Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Bucureti 2001
Managementul resurselor umane
CUPRINS
I. Introducere n management 7
2
Managementul resurselor umane
Bibliografie 221
3
Managementul resurselor umane
I. INTRODUCERE N MANAGEMENT
COMPETEN
ACIUNI
ASUMAREA RISCULUI
COORDONARE
POTENIAL ANTRENARE
MANAGERIAL
CONTROL
EVALUARE
Figura 1.1
Managementul resurselor umane
Pe lng definiia dat organizaiei, mai pot fi adugate i cele care urmeaz:
organizaiile sunt sisteme de fiine umane (Pugh);
organizaiile reprezint ansamblul strategiilor complexe menite s ating anumite
obiective (Argyris);
organizaiile sunt sisteme de activiti umane corelate (Barnard).
Pe baza definiiilor prezentate pot fi identificate caracteristicile organizaiilor; acestea
sunt orientate ctre atingerea unor scopuri/obiective bine definite, sunt sisteme sociale i
tehnice, adic sunt sisteme integratoare de activiti structurate.
Produsele finite ale managementului sunt deciziile; adoptarea acestora este determinat
de culegerea i de prelucrarea informaiilor, de identificarea soluiilor pentru atingerea scopului
i de punerea lor n practic. n diagrama din fig. 1.2 [7] sunt prezentate datele de intrare ale
procesului managerial, ieirea fiind chiar obiectivul de atins.
Resurse
Intrri din mediul extern
umane O
B
Resurse I
financiare E
C
Resurse T
materiale
I
V
Resurse
informaionale E
Eficacitate i eficien
Figura 1.2
Pe baza structurii din figura 1.2 se poate formula o definiie managementului [32]:
Managementul, ca proces, este o nlnuire de eforturi de gndire i de aciune prin care
echipa managerial realizeaz diagnoza, planificarea i decizia, organizarea, coodonarea i
controlul procesului de transformare succesiv a resurselor informaionale, financiare i
materiale, cu implicarea resursei umane, n scopul atingerii obiectivului strategic al
organizaiei ntr-o msur acional eficace (cu economie de timp) i eficient (cu ctig
maxim i efort minim). Ca act managerial, adoptarea deciziei se regsete n toate fazele
enumerate: previziunea permite adoptarea planurilor, organizarea este precedat de luarea
deciziilor privind ealonarea activitilor i alocarea resurselor, coordonarea presupune decizii
punctuale pentru concertarea activitilor, antrenarea implic decizii privind motivarea
personalului, iar controlul conduce la decizii necesare corectrii proceselor deja desfurate.
Prezentarea procesului managerial permite identificarea legturilor interne din cadrul
organizaiei i ale acesteia cu mediul exterior (fig. 1.3).
5
Managementul resurselor umane
SUBSISTEMUL
MANAGERIAL
Informaii
MEDIUL Produse
Decizii MEDIUL
EXTERIOR Infor-
maii EXTERIOR
(resurse Lucrri
externe) Servicii
SUBSISTEMUL
OPERAIONAL
Resurse umane
Fig. 1.3
6
Managementul resurselor umane
activitatea de cercetare-dezvoltare;
activitatea de producie;
activitatea de marketing.
!" Manageriale:
#"Previziune
!" Tehnice #"Organizare
!" Comerciale #"Coordonare
!" Financiare #"Comand
!" Contabile #"Control
!" De securitate
Fig. 1.4
TIPURI DE ORGANIZAII
Caracterul Sistem Sistem Sistem
organizaiei nchis semi-deschis deschis
Accentul Sarcini Relaii umane Dinamica
se pune pe: relaiilor umane
Abordarea Clasic Participativ Integrat
conducerii
Stilul de Managerul Managerul Managerul
comunicare transmite ascult se implic
Fig. 1.5
7
Managementul resurselor umane
Figura 1.6
Tabelul 1.1
DEFINIIA MANAGEMENTULUI AUTORUL
O disciplin distinct i determinat care conduce la rezolvarea unor K. Heyel
obiective prestabilite, utiliznd n modul cel mai eficient potenialul
uman i material.
Procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale J. Mackennsie
idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse.
Procesul prin care un grup cooperativ orienteaz activitile ctre I.L. Massie
scopuri comune.
Procesul de management reprezint ansamblul integrat al aciunilor R. Cndea
de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului i
control reglare exercitate de sistemul conductor n vederea stabilirii
i realizrii obiectivelor organizaiei.
Arta conductorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor I.L. Massie
oameni.
Principala i poate singura sarcin a managementului este de a P.F. Drucker
mobiliza energiile unitii economice (n general ale organizaiei
s.n.) pentru ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite ... i pentru
obinerea unei eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din
exterior.
Managementul desemneaz, deopotriv, conducerea i organizarea O. Glnier
i presupune un efort contient, metodic i tiinific, pentru realizarea
condiiilor de funcionare ale unui sistem.
Ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, O. Nicolescu
informaional i motivaional din cadrul unei organizaii, prin
intermediul crora se exercit procesele i relaiile manageriale.
8
Managementul resurselor umane
Tabelul 1.2
Managementul tiinific Managementul empiric
Informare complet, efectuat cu mijloace Informare sumar
tiinifice
Analiza sistematic a proceselor i Aciune spontan, de oportunitate;
fenomenelor conexiunile proceselor sunt anticipate
Cunoaterea interdependenelor interne ale Cunoaterea interdependenelor interne ale
organizaiei i ale celor cu mediul exterior organizaiei; conexiunile cu mediul
este anterioar aciunilor exterior sunt realizate n funcie de
necesiti
Realizarea previziunii prin modele i Previziunea este realizat pe baza
tehnologii adecvate experienei anterioare
Obiectivele sunt asumate pe termen lung Obiectivele sunt asumate pe termen scurt
Managerii au capacitatea de analiz i de Managerii se bazeaz pe: intuiie,
sintez, precum i de a decide n condiii imaginaie, talent, capacitatea de reacie,
obiective, fiind caracterizai prin bun sim
profesionalism
9
Managementul resurselor umane
Tabelul 1.3
Funciile managementului Autorul
Previziunea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul Henri Fayol
Stabilirea obiectivelor, organizarea, inovarea, motivarea, schimbul de Ph.W. Shay
opinii, msurarea rezultatelor, promovarea oamenilor
Elaborarea i adoptarea hotrrilor administrative, organizarea, V.G. Afanasie
reglementarea/coordonarea, evidena i controlul
Planificarea, organizarea, antrenarea i controlul J.A.F. Stoner,
R.E. Freeman
Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluarea - O. Nicolescu
controlul
Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul P. Vagu
Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul - T. Zorlenian
reglarea
Previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea i controlul - I. Mihu
evaluarea
Analiza, planificarea, implementarea i controlul Ph. Kotler
(managementul marketingului)
10
Managementul resurselor umane
11
Managementul resurselor umane
(oameni i lucruri) este animat prin materializarea funciei de organizare: resursele materiale
i resursele umane sunt conjugate prin reglementrile pe care managerii le adopt i le aplic.
Funcia de organizare rspunde la ntrebrile: cine i cum contribuie la realizarea
obiectivelor firmei?
Organizarea este una dintre principalele activiti ale managerilor. Raportul dintre
conducere i organizare este cel de la parte la ntreg.
Organizarea implic urmtoarele aspecte:
definirea activitilor necesare atingerii unui anumit obiectiv;
gruparea activitilor pe colective de lucrtori ntr-o concepie logic;
atribuirea activitilor pe persoane;
alocarea resurselor materiale i financiare, n raport cu activitile care urmeaz s
se deruleze;
asigurarea mijloacelor de comunicare pe orizontal i pe vertical;
asigurarea mijloacelor de conducere operativ i de control.
Organizarea opereaz cu: 1) scheme de sarcini i de funciuni; 2) definirea, analiza i
descrierea posturilor; 3) standarde de randament; 4) standarde de calitate/performan; 5)
sisteme de salarizare; 6) organigrame structurale .a.
Organizarea, ca funcie principal a managementului, conduce la dou subdiviziuni
crora le este atribuit cte o funcie secundar:
a) organizarea de ansamblu a firmei, adic stabilirea structurii organizatorice i a
sistemului informaional;
b) organizarea compartimentelor: cercetare dezvoltare, personal i producie.
Organizarea compartimentului de resurse umane, recrutarea i selecia personalului
sunt abordate dup ce managerii au stabilit cadrul n care se vor desfura activitile
organizaiei. Trecerea la economia de pia cere ca organizaiile s dovedeasc creativitate,
flexibilitate i dinamism n abordrile structurale i de personal. Serviciile i produsele
materiale se pot adecva pieei doar n msura n care organizarea activitilor firmei este
conform cerinelor acesteia.
Managerul are fa de salariai autoritatea cu care a fost investit sau care i-a fost
delegat. Unul din atributele managerului este aceea de a comanda, de a da dispoziii, de a
antrena, de a ordona i de a dirija personalul, n vederea realizrii obiectivelor organizaiei.
Dup caz, postura managerului este aceea de comandant sau de moderator n procesul de
antrenare a personalului; managementul modern presupune acordarea ncrederii angajailor,
investirea acestora cu autoritate (limitat) i antrenarea lor ntr-un dialog multiplu care s
conduc la realizarea indicatorilor de calitate anticipai. Aadar, funcia de comand propriu-
zis este nlocuit treptat prin funcia de antrenare.
n concepia clasic privind managementul, aciunile executanilor se declaneaz la
comand, actele manageriale ale comandanilor fiind ordinele i dispoziiile. n concepia
modern, antrenarea se realizeaz pe baza motivaiei n munc a personalului; motivaia este
dat de gradul satisfacerii mobilurilor umane, nscute sau dobndite, contiente sau
incontiente, care i determin s realizeze o aciune sau s ating un obiectiv.
Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz
activitatea colaboratorilor si, prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz, n vederea atigerii
obiectivelor adoptate.
Funcia de antrenare se refer la ansamblul proceselor de munc prin care personalul
organizaiei este determinat s contribuie la realizarea obiectivelor de atins, pe baza factorilor
care l motiveaz.
12
Managementul resurselor umane
Valoarea
3
relativ a
2 4
nevoilor
1 5
determinate pe
baze
experimentale
13
Managementul resurselor umane
14
Managementul resurselor umane
Nivel
superior Previ- Orga-
informaiilor
ziune nizare
Nivelul
Nivel
mediu
Fig. 1.8
15
Managementul resurselor umane
PREVIZIUNE ORGANIZARE
(PLANIFICARE) (resurse,
(diagnoze, prognoze, structuri,
decizii, planuri, mijloace)
programe)
CONTROL ANTRENARE
EVALUARE REGLARE
(pregtire, (oameni,
eficien, echilibru, procese)
activiti, rezultate)
Fig. 1.9
16
Managementul resurselor umane
17
Managementul resurselor umane
18
Managementul resurselor umane
date). Prin sistemul informaional sunt culese informaiile primare care, prin prelucrare, pot
genera decizii. Funcia operaional a sistemului informaional managerial se materializeaz
prin prelucrarea automat a informaiilor astfel nct, pentru adoptarea deciziilor, sunt luate n
considerare numai datele semnificative procesului coordonat i condus.
MANAGERI
DE RANG
SUPERIOR
PERSOANE MANAGERI
DIN AFARA MANAGER INTERNI,
ORGANIZAIEI CONSILIERI
SUBORDONAI
Figura 1.10
19
Managementul resurselor umane
a)
b) c) d) e)
Figura 1.11
20
Managementul resurselor umane
Pentru activiti pur tehnice, TSM este programat s adopte singur decizii, s programeze
activiti i resurse.
21
Managementul resurselor umane
Contracte Produse
Planificare Lansare
producie producie
Comenzi Servicii
Corecii
Figura 1.12
Aciunile manageriale constau n: detalierea activitilor, repartizarea sarcinilor pe
posturi de lucru, alocarea resurselor i urmrirea activitilor de baz i auxiliare.
22
Managementul resurselor umane
23
Managementul resurselor umane
n faa efului ierarhic superior pentru toate activitile desfurate n cadrul compartimentului
i pentru nivelul performanelor nregistrate de ctre subordonai.
n cadrul compartimentelor complexe, unii dintre salariai se supun efului direct iar
alii se supun superiorului acestuia care are atribuii integratoare.
Dup anvergura autoritii pe care a reprezint conductorii, compartimentele sunt:
funcionale i ierarhice. Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin autoritatea pe care
o au conductorii acestora de a nduma i de a dirija procesele de munc aflate n sfera lor de
activitate. Compartimentele ierarhice se caracterizeaz prin nivelul superior de autoritate; efii
acestor compartimente adopt decizii privind activitatea ealoanelor inferioare, dau ordine,
coordoneaz, controleaz i evalueaz, pe baza analizelor efectuate de lucrtorii din
compartimentele respective.
ntre compartimente se stabilesc legturi formale, statuate prin regulamentul de
organizare i funcionare (ROF); aceste legturi pun n eviden fluxurile de informaii i de
resurse i permit realizarea cooperrii, n vederea realizrii sarcinilor adoptate de organizaie.
Legturile informale sunt expresia socializrii muncii i a solidaritii umane. Din punct de
vedere funcional, legturile dintre compartimente sunt: de autoritate ierarhic (manager
subaltern, managerul transfernd, dup caz, autoritatea subordonatului), de autoritate
funcional (n vederea coodonrii i conducerii operative a proceselor) i de cooperare.
Schematic, legturile menionate sunt reprezentate n fig. 1.13.
Nivelul I MANAGER
GENERAL
Nivelul II DI D II D III
Figura 1.13
24
Managementul resurselor umane
Manager general
Direcii
Departamente
Compartimente
de producie
Figura 1.14
Principiile care stau la baza proiectrii raionale a structurilor administrative sunt [31]:
principiul managementului participativ;
principiul supremaiei obiectivelor (fiecare structur i fiecare substructur
organizatoric trebuie s cunoasc i s acioneze pentru atingerea obiectivelor
cadru i ale celor derivate din acestea);
principiul unitii de decizie i de aciune (s existe cte un singur ef care poart
rpunderea pentru ndeplinirea sarcinilor de serviciu ale subordonailor, pentru
fiecare compartimen);
principiul apropierii managementului de execuie (reducerea numrului de trepte
ierarhice faciliteaz activitile de comand, de control i de evaluare i asigur
creterea performanelor organizaiei);
principiul interdependenei minime (cu ct dependena dintre posturile de lucru i
compartimente este mai accentuat, cu att se dilueaz responsabilitile);
principiul permanenei managementului sau delegrii de autoritate (fiecrui ef
trebuie s-i corespund un alt salariat care, prin delegare de autoritate, poate
prelua, la nevoie, atribuiile acestuia);
principiul economiei de comunicaii (redundana nu este favorabil);
principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor;
principiul concordanei cerinelor postului de lucru cu aptitudinile titularului
(ncadrarea posturilor cu personal trebuie s asigure corespondena dintre volumul,
natura i complexitatea sarcinilor, competenele i responsabilitile postului cu
pregtirea, deprinderile, calitile i experienei acestuia);
principiul instituirii de echipe mixte - cu personal din compartimente diferite, n
vederea rezolvrii unor probleme complexe;
principiul flexibilitii (structura organizatoric a organizaiei trebuie s fie astfel
proiectat nct s permit modificarea cu cheltuieli minime a naturii i structurii
produciei);
principiul eficienei (minimizarea cheltuielilor i maximizarea performanelor);
principiul determinrii variantei optime (structura organizaiei trebuie s fie
proiectat n mai multe variante care s permit aplicarea criteriilor de optimizare);
principiul reprezentrii structurii (schema organizatoric trebuie s fie astfel
proiectat nct s poat fi prezentat sub forma unei organigrame care s reflecte
fluxurile decizionale, de materiale, informaionale i ierarhizarea funcional).
25
Managementul resurselor umane
Un exemplu de organigram este prezentat n fig. 1.15, n care au fost fcute notaiile:
C compartimente; a, b, m - servicii sau direcii.
MANAGER GENERAL
a b c d e f g h i j k l m
C C C
C C C C
C C C
C C C C
C C C C
C C
C C C
C C C C
Figura 1.15
26
Managementul resurselor umane
27
Managementul resurselor umane
Nivel de
dezvoltare
1 2 3 4 5 Timp
Figura 1.16
Acest sistem este caracterizat prin faptul c funciile manageriale sunt asigurate cu
ajutorul bugetelor. Materializarea prin bugete a previziunii, organizrii, coordonrii, antrenrii
28
Managementul resurselor umane
Figura 1.17
#n
TOTAL
Figura 1.18
29
Managementul resurselor umane
Rang 3 (+)
Rang 2 (+)
Rang 1 (+)
0
t
Rang 1 (-)
Rang 2 (-)
Rang 3 (-)
Figura 1.19
30
Managementul resurselor umane
realizrii produselor de mare noutate. Aceste firme adopt programe coerente de susinere a
creaiei de noi tehnologii i produse, procese care ies din tiparele produciei curente.
Etapele care trebuie urmate n cazul managementului pe produs sunt:
stabilirea de ctre managerul general, dup un studiu de pia, a produsului care va
fi realizat n regim special;
delegarea managerului de produs;
elaborarea strategiei generale i alegerea mijloacelor tactice pentru produsul care
urmeaz a fi realizat;
modificarea organigramei firmei pentru facilitarea funcionrii n condiii optime a
subsistemului creat;
evaluarea rezultatelor pariale de ctre managerul de produs.
Managerul de proiect
Coordonatori ai subproictelor
Specialiti
Lucrtori
Figura 1.20
Directorul de proiect trebuie s fie bun specialist n domeniu i, mai ales, bun
organizator i coordonator; autoritatea trebuie dublat de abilitatea de a reuni competenele
tuturor membrilor echipei. Managementul prin proiecte prezint avantajul c permite
promovarea rapid a progresului tehnologic; ca dezavantaj al sistemului este faptul c
structura organizaiei poate fi perturbat de sciziunile ocazionate prin demararea diferitelor
proiecte.
31
Managementul resurselor umane
Managementul prin obiective este considerat de ctre specialiti ca fiind cel mai
performant sistem de conducere i de administrare a unei organizaii; sistemul, recunoscut ca
fiind nsi filosofia managementului, reunete armonios toate funciile conducerii:
previziunea, organizarea, antrenarea motivarea, coordonarea i evaluarea. Dup G. Odiorne,
managementul prin obiective este un proces prin care managerul i subordonaii dintr-o
organizaie se altur pentru a identifica obiectivele comune, pentru a defini pe posturi
domeniile majore de responsabilitate n termeni de rezultate ateptate de la indivizi i pentru a
utiliza aceste msuri drept ghiduri de conducere a unitii i de evaluare a contribuiei
fiecruia dintre membrii ei.
Obiectivul organizaiei este acea component a strategiei caracterizat prin
specificitate i unicitate; obiecivul este msurabil, poate fi atins, este realist, finit (n timp), i
pot fi atribuite resurse umane, materiale i financiare, prezint caracteristici de flexibilitate i
de certitudine relativ. Cele mai atractive obiective pentru organizaie sunt cele cu caracter
permanent pentru c au caracteristici cunoscute: se refer la operaiuni continue sau repetitive,
prezint componente echilibrate, necesit resurse previzibile, asigur stabilitate i eficien i
se bazeaz pe experiena acumulat anterior de specialitii organizaiei.
Managementul prin obiective presupune parcurgerea treptelor de planificare:
strategic, tactic i operaional. Obiectivele organizaiei trebuie ierarhizate i convertite n
inte de atins pentru fiecare substructur a organizaiei.
Schema bloc a sistemului de management prin obiective este prezentat n fig. 1.21;
succesiunea proceselor manageriale are caracter ciclic.
32
Managementul resurselor umane
33
Managementul resurselor umane
35
Managementul resurselor umane
Tabelul 2.1
Elemente Funcia de personal Managementul resurselor umane
definitorii
Natura administrarea personalului administrarea personalului; definirea i
sarcinilor (ncadrare, salarizare); aplica- aplicarea politicilor sociale; politic de
rea prevederilor dreptului relaii umane; politic de integrare i de
muncii motivare; comunicare i negocieri
Cunotine juridice i administrative juridice, administrative, economice,
necesare psihologice, psiho-sociologice
Orizontul termen scurt termen mediu: plan de pregtire
problemelor profesional; termen lung - plan de
specifice perspectiv de pregtire profesional
Calificarea jurist jurist, economist, specialist n
titularului management, specialist n managementul
funciei resurselor umane
Preocuprile respectarea legislaiei; integrarea strategiei sociale n politica
prioritare calculul salariilor; aplicarea general a organizaiei; dezvoltarea
metodelor i tehnicilor de uman i social a ntreprinderii ca
organizare a muncii organizaie; antrenarea personalului la
realizarea proiectelor de dezvoltare a
ntreprinderii
Responsabilul eful de personal director al resurselor umane; director al
funciei dezvoltrii umane i sociale
36
Managementul resurselor umane
Tabelul 2.2
Managementul Criteriul Managementul
de personal analizei resurselor umane
Termen scurt sau mediu Criteriul temporal Termen lung
Acceptarea subordonrii Motivarea psihologic Dedicarea ocupaional
Externe colectivului de Mijloacele de control Autoevaluare
munc
Structuri birocratice Prghiile organizaionale Legturi organice
Subordonare Criteriul integrrii Participare integrativ
necondiionat
Personalul este inclus n Criteriul economic Angajaii sunt privii ca investiie
costurile de munc
37
Managementul resurselor umane
38
Managementul resurselor umane
39
Managementul resurselor umane
Analiza unei organizaii - ca sistem pune n eviden funciile productive dar i funcia
de personal, precum i subsistemul resurselor umane (fig. 2.1). Realizarea obiectivelor
organizaiei este condiionat de buna desfurare a subsistemenlor tehnice deservite de
subsistemul resurselor umane fr de care sistemul nu ar putea funciona n nici una din
componentele sale. Subsistemele tehnice pun n faa subsistemului resurselor umane
obiectivele, sarcinile i activitile cerute pentru realizarea produselor i serviciilor propuse de
managerii firmei. Resursele umane trebuie s fie astfel selectate i organizate nct s fie
conforme cu intele organizaiei. Exigenele legate de performan pot fi atinse printr-o
adecvat structurare calitativ i cantitativ a personalului. Relaiile funcionale n cadrul unui
sistem sunt interdepartamentale (subsistemele tehnice subsistemul resurselor umane) i de
comunicare intern (n cadrul subsistemului resurselor umane).
