Disciplina: Laborator formativ de comunicare si negociere Competente specifice: - disponibilitatea de adaptare la schimbare - abilitati de comunicare integrala - negocierea eficienta

a soluiilor adaptative - comunicarea in situatii conflictuale. Obiective generale: 1. aplicarea cadrului conceptual al cursului Teoria comunicarii si negocierii 2. sa exerseze comunicarea complexa, convergenta; 3. sa activeze aptitudinile si potentialul de comunicare 4. s utilizeze comunicarea in sensul intercunoasterii 5. s aplice metodologia prevenirii i strategii rezolutive n cazul strilor conflictuale, 6. s desfoare o negociere respectnd etapele acesteia, 7. s aplice diferite tehnici de negociere Coninutul consta intr-o serie de aplicatii menite sa dezvolte competentele specificate mai sus i Fie de suport teoretic: APLICATIA 1. MAXIMA PERSONAL Comunicarea cu sine, premisa a comunicarii interpersonale Sarcina de lucru: Pasul 1. Scriei pe o coala de hrtie maxima personala. Notai apoi implicaiile pe care acesta maxim le are n planul interrelaionarii cu ceilali. Pasul 2. Observai n urmtoarele 2 zile consecventa actiunilor dv. de comunicare cu acesta maxima in toate situaiile de interactiune cu alii i notai aceste observaii. Pasul 3. Reflectai asupra eventualelor aspecte negative ale comunicrii cu alii i notai cteva concluzii personale. APLICATIA 2. Discursul public comportament verbal i nonverbal Ce este recomandat sa faci in cursul unei prezentari i ce este de evitat? Bifati raspunsurile corecte. Privire n pmnt, in tavan sau piezi, ntrebari clare i la obiect, Citirea materialului Umor, analogie, Vocabular bogat, variat, pitoresc. Observarea schimbului de replici ntre participanti, Alocarea timpului suficient pentru ntrebari Respectarea firului rou al discursului, Respectarea publicului i demonstrarea acestui fapt, A face pe omul de gac Gesturi de ncruciare a braelor i a picioarelor, Gesturi ample Ticuri Simpatia manifest Entuziasm, pasiune, Folosirea mai multor tipuri de materiale auxiliare 1

Dependena de un aparat pt prezentare Divagaii Timp insuficient si respingerea ntrebrilor publicului Cliee verbale Univocitate Furie, suprare Mai multe ntrebari grupate in una singur Empatia Gesturi fireti Picioarele i braele uor departate Expunere liber (controlul sitiaiilor i al interveniilor).

APLICATIA 3. - Comunicarea interumna pe trei nivele Introducere: Comunicarea interumana se realizeaza pe trei niveluri: Logic, Paraverbal , Nonverbal. Dintre acestea, nivelul logic (deci cel al cuvintelor) reprezinta doar 7% din totalul actului de comunicare; 38% are loc la nivel paraverbal (ton, volum, viteza de rostire...) si 55% la nivelul nonverbal (expresia faciala, pozitia, miscarea, imbracamintea etc.). Daca intre aceste niveluri nu sunt contradictii, comunicarea poate fi eficace. Daca insa intre niveluri exista contradictii, mesajul transmis nu va avea efectul scontat. De exemplu un semidoct care a facut multi bani, oricat de frumos si elegant s-ar imbraca (comunicare nonverbala), la nivelul comunicarii logice s-ar demasca imediat si, in cazul sau, haina nu ar mai face pe om. Sau, pentru a exemplifica relatia dintre nivelul logic si cel paraverbal, se zice ca adesea nu conteaza "ce spui", ci "cum spui". Vorbe placute spuse pe un ton rastit nu sunt receptate ca atare. Concluzie: in actul comunicarii interumane trebuie sa ne concentram in egala masura asupra tuturor nivelurilor comunicarii: logic (verbal), paraverbal si nonverbal. Sarcina de lucru: Observai-va atunci cnd comunicai i ncercai s echilibrai cele trei nivele de comunicare. Notai efectele comunicrii.

