Dac eti o persoan care se simte depit de problemele create de ali oameni, ceea ce vei citi n rndurile urmtoare

i va schimba viata.

PRIMA POZITIE MANAGERIALA

Pentru prima dat , dup foarte mult vreme, zmbeam privind pozele copiilor i a soiei mele , de pe birou. Ateptam cu nerbdare s petrec din ce n ce mai mult timp cu ei. Cu un an nainte de revelaia tip maimua am fost numit n prima mea poziie managerial. Iniial, eram foarte entuziasmat de noul meu job. Moralul i productivitatea mea au nceput s creasc, ambele fiind foarte sczute nainte de a ocupa aceast poziie. Dup valul iniial ns, productivitatea departamentului meu a nceput s scad , ncetul cu ncetul la nceput, apoi foarte rapid. n ciuda orelor multe de lucru i a muncii asidue pe care o depuneam, nu reueam s opresc acest declin. Deveneam frustrat i simeam c de fiecare dat cnd lucrm i mai mult, rmneam i mai tare n urm i scdea performana ntregului departament. Presiunea era enorm i nu reueam s fac fa, m temeam c a putea chiar s m mbolnvesc. Niciodat nu aveam timp de nimic, lucram i n weekend, ajunsesem chiar s mi neglijez familia. eful meu nu fusese iniial critic cu mine, ns acum ncepusem sa observ o schimbare n comportamentul lui. ncepuse s mi cear rapoarte detaliate despre activitatea i performan departamentului meu. Cu siguran m supraveghea ndeaproape.

INTALNIREA CU SEFUL

efa mea, Alice, prea c apreciaz faptul c nu i bteam n u, cerndu-i ajutor, ori de cte ori aveam nevoie. Dar n acelai timp, era mai mult dect ngrijorat de ce anume se petrecea n departamentul meu. tiam c lucrurile nu pot rmne aa. Aadar, am stabilit o ntlnire cu ea. I-am zis c sunt contient de faptul c lucrurile nu pot rmne aa i c trebuie fcut ceva, ns simeam c lucrez ct pentru dou persoane. Nu am s uit niciodat ce mi-a rspuns: Spune-mi cine sunt aceste dou persoane i voi decide care din ei va fi concediat, cci nu mi permit s am doi angajai. Apoi mi-a zis c poate ar trebui s le mai dau cteva din task-uri i celor din echip. Rspunsul meu a fost c echipa nu e pregtit pentru o responsabilitate adiional. i ea mi-a rspuns : Atunci pregtete-i!. Aceast situaie m enerveaz i precum zicea Benjamin Franklin :

E foarte greu s lucrezi cu un ef nervos, mai ales cnd tu eti cel care l-ai enervat.
2

INTALNIREA CU MANAGERUL LA MINUT

Dup ntlnirea cu Alice, m-am gndit foarte mult la ceea ce mi-a zis i mi tot reveneau n minte cuvintele ef nervos. M gndeam c , probabil, Alice voia ca eu s preiau situaia n propriile mini, fiind i ea prea ocupat s se ocupe de asta. De aceea am apelat la Managerul la minut, pentru c a avut rezultate foarte bune cu echipa sa, cu stres puin i efort minim din partea lui. Cnd ne-am ntlnit prima dat, probabil mi se citea pe fa toat situaia prin care treceam , cci primul lucru pe care mi l-a zis a fost Deci nu e aa uor s fii manager, precum credeai, nu? Nici pe departe., i-am rspuns. i am nceput s m plng despre faptul c atunci cnd nu eram manager, performanta mea era analizat strict din ceea perspective a ceea ce fceam eu, nu i ceilali.

n acele zile, i-am zis, cu ct munceam mai mult i mai intens, cu att obineam mai mult. Acum, formula e invers proporional.

Pe msur ce i povesteam problemele mele n detaliu, Managerul la minut, m asculta, ntrerupndu-m uneori pentru a-mi pune ntrebri scurte. ntrebrile sale erau la obiect pe msur ce naintam n discursul meu. M-a ntrebat ce parte a activitii mele ocupa cel mai mult timp. I-am povestit despre munii de hrtie de la birou i toat hrograia care trebuia fcut. Uneori, simeam c tot ceea ce fac e s mut hrtii dintr-o parte ntr-alta , fr s fac ceva concret s observ vreun progres n activitatea mea. Era un paradox fceam mai mult, ns ndeplineam task-uri mai puine. Se fcea c toat lumea avea nevoie ca eu s i ndeplinesc o sarcin, lucruri care erau importante, ns nu avea legtur cu activitile mele. i cnd m apucam s fac un lucru, eram ntotdeauna ntrerupt i rugat s fac altceva. Petreceam foarte mult timp n edine i ntlniri sau la telefon. Pn se terminau toate acestea, la sfritul zilei, mi ddeam seama c nu mai aveam timp s implementez noi aciuni pentru a mbunti performanta departamentului.

DILEMA FUNDAMENTALA A MANAGEMENTULUI

I-am povestit c am urmat chiar un curs despre cum s mi organizez timpul. Sincer, cred c

participarea la acel curs, a nrutit lucrurile. n primul rnd, participarea efectiv la curs mi-a ntrziat toate activitile cu 2 zile. Mai mult dect att, dei m-a ajutat s fiu puin mai eficient, cred c eficacitatea mea crescut m-a aglomerat i mai tare. Apoi , legat de echipa mea. Mereu aveau nevoie de ceva de la mine pentru a-i putea continua activitatea. Cred c de asta eu lucram peste program i ei nu. Dac mi lsam ua de la birou deschis, constant intra cineva , aa c am decis s o in nchis. Regret c am fcut asta, cci i determinam s bat pasul pe loc ic cred c asta era o parte importanta a problemelor lor. Managerul la minut mi-a ascultat cu atenie toate lamentrile. Cnd am ncheiat, mi-a zis c sunt o victim a unei dileme fundamentale din management:

Cum se face c managerii nu au niciodat timp n vreme ce echipa lor nu au nimic de fcut?

Mi s-a prut o ntrebare excelent, mai ales c am nceput s numr toate persoanele din echipa mea care se luptau pentru timpul meu. Dar poate nu ar trebui s m plng de oamenii care au nevoie de mine tot timpul, i-am zis Poate faptul c sunt indispensabil mi asigur locul de munc. Managerul la minut m-a dezaprobat. A susinut c managerii indispensabili pot fi duntori unei organizaii, mai ales cnd mpiedica munca altora. Persoanele care se cred de nenlocuit pentru c sunt indispensabili sunt cei ce vor fi nlocuii, pentru c fac ru celorlali. Mai mult dect att, top managementul nu poate risca s promoveze angajaii, atta timp ct ei sunt indispensabili unui post anume, atta timp ct nu exist o persoan care s fie instruit s preia poziia. Auzindu-l, m-am gndit la discuia cu efa mea, care nu m privea ca pe o persoan indispensabil . Cu ct m gndeam mai mult, cu att mai mult realizm c dac nu aveam s mi rezolv problemele mai repede, urmtoarea noastr conversaie va fi despre planificarea carierei mele! i de ce nu? Dac nu eram n stare s mi conduc departamentul meu mic, poate n-ar trebui sa mai fiu manager.

DIAGNOSTIC O PROBLEMA AUTOPROVOCATA

i aa am realizat care e diagnosticul problemei mele. nti, mi-a sugerat c ncercrile mele de a rezolva problemele prin munc suplimentar , participare la cursuri, trata doar simptomele, nu i cauza. Era ca i cum a lua o aspirin ca s tratez febr, ns fr s aflu de ce o am. Drept urmare, problema a evoluat n gravitate. mi amintesc c m gndeam c nu e ceea ce vreau s aud, c toat munca mea a dus de fapt

la nrutirea situaiei. ntr-un final, dac nu fceam acest efort, a fi fost i mai n urm cu toate. Am avut de obiectat asupra diagnosticului, ns n scurt timp obieciile mi s-au nruit n momentul n care mi-a fost evideniat faptul c : misiunea i echipa departamentului meu nu au suferit nici o schimbare odat cu venirea mea, singura schimbare a fost doar faptul c eu am venit. Realitatea crud m-a lovit din plin . Parafrazndu-l pe Pogo Am vzut dumanul i acela sunt EU! Retrind momentul, de multe ori m gndesc la povestea grupului de lucrtori care iau prnzul. Toi au cutii speciale pentru a ine masa de prnz. Unul din ei, cnd a deschis cutia, a zis Din nou sandwichuri Bologna! E a patra zi cnd am sandwichuri Bologna. i nici mcar nu mi place Bologna. Unul dintre colegii lui spune Hei relaxeaz-te! De ce nu i spui soiei tale s i pun alt tip de sandwiuri?. Soiei mele? Heh, de unde? Eu mi-am fcut sandviurile. i cum nu aveam cum s gsesc sursa problemei , l-am ntrebat pe el. S-a uitat fix n ochii mei i a zis Problema ta este....MAIMUA!. Maimu!, am nceput s rd . Da, ai dreptate. De obicei biroul meu arat ca un zoo. Ce vrei s spui?.i apoi mi-a dat definiia maimuii MAIMUA ESTE URMATOAREA MICARE!.

CINE E PROPRIETARUL MAIMUEI?

A explicat definiia printr-un exemplu att de clar i adevrat, din viaa real, nct l pot cita n fiecare zi , pn n zilele noastre. S zicem c merg pe holul firmei i m ntlnesc cu cineva din echipa mea care m ntmpin cu un Bun dimineaa, efule. Pot s te rein un minut? Noi avem o problem. Trebuie s fiu la curent cu problemele oamenilor din echipa aa c iat-m , n mijlocul holului ascultnd, n timp ce el mi explic, n detaliu, ce s-a ntmplat. M las atras de acestea i cum sunt dl. Rezolv tot, timpul meu zboar. Cnd n sfrit apuc s m uit la ceas,ceea ce trebuia s fie 5 minute s-a transformat n 30. Discuia m-a fcut s ntrzii la ceea ce trebuia s ajung iniial. tiu suficient ct s fiu implicat n problema, ns nu suficient ct s iau o decizie. Aa c spun Aceast problem este foarte important, dar nu mai am suficient timp s discut acum despre ea. Las-m s m gndesc i te voi anuna eu. Aa c am devenit amndoi parte a problemei acum. Acum c ai auzit povestea i o priveti obiectiv, parc lucrurile stau diferit nu? E mult mai uor s vezi lucrurile din exterior, atunci cnd nu eti implicat direct. nainte s mi ntlnesc colegul, maimua era pe umrul lui. Cnd discutm, maimua avea un picior pe umrul meu i unul pe al lui. ns cnd replic las-m s m gndesc a fost enunata, maimua a fcut un pas uria i st mndr direct pe umerii mei, dndu-i colegului meu posibilitatea s se simt uurat. Acum s presupunem c problema discutat fcea parte din activitatea colegului meu i c era perfect capabil i n msur s vin cu cteva propuneri de soluii . ns n momentul n care am acceptat

