Comportament

organizaional

VALORILE I ATITUDINILE
Alturi de diferenele demografice i caracteristicile de personalitate valorile i
atitudinile vin s diferenieze oamenii.
Valorile
Valorile pot fi
definite ca preferine
clare privind aciuni
potrivite sau efecte.

Valorile pot fi definite ca preferine clare privind aciuni potrivite sau efecte.
Valorile reflect, pentru o persoan, sensul de bine sau ru sau cum ar trebui s
fie. De exemplu drepturi egale pentru toi sau oamenii ar trebui tratai cu
respect sunt valori reprezentative. Valorile tind s influeneze atitudinile i
comportamentul. De exemplu dac mprtii valoarea privind drepturile egale i
vei lucra ntr-o organizaie care trateaz mai bine managerii dect angajaii,
atitudine ar fi c acea firm este incorect i prin urmare e posibil s nu fii foarte
productivi sau pur i simplu s prsii acel loc de munc.
Surse i tipuri de valori

Surse i tipuri de
valori

Valori terminale i
valori instrumentale

Prinii, prietenii, profesorii i alte grupuri de referin pot s ne influeneze

valorile individuale. Valorile se dezvolt ca i produs al nvrii i al experienei i
interfereaz cu mediul cultural n care oamenii triesc. Deoarece nvarea i
experienele sunt diferite de la o persoan la alta rezult i valori diferite. Asemenea
diferene sunt foarte adnc nrdcinate i dificil (dac nu imposibil) de schimbat;
multe dintre ele i au rdcinile n copilrie i modul n care cineva a fost crescut.
Psihologul Milton Rokeach a dezvoltat o clasificare a valorilor n dou categorii:
valori terminale care reflect preferinele unei persoane privind ceea ce vrea
s realizeze n via, obiectivele pe care le urmrete pe ntreg parcursul vieii;
valori instrumentale care reflect mijloacele prin care s fie atinse obiectivele;
adic cum ai putea s ajungi la ceea ce i doreti.
Valori terminale

Valori instrumentale

O via confortabil (i prosper)

O via captivant (dinamic)
Realizare (o contribuie care s dureze)
Pace n lume (o lume fr conflicte i rzboaie)
Frumusee n lume (frumuseea naturii i a artelor)
Egalitate (frie, oportuniti egale)
Sigurana familiei (grij pentru cei pe care i iubim)
Libertate (independen, liber alegere)
Fericire (satisfacie, mulumire)
Armonie intern (fr conflicte interne)
Iubire
Siguran naional (protecie mpotriva atacurilor)
Plcere (linitit, o via plcut)
Mntuire (salvare, via etern)
Respect de sine (stim de sine)
Recunoatere social (admiraie, respect)
Prietenie adevrat (prieteni apropiai)
nelepciune (nelegere matur a vieii)

Ambiie (munc din greu)

Receptiv la nou
Capabil (competent, eficace)
Voios (vesel)
Curat (ordonat, simplu)
Curajos (a lupta pentru credine)
Ierttor (a accepta scuzele)
Serviabil (ai ajuta pe alii)
Onest (sincer, de ncredere)
Imaginativ (creativ, ndrzne)
Independent (ncreztor n sine)
Intelectual (inteligent, meditativ)
Logic (raional, consecvent)
Iubitor (plin de afeciune, delicat)
Obedient (respectuos, asculttor)
Politicos (curtenitor, manierat)
Responsabil (sigur, demn de ncredere)
Auto-controlat (auto-disciplinat)

Cercetrile au artat c ambele tipuri de valori difer de la grup la grup. Aceste

diferene n preferine pot ncuraja conflictul sau acordul atunci cnd diverse
1

 Comportament

organizaional

grupuri se ntlnesc, de exemplu manageri executivi cu sindicaliti.