Caracteristicile subsistemului resurselor umane al organizaiei sunt de natur:
a) cantitativ:
structura sociologic
structura pe profesii
structura pe grade de pregtire i calificare
structura atitudinal
structura aptitudinal
costuri generale
b) calitativ:
performanele individuale i de grup
mobilitatea angajailor
starea de confort profesional.
Aceste caracteristici determin succesiunea logic a conceperii, proiectrii, construirii
i asigurrii funcionrii subsistemului resurselor umane.
Conceperea subsistemului resurselor umane este condiionat de cerinele pieei, de
obiectivele organizaiei, de strategia de dezvoltare adoptat, de gradul de tehnologizare i de
gradul general de pregtire a populaiei active.
40
Managementul resurselor umane
PIAA: ORGANIZAIA:
resurse umane, resurse materiale, resurse limitate cantitativ i calitativ,
resurse energetice, resurse financiare, obiective, strategie, politici
produse i servicii CARACTERISTICI:
CARACTERISTICI: adaptare, aplicarea tacticilor
dinamice, implic costuri, adaptare, de abordare a pieei
calitate, termene, factori de risc
Figura 2.1
41
Managementul resurselor umane
42
Managementul resurselor umane
perfecionarea personalului;
evaluarea activitii resurselor umane;
aplicarea reglementrilor privind legislaia muncii;
aplicarea sistemului de stimulare moral, material i financiar pentru ntreg
personalul;
organizarea sistemului de consiliere profesional i de evoluie a carierei;
aplicarea politicilor de colaborare cu sindicatele;
realizarea studiilor de prognoz i de planificare a resurselor umane.
Tabelul 2.3
DOMENIUL DE ACTIVITATE ACTIVITI PRIMARE
ORGANIZARE Structura resurselor umane
Analiza posturilor
Proiectarea posturilor
ASIGURAREA RESURSELOR Planificarea resurselor umane
UMANE Recrutare i selecie
DEZVOLTAREA RESURSELOR Pregtire i perfecionare profesional
UMANE Dezvoltare managerial
Managementul performanei
MANAGEMENTUL Evaluarea resurselor umane
RECOMPENSELOR Salarizare
Aplicarea facilitilor suplimentare
RELAIILE CU SALARIAII Relaii de munc
Comunicare
SECURITATEA MUNCII Asigurarea securitii muncii
SNTATE Aplicarea politicii de asigurare a sntii
43
MEDIUL EXTERIOR PLANURI STRATEGICE CULTURA ORGANIZAIEI
44
Figura 2.2
Proiecta- Recrutare Dezvoltarea Sistemele Participare Bunstare Sisteme
rea i selecie manage- de plat i implicare informatice
postului mentului
Analiza Avantajele
posturilor angajailor
Managementul resurselor umane
formarea;
dezvoltarea social;
gestiunea costurilor de personal;
informarea i comunicarea;
mediul i condiiile de munc;
relaiile sociale;
consilierea ierarhic i gestiunea de personal;
relaiile externe.
Tabelul 2.4
DOMENII DE POLITICI/
ACTIVITATE ACTIVITI
Determinarea Oportuniti egale de angajare
nevoilor posturilor Analiza posturilor
Structurarea posturilor i realizarea legturilor funcionale
Planificarea resurselor umane
Recrutarea, selecia, Recrutarea
angajarea integrarea Selecia
i evaluarea Internaionalizarea MRU
angajailor Evaluarea performanelor
Avantajele Asigurarea de sntate, plata concediilor
angajailor Asigurarea pensiilor i facilitilor legate de problemele personale
ale angajailor
Consilierea
Asigurarea bunstrii angajailor
Recompensarea Salarizarea direct
direct Premierea salariailor performani
Protecia angajailor Protecia muncii, asigurarea locurilor de munc
Dezvoltarea Pregtirea i perfecionarea resurselor umane
resurselor umane Planificarea i dezvoltarea carierei
Audit i identificarea mijloacelor pentru dezvoltarea resurselor
umane
Relaiile de munc Aplicarea legislaiei i dezvoltarea legturilor cu sindicatele
Aplicarea politicilor de negociere colectiv
Dezvoltarea comunicrii i promovarea altor forme de amplificare a
relaiilor cu angajaii
45
Managementul resurselor umane
acestora n condiii avantajoase pentru toate prile implicate. O problem de mare dificultate
managerial este integrarea i dezvoltarea carierei angajailor din alte ri; interferenele
culturale, diferenele de pregtire general i profesional, percepia diferit a politicilor
organizaionale, problemele sociale i altele asemenea fac, n prezent, obiectul de activitate al
departamentelor de resurse umane ale firmelor care folosesc personal de origine autohton i
extern. Printre problemele speciale pe care organizaia, n general i departamentul de resurse
umane, n special le au de rezolvat sunt cele legate de asumarea unui anumit grad de risc n
adoptarea politicilor de personal; managementul activitilor cu risc asumat reprezint o
component evoluat de conducere organizaional, ntr-o perioad de mari transformri
politice, economice, sociale i culturale. Nu pot supravieui i nu se pot dezvolta dect
organizaiile care adopt politici manageriale flexibile i alternative.
Activitile i criteriile de eficacitate monitorizate de departamentul de resurse umane sunt
influenate att de factorii externi ct i de cei interni, caracteristici organizaiei (fig. 2.3).
REZULTATELE MUNCII:
PRODUSE I SERVICII COMPETITIVE
Figura 2.3
46
Managementul resurselor umane
angajai. Adaptnd schema propus de Maslow, pot fi stabilite etapele realizrii subsistemului
resurselor umane (Tabelul 2.5).
Tabelul 2.5
Denumirea etapelor Coninutul activitilor
1. Conceperea politicii de - obiectivele firmei
realizare a subsistemului - planificarea strategic
resurselor umane - studiul performanelor individuale
- perspectiva globalizrii
- motivarea i participarea candidailor
2. Proiectarea subsistemului - descrierea i analiza posturilor
resurselor umane - dimensionarea necesarului de personal
- norme de echitate i discriminare pozitiv (n.n)
- proiectarea comunicaiilor
- drepturile i obligaiile angajailor
- sistemul informaional
3. Aplicarea politicii privind - recrutarea
resursele umane - selecia
- instruirea
- integrarea
4. Utilizarea optim a - formarea personalului
subsistemului resurselor umane - dezvoltarea carierei angajailor
- evaluarea personalului
- motivarea personalului
- compensaiile i stimulentele
- asigurarea echitii
- protecia i securitatea muncii
- eficiena utilizrii resurselor umane
- dezvoltarea relaiilor cu sindicatele
5. ntreinerea i valorificarea - evaluarea posturilor
potenialului resurselor umane - restructurarea personalului
- asigurarea fondurilor de ntreinere
- asigurarea echitii
- modernizarea proteciei i normelor de
securitate a muncii
6. Dezvoltarea subsistemului - restructurarea personalului
resurselor umane - analiza posturilor
- evaluarea personalului
- asigurarea echitii i discriminrii pozitive
- asigurarea fondurilor de dezvoltare
47
Managementul resurselor umane
1. 2. 3. 4. 5.
Serviciul Serviciul Serviciul Serviciul Serviciul
Administrarea Legislaia Recrutare, Integrare, Protecia i
resurselor muncii i selecie, perfecionare, securitatea
umane, salarizare angajare conversie muncii
planificarea i profesional,
normarea consiliere n
muncii carier i somaj
Figura 2.4
48
Managementul resurselor umane
1. 2. 3. 4. 5.
Direcia Direcia Direcia Direcia Centrul de educaie
Programe Relaii Manage- Formare continu
de publice ment profesional
dezvolta- operaional
re
6. 7. 8. 9. 10.
Serviciul Serviciul Serviciul Serviciul Serviciul
Adminis- Legislaia Recrutare Perfecionare, Protecia i
trarea muncii i selecie, conversie securitatea
resurselor salarizare angajare, profesional, muncii
umane i integrare consiliere n
planificare carier i somaj
11.
Serviciul
Programe
Figura 2.5
Tabelul 2.6
SUBUNITATEA ATRIBUII /
ACTIVITI
Direcia Programe de crearea bazei de date; elaborarea strategiei i politicii de
dezvoltare personal; previzionarea necesarului de personal pe meserii
a resurselor umane i calificri; identificarea mediilor n care se poate face
recrutarea; elaborarea politicii de dezvoltare a resurselor
umane existente; urmrirea ndeplinirii obiectivelor
organizaiei i modificarea politicilor de personal, dup
circumstane
49
Managementul resurselor umane
50
Managementul resurselor umane
concepie
concepie concepie
organizare i
antrenare organizare i
antrenare organizare i
antrenare
activiti activiti
tehnice tehnice activiti tehnice
Fig. 3.1
52
Managementul resurselor umane
resurselor umane abund de indicaii privind ce i cum trebuie fcut n cadrul unei
organizaii; ceea ce apare mai rar este cine poate face tot ceea ce trebuie fcut, pentru ca
organizaia s progreseze i efectele economice i sociale s fie pozitive.
Specialista de renume mondial citat mai sus distinge trei tipuri de manageri care se
disting ntre ei prin stiluri foarte diferite:
a) managerul care are visuri i ambiii de mare anvergur - artistul;
b) managerul care cosider c visurile sunt de prisos profesionistul (artizanul);
c) mangerul care dispreuiete i reprim visurile tehnocratul.
Prezentm sintetic principalele caracteristici ale acestora (Tabelul 3.1).
Analiznd datele nscrise n Tabelul 3.1 i n Tabelul 3.2 se poate pune, firesc,
ntrebarea: care este tipul de manager care poate conduce organizaia spre succes? Rspunul la
aceast ntrebare este simplu: n funcie de natura, dimensiunile, tradiia, prestigiul,
obiectivele strategice majore, structura personalului, conjunctura economic i social,
dimensiunile resurselor materiale i financiare, organizarea intern .a., toate tipurile de
manageri discutate pot conduce cu onestitate organizaia spre realizri economice notabile,
conservnd fondul de baz al resurselor umane al organizaiei.
n figura 3.2 este prezentat o schem privind dependena dintre caracteristicile
managerilor i rezultatele obinute prin aplicarea politiciilor acestora.
Nivelul
probabil al A1 T2
rezultatelor P1
organizaiei
P2
T1
A2
Figura 3.2
53
Managementul resurselor umane
Din categoria motivaiilor individuale face parte, n primul rnd, dorina de a avea
putere; oamenii doresc s aib putere pentru a putea influena i dirija pe ceilali oameni,
pentru a-i exercita dominaia, pentru a demonstra altora c sunt performani .a. De multe ori,
54
Managementul resurselor umane
oameni care au fost lideri ntr-o profesie sau ntr-un loc de munc, prin schimbarea carierei,
ajung din nou n posturi superioare, de mare responsabilitate, nu pentru c au deja o carte de
vizit valoroas, ci pentru c au capacitatea s transforme sisteme, structuri, metode i tehnici
de munc etc. Dorina de a deine puterea este fireasc, ancestral; pe de alt parte, dorina de
a o folosi pentru interese proprii reprezint o situaie periculoas att pentru individ, ct i
pentru colectivele, organizaiile i grupurile sociale dominate.
Tabelul 3.2
Tipul de Implicaii economice i sociale
manager
Managerul Temperamentul managerului artist este fluctuant; acesta trece cu uurin
artist de la stri de exaltare la stri depresive, de la stri de bucurie, n caz de
reuit, la stri de mhnire, n caz de eec. De regul, este optimist dar,
neavnd simul detaliilor, nu poate anticipa efectele unor proiecte pe care
dorete s le pun n practic, astfel nct rezultatele finale nu au anse
sigure de succes. Acioneaz sporadic, uneori incoerent i d dovad de o
gndire eclectic. Nu se strduiete s conjuge eforturile subordonailor pe
care i solicit conform oportunitilor pieei. Pe termen lung, strategia
improvizat pe care o practic managerul artist este contraproductiv
pentru organizaie; pe termen scurt, arta improvizaiei sale manageriale
poate face ca realizrile firmei s fie deosebite, ceea ce poate contribui la
creterea popularitii sale. Fiind ambiios i onest reuete s nvee att
din succese ct i din greeli.
Mangerul Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat i prudent. Percepia
profesionist sa este axat pe viitorul imediat, pe achiziia de rezultate concrete; nu se
(artizan) las sedus de aspectele privind sarcinile imediat urmtoare nu permite
abordarea unor proiecte care nu sunt bine structurate i bine argumentate. O
asemenea atitudine reprezint o bun garanie pentru organizaie, cu att
mai mult cu ct reuete s antreneze subordonaii n realizarea obiectivelor
pe termen scurt sau mediu pe care i le asum. Consider c obiectivele pot
fi realizate prin tehnica pailor medii, astfel nct nu expune organizaia
unor eecuri imediat previzibile. Are capacitatea de a da ncredere
salariailor i de a le asigura nevoia de securitate.
Mangerul Mangerul tehnocrat nu este, de regul, optimist; consider lumea i
tehnocrat organizaia ca fiind entiti care trebuie administrate ct mai bine posibil, la
nivel global. Gndirea sa foarte structurat, aproape rigid, i permite s
identifice metode, tehnici i reguli dup care organizaia poate fi condus.
Dup prerea sa, strategia, principiile i tehnicile care trebuie abordate fa
de fluctuaiile pieei trebuie elaborate de ctre experi - singurii n msur
s cunoasc tendinele acesteia. Aceast abordare este axat n exclusivitate
pe obinerea de beneficii concrete, nu neaprat imediate. Pentru momentul
dat, proiectarea tuturor aciunilor spre viitor conduce la constngeri i la
renunri economice.
55
Managementul resurselor umane
poet lider
INIM
mic
mediocru tiran
Fig. 3.3
Atingerea celor patru coluri ale liderului viziune, realism, curaj i etic (fig. 3.4)
este un ideal (P. Koestenbaum). n practic, se pot identifica persoane la care se regsesc doar
parial aceste caracteristici (fig. 3.5).
viziune
realism etic
curaj
Fig. 3.4
56
Managementul resurselor umane
n figura 3.5 a) apar trsturile persoanei lisite de curaj, realist, care ine seama de
eforturile celorlali, care are valenele cerute de etic i are spirit de iniiativ; n figura 3.5 b)
sunt prezentate trsturile unei persoane voluntare, cu imaginaie, dar lipsit de simul
realitii.
viziune viziune
realism etic etic
curaj
a) b)
Fig. 3.5
Tabelul 3.3
Caliti necesare managerilor Pondere (%)
Capacitatea de a decide 16
Cunotine manageriale 12
Cunotine economice 10
Capacitatea de a menine bune relaii umane 10
Capacitatea de a se perfeciona 10
Experien managerial 9
Cunotine de psiho-sociologie 7
Abordarea hotrt a soluionrii problemelor 7
Studii 5
Dorina de a conduce 4
Starea sntii 4
Vechimea n organizaia respectiv 4
Conduita moral 2
Total 100
57
Managementul resurselor umane
i de specialitate etc. Din compararea laturii formale i a celei informale a puterii rezult c
acestea sunt independente; dac ambele aspecte (autoritatea i capacitatea de infuen) se
regsesc n aceeai persoan acesta este un lider autentic.
Managerii trebuie s aib capacitatea de a mbina laturile puterii, de a realiza un stil de
conducere cu valene directive i participative.
Pentru ca managerul s poat motiva i antrena pe alii, acesta trebuie s se afirme ca o
personalitate performant care dovedete c este cea mai influent persoan a organizaiei.
n condiiile n care capacitatea de influen este inferioar autoritii manageriale,
rezultatele organizaiei vor fi modeste, chiar dac managerul are pregtirea de specialitate
adecvat funciei. Dac autoritatea managerial este inferioar capacitii de influen,
rezultatele organizaiei vor fi bune, chiar dac pregtirea de specialitate a managerului este
insuficient adecvat funciei. n acest caz, managerul are capacitatea de a-i antrena
subalternii, de a-i motiva i de a le asigura satisfacia muncii. Excepiile de la regulile
exprimate mai sus exist.
Latura informal a puterii - capacitatea de influen - definete ceea ce n literatura de
specialitate este leadershipul. Leadership-ul reprezint fenomenul de influenare a
comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natur psiho-social (motivare,
implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfaciei etc.), astfel nct acetia s realizeze
anumite aciuni, conform obiectivelor organizaionale.
Dac mangerul are evident capacitate de influen, atunci el poate fi numit conductor
sau lider. Dac la manager predomin latura formal a puterii el va fi numit ef, director, dar
nu lider.
n diferite lucrri sunt utilizai termeni diferii pentru manageri: efi, conductori sau
lideri.
Liderii sunt promotorii schimbrii, au un orizont filosofic propriu, sunt creativi, au o
nalt inut moral, au capacitatea de a-i asuma riscuri, sunt altruiti, au ncredere n oameni,
sunt capabili de perfecionare continu, au capacitatea de a face previziuni i pot lucra n
situaii complexe. De asemenea, liderii de succes in seama de toate persoanele implicate n
procesele de munc, ascult toate prile nainte de a judeca, sunt oneti, accept criticile,
accept c pot grei, contribuie la promovarea carierei subordonailor, ascult mai mult dect
vorbesc, sunt buni planificatori ai utilizrii resurselor, ntrein o atmosfer pozitiv, au simul
umorului, sunt sinceri i fermi, cer sfatul altora n caz de dubiu, se grbesc ncet .a.
Compararea caracteristicilor efului cu ale liderului este prezentat n Tabelul 3.4 [4].
Tabelul 3.4
Caracteristicile Caracteristicile
efului liderului
administreaz inoveaz
copiaz este original
menine dezvolt
se concentreaz pe sistem i pe structur se concentreaz pe oameni
se bazeaz pe control inspir ncredere
orizont de vedere scurt perspectiv ndelungat
ntreab cum? i cnd? ntreab ce? i de ce?
imit creeaz
accept statu quo - ul i schimb statutul
bun soldat propriul stpn
face lucrurile bine face lucrurile bune
58
Managementul resurselor umane
Tabelul 3.5
Gndirea negativ (reactiv) Gndirea pozitiv (activ)
nu putem face nimic s vedem ce-am putea face
aa sunt eu pot i altceva
trebuie s fac asta prefer s fac asta
nu pot s fac aa ceva dup ce m voi pregti, voi putea realiza acest
lucru
acest lucru m enerveaz sunt stpn pe situaie
indivizii tia nu se pricep la nimic am o echip excelent
e o munc teribil de grea voi obine rezultatele dorite
sunt obosit puin odihn i la treab!
59
Managementul resurselor umane
Preocupare
Manager Manager
pentru
depit de realist
activiti
evenimente
importante
Manager Manager
iresponsabil hiperstresat
Figura 3.6
60
Managementul resurselor umane
Tabelul 3.6
Deficiena Cauza Consecina
Depirea frecvent a duratei zilei Recrutarea i promovarea Stres organizaional,
munc. Se afirm c rareori un defectuoas a managerilor apariia bolilor
manager lucreaz mai puin de 60 profesionale:
de ore pe sptmn. cardiovasculare,
nervoase i digestive
Structura necorespunztoare a Insuficienta cunoatere i nregistrarea a
zilei de munc, care include la ordonare a activitilor numeroase a
primele ore ale dimineii activiti desfurate, din punct de probleme nerezolvate,
minore, n timp ce altele, vedere al importanei i amnate i reluate pe
importante i dificile, sunt plasate urgenei dificultilor agenda zilnic
la sfritul zilei.
Dificulti n sesizarea i Deficiene n cunoaterea i nmolirea
selectarea activitilor eseniale aplicarea metodelor moderne managerului n
care in de obiectivele postului; ale managementului: probleme venic n
tendina de a rezolva cu prioritate delegarea, tabloul sinoptic, curs de rezolvare i
sarcinile curente care le revin managementul prin obiective i deteriorarea
subalternilor. managementul prin excepii sistemului managerial
Fragmentarea excesiv a zilei de Funcionarea defectuoas a Tendina de
lucru. De regul, activitile secretariatului; lipsa tergiversare a
desfurate nu depesc perioade preocuprilor pentru rezolvrii unor sarcini
compacte mai mari de 30 de programarea propriilor restante i chiar
minute. activiti urgente
61
Managementul resurselor umane
Nevoia
de
realizare
implicai ambiioi
grijulii singuratici
Spiritul de independen
Figura 3.7
62
Managementul resurselor umane
Tabelul 3.7
Competenele managerului de nalt performan
Cutarea informaiei. Managerul i organizeaz structurile funcionale pentru achiziia de
informaii i colecteaz diferite tipuri de informaii pentru a-i permite s decid n
cunotin de cauz.
Formarea conceptelor. Managerul construiete modele, formuleaz concepte, ipoteze,
genereaz idei etc., pe baza informaiilor dobndite anterior i a propriei judeci. Reuete
s neleag problemele globale i s ntrevad relaiile de tip cauz - efect.
Flexibilitatea conceptual. Managerul identific diferitele opiuni alternative, viabile
pentru planificarea i elaborarea deciziilor. Are capacitatea de a evalua diferitele opiuni
posibil de urmat, identificnd punctele slabe i punctele tari ale fiecreia dintre acestea.
Cercetarea interpersonal. Pentru a nelege femonenele din cadrul organizaiei i pentru
a-i clarifica unele nedumeriri, managerul poart discuii deschise cu subordonaii. Are
capacitatea de a privi lucrurile i din punctul de vedere al interlocutorului.
Managementul interaciunii. Managerul este capabil s-i implice pe subordonai, s
realizeze grupuri de lucru interactive, s conduc la obinerea satisfaciilor morale i
materiale.
Orientarea spre dezvoltare. Managerul creeaz un climat pozitiv, n care individul poate
devini mai contient de propriile sale posibiliti i limite. El planific pregtirea i
perfecionarea resurselor umane.