c maimua s fie pe umerii mei , am devenit voluntar i am preluat problem de persoan, garantndu-i un raport al progresului n rezolvarea ei. Pentru fiecare maimu n parte exist doua pri: una care lucreaz cu ea i un care o supervizeaz. Aceasta fiind situaia, eu am devenit cruul i colegul meu supervizorul. i pentru a fi sigur c tiu cine e n noua poziie de ef, colegul meu m va opri zilele viitoare spunndu-mi : Hei efule ! Cum merge treaba?. i dac nu am un rspuns concret sau nc nu am rezolvat-o, va face presiune pe mine s rezolv ceea ce de fapt era datoria lui s fac. Am fost ocat. Imediat n cap au nceput s mi ruleze imagini cu zeci de maimue care locuiau la mine n birou. Cea mai recent a fost un memo de la colegul meu Ben, care mi.a zis efule, nu primim suportul de care avem nevoie de la departamentul Aprovizionare legat de proiectul Beta. Poi s vorbeti cu managerul lor despre asta?. i bineneles c am zis da. De atunci, Ben m-a contactat de doua ori legat de acest subiect ntrebndu-m Cum merge cu proiectul Beta? Ai vorbit la Aprovizionare?. i de fiecare dat, simindu-m vinovat, i-am rspuns Nu, nu nc, dar nu te ngrijora, o voi face. O alt cerere a fost din partea Mariei, care mi-a cerut ajutorul pentru c, zicea ea, detineam cunotine mai multe despre organizaie i detaliile tehnice legate de anumite probleme dect ea . O alt maimu mi-a fost ncredinat n momentul n care am acceptat s scriu o fis a postului pentru colegul meu, Erik, care fusese transferat de la un alt departament n departamentul meu. Nu am avut timp s i explic ce ar trebui s fac n noul s job i aa m-am oferit s i creez o fis a postului n care s fie precizate clar responsabilitile sale. Mintea mea aduna maimuele ce mi-au fost ncredinate i modalitatea n care am intrat n posesia lor. Dou maimue recente mi-au fost date de Leesa i Gordon, legat de cteva documente ce trebuiau completate. S le preiau de la Leesa, s notez i s i transmit ce ar trebui s scrie n ele, urmnd s i le dau napoi. Cele ale lui Gordon au revenit pentru a patra oar n biroul meu . M gndeam s le completez eu, ca s nu mai revin cu ele pentru a cincea oar. Maimue, maimue. maimue! Am avut i maimue care au ricoat. Aceste maimue veneau de la Maria, al crui stil de lucru cauza probleme i n alte departamente. Aa c celelalte departamente veneau ctre mine, artndu-mi greelile ei i eu m simeam nevoit s zic : M uit peste ele i revin . Pe msur ce am analizat, mi-am dat seama c unele maimue era oportuniti i nu probleme. Ben este o persoan foarte creativ, ce se pricepe de minune s vin cu cele mai bune idei. Dar, fara ocoliuri, de la idee pn la a pune n fapt un plan de al lui e cale lung. Aa c mi-a trimis o serie de sugestii, foarte bune de altfel, aa c m-am regsit lund notie i cutnd metode de a le pune n aplicare. i cum maimua dup maimua mi apreau n minte, mi-am dat seama c marea majoritate a lor erau, de fapt, a echipei mele. Dar unele din ele, totui , erau doar ale mele, se regseau n fia mea

de post. De exemplu, atunci cnd un membru al echipei mele e n incapacitate de munc ( e rcit, neinstruit), trebuie uneori s ajut. i cnd apare o urgen, sunt nevoit s preiau maimue pe care ar trebui sa le ia echipa mea, dac nu exist vreo urgen. Un alt exemplu care certifica maimuele care trebuie s fie ale mele, de drept, este cazul n care un membru al echipei mele formuleaz o recomandare pentru a depi o anumit situaie de impas. Odat ce persoana respectiv a fcut sugestia, decizia final mi aparine.Trebuie s aud/ citesc sugestia/ recomandarea, s pun ntrebri pentru a m lmuri, s m gndesc la ea, s iau o decizie,sa reacionez i tot aa.

CERCUL VICIOS

Managerul la minut mi-a confirmat faptul c unele maimue ntr-adevr mi aparin, dar am fost amndoi de acord c marea majoritate a maimuelor de la mine din birou nu ar fi trebuit s fie acolo. i poi da seama cu uurin cum asta poate deveni un cerc vicios. Cnd preiau maimue de la membrii echipei mele, asta transmite mesajul c eu mi doresc de fapt asta. Cu ct preluam, cu att ei mi ddeau mai multe . ntr-o perioad scurt, aveam att de multe ct puteam duce ntr-o zi normal de lucru ( innd cont de task-urile date de efii mei i ce aveam eu de fapt de fcut), dar ele continuau ns s vin. Aa c am nceput s mprumut timp din viaa mea personal: antrenamente, hobby-uri, mersul la biseric i desigur, de la familia mea. Raiunea mea era : calitatea timpului petrecut cu ei conteaz, nu cantitatea lui. i am ajuns n punctul n care nu mai aveam deloc timp liber. Dar maimuele tot veneau. Aici a fost punctul in care am nceput s amn. Eu amnam i echipa mea tot atepta. Nimeni nu fcea nimic cu maimuele, un efort foarte costisitor.

Amnarea mea m-a transformat n gtul unei sticle; imobilizai de ctre mine, au devenit i ei la rndul lor gturi de sticle pentru persoanele din celelalte departamente.
Cnd acele persoane veneau i se plangeau la mine, le promiteam c voi analiza situaia i c i voi anuna ulterior. Timpul petrecut cu aceste maimue noi, scurta timpul alocat maimuelor deja existente. Mai mult dect att, eful meu a nceput s bnuiasc ceva i mi solicita din ce n ce mai multe rapoarte de activitate a departamentului. Aceste noi maimue au preluat i ultimele surse rmase. Uitndu-m n urm la tot acest dezastru, am realizat c eu eram cauza acestui blocaj organizaional. Este incredibil ct dezastru am putut crea! Bineneles c cea mai mare problem era costul de oportunitate. A petrece timp cu maimuele

altora nsemna c nu mai am timp pentru ceea ce aveam eu de lucrat. Nu manageriam nimic. Eram manageriat. Nu eram proactiv, eram strict reactiv.

SOLUIA

Continundu-ne prnzul, Managerul la minut i cu mine am vorbit despre maimuele din organizaie. Eram pe finalul ntlnirii, cnd am realizat c nu tiu ce s fac cu acest zoo creat, aa c am mrturisit : Recunosc. Am o menajerie enorm de la maimuele echipei mele. Dar ce pot face n aceast privin? i ce pot face cu probleme mele cu eful i cu celelalte probleme celor din organizaie care mi consuma att de mult timp?. Mi-a rspuns : Maimuele venite de la eful tu i cele de la colegii ti sunt rezultatul maimuelor venite de la echipa ta, cea din departament. Odat ce vei corecta asta n cadrul departamentului tu, vei avea timp s clarifici lucrurile cu celelalte dou seturi de maimue. Dar acum nu e locul i nici momentul s discutm despre asta. Cea mai bun soluie e s participi la un curs numit Managementul Timpului. I-am amintit c deja am fost la un astfel de curs i c acesta doar a nrutit lucrurile. Ah, a zis el, Dar acest seminar e diferit. Cursul pe care l-ai fcut era focusat pe cum s faci lucrurile bine, ceea ce e normal, ns a omis s te nvee despre cum s faci lucrurile bune. Ai devenit mai eficient, dar corectai lucrurile greite. Erai ca un pilot care fcea aterizri pe aeroportul greit. Seminar pe care i-l recomand te va nva ca:

Lucrurile care nu merit fcute, nu merit s fie fcute bine.

TREZIREA MANAGERULUI LA MINUT

Pe cnd ieeam din restaurant, i-am mulumit managerului pentru ajutorul su i i-am promis c voi face toate eforturile s ajung la acel curs (gndindu-m foarte serios la misiunea imposibil de a-mi lua 2 zile libere!). i apoi am avut ocul vieii mele cnd l-am ntrebat cum de tie aa de bine despre managementul maimuelor. Rnjind, mi-a rspuns: Pentru c am avut aceeai problem ca a ta, numai c mult mai acutizar. Ca i n situaia ta, cariere mea era n pericol i eram disperat. i ntr-o zi, pe biroul meu, a aprut o brour ce prezenta un curs de managementul timpului. Ca un beiv ntinzndu-se dup ultimul pahar, m-am decis s merg . E bine c am mers, cci acolo am nvat despre acest tip de management. Era greu pentru mine s cred c un manager de calibrul lui a trecut prin probleme aa grave. L-am rugat s mi dea detalii i el a fost de acord. Cursul era susinut de creatorul su , Bill Oncken. Nu am s uit de povestea fermectoare pe

care mi-a mprtit-o, deschizndu-mi ochii. Fcuse o paralel care rezona att de bine cu viaa mea, nct era straniu. Oncken ne-a povestit c, precum alii, lucra multe ore i tot nu reuea s in pasul. i cum, ntr-o diminea de duminic, plecnd devreme, le explic soiei i copiilor , dezamgii fiind, c totul e spre binele lor. Aproape c am plns, cci acelai lucru l-am spus i eu familiei mele cu o sptmn n urm. Onken ne-a povestit cum, uitndu-se prin geamul biroului su, i vedea echipa pe un teren de golf din apropiere , pregtindu-se s joace. Eram sigur c dac puteam s m transform ntr-o musc i s zbor deasupra capetelor lor i-a fi auzit zicnd : lucrurile se mbuntesc. Ai vzut maina cui tocmai a fost parc n curtea companiei? Se pare c eful s-a decis s i merit n sfrit banii!. Apoi Onken nea zis c s-a uitat peste biroul plin de acte i i-a zis c acelea le aparinea lor, echipei. Era n urm cu munca lor, nu cu a lui. Nu a rmas niciodat n urm cu ceea ce avea el de fcut, pentru c de fapt nici mcar nu ncepuse s lucreze la activitile sale. Nu avusese timp. Apoi totul l-a lovit ca un trsnet. : nu ei lucreaz pentru mine, eu lucrez pentru ei! i eu fiind unul i ei tot dndu-mi lucruri de fcut, niciodat nu voi avea cnd se le termin. Apoi, a continuat managerul, ncntat de ceea ce mi povestea, m-a lovit deodat! eram n urm i cu alte activiti. Aa c am fugit din birou ct de repede am putut. Portarul, vzndu-m, m-a ntrebat unde m grbesc aa:

I-am strigat c viteza mea era explicat de locul din care veneam, nu de unde aveam s ajung.

Dl. Onken mi-a zis c a fugit pe scri ca un nebun, a srit n main i s-a dus direct spre cas. ntr-o jumtate de or a trecut de la agonia de a petrece nc 2 zile din timpul lui liber la serviciu la bucuria de a petrece timp cu familia, iar seara a dormit att de profund, nct soia lui a crezut de cteva ori c murise. Da, a zis managerul la minut, Bill Onken a conturat o imagine perfect pentru mine.Viaa mea s-a schimbat de atunci. i aa se va ntmpla i cu a ta.

PROFUNZIMEA UNEI PROBLEME

Dup ce ne-am luat la revedere, uimit de tot ce auzisem, m-am ntors la birou. Cnd am intrat, am vzut maimue peste tot. n locul plicurilor rupte i cu nsemnri pe ele, acum vedeam maimue. Mesajele de pe telefon erau maimue. Servieta mea prea cuca unei maimue. Notiele mele erau crligul pe care l foloseam ca s iau maimuele de pe spatele altora. Privind n biroul meu, privirea mi s-a oprit asupra unei poze a soiei i a copiilor mei, i pentru

prima dat am realizat c eu nici mcar nu apream n ea ! Poza de familie mi-a amintit faptul c eu i soia mea lum maimuele copiilor notri. De curnd, fiul meu a venit acas i ne-a anunat: Mama! Tat! Am intrat n echipa de tenis!. Ce bine!, am zis noi, Suntem mndri de tine!. El a rspuns, Numai c este o problem, am nevoie ca cineva s m duc la antrenament n n fiecare luni, miercuri i vineri dup-amiaza i apoi s vin s m i ia dup ce termin. i cine crezi c a primit maimu? Eu i soia mea. Ceea ce a nceput ca o bucurie, s-a transformat n maimu. Ceea ce e mai ru e c maimua s-a multiplicat. Soia i-a zis fiului meu A putea s te iau lunea i n unele zile de vineri, dar miercuri e o real problem pentru mine. Cu cine mai mergi la antrenament, poate rog pe cineva s te ia i pe tine?. Dup ce biatul meu i-a spus cine mai e n echip, ea a replicat Rezolv eu imediat, iubitule, i te voi anuna cine te duce . Fr nici o grij, biatul meu s-a dus s se uite la televizor , mulumind bucuros.

