MODULUL 3. Procesele de management.

Organizarea managerial

Timpul mediu necesar pentru studiu: 187 minute

Obiective educaionale:
n urma parcurgerii acestui modul vei ti:
-

problematicile manageriale

definirea procesului managerial

structura procesului managerial

elemente legate de definirea organizrii manageriale, de tipurile de organizare, de

tipurile de obiective ale firmei;

Cuvinte cheie:
-

proces managerial, aciune, decizie, previziune, proces de conducere, proces de

execuie, organizarea procesual, organizarea structural, obiective, obiective derivate;

Cuprinsul modului:
3.1. Problematici manageriale
3.2. Procesul manageriale elemente conceptuale
3.3. Structura procesului managerial
3.4. Conceptul de organizare managerial
ntrebri de autoevaluare
Rezumat

24

EXPUNEREA DETALIAT A TEMEI

3.1. Problematici manageriale
Rezultatele oricrei organizaii, indiferent dac reprezint o firm mic sau o mare
companie i indiferent de specificul activitii sale acestea depind de modul cum este organizat
firma i de mijloacele folosite pentru funcionarea sa. Adic este vorba despre management.
Acesta presupune o munc laborioas de orchestrare, respectiv de previziune, de planificare,
coordonare, dirijare, supraveghere, control etc.
Managementul este un factor esenial care face posibil integrarea oamenilor ntr-o
activitate comun, n vederea realizrii unor performane superioare sumei performanelor pe care
le-ar fi realizat n mod individual fiecare persoan. Nivelul de integrare se mrete n conceptele
moderne, prin integrarea ntreprinderii n mediul nconjurtor, aspect cu att mai important pentru
sectorul agroalimentar, care, dup cum s-a mai precizat, are un puternic impact asupra mediului.
ntr-o unitate economic managementul nseamn un pachet de aciuni practice dintre care
reamintim: conducere, raionalizare, optimizare, specializare, simplificare, diviziunea muncii,
control, cercetare, dezvoltare, instruire, adaptabilitate. Pe msura dezvoltrii unei firme i mai
ales la nivelul complexelor agroindustriale, holdingurilor, regiilor autonome, n general la nivelul
societilor comerciale cu activitate diversificat i cu cifre de afaceri mari, se cere o difereniere
tot mai clar a structurilor organizatorice. Practic se va separa munca de conducere de cea de
execuie, munca de concepie de cea de realizare, proiectarea de execuia investiiilor, munca de
producie de munca de control, munca productiv de cea administrativ, munca economic de cea
tehnic, ori de cea comercial. Prin urmare este vorba despre o compartimentare i o stratificare
foarte precis.
Sintetiznd cele prezentate, considerm c eseniale sunt trei problematici manageriale 1.
vnzarea produselor i serviciilor i ncasarea banilor; 2. profitabilitatea; 3. sustenabilitatea,
adic echilibrul dinamic continuu n vederea susinerii dezvoltrii economice prin utilizarea
raional a resurselor i protejarea mediului. Acestea vizeaz n esen aspectul economic, cel
inovaional i de marketing.
Problematica economic
n esen se poate vorbi despre dozarea cheltuielilor i obinerea unui profit maxim n
25

