CAZUL

DISCIPLINA COMERTULUI INTERNATIONAL

Introducere

Regulile comertului inte rnational sufera un proces evident de clarificare si tot mai larga cuprindere prin mecanismele juridice puse la punct sub egida Organizatiei Mondiale a Comertului. Directia nu este nsa la fel de limpede cea a libertatii schimburilor comerciale, fara ca aceasta sa fie n mod necesar trecuta n subsidiar. Se poate vorbi mai degraba de pastrarea unei competitii deschise, n care tarile sa si poata apara si promova interesele comerciale potrivit unei discipline multilateral agreate. Acest studiu de caz ndreapta atentia asupra conditiilor de formulare a politicii comerciale n contextul international de astazi. Probabil transformarea cea mai vizibila fata de deceniile anterioare este constructia unui sistem international n care firmele si nu statele devin din ce n ce mai responsabile pentru mediul competitional n care opereaza. Aceasta perspectiva este completata prin raspunsuri la ntrebarile: n ce masura sunt implicatiile pentru relatia guvern mediu de afaceri diferite de la etapa GATT la etapa OMC? Pe ce se bazeaza politica liberalizarii comerciale? Cum se poate vorbi practic de egalitatea sanselor n comertul international? Care sunt implicatiile directe pentru formularea strategiilor de patrundere pe pietele externe? ntr-un orizont de timp de 10-15 ani, ce asteptari trebuie sa aiba firmele privind regulile comertului international? n ce mod se va modifica politica guvernamentala?

Studii de caz n competitia internationala La prima vedere pare un lucru surprinzator ca practica comertului liber, att de solid fundamentata teoretic si fara ndoiala una dintre putinele teorii economice att de clar demonstrate sa si gaseasca sprijinul ntr-o constructie institutionala ndelung construita, laborioasa s i chiar controversata. Cu toate acestea, procedura complicata prin care statele si apara interesele n comertul international nu face dect sa sublinieze ca formularea politicii comerciale este de departe un proces la fel de simplu pe ct teoria lasa sa se nteleaga. n 1944, n climatul conferintei asupra cooperarii economice internationale de la Bretton Woods, a fost gndit un sistem format din Banca Mondiala, Fondul Monetar International si Organizatia Comertului International. Aceasta din urma era menita sa acopere aspecte ale relatiilor comerciale internationale privind ocuparea fortei de munca, dezvoltarea economica, practicile comerciale restrictive, acorduri pe marfuri si politici comerciale. Din acest proiect, nu a fost acceptat n cele din urma dect un acord n domeniul politicilor comerciale General Agreement on Tariffs and Trade, GATT care n 1948 era agreat de 23 de state ca baza a reglementarilor viitoare n ceea ce priveste n principal reducerea taxelor vamale pentru produsele industriale. Astazi, acest corp de reglementari este cunoscut drept GATT 1947, n timp ce adaugirile aduse de ultima runda a negocierilor au creat un nou text GATT 1994. Efortul depus de-a lungul rundelor de negocieri a condus la rezultate considerate istorice n ceea ce priveste liberalizarea comerciala: de la o medie ponderata a taxelor vamale n 1947 de 40% n rndul tarilor dezvoltate s-a ajuns prin negocierile ultimei runde (Uruguay, 1986-1994) la un nivel de sub 5% si la o crestere a schimburilor de 15 ori n perioada considerata 1. n timp a aparut nsa evident ca domeniile care au fost respinse initial din negocierile multilaterale determina ntr-o masura cel putin la fel de importanta ca si taxele vamale conditiile de acces pe pietele externe. Expunerea 1 ofera o imagine de ansamblu a evolutiei domeniilor de negocieri n timp. Decizia de transformare n 1995 a GATT ntr-o constructie institutionala mai solida Organizatia Mondiala a Comertului, OMC a fost n primul rnd un raspuns la aceasta provocare. Cu 144 de tari membre si nca peste 20 n proces de aderare, OMC este de departe cel mai important for de reglementare a conduitei statelor n materia comertului international. n formularea care se da astazi, comertul international nu mai este nsa doar sub iectul preocuparilor diferitelor state pentru un comert mai liber, desi acest deziderat reprezinta ntotdeauna punctul de plecare. Mai degraba statele se nteleg asupra pastrarii unei anumite discipline a

WTO. WTO Policy Issues for Parliamentari ns. A Guide to Current Trade Issues for a Legislators, Geneva, May 2001.

Disciplina comertului international schimburilor comerciale, fara ca negocierile sa urmeze doar sensul liberalizarii comertului. Aranjamentele din cadrul OMC Disciplina comertului international rezulta dintr-o retea de contracte pe care statele membre OMC le agreeaza prin consens (n mod obisnuit), le semneaza si le ratifica prin procedu rile interne uzuale. Conditiile de acces pe pietele externe se negociaza multilateral n cadrul OMC sau bilateral prin acorduri preferentiale, dar care trebuie sa se ncheie n termeni acceptati la OMC. Obiectivul negocierilor comerciale multilaterale este definit prin urmatoarea formulare practica : Crearea unui sistem comercial liberal si deschis, n cadrul caruia firmele din mediul de afaceri al tarilor membre pot face comert unele cu altele n conditiile unei concurente oneste .2 Deoarece peste 90% din volumul total al schimburilor internationale anuale este acoperit de membrii OMC, se poate spune ca negocierile n cadrul OMC reprezinta n cele din urma sursa principala juridica si economica de formare a instrumentelor de promovare si protejare a intereselor comerciale la extern si pe piata interna. Cea mai mare parte a relatiilor contractuale priveste toate tarile membre acordurile multilaterale n timp ce o parte din ntelegerile convenite sunt aplicate doar de semnatari n baza optiunilor proprii. Exemple pentru acestea din urma sunt acordurile plurilaterale si cele privind serviciile de telecomunicatii, tehnologia informatiei si serviciile financiare. Expunerea 2 prezinta structura organizationala a OMC mpreuna cu domeniile acoperite prin aranjamentele negociate. Prin toate acordurile ncheiate statele se obliga la aplicarea unui tratament ne -discriminatoriu definit prin clauzele natiunii celei mai favorizate si a tratamentului national fata de partenerii lor comerciali, ceea ce nseamna practic ca au obligatia sa acorde un tratament egal bunurilor indiferent de provenienta lor, dar si dreptul ca exporturile lor sa beneficieze pe pietele externe de un tratament de asemenea egal cu al celorlalti exportatori. Comertul cu servicii, bazat pe acelasi principiu, este gestionat printr-un acord separat General Agreement on Trade in Services, GATS. O alta extindere de la linia traditionala a negocierilor pe marfuri o reprezinta subiectul protejarii prin comert a drepturilor de proprieta te intelectuala. n linii generale, disciplina comerciala se refera la doua posibilitati de interfere nta n aspectele comerciale. Pe de o parte, este vorba de conformitatea ceruta cu normele acceptate pentru tehnica operatiunilor de
2

International Trade Centre si C ommonwealth Secretariat (ITC/C S). Business G uide to the World Trading System. Geneva, 1999, p. 7.

Studii de caz n competitia internationala comert exterior. Aria de acoperire este larga: evaluarea si inspectia vamala; standardele de calitate si fito-sanitare; implicarea administratiei (eliberarea licentelor, restrictii la export, comertul de stat); regulile de origine. Pe de alta parte, statele sunt chemate sa respecte regulile unei competitiei deschise . Aceasta parte a disciplinei, chiar daca din ce n ce mai bine formulata, starneste controversele economice cele mai aprinse. Multe dintre acestea includ argumentari precum influenta inegala a tarilor n comertul i ternational sau aplicarea arbitrar sau cel putin conditionala a n a masurilor de liberalizare . Disciplina este supravegheata printr-un mecanism articulat din negocierile propriu -zise legate de liberalizarea comerciala, din examinarea periodica a politicilor comerciale ale membrilor OMC si din procedurile de rezolvare a conflictelor (diferendelor) comerciale.3 Mecanismul negocierilor Membrii OMC negocieaza prin reprezentantii sai guvernamentali unii permanenti la sediul din Geneva al organizatiei. Toti se bucura de aceleasi drepturi fata de acordurile ncheiate si toti trebuie sa agreeze deciziile convenite , chiar daca votul prin majoritatea calificata este de asemenea permis. Acest fapt aseaza ntr-o pozitie favorabila tarile mai putin dezvoltate, care folosesc practic aceasta posibilitate de veto printr-o putere de negociere sporita. Runda Uruguay a consacrat principiul negocierilor pachet, cu un rezultat asteptat asupra tuturor domeniilor nscrise pe agenda. Pachetul ofera avantajul ca permite schimbul de concesii ntre domenii si usureaza astfel procedura tratativelor pe aspecte atlfel ireconciliabile ntr-un sistem de luare a deciziei consensual. Un exemplu oferit de ultima runda ncheiata se refera la scaderea pretentiilor protectioniste a tarilor dezvoltate n agricultura la schimb cu o oferta similara din partea tarilor n curs de dezvoltare n sectorul drepturilor de proprietate intelectuala. Exista si exceptii de la negocierea globala a problemelor cum ar fi ntelegerile agreate doar de un numar restrns de state pentru liberalizarea tarifara n domeniul tehnologiei informatiei sau a produselor farmaceutice. Principiul nediscriminarii implica nsa extinderea tuturor concesiilor pe cale multilaterala, n afara acordurilor plurilaterale. Conce siile negociate se refera n special la liberalizarea accesului pe piata si, n cazul serviciilor, la specificarea limitarilor si exceptiilor privind accesul pe piata. Lista concesiiilor este negociata bilateral, chiar daca n cele din urma ea face parte din pachetul multilateral.

Prezentarea care urmeaza referitoare la aceste mecanisme se bazeaza n principal pe documentarea oferita de WTO, Trading into the Future, 2nd Ed., revised, Geneva, March 2001.

Disciplina comertului international Mecanismul de examinare a politicilor comerciale Orice modificari survenite n legatura cu politicile comerciale sunt n mod obisnuit anuntate prin notificari la OMC. n ultimul timp, transparenta privind regimurile comerciale s-a mbunatatit considerabil prin instaurarea unei proceduri de examinari individuale ale politicilor comerciale ntelese n sens larg, adica mpreuna cu institutiile politico-economice care o ncadreaza. Examinarile au loc pe o baza regulata. Frecventa depinde de importanta tarilor n comertul international astfel: primii patru comercianti (n functie de cota lor de piata) Uniunea Europena, Statele Unite, Japonia si Canada (sau grupul Quad) sunt examinati la doi ani; urmatoarele 16 tari sunt examinate la 4 ani; restul tarilor raspund examinarii la fiecare 6 ani, cu posibilitatea unui interval mai mare pentru cele mai putin avansate tari. Mecanismul de reglementare a diferendelor Rezolvarea disputelor comerciale la OMC este o initiativa ce tine de originea GATT, iar ncercari mai serioase de dezvoltarea a mecanismului au fost luate de-a lungul rundei Tokio. Asa cum a fost nteles atunci, sistemul avea cteva carente, dintre care poate cea mai importanta era lipsa de rigurozitate legata att de perioada solutionarii, ct si de gasirea unor solutii ale diferendelor. Noul mecanism introdus dupa runda Uruguay a nsemnat n primul rnd nlaturarea acestor deficiente . Perioada maxima n care se asteapta un raspuns este de 15 luni, iar acest raspuns poate mbraca cteva forme bine definite conformitatea cu recomandarile formulate sau furnizarea unei compensatii partii legitim vatamate, n cazul reclamatului, sau autorizarea unor masuri de raspuns din partea reclamantului. De asemenea, noul mecanism defineste mai bine procedurilor de urmat pentru rezolvarea diferendelor si l face astfel mult mai accesibil participantilor. Un prim efect este largirea considerabila a oportunitatilor de aparare a intereselor comerciale: de la aplicarea sa n 1995, a fost nregistrat un numar comparabil de cazuri cu cele din ntreaga istorie a GATT (aprox. 300). Mai mult, experienta solutionarii cazurilor de conflict a aratat ca tarile mai putin dezvoltate dintre care cele mai active au fost India, Brazilia, Mexic si Thailanda pot apela la respectarea disciplinei internationale pe picior de egalitate cu cei mai importanti parteneri. Totusi deocamdata, cazuistica cea mai numeroasa apartine doar primelor doi exportatori mondiali, UE si SUA. Expunerea 3 ofera o statistica generala a solutionarii diferendelor la OMC.

Studii de caz n competitia internationala Logica comertului liber Natura complexa a sistemului comercial multilateral a determinat n cele din urma o perspectiva diferita asu pra comertului liber asa cum este el nteles n mod traditional comert fara bariere comerciale . n realitate, sistemul de reguli comerciale formeaza mai degraba cadrul pentru existenta unei competitii deschise, oneste si nedistorsionate. ntre comert liber si comert deschis este o deosebire de substanta. Dificultatea trece de la a telege n importanta avantajelor comparative pentru prosperitatea unei tari doctrina fundamentala a comertului liber la a stapni ct mai bine si mai ingenios posibilitatile variate de aplicare a instrumentelor de politica comerciala n cadrul unei discipline agreata n plan multilateral. Este cel mai probabil ca sub presiunea influentelor din mediul de afaceri, precum si a intereselor din ce n ce mai pregnant evidentiate a tarilor n curs de dezvoltare, care reprezinta totusi din numarul de membri OMC, argumentarile sofisticate sau simple pe marginea unui concept teoretic au lasat locul unei abordari pragmatice mult mai vizibile la OMC. Volumul imens de texte juridice aferente disciplinei comertului international aprox. 30. 00 de pagini ce cuprind n jur de 60 de acorduri si 0 liste proprii de angajamente4 ofera prima sugestie cu privire la deplasarea centrului de greutate n negocieri catre reglementare si protejarea disciplinata a intereselor comerciale si nu catre dereglementare si proclamarea confruntarii libere a acestor interese. Logica noii abordari trebuie nteleasa plecnd mai nti de la principalele reguli care guverneaza comertul international. Apoi, inventarul posibilitatilor de interventie n materie de politica comerciala defineste jaloanele de la care ncepnd se poate vorbi de libertatea (n sensul clasic) a comertului international. Regulile comertului liber Pentru comertul cu servicii regulile nu au deocamdata o formulare foarte stricta. O explicatie ar fi ca nivelul acestor schimburi este nca relativ modest, adica nu mai mult de 20% din cel al co mertului cu marfuri 1 trilion fata de 6 trilioane $ (2001); un alt motiv ar fi includerea acestui subiect pe agenda negocierilor multilaterale doar n anii 80. n cadrul GATS, angajamentele se refera la masura n care este permis furnizorilor de servicii straine sa patrunda n anumite sectoare. O alta regula acceptata pentru moment este ca exista anumite servicii de la tara la tara explicit enuntate si ele n lista negociata pentru care principiul nediscriminarii nu se aplica.
4

WTO, WTO in Brief... n comparatie, textul GATT 1947 se ntindea pe ca. 50 de pagini (vezi Bombos S. G. et al., Reglementari si uzante internationale comerciale si civile, vol. I, Cutuma: Bucuresti, 1992).

Disciplina comertului international Comertul cu marfuri este domeniul n care extinderea reglementarilor este cea mai mare. El se sprijina pe doua reguli fundamentale : (1) protectia economiei nationale este posibila doar prin folosirea taxelor vamale si (2) nivelul taxelor vamale trebuie redus prin negocieri si limitat mpotriva oricaror cresteri viitoare. Fata de formularile acestor reguli n 1947, la runda Uruguay s-a acordat mai multa atentie pastrarii eficacitatii lor, n sensul eliminarii pe ct posibil a posibilitatilor de ocolire sau ncalcare. Cele mai importante prevederi suplimentare au fost decizia de eliminare ncepnd cu 1999 a masurilor de protectie neagreate5, precum si decizia de transformare n taxe vamale (tarificare) a tuturor masurilor de protectie netarifara din domeniul agricol. Fata de evolutiile din comertul international din ultimele decenii, aceste reguli ar trebui privite nsa mai degraba ca exceptii. Asa numitele exceptii admise prin disciplina GATT/OMC acopera un domeniu foarte larg al comertului international, iar n unele cazuri cum este agricultura si textilele vital pentru unii participanti la comert (vezi Expunerea 4 pentru o privire asupra structurii pe marfuri a comertului pe tari si regiuni). ncepnd chiar de la principiul fundamental al nediscriminarii, cazurile care nu se supun regulilor enuntate sunt: I Situatii specifice: (1) Acordurile preferentiale: Articolul XXIV din GATT permite tarilor membre sa formeze zone de integrare prin care sa -si acorde reciproc avantaje comerciale preferentiale, adica mai mari dect cele opozabile tarilor care nu fac parte din acel aranjament. Conditia de baza sub care pot fi ncheiate aceste acorduri este ca dupa integrare barierele comerciale fata de terti sa nu fie mai mari fata de nivelul anterior. n ntreaga lume, peste 100 de astfel de aranjamente6 formeaza astazi zone de excludere de la aplicarea tratamentului nediscriminatoriu. n acest mod, cei mai importanti exportatori sunt parte la acorduri preferentiale reciproce: statele europene dezvoltate n cadrul Uniunii Europene (UE) si Asociatiei Europene a Liberului Schimb (AELS) si ntre acestea si fostele tari comuniste din Europa de Est; SUA, Canada si Mexic n cadrul Zonei de Liber Schimb din America de Nord (NAFTA); MERCOSUR grupeaza cele mai importante economii din America de Sud, iar ASEAN cteva tari nou industrializate din Asia de Sud-Est; forumul de Cooperare Economica din Asia-Pacific (APEC) este o initiativa fara precedent care ncearca sa reuneasca ntr-o regiune a liberului schimb aproape toate tarile care marginesc zona Pacificului. Mai mult, anumite tari dezvoltate n special UE si SUA au extins din diferite motive unilateral
5

Este vorba de acordurile de restrngere voluntara a exporturilor si a celor de comercializare ordonata sau similare lor. 6 WTO, Business Guide..., p. 60.

Studii de caz n competitia internationala preferintele fata de tari mai putin dezvoltate. Este su gestiv relativ la anvergura acestor regiuni preferentiale de remarcat ca UE, de exemplu, mai aplica regimul nediscriminatoriu exclusiv doar importurilor din 8 state membre OMC: Australia; Canada; Hong Kong, China; Japonia; Coreea de Nord; Noua Zeelanda; Singapore; si Statele Unite. (2) Agricultura: Primele exceptii consacrate de GATT 1947 au vizat, prin Articolul XI, comertul cu produse agricole. Desi situatiile derogatorii erau enumerate destul de precis, politicile urmate de SUA dupa 1955 si CEE dupa introducerea mecanismului Politicii Agricole Comune n 1961 au scos de facto comertul cu produse agricole de sub incidenta GATT7. Acordul pentru Agricultura negociat la runda Uruguay stabileste pentru prima oara cteva reguli si n acest domeniu, dintre care cele mai importante probabil se refera la transparenta masurilor de protectie. Aceasta nseamna ca tarifele si contingentele tarifare ramn singurele bariere comerciale agreate, subventiile sunt clasificate n functie de gradul lor de permisivitate, iar majorar tarifelor este posibila doar n situatii de ea salvgardare privind produse explicit mentionate n lista de angajamente. n ceea ce priveste nivelul protectiei, masurile de reducere a taxelor vamale, a subventiilor si altor forme de sprijin ale productiei, precum si a exporturilor subventionate este un nceput promitator catre liberalizare, dar care atrage totusi atentia asupra caracterului special al agriculturii. (3) Comertul cu textile si confectii: Acesta este domeniu l n care, spre deosebire de agricultura, tarile dezvoltate au negociat devierea de la disciplina internationala chiar sub auspiciile GATT prin ncheierea Acordului Multi-Fibre (AMF) n 1974. Acordul consfintea pna la urma o stare de fapt, initiata n anii `60 de catre SUA, la care s-a alaturat si CEE, de restrngere a importurilor de textile si confectii prin contingente si negocierea pe cale bilaterala a restrictiilor la importul din tarile n curs de dezvoltare. 2005 este termenul limita stabilit de noul Acord privind Textilele si Confectiile pna la care acest comert trebuie adus n conformitate cu regulile GATT. (4) Dezvoltarea t rilor mai sarace: Desi niciodata formulata explicit, a recunoasterea necesitatii acordarii unor concesii nereciproce la exportul produselor industriale provenind din tarile n curs de dezvoltare principiu inaugurat n 1964 prin adaugarea Partii a IV -a la textul GATT 1947 a reprezentat o compensare ingenioasa n favoarea acestor tari fata de obstructionarea celei mai importante parti a comertului lor (cu produse agricole si textile). Cel mai important rezultat a fost instaurarea Sistemului Generalizat de Preferinte (SGP) n 1971, prin care principalele tari dezvoltate dar si cteva foste tari comuniste europene acordau bilateral

O`Sullivan, Mary siBenjamin Gomes-Casseres. The General Agreement on Tariffs and Trade., n Yoffie, David si Benjamin Gomes-Casseres, International Trade and Competition, McGraw-Hill, 1994, 414 -422.

Disciplina comertului international preferinte vamale la importul n principal de produse manufacturate din tarile n curs de dezvoltare. Negocierile recente au ncercat sa perpetueze asa-numitul tratament mai favorabil. Este un fapt ca numai 73% din numarul pozitiilor tarifare sunt legate de un nivel maxim, fata de 99% n cazul celorlalte tari. Totusi, dupa 2005, se asteapta din partea acestor tari conformitatea deplina fata de toate acordurile multilaterale agreate la OMC , adica umar la umar cu parasirea restrictiilor cantitative (pentru textile si confectii) de catre tarile dezvoltate. Singura exceptie ramn tarile cu un venit pe locuitor de sub 1.000 $ anual, care, n cele mai multe situatii, pot nca sa deroge de la disciplina n vigoare. Pe de alta parte, reducerea semnificativa a taxelor conventionale (n regim nediscriminatoriu) la produsele industriale si proliferarea ntelegerilor plurilaterale n special n domeniul serviciilor face ca discriminarea pozitiva fata de tarile mai sarace sa devina din ce n ce mai putin vizibila. (5) Situatii de natura speciala , g enerate de motive privind apararea moralitatii, securitatea nationala, sanatate etc. Articolul XX din GATT ncearca astfel sa excluda posibilitatea ca schimbul comercial sa aduca prejudicii ne -economice unui stat. II Situatii nespecifice: (6) Protectia conditionala (contingency protection) sau apararea comerciala: Este evident ca prin eliminarea situatiilor de la (1) la (5) ceea ce ramne reprezinta comertul prin competitie deschisa . Disciplina comertului liber poate fi echivalata n acest fel prin disciplina politicii comerciale, care, redusa la esential, reprezinta actiunea guvernului de aparare si promovare a intereselor comerciale pe piata interna si la extern. Protectia conditionala se justifica prin urmare prin obiectivul protejarii competitiei. Exista doua situatii n care o tara si poate apara sau promova interesele comerciale, n functie de felul n care ea initiaza sau raspunde n situatii de diferend. Prima, atunci cnd schimburile de marfuri sunt suspectate ca aduc prejudicii economice unei tari. Este vorba de o competitie deschisa si loiala, dar n care se admite practic ca la un moment dat dificultatile unor sectoare economice cauzate de competitie pot justifica protectia. Recunoasterea explicita a faptului ca schimburile internationale pot aduce prejudicii economiei a fost continuta nca din 1947 n textul GATT prin articolul XIX. El este si astazi principala referinta fata de eventualele masuri aplicate de tarile n curs de dezvoltare n situatii impuse de dezvoltarea unor industrii noi. Pentru majoritatea stuatiilor nsa anume, care privesc toate tarile si orice prejudiciu serios determinat de importuri care afecteaza o industrie disciplina a fost extinsa la runda Uruguay prin Acordul privind Masurile de Salvgardare (AMS). Prin acest ultim acord s-a

Studii de caz n competitia internationala reusit ca descrierea procedurilor pentru a determina necesitatea protectiei investigatia, publicitatea datelor si masurilor, evidenta cauzalitatii ntre importuri si declinul industriei, notificarea la OMC precum si ncadrarea n timp a masurilor de protectie sa fie destul de precis formulate. n a doua situatie, competitia prin mijloace neloiale subventii si dumping este o ocazie de asemenea justificata pentru a raspunde cu instrumente protectioniste taxe vamale echivalente cu marimea interventiei neloiale, daca este furnizata dovada existentei unui prejudiciu material cauzat unei anume industrii de catre politica comerciala vizata. Si aici, prevederile existente pe timpul functionarii GATT au fost substantial revizuite si ntarite prin negocierea a doua acorduri pe timpul rundei Uruguay Acordul privind Practicile Anti-Dumping (PAD) si Acordul privind Subventiile si Masurile Compensatorii (SMC). Datorita procedurilor stabilite de desfasurare a investigatiei si furnizare a evidentei privind prejudiciul, aplicarea unei masuri comerciale nu se poate justifica altfel dect prin colaborarea ntre guvern si asociatiile reprezentative pentru o industrie, indiferent de natura competitiei, loiala sau neloiala. Formarea politicii comerciale este n cele din urma un rezultat al manifestarii raspunderii mediului de afaceri pentru initierea investigatiei si cea a guvernului pentru ghidarea investigatiei conform disciplinei internationale. Desfasurarea recenta a negocierilor comerciale multilaterale pare a indica o nclinatie accentuata catre favorizarea acelor prevederi care sa ntareasca protectia competitiei. Cu toate acestea, disciplina comertului international n ansamblu indica de asemenea ca logica schimburilor comerciale nu urmeaza pur si simplu aceasta directie; altfel spus, situatiile specifice (1) (5) reprezinta mai degraba o structura permanenta a exceptiilor de la libertatea comertului, chiar daca nu neaparat n compozitia descrisa. n cuvintele autoritatilor argentiniene: Obligatiile n cadrul OMC nu rezulta dintr-un concept simplu de logica, ci dintr-o logica bazata pe disciplinele agreate n mod multilateral care reflecta n mod necesar un echilibru de interese atins n urma negocierilor. Structura protectiei n Comunitatile Europ ene [n cazul subventionarii agriculturii n.a.] este un exemplu de rezultat al negocierilor mpotriva logicii. Fiecare disciplina este negociata ntr-un context global de interese contradictorii si rezultatul este reflectat de acorduri, n care este uneori dificil sa sesizezi logica economica.8

Din argumentatia Argentinei cuprinsa n cazul WTO, Argentina Safeguard Measures on Imports of Footwear, Report of the Panel, WT/DS121/R, 25 June 1999.

Expunerea 1 : Rundele de negocieri comerciale GATT / OMC

Anul 1947 1949 1951 1956 1960 1961 1964 1967 1973 1979 1986 1994 Locul desfasurarii / Numele rundei Geneva Annecy Torquay Geneva Runda Dillon Runda Kennedy Runda Tokyo Taxe Taxe Taxe Taxe vamale vamale vamale vamale Domenii de negocieri Numarul tarilor participante 23 13 38 26 26 62 102

Taxe vamale Taxe vamale si masuri anti-dumping Taxe vamale, masuri netarifare, acorduri cadru Taxe vamale, masuri netarifare, servicii, proprietate intelectuala, reglementarea diferendelor, textile, agricultura, nfiintarea OMC etc. Taxe vamale, agricultura, servicii, accesul pe piata, proprietatea intelectuala, comert si investitii, comert si politica concurentiala, comert si mediu, achizitii guvernamentale, economiile mici, cooperarea tehnica etc.

Runda Uruguay

123

2001 2005*

Runda Doha

144

* Termen limita propus.

Sursa: WTO. Trading into the Future. Revised edition, Geneva, March 2001, si WTO, Ministerial Declaration adopted on 14 November 2001, Doha Ministerial Conference, 4th Session, 9-14 November 2001, WT/MIN(01)/DEC/1, 20 November 2001.

Expunerea 2: Structura OMC

CONFERINTA Coniliul General n calitate de ORGAN DE EXAMINARE A POLITICILOR COMERCIALE Consiliul General n calitate de ORGAN DE REGLEMENTARE A DIFERENDELOR CONSILIUL GENERAL COMITETE de negocieri comerciale
Consiliul pentru comertul cu servicii, Sesiunea speciala Grupul de negociere privind accesul pe piata Grupul de negocieri privind regulile Comitetul pentru comert si mediu, Sesiunea speciala Consiliul pentru TRIPS, Sesiunea speciala Organul de reglementare a diferendelor, Sesiunea speciala Comitetul pentru Agricultura, Sesiunea speciala Comitetul pentru comert si dezvoltare, Sesiunea speciala

Comitete pentru
Comert si mediu Comert si dezvoltare Acorduri comerciale regionale Restrictii privind balanta de plati Buget, finante si administratie

CONSILIUL PENTRU COMERTUL CU MARFURI Comitete pentru

CONSILIUL PENTRU ASPECTE ALE DREPTURILOR DE PROPRIETATE INTELECTUALA LEGATE DE COMERT (TRIPS)

CONSILIUL PENTRU COMERTUL CU SERVICII Comitete pentru

Comertul cu servicii financiare Angajamente specifice

Sesiuni de lucru pentru

Accesiune

Grupuri de lucru pentru

Relatia dintre comert si investitii Interactiunea dintre comert si politica concurentiala Transparenta achizitiilor guvernamenta e l Comert, ndatorare si finante Comert si transfer de tehnologie

Accesul pe piata Agricultura Masuri sanitare si fitosanitare Bariere tehnice Subventii si masuri compensatorii Practici anti-dumping Evaluare vamala Reguli de origine Licentiere la import Investitii legate de comert Masuri de salvgardare

Sesiuni de lucru pentru

Reglementari interne Prevederile GATS

Acorduri plurilaterale
Comitetul pentru comertul cu aeronave civile Comitetul pentru achizitiile guvernamentale

Organul de monitorizare a comertului cu textile Sesiuni de lucru privind

ntreprinderile de stat

Comitetul participantilor privind

expansiunea comertului cu produse ale tehnologiei informationale

Sursa: WTO, WTO Organizational chart, [2002], disponibila la http://www.wto.org/wto/about/about.htm

Expunerea 3: (a) Statistica generala a disputelor comerciale la OMC

Rapoarte adoptate ale expertilor si grupului de apel2 61

b) Tari implicate n dispute comerciale 1995 / februarie 2001

Dispute care au implicat n calitatede reclamant n calitate de respondent 52 31 12 82

Plngeri notificate 1 la OMC

Solutii agreate reciproc

din care

Statele Unite UE Japonia Tari n curs de dezvoltare

69 54 8 66

(c) Acorduri OMC citate n diferendele comerciale din 1995

35
2 SFS/OTC1 Agricultura T extile TRIMS TRIPS3 GATS4 28 29 15 16 24 11 1 Acordul privind Aplicarea Masurilor Sanitare si Fito- Sanitare / Acordul privind Obstacolele Tehnice n calea Comertului 2 Acordul privind Masurile Investitionale legate de Comert 3 Acordul privind Aspectele legate de Comert ale Drepturilor de Proprietate Intelectuala 4 Acordul General privind Comertul cu Servicii

Numar
1

262

Include toate cererile pentru consultatii ncepnd cu 1.1.1995.

Nu include rapoartele care au urmat deciziei de rezolvare a diferendului.

Sursa: WTO. Update of WTO Dispute settlement Cases, WT/DS/OV/8, 9 August 2002

Sursa (b si c): WTO. WTO Policy Issues for Parliamentarians. A Guide to Current Trade Issues for Legislators, Geneva, May 2001.

Expunerea 4 : Exporturi de textile, mbracaminte si produse agricole n economii selectate (pondere n totalul exporturilor de marfuri ale tarii, 2000)
Textile mbracaminte Produse agricole

Tari n dezvoltare

Pakistan 49,4% India 14% Turcia 13,8% Egipt 10% Franta 2,3% SUA 1,4% Marea Britanie 1,5% Spania 2,6%

Bangladesh Guatemala 74,9% 61,2% Mauritius 63,6% Uruguay 60,1% Sri Lanka Camerun 53,9% 49,9% Argentina 51,3% Tunisia 40,4% Ecuador 40,2% Franta 1,8% SUA 1,1% Marea Britanie 1,4% Spania 1,8% Franta 2,3% SUA 1,4% Marea Britanie 1,5% Spania 2,6%

Tari dezvoltate

Sursa: WTO. International Trade Statistics 2001. Geneva, 2001.

CAZUL
POLITICA STIMULARII EXPORTURILOR N S.U.A. (A): Institutii si politici
Introducere Daca sustinerea financiara si necesitatea unui mecanism de stimulare comerciala este se pare un subiect lipsit de controverse, articularea lui eficienta depinde esential de calitatea administratiei. Statele Unite ofera fara ndoiala, din acest punct de vedere, un punct de referinta. Participarea la exporturi este un subiect important deopotriva pentru economie si lupta concurentiala de pe pietele externe. Totusi, legatura directa dintre cresterea exporturilor si performanta comerciala, pe de o parte, si politica stimularii exporturilor, pe de alta parte, nu este ntotdeauna usor de pus n evidenta. Programele oferite au n general un efect mult mai rapid la nivelul firmelor mici si mijlocii, care se afla cu siguranta ntr-o pozitie mai putin avantajoasa n privinta cunoasterii si exploatarii oportunitatilor externe. Experienta Administratiei SUA este surprinsa prin urmatoarele teme de discutie: Cum poate fi apreciata eficienta mecanismului pus n aplicare n SUA? Cum este realizata balanta ntre costuri si gratuitati n elaborarea programelor de stimulare? Cum este asigurat accesul la astfel de programe? Cum este realizata balanta ntre analizele de piata si cele economice? Care sunt rezultatele asteptate? Structura institutionala si birocratia inerenta avantajeaza mediul de afaceri? Cum poate fi descris centrul de greutate al politicii de stimulare? Care ar putea fi mecanismele neguvernamentale cele mai potrivite pentru a completa sprijinul statului?

Studii de caz n competitia internationala Pentru o tara cum este SUA, care a cunoscut ntre 1900 si 1970 doar o singura data un sold negativ al comertului cu marfuri si atunci la apogeul Marii Depresiuni n 1935 escaladarea deficitelor nceputa n anii `80 a reprezentat firesc un moment de profunda ngrijorare din partea autoritatilor (vezi Expunerea 1 pentru principalele date ale comertului exterior). n ciuda explicatiilor care s-au oferit dintre cele mai des pomenite, aprecierea monedei americane ntre 1980 si 1985, protectionismul ridicat pe pietele de export, deplasarea economiei catre sectorul tertiar prelungirea dezechilibrelor comerciale a readus discutia catre subiectul pierderii capacitatii de concurenta a firmelor. William Daley, fost ministru al comertului, afirma: Principalii nostri concurenti n plan economic Franta, Marea Britanie, Germania, Japonia si Canada cheltuiesc de 10 ori mai mult dect SUA pentru promovarea comerciala... Nu putem si nu vom sta deoparte dintr-o lume n care concurentii nostri folosesc toate instrumentele de care dispun pentru a urmari agresiv oportunitatile de piata pentru companiile lor.1 Dincolo de aceasta rivalitate, discutia asupra promovarii comerciale are un substrat economic deloc neglijabil. Aproximativ 60% din cresterea PIB n perioada 1988-1992 a fost atribuita exporturilor, iar locurile din industriile exportatoare sunt platite n medie cu 17% mai mult dect celelalte. Ponderea n exporturile mondiale a fost n declin constant de la 25% n 1960, la 16% n 1970 si 12% n 2000 dar importanta lor n economie mai mult dect s-a dublat n perioada postbelica. n lumina acestor date, apare interesant cum poate fi construit un mecanism adecvat de stimulare a exporturilor care sa sustina deopotriva cresterea interna si avansul concurential pe pietele externe. Participarea firmelor la exporturi Cea mai familiara imagine n ceea ce priveste participarea la exporturi este una a discrepantelor. Mai nti, regionala. n 1992, doar 10 state realizau 64% din exporturi, numai California si Texas cu ca. 30% din total. n ceea ce priveste destinatiile externe, 2/3 din exportatorii mici si mijlocii se adresau n 1997 doar unei singure piete. n al doilea rnd, participarea inegala priveste, mai ales, firmele. Datele din 1995 indica ca majoritatea aprox. 4 milioane de companii nu participa la activitatea de export, iar un un numar considerabil de mare ca. 90.000 de companii contribuia cu doar 4% la valoarea exporturilor. 96% din exporturi era realizat de aproape 10.000 de firme, dar numai 2.000 din acestea detin ca. 84%.
1

US cleans up trade missions rules, Financial Times, 4 martie 1997.

Politica stimularii exporturilor n SUA (A): Institutii si politici Numarul firmelor americane exportatoare s-a triplat pe perioada a 10 ani, de la 69.354 n 1987 la 209 .455 n 1997. ntreprinderile mici si mijlocii (IMM companii cu mai putin de 500 de lucratori) reprezinta ca. 96,5% din numarul exportatorilor, n crestere moderata n volumul exporturilor de la 26,4% n 1987, la 29,5% n 1992 si 30,6% n 1997. O treime din firmele exportatoare sunt producatori, iar restul se mparte ntre comercianti cu ridicata , firme de comert si alti intermediari. Cu toatea acestea, cu mult peste jumatate din valoarea exporturilor aprox. ( 70%) se datora n 1997 producatorilor, n special pe seama predominantei firmelor mari (59%). IMM sunt mai vizibile n rndul comerciantilor cu ridicata, cu o pondere de ca. 10% n total exporturi, fata de ca. 3% pentru firmele mari. Predominanta firmelor mari n exporturi este de natura sa trezeasca interesul din partea administratiei pentru programele de promovare ale exporturilor. Motivatia cea mai la ndemna este ca sectorul ntreprinderilor mici contribuie prioritar la ocuparea locurilor de munca (ntre 50 si 70%), dar ramne cel mai dezavantajat cu privire la accesul pe pietele externe. Cauzele sunt variate. Sistemul bancar este nclinat sa prefere proiectele de finantare ale firmelor mari, deoarece sunt mai profitabile si de multe ori mai sigure. De multe ori, firmele mici nu stiu sau nu pot sa aiba acces la informatie. Relevant pentru nevoia lor de informare este ca imediat dupa nfiintarea Centrului de Informatii Comerciale, 95% din telefoanele primite pe hot-line erau din partea acestui segment de exportatori. Un sondaj din 1987 al Departamentului pentru Comert al SUA n rndul producatorilor identifica 5 principale obstacole n initierea unei operatiuni de export: (1) lipsa de cunostinte privind modalitatea de a identifica importatorii si distribuitorii straini; (2) lipsa de cunostinte privind pietele externe; (3) lipsa de angajare pe pietele externe; (4) teama de neplata; (5) lipsa de personal adecvat. Institutii si mecanisme guvernamentale de stimulare Structura institutionala federala destinata sa sprijine activitatea potentialilor sau actualilor exportatori americani este formata n general la trei nivele: Departamentul pentru Comert (www.commerce.gov), Administratia ntreprinderilor Mici (www.sba.gov) si Departamentul Statelor Unite pentru Agricultura (www.usda.gov). n cadrul DOC si desfasoara activitatea Administratia Comertului International (www.ita.doc.gov) si, n strnsa legatura cu aceasta, Serviciul Comercial Extern si al Statelor Unite (www.usatrade.gov). Asemanator organizarii DOC, n cadrul USDA se afla Serviciul Agricol pentru Strainatate (www.fas.usda.gov), destinat exclusiv exportului de produse agricole. Pentru produsele piscicole si tehnologii legate de mediu intervin structuri specifice, precum Administratia Nationala Oceanica si Atmosferica si, respectiv, Departa mentul pentru Energie .

