M1_Managementul calitii

CUPRINS
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Concepte de baz
Evoluia abordrii calitii
Sisteme de management al calitii, standardele ISO 9000
Modelul ISO 9001 pentru sisteme de management al caliti
Documentele SMC
Principiile de baz ale managementului calitii
Calitatea este un concept cruia i se atribuie multe sensuri. Din perspectiva
managementului calitii, calitatea este msura n care sunt satisfcute cerinele, n
primul rnd ale clienilor, dar i ale altor pri interesate. Abordarea calitii a evoluat
de-a lungul timpului, att sub aspectul sferei de cuprindere ct i al coninutului
activitilor realizate. Sintagma managementul calitii asociat abordrii moderne a
calitii, se caracterizeaz prin extinderea preocuprilor pentru calitate de la produs la
nivelul organizaiei i cuprinde: planificarea, controlul i mbuntirea continu a
calitii produselor i proceselor realizate. Realizarea managementului calitii se face
prin sistemele de management al calitii. Alctuirea sistemelor de management al
calitii (SMC) difer de la o organizaie la alta, dar exist modele a cror utilizare
sprijin organizaiile n implementarea sistemelor de management al calitii, stabilind
cerine pe care acestea trebuie s le respecte. Cel mai utilizat este modelul pentru SMC
din standardul ISO 9001. Cursul este focalizat pe acest referenial, avnd n vedere
aplicabilitatea sa n toate domeniile de activitate i interesul larg al organizaiilor de
pretutindeni pentru implementarea unor SMC dup modelul ISO 9001.

OBIECTIVE
. Cunoaterea conceptelor de baz, calitate, managementul calitii;
. Descrierea principalelor etape ale evoluiei abordrii calitii;
. Definirea funciilor managementului calitii;
. Descrierea configuraiei modelului pentru sisteme de management al calitii din ISO
9001;
. Descrierea documentelor care descriu sistemul de management al calitii.
. Rezumarea principiilor de baz ale managemntului calitii.

M1_Managementul calitii

1.1. Concepte de baz

Calitatea definete conformitatea cu cerinele.

Semnificaia termenului calitate este primul lucru care trebuie clarificat, avnd n vedere
c este folosit cu diverse accepiuni.
Exemple
Pentru muli calitatea reprezint un superlativ. Astfel un automobil Mercedes este
considerat un automobil de calitate, un stilou Parker este considerat un stilou de
calitate, iar n domeniul produselor electrocasnice, marca Philips are acelai statut. n
toate aceste situaii, termenul de calitate este folosit ca sinonim pentru lux, prestigiu,
aprecierea calitii fcndu-se prin raportare la performanele intrinseci ale produsului.
O alt accepiune ce i se d obinuit este de conformitate cu proiectul, cu
standardele sau normele de fabricaie, interne sau externe, specifice unui domeniu de
activitate. n acest caz, cotele abaterilor de la norme - rebuturi i alte neconformiti,
reprezint indicatori de msurare a calitii.
Unii consider calitatea o noiune abstract, care nu poate fi msurat; pentru alii
calitatea se regsete n componentele i atributele produsului.

Exemplele de mai sus relev cteva dintre multele percepii ale calitii, care de regul
determin i abordri diferite.
n teoria modern, calitatea reprezint msura n care produsul corespunde nevoii ce a
generat apariia lui. Calitatea se definete n raport cu cerinele, nseamn corespunztor
scopurilor de utilizare (fitness for use, exprim simplu M. Juran). Aceast perspectiv a
calitii are la baz realitatea c n prezent performanele tehnice nalte, folosirea unor
materiale adecvate, nu garanteaz succesul produsului pe pia, acceptarea lui de ctre clieni.
Ceea ce conteaz este ca produsul s satisfac cerinele, n primul rnd cerinele clienilor, dar
i alte cerine externe i interne, care corespund unor reglementri legale, norme, proceduri.
Avnd n vedere aceast larg abordare, este preferabil definiia: calitatea - msur a
ndeplinii cerinelor, n acord cu cea din ISO 9000:2006:
Calitate - msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc cerinele.
Definiia de mai sus evideniaz cteva aspecte eseniale:
a) Calitatea este o mrime relativ - nivelul ei se stabilete n raport cu cerinele, care
constituie etalonul/ nivelul de referin n evaluarea calitii.
Cerin nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau obligatorie.

M1_Managementul calitii

Ateptrile declarate sunt cerinele explicite, specificate n documentele contractuale,

caietul de sarcini, norme tehnice etc., iar cele n general implicite reprezint ateptrile care
corespund unor practici interne sau obinuine ale organizaiei, clienilor acesteia i altor pri
interesate, precum i cerinele legale i reglementare, de securitate, neexprimate de client, dar
care trebuie s fie identificate i exprimate de furnizor.
Exemple
Un client exprim nevoia pentru o camer de hotel, cu un pat, pentru dou nopi i

poate, dorete ca ea s fie cu vederea spre mare cerine pe care le specific la

recepie. Dar dorete deasemenea, camera s fie curat, personalul de serviciu amabil
etc., nevoi implicite care nu trebuie exprimate.
Calitatea unei cri se apreciaz dup format, calitatea hrtiei, copert (numr de
culori, calitatea materialului) etc. cerine specificate de regul n contractul ncheiat cu
tipografia sau n anexele la contract. Cerinele implicite s nu existe pagini lips, foi
ndoite etc., nu sunt specificate. Nerealizarea cerinelor, fie ele explicite fie implicite,
reprezint neconformiti, iar ponderea acestora este un indicator de msurare a calitii.

Client organizaie sau persoan care primete un produs.