Impactul. Managerul utilizeaz o serie de metode (argumentarea persuasiv, modelarea
comportamentului, utilizarea simbolurilor, apelul la interesele comune) ca s obin
sprijinul subordonailor, pentru atingerea intelor pe care i le-a propus.
ncrederea n sine. Managerul este capabil s-i susin propriile puncte de vedere; atunci
cnd este necesar, adopt decizii fr ezitare, asumndu-i sarcinile care decurg. De
asemenea, utilizeaz metoda delegrii de competene ctre subordonai. Este ncreztor n
capacitatea de a conduce i n viabilitatea obiectivelor pe care i le asum.
Comunicarea. Managerul i prezint ideile cu claritate i dezinvoltur, utiliznd materiale
i date convingtoare pentru subordonai i pentru parteneri.
Orientarea practic. Managerul general structureaz sarcinile echipei manageriale cu care
lucreaz. El pune n aplicare toate planurile i ideile pe care echipa le-a adoptat i i asum
responsabilitatea realizrii acestora.
Orientarea spre reuit. Managerul i fixeaz la un nivel nalt standardele de lucru, i
asum sarcini ambiioase dar realizabile. El se strduiete s obin performane mai bune,
s devin mai eficace, mai eficient i i evalueaz rezultatele dup standardele adoptate i
n raport cu obiectivele propuse.
63
Managementul resurselor umane
64
Managementul resurselor umane
65
Managementul resurselor umane
66
Managementul resurselor umane
67
Managementul resurselor umane
Tabelul 3.8
Filosofia i convingerile Stilul i practicile
managerului Manageriale
1. Concepia sa asupra A) Pn la care punct i n ce manier se implic
rolului managerului i managerul, personal, n executarea muncii pe care o
a rolului subordonatului administreaz?
(impact asupra aspectelor B) Pn la care punct este managerul exigent fa de
A i B): subordonaii si i ce anume condiioneaz atingerea
a) importana relativ a nivelului respectiv?
competenelor tehnice i C) Pn la care punct managerul determin implicarea i
conceptuale; b) organizarea responsabilizarea subordonailor si prin facilitarea
muncii i repartizarea accesului la informaii, prin consultan i prin
responsabilitii privind delegarea de competene?
planificarea, organizarea i D) Pn la care punct managerul este orientat spre
controlul. aspectele formale, n defavoarea aspectelor de fond, n
2. Percepia sa privind natura ceea ce privete consideraia acordat propriilor
uman n procesul muncii i subordonai?
asupra factorilor de motivare E) Pn la care punct managerul rezist presiunilor
(impact asupra aspectelor B, interne care sunt determinate de subordonaii si, n
C, D, E i F): integritatea opoziie cu nivelul presiunilor externe impuse de
subordonailor i atitudinea mediul exterior i de obiectivele organizaiei?
lor fa de munc i fa de F) Pn la care punct managerul plaseaz supravegherea
obiectivele organizaiei. general a personalului i controleaz funcionalitatea
3. Concepia sa asupra sistemului bazat pe pruden, mai presus dect
organizaiei ca sistem (impact supravegherea bazat pe necredere?
asupra aspectului G): rolul G) Pn la care punct managerul valorific o structur mai
reglementrilor, al degrab rigid i birocratic, n opoziie cu o structur
sistematizrii, specializrii i supl, uor de modelat, centrat pe clieni i pe
adaptabilitii. angajai?
4. Concepia sa asupra H) Pn la care punct managerul respect funciile
sistemelor ierarhizate (impact intermediare crora le sunt atribuite roluri i
asupra aspectului H): rolul responsabiliti, n opoziie cu practica de by pass,
intermediarilor. sub pretextul c acest mod de lucru este mai suplu i
evit tarele birocraiei?
68
Managementul resurselor umane
69
Managementul resurselor umane
70
Managementul resurselor umane
Tabelul 3.9
Managerii nencreztori Managerii prudeni
Precauiile se refer la integritatea, inteniile Preocuparea principal se refer la
i la buna credin a personalului delegat s experiena, cunotinele, memoria i la
adopte decizii. capacitatea limitat a specialitilor grupului
de decizie.
Managerii nencreztori induc un climat Controlul atent al proceselor de munc i al
negativ; utiliznd abuziv controlul, acetia procedurilor de adoptare a deciziei poate fi
conduc la demobilizarea salariailor. suportabil pentru echipa de lucru.
Persoanele nencreztoare au o judecat Persoanele prudente abandoneaz judecata
rapid i nu las timp s se instaleze deruta. n favoarea analizei concrete a realitilor
imediate.
Managerii nencreztori pot conduce, n Prudena poate fi excesiv, n anumite
anumite cazuri, la realizri importante. cazuri.
Absena nencrederii i a prudenei statueaz o viziune naiv asupra realitii.
71
Managementul resurselor umane
Tabelul 3.10
Managementul autoritar Managementul prin persuasiune
72
Managementul resurselor umane
ridicat\
D A
C B
slab
Figura 3.8
73
Managementul resurselor umane
Tabelul 3.11
Persoanele analitice Persoanele intuitive
prefer s urmeze metode verificate prefer s gseasc propriile ci de
deja rezolvare a problemelor
prefer persoanele realiste prefer persoanele cu imaginaie
prefer ca i ceilali s fie cu simpatizeaz persoanele care vin cu
picioarele pe pmnt idei noi
sunt pragmatici i prefer prefer abstractizarea i teoretizarea
experienele concrete
n ceea ce privete luarea unei decizii, persoanele pot fi clasificate n dou categorii:
raionali i afectivi. Cunoaterea caracteristicilor acestora (Tabelul 3.12, dup J. A. Conger) le
permite managerilor s alctuiasc, argumentat, echipele care vor fi abilitate cu luarea
deciziilor n grup.
Tabelul 3.12
Persoane la care predomin raiunea Persoane la care predomin afectivitatea
raiunea le domin sentimentele sentimentele le domin raiunea
acord importan logicii sunt foarte siguri pe sentimentele
sunt foarte contieni de drepturile altora
altora nu se tem de subiectivism
acord importan obiectivitii au o gndire flexibil
sunt fermi le place s fie considerai ca fiind
le place s fie considerai ca fiind simpatici
rezonabili
74
Managementul resurselor umane
III.5 DELEGAREA
75
Managementul resurselor umane
76
Managementul resurselor umane
Dup McClelland, paradoxul suprem al leadreship-ului este acela c liderul este acela
care trebuie s determine ca toi colaboratorii si s devin lideri. n acest efort,
managerul - lider trebuie s se preocupe att propria carier ct i de cariera celor pe care i
conduce.
n lucrarea Dvelopper des comptences de direction, Marc Thibaud prezint o
schem care permite liderului s se autoevalueze i s parcurg etapele care i permit s
rmn performant; adaptarea schemei menionate este prezentat n fig. 3.9.
Diagnoza lipsurilor
Se ignor
Ce este de fcut ? lipsurile
Figura 3.9
77
Managementul resurselor umane
Tabelul 3.13
Funcia Coninutul mutaiilor
managerial
Planificarea Managerii vor consuma mai mult timp pentru planificarea strategic i
mai puin timp pentru conducerea propriu-zis a organizaiei.
Planificarea pe termen lung va avea o mai mare importan pentru
dezvoltarea afacerilor, mediul devenind tot mai complex i mai
dinamic.
Planificarea marilor companii tinde s devin tot mai dependent de
fenomenul globalizrii afacerilor.
Tehnicile de planificare, n special cele privind problemele sociale, vor
deveni tot mai complexe.
Modelele de simulare computerizat vor fi tot mai des folosite n
procesul de elaborare a planurilor de dezvoltare organizaional i de
decizie.
Organizarea Structurile organizatorice tind s devin tot mai descentralizate,
formndu-se grupuri autonome; aceste subsisteme vor fi eliberate de
formalism, vor fi mai independente i mai flexibile n rezolvarea
problemelor.
Configuraia organizatoric va permite dezvoltarea spiritului
antreprenorial, firmele devenind mai creative i mai uor de adaptat
cerinelor pieei.
Posturile vor fi adaptabile, n funcie de caracteristicile fiecrei
persoane, iar structura colectivelor de munc va deveni o problem
intern.
Problemele complexe cu care vor fi confruntate firmele vor face ca
acestea s fie conduse de consilii de administraie sau de comitete
manageriale.
Diminuarea autoritii va conduce la reducerea importanei nivelurilor
ierarhice, la creterea vitezei de transmitere a informaiilor i la
diminuarea birocraiei.
78
Managementul resurselor umane
79
Managementul resurselor umane
Tabelul 4.1
STRATEGIA CARACTERISTICI PRINCIPALE
Resuse umane Resursele umane sunt considerate cauza (variabila) iar
organizaie performanele organizaiei reprezint efectul (funcia);
construirea structurii de personal determin structura organizaiei;
politica i practica managerial privind resursele umane determin
cultura organizaiei; investiiile n resursele umane sunt
considerate primare; ineria personalului la schimbrile exterioare
trebuie compensat prin investiii prealabile, pentru calificarea
superioar a personalului existent la un moment dat.
Socializarea Organizaia are n vedere satisfacerea aspiraiilor i nevoilor
organizaional salariailor pe termen mediu i lung (antrenare, integrare, motivare
i salarizare dup performan, echitate, nediscriminare, asigurarea
condiiilor optime de munc, asigurarea securitii muncii);
adoptarea acestei (unice) strategii poate s surprind firma, n
cazul n care evoluia mediului exterior este dramatic.
Dezvoltarea Organizaia opteaz pentru investiii consistente n dezvoltarea
prin investiii potenialului uman propriu; se asigur, n acest fel, stabilitatea
salariailor, inovaiile tehnologice sunt uor de preluat,
adaptabilitatea la cerinele pieei este asigurat.
ORGANIZAIA
Filosofia organizaiei.
Cultura managerial. Obiectivele strategice
MEDIUL
EXTERIOR Evaluarea Evaluarea resurselor
performanelor umane
Aplicarea
planurilor
Figura 4.1
Strategia dezvoltrii prin investiii pe care o ilustreaz schema din fig. 4.1 demareaz
prin evaluarea performanelor; etapa const n determinarea capacitii de transformare a
resurselor organizaiei i potenialului personalului. Pe aceast baz, urmeaz etapa de
81
Managementul resurselor umane
Potenialul de
performan i 1. angajaii
de dezvoltare 4. angajaii cu performane nalte
cu performane i cu potenial de
aleatoare dezvoltare
3. angajaii
cu probleme 2. angajaii
de adaptare cu performane medii i nalte,
i cu potenial redus fr potenial de dezvoltare
de perfecionare
Performana actual
Figura 4.2
82
Managementul resurselor umane
83
Managem entul resurselor umane
pract
perm
Figura 4.5
84
Managementul resurselor umane
85
Managementul resurselor umane
Evaluarea Evaluarea
Strategia i politica
potenialului potenialului
organizaiei
intern extern
Figura 4.6
Din schema prezentat mai sus rezult c planificarea resurselor umane este n
interdependen cu planificarea organizaional i este succesiv acesteia. Dup Michael
Armstrong, succesul planificrii resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu
planificarea strategic a organizaiei.
Printre metodele analitice de estimare a necesarului de personal se numr, n primul
rnd, studiul fielor competenelor angajailor, pentru fiecreia dintre subunitile organizaiei.
Modelul acestui instrument de lucru este prezentat n fig. 4.7 11.
86
Managementul resurselor umane
Activiti/Sarcini
S1 S2 ... Sn
Numele salariatului
A
B
C
Fig. 4.7
I se atribuie fiecrui angajat, de la A la N, pentru fiecare activitate (S1, S2, ..., Sn), un
punctaj ntre 0 i 4, cu semnificaia:
0 puncte angajatul nu deine nivelul profesional cerut de natura sarcinii;
1 punct angajatul nu cunoate n ce const sarcina, dar are nivelul profesional de
baz;
2 puncte angajatul cunoate sarcina n general;
3 puncte angajatul tie bine ce are de fcut;
4 puncte anagajatul cunoate foarte bine sarcina.
Fia permite determinarea numrului persoanelor competente pentru realizarea mai
multor sarcini de producie i a numrului persoanelor competente s desfoare un singur gen
de activitate.
Pe de alt parte, coninutul planurilor privind resursele umane depinde de etapa n care
se afl firma (debutul, creterea, atingerea performanelor maxime i declinul). Ilustrarea
evoluiei indicatorilor funcionali i de performan pe care firma i poate nregistra este
prezentat n fig. 4.8.
Nivelul performanelor
1
4
2
Figura 4.8
87
Managementul resurselor umane
Prognoza resurselor umane face parte din activitile manageriale strategice ale
organizaiei (fig. 4.10). Se dorete dimensionarea fondului resurselor umane, n raport cu
viitoarele activiti care vor decurge din strategiile adoptate la un moment dat. Sunt cunoscute
numeroase tehnici de previziune/prognoz privind necesarul de personal, pentru perioade
medii i lungi de timp.
Dintre metodele intuitive de prognoz a resurselor umane, cele mai cunoscute sunt
metoda Delphi i metoda brainstorming ului. Metodele analitice cunoscute i aplicate cu
succes sunt: extrapolarea, cercetarea operaional i metoda balanei.
Prezentm mai jos dou dintre aceste metode: metoda Delphi aplicat de
organizaiile la care specificul lor face dificil cuantificarea volumului activitilor viitoare i
metoda extrapolrii aplicat de organizaiile care au previzionate activiti cuantificabile ca
volum.
Metoda Delphi const n consultarea iterativ a membrilor unui grup de experi, pn
la obinerea consensului. Pregtirea studiului privind prognoza resurselor umane pornete de
la elaborarea unui chestionar n care sunt formulate: ntrebrile legate de structura i de
funcionalitatea organizaiei, ntrebri privind structura i calificarea personalului la momentul
dat, solicitrile privind semnalarea i explicarea fenomenelor critice, posibilele oportuniti de
dezvoltare organizaional, necesarul de personal (numeric, pe calificri), estimrile privind
costurile viitoare de personal i altele. Experii prezint moderatorului rspunsurile i opiniile
proprii, privind fiecare problem pus n discuie. Existnd, firesc, opinii divergente;
88
Managementul resurselor umane
moderatorul cere experilor s argumenteze anumite aspecte, s indice ci, mijloace i soluii
pentru apropierea opiniilor. Dup cristalizarea unor puncte din chestionarul prim se elaboreaz
Activitatea
economic Obiective
organizaionale
Concurena
Date istorice
Obiectivele
subsistemelor
Cultura proprii
Inventarul
calificrilor
Efecte Recrutare Selecie
pozitive
Necesarul
net
de resurse omaj, Orientare
umane pensionri
Efecte premature,
negative demisii Dezvoltare
Decese,
concedieri, Schimbri Promovri,
disponibilizri, transferri,
demiteri pensionri
Figura 4.9
un al doilea chestionar, mai rafinat, n scopul detalierii prognozei. Dup numeroase iteraii,
eliminndu-se opiniile care nu ntrunesc consensul i/sau care constituie excepii, moderatorul
89
Managementul resurselor umane
Dezvoltarea Dezvoltarea
organizaiei resurselor umane
Figura 4.10
90
Managementul resurselor umane
Tabelul 4.3
Anul Cifra de afaceri (%) Productivitatea muncii (%)
1992 100 100
1993 95 87
1994 91 83
1995 85 89
1996 97 92
1997 112 94
1998 134 102
1999 132 121
2000 137 119
Tabelul 4.4
Indicatorul 1997 1998 1999
Cifra de afaceri (mil. lei) 2745.6 2389.8 2877.6
Profit (mil. lei) 38.9 123.4 79.5
Productivitatea muncii pe un lucrtor din 176.5 194.3 266.3
sectoarele operative (mil. lei)
Productivitatea muncii pe un angajat (mil. lei) 157.6 179.8 237.6
Efectiv de personal (calificarea 1) 236 198 176
Efectiv de personal (calificarea 2) 126 104 186
Efectiv de personal (calificarea 3) 37 35 28
Efectiv de personal (calificarea 4) 87 76 82
Efectiv total de personal 486.6 413 462
91
Managementul resurselor umane
3
1
Figura 4.11
O alt caracteristic a momentului actual i celor care vor urma este dispariia unor
profesii din cele aproximativ 25.000 existente n prezent [30] i apariia altora. Experii n
audit, creatorii de imagine, analitii, moderatorii, consilierii etc. au devenit deja specialiti
fr de care nici o organizaie nu mai poate progresa. Timpul de lucru este destinat din ce n
ce mai mult studiului, pregtirii i organizrii, n defavoarea activitilor practice.
Aceste trsturi definitorii pentru viitorul resurselor umane au condus la modificri
manageriale de substan:
organizaia este conceput ca un sistem cu mrimi de intrare i mrimi de ieire,
funciile ei fiind modelate dup caracteristicile acestora din urm;
92
Managementul resurselor umane
93
Managementul resurselor umane
95
Managementul resurselor umane
obiectivelor
sarcinilor
competenelor
responsabilitilor.
Obiectivele postului sunt date de suma intelor de atins prin activitile care se
deruleaz n cadrul acestuia. Pe de alt parte, obiectivele reprezint motivaia care a stat la
baza nfiinrii postului.
Clasificarea obiectivelor este prezentat n Tabelul 5.2.
Tabelul 5.2
CRITERIUL TIPURILE
DE CLASIFICARE OBIECTIVELOR
Aria de acoperire 1. obiective punctuale (obiectivele sunt proiectate pentru
realizarea unor activiti de moment care nu pot fi atinse
prin activitatea desfurat n cadrul altor posturi)
2. obiective limitate (activitile aferente postului acoper o
secven bine definit din domeniul postului)
3. obiective largi (obiectivele postului acoper o mare plaj a
domeniului care face obiectul domeniului de activitate)
Anvergura temporal 1. obiective instantanee (obiectivele trebuie atinse imediat ce
apare o oportunitate anticipat care apare aleator)
2. obiective limitate (obiectivele sunt definite pentru durate
previzibile de timp)
3. obiective cvasi-permanente cele care vizeaz activiti de
rutin
Durata de existen 1. obiective tactice (care vizeaz realizarea unor activiti
estimat concrete, planificate a se desfura un timp ndelungat, n
aceeai form)
2. obiective strategice (de atins pentru momente ndeprtate
de timp i care vizeaz dezvoltarea ulterioar a organizaiei)
Sarcinile postului reprezint ansamblul activitilor concrete, anticipate sau
neanticipate a se produce n perioade de timp determinate sau previzibile. Sarcinile postului
sunt definite pentru a conduce la atigerea obiectivelor posturilor, fiind subsumate acestuia.
Sarcinile posturilor sunt, de regul, concrete, bine definite n spaiu i n timp; de cele mai
multe ori, sarcinile posturilor sunt repetabile/periodice, pe durat ndelungat de timp.
Carcateristicile sarcinilor posturilor sunt conforme cu tipurile intelor de atins. Sunt
aplicate dou scheme care realizeaz legtura cauzal dintre obiective i sarcinile posturilor.
Legtura cauzal liniar obiective sarcini este schematizat n fig. 5.1. Legtura cauzal
neliniar obiective sarcini (fig. 5.2) este acceptat pentru organizaii de mare anvergur sau
pentru cele care dovedesc o mare flexibilitate managerial, n ceea ce privete organizaia i
personalul acesteia.
Responsabilitatea atribuirii cu sarcini a posturilor aparine managerilor
departamentelor i organizaiei. Acestora le revine rolul de a identifica conexiunile
caracteristice diferitelor obiective i de a stabilii funciile posturilor.
Dificultatea stabilirii sarcinilor care caracterizeaz un post este cu att mai ridicat cu
ct caracterul obiectivelor are o cot sporit de incertitudine. Este posibil ca proiectarea
posturilor s conduc la o suprapunere parial a sarcinilor (activitilor) prevzute pentru
posturi care vizeaz realizarea aceluiai obiectiv; schema din fig. 5.3 sugereaz o asemenea
situaie. De asemenea, este posibil ca, printr-o greit proiectare a posturilor s existe
activiti care nu revin niciunui post (fig. 5.4). Suprapunerea parial a sarcinilor pentru unele
96
Managementul resurselor umane
SARCINI POSTUL
1.1 1.1
OBIECTIVUL SARCINI POSTUL
1 1.2 1.2
SARCINI POSTUL
1.3 1.3
SARCINI POSTUL
2.1 2.1
OBIECTIVUL SARCINI POSTUL
2 2.2 2.2
SARCINI POSTUL
2.3 2.3
Figura 5.1
SARCINI POSTUL
1.1 1.1
OBIECTIVUL SARCINI POSTUL
1 1.2 1.2
SARCINI POSTUL
1.3 1.3
SARCINI POSTUL
2.1 2.1
OBIECTIVUL SARCINI POSTUL
2 2.2 2.2
SARCINI POSTUL
2.3 2.3
Figura 5.2
Competenele postului reprezint limitele n care salariatul poate lua decizii, poate
desfura activiti i n care are atribuii de serviciu. Competenele implic aspectele:
autorizare, autoritate profesional i putere de decizie. Pe baza pregtirii profesionale
dovedite, salariatului i se confer autorizarea de a aborda sarcinile profesionale singur sau n
echip, simultan sau n succesiunea altor activiti. Acestuia i se confer dreptul de a hotr
asupra succesiunii, tempoului i duratei activitilor pentru care a fost autorizat. Puterea de
decizie i aduce salariatului satisfacia recunoaterii valorii umane i profesionale. O poziie
97
Managementul resurselor umane
ierarhic superioar presupune calificare adecvat, sarcini de mai mare anvergur sau
importan, responsabiliti sporite dar i faciliti i recompense, inclusiv salariale,
superioare. Salariailor care au competene de rang superior li se recunoate autoritatea i sunt
solicitai s avizeze activiti aferente posturilor subordonate.
