Organizaii pentru care a lucra:

Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iasi Caracteristici generale ale universitatii: Exist o diviziune a muncii (departamente functionale: administrative (secretariat, camine, intretinerea, resurse umane, etc,) de contabilitate, cat si departamente de produs / servicii toate facultatile); (Anexa 1 - organigrama UAIC) Exist o structura ierarhic clar (atat la nivel de universitate, cat si la nivel de departamente funcionale si facultati) (Anexa 1 - organigrama UAIC) Comunicarea oficial se realizeaz preponderent pe vertical (memorii, instiintari, etc. transmise in format listat sau prin posta electronica); Exist norme scrise care reglementeaz activitatea in institutie; (Anexa 2) Conducerea poate s provin i de la un nivel inferior ca ierarhie, dar avnd atuul unei competene sau expertize sporite pentru problema n discuie (e.g. in cadrul unui proiect de cercetare castigat prim competitie nationala sau internationala, pe partea financiar-contabila, Directorul Financiar Contabil are cea mai mare autoritate si putere de decizie). Toate aceste caracteristici trimit la modelul birocratic propus de Weber. (ar fi elemente ale unor modele rationale) Totusi, la nivel de Universitate (si de Facultati), conducerea este aleasa o data la 4 ani, ceea ce este specific mai mult modelelor sociale Pe langa acestea, exista i altele caracteristici care ma determina sa consider ca Facultatile din UAIC se pliaza mai degraba in cadrul modelelor sociale de organizare activitatii (Merton, Selznick, Gouldner & Jacques): - uneori, in cadrul unor departamente, urmarirea si respectarea regulilor devine un scop in sine, deturnand atentia de la scopul final al organizaiei - exist o practica des intalnita a delegarii responsabilitatii si autoritatii pe anumite activitati (e.g. raportari oficiale, dosare de acreditare) - la nivelul Facultatilor exist o autonomie crescuta in posturi, precum si posibilitatea (chiar si necesitatea uneori) de comunicare pe orizontala intre colegi (activitati didactie si de cercetare) - exista o flexibilitate in desemnarea si realizarea unor sarcini mai putin rutiniere Anexa 1 Organigrama UAIC Anexa 2: Norme si documente scrise http://www.uaic.ro/uaic/bin/view/University/Documente Documente oficialeActul de nfiinareOrganigrama universitiiCodul de etic al UniversitiiRegulamentul Comisiei de etic a Universitii Alexandru Ioan Cuza IaiRaportul de activitate pentru perioada ianuarie 2000 - ianuarie 2004Raportul de evaluare al Universitii "Alexandru Ioan Cuza", Iai, realizat de ctre Seminarul de la SalzburgRegulamentul studiilor universitare de licenRegulamentul studiilor universitare de masteratRegulament privind organizarea studiilor universitare de doctoratRegulament

de funcionare a Departamentului pentru nvmnt la Distan i nvmnt cu Frecven RedusRegulamentul de acordare a burselor i a altor forme de sprijin material pentru studeniRegulament de cazareRegulamentul privind afisajul in Universitatea "Alexandru Ioan Cuza" Iasi, Contractul colectiv de munc, Declaraie de avereBuget 2008Regulament de organizare i funcionare a Senatului UniversitiiCarta Universitii ,,Alexandru Ioan Cuza" din IaiMetodologia de organizare a alegerilor pentru structurile i funciile de conducere academic din Universitatea Alexandru Ioan Cuza din IaiRaport de activitate, ianuarie 2004 - ianuarie 2008 Raportul de evaluare intern a calitii pentru anul academic 2008/2009Regulament de alegere a reprezentanilor studenilor n structurile de conducere ale UniversitiiRapoarte de activitate ale conducerii universitii pentru anul 2010:Raport rezumativRaportul despre activitatea academic - LicenRaportul despre activitatea academic - Masterat - DoctoratRaportul despre cercetare-inovareRaportul despre cooperarea internaionalRaportul despre strategia universitarRaportul despre activitatea pentru studeniOrdonana de urgen nr. 96 din 14 octombrie 2003 privind protecia maternitii la locurile de muncRegulament de acordare a gradaiei de merit pentru personalul didactic auxiliar http://www.uaic.ro/uaic/bin/view/University/Carta_UAIC