Termenul client este folosit cu un sens larg, cuprinde att clienii externi, ct i clienii
interni ai organizaiei, n cadrul creia fiecare compartiment sau persoan se afl n relaii
furnizor-client cu alte persoane sau compartimente, fiind n acelai timp furnizor pentru cei din
aval i client pentru cei din amonte cu care intr n contact. Din aceast perspectiv, se
difereniaz calitatea extern i calitatea intern, ultima reflectnd msura n care sunt
satisfcute cerinele clienilor interni pe toat lungimea fluxului de realizare a produsului.
Abordarea modern a calitii nu se refer doar la calitatea extern, ci i la cea intern,
acionndu-se sistematic pentru reducerea neconformitilor pe ntregul lan de procese care
contribuie la realizarea calitii.
Exemple

n cazul realizrii unei cri, achiziia unui alt sortiment de hrtie dect cel prevzut

n specificaie, reprezint o neconformitate n procesul de aprovizionare, cu efecte

asupra calitii produsului. Probleme de calitate pot s apar i n alte procese, din
diverse cauze: proiectarea defectuoas, defectarea echipamentelor, neatenia oamenilor
etc.

Apreciai calitatea pentru dou sortimente de lapte, difereniate prin procentul de

grsime (1,5% respectiv 3%). Dai i alte exemple care subliniaz corelaia
calitate-cerine.

M1_Managementul calitii

b) Caracterul complex al calitii, dat de coninutul su larg, de ansamblul

caracteristicilor ce o definesc.
Caracteristic trstur distinctiv.
Caracteristic de calitate caracteristic referitoare la o cerin.

Odat cu dezvoltarea societii, s-a trecut la caracterizarea mai complex a calitii

printr-un numr tot mai mare de caracteristici. De exemplu, calitatea produselor se definete
avnd n vedere mai multe categorii de caracteristici: tehnico-funcionale, de exploatare,
ergonomice, estetice, ecologice i economice.
Integrarea n calitate a aspectelor economice pre, cheltuieli de exploatare etc. - este o
caracteristic a abordrii moderne a calitii, bazat pe prezumia c o prestaie cu un pre prea
ridicat nu poate satisface consumatorul, produsele trebuind s corespund necesitilor i din
acest punct de vedere.
Caracteristicile de calitate ale serviciilor sunt mai greu de definit. Exist mai multe
modele care stau la baza evalurii calitii serviciilor; cel mai cunoscut definete calitatea
serviciilor avnd n vedere serviciul propriu-zis i cerine suplimentare privind posibilitile
de acces, competenele personalului, amabilitatea, ambiana fizic, echipamente i utiliti,
materialele de comunicare, securitatea.
c) Calitatea este o categorie cu o larg sfer de aplicare: noiunea de calitate nu este
asociat doar produselor i proceselor, ci se vorbete despre calitatea organizaiilor i
structurilor organizatorice, calitatea oamenilor, a vieii, a mediului etc.
Indiferent de natura lor, conceptele produs, respectiv proces sunt generice, fiind utilizate
cu sensul:
Produs rezultatul unui proces.
Proces ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care
transform elemente de intrare n elemente de ieire.

Aceste entiti pot fi tratate distinct, dar privite prin prisma teoriei sistemelor, sunt
subsisteme nlnuite, aa cum arat schema din Fig.1: calitatea elementelor de ieire
(produse) depinde de calitatea elementelor de intrare i de calitatea proceselor de transformare
din interiorul organizaiei. Interdependenele depesc graniele organizaiei, aceasta
influennd calitatea mediului, att prin procesele i produsele realizate, ct i prin resursele
de mediu pe care le utilizeaz.

M1_Managementul calitii

MEDIU
Resurse
materiale

Informaii
Resurse umane

Produse

PROCESE

Informaii

Informaii
intermediare

ORGANIZAIE
Fig.1. Abordarea integrat a problemelor calitii
n managementul calitii - abordarea modern a calitii la care se refer acest curs,
calitatea este tratat la nivelul organizaiei, avnd n vedere produsele realizate i procesele de
care depinde calitatea.
Managementul calitii - activiti coordonate pentru a orienta i controla o
organizaie n ceea ce privete calitatea. (ISO 9000)
Scopul managementului calitii este de a asigura satisfacerea cerinelor clienilor i ale
altor pri interesate prin planificarea, controlul i mbuntirea continu a calitii produselor
i proceselor realizate. Calitatea se refer att la satisfacerea cerinelor externe, ct i la
calitatea intern, care vizeaz reducerea pierderilor, a defectelor i erorilor din activitatea
organizaiei, asociate proceselor realizate n cadrul organizaiei.
Implementarea managementului calitii presupune ca firma s acioneze sistematic
pentru a asigura c cerinele clienilor sunt corect definite, c proiectarea transpune corect
cerinele clientului n caracteristici tehnice, c fabricaia are capabilitatea s realizeze
caracteristicile proiectate, c personalul firmei i conducerea ei cunosc toate cerinele i au
pregtirea necesar pentru realizarea lor, c inspecia calitii va fi adecvat pentru a menine
nivelul specificat, c atunci cnd lucrurile nu merg bine problemele vor fi identificate i
corectate. Materializarea acestei abordri holistice va fi prezentat cu mai multe detalii n
modulele urmtoare.
Mai trebuie adugat o caracteristic a calitii, care face din managementul calitii un
proces fr sfrit: calitatea este o mrime dinamic, care variaz continuu, corespunztor
evoluiei nevoilor sociale i progresului tehnico-tiinific.
Ritmurile mari de schimbare din ultimele decenii oblig organizaiile s-i adapteze
continuu produsele, procesele, structurile, sistemul de valori la cerine noi. Exemplele sunt

M1_Managementul calitii

numeroase, n toate domeniile noile creaii tehnice au generat evoluia cerinelor i acest
proces este fr sfrit.
Calitatea este o int n micare. (J.M. Juran)
n loc de concluzii, prezentm alte definiii ale calitii, cu sensul larg ce i se d n prezent:

Grad previzibil de uniformitate la cost sczut i adecvat necesitilor

pieei. (Deming)
Ceea ce clientul este dispus s plteasc n funcie de ceea ce obine i

valorific. (Drucker)
Un sistem eficace pentru a integra eforturile de sporire a calitii
diferitelor grupuri ale unei uniti pentru a fabrica produse i servicii la
niveluri ce permit satisfacerea clientului. (Feigenbaum)

