Bucuresti

2002

Falimentul unor fonduri sau jocuri piramidale (Mondragon, SAFI,

FNI, Caritas), falimente sau crize de lichiditatii ale unor banci (Dacia Felix,
Bancorex, Banca Internationala a Religiilor, CreditBanc, Banca Turco-Romana),
prabusiri de avioane (cele ale companiei Tarom la Balotesti si la Baia Mare, cele
ale aviatiei militare romane, in diferite zone ale tarii), inundatii catastrofale si
repetate, incendii (in mediul forestier, in inteprinderi sau zone locuite) poluari
ale unor ape (Somes, Siret, Jiu, Olt ) greve si manifestatii (cu forme violente),
atacuri si asasinate asupra unor personalitati, epidemii succesive, scandalul
diplomelor false sau al inscrierii la licee etc., etc. Iata numai cateva exemple
dintre sutele de cazuri traite de societatea romana, care arata ca aceasta
perioada este una zguduita de crize.
In zilele noastre criza (economiei, culturii, valorilor, invatamantului
societatii) a devenit o stare cotidiana, iar cuvantul a intrat in vocabularul
curent al conducatorilor de institutii, al jurnalistilor si al publicului larg.
Prezenta aproape cotidiana a crizelor, plasate in cele mai diferite instritutii,
precum si nevoia de a le intelege, controla si anticipa, au facut ca tot mai multi
lideri politici, conducatori de inteprinderi, specialisti in management si
practicieni

ai

relatiilor

publice,

sa

se

ocupe

de

gestiunea

crizelor,

managementul crizelor, comunicare de criza; totusi experientele de zi cu zi

in Romania ne arata ca foarte putini sunt aceia care detin competentele,
experienta si legistica necesare preintampinarii si controlari eficiente a unei
crize.
Orice organizatie se poate confrunta cu o situatie de criza in masura
sa puna in pericol, functionarea ei normala si reputatia de care se bucura intr-

o anumita comunitate. Unele crize sunt previzibile si pot fi prevenite, altele nu

pot fi banuite si nu pot fi anticipate in mod corect. Experienta a aratat ca, in
ciuda tuturor precautilor (de ordin tehnic, economic, financiar, educativ etc.)
luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea poate capa de sub control
si lua amploare;

in aceste conditii criza poate aduce prejudicii grave

organizatiei, daca nu este gestionata corect din toate punctele de vedere,

inclusiv din punctul de vedere al comunicarii. Astfel spus, o buna comunicare
in timpul crizei poate sa atenueze sau sa impiedice reactiile negative ale
publicul. In general se considera ca o criza afectueaza profund imaginea unei
organizatii. De obicei imaginea de marca se construieste in perioadele de
normalitate, cand se contureaza ansamblul de valori si reprezentari prin care
publicul percepe organizatia respectiva.
In timpul crizei se impun alte reprezentari si simboluri si se fixeaza
anumite clisee, care vor ramane mult timp asociate cu imaginea acestei
organizatii. De aceea conducerea organizatiei, impreuna cu departamentul de
relatii publice trebuie sa se pregateasca din timp pentru a face fata unor
situatii neasteptate sau anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza;
dimpotriva, ea se intemeiaza pe evaloarea corecta a circumstantelor si pe
stapanirea unor strategii adecvate de raspuns, strategii pregatite si chiar
experimentate cu mult inainte de explozia crizei.

Mesajul

Ce poate fi mai fascinant decat o comunicare reala si eficienta ?

Dar oare stim cu adevarat intotdeauna sa comunicam ? Ne cunoastem oare
foarte bine interlocutorii ? Cine sunt acestia ? Cum sunt acestia ? Ce stiu sa

faca ? Ce sisteme de valori au ? Doresc intr-adevar sa comunice cu noi, sau

urmaresc alte scopuri ? Daca da care sunt acestea ? Ce motivatii au ?
Cunoasterea interlocutorului poate apela la cele mai fine , subtile si
nebanuite metode.
Desemnarea celui mai credibil purtator de cuvant este, dupa cum sublinieaza
D.Nenesom [] un element important in controlarea crizei. Persoana aleasa
trebuie sa cunoasca toate aspectele crizei sa inteleaga toate implicatiile ei, sa
aiba responsabilitatea si autoritatea de a vorbi in numele organizatiei.
Purtatorul de cuvant va face parte din echipa de criza : este bine ca el sa fie
unul dintre membrii conducerii organizatiei, deoarece astfel va fi perceput ca o
persoana care exprima un punct de vedere oficial nu trebuie uitat nici o clipa
ca in ochii jurnalistilor si al publicului aceasta persoana reprezinta, chiar este,
organizatia. Deoarece este omul cheie in relatiile cu intreaga presa, este bine
ca el sa posede cunostiintele si abilitatile necesare unei comunicari eficiente cu
jurnalistii.
Purtatorul de cuvant trebuie sa aibe calitatea de a vorbi clar, de a arata
bine la televizor, de a fi comunicativ sa de a-si atrage simpatia celorlalti. El
trebuie

