Ghid de Management Si Leadership PDF

GHID de
MANAGEMENT
i LEADERSHIP
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 - 2013
Ghid de MANAGEMENT i LEADERSHIP
Program multi-regional integrat de stagii de practic pentru studeni n vederea

creterii gradului acestora de angajabilitate
Ghidul de management i leadership
CONINUT: Andreea Georgescu, Alexandra Petcu

VERIFICARE I COMPLETARE CONINUT: Roxana Cioclov
PAGINAIE I LAYOUT: Cristian Panir
ECHIPA RESPONSABIL DE LIVRAREA TRAINING-URILOR PE TEMA MANAGEMENT I
LEADESHIP:
Roxana Cioclov
Doru Costic
www.practica-ta.ro
Andreea Dobre
Victor Drago
Andreea Georgescu
Laureniu Georgescu
Cristian Panir
Elena Prvan
Alexandra Petcu
Vlad Petcu
Carmen Proteasa
Roxana Radosav
Robert Santa
Oana erbea
Tiprit la Tipografia Artpress

TIMIOARA, Noiembrie 2013
Aceast publicaie este elaborat n cadrul Programul multi-regional integrat de

stagii de practic pentru studeni n vederea creterii gradului acestora de
angajabilitate, cofinanat din FSE, prin POSDRU 2007-2013
Ghid
de
MANAGEMENT
i LEADERSHIP
Ghid de management i leadership
Cuprins
Introducere .......................................................................................................... 4
De ce Management i Leadership? ............................................................ 4
Cap. I Rolul economic i social al organizaiei de afaceri ...... 6
Ce este organizaia de afaceri i cum este aceasta constituit? .... 3
Cui servete organizaia de afaceri? ......................................................... 7
Cum se iau deciziile ntr-o organizaie de afaceri? ............................. 9
Cap. II Ce presupune managementul unei organizaii de
www.practica-ta.ro
afaceri? ................................................................................................. 12
Cui revine managementul unei organizaii de afaceri? ................. 13
Cnd i cum intervine managementul n viaa unei organizaii de
afaceri? ................................................................................................................ 18
Cap. III Dezvoltarea managementului ....................................... 32
Managementul timpului .............................................................................. 32
Managementul strategic .............................................................................. 34
Managementul de proiect ........................................................................... 36
Managementul calitii ................................................................................ 37
Managementul resurselor umane ........................................................... 38
Cap. IV Provocri ale managementului. Lecii nvate ....... 41
Lista figurilor i tabelelor ........................................................................... 42
Bibliografie ......................................................................................... 43
2
www.practica-ta.ro
3
Introducere
Ghidul de Management i Leadership, alturi de ghidurile similare dedicate

Lucrului n echip, Comunicrii i Discursului Public sau Negocierii, este
rezultatul activitii echipei Adecco Resurse Umane i a Institutului Regional de
Training, ca urmare a livrrii a circa 100 de traininguri unui numr de peste 650
de studeni, n cadrul Programului multi-regional integrat de stagii de practic
pentru studeni n vederea creterii gradului acestora de angajabilitate.
Ghidul de Management i Leadership se adreseaz tuturor celor care i propun

diversificarea cunotinelor dobndite n educaia formal sau experiena
profesional cu informaii generale referitoare la funcionarea unei organizaii
de afaceri, de la nfiinarea acesteia pn n etapa de planificare, organizare
a activitii i resurselor necesare, control i chiar motivarea i antrenarea
angajailor pentru obinerea rezultatelor dorite.
www.practica-ta.ro
De ce Management i Leadership?
Pentru c relaia dintre management i leadership este subiectul unor ample

dezbateri. Fie c ne supunem abordrii conform creia managementul implic
leadership, celei care consider c leadershipul utilizeaz managementul pentru
implementarea viziunii sau abordrii potrivit creia cele dou sunt sinonime,
totale sau pariale, admitem c dezbaterea este att de ampl nct cele dou
noiuni merit prezentate distinct. n acest mod, considerm c fiecare dintre
voi va putea, la finalul acestei lecturi, s emit propria opinie referitoare la ce
nseamn managementul i cum/ dac difer de leadership.
Pentru a v facilita procesul de definire a celor doi termeni, structurm

argumentele noastre din acest ghid pornind de la rolul economic i social al
organizaiilor de afaceri, explicnd ce presupune managementul (modul n care
au loc procesele decizionale i alocrile de resurse) agenilor economici i unde
se intersecteaz acesta cu leadershipul structurilor de afaceri.
n final, vom arunca o scurt privire asupra ramurilor n care s-a dezvoltat
managementul i care este aplicabilitatea acestora, ncheind prin a puncta
principalele provocri ale managementului.

4
www.practica-ta.ro
CAPITOLUL I
5
Cap. I Rolul economic i social al organizaiei de afaceri
Nu intenionm s formalizm excesiv adresarea din acest ghid prin utilizarea

sintagmei organizaie de afaceri, ns o gsim ca fiind util pentru a defini
orientarea spre obinerea de profit a unui agent economic. Astfel c prin
organizaie de afaceri ne referim la societi comerciale, firme, companii,
entiti private care acioneaz pe un segment de pia cu scopul de a obine
plusvaloare, adic o sum de bani ce revine proprietarilor afacerii, dup
acoperirea cheltuielilor de producie din veniturile obinute de societate.
n continuare, vom explica pe scurt cum este constituit o firm i cui servete
aceasta.
Ce este organizaia de afaceri i cum este aceasta constituit?

n primul rnd, trebuie neles faptul c o firm este nfiinat de persoane care
manifest spirit antreprenorial, cu scopul de a obine venituri. Astfel, crearea
www.practica-ta.ro
unei societi comerciale reprezint alternativa pe care o au persoanele care

dispun de resurse financiare i care nu doresc s le depun n banc sub forma
unui depozit.
S ne imaginm situaia unui tnr care, la mplinirea vrstei de 18 ani, a primit

cadou din partea bunicilor suma de 10.000 lei. Imediat dup bucuria cadoului,
apare i prima ntrebare: Ce s fac cu aceti bani?, iar variantele se nlnuie,
firesc, evolund de la 1) i voi cheltui pentru cea mai special petrecere de
majorat, la decizii mai orientate pe termen lung, precum 2) mi voi lua o main
sau 3) i voi depune n banc i se vor multiplica, prin dobnzi.
n cazul ultimei variante, avem de-a face cu o persoan orientat spre viitor,
ceea ce este o trstur important a antreprenorului. ns nu este suficient.
De ce? Pentru c un depozit bancar n valoare de 10.000 lei poate aduce pe
durata a 3 ani un beneficiu de aproximativ 5%/an, adic 1260 lei n 3 ani.
Exist alternative mai avantajoase? Da! Tnrul nostru poate decide s pun
bazele unei mici patiserii, ntruct i-a dorit dintotdeauna s promoveze i
n rndul altor oameni delicioasele srele i tarte pregtite de mama sa.
Cu cei 10.000 lei ar putea cumpra fin, ou, ulei, zahr, sare, condimente,
adic toate materiile prime necesare. Dat fiind ct de gustoase sunt srelele
pregtite de mama, cu siguran se vor putea vinde la un pre cel puin egal cu
cele de la patiseria din vecintate. Dup cteva calcule rapide, patiseria ar fi
6
chiar profitabil: ar genera lunar un venit de 4500 lei, ar avea cheltuieli lunare
de 4300 lei, deci profitul ar fi de 200 lei/ lun => 200 lei/lun x 36 luni = 7200
lei.
Wow! E mult mai avantajos s pui bazele unei patiserii dect s ai un depozit
bancar! S fie totui att de simplu? A nfiina o patiserie presupune costuri,
precum nchirierea unui spaiu adecvat, cumprarea mai multor forme de
prjitur, plata salariului mamei i a unui ajutor de patiser etc. i nu doar att,
dar mai apare i poteniala nevnzare a produselor. Ce se ntmpl dac nu
exist doritori care s cumpere produsele mamei, pentru c sunt deja mulumii
de patiseriile existente?
n acest caz, tnrul demonstreaz o bun contientizare a implicaiilor unei

afaceri i poate lua o decizie n cunotin de cauz. De aici desprindem cea
de-a doua trstur a antreprenorilor: atitudinea deschis fa de risc. Modul
n care tnrul reacioneaz la risc este cel care va dicta deciziile lui viitoare.
Dac va decide s nfiineze o firm, tnrul va deveni investitor, pentru c
www.practica-ta.ro
a decis s investeasc ntr-o afacere suma de 10.000 lei primit de la bunici.
Astfel, el va crea o firm a crui asociat va fi.
Cui servete organizaia de afaceri?

