Sunteți pe pagina 1din 100

3

Magdalena DANILE


COMUNICARE ORGANIZAIONAL
- note de curs -


















IASI, 2014

4
Cuprins:

Cap. 1 Pledoarie pentru o abordare personalizat a comunicrii ...............................................................................5
1.1. Funcii primare i funcii adugate n comunicare .................................................................................................... 5
1.2. Cteva argumente pentru o abordare personalizat a comunicrii ............................................................................ 7
ntrebri de verificare i/ sau sugestii de reflectare: ....................................................................................................... 10

Cap. 2 Comunicarea organizaional n contextul paradigmelor de management .................................................. 11
2.1. Concepte i axiome ale comunicrii........................................................................................................................ 11
2.2. O nou abordare: modele i metafore ale comunicrii ............................................................................................ 15
2.3. Modele ale comunicrii n psihologia social ......................................................................................................... 21
ntrebri de verificare i/ sau sugestii de reflectare: ....................................................................................................... 24

Cap. 3 Relaia Comunicare Performan organizaional. Incertitudini de explorat. ........................................... 25
3.1. Homo sapiens i homo laboriCap............................................................................................................................ 25
3.2. Poziionarea diferit ofer perspective diferite ....................................................................................................... 28
3.3. Comunicare i performan ..................................................................................................................................... 29
ntrebri de verificare i/ sau sugestii de reflectare: ....................................................................................................... 31

Cap. 4 Individul n context organizaional ................................................................................................................ 32
4.1. Comunicare organizaional i performan individual ......................................................................................... 32
4.2. Variabilele comportamentului individual performant ............................................................................................. 33
ntrebri de verificare i/ sau sugestii de reflectare: ....................................................................................................... 38

Cap. 5 Comunicarea interpersonal n organizaii ................................................................................................... 39
5.1. Registre i nevoi relaionale n comunicarea interpersonal ................................................................................... 39
5.2. Variabilele comunicrii interpersonale ................................................................................................................... 40
ntrebri de verificare i/ sau sugestii de reflectare: ....................................................................................................... 45

Cap. 6 Comunicarea n grupuri ................................................................................................................................ 46
6.1. Variabilele performanei de grup ............................................................................................................................ 46
6.2. Tipologia atitudinilor de comunicare ...................................................................................................................... 50
6.3. Structura comunicrii i performana grupurilor ..................................................................................................... 53
ntrebri de verificare i/ sau sugestii de reflectare: ....................................................................................................... 63

Cap.7 Influene culturale asupra comunicrii organizaionale ................................................................................ 64
7.1. Definiri ale influenelor culturale ............................................................................................................................ 64
7.2. Elemente de recunoatere a culturii ........................................................................................................................ 66
7.3. Ethos-ul n comunicarea organizaional ................................................................................................................ 72
ntrebri de verificare i/ sau sugestii de reflectare: ....................................................................................................... 79

Cap. 8 Natur, cultur i tehnic n comunicare ...................................................................................................... 80
8.1. O abordare evoluionist ......................................................................................................................................... 80
ntrebri de verificare i/ sau sugestii de reflectare: ....................................................................................................... 83

Cap. 9 Paradoxurile tehnologiilor de comunicare .................................................................................................... 84
9.1. Scurt incursiune n evoluia tehnologiilor de comunicare ..................................................................................... 84
9.2. Infrastructura uman i infrastructura tehnologic n comunicare .......................................................................... 86
ntrebri de verificare i/ sau sugestii de reflectare: ....................................................................................................... 88

Cap. 10 Exemple de cartografiere a comunicrii organizaionale ............................................................................ 89
10.1. Minimale atenionri ............................................................................................................................................. 89
10.2. Exemple, aleatorii, de explorare a variabilelor comunicrii organizaionale ........................................................ 90
ntrebri de verificare i/ sau sugestii de reflectare: ....................................................................................................... 98

Bibliografie selectiv: ............................................................................................................................................... 100
5

CAP. 1 - Pledoarie pentru o abordare personalizat a comunicrii



Obiective:

S faciliteze o abordare flexibil, non-dogmatic, a teoriilor i instrumentelor comunicrii
organizaionale.

S ncurajeze reconsiderarea raportului dintre relaie i coninut n comunicare.



Petii nu tiu c exist ap pn eueaz la rm
Marshall McLuhan


Esenial n toat lumea vie, comunicarea i procesele de comunicare ne ghideaz existena
de o manier att de profund i de cuprinztoare nct de cele mai multe ori trece neobservat,
necontientizat. Semn bun, tocmai pentru c mecanismele nelegerii reciproce funcioneaz bine,
exact atunci cnd nu le percepem (Dinu, 1997). n fond, petilor le este infinit mai bine departe de
luciditatea fcut cadou de rm.

1.1. Funcii primare i funcii adugate n comunicare

Trim ntr-o vreme de explozie a comunicrilor. Noi, oamenii, am adugat funciilor
primare ale comunicrii (de susinere concret i imediat a vieii indivizilor i comunitilor de tot
felul) funcii noi, pe care le-am etichetat adesea drept principale, secundare, auxiliare, formale,
informale, pozitive, negative etc.
Imaginea funciilor adugate comunicrii mi-a fost sugerat de ntmplarea unei lecturi. Din
volumul de eseuri al lui Umberto Eco am aflat c detest s fie subiect pentru congrese, se amuz pe
seama recenziilor, dar poate fi condescendent cu citatele preluate n tezele de doctorat (sper i cu cele
preluate n suporturile de curs n format draft). Asta mi-a dat puin curaj.
Ceasul a crui descriere o citesc (Patek Philippe calibrul 89) e de buzunar, cu dublu capac de aur
de 18 carate i dotat cu treizeci i trei de funcii. Revista care-l prezint nu menioneaz preul, mi nchipui
c din lips de spaiu (dei ar fi suficient s-l indice n miliarde, nu n lire) (...). Pe de alt parte, ca s port un
ceasornic de buzunar, ar trebui s-mi cumpr i o vest adecvat.
Oricum, mi ziceam eu, a putea s-l in pe mas. A petrece ore-n ir tiind ziua dintr-o anumit lun
i sptmn, luna, anul, decada i secolul, anul din ciclul bisect, minutele i secundele orei legale, ora,
minutele i secundele de pe alt fus orar la alegere, temperatura, timpul sideral, fazele lunii, ora rsritului i
ora apusului, ecuaia timpului, poziia soarelui n Zodiac, ca s nu mai spun ct m-a putea delecta,
cutremurndu-m de infinit n reprezentarea complet i mobil a hrii stelare sau oprind i pornind
6
diversele cadrane ale cronometrului sau ceasului de pontaj, hotrndu-m cnd s fac o mic pauz
mulumit detepttorului ncorporat. Uitam: un indicator special mi-ar semnaliza nivelul de consum al
bateriei. Uitam nc ceva: dac a vrea, a putea ti i ora exact. Dar la ce bun?
(...) Toate aceste ceasornice, ca i ntreaga industrie actual a informaiei risc s nu mai comunice
nimic pentru c spun prea mult. Dar mai au i alt caracteristic pe care o mprtesc cu industria
informaiei: nu mai vorbesc de nimic altceva dect de ele nsele i de funcionarea lor intern.


Diversitatea i multitudinea funciile adugate comunicrii (inclusiv manageriale), definite
divers, pe msura diversitii autorilor, colilor i curentelor, sunt semnele fascinante ale cutrilor i
progresului. Explozia suporturilor materiale i virtuale ce susin aceste funcii adugate ne
reamintesc n fiecare clip privilegiul de a ne afla n era postinformaional i tentaia erei
cunoaterii.
M ntreb de cte ori voi fi uitat funcia de baz a comunicrii? De cte ori voi fi uitat ora
exact? De cte ori vom fi uitat funcia de baz a comunicrii n firm?
n management, vremea exploziei de comunicare e semnalat i de o cretere a cererii de
formare n comunicare (ocup locul trei ntre domeniile academice valorizate de manageri).

























Sursa: Future of Management Education. Technical Report.
University of Michigan, Business School, september, 2002
1
.

1
http://www.eepulse.com/documents/pdfs/UMBS%20Final%20Survey%20Report.pdf


Strategii de afaceri
Etica afacerilor
Comunicare
Managementul resurselor
umane
Management general
Finane

Antreprenoriat
Marketing
Comportament organizaional
Managementul operaiilor
Drept
Contabilitate
Tehnic, thg., alte tiine
7.03
6.73
6.42
6.12
4.28
5.20
2.75
1.22
0.92
0.31
13.1
19.6
26.3
0 10 20 30
13.67
15.47
14.03
6.12
5.40
2.52
5.76
6.47
7.19
2.88
1.44
3.24
15.83
0 10 20 30
Opiniile directorilor generali (CEO)
Importana acordat urmtoarelor domenii
academice la propriul succes n carier
Opiniile absolvenilor cu funcii
executive
Importana urmtoarelor domenii academice la
propriul succes n carier
7
Datele de mai sus se refer la absolvenii programelor educaionale de Management din SUA.
n Romnia, cererea de formare confirm aceeai tendin. Spre exemplu, rezultatele studiului
realizat de Interact Bussiness Communications, n 55 de companii importante din Romnia, plaseaz
comunicarea imediat dup management, ntre domeniile i cursurile ce acoper nevoia de training la
nivelul companiilor.
22
20
15
12
9
8
5
4
3
2
1
1
Management
Comunicare
Vnzri
Limbi strine
Customer care
Teambuilding
Time Management
Negociere
Cursuri resurse umane
Finane
Asisten
Managementul conflictelor
%

Sursa: Interact Bussiness Communications (http://www.i-interact.ro), n revista Capital - nr. 42/ 16 octombrie
2003

Chiar i n vremuri de criz, structura cererii nu s-a modificat mult. S-au restrns bugetele, s-
au nsprit criteriile de selecie a furnizorilor de training, dar cererea a rmas concentrat n zonele
dedicate leadershipului, vnzrilor, comunicrii interpersonale, relaiilor cu clienii.
Cum ntre preocuprile firmelor, performana apare ca rezultat final al tuturor acestor cutri
i preocupri, relaia dintre comunicare i performan este dificil s treac neobservat.

1.2. Cteva argumente pentru o abordare personalizat a comunicrii

Studiul comunicrii n grup opereaz distincii ntre nivelul de sarcin (sau coninutul
comunicrii) i nivelul socio-emotiv (sau procesul comunicrii), care nu se suprapun neaprat peste
distinciile de tip formal-informal.
Nivelul de sarcin (coninutul) se refer la scopul sau sarcina pentru care s-a constituit
grupul.
Nivelul socio-emotiv (procesul) se refer la modul n care grupul trateaz acest coninut.
Procesul implic felul n care membrii interacioneaz, verbal i nonverbal, unii cu alii, felul n care
8
ei trateaz sentimentele nscute din interaciune, felul n care ei menin grupul ca o entitate
funcional.

Watzlawick
2
formuleaz cu valoare de axiom faptul c orice comunicare presupune o
angajare i definete prin urmare relaia (sau procesul comunicrii). Comunicarea, pe lng faptul
c transmite o informaie (nivelul de sarcin), induce n acelai timp un comportament. Aa cum un
computer are nevoie, pe lng date (informaii) i de instruciuni de tratare a acestora (informaie
asupra informaiilor), oamenii i transmit, contient sau nu, maniera n care trebuie receptat fiecare
informaie. Este evident c instruciunile aparin unui nivel logic mai complex dect datele; este un
fel de meta-informare, fiind vorba de informaii asupra unei informaii; orice confuzie ntre aceste
dou niveluri ar conduce la un rezultat fr sens.

Dou mesaje aparent echivalente precum: Grbete-te cu redactarea raportului, am nevoie
de el la ora ase i Dac nu-mi prezini raportul pn la ase, mi distrugi expunerea proiectului
n consiliu corespund aceluiai nivel de sarcin (au acelai coninut), dar definesc niveluri socio-
emotive (relaii) foarte diferite.
n majoritatea cazurilor, ns, oamenii par s fie mai ateni la nivelul de sarcin, neglijnd
faptul c acesta este susinut, de fapt, de nivelul socio-emotiv.
Cnd lucrurile merg bine i scopul este atins, nu-i nici un ru n aceast (aparent) lips de
grij. Se poate confirma nc o dat observaia dup care mecanismele nelegerii reciproce
funcioneaz bine, exact atunci cnd nu le percepem (Dinu, 1997).

Dar ce se ntmpl atunci cnd grupul se blocheaz ? Mai tentant este s ne aruncm
asupra sarcinii: este prea dificil, este neclar, este depit de vremuri sau a depit vremurile,
termenul este prea aproape etc. i, de multe ori, gsim rspunsuri care pot corecta manifestrile
blocajului.
Cu toate acestea, probabilitatea de a gsi rspunsurile la blocaj, de a nelege cauzele
ineficacitii grupului i de a reui tratarea acestuia, crete semnificativ dac ne orientm atenia ctre
nivelul socio-emotiv, ctre proces, tocmai pentru c acesta condiioneaz realizarea sarcinii.
Cercetrile n dinamica grupurilor au demonstrat c aproape toate problemele ntlnite de un grup se
afl, de fapt, la nivel socio-emotiv (Saint-Arnaud, 1978).
Or, nivelul socio-emotiv, relaia, nu dispune de nici un model bun n sine; nici un model de
adaptare a organizaiilor la problemele, condiiile sau la caracteristicile mediului lor nu este capabil
s explice complexitatea raporturilor i fenomenelor ce ghideaz reacia organizaiilor; buna

2
n Iacob i al., Comunicarea n cmpul social, p. 90
9
structur ce permite realizarea celei mai bune performane nu se poate defini la modul abstract i
universal (Friedberg, 1992
3
).
Iat un prim argument n favoarea abordrii personalizate.

Un al doilea argument aduce n discuie caracterul continuu construit al relaiilor dintre
indivizi, dintre grupuri, dintre grupuri i indivizi. Fiecare secven de comunicare aduce cu sine o
modificare a relaiei sau, altfel spus, efectul unei comunicri depinde de natura comunicrilor
anterioare. n aceast nlnuire a secvenelor de comunicare, statistica nu ne ajut prea mult.
Autonomia i caracterul aleatoriu, deschis, al procesului de comunicare atrage o altfel de abordare,
una mai curnd n micare. Asta ar putea nsemna c ceea ce azi, aici i acum a folosit drept remediu,
mine ar putea deveni periculos sau mcar inadecvat.

Seria argumentelor poate fi continuat pe seama diferenelor ntre obiective, a mobilitii
acestor obiective, pe seama resurselor utilizate, ca i pe seama plasrii n spaiu, n timp etc.
E. Friedberg subliniaz c pe termen lung, ar trebui s nceap s apar o viziune mai puin
pozitivist, mai uman i mai realist a organizaiei, conform creia rolul analistului nu mai este
acela de a spune ce este bine i ce este ru sau de a elabora pe baza tiinei sale modelul bun de
funcionare; rolul su este de a oferi un ajutor deciziei: este vorba de elaborarea unei cunoateri
concrete a realitii umane subiacente organizaiei, care i poate ajuta pe conductorii acesteia s
conceap i s pun n aplicare un proces de nvare i de dezvoltare a capacitilor tuturor
participanilor, permindu-le astfel s joace n mod diferit jocul cooperrii i al conflictului, ce
formeaz suportul aciunii organizate.

Cererile de ofert, ofertele i (mai convingtoare!) cifrele de afaceri ale firmelor de consultan,
training i coaching confirm i accentueaz proliferarea acestei viziuni i n viaa de fiecare zi a
organizaiilor.
n plus, orice incursiune n acest domeniu este constrns s in cont de faptul c starea de
spirit n multe firme romneti este nc (cel puin n cele reorganizate i redenumite) sub semnele
centralizrii excesive, ale sistemului ierarhic rigid, ale discursurilor de tip schizoid care au dominat
organizaiile i obiceiurilor de comunicare vreme de multe decenii.

Studii (Mereu, Pop C., Vlaicu, Pop L., 1998; Analoui 2003; BERD, 2008) asupra sistemelor
de management din Romnia confirm nc persistena caracterului tradiionalist, bazat pe conducere
centralizat de tip mn forte, nsoit de graba managerilor de a abine transformri i rezultate
peste noapte i de o lips de ncredere ntre angajatori i angajai. Lipsa de ncredere este vizibil i

3
n Tratat de sociologie, op. cit.
10
prin intolerana la observare. Culegerea datelor cu caracter public de la astfel de firme sau obinerea
de rspunsuri ale angajailor la un chestionar de opinie presupune un lung traseu birocratic, cu multe
refuzuri i cu multe rspunsuri formale, de tip aa ar trebui s rspund, aa d bine pentru ef sau
pentru departament sau neoficial ... i pot spune c lucrurile nu stau chiar aa cum am scris n
chestionar, etc.

n viaa psihic nimic nu se pierde, totul poate reveni dintr-o clip n alta. Tot ceea ce se
ntmpl n viaa indivizilor las o trstur mnezic, se nscrie n creierul lor. Limbajul pare a fi un
excelent vehicul de transmitere a amprentelor mnezice de la o generaie la alta. Simbolurile pe care le
transport sunt imediat recunoscute i nelese i lucrul se petrece nc din prima copilrie
(Moscovici, 1981).

n acest context, soluia n materie de comunicare nu const n lansarea mesajelor directe de
genul participai, exprimai-v, fii liberi, fii creativi, cooperai, fii performani etc., ci,
mai curnd, n crearea climatului i antrenarea abilitilor care s favorizeze comunicarea, care s
inspire ncredere n sine i n cellalt, care s amelioreze interaciunea dintre indivizi, dintre indivizi
i grupuri, dintre grupurile care compun o organizaie. Este o condiie necesar i insuficient pentru
firesc i pentru performan. Pentru observatorii externi organizaiilor, semnalele firescului sunt
nsoite i de creterea toleranei la observare.

ntrebri de verificare i/ sau sugestii de reflectare:
1. Identificai trei elemente specifice companiei pentru care lucrai, care susin necesitatea
unei abordri personalizate a comunicrii organizaionale.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

2. Apreciai, pe o scal de la 1 la 100, nivelul de toleran la observare n compania pentru
care lucrai. ______________


11
Cap. 2 - Comunicarea organizaional n contextul paradigmelor de
management



Obiective:

S faciliteze analiza i adaptarea teoriilor i conceptelor comunicrii n context
organizaional.

S genereze conexiuni semnificative ntre reperele teoretice dobndite deja i experiena
trit n organizaiile pentru care lucreaz.


ntreprinderea va fi comunicant sau nu va fi deloc! (Boneau, 1990) este sloganul
parafraz a crui esen se regsete, n forme infinit multiplicate, n mai toate abordrile curente ale
temei. Dincolo de magia profeiei, arunc o lumin brutal asupra noastr, indivizi i grupuri,
angajai n cursa lui a fi i a avea, un a avea transformat tot ntr-o prelungire a lui a fi.

2.1. Concepte i axiome ale comunicrii

Noiunea de comunicare a primit mai mult de o sut de definiii diferite, este studiat de
douzeci de discipline, de la fiziologie la biblioteconomie, este plasat n fruntea unei noi discipline
comunicarea - cu departamente, reviste, asociaii i congrese proprii (Winkin, 1996; Dinu, 1997).
Ca urmare, selecia perimetrului de lucru, dei necesar, rmne subiectiv, dificil i mereu
discutabil.
Pentru organizaii, comunicarea n general i comunicarea intern, n special, par s fie cauza
i soluia tuturor problemelor. Cuvntul comunicare este invocat tot att de des atunci cnd ceva
merge bine, cnd ceva merge prost, cnd ceva nu merge deloc, cnd se reorienteaz, cnd se
transform, ... cnd ceva ncepe s existe sau dispare. n lucrri de management, n rapoarte de firm,
n proiecte de strategii, n plngeri i reclamaii, n mesaje ctre lume apare implicit i explicit.

Expresii i eluri precum performan sau excelen n afaceri sau, mai puin pretenioasele,
succes, eficien, adaptare i, uneori, supravieuire doar, sunt aproape invariabil nsoite de un
ndemn la comunicare generalizat or la un management bazat pe ascultare, dup expresia lui
Boneau (1990). Obinerea consensului, creearea armoniei, antrenarea personalului, gestionarea
crizelor, valorificarea ideilor, instaurarea culturii de firm, atingerea obiectivelor, pn i banala
12
antipatie de o zi dintre doi angajai ai firmei i disput n ultim instan acelai teritoriu al
comunicrii.
Relaia comunicare performan este pe ct de des invocat, pe att de divers definit. Ct
despre diagnostice, reete i soluii, situaia este comparabil cu aceea a unui pacient care gsete
cam tot attea leacuri ci medici consult.

Dincolo de delimitrile terminologice, comunicarea organizaional rmne, nainte de toate,
o form a comunicrii umane i nimic din ceea ce e omenesc nu-i este strin.

Watzlawick, Beavin i Jackson (1972) propun o divizare a studiului comunicrii umane n
trei domenii: sintaxa, semantica i pragmatica.
Primul domeniu acoper mai ales problemele de transmisie a informaiilor i este rezervat
teoreticienilor informaiei; n seama lor sunt lsate sistemele de codificare, canalele de transmitere,
capacitatea canalelor, zgomotele, redundana, precum i alte aspecte cantitative i statistice ale
limbajului.
Al doilea domeniu, semantica, i rezerv studiul semnelor i al sensului semnalelor. Spre
deosebire de semnal, care se adreseaz reflexului i incontientului, semnul face apel la inteligen;
semnul exprim o idee sau un sentiment, dar pentru a fi inteligibil presupune o nelegere, o
convenie (tacit sau explicit) ntre indivizi
4
. Astfel, orice schimb de informaii presupune
existena unei convenii semantice.
n sfrit, pragmatica se dedic aspectelor comportamentale ale comunicrii. Se regsesc aici
comunicarea verbal (semn i simbol), dar i aspectele paraverbale, limbajul trupului i contextul
comunicrii.

Comunicarea organizaional se regsete mai curnd n acest al treilea domeniu i este
marcat de aceleai axiome ale comunicrii (Watzlawick, Beavin, Jackson, 1972; Myers & Myers,
1990)
1. nu se poate s nu comunicm. Comportamentul nu are contrariu, adic nu exist
noncomportament. Absena (sau prezena) managerului, dar i a unui simplu angajat, devin mesaje
n sine.
2. orice comunicare se desfoar pe dou planuri: coninutul i relaia, iar al doilea l include
i l condiioneaz pe primul. Cum comunic managerul devine chiar mai important dect ceea ce
comunic.

4
Dicionar de psihologie, Larousse, Ed. Univers Enciclopedic, 1996
13
3. comunicarea este ireversibil. Nici un mesaj, pozitiv sau negativ, odat emis i recepionat
nu mai poate fi luat napoi. Aadar, nici managerul, nici colaboratorii si nu-i pot retrage
cuvintele. Scuzele nu sunt eficace pe post de burete.
4. comunicarea este un proces continuu, care nu poate fi abordat n termeni de cauz efect
sau stimul - rspuns. Atunci cnd, n firm, se ntlnesc doi oameni are loc i ntlnirea trecuturilor
lor, iar reaciile fiecruia dintre ei vor depinde i de acest bagaj al experienelor anterioare.
Limitele transparenei bagajelor modeleaz limitrile n relaiile angajate de purttorii lor.
5. comunicarea implic raporturi de putere ntre parteneri, iar tranzaciile dintre ei pot fi
simetrice sau complementare. Ponderile fiecrui tip de tranzacie, n totalul schimburilor de
informaie angajate de manager, sunt cele care contureaz stilul managerial pe care el l adopt i,
implicit, efectele pe care le obine.

n plus fa de aceste axiome, care caracterizeaz comunicarea interpersonal, comunicarea
organizaional este marcat de contextul special n care se desfoar: organizaia, firma. Acest
context depete planul interpersonal al comunicrii i se complic mult tocmai pentru c include
grupul i, prin urmare, comunicarea n grup i comunicarea intergrupuri.
Orice organizaie este, nainte de orice, un grup uman i, ca atare, nainte de a-i regla
funciile economice, ea prezint caracteristicile universale ce definesc toate grupurile umane.
Dintre acestea, n sociologie sunt reinute mcar urmtoarele (Baechler, 1992
5
):
orice grup, indiferent de efectivele sale numerice, are unul sau mai multe scopuri care i
definesc natura, propria raionalitate i structura, ca forme de adecvare a mijloacelor la scopuri;
orice grup este compus, mediat sau nemediat, din indivizi ale cror scopuri personale:
o ar trebui s fie cele ale grupului n msura n care ei fac parte din acesta,
o pot fi fr nici o legtur cu scopurile grupului,
o se pot combina mai bine sau mai puin bine cu scopurile colective;
orice grup este n contact sau n concuren cu alte grupuri ce au sau nu au aceeai definiie;
orice grup face parte dintr-un sistem de activiti ce acioneaz asupra lui ca o constrngere.

Pn aici, un grup de douzeci de oameni care ateapt autobuzul, n acelai timp, ntr-o
staie oarecare, pare s fie totuna cu un grup de douzeci de oameni care muncesc ntr-o aceeai
firm. Sunt ns departe de a fi totuna, iar elementul fundamental care le difereniaz este
interaciunea dintre membrii grupului, care face ca acest din urm grup s fie altceva dect suma
indivizilor care l compun. Este grupul n care 1+1 poate fi mai mare dect 2.


5
n Boudon, Tratat de sociologie, p.65
14
Krech (1962) nelege prin interaciune influena reciproc pe care o exercit membrii
grupului, prin intermediul limbajului verbal i nonverbal, unii asupra altora. Introduce i o corecie
prin adugarea unei condiii de existen a interaciunii, aceea de contiin psihologic a grupului
(prin care nelege c oamenii trebuie s fie contieni unii de alii pentru a-i aminti mai trziu de
prezena fiecruia dintre ei).
Studiind conceptul de grup optimal (inclusiv pentru spaiul organizaional), Saint-Arnaud
(1978) completeaz i adaug condiia de interdependen ntre membrii care compun grupul.
Acest element are meritul de a realiza conexiunea dintre acel scop comun (perceput) al
grupului i interaciunea membrilor si, n sensul c reunete interaciunea fiecrui membru cu acest
scop comun i interaciunea dintre membrii.

n aceeai ordine de idei, Hare (1972), subliniaz cinci caracteristici care difereniaz grupul
de o colecie de indivizi:
membrii grupului sunt n interaciune unii cu alii;
ei mpart un scop comun (care influeneaz genul de interaciune care va exista n grup) i un
ansamblu de norme (ce orienteaz i limiteaz activitile lor);
ei elaboreaz un ansamblu de roluri i o reea de atracii interpersonale (care le permit s se
diferenieze de alte grupuri).

Este evident, pn acum, faptul c fiecare element ce caracterizeaz grupul este, n ultim
instan, unul de comunicare i asta indiferent dac este vorba de grupuri formale i de comunicare
formal (instaurate prin statut, organigram i reguli) sau dac este vorba de grupuri informale i
comunicare informal.
Vieuirea i supravieuirea organizaiilor se bazeaz tocmai pe funcionarea concomitent a
celor dou forme de comunicare. Cnd una dintre ele ar fi definitiv suprimat, ar urma natural i
suprimarea organizaiei.
Atenia va fi orientat ctre procesele de comunicare prin care membrii unui grup reuesc s
asigure funcionarea grupului, reuesc s-i ating scopurile comune i s asigure supravieuirea
grupului. Comportamentul managerului ca parte a acestor procese, dar i ca voce ce poate da tonul,
va fi i el motiv de zbav.




15
2.2. O nou abordare: modele i metafore ale comunicrii

metafora este poate ce mai rodnic potenialitate uman.
Eficacitatea sa are ceva magic;
ea pare un mijloc de creaie pe care Dumenzeu l-a uitat n noi atunci cnd i-a creat pe oameni.
Jos Ortega Y Gasset


n studiul comunicrii, metafora i-a rezervat spaiu dincolo de funcia de ornament lingvistic.
Lakoff i Johnson (1980)
6
au propus abordarea metaforelor ca figuri de gndire, adic reprezentri
ale modurilor n care oamenii i dezvluie, i dezvolt i i extind gndurile. O metafor este o
manier de a vedea ceva ca i cnd ar fi altceva. Este o analogie. Metafora asigur legtura ntre
cunoscut i necunoscut. Dezvluie relaia perceput ntre lucruri diferite, ntre parte i ntreg. Mai
important, legitimeaz aciunea, fixeaz obiective, ghideaz comportamentul.
Metaforele implic acelai proces care se regsete n crearea relaiilor: procesul stabilirii
unor conexiuni semnificative ntre idei (... oameni) iniial separate i diferite (Duck, 1994).
Cnd spunem sau auzim c: timpul zboar sau timpul se trte; dansez pe muzica ce-
mi place sau sunt prins ntre ciocan i nicoval; spaiul este generos sau spaiul este o cutie de
conserve; sunt pe val sau m ndrept spre fundtur; X este cap limpede i minte crea sau
Y este cap ptrat oferim i receptm informaii mult mai bogate de sens i neles dect dac am
descrie n amnunt felul n care a trecut fiecare minut, ce senzaii am experimentat n fiecare clip,
ci cm
2
are spaiul la care ne referim etc.
Metafora faciliteaz accesul la adevrurile noastre i la adevrurile celorlali, tocmai pentru
c perceperea adevrului nsemn detectarea unei analogii (Robbins, 1991).
Homo narrans sau omul ca povestitor i metaforele au devenit zone i, deopotriv,
instrumente de lucru i pentru comportamentul organizaional, comunicarea organizaional i
comunicarea managerial.

2.2.1. Modelarea comunicrii de la main la organism viu
Comunicare i management. Sunt doi termeni diferii n cuprindere i abordare, conectai
prin coninut, marcai de aceeai scurt istorie ca domenii de studiu i, surprinztor, de aceeai
metafor: metafora mainii.
Organizaia ca main, proiectat deliberat pentru a realiza sarcini (scopuri) specifice, a fost
semnul distinctiv pentru teoriile de nceput ale managementului (Putnam, 1999; Vlsceanu, 1999).
Raionalitatea sistemului, reglementrile raional legale, comportamentul organizaional raional i

6
citai i de Robbins (1991); Duck (1994); Putnam (1999);
16
impersonal, drumul sigur ctre eficien au fost teme dominante, reinute din modelele teoretice
dezvoltate de F. Taylor, H. Fayol, M. Weber, H. Simon.

