Teoria si practica negocierilor

1. Obiectul negocierilor politice.Cauzele renasterii negocierilor.

"Negocierea este un proces in care, din punct de vedere etic, toti cei implicat i trebuie sa fie castigatori. Cateodata, o negociere aparent incununata de succes, daca ascunde clauze defavorabile unuia dintre parteneri, poate schimba destine si distruge pozitii sociale. Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de vointa, a unui consens si nu a unei victorii. Ambii parteneri trebuie sa incheie procesul negocierii cu sentimentul ca au realizat maximul posibil din ceea ce si-au propus. Principalul scop in procesul negocierii este obtinerea consensului. De aceea negociatorii trebuie sa transforme interesele divergente in scopuri comune, a ustandu-si cerintele in mod flexibil si avand rezerve de unde sa cedeze, inca de la inceput. Nu se porneste in nici o negociere de la "minimul acceptabil" cu ideea ca "asa ar fi corect sa fie" si cu sperant a ca partenerul va aprecia aceasta pozitie "realista". !n realitate, o negociere nu este altceva decat cea mai elementara aplicare in practicaa a legii cererii si ofertei. !ntrand intr-o negociere, oricine trebuie sa fie pregatit sa oace un rol specific economiei de piata. Din acest motiv, trebuie cunoscute din timp produsele, serviciile sau chiar conceptele similare "cum este cazul programelor politice# oferite pe piata , avanta ele si dezavanta ele unei oferte fata de alta. $n aspect elementar este acela de a sti cand sa te opresti. !n toate negocierile exista un "punct critic", dincolo de care toate acordurile se naruie, anuland tot efortul de comunicare de pana atunci. $n bun negociator va sti sa se opreasca inainte de atingerea acestuia. %rice acord verbal trebuie confirmat in scris in cel mai scurt timp posibil. &alentul de a accepta compromisurile si de a te acomoda cu situatiile noi este un lucru important intr-o negociere. Negocierile dau castig de cauza celui care gandeste mai bine si mai ales celui care gandeste vizionar. 'pontaneitatea, capacitatea de a act iona prompt si abilitatea de a improviza sunt calitat i importante in procesul de negociere.

2. Tipurile negocierilor
(n ce prive)te tipurile de negociere, clasele *n care pot fi grupate acestea s*nt date de urm+toarele criterii de structur+, obiectul supus negocierii, actorii negocierii, interesele prilor, mediul de negociere, modul de finalizare a negocierii. Dup obiectul supus negocierii. Negocieri economice Negocieri de drept Negocieri politice Negocieri informa-ionale .

Dup actorii procesului de negociere & rei categorii distincte, prile ce manifest+ interese *n leg+tur+ cu obiectul supus negocierii, negociatorii propriu-zi)i, desemna-i de p+r-ile interesate pentru a le reprezenta interesele arbitrii procesului de negociere, care vegheaz+ la aplicarea corect+ a regulilor, acolo unde exist+ reguli, dar mai ales vegheaz+ la men-inerea calit+-ii mediului de negociere. Negocieri ntre persoane Negocieri ntre persoane i grupuri de persoane Negocieri ntre grupuri de persoane Negocieri fr reprezentare Negocieri cu reprezentare Negocieri fr arbitra Negocieri cu arbitra Dup interesele prilor Negocieri cu interese di!ergente Negocieri cu interese con!ergente Negocieri cu interese manageriale Dup mediul de negociere Negocieri pregtite din timp Negocieri n situaii de criz Negocieri cu timp determinat Negocierile cu timp nedeterminat Negocieri purtate pe terenul uneia dintre pri Negocieri purtate pe teren neutru Dup modul de finalizare a negocierii Negocieri finalizate fr nelegeri scrise Negocieri finalizate cu nelegeri scrise

". #unctiile negocierilor

Functiile identificate de Faure (1991) / rezol!area conflictelor - in viata cotidiana "familiare, de vecinatate#, sociala, politica, internationala, ca si a conflictului din organizatii0 $ adoptarea unor decizii co mune de catre partile interdependente, in conditiile in care intre acestea exista divergente0 $ introducerea sc%imbarii in organizatie, atunci cand schimbarea provoaca unor parti implicate anumite pierdere, care ar trebui recompensate0 $ realizarea sc%imbului economic, prin incheierea unor tranzactii.
1. ". 1. #uncia rezoluti! $n conflict este pe um+tate rezolvat atunci c2nd cauzele acestuia sunt bine precizate.
'e refer+ la rezolvarea conflictelor care apar pe parcursul rela-iei dintre partenerii sociali.

Conflictul opune dou+ pozi-ii aparent ireductibile. De aceea, *n fa-a acestui fenomen *nt2lnim mai multe atitudini, Negarea existenei conflictului, se refer+ la refuzul "voluntar sau involuntar# de a lua *n considera-ie existen-a conflictului. (n unele situa-ii poate constitui o strategie prin care se c2)tig+ timp0 trebuie s+ se -in+ cont de faptul c+ tensiunile existente *n rela-iile cu partenerii vor solicita schimbarea rapid+ a acestei atitudini. Fuga de conflict i abandonarea confruntrii, este un tip de atitudine deficitar+ care v+de)te dificult+-i reale la nivelul organiza-iei. (n acest caz, existen-a conflictului este acceptat+ dar nu se dore)te sub nici o form+ contactul cu partenerul, contact care solicita resursele organiza-iei. Acceptarea conflictului i instalarea pe poziii de for , este o alt+ form+ de ap+rare *n fa-a conflictului care se construie)te pe lipsa de flexibilitate )i conduce la blocarea procesului rezolutiv. Acceptarea conflictului i rezolvarea creativ a acestuia . (n acest sens, negocierea este procesul prin care conflictul este abordat ntr-o manier flexibil i creativ, fr a pierde din vedere interesele organizaiei.
3ezolvarea conflictului )i g+sirea unei solu-ii de compromis presupune cunoa)terea cadrului )i a factorilor care au condus la apari-ia conflictul. Aceasta *nseamn+ decuparea precis+ a elementelor aflate *n tensiune, *n scopul contur+rii unor strategii )i tactici rezolutive eficiente. Atitudinile *n fa-a conflictului determin+ )i comportamente care se *ncadreaz+ cu greu procesului de negociere, anipularea prin fraud i seducie, este situa-ia *n care echipa va accepta oferta partenerului, f+r+ a fi la curent cu consecin-ele negative pe care le va avea acest acord. !nformarea ulterioar+ asupra condi-iilor reale ale ofertei va conduce la declan)area unui conflict de propor-ii importante. !onstr"ngerea prin presiune i anta#$ partenerul va fi obligat s+ accepte o ofert+ defavorabil+. 3ela-ia cu partenerul va avea de suferit )i va conduce fie la ruperea rela-iei fie la contra-)anta . Arbitra#ul, c2nd pozi-ia de consens *nt2rzie s+ apar+, partenerii vor apela la un ter-, care s+ stabileasc+ modalitatea de aplanare a conflictului. &oate aceste situa-ii nu definesc spa-iul negocierii, *ntruc2t conduc la disfunc-ionalit+-i grave ale rela-iei )i procesului de comunicare sau la avanta e unilaterale. A negocia *nseamn+ a comunica fluent )i a solu-iona conflictul *n interes reciproc.

1. ". 2. #uncia decizional Negocierea aduce cu sine necesitatea unor Decide *n spiritul )i *n decizii cu efecte importante la nivelul vie-ii fiec+rui spri inul organiza-iei, dar nu partener c2t )i la nivelul rela-iei dintre ace)tia. %rice *nainte de a *n-elege func-ia decizie *nseamn+ asumarea unor consecin-e care se pot pe care o are acea decizie dovedi de o importan-+ capital+ pentru organiza-ie. pentru tine. %rice proces decizional are o component+ afectiv+. De aceea, negociatorul trebuie s+ se *ncredin-eze c+ a adoptat decizia optim+ *n func-ie de suma informa-iilor disponibile )i nu de propria reac-ie spontan+ la conflict. Negociatorul va trebuie s+ se *ntrebe *n ce m+sur+ decizia luat+ *ndepline)te o nevoie personal+ )i *n ce m+sur+ acesta este rezultatul logic, ra-ional al situa-iei date. De ex. negociatorul are o problem+ familial+ )i nu dore)te s+ cedeze revendic+rilor unei persoane apropiate0 aflat *n rolul de negociator va accepta o constr2ngere dictat+ de partenerul social *n scopul "personal# de a nu 4poza5 *n postura unui individ rigid. 1. ". ". #uncia de restructurare Cerceteaz+ factorii care se opun restructur+rii )i *n-elege dac+ atitudinea partenerului este conservatoare *n sens profitabil, pentru p+strarea elementelor de eficien-+ sau *n sens artificial, *n vederea conserv+rii avanta elor personale. Aceast+ func-ie se refer+ la operarea unei schimb+ri la nivelul structurii organiza-iei "cum ar fi crearea unor condi-ii mai bune de munc+ sau a noi locuri de munc+#. 6chilibrul unei organiza-ii va avea ca factori un pol al tendin-elor 7

conservatoare, care doresc perpetuarea st+rii actuale )i un pol al tendin-elor dinamice, care doresc schimbarea st+rii actuale. (n grupul tendin-elor conservatoare se situeaz+ factori precum interesul personal, lipsa de *ncredere, teama de schimbare etc. &endin-ele dinamice sunt sus-inute de factori de natur+ tehnologic+, social+ sau politic+. Procesul negocierii se refer+, *n acest caz, la analiza celor dou+ tendin-e. Analiza urm+re)te reliefarea elementelor care se opun schimb+rii din motive care nu au leg+tur+ cu interesele organiza-iei. Din acest punct de vedere, funcia de restructurare este un element de maxim+ importan-+ al procesului de negociere. 1. ". &. #uncia de sc%imb 3.1. Negocierea *nseamn+ )i un schimb *ntre parteneri sociali, at2t la nivelul procesului de comunicare dintre parteneri c2t )i la nivelul produsului final al negocierii. % revendicare Arta negocierii const+ *n acceptat+, precum cea de cre)tere salarial+, este un descoperirea celei mai schimb prin care competen-a anga a-ilor este avanta oase modalit+-i de gratificat+ printr-o mai bun+ apreciere material+. schimb.

&. 'ealizarea unei negocieri.#azele negocieri

$n proces global de negociere are trei faze, / prenegocierea -0 care include pregatirea negocierii. !n afara de aceasta activitate, prenegocierea poate cuprinde, in functie de domeniu si circumstante, alte componente cum sunt, activitatea precontractuala actiuni preliminare necesare pentru ca partile sa accepte anga area in tratative o negociere pregatitoare a intalnirii partilor, in cazul unor tratative de mare amploare, in special in negocierea internationala $ negocierea propriu (zisa, care se refera la intalnirea partilor si la discutiile pe care le poarta, pana la incheierea acordului. $ post( negocierea () care vizeaza aspecte legate de pregatirea impleme ntarii si implementarea acordului.

*. 'eguli si erori in argumentare

8acuna de drept reprezint+ absen-a unei norme dezirabile apare c2nd *ntr-un act normativ aflat la un anumit nivel de validitate se face referire explicit+ la un alt act normativ aflat la un nivel de validitate inferior , a c+rui elaborare , de)i inten-ionat+ , nu a fost realizat+. 6rorile comise *n argumente pot fi sofisme , adic+ erori comise cu bun+ )tiin-+ , inten-ionat , pentru a induce *n eroare pe cineva sau paralogisme , erori comise neinten-ionat. (n pledoariile sunt *nt2lnite des argumente irele!ante , *n care leg+tura dintre premisele )i concluzia unui argument este numai aparent+ .(n acest caz premisele nu ofer+ suport informa-ional pentru concluzia enun-at+. Cele mai folosite argumente irele!ante sunt,

(+tacul la persoan : argumentum ad hominem-. Acesta reprezint+ o *ncercare de argumentare prin referire la calit+-ile persoanei , la caracterul s+u sau la faptele sale anterioare (+pelul la autoritate .Prin el se face apel la competen-a sau pozi-ia oficial+ a unei persoane. (+pelul la emoii . Acest procedeu este de cele mai multe ori mai eficient dec2t un argument propriu-zis a c+rui concluzie arat+ ce trebuie sau ce nu trebuie f+cut. Pe l2ng+ aceste argumente irelevante mai exist+ )i altele cum ar fi argumentul bastonului, argumentul prin flatarea !anitii,argumentul relati! la ignoran , etc. ,tereotipul reprezint+ tendin-+ de a extinde asupra unui individ, *n mod ne ustificat, caracteristicile care apar-in clasei din care acesta face parte. 'tereotipul poate avea drept repere orice grup socio-profesional, de v2rst+ sau de sex. dificil de contracarat. -fectul de %alo reprezint+ tendin-a de a construi imaginea unei persoane plec2nd de la o anumit+ situa-ie *n care aceasta a fost implicat+. ;elul *n care persoana a reac-ionat *n acea situa-ie este considerat drept marc+ a personalit+-ii respective )i 4iradiaz+5 asupra acesteia chiar )i *n situa-iile care eviden-iaz+ lipsa calit+-ii atribuite. Prin efectul de halo, negociatorul nu poate evalua corect )i actual partenerul de dialog, l+s2ndu-se dominat de impresia pe care i-a produs-o *ntr-un moment trecut. -fectul ./gmalion. P<gmalion este un persona din mitologia greac+. Acesta este sculptor )i la un moment dat a realizat din filde) o siluet+ feminin+. 'culptorul cipriot s-a *ndr+gostit imediat de propria crea-ie c+reia *i atribuia calit+-ile ideale feminit+-ii. (n acest sens, efectul p<gmalion desemneaz+ tendin-a de a atribui celorlal-i elemente dezirabile, aflate *n consens cu ra-ionamentul )i a)tept+rile personale. Negociatorul va considera c+ obiec-ia partenerului vine *n spri inul ofertei sale, c2nd situa-ia este de fapt defavorabil+. .roiecia este procesul prin care atribuim celuilalt calit+-i sau defecte pe care nu le accept+m *n noi *n)ine. (n multe situa-ii conflictuale c+ut+m factorul responsabil *n afara noastr+, cel+lalt este nervos, cel+lalt este vinovat, dar niciodat+ noi.

0. Tipuri fundamentale de strategii utilizate in negocieri diplomatice

% strategie are trei componente, a1 o !iziune de ansamblu asupra unei situatii viitoare, in care se prefigureaza un scenariu in care se asteapta sa evolueze faptele0 b1 obiecti!ele, care trebuie sa fie realist fixate pentru a putea fi atinse0 c1 mi loacele disponibile pentru a fi utilizate in demersul de atingere a obiectivelor.

;ormularea unei strategii trebuie sa fie succinta, nedetaliata .

Punerea in actiune a unei strategii se face prin tactici. &acticile sunt actiuni practice intreprinse pentru punerea in aplicare a strategiei. 'trategia de negociere se refera la maniera in care negociatorul isi imagineaza negocierea. 'trategia de negociere trebuie sa se caracterizeze prin dinamica si adaptare la evenimentele si faptele noi care se produc in cursul negocierii. !n ceea ce priveste alegerea unei strategii de negociere, negociatorul are mai multe =

optiuni, - alegerea unei orientari integrative sau a uneia distributive0 - alegerea intre o orientare ofensiva si una defensiva0 - alegerea intre o negociere scurta si una cu o durata mai mare de desfas urare0 - alegerea intre un comportament de impunere si unul de adaptare0 - alegerea intre largirea domeniului de negociere si ingustarea lui, intre un acord total si unul partial sau intre unul incheiat imediat sau dupa o anumita durata de timp. Orientarea integrati!a are variantele, castig % castig, este o stare care urmareste ca beneficiul in cadrul oricarei interrelatii mutuale sa fie mutual "reciproc#. !ntelegerile si solutiile adoptate sunt reciproc avanta oase castig - castig sau netranzactionare si castig- Abordarea castig-castig sau netranzactionare se arata a fi realista la inceputul unei relatii de afaceri. Pe termen lung insa, ar putea deveni o optiune neviabila creand dific ultati in afacerile initiate pe baze amicale, deoarece in efortul de a pastra relatiile de prietenie multi fac un sir de compromisuri. Asa se pot naste grave probleme, mai cu seama daca competitia opereaza pe principiul castig-castig. Orientarea distributi!a variantele, castig - pierdere, , daca eu castig, tu pierzi. pierdere - castig $Atitudinea pierdere-castig este considerata o capitulare, manifestata sub forma de cedare sau renuntare. %amenii care adopta o gandire de tip pierdere-castig isi refuleaza sentimentele, care cand reapar se manifesta sub alte forme, mai urate, cum ar fi accesele de furie, de instabilitate psihica, de cinism, etc pierdere - pierdere.,Cand 1 persoane cu orientare castig-pierdere, adica 1 indivizi hotarati, incapatanati, egoisti au ceva de impa rtit, rezultatul duce spre pierderepierdere. Amandoua partile se comporta revendicativ , vrand totul sau sa fie chit la orice actiune a partii adverse.