Valori teoretice,
economice, estetice,
sociale, politice,
religioase

Valori legate de
realizare, ajutor i
atenie pentru alii,
onestitate i cinste

Congruena valorilor
atunci cnd indivizii
mprtesc valori
similare

O alt clasificare frecvent utilizat este cea dezvoltat de Gordon Allport i

asociaii si. Ei au considerat ase tipuri de valori:
teoretice interes n descoperirea adevrului prin gndire sistematic i
argumentare.
economice interes n utilitate i practic, inclusiv acumularea bogiei.
estetice interes n frumusee, form i armonie artistic.
sociale interes n oameni i iubire ca i relaie uman.
politice interes n a ctiga puterea i a influena ali oameni.
religioase interes n unitate i nelegerea cosmosului ca ntreg.
Grupurile difer n ceea ce privete modul n care sunt ierarhizate valorile n
funcie de importan. De exemplu: preoi religioase, sociale, estetice, politice,
teoretice, economice; manager de achiziii economice, teoretice, politice,
religioase, estetice, sociale.
Pentru oamenii din organizaii, la locul de munc, cea mai potrivit clasificare
este cea a lui Maglino care vine cu urmtoarea schem:
realizare a duce la bun sfrit lucrurile i a munci din greu pentru a ndeplini
sarcini dificile
ajutor i atenie acordat altora a fi preocupat de ali oameni i a-i ajuta pe
alii.
onestitate a spune adevrul i a face ceea ce crezi c este bine
cinste a fi imparial i a face ce este corect
Aceste patru valori s-au artat a fi importante la locul de munc i acest cadru ar
trebui s fie relevant pentru comportamentul organizaional.
Valorile pot s fie influenate prin congruena valorii, care apare atunci cnd
indivizii i exprim sentimente pozitive la ntlnirea altora care mprtesc valori
similare cu ale lor. Cnd valorile difer, sau sunt incongruente, poate apare
conflictul asupra obiectivelor sau modurilor de realizare a acestora. Clasificarea lui
Maglino a fost folosit pentru a analiza congruena valorilor dintre lideri i
subordonai. Concluziile au fost c subordonaii sunt mi satisfcui de liderul pe
care l au atunci cnd exist congruen n termeni de realizare, ajutor, onestitate i
obiectivitate.
Studiul lui Hofstede

Hofstede: 4+1
dimensiuni culturale

Cultur ansamblu
de valori care
condiioneaz
comportamentele i
atitudinile

Olandezul Geert Hofstede a realizat un studiu pe 116000 angajai ai IBM

localizai n 40 de ri. Studiul a vizat valorile legate de munc i modul n care
acestea se integreaz n cultur, aceasta din urm fiind definit ca ansamblul de
valori care condiioneaz comportamentele i atitudinile acceptabile sau nu ale
membrilor unei societi. Hofstede a descoperit patru dimensiuni de baz ale culturilor
i ulterior, mpreun cu Michael Bond, a descoperit o a cincea dimensiune:
Distana fa de putere reflect gradul n care membrii societii accept o
distribuie inegal a puterii. Avem culturi cu o diferen mare fa de putere, unde
inegalitatea este considerat normal i superiorii sunt inaccesibili (Filipine,
Venezuela i Mexic), respectiv culturi cu o diferen mic fa de putere unde
inegalitatea este minimizat, superiorii sunt accesibili i diferenelor fa de putere
nu li se acord o importan foarte mare (Danemarca, Noua Zeeland, Israel i
Austria).
Evitarea incertitudinii se refer la gradul n care oamenii se simt inconfortabil
n situaii ambigue i nesigure. Culturile cu o evitare puternic a incertitudinii
accentueaz regulile i reglementrile, munca din greu, conformitatea i sigurana
2

 Comportament

organizaional

(Japonia, Grecia, Portugalia). Culturile cu o evitare slab nu accentueaz reguli i

proceduri, nu apreciaz munca din greu dar apreciaz riscul (Danemarca, Suedia).
Masculinitate/feminitate - gradul n care oamenii prefer valori dominante
masculine ca certitudine, independen, detaare sau valori dominate feminine
ca egalitate, interdependen, calitate a vieii, amabilitate. Culturile masculine
difereniaz clar rolurile sexelor, sprijin dominaia brbailor i apreciaz
performana economic (Japonia, Mexic, Venezuela). Culturile feminine accept
egalitatea sexelor i accentueaz calitatea vieii (rile scandinave).
Individualism/colectivism - accentul mai degrab pe nevoile i dezvoltarea
individual dect pe nevoile i dezvoltarea grupului, colectivitii; prioritatea
individualului sau a colectivului. Societile individualiste favorizeaz
independena, iniiativa individual i intimitatea (Statele Unite, Australia, Marea
Britanie). Culturile colectiviste favorizeaz interdependena i loialitatea fa de
familie sau clan (Venezuela, Columbia, Pakistan).
Orientarea pe termen scurt / lung culturile orientate pe termen lung
subliniaz struina, perseverena, chibzuina (China, Hong Kong, Taiwan, Japonia).
Diferenele culturale sunt importante prin aceea c teoriile i practicile din
comportamentul organizaional nu sunt uor de translatat de la o cultur la alta.
ntrebrile este posibil s fie identice (Cum s motivez? Cum s decid?) dar
rspunsurile difer.
Modele i tendine ale valorilor