APLICATIA 4. Cuvintele care produc un acord imediat in comunicare Introducere: Cuvintele reprezinta stimuli ca oricare altele si pot produce aceleasi rezultate imprevizibile, intrucat interlocutorul poate sa le atribuie alta valoare simbolica decat cea conferita de noi. Despre orice as vorbi, prin cuvinte se poate obtine doar o modesta aproximare, niciodata o descriere perfecta. Daca spun "casa", toti stiu ce vreau sa spun, dar fiecare isi va face o reprezentare mentala diferita. Daca dupa aceea vorbesc despre valori si sentimente, ne vom afla intr-o confuzie totala. La ce va ganditi daca spun "dragoste"? Si "succes" sau "echitate"? Folosirea acestor cuvinte care nu dau detalii concrete i pe care toti le recunosc drept pozitive, garanteaza un acord imediat al auditorului. Sracina de lucru: Ascultati discursurile oamenilor politici la TV i notai cuvintele cheie pe care le folosesc. APLICATIA 5. Aciunea de convingere prin comunicare Introducere: Actiunea de convingere implica utilizarea mijloacelor de influentare: autoritatea emitorului, constrngerea argumentelor, persuasiune prin folosirea particularitatilor afective ale interlocutorilor, sa nu uitam cui este adresat mesajul si in ce scop. 2

Potrivit asa-numitei scheme a avocatului (dupa Beauvis si Joule, 1981) potrivit creia pledoaria determina convingeri intime si, in final, votul juratilor, modelul de comunicare persuasiva trebuie sa genereze o schimbare de atitudine si, in final, o schimbarea ateptat de comportament. Sarcina de lucru: Fixai-va un obiectiv (misiune) intr-un context in care avei nevoie si de alte persoane pentru indeplinirea lui. Reflectati inainte de actiune la persoanele carora va adresati si cautati cele mai potrivite argumente. Apoi, in situatia concreta de comunicare, aveti la dispoziie 10 minute pentru a-i determina pe ceilali sa actioneze conform planului dv. Notati apoi care a fost obiectivul dv., daca a fost implinit, prin ce anume ati polarizat atentia celorlalti si cte persoane v-au urmat.

APLICATIA 6. Utilizarea canalului senzorial n comunicare Introducere: fiecare persoana, in afara de a avea o "harta a lumii" subiectiva, are si un mod personal de a prelucra informatiile. Pentru a comunica eficient trebuie, deci, sa descoperim acest mod, pentru a ne putea sincroniza(a oscila pe aceeasi lungime de unda) cu cel (tonul) al interlocutorului nostru sau sa ne punem de acord cu el. O prima diferenta fundamentala o constituie faptul ca fiecare dintre noi prestabileste un canal senzorial anume pe care isi bazeaza propria experienta si, deci, propria comunicare. Astfel, unele persoane vor da cea mai mare importanta informatiilor vizuale, altele celor auditive, altele celor kinestezice si vor comunica in consecinta. Acestea pot fi percepute cu usurinta ascultand cuvintele pe care le foloseste o persoana: expresii ca "situatia este clara", "astazi vad totul in negru", "este un adevar clar (luminos)" ne spun ca persoana care le utilizeaza are o modalitate de perceptie a realitatii preponderent vizuala. In schimb, fraze ca: "asta nu-mi suna bine", "este un contrast strident", "exista un dezacord" vor indica o preponderenta auditiva. in acelasi mod, cei care utilizeaza expresii ca: "am prins ideea", "simt lumea pe umerii mei", "totul se indreapta catre perfectiune" utilizeaza o modalitate de perceptie preponderent kinestezica. A utiliza acelasi mod dominant de perceptie ca si interlocutorul reprezinta primul pas catre obtinerea "acordarii" si catre eficacitatea comunicarii. Daca trebuie sa vindeti o masina unui client "vizual", este absolut inutil sa-i vorbiti despre zumzetul motorului sau despre cat de comode sunt scaunele, insa e foarte bine sa va concentrati asupra culorii si liniei. Sarcina de lucru: Ascultati-va interlocutorul pentru a intelege ce modalitate de perceptie adopta. Incercati sa-i raspundeti si sa-l convingeti de ceva utilizand modalitatea sa (daca foloseste termeni vizuali, faceti-o si voi si asa mai departe). Incercati apoi sa schimbati deliberat modalitatea si observati ce se intampla. Aplicaia 7. Studiu de caz 1. Maria este asistenta directoarei si n aceasta calitate coordoneaza si activitatea secretariatului, a bibliotecii si a micii cantine a scolii. Maria este o persoana foarte ordonata si foarte muncitoare. Depune multa pasiune n munca, totusi multitudinea sarcinilor o solicita foarte mult si a nceput sa resimta o anumita tensiune si oboseala, stare care a facut-o sa fie mai putin atenta, rabdatoare si amabila cu ceilalti si chiar cu directoarea. Adesea, pentru a-si termina munca a ramas peste program, spernd de asemenea ca, daca orele suplimentare nu-i pot fi platite, cel putin va fi recompensata n alt mod. Pe de alta parte, Maria nu poate sa nu observe ct de lejera este munca celor doua secretare sau a responsabilului cantinei, care par sa profite de ea, plasndu- i lucrari pe care le-ar putea face ei. De pilda nu ntelege de ce trebuie sa centralizeze ea facturile de la cantina si nici de ce sa verifice centralizarea trimestriala a rezultatelor scolare ale elevilor. Totusi problema nici macar nu era ca muncea prea mult, deoarece era obisnuita cu munca. Dar ceilalti i faceau greutati: seful cantinei ntrzia sa-i trimita documentele (pe aceasta tema au avut recent o cearta), iar secretarele se purtau urt 3

