Adrian Dăneţ - Managementul Proiectelor PDF

CAPITOLUL IV - LEADERSHIP
4.1. Construirea echipei proiectului
“Competiţia scoate la suprafaţă tot ce e mai bun în produse şi tot ce e mai rău în oameni.” (David
Sarnoff)
Orice grup uman presupune existenţa unor interacţiuni, unor canale de comunicare, unor roluri sociale în
cadrul cărora trebuie să se integreze fiecare din membrii săi. Pentru a putea stăpâni câteva din procesele
importante, de substanţă, un LP trebuie să cunoască elementele de bază ale personalităţii umane aşa cum
se manifestă ea în cadrul profesiei individului.
Astfel [XIX] (pag. 10), în contextul definirii sale prin muncă, omul este un ansamblu de 3 entităţi:
1. Temperament - latura determinată de sistemul său nervos;

2. Aptitudini - latura operaţională; exprimă ceea ce poate individul;
3. Caracter - latura relaţională, constând dintr-o sumă de atitudini.
Astfel, în ceea ce priveşte temperamentul, abordarea cea mai pertinentă pare a fi cea a lui Eysenck -
figura 4.1.1:
INSTABIL
I MELANCOLIC COLERIC E
N - hipotimic - depresiv - reactiv - activ X
T - tonus scăzut - rigid - agresiv - neastâmpărat T
R - energie scăzută - sobru - agitat - iniţiativă R
O - sensibilitate - pesimist - schimbător - exagerare O
V - emotivitate - anxios - optimist - concentrare V
E FLEGMATIC SANGVINIC E
R - lentoare - temperat - echilibru - mobil R
T - pasivitate - calm - calm - vioi T
I - răbdare - grijuliu - adaptabilitate - spirit de grup I
T - meticulozitate - adaptabil - sociabil - stăpânire de sine T
STABIL
Figura 4.1.1
Tipologia lui Remplein [XX] (pag. 103) adaugă la aceste trăsături următoarele:
a) Melancolic:
- Trăsături pozitive: seriozitate, simţul datoriei şi al responsabilităţii, prezenţa unor procese
afective intense şi durabile, sentimente profunde, sensibilitate, interiorizare, dependenţă, supunere,
autenticitate, sârguinţă, perseverenţă, conştiinciozitate.
- Trăsături negative: neîncredere, pesimism, puţin comunicativ, predispoziţie pentru anxietate,
retras, nesigur, trist, sentimentul inferiorităţii, adaptabilitate şi mobilitate reduse, reactivitate slabă.
b) Flegmatic:
- Trăsături pozitive: echilibru, tendinţa de a fi mulţumit, calm, prietenos, sânge rece, bună
dispoziţie, toleranţă, răbdare, încredere, perseverenţă, voinţă puternică, ataşament.
- Trăsături negative: reactivitate redusă, procese afective mai slabe, adaptabilitate redusă la
situaţiile variabile, înclinaţia de a fi calculat uneori peste măsură, monotonie, tendinţă de stereotipie,
predictibilitate, pedanterie, comoditate.
c) Coleric:
© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 226

- Trăsături pozitive: reactivitate accentuată, procese afective intense, bogăţie şi intensitate a
reacţiilor, plăcere de a înfrunta greutăţi, voinţă accentuată, pasiune.
- Trăsături negative: excitabilitate, iritabilitate, agresivitate, nemulţumire, furie, îndârjire,
inegalitatea trăirilor, înclinaţia de a fi părtinitor, tendinţă de dominare, încăpăţânat, tendinţă de a se opune.
d) Sangvinic:
- Trăsături pozitive: optimism, sociabilitate, curaj, veselie, bună dispoziţie, caracter deschis,
impresionabilitate, sensibilitate, adaptabilitate, amabilitate, rapiditatea reacţiilor, capacitatea de a se
angaja uşor în activitate, bogăţia expresiei, capacitatea de a decide rapid, energie.
- Trăsături negative: atitudini uşuratice, lipsă de probleme, mulţumire de sine, slăbiciunea şi
instabilitatea sentimentelor, platitudinea trăirilor, influenţabil, uşurinţa de a se abate de la o hotărâre,
nestatornic, expresivitate exagerată, lipsă de concentrare, lipsă de aprofundare, vorbărie.
Iată mai jos un test de determinare a temperamentului, preluat din [XIX] (pag. 10 şi urm):
1. Sunteţi de obicei:
a) fără astâmpăr, agitat?
b) energic şi întreprinzător?
c) calm, cu sânge rece?
d) timid, visător?
2. În situaţii de conflict, neînţelegeri, sunteţi:
a) prudent, chibzuit?
b) dispus la discuţii şi negociere?
c) impulsiv şi irascibil?
d) susceptibil şi impresionabil?
3. Dacă trebuie să efectuaţi o muncă meticuloasă şi monotonă, aveţi tendinţa să o desfăşuraţi:
a) cu răbdare, muncind din greu fără să protestaţi?
b) conştiincios, deşi vă apasă?
c) răbdător şi reţinut, dar găsindu-vă refugiul în activităţi suplimentare?
d) agitat, fără “tragere de inimă”, exprimându-vă deschis şi zgomotos insatisfacţia?
4. În relaţiile de muncă sunteţi:
a) suspicios şi neîncrezător?
b) aspru dar sincer?
c) deschis, comunicativ?
d) tăcut, închis, reţinut?
5. La o petrecere, în familie sau cu prietenii, aveţi tendinţa să:
a) rămâneţi indiferent, privind petrecerea ca un spectator?
b) fiţi plin de viaţă, înveselindu-i şi pe alţii, trăind din plin momentul?
c) vă impuneţi zgomotos, cu mişcări bruşte, monopolizând atenţia?
d) cădeţi pe gânduri, amintindu-vă ce frumoşi erau toţi de faţă cu nişte ani în urmă?
6. Presupunând că faceţi prezentarea unui proiect la care lucraţi mult, cum veţi vorbi:
a) tare, repede, clar şi cu gesticulaţii?
b) calm, ritmic, fără emoţii şi controlat?
c) cu pasiune şi intonaţie?
d) domol şi stins, cu timiditate?
7. În situaţii neaşteptate sunteţi:
a) cu sânge rece, căutând soluţii?
b) agresiv, impulsiv, nestăpânit?
c) stăpâniţi, dar fără să acţionaţi?
d) deprimat, dezorientat?
8. Dacă vi s-ar propune o nouă activitate căreia îi intuiţi riscul, înclinaţi să:
a) o refuzaţi fiindu-vă teamă de risc?
b) o refuzaţi căci nu doriţi să vă irosiţi forţele pentru o reuşită incertă?
c) o acceptaţi rapid bazându-vă pe încrederea în dvs. de a găsi căi de soluţionare?
d) o acceptaţi căci, de regulă, riscul vă pasionează?
227© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara

9. În viaţa dvs. (de exemplu, profesională) este pe cale să apară o schimbare majoră; ce sentiment vă dă
aceasta:
a) plăcerea unui început, pentru că noul vă pasionează?
b) teama de a nu vă fi prea grea adaptarea?
c) dezorientarea, căci, de regulă, vă pierdeţi în împrejurări noi?
d) exaltarea, deoarece întotdeauna aspiraţi la ceva nou, inedit?
10. Aţi început, nu de mult, o nouă activitate, şi vă loviţi de nişte greutăţi; care este tendinţa dvs.:
a) să perseveraţi, depăşind greutăţile ivite pentru atingerea scopului?
b) să renunţaţi, după ce vă asiguraţi că vă este greu să depăşiţi problemele ivite?
c) să renunţaţi simţindu-vă prea obosit să mai continuaţi?
d) să duceţi până la capăt o treabă odată începută, chiar dacă nu vă mai face plăcere, dar trebuie?
11. Într-o întâlnire nu prea numeroasă (6-20 persoane), în are nu cunoaşteţi pe nimeni, vă simţiţi:
a) stingher, dezorientat şi vă este greu să comunicaţi?
b) obligat să legaţi discuţii încercând să faceţi o impresie deosebită?
c) destul de în largul dvs., chiar bucuros că vă puteţi face noi relaţii?
d) nestingherit, dar preferaţi să rămâneţi tăcut, la locul dvs. ascultându-i pe alţii?
12. Dacă cineva vă laudă sau vă mustră (efectul asupra dvs.):
a) sunteţi foarte receptiv, impresionându-vă pentru multă vreme?
b) sunteţi foarte dur în a stopa (laudele sau mustrările) cu argumente?
c) sunteţi tentat să scoateţi în evidenţă şi contribuţia celor din jur la succesul sau insuccesul dvs.?
d) sunteţi prea puţin sensibil la laude sau mustrări; oricum până mâine se va uita totul?
13. Referitor la relaţiile dvs. cu cei din jur consideraţi că:
a) vă comportaţi egal cu toată lumea?
b) trataţi pe fiecare în funcţie de poziţia pe care o are în ierarhia personală?
c) sunteţi neîngăduitor cu lipsurile şi neimpresionat de calităţi, considerându-le normale?
d) sunteţi exigent cu ceilalţi pentru că sunteţi în primul rând cu dvs.?
Răspunsurile se vor centraliza în tabelul de mai jos - 4.1.2:

Întrebarea Coleric Sangvinic Flegmatic Melancolic
1 a b c d
2 c b a d
3 d b a c
4 c b d a
5 c b a d
6 c a b d
7 b a c d
8 d c b a
9 d a b c
10 a b d c
11 b c d a
12 b c d a
13 c b a d
Total
Figura 4.1.2
Fiecare dintre noi avem o combinaţie a celor 4 temperamente însă suntem dominaţi de cel la care s-a
obţinut cel mai mare punctaj.
Pentru a putea înţelege personalitatea umană şi manifestarea ei plenară în cadrul echipei, Myers şi Briggs
au efectuat un studiu privind relaţia dintre tipul de personalitate şi rolul social la locul de muncă. Astfel,
există 4 dimensiuni ale personalităţii: [XIX] (pag. 15):
a) Energia individuală - Cum îşi consumă individul energia?

b) Atenţia (capacitatea de a percepe realitatea) - Căror fapte acordă atenţie individul?
c) Modalitatea de decizie - Cum decide individul?
d) Trăirea - Care este stilul de viaţă adoptat?
Astfel, există câte două posibilităţi la fiecare din cele patru dimensiuni:
a) Energia individuală
E - extrovertit - preferă consumarea energiei sale în exteriorul propriei persoane (75% din populaţie)
I - introvertit - îşi consumă energia în universul său interior (25% din indivizii studiaţi)
b) Atenţia (capacitatea de a percepe realitatea)
S - bazat pe simţuri - preferă informaţia percepută senzorial, prin cele 5 simţuri (75%)
N - bazat pe intuiţie - preferă informaţii sesizate intuitiv, bazat pe percepţii (25%)
b) Modalitatea de decizie
T - bazat pe gândire - preferă deciziile logice, obiective (50%)
F - bazat pe sentimente - preferă deciziile bazate pe valorile proprii (50%)
d) Trăirea
J - judecată - preferă trăirea vieţii organizat şi planificat (50%)
P - percepţie - preferă trăirea vieţii spontan şi flexibil (50%)
Rezultatele studiului au reliefat 16 tipologii ale personalităţii precum şi o relaţie biunivocă între acest tip
jucat de individ pe plan profesional - 4.1.3:
Energie
Decizie
Trăire
Atenţie
Profesie
Caracteristici
generică
J ADMINISTRATOR orientat spre interese, responsabil

T
P PROMOTOR activ, competitiv, antreprenor, negociator
S
J VÂNZĂTOR sociabil, asigură armonia, bună gazdă
F
P ANIMATOR atractiv, călduros, optimist, încântător, deosebit
E
J COORDONATOR forţă de conducere, executant, asumare de responsabilităţi
T
P INVENTATOR inovator, nonconformist, entuziast, găseşte soluţii
N
J PEDAGOG conducător, leader, ajută pe ceilalţi să fie mai buni
F
P JURNALIST sens de motivare
J TUTORE eficace în aspecte practice, gardian al timpului
T
P ARTIZAN prompt, bazat pe împliniri, mânuirea instrumentelor
S
J CONSERVATOR loial, lucrător în servicii, ministere
F
P ARTIST artă fină, dă formă artistică acţiunilor
I
J OM DE ŞTIINŢĂ practic, decizii rapide, construieşte sisteme, aplică modele
T
P ARHITECT precizie în gândire, trebuie să înţeleagă
N
J AUTOR personalitate complexă, doreşte să ajute
F
P CĂUTĂTOR sensul valorii, imagine plăcută, calm, valori interne
Figura 4.1.3
Relevanţa unei asemenea abordări a psihologiei individului rezidă în abilitatea LP de a aşeza omul
potrivit la locul potrivit. Cunoscând câteva din atributele personalităţii unui individ, un LP inteligent va
putea să-i atribuie roluri în cadrul echipei corespunzătoare abilităţilor, aptitudinilor, temperamentului şi
caracterului acelui individ.
Câştigul evident este dat de o manifestare spontană, nesupusă unor condiţii restrictive, frustrante;
individul aduce un plus de forţă, coeziune, inteligenţă şi capacitate de acţiune echipei din care face parte.
Mai mult, prin definirea unor atitudini sinergice, de multe ori se va constata faptul că întregul
(comportamentul echipei) va întrece cu mult suma părţilor (comportamentele individuale).

În general, caracteristicile unei persoane care sunt esenţiale pentru succesul proiectului se circumscriu în
cadrul a două concepte de bază [XXI] (pag. 28) şi anume: atitudine, respectiv competenţă. Corespunzător
acestui criteriu, departajarea membrilor echipei poate fi făcută conform celor 4 cadrane de mai jos - figura
4.1.4:
Competenţă
Ridicată Scăzută
Atitudine
Pozitivă I II
Negativă III IV
Figura 4.1.4
Cadranul I conţine cazurile cele mai fericite; dacă aţi reuşit să aveţi în echipa dumneavoastră 50% oameni
din cadranul I atunci succesul este aproape sigur. Cei din cadranul II pot fi antrenaţi prin instruire sau prin
alte modalităţi la o îmbunătăţire a performanţelor. Cadranul III este punctul nodal al echipei; sunt oamenii
perfect competenţi din punct de vedere tehnic, economic, chiar managerial, dar care dezvoltă orgolii,
resentimente, antipatii, etc. Cu aceştia se poate lucra extrem de bine dacă se utilizează tehnicile de
deblocare a comunicării şi cele de motivare. Cadranul IV include persoanele “balast” pe care echipa
trebuie să le abandoneze cât mai rapid, spre binele proiectului.
În cadrul desfăşurării proiectului atitudinea şi competenţele persoanelor din cadrul echipei vor fluctua
dintr-un cadran în altul, funcţie de tipul de sarcină la care au fost asignaţi, modul în care s-a făcut
atribuirea respectivei sarcini la fel ca şi gradul de stres la care sunt supuşi, modul în care le este
recompensată activitatea în cadrul echipei, etc.
Important este ca LP să nu permită în nici un moment o “cădere” spre cadranul IV. Atribuirea judicioasă a
sarcinilor va evita derapajele către cadranul II iar menţinerea unui climat de cooperare, politica “uşilor
deschise” şi tehnicile de MBWA (Management By Wandering Around) vor evita alunecările spre
cadranul III. Rolurile jucate de membrii echipei se pot evidenţia din vocabularul utilizat în procesul de
comunicare - figura 4.1.5:
Tip Rol Caracteristici

Iniţiere “Hai să facem…”
distructiveAtitudini Atitudini constructive
Ofertă de informaţie “Experienţa mea îmi spune că…”

Solicitare de informaţie “Ce credeţi despre…?”
Încurajare “Ideea aceasta este una foarte bună!”
Clarificare “Cred că ceea ce vrei să spui este că…”
Armonizare “Cred că de fapt spunem diferit acelaşi lucru”
Solicitare de idei “Nu am auzit nici o părere din partea stânga a sălii!”
Finalizare “Cred că putem să concluzionăm prin…”
Agresiune Critică constant, ironizează, minimalizează contribuţiile celorlalţi
Blocaj Refuză să accepte un alt punct de vedere
Retragere Refuză să participe la discuţie
Monopolizarea discuţiei Vorbeşte permanent, refuză să asculte, se laudă
Schimbarea subiectului Sare de la un punct la altul, fără relevanţă pentru ordinea de zi
Dominare Atitudine dispreţuitoare, izolare
Figura 4.1.5
În etapa de construire a echipei LP îşi schimbă permanent rolul (din manager devine leader şi invers).
Atunci când prezintă metodologia de raportare, când revizuieşte planul sau când controlează execuţia
sarcinilor LP joacă rol de manager iar atunci când rezolvă conflicte, negociază soluţii la problemele
grupului, atribuie recompense LP joacă un rol de leader.
“Toate afacerile se pot reduce la trei cuvinte: oameni, produse, profit. Oamenii sunt primii. Fără o
echipă bună celelalte două sunt egale cu zero.” (Lee Iacocca)

Cele 4 etape prin care trece echipa în cadrul proiectului sunt:
a) Formarea
Membrii echipei încep să se cunoască unul pe celălalt. Ei nu formează încă un grup ci sunt doar o sumă
de indivizi care se găsesc împreună prin forţa împrejurărilor. Întrebările de bază care se regăsesc sub o
formă sau alta în conştiinţa fiecăruia sunt: “Care e rolul şi locul meu în cadrul proiectului? Ce voi face?
Cine-mi va superviza activitatea? Ce câştig eu din toată afacerea asta?” etc.
Rolul LP este acela de a-i prezenta pe membrii echipei unii altora, de a-i face să-şi deschidă canalele de
comunicare şi de a încerca să-i aducă la aceeaşi “lungime de undă”. Grupul trebuie să se cristalizeze ca o
entitate distinctă; primele semnale de apartenenţă la grup apar în general la a doua (a treia) şedinţă cu toţi
membrii echipei, pentru un proiect mic, respectiv după 3-4 săptămâni de lucru împreună, în cazul unui
proiect mare.
b) Identificarea rolurilor şi stabilirea regulilor

Este o etapă de maximă importanţă în viaţa echipei. De modul în care LP gestionează această perioadă
depinde comportamentul viitor al membrilor unii faţă de ceilalţi. La fel ca la fotbal, unde “perioada de
tatonare” de 15 minute îşi pune semnificativ amprenta pe modul în care arbitrul stăpâneşte sau “a pierdut
din mână meciul” şi în MP rolul LP în această fază este unul crucial.
Acum încep să apară primele conflicte, legate de stabilirea priorităţilor, de asignarea sarcinilor, de
stabilirea responsabilităţilor, etc. Atunci când LP preferă aplicarea unui stil managerial democratic
amprenta de libertate va fi pusă pe tot procesul. La fel, când LP “strânge şurubul” şi forţează luarea
anumitor decizii autoritarismul acestuia va fi oarecum normal în etapele ce urmează.
Un bun LP va încuraja apariţia conflictelor în faza de identificare a rolurilor şi această din 3 motive:
- întotdeauna conflictele conduc la apariţia unor idei novatoare, creatoare;
- neajunsurile şi punctele slabe ale proiectului pot să fie cu uşurinţă relevate în toiul discuţiilor aprinse; se
pot astfel elabora planuri pertinente de acţiuni preventive;
- este de preferat să se gestioneze conflictele într-o fază în care resursele proiectului nu au fost alocate
încă (faţă de situaţia nefericită în care orgoliile sau atitudinile nepotrivite se manifestă în faze critice
pentru succesul proiectului). “Revolta” unei persoane-cheie manifestată printr-o absenţă de câteva zile de
exemplu este de dorit a se produce în această etapă mai degrabă decât în faza de elaborare a prototipului,
când fiecare oră este crucială…
În cadrul acestei perioade se stabilesc regulile de comportament pentru întreg proiectul. Dacă, de exemplu
în această etapă 2 membrii ai echipei nu-şi spun pe numele mic este greu de crezut că această situaţie se
va schimba “de la sine” atunci când proiectul va avansa. Se manifestă un ansamblu, un joc al concesiilor,
atacurilor şi tatonărilor reciproce, se stabilesc “graniţele” personale şi interne ale fiecărui membru, se
formează reflexele condiţionate de tipul: “Dacă-i spui lui Dan ceva despre buget, sare la tine şi te-ai dus
naibii…!”
“Salariatul care se află în spatele biroului trebuie tratat la fel cum tratezi clientul din faţa lui.”
(Anonim)
LP îşi joacă aici rolul managerial prin definirea rapoartelor de completat, prezentarea modului de
desfăşurare a întrunirilor viitoare, definirea graficului proiectului şi prin planificarea de ansamblu, atunci
când fiecare persoană trebuie să ştie:
- ce are de făcut;
- când;
- cu ce resurse;
- care sunt rezultatele aşteptate de LP;
- cum se vor desfăşura sarcinile respective.
Rolul de leader al LP se manifestă prin arta de a negocia cu membrii echipei termenele, resursele,
sarcinile pe care aceştia le vor avea în program. El va trebui să inspire şi să motiveze colectivul, să câştige
implicarea personală a fiecărui participant la proiect precum şi să dezvolte sentimentul de apartenenţă
(“ownership”, în limba engleză) al fiecăruia. Acest sentiment de apartenenţă se manifestă prin ideea de a
face la lucru ceea ce ai face dacă ar fi vorba de afacerea ta; este un îndemn la calitate prin implicarea
personală, prin motivare interioară, un îndemn la proactivitate, la eficienţă şi eficacitate.
c) Acţiunea
În etapa de acţiune membrii echipei îşi execută sarcinile stabilite de LP. Ei vor cere acestuia soluţii la
problemele urgente şi importante pe care le întâmpină şi vor aştepta de la el decizii rapide şi pertinente
(management prin excepţii).
LP va revizui planul ori de câte ori situaţia o va cere, va asigura gestionarea conflictelor apărute în cadrul
echipei şi va încerca să consolideze sentimentul de apartenenţă la grup.
d) Finalizarea
Spre sfârşitul proiectului încep să apară întrebările de tipul: “Ce se va întâmpla cu mine odată finalizat
proiectul? Voi mai găsi un alt proiect în care să mă implic?” etc. Uneori ritmul muncii este în mod
deliberat încetinit deoarece membrii echipei nu vor să se despartă; imediat după separarea lor însă
sentimentele de camaraderie şi de apartenenţă la aceeaşi entitate tind să se estompeze (mai ales în cazul
unei organizaţii orientate prioritar către proiecte).
LP trebuie să asigure acordarea recompenselor formale (promise sau nu) pentru fiecare membru al echipei
şi să pregătească reintegrarea acestora în grupurile de origine.
Evaluarea finală la închiderea proiectului va arăta fiecăruia faptul că timpul petrecut în cadrul proiectului
nu a trecut în zadar şi că aptitudinile, deprinderile dobândite le vor putea fi de folos în cariera viitoare.
În construirea echipei rolul LP se apropie de efortul de a aduce la acelaşi nivel valorile personale ale
fiecărui individ cu valorile firmei (proiectului) - vezi figura 3.1.3. Atunci când suprapunerea celor 2
puncte de vedere se realizează individul este motivat de forţa lui interioară şi mai puţin de factorii externi
(salariu, avansare, promisiuni, etc.). Efortul de a duce la bun sfârşit proiectul este privit ca o provocare
personală, ca un reper în activitatea profesională, ca o sursă de satisfacţie interioară. În funcţie de
paradigma în interiorul căreia se găsesc valorile personale LP va trebui să apese pe acel buton ce
declanşează suprapunerea valorilor prezentată mai sus.
Pentru ca lucrul în echipă să se poată desfăşura sub auspicii favorabile trebuie îndeplinite câteva cerinţe:
1. Obiectivele echipei să fie clar expuse şi perfect înţelese de toţi participanţii la proiect;
2. Obiectivele să fie stabilite de comun acord cu membrii echipei, iar nu impuse;
3. Procedurile de lucru să fie clare;
4. Toate obiectivele (proprii, individuale sau comune, ale firmei) să aibă cel puţin un punct comun, care
să aducă tuturor beneficii;
5. Evaluările performanţelor membrilor echipei trebuie să fie făcute în mod regulat;
6. Trebuie să existe un sprijin reciproc şi un grad ridicat de încredere între membrii echipei;
7. Autoritatea şi responsabilitatea pentru o sarcină sunt atribuite unei singure persoane;
8. Sentimentele, inclusiv cele de frustrare se pot exprima liber;
9. Critica nu este privită ostil şi nu este luată la nivel personal;
10. Apartenenţa la echipă să fie una dorită (nu impusă) iar membrii ei să aibă un statut special.
LP trebuie să fie convins de faptul că un comportament adecvat în cadrul unei echipe este un
comportament învăţat, nu unul nativ. Chiar şi cel mai egoist “jucător singuratic” poate fi transformat într-
un coleg excepţional. Cheia acestei transformări este implicarea.
“Spune-mi şi voi uita, arată-mi şi poate îmi voi aduce aminte, implică-mă şi voi înţelege.” (Proverb
chinez)
Lucrul în echipă este cel mai bine exemplificat de un stol de gâşte ce migrează. Misiunea leaderului
(gâsca din vârful formaţiei) este foarte grea; de aceea leaderul se schimbă permanent. Odată ce simte că
nu mai este capabilă de efort gâsca din frunte cedează locul celei de-a doua şi trece la coadă. S-a calculat
efortul pentru acest tip de zbor şi s-a ajuns la concluzia că în formaţie gâştele economisesc 29% din
energia pe care ar consuma-o zburând singure. Mai mult, dacă o gâscă este rănită în zbor şi trebuie să
abandoneze stolul, alte 2-3 gâşte coboară cu ea pe sol şi aşteaptă să-şi revină, după care pleacă împreună,
alăturându-se unui alt stol... Aceasta este esenţa lucrului în echipă - maxim de efect cu minim de efort.
În cadrul lucrului în echipă un rol important îl joacă stabilirea slăbiciunilor şi avantajelor echipei ca
entitate. Idealul îl constituie o echipă care combină de aşa manieră punctele tari ale membrilor ei astfel
încât, ca un tot unitar, echipa nu are slăbiciuni, ci numai avantaje.
Una din premisele succesului unui proiect este dată de abilitatea LP de a-şi construi “echipa ideală”, de a
angaja cei mai buni oameni pe care îi are disponibili organizaţia la momentul respectiv şi de a crea o
structură (echipa) imbatabilă.
Atuurile unei echipe pot fi:

- implicarea totală în cadrul proiectului;
- empatie;
- încredere reciprocă;
- înfruntarea fără teamă a problemelor;
- abilitatea de a lua decizii în grup;
- participarea fiecărei persoane este totală;
- ideile tuturor sunt ascultate şi judecate atent;
- echipa îşi asumă responsabilitatea pentru deciziile luate;
- discuţiile sunt neinhibate, libere, flexibile;
- inovaţia şi creativitatea sunt apreciate.
Slăbiciuni:
- pasivitate, lipsă de implicare;
- indiferenţă;
- lipsa angajamentului interior;
- lipsa de creativitate şi imaginaţie;
- ideile sunt ignorate;
- deciziile luate sunt premature;
- votul oficial al deciziilor lasă resentimente minorităţii;
- se fuge de responsabilitate;
- şedinţele sunt ineficiente.
Tratarea acestor slăbiciuni înseamnă eliminarea cauzelor care duc la apariţia simptomelor, respectiv
înlăturarea unor bariere cum ar fi:
- priorităţile, interesele, puncte de vedere diferite pentru membrii echipei;

- ambiguitate în ceea ce priveşte definirea rolurilor în echipă;
- obiectivele sunt neclare
- LP nu are credibilitate sau autoritate;
- nu există susţinerea managementului top;
- există probleme de comunicare, etc.
Cum se tratează aceste cauze? Răspunsul este unul singur: prin exemplu personal, activitatea, implicarea
şi efortul LP. Acesta trebuie să fie uşor accesibil, deschis, onest, entuziast, să-şi ţină promisiunile, să aibă
o atitudine pozitivă, să aibă încredere, să “practice ceea ce predică”. Un asemenea LP şi un comportament
corespunzător pe toată durata proiectului poate face minuni în cadrul membrilor grupului.
Spre exemplu, depăşirea stării de incertitudine de la începutul proiectului se poate face cu succes atunci
când LP identifică sursele de frustrare ale membrilor echipei. Unul dintre aceştia poate fi îngrijorat pentru
modul în care proiectul îi va afecta viaţa personală, un altul (care nu a mai lucrat cu acel LP) îşi poate
pune întrebări vis-a-vis de capacităţile manageriale şi de leadership ale LP. Pot exista indivizi anxioşi
pentru care o schimbare minoră (de exemplu trecerea într-un alt birou) poate avea efecte disruptive
majore; o asemenea persoană va fi mai degrabă îngrijorată de rezolvarea propriilor probleme de anxietate
decât de integrare în echipa proiectului.
Modul de împărţire al sarcinilor va genera întotdeauna frustrări şi resentimente ale unui participant la
proiect care se va simţi suprasolicitat de numărul sau complexitatea sarcinilor. Uneori o discuţie deschisă
cu individul respectiv ajută, alteori ea nu face decât să mărească frustrarea. Totuşi, în cele mai multe
cazuri clădirea unor punţi de comunicare face mai uşoară intrarea în spirala încrederii (vezi capitolul 4.2).
O cale de comunicare se deschide atunci când îi vorbim celui din faţa noastră despre ceea ce-l interesează
pe el şi nu pe noi.
O modalitate coerentă de construire şi dezvoltarea echipei [XXII] - se focalizează pe 6 strategii:
1. Confirmarea punctelor tari ale fiecărui participant la proiect prin afirmarea lor publică. Se creează
astfel o atmosferă pozitivă, de încredere reciprocă care constituie premisa colaborării viitoare.
2. Tratarea negativului într-un mod pozitiv

După etapa de confirmare a atuurilor se identifică acele slăbiciuni ale individului care constituie un
obstacol serios în calea desfăşurării activităţii. Utilizând principiile criticismului constructiv (ce vor fi
prezentate în capitolul 4.7) se discută aspectele slabe după regulile:
- se critică comportamentul specific observat, nu cel general;

- se critică activitatea, nu persoana ( ce faci, nu ceea ce eşti);
- cifre, nu epitete sau adjective;
- pozitiv apoi negativ;
- ideea cheie dintr-o asemenea construcţie logică este: “Aş dori să …- comportament dorit - mai mult
(mai puţin) în loc să…- comportamentul criticat - atât de mult (atât de puţin)!”.
3. Utilizarea diferenţelor
Fiecare membru al echipei are aptitudini şi calităţi care-l fac unic. Punctele diferite de vedere ajută enorm
la rezolvarea unor probleme întâlnite în cadrul proiectelor, la fel şi atitudinile diferite faţă de o situaţie
nouă. Figura 4.1.6 de mai jos ilustrează poezia lui John G. Saxe care descrie următoarea situaţie:
Câţiva orbi din India care vroiau să afle cum arată un elefant şi-au zis: “Hai să căutăm un elefant, să-l
atingem şi să aflăm cum arată un asemenea animal”. Găsesc ei un elefant şi primul om întinde braţele,
pipăie partea laterală a elefantului, exclamând: “Hei, elefantul este un fel de zid!”. Al doilea nimereşte
din întâmplare colţii de fildeş şi spune: “Nu, elefantul este ceva rotund, rece, lucios, un fel de suliţă”.
Un altul apucând trompa îi contrazice: “Pentru mine animalul acesta seamănă cu un şarpe. E lung şi
aspru la pipăit!”. Al patrulea indian întinde braţele şi apucă piciorul elefantului, zicând: “Fraţii mei,
elefantul este un fel de copac. Tocmai i-am prins în braţe tulpina...”. Al cincilea atinge urechea şi,
supărat le replică celorlalţi: “Nu înţeleg cum nici unul din voi nu realizează un lucru simplu şi evident.
Elefantul este ceva mare, plat, subţire şi rotund!”. În fine, ultimul dintre orbi este dus de hazard în faţa
cozii elefantului. O atinge pe toate părţile şi spune răspicat: “Nici unul dintre voi nu înţelege. Animalul
acesta este o frânghie ceva mai mare.”

Figura 4.1.6
Cei şase oameni de mai sus deţin numai împreună adevărul; fiecare din ei luaţi separat sunt posesorii unei
frânturi din adevăr. Atunci când într-o echipă se ajunge la concluzia că “altfel” nu înseamnă neapărat
“greşit” se face un pas uriaş înainte în ceea ce priveşte comunicarea şi eficienţa muncii.
4. Abordarea globală (din 4 unghiuri)

Echipa lucrează în termeni optimi atunci când cele 4 puncte de mai jos sunt atinse:
- armonie, respectiv oameni mulţumiţi, echilibru între relaţiile dintre participanţii la proiect;
- excelenţă, manifestată prin a atinge cele mai înalte standarde în ceea ce priveşte eficienţa şi eficacitatea
lucrului cu oamenii;
- acţiune, adică a obţine rezultate, a transforma participanţii la proiect în câştigători, a merge permanent
înainte, în forţă;
- raţiune, respectiv a lua deciziile cele mai bune, a te apleca către detalii, a face un singur pas odată.
Punctele prezentate mai sus se pot combina cu cele patru aspecte ale modelului de productivitate
prezentat la capitolul I: calitate, cantitate, economie şi atitudine. Din acest punct de vedere rezultă în
cadrul echipei 8 roluri distincte:
1. Conducător al echipei (C) - el este cel ce repartizează resursele, atribuie sarcini şi controlează
cantitativ şi calitativ rezultatele obţinute;
2. Organizatorul (O) - impune modele şi stabileşte drumul până la atingerea obiectivelor;
organizează, procedurează, administrează proiectul;
3. Promotorul (P) - este cel ce vine permanent cu idei noi, inovează şi întreabă “dar
dacă am face altfel?”;
4. Supraveghetorul (S) - evaluează activitatea colegilor săi, îi aduce “pe calea cea bună” pe
cei ce au tendinţa să piardă timpul cu detalii; este cel care întreabă
permanent “Ei, cum stăm? , Cât mai ai de lucru din sarcina asta? ,
De ce? , Etc.”
5. Executantul (E) - trage la greu, face tot ceea ce i se spune, aplică efectiv orientările
date de cei din jur;
6. Susţinătorul (U) - este cel care în situaţiile dificile caută să ridic moralul celorlalţi,
să-i sprijine în eforturile şi demersurile lor; satisfacţia sa este dată de
reuşitele celor din jur şi mai puţin de ale sale personale;
7. Investigatorul (I) - este un fel de detectiv care, odată ce prinde o idee o explorează pe
toate părţile, încercând să-i afle cele mai mici detalii; el explorează
în adâncime, spre deosebire de promotor care explorează în lăţime;
8. Finalizatorul (F) - este cel care trage concluziile, aplică “tuşa finală” pe tabloul
reprezentat de sarcinile executate;
Pentru a vedea în care dintre aceste opt roluri intră membrii echipei proiectului se poate parcurge testul
următor1:
Pentru fiecare din cele 7 secţiuni se distribuie un număr de 10 puncte între propoziţiile care sunt
considerate ca adevărate. Punctele pot fi distribuite mai multor afirmaţii sau, la limită, toate cele 10
puncte pot fi acordate unei singure propoziţii. La final se adună punctele conform tabelului 4.1.7
1. Cu ce consider că pot contribui la activitatea unei echipe: (10 puncte)
a. ___ Cred că sesizez repede şi ştiu să folosesc noile ocazii favorabile care se ivesc.
b. ___ Pot conlucra bine cu oameni diverşi.
c. ___ Una din calităţile mele este aceea că-mi vin idei.
d. ___ Abilitatea mea constă în puterea de a mobiliza şi promova oamenii de câte ori descopăr că aceştia
pot contribui cu ceva de valoare la obiectivele grupului.
e. ___ Capacitatea mea de a urmări ducerea la bun sfârşit a unei acţiuni este legată de eficienţa mea
personală.
f. ___ Sunt pregătit să fac faţă unei nepopularităţi temporare atâta vreme cât rezultatele finale o merită.
g. ___ Simt cu rapiditate ceea ce are şanse să funcţioneze într-o situaţie care îmi este familiară.
h. ___ Pot oferi şi susţine în mod argumentat soluţii alternative, fără părtiniri şi idei preconcepute.
2. Dacă am posibile lipsuri în activitatea din cadrul echipei acestea se pot datora: (10 puncte)
a. ___ Nu sunt în largul meu decât dacă şedinţele sunt bine structurate, ţinute sub control şi în general
bine conduse.
b. ___ Sunt înclinat să fiu prea generos cu cei care au un punct de vedere valid dar care nu s-au bucurat
de audienţa necesară.
c. ___ Am tendinţa de a vorbi mult atunci când membrii grupului iau în discuţie idei noi.
d. ___ Atitudinea mea obiectivă mă împiedică să mă alătur entuziast şi fără rezerve părerii colegilor mei.
e. ___ Dacă este nevoie ca un anumit lucru să fie făcut, pot părea uneori ca fiind autoritar.
f. ___ Găsesc că este dificil să conduci din linia întâi, poate pentru că sunt prea sensibil la atmosfera
grupului.
g. ___ Mi se poate întâmpla să mă las prea prins de ideile care mă preocupă şi să pierd firul a ceea ce se
întâmplă în jur.
h. ___ Colegii mei tind să considere că mă preocupă excesiv detaliile şi posibilitatea ca lucrurile să nu
meargă cum trebuie.
3. Când sunt implicat într-un proiect împreună cu alte persoane: (10 puncte)
a. ___ Am aptitudinea de a influenţa oamenii fără a face presiuni asupra lor.

b. ___ Prin vigilenţa mea previn greşelile şi omisiunile făcute din neatenţie.
c. ___ Sunt pregătit să impulsionez trecerea la acţiune pentru a mă asigura că grupul întrunit nu-şi pierde
timpul sau că nu pierde din vedere obiectivul principal.
d. ___ Se poate conta pe mine pentru a contribui cu ceva original.
e. ___ Oricând sunt gata să susţin o sugestie bună în avantajul interesului general.
f. ___ Mă interesează să aflu cele mai noi idei şi realizări.
g. ___ Cred că ceilalţi îmi apreciază capacitatea mea de a judeca “la rece”.
h. ___ Se poate conta pe mine pentru a urmări organizarea tuturor activităţilor de bază.
4. Modul meu caracteristic de a aborda activitatea grupului este: (10 puncte)
a. ___ Mă interesează ca, discret, să-mi cunosc mai bine colegii.

1
Preluat din cursul de asigurare a calităţii - Quasaro srl
b. ___ Nu am reţineri pentru a înfrunta părerile altora sau pentru a susţine eu însumi o idee minoritară.
c. ___ De obicei pot găsi un argument pentru a respinge propunerile neviabile.
d. ___ Cred că am talentul de a face ca lucrurile să funcţioneze odată ce planul trebuie pus în practică.
e. ___ Am tendinţa de a evita aspectele evidente şi de a scoate la iveală aspectele neaşteptate.
f. ___ Aduc o notă de perfecţionism oricărei acţiuni de echipă pe care mi-o asum.
g. ___ Sunt gata să fac uz de contactele din şi din afara grupului
h. ___ Chiar dacă sunt interesat de toate părerile, nu ezit să mă hotărăsc atunci când o decizie trebuie
luată.
5. Obţin satisfacţii dintr-o acţiune pentru că: (10 puncte)
a. ___ Îmi face plăcere să analizez situaţiile şi să cântăresc toate alternativele posibile.
b. ___ Mă interesează să găsesc soluţii practice pentru rezolvarea problemelor.
c. ___ Îmi place să văd că realizez relaţii bune de lucru.
d. ___ Pot influenţa în mare măsură luarea deciziilor.
e. ___ Ştiu să ies în întâmpinarea acelor persoane care ar putea avea ceva nou de oferit.
f. ___ Îi pot face pe ceilalţi să fie de acord cu cursul necesar al acţiunii.
g. ___ Mă simt în elementul meu atunci când pot acorda unei sarcini toată atenţia mea.
h. ___ Îmi place să găsesc un domeniu care îmi stimulează imaginaţia.
6. Dacă mi se dă pe neaşteptate o sarcină dificilă, cu termen limitat de realizare care presupune

colaborarea cu persoane necunoscute: (10 puncte)
a. ___ Mă simt tentat de a mă retrage într-un colţ pentru a planifica o ieşire din impas, înainte de a
dezvolta o linie de acţiune.
b. ___ sunt gata să lucrez cu persoana care a arătat cea mai pozitivă abordare, oricât de dificilă ar putea fi
aceasta.
c. ___ Voi căuta o modalitate de a reduce amploarea sarcinii stabilind cum pot contribui cel mai bine la
rezolvarea ei diferitele persoane.
d. ___ Simţul meu înnăscut de responsabilitate pentru rezolvarea unei probleme urgente mă va ajuta să
mă asigur că o voi soluţiona la termen.
e. ___ Cred că aş rămâne calm şi mi-aş menţine capacitatea de a raţiona corect.
f. ___ Voi urmări cu fermitate îndeplinirea scopului, indiferent de presiuni.
g. ___ Sunt dispus să-mi asum cu fermitate rolul de conducător dacă aş simţi că echipa nu face progrese.
h. ___ Voi provoca discuţii în vederea stimulării ideilor noi şi a stimulării acţiunii.
7. Referitor la problemele care pot apărea în cadrul activităţii în grup: (10 puncte)
a. ___ Sunt capabil să-mi manifest nerăbdarea faţă de cei care obstrucţionează înaintarea.
b. ___ Ceilalţi mă pot critica pentru că sunt prea analitic şi insuficient de intuitiv.
c. ___ Dorinţa mea este de a mă asigura că lucrurile sunt bine făcute poate crea întârzieri.
d. ___ Tind să mă plictisesc destul de uşor şi să mă bazez pe unul sau doi dintre membrii echipei pentru a
mă ţine la curent.
e. ___ Găsesc că este dificil să începi până când obiectivele nu sunt clare.
f. ___ Câteodată sunt slab în explicarea şi clarificarea aspectelor care îmi trec prin minte.
g. ___ Sunt conştient de faptul că cer altora lucruri pe care eu personal nu le pot face.
h. ___ Ezit să îmi impun părerile atunci când întâmpin o opoziţie reală.
C O P S E U I F
1 d F c h g b a e
2 b E g d a f c h
3 a C d g h e f b
4 h B e c d a g f
5 f D h a b c e g

6 c G a e f b h d
7 g A f b e h d c
Total
Figura 4.1.7
Atunci când suma punctelor la fiecare “rol” este apropiată şi relativ constantă pentru echipă, ca ansamblu
de indivizi, echilibrul este atins.
5. A obţine acordul (fără a crea rezistenţă)

Strategia se bazează pe faptul că fiecare individ doreşte să fie tratat în mod unic. Regula de aur creştină
“Fă-i celuilalt ceea ce vrei ca el să-ţi facă ţie” se transformă în “Fă-i celuilalt ceea ce el doreşte să i se
facă”. Unicitatea fiecărei fiinţe umane conduce la ideea că fiecare din noi reacţionăm diferit la acelaşi
stimul. Aceeaşi sarcină, încredinţată cu aceleaşi argumente (valabile pentru emiţătorul mesajului) are o
percepţie diferită la doi subordonaţi. Fiecare dintre ei înţelege în mod diferit mesajul transmis, atât faţă de
celălalt destinatar cât şi faţă de emiţător - figura 4.1.8:
Receptor 1
mesaj
Emiţător
Filtru personal (individual) = paradigma
Mesaj proprie (educaţie + experienţă + sistem de
valori + .... + inteligenţă)
MESAJ
Receptor 2
Mesaj
≠ mesaj
≠ MESAJ
Figura 4.1.8
De aceea LP trebuie să prezinte fiecărui membru al echipei lucrurile astfel încât acesta să le înţeleagă şi să
le conştientizeze în termeni proprii.
6. A controla excesele
Orice exces presupune rigiditate. A apăra cu orice preţ, un punct de vedere propriu (chiar dacă sau mai
ales dacă ştii că este greşit) devine o problemă de orgoliu.
“Lipsa de judecată ne duce în necaz. Mândria şi orgoliu ne ţin acolo…” (Anonim)
Dacă atacul la adresa opiniei respective este perceput ca fiind unul personal atunci lucrurile se complică.
Orgoliile puse în joc în astfel de cazuri sunt de o energie ce ar putea muta munţii din loc. De aceea, a
căuta echilibru, a asculta şi a putea fi deschis la opiniile celorlalţi, a practica feedbackul constructiv sunt
atribute importante pentru un LP de succes.
La fel, orientarea prea adâncă spre calitate sau timp ori către buget pot deveni factori de dereglare a
echilibrului precar în care se desfăşoară viaţa unui proiect (vezi modelul de productivitate)
Când cele 6 strategii de mai sus acţionează sinergic echipa îşi dezvoltă în mod natural o orientare către un
sistem de valori dorit de către LP - figura 4.1.9

Adevăr: fiecare membru al echipei
simte că valorile , ideile şi punctul
său de vedere sunt respectate
Sentimentul Încredere: este
apartenenţei: mare deoarece în
membrii echipei deciziile grupului
doresc succesul Cele 6 strategii se iau în
activităţilor lor din considerare toate
cadrul proiectului opiniile pertinente
Colaborare: devine un obicei, Comunicare: este rapidă deoarece