Modele i tendine
ale valorilor

Trebuie s contientizm i modificarea tendinelor valorilor n timp. Studiile

realizate de Daniel Yankelovich printre muncitorii nord-americani au dovedit c
exist o micare de la valorile orientate spre stimulente economice, loialitate
organizaional i identitate legat de munc spre valorizarea muncii semnificative,
cutarea plcerii, identitate personal i automplinire. Managerii trebuie s
recunoasc diferenele dintre valori i tendinele care exist. Yankelovich afirm c
a remarcat o productivitate mai mare la angajaii tineri care ocup posturi care se
potrivesc cu valorile lor i/sau care sunt supervizai de manageri care mprtesc
valorile lor. Astfel, conceptul de congruen a valorilor iese din nou n eviden. Pe
lng aceasta trebuie notat faptul c dei valorile sunt personale, preferine
individuale, multe dintre ele sunt mprtite prin cultur i organizaii.
Atitudinile

Atitudine:
predispoziie de a
rspunde ntr-un mod
pozitiv sau negativ la
ceva sau la cineva, ntrun anumit context.

Atitudinile sunt influenate de valori i sunt dobndite din aceleai surse ca i

valorile: prieteni, profesori, prini, i persoane model (idoli). Atitudinile se
concentreaz pe anumii oameni sau obiecte, pe cnd valorile au o focalizare mai
general i sunt mult mai stabile dect atitudinile. "Angajailor ar trebui s li se
permit participarea la decizii" este o valoare; sentimentul pozitiv sau negativ fa
de postul ocupat cnd participarea este permis este o atitudine. Atunci cnd este
vorba de munc atitudinile se pot manifesta fa de supervizare, plat, promovare
sau orice altceva care poate atrage reacii pozitive sau negative. Satisfacia
angajailor i atitudinile lor reprezint una dintre zonele cheie n care se poate
msura eficiena unei organizaii. Atitudinile la locul de munc influeneaz
rezultatele organizaiei, prin urmare intereseaz i o serie de metode pe care le
putem folosi pentru a modifica atitudinile angajailor.
Formal definit, o atitudine este o predispoziie de a rspunde ntr-un mod pozitiv
sau negativ la cineva sau ceva ntr-un anumit context. De exemplu, cnd spunem c
ne place sau ne displace cineva sau ceva, exprimm o atitudine. Este important
3

 Comportament

organizaional

s amintim c o atitudine, ca i o valoare, este o creaie ipotetic, care pur i simplu

exist, nu poate fi vzut, atins sau izolat de altcineva. Mai degrab, atitudinile
sunt lucrurile deduse din ceea ce spun oamenii ntr-un mod informal sau formal
(prin sondaje) sau din comportament.
ANTECEDENTE
credine i valori

REZULTAT

ATITUDINE
creeaz

Postul meu este lipsit

de responsabilitate

sentimente
Nu mi place postul
pe care lucrez

care
influeneaz

comportamentul
specific
Voi prsi acest post

Responsabilitatea este
important

Fig. 3.1. Un exemplu al componentelor atitudinii.

Componente:
cognitiv, afectiv,
comportamental

Figura 3.1 arat atitudinile ca fiind nsoite de antecedente i rezultate.

Convingerile i antecedentele valorilor din figur formeaz componenta cognitiv a
unei atitudini: credine, preri, cunotine pe care le posed o persoan. Credinele
reprezint idei despre cineva sau ceva i concluziile la care ajung oamenii despre
acel ceva sau cineva. Postul meu este lipsit de responsabilitate este o credin aa
cum este artat n figur. Trebuie precizat c aceste credine pot s nu fie precise.
Responsabilitatea este important este un aspect al componentei cognitive care
reflect o valoare de baz. Componenta afectiv a unei atitudini este un sentiment
specific legat de impactul personal al antecedentelor. De fapt aceasta este atitudinea
nsi, cum ar fi Nu mi place postul pe care lucrez. Componenta
comportamental este o intenie de a ne comporta ntr-un anumit fel conform
sentimentelor noastre specifice sau atitudinilor. Acest comportament intenionat
este rezultatul unei atitudini i o predispoziie de a reaciona ntr-un anumit fel, de
exemplu Voi prsi acest post.
Atitudinile i comportamentul

Atitudinile i
comportamentul

Legtura dintre
atitudini i
comportamente este
condiionat de mai
muli factori:
specificitate, libertate
de manifestare,
experien, importana
evenimentului,
contingen.