Ca urmare a celor detaliate mai sus, desprindem faptul c organizaia de afaceri
servete n primul rnd investitorilor, care au luat decizia de a aloca anumite
sume de care acetia dispun cu anticipaia recuperrii viitoare a sumelor, alturi
de o plusvaloare, care va reprezenta remunerarea capitalului investit.
Cu toate acestea, firma are responsabiliti nu doar fa de asociai, pentru

c aceast abordare ar conduce spre servicii sau produse de foarte slab
calitate, pentru a minimiza cheltuielile, deci a maximiza profiturile. Produsele
de foarte slab calitate nu ar fi cumprate de clieni, caz n care nu s-ar realiza
nici beneficiul ateptat de proprietarii afacerii. Astfel c organizaia are obligaii
n raport cu toi factorii cu care aceasta interacioneaz, denumii i factori
interesai sau, n englez, stakeholders. Vom lua exemplul patiseriei recent
nfiinate pentru a studia factorii interesai de aceasta:
1. Stakeholderi interni
a. Investitori tnrul antreprenor, cruia organizaia trebuie s i
asigure recuperarea capitalului investit (10.000 lei) i remunerarea
deciziei de a investi (prin profit repartizat sub form de dividende,
adic echivalentul dobnzii unui depozit bancar);
7
b. Angajai mama tnrului (care deine expertiz n patiserie) i

ajutorului de patiser, crora firma trebuie s le asigure stabilitate
profesional i financiar;
2. Stakeholderi externi
a. Clieni/ Consumatori organizaia are rolul de le oferi acestora
produse i servicii de calitate, pentru a asigura tranzacii viitoare
reciproc avantajoase;
b. Furnizorii sunt acele companii care aprovizioneaz patiseria,
n exemplul nostru, cu materiile prime, materialele i utilitile
necesare pentru ca aceasta s produc srelele i tartele propuse.
De ce sunt furnizorii interesai de performana patiseriei? Pentru
c n cazul unor vnzri n cretere, va crete i nevoia de fin,
de exemplu, a patiseriei, caz n care furnizorul poate anticipa o
mbuntire a propriei performane;
c. Concurena patiseria este interesat de performana
concurenilor i, reciproc, concurenii sunt interesai de modul n
www.practica-ta.ro
care performeaz patiseria tnrului, pentru a anticipa evoluia

acestuia pe pia i a se putea repoziiona spre a nu pierde
avantajul competitiv;
d. Comunitatea n care patiseria desfoar activitate este
interesat de aspecte precum nivelul de zgomot pe care l produc
echipamentele utilizate, msura n care clienii parcheaz n zon,
blocnd accesul riveranilor la propriile locuri de parcare etc.;
e. Guvernul i autoritile locale sunt interesate de colectarea
impozitelor i taxelor, care sunt dependente de activitatea
firmei, nivelul de salarizare a personalului, respectiv nivelul de
profitabilitate a afacerii.
8
Fig. 1 Stakeholderii unei firme
www.practica-ta.ro
Cum se iau deciziile ntr-o organizaie de afaceri?
Pornind de la definirea i clasificarea factorilor interesai, o organizaie de
afaceri se confrunt n continuare cu problema prioritizrii nevoilor acestora.
Anume, cum ar trebui s prioritizeze tnrul patiser angajaii care cer plata
orelor suplimentare lucrate, furnizorii care ateapt plata facturilor restante i
clienii care cer diversificarea gamei sortimentale?
Pentru a ierarhiza factorii interesai, Mitchell, Agle i Wood (1997) au propus

un model care ine cont de 3 criterii: putere, legitimitate i urgen. Astfel,
pentru factorii interesai care manifest nevoi simultan, acetia vor putea fi
aezai ntr-o ordine a prioritilor, analiznd ce/cte criterii ntrunete fiecare.
Constatm c:
Angajaii manifest legitimitate (sunt ndreptii s solicite
contraprestaia material pentru munca lor) i urgen (sunt o resurs
intern firmei, fr de care activitatea patiseriei s-ar ntrerupe pn la
gsirea de noi angajai). Nefiind ns singurii deintori ai competenelor
necesare patiseriei, nu manifest putere, ntruct firma poate decide
oricnd nlocuirea acestora cu alte persoane;
Furnizorii prezint putere (n lipsa plii facturii, nu vor mai furniza
materii prime n viitor), legitimitate (au emis deja facturi care nc nu au
fost achitate de companie) i urgen (ca urmare a termenului scadent);
Clienii manifest putere (n lipsa diversificrii gamei sortimentale pot lua
9
decizia de a achiziiona produse similare de la alte patiserii) i legitimitate

(fiindu-le dedicate produsele, sunt ndreptii s ofere feedback).
Dat fiind c acum au fost stabilite criteriile pe care le manifest fiecare dintre cei
trei stakeholderi, putem analiza care ar trebui prioritizai cel mai nalt. Conform
modelului propus de Mitchell, Agle i Wood (1997), se atribuie fiecrui criteriu
cte un cerc i se observ unde se situeaz stakeholderii analizai n diagramele
Venn astfel structurate (vedei Fig. 2).
www.practica-ta.ro
Fig. 2 Prioritizarea stakeholderilor

(Sursa: www.emeraldinsight.com)
Pe baza modelului de mai sus, ordinea n care tnrul patiser ar trebui s

trateze cererile stakeholderilor este redat mai jos:
1. Furnizori;
2. Angajai;
3. Clieni.
Astfel, dup ce va efectua plata facturilor restante, patiserul va achita
contravaloarea orelor suplimentare lucrate de angajai, stimulndu-i s
gseasc metode de diversificare a gamei sortimentale, spre a rspunde
solicitrilor clienilor.
10
www.practica-ta.ro
CAPITOLUL II
11
Cap. II Ce presupune managementul unei organizaii de afaceri?
A lua decizii, a analiza nevoile stakeholderilor, a-i prioritiza sunt aciuni

specifice managementului unei organizaii de afaceri. Iar pentru a putea vedea
ce presupune managementul unei organizaii de afaceri putem ncepe prin
definirea conceptului.
Termenul management este definit drept activitatea sau arta de a conduce;

