Cursul 1.

Tipuri și rețele de comunicare organizațională.

A. Direcții ale comunicării organizaționale

❑Comunicarea organizațională = procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea
realizării obiectivelor individuale și comune ale membrilor organizației.
❑Taylor: importantă comunicarea în plan ierarhic; Fayol: esențială comunicarea în plan
orizontal, între persoane aflate la același nivel ierarhic, dar aparținând unor linii ierarhice
diferite.
❑Dacă pentru ambii prioritară era comunicarea între șefi și subordonați, pentru reprezentanții
școlii relațiilor și resurselor umane (Mayo, McGregor etc.) importante devin relațiile de
comunicare dintre membrii grupurilor, deschizându-se astfel drumul studierii comunicării
informale, până atunci neglijate.
❑Teoriile contemporane aduc o perspectivă integrativă în studiul comunicării,
conștientizându-se rolul factorilor externi, de mediu (mai ales tehnologici).
❑Orientările actuale (postmodernismul, feminismul etc.) se centrează pe sublinierea puterii și
dominației (aflate în spatele discursului organizațional) și pe accentuarea necesității
flexibilității, a trecerii la democrație și la autoconducere.
 În prezent însă, noul context organizațional în care este abordată comunicarea este
radical diferit de cel în care au fost formulate teoriile enumerate.
 Două caracteristici ale noii societăți – globalizarea și tehnologia informației – produc
modificări majore. Societatea actuală este însă nu doar informatizată, ci chiar
suprainformatizată, aspect valabil nu numai pentru mass-media ci și pentru mediile
organizaționale, care tind și ele spre saturație informațională.
 S-a afirmat ipoteza că pe cât este mai sofisticată tehnologia folosită de o organizație,
cu atât aceasta din urmă este mai eficientă, deoarece noile tehnologii informaționale oferă
organizațiilor oportunitatea de a avea o forță de muncă difuzată în diferite zone geografice
(teleconferințele, e-mail-ul, chat-ul, rețelele sociale etc. ajută la îmbunătățirea fluxului de
informații și la facilitarea coordonării oamenilor din diferite orașe și țări).
 Unii autori se referă la beneficiile pe care le aduc noile tehnologii informaționale, dar
atrag atenția și asupra unor probleme create de ele:
▪ ”ne mișcăm dinspre o eră în care oamenii caută conexiuni unul cu altul spre o eră
în care va trebui ca oamenii să se decidă când și unde să se deconecteze” (Apgar,
1998),
▪ ”informația are tot mai multe șanse de a deveni un soi de bombă neexplodată în
sensul că informațiile nu au efectul scontat, ele nu doar că nu rezolvă problemele,
dar provoacă noi probleme, se recurge la pseudoinformații – informații fără
destinatar și fără semnificații (Cuilenburg, Noomen, 2002).
B. Tipuri de comunicare organizațională
 După modul de transmitere a informaţiilor, comunicarea poate fi scrisă, orală şi
nonverbală.
 Deși mulți dintre managerii organizațiilor moderne sunt mai preocupați de comunicarea
transmisă prin cuvinte (scrisă sau orală), pentru că este mai evidentă și mai ușor de
standardizat, comunicarea nonverbală (fără cuvinte) are influențe majore cu aspecte evidente
precum modul vestimentar sau timpul de așteptare dar și altele mai subtile cum ar fi limbajul
spațiului.
Comunicarea scrisă
❖ constă în solicitarea sau transmiterea de note interne, planuri, decizii, rapoarte, referate,
scrisori etc., având un caracter predominant pragmatic, obiectiv și accesibil, legat de
îndeplinirea sarcinilor de muncă.
❖ este importantă, pentru că cele mai importante proiecte și decizii din viața unei organizații
sunt în final consemnate în scris, scrierea fiind o modalitate de organizare a afacerii, asigurând
analiză și justificare celor mai bune idei, mai mult ea asigură documentare și disciplină într-o
organizație.
Avantaje:
❖ este concisă, poate fi diseminată cu uşurinţă
❖ spre deosebire de comunicarea orală, documentele scrise pot fi consultate şi
folosite în orice moment;
❖ poate fi stocată în baze de date
❖ oferă un timp mai mare de gândire și argumentare,
❖ asigură o diversitate mai mare a ideilor, concizie și claritate,
❖ se realizează cu mai puține perturbări din afară
❖ nu necesită prezența simultană a participanților.
Dezavantaje:
❖ are un caracter formal
❖ nu există un feedback rapid,
❖ depersonalizează într-o anumită măsură comunicarea prin eliminarea relației
directe
❖ implică un consum ridicat de timp și costuri mai ridicate față de alte forme.

5
Mesajul scris, pentru a fi eficient, trebuie să respecte anumite condiții:
✓ lizibilitate (să fie ușor de citit),
✓ corectitudine (punctuație și gramatică corecte, coerența textului),
✓ adecvare direcției de transmitere (în comunicarea de jos în sus, trebuie adoptat un
ton potrivit pentru a nu periclita mesajul, trebuie date detalii suficiente dar nu prea
multe și trebuie făcută distincția clară între fapte și opinii, iar în comunicarea de sus în
jos este necesară o anumită diplomație în interacțiunea cu subalternul și claritatea
scopului)
✓ adecvare la destinatar (să aibă o structură și un conținut adecvate celui care îl
citește, abilităților sale intelectuale etc.).
✓ pe lângă corectitudine, claritate, conciziune, mesajul scris trebuie să țină cont și de
curtoazia și considerația față de destinatar.

6
Comunicarea orală
❑ poate fi directă (faţă în faţă) sau mediată de mijloace electronice de comunicare
(telefon, TV, video, calculator).
❑ interlocutorul poate fi o persoană, un grup sau publicul larg, din interiorul sau
exteriorul organizației.
❑ este foarte frecvent întâlnită în organizații (circa 70% din comunicările interne din
firme se realizează pe cale orală).
❑ se face în legătură cu fapte, întâmplări, sentimente și reacții la anumite situații, păreri,
opinii, puncte de vedere subiective;
❑ este influențată de experiențele personale, cunoștințele și valorile la care se raportează
indivizii atunci când transmit și receptează mesaje, dar și de percepție, numeroase
probleme putând apare ca urmare a interpretărilor diferite ale aceluiași mesaj.
❑ în cazul managerilor, cele mai întâlnite situații de comunicare orală sunt:
❖ adresarea în fața unui auditoriu,
❖ episoadele de întrebări-răspunsuri,
❖ vorbirea improvizată
❖ discuția prin telefon.
Adresarea orală
➢ are loc în legătură cu schimbul de informații, instruirea, crearea sau modificarea
identităților individuale sau de grup, întreținerea unei anumite culturi organizaționale,
pregătirea și implementarea unor schimbări, respectarea unor tradiții și obiceiuri, crearea și
menținerea de relații etc.;
➢ se pot alege ca modalități de prezentare: prezentare după text memorat, citire din
manuscris (acceptabilă numai în situații critice), prezentare liberă (după notițe sumare sau
alte materiale suport) și prezentare improvizată (fără pregătire);
➢ un mod de mărire a impactului prezentărilor orale este folosirea mijloacelor vizuale
(Power Point etc.), care pot crește gradul de reținere a informațiilor de către auditoriu.

Situațiile de tip întrebări-răspunsuri

➢ sunt o activitate de comunicare mai dificilă și delicată, fie că este vorba de a răspunde la
întrebările aferente unei adresări orale, fie la întrebări privind o activitate sau o situație
➢ dacă întrebările se pun pe parcurs, răspunsurile vor fi mai relevante pentru cel care
întreabă și feedbackul va fi imediat, dar ele pot perturba programarea prealabilă a
materialului și a timpului alocat și pot introduce informație prematur;
➢ dacă întrebările se pun la sfârșit, poate fi păstrat controlul programării și introducerii de
informație, dar se poate pierde atenția celor care doresc să pună întrebări;
➢ într-o astfel de situație de comunicare, este important controlul atitudinii, trebuie evitată
atitudinea agresivă.
Vorbirea improvizată
➢apare frecvent în comunicarea internă din organizații,
➢ calitatea ei depinde de abilitatea comunicatorului de a alege cel mai potrivit conținut al
mesajului, limbajul nonverbal care să întărească mesajele transmise și să redea respectul față
de interlocutor și dorința de a răspunde.

Comunicarea prin telefon

➢spre deosebire de cea față în față, bogată în mesaje nonverbale, nu beneficiază decât de
paralimbaj, care devine în acest caz foarte important.
➢decodificarea corectă a informațiilor paraverbale depinde și de inteligența, acuitatea
auzului și competența de comunicator a celui care recepționează mesajul.
- În organizații, în medie 50% din timpul de lucru este consumat în comunicări orale, iar
dacă se adaugă și cele în scris, se ajunge la 65%.

- La nivel managerial mediu și superior, 65-90% din timpul managerilor se consumă în

comunicare orală (față în față și la telefon).
Avantaje ale comunicării orale:
❑ stabilește relații directe și personalizate,
❑ este bogată în conținut,
❑ este flexibilă permițând adaptarea mesajului la gradul de recepție sau alte caracteristici
ale auditoriului și mediului,
❑ este rapidă feedback-ul fiind asigurat imediat (are o viteză mare de emisie și recepție),
❑ poate fi nuanțată, permite manifestarea şi receptarea sentimentelor,
❑ creează participanţilor sentimentul de coparticipare la actul decizional,
❑ presupune costuri mai mici față de alte forme de comunicare (o reducere de 50% față
de comunicarea scrisă) etc.

Dezavantaje:
❑ informaţiile transmise pot fi distorsionate sau incomplete,
❑ pot avea un caracter subiectiv
❑ solicită din partea comunicatorului nu numai capacitatea de a emite semnale, ci și de a
asculta, iar specialiștii afirmă că numai 28% dintre adulți ascultă ceea ce li se spune
(Burduș, Căprărescu, 2009),
❑pierderea de substanță informațională datorită neascultării.
Comunicarea nonverbală

✓ constă în transmiterea, intenționată sau nu, de mesaje care nu sunt sub forma cuvintelor
vorbite sau scrise.
✓ însoțește atât comunicarea scrisă prin aspectul grafic al foii (spații, forma literelor,
distanța dintre rânduri etc.), structura și formatul scrierii (stil de exprimare, volumul
informaţiilor etc.), cât mai ales cea orală, prin: limbajul corpului, limbajul timpului, spațiului
și culorilor, comunicarea prin intermediul simțurilor (văz, auz, miros), limbajul paraverbal
etc.;
✓ se consideră că în comunicarea orală, cea mai mare importanță o au mesajele nonverbale,
în proporție de circa 90% (55% din conținutul unei comunicări organizaționale orale directe
este transmis prin expresia feței și poziția corpului, 38% din conținut derivă din tonul și
inflexiunea vocii, iar cuvintele propriu-zise contribuie cu numai 7%).
✓ poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbală, având în același timp rol
reglator și de control al acesteia (atunci când mesajele verbale și nonverbale sunt
contradictorii, receptorul devine confuz și de obicei acordă
mai multă importanță acțiunilor de comportament nonverbal decât
mesajelor verbale).
Limbajul corpului
✓include: expresia feței, mișcarea corpului (gesturi), postura, poziția capului, aspectul
general, comunicarea tactilă (contactul fizic), privirea (contactul vizual);
✓indiferent de tipul lor, acestea trebuie conștientizate de membrii organizațiilor pentru a le
putea folosi în desfășurarea muncii lor, fie că este vorba de interpretarea semnalelor
nonverbale primite de la persoanele din jur, fie de semnalele transmise de ei, ce trebuie să
întărească mesajul verbal și nu să-l contrazică.

Limbajul spațiului (relațiile spațiale)

✓influențează calitatea și cantitatea comunicării, prin aceea că prea mult sau prea puțin spațiu
pot inhiba o comunicare eficientă.
✓fiecare om are preferințe în legătură cu distanța față de cel cu care comunică, în funcție de
relația cu acesta și de contextul comunicării, autodefinindu-și:
▪ spațiul intim (rezervat pentru prietenii apropiați – în cultura americană este de 0-45
cm),
▪ spațiul personal (pentru cunoștințe, colegi, folosit când dăm instrucțiuni sau lucrăm
îndeaproape cu cineva – 45 cm-1,20 m),
▪ spațiul social (folosit pentru acțiuni formale și impersonale – 1,20 m-3,60 m)
▪ spațiul public (în care au loc foarte puține interacțiuni – peste 3,60m).
✓apropierea exagerată poate comunica amenințare sau relații de natură strict personală, iar
Limbajul lucrurilor și al culorilor
▪ este luat în calcul pentru că lucrurile personale sunt, în mod voit sau nu, grăitoare despre
posesor, sunt simboluri pentru statut, importanță, preocupare, mod de viață etc.,
▪ culorile transmit și ele anumite idei despre persoana care le folosește, afectând modul în care
comunicăm:
❑ culorile calde (galben, portocaliu, roșu) se consideră că stimulează comunicarea,
❑ cele reci (albastru, verde, gri) inhibă comunicarea;
❑ monotonia, precum și varietatea excesivă de culoare inhibă și îi distrag pe
comunicatori.

Limbajul paraverbal (metalimbaj, tot ceea ce transpare dincolo de cuvinte, în spatele lor, în
subtext, legat de pronunțarea sau scrierea cuvintelor)
▪ include: vocea, tonul, ritmul vocii, stilul scrierii, pauzele dintre cuvinte, accentele și chiar
bâlbele;
▪ ele pot provoca slăbirea, distorsionarea sau intensificarea semnificației cuvintelor conținute
de mesaj.
▪ pentru interpretarea cât mai corectă a limbajelor nonverbale trebuie să se țină cont de
contextul în care sunt folosite, de caracteristicile de personalitate individuale, de educație,
experiență de viață, deoarece interpretarea mesajelor nonverbale diferă nu numai de la un
individ la altul, ci și de la colectivitate la colectivitate și de la cultură la cultură.
În funcție de gradul de oficializare, în mediul organizațional întâlnim 2 tipuri de comunicare:
formală și informală.
tot ce se referă la activități și sarcini, la aspecte profesionale, reprezintă comunicare
formală;
tot ce se referă la sfera relațiilor socio-afective reprezintă comunicare informală.
Această distincție evită confuziile care se pot face datorită elementelor de discurs sau de
intonație: deseori se confundă maniera informală de exprimare (relaxată, amabilă, lipsită de
afectare) cu comunicarea informală.

Comunicare formală: când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite (rețelele de

comunicare formală sunt descrise prin intermediul organigramei).
Comunicare informală: când informaţiile circulă prin canale ce nu se înscriu în sfera
relaţiilor de subordonare.
Comunicarea formală
rețelele de comunicare formală implică transmiterea de informații între nivelurile ierarhice
(comunicarea pe verticală) și între departamente și poziții similare (comunicarea orizontală).
în comunicarea verticală există două sensuri: descendentă și ascendentă.