POSTUL 1
POSTUL 2
POSTUL 3
POSTUL 4
OBIECTIVUL 1
Figura 5.3
POSTUL 1
POSTUL 3
POSTUL 1
POSTUL 2
OBIECTIVUL 2
Figura 5.4
98
Managementul resurselor umane
99
Managementul resurselor umane
5 PREGTIRE
ANALIZA PROFESIONAL/
POSTURILOR RECOMPENSE
3 4
1
Definirea Recrutare
OBIECTIVELE 2 (Proiectarea) 6 i PERFORMANE
ORGANIZAIEI / Redefinirea selecie
posturilor
Figura 5.5
100
Managementul resurselor umane
101
Managementul resurselor umane
Tabelul 5.3
METODA PERSOANELE COMENTARII
IMPLICATE
Analiza Analitii, ali specialiti Documentele se refer la intrrile i la
documentelor (inclusiv din structurile ieirile de materiale, echipament, servicii,
funcionale), reprezentani resurse financiare, la productivitate .a.
ai departamentului de Metoda presupune arhivarea tuturor
resurse umane, eful documentelor referitoare la postul
compartimentului n care analizat.
este ncadrat postul
Analiza Analitii, reprezentanii Metoda const n evaluarea eficienei
organigramei departamentului de resurse dovedite a conexiunilor dintre postul
structurale i umane, manageri de rang analizat i micro sau macro-structurile
funcionale superior organizaiei.
Observarea Analitii i titularul postului Cu sau fr avizarea salariatului este
observat activitatea acestuia la intervale
i pe perioade semnificative de timp.
Autoevaluarea Titularul postului Angajatului i se cere un raport scris
privind caracteristicile postului, fr a i se
impune un standard; metoda reprezint i
mijlocul pentru evaluarea persoanei care
ocup postul respectiv, dar aplicarea ei n
mod unilateral poate conduce la
informaii eronate, datorit supraevalurii
sau, mai rar, subevalurii.
Interviul Analistul postului i Se desfoar n absena efului direct;
individual salariatul este structurat pe aspectele legate de
activitile caracteristice, conexiuni,
mijloace, resurse, surse de disconfort.
Interviul Analitii i salariaii Se desfoar n absena efului direct.
colectiv Poate fi dublat de interviul luat n
prezena efului direct; sunt reluate
aspectele de mai sus, pentru obiectivarea
datelor.
Chestionarul de Analistul postului i Chestionarul este structurat pe aspecte
analiz/evaluare salariatul privind: obiectivele, sarcinile,
a postului competenele i responsabilitile postului
precum i pe specificitatea acestuia.
Chestionare Analitii, economiti, Se urmrete clarificarea unor aspecte
specializate specialiti n ergonomie, caracteristice postului sau domeniului de
psihologie, managerul activitate.
compartimentului i
angajatul
Analiza Analitii, lideri ai Metoda presupune o eviden clar a
incidentelor sindicatelor, manageri, tuturor activitilor desfurate n unitatea
critice specialiti n medicina de producie n care se afl postul; se pun
muncii .a. n eviden situaiile care conduc la
stagnri, erori, accidente de munc
.a.
102
Managementul resurselor umane
103
Managementul resurselor umane
A1 T1 T2 T1 T2
A2 T2 T1 T2 T1
A3 T2 T1 T2
TA TN TA TN TA TN TA TN TA
0
minute
Figura 5.6
104
Managementul resurselor umane
experien de munc;
nivelul competenelor relaionale;
capacitatea de a lucra n condiii de stres;
atitudinea fa de risc;
spiritul de echip.
Descrierea postului (job description) se concretizeaz printr-un document standardizat
denumit fia postului. Documentul este elaborat de analitii care au evaluat rezultatele
obinute la analiza postului.
Fia postului cuprinde:
denumirea;
departamentul;
codul, conform nomenclatorului de profesii i meserii;
categoria de ncadrare;
numele titularului postului i numele analistului;
descrierea sumar a postului;
activitile de efectuat;
cerinele postului;
contextul postului.
Nu se admite ca fia postului s conin elemente vagi, activiti i termene nedefinite;
fia postului are, pe lng aspectele formale, rolul de a stimula creativitatea salariatului, de a
permite obinerea de ctre acesta a recompenselor morale i material financiare la care
aspir. Dac fia postului este judicios ntocmit, acest instrument de lucru permite aprecierea
performanelor, diminuarea cheltuielilor de personal, evitarea fluctuaiei de personal i
creeaz premisele pentru asigurarea sntii salariailor. Fia postului este documentul care
formalizeaz angajarea i salarizarea personalului. Ceea ce nu poate fi cuprins sintetic n fia
postului se regsete n materialele analitice ale managerilor care procedeaz la instruirea
vechilor salariai i, evident, a celor nou angajai. Fia postului este documentul cadru semnat
de salariat, instructajul la angajare, precum i cel efectuat periodic se face, de asemenea, sub
semntur.
Se consider c descrierea postului este finalizat optim dac acestuia i se poate asocia
titularul care corespunde cel mai bine caracteristicilor postului; conformitatea post persoan
este o int de atins pentru departamentul de resurse umane i pentru managerii companiei,
obiectiv care permite utilizarea talentului, energiei, aptitudinilor i abilitilor individului,
ofer oportuniti de realizare profesional, permite dezvoltarea personalitii umane,
faciliteaz realizarea relaiilor interumane, garanteaz motivarea .a.
Reproiectarea posturilor este etapa care urmeaz analizei posturilor, dac rezultatele
acestei activiti au fost defavorabile n ceea ce privete productivitatea, securitatea muncii i
alte criterii majore. Reproiectarea posturilor apare ca necesar i atunci cnd obiectivele
organizaiei se modific, precum i n cazul n care se hotrte retehnologizarea unor procese
de munc. Prin aceast activitate se precizeaz coninutul specific posturilor noi i al celor
modificate, respectiv sarcinile, competenele i responsabilitile aferente.
Reproiectarea posturilor poate cuprinde aspectele:
lrgirea atribuiilor titularului postului prin:
- activiti pe orizontal (asumarea de competene suplimentare);
105
Managementul resurselor umane
V.4 ANEXE
Criterii Coninut
1. Pregtirea 1.1 Pregtirea de baz (corespunztoare studiilor absolvite, potrivit
profesional prevederilor legale):
impus 1.1.1 coal general
ocupantului 1.1.2 medie liceal
postului 1.1.3 medie postliceal
1.1.4 superioar de scurt durat
1.1.5 superioar de lung durat
1.2 Pregtire de specialitate:
1.2.1 calificare tehnic, economic sau de alt specialitate, necesar
postului (medie, superioar)
1.2.2 perfecionri (specializri) periodice, necesare meninerii pe post
2. Experiena 2.1 Experiena n munc
necesar 2.2 Experiena n specialitatea cerut de post
executrii 2.3 Perioada necesar iniierii n vederea executrii operaiunilor
operaiunilor specifice postului
specifice
postului
106
Managementul resurselor umane
107
Managementul resurselor umane
f) Modul de realizare
Se apreciaz capacitatea angajatului de a se integra n efortul colectiv depus de echipa
din care face parte, modul n care pune la dispoziia colectivului cunotinele i experiena pe
care le deine etc.
108
Managementul resurselor umane
cele mai delicate ale parteneriatului dintre organizaie i candidat. Onestitatea reciproc poate
pune bazele unui mariaj de lung durat.
Politica recrutrii poate avea inte de mic anvergur, apropiate n timp. n acest caz,
investigarea mediilor de recrutare este mai facil. Pentru proiecte importante, care necesit
calificri i competene deosebite, aria i metodele de recrutare trebuie extinse, iar
dimensionarea bugetului financiar i de timp pentru recrutare i selecie trebuie s fie corect
dimensionate.
Recrutarea intern (reorientarea profesional a unor salariai) are avantaje deosebite:
salariaii sunt bine cunoscui de ctre organizaie;
salariaii cunosc bine organizaia;
cheltuielile privind selecia n vederea reorientrii profesionale sunt minime;
timpul aferent acestei activiti este minim;
aspiraiile salariailor de a urca pe scara ierarhic sau de a fi promovai n alte
posturi sunt ndeplinite;
motivarea personalului crete;
performanele organizaiei cresc.
Recrutarea extern are ca avantaje:
atragerea unui nou eantion de personal, bine selecionat, motiveaz indirect vechii
salariai, care vor fi nevoii s-i dovedeasc pe deplin competenele;
candidaii la selecie pot furniza organizaiei specialitii pe care aceasta nu i avea
i care pot contribui la dezvoltarea proiectelor angajate sau anticipate;
portofoliul cultural al organizaiei devine mai bogat;
se poate cultiva o nou filosofie a organizaiei;
performanele organizaiei cresc.
Recrutarea reprezint una din componentele principale ale managementului resurselor
umane ceea ce implic, n acest segment, urmtoarele:
funcia de previziune (planificare);
funcia organizare;
funcia de coordonare;
funcia de antrenare i motivare a recrutorilor;
funcia de evaluare a rezultatelor.
Funcia de previziune (planificare) este asigurat de consiliul de administraie al
organizaiei sau de un grup specializat, n conformitate cu tipul organizaiei. Aceast structur
ar putea utiliza, de exemplu, schema din fig. 6.1.
Planificarea recrutrii reprezint o activitate motivat temeinic de obiectivele
strategice ale organizaiei i de oportunitile oferite acesteia de un excedent al resurselor
umane aflat pe piaa muncii.
Analiza dinamicii de personal constituie una din activitile principale ale
departamentului responsabil cu managementul resurselor umane; acesta identific posturile
vacante sau care urmeaz a fi eliberate. Pe de alt parte, sunt analizate, n perspectiva
imediat sau ndeprtat, urmtoarele activiti i cerine: restructurarea organizaiei,
reprofilarea posturilor, necesitatea atragerii n organizaie a personalului cu motivare i
calificare superioar sau mai adecvat posturilor, necesitatea recalificrii, specializrii i
perfecionrii personalului existent.
Planificarea resurselor umane presupune luarea n considerare a nevoilor strategice de
dezvoltare, crearea de noi posturi sau reprofilarea unora dintre cele existente, precum i
nevoilor imediate legate de prsirea definitiv sau temporar a organizaiei (transferuri,
disponibilizri, concedieri, deces, ntreruperea activitii pentru continuarea studiilor sau
pentru perfecionare, satisfacerea serviciului militar, mbolnviri .a.). Procesul dinamic de
110
Managementul resurselor umane
intrri i de ieiri de personal poate conduce la un surplus sau la un deficit de personal. Pentru
a nu pierde oportuniti de dezvoltare, marile organizaii opteaz pentru salarizarea unui
excedent de personal care, fiind policalificat, poate satisface cerinele unor activiti
neplanificate, care aduce profit imediat. Aceste entiti conserv o parte a personalului care,
nefiind angajat n activiti curente, este orientat spre cursuri de specializare suplimentar.
Firmele de mici dimensiuni, crora li se ofer ansa derulrii unor activiti profitabile,
apeleaz la organizaii specializate, care le furnizeaz, personalul suplimentar necesar pentru
perioade determinate de timp.
Cerinele
mediului
exterior
Figura 6.1
111
Managementul resurselor umane
Specializare
Cursuri de
recalificare
Perfecionare
Disponibilizare
sau concediere
Alte ieiri
Serviciu
militar
Pensionare
Deces
Transfer
Figura 6.2
112
Managementul resurselor umane
proiecte pot seleciona imediat, din ansamblul persoanelor recrutate, cel puin 90% din
personalul preconizat pentru efectuarea activitilor planificate, cu cheltuieli minime necesare
acomodrii. Personalul recrutat, dar neselecionat, poate urma stagii de pregtire pentru
aplicaiile la care particip deja cei selecionai sau pentru activiti care urmeaz a se
desfura ulterior, n cadrul acelorai obiective, activiti sau proiecte.
Principiile recrutrii resurselor umane sunt:
alegerea motivat a mediilor n care se face recrutarea;
stabilirea criteriilor de recrutare i nsuirea acestora de ctre recrutori;
aplicarea riguroas a criteriilor de recrutare, pentru fiecare categorie de personal n
parte (specialiti, tehnicieni, muncitori etc.);
n vederea seleciei, recrutarea trebuie s aib n vedere obiectivele, proiectele i
posturile care urmeaz a fi ocupate;
candidailor trebuie s li se prezinte duratele previzibile la care pot fi selecionai;
candidailor trebuie s li se prezinte faptul c, dac dup perioada de acomodare nu
ndeplinesc cerinele postului, organizaia va ncerca angajarea acestora n alte
posturi;
candidailor trebuie s li se prezinte corect activitile specifice, competenele,
reglementrile i alte atribute ale posturilor oferite de organizaie;
recrutorilor le este interzis s prezinte candidailor false oportuniti de promovare
sau de recompensare;
recrutorii trebuie s fie competeni n a prezenta candidailor performanele
organizaiei n care vor lucra i, realist, perspectivele de dezvoltare ale acesteia;
este inacceptabil denigrarea organizaiilor concurente;
recrutarea nu trebuie s se desfoare sub imperiul vreunei constrngeri impuse
sau sugerate candidailor;
conservarea i optimizarea imaginii i reputaiei organizaiei n mediul exterior;
respectarea cadrului juridic i legislativ n materie;
satisfacerea cerinelor de dezvoltare economic i social naional i regional;
luarea n considerare a ofertei de specialiti i de tehnicieni disponibili pe piaa
muncii;
luarea n considerare a situaiei economice i financiare a organizaiei pentru a da
candidailor anse de reuit i de exprimare profesional deplin.
Criteriile de recrutare a resurselor umane sunt adecvate tipului organizaiei i
obiectivelor acesteia. Se consider c, n general, criteriile care pot sta la baza recrutrii
personalului sunt:
gradul de pregtire instituionalizat (studii liceale, postliceale, universitare,
postuniversitare, de specializare i de perfecionare);
gradul de pregtire neinstituionalizat;
competena profesional;
vechimea n munc, inclusiv n profesie;
capacitatea de a-i continua studiile i potenialul individual de dezvoltare
intelectual i profesional;
gradul de motivare;
gradul de angajare i dorina de reuit individual;
criteriile politice, etnice sau de alt natur nu pot constitui condiii ale recrutrii
personalului.
Recrutorii trebuie s cunoasc criteriile pe care le utilizeaz candidaii aflai n
cutarea unui post vacant 43:
criterii psihologice;
113
Managementul resurselor umane
114
Managementul resurselor umane
Figura 6.3
Recrutarea poate fi organizat pentru diferite grupe ale populaiei (Tabelul 6.1).
Tabelul 6.1
Grupe de populaie Caracteristici
Populaia potenial - include majoritatea persoanelor care pot fi luate n considerare
activ pentru recrutare
- exist posibilitatea ca recrutarea s conduc la o selecie
riguroas, oferta de munc fiind foarte larg
- poate conduce la rezolvarea unor probleme sociale particulare,
locale sau regionale
- permite utilizarea diferitelor metode de recrutare, n raport cu
segmentul socio profesional cruia i se adreseaz recrutorii
Populaia activ - metodele de recrutare trebuie s fie strict adecvate posturilor
vacante sau care urmeaz a fi create
- trebuie evitate metodele care pot conduce la conflicte ntre
organizaiile concurente
115
Managementul resurselor umane
116
Managementul resurselor umane
funcie de populaia int, alegerea celor mai adecvate mijloace mass media i a mesajului
transmis reprezint o problem important pentru organizatorii procesului de recrutare.
Exist pagini de INTERNET n care att firmele ct i candidaii se pot informa despre
oferta i cererea de locuri de munc. Candidaii pot introduce CV-ul lor ntr-o banc de date
(informaiile strict personale ca numele, adresa i numrul de telefon nu se vor transmite
firmei interesate dect n momentul n care s-a realizat contactul direct ntre pri); n aceeai
pagin se poate activa o cutare a unor posturi potrivite cerinelor candidatului
(referitoare la ora, salariu, natura firmei, felul postului etc). n mod similar, firmele caut
posibili candidai i preiau informaii de interes de la firma care deine baza de date. Aceste
servicii sunt foarte folositoare pentru absolveni, n mod special.
Fiecare dintre mijloacele oferite de publicitate are avantaje i dezavantaje; este
aproape inevitabil ca mesajul comunicrii prin publicitate s fie distorsionat datorit timpului
sau spaiului redus alocat prezentrii acestuia. Pentru ca eficiena publicitii s fie asigurat,
mijocul de comunicare cu potenialii candidai trebuie adecvat entitii care dispune de posturi
vacante sau care trebuie restructurat. Comunicarea prin publicitate trebuie s fie direct,
incitant, sintetic, onest, complet i s permit o reacie prompt a virtualilor candidai
pentru selecie. Publicitatea trebuie s fie atrgtoare, pertinent i s fie proiectat cu
inteligen. Publicitatea poate fi realizat direct, n scopul declarat al recrutrii de personal,
sau indirect, prin prezentarea activitilor/produselor performante ale organizaiei.
Dezavantajul publicitii este acela c ofer relativ puine informaii despre posturile oferite
i, mai ales, despre oportunitile de care pot beneficia salariaii.
Activarea cercului de persoane i organizaii din anturajul firmei/companiei
reprezint o metod de recrutare cu valene paternaliste. Dac organizaia adopt o politic de
conservare a valorilor de comunicare dintre liderii acesteia i salariai, colaboratori sau
pensionari, recrutarea poate deveni, parial, o chestiune de familie.
Sunt de analizat aspectele:
a) este acceptat accesul n organizaie persoanelor care prezint recomandri ale
apropiailor acesteia?
b) se poate dezvolta sntos organizaia care prezint funciile familiei?
c) este aceeptat ideea organizaiei clan?
d) recrutarea i selecia personalului trebuie fcut n condiii de obiectivitate
absolut?
Practica a demonstrat c toate variantele prezint avantaje i dezavantaje. Avantajele
variantelor a) c) constau n asigurarea confidenialitii asupra activitilor i inteniilor de
dezvoltare ale firmei. Clanul are interesul evident de a-i conjuga eforturile spre realizarea
activitilor firmei, inclusiv n folos propriu, pentru sporirea profitului. Membrii foarte activi
ai familiei vor suplini carenele celor mai puin dotai. Departamentul resurselor umane va
avea garanii suplimentare, n vederea seleciei, dac cei care i ofer serviciile sunt recrutai
de ctre salariaii, colaboratorii sau pensionarii firmei. Reversul demersului poate fi acela al
subiectivismului persoanelor devenite ad-hoc recrutori i tendina de a permite apariia i
proliferarea corupiei.
Organizaiile care se dezvolt conform reetei d) va avea cheltuieli mai mari cu
selecia, instruirea, orientarea i motivarea personalului.
Organizaia este singura n msur s adopte propria politic de personal.
Consilierii i recrutorii organizaiei sunt abilitai s consulte direct diferitele medii
care pot furniza candidai pentru selecie. Mediile din care se poate face recrutarea sunt:
universitile, instituiile de cercetare, oficiile forelor de munc i de protecie social,
centrele locale i regionale pentru evidena omerilor, trgurile de locuri de munc, asociaiile
profesionale i organizaiile specializate n activiti de recrutare i care au deja, n vederea
seleciei, baze de date.
117
Managementul resurselor umane
118
Managementul resurselor umane
Tabelul 6.2
ACTIVITI DE MARKETING ASPECTE ALE RECRUTRII
Cercetarea pieei Unde se gsesc candidaii?
Dezvoltarea produsului Ce doresc candidaii?
Stabilirea preului Ct sper candidaii c vor ctiga?
Stimularea desfacerii Cum pot fi depistai candidaii?
Desfacerea Cum se va realiza negocierea?
119
Managementul resurselor umane
Selecia resurselor umane este procesul prin care se aleg, conform unor principii i
criterii prestabilite de ctre organizaie i aplicate de ctre departamentul de resurse umane,
cei mai potrivii candidai pentru ocuparea posturilor vacante sau care urmeaz a fi create, n
vederea dezvoltrii sau reprofilrii organizaiei. Selecia apare ca o activitate periodic,
integrat managementului resurselor umane, aa cum sugereaz schema din fig. 7.1.
Selecia personalului
(pasul 13)
Figura 7.1
analiza structurii, analiza posturilor). Prin urmare, n general, analiza posturilor, planificarea
resurselor umane i recrutarea sunt premisele derulrii seleciei.
Figura 7.2
121
Managementul resurselor umane
Tabelul 7.1
STRUCTURA / ATRIBUII /
GRUPUL DE RESPONSABILITI
LUCRU
Departamentul de A se vedea lista de mai sus
resurse umane
Reprezentanii - informeaz candidaii asupra caracteristicilor posturilor scoase la
departamentelor concurs
care au locuri - propun, organizeaz i efectueaz teste specifice
de munc vacante - evalueaz dosarele de concurs
- solicit candidailor informaii i referine suplimentare
- decid asupra rezultatelor seleciei intermediare sau a celei finale
Specialitii din - propun, organizeaz i efectueaz teste generale i teste specifice
afara organizaiei - evalueaz complet sau parial dosarele de concurs
- propun lista candidailor ctigtori
Reprezentanii - evalueaz (uneori) dosarele de concurs;
conducerii - verific dac procedurile de selecie aplicate corespund politicii i
organizaiei practicilor organizaiei
- verific rezultatele seleciei efectuate de propriul departament de
resurse umane sau de reprezentanii departamentelor care ofer
locuri de munc i analizeaz propunerile specialitilor din afara
organizaiei
Companii neutre - organizeaz complet procedura de selecie
strict specializate - indic organizaiei beneficiare de servicii lista candidailor care pot
fi angajai imediat
- indic organizaiei beneficiare de servicii lista candidailor care pot
fi angajai condiionat
122
Managementul resurselor umane
colaboreze cu specialiti din afara organizaiei - psihologi, juriti, grafologi, medici, sociologi
etc. Printre avantajele evidente ale evalurii n formaii complexe pot fi enumerate: calitatea
procedurilor, creterea gradului de calitate i de siguran a seleciei. Atragerea specialitilor
pe care organizaia nu i are este obligatorie, chiar dac cheltuielile privind selecia sunt mai
mari.
Tabelul 7.2
Avantaje Dezavantaje
- asigurarea confidenialitii asupra obiectivelor, - n anumite circumstane,
structurii i performanelor organizaiei calitatea seleciei poate fi mai
- realizarea rapid a seleciei slab (personalul
- efectuarea seleciei cu cheltuieli minime departamentului de resurse
- cunoaterea direct a candidailor confer umane nu este suficient de
seleciei o calitate suplimentar competent)
- cunoaterea direct a candidailor le poate conferi - opiniile altor structuri de
acestora posibilitatea de a-i proba calitile i evaluare pot pune n eviden
aptitudinile aspecte care ar putea ameliora
- selecia este mai puin stresant pentru candidai selecia
123
Managementul resurselor umane
ierarhic mai ridicat, cu att este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare s fie
luate de conducerea de vrf i nu de specialiti din cadrul compartimentului personal [30].