Teoria comunicrii, pe de alt parte, este marcat de modelul matematic al lui Shannon i
Weaver, bazat pe cercetrile referitoare la funcionarea telegrafului (tot o main!) naintea i n
timpul celui de-al doilea rzboi mondial. Modelul de transmitere a semnalului de tip main main
a fost mai apoi transformat n teorie matematic a comunicrii, aplicabil oricrei situaii de transfer
informaional ntre oameni, ntre maini sau n cadrul unor sisteme (McQuail). Aplaudat, comentat,
criticat, completat, contestat modelul comunicrii telegrafice rmne printre cele mai cunoscute i
influente modele din teoriile comunicrii.

La cteva decenii distan, comunicarea i managementul, precum i alturarea termenilor n
sintagma comunicare managerial sunt nsoite i de o transformare a metaforelor. Maina cedeaz
terenul organismului viu. Abordarea de tip pies de schimb este nlocuit tot mai frecvent de una
homeostatic.

2.2.2. Diversitatea modelelor i metaforelor comunicrii
Procesul de inventariere, clasificare i structurare unitar o studiilor i teoriilor asupra
comunicrii organizaionale seamn mult cu un puzzle n care piesele sunt colorate pe ambele pri.
Prin urmare, rezultatele acestor cercetri asupra cercetrilor candideaz pentru statutul de obiect de
studiu, dar i aici preteniile de integral cuprindere nu sunt luate n serios de nimeni. Este
recunoscut i respectat mai curnd diversitatea teoriilor i abordrilor, a legturilor i
contradiciilor dintre ele, i mai puin ideea de integrare complet, coerent i armonioas.
Partea pozitiv vine din faptul c aceast diversitate extinde perspectivele asupra resurselor
comunicrii i invit la chestionarea unor comportamente de comunicare ce par att de de la sine
nelese nct, uneori, le ignorm total. Pentru manageri, studiile de acest tip devin un fel de pachete
cu opiuni i, implicit, invitaii la cretere, la dezvoltare pe seama lor.

ntre metafora mainii i metafora organismului viu, studiile asupra organizaiilor au
extras i/sau generat o sumedenie de alte metafore: aren politic, creier, inim (organe vii!),
teatru, hologram, nchisoare psihologic, magnet etc.
Limbajul metaforic ca atare apare ca obiect de studiu (metaforele folosite de subiecii
observai) i, simultan, ca instrument de lucru (metaforele utilizate de cercettori n prezentarea
rezultatelor studiilor).
Spre exemplu, Alvesson (2002), n ncercarea de a sistematiza abordrile privind cultura
organizaional folosete opt metafore mari (sau de tip umbrel, sub care reunete teoriile i
17
studiile cu orientri relativ convergente): cultura busol; cultura termostat (sau regulator de schimb);
cultura adeziv social; cultura sacrosanct (sacred cow); cultura aren emoional (catharsis);
cultura jungl (sau dezagregare); cultura discurs al orbilor sau nchisoare psihologic; cultura
barier spre lume (world-closure). Aadar, chiar fr a reine detaliile i explicaiile, simpla
enumerare a metaforelor (a analogiilor) ofer deja o hart minimal a presupuselor legturi ntre
cultur i viaa organizaiei. Cu instrumentele limbajului abstract (digital) acest lucru ar fi imposibil.

2.2.3. Metafore organizaionale i metafore comunicaionale
Similar, Putnam, Phillips i Chapman (1999)
7
propun o sistematizare a perspectivelor asupra
comunicrii n organizaii. n aceast abordare, organizaia este asociat fondului, comunicarea este
asociat formei, iar metaforele sunt instrumente de dezvluire a legturilor dintre forme i fond.
Sunt reinute aici apte orientri majore, reunite n apte clustere metaforice: tubulatur
(reea de canale), lentil, legtur, punere n scen, simbol, voce i conversaie.


Metafora tubulaturilor (a mainii!) de comunicare
Organizaia este privit ca o structur de circuite i canale prin care se realizeaz
recepionarea, procesarea, organizarea i direcionarea fluxului informaional. Comunicarea ca
proces de transmisie a datelor are n centrul ateniei informaia
8
, iar studiile sunt centrate pe
tehnologiile de transmitere a datelor, pe optimizarea alegerilor n materie de media. Comunicarea
este instrument pentru atingerea obiectivelor organizaionale: conteaz circuitul informaional,
acurateea i viteza direcionrii fluxului de date. Departamentele organizaiei sunt noduri de tratare a
datelor. Metaforele subsumate sunt: unealt, canal, media.
Pentru comunicarea managerial, importante sunt legturile ntre structura organizatoric i
volumul comunicrilor, relaiile ntre canalele formale i informale, comunicarea cu ajutorul
diferitelor tehnologii, adoptarea noilor tehnologii ale informaiei etc.
n raport cu aceast perspectiv, managerul comunic eficient (genereaz performan) atunci
cnd transferul de idei ctre subordonai se face cu pierderi minime (Eisenberg i Phillips, 1991),
repede, fr efort i liniar. Rezult de aici c receptorii (subordonaii) sunt pasivi i reactivi, iar
comunicarea este mai curnd ntr-un singur sens. Transmiterea datelor se face fie de sus n jos, fie de

7
abordri apropiate regsim i la Krippendorff (1993), Wyatt (1998), Axley (1984)
8
n sensul cel mai comun, tot ceea ce exist n lumea fizic este o potenial surs de informaie; aadar, informaia are
proprietile lumii fizice i exist independent de percepia noastr; este idependent de oameni; este neanimat; este
incapabil de aciune sau de provocare a aciunii. Schimbarea fundamental apare odat cu intervenia omului ca cititor al
informaiei. Legtura cititor informaie este posibil numai prin semnificaia adus de cititor. Singur, informaia este
lipsit de orice semnificaie, deci nu are valoare comunicativ (Shulman, 1999)
18
jos n sus i funcioneaz dup modelul mecanicist al telegrafului sau benzilor de memorie din
computer (Morgan, 1986).


Metafora lentilei
Este parial complementar orientrilor din grupul anterior. Organizaia este un sistem
perceptual (preponderent vizual) care scaneaz mediul, filtreaz datele, introduce omisiuni i
distorsiuni, direcioneaz mesajele i propag inovaia i schimbarea. Studiile sunt orientate ctre
procesele de preluare a informaiilor, ctre fenomenele de distorsiune, blocare i deviere a mesajelor.
De data asta, emitorul i receptorul mesajului sunt deopotriv importani, iar circuitul mesajului are
dublu sens. Filtrarea se realizeaz la ambele capete.
Comunicarea organizaional este abordat n termeni de planificare a feed-back ului, de
recunoatere a ambiguitilor i distorsiunilor, de contracarare a ascunderii deliberate a mesajelor
neplcute de ctre angajai (Teser i Rosen, 1975). Scanarea mediului i scanarea performanelor
angajailor asigur performane sporite organizaiei. Comunicarea organizaional devine efectiv
prin introducerea semnificaiilor i interpretrilor n transmisia mesajelor. Sursa performanelor
negative trebuie cutat n erorile de percepie.


Metafora legturii (conexiunii)
Studiile reunite aici deviaz atenia de la transmitere ctre conexiune. Comunicarea este
liantul care pune n relaie angajaii, iar organizaia este o reea de relaii interpersonale i
intergrupale, cu granie permeabile.
Caracteristicile rolurilor din reea, tipurile de reele, adecvarea rolurilor i reelelor la
caracteristicile sarcinii, proprietile structurale ale reelelor, atraciile/respingerile interpersonale
(Moreno), proximitatea i factorii contextuali (Hall) sunt domenii de interes pentru comunicarea
organizaional. Comunicarea nu e doar bidirecionat, ci multidirecionat. Este instrumentul de
creare a reelelor interpersonale. Performana depinde de calitatea relaiilor interpersonale.


Metafora scenei
Comunicarea este interaciune social. Organizaia asigur scena, scenariul i regia
coordonrii aciunii actorilor (angajailor) ctre un anumit rezultat (ctre obiectivele firmei). Punerea
n scen a interaciunilor sociale este contextual, episodic i mereu imprevizibil. Relaia cauz
efect este nedeterminat (Watzlawick, Weik). Comunicarea structureaz organizaia n mai mare
msur dect structureaz organizaia comunicarea.
Comunicarea este eliberat de statutul de obiect stocabil i transmisibil. Comunicarea este co-
construcie, este deopotriv proces i produs al organizaiei.
19


Metafora simbolului
Este conectat de metafora anterioar, dar studiile reunite aici asociaz interaciunile sociale
cu fondul i aspectele simbolice ale comunicrii cu forma. Comunicarea (inclusiv cea managerial)
este interpretare, prin generarea de simboluri care fac lumea (i organizaia, obiectivele, munca)
inteligibil(e). Cultura organizaional oficial i cultura organizaional n funciune sunt teme
centrale.
Omul povestitor, creator de folklor (i folklor de firm), creator de semnificaii mprtite
este creatorul performanei sau al eecului organizaiei. Ascultarea, conversaia, schimbarea
metaforelor, schimbarea scenariilor (folklorului) sunt instrumente de aciune n comunicarea
managerial.


Metafora vocii
Comunicarea este exprimare
9
, iar organizaia devine, ntr-un fel, corul vocilor stridente i/sau
armonioase. Intereseaz practicile i structurile care stabilesc cine poate vorbi, cnd poate vorbi, ct,
cui se poate adresa, n ce manier. Care sunt vocile ce se exprim i ce voci suprim ele? Organizaia
este un cor democratic sau unul autocratic? Sonoritatea vocilor masculine este echilibrat cu
sonoritatea vocilor feminine? Domin vocile maturitii sau vocile tinereii? Care sunt instrumentele
de control al vocilor?
Stilul de comunicare managerial este definit de msura n care angajaii sunt ascultai i
nelei, de msura n care limbajul este adecvat nevoilor de exprimare, de disponibilitatea ocaziilor
de exprimare, de disponibilitatea de a asculta, de structurile i practicile care ncurajeaz sau suprim
exprimarea (sau echivalentele lui a bga pumnul n gur), de msura n care sunt ascultate i
acceptate vocile diferite (perturbatoare prin diferen de opinie, de gen, de ras, de etnie etc).


Metafora discursului
Reunesc studiile dedicate microproceselor ce contribuie la naterea i dezvoltarea
organizaiilor. Analiza limbajului, a gramaticii, a secvenelor discursive asigur fundamentele
studiilor reunite n metafora scenei i n metafora vocii.
Comunicarea este conversaie, iar analiza urmrete deopotriv procesul i structura, aciunea
colectiv i nelegerea, dialogul ntre parteneri, contextul i microprocesele. Organizaia devine
bibliografie de studiu, n msura n care genereaz seturi de evenimente structurate sau formule
ritualizate de interaciune ce transced conversaiile imediate (Taylor, 1993)
10
.

9
analogic funciei expresive a limbajului, din modelul lui K. Bhler i K.Popper
10
citat de Putnam, Phillips i Chapman
20
Discursul ca artefact (limbajul desemneaz obiecte i semnalizeaz semnificaii particulare),
discursul ca structur i proces (limbajul ndeplinete funcii relaionale i organizaionale, precum
controlul, influenarea, obinerea angajamentului, managementul impresiilor), practicile discursive
(discursul care creeaz semnificaii sociale n organizaii, rolul emoiilor i practicile de control
emoional, regulile dialogului n organizaie), sunt domenii de studiu ce ofer explicaii i soluii
pentru comunicare i comunicare managerial.

Aproape orice se ntmpl n organizaie ine i de comunicarea cu ceilali. Dar felul n care
ne reprezentm comunicarea, felul n care gndim i simim n legtur cu aceast reprezentare,
influeneaz modul n care proiectm utilizarea tehnologiilor suport, modul n care ne structurm
spaiul i timpul de comunicare, modul n care scriem i citim, modul n care ne structurm
ateptrile, modul n care ne semnalizm inteniile, modul n care ne structurm interveniile i
interaciunile.

Beneficiul clusterelor metaforice n comunicarea organizaional este dat tocmai de faptul c
ne reamintesc ct de chestionabile pot fi alegerile noastre i ct de mari pot fi diferenele de
perspectiv asupra aceluiai subiect. Fiecare ntlnire cu cellalt devine (i n firm) o ntlnire cu o
perspectiv diferit i argument n favoarea negocierii i medierii.

Metaforele colegilor dumneavoastr, oferite la curs...

Comunicarea organizaional este ....
stup de albine.
eztoarea satului.
simfonie interpretat de o orchestr.
rulet ruseasc.
calea regsirii propriului eu n oceanul social.l
fagurele stupului de albine.
precizie elveian.
dans ntre mai muli parteneri.
puzzle din idei.
pnz esut de mai multe caractere.
intersecia viziunilor din muuroi.
o piramid.
ramificaia unui copac.
orchestra i dirijorul su.
liftul obiectivelor fiecruia.
dansul electronilor n atom.
o prietenie ce pleac de la o competiie descoperit printr-un binoclu.
dorina de a cunoate omul.
atomii dintr-o molecul.

Descoperii analogiile, contradiciile, semnificaiile noi, zonele de atenie pentru organizaia voastr,
teritoriile negociabile ...

21
2.3. Modele ale comunicrii n psihologia social

Iacob (1996; 1997)
11
propune o incursiune n cercetarea comunicrii din perspectiva
psihologiei sociale i o structurare funcie de natura problemelor abordate, cu trimiteri la teoriile i
autorii de referin
12
. Studiul distinge patru mari domenii clasice n abordarea comunicrii (definirea
i caracterizarea actului comunicativ; modelele comunicrii; formele comunicrii i funciile
comunicrii), precum i cinci direcii n orientarea teoriilor comunicrii. Aceste direcii i
concluziile trase pe seama lor sunt util de reinut i pentru rspunsurile i soluiile pe care le ofer n
materie de comunicare organizaional. ntrebrile pot deveni rspunsuri.


De la monocentrare la pluralitate

Formele comunicrii se diversific. Managerului centrat pe verb i pe circulaia
documentelor scrise i se cere s-i dezvolte cunoaterea i abilitile paraverbale i nonverbale.
Cursurile de pregtire precum i criteriile de selecie n firme includ itemi precum prozodia
discursului, semnalele statice (mai ales cele supraadugate mbrcminte, machiaj, decoraiuni),
cinetica lent (atitudini, posturi), cinetica rapid (gesturi, mimic, privire), semnalele olfactive,
tactile, termice.
Rezultatele studiilor longitudinale, realizate de-a lungul a 20 de ani, asupra absolvenilor
Stanford MBA plaseaz comunicarea ntre principalii factori de succes n carier i subliniaz
supremaia abilitilor de comunicare oral n raport cu cele de comunicare scris (Harrell & Harrell,
1984)
13
.
Comunicarea nu nseamn doar transmitere de informaie. Ea este relaie, legtur cu
cellalt (Moscovici), este aciune (coala de la Palo Alto), este tranzacie, schimb (de Vito, Berne -
n contextul Analizei Tranzacionale), este act cultural (Hall, Goffman). n comunicarea
organizaional, centrarea pe sarcin este numai o mic parte a ntregului.



De la instrument al cmpului social la co-construcie social

A comunica nseamn mai mult dect informaie, mai mult dect mesaj, mai mult dect
schimb. A comunica este, n primul rnd, aciune n comun, fie c apare n plan interpersonal, n cel

11
apropiat, Tran i Stnciugelu (2001) se concentreaz pe distinciile ntre coala proces (modelele Schanonn&Weaver;
Gerber; Lasswel; Newcomb, Weslwy-McLean), scoala semiotic (modelele lui Peirce; Ogden i Richards; Saussure) i
coala noilor modele comunicaionale (Scoala de la Palo Alto; Analiza Conversaiei i Teoria Conversaiei).
12
pentru domeniul organizaional, McQuail (1999), completeaz studiul asupra colilor i modelelor comunicaionale cu
o scanare a cercetrilor privind comunicarea organizaional i interpersonal.
13
citat de Harris, T. & Nelson, M.
22
grupal sau n cel public. Sunt reinute mai ales contribuiile lui Moscovici (1973, 1984), Rim
(1984), Ghiglione (1986, 1990):
A comunica nseamn a construi mpreun, n cadrul unui sistem care are propriile lui
structuri formale i funcionale. ntrebrile care cer rspuns ntr-o firm pot fi: Ce fel de structur am
instaurat? Pentru ce tip de sarcin? Cum funcioneaz ea? Cum/dac se manifest mecanismele de
scurtcircuitare? Care sunt efectele? Ce obinem?
Omul care comunic nu este doar oglinda care reflect realitatea, ci, mai ales, constructorul
ei neobosit. Ce fel de realitate am construit astzi n echipa mea? Care este relaia ntre realitate
harta asupra realitii i cartograf? (Moreau, 2003)
Determinismele micro-situaionale le nuaneaz i le contextualizeaz pe cele macro-
situaionale. Buturuga mic este pe cale s susin sau s drme carul mare? Viaa de fiecare zi a
firmei, ceea ce face fiecare angajat de-a lungul unei zile este coerent cu ceea ce regsim n descrierea
strategiilor firmei?
Sistemele de semne (verbale, para i nonverbale) de care omul dispune sunt selectate i
orientate de miza pe care o impune interaciunea. Omul le utilizeaz i nu este doar traversat de ele!
Cuvintele, inflexiunile vocii, limbajul trupului sunt instrumente de influenare a coninutului i a
semnificaiei comunicrii. Utilizarea adaptativ a acestor instrumente i capacitatea de testa i
negocia semnificaiile fac adesea diferena ntre succes i eec. Prin urmare, valorizm mai ales
coeficientul de inteligen (obinut prin teste de tip IQ) sau mai ales inteligena emoional,
relaional?
Ca locutor, omul este un actor capabil s acioneze asupra i nu doar s fie n. n
comunicare, pn unde se ntinde responsabilitatea fiecruia dintre noi? n ce msur propriul
comportament de comunicare este responsabil i de modelarea comportamentului celuilalt?
Orice comunicare este, de fapt, co-construcia unui univers de semnificaii, permanent
negociabile. Care sunt semnificaiile cu care operm acum i aici? n ce msur sunt mprtite?
Care sunt diferenele? n ce const negocierea acestor semnificaii i cu ce efecte?


De la principial-macrostructural la procesual-microstructural i de la faptic-descriptiv la
cauzal-explicativ

Schimbarea atitudinal, bazat pe atractivitate i realizat prin identificare, nu este de lung
durat, deoarece nu determin modificarea sistemului de valori i credine al subiectului. Ea nu-i
ofer nici independen fa de surs. Cnd cultura organizaional oficial rmne/ devine doar un
text frumos pe hrtie sau pagina web? Cum se instaureaz modelele de bun practic i pentru ct
timp? Ce se ntmpl cnd eful lipsete?
23
Similaritatea ideologic este mai important n cazul evalurii persoanelor, n timp ce
similaritatea demografic este mai eficient atunci cnd persuasiunea urmrete convingerea
celuilalt de a trece la aciune. Ct de repede lipim etichete? Care sunt etichetele care ne conving
imediat? Putem vedea i dincolo de ele? De ce strinul de lng noi e nconjurat de suspiciune?
Cnd suntem gata s dezlipim etichetele?
Lanul verbal i cel mimico-gestual sunt sinergice, fiind plasate sub controlul unui centru
comun. Spun cuvintele i ce spune limbajul trupului? Ce se ntmpl cnd mesajele par diferite?
O relaie cu o motivaie social foarte puternic pozitiv (cooperare, atracie, afiliere) sau
negativ (furie, agresivitate, dominan) coreleaz cu un nivel ridicat al centrrii vizuale. Ct de
frecvente sunt ntlnirile fa n fa? Ct timp l privesc pe cellalt? Ct timp m privete? Ce vd?
Ce vede cellalt?


De la relaional - general la relaional - particularizat

Timpul care comunic, durata formal, durata informal, spaiul care comunic, amprentele
culturale asupra gestionrii timpului i spaiului, distanele comunicative, schemele spaiale formale
modific fiecare secven de comunicare, influeneaz semnificaiile comunicrii i modeleaz
efectele relaiei cu cellalt. Ct timp aloc fiecrui om din echipa mea? Ct dureaz edinele? La ce
or le programez? Cum arat spaiile de lucru? Ce forme, ce culori am ales?


De la experienele laboratorului la cadrul comunicaional natural

Teritoriul laboratorului este nlocuit cu teritoriul organizaiilor, iar subiecii investigaiilor
sunt chiar membrii acestor organizaii. Datele obinute n urma investigrii acestor realiti capt o
mai mare relevan i o validitate crescut, comparativ cu datele obinute n condiiile mediilor
artificiale (de laborator). De la poziia de spectator, cercettorul trece tot mai mult la poziia de
subiect activ. Cercetarea dobndete i o component de aciune, ca procedur conceput a trata
problemele dintr-o situaie concret, inedit (...), astfel nct feedback-ul obinut s poat fi util
realizrii unor modificri, ajustri, schimbri de direcie (Zlate, 2004).
Dar ct de mare este tolerana la expunere (observaie i analiz) n firm? n ce msur
aceast toleran la expunere ofer deja indicii despre climatul de comunicare din firm? Care sunt
consecinele intoleranei la expunere?




24

ntrebri de verificare i/ sau sugestii de reflectare:
1. Oferii un exemplu concret, care ilustreaz axioma cu cea mai mare relevan pentru
dumneavoastr (a se vedea pag.13-14 ).
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

2. Imaginai-v c v aflai n faa unui copil de 5 ani, curios, capabil s detecteze
rspunsurile de complezen, care dorete s tie ce este organizaia pentru care
lucrai i cum se comunic acolo. tii deja c analogiile (metaforele) sunt perfecte
pentru facilitarea nelegerii. Oferii dou astfel de metafore, care s-l ajute pe copil
s-i apropie cele dou necunoscute.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

25
Cap. 3 - Relaia Comunicare Performan organizaional. Incertitudini
de explorat.


Obiective:

S faciliteze nelegerea i acceptarea conceptului de sustenabilitate n relaie cu cel de
performan.

S marcheze cteva puncte de acord pentru relaia comunicare performan i s
ncurajeze detectarea semnificaiilor pentru organizaia la care se raporteaz studentul.


Devreme ce sensul se nate ntotdeauna dintr-o punere n relaie (Mucchielli, 2000), i
noiunea de performan poate cpta sens numai n relaie cu ceva. Cu ce anume? Cine stabilete
aceast relaie? Pentru cine este valabil? Cum o recunoatem? Ct de durabil poate fi? Cnd se
modific? Care sunt consecinele?
Dac ne referim la performana unei firme, cele mai comune elemente de legtur invocate
sunt cifra de afaceri, profitul, rata de cretere, cota de pia, nivelul de satisfacie al clienilor,
fluctuaia personalului. Pare destul de mulumitor. Din pcate, perspectiva asta ne poate duce i la o
concluzie de tipul: FNI este un exemplu (istoric) de performan. Chiar dac pentru unii sentina asta
e nc valabil, lipsete ceva.
Dac o mam ar vorbi despre cei doi fii ai si i ar spune c unul e meteorolog ntr-o staie
meteo pe un vrf de munte, iar cellalt fiu are o afacere de cteva milioane de $, cum vor fi
distribuite etichetele performanei? Chiar dac se vor gsi grbii, sensul performanei ar putea veni
abia dup ce fii, mama i universul lor de legturi, dar i evaluatorul ar cpta nume, chipuri,
legturi, nzestrate deja cu sensuri, suscceptibile de nelegere.

3.1. Homo sapiens i homo laborius

Homo sapiens transpir prin toi porii lui homo laborius i sufer, chiar dac este bogatul
acionar sau simplul angajat (Fustec i Fradin, 2001) este doar una dintre invitaiile la nuanare
atunci cnd cutm sensurile i semnificaiile performanei. Este o invitaie la ntoarcerea ctre om n
ntregul su i la organizaie ca organism viu. O invitaie la schimbarea limbajului, mesajelor i
mentalitilor.
Cimpanzeul capabil s munceasc vesel fr nici o recompens sau robotul emotiv,
programat s se emoioneze de emoiile creatorilor si, devin mai mult dect surse de divertisment
26
diplomatic i subiecte de tiri tv. Ceea ce pentru unii e o performan, pentru alii este un motiv de
ngrijorare.
Angajatul, funcie de politicile firmei i de poziia n ierarhie, are parte de o evaluare a
performanelor (dup criterii specifice firmei) i de o traducere a acestor evaluri ntr-un sistem
anume de recompensare. El are parte i de un set de instrumente de comunicare (inclusiv
organizaional) care susine sistemul de evaluare i recompensare. Homo laborius conteaz.
Dar homo laborius ocup mai mult de 2 treimi din viaa de adult al lui homo sapiens.
Francezii folosesc adesea formula boulot, metro, dodo.
Fustec i Fradin remarc raritatea situaiilor profesionale n care aceste criterii l recunosc pe
homo sapiens, cu nevoile sale, cu interesele sale, cu propriile conflicte, cu blocajele sale, cu
creativitate sa, cu afectivitatea sa i cu spititul su de echip.
Salom (2004)
14
, Blanchard (2003), Edvinsson (2003)
15
, Moscovici (1994) sugereaz aceeai
caren n valorizarea nevoilor oamenilor, manifestat n majoritatea companiilor din lume.
Dac omul este n centrul preocuprilor managementului i dac este resursa dominant,
devine fireasc o ecologie a utilizrii acestei resurse. Aa cum n urm cu cteva decenii a devenit
fireasc i a dobndit putere ecologia exploatrii resurselor naturale. Catastrofele i crizele generate
de alterarea capacitii de regenerare a mediului au obligat omenirea (pentru organizaii a fost impus
internalizarea externalitilor) s nvesteasc uria n dezvoltarea de soluii pentru regsirea
echilibrului natural. Cutarea continu, dar previziunile sunt mai puin optimiste dect ne-am dori.

n privina resursei om, semnalele vin dinspre psihologi, sociologi, medici, poliiti, asisteni
sociali, ILO
16
i alte organizaii cu preocupri similare. Toate aceste semnale invit la o abordare
sustenabil a lui homo laborius, prin recunoaterea i respectarea lui homo sapiens.
Datele statistice i estimrile neoficiale privind consumul de medicamente (din categoria
antidepresivelor, tranchilizantelor i somniferelor), consumul de droguri, de alcool, de tutun, precum
i consumul de surogate virtuale de pe Internet, completeaz tabloul neterminat pe care l
dezvluie rapoartele de firm.
n fond, acest consum este susinut de oameni reali, angajai n firme reale, cu raportri mai
puin realiste.
n rapoartele de firm este aproape imposibil de gsit indicatori precum: rata alcoolismului;
rata divorurilor (tiut fiind c este o doua mare surs de stres, dup cea generat de decesul cuiva
apropiat); rata obezitii (ca boal de stres); rata tabagismului; rata tulburrilor de comportament etc.

14
interviu n revista Capital nr. 20/ 15 mai 2003
15
interviu n revista Capital nr. 26/ 26 iunie 2003
16
Organizaia Internaional a Muncii
27
Dac nu apar n rapoarte nu nseamn c nu exist. Mai mult, cost firmele chiar dac nu apar
n rubricile dedicate costurilor. Statisticile
17
arat o cretere cu 50% a cheltuielilor de sntate pentru
un angajat stresat. Managerii, spre exemplu, sunt n topul celor mai stresante profesii
18
. n SUA,
costurile de stres profesional sunt estimate la 200 miliarde $/ an i 500 de milioane de zile
nelucrate. n Marea Britanie, costurile de stres sunt estimate la 9 miliarde de lire anual. Estimrile
au fost fcute numai pe seama patologiilor identificate i nregistrate de sistemul medical i sunt
dublate de cele neoficiale. Estimrile ILO
19
arat c stresul ocupaional provoac pierderi
echivalente cu 10% din PIB ul unei ri.
Studii legate de rata depresiilor
20
arat c, pentru cei nscui dup 1955, posibilitatea de a
suferi o depresie major la un moment dat n via este de trei ori mai mare dect pentru bunicii lor.
Pentru fiecare generaie, primul episod de depresie are tendina s apar tot mai devreme. Depresia la
copii i adolesceni este parial explicat i de diminuarea dramatic a timpului pe care prinii
angajai l mai au la dispoziie pentru copii lor.
Numai n SUA, numrul americanilor care iau antidepresive s-a dublat ntre 1996 i 2005 i a
crescut cu 15% n anul 2008, fa de anul 2007
21
.
n Romnia, spre exemplu, datele furnizate de pia
22
arat c numai medicamentele pentru
depresie au costat, n 2003, opt milioane de dolari (evideniate ca vnzri n farmacii). Vnzrile de
whisky au depit 23 milioane de dolari
23
i este doar unul dintre produsele de lux n consumul de
alcool.
n 2009, tiri precum cele despre creterile explozive ale vnzrilor de antidepresive, despre
un merituos loc 2 n UE la consumul de alcool, despre creterea incidenei consumului de droguri
etc., ne-au facut mcar o dat s ne ntrebm cum se rsfrng toate astea i asupra felului nostru de a
munci (... i de a comunica).

Chiar dac la noi sunt mai frecvent reclamate situaiile de subimplicare dect cele de
supraimplicare i dependen de munc, numrul celor ce funcioneaz dup sistemul boulot, metro,
dodo e tot mai mare i schimbrile sunt vizibile deja n rapoartele despre evoluia familiei, despre
problemele copiilor n coli, n studiile despre stil de via i timp liber.

17
extras din La Tribune, din 20 aprilie 2000, citat de Fustec i Fradin (2001), p.7
18
estimare ILO, prezentat n revista Banii Notrii, nr. 40, din 8-14 octombrie 2003, p. 38
19
Organizaia Internaional a Muncii: www.ilo.org/safework;
20
The Changing Rate of Major Depression: Cross National Comparisons, Journal of the American Medical
Association, 2 dec. 1992, citat de Daniel Goleman n Inteligena Emoional (op. cit.)
21
IMS Health, 2009
22
extrase din Capital, Nr. 26, 24 iunie 2004
23
n Capital, nr. 11/ 11 martie 2004
28
Comunicarea managerial devine cu adevrat performant atunci cnd oamenii i ating
obiectivele asumate n firm fr balastul dezechilibrului ntre viaa profesional i viaa personal,
indiferent care ar fi direcia acestui dezechilibru.