condiiile date. Astfel, cheltuielile pot fi profitabile sau nerentabile. Managerul raional se va
cluzi dup perceptul c o cheltuial care asigur un profit este ntotdeauna de preferat unui
profit obinut prin simpla reducere a unei cheltuieli. i aceasta pentru simplul fapt c prima
aciune nseamn spor de activitate, pe cnd a doua, reducere de activitate.
n privina obinerii unui profit maxim, tot ca problematic economic de baz,
menionm cteva msuri, ce vor fi reluate pe larg din diferite perspective n capitole speciale,
dar care trebuie avute n vedere i ca problematic general: Decalogul msurilor necesare unui
profit ct mai bun se refer la:
- creterea productivitii muncii;
- diminuarea continu a cheltuielilor de producie;
- utilizarea fondurilor de producie n spiritul unei gospodriri responsabile;
- administrarea raional a resurselor energetice i a combustibililor;
- valorificarea superioar a materiilor prime i materialelor;
- mbuntirea calitii produselor realizate sau a serviciilor oferite de firm;
- accelerarea vitezei de rotaie a fondurilor de producie i de circulaie;
- meninerea potenialului concurenial al firmei prin tehnologizare continu i
retehnologizare;
- modernizarea i diversificarea produciei;
- conducerea responsabil a resurselor umane (creterea motivaiei; relaia direct ntre
salariu i calitatea muncii salariatului; meninerea condiiilor de performan i a strii de
competiie ntre salariai etc.).
Problematica inovativ
Inovaia se refer la aspectele manageriale legate de noile exigene ale mediului de afaceri
i n primul rnd de concurena din ce n ce mai acerb de pe pia. Creativitatea, respectiv
inovaia, dinamizeaz firma i depinde n special de iniiativa i calitile managerilor. Acetia
trebuie s prevad schimbarea i apoi s gseasc mijloacele necesare pentru materializare. Ei
trebuie s accepte sfidarea creterii, n sensul creterii economice realizate prin:
- dezvoltarea tehnologic;
- optimizarea dimensiunii firmei n condiiile date ale mediului de afaceri.
Prin urmare, managerii sunt chemai s asigure o aciune conjugat ntre specialitii
domeniului tehnic i cei din domeniul economic.

26

Problematica comercial
Dinamizarea managementului, necesar pentru evoluia firmei, va avea n vedere
elementele comerciale, mai ales informaia dat de cerinele pieei. Studiile de pia, politica de
preuri, organizarea compartimentului de desfacere i mijloacele comerciale aferente devin
instrumente de lucru ale managerului. Dinamica, respectiv cutrile permanente n activitatea
managerial se regsesc pe toate planurile i se bazeaz pe previziune, aciune i decizie.
Ca urmare, dinamizarea activitii ntreprinderii este legat direct de aspectele comerciale.
Practic o ntreprindere produce numai n msura n care are pia de desfacere. Cu ct efortul de a
vinde mult i profitabil este mai intensificat, cu att i dinamica produciei va crete, iar deciziile
manageriale sunt mai corecte. Complexitatea acestei problematici poate fi neleas dac se au n
vedere factorii de care depinde decizia i, implicit dinamizarea managementului (tabelul 3.1).
Tabelul 3.1. Elemente operaionale n procesul de dinamizare a managementului
Categoria

Caracteristica

factorilor

factorilor

GRUPA I

GRUPA II

Nominalizarea factorilor

Factori permaneni -cu influen

constant,
permanent i global
Factori de conjunctur mobili, variabili ca
intensitate n funcie de conjunctura dat
-

factorul uman (include calitatea muncii,

personalitatea, competena etc);
constrngerile financiare;
mediul concurenial;
resursele materiale (materialele de baz i
utilajele);
factorii tehnologici;
factorii economici;
factorii sociali (grupuri, tradiii culturale,
climatul social, atitudinea fa de bani etc);
factorii
politici
(locali,
naionali,
internaionali).

3.2. Procesul managerial elemente conceptuale

Dup prezentarea aspectelor generale privind problematica managementului se poate
nelege procesul de management n profunzimea sa. Ne referim la faptul c el reprezint un
proces de munc mai deosebit, mai complex, prezent obligatoriu n orice tip de organizaie
uman. Menionm c, dup coninutul i efectele produse, desfurarea proceselor de munc se
mpart n dou grupe distincte:
27

(a) procesele de execuie din cadrul unitilor economice (ntreprinderi) cuprind acele
activiti prin care factorii de producie, capitalul, pmntul, munca sunt combinate dup anumite
reguli, n urma crora rezult producia scontat, sau diversele bunuri i servicii, conform
nevoilor de consum ale societii, a cerinelor pieei.
(b) procesele de management sunt realizate de ctre un anumit grup de persoane special
mputernicite dintre salariaii unei organizaii (managerii), care orienteaz activitatea tuturor
salariailor pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite. Procesele se materializeaz prin ansamblul
de intervenii pe care managerul sau managerii le efectueaz n anumite etape: le prevd, le
organizeaz, le coordoneaz, se iau decizii, se controleaz activitatea etc.
Toate acestea trebuie mbinate n cadrul organizaiilor ntr-o funcionare armonioas, ceea
ce poate fi mai bine neles dac ntreprinderea este privit ca un sistem i dac sunt bine
precizate elementele componente ale sale (figura 3.2.).