SALVAREA

Bineneles c fiul meu nu avea permis de conducere, ns putea s fac un efort n a gsi variante de transport i s i asume responsabilitatea. Retrind acea poveste, am realizat ct de uor prelum maimuele celorlali. n acest proces, neglijam propriile maimue i i facem pe ceilali s depind de noi , privndu-i de oportunitatea de a nva s i rezolve singuri problemele. Retrospectiv, pot nelege mult mai bine vorbele Generalului George C. Marshall, care a spus Dac vrei ca cineva s fie pentru tine, nu i lsa s fie dependeni de tine. F-l s s simt ca i cum tu ai depinde de el. i Benjamin Franklin a zis Cea mai bun metod de a transforma un prieten ntr-un duman este s l ndatorezi fa de tine. Sumariznd prnzul servit alturi de Manager la minut, mi-am dat seama c era ngrijorat c am devenit un salvator - o persoan care face pentru alii ceea ce ar putea face singuri i n acest proces dndu-le de neles c nu ei nu sunt ok . Mi-a zis c de fiecare dat unul dintre membrii echipei mele vine la mine i mi mprtete problemele lui i eu preiau maimua de la el, nu fceam altceva dect sa spun c Tu nu eti capabil s rezolvi aceast problem aa c mai bine m ocup eu de ea. Managerul la minut mi-a spus c nu eram singur n ceea ce fceam. Ba chiar afirma c acest lucru devenise o boal n ara noastr. S-a gndit chiar s deschid o organizaie numit Salvatori anonimi pentru persoanele care adoptau maimuele altora, n cel mai cronic mod cu putin. Ar fi fost ca un grup de oameni foarte bine intenionai, sritori , care se perindau ncercnd s i ajute pe alii, dar care i paralizau pe ceilali, fcndu-i dependeni de ei. Apoi managerul mi-a ilustrat acest exemplu de mentalitate de salvator povestindu-mi exemplul su cu Liga Mic: Cnd eram tnr, dac doream s jucm baseball, aveam 3 probleme. Prima, aveam

10

nevoie de echipament. n zilele acelea, singurul lucru care garanta prezena ta pe teren era deinerea unei bate de baseball. Nu existau aa multe bate i dac a ta se strica, nici mcar nu te gndeai s alergi acas i s le ceri bani prinilor pentru una nou. O prindeai cu band adeziv i gata. mi i aduc aminte cum alergam cu mna vibrandu-mi de la bat rupt. Mai mult dect att, n-am tiut niciodat c mingea de baseball e alb, asta pn mi-am luat TV. Toate mingile noastre erau nvelite n band adeziv neagr. tiam doar c aveau att de mult band adeziv i erau aa grele nct oricum ddeai, lovitura ta era considerat o lovitur lung. . i mnui? Nu aveam aa multe atunci i nu fceam parte dintr-un cartier srac. ntotdeauna cnd ieeam de pe teren i le ddeam celui care intra. Astzi tiu copii care au i cte 3-4 perechi de astfel de mnui. Cnd fceam rost de echipament, a doua problem era s gsesc un loc s jucm. Dac locuiai n ora, gseai o strad care nu avea trafic prea mare i aa multe maini parcate. Apoi utilizai canalizarea sau hidranii ca baz. Dac locuiai la ar, cum eram eu, gseai o pajite goal sau un cmp al unui fermier de unde scoteai toate pietrele, mai puin cele 4 pe care le utilizai ca baza de joc.

A treia i ultim problem , dup ce gseam i echipament i spaiu de joc , era s gsim copii i s ne formm echip.
Cum rar se ntmpl s avem copii muli prin preajm, trebuia s alegem din ceea ce era disponibil. Aadar, o echip putea fi format din copii cu vrste cuprinse ntre 7 i 18 ani. Aveam nc de pe atunci proprii mei eroi. mi aduc aminte c dac Harry Haig doar m saluta, eram n culmea fericirii. Dac mi zicea s joc n aprare, nu protestm niciodat. Nu am fugit niciodat acas i s m plng ca nu jucam suficient. tiam c voi crete i voi avea posibilitatea s joc pe ce poziie vreau, ct vreau i cum vreau. Dup ce gseam tot ce aveam nevoie, ncepeam jocul. Imediat dup, credeam c suntem foarte buni n ceea ce fceam. Apoi aprea cineva care ne anun c n alt cartier, Keith Dollar are o echip ce joac baseball. i cnd cineva l vedea pe Dollar la coal, l provoc la un meci. Echipa noastr versus echipa lor. Jucam i ctigam. i apoi venea o alt persoan i spunea c Bill Bush are o echip i o nvingeam i pe aceea i tot aa. Ajunsesem s avem 6 echipe n liga : Berrian Bombers, Seacord Sissies, Abafoil Asses i alii. Dar cine fcea toat organizarea? Noi ! Cine planifica totul? Noi! Cine ne motiva i ne controla? Tot noi! explic Managerul la minut. i cine face totul astzi? Prinii!Tot ceea ce fac copiii e s se mbrace. Oh... i se mbrca! Toi sunt ca Joe DiMaggio sau Willie Mays ( juctori faimoi din baseball). i nu e doar n baseball, n orice sport. mi aduc aminte c am lucrat anul trecut cu un top manager dintr-o companie canadian. n mijlocul zilei, m-a ntrebat dac m-ar deranja s mergem s l lum pe fiul su i s l ducem la antrenamentul de hockey. Am mers acas la el i am claxonat. Ua s-a deschis i un copil a venit zgomotos , plin de echipament.

11

Era evident c juca pe poziie de portar. Am ntrebat : Ce vrst are?, apte , mi-a rspuns. Mergnd spre main, putiul s-a mpiedicat i a czut. Dac nu ieeam s l ajutm, probabil ar fi murit acolo. Cu tot echipamentul pe el, nu exist nici o ans s se ridice. mi aduc aminte cum jucm hockey cnd eram mic pe un lac din faa colii., a spus Managerul la minut. Petreceam toat dup-amiaza s dm zpad la o parte, i exact cnd terminam , mamele noastre veneau i ne chemau s lum cina. Apoi n acea sear ningea iar i trebuia s o lum de la capt. Cnd n sfrit curam ghea, puneam dou pietre pentru a marca poarta. i numai dac exista o mic bnuial c pori izmene, erai imediat numit ftlu. Dup ce se mbraca, astzi, copii sunt condui la antrenamente. Nimeni nu ar vrea s i lase s depun vreun efort. Odat ajuni, sunt ntmpinai cu un stand cu hot-dog, sucuri i alte bunti preparate de prini transpirai i n verva. n nici un caz nu am vrea s lsm copiii s flmnzeasc. Sunt prini care stau n tribun i in scorul. La fiecare gol marcat, noteaza pe hrtie ca i cum ar fi campionul Mondial. Pe teren, e un copil care schimb scorul la tabela, transpirnd din greu. Cnd eram mici, noi ineam scorul pe pmnt, cu un b. Un oponent venea i zicea la nu a fost gol i tergea cu piciorul cifra nscris pe pmnt. i tu te repezeai s l mpingi i s rescrii cifra. i n final, zice Managerul la minut, nici mcar nu i poi hrui oponentul. Trebuie s mergi la BaskinRobbins sau la Haagen-Dazs la ngheat. Ai ncercat vreodat s iei ngheat ntr-o dup-amiaz, smbt? Fiecare copil din ora e acolo, legiuni i ligi ntregi, zbiernd dup ngheat. Ca i prini, am rpit copiilor notri noiune de iniiativ. Ca rezultat, toate maimuele sunt pe spatele nostru i copiii notri nu nva ce nseamn responsabilitatea. n gesturile noastre binevoitoare de a le oferi ceea ce poate noi nu am avut, uitam uneori s le dm ceea ce am avut noi mai bun de fapt. De multe ori, copiii din ziua de azi nu tiu ce s fac, dac nu au nimic planificat., a accentuat Managerul la minut, Cnd eram copil, dac ndrzneam s m plng vreodat de faptul c m plictisesc, mama mea mi ddea un ut n fund i apoi m ntreb : Ei acum cum e ? i-ai mai revenit? sau mi spunea : Ce bine! Mergi i f curenie n garaj! Cu siguran ne trecea repede plictiseal.

O BRIZ DE OPTIMISM

Ceea ce am nvat de la Managerul la minut i apoi i de la curs, , este c pe msur ce am grij de oamenii din jurul meu, ei devin i mai dependeni de mine, n proces, stima lor de sine i ncrederea sunt erodate i astfel sunt mpiedicat s fac fa propriilor mele maimue. Cele mai multe maimue de la mine din birou ( ale mele sau ale colegilor mei) era disperate s primeasc atenie. Am mngiat , n imaginar, una din maimuele colegilor mei, Nu i f griji, micuule, te vei ntoarce acas curnd!. Apoi, cu privire la maimuele mele , am rostit i apoi voi avea timp i pentru voi!.

12

Un sentiment de optimism m-a strbtut pe msur ce priveam posterul primit cadou de la soia mea, n urm cu ceva ani. Era o poz a lui Sir Isaac Newton stnd sub un copac, care tocmai fusese lovit n cretetul capului de un mr. Pe poster scria :

Experien nu e ceea ce i se ntmpl, ci ceea ce faci cu ceea ce i se ntmpl.

NTOARCEREA MAIMUELOR

n timp ce stteam n biroul meu dup acel prnz de vineri, tiam c soia mea tocmai mbuntise lucrurile. i cu toate astea , aveam o vag impresie c nc mai erau multe de nvat. Chiar si asa, am plecat de la birou devreme, pentru a savura un weekend plcut alturi de familie. Chiar i preotul meu s-a artat surprins c am ajuns la biserica ntr-o duminic ce trebuia s fie ocupat cu serviciul, aa cum erau toate duminicile, mai puin cea de Pate. n trecut, tiind cum e programul meu, mi spunea ntotdeauna n prima zi de Pate Las-m s fiu primul care i ureaz Crciun fericit!. Cu siguran v ntrebai ce s-au ntmplat cu maimuele mele, n lunea ce a urmat acelui weekend alturi de familie. Nu s-au ntmplat prea multe, pentru c nc nu tiam ce s fac cu ele i n plus, primele 3 zile din sptmna le-am petrecut aranjadu-mi lucrurile astfel nct s pot lipsi cele 2 zile n care urma s merg la curs. Ceea ce mi-a placut cel mai mult a fost c puteai s pui n practica imediat ceea ce ai nvat acolo. De abia ateptam s vin ziua de luni, de dup seminar. Atunci a fost ziua n care toate maimuele au primit ceea ce meritau. V pot asigura c a fost o zi pe care eu i colegii mei nu o vom uita prea curnd. Pe cnd conduceam spre birou, in acea zi, mintea mea era plin de anticipri delicioase pe msur ce cream strategii i tehnici ce urma s le aplic echipei mele. De abia ateptam s returnez toate maimuele proprietarilor. Traficul aglomerat din acea zi m-a fcut s ntrzii 10 minute, ceea ce a fost suficient pentru echipa mea ca s se adune afar, de unde supervizau de obicei activitatea maimuelor lor. Cnd treceam pe lng ei spre biroul meu, att eu ct i echipa mea, am simit o schimbare in aer. Eu, pentru c tiam ce se va ntmpla, i ei pentru c zmbetul de pe fata mea i anuna c ei nu tiu. Nu m-au vzut niciodat zmbind ntr-o zi de luni. Acea schimbare brusc a comportamentului meu, i-a mirat. Brusc, schimbrile drastice au creat nervozitate. Zmbeam pentru c i priveam ntr-o lumin diferit! i vzusem mult timp ca pe sursa a problemelor mele, dar n acea diminea, ncepusem s i vd c pe o soluie. Vedeam spatele lor c pe un depozit de maimue.

13

Cnd intr n birou, Valerie, secretara mea, m-a vzut uitnd s fac ceva ce fceam de ani. Am uitat s mi nchid ua. Asta a enervat-o. A se evidenia faptul c fr a scoate un cuvnt am reuit s mi enervez toat echipa. Am ntrebat-o cine vrea s m vad primul i ei nu i-a venit s cread. Adic tu chiar vrei s vezi pe cineva?.Acum mai mult ca niciodat vreau s vd pe cineva . Cine e primul?. La acel punct, am fcut ceea ce am nvat la seminar, primul pas spre recuperarea mea distribuirea maimuelor ctre proprietarii lor. Pe parcusul zilei, m-am ntlnit cu membrii echipei mele , urmnd aceeai procedur. Mi-am cerut scuze c am fost pentru ei asemenea unui gt de sticl i le-am promis c lucrurile nu vor mai fi aa niciodat.

