c

c
c

c
c


cc
c
Arta de a
comunica
în management
c
c
c

c
c
c cc
c
c
c

cc
c
1.Comunicarea- delimitări conceptuale.
2.Calită ile unui manager i arta de a
comunica în management.
c
c
c
c
c
c
c
c
c
c
c
c
c
 c
c
c

  





c 
 
c
n sens larg comunicarea umană poate fi definită drept procesul de transmitere de
informa ii, idei, opinii, păreri, fie de la un individ la altul, fie de la un grup la altul. n
literatura de specialitate defini iile sunt numeroase i diferite.
Dic ionarul enciclopedic (vol. I) oferă termenului comunicare o defini ie deosebit
de complexă, acoperind aproape toate domeniile în care acest termen este folosit:
în tiin are, tire, veste. Aducere la cuno tin a păr ilor dintr-un proces a unor acte de
procedură (ac tiune, întîmpinare, hotărîre) în vederea exercitării drepturilor i executării
obliga iilor ce decurg pentru ele din aceste acte, în limita unor termene care curg obi nuit
de la data comunicării; prezentare într-un cerc de speciali ti a unei lucrări tiin ifice;
mod fundamental de interac iune psiho-socială a persoanelor, realizată în limbaj articulat
sau prin alte coduri, în vederea transmiterii unei informa ii, a ob inerii stabilită ii sau a
unor modificări de comportament individual sau de grup .
Än sensul cel mai general, se vorbe te de comunicare de fiecare dată cînd un
sistem, respectiv o sursă, influen ează un alt sistem, în spe ă un destinatar, prin
mijlocirea unor semnale alternative care pot fi transmise prin canalul care le leagă´
(Charles E.Osgood, A vocabulary for Talking about Communication)
ÄCuvîntul comunicare are un sens foarte larg, el cuprinde toate procedeele
prin care un spirit poate afecta un alt spirit. Evident, aceasta include nu numai limbajul
scris sau vorbit, ci i muzica, artele vizuale, teatrul, baletul i, îin fapt, toate
comportamentele umane. n anumite cazuri, este poate de dorit a lărgi i mai mult
defini ia comunicării pentru a include toate procedeele prin care un mecanism (spre
exemplu, echipamentul automat de reperaj al unui avion i de calcul al traiectoriei
acestuia) afectează un alt mecanism (spre exemplu, o racheta teleghidata în urmărirea
acestui avion) ´ ( Shannon i Weaver).

Limitand definitiile de mai sus prin introducerea unei conditii, J.J.VanCuilenburg,

O.Scholten, G.W.Noomen definesc comunicarea Äun proces prin care un emitator
transmite informatii receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce
asupra receptorului anumite efecte´.

Œ



c
c 
 
c
c  

c

ºc cel pu in doi parteneri (emi ător i receptor), între care se stabile te o anumită rela ie;
 c
c
c
ºc cod, cunoscut de ambii parteneri (de men ionat faptul că, în general, în orice proces de
comunicare partenerii joacă pe rînd rolul de emi ător i receptor);
ºc mesaj;
ºc mijloc de transmitere a mesajului;
ºc feed-back (mesaj specific prin care emi ătorul prime te de la destinatar un anumit
răspuns cu privire la mesajul comunicat);
ºc canale de comunicare; reprezintă drumurile, căile urmate de mesaje (canale formale, canale
neformale);
ºc mediul comunicării este influen at de modalită ile de comunicare; există mediu oral sau
mediu scris, mediu vizual etc.;
ºc barierele (filtrele, zgomotele) reprezintă perturba iile ce pot interveni în procesul de
comunicare:Procesul de comunicare ia na tere ca urmare a rela iei de interdependen ă
ce există între elementele structurale enumerate mai sus.
n func ie de criteriul luat în considerare, distingem mai multe forme ale
comunicării. Un prim criteriu luat în clasificarea formelor comunicării îl constituie
modalitatea sau tehnica de transmitere a mesajului. Identificăm astfel, dupa Ioan Dragan,
(Paradigme ale comunicării de masă)   

c 

, în situa ia în care mesajul
este transmis utilizîndu-se mijloace primare ± cuvînt, gest, mimică; i   

c



, în situa ia în care se folosesc tehnici secundare ± scriere, tipăritură, semnale
transmise prin unde hertziene, cabluri, sisteme grafice etc.