Proiectarea, producia sau servirea unui bun sau serviciu care s fie util,
ct mai economic posibil i satisfctor pentru beneficiar. (Ishikawa)

1.2. Evoluia abordrii calitii

Calitatea nu se controleaz, ci se construiete pas cu pas.
Conceptul de calitate a fost definit nc din antichitate. Dar micarea orientat ctre
calitate este proprie societii industrializate, evoluia abordrii calitii fiind redat n Fig.2.
Componenta social
(implicarea personalului)

Controlul
calitii
. orientare
spre produs
1950
Scop: Identificare
defecte

Asigurarea
calitii
.orientare
spre produse
i prevenire
defecte
1970
Prevenire
defecte

Managementul
calitii
. orientare spre
client

Management
integrat
. orientare spre
procesele specifice
diferitelor tipuri
de management
Anul

1990
Satisfacerea
clienilor cu
costuri minime

2000
Satisfacerea tuturor
cerinelor i
reglementrilor

Fig.2. Evoluia abordrii calitii

Prima etap, Controlul calitii s-a caracterizat prin controlul calitii produselor pentru
identificarea celor necorespunztoare i evitarea transmiterii lor ctre clieni. La nceput s-a
realizat controlul produselor nainte de livrare, apoi controlul i-a extins sfera de aciune pe fluxul
de fabricaie al produsului, pentru depistarea defectelor n fazele incipiente ale procesului de

M1_Managementul calitii

fabricaie. Un element distinctiv al acestei etape l constituie introducerea metodelor statistice de

control, n anii 40 50, care au permis reducerea substanial a costurilor inspeciei calitii.
Exemple
Introducerera inspeciei calitii produselor, la nceputul secolului trecut, este legat de
adncirea diviziunii activitilor prin organizarea fabricaiei pe linii n flux, respectiv
subcontractarea unor componente ale produsului complex. n aceste condiii, conformitatea cu
normele/ proiectul a devenit o prioritate, fiind dezvoltate structuri specializate pentru a pune n
eviden abaterile produsului de la parametrii stabilii. Dar aceast abordare a calitii,
limitat la verificarea conformitii produselor cu normele, prin inspecia calitii, nu a
generat calitate, ci o imens noncalitate. n anii 30 ai secolului trecut, de exemplu, ponderea
rebuturilor la Western Electric era de 15 20 % din cifra de afaceri, n condiiile n care circa
25% dintre angajai erau controlori de calitate. Calitatea nu se controleaz este concluzia
care se desprinde din acest exemplu, ea se construiete pas cu pas.

Urmtoarea etap, corespunztoare anilor 70, cunoscut sub denumirea de Asigurarea

calitii (AQ) se caracterizeaz prin deplasarea accentului de la inspecia calitii la
prevenirea neconformitilor, prin organizarea i controlul tuturor activitilor din ciclul de
via al produselor care influeneaz calitatea acestora. Se acord atenie dezvoltrii unor
aciuni de planificare a calitii, ncepnd cu identificarea cerinelor prin activiti de
marketing i stabilirea specificaiilor i planurilor de calitate. Deasemenea, sunt create
structuri i instrumente care s permit controlul calitii, fiind promovate modele i concepte
noi, ca: zero defecte, controlul total al calitii, controlul participativ al calitii etc.
n Japonia, care dup 1945 i-a orientat activitile spre calitate, s-a pus accent pe
instruirea oamenilor i implicarea lor n asigurarea calitii prin promovarea autocontrolului i
participarea la Cercurile Calitii.
Anii 90 marcheaz aplicarea unor concepte integratoare privind calitatea: calitatea este
abordat din perspectiva managementului (managementul calitii), fiind create sisteme de
calitate care s permit asigurarea calitii n ntreprindere i mbuntirea ei continu. Au
fost elaborate standardele internaionale pentru sistemele calitii (seria ISO 9000), care au
favorizat promovarea metodelor tiinifice de conducere a calitii n toate domeniile de
activitate.
Exemple
ntreprinderile japoneze au fost primele care, sub denumirea de Company-wide Quality
Control (CWQC), au introdus o nou abordare a calitii, la nivelul organizaiei, cu accent
pe calitatea incipient (asociat proceselor de definire a cerinelor i de proiectare a
produselor i proceselor), respectiv prevenirea noncalitii. In anii60, J.M. Juran a
contribuit la extinderea abordrii calitii de la fabricaie la ntreaga organizaie, ncepnd
cu proiectarea produsului, testarea prototipului, asigurarea de echipamente adecvate, pn

M1_Managementul calitii

la realizarea feedback-ului de la clieni. Prin seminariile organizate n firmele japoneze,

Juran a contribuit la promovarea managementului calitii, care include activitile din
ntreaga organizaie (company-wide quality control), instruirea n controlul calitii,
cercurile de asigurare a calitii etc. n 1968, Kaoru Ishikawa, unul dintre prinii
managementului calitii din Japonia, a definit elementele abordrii moderne a calitii.

In loc de concluzii: evoluia abordrii calitii este legat de percepia asupra calitii.
Astfel, abordarea limitat la controlul calitii produselor are la baz ideea de calitate vzut
ca adaptare/ conformitate cu standardele, cu normele. Pierderile mari cauzate de rebuturi,
remanieri, greeli caracteristice acestei abordri, au ieit la iveal abia pe la mijlocul
secolului trecut, odat cu creterea concurenei i a dificultilor firmelor de a-i vinde
produsele. Este perioada n care se dezvolt relaia organizaiilor cu piaa (activitile de
marketing), nelegndu-se c existena firmei depinde de satisfacerea cerinelor clienilor.
Corespunztor, s-a schimbat percepia asupra calitii: ea include clientul, ale crui cerine
sunt punctul de plecare pe lanul activitilor de care depinde calitatea. Orientarea spre client
este un element distinctiv al etapei numite generic Asigurarea calitii, cruia i s-au adugat
alte principii - implicarea personalului, mbuntirea continu etc. - aplicate iniial de firmele
japoneze, pentru a fi ulterior integrate n ceea ce numim un management modern. Accentul
pus pe mbuntirea calitii, prin aciuni sistematice i creterea responsabilitii i implicrii
personalului la realizarea calitii sunt, probabil, cele mai importante elementele ale
Managementului calitii - etap evoluat de abordare a calitii asociat anilor 90. n ceea ce
privete percepia calitii, evoluia a fost n sensul extinderii interesului de la caracteristicile
tehnice spre aspecte economice, de mediu, sociale, ceea ce nseamn c se au n vedere nu
doar clienii, ci i alte pri interesate (stakeholders).
Explicai care este accepiunea dat abordrii moderne a calitii, cu sublinierea
elementelor ce o difereniaz de controlul calitii, respectiv asigurarea calitii.
Enumerai principalii factori care au determinat aceast evoluie.

