Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CO Suport Curs Draft
CO Suport Curs Draft
- suport de curs –
Introducere
3
Diversitatea şi multitudinea funcţiile adăugate comunicării (inclusiv
manageriale), definite divers, pe măsura diversităţii autorilor, şcolilor şi curentelor,
sunt semnele fascinante ale căutărilor şi progresului. Explozia suporturilor materiale
şi virtuale ce susţin aceste funcţii adăugate ne reamintesc în fiecare clipă privilegiul
de a ne afla în era postinformaţională şi tentaţia erei cunoaşterii.
Mă întreb de câte ori voi fi uitat funcţia de bază a comunicării? De câte ori
voi fi uitat ora exactă? De câte ori vom fi uitat funcţia de bază a comunicării în firmă?
30 20 10 0 0 10 20 30
1
http://www.eepulse.com/documents/pdfs/UMBS%20Final%20Survey%20Report.pdf
4
%
Managem ent 22
Com unicare 20
Vânzări 15
Lim bi străine 12
Custom er care 9
Team building 8
Negociere 4
Finanţe 2
Asistenţă 1
5
Capitolul 1
Comunicarea organizaţională în contextul
paradigmelor de management
Expresii şi ţeluri precum performanţă sau excelenţă în afaceri sau, mai puţin
pretenţioasele, succes, eficienţă, adaptare şi, uneori, supravieţuire doar, sunt aproape
invariabil însoţite de un îndemn la comunicare generalizată or la un management
bazat pe ascultare, după expresia lui Boneau (1990). Obţinerea consensului, creearea
armoniei, antrenarea personalului, gestionarea crizelor, valorificarea ideilor,
6
instaurarea culturii de firmă, atingerea obiectivelor, până şi banala antipatie de o zi
dintre doi angajaţi ai firmei îşi dispută în ultimă instanţă acelaşi teritoriu al
comunicării.
Relaţia comunicare – performanţă este pe cât de des invocată, pe atât de divers
definită. Cât despre diagnostice, reţete şi soluţii, situaţia este comparabilă cu aceea a
unui pacient care găseşte cam tot atâtea leacuri câţi medici consultă.
2
Dicţionar de psihologie, Larousse, Ed. Univers Enciclopedic, 1996
7
2. orice comunicare se desfăşoară pe două planuri: conţinutul şi relaţia, iar al
doilea îl include şi îl condiţionează pe primul. Cum comunică managerul devine chiar
mai important decât ceea ce comunică.
3. comunicarea este ireversibilă. Nici un mesaj, pozitiv sau negativ, odată emis
şi recepţionat nu mai poate fi luat înapoi. Aşadar, nici managerul, nici colaboratorii
săi nu-şi pot “retrage cuvintele”. Scuzele nu sunt eficace pe post de burete.
4. comunicarea este un proces continuu, care nu poate fi abordat în termeni de
cauză – efect sau stimul - răspuns. Atunci când, în firmă, se întâlnesc doi oameni are
loc şi întâlnirea trecuturilor lor, iar reacţiile fiecăruia dintre ei vor depinde şi de acest
“bagaj” al experienţelor anterioare. Limitele transparenţei „bagajelor” modelează
limitările în relaţiile angajate de purtătorii lor.
5. comunicarea implică raporturi de putere între parteneri, iar tranzacţiile
dintre ei pot fi simetrice sau complementare. Ponderile fiecărui tip de tranzacţie, în
totalul schimburilor de informaţie angajate de manager, sunt cele care conturează
stilul managerial pe care el îl adoptă şi, implicit, efectele pe care le obţine.
3
în Boudon, Tratat de sociologie, p.65
8
o se pot combina mai bine sau mai puţin bine cu scopurile colective;
• orice grup este în contact sau în concurenţă cu alte grupuri ce au sau nu au
aceeaşi definiţie; orice grup face parte dintr-un sistem de activităţi ce acţionează
asupra lui ca o constrângere.
9
Vieţuirea şi supravieţuirea organizaţiilor se bazează tocmai pe funcţionarea
concomitentă a celor două forme de comunicare. Când una dintre ele ar fi definitiv
suprimată, ar urma natural şi “suprimarea” organizaţiei.
Atenţia va fi orientată către procesele de comunicare prin care membrii unui
grup reuşesc să asigure funcţionarea grupului, reuşesc să-şi atingă scopurile comune şi
să asigure supravieţuirea grupului. Comportamentul managerului ca parte a acestor
procese, dar şi ca voce ce poate da tonul, va fi şi el motiv de zăbavă.
4
în Iacob şi al., Comunicarea în câmpul social, p. 90
10
sarcină (au acelaşi conţinut), dar definesc niveluri socio-emotive (relaţii) foarte
diferite.
În majoritatea cazurilor, însă, oamenii par să fie mai atenţi la nivelul de
sarcină, neglijând faptul că acesta este susţinut, de fapt, de nivelul socio-emotiv.
Când lucrurile merg bine şi scopul este atins, nu-i nici un rău în această
(aparentă) lipsă de grijă. Se poate confirma încă o dată observaţia după care
“mecanismele înţelegerii reciproce funcţionează bine, exact atunci când nu le
percepem” (Dinu, 1997).
5
în Tratat de sociologie, op. cit.
11
curând în mişcare. Asta ar putea însemna că ceea ce azi, aici şi acum a folosit drept
remediu, mâine ar putea deveni periculos sau măcar inadecvat.
Studii (Mereuţă, Pop C., Vlaicu, Pop L., 1998; Analoui 2003; BERD, 2008)
asupra sistemelor de management din România confirmă încă persistenţa caracterului
tradiţionalist, bazat pe conducere centralizată de tip „mână forte”, însoţit de graba
managerilor de a abţine transformări şi rezultate peste noapte şi de o lipsă de încredere
între angajatori şi angajaţi. Lipsa de încredere este vizibilă şi prin intoleranţa la
observare. Culegerea datelor cu caracter public de la astfel de firme sau obţinerea de
răspunsuri ale angajaţilor la un chestionar de opinie presupune un lung traseu
birocratic, cu multe refuzuri şi cu multe răspunsuri formale, de tip „aşa ar trebui să
răspund”, „aşa dă bine pentru şef sau pentru departament” sau „neoficial ... îţi pot
spune că lucrurile nu stau chiar aşa cum am scris în chestionar”, etc.
12
“În viaţa psihică nimic nu se pierde, totul poate reveni dintr-o clipă în alta. Tot
ceea ce se întâmplă în viaţa indivizilor lasă o trăsătură mnezică, se înscrie în creierul
lor. Limbajul pare a fi un excelent vehicul de transmitere a amprentelor mnezice de la
o generaţie la alta. Simbolurile pe care le transportă sunt imediat recunoscute şi
înţelese şi lucrul se petrece încă din prima copilărie” (Moscovici, 1981).
„metafora este poate ce mai rodnică potenţialitate umană. Eficacitatea sa are ceva magic; ea
pare un mijloc de creaţie pe care Dumenzeu l-a uitat în noi atunci când i-a creat pe oameni.”
José Ortega Y Gasset
6
citaţi şi de Robbins (1991); Duck (1994); Putnam (1999);
13
fundătură”; X este „cap limpede şi minte creaţă” sau Y este „cap pătrat” oferim şi
receptăm informaţii mult mai bogate de sens şi înţeles decât dacă am descrie în
amănunt felul în care a trecut fiecare minut, ce senzaţii am experimentat în fiecare
clipă, câţi cm2 are spaţiul la care ne referim etc.
Metafora facilitează accesul la adevărurile noastre şi la adevărurile celorlalţi,
tocmai pentru că perceperea adevărului însemnă detectarea unei analogii (Robbins,
1991).
Homo narrans sau omul ca povestitor şi metaforele au devenit zone şi,
deopotrivă, instrumente de lucru şi pentru comportamentul organizaţional,
comunicarea organizaţională şi comunicarea managerială.
14
1.3.2. Diversitatea modelelor şi metaforelor comunicării
15
1.3.3. Metafore organizaţionale şi metafore comunicaţionale
7
abordări apropiate regăsim şi la Krippendorff (1993), Wyatt (1998), Axley (1984)
8
în sensul cel mai comun, tot ceea ce există în lumea fizică este o potenţială sursă de informaţie;
aşadar, informaţia are proprietăţile lumii fizice şi există independent de percepţia noastră; este
idependentă de oameni; este neanimată; este incapabilă de acţiune sau de provocare a acţiunii.
Schimbarea fundamentală apare odată cu intervenţia omului ca cititor al informaţiei. Legătura cititor –
informaţie este posibilă numai prin semnificaţia adusă de cititor. Singură, informaţia este lipsită de
orice semnificaţie, deci nu are valoare comunicativă (Shulman, 1999)
16
Metafora lentilei
Este parţial complementară orientărilor din grupul anterior. Organizaţia este
un sistem perceptual (preponderent vizual) care scanează mediul, filtrează datele,
introduce omisiuni şi distorsiuni, direcţionează mesajele şi propagă inovaţia şi
schimbarea. Studiile sunt orientate către procesele de preluare a informaţiilor, către
fenomenele de distorsiune, blocare şi deviere a mesajelor. De data asta, emiţătorul şi
receptorul mesajului sunt deopotrivă importanţi, iar circuitul mesajului are dublu sens.
Filtrarea se realizează la ambele capete.
Comunicarea organizaţională este abordată în termeni de planificare a feed-
back –ului, de recunoaştere a ambiguităţilor şi distorsiunilor, de contracarare a
ascunderii deliberate a mesajelor neplăcute de către angajaţi (Teser şi Rosen, 1975).
Scanarea mediului şi scanarea performanţelor angajaţilor asigură performanţe sporite
organizaţiei. Comunicarea organizaţională devine efectivă prin introducerea
semnificaţiilor şi interpretărilor în transmisia mesajelor. Sursa performanţelor
negative trebuie căutată în erorile de percepţie.
Metafora scenei
Comunicarea este interacţiune socială. Organizaţia asigură scena, scenariul şi
regia coordonării acţiunii actorilor (angajaţilor) către un anumit rezultat (către
obiectivele firmei). Punerea în scenă a interacţiunilor sociale este contextuală,
episodică şi mereu imprevizibilă. Relaţia cauză–efect este nedeterminată
(Watzlawick, Weik). Comunicarea structurează organizaţia în mai mare măsură decât
structurează organizaţia comunicarea.
17
Comunicarea este eliberată de statutul de obiect stocabil şi transmisibil.
Comunicarea este co-construcţie, este deopotrivă proces şi produs al organizaţiei.
Metafora simbolului
Este conectată de metafora anterioară, dar studiile reunite aici asociază
interacţiunile sociale cu fondul şi aspectele simbolice ale comunicării cu forma.
Comunicarea (inclusiv cea managerială) este interpretare, prin generarea de simboluri
care fac lumea (şi organizaţia, obiectivele, munca) inteligibilă(e). Cultura
organizaţională oficială şi cultura organizaţională „în funcţiune” sunt teme centrale.
Omul povestitor, creator de folklor (şi folklor de firmă), creator de semnificaţii
împărtăşite este creatorul performanţei sau al eşecului organizaţiei. Ascultarea,
conversaţia, schimbarea metaforelor, schimbarea scenariilor (folklorului) sunt
instrumente de acţiune în comunicarea managerială.
Metafora vocii
Comunicarea este exprimare9, iar organizaţia devine, într-un fel, corul vocilor
stridente şi/sau armonioase. Interesează practicile şi structurile care stabilesc cine
poate vorbi, când poate vorbi, cât, cui se poate adresa, în ce manieră. Care sunt vocile
ce se exprimă şi ce voci suprimă ele? Organizaţia este un cor democratic sau unul
autocratic? Sonoritatea vocilor masculine este echilibrată cu sonoritatea vocilor
feminine? Domină vocile maturităţii sau vocile tinereţii? Care sunt instrumentele de
control al vocilor?