Studii de caz n competitia internationala Legaturile institutionale se ramifica n adncime, dar si pe orizontala (Expunerea 2), n relatie cu alte institutii federale si la nivel national, prin organizatii statale sau locale. Prezenta organizatiilor neguvernamentale se face vizibil simtita. ncepnd cu 1993, un Comitet Coordonator al Promovarii Comerciale (Trade Promotion Coordinating Committee, TPCC), a fost nsarcinat cu implementarea unei strategii nationale pentru export (Expunerea 3). Performanta asteptata la acea vreme din implementarea acestei strategii era de a realiza o crestere a exporturilor cu 300 miliarde $ pna n 2000. Buna parte din structurile descrise mai jos sunt rezultatul direct al acestei initiative. Primul loc de ntlnire ntre exportatori si administratie este Centrul de Informatii Comerciale (Trade Information Centre, TIC ). Centrul furnizeaza informatia primara privind (1) modalitatea de a identifica si folosi programele guvernamentale de asistenta, (2) etapele exportului, (3) oportunitati generale de piata si (4) consultanta elementara privind exportul. Departamentul pentru Come rt (Department of Commerce, DOC) Probabil cea mai bogata sursa de informatii doua CD-ROM uri cu aproape 100.000 de documente si peste 50.000 de contacte de afaceri este continuta de Baza Nationala de Date a Comertului (National Trade Data Bank, NTDB), o colectie de date actualizate lunar prin participarea a 19 agentii guvernamentale (membrii TPCC). Din aceasta sursa, utila de altfel si pentru cercetare, pot fi aflate date privind: statistica actualizata de comert exterior n structura si orientare geografica; atlasul editat de Central Intelligence Agency (CIA World Factbook); rapoarte de piata curente realizate de US&FCS; un index al comerciantilor straini, cu zeci de mii de contacte de afaceri din strainatate de interes pentru export; rapoartele de tara ale Departamen tului de Stat privind practicile comerciale si politicile economice; misiunile de promovare ale exporturilor; diferite alte publicatii de referinta (Yellow Pages, A Basic Guide to Exporting etc.). NTDB este pusa la dispozitie contra a 360 USD pe an (1995). Variate alte servicii, online (The Economic Bulletin Board, EBB) sau n faximil (The STATUSA/Fax), de asemenea obtenibile pe baza de abonament, completeaza nevoia de date economice, comerciale si financiare de ultima ora. Exista n general o varietate de surse si de modalitati de obtinere a informatiilor. Statistica primara este cel mai adesea furnizata n colaborare cu alte departamente ale Administratiei si priveste: Baza de Date Internationale (International Data Base ) pentru tendinte sociale si demog rafice globale; Baza de Date pentru Export si Import (Export and Import Trade Data Base ) pentru schimburile comerciale la nivel international, defalcate pe categorii de transport, locuri de intrare si iesire, precum si pe cele mai uzuale sisteme de clasificare a marfurilor (Harmonized System of Commodity Classification, Standard International

Politica stimularii exporturilor n SUA (A): Institutii si politici Trade Classification, Standard Industrial Classification, End-Use Classification); Tendinte pe Piata Muncii Internationale (Foreign Labor Trends) care contine rapoarte anuale cu referire la practicile de munca, angajare, de organizare sindicala si patronala, conditiile de lucru din peste 70 de tari. Accesul la astfel de informatii este conditionat de plata unor taxe ce variaza functie de volumul si calitatea datelor solicitate. Un spatiu n cadrul DOC este rezervat accesului firmelor la brosuri, periodice, rapoarte, studii produse la nivelul diverselor structuri ale Administratiei. n special, acest serviciu face parte din Departamentul pentru Proiecte Internationale Ma jore (International Major Projects Branch, IMP). IMP coordoneaza acele activitati care (1) permit firmelor americane sa cstige proiecte externe majore n domeniul industrial si al infrastructurii; (2) identifica proiectele pe termen scurt; (3) urmaresc atent evolutiile din anumite sectoare industriale, (4) acorda consultanta individuala firmelor; si (5) identifica cele mai potrivite contacte pe piata, proceduri de licitatii sau strategii de intrare pe piata. Administratia pentru Turism si Calatorii (US Travel and Tourism Administration) grupeaza la nivelul sau varietatea de produse si servicii destinate promovarii, care, cum este descris mai jos, se ntlnesc n cazul comertului cu marfuri pe o structura institutionala mult ramificata. DOC sustine financiar unele structuri teritoriale care se adreseaza unor nevoi specifice. Prima dintre aceasta, este reteaua celor aprox. 50 de Consilii de Export Districtuale (District Export Council, DEC), formata prin participarea voluntara a peste 1000 de experti n comert si afaceri. Obiectivul lor este de a ajuta firmele sa construiasca strategii de export. O alta structura este reteaua de peste 100 de Centre pentru Dezvoltarea Afacerilor Minoritatilor (Minority Business Development Centers), destinata fireste integrarii mai bune a acestei parti din populatie n activitatea de export. Administratia Comertului International (International Trade Administration, ITA) La acest nivel, informatia este produsa prin distributia expertilor pe sectoare particulare de analiza . Acestea sunt n mare trei, anume, (1) pe probleme comerciale (interne si externe), (2) pe tari, si (3) pe industrii, fiecare cu produse si programe specifice destinate comunitatii de afaceri. (1) Serviciul Comercial Extern si al Statelor Unite (United States & Foreign Commercial Service, U.S. & F.C.S.) Dispune de o retea de specialisti localizati att la intern, ct si international. Prin oficiile nationale, se face o prima evaluare, cu ajutorul unui program informatic (Export Qualifier Program), a capacitatii firmei de a se angaja n operatiuni de export. n functie de aceasta, se fac recomandari pentru ameliorarea performantei pe plan extern si sunt furnizate informatii de

Studii de caz n competitia internationala piata. Prin oficiile externe, se colecteaza date despre tendintele locale si existenta barierelor comerciale. De asemenea, specialistii de aici asista exportatorii aflati n calatorie de afaceri prin organizarea unor ntlniri cu importatori sau oficiali ai tarii respective. Un loc aparte l ocupa Centrele de Afaceri Americane din Noile State Independente formate dupa dizolvarea URSS (American Business Centers in the NIS). Ele sunt sustinute din nevoia de a facilita partial greutatile nceperii unei afaceri n fostul spatiul sovietic prin furnizarea unor servicii de baza, n principal de secretariat, precum nchirierea de sali de conferinte, expozitii sau spatii pentru birouri, traduceri, organizare de ntlniri, dar si informatii privind piata locala. n acelasi timp, aceste Centre se adreseaza si comunitatii de afaceri locale prin activitati care urmaresc dezvoltarea abilitatilor comerciale ale companiilor rusesti, astfel nct ele sa devina parteneri viabili pentru firmele americane. (2) Experti regionali de politica economica internationala (International Economic Policy Country Des Officers) k Rolul acestor specialisti este de a contura potentialul de afaceri comert + investitii pentru firmele americane n functie de tara. Aceasta imagine se compune din informatii variate privind: legislatie, politici comerciale, practici de afaceri, mediul economic si politic, statistici de comert, caracteristicile pietei. Se evidentiaza n acest context potentialul de piata al marfurilor, serviciilor si investitiilor americane n tarile respective. (3) Experti sectoriali pentru dezvoltarea come rtului (Trade Development Industry Officers) Acesti specialisti sunt n contact cu asociatiile profesionale si firme, din industrie si servicii, pentru a identifica oportunitatile si obstacolele comerciale pe produs-sector/segment-piata. Efortul de promova re a exporturilor este concentrat mai ales la acest nivel prin programe de marketing la export, organizarea de misiuni comerciale, expozitii, seminarii si consultanta. Organizarea activitatii se face pe 5 sectoare: industrii de baza; industrii aerospatiale si tehnologice; servicii si finante; textile, mbracaminte si bunuri de consum; tehnologii pentru protectia mediului. Sunt organizate complementar departamente care furnizeaza acestor experti statistica si analize necesare promovarii comerciale, respectiv, Oficiul de Comert si Analiza Economica (Office of Trade and Economic Analysis) si Oficiul pentru Coordonarea Promovarii Exportului (Office of Export Promotion Coordination). Oficiul pentru Problemele Companiilor Comerciale de Export (Office of Export Trading Company Affairs) este o institutie ITA destinata special sa consolideze prezenta companiilor de export si depasirea astfel a dificultatilor multor producatori legate de initierea exportului. Alaturi de servicii obisnuite de consultanta, acest oficiu administreaza un program (Export Trade Certificate of Review) prin care se permite concentrarea

Politica stimularii exporturilor n SUA (A): Institutii si politici activitatii n domeniul de export, ca o exceptie de la legislatia antimonopolista. De asemenea important, Oficiul sustine prin sponsorizari un program de creare de parteneriate ntre firmele care cauta Companii de Export si Companiile cele mai potrivite pentru a acoperi nevoile lor. La solicitare, este parcursa o baza de date cu peste 1200 de firme n functie de diferite criterii serviciile oferite, specializa rea pe produs sau pe tari. Astfel de companii o categorie similara fiind si Companiile de Management de Export (Export Management Companies) preiau activitati specifice unei tranzactii de export, precum marketing, finantare, transport, asigurare, depozitare, sau furnizeaza consultanta pentru dezvoltarea unor planuri de export. n general, ele sunt privite drept firme de nchiriat pentru desfasurarea tranzactiilor la export, foarte apropriate ca organizare cu formula romneasca a ntreprinderilor de Comert Exterior (ICE). Tot la nivelul ITA este conceput un Raport de Date privind Comerciantii Externi (World Traders Data Report), al carui obiectiv este verificarea ncrederii si bonitatii potentialilor parteneri comerciali. Informatia care poate fi gasita aici include forma societatii comerciale, anul nfiintarii, dimensiunea, reputatia, aria geografica de actiune, limba folosita n corespondenta, gama de produse, referinte financiare si comerciale, mpreuna cu o recomandare din partea reprezentantilor comerciali locali n legatura cu avantajele realizarii unui contact comercial. Administratia pentru ntreprinderile Mici (Small Business Administration, SBA) SBA pregateste un buletin electronic (SBA Online ), n regim permanent online, care ofera informatie si asistenta comunitatii de afaceri din acest domeniu. Un interes deosebit l poarta accesul pe aceasta cale la baza de date de cautare a pertenerilor de afaceri externi (Reach Strategic Venture Partners, RSVP). Aici, informatia este sortata pe tari si p roduse de interes. Gratuit este oferit SBAtlas-Automated Trade Locator Assistance System, un serviciu de date care identifica primele 35 de piete de export si import pe produs sau primele 20 de produse comercializate pe o anumita piata. SBA organizeaza la nivel national o Retea pentru Asistenta Juridica la Export (Export Legal Assistance Network, ELAN), n care avocati ofera initial consultatii gratuite n ma terie de comert inernational pentru interese legate de export. Problemele manageriale gasesc raspuns n cadrul programelor Institutelor pentru ntreprinderile Mici (Small Business Institutes), adaptate nevoilor locale. Oficiul de Comert International (Office of International Trade, OIT) este o structura SBA care gestioneaza programele de promovare si, mpreuna cu Oficiul pentru Asistenta Financiara (Office of Financial Assistance), de finantare a exporturilor. Aceste din urma servicii se

Studii de caz n competitia internationala regasesc n programele Export Working Capital si International Trade Loan. Publicatii specifice de piata si ghiduri de export completeza acest tip de asistenta. Beneficiarii intra n contact cu aceste servicii prin Centrele de Asistenta la Export (Export Assistance Centers) sau oficiile regionale SBA. SBA se adreseaza firmele care comercializeaza pentru prima data la extern prin Centrele de Dezvoltare a Intreprinderilor Mici (Small Business Development Centers). Serviciile de consultanta sunt exhaustive si oferite gratuit, cu exceptia seminariilor de pregatire sau unor evenimente de export special organizate. Progra mul SCORE (Service Corps of Retired Executives Program) acopera nevoi similare, dar sunt posibile prin contact direct cu firmele interesate. Ele beneficiaza de participarea unor manageri cu ndelungata experienta de comert international al caror rol este de a evalua potentialul de export, pe de o parte, si de a identifica problemele de natura financiara, manageriala sau tehnica, pe de alta parte. Serviciul Agricol pentru Strainatate (Foreign Agricultural Services, FAS) Oficiul de Promovare si Asistenta pentru Comert (US Trade Assistance and Promotion Office, TAPO) este primul contact al exportatorilor de produse agricole pentru a obtine primele informatii de piata. La extern, FAS detine o retea de 20 oficii dedicate sustinerii exportatorilor de produse agricole si silvicole pe principalele piete. Acestora le sunt puse la dispozitie facilitati diverse, n functie de localizare, dar de regula ele pot include o biblioteca, sali de birouri si de conferinte, bucatarii pentru pregatirea mostrelor de produse. Activitatea FAS la extern este completata de aprox. 15 evenimente anuale pregatite n scopuri diverse, precum participarea la trgurile sau expozitiile internationalae de pe cele mai importante piete de desfacere si misiuni comerciale pe pietele potential atra ctive , n special pentru produse gata preparate. Un loc special este ocupat de Programul de Promovare pe Piata (Market Promotion Program, MPP), autorizat printr-un act legislativ din 1990 (Food, Agricultural, Conservation, and Trade Act). Obiectivul progra mului este de a promova produsele practic fara limite geografice. Anual, organizatiile sau firmele private sunt invitate sa depuna ntr-un termen limita proiecte de dezvoltare a exporturilor anumitor produse pe anumite piete, proiecte care odata admise sunt finantate partial prin mecanisme federale. Centrul de Informatii de Marketing si Comert Agricol (Agriculture Trade and Marketing Information Center) este o structura destinata exclusiv furnizarii de informatii specializate. Centrul face parte din Biblioteca Agricola Nationala (National Agricultural Library) si ajuta n localizarea datelor si lucrarilor de cercetare n baza de date AGRICOLA (Agricultural

Politica stimularii exporturilor n SUA (A): Institutii si politici OnLine Access). Exista posibilitatea de a accesa online si alte surse de informatii ale Bibliotecii, precum ISIS (Integrated System for Information Services), ALF (Agricultural Libraries Forum), si un buletin electronic. Serviciul de Cercetare Economica, ERS, ofera analiza economica privind economiile agricole, politici comerciale, comertul mondial cu produse agricole si problemele dezvoltarii, si conexiunea acestor subiecte cu sectorul agricol american. Exista patru teme majore productia, consumul, come rtul si competitivitatea care sunt studiate prin prisma influentelor provenind din partea: cererii (populatie, venituri, preferinte); variabelelor de productie (inputuri, tehnologie); programe si politici ale guvernelor straine privind controlul preturilor, legislatia de mediu si siguranta n alimentatie, taxele vamale; conditii macroeconomice (cursul de schimb, datoria publica); evenimente internationale majore. Studiile ERS sunt diseminate prin publicatii regionale sau aparitii electronice. Un serviciu special Computerized Informationa l Delivery Service, CIDS asigura, contra cost, accesul la informatii de ultima ora, actualizate, precum statistici privind productia agricola si comertul, cercetari de piata. Profilele de Piata pe Tari (Country Market Profiles) este un alt produs destinat informarii asupra pietelor externe. El este prezentat ntr-un format de 2-4 pagini pe tara cu o descriere a peste 40 de piete de export pentru produse agricole de valoare ridicata. Datele sunt colectate n legatura cu tendintele pe piata, cotele de piata ale firmelor americane, mediul competitional, cerinte de etichetare si de licentiere. Complementar, Serviciile Tehnice si de Siguranta Alimentara (Food Safety and Technical Services) prezinta informatii asupra reglementarilor internationale care pot reprezenta bariere n calea exporturilor americane. Contactele pen tru Exporturile Agricole (AgExport Connections) reprezinta un program complex de furnizare rapida de date, la cerere si contra cost, n ceea ce priveste coodonatele importatorilor de produse agricole. Serviciile cuprind patru categorii: Trade Leads cuprinde cererile de oferta primite la oficiile externe FAS. Sunt puse la dispozitie zilnic pe buletinele electronice, saptamnal n Jurnalul Comercial si prin serviciul de fax AgExport. Buyer Alert este un buletin (newsletter) saptamnal destinat importatorilor, n care gratuit pot fi incluse informatii privind produsele de export. Buletinul este distribuit electronic oficiilor externe. Foreign Buyer Lists sunt liste pe tari sau produs, la un cost de 15 USD fiecare, care formeaza o baza de date considerab ila asupra a

Studii de caz n competitia internationala ca. 20.000 de firme straine, din peste 70 de tari si care comercializeaza n jur de 250 de produse agricole. US Supplier Lists reprezinta o baza de date cu peste 6.000 de firme care ofera produse la export si care este de asemenea transmisa oficiilor externe. La un cost de 15 USD pe lista de produs, ele intereseaza potentialii comercianti internationali de produse americane.

Structuri speciale sunt organizate pentru a raspunde unor nevoi specifice comercializarii produselor agricole. Astfel de nevoi sunt, de exemplu, optimizarea resurselor de transport si pastrarea calitatii n tranzit (Transportation and Marketing Division); certificarea calitatii si asistenta pentru ndeplinirea standardelor fito-sanitare (Inspection Certificates for Food and Agricultural Exports); consultanta la export pentru cooperativele agricole (Agricultural Cooperative Service ). Ex-Im Bank (The Export-Import Bank ) este o agentie guvernamentala, cu o vechime de peste 60 de ani, care sprijina finantarea exporturilor. Aproape 20% din finantare merge catre ntreprinderile mici. n ultimul timp, atentia s-a ndreptat mai mult catre vnzarile spre tarile n curs de dezvoltare si spre bunuri sau servicii pentru protectia mediului, unde n ambele cazuri cresterea cererii este considerabil mai mare fata de medie. Misiunea Ex-Im Bank este definita n special prin asezarea exportatorilor americani pe picior de egalitate cu parteneri care se bucura de subventii prin credite de export. Beneficiarii programelor de finantare trebuie sa includa productie interna pentru cel putin 50% din valoarea unei marfi sau a unui serviciu. Centrele de Asistenta la Export (Export Assistance Centers, USEAC) sunt oficii concentrate mai ales pe asistenta privind finantarea exporturilor si marketingul de export, care integreaza contributiile de consultanta si servicii ale US &FCS, Eximbank, si SBA. Ele sunt distribuite regional (Baltimore , Chicago, Long Beach si Miami pentru nceput), avnd astfel posibilitatea sa diversifice asistenta oferita prin cooperarea cu administratiile locale si partenerii privati. Biroul Reprezentantului pentru Comert (Office of the US Trade Reprezentative, USTR) joaca un rol special datorita faptului ca persoana desemnata de Presedinte sa -l conduca reprezinta vocea inter eselor comerciale n arena internationala. El poarta raspunderea initierii si desfasurarii negocierilor bi- sau multi-laterale , n baza mandatului acordat de Presedinte si Congres. USTR este n acelasi timp, prin Office of the General Counsel, partenerul sectorului privat pe probleme legate de masuri de raspuns la practicile considerate neloiale din comertul international.

Politica stimularii exporturilor n SUA (A): Institutii si politici Agentia pentru Dezvoltare Internationala (US Agency for International Development, USAID) urmareste n particular mbunatatirea performantei comerciale sau economice a potentialilor beneficiari de produse, servicii si investitii americane din regiuni mai putin dezvoltate. Atentia este ndreptata spre Africa, Asia, Europa de Est, America Latina si Caraibe, Orientul Apropriat si Noile State Independente (spatiul ex sovietic). Tipul asistentei oferite n general nu difera de activitatea pe ansamblu a institutiilor federale. De asemenea, la nivel organizational se pot ntlni structuri paralele, precum cele destinate problemelor de comert si investitii Center for Trade and Investment Services (CTIS), firmelor mici sau apartinnd minoritatilor Office for Small and Disadvantaged Business Utilization/Minority Resource Center (OSDBU/MRC) si Business Development Services (BDS), sau folosirii capacitatilor managerilor n retragere International E xecutive Service Corps (IESC). Departamentul de Stat (Department of State) preia responsabilitatile n domeniul diplomatic. Biroul pentru Probleme Economice si de Afaceri (Bureau of Economic and Business Affairs) asigura realizarea programelor de promovare prin reprezentantii americani n cadrul misiunilor diplomatice. Exista si un nivel de analiza pe tari si regiuni (Regional Bureaus). Aspectele legate de siguranta afacerilor peste hotare, cum ar fi re voltele populare, terorismul sau protectia informatiei, sunt gestionate de Overseas Security Advisory Council (OSAC). Firmele beneficiaza de informatii via online, printr-un buletin informativ, sau prin relatii directe cu expertii OSAC. Departamentul pentru Energie (US Department of Energy) intervine pe domeniul sau cu doua activitati specifice. O data, Initiativa pentru Asistenta la Export (Export Assistance Initiative) se adreseaza exportatorilor din domeniul energetic pentru a identifica posibilitati de afaceri internationale, bariere n calea dezvoltarii acestora si programe de finantare , precum si a evalua legislatia interna care poate la rndul ei mpiedica activitatea de export. Exista o cooperare cu celelalte structuri administrative penru promovarea exporturilor. n al doilea rnd, Comitetul pentru Comertul cu Energie Regenerabila (Commitee on Renewable Commerce and Trade , CORECT ) coordoneaza programele federale destinate sa sprijine eforturile de export ale industriilor care folosesc eficient sau regenerabil energia. O strategie dedicata unor astfel de exporturi a fost lansata, se pare n premiera mondiala, n 1993, justificata prin dubla oportunitate de a proteja mediul si de a oferi mai multe locuri de munca bine platite. Programe si servicii de promovare la extern n mod firesc, activitatea US&FCS la extern reflecta complexitatea organizarii administrative si specializarea foarte ngusta a diferitelor

Studii de caz n competitia internationala departamente. Exista prin urmare cteva directii delimitate distinct, care se pot grupa fie dupa natura programelor oferite, fie dupa orientarea geografica a acestora. n prima categorie sunt cuprinse activitatile urmatoare: 1. Evidentierea potentialului de export Cercetarea pietei internationale: studiile reflecta o analiza n detaliu a pietei n care oficialii americani si desfasoara activitatea. De obicei, ele trateaza un segment de piata si urmaresc dimensiunea, caracteristicile si tendintele pietei, precum si analiza competitiei de pe piata. Informatia se regaseste n diferite publicatii, accesibile prin NTDB, de tipul Industry Subsector Analysis (ISA), International Market Insights (IMI), Best Market Reports (BMR) si Country Commercial Guides (CCG). Sondaje de vnzari: sunt create chestionare si conduse sondaje care urmaresc evaluarea modalitatilor prin care se face vnzarea unui anumit produs pe piata respectiva. Sunt identificati potentialii parteneri n calitate de importatori sau distribuitori, canalele de distributie si de marketing, reglementarile locale. 2. Stabilirea de contacte Serviciul de cautare a agentilor de distributie: reprezinta o cautare particulara a acelor firme care ar putea sa reprezinte sau sa distribuie produsele firmelor americane. Produsul este un raport n care sunt identficate pna la 6 firme care se arata interesate de comercializare. Programul oportunitatilor comerciale: fiecare cerere de oferta este nregistrata si facuta public zilnic fie n publicatii comerciale, fie n Buletinul Economic Electronic al DOC. Lista de contacte la export: DOC actualizeaza o baza de date a contactelor la export si furnizeaza la cerere o lista de nume sau o lista de etichete cu coordonatele firmelor de interes. 3. Programe de promovare Commercial News USA: este o publicatie de marketing care foloseste la promovarea produselor americane n peste 170 de tari. Distributia ei se face fie sub forma de tiparitura , la agenti si importatori, fie online, pe baza de abonament. Selectiuni din publicatie sunt folosite pentru a realiza editii speciale n functie de tara. Gold Key Service: oficialii americani dintr-un numar mai redus de tari (47) pregatesc un pachet de servicii destinat firmelor care planuiesc sa realizeze o calatorie de afaceri. Aici se pot gasi scurte prezentari ale mediului de afaceri, cercetare de piata, prezentarea unor parteneri, translatii pe parcursul ntrevederilor, asistenta pentru ducerea la bun sfrsit a ntelegerilor.

Politica stimularii exporturilor n SUA (A): Institutii si politici Manifestari expozitionale: sunt alese diferite forme de prezentare a produselor americane unui numar ct mai mare de posibili cumparatori. Se pregatesc astfel prin Foreign Buyer Program delegatii de firme straine care viziteaza trguri din SUA unde potentialul de export este considerabil; prin Catalog Shows se organizeaza n strainatate mici prezentari de brosuri, cataloage si alte materiale grafice ale firmelor americane, fie la misiunile diplomatice, fie la trguri locale; prin Trade Fair Certification sunt ncurajati organizatorii particulari de expozitii n vederea unei promovarii de nalta tinuta a produselor si atragerii unor noi companii n calitate de expozanti. Misiuni comerciale: DOC se implica n sponsorizarea unor deplasari individuale sau n grup ale firmelor peste hotare n vederea unor contacte personale cu potentialii parteneri. Aceste deplasari se pot organiza regional (pe state ale federatiei) sau la nivel de sector de activitate. Ele de regula primesc sprijin si din partea camerelor de comert locale s a asociatiilor au profesionale. n ceea ce priveste directionarea geografica a programelor, cteva destinatii se bucura de atentie sporita. Exista astfel servicii pentru spatiul ex-sovietic Business Information Service for the Newly Independent States (BISNIS), pentru tarile est-europene Eastern Europe Business Information Center (EEBIC), pentru Japonia Japan Export Information Center (JEIC), si pentru exporturile de tehnologie de mediu n zona AsiaPacific United States-Asia Environmental Partnership (US-AEP). Desi anvergura activitatilor difera n functie de particularitatile pietei, aceste programe reprezinta n general puncte de informare de tip one -stop shopping, unde se obtin informatii privind oportunitatile comerciale si de investitii, sursele de finantare, standardele, barierele comerciale, legislatie, precum si programele federale de asistenta comerciala pe regiune. Ele ofera de regula si publicatii sau ghiduri (de marketing, comerciale) si servicii de fax, care pastreaza comerciantii la curent cu informatiile cele mai recente. Mecanisme neguvernamentale de stimulare Sectorul privat si asuma buna parte din efortul general de promovare. Este o activitate care ea nsasi este sustinuta de DOC printr-un program federal Market Development Cooperator Program, MDCP. Obiectivul acestui program este de a face mai atractiva initierea unor planuri de dezvoltare a afacerilor pe pietele externe. ntre DOC si exportatori, intermediarii pot fi asociatiile profesionale, camerele sau centrele de comert sau departamente ale autoritatii locale. Un proiect finantat prin MDCP poate fi de exemplu deschiderea unei reprezentante externe sau participarea la manifestari expozitionale. Firma solicitanta trebuie sa acopere 2/3 din costul proiectului, restul urmnd sa fie finantare federala n conditiile n care propunerea este credibila n atingerea unui obiectiv anume: mentinerea sau

Studii de caz n competitia internationala cresterea cotei de piata n regiunea considerata pe o perioada de la 1 la 3 ani pentru marfuri neagricole si servicii.

Nota bibliografica: n redactarea acestui caz au fost folosite n principal informatiile furnizate de urmatoarele surse: Axtell, Roger E. The Dos and Taboos of International Trade. A Small Business Primer. John Wiley&Sons, Inc., (1989) 1994. Committee on Small Business. Small Business and International Trade., US Governmental Printing Office, Washington D.C., 1995. Committee on Small Business. Export Assistance Efforts for Small Business., US Governmental Printing Office, Washington D.C., 1994. Ex-Im Bank. General Fact Sheet, EBD-G, August 1999. United States Department of Commerce. National Trade Data Bank. CD-ROM, Washington D.C., actualizat la august 1995. United States Department of Commerce. Small & Medium Sized Exporting Companies: A Statistical Profile., International Trade Administration, December, 1999. United States Department of Commerce, www.comerce.gov [2002].

Expunerea 1: Date principale privind comertul exterior al SUA (a) Evolutia comertului exterior
Miliarde $

1960 1970 1980 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001

Exporturi Marfuri Servicii 19,7 6,3 42,5 14,2 224,3 47,6 389,3 147,9 416,9 164,3 439,6 176,9 456,9 185,9 502,9 201,0 575,2 219,2 612,1 240,0 678,4 256,6 670,4 262,3 684,0 273,2 772,0 292,3 718,8 279,3

Importuri Marfuri Servicii 14,8 7,7 39,9 14,5 249,8 41,5 498,3 120,0 490,7 121,2 536,5 116,5 589,4 122,3 668,7 131,9 749,4 141,4 803,1 150,9 876,5 166,3 917,1 182,5 1030,0 189,4 1224,4 218,5 1145,9 210,4

Sold Marfuri Servicii 4,9 -1,4 2,6 -0,3 -25,5 6,1 -109,0 27,9 -73,8 43,1 -96 ,9 60,4 -132,5 63,7 -165,8 69,2 -174,2 77,8 -191,0 89,2 -198,1 90,4 -246,7 79,8 -346,0 83,8 -452,4 73,7 -427,2 68,9

Sursa: Statistica oficiala, Department of Commerce, Bureau of Economic Analysis [www.ita.doc.gov, 2002].

(b) Evolutia cursului de schimb (media anuala)

Unitati monetare straine la 1 USD

Tara

Moneda

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001 1.55 121.53 9.34 1.12 0.69

Canada DOLARI CANADIENI 1.366 1.372 1.36 1.38 1.48 1.49 1.49 Japonia YEN 102.20 94.06 108.78 120.99 130.91 113.91 107.77 Mexico PESO 3.37 6.41 7.60 7.92 9.14 9.56 9.46 Spatiul Euro EURO 0.94 1.09 Franta FRANC FRANCEZ 5.552 4.991 5.12 5.84 5.90 Germania * MARCA GERMANA 1.623 1.433 1.50 1.73 1.76 Marea Britanie LIRA STERLINA 0.65 0.63 0.64 0.61 0.60 0.62 0.66 * EURO a devenit moneda oficiala a Uniunii Economice si Monetare (EMU) la 1 ianuarie 1999 .
Sursa: Statistica oficiala, Department of Commerce, Bureau of Economic Analysis [www.ita.doc.gov, 2002].

Expunerea 2: Structura institutionala implicata direct n activitatea de stimulare a exporturilor

Administratia Federala
Departamentul de Comert Biroul Reprezentantului pentru Comert Administratia ntreprinderilor Mici Agentia pentru Dezvoltare Internationala Banca de Export Import Departamentul de Stat Corporatia pentru Investitii Private Externe Departamentul de Finante

Administratia Comertului International Serviciul Comercial Extern

Departamentul pentru Agricultura

Serviciul agricol extern

Expunerea 3: Strategia Nationala pentru Export (National Export Strategy) Principalele actiuni (Decembrie 1993)
1. Centrul de suport Eforturile departamentelor federale participante sunt coordonate de reprezentantul DOC. Sunt monitorizate solicitarile companiilor americane active pe segmente competitionale importante si identificate proiectele de anvergura att din tarile dezvoltate, ct si din cele mai putin dezvoltate. Criteriile de selectie a proiectelor de interes sunt cele care, n general, ofera beneficii substantiale firmelor. Aceste proiecte pot include lucrari hidroelectrice, la aeroporturi sau n transporturi. 2. Controlul exporturilor Eliminarea controalelor inutile si ineficiente la export. 3. Finantarea comertului Implementarea unei abordari flexibile si agresive, n care rolul cheie revine Bancii de Export-Import. Se ncearca si uniformizarea conditiilor de finantare administrate la diferite nivele (SBA, EximBank, OPIC). 4. Centre nationale de asistenta la export Posibilitatea contactarii n cadrul unei singure institutii amplasate local a programelor DOC, SBA si EximBank (one -stop shop). 5. Alocarea resurselor Crearea unui buget unitar federal pentru promovarea exporturilor. Initial, acceptarea unui asemenea program trebuie sa ras punda la trei criterii: (1) activitatea nu poate avea loc fara participarea guvernului federal; (2) activitatea creeaza locuri de

munca bine platite; (3) cresterea marginala a exporturilor pe domeniu sau destinatie ca urmare a fondurilor federale. 6. Reteaua externa Activitatea reprezentantilor n misiunile diplomatice se extinde prin ntocmirea unor planuri comerciale strategice (obiective, strategii, criterii de performanta) n fiecare tara care prezinta un potential de piata semnificativ. De asemenea, acolo unde eforturile se dovedesc neadecvate, activitatea lor este completata cu birouri aflate sub managementul unor experti locali. 7. Evenimente comerciale 8. Informatia comerciala Initiativele cuprind n principal redactarea unor Ghiduri comerciale pentru fiecare tara importanta si elaborarea Bazei nationale de date a comertului (NTDB). 9. Centrul de informatii comerciale Asigurarea rapida si gratuita a informatiei elementare asupra programelor guvernamentale de asistenta pentru export. 10. Diseminarea cererilor de oferta Folosirea canalelor electronice si tiparite, precum si cele ale organizatiilor private, pentru transferul ct mai larg al informatiei n rndul comunitatii de afaceri. 11. Cooperarea dintre autoritatea nationala si cele la nivel local.
Sursa: US Department of Commerce, Implementation of National Export Strategy: Progress Report, National Trade Data Bank, august 1995.

CAZUL
POLITICA STIMULARII EXPORTURILOR N S.U.A. (B): Companiile straine pentru vnzari (Foreign Sales Corporation, FSC)
Introducere n ciuda liberalizarii comerciale, persista nca conflicte legate de folosirea instrumentelor comerciale. n ceea ce priveste Companiile Straine pentru Vnzari, disputa este mai veche de 30 de ani si este pe cale sa genereze cele mai ample masuri de raspuns cunoscute n istoria comerciala postbelica. Cursul pe care l-a luat disputa este ngrijorator pentru stabilitatea sistemului comercial. Un efort de coordonare ar fi mult mai aproape de o decizie rationala pentru a gasi o solutie. Nu numai ca subventiile privind impozitarea veniturilor ar trebui eliminate, alaturi de alte bariere comerciale, n respectarea perceptelor teoretice, dar contextul negocierilor multilaterale solicita un angajament credibil n primul rnd din partea tarilor dezvoltate. De aceea cercul vicios al retorsiunii comerciale ar putea lua forma unui cerc virtuos al concesiilor comerciale, o lectie pe care oficialii comerciali o nvata foarte greu. Discutia acestui caz este concentrata pe urmatoarele ntrebari: Care era efectul asteptat de la aplicarea legii privind Companiile straine pentru vnzari? Experienta cu aceasta politica a fost un succes? De ce Uniunea Europeana a angajat o disputa de asemenea anvergura n ciuda efectelor estimate ca modeste asupra cresterii exporturilor americane? Ce posibilitati are SUA pentru a se conforma disciplinei internationale?

Studii de caz n competitia internationala Uniunea Europeana a contestat conformitatea cu disciplina internationala a facilitatilor acordate exportatorilor americani la plata impozitului din veniturile obtinute de catre filialele ncorporate la extern, Companiile Straine pentru Vnzari (Foreign Sales Corporation, FSC). Lasnd la o p arte aspectele juridice ncalcarea prevederilor continute de acordurile OMC privind subventiile si agricultura economistii sustin ineficienta unui astfel de sistem, care determina mai ales o alocarea distorsionata a resurselor prin atragerea factorilor de productie catre industriile de export n dauna sectoarelor care concureaza importurile. Este adevarat nsa, interesele comerciale ale companiilor mari sunt substantial sprijinite de aceste facilitati. Boeing Co., cel mai mare beneficiar al schemei, se poate sa fi economisit astfel 130 milioane $ din taxele datorate n 1998, cam 12% din veniturile sale pe acel an. Estimarile aratau ca, n general, profiturile companiilor americane pot creste ntre 10 si 20% ca urmare a acestor avantaje. Schema americana de stimulare a exporturilor avea prin urmare un dublu impact asupra competitiei: crearea unor conditii artificiale mai favorabile n productia de export n SUA si reducerea avantajelor competitive ale concurentilor. Istoric Masuri importante de natura fiscala, generate de acumularea deficitului comercial american, au fost implementate ncepnd cu 1971, cnd Administratia Nixon a pus n aplicare programul Domestic International Sales Corporation Act (DISC Act). Firmele exportatoare americane care aderau la program beneficiau de amnare pentru plata a 50% din impozitul pe venitul realizat din export, cu conditia ca cel putin 95% din cifra de afaceri sa se realizeze pe seama exporturilor. O a doua conditie cerea ca ntreprinderile respective sa reinvesteasca profiturile tot n activitatea de export. Datorita obiectiunilor ridicate de membrii GATT, concretizate printr-o decizie n 1976 care asimila reglementarile legii cu o subventie interzisa la export, n 1984 DISC este nlocuit cu programul Foreign Sales Corporation Act (FSC Act) cuprins de sectiunile 921 - 927 ale legii americane privind impozitul pe venituri (Internal Revenue Code, IRC). Noua lege oferea si ea avantaje n ceea ce priveste impozitul pe venituri, dar cerintele pentru a cadea sub incidenta ei sunt mai riguroase. Era prevazut ca, n anumite conditii, o parte din venitul obtinut de o filiala externa a unei companii americane nu este supus impozitarii n SUA. Aria de cuprindere era generala, aplicabila sectoarelor industriale si agricole, iar recent a inclus si sectorul de software. Schema FSC se refera exclusiv la exportul bunurilor care au mai mult de 50% din valoarea lor de piata de origine indigena. Companiile care beneficiaza de prevederile FSC Act sunt de regula nfiintate n paradise fiscale, unde nu sunt supuse impozitarii. De

Politica stimularii exporturilor n SUA (B): Companiile straine pentru vnzari exemplu, Uniunea Europeana (UE) estima ca 91% din FSC n 1996 erau nscrise n Insulele Virgine, Guam si Barbados. Vechiul conflict din GATT a fost prelungit sub administratia Organizatiei Mondiale a Comertului (OMC). UE a considerat ca legislatia americana ncalca prevederile articolului 1 si 3 din Acordul privind Subventiile si Masurile Compensatorii (SMC), precum si Acordul privind Agricultura (AA). Succesiv, n octombrie 1999 si februarie 2000, OMC decide n favoarea UE prin considerarea prevederilor privind facilitatile fiscale legate de exporturi o subventie interzisa. Administratia Clinton modifica acest sistem att de controversat printr-o noua lege n noiembrie 2000 (FSC Repeal and Extraterritorial Income Exclusion Act of 2000, the ETI Act"). OMC considera din nou, n octombrie 2001 si ianuarie 2002, ca legislatia SUA nu se ncadreaza n normele acceptate privind utilizarea subventiilor. n august 2002, UE primeste dreptul de a impune contramasuri sub forma taxelor vamale la importul anumitor produse din SUA. Taxele nu puteau fi mai mari de 100% ad valorem, iar cumulate sa nu depaseasca un maxim valoric de 4 miliarde $ pe an. Pentru a minimiza eventualele consecinte negative asupra industriei europene, Comisia Europeana a decis ca importurile vizate sa reprezinte fiecare un maxim de 20% din totalul importurilor n UE . Schema FSC Ca un principiu general, Statele Unite impoziteaza veniturile obtinute de cetatenii sai si de rezidenti (corporatiile indigene si straine) pe teritoriul sau si pe cele obtinute n afara teritoriului american ("foreignsource" income) daca au o legatura reala cu administrarea unei afaceri sau comert n interiorul SUA. FSC pot fi formate de catre producatori, intermediari de export sau grupuri de exportatori, precum companiile comerciale de export (export trading companies). FSC pot functiona pe cont propriu sau ca un agent comisionar fie ca o filiala a producatorului, fie ca un intermediar independent. Produsele industriale formau ponderea cea mai mare din exporturile generate prin FSC, cu un volum de 136 miliarde $ dintr-un total de 154 miliarde $ n 1992. n privinta agriculturii, datele arata 27 de FSC active n exportul de cereale si soia si 9 pentru bumbac, pentru care ncasarile brute se ridica la 4,4 milioane $, respectiv, 1,7 milioane $. Prin definirea de catre lege a venitului realizat n comertul exterior, a managementului extern si a procesului economic extern toate elemente definitorii pentru o corporatie FSC ce beneficiaza de prevederile legii se ntelege ca activitatea acesteia se desfasoara cu preponderenta n afara teritoriului SUA. Pentru cele mai multe (74%), stabilimentul era ales n posesiuni ale SUA, precum Insulele Virgine (66%), iar pentru restul n locatii ale caror autoritati nu impoziteaza astfel de venituri.