3.2. Poziionarea diferit ofer perspective diferite

Munc, inteligen, talent, aptitudini, ans, viziune, sunt ingrediente pe care le invocm
adesea pentru a descrie drumul ctre performan.
Semnificaia performanei organizaionale este variabil i funcie de locul ales pentru
completarea grilei de evaluare. Acionarii, salariaii, clienii, furnizorii, statul ar putea avea
perspective destul de diferite asupra performanei i asupra criteriilor de performan.
n interiorul organizaiei, performana are sensuri diferite dac este evaluat la nivelul
individual, la nivelul grupului de munc (echipei) sau la nivelul ntregului.
Oricum am privi lucrurile, ne raportm la un anumit rezultat. La msura n care am atins un
anumit obiectiv, SMART sau nu.

Extras dintr-un interviu i o nou invitaie
24
.
Capital: Compania Vie a fost foarte bine primit. De ce nu ai scris o continuare a acestei cri?
Arie de Gues: ... A existat o perioad timpurie cnd resursele naturale reprezentau principalul factor de producie.
A urmat o perioad n care capitalul a primit un rol predominant. Ipoteza mea este c ne aflm acum ntr-o perioad n
care factorul dominant tinde s fie ceea ce economitii numesc munc, dar eu prefer s denumesc oameni i talent
uman. Dac aceast tendin se materializeaz, consecinele pot fi imense.
Capital: Ai fost primul care a descris companiile ca entiti vii. Ai ncercat n mod deliberat s schimbai felul n
care ne gndim la management?
Arie de Gues: Da. Cuvintele sunt importante. Sunt foarte preocupat s schimb limbajul afacerilor, pentru c
limbajul creeaz realitatea. Iar limbajul pe baza cruia crem realitatea afacerilor a rmas neschimbat din perioada
capitalist. De exemplu, vorbim nc de capital uman, ceea ce este o contradicie n termeni. De fapt, putem presupune
c munca a preluat rolul capitalului, ca cel mai important factor de producie.
Capital: Timp de mai muli ani, companiile au pretins c activul cel mai valoros sunt oamenii. Totui, primul
lucru de care se debaraseaz n cazul unei recesiuni sunt oamenii.
Arie de Gues: ... Una dintre explicaii este aceea c nc folosim cuvintele din perioada capitalist pentru a
vorbi despre afacerile moderne, n care oamenii au devenit factorul decisiv. n momentul n care foloseti termeni
precum capital uman, ncepi s gndeti n termeni de rentabilitate, de cost i te trezeti din nou n modelul de
management n care succesul se msoar prin eficien.
Capital: Cum ai caracteriza, n acest caz, noile reguli pentru succesul n management?
Arie de Gues: Industria media este 100% bazat pe oameni. Nu are nici o legtur cu eficiena. Producerea unui
articol bun sau a unei cri de succes nu este o chestiune de eficien a utilizrii capitalului, este o chestiune de
eficacitate. ... Cuvntul capital te duce cu gndul la eficien, n timp ce cuvntul oameni te face s te gndeti la
creativitate i eficacitate. Att timp ct foloseti cuvinte greite, vei gndi ntr-un mod greit.
Capital: nsemn c avem nevoie de un nou limbaj al afacerilor?
Arie de Gues: Cu certitudine trebuie s schimbm o parte a proceselor i felul n care gndim. ... Acionarii pot
fora managementul s conduc afacerea pentru propriile interese, pentru a maximiza valoarea deinut de acionari.
Trebuie schimbat legea. Apoi, trebuie schimbat contabilitatea, care nu este o tiin, este o convenie n legtur cu
felul n care prezint informaia i se distribuie beneficiile. Avem cuvinte precum rezultat final. Foarte puini oameni pun
sub semnul ntrebrii faptul c rezultatul final trebuie s aparin acionarilor. ntr-o companie unde toate veniturile sunt
rezultatul talentului uman putem afirma c firma este o organizaie vie ce aparine membrilor si. Astfel, poi spune

24
interviu n revista Capital, nr. 42/ 16 octombrie 2003, p. 10; Arie de Gues este autorul crii The Living Company,
1997 i fost manager de la Royal Dutch/Shell, cu o carier de 38 de ani.
29
c o parte mai mare din profituri ar trebui alocat angajailor i nu acionarilor. Exist schimbri care se petrec chiar
acum n sistem i care nu pot fi tgduite.
Capital: Putei da un exemplu?
Arie de Gues: M uit la cluburile de fotbal. Rezultatele cluburilor sunt n totalitate dependente de talentul de pe
teren. ... Avem, pe de o parte, negarea i folosirea vechiului limbaj i, pe de alt parte, realitatea care preseaz pentru a
iei la suprafa.
Capital: Aceast schimbare de limbaj nu ar aduce cu sine i o inversare raportului de fore?
Arie de Gues: Ba da. Interesele financiare sunt enorme. Gndii-v la Wall Street i la City-ul londonez: vor fi pur
i simplu spulberate atunci cnd realitatea de care vorbeam va iei la suprafa. Capitalul, dup prerea mea a devenit
doar o alt materie prim. Tot ceea ce i trebuie este o pia, un loc n care s te duci pentru a cumpra capitalul de care
ai nevoie. Banii devin o marf, la fel ca petrolul sau fina.
Capital: Ce nseamn acest lucru pentru marile corporaii?
Arie de Gues: Tema original din cartea Compania vie se referea la natura corporaiilor. S presupunem c
sunt organisme vii: ar schimba acest lucru felul n care le conducem? Cu certitudine, se schimb scopurile. Sistemele vii
nu triesc pentru a maximiza ctigurile acionarilor. Triesc pentru a se perpetua i pentru a maximiza potenialul
componentelor, astfel nct s-i sporeasc propriul potenial.


3.3. Comunicare i performan

Relaia comunicare-performan a fost pus n valoare odat cu cercetrile asupra proceselor
de influen social (Moscovici, 1969) i asupra dinamicii grupurilor (Lewin, 1959; Keller, 1986).
Managementul este subiect i beneficiar al acestor studii. Caracterul voluntar al rspunsului la actul
de conducere include conducerea n categoria proceselor de influen social (Streers, 1991; Katz i
Kahn, 1978)
25
.
Studiile asupra leadershipului (Lewin 1974; Forsyth 1990; Bryman, 1999) i, mai apoi, noile
tiine ale comunicrii (coala de la Palo Alto, Analiza Tranzacional, Scoala ESPERE) sau
curentul manager la minut (Blanchard, 1983) au instaurat paradigma relaiei directe i pozitive
ntre performan i intensitatea comunicrii.
Comunicarea managerial i performana grupului au fost studiate distinct (Gemmil, 1986
26
;
Buckingham i Coffman, 1999; Fitz-enz, 2000), iar concluziile sugereaz c performana grupului
depinde de interaciunea dintre lider i restul grupului, c relaiile manager angajat sunt de cele mai
multe ori mai importante dect salariul i alte beneficii (materiale sau simbolice) ca factori de
motivare pentru performan i pentru conservarea grupului.
Relaia dintre intensitatea comunicrii i crearea i mentenana normelor grupului (Coleman,
1990), relaia dintre moralul i performana grupului (Jenkins, 1948)
27
, relaia izomorf sarcin de
lucru reea de comunicare pentru predicia performanei (Amado, Guittet, 1997), rolurile

25
Citai de Sofia Chiric, n Psihologie Organizaional
26
Citat de Forsyth
27
Citat de Winkin, n Comunicarea interpersonal. O abordare antropologic, Adrian Neculau (coord.), Dinamica
Grupurilor. Texte de baz, Polirom, 2001
30
comunicaionale, sunt cteva exemple de abordri mai specifice ale legturii comunicare-
performan.
Alte studii (Cohen i Cohen, 1991) pstreaz rezerve privind influena comunicrii asupra
performanei, sugernd c n grupurile centrate pe inovare, spre exemplu, efectul poate fi zero i
zero sau pozitiv.
Devreme ce nu exist un acord n definirea comunicrii i nici a performanei, este puin
probabil s se instaureze un acord privind relaia comunicare performan. Dezacordurile i au
originea mai ales n variabilitatea aprecierii:
coninutului comunicrii;
intensitii comunicrii;
contextului comunicrii;
dependenelor de ali factori;
criteriilor de performan.

n abordrile dedicate dinamicii grupurilor, cele mai frecvente puncte de acord pentru relaia
comunicare performan (Abric, 1999; Anzieu i Martin, 1994; Saint-Arnaud, 1978; Amado i
Guittet, 1997; Oberl i Beauvois, 1995; Mucchielli, 2000; Duck, 1994; Eysenck, 1995) pun n
valoare influena direct asupra performanei grupurilor a urmtoarelor caracteristici
comunicaionale:
tipul de sarcin i percepia asupra tipului de sarcin (creativ sau de tip rezolvare de
probleme);
structura de comunicare (sau direcia interveniilor membrilor grupului);
reeaua de comunicare (de tip cerc, lan, Y, stea, reea total);
rolurile de comunicare;
percepiile asupra sinelui i asupra celorlali;
structura afectiv a grupului (studiile sociometrice);
moralul grupului;
mrimea grupului (masa critic);
influenele culturale;
constrngerile de comunicare impuse de organizaie;

Manuale de management (Pettinger, 2001; Goetsch i Davis, 2000; Dessler, 1998; Rue i
Byars, 1992) managementul resurselor umane (Armstrong, 2001; Rotaru i Prodan 1998; Mathis,
Nica i Rusu, 1997), comportament organizaional (Johns, 1996; Cherrington, 1994), comunicare n
31
afaceri (Boone, Kurtz i Block, 1994; Popescu, 1998; Stanton, 1995; Prutianu, 2000), comunicare
organizaional (Conrad, 1990; Scholes, 1999; Alvesson, 2002), cu argumente oferite de rezultatele
din psihologia social, dar orientate mai curnd spre o abordare prescriptiv (cum s faci mai
degrab dect cum se poate explica), ofer pentru comunicare i performan structurri de tipul:
niveluri ale comunicrii (intrapersonal; interpersonal; de grup; organizaional; de
mas),
canale de comunicare (verticale, orizontale; formale, informale),
forme de comunicare (oral, scris; mediat, nemediat),
stiluri de leadership i stiluri de comunicare (autoritar, democratic, laissez-faire),
tipuri de comunicare (persuasiv, suportiv, evaluativ),
bariere n comunicarea organizaional,
metode de ameliorare a comunicrii organizaionale,
sisteme de motivare,
sisteme de evaluare i recompensare a performanelor,
medierea conflictelor,
managementul performanelor, ca proces integrator.

Devreme ce ntr-o organizaie aciunea i verbul a face sunt cele care intereseaz cu adevrat,
relaia comunicare organizaional performan organizaional (a firmei) se regsete n aceast
ultim abordare, a lui cum s faci, cu argumentate din registrul lui cum se explic.

ntrebri de verificare i/ sau sugestii de reflectare:
1. Numii trei caracteristici comunicaionale ale organizaiei n care lucrai, pe care le
putei plasa ntr-o relaie de determinare cu probabilitatea atingerii standardelor de
performan impuse (sau consacrate) n respectiva organizaie.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

2. Scriei lista celor mai frecvente 10 cuvinte i/ sau expresii pe care le auzii de-a
lungul unei zile de munc, asociate responsabilitilor pentru care suntei pltit.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
32
Cap. 4 - Individul n context organizaional


Obiective:

S faciliteze nelegerea i acceptarea variabilelor comportamentului individual n
organizaie.

S ofere indicii pentru rolul comunicrii n operaionalizarea performanei individuale n
organizaie.


4.1. Comunicare organizaional i performan individual

Cum performana unei firme rezult n urma agregrii performanelor individuale i a
performanelor grupurilor ce o compun, am ales o structurare a domeniilor comunicrii
organizaionale prin raportare la individ, grup i organizaie.
Aceast alegere urmeaz structura deja consacrat n managementul performanei. Armstrong
i Baron (1998), definesc conceptul ca fiind o abordare strategic i integrat a succesului de lung
durat n activitatea organizaiilor, prin mbuntirea performanei oamenilor care lucreaz n ele i
prin dezvoltarea capabilitilor echipelor i a participanilor individuali.
n organizaie, agregare i integrare nseamn, de fapt, punere n relaie, comunicare. n
consecin, comunicarea organizaional devine suport pentru cele trei valene ale integrrii n
managementul performanei:
integrarea vertical punerea n relaie a obiectivelor firmei cu cele de grup i cu cele
individuale;
integrarea funcional corelarea strategiilor funcionale ale grupurilor din firm;
integrarea nevoilor individuale cu cele ale firmei sau, dup expresia amintit deja,
mpcarea lui homo sapiens cu homo laborius.

Aadar, traseul parcurs de la stabilirea obiectivelor i pn la evaluarea i recompensarea
rezultatelor poate fi privit ca o succesiune de tranzacii, de schimburi de semnificaii, de negocieri.
Obiectivele nu cad din spaiu. Oameni, cu chipuri i nume, cu istorii i reprezentri unice,
comunic i se pun de acord n legtur cu ceea ce poate fi acceptat, aici i acum (sau ntr-un interval
de timp determinat), sub eticheta obiectiv(e) de atins. Similar, ei definesc comportamentele
performante (sau procedurile de lucru), stabilesc criteriile i standardele de performan, acioneaz,
se comport n varii maniere, valorizeaz rezultatele etc. n tot acest timp indivizii sunt concomitent
33
emitori i receptori de semnale, angajai ntr-o perpetu construcie i negociere a semnificaiilor i
mesajelor. O negociere cu ei nii i cu ceilali.
Observaiile lui Krech i Crutchfield (1962)
28
n legtur cu eficiena grupului ntresc
relativitatea oricrei abordri teoretice:
Pentru unele grupuri, msura adecvat de eficien este producia. Pentru altele, eficiena este msurat de
amploarea satisfaciei provocate .... pentru altele, eficiena este determinat de rezultatele care dovedesc creativitate ... n
fine, pentru altele, eficiena este msurat prin consecine la fel de puin tangibile ca i intensitatea experienei emotive pe
care un grup religios a putut s-o produc asupra membrilor lui ... Poate este cinstit s spunem c varietatea msurtorilor
eficienei nu este limitat dect de varietatea grupurilor i de varietatea ateptrilor individului.

Vom presupune c elementele de baz ale comunicrii umane v sunt deja cunoscute.
Programa studiilor de licen i exerciiul cotidian sunt surse la care ne putem ntoarce cu ncredere.
n paginile ce urmeaz vom aborda comunicarea mai ales n contextul relaiei ei cu rezultatele
generate ntr-o organizaie.
Sensul performanei individuale n firm apare mai ales odat cu stabilirea obiectivelor
postului ocupat de fiecare angajat sau cu stabilirea planului de performan individual.
n termeni de rezultate, performana este efectul net al modelrii efortului angajatului n
funcie de abilitile sale i de percepiile sale asupra rolului jucat n ndeplinirea respectivului
obiectiv (Rue i Bayars, 1992). Definiia de dicionar rezultatat obinut n urma executrii unei
sarcini
29
ajut prea puin, devreme ce poate fi aplicat la fel de bine i unei maini.
Campel (1990)
30
nuaneaz termenul prin distincia fcut ntre comportament performant i
rezultat performant. Aadar, comportamentul performant nu e neaprat identic cu rezultatul
performant
31
, dar atunci cnd se gestioneaz performana echipelor i indivizilor conteaz att
intrrile (comportamentul), ct i ieirile sau rezultatele (Armstrong, 2001).

4.2. Variabilele comportamentului individual performant

Comportamentele mai mult sau mai puin performante ale fiecruia dintre noi sunt puse n
micare de energii pozitive i negative, sunt alimentate de motivaii extrem de diverse i de versatile,
sunt susinute de abiliti i resurse adecvate sau nu sarcinii vizate.

28
Citate de Saint-Arnaud (1978)
29
Le Petit Larousse, 1995
30
citat de Armstrong, n Managementul Resurselor Umane. Manual de practic, 2001
31
n Romnia, nuanarea extrem a fcut celebre firmele i managerii cu rezultate performante i comportamente la
limita legalitii. Managerii unor regii autonome au putut ncasa salarii de cteva zeci de ori mai mari dect salariul
mediu pe economie, chiar dac regia condus era n pragul falimentului. Administraia public ofer i ea mcar cteva
exemple rsuntoare. De unde impresia c relaia comportament - rezultate poate fi contorsionat oricum.
34
Combinaiile dintre efort (ca rezultat al motivrii), abiliti i percepia asupra sarcinii
conduc ctre ceea ce numim performana muncii (Rue, Byars 1992). Similar (Whetten i Cameron,
2002; Dessler, 1998), propun o ecuaie a performanei individuale de tipul:

Performana = abiliti * motivaie (efort)
unde,
abilitile = aptitudini * training * resurse
motivaia = dorina * angajament (dedicare)

n aceast formul, performana este produsul abilitilor multiplicate de motivaie.
Abilitile sunt produsul aptitudinilor multiplicate de training i resurse, iar motivaia este produsul
voinei i angajamentului. Aptitudinile sunt definite aici n termeni de capabiliti fizice i mentale,
crora li se adaug i trsturile de personalitate ale indivizilor. Resursele apar ca termeni contextuali
i pot fi de natur tehnic, personal, politic etc.
Dessler (1998) face distincie ntre:
abilitile mentale, cognitive sau de gndire ce includ inteligena i caracteristicile
asociate, precum memoria, raionamentele inductive, verbalizarea etc.
abilitile psihomotorii includ dexteritatea, abilitile manipulative, coordonarea vizual
i motorie, abilitile motorii etc.
A treia categorie, atunci cnd nu apare explicit alturi de primele dou, este dezvoltat n
descrierile trsturilor de personalitate:
abilitile de relaionare includ gndirea relaional (Duck, 1994) i inteligena
emoional (Golleman, 1995).

Modelul general al motivaiei (Rotaru i Prodan, 1998; Johns, 1996; Cherrington, 1994) face
distincie ntre dou categorii de factori motivaionali: intrinseci (individuali) i extrinseci
(organizaionali).


35

Figura 4. 1. Modelul general al motivaiei (sursa: A. Rotaru, A. Prodan Managementul resurselor
umane)


n general, literatura de management i, n special, de managementul resurselor umane reine
mai cu seam cinci teorii privind motivaia individual: teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow; teoria
satisfacerii nevoilor n organizaie a lui McClelland; teoria ERG (a nevoilor Existeniale, Relaionale
i de Dezvoltare) a lui Alderfer; teoria X-Y a lui McGregor; teoria Z a lui Ouchi. Pentru explicarea
factorilor organizaionali care influeneaz motivaia, deja au devenit clasice: teoria lui Herzberg (a
factorilor duali); teoria lui Skinner (a condiionrii operante); teoria lui Vroom (a ateptrilor).

Un model de integrare a teoriilor motivaionale (Rue i Byars, 1992)
32
, poate sugera
managerului posibile variante de abordare a motivaiei n echipa cu care lucreaz (fig. 4.2)


32
apropiat modelului Porter Lawler, prezentat i de Johns (1996), Cherrington (1994).
36

Figura 4. 2. Modelul de integrare a proceselor (i teoriilor) motivaionale (sursa: L.Rue, L. Byars -
Management. Skills and Application)


Dar, pentru practica (i comunicarea) organizaional modelele (ecuaiile) de performan,
inclusiv cele motivaionale, devin cu adevrat utile numai odat cu transformarea categoriilor
(trebuine fundamentale, spre exemplu) n aciuni i n schimburi de mesaje concrete, circumscrise
unui context uman, spaial i temporal identificabil. Altfel spus, atunci cnd nevoile devin tranzacii
(Myers i Myers, 1984). Asta face diferena ntre a cunoate modelele i nevoile generice (a ti), pe
de o parte, i aciunea de a valorifica abilitile specifice i a satisface nevoile concrete ale indivizilor
(a face), pe de alt parte.

Observaiile lui Henry Mintzberg
33
privind eficiena managerilor absolveni de MBA ar putea
fi relevante n acest context.
Capital: Care sunt principalele abilitati de care are nevoie un manager de succes?

33
extras din interviul acordat revistei Capital, n nr. 25, din 17 iunie 2004 (interviu structurat pe seama crii lui Henry
Mintzberg, "Managers Not MBA's", Hardcover, 2004).
37
Henry Mintzberg: ... Cred ca managerii trebuie sa fie informati, trebuie sa stie ce se intampla la nivelurile de
baza din organizatia pentru care lucreaza. Cred ca directorii eficienti sunt cei cinstiti si atenti.
Capital: Sunt acestea deprinderi care se capata in urma unui MBA?
Henry Mintzberg: Nu. Programele MBA au un efect invers: antreneaza oamenii in afara unui context si le dau
impresia ca pot conduce orice. Nu exista context intr-un program MBA. ... Absolventi de MBA au fost rugati sa
numeasca managerul lor favorit. In topul cu primii cinci clasati nu se afla nici un absolvent de MBA.
Capital: In noua dvs. carte subliniati trei stiluri de management: calculat, eroic si angajat. Care este diferenta
intre cele trei?
Henry Mintzberg: Am fost mult timp dominati de managerii calculati. ...Toata lumea se uita la cotatiile
actiunilor, la fiecare cateva ore. Este ca si cum ai juca tenis si te-ai uita mereu la tabela, in loc sa fii atent la minge.
Directorii eroici nu sunt mult diferiti de primii, dar se cred artisti, au impresia ca sunt foarte creativi. ...Pun pe masa [...]
strategii care arata foarte bine, dar care, pana la urma, nu sunt chiar atat de interesante. Eu ii numesc artisti inchipuiti. In
sfarsit, exista stilul pe care eu il prefer si pe care l-am denumit angajat. In primul rand, acesti manageri cunosc oamenii
si industria pentru care lucreaza si sunt dedicati companiei. Nu sunt acolo pentru cativa ani, doar pentru a ridica pretul
actiunilor, urmand sa plece dupa ce si-au incasat bonusurile. Implicandu-se ei insisi, ii antreneaza si pe cei din jurul lor.
Capital: Care este problema acestor programe MBA, atata timp cat creeaza oameni care nu sunt pregatiti sa fie
lideri ai unor organizatii?
Henry Mintzberg: ... Se pare ca programele MBA atrag oameni care nu sunt neaparat sensibili la problemele
celor din jur. ...Exista un citat interesant dintr-un interviu cu profesorul John Kotter, de la Harvard. Kotter a studiat
cariera studentilor care au absolvit programul MBA de la Harvard in 1974. Intrebat de un jurnalist daca acesti oameni
erau jucatori de echipa, Kotter a raspuns ca nu, ei doresc sa formeze echipa, sa o conduca si sa o duca spre victorie, in loc
sa faca parte din echipa altcuiva. Vorbim despre manageri de varf, dar oricine este in varful echipei, este in afara ei.
Asta sugereaza citatul lui Kotter: acesti oameni nu doresc sa fie parte dintr-o echipa, ei vor sa o conduca. Este obsesia de
a te afla la carma. Totusi, statutul de lider se castiga, nu poate fi acordat (doar) pentru ca ai o diploma (n. tr. sau, pentru
c tii!).



Nevoile, de exemplu, devin tranzacii atunci cnd managerul i echipa sa de lucru:
afl cum anume sunt satisfcute nevoile angajailor;
descoper ce mesaj (ce semnificaii) transmite angajatului un rspuns concret la o nevoie
generic dintr-un model;
afl care nevoie este mai important la un moment dat pentru angajat;
negociaz cum poate fi ajustat rspunsul la o anumit nevoie;
i face cunoscute propriile nevoi i le pune n relaie cu cele ale membrilor echipei sale
etc.

Operaionalizarea modelului de performan individual (Michener, Fleishman i Vaske,
1976
34
) cere managerului rspunsuri concrete la patru ntrebri:
a. cum este perceput gradul de dificultate al sarcinii asumate de individ?
b. care sunt abilitile pe care individul le poate folosi pentru realizarea sarcinii?
c. ct de motivat este pentru ndeplinirea sarcinii?
d. ce progrese poate face individul?

n termenii comunicrii organizaionale, variabilele comportamentului individual performant
devin tranzacii (devin schimburi operaionale), atunci cnd oameni concrei (cu nevoi subiective,
abiliti specifice i cu percepii subiective i volatile) transced categoriile.

34
citai de Whetten i Cameron (2002)
38

ntrebri de verificare i/ sau sugestii de reflectare:
1. Oferii trei exemple concrete care s ilustreze transformarea nevoilor individuale ale
angajailor n tranzacii generatoare de performane ateptate n organizaie .
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

2. Numii cel puin doi factori motivaionali extrinseci (organizaionali) legai nemijlocit
de comunicarea organizaional.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
39
Cap. 5 - Comunicarea interpersonal n organizaii


Obiective:

S structureze nelegerea registrelor i nevoilor relaionale la nivelul organizaiei.

S faciliteze nelegerea impactului variabilelor comunicrii interpersonale asupra
comunicrii organizaionale.



Condiiile necesare i suficiente unei bune comunicri ntre dou persoane (Carl Rogers,
1998) sunt: atitudinile de autenticitate, aprecierea pozitiv necondiionat i empatia.

5.1. Registre i nevoi relaionale n comunicarea interpersonal

Conceptul de confirmare a celuilalt propus de Buber
35
drept cheie a unei bune relaii
interpersonale este uor amendat de Saint-Arnaud (1976), care atrage atenia asupra faptului c n
cadrul grupului nu se tinde a priori spre relaii clduroase, ci spre legturi de solidaritate. Acestea,
fcnd apel la energia afectiv a persoanelor, sunt definite n funcie de inta comun, iar natura lor
depinde de natura intei.
Funcia de solidaritate este definit ca un comportament prin care un membru al grupului
contribuie eficient la crearea unui cerc emitor-receptor (optimal)
36
.

Pentru aceast seciune a capitolului, intereseaz focalizarea pe secvenele de comunicare i
relaionare, ns apartenena la un grup i identificarea cu o int comun grupului sunt elemente ce
structureaz contextul acestui tip de relaionare.
Pentru Abric (1999), elementul hotrtor pentru asigurarea calitii unei comunicri
interindividuale (care, firesc, include i comunicarea managersubordonat) este tipul de relaie dintre
persoanele aflate n interaciune. Relaia fiind rezultatul atitudinilor dezvoltate de fiecare dintre
actorii comunicrii.

35
citat de Saint-Arnaud (1976)
36
cercul emitor-receptor optimal, pentru un grup, este definit ca rezultat al legturii de solidaritate stabilit ntre toi
membrii grupului atunci cnd fiecare ocup, ntr-un mod privilegiat, poziiile emitorului i ale receptorului pe axa lui de
participare.
Noiunea de ax de participare desemneaz relaiile stabilite ntre un membru al grupului i inta comun i
permite evaluarea gradului de angajament al unui membru fa de inta grupului. Axa de participare a unui membru este
evaluat prin intermediul a cinci poziii (de centru, a emitorului, a receptorului, a satelitului, a absentului), ca i
categorii descriptive, i prin nregistrarea continuumului deplasrilor de la o poziie la alta (Saint-Arnaud, 1976).
40
Pe de alt parte, mediul de lucru, ca i context al comunicrii interpersonale n organizaie,
genereaz coabitarea coerent (sau nu) a patru registre relaionale (Salom, 2003):
registrul funcional (lucrul mpreun i, de preferin, lucrul bun fcut mpreun);
registrul interpersonal (ct de bine ne simim lucrnd mpreun);
registrul intrapersonal (ct de bine ne simim cu noi nine, n ce msur suntem n acord
cu valorile i alegerile de via personale);
registrul ierarhic (ct de confortabil ne simim ntr-un raport de fore ce nu ne este
ntotdeauna favorabil, i asta indiferent dac ne referim la poziia de manager, (ori ef) sau la poziia
de subordonat sau la amndou, avnd n vedere multiplicitatea rolurilor).

Mai departe, ansamblul acestor registre ne permite s rspundem celor ase mari nevoi
relaionale care exist n fiecare dintre noi. Pentru Salom
37
, de satisfacerea acestor nevoi va depinde
eficiena, fiabilitatea i druirea fiecrui angajat (manageri i subordonai, deopotriv):
a. nevoia de exprimare (prin cuvinte proprii, n registre proprii, n structuri proprii);
b. nevoia de a fi nelei (n acelai registru i cu aceeai sensibilitate cu care ne exprimm,
fiecare n parte);
c. nevoia de a fi recunoscui (aa cum suntem, i nu cum ar vrea cellalt/ ceilali s fim);
d. nevoia de a fi valorizai (de a avea sentimentul c avem o valoare care este apreciat);
e. nevoia de intimitate (de a pstra o distan potrivit pentru a ne proteja de invazia celuilalt/
celorlali);
f. nevoia de a exercita o anumit influen asupra mediului imediat nconjurtor, de a face
parte din ceea ce ne nconjoar (de a avea sentimentul c punctul nostru de vedere este reinut i c
are o anumit influen asupra celor cu care lucrm).

5.2. Variabilele comunicrii interpersonale

Rspunsurile la ntrebri precum: ce anume faciliteaz/ blocheaz comunicarea manager
angajat?; ce anume faciliteaz/ blocheaz comunicarea ntre oamenii aflai pe acelai palier
ierarhic?; n ce msur poate conduce la o cretere/descretere a performanelor individuale?; cum
putem influena acest ceva anume? ar putea fi mai uor de gsit odat cu identificarea variabilelor
ce intervin n aceste relaii.