Atitudinile reprezint un fenomen destul de complex. De exemplu fa de o

aceeai persoan putem dezvolta atitudini diferite, n funcie de diferitele aspecte pe
care aceasta le prezint. n general, dac suma acestor atitudini pariale este
pozitiv, putem avea o atitudine pozitiv fa de acea persoan. Un anumit grad de
ambivalen poate exista n ceea ce privete atitudinile fa de obiecte, persoane sau
situaii, dar n general aceast ambivalen nu antreneaz cu sine o inerie
comportamental.
Trebuie s recunoatem c legtura dintre comportament i atitudini este tentant.
O atitudine are ca rezultat un comportament intenionat, dar intenia acestui
comportament nu este manifestat dect ntr-un anumit context i este influenat de
o serie de factori. n general, cu ct este mai specific atitudinea i comportamentul
cu att este mai puternic relaia dintre ele. Dac exist libertate pentru ca acel
comportament intenionat s se poat manifesta atunci relaia comportamentatitudine este mai puternic. Obligaiile sociale i normele au influen asupra relaiei
ntre atitudini i comportamente. De exemplu: chiar dac ai o atitudine negativ fa
de faptul c oferul de maxi-taxi nghesuie lumea n main, nu i manifeti
nemulumirea. De asemenea legtura devine mai puternic atunci cnd persoana n
cauz are experien legat de acea atitudine. Importana evenimentului are o influen
cert asupra componentei comportamentale a atitudinii individului. Dac rezultatul are
4

 Comportament

organizaional

importan, comportamentul individului va fi mai probabil n acord cu atitudinea sa.

Legtura comportament-atitudine mai este influenat i de contingen: timpul care se
scurge ntre momentul formrii atitudinii i momentul cnd putem s observm un
comportament. Cu ct timpul este mai scurt ntre momentul unde atitudinea este
msurat i momentul n care comportamentul poate fi observat, cu att coerena ntre
cele dou va fi mai mare, predicia va fi exact. De exemplu alegerile, sondajele ce
prezic alegerile.
Chiar dac atitudinile nu prezic ntotdeauna comportamentul, legtura dintre
atitudini i comportamentul potenial sau intenionat este important s fie neleas de
manageri. Dac ne gndim la conversaii sau la ceea ce auzim despre atitudinile
negative fa de munc trebuie s tim c acestea se transform de cele mai multe
ori n creterea cheltuielilor cu munca, absenteism, lips de punctualitate i chiar
mbolnviri. Este responsabilitatea managerilor de a recunoate atitudini i de a
nelege antecedentele i implicaiile lor.
Funciile psihologice
ale atitudinilor

cadru de referin

posibilitate de
exprimare a valorilor

protejare a eului

reconcilierea
contradiciilor

reglare personal

Funciile psihologice ale atitudinilor

Atitudinile ndeplinesc funcii psihologice importante pentru oameni. De exemplu

s presupunem c n cadrul unei edine un coleg de echip este atacat de o echip
din alt departament. Atitudinile pozitive pe care le ai despre acel coleg i despre
ceea ce face te vor ajuta s-l aperi (i s te aperi). Fcnd asta i protejezi imaginea
i exprimi valorile pe care mpreun cu acel coleg le mprtii. Atitudinea fa de
atacatori poate deveni una negativ i i poate oferi un indiciu despre cum s te
compori fa de ei n viitor. Iat ce pot face atitudinile pentru noi:
1. Ofer un cadru de referin. Atitudinile ne ajut s dm sens lumii oferindu-ne
un cadru de referin din care putem interpreta lumea. Percepem selectiv doar o
parte din lumea din jurul nostru. Suntem nclinai s observm numai acele fapte
care au legtur cu atitudinile noastre i s ignorm pe cele care nu au o asemenea
legtur.
2. Prin atitudini oamenii i exprim valorile. Cuvintele i aciunile demonstreaz
valorile pe care le avem i ne permit s le mprtim cu alii i s influenm lumea
n care trim. n ntlnirile de lucru unde angajailor li se d ansa s participe n
soluionarea problemelor sau luarea deciziilor pot apare valori puternic democratice.
3. Atitudinile ne ajut s ne protejm eul. Ele ne ajut s ne pstrm imaginea de
sine i respectul de sine. De exemplu un supervizor ar putea avea un sentiment de
superioritate fa de subordonaii si. O atitudine c subordonaii sunt lenei i de
nencredere sau c sunt slab instruii i nu i asum responsabiliti tinde s
accentueze sentimentele de superioritate ale supervizorului.
4. Atitudinile pot s ajute la reconcilierea contradiciilor. Muli dintre noi avem
atitudini i credine contradictorii dar n multe cazuri nu ne duc la sentimente de
nesiguran sau disonan. Aceasta se ntmpl deoarece reuim s compartimentm
aceste credine neconcordante i s nu le conectm unele de altele.
5. Atitudinile ajut la reglarea personal. Tindem s dezvoltm atitudini
concordante cu ceea ce gsim satisfctor sau nesatisfctor n viaa noastr. De
exemplu muncitorii ar putea s fie favorabili partidelor care sprijin salarii mai
mari, politici comerciale protecioniste i protecie social mai mare deoarece toate
acestea sunt vzute ca fiind benefice pentru ei.
Atitudinile i disonana cognitiv.