de ori cte ori se interesa de lucrari si pareau chiar ca o saboteaza. Nu s-a plns pentru ca i se parea ca Nicoleta, directoarea scolii, i simpatiza mai mult pe ceilalti dar, n cele din urma, s-a decis sa- i spuna toate aceste lucruri sefei. 1. Care sunt partile implicate si care sunt interesele lor? 2. Utilizati harta conflictului pentru clarificarea problemelor Aplicaia 8. Studiu de caz 2. Andrei este director adjunct de departament la o banca comerciala si formeaza o echipa foarte sudata cu seful sau Mihai. Acesta din urma este tipul de persoana pentru care munca trece ntotdeauna pe primul plan al preocuparilor; el a imprimat un program de lucru infernal, care ncepe la ora 8 si se sfrseste aproape zilnic la ora 20. Andrei a fost ntotdeauna alaturi de el; ntr-o duminica nsa, pe care si-a petrecut-o cu sotia si pustiul de cinci ani n mprejurimile orasului, copilul a cazut si a nceput sa plnga. Andrei s-a grabit sa- l ridice si a ncercat sa-l linisteasca si sa-l mngie; copilul nsa l-a respins si a alergat la mama sa. Aceasta ntmplare l-a facut sa nteleaga pe Andrei ca stnd prea mult timp departe de baiat risca sa si- l ndeparteze si sufleteste; si-a spus ca trebuie sa faca ceva si s-a hotart sa discute cu Mihai despre programul lor de lucru la banca. 1. Descrieti mai multe variante de obiecte ale negocierii dintre Andrei si Mihai. 2. Alegeti varianta care pare cea mai pertinenta.