A AVEA TIMP PENTRU ECHIPA MEA

Apoi le-am dat maimuele napoi i am privit cu bucurie cum fiecare prsea biroul meu cu maimua ataat de spate. Cteva maimue ipau frenetic de pe umerii lor, n timp ce prseau sal. i mi-am propus, c mai spre sfritul zilei s ntreb fiecare coleg : Hei, cum merge?. Cnd ultimul a prsit biroul meu, am rmas acolo, reflectnd la ceea ce s-a ntmplat. Cel mai evident lucru era c ua mea era deschis i nu intra nici o persoan i nici o maimu. Mi-am rectigat intimitatea i accesabilitatea n acelai timp. Pentru prima dat aveam timp pentru cei din echip, ns ei nu mai aveau timp pentru mine. Ce lecie important:

Cu ct scapi mai repede de maimuele colegilor ti, cu att mai mult timp pentru cei din echipa ta.
La cteva zile dup, m regseam la serviciu, cu picioarele pe birou, gndindu-m. M gndeam la ce a putea face pentru a elibera drumul colegilor mei, pentru a-i putea face treaba mai bine. Sincer, eram singur! Nu m mai simeam util. Chiar cnd triam aceste momente, pe ua mea intr Erik. A observat c ua era deschis. Dar de unde sttea el, nu m putea vedea. Niciodat nu vzuse ua deschis la biroul meu , aa c probabil a presupus c eram plecat n delegaie. Cnd a intreba-to pe Valerie unde eram , ea a rspuns E chiar acolo!. Uimit , Erik a intreabt Pi...uhhh...cnd l pot vedea?. Valerie i-a rspuns Pi du-te nuntru. E chiar acolo, intra! Nu e ocupat!. Cnd a intrat, mi-am dat seama ct de singur fusesem. L-am ntmpinat clduros Intra. Ia loc. Sunt bucuros s te vd. Doreti o cafea? S ncepem. Cum sunt copiii i soia ta?. Rspunsul lui mi-a dat de neles c poate am fost prea exuberant, innd cont de situaia dat. Dnd din cap a zis Nu am timp de aa ceva!. Pentru prima dat aveam mai mult timp dect el.

14

Echipa mea tia, c orice alt echip, ct de frustrant poate fi s lucrezi cu un ef care nu are timp pentru tine. i acum savurez enorm faptul c am timp mai mult dect ei. Asta s-a putut realiza pentru c am tiut s restrng timpul alocat mie i s mresc timpul alocat lor. ncerc s in o eviden a persoanelor care rmn fr timp naintea mea i asta mi d de neles c sunt pe drumul cel bun. Drept urmare, s-a rspndit zvonul c sunt cel mai disponibil manager din ci au existat. Pot s m vad oricnd doresc i orict doresc. i asta e o schimbare major .

REGULILE LUI ONKEN DESPRE MANAGEMENTUL MAIMUEI

Mai mult dect att, odat ce oamenii mei i-au recptat maimuele, puterea era la ei i trebuiau s acioneze. Nu mai exista stresul de a atepta un rspuns de la mine i nici eu nu mai eram frustrat c nu am un rspuns pentru ei. Nu mai reprezentm un impediment pentru ei, ca atunci cnd aveam toate maimuele n birou. n cteva ore, am trecut de la a fi indispensabil la a fi dispensabil. Aa cum am nvat, efii indispensabili sunt periculoi pentru o organizaie; i de aceea tind s fie nlocuii. Ca manager, n msura n care i poi determina membrii echipei s aib grij i s hrneasc maimuele lor, asta nseamn s poi s i ajui s i managerieze propriile activiti. Asta te ajut pe tine, ca manager s ai timp pentru planificare, coordonare, inovare i alte sarcini manageriale care vor ajuta departamentul tu s funcioneze bine, Ceea ce am fcut a fost doar s returnez maimuele colegilor mei, urmnd cteva reguli dup cum urmeaz:

Regulile lui Onken Dialogul dintre ef i o persoan din echipa lui nu trebuie finalizata pn cnd toate

maimuele au :

Regula 1 Descrieri : Mutrile ulterioare de maimue Regula 2 Proprietari : Maimua a fost ncredinat unei persoane. Regula 3 Polia de asigurare: riscul este acoperit. Regula 4 ntlniri pentru hrnirea maimuei i verificarea ei : orele i locurile unde se urmrete demersul lucrurilor.

15

Scopul acestor reguli este c lucrurile bune sunt fcute, prin metod bun, la timpul potrivit , de oamenii potrivii. Regulile maimuei sunt binevenite dac te uii n urm, la ntlnirile tale precedente. Cele mai multe dintre ele s-au ncheiat fr ca cineva din sal s propun urmtorii pai ce trebuie urmai, cnd trebuie fcui i cine e responsabil s i fac. Problema e c dac nimeni nu tie care sunt urmtoarele etape, nimeni nu va face nimic. n plus, dac nimeni nu a fost desemnat s i asume responsabilitatea, atunci responsabilitatea va fi pe umerii tuturor. i chiar dac totui, exist un responsabil, dac nu se stabilete un termen limit de ndeplinire a sarcinii, atunci se va amna ct mai mult, pentru c toat lumea gsete ceva de fcut, mult mai urgent. Regulile managementului maimuei trebuie aplicat doar pe maimue care sunt necesare i merit s triasc. Aa c ntotdeauna ntreab-te: De ce fac asta?. Dac nu gseti un rspuns, mpuca maimua i ocup-te de ceva important.

REGULA 1 DESCRIERI

Reine, maimua nu este o problem sau un proiect. Maimua reprezint doar etapa urmtoare n rezolvarea unei probleme sau a unui proiect. Regula 1 nseamn c un ef i un membru al echipei nu trebuie s ia parte la vreo etap pn ce aceasta nu a fost descris. Cteva exemple de descrieri : obine costurile finale de la contabilitate, pregtete o propunere de preuri, formuleaz o recomandare sau obine semnarea contractului. Exist 3 principii benefice pentru respectarea acestei reguli. Prima: dac cei din echipa mea tiu dinainte c dialogul dintre ei i mine nu se va termina dect atunci cnd vom deslui urmtoarea etap , vor fi mult mai pregtii i vor plnui tot mult mai bine nainte c dialogul nostru s nceap. efa mea, Alice, ma nvat asta acum ceva timp. ntr-o zi , i-am mbuibat capul cu problemele mele i am ntrebat-o ce s fac. i ea m-a intreabat : Adic nu tii ce s faci?. Nu!, i-am rspuns. Ei bine , nici eu nu tiu ce ai putea face. Asta nseamn c suntem doi n aceast poziie i compania i poate permite numai unul. Aceasta a fost modalitatea ei de a-mi reaminti c de fiecare dat cnd vin la ea i i prezint vreo problem, trebuie s am i urmtoare etapa n minte, respectiv o recomandare ca i soluie la problema prezentat. Aa nu ne-am regsi pe holuri , uitndu-ne unul la altul i gndindu-ne, cnd ar fi trebuit s fac eu asta n avans. Al doilea beneficiu este ca Regul numrul 1 este optim pentru implicarea responsabiliatii i a aciunii pe care o determina n rndul celor implicai. De exemplu, cnd apare o situaie, de cele mai multe ori, n prima instan, soluia nu poate fi gsit imediat i nu se tiu etapele rezolvrii. n acele cazuri, e att de uor pentru un ef s se protejeze i s preia maimua asupra lui Las-m pe mine s m gndesc la asta i te voi anuna eu.. Asta las toat echipa i tot proiectul n stand-by. Iniiativa persoanei a fost retezat de ef. Pe de alt parte ns, dac etapele rezolvrii problemei au fost enunate

16

clar n dialog, devine evident c subordonatul tie ce are de fcut. F o recomandare pe baza celor tiute.

n acest fel situaia nu stagneaz n ateptare unei decizii din partea efului.

Al treilea beneficiu i probabil cel mai mare , este c aplicarea regulii 1 i cunoaterea n detaliu a etapei urmtoare i sporete motivarea angajatului, a posesorului maimuei. Cu ct se discut mai n detaliu urmtoarea micare n rezolvarea problemei, cu att angajatul nelege mai bine ce are de fcut. Apoi, a specifica urmtoarea etapa crete motivarea, deoarece prima etap de obicei e cea mai dificil. Celelalte se dovedesc a fi mult mai uoare. Crearea unei liste de aciuni pentru a rezolva problema face c totul sa par mai uor. De exemplu, e mult mai simplu s dai un telefon n prima faz n loc s stai s te gndeti la rezultatul final. Aceast mprire ajuta angajatul s i focalizeze atenia pe aciuni mici i progresive dect s se piard n vasta problema. Acum voi prezenta cteva exemple concrete, pe care le-am ntlnit de-a lungul timpului i cum a fost aplicat aceast prim regul. S ne aducem aminte ce nseamn maimu. Maimua este etapa urmtoare n rezolvarea unei probleme. Nu este specificat nicieri cine e proprietarul ei. Deci cineva poate avea problema/proiectul i altcineva poate face urmtoarea etap. De multe ori cer recomandri de la echipa pentru task-uri pe care trebuie s le rezolv singur, doar ca s fie i ei implicai n activitate i s vad ce am eu de nfruntat zilnic. i asta ajut s mi creez un succesor, mai ales daca imi i doresc o promovare. Alt exemplu al aplicrii regulile este atunci cnd eu i un angajat purtam o discuie care se prelungete fr ca noi s ajungem la definirea problemei, cu att mai puin la stabilirea urmtoarei etape. A rmne fr timp nseamn a avea grij de maimu, a menine interes i responsabilitate pn cnd discuia poate fi rezumat. De ce nu vorbim din nou peste cteva zile, poate i vine vreo idee...i sper s i vin!. n cele dou zile probabil nici eu, nici colegul meu nu vom gsi o soluie. Dar dac tot nu se ntmpl nimic, mcar s nu se ntmple nimic n problema lui i nu n a mea. De ce? Pentru c pe maimua nu o intereseaz pe umerii cui sta. Apoi, dac maimua sta pe umerii lui, mcar exist o speran c se va face ceva. i chiar dac greete, mcar a fcut ceva. Sunt milioane de moduri de a grei i tocmai a eliminat una. S zicem c tu i colegul tu discutai despre o problem i dialogul se ncheie cu tine ntrebnd despre ce recomandare are colegul tu n rezolvarea problemei. De fapt, la el ajunge responsabilitatea de a face ceva, chiar i aia de a formula o recomandare. Dar roata se ntoarce i n momentul n care pe mailul tu se gsesc 9 foi ce argumenteaz

17

recomandarea, acum tu trebuie s o creezi urmtoarea etap: citete-le, gndete-te, decide ce trebuie s faci i tot aa. El preia rolul de supervizor i tu eti cel care muncete. Poi trage concluzia de aici, c n lumea maimuelor, e vital s fii cu civa pai nainte. Am nvat s evit maimuele punndu-mi echipa s mi aduc recomandrile personal i nu s mi le trimit. De ce? Pentru c atunci cnd ajunge n biroul meu, l pun s citeasc recomandarea. Unii se ofer chiar s mi prezinte rezumatul i s nu mi mai citeasc, ceea ce m bucura, cci am economisit timpul de a mai citi eu documentul. Chiar dac mi citesc sau nu, eu am timp s le urmresc expresia facial i s le pun ntrebri. Asta m ajut foarte mult, cci dac a fi citit singur, a fi interpretat subiectiv cuvintele n loc s le iau aa cum sunt. Mai mult dect att, e bine uneori s citeti i printre rnduri i persoana care o face sta acum n biroul meu , n faa mea , pregtit s mi rspund la orice ntrebare am.