Studii de caz n competitia internationala Numarul FSC a crescut considerabil n ultimii ani, de la 2.613 n 1987 la probabil peste 6.000 n prezent. Cheltuielile administrative si de personal legate de functionarea Companiei sunt gestionate exclusiv n afara SUA. Informatizarea si serviciile de gestiune oferite de alte firme fac nsa posibil ca operarea unei FSC sa coste mai putin de 2.000 $ pe an si sa implice un personal de cel mult 7 oameni. Este necesar apoi ca operatiunile tranz actiei (negocierea sau contractarea, de exemplu), precum si o parte din costuri, sa fie suportate prin activitatile externe. Este permisa si exceptia de la activitatile exclusiv externe pentru firmele mici de regula cele care nu pot suporta costul nfiin tarii unei FSC n schimb acestea nu se pot bucura de prevederile legii pentru venituri mai mari de 5 milioane dolari realizate din comertul exterior. O alternativa este ca autoritatea locala sa grupeze nu mai mult de 25 de firme si sa administreze o astfel de societate. Companiile de mici dimensiuni reprezinta ca. 48% din numarul tuturor FCS. O Companie Straina obtine exceptarea de la plata impozitelor datorate statului american asupra unei parti din veniturile sale obtinute din activitatea de comert ext erior. Aceasta parte nu este considerata ca fiind efectiv legata de o afacere pe teritoriul american si nu este, prin urmare, impozitata n SUA. Prin reguli speciale de stabilire a pretului de transfer ntre firma din SUA si Compania Straina, a reiesit po sibilitatea exceptarii ntre 15% si 30% din veniturile totale impozitabile pe o tranzactie. n plus, dividendele obtinute de firma exportatoare din SUA de la o Companie Straina, si atribuibile activitatilor specificate, primesc o exceptie totala de la plata taxelor. n cazul n care FSC este detinuta de o cooperativa agricola, venitul obtinut din surse straine este scutit 100% de plata impozitelor. Potrivit datelor Departamentului de Finante al SUA, n 1992 veniturile brute din comert exterior al FSC ajungeau la 152 miliarde $, din care veniturile exceptabile de la plata impozitelor se ridicau la 4,5 miliarde $. Aceasta nsemna un cost al programului de 1,3 miliarde $, estimat sa depaseasca 2 miliarde $ n urmatorii 5 ani. Legislatia de modificare a acestei scheme, promulgata n noiembrie 2000 - the ETI Act prevedea ca nici o companie sa nu mai poate fi tratata ca FSC dupa 30 septemb rie 2000 , desi pentru contractele n desfasurare valabile la si dupa acea data facilitatile acordate unei FSC continuau sa se aplice. n anumite circumstante, se apreciaza, aceasta etapa tranzitorie la un regim conform normelor OMC poate fi prelungita nedeterminat. n noua formulare ( Expunerea 1 prezinta comparativ conditiile de eligibilitate n schema FSC si ETI), partea din venituri care poate fi exceptata (Qualifying Foreign Trade Income , QFTI) este calculata folosind, la alegere, una dintre metodele urmatoare: (i) 30 % din venitul obtinut din vnzarea externa sau leasing; (ii) 1,2% din ncasarile brute din operatiunile externe; sau (iii) 15% din venitul activitatii de comert exterior. Principala

Politica stimularii exporturilor n SUA (B): Companiile straine pentru vnzari modificare, care n argumentarea Administratiei SUA urma sa fie neutra din punct de vedere al exporturilor, este stabilirea a doua optiuni pentru a beneficia de subventie. Una dintre a cestea este neschimbata productia n interiorul tarii si derularea exporturilor, dar a fost oferita si o alternativa relocarea productiei n afara Statelor Unite , inclusiv n servicii precum cele de arhitectura sau inginerie. FSC si disciplina interna tionala Obiectia principala a Uniunii Europene, sustinuta si de alte tari precum Canada, Japonia, Australia si India, a fost aceea ca exceptarile de la plata impozitelor n SUA constituie subventii interzise de disciplina internationala prin ncalcarea SMC, prin acordarea subventiilor conditional de realizarea exporturilor si de folosirea produselor indigene n defavoarea celor importate, precum si AA, prin subventionarea exportului de produse agricole n exces fata de angajamentele asumate (n particular, pentru gru, porumb, boabe soia si bumbac). Prin modificarea schemei FSC, desi companiile ncorporate n afara SUA nu au nevoie sa exporte pentru a beneficia de exceptarea fiscala, cele stabilite n SUA nu o pot obtine nsa dect prin exporturi. Tratamentul fiscal discrimineaza astfel ntre vnzarile la extern si cele la intern. Daca un producator american ar urma sa vnda produsele pe piata interna sau la export fara a se folosi de FSC impozitele datorate ar fi mult mai mari. n plus, regulile speciale pentru peturile de transfer, n contrast cu normele acceptate n cadrul OCDE (Transfer Pricing Guidelines for Multinational Enterprises and Tax Administrations), distorsioneaza si mai mult prin cresterea profiturilor netaxabile la FSC si descresterea poverii fiscale la companiile mama. Un argument mult vehiculat de catre SUA a fost acela al similaritatii schemei FSC cu practica europeana a deducerii taxei pe valoarea adaugata (TVA) datorata bunurilor exportate. Daca practica OMC accepta ca o tara sa nu ta xeze veniturile din activitatile economice desfasurate n afara teritoriului sau, SUA ar fi ndreptatite sa produca exceptarile n cauza pentru a conferi exportatorilor sai un tratament comparabil cu cel al competitorilor. Diferentele esentiale sunt nsa, pe de o parte, ntre impozitele pe consum, taxe indirecte, si impozitele pe venituri, taxe directe, sanctionabile prin SMC. Pe de alta parte, vnzarile la extern si cele la intern sunt supuse, n anumite conditii, unui tratament diferite, care favoriza producatorii americani numai prin angajarea n operatiuni de export. Distorsionarea competitiei nsemna practic posibilitatea pe care o aveau firmele americane de a oferi preturi mai mici si de a construi politici de marketing mai agresive. Potrivit datelor oferite de UE, aplicarea schemei FSC ar fi condus n 1992 la o crestere a exporturilor de 1,5 miliarde $, circa

Studii de caz n competitia internationala 0,3% din volumul total. Cumulativ din 1985, estimarile indica un stimulent acordat exporturilor americane n valoare de 20 miliarde $.

Nota bibliografica: n redactarea acestui caz au fost folosite n principal informatiile furnizate de urmatoarele surse: Axtell, Roger E. The Dos and Taboos of International Trade. A Small Business Primer. John Wiley&Sons, Inc., (1989) 1994. EU Directorate General for Trade, U welcomes WTO definitive confirmation that E US export subsidies (Foreign Sales Corporations) are illegal, and calls on US to comply with WTO findings., Press release, Brussels, 14 January 2002. EU Directorate General for Trade, Foreign Sales Corporations: European Commission publishes list of products that could be subject to countermeasures, Press release, Brussels, 13 September 2002. Magnusson, Paul. This tax break could trigger a trade war., Business Week , 4 September 2000. World Trade Organization, United States Tax treatment for "Foreign Sales Corporations", Report of the Panel , WT/DS108/R, 8 october 1999. World Trade Organization, United States Tax Treatment For "Foreign Sales Corporations". Recourse To Article 21 .5 Of The DSU By The European Communities, Report of the Appellate Body, WT/DS108/AB/R W, 14 January 2002.

Expunerea 1 : Cerinte n vederea exceptarii de plata impozitului pe venitul obtinut la extern

SCHEMA FSC Cerinte privind Managementul Extern Adunarile actionarilor si directorilor au loc n afara SUA; Principalul cont bancar este tinut n afara SUA; si Toate platile de personal, juridice si de contabilitate se fac dintr-un cont extern. Cerinte privind Procesul Economic Extern FSC trebuie sa participe la procesul de vnzare; si FSC trebuie sa suporte un procent minim din costurile directe externe. Participarea la procesul de vnzare Una din urmatoarele activitati trebuie sa se desfasoare la extern: Cererea de oferta (exclusiv reclama); Negocierea; sau Contractarea. Costurile directe externe Costurile directe externe trebuie sa atinga un prag minim de 50% din total sau de 85% din cele putin doua din urmatoarele categorii: Reclama si promovarea vnzarilor; Procesarea comenzilor si pregatirea pentru livrare; Transportul; Efectuarea platii, transmiterea facturii finale si ncasarea; Preluarea riscului creditarii.

SCHEMA ETI Sursa veniturilor (din ncasari brute) Tranzactiile care respecta cerintele unui proces economic extern: Tranzactii specifice; Tranzactii care implica activitate calificata de comert exterior (qualifying foreign trade property, QFTP). Tranzactii specifice Vnzare, leasing sau nchiriere; Furnizarea unor servicii legate sau subordonate unei vnzari sau leasing calificate; Furnizarea altor servicii specificate. Activitatea calificata de comert exterior Productia, prelucrarea, cultivarea sau extractia n interiorul sau n afara SUA; Oferirea spre vnzare, leasing sau nchiriere ca o activitate obisnuita n desfasurarea afacerii, pentru folosinta sau consum direct n afara SUA; si Cel mult 50% din valoarea de piata este atribuita: (i) articolelor produse, prelucrate, cultivate sau extrase n afara SUA; si (ii) costurilor directe cu personalul n afara SUA.
Sursa: World Trade Organization, United States Tax treatment for "Foreign Sales Corporations", R eport of the Panel, WT/DS108/R, 8 october 1999; World Trade Organization, United States Tax Treatment For "Foreign Sales Corporations". Recourse To Article 21.5 Of The DSU By The European Communities, Report of the Appellate Body, WT/DS108/AB/RW, 14 January 2002.

CAZUL

COREEA DE SUD: Avansul competitiv

Introducere

Coreea de Sud este pentru multe tari un reper important pentru discutia asupra implicatiilor interventiei statului n activitatea economica. Exista argumente ca aceasta interventie a generat cumula tiv pierderi economice si impasul serios n restructurarea ntreprinderilor n care se gaseste astazi aceasta tara; exista la fel argumente potrivit carora aceasta interventie este singura responsabila pentru dezvoltarea economica considerabila postbelica. Dincolo de controverse, ramne faptul ca firmele coreene au cstigat enorm avans competitiv dupa anii `60. Mecanismul prin care acest lucru a fost posibil este subiectul acestui caz si este sugerat de ntrebarile urmatoare: Ce optiuni avea guvernul coree an n anii `50? Ce factori au influentat alegerea facuta? Care au fost pierderile pentru economia coreeana? Ce sanse avea o firma pentru a deveni competitiva n plan international? Sfrsitul anilor `80 poate fi apreciat un moment de cotitura? Dar momentul actual? Schimbarea sau perseverenta a influentat hotartor efectele politicii guvernamentale n domeniul avantajelor competitive? Este Coreea de Sud un model? Ce optiuni are viitorul Presedinte pentru 2003 si anii urmatori?

Studii de caz n competitia internationala Dezvoltarea economica n Coreea de Sud ( Republica Coreea , sub numele oficial) dupa al doilea razboi mondial este fara ndoiala un fenomen singular. Din anii `60 n anii `80, o perioada considerata de Peter Drucker 1 un timp remarcabil n perspectiva istorica , aceasta tara parcurge drumul de la un nivel de saracie la unul de dezvoltare. Transformarile produse atrag atentia si unui ne-economist: produsul pe locuitor creste de la 87 $ la 5.000 $; discrepanta dintre prima cincime cea mai bogata si ultima cincime cea mai saraca se reduce de 8 ori; exporturile cresc de la 55 milioane $ la 60 miliarde $, n ritmuri anuale cuprinse ntre 40% - n anii `60 si `70 si 15% - n anii 80 ; ponderea sectorului industrial n valoarea activitatii economice creste de la 9% la 32%, iar n exporturi de la 6% la peste 90%. Coreea detine astazi o economie robusta. n urma crizei financiare din 1998, produsul intern brut s-a contractat cu 6,7%, dar de atunci n fiecare an economia creste anual ntre 5% si 10% (vezi Expunerea 1 pentru evolutia recenta a fluxurile de comert si investitii). Produse oteluri, semiconductoare, automobile sau marci coreene Hyundai, Samsung, LG sunt parte la competitia globala. Jocurile Olimpice de la Seul din 1988 si Campionatul Mondial de Fotbal din 2002 (organizat mp reuna cu Japonia) au ajutat la promovarea imaginii unei tari pregatita sa devina moderna. Care este cea mai buna explicatie pentru ceea ce s ntmplat -a ? Banca Mondiala ajungea n 1993 la urmatoarea concluzie n privinta miracolului economic est-asiatic: Reteta succesului nu apartine nici celor ce sustin interventionismul, nici celor ce sustin piata libera, fiindca raspunsul este undeva la mijloc. 2 Al 12 exportator mondial, cu 172 miliarde $ (2000), membru OECD din 1996 si cu un venit pe locuitor de 10.000 $ (2002), Coreea de Sud a devenit la rndul ei un model pentru tarile care aspira sa lase n urma o dezvoltare precara a economiei.Este ntr-adevar uimitor sa constati si poate chiar descurajator pentru acele tari la nceputul drumului ct de multi factori au favorizat avansul Coreei, unii dintre ei cum ar fi ajutorul american pentru limitarea amenintarii Coreei de Nord aparuti ntmplator n evolutia istorica. A existat totusi un loc comun de ntlnire a tuturor eforturilor l interne si acesta a fost preocuparea pentru multiplicarea surselor de diferentiere competitiva.

1 2

Managing for the Future, TT Dutton/New York, p. 94. Citat n The Economist October 2nd, 1993, pp. 65-66. ,

Coreea de Sud: Avansul competitiv Premisele istorice Pentru cea mai mare parte a existentei sale ca stat unitar, Coreea a fost o tara dominata de cele doua civilizatii nvecinate, cea chineza pna la sfrsitul secolului 19 si cea japoneza ntre 1910 si 1945. Protectoratul japonez a lasat urme adnci n evolutia coreeana dupa razboi: n plan politic, nu exista nici astazi o ntelegere reciproca asupra evenimentelor interbelice; n plan economic, rivalitat a a capatat conturul unei politici e explicite de urmare a succeselor industriale si comerciale japoneze, cel putin n cele trei decenii de dezvoltare dupa independenta obtinuta la 15 august 1945. Dupa nfrngerea Japoniei n razboi, URSS si SUA cad de aco rd sa ocupe militar tara, prima prin Nord, iar a doua prin Sud. Peninsula este divizata astfel arbitrar n doua unitati administrative de-a lungul paralelei 38. Alegerile la nivel national esueaza, iar n Sud se instaleaza un guvern prooccidental sub conducerea Presedintelui Syngman Rhee (1948 -1960). Despartirea politica a tarii este tragic pecetluita de razboiul ntre 1950 si 1953 declansat de Coreea de Nord, sustinuta de URSS si mai trziu China, mpotriva Coreei de Sud, sustinuta de SUA si ONU. n plan economic, consecinta imediata a fost privarea de aproape toate resursele minerale si capacitatea industriala incipienta care se gaseau cu precadere n Nord. Conflictul militar are nsa repercusiuni lungi n timp. Institutia armatei este puternic favorizata de SUA si va conduce la instaurarea unui regim autoritar de catre Generalul Park Chung-hee (1962-1979), care preia puterea printr-o lovitura militara si continuat de Generalul Chun Doo-hwan (1980-1988) n urma asasinarii lui Park de catre seful serviciilor secrete. Alerta militara a fost o pemanenta dupa terminarea razboiului coreean, iar posibilitatea unui atac nord-coreean nu era eliminata nca la sfrsitul anilor `80. Reintroducerea valorilor democratice se face odata cu presedentia lui Roh Tae -woo (1988-1992), iar primele alegeri prezidentiale libere au loc n 1992 cnd este ales primul Presedinte civil, Kim Yong -sam. l urmeaza Kim Dae -jung, ales n 1998 pentru un mandat de 5 ani. Fost dizident si exilat pentru opozitia sa politica, laureat al Premiului Nobel pentru pace datorita eforturilor sale de normalizare a relatiilor cu jumatatea comunista a tarii, Kim Dae-jung sintetizeaza astfel provocarile pe drumul pe mai departe al Coreei: n aceasta noua etapa [a globalizarii n.a.], abilitatea intelectuala, creativitatea si riscul aventurii sunt elementele cheie ale dezvoltarii. Irlanda si Finlanda au atins o crestere impresionanta datorita accentului pus pe industriile de nalta tehnologie si dezvoltarea intelectuala. O tara n curs de

Studii de caz n competitia internationala dezvoltare poate sa ajunga rapid din urma o tara avansata daca foloseste asemenea atribute.3 Exportul, tehnologia si investitiile 4 Coreea a surprins permanent prin nclinatia guvernului, dar si a mediului privat de a depasi limitele n care se ncadrau n competitia internationala. Banca Mondiala estima n 1973 ca aceasta tara nu va putea deveni un concurent important n comertul cu produse siderurgice. n acelasi an, o firma din Japonia construieste primul combinat siderurgic integrat din Coreea - Pohang Iron and Steel Co . (POSCO). n 1981, POSCO este considerata una dintre cele mai eficiente uzine din lume, iar din 1987 este n pozitia sa ofere asistenta tehnica combinatelor americane prin formarea unei societati mixte cu US Steel. Intrarea Samsung pe piata semiconductorilor la nceputul anilor `80 furnizeaza un alt exemplu. La construirea fabricilor pentru placutele de memorie de 64K si 256K, firma astepta preturi unitare de 6$ si, respectiv, 25$; cnd fabricile au devenit operationale, rivalii japonezi redusesera p returile la 0,80$ si, respectiv, 2,50$. n ciuda acestui handicap de experienta, Samsung devine ntre timp cel mai important producator de semiconductori de memorie din lume . Asemenea performante au devenit posibile pe fundalul construirii graduale a unei capabilitati productive si investitionale ncepnd cu primii ani ai dezvoltarii postbelice. Programul economic inaugurat de Park nu aducea nimic nou fata de alte regimuri autoritare: planificarea cresterii economice n planuri cincinale, ncepnd cu 1962 , si industrializarea tarii; dezvoltarea bazei energetice, a infrastructurii si a industriilor pentru substituirea importurilor (ngrasaminte, prelucrarea alimentelor, rafinarea petrolului); bariere nalte n calea importurilor. Perioada urmatoarelor doua planuri cincinale 1967/1971 si 1972/1976 introduce din plin politici destinate promovarii industriilor pentru export intensive n munca (textilele si confectiile), apoi intensive n capital (industria grea, chimica) probabil si ca efect indirect al apartenentei din 1967 la GATT. n retrospectiva, delimitarea ntre cele doua directii de politica economica nu este asa de simpla. Analiza recenta 5 ajunge la concluzia ca, spre deosebire de opinia dominanta , Coreea de Sud se gasea n 1978, de exemplu, n pozitia de a oferi o protectie mai mare fata de importuri n comparatie cu Argentina n 1969 (vezi Expunerea 2 pentru o comparatie sectoriala). n schimb, ceea ce deosebea cele doua tari era prezenta stimulentelor pentru export net favorabila Coreei. O asemenea politica a
3 4

Interviu n Business Week, June 10, 2002. Aceasta parte se bazeaza n mare parte pe informatiile din Gomes-Casseres, Benjamin and Seung-Joo Lee. Korea`s Technology Strategy., HBS Case No. 9-388-137, rev. 1/89. 5 Liang, Neng. Beyond Import Substitution and Export Pr omotion: A New Typology of Trade Strategies., n The Journal of Development Studies , 28:3, 1992, 447-72.

Coreea de Sud: Avansul competitiv capatat o denumire inedita Promovarea protejata a exporturilor pentru a desemna combinatia particulara din Coreea de Sud ntre orientarea sectoriala a substituirii importurilor si orientarea de piata a promovarii exporturilor. Explicatia unei asemenea politici mbratiseaza deopotriva argumentele economiei ortodoxe nevoia de optimizare a alocarii resurselor existente si cele neconventionale nevoia de promovare a schimbarii structurale dorite si dezvoltare a resurselor strategice viitoare. Protectia fata de importuri a acaparat ntr-adevar resurse importante pna n prezent. Protectionismul ndelungat a fost explicat si prin deficitul cronic al balantei comerciale, care la nceput a fost finantat gratie ajutorului american. Liberalizarea comerciala a urmat o tendinta modesta (Expunerea 4), iar atunci cnd restrictiile cantitative erau eliminate, tarifele ramneau importante. Asa a fost cazul eliminarii restrictiilor la importul de automobile n 1987 , dar n conditiile pastrarii unor taxe la import de 200%. Taxele vamale, dupa standardele tarilor dezvoltate, sunt si astazi la un nivel destul de ridicat media taxelor aplicate n regim conventional este de 13,8%, 7,5% pentru produsele industriale si 50% pentru produsele agricole si reprezinta un capitol important al veniturilor bugetare (6,5%)6. Atitudinea statului fata de exporturi a luat forme diverse apel la simboluri nationale, furnizarea informatiei, politici speciale. Sloganuri precum Export or die sau organizarea anua la a Zilei Exportului au devenit familiare nca din anii `60 si presupuneau implicarea directa a Presedintelui. De asemenea, Presedintele participa lunar la Conferinte pentru Promovarea Exporturilor sau acorda distinctii firmelor care nregistrau performante la export. n centrul acestui sistem se aflau o companie sprijinita de guvern KOTRA, Korea Trade Promotion Corporation ce-si propunea sa faca cunoscute peste hotare frmele nationale si o aplicare de la caz la caz a stimulentelor si creditelor de export. Decizia centrala se mbina cu studierea pietei. Planurile cincinale indicau volumul de export care trebuia realizat, iar nregistrarea importatorilor se facea doar daca erau si exportatori. n cazul intrarii pe piete noi se putea acorda drepturi exclusive de export. Succesul n competitia internationala a fost ridicat la rang de datorie patriotica si, urmnd ndeaproape exemplul japonez, atentia este permanent acordata acelor domenii unde asa ceva este hotart ca necesar. Decizia n aceasta privinta este un proces laborios. Alegerea domeniilor prioritare de avans tehnologic la orizontul anului 2000 (Expunerea 3) a decurs prin implicarea a 500 de specialisti din sectorul public si privat timp de doi ani. n 1960, 85% din exporturi reprezenta produ se primare; n numai 5 ani, aceasta pondere scade la 40% pe seama aparitiei ca produse la
6

World Trade Organization. Trade policy review body: Korea, Report by the Secretariat [www.wto.org, 2000.]

Studii de caz n competitia internationala export a mbracamintei (12%), siderurugice (7%), textile (6%), ncaltaminte (2%), n timp ce valoarea totala a exporturilor creste de la 33 milioane $ la 175 milioane $. Urmatorii 5 ani aduc produsele electrice cu 5% ca o alta grupa importanta de export. Un mecanism institutional adaptat la evolutia mediului de afaceri a sustinu t efortul de export al firmelor, astfel nct asemenea transformari structurale au devenit o constanta a evolutiei exporturilor coreene n urmatoarele decenii. Trei domenii s-au bucurat cu prioritate de atentie : pregatirea profesionala, cercetarea stiintifica si cooperarea internationala. Pregatirea profesionala Accesul la studii a fost deopotriva o preocupare familiala si guvernamentala. Un sondaj din 1987 arata ca 85% dintre familiile coreene doresc sa-si vada copiii urmnd o educatie universitara, n general scolarizarea fiind prioritatea numarul unu pentru ele.7 Este cumva o inclinatie nat rala a unei populatii remarcabila prin disciplina si puterea de u munca. Patrunderea la nivelul conducerii n marile companii se face la un nivel de studii avansate sau dupa obtinerea doctoratului, n special n domeniile tehnicii. Pentru domeniul afacerilor este un interes de asemenea ridicat, iar marile universitati nregistreaza de regula un numar foarte mare de candidati fata de locurile disponibile n programele de pregatire postuniversitara. Efortul statului este pe masura complementar. O cincime din cheltuielile bugetare sunt pentru nevoi educationale., n parte fondate pe suprataxa pentru educatie introdusa n 1981 si nlocuita cu una pentru cercetare dupa 1991. Trimiterea tinerilor la studii n strainatate a fost permanent promovata, n special n programe po st-universitare. Numarul probabil al studentilor astfel plecati ntre 1987 si 2000 se ridica la 10.000. Exista n vigoare programe de recrutare activa, care faciliteaza ocuparea acelora care se ntorc n tara . Din 1967, prin lege, firmele priva te care depasesc o anumita dimensiune au fost nevoite sa asigure perioade de pregatire pentru personal. Estimarile arata ca o mare firma nvesteste n mod obisnuit aproape 30 milioane $ doar n echipamente si infrastructura necesara pregatirii. Cercetarea stiintifica Dezvoltarea competentei tehnice a fost sprijinita n acelasi timp cu formarea unei baze industriale. Este sugestiva pentru riscurile asumate n aceasta directie nencrederea aratata chiar de unive rsitari fata de decizia de a nfiinta n 1966 un Institut Coreean al Stiintei si Tehnologiei (KIST) avnd n vedere ca efortul financiar cerut era dublu fata de construirea unei
7

Porter, Michael. The Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press, 1990, 465.

Coreea de Sud: Avansul competitiv fabrici de ciment, un obiectiv de mare pret la vremea aceea. Totusi, cu finantare din partea SUA, KIST este creat si dupa fu ziunea cu o scoala de studii postuniversitare devine Institutul Coreean Avansat al Stiintei si Tehnologiei (KAIST). Alaturi de alte institute finantate de stat, el se remarca astazi prin cea mai larga baza de programe doctorale stiintifice. Proiectele de aici acopera domenii tehnice de vrf semiconductori, computere, chimie fina, energie nucleara, echipamente orientate prin participari comune cu firmele catre exploatarea lor de mediul privat. Un reprezentant KAIST explica acest lucru astfel: Firmele nu ar fi ntreprins aceasta cercetare de unele singure. Proiectele sunt n domenii unde riscul si externalitatile sunt mari, iar perioada de conceptie este lunga. 8 n 1967, se nfiinteaza si Ministerul Stiintei si Tehnologiei (MOST), considerat o noutate atunci n rndul tarilor n curs de dezvoltare. El va prelua sarcina coordonarii politicilor nationale n domeniul tehnologiei. Explorarea laborioasa, n timp si oameni, a capacitatilor nationale din mediul public, academic, tehnic care pot sprijini proc esul, asa cum a fost cazul cu definirea domeniilor de avans tehnologic pentru 2000, este o trasatura definitorie a Ministerului. Statutul MOST a fost ntotdeauna aproape sau la egalitate cu cel al pu ternicelor ministere economice Finante, Industrie si C omert sau Administratia Planificarii Economice . Alaturi de institutii, legislatia a nceput din anii ?70 sa favorizeze prin avantaje fiscale firmele care puneau n plan proiecte de dezvoltare tehnologica, care investeau n noi echipamente sau importau tehnologie. Implicarea statului mergea pna la formarea de societati de investitii venture capital firms pentru a usura efortul investitional dedicat programele tehnologice n mediul privat. Deja din deceniul 9, firmele preluasera initiativa n sustinerea efortului de finantare (vezi Expunerea 5 pentru o comparatie a participarii statului si companiilor la cercetare si dezvoltare). Cooperarea internationala Fata de stadiul initial al dezvoltarii, Coreea nu putea miza doar pe acumulari interne pentru avans tehnologic; accesul la resurse din afara era esential. Pna n anii `80, politica de achizitie a tehnologiei urmarea sa evite pe ct posibil dependenta totala de strainatate, formarea de societati mixte n tara fiind forma preferata de acces la tehnologia rivala . Aceasta se traducea practic printr-o ngradire a investitiilor directe n termenii industriilor de acces, repatrierii profitului, ponderea capitalului strain si

State and Markets in South Korea, HBS Case no. 9-387-181, 1987 (rev. 1995).

Studii de caz n competitia internationala conditii foarte stricte impuse de Administratia Planificarii Economice (Planning E conomic Board ) n ceea ce priveste contractele de licenta. Pe de alta parte, achizitiile din strainatate erau n mare parte facute n acei ani prin mprumuturi ale statului deoarece capacitatea investitionala a firmelor era modesta, cel mult. Aceasta era si o modalitate de a canaliza resursele, la costuri sub cele ale pietei, catre industriile selectate prin planurile cincinale, astfel nct controlul asupra directiei de patrundere a tehnologiei era dublu. n privinta firmelor, producatorii mari de bunuri de capital se bazau n mare parte pe licente straine, pentru ca apoi sa produca anumite parti din echipamente prin proiectarea inversa (reverse engineering). Pentru firmele mici, care foloseau o tehnologie mai simpla, strategi tehnologica a consta n trecerea de la proiectarea inversa la licentiere pentru modernizare. Asimilarea tehnologiei a nregistra t un progres rapid (Expunerea 6). Spre sfrsitul anilor `80, firmele au nceput sa beneficieze ntr-un mod nesperat de competitia mai accentuata dintre firmele americane si japoneze n special n electronica si automobile. n ncercarea lor de a reduce costurile, acestea au nceput sa considere Coreea un loc atractiv pentru productia lor datorita fortei de munca relativ ieftine si bine calificate, plus asezarea geografica favorabila. Se deschidea o conjunctura formidabila pentru intrarea de capital si know-how strain, altfel accesibil n conditii mai dificile. n mod fericit, politica guvernului a venit n ntmpinarea acestor evolutii, chiar daca fortata de evenimente . Dezvoltarea industriala selectiva ncepea sa -si arate costurile greu de suportat. Alocarea unor resurse importante n industrii precum chimia, materiale plastice sau masini nu a dus la succesele asteptate. Chiar industriile care devenisera competitive ncepeau sa cunoasca dificultati majore: siderurgia se confrunta cu o piata interna mica si a bsorbea greu ridicarea costurilor energiei dupa socurile petroliere; textilele si confectiile nregistrau o concurenta sporita din partea valului doi al noilor tari industrializate. Anul 1980 a fost un an de cotitura: PNB-ul a scazut n termeni reali cu 5%, inflatia a ajuns la 35%, exporturile se redusesera pentru prima oara n 20 de ani, iar deficitul de cont curent urca la 9% din PNB. Asa se face ca al cincilea plan cincinal (1982 -1986) consacra nceputul liberalizarii economice, n care comertul, investitiile si serviciile, inclusiv cele financiare, ncep sa cunoasca din ce n ce mai putine restrictii. Mai important, prin Legea Dezvoltarii Industriale din 1986, statul si reconsidera rolul, n principal renuntnd la politici selective n favoarea celor functionale, menite sa corecteze disfunctionalitati ale pietei. Un astfel de exemplu este definit de acele sectoare n care competitivitatea internationala joaca un rol vital n economie, dar firmele nu pot accede singure la performanta internationala. Instrumentele vizate sunt

Coreea de Sud: Avansul competitiv stimulentele indirecte altfel spus, deschise tuturor companiilor care sa promoveze avansul tehnologic. Mediul de afaceri Politica macroeconomica 9 Oficialii coreeni au practicat n general o politica de control foarte sever al instrumentelor de politica economica pentru a atinge obiectivele de dezvoltare industriala. Cea mai mare parte a venitu rilor bugetare 60%75% - provenea nca n anii `80 din impozitele indirecte. Banca centrala Bank of Korea nfiintata n 1950 a trecut din 1962 n subordonarea de facto a Ministerului de Finante , care avea astfel larghete n dirijarea mprumuturilor subventionate catre industrii prin bancile comerciale de stat sau prin banci specializate, create anume n anii `60 pentru orientarea de fonduri catre anumite sectoare. Nu erau o exceptie mprumuturile la rate reale negative ale dobnzii prin bancile contro late de stat. n conditiile penuriei de capital necesar dezvoltarii, economisirile au fost ncurajate prin mentinerea unei rate a dobnzii reale pozitive la depozite, asa cum a fost cazul, cu nesemnificative exceptii, n perioada 1970-1989. Intrarile de capital strain prin filiale ale bancilor straine au fost permise destul de timpuriu, desi n conditii restrictive. Perioada liberalizarii financiare a adus cu sine folosirea pe scara mai larga a pietei de capital emisiuni de titluri de valoare n dauna mprumuturilor bancare ca o masura de acces la capital. Deficitele cronice ale balantei comerciale primul surplus se nregistreaza n 1986 au transformat Coreea ntr-un din cele mai ndatorate tari, relativ la nivelul ei de dezvoltare. Cu toate acestea, implicarea guvernului n politica comertului exterior a creat un sistem stabil, n care exportatorii se simteau n siguranta n ceea ce priveste ajustarea cursului de schimb potrivit diferentelor create ntre ratele de inflatie fata de partenerii comercia li. De exemplu, a fost posibila mentinerea cursului de schimb real n perioada 1966 -1978 la acelasi nivel cu cel din 196510 ntr-un mecanism al paritatii fixe fata de moneda americana si experientei unei inflatii cronice . Organizarea industriala Pna n 1997, guvernul coreean a protejat o structura industriala construita pe marile grupuri de afaceri chaebol carora le-a facilitat att
9

Prezentarea se bazeaza n principal pe datele oferite de Ro, Sung-tae. National Econom ic Policies in Newly Industrialized Countries., n Dominick Salvatore, Handbook of Comparative Economic Policies, vol.1, New York: Greenwood Press, 1991, pp. 171-204. 10 Kim, K, S. Lessons from South Korea`s experience with industrialization., n Corbo, V et al. (ed.). Export-oriented Development Strategies. The Success of Five Newly Industrializing Countries. Boulder: Westview Press, 1985, pp. 57-78.

Studii de caz n competitia internationala intrarea pe piata, prin politici fiscale si monetare favorabile, ct si mentinerea pe piata, prin neacceptarea procedurilor de faliment (cu doua exceptii, n 1985 si 1996), ca o consecinta fireasca a mecanismului pietei. Prezenta lor n economie este dominanta: aproape 2/3 din cele mai mari 100 de firme industriale apartin acestor grupuri. n 1995, cele mai mari 30 de chaeboluri detineau 16% din valoarea PIB-ului, 41% din cea a productiei industriale, 5% din forta de munca ocupata, 50% din exporturi si 14% din totalul mprumuturilor acordate de bancile comerciale.11 Majoritatea chaebolurilor au aparut n anii `50 n urma privatizarii ntreprinderilor de stat nationalizate de la japonezi. Structura lor organizatorica copiaza, cu mici diferente, companiile similare japoneze (zaibatsu , renumite n perioada postbelica keiretsu )12, cu o traditie mai ndelungata. La baza unui grup chaebol se afla o familie, prospera si bine conectata politic 13, care reuseste sa detina direct si indirect, prin apropriati si actionariat ncrucisat la celelalte companii membre ale grupului, controlul a ca. 50% din actiuni. Cum ntre politica industriala si prezenta chaebolurilor a existat o relatie de dependenta reciproca, a fost o practica curenta ca aceste grupuri sa intre n toate acele industrii promovate de stat, independent de competenta tehnica acumulata (vezi Expunerea 8 pentru o comparatie interna tionala a diversificarii companiilor). Primele 5 grupuri au n medie fiecare 40 de companii prezente n peste 30 de industrii ( rintre p care petrochimie, constructii navale, automobile, electronica). Prin concentrarea unor resurse financiare foarte mari, aceste firme coreene au fost capabile sa depaseasca mai usor barierele de intrar n e industriile n care cerintele de capital si economiile dimensionale erau semnificative. Totusi, practica solidaritatii financiare la nivelul grupului ascunde ineficienta la afiliate si de aici ratele imense de ndatorare curent, raportul datorii/capital n actiuni este n jur de 500%. Pe de alta parte, raspndirea eforturilor tehnologice pe un numar impresionant de activitati pune serioase constrngeri dezvoltarii ulterioare a cercetariidezvoltarii. Samsung se ntinde pe un spectru vast de activitate de la produse alimentare, la componente aeronautice si microlectronica. Mobilizarea capabilitatii tehnice a dovedit-o cu succes atunci cnd a reusit sa coboare abrupt curba experientei: 3 ani pentru a ncepe fabricarea placutei de memorie de 64Kb, doi ani pentru cea de 256 Kb si un an pentru cea de 1Mb. Au trecut nsa doua decenii de la intrarea n industria semiconductorilor si prezenta firmei pe piata componente lor mai sofisticate placutele logice ramne neobservata.

11

International Monetary Fund (IMF). Republic of Korea: Selected Issues, IMF Staff Country Reports No. 98/74, August 1998. 12 Chaebol este de fapt traducerea n coreeana pentru zaibatsu (sursa indicata la nota 11) . 13 La nceputul anilor `90, 1/3 din socrii proprietarilor unui chaebol erau demnitari de stat cu rang nalt (IMF, Republic of Korea).

Coreea de Sud: Avansul competitiv Capacitatea de concurenta 14 Prezenta firmelor coreene n pozitii de vrf este o realitate evidenta n economia si competitia internationala. Primele 5 grupuri chaebol fac parte din lista ntocmita de Fortune a celor mai mari 100 de companii neamericane din lume. Hyundai Heavy Industries, Daewoo Shipbuilding and Heavy Machinery si Samsung Heavy Industries sunt primele trei firme din lume constructoare de nave. Samsung Electronics este cel mai mare producator mondial de placute de memorie. Pentru cteva produse srme, confectii barbatesti, televizoare monocolor aproape jumatate din vnzarile mondiale se fac de catre firmele coreene, iar pentru alte aproape 50 de produse de export cota mondiala se situea za ntre 9% si 40%. Existenta celor ctiva factori naturali favorabili, cum ar fi de exemplu, iesirea la mare, unele materii prime necesa re fabricarii cimentului, traditia muzicala a familiilor coreene a fost exploatata din plin prin aparitia n fiecare caz a unor industrii competitive constructii, constructii navale, pescuitul oceanic si fabricarea pianelor si a componentelor. Predominanta pozitiilor competitive apartine nsa sectoarelor intens promovate siderurgie, confectii/textile si electronica. Aglomerarile competitive au nceput sa se formeze n toate aceste situatii, dar anvergura lor este modesta dupa standardele economiilor dezvoltate. Predispozitia mediului de afaceri catre domenii dintre cele mai diversificate a facut ca sortimentul produselor competitive sa nu se ntinda foarte mult peste industriile enumerate mai sus si mai ales sa cuprinda n principal produse finale. Vulnerabilitatea aceasta competitionala a putut fi totusi compensata, paradoxal, prin concurenta acerba a diferitelor afiliate la chaeboluri, de vreme ce aria de specializare a acestor grupuri era mai mult sau mai putin aceeasi. Intensitatea competitiei interne depaseste n multe cazuri practica economiilor mai mature: numarul concurentilor trece de 3.000 n sectorul confectiilor, de 2.000 pentru textile, n jur de 500 n industria de constructii, ntre 200 si 300 pentru constructii navale si ncaltaminte, 20 n industria de semiconductori. Experienta mai recenta (1978-1985) a aratat ca firmele coreene au reusit foarte putin sa obtina noi pozitii competitive n industrii mai sofisticate. Printre exceptii merita mentionate domeniile inputurilor speciale n transporturi si a produselor pentru timpul liber. Provocari Odata cu sfrsitul lui 1997, Coreea a trecut prin cea mai grava criza economica de la sfrsitul razboiului coreean.15 (vezi Expunerea 7 pentru o comparatie a indicatorilor financiari nainte si dupa criza) Creditorii externi
14

Aceasta sectiune urmareste de aproape pe Michael Porter, The Competitive Advantage , pp. 454 479. 15 World Trade Organization. Trade policy review body: Korea, Report by the Government Part I and II, www.wto.org, 2000.

Studii de caz n competitia internationala au refuzat sa continue mprumuturile pe termen scurt catre bancile si firmele coreene, n timp ce bursa de valori a scazut cu 60%16. Ca urmare, criza de lichiditati a luat o amploare neobisnuita si indicatorii economici sau deteriorat rapid. Moneda nationala s-a depreciat de la 965,10 won pe dolar la sfrsitul lui octombrie 1997 la cel mai jos nivel de 1964,80 won n decembrie 1997. A fost solicitata interventia FMI pentru a face fata destabilizarii macroeconomice, nsa recuperarea a fost mai rapida dect orice asteptari n cazul coreean. prumutul FMI a fost rambursat cu trei m ani mai devreme, iar rezervele valutare apreciate la 107 miliarde $ n 2002 reprezinta al cincilea tezaur din lume. Experienta a aratat ca fiecare soc a fost urmat de schimbari semnificative n mecanismul economic. Si acum transformarile sunt n curs, desi este probabil devreme sa poata fi evidentiata o tendinta viguroasa comparabila cu cea din anii `60 si `70. Liniile directoare sunt trasate prin doua coordonate: reforma sistemelor corporatiste, de munca, financiare si publice, mpreuna cu definirea domeniilor de actiune strategica. nceputul este facut. Jumatate din primele 30 de grupuri chaebol au fost lichidate sau sunt n reorganizare manageriala ca urmare a ndatorarilor excesive si mpreuna cu ele c 600 de institutii financiare ca. inso lvente. Din 1981, prin adop tarea Monopoly Regulation and Fair Trade Law, guvernul ncearca treptat sa puna la punct mecanismul foarte opac si din ce n ce mai neadecvat al guvernarii corporatiste. Masurile sunt de multe ori cu jumatate de masura. n 1992, chaebolurile au fost ncurajate printr-un act legislativ sa-si redefineasca aria competentelor pe trei domenii distincte prin exceptarea n aceste cazuri a regulamentelor privind investitiile n titluri de valoare si controalele privind creditarea. Urmarea a fost ca majoritatea firmelor au ales cel putin un domeniu n care necesarul finantarii era foarte mare, amnnd astfel asteptata restructurare financiara.17 n ciuda progreselor remarcabile, decalajul tehnologic nu a sfrsit prin a obseda pe oficialii coreeni. Aprecierile curente18 ind ica o ramnere a tehnologiilor cu o generatie sau doua n urma liderilor mondiali. Problema si are originea n aria competitionala din ce n ce mai sofisticata n care firmele coreene sunt ndreptatite sa concureze. Iata o descriere a unui observator extern: Ar fi incorect sa sugeram ca cele mai avansate noi tari industrializate au rezolvat toate problemele privind oferta de bunuri de capital. Dimpotriva, ele ntmpina bariere foarte nalte pentru initierea productiei echipamentelor mai sofisticate necesare sa sustina modernizarea proceselor n domenii precum fabricarea avansata a semiconductorilor.
16 17

Asian Development Bank Institute. Asia: Responding to Crisis . [1999] IMF, Republic of Korea. 18 Michael Porter, The Competitive Advantage , p. 470.

Coreea de Sud: Avansul competitiv Dat fiind faptul ca productia anumitor tipuri de echipamente de procesare a devenit din ce n ce mai mult controlata de ctiva furnizori oligopolistici n una sau doua tari ale OECD, costurile dependentei externe de asemenea echipamente probabil ca va creste, iar aceste tari pot deveni vulnerabile la presiuni din parte concurentilor din tarile OECD fata de furnizorii comuni de echipamente.19 Depasirea acestui obstacol este ngreunata de nclinatia spre volum, produse finale, standard ale firmelor, n dauna profitabilitatii si a ngustarii ariei de competitiei. O comparatie la ndemna cu eternul rival, Japonia, arata ca produsele coreene nu au excelat prin inovatia tehnologica sau de alta natura. Lucrurile nu stau nsa n loc. O atitudine mult mai prie tenoasa fata de investitorii externi deschide posibilitati pentru un masiv influx de capital si tehnologie straina. ntre 1998 si 2000, investitiile straine au trecut de 40 de miliarde $, ceea ce nseamna mai mult dect n ntreaga perioada 19621997, iar 30% din valoarea titlurilor cotate apartine actionarilor straini20. Statul se gaseste pe aceeasi linie a ncurajarii si promovarii noilor industrii. Acum, noi domenii sunt numite strategice pentru implicatiilor lor pe termen lung si aportul de tehnologie avansata. Printre acestea se regasesc biotehnologia, tehnologia mediului, nano-tehnologia , tehnologia spatiala si sectoare tehnologice cu continut cultur si de divertisment. Daca trecutul al poate fi un punct de reper, atunci se poate avansa ideea ca saltul tehnologic va fi strategia tehnologica favorita, ntr-o conjunctura internationala mult mai favorabila dezvoltarii regionale asiatice.