Stilul de comunicare managerială este definit de măsura în care angajaţii sunt
ascultaţi şi înţeleşi, de măsura în care limbajul este adecvat nevoilor de exprimare, de
disponibilitatea ocaziilor de exprimare, de disponibilitatea de a asculta, de structurile
şi practicile care încurajează sau suprimă exprimarea (sau echivalentele lui „a băga
pumnul în gură”), de măsura în care sunt ascultate şi acceptate vocile diferite
(perturbatoare prin diferenţă de opinie, de gen, de rasă, de etnie etc).
Metafora discursului
Reunesc studiile dedicate microproceselor ce contribuie la naşterea şi
dezvoltarea organizaţiilor. Analiza limbajului, a gramaticii, a secvenţelor discursive
asigură fundamentele studiilor reunite în metafora scenei şi în metafora vocii.
9
analogic funcţiei expresive a limbajului, din modelul lui K. Bühler şi K.Popper
18
Comunicarea este conversaţie, iar analiza urmăreşte deopotrivă procesul şi
structura, acţiunea colectivă şi înţelegerea, dialogul între parteneri, contextul şi
microprocesele. Organizaţia devine bibliografie de studiu, în măsura în care
generează seturi de evenimente structurate sau formule ritualizate de interacţiune ce
transced conversaţiile imediate (Taylor, 1993)10.
Discursul ca artefact (limbajul desemnează obiecte şi semnalizează
semnificaţii particulare), discursul ca structură şi proces (limbajul îndeplineşte funcţii
relaţionale şi organizaţionale, precum controlul, influenţarea, obţinerea
angajamentului, managementul impresiilor), practicile discursive (discursul care
creează semnificaţii sociale în organizaţii, rolul emoţiilor şi practicile de control
emoţional, regulile dialogului în organizaţie), sunt domenii de studiu ce oferă
explicaţii şi soluţii pentru comunicare şi comunicare managerială.
10
citat de Putnam, Phillips şi Chapman
19
ramificaţia unui copac.
orchestra şi dirijorul său.
liftul obiectivelor fiecăruia.
dansul electronilor în atom.
o prietenie ce pleacă de la o competiţie descoperită printr-un binoclu.
dorinţa de a cunoaşte omul.
atomii dintr-o moleculă”.
Descoperiţi analogiile, contradicţiile, semnificaţiile noi, zonele de atenţie pentru organizaţia voastră,
teritoriile negociabile ...
De la monocentrare la pluralitate
11
apropiat, Tran şi Stănciugelu (2001) se concentrează pe distincţiile între şcoala proces (modelele
Schanonn&Weaver; Gerber; Lasswel; Newcomb, Weslwy-McLean), scoala semiotică (modelele lui
Peirce; Ogden şi Richards; Saussure) şi şcoala noilor modele comunicaţionale (Scoala de la Palo Alto;
Analiza Conversaţiei şi Teoria Conversaţiei).
12
pentru domeniul organizaţional, McQuail (1999), completează studiul asupra şcolilor şi modelelor
comunicaţionale cu o scanare a cercetărilor privind comunicarea organizaţională şi interpersonală.
13
citat de Harris, T. & Nelson, M.
20
Comunicarea nu înseamnă doar transmitere de informaţie. Ea este relaţie,
legătură cu celălalt (Moscovici), este acţiune (şcoala de la Palo Alto), este tranzacţie,
schimb (de Vito, Berne - în contextul Analizei Tranzacţionale), este act cultural (Hall,
Goffman). În comunicarea organizaţională centrarea pe sarcină este numai o mică
parte a întregului.
A comunica înseamnă mai mult decât informaţie, mai mult decât mesaj, mai
mult decât schimb. A comunica este, în primul rând, acţiune în comun, fie că apare în
plan interpersonal, în cel grupal sau în cel public. Sunt reţinute mai ales contribuţiile
lui Moscovici (1973, 1984), Rimé (1984), Ghiglione (1986, 1990):
A comunica înseamnă a construi împreună, în cadrul unui sistem care are
propriile lui structuri formale şi funcţionale. Întrebările care cer răspuns într-o firmă
pot fi: Ce fel de structură am instaurat? Pentru ce tip de sarcină? Cum funcţionează
ea? Cum/dacă se manifestă mecanismele de scurtcircuitare? Care sunt efectele? Ce
obţinem?
Omul care comunică nu este doar oglinda care reflectă realitatea, ci, mai
ales, constructorul ei neobosit. Ce fel de realitate am construit astăzi în echipa mea?
Care este relaţia între realitate – harta asupra realităţii – şi cartograf? (Moreau, 2003)
Determinismele micro-situaţionale le nuanţează şi le contextualizează pe cele
macro-situaţionale. Buturuga mică este pe cale să susţină sau să dărâme carul mare?
Viaţa de fiecare zi a firmei, ceea ce face fiecare angajat de-a lungul unei zile este
coerent cu ceea ce regăsim în descrierea strategiilor firmei?
Sistemele de semne (verbale, para şi nonverbale) de care omul dispune sunt
selectate şi orientate de miza pe care o impune interacţiunea. Omul le utilizează şi nu
este doar traversat de ele! Cuvintele, inflexiunile vocii, limbajul trupului sunt
instrumente de influenţare a conţinutului şi a semnificaţiei comunicării. Utilizarea
adaptativă a acestor instrumente şi capacitatea de testa şi negocia semnificaţiile fac
adesea diferenţa între succes şi eşec. Prin urmare, valorizăm mai ales coeficientul de
inteligenţă (obţinut prin teste de tip IQ) sau mai ales inteligenţa emoţională,
relaţională?
Ca locutor, omul este un actor capabil să acţioneze asupra şi nu doar să fie
în. În comunicare, până unde se întinde responsabilitatea fiecăruia dintre noi? În ce
21
măsură propriul comportament de comunicare este responsabil şi de modelarea
comportamentului celuilalt?
Orice comunicare este, de fapt, co-construcţia unui univers de semnificaţii,
permanent negociabile. Care sunt semnificaţiile cu care operăm acum şi aici? În ce
măsură sunt împărtăşite? Care sunt diferenţele? În ce constă negocierea acestor
semnificaţii şi cu ce efecte?
22
comunicative, schemele spaţiale formale modifică fiecare secvenţă de comunicare,
influenţează semnificaţiile comunicării şi modelează efectele relaţiei cu celălalt. Cât
timp aloc fiecărui om din echipa mea? Cât durează şedinţele? La ce oră le programez?
Cum arată spaţiile de lucru? Ce forme, ce culori am ales?
23
grăbiţi, sensul performanţei ar putea veni abia după ce fii, mama şi universul lor de
legături, dar şi „evaluatorul” ar căpăta nume, chipuri, legături, înzestrate deja cu
sensuri, suscceptibile de înţelegere.
„Homo sapiens transpiră prin toţi porii lui homo laborius şi suferă, chiar dacă
este bogatul acţionar sau simplul angajat” (Fustec şi Fradin, 2001) este doar una dintre
invitaţiile la nuanţare atunci când căutăm sensurile şi semnificaţiile performanţei. Este
o invitaţie la întoarcerea către om în întregul său şi la organizaţie ca organism viu. O
invitaţie la schimbarea limbajului, mesajelor şi mentalităţilor.
Cimpanzeul capabil să muncească vesel fără nici o recompensă sau robotul
emotiv, programat să se emoţioneze de emoţiile creatorilor săi, devin mai mult decât
surse de divertisment diplomatic şi subiecte de ştiri tv. Ceea ce pentru unii e o
performanţă, pentru alţii este un motiv de îngrijorare.
Angajatul, funcţie de politicile firmei şi de poziţia în ierarhie, are parte de o
evaluare a performanţelor (după criterii specifice firmei) şi de o traducere a acestor
evaluări într-un sistem anume de recompensare. El are parte şi de un set de
instrumente de comunicare (inclusiv organizaţională) care susţine sistemul de
evaluare şi recompensare. Homo laborius contează.
Dar homo laborius ocupă mai mult de 2 treimi din viaţa de adult al lui homo
sapiens. Francezii folosesc adesea formula „boulot, metro, dodo”.
Fustec şi Fradin remarcă raritatea situaţiilor profesionale în care aceste criterii
îl recunosc pe homo sapiens, cu nevoile sale, cu interesele sale, cu propriile conflicte,
cu blocajele sale, cu creativitate sa, cu afectivitatea sa şi cu spititul său de echipă.
Salomé (2004)14, Blanchard (2003), Edvinsson (2003)15, Moscovici (1994)
sugerează aceeaşi carenţă în valorizarea nevoilor oamenilor, manifestată în
majoritatea companiilor din lume.
Dacă omul este în centrul preocupărilor managementului şi dacă este resursa
dominantă, devine firească o ecologie a utilizării acestei resurse. Aşa cum în urmă cu
câteva decenii a devenit firească şi a dobândit putere ecologia exploatării resurselor
naturale. Catastrofele şi crizele generate de alterarea capacităţii de regenerare a
14
interviu în revista Capital nr. 20/ 15 mai 2003
15
interviu în revista Capital nr. 26/ 26 iunie 2003
24
mediului au obligat omenirea (pentru organizaţii a fost impusă internalizarea
externalităţilor) să învestească uriaş în dezvoltarea de soluţii pentru regăsirea
echilibrului natural. Căutarea continuă, dar previziunile sunt mai puţin optimiste decât
ne-am dori.
16
Organizaţia Internaţională a Muncii
17
extras din “La Tribune”, din 20 aprilie 2000, citat de Fustec şi Fradin (2001), p.7
18
estimare ILO, prezentată în revista Banii Noştrii, nr. 40, din 8-14 octombrie 2003, p. 38
19
Organizaţia Internaţională a Muncii: www.ilo.org/safework;
20
“The Changing Rate of Major Depression: Cross National Comparisons”, Journal of the American
Medical Association, 2 dec. 1992, citat de Daniel Goleman în Inteligenţa Emoţională (op. cit.)
25
mai mare decât pentru bunicii lor. Pentru fiecare generaţie, primul episod de depresie
are tendinţa să apară tot mai devreme. Depresia la copii şi adolescenţi este parţial
explicată şi de diminuarea dramatică a timpului pe care părinţii angajaţi îl mai au la
dispoziţie pentru copii lor.
Numai în SUA, numărul americanilor care iau antidepresive s-a dublat între
1996 şi 2005 şi a crescut cu 15% în anul 2008, faţă de anul 200721.
În România, spre exemplu, datele furnizate de piaţă22 arată că numai
medicamentele pentru depresie au costat, în 2003, opt milioane de dolari (evidenţiate
ca vânzări în farmacii). Vânzările de whisky au depăşit 23 milioane de dolari23 şi este
doar unul dintre produsele de lux în consumul de alcool.
În 2009, ştiri precum cele despre creşterile explozive ale vânzărilor de
antidepresive, despre un “merituos” loc 2 în UE la consumul de alcool, despre
creşterea incidenţei consumului de droguri etc., ne-au facut măcar o dată să ne
întrebăm cum se răsfrâng toate astea şi asupra felului nostru de a munci (... şi de a
comunica).
Chiar dacă la noi sunt mai frecvent reclamate situaţiile de subimplicare decât
cele de supraimplicare şi dependenţă de muncă, numărul celor ce funcţionează după
sistemul „boulot, metro, dodo” e tot mai mare şi schimbările sunt vizibile deja în
rapoartele despre evoluţia familiei, despre problemele copiilor în şcoli, în studiile
despre stil de viaţă şi timp liber.
Comunicarea managerială devine cu adevărat performantă atunci când
oamenii îşi ating obiectivele asumate în firmă fără balastul dezechilibrului între viaţa
profesională şi viaţa personală, indiferent care ar fi direcţia acestui dezechilibru.
26
În interiorul organizaţiei, performanţa are sensuri diferite dacă este evaluată la
nivelul individual, la nivelul grupului de muncă (echipei) sau la nivelul întregului.
Oricum am privi lucrurile, ne raportăm la un anumit rezultat. La măsura în
care am atins un anumit obiectiv, SMART sau nu.
24
interviu în revista Capital, nr. 42/ 16 octombrie 2003, p. 10; Arie de Gues este autorul cărţii “The
Living Company”, 1997 şi fost manager de la Royal Dutch/Shell, cu o carieră de 38 de ani.