2. Tactici utilizate in negocierile internationale

Tactica lui Da Dar >Da?, dar?5 este genul de tactic+ verbal+ care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu cost+ nimic. Diploma-ii nu spun aproape niciodat+ N$. Ca )i negociatorii buni din mai toat+ lumea, ei au *nv+-at acest lucru de la asiatici. (ntors din lungul s+u drum asiatic, @arco Polo scria c+ a *nt2lnit adev+rate )coli *n care erau forma-i solii )i purt+torii de cuv2nt ai c+peteniilor mongole )i tibetane. Ace)tia primeau, seara, at2tea vergi la t+lpi c2-i de N$ le sc+pau peste zi de pe buze. %amenii ur+sc faptul de a fi nega-i, contesta-i, contrazi)i. >N$5 este o nega-ie direct+ )i categoric+ care taie, rupe )i love)te. Prezint+ riscul de a ofensa partenerul )i a bloca discu-ia. >N$5 irit+ )i *nver)uneaz+. 6ste lipsit de delicate-e. %amenii cu tact *l evit+ cu mult+ gri +. 6xprimat+ simplu, clar )i f+r+ echivoc, nega-ia >N$5 r+m2ne f+r+ variante de op-iune ulterioar+. Nu las+ loc de *ntors. 3upe comunicarea. (n schimb o formulare de A

genul >Da?, dar?5 poate fi folosit+ cu sensul de nega-ie, p+str2nd )i alte dou+ variante de op-iune. 6a are trei nuan-e posibile, una care *nseamn+ >Da5, una care *nseamn+ >poate5 )i *nc+ una care *nseamn+ chiar >Nu5. %ric2nd se poate continua pe varianta dorit+. De ce s+ spunem >nu5, c2nd exist+ >da?, dar?5B 'ecretul lui >Da?, dar?5 este acela c+ permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare aceea ce a spus partenerul )i nu ca pe o contrazicere direct+ a opiniei acestuia. Piciorul n prag 4Piciorul *n prag5 : o tehnic+ de manipulare psihologic+ minor+. C2nd negociezi ceva, indiferent ce )i cu cine, urm+re)ti s+ convingi partenerul c+ tu ai dreptate, iar nu el. Crei s+ smulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influen-ezi *n favoarea ta g2ndirea, sentimentele )i comportamentul s+u. De l-ai putea manipula, m+car pu-in, ai face-o f+r+ rezerve. Ai f+cut-o de a. @ul-i o fac. %amenii se manipuleaz+ unii pe al-ii *n modul cel mai firesc )i natural. Copila)ul, care sc2nce)te sau *)i alint+ mama pentru a primi o uc+rie, manipuleaz+ din cel mai nevinovat instinct. (ntro mic+ m+sur+, un cadou sau o floare pot fi instrumente de manipulare, *n sensul pozitiv al cuv2ntului. 6xist+ tehnici de manipulare ma or+ ".DDE#, precum hipnoza sau programarea neurolingvistic+ )i o mul-ime de tehnici simple de manipulare minor+ folosite *n negocieri, ca )i *n rela-iile interumane de zi cu zi. Pentru a determina pe cineva s+ fac+ o concesie ma or+, mai *nt2i, pui piciorul *n prag, ca u)a s+ r+m2n+ *ntredeschis+. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceea)i natur+ )i greu de realizat. Abia dup+ asta, formulezi cererea real+, avut+ de la *nceput *n vedere. Biat bun biat ru 4F+iat bun : b+iat r+u5 : o tactic+ bun+ pentru negocierile patronat-sindicat. 'intagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultatele excelente *n negocierile salariale. 6ste *mprumutat+ din filmele poli-iste )i experien-a interogatoriilor lungi, *n care suspectul este pasat de la un anchetator la altul. 'e g+se)te )i *n manuale. Tactica erorilor deliberate Are ca motto, 4!art+ partenere gre)eala mea f+r+ de voieG5 %ameni suntem )i a gre)i este omene)te. Funul )i chiar mai pu-in bunul samaritean )tie bine acest lucru )i, mai cu voie, mai f+r+ de voie, iart+ adesea gre)elile semenilor. (n afaceri, acest principiu generos este folosit, uneori, ca tactic+ neloial+ de negociere. $nii >gre)esc5 *n mod deliberat, ba chiar )i *ndelung premeditat, cu scopul expres de a dezorienta )i *n)ela. Hre)elile deliberate se strecoar+ *n documentele scrise, *n breviarul de calcul, *n anexe, *n actele adi-ionale etc. Cel mai adesea, erorile deliberate privesc *nlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc avanta e *n plus, f+r+ a s+ri calul, >profit net5 prin >profit brut50 >inclusiv &CA5 prin >exclusiv &CA50 >cu adaos5 prin >f+r+ adaos50 >cu transport5 prin >f+r+ transport5 etc. @ul-i comercian-i cunosc tactica erorilor deliberate )i tare-i bine s+ verifici de dou+ ori p2n+ semnezi odat+. Nu-i r+u s+ ai un >cap limpede5 cu tine. Tactica 3ostaticului4 I

(n forme mai voalate, tactica ostaticului este *nt2lnit+ *n diverse ipostaze ale vie-ii cotidiene )i, desigur, *n negocierea afacerilor. 6ste ur2t+ )i inetic+, dar aceasta nu o *mpiedic+ s+ fie eficace. (n mod obi)nuit, tactica ostaticului *mbrac+ haina sordid+ a )anta ului. >%staticul5 nu trebuie s+ fie neap+rat o persoan+. Poate fi un document, o informa-ie, o situa-ie, un bun, o sum+ de bani sau orice altceva suficient de important pentru a for-a m2na adversarului. 3egula este simpl+, ostaticul este >capturat5 )i -inut >captiv5 p2n+ atunci c2nd adversarul pl+te)te o >recompens+5 sau face o >concesie5 de genul celor pe care nu le-ar putea face *n condi-ii normale. 3ecompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativa este )i mai rea. 3Tr5ntitul uii n nas4 Conform acestei tehnici, pentru a cre)te )ansele de a ob-ine de la cineva o anumit+ favoare, vom cere mai *nt2i o alt+ favoare mult mai important+, dar de aceea)i natur+, )tiind aproape sigur c+ vom fi refuza-i. Abia dup+ refuz, c2nd ni s-a tr2ntit u)a *n nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam *n vedere de la *nceput. Jansele de a ob-ine ce vrem cresc considerabil. Tactica falsei oferte $na dintre tacticile oarecum neloiale, *nt2lnit+ rar *n manuale )i des *n practic+, este cea a ofertei false. Aplicarea sa implic+ un anumit scenariu dup+ care se oac+ pu-in teatru. Primul act este acela *n care cump+r+torul face v2nz+torului o ofert+ de preatr+g+toare pentru a elimina concuren-a )i a-l motiva *n derularea tranzac-iei. %dat+ ce a ob-inut acest lucru, el g+se)te un motiv pentru a-)i modifica oferta ini-ial+. Apoi, *ncepe >t2rguiala5 prin care convinge v2nz+torul s+ accepte noua ofert+, de regul+, mult mai modest+. Pe c2t posibil, v2nz+torul este pus *n situa-ia s+ nu prea mai aib+ de ales. 36nto7icarea4 statistic De cele mai multe ori, scopul practic )i imediat al unei tactici de negociere este acela de a convinge adversarul c+ tu ai dreptate, eventual, f+r+ a-l contrazice pe el *n mod direct. (n acest scop, el poate fi asediat )i bombardat, *n rafale epuizante, cu fel de fel de date statistice, studii, extrase din pres+, selec-ii din manuale, prospecte, bro)uri, oferte, cataloage etc., care slu esc exclusiv propriului punct de vedere. 3egula este simpl+, Niciodat+ )i nimic *n spri inul punctului de vedere contrar. Tactica stresrii i tracasrii Ca excep-ie )i c2t mai rar posibil, atunci c2nd negociem cu un adversar dificil, neprincipal )i dezagreabil, dispus s+ se anga eze inutil *n tratative dure )i prelungite, se recomand+ folosirea unor tertipuri )i tactici de stresare )i tracasare. (n cadrul acestora, se urm+re)te sl+birea rezisten-e fizice )i psihice a adversarului, pentru a bloca o argumenta-ie insistent+ )i vicioas+. Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale care, de)i nu sunt, *n mod direct, ofensatoare )i umilitoare, au rolul de a s2c2i )i deran a adversarul, pun2ndu-l *n situa-ia de a gr+bi finalul negocierilor. C2nd adversarul nostru folose)te astfel de tactici, iar noi le identific+m la timp, ele devin mai u)or de neutralizat sau suportat. K

Tactica surprizei (n negociere, tactica surprizei )i altern+rii ritmului se bazeaz+ pe schimb+ri imprevizibile ale argumenta-iei sau comportamentului p+r-ilor negociatoare. Deturnarea brusc+ )i nea)teptat+ a sensului discu-iei, t+cerile )i *ntreruperile surprinz+toare, lansarea unor argumente )i atuuri nea)teptate etc., pot avea drept efect n+ucirea )i intimidarea continu+ a adversarului, sl+bindu-i capacitatea de reac-ie. &otul este s+ )tii c2nd s+ schimbi pasul0 poate veni un moment *n care este bine s+ stai de o parte sau altul *n care este mai bine s+ ataci, un moment *n care s+ vorbe)ti sau altul *n care s+ taci, unul *n care s+ fii ferm )i altul *n care s+ fii maleabil, unul *n care s+ iei )i altul *n care s+ dai. &e apropii cu r+bdare de acord )i, apoi, te *ndep+rtezi ca s+ te apropii din nou etc. Adversarul va oscila *ntre speran-+ )i renun-are. &actica surprizei poate da rezultate bune *n fa-a negociatorilor neexperimenta-i sau insuficient preg+ti-i, care *nva-+ )col+re)te o anumit+ schem+ de negociere. C2nd sunt sco)i brusc din scenariul preg+tit din timp, ei r+m2n debusola-i )i se gr+besc s+ a ung+ la un acord oarecare, numai ca s+ se termine totul mai repede. Tactica 3feliei de salam4 Numit+ )i tehnica >pa)ilor mici5 sau tactica >salami5, aceasta se bazeaz+ pe ideea simpl+ c+ este mai u)or de a ob-ine salamul feliu-+ cu feliu-+ dec2t tot deodat+. C2nd cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi cople)it pentru moment )i are tendin-a de a se *mpotrivi. ! se pare mult mai u)or s+ r+spund+ printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil s+ continue ocul, f+r+ a p+rea c+ face concesii prea mari, sub stare de presiune. (n schimb, prin ob-inerea de avanta e par-iale repetate, cu un consum mai mare de timp )i r+bdare, se poate a unge mai u)or la o victorie total+, *n final. 'uccesele m+runte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe succese mici )i f+r+ r+sunet, pentru consolidarea pozi-iilor )i ob-inerea marilor realiz+ri. Nu trebuie s+ ne afl+m *n posesia *ntregului salam ca s+ ne putem *nfrupta din el. Te%nica 3time out4 (ntreruperea periodic+ a procesului de negociere prin solicitarea de >time out5 poate fi o cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta )i dezorganiza argumenta-ia. (n plus, solicitarea unei pauze, *n momentul *n care adversarul lanseaz+ un atac sau for-eaz+ ob-inerea unor concesii inacceptabile, poate fi util+ pentru preg+tirea unei ap+r+ri satisf+c+toare, pentru consultarea unor consilieri sau documente )i pentru formularea unei strategii de contraatac. (n plus, time out-ul poate scoate adversarul din m2n+, t+indu-i elanurile offensive. Tactica 3scurt(circuitrii4 $neori, putem fi pu)i fa-+ *n fa-+ cu negociatori foarte dificili. ;ie c+ posed+ o dominant+ psihologic+ care nu ne convine, fie se situeaz+ pe o pozi-ie de for-+ )i adversitate, fie c+ sunt foarte buni speciali)ti *n problema care ne intereseaz+. 'ingura solu-ie care ne poate salva *n astfel de cazuri este ocolirea omului dificil. Acest lucru este, uneori, posibil prin ridicarea nivelului negocierilor la un rang ierarhic superior. Aceasta poart+ numele de scurt-circuitare sau )untare a verigii dificile.

Te%nica parafrazei (n negocieri, a parafraza *nseamn+ a reda *n rezumat, cu propriile cuvinte, ceea ce am *n-eles eu din ceea ce a spus partenerul. ;aptul c+ este vorba de punctul s+u de vedere trebuie men-ionat *n mod expres. Parafraza este introdus+ simplu, prin propozi-ii de genul, >Dac+ am *n-eles eu bine?5 sau >Mai s+ vedem dac+ am *n-eles )i eu ce vrei s+ spui?5 sau >Crei s+ spui c+?5. %dat+ cu parafraza, cerem eventuale noi l+muriri. Parafraz2nd, avem mai u)or )ansa de a ob-ine l+muriri suplimentare. Te%nica ntrebrilor (ntreb+rile ca )i r+spunsurile fac parte din procesul de negociere, iar, dup+ expresia lui Aristotel, >cel care *ntreab+, conduce5. %rice *ntrebare are caracterul unei cereri, iar r+spunsul este o concesie. Arta de a formula *ntreb+ri )i r+spunsuri nu const+ *n a avea sau nu dreptate ci *n a )ti ce )i cum s+ spui )i ce )i cum s+ nu spui. (n orice caz, un bun negociator )tie de a ma oritatea *ntreb+rilor )i r+spunsurilor, pe care le va formula at2t el *nsu)i, c2t )i partenerul, mai *nainte de a se a)eza efectiv la masa negocierilor. 6l se va comporta ca un student care st+p2ne)te materia )i nu poate fi *ncurcat de profesor. Prin *ntreb+ri bine formulate, se poate prelua oric2nd ini-iativa. 'e pot verifica )i clarifica afirma-iile adversalului. Prin *ntreb+ri la care cuno)ti de a r+spunsul, po-i verifica dac+ anumite suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt *ntemeiate. Adesea, chiar *n momentul *ncheierii acordului, partenerul poate apela la >)mecheria5 de a cere o ultim+ concesie. 8ucrul acesta ar putea s+ ne revolte, dar tot r+ul poate fi evitat cu o *ntrebare de genul, 'ugera-i cumva redeschiderea negocierilorB Dac+ r+spunde negativ, ceea ce r+m2ne de f+cut este respectarea termenilor acordului de a negociat. Dac+ r+spunsul este pozitiv, i se va cere o alt+ concesie, la schimb.