37
Apropiat, n Analiza Tranzacional, regsim conceptele de nevoie de stimulare, nevoie de recunoatere (pozitiv sau
negativ, condiionat i necondiionat), nevoie de structur (de minimal predictibilitate asupra mediului) asociate cu
implicarea i eficiena n munc (Berne, 1966; Cardon, 1983; Hay, 1995, 2006)
41
Abric (1999), dar i Conrad (1990), Pettinger (2001), Anzieu i Martin (1994), identific trei
categorii de variabile ale comunicrii: actorii comunicrii, (desemnai n calitate de locutori, nu doar
emitori sau receptori); codul i canalul de comunicare; contextul i mediul de comunicare.
Apropiat, (Duck, 1994) reine componentele individ, coninut i context.
5.2.1. Actorii comunicrii
Indiferent dac ne referim la manager sau la subordonat, fiecare dintre ei intr n relaie cu un
sistem propriu de semnificaii (o personalitate, valori, opinii, atitudini) i o cunoatere organizat
(despre trecut, ntmplri, scopuri) pe care cellalt nu le dobndete niciodat pe deplin. Relaiile
interumane se bazeaz pe gradul n care cei doi parteneri fac fa acestei realiti (Duck, 1994)
Rolul actorilor comunicrii este marcat de influenele variabilelor psihologice, cognitive i
sociale.
Variabilele psihologice. Modelul propus de Lewin (1959)
38
pentru explicarea variabilelor
psihologice se bazeaz pe analiza a trei coordonate: principiile funcionrii psihologice, mecanismele
proiective i mecanismele de aprare.
Conform principiilor funcionrii psihologice, comportamentul indivizilor este rezultanta
forelor pozitive i negative care acioneaz asupra organismului la un moment dat i care modeleaz
acest comportament n unul de apropiere sau de evitare. Pentru a-l nelege pe cellalt ntr-o situaie
de comunicare avem nevoie de rspunsul la dou ntrebri fundamentale: ce anume ncearc
individul s-i apropie? i ce caut el s evite? Ascultarea activ i modelul metaprogramelor din
Programarea Neuro Lingvistic pot fi instrumente eficace n acest demers.

n cadrul seminariilor de comunicare, de exemplu, rspunsurile la ntrebarea Cum ii imaginezi firma
i postul n care i-ar plcea s lucrezi dup absolvire?, primite de la studenii anului patru, ofer un bun
teren de explorare.
Un rspuns de tipul mi-ar plcea o firm din turism, care se adreseaz segmentului X i un post
care s-mi permit s cltoresc mult i s cunosc muli oameni este diferit de unul de tipul mi-ar plcea ca
firma s nu fie n alt domeniu dect turismul, s nu fiu obligat s stau toat ziua la birou i s vd aceeai
oameni i extrem de diferit de nu mi-ar plcea s lucrez n industrie, ntr-un post plictisitor i cu nite
colegi care nu seamn deloc cu colegii mei de acum.
Chiar dac rspunsurile nu sunt mereu att de polarizate, ceea ce conteaz este orientarea dominant
ctre apropiere, evitare sau non-direcionare prin evitare extrem (n ultimul caz).
Similar, o propunere de proiect nou n firm, o avansare, o mutare n alt post sunt prilejuri de
ascultare a orientrii celuilalt i de descifrare a forelor dominante.



38
citat de Abric
42
Mecanismele proiective ne conduc fie ctre asimilarea gndirii celuilalt (punem pe seama lui
propriile gnduri i sentimente, uitnd c cellalt este diferit i funcioneaz diferit de noi) sau ctre
nzestrarea celuilalt cu atitudini, sentimente, gnduri care s ne justifice propriul comportament.

Dac managerul dorete s-i transmit celuilalt o informaie oarecare i ncepe cu: tiu c asta te-ar
putea face s crezi c .... i s simi c ... atunci pentru un observator neutru ceea ce urmeaz dup
crezi/simi c ... va oferi informaii corecte despre gndurile i sentimentele managerului i despre relaia lui
cu informaia i cu cellalt.
nzestrarea partenerului de dialog pentru a justifica propriile aciuni devine destul de transparent n
remarci de tipul i-am retras clientul X din portofoliu, ca s nu crezi c vreau s munceti mai mult dect
ceilali sau te-am inclus n echipa asta de proiect i pentru c ai fi putut crede c vreau s te evit.


Mecanismele de aprare se pun n micare atunci cnd o informaie receptat (sau care
trebuie transmis) amenin echilibrul intern al individului, adic nu corespunde propriului sistem de
valori, de norme i de relaii acceptate i amenin sistemul de atitudini i concepia despre lume a
individului. Scotomizarea, memoria selectiv, interpretarea defensiv, negarea autoritii sursei sunt
cele mai frecvente mecanisme de aprare.

n relaia manager subordonat, mecanismele de aprare pot funciona la fel de bine de o parte i de
alta. Surzeti cnd i place, i intr pe o ureche i i iese pe cealalt, lucrurile nu sunt chiar ceea ce
par, cine eti tu s-mi spui asta? sunt destul de cunoscute fiecruia dintre noi. Le-am auzit de la prinii,
profesorii, efii notri i le-am repetat celorlali mcar o dat. Sau, poate este doar un mecanism de proiecie,
antrenat aici i acum.


Variabilele cognitive, n termeni de sistem cognitiv (mod specific de reflecie, de organizare
i de prelucrare a informaiei) i sistem de reprezentare (ansamblul organizat de informaii, credine,
atitudini, i opinii pe care un individ sau grup le elaboreaz n legtur cu un anumit obiect - Abric,
1999; Moscovici, 1961), sunt avertismente pentru manager i subordonat asupra faptului c n cele
mai multe dintre situaii, noi nu vedem mai nti i apoi definim, ci mai nti definim i apoi vedem
(Lippman, 1991).
Eu-l intim (imaginea noastr despre noi nine) i eu-l public (eul declarat sau imaginea pe
care vrem s o oferim celorlali despre noi), eu-l presupus (sau proiectat, imaginea pe care cred c
cellalt/ceilali o au despre noi) ajut comunicarea dac sunt dezvluii cu autenticitate i ntmpinai
cu aprecieri pozitive. Se transform n surse de blocaj, conflict, evitare dac sunt discordani i
excesiv cosmetizai.
Reprezentrile despre cellalt i reprezentrile despre sarcin vor fi reluate n contextul
comunicrii de grup.
43

Variabilele sociale se refer la influena rolurilor i statutului social, pe de o parte, i a
prejudecilor i stereotipurilor, pe de alt parte. n termenii comunicrii organizaionale, conflictul
de roluri, rigiditatea rolurilor, reprezentrile asupra statutului social, sunt cele care fac diferena ntre
adecvare i neadecvare, ntre empatie i simpatie, ntre toleran i intoleran.
5.2.2. Codul i canalul de comunicare
Abordarea codurilor i a canalelor de comunicare avertizeaz asupra rolului:
variabilelor psihice i obiective, care presupun adaptarea la caracteristicile psihice i
cognitive ale interlocutorului precum i la natura informaiei ce formeaz coninutul comunicrii;
variabilelor psihologice i psihosemantice, care presupun evaluarea efectului de halo
39
,
evaluarea efectelor de primaritate (cuvintele de nceput sau primele semne non verbale) i de recen
(cuvintele de ncheiere sau manifestrile non verbale de la finalul ntlnirilor), evaluarea ponderii
cuvintelor i a semnalelor non verbale sau a timpilor alocai acestora (cte cuvinte sau semnale
pozitive n raport cu cele negative; cte orientate spre sarcin i cte spre relaie; succesiunea lor
etc.);
preferinelor actorilor pentru anumite coduri i anumite canale de comunicare (avem
preferine i comportamente diferite n legtur cu utilizarea i nelegerea limbajului verbal i
nonverbal, n legtur cu formele mediate i nemediate de comunicare, n legtur cu implicarea
senzorial n comunicare: putem avea sensibiliti diferite la semnalele vizuale, auditive sau
kinestezice care se traduc inclusiv n selecia registrelor verbale de utilizat sau de recepionat).
5.2.3. Contextul i mediul de comunicare
Pentru c rolul contextului cultural este detaliat n alt capitol, rein aici numai rolul
contextului spaial i al contextului temporal.
Contextul spaial n comunicarea organizaional are n vedere dispunerea spaial a
interaciunilor n termeni de: distane interpersonale, alocare a spaiilor (metrilor ptrai disponibili),
configuraie a birourilor (ncperilor), dispunere a mobilierului n spaiile de lucru i sociale ale
organizaiei, dispunere a interlocutorilor unul n raport cu cellalt i cu caracteristicile mobilierului
etc. n prelungire, vin condiiile de microclimat (temperatur, umiditate, lumin), culorile, texturile
etc.
De exemplu, pentru comunicarea manager subordonat nu-i deloc totuna dac n timpul
interaciunii acesta rmne la o distan de 0,5 metri sau la 3,5 metri. Apropierea spaial este

39
efect creat de rezonana simbolic a cuvintelor, ceea ce face ca un mesaj s declaneze un ntreg i de asociaii
individuale sau personale, care, n unele cazuri, pot bloca orice act de comunicare. Cuvintele-oc se leag, de cele mai
multe ori, de istoria proprie a individului receptor (Abric, 1999)
44
asociat unui nivel ridicat al intensitii schimburilor. Dar prea mult apropiere, este asociat i cu
pierderea intimitii i creterea agresivitii (Hall, 1966).
Studiul lui Larry Dean
40
asupra aspectelor spaiului personal n relaiile ierarhice stabilite la o
baz naval american a dezvluit c interaciunea de la inferior la superior avea loc ntotdeauna la o
distan mai mare dect cea de la superior la inferior. n firme, fenomenul este cu att mai vizibil cu
ct piramida ierarhic este mai ascuit (Hall).
Categoric, metrii ptrai alocai spaiului de lucru al angajatului au valoare comunicativ. De
asemenea, posibilitile de a proteja spaiul de lucru fa de potenialii invadatori structureaz
comunicarea.
Pe de o parte, se pune problema suprafeelor i granielor, iar pe de alt parte, a gestiunii
accesului n spaiul de lucru.
Din 1960 pn n 1992, aproximativ 70% dintre companiile americane au optat pentru
birourile fr perei, adic pentru configurri ale spaiilor de tip staii de lucru, cu granie marcate
doar de mobilierul minimal funcional (Boone i Kurtz, 1994). Modelul a fost preluat frecvent i n
firmele romneti, mai ales dup 1989, iar avantajele au fost vizibile imediat: costuri mai reduse
pentru dotri i ntreinere, o cretere a frecvenei interaciunilor ntre angajai, o mai mare
deschidere a comunicrii, anularea marcajelor spaiale ierarhice (au disprut o parte a birourilor
rezervate efilor, mobilierul a fost uniformizat), o cretere a vitezei de transmitere a mesajelor.
Dezavantajele le-au urmat aproape la fel de repede, mai ales acolo unde s-au fcut economii
drastice la metrii ptrai alocai fiecrui individ. Studiul iniiat de Underwood (1992)
41
, dezvluie i
reversul medaliei: anularea granielor dintre staiile de lucru agreseaz instinctul teritorialitii i
nevoia de intimitate, ceea ce genereaz agresivitate, mecanisme de aprare, mecanisme de fug i
implicit alterarea comunicrii.
De asemenea, scade sentimentul de control asupra mediului imediat nconjurtor, devreme ce
oricine se poate apropia fr o prealabil semnalizare i fr un minimal acord din partea celui
invadat. La New York City Bank, la un an de la nlocuirea configuraiei clasice (birouri izolate cu
perei i ui) cu una de tip staii de lucru, rata demisiilor a crescut de la 3% la 27% (Underwood,
1992).
Contextul temporal sau timpul care comunic este manevrat deopotriv de manager i
subordonat, dar nu neaprat n egal msur. Orele la care sunt programate ntlnirile de lucru i cele
informale, ziua din sptmn, durata ntlnirilor formale n raport cu cele informale, echilibrul
distribuirii timpului ntre tipurile de interaciuni (de informare, de nelegere, de ajutor i consiliere,

40
citat de H. Eysenck i M. Eysenck
41
Elaine Underwood, The Cubing of America, 1992, citat de Boone i Kurtz, 1994
45
de evaluare), distribuia timpilor de comunicare cu fiecare membru al echipei influeneaz
semnificativ natura comunicrilor i relaiilor manager subordonat (Hall, 1966; Arnaud, 1978;
Conrad, 1990).

ntrebri de verificare i/ sau sugestii de reflectare:
1. Revizitai, fie i mental numai, spaiul n care muncii. Ce v comunic el? Ce
comunic vizitatorului?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

2. Revizitai, fie i mental numai, contextul spaial pe care vi-l ofer FEAA. Ce v
comunic el?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

3. n compania pentru care lucrai, care dintre nevoile de relaionare, selectate de J.
Salom, beneficiaz de cel mai nalt grad de satisfacere? Cum este asigurat aceast
satisfacere?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

46
Cap. 6 - Comunicarea n grupuri


Obiective:

S faciliteze identificarea variabilelor care intervin n funcionarea grupului de lucru.

S ofere indicii de recunoatere a atitudinilor de comunicare activate la nivelul grupului.

S faciliteze accesul la instrumente de evaluare a comunicrii n grupul de lucru.



Pentru a rmne n perimetrul relaiei comunicare organizaional performan
organizaional, vom considera grupul ca fiind o entitate ce reunete cel puin trei membri i care
este centrat pe sarcin. Dar, trei oameni care folosesc aceeai main de serviciu pentru a onora
comenzile ctre clieni nu formeaz un grup dect dac angajeaz interaciuni cu ceilali membrii ai
grupului, dac percep sarcina ca fiind una comun (mprtit) i dac dezvolt contiina
apartenenei la acel grup.
Similar, dac ntr-un departament de cercetare, firma a reuit s angajeze zece oameni extrem
de talentai, nu nseamn neaprat c dispune i de o echip de cercetare talentat, sau mcar de o
echip. n acest sens, exemplul vedetelor din fotbal poate fi chiar mai relevant. Mai mult, rolul
managerului este similar rolului antrenorului, cu diferena c managerul poate rmne n teren cnd
echipa joac.

6.1. Variabilele performanei de grup

Funcionarea grupurilor orientate spre sarcin (Abric, 1999) rezult din influena simultan a
trei componente: sarcina (obiectivele grupului), grupul (natura sa) i animatorul (n acest caz,
managerul).
Pentru Allaire (1991), noiunea de grup de lucru (similar abordrilor din management) se
refer la gruparea unui numr restrns de persoane, cu resurse complementare, pentru urmrirea unui
obiectiv comun. Grupul, ca sistem social, dispune de o anumit cantitate de energie care, tratat n
interiorul unor structuri stabile, se transform ntr-un obiectiv produs dat. Abordri similare (Myers
i Myers, 1990; Cherrington, 1994; Stredwick, 2002; Pettinger, 2001; Johns, 1996; Whetten i
Cameron, 2002; Conrad, 1990), rein patru variabile ce influeneaz performanele grupului: energia
47
i caracteristicile grupului, obiectivele, procesele de tratare a informaiei sau tipologia
interaciunilor i structurile sistemului grup (formele de grupare i rolurile, regulile de participare).

6.1.1. Energia i caracteristicile grupului
Energia grupului este furnizat de energiile persoanelor care l compun i de energiile
relaiilor dintre aceste persoane. Relaia dintre indivizi este tot mai frecvent considerat a treia
entitate (Salom, 2003; Moreau, 2004) ce nsoete interaciunea dintre dou sau mai multe persoane
i care face ca 1 + 1 s fie mai mare sau mai mic dect 2, dup cum relaia este pozitiv sau negativ.
n acest context, relaia este componenta care transform individul n membru al grupului.
Caracteristicile individuale au fost abordate n capitolul anterior, motiv pentru care mai
reinem aici doar factori precum:
dimensiunile grupului. Dimensiunea optim a unui grup de lucru oscileaz ntre 5 i 12
persoane, 3 fiind numrul minim pentru a invoca noiunea de grup. Grupul de 3 ar fi cel mai eficace
pentru toate situaiile n care informaia abordeaz o problem logic, grupul de 6-8 persoane ar fi
preferabil pentru orice situaie n care rezolvarea problemei cere mai multe soluii diferite (sau de tip
creativ), iar grupul de 12 ar oferi posibilitile de schimb cele mai variate, de fiecare dat cnd este
necesar confruntarea opiniilor i a punctelor de vedere (Amado i Guittet, 1997).
Este aproape unanim acceptat ideea ca un manager ar trebui s coordoneze direct echipe
de maximum 12-15 persoane (Hare, 1972), dup acest punct fenomenele de subgrupare i
problemele de organizare devin aproape inevitabile, iar nivelurile dezinteresului i nemulumirii
cresc. Dac grupul se mrete peste acest prag, va fi mai productiv s formeze subgrupuri cu sarcini
i identiti recognoscibile. n grupurile mici, timpii de intervenie sunt mai generoi pentru fiecare
membru, iar coeziunea i nivelul de satisfacie cresc, de asemenea.
gradul de convergen a mizelor personale cu cele colective. Sau msura n care energiile
grupului sunt disponibile pentru a fi orientate spre o sarcin precis.
istoria grupului (dac exist o istorie) sau caracteristicile genezei sale (dac grupul a fost
creat special pentru o anumit sarcin).

6.1.2. Obiectivele grupului
Obiectivele urmrite de un grup de lucru pot fi reduse, sub o form sau alta, la unul sau la o
combinaie a urmtoarelor obiective generice: consultarea, adoptarea unei decizii, rezolvarea unei
sarcini, definirea unui obiect.
48
A. Consultarea presupune strngerea de informaii pentru o anumit sarcin, descoperirea
percepiilor i opiniilor membrilor grupului, nelegerea punctelor de vedere individuale,
descoperirea similitudinilor i diferenelor de percepie i abordare etc.
B. Adoptarea unei decizii implic reinerea unei opiuni care angajeaz grupul, obinerea
adeziunii tuturor membrilor la opiunea respectiv, obinerea gradului de coeziune impus de
realizarea sarcinii asumate.
C. Rezolvarea unei probleme (sarcini). Dinamica grupului va fi determinat de natura
sarcinii efectuate, adic de complexitatea acesteia i de tipul actelor de comunicare i al schimburilor
pe care este susceptibil s le induc (Abric, 1999).
Natura sarcinii, n contextul dinamicii i comunicrii de grup, trimite la diferenieri de tipul
sarcin creativ sau sarcin de tip rezolvare logic de probleme. Faucheux i Moscovici
42
au studiat
influena sarcinii asupra modului n care grupul va comunica i va adopta o form optim de
organizare pentru rezolvarea unei probleme.
Instrumentele de lucru au fost arborele lui Riguet
43
(figura 6.1) i figura lui Euler
44
(fig.
6.2), echivalentele pentru sarcin creativ i, respectiv, sarcin centrat pe un algoritm dat.

Figura 6.1. Arborele lui Riguet (varianta cu cinci beioare)





A
3


B X C
2
Y
B
4
Figura 6.2. Figura lui Euler


Concluziile studiului arat c:
n cazul sarcinii tip algoritm (Euler), grupul adopt spontan o structur centralizat i obine
performane mai bune dect grupurile care au adoptat, totui, o structur descentralizat. Similar,
grupurile naturale confruntate cu o sarcin precis, care cere un rezultat rapid, sunt ntotdeauna

42
citai de Amado i Guittet (1997)
43
sarcina const n a construi numrul maxim de figuri variate, pornind de la apte beioare; orientarea beioarelor nu
conteaz; conteaz doar modul n care ele sunt ataate; n realitate exist 23 de combinaii diferite; nu sunt admise
figurile nchise i toate ramurile trebuie s fie ataate (idem 16)
44
sarcina const n gsirea literelor i cifrelor care s-i nlocuiasc pe X i Y, aa fel nct pe acelai rnd i n aceeai
coloan s nu se repete aceeai cifr sau liter; literele disponibile sunt A,B,C i D, iar cifrele disponibile sunt 1,2,3 i 4;
combinaiile interzise sunt A
1,
B
2
, C
3
, D
4
; X i Y sunt n acest caz D
1
i C
2
(idem 16)
49
puternic ierarhizate. De unde rezult c urgena i tiparele nu se prea neleg cu democraia.
Echipajele de pompieri sunt bune exemple.
n cazul sarcinii creative (Riguet), grupurile descentralizate se dovedesc mai performante,
iar indivizii adopt mai spontan o structur omogen. n grupurile naturale de creaie fenomenul
este identic. Descentralizarea face grupurile mai creative i mai performante. De unde rezult c
ideile noi, soluiile neateptate, creativitatea nu se prea neleg cu autoritatea. Artitii sunt bune
exemple, chiar i artitii angajai n companii.
reprezentarea naturii sarcinii joac un rol la fel de important ca i sarcina n sine. Dac
percepem sarcina ca fiind creativ sau de tip algoritm acionm conform acestei percepii, indiferent
de natura real a sarcinii. De unde rezult c harta e mai important dect teritoriul i c managerul
are un rol important att n definirea corect a naturii sarcinii ct i n verificarea reprezentrilor
sarcinii la nivelul echipei sale.

D. Definirea unui obiect are n vedere conceperea unei strategii noi pentru organizaie,
pregtirea unui program de formare a angajailor, conceperea unui set de msuri administrative,
organizarea unui seminar, construirea unor instrumente de lucru n management etc.

6.1.3. Tipologia interaciunilor n grupul de lucru
Woodcock (1979), McGregor (1960) identific nou, i respectiv unsprezece, (abordrile
sunt foarte apropiate) tipuri de comportament n echip ce pot conduce la atingerea performanelor
dorite:
indivizii i echipa i stabilesc foarte clar obiectivele asumate;
diferenele de opinie sunt confruntate i mediate de o manier deschis i transparent;
confruntarea este orientat spre sarcin i nu spre persoane;
membrii grupului sunt liberi s-i exprime att sentimentele ct i ideile n legtur cu ce
au de fcut i n legtur cu funcionarea grupului;
membrii echipei ntrein o atmosfer de suport i ncredere reciproc;
cooperarea i conflictul sunt valorizate, deopotriv, n obinerea rezultatelor dorite;
procedurile de adoptare a deciziilor sunt clar definite:
membrii grupului identific mereu elementele de legtur ntre obiectivele asumate,
interesele grupului i interesele individuale;
verific periodic procedurile de lucru i folosesc verificrile ca oportuniti de nvare i
dezvoltare;
50
fiecare membru al grupului este ncurajat s se dezvolte n plan profesional i personal;
nimeni, nici mcar managerul, nu-i asum rolul dominator n echip i nu dezvolt relaii
de dependen a celorlali fa de o figur anume a grupului; btliile pentru putere sunt nlocuite de
preocuparea pentru sarcin i pentru oameni;
echipa lucreaz bine cu alte echipe (departamente) din organizaie.

n astfel de echipe, managerul i asum mai curnd roluri de coechipier, de consilier, de
antrenor, adic rmne n echip n loc s se aeze deasupra ei.
Din perspectiva comunicrii organizaionale ceea ce conduce la o astfel de dinamic a
grupului este modelat de echilibrul atitudinilor angajate n procesele de comunicare i de gradul de
adecvare a atitudinii de comunicare cu obiectivele concrete ale grupului.
Dac revenim la cele patru obiective generice ale unui grup (consultare, adoptarea deciziilor,
rezolvarea problemelor i definirea unui obiect, plus o multitudine de combinaii ntre ele) este
evident c fiecare obiectiv i fiecare context specific de lucru presupun o flexibilizare a atitudinilor i
abordrilor de comunicare. Avem de-a face mai curnd cu o dinamic adaptativ a formelor de
comunicare dect cu un stil anume de comunicare managerial.

6.2. Tipologia atitudinilor de comunicare

ntr-o situaie de comunicare, orice individ poate s dezvolte cinci mari tipuri de atitudini i,
n consecin, cinci tipuri de relaie (Abric, 1999; Rogers, 1962): atitudinea de interpretare,
atitudinea de evaluare, atitudinea de ajutor sau consiliere, atitudinea de chestionare i atitudinea de
comprehensiune.
Pe de alt parte, relaia joac rolul de informaie asupra informaiei, adic modeleaz maniera
de tratare a coninuturilor comunicrii (Watzlawick, 1972).
6.2.1. Atitudinea de interpretare
Formularea, verbalizarea pentru cellalt (ceilali) a raiunilor ascunse care se afl n spatele
spuselor sau faptelor lor, sunt semnalele activrii acestei atitudini. Relaia instaurat este de tip
maestru discipol. Cineva tie ceva ce este inaccesibil nc celuilalt. Relaia creat este ierarhizat n
favoarea celui ce interpreteaz, iar dependena interpretatului (poate fi vorba de membrii grupului,
dar la fel de bine poate fi vorba i de resursele grupului) fa de interpret crete cel puin proporional
cu numrul interpretrilor.
Atitudinea asta poate avea efecte pozitive asupra performanelor grupului atunci cnd
managerul/coechipierul vorbete n calitate de expert, pentru o sarcin specific, un timp strict
51
delimitat. Sau, cnd interpretarea vine ca rezultat al comunicrilor anterioare construite pe altfel de
atitudini.
n majoritatea cazurilor ns, consecinele sunt negative. Dependena blocheaz potenialul
grupului (pentru c membrii grupului refuz s se mai implice devreme ce managerul/colegul
priceput le tie pe toate) i genereaz mecanismele contradependenei: lanurile simbiotice
45
,
agresivitatea, negarea autoritii, evitarea, demisia etc. Analiza Tranzacional ofer aici modele de
intervenie foarte eficace.
6.2.2. Atitudinea de evaluare
Este atitudinea care genereaz formularea unei judeci pozitive sau negative n raport cu
ceva sau cineva. Se bazeaz pe o diferen de statut ntre locutori sau instituie o astfel de diferen.
Pentru comunicarea organizaional este important msura n care aceast atitudine este
echilibrat distribuit ntre membrii grupului i de-a lungul canalelor verticale i/ sau orizontale de
comunicare. Cine poate evalua pe cine, de cte ori, n ce situaii, ct timp, cu ce consecine etc.
Ca i n situaia precedent, comunicarea este mai curnd alterat de evaluare, indiferent dac
este vorba de evaluri pozitive sau negative. Cele negative conduc la blocaj i dependen, cele
pozitive pot i ele conduce la vntoarea de evaluri pozitive i dependen de sursa evaluatoare.
Contextul comunicrii organizaionale este mbibat adesea cu un arsenal de instrumente de
evaluare i este greu de presupus c s-ar putea lipsi cu totul de ele. Dac non-evaluarea absolut este
imposibil, direcionarea evalurii pe sarcin i nu pe persoan este la ndemna oricrui manager.
Principiul manager la minut (Blanchard i Johnson, 1982; Blanchard, Lacinak, Tompkins,
Ballard, 2002) funcioneaz pe o atitudine non-evaluativ care: valorizeaz necondiionat persoana,
semnalizeaz lucrurilor bine fcute, ignor lucrurile ce au fost prost fcute i se concentreaz pe
ceea ce urmeaz s fie bine fcut.
6.2.3. Atitudinea de ajutor sau de consiliere
Const n a-i propune celuilalt soluii sau elemente ale unor soluii, n funcie de ceea ce
cellalt (ceilali) au exprimat. Oferirea de soluii la problema celuilalt semnaleaz, mai nti,
manifestarea interesului pentru cel consiliat.
n Analiza Tranzacional regsim conceptele de Printe Grijuliu i Printe Salvator, pentru
comportamentele de sprijin, consiliere i suport i, respectiv, pentru supralicitarea soluiilor oferite.

45
dependentul va cuta, la rndul su, o persoan fa de care s-i atribuie rolul de interpret, iar lanul se formeaz pe
principiul curelei de transmisie (Hay, 2002)
52
Efectul atitudinii de ajutor n comunicarea cu grupul poate fi pozitiv numai atunci cnd
membrii grupului cer ajutor, au nevoie de el i i-au valorificat potenialul. Chiar i aa, ajutorul
trebuie s fie echivalentul undiei, nu al petelui.
Efectele negative sunt similare celor enumerate anterior. Mecanismele de activare sunt
diferite, dar efectele sunt apropiate. Pentru o sarcin creativ sau n situaiile de decizie ce cer o
analiz atent a informaiilor, soluiile de-a gata pot fi scurtturi extrem de distructive. Iar, dac vin
de la ef, vor fi cu att mai puin expuse unei utile chestionri.
6.2.4. Atitudinea de chestionare
Const n a pune ntrebri celorlali, pentru a le permite s se exprime. Chiar dac cei ce se
exprim astfel par favorizai (uneori li se amintete lucrul acesta prin remarci de tipul: Te-am
ntrebat, tii bine.), relaia anchetator anchetat transpir oricum. Dac este nsoit i de replici
precum Aici, eu pun ntrebri, atitudinea de chestionare accentueaz diferenele de statut i
creeaz sau consolideaz dependena chestionatului de cel ce chestioneaz.
Atitudinea de chestionare poate fi pozitiv atunci cnd urmeaz altor comunicri. n firm,
este uneori justificat de imperiul urgenei. Utilizarea modelului ferestrei lui Johari (Peretti, Legrand,
Boniface, 1994) ofer variante de abordare mai eficace a atitudinii de chestionare. Condiia este s te
dezvlui nainte de a invita la dezvluiri, cu sensul de a crea climatul n care ceilali s se manifeste
liber, fr presiunea i limitrile ntrebrilor.
De regul, comportamentul de comunicare al managerului dominat de principiul vorbeti
doar cnd eti ntrebat, transform grupul ntr-o sum de executani, pasivi, conformiti i
demotivai. Managerul se situeaz i i plaseaz oamenii n afara noiunii de grup i echip de lucru.
6.2.5. Atitudinea de comprehensiune
Este atitudinea care const n a-i arta celuilalt c te intereseaz ceea ce i spune i c asculi
pentru a ncerca s-l nelegi, nu pentru a-l judeca. Reformularea este materializarea acestei atitudini.
O regsim n manualele de vnzri, ntre tehnicile de ascultare, ntre tehnicile de moderare a
dezbaterilor. De data asta, cel ce reformuleaz este dependent de cel chestionat. Vnztorul depinde
de client, asculttorul este dependent de emitor, moderatorul este dependent de invitaii si etc.
Consecina pozitiv este creearea unui climat relaional care faciliteaz exprimarea, pentru c
semnalizeaz interesul real pentru cellalt i o situaie eliberat de ameninrile interveniilor
interlocutorului.
Riscul poate veni doar din frustrarea asculttorului, dac nu i se rezerv ansa de a fi ascultat,
la rndul su (Moreau, 2003).

53
6.3. Structura comunicrii i performana grupurilor

Nevoia uman de structur a fost deja amintit. Mai adugm aici doar faptul c, la nivelul
comunicrii de grup, aceast nevoie genereaz structurri specifice ale comunicrilor.
Trei astfel de structurri sunt puse n relaie cu performana grupului: reelele de comunicare,
rolurile i structura afectiv a grupului.
6.3.1. Reelele de comunicare
Reelele de comunicare sunt structuri care configureaz modalitile de circulaie a
informaiei i rolurile pe care le joac fiecare participant. Conform ipotezei lui Bavelas (1948)
46
,
toate fenomenele de grup se afl sub influena proprietilor reelei de comunicare. Iar cea mai
important proprietate are n vedere centralitatea.
Experimentele lui Leavitt (1951)
47
au reconfirmat ipoteza lui Bavelas: rezultatele au artat
faptul c reeaua de comunicare marcheaz funcionarea grupului, mai ales prin faptul c ntre
centralitatea reelei i performana i moralul grupului exist o relaie nemijlocit. n grupurile mici,
reelele de comunicare influeneaz viteza i exactitatea rezolvrii sarcinilor, tipul i volumul actelor
de comunicare, recunoaterea spontan a unui lider i gradul de satisfacie al participanilor.
n reelele centralizate, grupul atinge performana maxim. Rata erorilor este cea mai mic,
iar viteza de realizare a sarcinilor este cea mai mare. Efectele sunt inverse n termeni de satisfacie:
cu ct reeaua este mai centralizat, cu att satisfacia este mai sczut. Moralul atinge nivelul cel
mai sczut.
Simultan, reeaua configureaz i percepia asupra rolurilor fiecrui participant. n reelele
centralizate, personajul central este recunoscut ca lider i organizator. Dimpotriv, n reelele non-
centralizate, organizarea grupurilor i repartiia rolurilor nu-i mai preocup pe participani.