27
Arie de Gues: Tema originală din cartea „Compania vie” se referea la natura corporaţiilor. Să
presupunem că sunt organisme vii: ar schimba acest lucru felul în care le conducem? Cu certitudine, se
schimbă scopurile. Sistemele vii nu trăiesc pentru a maximiza câştigurile acţionarilor. Trăiesc pentru
a se perpetua şi pentru a maximiza potenţialul componentelor, astfel încât să-şi sporească propriul
potenţial.
25
Citaţi de Sofia Chirică, în Psihologie Organizaţională
26
Citat de Forsyth
27
Citat de Winkin, în Comunicarea interpersonală. O abordare antropologică, Adrian Neculau
(coord.), Dinamica Grupurilor. Texte de bază, Polirom, 2001
28
Devreme ce nu există un acord în definirea comunicării şi nici a performanţei,
este puţin probabil să se instaureze un acord privind relaţia comunicare – performanţă.
Dezacordurile îşi au originea mai ales în variabilitatea aprecierii:
• conţinutului comunicării;
• intensităţii comunicării;
• contextului comunicării;
• dependenţelor de alţi factori;
• criteriilor de performanţă.
29
mai degrabă decât cum se poate explica), oferă pentru comunicare şi performanţă
structurări de tipul:
• niveluri ale comunicării (intrapersonală; interpersonală; de grup;
organizaţională; de masă),
• canale de comunicare (verticale, orizontale; formale, informale),
• forme de comunicare (orală, scrisă; mediată, nemediată),
• stiluri de leadership şi stiluri de comunicare (autoritar, democratic, laissez-
faire),
• tipuri de comunicare (persuasivă, suportivă, evaluativă),
• bariere în comunicarea organizaţională,
• metode de ameliorare a comunicării organizaţionale,
• sisteme de motivare,
• sisteme de evaluare şi recompensare a performanţelor,
• medierea conflictelor,
• managementul performanţelor, ca proces integrator.
30
Capitolul 2
Comunicarea interpersonală
31
concomitent emiţători şi receptori de semnale, angajaţi într-o perpetuă construcţie şi
negociere a semnificaţiilor şi mesajelor. O negociere cu ei înşişi şi cu ceilalţi.
Observaţiile lui Krech şi Crutchfield (1962)28 în legătură cu eficienţa grupului
întăresc relativitatea oricărei abordări teoretice:
„Pentru unele grupuri, măsura adecvată de eficienţă este producţia. Pentru altele, eficienţa este
măsurată de amploarea satisfacţiei provocate .... pentru altele, eficienţa este determinată de rezultatele
care dovedesc creativitate ... în fine, pentru altele, eficienţa este măsurată prin consecinţe la fel de puţin
tangibile ca şi intensitatea experienţei emotive pe care un grup religios a putut s-o producă asupra
membrilor lui ... Poate este cinstit să spunem că varietatea măsurătorilor eficienţei nu este limitată decât
de varietatea grupurilor şi de varietatea aşteptărilor individului.”
28
Citate de Saint-Arnaud (1978)
29
Le Petit Larousse, 1995
30
citat de Armstrong, în “Managementul Resurselor Umane. Manual de practică”, 2001
31
În România, nuanţarea extremă a făcut celebre firmele şi managerii cu rezultate performante şi
comportamente la limita legalităţii. Managerii unor regii autonome au putut încasa salarii de câteva
zeci de ori mai mari decât salariul mediu pe economie, chiar dacă regia condusă era în pragul
falimentului. Administraţia publică oferă şi ea măcar câteva exemple răsunătoare. De unde impresia că
relaţia comportament - rezultate poate fi contorsionată oricum.
32
echipelor şi indivizilor contează atât intrările (comportamentul), cât şi ieşirile
(rezultatele) (Armstrong, 2001).
Comportamentele mai mult sau mai puţin performante ale fiecăruia dintre noi
sunt puse în mişcare de energii pozitive şi negative, sunt alimentate de motivaţii
extrem de diverse şi de versatile, sunt susţinute de abilităţi şi resurse adecvate sau nu
sarcinii vizate.
Combinaţiile dintre efort (ca rezultat al motivării), abilităţi şi percepţia
asupra sarcinii conduc către ceea ce numim performanţa muncii (Rue, Byars 1992).
Similar (Whetten şi Cameron, 2002; Dessler, 1998), propun o „ecuaţie” a
performanţei individuale de tipul:
33
Modelul general al motivaţiei (Rotaru şi Prodan, 1998; Johns, 1996;
Cherrington, 1994) face distincţie între două categorii de factori motivaţionali:
intrinseci (individuali) şi extrinseci (organizaţionali).
32
apropiat modelului Porter – Lawler, prezentat şi de Johns (1996), Cherrington (1994).
34
Figura 2. 2. Modelul de integrare a proceselor (şi teoriilor) motivaţionale (sursa:
L.Rue, L. Byars - Management. Skills and Application)
33
extras din interviul acordat revistei Capital, în nr. 25, din 17 iunie 2004 (interviu structurat pe seama
cărţii lui Henry Mintzberg, "Managers Not MBA's", Hardcover, 2004).
35
Capital: Care sunt principalele abilitati de care are nevoie un manager de succes?
Henry Mintzberg: ... Cred ca managerii trebuie sa fie informati, trebuie sa stie ce se
intampla la nivelurile de baza din organizatia pentru care lucreaza. Cred ca directorii eficienti sunt cei
cinstiti si atenti.
Capital: Sunt acestea deprinderi care se capata in urma unui MBA?
Henry Mintzberg: Nu. Programele MBA au un efect invers: antreneaza oamenii in afara unui
context si le dau impresia ca pot conduce orice. Nu exista context intr-un program MBA. ... Absolventi
de MBA au fost rugati sa numeasca managerul lor favorit. In topul cu primii cinci clasati nu se afla
nici un absolvent de MBA.
Capital: In noua dvs. carte subliniati trei stiluri de management: calculat, eroic si angajat.
Care este diferenta intre cele trei?
Henry Mintzberg: Am fost mult timp dominati de managerii calculati. ...Toata lumea se uita
la cotatiile actiunilor, la fiecare cateva ore. Este ca si cum ai juca tenis si te-ai uita mereu la tabela, in
loc sa fii atent la minge. Directorii eroici nu sunt mult diferiti de primii, dar se cred artisti, au impresia
ca sunt foarte creativi. ...Pun pe masa [...] strategii care arata foarte bine, dar care, pana la urma, nu sunt
chiar atat de interesante. Eu ii numesc artisti inchipuiti. In sfarsit, exista stilul pe care eu il prefer si pe
care l-am denumit angajat. In primul rand, acesti manageri cunosc oamenii si industria pentru care
lucreaza si sunt dedicati companiei. Nu sunt acolo pentru cativa ani, doar pentru a ridica pretul
actiunilor, urmand sa plece dupa ce si-au incasat bonusurile. Implicandu-se ei insisi, ii antreneaza si pe
cei din jurul lor.
Capital: Care este problema acestor programe MBA, atata timp cat creeaza oameni care nu
sunt pregatiti sa fie lideri ai unor organizatii?
Henry Mintzberg: ... Se pare ca programele MBA atrag oameni care nu sunt neaparat
sensibili la problemele celor din jur. ...Exista un citat interesant dintr-un interviu cu profesorul John
Kotter, de la Harvard. Kotter a studiat cariera studentilor care au absolvit programul MBA de la
Harvard in 1974. Intrebat de un jurnalist daca acesti oameni erau jucatori de echipa, Kotter a raspuns ca
nu, ei doresc sa formeze echipa, sa o conduca si sa o duca spre victorie, in loc sa faca parte din echipa
altcuiva. Vorbim despre manageri de varf, dar oricine este in varful echipei, este in afara ei. Asta
sugereaza citatul lui Kotter: acesti oameni nu doresc sa fie parte dintr-o echipa, ei vor sa o conduca.
Este obsesia de a te afla la carma. Totusi, statutul de lider se castiga, nu poate fi acordat (doar) pentru
ca ai o diploma (n. tr. sau, pentru că ştii!).
36
c. cât de motivat este pentru îndeplinirea sarcinii?
d. ce progrese poate face individul?
35
citat de Saint-Arnaud (1976)
36
cercul emiţător-receptor optimal, pentru un grup, este definit ca rezultat al legăturii de solidaritate
stabilită între toţi membrii grupului atunci când fiecare ocupă, într-un mod privilegiat, poziţiile
emiţătorului şi ale receptorului pe axa lui de participare.
Noţiunea de axă de participare desemnează relaţiile stabilite între un membru al grupului şi
ţinta comună şi permite evaluarea gradului de angajament al unui membru faţă de ţinta grupului. Axa
de participare a unui membru este evaluată prin intermediul a cinci poziţii (de centru, a emiţătorului, a
receptorului, a satelitului, a absentului), ca şi categorii descriptive, şi prin înregistrarea continuumului
deplasărilor de la o poziţie la alta (Saint-Arnaud, 1976).
37
Pe de altă parte, mediul de lucru, ca şi context al comunicării interpersonale în
organizaţie, generează coabitarea coerentă (sau nu) a patru registre relaţionale
(Salomé, 2003):
• registrul funcţional (lucrul împreună şi, de preferinţă, lucrul bun făcut
împreună);
• registrul interpersonal (cât de bine ne simţim lucrând împreună);
• registrul intrapersonal (cât de bine ne simţim cu noi înşine, în ce măsură
suntem în acord cu valorile şi alegerile de viaţă personale);
• registrul ierarhic (cât de confortabil ne simţim într-un raport de forţe ce nu
ne este întotdeauna favorabil, şi asta indiferent dacă ne referim la poziţia de manager,
(ori şef) sau la poziţia de subordonat sau la amândouă, având în vedere multiplicitatea
rolurilor).
37
Apropiat, în Analiza Tranzacţională, regăsim conceptele de nevoie de stimulare, nevoie de
recunoaştere (pozitivă sau negativă, condiţionată şi necondiţionată), nevoie de structură (de minimală
predictibilitate asupra mediului) asociate cu implicarea şi eficienţa în muncă (Berne, 1966; Cardon,
1983; Hay, 1995, 2006)
38
2.4. Variabilele comunicării interpersonale
39
În cadrul seminariilor de comunicare, de exemplu, răspunsurile la întrebarea „Cum iţi
imaginezi firma şi postul în care ţi-ar plăcea să lucrezi după absolvire?”, primite de la
studenţii anului patru, oferă un bun teren de explorare.
Un răspuns de tipul „ mi-ar plăcea o firmă din turism, care se adresează segmentului
X şi un post care să-mi permită să călătoresc mult şi să cunosc mulţi oameni” este diferit de
unul de tipul „mi-ar plăcea ca firma să nu fie în alt domeniu decât turismul, să nu fiu obligat
să stau toată ziua la birou şi să văd aceeaşi oameni” şi extrem de diferit de „ nu mi-ar plăcea
să lucrez în industrie, într-un post plictisitor şi cu nişte colegi care nu seamănă deloc cu
colegii mei de acum”.
Chiar dacă răspunsurile nu sunt mereu atât de polarizate, ceea ce contează este
orientarea dominantă către apropiere, evitare sau non-direcţionare prin evitare extremă (în
ultimul caz).
Similar, o propunere de proiect nou în firmă, o avansare, o mutare în alt post sunt
prilejuri de „ascultare” a orientării celuilalt şi de descifrare a forţelor dominante.
Dacă managerul doreşte să-i transmită celuilalt o informaţie oarecare şi începe cu:
„ştiu că asta te-ar putea face să crezi că .... şi să simţi că ... „ atunci pentru un observator
neutru ceea ce urmează după „crezi/simţi că ...” va oferi informaţii corecte despre gândurile şi
sentimentele managerului şi despre relaţia lui cu informaţia şi cu celălalt.
„Înzestrarea” partenerului de dialog pentru a justifica propriile acţiuni devine destul
de transparentă în remarci de tipul „ţi-am retras clientul X din portofoliu, ca să nu crezi că
vreau să munceşti mai mult decât ceilalţi” sau „te-am inclus în echipa asta de proiect şi
pentru că ai fi putut crede că vreau să te evit”.