întrucât se ajunge la concluzii fără a feedback-ul este onest, deschis şi
se crea rezistenţă în comportament constructiv
Figura 4.1.9
Câteva cuvinte despre sentimentul de apartenenţă. El este rezultatul unei culturi organizaţionale ce
promovează şi recompensează actele salariaţilor care se comportă “ca şi când” ar fi vorba de afacerea lor
personală. Într-o asemenea cultură suprapunerea dintre obiectivele organizaţiei şi cele individuale este
perfectă.
Cei 12 factori care determină apariţia acestui sentiment sunt definiţi de către specialiştii de la Waste
Isolation Division după cum urmează:
1. Viziunea
Salariaţilor trebuie să li se prezinte clar direcţia în care se îndreaptă firma şi obiectivele sale SMART pe
termen mediu şi lung, dincolo de frazele stupide şi goale de conţinut de tipul: “Vom deveni numărul 1 în
lume în ceea ce priveşte calitatea produselor oferite clienţilor noştri pentru care vom crea valoare şi vom
excede totodată aşteptările acestora faţă de produsele noastre…”
Implicarea salariaţilor în elaborarea strategiilor ( ... chiar dacă este făcută numai cu scopul de a da
senzaţia că sunt implicaţi oameni  ... ) este o cale eficientă de comunicare a viziunii.
Mai mult, conform proverbului “niciodată nu ştii de unde sare iepurele” s-ar putea ca unele idei ale
salariaţilor să fie cu adevărat valoroase pentru firmă şi pentru viitorul ei.
2. Mândrie
Pentru majoritatea companiilor salariaţii sunt cel mai de preţ bun. Atunci când acest lucru, dincolo de o
formulare goală devine o realitate se cultivă sentimentul de apartenenţă la un grup “de elită”. Un bun
semnal în această direcţie este dat de rata de fluctuaţie a personalului. Cu cât mai multe persoane pleacă
din firmă, cu atât acest sentiment de mândrie este o idee mai îndepărtată.
O cale de a construi acest sentiment este aceea de a aplica “politica uşilor deschise” ori de câte ori este
nevoie de a lăsa informaţia să circule fluent prin organizaţie. O lipsă de transparenţă dublată şi de o
necomunicare clară şi fără echivoc a obiectivelor firmei (proiectului) conduce la frustrare şi resentimente.
3. Măsurare
Salariaţii trebuie ţinuţi la curent cu situaţia curentă a firmei (pe plan financiar, pe planul oportunităţilor
sau ameninţărilor de pe piaţă). Ei trebuie făcuţi să înţeleagă că activitatea lor este cel mai important
mijloc prin care firma poate să se dezvolte. Rezultatele auditorilor, studiilor comparative
(“benchmarking”), ale rapoartelor de evaluare pentru fiecare proiect trebuiesc aduse (în varianta
neconfidenţială, fireşte) la cunoştinţa salariaţilor. Pledoaria de mai sus nu înseamnă a cădea în extrema
cealaltă, a transparenţei totale şi a unui circuit liber al informaţiilor ce ar trebui să fie confidenţiale. Ca
peste tot în această carte îndemnul este la găsirea unei soluţii de echilibru.
4. Responsabilitate

A fi responsabil pentru rezultatul acţiunilor tale înseamnă şi acceptarea de către management a greşelilor,
a erorilor sau a rezultatelor neprevăzute. Atunci când o persoană are libertatea de a face (până la un punct
fireşte) ceea ce doreşte în sectorul său de activitate ea poate greşi. Uneori erorile conduc la dezastre
pentru firmă…
Anecdotic este cazul unui tânăr LP de la o companie de telefoane mobile care a cerut expedierea a
3.000.000 aparate telefonice din Suedia spre Brazilia cu avionul pentru ca odată ajunse aparatele la
destinaţie să se constate că ele nu sunt compatibile cu staţiile locale de transmisie a semnalului.
Cauzând o pagubă de aproape 800.000 $ firmei respectivul s-a prezentat la directorul tehnic cu
demisia în mână. Directorul l-a privit “uimit”, a rupt demisia şi i-a replicat: “Cum dragul mau să
pleci, când eşti cel mai valoros om al nostru? În tine am făcut o investiţie de 800.000 $ pe care trebuie
să o recuperăm în anii ce vin, din profitul pe care-l vei aduce ca LP. Du-te şi continuă ceea ce ai
început, pentru că sunt sigur că nu vei mai face a doua oară o asemenea greşeală!”
5. Lucrul în echipă
Mediul proiectelor este unul al jucătorilor în echipă. Trebuie ca adevărul şi încrederea în colegi să fie
nişte realităţi şi nu vorbe goale. De aceea, departamentul de resurse umane dintr-o firmă ce practică MP
va pune accent în primul rând pe spiritul de echipă. Lupii singuratici, cei care se izolează într-un turn de
fildeş pentru a-şi desfăşura munca nu sunt foarte agreaţi într-un asemenea mediu solicitant dar care
gratifică rezultatele colective.
6. Angajament, implicare
Salariatul trebuie să accepte obligaţia şi provocarea dată de sentimentul de apartenenţă atât la bine cât şi
la rău. Acest lucru se poate realiza atunci când LP are aşteptări ridicate atât de la el cât şi de la ceilalţi,
când este accesibil, răbdător şi dornic să ajute, când practică în mod curent delegarea de autoritate şi
responsabilitate
7. Recunoaşterea meritelor
Atunci când cineva a făcut un lucru bun el trebuie lăudat în public. Sentimentul stimei de sine (vezi
capitolul 4.3) este unul din cele mai dezvoltate sentimente umane.
Nimic nu este mai demotivant decât situaţia în care tu ai făcut o “chestie” excelentă, managerul tău ştie
asta, tu ştii că el ştie, aştepţi să-ţi spună ceva (orice) şi el lasă lucrurile să treacă de la sine necomentând
situaţia şi considerând-o ca pe ceva normal.
Starea de excelenţă nu este o stare normală! Către ea trebuie să tindem cu toţii dar puţinii care au şansa să
o atingă din când în când, trebuiesc evidenţiaţi. Ei sunt motorul care duce firma mai departe. În lipsa lor
mediocritatea şi mentalitatea “lasă că merge şi aşa” ne-ar cuprinde cu totul. Recunoaşterea formală şi cea
informală au aceeaşi valoare dar lucrurile spuse din inimă în public sunt parcă mai bine ţinute minte decât
ceremoniile oficiale.
8. Competenţă
Munca unui salariat trebuie să fie oportună, pertinentă şi mai ales competentă. Aceasta se asigură prin
angajarea celor mai buni oameni, asigurarea trainingului necesar, asistarea salariatului în dorinţa lui de a
se perfecţiona (vezi sistemul de evaluare a performanţelor), tehnici de coaching şi mentoring.
9. Orientare către client

Atunci când conceptul “Clientul nostru are întotdeauna dreptate şi este cel mai important om de pe
planetă” este bine pus în aplicare şi nu rămâne un slogan fals, salariaţii vor fi motivaţi să contribuie la
succesul afacerii prin promovarea unui comportament adecvat faţă de client şi reprezentanţii săi. A
identifica perfect nevoile clientului, a-i înţelege perfect motivele pentru care un lucru trebuie să fie făcut
într-un anumit fel înseamnă a-i satisface doleanţele; primul pas către managementul calităţii totale este
făcut.
10. Credibilitate
A fi consistent în ceea ce spui şi ceea ce faci este una din cele mai mari calităţi umane. Orientarea şi
politica adevărului sunt atributele unui LP de succes care îşi poate mobiliza oricând exemplar echipa.
11. Inovarea
Explorarea unor noi alternative înseamnă de multe ori a-ţi pune serios întrebările: “De ce facem lucrurile
aşa? Cum altfel ar putea ele să fie făcute? De ce nu?”. Inovarea este premisa schimbării iar schimbarea
este mijlocul de transport către succes.
Un LP inteligent oferă informaţii echipei sale despre locul în care doreşte să ajungă şi apoi, în loc să ofere
şi soluţia găsită de el pentru parcurgerea drumului întreabă: “Cum credeţi că vom putea ajunge din
situaţia prezentă în punctul în care dorim să ne aflăm în viitor?”. Explorând răspunsurile la această
întrebare de multe ori apare ceva nou, o idee inteligentă şi inedită, care poate să scurteze drumul, să
micşoreze efortul sau să reducă cheltuielile.
12. Continua îmbunătăţire a proceselor

Este un alt postulat-cheie al TQM. Oricând ceva poate fi făcut mai bine sau mai repede. Orice sistem este
unul perfectibil. Cu cât creativitatea participanţilor la proiect este mai adânc cultivată, cu atât ideile care
apar sunt mai novatoare şi generatoare de îmbunătăţiri.
În finalul acestui capitol trebuiesc enunţate 3 idei:
Prima, nu toţi cei din jurul unui LP sunt “jucători de echipă”. Uneori o atitudine egoistă, de muncă
individuală poate să existe, dacă sarcinile atribuite acelei persoane sunt de natură individuală şi dacă omul
respective este un profesionist desăvârşit. Arta care dă savoare MP trebuie să conducă LP la a găsi
fiecărui membru al echipei locul potrivit, locul în care el să nu poată face rău proiectului (“primum non
nocere” din jurământul hipocratic) şi apoi să-şi pună talentul şi aptitudinile în slujba proiectului.
A doua, competiţia care inevitabil se formează într-o echipă trebuie privită circumspect. Acolo unde
există competiţie acerbă (pentru vânzările cele mai mari, pentru locul de “angajatul lunii”, pentru
persoana care este cea mai avansată în execuţia sarcinilor sale, etc.) apar şi efecte negative:
- nu se ascultă cu atenţie toate părerile, opiniile, ideile;
- ajutorul dat unui membru al echipei devine o raritate (mai ales cel dezinteresat);
- orientarea către cantitate tinde să se substituie grijilor pentru calitatea proceselor.
A treia, crearea unei echipe şi menţinerea unei atmosfere plăcute nu înseamnă abdicarea de la principiul
corectitudinii; a-i da fiecăruia ceea ce i se cuvine este o regulă a conducerii. Un LP care va încerca cu tot
dinadinsul să satisfacă toate doleanţele subordonaţilor săi se află pe nemiloasa pantă a eşecului;
incapacitatea de a spune “NU” atunci când trebuie este un adevărat handicap în ceea ce priveşte abilităţile
personale manageriale şi mai mult, este o metodă sigură de atingere a unor contraperformanţe. Cele 2
orientări către salariaţi şi către producţie nu sunt antagoniste, deci nu se pune problema găsiri unei stări de
echilibru între ele. Din contră, ambele orientări trebuiesc duse până la un nivel de excelenţă întrucât
produsul reprezintă un rezultat palpabil pe termen scurt în timp ce cultivarea abilităţilor şi cunoştinţelor
membrilor echipei vor consolida potenţialul de obţinere a unor rezultate pe termen lung.
4.2 Delegarea
“Când ai ajuns în vârful muntelui, continuă să urci.” (Anonim)
În ziua de astăzi un LP este confruntat cu un paradox: trebuie să producă rezultate care însă sunt mult
deasupra capacităţilor sale individuale. Găsirea soluţiei la acest paradox este cheia către managementul de
excelenţă. Ca răspuns la cerinţele crescătoare ale societăţii, unii devin dependenţi de muncă (termenul
american de “workaholic”). Alţii cedează sub povara stresului, o parte devin birocraţi şi o mică parte
reuşesc în demersul propus.

Cert este faptul că toţi managerii de succes aplică delegarea. Aceasta nu este o soluţie teoretică, ci un
instrument practic de lucru eficient şi rapid pentru atingerea rezultatului (găsirea soluţiei la paradoxul
amintit).
Creşterea de productivitate nu este de 5-10 % ci de 200-1000%, utilizând în întregime potenţialul de lucru

şi motivându-ţi personalul din subordine (de exemplu 1/2 oră petrecută instruind o persoană care execută
o sarcină de 4 ore înseamnă pentru tine o creştere de productivitate de 800%).
Mulţi dintre noi considerăm că a munci din greu este echivalent cu a avea rezultate. Nimic mai fals! Un
bun LP este acela care obţine rezultate prin munca altora.
O delegare defectuoasă în cadrul unui proiect înseamnă:
a) pierdere de timp - un LP care nu delegă conştientizează acest lucru privind:

- imensul vraf de acte care aşteaptă pe birou;
- servieta plină de hârtii;
- sâmbetele şi duminicile petrecute de LP la lucru, încercând să rezolve problemele din ce în ce mai
mari;
- faptul că nu a mai fost în concedii de ani buni, etc.
b) multe lucruri banale de rezolvat:

- ai de semnat 1001 hârtii (pornind de la adeverinţe şi sfârşind cu “n” rapoarte, pe care oricum nu ai
timpul necesar să le citeşti);
- mulţi subordonaţi aşteaptă “undă verde” de la tine în ceea ce priveşte cea mai măruntă decizie din
domeniul lor de responsabilitate.
c) probleme în lucrul cu subordonaţii:

- le lipseşte iniţiativa;
- nu au spirit de responsabilitate;
- sunt apatici;
- sunt nemulţumiţi de slujba lor (poate simt că nu mai evoluează pe plan profesional de ceva timp ...?);
- cer extrem de rar ajutorul (poate pentru că-i sancţionezi imediat ce vezi cea mai mică greşeală ... ?);
- cer prea mult ajutorul (unii dintre ei delegă în sens invers şi o fac foarte bine).
d) modificări subtile ale mediului de lucru:

- apare confuzia, nimeni nu ştie exact ce are de făcut, sarcinile sunt adesea îndeplinite de persoana care
se află la îndemână;
- liniile de autoritate şi domeniile de responsabilitate nu sunt clar definite;
- se observă o stagnare, un regres chiar în ceea ce priveşte relaţiile ierarhice (toată lumea tinde să se
acopere cu hârtii - decizii scrise, informări cu semnătură de primire. Se evită situaţia de “a fi
responsabil”);
- comunicarea suferă (dincolo de întrebarea banală “Cum merge treaba?” nu există un interes real al
managerului de a se implica, de a ajuta la dezvoltarea personală şi profesională a subordonaţilor.
Care sunt semnalele de proastă delegare ? Dacă răspundeţi cu cel puţin 20 de “DA” la întrebările sau
afirmaţiile de mai jos - tabelul 4.2.1, atunci este posibil să mai fie lucruri de îmbunătăţit în ceea ce
priveşte abilitatea dumneavoastră personală de a delega...
Nr.
Afirmaţia / Întrebarea Da Nu
crt.
Probleme în activitate
1 Munca te împiedică să pleci în concedii
2 Te simţi sub presiunea lucrurilor pe care le ai de rezolvat
3 Laşi multe lucruri neterminate
4 Îţi iei de lucru seara şi în weekend-uri
5 Se pare că ai mai multe de făcut decât subordonaţii tăi
6 Nu prea găseşti timp să-ţi planifici acţiunile
7 Nu prea ai timp de copii tăi sau de familia ta
8 Te-ai angajat de multe ori să faci treburi care nu-ţi erau asignate
De multe ori ajungi să faci, să refaci ori să finalizezi câte o “chestie” pe care iniţial
9
i-ai cerut-o unui subordonat
10 Crizele şi problemele apar mult mai des decât oportunităţile în munca ta
Ai probleme cu respectarea termenelor, atât pentru munca ta cât şi pentru cea pe
11
care ar trebui doar să o supervizezi sau coordonezi
12 Vrei să ţii lucrurile sub control
Vrei să ştii toate lucrurile care se petrec (profesional vorbind) în departamentul pe
13
care-l conduci ori în toată firma ta
14 Eşti un perfecţionist - de multe ori eşti chiar mândru de asta
15 Ai vrea să ai mai mult timp pentru familia ta
Nu poţi să răspunzi în câteva secunde la întrebările: “Care îţi sunt primele trei
16
obiective ca persoană?”, “Dar ca departament?”, “Dar ca firmă?”
Crezi că subordonaţilor le sunt suficiente doar informaţiile legate direct şi
17
nemijlocit de natura muncii lor
Ceri destul de rar părerea subalternilor în problemele pe care le ai în departament şi
18
extrem de rar le urmezi sfaturile
19 Emiţi frecvent ordine note interne obligatorii pentru subordonaţi
20 Subordonaţii tăi nu sunt, în opinia ta, demni de încredere
21 Este destul de greu să accepţi ideile altora
Nu ai spus nimănui din subordonaţii tăi o frază de genul: “Ştii ceva... De data asta
22
m-am înşelat şi tu ai avut dreptate!”;
Probleme în activitatea celorlalţi (subalternii tăi)
23 De multe ori încearcă să-ţi submineze autoritatea
24 Sunt prea dornici de independenţă
Răspunsul la întrebarea “CUM duc la bun sfârşit o sarcină ?” este mai important
25
pentru ei decât scopul final
26 Nu au lucrurile sub control
27 Îţi cer aprobarea pentru cei mai mărunţi paşi pe care-i fac
28 Refuză să ia decizii, chiar şi în puţinele ocazii în care ar trebui să le ia
29 Se comportă în litera iar nu în spiritul regulilor pe care le impui
De multe ori crezi că aplică politica faptului împlinit, cerându-ţi părerea numai
30
după ce un eveniment semnificativ s-a produs
31 Nu îţi sunt loiali
Vin înapoi la tine cu rezultate atât de slabe ale sarcinilor primite lor încât eşti nevoit
32
să le refaci munca
33 Nu ar munci deloc dacă nu ai fi tu în spatele lor împingându-i
34 Nu au evoluat personal sau profesional în ultimul an
35 Vin foarte rar cu idei noi şi de cele mai multe ori acestea sunt de-a dreptul absurde
36 Nu vezi pe nici unul dintre ei în stare să-ţi preia sarcinile, în caz de nevoie
Probleme în organizaţie
37 Nimeni nu pare să sesizeze esenţialul, obiectivele, lucrurile cu adevărat importante
38 Planificarea, mai ales cea pe termen lung este inadecvată
39 Apar frecvent conflicte generate de confuzia autorităţii şi responsabilităţii
40 Nu există linii clare ierarhice şi de autoritate în organizaţie
41 Toate deciziile sunt “pasate” nivelului ierarhic superior
Sarcini importante sunt “pasate din mână în mână” până ajung spre rezolvare la o
42
persoană care nu poate spune “nu”
43 Statutul derivă din poziţia în firmă iar nu din realizările profesionale
44 Workaholic - ii sunt promovaţi
45 Controlul este strâns

46 Se consumă multă hârtie
Abilitatea de a delega este considerată a fi un semn de slăbiciune “Nu e în stare să-
47
şi facă treaba”
48 Organizaţia este conservatoare, rece, greoaie
49 Tinerii părăsesc de regulă firma destul de repede după angajare
50 Comunicarea este limitată
TOTAL
Figura 4.2.1
Delegarea (definiţie de dicţionar) reprezintă transferarea îndatoririi şi puterii unei persoane care
acţionează ca reprezentant al tău - figura 4.2.2
.
îndatoriri
Manager Delegat
putere
Figura 4.2.2
Delegare, în accepţiunea prezentului demers înseamnă încredinţarea unei părţi din munca ta (managerială)
de LP unui alt membru al echipei, împreună cu responsabilitatea şi autoritatea de care are nevoie.
Delegarea presupune acceptarea faptului că celălalt poate lua decizii diferite faţă de cele pe care le-ai lua
tu în aceeaşi situaţie; acceptarea posibilităţii ca celălalt să se înşele. Delegarea nu înseamnă transfer total
de responsabilitate! Ca manager eşti întotdeauna răspunzător pentru acţiunile personalului din subordinea
ta directă (răspunzi de munca echipei, inclusiv de ceea ce fac membrii ei în lipsa ta).
Avantajele delegării sunt evidente:
a) folosirea mai eficientă a propriului timp
Regula 80/20 (derivată din legea Pareto) aplicată în domeniul gestiunii timpului spune că petrecem circa
80% din timp făcând lucruri care au 20% importanţă; reversul acestei afirmaţii este dat de faptul că
alocăm abia ultimii 20% din timpul nostru rezolvării lucrurilor care au 80% importanţă.
Pentru a “evada” din această regulă se poate utiliza “pătratul de aur”; fă-ţi o listă cu toate lucrurile pe care
ţi le-ai propus spre rezolvare şi apoi trece-le într-un pătrat de tipul celui din figura 4.2.3.
- în cadranul I trece sarcinile care sunt atât urgente cât şi importante; sunt lucruri care nu necesită
amânare fiind totodată importante pentru succesul proiectului sau organizaţiei tale;
- în cadranul II se trec lucrurile importante, dar care mai pot aştepta puţin până la rezolvare;
- cadranul III este rezervat aspectelor urgente, dar cu o importanţă scăzută;
- cadranul IV va cuprinde sarcinile care reprezintă practic acel 80% descris mai sus; vei fi surprins să
constaţi cât de multe din treburile pe care ţi le-ai propus intră în acest cadran de lucruri mai puţin
importante care pot aştepta...
Finalitatea utilizării pătratului este reprezentată de îndemnurile din interiorul fiecărui cadran.
URGENT NON - URGENT

IMPORTANT FĂ!
FĂ BINE! FĂ NUMAI DACĂ AI TERMINAT
FĂ ACUM! LUCRURILE DIN PRIMUL CADRAN!
ALOCĂ-ŢI TOATE RESURSELE

NECESARE (Bani, Timp, Resurse ... ÎN REST AMÂNĂ
umane, etc.) PÂNĂ LUCRURILE AJUNG URGENTE
DELEAGĂ SARCINILE UNUI DELEAGĂ SARCINILE UNUI
COLABORATOR DIN ECHIPA TA ASISTENT EXECUTIV
NON - Cine Ce face Până când Cine Ce face Până când
IMPORTANT
Figura 4.2.3
b) dezvoltarea aptitudinilor membrilor echipei
Douglas McGregor a emis două teorii celebre:
Teoria X
- Omul obişnuit are un dezinteres natural faţă de muncă şi încearcă să o evite întotdeauna;
- Ca o urmare a acestei atitudini cei mai mulţi oameni trebuie supuşi unui factor de coerciţie, trebuie
dirijaţi, direcţionaţi, pedepsiţi atunci când greşesc. Acest comportament este perfect justificat de atingerea
scopurilor organizaţiei;
- Omul mediu (obişnuit) preferă să fie direcţionat de factori exteriori (alţii decât voinţa sa), are puţine
ambiţii şi preferă întotdeauna un mediu sigur;
Teoria X sugerează deci că oamenii ar fi prin natura lor leneşi, nepăsători, iresponsabili, lipsiţi de
creativitate, motivaţi doar de bani.
Teoria Y
- Dorinţa de efort (fizic şi intelectual) este integrată în mod natural în fiinţa umană ca şi dorinţa de a se
odihni ori relaxa. Funcţie de condiţiile la care oamenii sunt supuşi munca poate fi un factor generator de
satisfacţie (şi atunci va fi făcută voluntar, cu plăcere) sau o sursă de insatisfacţie majoră (şi atunci va fi
evitată, pe cât posibil);
- Controlul extern şi ameninţarea nu sunt singurele modalităţi de a aduce organizaţia în punctul dorit.
Oamenii bine motivaţi vor conduce “de la sine” organizaţia în direcţia dorită, exercitând un autocontrol
de tip organic;
- Dedicarea către atingerea unor obiective este o funcţie direct proporţională cu recompensele acordate
pentru respectivele obiective precum şi cu modul în care fiinţa umană este tratată în drumul spre atingerea
acelor obiective. Nevoile generate de stima de sine, de autorealizare, de dorinţa de asociere unui grup pot
fi orientate, canalizate în mod natural către atingerea obiectivelor organizaţiei;
- Omul obişnuit poate învăţa, în condiţii favorabile, nu numai să accepte, dar chiar să caute să-şi asume
responsabilităţi. Fuga de responsabilitate şi lipsa ambiţiei sunt cauzate de experienţele nefericite din trecut
şi nu reprezintă o caracteristică a fiinţei umane;
- În condiţiile contemporane potenţialul intelectual al omului mediu este doar parţial utilizat;
- Creativitatea, imaginaţia, capacitatea de a găsi soluţii adecvate problemelor organizaţiilor contemporane
este larg răspândită în cadrul populaţiei umane.
Managerii care acceptă teoria X au un comportament specific: ei decid, spun şi arată subordonaţilor lor
ce, cum, când şi în ce fel să facă; cei care acceptă teoria Y cultivă în rândul subordonaţilor (care devin
colaboratori) abilităţi îmbunătăţite; se asigură o comunicare facilă, libertate de acţiune, înconjurarea cu
oameni capabili, pregătiţi şi inteligenţi. Pentru a fi eficient şi pentru a obţine rezultatele aşteptate, un
manager trebuie să treacă de punctul de acceptare şi aplicare a teoriei X şi să se îndrepte spre înţelegerea,
acceptarea şi aplicarea perceptelor teoriei Y.
În realitate oamenii se comportă exact aşa cum te aştepţi să se comporte! Acest proces de auto împlinire
este practic “profeţia care se adevereşte prin ea însăşi”. Ea este adevărată pentru cei care cred în ea şi
falsă pentru ceilalţi.
c) dezvoltarea abilităţii de a motiva

Delegarea poate fi un factor motivator puternic dar şi un factor demotivant la fel de dur. Delegarea
eficientă conduce la provocări, recunoaşterea sentimentului realizării, ale lucrului bine făcut, învăţarea din
erori pe când delegarea ineficientă duce la frustrare, abandon, resentimente.
d) dezvoltarea abilităţii de a lua decizii mai bune
În majoritatea cazurilor 2 creiere fac o treabă mult mai bună decât un singur creier. Toate lucrurile pot fi
făcute - mai ieftin
- mai rapid
- mai inteligent
- mai uşor
dacă ideile celorlalţi (colaboratorii, nu subordonaţii!) sunt luate în considerare; dacă modul lor de a privi
problemele este acceptat de manageri.
Ce-i opreşte pe oameni să delege ?
Pentru a se opune delegării mulţi manageri enumeră o serie de MOTIVE (cauze justificată de nedelegare)
sau PRETEXTE (cauze nejustificate dar care par corecte în ochii managerului).
1. Nu sunt sigur că deleg adecvat!

