Comunicarea în cadrul organiza iei colareț ș

În cadrul oricărei organizaţii, comunicarea reprezintă un proces esenţial prin care are loc
schimbul de mesaje şi informaţii în vederea realizării scopului şi obiectivelor planificate. De
asemenea, comunicarea este elementul fundamental care stă la baza funcţiei de coordonare,
facilitând intervenţia managerilor în vederea sincronizării şi armonizării acţiunilor membrilor
organizaţiei. Mesajele şi informaţiile comunicate sunt supuse unui proces de interpretare şi
prelucrare din partea fiecărui membru al organizaţiei, care urmăreşte evaluarea şi selectarea datelor
relevante, pentru a se obţine o reducere a incertitudinii în ceea ce priveşte înţelegerea şi cunoaşterea
misiunii şi obiectivelor promovate de organizaţie. Sursa majorităţii problemelor de comunicare o
constituie diferenţa dintre conţinutul mesajului sau impactul pe care managerul intenţionează să-l
transmită şi modul în care ceilalţi membri ai organizaţiei recepţionează mesajul.
Principalele elemente implicate în procesul de comunicare din cadrul organizaţiilor care
oferă servicii educaţionale sunt (Gherguţ, 2007, p. 193):
● emiţătorul- iniţiatorul mesajului;
● mesajul- care poate fi comunicat în forme verbale, nonverbale şi paraverbale;
● codul- sistemul de semne şi simboluri utilizat în redactarea mesajului (literele unui
alfabet, simboluri specifice, softuri lingvistice etc.);
● canalul de transmitere a mesajului - căile utilizate pentru transmiterea mesajului,
care în cadrul unei organizaţii pot fi:
- canale formale sau oficiale; -
canale informale sau neoficiale.
Canalele de comunicare cele mai uzuale sunt: rapoarte, referate, rezoluţii, circulare, note
interne, scrisori, şedinţe, întâlniri personale, convorbiri telefonice, teleconferinţe etc.
●mijloace de comunicare - suportul tehnic al procesului de comunicare (telefon, fax, reţeaua
internet, reţele audio-video, etc.);
●receptorul - destinatarul mesajului;
●sursele de bruiaj/ factorii perturbatori - reprezintă factorii care intervin în transmiterea
mesajului şi care pot constitui obstacole sau surse de distorsiune în înţelegerea acestuia. Astfel,
putem întâlni factori obiectivi (calitatea funcţională a mijloacelor de comunicare, timp insuficient
pentru transmiterea oportună a mesajului, lipsa de experienţă în utilizarea unor mijloace moderne de
comunicare, etc.) şi factori subiectivi (capacitatea persoanei de a formula şi înţelege un mesaj,
anumite interese personale, oboseala, stresul etc.).
Procesul de comunicare organizaţională include următoarele etape (Gherguţ, 2007, p. 194):
●codificarea - procesul de transformare a sensului mesajului în sunete, gesturi, litere sau alte
simboluri utilizate în comunicare (specific emiţătorului);
●transmiterea - transferul mesajului codificat de la emiţător la receptor;
●decodificarea- procesul de transformare a simbolurilor în mesaj interpretat (specific
receptorului);
●filtrarea- deformarea sensului unui mesaj din cauza unor limite fiziologice, psihologice sau
tehnologice;
●feedbackul- răspunsul receptorului la mesajul transmis (când acesta există, este vorba de o
comunicare bilaterală, iar când nu avem feedback, este vorba despre o comunicare unilaterală). În
procesul îmbunătă irii performanţelor legate de comunicare, una dintre abilităţile importante aleț
managerului este aceea de a primi feedback precis şi corect în ceea ce priveşte impactul propriului
mesaj asupra celorlaţi. Acest lucru necesită sensibilitate, întrucât cei mai mulţi oameni simt o
anumită teamă în faţa confruntării directe cu cineva care îi întreabă despre performanţele lor.
 Comunicarea organizaţională nu este un proces spontan şi natural. Ea trebuie proiectată în
aşa fel încât să permită (Iacob, 2005, p. 83):
- coordonarea, proces ce are în vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar
pentru realizarea scopului final al organizaţiei;
- armonizarea, activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun.