Comunicarea verticală descendentă (de sus în jos sau managerială)

este iniţiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formaţie tehnică şi nu se
preocupă de aspectele legate de comunicare şi de modul în care circulă informaţiile) şi este
îndreptată către nivelurile subordonate.
de obicei, este folosită pentru transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea
regulamentelor şi practicilor specifice organizaţiilor, ca şi pentru delimitarea
responsabilităţilor salariaţilor, pentru evaluarea performanțelor acestora, și uneori pentru
delegarea autorității.
în organizaţiile eficiente comunicarea formală de
sus în jos are ca scop şi motivarea angajaţilor, și
punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile şi
strategia aleasă de organizaţie, precum și susținerea
performanței prin crearea unui climat agreabil,
transmiterea valorilor caracteristice culturii
organizaționale.
 Prin urmare, comunicarea managerială dincolo de rolul funcțional are și un rol esențial în
proiectarea și menținerea culturii și climatului organizațional.
 Principalul scop al comunicării descendente este cel de influențare, de schimbare a
comportamentelor salariaților astfel încât randamentul și performanțele muncii lor să crească.

Dificultăţi
❖ în unele organizații, chiar şi comunicarea de sus în jos suferă sincope, ea îndreptându-se
preferenţial spre anumiţi salariaţi și astfel se privileagiază puterea de informație și se creează un
sistem închis care duce la apariția unor tensiuni organizaționale.
❖ ea nu are loc decât atunci când managerul consideră că are de transmis ordine şi directive
subordonaţilor (fără a se da și informații suplimentare pentru punerea în practică a acestora), sau
managerul nu se preocupă și de informarea acestora cu privire la deciziile luate de eşaloanele de
conducere cu privire la activităţile, politica şi strategiile organizaţiei.
❖ Astfel, rolul de informare al managerilor este ignorat, ceea ce face ca rezistența la
schimbare (schimbarea fiind inevitabilă într-un mediu concurențial) să crească, în lipsa
informațiilor.
❖ Managerul ar trebui să diminueze, prin comunicarea de sus
în jos, teama și reticența generate de dezinformare sau de o
informare insuficientă, pentru a pregăti salariații pentru schimbările
din organizație.
❖ nu întotdeauna există corespondență între intențiile șefilor și percepțiile
subordonaților (studiile realizate de Schnake în 2010 în mai multe companii au
arătat că managerii percepeau propriile lor comunicări ca fiind mai pozitive decât le
considerau subordonații lor, iar discrepanțele se asociau cu un nivel scăzut al
satisfacției în muncă),
❖ pot apare distorsionări/pierderi ale informațiilor, mai ales ale celor transmise pe cale
orală (pe măsură ce trec de la un nivel ierarhic la altul, acestea devin din ce în ce
mai puțin precise).
❖ comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericolul
desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie, din cauza lipsei de feedback.
Comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea verticală ascendentă
(de jos în sus)
are ca emiţători salariaţii şi ca destinatari pe manageri, atunci când se dau informații
despre punerea în practică a deciziilor, îndeplinirea sarcinilor și activitățile desfășurate.
 angajaţii îşi comunică în acest mod și părerile/sugestiile, precum şi măsura în care au
înţeles comunicarea de sus în jos (comunicarea ascendentă reprezintă un feedback pentru
comunicarea descendentă), fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a
crea sentimentul de valoare personală.
pune problema interpretării de către superiori a informațiilor transmise de către
subordonați, puterea sau slăbiciunea ei derivă tocmai din modul în care sunt interpretate
informațiile primite și mai ales din reținerea sau nu a acestora.
receptorul (managerul) trebuie să cântărească foarte atent informaţiile primite pe această
cale, pentru că tendinţa firească a subordonaţilor este de a interpreta și filtra foarte puternic
conţinutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât mai favorabilă în faţa şefilor (oamenii
au tendința să-și supraevalueze realizările și să-și minimizeze eșecurile pentru a fi bine
văzuți, ferindu-se să fie sinceri cu superiorii din teama de a nu fi mustrați și de a li se amâna
promovarea).
▪ poate apărea fenomenul dezinformării intenţionate, atunci când unii salariați își
urmăresc obiectivele personale și vor să își sporească influența – restul angajaților vor fi
demotivați și pe ansamblu performanța organizației va scădea.
▪ pentru a contracara aceste posibile efecte, managerii trebuie să promoveze un flux
comunicaţional constant care să favorizeze crearea unei culturi organizaţionale
flexibile, centrată pe sentimentul valorii personale a salariaţilor şi pe cel al apartenenţei
acestora la valorile şi normele organizaţiei.
▪ Cele două sensuri în comunicarea pe verticală, descendent și ascendent, sunt asimetrice
prin însăși definiția autorității: managerii iau decizii și exercită funcția de organizare și
control, ceea ce face ca fluxul descendent să fie mai intens decât cel ascendent: trebuie
de aceea evitată greșeala de a nu solicita informații și feedback angajaților, managerii
riscând să se desprindă de aspectele reale din interior.
▪ Comunicarea ascendentă apare mai rar în organizații decât cea descendentă – în medie
doar 70% dintre muncitori poartă discuții cu superiorii lor, mai puțin de o data pe lună;
chiar managerii direcționează către superiorii lor mai puțin de 15% din totalul
comunicărilor lor; chiar atunci când oamenii comunică ascendent, conversația lor este
mai scurtă decât când vorbesc cu cei de la același nivel – toate acestea scad eficiența
comunicării ascendente.
Comunicarea pe orizontală
❖se realizează între egali, cu intenția informării și coordonării acțiunilor pentru soluționarea
unei probleme comune, fie între membrii situați pe aceleași poziții din cadrul unui
department, fie între între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei, fie
între alte persoane din cadrul diverselor departamente.
❖are rolul de a realiza coordonarea activităţilor individuale pentru realizarea unor sarcini
complexe sau coordonarea dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente.
❖scopul ei este deci coordonarea eforturilor pentru realizarea propriilor obiective ale
departamentelor sau a unor obiective comune ale acestora.
❖fiind între persoane aflate la același nivel ierarhic, ea capătă un caracter mai relaxat, mai
amical, fiind apropiată de comunicarea informală, însă nu este informală.
❖o dificultate ce poate apare este că oamenii din departamente diferite conștientizând că se
află în concurență unii cu alții în raport cu resursele organizației, pot dezvolta exact
sentimente opuse celor de colaborare și prietenie.
❑în majoritatea organizațiilor, comunicarea pe orizontală este slabă sau inexistentă:
❑se preferă canale informale, ceea ce duce la interpretarea și denaturarea informațiilor, dar și la
incertitudinea receptorilor în privința exactității lor
❑comunicarea între departamente este, de obicei, mediată (pe cale formală), aproape în
exclusivitate de manageri.
❑comunicarea managerială se limitează la circulația pe verticală (informațiile nu circulă și pe
orizontală), ceea ce creează disparități: angajații de pe aceeași poziție ierarhică au impresia că
sunt în posesia acelorași informații ca și colegii de pe poziții similare (deși adeseori se creează
diferențe pentru că managerii nu practică o informare sistematică și periodică, ci o informare
predominant față în față, deci angajații cu care colaborează cel mai mult sunt în posesia unui
volum mai mare de informații).
❑ aceste greşeli provin din ignorarea faptului că salariaţii sunt de fapt purtătorii valorilor
organizaţiei în exterior.
❑ insuficienţa comunicării formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activităţilor
interne şi lipsa de eficienţă a organizației la nivel de ansamblu, ci şi crearea unei imagini
negative a organizaţiei în exterior.
❑ fiind greşit sau insuficient informaţi asupra scopurilor, politicii şi valorilor pe care
organizaţia doreşte să le promoveze în exterior, salariaţii nu se pot constitui în
transmiţători ai acestora.

❑ organigramele nu sunt doar formalități, ci aceste hărți ale organizației dezvăluie atât tipul
și structura organizației, cât și traseul informațiilor. Structura organizației reflectă
modelul informațional în plan intern, modul în care diversele puncte sunt alimentate prin
comunicare formală. Structurile și deci și rețelele de comunicare formală pot fi de mai
multe tipuri:
1. centralizată (a. fie informală, cu un singur nivel ierarhic – structură antreprenorială; b.
fie formală, cu mai multe niveluri ierarhice diferențiate după departamente – structură
funcțională)
2. descentralizată în funcție de linia de produs sau de aria geografică.
Comunicarea informală
= schimbul de informaţii care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale.
➢dacă în cazul comunicării formale există rețele vizibile trasate odată cu organigrama, în
comunicarea informală rețelele sunt difuze și nu se suprapun cu cele formale.
➢se desfăşoară în general prin canale create spontan, care apar conform relațiilor socio-
afective;
➢acestea apar şi există în mod necontrolat, se modifică permanent şi operează la toate
nivelurile.
➢pe primul plan trec nevoile psihologice ale oamenilor, frecvența contactelor dintre ei,
similaritatea de vârstă, gen, timp petrecut împreună în organizație sau în afara ei etc.;
➢ informația circulă în toate direcțiile și sensurile, ”sărind” peste ”nodurile” ierarhice.
➢merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea din urmă sunt
ineficiente sau dacă informaţia care ajunge pe această cale este insuficientă sau neclară.
➢de aceea direcţiile formale de comunicare trebuie să funcţioneze fără greş, pentru că
informaţia circulă oricum: dacă ea este mediată preponderant de
canalele neformale de comunicare, există pericolul ca informaţia să se
transforme în zvon sau în bârfă, ceea ce nu este de dorit nici pentru
mediul intern de lucru, nici pentru funcţionarea de ansamblu a
organizaţiei.
➢ aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desfiinţate: pentru buna funcţionare a
organizaţiei, ele trebuie pe de o parte contracarate de informaţiile transmise prin
intermediul canalelor oficiale (o informare continuă și completă a angajaților va limita
posibilitatea de denaturare a informațiilor), iar pe de altă parte trebuie încurajate pentru
că oferă un feedback optim.
➢ dar şi canalele de comunicare formală de jos în sus sunt purtătoare de feedback.
Aceasta însă are o altă natură, oferind date despre activitatea organizaţiei, despre
eficienţa sau lipsa de eficienţă a acesteia, despre rezultatele obţinute în urma adoptării
unei noi strategii etc. Salariatul oferă un feedback „profesional”, omul şi satisfacţiile
sau frustrările sale nefiind incluse în această ecuaţie.
➢ dimpotrivă, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales în situaţii de reproiectare
a organizaţiei. Managerii trebuie să le folosească pentru a cunoaşte şi a putea
contracara zvonurile nereale şi dăunătoare pentru activitatea organizaţiei.
Avantaje
❑are o valoare utilitară pentru organizaţie, contribuind la fluidizarea contactelor între
salariaţi, iar pe de altă parte are un rol terapeutic
❖ contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient legătura
dintre salariaţii aceluiaşi departament sau între departamente diferite.
❖ salariatul va căuta informaţia de care are nevoie acolo unde ştie că o poate găsi,
fără a apela la reţelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu
este întotdeauna acelaşi cu cel stabilit de organigramă.
❑poate crește puterea și influența în organizație a unor oameni, mai ales a managerilor
(conexiunile informale îi pot ajuta pe oameni să ajungă la puterea formală);
❑comunicarea informală contribuie la socializarea informală, la creșterea coeziunii
grupului;
❑ informațiile vehiculate, prin natura și conținutul lor, oferă uneori oportunități pentru
stabilirea și întărirea contactelor interumane dorite, dar mai ales pentru menținerea unui
climat de muncă stimulator și plăcut.
❑se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajează iniţiativa şi
autonomia, lărgind spaţiul de joc al fiecărui actor al organizaţiei.
❑promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de
greve, generate, de obicei, de excesul de formalism.
 Cea mai cunoscută formă de comunicare informală este grapevine (viță de vie – mesaje
incomplete, distorsionate, incorecte)
 apare atunci când căile oficiale de comunicare sunt blocate sau inaccesibile, când membrii
organizației se confruntă cu situații nesigure, de schimbare/alegere/deteriorare a condițiilor
economice, rolul ei fiind de a umple golurile de informație și de a clarifica deciziile
managerilor.
 4 tipuri de grapevine:
▪ rețeaua linie unică (informația trece de la o persoană la alta),
▪ rețeaua de tip bârfă (informația este transmisă de o singură persoană tuturor celorlalte),
▪ rețeaua de tip probabilitate (o persoană comunică altora la întâmplare, conform legilor
probabilității; acestea comunică la fel cu alte persoane),
▪ rețeaua de tip ciorchine (informarea selectivă a unor membri și eliminarea altora de la
procesul comunicării) (Keith Davis, 1992).
 Efectele pozitive ale grapevine:
▪ mijloc de informare asupra situațiilor,
▪ protejarea oamenilor de necunoscut,
▪ prilej pentru descărcarea tensiunilor prin răspândirea zvonurilor,
▪ oferirea de stabilitate și satisfacție grupurilor de muncă prin furnizarea unui sentiment
de securitate și apartenență,
▪ sursă de feedback pentru manageri.
 Aceste efecte însă depind de acuratețea informațiilor; când acestea sunt nereale, apar
probleme atât în grup cât și în întreaga organizație (Jex, 2002).
 Majoritatea managerilor au nu doar rezerve, ci sunt foarte ostili față de grapevine,
încercând să le desființeze, considerând că zvonurile la adresa lor sunt nereale și răutăcioase.

 Pentru a funcţiona eficient, comunicarea organizaţională trebuie să acopere atât registrul

formal, cât şi pe cel informal.
 Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă de inovaţie pentru formal, lucru
foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizaţiei.
 Promovarea exclusivă a comunicării informale va avea ca efect dezordinea,
dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung.
 Trebuie în primul rând create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă,
pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare de feedback şi de noutate.
Zvonurile
unele informații (legate de evenimente ambigue, neverificabile, neconfirmate public, dar
importante), deși inițial sunt reale, din cauza transmiterii de la un individ la altul pe căi neoficiale
și necontrolate, se pot transforma în zvonuri
zvonul = “enunţ legat de evenimentele la zi, destinat a fi crezut, transmis din om în om, de obicei
din gură în gură, în lipsa unor date concrete care să ateste exactitatea lui” (Allport şi Postman,
1947, întemeietorii domeniului)
 zvonul = “apariţia şi circulaţia în cadrul societăţii a unor
informaţii fie încă neconfirmate public de către sursele
oficiale, fie dezminţite de acestea” (Kapferer, 2006).