Delegarea nu este o sarcină uşoară; ea implică riscuri. A delega corect este o deprindere care se învaţă
treptat, graduat, urmând legile evoluţiei naturale. Foarte puţini manageri sunt în mod natural buni
delegatori. Singura cale de a evolua este aceea de a practica delegarea, de la simplu la complex, de la
puţin la mult, de la lucruri relativ uşoare la lucruri cu adevărat importante.
Nimeni nu poate garanta succesul delegării în proporţie de 100%, dar până când nu încerci nu poţi să
progresezi... De multe ori afirmaţia de mai sus este semnalul unei lipse de eficienţă a organizării activităţii
managerului - practic nu eşti capabil să identifici sarcinile care pot fi delegate. Alteori aici se ascunde un
adept al stilului “pompieristic” de management: “rezolvăm problema asta pentru că arde!”
2. Nu am fost instruit!
“Nu eşti niciodată prea bătrân ca să înveţi dacă nu eşti prea mândru să asculţi” spune un vechi proverb.
Întrebarea este alta: “Ce ai făcut TU pentru a te ajuta în acest domeniu ?”. În ziua de astăzi există cursuri,
cărţi, oameni care te pot ajuta. Singurul amendament al ideii de training este: dacă cineva NU VREA să
înveţe, este imposibil să-l înveţi! Totul este sa vrei.
3. Voi pierde controlul!

De exemplu ai delegat o sarcină care trebuie să fie gata joi. Este marţi, ai o oră la dispoziţie timp liber şi
te gândeşti să vezi ce face subordonatul tău. Te duci la el în birou şi-l întrebi: “Salut, ce faci cu chestia
aceea?”. În 99.99 % din cazuri răspunsul este unul standard: “Bine”, “Merge”, “E-n regulă”, “Mă
descurc”
Ce gândeşte însă delegatul? “Mi-ai dat de făcut un lucru care trebuie să fie gata poimâine. Dacă era deja
gata fii sigur că îţi spuneam. Lucrez încă la el şi chiar dacă nu m-aş fi apucat încă, mai am timp. Mi-ai dat
de lucru, lasă-mă să FAC ce ştiu. Dacă am nevoie de tine ştiu unde să te găsesc!”
În spiritul celor de mai sus, învaţă se eviţi supracontrolul. Consideră-te a fi greierul din povestea lui
Pinocchio, conştiinţa care apare numai când se întâmplă ceva deosebit (management prin excepţii.)
4. Eu o fac mai repede şi mai bine! / Numai eu pot să fac treaba asta!
Probabil că aşa este! Oricum, la început un salariat va putea să execute aceeaşi sarcină mai încet şi
probabil cu rezultate mai slabe decât şeful său. Este un lucru absolut natural. Nici un copil nu aleargă
înainte să meargă încet-încet, şovăielnic... Ca manager însă faceţi un pas uriaş: dincolo de a-i da omului
un peşte, l-aţi învăţat să pescuiască. De acum încolo el se va descurca în tipul respectiv de sarcini, a doua
oară o va executa ceva mai repede, a treia oară, puţin mai bine şi tot aşa. Curba învăţării îşi face datoria.

De multe ori însă motivul real al afirmaţiei de mai sus este de fapt îngâmfarea; ne place să credem că
unele sarcini sunt făcute bine numai de câtre persoana noastră, lucru absolut fals. Întotdeauna ai
cunoştinţe şi abilităţi mai mari decât cele ale altui membru al echipei până când îi dai şi lui ocazia să şi le
dezvolte.
Într-un final delegatul trebuie să ajungă să se descurce mai bine decât managerul. Discipolul care nu-şi
întrece maestrul nu este demn de el; dacă acest lucru nu se întâmplă progresul dispare şi fiecare nouă
generaţie se va cantona în perceptele, valorile şi modul de a privi viaţa al generaţiei trecute; evoluţia
devine astfel un mit...
5. Nu am încredere în cei din jurul meu!

Delegarea presupune un anumit grad de risc; el trebuie evaluat şi minimizat (capitolul prezent se putea
numi “tehnica minimizării riscului în procesul delegării”).
Motivul de mai sus apare dacă ai fost dezamăgit în trecut de mai multe ori şi te temi că ceilalţi nu se vor
implica la fel ca şi tine în rezolvarea problemei. Dacă este aşa, cât timp ai să permiţi acestei situaţii să
continue?
Pe de altă parte libertatea de a lua decizii bune este aceeaşi cu libertatea de a lua decizii proaste.
Rezolvarea problemei se încadrează în două alternative:
a) atitudinea ta (de cele mai multe ori) - şi atunci trebuie să o schimbi;

- eşti sigur că le oferi toate informaţiile ?
- eşti sigur de calitatea mediului de lucru pe care l-ai construit ?
De multe ori atitudinea ascunde un tip autocratic de management (fie că o recunoşti, fie că nu eşti
conştient de asta); motivezi prin frică, cei din jurul tău nu-şi asumă responsabilităţi pentru a nu greşi. În
alte cazuri efectiv nu poţi să comunici eficient ceea ce aştepţi de la cei din jurul tău (“Nu asta aveam în
minte...”, “Nu pot să-ţi explic....”, “Altceva vroiam de la tine ...”; o dorinţă neexprimată riscă să rămână
nesatisfăcută (subordonatul tău nu are de unde să ştie ce vrei, în afara situaţiei când i-o spui şi clarifici
faptul că a înţeles efectiv ce are de făcut; poţi utiliza pentru aceasta tehnicile de clarificare şi confirmare
prezentate în detaliu la capitolul de gestiune a conflictelor).
b) atitudinea celor din jurul tău. În acest din urmă caz sunt două posibilităţi:
1) problema este dată de lipsa lui de instruire, lipsa de informaţii ori neîncredere în forţele proprii.
Soluţia  training, tehnici de motivare, Pachetul realizărilor de valoare + Procesul datoriei, etc.
2) problema este dată de paradigma persoanei, lipsa centrării pe obiectivele societăţii, dezinteres, etc.
Soluţia  poate merge de la motivare negativă până la concediere.
Dacă ai experienţe trecute nesatisfăcătoare în ceea ce priveşte delegarea atunci trebuie să ştii că:
- delegarea poate produce uneori rateuri, cu toate măsurile de precauţie luate;
- controlul eficient minimizează şansele de dezastru;
- cei mai buni manageri sunt întotdeauna buni delegatori;
- orice manager poate învăţa să delege eficient; aceasta cere voinţă.
6. Dacă îi instruiesc pe ceilalţi la un moment dat nu va mai fi nevoie de mine!

Nimic mai fals! În general a delega mai bine îţi aduce în 99% din cazuri promovare pe scara ierarhică şi
nu concediere. Managementul presupune ideea următoare: cu cât avansezi, cu atât trebuie să asculţi mai
mult, să fii pregătit să accepţi faptul că ai cunoştinţe profesionale tehnice tot mai puţine şi cunoştinţe
referitoare la comunicare, ascultare activă, motivare, delegare tot mai multe.
7. Dar o să rezolve problema ALTFEL!

Mulţi manageri caută subordonaţi “clone”, care să rezolve problemele exact aşa cum ar rezolva-o ei.
Soluţia: atâta timp cât problema este (va fi) rezolvată de cele mai multe ori nici măcar nu contează cum a
fost rezolvată. Principiul pe care un bun manager trebuie să-l accepte se regăseşte în propoziţia din limba

engleză “Let’s agree to differ” - să fim de acord că suntem diferiţi. Altfel nu înseamnă neapărat mai prost
sau neeficient; înseamnă pur şi simplu diferit.
8. Mi-e frică!
Simptomul se manifestă prin fraze de genul “Sarcina asta este prea importantă pentru a fi delegată” sau
“N-o să meargă şi va trebui să refac eu oricum totul”. Nimeni nu este indispensabil dar ne place să
credem că totuşi noi suntem; fiecare din noi avem dorinţa naturală de a fi de neînlocuit. Aceasta ne dă
putere, siguranţă, valoare.
De exemplu: apare un proiect nou la care eşti asignat în exclusivitate de către managementul top. În
câteva luni devii “expertul” firmei în proiectul respectiv şi te simţi extrem de confortabil în noua
poziţie (“nu se pot descotorosi de mine pentru că sunt singurul care are habar despre ce e vorba!”).
Capcana (reversul medaliei) este dată de faptul că nu a fi de neînlocuit înseamnă de multe ori a nu fi
promovat (“Pe cine lăsăm în locul lui ?”).
9. Dar îmi place să fac EU chestia asta! / Vreau să fiu apreciat pentru asta!
Fireşte că da! Fiecare manager a ajuns acolo unde este pentru că a fost bun la o anumită activitate
(tehnică). Dacă faci ceea ce-ţi place s-ar putea să nu faci ceea ce trebuie. Pentru un manager (mai ales în
domeniul MP) aprecierea vine în 99% din cazuri din atingerea obiectivelor. A fi un bun manager
înseamnă să te centrezi pe efect nu pe efort
Delegarea te face să-ţi schimbi optica, de la una de “lipsă” la una de “abundenţă”; în momentul în care
delegi, plăcinta pe care nu vrei să o împarţi la început creşte în dimensiuni şi devine o plăcintă uriaşă;
porţia ta este mult mai mare acum decât plăcinta de la început.
10. Treaba trebuie făcută ACUM! Nu am timp de prostii de genul “să-i instruiesc pe ceilalţi...?!”
Starea de fapt de tip “nu am timp să planific - criza vine - criza este rezolvată - apare altă criză” este un
cerc vicios periculos din care se poate ieşi numai printr-o planificare riguroasă; tocmai delegarea îţi lasă
timpul necesar pentru a planifica. Dacă această frază îţi vine în minte când este cazul să delegi atunci
controlează-ţi timpul (vezi capitolul de management al timpului).
11. Şeful meu vrea să rezolv problema personal!

Fals, şeful este interesat de obţinerea rezultatului; dacă ţi-a delegat sarcina respectivă şi dacă este un bun
delegator ar trebui să-ţi dea voie să o rezolvi aşa cum doreşti tu (adică delegând, la rândul tău, dacă tu
crezi că aşa este de cuviinţă). Principalul este, pentru tine şi pentru el ca lucrurile să iasă bine ... cum le-ai
rezolvat, este de cele mai multe ori un aspect secundar atâta timp cât te-ai încadrat în tetrada
constrângerilor (timp, buget, calitate, aşteptările celorlalţi).
12. Nu vreau să apar în ochii celorlalţi că fiind leneş!

A fi ocupat tot timpul nu înseamnă că eşti eficient tot timpul. Mai mult decât atât, trebuie să ai timpul
necesar pentru a ”ascuţi fierăstrăul” aşa cum spune Covey [XXIII]. Rockefeller le spunea managerilor săi
permanent ocupaţi: “Munceşti prea mult! Pune-ţi picioarele pe masă şi gândeşte-te cum Standard Oil
poate face mai mulţi bani!”
În procesul delegării există: scuze, obstacole şi rezistenţă
Scuzele sunt motivele sau pretextele de mai sus indiferent dacă le recunoşti sau nu. Chiar dacă sunt
întemeiate, tot îţi blochează eficienţa şi eficacitatea. Obstacolele sunt impedimente în procesul delegării,
blocuri de piatră care-ţi barează drumul; nu tu le-ai pus acolo iar uneori nici nu le vezi şi rişti să te izbeşti
de ele.
Obstacolele organizaţionale sunt cele mai periculoase; ele reprezintă adevăratele probleme. O companie
care răsplăteşte “workaholic-ii”, unde delegarea este văzută ca o scuză, ca o fugă de muncă este o
companie statică, greoaie, de unde este bine să pleci.....
Rezistenţa aparţine subalternilor tăi. Ei pot refuza pe faţă propunerile tale de delegare sau pot adopta o
politică de “rezistenţă pasivă”. De multe ori rezistenţa este naturală, dată de expunerea la ceva nou (vezi
capitolul de management al schimbării). Managementul implică arta persuasiunii. Numai dacă şi după ce
aceasta dă greş se poate trece la ordine formală şi atitudine dură.
Obstacole organizaţionale
1. Prea puţin personal, prea multe proiecte în derulare

 fă presiuni pentru noi angajări;
încearcă să aplici (tu şi subordonaţii tăi) un sistem de management al timpului;
aruncă la gunoi hârtiile / munca ne-necesară;
2. Angajare sau asignare incompetentă (nu ai în echipa ta persoane pe care să te poţi baza)
 fă ce schimbări de personal poţi;
reţine faptul că ORICINE poate fi delegat;
3. Confuzie în organizaţie (de exemplu şeful tău direct te “sare” atunci când delegă ceva)
 discută deschis cu şeful tău;
insistă să ai o fişă a postului comprehensivă, clară, fără sarcini echivoce;
când delegi, fii foarte specific, în sensul că delegatul trebuie să-ţi raporteze ŢIE;
4. Stagnare organizaţională (totul este “împietrit” de ani în organizaţie)

 delegă prudent, evitând să-ţi asumi riscuri foarte mari;
controlează mai strâns acţiunile / sarcinile delegate;
5. Instabilitate organizaţională (nimeni nu-şi asumă riscuri inutile datorită incertitudinii)

 delegă prudent, evită riscurile;
delegă sarcini apropiate fişei postului;
6. Devalorizare a conceptului de a delega (sunt promovaţi cei care “fac” nu cei care “conduc”)
 delegă, arată ce rezultate ai obţinut, indică clar relaţia cauză-efect în obţinerea rezultatelor;
discută franc cu şeful tău;
7. Managementul firmei este un management al crizelor; nimeni nu are timp să gândească pentru că toţi
muncesc (!?!)
 delegă cu grijă şi poţi deveni o sămânţă a schimbării (cârma cârmei);
dacă nu se poate atunci firma este în profundă criză ( ... probabil ar trebui să-ţi cauţi de
lucru în altă parte).
Sunt cazuri în care delegaţii pot să refuze o sarcină delegată. De cele mai multe ori motivaţia lor este
regăsită într-una din următoarele afirmaţii:
1. “Nu am autoritatea necesară”

Delegatul ar trebui să dea ordine unei persoane pe care o simte superioară (un asistent de LP care este
desemnat temporar LP având în subordine un fost şef direct...) sau unei persoane faţă de care a avut relaţii
de relativă subordonare ori delegatul este prea nou în companie şi nu prea ştie “cum stau lucrurile”.
Soluţia este să fii cât se poate de explicit, atât de delegat cât şi de ceilalţi. Convoacă o şedinţă în care îi
oferi toată autoritatea de care are nevoie.
2. “Dacă nu reuşesc, sigur că eu sunt de vină. Dacă reuşesc, probabil şeful meu va culege toţi laurii”
“De ce să depun eforturi pentru a-l ajuta pe un oarecare să se bucure de succes?”. Dacă subordonaţii tăi
gândesc în acest mod, fii sigur că de fiecare dată recunoşti public meritele cuiva care merită acest lucru
(scrisoare oficială de mulţumire, un bonus financiar, o recompensă de altă natură, etc.)
3. “Nu am toate faptele!”

Unul din subordonaţii tăi tocmai a primit o sarcină extraordinară, are un termen limită bine definit,
cunoaşte obiectivul, ştie că meritele îi vor aparţine în exclusivitate dar habar nu are de ceea ce trebuie să
facă; îi lipsesc faptele. Poţi evita aceste lucruri lăsând informaţia să circule; evitând nişele de acumulare a
acesteia în cadrul echipei sau a organizaţiei pe care o conduci.
4. “Am mai auzit noi chestii din astea înainte!”

Colaboratorul tău care gândeşte acest lucru a mai primit ceva “bobârnace” pentru munca lui de la
tine....Soluţia ar fi să alegi sarcini care au o probabilitate mare de a reuşi şi apoi să-l feliciţi pentru
realizarea lor impecabilă; fii îngăduitor cu greşelile pe care le face.
5. Sindromul “a place şefului”

Delegaţii te testează permanent; îţi aruncă “baloane” sperând să-ţi afle adevăratele sentimente. Ei te
presează să le spui cum să facă o anumită sarcină delegată, te presează să iei decizii în locul lor mai
degrabă decât să-şi asume responsabilităţi. Ei evită punctele de control stabilite şi preferă să-ţi delege
înapoi sarcina în integralitatea ei. Sindromul acţionează împotriva delegării pentru că aduce întrebări şi
probleme în loc să ofere soluţii şi rezultate. Întreabă-te:
a. Vorbesc cu adevărat cu subordonaţii mei mai mult despre metode decât despre rezultatele pe care
doresc ca ei să le obţină?
b. Îmi descurajez permanent delegaţii atunci când cer sfaturi de care nu au de fapt nevoie şi care ascund
de fapt o fugă de responsabilitate?
c. În asemenea discuţii reuşesc de fiecare dată să le “pasez înapoi” problema, găsirea soluţiei şi
responsabilitatea aferentă?
6. Sindromul “eşti cel mai bun”

Este o variantă a sindromului de mai sus. Se manifestă prin propoziţii de genul: “Eşti expertul în ... Nu
pot efectiv să mă descurc fără ajutorul tău. Spune-mi cum să ...”. Mulţi manageri sunt flataţi de aceste
cuvinte şi cedează. Propoziţia clasică de contrare este: “Cred că cel mai bine este să înveţi şi tu ..... în
cazul în care eu nu o să fiu aici trebuie să fie cineva capabil, pe care să mă pot baza.”
7. Lipsa reală de competenţă în domeniu

Delegatul chiar nu ştie despre ce este vorba, el nu are toate mecanismele care să-i permită să gestioneze
perfect sarcina delegată. Dacă şeful insistă să delege, o face pe răspunderea lui... Delegatul nu are aici nici
o vină!
8. Delegatul are prea multe sarcini de executat

El poate să fie implicat în mai multe proiecte, poate să aibă câteva sarcini de executat în paralel şi încă o
sarcină îl va da peste cap. O modalitate elegantă de refuz în acest caz este următoarea poziţie pe care am
întâlnit-o în practică: “Domnule LP, accept cu plăcere ceea ce mi-aţi dat de făcut. Totuşi, iată programul
meu de lucru pentru luna în curs. După cum vedeţi, sunt atâtea sarcini încât timpul îmi este deja ocupat
100%. Spuneţi-mi la care din sarcinile din program să renunţ pentru a o efectua pe cea la care tocmai m-
aţi asignat ?”
9. Dezorganizarea, reaua-voinţă, lipsa de implicare, alte puncte de interes decât cele ale proiectului
(firmei), motivaţii ascunse, etc.
Nu poate fi delegată
- răspunderea
- controlul asupra muncii globale a departamentului pe care îl conduci
Poate fi delegată
- o sarcină ce face parte din munca ta curentă

- responsabilitatea pentru realizarea ei cu succes
- autoritatea de a lua decizii în mod independent

Selectarea sarcinilor apte de delegare depinde de obiectivul stabilit care nu este acelaşi lucru cu activitatea
desfăşurată. Obiectivul este rezultatul pe care doreşti să-l atingi în urma procesului de delegare.
De exemplu; activitatea - “Pregăteşte un raport pentru directorul financiar referitor la numărul şi

utilizarea computerelor în cadrul proiectului Delta”
Rezultatul dorit (scopul) - “Vreau să mai am un computer în cadrul proiectului”
Orientarea trebuie să fie către rezultat (convingerea directorului de necesitatea achiziţionării unui
calculator) nu către activitate (întocmirea unui raport). Fii pregătit să “vinzi”, să “negociezi”. De
exemplu, în cazul de mai sus o prezentare practică a unui soft pentru care e nevoie de computer poate da
roade mai rapid, mai eficient, decât un raport. Atunci când delegi, asigură-te că persoana delegată a
înţeles care este obiectivul! De multe ori contribuţiile (ideile) cu care vine pot influenţa extrem de mult
atingerea obiectivului. Nu îngrădi dreptul la creativitate al delegatului!
Obiectivul trebuie să fie şi aici SMART
Specific:
Exemplu:
Sarcina delegată: “Caută o macara de 30 t de închiriat cât mai repede posibil!”
O găseşti, închirierea costă 2 milioane / zi dar şeful nu a zis nimic de bani. Apare factura....
Şeful: “Eşti nebun ! Eu am zis să o cauţi şi să-mi spui despre ce e vorba nu să închiriezi nenorocita aia
de macara”
Răspuns: “Şefu’, ai zis să o caut cât mai repede posibil şi nimic mai mult !!!”
Soluţia este dată de aplicarea tehnicilor de clarificare şi confirmare.
Măsurabil
Uneori e simplu: “50 maşini de spălat vândute luna aceasta”, alteori nu, de exemplu: ”Condu o şedinţă
eficient în locul meu joia viitoare!”... Cum se poate măsura eficienţa conducerii unei şedinţe? Dacă
obiectivului îi lipseşte aparent caracterul de măsurabil, întreabă-te: “ce rezultate vreau să obţin? ”
Astfel, la respectiva şedinţe ar trebui: să se voteze noul buget ori să se specifice termenele limită pentru o
livrare cu probleme. Caracterul de măsurabil este dat de gradul de atingere a rezultatului.
Dimensiune temporală
Etalonul obişnuit “Cât mi-ar trebui mie să fac chestia asta ?” trebuie să devină “Cât îi trebuie lui să facă
chestia asta ?”. Evită termenul “Cât de repede posibil”; pentru unii poate fi vorba de o oră în timp ce alţii
înţeleg “luna aceasta” ori “până la prima şedinţă a proiectului”
Realizabil
Unul din principiile de drept spune “Nimeni nu poate fi obligat la a realiza imposibilul”. Întrebarea “Eu l-
aş putea face ?” şi apoi cea derivată “L-ar putea face în termeni rezonabili de calitatea, buget, timp ?”
trebuie pusă ori de câte ori ai în vedere o sarcină dificilă.
Defineşte şi clarifică cu subordonatul eventualele constrângeri, de exemplu: “putem să acceptăm maxim
15 % adaos comercial” ori “ne trebuie în maxim 10 zile, la un preţ mai mic de 5 milioane”
Fixează clar standardele: cantitate, calitate, timp, costuri, etc. Dacă tu nu stabileşti limitele acceptabile
atunci ele vor fi stabilite de bunul simţ, experienţa şi informaţiile subordonatului. Există riscul ca aceste
limite să nu fie cele mai bune.
Un LP loial firmei sale îşi pune permanent întrebările de mai jos şi le cultivă în mintea subordonaţilor săi:
- Ce fac acum serveşte firmei ?
- Pentru ce sunt aici ?
- Îmi fac munca bine, ieftin, repede, inteligent ?