Carta Universitii ,,Alexandru Ioan Cuza" document distinct plus:

Regulamentele de mai jos fac parte integrant din Cart, n urma adoptrii de ctre Senatul Universitii Alexandru Ioan Cuza din Iai n data de 28 iulie 2011:

Regulamentul general de organizare i funcionare; Regulamentul intern privind drepturile i obligaiile personalului; Codul de etic i deontologie profesional; Regulamentul de recrutare, evaluare i promovare a personalului didactic i de cercetare; Regulamentul cercetrii tiinifice; Regulamentul de organizare i funcionare a Comisiei pentru evaluarea i managementul calitii academice; Regulamentul studiilor universitare de licen (zi i ID); Regulamentul studiilor universitare de masterat (zi i FR); Regulamentul IOSUD i al studiilor universitare de doctorat; Regulamentul colaborrii academice internaionale; Regulamentul de acordare a titlurilor onorifice; Regulamentul de administrare i gestionare a patrimoniului; Regulamentul de organizare i funcionare a Senatului; Regulamentul de organizare i funcionare a Consiliului de administraie; Regulamentul serviciilor pentru studeni; Regulamentul-cadru de organizare i funcionare a Consiliului Facultii; Regulamentul-cadru de organizare i funcionare a Departamentului;

In concluzie, ...................................................

1.2. Orange Pen Training (http://orangepen.wordpress.com/) Descrierea Organizaiei MISIUNE ORANGE PEN TRAINING ofera servicii de training si consultanta, stabilind un nou standard in Romania, prin calitatea, profesionalismul, deschiderea si promptitudinea pe care le ofera tuturor clientilor sai. VIZIUNE NOI CREDEM IN OAMENI si in potentialul lor de dezvoltare si perfectionare la nivel personal si profesional. De aceea, oferim servicii de inalta calitate, vizand performanta si evolutia continua a individului si a companiei. VALORI 01/ DESCHIDERE. - Usa noastra este deschisa in permanenta. - Gasim solutii pentru fiecare client in parte. - Oferim intelegere si suport. 02/ ORIENTARE CATRE CLIENT. - Pentru noi, clientul este pe primul loc. - Ne surprindem clientii prin tot ceea ce facem. - Simplificam lucrurile. 03/ RESPECT SI ONESTITATE. - Tratam fiecare client asa cum ne-am dori noi sa fim tratati. - Ne respectam clientii iar ei ne respecta pe noi. - Spunem lucrurilor pe nume. 04/ ANGAJAMENT. - Facem ceea ce am spus ca facem. - Ne asumam responsabilitatea pentru ceea ce facem. - Oferim intotdeauna calitate si valoare. 05/ WIN-WIN. - Ne abordam clientii in asa fel incat ambele parti sa iasa in castig. 06/ CONFIDENTIALITATE. - Nu spunem mai departe ceea ce am discutat cu clientul. Suntem deschisi la colaborari, iar clientii si partenerii nostri ne impartasesc valorile. Echipa ANDREI M. LUDOSAN - director general ORANGE PEN TRAINING trainer | formator | psiholog specializat in hipnoterapie si psihoterapie analitica. ANA-MARIA ULMEANU - director marketing | inginer GHEORGHE ROTARIU - socio-psiholog specializat in hipnoterapie. LILIANA LUPU - psiholog psihoterapeut specializat in analiza tranzactionala | trainer. LUDOVIC SANDULESCU - psiholog specializat in analiza tranzactionala | coach | formator | inginer. AURORA MIHAILESCU - psiholog - psihoterapeut specializat in psihoterapie experientiala. CRISTIAN BENCHEA - tehnician masseur. DANIELA GHITULESCU - psiholog, trainer, NLP Master.