tiina organizrii i conducerii ntreprinderii (Marcu F. et al., 1978:650).
Oxford Advanced Learners Dictionary definete managementul drept luarea
deciziilor i controlul acestora ntr-o afacere sau o organizaie similar
(Crowther J., 1999:712), n vreme ce Larousse explic termenul drept ansamblu
de tehnici de direcionare, de organizare i de gestiune a ntreprinderii (Legrain
M. et al., 2001:620). Verbul to manage, din care deriv termenul englezesc
management, este definit drept a fi responsabil de sau a lua decizii ntr-o
afarcere sau o organizaie, sau ntr-o parte a unei afaceri sau organizaii
www.practica-ta.ro
(Crowther J., 1999:712), de ctre Oxford Advanced Learners Dictionary, n

timp ce Larousse definete acest verb drept practicarea managementului;
organizarea, dirijarea unei afaceri, unui serviciu sau a antrena sportivi (Legrain
M. et al., 2001:620).
n ncercarea de a defini managementul, teoreticienii abordeaz fie perspectiva

managementului ca tiin, fie cea care are n vedere managementul ca art. n
oricare dintre cele dou situaii, exist cteva elemente general agreate n ceea
ce privete managementul i anume:
Managementul este o activitate continu, specific vieii cotidiene att a
indivizilor, ct i a organizaiilor;
Presupune ndreptarea individului sau a organizaiei spre unul sau
mai multe scopuri propuse, subdivizat(e) n obiective individuale sau
organizaionale;
Atingerea rezultatului dorit presupune consumul anumitor resurse ale
individului sau organizaiei;
Managementul presupune planificarea modului n care se vor realiza
aciunile pentru atingerea rezultatului propus, organizarea resurselor
n acest sens, leading-ul (cunoscut i sub denumirile de coordonare
sau motivare i antrenare) a resurselor umane implicate i controlul
efectuat aasupra gradului de realizare a celor planificate (Ionescu Gh.
Gh., 2007:9).
12
Cu toate c aspectele detaliate mai sus sunt considerate, la nivel aproape

unanim, drept principale caracteristici ale rolului managementului, acestea au
fost prezentate din perspectiva managamentului att ca art, ct i ca tiin.
Dar care este punctul vostru de vedere?
S fie managementul o tiin? Se poate...ntruct managementul a nceput s

fie predat n coal i facultate, chiar mai mult se studiaz diverse subramuri ale
managementului managementul aprovizionrii, managementul conflictelor,
managementul organizaiilor de afaceri internaionale, deosebit de cel specific
organizaiilor locale/regionale. Predndu-se n diverse forme de nvmnt,
putem crede c managementul este o tiin pe care orice nvcel silitor o
poate deprinde, ajungnd a stpni teoria i a implementa la nivel organizaional
regulile i formulele generale.
Dar dac asta nseamn management i se poate nva n integralitate, cum ne

explicm faptul c exist i practici de management defectuos? Apar acestea
similar malpraxis-ului n serviciile medicale sau managementul unei organizaii
www.practica-ta.ro
presupune i altceva pe lng reguli stricte?
Dac rspunsul vostru la ultima ntrebare este afirmativ i considerm c

sarcina de a conduce o organizaie este i o chestiune de fler al managerului,
nclinm s dm crezare i opiniilor conform crora managementul poate fi
considerat art.
Exist oare un rspuns unanim? Noi nu am gsit vreunul pn acum, motiv

pentru care propriul nostru punct de vedere este c managementul nseamn
att tehnici, reguli, formule, ct i fler, intuiie i putere de anticipaie, astfel
c l percepem ca fiind tiin i art, simultan sau alternativ, n funcie de
momentul considerat din viaa organizaiei de afaceri.
ns aceasta este doar prerea noastr. V invitm ca pe baza celor descrise

n continuare s v formai propria prere i pe viitor, n diverse momente ale
vieii voastre profesionale, s v punei aceast ntrebare: este managementul
o tiin sau o art?
Cui revine managementul unei organizaii de afaceri?

Odat lmurit problema managementului ca tiin sau art, urmtoarea
ntrebare ce se ridic este cui revine managementul unei organizaii de afaceri.
Este un singur om, managerul, responsabil de gestionarea unei companii
n tot ceea ce presupune aceasta sau ntlnim mai muli responsabili de
13
buna conducere a activitii firmei? S ne imaginm situaia unei companii

multinaionale, care activeaz n domeniul transportului aerian de pasageri i
mrfuri, al crei sediu se afl n Regatul Unit al Marii Britanii i Irlandei de Nord.
Care ar fi modalitatea de repartizare a sarcinilor de gestiune a companiei, astfel
nct s se asigure un nivel ct mai ridicat de performan?
Pornim de la premisa c firma (s o numim ipotetic Smart Wings) s-a fondat

ca urmare a investiiei unui grup de 10 persoane, care dein la momentul
actual pri sociale n proporii egale n firm. Aceti 10 investitori compun
Adunarea General a Asociailor - AGA, care este autoritatea suprem a
unei ntreprinderi. De ce? Pentru c ei sunt cei care au dat direcia iniial de
dezvoltare, fr intenia lor de a investi capital neputndu-se dezvolta firma
Smart Wings.
Pentru a obine recuperarea investiiei iniiale i, mai mult dect att, obinerea
de beneficii economice viitoare (profit), asociaii numesc (n urma unui proces
www.practica-ta.ro
de recrutare) un manager general, care va asigura conducerea companiei n

direcia obinerii rezultatelor dorite.
ntruct managerul general nu poate superviza n mod direct toate activitile

companiei, va structura top-managementul (nivelul de vrf al managementului
firmei) pe baza urmtoarelor posturi (avnd atribuiile notate alturi):
Manager general asigur reprezentarea extern a companiei, n
relaie cu clienii i furnizorii majori, precum i cu AGA, i monitorizeaz
activitatea general a firmei, implementnd msuri corective pentru
asigurarea atingerii rezultatului dorit;
Manager financiar se asigur de buna funcionare a fluxului financiar
(pentru a avea certitudinea c firma poate dispune de disponibiliti
bneti pentru achitarea datoriilor, pentru a asigura ncasarea facturilor
emise ctre clieni etc.) i raporteaz perspectiva financiar asupra
performanei companiei;
Manager marketing realizeaz cercetarea de pia pentru a identifica
nevoile clienilor, prospecteaz furnizorii disponibili pe pia pentru
produsele i serviciile ce trebuie achiziionate pentru a asigura nivelul
de calitate propus, promoveaz compania pentru a se obine nivelul
ateptat de vnzri a serviciilor oferite;
Manager servicii transport pasageri gestioneaz specific segmentul
de transport de pasageri la nivelul operaiunilor globale ale companiei;
Manager servicii transport mrfuri gestioneaz specific segmentul de
transport de mrfuri la nivelul operaiunilor globale ale Smart Wings;
14
Consilier juridic asigur legalitatea tuturor aciunilor ntreprinse de

Smart Wings i conformitatea serviciilor oferite de companie cu legislaia
internaional n domeniul transportului aerian de pasageri i mrfuri.
Acum c am aflat din cine este compus cel mai nalt nivel decizional al Smart
Wings, ne ntrebm dac acetia pot duce la ndeplinire toate activitile
companiei. Bineneles c nu, pentru c varietatea, complexitatea i
multitudinea sarcinilor ce le-ar reveni i-ar mpiedica din a mai aciona strategic.
Ce s-ar ntmpla dac managerul de marketing al Smart Wings ar fi ocupat 3

zile/ sptmn cu colectarea datelor de la clieni (apeluri telefonice pentru
preluarea sugestiilor acestora de mbuntire a serviciilor) i 2 zile/sptmn
ar prospecta furnizori de salate ce pot fi servite la bordul aeronavelor pe fiecare
din cele peste 170 de rute de zbor? n afara surmenajului i a depirii orelor
de lucru, managerul de marketing ar deveni incapabil s ia decizii strategice,
precum dezvoltarea unui serviciu adiional transportului aerian de pasageri i
anume transportul animalelor de companie ale pasagerilor, ceea ce era una
www.practica-ta.ro
dintre recomandrile clienilor de mai bine de un an.
Astfel c se impune ca fiecare dintre persoanele aflate n top-managementul