n cadrul comunicării indirecte distingem între:

ºc comunicare imprimată (presa, revista, carte, afi , etc.);

ºc comunicare înregistrată (film, disc, bandă magnetică etc.);
ºc comunicare prin fir (telefon, telegraf, comunicare prin cablu, fibre optice etc.);
ºc comunicare radiofonică (radio, TV, avînd ca suport undele hertziene).
n functie de modul în care individul, sau indivizii, participă la procesul de
comunicare identificăm următoarele forme ale comunicării:
ºc comunicare intrapersonală (sau comunicarea cu sinele; realizată de fiecare individ în forul
sau interior);
ºc comunicarea interpersonală (sau comunicare de grup; realizată între indivizi în cadrul
grupului sau organiza iei din care fac parte; în această categorie intră i comunicarea
desfă urată în cadrul organiza iei);
 c
c
c

î


c 
c 
c 
c c 
c c
  
cc

c
c
Atributele de mai jos sunt cîteva dintre cele mai frecvent observate la manageri:
Î

c 
c 

c 


c

c c c  c 

 c !
c c 

 
c 
 c



c
"c#
c$%& 
cc
ccÎ

c'
"
3.c 1.  c c  

c 

c

. tiu foarte bine să se asigure că firmele lor fac
numai acele lucruri pentru care au resurse care le permit să ob ină rezultate bune i în
care pot să adauge valoare.
4.c 2.  c 

c 
c 

c 
. Sunt foarte capabili să tragă învă ăminte din
experien ele celor din afara propriului sector i reu esc să aibă o viziune mult mai largă
decît se întîlne te în mod obi nuit. Privesc lucrurile lateral i încurajează i pe cei din
jur să o facă.
5.c 3.  c !


c 
c 
c c   

. Un lider capabil să inspire are o viziune foarte
puternică, orientată spre client, cu privire la locul unde trebuie să ajungă compania. Ce e
important este că sunt i capabili să- i comunice acea viziune, astfel încît oamenii să i-
o însu ească i să tie să- i găsească propriul loc în cadrul ei. Cei mai buni lideri sunt
excelen i comunicatori i preferă limbajul comun în locul jargoanelor de specialitate.
6.c 4.c c



. Sunt profund angaja i, curajo i, preten io i fa ă de ei insă i i
fa ă de oamenii lor, chiar dacă de multe ori doar în forul lor interior. Ceea ce-i
deosebe te de ceilal i este faptul că posedă un set de valori extrem de puternice cu
privire la onestitate, deschidere i respect autentic pentru oamenii lor.
7.c 5.c c

(
!
. Ceea ce îi deosebe te de ceilal i este modestia lor autentică i faptul
că nu se tem să arate uneori că sunt vulnerabili. Aceste calită i vin din faptul că- i
rezervă adesea momente de reflexie i din setea lor nepotolită de a învă a.
8.c 6. 
c  c 
 
. Au o tendin ă marcantă de a ³for a tiparele´, de a- i asuma
riscuri calculate, i, uneori, de a se lăsa călăuzi i de instincte. De asemenea, tolerează
aceste lucruri i la al ii, recunoscînd că o anumită doză de flexibilitate este esen ială
pentru adaptarea la împrejurări i pentru a face pa i mari înainte.
9.c 7.  c

)