1.3. Sisteme de management al calitii, standardele ISO 9000

Sistemul de management al calitii cuprinde procese, structuri, proceduri i resurse prin
care se realizeaz managementului calitii. Crearea unui astfel de sistem este mijlocul de a ne
asigura c organizaia este capabil s satisfac anumite cerine.
Fiecare organizaie desfoar activiti privind calitatea i, n consecin, se poate
spune c are un sistem de calitate, formalizat sau nu. Interesul pentru calitate a nceput n
cursul celui de-al doilea rzboi mondial, cnd companii din diverse domenii de activitate au
ncorporat sistemele de calitate n activitatea proprie i au stabilit norme pe care s le respecte

M1_Managementul calitii

furnizorii lor. Primele aplicaii sunt legate de domeniul militar, industria auto, aeronautic i
nuclear, unde nerealizarea calitii punea n pericol securitatea i sntatea oamenilor.
Efectul acestei micri a fost c s-au stabilit norme de calitate diferite: fiecare firm/ grup de
firme cerea furnizorilor s respecte normele sale i i verifica pentru a se asigura c se
conformeaz cerinelor impuse. Aceast situaie s-a perpetuat timp de decenii, crend
obstacole n calea schimbului de bunuri i servicii.
A devenit necesar introducerea unor standarde comune, pentru a simplifica sarcina
furnizorilor de a satisface cerinele clienilor. Organizaia Internaional pentru Standardizare
(ISO) a publicat n anul 1987 prima versiune a seriei de standarde ISO 9000 standarde
pentru sistemele calitii.
Odat cu elaborarea standardelor ISO 9000 a fost pus la punct i un sistem de certificare
a SMC de ctre o ter parte, eliminndu-se nevoia ca fiecare client s-i verifice furnizorii.
Comentarii pe aceast tem sunt cuprinse n M4.
Exemple
Sistemul de management creat la Mc Donalds de Ray Kroc cel cruia i se
datoreaz spectaculoasa dezvoltare a afacerilor sub aceast marc, este un exemplu
privind reglementarea prin norme a ntregii activiti a organizaiei. Punnd accentul pe
servirea clientului, Kroc editeaz un manual operaional, care abordeaz i trateaz
absolut toate operaiile care contribuie (direct sau indirect) la satisfacerea clientului. n
manual sunt incluse activitile de pregtire a meniurilor, proceduri de servire i pentru
ntreinerea cureniei etc. Astfel, manualul menioneaz: reetele standard ale
produselor (pentru un hamburger: carne cu cel mult 19% grsime, max. 7 grame de
ceap, chifla cu diametrul de circa 90 mm etc.); pstrarea produselor, condiiile i
duratele limit de pstrare a alimentelor (pentru hamburger 10 minute, cartofii pai 7
minute, cafeaua 30 minute dup care se arunc); cerinele pentru ntreinerea
cureniei (splarea vitrinelor de dou ori pe zi, a pardoselilor din or n or, curirea
grupurilor sanitare la 30 de minute etc.), inuta personalului etc. Acestea sunt reguli
obligatorii n afacerile Mc Donalds, compania crendu-i structuri care s in
controleze permanent ndeplinirea acestor norme. n acest fel, calitatea produselor
preparate dup o anumit reet, curenia impecabil, operativitatea i serviciul
prietenos etc. devin parametrii distinctivi ai afacerilor Mc Donalds.
Ceea ce s-a prezentat mai sus nu este altceva dect modul n care restaurantele Mc
Donalds procedeaz pentru a satisface continuu cerinele clienilor: se poate spune c
firma are un sistem de management al calitii, descris prin Manualul lui Kroc. Crearea
sistemului i documentarea lui reprezint, fr ndoial, inovaia managerial care a
contribuit la dezvoltarea inimaginabil a afacerilor Mc Donalds1.
1

Miu, A. Mari succese n afaceri, Ed. ALL BECK, 1999, pag.49-57

M1_Managementul calitii

10

n prezent, proiectarea i implementarea sistemelor de management n organizaii sunt

probleme de larg interes, a cror rezolvare are la baz standardele internaionale din familia
ISO 9000, aflate la a patra ediie (prima ediie a aprut n 1987).
Aceste standarde au fost adoptate ca standarde europene (EN), iar prin adoptare de ctre
Asociaia de Standardizare din Romnia (ASRO) au dobndit statut de standard romn (SR).
Simbolurile EN ISO, respectiv SR EN ISO sugereaz c este vorba despre standardele ISO
adoptate n Uniunea European, respectiv n Romnia.
Standardele din familia ISO 9000 sunt standarde pentru sisteme de management al
calitii. Ultima ediie a standardelor cuprinde trei standarde de baz:
ISO 9000:2006 Sisteme de management al calitii Principii fundamentale i
vocabular
ISO 9001:2008 Sisteme de management al calitii - Cerine