8. -c%ipa de neagociatori si formarea ei

1 ,electia si organizarea ec%ipei (ntr-un anume sens, ar fi de preferat ca dimensiunea echipei sa fie conforma cu vechiul dicton "Cel mai bun numar de persoane pentru un comitet este unuG". Asigurarea colaborarii si comunicarii dintre membrii echipei sau asigurarea unei pozitii satisfacatoare *n cadrul negocierii pentru fiecare membru al echipei sunt probleme care pot depasi chiar pe cele ale negocierii effective cu Ceilalti. Am putea face echipe de .11D de persoane *n aceste conditii, fiecare cu o vasta experienta *n domeniul negocierilor, dar daca echipa noastra este de .1 persoane iar a Celorlalti tot de .1 persoane, atunci vom a unge la tratative *ntre 19 de persoane, ceea ce nu este deloc confortabil. 9imensiunea optima este patru persoane. @otivele de baza ce sustin acest numar sunt , 1.9imensiunea grupului) 2.Controlul ec%ipei) ".:ama e7pertizelor) &. ;odificarea ec%ipei. .D

9imensiunea grupului (n cazul *n care se dore)te ca munca *n echip+ s+ fie productiv+, beneficiind de contribu-ia tuturor membrilor echipei, atunci patru este dimensiunea optim+. Dac+ ar fi mai mul-i, fie c+ nu s-ar putea -ine cont de p+rerile tuturor, fie c+ ideile emise ar fi prea difuze )i nu convergente, aceasta datorit+ intereselor diverse. Negocierile *ntre dou+ echipe de patru persoane vor conduce la tratative *ntre K persoane, care pare a fi num+rul maxim de persoane acceptat Controlul ec%ipei Din ra-iuni de control al echipei, tot patru este un num+r convenabil. Principiile managementului sugereaz+ c+ un lider ce opereaz+ *n condi-ii dramatice )i schimb+toare cum sunt )i cele din cadrul negocierilor - poate controla eficient doar 7-9 persoane. Dac+ liderul echipei va trebui s+ conduc+ negocierile )i *n acela)i timp s+ coordoneze o echip+ de A-I persoane, atunci nu va putea face fa-+ *n mod corespunz+tor ambelor sarcini. :ama e7pertizelor Hama expertizelor cerute de o negociere ce dureaz+ mai multe luni poate fi destul de mare, *n spe-+ analiza a peste 1D de perspective diferite pentru fiecare echip+. &otu)i, oricare ar fi scopul unei singure *nt2lniri, nu va fi posibil s+ se analizeze mai mult de treipatru perspective.(n cazul discu-iilor detaliate va fi nevoie *ns+ de o echip+ format+ dintrun lider )i 7-9 membri. De exemplu, cel care se va ocupa de problemele legate de produc-ie, nu va avea suficiente informa-ii *n leg+tur+ cu planurile de extindere, oferta de materiale sau detaliile tehnice )i *n acest caz va avea nevoie de spri inul speciali)tilor *n domeniu. Pentru aceasta se poate aran a o sub-negociere, un subgrup format din unul din membrii echipei de negociatori asistat de 7-9 speciali)ti, care se poate *nt2lni )i negocia separat cu un sub-grup al Celorlal-i, independent de negocierea de baz+. Apoi, ace)ti speciali)ti vor raporta rezultatele ob-inute echipei de negociatori de baz+. ;odificarea ec%ipei Nu este absolut necesar s+ se p+streze aceea)i echip+ de negociatori permanent. Pe m+sur+ ce se dezvolt+ negocierile sunt necesare forme particulare de expertiz+, *n continu+ schimbare. (n fazele exploratorie )i creativ+ nu se pot aborda problemele legate de produc-ie sau de expertiz+ tehnic+, dar acestea devin redundante atunci c2nd se trece la redactarea acordului. De asemeni, nu este necesar+ prezen-a avoca-ilor la stabilirea detaliilor tehnice sau *n etapa creativ+ a negocierii. Ca urmare, membrii echipei pot s+ nu fie aceia)i pe tot parcursul negocierii. De exemplu, persoanele care se ocup+ de produc-ie pot fi prezente doar *n primele 7-9 runde de negocieri, iar *n rundele finale este necesar+ prezen-a avoca-ilor. Acestea sunt motivele pentru care sugerez ca dimensiunea maxim+ a echipei de negociatori s+ fie de patru persoane. Dac+ va fi necesar+ prezen-a mai multor persoane la negociere - de exemplu a mai multor exper-i - ace)tia pot fi adu)i ca )i consultan-i ai echipei, )i nu ca membri efectivi. 6i vor sta, at2t la propriu c2t )i la figurat, *n spatele echipei de negociere. 8a masa tratativelor trebuie s+ se a)eze doar persoanele-cheie. @ai trebuie s+ -inem seama )i de faptul c+ diver)i speciali)ti )i exper-i - chiar str+luci-i *n domeniile lor - sunt adesea str+ini de lumea negocierilor. Pentru ca ei s+ fie un suport efectiv pentru tratative )i s+ participe ca membri ai echipelor, vor trebui preg+ti-i s+ acopere urm+toarele domenii, .. Prezentarea informa-iei. 1. &acticile de negociere. ..

7. 8ucrul *n echip+ - at2t ca exper-i c2t )i ca spri in pentru ceilal-i colegi. 9. 3epeti-iile - care pot include adoptarea unei puternice opozi-ii, *n momentul *n care Ceilal-i se a)teapt+ s+ reac-ion+m astfel.

<. Tipuri de negocieri in abordarea lui #isc%er si =r/ 1>. -laborarea deciziei strategice in negocieri 11. ;etodele negocierilor principiale.Nu confundati oameni,cu ideia
'tim cu totii c2t de mult depinde o prietenie de comunicare. Ca si *n comunicarea cotidiana, si negocierea este afectata de catre relatiile dintre parti. 6motiile, amenintarile, comunicarea non verbala, ca si c2stigurile false si presiunea sunt folosite *n mod current *n timpul negocierilor. Practic acesta este unul din cele mai importante aspecte la care trebuie sa ne g2ndim *n timpul negocierilor. 'ecretul consta *n separarea relatiei de problema. 3ezolva aspectele personale *nainte de a *ncerca sa rezolvi problema. ;ii cons tient de rolul pe care *l oaca relatia si vorbeste despre asta. a1 Negociatorii sunt nainte de toate oameni Celalalt nu este doar reprezentantul fara chip, fara nevoi sau alte aspecte umane al unei firme sau al unei organizatii. 6ste o fiinta umana. %amenii doresc sa fie recunoscuti, doresc sa fie rasplatiti. %amenii au o istorie si o cultura si se comporta *n cadrul propriei culturi. %amenii pot fi nervosi, flam2nzi, tristi, fericiti etc. Acest comportament influenteaza negocierea. Daca nu tii cont de acest lucru, poti sa *l udeci gresit pe celalalt si sa faci greseli mari. Asadar, primul pas este sa *ti observi partenerul de negociere si sa fii cons tient de comportamentul sau. b1 ,a te concentrezi mai nt5i catre problema personala Constientizeaza problema personala si concentreaza-te asupra ei. ;ii sigur ca s-a rezolvat cu problema personala. Priveste si vorbeste despre diferentele de opinii. ;ii atent la emotii si fereste-te de proasta comunicare. c1 Opinii ;iecare are o perspectiva diferita asupra unei probleme. Din cauza propriei culturi sau set de norme ai o perceptie diferita asupra unei probleme fata de celalalt. Pentru ca aceste diferente sa fie clare, trebuie sa afli despre ele, sa vorbesti si sa tii cont de ele daca te g2ndesti la solutii posibile. &. 'une-te n locul sau.;aceti o lista cu propriile opinii, dar g2nditi-va si la opiniile celuilalt. $na din metode este sa g2nditi ca el N ea. (. Nu-t i lasa temerile sa te nsele.$neori oamenii se tem de pasii pe care ar putea sa *i faca ceilalti. (ti gasesti scuze fara macar sa vina vorba despre asta. Acestea sunt pre udecatile.3enuntati la ele. ). *orbiti despre opiniile celorlaltiCea mai buna cale de a afla opiniile celorlalti este de a vorbi despre ele.Daca aveti timp si daca sunt mai multe runde, prima runda ar putea sa fie folosita pentru a putea discuta despre cum priviti problema si cum o privesc siceialti. +. ,neori fa ceva diferit - surprinzator.Asa cum ai temeri fata de celalalt, si acesta N aceasta are temeri *n legatura cu tine. $neori e mai bine sa faci ceva diferit pentru a deschide sau pentru a usura negocierile.

.1

=. 'astreaza-ti imaginea.Deseori negociatorii reprezinta un grup mai mare. $na din temerile cele mai mari este aceea de a nu-si strica imaginea *n ochii propriilor oameni. $n lucru pe care *l poti face este sa gasesti solutii care sunt pe aceeasi linie cu normele si cultura partenerului de negociere. Dar trebuie sa fii mai *nt2i constient de aceste norme si cultura. d1 -motii Asa cum a fost mentionat si mai devreme, emotiile reprezinta una dintre armele cel mai des folosite *n negociere. $neori este folosita deliberat, iar alteori oamenii o folosesc fara sa *s i dea seama. 6motiile duc mereu la alte emotii si sunt greu de stap2nit *n timpul negocierilor. &. Fii constient si ntelege-ti propriile emotii si pe cele ale partenerului de negociere.Primul pas este sa fii constient de emotii si sa stii care sunt acestea. Al doilea pas este sa *ntelegi emotia0 sa stii care este motivul emotiei. (. *orbeste despre emotii si #ustifica-le.$neori emotiile sunt sincere, alteori nu sunt dec2t un truc. Primul lucru pe care trebuie sa *l faci este sa vorbesti despre acestea. ;ii o oglinda care sa reflecte ceea ce simti, vezi si auzi. Al doilea pas este fie sa lupti *mpotriva lor "*n cazul unui truc#, fie sa le ustifici. $neori rezultatele unei negocieri pot sa duca la mari emotii si trebuie sa le respecti. At2ta vreme c2t *ti vei ustifica emotiile, vei vedea ca celalalt va fi mai deschis pentru alte discutii. ). Acordati spatiu.$neori oamenii au nevoie de timp pentru a-si elibera emotiile. Asteptati si ascultati. Acordati spatiu, timp si aratati *ntelegere. +. Nu reactiona niciodata n urma unor iesiri nervoase.Cei fi tentat usor sa reactionezi *mpotriva cuiva care este nervos pe tine. (n momentul *n care vei cadea prada acestei tentatii, vei deveni la r2ndul tau nervos. Acest lucru nu va fi eficient si eficace pentru negociere. .. Fii s/mbolic-$neori trebuie sa faci ceva pentru a sparge gheata. ;a ceva neasteptat. e1 Comunicare Comunicarea este combustibilul negocierii. Negocierea nu poate *ncepe, contunua si termina fara o buna comunicare. @ulte teorii ale comunicarii sunt scrise si sunt toate aplicabile. $nele din lucrurile care trebuie sau nu facute sunt, - Ascultare activa - Corbeste clar si inteligibil - Corbeste despre tine si nu despre el - Corbeste cu un scop

12. ;etodele negocierilor principiale.Concentrati(!a asupra intereselor,nu asupra pozitiilor.

a1.entru o solutie rezonabila !a trebui sa combini interese si nu pozitii &. 0nteresele definesc problema.Problema *n negocieri nu este definita de catre diferentele de pozitie. %menii adopta aceste pozitii deoarece au un motiv, o dorinta sau poate chiar o temere. Aceste motive, dorinte, temeri sunt numite interese. &oate acestea *ti definesc pozitia. De exemplu, daca *ti este frica de o negociere dura si doresti ceva .7

foarte mult, pozitia *ti este definita de catre acest lucru. @iza este mare, asa ca probabil vei ceda usor. % pozitie inferioara pentru a obtine ceea ce doresti fara o negociere de durata. Dar este *nteleptB Probabil ca ai platit prea mult. (. 'ozitiile conflictuale nu se bazeaza numai pe interese conflictuale, ci pot exista si interese comune.Credem ca, deoarece avem pozitii diferite, suntem foarte departe de o solutie facila. Dar, mai ales atunci c2nd interesele sunt diferite, poate sa *nsemne ca o solutie poate sa fie gasita cu usurinta. De asemenea, fac2nd un schimb de interese, veti descoperi ca aveti si interese comune. Astfel, *ncepeti discutiile si folositile ca pe un punct de plecare. b. Cum sa gasim interesele? 6ste de a evident ca interesele sunt importante. Nu doar pentru a gasi o solutie, ci si pentru a sti de ce partenerul are un anumit comportament. Dar cum sa identificam intereseleB &. 1ntreaba 23 !3.Asculta pozitia afisata de catre partener si *ntreaba de ce adopta acea pozitie.De cele mai multe ori pozitiile se bazeaza pe interese si, *ntreb2nd de ce, vei obtine foarte multe informatii. (. 1ntreaba 23 !3 N,.'i tu vei afisa de multe ori o pozitie. Partenerul tau va reactiona cu o alta pozitie sau poate cu o solutie. (ntreaba-l de ce nu a reactionat la pozitia sau solutia ta.'i D6 C6-ul si D6 C6 N$-ul pot fi facute anticipat, atunci c2nd pregatesti negocierea. Pentru fiecare solutie la care te poti g2ndi, g2ndes te-te la aceste *ntrebari ca si cum ai fi celalalt. De ce sau de ce nu ar trebui sa fie de acord cu o anumita solutie. ). 4a stii ca ambele parti au mai mult de un interes.(n ma oritatea negocierilor toate partile implicate vor avea mai mult de un interes. Partenerul nu are doar cerinte. &emerile, dorintele si motivele *i determina de asemenea comportamentul. 6ste un set complex de interese. Cu c2t stii mai multe lucruri despre ele, cu at2t va fi mai usoara solutia, pentru ca vei putea sa gasesti o baza comuna, dar si sa discuti despre temerile sale si sa le *nlaturi "daca exista#. +. !ele mai importante interese sunt legate de nevoile elementare @aslov a realizat o piramida a nevoilor. Descoperirile sale au aratat ca oamenii se comporta *n functie de anumite trepte "ale unei piramide#. Nevoia cea mai elementara si mai puternica este aceea legata de supravietuire, m2ncare, siguranta, somn. Daca aceste nevoi sunt *ndeplinite, atunci oamenii vor *ncepe sa se g2ndeasca la alte nevoi. (n negociere lucrurile stau asemanator. Nevoile elementare vor fi cel mai dificil de combatut. .. Fa o lista.Cea mai buna metoda de a te gandi la interesele tale si ale celuilalt este sa faci o lista. H2ndeste-te la interesele tale si pune-te *n locul celuilalt. Apoi fa o listaG c.@orbeste despre interese !deea de baza a negocierii este sa *ti satisfaci interesele c2t mai bine. Atunci de ce sa nu vorbesti despre ele *n loc sa vorbesti mereu despre pozitii si sa *ti ascunzi interesele. At2ta vreme c2t va ascundeti am2ndoi interesele, nu veti gasi o solutie adecvata. &. Faceti o descriere graitoare.;iti concreti si descrieti-va problema, interesele c2t mai graitor. Prezentati c2t mai concret posibil, deoarece acest lucru nu doar ca o sa va faca sa intelegeti problema mai usor, dar va va ustifca si interesele. ;olositi fapteG .9

(. 5ecunoasteti ca interesele partenerului fac parte din problma. Ai tendinta de a te concentra numai asupra propriilor probleme, dar aminteste-ti ca si partenerul are problemele sale "temeri#. Asculta-le, vorbeste despre ele si recunoaste ca fac parte din problema. ). ai nt"i prezinta problema si apoi raspunsurile tale. Daca *ti prezinti solutiile sau raspunsurile *nainte de a vorbi despre problema, partenerul se va simti ne*nteles si poate crede ca vei *ncerca sa vinzi o solutie fara sa te astepti ca acesta sa fie acceptata. (n schimb, ar trebui sa prezinti mai *nt2i problema si apoi cum ai rezolva-o "raspunsul sau solutia#. +. 'riveste n fata si nu n urma De multe ori oamenii se comporta *n functie de ceea ce li s-a spus sau cum au fost tratati *nainte. (ncearca sa se razbune si doresc sa vorbeasca despre asta *nainte de a continua. Acest lucru nu este eficient. (n negociere e mai bine sa uiti trecutul si sa te concentrezi pe viitor. (n loc sa traiesti *n trecut si sa te pl2ngi, ar trebui sa privesti *nainte si sa te concentrezi pe gasirea unei solutii. =. ;ii concret, dar flexibil Asa cum apare mai sus, fii concret si clarifica lucrurile. Dar si asta este *nsotita de o anumita lipsa de flexibilitate. Daca esti ferm si concret, partenerul tau ar putea crede ca te-ai decis de a s i ca nu te vei razg2ndi. ;oloseste o anumita flexibilitate prin folosirea unor termeni precum imaginar sau ilustrativ pentru a-i arata partenerului ca *nca es ti deschis la sugestii. 6. Fii dur n ceea ce priveste problema si bl"nd n ceea ce priveste persoana. (nca o data, fiind concret s i vorbind despre interese, es ti dur *n ceea ce priveste problema. ;olosind fapte si cifre pentru ati clarifica interesele si combat2nd interesele sale, esti dur fata de problema. (nteleg2nd "nu *ntotdeauna si fiind de acord# interesele sale si vorbind despre ele, te fac slab *n fata oamenilor. A ut2ndu-i sa gaseasca o solutie comuna, ascult2ndu-le problemele si reaction2nd cu fapte si cifre si cu versiunea ta a povestii te fac sa ataci problema si nu persoana. Aceasta poarta numele de disonanta cognitiva. Prezinti o contradictie "pe care oamenii *ncearca *ntotdeauna sa o rezolve# si *i a uti sa gaseasca o solutie. %amenii nu sunt obisnuiti cu aceasta disonanta, este o problema care *n parte te priveste pe tine si tu esti cel care a utaBG Acesta este o metoda dovedita psihologic care a uta numai daca tu a uti la atacarea problemei

1". ;etodele negocierilor principiale.6n!entarea solutiilor reciproc a!anta oase.9iagram cerc.