46
citat de Abric (1999)
47
subiecii sunt plasai, n grupuri de cte 5, n jurul unei mese, cu un perete despritor ntre ei, care i oblig s
comunice n scris. Fiecare subiect primete un cartona ce reproduce 5 simboluri alese dintr-un ansamblu de 6. Sarcina
propus const n gsirea simbolurilor commune celor 5 participani. Fiecare grup trebuie s comunice urmnd reelele
stabilite naintea nceperii experimentului.
54
Figura 3.3. Reelele de comunicare


Primele experimente au generat, pentru fiecare tip de reea, urmtoarele concluzii (Conrad
1990; Abric, 1999; Erdei, 2004):
n reeaua tip stea, supercentralizat, se comunic puin, iar calitatea de lider este atribuit
persoanei aflate n centru. Este stabil i performant organizat, eficient, dar puin apreciat de grup.
De obicei, doar satisfacia liderului este mare. Echipa, n schimb, nregistreaz valori mici ale
satisfaciei. Relaiile instaurate sunt de dependen fa de lider (indicele de conexiune al reelei este
cel mai mic), iar dezinteresul se instaureaz cel mai rapid.

reeaua tip lan creeaz linii ierarhice, precizia i viteza realizrii sarcinilor sunt ridicate,
persoana aflat la mijloc (cu indicele de centralitate a poziiei maxim) este perceput ca lider, dar
satisfacia echipei este sczut. n plus, genereaz pentru lider pericolul suprasaturrii cu informaii,
iar pentru organizaia cu multe trepte ierarhice o cretere a timpului necesar informaiei pentru a
ajunge la treptele cele mai joase, n caz c mai ajunge.

reeaua de tip cerc, este spaiul unui schimb intens de comunicare, dar lipsit de organizare
i fr un lider recunoscut. Indicele de conexiune este mai mare, satisfacia participanilor crete, dar
grupul este ineficient. Timpul de reacie i rata erorilor cresc.

reeaua omogen, situat la extrema descentralizrii, este specific sistemului participativ
de management. Indicele de conexiune este maxim i nu exist un lider recunoscut. Grupul se
organizeaz greu, timpii de reacie i rata erorilor sunt, de asemenea, mari.

Pettinger (2001) ofer un model (figura 3.4.) de integrare a legturilor dintre tipul de reea,
calitatea schimburilor informaionale i performanele grupului.
Experimentele ulterioare, nuaneaz ns aceste concluzii, odat cu raportarea la natura
sarcinii i la efectele pe termen lung ale insatisfaciei i moralului sczut asupra performanelor i
asupra coeziunii grupurilor (Shaw, 1954; Faucheux i Moscovici, 1960; Anzieu i Martin, 1968).
Dac n cazul sarcinilor simple, concluziile studiilor au fost reconfirmate, pentru sarcinile
complexe rezultatele s-au dovedit a fi inverse: reelele descentralizate sunt cele ce faciliteaz
performana (n termeni calitativi i cantitativi) i viteza de reacie maxime. De asemenea, n cazul
sarcinilor creative, reeaua omogen, descentralizat, se instaureaz natural dac nu este ngrdit din
start. Conteaz, aici, mai ales percepia asupra naturii sarcinii, n termeni de modaliti de realizare a
ei, i mai puin dac este una de tip logic sau creativ. Numrul actelor de comunicare ce trebuie
neaprat realizate pentru ca sarcina s fie ndeplinit va genera un anumit tip de reea (Abric, 1999).

55






56





Figura 6. 4. Legturile dintre tipul de reea, calitatea schimburilor informaionale i performanele
grupului (sursa: R. Pettinger, Mastering Management Skills)

Din studiile lui Flament (1958)
48
rezult c n toate reelele, dup o perioad de antrenament,
eficiena grupului atinge punctul su maxim. Diferenele dintre performane rezult din faptul c
reelele ofer posibiliti diferite de abordare a sarcinilor. n plus, fiecare tip de sarcin i fiecare tip
de reea impun i un anumit organizare social. Grupul obine performana maxim atunci cnd
realizeaz un dublu sistem de adecvare:
adecvarea ntre reeaua de comunicare i modelul de sarcin (de tratare a sarcinii);
adecvarea ntre modelul de sarcin i structura social a grupului.
6.3.2. Rolurile de comunicare
Rolurile de comunicare par s se instaureze la nivelul grupurilor pe seama unui proces natural
de diviziune a muncii. Indivizii tind s se specializeze n funcie de capacitile sau motivaiile
personale i n funcie de reacia grupului fa de inteniile lor, reale sau aa cum sunt ele percepute
(Anzieu i Martin, 1994).
n firm, angajaii pot ndeplini simultan roluri desemnate i roluri emergente. Rolurile
desemnate sunt cele prescrise formal n structura organizatoric i indic cine ce face i cine le poate

48
Citate de Abric (1999), Amado i Guittet (1997), Anzieu i Martin (1994)
57
spune altora ce s fac. Rolurile emergente se dezvolt natural pentru a satisface nevoile
socioemoionale ale membrilor grupului sau pentru a susine realizarea sarcinilor formale (Zaboril,
2004).
Asumarea i activarea rolurilor se realizeaz n dou planuri:
unul sociologic, unde se regsesc ansamblul conduitelor considerate normale pentru
deintorul unui rol desemnat sau emergent i recunoscut de ceilali n termeni de ateptri;
unul intersubiectiv, n sensul c orice rol ne pune n contact cu parteneri care se
definesc n raport cu noi nine, n vreme ce noi ne definim n raport cu ei. Rolul funcioneaz n
relaie cu un contra-rol. Nu exist angajat fr patron, manager fr subalterni, efi fr supui etc.
Victima n relaie cu Persecutorul, Salvatorul n relaie cu Victima i n relaie cu Persecutorul i
jocurile psihologice generate de dinamica acestor relaii rol contra rol, inclusiv n mediul
organizaional, se regsesc detaliate n analiza jocurilor psihologice din Analiza Tranzacional.
Relaia ntre performana grupurilor i natura rolurilor este apreciat pozitiv atunci cnd
rolurile funcioneaz izomorf cu natura sarcinii i cu reeaua social a grupului.
Relaia negativ cu performana apare odat cu manifestarea ambiguitii rolurilor (loialitatea
fa de grup poate fi contrapus loialitii fa de organizaie, de exemplu) i a conflictelor de rol
(managerul aflat n grev alturi de subordonai).
6.3.3. Rolurile speciale de comunicare din organizaii
Modelul cu patru roluri comunicaionale distincte (Rogers i Rogers, 1976) - portarul,
legtura, liderul de opinie, cosmopolitul - este, probabil, cel mai frecvent invocat (Conrad, 1990;
Chric, 1996; Nica, 1997; Armstrong, 2001; Rue i Byars, 1992; Cherrington, 1994; Johns, 1996).
Mai intervin manierele specifice de activare a acestor roluri, precum i legtura lor cu forma reelelor
de comunicare i structura social a grupului. mpreun, influeneaz i dinamica performanelor
grupului.

Portarul (gatekeeper) este persoana care controleaz circuitul mesajelor ntre membrii
grupului i/ sau ntre grupurile ce formeaz structura de comunicare a organizaiei. Secretara,
persoana care sintetizeaz informaiile i ntocmete rapoartele ctre nivelurile ierarhice superioare
sau ctre cele inferioare, joac aproape implicit acest rol. Atunci cnd rolul de portar este activat
pentru a proteja interesele anumitor persoane sau grupuri privilegiate din firm, performana
grupurilor (privilegiate sau nu) i a organizaiei este sabotat, tocmai pentru c limiteaz accesul la
informaii, la comunicare deschis i la dreptul de alegere.

58
Legtura este persoana care ndeplinete funcia de conectare interpersonal a dou sau
mai multe grupuri sau departamente din interiorul sistemului. Rolul funcioneaz similar celui de tip
portar, cu diferena c filtrarea informaiilor are loc la nivelul ambelor entiti conectate. Persoana
ce joac acest rol conecteaz persoanele sau grupurile prin intermediul informaiilor asupra crora a
operat deja filtrri de un tip sau altul. n principiu, nu aparine nici unui grup, este echidistant i are
rolul de a gsi un limbaj comun pentru prile implicate n procesele de comunicare. n fapt, poate
complica mult funcionarea relaiilor interpersonale i interdepartamentale, pentru c orice verig n
plus amplific distorsiunea mesajelor. Efectele se vd n problemele de coordonare i n simptomul
personajului de nenlocuit.

Liderul de opinie are abilitatea de a influena i direciona atitudinile i comportamentele
persoanelor i grupurilor. Mesajele sale sunt focalizate spre componentele persuasive. Joac adesea
rolul de interpret i prescriptor al comportamentelor de schimbat. Influena sa se poate baza pe
accesul la informaii refuzate altor membri ai grupului, pe calitile personale, pe suportul
persoanelor cu statut ridicat n companie sau, cel mai adesea, pe o combinaie a acestor circumstane.

Cosmopolitul este persoana orientat spre comunicarea cu mediul extern organizaiei.
Scaneaz i filtreaz relevana mesajelor ce vin din exteriorul firmei. Cltorete, are acces la
publicaiile de interes pentru firm, este afiliat unor organisme profesionale, reprezint firma la
evenimente etc. ntr-un sens, joac rolul special de portar al organizaiei, cu scopul de face mediul
previzibil i de a structura schimbrile viitoare. n felul acesta contribuie la creterea performanelor
organizaionale.
Influena negativ asupra performanei intervine atunci cnd cosmopolitul i folosete rolul
pentru a acumula putere n raport cu ceilali membri ai organizaiei i pentru a controla de o manier
univoc, ne-negociabil, schimbrile de un fel sau altul.
6.3.4. Structura afectiv a grupului
Reeaua de afiniti i moralul grupului au fost puse n relaie cu nivelurile de performan ale
grupurilor odat cu observaiile lui Elton Mayo
49
. Prin afinitate se nelege orice relaie bazat pe
reciprocitate, adic o relaie care implic o operaie de alegere i o satisfacie afectiv trit de agenii
si (Maisonneuve, 1970).
Moralul unei echipe de lucru se poate defini ca fiind existena la salariat a sentimentului de
a fi acceptat i de a aparine unui grup de oameni, adernd la scopuri comune i creznd n aceste

49
citat de Maisonneuve (1970), Abric (1999), Anzieu i Martin (1994), Mucchielli (2000)
59
scopuri (Blum, 1949)
50
. Anzieu i Martin (1994) rein o cvadrupl determinare a moralului
grupului:
sentimentul de a fi mpreun sau cooperarea de grup;
nevoia de a avea un obiectiv;
posibilitatea de a observa un progres n drumul spre obiectiv;
faptul c fiecare membru are sarcini specifice semnificative absolut necesare ndeplinirii
obiectivului.

Opinia cu cel mai mare nivel de acceptare este aceea a corelaiei directe i pozitive ntre
densitatea afinitilor, nivelul moralului i performana grupurilor. Studiile asupra grupurilor angajate
n activiti de mare risc sau n perioade critice, precum i echipele de sportivi au fost sursa celor
dinti confirmri.
3.3.5. Aplicaiile studiilor sociometrice
Rezultatele studiilor sociometrice sunt cel mai frecvent invocate pentru relaia dintre structura
afectiv a grupurilor i performan. Dac orice grup se organizeaz n mod spontan n funcie de
relaiile de simpatie sau antipatie dintre indivizi (Amado, Guittet, 1997), ntrebrile ce urmeaz ar
putea fi: cum pot fi identificate aceste relaii?; cum se stabilesc ele?; cum evolueaz n timp?; ct de
stabile sunt n raport cu variaiile de context? etc.
Tehnica sociometric a fost elaborat n cadrul studiilor colii lui Moreno (1947) i include:
testul sociometric: cu dou ntrebri simple: pe cine alegei pentru <sarcina X> i pe
cine respingei pentru <sarcina X> (ca instrument de investigare);
matricea sociometric: a alegerilor i respingerilor dintre membri (este instrumentul de
analiz a datelor);
sociograma sau reprezentarea relaiilor de apropiere i respingere dintre membrii unui
grup sub forma unui graf, numit i constelaiile afective din grup;
indicii sociometrici, de analiz a proceselor de grup.

Reinem aici doar cteva dintre aplicaiile studiilor de acest tip (Anzieu i Martin, 1994;
Abric, 1999; Amado, Guittet, 1997):
a. la nivel individual, permit un diagnostic de sociabilitate ce poate fi stabilit prin raportare
la: volumul relaional al subiectului, gradul su de congruen selectiv, gradul de clarviziune
(asupra atitudinii celorlali fa de el) i gradul su de transparen (msura n care fiecare trezete

50
citat de Anzieu i Martin (1994)
60
celorlali percepii exacte). Sociograma individual (individul ca atom social) permite o vizualizare a
invizibilului (Abric).

b. la nivel interpersonal, permite evaluarea numrului de relaii posibile ntre doi subieci,
evaluarea statutului indivizilor n grup, vizualizarea diferitelor suborganizri ale grupului,
vizualizarea legturilor indivizilor cu alte grupuri etc.

c. la nivel de grup, evaluarea nivelului de coeziune este subiectul principal. Instrumentele de
evaluare sunt: indicele de reciprocitate, indicele de densitate, indicele de coeziune i indicele de
coeren.
Pentru a evita suprancarcarea suportului de curs cu formule pe care numai o minoritate dintre
dumneavoastr o va folosi cu adevrat, voi reine aici doar semnificaiile de baz ale indicilor
enumerai mai sus. Pentru curioi i pentru cei care doresc s utilizeze aceste instrumente,
bibliografia selectiv prezentat poate fi un bun nceput de documentare extins. Formulele, ca atare,
nu vor constitui subiecte de examen.

Indicii de analiz sociometric

Indicii sociometrici se calculeaz pornind de la analiza matricei sociometrice n care sunt
notate rspunsurile fiecrui membru al grupului la ntrebrile testului sociometric. n principiu, sunt
structurai n trei categorii: indici socioafectivi pozitivi, indici socioafectivi negativi i indicii
percepiei sociometrice.
Tipologia indicilor i formulele de calcul sunt similare, pentru fiecare categorie. Matricele
rspunsurilor pentru fiecare ntrebare i semnificaia acestora schimb i semnificaia indicilor n
termeni de pozitiv, negativ sau perceptual pozitiv i perceptual negativ.

n continuare, va fi reinut semnificaia indicilor n categoria pozitiv.

indicele de reciprocitate sau ponderea membrilor cu relaii de reciprocitate n grup.
N
nq
I
r
* 100 = ,
unde,
N efectivul grupului,
nq - numrul persoanelor care dezvolt relaii reciproce.

Literatura de specialitate arat c valoarea medie a acestui indicator este de 80-90%. n cazul
n care valoarea indicelui este inferioar acestei plaje de valori, numrul persoanelor izolate este mai
61
mare, iar mobilizarea i solidarizarea grupului este dificil. Valoarea de 100% a acestui indice rar
ntlnit - semnific faptul c membrii grupului se simt foarte confortabil i n deplin siguran.

Atunci cnd valoarea numeric a indicelui de reciprocitate este mai mic de 75%, coeziunea
nu mai este tocmai satisfctoare. Sub valoarea de 55%, semnificaia este aceea c populaia
membrilor investigai, presupui a forma un grup, au rmas n stadiul de simpl grupare ad-hoc.

indicele de densitate exprim numrul de relaii reciproce care revin n medie fiecrei
persoane din grup. Dac (NQ) reprezint numrul total al alegerilor reciproce, atunci numrul
relaiilor reciproce va fi (NQ/2), iar numrul mediu de relaii reciproce pe o persoan se va obine
prin mprirea acestora la (N).
Astfel, 100
2
=
N
NQ
I
d

n practic, cel mai adesea, indicele de densitate (pozitiv) ia valori n intervalul 90 100%,
iar ntr-un mediu stabil, valoarea sa se situeaz peste 100%. Sub valoarea de 80% a indicelui de
densitate, relaiile interumane dintre membrii grupului sunt moderate. Valorile mai mici de 40%
semnific faptul c subiecii intervievai sau observai nc nu formeaz un grup.


indicele de coeziune exprim, procentual, ct la sut din totalul relaiilor posibile n
cmpul social analizat s-a realizat efectiv.
Avnd n vedere faptul c numrul relaiilor posibil a fi realizate este N(N-1)/2, iar numrul
celor realizate efectiv este notat cu (Nr/2), indicele de coeziune se poate calcula astfel:
100
) 1 (


=
N N
Nr
I
coez


Dac valoarea indicelui de coeziune este de peste 30%, coeziunea grupului este ridicat. Dac
valoarea indicelui de coeziune este sub 15%, solidaritatea i coeziunea sunt slabe. Performana
grupului va fi i ea slab.



indicele de coeren (sau al relaiilor reciproce), msoar ponderea alegerilor
reciproce n totalul alegerilor.
100 =
a
coer
N
NQ
I

De regul, valorile peste 80% semnific o bun (re)cunoatere ntre membrii grupului i sunt
semnul unei comunicri autentice n dublu sens.
62

Limitele studiilor sociometrice

Maisonneuve (1966) i Abric (1999) se refer la faptul c, dei studiile sociometrice ofer o
reprezentare a grupului, nu ofer informaii asupra motivaiilor relaiilor care unesc/ separ
persoanele ntre ele. De asemenea, nu in cont de factorii personali i sociali care determin att
forma ct i coninutul relaiilor diadice.

Recunoaterea determinrilor socio-afective ale performanelor grupurilor i organizaiilor se
regsesc i n proiectarea i operaionalizarea altor tipuri de cercetri asupra performanei
manageriale i organizaionale. Cercetarea pe baz de chestionar condus de Organizaia Gallup
51

(Buckingham i Coffman, 1999) sau studiile lui Jac Fitz-enz (2000) sunt doar dou exemple.
Pentru comunicarea organizaional mesajul central este acela c managerul este, cel mai
adesea, principalul responsabil pentru creearea climatului care genereaz comportamente i rezultate
performante.

Pentru ilustrare, Buckingham i Coffman (1999), au reinut rezultatele obinute n urma
chestionrii angajailor din dou magazine ce aparineau unei mari firme americane de comer cu
amnuntul. Dei cldirile, amplasamentele, aranjarea produselor, culorile i fiecare detaliu erau
concepute aa fel nct magazinele s aib aceeai identitate i s asigure clienilor i angajailor
aceleai faciliti, scorurile obinute pentru fiecare dintre cei 12 itemi ce coreleaz pozitiv cu datele
de performan (posibil de generalizat) erau extrem de diferite.

Tabelul 6. 1. Ilustrarea itemilor de performan Q12
Itemii Q12
Magazinul A
% scoruri
maxime
Magazinul B
% scoruri
maxime
1. tiu ce se ateapt de la mine 69 41
2. Materiale i echipamente 45 11
3. Fac ceea ce tiu s fac cel mai bine 55 19
4. Am fost apreciat n ultimele apte zile 42 20
5. efului/ colegilor le pas de mine ca persoan 51 17
6. Sunt ncurajat s m dezvolt 50 18
7. Am discutat despre progresul meu din ultimele ase luni 48 22
8. Opiniile mele conteaz 36 9
9. Obiectivul companiei confer valoare muncii mele 40 16
10. Colegii mei sunt dedicai muncii de calitate 34 20
11. ntre colegi am un prieten foarte bun 33 10
12. Am ocazia de a nva i a evolua 44 24
(sursa: M. Buckingham i C. Coffman , Manager contra curentului, p. 32)



51
chestionarul Q12 (nregistrat ca marc Gallup) a fost administrat pe un eantion de 80.000 de subieci, de-a lungul a 25
de ani.
63
Explicaia cea mai plauzibil a fost furnizat de diferenele de calitate a relaiilor cu angajaii
i ntre angajai, construite i antrenate de fiecare dintre managerii celor dou magazine. n fapt,
diferenele i aveau sursele n diferenele de stil de comunicare. Abordarea difereniat i
personalizat a fenomenelor de grup n cadrul aceleiai organizaii i gsete un nou argument aici.

ntrebri de verificare i/ sau sugestii de reflectare:
1. Avnd n vedere experiena dumneavoastr de lucru, care sunt cele mai importante
trei caracteristici ale grupului pe care l-ai apreciat ca fiind cu adevrat funcional?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

2. Dac ar fi s v raportai la ultima sptmn de lucru, care dintre atitudinile de
comunicare ai adoptat-o cu cea mai mare frecven? De ce?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

3. Numii cel puin dou elemente determinante pentru moralul grupului, legate
nemijlocit de comunicarea organizaional.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
64

Cap. 7 - Influene culturale asupra comunicrii organizaionale

Obiective:

S faciliteze nelegerea relaiei de reciproc determinare ntre comunicarea organizaional
i cultura organizaional.

S antreneze tolerana la diversitate i disponibilitatea de a accepta c judecile i au
rdcinile, adesea, n prejudecile noastre.


Cnd, ntr-o organizaie, se ncearc instaurarea unor norme, reguli i scheme de respectat i
de urmat, sperana este ndreptat ctre activarea logicii obiective a individului ce urmeaz a fi
normalizat, ctre componenta contient i raional a personalitii sale.
Or, aceast speran se dovedete deart atunci cnd ignor logica subiectiv a individului.
Aceast logic subiectiv, bazat i ea pe norme i prescripii, este mai puternic i mai stabil dect
prima, tocmai pentru c se insinueaz, se instaureaz i se activeaz prin iraional. Un contrariu al
raionalitii ar fi pgubos, dar o imagine mai conflictual, mai puin coerent, a organizaiei i,
implicit, a comunicrii organizaionale i manageriale ne apropie mai mult de viaa real.

7.1. Definiri ale influenelor culturale

Slbticia, supunerea i libertatea au fost propuse de Klemm
52
, drept stadii fundamentale n
evoluia omului. Pathos-ul (componenta emoional, instinctual a individului), ethos-ul (adic
obiceiurile, valorile, credinele, normele) i logos-ul (componenta cerebral, raional, logic) sunt
diferenieri motenite de la Aristotel. Sinele, supraeul i eul din psihanaliza lui Freud, precum i
Copilul, Printele i Adultul din Analiza Tranzacional propun, n linii mari, modele asemntoare
de abordare a personalitii individului.
Simplificnd mult, am putea spune c, (mcar) n primele ceasuri de via, nu suntem altceva
dect un ghem de instincte, de pulsiuni programate genetic, care se poate transforma mai trziu,
aproape tot att de bine, n maimu, n lup sau n om al cetii, dup cum va fi crescut ntr-o
familie de gorile, ntr-o hait de lupi, n cetate sau n alt comunitate de lighioane.

52
citat de Bernard Valade, n Tratat de Sociologie, Raymond Boudon (coord.)
65
Supunerea (n faa normelor, modelelor, prescripiilor, credinelor, valorilor) este prima care
se opune slbticiei. Libertatea vine (dac vine), oricum, mult mai trziu.
Devreme ce structura neuronal a copilului se formeaz i consolideaz n primii 3-4 ani de
via, datul natural se aeaz mai nti n tiparele familiei i mai apoi n cele ale anturajului: gaca,
strada, coala, clubul, slujba etc. Cu ct sunt inoculate mai devreme aceste tipare, cu att se dovedesc
mai stabile.

Aflm mai nti ce este bine i ce este ru, ce este frumos i ce este urt, ce avem voie i ce nu avem
voie s facem, ce este moral i ce este imoral i abia dup aceea: de ce este bine? de ce este ru? de ce este
frumos? de ce nu am voie? ce nseamn moral?


Se instaureaz, astfel, primele elemente artificiale de programare mental (Hofstede), adic
primele tipare de gndire, simire i aciune. Intr n aciune nvarea i accesul la cunoaterea vie i
intim a tuturor lucrurilor (Valade, 1992), adic la o anumit cultur.

Termenul de cultur va fi folosit aici mai curnd n sensul dat de antropologia social i nu n
sensul de educaie a spiritului.

Primele definiii de dicionar date culturii fceau trimitere la modalitile de cultivare a
pmntului pentru a fi mai fertil & arborilor & plantelor pentru a le face s rodeasc mai bine - cu o
not n litere minuscule: se folosete i la figurat pentru grija acordat artelor i spiritului
53
.
Mai aproape de timpul i de domeniul nostru de interes este definiia dat de Morin (1962),
pentru care cultura nseamn un corp complex de norme, simboluri, mituri i imagini, ce ptrunde n
intimitatea individului, i structureaz instinctele, i orienteaz emoiile; este un sistem de proiecii i
de identificri specifice.
Orice cultur presupune articularea a 3 componente: un grup constituit, mijloace de
comunicare (vehicule sau conductori), un coninut (semnificaii, valori, norme mesajul). Ea este
un proces simbolic de interaciune social (Sorokin
54
).

Apropierea de elementele ce compun cultura (inclusiv cea organizaional), ridic ntrebri
legate de fora relaiei de determinare dintre caracteristicile culturii cu care se identific un individ
(sau cu care este identificat) i comportamentul acestuia i, mai mult, de predictibilitatea
comportamentului su. Apare riscul de a crede, adesea, c odat identificate liniile culturale din care
am extras individul, am identificat i liniile comportamentului su.

53
cf. Dicionarului Academiei franceze, 1778, citat n Tratat de sociologie, 1992
54
Society, culture and personality: their structure and dynamics, Harper & Brothers, New York, 1947, citat de Duck
(1994), Valade (1992).
66
Respectul datorat fiecrui individ ne oblig s inem cont de faptul c valorile instaurate ntr-
o cultur sunt interiorizate diferit de ctre fiecare individ n parte, c reproducerea acestor valori este
de asemenea diferit i, de vreme ce acceptm c logos-ul fiecruia funcioneaz, atunci nu avem
motive s credem ntr-o condiionare pur: valori A comportament B, care ar exclude voina,
intenionalitatea, schimbarea, contradiciile. Este recunoaterea dreptului la via trit, care aduce n
atenie i caracteristicile momentului prezent, precum i capacitatea indivizilor de a se detaa de
valorile, normele i experienele trecutului.

Omul are o abilitate nativ de a devia de la programele mentale i de a reaciona n moduri
care pot fi noi, neateptate, creative sau distructive (G. Hofstede), abilitate care l poate face
fermector i nesuferit i care i rezerv dreptul de a fi individ.


Asta reamintete asocierea/ disocierea individ-societate, marcat n vremurile noastre (Bell,
1976) de tensiunea structural dintre o sfer tehnico-economic dominat de raionalitatea
funcional, o structur social birocratic, ierarhic, organizat n termeni de roluri specializate i o
cultur fascinat de mplinirea eului.

7.2. Elemente de recunoatere a culturii

Revenind la elementele ce compun cultura (unei naii, a unui grup, a unei organizaii, etc.) i
la fascinaia definiiilor, ne vom opri la cteva noiuni i concepte definitorii: valori, credine,
atitudini, simboluri, mituri, ritualuri, norme i obinuine (rutine).


Valorile sunt plasate, cel mai adesea n centrul celorlalte elemente ce compun o cultur,
plasament ce le rezerv un loc (vizualizat) asemntor stelei n jurul creia graviteaz celelalte
corpuri ale sistemului stelar. Sunt definite drept concepii asupra mijloacelor i scopurilor dezirabile
de aciune (Valade, 1992), care conduc la dihotomii de tipul: bine-ru; murdar-curat, urt-frumos,
normal-anormal, raional-iraional i care las loc unor delimitri ntre scopuri (valori terminale:
libertate, egalitate, nelepciune) i mijloace (valori instrumentale: s fii onest, s fii responsabil,
acestea subordonndu-se valorilor terminale).
Valorile reprezint ancore extrem de importante, deoarece oamenii sunt foarte ataai de
concepia lor despre bine sau ru, just sau injust (Mungiu, 1995).


Credinele, definite mai nti n sens religios, sunt atitudini intens afective, pentru care
dogmele i tradiia devin formule inteligibile n cunoatere; sunt acceptate fr un examen raionalist,
67
numai (sau mai ales) printr-un act de opiune spontan
55
. Dincolo de mistic, credinele sunt
convingeri care instaureaz anumite relaii de cauzalitate, de tipul: reuesc la concurs dac sunt bine
pregtit /dac recrutorul m simpatizeaz.
Din perspectiva teoriei disonanei cognitive, credinele sunt rezultatul unui efort, mai mult
sau mai puin contient, din partea individului, de a-i crea o reprezentare coerent asupra lumii. n
acest scop, el tinde s elimine observaiile sau ideile care i par incompatibile cu credinele
dominante n jurul crora se articuleaz personalitatea sa sau cu lurile sale de poziie privind un
anumit subiect (Boudon, 1992).
Lauzi pe cineva spunnd: nu bea, nu fumeaz, nu conduce cu vitez, nu ntrzie acas i i se
rspunde cu: o fi avnd vreun beteug. Spui despre postul tu c i place, ctigi foarte bine, ai
prieteni apropiai ntre colegi, zilele de luni sunt fericite ... i eti ntrebat dac postul sta este n
Romnia; ntrebarea poate aduce mai multe informaii dect rspunsurile din chestionarele la tem.


Atitudinile. Acestea se dezvolt n contextul mai larg al credinelor i sistemelor de valori i
desemneaz ansambluri de reacii personale fa de un obiect determinat: animal, persoan, idee sau
lucru; sunt marcat bipolare (negative sau pozitive, favorabile sau nefavorabile) i au ntotdeauna o
anumit intensitate, de multe ori msurabil
56
. Krech, Crutchfield i Ballachey
57
definesc atitudinea
ca un sistem durabil de evaluri pozitive sau negative, reacii emoionale i tendine pro sau contra
aciunii, vizavi de un obiect social. Ei difereniaz trei componente ale atitudinii: cognitiv
(credinele i evalurile despre un obiect), afectiv (simpatie / antipatie) i comportamental
(tendina spre o aciune). n prelungire, apar opiniile, ca expresii verbalizate ale atitudinilor.


