Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
COMPORTAMENT
ORGANIZAIONAL MILITAR
Sindromul Apollo Studiul privind rolul
membrilor n echip
CUPRINS
3. Sindromul Apollo..................................................................9
4. Studiul rolului n echip pe grupa 24 A..................................10
5. Infografie..............................................................................16
6. Bibliografie...........................................................................16
7.
B. Definiie
Rolul de Echip este definit de Meredith Belbin ca tendina specific
unei persoane de a se comporta, contribui i interaciona cu cei din jur. Belbin
i echipa sa au identificat nou astfel de roluri reprezentnd combinaii unice de
aspecte comportamentale pozitive i negative. n practic, o persoan este
capabil s abordeze dou, trei sau chiar patru roluri preferate, principale.
3
C. Evaluarea personal
Aa cum am precizat deja evaluarea caracteristicilor comportamentale se
realizeaz prin prisma a dou tipuri de percepii: percepia proprie i percepia
observatorilor. Unul dintre atu-urile aplicrii teoriei rolurilor de echip este
tocmai aceast posibilitate de a capta percepia observatorilor: a acelor persoane
care interacioneaz i intr n contact cu persoana observat. Cumularea
informaiei subiective obinut din partea fiecrui observator permite
identificarea unor caracteristici comportamentale dominante ale persoanei
observate. Aceste caracterisitici dominante ofer credibilitate pentru c
reprezint rezultatul feedback-ului furnizat de mai multe persoane. i n final,
ceea ce conteaz n realitate este modul n care o anumit persoan este
perceput de ctre cei cu care vine n contact, mai degrab dect ceea ce crede
persoana respectiv despre comportamentul su.
D. Dezvoltarea personal
n baza profilului individual al rolurilor de echip putem decide care sunt
domeniile pe care ar trebui s le dezvoltm n aa fel nct performana noastr
individual s se mbunteasc. Primul punct de plecare este dat de comparaia
dintre natura sarcinilor pe care le ndeplinim n mod curent, respectiv tipurile de
contribuii cerute de acestea pe de o parte i profilul personal al rolurilor de
echip pe de alt parte. S-ar putea s ne aflm n situaia n care s trebuiasc s
dezvoltm cteva dintre rolurile principale sau secundare pentru ca n felul
acesta s abordm cu naturalee acele aspecte ale activitii noastre care reclam
exploatarea acelor roluri. nelegnd natura aptitudinilor cerute de sarcinile pe
care le ndeplinim i comportamentele specifice rolurilor de echip putem s
decidem care sunt direciile pe care trebuie s le dezvoltm i care sunt cele mai
potrivite metode prin care s realizm acest lucru. Aceast decizie este cu att
mai important dac lum n discuie paii viitori de carier i cerinele viitoare
crora trebuie i dorim s le facem fa.
Un al doilea punct de plecare l constituie cerinele echipei pentru anumite
roluri. S-ar putea ntmpla ca nici un membru al echipei s nu abordeze n mod
natural un anumit rol cerut de specificul obiectivelor i de contextul n care se
afl echipa. n acest caz o anumit persoan poate decide s dezvolte un rol
secundar pentru a umple golul din cadrul echipei. n acest caz am putea
4
F. Conducerea echipei
Cele nou roluri de echip au fost grupate n trei categorii: roluri orientate
ctre aciune, roluri orientate ctre relaii i roluri cerebrale. Modelul acestor trei
categorii de roluri se suprapune foarte bine peste modelul de descriere a unei
echipe prin intermediul obiectivelor, indivizilor i relaiilor dintre acetia.