.  i fac timp să vină printre oameni i să discute cu ei. Aceste contacte
personale lipsite de formalism sunt un foarte bun factor de motivare. n aceala i timp, cîtă
vreme se află la propriile birouri, nu se ascund în spatele unui zid de asisten i personali.
 c
c
c
10.c8.c


c
 

. Pre uiesc foarte mult aptitudinile i instruirea oamenilor, dar în
aceea i măsură pun mare pret pe atitudine, fiind convin i că în lipsa motivării i a unei
atitudini pozitive, nimic nu se va realiza.
*
c

c


+c
S-au scris zeci de milioane de pagini pe tema managementului. Fel i fel de tehnici
sau scheme î i stau la dispozi ie în eventualitatea în care vrei să devii un bun manager
sau un bun leader. A devenit un deja vu o anumită problemă, anume că de cele mai multe
ori nu angaja tii au nevoie de training, ci managerul.
Exemplu:
11.cËihaela, tocmai i-a dat demisia de la un loc de muncă. Avea o func ie unde lucra cu
publicul. Ob inea performan e, salariul era bunicel, iar locul de muncă era unul stabil.
Cu toate acestea a decis să- i depună demisia chiar în această perioadă de criză. Voi
reproduce o mica parte din discu ie: A avut o discu ie cu sefa ei, în care i-a spus:
12.cËihaela: Oana, îmi pare rău, dar nu mai vreau să lucrez aici!
13.cOana: Dar ce s-a întamplat?
14.cËihaela: Pur i simplu nu mai pot.
15.cOana: Da, am observat la tine o schimbare de comportament, am observat că de cînd ai o
colegă noua comportamentul i s-a schimbat!
16.cËihaela: Nu, nu are legătură cu noua mea colega.
17.cOana: Spune-mi te rog ce se întîmplă!
18.cËihaela: Oana, e vorba de atitudinea ta. mi place ceea ce fac, îmi place să lucrez cu
oameni, însă pe tine nu te multume te nimic. Toată ziua ipi, iar atmosfera de aici este
tensionată! Nu am avut probleme cu clien ii, am rezolvat toate problemele apărute, însă
nu am auzit nici măcar o odată un Äbine ai făcut´. Din această cauză de vre-o două luni pur
i simplu nu-mi mai pasă. Interesul pentru ceea ce fac a scăzut. Nu mai vorbesc de
observa iile pe care mi le-ai facut de fa ă cu clien ii, chiar i atunci cînd nu gre eam
cu nimic. Ëă faci să simt că tot ceea ce fac este inutil i că munca mea nu valorează
nimic. Ë-ai făcut să mă simt ca un nimic!
19.cOana: Am în eles! Dar nu văd legătura! Una este atitudinea mea, alta este ceea ce ai tu de
făcut! Nu în eleg de ce i-au scăzut performan ele.
20.c««.
21.cDialogul a continuat!
22.c Cazul de mai sus este real i s-a întamplat într-o companie multina ională. Este dramatic
să ai o func ie de conducere i să nu- i dai seama că atitudinea pe care o ai fa ă de
 c
c
c
oameni îi poate motiva sau demotiva. Oana a fost cinstită, chiar a spus clar i răspicat că
nu vede legatură. Este drept, această legatură nu se notează, nu este o fotografie, nu se
vede, ci se simte.
23.cAici gre esc mul i manageri, nerealizînd că înainte de orice tehnică sau strategie
de teaptă, ei trebuie să demonstreze un lucru simplu: că sunt oameni! Este cel mai la
îndemînă managerilor, este foarte eficient i cu o mare valoare, dar din păcate este atît de
rar întîlnit. Să nu mă întreba i de ce managerii nu fac deja asta, pentru că nu tiu. Poate fi
vorba de egoism, lipsa de încredere, frica, neputin a, habar nu am. Dramatic este că sunt
atît de multe cazuri în care efii uită că sunt oameni i că lucrează cu oamenii. Ace ti
manageri sunt încuia i în adevăratul sens al cuvîntului.
24.cVreau să fac o precizare importantă. Eu militez pentru o atitudine corectă, un echilibru
între recompensă i pedeapsă. Atunci cînd omul gre e te trebuie sanc ionat într-un fel
sau altul, iar atunci cînd face ceva bine trebuie recompensat măcar cu o vorbă bună.
25.cNu sunt fan America, însă de multe ori mă văd nevoită să amintesc că ei au pus de mult la
punct asemenea probleme. Ei au ajuns la concluzia ca cel mai bun customer care este de
fapt rela ia dintre angajator (manager) i angajat. Cu cît este o rela ie mai bună între
angajat i angajator, cu atît angajatul va fi mai performant în rela ia cu clien ii. Este
vorba de un simplu sistem de multiplicare.  i este mult mai u or să reproduci în rela ia
cu clien ii un comportament pe care-l vezi la superiorii tăi. Dacă între tine i efa sau
eful tău este o rela ie bună, cel mai probabil se va realiza un transfer de atitudine i tu
vei fi mai performant în rela ia cu clien ii sau pur i simplu î i vei face mai bine treaba.
26.cAngaja ii de bună calitate vor aprecia calitatea de a fi OË a managerului. Va fi i
neghina care nu va aprecia un manager care este om în rela ia cu el. Această neghină va
încerca să profite de Äbunăvoin a managerilor´. Este simplu: pe ace tia schimbă-i!
27.cn concluzie, dragi manageri (fie barba i, fie femei) încerca i în primul rînd lucrul cel
mai simplu dacă dori i performan ă. Fi i oameni! Nu costă nimic! n plus, autoritatea
i respectul nu le po i impune, acestea se cî tigă.