Deseori negocierile sf2rsesc printr-o solutie ce se gaseste la mi locul pozitiilor. Dar, prin acesta, se pierd multe. H2nditi-va de exemplu la doua femei care se cearta pentru un cos cu 7D de portocale. 8a sf2rsitul zilei hotarasc sa *mparta cos ul *n doua. .= portocale pentru o femeie si .= pentru cealalta. Pare o solutie rezonabila. Prima femeie foloses te portocalele pentru a face suc si arunca co ile. Cealalta foloseste co ile pentru marmelada si arunca apoi continutul. (n loc sa caute o solutie din care sa c2stige .=

am2ndoua, au folosit negocierea de pe pozitii. Ar fi avut mai mult de c2stigat daca ar fi cautat o solutie din care sa c2stige am2ndoua. (n negociere si gasirea de solutii oamenii se confrunta adesea cu patru capcaneN obstacole. Aceste capcane nu *ti permit sa gasesti o solutie adecvata. Aceste patru capcane sunt, pre udecata, cautarea unui singur raspuns, asumarea unei anumite cantitati si parerea ca e problema celuilalt sa *si rezolve problema. a. A.re udecata4 Cautarea de solutii posibile nu este usoara. Preferam sa nu facem lucrul acesta si sa reactionam la cealalta parte. De asemenea, fiecare solutie se confrunta cu anumite nea unsuri, anumite elemente care vor descalifica posibila solutie. Psihologic, avem tendinta de a udeca totul *nainte de a auzi toate partile si interesele. (n schimb, trebuie sa fim creativi si sa folosim g2ndirea laterala si sa nu udecam *nainte de a sti s i de a auzi toate elementele. b. ACautarea unui singur raspuns4 (n dragoste suntem *n cautarea unui ;at-;rumos pe un cal alb. %ric2t de ireal ar putea parea, avem totusi tendinta de a ne concentra pe o singura solutie posibila. ;ac2nd acest lucru, ne *ntoarcem la negocierea de pe pozitii. ;ii deschis catre mai multe raspunsuri, nu le respinge de la *nceput si fii constient ca exista mai multe drumuri care duc la 3oma, nu doar unulG c. A+sumarea unei anumite cantitati4 @a oritatea negocierilor se termina deoarece credem doar ca acestea se pot rezolva doar prin numere. 4@asina costa .D DDD de euro s i negocierea tine doar de bani5. Priveste dincolo de numere. Priveste dincolo de pozitii. %amenii au tendinta de a se g2ndi numai cele doua pozitii extreme si de a tinti catre o pozitie "cantitate# de mi loc "acceptabila#. d. 3.arerea ca e problema celuilalt sa si rezol!e problema4 @ulti considera ca au de a suficient de multe probleme si nu doresc sa se ocupe si de problemele altora. ;ac2nd asta pierzi un mare avanta , disonanta cognitive despre care s-a vorbit *n capitolul precedent. De asemenea, ocup2ndu-te N a ut2ndu-l pe celalalt cu propria sa problema, vei observa ca exista mai multe aspecte N interese *n comportamentul sau. Acest lucru *ti poate da un indiciu catreo alta "mai potrivita# solutie. Pentru a fi creativ poti face patru lucruri, desparte procesul de g2ndire de cel de decizie, largeste solutiile posibile, cauta beneficii comune si ia decizii care sa us ureze misiunea partenerului. a. A9esparte procesul de g5ndire de cel de decizie4 Datorita faptului ca udecata este un obstacol *n calea imaginatiei si a g2ndirii creative, nu ar trebui sa te preocupe udecatile *nainte de a vedea toate posibilitatile. O metoda buna de a realiza acest lucru este brainstorming( ul. Daca metoda brainstorming-ului este folosita corect, oamenii pot sa g2ndeasca liber, creativ s i fara sa fie udecati. Acest lucru va da posibilitatea de a gasi alternative noi si uneori surprinzatoare. .. nainte de brainstorming - Decide care este scopul. - Alege participantii. .A

- Ai nevoie de mai multe persoane pentru a face o buna sesiune de brainstorming. De obicei *ntre = s i K persoane. - 'chimba mediul. - Cu c2t mediul este mai nou pentru participanti, cu at2t va fi mai provocator pentru acestia sa vina cu idei noi. - Creeaza o atmosfera informala - atmosfera informala deschide mintile oamenilor si acestia nu mai simt la fel de mult presiunea performantei. - Alege un pres edinte - $n pres edinte este necesar pentru a pastra directia si pentru a nu devia prea mult. 1. Bn timpul sesiunii de brainstorming - Permite participantilor sa stea unul alaturi de celalalt si nu fata *n fata. 8as2ndu-i sa stea unul l2nga altul, acestia abordeaza problema *mpreuna.Pozitionarea fata *n fata duce la g2ndire conflictuala. &otul este psihologic - ;oloseste regulile brainstorming -ului, printre care 4fara comentarii critice si fara udecati5. (ncepe cu o introducere, spune obiectivul si nu permite g2ndirea negativa. 3ealizeaza brainstorming-ul. - 'crie idea pe un flipchart ". 9upa sesiunea de brainstorming - Accentueaza solutiile cele mai promitatoare. - H2nditi-va la *mbunatatirea acestor solutii. - Decideti care solutii vor fi eventual folosite *n timpul negocierilor. &. Bncercati o sesiune de brainstorming cu partenerul de negociere $neori ai timpul si posibilitatea sa realizezi o sesiune de brainstorming .Cu partenerul de negociere. Acest lucru poate sa duca la rezultate mai surprinzatoare dec2t te-ai putea astepta. 'ingura conditie este ca tu si partenerul tau sa fiti deschisi s i sa lasati deoparte pozitiile. b. Cargeste posibilitatile Daca te concentrezi pe un singur raspuns, pe o singura solutie, te *nchizi pentru alte posibilitati. Antrenorul de fotbal nu se bazeaza niciodata pe un singur ucator, ci are mai multi ucatori pe aceeasi pozitie. Asadar este flexibil s i foloseste persoana potrivita la momentul potrivit. Aceasta practica se aplica si *n negociere. &. Foloseste perspectiva unui profesionist % modalitate de a aborda problema este de a o privi prin ochii unu profesionist. ;iecare persoana din exterior are o perspectiva diferita. Prin folosirea acestor perspective poti observa alte oportunitati. (. 7"ndeste-te la solut ii de intensitate mai scazuta sau mai ridicata.$neori, perspectiva din care privesti o problema poate schimbe semnificativ lucrurile. Prin propunerea unei solutii mai putin puternice "cu masuri de siguranta incluse# partenerul poate fi de acord. H2ndeste-te la urmatoarele cuvinte pentru a clarifica, a# 'ubstantial versus procedural b# Permanent versus preliminar c# *ntreg versus partial d# Definitiv versus *n principiu e# Neconditionat versus conditionat .I

f# 8egare versus fara anga ament g# Primar versus secundar ). 4c8imba magnitudinea solutiei.$neori o solutie completa se dovedes te a fi un pas prea departe. Poate ca partenerul de negociere *nca nu e pregatit. (n acest caz ar fi mai *ntelept sa *mpartiti solutia sau problema *n parti mai mici sau sa schimbati magnitudinea. Astfel, poate sa devina mai usor de *nteles si mai clar pentru partener. (n felul acesta, partenerul ar fi mai usor de acord cu anumite aspecte s i ar ram2ne alte parti pentru mai t2rziu, c2nd va fi mai convenabil pentru acesta sau pentru tine. c. Cauta beneficii comune Negocierea pare *ntotdeauna un oc de pierdere sau de c2stig. $nul pierde putin, celalalt c2stiga putin. Dar, daca negocierea se termina printr-o cearta sau a unge *ntr-un punct mort, ambele parti pot pierde chiar mai mult. Asadar este mai bine sa va g2nditi la o solutie *n loc de pierdere sau c2stig. @ai bine sa va g2nditi *n termeni de beneficii pentru ambii participanti la negociere. ..!oncentreaza-te pe interesele comune !nteresele comune par neinteresante. Asta deoarece consideri ca am2ndoi sunteti de acord si asta nu va va rezolva problemele imediat. Dar, daca nu sunt mentionate, acestea nu vor face parte din discutie N negociere. Corbind despre beneficiile comune, veti gasi alte posibilitati, deoarece doriti acelasi lucru, dar *n feluri diferite. Asadar, vorbiti despre cum se poate realiza acest lucru, *n loc sa vorbiti despre interese contradictorii (. 'unerea n comun a intereselor contradictorii %amenii adopta pozitii datorita intereselor lor. De cele mai multe ori aceste interese sunt contradictorii. Dar contradictorii nu *nseamna *ntotdeauna ca nu pot fi rezolvate. (nca o data, important este felul *n care *ti atingi scopul. Diferenta poate fi cheia catre solutie. Ceea ce este important pentru tine nu este *n mod automat important si pentru partener. &rebuie sa se tina cont de urmatoarele diferente, a# Cariatii de interese "economic versus politic, intern versus extern, pe termen scurt versus pe termen mediu, etc.# b# Diferente de opinii "folositi un arbitru# c# Diferente de perceptie a timpului d# Asteptari diferite e# Diferente *n asumarea de riscuri d. =surarea luarii deciziilor $neori elemente aparent irelevante oaca un rol important *n timpul negocierii. 'copul principal al unei negocieri este rezultatul. ;elul *n care se a unge la acesta este de o importanta minora. At2ta vreme c2t ai a uns la o solutie, mi loacele sunt secundare. Asadar partenerului de negociere poate sa nu *i placa persoana ta sau mediul. Poate sa aiba si altfel de probleme. Acestea pot fi minore, dar pot influenta mult negocierea, *n special c2nd se ia o decizie. Poate ca ai facut toata munca preliminara si ai pregatit decizia cu acesta, dar doreste sa ia decizia finala cu s eful tau. 8asa m2ndria la o parte, g2ndeste-te la rezultatul final si lasa-ti seful sa faca negocierea finala "care reprezinta de fapt luarea deciziei#

1&. ;etodele negocierilor principiale.=tilizarea criiteriilor obiecti!e.

.K

;aptele, cifrele, urisprudenta si informatiile scrise sunt toate informatii pe care le poti folosi pentru a-ti clarifica interesele. @a oritatea sunt obiective si pot fi folosite pentru a-ti face partenerul sa *nteleaga de ce faci anumite lucruri. De asemenea, poti sa ceri criterii obiective. As a cum interesele tale se bazeaza pe fapte, la fel se *nt2mpla si cu ale sale. 8as2ndu-l sa explice, poate clarifica "sau a usta# pozitia sa. a. Cauta criterii obiective Primul pas este sa cauti criterii. Cei gasi informatii uridice referitoare la aspectele legale. Cei gasi fapte si cifre *n rapoarte, liste de preturi si chiar sonda e. Poti apela de asemenea la un arbitru sau la o persoana independenta care sa *ti analizeze propunerile si lasa-l pe el sa emita o udecata "asupra careia sa cadeti de acord cu sinceritate#. b. Dezvolta criterii obiective Pentru a lucra cu criterii obiective, ambele parti trebuie sa cada de acord asupra normelor si a procedurii. Normele pot fi ustificate de catre un avocat sau de catre un udecator sau de catre un specialist *n tema respectiva. Procedura *ti da posibilitatea sa influentezi criteriile. Dar prin folosirea unei proceduri clare, acceptate, ambele parti au aceeasi influenta. De exemplu doua fete se certau pentru o pra itura care urma sa fie taiata *n doua. ;etele nu reuseau sa se puna de acord cum sa taie pra itura. (n momentul c2nd una punea cutitul deasupra pra iturii cealalta se pl2ngea, 4bucata mea e mai mica5. @ama a intervenit atunci si a propus procedura urmatoare, prima fata poate sa taie pra itura, iar cea de a doua poate sa aleaga prima. (n felul acesta ambele fete au avut influenta si au fost satisfacute. c. ;oloseste criterii obiective Cautarea si dezvoltarea criteriilor se face mai usor atunci c2nd o faceti *mpreuna. Astfel economisiti timp si obligatia de a-ti explica alegerile mai t2rziu. De asemenea, discutati despre cum se folosesc anumite criterii si de catre cine "de exemplu de catre un avocat sau persoana independenta#. Nu ceda niciodata sub presiune. Concentreaza-te pe principiul folosirii criteriilor. Partenerul de negociere nu poate sa nege criteriile fara sa lase garda os. a. Cauta criterii obiecti!e Primul pas este sa cauti criterii. Cei gasi informatii uridice referitoare la aspectele legale. Cei gasi fapte si cifre *n rapoarte, liste de preturi si chiar sonda e. Poti apela de asemenea la un arbitru sau la o persoana independenta care sa *ti analizeze propunerile si lasa-l pe el sa emita o udecata "asupra careia sa cadeti de acord cu sinceritate#. b. 9ez!olta criterii obiecti!e Pentru a lucra cu criterii obiective, ambele parti trebuie sa cada de acord asupra normelor si a procedurii. Normele pot fi ustificate de catre un avocat sau de catre un udecator sau de catre un specialist *n tema respectiva. Procedura *ti da posibilitatea sa influentezi criteriile. Dar prin folosirea unei proceduri clare, acceptate, ambele parti au aceeasi influenta. De exemplu doua fete se certau pentru o pra itura care urma sa fie taiata *n doua. ;etele nu reuseau sa se puna de acord cum sa taie pra itura. (n momentul c2nd una punea cutitul deasupra pra iturii cealalta se pl2ngea, 4bucata mea e mai mica5. @ama a intervenit atunci si a propus procedura urmatoare, prima fata poate sa taie pra itura, iar cea de a .L

doua poate sa aleaga prima. (n felul acesta ambele fete au avut influenta si au fost satisfacute. c. #oloseste criterii obiecti!e Cautarea si dezvoltarea criteriilor se face mai usor atunci c2nd o faceti *mpreuna. Astfel economisiti timp si obligatia de a-ti explica alegerile mai t2rziu. De asemenea, discutati despre cum se folosesc anumite criterii si de catre cine "de exemplu de catre un avocat sau persoana independenta#. Nu ceda niciodata sub presiune. Concentreaza-te pe principiul folosirii criteriilor. Partenerul de negociere nu poate sa nege criteriile fara sa lase garda os.

1*. 9iferentele de cultura si importanta lor

%ameni din -Ori diferite se deosebesc prin valori, atitudini )i experien-O. 6i au for-e )i slObiciuni diferite unii fa-O de ceilal-i. DupO pOrerea mea un negociator competent trebuie sO *)i creeze un stil potrivit propriilor sale for-e - inclusiv celor caracteristice culturii din care provine. 6l nu ar trebui sO *ncerce sO urmeze stilul unei alte culturi, nu ar trebui sO urmeze un stil *n care al-i oameni au for-e pe care el nu le are, un stil care va duce la eviden-ierea slObiciunilor lui naturale, mai degrabO dec2t la eviden-ierea for-elor lui. 6l trebuie sO devinO con)tient de for-ele lui )i sO *)i exerseze priceperea *n a le exploata. &rebuie, de asemenea, sO fie con)tient cO al-i oameni lucreazO altfel. 6ste important a le respecta modul de lucru diferit fOrO a fi servil *n fa-a lor. De exemplu, un detaliu despre modul *n care arabii comunicO unii cu ceilal-i este faptul cO la ei contactul fizic este diferit de cel al locuitorilor 6uropei de Cest, o unire a degetelor, sau chiar contact facial. Dar, negociatorii arabi sunt *ncrezOtori fa-O de occidentalii care adoptO aceste gesturi. 6i respectO cealaltO parte atunci c2nd aceasta, respect2nd tradi-iile arabe, *)i pOstreazO propriile polite-uri. Diferen-ele dintre culturile na-ionale nu numai cO influen-eazO acest comportament de suprafa-O, dar condi-ioneazO totodatO valorile fundamentale de-inute de negociatori. ;iecare persoanO aduce la masa de negocieri anumite presupuneri de care, de)i ad2nc *nrOdOcinate, e posibil sO nu fie con)tient. (n ceea ce urmeazO *ncercOm sO scoatem la ivealO unele dintre aceste presupuneri )i practici fundamentale. $na dintre cele mai semnificative distinc-ii se poate face *ntre concep-ii despre negociere ale americanilor )i ale europenilor. +mericanii. 'tilul de negociere american este probabil cel mai influent din lume. 6ste stilul care dominO literatura )i pe care mul-i oameni *ncearcO sO-l copieze. 6ste caracterizat *nainte de toate de personalitO-i debordante care transmit instantaneu sinceritate )i cOldurO, personalitO-i care sunt *ncrezOtoare )i sigure pe ele )i care au u)urin-a de a trece imediat la o conversa-ie exuberantO. Negociatorul intrO *n camera de negocieri *ncrezOtor )i vorbind afirmativ. (n cadrul culturii americane respectul este asociat succesului economic. 6xistO o tradi-ie bine definitO, "Pheeler-dealing", care se referO la preocuparea de a ob-ine simbolurile succesului material. Negociatorul american, *ncep2nd negocierile cu entuziasm, apreciazO aceastO atitudine de urmOrire a c2)tigului economic. ;or-ele lui sunt mari *n special *n fazele de 1D