REGULA 2 PROPRIETARII

Regula doi spune c nici un dialog dintre ef i subordonatul sau nu trebuie s se ncheie pn cnd nu s-a decis cine e proprietarul maimuei . Aceasta este dovedit de-a lungul zecilor de ani i este tiut faptul c oamenii au mai mult grij de ceea ce le aparine dect de celelalte lucruri ce nu sunt ale lor. Mai mult dect att, dac nu se numete un proprietar, nimeni nu i va asuma rspunderea i nimeni nu poate fi tras la rspundere. De aceea, atunci cnd eu i unul din colegii mei discutm despre o problem, pn la finalul discuiei, proprietar trebuie s fiu ori eu ori el. Dar ce maimue merg, la cine? Toate maimuele trebuie mprite la cel mai mic nivel organizaional n concordan cu prosperitatea lor. Pstrnd maimuele la cel mai mic nivel posibil nu nseamn fug de responsabilitate. Exist motive ntemeiate pentru care se ntmpl asta : 1. echipa mea are o putere colectiv i de cele mai multe ori mai multe cunotine dect mine ( cei ce sunt de prere c pot depi echip la acest capitol , se neal amarnic); 2. echipa mea are mult mai mult habar despre ce trebuie ei s fac dect mine i se afla ntr-o poziie mai bun i pot face fa maimuelor ; 3. pstrnd n afara biroului meu maimuele altora e un mod de a-mi conserva discretionaritatea. Aadar, de la aceast schimbare prin care am trecut, am nvat s mi pstrez doar maimuele mele, singurele cu care m descurc. - restul se duc ctre echipa. tiu c exist o limit a maimuelor pe care echipa mea i poate face fa, i de aceea m asigur c ei mi pot comunica oricnd limitele le sunt depite (atta timp ct aduc i nite recomandri despre cum pot soluiona problema). Dar experiena m-a nvat c echipa mea poate face mai mult dect cred eu i c uneori, pot face mai mult dect cred ei

18

nii c pot! Dac voi credei c a mpinge maimuele pe o treapt inferioar e mai uor de zis dect de fcut, sunt de acord. Uitndu-m n urm, mi-au fost dezvluite motivele pentru care tendina natural a maimuelor este de a urca pe scara ierarhic. n cazul meu, era un lucru natural s atrag maimuele . Se pare c mi placea mai mult s fac treaba echipei mele dect s m ocup de management. Pn la urm, am fcut i eu acelai lucru ca ei nainte s ajung aici i eram chiar bun . (De aceea am i fost promovat!). Aa c , fcndu-le sarcinile, mi ddeam o pauz de la provocrile de a fi ef i n acelai timp, fcndu-le treaba , le ddeam ocazia membrilor echipei mele s vad cum se descurc un geniu. Dei eram contient de motivele adevrate, tot continuam s iau maimuele lor. Acum realizez c nscoceam tot felul de motive pentru care le lum maimuele ( fie c era vorba de stim de sine, ego-ul, sau oferirea de dovezi intelectuale). Ai auzit vreodat una din vorbele Dac vrei ca lucrurile s ias bine, trebuie s le faci cu mna ta. , E prea important ca echipa mea s se ocupe., eful meu se ateapt ca eu s fac sarcin asta?

E mai uor s faci dect s delegi!, Nu vreau s rog pe echipa mea s fac ceea ce nu a face eu.
Nu e numai vina ta atunci cnd atragi maimuele, uneori exist i cteva reguli organizaionale care determin asta. Unele companii considera c atunci cnd responsabilitatea legat de calitate este luat de la productorii produsului i data inspectorilor, atunci maimua sta pe umerii cui nu trebuie. De aceea, a pstra maimuele pe umerii potrivii necesit abilitate i disciplina. Disciplina este necesar pentru a depi acest paradox managerial: cnd ceri cele mai bune rezultate de la echipa ta, s-ar putea s ntmpini probleme, pentru c a da tot, necesit mult munc.Pe de alt parte, dac le permii oamenilor s scad standardul, ei pot da gre. Uneori poate fi mai uor s te lupi cu maimuele altora care stau pe umerii ti dect s convingi maimuele s rmn la proprietarii lor. Liderii vremurilor ne-au nvat ns c oamenii te vor respecta i chiar iubi, dac scoi tot ce e mai bun la iveal, din ei. Pentru a ntri aceast idee, adu-i aminte de profesorii ti de la coal. Pe care i-i aminteti? Pe cei care i-au mpins limitele pentru a scoate la iveal tot ce era mai bun din tine. i ct am rezistat! Atunci m gndeam c i ursc ( cred c uneori m rugam s moar). Dar mi ddeam tot interesul, pentru c n interiorul meu tiam c mi vor binele. Acum i apreciez mult mai mult, mai mult dect pe alii, pe care nici nu mi-i amintesc. Ba uneori m-am gsit n ipostaza de a-i acuza pe cei care m-au lsat s m plafonez, dei fusese vina mea. Cer tot ce e mai bun de la mine i nu atept mai puin din partea echipei mele. nc mai am parte

19

de rezistente atunci cnd le forez limitele. Dac suporta, i ascult, dar pstrez n minte exemplul profesorilor. mi aduc aminte de poveste fermierului care a fost ntrebat de ce i muncete aa mult fii doar pentru a rceste porumb i el a replicat : Eu nu cresc porumb, eu cresc copii!.

Nu uita: Cea mai bun metod de a dezvolta simul responsabilitii n oameni este de a le da responsabiliti!
Acum c ai neles cum s ai disciplina i s ii maimuele altora departe de tine , vreau s i povestesc cteva din ntmplrile pe care le-am trit, pentru a nelege mai bine cum se aplic aceasta a doua regul. nainte de a nva aceste lucruri, Gordon, un angajat, era ca o fabric furnizoare de maimue. De fiecare dat cnd l vedeam - pe holuri, la cafenea, lift, parcare - primele cuvinte ale sale erau Noi avem o problem!. Aproape invariabil ajungeam s am maimue i de obicei, erau ale lui. De atunci, am nvat s evit s hrnesc maimuele lui Gordon printr-un reflex care se declana la cuvntul noi. Cnd aud sintagma Noi avem o problem! vd o maimu care se zvrcolete cu un picior pe mine i unul pe Gordon. Apoi mi aduc aminte de pericolele acestei posturi.....maimua poate face hernie i atunci m aleg cu maimua altcuiva. Instantaneele din mintea mea transmit un semnal automat sistemului meu nervos. i zic lui Gordon Noi nu avem o problem i nici nu vom avea vreodat una. tiu c exist o problem, dar nu e a noastr, e ori a ta ori a mea. Primul lucru pe care ar trebui s l facem e s corectm pronumele i s aflm a cui e maimu. Dac se dovedete a fi problema mea, sper c m vei ajuta s o rezolv. Dac se dovedete c e problema ta, te voi ajuta cu urmtoarea condiie : n nici o secund , n timp ce te ajut cu problema ta , ea nu va deveni a mea, deoarece atunci nu vei mai avea o problem i eu nu pot ajuta o persoan care nua re o problem!. Pn termin acest discurs, persoan n cauz, se va ntreba de ce oare a mai deschis subiectul. Se gndete c mai bine i rezolv singur problema dect s m asculte vorbind att. Dar dup ce i revine din oc, discutm problema. Apoi identificm urmtorul pas ce trebuie fcut. l las pe ei s fac marea majoritate a lucrurilor i doar cteva le rein pentru mine. Acest proces l-a nvat pe Gordon, furnizorul meu de maimue, c maimua poate avea un singur proprietar i c o deine pn la proba contrarie. Dac Gordon m convinge c e maimua mea, calm i supus o iau napoi. Dac e a lui, nu m complic, cci oricum el o car n spate n acel moment. n aceste zile, rar mai auzi Noi avem o problem! la mine n departament. Am nvat o lecie memorabil despre pstrarea maimuelor pe spatele proprietarilor lor. Totul a

20

nceput cnd, Leesa, o persoan din echipa mea, mi-a zis efule, am o problem!. Replica mea a fost Problema? Fii pozitiv, nu exist probleme, doar oportuniti.

Rspunsul ei nu a ntrziat s apar : n acest caz, am o oportunitate de nenvins. Dup un rs copios, am ntrebat-o Care e problema?
Leesa mi-a descris problema, dar nu mi-a oferit solutii. A stat n faa mea n tcere. Cred c atepta ca eu s i zic ce s fac. Eram exact la inceput, cnd nc nu tiam foarte mult despre managementul maimuelor, aa c am stat acolo, i eu, n tcere, ncercnd s neleg ce ar trebui s fac n continuare. Tcerea a continuat. M simeam incomfortabil. Nu tiu ce gndea ea, ns la un moment dat a spart gheaa zicnd Ce ar fi s m mai gndesc puin? Sunt sigur c pot veni cu o idee. Discomfortul tcerii a determinat-o pe Leesa s identifice maimu, s i-o asume i s bat n retragere. Chiar dac am nvat aceast tehnic din greeal, am folosit-o n nenumrate ocazii. mi aduc aminte de o poveste pe care am citit-o odat despre cum o persoan celebr a fcut fa cu brio unei maimue cauzate de sarcin incomplet a unui coleg. Acest angajat nu a rspuns cum trebuia tehnicilor lui, aa c a aplicat o metod drastic. De fiecare dat cnd se prezent cu o sarcin incomplet i spunea :Eti mai bun dect att!. Persoan s-a retras i a retrimis propunerea , ns afirmaia efului a fost : E cel mai bun lucru pe care ai putut s l faci?. Din nou, persoan a mbuntit propunerea. De data aceasta a venit personal s i nmneze documentele , spunandu-i efului sau Aceasta e tot ce pot s fac. Tot ce e mai bun, iar eful su i-a rspuns Ok. Acum le voi citi!.

REGULA 3 POLIA DE ASIGURARE

Acum c maimuele se afla pe spatele cui trebuie, hai s le i asigurm nainte de a iei n jungl organziationala. Regula 3 a managementului maimuelor spune c dialogul dintre ef i angajat nu trebuie s se termine pn cnd maimuele nu au fost asigurate. A le da libertate oamenilor ti, dar i autoritate e un beneficiu att pentru tine, ct i pentru ei. Beneficiul tu l reprezint timpul tu discreional - cu ct au mai mult libertate ei , cu att mai puin va fi nevoie de timpul i energia ta pentru a-i superviza. n acelai timp, libertatea le permite oamenilor ti s se bucure de propriul control asupra sarcinilor (satisfacie mai mare, energie mai mult, moral ridicat etc.). Dar orice beneficiu are un cost. A le acorda libertate crete riscul de a face greeli. Asigurarea maimuei este construit pentru a te asigura c pot face doar greeli permisibile. De aceea, fiecare maimu trebuie asigurat urmnd una din cele dou politici:

21

Polie de asigurri ale maimuelor 1. propune, apoi acioneaz 2. acioneaz, apoi sftuiete

1. Propune apoi acioneaz

Asigur polie n situaiile n care simi c exist un risc rezonabil c unul dintre angajati s fac o greeal incalificabil . n asemenea cazuri, cnd simt ca un angajat e pe cale s dea foc cldirii, vreau s fiu primul care stinge chibritul. Sunt situaii n care odat iscat focul, daunele ar fi aa de mari, nct nici eu nu a avea autoritate s mai fac ceva. Aa c , atept propuneri din partea angajailor , ns trebuie s le aprobm nainte s le poat derula. Asta asigura protecie, dar cu cost de timp i o parte din libertatea oamenilor mei.

2. Acioneaz, apoi sftuiete

Este pentru maimue pe care tiu sigur c oamenii mei le pot ngriji singuri. Sunt liberi s rezolve n ce maniera vor lucrurile i s m informeze atunci cnd doresc ei .Asta le d lor mna liber i mie mi reduce timpul n care trebuie s i supervizez. Riscul e c dac dau foc cldirii, eu nu i mai pot opri, cci voi afla mult mai trziu , cnd nu voi mai putea interveni. Cine selecteaz polia de asigurare pentru o anumit situaie? Dei eu, ca manager, trebuie s am ultimul cuvnt de spus, orice parte implicat poate face aceasta selecie , depinznd de circumstan. Uneori eu fac selecia, mai ales innd cont de protecia oferit de nivelul 1. Eechipa mea se plnge c aleg prima variant, pentru c le limiteaz libertatea, dar ar nsemna s nu mi asum responsabilitatea i s m supun unui risc mare.

inta mea e s : s i las pe ei s i fac treab ct mai mult posibil i s intervin ct mai puin cu putin.
REGULA 4 NTLNIREA PENTRU HRNIREA MAIMUEI I VERIFICAREA EI

Organizaia mea este suma de etape urmtoare, ceea ce nseamn c funcionalitatea ei depinde de sntatea maimuelor. Pentru c sntatea maimuelor e att de important, maimuele

22

trebuie verificate pentru a le menine starea de bine. Regula 4 spune c dialogul dintre ef i angajat nu trebuie finalizat pn cnd maimua nu este programat pentru verificare. Cum maimuele se pot mbolnvi, aceasta programare este vital. Oamenii nelepi, chiar dac sunt sntoi, i fac o programare pentru a verifica dac totul e n regul. Aa i cu maimuele. Astfel , dac se gsesc probleme, se poate pescrie un medicament. Aceasta verificare are dou scopuri: s descoperi atunci cnd o persoan face un lucru bun i s l lauzi sau s descoperi o problem nainte de a deveni criz. Scopul descoperiri i corectrii problemelor este de a: 1. scdea anxietile efului

2. dezvolt competentele oamenilor prin instruire, ceea ce duce la creterea ncrederii efului n ei.