Simbolurile. Etimologic, simbol vine din grecescul symbllein, care nseamn a pune
mpreun. Un smbolon era la origine un semn de recunoatere, un obiect tiat n dou jumti, a
cror alturare le permitea purttorilor fiecrei pri s se recunoasc drept frai i s se ntmpine ca
atare, fr s se mai fi vzut vreodat nainte
58
.
n management, simbolurile primesc definiii asemntoare, incluznd cuvinte, gesturi,
ilustraii sau obiecte care prezint un aspect particular ce este recunoscut numai de ctre aceia care
aparin unei anumite culturi (Hofstede).



55
Dicionar de mitologie, Ed. Albatros, 1995
56
Dicionar de psihologie, Larousse, 1995
57
citai de Alina Mungiu, n Romnii dup 89
58
Luc Benoist, Semne, simboluri i mituri, Humanitas, 1995
68
Miturile sunt limbajul figurat al principiilor
59
. Lucian Boia (1997) propune urmtoarea
definiie: construcie imaginar (ceea ce nu nseamn nici real, nici ireal, ci dispus potrivit
logicii imaginarului), destinat s pun n eviden esena fenomenelor cosmice i sociale, n strns
raport cu valorile fundamentale ale comunitii i n scopul de a asigura coeziunea acesteia. Mai
mult, a distinge, n cazul miturilor, ntre adevrat i neadevrat este un mod greit de a pune
problema; mitul presupune degajarea unui adevr esenial. El are un sens profund simbolic. Prezint
n acelai timp un sistem de interpretare i un cod etic sau un model de comportament; adevrul su
nu este abstract, ci neles ca principiu cluzitor n viaa comunitii respective.
Mitul, ca expresie a incontientului colectiv, precede incontientul individual, cruia i
impune simbolurile sale arhaice, mult mai profunde i mai ncrcate de emoie (Jung, 1921).
Ne putem ntreba, acum, care sunt miturile noastre i ce principii cluzitoare se degaj din
ele? Care sunt principiile cluzitoare din mitul Mioriei sau al Meterului Manole? Care sunt
legturile ntre miturile noastre romneti i miturile occidentalilor?


Ritualurile (ceremoniile) fac parte i ele din memoria ereditar i se definesc ca suite de
gesturi rspunznd unor nevoi eseniale, gesturi ce trebuie s fie executate potrivit cu o anumit
euritmie. Sunt gesturi devenite procedee de realizare, alctuite din cnturi, muzici, vorbe ce reproduc
atitudini naturale i care au fost mai nti reflexe provocate spontan n circumstane analoage,
rspunznd acelorai necesiti
60
.
Orice ndeletnicire zilnic este ritual. Cnd ne scoatem plria din respect, cnd nclinm
capul cu deferen, cnd ntindem mna cu politee, repetm un gest sacru pe vremuri, devenit
profan, un simbol ajuns simplu obicei, dar a crui nendeplinire ne-ar pune adesea n primejdie
securitatea sau reputaia
61
.
Ritualurile moderne sunt contrafaceri ale celor religioase, ntemeiate pe necesitatea unei
anumite coerene sociale i care permit accesul la plcerile cotidiene: butul ceaiului, fumatul pipei,
acordarea premiilor, serbrile rituale de la nceputul i sfritul anului etc.
Ritualurile permit unirea voinelor, dirijarea aciunilor, armonizarea sufletelor i realizarea
unui echilibru general al forelor, att fizice ct i sociale
62
.


Normele sunt canoane ale frumosului, binelui, moralitii, eticii, variabile n timp i spaiu.
Sunt credine, valori, atitudini i comportamente derivate din apartenena la un grup (Mungiu, 1995)

59
Idem 7.
60
Idem 7.
61
Idem7
62
idem 7
69
i care se remarc prin caracterul lor prescriptiv. Ele se aplic mai curnd comportamentului i mai
puin gndurilor i sentimentelor. Cum grupul nu controleaz orice aciune a membrilor si, normele
privesc mai ales comportamentele considerate importante (n respectivul grup). Chiar dac de cele
mai multe ori sunt nescrise, nclcarea lor atrage sanciunea grupului.
Adesea, ns, tocmai ideea de sanciune genereaz nclcarea normei. Cu ct norma (sau setul
de norme) este mai restrictiv cu att crete i probabilitatea de a fi nclcat.


Obinuinele (rutinele) corespund unui nivel elementar de nvare i reflect fenomenul de
adaptare progresiv a unei fiine vii la anumite condiii noi de existen
63
.
La nivelul simului comun, li se mai spune i a doua natur, tocmai pentru c sunt nvate
pentru a deveni durabile. Sunt modele comportamentale rutinizate, mai mult sau mai puin contiente
i nu pot fi neaprat verbalizate (Oskamp; Scott).


Avem o selecie de definiii date culturii, o selecie a elementelor ce compun cultura, dar ne-
am putea ntreba ncotro trebuie s privim pentru a descoperi cultura. Kroeber i Kluckhohn (1963)
propun cinci zone de atenie:
zona strilor mentale, care reflect diferenele culturale prin diferenele de manipulare a
registrului senzorial (unii suntem mai sensibili la culoare, alii la sunete, alii la mirosuri etc; pe unii
frigul i omoar, pe alii abia i provoac);
zona comportamentelor cotidiene: obiceiurile, ritualurile de fiecare zi, gesturile mici, sunt
primele indicii folosite pentru caracterizarea cultural;
zona aa-zisului savoir-faire: calitatea, filosofia meteugurilor, a meseriilor, capacitatea
de a asimila noi tehnologii, grija pentru lucrul bine fcut (sau lipsa ei), maniera de a comunica cu
cellalt instaureaz deja primele contururi culturale;
zona produselor, ca rezultate ale zonei precedente: arhitectura casei, dispunerea strzii,
linia mainii, statuia ridicat n pia, grdina pot marca granie culturale;
zona instituiilor i a modurilor de organizare colectiv: structura instituiilor publice i
private, calitatea oamenilor ce activeaz n aceast zon, rspunsurile pe care le poi primi n aceast
zon, mirosurile care te ntmpin la intrare i pot spune foarte clar unde te afli.
Pentru comunicarea organizaional, aceste zone de atenie sunt i domenii de aciune i de
influen.



63
Dicionar de psihologie, Larousse, 1996
70
Judeci i prejudeci asupra influenelor culturale

Fiecare dintre noi este, ntr-un fel sau altul, un pachet, deschis dar negru, de judeci
64
i
prejudeci
65
. O cutie neagr care primete, respinge, prelucreaz, fixeaz, elimin, instaureaz i
desface legturi ...
Faptul c prejudecile primite sub influena mediului (prin nvare; prin identificarea cu
membrii din anturaj) sunt mai trziu raionalizate
66
ne ncurc destul de mult pentru c ne oblig s
ne ndoim de fiecare dat de distincia pe care suntem n stare s o facem ntre judecile i
prejudecile noastre.
Paragraful acesta st, aadar, sub semnul ndoielii.

Parte dintre judecile i prejudecile asupra premiselor culturale au drept surs poziia din
care sunt emise, n raport cu obiectul lor i, adesea, dihotomia dintre oportun i dorit. Se mai emit
judeci i prejudeci legate de ceea ce este dat i ceea ce este nvat, de ceea ce cred c vd i de
ceea ce vreau s vd etc.
Se vor putea instaura astfel un interior (eu, noi) i un exterior (tu, voi); un oportun (ceea ce
gndesc oamenii c ar trebui s fie, c ar trebui s se ntmple) i un dorit (ceea ce i doresc oamenii
pentru ei nii); un motenit incurabil i o pedagogie atotputernic; o cultur superioar i una
inferioar; un bun i un ru i, situaia cea mai nefericit, o etichet pentru fiecare.
De regul, judecile i prejudecile merit abordate pornind de la individ. Altfel, suntem
sortii s rmnem cantonai n cliee (ex: Germania spune despre Romnia c este o ar de hoi).
Aadar, n loc de bun i ru, superior i inferior, putem recurge la mai puin radicalii adecvat
i inadecvat, preferat i respins, acum, aici, de mine, eventual, de grupul meu restrns.

Pentru Keyserling (1929), n cazul naiunilor, poate fi vorba despre valori numai plecnd de
la unic; cci toate valorile i au unicul lor exponent n unic. Individul i unicul reprezint
ntotdeauna mai mult dect un popor, fie al su, fie strin; n principiu, valorile n-au nimic comun cu
masele.
Statistica, n acest caz, poate face mult ru individului, atunci cnd invoc media unei
caracteristici distribuite n masa indivizilor.








64
judecat = apreciere a unui raport ntre diferite pri; concluzie a unui raionament
65
prejudecat= atitudine specific fa de o persoan sau de un lucru, negativ sau pozitiv, bazat pe o credin impus
de mediu i care poate rezista informrii (Norbert Sillamy, Dicionar de psihologie, Larousse, 1995)
66
idem.
71
Raportul Eu (noi) Tu (voi)
Dar care eu? : eu, cel care cred eu c sunt; eu, cel care cred c tu crezi c sunt; eu, cel care
crezi tu c sunt; eu, cel pe care nu-l cunoatem nici eu i nici tu?
i care tu? : cel pe care-l vd; cel care te vezi; ... ?

Exist o deosebire fundamental ntre ceea ce omul nseamn pentru sine, ceea ce nseamn pentru ceilali i
ceea ce nseamn n faa eternitii. Nimeni nu e - i nu poate fi niciodat - cu adevrat iubit i stimat de dragul lui nsui,
deoarece eu-l nu-l poate vedea pe tu altfel dect raportndu-l la sine. Mai mult dect att, omul n sine e o fiin
discutabil. Numai n rare cazuri excepionale, un exemplar din specia lui ndeplinete exigenele pe care le are instinctiv
fa de fiecare din semenii si
mpcarea dintre eu i tu, noi i voi este cu att mai dificil cu ct aproape fiecruia dintre noi i e deosebit de
drag ceea ce e neplcut n el nsui; foarte puini dintre noi nu au o slbiciune tocmai pentru ceea ce i supr pe alii la ei:
de la miros, pn la prejudecile naionale (Keyserling).


Dar, dac revenim la ideea c eu-l nu-l poate vedea pe tu, altfel dect raportndu-l la sine,
atunci linia frontului se aeaz, mai curnd, ntre eu i eu, ca n povestea omului care, obosit dup o
via n care s-a strduit zadarnic s schimbe mai nti lumea, apoi ara, apoi oraul, apoi mcar
familia, afl c ar fi fost mai nelept s se schimbe pe sine.


Raportul Oportun Dorit
Oportun ar fi s se grbeasc privatizarea, s fie stopat creterea salariilor (i a preurilor), s
fie efii democrai, s se munceasc mai mult, dar ... a vrea s-mi pstrez slujba pe care o am, mi-ar
prinde foarte bine o dublare a salariului, eful a uitat s-mi spun ce am de fcut, programul m
omoar ... !?


Vd Cred c vd Vreau s vd
O cultur funcioneaz pe mai multe niveluri i nu putem avea niciodat garania c le-am
perceput i neles ntocmai pe fiecare. Diferenele dintre vd, cred c vd i vreau s vd pot fi
adesea mult mai mari dect am fi dispui s recunoatem.
Sursele acestor diferene se pot regsi fie n tendina de a ne concentra asupra unui singur
nivel (de regul, asupra celui mai superficial, al manierelor), fie n tendina de a uita c suntem
prizonierii propriei culturi, fie n tendina de a uita c cellalt are dreptul (ca i noi) de a fi prizonierul
unei culturi strine de a noastr.
n concluzie, chiar dac nici unul dintre noi nu se va putea elibera vreodat, definitiv, de
prejudeci i de tentaia aplicrii etichetelor, efortul de a le face chestionabile este cel care ne
asigur ntotdeauna accesul la o nou ans.


72
7.3. Ethos-ul n comunicarea organizaional

Indivizii, grupurile (de orice fel) i societatea n ansamblul ei, dincolo de elementele comune,
se formeaz i funcioneaz dup logici i legi diferite. Actorii se regsesc n mai multe roluri, n
mai multe piese, iar regulile dup care joac pot fi foarte diferite i, adesea, contradictorii.

7.3.1. Zona de impact: sala, scena, i actorii

Hofstede (1991) propune o structurare pe mai multe niveluri culturale i straturi de
programare mental corespunztoare acestor niveluri:
un nivel naional, corespunztor rii persoanei implicate;
un nivel regional i/sau etnic i/sau religios i/sau de afiliere lingvistic, dup cum este
alctuit majoritatea naiunilor din diferite regiuni culturale i/sau grupuri etnice i/sau religioase
i/sau grupuri de limb;
un nivel de gen, dup cum o persoan este fat sau biat. n acest caz ar putea fi util
corecia introdus de Valade (1992), dup care trsturile de caracter calificate drept feminine sau
masculine depind mai puin de sex i mai mult de distribuia rolurilor impuse la un moment dat;
un nivel de generaie, care separ bunicii de prini i de copii. K. Lorenz explic aceast
separare prin fenomenul de neofilie fiziologic ce se manifest la pubertate, pe de o parte, ca urmare
a unei porniri instinctuale ctre nou i, pe de alt parte, ca urmare a slbirii contactului dintre prini
i copii (specific epocii moderne), deci a anulrii pariale a modelului patern. Fenomenul este
oarecum contrabalansat de ascultarea trzie, care face ca, la 60 de ani, respectul fa de opiniile
prinilor s fie mult mai mare dect la optsprezece;
un nivel de clas social, asociat cu oportuniti educaionale sau cu ocupaia sau
profesiunea unei persoane;
un nivel de organizaie sau de corporaie, corespunztor modului n care individul s-a
integrat ntr-o astfel de organizaie.

O prim remarc necesar ar fi aceea c aceste straturi de programare mental nu sunt aezate
unele peste altele precum foile ntr-o plcint i nici nu se activeaz cumini i ordonate, fiecare la
locul su de munc.
Este motivul pentru care frontierele dintre organizaie i mediul su sunt dificil de trasat, iar
grnicerul care pe unii i las s treac i pe alii i oprete este imposibil de instruit.


73
Scena i sala

Scena se nate i se dizolv perpetuu n sal, iar actorii sunt, simultan, personaje, regizori,
scenografi i spectatori.
ntre mediu, organizaie i indivizii angajai (luai separat) funcioneaz un continuu proces
de interstructurare. Mediul (implicit cel cultural) nu este un dat obiectiv; el nu poate fi gndit
independent de condiiile aciunii membrilor organizaiei prin care este ntr-un fel creat (pus n joc).
Mediul exist n msura n care este perceput i negociat (Valade, 1992)
Weick (1969) argumenteaz c organizaiile (ca i indivizii) nu pot reaciona dect la date sau
probleme prealabil recunoscute, adic instituite prin integrarea lor n diagramele cauzale pe care i le
construiesc membrii lor prin experiena deinut.

Revenind la caracteristicile culturale va fi greu de imaginat o organizaie care ar putea
supravieui promovnd o cultur organizaional ale crei elemente nu-i gsesc suficiente ancore
ntre angajai, ntre clieni, ntre furnizori, ntre bancheri etc. Exagernd puin, ar fi ca i cum i-am
propune unui membru al tribului hopi s pornim la vntoare, mine la ora 5 fix (Dinu, 1997).
n fapt, rspunsul organizaiei la mediu nu este doar rezultatul evalurii pe care vrful sau
coaliia dominant a organizaiei o face problemelor sau condiiilor organizaiei i a alegerilor
structurale pe care le opereaz n consecin. Ea este, dimpotriv, rezultatul modului n care ntreaga
organizaie, adic toi indivizii i grupurile care o compun, percep i analizeaz oportunitile i
constrngerile existente obiectiv n mediu i hotrsc s le integreze n comportamentul lor
(Friedberg, 1992).

Mai mult, membrii organizaiilor nu interacioneaz cu un mediu abstract, ci cu un numr
limitat de interlocutori concrei cu care se leag relaii de schimb i de putere i care sfresc prin
personificarea complet a segmentelor de mediu, n cadrul crora se constituie un fel de relee ale
organizaiei (Crozier i Friedberg). Aceste relee i permit organizaiei s reduc incertitudinea
mediului su i s l negocieze parial.
Se vorbete adesea despre cultura organizaional, aducnd n fa valorile (ideale), eroii
(promovai, cultivai), miturile i legendele (confecionate, renviate), simbolurile (desenate, alese),
sloganurile (construite de o echip), normele (impuse adesea i prin R.O.I.), ceremoniile (pentru care
se construiesc scenarii i se stabilesc limitele finanrii), toate acestea fiind subordonate, tot att de
firesc, fie modului de conducere al firmei, adic politicilor manageriale n sensul cel mai bun al
cuvntului, fie strdaniei de a demasca rolul lor de instrument de dominare i alienare.

74
Cultura organizaional ca model de instaurat menit s impun o anumit coeren aciunilor
membrilor si, comport (Friedberg, 1992) dou aspecte deopotriv contradictorii i complementare:
a. pe de o parte, modelul permite membrilor organizaiei s funcioneze, adic s
coopereze i s rezolve n felul lor problemele obiective ntlnite ntr-o situaie dat;
b. pe de alt parte, simultan, modelul reprezint i o barier cognitiv, un obstacol n calea
nvrii, att la nivel individual, ct i colectiv, n msura n care condiioneaz, la rndul lui,
capacitile participanilor de a inventa i experimenta alte moduri de cooperare i alte modaliti de
funcionare, cnd i dac schimbrile situaiei o cer.

Mai mult, dac este un model cultural contient construit, atunci aceast construcie raional,
precis determinat, va fi cu att mai uor de abandonat sau ignorat cu ct va fi mai raional (deci cu
att mai inutil).

Dup Lorenz, ncrederea n astfel de modele culturale construite este dat de credina eronat c doar ceea ce
poate fi neles pe cale raional ori, mai mult, doar ceea ce poate fi dovedit n mod tiinific ar face parte din tezaurul
stabil de cunotine al omenirii. Mai mult, funcioneaz impresia c tiina ar putea isca pur i simplu din neant, n
mod raional, o ntreag cultur, cu tot ceea ce ine de ea. Aceast impresie reprezint un lucru nu cu mult mai prostesc
dect prerea c tiina noastr ar fi de ajuns pentru a mbunti omul n mod arbitrar prin intervenii asupra
genomului uman. O cultur conine la fel de mult tiin crescut, dobndit n urma procesului de selecie ca i o
specie de animal, care, dup cum se tie, nu poate fi deocamdat <fcut>.


Ar fi mai prudent de acceptat faptul c ansamblul raporturilor umane din cadrul
organizaiilor, ca i procese de confruntare, ajustare i integrare a comportamentelor, are un caracter
relativ nedeterminat, deschis, mereu n schimbare i, tocmai de aceea, dificil de surprins i de
cuantificat.
Logica cultural (n organizaie) va putea s se desfoare cu att mai liber cu ct va fi mai
dificil msurarea rezultatelor aciunii sale. (Friedberg, 1992; Dinu, 1997).

Actorii

Dac cultura organizaiilor nseamn cultura membrilor si i dac acceptam c bagajul
cultural este, n esen, mai curnd neraional i n cea mai mare msur independent de organizaie,
vom fi obligai s fim mai ateni la puterea individului de a cra cu sine acest bagaj atunci cnd
migreaz de la o firm la alta i, de asemenea, la puterea individului de a supravieui ntr-o firm fr
a mprti valorile promovate de cultura firmei sale.
Pe de alt parte, istoria i buletinele de tiri ne reamintesc c orice ncercare de impunere a
unui model cultural contient i riguros confecionat a dus, n cel mai bun caz, la eecuri i, cel mai
adesea, la dezastre. Pstrnd proporiile, n organizaii rezultatele pot fi similare.
75
Mai importante, n cazul caracteristicilor culturale sunt cunoaterea, nelegerea, acceptarea i
adaptarea acestora (i la acestea), dect ambiia de a le schimba peste noapte.
n plus, dac termenul de comunicare organizaional nu a aprut explicit, el se subnelege n
msura n care orice comportament este purttor de mesaje i n msura n care schimburile
negociate dintre organizaie i mediul su, dintre angajaii si sunt, n fapt, un continuu proces de
comunicare.
Pe de alt parte, ntre cultur i comunicare se poate pune semnul egal. De vreme ce cultura
nu este nnscut, ci dobndit, iar dobndirea ei se face prin mprtire cu membrii grupului
(grupurilor), relaia este evident.

7.3.2. Ethos-ul n schema de principiu a proceselor de comunicare

Chiar dac teoria matematic a comunicrii ignor interesul i utilitatea mesajelor, ea
opernd cu uniti distinctive, dar nu i semnificative (Dinu, 1997), apelul la aceast schem de
principiu este justificat, mai curnd, de faptul c permite urmrirea traiectoriei mesajelor,
identificarea elementelor ce intervin n procesul de comunicare i, mai departe, identificarea
influenelor elementelor culturale n acest proces. Poate fi doar un bun instrument descriptiv.

Elementele ce intervin n aceast schem de principiu sunt: emitorul - receptorul,
codificarea - decodificarea, mesajul, media (canalul), zgomotul i feedback-ul. Fiecare dintre aceste
elemente i procesul de comunicare n ansamblu sunt puternic marcate de caracteristicile culturale.
Jakobson (1960) modific i adapteaz modelul lui Shannon la comunicarea intercultural,
introducnd noiunile de contact i de context. Astfel, comunicarea nu mai este doar un proces
n care se transmit informaii, n care receptorul nu mai este o simpl main de reacionat (pus la
dispoziia emitorului), mesajul nu mai este o niruire de categorii perfect recognoscibile de ctre
actori, iar feedback-ul nu mai este deloc uor de prevzut, de identificat, de cuantificat, de evaluat i
utilizat.
Contactul dintre emitor i receptor permite nelegerea ajustrilor continue i reciproce care
au loc ntre emitor i destinatar, iar contextul aduce n atenie (pe lng influena caracteristicilor
fizice, socio-psihologice i temporale) i influena caracteristicilor culturale asupra ansamblului
proceselor de comunicare.

Dac acceptm c fiecare familie, fiecare grup pot fi definite ca entiti culturale, mai mult
sau mai puin deschise, i c indivizii interiorizeaz i redau n moduri foarte personale
caracteristicile culturale, atunci termenul de comunicare intercultural, va putea fi utilizat nu numai
atunci cnd un francez se ntlnete cu un german, ci i n cazul oricror ali doi (sau mai muli)
76
indivizi, aparent aparinnd aceleiai culturi. Fiecare individ dezvolt un univers cultural propriu,
astfel nct bagajul cultural al celuilalt i este, mai mult sau mai puin, strin, dar totui strin.


Contextul cultural. Revenind la schema procesului comunicrii i la determinrile ei
culturale, am putea ncepe cu definirea contextului cultural. Acesta privete credinele, tradiiile,
tabuurile, stilurile de via, valorile mprtite de grup sau de comunitate, normele morale, legale i
regulile dup care se stabilete ce este bine i ce este ru, ce este permis i ce este interzis (Conrad,
1990; Prutianu, 1998)
Asta nseamn c orice comportament, orice mesaj va avea o valoare comunicativ diferit,
n funcie de legea cultural a locului i a timpului n care se manifest. Un acelai gest, o aceeai
propoziie vor fi avnd semnificaii i valori diferite, dup cum vor apare n Australia sau n Coreea,
n anii 20 sau n anii 90.
Mai mult, oamenii au tendina de a se conforma acestor legi culturale ale locului (lex loci) i
ale timpului, n sensul c un american va fi i puin chinez la Beijing, dup cum i chinezul va fi
puin american la Washington.


Emitorul receptorul. Au fost prezentai deja din punct de vedere cultural, n sensul c
percepiile, reprezentrile noastre asupra lumii, motivaiile i comportamentele sunt n bun msur
condiionate cultural.
Orice comunicare presupune o angajare i, prin aceasta, definete maniera n care emitorul
i vede relaia sa cu receptorul (Watzlawick). Acest vede ine de harta perceptual a individului n
care contururile culturale nu sunt deloc neglijabile.


Codificarea decodificarea se bazeaz pe analogiile convenite ntre semnale i semnificaii.
Gndurile, strile, sentimentele, ideile, emoiile nu pot fi transmise ca atare, ele sunt inaccesibile
sistemelor noastre senzoriale. Drept urmare, ele sunt ncredinate unor semnale materiale,
perceptibile senzorial, cu misiunea de a le reprezenta indirect (Dinu, 1997). Este evident c aceast
reprezentare nu poate fi total, adic rmne ntotdeauna un ceva netransmisibil, un rest, n
termenii lui C. Noica.
Semnalele (unde sonore, mirosuri, imagini, culori, gesturi, gusturi), pe de alt parte, au
nevoie de semnificaii, de nelesuri care le transform pentru receptor, n mesaje.
Despre semnale, se spune c ele pot detepta n contiina receptorului un neles, dac
nelesul se afl deja acolo (Dinu). Ori, acest neles, este dependent de caracteristicile culturale ale
contextului i ale receptorului i nu sunt neaprat identice cu cele ale emitorului. Ba, este chiar
imposibil s fie perfect identice.
77


Mesajul i media. Mesajul este semnificaia, ansamblul de semne, semnale, simboluri care o
poart i media prin care emitorul comunic cu receptorul. Mesajul poate fi purtat de sunete,
imagini, mirosuri, atingeri, cuvinte, postur, mimic, gesturi, dar i de diverse alte coduri i media,
care stimuleaz simurile i poart semnificaie (Prutianu, 1998).
Am putea aduga aici c dincolo de diferenele culturale ce apar n atribuirea semnificaiilor,
intervin i diferene culturale privind preferina pentru anumite coninuturi ale mesajelor i ctre
anumite media.
Asta nseamn c n unele culturi vor fi preferate mesajele care se refer la bani, n altele cele
care privesc familia, n altele cele care privesc educaia sau sportul sau drogurile etc. Intervin aici
valorile, credinele, miturile, pe care o comunitate cultural le apr i le promoveaz. Sau tabuurile
pe care le mascheaz.
De asemenea, media este utilizat diferit funcie de caracteristicile culturale. Pentru anumite
culturi, contactul nemijlocit este esenial, pentru altele telefonul poate fi suficient. n unele culturi un
fax poate avea valoare de contract, n altele este doar o bucat de hrtie.


Zgomotul i perturbaiile nsoesc orice proces de comunicare. Ele nu pot fi niciodat
eliminate, n msura n care nu este vzut doar componenta lor fizic, ci i componentele
psihologice i semantice. Asta nseamn c pe lng poluarea sonor i vizual (care au i ele o
component cultural dac ne gndim, de exemplu, la diferenele dintre atmosfera de noapte a unui
ora spaniol i atmosfera de noapte a unui ora din Alaska), intervin diferenele culturale din
configuraia hrilor perceptuale, care modeleaz n bun msur atenia, ateptrile, atribuirea
sensurilor, interpretrile aproximative. Toate, stau la baza distorsionrilor pe care le sufer mesajul
transmis i mesajul recepionat.


Feedback-ul (retroaciunea). Dm o petrecere de ziua noastr i primim un uria buchet de
crizanteme albe. n Romnia, este probabil s srim fericii i recunosctori n braele celui (celei) ce
ni le-a adus. n China, este mai probabil s srim la u pentru a i-o nchide n nas. Albul florilor
simbolizeaz doliul.

7.3.3. Cultura organizaional i performana organizaional

Definirea relaiilor de cauzalitate ntre cultura organizaional i performan, precum i
verificarea practic a acestor definiri au rmas pe terenul disputelor i speculaiilor. Skldberg (1990)
explic disputele prin faptul c, n practic, amndou conceptele sunt dificil de definit i dificil de
surprins de o manier coerent. Cultura i performana funcioneaz ca procese n care nu este totul
78
observat i nu este totul observabil. De adugat este i dificultatea de a izola celelalte determinri ce
acioneaz ntr-o organizaie.

Saffold (1988) identific cinci simplificri majore n definirea relaiei cultur performan
organizaional:
1. Mitul culturii unitare, n care subculturile din organizaii (inclusiv universurile culturale
individuale) sunt automat etichetate drept subsumate culturii unitare.
2. Ambiguitatea evalurii punctelor tari ale culturii organizaionale, generat de faptul c
studiile favorizeaz semnificaiile care sunt centrale, dar nu neaprat i frecvente.
3. Preferina pentru profiluri culturale superficiale, centrate pe norme i valori extrem de
generale, ce ignor complexitatea i profunzimea ntregului.
4. Ignorarea diversitii legturilor de tip cultur performan. O caracteristic cultural
poate genera performane contradictorii n firm: alinierea la norm, de exemplu, are efect pozitiv
asupra eficienei coordonrii i, simultan, efect negativ asupra capacitii de nvare i schimbare.
Conformismul submineaz creativitatea.
5. Simplificrile metodologice, prin care perspectiva top managementului nu beneficiaz de
controlul i ajustrile grupurilor din firm.


Pentru curentele de opinie asupra relaiei cultur performan, Alvesson (2002) distinge
patru orientri (patru teze) diferite:
1. Teza culturii omnipotente. Reunete studiile care confirm ipoteza corelaiei directe dintre
punctele tari ale culturii organizaionale i profitabilitatea companiilor. Premisa principal este
alinierea angajailor i managerilor la acelai set de valori, credine i norme, set generator de
performan. Implicarea angajailor n luarea deciziilor, cultivarea relaiilor informale, alinierea
obiectivelor individuale cu cele organizaionale conduc la o cretere a motivaiei, a sentimentului de
apartenen la grup, ca i a responsabilitii fa de rezultate.

2. Teza omogenitii culturale. Aceast orientare demonstreaz corelaia invers:
performana creeaz esena setului de valori, credine i norme ce definete cultura. Performanele i
orientarea ctre succes ale unui grup (sau individ) din firm devin tipare de succes i pentru ceilali.
Consensul i conformismul n raport cu aceste tipare creeaz cultura. Fixarea n tipare este nsoit
ns de riscul conservatorismului i al vulnerabilitii la schimbare.

3. Teza contingenei culturii. Condiiile specifice n care funcioneaz organizaia determin
msura n care un anume tip de cultur este potrivit, necesar i contribuie la creterea eficienei
79
organizaiei. Wilkins i Ouchi (1983)
67
atribuie culturii rolul de mecanism de adaptare
organizaional atunci cnd complexitatea i ambiguitatea proceselor nu poate fi controlat prin
instrumente tradiionale (birocraie sau presiunea pieei). Pentru situaiile n care aceste instrumente
tradiionale funcioneaz bine, controlul prin cultur devine nesemnificativ.