Situațiile care înlesnesc formularea și răspândirea zvonurilor în viaţa profesională (Kapferer):

❑ când oamenii își percep viitorul incert, nesigur (“zvonurile înfloresc când oamenii au
sentimentul că au pierdut controlul asupra propriului viitor – în afară de directorul general
şi alte câteva cadre de conducere, majoritatea angajaţilor se găsesc în situaţia de a se hotărî
totul pentru ei, fiind anunţaţi după ce hotărârea a fost deja luată, legat de închiderea uzinei,
concediere, schimbarea sediului, procentul de creştere a salariului, mărimea primelor,
promovări, angajări”; întreprinderea ca un templu al secretelor);
❑ când conducerile organizațiilor păstrează secretul asupra unora din acțiunile lor (lipsa unei
comunicări interne transparente, lipsa informaţiei);
❑ în situații tensionate, cu părți aflate în conflict, mai ales muncitorii versus patronatul, în
contextul temerilor angajaților de șomaj.
Kapferer menţionează existenţa în companii, pe lângă reţeaua formală simbolizată de
organigramă, a reţelei informale, neînscrisă în niciun document, pe care o numeşte “telefonul
fără fir, reţeaua informală a secretarelor” (secretara – un autentic depozitar al secretelor).
 Acest canal este ideal pentru a şti:
❑ cine e bine văzut şi cine nu,
❑ cine va fi promovat şi cine nu,
❑ cum va arăta viitoarea organizare înainte de a fi anunţată oficial ceea ce permite
adoptarea poziţiei preventive corespunzătoare,
❑ cine va fi mutat sau transferat,
❑ ce posturi se vor crea şi cine ar putea să le ocupe ceea ce permite eventual depunerea
candidaturii înainte de închiderea listei;
❑ cum e receptată propria imagine în companie – întrebaţi direct, oamenii ezită să
răspundă sincer, însă datorită anonimatului zvonul spune tot, fără ocolişuri.
“Telefonul fără fir” devine o sursă de informaţii prin chiar intermediul zvonurilor: un
angajat care doreşte să fie numit într-un post nou creat, prin zvon îşi anunţă candidatura,
astfel încât să afle şi cei ce nu se gândiseră la o asemenea posibilitate;
la momentul potrivit, zvonul poate şi să îi descurajeze pe alţi
concurenţi să mai aspire la postul dorit.
- Zvonurile au un caracter inevitabil și universal uman, de aceea organizațiile ar trebui nu
să le combată, ceea ce ar fi imposibil, ci să le utilizeze într-un mod constructiv, zvonurile
nefiind întotdeauna false și neavând doar efecte negative.
- În opoziție cu realitatea oficială, zvonurile o contestă și pot propune noi realități.
-Efecte pozitive ale zvonurilor:
❖ mobilizează oamenii pentru declanșarea unor acțiuni de protest;
❖ obligă conducerea să vorbească,
❖ să informeze angajații (se vehiculează și informații false, tocmai pentru a se afla
adevărul);
❖ testează atmosfera din organizație (conducerea lansează zvonuri pentru a cunoaşte
eventualele reacții la unele măsuri nepopulare pe care ar vrea să le ia);
❖ o iau înainte și organizează rezistența, se opun acceptării pasive a faptului
împlinit, aflat de obicei prea târziu.
- Există și multe efecte negative, atât asupra relațiilor între oameni cât și asupra
randamentului și profitului, mai ales asupra imaginii firmei (de exemplu s-a zvonit că

hamburgerii de la McDonald’s ar conține râme).

Folosirea constructivă a zvonurilor în organizații ar putea fi:
❖Evitarea zvonurilor care pot fi evitate, prin tehnica inoculării (McGuine, 1964), ca în
cazul vaccinurilor, inoculând indivizilor o formă atenuată de argumente contra atitudinilor
care ar putea să se i se formeze ca urmare a răspândirii zvonurilor; sau a terapiilor de
susținere, asemănător întăririi cu vitamine, furnizându-i individului argumente de susținere
a propriilor opinii care îl vor face să reziste la atacul zvonurilor ulterioare
❖Cunoașterea cauzei generatoare a zvonurilor (lipsa de informație sau abundența de
informații, dezinformarea) și controlarea lor (practicarea în organizație a unei comunicări
deschise și sincere, evitarea secretelor)
❖Recurgerea la valețele pozitive ale antizvonurilor (McDonald’s a folosit campanii
publicitare pentru a demonstra caracterul absurd al zvonului – 1 kg de râme costă de 5 ori
mai mult decât 1 kg de carne de vacă)
❖Îmbunătățirea comunicării formale din organizație – dacă angajații vor fi informați corect
și complet, apariția unor zvonuri dăunătoare va fi mai puțin probabilă.
C. Canale și rețele de comunicare
Canale de comunicare
= ansamblul căilor de acces la ceilalți parteneri ai comunicării;
➢pot fi grupate în patru categorii:
❑ canale bazate pe prezența față în față a partenerilor, pe discuția directă dintre
aceștia;
❑ canale interactive (telefonul, comunicările mediate electronic);
❑ canale statice personale (procese verbale, scrisori);
❑ canale statice impersonale (fișiere, buletine, rapoarte generale).

➢ pot fi așezate pe un continuum la un pol fiind cele bogate, abundente, iar la celălalt cele
sărace (Daft, 1994).
➢ primele permit experiența directă, feedback-ul nemijlocit și o focalizare personală mai
bună, o asimilare mai profundă a unor informații și înțelegerea emoțională a situației.
➢ în celelalte, comunicarea este lipsită de o serie de informații din cauza absenței
persoanei cu care se comunică, deși se păstrează caracterul personalizat, lipsește feedback-
ul.
➢ cele mai bogate sunt considerate canalele ce presupun prezența fizică, urmate de
canalele interactive, apoi de cele statice personale și în final, cele mai sărace, sunt cele
statice impersonale.
➢ Care dintre cele patru tipuri de canale este mai util pentru o comunicare
organizațională eficientă?
➢ Eficiența acestor canale nu poate fi evaluată în sine, ci doar în raport cu natura și
trăsăturile mesajului ce va fi transmis.
➢ Mesajele pot fi:
✓ rutiniere, simple, clare, familiare, cotidiene (date, cifre, statistici, reguli,
proceduri etc.) care vor fi mai eficiente dacă vor fi transmise prin canalele
considerate mai sărace;
✓ nonrutiniere, dificile, ambigue, referindu-se la situații noi, nefamiliare, care se
recomandă a fi transmise prin intermediul canalelor bogate.
Rețele de comunicare
❖ Alex Bavelas (1950) și Harold Leavitt (1965) sunt primii autori care au studiat rețelele
de comunicare, stabilind următoarele tipuri de rețele, valabile până în prezent.
❖ După relaţiile dintre participanţii la procesul de comunicare:
▪ descentralizate (participanţii sunt egali în procesul de comunicare),
▪ centralizate (participanţii se află în relaţie de subordonare, variantă care se
regăseşte în cazul stilului autoritar de conducere)
▪ multiple (fiecare comunică cu toţi ceilalţi, existând astfel riscul întârzierii luării
deciziilor).

Reţelele descentralizate (cercul și lanțul)

❖ se stabilesc în grupuri cu climat egalitar, în care între membrii grupului există relații
directe, față în față, ei percepându-se ca fiind egali, cu același statut.
Cercul
❑ în cazul stilului de conducere democratic participativ, în cadrul lucrului în echipă,
când părerea fiecărui membru contează în mod egal;
❑ nu există o poziţie privilegiată în ceea ce priveşte circulaţia informaţiei.
❑ în cazul în care există deja un conducător, acesta este interesat de a coordona,
facilita comunicarea tuturor membrilor grupului, nu doar a unora, astfel încât toți
participă în egală măsură la realizarea procesului respectiv.
 Lanţul
❑ corespunde grupurilor în care se practică stilul de conducere „laissez-faire”,
❑ când activităţile se desfăşoară de la sine, liderul este pasiv,
❑ între membrii grupului se stabilesc legături aparente, unii membri sunt excluși de
la comunicare, devin marginali,
❑ nu există solidaritate între membri, comunicarea nu este funcțională, creativitatea
este compromisă.

❖ Experimentele au arătat că aceste reţele, în care organizarea grupului şi repartiţia

rolurilor sunt inexistente, sunt mai apreciate de membrii lor (satisfacţia într-o astfel
de reţea fără lider este mai mare).

Reţea în cerc Reţea în Y

Reţea în stea

Reţea în lanţ

Tipuri de rețele de comunicare

Reţelele centralizate (în Y sau în X)
- se întâlnesc în grupurile în care există o organizare a comunicării şi un lider de grup și în
special există relații ierarhice, de subordonare a unora față de alții.
Rețeaua în Y
❑ când stilul de conducere e slab centralizat, în grupuri aparent democratice dar care au
tendința de a deveni autoritare.
❑ comunicarea, oarecum deschisă între membrii grupului, tinde să se închidă, să se
orienteze doar asupra unor membri din grup, care treptat încep să controleze întreaga
activitate a grupului.
❑ unii membri devin marginali, fiind excluși de la comunicare.
Rețeaua în stea (în X)
❑ când stilul de conducere este puternic centralizat,
❑ tipică pentru grupurile în care se practică o conducere autoritară, arbitrară și după bunul
plac, doar de unul din membrii grupului, sensul de transmitere a informațiilor fiind unic;
❑ participanții comunică cu conducătorul, dar nu și între ei.

- În aceste reţele cantitatea de informaţii care circulă este mai scăzută, şi satisfacţia
membrilor este scăzută (cu excepţia liderilor care au acces maxim la informaţie şi poziţie
preferenţială în reţea).
 În grupurile de muncă nu vom întâlni mereu exact aceleași rețele. Situațiile concrete
sunt foarte complexe, determinând apariția unor factori neprevăzuți, a unor noi parteneri de
comunicare, care pot amâna sau devia brusc parcursul unui mesaj, apărând astfel noi rețele.
 La un nivel general însă, în muncile simple sau cele cu grad mare de automatizare, când
sunt puțini membri ai grupului, pot fi recunoscute mai ușor una sau alta din rețele.
 De exemplu, când oamenii lucrează la distanțe mari sau când ocupă posturi ce nu pot fi
părăsite, informațiile pot fi transmise de la unul la altul, din ”gură în gură”, caz în care
transmiterea informațiilor se poate face fie într-o singură direcție (rețea în lanț), fie în
ambele direcții, mesajul luând calea inversă și obținându-se astfel rețeaua în cerc.
 Într-o altă situație de muncă, atunci când se lucrează în mai multe schimburi, inginerul
din schimbul 2 preia unele informații de la cel din schimbul 1, le transmite maistrului, acesta
șefului de echipă, care la rândul lui le transmite subordonaților, rezultând rețeaua în formă
de Y.
 Rețeaua în formă de X poate apare când există un dispecerat: informația este transmisă
de la persoana din centru (dispecerul) la toate celelalte care la rândul lor nu comunică între
ele, ci doar cu dispecerul.
 aprecierea eficienței sau ineficienței uneia sau alteia dintre rețelele de comunicare
trebuie făcută în funcție de situație, de particularitățile muncii și ale interacțiunii dintre
participanți
 în soluționarea problemelor care cer un grad mare de interdependență a membrilor,
mai eficiente sunt rețelele complete, cele care folosesc toate canalele (rețelele complete
sunt cele în care fiecare poate să comunice cu toți ceilalți, pe când în cele incomplete unii
membri comunică între ei în timp ce alții sunt excluși de la comunicare).
 deoarece o singură rețea nu poate fi eficientă în toate situațiile de lucru, trebuie să se
recurgă la lucrul în rețelele cele mai adecvate fiecărei situații în parte.
Studierea canaleleor și rețelelor de comunicare dintr-o organizație este utilă din mai
multe puncte de vedere:
putem afla care sunt canalele reale din rețea, deoarece teoretic pot exista mai multe dar
în mod real sunt folosite doar unele și ignorate altele. Este important să știm cine cu cine
comunică în mod efectiv, ce canale sunt utilizate mai mult decât altele etc., pentru a ne
concentra asupra lor în transmiterea mesajelor.
putem identifica climatul, atmosfera din grup: dacă într-un grup vom întâlni membri
care colectează toate informațiile, vom deduce că poate acel grup este organizat pe
principii și cu o atmosferă autoritară; dacă în altul membrii comunică toți între ei, în toate
sensurile și direcțiile, putem deduce că este organizat pe principii democratice, cu o
atmosferă prietenoasă, colocvială, deschisă, de solidaritate.
putem cunoaște și eficiența diverselor tipuri de rețele: unele sunt eficiente în planul
organizării rapide, în cel cognitiv-informațional (permițând rezolvarea eficientă a
problemelor), altele în cel afectiv (creând o atmosferă plăcută, agreabilă de muncă).
Unele rețele sunt eficiente în plan cognitiv, dar deficitare afectiv (de exemplu în rețeaua
în formă de X), altele invers.
Structuri de comunicare
la nivelul UE
Curs 2
Baza legală

 Tratatele europene – slabe prevederi referitoare la comunicare

 Carta Drepturilor Fundamentale
 Inițiativa Cetățenească (2012)
Carta drepturilor fundamentale

 Art. 11. Dreptul la informare și libertatea de exprimare, precum și libertatea

și diversitatea media
 Art.41. Dreptul de a fi auzit și dreptul de acces la documente privind
propria persoană
 Art.42. Dreptul de acces la documentele instituțiilor europene
 Art. 44. Dreptul de petiție
Art.11 Libertatea de exprimare și de informare

(1) Orice persoană are dreptul la libertatea de

exprimare. Acest drept cuprinde libertatea de opinie

și libertatea de a primi sau de a transmite informații

sau idei fără amestecul autorităților publice și

fără a ține seama de frontiere.

(2) Libertatea și pluralismul mijloacelor de informare

în masă sunt respectate.
Art.41 Dreptul la bună administrare

(1) Orice persoană are dreptul de a beneficia, în ce priv ește problemele sale, de un tratament
 imparțial, echitabil și într-un termen rezonabil din partea instituțiilor, organelor, oficiilor și agențiilor
Uniunii.