19

Ernst, Dieter si David O`Connor. Technology and Global Competition. The Challenge for Newly Industrializing Economies. OECD, 1989, p. 70. 20 Ministry of Finance and Economy. Going for Global: Korea Faces the Challenge of Globalization., [2002].

Expunerea 1 : Evolutii ale comertului exterior si fluxurilor de investitii externe, 1990 - 1999 Statistica de comert exterior (milioane US$)
Export Rata cresterii (%) Import Rata cresterii (%) Sold comercial Sold cont curent 1990 65.016 4.2 69.844 13.6 -4.828 -2.003 1995 125.058 1996 129.715 1997 136.164 1998 132.313 1999 143.685 30.3 3.7 5.0 -2.8 8.6 135.119 150.339 144.616 93.282 119.752 32.0 11.3 -3.8 -35.5 28.4 -10.061 -20.624 -8.452 39.031 23.933 -8.508 -23.005 -8.167 40.558 25 .000

Investitii straine n Coreea si investitii externe din Coreea (mil.US$)

1990 Investitii straine directe Investitii nete de portofoliu Investitii externe 1995 1996 1997 1998 1999 8.798,4 8.825,2 4.044,1

788,5 1.775,8

2.325,4 2.844,2 5.415,6

83,6 11.590,7 15.184,6 14.295,3 1.878,2 1.051,6 3.552,0 4.670,1 4.449,4 4.799,4

Orientarea geografica a comertului exterior (milioane US$)

Export 1990 Total Asia America de Nord America Latina Europa Africa Oceania 65.016 24.639 21.091 2.102 12.001 892 1.214 1996 129.715 65.744 22.874 8.961 21.395 2.250 2.433 1997 1998 1999 143.685 65.833 31.113 8.645 26.091 2347 3.061 1990 69.844 28.515 18.408 1.726 10.501 363 3.201 Import 1996 1997 1998 1999

136.164 132.313 68.530 23.140 8.668 24.817 3.049 2.685 57.539 24.356 8.867 28.749 2.821 3.222

150.339 144.616 57.602 36.029 4.392 26.244 2.521 7.404 55.544 32.726 4.076 23.688 4.442 6.846

93.282 119.752 35.691 22.378 2.197 14.281 1.977 5.302 50.439 23.715 2.865 16.579 2.944 5.486

Sursa datelor: World Trade Organization. Trade policy review body: Korea, Report by the Government Part I and II, www.wto.org, 2000.

Expunerea 2 : O comparatie sectoriala a aplicarii strategiilor comerciale

COREEA DE SUD 1968 1. Agricultura 2. Alimente 3. Bauturi si tutun 4. Minerit 5. Materiale de constructii 6. Produse intermediare 7. Bunuri de consum nedurabile 8. Bunuri de consum durabile 9. Masini 10. Echipamente de transport IS IS IS PEP PEP PEP IS IS IS IS IS DIP IS DIP EP DIP DIP EP/PEP EP 1978 PEP EP PEP EP EP EP/PEP PEP ARGENTINA 1969 DIP DIP IS DIP DIP IS IS SINGAPORE 1967 IS IS IS IS IS IS DIP

Sursa datelor: Liang, Neng. Beyond Import Substitution and Export Promotion: A New Typology of Trade Strategies., n The Journal of Development Studies, 28:3, 1992, 447- 72. Notatiile semnifica: DIP: De facto Import Promotion (stimulente negative att pentru exporturi, ct si pentru substituirea importurilor); EP: Export Promotion (stimulente pozitive pentru exporturi si negative pentru substituirea importurilor); PEP: Protected Export Promotion (stimulente pozitive pentru exporturi si pentru substituirea importurilor); IS: Import Substitution (stimulente negative pentru exporturi si pozitive pentru substituirea importurilor).

Expunerea 3: Domenii selectate pentru avans tehnologic la orizontul anului 2000

Prioritatea 1 Profitabilitatea: microelectronica, sisteme automatizate si informatizate si chimia fina . Prioritatea 2 Succesul potential: ingineria genetica si noile materiale. Prioritatea 3 Sprijin industrial: ingineria sistemelor, managementul proiectelor, controlul de calitate, metode de cercetare. Prioritatea 4 Bunastarea publica: sanatatea si mediul nconjurator. Prioritatea 5 Viitor potential: oceanografia si aeronautica.
Sursa: MOST, 1985, adaptat dupa Korea`s technology strategy, HBS Case no. 9-388- 137, 1988.

Expunerea 4: Protectia fata de importuri, 1968 -1986

a. Folosirea barierelor comerciale (n procente din valoarea importurilor totale)
100 80 60 40 20 0 1968 1974 1976 1978 1980 1982 1986

b. Gradul liberalizarii pe sectoare (n procente din * valoarea importurilor fiecarui sector)

Import total 1968 Bunuri de consum Bunuri de capital Bunuri intermediare Materii prime 1968 Alimente si bauturi 0 20 40 60 80 1968 100 1968 1968 1968

Importuri restrictionate tarifar Importuri restrictionate cantitativ si tarifar

Importuri restrictionate cantitativ

Importuri libere

* Anii de referinta sunt aceeasi ca la punctul a. Sursa datelor

(a si b) : State and Markets in South Korea, HBS Case no. 9387- 181, 1987 (rev. 1995).

Expunerea 5 : Participarea statului si a mediului privat la cheltuielile pentru cercetare si dezvoltare, 1967 -2001
100 80 60 40 20 0 6 5 4 3 2 1 0

1967 Statul

1972

1977

1982

1984

1986

1990* 2001*

Mediul privat

Partea din PNB

* Estimari.
Sursa: MOST, citat n Korea`s technology strategy, HBS Case no. 9- 388- 137, 1988.

Expunerea 6 : Evolutia capabilitatii tehnice de productie a unei firme sud -coreene Ponderea resurselor materiale importate din Japonia Produsul Frigidere Televizoare color Aparate de aer conditionat Videocasetofoane Echipament audio Computere Lectori Compact Disc Masini de spalat Umidificatoare Ventilatoare electrice Anii `70 40% 50% 90% 30% 10% 0% 1980 10% 30% 35% 50% 15% 0% 30% 0% 50% 1985 1987 0% <5% 35% 30% 5% 40% Modalitatea obtinerii tehnologiei Tehnologie originala japoneza, apoi proiectare proprie din anii `70. Tehnologie originala japoneza, apoi proiectare proprie din anii `70 si societate mixta cu o firma japoneza (1979) pentru producerea tuburilor. Tehnologie originala japoneza, apoi proiectare proprie din anii `70 si societate mixta cu o firma americana (1985) pentru producerea compresoarelor. Tehnologie originala japoneza, apoi proiectarea unei tehnologii proprii (1981-1984) si construirea unei fabrici proprii (1987). Proiectare inversa. Proiectare inversa.

85% 50%

20% Proiectare inversa. 0% 0% 0% Proiectare inversa. Proiectare inversa. Proiectare inversa.

Sursa: Korea`s technology strategy, HBS Case no. 9- 388- 137, 1988.

Expunerea 7: O comparatie a indicatorilor economici nainte si dupa criza financiara din 1998 Momentul crizei 3,9 (dec. 1997) - 8,2 (dec. 1997) - 65,4 (iun. 1997) 7,0 (1997) 1.965 (dec. 1997) - 6,7 (1998) 280 (iun. 1998) 31,1 (dec. 1997) Actual 97,76 (aug. 2001) ntre 11 si 13 (estimare 2001) 34,8 (iun. 2001) 15,7 (2000) 1.284 (aug. 2001) 3,7 (T1 2001) 568 (aug. 2001) 6,4 (aug. 2001)

Rezerve valutare (miliarde USD) Contul curent (miliarde USD) Active externe nete (miliarde USD) Investitii straine directe (miliarde USD) Cursul valutar (Won / Dolar SUA) Rata de crestere economica (%) Indicele bursier Dobnda la obligatiuni de firma, la 3 ani

Sursa datelor: Ministry of Finance and Economy (Republic of Korea), Going for Global: Challenge of Globalization, [2002], www.mofe.go.kr .

Expunerea 8: O comparatie internationala a diversificarii marilor firme *, (n procente) Germania Franta de Vest (1970) (1970) Specializate 8,2 16,9 6,2 22,0 16,0 Semi-specializate 28,6 36,4 29,2 22,0 32,0 nrudite 6,1 39,9 45,2 38,0 42,0 Ne-nrudite 57,1 6,8 19,4 18,0 10,0 * 49 de chaebol n Coreea, 118 firme n Japonia, 100 de firme n alte tari. Natura diversificarii Coreea (1989) Japonia (1973) SUA (1969) Marea Britanie (1970) 6,0 34,0 54,0 6,0 Italia (1970) 10,0 33,0 52,0 5,0

Sursa: International Monetary Fund (IMF). Republic of Korea: Selected Issues, IMF Staff Country Reports No. 98/74, August 1998.

CAZUL
INDUSTRIA DE SEMICONDUCTORI: Determinantii globalizarii
Introducere Globalizarea este o mprejurare manifesta a competitiei atunci cnd beneficiile depasesc costurile legate de configurarea si coordonarea activitatilor unei firme la nivel interna tional. Desi firmele trebuie sa faca fata unor provocari diferite n functie de caracteristicile mediului competitional de care apartin, exista similitudini n ceea ce priveste capacitatea de internationalizare a industriilor. Acestea sunt date n primul rnd de natura procesului tehnologic. Industria de semiconductori este fara ndoiala unul dintre cele mai sugestive exemple pentru evolutia unei industrii de la scara nationala la scara globala. Vitalitatea industriei, intensitatea competitiei, frecventa inovatiilor, toate aceste fenomene vorbesc despre un caz deja clasic al avantajelor de a fi n competitia globala. ntrebarile urmatoare au obiectivul de a surprinde n detaliu aceste evolutii: Care moment poate fi considerat nceputul globalizarii? Ce rol au jucat politicile guvernamentale n internationalizarea industriei? Care sunt conditiile de intrare pe piata? Ce riscuri trebuie sa confrunte un eventual sprijin guvernamental pentru dezvoltarea productiei nationale? Ce avantaje revin unei firme din participarea la competitia globala? Care sunt elementele unei viziuni strategice? Cum difera ele de cele specifice anilor `50? Dar a anilor `80?

Studii de caz n competitia internationala Industria de semiconductori pare la fel de atractiva, dar si pndita de riscuri ca acum peste 50 de ani cnd a luat nastere. Particularitatile tehnologiei explica mult din ciclicitatea industriei estimata la o perioada de 4 ani, din care primii doi de cresteri considerabile, urmati de alti doi de ajustari la scara industriei. Explicatia pare la ndemna si a fost oferita chiar de cei care au stat la baza ntemeie rii industriei. Gordon Moore, unul dintre pionieri, a aratat ca numarul de tranzistori care pot fi ncorporati pe o placuta de siliciu se dubleaza la fiecare 18 luni; Arthur Rock, primul investitor institu tional (venture capitalist) la Intel, si-a dat seama ca la constructia unei fabrici de semiconductori costurile se dubleaza la fiecare patru ani. Astfel expusa la schimbari inerente n procesele de fabricatie, industria de semiconductori si dezvolta anvergura internationala si suporta crize aproape singulare prin magnitudine si frecventa. 2001 a adus cel mai mare declin al industriei, o scadere a vnzarilor de 32%, dupa cel anterior din 1985, o scadere de 16%. Estimarile curente sunt pentru o crestere de 3.1% n 2002, urmata de ritmuri de 23% n 2003 si 21% n 2004. Pentru acest ultim an, sunt prognozate vnzari istorice record de 213 miliarde $ (vezi Expunerea 1 pentru evolutia vnzarilor mondiale). n retrospectiva nsa, ultimele trei decenii au fost caracterizate de o rata medie de invidiat de 15 -17% pe an. Dezvoltarile tehnologice permanente creeaza o dinamica competitionala deosebit de puternica si expune din ce n ce mai multe tari catre riscurile asociate acestei industrii. La scara internationala, existau n jur de 200 de firme la mijlocul anilor 80; n prezent, circa 200 de firme compun doar un segment particular al industriei n Taiwan. n mod particular, competitia din acest domeniu este resimtita vizibil n diferite moduri preturi oscilante, performante tehnice ale produselor electronice, aplicatii militare secrete etc. de catre toate categoriile economice consumatori, privati si public, si producatori din probabil toate tarile lumii. Fenomenele asociate acestei industrii compun prin excelenta ceea ce a capatat denumirea de globalizare. Semiconductorul ca produs tehnic Prima utilizare a semiconductorului este legata de eforturile depuse n timpul celui de al doilea razboi mondial de a gasi pentru aparatele radar dispozitive capabile sa redreseze oscilatiile de nalta frecventa folosite pentru receptia-emisia semnalelor. Dispozitivul cu siliciu folosit atunci a atras atentia asupra perspectivei de a nlocui tuburile vidate clasice, cu mai multi electrozi, voluminoase, fragile si slab adecvate n a transmite semnale electronice, prin dispozitive cu semiconductori. Semiconductorul este un corp nemetalic precum germaniul, siliciul, oxidul cupros, seleniul, etc. - ce se afla din punct de vedere al

Industria de semiconductori: Determinantii globalizarii rezistivitatii (proprietatea de a se opune trecerii curentului electric) ntre conductor si izolator. O alta proprietate care l face atractiv este aceea ca, spre deosebire de conductori, semiconductorul conduce mai bine curentul electric odata cu cresterea temperaturii. Desi aplicatiile lui tehnice sunt numeroase, domeniul (micro)electronicii avea sa produca transformari spectaculoase n economie si societate. Tranzistorul este primul dispozitiv cu semiconductori care avea sa revolutioneze industria electronica prin fabricarea aparatelor de radio portabile. Conceput n 1947 la Bell Laboratory (AT&T) n SUA, tranzistorul reprezenta initial o placuta din germaniu pe care era aplicat un circuit prin jeturi electrolitice. Un deceniu mai trziu, un nou proces de aplicare fotolitografica a circuitelor ducea la cresterea randamentelui de fabricatie si la ameliorarea fiabilitatii unui tranzistor. Pasul major urmator n dezvoltarea produsului, urmare a procesului fotolitografic, este realizat prin brevetarea circuitului integrat (CI) independent de firmele americane Texas Instruments (TI) si Fairchild Semiconductor n 1958 si 1959. Noutatea consta n aplicarea mai multor circuite pe materialul semiconductor, ceea ce, pe lnga economiile din fabricatie, a permis realizarea unor circuite din ce n ce mai complexe. Placuta era fabricata de data aceasta din siliciu ( ilicon chip ), mai stabil s dect germaniul pe o gama mai larga de aplicatii, o descoperire din 1954 a lui TI. Despre semnificatia acestui avans tehnologic vorbeste relevant faptul ca n anii `50 c omponenta electronica a unui computer performant era conceputa prin legaturile dintre circuite aflate pe cca. 500.000 de tranzistori, n timp ce deja n anii `70 o singura placuta continea peste 100.000 de tranzistori microscopici. Astazi, Intel si alte firme dominante din industrie sunt preocupate de depunerea a nu mai putin de un miliard de tranzistori pe fiecare placuta. n anii urmatori, att produsul (placuta din siliciu pe care se gasesc circuite electronice, numita generic semiconductor), ct si procedeul de fabricatie al acestuia aveau sa cunoasca ramificatii care vor defini esential economia industriei. Produsul se dezvolta pe trei grupe importante: dispozitive discrete tranzistorii si alte componente folosite n sistemele telefonice, de exemplu; CI analoage utilizate la fabricarea televizoarelor, videocasetofoanelor; CI digitale compun tehnologia computerelor, spatiala sau a comunicatiilor prin satelit. Ordinea prezentarii reflecta un grad din ce n ce mai nalt de sofisticare tehnica, dar si de importanta pe piata, n ce priveste cota de piata si rata de crestere a vnzarilor (vezi Expunerea 2a pentru structura cererii pe categorii de semiconductori). Este de remarcat ca cel mai nou segment tehnic al dispozitivelor digitale este sinonim cu nivelul cel mai nalt al cercetarii aplicate n domeniu.

Studii de caz n competitia internationala CI digitale, la rndul lor, se produc n doua categorii de baza: CI de memorie si CI logice. Placutele de memorie sunt folosite pentru a stoca biti / unitati de informatie o placuta de 16 megabiti (MB), de exemplu, nmagazineaza 16 milioane biti de informatie. n general, acesti semiconductori nu depind de aplicatiile finale, sunt interschimbabili si din acest motiv se pot produce la standarde valabile pentru ntreaga industrie. Aceasta face si ca nivelul tehnic al procesarii sa fie mai redus n comparatie cu circuitele logice. Cea mai larga utilizare o au placutele cu acces aleatoriu la informatie (random access memory, RAM ), statice (SRAM) si dinamice (DRAM). Placutele logice permit procesarea informatiei, fiind produse n functie de lungimea informatiei procesate 4, 8, 16 sau 32 de biti si de utilizarea finala a dispozitivelor din care fac parte. Aceasta nu nseamna neaparat ca nivelul tehnologiei este egal de ridicat n toate cazurile; unele placute sunt destul de simple, cele folosite pentru functionarea unui ceas sau calculator de buzunar, de exemplu, n timp ce altele au un grad de complexitate mai ridicat, cum sunt cele din componentele de reglare electronica a mixajului aer-combustibil din motorul unui automobil. Distinctia esentiala este data de cine concepe circuitul logic producatorul de semiconductori, si atunci placutele sunt standard, sau beneficiarul (utlizatorul), si atunci este vorba de placute ne-standard sau comandate (Application Specific Integrated Circuits, ASIC). Microprocesoarele sunt placutele caracterizate prin specificitatea cea mai avansata fata de aplicatia finala. Ele sunt functionale prin rularea unui program de operare (software) particular unei anumite amilii de microprocesoare si, n acelasi timp, sunt f programabile prin aplicarea mai multor programe care folosesc aceeasi placuta logica. Economia industriei Tehnologia n 2002, una dintre cele mai moderne fabrici construita de T SMC (Taiwan), costa 3 miliarde USD; n comparatie, la exigente de calitate similare, firma Volkswagen investea n acelasi an aproape de 900 milioane USD pentru a produce automobile de lux ntr-o noua uzina. Pe de alta parte, pentru Xylinx si alte cteva sute de astfel de firme, a participa la competitia pe piata semiconductorilor nu imp lica nici un cost legat de ridicarea unei asemenea costisitoare capacitati de productie: aceste firme doar concep design-ul produsului. Optiunea de a suporta costurile din ce n ce mai mari legate tehnologia de fabricatie este ceea ce separa n cele din urma sectorul

Industria de semiconductori: Determinantii globalizarii cunostintelor cheie de alte procedee de fabricatie relativ mai ieftine n folosirea capitalului sau a fortei de munca calificate. Fotolitografia este procedeul cel mai raspndit pentru producerea placutelor, dar la o tehnologie mai avansata costurile nu diminueaza n timp. Imprimarea circuitelor pe placute conduce la dispozitive mai performante pe masura ce fascicolele de lumina sunt dirijate mai fin, la o lungime de unda din ce n ce mai mica, cum este cea a luminii utraviolete de exemplu, proces ce implica cheltuieli din ce n ce mai mari. n plus, lungimea de unda a luminii are n mod natural limita ceea ce face ca progresul tehnologic sa depinda esential pe termen mediu de capacitat a de inovare n utilizarea altor procedee. e Procesul de fabricatie este compus din 5 procedee tehnice distincte, dar care realizeaza mpreuna totusi un flux tehnologic continuu ( Graficul 1). Aceasta particularitate face posibila separarea spatiala a procedeului de fabricatie a unui semiconductor, iar costurile extrem de mici de transport si distributie ca. 1-2% din valoarea finala indica ca aceasta separare se poate extinde la scara foarte mare (globala) n mod aproape natural. Graficul 1: Dimensiunea verticala a industriei de semiconductori

Cercetare & Dezvoltare Realizarea mastilor cu circuite microscopice Fabricarea placutelor din siliciu Asamblarea circuitelor

Testarea produsului finit Nota: Intensitatea culorii este proportionala cu intensitatea folosirii fortei de munca calificate.

O alta particularitate este data prin delimitarea necesitatilor relativ omogene privind folosirea factorilor de productie, n special privind calificarea fortei de munca, n fiecare etapa tehnologica. n prima etapa cercetare & dezvoltare este proiectat semiconductorul, procedeu crucial prin implicatiile asupra plasarii economiei respective n esalonul de avangarda al industriei. Este adevarat, proiectarea unui microprocesor poate lua ctiva ani fata de cteva luni cerute pentru conceperea unei placute de memorie, dar este un lucru comun faptul ca esentiala este

Studii de caz n competitia internationala existenta unui fond de specialisti cu o pregatire remarcabila n stiintele fundamentale. Proiectul unui semiconductor este folosit mai departe pentru crearea mastilor filamente de celuloid care contin circuite electronice microscopice. Tehnologia solicita de asemenea preponderent pregatire inginereasca si stiintiifica, n combinatie cu abilitati tehnice din partea lucratorilor. Circuitele se imprima ulterior litografic pe placute, proces care necesita si calificari mai putin pretentioase. Asamblarea semiconductorilor este n principal o procedura care foloseste intensiv forta de munca, chiar necalificata. n final, testarea produsului finit se aseamana prin nevoile de factori cu fabricarea placutelor. n cteva din etapele de mai sus, minutia tehnica este critica pentru a separa un produs bun de un defect. Fabricarea mastilor presupune executarea cu ajutorul programarii asistate de calculator unor lungimi deosebit de fine a liniilor de circuit, de ordinul micro - sau nanometrilor, n functie de nivelul de integrare (densitatea elementelor active pe o placuta). Gravarea mastilor contine operatiuni chimice (acoperiri cu metal si impuritati, arderi cu oxigen ) si fotografice (acoperiri cu materiale fotosensibile pentru aplicarea mastilor) care se repeta n functie de structura semiconductorului. Suprapunerea mai multor masti solicita precizie cu att mai mare pe masura ce liniile circuitelor se ngusteaza. n faza de testare se identifica randamentul (yield) unui semiconductor proportia componentelor functionabile din numarul total de componente pe o placuta. Estimarile indica variatii ale randamentului la nivele neobisnuit de mici n comparatie cu alte industrii, ntre 10% si 25% n functie de experienta producatorilor. Aceasta face ca economiile din experienta sa devina semnificative, astfel nct se apreciaza ca la o dublare cumulativa a volumului productiei costul se reduce cu 25-35%. Atingerea unor randamente nalte, ntre 60 si 90% pentru produse mai mature , este o posibilitate care apare prin urmare la capatul unor cheltuie li de capital considerabile. Din acest motiv, intrarea pe piata se face de regula pe segmente de produse cum este de exemplu DRAM care permit volume mari ale productiei pe costuri relativ mai mici. Ceea ce particularizeaza n plus aceasta industrie este ca experienta este capitalizata nu n procesul propriu-zis de fabricatie foarte strict tehnologic ci n fazele de conceptie a structurii logice, pregatire a mastilor sau stabilire a parametrilor de productie. Aceasta face ca economiile rezultate sa fie greu transferabile de-a lungul industriei tinnd cont de variatiile foarte mari posibile n functionalitatea unui semiconductor, iar multiplicarea ASIC complica cu att mai mult transferul beneficiilor din economii. Fata de problema riscului tehnologic, firmele au avut doua optiuni n principal. n primul rnd, acolo unde tehnicitatea produsului era mai mare a fost preferata o relatie bazata n special pe ncredere n capacitatea de

Industria de semiconductori: Determinantii globalizarii productie (experienta) si doar n secundar pe pret sau deloc. Acolo unde capacitatea financiara a permis acest lucru IBM sau multe din firmele japoneze sunt un exemplu utilizatorul era n acelasi timp si producatorul de semiconductori. n al doilea rnd, companiile doar intrate pe piata erau n mod obisnuit solicitate s ofere si alternative la propria oferta, eventual a prin licentierea produsului. Asa se face ca inovatorul nu putea retine uneori mare parte din veniturile propriului produs. Dupa unele calcule, INTEL a pierdut n acest mod ca. 70% din vnzarile totale ale microprocesorului 8086 folosit la prima generatie de calculatoare personale IBM. Un fenomen similar se ntlneste si la celalalt capat al industriei, n ceea ce priveste produsele mature. Costurile de capital necesare pentru a opera o fabrica la capacitatea minima eficienta au crescut permanent din motive diverse: densitatea mai mare a componentelor electronice, verificarile mai precise etc. La acestea se adauga si costurile de cercetaredezvoltare, care pot atinge 15% din vnzari. Pentru a mentine o echipa credibila de cercetare pot fi angajati ntre 100 si 150 de specialisti din domenii asa de diverse precum fizica, chimie, metalurgie si optica. Cheltuielile de modernizare a echipamentelor adauga si ele cam 30% din vnzari la costurile totale. Potrivit datelor furnizate de INTEL, dezvoltarea unui microprocesor a costat firma 1 milion $ la nceputul anilor `70, dar 25 milioane $ la sfrsitul anilor `70 si mai mult de 100 milioane $ n deceniul urmator. Structura speciala a procesului de fabricatie a permis nsa firmelor inovative sa se adapteze la povara costurilor fixe deosebit de mari. Solutia la ndemna a fost renuntarea la productia proprie, cu sau fara pastrarea arhitecturii originale, pe acele segmente mai usor supuse competitiei. De multe ori aceasta a fost sansa noilor competitori pentru a intra pe un anume segment de piata. Pentru mult timp, firmele japoneze au produs astfel sub licenta microprocesoare de 8 si 16 biti pentru firmele americane, fiind mereu n confruntare cu obstacolul depasirii decala jului tehnologic. Clientii Industria de calculatoare cumpara n jur de 49 % din productia mondiala de semiconductori si este de departe cel mai important utilizator. Pozitia a fost consolidata de sporirea valorii unui semiconductor ntr-un calculator la 40% fata de 5% n anii `70. Urmeaza telecomunicatiile, n crestere importanta n ultimii 4 ani de la 18% la 22%, si consumul privat (mpartit n segmente mai mici de foarte diversele aplicatii pentru microunde, jucarii, electronice, carduri, automobile etc.), de asemenea n crestere de la 17% la 19%. Consumul industrial (8%), n industria auto (6%) si aparatul guvernamental (1%) formeaza restul utilizatorilor (vezi Expunerea 2b pentru structura cererii pe categorii de utilizatori pe diferite

Studii de caz n competitia internationala piete). Aplicatiile din ce n ce mai numeroase ale semiconductorului produse cu un continut ridicat de semiconductori este o tendinta importanta pentru vitalitatea industriei. Fluctuatiile cererii contribuie mult la evolutia ciclica a industriei. Calculatoarele ramn cea mai importanta destinatie pentru semiconductoare, dar dependenta folosirii celor mai noi procesoare de noi programe de operare si de noi aplicatii a ncetinit mult dinamica pe aceasta piata. Pe de alta parte, cresterea pe segmente mai promitatoare, cum este cel al telecomunicatiilor, se dovedeste dificil de prognozat. Miza mare pusa n 1999 pe exuberanta pietelor financiare fata de acest sector si fiasco care a urmat au condus la un exces pe stocuri la nivel mondial de aproape o luna de productie n 2001. Un alt factor problematic se dovedeste a fi delocalizarea productiei. Firme care preiau n contractare productia de semiconductori au ajuns sa detina la rndul lor o pozitie foarte influenta pe piata. Asa este cazul firmelor americane SOLECTRON si FLEXTRONICS, ale caror venituri ating 12 miliarde $ si, respectiv, 5 miliarde $ anual, cu locatii n toata lumea n functie de costurile cele mai mici. Aceasta situatie neprevazuta face ca informatia de la utilizatorul final la creatorul produsului sa se mareasca mult fata de deceniile anterioare, iar adaptarea la cerere sa fie prin urmare mai anevoioasa. Geografia industriei Semiconductorul ca produs si aplicatiile sale au originea indiscutabil pe teritoriul SUA. Chiar daca si astazi suprematia tehnica r mne acolo, a competitia s adncit considerabil n plan international ncepnd cu anii -a `80. Exista nca doua spatii de concentrare a capabilitatilor tehnice si competitive n Asia, n principal n Japonia, si n Europa de Vest (vezi Expunerea 3 pentru cotele pe piata internationala a diferitelor regiuni). Mai mult sau mai putin, toate experientele n afara SUA au replicat ori s -au raportat la nucleul industriei americane din Sillicon Valley. n mod esential, ceea ce a luat nastere acolo reprezinta o istorie la dimensiuni mai mici a extinderii la scara globala ce caracterizeaza aceasta industrie. Fenomenul Silicon Valley n districtul Santa Clara din California, n jurul golfului San Francisco, se ntinde, n lungime pe o distanta de aprox. 100 Km. de la San Francisco la San Jose, iar n latime nici jumatate pe att, regiunea care avea sa fie botezata n 1971 de un jurnalist local Silicon Valley. Alte cteva orase de mici dimensiuni printre care, Fremont, Santa Clara si Sunnyvale

Industria de semiconductori: Determinantii globalizarii compun economia acestei asezari cu o populatie de 2 milioane de locuitori si un PIB estimat la ca. 65 miliarde USD n 1997. Cstigul mediu anual aici, la datele din 1997, este n jur de 43.150 USD, fata de 28.040 USD ct este media n SUA, dar si costul vietii depaseste aproximativ la fel (cu 35%) media pe tara. Din perspectiva de astazi, aparitia si dezvoltarea n avalansa a industriei bazate pe semiconductori n Silicon Valley apare ca un lucru usor de explicat de cel putin 3 factori cruciali, direct sau indirect legati de produsul sau procedeul de fabricatie al semiconductorului, a caror combinatie a creat un impact optim. Pe nici un alt teritoriu nu se gasesc probabil att de multi lideri mondiali, precum Hewlett-Packard , Intel, Sun Microsystems, Oracle, Cisco Systems, Netscape , concentrati pe un spatiu geografic asa de restrns. ntietatea revine, desi cumva arbitrar, existentei n acea regiune a unui focar redutabil de cunostinte stiintifice produse la Stanford University din San Francisco, University of California la Berkeley, University of California la Davis si centrul de cercetare al firmei Xerox din Palo Alto (PARC). n 1938, profesorul de electrotehnica Fred Turman de la Stanford este precoupat de oferta precara de locuri de munca calificate din zona si convinge doi studenti de-ai sai, William Hewlett si David Packard, sa nfiinteze o companie (Hewlett-Packard ) care sa produca echipamente electronice de masurare. Tot Turman este cel care determina si alte firme sa faca parte din primul grup ce vor popula parcul stiintific-industrial creat n 1951 de aceeasi universitate. Aceasta mica aglomerare devine suficient de cunoscuta, asa nct n 1955 unul dintre inventatorii tranzistorului, William Shockley, paraseste AT&T de pe coasta de est si nfiinteaza Shockley Laboratories lnga San Francisco. Practic, ncepnd cu anii `50 efervescenta organizationala este aproape singulara. 8 colaboratori de la Shockley pun bazele companiei Fairchild Semiconductor n 1957, iar unul dintre acestia, Gordon Moore, paraseste la rndul lui Fairchild pentru a nfiinta un deceniu mai trziu mpreuna cu un alt remarcabil om de stiinta, Robert Noyce, firma Intel. Conform estimarilor, Fairchild, cumparata consecutiv de Schlumberger n 1979 si de National Semiconductor n 1987, a dat nastere ntre 1959 -1979 la 50 de firme diferite, iar Stanford University a generat n timp ca. 1.000 de companii. Trebuie din nou evidentiat ca toate aceste aglomerari initiale, continuate cu aceeasi amploare pna la mijlocul anilor `80, sunt legate exclusiv de industria de semiconductori, de unde Silicon Valley si capata (re)numele. Deoarece putini sunt ntreprinzatorii care sa poata sa si asume riscul unui proces integrat de productie sau sa dispuna de investitia initiala pentru aceasta, firmele sunt create pe fiecare nivel vertical al procedeului fabricatie sau n domenii strns nrudite. Mai nti, diversificarea nu a trecut de granitele industriei; au aparut astfel furnizori de echipamente de productie si de testare, materiale de acoperire si de conectare, placut si e

Studii de caz n competitia internationala cristale de siliciu, masti, servicii de aplicatie a circuitelor, design a circuitelor s.a.m.d. Ulterior, n regiune apar firme care produc computere, programe de operare variate, retele de conectare pe computer, tehnologie Internet, iar n cele din urma diversificarea se extinde pna la aparitia unor industrii aparent diferite, precum biotehnologia sau stiiinta mediului. Al doilea factor fundamental este suportul extrem de variat primit de mediul de afaceri din aceasta industrie din partea guvernului federal american, n special datorita nevoilor industriei de aparare. n mod particular pentru SUA, capacitatile productive din industria de aparare s-au raspndit la mijlocul anilor `50 n sud -vestul tarii, fapt ce a legat determinant Silicon Valley de cererea militara de semiconductori. Pna n deceniul 9, industria de aparare a asigurat cele mai multe locuri de munca n regiune, iar astazi nca 10% din fondurile PARC provin din surse guvernamentale. Aplicatiile cu nalta tehnologie se afla n general la baza dezvoltarii industriei militare, iar dispozitivele cu semiconductori se regasesc printre cele mai utile. Aplicatiile militare reprezentau 50% din productia americana de semiconductori n 1960 si erau posibile n buna parte datorita finantarii cercetarii de catre administratia americana. Dupa unele calcule, n perioada 1958-1974 s-au platit n acest scop ca. 1 miliard USD, echivalentul investitiei facuta de una dintre cele mai cunoscute firme de capital de risc (Kleiner Perkins Caulfield & Byers) pentru a ajuta la nfiintarea a 250 de firme n domeniu. Sprijinul financiar, desi completat n buna masura de mediul privat, a continuat pna astazi. n 1979, ministerul apararii finanteaza cu 300 milioane USD un program pentru dezvoltarea CI de foarte nalta viteza, iar n 2001 a fost facut public un program pentru avans n tehnologia litografierii prin radiatii ultraviolete extreme (extreme ultraviolet radiation, EUV), la care participa semnificativ si cteva laboratoare nationale (cu finantare de stat). La apogeul naspririi competitiei cu firmele japoneze, n 1986-87, si din nou n 1991, guvernul american declanseaza negocieri bilaterale cu Japonia si ncheie Acorduri Comerciale privind Semiconductorii pentru apararea intereselor companiilor nationale. Proiectul cu cel mai semnificativ impact asupra dezvoltarii prezente a industriei este fara ndoiala nfiintarea n 1987 a consortiului SEMATECH (SEmiconductor MAnufacturing TECHnology) de catre 14 producatori mpreuna cu Administratia SUA n vederea unei mai bune gestiuni a resurselor si riscurilor. Orientarea initiala a fost preponderent catre mbunatatirea echipamentelor de productie prin cooperare cu furnizorii indigeni. Ulterior, mai ales dupa hotarrea de a elimina ajutorul guvernamental dupa 1996, colaborar ea internationala pe proiecte de cercetare a devenit activitatea principala. Rebotezarea n 2000 n International SEMATECH reflecta caracterul global al organizatiei cu membrii din SUA, Europa si Asia.

Industria de semiconductori: Determinantii globalizarii Administratia americana a reusit si n moduri mai subtile, n combinatii de politica economica, motivatii de securitate nationala si nationalism pur, sa pastreze permament avansul firmelor americane n competitia internationala. Chiar la nceputurile dezvoltarii industriei, AT&T, care a proiectat initial tranzistorul, a fost nevoita n urma unui proces intentat de statul american sa licentieze tehnologia, facnd astfel posibila explozia firmelor aparute n aceasta industrie. Chiar daca aceasta politica a fost favorabila si competitorilor japonezi, care au cumparat licente, ulterior transferul de tehnologie a fost strict monitorizat de stat. Asa se face ca n 1986, de exemplu, cnd Fujitsu intentiona sa cumpere Fairchild de la Schlumberger, opozitia Administratiei a facut ca afacerea sa cada. Recent, n cadrul proiectului EUV, Congresul SUA a refuzat participarea n cooperare a producatorilor japonezi, prefernd n schimb o firma olandeza (ASM Lithography, ASML). Richard R. Freeman, fost coordonator al proiectului, este ct se poate de elocvent: Am nvatat ca su nt straini si straini si ca strainii europeni sunt mai putini ofensivi dect strainii japonezi. 1 Piata fortei de munca extrem de favorizanta dezvoltarii verticale a industriei este al treilea factor major pentru explicarea fenomenului Silicon Valley. Completarea pozitiilor de munca semi- sau ne -calificata a fost posibila relativ usor prin legislatia permisibila n domeniul imigratiei si printrun mediu care a promovat accesul la slujbe al femeilor, tinerilor si minoritatilor. Date din 1980 arata ca n districtul Santa Clara 30% din totalul lucratorilor din industriile de nalta tehnologie este ocupat de hispanici, asiatici, negrii si indieni nativi. Compozitia aceasta sociala eterogena si modul ei de formare au avut ca o consecinta si lipsa miscarii sindicale, ingredient deosebit de util pentru dinamica rapida a industriei. n comparatie, 96% din lucratorii sindicalizati din aceasta industrie se afla n nord -estul SUA. Silicon Valley este un fenomen, dar dezvoltari comparabile exista nca n SUA. Prima a glomerare mai cunoscuta este formata nu departe, n jurul capitalei statului Texas, la Austin. Aici se gasesc competitori americani puternici precum Dell Computer, Motorola , Advanced Micro Devices (AMD), Cypress Semiconductor, dar si straini, precum Samsung. Exceleaza, de asemenea, zona Route 128 din jurul capitalei statului Massachasuttes, Boston. Este, prin urmare, deloc surprinzator ce forta de imitatie si influenta exercita experienta americana n industria mondiala a semiconductorilor.

Citat de Business Week, 16 aprilie 2001.

Studii de caz n competitia internationala Japonia Aparitia industriei japoneze de semiconductori este probabil cel mai elocvent exemplu de politica industriala activa. Statul a condus destinele acestei industrii de la o pozitie inexistenta n comp etitia internationala n anii `40, cnd firmele japoneze abia ncepeau sa cumpere licente AT&T, la situatia n care si mpart piata cu firmele din SUA. Capacitatea competitionala era deja evidenta la sfrsitul anilor `50 cnd Japonia devenise primul producator mondial de tranzistori. Impulsul principal pentru aceasta a fost dezvoltarea paralela a industriei de electronice de consum. Principalii producatori Toshiba, Fujitsu , Nippon Electric Company (NEC), Hitachi si Mitsubishi Electric au fost de la nceput protejati legal de o piata concurentiala, care ar fi putut sa puna n pericol marjele de cstig. Acest lucru, alaturi de un protectionism sustinut, au facut ca la mijlocul deceniului 9 ele sa mai detina nca 92% din piata interna. Confortul competitional a fost mai mult favorizat prin acoperirea a ca. 40% din bugetul lor prin fonduri guvernamentale, care au luat variate forme, precum mprumuturi fara dobnda sau aportul oamenilor de stiinta din institutele de cercetare ale statului. O alta consecinta a concentrarii sprjinului doar prin ctiva competitori a fost includerea ntregului program de fabricatie a produsului la nivelul unei singure firme. Toate aceste particularitati ale dezvoltarii industriei au creat anumite puncte vulnerabile, dar si pozitii competitive suficient de puternice pe plan international. n ceea ce priveste primul aspect, dependenta initiala de tehnologia americana si limitarea concurentei interne nu au ajutat foarte mult n atingerea unor performante inovationale remarcabile. n dezvoltarea microprocesorului de 32 de biti, de exemplu, se pastra un decalaj de aproximativ 5 ani la nceputul anilor `90 n favoarea concurentilor americani. Asa se face ca domeniul cel mai accesibil a ramas cel al placutelor de memorie, n care difuzarea licentelor s-a facut mai usor si mai rapid. Numai ca acest lucru este valabil si pentru alte guverne din tari asiatice care au urmat fidel politica Japoniei de interventie a statului n aceasta industrie. Costurile mai mici cu forta de munca n aceste tari au erodat treptat avantajele japoneze. n ceea ce priveste aspectul pozitiv, ofensiva japoneza a fost n cele din urma suficient de puternica pentru a nlatura practic competitia americana n domeniul semiconductoarelor de memorie. Dezvoltarea mai slaba a industriei pe orizontala a fost contrabalansata din plin prin mbunatatirea randamentelor n productia pe verticala. Accentul s-a pus pe diminuarea costurilor, perfectionarea tehnologiilor si standarde tot mai nalte de calitate. Performanta tehnologica a atins un asemenea nivel, fata de care, dupa anumite estimari, doar jumatate din firmele americane putea sa se compare.