Atitudinile i
disonana cognitiv

Atitudinile nu exist izolat. Nu putem avea o atitudine fa de munc i ea s

existe izolat fa de alte atitudini care au legtur cu munca. Apar astfel grupri de
5

 Comportament

Ci de eliminare a
disonanei

disonan
decizional

organizaional

atitudini: fa de munca, fa de familie, fa de politic i altele. Atitudinile grupate

sunt de cele mai multe ori n concordan unele cu altele i mai mult, cu valorile,
credinele i comportamentele. Psihologul Leon Festinger utilizeaz termenul de
disonan cognitiv pentru a descrie o stare de discordan ntre atitudinile
individului i comportamentul acestuia. Ca i exemplu s presupunem c avei o
atitudine bun despre reciclarea diferitelor materiale, dar nu reciclai asemenea
materiale. Festinger afirm c inconsistena va da natere la disconfort i dorina de
a o elimina sau reduce prin a) schimbarea atitudinii de baz; b) schimbarea
comportamentului viitor; c) dezvoltarea unor moduri noi de a explica i raionaliza
inconsistena.
Alegerile de mai sus sunt influenate de doi factori: gradul de control pe care o
persoan se gndete c l are asupra situaiei i nsemntatea recompensei. n
termeni de control, dac eful nu te las s reciclezi hrtia de la birou, atunci vei fi
nclinat s-i modifici mai puin atitudinea dect atunci cnd decizi singur s nu
reciclezi. S-ar putea s alegi n loc opiunea raionalizrii. n termeni de
recompense, dac acestea sunt suficient de mari, acestea tind s reduc sentimentul
de inconsisten: dac sunt pltit chiar dac nu reciclez , lipsa reciclrii nu poate fi
att de rea.
Exist o relaie ntre satisfacia n munc i cea legat de viaa n general. Aceasta
nseamn c o serie de dimensiuni cognitive sunt comune gruprii de atitudini fa
de munc i fa de via. De exemplu una dintre ele ar putea fi locaia. i place
locul de munc pe care l ai pentru c este aproape de familie i familia este fericit
acolo. Aceast suprapunere va duce la disconfort cnd lucrurile acas merg bine dar
apare insatisfacia la munc.
De asemenea disonana poate s apar atunci cnd nu exist o justificare
suficient pentru ceea ce facem. Aceasta este numit disonan decizional i poate
fi redus nainte de aciune. De exemplu: eful i spune s pedepseti
comportamentul unui subordonat. Dac i s-a ordonat s faci asta, justificarea este
suficient (aa a spus eful) i disonana poate s dispar. n absena acelui ordin din
partea efului justificarea poate fi insuficient i disonana se menine. Pentru a o
face s dispar putem raionaliza aciunea gndind c oricum eful voia ca acel
angajat s fie pedepsit. Dac angajatul are un comportament ostil fa de pedeaps,
aceasta poate s confirme c o merit i reduce disonana i mai mult.
Disonana apare i cnd ateptrile nu sunt mplinite. Dac un client se plnge de
un produs, disonana apare deoarece acest lucru este inconsistent cu imaginea
firmei. Dac ne gndim c nemulumirea este dat de faptul c acel client nu a
urmat instruciunile produsului reuim s nlturm disonana prin raionalizare.
Nu n mod surprinztor, disonana este mai sever atunci cnd suntem implicai
personal, aa cum se ntmpl cnd propriile decizii conduc la probleme
neateptate. Oamenii refuz adesea s recunoasc faptul c au fcut o greeal.
Teoria disonanei cognitive previzioneaz c oamenii vor persista n decizia iniial.
Ei o vor repeta doar pentru a o justifica, amplificnd efectele negative mai degrab
dect s recunoasc c au greit.
Evaluarea i modificarea atitudinilor