INFORMAII

INTRARI

SUBSISTEM

DECIZII

SUBSISTEM

CONDUCTOR

CONDUS

- PROCES DE

- PROCES DE EXECU IE

CONDUCERE -

IESIRI

Figura 3.2. Sistemul procesului managerial

Intensitatea procesului de management, precum i sfera sa de cuprindere sunt direct
proporionale cu ierarhia ealonului managerial din unitate. Cu ct treapta este mai nalt cu att
managementul este mai bogat n semnificaii i rezultate.
Esena procesului managerial este dat de concentrarea eforturilor umane n timp i
spaiu, pentru coordonarea i gospodrirea muncii comune n organizaie. In primul rnd este
vorba despre dimensiunea economic a procesului managerial, situaie n care se analizeaz
legturile i implicaiile economiei de pia asupra firmei respective. Impactul principal este
28

asupra produciei, drept pentru care se cer studiate fluxurile i stadiile ei (de exemplu, fluxul de
la aprovizionare la desfacere).
Firma i stabilete anumite sarcini, care indic coninutul procesului managerial. Se
disting ase elemente principale (tabelul 3.2) ale acestui coninut:
(a) metodologic;
(b) economic, adic expresia folosirii resurselor i transformarea lor n produs
(c) social, ce pune n eviden factorul antropic (omul) n arhitectura sistemului;
Tabelul 3.2. Coninutul procesului managerial
Nr.
crt.
1.

Elemente structurale

Etapele i prghiile operaionale

Coninutul
metodologic

- stabilirea scopului;
- analiza situaiei;
- determinarea problemei;
- adoptarea deciziei;
- definirea cerinelor economice;
- analiza existenei resurselor;
- repartizarea resurselor;
- utilizarea resurselor;
- stabilirea scopului;
- analiza situaiei;
- rezolvarea problematicii;
- elaborarea variantelor de decizie;
- reglementarea;
- normarea;
- instruirea;
- stabilirea rspunderii; .a.
- planificarea;
- organizarea;
- controlul;
- influenarea;
- cercetarea informaiei;
- completarea i verificarea informaiei;
- prelucrarea informaiei;
- transmiterea informaiei.

Coninutul economic
2
Coninutul social
3

Coninutul
organizaional
Coninutul funcional

Coninutul
informaional

(d) organizaional, adic modul n care coopereaz ntre ele elementele componente ale
ntreprinderii i nivelurile diferite ale sistemului managerial al firmei;
(e) funcional, ce se materializeaz odat cu realizarea funciilor managementului;

29

(f) informaional, coninutul procesului managerial legat de noiunea de informaie i de

flux informaional.
Pe lng coninutul procesului managerial, sintetizat anterior, pentru desluirea
mecanismului acestui concept vom analiza pe scurt i trsturile caracteristice ale sale:
(a) dinamismul este dat de schimbarea continu a problematicilor manageriale. Este vorba
despre operativitatea soluionrii problemelor noi i de folosirea de noi metode, noi instrumente
i tehnici manageriale;
(b) stabilitatea procesului se refer la folosirea doar a unor canale bine precizate n
derularea managementului, cele care determin structurile i organizarea;
(c) continuitatea procesului este trstura care se manifest n funcie de particularitile
firmei i de nivelul de exercitare a managementului;
(d) consecvena procesului nseamn urmrirea i realizarea etapelor

sale: scopul,

situaia, problema, decizia;

(e) ciclicitatea este trstura managementului de a repeta cu precizie etapele, precum i de
a le perfeciona, a le completa, a le corecta, pentru a trece la o nou stare (ex. stabilirea unui nou
scop).
Tot din punct de vedere conceptual este faptul c procesul managerial este legat i de alte
dou mari grupe de probleme:
(a) aspectele juridice - analiza problemelor juridice este esenial pentru c se stabilete
cadrul de aciune al procesului managerial, precum i n ce direcie acioneaz el. Acestea sunt
legate de direcia n care acioneaz mecanismul juridic i de rolul interveniei juridice n
procesul managerial.
(b) aspectele psiho-sociale - aspectul psiho-social al procesului managerial scoate n
eviden o serie de caracteristici ale componentei umane din sistem (firm), cum sunt:
motivaia, obiceiurile, stereotipurile mentale, starea de spirit .a. Desigur c toate acestea sunt
analizate att pentru subsistemul conductor ct i pentru cel condus.