124
Managementul resurselor umane
125
Managementul resurselor umane
126
Managementul resurselor umane
127
Managementul resurselor umane
La firmele mari este utilizat forma de selecie organizat n cadrul unui centru de
evaluare (Asessment Center); astfel, selecia dureaza de la o zi la trei zile i este alctuit din
mai multe probe la care iau parte, n acelai timp, individual sau n grup, mai muli candidai.
Probele pot fi: rezolvarea unor probleme n grup, prezentarea unor subiecte de specialitate,
derularea jocurilor cu roluri etc. Se observ, astfel, capacitatea candidailor de a lucra n
grup, precum i capacitatea lor de a-i spune prerea i de a i-o argumenta.
Metoda AC (Asessment Center) este utilizat i pentru selecia managerilor.
Candidaii sunt supui unui program de simulare care este axat pe aspecte manageriale cheie;
un numr de patru pn la ase observatori instruii urmresc comportamentul participanilor,
monitorizeaz activitatea acestora i le atribuie competene, n funcie de rezultatele
nregistrate.
Etapa final a seleciei este evaluarea general a performanelor
candidatului/candidailor i aplicarea criteriilor strict eliminatorii. Dup eliminarea
candidailor care nu ntrunesc condiiile minime de angajare, se continu selecia prin
compararea calitilor, defectelor, preteniilor de salarizare, aptitudinilor, pregtirii i
prestaiei la probele seleciei, pentru candidaii rmai n curs. Urmeaz adoptarea deciziei de
angajare (de regul pe o perioad determinat - de prob) i orientarea candidailor respini
spre alte posturi pe care firma le poate oferi. Datele candidailor respini se pstreaz n baza
de date a departamentului, n vederea altor runde de selecie.
128
Managementul resurselor umane
dialogului, sau poate fi organizat sub forma completrii unui chestionar. Structura interviului
preliminar este axat pe ntrebrile:
ce studii/ce calificri avei?
ce profesie avei?
care au fost locurile dumneavoastr de munc?
cum ai prsit locurile de munc anterioare?
care este sursa prin care v-ai informat despre firma noastr?
ce post solicitai?
care este motivul pentru care solicitai postul ?
Evaluarea interviului poate fi fcut pe loc, dac a fost stabilit de la nceput grila de
evaluare a rspunsurilor.
Interviul tematic/structurat se desfoar pe baza unei liste de ntrebri adresate
tuturor candidailor. Interviul tematic poate include i problematica interviului preliminar
(dac numrul candidailor este redus) dar are, n special, un caracter aplicativ; astfel, vor fi
formulate ntrebri care s permit aflarea datelor complete privind persoana, studiile,
performanele, eecurile profesionale (dac solicitantul postului consimte s dezvolte
asemenea teme) .a. Interviul tematic poate include ntrebri privind domeniul postului sau
domeniile n care a profesat candidatul. Putem sugera ca n aceast procedur s fie puse i
ntrebrile:
care este performana colar cu care v mndrii? (este forma prin care candidatul
este solicitat s se refere la studiile efectuate);
care este contraperformana profesional pe care ai nregistrat-o? (o formulare
care cere un rspuns direct i onest);
care este tehnologia care se aplic n meseria dumneavoastr? (se verific astfel
dac solicitantul este la curent cu problemele domeniului);
cum v putei caracteriza colegii de la precedentul loc de munc? (un mod direct
de a detecta dac solicitantul este sociabil i dac are disponibiliti pentru lucrul
n echip);
care este prerea dumneavoastr despre relaia ef subaltern? (un mod indirect de
a anticipa durata integrrii n cadrul firmei);
care este proiectul care v-a dat cea mai mare btaie de cap? (o ntrebare
exhaustiv: se revine la domeniul de activitate care face obiectul postului i se
identific preocuprile conexe profesiunii);
ce hobby avei? (un mijloc de a investiga starea de sntate);
cum putei demonstra c suntei capabil de perfecionare profesional? (o ntrebare
dificil care vizeaz identificarea mijloacelor de progres nregistrate de candidat n
via sau n carier);
care sunt performanele profesionale pe care le-ai nregistrat?
care sunt defectele dumneavoastr? (o ntrebare tranant, care l poate pune n
dificultate pe candidat, dar care i permite psihologului s fac evaluri obiective);
ce dorii s aflai, n plus, despre postul pe care l solicitai? (este modul n care
verificai dac procedurile de recrutare ale firmei sunt eficiente);
care sunt preteniile dumneavoastr de salarizare?
Interviul tematic va continua cu aspecte care vizeaz strict domeniul de activitate i
profesia. Structura interviului tematic trebuie s simuleze aspectele reale legate de activitile
caracteristice postului vacant. Pentru ca selecia s conduc la cel mai potrivit candidat pentru
postul scos la concurs, interviul trebuie s fie minuios pregtit.
Interviul activ (sub presiune) este structurat pe seturi rapide de ntrebri, puse de
ctre mai muli membri ai juriului; acest test are scopul de a pune n eviden capacitatea de a
129
Managementul resurselor umane
130
Managementul resurselor umane
Definiia unui test psihologic a fost dat de doi psihologi renumii din SUA: Un test
este un procedeu sistematic pentru observarea comportamentului i descrierea acestuia cu
ajutorul scalelor numerice sau altor indicatori prestabilii (Cronbach) si Un test psihologic
este, n primul rnd, o msur standardizat i obiectiv pentru comportamentul unui eantion
uman. (Anastasi). Aceste definiii sunt valabile pentru oricare tip de test. Se intenioneaz ca
testele s asigure un anume nivel de obiectivitate; persoanele participante trebuie s aib
aceleai anse de a ajunge la acelai rezultat. Exist, ns, numeroi factori care influeneaz
rezultatele la teste cum ar fi, de exemplu, starea persoanei testate; astfel, este imposibil ca
toate persoanele participante s fie testate n aceleai condiii. n al doilea rnd, rezultatele
testelor sunt influenate de natura i de structura testului, precum i de scopul acestuia.
Testul de inteligen permite evaluarea cunotinelor generale, a capacitii de
judecat i a capacitii de asimilare a noi cunotine. Dei este important, testul de inteligen
nu poate fi singurul n msur s garanteze corectitudinea seleciei.
Testele de inteligen ncearc s descopere ceea ce este tipic pentru persoanele
evaluate. Pentru c este foarte greu s se exprime caracteristicile omeneti n numere, teste
diferite pot conduce la rezultate diferite. De exemplu, valoarea medie a coeficientului de
inteligen (IQ = Intelligence Quotient) este stabilit a fi 100, ceea ce nseamn c a fost
stabilit prin testarea unui numr mare de persoane, iar mediei rezultatelor i s-a atribuit
valoarea 100. Toate celelate rezultate se calculeaz pornind de la valoarea 100: mai puin de
100 nseamn un coeficient de inteligen mai sczut dect media, peste 100 reprezint o
promisiune pentru performan.
Testele de abilitate/de ndemnare sunt destinate profesiilor care solicit o strict
corelare a micrilor minilor, capului sau picioarelor.
Testele de personalitate se materializeaz n chestioanre prin care se urmrete
comportamentul candidatului n situaii complexe.
Testele de capacitate permit evaluarea unei persoane care trebuie s aleag un
rspuns bun la o problem complicat, ntr-un timp dat, utiliznd un set de rspunsuri posibile
prezentate ntr-un chestionar; dificultatea const n faptul c unele dintre variantele propuse,
dei plauzibile, sunt false.
Analiza grafologic, testele pentru evaluarea onestitii, testele genetice i altele
speciale sunt controversate i, n unele cazuri, sunt interzise de lege.
Sunt acceptate cu precauie mijloacele de investigare puse la ndemna specialitilor
de frenologie (n limba greac: phren = gndire/spirit + logos = studiu), de chirologie
(tiina studiului minilor), precum i de astrologie.
VII.2.5 Chestionare
131
Managementul resurselor umane
Tabelul 7.3
Exemple de ntrebri Reformularea ntrebrii/Comentarii
De ce ai fost concediat? Exista posibilitatea de a v pstra precedentul loc
de munc?
La firma la care ai lucrat se fcea Cum credei c este cel mai potrivit mijloc de a
prezena? face verificarea prezenei la locul de munc?
Cum era eful dumnevoastr? Dup prerea dumneavoastr, care trebuie s fie
trasturile de caracter ale unui ef?
De ce nu v-ai realizat profesional la Care sunt atuurile dumneavoastr pentru locul de
precedentul loc de munc? munc pe care l solicitai?
132
Managementul resurselor umane
Cum explicai contraveniile nregistrate Care sunt, dup prerea dumneavoastr soluiile
de dumneavoastr la locul de munc pentru ca salariaii s nu fie tentai s se abat de
anterior? la regulamentul de funcionare a unitii?
Ce nu v-a plcut la firma la care ai Ce v-a atras la firma noastr?
lucrat?
Lucrai bine n echip? Preferai s lucrai singur sau n echip?
Crei religii/minoriti sexuale i Discriminrile nu pot constitui criterii la
aparinei? angajare.
De ce ai avut note mici la matematic? Care sunt disciplinele pe care le-ai studiat
temeinic n liceu?
Care este motivul divorului Considerai c, n eventualitatea angajrii la
dumneavoastr? firma noastr, problemele dumneavoastr
familiale, dac acestea exist, pot fi soluionate
mai uor?
Considerai c la alegerile generale ntrebarea nu face obiectul domeniului pentru
prezena la vot ar trebui s fie care candidatul concureaz.
obligatorie?
Ce salariu are soia dumneavoastr? ntrebarea nu are legtur cu performanele
candidatului.
Avei autoturism propriu? Cum ne putei asigura c prezena
dumneavoastr la serviciu la ora nu va fi o
problem?
Ce prere avei despre echipa naional ntrebare inutil.
de fotbal?
Ai minit vreodat? Raspunsul nu la aceasta intrebare este improbabil.
Se poate pune ntrebarea: Cum considerai c
trebuie s reacioneze managerul n faa unei situaii
n care a fost dezinformat?
Evaluarea trebuie realizat dup criterii obiective, pe baza grilelor deja verificate n
practica organizaiei. Pentru organizaie este posibil i necesar obiectivarea procesului de
selecie; dificultatea procedurii const n adoptarea criteriilor care sunt aplicate la evaluarea
interviurilor, probelor i testelor specifice posturilor scoase la concurs.
Dat fiind importana posturilor de conducere prezentm n Tabelul 7.4 [26] criteriile
care trebuie luate n considerare la selectarea candidailor care pot fi promovai pe aceste
posturi.
Selecia are ca scop alegerea celor mai potrivii candidai pentru a ocupa un anumit loc
de munc. Ca urmare, pentru a decide dac un candidat poate fi angajat, departamentul de
resurse umane trebuie s aplice criteriile de evaluare tuturor testelor/probelor pe care acesta
le-a parcurs; pasul urmtor este compararea rezultatelor cantitative i calitative ale evalurii
pentru candidaii care au concurat pe acelai post. Dac firma care a organizat selecia a
adoptat metode empirice, angajarea va fi decis dup analiza evalurii rezultatelor calitative
obinute de ctre candidat. Marile firme adopt mijloace de selecie obiective, cuantificabile,
care conduc la un numr redus de eecuri dup angajare. Angajarea lucrtorilor selectai se
face, de regul, pentru o perioad determinat (3 6 luni), n vederea acomodrii acestora cu
grupurile de persoane n care urmeaz s se integreaze i cu noile sarcini de serviciu.
Firmele/organizaiile nu i pot permite o rat prea mare de abandon, dup cteva
133
Managementul resurselor umane
sptmni/luni dup angajare; din acest motiv, se accept ca selecia s fie proiectat ct mai
temeinic, chiar dac cheltuielile aferente sunt mai mari.
n unele cazuri, marile firme pot avea disponibilitatea i capacitatea de a utiliza, n
perioada de prob, personalul selectat pe posturi cu caracteristici apropiate; n acest mod, este
mai facil identificarea celui mai potrivit loc de munc. Selecia poate fi considerat ca fiind o
activitate reuit dac se identific, dup angajare, o bun conformitate/compatibilitate a
caracteristicilor postului cu disponibilitatea profesional a salariatului.
VII.2.8 Anexe
134
Managementul resurselor umane
Tabelul 7.4
SFERA DE CRITERII DE APRECIERE
CUPRINDERE
GNDIREA Capacitatea de abstractizare, de conceptualizare, de
organizare i de sintetizare a diferitelor informaii ntr-
un cadru de referin coerent
Toleran n situaii de ambiguozitate; poate suporta
confuziile pn la clarificarea problemelor
Inteligen; are capacitatea de abstractizare dar, n egal
msur, poate fi practic
Capacitatea de judecat; tie n ce moment trebuie s
acioneze
SENTIMENTE Autoritate; poate intra n rolul de manager
I RELAII Angajament; nfrunt problemele firmei cu siguran i
INTER- precizie
PERSONALE Finalizarea aciunilor; urmrete reuita ntreprinderii,
asumndu-i rolul de lider
Sensibilitate; capabil s perceap sentimentele nuanate
ale aproapelui
Participare; se consider ca parte din ntregul
organizaiei
Maturitate; are relaii normale cu reprezentanii
autoritilor
Interdependen; consider propriile nevoi ca pe ale
altora
Elocven; face o bun impresie celor n faa crora se
prezint
Energic; d dovad de o bun rezisten fizic i psihic
Capacitatea de adaptare; se acomodeaz bine la stres
Are simul umorului
COMPORTA- Capacitatea de a privi n viitor; are opinii clare asupra
MENT progresului personal i asupra orientrii ntreprinderii
DESCHIS Perseveren; capacitatea de a-i atinge scopurile, n
SPRE pofida dificultilor pe care le ntmpin
EXTERIOR Organizare personal; utilizeaz eficient timpul de lucru
Integritate; are un sistem de valori bine stabilit care i
permite s depeasc tentaiile
Responsabilitate social; i asum n mod responsabil
rolul de lider al unei grupri
135
Managementul resurselor umane
136
Managementul resurselor umane
137
Managementul resurselor umane
Aceast scrisoare este asemntoare scrisorii de candidatur dar are un caracter mai
aplicat.
Scrisoarea de intenie/motivaie poate avea urmtoarea structur:
prezentarea mijlocului prin care candidatul a luat cunotin de postul vacant;
prezentarea calificrilor, cu sublinierea aspectelor care n apropie pe candidat de
natura i de preocuprile organizaiei;
solicitarea interviului;
exprimarea disponibilitii de continuare a contactelor dintre candidat i
reprezentanii organizaiei.
Scrisoarea poate fi centrat pe unul dintre aspectele:
realizare profesional anterioar;
calificare sau specializare;
caliti personale deosebite.
Este indicat stilul direct, concret, fr consideraii conexe; vor fi evitate formulrile
care introduc negaia i cele prin care se ncearc justificarea unor contraperformane
anterioare. Nu va fi evitat prezentarea direct a locurilor de munc ocupate i a
138
Managementul resurselor umane
139
Managementul resurselor umane
salariai, crearea unei atmosfere de siguran pentru cei intrai n sistem i, mai dificil de
realizat, realizarea coeziunii sociale.
Responsabilitatea integrrii profesionale revine efului direct, managerului de carier
sau, n lipsa acestuia, specialitilor departamentului resurselor umane i responsabilului cu
problemele privind protecia i securitatea muncii. n Tabelul 8.1 sunt prezentate, sintetic,
responsabilitile care revin specialitilor n managementul resurselor umane, n vederea
integrrii noilor angajai.
Tabelul 8.1
Responsabili Atribuii
Conductorul Prezentarea compartimentului de munc
locului de munc Prezentarea colectivului de lucrtori
Prezentarea programului de lucru
Prezentarea regulilor i procedurilor specifice
Prezentarea fiei postului
Prezentarea drepturilor i ndatoririlor
Evaluarea sistematic a realizrilor privind exercitarea profesiei
Managerul de Prezentarea oportunitilor privind cariera
carier Prezentarea unei schie de plan privind cariera
Prezentarea conexiunilor i mijloacelor de comunicare pentru
perfecionarea profesional
Evaluarea sistematic a realizrilor privind integrarea
Specialistul Prezentarea organizaiei (obiective, structur, funcii, reguli
departamentului generale etc.)
resurselor umane Prezentarea Regulamentului de organizare i funcionare (ROF)
Rezentarea Regulamentului de ordine interioar (ROI)
Prezentarea drepturilor i ndatoririlor de ordin general
Semnarea unui proces verbal prin care angajatul se oblig s
respecte prevederile celor dou regulamente
ntocmirea i semnarea contractului individual de munc
nscrierea angajatului n statul de funcii
nscrierea angajatului n statul de plat
ntocmirea carnetului de munc
Responsabilul Prezentarea organizaiei din punctul de vedere al atribuiilor
compartimentului specifice
de protecie a Prezentarea prevederilor legale privind protecia i securitatea
muncii muncii
Asistarea angajatului n timpul studierii de ctre acesta a
prevederilor privind protecia muncii
Verificarea nsuirii de ctre angajat a prevederilor privind
protecia muncii
Certificarea nsuirii de ctre angajat a prevederilor privind
protecia muncii
Printre atribuiile directe ale efului de serviciu sau ale managerului de carier legate
de integrarea angajatului trebuie s se regseasc i urmtoarele activiti i atitudini [30]:
s i adreseze urri de bun venit n organizaie;
s i ofere o descriere amnunit a compartimentului i a locului de munc;
s i prezinte echipamentele cu care va lucra i fiele tehnice ale acesora;
141
Managementul resurselor umane
142
Managementul resurselor umane
Angajai
provenind Prezentarea Sesiune de informare
din exteriorul organizaiei la Departamentul
organizaiei (casete video, resurselor umane
filme,
vizita direct)
Pregtirea
planurilor i
materialelor
care vor fi
prezentate
angajatului Vizita Instructaj
compartimentului la Departamentul
de munc de protecia muncii
i sesiunea
inaugural de
informare
Figura 8.1
Pentru salariaii care se transfer dintr-un loc de munc n altul, n cadrul aceleiai
firme, etapele preliminare se reduc la strictul necesar: instructajul la departamentul privind
protecia muncii, vizita compartimentului de munc i sesiunile de informare la noul loc de
munc, activitile preliminare i apoi evaluarea preliminar.
Pentru salariaii cu experien care provin din alte uniti, planul de integrare prezentat
n fig. 8.1 va avea o aplicare selectiv, innd cont de faptul c acetia nu mai sunt nceptori.
n planurile de integrare profesional pentru aceast categorie de personal se va pune accent
pe aspectele de structur i de organizare (inclusiv de comunicare) i mai puin pe cele care
in de profesia nsi.
n cadrul activitilor de integrare profesional planificate, angajailor cu experien,
dar mai ales noilor angajai trebuie s li se prezinte sistematic, pe activiti, produse i
143
Managementul resurselor umane
servicii, care sunt standardele de calitate pe care firma le pretinde. Evaluarea stadiului n care
se afl angajaii monitorizai reprezint activitatea esenial a managerilor de carier, a efilor
de compartimente i a specialitilor departamentului resurselor umane.
144
Managementul resurselor umane
realizeaz
apar noi
Scopuri-
Reaezarea genereaz Satisfacii conduc la le
nevoilor propuse
Fig. 8.2
Dup natura lor, factorii motivaionali pot fi pozitivi sau negativi.
Motivaia pozitiv se produce atunci cnd se asociaz n mod direct rezultatele muncii
cu atitudinea fa de munc a individului; managerii utilizeaz un ntreg set de mijloace
pentru a induce o motvaie pozitiv: recompense bneti i materiale, garanii privind locul de
munc, acordarea unor titluri, acordarea ncrederii, urmat de delegarea de competene, lauda
i mulumirea manifest.
Motivaia negativ este bazat pe ameninare, pedeaps, blam, amenzi etc. Aplicarea
acestor mijloace trebuie s fie limitat, pentru c exist o serie de aspecte care fac ca eficiena
lor s fie redus:
sanciunile au efecte motivaionale sczute pentru c sunt cosiderate de ctre
salariai ca fiind exagerate;
sanciunile nu pot fi aplicate, n mod obiectiv, cu aceeai intensitate pentru
indivizi aflai n situaii diferite dar care au greit n aceeai msur;
aplicarea frecvent a sanciunilor statueaz o stare de tensiune;
organizaia nu se poate dezvolta pe o cultur cu valene negative.
S-a demonstrat c aplicarea factorilor motivaionali negativi a condus, sistematic, la
diminuarea performanelor profesionale ale indivizilor; rezultatele ateptate au fost obinute
numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive.
Formal, Teoria X este proprie sistemelor nchise, Teoria Y caracterizeaz
sistemele semi-deschise iar Teoria Z aparine sistemelor deschise.
Dup C. Lane, factorii care determin satisfacia muncii pot fi clasificai astfel:
145
Managementul resurselor umane
146
Managementul resurselor umane
#"pentru atingerea
obiectivelor organizaiei
trebuie utilizat
constrngerea
147
Managementul resurselor umane
n raport cu organizaia. Una in prghiile care pot conduce la performan este promovarea i
dezvoltarea comunicrii dintre salariai i manageri.
Motivaiile psiho-sociale se regsesc n Teoria Z. Ca factori motivaionali
relaionali, satisfaciile legate de apartenena la grup, dorina indivizilor de a ntemeia legturi
de prietenie i contientizarea consolidrii solidaritii grupului sunt premisele obinerii
performanelor majore i asigurarea satisfaciei n munc. Pentru c grupul de lucru este
structura de baz a organizaiei, acestuia i revine responsabilitatea aplicrii deciziilor privind
activitile specifice i derulrii activitilor atribuite sau asumate. Realizrile colectivului se
rsfrng asupra fiecruia, astfel nct promovrile individuale pot fi relativ rare; pe de alt
parte, recompensele salariale revin tuturor membrilor grupului. Coeziunea membrilor grupului
face ca performanele s fie asigurate, chiar dac unul din componenii grupului nu este n
plenitudinea capacitii sale de munc. Cum rezultatele obinute de aceste colective sunt
recunoscute de manageri, firmele japoneze angajaz salariaii pe ntreaga durat a vieii lor; la
vrsta la care salariaii nu mai pot efectua anumite activiti, acestora li se repartizeaz altele,
pe msura experienei, competenei i capacitii de munc. Seniorii devin astfel instructori,
consultani, experi, programatori ai activitilor, manageri etc.
n context, se poate sublinia afirmaia lui E. Mayo conform creia dorina de a fi n
relaii bune cu colegii de munc categorie numit instinct uman de asociere este mai
important dect interesul individual. Se contureaz, astfel, nevoia muncitorilor de a avea
rolul i statulul lor - definit de ei nii i recunoscut de celelalte categorii salariale.