(2) Acest drept include în principal:

 (a) dreptul oricărei persoane de a fi ascultată înainte de luarea oricărei măsuri indiv iduale care
ar
putea să îi aducă atingere;
 (b) dreptul oricărei persoane de acces la dosarul propriu, cu respectarea intereselor legitime
legate de
confidențialitate și de secretul profesional și comercial;
 (c) obligația administrației de a-și motiv a deciziile.
(3) Orice persoană are dreptul la repararea de către Uniune a prejudiciilor
cauzate de către
 instituțiile sau agenții acesteia în exercitarea funcțiilor lor, în conformitate cu
principiile generale comune legislațiilor statelor membre.
(4) Orice persoană se poate adresa în scris instituțiilor Uniunii într-una din limbile
tratatelor și trebuie să primească răspuns în aceeași limbă.
Art. 42 Dreptul de acces la documente

 Orice cetățean al Uniunii și orice persoană fizică sau juridică care are
reședința sau sediul social întrun stat membru are dreptul de acces la
documentele instituțiilor, organelor, oficiilor și agențiilor Uniunii, indiferent de
suportul pe care se află aceste documente.
Art.44 Dreptul de petiție

 Orice cetățean al Uniunii și orice persoană fizică sau juridică care are
reședința sau sediul social întrun stat membru are dreptul de a adresa
petiții Parlamentului European.
Obiectivele comunicării

 UE are responsabilitatea de a comunica deciziile și acțiunile sale

cetățenilor UE și părților interesate
 Impact asupra participării la viața democratică a Uniunii
 Stimularea pluralismului, participării, deschiderii și transparenței
Comunicarea-interacțiune cu
cetățeanul UE
 Ascultarea opiniilor acestora și integrarea lor în documentele UE
 Explicarea manierei în care politicile UE afectează viețile de zi cu zi ale
cetățenilor
 Conectarea cu publicul la nivel local prin intermediul diverselor canale
media
Construirea politicii de comunicare la
nivelul UE
 2002 – Portalul ”Your voice in Europe!, care s-a reorganizat în noiembrie
2018 ”Have your say” = oferă acces publicului larg de a se implica în
politicile trasate de Comisia Europeană
 Februarie 2006 – Comisia a adoptat Carta Albă privind politica de
comunicare europeană (identifică arii de acțiune prin parteneriate cu
instituții, guverne și societatea civilă, subliniază importanța promovării
libertății de informare în UE, recomandă crearea unei Carte sau a unui Cod
european al comunicării)
 Directoratele generale de Comunicare ale Comisiei Europene și
Parlamentului European
Instrumente de comunicare la nivelul
instituțiilor europene
 Puncte de contact direct – Centrul de informare Europe Direct, Centrul de
Documentare Europeană și platforma AskEP
 Site-ul oficial EUROPA
 Serviciul de informare TV Europe by Satellite
 Centrul multimedia al Parlamentului European
 Servicii de presă și canale de social media
 European Radio Network Euranet
 Euronews
 Site-uri precum: ”What Europe does for me”, ”EUandME”
 Aplicația ”Europe in the palm of your hand”
 Campania ”This time I’m voting” (2019)
Programul “Europa pentru cetățeni”

 Consiliile european de la Tampere (1999) și Helsinki (2000) – apeluri la un

dialog mai deschis cu societatea civilă
 2004 - eșecul proiectului constituțional
 2006 – stabilirea programului ”Europa pentru cetățeni” pentru perioadele
2007-2013 și 2014-2020
 Scop: consolidarea participării civile la acțiunile unionale
 Organisme interne: Grupul de dialog civil – discută implementarea
programului, monitorizarea acțiunilor în diverse zone de interes și
diseminarea rezultatelor
Programul ”Drepturi și valori”

 Înlocuiește programul ”Europa pentru cetățeni”

 Propus a se desfășura în perioada 2021-2027
 Una din direcțiile de acțiune ale programului: „Implicarea și participarea
cetățenilor” prin două elemente:
1.creșterea înțelegerii de către cetățeni a aspectelor privind Uniunea, istoria
sa, moștenirea culturală și diversitatea
2. Promovarea schimburilor și a cooperării între cetățenii diferitelor state
Site-ul ”What Europe does for me”

 Site interactiv, accesibil în limbile UE

 Dezvoltat de Parlamentul European
 Cuprinde informații detaliate despre impactul UE asupra vieții cetățenilor și
comunităților locale
 Organizat în 3 secțiuni:
1. ”In my region”
2. ”In my life”
3. ”In focus” – acces la documente ale UE
Alte instrumente

 Aplicația ”Europe in the palm of your hand” – accesibilă în 24 de limbi

 Portalul ”Have your say”
 Dialogurile cetățenilor cu comisarii europeni
 Dialogul european pentru Tineret
 Canalele consacrate de social -media
Inițiativa cetățenească

 O nouă dimensiune democratică a UE

 Completează drepturile cetățenilor UE
 Creșterea implicării cetățenilor și societății civile în crearea și modelarea
politicilor publice europene
 Crearea unui veritabil spațiu public european
 Noi reguli din ianuarie 2020 – trebuie să se formeze un comitet al
cetățenilor, compus din cel mult 7 cetățeni europeni care să locuiască în
minim 7 state membre. Aceștia vor înregistra inițiativa la Comisie, înainte de
a începe colectarea declarațiilor de susținere de la cetățeni. Apoi,
comitetul are la dispoziție 1 an pentru a atinge numărul necesar de
semnături, care trebuie să fie certificate de autoritățile competente ale
statelor respective
Rolul Parlamentului European

 Ca reprezentant al cetățenilor europeni, Parlamentul European are

responsabilitatea de a comunica acțiunile UE și de a răspunde îngrijorărilor
cetățenilor
 Propuneri repetate de îmbunătățire a comunicării dintre cetățeni și instituțiile UE,
pentru crearea unei sfere publice europene
 Platforma ”Dezbate Europa”
 Facilitarea accesului cetățenilor la lucrările Parlamentului
 Centru multimedia, documente accesibile în cele 24 de limbi oficiale ale UE,
Oficiu de Presă
 Organizarea de vizite oficiale la sediul Parlamentului și la Casa Istoriei Europene
 Programele Ambassador School si Euroscola
Comunicare și creșterea
vizibilității la nivelul UE
Curs 3
Cadrul juridic

 Bugetul pentru perioada 2021-2027

 Corporate Requirements ale Directoratului General al Comisiei pentru
Comunicare
 „Comunicarea și creșterea vizibilității UE. Ghid pentru acțiuni externe”
Vizibilitatea UE

 Toți beneficiarii fondurilor transmise de UE trebuie să recunoască public

acest lucru: contractori, organizații, persoane
Baza legală

 Instrumentul de Vecinătate, Dezvoltare și Cooperare internațională – NDCI

–Global Europe
 Instrumentul de Asistență de Preaderare
 Instrumentul European pentru Cooperare pentru Siguranță în materie
nucleară
 Decizia de acțiune în teritoriile de peste mări
Afișarea emblemei
Declarația de finanțare
Imprimarea emblemei și a declarației
de finanțare
 Panouri
 Plăci comemorative
 Vehicule
 Cutii cu alimente și produse
 Bannere
 Publicații
 Echipamente de orice fel
Co-branding

 Emblema UE trebuie să fie poziționată central, la aceeași dimensiune cu

alte logo-uri și embleme
Derogări

 Cazuri excepționale
 Situații de vulnerabilizarea sau sensibilitate politică
 Nevoia de securitate
 Excepție: situațiile de forță majoră, când vizibilitatea trebuie asigurată
 După aderarea la UE – mențiunea „O fază preliminară a proiectului a fost
finanțată de Uniunea Europeană”
Comunicare strategică

 Rol cheie în conștientizarea priorităților politice ale UE și a contribuțiilor

acesteia la îmbunătățirea vieții oamenilor
 Ori de câte ori este nevoie, beneficiarii finanțărilor UE trebuie să susțină
Uniunea prin propriile activități de comunicare
 5 direcții de acțiune: FIR NARATIV, OBIECTIVE, PUBLIC, ABORDARE,
ACTIVITĂȚI
Fir narativ

 Ce cuprinde acțiunea?
 Necesitatea desfășurării ei
 Valori, interese și impact comun
 Conexiunea fir narativ-public
 Rezonarea cu interesele, motivațiile și valorile publicului țintă
Obiective

 Specifice și măsurabile
 Termen lung/termen scurt
 Însoțite de un orar pentru implemetare
Public țintă

 Identificarea corespunzătoare a segmentului de public adecvat pentru a

asigura succesul comunicării
 Cercetarea publicului țintă pentru implementarea unei strategii de
comunicare eficiente
 2 tipuri de public: public larg(18-35 de ani) și public restrâns/specializat
Abordarea - 4 dimensiune

 Canale – diferă în funcție de țară, regiune, cultură

 Conținut – trebuie corelat cu canalul
 Rețele și multiplicatori – identificarea acelor parteneri care pot crește
impactul comunicării (media, societatea civilă, mediul academic, membrii
unor organizații/grupuri)
 Influenceri – voci emblematice care amplifică impactul conținutului sau
chiar fac conexiunea între public și conținut ( celebrități, personalități)
Activități

 Trebuie să fie corelate cu obiectivele și publicurile țintă

 Trebuie să existe un acord la nivelele superioare ale UE pentru desfășurarea
activităților respective
 Partenerii responsabili de implementare trebuie să pună permanent la
dispoziția UE materialele folosite pentru organizarea activităților
 Canalele specifice fiecărui program: site-uri, canale de social-media,
newsletter-e sunt discutate de la caz la caz, în funcție de necesități
Măsurarea impactului

 Adoptarea indicatorilor cheie de performanță

 Îmbunătățirea transparenței și a răspunderii privind cheltuielile de
comunicare
 Indicatori calitativi și cantitativi
 Indicatorii RACER – Relevant, Acceptabil, Credibil, Ușor de monitorizat și
Robust
Riscuri

 Activitățile nu au succes, sunt interpretate greșit sau nu ating publicul țintă

intenționat
 Influențate de situația politică și securitară a regiunii, sau factori umani sau
economici
 Pentru fiecare risc trebuie analizată probabilitatea de a se petrece,
impactul și măsurile ce pot fi luate pentru a-i reduce efectele
 Previzibil/imprevizibil
Buget

 Planul de Comunicare Strategică trebuie să beneficieze de resursele

corespunzătoare
 Buget corelat cu dimensiunea și natura activităților intenționate
 Este recomandat ca 30% din buget să fie alocat producerii de conținut și
70% diseminării prin canalele relevante
Interacțiuni cu media

 Comunicate de presă
 Conferințe de presă
 Vizite ale jurnaliștilor
 Comunicare online: web si social media
 Evenimente
 Imagini
 Video
Utilizarea mijloacelor
social media în
comunicare. Studiu de
caz: comunicarea prin
intermediul rețelelor
sociale în 2022
Întrebări*
1. Care este popularitatea mijloacelor social-media în contextul amplu al utilizării
internetului?
2. Care sunt, din punct de vedere demografic, cele mai populare rețele sociale?
3. Care sunt acele rețele sociale cu creștere rapidă?
4. Cum interacționează utilizatorii de rețele sociale cu brandurile, în momentul
selectării de produse?
5. Ce fel de comportament au utilizatorii de rețele social media?
6. Care sunt cele mai frecvente momente de postare pe rețelele de social media?
*Date furnizate de raportul Global Social Media Statistics:
https://datareportal.com/social-media-
users#:~:text=Analysis%20from%20Kepios%20shows%20that,since%20this%20time
%20last%20year.
Storytelling-ul în organizații și la nivelul mediului internațional
A. Storytelling-ul ca formă de comunicare organizațională internă. Cadrul general

▪ Storytelling = actul de a spune o povestire, a nara, a povesti (termen împrumutat

din limba engleză).
▪ Povestea ca subspecie a comunicării este omniprezentă în viaţa noastră. Povestim
întâmplări cotidiene, situaţii din trafic, post-uri de pe YouTube sau Facebook,
reclame, şedinţe, gesturi. Povestim ca să îi învăţăm pe alţii ceva sau ca să descriem
o persoană / o situație.
▪ Filozoful Constantin Noica spunea că tot ceea ce este poate fi povestit. Tot aşa de
adevărată este şi negaţia: „ceea ce nu poate fi povestit nu este”. Nu este fie pentru
că trece neobservat, fie pentru că nu produce efecte.
▪ Povestea câştigă tot mai mult teren în politică și în mediul de afaceri. Şi nu ne
referim la basmele pentru copii, ci la ştiinţa de a relata despre fapte, întâmplări şi
eroi pusă în slujba obiectivelor specifice.
▪ A apărut nevoia liderilor de a-şi îmbogăţi cumva bagajul managerial şi propunerea
specialiştilor în dezvoltare personală ca povestea să fie folosită atunci când e nevoie
să convingi, să vinzi sau să obţii loialitatea angajaților.
▪ O poveste poate fi descrisă ca fiind răspunsurile la trei întrebări obligatorii:
❑ „de unde vine şi de ce a apărut obiectul poveştii?”,
❑ „ce este?”
❑ „încotro merge?”.
▪ Indiferent dacă vorbim despre o echipă, un proiect, o organizaţie sau un produs,
trecutul fondator, descrierea prezentului şi proiectul sunt momentele-cheie pe care o
poveste trebuie să le atingă.
▪ Studiile de caz, prezentând companii ori lideri legendari în acţiune, pe care toate
şcolile de business ni le aduc în faţa ochilor, nu sunt altceva decât nişte poveşti
serioase despre cum se fac sau se pierd bani.
▪ În ultimii 1-2 ani, au apărut în România consultanți cu experiență în domeniul
dezvoltării organizaționale, care au construit şi susţin cursuri de conducere în
organizații prin poveste.
▪ Conform acestora, povestea este în organizații un instrument de comunicare
internă.
▪ Una dintre iluziile corporatiste este aceea că, într-o organizaţie, componentă oficială a
comunicării este cea mai importantă.
▪ Dar comunicarea internă există oricum, ea circulă pe bază de poveşti. Oamenii îşi spun
poveşti unii altora, despre alţii, indiferent dacă managementul este de acord cu asta,
face ceva pentru asta, îi place sau nu.
▪ Şi nu este vorba despre bârfă, ci despre poveşti, lucruri care impresionează oamenii,
evenimente, situaţii sau colegi de care le pasă şi ale căror poveşti le dau mai departe.
▪ Dacă ele sunt într-o subcultură a companiei, într-o cultură informală, fiecare este spusă
cum a fost auzită, iar diferenţele sunt semnificative de la persoană la persoană.
▪ Dacă aceste poveşti ar fi integrate inteligent în comunicarea internă a organizaţiei, ele
şi-ar putea împlini rolul formator, persuasiv, emoţional etc., toate rolurile benefice de
care sunt capabile.
▪ Altfel, ele oricum circulă şi au viaţa lor în cultura
organizațională.
▪ Din păcate, acest lucru nu se face, consideră consultanții români, ”din cauza
educaţiei noastre de lob stâng, raţionale”. Comunicările noastre sunt, în general,
mai degrabă informative, iar informaţiile nu impresionează pe nimeni. Câteodată,
ele lămuresc pe cineva, dar şi gradul acesta de lămurire este deseori supraevaluat de
către liderii de companii. În condițiile în care ”orice poveste bate orice explicaţie”.
▪ Recursul acesta la cifre, la explicaţii reci, la argumente raţionale avansează
odată cu urcarea în ierarhie.
❖ Cu cât oamenii se află mai aproape de baza companiei, cu atât poveştile lor
sunt mai importante.
❖ Pe măsură ce se ridică spre vârf, oamenii le dau o tot mai mică valoare,
preferând cifrele, procentele, graficele etc.
▪ Conform trainerilor în domeniul conducerii organizațiilor prin poveste, sunt puțini
angajați care țin minte target-uri şi procente.
▪ Ceea ce reţin angajații de la un loc de muncă este felul în care s-au simţit acolo,
alături de ceilalţi oameni. Se ţin minte relaţiile,
situaţiile şi felul în care acestea i-au marcat.
O componentă importantă a misiunii oricărui lider este să influenţeze şi să convingă oamenii
cu care lucrează. Şi sunt întotdeauna două căi de a face acest lucru:
✓ I. prin prezentări bine argumentate, logice, antrenante. Pentru asta se pregătesc
majoritatea managerilor şi unii chiar reușesc – “Iată ce trebuie să facem ca să avem
succes şi iată ce vă propun…” Problema este că întotdeauna auditoriul are propriile date
şi păreri, iar intrarea în contra-argumentaţie neglijează de multe ori scopul iniţial al
întâlnirii şi al comunicării în sine.
✓ II. prin a crea legături emoţionale. Şi aici intervine puterea poveştilor. O întâmplare, o
poveste, o experienţă este despre cum se schimbă viaţa “dacă…”. Cum era înainte şi
cum e după; cum şi ce învăţăm; cum şi ce ne atinge… Mintea umană, în încercarea sa de
a înţelege şi de a-şi aduce aminte, asamblează experienţele într-o poveste, pornind de la
o dorinţă personală, un obiectiv în viaţă… Aşa ţinem minte: prin poveşti, prin întâmplări
şi avem tendinţa de a uita de liste şi bullet points.
❑ Gândiți-vă la toate informațiile difuzate la birou, zi de zi. Câte dintre ele ajung să fie
memorate, presupunând că angajații au timp pentru a le procesa detaliile? De ce
oamenii consideră de multe ori întâlnirile și discursurile ca fiind plictisitoare și
obositoare?