4. Teza culturii adaptative. Setul de valori, credine i norme este rspunsul imediat la
schimbrile de mediu i se modific odat cu modificrile mediului. Performana se obine pe seama
asumrii riscurilor, a orientrii proactive, a ncrederii n coechipier i a lucrului n echipe puternic
orientate spre oportunitile pieei. Brown (1995) remarc i vulnerabilitile modelului, subliniind c
multitudinea schimbrilor conduce la instabilitate, la creterea costurilor, la proiecte riscante i la o
pierdere a simului direciei.

Alternativele la simplificare (Saffold, 1998; Alvesson, 2002; Valade, 1992) sunt i, n acest
caz, abordarea contextual n defavoarea categorizrilor statistice i abstracte, precum i analiza
multiplicitii interaciunilor din organizaie.
Pentru practicieni, variabilitatea abordrilor este benefic n msura n care dezvluie opiuni
noi i, simultan, invit la o mai profund i deschis mprtire a valorilor i orientrilor din
organizaie.

ntrebri de verificare i/ sau sugestii de reflectare:
1. Care sunt cele mai importante trei valori consacrate i/sau promovate la nivelul
organizaiei dumneavoastr?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

2. Cine este personajul principal al povetii de succes care circul n compania
dumneavoastr? Cum l-ai defini pe acest personaj, folosind cel mult 10 cuvinte?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

3. Oferii cte un exemplu pentru dou dintre simplificrile ce intervin n definirea
relaiei cultur performan organizaional.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________


67
citai de Alvesson.
80
Cap. 8 - Natur, cultur i tehnic n comunicare


Obiective:

S faciliteze nelegerea relaiilor de determinare dintre obiective, abiliti, comportamente i
rezultate.

S medieze valorizarea nvrii prin ncercare i eroare, inclusiv la nivelul organizaiilor.



...ceea ce s-a construit de-a lungul erelor geologice
i a condus la o stare de echilibru admirabil,
a fost perturbat n ultimele decenii ale istoriei omenirii.
Omul a devenit cel mai mare duman al spaiului su vital.
(K. Lorenz)

ncercarea de a surprinde i de a nelege influenele culturale ale comunicrii duce la
ntrebri (nu neaprat i la rspunsuri) de genul: Ce este natural i ce este artificial? Ce anume din
comportamentul uman i, implicit, din comunicare, ine de instinct, de datul genetic i ce ine de
cultur (n termeni de valori, norme, credine...) i, mai departe, de tehnic (chiar dac tehnica este,
pn la urm, tot un element cultural).

8.1. O abordare evoluionist

Observaiile fcute de K. Lorenz i K. Popper asupra rolului comportamentelor n evoluia
speciilor i n evoluia formelor culturale (inclusiv a celor de organizare, implicit a celor de
comunicare) ofer i managerului o perspectiv mai flexibil asupra manierei i a msurii n care
poate gestiona selecia comportamentelor performante n firm.
ntrebarea: ce este motenit i ce este nvat n comportamentul indivizilor? face parte din
categoria ntrebrilor rmase fr rspuns satisfctor.
Ceea ce se tie, dar nu se respect ntotdeauna (sau se absolutizeaz ntr-un sens sau altul)
este faptul c agresivitatea, teritorialitatea, tendina de ierarhizare, principiul echilibrului plcere-
neplcere, selecia specific etc., evidente la animale, nu sunt deloc strine de om. Ele se regsesc,
ns, mai mult sau mai puin pervertite cultural i tehnologic n fiecare dintre noi.
G. Hofstede, ncercnd s rspund la aceeai ntrebare, este de prere c natura uman este
ceea ce toate fiinele umane, de la profesorul rus pn la aborigenul australian, au n comun, adic
nivelul universal n programul mental al unui individ. Ea este motenit odat cu genele individului.
Capacitatea uman de a simi frica, mnia, dragostea, bucuria, tristeea, nevoia de asociere, jocul i
81
exerciiul personal, capacitatea de a observa mediul nconjurtor i de a comunica despre el, toate
aparin acestui nivel de programare mental. Dar, ceea ce face cineva cu aceste sentimente, maniera
n care exprim cineva frica, bucuria, furia, observaiile, se modific cultural. n plus, natura uman
nu este chiar att de uman, ntruct anumite aspecte ale ei sunt mprtite cu lumea animal.
Exist totui o diferen de clas: cocoul este coninut n om, ns omul nu este n nici un caz
coninut n coco (Popper).

Cum a ajuns eul-om s depeasc eul-coco, este explicat de K. Popper printr-o teorie a evoluiei emergente,
conform creia comportamentul se dovedete mai important dect anatomia. El spune c pentru a gsi o explicaie
evoluiei, principalul element este vrful de lance al comportamentului, toate celelalte urmndu-l. n special preferinele
noastre sunt decisive. Pe de alt parte, modificarea comportamentului este n strns legtur cu dezvoltarea noilor
obiective i a noilor preferine.
n cadrul evoluiei, rolul conductor i revine comportamentului, iar n cadrul acestuia din urm vor guverna
noile scopuri i, apoi, noile abiliti i, doar n al treilea rnd, este vorba despre o schimbare anatomic. Mutaiile pot
avea succes numai dac se ncadreaz ntr-un model comportamental deja stabilit.
Exemplul ciocnitorii poate fi extins i la felul n care se modific anatomia organizaional.
K. Popper s-a ntrebat, privitor la evoluia limbii i a ciocului ciocnitorilor, ce a intervenit mai nti, o
schimbare a gusturilor, ori una a anatomiei. Dac o schimbare anatomic a avut loc naintea unei schimbri a gustului,
ciocnitoarea n-ar fi avut ce s fac cu noua sa nzestrare, care i-ar fi fost fatal. ns dac nti ar surveni o schimbare a
gusturilor n favoarea unui nou tip de hran i, dac, din cauza acestei schimbri, ciocnitoarea ciocnete lemnul nainte
de a fi nzestrat cu cioc, atunci mutaiile care o ajut s loveasc mai lesne lemnul, adic mai eficient, vor fi selectate
imediat.
Mai este necesar precizarea c noile preferine i noile obiective sunt rspunsuri ipotetice la noi probleme, care
genereaz comportamente ipotetice, supuse apoi procesului de eliminare a erorilor. Evoluia este vzut astfel ca un
perpetuu proces de rezolvare a problemelor, ntruct soluiile ipotetice gsite vechilor probleme sunt cele care genereaz
la rndul lor noi probleme, care cer noi rspunsuri...


Dac ne ntoarcem la organizaii i la grupuri umane n general, vom observa aceeai
regul a evoluiei.
S ne amintim ce s-a ntmplat cu ntreprinderile de stat, care imediat dup 89, i-au
schimbat numele, i-au redesenat organigramele, au schimbat numele compartimentelor, uneori i-au
schimbat i directorii, au zugrvit, au mutat pereii, au lucrat adic asupra anatomiei lor, fr s-i
schimbe gusturile i obiectivele.
Atta timp ct nu au fost puse n faa unor noi probleme (beneficiau de aceleai subvenii sau
se bucurau de aceeai toleran; ocupau, eventual, aceeai poziie de monopol; S.A. din coada
numelui nu nsemna deloc i presiunea acionarilor etc.), aceste modificri anatomice n-au folosit
nimnui.
De ce s te pori cu grij fa de clieni dac nu ai aflat nc de problema supravieuirii fr
ei? De ce s ai grij de angajaii ti cei mai valoroi dac nc nu te-ai confruntat cu problema
pierderii lor? De ce s-i bai capul cu o mai riguroas gestionare a resurselor dac statul este nc
att de generos? (... sau poate nu mai este n stare s fie generos)
Din fericire, pentru tot mai multe firme, confruntarea cu mediul a nsemnat o schimbare a
obiectivelor, o schimbare a comportamentelor i o schimbare a anatomiei.
82
Dac lum exemplul Bncii Agricole din Iai, ne amintim imediat marile schimbri de
anatomie, vizibile aproape peste tot n ar. Un colos bancar, cu o reea de sedii impuntoare i
costisitoare, dar cu preferine i comportamente nepenite n alte vremuri.
Succesoarea patrimoniului Bncii Agricole, Raiffaisen Bank, a nceput cu schimbarea
obiectivelor i schimbarea comportamentelor. Modificarea anatomiei a intervenit firesc. Cine ocup
acum sediile somptuoase ale fostei Bnci Agricole?

Dar, ca i n cazul evoluiei speciilor, problemele la care se caut rspuns nu sunt numai problemele de
supravieuire. Problema meninerii n poziie vertical nu ine doar de supravieuire. Dac m aez, nu nseamn
neaprat c sunt mort, fiindc pot supravieui i n aceast poziie (K.Popper). Ele pot fi generate de descoperirea unor
noi preferine, a unor noi eluri sau de caracteristicile concrete ale mediului n care se dezvolt un individ.
Un organism i poate dezvolta o preferin pentru un anumit gen de hran, fiind ns capabil s supravieuiasc
i cu ajutorul altor tipuri de hran.
Pn la un punct, problemele la care cutm rspunsuri pot fi alese.


Revenind la analogia cu o organizaie, observm c i aici exist o marj destul de larg ntre
punctul critic al falimentului i punctul X al excelenei. Ce se ntmpl n interiorul acestei marje
ine de capacitatea i disponibilitatea de a recunoate problemele, de capacitatea de a fixa obiective,
de a experimenta comportamente-soluii, de a elimina erorile i de a modifica n final anatomia.
Aceast caracteristic a procesului de evoluie poate fi recunoscut i n istoria valorilor i
credinelor umane. Valori precum egalitatea drepturilor cetenilor, dreptul la exprimarea liber,
drepturile copiilor i altele s-au nscut dup un ndelung proces de selecie, n care capacitatea de a
fixa noi eluri a fost esenial.

Dar evoluia speciilor ne mai ofer o lecie esenial pe care, adesea, n societate, o clcm n
picioare.
Atunci cnd s-a referit la comportamentele ipotetice ca i vrfuri de lance cu care se ncearc
cucerirea sau strpungerea mediului, K. Popper avea n vedere organismele individuale, individul
(analogia cu organizaia poate fi considerat n acelai sens).
Dar, dac pentru individ comportamentele noi sunt vrfuri de lance, pentru specie (analog,
organizaii) vrfurile de lance sunt chiar indivizii.

Indivizii reprezint vrfuri de lance - ale ncercrii i erorii, adic ncercri ipotetice - utilizate de ctre specie.
Specia produce indivizi prin combinarea materialului ereditar disponibil. Ea produce tot felul de forme ipotetice de
indivizi. Fiecare dintre ei poate fi privit ca o ncercare sau ca un vrf de lance utilizat de specie pentru a-i cuceri mediul.
Diversitatea indivizilor asigur supravieuirea speciei.
ntr-o lume aflat n schimbare, ar fi n avantajul speciei dac evoluia ei ar avea o baz genetic larg,
permind existena unui larg spectru de indivizi cu nzestrri diferite i a unui larg spectru comportamental (K. Popper).


Extrapolnd teoria lui K. Popper, vom nelege mai uor de ce grupurile n care este cultivat
normalizarea i uniformizarea indivizilor au mai puine anse de a evolua ctre forme (i
83
rezultate) superioare, dect cele n care dezvoltarea liber, individualizat, a membrilor grupului este
acceptat i ncurajat, chiar dac este incomod.
De asemeni, vom putea nelege mai uor de ce nvarea prin repetiie este necesar doar
pentru potenarea nvrii prin ncercare i eroare i c, lipsit de aceasta din urm, nu folosete
deloc evoluiei individului i speciei.
Structurile culturale transmise de la o generaie la alta sunt necesare ca repere, dar pguboase
ca abloane.

Fiecare individ va putea rspunde diferit la probleme diferit alese, iar prin ncercare i eliminarea erorilor se vor
selecta anumite comportamente ce pot fi transformate n modele comportamentale. Modelele comportamentale care
rmn neschimbate vreme ndelungat conduc ctre tradiie. Dac modelul comportamental se consolideaz genetic,
atunci intervine specializarea.
Dar fiecare consolidare genetic a unei specializri este condamnat s devin fatal cu timpul, dei, pe moment
- i poate nc mult vreme - ea se poate dovedi ncununat de un mare succes (K. Popper)


Specializarea genetic a speciilor i gsete corespondentul n societile nchise cultural i,
n mic, n indivizii definitiv fixai pe anumite modele comportamentale. Adic n destine pecetluite
(fie ele comunitare sau individuale). Dac mediul rmne stabil, dac mintea nu este bntuit de
nimic nou, dac resursele nu se epuizeaz, dac nici un pericol nu este resimit, iluzia perfeciunii
este justificat.
Dac mediul se schimb, perfeciunea echivaleaz cu moartea. Dac tradiiile culturale
nepenesc, societatea degenereaz i cultura moare. Dac valorile culturale o iau naintea
obiectivelor i problemelor recunoscute ca atare, de indivizi i de societate, s-ar putea s nu fie
recunoscute de nimeni.

ntrebri de verificare i/ sau sugestii de reflectare:
1. Descriei, succint, cea mai bun lecie/ experien de nvare de care ai avut parte
n organizaia pentru care lucrai.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

2. Oferii trei exemple de teme care au fcut obiectul trainingurilor oferite de compania
pentru care lucrai.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
84
Cap. 9 - Paradoxurile tehnologiilor de comunicare


Obiective:

S faciliteze explorarea relaiei dintre infrastrucutra tehnologic i infrastructura uman n
comunicarea organizaional.


n loc de a lsa s ne creasc la vrful degetului o gland
care secret cerneal, cu ajutorul creia s scriem,
noi am creat condeiul. n aceasta const deosebirea
omului fa de animal.(K. Popper)

Relund ntrebarea din seciunea anterioar: ce este natur i ce este cultur n
comunicarea uman? adic ce este dat i ce este nvat? i reducnd-o la limbaj, ne putem bucura
de rspunsul dat de K.Popper:

Funciile specific umane ale limbajului, care fac posibil cunoaterea obiectiv, au o baz ereditar foarte
specializat i specific la om. Evoluia omului i-a dat acestuia ceva caracteristic i profund uman - un instinct,
fundamentat genetic, de a acumula prin imitaie un limbaj specific uman apt s se constituie n purttor al cunoaterii
obiective. Pe de alt parte, nici un limbaj particular nu este ereditar; toate limbajele i toate gramaticile au un caracter
tradiional. ns impulsul, nevoia, scopul i aptitudinea sau ndemnarea necesare nvrii unei gramatici sunt ereditare:
noi motenim numai potenialitatea. (K. Popper).


Samuel Butler
68
a remarcat c, n timp ce animalele dezvolt noi organe, fiinele umane
dezvolt noi unelte. Evoluia exosomatic, adic a uneltelor, este o caracteristic a speciei umane,
dar precedente se regsesc i n lumea animal (bune exemple ofer maimuele, vidrele de mare etc.).
Astfel, limbajul este endosomatic ca potenialitate i exosomatic, adic unealt, dac ne gndim la
caracteristicile sale concrete, specifice.
Cu toate acestea, limbajul articulat i o gramatic asociat lui, singure, nu i-au permis omului
s-i depeasc propriile posibiliti fizice, senzoriale, de comunicare. Limitele percepiei vizuale i
auditive restrngeau capacitatea de transmitere a mesajelor ntr-un perimetru de cel mult cteva sute
de metri.

9.1. Scurt incursiune n evoluia tehnologiilor de comunicare

Nimeni nu poate preciza cnd a aprut nemulumirea omului vis-a-vis de aceast neputin a
sa, dar se tie c focul a fost primul mijloc artificial de comunicare, iar utilizarea lui a condus la
crearea primului sistem artificial de codificare-decodificare a mesajelor.

68
citat de K. Popper i K. Lorenz
85
Distana dintre a da sfar n ar i :* & TYP (n traducere liber: te srut i i mulumesc
partenere) din mesajele transmise pe Internet, a fost parcurs de omenire n mai multe mii de ani.
Dar, dac privim n urm ctre dezvoltarea mijloacelor de comunicare la distan, vom vedea c, de
fapt, n afara focului i a porumbeilor cltori, toate celelalte au o istorie de cel mult dou sute de ani.
E ca i cum societatea informaional de astzi ar fi fost clocit de omenire mai multe mii de ani,
ca s creasc apoi n dou sute de ani mai mult dect poate cuprinde Pmntul. A fost nevoie, aadar,
de ieirea n spaiu.

Prima protez funcional inventat de om pentru transmiterea mesajelor a fost telegraful
optic, al abatelui Claude Chappe, cu ajutorul cruia a fost transmis, la 15 august 1794, primul mesaj
telegrafic, ce anuna recucerirea localitii Le Quenay, n timpul rzboiului dintre Frana
revoluionar i coaliia intervenionist a Angliei, Olandei, Austriei, Prusiei i Spaniei (Dinu, 1997).
Astzi, dezvoltarea celor mai performante mijloace de comunicare are loc tot n cadrul
programelor militare. Se pare c, din acest punct de vedere, omenirea n-a evoluat prea mult.
Dup telegraful optic al lui Chappe, au urmat, exploziv, telegraful electric i alfabetul morse
(la 27 mai 1844, prima telegram electric anuna alegerea preedintelui american J. Polke), telefonul
(la 10 martie 1876, la Boston, are loc prima convorbire telefonic), radioul (n anul 1900 au fost
instalate primele staii de emisie- recepie la bordul vaselor de pasageri, iar n 1920, la Pittsburgh,
intr n funciune primul post de radio), televiziunea (n 1936, Marea Britanie a devenit prima ar
din lume ce avea un serviciu regulat de televiziune; n 1938 a gzduit i prima demonstraie public
de televiziune n culori (Dinu).
Satelitul Telstar, plasat pe orbit la 16 iulie 1962, a fost primul semn pentru extrateretrii c
oamenilor nu le mai ajunge Pmntul.
Explozia dezvoltrii calculatoarelor i supersofisticarea sateliilor de telecomunicaii au
schimbat definitiv o bun parte a lumii. Comunicarea mediat a luat ntr-att de mult locul
comunicrii fa n fa, iar omul a devenit ntr-att de dependent de protezele sale, nct cei mai
sceptici l i vd condamnat la autodistrugere. Societatea numit informaional (unii i spun deja a
cunoaterii) este privit i evaluat de creatorii ei de-a lungul unei scale largi care se ntinde de la
monstruos (sau creatoare de montri umani) pn la divin (sau creatoare de oameni perfeci,
adic tot un soi de montri, ar putea spune crcotaii de meserie).
Pe aceast scal de evaluare extrem de larg, care se aplic unui conglomerat incontrolabil
(njurturi, filme, meciuri, deliruri paranoide, jocuri de cri, multiplicri de personalitate, jocuri la
burs, rapoarte, articole, universiti, dezvluiri, descoperiri, locuri de munc, locuri de vacan,
86
vacane virtuale, slujbe virtuale, cstorii virtuale, orice pn la urm, dar totul septic) fiecare individ
este liber s exerseze orice asocieri, orice judeci, amgindu-se (sau nu) c va fi luat n serios.
Pe de alt parte, ns, marea majoritate a pmntenilor nu sunt conectai nc la Internet, nu
sunt dependeni nc de telefonia mobil, iar o bun parte dintre ei nu au fost cucerii nc de
televiziune.
Aadar, ne putem ntoarce la efectele pe care instrumentele tehnice de mediere a comunicrii
le au asupra proceselor de comunicare n general, asupra premiselor culturale i asupra comunicrii
organizaionale, n special.

9.2. Infrastructura uman i infrastructura tehnologic n comunicare

Primele efecte vizibile, ateptate dealtfel de ctre inventatori, sunt eliminarea distanelor
fizice, creterea vitezei de reacie la o sum mai mare de stimuli indireci, realizarea de mari
economii de timp, de efort i de bani, o mai atent structurare a mesajelor, creterea capacitii de
stocare a ideilor, creterea spectaculoas a numrului de interlocutori/unitate de timp, diminuarea
riscurilor induse de expunerea la intemperii.
Lista poate fi mai lung de att. Experiena fiecruia dintre noi aduce dovezi copleitoare n
favoarea beneficiilor aduse de aceste instrumente. Rapoartele companiilor confirm aceeai imagine
a tehnologiilor aductoare de sporuri de profitabilitate, de deschidere facil pe noi piee altfel
inaccesibile, de acces aproape nelimitat i aproape instantaneu la minile luminate de pe ntreg
Pmntul. Nicicnd, n istoria omenirii, comunicarea nu a mai avut asemenea spaii largi de
desfurare.
Dar, pe de alt parte, efectele pe care aceste proteze le au asupra procesului de comunicare nu
in doar de performanele lor tehnice. Mai mult chiar, performanele tehnice n sine nu au nici o
valoare. Ele pot cpta valoare (pozitiv sau negativ) numai prin raportare la utilizatori umani.
Aadar, infrastructura tehnologic nu poate fi disociat de infrastructura uman.

Shulman, Penman i Sless definesc infrastructura tehnologic atribuindu-i mainile (deci,
inclusiv telefonul, faxul, retroproiectorul, calculatorul, aparatele radio-tv etc.) i tehnologia
informatic. Ea servete interese tehnice, prin aplicarea raionalitii tiinifice. Infrastructura uman
este definit prin elementele culturale, adic prin limbaje, prin obinuine (sau rutine), prin practici
comune, prin moduri de organizare social.
Se observ imediat c infrastructura tehnologic vine cu o raionalitate diferit de
raionalitatea limbajelor umane i, de aceea, orict de perfecionat ar fi, ea nu poate mbunti,
87
direct, practicile noastre de comunicare (Chiric, 1996). Semnificaiile, deci mesajele, sunt create de
oameni i nu de maini. Ele pot crea doar oportuniti de comunicare, nu neaprat o comunicare mai
bun.
Mai mult dect att, dac tehnologia este relativ sigur i previzibil, oamenii sunt
schimbtori, imprevizibili n esena lor, capabili de reacii neprogramate, iar comunicarea dintre ei,
mediat sau nu de mijloace artificiale, i pstreaz caracterul autogenerator, autospecific,
conform paternului unic de interaciune dintre participani (Weick; Shortter; Penman).
Dac revenim la oportunitile oferite de mijloacele de comunicare la distan i la evoluia
caracteristicilor culturale ale diverselor grupuri (de la naiuni, pn la gaca de pe strad), vom
remarca o mai accentuat contaminare cultural, o accentuare a procesului de uniformizare a
valorilor, a credinelor, a preferinelor i a comportamentelor.
n acelai timp, ns, crete i instabilitatea acestor caracteristici culturale. De la o vreme,
cultura pare s aib mai multe n comun cu moda efemer dect cu tradiia durabil. Instabilitatea ei
crete pe msur ce valorile sunt preluate mai degrab prin ecranul televizorului dect prin modelele
n carne i oase.
Este mult mai uor i mult mai puin riscant s trdezi televizorul sau calculatorul, dect s-i
trdezi prinii, prietenii sau mentorii.

Ameninrile induse de mijloacele de comunicare, adic reversul medaliei, includ
depersonalizarea (prin standardizare i neimplicare), diminuarea capacitii de relaionare direct,
degenerarea simurilor, creterea agresivitii (este tiut deja c, psihologic, poi ucide mai uor prin
apsarea unui buton, fr s-i vezi victima, dect atunci cnd se afl n faa ta), bulimia
informaional, minciuna (cele mai multe minciuni credibile se spun la telefon i, mai nou, pe
Internet), retragerea n anonimat i uriaa team de a nu pierde sprijinul acestor proteze.
Mijloacele tehnice de comunicare la distan nu sunt bune sau rele n sine (excepie fac,
desigur, defectele sau erorile de proiectare care pot produce leziuni fizice), iar dac sunt sau nu
proteze, dac suntem sau nu handicapai n lipsa lor, asta depinde de fiecare dintre noi.
n plus, vocile mai puin impresionate de tehnic ne reamintesc c n pofida tuturor
progreselor tiinei se poate verifica n mod constant c omul constituie un remediu pentru om, cel
mai universal dintre droguri (Moscovici).
Funcionarea i beneficiile infrastructurii informatice n materie de comunicare
organizaional fac obiectul disciplinelor specializate din cadrul programelor de licen i de master.
Calitatea i profunzimea abordrilor parcurse, sau de parcurs, face inutil o reluare a lor aici. Ar fi
oricum doar o copie mai palid i mai puin consistent i relevant.
88
Scopul reinerii acestui capitol este readucerea n atenie a ideii de necesar echilibrare ntre
beneficiile comunicrii mediate i nevoile funciare de comunicare direct, nemediat, inclusiv la
nivel organizaional.

ntrebri de verificare i/ sau sugestii de reflectare:
1. n contextul postului pe care l ocupai, care sunt cele mai importante cinci beneficii
ale tehnologiilor de comunicare pe care le utilizai?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

2. n acelai context, care sunt cele mai importante trei dezavantaje (sau pierderi
resimite) induse de tehnologiile de comunicare?
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________



89
Cap. 10 - Exemple de cartografiere a comunicrii organizaionale


Obiective:

S ofere argumente, extrase din practicile organizaiilor, pentru caracterul neomogen i
adesea contradictoriu al teoriilor i instrumentelor de comunicare organizaional.

S relanseze invitaia la o abordare personalizat a comunicrii.


Harta nu este teritoriul
Alfred Korzybski

Rezultatele studiilor
69
asupra impactului comunicrii organizaionale asupra performanelor
organizaionale (firmei) dezvluie dou conexiuni majore: natura i calitatea comunicrilor manager
angajai coreleaz pozitiv cu performanele grupului (organizaiei) i percepiile angajailor asupra
calitii comunicrii manageriale i organizaionale coreleaz pozitiv cu abilitatea lor de a-i
ndeplini sarcinile.
Altfel spus, n termeni de comunicare, performana organizaional depinde de gradul de
adecvare a comunicrii la caracteristicile grupului i la obiectivele grupului i de percepiile
membrilor grupului asupra calitii acestei adecvri.

10.1. Minimale atenionri

Ori de cte ori se pune problema culegerii de date asupra proceselor de comunicare,
iniiatorul unui astfel de demers va avea de depit o serie de obstacole. Cel mai important obstacol
este acela c procesul de culegere a datelor este tot un proces de comunicare ce prezint neajunsul de
a determina o modificare, aici cu sensul de distorsiune, de falsificare, a fenomenului studiat.
Indiferent dac contactul dintre observator i subiect este direct (observare i nregistrare
direct) sau este mediat (camere video, nregistrri audio), invariabil, se produce o modificare a
comportamentului natural, atta timp ct subiecii contientizeaz faptul c sunt observai. n plus,
standardele etice n materie, oblig observatorul s-i anune obiectivele i, de asemenea, i restrng
posibilitatea de a folosi anumite mijloace de colectare a datelor.

69
Harowitz, 2003 (www.bnet.com), Rogers i Rymer, 1998 (www.businesscommunication.org), Buckingham i Coffman
(1999)
90
Mai mult, aceste mostre de comunicare sunt prelevate adesea doar de la nivelul
contientizat al percepiilor (adic cu o pondere redus n ntreg) i c sunt doar fragmente dintr-un
puzzle dificil de nchis.

n plus, ipoteza conform creia tehnicile de ameliorare a comunicrii nu au o aplicabilitate de
mas, ci trebuie circumscrise nevoilor i contextului n care activeaz fiecare grup, apare explicit sau
implicit n orice abordare rezonabil a subiectului.
Selecia ce urmeaz, subiectiv i minimalist, i propune s rein mai ales ntrebrile care
ne-ar putea fi de folos atunci cnd punem n cauz comunicarea organizaional i nu prezentarea
riguroas a fiecrui studiu reinut ca punct de reflectare.
Reiterez i citatul din Mihai Dinu (1997) mecanismele nelegerii reciproce funcioneaz
bine, exact atunci cnd nu le percepem, pentru situaiile de excesiv interogare/ problematizare.

10.2. Exemple, aleatorii, de explorare a variabilelor comunicrii organizaionale

n capitolele anterioare au fost amintite noiunile de interaciune ntre membrii grupului,
ansambluri de roluri i reele interpersonale. Nevoia psihologic de structur a oamenilor se
manifest peste tot, iar organizaiile par s fie cea mai elocvent demonstraie a acestei nevoi.
Boneau (1990) subliniaz dou variabile de comunicare organizaional: a) stimularea
reactivitii individuale i b) dezvoltarea solidaritii i coeziunii n organizaie.
Reactivitatea individual sau deprinderea proactivitii (dup expresia lui Covey) este
invocat n relaie direct cu ideea de asumare a responsabilitilor individuale, mai mult, cu ideea de
asumare a responsabilitii alegerilor noastre. Asta nseamn c n calitatea noastr de fiine umane,
suntem rspunztori de vieile noaste. Nu mprejurrile, condiiile sau condiionrile sunt cauza, ci
rspunsurile individuale la mprejurri, condiii i condiionri.
Este o calitate inegal distribuit, pe care doar unele firme reuesc s o dezvolte i asta pentru
c supravieuirea lor depinde i de aceast calitate a angajailor lor. Atunci cnd o firm acioneaz
ntr-un mediu instabil, chiar ostil, cnd promoveaz un management descentralizat, cnd angajaii nu
mai dispun de o list cu instruciuni pentru fiecare pas pe care l fac, cnd au de rezolvat probleme i
nu doar de respectat nite proceduri, atunci reactivitatea devine condiie de angajare i apoi condiie
de evoluie n firm. De asemenea, firmele investesc timp, bani i energie pentru a cultiva aceast
resurs.

91
Reactivitatea este dificil de surprins ntr-un chestionar, dar rspunsurile la ntrebarea
urmtoare ofer indicii asupra prezenei sau absenei sale: Avnd n vedere experiena
dumneavoastr, ierarhizai urmtorii factori ce pot influena reuita unui tnr: inteligena, munca,
talentul, norocul.
Rspunsurile primite variaz mult de la un grup la altul, mai ales n ceea ce privete factorul
noroc. Cu titlu de exemplu, n 2005, trei grupuri de angajai din Iai, din trei companii, au acceptat s
rspund la ntrebarea de mai sus. ntr-o firm care distribuie computere, soft i asigur soluii
informatice i asisten de specialitate (Quartz-Matrix), norocul a aprut ca factor nr. 1 abia la 8 %
dintre subieci (iar munca la 38% dintre ei), n timp ce n grupul aparinnd SNCFR Iai, 28 % dintre
subieci au declarat c norocul este factorul nr. 1 pentru reuit (aici, munca era menionat abia de
14% dintre subieci). Lumea bingo are puine legturi cu proactivitatea.
Tabelul urmtor prezint distribuia factorilor de rangul 1 n cele trei firme. n pres,
rezultatele de acest tip apar, ironic, nsoite de meniunea no comment. Pentru un manager ce vrea s
obin o ameliorare a performanelor echipei sale, mitul romnului nscut inteligent i lumea bingo,
vor fi printre primele obstacole de drmat.
Ai numrat, n ultima lun, cte amplasamente/firme de tip jocuri de noroc gsii n calea
dumneavostr n timp ce strbatei oraul? A risca s spun c s-au nmulit n raport cu anul 2005,
dar mi-ar plcea mult s m nel.