Contractul psihologic este termenul pe care E.H. Schein l utilizeaz pentru a
desemna ceea ce un angajat ateapt din partea celor care l conduc i care l determin s se
angajeze n procese de munc, att n termeni economici (salariu, condiii de munc) ct i n
termeni psihologici - concretizai prin modul n care este vzut postul su i prin ncurajarea
de a-i dezvolta cunotinele i de a-i asuma responsabiliti sporite.
Teoria clasic (F. Taylor) susine ideea conform creia comportamentul angajatului
este determinat de interese pur raionale, economice, de indicaia balanei profiturilor i a
pierderilor sale.
Teoria factorilor duali pleac de la constatarea dovedit statistic (Hertzberg) c
factorii intrinseci i extrinseci care determin motivaia nu sunt complementare. Din grupa
factorilor intrinseci fac parte: nevoile fiziologice/primare, nevoile de securitate i nevoile
sociale; din grupa factorilor extrinseci de igien - fac parte nevoia de stim,
autoaprecierea i autodepirea, ca nevoi de ordin superior. Se consider c factorii intrinseci
i factorii extrinseci pot produce, n egal msur, motive de satisfacie. Factorii de igien i
factorii motivatori - intrinseci induc stri de satisfacie sau de insatisfacie, dup cum
sugereaz Tabelul 8.4.
Teoria factorilor duali afirm c satisfacia n munc poate fi produs numai de factorii
extrinseci iar insatisfacia n munc poate fi produs numai de factorii intrinseci, primari.
Practici evoluate plaseaz factorii motivatori n fondul psihologic al salariailor. Elton
Mayo descoper c mbuntirea condiiilor de munc conduce la creterea evident a
randamentului lucrtorilor, la creterea productivitii i, potenial, la creteri salariale
importante.
Teoria piramidei nevoilor aparinnd lui A. Maslow reliefeaz c, pe lng
satisfacerea nevoilor primare i de ordin economic, individul reclam nevoi sociale (de
apartenen la grup, de prietenie, de colegialitate), nevoi legate de propria imagine (aprecierea
de ctre ceilali, poziia ierarhic n cadrul organizaiei etc.) precum i nevoia de autorealizare.
148
Managementul resurselor umane
Maslow a pus n eviden faptul c mediul de munc procur individului, pe lng satisfacii
materiale i satisfacii emoionale.
Teoria ERD (Arderfer) pune n eviden trei categorii de nevoi individuale care
trebuie satisfcute gradual (Tabelul 8.5): nevoi de existen (E) cele care privesc
supravieuirea, nevoi relaionale (R) cele care privesc legturile cu mediul social i nevoia
de dezvoltare (D).
Tabelul 8.4
Natura Relaia cu Aspecte implicate Efecte
factorilor munca
i cu mediul
de igien - extinseci - salarii i alte ctiguri - prezena lor nu
(se refer la - stabilesc - securitatea muncii aduce satisfacie
mediul de realia cu - condiii de munc - n absena lor
munc) mediul - statut social apar
organizaional - politica de personal insatisfaciile
- competen managerial
- relaii cu: superiorii, colegii
i subordonaii
motivatori - intrinseci - munca prestat - produc satisfacii
(se refer la - stabilesc - responsabiliti atribuite - absena lor nu
coninutul relaia sau asumate atrage
muncii) individului cu - promovarea insatisfacia
ceilali - recunoaterea contribuiei
i a efortului
- dezvoltarea carierei
Teoria ERD accentueaz faptul c cele trei grupe de factori care determin motivaia
trebuie asigurate gradual; dac nevoile primare nu sunt complet ndeplinite nu se poate atinge
al doilea nivel. Deficienele legate de manifestarea relaiilor umane pot constitui un puternic
factor de disconfort, contraproductiv. Teoria ERD are calitatea c nuaneaz factorii intrinseci
i factorii extrinseci din teoria lui Hertzberg.
Tabelul 8.5
Nevoi de existen (E) Nevoi relaionale/ Nevoi de dezvoltare/
de corelare i de mplinire (D)
apartenen (R)
- primare, de supravieuire - bune relaii familiale - nevoia de creaie
- securitatea muncii - bune relaii sociale - nevoia de exprimare a
- condiiile de munc - bune relaii cu colegii experienei
- program normal de - bune relaii cu superiorii - nevoia de exprimare a
lucru personalitii
- salarii adecvate pentru - nevoia de autorealizare
stabilitatea puterii de - nevoia de autoactualizare
cumprare
- acordarea beneficiilor
suplimentare, n acord
cu rezultatele muncii
149
Managementul resurselor umane
150
Managementul resurselor umane
Credina c efortul
va fi recompensat, Valoarea
c va avea ataat unei
MOTIVAIA = o consecin x consecine
favorabil
Figura 8.3
Figura 8.4
PERFORMAN I
RECOMPENSE
pozitivi pozitiv
MOTIVARE
STIMULI COMPOR-
subiectivi TAMENT
i obiectivi
DEMOTIVARE
negativi negativ
CONTRAPERFOR-
MAN, ABANDON
151
Managementul resurselor umane
Figura 8.5
Intensitatea Intensitatea
perceput perceput
privind
- privind
recompensa pedeapsa
MOTIVAIA
=
Percepia
referitoare la
efortul
depus
152
Managementul resurselor umane
Nivelul
mrimilor I1 I2
de ieire
I2 I1 I2 I1
A B C
Figura 8.6
153
Managementul resurselor umane
utilizeaz judicios toate resursele de care dispune, ndeosebi resursele umane. Valorificarea
potenialului uman este singura cale pentru a pune n valoare celelalte categorii de resurse.
Una din cele mai puin exploatate ci de cretere a productivitii muncii o constituie
mbuntirea performanei umane, ceea ce poate determina creterea calitii produselor i
serviciilor firmei. Mijloacele care stau la ndemna managerilor pentru a pune n valoare
capacitatea productiv i creativitatea uman sunt: stimularea salariailor pentru implicare,
dezvoltarea relaiilor interpersonale, ncurajarea comunicrii n cadrul organizaiei i
asigurarea unui climat de responsabilitate n cadrul acesteia.
Dup cum este cunoscut, motivaia pentru munc conduce la obinerea recompenselor,
a satisfaciilor profesionale i la dobndirea recunoaterii personalitii. Performana
profesional individual este determinat de motivaia salariatului, de capacitatea i de dorina
lui de a se instrui, precum i de a se perfeciona; pe de alt parte, performana profesional
individual este dependent de capacitatea fizic i de capacitatea intelectual pentru
realizarea obiectivelor.
Performana individual poate fi caracterizat prin: productivitate, creativitate i
loialitate.
Productivitatea este definit ca fiind raportul dintre mrimile de ieire i mrimile
de intrare identificate n procesele de munc. Termenul mrimi este impropriu, pentru c
n procesele de munc sunt implicate, ntr-adevr, mrimi cuantificabile dar i energie uman,
competene, abiliti, stri, relaii i altele diverse care nu sunt msurabile. Productivitatea este
determinat de motivaie i de sistemul managerial privind resursele umane. Productivitatea
poate fi calculat formal prin raportarea ctigurilor obinute prin valorificarea produselor
muncii la cheltuielile efectuate pentru realizarea respectivelor produse. Aceasta formul
general este greu de aplicat, innd cont de faptul c productivitatea muncii are valene
diferite: individuale, organizaionale i chiar naionale. Pe de alt parte, nu toate produsele
muncii pot fi valorificate n termeni financiari, dup cum nici toate mrimile de intrare nu
pot fi evaluate n aceeai termeni. Astfel, este dificil de cuantificat activiti precum
recrutarea, selecia, integrarea i perfecionarea profesional continu a personalului.
Productivitatea individual este echivalent cu eficiena, fiind, n termeni matematici,
supraunitar. Schematic, pentru produsele fizice, productivitatea individual poate fi calculat
ca fiind raportul dintre numrul produselor realizate i timpul de lucru necesar realizrii
acestora. Aceeai mrime poate fi dat de valoarea adugat produsului, prin valoarea
suplimentar dat serviciului oferit sau prin aciunea de ameliorare a mediului exterior. Aceste
aspecte permit sublinierea faptului c activitile intelectuale i serviciile nu pot fi cuprinse n
simple formule pentru calculul productivitii, dei acest aspect al muncii este necesar.
Pentru producia fizic, productivitatea poate fi exprimat n uniti fizice i valorice.
Productivitatea exprimat n uniti fizice este definit ca fiind raportul dintre numrul
produselor obinute i timpul de lucru nregistrat; aa cum s-a artat, aceast definiie nu ine
cont de celelalte mrimi de intrare. Exprimarea productivitii n uniti valorice este mai
obiectiv i mai exact, dar este nesigur, datorit dificultii de a exprima costurile tuturor
mrimilor de intrare pe unitatea de produs.
Productivitatea la nivel de organizaie este media ponderat a productivitii tuturor
membrilor organizaiei. Dei definiia este fr cusur, determinarea formulei de calcul este
dificil; aceasta depinde de natura organizaiei, de managementul instituionalizat, de
structur, de politica privind resursele umane i de numeroi ali factori. Pentru firme cu
producie preponderent fizic, productivitatea la nivel de organizaie poate fi exprimat ca
fiind costul total al muncii pe unitatea de produs sau, altfel spus, prin raportarea salariului
mediu al lucrtorilor la productivitatea individual medie. Criteriul productivitii la nivel de
organizaie este important pentru compararea firmelor concurente sau de aceeai natur.
154
Managementul resurselor umane
155
Managementul resurselor umane
156
Managementul resurselor umane
Definirea Promovare
obiectivelor Productivitate
evalurii Motivare
Salarii
Concediere
Alegerea 1. Evaluarea
criteriilor de performanelor
evaluare 2. Evaluarea
pentru: potenialului
Pregtirea
evalurii
Alegerea n funcie de
metodelor i complexitatea
stabilirea postului i de
periodicitii criteriile de
evalurii evaluare
Evaluarea
perfor-
manelor
resurselor Asigurarea Pregtirea
umane climatului evaluatorilor i
favorabil a celor evaluai
Figura 8.7
157
Managementul resurselor umane
SCOP
s fundamenteze deciziile care afecteaz
indivizii i s le confere
un caracter ct mai obiectiv
EXPLICIT: IMPLICIT:
- analizeaz progresul - motiveaz salariaii (evaluarea nu
- asigur feedback ul are rol disciplinar)
- identific soluii pentru - menine contactul cu personalul
disfuncionaliti - ncurajeaz comunicarea
- asigur soluii pentru atingerea - evideneaz performana
performanei - asigur aplicarea politicii de
- planific aciuni preventive echitate
- identific nevoi de instruire i - asigur satisfacia n munc
de dezvoltare
Figura 8.8
158
Managementul resurselor umane
Tabelul 8.6
Obiective Faciliti
Obiective concordana contribuiilor individuale cu misiunea i cu obiectivele
organizaionale organizaionale
sesizarea neconcordanelor dintre obiectivele organizaionale i
strategiile privind resursele umane
descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor
ameliorarea eficacitii organizaiei
garania c responsabilitile sunt bine definite i c planurile sunt
echilibrate
realizarea concordanei dintre oameni i funciile corespondente
Obiective posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu
psihologice normele i de a comunica cu superiorii
ansa dialogului
cunoaterea de ctre fiecare salariat a contribuiei sale la realizarea
obiectivelor organizaiei
perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei
Obiective de posibilitatea oferit fiecrui salariat de a cunoate ansele de
dezvoltare evoluie, n funcie de performanele proprii i de obiectivele
organizaiei
Obiective realizarea unui diagnostic corect i permanent privind resursele
procedurale umane
gestiunea carierei (promovare, schimbarea funciei, retogradare)
identificarea nevoilor de formare i de perfecionare
ameliorarea relaiilor interpersonale
dimensionarea salariilor
sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de
calificare
159
Managementul resurselor umane
Tabelul 8.7
Opinia Obiectivul/ Ponderea
nr. activitatea
1 Compensaiile salariale 37%
2 nregistrarea i analiza feedback ului 19%
3 Promovarea personalului 15%
4 Pregtirea personalului 12%
5 Planificarea personalului 7%
6 Meninerea sau concedierea personalului 5%
7 Cercetarea n vederea dezvoltrii 4%
Tabelul 8.8
Opinia Obiectivul principal Ponderea acordat
nr. obiectivului principal*)
1 Integrarea personalului 66%
2 Atingerea performanei manageriale 62%
3 Stabilirea nivelului recompenselor 56%
4 Crearea bazei de dezvoltare 53%
5 Asigurarea suportului motivaional 43%
*) Opinii diferite, pentru obiective principale diferite
160
Managementul resurselor umane
161
Managementul resurselor umane
Tabelul 8.9
Manageri
memorie, capacitatea de organizare i de gestionare a timpului, nivelul vocabularului i
fluena exprimrii, personalitate, creativitate, sociabilitate, dinamism, spirit de iniiativ i
de decizie, autonomie, sens al responsabilitii, ncredere n sine .a.
Personalul de birou
inteligen, memorie, capacitatea de a nva pe baza experienei, atenie, nivelul
vocabularului i de corectitudinea scrierii, aptitudini n redactarea unei adrese, dinamism,
iniiativ, autonomie, ncredere n sine, rezisten la stres, spirit de organizare, mod de
prezentare .a.
*)
Comerciani
Inteligen, memorie, capacitatea de a nva pe baza experienei, atenie, nivelul
vocabularului, aptitudini specifice, dinamism, iniiativ, energie i disciplin, perseveren,
ncredere n sine, rezisten la agresiune, dorin de progres, ambiie, autonomie .a.
*)
Dup R. McMurry, un lucrtor n domeniul marketingului trebuie s aib urmtoarele
trsturi: o mare energie interioar, o mare ncredere n sine, o foame cronic de bani, o
conduit specific domeniului, o stare de spirit care l face s priveasc fiecare obieciune,
rezisten sau obstacol ca pe o provocare.
Personal muncitor
inteligen aplicat, memorie, capacitatea de a nva, atenie, dexteritate, vigilen, reacie
la anomalii, for fizic, vivacitate, rezisten la munci de rutin, spirit de echip, rapiditate,
precizie, punctualitate .a.
Profesori
(n afara lucrrii citate)
Inteligen, memorie, capacitatea de a nva, capacitatea de a nva pe alii, creativitate,
tenacitate, perseveren, rbdare, capacitatea de organizare i de gestionare a timpului,
nivelul vocabularului i fluena exprimrii, personalitate, sociabilitate, autonomie, sens al
responsabilitii, ncredere n sine, dragoste de oameni, rezisten la stres, spirit de
organizare, energie i disciplin, fermitate, capacitatea de autoevaluare, capacitatea de
evaluare a performanei altora, dorin de progres .a.
162
Managementul resurselor umane
standardele de performan i indicatorii acestora sunt adoptai de ctre ministere sau de ctre
alte organizaii guvernamentale; n acest caz, normele dobndesc caracter naional.
Procesul evalurii performanelor se finalizeaz prin acordarea calificativelor
salariailor care au fost supui testelor de evaluare. Convenional, se admit 5 trepte de
calificare: foarte bun, bun, satisfctor (mediu), slab i foarte slab. Tabelul 8.10 reprezint
caracteristicile principale ale acestor calificative.
Prin evaluare se constat o stare de fapt caracterizat prin loc, timp i mod; finalitatea
evalurii este clasificarea salariatului ceea ce atrage dup sine recompense, promovri,
specializri, administrarea de msuri disciplinare .a. Starea constatat la un moment dat va fi
cu siguran alta dect cea nregistrat anterior, datorit dinamicii organizaiei, a mediului
exterior i datorit transformrii individului nsui; clasificarea nefavorabil nu trebuie s
conduc la demotivare; organizaia are mijloacele de a-l ajuta pe individ s se plaseze,
ulterior, ntr-o poziie superioar.
Tabelul 8.10
Califica- Simbolul Va- Caracteristici
tivul loare
Foarte FB 5 Conform distribuiei normale (Gauss), ponderea salariailor
bun care se situeaz n acest domeniu este cuprins ntre 2 5%.
Salariaii acestei categorii dovedesc excelen i urmeaz a fi
recompensai.
Bun B 4 Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 5
20%. Salariaii respectivi sunt cei pe care organizaia se
poate baza, att prin rezltatele obinute ct, mai ales, pentru
motivare i angajarea de care d dovad; n aceste cazuri
recompensele sunt fireti i necesare.
Satisf- M 3 Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre
ctor 50 86 %. Segmentul de personal n cauz este caracterizat
(mediu) prin rezultate aleatoare, inconstante, mediocre. Managerii
sunt obligai s analizeze cauzele fenomenului i s decid
fie asupra schimbrilor manageriale, fie asupra adoptrii
programelor de perfecionare, innd cont de faptul c este
vorba de majoritatea salariailor.
Slab S 2 Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 5
20%. Performanele sunt situate sub nivelul minim al
indicatorilor de referin. n acest caz, se impun programe de
perfecionare, schimbarea locului de munc, conversia
profesional .a.
Foarte FS 1 Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 2
slab 5%. Non-performana poate fi cauzat de probleme
personale, de organizare i de pregtirea insuficient. Dac
programele de reabilitare nu sunt eficace, se impune
schimbarea locului de munc n cadrul organizaiei sau
externalizarea persoanelor respective.
163
Managementul resurselor umane
Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performanelor.
Principiul metodei const n evaluarea separat a fiecrui salariat, n raport cu fiecare
caracteristic profesional i cu fiecare factor de performan, dintr-un set de factori sau de
caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post. De exemplu, se evalueaz
cantitatea produselor sau volumul serviciilor realizate, nivelul pregtirii profesionale, nivelul
abilitilor, spiritul de iniiativ, comportamentul fa de colegi, modul de respectare a
disciplinei muncii .a. Scalele de evaluare trebuie s cuprind caracteristicile specifice fiecrei
meserii, profesii i fiecrui loc de munc. n raport cu standardele de performan stabilite
anterior, scalelor de evaluare le sunt asociate calificative. Este important de subliniat c
indicatorii de calitate trebuie s fie cuantificai i s rspund unor caracteristici precis
formulate; nu se poate evalua satisfctor performana dac este vorba de adaptabilitate,
cooperare, iniiativ i alte caracteristici formulate la modul general sau subiectiv;
calificativele precum normal, mediu, relativ slab .a. sunt irelevante. Ca urmare,
164
Managementul resurselor umane
tehnicile scalelor de evaluare pot fi utile, dac sunt concrete i dac opereaz cu indicatori
msurabili.
Tabelul 8.11
Metode de evaluare Tehnici de evaluare
Scale de evaluare scale de evaluare grafice
scale de evaluare cu pai multiplii
scala standardizat
scala pe puncte
scale de evaluare axate pe comportament
scale de observare a comportamentului
Metode comparative compararea simpl sau ierarhizarea
compararea pe perechi
compararea prin distribuire forat
Metoda incidentelor critice
Metoda listelor de verificare sau de control
Eseurile scrise
Analiza unui anumit domeniu
Testele de aptitudini, de personalitate sau de performan
Managementul prin obiective
165
Managementul resurselor umane
A. Calitatea performanei
sczut nalt
B. Atenie la detalii
sczut nalt
1 3 5 7 9 11
C. Calitatea general
1 2 3 4 5
D. Calitatea produselor
Figura 8.9
2. METODE COMPARATIVE
Dup cum rezult din Tabelul 8.11, metodele comparative de evaluare a performanei
sunt: compararea simpl sau ierarhizarea, compararea pe perechi i compararea prin
166
Managementul resurselor umane
A. Calitatea muncii
Munca Produsul Calitate De obicei execut Calitate
este rareori conine defecte medie munca la un excepional
satisfctoare frecvente a muncii nivel superior a muncii
Nivelul performanei
Slab Sub mediu Mediu Peste mediu nalt
B. Cantitatea muncii
1 2 3 4 5
Inferioar Superioar
Nivelul performanei
1 2 3 4 5
0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5
Figura 8.10
O aplicaie a tabelului de mai sus poate fi realizat pe baza unei liste de cerine
concrete pentru posturi n domeniul managerial:
- lucrul fcut la timp;
- reacie rapid la reclamaii;
- servicii prompte;
- disponibilitatea fa de clieni;
- amabilitate;
- respectarea termenelor.
Compararea simpl const n ierarhizarea indivizilor ntregului grup n sens
descresctor, de la cel mai bun pn la cel mai slab, de la cel mai competitiv pn la cel mai
puin competitiv, pe baza unui anumit criteriu. Metoda este cunoscut i sub numele de
Ordonarea rangurilor55. Salariaii grupului sunt plasai n ordine, de la cel care a obinut
performana cea mai nalt pn la cel cu nivelul cel mai sczut de performant. Metoda este
167
Managementul resurselor umane
facil, dar prezint dezavantajul c mrimea diferenei dintre performanele celor evaluai este
egal, ceea ce nu corespunde totdeauna realitii. De asemenea, ierarhizarea salariailor poate
fi influenat de subiectivismul evaluatorilor i de presiunile care pot s apar din partea
managerilor. Pe de alt parte, persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup pot avea
performane superioare persoanelor cotate la fel, dar aparinnd altui grup. Principalul
dezavantaj al metodei const n faptul c evaluarea nu are ca obiect compararea standardelor
de performan cu performanele efective ale salariailor. Ca urmare, metoda prezentat
trebuie folosit n asociere cu o alta, complementar.
n exemplul prezentat, compararea simpl este asociat cu evaluarea numeric.