Industria de semiconductori: Determinantii globalizarii Alte tari asiatice Tarile asiatice au jucat aceeasi carte a urmaririi, daca nu a imitatiei, tehnologice, dar binenteles ca influentele mai puternice au fost exercitate, gratie aproprierii geografice, de catre Japonia. Altfel, ocaziile de a lucra pe si pentru piata americana se prezinta mai atractiv. Hsinchu Science Park, n apropriere de Taipei, a fost, de exemplu, special conceput de guvernul taiwanez pentru a atrage napoi specialistii nationali care lucrau n Silicon Valley. Coreea de Sud si Taiwan pot fi privite ca cele mai puternice surse de competitori din acesta regiune. Ambele au beneficiat de interventia masiva din partea statului si conditii de productie favorabile prin costurile relativ ieftine ale factorilor de productie n lansarea cu succes n competitia internationala. Samsung Electronics Co. si Hynix din Coreea sunt astazi cei mai competitivi producatori de cipuri de memorie, avnd costuri ntre 10% si 25% mai mici dect concurentii lor imediati, Infineon (Germania) si Micron Technology (SUA). Taiwan este la rndul lui gazda a primelor doua capacitati de fabricare a placutelor din lume detinute de Taiwan Semiconductor Manufacturing Corp. (TSMC) si United Microelectronics Corp. Aici nsa, resurse mai importante de calificare a facut sa apara o aglomerare remarcabila peste 200 de firme pe unul din cele mai profitabile segmente ale industriei: conceperea placutelor logice. Firmele active n acest sector, dintre care MediaTek Inc., Realtek Semiconductor, Novatek Microelectronics, au plasat deja industria taiwaneza imediat dupa cea americana dupa volumul vnzarilor, desi istoria lor nu se ntinde pe mai mult de 15 ani. Firme din Singapore, precum Chartered Semiconductor Manufacturing Ltd., si China, precum Central Smiconductor Manufacturing Corp. (CSMC), mpreuna deopotriva cu oficialii din aceste state, fac eforturi deosebite sa participe cu sanse la competitie. Ele sunt totusi, mai ales cele chineze, la o departare tehnologica apreciabila, ceea ce face ca succesul lor sa depinda esential de cererea uriasa de pe acele piete pentru semiconductori mai simpli. Este totusi de remarcat ca efervescenta investitionala de pe piata Chinei cu o rata estimata de crestere de 25% pe an pentru urmatorii patru ani lasa greu loc aparitiei unei a patra generatii de competitori.

Studii de caz n competitia internationala Europa occidentala

Industria europeana de semiconductori mprumuta trasaturi att de pe continentul american, ct si de pe cel asiatic. Gama competitionala este larga dispozitive discrete, optice, microprocesoare, iar primii trei producatori Infineon Technologies, Royal Philips Electronics si STMicroelectronics sunt concurenti redutabili. Pe de alta parte, domina organizarea firmei pe verticala si diversificar n domeniul echipamentelor ea electronice. Efervescenta antreprenoriala este departe de stilul american, desi resursele provenind din domeniul stiintific abunda. Marea Britanie poate fi considerata vrful de lance cel mai promitator din acest punct de vede re, cu aglomerari industriale n Silicon Glen (Scotia), Cambridge si Thames Valley. Una dintre explicatii este cu siguranta si decizia de localizare pe aceasta piata a unor firmelor straine deja performante, n principal americane, care cautau sa sara ba rierele vamale comunitare destul de ridicate (17%). Este elocvent n acest sens si ponderea neobisnuit de mare (54%) pe care exporturile americane de semiconductori o d etin pe piata europeana de la nceputul anilor `80 pna n prezent. Rezultatul este stagnarea produselor de origine europeana n competitia internationala, ele nereusind sa depaseasca 21% din vnzarile mondiale n perioada 19822001.

Nota bibliografica: n redactarea acestui caz au fost folosite n principal informatiile furnizate de urmatoarele surse:

Business Week. [Smaller Chips, Bigger Costs., June 24, 2002; The Next Hot Niche., February 25, 2002; So Much for Invincible Silicon Europe., July 9, 2001; Chips: Breaking the Light Barrier., April 16, 2001]

The Economist. [Stamping on Tradition, June 20, 2002; Down in the Valley., February 2002; A Survey of Silicon Valley., March 1997; When the Chips are Down, March 23, 1996]

Industria de semiconductori: Determinantii globalizarii

Henderson, J. The Globalization of High Technology Production., cap. 3 Semiconductor production: L abor processes, markets, and the determinants of globalization, Routledge, 1989, 27 -48.

Louis de Broglie. Dispozitive cu semiconductori, n Certitudinile si incertitudinile stiintei , Editura Politica, 1980, 81-9 0

Kimura, Yui. The Japanese Semiconducto r Industry: Structure, Competiitve Strategies & Performance, Jai Press, Inc., London, 1988.

The Semiconductor Industry Association. Documentatia acesibila la www.semichips.org. Yoffie, David B. si Gomes -Casseres Benjamin. International Trade and Competition. Cases and Notes in Strategy and Management. The global semiconductor industry, 1987, McGraw -Hill, 1994, 55 -77.

Expunerea 1: Evolutia vnzarilor de semiconductori pe piata mondiala (miliarde $)

(a) La scara istorica
1000 100 10 1 0.1 1957 1964 1979 1994 2000

(b) n perioada recenta (1991 -2001)

1000

100

10

1 1991 1992 1993 Total 1994 1995 1996 Statele Unite 1997 1998 Japonia 1999 2000 Europa 2001

Sursa: Semiconductor Industry Association [www.sem ichips.org]

Expunerea 2: Structura cererii n industria semiconductorilor

Statele Unite

Japonia

Europa

(a) Structura cererii pe categorii de semiconductori (n procente, 1983) Dispozitive discrete si optoelectroice 16,7 33,6 33,2 Circuite Integrate 83,4 66,4 66,8 Lineare 12,8 26,7 28,4 Digitale 87,2 73,3 71,6 Standard logice 14,3 18,4 33,8 Microprocesoare 25,9 18,2 12,9 Destinatie speciala n consum 8,0 13,3 1,6 Ne-standard 4,8 2,1 Memorii RAM 17,5 11,4 13,7 ROM 16,7 8,1 9,5 Altele 1,7 2,0 (b) Structura cererii pe categorii de consumatori (n procente, 1982) Calculatoare personale 40 22 Telecomunicatii 21 10 Industrie 11 17 Armata si spatiul aerian 17 0 Consum privat 11 51
Sursa: OECD, 1985, citat de Kimura, Yui. The Japanese Semiconductor Industry: Structure, Competiitve Strategies & Performance, Jai Press, Inc., London, 1988. pp.56-7.

25 20 25 5 25

Expunerea 3: Cota pe piata internationala a semiconductorilor (a)1982-1990 (b) 1991-2001

1990, 13% 1982, 11%

1990, 40% 1982, 56%

2001, 21% 1991, 14% 1991, 39% 2001, 51% 2001,1991, 28% 47%

1982, 33% 1990, 47%

America de Nord

Japonia

Altele

America de Nord

Japonia

Altele

Sursa: Semiconductor Industry Association [www.semichips.org, 2002].

CAZUL

BOEING AIRBUS: Competitie pe o piata monopolista

Introducere

Politica comerciala strategica este ilustrata poate n modul cel mai adecvat de competitia de pe piata avioanelor comerciale. Succesul comercial al firmei Airbus este un exemplu clar de interventie guvernamentala reusita, n timp ce ajutoarele masive guvernamentale, orientate catre ambele firme, au pus permanent n discutie ratiunea economica n privinta mpartirii pietei ntre mai multi competitori. Intrarea firmei Airbus pe aceasta piata n 1971 a schimbat radical evolutia acestei industrii. Inovatia tehnologica si segmentarea mai fina a pietei au devenit cstiguri vizibile pentru consumatori, dar si presiuni uriase pentru schimbari strategice asupra firmei dominante. Riscul tehnologic si barierele de intrare foarte mari pe care le implica procesul de fabricatie fac improbabila prezenta unei a treia firme pe piata. Cu toate acestea, sunt sanse ca dinamica industriei sa determine mutatii importante pe piata, care vor veni din alte directii dect interventia guvernamentala. O discutie asupra acestor procese este sugerata de ntrebarile urmatoare: Care sunt factorii determinanti pentru competitie pe piata avioanelor civile? Se poate vorbi despre o competitie onesta? Este modelul A 380 cea mai buna alegere pentru firma Airbus? Care este raspunsul probabil al firmei Boeing? Ce optiuni are Boeing pentru pastrarea dominantei pe piata?

Studii de caz n competitia internationala 1997 a fost anul care din multe privinte a nsemnat un punct de cotitura n competitia istorica dintre Boeing si Airbus pe piata avioanelor comerciale destinate transportului de pasageri. Pe de o parte, Airbus nregistra vnzari de 182 de aparate, un record n istoria sa de 25 de ani, se apropia rapid de o cota egala cu jumatate din piata internationala si anunta un program de dezvoltare al unui model nou. Pe de alta parte, Boeing face publica intentia sa de a fuziona cu McDonnel Douglas, al treilea competitor important pe piata, dar anunta pierderi din exploatare pentru prima oara dupa 28 de ani. Desigu r ca 1997 nu este singurul punct de reper al competitiei de pe aceasta piata oarecum particulara datorita dimensiunii minime eficiente de productie foarte mari n raport cu cererea existenta. 1971, cnd Airbus a intrat pe piata sau 2003, cnd prognozele indica livrarile (cumulate) de aeronave Airbus mai mari dect cele ale rivalului Boeing pentru prima oara n istoria industriei, pot avea la fel de bine o semnificatie asemanatoare. Totusi, ceea ce particularizeaza acel moment este evidenta istorica a transformarii competitiei pe o piata monopolista. Natura speciala a acestei competitii a ascutit la maximum rivalitatea ntre cei doi competitori, pe domenii att de diverse precum marketingul, alegerea tehnologica, negocierile multilaterale etc., cu toate efectele benefice pentru consumatori. nainte de nceput Pna la sfrsitul anilor `40, transportul aerian era asigurat att n SUA, ct si n tarile europene, exclusiv prin aparate dotate cu motoare cu elice. Productia acestora era posibila n fabrici de mici dimensiuni, n care valoarea investitiei si implicit riscul asociat acesteia puteau fi sustinute de mai multe ntreprinderi. n SUA, piata era dominata n principal de Douglas Aircraft, o firma care era prezenta cu modele din gama DC (Douglas Commercial), si Lockheed cu familia sa de avioane Constellations. mpreuna cu Boeing si Convair, aceste patru firme americane aveau imediat dupa terminarea razboiului capacitatea tehnica si financiara sa intre pe piata avioanelor civile cu reactie. Dezvoltarea tehnologiei de zbor bazate pe motorul cu reactie este evenimentul care a schimbat esential competitia internationala pe aceasta piata. Desi firmele europene erau virtual eliminate din competitia internationala n anii `50 si `60, primul motor cu reactie destinat liniilor comerciale, primul aparat cu reactie si primul aparat supersonic sunt toate inventii europene. n ciuda acestui fapt, Boeing este prima firma care obtine un avans competitiv considerabil prin lansarea modelului sau 707 n 1952 si introducerea lui n circuitul comercial printr-o productie de 8 aparate n 1958.

Boeing -Airbus: Competitie pe o piata monopolista Primul aparat comercial din lume echipat cu motoare cu reactie a fost totusi creat n Marea Britanie si purta numele de Comet I, produs de DeHavilland , Anglia. Constructia lui a nceput n 1946, iar primul zbor a avut loc n 1949. Din 1952, productia a nceput cu un numar de 11 aparate si a durat pna n 1967, cnd a mai fost produs un singur Comet. Au mai fost facute ncercari importante pentru acele timpuri, dar toate sortite sa iasa relativ repede de pe piata. Astfel, n Franta s-a produs Caravelle din 1959 pna n 1973 si, din nou , n Anglia au fost fabricate Trident (19641978) si BAC1-11 (1965 -1984). n acelasi timp, URSS punea n serviciu n septembrie 1956 propiul sau aparat Tupolev 104. Sferele de influenta economica erau nsa deja riguros marcate prin declansarea razboiului rece, astfel nct n afara pietei CAER si a altor ctorva state mici ne-europene, aliniate ideologic Moscovei, nu existau comenzi pentru acest produs. Formarea pietei Introducerea motorului cu reactie pe aparate destinate liniilor comerciale a fost considerata de toate firmele existente pe piata o decizie de mare risc. Avansul tehnologic pe care l aducea acest motor - o putere si o autonomie de zbor considerabil sporite, pe lnga eliminarea unei parti din zgomot era pus n balanta cu un consum de combustibil ce depasea orice calcul de eficienta pe rutele comerciale. C.R. Smith, presedinte la American Airlines, la vremea aceea unul dintre cei mai importanti clienti pe piata SUA, rememoreaza: Nu cred ca cineva ar fi putut sa anticipeze, ntr-o perioada n care vorbeam numai despre consumul de combustibil, ca am fi putut sa rezolvam aceasta problema asa de repede pe ct am facut-o. Si nu am fi rezolvat-o daca nu ar fi fost dintr-o necesitate militara, deoarece necesitatea militara a determinat o cheltuire impresionanta de fonduri n acest scop.1 n timp ce rivalii sai nationali nca analizau oportunitatea intrarii pe piata, Boeing ncepe sa dezvolte modelul 707 n 1952. Multe dintre circumstantele acestei decizii erau favo rabile. n primul rnd, firma americana se afla ntr-o situatie financiara si concurentiala de invidiat datorita succesului obtinut n productia bombardierelor B-47 si B-52 dotate cu motoa re cu reactie. Productia lui B-47 depasea deja 1.300 de aparate la Boeing la nceputul anilor `50, n ciuda faptului ca att Douglas Aircraft, ct si Lockheed, n contextul desfasurarii razboiului din Coreea, primisera
1

Citat preluat din Tyson, Laura D`Andrea. Whos Bashing Whom? Trade Conflict in HighTechnology Industries . Institute for International Economics, Washingon, D.C., 1992, p. 182.

Studii de caz n competitia internationala comenzi pentru acelasi tip de avion. n afara experientei cstigate, modelul 707 mprumuta si cteva elemente constructive de la B-47. n al doilea rnd, fondurile federale cu destinatie militara au fost ntotdeauna destinate sa acopere costurile legate de cercetarea si dezvoltarea componen telor aviatice cheie, precum motoare, electronica avansata, aripi etc. Modelul 707 a fost gndit ca o replica a avionului de transport militar KC-135, un model pentru care firma primea o comanda federala de 600 de aparate n anii `60. Astfel, cu un risc aproape nul n dezvoltarea produsului si cu o sursa de profituri la ndemna, Boeing se afla n pozitia sa digere mult mai usor intrarea pe rutele comerciale cu un avion cu reactie. n al treilea rnd, guvernul american a controlat piata transportului aerian pe o perioada extrem de lunga (1938 -1978), astfel nct la acea data companiile de linie nu puteau concura prin pret. Diferentierea prin calitatea serviciilor era singura arma pentru atragerea pasagerilor. Deoarece , pe de o parte, avionul cu reactie reprezenta o astfel de promisiune, iar, pe de alta parte, parcurgerea mai rapida a distantelor continentale care traverseaza teritoriul american era un element esential al calitatii curselor aeriene, comenzile pentru modelul 707 n fapt, pentru un nou tip de transport nu au ntrziat. Atunci cnd si Douglas Aircraft, printr-un transplant similar al productiei sale militare, decide sa intre n 1955 cu modelul sau DC-8, companiile de transport au o reactie asemanatoare, adjudecnd n favoarea lor, prin pret ri de achizitie coborte, rivalitatea dintre cele doua u firme. Din acest moment, orice scepticism prin viabilitatea pietei comerciale era practic depasit. Curnd a venit momentul clarificarii unei alte necunoscute a competitiei: cte firme pot sa reziste n conditii de eficienta pe aceasta piata? Convair si vede modelul repede iesit de pe piata si nu se va mai ntoarce pe piata comerciala, iar Douglas Aircraft trece prin dificultati financiare majore datorate competitiei. Sub presiunea administratiei americane, aceasta din urma firma depaseste impasul prin fuziunea n 1967 cu McDonnell Aircraft, un important producator pentru industria de aparare, si formeaza McDonnell Douglas. n acelasi timp, n Europa, British Comet se stingea, iar celelalte modele aparute nu reuseau sa primeasca comenzi suficient de mari pentru a le face viabil planul de afaceri (vezi Expunerea 1a ). Este perioada cnd firma britanica Rolls-Royce dezvolta motorul cu turbopropulsor (turbofan engine ), mult mai puternic dect predecesorul, dar de asemenea destul de riscant de introdus n transportul comercial. Substantialele proiecte militare ale SUA mping din nou industria nainte prin suportul acordat crearii unui nou tip de avion C5A de doua ori mai mare dect cele existente, capab il sa transporte oameni si armament. General Electric reuseste sa aduca motorul pe piata, iar celelalte trei firme

Boeing -Airbus: Competitie pe o piata monopolista ramase n competitie folosesc experienta acumulata pentru proiectarea propriilor modele comerciale. Pe de alta parte, tansportul de pasageri solicita deja n SUA r aparate capabile sa mbarce 250 de pasageri pentru a strabate 2.500 de mile 2. Se produce prin urmare o noua diferentiere, dupa cea n functie de tipul motorului, si anume n raport cu capacitatea de transport. Firmele americane sesizeaza aceasta oportunitate si raspund destul de bine acestei cereri prin diversificarea modelelor lor (vezi Expunerea 1b si 2). Cu toate acestea, segmentarea pietei n functie de cele doua coordonate numarul de pasageri si distanta strabatuta devine din ce n ce mai fina. Pe un asemenea fond de diversificare accentuata a pietei, apare n 1974 pe un segment nca neacoperit modelul Airbus A300 al consortiului european Airbus Industrie. McDonnell Douglas si Lockheed continua sa se numere printre competitori, dar nu pentru mult timp. Competitia prin pret s-a dovedit acerba, astfel nct modelul L-1011 nu reuseste dect sa trimita pe Lockheed n pragul falimentului n 1971, pentru ca n 1981 sa paraseasca definitv piata comerciala. La rndul ei, McDonnell Douglas reuseste sa ramna pe piata n conditii de probleme financiare severe. n 1997 fuzioneaza cu Boeing , iar modelele ei devin istorie. n cele din urma, piata comerciala este acaparata de doar doua firme, una americana Boeing si una europeana Airbus care si vor raspunde reciproc prin crearea de noi modele si perfectionarea tehnologiei (avionica) existenta. Piata a mai cunoscut o intrare spectaculoasa printr-un aparat numit Concorde, capabil sa depaseasca viteza sunetului. Modelul are la baza un proiect franco -britanic nceput n 1962 si intra n serviciul comercial n 1976. Serioase probleme financiare si restrictiile la zborul deasupra teritoriilor locuite de oameni datorita poluarii fonice au facut ca din numarul initial de 74 de comenzi sa intre efectiv pe rute numai un numar de 14 aparate. n afara unei realizari tehnologice de referinta, Concorde este limitat la un rol mai putin dect modest n competitie. Economia industriei Constructia unui avion este fara ndoiala unul dintre cele mai complicate procese de productie existente. Performantele aparatului depind de calitatea unui numar extrem de mare de componente diverse precum materiale, propulsie, electronica, hidraulica, aerodinamica si n acelasi timp de integrarea lor pentru crearea unui prototip. Construirea unui Boeing 777, de exemplu, presupune asamblarea a 132.500 piese si lucrul cu trei milioane de repere 3. Aceasta inginerie a asamblarii detine de regula partea
2 3

1 mila marina echivaleaza cu aprox. 1,8 Km. Magazin, No. 40, 1993.

Studii de caz n competitia internationala cea mai mare din cele aproximativ 4 6 miliarde $ necesare pentru dezvoltarea unui model, care n timp sunt asteptate sa creasca . Cnd Boeing 747 a intrat n circuitul comercial n 1970 la un pret de ca. 18 milioane $, costurile de dezvoltare a modelului erau de 1,2 miliarde $. Stapnirea tehnicii este un el ment, dar existenta unor lacune e stiintifice introduce un serios element de risc prin cunoasterea imperfecta a comportarii tuturor elementelor componente n interactiune. De multe ori, defecte fatale nu pot fi depistate dect dupa testarea aparatului n zb or. Comet I si MD-11 sunt exemple de modele pentru care defectiuni majore au grabit iesirea lor de pe piata. Sistemul complex de integrare a componentelor n produsul final are doua implicatii majore. Prima este aceea ca elementul de calitate siguranta (n exploatare) este crucial. Experienta a aratat ca n general acest lucru este posibil prin plasarea n planul secund a considerentelor de eficienta, de minimizare a costurilor. Ceea ce conteaza n primul rnd este folosirea celor mai bune, mai tehnice componente existente la un moment dat pe piata sau conceperea acestora daca nu este asa cazul. Un asemenea plan de afaceri nu caracterizeaza n mod obisnuit o firma, iar n industria avioanelor comerciale a fost posibil doar prin fondurile alocate de guverne. Este vorba, n al doilea rnd, de efectul de atragere n jurul unei asemenea industrii a unor resurse umane nalt calificate. Deoarece totul este produs la cei mai nalti parametri tehnici, asteptarile sunt cele mai mari de la toti cei implicati n aducerera pe piata a unui avion. Rezulta ca multi factori componente, specialisti, inginerie determina o urcare a costurilor de productie la un nivel considerabil. Recuperarea lor si atingerea pragului de rentabilitate este probabil cel mai spinos aspect comercial al industriei, fara a mai adauga riscul tehnologic. O prima problema este ca nivelul costurilor fixe variaza considerabil n plus fata de estimarile initiale, pna la procente de 30-40%. Faza de dezvoltare inclusiv testarea si certificarea dureaza pna la 4 ani, timp suficient de lung pentru aparitia unor noi tehnologii pe un spectru att de larg al materialelor folosite. Costurile administrative se adauga la cele de dezvoltare si reprezinta mp reuna ca. 80% din cheltuielile generate de lan sarea unui nou model. Restul este dat de realizarea sabloanelor de constructie ale aparatului. Este de asteptat ca dupa vnzarea ntre 400 si 600 de bucati ce se poate ntmpla n 8 10 ani firma sa nceapa sa nregistreze un beneficiu, planificat la un nivel de aproape 25%. n anii `50, 600 de aparate nsemna cam jumatate din piata, motiv care i-a facut pe analisti sa aniticipeze prezenta a maximum 2 firme competitoare. Aceasta este totusi dimensiunea potential eficienta a productiei n contrast cu cea minim eficienta doarece caracteristicile industriei face ca aceasta sa varieze n

Boeing -Airbus: Competitie pe o piata monopolista functie de modele, familie de produse si forma relatiei ntre firma, competitori si clienti (liniile aeriene). n afara criteriului recuperarii costurilor fixe, exista alte cteva stimulente care conduc catre marirea volumului productiei. Complexitatea procesului de productie este de natura sa se reduca simtitor pe masura ce numarul de avioane asamblate creste. n 1990, un studiu arata ca elasticitatea experientei este de 0,2, ceea ce nseamna o reducere a costurilor cu 20% la dublarea volumului productiei. Este de asemenea de remarcat ca o firma gaseste din ce n ce mai eficient sa conceapa modele noi, de vreme ce poate mprumuta platforme tehnologice si, desigur, experienta de la aparatele deja n productie. Toate aceste trei categorii de economii pe care firma reuseste sa le obtina legate de dimensiunea productiei, experienta acumulata si gama sortimentala determina cel mai probabil ca o firma sa fie capabila sa produca n conditii de eficienta la un volum ce poate chiar depasi cererea globala. nainte de a fi un rezultat direct al competitiei, multiplicarea modelelor si deci marirea dimensiunii firmei comerciale a fost posibila gratie acoperirii unei mari parti din riscurile productiei prin forme variate de sprijin guvernamental, mai ales de natura militara n SUA si mai ales de natura comerciala n Europa. Boeing 747 este considerat cel mai profitabil aparat din istoria aviatiei comerciale, realiznd la un pre t de vnzare de 150 milioane $ un beneficiu de aprox. 45 milioane $ la peste 1.000 de aparate vndute . Totusi, succesul acestui model cel mai ambitios proiect la vremea cnd aparea nu a fost favorizat n nici un caz de mprejurari care fac de obicei obiect de studiu la orice scoala economica. Boeing ia decizia sa dezvolte acest model n urma esecului de a prelua o comanda guvernamentala pentru avionul militar C-5A, proiect atribuit lui Lockheed. Fara a avea nici un ordin de cumparare de pe piata interna, fapt ramas valabil pentru ntreaga perioada ntre 1969 si 1972, si fara nici un studiu de piata consistent, modelul 747 este propus pentru liniile comerciale. La acea data, dezastrul financiar la Boeing a putut fi salvat doar datorita vnzarilor de succes la modelul 727. Ceea ce apare evident n retrospectiva este ca decizia initiala de alocare a resurselor pentru dezvoltarea unui alt model la Boeing nu ar fi fost posibila n lipsa sprijinului financiar al administratiei ndreptat spre cercetarea aplicata militara. Potrivit datelor de astazi, productia att la Boeing, ct si la Airbus a adus pierderi din operatiunile comerciale n primii 20 de ani de existenta. Semnificativ este si faptul ca valoarea estimata a ajutorului, direct si indirect, primit de fiecare parte se ridica la un nivel identic de aproape 25 30 miliarde $ pe acea perioada de timp. n SUA, alianta ntre productia militara si cea comerciala se leaga practic de nceputurile aviatiei. n 1915, a fost creat un comitet national pentru aeronautica National Advisory Committee on Aeronautics, NACA pentru finantarea cercetarii tehnologiilor militare si civile. Doi ani mai trziu,

Studii de caz n competitia internationala guvernul american construieste un important centru de cercetari aeronautice la Langley, Virginia. NASA National Aeronautics and Space Administration incorporeaza NACA dupa razboi si continua sa furnizeze ajutor mai ales prin proiecte comune cu industria. Totusi, n aceasta perioada impulsul primordial vine din finantarea cercetarii pentru modele sau componente noi de exemplu, motoare desi la nevoie garantarea creditelor, facilitarea accesului la capacitati de productie ale statului sau interventia directa pe piata nu au jucat deloc un rol neglijabil. n Europa, chiar daca partenerii la realizarea Airbus aveau toti si contracte militare, motivatia lansarii productiei pe piata comerciala tine aproape exclusiv de interese comerciale. Un raport al Marii Britanii din 1965 ajungea la concluzia ca industriile nationale nu pot supravetui singure pe piata, singura posibilitate fiind o industrie de aviatie europeana. 4. Sprijinul financiar a mers de data aceasta direct catre productia unui avion destinat liniilor comerciale si din acest motiv proiectul european a strnit aprigi controverse ntotdeauna si dintre cele ma i variate din partea SUA, pentru competitie neloiala; din partea economistilor, pentru distorsionarea pietei; din partea societatii civile, pentru alocarea banilor publici n scopuri private. Formele de ajutor au fost mutliple contracte guvernamentale, mprumuturi, garantii de stat avantajoase pentru mprumuturi sau acoperirea riscului valutar, infuzii de capital, iertarea datoriilor, exceptari fiscale. Ramne n cele din urma un fapt de necontestat: Airbus concureaza astazi umar la umar cu rivalul sau american pe o piata la redefinirea careia a participat esential. Exista, n ultimul rnd, un alt factor decisiv care modeleaza viabilitatea proiectelor pe piata avioanelor comerciale, anume relatiile cu liniile aeriene. Din mai multe motive, puterea de negociere de care dispun exercita un control remarcabil asupra preturilor. Cteva dintre motive sunt inerente industriei. Durata de viata a unui avion ajungea n 1990 la 22 de ani, iar astazi la 30 de ani. Acest lucru face foarte problematica pentru productia unui model pierderea unei comenzi . n acelasi timp, liniile aeriene tind sa pastreze o familie de produse deoarece la rndul lor realizeaza economii din experienta pregatirea personalului de zbor, service, stocul pieselor de schimb folosind aparate de pe aceleasi platforme tehnologice de zbor. Este de asemenea de luat n seama ca pentru o linie aeriana pretul de achizitie al unui avion reprezinta un marunt 14% din costurile totale generate de exploatarea unui avion pe durata sa de viata (cea mai mare pondere, ca. 55%, fiind ocupata de cheltuielile pe combusitbil). Competitia prin pret poate fi cel putin daunatoare la asa o flexibilitate n alegerea modelelor de zbor.
4

Citat preluat din Tyson, Laura D`Andrea. Whos Bashing Whom? Trade Conflict in HighTechnology Industries . Institute for International Economics, Washingon, D.C., 1992, p. 184.

Boeing -Airbus: Competitie pe o piata monopolista Desigur, negocierile pentru cumpararea unui avion joaca si ele ca atare un rol. n faza de lansare a unui model, comenzile initiale sunt foarte cautate de producatori care ncearca sa se plaseze ct mai devreme lnga pragul de rentabilita te, n eventualitatea ca piata promite o asemenea perspectiva. Interesul este att de mare, nct inventivitatea n atragerea clientilor poate deveni studiu de caz pentru clasele de marketing. Acest lucru a devenit nsa att de pregnant doar odata cu aparitia familie i Airbus pe piata, iar detaliile sunt prezentate mai jos. Fata de implicarea guvernamentala att de vizibila n industrie, este foarte usor de presupus ca promovarea produsului se face si la cel mai nalt nivel. Nu este un secret ca dotarea exclusiva a flotei israeliene cu aparate din familia Boeing este un rezultat al legaturilor politice dintre SUA si Israel, asa cum vnzari de aparate Airbus n India s-au facut n schimbul unor facilitati la obtinerea unor credite ale Bancii Mondiale. Istoriile de acest fel sunt att de abundente 5, nct se pare ca pot chiar stabili regula. Competitorii THE BOEING COMPANY Boeing a fost nfiintata n iulie 1916 la Seattle (Washington, SUA), unde si-a pastrat sediul pna n 2001 cnd l-a transferat la Chicago. Este cel mai mare exportator american, iar dupa fuziunea cu McDonnell Douglas Corp. este considerat cel mai mare producator aeronautic din lume avnd capacitatea sa construiasca orice care zboara, de la helicoptere si avioane de lupta la statii spatiale6. n domeniul avioanelor comerciale, n 1990 capacitatea sa de productie se ridica la peste 430 aparate pe an, ceea ce nsemna aproape 70% din cererea de pe piata. Experienta acumulata a permis firmei sa dezvolte o familie de produse care cuprinde modele destinate unei cereri extrem de variate. Potentialul tehnologic a fost posibil att datorita unui efort intern considerabil alocarea a 4 9 % pentru cercetare si dezvoltare dar ntr-o masura la fel de mare fondurile externe federale pentru dezvoltarea unor componente pentru aparatele de lupta, dar cu aplicatii identice n plan comercial, au acoperit costurile de intrare . Succesul comercial nu este nsa neglijabil. Modelul 747 a oferit firmei americane un monopol aproape trei decenii pentru aparatele de mare capacitate pe rute lungi. Dupa vnzari de peste 200 miliarde $ si astazi acest model este produs ntr-un ritm de 3 aparate pe luna.

Mai multe detalii n Collision Course in Commercial Aircraft: Boeing AirbusMcDonnell Douglas 1991(A) [Yoffie, David B. si Gomes -Casseres Benjamin. International Trade and Competition. McGraw Hill Inc., 1994, pp. 510-529.] 6 Business Week, May 20, 2002, [Boeings secret].

Studii de caz n competitia internationala Conducerea Boeing initiaza discutii n 1996 pentru fuziunea cu McDonnell Douglas (MD), operatiune ncheiata n 1997 n conditii descoperite mai trziu a avea serioase imp licatii etice n defavoarea Boeing 7. MD era la acea data al treilea producator mondial, dar primul contractor american pentru industria de aparare. Desi cu experienta pe piata comerciala din 1920, MD a ntmpinat serioase dificultati n anii `70 n competitia directa cu Lockheed , iar imediat dupa aceea cu Airbus, ceea ce a determinat practic iesirea de pe piata. GIE AIRBUS INDUSTRIE n decembrie 1970, cteva tari vest-europene decid sa nfiinteze Airbus Industrie ca o entitate economica - Groupement dIntrt Economique (GIE) aflata sub jurisdictia franceza, cu sediul la Toulouse. Parteneri la acest consortiu s-au constituit initial Arospatiale SA, Franta devenita ulterior Arospatiale Matra a companiei Lagardre Group si Deutsche Airbus, Germania Federala n timp achizitionata de Messershmitt-Blkow-Blohm (MBB), la rndul ei achizitionata de DaimlerBenz Aerospace AG/DASA, la care s-au adaugat Fokker, Olanda, retrasa ulterior pe un rol secundar, Construccines Aeronuticas (CASA), Spania, si British Aerospace , Marea Britanie. Primele aparate, modelul A-300, ajung pe piata n 1974, urmate dupa aproape un deceniu, n 1983, de un nou model, A-310. Fiecare partener si aduce contributia individuala la dezvoltarea proiectelor Airbus prin productia de parti, asamblate la Toulouse, si realizeaza o evidenta financiara proprie n raport cu participarea individuala. Firma franceza si cea germana detin fiecare 37,9%, cea engleza 20%, iar cea spaniola 4,2%. Costurile pentru cercetare-dezvoltare sunt suportate n proportie de 70 -90% de catre guvernele fiecarui partener sub forma unor mprumuturi, n principiu rambursabile. Consortiul este responsabil pentru dezvoltarea programelor si coordonarea lor, pentru marketing si serviciile post-vnzare. Pe masura ce proiectele au devenit tot mai costisitoare si mai riscante, formula juridica de existenta a firmei a nceput sa devina restrictiva pentru eficientizarea activitatii. Daca un subcontractor extern putea sa realizeze mai ieftin componentele aceasta era totusi o ocazie pierduta deoarece partenerii consortiului erau singurii acceptati n coproductie, indiferent de costuri. n ultima vreme , a aparut mai vizibil ca unii membri ai consortiului lucreaza n pierdere (exemplu, Arospatiale), n timp ce altii sunt profitabili (exemplu, British Aerospace). Este foarte clar ca nu numai aceste considerente au fost hotartoare atunci cnd n 2000 partenerii GIE Airbus Industrie au hotart transformarea consortiului ntr-o
7

Ibidem.

Boeing -Airbus: Competitie pe o piata monopolista societate cu numele de European Aeronautic Defence & Space Co., EADS, cu sediul la Paris si Mnchen. Decizia a nsemnat o mutare importanta pe piata: EADS devenise a treia firma din lume n domeniul aerospatial si de aparare (vezi Expunerea 3). Ea controleaza 80% din filiala Airbus si este cotata la bursa. Aranjamente internationale Miza foarte mare a prezentei pe piata a facut ca paralel cu dezvoltarea industriei sa existe variate aranjamente, private sau guvernamentale, fie pentru mbunatatirea avantajului competitiv, fie pentru negocierea unor conflicte de interese. Initiativele nu au lipsit din partea nici unui principal competitor, toate suficient de ndraznete pentru a schimba radical natura competitiei daca ideile avute la baza s-ar fi materializat. Prima ncercare din partea Boeing de a contracara prezenta Airbus pe piata a constat n dezvoltarea a doua modele 767 si 757 din care al doilea se dorea un program comun cu firma britanica pentru ndepartarea acesteia din consortiu. Erau cteva premise favorabile, precum dotarea modelului 747 cu motoare Rolls-Royce sau a flotei British Airways cu aparate Boeing, dar propunerea nu a fost dusa la bun sfrsit. De subliniat ca n aceeasi perioada statul francez ncerca la rndul lui sa se aproprie de Boeing si MD pentru o firma comuna de productie si parasirea proiectului Airbus. n ambele cazuri, termenii participarii la program au condus la esecul initiativelor. Competitia directa ntre modelele MD-11 si A-330/340, aflate nca n faza de proiect la sfrsitul anilor `80, a deschis posibilitatea ca cele doua firme producatoare sa coopereze, n principal, pe un model hibrid McAirbus care sa devina un rival serios pentru 747. Cu un consum mai redus de carburant, datorita prezentei doar a trei motoare, si capabil sa transporte mai mult de 500 de pasageri, modelul propus ar fi putut transforma noua firma n cel mai puternic competitor. Discutiile purtate ntre 1988 si 1990 s-au mpiedicat de o problema tehnica cine sa construiasca cabina de zbor desi motivele reale este posibil sa includa si altele de natura financiara cel putin. La putin timp dupa aceea, n noiembrie 1991, MD ncerca din nou un proiect de productie cu firma taiwaneza Taiwan Aerospace Corporation, numai pentru operatiunile sale comerciale, fara ca un rezultat sa apara n afara vnzarii a 40% din actiunile companiei americane. Conflictul comercial dintre SUA si UE pe tema ajutoarelor de stat n aceasta industrie a devenit o tema curenta n practica negocierilor bilaterale, dar si multilaterale, din momentul n care Airbus a nceput sa cstige vizibil cote importante de piata. n 1979, sub auspiciile GATT, cele

Studii de caz n competitia internationala doua parti mpreuna cu alte state 8 ajung la ncheierea unui Acord privind Comertul cu Aeronave Civile. Acordul era n primul rnd un cadru juridic care a permis eliminarea taxelor vamale si a barierelor tehnice, evitarea disfunctionalitatilor n comert, precum si eliminarea interventiei guvernamentale la momentul vnzarii si achizitiei. O varianta mbunatatita The Large Aircraft Sector Understanding este semnata n iulie 1985, prin care mai departe se ncerca ndepartarea statului de la asistenta financiara sub forma unor rate ale dobnzilor mai avantajoase. Presedintele Reagan acutizeaza conflictul printr-o conferinta de presa n 1985 cnd acuza direct industria europeana de practici comerciale neloiale. Este momentul din care urmeaza aprinse discutii bilaterale care cautau sa gaseasca de fapt noi regule ale competitiei ntr-o faza matura a industriei9. Simultan cu ncercarea rezolvarii diferendelor n cadrul GATT/OMC, cele doua parti ajung la un acord de compromis n 1992 care raspunde multumitor dezideratului propus, n sensul ca se agreeaza o delimitare mai exacta a sprijinului guvernamental pentru productia de avioane civile pna la 33% din costurile de dezvoltare pentru europeni si pna la 3% din veniturile firmei n cazul SUA. Airbus intrarea pe o piata monopolista Companiile aeriene au jucat ntotdeauna un rol contradictoriu n formarea competitiei: au ncurajat competitia prin presiunile exercitate asupra varietatii modelelor oferite si inovatiilor aduse transpo rtului aerian, fiind n acelasi timp exponente ale unei cereri care, mai mult sau mai putin, reprezinta dimensiunea optima a unei singure uzine de avioane. Aceasta a fost si oportunitatea care a permis intrarea si ascensiunea unui alt competitor aproape de faza de maturitate a industriei. Ironic, o companie americana American Airlines a fost cea care a facut cunoscuta cererea pentru un aparat pentru distante medii-lungi de capacitate larga. n acel moment, 2/3 din cerere se concentra pe aparatele destinate rutelor scurte, sub 2.500 mile. Pe aceasta posibilitate de productie a fost proiectat primul model Airbus, A-300 , care n zece ani de exploatare va reusi sa obtina vnzari mai mari dect DC-10 si L-1011 mpreuna. Pe aceasta formula, Airbus reuseste sa introduca doua noi modele n anii urmatori: A-310, n 1983, de capacitate ngusta, dar destinat rutelor lungi, si A -320, n 1988, de capacitate ngusta si destinat rutelor scurte. Cererea se forma ndeosebi ca urmare a dereglementarii pietei transporturilor aeriene, att n SUA, ct si n Europa, si aparitiei companiilor aeriene mici, private, operatoare pe rute scurte si la tarife mai mici. Este
8

Celelalte state semnatare erau: Austria si Suedia, la vremea aceea nca nemembre ale CEE, Canada, Japonia, Elvetia, Norvegia, Romnia. 9 Tyson, Laura D`Andrea. Whos Bashing Whom? Trade Conflict in High -Technology Industries. Institute for International Economics, Washingon, D.C., 1992, p. 199.