ISO 9004:2009 Sisteme de management al calitii Conducerea unei

organizaii ctre un succes durabil - o abordare a managementului calitii.
Au mai fost elaborate standarde/ ghiduri ajuttoare, mai importante fiind urmtoarele:
ISO/TR 10013:2001 Linii directoare pentru documentaia sistemelor de
management al calitii;
ISO 19011:2002 Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitii i
de mediu;
ISO 10005:2005 Managementul calitii Ghid pentru planurile calitii;
ISO 10006:2003 Managementul calitii Ghid pentru calitatea
managementului proiectelor.
n afara standardelor din familia ISO 9000 referitoare la sistemele de management al
calitii, au aprut standardele pentru managementul mediului, ISO 14000 (n 1997),
respectiv standardele OHSAS 18000 pentru securitate i sntate n munc (n 2004). Dei
abordarea acestor probleme nu face obiectul prezentei lucrri, semnalm tendina actual de
implementare a unor sisteme de management integrate - de calitate, mediu, securitate i
sntate n munc, care a devenit posibil i datorit preocuprilor pentru armonizarea
standardelor asociate acestor domenii. Deasemenea, exist o serie de standarde specifice unor
domenii de activitate: auto, nuclear, construcii, alimentar etc.
Exemple
In industria auto, ISO/TS 16949 este un standard relativ nou, elaborat de
IATF (International Automotive Task Force) i supus aprobrii ISO. El conine
un set de cerine bazate pe standardele existente n SUA (QS-9000), Germania

M1_Managementul calitii

11

(VDA 6.1), Frana (EAQF) i Italia (AVSQ). Acesta este primul standard
internaional din industria auto, recunoscut la scar mondial.
Impreun cu ISO 9001: 2000, ISO/TS 16949: 2002 specific cerinele pentru
SMC, care include proiectare-dezvoltare, producie, instalare i service pentru
produse legate de industria auto. Certificarea ISO/TS 16949 nu este posibil
fr o certificare prealabil ISO 9001, de fapt, ISO/TS 16949 trebuie privit ca
un ghid de aplicare al ISO 9001 n industria auto. Totodat, organizaia care i
implementeaz un SMC ISO/TS 16949 nu trebuie s uite de cerinele specifice
ale fiecrui client, care trebuie tratate separat.
n industria alimentar crearea unor sisteme de calitate eficiente
presupune, pe lng aplicarea standardelor ISO 9000, implementarea
sistemelor HACCP (ISO 22000). HACCP (Hazard Analysis and Critical
Control Point n traducere Analiza pericolelor i punctelor critice de
control") este un sistem pentru sigurana alimentelor. Prin acest sistem se
asigur prevenirea contaminrii microbiologice, chimice sau fizice a
alimentelor, care poate afecta sntatea sau viaa consumatorului. Sistemul
HACCP presupune analiza sistematic a proceselor de producie i
comercializare a alimentelor, pentru determinarea posibilelor riscuri i
stabilirea punctelor critice de control (PCC) n care trebuie s se acioneze
pentru a preveni contaminarea alimentelor.
Explicai de ce a fost necesar elaborarea unor standarde internaionale
referitoare la SMC i care este relaia dintre SMC dup ISO 9001 i cerinele
specifice unui domeniu.

1.4. Modelul ISO 9001 pentru Sisteme de management al calitii

Standardul ISO 9001: 2000 stabilete cerinele pentru un sistem de management al
calitii de baz, care determin:
- posibilitatea organizaiei de a furniza produse care s satisfac cerinele clienilor
externi i cerinele reglementare aplicabile domeniului respectiv de activitate;
- creterea satisfaciei clientului prin funcionarea eficient a SMC;
- mbuntirea imaginii firmei, a performanelor ei, a poziiei concureniale.
Modelul ISO 9001 poate fi aplicat de orice organizaie, indiferent de tipul ei, de
dimensiunea firmei i de produsul furnizat. n prezent standardele ISO 9000 se aplic n toate
domeniile, n societi comerciale (industriale, de turism, comer etc.) i organizaii publice
(universiti, uniti administrative, biblioteci, uniti sanitare etc.).

M1_Managementul calitii

12

Exemple
Fabrica de bere Interbrew Efes Brewery de la Ploieti este prima fabric de bere
care a primit certificatul de calitate ISO 9001:2000 din partea Socit Generale de
Surveillance - European Quality Certification Institute, se arat ntr-un comunicat de
pres al societii. Este interesant de subliniat c firma a iniiat procedura de
implementare a unui sistem de management al calitii la scurt vreme dup intrarea
n funciune a fabricii. Crearea sistemului nu a fost dificil, avnd n vedere c fabrica
avea deja reguli definite, proceduri i instrumente privind procesele de lucru,
asigurarea resurselor, controlul calitii etc. Certificarea nu a fcut dect s confirme
c firma lucreaz bine, c berea fabricat la Ploieti parcurge un ciclu de producie
cu activiti riguros monitorizate i verificate, ceea ce garanteaz realizarea constant
a caracteristicilor de calitate nscrise n documentaia tehnic.

Dei aplicarea standardelor ISO 9000 nu este obligatorie, interesul organizaiilor este tot
mai mare, la aceasta contribuind i faptul c apare tot mai des ca cerin contractual pe care
firmele care au un sistem de management al calitii certificat o impun furnizorilor lor.
Cerinele cu privire la SMC sunt incluse n cinci capitole, redate sintetic n Tabelul 2,
care vor fi prezentate, cu mai multe detalii, n M2 i M3.
Nr. clauzei
4
4.1
4.2
5
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
6
6.1
6.2
6.3
6.4
7
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
8

Tabelul 2. Cerinele standardului ISO 9001: 2008 privind SMC

Coninut
Sistemul de management al calitii
Cerine generale
Cerine referitoare la documentaie
Responsabilitatea managementului
Angajamentul managementului
Orientarea ctre client
Politica referitoare la calitate
Planificare
Responsabilitate, autoritate i comunicare
Analiza efectuat de management
Managementul resurselor
Asigurarea resurselor
Resurse umane
Infrastructur
Mediu de lucru
Realizarea produsului i/ sau serviciului
Planificarea realizrii produsului
Procese referitoare la relaia cu clientul
Proiectare i dezvoltare
Aprovizionare
Producie i furnizare de servicii
Controlul dispozitivelor de msurare i
monitorizare
Msurare, analiz i mbuntire

M1_Managementul calitii

13

8.1
8.2
8.3
8.4
8.5

Generaliti
Monitorizare i msurare
Controlul produsului neconform
Analiza datelor
mbuntire