De aceea nici o maimu de pe umerii colegilor mei nu prsete biroul meu pn nu am setat dat la care trebuie s vin la verificat. Dac intervine vreo problem n starea maimuei i e nevoie ca aceasta verificare s fie fcut mai devreme, acest lucru poate fi fcut oricnd. V prezint un caz de maimu ce sufer de maladie i motivele pentru care programrile periodice sunt necesare. Uneori, cnd umblu printre oamenii mei pentru a le arta c sunt interesat de ceea ce fac ei, observ o maimu care sufer de lipsa de atenie sau care e bolnav. Boala maimuei e rezultatul lenii, lipsei de interes sau chiar a rutii. De cele mai multe ori, cei din echipa mea i seteaz prioriti ce exclud , aproape intotdeauna, maimuele situate pe treapt inferioar. i prefera s rezolve maimuele inferioare singuri, fr a m implica. De exemplu, Erik, este o persoan extrem de competenta , care crede c se poate descurca singur i care dorete s aib el insusi grij de maimue, nainte de a m anuna pe mine. Nici mcar nu m anun dac pe maimu lui o durea burta dect n momentul n care bietul animlu e aproape mort. Apoi biroul meu a devenit o sal de primire urgente, n care trebuia s las totul balt pentru a m ocupa de criza n desfurare. De fapt, o rceal banal se transformase ntr-o pneumonie n toat regul, doar pentru c eu nu fusesem anunat. De atunci am nvat dou lucruri: c trebuie s am o nelegere cu oamenii mei prin care s fie stipulat faptul c ei trebuie s aib grij de maimuele lor ct mai bine cu putin, ns cnd se simt depii de situaie , s aduc maimu la mine n birou, nainte c semnele ei vitale s fie slabe; cu alte cuvinte, dac Erik nu poate trata maimua, este responsabilitatea lui s fac tot ce i st n putin pentru a rezolva situaia, chiar dac asta nseamn s implice i alte persoane. Pe de alt parte, dac eu descopr boal, i fac fa doar prin faptul c mut urmtoare verificare ; de exemplu, dac maimua era prevzut s fie luat la control n 2 sptmni, i mut frecven la 24 ore; asta transmite un mesaj clar despre interesul meu . Uneori, persoan va cere mai mult ragaz, pentru a avea timp s se pregteasc, scuzndu-se ca dac ntlnirea va avea loc peste 24 de ore, nu va avea ce s discute. ns e ceva ce trebuie discutat - se discut cum de s-a ajuns aici, ce s-a ntmplat? de ce nu

23

s-a fcut nimic pentru a opri asta? Mai mult dect att, dac le dau oamenilor mai mult timp, innd cont c nu au fcut nimic pn atunci, e ca i cum i-a premia pentru lipsa lor de implicare. Aa c , a le da acest rgaz scurt i va determina s : apara a doua zi cu nici un plan i s nu aibe ce s mi prezinte sau sau vina cu ceva concret. Rezultatul? Angajatul face spturi i vine a doua zi, ntr-un mod miraculos, cu un progres pe care mi-l prezint. Sigur, ceea ce mi aduce atunci poate fi fcut superficial, ns gndii-v ce lecie importanta nvaa. Exemplele de mai sus, tocmai au descris ce e de fcut cu maimuele bolnave. O alt problem e atunci cnd maimua este sntoas , ns nu e tipul de maimu pe care l-am vizualizat iniial. De exemplu, cu ceva timp n urma discutm cu Ben, un angajat. Discutm la general despre design, buget i timp alocat. Eram sigur c am ajuns n punctul n care trebuia , n care am neles ce trebuia fcut, aa c l-am lsat pe el s aleag cum trebuia fcut. Dar urmtoarea dat cnd l-am verificat, designul se schmbase , iar cheltuielile se mriser considerabil, ceea ce era inacceptabil pentru mine. Pot fi multe motive pentru care s-a ajuns la asta : nenelegerea, condiiile care s-au schimbat ulterior sau faptul c Ben s-a gndit c noul design era mult mai bun dect ceea ce stabilisem iniial. Verificrile periodice lumineaz situaia i i surprinde parcursul. Acum o ultim precizare despre aceste verificri. Eram destul de rezervat n privina lor, pentru c nu tiam s fac diferena ntre a verifica maimua sau a verifica oamenii. Consideram c a verifica nseamn a spiona oamenii pentru c nu am suficient incredereca ei i vor face treaba bine fr ajutorul meu. De atunci , ns, am neles c verificrile se axeaz mai mult pe starea de sntate a maimuei i nu pe a oamenilor, aa c aceste verificri mi-au dat oportunitatea s prind oamenii n timp ce fceau ceva bine, s detectez i s corectez problemele maimuelor, s instruiesc persoanele implicate, s mi reduc nivelul de anxietate etc. Dup aceea, oamenii mei au grij singuri de performana lor ( de aceea a manageria bine maimuele nseamn a manageria mai puin oamenii). Pentru c verificarile sunt att de vitale, ele trebuie tratate cu seriozitate de toi cei implicai : efi sau angajai. i dac eful face asta, cu siguran i angajaii o vor face. De aceea, fac tot posibilul ca ei s acorde importanta verificrilor. De exemplu, cnd stabilim o verificare, mi-o notez n calendar: a o nota n calendar o face mult mai important i i confer legitimitate. i dac nu pot ajunge atunci, i anun din timp. Asta arata nu numai c eu consider importante verificarile, ci i faptul c in la punctualitate. Fcnd toate astea , reliefez cum mi place s fac lucrurile, i implicndu-m, cum nu mi place. Oamenii trebuie s cunaosca ambele variante.

24

SUMARUL REGULILOR LUI ONKEN - MANAGEMENTUL MAIMUEI Regula 1 Descrierea maimuei :Dialogul nu trebuie s se finalizeze pn cnd nu au fost stabilite urmtoarele etape Regula 2 Predarea maimuei: Maimua trebuie ncredinat unei persoane, la cel mai mic nivel organizaional. Regula 3 Asigurarea maimuei: Orice maimu care se urc n faa ta pe umrul unui angaja trebuie asigurat printr-una din cele 2 polie :- recomand i apoi acioneaz; - acioneaz, apoi sftuiete. Regula 4 Verificarea maimuei: Urmrirea evoluiei nseamn pstrarea sntii maimuelor.Fiecare maimu ar trebui s aib stabilia o verificare.
DELEGAREA

Pn acum, am progresat de la dezastrul de a lucra cu toate maimuele oamenilor mei pn la a repartiza maimue oamenilor mei. i ai aflat cum am aplicat cele 4 reguli. Las-ti-ma s v povestesc despre progresul meu n a nva s deleg, cum oamenii mei obin mai multe , fr ca eu s m implic prea tare. Cea mai bun metod de a nelege delegarea (i cum s o obii) este s nelegi prin ce difer de repartizare. Dei multe persoane le folosesc n acelai sens, aceste cuvinte sunt, precum zicea Mark Twain aa de diferite precum sunt un fulger i un licurici. Aceast diferen major este unul din cele mai importante lucruri pe care le-am nvat la seminar:

Repartizarea implica doar o singur maimu; delegarea implica o familie de maimue

Cnd am repartizat o maimu cuiva, am fcut ceea ce implic o repartizare. Am ntrebat oamenii mei ce sugestii au, pe care le-am aprobat sau am creat altele. Apoi i-am repartizat un proprietar i am stabilit perioada de verificare. Cu alte cuvinte, am repartizat maimuele si oamenii mei au lucrat cu ele. De atunci am evoluat la delegare , unde , echipa mea nu numai c lucreaz cu ele, ci le i repartizeaz. Ceea ce eu faceam, formal, fac ei acum. Pe lng lucrul cu maimuele, oamenii mei le i identific, asigura, i asum proprietatea asupra lor i creeaz propriile verificri. Ei singuri aplica regulile lui Onken

25

pe maimue! Oamenii mei manageriaza acum o familie de maimue (proiect), ceea ce scade implicarea mea. Implicarea mea este limitat la a verifica, la general , proiectul, ceea ce nseamn c nu trebuie s urmresc ndeaproape fiecare maimu n parte i verificarea proiectului ocupa mult mai puin timp.

Printre verificri, oamenii mei sunt responsabili deplini pentru proiectele lor ( pn cnd nu apare o problem care necesita intervenia mea).
Aadar, ei practic auto-gestionarea, care place mult mai mult dect gestionarea de ctre efi. Pentru a nelege mai bine de ce delegarea este ultimul nivel al managementului, s ne aduce aminte care este definiia managementului : Managementul este indeplinirea obiectivelor prin alii. Prin aceasta definiie, se nelege c ultima etap a managementului este rezultatul - rezultatele echipei sunt dependente de informaiile managerului. Cu ct aceast balan sta n echilibru, cu att se practic un management mai bun. A se observa cum acest sistem a fucntionat mai bine pe msur ce eu si echipa mea am trecut de la a face la a repartiza i de la a repartiza la a delega. Cnd fceam totul singur, rezultatele mele depindeau de informaiile mele . Rezultatele departamentului meu depindeau de informaiile deinute de o singur persoan.....eu ! Apoi, dup seminar i sfaturile primite de la Manager la minut, am nceput s repartizez maimue oamenilor mei. Rezultatele au fost incredibile, pentru c fiecare or petrecut n repartizarea maimuelor era egal cu mai multe ore lucrate de echipa mea. Dar tot nu era suficient, pentru c ,n continuare, erau folosite doar informaiile mele. Acum, c am nvat ce nseamn s delegi, rezultatele s-au mbuntit simitor. Implicarea mea este mai mic . Abia dac mai verific proiectul general, ocazional. i rezultatele ntregului departament sau mbuntit din dou motive: - echipa mea nu trebuie s mai petreac aa mult timp cu mine , c nainte ; - au mai mult energie i motivare pentru maimue autoimpuse dect pentru cele impuse de ctre mine.

INSTRUIREA

Mai mult, a nva s deleg un proiect mi-a dat mai mult timp s deleg si altele. Cnd am neles asta, mi-a rmas mult mai mult timp pentru efii mei, colgii mei, echipa mea i - pentru mine. Stadiul de delegare e, prin analogie, similar cu un avion la altitudine de croazier, pe pilot automat, unde pilotul doar monitorizeaz zborul i intervine, ocazional, daca e nevoie. Dar aceste

26

intervenii sunt minuscule n comparaie cu manevrele pe care ar trebui s le faci pentru a manevra avionul pe pist, sa decoleze i sa l menin la altitudinea de croazier. i cum putem atinge aceast stare de delegare? Managerul la minut a explicat c , n sensul su larg, instruirea este termenul cel mai comun folosit pentru a indica ceea ce fac managerii pentru a i ajut pe oamenii si s ajung la atitudina de croazier :

Scopul instruirii este de a putea ajunge n poziia de a delega

Ce trebuie s se ntmple pentru a putea fi n msur s delegi? Managerii nu ar trebui s delege pn cnd nu s-au asigurat c : - proiectul are o bun desfurare ; - oamenii lor pot s se descurce pe cont propriu . Managerii care delega responsabilitatea integral i autoritatea proiectului fr a avea ncredere c cele mai sus menionate sunt ndeplinite, nu delega de fapt, ci abdica de la a-i asuma responsabilitatea. Unele proiecte pot fi delegate nc din stadiul incipient, pentru c sunt cunoscute n detaliu toate etapele. Altele ns, nu pot fi, deoarece se ntmpl c nici managerul, nici echipa s nu tie exact toate detaliile i parcursul proiectului.