Boeing -Airbus: Competitie pe o piata monopolista revelator pentru succesul acestor proiecte faptul ca Boeing este nevoit sa anuleze programul de dezvoltare a unui model concurent propriu (7J7). ncurajata de aceste evolutii, Airbus pregateste la sfrsitul anilor `80 o miscare ndrazneata: intrarea cu modele de capacitate larga, destinate rutelor medii-lungi, n special capabile sa efectueze curse transatlantice. Acesta era un segment de piata traditional dominat de Boeing cu 747 si pentru un timp de MD cu MD-11. Propunerile au constat n A -330, un aparat cu doua motoare, care mbarca 330 de pasageri pentru rute de 4.800 de mile, si A -340, un aparat cu patru motoare, care mbarca mai putini pasageri, dar p e rute de peste 7.000 de mile. Decisiv pentru succesul celor doua noi modele a fost de data aceasta capacitatea de a oferi mbunatatiri tehnologice fata de rivali. Performanta tehnica era deja apreciata de la versiunile anterioare, mai ales la A-320, nzestrat printre altele cu un sistem automat de zbor fly-bywire system care reducea necesarul de combustibil si de personal. La livrari estimate (cumulate) de 1989 de aparate pentru anul 2003, modelul A 320 va deveni cel mai bine vndut aparat din istoria industriei. Noutatile tehnice de la Airbus veneau ntr-un ritm spectaculos aripi cu arcuire variabila, sisteme digitale de zbor automat, materiale compozite de prelucrare avansata. Boeing simtea probabil pentru prima oara o amenintare att de directa, iar provocarea nu s-a dovedit deloc simpla. O versiune mbunatatita a modelelor 767-300 si 747 nu a fost considerata de piata suficient de atractiva, astfel nct doar un proiect de cooperare internationala n productie cu trei parteneri din Japonia a fost cheia dezvoltarii unui model 777, intrat n productie n 1995 destul de competitiv fata de noile model Airbus. e Airbus s-a facut cunoscut si prin inaugurarea unui stil inventiv de negociere a vnz arilor, chiar daca uneori sustinut de aranjamente politice. Competitia prin pret a ramas si ea una dintre tactici, dar a fost mult depasita de aranjamente financiare mai putin costisitoare precum plata amnata a unei parti de avion deffered seat plan -, credite cumparator la nivelul de peste 80% din valoare, reducerea costului n leasing n schimbul achizitionarii unor noi avioane. Mult se datoreaza competentei lui John J. Leahy, responabilul de marketing, un american care a intrat n companie n 1985 si care este creditat cu marirea cotei de piata de la 21% la aproape 50%. Obiectivul de a ajunge la 50% din piata nu pare irealizabil, dar concurenta ramne acerba. Unul din cele mai dificile obstacole de trecut este totusi avansul n timp al rivalului Boe ing , care i permite sa beneficieze de o experienta mai ndelungata pe piata esential n scaderea costurilor n acelasi timp cu o familie mult diversificata de modele. A-320 concureaza direct modelul 737 -800, mai ales pe piata liniilor aeriene pe tarife mici, care efectueaza curse scurte, continentale. Optiunea pentru varianta Boeing se pare ca este bine apreciata nu numai datorita

Studii de caz n competitia internationala unui pret mai avantajos ntre 40 si 54 milioane $ fata de 60 milioane $ dar si faptului ca modelul se afla pe piata din 1966, timp suficient de lung pentru a-si forma clienti fideli si o piata la mna a doua. Doar miza pe un proiect cu totul nou putea fi n cele din urma o cale de cstigare a suprematiei pe piata. Aceasta este dupa cte se pare nsemnatatea variantei bote zata initial A-XXX, planificata a iesi pe piata n 2006 si n serviciu de linie din 2010. Proiectul A380 ntre 1993 si 1995, Boeing si Airbus Industrie colaboreaza pe o idee ce parea ca apartine viitorului aviatiei civile: un aparat urias super-jumbo capabil sa transporte 800 de pasageri, idee care avea la origine dezvoltarea dinamica a transporturilor pe continentul asiatic. Au numit proiectul Very Large Commercial Transport, VLCT, dar au renuntat sa l duca n comun la sfrsit. Pentru Boeing, prognozele indicau o piata n stagnare, fiind mult mai favorabile aparatelor de capacitati medii (vezi Expunerea 4). Previziunile Airbus favorizeaza o piata de 14.670 noi aparate fata de 18.120 n cazul Boeing din care nsa aproape 50% de dimensiuni largi. ntre o cerere de 500 de aparate jumbo pe urmatorii 20 de ani, asa cum prevede firma americana, si 1.700 de aparate jumbo, potrivit europenilor, poate fi distanta de la dezastru financiar la liderul pietei fata de un proiect ale carui c osturi de dezvoltare sunt estimate ntre 12 si 20 miliarde $. Fata de optiunile avute la dispozitie, Boeing a mizat foarte mult n schimb pentru un avion de 250 de locuri - Sonic Cruiser planificat sa zboare la 98% din viteza sunetului si sa acopere mai mult rutele ntre orase mici. Airbus a ramas nsa fidel ideii de a aduce pe piata un avion urias modelul A-380 cel mai mare aparat comercial construit vreodata, care va transporta ntre 550 si 800 de pasageri, pe doua nivele. Pragul de rentabilitate este calculat la 250 de aparate pna n anul 2011 la un beneficiu sperat de 20%. Principale avantaje comerciale pe care le ofera noul model sunt, n comparatie cu 747, costurile mai mici de operare cu 17% si un pret de vnzare (235 milioane $) cu aproape 15% mai mic, desi oferit la un rabat ntre 10 si 35%. Pentru a ramne n limite de eficienta, fabrica trebuie sa produca pe an minim 50 de aparate, ceea ce se traduce imediat n comenzi asteptate la acelasi nivel. Singapore Airlines, Virgin Atlantic Airways, Qantas Airways au fost deja atrase de termenii extrem de generosi de vnzare rabat imens, primele plati de numai 500.000 $ pe avion, anularea comenzii cu numai un an nainte de livrare, la costuri neglijabile iar comenzile au ajuns aproape de pragul de 100 de aparate. Spre orasele congestionat e din Asia si mai ales spre Tokio se ndreapta cea mai mare parte a

Boeing -Airbus: Competitie pe o piata monopolista resurselor de vnzare, dar n Japonia Airbus nu controleaza dect 16% din piata. Industria se confrunta n prezent se pare cu o s ingura certitudine: triplarea vnzarilor n urmatorii 20 de ani pe piata aeronavelor de peste 100 de pasageri la aproape 1,2 trilioane $. Dezacordul nsa asupra structurii cererii este nsa esential pentru configurarea competitiei ntre cei doi rivali. Riscul asumat de Airbus vorbeste de la sine desp re o companie care si-a cstigat un loc important pe piata. Este probabil un al doilea raspuns sigur nainte ca modelul A-380 sa-si dovedeasca viabilitatea.

Nota bibliografica: n redactarea acestui caz au fost folosite n principal informatiile furnizate de urmatoarele surse: Business Week. [Birth of a Giant, July 10, 2000; Giving `Em Away?, march 5, 2001; A Behemoth Lifts Off, July 2, 2001; Earth to Airbus: What`s the Flight Plan?, January 21, 2002; si alte articole din colectia 1996-2002]. The Economist. [ Deflating the Jumbo, January 25, 1997; French Flight, April 19, 1997; Peace in Our Time, July 26, 1997; si alte articole din colectia 19962002]. Tyson, Laura D`Andrea. Whos Bashing Whom? Trade Conflict in High-Technology Industries. Institute for International Economics, Washingon, D.C., 1992. Yoffie, David B. Collision Course in Commercial Aircraft: Boeing Airbus McDonnell Douglas 1991(A). International Trade and Competition. McGraw Hill Inc., 1994, pp. 510-5 29. www.airbus.com www.boeing.com

Expunerea 1a: Productia de avioane comerciale, selectiv pe modele 1952-1969

1952 1953 1956 1957 1958 1959 1960 1961 1962 1963 1964 1965 1966 1967 1968 1969

250

200

150

100

50

0
Boeing 707 Douglas DC-8 French Caravelle Boeing 727-200 Douglas DC-9 Being 737-100 British Comet

Expunerea 1b : Productia de avioane comerciale, selectiv pe modele 1969 -1990

1969 1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990

200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

Boeing 747 Boeing 737-300 McDonnell Douglas MD-80 Airbus 310 Boeing 767 McDonnell Douglas DC-10 Airbus 300 Airbus 320

Sursa: Prelucrat dupa Tyson, Laura DAndrea. Whos Bashing Whom? Trade Conflict in High-Technology Industries. Institute for International Economics, Washingon, D.C., 1992, Tabel 5.5 si Tabel 5.6.

Expunerea 2: Date principale si structu ra livrarilor mondiale de avioane comerciale cu motoare cu reactie, 1952-2001
Numar locuri 90-120 Livrari mondiale (cumulative) 4.268 Modele Boeing 727-(100, 200) 737 -(100,200,500,600) 717 -200 British Comet Caravelle DC-9, MD -87, F 100, RJ100/Bae 146 -300, Concorde Boeing 737-(300, 400, 700, 800) 727 -200 707 -(120, 220)720 A 319/A320 Convair 880/990 Trident 3 MD-(81, 82, 83, 88, 90) DC-(8, 10, 20), Mercure Boeing 757 707 -300 B/C A 321 DC-(8, 30, 40, 50, 60) Boeing 767 A 300 A 310 A 330-200 Boeing 777-(200, 300) A 330-300, A 340 L 1011 DC-10 MD-11 Boeing 747 Parcurs maxim (mile ) 2.500 (100), 2.200 (200) 1.300 (100) 2.800 1.300 2.700 (300) 5.800 2.700 2.600 4.600 5.800 6.000 (8) 4.600 2.800 5.000
*

Durata fabricatiei 1963-1972 (100); 1967-1984 (200) 1968-1988 (100) 1952-1967 1959-1973 1965-1982 1984- (300) 1960-1967 195819841960-1965 1964-1978 1980-(1997) 198219581959-1972 (8) 19821974198319871995198 71972-1985 1971-1989 1969-

121-170

6.961

171-240

2.439

230-310

1.715

311-399

1.598

4.000 4.100 5.000

>400

1.292

* I mila marina este aprox. 1,8 Km. Sursa: Prelucrat dupa www.boeing.com si Tyson, Laura DAndrea. Whos Bashing Whom? Trade Conflict in High-Technology Industries . Institute for International Economics, Washingon, D.C., 1992, Tabel 5.5 si Tabel 5.6.

Expunerea 3 : Indicatori principali ai primelor trei firme din domeniul aerospatial (cifre pentru 1999) Vnzari Profituri Productia civila/militara BOEING LOCKHEED MARTIN EADS 22 miliarde $ - 940 milioane $ 76% / 24% Airbus, helicoptere
Sursa: Business Week, July 10, 2000 [Birth of a Giant]

Principale produse

58 miliarde $ 23 miliarde $

2,3 miliarde $ 382 milioane $

60% / 40% 10% / 90%

Avioane comerciale Sisteme militare

Expunerea 4 : Distributia flotei mondiale de avioane comerciale (numar de scaune, % din total)
400+ 1995 8% 241-400 17% 50-90 6% 91-120 24%
241-400 21% 400+ 9%

2015
50-90 8% 91-120 15%

171-240 10% 121-170 35%

171-240 17% 121-170 30%

Sursa: Date Boeing, dupa The Economist, January 25th, 1997, 64.

CAZUL

AMERICAN AIRLINES Pozitionarea strategica

Introducere

La nceputul anilor `90, la peste un deceniu de experienta americana cu libertatea pietei si aproape de dereglementarea pietei n Uniunea Europeana (UE), asteptarile privind competitia pe piata transporturilor aeriene de pasageri nu erau diferite fata de cele privind majoritatea altor industrii: rivalitatea si dimensiunea pietei vor actiona selectiv si vor separa firmele puternice, capabile sa obtina profit, de cele falimentare. Peste nca un deceniu, evolutia competitiei a aratat ca lucrurile nu stau ntocmai asa. Previziunile curente vorbesc mai degraba de aparitia ctorva sisteme de transport aeriene aliante variate de diferite firme dect de cteva firme mari, lideri ai pietei. n plus, prezenta viguroasa a firmelor mici, regionale, capabile sa opereze la costuri la jumatate fata de cele mai mari firme, arata ca prezenta pe piata este o functie de mai multe variabile dect numai numarul competitorilor. American Airlines este cea mai mare dintre liniile aeriene, dar consolidarea pozitiei n ultimii ani a coincis cu provocari privind formularea strategiei fara precedent. Una dintre cele mai spinoase probleme se refera la pozitionarea n cadrul industriei. ntrebarile care pun n evidenta dificultatile acestei optiuni sunt urmatoarele: Care sunt factorii cu influenta cea mai importanta asupra profitabilitatii? De unde provin principalele amenintari competitive? Ct de importanta ar putea fi fuziunea cu British Airways? Sunt resursele firmei folosite n modul optim fata de conditiile de concurenta existente? Care este pe termen scurt decizia cea mai potrivita pentru consolidarea pozitiei pe piata?

Studii de caz n competitia internationala Piata Statelor Unite pentru transporturi aeriene de pasageri se distinge de celelalte piete nationale sau regionale prin cel mai mare volum de activitate 30-40% din piata mondiala este reprezentat de cursele interne pe aceasta piata si prin cel mai intens nivel al competitiei. American Airlines (AA) este liderul pietei americane si internationale , dar pozitia sa este permanent amenintata de o dubla provocare. Pe de o parte, este nevoita sa se confrunte n plan international cu firme care primesc un sprijin guvernamenal nca esential. ncercarea de fuziune cu o firma privata cu performante comparabile British Airways (BA) s-a mpiedicat de disensiunile majore n materie de concurenta ntre Uniunea Europeana si SUA. Pe de alta parte, indiferent de caracterul onest sau nu al competitiei, piata internationala este n continua deschidere, iar capabilitatea de a gestiona ct mai bine destinatiile pe rutele externe poate reprezenta calciul lui Achile n materie de avantaj competitiv. Din aceste directii se formeaza optiuni strategice privind pozitionarea viitoare pe piata , destul de diferite unele de altele. Sunt argumente care sustin concentrarea eforturilor de dezvoltare a afacerilor pe piata interna, nca una cu o dinamica a cresterii substantiala. Nevoia unei performante financiare superioare, pre cum si a maririi cotei de piata poate fi satisfacuta mai bine prin extinderea rutelor internationale. n fine, probleme ridica si modul n care viziunea strategica este pus n aplicare. a Asa cum comenta responsabilul firmei pentru probleme de planificare internationala, decizia este critica: Dupa ct de neiertatoare a devenit [piata aeriana comerciala globala], o strategie gresita ne -ar putea dauna o lunga perioada de timp, iar cea corecta ne poate face liderul mondial. Mai degraba as fi sigur ca am alege-o pe cea corecta, oricare ar fi ea.1 Economia industriei Transportul aerian si de pasageri, n special, este cel mai scump mod de deplasare, dar n ciuda acestui fapt industria poate fi considerata cu greu atractiva din punct de vedere al profitabilitatii. Conditiile competitiei s-au nasprit considerabil n ultimii ani. Pasagerul plateste acum mai putin cu 70% n termeni reali dect o facea acum 20 de ani, iar veniturile pe loc scad n medie cu 2% pe an . Asteptarile generale sunt ca beneficiile obtinute n anii favorabili sa acopere o parte din pierderile nregistrate n anii mai slabi. Multe particularitati explica aceasta stare de lucruri. Probabil cea mai importanta consta nca n faptul ca, din motive diverse prestigiu, securitate militara, ocuparea fortei de munca, cstigurile
1

Citat de Bogner, Steve si Lester A. Neidell. American Airlines International Strategy., n Davis, Herbert. Strategic Formulation and Implementation. SMPP 297, West Publishing Company, [1992], 114-32.

American Airlines Pozitionarea strategica n valuta transporturile aeriene sunt pentru cele mai multe tari din lume o activitate n proprietatea si sub controlul statului. Practic, aceasta nseamna n principal stabilirea de stat a destinatiilor, companiilor autorizate sa aterizeze si sa decoleze, frecventei curselor si plafoanelor la tarifele de calatorie. Modalitatea de acces pe pietele internationale este contractuala, prin negocierea bilaterala a unui Acord de Servicii Aviatice Aviation Service Agreement, ASA ntre guvernul tarii de destinatie si guvernul tarii din care provine transportatorul. Acordurile stabilesc n esenta modalitatea de aplicare a uneia dintre libertatile aerului, dar este vorba mai ales de 5 libertati agreate unanim n 1944 prin Conventia de la Chicago (vezi Expunerea 1). Ele mai stabilesc de asemenea transportatorii, numarul de curse si cursele autorizate ntre cele doua tari, limitele de pret si tipul aranjamentelor inter -firme permise pe acele rute. Destinatia externa se poate achizitiona fie prin solicitarea autoritatii nationale n acest sens o procedura mai ieftina, dar mai lunga, fie prin cumpararea direct de la o alta companie a rutei, inclusiv, daca este cazul, cu alte operatiuni aeriene (servicii la sol, deschiderea de reprezentante etc.). Negocierile ntre tari depind foarte mult de pozitia strategica a aeroporturilor (oraselor-destinatie). Din acest motiv, rutele care ajung la destinatiile de mare trafic, tari SUA, Japonia sau aeroporturi Londra, Paris, Amsterdam, Frankfurt, Zrich confera o putere de negociere sensibil mai mare. Gestiunea costurilor este probabil elementul cheie n nclinarea balantei catre profit sau pierdere. O proportie nsemnata din cheltuieli 3050% din veniturile din transportul de pasageri este dedicata personalului. n general, aici salariile au fost peste media pietei datorita naltei specializari a echipajului de zbor, dar si a gradului nalt de sindicalizare. Alte elemente importante de cost sunt date de combustibil (15%) sau mentinerea si achizitionarea aparatelor. n ceea ce priveste aparatele de zbor, achizitia lor este mult facilitata n ultimii 10 de ani de competitia acerba dintre cei doi rivali, Boeing si Airbus, dar tehnologia sofisticata implica servicii de ntretinere foarte specializate. Presiuni importante asupra costurilor sunt exercitate si de variate alte domenii precum normele de mediu (poluarea fonica), siguranta n zbor, protectia consumatorilor, asigurarea aparatelor, taxele pentru controlul traficului. Fata de limitarea unor surse importante de venituri n conditiile unor costuri n crestere, companiile aeriene au trebuit sa gaseasca surse de profit. Una dintre primele optiuni la ndemna a fost mbunatatirea calitatii serviciilor si construirea unei imagini dedicate placerii zborului. Ultimele doua decenii au cunoscut nsa o diversificare considerabila a nevoilor de transport, de la solicitarile mai frecvente, la zborurile regionale si neregulate, care au putut fi mai bine acoperite de companii mici, asa numitele fara mari pretentii (no-frills) si liniile express. S-a dovedit ca

Studii de caz n competitia internationala mare parte din turismul de placere raspunde totusi mai rapid la scaderile de pret dect unui serviciu mai sofisticat la bord. O alta cautare n vederea sporirii valorii a fost n directia combinarii resurselor de zbor ntre diferitele companii. Au fost convenite aranjamente de folosire reciproca a codurilor de zbor (code-sharing ). Acest lucru face posibil zborul pe o anumita destinatie servita de doua companii n conditii similare celui al uneia dintre companii (un singur bilet, formalitati de mbarcare comune etc.). Aliantele strategice sunt un alt exemplu. fiintate ntre mai multe n companii, de regula, ele servesc nsa unei varietati mai mari de obiective si sunt printre formele predilecte de aranjamente pe piata ntre firme n baza unor asteptari ale cresterii veniturile participantilor cu 15 -20% (vezi Expunerea 2 pentru o prezentare a celor mai importante grupari). Aliantele sunt considerate forma cea mai convenabila, att financiar, ct si strategic, pentru expansiunea nternationala. Ele ofera, n primul rnd, posibilitatea i alegerii unui tip de activitate adecvat pietei de dezvoltare a afacerii. Apoi, ele permit pastrarea identitatii companiei sau nationale, un aspect nca foarte sensibil n ceea ce priveste transporturile aeriene. Aliantele sunt si cele mai potrivite pentru a ajunge la un numar ct mai mare de pasageri frecventi, beneficiari ai programelor de fidelitate ale mai multor companii. n fine, obiectivul de a acoperi 80-85% din pietele internationale nu este la ndemna chiar a unei companii foarte mari datorita costurilor implicate, ndeosebi, cu achizitia si ntretinerea unei flote de aproape 700 800 de aparate. Deosebit de instabile, aliantele nu sunt n cele din urma dect o solutie provizorie pentru o ct mai buna pozitionare pe pietele externe. ntre 1991 si 1996, 2/3 din aliante s-au destramat, n timp ce altele se formau. Volatilitatea este crescuta si prin multiplicarea aliantelor cu un numar mic de participanti, ndeosebi conjuncturale, cum sunt cele anuntate pentru 2002 ntre firmele United Airlines si US Airways, Northwest Airlines, Continental Airlines si Delta Airlines, United Airlines si BMI, Air France si Alitalia . n contrast cu liniile aeriene care le deservesc, aeroporturile constituie o sursa importanta de profit. Acolo unde se afla n proprietatea publica, profiturile obtinute sunt suficiente pentru a acoperi rute neprofitabile catre orase mici si ndepartate. n general nsa, marjele de profit sunt substantial mai mari dect ale companiilor de zbor. Situatia este similara si pentru alte sevicii la sol, precum transbordarile sau cateringul aeronavelor. Estimarile arata ca cele mai profitabile activitati, n medie cu beneficii de 30%, sunt cele legate de Sistemele de Rezervare Computerizata (Computerized Rezervation Systems, CRS). Dupa introducerea n 1979 de catre United Airlines a primului CRS vnzarea biletelor de zbor a nceput sa joace un rol mai substantial n ceea ce

American Airlines Pozitionarea strategica priveste formarea competitiei. Facilitatea care se realiza n ocuparea locurilor rezervari n timp real si la distanta a permis firmelor care dispun de aceste tehnologii sa -si mbunatateasca considerabil relatiile cu pasagerii. n plus, se obtineau venituri suplimentare prin nchirierea lor agentiilor de voiaj din ntreaga lume sau altor competitori. Deoarece raspndirea CRS de catre firmele americane a fost privita ca o modalitate de patrundere usoara pe piata, firmele europene si asiatice au nceput colaborarea pentru crearea propriilor sisteme. Asa au aparut n anii `90 Amadeus si Galileo n Europa si Abacus n Asia (vezi Expunerea 3). Legaturile dintre firmele care sustin un CRS, precum si cele ntre Sistem creeaza stimulente puternice n atragerea pasagerilor n folosirea acelorasi rute prin companii diferite. Extinderea retelei informatice prin Internet ncepe sa suplimenteze de asemenea posibilitatile de cstiguri. Vnzarile de bilete de avioane reprezinta cea mai extinsa forma de comert electronic, iar pentru unele companii mici 90% din vnzari se fac n acea sta forma. Chiar daca companiile mai mari au preluat mai putin n jur de 5% din vnzari avantajele legaturii pe Internet sunt vizibile si cu implicatii pe termen lung. Este posibila nu numai o mai buna informare asupra conditiilor de zbor si nivelurilo r de pret n comparatie, dar si stocarea unei baze largi de date cu privire la preferintele si nevoile pasagerilor. Este de remarcat faptul ca acest din urma lucru permite foarte usor o discriminare a clientilor n functie de urgenta folosirii serviciului aerian si, n consecinta, o evaluare a biletelor diferita. De la companiile mici pna la cel mari, se estimeaza ca aceasta politica duce la diferente de preturi ntre 200% si 2000% pentru acelasi zbor. Piata internationala a transporturilor aeriene de pasageri n 1945, numarul calatoriilor se ridica la 9 milioane; n 2000, acesta era de 1,6 miliarde. n acelasi timp, 40% din valoarea exporturilor de marfuri industriale este destinata transportului aerian. Aceasta expansiune a dimensiunilor industriei nu a oprit nsa alternanta ntre anii profitabili si cei n pierdere. Cresterea rapida a pretului carburantilor, precum si teama unor eventuale atacuri teroriste, ambele generate de Razboiul din Golf n 1990, au condus la patru ani n care companiile aeriene au pierdut colectiv la nivel mondial 20 miliarde $, din care 11 miliarde $ doar firmele americane. n plus pentru acestea din urma, dezastrul financiar a fost multiplicat de liberalizarea pietei SUA nceputa efectiv cu doar 5 ani n urma. Cinci din cei mai mari 12 transportatori au intrat n faliment, iar doi dintre acestia, Eastern si Pan American, au fost lichidati. Momentul a determinat schimbari fundamentale n formularea strategiei n sensul ca gestiunea mai buna a costurilor si a operatiunilor pe rutele deja existente au capatat o importanta mai mare n dauna sporirii cotelor de piata.

Studii de caz n competitia internationala Datorita schimbarii strategice sau nu, au urmat ani favorabili. ntre 1995 si 1997, profiturile la nivel mondial au crescut de la 4,5 la 8,5 miliarde $. La scurt timp, atacurile teroriste care au lovit teritoriul SUA la 11 septembrie 2001 au mpins din nou industria n cautarea unor solutii pentru salvarea de la faliment. Administratia americana a intervenit prompt prin System Stabilization Act (SSA), prin care au fost oferite compensatii financiare ca urmare a daunelor provocate de nchiderea (temporara) a spatiului aerian. Consecintele pe termen lung asupra cheltuielilor masuri sporite legate de siguranta zborurilor, marirea primelor de asigurare si/sau reducerea riscurilor acoperite etc. sunt nca imprecis determinate, dar este sigur ca vulnerabilitatea la evenimente conjucturale va readuce n discutie fundamentele unei strategii sanatoase n aceasta industrie. Piata SUA Din 1938 pna n 1978, piata a fost reglementata de catre Administratia Aeronautica Civila Civil Aeronautics Board, CAB n ceea ce priveste tarifele de zbor, intrarea si iesirea de pe piata , contabilitatea si alte operatiuni ale activitatii aviatiei comerciale. n octombrie 1978, Presedintele Carter a semnat Legea Dereglementarii Liniilor Aeriene Airline Deregulation Act prin care industria era scoasa de sub administrarea CAB din 1985. Aspectele privind siguranta zborurilor si acordurile internationale au fost transferate la Departamentul pentru Transporturi. Primele transformari care au urmat liberalizarii au fost esentiale pentru introducerea competitiei pe piata. n primul rnd, companiile care nu mai puteau sa serveasca anumite rute din motive de profitabilitate au iesit de pe acele destinatii sau de pe piata si au fost nlocuite de alte companii, chiar daca aceasta nu mai era un imperativ impus de CAB. n al doilea rnd, piata s modificat de pe rutele construite pe sistemul oras-oras, -a care implica de cele mai multe ori transbordari pe rutele mai lungi, pe un nou sistem, mai convenabil pasagerilor si liniilor aeriene, oras-centru orase hub and spoke care lega mai multe orase dintr-un singur aeroport mai important. Companiile erau avantajate n noua configurare a competitiei deoarece puteau sa-si largeasca piata pe masura performantelor financiare, prin nmultirea rutelor, si sa -si sporeasca indicatorul de ncarcare, prin mbarcarea unui numar mai mare de pasageri. Pentru AA aceasta a nsemnat transformarea n timp a aeroporturilor specializate pe rutele internationale, precum Chicago si New York pentru Europa, Miami pentru America de Sud si Centrala, San Juan pentru Caraibe, iar Dallas pentru cteva regiuni (Mexic, Europa, Japonia) (vezi Expunerea 4 pentru o prezentare a oraselor-centru). Rutele abandonate au fost n cele mai multe cazuri preluate de firme mai mici, regionale. Aceste firme si-au concentrat resursele pe

American Airlines Pozitionarea strategica avantajele dezvoltarii locale nevoi particulare de transport, ocuparea personalului, distante scurte. n unele cazuri, succesul a fost remarcabil, fie prin nlaturarea unor concurenti de talie nationala precum AA de pe aeroportul San Jose, fie prin introducerea unor noi rute profitabile cum este cazul recent nfiintatei Jet Blue, fie printr-un model de afaceri exemplar precum al firmei Southwest Airlines. Firmele regionale reusesc sa fructifice bine si nevoia de aglomerare cu pasageri a aeroporturilor desemnate centru (hub). n privinta relatiilor externe, Administratia a recomandat ca negocierile internationale sa se reorienteze n principal pe acorduri multilaterale. Aprobarea unei aliante este conditionata de ncheierea unor acord de tip cer deschis, ceea ce reprezinta o formula sintetica de a descrie acordarea celor cinci libertati. Ca o regula, se acorda n compensatie imunitatea mpotriva oricarei eventuale actiuni anticoncurentiale. n acelasi timp, sunt exercitate presiuni pentru a pemite unei firme straine sa si sporeasca partea detinuta ntr-o companie americana de la 25% la 49%. Principalii competitori pe rutele internationale sunt United Airlines, Delta Airlines si Northwest Airlines. United si Delta ambele au stiut sa profite de situatia financiara precara si falimentul, care au urmat dereglementarii pietei, n cazul liniei Pan American si au cumparat rutele acesteia n Pacific si America de Sud, respectiv, catre Frankfurt. Alte firme si-ai ntarit pozitiile externe prin ncheierea de aliante cu principalii competitori europeni, cum au fost cazurile Northwest/KLM, Lufthansa/ United si Delta/Air France . Cu toate acestea, mentinerea pe piata este o provocare permanenta. Doua dintre cele mai importante firme, United Airlines si US Airways, sunt aproape de declararea falimentului, iar o alta companie importanta, T ransWorldAirlines, TWA de fapt cea mai veche dintre cele n operatie a iesit din lichidare doar prin achizitia sa de catre AA. Piata europeana Europa formeaza aproape 45% din piata internationala a transporturilor aeriene. Desi Aeroflot (Rusia) detine cea mai mare flota din lume, companiile din vestul continentului sunt cei mai importanti competitori. Piata fragmentata, competitia viguroasa prin pret din partea unor firme private, de mici dimensiuni, precum Easyjet si Ryanair, aceasta din urma, mpreuna cu Southwest, fiind considerate cele mai eficiente companii din lume , fluctuatiile majore pe piata petrolului si recent teama indusa de posibile atacuri teroriste, toate acestea au dus catre o situatie financiara precara a majoritatii firmelor. n 2001, liniile aeriene europene nregistrau pierderi cumulate de 3 miliarde $ la ncasari de 66 miliarde $ (pasageri si

Studii de caz n competitia internationala marfuri). n premiera pentru istoria ultimilor 50 de ani, cteva companii Balkan Bulgarian Airlines si Sabena n 2001 si Swissair n 2002 au fost nevoite sa-si nceteze activitatea. Exista astfel un motiv n plus pentru presiuni asupra guvernelor de a limita expansiunea rivalilor americani n Europa, cu toate ca destinatiile cele mai profitabile pentru marile companii ramn cursele transatlantice , cu mai mult de 20% din totalul ncasarilor, datorita imposibilitatii realizarii economiilor de scara pe o piata foarte aglomerata . Liniile de tran sport umeaza un proces greoi, dar se pare ireversibil, spre privatizare. Cel mai mare transportator, British Airways (BA), a fost privatizat n 1987, iar statul german a vndut cota de control la Lufthansa. Chiar si acolo unde satul este actionar majoritar cazul Iberia tendinta este de a lasa managementului libertate n stabilirea strategiei de firma. Dupa formarea Pietei Comune n 1992, Comunitatea a preluat mare parte din atributiile de reglementare a pietei de la autoritatile nationale ale statelor membre. Aceasta nseamna pe de o parte posibilitati mai reduse de sprijin financiar din partea statului, dar pe de alta parte si o protectie mai eficienta a pietei comunitare fata de competitorii din afara UE. Prima schimbare semnificativa consta n permisiunea acordata din aprilie 1997 transportatorilor din UE (plus Norvegia si Islanda) de a efectua curse ntre oricare dintre tarile membre. Comisia Europeana spera sa extinda accesul pe piata al transportatorilor europeni catre toate cele 5 libertati. O alta consecinta fireasca a liberalizarii transferarea atributiilor pentru negocierile n vedera extinderii rutelor la nivelul Uniunii n loc de fiecare autoritate nationala separat este nca un lucru dezirabil. n 2002, a fost propus principiul competentei mixte (a Comunitatii si a Statelor Membre) n ceea ce priveste relatiile externe, ceea ce ar putea sa puna n afara legii acordurile de cer deschis ncheiate de diferitele autoritati nationale. Piata asiatica Aceasta piata, care include tari de la China, Japonia pna n Noua Zeelanda, este caracterizata de cel mai dinamic trafic. Japonia este centrul cresterii si cea mai mare piata pe rutele internationale. Avnd n vedere implicarea cvasi-generala din partea statului, firmele asiatice se bucura de o situatie financiara mult mai buna n comparatie cu rivalii americani sau europeni. Estimarile arata ca n 2015 va deveni cea mai importanta ca volum din lume, mai ales datorita expansiunii economiei Chinei. mpreuna cu SUA si Europa, aceste trei regiuni formeaza aproape 90% din piata internationala a transportului de pasageri. Pietele din America Latina si Africa cunosc cea mai restrictiva reglementare din partea guvernelor prin prote ctia acordata transportatorilor

American Airlines Pozitionarea strategica nationali. Firmele straine obtin foarte rar a cincea libertate a aerului, iar ncercarile de liberalizare exemplu, Chile si Africa de Sud sunt nca exceptii. American Airlines, AA Urmnd procesul de consolidare a companiilor doar formate, American Airlines (AA) primeste aceasta denumire n 1934, iar la sfrsitul acelei decade avea sa devina prima companie nationala n functie de veniturile obinute. n 1959, AA ofera n premiera transversarea de la Est la Vest a teritoriului american. Cu sediul la Dallas/Fort Worth, Texas schimbat de la New York n 1979 AA este firma centrala a grupului AMR Corporation alaturi de alte cteva companii specializate pe servicii aeriene (vezi Expunerea 5 pentru o prezentare generala). n 1984, a fost creat sistemul de transporturi regionale American Eagle cu obiectivul de a conecta prin servicii de nalta calitate micile comunitati la marile orase americane deservite de AA. Fata de organizarea pe activitati a altor companii exlusiv dedicate transportului aerian ex., Swiss International Air Lines, British Airways, Lufthansa, KLM AMR apare de fapt n postura de principal competitor pe piata, deoarece sub aceasta structura sunt grupate servicii care de obicei sunt prestate de o singura companie, precum transporturile aeriene, ntretinerea si alimentarea aparatelor la sol, rezervarile computerizate sau consultanta. Oricum, din perspectiva locului predominant detinut n grup n totalul veniturilor, AA reprezinta aproape 95% - transporturile aeriene organizate de AA reprezinta domeniul strategic al grupului american. Dupa achizitionarea TWA n 2001, AA a devenit cea mai mare companie din lume cu rute catre 167 de orase, o flota de 840 aeronave (2002), peste 112.400 de angajati si ncasari de peste 15 miliarde $. n 2001, American obtinea 68% din ncasarile sale de pe rutele interne, iar restul de pe operatiunile internationale. La nceputul anilor `60, AA mpreuna cu IBM au introdus SABRE (Semi-Automated Business Research Environment), cel mai mare sistem de procesare electronica a datelor de afaceri pna n prezent. Sistemul SABRE al AA a fost considerat unul dintre cele mai performante CRS, atingnd n anii `80 si beneficii de 70%. SABRE face parte dintre primele initiative care au adus pe piata un sistem informatic de vnzare Travelocity. Acomodarea din partea clientilor este nca la nceput: cei 20 de milioane de membri nregistrati au cumparat doar 6 milioane de bilete n 2000. AA exploreaza nsa si alte variante, precum agentii de bilete online hotwire.com si Orbitz detinute n proprietate mpreuna cu alte companii americane. O alta initiativa a fost introducerea n 1981 a programului AAdvantage si AAirpass, concepte

Studii de caz n competitia internationala destinate sa recompenseze fidelitatea calatorilor prin fixarea costurilor de zbor pe perioade de la 5 ani la termene pe viata. Elemente ale strategiei internationale la American Airlines Decizia privind activitatea pe pietele externe este luata n cadrul diviziei de Planificare (Internationala) si este sustinuta functional de divizia de Marketing. La Planificare se decid compozitia flotei, facilitatile aeroportuare, rutele si orarul de zbor. n cadrul Marketingului sunt organizate relatiile cu clientii, serviciile de zbor, programele de fidelitate, iar pe regiuni sunt organizate functiile de vnzari si stabilirea preturilor. Introducerea unei rute externe depinde de anumiti factori: previziunile de trafic si prognozele economice, cresterea si volumul vnzarilor, costurile nfiintarii si mentinerii unui serviciu, modificarile n flota, costurile cu personalul de zbor si la sol, reglementarile guvernamentale. Beneficiul unei noi destinatii trebuie sa atinga n urma unei astfel de analize cel putin 15% n decursul unei perioade de 15 ani. Viziunea strategica a anilor `80 a asezat n centru expansiunea operatiunilor pentru cresterea cotei de piata si realizarea economiilor dimensionale. Rezultatele modeste si pierderile nregistrate spre sfrsitul perioadei a determinat trecerea accentului spre conceptul de valoare, mai precis, satisfacerea asteptarilor clientilor n ceea ce priveste produsul si pretul. Un exemplu este hotarrea luata de a elimina cteva rnduri de scaune pentru a crea mai mult loc pasagerilor si a elimina astfel nemultumirile legate de posibilitatea blocarii circulatiei sanguine ca urmare a sederii ndelungate ntr-o pozitiei strmta. n timp, rafinarea strategiei a condus la elaboarea unei viziuni centrate suprematia de piata n domeniile Siguranta -Servicii-Retea -Produs-Tehnologie-Cultura. Destinatiile internationale nu au constituit un element strategic foarte important pna la momentul liberalizarii pietei. n 1978, compania opera 21 de zboruri zilnice cu destinatia Mexic, Canada si Caraibe, pentru ca n 1992 numarul acestora sa ajunga la 100 de zboruri catre 70 de destinatii, printre care si Europa, Japonia, America Centrala si de Sud. n ultimul timp, rutele externe au reprezentat cea mai mare parte a cresterii la AA. Aceasta a fost posibil prin investitii masive n achizitionarea de rute. n 1989, prin cumpararea de la Eastern Airlines a destinatiilor acesteia catre America de Sud si Centrala, AA a devenit cea mai important linie catre acea regiune. n 1991, cumpararea de la Trans World Airlines, intrata ulterior n faliment, cu 450 milioane USD a rutei catre Heathrow a facut din AA unul dintre cei mai importanti competitori n Marea Britanie cu peste 90 de zboruri saptamnale. Tot n acel an a fost achizitionata si ruta Seattle-Tokio de la Continental Airlines. mpartirea codurilor de zbor pe destinatiile Kennedy Airport (New York) catre Johannesburg (Africa de Sud) cu South African Airlines (SA), de la Chicago catre Dsseldorf cu

American Airlines Pozitionarea strategica Lufthansa si de la Zrich catre Budapesta cu Malev Hungarian Airlines fac parte si ele din politica de multiplicare a rutelor externe. n septembrie 1998, American si alte patru companii anuntau formarea unei aliante globale oneworld ce avea sa acopere 559 de destina tii din 134 de tari cu o flota de 1.852 aeronave. Responsabilii de la AA evidentiaza importanta acestui tip de aranjament: Aliantele ti confera economii de retea, iar aceste economii au devenit mai importante pentru clienti pe masura ce afacerile au devenit globale ... ntr-o afacere n retea, nu poti sa permiti unui rival sa obtina o activitate pe scara mai mare.2 Interesul principal este legat de faptul ca linia aeriana este n masura sa cstige pe termen lung mai bine, deoarece va putea sa solicite de la pasageri un pret cu att mai mare cu ct reteaua de transport este mai utila acestora. Tot n aceasta perioada, ncercarile de fuziune au devenit proeminente. 1996 a consemnat pe rnd esecul discutiilor cu United, Lufthansa si Air France. n cele din urma, un acord cu British Airways parea deosebit de promitator. Iunie 1997 era considerat termenul dupa care o noua companie, rezultata din fuziunea dintre AA si BA, avea sa devina cel mai mare transportator international (vezi Expunerea 6 pentru profilul celor doi competitori). Noua companie ar fi gestionat 60% si, respectiv, 25% din traficul ntre SUA si Marea Britanie si cel ntre SUA si Europa. Pe anumite rute, pozitia de monopol ar fi fost si mai bine pusa n evidenta: 80% din traficul ntre Boston si Heathrow, 83% de la Chicago si 78% din New York. Aranjamentul nsemna negocierea ntre autoritatile celor doua companii a unui acord cer deschis. Mai mult, cel doua companii planuiau sa gestioneze n comun fiecare aspect al afacerii, lasnd deoparte doar forma de proprietate. SUA nu era la primul sau acord de acest fel. n 1992, alianta ntre Northwest Airlines si KLM, Olanda, a fost agreata n baza unei astfel de ntelegeri, iar n 1996, lucrurile au decurs similar n ceea ce priveste aliantele ntre United Airlines si Lufthansa , precum si ntre Delta Air Lines si Sabena, Belgia, Austrian Airlines, Austria, si Swissair, Elvetia. Asemenea ntelegeri se opresc la a permite cabotajul pe piata SUA sau dreptul de a prelua curse interne. Totusi, zborurile programate care sunt gestionate de aceste grupuri reprezinta ca. 30% din piata mondiala. Britanicii nu au putut sa accepte acordarea libertatii a 5a preluarea pasagerilor de pe Heathrow deoarece aceasta ar fi nsemnat n principal pierderea avantajelor rezultate de pe urma unor acorduri bilaterale restrictive cu tarile asiatice, ndeosebi cu Japonia. De asemenea, alte rute
2

The Economist. The sky`s the limit. A survey of air travel. March 2001.