Evaluarea i
modificarea atitudinilor

Legat de comportamentul organizaional ne intereseaz n special atitudinea fa

de munc, respectiv satisfacia angajailor i legtura dintre aceasta i performana
organizaional. Nu este ntotdeauna uor s schimbm atitudinea unei persoane
despre munc. Atitudinile fa de munc sunt numai o component a structurii de
atitudini a unei persoane. Ele pot fi legate i corelate cu mai multe alte atitudini,
ceea ce face dificil sarcina managerilor de a schimba sentimentele i aciunile
6

 Comportament

Stabilitatea
atitudinilor

Teoria procesrii
informaiei

Modificarea
atitudinilor angajailor

noi informaii

frica

organizaional

angajailor. Oricum, atitudinile i satisfacia n munc se pot modifica i uneori asta

se ntmpl repede, o dat cu evenimentele. Angajaii care sunt fericii i productivi
pot deveni mai puin satisfcui i nemulumii ca i consecin a unei aciuni
manageriale. Acesta este unul dintre motivele pentru care multe organizaii acord o
atenie deosebit atitudinilor i realizeaz periodic sondaje de atitudine printre
angajai. Sperana managerilor este aceea c prin evaluarea atitudinilor angajailor
se obin informaii valoroase despre eficiena diferitelor strategii de management.
Stabilitatea atitudinilor variaz dramatic i depinde de individ, de atitudine i de
context. Dovezile arat c n momentul n care oamenii unt plasai ntr-un context
social diferit atitudinile lor se pot schimba total. De exemplu atitudinea unor
angajai sindicaliti dintr-o firm era anti-management, dar n momentul n care unii
au fost promovai pe poziii manageriale atitudinile lor au devenit pro-manageriale.
La un moment dat au avut loc restructurri i unii dintre ultimii promovai s-au
ntors la poziiile iniiale. n acelai timp atitudinile lor s-au modificat i ele,
devenind anti-manageriale. De asemenea exist atitudini care sunt foarte stabile n
timp, indiferent de situaie. Un studiu care evalua cum percep angajaii anumite
caracteristici ale postului precum autonomie, varietate, feed-back au descoperit c
aceste atitudini au fost remarcabil de stabile. Reaciile emoionale legate de
satisfacie sau insatisfacie fa de supervizor nu au fost stabile i au variat de la
angajat la angajat. Ca i regul general se poate spune c atitudinile sunt mai
stabile dect emoiile.
A fost propus o teorie numit teoria procesrii informaiei pentru a explica
modul n care informaia suplimentar contribuie la formarea atitudinilor. Conform
acestei teorii, o atitudine este o integrare a unor mijloace de evaluare care in de un
set de credine din memoria individului. Memoria include ambele ipostaze: pe
termen scurt i pe termen lung. Memoria pe termen lung ofer suportul de stocare a
informaiei despre o atitudine, iar memoria pe termen scurt proceseaz i
interpreteaz informaia nou venit. n timp ce interacionm cu mediul adunm
continuu informaie adiional despre obiectele atitudinii (lucruri, fiine,
evenimente, stri). Informaia nou este analizat n memoria pe termen scurt cu
ajutorul informaiei din memoria pe termen lung. Memoria pe termen lung ofer un
cadru n care noua informaie este evaluat i ea poate confirma, deforma sau
accentua pri din aceasta. n acest fel coninutul memoriei pe termen lung
contribuie la stabilitatea atitudinilor i a convingerilor influennd modul n care
percepem i interpretm noua informaie. Cele mai relevante pri de informaie din
memoria pe termen scurt sunt reinute i transferate n memoria pe termen lung.
Uneori dorim s modificm atitudinile angajailor. Deoarece unele atitudini
rezist schimbrii, este important s tim cum pot fi ele modificate i care este calea
cea mai simpl de a face asta. Schimbarea atitudinilor poate implica suplimentarea,
nlturarea sau modificarea fie a credinelor, fie a componentelor afective. Patru
metode de schimbare a atitudinilor, dintre cele mai populare, includ:
Oferirea de noi informaii. Cea mai popular metod pentru schimbarea
atitudinilor este de a oferi informaii noi care transform credinele. Deoarece
atitudinile sunt compuse din sentimente i credine, ele pot fi schimbate prin crearea
unor credine noi sau prin schimbarea celor existente. Eficiena noii informaii
depinde de msura n care persoana gsete sursa de informaii ca fiind credibil i
plauzibil. Cele mai credibile surse sunt persoanele care sunt considerate experi,
neinfluenabile i sunt agreate. De exemplu atitudinea fa de un nou program de
pregtire poate fi influenat de un prieten apropiat care l-a parcurs i mai puin de
un consultant care vrea s ni-l vnd.
Inducerea fricii i reducerea acesteia. Utilizarea fricii n modificarea atitudinilor
a fost examinat n multe studii. Rezultatele cercetrilor arat c o fric temperat
7