Astfel , cele mai multe proiecte, au nevoie de o perioad de instruire, nainte ca managerul s aib suficient ncredere n echipa pentru a-i delega responsabilitatea.

n plus, cum de obicei, angajaii tiu mai multe despre proiect dect eful lor, este vital ca ei s i conving superiorul despre modalitatea n care ar trebui s decurg proiectul. Asta face c angajatul s fiela fel de responsabil pentru instruire i delegare c eful lui. Cea mai bun metod prin care pot explica instruirea este printr-un exemplu, recent, pe care l-am avut cu angajatul Gordon. Aa cum v aducei aminte probabil, el era furnizorul de maimue. De aceast experien sunt cel mai mndru, deoarece reliefeaz ct de mult am evoluat eu i echipa mea n ultimii 2 ani. Mai nti va voi povesti, pe scurt , ce s-a intamplat, apoi vom analiza. Acum ceva timp, mi-am dat seama c unul dintre produsele noastre are cteva probleme tehnice n una din locaiile unui client. nainte s acionez, Gordon, care era responsabil de acel produs, s-a oprit ntr-o zi n biroul meu i mi-a prezentat situaia la zi. Abia atunci, mi-am dat seama c aceast situaie putea deveni una foarte costisitoare i care ne afecta imaginea. Deja venise cu nite propuneri despre cum am putea rezolva situaia, aa c am stabilit o ntlnire pe a doua zi, s discutm n detaliu. Gordon a condus discuia. Propunerea lui era sintetizat ntr-o pagin, n spatele creia erau

27

ataate 18 pagini de anexe, menite s o susin. A citit pagina , apoi am discutat pe marginea ei. Continea trei propuneri, argumente pro i contra pentru fiecare i concluzia referitor la variant care, o consider el, cea mai bun. Pn la urm, nimeni nu era sigur dac paguba se produsese din cauza produsului nostru sau a produselor cu care era folosit. Aa c soluia lui Gordon era de a crea un studiu n care s fie verificat natura i originea problemei i msurile ce trebuiau aplicate pentru a o rezolva. Era evident c Gordon acoperise cu informaii toat partea tehnic a problemei ( era mulumit, cci calitile mele tehnice nu sunt printre cele mai bune, cci sunt manager). A specificat ce trebuia fcut, de ctre cine i ce resurse erau implicate - buget, autoritate i fora de lucru - i ce ajutor avea nevoie din partea mea. Specificaiile lui tehnice erau mai mult dect suficiente. Cu toate acestea, exist un inconvenient. Gordon nu prevzuse cum soluia lui va afecta angajaii de la vnzri, clienii i efii superiori. I-am explicat c eram foarte interesat de cum vor reaciona cei doi vice-presedinti, pe suportul crora ne bazm n finalizarea proiectului, aa c l-am ntrebat dac s-a gndit cumn am putea proceda. Gordon m-a asigurat c i va convinge pe vice-presedinti s susin proiectul, aa c i-am sugerat s i dea ntlnire cu ei, s le prezinte ideea i s le solicite sfaturile, urmnd ca mai apoi s mi raporteze despre cum au decurs lucrurile, nainte de a continua s o pun n aplicare. Cnd ne-am rentlnit, mi-a spus c n ciuda eforturilor lui, un vice-preedinte nc era rezervat n susinerea ideii lui. Mi-a propus s discut eu cu el. Ok, i-am zis. Dar m vei nsoi pentru a vedea ce fac i m vei susine , oricnd am nevoie. Dou ntlniri cu cei doi vice-presedinti i cteva schimbari minori n plan, au rezolvat situaia i au eliminat i ultimele obstacole n delegarea prii finale a proiectului lui Gordon. Apoi am stabilit c peste o lun s ne rentlnim i s discutm rezultatele, nainte de a trece mai departe. De la acel punct, a fost pe cont propriu i a fcut fa unor zeci de maimue ce le-a ntlnit pe parcurs. Acum, s analizm scenariul i s aflm ce m-a ajutat s fiu n poziia de a delega - i s fim foarte ateni cine a fcut toate astea:

1. Nu pot delega dac sunt anxios.Gordon m-a ajutat s scap de aceste anxieti, convingndu-m c poate s preia mare parte din acest proiect. Prezentarea sa detaliat i minuios organizat plus succesele sale anterioare, m-au convins. Cu toate astea, a existat puin anxietate care m-a determinat s pstrez controlul asupra locurilor, o perioad. Am meninut controlul i i-am dat sarcini de ndeplinit lui Gordon (maimue) pe care le-am asigurat la Nivelul 1 ( recomand, apoi acioneaz). La maimuele cu care nu se descurca, am lucrat cu el - nu pentru el - pentru a putea s l nv. 2. Pot delega doar dac sunt convins c oamenii mei tiu ce e de fcut. Dar nainte ca ei s afle ce trebuie fcut, e nevoie ca cineva s i dea seama ce e de fcut. Dac mi dau seama eu, trebuie s le transmit ( asta nseamn management autocratic). Dar Gordon i-a dat seama singur ce are de fcut i

28

apoi m-a convins i pe mine c e cel mai bine s se procedeze aa. Asta m-a ajutat s economisesc mult timp i l-a determinat pe Gordon s i urmeze planul. 3. Ar fi prostesc din partea mea s deleg fr s am ncredere c persoana respectiv are suficiente resurse - timp, informaii, bani, oameni i autoritate - pentru a ndeplini sarcina. Dar cine tia mai bine dect Gordon ce resurse sunt necesare? De aceea el a preluat iniiativa s numeasc aceste resurse. Mai mult dect att, Gordon a obinut marea majoritate a resurselor, cerndu-mi ajutorul doar n cazul celor care impuneau dificulti. 4. Nu pot delega proiectul pn nu sunt sigur de fapul c timpul, costul, calitatea , cantitatea proiectului sunt acceptabile. A nu le specific coninutul nseamn a abdica din responsabilitatea mea de manager. Dar pentru a accepta standardele de performan, trebuie s le avem i asta nseamn c cineva trebuie s le alctuiasc. Persoana care trebuie s le alctuiasc este cea care are cele mai multe cunostiinte despre cum ar trebui s fie. n acest caz, Gordon era acea persoan. 5. Este clar faptul c pe ct de implicai sunt oamenii mei n proiect, pe att de mare va fi i succesul su. Cu ct sunt mai implicai, pe att de comfortabil voi fi n delegarea responsabilitilor. Gordon a avut grij s mi arate implicarea lui. Timpul i efortul pe care le-a implicat n alctuirea propunerii lui m-au convins. Faptul c venea din partea lui, a intensificat totul . La fel s-a ntmplat i cu mndria lui, pentru c fcea o treab bun. Promisiunea implicit a lui Gordon a concretizat totul pn la final. Aceasta nu este o list exhaustiv a ceea ce ar trebui s se intample pentru a avea loc o delegare, dar ilustreaz ntregul proces. n ceea ce l privete pe Gordon, sunt sigur c ai observat c am meninut controlul asupra lucrurilor atta timp ct a fost necesar i pn cnd m-am simit ncreztor n a-i acorda lui controlul . Dar iniierea a pornit din partea sa i automat s-a ajuns la delegare. De vreme ce rostul instruirii este de a-mi determina oamenii s lucreze pe cont propriu, fr ajutorul meu, s-ar strica totul dac eu a interveni. Procesul de instruire este alctuit din membrii echipei care ndeplinesc o serie de sarcini, n timp ce managerul supervizeaz totul pn n punctul in care are incredere c echipa sa se poate descurca i singur. Pa parcursul procesului, att managerul ct i echipa , i pot da seama ce e de fcut pentru bun desfurare a proiectului. Pe msur ce lucrurile merg ntr-o direcie bun i ambele pri ctiga ncredere, eful ncepe s delege din ce n ce mai mult responsabilitatea. Sarcinile ar trebui iniiate de ctre ef doar n situaia in care echipa nu se descurc. De obicei, prima misiune este c subordonatii s alctuiasc un plan de aciune. Dac e nevoie, eful intervine n modificarea planului. Desigur, nu toate experienele de instruire sunt la fel de uoare. Dar totul devine mult mai uor pe msur ce managerul ei si echipa lui trec prin acest proces de cteva ori i ajung s anticipeze urmtoare micare. Odat ce ei ncep s lucreze mpreun, pot obine performana de a alctui i a pune n aciune tot ce i propun , n timp ce managerul abia intervine.

29

CUM PUTEM BALANSA CELE 3 TIPURI DE TIMP ORGANIZAIONAL

Multe s-au ntmplat de cnd Managerul la minut mi-a dezvluit regulile lui Onken legate de managementul maimuelor. Cnd m gndesc ct de mult s-a schimbat viaa mea, mi revine n minte povestea unui om care ntrebat de cnd lucra pentru compania la care era angajat a rspuns nc de cnd m-au ameninat c m dau afar!. ns schimbarea nu a fost uoar. Am greit de multe ori. Dar mi-am asumat responsabibilitatea i lucrurile nu au mai fost la fel de atunci i nici nu vor mai fi. Pe msur ce am aplicat toate conceptele pe care le-am nvat, echipa mea a fost mai independent ca niciodat. Asta i-a ajutat s se simt mai bine i s performeze mai bine. Au devenit mai ncreztori, ceea ce mi-a dat de mie mult mai mult timp s am grij de alte relaii care erau vitale pentru succesul departamentului meu. M opresc pentru un moment asupra acestor alte relaii i reliefez ultima lecie importanta pe care am nvat-o de la seminar. n timp ce managementul maimuelor reprezint cheia a ceea ce Onken numete timp impus de ctre subordonai ( atunci cnd managerul trebuie s se ocupe de maimuele n locul echipei sale ), succesul necesit ca ntotdeauna s gsim un echilibru ntre cele trei mari categorii:

Cele 3 tipuri de timp organizaional : 1. Timp impus de ctre ef 2. Timp impus de ctre sistem 3. Timp impus de ctre propria persoan
TIMPUL IMPUS DE CTRE EF

Acest tip este timpul pe care eu i cu tine l folosim pentru a face lucruri pe care nu le-am face dac nu am avea efi. Nu toi trebuie s avem efi. Unii pot iei la pensie, pot ctiga la loterie, pot alege s fie omeri sau s devin antreprenori i astfel evita s aib un ef. Dar a avea un ef implica a investi timp, deoarece se aplic regul de aur a managementului : Cel ce deine aurul face regulile! Pentru c ei dein controlul, este n avantajul nostru s le facem pe plac cu ceea ce muncim. A pstra un ef multumumit necesit timp, ns a face fat unui ef nemulumit ocupa i mai mult timp dect att. De exemplu, pe vremea cnd eram prea ocupat s m ocup de maimuele echipei mele, una dintre greelile pe care le fceam era c nu mi acordam timp n a-mi pune la curent efa n legtur cu ce se ntmpla n departament, Ca rezultat, ntr-una din zile , efa mea a descoperit o problem major

30

pe care eu nu i-am reportat-o n avans. Reacia ei a fost s implementeze noi rapoarte pe care eu trebuia s i le trimit. Asta mi-a ocupat i mai mult timp fa de timpul pe care trebuia s l acord n informarea ei . Cum mi fac efa mulumit de munca mea? Aceasta este expresia cea mai potrivit :

ntotdeauna f ce vrea eful. Dac nu i place ce vrea eful tu, schimb ceea ce vrea el, dar ntotdeauna f precum zice.
Asta nu nseamn c ntotdeauna trebuie s fim de acord cu ceea ce zice. Ba dimpotriv.

Dac ntotdeauna eti de acord cu eful tu, asta nseamn c unul dintre voi nu e necesar.
Dar este n avantajul tu s iti ii eful mulumit. Aa c dac nu eti de acord cu el, trateaz-l aa cum ai vrea tu s fii tratat de ctre cineva care nu e de acord cu tine. Noi o numim opoziie loial.

Cnd ncerci s i convingi eful s accepte o alternative mai bun i nu reueti, ntotdeauna, din toat inima, f ceea ce el i dorete.

Am nvat, n nenumrate rnduri, c ceea ce poate prea bun pentru tine, nu poate fi la fel i pentru eful tu. A-i mulumi eful ocupa mult mai mult timp , mai mult dect a duce sarcina la bun sfrit. Am realizat c e nevoie de mult timp pentru informarea efului, pentru a-l feri de surprize jenante, pentru a anticipa cum i-ar dori ca lucrurile s fie fcute etc. Neglijam aceste aspecte i ne supunem unor riscuri. Credei-m, tiu din experienta c a eua n a investi timp pentru a-mi mulumi eful duce la mai mult timp impus de ef, care, desigur, nseamn mai puin timp pe care l pot petrece cu cei din echipa sau asociai.