Smart Wings s i permit timp pentru dezvoltarea strategiei postului pe care l
ocup, redirecionnd aspectele tactice (de microstrategie) unor persoane care
au o viziune mai aprofundat asupra unei fraciuni din tot ceea ce presupune
transportul aerian de pasageri. Spre exemplu, managerul pentru servicii de
transport pasageri va putea delega sarcini colegilor ce ar ndeplini funcia de
manager regional pentru servicii de transport pasageri Europa Occidental/
Europa Central i de Est/ Africa de Nord/ Orientul apropiat/ SUA.
La rndul lor, acetia deleag anumite sarcini colegilor care coordoneaz la

nivel naional activitile Smart Wings de transport pasageri e.g. Manager
naional servicii transport pasageri Romnia/ Frana/ Lituania.
n subordinea acestora, se vor afla n mod tradiional coordonatorii de activiti

pentru fiecare aeroport naional n parte, operatorii check-in, operatorii de
preluare i manipulare a bagajelor etc. Acetia din urm se ocup de nivelul
cel mai operaional al serviciilor prestate de Smart Wings, aflndu-se n direct
legtur cu consumatorii serviciilor.
15
Ca urmare a exemplului de mai sus, putem concluziona c nivelele de

management ntr-o organizaie sunt urmtoarele:
Top-managementul managementul de vrf include managerul
general, managerul financiar, managerul de marketing etc.;
Middle-managementul nivelul de mijloc al conducerii include
managerii regionali, managerii naionali;
Nivelul de baz al managementului (n perspectiva imaginrii organizaiei
sub form piramidal) include operatorii, gestionarii etc.
Cele trei nivele de management sunt responsabile de urmtoarele tipuri
de decizii:
Top-managementul decizii strategice (e.g. n ce direcie se ndreapt
organizaia?; Ce servicii vom oferi?);
Middle-managementul decizii tactice (e.g. Cum implementez strategia
de marketing la nivel regional?; Cum asigur conformitatea serviciilor
oferite la standarde internaionale la particularitile legislative
naionale?);
www.practica-ta.ro
Nivelul de baz al managementului decizii operaionale (e.g. Cum

pot servi clienii mai rapid la biroul de check-in?; Cum procedez n cazul
nregistrrii unui pasager care apare n lista de persoane suspecte de
terorism?).
Schematic, cele de mai sus sunt redate n figura 3, care ilustreaz raporturile
ierarhice, i n figura 4 care prezint grafic raporturile decizionale ale celor trei
niveluri de management dintr-o organizaie de afaceri.
16
Fig. 3 Raporturile ierarhice ntr-o organizaie de afaceri
17
www.practica-ta.ro
www.practica-ta.ro Ghid de MANAGEMENT i LEADERSHIP
Fig. 4 Raporturile decizionale ntr-o organizaie de afaceri
n concluzie, nelegem c managementul este o component fundamental

a existenei unei organizaii de afaceri, ce revine fiecrui membru al acesteia,
ns cu nivele diferite de autoritate, responsabilitate i decizie.
Cnd i cum intervine managementul n viaa unei organizaii de afaceri?

Dat fiind c n aceast etap cunoatem deja ce nseamn managementul, cine
practic management la nivelul unei organizaii de afaceri i ce tipuri de decizii
revin conducerii/ angajailor unei companii, nu ne rmne dect s ncercm
s nelegem cum putem segmenta tipurile de decizii manageriale n funcie de
momentul n care acestea intervin n viaa ntreprinderii.
18
Similar modului n care se realizeaz o compunere sau o poveste, i istoria unei

firme se dezvolt pe structura nceput-cuprins-ncheiere, cu principala diferen
constnd n faptul c orice ncheiere este, de fapt, un nou nceput. i v rugm
s nu interpretai aceast ultim parte a frazei drept citatul motivaional pe
care l regsii pe wall-urile prietenilor votri virtuali.
ntr-o organizaie de afaceri activitatea se desfoar ciclic, asemenea modului

n care se realizeaz formarea educaional n coal: odat ncheiat ciclul de
nvare coal primar se iniiaz modulul gimnaziu, a crui finalizare
coincide cu demararea proiectului liceu etc.
Astfel, putem nelege activitatea unei companii prin prisma funciilor

managementului, adic a rolurilor pe care gestiunea unei ntreprinderi le
exercit. Teoreticienii n domeniu sunt de prere c exist 4, respectiv 5 funcii
principale ale managementului, anume:
1. Planificarea activitii;
2. Organizarea resurselor;
www.practica-ta.ro
3. Leadingul n anumite situaii divizat n 2 funcii distincte:
a. Motivarea resurselor umane;
b. Antrenarea resurselor umane;
4. Controlul rezultatelor.
Dac ar trebui s continum discuia legat de introducere-cuprins-ncheiere,

am putea distribui funciile managementului dup cum urmeaz:
1. Introducere
a. Planificarea activitii stabilirea obiectivelor i a
principalelor linii de aciune;
2. Cuprins
a. Organizarea resurselor financiare, materiale, umane;
b. Leadingul motivarea & antrenarea resurselor umane;
3. ncheiere
a. Controlul rezultatelor, evidenierea diferenelor fa
de planul realizat n introducere, propunerea de msuri
corective.
Dar pentru c menionam anterior ciclicitatea activitilor unei ntreprinderi,

reiniiem procesul de planificare, pe baza concluziilor etapei de control, spre a
nu repeta erorile realizate n ciclul anterior de producie.
19
Aadar, v propunem figura 5 ca reprezentare schematic a activitilor/

funciilor managementului unei organizaii de afaceri. Exist, ns, i abordarea
conform creia toate funciile managementului sunt interdependente, adic
se aplic funcia de control nu doar ca input n planificare, dar i n etapa
de organizare gradual a resurselor, precum i n cadrul funciei de leading,
putndu-se controla chiar i eficiena i eficacitatea mijloacelor de motivare/
antrenare utilizate.
Conform acestei abordri, reprezentarea noastr grafic a interdependenei

funciilor managementului este redat n figura 6.
www.practica-ta.ro
Fig. 5 Funciile managementului
Fig. 6 Interdependena funciilor managementului
20
n paginile urmtoare sunt detaliate cele mai importante informaii referitoare

la cele patru funcii ale managementului, noi fiind adepii prezentrii leadingului
ca un tot ce nglobeaz att eforturile de motivare, ct i de antrenare a
indivizilor ce compun o organizaie de afaceri.
Pentru fiecare dintre cele patru funcii ale managementului vom urmri o
prezentare bazat pe structura:
Definiie;
Tipologie;
Moment n care intervine n viaa organizaiei de afaceri;
Principalele instrumente utilizate.
Planificare
Definiie
Planificarea este, din punct de vedere cronologic, prima dintre funciile
managementului, presupunnd n principal stabilirea obiectivelor i
www.practica-ta.ro
identificarea modalitilor de atingere a acestora.
Fiind cronologic prima funcie a conducerii unei organizaii de afaceri,