 c 
c

c
28.cCaracterul asigură cî tigarea încrederii oamenilor pe care îi conduce i . Iar încrederea vă
asigură pozi ia de lideri.
29.cCaracterul are un rol activ în arta comunicarii.
30.c
 c

c 
!
 Nu te po i baza pe liderii cărora le lipse te puterea
launtrică, pentru că performan ele lor se schimbă în mod constant. Ëarele jucător din
NBA ± Jerry West spunea ³nu po i realiza multe lucruri în via ă dacă munce ti doar în
 c
c
c
zilele în care te sim i bine´. Dacă oamenii nu tiu ce să se a tepte de la tine ca lider, nici
nu- i vor mai căuta îndrumarea.
31.cCînd caracterul unui lider este puternic, oamenii au încredere în el, dar i în capacitatea sa
de a le descătu a poten ialul.
32.c
 c 

c  

 . ³ncrederea nu se clăde te pe vorbe goale´ spune
Craig Weatherup. ³Se bazează pe rezultate concrete, pe integritate i pe respectul
manifestat fa ă de oamenii cu care lucrezi´.Acest lucru le oferă discipolilor nu numai
speran ă în viitor, ci i încredere în for ele proprii i în organiza ia lor.
33.c
 c

c

. Daca nu sunte i înzestra i cu tărie sufletească, nu pute i
cî tiga respectul celor din jur. Iar respectul este un factor esen ial în arta de a conduce.
Cum pot cî tiga liderii respectul oamenilor ? Luînd decizii bune, recunoscîndu- i
gre elile i plasînd binele organiza iei i al discipolilor lor deasupra intereselor
personale.
34.cNici un lider nu poate viola încrederea oamenilor săi, sperînd apoi să- i men ină acela i
nivel de influen ă asupra lor. ncrederea este temelia artei de a conduce. Distruge i
încrederea oamenilor vo tri i s-a terminat cu pozi ia de lider!
Nu subestima i niciodată importan a comunicării. Abilitatea unui lider de a
inspira încredere este similară cu abilitatea de a comunica eficient. Ambele presupun
ac iune din partea lui i un răspuns din partea discipolilor. Comunicarea înseamnă
interac iune pozitivă.Este bine să manifestăm o 
 
c 

cc
c
 c
 c
cc
c! ). Cînd oamenii simt că te preocupă persoana lor, sunt dispu i să te
asculte cu aten ie. Capacitatea de comunicare este rezultatul unui sentiment de afinitate
fa ă de semenii no tri.
Capacitatea de a ne  
c c

    
c  . Cei care nu sunt în
stare să comunice se concentrează numai asupra propriei persoane i a părerilor lor. Cei
care au această capacitate se concentrează asupra răspunsului persoanei cu care stau de
vorbă. Cei care cumunică bine în eleg i limbajul corpului.
Capacitatea de a   
c  c  c 
 c 
c 