TIMP IMPUS DE CTRE SISTEM

Acest tip de timp este cel pe care l alocam pentru prile administrative i pentru cererile colegilor/asociailor, altele , n afar de cele ale efilor, care fac parte din fiecare organizaie. n alctuirea lui intra formulare ce trebuie completate, edine la care trebuie s participi i telefoane la care trebuie s rspunzi. De exemplu, dac secretara ta fuge, asta creeaz n departamentul tu ceea ce se numete un post vacant neocupat ( cnd se ocup se numete doar post vacant). Dac ceri o nou secretar, ei i

31

spun c trebuie s treci printr-o serie de proceduri , s completezi un formular, s scrii o fis a postului i aa mai departe. Timpul pe care l aloci pentru asta se numete timp impus de sistem. Unii o numesc birocraie , administrativ sau banda roie . Birocraie exist n toate organizaiile pentru c departamentele care sse ocupa stric de asta sunt foarte ocupate i cu personal puin. O persoan ,care lucra n departaamentul administrativ, pe partea de suport, la un moment dat, mi-a explicat de ce este aa Nu exist o limit legat de ct ar trebui s se cear de la noi , dar cu siguran exist o limit la ceea ce putem face!. De aceea, oamenii de suport nu pot face chiar tot ceea ce li se cere. Pentru a li se uura munca, creeza tot felul de documente , politici , proceduri i manuale. Partea administrativ solicita foarte mult timp, aa c toat lumea se plnge . Dar a o ignora e un risc prea mare. Onken ne-a zis o poveste minunat despre un manager cruia i s-a stricat scaunul i dorea unul nou. Pentru c fusese foarte ocupat , nu ajunsese s cunoasc pe nimeni de la departamentul de Aprovizionare i nici nu avusese timp s le cear un nou scaun. Aa c a telefon pentru a le transmite dorina lui. Se afla ntr-o perioad foarte stresant i era uor iritat din cauza scaunului rupt , aa c a fost destul de tios cu cei de la Aprovizionare. Replica lor a fost Trebuie sa avem i o cerere scris. ntr-un formular tipizat. Nu avea acest formular , aa c s-a dus pn la biroul lor , i incercand s i pstreze calmul, ns evident iritat, l-a completat pe loc i l-a trntit pe birou. Peste 10 zile ( cnd i atepta noul scaun) a primit un mail n care i se prezent Ne pare ru, dar nu putem procesa cererea dumneavoastr. Avei un cod de autorizare greit n csua 9. Era negru de suprare. A sunat la Aprovizionare i vociferat. Cnd n sfrit s-a calmat, a ntrebat Care e numrul corect?. Chicotind, angajatul i-a dat un rspuns scurt i sigur. Trebuie s lmurim ceva. Serviciul nostru e s depistm nuamrul greit i responsabilitatea dumneavoastr e s completai corect formularul. Managerul i-a reparat singur scaunul. Nu putem s ne descurcm fr ajutorul acestor persoane i noi avem nevoie de ei mai mult dect au ei nevoie de noi. i , pentru a supravieui n organizaie, trebuie s ne conformm acestor pri administrative. Dac tratm cu superficialitate normele lor, ne pot penaliza i astfel avem parte de i mai mult timp impus de ctre sistem.

TIMP AUTOIMPUS

Acest timp este timpul petrecut pentru lucrurile pe care noi le decidem, nu e timpul impus de efi, colegi. Este cel mai important tip de timp pentru c ne reliefeaz propria personalitate n organizaie. n timpul impus de ef , cererile lui sunt cele care anuleaz n mare msur , individualitatea. n timpul impus de sistem , intervine nevoia de a te conforma. De aceea, doar timpul autotimpus asigura propria

32

noastr contribuie n organizaie.

Timpul autoimpus, ca i colesterolul, vine n dou variante, bun i rea : discreionara i subordonat-impusa.
Timpul subrodonat impus , aa cum am explicat, este timpul pe care l folosim pentru a lucra la maimutele altora.

TIMPUL DISCRETIONAL - CEL MAI VITAL

Este timpul n care facem lucruri care ne fac s se simim plin de satisfacii , peste reusele financiare pe care le primim - a crea, a inova, a conduce, a planifica i a organiza. i de aceste activiti este nevoie pentru a obine cretere i progres , pentru a rmne competitivi. Este un timp vital att pentru individual , ct i pentru organizaie . Dei este foarte folositor, este i cel care dispare primul n vremuri de stres i presiune. De ce? Vina este a sistemului stimulator. Vedei, dac nu v aliniai cerinelor efilor, putei fi acuzai de insubordonare. Dac nu ne conformm cerinelor sistemului, suntem acuzai de necooperare. Dac nu facem ceea ce am promis echipei, nsemnnd s lucrm cu maimuele lor, putem fi acuzai de amnare. Dar care este penalizarea pentru neglijarea celui mai important timp dintre toate , timpul discretional? De exemplu, care este penalizarea pentru neglijarea lucrrurilor pe care le visam s le fac ( mai ales dac ele nu sunt cunoscute i de ceilali)? Nu exist, deoarece nimeni nu m poate acuza c nu am fcut lucruri pe care ei nu le-au tiut c aveam de gnd s le fac. Aa c timpul meu discretional este n competiie cu alte tipuri de timpuri, pe care dac le neglijez, sunt acuzat de diverse comportamente neadecvate : insubordonare, necooperare sau amnare. Ghicii acum ce timp va fi prioritar! n vreme ce neglijarea timpului discretional mi asigur sigurana pe o perioad scurt, pe termen lung penalizrile pot fi severe pentru mine i pentru organizaie. Pe termen lung, nu voi supravieui i nici nu voi progresa. Din lips de timp discretional, se pot reduce creativitatea, inovarea, iniiativa etc.

CUM NCEPEM CU TIMPUL SUBORDONAT IMPUS

Ce facem? innd cont de interconexiunile relaionale pe care trebuie s le pstrez cu efii, colegii, echipa mea, cum m-am putut salva din ncurctur n care m regseam acum 2 ani? Dei e imperativ s avem grij de toate cele 3 timpuri, trebuie s ncepem de undeva. Am nceput

33

prin a elimina timpul subordonat impus . Exist dou motive pentru care am fcut asta. Primul, este c acest tip de timp nu are loc n programul meu. Apoi este nevoie ca lucruri drastice s se ntmple repede, i acest lucru poate face ca oamenii s devin nervoi. Nu voiam s fac pe nimeni nervos, dar dac totui era nevoie, prudenta mi-a dictat c acei oameni s fie cei care aveau cea mai mic putere de a se rzbuna. Subordonaii nu mi pot impune s preiau maimue, ns efii o pot face . Aa c m nceput s elimin timpul subordonat impus. Asta mi-a acordat timp discretional, ceea ce m-a ajutat s mi incepul procesul de recuperare n management.

CUM PRODUCI TIMP DISCRETIONAL

La seminar, am auzit o poveste ce ilustreaz acest proces. Este povestea a doi prieteni care alergau umr la umr ntr-o pdure, fiind urmariti de un urs. Ursul ctiga teren. Unui din ei i spune ceiluilalt Dac aveam adidaii, alergam mai repede. Cellalt a replicat Tot nu cred c ai fi putut s scapi de urs, s l depeti n vitez. Nu trebuie s l depesc pe urs, ci pe tine. Am aflat c chiar dac poi s fii cu un pas naintea ursului, el tot acolo e! n cazul meu, eliminarea timpul subordonat impus mi-a dat acel pas n plus , dar alte cereri n timpul meu tot existau, venind din urm : cereri de la efi, de la echip. Dar timpul discretional dobndit mi-a dat mai mult spaiu s le pot face fa. Odat ce am avut seminta de timp discretional, am plantat-o i am ajutat-o s creasc. Mai nti, cu eful meu, mi-am luat timp s mi dau seama cum s mi fac treaba i s i asigur ncredere n mine pentru a-mi acorda mai mult timp discretional. De exemplu, existau multe arii ale serviciului meu n care nu puteam aciona individual, pn nu i ceream prerea. Vroia s mi tie planurile n avans pentru a putea s aib totul sub control. Aceste verificri ne rpea foarte mult timp. De atunci, ns, succesul meu n acele arii i-a redus anxietatea pn cnd mi-a permis s m ocup singur de tot i s o informez pe parcurs , n rapoartele semestriale.

Cu alte cuvinte, am folosit timpul meu discretional pentru a produce i mai mult timp discretional.
Am fcut acelai lucru i cu echipa mea. Inainte, m bazm pe poziia mea de conducere pentru a face lucrurile s mearg, pentru c eram prea ocupat s fac fa situaiilor, mai productiv. i am pltit pentru asta. Dar cnd am avut timp discretional, mi-am petrecut o parte din el construindu-mi relaii cu oameni din sistem i am aflat c legnd aceste relaii cu ei, erau dispui ulterior s m ajute mai mult.

34

Din nou, un alt exemplu reflecta mai bine acest proces . nainte, dac aveam nevoie de ceva urgent de la oamenii mei, ceea ce puteam s fac mai bine era s urmez rutin Completeaz formularul i ne vom ocupa. Dar n ultima perioad am fost mult mai atent i am incerc s construiesc relaii cu ei. Acum , dac am nevoie urgent de ceva , ei m ajuta din toat inima i totul ia mult mai puin timp. Cu efa mea am investit timp discretional pentru a crea i mai mult timp discretional. Am afla c sistemul birocratic, orict de inept poate fi uneori, dac oamenii din el te ajut, se pot ntmpla minuni. Aa cum toi tii, n timpul unei singure diminei ( acea zi de luni ) le-am returnat maimuele i, n proces, le-am convertit cteva zile de timp subordonat n timp discretional.

A MANAGERIA VERSUS A FACE

Acum pot foarte clar s mi cuantific succesul n funcie de ce am reuit sa ii pun pe oamenii mei s fac, nu de ce am reuit eu s fac. Din fericire, la fel face i eful meu. i sunt fericit s anun c n curnd voi prelua o arie mare de responsabilitate. M simt foarte bine i mi s-a spus chiar c art mai bine. Dei sunt n continuare ocupat, nu mai resimt presiunea timpului i anxietatea c nainte. Stresul fizic i emoional , care m nsoeau zilnic sunt acum doar nite amintiri neplcute. Asta s-a ntmplat pentru c am nvat s privesc lucrurile diferit. Mentalitatea mea s-a schimbat, de la a face la a manageria. Nu numai c am nvat managementul maimuei, dar am nvat s nlocuiesc recompensa psihologic de a face cu recompensa manageriala, prin derivarea satisfaciei de la ceea ce fac oamenii mei i faptul c am fost recunoscut, pltit i promovat n concordan. Ceea ce m-a ncurajat cel mai mult a fost s vd cum a rspuns echipa mea la noul tip de management i ct de productivi erau. Performana lor m-a fcut s prind mai mult ncredere n ei i asta s-a concretizat n a petrece mai puin timp implicat n proiecte. Relaia mbuntit cu echipa mea a inversat cercul vicios n care m aflam i a creat un cerc vital. Cum ncrederea mea crescut, perfomanele lor s-au mbuntit , ceea ce a dus la reducerea anxietilor i a timpului de implicare. Timpul rmas, l-am alocat efei mele, ceea ce a dus ca anxietile ei s scad i s mi acorde mai mult libertate. Am investit timp i n relaiile cu oamenii din sistem . Am ajuns s am mai mult timp s m ocup de furnizori, clieni, cei ce sunt factorii cheie n a avea succes.

ntr-un final, ntr-o zi, ciclul vital mi-a dat un mic surplus al acelei rare i preioase comoditi - timpul discretional.
Am ajuns s manageriez i nu s fiu manageriat.

35

ULTIMA SCHIMBARE

n trecut,am luptat mult timp cu focul ; acum pot preveni marea majoritate a incendiilor, prevznd totul. n trecut, mi petreceam mult timp, reacionnd la ceea ce mi spuneau oamenii, acum mi-l petrec alctuind msuri proactive. Asta include planuri n avans pentru a face lucrurile bune din prima pentru a nu mai fi necesar s le repetm. Am realizat c atunci cnd oamenii din organizaie sunt responsabili de propriile maimue, este greu s i dai seama cine e manager i cine nu, pentru c toi sunt implicai n a face tot ce e necesar ca lucrurile s ias bine . Pe lng schimbrile profesionale i personale , am nceput s mpart tot ce tiu cu alii - mai ales cu cei care nu au timp niciodat i sunt stresai mereu. I-am ajutat s vad dinamicitatea managementului maimuei i s devin manager al propriei grdini zoologice. Asta a schimbat viaa mea i a celor din jurul meu. Cred c cea mai important lecie pe care am nvat-o este c ntotdeauna vor exista mai multe maimue cu care va trebui s lucrm dect putem noi manageria. Dac nu suntem suficieni de ateni, putem alege maimuele mai puin importante , iar celor vitale s nu le acordm atenie. Dac ncercm s le prelum pe toate, puterea noastr se dilueaz i nu reuim s ngrijim nici una. Sper c aceast poveste v poate ajuta la fel de mult pe ct m-a ajutat pe mine i anume enorm de mult. Continuu vd beneficiile din ea. De exemplu, pe msur ce scriu aceste gnduri finale, arunc o privire la cea mai nou poz a familiei mele i observ o mare schimbare: ACUM APAR I EU N EA!

36