tocmealO ale negocierii. 6l se mi)cO natural cu rapiditate *n aceste faze ale negocierii. @odul *n care el " oacO" presupune cO )i al-i negociatori ar trebui sO fie guverna-i de acelea)i reguli. (i admirO pe cei care sunt exper-i *n a se descurca *n procesul de tocmealO )i pe cei care oacO dupO acelea)i reguli ca )i el. 6l *nsu)i este expert *n a folosi anumite tactici pentru ob-inerea de avanta e )i se a)teaptO ca )i ceilal-i sO aibO acela)i profesionalism. 'unt deci patru caracteristici pe care le-am identificat *n legOturO cu abordarea negociatorului american, Q exuberan-O0 Q profesionalism0 Q abilitate de a se tocmi0 Q interes pentru pachete. Par-ial, aceste caracteristici pot fi descoperite *n istoria americanO, la pionierii care cOutau o nouO formO de a trOi, risc2nd enorm prin lOrgirea frontierelor, fiind serios influen-a-i de instinctele comerciale ale locuitorilor evrei. :ermanii. 'tilul de negociere german aratO cu totul diferit. (n special pregOtirea pentru negocieri a germanilor este absolut superbO. Negociatorul german identificO *n-elegerea pe care sperO sO o facO. 6l identificO forma exactO a acelei *n-elegeri. !dentificO problemele care considerO cO ar trebui sO fie cuprinse *n negociere. Apoi pregOte)te o ofertO rezonabilO acoperind cu gri O fiecare chestiune a *n-elegerii. (n timpul negocierii, el va arOta elementele )i oferta clar, ferm )i afirmativ. Nu este deschis compromisului *n mod semnificativ. &iparul negocierii este surprinzOtor de asemOnOtor cu anumite interpretOri ale caracterului german, direct, sistematic, bine pregOtit, inflexibil )i nedispus sO facO compromisuri. 6ste un stil de negociere foarte puternic atunci c2nd este practicat de negociatori pricepu-i. ;or-ele lui ies la ivealO *n special *n faza de ofertO a negocierii. %datO enun-ate, ofertele par sO capete un grad de sfin-enie, a)a cO partea de tocmealO este mic)oratO. Cum se poate face fa-OB Din punct de vedere al procedurii este de preferat ca cealaltO parte sO se asigure ca explorarea )i declara-iile proprii sO aibO loc *n faza premergOtoare *naintOrii acestor oferte. 6i pot astfel sO-)i prezinte perspectivele, dar trebuie sO facO acest lucru tran)ant, av2nd *n vedere cO negociatorului german este at2t de bun la a se pregOti )i se mi)cO cu at2ta naturale-e )i vitezO *n faza de ofertare. #rancezii. Negociatorii francezi sunt recunoscu-i pentru trei caracteristici principale *n *n-elegerile interna-ionale, multO fermitate, insisten-a de a folosi limba francezO la negocieri )i un stil de negociere fOrO doar )i poate lateral. AdicO, preferO sO facO o *n-elegere schi-atO, apoi o *n-elegere de principiu, apoi sO stabileascO titulatura, )i a)a mai departe, acoperind pe r2nd *ntreaga lOrgime a *n-elegerii0 aceasta contrast2nd cu modul de abordare pas cu pas al americanilor. Ji, la fel ca de Haule, ei au o mare capacitate de a c2)tiga spun2nd 4non". -nglezii. 'unt vOzu-i de celelalte na-ionalitO-i ca fiind, Q amatori, spre deosebire de profesionali)tii americani0 Q mai degrabO prost pregOti-i dec2t bine pregOti-i0 Q drOgu-i, prieteno)i, sociabili, agreabili0 1.

Q flexibili )i receptivi la ini-iative. Nord europeni. Nord europeanul abordeazO negocierile mult mai tOcut dec2t americanii sau germanii. 6xistO o anumitO reticen-O *n modul *n care se implicO din punct de vedere social la *nceputul negocierilor. 6ste tOcut, vorbe)te *ncet )i poate fi cu u)urin-O cople)it *n aceastO fazO.6ste foarte deschis *n declara-iile pe care le face )i este dispus sO a ute imediat cealaltO parte sO ob-inO informa-ii despre pozi-ia pe care o adoptO. 6ste totodatO foarte bun *n a recunoa)te posibilitO-ile creative )i *n a a unge la decizii creative ;inlandezii )i norvegienii se *ncadreazO *n acest tipar0 suedezii se *ncadreazO )i ei dar sunt influen-a-i *ntr-un mai mare grad de americani )i de birocra-ia suedezO. Danezii tind sO aibO un stil scandinav )i unul german. @otivele ce stau la baza acestor caracteristici, *n orice caz pentru -Orile scandinave, nu sunt greu de *n-eles, morala cre)tinO, stabilitatea politicO, economiile bazate p2nO nu de mult *n principal pe agriculturO )i pescuit. ;or-a nord-europeanului stO *n franche-ea lui )i *n deschiderea pe care o are *n fazele de explorare ale negocierii, care *i determinO abilitO-ile creative din faza urmOtoare. Nu se plaseazO pe acela)i nivel cu americanii )i germanii *n ceea ce prive)te abilitatea de a face oferte, nici cu americanii *n privin-a capacitO-ii de a se tocmi, dar poate fi *ncOpO-2nat. Pentru a-l putea influen-a, a)tepta-i-vO ca el sO exploreze, sO fie flexibil )i creativ. ;editeranienii. Cultura mediteranianO este *n primul r2nd mai cOlduroasO. 'aluturile )i aspectele sociale dega O cOldurO, sunt utilizate cu exuberan-O posturile )i gesturile. 6ste dificil a fixa discu-iile la nivelul anumitor *n-elegeri sau la nivelul anumitor faze de negociere. (n unele regiuni, anumite *n-elegeri trebuie sO fie 4unse", aceastO problemO a 4ungerii" este o temO centralO *n culturile anumitor -Ori mediteraneene. 6ste privitO ca o practicO normalO )i nu are caracterul repulsiv "ca pentru nord-europeni# de 4mitO". Abordarea negocierii *n aceste culturi trebuie sO re-inO tipurile de educa-ie pe care le-am deosebit0 )i, totodatO, sO -inO seama de nevoia de a 4unge". Cum nici o companie occidentalO respectabilO nu dore)te sO fie asociatO cu ideea de mitO, este necesar ca aceasta sO-)i asigure o agen-ie localO )i sO aibO gri O ca acea agen-ie sO se poatO descurca cu 4ungerea". Comunitii. Abordarea comunistO este *n mod obi)nuit una birocraticO, uneori cu tonuri politice. Aspectul birocratic duce la un grup de oameni care sunt implica-i *n negociere. 6i au obliga-ii fa-O de bugete, proceduri )i obiective care *n mod normal ar fi necunoscute negociatorului care provine dintr-o altO culturO )i a cOror semnifica-ie este greu de apreciat de cOtre negociator. @etodele, la fel ca )i -elurile sunt birocratice. &rebuie urmate protocoalele, sistemele, regulile )i procedurile birocratice. (n unele -Ori comuniste acest lucru este impus de cOtre sistemul politic *n care nu este neobi)nuit ca *n echipa de negociere sO aibO un reprezentant care sO verifice conformitatea )i performan-ele celorlal-i membri ai echipei. Nu este de dispre-uit nici cazul *n care comunitatea, *n forma statului, *)i asumO responsabilitatea problemelor economice. (n plus, interesele membrilor comunitO-ii - muncitori de r2nd - cer ca performan-ele celor care pot influen-a succesul economic sO fie verificate.

11

(n aceastO situa-ie negociatorii au o preocupare de securitate necunoscutO celor din societatea vesticO. Abilitatea lor de a-)i pOstra slu bele depinde de succesul pe care *l au de la o negociere la alta, de rapoartele fOcute pe baza acestor negocieri, pe natura, forma )i for-a comportamentului lor *n timpul negocierilor. Cum se poate face fa-OB Anticipa-i, Q trafic preliminar dificil, probabil incluz2nd anumite specifica-ii0 Q schimbOri de formO dupO ce *n-elegerea *ncepe sO fie discutatO0 Q eforturi puternice de a reduce treptat pre-urile care le-au fost oferite "un proces de reducere a pre-urilor este diferit de 4tocmealO"0 Q utilizarea dispozitivelor birocratice cum ar fi falsificarea proceselor verbale ale unei *nt2lniri0 Q achitOri de datorii detaliat prezentate *n scris )i nevoia de a continua negocierile pentru proiectarea acestor achitOri0 Q nevoia de a avea semnOturile tuturor celor care au participat *ntr-un fel sau altul la negociere - )i de obicei cel pu-in una *n plus. Orientul mi lociu. Negociatorul din %rientul @i lociu vine dintr-o tradi-ie a de)ertului - o tradi-ie tribalO *n care comunitO-ile sunt apropiate )i compacte, o tradi-ie *n care ospitalitatea este for-a care guverneazO. &impul este neesen-ial, *ncrederea este importantO, iar vizitatorul trebuie sO c2)tige aceastO *ncredere. Profetul @ohamed a fost rOzboinic )i contra-atacul este mai respectat dec2t compromisul. Consecven-a tiparului negocierii pune accent pe primele faze ale negocierii. Aspectele sociale - o formO extinsO a creOrii de climat N spargerii ghe-ei - dureazO foarte mult. (n timpul fazei dominante 4sociale" unele aspecte ocazionale ale explorOrii intrO *n discu-ie - de)i uneori incident. Din aceastO discu-ie vastO, socialO )i u)or comercialO poate apOrea respectul reciproc )i pot ie)i la ivealO rela-ii acceptabile de posibilitO-i comerciale. Apoi, dintr-odatO *n-elegerile pot fi *ncheiate. Dar, *nainte de aceasta fi-i pregOti-i pentru *nt2rzieri )i *ntreruperi. $)a stO tot timpul deschisO )i chiar c2nd negocierile au atins un punct critic, o a treia persoanO le poate *ntrerupe venind sO discute o cu totul altO problemO. Fine*n-eles cO va fi binevenit )i *nt2mpinat *n cea mai bunO tradi-ie arabO. Negociatorul european lipsit de experien-O se poate dezechilibra *n urma acestei pierderi a terenului c2)tigat. 6l trebuie sO-)i dezvolte capacitatea de a se adapta la acest tipar, de a accepta lipsa relativO a importan-ei timpului )i de a fi capabil, la un moment dat, sO conducO discu-ia *napoi )i sO rec2)tige teren. &iparul este deci unul care pune accent pe formarea climatului )i pe faza de explorare despre care am discutat *n procesul de negociere. (n mod eficient, acest tipar tradi-ional oriental poate *mpiedica serios fazele de ofertare )i de tocmealO *n drumul cOtre o *n-elegere. &iparul tradi-ional a fost *n unele puncte *nlocuit de revolu-ia petrolierO, cu tot mai mul-i arabi fiind expu)i tiparelor americane de educa-ie )i influen-O )i prelu2nd abordarea americanO bazatO pe ofertO )i tocmealO. 6ndienii. !ndienilor le place sO se tocmeascO - o tocmealO tipicO pie-ei - )i se simt priva-i dacO negocierile nu includ un ritual potrivit de tocmealO. C%inezii. 17

Negociatorul chinez se distinge prin, preocuparea pentru 4fa-adO", specializare, suspiciune fa-O de occidentali. Problema 4fa-adei" este cea mai importantO. Negociatorul chinez trebuie sO fie vOzut negociind cu o persoanO care are o pozi-ie cheie )i autoritarO, o persoanO a cOrei carte de vizitO directorialO este prezentatO elegant, o persoanO care are o ma)inO scumpO )i )ofer *mbrOcat *ntr-o uniformO corespunzOtoare. 6l nu trebuie sO fie for-at sO piardO din imagine prin a fi nevoit sO-)i retragO spusele ferme din timpul negocierilor, iar noi nu ne putem men-ine fa-ada impunOtoare *n cazul *n care retragem o afirma-ie fermO pe care am fOcut-o. (n-elegerea finalO trebuie sO *i permitO sO *)i men-inO sau de preferat sO-)i *mbunOtO-eascO - imaginea perceputO de cOtre cuno)tin-ele lui. 'pecializarea *nseamnO cO la negociere vor fi nenumOra-i exper-i - expertul tehnic, financiar, expertul de distribu-ie )i al-i trei exper-i. Acest lucru duce inevitabil la negocieri tergiversate, fiecare expert stabilindu-)i )i pOzindu-)i fa-ada *n timpul negocierilor0 )i cunosc un explorator care alocO o zi umanO ca timp de negociere pentru fiecare .D.DDD lire pe care sperO sO-i facO din afacere. 6 o regulO utilO. (nseamnO, de exemplu, cO pentru a negocia o afacere de .DD.DDD lire sunt desemna-i doi oameni pe o perioadO de o sOptOm2nO, sau o echipO de cinci oameni pe o perioadO de o lunO pentru o afacere de ..DDD.DDD lire. Chinezii sunt suspicio)i cu occidentalii. 8e displac *n special *ncercOrile occidentalilor de a-i conduce spre discu-ii politice. Chinezii acceptO mai bine interesul pentru familiile lor. $n cadou pentru fiu "un mic dar *n care a fost pus un g2nd, nimic ostentativ# este pre-ios, *n contrast cu un pr2nz de afaceri luxos, care este inutil. %rice culturO are o abordare diferitO )i analiz2nd o serie de culturi, am identificat o serie de modalitO-i diferite de a aborda negocierea. 'ugerOm ca negociatorii din fiecare culturO sO *)i dezvolte for-ele naturale, mai degrabO dec2t sO adopte abordOri care le vor eviden-ia inevitabil slObiciunile. C2nd *nt2lnesc altO culturO, ei ar trebui sO respecte )i sO promoveze "fOrO a fi subiectivi# obiceiurile de negociere ale acelei culturi.

19

1=

10. Comuncarea non !erbala

!n contextul tipurilor de comunicare, comunicarea non-verbala "bod< language# prezinta interes din cel putin doua motive, .# rolul ei este adesea minimalizat0 1# intr-o comunicare orala, ==E din informatie este perceputa si retinuta prin intermediul limba ului neverbal "expresia fetei, gesturile, postura corpului, etc.#. Acest procenta a fost stabilit pe la mi locul anilor RID de A. @ehrabian si @. Seiner 4Decoding of inconsistent comunication5. 6i au stabilit urmatorul raport al perceptiei informatiei de catre receptor intr-o comunicare orala, IE - cuvinte 7KE - paralimba "in principal intonatia si inflexiunile vocii# ==E - limba non-verbal Comunicarea non-verbala are, datorita ponderii ei mari in cadrul comunicarii realizata de un individ, un rol deosebit de important. 8imba ul non-verbal poate spri ini, contrazice sau substitui comunicarea verbala. @esa ul non-verbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului si este cel caruia i se acorda de catre interlocutor atentia cea mai mare. -D.'-,6+ #-T-6 Comunicarea prin expresia fetei include, mimica "incruntarea, ridicarea sprancenelor,incretirea nasului, tuguierea buzelor,# zambetul "prin caracteristici si momentul folosirii#, pri!irea "contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, directia privirii, etc.#. ;imica este acea parte a fetei noastre care comunica, fruntea incruntata semnifica preocupare, manie, frustare0 sprancenele ridicate cu ochii deschisi -0 mirare, surpriza0 nas incretit -0 neplacere0 narile marite -0 manie sau, in alt context, excitare senzuala0 buze stranse -0 nesiguranta, ezitare, ascunderea unor informatii. Eambetul este un gest foarte complex, capabil sa exprime o gama larga de informatii, de la placere, bucurie, satisfactie, la promisiune, cinism, ena. !nterpretarea sensului zambetului variaza insa de la cultura la cultura "sau chiar subcultura#, fiind strans corelata cu presupunerile specifice care se fac in legatura cu relatiile interumane in cadrul acelei culturi. .ri!irea.'e spune ca ochii sunt 4oglinda sufletului5. @odul in care privim si suntem priviti are legatura cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, incredere si prietenie. Chiar si a privi sau a nu privi pe cineva are un inteles. Privind pe cineva confirmam ca ii recunoastem prezenta, ca exista pentru noi0 interceptarea privirii cuiva inseamna dorinta de a comunica. % privire directa poate insemna onestitate si intimitate, dar in anumite situatii comunica amenintare. !n general, o privire insistenta si continua deran eaza. 3ealizarea contactului intermitent si scurt al privirilor indica lipsa de prietenie. @iscarea ochilor in sus exprima incercarea de a ne aminti ceva0 in os - tristete, modestie, timiditate sau ascunderea unor emotii. Privirea intr-o parte, sau a nu privi pe cineva poate denota lipsa de interes, raceala. 6vitarea privirii inseamna ascunderea sentimentelor, lipsa de confort sau vinovatie. Pupilele dilatate indica emotii puternice. Pupilele se largesc, in general, la vederea a ceva placut, fata de care avem o atitudine de sinceritate. Pupilele se micsoreaza ca manifestare a nesinceritatii, neplacerii. Clipirea frecventa denota anxietate.De natura relatiei depinde 1A