3.3. Structura procesului managerial

Structura unitii economice reflect, formele de diviziune a muncii manageriale.
Trsturile structurale sunt reflectate de mecanismul i metodele managementului, mai ales

30

datorit faptului c acestea fac legtura cu procesul operaional. Atunci cnd este just formulat,
cnd este obiectiv i corect, structura influeneaz realizarea raional i eficient a procesului
managerial.
Structura managementului firmei influeneaz direct procesul managerial, determinnd de
fapt condiiile realizrii sale normale. Dintre elementele structurale se menioneaz urmtoarele
ca fiind mai importante:
-

numrul treptelor ierarhice;

numrul verigilor i proporia lor pentru fiecare treapt ierarhic, relaiile i legturile

organizatorice dintre verigi;

-

nivelul reglementrilor formale ale verigilor respective etc.

Aceste elemente sunt purttoarele unor proprieti ce caracterizeaz procesul managerial,

proprieti care sunt influenate de anumite trsturi, dintre care cele mai importante sunt:
(a) asigurarea informaional;
(b) diferenierea organizaional a etapelor i stadiilor procesului;
(c) stabilitatea organizaional;
(d) particularitile metodologice aplicate;
(e) operativitatea i intensitatea ndeplinirii aciunilor operaionale .a.
Concretizarea arhitecturii structurilor manageriale se face practic prin proiectarea,
respectiv stabilirea structurilor tehnologice, funcionale, a interrelaiilor dintre elementele
structurale, a metodelor i mijloacelor utilizate n activitatea economic. Scopul proiectrii
urmrete dou aspecte distincte:
(a) formularea sarcinilor curente i de perspectiv
(b) determinarea direciilor, metodelor i instrumentelor de realizare a respectivelor
sarcini.
Cunoaterea principiilor privind structura sistemului de management este important
deoarece fr ea nu putem deslui funcionarea acestui proces, funcionare ce este corelat cu
organizarea procesului. Prin organizare se nelege, aici, construcia raional n timp i spaiu, ce
are drept consecin punerea n acord a muncii comune din ntreprindere cu sarcinile unui
management eficient. Organizarea procesului managerial impune determinarea activitilor pe
etape, reglementarea i normarea lor, stabilirea termenelor de realizare a activitii etc. Se vizeaz
att aspectele teoretice, gruparea principiilor n concepte, ct i cele pragmatice, prin gruparea

31

activitilor n funcii i analizarea aspectelor funcionale ale procesului managerial.

3.4. Conceptul de organizare managerial

Desfurarea unei activiti n colectiv nu se poate imagina fr existena unei anumite
ordini n ce privete divizarea sarcinilor, stabilirea de responsabiliti pe oameni, precizarea
legturilor dintre ele etc. S proiectezi i s menii sistemul de roluri n organizaie, n cazul de
fa al unitilor economice, este fundamental pentru organizarea managerial. In sens
conceptual, procesul de organizare managerial are menirea de a crea cadrul necesar desfurrii
aciunii eficiente a angajailor, asigurarea ordinii necesare n desfurarea activitilor
comune, desfurate colectiv i armonizarea tuturor activitilor. El are prin urmare un rol
catalizator, amplificnd capacitatea de aciune a colectivelor de munc.
Avnd o sfer larg de cuprindere, organizarea managerial vizeaz tocmai organizarea
ansamblului activitilor unei uniti economice. Aceasta presupune att activitile desfurate
de manageri pentru crearea cadrului normal de funcionare a ntreprinderii, ct i activitile
desfurate de specialiti privind ordonarea, sincronizarea i armonizarea activitilor ce au loc n
fiecare domeniu distinct al unitii: fabricaie, cercetare-dezvoltare, desfacere etc. Se urmrete
pe de o parte diviziunea muncii pe orizontal (precizarea i fixarea sarcinilor ce revin
angajailor), iar pe de alt parte pe diviziunea muncii pe vertical (stabilirea unor niveluri de
autoritate i precizarea raporturilor dintre ele).
Conform conceptului de organizare a ntreprinderilor se disting dou forme principale ale
organizrii manageriale:
(a) organizarea procesual
(b) organizarea structural.