Figura 8.11
168
Managementul resurselor umane
dintre cei doi supui evalurii. Procedeul se repet i se generalizeaz, pentru toi salariaii
unitii, dac numrul acestora nu este prea mare. Matematic, numrul perechilor de angajai
evaluai este dat de relaia:
Nperechi = n (n 1) / 2
n care n este numrul total de salariai. n final, printr-un simplu program informatic se obine
ierarhia salariailor unitii pentru momentul evalurii. n fig. 8.15 sunt prezentate dou
exemple privind operarea cu tablourile de ierarhizare pe perechi; A,B,C, i D sunt salariai cu
atribuii identice sau apropiate 49. Metoda este important pentru c permite realizarea
evoluiei n carier pentru fiecare salariat.
Tabelul 8.12
Afirmaii Situaii efective i calificative
-2 -1 +1 +2
Termin lucrul Niciodat Foarte rar De regul ntotdeauna
la timp
Este de acord Refuz De regul, De regul, Da
s lucreze ore ntotdeauna refuz accept
suplimentare
Este cooperant Nu De regul, nu De regul, da Da
i sritor
Accept Niciodat Foarte rar De regul, da Atunci cnd este
observaiile vinovat
critice
Se strduiete Este Numai ct s De regul, da n permanen
s-i mbunt- dezinteresat nu aib
easc probleme
performanele
Tabelul 8.13
Se marcheaz cu x numai atributele
care definesc persoana evaluat
Prietenos Corupt Dispreuitor
Harnic Tenace Egoist
Retras Conservator Radical
Agresiv Serviabil Lent
169
Managementul resurselor umane
Figura 8.12
Metoda menionat este frecvent utilizat; aceasta const n realizarea unui set de
caracteristici sau de cerine comportamentale care revin titularului postului. Performanele i
comportamentul salariatului sunt comparate cu cerinele nscrise n lista respectiv. Fiecrui
170
Managementul resurselor umane
5. ESEUL SCRIS
Aproape Aproape
Atunci cnd sunt niciodat ntotdeauna
aplicate politici 1 2 3 4 5
sau procedee noi,
noteaz i evaleaz
Cnd d instruciuni,
folosete notiele 1 2 3 4 5
Discut schimbrile
de politici sau de 1 2 3 4 5
procedeele, nainte de
aplicarea lor
Consemnrile sunt 1 2 3 4 5
clare, concise i
uor de neles
Figura 8.13
171
Managementul resurselor umane
Tabelul 8.14
Nivelul performanei Ponderea
Nivelul 1: angajatul este sub standardele de performan 5%
Nivelul 2: angajatul realizeaz standardele de performan i are 15%
posibiliti de mbuntire
Nivelul 3: angajatul realizeaz un nivel bun i uniform al performanei 50%
Nivelul 4: angajatul realizeaz un nivel foarte nalt al performanei 20%
Nivelul 5: angajatul realizeaz o performan remarcabil 10%
172
Managementul resurselor umane
frecvent. Ultimul argument n acest sens este faptul c managerii au pregtirea i capacitatea
de analiz a informaiilor obinute prin evaluarea performanelor.
Figura 8.14
Criteriul: Criteriul:
calitatea produselor creativitatea
A B C D A B C D
A - - - A + + +
B + + + B - + -
C - - + C - - -
D - - - D - + -
Semnul (+) pune n eviden superioritatea relativ iar semnul (-) pune n eviden
inferioritatea relativ. Individul cu cele mai multe semne (+) se afl n fruntea grupului.
Figura 8.15
Documentul cel mai des utilizat pentru evaluarea simpl a subordonailor este
Formularul de evaluare a personalului. n Tabelul 8.15 este prezentat modelul unui astfel de
173
Managementul resurselor umane
formular [38]. Menionm c formularul prezentat este doar un exemplu; pentru aplicaii
concrete, formularele trebuie s fie mult mai elaborate i s fie adecvate locului de munc.
b) Evaluarea managerilor i a efilor direci de ctre subordonai
Aceast practic este caracteristic anumitor domenii de activitate i anumitor instituii
(de regul n unele universiti) care promoveaz managementul prin obiective sau
managementul prin rezultate; de asemenea, metoda este aplicat de organizaiile n cadrul
crora comunicarea este prioritar. Avantajele procedurii sunt majore:
confer salariailor responsabilitate;
conduce la dezvoltarea relaiilor interumane;
confer salariailor o marj de autonomie i de decizie;
determin i ajut managerii s se perfecioneze.
Dezavantajele sunt legate de reticena tradiional a salariailor, de acceptarea strii de
simplu subordonat, de tendina unor angajai de a nu-i asuma responsabiliti i de teama c,
dup o evaluare care se dovedete a fi nefavorabil superiorului, acesta va recurge la represalii
i la ndeprtarea salariatului din cadrul unitii; evaluatorii pot fi indulgeni cu superiorii,
dovedind lips de obiectivitate etc.
ntre zona alb, dat de avantaje i cea neagr, dat de dezavantaje pot s apar i
situaii complexe. Astfel, cu ocazia evalurii, superiorii ncerc s ctige simpatia
salariailor; pe de alt parte, subordonaii nu sunt pregtii s realizeze ei nii evaluarea, iar
tensiunile existente se pot amplifica.
Punnd n balan avantajele i dezavantajele, rezult c nu se poate obine
performan dect dac se aplic i evaluarea de jos n sus.
Din fia de evaluare a unui superior nu pot lipsi temele:
capacitatea superiorului de a stpni situaiile critice;
capacitatea de comunicare;
capacitatea de a se informa, de a informa i de a forma pe subordonai;
capacitatea de organizare a muncii;
concizia, precizia i oportunitatea deciziilor;
capacitatea de a evalua corect i obiectiv subalternii;
capacitatea de a realiza el nsui unele activiti atribuite subalternilor;
promovarea spiritului de echip;
se convinge c subalternii au fost instruii;
se convinge c subalternii cunosc obiectivele compartimentului lor;
se convinge c este respectat disciplina muncii;
cunoate i se convinge c este respectat legislaia muncii;
promoveaz asumarea responsabilitii de ctre alii;
utilizeaz metoda delegrii de competene;
are capacitatea de a controla n timp real procesele de munc;
anticipeaz apariia situaiilor critice i adopt msuri de prevenire;
se preocup de performanele subalternilor;
se preocup de viaa subalternilor;
discut frecvent cu subalternii i le accept opiniile;
are capacitatea de a convinge subalternii asupra schimbrilor necesare;
este punctual;
are un comportament moral.
174
Managementul resurselor umane
Tabelul 8.15
FORMULARUL DE EVALUARE A PERSONALULUI
Data ..
Numele i prenumele ... Data naterii Vechimea n unitate ..
Calificarea actual Locul de munc .. Vechimea la locul de munc actual ..
Clasificarea legal a locului de munc .. (se completeaz de ctre DRU)
De ct timp este cunoscut salariatul de eful su? ....
De ct timp este salariatul subalternul efului su? ..
I. Aprecierea performanei
(se ncercuiete numrul corespunztor;
1 performan mimin, 5 performan maxim)
1. Cunoaterea lucrrilor
1.1 Salariatul cunoate corespunztor lucrrile? 1 2 3 4 5
1.2 Care sunt cunotinele complementare care trebuie s fie 1 2 3 4 5
asimilate?
2. Calitatea lucrului prestat
2.1 Calitate lucrului este corespunztoare? 1 2 3 4 5
2.2 Dac nu, cum se poate ameliora?
3. Volumul produselor sau serviciilor realizate de salariat
3.1 Volumul este satisfctor? 1 2 3 4 5
3.2 Dac nu, de ce?
4. Respectarea reglementrilor
4.1 Respectarea reglementrilor privind activitile atribuite 1 2 3 4 5
4.2 Respectarea reglementrilor privind protecia muncii 1 2 3 4 5
4.3 Precizri privind rezolvarea aspectelor negative
5 Capacitatea de asimilare a instruciunilor privind munca 1 2 3 4 5
6. Capacitatea de adaptare la noi tehnologii 1 2 3 4 5
7. Caliti personale
7.1 Memorie 1 2 3 4 5
7.2 Spirit de echip 1 2 3 4 5
7.3 Iniiativ 1 2 3 4 5
7.4 Creativitate 1 2 3 4 5
7.5 Care sunt calitile specifice salariatului?
7.6 Sistematic, care sunt punctele slabe ale salariatului?
Se nsumeaz punctajele pariale constituindu-se punctajul general P I
Aprecierea general P I permite stabilirea performanei la momentul actual:
a) salariatul se afl n progres evident fa de evaluarea anterioar .
b) salariatul a progresat
c) salariatul are aceeai performan
d) salariatul a regresat ..
II. Orientarea profesional
A. Salariatul este ncadrat Da 5 puncte
corespunztor pe locul pe care l
ocup? Nu zero puncte
B. Salariatul este calificat pentru Da 5 puncte
alte lucrri? (care i de ce?)
Nu zero puncte
175
Managementul resurselor umane
III. Potenialul
Potenial de conducere (salariatul are cunotine i competene 1 2 3 4 5
pentru a ocupa funcii de conducere?)
Potenial de promovare (salariatul are cunotine i competene 1 2 3 4 5
pentru a ocupa funcii superioare?)
C. Care este postul pe care poate fi promovat salariatul?
D. Care este funcia pe care o poate deine salariatul?
Aprecierea general P III se face prin adiiunea punctelor pentru rndurile C i D
APRECIEREA GENERAL se obine prin adiionarea punctajelor P I, P II i P III.
Prezentul chestionar a fost:
ntocmit de Avizul Vizat de eful
eful superiorului departamentului
comparti- efului de
mentului compartiment
Numele i
prenumele
Data
Semntura
Discuiile cu salariatul
Discuiile au fost conduse de .. i au permis stabilirea urmtoarelor elemente:
a) Salariatul este mulumit de postul pe care l ocup?
...(comentarii)
b) Ce post dorete s ocupe salariatul? .(comentarii)
c) Ce funcie dorete s dein salariatul? ....( comentarii)
d) Care sunt observaiile salariatului referitor la management, la politica de personal i la
relaiile de munc .a.?
Plan de pregtire profesional
Se sintetizeaz rezultatele de la capitolele II i III; propunerile de pregtire se adopt cu
acordul salariatului
Posibiliti interne Posibiliti n afara unitii
$"stagii n alte compartimente; .
$"iniiere sau perfecionare n
informatic;
$"perfecionare de specialitate
$"iniiere sau perfecionare n studiul
limbilor strine
176
Managementul resurselor umane
177
Managementul resurselor umane
Tabelul 8.16
Personalitatea
(+ 1 sau - 1 nseanm intensitate minim; + 5 sau 5 nseam intensitate maxim)
Nervozitatea
Calm 1 2 3 4 5
Echilibrat 1 2 3 4 5
Irascibil -5 -4 -3 -2 -1
Sentiment de frustrare -5 -4 -3 -2 -1
Starea de mulumire
Satisfcut de el nsui 1 2 3 4 5
Nemulumit -5 -4 -3 -2 -1
Sociabilitatea
Plin de via 1 2 3 4 5
Sociabil 1 2 3 4 5
Rezervat -5 -4 -3 -2 -1
Capacitatea de stpnire
ncreztor 1 2 3 4 5
Iritabil -5 -4 -3 -2 -1
Ezitant -5 -4 -3 -2 -1
Creativitatea
(+ 1 sau - 1 nseanm intensitate minim; + 5 sau 5 nseam intensitate maxim)
Bogia ideilor
Creativ 1 2 3 4 5
Capacitatea de a realiza combinaii verbale 1 2 3 4 5
Bun orator 1 2 3 4 5
Vocabular srac -5 -4 -3 -2 -1
Taciturn -5 -4 -3 -2 -1
Convergena gndirii
Puine divergene n idei 1 2 3 4 5
Idei preconcepute -5 -4 -3 -2 -1
Creativitate vizual
Creativitate vizual 1 2 3 4 5
Libera asociere
Fantezie bogat 1 2 3 4 5
Neconvenionalism -5 -4 -3 -2 -1
Raionalitatea
Agresivitatea
Calm 1 2 3 4 5
Tendina de escaladare a conflictelor -5 -4 -3 -2 -1
Sentimentul de culpabilitate
Raional 1 2 3 4 5
Tendina de a-i atribui greelile altora -5 -4 -3 -2 -1
Orientarea spre perfeciune i precizie
Tendin ctre perfeciune i precizie 1 2 3 4 5
Dezinteres -5 -4 -3 -2 -1
Dependena fa de imaginea opiniei publice
Dependen social 1 2 3 4 5
Independent -5 -4 -3 -2 -1
Nevoia de ajutor
178
Managementul resurselor umane
179
Managementul resurselor umane
i evaluatorilor s gseasc formulele cele mai adecvate, lipsite de ambiguitate, pentru fiele
sau pentru celelalte documente de evaluare a performaei.
Eroarea din indulgen i eroarea de severitate apare atunci cnd evaluatorii, greit
selecionai sau inadecvat pregtii, au tendina de a supraevalua salariaii sau de a-i
subevalua; ca urmare, distribuia normal a salariailor privind performana va fi eronat (fig.
8.16).
Frecvena 3
performanei
2
1
Nivelul performanei
Figura 8.16
180
Managementul resurselor umane
2
Frecvena
performanei
1
Nivelul performanei
Figura 8.17
181
Managementul resurselor umane
182
Managementul resurselor umane
183
Managementul resurselor umane
185
Managementul resurselor umane
186
Managementul resurselor umane
Tabelul 9.1
Formarea iniial Perfecionarea profesional
pregtire general nsuirea de ctre salariai a noi
pregtire de specialitate cunotine profesionale, deprinderi de
dobndirea unei meserii munc, tehnici i tehnologii
policalificarea
recalificarea
conversia profesional
187
Managementul resurselor umane
188
Managementul resurselor umane
189
Managementul resurselor umane
analiza
planurilor aprecierea
privind performanei
resursele
umane
Figura 9.1
190
Managementul resurselor umane
Tabelul 9.2
Responsabilitile Responsabilitile
efilor de compartiment departamentului resurselor umane
Furnizeaz date privind pregtirea Concepe programul privind pregtirea salariailor
angajailor
Supravegheaz pregtirea salariailor Coordoneaz programele de pregtire
Conduc pregtirea la locul de munc Asigur mijloacele necesare pregtirii
Urmresc evoluia potenialului Coordoneaz planurile privind dezvoltarea carierei
angajailor salariailor
Particip i susin schimbrile Furnizeaz date i efectueaz expertize privind
structurale oportunitile de dezvoltare structural
Pregtirea profesional a salariailor reprezint una dintre cele mai profitabile investiii
pe care organizaia le poate face; aplicarea aceastei politici conduce la efecte pozitive
imediate pentru unitate dar i la obinerea satisfaciilor morale i materiale pentru salariai
care vor deveni, de regul, mai implicai n problemele acesteia.
Pregtirea profesional a salariailor poate fi abordat diferit, cu efecte, evident,
diferite (Fig. 9.2).
NEVOI NEVOI PE ?
IMEDIATE TERMEN LUNG
FIGURA 9.2
191
Managementul resurselor umane
192
Managementul resurselor umane
193
Managementul resurselor umane
profesionale deosebite. Persoana care se supune evoluiei reprezentat prin curba 4, a avut
aceleai anse ca i persoana menionat anterior dar a ratat o evoluie i o carier pozitiv.
1
2
3
Timp
Figura 9.3
Un fenomen larg ntlnit dar nedorit este omajul; aceast situaie reprezint un episod
traumatizant, cu importante consecine n plan profesional, social i personal. omajul nu
reprezint un eec n carier, ci un viciu major de sistem; instituiile puterii de stat,
organizaiile (firmele, societile comerciale, unitile bugetare etc.) au datoria de a identifica
toate posibilitile de reintegrare a omerilor n activiti utile societii. omerii trebuie s
neleag c nu din vina lor li s-a curmat traiectoria profesional; conjunctura economic i
social care a condus la omaj poate fi ameliorat prin msuri concertate la nivel central,
regional i local.
194
Managementul resurselor umane
dedition, Paris 1986); ntr-un rstimp dat de perioada activ, indivizii caut s-i valorifice la
maximum valenele, competenele i abilitile; pentru organizaie, timpul nu pare a fi finit,
datorit faptului c piaa forei de munc este, practic, inepuizabil. Aceast divergen a
orizontului celor dou entiti (organizaie salariat) face ca interesul pentru dezvoltarea
carierei salariailor s fie activat n special de acetia din urm.
Managerii, ca reprezentani ai organizaiei, au obligaia ca, pe lng planificarea
propriei cariere, s identifice cile pentru dezvoltarea carierei salariailor, respectiv pentru
asigurarea viitorului organizaiei. Angajaii care percep c managerii sunt interesai de cariera
tuturor devin mai cooperani i mai apropiai de obiectivele organizaiei.
Practic, procesul de promovare prezint o serie de particulariti 55:
- n majoritatea cazurilor, promovarea este abordat strict prin prisma organizaiei,
neglijnd aspiraiile angajailor, fapt ce poate conduce la frustrri, stres, conflicte
i demotivare;
- preocuprile privind salariaii care nu sunt preocupai de promovare sunt minore;
- organizaia se concentreaz exclusiv asupra angajailor care doresc s promoveze.
Planificarea resurselor umane, inclusiv a dezvoltrii acestora, are n vedere nu att
posturile vacante ct, mai ales, perfecionarea propriilor salariai i dezvoltarea capacitii
acestora de a se adapta noilor cerine tehnologice i de pia. Din punctul de vedere al
organizaiei, planificarea resurselor umane este condiionat n primul rnd de obiectivele
strategice ale acesteia i, implicit, de nevoile de progres profesional i social ale salariailor.
Un model al managementului carierei poate fi schematizat ca n fig. 9.4.
n vederea promovrii, evaluarea performanelor individuale este primordial. n
funcie de natura organizaiei i a postului ocupat de salariat, evaluarea performanelor trebuie
fcut dup grile atent elaborate. Modelul de mai jos, (dup Dorothy Marcie, Organizational
Behavoir, Experiences and Cases, West Publishing Company, 1992) reprezint un exemplu
edificator.
.............................................................................................................................
Formular de apreciere a performanelor
Numele i prenumele persoanei evaluate ............................................
Funcia ..............................................
Numele i prenumele evaluatorului .....................................................
Funcia ..............................................
Scara valoric pentru aprecierea cunotinelor, abilitilor i aptitudinilor:
A. Mai mari dect sunt necesare ndeplinirii cerinelor postului
B. Suficiente pentru realizarea cerinelor postului
C. Moderate n raport cu cerinele postului
D. Nu asigur ndeplinirea cerinelor postului.
Cunotine i abiliti
1. Cunotine i abiliti profesionale (informaii, metode,
tehnici i abiliti necesare ndeplinirii sarcinilor i
competenelor atribuite postului)
2. Cunotine asupra factorului uman
(nelegerea comportamentului individual i al grupului)
3. Cunotine administrative (informaii asupra procedurilor
companiei, a politicii acesteia, a directivelor i cerinelor ei)
4. Starea fizic (nivelul general al sntii, vitalitate)
5. Energie mental (capacitatea intelectual, creativitatea, capacitatea
de a se exprima clar, capacitatea de conceptualizare)
6. Factorul X (alte cunotine i abiliti eseniale pentru ndeplinirea
cerinelor postului, care nu au fost evaluate anterior).
195
Managementul resurselor umane
Aptitudini
1. Planificare (stabilirea scopurilor i obiectivelor,
capacitate de previziune, intuiie, ntocmirea programelor)
2. Organizare, coordonare i control (iniierea de aciuni
i organizarea lor, coordonarea i controlul ndeplinirii lor,
direcionarea subordonailor)
3. Motivarea (folosirea recompenselor, aprecierea corect
a subordonailor, ncurajarea dezvoltrii colaboratorilor,
delegarea unor sarcini)
4. Aptitudini decizionale (capacitatea de a sesiza i de a rezolva
probleme, capacitatea de a soluiona conflicte, capacitatea de a folosi
feed-back-ul pentru reglarea activitii)
5. Factor Y (alte aptitudini importante pentru ndeplinirea
cerinelor postului, care nu au fost evaluate anterior).
Evaluarea general
Aceast evaluare va reflecta performanele generale ale individului, lund n considerare toi
factorii. Marcai un singur ptrat.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Comentariile evaluatorului
.......................................................................................................................................................
.......................................................................................................................................................
196
Managementul resurselor umane
MANAGEMENTUL CARIEREI
Figura 9.4
197
Managementul resurselor umane
a) b) c)
Figura 9.5
Cheia succesului este s fii la locul potrivit i la momentul potrivit; regula este, n
general, valabil, cu condiia ca omul potrivit s fie disponibil a se adapta
schimbrilor;
Subordonaii capabili sunt primii promovai; regula nu poate fi oricnd adevrat;
promovarea trebuie fcut dup standarde generale i specifice, fr a lsa loc
subiectivismului;
Planificarea carierei este de competena exclusiv a departamentului de resurse
umane; n realitate, pregtirea i perfecionarea profesional cad n
responsabilitatea organizaiei i, n egal msur, a salariatului;
Toate avantajele revin acelora care muncesc mult i n condiii dificile; de multe
ori, complexitatea muncii este mai stresant dect cantitatea, durata sau dect
dificultatea condiiilor de munc;
Avansarea rapid depinde, n mare msur, de tipul de manager pe care l are
salariatul; uneori, din motive obiective sau subiective, aceast prezumie este
adevrat;
198
Managementul resurselor umane
Calea de a merge nainte este de a-i determina slbiciunile i, apoi, de a munci din
greu i n condiii dificile pentru corectarea lor; observaia este adevrat dar este
greu de aplicat;
Este nelept s menii separate viaa de familie i viaa profesional. O persoan
cu mult discernmnt va gsi calea de a nu intercala preocuprile personale cu cele
ale organizaiei; cu toate acestea, suportul familiei este necesar pentru ca
determinarea salariatului n momente dificile s fie maxim.