Forme ale comunicării
La nivelul unei organizaţii, comunicarea poate fi analizată din mai multe perspective şi pot
fi întâlnite mai multe forme de comunicare (Gherguţ, 2007, p. 196):
- comunicare interpersonală (între membrii organizaţiei) şi comunicare
organizaţională
(între diferite subunităţi, compartimente sau departamente ale organizaţiei);
- comunicare formală şi comunicare informală;
- comunicare pe orizontală, comunicare pe verticală şi comunicare pe diagonală
(oblică);
- comunicare verbală (însoţită de componenta paraverbală cu rol esenţial în nuanţarea
sensului unui mesaj), comunicare scrisă, comunicare nonverbală.
Comunicarea interpersonală are, la rândul ei, mai multe forme: orală, scrisă, nonverbală.
Comunicarea orală utilizează ca vector cuvântul rostit, este întâlnită cel mai frecvent şi
poate lua forma conversaţiilor directe între două persoane, a discuţiilor cu mai multe persoane în
cadrul unor şedinţe sau grupuri de lucru, a conversaţiilor telefonice etc. Avantajele acestui tip de
comunicare sunt: rapiditatea circulaţiei informaţiei, siguranţa, feedbackul rapid, confortul în
realizarea comunicării, posibilitatea de a activa membrii organizaţiei, faptul că le oferă angajaţilor
sentimentul de consideraţie şi participare la adoptarea deciziilor. Are ca dezavantaj faptul că nu
asigură păstrarea în timp a informaţiei. De aceea pot apărea erori sau confuzii. Are, de asemenea, o
mare încărcătură subiectivă, iar transmiterea succesivă este dificilă, cu pierderi de substanţă
informaţională.
Comunicarea scrisă se utilizează în rapoarte, memorii, note interne, planuri de activitate,
scrisori, mesaje prin fax sau e-mail etc. În acest caz, nota de subiectivitate dispare. În plus, acest tip
de comunicare asigură păstrarea în timp a informaţiei şi coerenţa mesajului şi permite o elaborare
prealabilă. Prezintă însă şi câteva dezavantaje: necesită efort şi timp mare de realizare (mai mare
decât în cazul comunicării orale), nu asigură un feedback rapid şi are un caracter impersonal.
Comunicarea nonverbală permite transmiterea unei informaţii fără cuvinte sau, în cazul
utilizării cuvintelor, acestora li se adaugă la înţelesul semantic şi alte influenţe, în special elemente
de limbaj ale corpului: gesturi, distanţa fizică, mimica etc.
Comunicarea orală utilizează ca vector cuvântul rostit, este întâlnită cel mai frecvent şi
poate lua forma conversaţiilor directe între două persoane, a discuţiilor cu mai multe persoane în
cadrul unor şedinţe sau grupuri de lucru, a conversaţiilor telefonice etc. Avantajele acestui tip de
comunicare sunt: rapiditatea circulaţiei informaţiei, siguranţa, feedbackul rapid, confortul în
realizarea comunicării, posibilitatea de a activa membrii organizaţiei, faptul că le oferă angajaţilor
sentimentul de consideraţie şi participare la adoptarea deciziilor. Are ca dezavantaj faptul că nu
asigură păstrarea în timp a informaţiei. De aceea pot apărea erori sau confuzii. Are, de asemenea, o
mare încărcătură subiectivă, iar transmiterea succesivă este dificilă, cu pierderi de substanţă
informaţională.
Comunicarea scrisă se utilizează în rapoarte, memorii, note interne, planuri de activitate,
scrisori, mesaje prin fax sau e-mail etc. În acest caz, nota de subiectivitate dispare. În plus, acest tip
de comunicare asigură păstrarea în timp a informaţiei şi coerenţa mesajului şi permite o elaborare
prealabilă. Prezintă însă şi câteva dezavantaje: necesită efort şi timp mare de realizare (mai mare
decât în cazul comunicării orale), nu asigură un feedback rapid şi are un caracter impersonal.