3.4.1. Organizarea procesual

Organizarea procesual a ntreprinderii urmrete ordonarea proceselor ce au loc n
cadrul unitilor, permind definirea i delimitarea funciunilor acestora. Astfel prin organizarea
procesual se grupeaz activitile pe funciuni, pe baz de omogenitate i complementaritate. Se
pornete de la obiectivele manageriale prestabilite i de la definirea conceptului de funciune.

32

Obiectivele ntreprinderii pot fi privite drept caracterizri cantitative i calitative ale

scopurilor urmrite de unitate putnd fi mprite dup sfera de cuprindere i importan (tabelul
3.3.).
Alturi de fixarea obiectivelor, organizarea managerial se realizeaz avnd la baz
urmtoarele criterii:
-

identificarea i clasificarea activitilor;

diviziunea muncii de ansamblu n activiti ce in cont de obiectivul ce trebuie atins;

gruparea activitilor n aa fel nct obiectivul s se realizeze n condiii de eficien

maxim;

stabilirea de norme i reguli de aciune, astfel nct s se menin ordinea, iar eficiena s fie
maxim;

determinarea pentru fiecare colectiv de munc a persoanei ce va fi manager sau a celui

delegat cu atribuii de manager;

stabilirea comunicaiilor pe vertical i orizontal;

orientarea tuturor eforturilor ctre obiectivul stabilit.

Tabelul 3.3. Clasificarea obiectivelor unitilor economice
Nr.

Categoria

Caracteristici

1.

Obiective fundamentale

2.

Obiective principale
(sau derivate de gradul I )

3.

Obiective secundare
(sau derivate de gradul II)

4.

Obiective specifice

5.

Obiective individuale

Exprim principalele scopuri urmrite de

unitatea economic n ansamblul su;
Se deduc din obiectivele fundamentale i la
realizarea lor particip un numr mare de
salariai, ce deservesc procese importante de
munc;
Se deduc din obiectivele principale, sunt
caracterizate printr-o definire mai concret, iar
la realizarea lor sunt antrenate procese de
munc restrnse;
Se determin lucrrile i aciunile care pot fi
utilizate pentru realizarea obiectivelor derivate;
Prin intermediul lor, obiectivele spacifice sunt
concretizate pe fiecare salariat.

crt.

Conceptul de funciune urmrete realizarea unei ordonri a activitilor din cadrul

unitilor economice, o delimitare i sistematizare a acestora pe grupe de activiti omogene,
33

specializate, a cror derulare face posibil atingerea unor obiective concrete ale firmei.
Conceptul a fost fundamentat tiinific de Henri Fayol (1956), el grupnd activitile
ntreprinderii pe funciuni. Studiile legate de funciunile ntreprinderii au fost aprofundate ulterior
de P. Druker (1968), J.O. Shanghenessy (1968), H. Koontz i C. ODonnell (1984) .a.
Cunoaterea funciunilor unitilor economice are calitatea de a permite formarea unei imagini
corespunztoare asupra proceselor de transformare care au loc n cadrul ei.

FUNCTIUNI

ACTIVITATI

ATRIBUTII

SARCINI

OPERATII

MISCARI

Figura 3.2. Elementele componente ale organizrii procesuale

Funciunea, avnd sfera de cuprindere cea mai larg, alturi de celelalte componente ale
organizrii procesuale reprezentate n figure 3.2. n ordinea reducerii sferei de cuprindere au un
caracter dinamic, corespunztor influenelor externe i interne receptate de unitatea economic
respectiv.