Studii de caz n competitia internationala profitabile de exemplu, Londra-Paris erau amenintate. Aceasta a fost o conditie mai mult sau mai putin impusa de guvernul britanic si sub presiunea altor concurenti britanici Virgin Atlantic sau British Midland care nregistrau mare marte din profituri pe rutele internationale din Londra. Ca o ultima concesie, Marea Britanie ar fi dorit eliminarea restrictiilor privind cabotajul n SUA sau marirea cotei de participare a firmelor straine n firmele americane limitata la 25% - pna la nivelul de control. Nivelul de interes era hotartor: aproape 30% din pasagerii transportatorilor britanici care ajungea n SUA continuau calatoria spre alte destinatii interne. n mod similar, presiunea din partea rivalilor nationali ai AA Delta sau Federal Express, un transportator cargo de a nu accepta asemenea conditii a fost poate hotartoare n esuarea negocierilor. Pe 11 septembrie 2001, doua aeronave American Airlines au fost deturnate si distruse n atacurile teroriste de la World Trade Center n New York si cladirea Pentagon -ului n Virginia. Prin ASA, compania a fost ndreptatita la 730 milioane $ n 2001 si alte 130 milioane $ n 2002. Oricum, beneficiile modeste din 1999 si 2000, s-au transformat ntr-o pierdere de 1,8 miliarde $ n 2001. Declinul cel mai accentuat a fost resimtit, oarecum asteptat, pe operatiunile externe, n special pe rutele europene si din Pacific. Raspunsul companiei a fost unul de austeritate: reducerea capacitatii cu aprox. 20%, neutilizarea unei parti din flota si amnarea achizitiilor de noi aparate, reducerea investitiilor si a fortei de munca si alte initiative de reducere a costurilor.
Nota bibliografica: n redactarea acestui caz au fost folosite n principal informatiile furnizate de urmatoarele surse: Association of European Airlines. Yearbook 2002. AMR Corporation. 2001 Annual Report. Bogner, Steve si Lester A. Neidell. American Airlines International Strategy., n Davis, Herbert. Strategic Formulation and Implementation. SMPP 297, West Publishing Company, [1992] The Economist. [The Skys the Limit. A Sur vey of Air Travel, March 2001;Freedom in the air., April 1997; Talked off?, August 1996; Right destination, wrong route., June 1996] Salomon Brothers. The Global Aviation Industry., unpublished, December 1993. www.aa.com www.american-britishairways.com

American Airlines Pozitionarea strategica Expunerea 1: Cele 5 + 3 libertati ale aerului

1. Permite unei companii sa zboare deasupra spatiului aerian al unei tari fara sa aterizeze. 2. Permite unei companii sa aterizeze ntr-o tara, dar fara dreptul de a transborda pasageri. 3. Permite mbarcarea pasagerilor din propria tara si debarcarea lor ntr-o alta tara. 4. Permite mbarcarea pasagerilor straini si debarcarea lor n propria tara. 5. Permite mbarcarea pasagerilor ntr-o tara straina si debarcarea lor ntr-o alta tara straina. 6. Permite traficul pe aceeasi linie aeriana dintr-o alta tara n propria tara catre o a treia tara. 7. Permite traficul pe aceeasi linie aeriana dintr-o alta tara catre o a treia tara fara oprire n propria tara. 8. Permite traficul unei companii straine ntre destinatii din propria tara (cabotaj).

Studii de caz n competitia internationala Expunerea 2 : Aliantele n transportul aerian de pasageri (n procente din traficul international, mai 2002)

Aeromexico, Air France, Alitalia, CSA Czech Airlines, Delta Airlines, Korean Air Aer Lingus, American Airlines, British Airways, Cathay Pacific, Finnair, Iberia, Lan Chile, Qantas Air Canada, Air New Zealand, ANA, Austrian, bmi B ritish Midland, Lufthansa, Mexicana, SAS, Singapore, Thai Airways, United Airlines Varig

SkyTe am 12% Onew orld 16%

Wings 6%

KLM, Northwest Airlines

Star 22%

Altele 44%

Sursa: Citat din Airline Business n The Economist, November 30, 2002.

American Airlines Pozitionarea strategica Expunerea 3: Sisteme de Rezervare Computerizata pe piata internationala Asia
Abacus Cathay Singapore Malasiane Brunei Philippine China

S.U.A.
Apollo Covia Swissair United US Air British KLM Alitalia Air Canada

Europa
Galileo British Swiss International KLM Alitalia Sabena Olympic Austrian Air Portugal Aer Lingus Covia

Gemini Air Canada Canada International WORLDSPAN Northwest TWA Delta

Fantasia Qantas

System 1 Texas Air Japan JAL SABRE American

Amadeus Air France Iberia Lufthansa SAS Air Inter Linjeflyg Finnair JAT/Adria Icelandair

Sursa: Swissairs Alliances, HBS Case 9 -391-111, n Yoffie, David si Benjamin Gomes-Casseres International Trade and Competition., McGraw Hill, 1994, 239. 63.

Expunerea 4 : Profilele oraselor-centru (hub) pentru American Airlines

Oras / Aeroport Chicago / Chicago OHare International Airport 1982 Est/Vest/Eur opa /Japonia 350 14 7.394.000 Miami / Miami International Airport San-Juan / Luis Muoz Marn International Airport 1986 St. Louis / Lambert - St. Louis International Airport 2001 (1978 ) Est/Vest
*

Dallas/Forth Worth / Dallas/Fort Worth International Airport 1981

Anul nfiintarii Destinatiile principale

1989

SUA/Europa / SUA/Puerto Caraibe/Americ Rico/Caraibe a Latina 181 47 7.265.240 55 21 2.115.041

Plecari zilnice Rute internationale Total pasageri 2001 * Pentru TWA.

Sursa : www.aa.com

522 6 25 18.881 .670

Expunerea 5: American Airlines Organizare si rezultate

(a) Grupul AMR: Filiale importante American Airlines: Transport aerian de pasageri si de marfuri. Reteaua de Informatii de Calatorii SABRE. AMR Eagle: Linii aeriene regionale interne: Simmons, Executive, Flagship si Wings West. AMR Services. Servi cii la sol pentru linii aeriene si clienti generali, pe piata interna si externa. AMR Information Services: Marketing, software, procesare date, servicii de rezervare. AA Decision Technologies: Instrumente de decizie pentru cercetari operationale, inform atica si aplicatii industriale.

(b) Originea veniturilor la AA (1991)

(c) Destinatia cheltuielilor la AA (2001)

Combustibil 13% Depreciere 7% Intretinere, materiale 5% Comisoane agenti 4%

Pasageri 88.60%

Alte surse 3.20%

Cargo 3.90%

SABRE 4.30%

Cheltuieli de personal 37%

Alte cheltuieli 34%

(d) Indicatori ai activitatii la AA

Beneficiu pe RPM (dolari) Cost pe ASM (dolari) RPM (milioane USD) ASM (milioane USD) Incarcarea (%) Flota 2001 0,13 0,11 106,2 155,0 69,4 712 2000 0,14 0,10 116,5 161,0 72,4 717 1999 0,13 0,09 112,0 161,2 69,5 697 1991 0,13 0,09 82,3 133,4 61,7 622 1990 0,12 0,08 77,0 123,7 62,3 552 1981 0,12 0,08 27,7 45,2 61,4 232

Sursa: Bogner, Steve si Lester A.Neidell, American Airlines International Strategy, n Herbert Davis, Strategic Formulation and Implementation. SMPP 297, West Publishing Company, [1992], 114-132] si AMR Corporation. 2001 Annual Report.

Terminologie Pasager -mila (sau Km.) transportat (Revenue Passenger Mile, RPM): Unitate de masura a traficului egala cu un pasager transportat o mila (un kilometru). Deoarece se presupune ca pasagerul plateste calatoria este introdusa si notiunea de venit ("Revenue"). Loc-mila (Km.) disponibil (Available Seat Mile, ASM): Definitia capacitatii care reprezinta un loc transportat o mila (sau 1 Km.) indiferent ca este ocupat sau nu de pasager. ncarcarea (Load Factor): Proportia dintre RPM la ASM si reprezinta unitatea de masura de baza pentru a exprima ct de eficient este utilizata capacitatea. n general, mai mare procentul, cu att mai bine, dar exista o limita dincolo de care o companie va deturna pasagerii catre competitori si nu mai dispune de locuri de ultima ora pentru pasagerii dispusi sa plateasca mai mult pentru acea cursa. Beneficiu (Yield): Venitul obtinut pe fiecare RPM. Este o medie ponderata a pretului exprimata n centi. Reprezinta un pret mediu platit de catre toti pasagerii. Costul unitar sau Costul pe ASM (CASM): Costul pentru a produce un ASM, exprimat n centi.

Expunerea 6: AA si BA - Profile
Comparative Data Destinatiile operate Aerogari transatlantice n SUA American Airlines 250 8: Boston, Chicago, Dallas/Ft. Worth, Los Angeles, Miami, New York (JFK/Newark), Raliegh/Durham British Airways 268 20: Atlanta, Baltimore, Boston, Charlotte, Chicago, Dallas/Ft. Worth, Denver, Detroit, Houston, Los Angeles, Miami, New York (JFK/Newark), Orlando, Philadelphia, Phoenix, San Diego, San Francisco, Seattle, Tampa, Washington, D.C. London (Gatwick/Heathrow), Manchester

Aerogari transatlantice n Europa

Numarul zborurilor transatlantice saptamnale Numarul de tari deservite Numarul de pasageri transportati (2001) Flota (mai 2001) Numarul de angajati Venitul anual (2001) Profitul net (Pierdere) anual(a) (2001) Orase -centru de destinatie (hub) Cote de participare

Brussels, Frankfurt, Glasgow, London (Gatwick/Heathrow), Madrid, Manchester, Paris (de Gaulle), Rome, Zurich 273 81 80,7 milioane 712 (American Eagle: 276) 101.706 17,2 miliarde $ (1,18 miliarde $) Dallas/Ft. Worth, Chicago OHare, Miami, San Juan, St. Louis TWA: 100% American Eagle si Executive Airlines: 100%

263 97 31,2 milioane 373 53.755 8,3 miliarde (142 milioane ) London Gatwick, London Heathrow Qantas: 25% Deutsche BA: 100% Byrmon Airways: 100% CityFlyer Express: 100% British Airways Regional: 100% British Regional Airways: 100% Comair of South Africa: 18%

Sursa: www.american-britishairways.com

CAZUL
KODAK - FUJI: Practici comerciale restrictive pe piata filmelor si hrtiei fotografice
Introducere Practicile comerciale restrictive constituie nca un subiect controversat. n ceea ce priveste industria materialelor fotografice, avantajul primului intrat pe piata s dovedit un lucru imposibil de pastrat n primul rnd datorita -a unor asemenea practici. Kodak a stiut ce nseamna aceasta atunci cnd Fuji a nceput sa ameninte dominatia sa de aproape sase decenii. Firma japoneza intra n competitia internationala cu un avantaj foarte greu de nlaturat: un monopol atent pastrat de catre stat n distributia pe piata interna a produselor sale. Kodak a fost nevoita sa -si adapteze formularea strategiei fata de aspecte ale competitiei mai putin ntlnite n alte industrii. Importanta diferita a comerciantilor, relatiile cu importatorii, cunoasterea specificului local sunt cteva dintre mprejurarile care au marcat decisiv natura competitiei ntre cele doua firme. ntrebarile urmatoare dezvolta acest subiect: Cum s-au modificat succesiv conditiile competitiei pe piata internationala? Cum a raspuns Kodak n fiecare caz? Ce importanta strategica avea piata Japoniei? Cum a contribuit alegerea firmei Nagase la consolidarea pozitiei firmei Kodak pe piata Japon iei? Cum pot fi descrise relatiile dintre Kodak si distribuitorii japonezi? Ce provocare pune pentru formularea strategiei deschiderea pietei japoneze de distributie?

Studii de caz n competitia internationala

Kodak (SUA) si Fuji (Japonia) sunt cei mai importanti competitori n industria globala a materialelor fotografice aparate, hrtie, filme destinata publicului larg (vezi Expunerea 1 pentru cotele de piata detinute de cele doua firme). Competitia pe piata japoneza a fost structurata la mijlocul anilor `50, att pentru filme , ct si pentru hrtia fotografica. Pna n 1970 -72, filmul si hrtia alb -negru erau produsele predominant folosite n Japonia. Dupa acea data, materialele fotografice color au ajuns sa detina 97% din piata. Cei mai importanti producatori si comercianti autohtoni de film color Fuji Photo Film, Ltd. (Fuji) si Konica Corporation (Konica) fac loc foarte greu, prin mijloace specifice sau nu pietei, celor doi competitori straini, Eastman Kodak Company (Kodak) (SUA), intrata pe piata n jur de 1950, si AgfaGevaert Aktiengesellschaft (Agfa) (Germania), reintrata din 1988, dupa o iesire anterioara n 1973. Japonia a aplicat pna n anii `80 taxe vamale de 40% la produsele color si ntre 30% si 12% la cele alb-negru , iar dupa Runda Uruguay a eliminat complet barierele vamale. n paralel, restrictiile privind practicile de afaceri au nsemnat cel putin la fel de mult n ceea priveste formarea avantajelor competitive pe piata japoneza. O privire asupra competitiei din industria materialelor fotografice n 1880, George E astman construia o mare uzina n Rochester pentru a produce pe scara larga un aparat de fotografiat, pe care l proiectase, si filmele necesare. Zece ani mai trziu, The Eastman Kodak Company devenise o firma multinationala, cu unitati de productie n SUA si Anglia. Dominanta sa n plan international s-a consolidat n timp pentru aparate (de amatori), film (fotografic) si hrtie (fotografica), ajungnd n anii `60 la cote de piata cuprinse ntre 65% si 70% pentru filmul color (cu exceptia pietei tarilor socialiste). Legatura dintre vnzarile de aparate, film si hrtie se face de la sine datorita convenientei pentru client de a dispune de produs fotografia n cel mai simplu mod . Kodak a realizat acest lucru si a furnizat n acelasi timp filme si hrtie, mai nti ca un pachet de servicii proprii (procesaredevelopare), iar dupa 1954, cnd legislatia antimonopol americana a obligat-o sa separe aceste servicii, prin puncte independente de vnzare si procesare foto. Vnzarile de film si hrtie aduceau beneficii si de peste 50%, astfel nct sprijinul acordat activitatii acestor independenti promova substantial propriile produse. Mai mult, negocierea furnizarilor exclusive de produse sau a unei suprafete de expunere ct mai mari sunt practici curente n raporturile cu marile magazine, care acopera cea mai mare parte din vnzarile catre populatie.

Kodak-Fuji: Practici comerciale restrictive pe piata filmelor si hrtiei fotografice

Desi de o calitate apreciata ca modesta, aparatele Kodak s-au bucurat de o lunga dominanta pe piata gratie unei strategii orientata n principal pe doua directii. Pe de o parte, inovatii tehnologice continue, desi deloc spectaculoase, dar care ofereau aparate lor un dublu standard, pentru filme , de 35 mm. si 16 mm., si pentru anumite modele de succes, cum a fost Instamatic 126 n 1963 si Instamatic 110 n 1972, o constructie speciala care admitea doar filme de origine Kodak. Efectul obtinut consta n obisnuinta consumatorilor cu standardul Kodak. Pe de alta parte, filmele si hrtia furnizate au fost ntotdeauna de cea mai buna calitate, ceea ce, cel putin n perioada d suprematie pna n anii `70, reprezenta un avantaj e competitiv considerabil pentru alegerea Kodak. Aceasta perspectiva strategica a fost mai mult sau mai putin deliberata. Anii `40 si `50 au nsemnat pentru Kodak confruntarea pierduta cu tehnologia mai avansata pentru aparatele profesioniste, unde competitorii germani Leica si japonezi Nikon si Canon ndeosebi erau lideri de piata (Leica din 1925). n acelasi timp, piata filmelor si a hrtiei destinate unor asemenea aparate nu era dect usor ame nintata de doi noi intrati Agfa si Ansco astfel nct consolidarea pe acest segment profitabil era pentru Kodak optiunea fireasca. Oarecum asteptat, presiunea competitiva din partea firmelor japoneze ncepe sa erodeze semnificativ din dominanta Kodak . Pe segmentul aparatelor, ntre 1976 si 1984, Canon , Olympus si Minolta, apar succesiv cu modele superioare mult prin tehnica fotografierii (calitatea expunerii peliculei) si, implicit, a fotografiilor rezultate. n plus, aparatele oferite foloseau standardul 35 mm., ceea ce a permis alegeri diferite pentru filme n afara de Kodak. Replica firmei americane a fost ezitanta si ntrziata. Doua noi modele au esuat n 1982, cu un aparat care folosea film pe disc, datorita calitatii slabe a expunerii, si n 1985, cu un aparat pentru fotografii instantanee, pentru violarea brevetului firmei Polaroid, iar cele care au reusit sa cucereasca piata K-10 si K-12, n 1985 aveau la aceeasi calitate cu alti 4 competitori japonezi cel mai mic pret. Simultan, un alt co mpetitor japonez, Fuji, devine adversar redutabil pe piata filmelor. Penetrarea pietei SUA s-a facut treptat din 1964, cu un moment de apogeu odata cu obtinerea sponsorizarii Jocurile Olimpice din 1984 de la Los Angeles. Acesta a fost momentul cnd Fuji anunta obiectivul de a captura 15% din piata americana, aproape dublul cotei sale din 1982. Estimarile arata ca peste 90% din profiturile Fuji sunt obtinute n Japonia, ceea ce face ca pretul sa explice mult din succes. Totusi, alaturi de un marketing agresiv, calitatea filmelor Fuji a fost ntotdeauna bine apreciata datorita culorilor mai vii si mai pline si a contat mult n cucerirea clientelei. Sondajele au aratat ca loialitatea fata de o marca, pentru asemenea caracteristici precum calitate, imagine, familiaritate, cara cterizeaza n jur de 63% dintre consumatori pe aceasta piata.

Studii de caz n competitia internationala

Kodak a resimtit din plin aceasta provocare. Mai nti, financiar, prin reducerea profiturilor de la un nivel maxim de 1,2 miliarde $ n 1981 la sub 400 de milioane $ n 1986. Apoi, prin cautarea raspunsurilor n competitie n tabara adversarilor. Modelele K-10 si K-12 au fost concepute mpreuna cu o firma japoneza Chinon foarte aproape de cele ale rivalilor, iar spre sfrsitul anilor `80 a nceput introducerea metodelor japoneze de control al calitatii. Economia industriei Materialele fotografice de nalta calitate depinde esential de un nivel ct mai nalt al tehnologiei folosite n fabricatie (producerea peliculei, mixarea si stabilizarea emulsiei, aplicarea emulsiei etc.), precum si de experienta dobndita. Acesta este motivul pentru care importante parti din venituri sunt alocate cercetarii si dezvoltarii proprii. Performanta superioara n aceasta industrie depinde de asemenea de volumul ct mai mare al productiei. n ceea ce priveste filmele color, Fuji si Konica produc ntr-o singura fabrica fiecare substantial mai mult dect cererea interna. Kodak dispune de 8 unitati de productie, iar Agfa de una. Preferintele consumatorilor joaca un rol esential n alegerea produselor. Deoarece discriminarea se face de regula doar n functie de calitatea culorii dupa developare , fiecare producator trebuie sa faca fata unor cheltuieli relativ importante pentru promovarea vnzarilor si publicitate pentru a forma loialitatea clientelei. Este raspndita nca destul de mult 27% dintre consumatori nclinatia catre procesare autentica, ceea ce nseamna folosirea n procesul de developare a materialelor unei singure firme. Totusi, data fiind multiplicarea centrelor independente (minilaboratoare) sau netraditionale de vnzare sau procesare (farmacii, librarii etc.), unde sunt preferate si hrtii fotografice fara marca, a devenit mai evidenta polarizarea preferintelor. Disciplina internationala Membrii GATT au agreat n 1960 ntelegerea privind Aranjamentele pentru Consultari asupra Practicilor de Afaceri Restrictive. Conventia ncuraja consultarile pentru eliminarea efectelor daunatoare ale unor asemenea practici, dar nu oferea nici norme de conduita, nici disciplina contractuala n care eventualele dispute s-ar fi putut rezolva. Dupa transformarea Acordului n Organizatia Mondiala a Comertului (OMC) n 1995, problematica a capatat o atentie sporita si un contur mai bine definit. n decembrie 1996, a fost nfiintat un Grup de Lucru (Working

Kodak-Fuji: Practici comerciale restrictive pe piata filmelor si hrtiei fotografice

Group on the Interaction between Trade and Competition Policy) cu responsabilitatea de a identifica aspectele relevante pentru comertul international. Efortul recent este de remarcat n masura n care integrarea practicilor comerciale restrictive n disciplina internationala este un proces simultan de largire tematica si detaliere analitica, fapt ce usureaza mult ntelegerea procesului competitional, desi complexitatea acestuia face ca rigoarea juridica sa fie nca de asteptat. Interventia firmelor pentru limitarea competitiei este nainte de toate o practica cu variate forme de manifestare (vezi Expunerea 2a pentru o clasificare din perspectiva OMC). Serioase dificultati apar nu att la identificarea acestor forme, ct mai ales n evaluarea efectelor daunatoare asupra competitiei. Sunt argumente care sustin ca unele practici fuziunile, restrictiile verticale , de exemplu nu au n mod necesar un impact anticoncurential, iar aprecierea se face n functie de studierea pietei, a imperfectiunilor acesteia, si de la caz la caz. Lucrurile se complica atunci cnd restrngerea competitiei este ncurajata de politica guvernamentala fie involuntar, prin permisivitatea legii, fie deliberat, prin interventia directa pe piata Restrictiile verticale, definite prin interventiile la nivelul retelelor de distributie, constituie n mod particular obiectul conflictului ntre Kodak si Fuji. Ele sunt cunoscute, n general, sub patru forme: (1) Clauze contractuale exclusive care opresc distributorii de la comercializarea produselor; (2) Vnzarea unui produs al unei marci conditionata de vnzarea unui altui produs al aceleiasi marci; (3) Rabat la vnzare sau de loialitate care furnizeaza stimulente financiare pentru a nu distribui produsele competitorilor; si (4) Exclusivitatea teritoriala care interzice distribuitorilor vnzarea n afara unei anumite zone geografice. Nu este nsa foarte clar daca mpotriva acestor practici ca atare pot fi ridicate obiectii. Grupul de Lucru observa n primul sau raport: Restrictiile de piata verticale pot fi folosite n scopul ngradirii accesului pe piata, dar ele pot de asemenea stimula eficienta si concurenta n anumite circumstante. (...) Aranjamentele verticale ar putea facilita investitii benefice n serviciile de distributie, care sunt adesea sub-optime n tarile n curs de dezvoltare.1 Este vorba, prin urmare, de a hotar asupra restrictivitatii n functie de circumstantele specifice ale competitiei, iar cel putin pentru moment recursul la disciplina implicita deja existenta n raport de comertul cu marfuri si servicii este singura modalitate de a cauta o solutie n acest sens. Aceasta a fost si optiunea SUA, care n 1996 a deschis disputa comerciala
1

WTO. Report (1998) of the Working Group on the Interaction between Trade and Competition Policy to the General Council. WT/WGTCP/2, 8 December 1998, p. 30.

Studii de caz n competitia internationala

sub auspiciile OMC privind erodarea concesiilor obtinute la intrarea pe piata Japoniei datorita practicilor diverse ale guvernului de a ncuraja productia si distributia de materiale fotografice indigene. La originea conflictului se afla o decizie a guvernului japonez din 1967 privind ncurajarea investitiilor interne n vederea mbunatatirii capacitatii de concuren ta a firmelor autohtone pe pietele internationale. Redata n esential, aceasta viziune a fost formulata astfel: Modernizarea este n ntrziere cel mai mult n sectorul de distributie. Aici, puterea de a rezista la penetrarea capitalului strain este slaba, iar impactul intrarii de capital strain n acest sector va exercita de asemenea o influenta deosebita n sectorul de productie. Este prin urmare necesar sa introducem masuri (de contracarare) pentru a sprijini eforturile industriei prin obiectivele modernizarii structurii de distributie, consolidarii ntreprinderilor din acest sector si stabiliriii unui sistem de vnzare de larg consum. 2 Kodak si practicile comerciale restrictive pe piata japoneza Politicile anti-concurentiale n Japonia Dupa al doilea razboi mondial, Japonia este nevoita sa -si recladeasca sub autoritatea puterilor nvingatoare mecanismul institutional de functionare al economiei. n acest context, apare n 1947 legea antimonopol ( ntimonopoly Act, AMA)3, asemanatoare n litera legii n mod A esential cu legislatia americana si a Comunitatii Europene. Practicile restrictive sunt definite n Sectiunea 2(9) si succesiv detaliate pna n 1982, cnd autoritatea competenta Japan Fair Trade Commission, JFTC le grupeaza n 16 categorii (vezi Expunerea 2b). Aplicarea AMA a fost nsotita nsa de o viziune originala asupra functionarii pietei, care, n linii generale, include conditionalitatea efectelor legii de apararea interesului general al consumatorului aspect cuprins explicit n lege precum si de politica industriala coordonata de puternicul Minister al Comertului International si Industriei (MITI). Aceasta din urma componenta avea ca rezultat o ncurajare planificata si dirijata a anumitor industrii si firme de mari dimensiuni, n scopul urmaririi economiilor
2

Cabinet Decision Concerning Liberalization of Inward Direct Investment of 6 June 1967 ("1967 Cabinet Decision") citat n WTO. Japan: Measures affecting consumer photographic film and paper. Report of the panel., WT/DS44/R, 31 March 1998. 3 Act Concerning Prohibition of Private Monopoly and Maintenance of Fair Trade (No. 54 din 1947), accesibila la www.jftc.go.jp.

Kodak-Fuji: Practici comerciale restrictive pe piata filmelor si hrtiei fotografice

dimensionale, dar si a vitalitatii ntreprinderilor mici si mijlocii pe considerentele disfunctionalitatilor pietei. n privinta politicii legate de distributie, MITI a urmarit ntarirea canalelor de distributie de la producator la comerciant (cu ridicata si cu amanuntul) care sa opereze exclusiv desfacerea produselor indigene. Date obiectivele lor n multe privinte divergente, JFTC si MITI au ajuns de multe ori n conflict asupra modalitatilor celor mai bune de pastrare a competitiei4 si doar anii din urma se poate spune ca vechile lor pozitii ncep sa se acomodeze mai bine cu cerintele unei piete liber concurentiale. Din 336 de cazuri investigate n perioada 1998-2000, au fost aplicate sanctiuni n 2 cazuri si au fost emise recomandari n 75 de cazuri5. n ceea ce priveste apararea interesului consumatorului prin competitie, n 1962 o noua lege Premiums Law 6 este menita sa explice pe larg situatiile n care firmele nu au voie sa induca mesaje eronate privind practica afacerilor prin mijloace promotionale precum recompensele sau publicitatea. Articolul 10(1) permite nsa companiilor sau asociatiilor profesionale sa convina n comun un cod de afaceri Fair Competition Code tocmai pentru a preveni asemenea practici specifice pe segmentul lor. Asemenea abordare a facut loc mai trziu unor grupari autohtone n domeniul materialelor fotografice foarte apropiate prin scopuri hanselor medievale. Este vorba n principal de aparitia Consiliului pentru Pro movarea Comertului Onest Fair Trade Promotion Council nfiintat de industria nationala a materialelor fotografice n decembrie 1982 n scopul monitorizarii competitei, n special prin urmatoarele doua normative; Masurilor de auto-reglementare privind tranzactiile oneste cu partenerii de afaceri Self-Regulating Measures Regarding Making Business Dealings with Trading Partners Fair din 1982, care n esenta vizeaza un standard al ajutorului pe care producatorii si angrosistii l pot acorda detailistilor pentru cresterea vnzarilor, fie prin suplimentarea fortelor de vnzare, fie prin contributii la campaniile de marketing; Standardelor de auto -reglementare privind reprezentarea tarifelor de developare pentru filme negative si color Self-Regulating Standards Regarding Representation of Developing Fees for Colour Negative Film din 1984, care definesc standarde pentru
4

Martin, Stephen. Industrial Economics. Economic Analysis and Public Policy. Prentice Hall, 1994, 62 -64. 5 JFTC. Annual Report on Competition Policy in Japan, 1998, 1999, 2000, www.jftc.go.jp. 6 The act against unjustifiable premiums and misleading representations. (No. 134 din 15 may 1962) , accesibila la www.jftc.go.jp.

Studii de caz n competitia internationala

reprezentarea (vizualizarea) tarifelor tiparite, tarifelor de developare si a timpului de terminare a procesului; Consiliului Detailistilor Retailers Council si a Codului Detailistilor the Fair Competition Code Regarding Representations in the Camera and Related Products/Camera Category Retailers Industry din 1987, a caror menire este sa stabileasca, printre altele, conditiile de expunere n magazine, de reclama, inclusiv responsabilitati de investigatie si aplicare a penalitatilor. O influenta marcanta asupra distributiei a exercitat-o si actele legislative de reglementare a marilor magazine7 n vederea pastrarii diversitatii ntre competitori n functie de dimensiunea acestora . n situatiile n care guvernul ajungea la concluzia ca planurile de expansiune comerciala pe spatii de vnzare care depaseau 500 mp au un impact negativ asupra comerciantilor mici si mijlocii din vecina tate, era posibil prin aceste prevederi sa se reduca spatiul planificat, sa se modifice orele de deschidere a magazinului sau sa se micsoreze programul de functionare n ore sau zile. Modificarile legislative aduse, sub presiunea externa, ntre 1973 si pn a la eliminarea legii n 1998 au eliminat gradual mare parte din aceste implicatii. Distributia materialelor fotografice n Japonia Filmul fotografic este vndut n Japonia prin aprox. 280 .000 de comercianti cu amanuntul. Ei fac parte din una dintre cele trei forme cunoscute de vnzare: (1) magazine specializate, ca. 30.000, care se ocupa n principal cu filmul, aparatele si accesorii; reprezinta c am 50% din totalul vnzarilor; (2) magazine generale, cca. 70.000, de tipul supermarketurilor, magazinelor universale sau farmaciilor; reprezinta cam 30% din vnzari; (3) alte puncte de desfacere (chioscuri, parcuri, statiuni turistice, librarii), cca. 180.000. n reteaua cu amanuntul produsele ajung de la angrosistii primari (primary wholesalers) filiale pentru vnzari ale producatorilor, agentii de import si asa-numitele tokuyakuten (distribuitori exclusivi ai unei marci) n doua moduri: fie prin distributia directa catre comercianti, n general mari magazine, fie prin distributia catre magazinele mici prin angrosisti secundari (secondary wholesalers) sau prin laboratoare de procesare afiliate producatorilor (vezi Expunerea 3 pentru o privire generala asupra distributiei materialelor fotografice n Japonia). Se apreciaza ca mai putin de 15.000 de puncte de desfacere se aprovizioneaza direct de la angrosistii primari. Angrosistii secundari, n numar de peste 500, stabilesc de regula
7

Law Concerning Adjustment of Retail Business Activities by Large Scale Retail Stores (Large Stores Law), No. 109 din 1973, accesibila la www.jftc.go.jp.

Kodak-Fuji: Practici comerciale restrictive pe piata filmelor si hrtiei fotografice

cu angrosistii relatii de durata si care implica n mod normal distribuirea unei game sortimentale mai largi de produse. Konica , Kodak si Agfa fiecare au stabilit filiale pentru vnzari n principal prin marirea graduala a participatiei n companiile care operau ca angrosisti primari, dar independente si concurente fata de tokuyakuten pentru produsele Fuji. Alaturi de participarea directa majoritara de capital, ele se mai deosebesc de tokuyakute n prin preluarea unor functii de management strategia vnzarilor, de exemplu n mod normal gestionate de producator. Hrtia fotografica este distribuita prin canale diferite de cele pen tru film deoarece cererea este n acest caz reprezentata de laboratoarele de procesare (30%) de regula afiliate producatorilor si de minilaboratoare (60%). Vnzarile catre aceasta piata se fac prin filiale de vnzari aflate n proprietatea producatorilor de hrtie, care se comporta n esenta ca angrosistii primari. n general, exista tendinta de a pastra continuitate n folosirea unei anumite hrtii pentru a nu fi necesare cheltuieli cu reajustarea echipamentelor. Modificari care pot apare provin mai ales de la firmele care grupeaza mai multe puncte de procesare si care au si capacitatea de a experimenta mai usor produsele noi pe piata. Aspectul structurii de distributie a fost esential format de catre MITI n urma deciziei din 1967. Un sondaj din 1969 scotea n evidenta dezvoltarea marilor magazine (care avea putere de negociere foarte mare) si avansul pe piata al firmei Kodak ca principale amenintari pentru pastrarea duopolului Fuji si Konica. Sprijinul a venit n directia standardizarii conditiilor de comercializare, fie ca aceasta nsemna folosirea acelorasi facilitati n distributie si retele informatice ntre producatori si distribuitori sau afilierea directa a laboratoarelor de procesare de mare volum pe lnga producatorii autohtoni. Se apreciaza ca la mijlocul anilor `70 nici un astfel de laborator nu mai prelucra materiale din import. Tokuyakuten au distribuit n mod traditional exclusiv produsele Fuji, fara ca acest lucru (exclusivitatea) sa fi reprezentat explicit o relatie contractuala. Unul dintre principalii angrosisti primari Misuzu a comercializat o gama mai larga de produse, printre care Fujifilm, Kodak, Konica, Agfa si Ilford (Anglia), pna n 1968, cnd a devenit distribuitor exclusiv Fuji. Un reprezentant al acestei retele de distributie ofera cteva detalii: De vreme ce toate tokuyakuten comercializeaza doar produse Fujifilm, conditiile de cumparare si structura profitului sunt similare n rndul tokuyakuten. Din acest motiv, conditiile de vnzare au tendinta de asemenea sa

Studii de caz n competitia internationala

devina similare. n anumite cazuri, activitatile de promovare a vnzarilor sunt administrate n cooperare unele cu altele pentru a concura cu alte marci.8 Pna n 1984, cnd a ncheiat o societate mixta cu agentul sau de distributie Nagase, Kodak nu a avut nici un control direct asupra vnzarilor si promovarilor produselor sale. Vnzarile de filme Kodak se fac prin aproximativ 15% din centrele cu amanuntul, ceea ce reprezinta aproape 30% din vnzarile de filme. Aceasta piata este caracteristica n principal centrelor urbane importante, unde prezenta pe piata este intens disputata si preturile mici. Pe celalalt segment al pietei acoperit de micii detailisti chioscuri, minilaboratoare accesul este controlat de Fuji prin distributia exclusiva prin principalii angrosisti tokuyakuten. Kodak si Nagase nu au avut succes n atragerea angrosistilor secundari si tertiari care acopera piata micilor detailisti, iar dezvoltarea unui lant propriu de distributie care sa ajunga la aceste canale a fost considerata neprofitabila de catre Kodak din perspectiva cotei mici de piata. Placerea companiei la jocurile de golf timp de trei ani ntre fostul Presedinte al Kodak Japan si cel al Asanuma considerat cel mai putin dependent angrosist Fuji nu a fost suficienta pentru a obtine un debuseu pentru produsele Kodak. Strategia Kodak Dupa 1957, Kodak nu a mai dispus de canale proprii de distributie, abandonate, dupa afirmatiile companiei, la presiunea guvernului japonez. Prezenta pe piata era asigurata mai departe prin importul si vnzarile realizate de 15 angrosisti, printre care si Asanuma . Procesarea filmelor se facea ncepnd cu 1952 prin Toyo Genzosyo, o retea de laboratoare afiliata Nagase, care va deveni o societate mixta Kodak-Imagica n 1987. n 1960, firma americana este solicitata de catre guvern sa -si aleaga o companie japoneza n calitate de agent unic de distributie. Optiunea a fost pentru Nagase Industries, o firma comerciala de import-export specializata n produse chimice, fata de care legaturile de afaceri datau din 1923. Ca urmare, Nagase devenise nodul esential n stabilirea si mentinerea unei retele comerciale de desfacere n Japonia. Nagase ncepe n anii `60 sa -si construiasca propria sa capacitate de distributie prin achizitii de angrosisti primari, cum era de exemplu Kuwada , si transformarea lor n distribuitori exclusivi ai produselor Kodak. Totusi, distributia filmului se facea n cea mai mare parte catre angrosisti ce comercializau mai multe marci, care la rndul lor vindeau produsele Kodak catre detailisti si angrosistii secundari.
8

Citat n WTO. Japan: Measures affecting consumer photographic film and paper. Report of the panel., WT/DS44/R, 31 March 1998.

Kodak-Fuji: Practici comerciale restrictive pe piata filmelor si hrtiei fotografice

n 1973, reprezentanti Asanuma s-au deplasat n SUA pentru a ntlni oficiali Kodak n vederea reluarii relatiilor directe. Raspuns oferit a fost contactarea singurului agent autorizat Nagase , optiune care, comentau mai trziu sursele japoneze, elimina practic pe cei mai bine cotati n distributie (tokuyakuten) si n acelasi timp accesul la cea mai mare parte din piata. Pna n 1971, producatorilor straini de materiale fotografice le era interzisa formarea unei societa ti mixte, inclusiv cu o participare de capital egala. Inderdictia a persistat si dupa acea data n ceea ce priveste eventualele parteneriate ntre competitorii directi (Kodak si Agfa, pe de parte, Fuji sau Konica, pe de alta parte ). Detinerea unei societati n proportie de 100% a fost permisa din 1973 n sectorul comertului cu ridicata, iar din 1976 si n cel de productie. Obligativitatea notificarii la MITI si Ministerul de Finante a investitiilor efectuate a ramas valabila pna n iulie 1985. n aceasta perioada, Kodak nu avea angajat nici un lucrator propriu n Japonia. n 1977, firma deschide un birou de legatura (liaison office), a carui sarcina principala era supravegherea activitatilor la Nagase . Mult mai trziu, n 1986, departamentul de produse Kodak de la Nagase se transforma ntr-o societe cu participare egala ntre Kodak si Nagase, pentru ca n 1996 controlul firmei americane sa devina total n noua firma Kodak Japan Ltd. cu atributii n domenii precum suportul tehnic, dezvoltarea produs elor si politica de marketing. Presedintele acesteia spunea ntr-un interviu din 1988: Greseala izbitoare a fost sa asteptam att de mult pentru a deveni agresivi pe aceasta piata. Am fi trebuit sa avem aceasta abordare n urma cu 10 ani. n mod clar, competitorii nostri locali au beneficiat din plin de aceasta situatie, iar sarcina noastra va fi mult, mult mai dificila.9 Experienta Agfa a fost n mare parte diferita. La reintrarea pe piata, optiunea pentru angrosistii primari nu mai era posibila. Mai multe ncercari de realizare a unor asemenea legaturi n 1987-1991, 1995 si 1997, replicate si de Kodak , s-au soldat cu esec. n aceste conditii a fost preferata vnzarea directa catre comerciantii cu amanuntul, mai ales marile magazine. Ca o solutie la cresterea vnzarilor pe acest segment ngust de piata, comerciantii aveau posibilitatea sa desfaca sub propriul nume (private band, PB) produsele firmei germane. Un important avantaj era n aceste cazuri preluarea cheltuielilor pentru promovarea vnzarilor de catre distribuitor. Deschiderea graduala a pietei japoneze nu a fost transferata n mod necesar n mbunatatirea perfomantelor competitorilor straini. Fuji a continuat n perioada 1983-1995 sa obtina rate ale profitului (calculate ca
9 Citat n WTO. Japan: Measures affecting consumer photographic film and paper. Report of the panel., WT/DS44/R, 31 March 1998.

Studii de caz n competitia internationala

raport ntre profitul din activitate si capitalul total), care desi n descrestere de la 19% la 7,8%, au ramas totusi superioare celor nregistrate de ceilalti competitori, de asemenea n descrestere de la 5,7% la 3,6%. Obturarea unei importante piete profitabile este de interes imediat pentru firma americana. Noua tehnologie bazata pe imaginea digitala necesita fonduri deosebite pentru cercetare-dezvoltare. Rezolvarea prin negocieri bilaterale nu pare a avea sanse foarte mari. Probleme care ocupa partea centrala a comertului bilateral telecomunicatii, tehnologia informatiilor, energia, produsele farmaceutice, legislatia comerciala fac cu greu loc presiunilor din partea Kodak. Este poate si acesta un motiv pentru care reprezentatii firmei au recurs, ncepnd cu 1995, la o campanie publica si lobby fara precedent pentru a atrage atentia asupra a ceea ce ei numeau distorsionarea regulilor competitiei la adapost de interventia punitiva a guvernului japonez. Putine cai au ramas nefolosite sprijinul Congresului SUA, interventia Reprezentantului pentru comert, deschiderea diferendului la OMC, editoriale n presa de mare tiraj, interviuri n SUA si Japonia, ntlniri cu asociatii profesionale japoneze.

Nota bibliografica: n redactarea acestui caz au fost folosite n principal informatiile furnizate de urmatoarele surse:

Baron, David P. Integrated Strategy, Trade Policy, and Global Competition. California Management Review, 39:2, 1997, 145 -69.

Fair Trade Commission of Japan. Survey of Transaction among Firms Regarding Photographic Color Film for General Use and Photographic Color Paper, July 23, 1997.

Fair Trade Commission of Japan. Annual Report on Competition Policy in Japan, 1998, 1999, 2000, www.jftc.go.jp.

International Trade Centre, Commonwealth Secretariat. Business Guide to the World Trading System. Geneva, 1999. Martin, Stephen. Industrial Economics. Economic Analysis and Public Policy. Prentice Hall, 1994, 62 -64.

Kodak-Fuji: Practici comerciale restrictive pe piata filmelor si hrtiei fotografice WTO. Japan: Measures affecting consumer photographic film and paper. Report of the panel., WT/DS44/R, 31 March 1998.

WTO. Report (1998) of the Working Group on the Interaction between Trade and Competition Policy to the General Council. WT/WGTCP/2, 8 December 1998.

Expunerea 1 : Cotele de piata n industria materialelor fotografice

(a) Piata globala a filmelor fotografice Cote de piata, % Japonia SUA 8 70 70 12 (b) Piata Japoniei pentru filmele fotografice color Cote de piata, % 1989 1990 1991 1992 1993 77,6 77,3 78,9 80,1 80,0 15,2 15,6 15,0 15,5 14,4 7,2 7,0 6,0 4,3 5,3 -0,0 0,1 0,1 0,3 (c) Piata Japoniei pentru hrtia fotografica color Cote de piata, % 1989 1990 1991 1992 1993 57,6 57,6 57,8 57,6 57,2 22,8 21,8 22,1 22,0 23,2 7,7 7,1 6,9 7,0 7,4 7,0 6,7 6,5 6,6 5,8 -1,9 1,9 2,2 2,5 5,0 4,9 4,8 4,7 4,0

Eastman Kodak Fujifilm

Restul lumii 36 33

Sursa: Baron, David P. Integrated Strategy, Trade Policy, and Global Competition. California Management Review , 39:2, 1997, 145-69.