40
În relaţia manager – subordonat, mecanismele de apărare pot funcţiona la fel de bine
de o parte şi de alta. „Surzeşti când îţi place”, „îţi intră pe o ureche şi îţi iese pe cealaltă”,
„lucrurile nu sunt chiar ceea ce par”, „cine eşti tu să-mi spui asta?” sunt destul de cunoscute
fiecăruia dintre noi. Le-am auzit de la părinţii, profesorii, şefii noştri şi le-am repetat celorlalţi
măcar o dată. Sau, poate este doar un mecanism de proiecţie, antrenat aici şi acum.
41
• variabilelor psihologice şi psihosemantice, care presupun evaluarea efectului
de halo39, evaluarea efectelor de primaritate (cuvintele de început sau primele semne
non verbale) şi de recenţă (cuvintele de încheiere sau manifestările non verbale de la
finalul întâlnirilor), evaluarea ponderii cuvintelor şi a semnalelor non verbale sau a
timpilor alocaţi acestora (câte cuvinte sau semnale pozitive în raport cu cele negative;
câte orientate spre sarcină şi câte spre relaţie; succesiunea lor etc.);
• preferinţelor actorilor pentru anumite coduri şi anumite canale de comunicare
(avem preferinţe şi comportamente diferite în legătură cu utilizarea şi înţelegerea
limbajului verbal şi nonverbal, în legătură cu formele mediate şi nemediate de
comunicare, în legătură cu implicarea senzorială în comunicare: putem avea
sensibilităţi diferite la semnalele vizuale, auditive sau kinestezice care se traduc
inclusiv în selecţia registrelor verbale de utilizat sau de recepţionat).
Pentru că rolul contextului cultural este detaliat în alt capitol, reţin aici numai
rolul contextului spaţial şi al contextului temporal.
Contextul spaţial în comunicarea organizaţională are în vedere dispunerea
spaţială a interacţiunilor în termeni de: distanţe interpersonale, alocare a spaţiilor
(metrilor pătraţi disponibili), configuraţie a birourilor (încăperilor), dispunere a
mobilierului în spaţiile de lucru şi sociale ale organizaţiei, dispunere a interlocutorilor
unul în raport cu celălalt şi cu caracteristicile mobilierului etc. În prelungire, vin
condiţiile de microclimat (temperatură, umiditate, lumină), culorile, texturile etc.
De exemplu, pentru comunicarea manager – subordonat nu-i deloc totuna dacă
în timpul interacţiunii acesta rămâne la o distanţă de 0,5 metri sau la 3,5 metri.
Apropierea spaţială este asociată unui nivel ridicat al intensităţii schimburilor. Dar
prea multă apropiere, este asociată şi cu pierderea intimităţii şi creşterea agresivităţii
(Hall, 1966).
Studiul lui Larry Dean40 asupra aspectelor spaţiului personal în relaţiile
ierarhice stabilite la o bază navală americană a dezvăluit că interacţiunea de la inferior
la superior avea loc întotdeauna la o distanţă mai mare decât cea de la superior la
39
efect creat de rezonanţa simbolică a cuvintelor, ceea ce face ca un mesaj să declanşeze un întreg şi de
asociaţii individuale sau personale, care, în unele cazuri, pot bloca orice act de comunicare. Cuvintele-
şoc se leagă, de cele mai multe ori, de istoria proprie a individului receptor (Abric, 1999)
40
citat de H. Eysenck şi M. Eysenck
42
inferior. În firme, fenomenul este cu atât mai vizibil cu cât piramida ierarhică este mai
ascuţită (Hall).
Categoric, metrii pătraţi alocaţi spaţiului de lucru al angajatului au valoare
comunicativă. De asemenea, posibilităţile de a proteja spaţiul de lucru faţă de
„potenţialii invadatori” structurează comunicarea.
Pe de o parte, se pune problema suprafeţelor şi graniţelor, iar pe de altă parte,
a gestiunii accesului în spaţiul de lucru.
Din 1960 până în 1992, aproximativ 70% dintre companiile americane au
optat pentru birourile fără pereţi, adică pentru configurări ale spaţiilor de tip staţii de
lucru, cu graniţe marcate doar de mobilierul minimal funcţional (Boone şi Kurtz,
1994). Modelul a fost preluat frecvent şi în firmele româneşti, mai ales după 1989, iar
avantajele au fost vizibile imediat: costuri mai reduse pentru dotări şi întreţinere, o
creştere a frecvenţei interacţiunilor între angajaţi, o mai mare deschidere a
comunicării, anularea marcajelor spaţiale ierarhice (au dispărut o parte a birourilor
rezervate şefilor, mobilierul a fost uniformizat), o creştere a vitezei de transmitere a
mesajelor.
Dezavantajele le-au urmat aproape la fel de repede, mai ales acolo unde s-au
făcut economii drastice la metrii pătraţi alocaţi fiecărui individ. Studiul iniţiat de
Underwood (1992)41, dezvăluie şi reversul medaliei: anularea graniţelor dintre staţiile
de lucru agresează instinctul teritorialităţii şi nevoia de intimitate, ceea ce generează
agresivitate, mecanisme de apărare, mecanisme de fugă şi implicit alterarea
comunicării.
De asemenea, scade sentimentul de control asupra mediului imediat
înconjurător, devreme ce oricine se poate apropia fără o prealabilă semnalizare şi fără
un minimal acord din partea celui „invadat”. La New York City Bank, la un an de la
înlocuirea configuraţiei clasice (birouri izolate cu pereţi şi uşi) cu una de tip staţii de
lucru, rata demisiilor a crescut de la 3% la 27% (Underwood, 1992).
Contextul temporal sau timpul care comunică este manevrat deopotrivă de
manager şi subordonat, dar nu neapărat în egală măsură. Orele la care sunt programate
întâlnirile de lucru şi cele informale, ziua din săptămână, durata întâlnirilor formale în
raport cu cele informale, echilibrul distribuirii timpului între tipurile de interacţiuni
(de informare, de înţelegere, de ajutor şi consiliere, de evaluare), distribuţia timpilor
41
Elaine Underwood, “The Cubing of America”, 1992, citată de Boone şi Kurtz, 1994
43
de comunicare cu fiecare membru al echipei influenţează semnificativ natura
comunicărilor şi relaţiilor manager – subordonat (Hall, 1966; Arnaud, 1978; Conrad,
1990).
44
Capitolul 3
Comunicarea în grupuri
45
3.1.1. Energia şi caracteristicile grupului
Obiectivele urmărite de un grup de lucru pot fi reduse, sub o formă sau alta, la
unul sau la o combinaţie a următoarelor obiective generice: consultarea, adoptarea
unei decizii, rezolvarea unei sarcini, definirea unui obiect.
46
A. Consultarea presupune strângerea de informaţii pentru o anumită sarcină,
descoperirea percepţiilor şi opiniilor membrilor grupului, înţelegerea punctelor de
vedere individuale, descoperirea similitudinilor şi diferenţelor de percepţie şi abordare
etc.
B. Adoptarea unei decizii implică reţinerea unei opţiuni care angajează
grupul, obţinerea adeziunii tuturor membrilor la opţiunea respectivă, obţinerea
gradului de coeziune impus de realizarea sarcinii asumate.
C. Rezolvarea unei probleme (sarcini). Dinamica grupului va fi determinată
de natura sarcinii efectuate, adică de complexitatea acesteia şi de tipul actelor de
comunicare şi al schimburilor pe care este susceptibilă să le inducă (Abric, 1999).
Natura sarcinii, în contextul dinamicii şi comunicării de grup, trimite la
diferenţieri de tipul sarcină creativă sau sarcină de tip rezolvare logică de probleme.
Faucheux şi Moscovici42 au studiat influenţa sarcinii asupra modului în care grupul va
comunica şi va adopta o formă optimă de organizare pentru rezolvarea unei probleme.
Instrumentele de lucru au fost arborele lui Riguet43 (figura 3.1) şi figura lui
Euler44 (fig. 3.2), echivalentele pentru sarcină creativă şi, respectiv, sarcină centrată
pe un algoritm dat.
A3
B X C2
Y
B4
Figura 3.2. Figura lui Euler
42
citaţi de Amado şi Guittet (1997)
43
sarcina constă în a construi numărul maxim de figuri variate, pornind de la şapte beţişoare; orientarea
beţişoarelor nu contează; contează doar modul în care ele sunt ataşate; în realitate există 23 de
combinaţii diferite; nu sunt admise figurile închise şi toate ramurile trebuie să fie ataşate (idem 16)
44
sarcina constă în găsirea literelor şi cifrelor care să-i înlocuiască pe X şi Y, aşa fel încât pe acelaşi
rând şi în aceeaşi coloană să nu se repete aceeaşi cifră sau literă; literele disponibile sunt A,B,C şi D,
iar cifrele disponibile sunt 1,2,3 şi 4; combinaţiile interzise sunt A1, B2, C3, D4; X şi Y sunt în acest caz
D1 şi C2 (idem 16)
47
în cazul sarcinii tip algoritm (Euler), grupul adoptă spontan o structură
centralizată şi obţine performanţe mai bune decât grupurile care au adoptat, totuşi, o
structură descentralizată. Similar, grupurile naturale confruntate cu o sarcină precisă,
care cere un rezultat rapid, sunt întotdeauna puternic ierarhizate. De unde rezultă că
urgenţa şi tiparele nu se prea înţeleg cu democraţia. Echipajele de pompieri sunt bune
exemple.
în cazul sarcinii creative (Riguet), grupurile descentralizate se dovedesc mai
performante, iar indivizii adoptă mai spontan o structură omogenă. În grupurile
naturale „de creaţie” fenomenul este identic. Descentralizarea face grupurile mai
creative şi mai performante. De unde rezultă că ideile noi, soluţiile neaşteptate,
creativitatea nu se prea înţeleg cu autoritatea. Artiştii sunt bune exemple, chiar şi
artiştii angajaţi în companii.
reprezentarea naturii sarcinii joacă un rol la fel de important ca şi sarcina în
sine. Dacă percepem sarcina ca fiind creativă sau de tip algoritm acţionăm conform
acestei percepţii, indiferent de natura reală a sarcinii. De unde rezultă că harta e mai
importantă decât teritoriul şi că managerul are un rol important atât în definirea
corectă a naturii sarcinii cât şi în verificarea reprezentărilor sarcinii la nivelul echipei
sale.
D. Definirea unui obiect are în vedere conceperea unei strategii noi pentru
organizaţie, pregătirea unui program de formare a angajaţilor, conceperea unui set de
măsuri administrative, organizarea unui seminar, construirea unor instrumente de
lucru în management etc.
48
• membrii echipei întreţin o atmosferă de suport şi încredere reciprocă;
• cooperarea şi conflictul sunt valorizate, deopotrivă, în obţinerea
rezultatelor dorite;
• procedurile de adoptare a deciziilor sunt clar definite:
• membrii grupului identifică mereu elementele de legătură între obiectivele
asumate, interesele grupului şi interesele individuale;
• verifică periodic procedurile de lucru şi folosesc verificările ca oportunităţi
de învăţare şi dezvoltare;
• fiecare membru al grupului este încurajat să se dezvolte în plan profesional
şi personal;
• nimeni, nici măcar managerul, nu-şi asumă rolul dominator în echipă şi nu
dezvoltă relaţii de dependenţă a celorlalţi faţă de o figură anume a grupului; bătăliile
pentru putere sunt înlocuite de preocuparea pentru sarcină şi pentru oameni;
• echipa lucrează bine cu alte echipe (departamente) din organizaţie.
Într-o situaţie de comunicare, orice individ poate să dezvolte cinci mari tipuri
de atitudini şi, în consecinţă, cinci tipuri de relaţie (Abric, 1999; Rogers, 1962):
atitudinea de interpretare, atitudinea de evaluare, atitudinea de ajutor sau consiliere,
atitudinea de chestionare şi atitudinea de comprehensiune.
49
Pe de altă parte, relaţia joacă rolul de informaţie asupra informaţiei, adică
modelează maniera de tratare a conţinuturilor comunicării (Watzlawick, 1972).