 Comunicarea formală presupune crearea în mod deliberat a unor canale formale de
comunicare, prin stabilirea unui sistem formal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică a
organizaţiei. Ele sunt proiectate şi gestionate pentru a permite transferul de informaţii între niveluri
(pe verticală) şi departamente (pe orizontală). Direcţiile formale de comunicare respectă cu fidelitate
relaţiile stabilite în organizaţie, comunicarea desfăşurându-se în general, pe trei direcţii principale:
de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Aceasta este situaţia ideală de comunicare. De cele mai
multe ori, în cazul organizaţiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea orizontală lipseşte
cu desăvârşire sau este foarte lentă şi ineficientă. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontală
respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la scăderea exactităţii
informaţiilor. Această situaţie se datorează în mare parte faptului că, pe de o parte, nu se
conştientizează necesitatea circulaţiei neîntrerupte a informaţiilor între departamente, ca fiind vitală
pentru supravieţuirea organizaţiei în condiţii concurenţiale, şi pe de altă parte faptului că în
organigramele acestui tip de companii nu există posturi pentru specialişti în comunicare.
Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri şi este îndreptată către eşaloanele
subordonate. De obicei, este folosită pentru transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea
regulamentelor şi practicilor specifice organizaţiilor, ca şi pentru delimitarea responsabilităţilor
salariaţilor. În organizaţiile eficiente comunicarea formală de sus în jos are ca scop şi motivarea
angajaţilor ca şi punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile şi strategia aleasă de
organizaţie. Ideea de periodicitate este de maximă importanţă pentru că asigură o anume permanenţă
şi fluiditate a comunicării. Din nefericire, în cadrul organizaţiilor în tranziţie, chiar şi comunicarea
de sus în jos suferă de sincope, ea îndreptându-se preferenţial spre anumiţi salariaţi (care au
responsabilităţi considerate prioritare sau care dimpotrivă au un anumit nivel de incompetenţă). Mai
mult decât atât, ea nu are loc decât atunci când managerul consideră că are de transmis ordine şi
directive subordonaţilor, fără a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de
eşaloanele de conducere cu privire la activităţile, politica şi strategiile organizaţiei.
În mod normal, mai ales dacă avem de-a face cu o organizaţie în schimbare (lucru
inevitabil ţinând cont de contextul concurenţial), comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosită
în principal pentru a influenţa opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu noua politică
a organizaţiei, pentru a diminua teama şi reticenţa generate de dezinformare sau de insuficienţa
informaţiei, pentru a pregăti salariaţii pentru schimbările din organizaţie.
Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudenţă pentru că prezintă pericolul
desprinderii managerilor de realităţile din organizaţie, datorită lipsei de feed-back. Din acest motiv,
comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus, care are ca
emiţători salariaţii şi ca destinatari pe manageri. Angajaţii îşi comunică în acest mod părerile şi
măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile
emoţionale şi de a crea sentimentul de valoare personală. În acest sens, receptorul (managerul)
trebuie să cântărească foarte atent informaţiile primite pe această cale, pentru că tendinţa firească a
subordonaţilor este de a filtra foarte puternic conţinutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât
mai favorabilă în faţa şefilor. În plus, în cazurile cele mai rele, poate apărea fenomenul
dezinformării intenţionate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie să
promoveze un flux comunicaţional constant care să favorizeze crearea unei culturi organizaţionale
flexibile, centrată pe sentimentul valorii personale a salariaţilor şi pe cel al apartenenţei acestora la
valorile şi normele organizaţiei.
Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se
realizează fie între managerii aflaţi pe poziţii similare în interiorul organizaţiei, fie între alte
persoane din cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a
realiza coordonarea activităţilor dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt interdependente. În
ceea ce priveşte comunicarea pe orizontală (în cazul fericit în care aceasta există şi nu este numai
simulată), este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urma
discuţiilor purtate de şefii de departamente. În plus, de obicei comunicarea între departamente este
mediată (pe cale formală), aproape în exclusivitate de manageri. Acestea sunt greşeli grave care
provin din ignorarea faptului că salariaţii sunt de fapt purtătorii valorilor organizaţiei în exterior.