planificarea se desfoar chiar nainte ca ntreprinderea s ia fiin, ea fiind
rezultatul primelor eforturi de planificare. n etapa anterioar existenei firmei
se stabilesc aspecte precum domeniul de activitate, regiunea geografic n
care s fie stabilit sediul i punctele de lucru, mrimea capitalului social, care
reprezint prima resurs de care compania dispune. Dup nfiinarea firmei,
se planific tipul de produse sau servicii ce urmeaz a fi oferite, segmentul de
pia cruia se adreseaz, tehnologia utilizat pentru producerea de bunuri
sau prestarea de servicii, crearea unor proceduri de lucru pentru a asigura
uniformitatea procesului de producie indiferent de punctul de lucru unde
acesta are loc etc.
Putem considera figura 7 pentru o schem reprezentativ a modului n care

decurge planificarea la nivelul top-managementului unei organizaii de afaceri.
Pentru o bun planificare, este necesar ca aceasta s urmeze anumite etape,
dup cum sunt prezentate n continuare (Institutul Regional de Training,
Training de Management i Leadership, Planificare i Organizare.ppt, 2013):
1. Analiza situaiei i a nevoilor;
2. Pregtirea i implicarea persoanelor interesate;
3. Prioritizarea unui scop i a unor obiective;
4. Sintetizarea de obiective clare/ operaionale;
21
5. Identificarea de strategii alternative i selectarea celei mai

eficiente activiti;
6. Pregtirea implementrii;
7. Pregtirea evalurii (i asigurarea calitii);
8. Prezentarea planului ntr-o manier sintetizat.
Urmnd etapele mai sus amintite, se asigur i sentimentul de apartene la

plan a ntregii echipe ce va realiza activitile propuse, astfel nct sunt mult
reduse ansele ca membrii echipei s nu neleag rolul pe care l au sau s se
frustreze ca urmare a sarcinilor ce le-au fost atribuite.
Tipologie
Pe baza graficii din figura 7 i corelat cu prezentarea nivelurilor decizionale,
putem discuta despre:
Planificare strategic utilizat de proprietarii afacerii i de top-
management pentru stabilirea direciei generale de activitate, poziionare
www.practica-ta.ro
pe segmentul de pia considerat etc. Acestea se transpun n determinarea

viziunii, misiunii i scopului general al companiei. Pentru clarificarea diferenei
dintre viziune i misiune, v invitm s urmrii informaiile din tabelul 1.
Criteriu Viziune Misiune

Timp viitorul organizaiei prezentul organizaiei
Funcie Ofer o direcie angajailor Funcia principal este de a
i i inspir. comunica valorile
Modeleaz opiniile Principalul public int este
stakeholder-ilor interni cu constituit de publicul extern.
privire la organizaie.
Despre... UNDE va ajunge organizaia CUM va ajunge organizaia
acolo unde i-a propus
Exemplu Crearea motorului de cutare Organizarea tuturor
perfect, care nelege exact informaiilor existente i
ce vrei s spui i i rspunde asigurarea accesibilitii i
oferindu-i exact ceea ce utilitii universale a acestora.
doreti. (Google) (Google)
Tabel 1 Viziune vs. Misiune

(Sursa: Institutul Regional de Training, Training de Management i Leadership, Planificare i
Organizare.ppt, 2013)
Planificarea tactic utilizat de nivelul mediu de management

pentru stabilirea microstrategiei pentru fiecare departament sau structur
22
organizatoric distinct din cadrul organizaiei de afaceri. Din cadrul planificrii

tactice putem considera determinarea scopurilor la nivel de departament,
precum scopuri de marketing, scopuri de resurse umane, scopuri financiare
(e.g. obinerea celui mai ridicat nivel de cot de pia pentru servicii de
transport aerian de persoane i mrfuri, la nivel european).
Din scopurile departamentale create vor genera obiectivele, care au rolul

de a instrumentaliza inta ce trebuie atins i de a oferi un grad crescut de
msurabilitate a rezultatelor.
Pentru a servi ulterior n etapa de control, se consider c obiectivele trebuie

s ndeplineasc 5 criterii:
o Specificitate;
o Msurabilitate;
o Accesibilitate;
o Relevan;
o Target temporal.
www.practica-ta.ro
Astfel, atributele sintetizate sub acronimul SMART solicit ca un obiectiv s fie
formulat astfel nct s fie autosuficient i s poat fi uor de neles de toi
factorii implicai n atingerea lui.
Exemplu de obiectiv SMART: Obiectiv stabilit de o firm productoare de

mobilier de grdin - Atingerea unei cote de pia de minim 5% din cifra de
afaceri nregistrat pe segmentul de pia al vnzrii de mobilier pentru grdin
n urmtoarele 12 luni.
Planificare operaional revine personalului direct implicat n
producia de bunuri sau prestarea de servicii i const n definirea activitilor
pe care le va realiza pentru atingerea obiectivelor propuse. Exemplu: preluat
minim 5 apeluri telefonice/or, n cazul unui operator call-center.
23
www.practica-ta.ro
24
Fig. 7 Planificarea general a organizaiei de afaceri

(Sursa: Institutul Regional de Training, Training de Management i Leadership, Viziune.Misiune.Scop.ppt, 2013)
Moment
Dup cum am putut observa din descrierea tipurilor de planificare, aceast
funcie a managementului intervine n mod particular nainte de desfurarea
activitii efective.
Instrumente
Fr a fi o prezentare exhaustiv, principalele instrumente utilizate n etapa de
planificare sunt urmtoarele:
Strategia de marketing;
Planul de activiti;
Bugetul (planificarea resurselor financiare);
Organigrama (planificarea resurselor umane).
Organizare
Definiie
Cea de-a doua funcie a managementului, organizarea, vizeaz centralizarea,
www.practica-ta.ro
inventarierea i alocarea resurselor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor
propuse. Din perspectiva resurselor umane, aceast funcie presupune alocarea
membrilor echipei necesari pentru implementarea unui set de activiti i
atribuirea de sarcini fiecruia dintre acetia.
Tipologie
Pornind de la definiia de mai sus, conform creia organizarea presupune
alocarea resurselor unei organizaii de afaceri pentru ndeplinirea obiectivelor,
i cunoscnd faptul c principalele resurse ale unei organizaii sunt cele
materiale, financiare i umane, putem deduce c principalele tipuri de
organizare derivate sunt:
Organizarea resurselor materiale se realizeaz pe baza unor fie de
gestiune sau fie ale bunurilor deinute de entitatea economic, prin
care se determin ce bunuri/obiecte se dau spre consum i cui anume
se aloc obiectele respective. Spre exemplu, vom aloca cte un capsator,
un perforator, un birou, un scaun i un laptop fiecrui membru al echipei,
iar lunar vom da spre consum 5 cutii capse, 30 topuri hrtie A4 i 40 de
pixuri.
Organizarea resurselor financiare presupune urmrirea bugetului de
venituri i cheltuieli realizat n etapa de planificare i alocarea sumelor
necesare pentru achitarea cheltuielilor, respectiv colectarea sumelor
datorate de clieni pentru a asigura nivelul estimat al veniturilor;
Organizarea resurselor umane capt probabil cel mai important rol, pe
25
fondul dezvoltrii percepiei angajailor drept capital intelectual, care

constituie sursa progresului unei organizaii de afaceri. Din perspectiva
organizrii, angajailor unei companii li se atribuie sarcini conform
pregtirii educaionale i profesionale pe care acetia o au, urmrindu-se
ca acetia s i ndeplineasc obiectivele profesionale individuale, spre a
conduce la atingerea obiectivelor organizaionale.
Moment
n ceea ce privete momentul cnd are loc, organizarea este probabil cea mai
longeviv funcie a managementului, ntruct are loc n permanen, n
mod continuu. Chiar i n etapa de planificare, resursele umane implicate sunt
organizate pentru a eficientiza activitatea de creare a strategiei organizaionale.
Instrumente
Pe baza descrierii tipologice a organizrii, principalele instrumente ale acestei
funcii manageriale sunt:
www.practica-ta.ro
Bugetul de venituri i cheltuieli;