Tabelul 9.3
Planificarea Planificarea
carierei organizaionale carierei individuale de ctre DRU
1. Adoptarea strategiilor, planurilor i 1. Identificarea potenialului, calificrilor i
programelor privind dezvoltarea aspiraiilor personalului
resurselor umane 2. Identificarea mijloacelor de instruire a
2. Adaptarea potenialului resurselor salariailor, n conformitate cu propriul lor
umane la tehnologiile moderne potenial intelectual i profesional
3. Identificarea segmentelor de personal 3. Consultarea efului locului de munc
apte s parcurg procedurile de privind oportunitile de evoluie n carier a
prefecionare salariailor subordonai
4. Identificarea formelor, centrelor i 4. Realizarea planurilor i programelor de
instructorilor care vor realiza evoluie a carierei pentru fiecare salariat, cu
programele de perfecionare consultarea acestuia
5. Stabilirea mijloacelor de realizare a 5. Formarea consilierilor privind dezvoltarea
consilierii salariailor, n vederea carierei individuale
perfecionrii profesionale i, dup 6. Aplicarea planurilor i programelor de
caz, a conversiei profesionale consiliere i de pregtire
6. Identificarea resurselor financiare 7. Evaluarea periodic a salariailor de ctre
necesare procesului de perfecionare consilierii privind cariera i de ctre
7. Coordonarea i controlul sistemului superiori
de planificare
199
Managementul resurselor umane
B
E
E
C A
Figura 9.6
200
Managementul resurselor umane
Tabelul 9.4
Stadiul Caracteristici legate de profesie. Responsabilitatea
Perfecio- Sunt evaluate rezultatele etapei de debut, conducnd la adoptarea planului
nare privind cariera. Managerii decid c este necesar, dup caz, aplicarea unui
intensiv program de perfecionare (cursuri de calificare, studii de specializare, studii
(25-30 postuniversitare, doctorat, stagii de specializare n afara unitii etc.).
de ani) Titularul este preocupat de armonizarea competenelor sale cu cerinele
postului pentru care a optat. Relaiile cu colegii devin relaii de colaborare
i, dup caz, de subordonare. Este etapa n care lucrul n echip poate
conduce la obinerea unor rezultate valoroase, innd seama de vrsta
optim pentru exercitarea profesiei. Titularului i se atribuie lucrri de
complexitate medie, corespunztoare calificrii i competenelor
momentului. Titularul postului poate deveni manager de proiect sau de
compartiment. Managerii au obligaia de a asigura, n special n aceast
perioad de stabilizare, mijloacele de feed-back, pentru a avea sigurana c
investiia care s-a fcut prin pregtirea salariatului va putea fi valorificat.
Dac exist semnale privind disfuncionaliti, lips de compatibilitate sau
de comunicare etc., managerii de carier trebuie s decid asupra
schimbrii planurilor de pregtire - integrare pentru un anumit post sau a
planurilor de conversie profesional.
Integrare Este etapa n care acumulrile anterioare dau roade. Rezultatele
(31-35 profesionale sunt valoroase, avnd n vedere pregtirea, motivarea i
de ani) entuziasmul. Lucrul n echipa deja rodat este benefic att pentru salariai,
ct i pentru organizaie. Se contureaz rolul de lider; responsabiliatea
activitilor revine n exclusivitate titularului postului. n aceast etap nu
exist, de regul, semne de criz n plan profesional.
Stabilizare Rezultatele profesionale sunt remarcabile, dac managerii superiori menin
(36-40 mijloacele de motivare. Salariatul devine omul potrivit la locul potrivit,
de ani) corespunztor etapei de dezvoltare a tiinei, tehnicii i tehnologiei.
Titularul este recunoscut de ctre colegi i de ctre superiori pentru
competena, discernmntul i echilibrul de care d dovad. Autoritatea
titularului este unanim recunoscut; acestuia i revin responsabiliti
deosebite. Este cunoscut faptul c, n cazul pregtirii adecvate, cele mai
nalte performane se ating la 30 40 de ani. Competena i poziia
titularului nu sunt contestate de colegi sau de superiori.
Specializare Competena, realizrile i autoritatea deja confirmate determin realizarea
suplimentar urmtorului pas n carier: specializarea suplimentar (managerial, de
(41-45 exemplu). Titularul abandoneaz parial sau total relaiile de lucru cu fostul
de ani) colectiv, dezvoltnd relaii cu managerii superiori cu care va colabora.
Noile competene profesionale, experiena recunoscut n unitate i
moralitatea pe care a dovedit-o conduc la consacrarea statutului de lider,
manager i coechipier loial.
201
Managementul resurselor umane
Scenariul pe care l-am prezentat n Tabelul 9.4 este unul de succes; exist, desigur, i
traiectorii sinuoase, datorate condiiilor de mediu economic, social, familial sau de alt natur.
Ceea ce trebuie subliniat este c specialitilor departamentului resurselor umane le revine
rolul de monitorizare a carierei individuale a salariailor i, cu ajutorul managerilor de carier,
de gsire a celor mai bune mijloace pentru corectarea traiectoriilor acestora. Un rol deosebit
de important este acela de a pregti ieirea din serviciu prin pensionare; numeroase companii
i fac un renume din faptul c in legtura cu pensionarii, c desfoar programe de
cosultan mpreun cu acetia i c i invit periodic la sediul organizaiei, nu numai cu
ocazia unor festiviti. n preajma pensionrii, numeroi angajai tind s-i caute un loc de
munc mai comod, mai sigur i mai puin stresant. Managerii de carier trebuie s aib
elaborate planuri pentru aceast categorie de salariai; firmele, mici sau mari, au aproape
ntotdeauna locuri de munc potrivite pentru cei de vrsta a IIIa. Desigur c, la prima vedere,
este mai simplu pentru organizaie s urgenteze pensionarea; pentru salariaii activi, acest
procedeu nu este unul care s i motiveze nct, n general, organizaia va pierde din prestigiu.
Politica legat de resursele umane este de notorietate public, astfel nct liniile directoare ale
acesteia trebuie s ncurajeze dezvoltarea social n ansamblul ei.
202
Managementul resurselor umane
Conform Codului muncii, modificat prin Decretul lege nr. 147/1990, sindicatele
sunt organizaii profesionale care se constituie n temeiul dreptului de asociere prevzute de
Constituie i funcioneaz pe baza statutelor proprii. n completare, Legea nr. 54/1991
precizeaz: sindicatele sunt organizaii fr caracter politic, constituite n scopul aprrii i
promovrii intereselor profesionale, economice, sociale, culturale i sportive ale membrilor
lor i a drepturilor acestora, prevzute n legislaia muncii i n contractele colective de
munc.
Pe plan individual, libertatea sindical const n dreptul recunoscut oricrui membru al
profesiunii de a adera la un sindicat n mod liber, de a se retrage cnd dorete sau de a nu
adera la un alt sindicat. Referitor la sidicatele concurente, libertatea sindical se manifest pe
principiul egalitii i pluralitii. n raporturile dintre sindicate i stat, sindicatele i unitile
n care ele funcioneaz, libertatea sindical se manifest prin independena fa de aceste
organe. Orice intervenie din partea statului sau a unitilor n problemele interne ale
sindicatelor este interzis.
Pentru a beneficia de libertatea sindical, o persoan trebuie s aib calitatea de
salariat, de asociat ntr-o cooperativ sau s fac parte dintr-o categorie profesional. omerii
care i-au ncheiat definitiv activitatea profesional, pensionarii, elevii i studenii nu pot face
parte din sindicate. Potrivit Legii nr. 54/1991, ngrdirea activitii sindicale constituie
infraciune.
Pentru ndeplinirea obiectivului lor - aprarea i promovarea intereselor membrilor
acestora - sindicatele pot desfura o gam larg de activiti, inclusiv de natur economic,
comercial sau bancar. Sindicatele pot, n condiiile prevzute n statutele proprii, s sprijine
material pe membrii si n exercitarea profesiei, s constituie case de ajutor reciproc proprii,
s editeze i s tipreasc publicaii specifice proprii, s administreze n interesul membrilor
lor case se cultur, uniti de cercetare i uniti de nvmnt specifice profesiilor
reprezentative, s administreze uniti comerciale, economico sociale, uniti bancare
proprii, s sprijine activiti culturale i sportive etc.
Organizarea unui sindicat pornete de la iniiativa unui grup de minimum 5 salariai;
prin popularizarea cu mijloace adecvate a iniiativei de aciune, numrul aderenilor crete.
Managerii organizaiei au datoria legal s asigure condiii favorabile pentru organizarea
sindicatului. Pe de alt parte, responsabilii departamentului de resurse umane furnizeaz
grupului de iniiativ informaii privind legislaia n materie i, dup caz, preiau o parte din
sarcinile organizrii sindicatului. La data stabilit de iniiatori are loc adunarea general de
constituire a sindicatului, n prezena a cel puin 15 membrii fondatori. Adunarea general
adopt statutul sindicatului care cuprinde reglementri privind: organizarea, funcionarea, i
dizolvarea organizaiei. De asemenea, sunt adoptate normativele privind: scopul, denumirea,
sediul, modul de dobndire i de ncetare a calitii de membru, drepturile i obligaiile
membrilor, cuantumul i modul de ncasare a cotizaiilor, organele de conducere, modul de
alegere i de revocare a liderilor, durata mandatului liderilor, periodicitatea alegerilor pentru
funciile de conducere, atribuiile liderilor, reglemetrile privind modificarea ulterioar a
statutului, normele privind comasarea, afilierea i dizolvare a sindicatului etc. Dezbaterile
Managementul resurselor umane
adunrii generale sunt consemnate ntr-un proces verbal, care este semnat de membrii
fondatori prezeni.
Etapa urmtoare constituirii sindicatului este materializat prin depunerea de ctre
reprezentanii alei a cererii de nscriere la judectoria pe raza creia se afl sediul
sindicatului. Dosarul de nscriere la judectorie mai cuprinde: procesul verbal de constituire,
statutul i lista membrilor din organul de conducere alei n adunarea general. n termen de 5
zile de la depunerea dosarului de nscriere, timp n care verific temeinicia legalitii
demersului, judectoria pronun o hotrre argumentat, de admitere sau de respingere a
cererii. Hotrrea judectoriei este supus recursului, care poate fi solicitat de iniiatori, de
procuror sau de alte persoane. Dup dezbaterea ntr-o nou instan, judectoria adopt o
hotrre definitiv. n cazul hotrrii pozitive, judectoria nscrie sindicatul ntr-un registru
special. Sindicatul dobndete personalitate juridic, de la data rmnerii hotrrii definitive a
hotrrii judectoreti de admitere a cererii de nscriere. Orice modificare a statutului
sindicatului trebuie s parcurg aceleai etape ca n cazul nfiinrii.
Pentru coordonarea aciunilor lor, sindicatele din aceeai ramur de activitate se pot
asocia, n vederea constituirii unei federaii sindicale profesionale. Dou sau mai multe
federaii sindicale se pot asocia, la rndul lor, pentru formarea confederaiilor sindicale.
Federaiile sindicale i confederaiile dobndesc personalitate juridic, prin hotrrea
judectoriilor judeene sau a municipiului Bucureti.
Printre obiectivele majore ale unui sindicat enumerm: a) protejarea locurilor de
munc ale salariailor; b) obinerea ctigurilor salariale convenabile membrilor; c) asigurarea
de ctre angajator a condiiilor de munc optime, conform normelor legale; d) respectarea
normativelor privind concediile, timpul de lucru i de odihn; e) asigurarea normelor de
protecie i de securitate a muncii; f) asigurarea condiiilor pentru petrecerea timpului liber i
pentru refacere etc. Toate obiectivele sindicatelor provin din normele de drept care
reglementeaz activitile i procesele de munc din cadrul unitilor. Pe de alt parte,
sindicatele, respectiv federaiile i confederaiile au rolul de a se constiui ntr-un partener activ
al angajatorului, respectiv al patronatului la nivel de ramur sau la nivel naional. Altfel spus,
sindicatul apr drepturile membrilor si care decurg din legislaia muncii i din contractele
colective i individuale de munc.
Litigiile dintre sindicate i patronat se desfoar prin mijloacele: negocierea,
medierea, petiia, protestul, mitingul, demonstraia i greva.
Potrivit art. 2, alin. 1 din Legea nr. 15/1991 sunt considerate conflicte de munc,
orice conflicte cu privire la interesele profesionale cu caracter economic i social ale
salariailor, organizai sau neorganizai n sindicate, rezultate din desfurarea raporturilor de
munc dintre unitate, pe de o parte i salariaii acesteia ori majoritatea salariailor ei, pe de
alt parte.
Conform legii, nu pot constitui obiect al conflictelor de munc urmtoarele:
litigiile dintre salariai i unitate, a cror soluionare este supus altor
reglementri legale dect cele prevzute n legea pentru soluionarea
conflictelor colective de munc;
revendicrile salariailor pentru a cror rezolvare este necesar adoptarea unei
legi;
realizarea unor scopuri politice;
solicitarea anulrii msurii ncadrrii n unitate a unor persoane;
solicitarea obinerii modificrii clauzelor contractului colectiv de munc, a
unui acord realizat anterior sau a unei hotrri definitive a comisiei de arbitraj
prin care s-a soluionat anterior un conflict colectiv de munc pe toat durata
de aplicare a acestuia.
204
Managementul resurselor umane
Petiia este cererea scris adresat conducerii unitii sau altei autoriti (organe ale
justiiei, ministere de resort .a.), n vederea soluionrii unor abateri de la prevederile legale
privind dreptul muncii.
Protestul este manifestarea mpotrivirii sau dezacordului cu o anumit hotrre a
patronului sau managerului, n legtur cu desfurarea n condiii considerate ilegale de ctre
sindicat a proceselor de munc. Protestul se poate exprima n scris, verbal sau prin alte forme.
Mijloacele menionate sunt cele care permit rezolvarea rapid a problemelor; utilizarea
lor presupune efort minim pentru ambele pri (patron sindicat), cheltuieli minime i
premisa anihilrii escaladrii conflictului de munc. Acutizarea conflictului de munc va
conduce la forme de protest majore: mitingul, demonstraia i greva.
n cadrul negocierilor prile sunt considerate egale, astfel nct nici una dintre acestea
nu poate impune un anumit punct de vedere; rezolvarea situaiei create se face prin consens,
dac legislaia muncii nu a fost nclcat. Liderii sindicatelor sunt aprai prin lege de
obstrucionare, condiionare, presiuni sau agresiuni.
Parteneri ai patronatului fiind, sindicatele trebuie invitate la negocieri, n faza
elaborrii actelor normative i adoptrii hotrrilor majore privind organizaia sau privind
resursele umane ale acesteia.
Ca form extrem de protest, greva reprezint ncetarea colectiv i voluntar a
muncii de ctre salariai, n scopul dobndirii unor revendicri profesionale determinate n
mod concret i crora unitatea refuz s le dea curs. Greva antreneaz perturbaii majore n
realizarea legturilor funcionale interne, micorarea sau ncetarea produciei, nregistarea
unor pierderi nsemnate de natur divers, crearea unei situaii sociale tensionate .a. Pe lng
pierderile nregistrate de salariai, organizaia pierde comenzi, clieni i resurse. n
conformitate cu prevederile legale, greva poate fi declanat numai de sindicate, cu acordul a
cel puin jumtate din numrul membrilor. Pe durata grevei, salariaii i pstreaz toate
drepturile care decurg din raporturile de munc, cu excepia dreptului la salariu i la sproruri
salariale. Prevederile legale (Legea nr. 15/1991) interzic intrarea n grev pentru anumite
categorii de salariai
205
Managementul resurselor umane
sensul juridic al acestui cuvnt. Conflictul apare atunci cnd una din pri recurge la un mijloc
de presiune. Conflictul este ntreinut de managemetul autoritar al organizaiei. Reducerea i
ndeprtarea strii conflictuale pot fi realizate dac sunt ndeplinite simultan urmtoarele
condiii: a) prile fac declaraii sincere; b) prile recuosc c singura cale de rezolvare a
conflictului este dialogul; c) prile fac toate eforturile pentru a identifica mijloacele prin care
obiectivele pot s devin proprii amndorura.
Conflictele afective sunt generate de strile emoionale care intervin n sfera relaiilor
interpersonale.
Pentru organizaie, conflictele eseniale pot fi distructive sau pot avea caracter benefic.
Prin prisma efectelor asupra organizaiei, conflictul poate fi:
- funcional (confruntarea de idei, opinii i atitudini conduce la creterea
performanelor organizaiei);
- disfuncional (confruntarea prilor implicate n conflict aduce daune organizaiei).
Caracterizarea complet a celor dou grupe de conflicte este prezentat n [30] i adaptat n
Tabelul 10.1.
Cauzele conflictelor eseniale sunt multiple:
a) lipsa de comunicare;
b) lipsa comunicrii oneste;
c) comunicarea defectuoas (intermitent, indirect sau trunchiat);
d) diseminarea zvonurilor i a informaiilor false;
e) diferenele majore dintre sistemele de valori recunoscute de pri;
f) managementul autoritar;
g) managementul improvizat, neprofesionist, ambiguu (lipsa de claritate n
transmiterea deciziilor, existena unor paralelisme ntre posturi i grupuri etc.);
h) dependena organizaiei de resurse exterioare acesteia;
i) imposibilitatea atingerii obiectivelor asumate de organizaie, datorit resurselor
limitate sau prost planificate;
j) lipsa politicii privind dezvoltarea resurselor umane;
k) percepiile i interpretrile greite;
l) existena unui climat de nencredere;
m) competiia profesional nsi, care poate genera dezechilibre n relaiile de munc;
n) ambiguitatea responsabilitilor.
n plus, sistemul de recompense poate amplifica i el conflictele, pentru c atunci cnd
se face evaluarea i se acord graificaiile, se vizeaz doar realizrile i performanele
individuale, fr considerarea aportului grupului la obinerea acestora.
Diferenele de percepie, cauz frecvent a conflictelor, se datoreaz faptului c
apartenena la un grup formal creaz stereotipii n gndire. Clieele mentale aplicate altor
grupuri sau persoane statueaz apriori o stare potenial antagonist.
Printre consecinele conflictelor individuale disfuncionale se pot enumera: frustrarea,
abandonul, agresivitatea, resentimentele, stresul etc.
Efectele conflictelor disfuncionale asupra grupurilor sunt, n aceeai msur, grave:
schimbarea ierarhiei informale n cadrul grupului, posibilitatea apariiei ad-hoc a unui lider
autoritar, creterea solidaritii grupului i radicalizarea acestuia etc.
Schematic, soluionarea conflictelor trebuie s parcurg, pentru fiecare parte,
urmtoarele faze:
- recunoaterea existenei conflictului;
- identificarea cauzei conflictului;
- adoptarea deciziei de confruntare;
- confruntarea primar propriu-zis;
- evaluarea rezultatelor pariale;
206
Managementul resurselor umane
Figura 10.1
207
Managementul resurselor umane
Tabelul 10.1
Conflictul distructiv Conflictul benefic
Caracteristici
Conflictul este generat de erori Conflictul poate fi generat de erori de
de organizare sau de organizare (interferena posturilor, de
neconcordana dintre obiective exemplu) sau de neconcordana dintre
Conflictul a fost scpat de sub obiective
control, nefiind soluionat n faza Soluionarea confictului trebuie nceput
incipient la primul semnal al divergenelor
Problemele au fost att de acute, Comunicarea dintre pri trebuie s fie
nct nu s-a putut ajunge la un direct, sincer, complet
accord Dialogul trebuie s permit fiecrei pri
Comunicarea dintre pri este s i exprime toate argumentele
dificil sau lipsit de sinceritate Prile trebuie s dovedeasc
Prile nu prezint disponibilitate disponibilitate pentru rezolvarea
pentru reluarea dialogului problemelor de principiu i a detaliilor
Trebuie s se plece de la premisa c
prile pot ctiga, n egal msur, prin
rezolvarea strii conflictuale declarate
Mijloace pentru obinerea unor avantaje fa de competitori
Prile acioneaz n for, sfidnd Nu se urmrete obinerea de avantaje de ctre o
prevederile legale, denaturnd realitatea singur parte, n detrimentul celeilalte pri
i oferind mediior de informare
informaii parial adevrate (adevrurile
pariale sunt minciuni, prin omisiune)
Evoluie
Escaladarea conflictului continu Cu ct conflictul avanseaz, se
Costurile ntreruperii activitilor intensific eforturile pentru identificarea
cresc cilor de dezamorsare i rezolvare
Scad ansele de rezolvare prin Numrul persoanelor implicate n dialog
bun nelegere se mrete
Investiiile fiecrei pri n negocieri
cresc proporional cu importana crizei
Factori de influen
Importana i numrul Importana i numrul problemelor
problemelor divergente divergente
Cuprinderea unor segmente tot Cuprinderea unor segmente tot mai mari
mai mari de salariai i antrenarea de salariai i antrenarea salariailor altor
salariailor altor uniti sau uniti sau ramuri de producie
ramuri de producie Acceptarea costurilor antrenate
Acceptarea costurilor antrenate Numrul constrngerilor pe care prile
Numrul constrngerilor morale le pot ndeprta
ndeprtate/suprimate
208
Managementul resurselor umane
Efecte
Organizaia nregistreaz pierderi Organizaia i ntrete prestigiul i
de producie i pierderea parial ctig n domeniul organizrii i al
a prestigiului produciei
Relaiile interumane se Organizaia atinge faza utilizrii optime
degradeaz a resurselor
Scade coeziunea social a Conflictul a permis rezolvarea altor
membrilor organizaiei (mai ales probleme legate de organizare i de
cnd patronatul folosete tehnici funcionare
de manipulare i dezbinare) Crete coeziunea social a personalului
Piederea irecuperabil poate fi Crete potenialul resurselor umane
dat de intrarea n procedura de Personalul devine sau i ntrete rolul
falimentare, nchiderea unitii de partener al patronatului
sau preluarea ei de ctre alte Crete ataamentul personalului fa de
structuri economice i financiare organizaie
Conflictul de munc poate fi motorul
procesului de schimbare
209
Managementul resurselor umane
APLANARE COLABORARE
Preocupare pentru
rezultate
COMPROMIS
EVITARE MEDIERE
Figura 10.2
210
Managementul resurselor umane
211
Managementul resurselor umane
BIBLIOGRAFIE
213