. Un om care în elege arta
comunicării, are capacitatea de a-l face pe interlocutorul lui să se simtă în largul său. El
poate să comunice cu to i oamenii, indiferent de pozi ia socială.
  c !
  pe care trebuie să-l stabilim cu interlocutorul nostru. Oamenii
care sunt cinsti i cu tine te privesc fără teamă în ochi.
*c )
c . Ëodalitatea cea mai rapidă prin care putem stabili căi de
cumunicare sunt zîmbetul. Un zîmbet doboară nenumărate bariere în cale comunicării,
c
c
c
trecînd dincolo de grani ele culturii, rasei, vîrste, clasei sociale etc.
Comunicarea managerului constă în acele mesaje transmise care sunt ancorate în
valorile i cultura organiza ională i care sunt importante pentru toate păr ile implicate
angaja i, clien i, parteneri, ac ionari, cetă eni etc.Aceste mesaje influen ează
viziunea, misiunea i transformarea organiza iei. Inten ia mesajului este de a construi
încredere. Trăsăturile comunicării de manger reflectă:
1. ¦ : Ëesajele prezintă probleme importante din
prezentul i viitorul organiza iei (de exemplu ± oameni, performan ă, produse, servicii).
2. , 
: Ëesajele reflectă viziunea, misiunea i cultura
organiza ională. 3. 

: Ëesajele exemplifică valorile
prezentate i comportamentul organiza iei.
4. 




: Ëesajele apar la o anumită
perioadă. Stilul mesajelor liderilor variază în func ie de scopul
lor. Avem mai jos cîteva exemple:

,


: Provocarea noastră este de a termina acest proiect pînă la sfîr itul anului.
Cînd proiectul se va termina vom avea produsele noi i extraordinare care sunt cerute de
clien ii no trii. Aceste produse le vor da posibilitatea de a lucra mai eficient iar acest
lucru ne va ajuta i pe noi să cre tem.
& 
: Provocările din pia ă dictează că ar trebuie să facem lucrurile
diferit ± intern în modul în care operăm i extern în modul în care servim clien ii.
Schimbările la care facem apel nu vor fi u oare, dar sunt necesare. Totu i, trebuie să
învă ăm că schimbarea este necesară. n loc de a vedea schimbarea ca ceva de temut,
trebuie să profităm cît mai mult după puterea i influen a ei pentru că ne va aduce multe
oportunită i.
 '
: Entuziasmul tău pentru acest job este admirabil. A vrea să î i fac
totu i cîteva sugestii care s-ar putea să î i îmbunătă ească performan ele.

  

: A i făcut o treabă extraordinară, vreau să ti i cît de
importante sunt contribu iile voastre la echipă. Bravo.




c
c 
c
!c

Da ce trebuie i leaderii să asculte? eu cred că da. ia aminti vorba unui om in elept

care spunea: Ä!c 
c  c   c
 c c  c 

c 
c !
c 
c  c
c

-´«
c
c
c
  

c



 este importantă pentru oricine i cu atît mai mult pentru cei care
sunt în pozi ii de leaderi.  
c 
! este la fel de importantă ca i discursul
eficient i dacă în elegem bine cum i de ce ascultăm îi putem învă a i pe cei din jur
cum să ne asculte mai bine.
 
c 
! este una din competen ele de bază ale  '
 
, iar
Federa ia Interna ională a Coach-ilor o define te ca fiind )


c 
c c
c  
c
 
c cc

c
c

    c  c 
c
cc

c
c c 
; )


c

c c 


c 
c
c 

c 
c 
c  
cc  
( c 
 


c 
c )


c 
c c

-

c
c -c
(

c

    
c  .
Să le luăm pe rînd i să vedem de ce i cum anume putem să ne
îmbunătă im capacitatea de a asculta i nu oricum ci de a asculta activ.
)


c
cc
c 
c 
c cc

c
c

!
 c 
cn
general oamenii se gîndesc la ce vor să spună în timp ce ascultă ± rezultatul fiind că nu aud
în totalitate ceea ce s-a spus sau pur i simplu î i întrerup interlocutorul ca să răspundă la
întrebărineterminate«