Este atitudinea care generează formularea unei judecăţi pozitive sau negative
în raport cu ceva sau cineva. Se bazează pe o diferenţă de statut între locutori sau
instituie o astfel de diferenţă.
Pentru comunicarea organizaţională este importantă măsura în care această
atitudine este echilibrat distribuită între membrii grupului şi de-a lungul canalelor
verticale şi/ sau orizontale de comunicare. Cine poate evalua pe cine, de câte ori, în ce
situaţii, cât timp, cu ce consecinţe etc.
Ca şi în situaţia precedentă, comunicarea este mai curând alterată de evaluare,
indiferent dacă este vorba de evaluări pozitive sau negative. Cele negative conduc la
45
dependentul va căuta, la rândul său, o persoană faţă de care să-şi atribuie rolul de interpret, iar lanţul
se formează pe principiul curelei de transmisie (Hay, 2002)
50
blocaj şi dependenţă, cele pozitive pot şi ele conduce la „vânătoarea de evaluări
pozitive” şi dependenţă de „sursa evaluatoare”.
Contextul comunicării organizaţionale este îmbibat adesea cu un arsenal de
instrumente de evaluare şi este greu de presupus că s-ar putea lipsi cu totul de ele.
Dacă non-evaluarea absolută este imposibilă, direcţionarea evaluării pe sarcină şi nu
pe persoană este la îndemâna oricărui manager. Principiul „manager la minut”
(Blanchard şi Johnson, 1982; Blanchard, Lacinak, Tompkins, Ballard, 2002)
funcţionează pe o atitudine non-evaluativă care: valorizează necondiţionat persoana,
semnalizează lucrurilor bine făcute, ignoră lucrurile ce au fost prost făcute şi se
concentrează pe ceea ce urmează să fie bine făcut.
Constă în a-i propune celuilalt soluţii sau elemente ale unor soluţii, în funcţie
de ceea ce celălalt (ceilalţi) au exprimat. Oferirea de soluţii la problema celuilalt
semnalează, mai întâi, manifestarea interesului pentru cel consiliat.
În Analiza Tranzacţională regăsim conceptele de Părinte Grijuliu şi Părinte
Salvator, pentru comportamentele de sprijin, consiliere şi suport şi, respectiv, pentru
supralicitarea soluţiilor oferite.
Efectul atitudinii de ajutor în comunicarea cu grupul poate fi pozitiv numai
atunci când membrii grupului cer ajutor, au nevoie de el şi şi-au valorificat
potenţialul. Chiar şi aşa, ajutorul trebuie să fie echivalentul undiţei, nu al peştelui.
Efectele negative sunt similare celor enumerate anterior. Mecanismele de
activare sunt diferite, dar efectele sunt apropiate. Pentru o sarcină creativă sau în
situaţiile de decizie ce cer o analiză atentă a informaţiilor, soluţiile de-a gata pot fi
scurtături extrem de distructive. Iar, dacă vin de la şef, vor fi cu atât mai puţin expuse
unei utile chestionări.
51
oricum. Dacă este însoţită şi de replici precum „Aici, eu pun întrebări”, atitudinea de
chestionare accentuează diferenţele de statut şi creează sau consolidează dependenţa
chestionatului de cel ce chestionează.
Atitudinea de chestionare poate fi pozitivă atunci când urmează altor
comunicări. În firmă, este uneori justificată de imperiul urgenţei. Utilizarea modelului
ferestrei lui Johari (Peretti, Legrand, Boniface, 1994) oferă variante de abordare mai
eficace a atitudinii de chestionare. Condiţia este să te dezvălui înainte de a invita la
dezvăluiri, cu sensul de a crea climatul în care ceilalţi să se manifeste liber, fără
presiunea şi limitările întrebărilor.
De regulă, comportamentul de comunicare al managerului dominat de
principiul „vorbeşti doar când eşti întrebat”, transformă grupul într-o sumă de
executanţi, pasivi, conformişti şi demotivaţi. Managerul se situează şi îşi plasează
oamenii în afara noţiunii de grup şi echipă de lucru.
Este atitudinea care constă în a-i arăta celuilalt că te interesează ceea ce îţi
spune şi că asculţi pentru a încerca să-l înţelegi, nu pentru a-l judeca. Reformularea
este materializarea acestei atitudini.
O regăsim în manualele de vânzări, între tehnicile de ascultare, între tehnicile
de moderare a dezbaterilor. De data asta, cel ce reformulează este dependent de cel
chestionat. Vânzătorul depinde de client, ascultătorul este dependent de emiţător,
moderatorul este dependent de invitaţii săi etc.
Consecinţa pozitivă este creearea unui climat relaţional care facilitează
exprimarea, pentru că semnalizează interesul real pentru celălalt şi o situaţie eliberată
de ameninţările intervenţiilor „interlocutorului”.
Riscul poate veni doar din frustrarea ascultătorului, dacă nu i se rezervă şansa
de a fi ascultat, la rândul său (Moreau, 2003).
Nevoia umană de structură a fost deja amintită. Mai adăugăm aici doar faptul
că, la nivelul comunicării de grup, această nevoie generează structurări specifice ale
comunicărilor.
52
Trei astfel de structurări sunt puse în relaţie cu performanţa grupului: reţelele
de comunicare, rolurile şi structura afectivă a grupului.
46
citată de Abric (1999)
47
subiecţii sunt plasaţi, în grupuri de câte 5, în jurul unei mese, cu un perete despărţitor între ei, care îi
obligă să comunice în scris. Fiecare subiect primeşte un cartonaş ce reproduce 5 simboluri alese dintr-
un ansamblu de 6. Sarcina propusă constă în găsirea simbolurilor commune celor 5 participanţi. Fiecare
grup trebuie să comunice urmând reţelele stabilite înaintea începerii experimentului.
53
Figura 3.3. Reţelele de comunicare
• reţeaua tip lanţ creează linii ierarhice, precizia şi viteza realizării sarcinilor
sunt ridicate, persoana aflată la mijloc (cu indicele de centralitate a poziţiei maxim)
este percepută ca lider, dar satisfacţia echipei este scăzută. În plus, generează pentru
lider pericolul suprasaturării cu informaţii, iar pentru organizaţia cu multe trepte
ierarhice o creştere a timpului necesar informaţiei pentru a ajunge la treptele cele mai
joase, în caz că mai ajunge.
• reţeaua de tip cerc, este spaţiul unui schimb intens de comunicare, dar lipsit
de organizare şi fără un lider recunoscut. Indicele de conexiune este mai mare,
satisfacţia participanţilor creşte, dar grupul este ineficient. Timpul de reacţie şi rata
erorilor cresc.
54
Experimentele ulterioare, nuanţează însă aceste concluzii, odată cu
raportarea la natura sarcinii şi la efectele pe termen lung ale insatisfacţiei şi moralului
scăzut asupra performanţelor şi asupra coeziunii grupurilor (Shaw, 1954; Faucheux şi
Moscovici, 1960; Anzieu şi Martin, 1968).
Dacă în cazul sarcinilor simple, concluziile studiilor au fost reconfirmate,
pentru sarcinile complexe rezultatele s-au dovedit a fi inverse: reţelele descentralizate
sunt cele ce facilitează performanţa (în termeni calitativi şi cantitativi) şi viteza de
reacţie maxime. De asemenea, în cazul sarcinilor creative, reţeaua omogenă,
descentralizată, se instaurează natural dacă nu este îngrădită din start. Contează, aici,
mai ales percepţia asupra naturii sarcinii, în termeni de modalităţi de realizare a ei, şi
mai puţin dacă este una de tip logic sau creativă. Numărul actelor de comunicare ce
trebuie neapărat realizate pentru ca sarcina să fie îndeplinită va genera un anumit tip
de reţea (Abric, 1999).
55
56
Figura 3. 4. Legăturile dintre tipul de reţea, calitatea schimburilor informaţionale şi
performanţele grupului (sursa: R. Pettinger, Mastering Management Skills)
Din studiile lui Flament (1958)48 rezultă că în toate reţelele, după o perioadă
de antrenament, eficienţa grupului atinge punctul său maxim. Diferenţele dintre
performanţe rezultă din faptul că reţelele oferă posibilităţi diferite de abordare a
sarcinilor. În plus, fiecare tip de sarcină şi fiecare tip de reţea impun şi un anumită
organizare socială. Grupul obţine performanţa maximă atunci când realizează un
dublu sistem de adecvare:
• adecvarea între reţeaua de comunicare şi modelul de sarcină (de tratare a
sarcinii);
• adecvarea între modelul de sarcină şi structura socială a grupului.
48
Citate de Abric (1999), Amado şi Guittet (1997), Anzieu şi Martin (1994)
57
de capacităţile sau motivaţiile personale şi în funcţie de reacţia grupului faţă de
intenţiile lor, reale sau aşa cum sunt ele percepute (Anzieu şi Martin, 1994).
În firmă, angajaţii pot îndeplini simultan roluri desemnate şi roluri emergente.
Rolurile desemnate sunt cele prescrise formal în structura organizatorică şi indică cine
ce face şi cine le poate spune altora ce să facă. Rolurile emergente se dezvoltă natural
pentru a satisface nevoile socioemoţionale ale membrilor grupului sau pentru a susţine
realizarea sarcinilor formale (Zaborilă, 2004).
Asumarea şi activarea rolurilor se realizează în două planuri:
• unul sociologic, unde se regăsesc ansamblul conduitelor considerate
„normale” pentru deţinătorul unui rol desemnat sau emergent şi recunoscut de ceilalţi
în termeni de aşteptări;
• unul intersubiectiv, în sensul că orice rol ne pune „în contact” cu parteneri
care se definesc în raport cu noi înşine, în vreme ce noi ne definim în raport cu ei.
Rolul funcţionează în relaţie cu un contra-rol. Nu există angajat fără patron, manager
fără subalterni, şefi fără supuşi etc. Victima în relaţie cu Persecutorul, Salvatorul în
relaţie cu Victima şi în relaţie cu Persecutorul şi jocurile psihologice generate de
dinamica acestor relaţii „rol – contra rol”, inclusiv în mediul organizaţional, se
regăsesc detaliate în analiza jocurilor psihologice din Analiza Tranzacţională.
Relaţia între performanţa grupurilor şi natura rolurilor este apreciată pozitiv
atunci când rolurile funcţionează izomorf cu natura sarcinii şi cu reţeaua socială a
grupului.
Relaţia negativă cu performanţa apare odată cu manifestarea ambiguităţii
rolurilor (loialitatea faţă de grup poate fi contrapusă loialităţii faţă de organizaţie, de
exemplu) şi a conflictelor de rol (managerul aflat în grevă alături de subordonaţi).
58
„Portarul” (gatekeeper) este persoana care controlează circuitul mesajelor
între membrii grupului şi/ sau între grupurile ce formează structura de comunicare a
organizaţiei. Secretara, persoana care sintetizează informaţiile şi întocmeşte rapoartele
către nivelurile ierarhice superioare sau către cele inferioare, joacă aproape implicit
acest rol. Atunci când rolul de portar este activat pentru a proteja interesele anumitor
persoane sau grupuri privilegiate din firmă, performanţa grupurilor („privilegiate” sau
nu) şi a organizaţiei este sabotată, tocmai pentru că limitează accesul la informaţii, la
comunicare deschisă şi la dreptul de alegere.
59
Influenţa negativă asupra performanţei intervine atunci când cosmopolitul îşi
foloseşte rolul pentru a acumula putere în raport cu ceilalţi membri ai organizaţiei şi
pentru a controla de o manieră univocă, ne-negociabilă, schimbările de un fel sau
altul.
Opinia cu cel mai mare nivel de acceptare este aceea a corelaţiei directe şi
pozitive între densitatea afinităţilor, nivelul moralului şi performanţa grupurilor.
Studiile asupra grupurilor angajate în activităţi de mare risc sau în perioade critice,
precum şi echipele de sportivi au fost sursa celor dintâi confirmări.