MBUNTIREA CONTINU A SMC

CLIENI
(I ALTE
PRI
INTERESATE)

CLIENI
(I ALTE
PRI
INTERESATE)

RESPONSABILITATEA
MANAGEMENTULUI

MANAGEMENTUL
RESURSELOR

CERINE

Elemente
de intrare

MSURARE, ANALIZ
I MBUNTIRE

REALIZAREA
PRODUSULUI

SATISFACIE

PRODUS
Elemente
de ieire

Fig.3. Modelul ISO 9001 pentru SMC

Schema din Fig.3 prezint configuraia de ansamblu a sistemelor de management al
calitii. Schema evideniaz:
abordarea larg a calitii, la nivelul organizaiei. Fluxul activitilor se
desfoar pe vertical de la nivelul managementului de vrf pn la linia de execuie, iar pe
orizontal de la determinarea cerinelor clienilor i ale altor pri interesate pn la livrarea
produselor i activitile post vnzare;
rolul semnificativ al clienilor (prilor interesate) n furnizarea informaiilor
de intrare, referitoare la cerine, precum i realizarea feedback-ului de la clieni, privind
percepia acestora asupra satisfacerii ateptrilor lor;
Explicai, raportndu-v la configuraia SMC dup modelul ISO 9001,
afirmaia potrivit creia managementul calitii presupune abordarea holistic a
calitii.

M1_Managementul calitii

14

1.5. Documentele Sistemului de management al calitii

Standardele din familia ISO 9000 acord o atenie deosebit elaborrii unei
documentaii corespunztoare privind sistemul de management al calitii al organizaiei
(Cap. 4.2 Cerinele referitoare la documentaie).
Documentele care descriu SMC constituie instrumente utile pentru:
- realizarea calitii cerute, comunicnd personalului modul n care trebuie s acioneze;
- evaluarea sistemului de management al calitii (prin procese de audit i certificare);
- analiza performanelor i mbuntirea proceselor organizaiei.
Documentaia sistemului de management al calitii conform cu ISO 9001 include:
Declaraia politicii referitoare la calitate i Obiectivele de calitate;
Manualul calitii;
proceduri documentate cerute explicit de standardul ISO 9001;
alte documente necesare organizaiei pentru a asigura eficacitatea identificrii,
planificrii, operrii i controlului proceselor sale;
nregistrri.
1
2
2
3

Politica referitoare la calitate,

Manualul calitii
Procedurile sistemului de
management al calitii
Documente de lucru:
- proceduri operaionale, instruciuni de lucru
- nregistrri (formulare, rapoarte etc.)

Fig.4 Documentele SMC

Potrivit standardului ISO/TR 10013: 2001 Ghid pentru elaborarea manualelor calitii,
documentele sistemului de management al calitii pot fi ierarhizate pe trei niveluri (Fig.4).

1
Primul nivel
al documentelor ce descriu SMC cuprinde orientrile generale ale

organizaiei privind calitatea (Politica referitoare la calitate) i Manualul calitii.

Manualul calitii document ce descrie sistemul de management al calitii.
Manualul calitii descrie sistemul de management al calitii cu secvenele i interaciunile
proceselor sale i ar trebui s conin sau s fac referire la procedurile documentate stabilite

M1_Managementul calitii

15

pentru sistem. Gradul de detaliere i forma de prezentare a manualului calitii trebuie adaptate la
nevoile specifice ale organizaiei.

Procedurile SMC reprezint cel de-al doilea nivel al documentelor ce descriu sistemul.
Procedura - mod specificat de efectuare a unei activiti sau a unui proces.
Procedurile pot fi scrise (numite i proceduri documentate) i nescrise. Ele se clasific i
dup gradul de detaliere, deosebindu-se: procedurile SMC i proceduri operaionale.
Procedurile documentate ale SMC reprezint componente ale documentaiei SMC
cerute explicit de ISO 9001: 2006. Numrul acestor proceduri este ase, referindu-se la
urmtoarele cerine: controlul documentelor; controlul nregistrrilor; auditurile interne;
controlul produsului neconform; aciuni corective; aciuni preventive.

Documentele de lucru cuprind proceduri operaionale sau instruciuni, documentele

de lucru ale compartimentelor, nregistrri, formulare i documente de provenien extern.
Procedurile operaionale sunt proceduri care se refer la procesele specifice unui
domeniu, asigurnd inerea lor sub control. Instruciunile descriu activitile specifice unui
compartiment sau loc de munc.
Practic, n orice domeniu exist reguli privind modul de desfurare a activitii, dar nu
ntotdeauna ele sunt scrise. Realizarea managementului calitii presupune documentarea
proceselor organizaiei (fr a fi cerut explicit n ISO 9001:2000), pentru a asigura inerea lor
sub control i pentru a demonstra implementarea sistemului.
nregistrare document prin care se declar rezultatele obinute sau care furnizeaz
dovezi ale activitilor realizate.
nregistrrile furnizeaz dovezi ale conformitii cu cerinele i ale eficacitii funcionrii
SMC. nregistrrile trebuie s rmn lizibile, identificabile i s fie gsite cu uurin. Pentru
aceasta trebuie elaborat o procedur, Controlul nregistrrilor, referitoare la identificarea,
arhivarea, protejarea, durata de pstrare i eliminarea nregistrrilor.
Exemple

nregistrrile referitoare la aprovizionarea cu materiale cuprind: comanda, factura,

nota de nsoire, nota de recepie, rapoarte de respingere, registre de intrri;

nregistrrile specifice procesului de instruire a personalului cuprind: planul de

instruire, programul activitilor, cataloage de note, atestate etc.