❑ Studiile legate de creierul uman arată că reținem informațiile mult mai bine atunci
când ele ne sunt prezentate într-un context care face apel la situația noastră. În
schimb, atunci când primim multe informații care au la bază fapte și cifre, creierul
nostru cedează repede. În concluzie, obținerea de informații prin narațiune ne
stimulează capacitățile de a memora.

❑ O poveste poate motiva angajații să realizeze mai mult decât au crezut posibil, să
conteste status quo-ul, facând apel la emoție și la empatie. Desigur, liderii nu pot
elimina teama sau incertitudinea, exclusiv prin intermediul poveștilor, dar ele pot
câștiga încrederea și înțelegerea oamenilor, atunci când sunt transmise cu convingere.
• Educaţia din copilărie și adolescență axată excesiv pe memorare şi reproducere face din
adulți nişte instrumente bune pentru memorare şi reproducere, nu pentru creare.
• Iar o poveste presupune evocarea a ceea ce ai trăit şi simţit, a ceea ce te-a bucurat,
motivat, demotivat, inspirat etc. Este o capacitate pe care o avem toţi în viaţa personală –
povestim în continuu.
• Dar n-o aducem cu noi şi la serviciu. Probabil că principalul mijloc prin care oamenii din
business ar putea reuşi să povestească mai bine ar fi să fie încurajaţi să o facă mai des, ca
exerciţiu.
• ”Toţi avem această abilitate, doar că ne-o reprimăm, ne cenzurăm. Deci, încurajare,
exerciţiu şi acceptarea feedback-ului”, recomandă consultanții în conducere prin poveste,
”adică să observi ce efect produce în ascultător ceea ce îi spui”.
• Deseori termenul „poveste” este cel care inhibă, pentru că nu pare prea business. În limba
română, din punct de vedere semantic, „poveştile” nu au înţelesul lui „stories” din
engleză, ci al lui „fairytales”, cu sensul de basme. Termenul ”poveste” se asociază în
mintea oamenilor cu ceva ce nu este real şi adevărat.
• De aceea, formularea care ar trebui folosită în organizații şi care surprinde cel mai bine
sensul este „Daţi-mi voie să vă povestesc o întâmplare!”. Cuvântul
„întâmplare” îi dă realism.
B. Perspective teoretice asupra storytelling-ului

B1. Storytelling și teorii ale comunicării

▪ Povestirile explică cum s-a ajuns dintr-o stare de fapt în altă stare (R. Leon, 2015).
▪ Într-o povestire, se trece de la o stare de echilibru la alta: o situație narativă începe
cu o situație stabilă, care este deranjată de o forță, o putere, rezultând o situație de
dezechilibru.
▪ Prin aplicarea unei forțe sau puteri în direcția opusă, echilibrul este restabilit.
▪ Acest nou echilibru îi poate semăna primului doar prin prisma faptului că este un
echilibru, dar niciodată cele două nu vor fi identice.
▪ De exemplu, povestirea unei companii care trece prin probleme financiare: această
companie se poate reorganiza și își poate redresa veniturile, redevenind profitabilă,
sau poate da faliment; în ambele cazuri, echilibrul pieței în ansamblu este restabilit
(B. Czarniawska, 2004).
▪ În storytelling-ul modern, organizațional, se regăsesc și clasicele genuri narative,
cum ar fi povestirea romantică, tragedia, comedia, satira (B. Czarniawska, 2004).
▪ Diversele reprezentări ale schimbării organizaționale sunt adesea povestite în stilul
unuia dintre aceste genuri, rezultând de asemenea și în multiple variante ale
acelorași evenimente.
▪ De exemplu, schimbarea organizațională poate fi reprezentată printr-o povestire cu
final trist: din cauza greșelilor, a ignoranței asupra legilor destinului și bunului simț,
organizația a intrat într-o gravă criză, care trebuie rezolvată prin măsuri luate
rațional. Aceste măsuri pot fi salvatoare, iar povestirea devine o tragedie
triumfătoare.
▪ O reinterpretare a acelorași evenimente poate lua forma unei comedii. Comedia
prezintă trecerea de la starea inițială indezirabilă la o stare finală și dezirabilă. De
exemplu, în primă instanță organizația era supusă unor reglementări ridicole, iar
starea finală este reprezentată de dispariția acestor reglementări, după care
organizația intră într-o mitică „epocă de aur” în care nu este supusă reglementărilor
excesive.
▪ Dacă abordăm problema din punctul de vedere al teoriilor comunicării, povestirea
este considerată a fi „un proces continuu cu feedback ciclic, în care fiecare interlocutor
își ajustează comportamentul în funcție de semnalele primite de la celălalt, urmând o
cale precisă spre atingerea unui scop bine stabilit” (E-M. Vătămănescu, 2015).
▪ Această accepțiune are la bază Teoria Adaptării Comunicaționale: povestirea este
privită ca o modalitate persuasivă folosită de cel care povestește pentru a obține
aprobarea socială a celor care ascultă.
▪ Cel care comunică își adaptează constant comportamentul și stilul comunicațional,
pentru a se adapta și a crește similitudinea dintre stilul său și cel al ascultătorului –
acest proces se numește convergență.
▪ În cazul în care vorbitorul dorește să sporească diferențele sau să își păstreze
propriul stil, va adopta o strategie divergentă.
B2. Tipuri de povestiri organizaționale

▪ Cea mai sintetică formă de clasificare a povestirilor organizaționale, în funcție de gradul de

oficializare:
➢ variante oficiale transmise de către management (istorisirea experiențelor reale ale
persoanelor care au fondat organizația sau chiar întâmplări prin care a trecut compania în
timp),
➢ povestiri neoficiale ale unor evenimente, transmise din vorbă în vorbă între angajați.

▪ O tipologie generală a povestirilor organizaționale, în funcție de subiectul lor (J. S. Brown,

2005):
a) Despre alți oameni: poate include bârfe și alte informații răspândite cu scopuri malițioase,
însă cel mai adesea motivația este de a afla dacă persoana care face subiectul povestirii este
de încredere, pregătită corespunzător și informată/avizată.
➢ Creșterea încrederii între angajați este esențială pentru a putea eficientiza procesele
organizației. Însă și ceea ce este privit adesea ca bârfă poate fi considerat mai degrabă un
proces prin care angajații transmit informații esențiale despre colegii lor, persoane cu
care trebuie să colaboreze zilnic.
b) Despre muncă în sine, mai exact despre natura muncii efectuate, despre metodele prin care
este efectuată și cum aceste procese pot fi îmbunătățite.
➢ Aceste povestiri sunt utile, deoarece pentru un angajat este mult mai facil să înțeleagă o
povestire spusă de un coleg în care are încredere, decât să citească un manual tehnic.
➢ Storytelling-ul este un instrument util în învățarea angajaților, întrucât simplifică
înțelegerea anumitor concepte mai abstracte și poate funcționa ca substitut pentru
experiența reală.
c) Povestiri despre organizație în sine („Cine o conduce și cum a ajuns acolo? De ce s-a
schimbat un anumit lucru în timp? Cum se va schimba în timp?”).
➢ Aceste povestiri apar ca răspuns față de nevoia pentru informație a angajaților. În
multe organizații, este resimțită o nevoie a oamenilor care fac parte din ea să
înțeleagă mediul din interiorul organizației. Nu sunt povestiri despre muncă, ci
despre organizație în sine.
➢ Aceste povestiri pot servi și ca un mecanism de întărire a relațiilor sociale din
cadrul organizației.
➢ Aici putem include două subcategorii:
✓ povestiri despre trecutul organizației
✓ povestiri despre viitorul organizației.
➢ Sunt ideale pentru a transmite valorile organizației; ele evoluează în timp, odată cu
întâmplările și diversele echipe de management prin care trece organizația, iar de
cele mai multe ori înglobează acele elemente considerate esențiale pentru cultura
organizației.
- Exemple detaliate de povestiri de business, în două situații în care povestirea ar trebui să
existe și să fie eficientă.

1) Povestea-catalizator
▪ Atunci când se începe un proiect nou (de pildă, înfiinţarea unui departament în cadrul
unei bănci), deseori managerul trebuie să structureze şi să prezinte povestea acestuia.
▪ „De ce s-a înfiinţat departamentul, când a apărut ideea, în ce context?” – pot fi doar două
dintre întrebările prin care se punctează momentul trecutului, al începutului poveştii.
▪ Apoi, se descrie prezentul sau „cine suntem şi ce trebuie să facem acum?”.
▪ Naraţiunea se încheie cu proiectul: „ce vom realiza, cum va arăta viitorul nostru la
finalul proiectului?“.
▪ Utilitatea poveştii este resimțită nu numai pentru a-i mobiliza pe ceilalţi oameni să
participe la proiect, dar şi ca o formă de a păstra integralitatea proiectului pe tot parcursul
desfăşurării sale.
▪ Povestea în forma aceasta încheagă şi inspiră echipa, o ţine concentrată pe obiectiv şi îi
asigură succesul, dacă devine de impact, „povestibilă”. Adică dacă este „condimentată“
cu diverse elemente memorabile („mai ţineţi minte trainingul
acela când X a făcut cutare” sau „faza aia din şedinţa …” etc.).
2) Povestea companiei
• Poate fi dată ca exemplu povestea companiei General Electric: povestea ei se
derulează după aceeaşi schemă:
➢ companie fondată de Edison pentru a face posibilă folosirea becului de către
toată omenirea,
➢ devenită lider de piaţă în zeci de domenii şi cu peste 300.000 de angajați,
➢ care lucrează pentru ca inovaţia să se perpetueze şi să fie pusă în slujba
unor proiecte precum ecologia şi medicina, sub sloganul „Imagination at
work”, pentru o lume mai bună etc.
• Pe scurt, acestea sunt momentele poveştii.

• Memorabile sunt și poveşti precum inventarea toaster-ului de către un inginer

pentru el însuşi, pentru ca, ulterior, acesta să devină un produs de masă sau
inventarea creditului de consum în perioada Marii Recesiuni din SUA, din nevoia
de a vinde cumva electrocasnicele din stocul firmelor.
• Momentele şi întâmplările particulare menţin povestea şi o propagă. O fac
„povestibilă” și memorabilă.
Alte diferite tipuri de poveşti de afaceri

1. Poveşti despre „cine eşti”

Acestea le explică celorlalţi cine eşti ca persoană, ce visuri, obiective, realizări, eşecuri,
motivaţii şi valori ai. Asemenea poveşti sunt esenţiale atunci când vrei să câştigi
încrederea oamenilor (de exemplu, atunci când te alături unei noi echipe sau când vrei să
stabileşti o conexiune cu o persoană nouă).

2. Poveşti despre „de ce eşti aici”

Rolul lor este acela de a înlocui suspiciunea cu încrederea. Prin aceste poveşti, îţi faci
scopul transparent şi le demonstrezi celor din faţa ta că nu ai o „agendă” ascunsă. Este
firesc ca ei să se întrebe dacă eşti pasionat de ceea ce faci, dacă ești motivat financiar. Iar
poveştile de acest tip nu fac decât să lămurească astfel de întrebări. Le poţi utiliza în
acţiuni precum strângerea de fonduri, vânzări sau în situaţiile când ai nevoie să le câştigi
rapid încrederea celor care te ascultă.
3. Poveşti care învaţă
- Au rolul de a transforma comportamentul, punctul de vedere sau atitudinile
ascultătorilor. Sunt ideale pentru a ilustra situaţii de tipul „aşa da!” sau „aşa nu!”.
a. Cel mai mare eșec al companiei
- Orice organizație se confruntă cu momente grele, crize sau planuri eșuate. Pentru o
echipă, ele se pot dovedi experiențe puternice de învățare sau de formare. Povestind
un eșec din trecut sau o perioadă de criză ca pe o experiență din care putem învăța
foarte mult, putem motiva angajații mai puțin dispuși să traverseze drumul anevoios al
schimbării presărat cu eșecuri și provocări.
b. Povești de succes
- O organizație nu are neaparat nevoie de un anumit om, ci mai degrabă de anumite
comportamente, atitudini și obiceiuri, care îi permit să fie una de succes.
Astfel, poveștile pot fi utilizate nu pentru a nominaliza membrii de succes (ceea ce ar
putea crea gelozii din partea colegilor și aroganță din partea celor lăudați), ci pentru a
lăuda comportamentele de care organizația are nevoie.
4. Poveşti vizionare
✓ Poveștile despre viziunea de viitor a organizației îi inspiră pe oameni şi îi încurajează
să fie optimişti. Din când în când, este bine să le reamintești care este drumul pe care îl
urmează, iar cu ajutorul acestor povești, îi poţi convinge că munca grea şi sacrificiul
lor merită tot efortul.
✓ Este însă nevoie să conectezi acţiunile lor la un rezultat specific, valoros şi demn.
Poveştile vizionare îi motivează pe oameni să îşi schimbe comportamentul, îi inspiră
să-şi depăşească frustrările, obstacolele şi provocările care vin odată cu schimbarea,
astfel încât să devină eficienţi şi să se simtă împliniţi.