Tabelul 10.1. Distribuia factorilor de influen de rang 1










Comunicarea deschis. Johns (1996) citeaz rezultatul unui studiu efectuat n 1993, n
S.U.A., conform cruia factorul principal care a influenat decizia subiecilor de a se angaja la firma
actual este comunicarea deschis.
Ideea de deschidere a comunicrii se regsete n multe abordri la tem (Conrad, 1990;
Boneau, 1990; Boone, 1994; Myers i Myers, 1990; Covey, 1989; sunt doar cteva exemple). Ea
reunete deopotriv deschiderea organizaiei ctre mediul su, deschiderea managerilor ctre
Factorii de
influen
Quartz-Matrix Romtelecom SNCFR
inteligena 46% 68% 50%
munca 38% 8% 14%
talentul 8% 3% 8%
norocul 8% 22% 28%
92
nivelurile inferioare ale ierarhiei, deschiderea angajailor ctre colegi i ctre nivelurile superioare ale
ierarhiei. Comunicarea deschis este asociat cu a asculta i a recunoate. La nivel interpersonal,
nseamn i o cretere a ponderii comunicrii fa n fa. Asta presupune ns i o cretere a
riscurilor i a costurilor.
Societatea occidental, acuzat adesea c tinde s fac din lumea lucrurilor o lume a
oamenilor, i invers, dintr-o lume a oamenilor o lume a lucrurilor (n economie i n tehnic, [] se
dorete ntotdeauna s se reproduc n exterior, sub form de proteze fizice - roboi, instrumente,
maini - pri ale corpului, brae, picioare, ochi i, de asemenea, idei i senzaii interne)
70
, pare s-i
schimbe prioritile. Comunicarea fa n fa este desemnat ca fiind de maxim amplitudine, n
timp ce comunicarea de date (mai ales numerice) cu ajutorul computerelor este acuzat de minim
amplitudine (Johns, 1996). Studiile recente i bugetele companiilor alocate deplasrilor pentru
ntlnirile fa n fa, chiar i n vremuri de criz, confirm preferina aproape generalizat pentru
comunicarea fa n fa.

Dac adugm i ponderile deinute de operative i de petreceri, atunci nevoia de contact
apare n toat fora ei. Observaia lui S. Moscovici, conform creia n pofida tuturor progreselor
tiinei se poate verifica n mod constant c omul constituie un remediu pentru om, cel mai universal
dintre droguri , este frecvent reconfirmat pentru managementul preocupat de comunicare. Fie i n
lumea Facebook.

Rezultatul unei cercetri (pe un eantion de 32.000 de subieci), efectuat n SUA (Johns,
1996), subliniaz plasarea efului pe locul 1 ntre sursele de informare (reale i preferate). Din nou,
contextul relaional specific fiecrui grup de lucru, precum i natura sarcinilor, poate transforma
aceast caracteristic n semn de dependen sau de interdependen subordonat-manager.
Abordrile teoretice i experienele practice demonstreaz, de cele mai multe ori, c
dependena (inclusiv fa de ef) conduce la ineficient, frustrri i conflicte. Cu toate astea,
rspunsurile la ntrebrile legate de graniele instaurate ntre manageri i subalterni, pe de o parte,
i cele legate de calitatea relaiilor manager-subalterni (ntrebrile au fost adresate deopotriv
managerilor i subalternilor), pe de alt parte, au oferit un tablou mai degrab contradictoriu.
Semnificaiile acestor incoerene statistice sunt, din nou, invitaii la o abordare personalizat a
comunicrii.
n Romnia, amprentele culturale, experienele de munc din ntreprinderile de stat de
dinainte de 1989 (chiar i de dup '89), fantomele statului i liderului ttuc, motenirile mnezice

70
Moscovici, 1997
93
transmise de prinii notri, ineriile de tot felul conserv dependena de autoritate (sau de ef) i,
implicit, limiteaz creterea ctre autonomie i ctre capacitatea de a crea relaii de interdependen.

n 2001, revista Fortune (citat de Manfred Kets de Vries) a publicat, n afar de o list
anual a celor mai puternice companii din SUA, i o list a celor mai buni angajatori. Cei mai buni
angajatori au fost desemnai prin analiza practicilor evideniate din perspectiva angajailor. Filtrele
de performan utilizate n analiz sunt chiar mai relevante dect topul rezultat.

Lista filtrelor de performan reinute de Kets de Vries (2001) cuprinde: conducerea inspirat;
condiiile excelente la locul de munc; beneficiile generoase acordate salariailor; sentimentul clar al
salariailor c muncesc cu un scop; ncrederea angajailor n conducere; mndria angajailor dat de
munca lor i firma n care lucreaz; camaraderia din echipele n care lucreaz; climatul pozitiv de
munc.
Lista metodele prin care firmele au atins aceste performane reunesc: acordarea pachetelor de
opiuni pentru angajai; sistemele de participare la profit, politicile fr disponibilizri; structurile
neierarhice; sistemele de difuzare a informaiilor; programele de lucru flexibile; relaxarea n privina
vestimentaiei; promovarea evenimentelor consacrate formrii sentimentului comunitii (berile de
vineri seara, srbtorile companiei, picnicurile etc.); facilitile de timp liber acordate angajailor.

Din perspectiva comunicrii organizaionale, mesajul profund al acestor metode i filtre de
performan este acela c oamenii conteaz cu adevrat. O cultur organizaional uman
transform firma ntr-un spaiu n care este minunat s lucrezi i s generezi performan. Chiar i n
spaiul adesea invidiat al firmelor americane, tipul acesta de cultur organizaional este inclus nc
n categoria raritilor.

Mai aproape de noi, Eric Kish (vicepreedintele Rompetrol)
71
responsabil de gestionarea
ciocnirii culturale dintre Vest i Est la Petromidia ne reamintete c dac vrei s schimbi cultura,
trebuie s creezi un nou limbaj i apoi trebuie s faci n aa fel nct mesajul s acopere zgomotul
vechiului mesaj.


Chestionarul Q12, validat i nregistrat ca marc Gallup, reunete tocmai ntrebrile care
conduc la identificarea unei bune pri din lista filtrelor de performan i suplinete rezervele i
refuzurile firmelor n furnizarea datelor de performan precum profitabilitatea, productivitatea,
satisfacia/loialitatea clientului sau fluctuaia personalului.

71
interviu n revista Capital, nr. 44, din 28 octombrie 2004
94
Studiile conduse de Gallup Organization asupra grupurilor de lucru productive i asupra
indivizilor productivi, vreme de 25 de ani, au permis cercettorilor acestei organizaii s stabileasc
corelaii semnificative ntre itemii selectai n chestionar i indicatorii de performan ai
organizaiilor.


n extrasul din Meta-analiz i analiza utilitar a legturii dintre opiniile eseniale ale
angajailor i rezultatele afacerii (J. Harter, A. Creglow)
72
, rezumatul ipotezelor, caracteristicilor i
limitelor studiilor Gallup se ncheie cu principalele corelaii care ne intereseaz aici:
Tabra de baz - Ce obin? (Q1-sarcinile sunt clare; Q2-am echipamentul, materialele
i informaiile necesare), reunete dimensiunile care coreleaz cel mai puternic cu fluctuaia
personalului. Ca atare, unitile de lucru cu angajai care au afirmat c tiu ce se ateapt de la ei i
c dispun de materialele i echipamentul necesar pentru a-i face bine munca, prezentau tendin spre
o fluctuaie de personal mai redus, n comparaie cu alte uniti de lucru. n plus, cercetarea a
demonstrat o corelaie puternic i cu satisfacia/loialitatea clienilor.
Tabra 1 - Ce ofer eu? (Q3-am oportunitatea s fac ceea ce tiu cel mai bine; Q4-am
fost ludat sau recompensat pentru ceea ce am fcut bine; Q5-efului meu i pas de mine ca
persoan, nu doar ca angajat; Q6-n firm sunt ncurajat s m dezvolt) reunete dimensiunile care
coreleaz cel mai puternic cu profitabilitatea.
Tabra 2 - Oare locul meu e aici? (Q7-opiniile mele par s conteze n firm; Q8-
obiectivele companiei confer valoare muncii mele; Q9-colegii mei sunt adepii muncii de calitate;
Q10-ntre colegi am un prieten foarte bun), cuprinde dimensiunile ce coreleaz cel mai puternic cu
satisfacia/loialitatea clienilor.
Tabra 3 - Cum putem crete cu toii? (Q11-am discutat cu cineva despre progresul
meu profesional; Q12-am avut posibilitatea s nv i s m dezvolt) cuprinde itemii ce ofer
legturi pozitive cu satisfacia clienilor, profitabilitatea i productivitatea.

M. Buckingham i C. Coffman (1999) au propus, pentru traseul ctre performana
organizaional, metafora traseului escaladrii unui munte. Ca urmare, itemii structurai n cele trei
tabere, au semnificaia de jaloane sau ghid de intervenie pentru manageri.

Atunci cnd sarcinile rmn neclare i resursele necesare muncii sunt nc deficitare,
managerilor le revine sarcina de a identifica i elimina sursa acestor neclariti, precum i maniera de
a evita situaiile n care angajatul nu prea tie ce are de fcut, dar nici nu semnalizeaz lucrul acesta.

72
prezentat de M. Buckingham i C. Coffman (1999), p. 223
95
Mai ales n relaia cu noii angajai, precum i cu cei care au fost mutai sau promovai pe alt
post, managerul este invitat s-i aduc aminte de ce anume avea el nevoie atunci cnd i-a nceput
munca n acest rol. Acest tip de autointerogare deschide calea ctre un dialog autentic cu membrii
echipei n termeni de clarificare a sarcinilor i resurselor necesare muncii.
Procesul e oarecum similar interaciunilor dintre aduli i copii/adolesceni: adulii pot uita
temporar copilria, iar copii nu au apucat s experimenteze destul cum este s fii adult. Prin
aceast asociere nu vreau s sugerez faptul c managerul e neaprat Adult, iar subordonatul e
neaprat Copil, ci faptul c integrarea ntr-o echip, ntr-un nou rol, ntr-un nou proiect implic
procese de cretere similare celor din istoria individual a maturizrii.

Am reinut n capitolele anterioare c numai transformarea n tranzacii a nevoilor
angajailor (aici, de clarificare a sarcinilor i de dotare cu utiliti), adic punerea lor n discuie,
transform modelele bune de urmat n practici generatoare de beneficii pe care fiecare angajat le
poate vedea, auzi sau simi nemijlocit. Altfel, a ti rmne disociat de a face.
Pentru o bun parte dintre angajaii pltitori de taxe din Romnia, renunarea la postul pe care
l ocup poate fi o decizie mai greu de luat dect pentru subiecii cuprini n studiile Gallup din SUA.
Cu toate astea, fluctuaia personalului genereaz costuri mari i n firmele romneti, mai ales atunci
cnd nu se manifest neaprat prin prsirea firmei, ct prin prsirea responsabilitilor pentru care
este pltit.

Valorizarea i autoaprecierea individual, precum i valorizarea i aprecierea celorlali sunt n
strns legtur cu imaginea de sine, cu ncrederea n sine i n relaiile cu ceilali. Omul potrivit la
locul nepotrivit i zgrcenia n aprecieri sunt strategii de comunicare tot mai mult aruncate la co n
firmele performante.
Provocarea pentru comunicarea organizaional const n identificarea abilitilor angajailor
i orientarea lor ctre domeniile n care aceste abiliti vor produce valoare. Astfel, managerii pot
obine mai multe ocazii n care s-i laude angajaii, s-i recompenseze i s le consolideze
comportamentele performante.


Homo sapiens sau doar homo economicus? Jumtatea plin a paharului ne arat c homo
sapiens conteaz mult i foarte mult. Pentru jumtatea goal a paharului ne putem reaminti remarca
lui Fustec i Fradin: homo sapiens transpir prin toi porii lui homo economicus.
Sntatea i performana unei organizaii sau a unui grup depind de sntatea indivizilor i de
sntatea relaiilor pe care acetia le angajeaz cu ceilali. Simul identitii, ca semn de sntate, se
96
construiete numai n relaie cu cellalt (Moscovici). Or, identitatea de angajat e doar o parte a
ntregului cu care intrm ntr-o firm.

Kets de Vrie (2001) propune o list de caracteristici ale omului sntos n organizaie din care
rein aici dou: oamenii (mai) sntoi au un sim stabil al identitii; ei tiu foarte clar cine sunt ei
nii i oamenii sntoi preuiesc intimitatea i reciprocitatea; ei au capacitatea de a cldi i
cultiva relaii cu alii i i ntrein n mod activ o reea de contacte din care primesc sfaturi i sprijin.
Relaiile de tip cauz efect sunt dificil de stabilit aici, dar dac managerul i asum suficient
responsabilitatea de cauz poate genera modificarea pozitiv a efectelor comunicrilor sale.

Evaluarea i ameliorarea comunicrii organizaionale impune managerului, adesea, cutarea
de rspunsuri i soluii la ntrebri precum: Ce fac pentru a-i ncuraja pe angajai s-i exprime
opiniile?; Care sunt semnalele, observabile, de ascultare pe care le ofer angajailor, atunci cnd ei
aleg s-i exprime opiniile?; Cum reacionez n termeni observabili pentru angajai atunci cnd
opiniile exprimate sunt contrare opiniilor mele?; Cum anume am ncurajat comunicarea informal?;
Care dintre echipele din firm au dezvoltat cele mai bune obiceiuri de ascultare? sau Care dintre
valorile i credinele afirmate n firm asigur dezvoltarea sustenabil?; Care a fost ultima ocazie n
care am discutat cu echipa despre aceste valori?; n ce msur pot apropia valorile individuale de
cele ale firmei?; Care sunt elementele de limbaj care confirm valorile firmei?; Care sunt povetile,
anecdotele i bancurile gustate n firm i ce semnificaie au ele n raport cu valorile oficiale?.

nc dou ntrebri cheie, marca Gallup, posibil de regsit n listele cu ntrebri semnificative
pentru comunicarea organizaional: Q9. Colegii mei de serviciu sunt adepii muncii de calitate? i
Q10. ntre colegii de serviciu am un prieten foarte bun?
Din nou, ratele de acord i acord total ofer motive de optimism. Pentru managerii ce vor s
obin mai multe scoruri maxime pentru cei doi itemi sau doresc s identifice ce acoper eticheta
neutru (mai ales n cazul desemnrii calitii de bun prieten), comunicarea cu angajaii poate fi
direcionat ctre: etaloanele de calitate utilizate n firm; sistemele de msurare i recompensare a
rezultatelor n termeni de calitate; frecvena i calitatea ntlnirilor pe aceast tem; msura n care,
ntr-o perioad de timp dat, grupul a generat creteri sau deprecieri ale calitii muncii i
rezultatelor.
Dac nu ne putem pronuna n privina calitii de prieten al mcar unui coleg sau nu avem
nici un prieten la firm poate c ar merita s ne interogm nc o dat asupra: felului n care am
decis cine ne este prieten; asemnrilor dintre colegii notri i prietenii pe care i avem n afara
97
firmei; felului n care pstrm contactul cu prietenii notri i asemnrilor cu maniera de pstrare a
contactului cu colegii; manierei n care ali colegi i-au transformat colegii n prieteni buni.

Nici tabra 2 (Oare locul meu e aici?) nu dispune de modele sau reete numai bune de
aplicat. Oameni diferii percep i experimenteaz diferit. Dar remarcarea asemnrilor i valorizarea
lor, deopotriv cu diferenele, transform firma n acel loc n care spunem c e minunat s muncim.
Revenind la lista caracteristicilor omului sntos ntr-o firm sntoas (Kets de Vrie, 2001)
mai rein dou dintre ele: oamenii (mai) sntoi au o mare capacitate de a testa realitatea, au simul
propriei eficaciti i sunt plini de resurse. Au ncredere n capacitatea proprie de a controla (sau
mcar influena) evenimentele care au impact asupra vieii lor i oamenii (mai) sntoi sunt
capabili s simt ntreaga gam a afectelor. Nu sufer de alexitimie, adic de incapacitatea de a avea
sentimente. Triesc intens i fac cu pasiune tot ce fac.


Constatrile lui J. L. Moreno
73
cu privire la formarea grupurilor de lucru, reconsiderate
astzi, subliniaz c:
Exist o strns legtur ntre organizarea (structura) i funcionarea (dinamica)
grupurilor. n funcie de natura relaiilor reciproce (atracie, respingere, indiferen), sensul lor
(unilaterale sau reciproce), densitatea lor n cadrul grupului (coeziune sau dezbinare i conformism
sau nonconformism), grupurile dezvolt mai multe tipuri de structuri, care vor influena i modul de
executare a diferitelor sarcini sau funcii. Prin urmare, se disting:
structurile introvertite toi membrii grupului sau majoritatea sunt satisfcui de
propriul grup i doresc s rmn n el, relaiile de preferin fiind orientate ctre coechipieri.
structurile extravertite membrii grupului doresc s se asocieze cu alte persoane din
afara grupului, preferinele lor fiind orientate spre exteriorul grupului.
structurile solitare membrii sunt indifereni unii fa de alii i fa de persoanele
din afara grupului, manifestnd puine preferine.
structurile echilibrate sunt caracterizate prin compensarea reciproc a structurilor
introvertite i extravertite.
structurile interior-agresive tendinele ostile, reaciile de respingere sunt orientate
spre membrii propriului grup.
structurile exterior-agresive tendinele ostile i respingerile socioafective sunt
orientate spre persoanele din afara grupului.


73
citate de M. Zlate, n Tratat de psihologie organizaional managerial, 2004
98
O perturbare funcional atrage dup sine apariia unui pattern caracteristic de
organizare. n grupurile de munc, o organizare cvasifamiliar poate achiziiona un nou tip de
organizare dac este plasat ntr-o situaie tehnologic. Natura sarcinii poate modifica structura
grupului.
O organizare care nu presupune nici un fel de perturbri ntr-un grup de coabitare poate
suscita grave perturbri n funcionarea grupului de munc, dac este vorba de aceleai persoane.
Relaiile de respingere dintre dou persoane din cadrul grupului de lucru afecteaz nu numai munca
proprie, ci i pe cea a celorlalte persoane din grup, genernd o scdere a performanelor grupului ca
ntreg.
Distribuia i dispunerea alegerilor reciproce n graful sociometric ofer indicii despre
natura nchis sau deschis a reelelor de comunicare, despre formele de nchidere, iar pentru cele
nchise permit identificarea mrimii i structurii gtilor (triunghi, ptrat, stea), a indivizilor de
contact (centrali) i a celor marginalizai.


ntrebri de verificare i/ sau sugestii de reflectare:
1. Formulai cinci ntrebri ale cror rspunsuri ar putea oferi, managerului
dumneavoastr, tot attea indicii pentru ameliorarea comunicrii n grupul pe care l
conduce.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

2. Care sunt rspunsurile dumneavoastr la ntrebrile reunite sub umbrela Taberei 3:
Cum putem crete cu toii?. Altele dect cele de tip Da sau Nu.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

3. Dac v raportai la observaiile lui J. L. Moreno privind legtur ntre organizarea
(structura) i funcionarea (dinamica) grupurilor, n care dintre cele ase tipuri de
structuri ai ncadra grupul de lucru n care activai? Argumentai.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

99
n loc de ncheiere:

ntreprinderea va fi comunicant sau nu va fi deloc
74
este mai mult dect un slogan cu
aur de profeie. n fapt, mesajul acesta se regsete n toate abordrile teoretice sau n cele cu
valoare de ghid practic din psihologie, sociologie i management. Este expresia instaurrii imaginii,
sonoritii i micrii firmelor (organizaiilor) ca organisme vii, constrnse biologic s comunice.
Cnd laboratorul a cedat locul organizaiilor reale, ca teren de studiu i de intervenie pentru
cercetrile din psihologie i sociologie, managementul i, implicit comunicarea organizaional, s-au
mbogit prin accentuarea laturii umane a proceselor organizaionale. n fapt, printr-un salt de
paradigm.
Dac pentru teoriile organizaionale saltul de paradigm a nsemnat i abandonarea metaforei
mainii prin nlocuirea ei cu metafora organismului viu, pentru comunicarea organizaional (i
managerial), metafora tubulaturilor (a canalelor i circuitelor de comunicare) a fost nlocuit cu cea
a sngelui
75
. Efectele lipsei sau vicierii comunicrii sunt asociate cu efectele pierderii sau vicierii
calitii sngelui ntr-un organism viu. Alte metafore, precum inim sau reea neuronal, susin
aceeai dependen ntre calitatea comunicrii i calitatea existenei organizaiei.
Rolul acestor metafore, care par s vizeze un lucru tiut i acceptat de toat lumea, este s
determine contientizarea faptului c gestiunea comunicrii n organizaii nu este un lux, nu este o
mod, nu este un moft, ci pur i simplu o condiie de supravieuire. Mai mult, o condiie decisiv
pentru buna vieuire n mediul de afaceri contemporan.

Lecturi utile:
Cismaru, D.-M. Comunicarea intern n organizaii, Editura Tritonic, 2008
Harris, Thomas E.; Nelson, Mark D. Applied Organizational Communication. Theory and Practice in an Global Environment, LEA,
Taylor&Francis Group, NY, 2008
Jablin, Frederic M.; Putnam, Linda L. - The New Handbook of Organizational Communication: Advances in Theory, Research, and
Methods, Sage Publications, 2004
Libaert, T. Planul de comunicare. Cum sa-ti definesti i sa-ti organizezi strategia de comunicare, Editura Polirom, 2009 (paginile 67-
91, 193-198)
Mucchielli, A. Comunicarea n instituii i organizaii, Editura Polirom, 2008
Schokley-Zalabak, P.- S Fundamentals of Organizational Communication. Knowledge, Sensitivity, Skills, Values, Pearson
International Edition, 2009








74
Boneau (1990)
75
Jac Fitz-enz (2000)
100
Bibliografie selectiv:
Abric, J-C - Psihologia comunicrii. Teorii i metode (1999), Editura
Polirom, Iai, 2002
Amado, G.; Guittet,
A.
Psihologia comunicrii n grupuri, Editura Polirom, 2007
Armstrong, M. - Managementul resurselor umane (2001), Editura Codecs,
Bucureti, 2003
Berne, E. - The structure and Dynamics of Organizations and Groups,
(1963), Ballantine Books, 1988
Birkenbihl, F.V. - Antrenamentul comunicrii sau arta de a ne nelege, Ed.
GEMMA PRES, 1998, Bucureti
Blanchard, K.;
Lacinak, T.;
Tompkins, C;
Ballard, J.
- Bravo, Balenuo! Puterea relaiilor pozitive, la serviciu i acas
(2002), Editura Amaltea, Bucureti, 2003
Blanchard, K.;
Johnson, S.
- Manager la minut (1982), Editura Curtea Veche, Bucureti,
2001
Bogthy, Z
(coord)
- Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura
Polirom, 2004
Boneau, F. - LEntreprise communicante, Ed. Liaisons, Paris, 1990
Boone, E.L.
Kurtz, L. D.
- Contemporary business communication, Prentice Hall, Inc.,
1994
Boudon, R.
(coord.)
- Tratat de sociologie, Ed. Humanitas, 1997, Bucureti
Buckingham, M;
Coffman, C.
- Manager contra curentului (1999), Editura ALLFA, Bucureti,
2004
Cabin, P.; Dortier, J.-
F.
Comunicarea. Perspective actuale, Editura Polirom, 2010
Cameron, D. - Good to talk?: Living and working in a communication culture,
Sage Publications, 2000
Cndea, M.R.
Cndea, D.
- Comunicarea managerial, Ed. Expert, 1996, Bucureti
Cardon, A. - Coaching pentru echipele de directori, Editura Codecs,
Bucureti, 2003
Chiric, S. - Psihologie organizaional, Casa de Editur i Consultan
Studiul Organizrii, 1996, Cluj- Napoca
Cuilenburg, J. J.
Scholten, O.
Noomen, G. W.
- tiina comunicrii (1991), Ed. Humanitas, Bucureti, 1998
De Visscher, P.;
Neculau, A.
(coord)
- Dinamica Grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai,
2001
Dem. Zamfirescu, V. - ntre logica inimii i logica minii, Ed. Trei, 1997
Dinu, M. - Comunicarea, Ed. tiinific, 1997, Bucureti
Duck, S. - Relaiile interpersonale. A gndi, a simi, a interaciona, (1994),
Editura Polirom, Iai, 2000
Eco, U. - Minunea sfntului Baudolino (1992), Editura Humanitas,
Bucureti, 2000
Forsyth, D. R. - Leadership, extras din Group Dinamics, Brooks/Cole
Publishing , n Dinamica Grupurilor, Adrian Neculau (coord.),
Polirom 2001
Fotache, D. - Groupware. Metode, tehnici i tehnologii pentru grupuri de
lucru, Editura Polirom, Iai, 2002
Goleman, D. - Inteligena emoional (1995), Editura Curtea Veche,
Bucureti, 2001
Hall, E. - La dimension cache, (1966) Editions du Seuil, Paris, 1971
Hare, D. - Handbook of Small Group Research, The Free Press, New
York, 1972
Harris, Thomas E.; - Applied Organizational Communication. Theory and Practice in
101
Nelson, Mark D. an Global Environment, LEA, Taylor&Francis Group, NY, 2008
Hay, J. - Transactional Analysis for Trainers, Sherwood Publishing,
Watford UK, 1996
Hofstede, G.

- Managementul structurilor multiculturale (1991), Ed.
Economic, 1996, Bucureti
Iacob, L. - Cercetarea comunicrii astzi, p.179-196, n Adrian Neculau
(coordonator) Psihologie Social. Aspecte Contemporane, Ed.
Polirom, 1996
Johns, G. - Comportament organizaional (1996), Ed. Economica,
Bucureti, 1998
Kets de Vries, M. - Leadership. Arta i miestria de a conduce. De la paradigma
clinic la pragmatismul schimbrii (2001), Editura Codecs,
Bucureti, 2003
Keyserling, H.

- Analiza spectral a Europei (1929), Institutul European Iai,
1993
Knight, S. - Tehnicile programrii neuro-lingvistice (2002), Editura Curtea
Veche, Bucureti, 2004
Libaert, T. - Planul de comunicare. Cum sa-ti definesti i sa-ti organizezi
strategia de comunicare, Editura Polirom, 2009
Lorenz, K.

- Cele opt pcate capitale ale omenirii civilizate, Ed. Humanitas,
1996, Bucureti
Martin, D. - Manipularea edinelor, Ed. Alternative, 1996, Bucureti
Mathis, L. R.;
Nica, P.;
Rusu, C. (coord.)
- Managementul resurselor umane, Ed. Economic, 1997,
Bucureti
McQuail, D. - Comunicarea, Editura Institutului European, Iai, 1999
Mereu, C;
Pop, L;
Vlaicu, C;
Pop, L
- Culturi organizaionale n spaiul ramnesc. Valori i profiluri
dominante, FIMAN, Editura Expert, 1998
Miller, K. - Organizational Communication. Approaches and
processes,Wadsworth , Belmont, 200
Moreau, A. - Suport de training, Iai, 2003 - 2004
Moreau, A. - Incursiune n autoterapia asistat, Editura Polirom, Iai, 1999
Moreno, J.L. - Fondements de la sociomtrie, PUF, Paris, 1970
Moscovici, S.,
(coord.)

- Psihologia social a relaiilor cu cellalt, Ed. Polirom, 1998, Iai
Mucchielli, A. - Arta de a influena. Analiza tehnicilor de manipulare (2000),
Editura Polirom, Iai, 2002
Mucchielli, A. - Comunicarea n instituii i organizaii, Editura Polirom, 2008
Mungiu, A. - Romnii dup89, Ed. Humanitas, 1995, Bucureti
Neculau, A. .a. - Psihologie social, Ed. Polirom, 1996, Iai
Popper, K. R.

- Cunoaterea i problema raportului corp-minte. O pledoarie
pentru interacionism, Ed. Trei, 1997
Popper, K. R.
Lorenz, K.
- Viitorul este deschis. O discuie la gura sobei, Ed. Trei, 1997
Prodan, A. - Managementul de succes, Editura Polirom, Iai 1999
Prutianu, . - Tratat de comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, 2008,
Iai
Putnam, L;
Philips, N;
Chapman, P
- Methaphors of Communication and Organization p. 125- 148,
n Managing Organizations Current Issues, Clegg, S; Hardy,
C; Nord, W (editori), SAGE Publications, 1999
Robbins, A. - Putere nemrginit (1986), Editura Amaltea, Bucureti, 2001
Rogers, C. - Le dveloppement de la personne, Dunod, Paris, 1998
Saint-Arnaud,Y. - Condiiile randamentului optimal, extras din Les petits groupes:
participation et communication, n Dinamica grupurilor. Texte
de baz, Pierre De Visscher i Adrian Neculau (coord.),
Polirom, 2001
Scholes, E. - Guide to Internal Communication Methods, Gower Publishing
102
Limited, 1999
Shulman, A. - Putting Group Information Technology in its Place:
Communication and Good Work Group Performance, n
Managing Organizations. Current Issues, Clegg, Hardy, Nord
(coord.), Sage Publications, New Delhi,1999
Vlsceanu, M. - Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti,
1999
Wyatt, S. - From Metaphor to Reality: Images of the Internet and Change,
'Cultural Politics of Technology' Workshop, Trondheim, 1998,
www.ntnu.no
Zai, D. - Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale,
Editura Economic, Bucureti, 2002
Zlate, M. - Tratat de psihologie organizaional managerial, vol. I,
Editura Polirom, Iai, 2004
xxxx - Barometrul de opinie public - octombrie 2004, Gallup
Romnia, www.gallup.ro
xxxx - Psihologia Social, nr. 1-2, Universitatea Al. I. Cuza iai,
Editura Polirom, Iai, 1998