Organigrama un model de organigram (structur ierahic) de tip
funcional se regsete n figura 3. Ca urmare a dezvoltrii noilor direcii
n management, ns, au aprut i alte forme de organizare intern
a resurselor umane, precum organigrama bazat pe proiecte (Figura
8), unde se menin posturile clasice, ns apar sub-structuri cu durat
temporar de funcionare, sau organigrama matriceal (Figura 9), i mai
specific organizaiilor pe proiecte, unde se consider c o persoan
poate ndeplini simultan dou sau mai multe roluri ntr-o organizaie,
unul de natur suport (contabilitate, HR, marketing etc.) i unul sau mai
multe dintre rolurile necesare pe proiect(e).
Rmne la latitudinea fiecrui conductor de companie s determine care

este modelul care se potrivete cel mai bine, n funcie de specificul activitii
companiei i de gradul de specializare a angajailor.
26
www.practica-ta.ro
Fig. 8 Organigram funcional & pe proiecte
27
www.practica-ta.ro
28
Fig. 9 Organigram matriceal

(Sursa: Institutul Regional de Training, Training de Management i Leadership,
Planificare i Organizare.ppt, 2013)
Control
Definiie
Controlul are n vedere monitorizarea procesului managerial, n scopul oferirii
unei evaluri i propunerii de msuri corective, atunci cnd i acolo unde este
cazul. Aplicarea controlului se afl ntr-o strns legtur cu asigurarea calitii,
motiv pentru v invitm s corelai informaia din aceast seciune cu cea din
capitolul III.
Tipologie
Dup cum aminteam i la nceputul acestui capitol, este important ca n etapa
planificrii s se pun bazele unui viitor control eficient. Ceea ce nseamn c i
funcia de control se va desfura, din punct de vedere tipologic, pe structura
nivelurilor manageriale, astfel:
Controlul strategic vizeaz fixarea i ajustarea opiunilor strategice
atunci cnd se constat c acestea pot fi ameliorate. Presupunnd o
orientare pe termen lung, acest tip de control se desfoar prin a
www.practica-ta.ro
analiza/ previziona aciunile unei companii pe o durat de 3 pn la 5 ani;
Controlul tactic se aplic asupra aspectelor planificate pe termen
mediu i const preponderent ntr-un sistem de colectare i prelucrare a
informaiilor cu scopul msurrii nivelului de performan obinut;
Controlul operaional vizeaz operaiunile pe termen scurt, precum
calitatea direct resimit de consumatorul bunului/serviciului oferit de
organizaia de afaceri considerat.
Moment
Dup cum rezult din cele prezentate mai sus, funcia de control este
omniprezent, indiferent de nivelul managerial la care ne referim, n orice
moment al existenei unei organizaii de afaceri.
Instrumente
Cteva dintre cele mai utilizate instrumente de control sunt:
Proceduri de lucru;
Formulare de feedback (adresate att mediului intern, ct i extern);
Teste de funcionare a produselor;
Conformitatea legislativ;
Analiza economico-financiar;
Gradul de atingere a obiectivelor propuse (definite SMART).
29
Leading vs Leadership
Definiie
Leadingul, ca funcie a managementului presupune coordonarea resurselor
umane n sensul motivrii i antrenrii lor pentru a asigura ataamentul
acestora fa de obiectivele organizaionale, n sensul angajrii personalului
n comportri i atitudini de munc necesare pentru a se atinge obiectivele
organizaionale (Ionescu Gh. Gh., 2007:9). Aceast funcie se distinge fa de
cea de organizare prin aceea c se separ activitatea de atribuire de sarcini fa
de activitatea de motivare a resurselor umane pentru a i ndeplini obligaiile
de serviciu.
Tipologie
Dat fiind propunerea de dezbatere pe tema leading vs. leadership, putem
considera c exist dou tipuri principale de leading:
Motivarea i antrenarea angajailor prin activiti specifice
www.practica-ta.ro
departamentului de resurse umane (e.g. participarea periodic la

teambuilding, participarea la traininguri pentru dezvoltare profesional
continu, calcul salarial bazat pe performana obinut la locul de munc
etc.);
Motivarea i antrenarea pe baz de exemplu personal i abilitate
inspiraional a liderului unei organizaii de afaceri. Aceast abilitate
este cea care poart denumirea de leadership, considerat suma
comportamentelor care determin un grup de oameni s urmeze un alt
om n aciuni propuse de acesta din urm.
Ca urmare a celor de mai sus, noi suntem de prere c rolul de lider poate
reveni oricrui membru al unei organizaii de afaceri, chiar dac se afl la cel
mai de baz nivel al piramidei organizaionale.
n consecin, considerm c pentru o performan ct mai crescut a unei

companii este necesar att leadingul, ca funcie ndeplinit de top-management,
ct i de existena unui lider (chiar informal) n cadrul echipei.
30
www.practica-ta.ro
CAPITOLUL III
31
Cap. III Dezvoltarea managementului
Dup cum menionam n seciunile anterioare, managementul s-a dezvoltat

ca tiin, ca domeniu de studiu, beneficiind n prezent i de ramuri precum
managementul timpului, managementul conflictelor, managementul resurselor
umane sau managementul calitii. n continuare sunt prezentate cteva dintre
principalele caracteristici/ instrumente ale unora dintre aceste ramuri ale
managementului.
Managementul timpului
Att n plan personal, ct i n plan organizaional, timpul este considerat a fi o
important resurs, de neirosit, ntruct este cea mai neregenerabil resurs
de care dispunem.
www.practica-ta.ro
Fig. 10 Time Management
Pe baza teoriei lui Pareto din economie, se poate realiza i o transpunere a sa

n managementul timpului, conform creia facem 80% din lucruri n 20% din
timp i celelalte 20% din sarcini ne consum 80% din timp. Ceea ce este destul
de aproape de adevr din experiena noastr. Voi ce spunei?
Pentru a gestiona cu succes resursa timp, ni se recomand prioritizarea

sarcinilor de rezolvat pe baza a dou criterii (Institutul Regional de Training,
Training de Management i Leadership, Introducere n management.ppt, 2013):
32
1. Urgen;
2. Importan.
Iar ierarhizarea sarcinilor dup aceste dou criterii simultan este redat
schematic n figura 11.
www.practica-ta.ro
Fig. 11 Urgen i importan n managementul timpului
(Sursa: Institutul Regional de Training, Training de Management i Leadership, Introducere n
management.ppt, 2013)
n ceea ce privete modul n care se recomand estimarea timpului necesar pentru ndeplinirea
unei sarcini, modulele Adecco Expert Training (Adecco Expert, 2013) propun un model de calcul
bazat pe urmtoarea formul:
I.t.optim estimat
= (4* Cel mai probabil i.t.)+ Cel mai scurt i.t.+Cel mai lung i.t.
6
unde I.t. = interval de timp.
Astfel, ntr-o situaie concret, precum nvatul pentru un examen, cunoatem urmtoarele
date din experiena anterioar n cazuri similare (la fel de mult bilbiografie de studiat, nivel de
informaie nou comparabil):
Cel mai scurt interval de timp = 16 ore (cnd nu te deranjeaz colegii de
camer, nu te simi ru, nu ai alte examene la care s te concentrezi);
33
Cel mai lung interval de timp = 80 ore (cnd toate relele par s se adune,
nimic nu merge conform planului etc.);
Cel mai probabil interval de timp = 40 ore (n condiii de performan
medie, fr probleme existeniale, dar fr cele mai bune abiliti de
concentrare).
Conform formulei de mai sus, vom determina intervalul optim de timp astfel:
I.t.optim estimat = (4*40)+16+80 = 42,67 ore