5. Poveşti despre „valori-în-acţiune”

Consolidează valorile pe care vrei să le dobândească angajaţii tăi. Aceste poveşti pot fi
pozitive sau negative. De exemplu, poţi spune poveşti despre integritate, compasiune,
angajament sau despre atitudini pe care vrei să le eviţi, cum sunt individualismul,
superficialitatea sau etica de lucru slabă.

6. Poveşti despre „ştiu ce gândeşti”

Prin intermediul lor, poţi adresa obiecţii, suspiciuni, întrebări sau nelămuriri, înainte de a le
exprima. Pentru a alege o poveste care să spună pe nume preocupărilor nerostite ale
ascultătorilor, trebuie să ai capacitatea de a anticipa punctele lor de vedere.
Când spui astfel de poveşti, validezi speranţele sau temerile auditoriului. Astfel, el va simţi
că eşti de partea lui şi că te identifici cu emoţiile lui.
Poveştile despre „ştiu ce gândeşti” sunt valoroase în vânzări,
negocieri etc.
B3. Funcțiile și rolul storytelling-ului în organizații

▪ Informațiile care sunt incluse în formele tradiționale de transmitere a cunoașterii

într-o organizație nu vor fi suficiente atunci când angajatul se va confrunta cu
probleme reale.
▪ Povestirile despre muncă, împărtășite între colegi, vor fi de un real ajutor în astfel
de situații; construite pe experiența anterioară, reală și palpabilă a celor cu mai
multă vechime, informațiile sunt mult mai ușor de ”digerat” și internalizat când sunt
oferite noilor angajați sub formă de povestiri (D. Sole, D.G.Wilson, 2002).
▪ Modul în care povestirea este spusă afectează modul în care este percepută și
efectul ei final. Trebuie ca atât audiența, cât și scopul povestirii să fie clar stabilite,
iar apoi tipul, tonul și stilul povestirii trebuie alese cu grijă pentru a mări eficiența
povestirilor.
▪ Nu există un singur mod corect de a povesti, însă o povestire cu o tonalitate
negativă nu va genera acțiune. „Povestirile cu final fericit ne ajută să ne desprindem
de presiunea realității zilnice”, impulsionează audiența și induc o stare de bine (R.
Barker, K. Gower, 2010).
▪ Mai mult decât informație despre procesele și procedurile de muncă dintr-o organizație,
povestirile sunt o modalitate eficientă de a comunica normele și valorile unei
organizații.
▪ Aceste două elemente derivă din trecutul organizației, dar pot descrie și viitorul ei;
astfel, o povestire care se folosește în mod abil de aspectele pozitive din istoria
organizației pentru a descrie o misiune sau o direcție pentru viitorul organizației va
facilita procesul de găsire a unor noi oportunități în viitor pentru angajați (D. Sole,
D.G.Wilson, 2002).
▪ Povestirile ajută la reducerea complexității și incertitudinii din jurul valorilor și
normelor unei organizații, prin faptul că „sfătuiesc” audiența cu privire la ceea ce este
„corect” și ceea ce este „greșit”, astfel influențând comportamentul angajaților (M.
Zwack, 2016).
▪ În cazurile în care există o congruență între valorile membrilor organizației și valorile
pe care organizația dorește să le înglobeze, va exista un nivel mai ridicat de angajament
față de organizație din partea membrilor săi.
▪ În situațiile în care organizația trece prin crize și perioade dificile, povestirile ajută la
întărirea și simplificarea acestor valori, fiind folosite drept ghid de decizie pentru
membrii organizației. Dacă în relatarea acestor povestiri se folosește un ton optimist,
pozitiv (de exemplu, o perspectivă optimistă în vremuri dificile pentru organizație),
acestea contribuie și mai mult la creșterea angajamentului (John F McCarthy, 2008).
▪ Povestirile, de asemenea, sporesc încrederea și angajamentul emoțional, atât în
cazul celui care povestește cât și al celor care ascultă. Povestirile personale
demonstrează competențele și angajamentul povestitorului, însă funcționează și ca
semnal pentru încrederea acordată audienței sale, prin faptul că este dispus să fie
vulnerabil emoțional față de ea.
▪ Mai mult, povestirile despre alți colegi de muncă (fie că sunt pozitive sau negative)
și despre organizație în sine comunică seriozitatea și gradul de încredere care pot fi
acordate subiectului povestirii (colegul/organizația) (D. Sole, D.G.Wilson, 2002).
▪ Nu în ultimul rând, storytelling-ul acționează adesea ca factor important în
schimbarea organizațională. Povestirile angajaților prin care se relatează
schimbările organizaționale reprezintă experiența trăită a acestor persoane.
▪ Povestirile despre trecut pot servi și ca un tip de „ancoră” pentru identitatea
membrilor organizației în perioade de intensă schimbare – în aceste povestiri,
membrii organizației pot găsi acele elemente care definesc cine sunt ei și ce
înseamnă munca efectuată pentru ei, astfel încât le este asigurat un sentiment de
siguranță (M. Driver, 2009).
▪ Liderii din business se vor folosi, de asemenea, de povestiri despre sine, tocmai
pentru a-și putea revendica legitimitatea carierei lor, legitimitate de care au nevoie
pentru a funcționa efectiv într-un domeniu în mare parte bazat pe putere.
Legitimitatea provine din validarea externă, prin intermediul acțiunilor considerate
„dezirabile, corecte, potrivite” într-un sistem mai mare de norme și valori
(M.Maclean, C. Harvey, R. Chia, 2012).
➢ Storytelling poate ajuta deci o organizație în câteva direcții: inspirație, stabilirea
unei viziuni, definirea culturii organizaționale și a valorilor și chiar mai bună
înțelegere a sinelui și a motivațiilor personale.
➢ De asemenea, poate fi util în perioadele în care se petrec schimbări organizaționale
foarte importante sau atunci când vrei să-ți influențezi șeful într-o problemă dificilă.
➢ Storytelling-ul își poate găsi utilitatea și în acțiuni mai delicate cum ar fi procesele
de integrare a noilor angajați sau atunci când oferi feedback angajaților. Folosit cu
profesionalism, poate avea efecte de amploare cum ar fi dezvoltarea potențialului
creativ sau redescoperirea pasiunii pentru muncă.

Dacă ar fi să sintetizăm funcțiile storytelling-ului, am putea alege să le organizăm în

patru categorii generale:
(1) mecanism de transmitere a informațiilor, a cunoașterii,
(2) mecanism de transmitere a valorilor și normelor organizației,
(3) mecanism de coeziune socială (între angajați și între angajați și management)
(4) factor pentru schimbarea organizațională.
Toate acestea se pot suprapune și întrepătrunde, întrucât povestirile adesea nu se
potrivesc perfect într-un model sau altul.
Nu putem reduce un instrument social atât de fluid la o singură funcție într-un anumit
moment.
B4. Storytelling și storyselling

▪ Storyselling – concept diametral opus storytelling-ului.

▪ În contextul în care există o tendință de a privi storytelling-ul adesea ca un
fenomen organizațional exclusiv pozitiv, storyselling-ul introduce o nuanță
necesară în studiul povestirilor organizaționale, tocmai pentru a putea cuprinde
efectele negative ale povestirilor cât și ale modului în care acestea sunt
transmise în interiorul organizațiilor.
▪ Storyselling-ul are loc atunci când motivația (conștientă sau nu) a povestitorului
este de a face membrii audienței să resimtă vinovăție și rușine dacă nu sunt de acord
cu viziunea povestitorului.
▪ Atunci când audiența este captivată de un storyseller (persoana care realizează
storyselling), aceasta are tendința de a avea prea multă încredere în povestire și
povestitor, bazându-se mai mult pe emoții decât pe raționalitate.
▪ Dacă membrii audienței pun sub semnul întrebării spusele povestitorului, acesta va
transmite povestirea sa în moduri menite să determine ascultătorii să se simtă
anxioși, nepricepuți și imaturi.
▪ Storyseller-ul este o persoană care va beneficia din anxietatea generată în ascultător
deoarece ascultătorul se va simți, în cele din urmă, amenințat de povestire; astfel,
storyseller-ul se folosește de stima de sine scăzută a audienței (C.A.Lapp, 2010)
▪ O caracteristică esențială a storytelling-ului: maturitatea povestitorului
➢ un povestitor care lasă firul narativ să fie „țesut” cu ajutorul ascultătorilor, deoarece
voința lor umană va impune singură mituri și metafore asupra existenței povestirii,
tocmai pentru a-i da o formă controlabilă.
➢ maturitatea în acest context se constituie prin dorința de a prezenta mai multe
perspective ale unei povestiri (atât părțile „rele” cât și cele „bune”), prin faptul că
ascultătorii sunt lăsați să chestioneze povestitorul într-o manieră participativă, creând o
relație care este privită cu importanță și respect, între povestitor și audiență.
➢ povestitorul cere permisiunea pentru a putea spune povestirea, deoarece nu se teme de
faptul că audiența va schimba și impune propriile-i interpretări asupra povestirii.

▪ Un storyseller este imatur, deoarece va relata doar acele aspecte ale povestirilor care vor
eleva statusul sau puterea sa, astfel încât o singură interpretare va fi transmisă și/sau
crezută.
➢ Storyseller-ul are nevoie să se asigure că audiența va accepta „de-a gata” ceea ce el
relatează; trebuie să se asigure că audiența doar va asculta ceea ce îi este relatat, fără ca
cei care ascultă să își pună întrebări despre subiectul sau conținutul povestirii.
➢ Aceste persoane iau permisiunea de a spune o povestire, pariind pe faptul că audiența
este imatură și nu va putea refuza.
▪ Pe când un storyteller va miza pe maturitatea și inteligența audienței sale, un storyseller se
va baza pe tendința oamenilor de a-l compătimi și a de simți vinovăție și rușine față de el
(C.A. Lapp, N.A.Carr, 2009).
▪ O mare parte din ceea ce este numit storytelling organizațional este, în fapt,
storyselling.
▪ Storytelling-ul se concentrează asupra transmiterea povestirii, pe când studiul
storyselling-ului se concentrează asupra găsirii motivațiilor din spatele relatării
povestirii, pentru care povestitorul își dorește acceptarea din partea audienței.
▪ Storyselling-ul este mult mai predispus către construirea unui „adevăr”, mai mult de
atât, există cu scopul de a convinge ascultătorul să se comporte ca și cum cel care
„vinde” povestirea îi este foarte asemănător.
▪ Storyselling-ul are ca subiect central povestitorul, pe când storytelling-ul este despre
povestitor în sine, dar și despre celelalte personaje din povestire (A.N. Carr, 2011).
▪ Storyselling-ul și storytelling-ul există necesar împreună, în orice organizație, în diferite
grade, întrucât fără un anumit grad de storyselling, atenția și interesul audienței ar fi
mult prea greu de captat. O anumită „doză” de storyselling este chiar necesară pentru a
putea comunica cu succes anumite mesaje, deoarece crește disponibilitatea audienței de
a asculta.
▪ Provocarea în orice organizație este găsirea unui echilibru între storytelling și
storyselling.
Comunicarea de criză
Definirea crizei
Nu orice întâmplare reprezintă o criză. O criză se referă doar la acele evenimente care amenință
în mod grav valorile și buna funcționare a unei organizații.
Definiții:
1. ”Criza apare ca o ruptură produsă de evenimente neașteptate, ca o situație nedorită, dar
care poate distruge sau destabiliza o organizație”1
2. ”Criza este un eveniment care aduce sau are potențialul de a aduce unei organizații o
imagine proastă și care, prin aceasta, îi pune în pericol profitabilitatea, dezvoltarea sau
chiar posibilitatea de supraviețuire”2.
3. ”Un moment de instabilitate a organizației în care o schimbare radicală este inevitabilă
și poate conduce fie la un deznodământ nedorit, fie la unul dezirabil și pozitiv” 3.
4. ”O luptă sau nu un conflict extrem de stresante cu un mediu adversativ, marcată de un
potențial periculos (...) care poate duce la dezastre financiare sau pierderi de vieți
omenești, după care lucrurile nu vor mai fi niciodată ca înainte” 4.
5. ”Criza unei întreprinderi este o stare socioorganizațională a colectivității, caracterizată
prin apariția de fenomene psihologice. Aceste fenomene declanșează izbucnirea
puternică, greu de controlat, a sentimentelor și emoțiilor în relațiile de muncă și în viața
colectivă”5.

Tipuri de crize:
- Criză economică: întreruperea ritmului de creștere economică, fie prin raportare la
creșterea anterioară sau la cea estimată, viitoare
- Criză psihologică: survenită în anumite momente ale vieții; corespunde unor momente
cheie ale dezvoltării fizice și psihologice a individului
- Criză politică: criză de sistem, crize guvernamentale de luare a deciziilor și crize la
nivelul mediului internațional
- Criză medicală: pandemia de COVID-19
Elemente constitutive ale unei crize:
1. Factorul declanșator – evenimentul surpriză, impredictibil în sine care duce la apariția
crizei, scânteia de debut
2. Perturbarea funcționării organizației – punctul de cotitură în evoluția organizației
3. Sistemul de reprezentări sociale – pune sub semnul întrebării responsabilitatea
organizației în fața opiniei publice și îi amenință capacitatea de a-și desfășura activitatea
în continuare
O criză este un moment de destabilizare a ordinii de activitate în cadrul unei organizații, dar
poate fi și o oportunitate pe termen lung, astfel:

1 Coman, p. 16.
2 O. Lerbinger, 1997, p. 7.
3 S. Fink, 1986, p. 15.
4 A. Center și P. Jackson, 1995, p. 434.
5 A. Mucchielli, 1993, pp. 22-23.
 1. O criză naște eroi: atenția publicului se va focaliza pe acele persoane care s-au remarcat
la momentele respective
2. Criza accelerează schimbarea – sub presiunea crizei, organizațiile accelerează ritmul
schimbării
3. Criza scoate la iveală dificultăți latente
4. Criza schimbă oamenii
5. Criza duce la dezvoltarea unor noi strategii
6. Criza permite crearea de sisteme de prevenire, printr-o monitorizare mai atentă a
mediului extern și intern
7. Criza sporește competitivitatea firmei
Transformarea unei crize într-o oportunitate se poate face dacă organizațiile pun accentul
pe învățare organizațională eficientă, astfel:
”1. Organizațiile ar trebui să trateze eșecul ca pe o oportunitate de a recunoaște o
potențială criză și de a o preveni în viitor;
2. Organizațiile pot evita crizele, învățând din șecurile și crizele altor organizații;
3. Trainingul personalului și planningul organizațional ar trebui să pună accentul pe
experiențe și lecțiile anterioare, astfel încât să facă din memoria organizațională o
prioritate a acțiunilor lor;
4. Organizațiile trebuie să fie dispuse să uite acele proceduri învechite și ineficiente, dacă
vor să învețe strategii mai bune de gestionare a crizei”6.