sa

apara

ca

persoana

rationala

preocupata

de

problemele

organizatiei, sensibila la grijile celor afectati de criza, decisa sa contribuie la

rezolvarea situatiei create.
Este extrem de important ca pe timpul crizei sa existe un singur purtator
de cuvant, care sa exprime un punct de vedere unic. Acest lucru trebuie sa fie
cunoscut de ceilalti membrii ai echipei de criza si ai organizatiei : in felul
acesta se vor evita declaratiile contradictori sau confuze, venite din partea
acestora, declaratii care dau impresia ca in interiorul organizatiei este haos si
ca evenimentele nu sunt stapanite si monotorizate in mod coerent .
Pentru a conferii comunicarii o mai buna sansa de succes si as face
sarcina mai usoara, purtatorul de cuvant trebuie sa tina seama de anumite

caracteristici ale comunicarii. Astfel trebuie sa se gaseasca raspuns la sase

intrebari :

*De ce ? (scopul comunicarii)

-De ce comunica ? Care este scopul real al discursului sau ?

-Ce spera sa realizeze ? O schimbare de atitudine ? O schimbare de opinie ?
-Care este scopul sau ? Sa influenteze ? Sa informeze ? Sa convinga ?

*Cine ? (interlocutorul)

-Cine este cu precizie receptorul mesasjului (publicul tinta) ?

-Ce fel de personalitate, educatie, varsta, pozitie are ?
-Cum va reactiona la continutul mesajului ?
-Ce stie el despre continutul mesajului ? Mai mult sau mai putin decat
emitatorul ?

Unde si cand ? (locul si contextul citirii mesajului)

-Unde va fi interlocutorul cand va primi mesajul?

-Care elemente ale mesajului sunt cunoscute de receptor ?
-Va fi nevoie sau nu sa se reaminteasca anumite fapte ?
-In ce moment soseste mesajul ?
-Poate el purtatorul de cuvant, sa raspunda la diverse probleme ridicate de
interlocutori ?
-Care este relatia cu interlocutorul ?
-Este subiectul mesajului, un subiect de controversa cu interlocutoruii ?
-Atmosfera este incarcata, cordiala?

*Ce ? (subiectul mesajului)

-Ce vreau exact sa spuna ? Ce trebuie sa spuna ?

-Ce doreste interlocutorul sa auda ?
-Ce informatii se pot omite ?
-Ce informatii trebuie date pentru a fii clar, concis, amabil, constructiv, corect,
complet ?

*Cum ? (tonul si stilul)

-Cum trebuie comunicat mesajul ?(in cuvinte, in imagini, alte modalitati)

-Ce mod de vorbire va fi apreciat ? Cui trebuie sa se adreseze ?
-Cum trebuie organizate informatiile pe care le va transmite purtatorul de
cuvant ?
-Trebuie folosita o prezentare deductiva (se incepe cu punctul de vorbire
principal si apoi continua explicatiile, graficele, ilustrarile ?) Sau se va utiliza o
prezentare inductiva ? (in care esenta mesajului va fi plasata la final)
-Cum se va realiza efectul dorit ?
-Ce ton trebuie folosit pentru realizarea obiectivului propus ?

In anumite cazuri raspunsurile la aceste intrebari vor veni repede. Dar este
foarte usor sa treci direct la concluzii si sa vezi doar punctul de vedere propriu,
uitand ca interlocutorul poate avea o viziunea diferita a lucrurilor. Problemele
dificile sau conflictuale merita o atentie si o analiza indelungata, de zile si chiar
saptamani inainte de a transmite mesajul.

Componenta celulei de criza

Acest document cuprinde numele membrilor celulei, aria lor de competenta,

misiunea lor in cadrul celulei, adresele si numerele lor de telefon; la aceasta
lista se mai poate adauga o alta, cuprinzand consultantii sau specialisitii
externi la care se poate face apel.
Celula de criza are trei mari sarcini :
1. Sa conceapa un plan de Management al Crizelor []
2. Sa aplice acest plan []
3. Sa actioneze eficient la problemele neanticipate si neincluse in Planul de
Management al Crizelor []
Celula de criza este condusa de un manager al crizei (de obicei directorul
departamenutlui

de

Relatii

Publice)

care

colaboreaza

cu

conducerea

organizatiei, coordoneaza munca celorlalti membrii ai echipei si ia deciziile,

concepe, schizeaza si verifica textele ce trebuie transmise; celula de criza mai
cuprinde un adjunct al managerului, un coordonator al centrului de control al
crizei, alti specialisti in relatii publice, cu diverse responsabilitati ; evident
competenta acestei echipe va fi diferita de la eveniment la eveniment ; pe langa
persoanele mentionate mai sus, in functie de natura crizei, vor putea fi inclusi
si alti angajat