6
Managementul strategic
Managementul strategic este o ramur a managementului care vizeaz doar
aspectele ce se decid i se implementeaz la nivel strategic i care este impactul
acestora la nivelul organizaiei de afaceri.
www.practica-ta.ro
Pentru a putea determina cum se realizeaz managementul unei companii sau

organizaii, se consider c exist urmtoarele opiuni disponibile (redate n
figura 12):
Figura 12 Metode de management

(Sursa: Institutul Regional de Training, Training de Management i Leadership, Concepte
relevante n management.ppt, 2012)
Pentru a determina, ns, care sunt componentele mediului intern i extern organizaiei de
afaceri care pot fi ameliorate, exist dou instrumente utile, anume: Analiza SWOT i analiza pe
baza diagramei Fishbone, ambele descrise sumar n cele ce urmeaz.
34
Analiza SWOT
Pune n lumin punctele tari, punctele slabe, oportunitile i ameninrile
existente cu privire la o situaie decizional dat. Aceasta ajut n formularea
unei recomandri n urma procesului decizional prin faptul c se cunoate c
oportunitile vor fi fructificate n scopul contracarrii efectelor punctelor slabe,
iar punctele tari vor constitui baza de pornire pentru mpiedicarea manifestrii
ameninrilor, dup cum este redat grafic n figura de mai jos:
www.practica-ta.ro
Fig. 13 Analiza SWOT
Diagrama Fishbone
Presupune identificarea tuturor cauzelor care determin factori ce conduc la
apariia/ perpetuarea problemei care face obiectul procesului decizional. O
reprezentare grafic a acestui intrument de analiz se gsete n Figura 14.
Identificnd cauzele factorilor perturbatori n procesul de management, va fi
mai facil aciunea la nivelul problemei n sine, nu doar aciunea la nivelul uor
observabil al efectului ei.
35
Fig. 14 Diagrama Fishbone

(Sursa: www.envisionsoftware.com)
Managementul de proiect
Ca urmare a dezvoltrii multor organizaii pe activiti diverse, cu durat limitat
de timp, numite proiecte, a aprut i aceast ramur a managementului, care
discut specificitile managementului de proiect.
Se consider c managementul de proiect nu difer de managementul unei

organizaii de afaceri dect prin aceea c proiectul:
Are o durat determinat de realizare;
Urmrete atingerea unui scop/obiectiv, n condiiile unor constrngeri
referitoare la timp, resurse i costuri.
Avnd o structur similar managementului organizaiilor de afaceri,

managementul de proiect poate fi reprezentat grafic conform figurii 15.
36
Fig. 15 Funciile i etapele managementului de proiect

www.practica-ta.ro
Exemple de organizaii structurate pe proiecte sunt enumerate n continuare:
Companii sau instituii care implementeaz proiecte finanate din
fonduri nerambursabile;
Companii care furnizeaz servicii externalizate pentru clieni, fiecare
client nsemnnd un proiect distinct;
Companii care dein n portofoliu mai multe branduri, trateaz diferitele
mrci similar unui portofoliu de proiecte.
Managementul calitii
Odat cu dezvoltarea managementului calitii s-au dezvoltat concepte precum
calitatea total, standardele de calitate etc. Proveniena managementului
calitii este situat ntre SUA i Japonia, prima definind i tiinificnd
practicile ultimei.
Managementul calitii presupune obinerea nivelului ateptat de performan

n condiiile unei strategii organizaionale ce vizeaz mbuntirea continu,
prin perseveren, cu scopul oferirii clienilor unor produse/ servicii de calitate
mereu superioar.
n figura 16 putei regsi exemple de practici care sprijin obinerea unei

caliti totale, deci practici de management (total) al calitii totale (traducere
i adaptare dup Total Quality Management).
37
Fig. 16 Practici de management al calitii

Managementul resurselor umane

www.practica-ta.ro
Dup cum menionam n capitolul anterior, cea mai important resurs a

unei organizaii de afaceri sunt oamenii pe care i are n echip, ntruct
acetia sunt cei care genereaz progres i utilizeaz celelalte resurse,
orientndu-le spre obinerea nivelului dorit de performan.
Dat fiind progresul tehnologic i tehnic, interesul companiilor pentru

oameni a crescut, evolund, din punct de vedere terminologic, de la
for de munc (sens atribuit personalului direct productiv, implicat n
prestarea de activiti ce presupuneau for fizic n principal) la resurs
uman i chiar capital intelectual uman.
Principalele diferene dintre cele dou abordri sunt redate n figura 17.
38
www.practica-ta.ro
Fig. 17 Abordri privind resursa uman
39
CAPITOLUL IV
40
Cap. IV Provocri ale managementului. Lecii nvate
Cunoscnd acum mai multe din ceea ce nseamn managementul, putem

reveni la discuia iniial: este managementul o tiin sau o art?
Dac ar trebui s privim din perspectiva academicienilor, ne-am primit deja

rspunul n seciunea anterioar managementul este o tiin.
Dac am privi din perspectiva practicienilor, regsim o abordare interesant

n lucrarea lui Warren Bennis i Burt Nanus, Liderii. Strategii pentru preluarea
conducerii. Cele patru secrete ale artei de a conduce, 2000 [1999], care cuprinde
chiar un capitol intitulat nvmntul ce are ca tem managementul.
n aceast seciune autorii i exprim nemulumirea fa de superficialitatea

cu care managementul este predat n coli (n care includem i instituiile de
nvmnt superior) strict sub form de tiin, fr a considera ntotdeauna
imprevizibilitatea mediului n care un manager i elaboreaz deciziile la nivel
www.practica-ta.ro
organizaional: nvmntul ce are ca tem managementul este, din
nefericire, cea mai potrivit descriere pentru ceea ce se petrece n cadrul
majoritii programelor educaionale i de instruire formale, att n cadrul, ct
i n afara universitilor (Bennis W. et al., 2000 [1999]: 216-217). Totodat,
nvmntul managerial se bazeaz n principal, dac nu exclusiv, pe teoriile
mecaniciste, pseudoraionale ale managementului i produce aproximativ 60
000 noi liceniai MBA n fiecare an (Bennis W. et al., 2000 [1999]: 216-217).
Astfel, deosebirea profund ntre nvmntul managerial i realitatea

capacitii de a conduce la locul de munc este cel puin tulburtoare i
probabil c explic de ce publicul pare s aib o imagine att de distorsionat
(...) despre lumea afacerilor din SUA (Bennis W. et al., 2000 [1999]: 216-217).
Ni se amintete astfel c managementul presupune, n viaa real, adaptarea

la o serie de factori de mediu pe care nu i putem prezice n totalitate, motiv
pentru care principala provocare este de a gsi echilibrul ntre ceea ce se spune
c trebuie fcut i ceea ce simii, ca (viitori) manageri c este bine s facei.
Dar nainte de a v apuca de lucru, nu uitai c nimic n exces nu face bine, deci
planificai, dar nu facei doar asta, controlai, dar nu uitai de latura uman
n tot acest timp, motivai-v i antrenai-v angajaii, dar nu organizai doar
petreceri i teambuildinguri. Organizai-v, creai, greii, refacei, corectai din
nou... i fii cel mai bun manager cu care v-ai dorit vreodat s lucrai!
41
Lista figurilor i tabelelor
Fig. 1 Stakeholderii unei firme