si amplasamentul punctului catre care ne atintim privirea. !ntr o convorbire oficiala se vizeaza, in cea mai mare parte a timpului, un loc situat in mi locul fruntii interlocutorului. % conversatie amicala coboara punctul ochit undeva intre ochi si gura, pentru ca un grad mai mare de intimitate sa il aduca mai os, intr-o regiune situata intre barbie si zona coapselor. ;6,C+'-+ CO'.=C=6 :esturile Cateva elemente ale limba ului gesturilor ar fi, - strangerea pumnilor - denota ostilitate si manie, sau, depinzand de context, determinare, solidaritate, stres0 brate deschise - sinceritate, acceptare0 mana la gura - surpriza si acoperirea gurii cu mana - ascunderea a ceva, nervozitate. Capul spri init in palma semnifica plictiseala, dar palma "degetele# pe obraz, dimpotriva, denota interes extrem. @ainile tinute la spate pot sa exprime superioritate sau incercare de autocontrol. Atentie insa si la diferentierile culturale. De exemplu, prin miscarea capului de sus in os spunem 4da5, in timp ce oamenii din 'ri 8anTa redau acelasi lucru prin miscarea capului de la dreapta la stanga. Hestul de aratare cu degetul este considerat nepoliticos la noi, insulta in &hailanda si absolut neutru, de indicare, in '$A. $tilizarea gesticulatiei excesive este considerata ca nepoliticoasa in multe tari, dar gesturile mainilor au creat faima italienilor de popor pasional. @odul in care americanii isi incruciseaza picioarele "relaxat, miscari largi, fara nici o retinere# difera de cel al europenilor "controlat, atent la pozitia finala#0 cel al barbatilor difera de cel al femeilor. $n american va pune chiar picioarele pe masa daca aceasta inseamna o pozitie comoda sau daca vrea sa demonstreze control total asupra situatiei. 8a noi oamenii tind sa fie destul de constienti de modul in care fac acest gest si il asociaza in moduri diferite cu formalitatea, competitia, tensiunea. Fataitul picioarelor denota plictiseala, nerabdare sau stres. .ostura corpului PosturaNpozitia comunica in primul rand statutul social pe care indivizii il au, cred ca il au, sau vor sa il aiba. 'ub acest aspect, constituie un mod in care oamenii se raporteaza unii fata de altii atunci cand sunt impreuna. $rmarile posturii corpului ne dau informatii si despre atitudine, emotii, grad de curtoazie, caldura sufleteasca. % persoana dominanta tinde sa tina capul inclinat in sus, iar cea supusa in os. !n general, aplecarea corpului in fata semnifica interesul fata de interlocutor, dar uneori si neliniste si preocupare. Pozitia relaxata, inclinat pe scaun spre spate, poate indica detasare, plictiseala sau autoincredere excesiva si aparare la cei care considera ca au statut superior interlocutorului. Posturile pe care le au oamenii, corelate cu relatia dintre ei atunci cand sunt impreuna se pot clasifica in trei categorii, .. de includereNneincludere, postura prin care se defineste spatiul disponibil activitatii de comunicare si se limiteaza accesul in cadrul grupului. De exemplu, membrii grupului pot forma un cerc, pot sa se intoarcaNaplece spre centru, sa-si intinda un brat sau picior peste intervalul ramas liber, indicand prin toate acestea ca accesul la grup este limitat. 1. de orientare corporala - se refera la faptul ca doi oameni pot alege sa se aseze fata-n fata "vis-a-vis# sau alaturi "paralel#. Prima situatie comunica predispozitia pentru conversatie, iar a doua - neutralitate. 1I

7. de congruentaNnecongruenta, postura care comunica intensitatea cu care o persoana este implicata in ceea ce spune sau face interlocutorul. Participarea intensa conduce la postura congruenta "similara cu a interlocutorului#0 schimbarea posturii interlocutorului declanseaza in acest caz schimbarea posturii celui puternic implicat in comunicare. !n cazul in care exista intre comunicatori divergente de statut, de puncte de vedere sau de opinii, apar posturile necongruente, persoana nu priveste spre interlocutor, nu interactioneaza sub nici o forma. ;odul de miscare a corpului @odul de comportament al unei persoane intr-o comunicare din punct de vedere al modului de miscare a corpului poate fi, / caracterizat de miscari laterale, se considera buni comunicatori0 / caracterizat de miscari fata-spate, se considera om de actiune0 / caracterizata de miscari verticale, se considera om cu putere de convingere0 Comunicarea tactila Acest tip de limba non-verbal se manifesta prin frecventa atingerii, prin modul de a da mana, modul de imbratisare, de luare de brat, batutul pe umar, etc. Cunoastem ce semnifica aceste atingeri pentru romani, dar in diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. De exemplu, la aponezi, inclinarea capului inlocuieste datul mainii ca salut, in timp ce la eschimosi acest salut se exprima cu o usoara lovitura pe umar. $nii oameni evita orice atingere. ;orta si tipul de atingere depinde in mare masura de varsta, statut, relatie si cultura. Clasificarea functiile comunicarii tactile, delimitand cinci clase principale, .. atingeri care transmit emotii pozitive0 1. atingeri in oaca0 inzestrate cu un potential metacomunicativ de invidiat, acestea usureaza interactiunea, fara ca, totodata sa anga eze raspunderea celui ce atinge0 7. atingeri de control, vizand diri area comportamentelor, a atitudinilor sau chiar a sentimentelor persoanei atinse. !n ma oritatea cazurilor, atingerea de control implica o relatie de dominare si, ca atare, ea nu poate fi efectuata decat unidirectional0 9. atingere rituala0 cea mai cunoscuta si mai frecvent utilizata este strangerea mainii in semn de salut si de despartire. Hestul are mai multe implicatii decat pare si imbraca nenumarate forme. Atitudinile de dominare, egalitate sau supunere sunt comunicate prin intermediul pozitiei mainii celui ce initiaza gestul de salut0 forta cu care se strange mana, constituie si ea un parametru semnificativ. =. atingerea in alt scop decat comunicarea propriu zisa. 6a poate imbraca o multitudine de forme, de la sustinerea unei persoane care urca si coboara dintrun vehicul, la atingerea fruntii unui bolnav, ori a incheieturii. Chiar daca obiectivul urmarit este altul, in ma oritatea acestor cazuri se transmit si informatii afective. .rezenta personala Prezenta personala comunica, de exemplu, prin intermediul formei corpului, a imbracamintei, a mirosului "parfum, miros specific#, a bi uteriilor si a altor accesorii vestimentare. Avem in cultura noastra anumite atitudini privind legatura dintre forma corpului, aspectul exterior si personalitate. 9istingem trei tipuri de fizicuri, 1K

.- ectomorf "fragil, subtire si inalt#0 1- endomorf "gras, rotund, scurt#0 7- mezomorf "musculos, atletic, inalt#. Astfel tindem sa-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambitiosi, suspiciosi, tensionati, nervosi si mai putin masculini0 pe endomorfi ii percepem ca fiind batraniciosi, demodati, mai putin rezistenti fizic, vorbareti, buni la suflet, agreabili, de incredere, prietenosi, dependenti de altii0 pe mezomorfi ii percepem ca fiind incapatanati, puternici, aventurosi, maturi in comportare, plini de incredere in sine, vesnic invingatori. 6mbracamintea, in masura in care este rezultatul unei alegeri personale, oglindeste personalitatea individului, este un fel de extensie a eului si, in acest context, comunica informatii despre aceasta. 6a poate afecta chiar comportamentul nostru general sau al celor din ur. !mbracamintea se poate folosi pentru a crea un rol. !mbracamintea si accesoriile pot marca statutul social real sau pretins. De exemplu, femeile care acced la o functie manageriala inalta vor tinde sa se imbrace intr-un mod particular "costum sobru din doua piese#, purtand accesorii similare celor barbatesti "servieta diplomat#. !mbracamintea non-conformista comunica faptul ca purtatorul este un original, razvratit social, posibil creator de probleme sau artist. Pentru situatii de afaceri este apreciata imbracamintea eleganta si de calitate, dar nu sofisticata. .'OD-;6C+(( Cimba ul spatiului 8imba ul spatiului trebuie interceptat simultan in functie de = dimensiuni, marime, grad de intimitate, inaltime, apropiere - departare, inauntru - in afara. D!'&AN&A !N&!@A @odul apropiat, 9=-I= cm, la o distanta de un brat, parfum, voce normala0 familiaritate "4sotia poate fara probleme sa se afle in zona de proximitate a sotului sau, dar nu acelasi este cazul pentru o alta femeie5# @odul indepartat, I=-.1= cm, limita contactului fizic cu celalalt, limita parfumului, privirea de sus in os, voce normala, sosire, ramas bun, discutii pe strada sau pe subiecte neutre. D!'&AN&A P63'%NA8A @odul apropiat, .,1=m-1,.Dm, voce plina si clara0 negocieri impersonale, relatii profesionale la birou, receptie, comunicare verbala fara contact fizic0 frontiere ale teritoriului social al unui individ care iau forma unui birou, unei mese, unui ghiseu, care tin interlocutorul la distanta. Distanta administrativa, simplu client la banca, sunteti primit in spatele unui birou. @odul indepartat, 1,.Dm-07,ADm, coeficient ierarhic "director general# sau nevoie de liniste 4sotii cand se intorc de la serviciu adeseori se aseaza pentru a-si citi ziarul, pentru a se destinde, la trei metri sau mai mult de sotiile lor5#0 voce mai puternica decat in modul precedent. D!'&AN&A '%C!A8A @od apropiat, 7,ADm-0I,=D m, semnificarea prezentei colectivitatii0 echilibru 1L

intre pozitionarea la acelasi nivel si vizibilitate. 8ocutorul oaca un rol social, poarta o masca "profesor -0 elevi, intalnire in cerc inchis#. Privirea nu mai fixeaza, informatia devine mai formala, comunicarea interpersonala e saraca. @odul indepartat, I,=Dm si mai mult, celebrarea unui coeficient ierarhic. Pe de o parte, omul politic sau actorul, pe de alta spectatorii pasivi, feed-bacT-ul functioneaza la minimum. Discursul este foarte formalizat, gesturile stereotipizate, interlocutorul a devenit simplu receptor si comunicarea spectacol "cf Mall, &he Midden Dimension#. Cimba ul culorilor Culoarea, dincolo de perceptia si trairea ei afectiva, este si o oglinda a personalitatii noastre si deci influenteaza comunicarea. Handirea creatoare are loc optim intr-o incapere cu mult rosu, iar cea de reflectare a ideilor intr-o camera cu mult verde. Culorile stralucitoare sunt alese de oamenii de actiune comunicativi, extravertiti, iar cele pale de timizi, intravertiti. 'emnificatia culorilor poate fi diferita in diverse culturi. De exemplu, rosu este asociat in China cu bucurie si festivitate, in Uaponia cu lupta si manie0 in cultura indienilor americani semnifica masculinitate0 in 6uropa dragoste, iar in '$A comunism. !n tarile cu populatie africana, negru sugereaza binele, iar albul raul. Pentru europeni, negru este culoarea tristetii, in timp ce aceste stari sunt exprimate la aponezi si chinezi prin alb. Cerdele semnifica la europeni invidie, la asiatici bucurie, iar in anumite tari speranta in timp ce galbenul comunica la europeni lasitate, gelozie, la americani este culoarea intelectualitatii, iar la asiatici semnifica puritate. Culoarea afecteaza comunicarea sub urmatorul aspect, culorile calde stimuleaza comunicarea, in timp ce culorile reci inhiba comunicarea0 monotonia, precum si varietatea excesiva de culoare, inhiba si-i distrag pe comunicatori. 8imba ul timpului @odul in care putem comunica prin limba ul timpului este corelat cu, - precizia timpului - lipsa timpului - timpul ca simbol. !n final, dupa ce a fost caracterizat fiecare tip de limba in parte, este bine sa cunoastem anumite aspecte ale limba ului non-verbal de care trebuie sa tinem cont in interpretarea lui, / Pentru a evita interpretarea gresita a unui element de limba non-verbal este bine sa-l interpretam in contextul tuturor celorlalte elemente verbale si non-verbale. / Caracteristicile de personalitate individuale, de educatie, experienta de viata etc., sunt elemente care trebuie luate in considerare in interpretarea corecta a limba elor nonverbale. / @odul de folosire si interpretare a limba elor non-verbale difera sub multe aspecte, de la individ la individ0 de la profesie la profesie0 de la colectivitate la colectivitate0 de la cultura la cultura.

12. +rgumentarea Fnucleu al negocierilor

+rgumentaia de tip afecti! 6ste un discurs care se construie)te pe folosirea frecvent+ a erorii numite apel la emo-ii. Caloarea "fals+# de argument a emo-iei se refer+ la faptul c+ r+scole)te )i tulbur+ energii care aduc atingere capacit+-ii de concentrare )i func-ion+rii cognitive eficiente a 7D

partenerului. Acest tip de argumenta-ie este util partenerilor afectivi )i instinctivi care se vor l+s+ mai u)or atra)i *n capcana apelului la emo-ie. Pseudo-argumenta-ia de tip afectiv nu se fundamenteaz+ pe informa-ie ra-ional+ )i pe logica discursului. 8ogica devine secundar+ *n folosul emo-iei provocate de orator. +rgumentaia logic 6ste discursul care se centreaz+ pe ra-ionalitate )i cauzalitate. De aceea, se adreseaz+ exclusiv palierului cognitiv al interlocutorului. (n condi-iile clarit+-ii )i ale simplit+-ii, discursul logic poate convinge cu u)urin-+. Desigur, argumenta-ia logic+ trebuie s+ -in+ seama de capacitatea interlocutorului de a *n-elege un astfel de mesa . $na din structurile cele mai uzuale de argument logic este silogismul "este alc+tuit din dou+ premise, cea ma or+ ".#, care con-ine predicatul logic, cea minor+ "1#, care con-ine subiectul logic )i concluzia "7#, care deriv+ din premise )i este alc+tuit+ din subiect )i predicat logic. +rgumentaia eficient 6ste un tip de discurs care *mbin+ at2t "pseudo#argumente afective c2t )i argumente cu o structur+ logic+. 6ste un compromis flexibil )i adaptat oric+rui tip de situa-ie, *n care se face apel at2t la ra-iunea c2t )i la emo-ia interlocutorului. (mbinarea coerent+ a ra-iunii cu emo-ia reprezint+ o modalitate eficitent+ de persuasiune. Argumenta-ia trebuie s+ *nceap+ cu enun-area celei mai importante nevoi a partenerului de negociere. Partenerul nu va urm+ri niciodat+ s+ *)i expun+ nevoile reale, pentru a nu *)i dezv+lui punctele slabe. $na din sarcinile importante ale echipei de negociere const+ *n identificarea )i formularea coerent+ a nevoilor vitale ale partenerului. Aceste nevoi vor constitui, pe *ntregul parcurs al discu-iilor, motiva-ia de negociere a partenerului. De aceea, pentru ca un argument s+ fie conving+tor, va trebui construit pe nevoia partenerului. #ocalizarea pe a!anta ele partenerului Am v+zut faptul c+ rezultatul unei negocieri se cl+de)te pe avanta e reciproce. (n acest sens, trebuie identificate )i expuse avanta ele pe care partenerul le va avea *n urma accept+rii unei oferte. Avanta ele prezentate trebuie s+ fie reale, pentru ca argumenta-ia s+ fie conving+toare : partenerul nu poate fi *n)elat *n aprecierea avanta elor pe care le poate avea. De aceea, *nainte de negociere se va c+uta un r+spuns la *ntreb+ri de genul, Cum se pot m+ri c2)tigurile partenerului B Cum se pot reduce pierderile parteneruluiB 'e va aplica tactica morii hodorogite )i se vor repeta toate avanta ele pe care partenerului le poate avea dac+ va accepta oferta. 6dentificarea punctelor slabe ale argumentelor partenerului A contra-argumenta *nseamn+ a indica inconsisten-a argumentului partenerului )i al transforma *n favoarea ta. Acest+ ac-iune nu trebui s+ *l pun+ pe interlocutor *ntr-o lumin+ defavorabil+. De aceea, contra-argumentarea se va realiza sub urm+toarea form+, 'e va trece de partea partenerului, manifest2nd *n-elegere pentru nevoile sale )i continu2nd ascultarea argumentului inconsistent. 'e vor sublinia nevoile acestuia ca fiind reale )i normale, dar se va releva punctul slab al argumentul care sus-ine aceste nevoi. 'e va transforma argumentul *n favoarea noastr+ )i se va repeta oferta ini-ial+, ca solu-ie la nevoile partenerului. 7.