&
'
c 
c 


:
A teptarea ± a teaptă 2-3 secunde înainte să răspunzi la orice întrebare. Este benefic
pentru tine, î i dă răgazul să în elegi întrebarea i să î i formulezi răspunsul, i în
acela i timp îi dă timp interlocutorului tău să adauge idei peste care poate a trecut prea
repede încercînd să prezinte lucrurile.
)


c 
c c 
c 


c 

c 
c  c 
c  

Există o Asocia ie Interna ională a Ascultării i studiile lor sunt impresionante ntr-un
studiu din 1970 ± Birdwhistell » se spune că vorbele contează doar pentru 30-35% din
mesajul comunicării, restul fiind transmis prin comunicare non-verbală.
&
'
c 
c 


:
Parafrazarea ± este o modalitate prin care putem verifica că ceea ce am auzit (exprimat
direct sau indirect) este ceea ce interlocutorul nostru vrea să ne comunice. Un exemplu de
parafrazare poate fi: Ädacă am în eles bine ai spus că ´
)


c 
c c 
-

c 
c
 -c
(

c

    
c   
De multe ori pozi iile de pe care se poartă discu iile nu sunt egale din punct de vedere
formal ± ierarhic sau informal ± vîrsta, senioritate în firmă etc. Asta face ca unii vorbitori să
î i adapteze discursul în func ie de pozi ia lor formală sau informală fa ă de
interlocutori. Un bun leader cunoa te importan a informa iei pe care fiecare din membrii
c
c
c
echipei o poate aduce i este important să reu ească să creeze atmosfera i condi iile în
care Äadevărurile´pot fi spuse fără re inere.
&
'
c 
c 


:
Prin verificarea percep iilor ± percep iile par cel mai greu de în eles, ce să mai vorbim
de validarea lor. Există însă cîteva fraze simple cu care ne putem încuraja interlocutorii să
se exprime mai bine i să ne confirme percep iile.Cîteva exemple sunt:
- Ëi se pare că e ti foarte supărat, depă it, deranjat de situa ia«
- Ëodul în care ai vorbit mă face să cred că te sim i «
- Aud emo ii puternice cînd îmi vorbe ti de «., po i să îmi spui mai multe despre«.
Tot la fel de important este să dăm interlocutorului nostru  
)


c c
 

c cc


c




c 
 Asta contribuind în egală măsură la creerea

atmosferei în care se poate exprima liber.De exemplu îi putem spune simplu
- Sigur că a a se vede, (simte, aude etc.) de la mine, dar doar tu e ti cea/ cel care tie
cel mai bine cum te sim i cînd îmi vorbe ti despre«

Am prezentat doar cîteva din tehnicile utilizate în coaching pentru a comunica efficient cu
clien ii. Pentru leaderi este important să în eleagă i să aplice ascultarea activă nu doar
pentru a capta în totalitate informa iile care le sunt transmise ci i pentru a comunica mai
eficient.
¦
)
c
c

:
- Ce anume trebuie să asculte un leader într-o conversa ie cu un membru al
echipei ? nume te trei lucruri.
± Pe care din tehnicile descrise mai sus le folose ti în via a de zi cu zi ?
± Alege o tehnică de ascultare activă pe care vrei să o practici săptămîna asta i vezi
care sunt rezultatele.
Ralph Nichols, unul din fondatorii Asocia iei Interna ională a Ascultării a spus
Ä&'
c)
c./c c 
c

c
c c

c c'
´, iar un bun leader tie că mai
ales oamenii i nu doar vorbele lor sunt importante!

c
 c
c
c


)


c
1.c Cîmpea R., Comunicarea mangerială, 1996.
2.c Prodan, Ëanagementul de success: motiva ie i comportament. Ed. Polirom, Ia i, 1999.
3.c Zlate, Ëielu, Tratat de psihologie managerial-organiza ională. Ed. Polirom, Ia i, 2007.â
4.c Dourado Phil, Blackbern, Phil, apte secrete ale liderilor inspira i.
5.c Acces <yesyoucan.be>
6.c Acces< listen.org>
7.c Acces<coachfederation.com>