Declaratiile
Membrii celulei de criza si conducerea organizatiei semneaza de luare la
cunostiinta si se angajeaza ca vor respecta prevederile planurilor de

management al crizei si de comunicare de criza; acest fapt sporeste

responsabilitatea echipei si a conducerii organizatiei.
Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, in
functie de interesele si gradul de implicare al fiecarui public in viata
organizatiei. In plus trebuie prevazuta o declaratie comuna pentru toate
publicurile, in care sa se precizeze natura crizei datele de baza despre aceasta,
masurile luate de organizatie pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile,
victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau a altor
organizatii.
In aceasta declaratie organizatia trebuie sa isi asume responsabilitatea
(daca situatia de criza s-a declansat di cauza ei) si nu trebuie sa ii acuze pe
altii, daca vinovatia acestora nu este evidenta. Planul de Comunicare de Criza
vizeaza aceleasi publicuri ale unei organizatii care sunt vizate si de campaniile
de comunicare obisnuite.
O organizatie trebuie sa aiba mai multe astfel de planuri, adaptate diferitelor
tipuri de crize inventariate;un Plan de Comunicare de Criza pentru incendiu
este diferit de cel pentru un produs de proasta calitate:publicurile sunt\ pot fi
diferite, mass-media vizate diferite, mesajele transmise de asemenea diferite
Aceste planuri faciliteaza comunicarea cu diverse tipuri de public; ele nu sunt
insa formule magice care sa asigure un succes sigur, ci doar un ghid de
actiune, flexibil, care organizeaza actiunile si formele de comunicare. Dupa K.
Fearn- Banks un asemenea plan trebuie sa cuprinda:

Coperta
Acesta cuprinde titlul planului si data la care a fost facut sau reactualizat; pe
coperta se precizeaza ca acest document este de uz intern(confidential) si ca nu
este multiplicarea sau distribuirea lui neautorizata

Introducerea
Acest document trebuie scris de unul dintre membrii organizatiei : El
subliniaza importanta P.C.C, rezolva rezultatele estimate si atrage atentia
asupra obligativitatii respectarii prevederilor planului
Scopuri si obiective
Ele exprima principiile de actiune ale organizatiei in situatii de criza si politicile
prin care aceste principii urmeaza sa fie atinse; de asemenea pot fi precizate
acele informatii au politici care, din motive ce variaza de la o organizatie la alta,
nu pot fi facute publice
Planul de Comunicare de Criza trebuie vazut si aprobat de conducere si de
diferiti specialisti din diferite sectoare de activitate ale organizatiei. Dupa ce se
fac corecturile necesare, se finalizeaza planul de Comunicare de Criza si se
distribuie spre informarea tututor membrilor organizatiei care ar putea fi
implicati in situatiile de criza. Planul de Comunicare de criza trebuie revazut si
imbunatatit continuu.

Planificarea comunicarii de criza

Majoritatea celor care au studiat crizele si au scris despre gestiunea crizei au
aratat, ca pentru un management eficient al crizei este nevoie sa sa
intocmeasca inca din perioada de calm, un paln de comunicare de criza ;
acesta este realizat de specialistii in relatii publice[] care trebuie sa fie
implicati in toate etapele si in toate evenimentele asociate unei crize.
Planul Comunicarii de Criza are de obicei, forma unui dosar cu instructiuni ; el
trebuie sa fie astfel organizat incat sa se poata gasi cu usurinta sectiuni
specifice ; de asemenea el trebuie sa reziste fata de prevederile acestor planuri.

Calendarul simularii crizelor

Actiunile si tehnicile prevazute pentru crizele cele mai probabile trebuie sa fie
simulate cel putin o data pe an, daca nu si mai des ; chiar daca in timpul unei
crize reale pot sa apara unele cai de actiune diferite, aceste simulari permit
verificarea pregatirii celulei de criza si capacitate de reactie a celorlalti membrii
ai organizatiei

Lista publicurilor implicate

Acest document cuprinde publicurile interne si externe cu care trebuie sa

comunice in timpul crizei (membrii Consilului de Administratie, actionarii,
partenerii

financiari,

investitorii,

clientii,

furnizorii,

salariatii,

liderii

comunitatii, in care activeaza organizatia, organizatii de acelasi profil, massmedia, sindicatele, oficialitatile guvernamentale).

Mijloace de informare a publicurilor implicate si a altor

categorii de public

Pentru a se asigura transmiterea eficienta a informatiilor este necesara

pregatirea din timp a unui sistem specific de informare, cu suporturile tehnice
adecvate de transmitere,care trebuie puse la punct pentru fiecare tip de public
(telefonul pentru membrii conducerii; sedintele sau afisajul pentru salariati;
faxul, e-mailul sau telefonul pentru mass-media).