Una din întrebările care apare frecvent la cursurile de delegare pe care le-am susţinut este: “Dacă am
delegat o parte substanţială din munca mea, ce-mi rămâne de făcut?” Răspunsul îmbracă valenţele de mai
jos:
A. Planifici. Stabileşti obiective, găseşti metodele cele mai potrivite pentru a atinge aceste obiective,
dezvolţi modalităţi alternative, construieşti “viziunea”
B. Direcţionezi. Ghidezi eforturile subordonaţilor către atingerea obiectivelor, fără însă a lua deciziile
curente necesare în locul lor, verifici permanent dacă proiectul sau departamentul tău se află “pe drumul
cel bun”.
C. Organizezi. Defineşti structura şi politica cea mai bună pentru a avea eficienţă, eficacitate şi pentru a
păstra totodată controlul la nivel general.
Delegarea “împinge” munca către persoanele plătite să muncească. Delegă munca pe care o poate face
altcineva, mai puţin plătit decât tine. De exemplu, dacă tu eşti plătit triplu faţă de un alt colaborator, 1 oră
de muncă de-a ta echivalează cu 3 ore de muncă ale acestuia. Astfel, dacă el reuşeşte să termine un
proiect în 2 ore, faţă de una cât ţi-ar fi luat ţie, este eficient. Tu ca LP nu eşti plătit să munceşti, ci să
conduci!
Pentru a afla rapid ce sarcini ai putea delega pune-ţi întrebările:

1. “Dacă ar trebui să plec mâine pentru o lună, ce ar trebui să se facă în absenţa mea?”
de aici rezultă  CE TREBUIE FĂCUT
2. “Care sunt persoanele pe care m-aş putea baza pentru fiecare din sarcini?”
găsirea răspunsului la întrebareaCINE VA FACE
3. “Ce sugestii / câtă autoritate / ce fel de responsabilitate / le-aş putea da fiecăruia în parte pentru ca
lucrul să meargă OK?”
se relevă  CUM TREBUIE PROCEDAT
Cu alte cuvinte pot fi delegate sarcini:
a) de rutină pentru tine

La acest tip de sarcini, faptul că le-ai făcut de mult timp înseamnă că ştii aproape toate problemele care ar
putea apare. Abordarea ta este deci una metodică, probabil că ai definit clar paşii ce trebuie făcuţi
Prin faptul că ai delegat o muncă de 30 minute zilnic (de ex. sortatul corespondenţei sau dactilografierea
agendei unor întâlniri săptămânale cu persoanele din subordine) câştigi 30 minute * 5 zile = 2,5 ore
câştigate săptămânal. În acest timp te poţi dedica unor sarcini mai importante
b) care cer mai puţină experienţă, imaginaţie, atenţie decât poţi tu să aloci
Spre exemplu, alcătuirea unor rapoarte care cer o simplă preluare a unor date contabile şi prezentarea lor
de o manieră grafică simplă poate fio făcută cu succes de către un asistent executiv
c) sarcini - gunoi
Cineva trebuie să-l ajute pe cel care repară copiatorul, explicându-i problema; cineva trebuie să ia o
decizie despre felul în care sunt aranjate mesele în sala de şedinţe; cineva trebuie să decidă de la ce
furnizor se cumpără câteva role de hârtie de fax; cineva trebuie să decidă la ce departament merge un
anumit prospect publicitar; evită să fii acel cineva delegând sarcina unei persoane mai puţin calificate
(căreia acest lucru i se pare o oportunitate), dar numai după ce te-ai întrebat: “Treaba respectivă chiar
merită făcută?” Dacă răspunsul este “nu”, elimină sarcina respectivă. Maxima care se aplică numai
acestui tip de sarcini este bazată pe propoziţia “If it ain’t broke, why fix it?” - “Dacă nu s-a stricat, de ce
să repar?”
d) sarcini care cer calificări sau abilităţi speciale

Chiar dacă stenografiezi mai bine decât secretara ta, las-o să o facă şi concentrează-ţi eforturile în
sarcinile mai importante din faţa ta.

Atenţie: ai tendinţa naturală de a aloca timp şi resurse suplimentare sarcinilor care aparţin domeniului tău
de specialitate.... Nu ceda acestei ispite! Pentru viaţa unei firme ele nu sunt la fel de importante ca pentru
tine! Delegă-le unei persoane care se află la nivelul lor. Evită, de asemenea atitudine de tipul “fă-o
singur” la instalarea unui program pe calculator. Chiar dacă ai cunoştinţe generale destul de largi în
domeniu, lasă totuşi specialistul firmei să o facă. El are modul lui particular şi unitar de a-şi rezolva
problemele; la o eventuală defecţiune va şti cu siguranţă ce să facă.
e) sarcini care nu afectează direct şi semnificativ proiectul

Sunt sarcini care la un moment dat pot părea extrem de importante, dar care în realitate nu sunt. Înainte de
a începe o sarcină, întreabă-te critic “Oare rezolvarea ei conduce direct la rezultate mai bune pentru
activitatea proiectului (departamentului pe care-l conduc ori chiar firmei în ansamblul ei)?”. Exemplu:
completarea pontajului săptămânal, pregătirea unor rapoarte care să justifice anumite cheltuieli făcute,
etc.
Altfel spus, pot fi delegate sarcini care te ajută să utilizezi mai bine timpul, te ajută să dezvolţi membrii
echipei, te ajută să motivezi mai bine, îţi permit să iei decizii “mai bune”.
Pot fi delegate TOATE sarcinile, CU EXCEPŢIA:
a) sarcini “rituale”
Există sarcini care depind nu atât de ceea ce faceţi, ci de ceea ce sunteţi. Spre exemplu participarea la un
dineu oficial, participarea la o sărbătorire a unui eveniment important pentru un client tradiţional, etc.
Delegarea acestor sarcini nu este indicată.
b) sarcini care “fac” politica firmei

Nici o sarcină care are ca urmare definirea politicii firmei nu trebuie delegată !
Delegaţii trebuie să urmeze politica firmei, iar nu să o creeze. De exemplu, un director de training poate
delega unor asistenţi sarcina de găsire a unor candidaţi posibili pentru postul de director-adjunct, dar va
trebui să păstreze pentru sine decizia finală. În lipsa deciziei sale (care se bazează pe politica firmei) un
delegat poate defini şi aplica regulile sale individuale (de ex. poate defavoriza femeile considerând că “o
femeie nu ar putea face faţă”, neştiind faptul că firma sa aplică o politică de nediscriminare în acest sens.
c) sarcini de natură personală

O mare parte din munca unui manager este reprezentată de lucrul cu oamenii. Contactul cu oamenii din
subordine trebuie foarte bine definit şi controlat. Astfel există:
- sarcini care trebuie să facă apel la disciplină: concedierea unui angajat, mustrarea aplicată unui
subordonat pentru repetarea unei greşeli grave, etc.;
- aducerea laudelor unui angajat pentru munca sa reprezintă o sarcină ce nu trebuie niciodată delegată;
- rezolvarea conflictelor între subordonaţi.
d) delegarea însăşi
Nu trebuie să delegaţi niciodată procesul de delegare unui asistent. Greşeala cea mai frecventă este: “te
deleg să delegi pe X, care-mi va raporta apoi direct mie rezultatele”
e) managementul crizelor
Axiomă: Un bun manager evită orice criză. Ocazional apar totuşi situaţii de acest gen. Toate crizele
trebuiesc controlate şi conduse la cel mai înalt nivel ierarhic posibil, deoarece:
- nu se pot stabili linii de conduită datorită în primul rând ineditului situaţiei;
- gradului mare de incertitudine;
- gradului mare de risc implicat;
- posibilităţii reale ăi efective a managerului de a “învăţa” din rezolvarea crizei.
f) sarcinile de natură confidenţială

Aptitudinea de a păstra un secret este una din principalele abilităţi manageriale! Astfel, tratarea datelor
privind salariile subordonaţilor, datele privind comenzile clienţilor, secrete de natură comercială, etc. nu
pot face obiectul unei delegări fără asumarea unui grad ridicat de risc.
g) toate sarcinile care presupun “gândire” mai degrabă decât “acţiune”

Un manager care delegă câştigă timp. Acest timp trebuie să fie utilizat în alte scopuri; managerul trebuie
să fie un vizionar, trebuie să definească politica, să stabilească linii generale de conduită, să stabilească
obiective, cu alte cuvinte să gândească.
O sarcină de acest tip delegată duce într-adevăr la pierderea controlului şi la o posibilă concediere.
Există sarcini care cauzează probleme delegaţilor - figura 4.2.4:
Întrebarea care trebuie să o pui încă de la început:

“De ce ţi-a cauzat probleme ?”
DACĂ ŞTII DE
a) subordonatul nu ştie să o facă mai departe - acordă ajutor
EXISTENŢA LOR
b) îi lipseşte încrederea în forţele proprii şi simte că are nevoie
de o încurajare / aprobare (vezi modulul de comunicare)
Întreabă: “Ce ar putea să-ţi facă / ţi-a făcut probleme ?”
- discută toate sarcinile delegate, chiar şi cele deja finalizate
DACĂ NU ŞTII DE
- problema ar putea fi deja depăşită sau problema v-ar putea fi
EXISTENŢA LOR
ascunsă (politica struţului)
- Întreabă “DE CE ?”
Figura 4.2.4
Câteva din principiile delegării sunt redate mai jos delegării:
1. Delegă acele sarcini care îl fac pe delegat să-şi dezvolte sentimentul stimei de sine, să se simtă ca
aparţinând unei comunităţi de idealuri şi interese - proiectul tău. Dacă reuşesc, fă-i să se simtă învingători.
Dacă greşesc, fă-i să înţeleagă că greşeala este normală şi inerentă unui proces decizional normal.
Greşeala este principala sursă de instruire pentru viitor.
2. Munca repetitivă conduce la rezultate excelente pe termen mediu (curba învăţării). Pe termen lung ea
conduce la rutină, plictiseală, monotonie. Delegând, te întâlneşti cu situaţii noi, care altfel nu aveau cum
să iasă la suprafaţă. Delegarea este un proces continuu de instruire având ca subiect atât delegatorul cât şi
delegatul.
3. Delegarea nu este un test continuu aplicat subordonaţilor, ci o modalitate de evidenţiere a punctelor

slabe şi tari ale delegatului (de multe ori îţi dai seama la timp că o persoană, pur şi simplu nu este bună
într-un anumit domeniu).
4. Nu-ţi pierde vremea aducând modificări minore muncii colaboratorilor tăi. Pe lângă 99 % din sarcină
perfect executată există şi un inerent 1% greşeală. Nu o căuta pentru că vei pierde 80% din timpul tău
(principiul Pareto).
5. Este incitant şi interesant a găsi răspunsul la întrebarea “De ce avem întotdeauna timp să refacem o
lucrare, dar nu avem timp să o facem bine de prima dată?”
De multe ori managerii îşi pun întrebarea: Cum să dezvolt membrii echipei ? Cum să fac ca cei din jurul
meu să fie într-adevăr responsabili de munca lor?
Există două abordări posibile în munca unui manager:
1. COMANDĂ - CONTROL
Managerul : “Dau ordine şi te verific”. Angajat: “Îndeplinesc ordinele atâta vreme cât mă verifici” (figura
4.2.5)
Manager Angajat
Figura 4.2.5
2. ÎMPUTERNICIREA
Managerul: “Îţi stau la dispoziţie când ai nevoie de mine”. Angajatul: “Îmi fac treaba singur” - figura
4.2.6:
Angajat
Figura 4.26
Dezvoltarea personalului înseamnă:

- motivare;
- sesizarea oportunităţilor de dezvoltare;
- îndrumare, coaching;
- training.
În acest context delegarea unor sarcini mai puţin importante care fac apel la părţile nedezvoltate ale
delegatului conduce dezvoltare profesională şi personală. Lasă-ţi delegaţii să înveţe din greşeli. Edison
spunea: “Până am ajuns să fac un bec, am învăţat, în cele 6000 eşecuri anterioare cum NU trebuie să fac
un bec!”. Instrumentul de dezvoltare al salariaţilor aplicabil este “Planul de dezvoltare individual”. El
conţine toate obiectivele de natură profesională pe care subordonatul tău doreşte să le atingă. Planul poate
să fie anexat formularului de evaluare a performanţelor sau să constituie un document de sine stătător,
stabilit de comun acord cu salariatul - figura 4.2.7
Plan de dezvoltare individual Numele ............................... Data .........

Domeniu de
abilităţi şi Acţiuni Termen Rezultate
cunoştinţe
1.
2.
....
Figura 4.2.7
În utilizarea acestui instrument acceptă principiul “casa este făcută din cărămizi”; picătura chinezească
funcţionează din plin; principiul pe care trebuie să te bazezi este acela că la fel de important ca obiectivul
este şi drumul (să fii în fiecare zi mai bun decât ieri şi mai slab decât mâine)...
Acceptă micile greşeli. Ele sunt sursă de instruire şi arată dorinţa de asumare a responsabilităţii.
Dă-i şansa angajatului într-o primă etapă să ia decizii cu impact minor; dacă va greşi nu va fi o catastrofă.
Odată atins stadiul de “fundaţie” lasă-l să ia decizii mai importante: “Această sarcină este excelentă
pentru dezvoltarea ta”. Dă-i sarcini din ce în ce mai importante, slăbind uşor, uşor controlul - figura 4.2.8:

CONTROL
IMPORTANŢA
SARCINILOR
Dezvoltarea individului
Timp
Figura 4.2.8
Stilul de management al unui LP se poate situa pe scara de mai jos oriunde între cele două extreme
[XXIV] (pag. 103)
Utilizarea autorităţii de
către LP
Aria libertăţii pentru
membrii echipei
     
 LP ia decizii
 LP “vinde” decizii
 LP prezintă ideile şi incită la discuţii
 LP prezintă tentativa de decizie
 LP defineşte limitele
 LP permite membrilor echipei să lucreze fără limite impuse
Figura 4.2.9
Astfel, într-un proiect LP poate să acţioneze la limită ca un comandant de pluton (situaţia 1) la care fraza-
cheie este: “Ordinele se execută nu se discută” ori ca un prezentator TV de ştiri (situaţia 6) în care el
remarcă obţinerea anumitor rezultate şi le comunică neutru eşalonului managerial superior. Un
comportament raţional este unul aflat între cele 2 extreme şi anume situaţia unui turn de control care
ghidează şi controlează aterizările şi decolările avioanelor (defineşte scopul, situaţia de facto şi situaţia
dorită) dar lasă deciziile din timpul zborului pe umerii subordonaţilor (modul în care aceştia vor rezolva
problema este treaba lor).
În situaţia în care angajaţii îşi spun “Munca pe care o fac este plictisitoare”
- întreabă-ţi subalternul de ce consideră el că munca este plictisitoare şi ce ar trebui să se facă pentru a-i
creşte interesul;
- dă-i ocazia să facă alte sarcini din sfera ta, de rutină pentru tine dar inedite pentru el (variaţie). Rutina ta
reprezintă o provocare pentru el.
Cum să aleg cea mai bună persoană pentru a delega o sarcină? Abordarea clasică este de tip: “Oul sau
găina” reprezentată prin una din întrebările: “Ce-ai putea tu să faci?” ori “Ce arde astăzi?”. Abordarea
raţională este cea în care se pun de acord cerinţele sarcinii cu abilităţile oamenilor (virtual se face
inconştient, ca regulă de “bun simţ”). Formularul de decizie recomandat pentru aici este prezentat în
figura 4.2.10:
Sarcina ..................... Data ................
Persoana X Y Z .....

Cerinţele sarcinii
A.
B.
...
...
N.
Figura 4.2.10
La structurarea cerinţelor sarcinii nu trebuie uitat faptul că, pentru a duce la bun sfârşit anumite îndatoriri
delegate o persoană are nevoie de:
a) abilităţi personale: capacitatea de comunicarea scrisă, persuasiune, creativitate, etc.

b) abilităţi profesionale: acurateţea în muncă, număr scăzut de rebuturi, etc.
c) abilităţi manageriale: spirit de delegare, capacitate de motivare, capacitatea de antrenare, viziune.
Pentru selectarea celui mai potrivit delegat este important:

- să fie evaluate aptitudinile, cunoştinţele, abilităţile şi capacitatea persoanelor din subordine;
- să cunoşti politica internă a firmei şi să anticipezi eventualele probleme ce ar putea apare de aici;
- să ai în vedere factori precum: experienţă, entuziasm, încredere, abilităţi personale, randamentul la
care lucrează deja persoanele candidate la a fi delegaţi;
- să ai în vedere anumite persoane, dacă sarcina cere abilităţi speciale (de exemplu lucrul la calculator,
experienţă în management sau în inginerie, etc.);
- importanţa pe care vrei să o dai rezultatului direct al procesului de delegare.
Procesul de delegare are ca finalitate următoarele:
A. REZULTATUL DIRECT
Dacă spre exemplu delegi unui subordonat efectuarea unui raport despre situaţia stocurilor este clar că te
interesează acel raport.
B. DEZVOLTAREA PERSOANEI
Delegarea unui proces de inspecţie pentru una din secţiile societăţii poate avea ca scop nu atât raportul de
inspecţie, cât mai ales “punerea la curent” a unui manager de nivel mediu - subordonatul tău - cu
activitatea din acea secţie.
C. EVALUARE
De multe ori eşti interesat să vezi dacă un anumit salariat a ajuns la maturitatea necesară delegării. Pentru
aceasta îi delegi o sarcină total neimportantă, pentru a vedea dacă face faţă respectiv dacă a evoluat
suficient.
Încărcarea curentă cu muncă este un factor deloc de neglijat: atenţie la situaţia în care cel mai potrivit
candidat are suficiente proiecte în care este implicat sau importanţa acestora este mare
Atunci când delegi ceva unei persoane foarte apropiate (secretara, asistentul tău executiv, etc.):
- nu delega decât ce ştii că poate face - utilizează aceeaşi metodă generală de selecţie;
- oferă-i clar autoritatea necesară - altfel el /ea poate crede că trebuie să te consulte;
- delegă cu scopul de a dezvolta - asistentul tău merită o şansă în plus de dezvoltare;
- nu uita să-l lauzi când face treabă bună - pregăteşti succesul delegărilor viitoare.
Atunci când delegi unui expert (consultant, avocat, contabil, etc.):
- fii sigur de calificările pe care le are în mod real;

- supraveghează-l mai atent - poţi “fura” puţin din meseria sa, în linii generale;
- cere o a doua opinie în aspectele vitale.
Orice persoană din subordinea ta se poate afla la un anumit moment într-una din cele patru ipostaze de
mai jos în ceea ce priveşte creşterea profesională:
Nivelul 1 () - Nici o experienţă

- Nu au încă experienţă în ceea ce priveşte delegarea;
- Au abilitatea şi dorinţa de a învăţa noţiunile de bază;
- Nu sunt capabili să se descurce singuri, aşa că trebuie să îi supraveghezi atent;
- Lucrează cu tine dar munca mai detaliată intră în sarcina ta.
Nivelul 2() - Cunoaşterea noţiunilor de bază

- Au o experienţă limitată, însă cunosc noţiunile de bază;
- Au abilitatea şi dorinţa de a învăţa mai mult;
- Lucrurile importante le fac împreună cu tine, restul îl fac pe cont propriu, dar există puncte de control
stabilite de tine.
Nivelul 3() - Experienţă rezonabilă

- Au o experienţă rezonabilă, dar e nevoie încă de ghidare în anumite ocazii;
- Au abilitatea şi dorinţa de a învăţa aspectele mai avansate ale sarcinii;
- La acest nivel, lasă-i să decidă singuri ajutorul de care au nevoie din partea ta şi să stabilească punctele
de control. Le poţi cere să treacă în revistă împreună cu tine deciziile majore înainte de a le implementa.
Nivelul 4() - Experienţă deplină

- Experienţa / abilitatea lor este la fel sau chiar mai bună decât a ta;
- Sunt capabili să realizeze întreaga sarcină;
- Pot să-şi asume responsabilitatea pentru decizii.
În orice proces de delegare apar două capcane. Astfel tendinţa managerului este de a spune:
a) Lipsa de experienţă este egal cu Lipsă de abilitate. Fals. Întrebarea care trebuie pusă este: “Are
delegatul abilitate de a învăţa şi dorinţa de a face?” Dacă răspunsul este pozitiv atunci sarcina poate fi
delegată.
b) Va fi o provocare pentru el. Fals. Provocarea apare doar dacă persoana este motivată şi are abilităţi de a
face sarcina; în rest ea este percepută ca o imposibilitate. Nu trebuie niciodată să te pui în postura de a
hotărî pentru subaltern, fără a-i cere şi acestuia părerea.
Persoana delegată: - TREBUIE SĂ POATĂ

- TREBUIE SĂ VREA
- ACCES LA RESURSE
- ASUME RESPONSABILITATEA
- AUTORITATEA
Ai decis CINE să facă ! Acum trebuie să comunici decizia ta; pentru aceasta, de cele mai multe ori
convoci o discuţie de delegare cu cel în cauză.
La sfârşitul discuţiei de delegare delegatul trebuie să cunoască:

- rezultatul pe care îl doreşti;
- resursele pe care le are la dispoziţie;
- autoritatea / responsabilitatea lui;
- limita de timp.
Pregătirea ta pentru această discuţie implică:
- revizuirea obiectivului (rezultat / dezvoltare / evaluare);

- revizuirea calităţilor cerute persoanei care să realizeze sarcina;
- revizuirea punctelor forte ale subordonatului ales;
- revizuirea punctelor slabe (unde ar putea apare probleme);
- stabilirea clară a autorităţilor necesare pentru executarea sarcinii;
- identificarea punctelor de verificare; ele trebuie să opereze înainte de producerea evenimentului pentru a
preveni dificultăţile potenţiale;
- alocarea timpul necesar discuţiei (aproximativ 15’);
- trebuie evitat optimismul de genul ”nu va fi nici o problemă”;
- trebuie implicat delegatul; expune-i problema cu ceva timp înainte şi apoi roagă-l să planifice sarcina
(mod de rezolvare, resurse, etc.);
- încurajează-l (feed-back pozitiv).
Iată o listă de verificare cu posibile întrebări care să-l ajute pe delegat să se pregătească:
- Care crezi că ar fi obiectivul (rezultatul) aici ?