Rezultatele studiilor sociometrice sunt cel mai frecvent invocate pentru relaţia
dintre structura afectivă a grupurilor şi performanţă. Dacă orice grup se organizează în
mod spontan în funcţie de relaţiile de simpatie sau antipatie dintre indivizi (Amado,
Guittet, 1997), întrebările ce urmează ar putea fi: cum pot fi identificate aceste
49
citat de Maisonneuve (1970), Abric (1999), Anzieu şi Martin (1994), Mucchielli (2000)
50
citat de Anzieu şi Martin (1994)
60
relaţii?; cum se stabilesc ele?; cum evoluează în timp?; cât de stabile sunt în raport cu
variaţiile de context? etc.
Tehnica sociometrică a fost elaborată în cadrul studiilor Şcolii lui Moreno
(1947) şi include:
• testul sociometric: cu două întrebări simple: „pe cine alegeţi pentru
<sarcina X>” şi pe cine respingeţi pentru <sarcina X>” (ca instrument de
investigare);
• matricea sociometrică: a alegerilor şi respingerilor dintre membri (este
instrumentul de analiză a datelor);
• sociograma sau reprezentarea relaţiilor de apropiere şi respingere dintre
membrii unui grup sub forma unui graf, numit şi „constelaţiile afective din grup”;
• indicii sociometrici, de analiză a proceselor de grup.
Reţinem aici doar câteva dintre aplicaţiile studiilor de acest tip (Anzieu şi
Martin, 1994; Abric, 1999; Amado, Guittet, 1997):
a. la nivel individual, permit un diagnostic de sociabilitate ce poate fi stabilit
prin raportare la: volumul relaţional al subiectului, gradul său de congruenţă selectivă,
gradul de clarviziune (asupra atitudinii celorlalţi faţă de el) şi gradul său de
transparenţă (măsura în care fiecare trezeşte celorlalţi percepţii exacte). Sociograma
individuală (individul ca atom social) permite o vizualizare a invizibilului (Abric).
61
Pentru a evita supraîncarcarea suportului de curs cu formule pe care numai o
minoritate dintre dumneavoastră o va folosi cu adevărat, voi reţine aici doar
semnificaţiile de bază ale indicilor enumeraţi mai sus. Pentru curioşi şi pentru cei care
doresc să utilizeze aceste instrumente, bibliografia selectivă prezentată poate fi un bun
început de documentare extinsă. Formulele, ca atare, nu vor constitui subiecte de
examen.
62
indicele de densitate exprimă numărul de relaţii reciproce care revin în
medie fiecărei persoane din grup. Dacă (NQ) reprezintă numărul total al alegerilor
reciproce, atunci numărul relaţiilor reciproce va fi (NQ/2), iar numărul mediu de
relaţii reciproce pe o persoană se va obţine prin împărţirea acestora la (N).
NQ
Astfel, Id = ⋅ 100
2N
În practică, cel mai adesea, indicele de densitate (pozitivă) ia valori în
intervalul 90 – 100%, iar într-un mediu stabil, valoarea sa se situează peste 100%. Sub
valoarea de 80% a indicelui de densitate, relaţiile interumane dintre membrii grupului
sunt moderate. Valorile mai mici de 40% semnifică faptul că subiecţii intervievaţi sau
observaţi încă nu formează un grup.
63
relaţiilor care unesc/ separă persoanele între ele. De asemenea, nu ţin cont de factorii
personali şi sociali care determină atât forma cât şi conţinutul relaţiilor diadice.
51
chestionarul Q12 (înregistrat ca marcă Gallup) a fost administrat pe un eşantion de 80.000 de
subiecţi, de-a lungul a 25 de ani.
64
stil de comunicare. Abordarea diferenţiată şi personalizată a fenomenelor de grup în
cadrul aceleiaşi organizaţii îşi găseşte un nou argument aici.
65
Capitolul 4
Influenţe culturale asupra comunicării
organizaţionale
52
citat de Bernard Valade, în Tratat de Sociologie, Raymond Boudon (coord.)
66
Supunerea (în faţa normelor, modelelor, prescripţiilor, credinţelor, valorilor)
este prima care se opune sălbăticiei. Libertatea vine (dacă vine), oricum, mult mai
târziu.
Devreme ce structura neuronală a copilului se formează şi consolidează în
primii 3-4 ani de viaţă, datul natural se aşează mai întâi în tiparele familiei şi mai apoi
în cele ale anturajului: gaşca, strada, şcoala, clubul, slujba etc. Cu cât sunt inoculate
mai devreme aceste tipare, cu atât se dovedesc mai stabile.
Aflăm mai întâi ce este bine şi ce este rău, ce este frumos şi ce este urât, ce avem voie
şi ce nu avem voie să facem, ce este moral şi ce este imoral şi abia după aceea: de ce este
bine? de ce este rău? de ce este frumos? de ce nu am voie? ce înseamnă moral?
67
şi, mai mult, de predictibilitatea comportamentului său. Apare riscul de a crede,
adesea, că odată identificate liniile culturale din care am “extras” individul, am
identificat şi liniile comportamentului său.
Respectul datorat fiecărui individ ne obligă să ţinem cont de faptul că valorile
instaurate într-o cultură sunt interiorizate diferit de către fiecare individ în parte, că
reproducerea acestor valori este de asemenea diferită şi, de vreme ce acceptăm că
logos-ul fiecăruia funcţionează, atunci nu avem motive să credem într-o condiţionare
pură: valori A → comportament B, care ar exclude voinţa, intenţionalitatea,
schimbarea, contradicţiile. Este recunoaşterea dreptului la viaţă trăită, care aduce în
atenţie şi caracteristicile momentului prezent, precum şi capacitatea indivizilor de a se
detaşa de valorile, normele şi experienţele trecutului.
Valorile sunt plasate, cel mai adesea în centrul celorlalte elemente ce compun
o cultură, plasament ce le rezervă un loc (vizualizat) asemănător stelei în jurul căreia
gravitează celelalte corpuri ale sistemului stelar. Sunt definite drept concepţii asupra
mijloacelor şi scopurilor dezirabile de acţiune (Valade, 1992), care conduc la
dihotomii de tipul: bine-rău; murdar-curat, urât-frumos, normal-anormal, raţional-
iraţional şi care lasă loc unor delimitări între scopuri (valori terminale: libertate,
68
egalitate, înţelepciune) şi mijloace (valori instrumentale: să fii onest, să fii
responsabil, acestea subordonându-se valorilor terminale).
Valorile reprezintă ancore extrem de importante, deoarece oamenii sunt foarte
ataşaţi de concepţia lor despre bine sau rău, just sau injust (Mungiu, 1995).
Credinţele, definite mai întâi în sens religios, sunt atitudini intens afective,
pentru care dogmele şi tradiţia devin formule inteligibile în cunoaştere; sunt acceptate
fără un examen raţionalist, numai (sau mai ales) printr-un act de opţiune spontană55.
Dincolo de mistic, credinţele sunt convingeri care instaurează anumite relaţii de
cauzalitate, de tipul: reuşesc la concurs dacă sunt bine pregătit /dacă recrutorul mă
simpatizează.
Din perspectiva teoriei disonanţei cognitive, credinţele sunt rezultatul unui
efort, mai mult sau mai puţin conştient, din partea individului, de a-şi crea o
reprezentare coerentă asupra lumii. În acest scop, el tinde să elimine observaţiile sau
ideile care îi par incompatibile cu credinţele dominante în jurul cărora se articulează
personalitatea sa sau cu luările sale de poziţie privind un anumit subiect (Boudon,
1992).
Lauzi pe cineva spunând: nu bea, nu fumează, nu conduce cu viteză, nu
întârzie acasă şi ţi se răspunde cu: “o fi având vreun beteşug”. Spui despre postul tău
că îţi place, câştigi foarte bine, ai prieteni apropiaţi între colegi, zilele de luni sunt
fericite ... şi eşti întrebat dacă postul ăsta este în România; întrebarea poate aduce mai
multe informaţii decât răspunsurile din chestionarele la temă.
55
Dicţionar de mitologie, Ed. Albatros, 1995
56
Dicţionar de psihologie, Larousse, 1995
57
citaţi de Alina Mungiu, în Românii după ‘89
69
comportamentală (tendinţa spre o acţiune). În prelungire, apar opiniile, ca expresii
verbalizate ale atitudinilor.
58
Luc Benoist, Semne, simboluri şi mituri, Humanitas, 1995
59
Idem 7.
70
din cânturi, muzici, vorbe ce reproduc atitudini naturale şi care au fost mai întâi
reflexe provocate spontan în circumstanţe analoage, răspunzând aceloraşi necesităţi60 .
Orice îndeletnicire zilnică este rituală. Când ne scoatem pălăria din respect,
când înclinăm capul cu deferenţă, când întindem mâna cu politeţe, repetăm un gest
sacru pe vremuri, devenit profan, un simbol ajuns simplu obicei, dar a cărui
neîndeplinire ne-ar pune adesea în primejdie securitatea sau reputaţia61 .
Ritualurile moderne sunt contrafaceri ale celor religioase, întemeiate pe
necesitatea unei anumite coerenţe sociale şi care permit accesul la plăcerile cotidiene:
băutul ceaiului, fumatul pipei, acordarea premiilor, serbările rituale de la începutul şi
sfârşitul anului etc.
Ritualurile permit unirea voinţelor, dirijarea acţiunilor, armonizarea sufletelor
şi realizarea unui echilibru general al forţelor, atât fizice cât şi sociale62 .
60
Idem 7.
61
Idem7
62
idem 7
63
Dicţionar de psihologie, Larousse, 1996
71
Avem o selecţie de definiţii date culturii, o selecţie a elementelor ce compun
cultura, dar ne-am putea întreba încotro trebuie să privim pentru a descoperi cultura.
Kroeber şi Kluckhohn (1963) propun cinci zone de atenţie:
zona stărilor mentale, care reflectă diferenţele culturale prin diferenţele de
manipulare a registrului senzorial (unii suntem mai sensibili la culoare, alţii la sunete,
alţii la mirosuri etc; pe unii frigul îi omoară, pe alţii abia îi provoacă);
zona comportamentelor cotidiene: obiceiurile, ritualurile de fiecare zi,
gesturile “mici”, sunt primele indicii folosite pentru “caracterizarea” culturală;
zona aşa-zisului “savoir-faire”: calitatea, filosofia meşteşugurilor, a
meseriilor, capacitatea de a asimila noi tehnologii, grija pentru lucrul bine făcut (sau
lipsa ei), maniera de a comunica cu celălalt instaurează deja primele contururi
culturale;
zona “produselor”, ca rezultate ale zonei precedente: arhitectura casei,
dispunerea străzii, linia maşinii, statuia ridicată în piaţă, grădina pot marca “graniţe”
culturale;
zona instituţiilor şi a modurilor de organizare colectivă: structura instituţiilor
publice şi private, calitatea oamenilor ce activează în această zonă, răspunsurile pe
care le poţi primi în această zonă, mirosurile care te întâmpină la intrare îţi pot spune
foarte clar unde te afli.
Pentru comunicarea organizaţională, aceste zone de atenţie sunt şi domenii de
acţiune şi de influenţă.
Fiecare dintre noi este, într-un fel sau altul, un pachet, deschis dar negru, de
judecăţi64 şi prejudecăţi65. O cutie neagră care primeşte, respinge, prelucrează,
fixează, elimină, instaurează şi desface legături ...
Faptul că prejudecăţile primite sub influenţa mediului (prin învăţare; prin
identificarea cu membrii din anturaj) sunt mai târziu raţionalizate66 ne încurcă destul
de mult pentru că ne obligă să ne îndoim de fiecare dată de distincţia pe care suntem
în stare să o facem între judecăţile şi prejudecăţile noastre.
64
judecată = apreciere a unui raport între diferite părţi; concluzie a unui raţionament
65
prejudecată= atitudine specifică faţă de o persoană sau de un lucru, negativă sau pozitivă, bazată pe o
credinţă impusă de mediu şi care poate rezista informării (Norbert Sillamy, Dicţionar de psihologie,
Larousse, 1995)
66
idem.
72
Paragraful acesta stă, aşadar, sub semnul îndoielii.