Fia 1. de suport teoretic - Comunicarea interpersonal

Aspectul definitoriu al relaiilor interumane l reprezint comunicarea, de aceea situaia de comunicare interpersonal reprezint una dintre cadrele de referin n studiile ce vizeaz managementul relaiilor umane. Potrivit lui D.Anzieu, comunicarea reprezint ansamblul proceselor fizice i psihologice prin care se realizeaz punerea n relaii cu una sau mai multe persoane, n vederea atingerii unor obiective. Renumitul specialist n tiinele comunicrii, psihologul Alex Mucchielli definete comunicarea ca fiind un fenomen global din dou considerente: n primul rnd pentru c tot ceea ce este exprimat de individ face parte din comunicarea sa vorbe, comportamente, atitudini, paralimbaje; n al doilea rnd datorit mizelor complexe pe care le are comunicarea: ca modalitate de informare i schimb de informaii; ca exprimare a unei identiti i de poziionare n raport cu cellalt; ca ncercare de influenare a celuilalt n sensul mobilizrii lui n a aciona pornind de la o situaie asupra creia exist un acord; ca fixare a naturii relaiei care se dorete a fi dezvoltat cu interlocutorul; ca modalitate de specificare a regulilor i normelor situaiei de schimb n care intr indivizii. Existena acestor mize face ca fiecare individ s participe cu ntreaga subiectivitate n comunicare, fapt ce poate distorsiona mesajul. Principalele bariere identificate n comunicare sunt: fizice: deficiene verbale, acustice, de mediu (amplasament, lumin, temperatur), ora din zi, durata ntlnirii etc. semantice: vocabular, gramatic, sintax, conotaii emoionale ale unor cuvinte; factori interni: implicare pozitiv sau negativ, anxietate, amenijnarea statutului, agenda ascuns; propria interpretare asupra realitii! n concluzie, comunicarea optim presupune respectarea urmtorilor factori: 4

Contextul comunicrii faciliteaz nelesul simbolurilor folosite de interlocutori; Acceptul comunicrii este determinat de dorina partenerilor de a oferi un prilej de definire a relaiei lor; Permeabilitatea comunicrii presupune la nivel subiectiv existena simpatiilor, iar la nivel cauzal existena unor canale de emisie-recepie; Consistena de coninut a mesajelor; Expresivitatea comunicrii; Inteligibilitatea celor transmise.

Fia 2. de suport teoretic Poziionarea individului in grup

R Mucchielli a analizat felul n care se plaseaza individul n spatiul social al grupului. El distinge ntre: persoana integrata, cea care se identifica cu grupul, si asuma scopurile, normele si valorile, le sustine si le apara n fata grupului strain sau n situatie de devianta interna, noul-venit, cel care tinde la integrare iar rapiditatea acestui demers depinde de diferentele n raport cu grupul anterior de apartenenta, deviantul si opozantul, care nu se supune normelor comune, dar se poate situa n limitele de toleranta ale grupului n ce priveste abaterile de la norme si valori statuate prin consens; n functie de statutul deviantului si riscul estimat, grupul face presiuni pentru a-l aduce la conformitate, individul marginal, cel care participa sporadic la activitatile comune, strainul sau outsider-ul, poate fi un vizitator sau turist care are sansa de a sesiza realitatea psihosociala a grupului, normele si rezistentele sale, spre deosebire de membrii de durata care percep numai variatiile notabile.

Fia 3. de suport teoretic Negocierea n contextul deciziei de grup

Cercetarile lui Hoffman si Maier asupra performantei grupului de decizie au aratat ca decizia de grup nu reprezinta efortul tuturor membrilor (cf. St.Boncu, 1999). De cele mai multe ori este vorba de impunerea unei solutii din partea ctorva membrii cu o capacitate argumentativa superioara. n felul acesta decizia finala poate sa apara la putin timp dupa debutul discutiei, n ciuda calitatii inferioare si a faptului ca grupul va mai examina si alte solutii. Psihologul american Irving Janis (1972) introduce conceptul de gndire de grup pentru a denumi un mod de a gndire n care se angajeaza indivizii atunci cnd sunt puternic implicati ntr-un grup coeziv, cnd dorinta lor de a perpetua consensul depaseste motivatia de a cerceta realist celelalte alternative. Cautarea consensului este favorizata de cteva "conditii ascendente": coeziunea nalta a grupului, izolarea lui, lipsa unei metode de cautare si evaluare a alternativelor, leadeshipul directiv, stresul decizional. Janis explica aceste esecuri printr-o orientare a membrilor acestor comitete spre protejarea grupului de pericolul conflictelor interne si identifica mai multe disfunctii ale deciziei de grup: Iluzia de invulnerabilitate, caracterizata printr-un optimism exagerat al membrilor care favorizeaza alternativa deja aleasa. Competenta morala absoluta, manifestata n ignorarea consecintelor morale sau etice ale decizei lor. Rationalizarea colectiva, caracterizata prin folosirea resurselor (n special a timpului) pentru explicarea si justificarea deciziei n defavoarea analizei celorlalte variante. Perceptii stereotipizate asupra grupului tinta, sindrom manifestat prin mpartasirea unei opinii uniformizate asupra altor grupuri. 5