M1_Managementul calitii

16

Proiectarea documentelor se realizeaz de jos n sus, ncepnd cu documentele de lucru

(instruciuni, proceduri de lucru i de control). Procedurile au la baz metodele de lucru
existente, care sunt analizate, corectate i descrise n documente concepute dup anumite
reguli. Manualul calitii este ultimul document care se proiecteaz, fiind armonizat cu
politica general i obiectivele de calitate ale organizaiei.
Elaborarea documentelor SMC nseamn trecerea de la tradiia oral la cea scris n toate
activitile relevante pentru calitate. Dup adoptarea lor, documentele trebuie comunicate de sus
n jos, aduse la cunotina celor care execut activitile pentru a fi aplicate.
Documentele sunt modificate ori de cte ori este nevoie, parcursul acestora fiind acelai
cu al documentelor iniiale. Regulile aplicate n cadrul organizaiei privind elaborarea,
difuzarea, pstrarea documentelor fac coninutul unei proceduri de sistem, Controlul
documentelor.

1.6 Principiile de baz ale managementului calitii

Managementul calitii se bazeaz pe opt principii ce stau la baza ntregului sistem de
management al calitii, prezentate n Tabelul 3.
Tabelul 3 Principiile de baz ale managementului calitii
Orientarea spre client

Orientarea spre client presupune identificarea clienilor i

comunicarea permanent cu clienii, pentru identificarea
ateptrilor i nevoilor lor. Practic, aceasta nseamn
desfurarea unor aciuni sistematice, bazate pe instrumente
specifice, pentru: nelegerea necesitilor i ateptrilor
clienilor pentru produse, pre, fiabilitate etc.; comunicarea
acestor necesiti n interiorul organizaiei; msurarea
satisfaciei clienilor.

Leadership

Aplicarea principiului se concretizeaz n aciuni care au ca

scop: stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului
organizaiei; stabilirea valorilor i a normelor de
comportament n organizaie; asigurarea resurselor necesare
pentru realizarea obiectivelor; comunicarea, antrenarea
personalului.

Implicarea personalului

Aplicarea principiului presupune: redefinirea rolurilor

angajailor avnd n vedere creterea responsabilitii lor,
crearea cadrului organizatoric pentru participarea angajailor

M1_Managementul calitii

17

la rezolvarea problemelor; cutarea de oportuniti pentru

creterea competenelor; abordarea creativ a problemelor,
stimularea creativitii.
Abordarea bazat pe
procese

Procesele reprezint ceea ce face organizaia, activitile

interdependente desfurate pentru atingerea scopului definit.
Abordarea prin procese presupune ca procesele s fie inute
sub control i mbuntite continuu, pentru satisfacerea mai
bun a cerinelor clienilor i obinerea de avantaje economice.
Practic, aceasta nseamn ca organizaia s-i defineasc
procesele, s stabileasc responsabilii de proces, s realizeze
sistematic analiza performanelor fiecrui proces i stabilirea
direciilor de mbuntire.

Abordarea ca sistem

Aplicarea principiului se concretizeaz n aciuni care au ca

scop nelegerea intercondiionrilor dintre procese i
structurarea sistemului astfel nct obiectivele s fie realizate
ct mai eficient.

mbuntirea continu

Aplicarea principiului se concretizeaz n aciuni sistematice,

periodice, de analiz a performanelor, stabilirea aciunilor de
mbuntire a calitii - aciuni corective i preventive - i
implementarea lor. Un element esenial de care depinde
finalitatea acestui demers este crearea cadrului pentru
antrenarea larg a personalului la mbuntirea activitii, la
rezolvarea problemelor organizaiei.

Abordarea pe baz de date la Abordarea pe baz de date la luarea deciziilor presupune ca

organizaiile s-i dezvolte sisteme informaionale care s
luarea deciziilor
permit colectarea datelor i informaiilor legate de obiectivele
i funcionarea ntreprinderii i utilizarea metodelor moderne
de procesare a datelor.
Beneficii mutuale n relaiile Aplicarea principiului asigur extinderea aciunilor referitoare
la calitate dincolo de graniele organizaiei, prin aciuni care
cu furnizorii
asigur comunicarea deschis cu furnizorii i ali colaboratori
i promovarea unor aciuni comune, pe baza acordurilor de
parteneriat.
Principiile descrise mai sus sunt definitorii pentru un management performant,
asigurnd mbuntirea performanelor organizaiei i atingerea excelenei. Modul n care se
aplic aceste principii n cadrul SMC va fi ilustrat n M2 i M3.

M1_Managementul calitii

18

Teme de discuii
1. Comentai afirmaia: Calitatea nu este sinonim cu luxul, cu prestigiul, ci reprezint
conformitatea cu cerinele.
2. n practic exist diferite accepiuni asupra calitii. Precizai percepia dvs. asupra
calitii. Este important stabilirea unui limbaj comun privind calitatea? Dac da, de ce?
3. Cum a evoluat abordarea calitii de-a lungul timpului? Precizai elementele distinctive i
relaiile dintre controlul calitii produselor, asigurarea calitii i managementul calitii.
4. Comentai geneza i factorii care au determinat apariia standardelor referitoare la calitate.
5. Precizai obiectul i domeniul de aplicare al standardele din familia ISO 9000.
6. Descriei Standardul ISO 9001: 2000 obiectiv, clauze majore. Ce nseamn SMC de
baz?
7. Precizai grupele de procese din modelul ISO 9001: 2000 pentru SMC.
8. Cum interpretai afirmaia c SMC este documentat? Precizai importana documentrii
sistemului i structura documentelor SMC.
Realizarea unei cri pentru un client presupune respectarea unor cerine
privind produsul (formatul, coperta, calitatea hartiei etc.) i serviciul (termen,
condiii de plat, etc.). n realizarea comenzii pot s apar neconformiti, de
exemplu: cartea este realizat n alt format, cu hrtie de proast calitate, pagini
lips, nerespectarea termenului de livrare etc.
Cum pot fi prevenite astfel de situaii?

Studiu suplimentar
Precursorii managementului calitii
Evoluia abordrii calitii are la baz activitatea teoretic i practic a unor specialiti,
mai cunoscui fiind: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru
Ishikawa i Philip B. Crosby.
W. Eduards Deming (1900 1993)
Elev al statisticianului W. A. Shewhart, W. E. Deming a fost preocupat ndeosebi de
utilizarea metodelor statistice n domeniul calitii. Ulterior a dezvoltat un model de
mbuntire a calitii i a productivitii destinat conducerii ntreprinderii, pe care Deming o
considera responsabil de mbuntirea calitii. Ideea c problemele de calitate nu se
datoreaz greelilor de execuie, ci managementului deficitar a fost, la data enunrii ei, o
revelaie pentru manageri. Tot lui i se atribuie introducerea modelului de aciune pentru
mbuntirea continu a calitii cunoscut sub denumirea de cercul (roata) lui Deming.