- Cum ai planifica tu atingerea obiectivului ?
- Care-ţi sunt abilităţile şi cunoştinţele actuale în acest domeniu ?
- Există abilităţi şi cunoştinţe unde ai avea nevoie de ajutor ? dacă da, care sunt acestea ?
- De ce ajutor ai nevoie de la mine sau de la ceilalţi ?
- De ce resurse suplimentare este nevoie, dacă este cazul ?
- De ce autoritate ai nevoie de la mine ?
- Ce dificultăţi potenţiale anticipezi şi ce poate fi făcut pentru a le preveni ori minimiza ?
- În ce etape din plan crezi că va trebui să ne întâlnim ?
- Ce crezi că vei avea de câştigat de pe urma acestei sarcini ?
- Ce simţi faţă de această sarcină ?
Discuţia efectivă:
- fă astfel încât persoana să se simtă confortabil;
- evită fraza “Poţi veni în biroul meu pentru un minut ?”; apare sindromul biroului şefului “Ce naiba am
făcut ?”;
- exemplu de anunţ: “X, am nevoie de ajutorul tău într-o sarcină nouă. Dar înainte de asta, cum merg
lucrurile pe aici ? ....OK, hai cu mine să vezi despre ce este vorba”;
- chiar dacă a existat o pregătire prealabilă este bine să se reamintească motivul pentru care deleagă
sarcina, motivul pentru care l-ai ales pe X, obiectivul discuţiei;
- arată un entuziasm moderat pentru sarcină (dacă tu nu o faci cu plăcere, de ce ar face-o el ?). Dacă este o
sarcină plictisitoare, spune-o. Nu exagera cu fraza “E bine pentru dezvoltarea ta” când este evident că
situaţia arată exact contrariul.;
- oferă-i toate informaţiile de care are nevoie;
- asigură-te că delegatul poate duce la bun sfârşit sarcina respectivă. Cere-i informaţii despre volumul
actual de muncă, dacă este cazul elaboraţi împreună un plan de reorganizare a muncii sale;
- revizuiţi împreună abilităţile şi cunoştinţele individului;
- clarifică responsabilităţile;
- fă delegatul să înţeleagă că este pe cont propriu, deşi tu eşti acolo pentru a-l ajuta când are probleme;
- fixează şi asigură-te că obiectivul este clar pentru amândoi;
- arată încredere în delegat. Întreabă-te “de ce cred că poate face faţă individul” şi apoi utilizează
răspunsul;
- clarifică, confirmă şi verifică întotdeauna afirmaţiile tale şi ale delegatului;
- implică delegatul cât mai mult posibil;
- atenţie la informaţiile “subterane”; de multe ori zvonurile de astăzi (proaspete) sunt faptele şi
certitudinile de mâine (exemplu: se zvoneşte că X vrea să plece din firmă; apare un semn de întrebare
referitor la capacitatea lui de a fi delegat la o sarcină dificilă).
“Ce crezi despre această sarcină ?”

“Ce vei face dacă.......?”
Întrebări deschise
“Cum crezi că trebuie făcut ?”
“Deci, ........”
“Poţi face chestia asta ?”
Întrebări închise
“Cunoşti procedura îndeajuns de bine pentru a rezolva....?”
- la nivelul   persoana poate expune nişte paşi GENERALI; planul poate să-i aparţină ca linii mari
- la nivelul   îi poţi sugera unele puncte de verificare; nu spune “Dacă aş fi în locul tău aş face ...’
- la nivelul   corectează-i planul doar la DEFECTE MAJORE, în rest lasă-l să facă cum doreşte
- la nivelul   fixează rapid: obiectivul (şi lasă-l să-l atingă), discută posibilităţile reale de
atingere a obiectivului, etc.
Planifică delegaţia; planul o hartă spre destinaţie care este necesar pentru a te asigura că vor fi atinse toate
obiectivele, în termen şi la calitatea cerută, cu resursele disponibile.
Planul conţine:
- sarcinile cheie (CARE sunt ?);
- partea responsabilă pentru fiecare sarcină (CINE face ?);
- termenul limită (PÂNĂ CÂND ?);
În cadrul acestui proces:
- discută potenţialele dificultăţi, încearcă să anticipezi problemele majore;
- acordă autoritatea adecvată (notă internă, scrisoare, telefon, şedinţă, etc.);
- stabiliţi împreună punctele de control;
- oferă o “supapă de siguranţă” delegatului: “Când ai nevoie de mine treci pe aici.”;
- încearcă să obţii angajarea persoanei pentru sarcină;
- verifică sentimentul persoanei pentru sarcină;
- stabiliţi împreună o întâlnire ulterioară pentru revizuirea modului în care a fost executată sarcina.
Delegatul trebuie să cunoască foarte clar ce atitudine trebuie să aibă la apariţia unei probleme:
a) să aştepte până i se spune ce trebuie să facă;

b) să întrebe (ori de câte ori are o problemă) ce să facă;
c) să studieze problema şi să ofere o recomandare;
d) să facă şi să raporteze imediat acţiunea;
e) să facă şi să raporteze ca de obicei, etc.
Psihologia delegării
Eşti un manager eficient, care aplică cu succes delegarea. Tocmai ai încredinţat o sarcină importantă
colaboratorului tău principal care ţi-a spus că se va descurca excelent. În mintea ta se regăsesc
amalgamate câteva sentimente:
1. Vina: “Andrei are întotdeauna timpul ocupat 100%. Sarcina asta nouă o să-l pună cu totul la
pământ”
2. Teama: “Dar dacă o dă în bară? Va trebui să-mi asum toată responsabilitatea. Va fi rău şi pentru
mine personal. Poate chiar mă vor da afară”
3. Invidia: “Andrei este totuşi un tip inteligent. Dacă rezolvă chestia asta o să arate excelent în
comparaţie cu mine. Şefii mei se vor întreba ce caută un subordonat sclipitor ca el
în subordinea unui tip ca mine”
4. Anxietatea: “Mi-ar fi plăcut totuşi să rezolv sarcina aceasta eu însumi. Ştiu exact ce trebuie să fac. Mai
mult, am un sentiment straniu, ceva nu o să meargă sigur!”
5. Neîncredere: “Poate Andrei şi-a propus să mă facă să pic aiurea. Ce crede el de fapt despre
poziţia lui şi despre colaborarea cu mine?”
Orice delegator, cât ar fi de experimentat, îşi pune cel puţin câteva din întrebările de mai sus. Temelia
delegării este însă încrederea. Trebuie să-ţi cultivi încrederea în tine, în cei din jurul tău, în viaţă, în
societate, în compania în care lucrezi. Trebuie să treci prin etapele descrise de Covey: dependenţă,
independenţă, interdependenţă.
Cele două tipuri majore de comportament ale unui manager se pot defini în cadrul a două modele; ambele
reprezintă manifestarea în plan real a profeţiei care se împlineşte prin ea însăşi
a) spirala încrederii - figura 4.2.11:
REZULTĂ:
- Rezultatul scontat
- Mândrie
- Comunicare
- Eficienţă
SUBORDONAŢII TĂI CONDUCE LA

ARATĂ: CONFIRMAREA
- Iniţiativă ÎNCREDERII
- Dedicare
- Deschidere
ÎNCURAJEZI:
- Participarea
- Consensul
- Încrederea
ÎNCREDEREA TA
Figura 4.2.11
b) spirala neîncrederii - figura 4.2.12:

REZULTĂ:
- Neatingerea rezultatului scontat
- Ineficienţă
- Lipsă de comunicare
SUBORDONAŢII TĂI CONDUCE LA

ARATĂ: CONFIRMAREA
- Apatie NEÎNCREDERII
- Resentimente
- Incertitudine
ÎNCURAJEZI:
- Controlul accentuat
- Stil autocrat
- Îndoiala
NEÎNCREDEREA TA
Figura 4.2.12
.
Creşterea încrederii membrilor echipei se poate face urmând câteva puncte:
1. Sprijină-ţi întotdeauna oamenii în deciziile pe care le iau. Ei depind de tine şi vor fi mai curajoşi dacă
ştiu că tu eşti acolo pentru ei...
2. Succesul este tăcut dar greşelile strigă. Dacă un subordonat de-al tău a făcut o greşeală fii pozitiv.
Găseşte ceva făcut excelent în acelaşi proiect şi felicită-l pentru ideea respectivă. Apoi, fără pasiune
explică-i unde a greşit şi cum în viitor s-ar putea evita asemenea erori utilizând tehnicile descrise la
capitolul de critică constructivă. Încearcă să corectezi sistemul pentru viitor şi să nu blamezi omul pentru
trecut.
3. Nu-ţi spiona subalternii. Dacă rogi un subaltern “să arunce un ochi pentru tine, din când în când peste
munca unui alt coleg” atunci ai intrat în spirala neîncrederii.
4. Nu-ţi testa (prea des) oamenii. Când o faci, păstrează rezultatele şi constatările pentru tine. Niciodată
nu spune unui subordonat că a fost vorba despre un test, chiar dacă rezultatele sunt excelente; inevitabil
apare frustrarea (“Chiar aveam nevoie de un test ? El nu ştie că eu muncesc până peste puteri ?”) şi frica
(la o sarcină viitoare, apare de obicei în momentul cel mai critic întrebările: “Dar dacă este vorba de un alt
test?”, “Oare ce aşteaptă de la mine?”)
5. Fii deschis. Lasă-ţi oamenii să cunoască gândurile, aşteptările, dorinţele legate de munca lor.
6. Arată respect. Încrederea se construieşte pe bază de curtoazie, de cuvinte ca “te rog”, “dacă poţi”,
“când vei avea un minut liber”, “mulţumesc”, “excelent”, “ai făcut o treabă bună”, mai degrabă decât
“acum”, “fă”, “era de datoria ta” , ”niciodată nu faci ...” sau “întotdeauna faci ...”.
7. Nu abuza de prerogativele funcţiei tale. Dacă nu eşti ocupat, nu-i lăsa să aştepte, nu-i întrerupe când
spun ce gândesc. Nu-i lăsa în picioare când tu stai jos....
8. Nu manipula. Atunci când trebuie spălat WC-ul nu spune: “Te-am promovat manager sanitar. Nu
primeşti nici un ban în plus, dar vei avea oportunitatea de a sesiza aspecte sanitare noi. Este o sarcină
excelentă pentru dezvoltarea ta”. Fii onest şi sincer.
9. Ţine cont de dorinţele şi de factorii motivanţi ai subordonaţilor tăi

“Nu ştiu formula succesului dar o cunosc pe cea a eşecului: încearcă să mulţumeşti pe toată lumea!”
(Herbert Swope)
În cadrul unei sarcini delegate se întâmplă să apară momente şi situaţii dificile. Ideea de bază este ca în
faţa dificultăţilor să-ţi păstrezi calmul. Dacă delegatul eşuează în sarcina pe care i-ai dat-o nu-l blama.
Asumă-ţi întreaga responsabilitate, pentru că este în întregime vina ta.
Semnale de dificultate apar atunci când:
- delegatul foloseşte “supapa de siguranţă” - vine la tine cu problema;

- sistemul de control furnizează informaţii în acest sens (depăşire termene, nerespectarea calităţii cerute,
depăşirea bugetului, etc.);
- senzaţia că ceva nu merge; atenţie, aceasta este ceva diferit de grija naturală - semnale subliminale
sunt cele care te avertizează că lucrurile nu stau chiar bine.
Când sesizezi dificultăţi primul pas pe care-l poţi face este să convoci rapid o discuţie de clarificare în
care:
- Fă ca delegatul să se simtă în largul său;

- Stabileşte obiectivul discuţiei;
- Treceţi împreună în revistă lucrurile care au mers bine şi cele care nu au mers;
- Cere-i delegatului să-ţi explice dificultăţile şi raţiunile acestora;
- Cere-i sugestii pentru depăşirea dificultăţilor (dacă experienţa acestuia poate fi relevantă);
- Oferă-i sfaturi sau ghidare numai dacă este cazul şi doar atunci când eşti ferm convins că soluţia este
mai bună; fă-o cu gentileţe şi ca o simplă indicaţie;
- Căutaţi împreună alternative prin eliminare sau introducere de restricţii;
- Stabiliţi de comun acord un plan de acţiune;
- Rezumă acţiunile cheie şi termenele limită;
- Verifică felul în care se simte delegatul;
- Stabiliţi de comun acord o întâlnire viitoare de verificare a rezultatelor;
- Spune “Gata!” numai dacă este cazul, adică atunci când o sarcină importantă se îndreaptă spre un
dezastru major şi aceasta între patru ochi pentru prevenirea lezării sentimentului stimei de sine, discutând
ca s-a întâmplat şi făcând un plan de corectare a activităţilor viitoare. Dacă sarcina a fost peste
posibilităţile angajatului, atunci vina este a ta pentru că l-ai ales; asumă-ţi responsabilitatea şi spune-i
acest lucru iar la proxima ocazie dă-i oportunitatea să se revanşeze (eventual cu o sarcină mai simplă).
De multe ori delegatul încearcă să-ţi “paseze” problema înapoi utilizând supapa de siguranţă:
A) “În legătură cu sarcina X. Avem o problemă...”. Dacă problema este una destul de semnificativă,
atunci este OK să te implici. Dacă însă simţi că delegatul doreşte efectiv să-ţi paseze răspunderea,
instinctul tău îţi spune “Cred că tu ai o problemă, nu noi!”. Răspunsul pe care trebuie să-l dai delegatului
este însă: “Aha, deci avem o problemă... Bine, te aştept mâine pe la mine cu recomandările tale despre
felul în care se poate rezolva situaţia precum şi cu alte alternative fezabile!”
Mingea este tot în terenul lui şi încercarea de pasare a răspunderii a eşuat.
B) “Ce credeţi despre modalitatea X de a rezolva problema?” sau “Ar putea să existe o săptămână
întârziere în faza asta?” De fapt propoziţia este: ”Îţi aduc la cunoştinţă că voi face aşa... Dacă treaba nu
iese bine este în întregime vina ta; tu trebuia să mă corectezi din timp...” Răspunsul cel mai bun este:
“TU ce crezi ?” sau “Tu cum ai rezolva problema?” apoi “Dacă tu eşti convins că rezolvând lucrurile aşa
cum mi-ai spus nu vei avea probleme cu obiectivul, timpul sau resursele alocate sarcinii, din punctul meu
de vedere este OK. Oricum, responsabilitatea este a ta.” Din nou încercarea de pasare a răspunderii a
eşuat.

“ ‘Nu ştiu, tu ce crezi?’ - câteva din cele mai eficiente cuvinte ale unui leader.” (Anonim)
Cele 10 reguli “de aur” ale delegării sunt - figura 4.2.13:
DA NU
1 Încurajează schimbul liber de informaţii între Nu bloca informaţia
subordonaţi - lasă informaţia să circule liber
de la tine
2 Concentrează-te mai ales pe obiective Nu te concentra mai ales pe modalitatea de
atingere a obiectivului
3 Delegă prin dialog Nu delega vorbind tot timpul numai tu
4 Fixează ferm limitele de timp Nu lăsa orizontul de timp nesigur
5 Asigură-te că delegatul are toate resursele Nu delega numai sarcina, fără accesul la
necesare resurse
6 Delegă o sarcină unei persoane Nu delega jumătăţi de sarcină
7 Oferă ghidare şi sfaturi fără a interfera în Nu impune modul de lucru
procesul delegat
8 Construieşte controlul împreună cu delegatul Nu-ţi impune controlul
9 Ajută-ţi delegatul atunci când are dispute Nu lăsa delegatul singur în faţa pericolelor
legitime vis-a-vis de opiniile ori modul de rezultate direct din sarcina delegată
acţiune
10 Oferă feedback pozitiv în întregime Nu critica subalternii la prima mică greşeală
Figura 4.2.13
“Delegarea fără control este o abdicare.” (A. Grove)
Controlul reprezintă supravegherea performanţelor sarcinii delegate astfel încât să se obţină rezultatele
aşteptate. El nu înseamnă supravegherea exagerată a modului în care delegatul înţelege să se achite de
sarcină, ci a performanţelor obţinute. Controlul ar trebui să fie un mijloc de reducere a riscului, de
obţinere a performanţelor dorite în interiorul unei bariere de timp stabilite, la calitatea aşteptată.
În general controlul implică compararea performanţelor (situaţie) actuale cu un standard. De multe ori
standardul este dat de nivelul aşteptărilor vis-a-vis de sarcina respectivă. Un LP înţelept controlează
numai aspectele semnificative ale sarcinii, nu toate detaliile minore.
Controlul trebuie să identifice:

- ce ar trebui să se întâmple;
- ce se întâmplă în realitate;
- dacă variaţiile sunt semnificative (primejdioase);
- definirea cauzei, dincolo de a trata doar efectele
- ce măsuri corective ar trebui luate.
Delegatul trebuie implicat în sistemul de control (se evită impresia de control; situaţia este una de
cooperare, de informare reciprocă). O măsură de corecţie luată împreună cu delegatul înseamnă o ocazie
oferită acestuia pentru a învăţă; data viitoare la acelaşi gen de probleme, delegatul vă şti cu siguranţă ce
trebuie să facă.
Controlul este un factor motivant puternic. În apropierea datei de control stabilită de comun acord cu
subordonatul acesta “se pune pe treabă” mai mult şi mai bine decât de obicei; de aceea trebuie utilizat
destul de des controlul anunţat, stabilit de comun acord cu delegatul.
Controlul delegării nu este acelaşi lucru cu controlul ca funcţie managerială, ci este reprezentat de schema
de mai jos - figura 4.2.14.

EFECTUEAZĂ SARCINA
SUBORDONAT REZULTAT
CONTROL
“PE PARCURS”
MANAGER PREVENTIV
CONTROL
FINAL CONTROL
CORECTIV PREVENTIV
MANAGER
PENTRU
SARCINA
VIITOARE
MANAGER
Figura 4.2.14
Pentru a aplica la un nivel de excelenţă delegarea un manager trebuie să conştientizeze faptul ce delegarea
este o aptitudine care se învaţă, nu un talent cu care te naşti. Oricine poate să devină un bun delegator
urmând cei trei paşi de mai jos:
Pasul 1 - Atitudinea
- Numai cel care-şi doreşte să devină un bun manager va fi unul;

- Trebuie să-ţi schimbi orientarea de la detaliu la sistem, de la “stins incendii” la a identifica cauzele, de
la acţiuni corective la acţiuni preventive, de la a face orbeşte la a planifica;
- Trebuie să îţi schimbi orientarea către rezultate dar să nu pierzi din vedere cel mai de preţ bun pe care
te bazezi oamenii pe care-i conduci. Ei sunt resurse pe care le găseşti cel mai rar;
- Subordonaţii trebuiesc transformaţi în colaboratori;
- Dacă faci efortul de a le dezvolta abilităţile vei fi răsplătit prin eficienţa şi eficacitatea lor: “Dă-i unui
om un peşte şi-ţi va mulţumi o zi, învaţă-l să pescuiască şi-ţi va mulţumi o viaţă”;
- Tratează-l pe un om ca pe ceea ce doreşti să devină şi el va deveni ce-ţi doreşti.
Pasul 2 - Obişnuinţa
- Prea multe cărţi îşi lasă amprenta la nivel teoretic. Astfel, o persoană care cunoaşte denumirile şi
modul teoretic de lovire a mingii de tenis dar nu a pus mâna pe rachetă în viaţa lui nu se poate numi un
jucător excelent de tenis.
- Un manager care are cunoştinţe teoretice referitoare la delegare dar nu le aplică rămâne la nivelul
iniţial, de om care face iar nu conduce.
Singurul mod de a-ţi dezvolta abilităţile de delegare este dat de acţiune: DELEGĂ!
- Vei învăţa din succese şi din eşecuri. (“Ai câştigat, continuă ! Ai pierdut, continuă!”). Vechile
deprinderi sunt confortabile. Noul vine cu efort. Delegarea cere efort şi de angajament.
Pasul 3 - Tehnica
- Sunt cele câteva instrumente prezentate aici şi o serie de instrumente pe care la vei învăţa, descoperi
sau regăsi doar delegând.
Tehnicile delegării sunt mai mult sfaturi iar nu reguli rigide care trebuiesc urmate orbeşte.
4.3 Motivarea personalului
“Efortul şi curajul nu sunt suficiente; trebuie să existe scop şi direcţie.” (JF Kennedy)
Există numeroase teorii ale motivaţiei. Cea mai cunoscută este teoria emisă de către Abraham Maslow
care cuprinde o ierarhie de 5 tipuri de nevoi - figura 4.3.1:

De
De stimă autoîmplinire
Sociale (de (recunoaştere) (autodepăşire)
De securitate apartenenţă)
Fiziologice
foame apărare acceptare recunoaşterea dezvoltare

sete împotriva în cadrul meritelor continuă
pericolelor grupului
Figura 4.3.1
Esenţa acestei modalităţi de abordare este dată de 2 principii:
a) principiul regresiei: o necesitate satisfăcută este o necesitate care nu mai motivează;

b) principiul progresiei: o necesitate de nivel superior nu se activează decât odată ce necesităţile de nivel
inferior au fost (cel puţin parţial) satisfăcute.
Oamenii se comportă faţă de noi exact aşa cum anticipăm noi că se vor comporta. Postulatul acesta este
perfect valabil pe termen mediu (6-12 luni). Una din caracteristicile cele mai importante ale unui manager
este profunda convingere că oamenii din subordinea sa îşi vor menţine nivelul ridicat de performanţă. Ei
transmit permanent semnale non-verbale către salariaţi (la nivel subliminal, imperceptibil, inconştient) ce-
i poate încuraja ori descuraja permanent pe aceştia.
Un manager care este adeptul teoriei X (vezi capitolul 4.2) va transmite colaboratorilor săi un semnal ce
atestă că le desconsideră calităţile umane şi profesionale; eşecul este prefigurat într-un mod foarte clar.
O teorie derivată din cea a lui Maslow este cea a lui Herzberg cunoscută ca teoria factorilor duali; ideea
centrală a lui Frederick Herzberg este aceea că factorii ce produc satisfacţie sunt diferiţi de factorii ce
produc insatisfacţie în muncă. Există:
1. factori de igienă, ce conduc la insatisfacţie (exteriori, de context): supervizarea, banii, securitatea

slujbei, statutul social, etc. şi
2. factori de motivare ce conduc la satisfacţie (interiori, de conţinut): responsabilitatea, recunoaşterea,
creşterea, obţinerea de rezultate, etc.
Cu titlu de enumerare se amintesc şi alte teorii motivaţionale care încearcă, fiecare în felul ei, să explice
incidenţa factorilor de motivare asupra comportamentului, eficienţei şi eficacităţii în muncă:
- teoria stabilirii obiectivelor (Edwin Locke);