Presiuni puternice spre conformism n interiorul grupului, ceea ce implica interzicerea obiectiilor critice. Autocenzura ideilor deviante n cazul n care acordul se instaureaza foarte repede si minimalizarea importantei ndoielilor si contraargumentelor. Iluzia de unanimitate, aparuta ca urmare a autocenzurii si datorita falsei supozitii conform careia cine nu spune nimic este de acord. Prezenta "paznicilor mintii" (mindguarz) care controleaza canalele de informatie si manevreaza informatia n asa fel nct sa nu afecteze ncrederea membrilor n grup si n moralitatea deciziilor luate.

Fia 4. de suport teoretic Mecanisme comportamentale utilizate in strategiile de persuasiune

Asertiune: modificarea initiala a comportamentului (deseori nesemnificativa) declanseaza procesele psihologice ale schimbarii mai profunde (de atitudine), asigurnd subiectului iluzia libertatii deciziei. Teoriile psihosociale situeaza aceasta influenta n zona manipularii. Cele mai utilizate tehnici de manipulare comportamentala sunt: "Piciorul n usa" (foot-in-the-door) si tehnica momelii, ambele corespunznd paradigmei supunerii liber consimtite propusa de Lean-Leon Beauvois si Robert-Vincent Joule. "Piciorul n usa", construita pe principiul - a cere putin la nceput pentru a obtine apoi mai mult, urmareste sa provoace un comportament pregatitor care va spori semnificativ realizarea comportamentului vizat. Teoria auto-perceptiei (Bem, 1972, cf. Dafinoiu, 1996, p.302) a explicat acest efect prin nevoia indivizilor de a confirma imaginea despre sine pe care si-au atribuit-o atunci cnd sau conformat primei cerinte. Experimente au demonstrat ca eficienta tehnicii este conditionata de timpul care se scurge ntre cele doua cerinte, si care nu trebuie sa fie prea mare, si de stimularea la subiecti a unei motivatii altruiste. Spre deosebire de "piciorul n usa" care pastreaza ascunsa cererea reala, tehnica momelii sau a "mingii joase" obtine conformarea la adevarata cerinta, ascunznd nsa costul real. Eficienta ei a fost si este demonstrata permanent de industria reclamei si strategiile de comercializare a unor produse care ascund initial faptul ca pretul acceptat de cumparator nu include o serie de accesorii. Efectul este dat de doi factori: angajarea subiectului n decizia de a actiona ntr-un anumit fel si asumarea de catre individ a unei responsabilitati fata de cel care a formulat cererea (cf. Chelcea, 1994 p.145). Urmnd un principiu opus celui folosit de tehnicile anterioare, Robert Cialdini (1975, cf.Ficeac, 1996, p.34) a experimentat tehnica "usa n fata" (door-in-the-face): obtinerea deciziei pentru actiune din partea unei persoane fara ca acesta sa cunoasca costul real al actiunii sau lund n calcul un avantaj fictiv, cernd mult la nceput pentru ca apoi sa scada cererea. Tehnica "usii n fata" se bazeaza pe trei factori, dupa cum au aratat teoreticienii ei (cf. Dafinoiu, 1996, p.303): un contrast perceptiv (dupa o cerere imposibil de acceptat, a doua pare mult mai mica dect daca ar fi fost prezentata singura), auto-prezentarea (pentru a nlatura impresiile negative pe care le-ar pute face trezi n ceilalti refuznd o cerere modesta, oamenii tind sa se conformeze), concesiile reciproce (oamenii tind sa raspunda unei concesii cu alta concesie, n felul acesta rezolvnd conflicul declansat de primul refuz). Tehnica jocului de rol (role playing) sau de "auto-persuasiune" (Janis si King, 1954,cf. ibidem) porneste de la principiul urmator: schimbarea comportamentului este declansata de concesia pe care o facem altora sau noua nsine de a ne angaja ntr-un comportament contraatitudinal (n dezacord cu convingerile noastre). Cu alte cuvinte, atunci cnd oamenii spun ceea ce audienta doreste sa auda, ajung curnd sa creada ei nsisi n aceste afirmatii.