Există o deosebire fundamentală între ceea ce omul înseamnă pentru sine, ceea ce înseamnă
pentru ceilalţi şi ceea ce înseamnă în faţa eternităţii. Nimeni nu e - şi nu poate fi niciodată - cu adevărat
iubit şi stimat de dragul lui însuşi, deoarece eu-l nu-l poate vedea pe tu altfel decât raportându-l la
sine. Mai mult decât atât, omul în sine e o fiinţă discutabilă. Numai în rare cazuri excepţionale, un
exemplar din specia lui îndeplineşte exigenţele pe care le are instinctiv faţă de fiecare din semenii săi
Împăcarea dintre eu şi tu, noi şi voi este cu atât mai dificilă cu cât “aproape fiecăruia dintre
noi îi e deosebit de drag ceea ce e neplăcut în el însuşi; foarte puţini dintre noi nu au o slăbiciune
tocmai pentru ceea ce îi supără pe alţii la ei: de la miros, până la prejudecăţile naţionale” (Keyserling).
73
Dar, dacă revenim la ideea că eu-l nu-l poate vedea pe tu, altfel decât
raportându-l la sine, atunci linia frontului se aşează, mai curând, între eu şi eu, ca în
povestea omului care, obosit după o viaţă în care s-a străduit zadarnic să schimbe mai
întâi lumea, apoi ţara, apoi oraşul, apoi măcar familia, află că ar fi fost mai înţelept să
se schimbe pe sine.
74
• un nivel regional şi/sau etnic şi/sau religios şi/sau de afiliere lingvistică,
după cum este alcătuită majoritatea naţiunilor din diferite regiuni culturale şi/sau
grupuri etnice şi/sau religioase şi/sau grupuri de limbă;
• un nivel de gen, după cum o persoană este fată sau băiat. În acest caz ar
putea fi utilă corecţia introdusă de Valade (1992), după care trăsăturile de caracter
calificate drept feminine sau masculine depind mai puţin de sex şi mai mult de
distribuţia rolurilor impuse la un moment dat;
• un nivel de generaţie, care separă bunicii de părinţi şi de copii. K. Lorenz
explică această separare prin fenomenul de neofilie fiziologică ce se manifestă la
pubertate, pe de o parte, ca urmare a unei porniri instinctuale către nou şi, pe de altă
parte, ca urmare a slăbirii contactului dintre părinţi şi copii (specific epocii moderne),
deci a anulării parţiale a modelului patern. Fenomenul este oarecum contrabalansat de
“ascultarea târzie”, care face ca, la 60 de ani, respectul faţă de opiniile părinţilor să fie
mult mai mare decât la optsprezece;
• un nivel de clasă socială, asociat cu oportunităţi educaţionale sau cu
ocupaţia sau profesiunea unei persoane;
• un nivel de organizaţie sau de corporaţie, corespunzător modului în care
individul s-a integrat într-o astfel de organizaţie.
Scena şi sala
75
Weick (1969) argumentează că organizaţiile (ca şi indivizii) nu pot reacţiona
decât la date sau probleme prealabil recunoscute, adică instituite prin integrarea lor în
diagramele cauzale pe care şi le construiesc membrii lor prin experienţa deţinută.
76
b. pe de altă parte, simultan, modelul reprezintă şi o barieră cognitivă, un
obstacol în calea învăţării, atât la nivel individual, cât şi colectiv, în măsura în care
condiţionează, la rândul lui, capacităţile participanţilor de a inventa şi experimenta
alte moduri de cooperare şi alte modalităţi de funcţionare, când şi dacă schimbările
situaţiei o cer.
Mai mult, dacă este un model cultural conştient construit, atunci această
construcţie raţională, precis determinată, va fi cu atât mai uşor de abandonat sau
ignorat cu cât va fi mai raţională (deci cu atât mai inutilă).
După Lorenz, încrederea în astfel de modele culturale construite este dată de “credinţa eronată
că doar ceea ce poate fi înţeles pe cale raţională ori, mai mult, doar ceea ce poate fi dovedit în mod
ştiinţific ar face parte din tezaurul stabil de cunoştinţe al omenirii. Mai mult, “funcţionează” impresia
că ştiinţa ar putea isca pur şi simplu din neant, în mod raţional, o întreagă cultură, cu tot ceea ce ţine de
ea. Această impresie reprezintă un lucru nu cu mult mai prostesc decât părerea că ştiinţa noastră ar fi
de ajuns pentru a “îmbunătăţi” omul în mod arbitrar prin intervenţii asupra genomului uman. O cultură
conţine la fel de multă ştiinţă “crescută”, dobândită în urma procesului de selecţie ca şi o specie de
animal, care, după cum se ştie, nu poate fi deocamdată <făcută>”.
Actorii
77
Mai importante, în cazul caracteristicilor culturale sunt cunoaşterea,
înţelegerea, acceptarea şi adaptarea acestora (şi la acestea), decât ambiţia de a le
schimba peste noapte.
În plus, dacă termenul de comunicare organizaţională nu a apărut explicit, el
se subînţelege în măsura în care orice comportament este purtător de mesaje şi în
măsura în care schimburile negociate dintre organizaţie şi mediul său, dintre angajaţii
săi sunt, în fapt, un continuu proces de comunicare.
Pe de altă parte, între cultură şi comunicare se poate pune semnul egal. De
vreme ce cultura nu este înnăscută, ci dobândită, iar dobândirea ei se face prin
împărtăşire cu membrii grupului (grupurilor), relaţia este evidentă.
78
Dacă acceptăm că fiecare familie, fiecare grup pot fi definite ca entităţi
culturale, mai mult sau mai puţin deschise, şi că indivizii interiorizează şi redau în
moduri foarte personale caracteristicile culturale, atunci termenul de comunicare
interculturală, va putea fi utilizat nu numai atunci când un francez se întâlneşte cu un
german, ci şi în cazul oricăror alţi doi (sau mai mulţi) indivizi, aparent aparţinând
aceleiaşi culturi. Fiecare individ dezvoltă un univers cultural propriu, astfel încât
bagajul cultural al celuilalt îi este, mai mult sau mai puţin, străin, dar totuşi străin.
79
Semnalele (unde sonore, mirosuri, imagini, culori, gesturi, gusturi), pe de altă
parte, au nevoie de semnificaţii, de înţelesuri care le transformă pentru receptor, în
mesaje.
Despre semnale, se spune că ele pot deştepta în conştiinţa receptorului un
înţeles, dacă înţelesul se află deja acolo (Dinu). Ori, acest înţeles, este dependent de
caracteristicile culturale ale contextului şi ale receptorului şi nu sunt neapărat identice
cu cele ale emiţătorului. Ba, este chiar imposibil să fie perfect identice.
80
Feedback-ul (retroacţiunea). Dăm o petrecere de ziua noastră şi primim un
uriaş buchet de crizanteme albe. În România, este probabil să sărim fericiţi şi
recunoscători în braţele celui (celei) ce ni le-a adus. În China, este mai probabil să
sărim la uşă pentru a i-o închide în nas. Albul florilor simbolizează doliul.
81
1. Teza culturii omnipotente. Reuneşte studiile care confirmă ipoteza
corelaţiei directe dintre punctele tari ale culturii organizaţionale şi profitabilitatea
companiilor. Premisa principală este alinierea angajaţilor şi managerilor la acelaşi set
de valori, credinţe şi norme, set generator de performanţă. Implicarea angajaţilor în
luarea deciziilor, cultivarea relaţiilor informale, alinierea obiectivelor individuale cu
cele organizaţionale conduc la o creştere a motivaţiei, a sentimentului de apartenenţă
la grup, ca şi a responsabilităţii faţă de rezultate.
67
citaţi de Alvesson.
82
Pentru practicieni, variabilitatea abordărilor este benefică în măsura în care
dezvăluie opţiuni noi şi, simultan, invită la o mai profundă şi deschisă împărtăşire a
valorilor şi orientărilor din organizaţie.
O abordarea evoluţionistă
83
capacitatea de a observa mediul înconjurător şi de a comunica despre el, toate aparţin
acestui nivel de programare mentală. Dar, ceea ce face cineva cu aceste sentimente,
maniera în care exprimă cineva frica, bucuria, furia, observaţiile, se modifică cultural.
În plus, natura umană nu este chiar atât de “umană”, întrucât anumite aspecte ale ei
sunt împărtăşite cu lumea animală.
Există totuşi o diferenţă de clasă: cocoşul este conţinut în om, însă omul nu
este în nici un caz conţinut în cocoş (Popper).
Cum a ajuns eul-om să depăşească eul-cocoş, este explicat de K. Popper printr-o teorie a
evoluţiei emergente, conform căreia comportamentul se dovedeşte mai important decât anatomia. El
spune că pentru a găsi o explicaţie evoluţiei, principalul element este vârful de lance al
comportamentului, toate celelalte urmându-l. În special preferinţele noastre sunt decisive. Pe de altă
parte, modificarea comportamentului este în strânsă legătură cu dezvoltarea noilor obiective şi a noilor
preferinţe.
În cadrul evoluţiei, rolul conducător îi revine comportamentului, iar în cadrul acestuia din
urmă vor guverna noile scopuri şi, apoi, noile abilităţi şi, doar în al treilea rând, este vorba despre o
schimbare anatomică. Mutaţiile pot avea succes numai dacă se încadrează într-un model
comportamental deja stabilit.
Exemplul ciocănitorii poate fi extins şi la felul în care se modifică anatomia
organizaţională.
K. Popper s-a întrebat, privitor la evoluţia limbii şi a ciocului ciocănitorilor, ce a intervenit
mai întâi, o schimbare a gusturilor, ori una a anatomiei. Dacă o schimbare anatomică a avut loc
înaintea unei schimbări a gustului, ciocănitoarea n-ar fi avut ce să facă cu noua sa înzestrare, care i-ar fi
fost fatală. Însă dacă întâi ar surveni o schimbare a gusturilor în favoarea unui nou tip de hrană şi,
dacă, din cauza acestei schimbări, ciocănitoarea ciocăneşte lemnul înainte de a fi înzestrată cu cioc,
atunci mutaţiile care o ajută să lovească mai lesne lemnul, adică mai eficient, vor fi selectate imediat.
Mai este necesară precizarea că noile preferinţe şi noile obiective sunt răspunsuri ipotetice la
noi probleme, care generează comportamente ipotetice, supuse apoi procesului de eliminare a erorilor.
Evoluţia este văzută astfel ca un perpetuu proces de rezolvare a problemelor, întrucât soluţiile ipotetice
găsite vechilor probleme sunt cele care generează la rândul lor noi probleme, care cer noi răspunsuri...
84
gestionare a resurselor dacă statul este încă atât de generos? (... sau poate nu mai este
în stare să fie “generos”. 2010 nu mai poate fi anul generozităţilor de stat)
Din fericire, pentru tot mai multe firme, confruntarea cu mediul a însemnat o
schimbare a obiectivelor, o schimbare a comportamentelor şi o schimbare a
anatomiei.
Dacă luăm exemplul Băncii Agricole, ne amintim imediat marile schimbări de
anatomie, vizibile aproape peste tot în ţară. Un colos bancar, cu o reţea de sedii
impunătoare şi costisitoare, dar cu preferinţe şi comportamente înţepenite în alte
vremuri.
Succesoarea patrimoniului Băncii Agricole, Raiffaisen Bank, a început cu
schimbarea obiectivelor şi schimbarea comportamentelor. Modificarea anatomiei a
intervenit firesc. Cine ocupă acum sediile somptuoase ale fostei Bănci Agricole?
Dar, ca şi în cazul evoluţiei speciilor, problemele la care se caută răspuns nu sunt numai
problemele de supravieţuire. “Problema menţinerii în poziţie verticală nu ţine doar de supravieţuire.
Dacă mă aşez, nu înseamnă neapărat că sunt mort, fiindcă pot supravieţui şi în această poziţie”
(K.Popper). Ele pot fi generate de descoperirea unor noi preferinţe, a unor noi ţeluri sau de
caracteristicile concrete ale mediului în care se dezvoltă un individ.