Caracteristicile și etapele de desfășurare a crizelor

Pentru a evidenția mai bine caracteristicile crizelor, trebuie să subliniem care sunt acele
momente în care funcționează un sistem:
1. Starea de normalitate – evoluția în parametrii deja stabiliți
2. Perturbarea- momentul în care ordinea generală este afectată de un eveniment, dar nu
se cunosc încă implicațiile pe termen lung, precum și durata acestora
3. Accidentul major – dezechilibru puternic care afectează iremediabil ordinea stabilită
Etapele crizei:
1. Escaladarea amenințării
2. Aducerea situației în atenția mass-media și a autorităților
3. Blocajul operațiunilor obișnuite desfășurate anterior crizei
4. Deteriorarea imaginii de la nivelul publicului țintă
5. Mea culpa
6. Deces/revigorarea ( renașterea de tip Pasărea Phoenix)

Caracteristici
1. Caracterul neașteptat – o criză de manifestă brusc, ia prin surprindere, deși, poate, în
anumite situații există un grad de previzibilitate. Cauzele care produc criza sunt
independente de actorul implicat

6 Coman, pp. 19-20

 2. Nesiguranța – în condițiile unei crize neașteptate, deciziile care trebuie luate se iau
rapid, în pripă, sunt fondate pe informații incomplete la momentul dat și nu se
previzionează o evoluție pe termen lung a deciziilor luate
3. Comprimarea timpului – nu există prea mult timp la dispoziție pentru evaluarea situației
și luarea unei decizii. Astfel, în cazul unei crize, decizia se ia contra cronometru
4. Existența factorilor externi, care, la un moment dat, afectează activitatea și o
destabilizează iremediabil
5. Dificultățile de gestionare a situației la nivelul actorilor implicați – destabilizarea
treptată a situației clasice
6. Slăbirea relațiilor între membrii organizației/actorului afectat
7. Efecte psihologice asupra persoanelor implicate: stres, anxietate, agresivitate, angoase,
demoralizare, etc.
8. Necesitatea efectuării de schimbări, subliniată de criză. Odată ce o criză a avut loc, prin
însăși acest eveniment se impun o serie de modificări
9. Lipsa unor cadre (teoretice și procedurale) eficiente de evaluare a crizei- întrucât nicio
criză nu se seamănă cu alta, este dificil de stabilit un mod de evaluare și investigare,
care să poată fi folosit în orice situație

TIPOLOGII
Tipologia factorilor care pot provoca o criză:
a) Factori externi, tehnico- economici (distrugerea mediului de către unități industriale,
catastrofe naturale). Ex. Exxon Valdez
b) Factori interni, tehnico-economici (defectarea unor utilaje, prăbușirea sistemelor
informatice, falimente). Ex. Philips Petroleum Company, 1989
c) Factori externi, socioumani (terorism, răpirea unor lideri, boicoturi, campanii de
zvonuri). Ex. Corona Extra
d) Factori interni, socioumani (proasta organizare a producției, deficiențe în
comunicarea internă, sabotaje, alterarea produselor în întreprindere, hărțuiri sexuale
sau etnice). Ex. filiala din Bhopal, India, a firmei Union Carbide Corporation 7.

Familii de crize conform lui O. Lerbinger8:

- Crize ale universului fizic: natura și tehnologia – pot avea cauze non-umane și umane
- Crize datorate mediului uman: confruntări și acțiuni răuvoitoare – pot avea drept cauze
tensiunile și conflictele sociopolitice
- Crize de management defectuos – pot avea drept cauze valori deformate, înșelăciune,
gestiune frauduloasă, greșeli accidentale sau intenționate ale conducerii

O altă clasificare a crizelor vine din combinarea a două serii de factori, ce țin de mediu și eșec.
Astfel, elementele cu care se jonglează sunt mediu familiar și nefamiliar și eșec tehnic și
geopolitic:
- Crize produse în mediu nefamiliar de un eșec tehnic – de ex. fenomenele naturale
- Crize produse într-un mediu familiar de un eșec tehnic – accidentele industriale

7 Coman, pp. 32-34

8 O. Lerbinger, 1997, pp. 10-13
 - Crize produse în mediu nefamiliar de un eșec geopolitic – de ex. terorism, răpiri,
șantajeâ
- Crize produse într-un mediu familiar de un eșec geopolitic – de ex. greve, acțiuni în
justiție, sancțiuni, etc9.
Potrivit lui Alex Mucchielli10, crizele se clasifică în funcție de evenimentele care le
influențează:
a) Criza de adaptare, atunci când entitatea este afectată de transformările de mediu la care
trebuie să se ralieze
b) Criza de organizare – atunci când managementul este inadecvat, mult prea centralizat,
descentralizat sau permisiv
c) Criza de coerență – se reflectă în slăbirea culturii organizaționale
d) Criza de motivație – dispare dorința indivizilor de a investi energie în proiectele și
funcționarea organizației

9 Clasificarea îi aparține în totalitate lui W.G. Egelhoff și F. Sen, 1992, pp. 448-451
10 Mucchielli
Efectele comunicării
Efectele comunicării politice se analizează
din trei perspective:

 Gradul în care comportamentul actorilor politici, oglindit de publicitatea

politică poate influența atitudinea și comportmentul publicului țintă
 Felul în care procesul politic de la nivelul societății este afectat de
importanța pe care o are comunicarea de masă la nivelul său
 Impactul global al ascensiunii comunicării politice asupra societăților
democratice.

 Un lucru este cert: este extrem de dificil de stabilit relația de cauză și efect
între comunicare și comportamentul publicului.
 În anii 50, exista presupunerea că mesajul are efectul unei bile de biliard
asupra individului, aducă un efect direct, ce poate fi anticipat și măsurat.
 În timp, analiza asupra impactului mesajului se multiplică, ținându-se cont de
următoarele elemente:
 Contextul receptării mesajului (aici sunt implicați factori precum afilierea
politică, vârsta, etnia și sexul destinatarului)
 Tipul mesajului transmis
 Ca regulă generală, efectele comunicării politice, indiferent de tipul său, nu
sunt determinate exclusiv de conținutul mesajului, ci de contextul istoric în
care se produc și de climatul politic de la momentul respectiv. Indiferent de
măiestria cu care se realizează un mesaj politic, acesta nu va avea efect dacă
publicul spre care este direcționat nu este receptiv.
Pentru a cuantifica rezultatele comunicării
politice se recurge la o serie de dovezi în
acest sens:
 Chestionarele/sondajele de opinie = verifică modul în care cetățenii
reacționează la anumite mesaje, precum și cuantifică, în manieră statistică,
răspunsurile pe grupuri reprezentative
 Observarea comportamentului de vot și ocrelarea sa cu strategiile de
comunicare adoptate de cei implicați în cursa electorală
 Experimente pentru a izola efectele unor elemente particulare apărute în
procesul de comunicare
Sondajele de opinie

 Trebuie ales un eșantion reprezentativ

 Întrebările trebuie formulate cu atenție pentru a evita influențarea
răspunsului, simplificarea sau denaturarea acestuia
 Trebuie ținut cont de momentul în care se face interpretarea, întrucât ele pot
deveni un factor cauzal al comportamentului de vot – pot genera ”efectul de
demonstrație” pentru că pot sugera alegătorilor nehotărâți ce partid este
sprijinit de majoritate și pot deveni profeții autoîmplinite.
 De asemenea, pot avea un efect semnificativ pentru politicieni, deoarece pot
fi folosite de aceștia pentru a-și calcula viitoarele mișcări politice
Comportamentul de vot:

 Indiferent de măsurătorile utilizate, orice analiză a comportamentului de vot

poate fi supusă unor variații de interpretare
 Dacă campania nu a avut un impact semnificativ, atunci aceasta se va vedea
la vot
 Dacă, indiferent de campania realizată, doctrina partidului este considerată
mai importantă, atunci comportamentul la vot va oferi justificare în acest
sens
 Comportamentul la vot poate contrazice rezultatele unui sondaj de opinie
Cercetarea experimentală

 Se bazează tot pe chestionarea oamenilor

 De obicei, se izolează un element particular al mesajului politic pentru a fi
expus grupului de subiecți. Se notează reacțiile grupului și se trag concluzii
 Poate fi utilizată nu numai pentru analiza comunicării și comportamentului
politic
 Interpretarea și contextualizarea sunt elementele subiective ale acestei
tehnici, întrucât fiind aproape un experiment de laborator, este dificil să se
creeze condițiile reproducerii mediului politic testat.
Efectele comunicării politice. Definiții

 Presupun impactul și consecințele directe asupra indivizilor

 Maletzke: toate modificările pe care le produc la nivel individual sau social
produse prin intermediul mesajelor transmise
 Studiu empiric al efectelor provocate de mesajele media a arătat că efectele
depind de credibilitatea celui care emite mesajul, de conţinutul acestuia, dar
şi de personalitatea şi poziţia socială a receptorului precum şi de contextul
receptării mesajului.
 Efectele determinate de mesajul media depind de dimensiunea diferenţei de
opinie. Conform ipotezei lui Whittaker, diferenţele mici de opinie conduc în
mică măsură la o reconsiderare a propriilor opinii. Dimpotrivă, diferenţele
mijlocii sînt acelea care declanşează maxima modificare, în vreme ce
diferenţele mari provoacă efectul contrar celui scontat de emiţător ( efectul
bumerang).
Efectele comunicării politice

 Este cert faptul că fiecare aspect al identității unui partid trebuie comunicat,
ceea ce induce ideea că talentul și capacitatea de a comunica pot avea un rol
important în influențarea comportamentului politic și mai ales în influențarea
rezultatului alegerilor
 Imaginea condidatului joacă un rol important – cei care urmăresc frecvent
dezbaterile politice la televizor au șanse foarte mari să fie influențați de o
imagine sau alta. De asemenea, concentrarea pe imaginea candidatului,
deopotrivă fizică și morală, creează în rândul publicului o reacție mai
favorabilă față de un politician sau altul
 Și publicitatea politică joacă un rol important în modelarea
comportamentului electoral – astfel, cheltuirea de resurse financiare și
creative uriașe de către aparatele de relații publice ale partidelor, atât în
perioadele de campanie electorală, dar și în afara ei, este menită să
influențeze comportamentul electoratului.
 Trebuie totuși reținut faptul că, deși există numeroase eforturi realizate atât la nivel de
publicitate, dar și la nivel de resurse de relații publice, comportamentul de vot este rareori
influențat magistral de acestea. Astfel, un alegător nu-și va schimba opțiunea politică din
cauza/datorită unor reclame aparte. Odată ce candidatul are o imagine politică deja creată,
informațiile care ar putea apare cu greu o pot afecta iremediabil
 De asemenea, este important de ținut minte faptul că între comunicator și destinatar apar o
serie de factori de mediere care afectează sensul mesajului, precum și comportamentul
destinatarilor. Astfel, sunt importante statutul comunicatorului, forma de transmitere a
mesajului, felul în care acesta este receptat la nivelul mediului social, etc.
 Mesajul și felul în care este acesta transmis traduc anumite modificări la nivelul principiilor
politicienilor. Pe scurt, integritatea politicii este subminată, deoarece imaginea
conducătorului este mai importantă decât capacitățile acestuia, iar felul în care se transmite
mesajul politic contează mai mult decât conținutul său.
 Ex. Ronald Reagan nu a fost considerat un președinte mare datorită capacității și felului său
de a guverna, ci manierei în care, prin recurs la abilitățile sale de actor, a articulat mesaje
simple, familiare publicului american
 Din acestea rezultă primatul imaginii ca factor decizional în comportamentul
de vot. Aceasta reprezintă o îndepărtare de raționalittea idealului
democratic, către un proces politic mai iraționaal și mai capricios, unde se
pune accent pe înfățișare și personalitate și mai puțin pe chestiunile reale ale
personajului analizat
 Un alt efect al comunicării politice îl reprezintă creșterea costurilor de
campanie, din moment ce accentul cade pe imagine, și mai puțin pe
substanță. Acest lucru dezavantajează actorii ”săraci”, care nu pot investi
atât de multe resurse, precum o fac partidele mari. Cu toate acestea,
creșterea costurilor de campanie nu presupune și o câștigare a unei
comunicări eficiente și de calitate cu publicul țintă, sau chiar câștigarea
campaniei. Astfel, un rezultat sigur este reprezentat de comercializarea
politicii.
Tipologia efectelor

Din punctul de vedere al duratei efectului:

 Efecte pe termen scurt – o săptămână
 Efecte pe termen mediu – o lună
 Efecte pe termen lung – mai mult decât o lună
Din punct de vedere al rezultatului

 Efecte cognitive: îmbunătățesc cunoștințele receptorului

 Efecte comportamentale: modifică comportamente
Dpdv. al numărului de persoane
influențate
 Efecte individuale – microefecte
 Efecte la nivel de grup - mezoefecte
 Efecte sociale - macroefecte
Efecte influențate de factorul timp

 Efecte imediate ca rezultat al exploziilor informaționale, noutății,

originalității, puterii de persuasiune, durității, etc.
 Efecte de lungă durată ca rezultat al unei construcții lente pe bază de norme,
valori, limbaje comune
Dpdv al entităților în care politica este activă
determinând anumite reacții ale indivizilor
sau maselor
 Efecte formatoare de opinii
 Efecte de confirmare a opiniilor
 Efecte ale modificării opiniilor
Dpdv. al acțiunii asupra grupărilor
politice
 Efectul coeziunii
 Efectul de creare a imaginii acestora
 Efectul creșterii și descreșterii de imagine
Dpdv. al acțiunii comunicării politice
asupra întregului spectru social-politic
 Efecte pozitive de promovare a înțelegerii și dialogului
 Efecte negative de promovare a neînțelegerii, a atacului la persoană, a
instabilității și a conflictului
Concluzii