3.4.2. Organizarea structural

Organizarea structural este aceea care asigur modelarea organizrii procesuale n
conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei firme. n literatura de specialitate pentru
organizarea structural este ntlnit termenul de structur organizatoric. Prin structura
organizatoric a firmei se nelege ansamblul de persoane i subdiviziuni organizatorice constituit
n vederea atingerii obiectivelor previzionate. n cadrul structurii organizatorice a firmei se
deosebesc dou componente principale:
-

structura managerial;

structura de producie.

Structura managerial poate fi definit ca fiind ansamblul managerilor de nivel superior

i a subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur condiiile economice,
tehnice i de personal necesare desfurrii activitilor de producie. Structura managerial este
alctuit din mecanisme de management participativ:
-

managerul general i adjuncii acestuia;

compartimentele funcionale, de concepie constructiv sau tehnologic.

34

Structura de producie este alctuit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice n

cadrul crora se desfoar activiti de producie. Componentele structurii organizatorice pe care
le ntlnim n orice firm indiferent dac aceasta are caracter industrial sau nu, sunt urmtoarele:
postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric care poate fi definit ca un
ansamblu de obiective, sarcini, competene i responsabiliti care revin spre exercitarea unui
salariat al firmei; obiectivele postului sunt individuale;
funcia acestea pot fi funcii manageriale i funcii de execuie; funcia
managerial se caracterizeaz print-o sfer mai larg de competene care se refer la
obiectivele colectivului condus implicnd sarcini de previzionare, organizare i de control a
activitii altor persoane. Funciile manageriale sunt specifice atribuiilor de prevedere,
organizare, coordonare, antrenare, evaluare i control i se refer la decizii emise cu privire la
munca altor posturi; funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate la
care sunt asociate competene i responsabiliti limitate, sarcinile neimplicnd luarea de decizii
cu privirela munca altor posturi.
ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai care sunt condui nemijlocit de un
manager. Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenate de natura lucrrilor efectuate, de
nivelul de pregtire al subordonailor de gradul de motivare, de legturile dintre subordonai, de
capacitatea managerului. Literatura de specialitate menioneaz c ponderea ierarhic pentru un
manager de intreprindere mare sau mijlocie este ntre patru i opt subalterni crescnd spre baza
piramidei organizaionale pn la douzeci, treizeci de subalterni pentru un manager coordonator
al unei echipe de producie
compartimentul reprezint ansamblul de persoane care efectueaz munci omogene sau
complementare, de regul pe acelai amplasament i care contribuie la realizarea acelorai
obiective derivate subordonate nemijlocit aceluiai manager; comparimentele sunt operaionale
i funcionale;
nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziuni organizatorice aflate pe acelai
nivel orizontal n raport cu structurile de pe nivelul superior, dup cum se prezint n
organigrama din figura 3.3. n aceasta sunt delimitate patru nivele ierarhice i anume:
I adunarea general a acionarilor;
II consiliul de administraie;
III managerul general;

35

IV compartimentele de producie;
relaiile organizatorice reprezint raporturile dintre subdiviziunile organizatorice
(posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementri interne. Pot fi amintite n raport de
modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor trei categorii de relaii:
- de autoritate se instituie ca urmare a actelor i normelor elaborate de
managementul firmei prin regulamente de organizare i funcionare, decizii scrise
privind realizarea sarcinilor etc. care condiioneaz buna desfurare a activitilor.;
- de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic, care aparin
ns unor compartimente diferite. Acest tip de relaii duc la soluionarea unor probleme
care apar cu o anumit periodicitate i elimin relaiile de autoritate ierarhic;
- de control apar ntre organisme specializate de control i cellalte subdiviziuni
organizatorice ale firmei. Competena de a controla nu presupune i competen
managerial rezultatul controlului fiind comunicat managerului firmei urmnd ca acesta
s ia deciziile impuse de rezultatul controlului.