Aplicarea n practic a acestor dou modele ne permite s nelegem i s
decidem asupra tipurilor de contribuii necesare echipei conform cu situaia
concret n care se afl aceasta. Dac ne referim la activitatea de conducere a
unei echipe putem discuta despre trei aplicaii imediate ale teoriei rolurilor de
echip.
a) Prima aplicaie deriv din necesitatea unui lider de a aborda stiluri diferite
de conducere conform cu situaia n care se afl el i echipa sa. n mod
ideal un lider trebuie s fie capabil s abordeze i s combine atenia fa
de realizarea obiectivelor i furnizarea rezultatelor, cu interesul personal
fa de membrii echipei i cerinele lor specifice i cu grija pentru
existena i dezvoltarea unor relaii adecvate n cadrul echipei.
b) A doua aplicaie se refer la multitudinea de informaii i moduri de
exploatare a lor aflate la dispoziia managerului. Discutm aici despre
decizii i aciuni contiente ale liderului bazate pe informaiile referitoare
la rolurile prezente n cadrul echipei.
c) A treia aplicaie deriv din necesitatea de a alege un lider n funcie de
situaia n care se gsete echipa. Dr. Belbin a identificat dou tipologii de
conductori de echip care se manifest distinct. Atunci cnd echipa se
afl ntr-un mediu ostil, se confrunt cu diverse obstacole sau traverseaz
o perioad de criz este nevoie de un lider care se preocup n mod natural
de atingerea obiectivelor, care impulsioneaz i trage echipa dup el, are
dorina, energia i capacitatea de a trece peste orice bariere pentru a
furniza rezultatele ateptate. n situaia n care echipa s-a maturizat, iar
membrii ei dein aptitudinile necesare pentru ndeplinirea activitilor este
nevoie de un lider care s se asigure c toate resursele, talentele i
competenele sunt puse la lucru n mod adecvat, c relaiile din cadrul
echipei se dezvolt armonios i c obiectivele echipei sunt atinse prin
coordonarea efcient a eforturilor individuale i de grup.
calm;
ofer
motivaie;
INOVATOR (IN )
1. Creator; introvertit; reacioneaza la laude i critici; poate lucra singur;
abordri " neortodoxe"; plin de imaginaie; serios.
2. Sursa de inovaii; genereaz noi idei; gndire spre soluii
alternative n rezolvarea problemelor.
3. Poate ignora practicul i refuza protocolul; s fie cu capul n nori; poate fi
uneori greu de stpnit.
4. A pune prea mult efort pentru interesele proprii n detrimentul celor ce fac
parte din echip; a se simi ofensat i a se retrage; a crea " bisericue" sau a se
ntrece cu ali inovatori.
INVESTIGATOR DE RESURSE (IR )
1. Entuziast; bun conductor; fire deschis; curios.
2. Rspunde la schimbri; exploreaz noi idei sau posibiliti; negociaz
resurse; i face multe contacte.
3. Atenie de scurt durat; indisciplin; se plictisete uor; lipsa capacitii
de a urmri lucrurile pn la capt.
4. A deveni neproductiv; pastrarea informaiilor pentru sine; explorarea
propriilor idei dect pe ale celorlali.
MONITOR / EVALUATOR ( ME )
1. Judeci de valoare; prudent; fr emoii; perspicace.
2. Analizeaz ideile; evalueaz sugestiile; monitorizeaz obiectivele.
3. Micrile greoaie; lipsa de inspiraie; arareori inspir pe cei din jur.
3. Sindromul Apollo
Echipele formate n ntregime din persoane cu o mare nzestrare intelectual au
fost numite echipe Apollo, dup misiunea spaial cu acest nume. Totui
lucrurile au artat c echipele Apollo nu aveau ntotdeauna foarte mult succes.
De fapt, s-a constatat chiar c, n general, erau mai slabe dect cele n care
membrii fuseser alei la ntmplare. Pe de alt parte, echipele Apollo aveau
performane bune numai dac dispuneau de un lider bun i acceptat de toi
membrii.
Belbin a ncercat s identifice un set de caracteristici personale ale unui membru
de echip prezent n toate echipele de succes. Persoanele respective au fost
numite Realizatori (R). Un Realizator are urmtoarele caracteristici tipice:
Contiincios
caracter puternic
ncreztor
Practic
Conservator
capabil de autocontrol
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Sect
IN
IR
ME
LE
1.