Fig. 2 Prioritizarea stakeholderilor
Fig. 3 Raporturile ierarhice ntr-o organizaie de afaceri
Fig. 4 Raporturile decizionale ntr-o organizaie de afaceri
Fig. 5 Funciile managementului
Fig. 6 Interdependena funciilor managementului
Tabel 1 Viziune vs. Misiune
Fig. 7 Planificarea general a organizaiei de afaceri
Fig. 8 Organigram funcional & pe proiecte
Fig. 9 Organigram matriceal
Fig. 10 Time Management
Fig. 11 Urgen i importan n managementul timpului
Figura 12 Metode de management
Fig. 13 Analiza SWOT
www.practica-ta.ro
Fig. 14 Diagrama Fishbone

Fig. 15 Funciile i etapele managementului de proiect
Fig. 16 Practici de management al calitii
Fig. 17 Abordri privind resursa uman

42
Bibliografie
Cri
Bennis Warren, Nanus Burt, Liderii. Strategii pentru preluarea

conducerii. Cele patru secrete ale artei de a conduce, Editura Business
Tech International Press, Bucureti, 2000 [1999]
Crowther Jonathan (ed.), Oxford Advanced Learners Dictionary of
current English, Fifth edition, Oxford University Press, England, 1999
Ionescu Gh. Gh., Cazan Emil, Management, Editura Universitii de Vest,
Timioara, 2007
Marcu Florin, Maneca Constant, Dicionar de neologisme, Editura
Academiei Republicii Socialiste Romnia, Bucureti, 1978
Legrain Michel, Garnier Yves (eds.), Vinciguerra Mady (coord.), Le petit
Larousse,Larousse, Paris, 2001
Internet
www.practica-ta.ro
Ming H. Hsieh. Journal of Knowledge Management [online]
Disponibil la URL http://www.emeraldinsight.com/journals.
htm?articleid=1801351&show=html [accesat la 01.11.2013]
Diagrama Fishbone [online] Disponibil la URL http://www.
envisionsoftware.com/es_imgs/Fishbone_Diagram.gif [accesat la
01.11.2013]
Imagini i vectori grafici: www.youtoart.com
Alte resurse
Institutul Regional de Training, Training de Management i Leadership,

2012-2013
43
Programul Operaional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 - 2013
Program multi-regional integrat de stagii de practic pentru studeni n vederea
creterii gradului acestora de angajabilitate
Editor: editat sub egida Adecco Resurse Umane

Data publicrii: Noiembrie 2013
Cod ISBN: 978-973-108-485-5
Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia oficial a

Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei
Biroul de implementare al proiectului

Str. Gheorghe Doja Nr. 40, 300222, Timioara, Romnia
Telefon: +40256 493 052Fax: +40256 493 053
E-mail: studenti@practica-ta.ro, companii@practica-ta.ro

Ghid de Management Si Leadership PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghid de Management Si Leadership PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

GHID de

Program multi-regional integrat de stagii de practic pentru studeni n vederea

Ghidul de management i leadership

CONINUT: Andreea Georgescu, Alexandra Petcu

Tiprit la Tipografia Artpress

Aceast publicaie este elaborat n cadrul Programul multi-regional integrat de

Ghid de management i leadership

Ghidul de Management i Leadership, alturi de ghidurile similare dedicate

Ghidul de Management i Leadership se adreseaz tuturor celor care i propun

Pentru c relaia dintre management i leadership este subiectul unor ample

Pentru a v facilita procesul de definire a celor doi termeni, structurm

Cap. I Rolul economic i social al organizaiei de afaceri

Nu intenionm s formalizm excesiv adresarea din acest ghid prin utilizarea

Ce este organizaia de afaceri i cum este aceasta constituit?

unei societi comerciale reprezint alternativa pe care o au persoanele care

S ne imaginm situaia unui tnr care, la mplinirea vrstei de 18 ani, a primit

n acest caz, tnrul demonstreaz o bun contientizare a implicaiilor unei

Cui servete organizaia de afaceri?

Cu toate acestea, firma are responsabiliti nu doar fa de asociai, pentru

b. Angajai mama tnrului (care deine expertiz n patiserie) i

care performeaz patiseria tnrului, pentru a anticipa evoluia

Fig. 1 Stakeholderii unei firme

Pentru a ierarhiza factorii interesai, Mitchell, Agle i Wood (1997) au propus

decizia de a achiziiona produse similare de la alte patiserii) i legitimitate

Fig. 2 Prioritizarea stakeholderilor

Pe baza modelului de mai sus, ordinea n care tnrul patiser ar trebui s

Cap. II Ce presupune managementul unei organizaii de afaceri?

A lua decizii, a analiza nevoile stakeholderilor, a-i prioritiza sunt aciuni

Termenul management este definit drept activitatea sau arta de a conduce;

(Crowther J., 1999:712), de ctre Oxford Advanced Learners Dictionary, n

n ncercarea de a defini managementul, teoreticienii abordeaz fie perspectiva

Cu toate c aspectele detaliate mai sus sunt considerate, la nivel aproape

S fie managementul o tiin? Se poate...ntruct managementul a nceput s

Dar dac asta nseamn management i se poate nva n integralitate, cum ne

Dac rspunsul vostru la ultima ntrebare este afirmativ i considerm c

Exist oare un rspuns unanim? Noi nu am gsit vreunul pn acum, motiv

ns aceasta este doar prerea noastr. V invitm ca pe baza celor descrise

Cui revine managementul unei organizaii de afaceri?

buna conducere a activitii firmei? S ne imaginm situaia unei companii

Pornim de la premisa c firma (s o numim ipotetic Smart Wings) s-a fondat

de recrutare) un manager general, care va asigura conducerea companiei n

ntruct managerul general nu poate superviza n mod direct toate activitile

Consilier juridic asigur legalitatea tuturor aciunilor ntreprinse de

Ce s-ar ntmpla dac managerul de marketing al Smart Wings ar fi ocupat 3

Astfel c se impune ca fiecare dintre persoanele aflate n top-managementul

La rndul lor, acetia deleag anumite sarcini colegilor care coordoneaz la

n subordinea acestora, se vor afla n mod tradiional coordonatorii de activiti

Ca urmare a exemplului de mai sus, putem concluziona c nivelele de

Nivelul de baz al managementului decizii operaionale (e.g. Cum

Fig. 4 Raporturile decizionale ntr-o organizaie de afaceri

n concluzie, nelegem c managementul este o component fundamental

Cnd i cum intervine managementul n viaa unei organizaii de afaceri?

Similar modului n care se realizeaz o compunere sau o poveste, i istoria unei

ntr-o organizaie de afaceri activitatea se desfoar ciclic, asemenea modului

Astfel, putem nelege activitatea unei companii prin prisma funciilor

Dac ar trebui s continum discuia legat de introducere-cuprins-ncheiere,

Dar pentru c menionam anterior ciclicitatea activitilor unei ntreprinderi,

Aadar, v propunem figura 5 ca reprezentare schematic a activitilor/

Conform acestei abordri, reprezentarea noastr grafic a interdependenei

Fig. 5 Funciile managementului

Fig. 6 Interdependena funciilor managementului

n paginile urmtoare sunt detaliate cele mai importante informaii referitoare

Fiind cronologic prima funcie a conducerii unei organizaii de afaceri,