EMA PREDA - psiholog psihoterapeut. CAMELIA CRACIUN - Psiholog Servicii Pentru Business, de exmplu. 01/ Consultanta Business. click aici 02/ Analiza si Diagnoza Organizationala. click aici 03/ Training si Team Building. click aici 04/ Programe de Training. click aici De ce noi? PENTRU CA NOI: - suntem o echipa de profesionisti si lucram cu pasiune si implicare; - ne ghidam dupa valori inalte, acestea fiind continuitatea valorilor personale; - am creat programe cu tematici specifice pe care le-am implementat cu succes; - suntem o sursa de inspiratie pentru clientii nostri; - intelegem nevoile fiecarui client si a fiecarei companii in parte; - suntem flexibili si cream programe personalizate; - adaptam instrumentele de lucru si oferim tehnici variate de cunoastere si autocunoastere; Impresiile mele: - fiind o firma mica, de consultanta, este alcatuita dintr-un numar mic de specialisti, fiecare fiind expert in aria sa de competenta; din punct de vedere al culturii organizationale, conform tipologiei lui Handy (1985) ar fi o cultura de tip persoana, ceea ce determina o centraliyare scazuta, o ierarhie mai degaba informala, o standardizare si o formaliyare destul de redusa a procedurilor interne, deci ar predomina modelel sociale de organiyare a activitatii - pe langa cele mentionate mentionate anterior, s-ar putea argumenta ca mediul in care activeaza o astfel de organizatie este dinamic si complex, ceea ce din punctul de vedere al tipologiei propuse de Emery si Trist, ar fi o adhocratie.

1.2.Organizaii pentru care nu a lucra: (Heintz, M. (2006). Etica muncii la romnii de azi. Bucuresti: Ed. Curtea Veche)
Departamentul de marketing din Beta - firm particular nfiinat n 1997 care pune la dispoziia clienilor cursuri de limbi strine; departamentul de marketing este sufletul firmei; corpul profesoral joac un rol secundar (deoarece f. important pt supravieuirea firmei este atragerea clienilor deci a finanrii) - patronul este i managerul general, decide asupra fiecarui detaliu; salariul mediu pentru economia romneasc (depinde insa si de nr de clieni atrai); condiiile se pretind a fi vestice (aer condiionat) - managerul este un tanar de 30 de ani, cu o diplom n economie obinut de la o coal inutil, afieaz un nivel ridicat de trai; are un ridicat sim al afacerilor i un anumit

perfecionism in arta vnzrii; scopul lui declarat este s fac bani muli i s devin un om de afaceri adevrat; n discursurile motivante adresate angajailor insist pe modul n care a rzbtut singur prin viaa i pe invidia partenerilor de afacrei; valorile afisate, lipsa de cultura, preteniile i nfiarea il plaseaz n categoria noilor mbogii din Europa de Est; ONG-ul Alpha - organizaie nregistrat n 1991 ce are ca misiune ameliorarea vieii copiilor instituionalizai; iniial fondurile au provenit dintr-o donaie din strintate; ulterior se susin pron proiecte - are sediul central in Bucuresti (exist diferene fa de filialele din ar: cei din Bucureti sunt mai calificai, au mai mult putere de decizie, lucreaz mai mult cu parteneri i mai puin cu beneficiarii direci); se lucreaz n parteneriate cu instiituii de stat (spitale); - tipul de munc desfsurat la sediu este preponderent munc de birou - n afara managerilor, toti angajatii ocupa cam aceeasi poziie, existnd o delimitare vag ntre atribuiile lor; scopul de a putea inlocui oricand un coleg absent - pe durata desfasurarii cercetarii, erau concomitent mai multi manageri n acea organizaie (directorul executiv f, 29 ani se pregtea s plece la studiu in strainatate si se distantase de probleme; directoarea generala aflata in concediu de maternitate; managerul occidental; un director temporar) - directorul temporar a dorit sa implementeze schimbri in politica de MRU, dar indicaii contradictorii de la managerul din strintate i reacia negativ a colegilor l-au facut sa abandoneze ideea; cnd a revenit directoarea general, toat echipa deja se schimbase - locurile de munc de aici sunt bine pltite, proiectel si finantrile obinute sunt importante, exist standarde ridicate ale activitii depuse; - n ciuda acestor atuuri exist cteva probleme: activitatea este condus de pe o zi pe alta i meninut pe linia de supravieuire, exist cam prea puini angajai datorit limitelor impuse de finanare; se schimb continuu membri, pozitia neclara a directorilor neoficili sau temporari; nu este clar cine este responsabil de dirijarea activitatii in organizaie Organizaia ca sistem Ideologiile muncii - in departamentul de marketing al firmei Beta managerul cere supunere total, dorete s li se impun ca model, merge pe principiul eful are ntotdeauna dreptate, face o inspecie amnunit (fizic) a angajailor; el propune angajailor adevrate cursuri de marketing (nu lipsite de un oarecare profesionalism); sfatul principal: s nu ai ncredere n nimeni; pune foarte mare accent pe ierarhie; angajaii nu pot lua nici o decizie fr acordul efului; i pclete cu urcatul n ierarhie - managementul din Alpha se situeaz la extrema opus: directorul (directorii) ncearc s menin un climat democratic n care toi angajaii sunt ncurajai s participe la luarea deciziilor; sunt consultai, particip la edine ceea ce face ca luarea deciziilor s se desfoare cu dificultate (nu se voteaz, ci eful i convinge pe toi nainte s se mearg mai departe); angajaii se plng de proasta organizare, de lipsa de pragmatism, fr s identifice directorul (directorii) ca responsabili de starea de lucru creat; i managerii