Cimitarea ofertelor Dup+ cum am v+zut, negocierea *nseamn+ schimbul de oferte *n vederea identific+rii pozi-iei de consens. ;iecare ofert+ propus+ poate fi respins+ de partener, care, la r2ndul s+u, *nainteaz+ o contraofert+. (n situa-ia *n care exist+ oferte multiple, aceast+ situa-ie se poate perpetua pe tot parcursul unei negocieri. 'uccedarea *ndelungat+ a ofertelor este contraproductiv+ deoarece nu indic+ partenerulului limitele *ntre care se situeaz+ pozi-ia de negociere. 6xperien-a de negociere indic+ existen-a unui num+r optim de oferte, care se *ncadreaz+ *ntre oferta multipl+ sau alegerea unic+, este vorba despre trei oferte. Partenerul va fi l+sat s+ aleag+ *ntre acestea. Dac+ situa-ia o va cere, se va introduce o alt+ oferta, dar se va retrage una dintre cele ini-iale. +daptarea tipul de argumentaie Dup+ cum am v+zut, argumenta-ia eficient+ se constituie la confluen-a dintre "pseudo#argumentarea de tip afectiv cu cea de tip logic. Argumentarea eficient+ *nseamn+ *mbinarea celor dou+ tipuri de discurs *n func-ie de personalitatea interlocutorului, Dac+ partenerul este o persoan+ 4afectiv+5, cu un r+spuns emo-ional important, oferta se va construi pe un argument predominant afectiv0 Dac+ interlocutorul este o persoan+ ra-ional+, care *ncearc+ s+ udece situa-ia *ntrun mod deta)at, se va aplica o argumenta-ie preponderent logic+. +!ansarea argumentelor tari Prima impresie, constituit+ *n faza de debut a negocierii, are un mare impact asupra derul+rii ulterioare a procesului de negociere. (n acest sens, argumentele pe care le avem la dispozi-ie vor trebuie ierarhizate *n fuc-ie de nevoile )i de personalitatea partenerului. Prezentarea argumentelor care spri in+ oferta noastr+ se va face *n ordinea rangului pe care acestea l-au primit. +lternati!a optim la negociere Procesul de negociere are drept moment final *ncheiarea unui acord care exprim+ pozi-ia de consens )i nevoile reciproce ale partenerilor. 6xist+ )i situa-ii *n care pozi-ia de consens *nt2rzie s+ apar+ )i negocierea evolueaz+ spre o pozi-ie de ruptur+. (nainte de a *ncepe o negociere se recomand+ inventarierea alternativelor existente *n situa-ia *n care conflictul nu poate fi rezolvat. 'e va alege cea mai bun+ dintre alternative, care va fi )i alternativa optim+. (n situa-ia *n care negocierea pune *n eviden-+ una dintre cele dou+ pozi-ii de ruptur+ )i nu se poate dep+)i acest impas, se va compara ultima ofert+ a partenerului cu alternativa optim+ la negociere. (n situa-ia *n care avanta ele poten-iale oferite de alternativa optim+ sunt inferioare ultimei oferte a partenerului, se va putea reconsidera aceast+ ofert+ )i se va 4cobor*5 propria pozi-ie de ruptur+. (n aceste condi-ii, puterea pozi-iei de negociere este determinat+ )i de alternativa optim+ la negociere. Cu c2t alternativa pe care o avem este mai consistent+ cu at2t vom avea fundamentul unei pozi-ii de negociere mai ferme. 3eversul acestei situa-ii *l constituie riscul )i *nc+rc+tura afectiv+ corespunz+toare mizei disputate.

18. .olemica politica si priincipiile ei. 1<. Necesitatea si importanta studierii negocieriilor

71

(n via-+ *n general, dac+ st+p2ne)ti arta negocierii, ai o )ans+ *n plus s+ c2)tigi mai mult )i s+ mai )i p+strezi o rela-ie bun+ cu partenerul. C2nd negociezi bine po-i s+ orientezi, s+ influen-ezi )i s+ manipulezi partenerul pentru a-l face s+ coopereze. 'ecretul const+ *n a reu)i s+-l antrenezi *ntr-un oc de-a 4Mai s+ c2)tig+m *mpreun+G5 %amenii rezonabili *n-eleg repede c+ nu-)i pot impune voin-a *n mod unilateral )i caut+ solu-ii *n comun, adic+ solu-ii negociate. !ndiferent unde )i *ntre cine sunt purtate, negocierile apeleaz+ la retoric+, la logic+ )i la elemente de teoria argument+rii. $neori, folosesc tehnici de comunicare )i manipulare performante, precum Analiza &ranzac-ional+, Programarea Neuro8ingvistic+ etc. No-iuni precum oferta, cererea, pozi-ia, preten-ia, obiec-ia, compromisul, concesia, argumentul, tranzac-ia, argumenta-ia, proba etc, pot interveni frecvent *n procesul de negociere. &otodat+ elementele de comunicare non-verbal+, precum fizionomia, mimica, gestica, postura, *mbr+c+mintea, aspectul general ).a. pot avea o importan-+ care nu trebuie negli at+. Cultura partenerilor )i puterea de negociere a p+r-ilor negociatoare sunt alte elemente de care trebuie s+ -in+ seama. 6lementele de tactic+ )i strategie, capcanele )i trucurile retorice ca )i cuno)tin-ele de psihologie a percep-iei pot uca un rol decisiv *n ob-inerea de avanta e mari *n schimbul unor concesii mici. (n lumea afacerilor contemporane, negocierea )i negociatorul dob2ndesc o importan-+ considerabil+. Niciodat+ *n istorie, tranzac-iile comerciale nu au fost mai multe )i nu s-au purtat la valori mai mari. Pentru produc+tor, importator sau distribuitor en-gross, un negociator bun poate face *n trei ceasuri tot at2t c2t fac zece sau o sut+ de executan-i *n c2teva s+pt+m2ni sau luni. $n negociator slab poate pierde la fel de mult. % mar + de c2teva procente la pre-, la termenul de garan-ie, la condi-iile de livrare )i transport, la termenul de plat+ sau o mar + de c2teva procente, la comision sau dob2nd+, r+m2n oric2nd negociabile. (n marile tranzac-ii, pe pia-a industrial+, unde se negociaz+ contracte cu valori de miliarde de lei, aceast+ mar + negociabil+ poate *nsemna sume de zeci sau sute de milioane. De pe pozi-ia fiec+reia dintre p+r-i acestea pot fi pierdute sau c2)tigate. Complexitatea vie-ii social-economice )i politice contemporane, derularea diverselor afaceri *ntre agen-ii economici, impun negocierea drept unul dintre cele mai pre-ioase atribute ale vie-ii contemporane. (n acest context, negocierile sunt chemate s+ r+spund+ problemelor complexe ce deriv+ din nevoia obiectiv+ a dezvolt+rii continue a rela-iilor interumane, *n general, a celor economice )i diplomatice, *n special. @ediul interna-ional de afaceri, supus tendin-elor de globalizare )i schimbare rapid+, g+se)te *n negociere o surs+ de solu-ii pentru toate problemele, o modalitate de adaptare )i a ustare )i un cadru optim de operare. (n prezent, rolul esen-ial al negocierii este amplificat de o serie de factori economici )i social-politici, existen-a unor probleme complexe, cu implica-ii globale ce deriv+ din nevoia de cooperare *ntre firme )i -+ri0 ad2ncirea diviziunii mondiale a muncii care face s+ creasc+ num+rul )i diversitatea tipologic+ a partenerilor de afaceri0 mondializarea )i consecin-a imediat+, cre)terea puternic+ a contractelor de afaceri )i a contradic-iilor *ntre spa-ii geografice )i culturale distincte0 77

tendin-ele integra-ioniste care impun armoniz+ri reciproce ale politicilor, legisla-iilor )i cadrului institu-ional0 intensificarea concuren-ei interna-ionale0 posibilit+-i numeroase de alegere a modurilor de contractare )i derulare a afacerilor date de dezvoltarea tehnicilor )i instrumentelor comerciale, financiare )i de management0 ter-iarizarea economiei )i interna-ionalizarea serviciilor *mpreun+ cu l+rgirea considerabil+ a nomenclatoarelor de produse datorit+ progresului tehnico-)tiin-ific0 necesitatea aloc+rii optime a resurselor rare *ntr-o colaborare reciproc avanta oas+0 influen-area puternic+ a cadrului general de rela-ii interna-ionale prin tripolarizarea economiei mondiale "triunghiul puterii economice, '.$.A., Uaponia, $niunea 6uropean+# )i r+sp2ndirea modului vestic de via-+ )i g2ndire *n paralel cu un proces de revalorizare a tradi-iilor culturale proprii0 Negocierea este un talent, un har *nn+scut, dar )i o abilitate dob2ndit+ prin experien-+, formare )i *nv+-are. @eseria de negociator este una de elit+, *n afaceri, *n diploma-ie, *n politic+. Negocierile au constituit dintotdeauna calea optim+ de rezolvare a problemelor. Dreptul interna-ional a consacrat negocierea ca fiind prima cale de solu-ionare la care se recurge *n cadrul unui diferend. Avanta ele pe care le ofer+ recurgerea la negociere sunt considerabile, costurile )i eforturile sunt mai mici, rezultatele pun *n acord viziuni diferite )i armonizeaz+ creativ viziuni divergente, rela-iile de lung+ durat+ *ntre parteneri sunt *mbun+t+-ite, cre)te implicarea )i sentimentul de responsabilitate al partenerilor de afaceri, resursele sunt alocate ra-ional printr-un mod de decizie colectiv, amiabil, posibilitatea apari-iei unui conflict se reduce. 6ficien-a activit+-ii umane )i cea a activit+-ii economice *n special, cre)te *n cazul *n care se ac-ioneaz+ unitar, organizat. Consensul este cel care r+spunde nevolilor indivizilor )i grupurilor de a decide, de a finaliza discu-iile, de a delimita ceea ce este permis de ceea ce este interzis. Astfel, calea de realizare a acordurilor de voin-+ este negocierea, un proces organizat, o sum+ de contacte, de ini-iative, de discu-ii, toate cu finalitatea precis+ de a reunifica treptat interese diferite. Negocierea este calea armoniei, formula magic+ care transform+ interesele opuse *n interese complementare )i asigur+ succesul afacerilor )i cooperarea durabil+ *ntre state.

2>. .lasamentul la masa de negocieri

6ficien-a negocierilor depinde de o serie de factori, data )i ora alese pentru *nt2lnire, nivelul ierarhic la care se leag+ primul contact, alc+tuirea echipei de negociatori, ordinea de intrare )i a)ezare la mas+, etc. (ntre acestea, modul de dispunere a negociatorilor la masa tratativelor ocup+ un loc important, cu mari implica-ii asupra puterii de negociere a uneia sau alteia dintre p+r-i. Pozi-ia clasic+ de negociere este aceea *n care delega-iile stau fa-+ *n fa-+, cu negociatorii principali ")efii echipelor de negociere# plasa-i *n pozi-ii centrale. (n cazul *n care negocierea este purtat+ *ntre dou+ persoane, pot fi *nt2lnite c2teva variante tipice, 79

@arianta 1 6ste varianta clasic+, *n care partenerii sunt plasa-i fa n fa, de o parte )i de alta a mesei. Prezint+ avanta ul libert+-ii de mi)care )i al observ+rii directe )i continue a partenerului. 6ste varianta cea mai concuren-ial+, pentru c+ cei doi parteneri a)eza-i fa-+-n fa-+, cu masa *ntre ei, intr+ spontan *n competi-ie.

Nu este recomandat+ *n *nt2lnirile *n care *n care se urm+re)te evitarea conflictelor. Avanta ele pentru negociatorul nostru pot fi create prin unghiul de iluminare, pozi-ia ferestrei, pozi-ia u)ii a sursei de c+ldur+.

arianta !
6ste varianta numit+ )i a)ezare "cot la cot" )i are semnifica-ia unei anumite familiarit+-i )i amici-ii *ntre parteneri, ce le creeaz+ sentimentul c+ au aceea)i pozi-ie fa-+ de problema discutat+. Carianta este folosit+ atunci c2nd se urm+re)te eliminarea suspiciunilor partenerului sau c2nd se dore)te atenuarea caracterului conflictual al unei dispute. Nu este indicat+ *n negocierea cu un partener str+in.

Pozi-ia negociator "dreapta# - partener "st2nga# asigur+ un anumit avanta negociatorului, d2ndu-i o mai mare libertate de mi)c+ri, mai bun+ vizibilitate )i asigur2nd economie de mi)c+ri, atunci c2nd prezint+ documenta-ii )i probe. Partenerul din st2nga este nevoit s+ fac+ mi)c+ri suplimentare )i s+ se *ntoarc+, fapt ce duce la sc+derea aten-iei. @arianta " 6ste un mod bun de plasament la masa tratativelor, chiar dac+ mai rar practicat. De regul+, persoana plasat+ pe latura mare are un u)or ascendent asupra celeilalte, mai ales *n cazul *n care este a)ezat+ pe un fotoliu mai *nalt )i mai impun+tor pe care, de regul+, *l ocup+ )i *n restul timpului petrecut la serviciu.

7=

@arianta & 6ste o combina-ie intre variantele . )i 9, *n care partenerii se afl+ de o parte )i de alta a mesei, dar *n afara unei pozi-ii de confruntare direct+. 6ste un plasament bun pentru negocieri amiabile, inclusiv pentru interviul de recrutare. (n cazul *n care negocierile sun purtate *n trei persoane "negociatorul particip+ la discu-ii *nso-it de o alt+ persoan+, care poate fi coechiper, consilier, asistent sau secretar# variantele uzuale sunt,

@arianta * 6ste o variant+ *n care partenerul singur trebuie s+ g+seasc+ pozi-ia din care *i poate urm+ri simultan pe cei doi coechiperi, f+r+ a se pune *n competi-ie cu ei. Ace)tia vor *ncerca s+-. controleze, manipuleze )i persuadeze prin schimbul de )tafet+, prin vorbire, mimic+, gestic+.

@arianta 0 6ste varianta cea mai convenabil+ din punctul de vedere al partenerului singur. Carianta reprezint+ o schem+ de plasament mai complex+, care nu pune partenerul *n prea mare inferioritate, deoarece el *i are *n raza vizual+ pe cei doi negociatori coechiperi )i le poate urm+ri reac-iile )i eventualele mesa e non-verbale.

7A

@arianta 2 6ste varianta cea mai dezavanta oas+ pentru partenerul singur, el sim-indu-se 9luat la mi#loc9 de c+tre negociatorii coechiperi. Av2nd de urm+rit dou+ surse de mesa e, plasate *n direc-ii opuse, acesta va obosi, se va enerva )i-i vor sc+dea aten-ia )i concentrarea.

@arianta 8 6ste o variant+ "*ndulcit+RR a variantei I, *n care partenerul ocup+ latura mai *ngust+ a mesei, iar cei doi coechiperi sunt a)eza-i fa-+ *n fa-+, intr2nd *n competi-ie. (n cazul *n care negocierile se poart+ *ntre dou+ echipe, negociatorul fiind *nso-it de colaboratorii s+i, iar partenerul s+u este )i el cu echipa sa, pentru negociere exist+ c2teva variante tipice de plasament la masa tratativelor,

@arianta < 6ste varianta cea mai uzual+ )i, cel pu-in *n principiu, nu treze)te nici un fel de suspiciuni, cu toate c+ cele spuse la varianta l, privitoare la crearea de avanta e pentru una din laturile mesei, r+m2n *n totalitate valabile. (n principiu, protocolul european a)eaz+ )eful *n mi locul mesei, cu oamenii s+i *n dreapta )i *n st2nga, la o distan-+ invers propor-ional+ cu rangul )i importan-a *n echip+. 8a aponezi, )eful delega-iei poate r+m2ne *n capul coloanei.

7I

@arianta 1> 6ste un gen de plasament neconven-ional la masa tratativelor, dar nu at2t de ad-hoc precum pare0 poate fi folosit premeditat, atunci c2nd, *n rundele anterioare de negociere nu s-a a uns *nc+ la un acord deplin asupra obiectului negocierilor. (n ideea dep+)irii dificult+-ilor la tratative este invitat+ o persoan+ neutr+ ; care este a)ezat+ *n capul mesei, pentru a c+p+ta )i mai mult+ greutate. Aceast+ variant+ este folosit+ )i *n cadrul reuniunilor *nt2mpl+toare, *n spa-ii improvizate, care apar spontan la t2rguri )i expozi-ii.