- abordarea sistemică - de contingenţă (Lawrence şi Lorsch);
- teoria achiziţiei succeselor (McClelland);
- teoria performanţelor aşteptate (Victor Vroom);
- teoria echităţii;
- teoria condiţionării operante.
Fără pretenţia de a mai introduce o abordare personală autorul crede că este mai puţin importantă
clasificarea factorilor motivaţionali; faptul care contează extrem de mult este capacitatea LP de a
descoperi nevoile salariaţilor şi de a le asigura satisfacerea lor.
Totuşi, în linii mari factorii motivaţionali se pot înscrie între 2 limite extreme: una bazată pe verbul “a fi”
şi cealaltă pe verbul “a avea - a poseda”. Există subiecţi umani care reacţionează într-o mare măsură la
aspectele “de suflet” ale vieţii profesionale, pentru care o vorbă bună spusă la momentul potrivit
echivalează cu o dublare a salariului, după cum sunt şi indivizi pentru care partea pecuniară este totul.
Fiecare dintre noi ne găsim într-un punct oarecare al dreptei AB - figura 4.3.2 la un anumit moment din
viaţă. Oscilăm în jurul acelui punct putând să ajungem la experienţa spirituale depline (în meditaţie sau
rugăciune de exemplu) urmate de o deplasare rapidă, poate câteva minute sau ore mai târziu într-un
pragmatism desăvârşit şi la un materialism absolut.
“A fi” 100% “A avea” 100%
A X B
Figura 4.3.2
Totuşi, ca medie, în termeni de relativă manifestare a comportamentului, fiecare din noi ne situăm adesea
într-un punct oarecare X, unde procentul de “a fi” este complementar celui de “a avea” ca timp şi efort
alocat acestor scopuri.
LP trebuie să descopere în fiecare act de comunicare locul în care se situează persoana din faţa lui şi să
apese pe butonul corespunzător declanşării circuitului motivaţional. Punctul X nu este o constantă imobilă
pe termen lung; aceeaşi persoană capabilă de un act de generozitate extremă, total şi absolut dezinteresat
poate deveni peste puţin timp un negociator crud şi dur (atunci când, de exemplu îşi negociază salariul).
Faţă de o anumită persoană punctul X se deplasează spre A şi faţă de o alta deplasarea spre B este
evidentă. Nu de puţine ori un manager autocrat, dur şi imperturbabil la locul de muncă se dovedeşte a fi
un părinte şi soţ generos şi răbdător; la fel un comportament invers (“moale” la locul de muncă şi “de
piatră” acasă) nu este unul neobişnuit. De aceea se reiterează ideea ca managerul să încerce să descifreze
(în orice moment, prin intermediul semnelor non-verbale, prin intermediul gândurilor exprimate, etc.)
starea de spirit în care se află un colaborator al său. Odată descoperit mecanismul, a-l declanşa este
uşor… pur şi simplu se “vând” soluţii la nevoile şi problemele care-l interesează acum pe cel din faţa
noastră.
Dacă un salariat înfometat este ţinut 2-3 ore într-o şedinţă în care se discută de modul de motivare al
salariaţilor prin acordarea de prime, el se va gândi atunci doar la a mânca ceva (a-şi acoperi, satisface
nevoia). Odată ce s-a ajuns la starea de saţietate nevoile sale evoluează, poate chiar spre subiectul
discuţiei dar până la acel punct motivaţia sa interioară era inexistentă.
Ceea ce a făcut excelent un angajat astăzi mâine îi va putea fi imposibil să facă deoarece raportul nevoilor
din el s-a schimbat (se gândeşte la eventuala boală a soţiei sale, la nevoile copiilor, la ideea de a fi dat
afară, etc.). Analiza motivaţiilor poate releva în 2 momente distincte, la acelaşi individ, o structură cu
totul diferită. De aceea, crede autorul, a înţelege întregul motivaţional pare a fi un demers supus eşecului
din start. Este suficient ca LP să se concentreze pe identificarea nevoilor actuale ale salariatului şi
rezolvarea lor.
La întrebarea: “Cum pot să-l fac pe cel din faţa mea să facă ceea ce vreau eu?” răspunsul nu poate fi deloc
simplu însă el trece obligatoriu prin etapa de înţelegere şi de conştientizare a ceea ce vrea cel din faţa
mea. Până la urmă este vorba de vechiul troc: “Eu îţi dau ceea ce ai tu nevoie acum şi tu îmi dai ceea ce
vreau eu să faci acum”.
Pentru a acţiona asupra procesului motivaţional trebuie ca LP să respecte câteva puncte:
1. A lua în calcul starea fizică a persoanei - oboseala, foamea, frigul, disconfortul de orice tip distrage
atenţia de la procesul de comunicare, de la profunzimea ideilor prezentate

2. A avea capacitate de comunicare efectivă. Toţi factorii care afectează comunicarea influenţează de o
manieră oarecare şi demersul motivaţional.
3. A constitui un climat de încredere, nu unul de suspiciune, în care se realizează activitatea. Atunci

când o persoană se simte ca un pion ale cărui mişcări sunt la discreţia altuia motivarea are de suferit.
Ori de câte ori însă LP ascultă cu atenţie, empatic şi activ ideile salariaţilor săi (chiar dacă nu sunt prea
strălucite) motivaţia se clădeşte uşor. Chiar dacă stupizenia ideii este uriaşă, un LP inteligent va răspunde
salariatului său cu cuvintele: “OK, lasă-mă să mă gândesc!”. Celălalt dezvoltă o stare de mulţumire
sufletească fie şi numai pentru faptul că şeful lui i-a luat în considerare o idee şi va face efortul de a-şi
aloca ceva timp pentru a o analiza… O idee se respinge cu grijă, conform regulilor criticii constructive,
utilizând tehnica “sandwich”:
1 - se laudă persoana;
2 - se critică ideea sau comportamentul;
3 - se laudă din nou persoana.
Un LP arogant, care “le ştie pe toate” poate să cadă în două păcate:
a) să demotiveze profund personalul său;
b) să piardă idei (unele chiar valoroase) de la oamenii care sunt implicaţi direct în procesul de producţie şi
care, de cele mai multe ori ştiu exact unde lucrurile stau prost dar nu o spun pentru că nu au fost întrebaţi
niciodată!
4. A te focaliza pe atuuri, nu pe slăbiciuni.

Atunci când dorim să creştem eficienţa unui sistem de obicei îi căutăm punctele slabe şi ne apucăm să le
îmbunătăţim. Perfect valabil şi de bun simţ!
De multe ori însă nu realizăm că există în orice problemă, comportament, persoană, etc. şi puncte foarte
bune, pe care ar fi bine să nu le afectăm negativ.
A atrage permanent atenţia asupra minusurilor, asupra greşelilor şi slăbiciunilor poate fi un factor extrem
de demotivant. Din contră, a afla ceea ce pot să facă bine cei din jurul tău şi a-i orienta către acea
activitate este un proces care va conduce la succese uimitoare.
Dacă vă gândiţi câteva secunde la organizaţia dumneavoastră este imposibil să nu găsiţi oameni care nu
fac ceea ce le place, ci ceea ce trebuie să facă. Uneori băiatul care repară copiatorul fără tragere de inimă
ar fi un excelent operator la calculator (are unul acasă şi îşi petrece nopţile pe Internet); cel care se ocupă
de aprovizionare ar putea să fie în mijlocul câmpului, pe şantier, turnând betoane, făcând ceea ce-i place.
Atunci când există pasiune pentru ceea ce faci nu contează timpul pe care-l aloci sarcinilor tale. Se spune
că sunt (puţini şi fericiţi) în viaţă cei care fac ceea ce le place; o parte mai mare sunt cei cărora le place
ceea ce fac şi cea mai mare parte fac lucruri care în realitate le displac ( uneori profund).
În loc să promovăm mediocritatea şi să lăsăm un chirurg excepţional să fie brutarul nepriceput al casei
mai bine l-am trimite să opereze şi am angaja un om care să “mănânce pe pâine “ brutăria.
Calea spre excelenţă este deschisă numai atunci când omul potrivit se află la timpul potrivit în locul
potrivit. Peter Drucker spunea : “cu cât cunoaştem mai puţin slăbiciunile cuiva, cu atât mai bine. Ceea ce
trebuie să cunoaştem sunt punctele tari ale omului şi ceea ce el poate să facă”.
5. A utiliza motivarea pozitivă

Este un îndemn la neutilizarea fricii ca motivator, prin:
- ridicarea vocii;
- continua vânătoare de greşeli;
- desconsiderarea persoanelor din echipa dumneavoastră;
- ameninţări;
- a-i spune unui subaltern: “nu eşti plătit să gândeşti, ci să execuţi ceea ce ţi-am spus, exact aşa cum ţi-
am spus !”;
- refuzul de a cunoaşte meritele cuiva, etc.

Atunci când se folosesc instrumente de tipul celor enumerate mai sus declinul începe să-şi facă repede
simţită prezenţa. Oamenii vin şi pleacă din organizaţie, cei care lucrează au performanţe din ce în ce mai
slabe; practic se intră în spirala neîncrederii şi crizele se amplifică.
6. A comunica clar, complet, concis

Dacă o persoană nu înţelege ceea ce i se cere nu va putea fi capabilă de performanţe. Instrucţiunile date în
grabă, în glumă, ori cele prea generale nu ajută la nimic. Atunci când omului din faţa dvs. îi spuneţi: “Nu
e bine aşa. Vreau altfel….Nu ştiu cum dar altfel…!” nu vă aşteptaţi ca el să fie motivat şi mai ales şi să
aducă EXACT ceea ce vreţi dv. Bietul de el nu poate din simplu motiv că nu ştie ce doriţi de la el.
7. A gestiona eficient timpul

Oameni foarte motivaţi atunci când îşi propun ceva, ajung să nu mai termine respectiva sarcină din
simplul motiv că nu au timpul necesar realizării ei; altfel spus nu reuşesc să se organizeze. Dacă însă
tehnicile de gestiune a timpului sunt aplicate corespunzător atunci individul va face mai multe în acelaşi
interval de timp şi satisfacţia sa interioară va creşte semnificativ, la fel ca şi eficienţa sa.
8. A demola un vechi sistem numai după ce ai ce pune în loc

Schimbarea de dragul schimbării este frustrantă. Dacă vrei să schimbi, de exemplu, mentalitatea
oamenilor trebuie să le arăţi o cale viabilă, o alternativă de a face lucrurile mai repede, mai bine, mai
ieftin. Prea des se cere schimbarea unor atitudini fără însă a oferi nimic în schimb (ca alternativă).
Comportamentul uman este la fel ca natura; el are nevoie de o structură pe care să se clădească (“oroare
de vid”). Atunci când dispare ceva trebuie să apară altceva în loc...
9. A acţiona de aproape
Cu cât lanţul de comunicare este mai lung, cu atât mesajul se denaturează mai amplu. Cu cât perspectiva
este mai amplă, cu atât detaliile se pierd mai rapid. Motivarea este un proces ce se bazează pe detalii. A
sta aproape de echipa ta (fără însă a sufoca membrii ei) înseamnă a fi permanent în contact cu nevoile pe
care le au oamenii tăi; acest lucru creează premisele unei acţiuni rapide, prompte şi eficiente.
10. A ţine cont de ceea ce reprezintă celălalt

Este poate punctul nodal al procesului de motivare. Dacă poţi să-l abordezi pe celălalt în termenii săi,
ţinând cont de educaţia sa, de experienţa, gândurile, valorile sale, atunci şansele de succes ale motivării
cresc. Nu avem de-a face cu persoana care credem că se află în faţa noastră ci cu persoana care crede cel
din faţa noastră că este.
“Comportă-te cu un om aşa cum este şi el va rămâne ceea ce este. Comportă-te cu un om aşa cum vrei
şi poate el să fie şi el va deveni ceea ce poate şi vrei să fie.” (Goethe)
Când oamenii sunt într-un mediu şi o situaţie familiară, relativ sigură, într-o atmosferă pe care o cunosc ei
sunt deschişi şi dornici să-şi îmbunătăţească performanţele. Atunci când, în plus, valorile şi obiectivele
unui grup sunt similare la fel va fi şi sinergia dezvoltată de munca lor.
Nu trebuie să presupunem niciodată că valorile unei persoane sunt identice cu cele ale firmei (proiectului)
pentru că ne putem înşela… Putem să ne clarificăm percepţia faţă de cel din faţa noastră numai întrebând,
ascultând, observând, fiind deschis la opiniile, ideile, modul său de a gândi. Numai atunci când
cunoaştem efectiv ceea ce gândeşte omul de lângă noi reuşim să luăm decizii înţelepte.
“Presupunem că oamenii recunosc problema, Presupunem că ei înţeleg problema, Presupunem că

oamenii vor aprecia soluţia, Deci le comunicăm soluţia... Ei bine, ne înşelăm amarnic!” (Anonim)
Un studiu efectuat de Kennth Kovoch şi publicat în Advanced Management Journal indică comparativ
următoarele - figura 4.3.3:
Ce cred managerii că Ce doresc efectiv

doresc salariaţii salariaţii
1 salariu bun 5
2 securitatea muncii 4
3 promovare şi creştere 6
4 condiţii bune de lucru 7
5 muncă interesantă 1
6 disciplină plină de tact 10
7 loialitate din partea managerilor 8
8 apreciere pentru munca depusă 2
9 ajutor în problemele personale 9
10 sentimentul de apartenenţă 3
1 - reprezintă cel mai important punct din ordinea de priorităţi, 10 - cel mai puţin important
Figura 4.3.3
Este clar că apare o diferenţă de optică (percepţie) în cadrul celor două viziuni. Salariaţii doresc în primul
rând o muncă care să fie interesantă (notată de manageri pe locul 5 ca ordine de priorităţi) în timp ce
salariul bun, primul motivator pentru manageri se regăseşte pe locul 5 în opinia salariaţilor.
O poveste plină de tâlc ne vine din cel de-al doilea război mondial. Când convoaiele americane treceau
Atlanticul spre Europa una din ideile Înaltului Comandament Aliat a fost ca viteza convoiului să fie
dată de viteza celui mai încet vas ( în ideea de a nu-l lăsa să se descurce singur în faţa submarinelor
germane). Tactica a eşuat deoarece, în loc să existe un singur vas în dificultate, tot convoiul devenea
vulnerabil din cauza vitezei prea mici. Tot aşa, o echipă este atât de puternică, pe cât de rezistentă
este cea mai slabă din verigile sale. Un manager care “reduce motoarele” întregii echipe pentru a-l
ajuta pe cel mai slab nu realizează handicapul pe care îl realizează faţă de ceilalţi membrii ai echipei.
Unui asemenea om în mod sigur nu i s-a găsit locul optim. El trebuie să fie mai bun făcând altceva.
Sistemul “omul potrivit la locul potrivit” nu a funcţionat în cazul său, ori această găsire a locului său
de muncă ideal trebuie să fie făcută cât mai repede ( mai bine mai târziu decât niciodată).
Motivarea este profund influenţată de nivelul de feedback pe care un LP îl oferă colaboratorilor săi. Un
sistem care are o toleranţă redusă (prea mult feedback) ajunge să se uzeze prematur datorită deselor
schimbări de direcţie. Un angajat supus unui tir de informaţii despre ce şi cum a făcut nu va putea distinge
esenţa şi va încerca să copieze felul de a acţiona al managerului său, în speranţa evitării
bombardamentului cu informaţii negative. Uşor-uşor el ajunge (în interval de ani) un alter-ego al
managerului respectiv, cu exact aceleaşi opinii şi moduri de a acţiona. Atunci când dispare diversitatea
dispare şi progresul. Prea puţin feedback înseamnă probabilitatea ca individul să realizeze, prin acţiunile
sale o îndepărtare semnificativă de la valorile şi crezul organizaţiei. El poate “să o ia razna” pur şi simplu
neştiind că greşeşte.
Frecvenţa şi intensitatea feedback-ului depind de maturitatea individului. O persoană calmă, echilibrată,

care gândeşte pe termen lung va fi motivată pentru un interval mai ridicat de timp decât o persoană
infantilă căreia trebuie să i se reamintească des ce va câştiga din lucru în echipă. La fel, un individ matur
va fi motivat de un obiectiv important aflat la o distanţă mare în timp iar un temperament copilăros va
trebui motivat cu mici obiective, facil de atins.
În sprijinul acestor afirmaţii se poate aduce exemplul oricărui copil, care doreşte o bomboană acum faţă
de un pachet întreg mâine în timp ce un cercetător matur poate să studieze ani buni în ideea unui obiectiv
iluzoriu şi să rămână motivat tot acest timp. Dacă vreţi să motivaţi un copil trebuie să-i daţi câte o
bomboană la intervale scurte de timp pe când unui adult îi ajunge promisiunea unui pachet întreg
obtenabil mâine. A realiza motivarea este un lucru destul de dificil, însă a menţine însă un subaltern
motivat, iată o provocare pentru cei mai buni manageri. Acest lucru se realizează prin implicare a LP în
activitatea membrilor echipei:
- supravegherea zilnică, pentru a pune lucrurile la punct înainte ca ele să devină critice şi pentru a evita
situaţia în care subalternul a dat tot ce a avut mai bun pentru a afla că rezultatul obţinut nu este cel dorit;
- o evaluare periodică a performanţelor salariaţilor. Ori de câte ori se constată o modificare semnificativă
a nivelului de performanţă, este vorba de nevoi neîmplinite, deci de motivare. A stabili împreună cu
persoana respectivă un program de “redresare” a situaţiei este unul din cele mai puternice instrumente de
motivare pe care la puteţi aplica într-o asemenea situaţie.
Nu trebuie uitată legea lui Yerkes - Dodson, conform căreia se poate creşte performanţa prin
intensificarea motivaţiei numai până la o limită, dincolo de care motivaţia devine un factor de scădere a
performanţei (se depăşeşte echilibrul între producţie şi capacitatea de producţie şi se focalizează omul în
detrimentul producţiei) - figura 4.3.4:
Performanţă
organizaţională
Motivaţie
Figura 4.3.4
Iată mai jos câteva “secrete” ale motivării:
- oferă salariaţilor săi sarcini provocatoare, la nivelul potenţialului lor;
- instruieşte-ţi angajaţii ori de câte ori ai ocazia;
- promovează mai ales din interiorul firmei;
- fixează obiective clare, uşor de înţeles, de identificat de măsurat;
- fixează obiective corecte;
- laudă orice persoană care a obţinut o performanţă notabilă imediat după realizarea ei, în public;
- ţine deschise canalele de comunicare (“politica uşilor deschise” şi MBWA);
- construieşte identitatea echipei;
- ajută-ţi angajaţii când au nevoie de tine;
- apără-ţi subordonaţii în faţa celor din exterior (inclusiv a şefilor);
- asumă-ţi greşelile tale;
- atunci când subordonaţii tăi greşesc din cauza ta (idei sau ordine pe care le-ai dat) asumă-ţi
responsabilitatea erorilor;
- fii ferm, cinstit, deschis şi onest;
- ţine-ţi promisiunile făcute;
- distribuie munca echitabil în cadrul echipei tale;
- promovează echilibrul şi sinceritatea;
- fii întotdeauna un exemplu;
- nu uita că ceea ce este diferit nu este prost sau greşit; este doar altfel;
- fii răbdător; mentalitatea unui om nu se poate schimba printr-o notă internă ori peste noapte;
- încurajează-ţi oamenii să evolueze şi încearcă să creşti odată cu ei;
- ascultă ideile celor de lângă tine; unele s-ar putea să fie realmente deosebite;
- fă aprecieri corecte vis-a-vis de angajaţii tăi;
- nu bârfi;
- nu compara un om cu cei din jurul său ci cu ceea ce a fost şi cu ceea ce va putea deveni;
- atunci când evaluezi munca cuiva caută să vezi şi lucrurile bune pe care le-a făcut, nu numai cele rele;
- evită favoritismul;
- urmează regulile pe care le-ai stabilit;
Se spune că oamenilor nu le pasă cât de multe ştii, până ce nu-şi dau seama cât de mult îţi pasă ...de ei.
Felul în care vă purtaţi cu angajaţii îi duce la motivaţie sau nu în munca lor.
De aceea, trebuie să aveţi în vedere că un bun lider trebuie să nu fie:

- agresiv împotriva persoanelor care nu sunt de acord cu ideile emise de el;
- neliniştit că alţii sunt împotriva lui sau a firmei pe care o conduce;
- neîncrezător, gândind că majoritatea salariaţilor nu sunt demni de încredere;
- inflexibil, crezând că nu trebuie să existe nici o abatere de la drumul fixat de el;
- impulsiv, preferând acţiunea şi apoi judecata în locul gândirii înainte de acţiune;
- răzbunător împotriva unor grupuri sociale, firme, religii sau naţionalităţi.
Motivarea şefului este câteodată la fel de importantă ca motivarea subalternilor. Şeful dumneavoastră are
nevoie de împlinire şi realizare personală. El trebuie să aibă sentimentul că nu pierde lucrurile de sub
control. De asemenea, nevoile sale de apartenenţă la un anumit grup social precum şi cele de păstrare a
unui statut sunt mai mari.
Motivarea şefului se poate face2:
- lăudându-l ori de câte ori a realizat ceva deosebit;
- acceptându-l în grupul dumneavoastră de prieteni;
- oferindu-i feedback despre activitatea lui;
- cerându-i sfatul atunci când experienţa lui este deosebită;
- spijinindu-l în faţa superiorilor şi fiind solidari cu deciziile sale în faţa subordonaţilor.
Vă puteţi demotiva rapid şeful dacă:

- îi criticaţi deciziile direct, în faţa subordonaţilor dumneavoastră sau în faţa superiorilor lui;
- nelăudându-l atunci când este cazul;
- nu-l acceptaţi în grupul dumneavoastră;
- nu-i cereţi sfatul, existând senzaţia că ştiţi mai multe decât el, atacându-i astfel competenţa;
- nu îi oferiţi sprijin în şedinţe;
- prezentându-i dezacordul dumneavoastră într-o manieră agresivă.
Trebuie să realizaţi, ca leader, că este vorba în primul rând de motivare atunci când auziţi fraze de tipul:
- “Asta nu s-ar fi întâmplat dacă ...”; în loc să rezolve problema individul pierde timpul încercând să
găsească un vinovat pentru ceea ce se întâmplă;
- “Eu aflu întotdeauna ultimul ....”; în cadrul firmei comunicarea nu se face cum trebuie sau este
inexistentă;
- “Este numai vina lor”; dând vina pe un grup nedefinit ezitând să îşi asume vreo responsabilitate;
- “Aste e !”; acceptă situaţia, fără a fi pregătit sau a dori să facă ceva în legătură cu ea;
- “Oricum, cui îi pasă ?”; încearcă să-şi motiveze rezultatele slabe prin indiferenţa celor din jur.
Cele 10 reguli ale “clasicilor motivării”
1. Nu-ţi fie frică să faci greşeli.