recunosc dezorganizarea, dar nu identifica cauzele nici n principiile folosite, nici in strategiile personale apul ispitor este consultantul care nu vorbeste limba romn Practica muncii: angajai si manageri - in Beta, motivarea angajailor se realizeaz predominant prin discursuri; angajaii i petrec marea parte a timpului criticndu-i eful i fcnd planuri de a prsi firma; deoarece fiecare client atras este important, fiecare nereusita a angajailor din departamentul de marketing este atent analizat de manager, care arat o dat i nc o dat cum trebuie realizat munca (acest lucru i motiveaz, dar i i sperie cnd acesta devine violent); remuneraia nu este mare i nici sigur, caci depinde de clientii adusi in firma; totodata managerii intermediari sunt martori la transferuri de sume importante de bani (cursurile sunt scumpe), iar ei i profesorii ctig destul de puin de pe urma unui client (deci presupun c restul intr n buzunarul patronului); - n Alpha intenia managerilor este de a menine o atmosfer informal, familial; lipsa unui bilan oficial al activitii angajailor nseamn pe de o parte mai mult libertate, dar pe de alt parte lips de interes din partea directorilor; evaluarea personalului nu este o activitate sistematic; fiecare angajat trebuie s raporteze directorului general, ceea ce duce la o supra-ncrcare a acestuia; n plus, nu acesta ia deciziile finale, ci consultantul occidental; cele mai mari probleme identificate de angajai sunt lipsa de comunicare i luarea deciziilor; n rest angajaii sunt relativ mulumii de munca lor in organizaie (salariul de 2, 3 ori mai mare dect cel mediu pe economie, activitatea n sine genereaz satisfacii, i iau de munc benevol suplimentar acas, fiecare i fixeaz propriile prioriti) Funcii si disfuncii - n cele dou organizaii private, regulile sunt respectate, dar ele sunt disfuncionale; o prim dovad o reprezint fluctuaia mare de personal (difer motivele si frecvena; dar exist impact negativ asupra organizaiei); - in Beta singura manifestare a obieciilor fa de reguli o reprezint prsirea organizaiei - In Alpha nu se poate vorbi de reguli propriu-zise, ci doar de un cadru de munc; problema nu ine de respectarea regulilor, ci de ineficiena lor; lipsa de distribuie clar a sarcinilor face ca angajaii sa lucreze de multe ori pentru aceeai sarcin; necoordonarea duce la pierdere de timp, lasa angajatilor impresia ca muncesc degeaba, iar managerului ii revine delicata sarcina de a alege unul dintre cele 2 produse finalizate Impresiile mele: Beta (departamentul de marketing) se pretinde a urma un model de tip rational (Taylorist), dar ajunge sa fie o caricatura sociala a modelului Taylorist Alpha - un model social (Likert stil participativ) Prima data cand am deschis ochii, te-am vazut pe tine MAMA. Acum ca m-ai crescut sunt fericita ca mi-ai dat viata si vreau sa iti multumesc! Te iubesc si iti urez un sincer LA MULTI ANI, MAMA!!!!Cu sarbatoare de 8 Martie !