Insuficienţa comunicării formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activităţilor interne şi
lipsa de eficienţă la nivel global, ci şi crearea unei imagini negative a organizaţiei în exterior. Acest
lucru se datorează faptului că, fiind greşit sau insuficient informaţi asupra scopurilor, politicii şi
valorilor pe care organizaţia doreşte să le promoveze în exterior, salariaţii nu se pot constitui în
purtători ai acestora.
Comunicarea informală reprezintă schimbul de informaţii care are loc în afara canalelor de
comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfăşoară în general prin canale create spontan.
Acestea apar şi există în mod necontrolat, se modifică permanent şi operează la toate nivelurile. Se
poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea din urmă
sunt ineficiente sau dacă informaţia care ajunge pe această cale este săracă. Direcţiile formale de
comunicare trebuie să funcţioneze fără greş pentru că informaţia circulă oricum. Dacă ea însă este
mediată de canalele neformale de comunicare, există pericolul ca ea să se transforme în zvon sau în
bârfă, ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcţionarea de
ansamblu a organizaţiei.
Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici interzise,
nici desfiinţate. Pentru buna funcţionare a organizaţiei ele trebuie pe de o parte contracarate de
informaţiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate
pentru că oferă un feed-back optim. Este evident că şi canalele de comunicare formală de jos în sus
sunt purtătoare de feed-back. Aceasta însă are o altă natură, oferind date despre activitatea
organizaţiei, despre eficienţa sau lipsa de eficienţă a acesteia, despre rezultatele obţinute în urma
adoptării unei noi strategii etc. Salariatul oferă un feed-back “profesional”, omul şi satisfacţiile sau
frustrările sale nefiind inclus în această ecuaţie. Dimpotrivă, canalele neformale au cel mai activ rol,
mai ales în situaţii de reproiectare a organizaţiei. Managerii trebuie să le folosească pentru a
cunoaşte şi a putea contracara zvonurile nereale şi dăunătoare pentru activitatea organizaţiei.
Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară
pentru organizaţie, contribuind la fluidizarea contactelor între salariaţi, iar pe de altă parte are un rol
terapeutic. Contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient legătura dintre
salariaţii aceluiaşi departament sau între departamente diferite. Comunicarea informală în acest caz
merge în paralel cu canalele transversale de comunicare, îndepărtându-se însă de circuitele
complexe şi lente ale comunicării formale. Salariatul va căuta informaţia de care are nevoie acolo
unde ştie că o poate găsi, fără a apela la reţelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit,
care nu este întotdeauna acelaşi cu cel stabilit de organigramă. Comunicarea neformală permite
deci, în acelaşi timp, exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi şi evitarea unor
anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă şi situaţia de fapt din organizaţie.
Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajează
iniţiativa şi autonomia, lărgind spaţiul de joc al fiecărui actor al organizaţiei. Promovarea
comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve, de fenomene de
tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.
Pentru a funcţiona eficient comunicarea organizaţională trebuie să acopere atât registrul
formal, cât şi pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă de inovaţie
pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizaţiei. Invers,
promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea,
imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste condiţii, trebuie în primul rând
create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite fluxurile
informale purtătoare de feedback şi de noutate.