36

Sectia de
Sectia de
Sectia de
Sectia de
Sectia de

productie
productie
productie
productie
productie

4
5

37

2
3
Figura 3.3. Organigrama unei societati comerciale mari
Serviciul contabilitate

Managerul comercial

Serviciul financiar

social

Biroul administrative

Marketing

depozite

Biroul transporturi-

Managerul tehnic

Serviciul vanzari

Serviciul aprovozionare

tehnic

Compartimentul

productiei

pregatire si urmarirea

Serviciul programare-

management

Compartimentul de

invatamant

Serviciul personal

C.T.C. Laboratoare

Adunarea generala a actionarilor

Consiliul de Administratie

Director general

Managerul economic

ntrebri de autoevaluare
1. Ce nelegem prin obiectiv?
a. o caracterizare creativ i calitativ ale scopurilor pe care le urmrete firma
b. o caracterizare calitativ i competitiv ale scopurilor pe care le urmrete
firma
c. o caracterizare concentrat i cantitativ ale scopurilor pe care le urmrete
d. o caracterizare calitativ i cantitativ ale scopurilor pe care le urmrete firma
2. Obiectivele derivate de gradul 1 se deduc din obiectivele:
a. fundamentale
b. derivate de gradul 2
c. specifice
d. individuale
3.Obiectivele derivate de gradul 2 se deduc din:
a. obiective fundamentale
b. obiective derivate de gradul 1
c. obiective individuale
d. nu se deduc
4.Cum se numesc obiectivele care se concretizeaz n obiective la nivelul persoanei
sau executantului?
a. derivate de gradul 1
b. derivate de gradul 2
c. fundamentale
d. individuale
e. specifice
5. Care sunt problematicile manageriale?

38

Rezumat
Pe msura dezvoltrii unei firme, n general la nivelul societilor comerciale cu
activitate diversificat i cu cifre de afaceri mari, se cere o difereniere tot mai clar a
structurilor organizatorice. Practic se va separa munca de conducere de cea de execuie,
munca de concepie de cea de realizare, proiectarea de execuia investiiilor, munca de
producie de munca de control, munca productiv de cea administrativ, munca economic de
cea tehnic, ori de cea comercial.
Sunt eseniale trei problematici manageriale 1. vnzarea produselor i serviciilor i
ncasarea banilor; 2. profitabilitatea; 3. sustenabilitatea, adic echilibrul dinamic continuu n
vederea susinerii dezvoltrii economice prin utilizarea raional a resurselor i protejarea
mediului. Acestea vizeaz n esen aspectul economic, cel inovaional i de marketing.
Dup coninutul i efectele produse desfurarea proceselor de munc se mpart n
dou grupe distincte: procesele de execuie i procesele de management.
Structura managementului firmei influeneaz direct procesul managerial, determinnd
de fapt condiiile realizrii sale normale. Dintre elementele structurale se menioneaz
urmtoarele ca fiind mai importante:

numrul treptelor ierarhice; numrul verigilor i

proporia lor pentru fiecare treapt ierarhic, relaiile i legturile organizatorice dintre verigi
i nivelul reglementrilor formale ale verigilor respective etc. Conform conceptului de
organizare a ntreprinderilor se disting dou forme principale ale organizrii manageriale:
organizarea procesual i organizarea structural. Organizarea procesual a ntreprinderii
urmrete ordonarea proceselor

ce au loc n cadrul unitilor, permind definirea i

delimitarea funciunilor acestora.

Prin structura organizatoric a firmei se nelege ansamblul de persoane i subdiviziuni
organizatorice constituit n vederea atingerii obiectivelor previzionate. n cadrul structurii
organizatorice a firmei se deosebesc dou componente principale: structura managerial i
structura de producie. n cadrul structurii organizatorice a firmei se deosebesc dou
componente principale: structura managerial i structura de producie.
Componentele structurii organizatorice pe care le ntlnim n orice firm indiferent
dac aceasta are caracter industrial sau nu, sunt urmtoarele: postul; funcia; ponderea
ierarhic; compartimentul; nivelul ierarhic i relaiile organizatorice.

39

Bibliografie
1. Pop, Mircea Teodor - Managementul cercetrii i dezvoltrii produselor, Notie de
curs, Ediie electronic, Universitatea din Oradea, 2009;
2. Petrescu, Ion - Management, Editura Holding Reporter, Bucureti 1991;
3. Stncioiu, Ion; Purcrea, Anca; Niculescu, Cristian Management. Cercetare.
Dezvoltare, Editura Mondero, Bucureti 1993.

40