M1_Managementul calitii

19

Joseph M. Juran (1904 - 2008)

Profesor american de origine romn; J. M. Juran definete calitatea drept
corespunztor cu utilizarea (fitness for use) i subliniaz c pentru realizarea calitii
trebuie luate n considerare toate aspectele afacerii. Una dintre contribuiile sale remarcabile
este definirea managementului n termenii trilogiei calitii (quality trilogy), n care
mbuntirea calitii este prezentat ca funcie a managementului calitii, alturi de
planificarea calitii i controlul calitii. O alt teorie important a lui Juran este legat de
modalitile de mbuntire a calitii: el face distincie ntre mbuntirea radical a
performanelor prin inovare i mbuntirile bazate pe identificarea i rezolvarea
neconformitilor. Juran afirm c ambele sunt necesare pentru mbuntirea performanelor
organizaiei, contrar opiniei unor experi potrivit creia mbuntirile continue, pas cu pas,
pot duce la neglijarea unor schimbri necesare, mai ample.
Teoriile lui Deming i Juran au fost pentru prima dat aplicate n Japonia, n anii 50,
cu sprijinul direct al autorilor, care au susinut programe de perfecionare a managerilor i
lucrtorilor din industria japonez. De numele lui Deming se leag diseminarea metodelor de
control statistic n ntreprinderile japoneze, antrennd cu precdere inginerii i muncitorii din
fabrici. Juran este cel ce a fcut tranziia spre abordarea larg a calitii, ca problem a
managementului organizaiei.
Armand V. Feigenbaum (1920 - )
Este cunoscut mai ales pentru introducerea conceptelor Total Quality Control i
costurile calitii. Principala sa contribuie la dezvoltarea abordrii calitii este aseriunea
c ntreaga organizaie trebuie implicat n mbuntirea calitii, fiind primul din SUA care a
realizat, n anii 50, extinderea preocuprii pentru calitate n afara compartimentelor
specializate, prin implicarea operatorilor. De-a lungul vieii lui, Feigenbaum a ncurajat
tratarea calitii ca element fundamental al strategiilor de afaceri: n opinia lui, calitatea este
mai mult dect un subiect tehnic, este un mod de conducere a afacerilor care face
organizaia mai eficient.
Philip Crosby (1926 2001)
Este iniiatorul conceptului zero defecte i al afirmaiei calitatea este gratuit. Dup
Crosby, zero defecte este un referenial pentru caracterizarea performanelor oricrui sistem, iar
abordarea calitii n termeni economici, prin costurile calitii, o modalitate de evaluare a
propunerilor de mbuntire a calitii. In principala sa lucrare (Quality is free), accentueaz
necesitatea crerii unei culturi a calitii n cadrul ntreprinderii, prin implicarea conducerii de
vrf a acesteia: participarea managementului nu este doar vital, ci este totul, afirm Crosby.
Kaoru Ishikawa (1915 1989)
Este cel mai cunoscut reprezentant al micrii pentru calitate din Japonia; a dezvoltat
teoriile experilor americani Feigenbaum, Deming i Juran. A promovat ideea implicrii tuturor

M1_Managementul calitii

20

compartimentelor i a fiecrui angajat din ntreprindere la realizarea calitii i necesitatea

diseminrii teoriilor referitoare la calitate. Se afl la originea Cercurilor calitii, tot lui
atribuindu-i-se conceperea diagramei cauz-efect, care i poart numele (diagrama Ishikawa).
Este recunoscut meritul su n aplicarea Managementului Controlului Total al Calitii
(CWQC) n Japonia, ale crui elemente definitorii n viziunea lui Ishikawa sunt urmtoarele:
Calitatea este prioritar, nu profiturile pe termen scurt;
Consumatorul este pe primul loc, nu productorul;
Consumatorii sunt urmtorul proces fr bariere organizatorice;
Deciziile sunt bazate pe date i fapte;
Managementul este participativ i bazat pe respect fa de toi angajaii;
Managementul este realizat de comisii transfuncionale care acoper planificarea
produsului, proiectarea, planificarea fabricaiei, aprovizionarea, fabricaia, vnzrile i
distribuia.

Bibliografie de baz
1. Popescu, M., Managementul calitii. Curs ID. Ed. Universitii Transilvania din
Braov, 2010.
2. Morariu, O.C., Sisteme de management al calitii, Ed. Universitii Transilvania din
Braoc, 2006.
3. Olaru, M., Managementul calitii. Ed. Economic Bucureti, 1999.
4. Juran, J.M. Planificarea calitii. Ed. Teora, 2000.
5. Ishikawa, K. What is Total Quality Control? Japanese Way. Prentice-Hall Inc, 1985.
6. Popescu, M., Dasclu, A. - Considerations on Integrating Risk and Quality
Management, Annals of Dunarea de Jos, University of Galati, Fascicle I, Economics
and Applied Informatics, Years XVII, n.1/ 2011.
7. Popescu, M., Dasclu, A. - Value chain analysis in quality management context,
Bulletin of the Transilvania University of Braov, Series V: Economic Sciences, Vol. 4
(53) No. 1 2011.
8. Popescu, M., Lache, S., Dasclu, A. Technological changes and quality management
relationship, Proceedings of the 7th International Conference Management of
Technological Changes, 1st-3rd September 2011, Alexandroupolis, Democratius
University of Trace, Greece, Book 1, pg.69-72.
9. *** ISO 9000: 2006 Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i
vocabular.
10. *** ISO 9001: 2008 Sisteme de management al calitii. Cerine.
11. *** 9004: 2009 Conducerea unei organizaii ctre un succes durabil - o abordare a
managementului calitii.