Centrul de control al crizei

Acesta este locul unde se va desfasura activitatea echipei de management.

O.Levinbinger (1997,p.25) arata ca unele organizatii prefera sa stabileasca un
centru aparte consacrat numai activitatilor de comunicare de criza.
Acesta este format din incaperi care trebuie sa fie dotate si operationale. Ele
trebuie sa contina suficiente mese si scaune, copiator, telefoane directe, faxuri,
aparate video si audio, calculatoare cuplate la retea, harti, carti de telefoane
etc.
In plus, aici trebuie sa se afle dosarele de presa actualizate, continand
materilale despre organizatie, fotografi din diversele ei sectoare sau ale
oamenilor din organizatie.
De asemenea existenta Internetului si a Intranetului poate simplifica munca de
cautare a informatiilor si poate spori viteza de acces la bancile de date.[]

Lista cu personalul de interventie

Intr-o criza apar diferite situatii de urgenta, care solicita implicarea unor
specialisti din cele mai diverse domenii de activitate. O asemena lista va
cuprinde numerele de telefon, adresele si numele unor oficialitati din sistemele
de pompieri, salvare, spitale, politie, procuratura, regia apelor, electricitate; de
asemenea, este util sa existe datele reprezentantilor guvernamentale si ai
administratiei locale.

Fisierele de presa

Dupa oficialitati, jurnalistii constituie urmatorul public care trebuie informat

despre situatia de criza. Orice departament de relatii publice sau orice birou de
presa ale unor organizatii trebuie sa aiba fisiere de presa actualizate. In

situatiile de criza aceste documente sunt cu ata mai importante cu cat

evenimentul respectiv este mai grav. Astfel uneori este nevoie ca intr-o ora sau
doua sa fie trimise urgent communicate de presa sau sa fie convocata o
conferinta de presa neprevazuta. Fara fisierele de presa aduse la zi, bine
structurate si complete nici una din aceste forme importante de comunicare cu
mass-media nu va putea fi realizata. De asemenea, trebuie sa se adune din
timp

si

sa

se

reactualizeze

documentatia

referitoare

la

organizatie,

documentatie care va putea fi pusa la dispozitia jurnalistilor pentru a servi ca

sursa de informare, imediat dupa declansarea crizei

Banci de date
Sub presiunea crizei este greu sa se obtina date statistice sau de arhiva; de
aceea este bine ca aceste sa fie deja grupate in dosare documentare. In aceste
categorii intra materiale precum rapoartele anuale, manuale de proceduri si de
asigurare a calitatii si a securitatii, istoricul organizatiei, scurte fise
biograficeale liderilor, fotografii, adresele imobilelor organizatiei si harta lor,
dateprivind numarul de angajati si structura organizatorica.
Pe langa toate acestea trebuie restransa activitatea firmei la cote minime ; cei
din jur (celalalte organizatii) vor da tot felul de explicatii contradictorii. Vor ezita
sa incheie contracte ferme, va amana de la o zi la alta . Se vor razgandi asupra
unor lucruri care fusesera stabilte de comun acord anterior ; vor ridica
pretentii nejustificate. Situatia de criza trebuie indreptata rapid, daca azi se ia
o decizie, iar a doua zi este anulata, inseamna indecizie si imposibilitatea de a
te reintegra sau de a convinge publicul. In perioada de criza, niciodata si in nici

o imprejurare nu se permite bazarea pe o singura alternativa sau pe planuri

nesigure. Acum orice actiune ia de doua ori mai mult timp decat se calculeaza
initial. Important este pastrarea si chiar daca situatia este de panica , angajatii
trebuie sa-se stapaneasca in interior.
Nu

exista

retete-miracol

pentru

stapanirea

unei

situatii

de

criza.

Managementul corect al crizei este o colectie de masuri, pregatite din timp,

care permit organizatiei sa coordoneze si sa controleze astfel managementul
eficient al crizei permite unei organizatii sa-si maximalizeze sansele si sa
reduca pericolele cu care se confrunta (N. Antokal,1998,p.20). In acelas sens
[] managementul crizei este un proges de planificare strategica ce elimina o
parte din riscul si nesiguranta datorate evenimentelor negative si care permite
astfel organizatiei sa detina controlul asupra destinului sau.

BIBLIOGRAFIE

Cristina Coman, Relatii publice si mass-media, Polirom, Bucuresti,

2000

Cristina Coman, Relatii publice, principii si strategii, Polirom,

Bucuresti, 2001

Daniel Luchian, Managementul in perioade de criza, Teora,

Bucuresti, 1998

Dan Popescu, Arta de a comunica, ed. Economica, Bucuresti, 1998

Nicki Stanton, Comunicarea, All, Bucuresti, 1997