Fia 5. de suport teoretic Inventarul abiliti de comunicare eficient

Abiliti de ascultare activ stabilii un climat confortabil subliniai atitudinea de ascultare cu ajutorul limbajului corporal folosii corespunztor contactul vizual parafrazai oferii reflecii ale mesajelor de baz punei ntrebri clarificatoare oferii reflecii ale sentimentelor rezumai mesajul. Tipuri de reacii de ascultare activ 1. atent 2. neutru 3. repetativ 4. rezumativ 5. parafraza 6. formularea de ntrebri Elementele unei comunicri eficiente 1. mesaje de tip eu 2. afirmaii clare, directe 3. ofererirea de feedback comportamental 4. dorina de a negocia 5. principiul selectiv

Fia 6. de suport teoretic - Strategii de negociere potrivit nivelelor dezvoltrii grupului (dupa Jack Gibb) i
1. Nivelul acceptrii/calitii de membru La acest nivel acceptarea este o problem pe care i-o pune fiecare individ din cadrul grupului: calitatea de membru este problema general a grupului nevoia de integrare de a se simti inclus in grup. Aceast nevoie de acceptare (ca i nevoia de a se proteja) este tratat in diferite moduri. Strategii : vor atepta sa fie invitati s participe la discutii, pot avea tentative de a intra n discuie - o gluma, un comentariu uor etc. pot deveni lideri vor dori s dea sfaturi i s controleze grupul, evitnd conflictul cu orice pre, vor flata sau vor incerca s i schimbe pe ceilalti. Acceptarea pune bazele lucrului eficient in echip. Echipele care nu au rezolvat problema acceptrii pot prea c lucreaz eficient - iau decizii, acioneaz, au ordini de zi, dar le lipsete ncrederea. Aceast lips de incredere se traduce printr-un grad sczut de implicare in deciziile luate de echip i prin refuzul membrilor de a spune lucruri care pot amenina calitatea lor de membru nc nesigur Aceste comportamente corespund unor probleme de acceptare nerezolvate i pot da natere la team i nencredere. 7