 Comportament

inducerea disonanei

discuii de grup

organizaional

crete posibilitatea de a schimba o atitudine, aceasta din cauz c oamenii sunt mai
ateni la mesaj i motivai s se schimbe. Dup un anumit punct frica intens sub
forma ameninrilor i pedepselor tinde s reduc probabilitatea unei schimbri de
atitudine. Prezena unei frici moderate ndeamn individul spre o atenie mai mare
iar frica extrem cauzeaz ignorarea mesajului.
Inducerea disonanei i reducerea acesteia. Aceast metod pornete de la teoria
disonanei amintit mai sus. Oamenii tind s elimine tensiunea care apare ca urmare
a disonanei i una dintre modaliti este aceea de a-i modifica atitudinile (alturi
de modificarea comportamentului i raionalizare).
Participarea la discuii de grup. Studiile realizate n grupuri de decizie au
dovedit c participarea la discuii de grup ofer o for puternic pentru modificarea
atitudinilor. Au fost propuse diverse explicaii. Oamenii sunt mai hotri s-i
modifice atitudinile atunci cnd i vd pe alii fcnd acelai lucru. Mai mult, cnd
particip la o discuie oamenii sunt forai de a ajunge la un punct decizional i se
oblig public la schimbare. Acest gen de implicare activ este mult mai eficient
dect ascultarea pasiv a unor informaii. Dac decizia de schimbare este luat prin
unanimitate atunci responsabilitatea pentru schimbare este diluat n grup i asta ar
avantaja schimbarea. Eficiena schimbrii prin discuii n grup explic faptul c sunt
folosite n cercurile de calitate, comitete specializate i grupuri de sarcin.
Implicarea n munc

cauzele implicrii n
munc

consecinele
implicrii n munc

dependena de

Implicarea n munc este o valoare legat de munc care a fost definit ca i fora
relaiei dintre munca individului i prerea lui despre sine. Se spune c oamenii sunt
implicai n munca lor dac:
1. particip activ
2. situeaz munca printre interesele centrale ale vieii
3. vd locul de munc i performana ca i parte central a concepiei de sine
Oamenii foarte implicai n munc tind s se identifice cu aceasta. Ei petrec ore n
ir la munc i se gndesc la ea atunci cnd nu sunt la locul de munc. Dac un
proiect la care au lucrat eueaz pot s aib sentimente puternice de frustrare i
disperare. Cnd performana lor se sczut se simt stnjenii i dezamgii.
Deoarece se identific cu munca vor ca alii s i cunoasc pentru munca lor i s
tie c sunt performani. Pentru o persoan foarte implicat n munca sa, munca este
cel mai important aspect al vieii.
Cauzele implicrii n munc. Implicarea n munc se pare c este rezultatul unei
combinaii de caracteristici personale i factori organizaionali. Oamenii sunt mai
implicai dac sunt devotai eticii sau dac i definesc concepia de sine n funcie
de performana pe post. Implicarea mai mare este dat i de perioada de timp n care
o persoan a lucrat pe un anumit post i msura n care postul este mbogit i ofer
posibilitatea de a participa la decizii importante. n acelai timp, implicarea rezult
din combinarea valorilor individuale i caracteristicile postului care recompenseaz
implicarea.
Consecinele implicrii n munc. Rezultatele unor cercetri arat c oamenii
implicai sunt mai satisfcui dect cei care au o implicare sczut. de asemenea
angajaii care sunt implicai tind s fie mai fericii n organizaia din care fac parte,
mai devotai i lipsesc mai puin. toate acestea denot c implicarea n munc este o
caracteristic pe care managerii ar trebui s o ncurajeze. Totui o ntrebare
important este aceea dac implicarea n munc poate s duc la consecine nedorite
sau extreme.
Unele persoane sunt att de implicate n munca lor nct devin dependente
(workaholic). Dependent de munc este cineva care i construiete ntreaga via n
8

 Comportament
munc

organizaional

jurul muncii. Individul simte nevoia necontrolat de a munci. Aceast nevoie poate
s apar din mai multe surse: anxietate, vinovie, sentimente de nesiguran,
inutilitate, nevoia de a se face util sau de a-i arta competena. Unii oameni se
bazeaz pe munc pentru a-i sprijini sentimentele de valoare de sine. elementul
central care definete o persoan dependent de munc este devotamentul iraional
pentru munc excesiv. Dependenii sunt incapabili s i ia liber sau s-i gseasc
alte interese. Trebuie s deosebim dependenii de munc de persoanele care
lucreaz mult i care sunt foarte implicate n munc. O persoan care lucreaz mult
e posibil s aib nevoie de bani (s aib o rat de pltit) sau muncete pentru a
mulumi un supervizor.
Identificarea cu organizaia