 Efectele depind de etapele procesului de comunicare, de la nivelul receptării

mesajului, decodării, interpretării şi de context. Două persoane nu vor
recepta identic un mesaj. Procesul de decodare este diferit, factorii implicaţi
sunt diverşi : enciclopedia proprie a receptorului, normele şi valorile
grupului, ale societăţii din care face parte. Aceeaşi informaţie difuzată în
două societăţi diferite va fi receptată diferit
 Mediatizarea
comunicării în spațiul
politic
Agenda
 Caracteristici generale
 Modelul semiotic
 Analiza din perspectiva semiotică
 Pragmatica în comunicarea cu tentă politică
 Interpretarea mesajelor pe baza unor mecanisme cognitive
 Adecvarea la context și/sau orientarea spre pertinență
 Reflectarea evenimentelor în mass media
 Funcțiile mijloacelor de comunicare
 Caracteristicile discursului politic transmis prin mijloacele mass-media
 Climatul mediatic
 Imparțialitatea mediilor audiovizuale
 Nevoia de știri
Caracteristici generale

 Nevoia de mediatizare este una constantă

 Publicitatea poate fi negativă sau pozitivă
 Nevoia de a transmite și a obține atenție – nu neapărat asupra sa, cât asupra
mesajului
 Toți actorii recurg la mediatizare pentru a transmite un mesaj – ajung la un
public cât mai larg – transmiterea mesajului se face prin clasificare în funcție
de tipul de public
 Comunicarea politică se face chiar și prin reclame – publicitatea electorală
 Mass-media trasmite un mesaj mediu ca nivel și intensitate – este destinat
unui public mediu – masele
Modelul semiotic

 Indivizii nu se raportează la o realitate ”brută”, ci la interpretări ale realității

care sunt acceptate prin convenție (sunt semne); mai mult, indivizii suprapun
peste acestea interpretări propriile lor interpretări ( alte semne). În
consecință, comunicarea nu reflectă direct ( obiectiv) realitatea, ci o
interpretează prin cuvinte, sunete, imagini și alte tipuri de semne pe care
indivizii le selectează în funcție de identitatea, motivațiile și obiectivele lor.
 De obicei, percepțiille și interpretările se conturează pornind de la
semnificații (diverse tipuri de semne), deja instituite în imaginarul social.
Altfel spus, codurile pe care se întemeiază aceste semnificații ne sunt
familiare. Spațiul public, mass-media și instituțiile constituie din acest punct
de vedere un teren privilegiat pentru aplicarea, contestarea și redefinirea
codurilor
 Potrivit lui Roland Barthes (1957) interpretarea semnificațiilor de bază nu ține
doar de individ – de subiectivitatea sa, de experiențele și mediile culturale în
care acesta s-a format. Indivizii construiesc adesea semnificații apelând la
interpretări care circulă deja în societate. De exemplu, folosindu-se de
mituri, simboluri, ideologii și metafore.
 Potrivit lui Umberto Eco (1970) media utilizează constant semnificații
”prefabricate”, multe dintre ele construite chiar de către media însele. De
pildă, apelând la dihotomii de genul ”catastrofic” vs. ”stabilitate”, ”rațional-
măsurabil” vs. ”emoțional-dramatic”, media poate reproduce diverse scheme
de gândire dominante la un moment dat în spațiul public. De asemenea,
media poate conferi o dimensiune comercială unor semnificații specifice
istoriei artei, științei , culturii occidentale, etc. Are astfel loc, un fel de
dizlocare a unor semne din domeniul inițial (fondator), în altul, comercializat
senzaționalist
Analiza din perspectiva semiotică
1. Se identifică tipurile de semne (vizual, verbal, sonor) care structurează un
obiect, o scenă, o persoană
2. Fiecare semn se descompune pe axa semnificant/semnificat și se inventariază
elementele componente
3. Se analizează pe rând:
- Codurile de bază folosite (limbaj, culori, personaje, dihotomii, etc), în primul
rând, dihotomiile utilizate
- Conotația acestor semne (tradiție, rafinament, autoritate)
- Tipurile de imagini puse în valoare
- Structurile profunde exploatate în construcția semnului (mituri, ideologii,
simboluri)
- Funcția ideologică a semnului: în ce măsură semnul contribuie la consolidarea
sau, dimpotrivă, la contestarea unor semnificații, mituri, imagini
4.( dacă este cazul) Se evidențiază relațiile dintre semne și modul în care aceste
semne contribuie la formarea unor semnificații noi ( conotații)
Pragmatica în comunicarea
politică
 Din perspectivă sociologică, acțiunile individuale sau colective sunt mediate
de o serie de convenții, ritualuri, norme și practici sociale. Or, pragmatica se
interesează – cu mijloace specifice – de modul în care limbajul mediază
relațiile sociale și acțiunile actorilor în viața privată, în sfera publică și
instituțională
 Pragmatica subliniază de asemenea, dimensiunea strategică a comunicării. Se
subliniază că prin utilizarea unui anumit limbaj (verbal sau non-verbal),
actorii sociali își atribuie o poziție față de conținutul pe care-l comunică și
față de interlocutori. Ei definesc astfel relația cu celălalt – o pun în scenă.
 Goffman (2003) analizează comunicarea din perspectiva strategiilor de
interpretare a unui rol(”dramaturgia comunicării”). În funcție de rolul pe
care-l performăm în relația noastră cu interlocutorul generăm un cadru de
interpretare pentru interlocutor și observatori
 Boltanski (1993) analizează interacțiunile publice pornind de la repertoriul
simbolic activ la un moment dat într-o colectivitate ( anumite practici de
justificare în spațiul public, teme, valori, limbaje, concepții despre binele
comun și justețea în ”cetate”). Actorii își construiesc astfel un discurs și o
identitate în spațiul public
Interpretarea mesajelor pe baza unor
mecanisme cognitive
Sperber și Wilson (1989) – pragmatica cognitivă și teoria pertinenței –
comunicarea este considerată un proces cognitiv, înainte de a fi considerat unul
socio-lingvistic. Actorii sociali interpretează mesajele pe baza unor mecanisme
cognitive precum:
- inferența (capacitatea cognitivă de a face o serie de deducții cu privire la
conținutul non-literal al comunicării – conținutul care ține de context, de
specificul interacțiunii, etc.)
- reprezentarea (capacitatea cognitivă a interlocutorului de a stabili un context
permanent pentru interpretarea enunțului – comunicatorii încearcă diverse
ipoteze referitoare la contextul comunicării, de la care pornind să poată
calcula modul în care ar putea interpreta mesajele
- Computația – capacitatea cognitivă de a contextualiza, adică de a ajunge la o
interpretare, care nu poate fi dedusă doar pe baza contextului comunicării și
nici pe baza enunțurilor care alcătuiesc actul comunicării; interpretările
noastre rezultă din modul în care comunicatorul realizează conexiunea între
context și enunț
Adecvarea la context și/sau orientarea
spre pertinență
 Sperber și Wilson subliniază că orice act de comunicare conține prezumția sau
garanția pertinenței ( desigur, pentru interlocutorul nostru sau observatorii
noștri, pretenția noastră de a fi pertinenți în comunicare nu înseamnă că așa
și este; orientarea spre pertinență este un mecanism cognitiv și nu are
legătură cu faptul că suntem interesați să lăsăm impresia că suntem
pertinenți sau cu modul în care ceilalți evaluează efortul nostru de a fi
pertinenți
 Potrivit teoriei pertinenței, comunicarea și efectele acesteia nu pot fi reduse
la strategii, coduri, practici și statut social. Teoria nu eludează importanța pe
care o are pentru reușita comunicării cunoașterea contextului simbolic al
comunicării ( simboluri, ritualuri, practici, valori, situație, etc.). Accentul
este însă pus asupra modului în care actorii își fac manifestă intenția lor de a
comunica, declanșând astfel un proces inferențial de partea interlocutorilor
Reflectarea evenimentelor în mass-
media
 Primul război televizat a fost războiul din Vietnam
 Nevoia de acces la știri
 Nevoia de cunoaștere – acces la cunoaștere
 Justificarea
 Vizualizarea știrii o aduce mai aproape de public
 Dă iluzia posibilității de a interveni
 Aflarea în timp real – ”trăirea ”
 Percepția
 Nivelul de părtinire – este un element constant în felul în care se reflectă
evenimentele în mass-media.
 Ambele tabere opuse într-un conflict își au acum propriile canale de reflectare
 Impactul pe termen lung – reflectarea în ambele tabere
 ”Procesul politic cere totuși ca indivizii să acționeze în mod colectiv atunci
când iau decizii cu privire la cei care îi vor guverna. Opiniile politice private
ale individului devin opinia publică a poporului luat în ansamblu, care se
poate oglindi în tiparele de vot și poate fi luată drept recomandare de către
conducătorii politici existenți. În acest sens, opinia politică se formează în
ceea ce sociologul german Jurgen Habermas a numit <<sfera publică>>:<<Prin
sferă publică înțelegem înainte de toate un domeniu al sferei noastre sociale
în care se poate forma ceva asemănătpr opiniei publice...Cetățenii
acționează ca organism public atunci când discută neîngrădit – adică în
condițiile garantării libertății de asociere și a libertății de exprimare publică
a cetățenilor>>” (McNair, p.37)
 O altă viziune este cea a lui J. Gripsund, care ”notează că sfera publică a
apărut astfel ca un ansamblu de instituții reprezentând un soi de zonă tampon
între sfera statului/regelui și sfera privată, pentru a proteja publicul de
deciziile arbitrare care interferau în chip irațional cu ceea ce era considerat
drept activitate privată. În special presa scrisă era chemată să funcționeze ca
un instrument sau ca un forum de dezbatere publică cultivată, rațională,
critică și nepărtinitoare cu privire la ceea ce constituia interesul comun în
chestiuni de cultură și de politică” (Gripsund, 1992, pp.84-94)
 Ceea ce noi numim în prezent ”știri” a fost inițial un mijloc de a oferi
cetățenilor și de a le pune la dispoziție cele mai importante informații, de a
oferi o structură pentru dezbaterea publică și de a ghida percepția acesteia la
nivelul publicului larg.
Funcțiile mijloacelor de comunicare
1. Funcția de supraveghere/monitorizare – prin aceasta sunt informați cetățenii
cu privire la ceea ce se întâmplă în jurul lor
2. Funcția de a educa – prin aceasta publicul trebue educat asupra înțelesurilor
și însemnătății anumitor fapte
3. Funcția de a asigura o platformă pentru discursul public – astfel încât să
conducă la formarea unei opinii publice și a se asigura de trasmiterea informației
către publicul țintă. Prin urmare, în acest cadru se poate exprima și dezacordul,
fără de care nu s-ar putea realiza o transmitere completă a ideilor de bază
4. Funcția de a face publică activitatea instituțiilor politice și guvernamentale –
un fel de ”câine de pază al democrației”
5. Funcția de a susține puncte de vedere / funcția de persuasiune– pe de o
parte, partidele politice vor căuta un mediu de susținere a viziunilor lor. De
cealaltă parte, unele medii, cum ar fi cele tipărite, vor oferi și ele susținere
partidelor politice, în momentele sensibile.
Caracteristicile discursului politic
transmis prin mijloace mass-media
 Discursul politic transmis prin mijloacele mass-media trebuie să fie:
- Comprehensibil – trebuie organizat în asemenea manieră încât să poată fi înțeles
de publicul țintă
- Adevărat – trebuie să oglindească intențiile reale și sincere ale vorbitorilor. Orice
greșeală din acest punct de vedere și pierderea credibilității actorului politic
respectiv este ireparabilă.
 Acest lucru presupune un public foarte educat, informat și inteligent, care poate
discerne în mod rațional informația primită, și o poate folosi în cunoștință de
cauză. Totuși, de cele mai multe ori, ne confruntăm cu un public apatic și pasiv. Pe
acest teren se poate insinua comunicarea politică, precum și conținutul acesteia.
Nu trebuie pierdut din vedere nici faptul că, ceea ce primește cetățeanul drept
informație este adesea o imagine incompletă a realității. Acest lucru este vizibil
atunci când se adoptă legislația privind secretul de stat pe considerente de
siguranță națională.
 O astfel de manipulare a informațiilor este o strategie deseori determinată chiar
de actorii politici și pusă în aplicare prin intermediul instituțiilor mediatice, lucru
vizibil încă din anii 60.
 În 1962, Daniel Boorstein a născocit termenul de ”pseudoeveniment”, ca reacție
față de tendința mediilor informative și jurnalistice, o tendință tot mai pronunțată
în opinia lui, de a relata ”evenimente” neautentice, nereale. (...). ”Cum costurile
tipăririi, iar apoi ale difuzării se măreau, devenea necesară din punct de vedere
financiar funcționarea permanentă a tiparnițelor și ocuparea continuă a ecranului
televizorului. Presiunile de a fabrica pseudoevenimente au devenit tot mai
puternice. Culegerea de informații s-a transformat în fabricare de informații.
Astfel, secolul XX a asistat la dezvoltarea unei relații de interdependență și
avantaj reciproc între politician și profesionistul din mass-media, întrucât unul se
străduiește să satisfacă pofta de știri a celuilalt în timp ce exploatează la
maximum ocaziile favorabile de expunere publică” (Boorstin, 1962, p. 47) .
Climatul mediatic

 Mass-media trebuie privite ca actori politici importanți și de sine-stătători. Nu

numai că ele transmit publicului mesajele organizațiilor politicie, ci le și
transformă prin diverse procese de fabricare și interpretare a știrilor. Ceea ce
își dorește politicianul să spună nu coincide neapărat cu ceea ce relatează
mass-media că a spus.
 Politicienii canalizează energii însemnate pentru a convinge mass-media să le
accepte și să le sprijine agendele preferate. Cu toate acestea, mass-media
stabilesc ele însele agenda publică, prin calitatea lor de furnizori de
informație, aducând în prim-plan anumite probleme și trecând altele cu
vederea, din motive pe care adesea politicienii nu au capacitatea de a le
influența în mod semnificativ.
Imparțialitatea mediilor audiovizuale

 Conceptul de imparțialitate al mediilor audio-vizuale are rolul de a menține

dezbaterea politică în limitele unui consens mai mult sau mai puțin strict
trasat, care nu admite decât o clasă politică recunoscută și care adesea îi
marginalizează sau exclude pe ceilalți actori politici.
 Imparțialitatea presupune, în practică, a acorda reprezentare egală
principalelor partide politice (o reprezentare proporțională cu sprijinul
electoral de care se bucură fiecare partid în parte), mai cu seamă în cursul
campaniilor electorale. Ceea ce nu înseamnă că reportajele îi vizează pe toți
participanții importanți la o dezbatere politică
Nevoia de știri

 Arena politică constituie sursa potențială a unui flux nesfârșit de subiecte,

dintre care unele sunt indezirabile pentru politicieni, în timp ce altele sunt
atractive în măsura în care asigură partidelor, guvernelor sau liderilor politici
publicitate și promovare. Această sursă devine tot mai importantă pe măsură
ce crește nevoia de știri. Se dezvoltă astfel o relație de interdependență între
politicieni și jurnaliști, în cadrul căreia fiecare poate beneficia de pe urma
celuilalt.