Problemele legate de acceptare pot s nu fie rezolvate dac n grup se observ urmtoarele comportamente: indivizii prsesc echipa intlnirile nu ncep la timp; sunt certuri i se d prea mult atenie detaliilor, se evit in mod constant dezacordul certurile nu se mai termin i nu sunt dect vag legate de subiect; oamenii sunt apatici. n comparatie cu acestea, membrii grupului matur sau eficient au energie, ajung la timp, manifest interes : pentru ceilalti i sunt dornici s-i comunice ideile. Calitatea de membru este o problem de scdere a temerii i de formare a ncrederii: cnd energia defensiv a individului scade, crete energia pe care acesta o poate oferi n sprijinul eficienei grupului. 2. Nivelul fluxului informational / al lurii deciziilor . Cele dou fore opuse care apar la nivel individual n acest etap sunt 1) a fi deschis i a-i spune ideile (aceasta se poate intrnpla numai dac avem incredere) 2) a sta ascuns, nchis i a adopta o poziie defensiv deoarece nu ne simim n siguran. n situaia n care grupul a tratat cum trebuie problema acceptrii, urmtoarele aciuni pot ncuraja comunicarea deschis i fluxul infonnaional: criticarea i preuirea ideilor n mod deschis i sincer. Pernoanele care i aduc contribuia la discuii trebuie s fie tratate cu respect, n sensul c trebuie s li se ia n consideraie ideile. Dac v plac afirmaiile cuiva, spunei-i. dac nu v plac. spunei-i; ncurajarea tuturor membrilor s vorbeasc. determinarea modului n care grupul va lua decizii i apoi adoptarea acestui mod de lucru. n situaia n care problemele legate de fluxul infonnaiona si luarea deciziilor nu au fost rezolvate, se pot observa urmtoarele simptome: . nt1nirile dureaz mai mult dect este necesar, grupul folosete metode necorespunztoare de stringere a informaiilor sau de luare a deciziilor, deciziile nu sunt clare; discuiile sunt neclare sau greu de urmrit. 3. Nivelul indeplinirii obiectivului/productivitii . Cnd un grup poate incepe s ia decizii de colaborare se produce o trecere de la motivaia individual la o motivaie de grup. Aceast etap este marcat de productivitate. Echipele nu numai c pot lua decizii, dar le pot i indeplini. O echip matur care funcioneaz bine ia o serie de decizii dup o dezbatere in care toate punctele de vedere au fost luate n discuie. Membrii echipei ii exprim satisfacia fa de "decizia noastr" i deci sarcinile, termenele i procedurile sunt stabilite in mod clar iar deciziile se pun in aplicare fr probleme. Adesea grupul nu reuete s aplice deciziile cnd membrii si nu sunt implicai. Cnd grupul ia o decizie dar nu reuete s obin responsabilitatea nimnui pentru aceasta, sau cnd stabilete 8

termene sau criterii pentru ndeplinirea deciziei respective, este ca i cnd decizia s-a luat numai ca s fie luat. n etapa realizarii obiectivului grupurile trebuie s examineze urmtoarele aspecte: Sunt aceste decizii ntr-adevr ale echipei? Sunt membrii grupului adnc implicai n aceste decizii? Am stabilit persoana responsabil pentru ndeplinirea cu succes a sarcinii? Am stabilit criterii clare pentru ndeplinirea cu succes a sarcinii? Am stabilit o structur sau nite linii directoare pentru aceast aciune? 4. Nivelul controlului/organizrii Grupurile care nu au rezolvat problemele legate de control i organizare sunt pemanent confruntate cu lupte pentru putere i conflicte in ceea ce privete modul de aciune; pot aprea lideri autoproclamai. In unele grupuri dependena fa de lider (desemnat sau auto proclamat) poate fi excesiv, unii membrii ai grupului nu vor lucra la sarcinile trasate dac liderul nu le sugereaz o procedur. Poate aprea de asemenea contradependena- membrii grupului pot aciona exact opus fa de sugestia liderului, sau pot s nu fac nimic. ntr-un grup matur, care funcioneaz bine, nivelul controlului si al organizrii este marcat de independena: conducerea poate fi mprit, membri i ndeplinesc sarcinile individual sau in grupuri mici, dup necesiti; i structura se poate schimba potrivit naturii sarcinii sau membrilor.