2.
10
4.
5.
6.
7.
TOTAL
Punctaj
Punctaj
Punctaj
Punctaj
mic
mediu
mare
maxim
0-33%
33-66%
66-85%
85-100%
0-6
7-11
12-16
17-23
0-6
7-10
11-13
14-18
0-8
9-13
14-17
18-36
IN
0-4
5-8
9-12
13-29
IR
0-6
7-9
10-11
12-21
ME
0-5
6-9
10-12
13-19
LE
0-8
9-12
13-16
17-25
11
0-3
4-6
7-9
10-17
IN
IR
ME
LE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
TOTAL
14
18
17
25
%
Coordonator
Modelator
Monitor-evaluator
25
%
Inovator
25
%
Investigator de resurse
Lucrator in echipa
Implementator
Finalizator
13
14
B
O
B
R
I
C
B
R
N
Z
E
A
B
U
C
H
E
B
U
R
D
U
C
E
A
N
U
C
A
R
P
I
U
C
C
E
A
U
M
O
C
D
I
A
C
O
N
E
S
C
U
D
R
U
M
E
A
D
R
U
F
E
R
E
A
F
I
L
I
P
G
A
V
R
I
L
U
G
E
M
A
N
R
I
I
O
N
I
Implementator
Mare
Mediu
Mediu
Mediu
Mediu
Mediu
Maxi
m
Mediu
Mediu
Mediu
Mediu
Mare
Mediu
Mediu
Mediu
Maxi
m
Coordonator
Mediu
Mare
Mediu
Mare
Mare
Mediu
Mediu
Mare
Mediu
Mediu
Mic
Mediu
Mare
Maxim
Mic
Mediu
Modelator
Mic
Mic
Mic
Mic
Mediu
Mic
Mediu
Mediu
Mediu
Mic
Mediu
Mic
Mic
Mic
Mare
Mediu
Inovator
Mic
Mic
Mic
Med
Mic
Mediu
Mare
Mediu
Mediu
Mic
Mare
Mic
Mic
Mare
Mediu
Mare
Mediu
Mediu
Mare
Mare
Mediu
Mare
Mic
Mediu
Mediu
Mic
Mic
Mare
Mediu
Mediu
Mic
Mic
Mare
Maxi
m
Mediu
Mediu
Mediu
Mediu
Mediu
Mediu
Mediu
Mediu
Maxi
m
Mare
Mediu
Mic
Mare
Maxi
m
Mic
Mediu
Mediu
Mic
Mic
Mediu
Mic
Mare
Mic
Mediu
Mediu
Mediu
Mare
Mic
Mediu
Mic
Maxi
m
Mediu
Mare
Mare
Maxi
m
Maxi
m
Mediu
Maxi
m
Maxi
m
Maxi
m
Mediu
Mediu
Mare
Mare
Mic
Mic
Investigator de
resurse
Monitor
evaluator
Lucrtor de
echip
Finalizator
15
Dup cum se poate citi din tabelul de mai sus, 9 studeni dintr-un total de
16 chestionai , au cel puin o caracteristic de rol specific unui ofier, respectiv
56%.
ndeplinesc condiia
Nu ndeplinesc
condiia
ndeplinesc condiia
ndeplinesc condiia
Nu ndeplinesc condiia
Nu ndeplinesc condiia
20%
50%
50%
80%
16
Infografie
http://www.managercoach.ro/ ;
http://www.rosscon.ro/ ;
http://www.agir.ro/ ;
http://www.wikipedia.ro/ ;
http://cssas.unap.ro/ ;
Bibliografie
Aniei M., Psihologie experimental, Editura Polirom, Iai, 2007.
Sfrlog B., Ralea M., Badea D., Comportament organizaional militarcurs, Editura Academiei Forelor Terestre ,,Nicolae Blcescu, Sibiu,
2010.
17