Identificarea cu
organizaia

Identificarea cu organizaia este o alt valoare personal, uneori numit loialitate

fa de organizaie. Identificarea este fora relativ a devotamentului i implicrii
unui individ n organizaie. Identificarea cu organizaia este asociat a trei
caracteristici:
1. o ncredere puternic i acceptarea valorilor i obiectivelor organizaiei
2. o voin de a depune efort n favoarea organizaiei
3. o dorin puternic de a rmne membru al organizaiei
Aceste trei caracteristici sugereaz c identificarea cu organizaia implic mai mult
dect loialitate pasiv. Implic o relaie activ n care angajaii doresc s realizeze o
contribuie personal pentru a ajuta organizaia s aib succes.
Cauze ale identificrii cu organizaia

Cauze ale
identificrii cu
organizaia

Identificarea afectiv
i identificarea de
convenien

Factori personali. Identificarea cu organizaia este n general mai mare la

angajaii cu vechime n organizaie. De asemenea cei care au valori intrinseci legate
de munc sunt mai devotai. Ca grup, femeile tind s fi mai loiale organizaiei dect
brbaii.
Caracteristici legate de rol. Loialitatea fa de organizaie tinde s fie mai
puternic la angajaii cu posturi care conin sarcini de munc diverse sau posturi
care implic puine ambiguiti.
Caracteristici de structur. Loialitatea este mai puternic pentru angajaii care
dein o parte din proprietatea asupra organizaiei. De asemenea s-a remarcat c
angajaii din organizaii cu o structur descentralizat, care sunt mai implicai n
deciziile importante sunt mai devotai.
Experiene n munc. Identificarea cu organizaia tinde s fie mai mare la
angajaii care au experiene favorabile n ceea ce privete munca, cum ar fi:
atitudini pozitive fa de colegi, sentimentul c organizaia mplinete ateptrile
angajailor, sentimentul c organizaia este de ncredere i c individul este
important pentru organizaie.
O alt teorie susine c identificarea cu organizaia este determinat de
recompensele oferite de organizaie, n special de cele financiare. Oricum, studiile
referitoare la identificarea cu organizaia au artat c exist dou tipuri de
identificare:
Identificare afectiv(moral): a) angajatul rmne n organizaie pentru c i
dorete foarte mult acest lucru; b) mprtete scopurile i valorile de aciona i i
concentreaz eforturile sale pentru bunul mers al organizaiei; c) i dorete s fie
asociat firmei, este loial i interesat de bunul mers al organizaiei.
Identificarea de convenien - persoana nu-i permite alt serviciu; aceast crede c
9

 Comportament

organizaional

pierde avantajele sau privilegiile avute cu timpul i resimte o eventual demisie ca o

balan defavorabil ntre ceea ce pierde i ce ar fi putut ctiga.
Consecinele identificrii cu organizaia
Consecine ale
identificrii cu
organizaia

Angajaii cu o identificare mare au o prezen mai bun i tind s rmn mai

mult timp n companie. Cei mai muli manageri consider c identificarea afectiv
ar trebui s fie cultivat angajailor ca i valoare social. Alte cercetri reflect
faptul c persoanele care au un nivel nalt de identificare afectiv sunt mai
satisfcute de locul lor de munc, de oportunitile de promovare i simt realizarea
i n viaa personal.
Identificarea de convenien poate fi adesea disfuncional: organizaiile sunt
sisteme care sunt proiectate pentru a supravieui. Ele nu au amintiri sau inimi i de
aceea este posibil ca unii membrii s se simt frustrai atunci cnd meritele lor nu
sunt recunoscute din cauz c s-a schimbat conducerea. Restructurrile i reducerile
de personal au alterat nelesul loialitii fa de companie. n loc s dezvolte acea
identificare cu firma, angajaii sunt mai degrab orientai spre relaii de angajare de
scurt durat i lucreaz bine pentru plat bun i avansare n carier.
ntrebri i activiti practice:

Gsii argumente pro i contra afirmaiei Organizaiile ar trebui s fac tot

posibilul pentru a crete satisfacia n munc a angajailor.
Ce ar putea face organizaia n care lucrai pentru a avea o identificare
afectiv a angajailor?
Identificai o atitudine pe care ai avut-o cndva i care s-a modificat. Care
au fost metodele prin care aceasta s-a schimbat?

10