Fujifilm Konica Kodak Japan Agfa Japan

1994 77,4 15,8 5,5 1,3

1995 72,3 19,5 6,8 1,4

Sursa: Survey of Transaction among Firms Regarding Photographic Color Film for General Use and Photographic Color Paper, July 23, 1997, Fair Trade Commission of Japan

Fujifilm Konica Mitsubishi Paper Kodak Japan Agfa Japan Oriental Photo

1994 54,4 23,6 7,8 7,0 3,2 4,0

1995 48,2 29,2 8,1 6,6 4,7 3,2

Sursa: Survey of Transaction among Firms Regarding Photographic Color Film for General Use and Photographic Color Paper, July 23, 1997, Fair Trade Commission of Japan

Expunerea 2: Practici de afaceri restrictive ale firmelor

(a) Perspectiva OMC
Categorii de practici 1. Practici cu impact asupra accesului pe piata al importurilor o o o o o o o o o o o o Exemple cartele indigene de import cartele internationale care aloca pietele nationale ntre membri obstructia nejustificata a importurilor paralele controlul infrastructurii de import abuzul de pozitie dominanta pe piata restrictii de piata pe verticala activitati private de standardizare cartele internationale care fixeaza pretul si productia aranjamente anti-concurentiale ale agentiilor de rating presiunea asociatiilor profesionale pentru restrngerea voluntara a exporturilor abuzul de pozitie dominanta pe piata internationala cartele de export (impact negativ ndeosebi asupra tarilor n dezvoltare)

2. Practici cu impact asupra pietelor internationale si influenta egala asupra tarilor

3. Practici cu impact asupra pietelor internationale si influenta inegala asupra tarilor

Sursa: WTO. Report (1998) of the Working Group on the Interaction between Trade and Competition Policy to the General Council. WT/WGTCP/2, 8 December 1998.

(b) Definirea practicilor de afaceri restrictive n legislatia japoneza

Categorii de practici 1 1. Refuzul concertat de a tranzactiona (Concerted Refusal to Deal) Exemple 2 Refuzul nejustificat, de comun acord cu un alt competitor, de a face afaceri cu un anumit ntreprinzator sau restrngerea nejustificata a cantitatii unei marfi sau a unui serviciu implicate n tranzactia cu un anumit ntreprinzator sau influentarea unui alt ntreprinzator de a actiona n acest fel. Refuzul nejustificat de a face afaceri cu un anumit ntreprinzator sau restrngerea nejustificata a cantitatii unei marfi sau a unui serviciu implicate n tranzactia cu un anumit ntreprinzator sau influentarea unui alt ntreprinzator de a actiona n acest fel. Furnizarea sau acceptarea incorecta (unjustly) a unei marfi sau unui serviciu la preturi care discrimineaza ntre regiuni sau ntre celelalte parti. Acordarea incorecta (unjustly) a unui tratament favorabil sau nefavorabil unui anumit ntreprinzator n privinta conditiilor sau derularii unei tranzactii. Excluderea incorecta (unjustly) a unui anume ntreprinzator dintr-o asociatie profesionala sau dintr-o activitate comuna sau discriminarea incorecta fata de un anume ntreprinzator ntr- o asociatie profesionala sau activitate comuna, daca prin aceasta sunt cauzate dificultati n activitatea de afaceri a respectivului ntreprinzator. Furnizarea nejustificata a unei marfi sau al unui serviciu n mod continuu la un pret care este excesiv de mic fata de costul acelei oferte sau furnizarea nejustificata n alt mod a unei marfi sau al unui serviciu la un pret mic, daca prin aceasta sunt cauzate dificultati n activitatea de afaceri a celorlalti ntreprinzatori. Achizitionarea incorecta (unjustly) a unei marfi sau al unui serviciu la un pret mare, daca prin aceasta sunt cauzate dificultati n activitatea de afaceri a celorlalti ntreprinzatori. Atragerea incorecta a clientilor unui competitor prin prezentarea eronata a faptului ca marfa sau serviciul furnizat sau conditiile de tranzactie sau alte aspecte legate de o atare tranzactie sunt mult mai bune sau mai faborabile dect cea curenta sau cele ale competitorilor.

2. Altfel de refuz de a tranzactiona (Other Refusal to Deal) 3. Discriminarea prin pret (Discriminatory Pricing) 4. Tratamentul discriminatoriu al conditiilor unei tranzactii (Discriminatory Treatment on Transaction Terms) 5. Tratamentul discriminatoriu n cadrul unei asociatii profesionale (Discriminatory Treatment in a Trade association) 6. Vnzari la preturi incorect de mici ( Unjust Low Price Sales )

7. Cumparari la preturi incorect de mari ( Unjust High Price Purchasing) 8. Atragerea eronata a clientilor (Deceptive Customer Inducement)

1 9. Atragerea clientilor prin beneficii incorecte (Customer Inducement by Unjust Benefits) 10. Vnzari conditionate (Tie-in Sales)

2 Atragerea clientilor unui competitor prin oferirea de beneficii incorecte n lumina practicilor de afaceri normale. Influentarea incor ecta a celelalte parti de a cumpara o marfa sau un serviciu de la sine sau de la un ntreprinzator desemnat prin conditionarea acesteia de oferta unei alte marfi sau al unui alt serviciu sau o altfel de coercitare asupra acelei parti n scopul de a tranzactiona cu sine sau cu un ntreprinzator desemnat. Tranzactii incorecte (unjustly cu cealalta parte conditionat de faptul ca acea parte nu va ) tranzactiona cu un competitor, daca prin aceasta se reduc oportunitatile de tranzactionare pentru acel competitor. Furnizarea unei marfi catre cealalta parte si impunerea nejustificata a uneia dintre conditiile urmatoare: mentiner ea unui anume pret de vnzare; restrngerea optiunii libere de a impune un pret de vnzare; aceleasi restrictii impuse revnzarii catre un alt ntreprinzator. Alte conditii care restrng incorect ( unjustly) tranzactiile unei alte parti cu partenerii sai sau alte activitati de afaceri ale acesteia. Oricare dn activitatile urmatoare, incorecte n lumina practicii normale de afaceri, prin folosirea unei pozitii dominante n negocierea cu alta parte: influentarea n cumpararea unei alte marfi; influentarea n furnizarea de bani, servicii sau alte beneficii economice; stabilirea unor conditii de tranzactionare dezavantajoase; influentarea decizie n tranzactionare. Interferenta incorecta (unjustly) cu tranzactia ntre un alt ntreprinzator fata de care se afla ntr- o relatie concurentiala si a alta parte, prin prevenirea de la ncheierea unui contract sau prin interventia de a ntrerupe un contract sau prin oricare alte mijloace. Atragerea, instigarea sau coercitarea incorecta (unjustly) a unui functionar sau actionar al unei companii concurente pentru a actiona n mod dezavantajos fata de acea companie prin exercitarea drepturilor de vot, transfer de actiuni, divilgarea secretelor sau oricare alt mijloc.

11. Tranzactii n conditii de exclusivitate (Dealing on Exclusive Terms) 12. Restrictii la pretul de revnzare (Resale Price Restriction)

13. Tranzactii n conditii restrictive (Dealing on Restrictive Terms) 14. Abuzul de pozitie dominanta de negociere (Abuse of Dominant Bargaining Position)

15. Interferenta cu tranzactiile competitorilor ( Interference with a Competitor's Transaction) 16. Interferenta cu activitatea interna a unei companii concurente (Interference with Internal Operation of a competing company)

Sursa: Unfair Trade Practices, 18 June 1982, Fair Trade Commission Notification No. 15.

Expunerea 3: Sistemul de distributie al filmelor fotografice color pe piata Japoniei

Mici distribuitori cu amanuntul ( ini m laboratoare etc) angrosisti tertiari angrosisti mari
52 50 28 16 35 15 14 76 24

Magazine mari de vnzare

70

angrosisti secundari

Nihon Jumbo

Yodobashi Camera

. . .
20

7 tokuyakuten Kashimura Asanuma Ohmiya Misuzu Fuji

Nagase

Konica Marketing

Kodak

Agfa

Konica

Cifrele reprezinta ponderea estimata a vnzarilor (cantitativ) n 1995 pentru canalele respective de distributie.
Sursa: Baron, David P. Integrated Strategy, Trade Policy, and Global Competition. California Management Review , 39:2, 1997, Figura 2, 145-69, si Survey of Transaction among Firms Regarding Photographic Color Film for General Use and Photographic Color Paper, July 23, 1997, Fair Trade Commission of Japan.

CAZUL

COMERTUL CU OTEL: Jocuri strategice

Introducere

ntelegerile aparute pe piata otelului dupa al doilea razboi mondial au fost puternic caracterizate de ncercarea de cartelizare a pietei internationale, ntr-un fel asemanator cu situatia de pe piata interna anterior acestei perioade. Desi n practica negocierilor lucrurile nu au aparut asa de simplu, structura conflictului si a rezolvarilor gasite evidentiaza o delimitare a confruntarii ntre cele mai puternice state SUA, membrii CEE si Japonia, pe de o parte, si aceste state si tarile mai putin dezvoltate, pe de alta parte. Ceea ce este demn de remarcat din primul moment consta n lipsa aproape totala a oricaror masuri formale de raspuns. Au existat ncercari de ocolire a restrictiilor cantitative prin schimbarea sortimentului de export, lipsa de cooperare n negocierile multilaterale din cadrul GATT, dar escaladarea conflictului a fost cumva temperat gestionata de catre participanti. Natura interdependentei ntre tarile participante la competitie sugereaza forme de obtinere a echilibrului pe piata prin miscari strategice specifice. Asteptarile participantilor pot fi modelate prin structuri simple ale jocurilor strategice. ntrebarile urmatoare urmaresc sa puna n evidenta o astfel de discutie: Care sunt obiectivele asteptate de la competitia din industria siderurgica? Care structuri de jocuri strategice ilustreaza cel mai bine competitia dintre tarile dezvoltate? Dar ntre acestea si tarile n curs de dezvoltare? Cum s-a modificat mediul com petitional n ultimele decenii? Ce nseamna perspectiva septembrie 2003 pentru configurarea actuala a competitiei?

Studii de caz n competitia internationala Comertul cu otel este unul din cele cteva domenii n care libera circulatie a marfurilor ntre tari a fost ntotdeauna un deziderat. Dar spre deosebire de exemplu de agricultura, exportatorii si importatorii, mai importanti sau nu, de produse siderurgice s-au implicat activ n desfasurarea unui conflict care poarta toate trasaturile unui razboi comercial. Odata cu saturarea pietei mondiale, marii producatori au nceput sa-si modifice strategia de la o prezenta puternica pe piata nationala catre o consolidare pe cele mai dinamice piete prin achizitii si fuziuni. Este prin urmare foarte probabil ca numarul marilor firme pe plan international sa cunoasca treptat o tendinta de scadere. n acelasi timp, nevoile din ce n ce mai mari generate de dezvoltarea industriala au schimbat geografia productiei la nivel international. ntre 1992 si 1999, ponderea tarilor industrializate n productia mondiala a scazut de la 50% la 40%, ca si cea a tarilor n tranzitie europene, de la 22% la 16%, toate acestea n favoarea unor tari dinamice din rndul celor n curs de dezvoltare, ale caror pondere a crescut de la 28% la 36%. Excesul de capacitate de productie n plan mondial a condus la cele mai mici preturi pe piata otelului din ultimii 20 de ani. Negocierile ncepute n septembrie 2001 de 40 de state producatoare otel sub auspiciile Organizatiei Economice pentru Cooperare si Dezvoltare (OECD) sunt n impas datorita retinerilor din partea principalilor producatori de a reduce din productia nationala. Propunerile curente sunt pentru o reducere de ca. 110 milioane tone metrice pe urmatorii 10 ani, dintr-o capacitate totala de aproape 1 miliard tone, n ciuda aptului ca anumite tari, precum SUA, f considera ca doar prin eliminarea a cel putin 180 milioane tone se poate reinstala ncrederea pe aceasta piata. Oricum, pentru a evita un moment conjunctural deosebit de nefavorabil, n care n jur de 30% din capacitatea nationala de productie era aproape de faliment, Presedintele SUA a hotart la 5 martie 2002 impunerea unor suprataxe vamale de import. Reprezentantul american pentru comert rezuma n acest mod situatia existenta: (...) Suntem constienti de aranjamentele informale si formale pe care alte tari le-au folosit pentru a deturna problemele globale din siderurgie catre meleagurile noastre. Speram ca partenerii nostri comerciali sa raspunda actiunii noastre de salvgardare n aceeasi maniera bazata pe regulile multilaterale , pe care si noi am folosit-o, n loc de a urmari masuri unilaterale de raspuns. Daca altii pot demonstra un prejudiciu substantial si constata nevoia de a institui salvgardarea [industriei] siderurgice, speram ca politicile de

Comertul cu otel: Jocuri strategice salvgardare sa urme ze grija si atentia noastra fata de tarile mai sarace.1 Productia si comertul international cu otel Otelul este produs n cteva mii de produse distincte, care sunt totusi grupate n cteva categorii largi n functie de forma si gradul prelucrarii. O alta clasificare se face dupa utilizatorii produselor din otel. Cei mai importanti sunt sectorul auto, constructiile, santierele navale, prelucrarea metalului si industriile de aparatura electrica si echipamente industriale. Sunt n mare trei tipuri de produ catori: combinatele integrate, care folosesc ca materia prima n principal carbunele si minereul de fier pentru arderea n cuptoare cu oxigen si furnale deschise, minicombinatele, care folosesc deseurile de fier vechi pentru arderea n cuptoare electrice s i combinatele de oteluri speciale. Minicombinatele si-au crescut semnificativ prezenta n ultimul deceniu, de la 14% la 33% din productia totala ntre 1970 si 1996, aspect deosebit de important din perspectiva reducerii dimensiunii optime de fabricatie. Prin eliminarea cuptoarelor si furnalelor de ardere, aceste combinate reusesc sa reduca dimensiunea minima a productiei de la milioane de tone la sute de mii de tone sau mai putin. Un alt impact semnificativ l a avut posibilitatea de a fi localizate regional, n general ntr-o arie de 300-500 de Km. de piata de desfacere, pentru a servi n principal industriile de constructii. Combinatele integrate sunt de mari dimensiuni si sunt de regula localizate n functie de accesul usor la resursele de carbune si minereu de fier. Arderea n furnale (deschise) a descrescut rapid n importanta, iar n cteva tari a disparut complet, de exemplu n Japonia n 1979 si n SUA n 1992. Prelucrarea n cuptoare de oxigen, caracteristica tot marilor combinate, este n ascensiune n rndul tarilor mai putin dezvoltate, dar n declin n majoritatea tarilor dezvoltate. Tarile n curs de dezvoltare sunt reprezentate de un grup destul de puternic format din Spania, Coreea de Sud, Africa de Sud, India, Argentina, Brazilia, Mexic si cteva tari din Europa de Est precum Cehia, Slovacia, Polonia si Romnia (vezi Expunerea 1 pentru o privire asupra principalelor tari producatoare). ncepnd cu anii `70, industriile siderurgice din tarile dezvoltate si din cele ce deveneau noii concurenti au nceput o modernizare si o restructurare continua n scopul de a concentra productia n mari unitati integrate si de a privatiza unitatile proprietate de stat dupa modernizare. Modernizarea productiei a constat n principal n introducerea si mbunatatirea continua a doua noi tehnologii cuptoarele cu oxigen
1

The reigning champions of free trade, Financial Times, 12.3. 2002.

Studii de caz n competitia internationala si cuptoarele cu arc electric n timp ce furnalele deschise au fost abandonate spre sfrsitul deceniului 9 (vezi Expunerea 2a pentru date caracteristice ale industriei siderurgice la nivel mondial). n acelasi timp, pentru a reduce si mai mult costurile, au fost promovate tehnologii economicoase, precum tratamentul turnarii continue. Nu numai ca a avut loc o mbunatatire considerabila a calitatii otelului, dar s-a creat si posibilitatea ca tehnologia de fabricatie sa cunoasca un ritm mai rapid de nnoire. La sfrsitul anilor `90, Uniunea Europeana, SUA si Japonia dominau productia mondiala de otel brut cu ponderi de 20%, 12% si 12%. Tarile n curs de dezvoltare cu 37% formau a doua grupare importanta, iar restul productiei provenea n mare parte din fostele tari socialiste europene (16%). Piata Uniunii Europene Politica n domeniul industriei siderurgice n Europa Occidentala a avut dupa al doilea razboi mondial concomitent o conotatie politica alaturi de cea economica. Siderurgia era considerata nu numai ramura cheie a industriei si reconstructiei postbelice, dar si axul economic principal pe care se construise forta militara a Germaniei. Controlul comun asupra resurselor si productiei germane, c ele mai importante n plan european, era prin urmare sinonim cu asigurarea premiselor pentru o constructie politica pacifica pe continent. n acest context, sase state vest-europene Franta, Italia, Germania, Belgia, Olanda si Luxemburg semneaza n aprilie 1951 tratatul prin care s-a constituit Comunitatea Economica a Carbunelui si Otelului, CECO . Semnatarii au agreat sa transfere unui organism supranational nalta Autoritate ntreaga administratie a unei piete comune siderurgice, care n plan comercial nsemna n primul rnd eliminarea taxelor vamale, a restrictiilor cantitative si masurilor discriminatorii, a ajutoarelor nationale si a practicilor restrictive ale concurentei. CECO va reprezenta si punctul de plecare al procesului mai larg de integrare vest-europeana continuat de catre aceleasi state cu formarea n 1957 a Comunitatii Economice Europene, CEE, care va deveni Uniunea Europeana de astazi. n iulie 2002, CECO se desfiinteaza si este integrat n politica comerciala a Comunitatii. Expansiu nea industriei este considerabila pna n 1974, ndeosebi pe un spatiu restrns ntre Franta, Germania , Luxemburg, Belgia si partial Olanda, n jurul marilor resurse de carbune si minereuri. Dupa acea data, recesiunea ncepe sa se manifeste cu brutalitate: folosirea partiala a capacitatilor de productie, reducerea masiva a locurilor de munca, scaderea brusca a preturilor unor produse siderurgice, ncetinirea rimului investitiilor si scaderea nivelului tehnologic al siderurgiei comunitare. n perioada 1974-1983, numarul persoanelor folosite n siderurgia CEE

Comertul cu otel: Jocuri strategice a scazut de la 800.000 la 480.000. Acest moment de criza declanseaza initiative privind restructurea si protejarea ramurii att din partea mediului de afaceri, ct si din partea administratiei Comunitatii. Estimarile arata ca ntre 1980-1985 subventiile destinate siderurgiei s-au ridicat la 37 miliarde $. n 1976, 16 mari ntreprinderi se grupeaza n EUROFER, o asociatie de promovare a intereselor industriei. Anul urmator intra n vigoare planurile CEE Simonet si Davignon prin care se stabileau contingente ale productiei trimestriale pe fiecare tara membra, contingente de livrari pe produse si ntreprinderi, limitari voluntare ale livrarilor de otel pe piata comunitara, preturi minime obligatorii si preturi indicative recomandate pentru unele produse siderurgice. n contrast cu Japonia si SUA, unde industria siderurgica este n cvasi-totalitatea ei n proprietate privata, n UE procesul de privatizare nceput n anii `80 mai are nca de ncorporat ponderi relativ importante n cteva tari Italia 24%, Franta 12%, Marea Britanie si Germania cte 11%. n paralel, a avut loc si o liberalizare a comertului, aranjamentele bilaterale ramnnd n vigoare doar fata de Rusia, Ukraina si Kazahstan. Nivelul mediu al taxelor la importul de produse siderurgice era de 2% n 2000 n perspectiva eliminarii lor n 2004. Competitia interna a resimtit aceste evolutii printr-o crestere spectaculoasa de 73% a importurilor n perioada 1997-2001. Piata S.U.A. De la formarea sa n secolul trecut, piata siderurgica americana a fost caraterizata printr-o structura oligopolista al carei actor principal a fost US Steel devenita astazi USX cu 2/3 din piata n 1901. Industria s-a grupat mai ales n jurul Marilor Lacuri pentru a beneficia de resursele naturale din statele nvecinate (Ohio, Pennsylvania, West Virginia si Minnesota). Dupa al doilea razboi mondial, SUA reprezinta aproape jumatate din productia mondiala de otel brut si era caracterizata prin cele mai mici costuri de operare. Mediul relativ stabil al industriei din perioada interbelica, cnd profitabilitatea era una dintre cele mai mari din economie, se schimba n perioda postbelica prin influenta a doi factorii majori: miscarea sindicala si competitia importurilor mpreuna cu micile combinate autohtone. Raporturile tensionate ntre management si lucratori culmineaza n 1959 cu o greva de 115 zile organizata de United Steel Workers, USW. Rezistenta sindicala a reusit sa creeze o situatie privilegiata pentru muncitori, ale caror sporuri salariale au crescut de aproape 10 ori n perioada 1960-1979, fiind cu 92% mai mari dect media industriala n 1982 , n timp ce productivitatea muncii a scazut n aceeasi perioada de la 21% la doar 3% deasupra mediei din ntreaga industrie.

Studii de caz n competitia internationala n perioada 1950-1980, industria americana a nceput sa cunoasca semnele evidente ale declinului competitivitatii. Presiunea importanta exercitata asupra costurilor de cheltuielile salariale a contribuit din plin la aparitia unor producatori externi ma i eficienti (vezi Expunerea 2b pentru o privire comparativa asupra costurilor din industrie). n 1959, SUA devine pentru prima data importator net de otel si ajunge sa consume 17% din importuri n 1968 . n acelasi timp, are loc o expansiune a micilor combinate, care prin spiritul antreprenorial mult avansat, raporturile de colaborare cu forta de munca si capacitatea mult mai mare de adaptare la cerintele pietei au ajuns la o pozitie competitiva deloc neglijabila prin costuri de productie asemanatoare cu ale importatorilor 35-70 $ pe tona fata de 100-150 $ n combinatele integrate si la transformarea lor n sustinatori ai pietei libere n comertul siderurgic, n puternic contrast de asemenea cu marile uzine. Toate estimarile arata un nivel al protectiei pietei interne destul de ridicat: investigatii n peste 200 de cazuri suspecte de dumping si subventionare numai n acest sector, n timp ce nivelul pretului este mai ridicat cu aprox. 9% dect produsele din UE si ntre 10 -50% fata de produsele japoneze. Marii producatori si-au erodat nsa singuri pozitia privilegiata pe piata nainte de aparitia puternica a competitorilor prin politici inflexibile si arbitrare, precum pastrarea unor profituri mari n ciuda ofertei crescnde, solicitarea unor oferte minime mult peste nevoile multor clienti si favorizarea anumitor cumparatori, dar mai ales prin ntrzierile mari n adoptarea noilor tehnologii. Evolutia conflictului Primele masuri ndreptate catre eliminarea sau reducerea competitiei externe au fost luate aproape simultan de catre SUA si CEE n anii `60 si au vizat n principal firmele japoneze. Au existat puternice presiuni n ambele cazuri pentru mentinerea importurilor la o anumita cota pe piata interna, ca. 10% pe piata europeana si ca. 18% pe piata americana. n 1965, CECO deschide discutiile cu autoritatile japoneze pentru convenirea unor limitari voluntare la export (LVE) cu principalele 6 firme producatoare. O asemenea ntelegere se semneaza n 1971 si se rennoieste n 1975. Era perioada cnd planurile Simonet si Davignon erau concepute, iar solicitarile catre partea japoneza mergeau pna la a cere restrngerea exporturilor japoneze inclusiv pe piete traditionale pentru CEE, precum Spania, Grecia, Iran si Arabia Saudita. n 1978, se pune n aplicare un sistem al preturilor minime de import, iar Japonia cade de acord sa se conformeze unor restrictii de pret si cantitate pe piata CEE. Statele Unite impune Comunitatii Europene si Japoniei n 1969 contingente de export de cte 41% din cantitatea importata stabilita care puteau creste cu 5 % anual pentru o perioada de 3 ani. Pentru a elimina substituirile produse ntre exporturile contingentate si marfuri

Comertul cu otel: Jocuri strategice necontingentate, dar de valoare mai mare, ntelegerea se rennoieste n 1972, tot pentru 3 ani, dar pe trei categorii de produse. Presiunile protectioniste sunt stopate doar temporar, ca urmare a unei actiuni n instanta adusa de catre Uniunea Consumatorilor mpotriva Departamentului de Stat pentru ncalcarea legislatiei anti-monopol prin acodurile externe semnate. Producatorii se agata nsa de nou adoptata legislatie de comert din 1974 si solicita masuri de salvgardare pentru oteluri speciale si simple, concretizate prin Acorduri de Comercializare Ordonata cu producatorii din Japonia. Initierea unor actiuni anti-dumping, care au culminat n 1977 cu petitia din partea US Steel fata de cei mai importanti 6 producatori japonezi , declanseaza proteste din partea Japoniei care i-au sfrsit prin implementarea de catre partea americana n 1978 a unui Mecanism al Preturilor Minime (Trigger Price Mechanism, TPM ). Acest mecanism stabilea o limita minima de pret, bazata pe costurile de productie japoneze, sub care initierea procedurii anti-dumping se facea automat. Estimarile arata ca att LVE din 1969 -1975, ct si TPM din 1978-1982 a u ridicat pretul la importul de otel cu o medie de 5% pna la 10% pe an. Administratia Carter a conceput masurile din 1977 avnd n vedere posibilitatea ca Japonia sa impuna la rndul ei restrictii la importurile de aluminiu din SUA si sa obstructioneze investitiile americane n acea tara. Autoritatile japoneze considerau nsa ca Statele Unite nu este numai cea mai mare piata pentru otel, dar s cea mai stabila din lume2. Japonia de i asemenea era interesata sa coopereze cu SUA si din motive legate de politica externa, pe lnga argumente economice pure, precum avantajul pentru firmele indigene legat de aplicarea contingentelor n loc de tarife si eliminarea amenintarii unei coalitii mpotriva ei ntre SUA si CEE. Chiar un oficial MITI remarca ca SUA si Comunitatea Europeana par sa aiba o relatie speciala n defavoarea Japoniei3. n cele din urma, TPM a nsemnat practic un tratament indirect mai favorabil acordat companiilor europene prin faptul ca permitea de facto dumpingul din partea acestora. TPM a durat pna n 1982. Acomodarea firmelor japoneze s-a facut treptat sub presiunea protectionismului american si a nsemnat n cele din urma convenirea unei cote de piata de 5,8% atunci cnd Presedintele Reagan anunta n 1984 obiectivul de a pastra importurile de otel la 18,5% din piata SUA. Decizia a fost influentata si de faptul ca n cele 9 cele mai importante state producatoare de otel California, Illinois, Indiana, Ohio, Pennsylvania, Texas, New York, Michigan si Kentucky aveau un numar de 225 de voturi electorale dintr-un total de 270. Lobby-ul din Congresul SUA numara ca. 180 de politicieni, care amenintau cu blocarea legislatiei din 1974 daca nu se dadea curs cererilor producatorilor americani.
2 3

Citat n Conybeare, John, The Theory and Practice...(vezi nota bibliografica). Ibidem.

Studii de caz n competitia internationala CEE nu a venit la fel de repede n ntmpinarea dorintelor SUA de a-si restrnge voluntar exportul, astfel nct dupa 1975 pna n 1980 a trebuit sa se ralieze contingentelor privind exportul de oteluri speciale. Fata de ancheta anti-dumping initiata de National Steel mpotriva a 29 de prod ucatori din Comunitate, replica europeana a fost de necooperare n negocierile din cadrul rundei GATT tocmai n desfasurare. TPM a fost o solutie care a convenit si producatorilor europeni, de vreme ce puteau sa practice n continuare dumpingul la costuri de productie mai mari dect cele japoneze. S-a dovedit a fi o solutie temporara, deoarece n perioada 19801982 actiunile anti-dumping si anti-subventii din partea producatorilor americani mpreuna cu miscarea sindicala (USW) au proliferat fata de tarile comunitare, dar si fata de cei mai importanti producatori din tari n curs de dezvoltare (Coreea de Sud, Spania, Africa de Sud, Brazilia si Romnia). n octombrie 1982, n schimbul ncetarii acestor masuri protectioniste, CEE cade de acord sa -si limiteze cota de piata pentru otelurile simple la 5,44% fata de 6,3% n 1981. La otelurile speciale, expirarea acordului n 1980 a nsemnat practic reluarea masurilor de aparare de partea americana (proceduri anti-dumping, cote si tarife mai mari). CEE nu a fost dispusa sa accepte aceste masuri, iar esecul de negociere n cadrul GATT pe marginea acestei probleme a determinat-o n 1984 sa impuna masuri de raspuns pentru compensarea prejudiciului. n paralel, presiunile pentru restrngerea pietei importurilor de oteluri simple prin masuri de salvgardare initiate de un important producator Betlehem Steel si USW au creat din nou un impas fiindca erau puse n cumpana acordurile deja n vigoare la acea data. Rezultatul a fost reducerea ntradevar a cotei de piata a importurilor, dar pe seama celor provenind din tarile mai putin dezvoltate. Canada, Japonia si CEE urmau sa -si pastreze cotele agreate la nivelul anilor 1979-82, respectiv, 3%, 5,8% si 5,5%. Masurile de raspuns anuntate de SUA anti-dumping si compensatorii la nceputul anilor `80 ar fi lovit inegal statele membre CEE: Marea Britanie ar fi fost cea mai puternic afectata, urmata de Franta, Italia, Belgia si Germania, n timp ce Olanda nu ar fi fost tinta unor asemenea masuri. 50% din exporturile CEE n SUA n 1982 aveau ca origine nsa Germania si Olanda, tari care nu practicau subventii sau dumpingul. Din acest motiv, pentru pastrarea unitatii politice, acceptul cotelor de export parea solutia cea mai convenabila. Situatia era complicata si fiindca, pe timpul disputei din 1983, agricultorii comunitari erau favorabili escaladarii conflictului n speranta unor masuri protectioniste fata de produsele agricole americane. SUA si CEE s-au aflat mpreuna pe frontul destinat sa opreasca fluxurile de produse din partea tarilor n curs de dezvoltare. Este adevarat, o lunga perioada de timp anii `60 si `70 exporturile din aceste tari, din n ce mai competitive, nu au avut de nfruntat obstacole deosebite. Din 1976, SUA a exclus otelul de pe lista preferintelor vamale acordate tarilor mai

Comertul cu otel: Jocuri strategice putin dezvoltate, iar pna n 1984 a initiat numeroase anchete anti-dumping si compensatorii. Din acel an, aranjamentele de restrngere a importurilor au nceput sa vizeze n grup pe cei mai importanti exportatori, care aveau fixata o cota globala. Pentru cei mai mici exportatori n special tarile din Europa de Est erau initiate n continuare anchete. Doar noii veniti pe piata Chile, Zimbabwe si Algeria, de exemplu nu au fost atinsi de aceste masuri. ntr-o maniera simila ra, CEE a nceput sa ncheie de la sfrsitul anilor `70 aranjamente de pret si cantitative cu cei mai importanti exportatori si a ajuns la mijlocul anilor `80 sa limiteze colectiv cota de piata a acestora la 10% din piata interna. n contrast, Japonia nu a creat foarte mult un factor de tensiune din comertul cu otel cu tarile mai putin dezvoltate. Acest lucru s datorat, n -a primul rnd, sistemului complicat de distributie a produselor, care de o maniera generala favorizeaza produsele indigene. Apoi, Japon ia a optat pentru o competitie diferita, n sensul ca a stimulat ea nsasi dezvoltarea industriei siderurgice n tarile nvecinate Taiwan, Coreea de Sud, Filipine si Indonezia prin transfer de tehnologie sau promovarea investitiilor directe n tari precum SUA. Investitiile japoneze n industria americana au fost orientate si pentru eventuala temperare a protectionismului. NipponKokan una dintre cele mai mari companii din lume a cumparat 50% din National Steel n 1984, iar Nisshin Steel a cumparat 44% din WheelingPittsburgh n acelasi an. Un alt aspect particular era si acela ca administrarea contingentelor nu a vizat dect pe principalii producatori, cei mai putin importanti reusind sa ocoleasca aceste bariere n detrimentul aranjamentelor ncheiate. Tarile n curs de dezvoltare depindeau prea mult de comertul lor cu tarile dezvoltate pentru a raspunde credibil la aplicarea masurilor protectioniste. Pe timpul primelor masuri initiate fata de CEE si Japonia (1969-1974), importurile din alte tari au crescut cu 31% si s-au facut la fel de puternic resimitite pna n 1984. De remarcat este nsa ca pozitia lor pe piata americana s-a mbunatatit n asemenea masura nct CEE a depus o plngere la Departamentul de Comert american mpotriva acestei deturnari de comert. Planul din 1984 al Presedintelui Reagan vine de fapt si n ntmpinarea acestei solicitari externe. Anii `90 au accentuat criza de supraproductie la nivel mondial, amplificata n mod neasteptat de criza financiara din Asia si Rusia (19971998) care a obligat tarile din regiune sa caute cu disperare sporirea exporturilor pe principala lor piata de desfacere (SUA). Impactul a fost sever, cu o rata de penetrare a importurilor de 24% n 1997 si 30% n 1998. Initiativele Administratiei americane au vizat nceperea n 1999 a unor discutii bilaterale cu Japonia, Coreea de Sud si tarile Comunitatii Statelor Independente pentru controlul capacitatilor excedentare. Numai importurile din Japonia au cunoscut o crestere de 164% ntr-un singur an (1997 -1998).

Studii de caz n competitia internationala Au fost impuse contingente la importurile din Rusia, n paralel cu acordarea unei asistente tehnice pentru diversificarea orientariii geografice a exporturilor siderurgice din acea tara. Un program de garantare a mprumuturilor comerciale si deschiderea a 24 de investigatii noi viznd practicile de dumping si subventionare au completat sprijinul acordat industriei interne n SUA. Masurile de salvgardare din 2002 ale Administratiei SUA La recomandarea Comisiei de Comert Internationale din SUA US International Trade Commission Presedintele George W. Bush a impus n martie 2002 masuri de salvgardare n forma de suprataxe la import ntre 8 si 30% la o varietate de produse siderurgice n perioada 2002-2005, fara a include si tarile n curs de dezvoltare . Se asteapta ca n urma noilor sanctiuni, exporturile UE catre SUA sa scada cu 3,6 milioane tone, iar n acelasi timp ca aprox. 14,5 milioane de tone destinate pietei americane sa ia drumul pietei europene (56% din nivelul importurilor curente). UE, mpreuna cu alti 7 membri ai OMC Brazilia, China, Japonia, Coreea de Sud, N oua Zeelanda, Norvegia si Elvetia au initiat aproape imediat declansarea procedurilor de rezolvare a conflictului aparut. n plus, UE a anuntat la rndul ei masuri de salvgardare la 7 categorii de produse si aplicarea unor masuri de raspuns n valoare de 2,4 miliarde prin ridicarea taxelor vamale pna la 100% la produse diverse precum confectii, produse agricole si alimentare, siderurgice etc. Fata de aceste replici foarte agresive, SUA a revenit partial asupra deciziilor initiale . Succesiv de la impunerea masurilor de salvgardare, au fost anuntate exceptari, acordate fie la solicitarea firmelor europene, fie a consumatorilor americani de produse europene, care nsumeaza peste 300 milioane $ pentru 247 de produse. UE se arata nsa dispusa sa astepte septembrie 2003, data limita pna la care disputa comerciala trebuie sa gaseasca un raspuns n cadrul OMC, pentru a acoperi n ntregime pierderile suferite prin aplicarea masurilor proprii compensatorii deja anuntate.
Nota bibliografica: n redactarea acestui caz au fost folosite n principal informatiile furnizate de urmatoarele surse:

Business Week. Bush`s steely pragmatism, March 18, 2002. Conybeare, John A.C. Trade Wars. The Theory and Practice of International Commercial Rivalry. Multilateral Asymmetry in World Steel Trade [cap. 9], New York: Columbia University Press, 1987, pp. 203-230.

Comertul cu otel: Jocuri strategice

European Commission. Response to US decision to impose protectionist duties on steel imports, Memo, Brussels, 18.3.2002, disponibil la www.europa.eu.int. Ghemawat, Pankaj. Strategy and the Business Landscape. Nuc or at a Crossroads. [HBS Case], Addison -Wesley, 1999. Voiculescu, Dan si Marcel Duhaneanu. Protectionismul n domeniul comertului international cu produse manufacturate. Caiet de seminar, ASE Bucuresti, 1988, pp. 61-62, 65. UN/ECE. Iron and Steel Scrap. ECE/Steel/105, 1997. UN/ECE. The Steel Market in 1999 and Prospects for 2000. United Nations, New York, 2000.

Expunerea 1: Indicatori comparativi ai principalelor tari producatoare de otel, 1999

Forta de munca ocupata Statele Unite Japonia Federatia Rusa Germania Coreea de Sud Ukraina d Brazilia Italia Franta Marea Britanie Canada Mexic Spania Turcia b Belgia Polonia Australia b Africa de Sud Olanda Cehia Austria b Suedia Romnia Finlanda Slovacia 222.100 105.000 675.000 103.661 57.540 480.410 c 62.762 38.800 37.128 32.500 b 34.521 34.131 22.958 c 27.111 19.954 60.070 20.420 42.367 11.655 12.900 c 20.000 73.943 13.172 Productia de otel brut Productia (mii tone metrice) 97.282 94.195 51.500 42.062 41.042 25.159 24.996 24.780 20.200 16.284 16.136 15.299 14.875 14.148 10.910 9.800 8.941 7.250 6.075 5.616 5.282 5.066 4.354 3.956 3.534 Ponderea prin arderea cu oxigen 53,8 69.5 58,8 70,8 58,4 76,5 42,4 61,7 78 58,3 34.3 28,1 32,0 81,0 63,0 86,6 63 97,9 88,4 90,5 64,0 74,1 77,6 94,5 Ponderea turnarii continue 95,6 97.7 49,7 96,3 98,7 19,8 88,2 96,4 95,4 96 98,2 93.0 96,6 64,0 99,9 78,0 99,4 99 97,9 67,9 96,4 88,1 60,0 100 100 116.300 146.945 63.000 52.700 48.655 30.590 36.133 24.415 b 20.861 18.493 18.718 14.040 12.015 b 9.229 8.656 8.600 5.571 6.150 4.000 Capacitatea de prelucrare otel brut Comertul exterior a (mii tone metrice) Export Import 5.064 26.012 26.100 25.666 13.678 14.406 10.033 9.743 15.992 7.521 4.761 5.978 5.405 6.617 d 15.608 2.940 3.464 3.635 6.052 3.651 3.732 3.954 d 2.000 2.884 2.684 33.076 4.694 1.100 18.198 8.840 608 648 15.902 14.969 6.759 6.784 2.241 9.194 4.924 d 9.314 2.260 1.235 0.326 5.760 2.264 2.076 2.772 d 525 1.004 668

a: Include otel brut, produse semifinite si finite din otel; b: 1998; c: 1996; d: 1997
Sursa: UN/ECE. The Steel Market in 1999 and Prospects for 2000. ECE/Trade/244, United Nations, New York, 2000.

Expunerea 2: (a) Industria siderurgica pe glob (indicatori selectati)

Valoarea adaugata pe lucrator (mii USD) Salarii pe lucrator (mii USD) Ponderea din produsul final Costuri cu materiale si utilitati 1990 62,3 60,9 68,8 77,6 69,1 72,4 77,5 61,6 66,5 69 ,0 72,6 58,0 55,6 79,5 88,0 83,7 79,2 67,5 68,1 64,4 64,1 76,0 68,9 Costuri cu forta de munca 1990 22,6 16,0 18,2 12,3 19,9 18,2 9,2 10,3 13,3 15,1 11,5 18,4 16,5 9,0 5,7 5,7 6,2 5,4 4,6 6,8 4,9 10,1 5,9

Canada (1998) Franta (1999) Germania (1999) Italia (1998) Japonia (1999) Spania (1999) SUA (1999) Cehia (1998) Slovacia (1998) India (1998) Mexic (1999) Coreea de Sud (1999) Turcia (1997)

1990 61,0 44,8 57,1 143,6 49,0 76,9 5,5 38,0 70,1 22,5

87,3 53,7 57,0 62,3 144,0 60,3 117,0 12,0 10,4 6,7 57,9 117,6 52,3

1990 36,6 26,1 37,7 38,6 23,9 33,7 2,6 1,9 6,3 13,5 9,5

35,7 29,4 36,9 25,4 57,0 25,4 43,4 5,2 5,0 2,0 8,4 16,0 9,9

Sursa: UNIDO. International Yearbook of Industrial Statistics 2002. Viena, 2002, Table 1.11

(b) Estimari privind costurile la productia de tabla ($ pe tone metrice)

Japonia Combinate integrate USA Combinate integrate Germania Combinate integrate Brazilia Coreea de Sud SUA Mini-combinate Comunitatea Statelor Independente (CSI) Martie 1998 474 483 467 441 336 394 331 Aprile 2000 496 481 440 389 378 376 283

Source: World Steel Dynamics, Steel Strategist #24, June 1998 si Steel Strategist #26, July 2000 citate de European Commission, Report From The Commission To The Council on Steel Re -Balancing Action, Brussels, 17 July 2002.