Dezavanta ul variantei .D const+ *n faptul c+ membrii fiec+rei echipe nu se pot consulta discret intre ei, ceea ce conduce la o negociere mai pu-in comod+ )i mai greu de controlat. (n practic+, variantele de plasament la masa negocierilor sunt mult mai diversificate, *n raport cu particularit+-ile spa-iului )i mobilierului existent. %ricare ar fi varianta concret+, *ntotdeauna sunt importante c2teva aspecte, $ pozi-iile ocupate trebuie s+ permit+ o comunicare discret+ )i eficient+ *ntre membrii echipei0 $ spa-iul disponibil trebuie s+ fie suficient pentru manipularea documenta-iei )i efectuarea unor demonstra-ii0 $ lumina, fie natural+, fie artificial+, sursele de c+ldur+, umezeal+, zgomot sau diverse alte noxe )i factori perturbatori trebuie, pe c2t posibil, dispuse astfel *nc2t s+ nu deran eze unilateral.

@arianta ideala 7K

'chi-a al+turat+ prezint+ varianta ideal+, care este numit+ "#asa regelui $rt%ur"& aceasta ofer+ linii de comunicare direct+, echidistante, vizibilitate uniform+, spa-iu de manevr+ egal )i atenueaz+ mult competi-ia dintre parteneri.

,tefan .rutianu, G;anual de comunicare si negociere in afaceriG, !ol. 6, -d. .olirom, 6asi, 2>>>, pp. *<(08" "8a masa tratativelor, asezarea partenerului de negocieri cu ochii spre soare, cu spatele la o usa sau la un hol prin care se circula , langa un calorifer dogoritor, pe un scaun prea scund sau pe un fotoliu luxos care scartie ingrozitor poate aduce avanta e reale, chiar daca nu tocmai principiale. Distanta dintre parteneri, forma mesei, unghiurile de vizibilitate, inaltimea si pozit ia scaunului fata de masa, mobilierul, decorul, lumina, culorile etc. sunt factori care pot influenta negocierea in plan psihologic, adesea doar la nivel subconstient. !n tradit ia aponeza, de exemplu, locurile negociatorilor sunt astfel dispuse, incat interlocutorii principali sa nu comunice direct, fata in fata. !n traditia europeana, dimpotriva, pozitia clasica de negociere este chiar aceea in care delegatiile stau fata in fata , cu negociatorii principali "sefii echipelor de negociere# plasat i in pozit ii centrale, de o parte si de alta a mesei. "?#. Atunci cand suntem asezati cu spatele la usa, la geam sau la hol, tensiunea psihica creste. Cand suntem cu spatele catre un spatiu gol, in care se misca alt i oameni, cresc pulsul si tensiunea arteriala, iar respiratia devine precipitata. %amenii se simt mai in siguranta atunci cand sunt asezati cu spatele catre un perete si pot cuprinde usa si geamul in raza lor vizuala. @esele inalte si scaunele oase creeaza handicap. Cel care are un scaun inalt are o sansa in plus sa domine fizic negocierea. Cel care sta in capul mesei ocupa o pozit ie de autoritate si dominare a intalnirii "de unde si banala regula, "cel din capul mesei plateste"#. %amenii inalti, masivi, lat i in umeri, obtin dominant a fizica prin simplul fapt ca ocupa mai mult spatiu. $neori, poate fi suficient. @ai exista inca o larga paleta de elemente tactice si organizatorice aparent minore, dar importante pentru eficacitatea negocierilor. Poate fi vorba de data si ora alese pentru intalnire, de nivelul ierarhic la care se leaga primul contact, de marimea si alcatuirea echipei de negociatori, de ordinea de intrare si asezare la masa, de ordinea de zi etc. !n plus, alegerea formei mesei "patrata, dreptunghiulara, rotunda, ovala, inalta, oasa# si alegerea schemei de plasament al scaunelor si al negociatorilor la masa tratativelor ocupa un loc mai important decat se crede indeobste. Pozit ia de asezare la masa negocierilor nu este un simplu element de natura 7L

organizatorica si de protocol. Plasamentul are implicatii importante asupra relatiei, a ambiantei si a puterii de negociere a uneia sau alteia dintre pa rti. Atunci cand negociatorul este plasat la masa intr-o pozitie care nu ii convine, el poate protesta, dar trebuie sa-si ustifice elegant si inteligent protestul. "?# .ozit ia de competitie Carianta de plasament considerata clasica in negocieri este aceea in care partenerii sunt plasat i fata in fata, la o distanta politicoasa, de o parte si de cealalta a mesei. Aceasta varianta prezinta avanta ul libertatii in miscare si al observarii directe si continue a partenerului. 6ste varianta cea mai concurentiala, pentru ca doi parteneri asezati fata in fata, cu masa intre ei, intra spontan in competitie. Psihologic vorbind, acest plasament stimuleaza agresivitatea sau defensiva, pentru ca partenerii se afla de o parte si de cealalta a "baricadei" si lupta se anga eaza la nivel subconstient. Paradoxal, tocmai aceasta pozit ie, considerata clasica, nu este recomandata pe parcursul negocierilor, pentru ca poate conduce usor la situatia in care negociatorii raman fermi pe pozitii. 'e poate incepe cu ea, avand gri a sa o schimbam ulterior. Plasamentul fata in fata se recomanda atunci cand partenerii sunt cu adevarat in competitie si tratativele se poarta de pe pozitii de forta. !n plus, acest tip de plasament ridica in cel mai inalt grad problema teritorialitat ii si a parta arii mesei intre zonele intime ale partenerilor. &actica hart uirii prin invazia zonei intime poate fi extrem de eficace. Avanta ele sau dezavanta ele pentru una dintre part i pot fi create prin unghiul de iluminare, prin asezarea fata de perete, fereastra, usa, sursa de caldura etc. ;aptul ca unul dintre parteneri primeste lumina direct in fata, in timp ce fat a celuilalt ramane slab iluminata, de exemplu, poate fi un important avanta pentru cel de-al doilea. 6l primeste mesa e mai clare pe seama fizionomiei, mimicii si a gesticii partenerului. !n negocierile in care se urmareste evitarea conflictelor nu se recomanda aceasta varianta de plasament. .ozit ia de cooperare Carianta de plasament alaturi, pe aceeasi latura a mesei, numita si asezarea "cot la cot" sau pozitia de cooperare, este recomandata atunci cand se urmareste eliminarea suspiciunilor partenerului sau cand se doreste atenuarea caracterului conflictual al unei dispute0 oamenii asezat i de aceeasi parte a mesei se cearta mai rar. !n plus, se poate ascunde mesa ul non-verbal al privirii, fizionomiei si mimicii negociatorului. Carianta nu este tocmai accesibila in negocierea contractelor de import sau export, cu un partener strain. Plasamentul de acest tip semnifica o anumita familiaritate si amicit ie intre parteneri. 6ste important sa nu se creeze impresia ca unul dintre parteneri invadeaza zona intima a celuilalt "?#. .ozit ia de colt Coltul mesei s-a dovedit o bariera minimala atunci cand oamenii converseaza sau negociaza asezati la masa "o persoana sta in capul mesei, iar cealalta pe latura mare a mesei#. 6ste pozitia strategica si cel mai bun plasament la masa tratativelor, in ciuda faptului ca este mai rar practicat. %fera cele mai bune posibilitati pentru a s ust ine 9D

privirea si a urma ri gesturile. 'timuleaza deschiderea si instaureaza o atmosfera prietenoasa, propice intelegerii si colaborarii, intre altele si pentru ca, in plan psihologic, face inutila impartirea teritoriala a suprafetei mesei "?#. Combinatie tactica "?# Partenerii, desi se afla de o parte si de alta a mesei, sunt plasati in afara pozit iei de confruntare directa. 6i nu se afla fata in fata. $nul dintre ei este asezat usor lateral si are scaunul orientat pe un unghi de 9=o fata de axa mesei. Poate fi un plasament potrivit pentru negocierile protocolare, care devin mai calme si amiabile. 6ste insistent recomandat in cazul interviurilor de recrutare a personalului. .lasamente cu trei negociatori Pentru cazurile in care negocierile sunt purtate in trei sau mai multe persoane, am ales, in cele ce urmeaza, variantele de negociere uzuale si cateva comentarii asupra lor. Tine partea ad!ersarului 6ste un plasament interesant pentru situatiile in care negociatorul, aflat in negocieri cu adversarul sau, atrage la tratative un expert tehnic, contabil sau de alta profesie. Negociatorul urmareste sa-si puna adversarul in competit ie cu expertul, sugerand ca el ra mane mai curand de partea adversarului sau. !n aceasta idee, el plaseaza expertul fata in fata cu avdersarul "pozitie competitiva#, avand gri a ca el insusi sa ocupe un loc alaturi de adversar "umar la umar, pozit ie de cooperare# sau un loc in pozit ie de colt, dar in capul mesei "pozitie de arbitru#. Din acel loc, mimand ca tine partea adversarului sa u, care este si adversarul expertului, el va pune intrebari acestuia din urma. Cuat la mi loc De aceasta data, negociatorul este insotit de un asistent, o secretara sau un consilier, care se afla de partea sa, din capul locului, indiferent de plasament. 6l si coechipierul sau se vor plasa fata in fata, in capul mesei, iar adversarul singur, va fi plasat la mi loc, pe latura mare a biroului, intr-o pozitie de colt dublu. 6ste schema de plasament cea mai dezavanta oasa pentru partenerul singur. 6l se simte pur si simplu "luat la mi loc" de catre negociatorii coechipieri si, in fapt, chiar acesta este adevarul. Partenerul singur, in pozit ie de colt dublu, are de urmarit doua surse de mesa e, plasate in direct ii opuse. Asta il oboseste si il irita, diminuandu-i atent ia si concentrarea. % varianta mult mai "indulcita " a acestui plasament este aceea in care partenerul singur, ocupa latura mai ingusta a biroului, se afla in capul mesei, cu un mai bun control asupra celor doi adversari. Clasic, in trei Carianta clasica de plasament in trei la masa tratativelor, potrivita pentru situatia in care negociatorul participa la discutii insotit de un consilier, asistent sau secretar, este aceea in care coechipierii ocupa, umar la umar, aceeasi latura mare a mesei dreptunghiulare. !n acest caz, este important si favorabil pentru partenerul singur sa gaseasca pozitia din care ii poate urmari simultan pe cei doi coechipieri, fara a intra in competitie cu ei. 8ocul din capul mesei ar putea fi cel mai potrivit. Daca negociatorii vor incerca sa-l controleze, manipuleze si persuadeze prin schimburi de stafeta, soapte, 9.

mimica, gestica etc., se vor afla sub controlul lui. Partenerul singur poate pastra in raza sa vizuala pe ambii negociatori coechiperi, urmarindu-le reactiile si eventualele mesa e non-verbale. !n conditiile date "raport de 1 la .# este chiar varianta cea mai convenabila din punctul de vedere al partenerului singur. 2.2 .las ament pe ec%ipe !n cazurile in care negocierile se poarta intre doua echipe sau delegatii, negociatorul sef va fi insotit de colaboratorii sai, tot asa cum partenerul sau va fi impreuna cu delegatia din care face parte si pe care o conduce. Pentru negocierea in echipa, exista de asemenea cateva variante tipice de plasament la masa tratativelor. Competitie fata in fata 'chema de plasament fata in fata, de o parte si de celalata parte a mesei este cea uzuala si, cel putin in principiu, nu trezeste nici un fel de suspiciuni. 6ste singura recomandata pentru negocierea cu delegatii straine. &otusi, cele spuse la plasamentul de doi, fata in fata, cu privire la stimularea agresivitat ii si crearea de avanta e pentru una din laturile mesei raman valabile in totalitate. Discutiile se poarta fata in fata, competitiv, de o parte si de cealalta a mesei tratativelor. Dispunerea membrilor delegatiei partenere pe locurile de pe latura ce le revine poate ra mane la latitudinea lor. !n orice caz, se recomanda ca delegatia negociatorilor nostri sa se aseze, numai dupa ce ultimul membru al delegatiei adverse s-a asezat de a. Aceasta, nu doar din ratiuni care t in de eticheta , cat din nevoia de a obt ine cele mai bune "linii" de comunicare cu partenerii directi. 6ste ceva asemanator cu dispunerea fundasilor de marca ai unei echipe de fotbal, pentru a-si lua in primire adversarii directi. !n principiu, protocolul european asaza seful la mi locul mesei, cu oamenii sai in stanga si dreapta, la o distanta invers proport ionala cu rangul si important a lor in echipa. 8a aponezi, seful delegat iei poate sa se plaseze in capul coloanei. .lasament ad(%oc 6ste un gen de plasament neconvent ional la masa tratativelor, dar nu atat de "ad-hoc" precum pare la prima vedere. Poate fi intalnit la reuniunile intamplatoare sau in spat iile improvizate, aparent spontan, la targuri si expozit ii. Aceasta varianta de plasament implica o faramitare a echipei si incrucisari ale liniilor de conversat ie. Plasamentul ii priveaza pe membrii fiecareia dintre echipe de avanta ul consultarii discrete intre ei. &oate acestea conduc la o negociere mai put in comoda si mai greu de controlat. Aceasta varianta de plasament poate fi folosita premeditat, atunci cand, in rundele anterioare de negocieri, nu s-a a uns inca la un acord deplin asupra obiectului negocierilor. Au ramas in suspensie cateva detalii specifice, mai mult sau mai putin semnificative. !n ideea depasirii dificultatilor, la tratative este invitata o persoana "neutra", recunoscuta de ambele part i ca fiind o autoritate in domeniul discutat. Aceasta persoana pretins "neutra" este asezata in capul mesei, pentru a capa ta si mai multa greutate.

91

9ubla competit ie la masa dreptung%iulara Cea mai conflictuala schema de plasare a doua delegatii la o masa dreptunghiulara este aceea in care sefii delegat iilor stau fata in fata, in cele doua capete ale mesei, iar membrii delegatiilor stau fata in fata, pe cele doua laturi lungi ale mesei. !n aceasta schema de plasament se creeaza o dubla competitie, pe de o parte, intre negociatorii sefi, plasati la distanta mare, in cele doua capete si, pe de alta parte, intre membrii celor doua delegat ii, plasate fata in fata, de o parte si de cealalta a mesei. Plasamentul creeaza o ambianta potrivita pentru negocieri extrem de dure si de tensionate, eventual, pentru o declaratie de razboi sau pentru anunt area unui alt gen de represalii, denuntari de tratate sau rezilieri de contracte. 6ste un plasament neprotocolar si catusi de put in amiabil, impropriu pentru negocierile deschise. .lasamentul in = &ensiunea creata de plasamentul anterior slabeste mult in intensitate, atunci cand negociatorii sefi se asaza ala turi, in pozitie de cooperare, in capul mesei. De regula, aceasta presupune renuntarea la masa dreptunghiulara in favoarea celei in forma de $. !n numeroase intreprinderi din 3omania, mesele din salile de consiliu sunt dispuse in aceasta maniera. Acest fapt simplu denota mentalitatea noastra autoritarista. !mportant de remarcat este faptul ca masa are doua extremitat i, dar un singur cap. !ndeobste, capatul dinspre usa este perceput ca fiind coada mesei. $neori, capul mesei este marcat psihologic de rangul si dominat ia persoanei care il ocupa. Astfel, capul mesei devine acela in care sta seful. ;asa rotunda % masa rotunda sau de forma unei elipse creeaza o atmosfera mai relaxata si mai democratica. 6a ofera persoanelor din urul sau aproximativ acelasi statut social, indiferent de pozitia ierarhica, ofera linii de comunicare directa echidistante, vizibilitate uniforma, zone intime si spatii de manevra egale. @asa rotunda atenueaza mult competitivitatea dintre partenerii direct i si faciliteaza elocinta, persuasiunea si convingerea interlocutorilor. !negalitatile psihologice pot fi induse doar prin distanta care-i separa pe comeseni de sef sau de sefi. Plasamentul ideal a fost cautat si la masa "regelui Arthur", la care cavalerii n-au avut totusi ranguri si statute sociale atat de egale pe cat s-a dorit, din simplul motiv ca printre ei se afla si un rege. ;izic, cavalerii nu puteau, tot i deodata, sa se plaseze echidistant fata de rege. De aici, lipsa de echidistanta psihologica si neintelegerile inerente. @asa este "rotunda " numai daca oamenii din urul ei au acelasi rang. &otusi, masa rotunda ramane cea la care se a unge cel mai usor la un acord, la o decizie favorabila. ;asa de acasa Allan Pease ne asigura ca o simpla privire asupra mesei de acasa, in masura in care aceasta este rezultatul unei alegeri libere, ne poate a uta sa ne facem o parere asupra distribuirii puterii in familie. Acolo unde se afla o masa rotunda va fi vorba mai curand de o familie deschisa , democratica, in care se comunica mult si sincer. ;amiliile necomunicative, inchise si secretoase prefera mesele patrate, care sunt potrivite pentru lucru, pentru convorbiri s curte si mustra ri. !n sfarsit, familiile autoritare prefera mesele 97

dreptunghiulare, la care se stie clar cine si de ce sta in capul mesei, iar restul convivilor au locuri stabile, bine determinate, intr-o ierarhie riguroasa."

99