Fia 7. de suport teoretic - Harta conflictului

Datorita particularitatilor aspectelor fundamentale (obiectul, contextul, partile implicate) negocierea mangeriala cooperanta pune problema modului n care sa fie delimitate, ntelese si manevrate situatiile complexe si ncurcate. Un instrument simplu, adecvat managementului acestor situatii, este harta conflictului (Cornelius si Faire, 1994), care reprezinta un mod de structurare a aspectelor cheie ale negocierii, grupate pe urmatoarele categorii: problema, partile implicate si interesele. Cu alte cuvinte sunt cautate raspunsuri la trei ntrebari majore: Care este problema?, Cine este implicat? si Ce vor partile implicate?. Raspunsurile sunt trecute pe o foaie de hrtie, obtinndu-se un ghid util pentru managerul negociator, n scopul realizarii un diagnostic corect al situatiei. Informatiile necesare se obtin n special prin discutii n cadrul unor ntlniri premergatoare cu partile implicate. Care este problema? Asa cum am aratat nu este ntotdeauna usor sa se raspunda la aceasta ntrebare. Din acest motiv nici nu trebuie ncercat de la nceput sa se realizeze o descriere detaliata a problemei, urmarindu-se mai degraba delimitarea sa larga. Ca urmare raspunsul la ntrebare va fi trecut pe hrtie ntr-o formulare foarte simpla si concisa (ex.: repartizarea sarcinilor). Cine este implicat? Partile implicate n conflict pot fi indivizi, grupuri sau organizatii. Chiar daca negocierea va fi bilaterala (ntre manager si un subaltern), sunt puse n discutie si interesele altor persoane sau grupuri, care trebuie, de asemenea, identificate. Acestea pot fi afectate de ntelegerea finala si interesele lor trebuie reprezentate de cineva (de regula, de manager). O problema de rezolvat este cnd vor fi trecuti pe harta indivizi, cnd grupuri si cnd organizatii. Acesta depinde de omogenitatea revendicarilor sau nevoilor. Daca interesele sunt ale mai multor persoane, se va trece pe harta grupul; n caz contrar trebuie sa apara fiecare individ care are un interes particular. Ce vor partile? 9

Aceasta ntrebare este cea mai dificila si necesita nu numai informatii dar si un efort de imaginatie, necesara pentru a produce ct mai multe raspunsuri. Raspunsurile corecte nu sunt acelea care surprind doar cererile formulate de unul sau altul dintre participanti. Trebuie mers mai departe, gndind care este motivatia pentru care au formulat acele revendicari. Cu alte cuvinte trebuie trecute interesele identificate, exprimate fie sub forma de nevoi (adica ce i atrage), fie sub forma de temeri (ce resping, ce i ngrijoreaza). Cel mai bine ar fi ca pe harta conflictului sa apara att nevoi ct si temeri. Dupa completarea hartii, datele centralizate urmeaza sa fie interpretate. Scopul este sa se gaseasca elementele comune ale nevoilor si temerilor partile implicate (ex: munca sa fie bine facuta), elementele care contureaza divergentele (ex: amestec nepotrivit n sarcinile proprii de munca) si eventual sa fie intuite intentiile ascunse ale unora dintre protagonisti. Harta divergentelor va servi ca punct de plecare n negocierea propriu- zisa, cnd procesul de identificare a nevoilor si temerilor va fi continuat. n acel moment este necesar sa fie verificate eventualele ipoteze facute, sa fie corectate aprecierile gresite sau completata imaginea construita anterior. n anumite situatii nu este posibil ca negociatorii sa-si pregateasca din timp o harta a conflictului, deoarece trebuie sa intre imediat n jocul negocierii. Chiar si n aceasta situatie este util sa ncerce sa-si construiasca n minte o astfel de harta, pe masura ce se dezvolta dialogul cu celalalt.

BIBLIOGRAFIE: 1. Birkenbihl F. Vera, Antrenamentul comunicarii sau arta de a ne nelege, Editura Gemma Pres, 1998. 2. Deutsch M., 1998, Solutionarea conflictelor constructive. Principii, instruire si cercetare, n A. Stoica-Constantin, A. Neculau (coord.), Psihosociologia rezolvarii conflictului, Editura Polirom, Iasi, p.165-187. 3. Fryer M., 1998, Rezolvarea conflictelor si creativitatea - o abordare psihologica, n A. StoicaConstantin, A. Neculau (coord.), Psihosociologia rezolvarii conflictului, Editura Polirom, Iasi, p.119-137. 4. Jeffrey Edmund Curry, Negocieri internationale de afaceri, Ed. Teora, Bucuresti, 2000 5. Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, Succesul n negocieri, Ed. Dacia Cluj-Napoca, 1995 6. Dragos Vasile Tehnici de negociere si comunicare, Ed. Expert, Bucuresti, 2000 7. *** Tehnici de negociere. Suport de curs, http://modernizare.mai.gov.ro/documente/brosura%20tehnici%20de%20negociere.pdf

10