Un organism îşi poate dezvolta o preferinţă pentru un anumit gen de hrană, fiind însă capabil
să supravieţuiască şi cu ajutorul altor tipuri de hrană.
Până la un punct, problemele la care căutăm răspunsuri pot fi alese.
85
Dar, dacă pentru individ comportamentele noi sunt vârfuri de lance, pentru
specie (analog, organizaţii) vârfurile de lance sunt chiar indivizii.
Indivizii reprezintă vârfuri de lance - ale încercării şi erorii, adică încercări ipotetice - utilizate
de către specie. Specia produce indivizi prin combinarea materialului ereditar disponibil. Ea produce
tot felul de forme ipotetice de indivizi. Fiecare dintre ei poate fi privit ca o încercare sau ca un vârf de
lance utilizat de specie pentru a-şi cuceri mediul. Diversitatea indivizilor asigură supravieţuirea speciei.
Într-o lume aflată în schimbare, ar fi în avantajul speciei dacă evoluţia ei ar avea o bază
genetică largă, permiţând existenţa unui larg spectru de indivizi cu înzestrări diferite şi a unui larg
spectru comportamental (K. Popper).
Fiecare individ va putea răspunde diferit la probleme diferit alese, iar prin încercare şi
eliminarea erorilor se vor selecta anumite comportamente ce pot fi transformate în modele
comportamentale. Modelele comportamentale care rămân neschimbate vreme îndelungată conduc către
tradiţie. Dacă modelul comportamental se consolidează genetic, atunci intervine specializarea.
Dar fiecare consolidare genetică a unei specializări este condamnată să devină fatală cu
timpul, deşi, pe moment - şi poate încă multă vreme - ea se poate dovedi încununată de un mare succes
(K. Popper)
86
Capitolul 5
Paradoxurile tehnologiilor de comunicare
Funcţiile specific umane ale limbajului, care fac posibilă cunoaşterea obiectivă, au o bază
ereditară foarte specializată şi specifică la om. Evoluţia omului i-a dat acestuia ceva caracteristic şi
profund uman - un instinct, fundamentat genetic, de a acumula prin imitaţie un limbaj specific uman
apt să se constituie în purtător al cunoaşterii obiective. Pe de altă parte, nici un limbaj particular nu este
ereditar; toate limbajele şi toate gramaticile au un caracter tradiţional. Însă impulsul, nevoia, scopul şi
aptitudinea sau îndemânarea necesare învăţării unei gramatici sunt ereditare: noi moştenim numai
potenţialitatea. (K. Popper).
68
citat de K. Popper şi K. Lorenz
87
porumbeilor călători, toate celelalte au o istorie de cel mult două sute de ani. E ca şi
cum societatea informaţională de astăzi ar fi fost “clocită” de omenire mai multe mii
de ani, ca să crească apoi în două sute de ani mai mult decât poate cuprinde Pământul.
A fost nevoie, aşadar, de ieşirea în spaţiu.
88
locuri de muncă, locuri de vacanţă, vacanţe virtuale, slujbe virtuale, căsătorii virtuale,
orice până la urmă, dar totul septic) fiecare individ este liber să exerseze orice
asocieri, orice judecăţi, amăgindu-se (sau nu) că va fi luat în serios.
Pe de altă parte, însă, marea majoritate a pământenilor nu sunt conectaţi încă
la Internet, nu sunt dependenţi încă de telefonia mobilă, iar o bună parte dintre ei nu
au fost cuceriţi încă de televiziune.
Aşadar, ne putem întoarce la efectele pe care instrumentele tehnice de mediere
a comunicării le au asupra proceselor de comunicare în general, asupra premiselor
culturale şi asupra comunicării organizaţionale, în special.
Primele efecte vizibile, aşteptate dealtfel de către inventatori, sunt eliminarea
distanţelor fizice, creşterea vitezei de reacţie la o sumă mai mare de stimuli indirecţi,
realizarea de mari economii de timp, de efort şi de bani, o mai atentă structurare a
mesajelor, creşterea capacităţii de stocare a ideilor, creşterea spectaculoasă a
numărului de interlocutori/unitate de timp, diminuarea riscurilor induse de expunerea
la intemperii.
Lista poate fi mai lungă de atât. Experienţa fiecăruia dintre noi aduce dovezi
copleşitoare în favoarea beneficiilor aduse de aceste instrumente. Rapoartele
companiilor confirmă aceeaşi imagine a tehnologiilor aducătoare de sporuri de
profitabilitate, de deschidere facilă pe noi pieţe altfel inaccesibile, de acces aproape
nelimitat şi aproape instantaneu la minţile luminate de pe întreg Pământul. Nicicând,
în istoria omenirii, comunicarea nu a mai avut asemenea spaţii largi de desfăşurare.
89
Se observă imediat că infrastructura tehnologică vine cu o raţionalitate diferită
de raţionalitatea limbajelor umane şi, de aceea, oricât de perfecţionată ar fi, ea nu
poate îmbunătăţi, direct, practicile noastre de comunicare (Chirică, 1996).
Semnificaţiile, deci mesajele, sunt create de oameni şi nu de maşini. Ele pot crea doar
oportunităţi de comunicare, nu neapărat o comunicare mai bună.
Mai mult decât atât, dacă tehnologia este relativ sigură şi previzibilă, oamenii
sunt schimbători, imprevizibili în esenţa lor, capabili de reacţii neprogramate, iar
comunicarea dintre ei, mediată sau nu de mijloace artificiale, îşi păstrează caracterul
“autogenerator”, “autospecific”, conform paternului unic de interacţiune dintre
participanţi (Weick; Shortter; Penman).
Dacă revenim la “oportunităţile” oferite de mijloacele de comunicare la
distanţă şi la evoluţia caracteristicilor culturale ale diverselor grupuri (de la naţiuni,
până la gaşca de pe stradă), vom remarca o mai accentuată “contaminare culturală”, o
accentuare a procesului de uniformizare a valorilor, a credinţelor, a preferinţelor şi a
comportamentelor.
În acelaşi timp, însă, creşte şi instabilitatea acestor caracteristici culturale. De
la o vreme, cultura pare să aibă mai multe în comun cu moda efemeră decât cu tradiţia
durabilă. Instabilitatea ei creşte pe măsură ce valorile sunt preluate mai degrabă prin
ecranul televizorului decât prin modelele în carne şi oase.
Este mult mai uşor şi mult mai puţin riscant să trădezi televizorul sau
calculatorul, decât să-ţi trădezi părinţii, prietenii sau mentorii.
90
În plus, vocile mai puţin impresionate de tehnică ne reamintesc că “în pofida
tuturor progreselor ştiinţei se poate verifica în mod constant că omul constituie un
remediu pentru om, cel mai universal dintre droguri” (Moscovici).
Funcţionarea şi beneficiile infrastructurii informatice în materie de comunicare
organizaţională fac obiectul disciplinelor specializate din cadrul programelor de
licenţă şi de master. Calitatea şi profunzimea abordărilor parcurse, sau de parcurs,
face inutilă o reluare a lor aici. Ar fi oricum doar o copie mai palidă şi mai puţin
consistentă şi relevantă.
Scopul reţinerii acestui capitol este readucerea în atenţie a ideii de necesară
echilibrare între beneficiile comunicării mediate şi nevoile funciare de comunicare
directă, nemediată, inclusiv la nivel organizaţional.
91
Bibliografie selectivă:
Abric, J-C -Psihologia comunicării. Teorii şi metode (1999), Editura Polirom, Iaşi,
2002
Amado, G.; Guittet, A. – Psihologia comunicării în grupuri, Editura Polirom, 2007
Armstrong, M. -Managementul resurselor umane (2001), Editura Codecs, Bucureşti,
2003
Berne, E. -The structure and Dynamics of Organizations and Groups, (1963),
Ballantine Books, 1988
Birkenbihl, F.V. -Antrenamentul comunicării sau arta de a ne înţelege, Ed. GEMMA
PRES, 1998, Bucureşti
Blanchard, K.; -Bravo, Balenuţo! Puterea relaţiilor pozitive, la serviciu şi acasă
Lacinak, T.; (2002), Editura Amaltea, Bucureşti, 2003
Tompkins, C;
Ballard, J.
Blanchard, K.; -Manager la minut (1982), Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2001
Johnson, S.
Bogáthy, Z -Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Editura Polirom,
(coord) 2004
Boneau, F. -L’Entreprise communicante, Ed. Liaisons, Paris, 1990
Boone, E.L. -Contemporary business communication, Prentice Hall, Inc., 1994
Kurtz, L. D.
Boudon, R. -Tratat de sociologie, Ed. Humanitas, 1997, Bucureşti
(coord.)
Buckingham, M; -Manager contra curentului (1999), Editura ALLFA, Bucureşti, 2004
Coffman, C.
Cabin, P.; Dortier, J.-F. – Comunicarea. Perspective actuale, Editura Polirom, 2010
Cameron, D. - Good to talk?: Living and working in a communication culture, Sage
Publications, 2000
Cândea, M.R. -Comunicarea managerială, Ed. Expert, 1996, Bucureşti
Cândea, D.
Cardon, A. -Coaching pentru echipele de directori, Editura Codecs, Bucureşti,
2003
Chirică, S. -Psihologie organizaţională, Casa de Editură şi Consultanţă “Studiul
Organizării”, 1996, Cluj- Napoca
Cuilenburg, J. J. -Ştiinţa comunicării (1991), Ed. Humanitas, Bucureşti, 1998
Scholten, O.
Noomen, G. W.
De Visscher, P.; -Dinamica Grupurilor. Texte de bază, Editura Polirom, Iaşi, 2001
Neculau, A.
(coord)
Dem. Zamfirescu, V. -Între logica inimii şi logica minţii, Ed. Trei, 1997
Dinu, M. -Comunicarea, Ed. Ştiinţifică, 1997, Bucureşti
Duck, S. -Relaţiile interpersonale. A gândi, a simţi, a interacţiona, (1994),
Editura Polirom, Iaşi, 2000
Eco, U. -Minunea sfântului Baudolino (1992), Editura Humanitas, Bucureşti,
2000
Forsyth, D. R. -Leadership, extras din Group Dinamics, Brooks/Cole Publishing , în
Dinamica Grupurilor, Adrian Neculau (coord.), Polirom 2001
Fotache, D. -Groupware. Metode, tehnici şi tehnologii pentru grupuri de lucru,
Editura Polirom, Iaşi, 2002
Goleman, D. -Inteligenţa emoţională (1995), Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2001
Hall, E. -La dimension cachée, (1966) Editions du Seuil, Paris, 1971
Hare, D. -Handbook of Small Group Research, The Free Press, New York, 1972
Harris, Thomas E.; - Applied Organizational Communication. Theory and Practice in an
Nelson, Mark D. Global Environment, LEA, Taylor&Francis Group, NY, 2008
Hay, J. -Transactional Analysis for Trainers, Sherwood Publishing, Watford
UK, 1996
Hofstede, G. -Managementul structurilor multiculturale (1991), Ed. Economică,
1996, Bucureşti
92
Iacob, L. -Cercetarea comunicării astăzi, p.179-196, în Adrian Neculau
(coordonator) „Psihologie Socială. Aspecte Contemporane”, Ed.
Polirom, 1996
Johns, G. -Comportament organizaţional (1996), Ed. Economica, Bucureşti,
1998
Kets de Vries, M. -Leadership. Arta şi măiestria de a conduce. De la paradigma clinică
la pragmatismul schimbării (2001), Editura Codecs, Bucureşti, 2003
Keyserling, H. -Analiza spectrală a Europei (1929), Institutul European Iaşi, 1993
93
www.ntnu.no
xxxx - Barometrul de opinie publică - octombrie 2004, Gallup România,
www.gallup.ro
xxxx -Psihologia Socială, nr. 1-2, Universitatea „Al. I. Cuza” iaşi, Editura
Polirom, Iaşi, 1998
Zaiţ, D. -Management intercultural. Valorizarea diferenţelor culturale, Editura
Economică, Bucureşti, 2002
Zlate, M. - Tratat de psihologie organizaţional – managerială, vol. I, Editura
Polirom, Iaşi, 2004
94