 În procesul de comunicare dintr-o instituţie/ organiza ie, pricipalele tipuri de bariereț
(Ghergu , 2007, p. 201) care pot afecta calitatea comunicării sunt barierele de percep ie, barierele
deț ț exprimare i barierele contextuale.ș
Barierele de percep ie ț apar ca o consecin ă a limitelor percep iei umane, caracterizată
prinț ț selectivitate (filtrarea anumitor semnale/stimuli), organizare i stocare specifică a informa
iilorș ț (modelarea informa iei primite) i interpretare (atribuirea unui anumit în eles informa iei
selectateț ș ț ț prin raportare la experien a anterioară a persoanei). Aceste elemente determină apari
ia unorț ț tendin e comune de denaturare/ distorsionare a semnifica iei mesajelor, întâlnite în
forme ca:ț ț
●selectivitatea- tendin a de concentrare a aten iei doar asupra acelor elemente care confirmăț ț
sau par să fie în concordan ă cu valorile, credin ele i modul de gândire al persoanei;ț ț ș
●erorile de atribuire- perceperea diferită a evenimentelor/ mesajelor prin activarea unor grile/
constructe cognitive personale de evaluare i în elegere a acestora;ș ț
●efectul halo- tendin a de formare a unei impresii generale asupra unei persoane pe bazaț
uneia sau mai multor trăsturi (fizice, psihice, de caracter etc.);
●stereotipia- tendin a de a atribui caracteristici unei persoane pe baza evaluarii grupului dinț
care face parte;
●evaluarea anticipată- evaluarea prematură a con inutului unui mesaj; ț
●pierderea concentrării- apare ca o consecin ă a diferen elor dintre viteza de transmitere aț ț
mesajului de către un emi ător i viteza de receptare a mesajului de către receptor;ț ș
●proiectarea- tendin a de a presupune că ceilal i împărtă esc acelea i gânduri i sentimenteț ț ș
ș ș cu ale noastre, fapt care poate încuraja o comunicare unilaterală;
●apărarea- tendin a de a ignora sau deforma informa iile care nu ne convin sau care nuț ț
corespund cu convingerile noastre personale;
●autoaprecierea- tendin a de a ne atribui meritul pentru succesul în activitate i de atribuiț
ș responsabilitatea pentru e ecuri celor din jur.ș
Barierele de exprimare pot fi determinate de:
●probleme semantice- sunt dificultă i de comunicare rezultate din modul de alegere aț
cuvintelor; acestea nu sunt interpretate identic de toată lumea. Pentru o comunicare cât mai
eficientă, este necesar ca repertoriul receptorului să fie cât mai apropiat de receptorul emi ătorului.ț
Dacă între cele două repertorii nu există niciun element comun, nu putem vorbi de comunicare; cu
cât acestea se suprapun mai mult în aria lor semantică, cu atât cre te gradul de în elegere aș ț
mesajelor de către interlocutori.
●complexitatea mesajului- mesajele complexe sunt mai greu de decodificat i de aceea esteș
indicată descompunerea acestora în mai multe mesaje mai simple, care facilitează perceperea în
elesului lor real;ț
●aglomerarea mesajelor- un număr prea mare de mesaje transmise sau recep ionate în acela iț
ș timp poate duce la confuzie i la diminuarea în elesului lor.ș ț
Barierele contextuale depind în cea mai mare măsură de:
●factori externi- zgomot, interferen a mesajelor, distan a prea mare sau prezen a unorț ț ț
obstacole între interlocutori etc.;
●statutul interlocutorilor (de exemplu, diferen a mare de ranguri în ierarhie sau diferen aț ț
între nivelurile de pregătire).
Comunicarea este prezentă în tot ce facem în viaţă şi este esenţială pentru a putea munci, trăi
şi modela şi trebuie să aibă un mesaj adaptat la interlocutor, mesaj de observarea atitudinii
psihologice a acestuia. Este vorba de fapt, de a-l cunoaşte pe celălalt, dar şi de a te cunoaşte pe tine
însuţi, pentru a alege propriul registru psihologic adaptat la cel al interlocutorului. Important nu este
să trimitem cât mai multe mesaje, ci felul cum le recepţionăm, fapt care conduce la o comunicare
eficientă.
Niciun fel de activitate, de la banalele activităţi ale rutinei cotidiene şi până la cele mai
complexe activităţi desfăşurate la nivelul organizaţiilor, societăţilor sau culturilor, nu mai pot fi
imaginate în afara procesului de comunicare.
Managementul constă, mai presus de orice, în realizarea, cu ajutorul comunicării, a unui
proces de influenţare interpersonală exercitat într-o situaţie anumită şi îndreptat spre atingerea sau
îndeplinirea unor obiective.
A conduce o instituţie înseamnă a comunica, înseamnă înainte de toate a transmite idei,
sentimente, decizii subordonaţilor şi posibilitatea de întoarcere a informaţiilor.
Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un instrument de
conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercită atribuţiile, comunicarea înseamnă aproape
totul în management, indiferent că este vorba despre comunicare formală, informală sau
nonformală.
Comunicarea didactică poate fi definită ca un schimb de mesaje, cu conţinut specific, între
cadru didactic şi elevi.
Noi, cadrele didactice prin comunicare putem face necunoscutul să fie cunoscut, exprimând
anumite idei in termeni cunoscuţi, randamentul comunicării adult-copil nu se reduce doar la ceea ce
spunem, ci depinde şi de atitudinea noastră. Ea potenţează sau frânează comunicarea, sporeşte sau
chiar poate anula efectele conţinuturilor transmise verbal. Blocajele de comunicare dintre elev şi
profesori sunt generate de faptul că profesorul nu-l consideră pe elev partener de discuţie cu drepturi
egale în comunicare.
Comunicarea eficace îl poate ajuta pe manager în rezolvarea conflictelor şi facilitarea
cooperării între subordonaţi, prin identificarea tipurilor de relaţii interpersonale dintre aceştia,
precum i pe profesor în rela ia cu elevul i nu numai, chiar i colaborarea elev-elev. Secretul celor ș
ț ș ș mai multe eşecuri în comunicare este tergiversarea. De ce amânăm ? Nu ne
este foarte clar ce avem de făcut sau nu vedem finalitatea activităţii, ne este frică de eşec sau
activitatea este neplăcută, avem tendinţa de a ne lua angajamente peste puterile noastre, ne place “să
alergăm in sprinturi”? Modalitatea esenţială de asigurare a eficacităţii comunicării între profesori i
elevi, precum i cu ș ș grupurile legate prin activită i, scopuri sau obiective comune este
planificarea. Rezolvarea eficientă ț a comunicării poate fi cheia succesului organiza iei colare ț
ș

BIBLIOGRAFIE:
1. ABRIC, J., Psihologia comunicării, Editura Polirom, Iaşi, 2002
2. CUCOŞ, Constantin, Comunicarea didactică, în: Pedagogie, Editura Polirom, Iaşi, 1996
3. EZECHIL, Liliana, Comunicarea educaţională în context şcolar, Editura Didactică şi Pedagogică,
Buc
4. FERRY Giles (trad.), Dialogul în educaţie, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1975
5. GOLU, Pantelimon, Fenomene şi procese psihosociale, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,
Bucureşti, 1989
6. IONESCU, Miron; RADU, Ion (coord.), Didactica modernă, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 1995
7. MACARIE, Tiberiu, Suport de curs, MEP, Universitatea din Piteşti, Facultatea de Ştiinţe ale
Educaţiei
8. MARINESCU, Paul, Managementul instituţiilor publice, Tipografia Universităţii din Bucureşti,
2003
9. MUCCHIELLI, Alex, Comunicare în instituţii şi organizaţii, Iaşi, Editura Polirom, 2008
10. MUCCHIELLI, Alex, Teoria proceselor de comunicare, Bucureşti, Institutul European, 2006
11. PÂNI OARĂ, Ion-Ovidiu, Ș Comunicarea eficientă, Ediţia a III-a, revăzută şi adăugită, Iaşi,
Editura Polirom, 2006
12. POSTELNICU, Constantin., Fundamente ale didacticii şcolare, Tipografia Universităţii din
Craiova, 2000
13. RĂDULESCU Eleonora, Tîrcă Anca – „Scoală si comunitate Ghid pentru profesori”, Colec ia ț
Educa ia 2000+, Editura Humanitas Educa ional, Bucure ti, 2002ț ț ș

14. SHAPIRO, D., ”Conflictele şi comunicarea” Ed. Arc, Bucureşti, 1998

15. STĂICULESCU Camelia – „Managementul parteneriatului scoală – comunitate” în
Managementul grupului educat, Editura ASE, Bucuresti, 2006

16. ȘOITU, Laurenţiu, 1997, Pedagogia comunicării, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti.
17. ŢINICĂ S., PETROVAI, D., ”Comunicare şi managementul conflictului”, Centrul de Resurse
ARES, Cluj-Napoca,1999