2. Cel ce riscă puţin va câştiga la fel de puţin.
3. Caută să afli ideile subordonaţilor tăi în ceea ce priveşte munca lor. Nimeni nu ştie mai bine decât
ei ce au de făcut.
4. Nimeni nu trebuie să se simtă ameninţat de o idee bună a unui subordonat. Managerii buni se
înconjoară de oameni cât mai inteligenţi.
5. Ţine-ţi promisiunile întotdeauna. Nu fă promisiuni pe care nu le poţi ţine.
6. Tratează-i pe ceilalţi aşa cum ai dori să fii tratat de către ei, la rândul lor.
7. Fii “pe fază” întotdeauna. Preocupă-te de problemele pe care le au subordonaţii tăi.
8. Nu te zăvorî într-un “turn de fildeş”.
9. Atunci când ţi se prezintă o informaţie semnificativă, fii sigur că ea este corectă, completă şi
semnificativă.
10. Delegă. Aşa vei fii mai liber, vei avea oameni informaţi lângă tine şi vei putea mai uşor să-i
promovezi.
4.4. Evaluarea performanţelor

2
Idee preluată din seminarul de motivare TMI Saxonia
Marea majoritate a problemelor cu care se confruntă managerii din ziua de astăzi sunt legate de
performanţele umane. O nemulţumire constantă este aceea că oamenii nu fac ceea ce se aşteaptă de la ei
să facă. Pentru a evalua pertinent performanţa unei persoane trebuie în primul rând culese informaţii
referitoare la comportamentul individului în cadrul organizaţiei:
- Ce tip de comportament este cel investigat?
- Când a fost comportamentul observat prima oară?
- Cine este afectat în mod direct de comportamentul respectiv?
- Ce s-a întâmplat de la prima observare?
- Lucrurile s-au ameliorat sau înrăutăţit?
- Care sunt efectele comportamentului asupra echipei, proiectului, organizaţiei? etc.
Orice schimbare de comportament echivalează cu o modificare (directă sau indirectă) a performanţelor

individului; la rândul lor aceste performanţe îşi pun amprenta asupra performanţelor echipei (ca entitate
ce gestionează proiectul).
Cheia corectării comportamentelor nepotrivite se regăseşte în procesul de evaluare a performanţelor. Aici

se stabileşte situaţia actuală (mai mult sau mai puţin dorită) şi de aici se va porni în procesul de corijare şi
de “educare” a individului (comunicare, motivare, critică constructivă, etc.).
Ce înseamnă o evaluare pertinentă a performanţelor?
Înseamnă a găsi acele instrumente de lucru care să conducă la un punct de vedere obiectiv asupra a ceea
ce înseamnă respectivul salariat în cadrul firmei (proiectului, echipei).
Un formular (anecdotic) de evaluare a performanţelor ar putea fi cel prezentat mai jos [XI] (pag. 389) -
figura 4.4.1
Relativ
Excelent Foarte bine Bine Nesatisfăcător
satisfăcător
are nevoie de
are nevoie de 2 cade peste
un start lansat nu recunoaşte
sare clădirile paşi pentru a clădiri (în
1. Calitate pentru a sări sau recunoaşte
dintr-un pas sări peste o încercarea de a
(greu) peste o greu clădirile
clădire sări peste ele
clădire
este mai rapid
este la fel de nu este la fel aţi văzut
decât un glonţ se răneşte cu
2. Timp rapid ca un de rapid un vreodată un
pornit din un glonţ
glonţ glonţ glonţ lent?
puşcă
mai tare ca o mai tare ca un miroase ca un
3. Iniţiativă tare ca un taur omoară taurul
locomotivă elefant taur
merge pe apă merge pe apă nu are tangenţă
4. Adaptabilitate în mod în caz de se spală cu apă bea apă cu apa decât în
frecvent urgenţă cazuri extreme
pierde toate
Vorbeşte cu vorbeşte cu vorbeşte cu el se ceartă cu el
5. Comunicare disputele cu el
Dumnezeu îngerii însuşi însuşi
însuşi
Figura 4.4.1
Revenind la lucruri serioase, evaluarea unor performanţe este un lucru serios; la modul în care este făcută
evaluarea depind motivarea ulterioară a individului, gradul său de adaptare la realităţile firmei şi, uneori
chiar viitorul său în cadrul firmei.

Atunci când un subordonat începe să “dea rateuri” în activitatea sa într-un mod consistent este clar că se
în tâmplă ceva. Un LP înţelept va avea o discuţie cu persoana respectivă, pentru a-i înţelege motivele şi
cauzele schimbărilor sale de atitudine, comportament ori performanţă.
În cazurile în care problemele angajaţilor sunt importante, cu incidenţă majoră asupra activităţii
profesionale se poate apela la tehnici de consiliere. Dacă apar întârzieri repetate, semne de oboseală sau
consum de alcool în repetate cazuri ori o predispoziţie către ceartă, către confruntări, uneori chiar
violente, atunci angajatul dumneavoastră are cu adevărat probleme personale. Primul lucru important este
să acţionaţi rapid. Ideea de a lăsa lucrurile să se rezolve de la sine ajută de prea puţine ori pentru a fi
considerată una bună. O abordare directă, informală, făcută într-o manieră prietenoasă şi cu
disponibilitatea de a fi deschis şi de a înţelege este cea mai eficientă metodă de consiliere.
Odată identificate cauzele se caută soluţiile cele mai bune pentru rezolvarea problemelor; ideal ar fi ca
soluţiile respective să vină din partea salariatului. Trebuie stabilit, de comun acord cu salariatul, un plan
de ieşire din acea situaţie nedorită, cu jaloane precise şi cu feedback din partea LP periodic. Dacă acest
plan nu este respectat de individ, ca LP este bine să-i oferiţi un al doilea plan, stabilit de dumneavoastră
care să fie relativ impus (în ideea de a-l putea ţine în cadrul echipei). La un nou eşec al planului este clar
că trebuie să luaţi măsurile formale de disciplinare a angajatului sau de îndepărtare a sa din cadrul
organizaţiei.
Esenţa este ca, în cadrul procesului de mai sus, să nu utilizaţi ameninţări, să evitaţi comportamentele dure
şi agresive dar să fiţi totodată corect, just şi ferm în atitudinea faţă de angajatul cu probleme.
Sistemul de evaluare a performanţelor angajaţilor propus în cele ce urmează are câteva componente
esenţiale:
1. o evaluare din partea managerului direct (eventual LP);

2. o evaluare din partea colegilor;
3. o evaluare din partea subordonaţilor (dacă respectivul are funcţie de supervizor);
1. evaluarea din partea managerului direct.
Este o componentă extrem de bine studiată în literatura de specialitate. Orice tratat de management al
resurselor umane (MRU) are cel puţin un capitol consacrat acestui proces. Spre exemplu [XXV]
(capitolul 9 - pag. 156 şi urm.) şi [76] (capitolul 8 - pag. 309 şi urm.) sunt surse bibliografice excelente
pentru cei care doresc să abordeze ştiinţific acest proces.
În ceea ce priveşte sistemul prezentat mai jos el este unul eminamente practic, utilizat efectiv în
activitatea unor firme din România. Scopul sistemului de evaluare a performanţelor de către manageri
este acela de a da şansa angajatului să vadă unde se găseşte, să se definească împreună cu salariatul locul
în care doreşte acesta să ajungă şi în ultimă instanţă, să jaloneze calea de acces de la situaţia prezentă
la cea dorită.
Procesul de evaluare reprezintă:

- o comunicare deschisă între angajaţi şi manageri referitor la calitatea, cantitatea, eficienţa şi eficacitatea
muncii lor în cadrul echipei proiectului;
- o apreciere a punctelor tari şi slabe ale angajatului, făcută de managerii lui direcţi urmată de o discutare
deschisă a acestora;
- o ocazie de a evalua necesităţile de instruire ale angajaţilor;
- o confirmare a locului şi rolului fiecărui salariat în cadrul echipei;
- o armonizare a două puncte de vedere: al salariatului, care percepe munca şi activitatea sa într-un mod
propriu şi al firmei, care cere anumite atitudini din partea angajaţilor săi;
- o oportunitate acordată managerului de a face sugestii privind îmbunătăţirea performanţelor viitoare ale
individului;
- ocazia stabilirii obiectivelor individuale ale salariatului.
Formularul generic de evaluare a performanţelor are câteva secţiuni:
a) Date privind identificarea angajatului;
- funcţia;
- background profesional;
- număr de ani experienţă în total şi în firmă;
- data evaluării;
- motivele pentru evaluare;
b) Date statistice privind realizările sale în cele 6 luni anterioare evaluării;
- număr de proiecte în care a lucrat (şi numele proiectelor ori numele LP, dacă nu sunt multe);
- ore suplimentare efectuate;
- indicatori de eficienţă calculaţi anterior de departamentul “resurse umane”;
- funcţiile avute în cadrul fiecărui proiect;
- nota finală dată de fiecare LP pentru comportamentul şi performanţele din timpul desfăşurării
proiectului, etc.
c) Reamintirea principiilor evaluării şi identificarea scalei de apreciere. De exemplu:
Nota acordată Semnificaţia
0- total nesatisfăcător;
1- are nevoie de îmbunătăţiri;
2- întruneşte cerinţele;
3- excede uneori cerinţele;
4- excelează în mod constant;
Scala de apreciere trebuie prezentată înaintea primei evaluări şi extrem de bine explicată atât celor care
dau note cât şi celor care sunt evaluaţi. Deosebirile de percepţie vis-a-vis de noţiunile de “întruneşte
cerinţele” de exemplu pot fi unele extrem de mari. Departamentul de resurse umane trebuie să aibă
certitudinea că lucrurile s-au înţeles foarte bine şi că efectiv o notă de 2 acordată de un manager va
însemna exact ceea ce ar trebui să însemne.
Iată câteva din opiniile greşite despre ce înseamnă notarea 0-4:
- “Dacă voi da note mici unui subordonat acesta mă va face să arăt prost în ochii superiorilor mei.”
- “Trebuie să le dau note mari pentru a-i ţine motivaţi.”
- “Toţi cei din echipa mea sunt de peste 2. Dacă nu ar fi aşa atunci ar trebui concediaţi.”
- “Notele mici conduc la determinarea relaţiilor de muncă.”
- “Dacă le dau note mici acum şi mai mari la evaluarea viitoare asta înseamnă că ei au evoluat. Voi avea o
reputaţie de <descoperitor de talente> dacă fac aşa.”
- “Eu nu mă consider de nota 4, deci nici unul din cei aflaţi în subordinea mea nu pot fi de 4.”
- “Chiar dacă eu consider că X poate fi evaluat corect cu nota 2 el se crede de 4. O să-i dau 4 pentru ca să
nu-l demotivez.”
- “Le voi da la toţi aceeaşi notă, să nu-i supăr.”
- “Eu sunt de nota 4 şi toţi cei din echipa mea îşi fac bine treaba. Toţi merită 4.”
- “Nu pot să dau 0 sau 4; toţi suntem orientaţi către medie.”
- “Nimeni nu e perfect. Nimeni nu va avea 4.”
- “Nu discutăm decât de ceea ce trebuie făcut şi atunci este 4 sau de ceea ce nu trebuie făcut şi atunci
avem 0; ori e albă ori e neagră.”
O scală de notare raţională poate avea de la 3 la 9 trepte. Din exemplele pe care le-am avut în activitatea
noastră considerăm că o scară cu 3 trepte (Prost, Bine, Foarte bine) nu relevă integralitatea posibilităţilor
de comportament iar 7 şi mai multe trepte înseamnă confuzii din partea evaluatorului, care va face greu
diferenţa între un comportament de nota 5 şi unul de nota 6 de exemplu (sau între 7 şi 8).
d) identificarea grupelor de performanţă.
Acestea sunt diferite, funcţie de domeniul de activitate al fiecăruia, de tipul de activitate (tehnică sau
managerială), de cunoştinţele şi aptitudinile cerute de poziţia respectivă, etc. Grupele de performanţă se
stabilesc de fiecare firmă, conform unor standarde proprii.
Astfel, în cadrul unei societăţi comerciale din domeniul construcţiilor ( în cursul desfăşurării unui proiect
de introducere a sistemului de evaluare a performanţelor) am identificat următoarele grupe (pentru
personalul tehnic):
- siguranţa în muncă - dependabilitate

- scopuri individuale - rezolvarea problemelor
- leadership - adaptabilitate
- calitatea muncii - performanţă la lucrul sub presiune
- cantitatea de muncă depusă - planificarea şi organizarea muncii
- cunoştinţe - comunicare
- judecată - muncă de echipă
- iniţiativă - punctualitate
- economie - influenţă organizaţională
- nivel de supervizare
Fiecare din aceste 20 grupe poate avea 3 -10 elemente evaluate.
Spre exemplu, grupa “munca în echipă” conţine:

Nota (0 - 4)
1. Este disponibil în a-i ajuta pe alţii; ______
2. Găseşte un echilibru între responsabilitatea individuală şi cea a grupei; ______
3. Oferă feedback constructiv; ______
4. Primeşte deschis feedback-ul celorlalţi; ______
5. Contribuie la construirea unei stări de spirit plăcute în echipă; ______
6. Depune toate eforturile pentru a rezolva constructiv conflictele cu membrii ai echipei; ______
7. Cere de lucru atunci când şi-a terminat sarcina asignată; ______
e) planul individual de dezvoltare al angajatului;

Acesta se completează atât de către salariat cât şi de către managerul său; conţine o descriere a scopurilor
individuale ale angajatului cât şi jaloanele agreate. Aici se trec şi nevoile individuale de training sesizate
de manager sau dorite de angajat.
f) comentarii şi autoevaluare
Aici sunt trecute grupele de performanţă la care angajatul îşi va trece propriile note (autoevaluare). El va
trece tot aici eventualele menţiuni la apariţia unor discordanţe semnificative între nota acordată de
manager şi nota proprie (2 puncte sau mai mult)
g) rezultate ale evaluărilor trecute
Se reamintesc cele mai importante rezultate ale evaluărilor anterioare precum şi punctul e) din ultima
evaluare. Rezultatele anterioare pot fi prezentate tabelar sau într-o formă grafică. Forma pe care o
preferăm este cea de grafic radar, standard pentru tipul respectiv de formular de evaluare. Un asemenea
grafic ar arăta astfel - figura 4.4.2:

1 1 1
4 4 4
15 2 15 2 15 2
3,5 3,5 3,5
3 3 3
14 3 14 3 14 3
2,5 2,5 2,5
2 2 2
1,5 1,5 1,5

13 4 13 4 13 4
1 1 1
0,5 0,5 0,5

0 0 0
12 5 12 5 12 5
11 6 11 6 11 6
10 7 10 7 10 7
9 8 9 8 9 8
Anul “n” Anul “n-1” Anul “n-2”
Figura 4.4.2
Se prezintă ultimele 3 evaluări (1,5 ani); se pot face rapid comparaţii între “structura” performanţei
anterioare şi factorii ce compun performanţa actuală. În cadrul formularului sau ca o anexă confidenţială a
lui se pot include diferite alte menţiuni ale managerului, de exemplu:
1. Rezultatul comparării performanţelor salariatului cu cele ale colegilor săi

Excelent Foarte bine Bine Satisfăcător Nesatisfăcător
primii 10% 15% 50% 15% ultimii 10%
X
2. Angajatul este promovabil?

Imediat După evaluarea Probabil peste un Peste mai mult Nepromovabil
următoare an timp
X
3. Doreşte să concureze pentru un post superior ___________________________________________
4. Comentarii confidenţiale ale evaluatorului ___________________________________________
5. Tipul de personalitate al evaluatului ___________________________________________
6. Tipul comportamentului în echipă ___________________________________________
7. Comentarii la competenţele - Tehnice ___________________________________________

- Planificare ___________________________________________
- Comunicare ___________________________________________
- Atitudine ___________________________________________
- Cooperare ___________________________________________
- Muncă ___________________________________________
- Motivare ___________________________________________
Factorii care conduc la o evaluare eficientă a performanţelor salariale sunt:
- a oferi feedback permanent referitor la performanţa în muncă. La una din firmele partenerilor noştri,
unde am efectuat un proiect de consultanţă, am definit o idee de bază: “nu este permis unui manager să
evalueze cu 1 sau 0 un comportament care nu a fost discutat anterior cu subordonatul în cauză”;
- a judeca performanţa unui salariat în comparaţie cu el însuşi, nu cu colegii săi;
- a aprecia onest şi consistent factorii performanţei;
- a planifica din timp discuţia de evaluare, fără întreruperi sau grabă;
- a încuraja participarea deschisă a salariatului evaluat;
- a oferi argumente solide pentru fiecare notă de 1 sau 0;
- a asculta activ;
- a prezenta punctele slabe ca fiind arii de dezvoltare viitoare;
- a finaliza discuţia (procesul de evaluare) într-o notă pozitivă, optimistă;
- a nu face promisiuni de tipul: “Dacă la evaluare e OK atunci…”;
- a evalua individul în relaţie cu fişa postului său;
- a nu discuta performanţele cu un subordonat supărat. Este de preferat o amânare a discuţiei decât o
ceartă neproductivă;
- a evita să fii nervos;
- a focaliza evaluarea pe punctele bune ale angajatului şi pe posibilităţile viitoare de îmbunătăţire, într-o
atitudine pozitivă;
- a nu induce negativismul, a nu critica persoana ci comportamentul;
- a evita întrebările dificile, care induc stres, de tipul: “nu înţeleg cum naiba ai putut să…?” sau cuvintele:
“întotdeauna”, “niciodată”, “eşti un…”, etc., urmat de o apreciere negativă
Dintre sursele de erori care apar la evaluare - tratate foarte de bine de [76] (pag. 328 şi urm.) se citează
câteva:
- Standarde neclare de performanţă - nu există consens în legătură cu ceea ce trebuie să fie evaluat;
- Eroarea din indulgenţă (îngăduinţă) şi cea din severitate (exigenţă) - evaluatorii vor evalua salariaţii prin
referire la un standard prea scăzut sau prea ridicat;
- Evaluarea subiectivă - dată de sistemul personal de valori şi de prejudecăţile evaluatorului;
- Efectul recent - se valorizează rezultatele obţinute în ultima perioadă în detrimentul celor îndepărtate;
b) evaluarea din partea colegilor
Oricât de apropiat ar fi un manager de subordonaţii săi el poate sesiza circa 10-15% din comportamentul
acestora, dat fiind că în majoritatea timpului un asemenea manager nu se află fizic în aceeaşi încăpere cu
membrii echipei sale.
O abordare raţională a procesului de evaluare a performanţelor face apel, dincolo de evaluarea

judecătorului (managerului) la un juriu format din clienţii interni pe care el îi “serveşte”. Acest concept de
client intern cuprinde persoane cărora li se adresează (ca intrare) produsul sau serviciul creat de un
angajat: manageri (pentru un raport), colegi (pentru un prototip), reprezentanţi ai altor departamente
(pentru situaţia costurilor), etc.
Un client intern cunoaşte poate mai bine decât managerul modul în care un coleg de-al său se comportă
deoarece, prin natura relaţiilor dintre ei sunt în contact destul de des. Angajaţii care se concentrează pe a
impresiona managerul direct, odată cu introducerea acestui sistem, tind să-şi reprofileze eforturile în
direcţia construirii unor bune relaţii cu clienţii lor interni, ceea ce creează o îmbunătăţire a performanţei
de ansamblu a întreprinderii.
Formularul de evaluare a colegilor este mai restrâns decât cel utilizat în evaluarea directă (de către
manager) întrucât timpul alocat evaluării este un factor critic; fiecare individ este evaluat de alţi 5-10
indivizi.
Dintre percepţiile evaluatorilor se elimină cea mai bună şi cea mai proastă iar la restul se face media.
Media pe orizontală şi media pe verticală au semnificaţii distincte. Astfel, pe orizontală apar opiniile
diferite la acelaşi factor de performanţă în timp ce pe verticală analiza poate releva atitudinea generală a
evaluatorului faţă de persoana evaluată. Pentru a evita orice problemă evaluările sunt (cel puţin în prima
etapă, până când se generează la toţi angajaţii un sentiment de deschidere, onestitate şi dorinţă sinceră de
îmbunătăţire) confidenţiale.
Pentru ca aceste evaluări să fie unele corecte şi serioase trebuie ca: personalul (evaluatori şi evaluaţi) să
fie instruit vis-a-vis de scopul evaluării, modul de evaluare şi utilizarea rezultatelor.
Avantajele evaluării făcute de clienţii interni sunt:

- aducerea unei perspective mai ample, complexe de opinii faţă de performanţa salariaţilor (suma opiniilor
subiective este egală cu o privire obiectivă);
- creşte credibilitatea procesului de evaluare a performanţelor. Evaluaţii nu-şi pot justifica interior
rezultatele prin fraze ca: “Nu-i place de mine şi pentru aceasta mi-a dat notele mici pe care la am!” ci
trebuie să ia act de o medie rezultată din până la 10 opinii;
- creşte gradul de implicare al salariaţilor în dezvoltarea unor bune relaţii în cadrul echipei;
- creşte responsabilitatea faţă de clienţii interni.
Dezavantajele sistemului sunt în primul rând consumul mare de timp pentru desfăşurarea optimă a
procesului, trainingul necesar precum şi rezultatele sentimentului declanşat la aflarea părerilor cinstite
(confidenţiale) ale colegilor despre propria persoană.
c) evaluarea făcută de subordonaţi
Avantajul major al acestui tip de evaluare este reprezentat de creşterea implicării managerului în
consolidarea unor bune relaţii cu subordonaţii; pentru un manager al cărui stil este departe de a fi
participativ, introducerea acestei forme de evaluare reprezintă o modalitate de a-l conduce în direcţia
consultării subordonaţilor. Dezavantajul metodei este dat de reacţia de respingere a managerului care se
simte “trădat” în ochii subalternilor de către conducerea firmei şi oarecum “pus la punct” (cel puţin în
etapa iniţială de aplicare a metodei).
Teama de consecinţe nedorite din partea managerilor face ca unii subalterni să nu îşi exprime adevăratele
păreri, dar acest impediment poate fi depăşit prin garantarea unui anonimat absolut al persoanelor care
evaluează.
Formularul de evaluare poate conţine aprecieri la adresa comportamentului managerului cum ar fi:
- asigură o cale de comunicare deschisă atunci când am nevoie de el;
- încurajează lucrul în echipă;
- mă ascultă atent;
- atunci când îmi atribuie o sarcină este specific în ceea ce înseamnă timp, buget, responsabilitate,
obiective;
- este un exemplu de onestitate, etc.
4.5 Negocierea
“Niciodată nu primeşti ceea ce meriţi, primeşti ce negociezi.” (Bill Scott)
După cum în fiecare moment al vieţii noastre (ne) vindem, la fel negociem ceva în orice zi. Un LP va fi
pus de nenumărate ori în faţa unei situaţii în care trebuie să convingă un manager de necesitatea alocării
unor resurse ori de nevoia unei anumite decizii. De asemenea, un LP poate să facă parte din echipa care
negociază contractul cu clientul ori poate să conducă negocierile cu un furnizor de materii prime sau pur
şi simplu să negocieze cu un membru al echipei alocarea şi caracteristicile unor sarcini din cadrul
proiectului. Negocierea3 este un proces social organizat, un ansamblu de tehnici utilizate de către cel puţin
doi parteneri pentru a ajunge la un consens; el presupune un dialog, o comunicare permanentă între cele
două părţi în care se caută (cel puţin teoretic şi declarativ) evitarea confruntărilor.
Principalele piedici în calea negocieri sunt reprezentate de:
- Frustrarea şi furia;
- Perceperea negocierii ca un joc de tipul câştig - pierdere (“Ce câştig eu va trebui să pierzi tu şi invers”);
- Diferenţele clare de statut şi putere între cei doi negociatori.
3
O parte a acestui capitolul a fost elaborată de doamna Veress Eleonora, în cadrul activităţii sale de colaborator la firma
noastră, fapt pentru care autorul îi aduce mulţumirile sale.
Cea mai proastă negociere o faci atunci când eşti frustrat sau supărat... Înţelepciunea ancestrală ne indică
faptul că nimic pe lumea aceasta nu este catastrofal din cel puţin două motive:
- majoritatea evenimentelor nu sunt atât de grave precum credem;
- dacă s-a întâmplat ceva intr-adevăr foarte grav ieşindu-ne din fire îl facem şi mai grav.
Frustrarea este situaţia în care nu obţii ceea ce ai dorit sau când primeşti forţat ceea ce nu ţi-ai dorit.
Frustrarea nu duce în mod necesar la tulburare şi agresivitate (dacă ştim să o controlăm) dar de multe ori
ea generează furia. Oamenii furioşi îşi ascund de fapt teama de eşec iar furia generează la rândul ei o
reacţie de furie (de exemplu o atitudine dictatorială generează reacţii de frustrare, respectiv de furie).
Furia se poate naşte şi din autocompătimire.
Furia este un proces care se autogenerează şi autoîntreţine. Faza întâi este dată de faptul că doresc ceva.
Neobţinând ceea ce am dorit devin frustrat. Ajung apoi la ideea că este îngrozitor faptul că nu am obţinut
acel “ceva” şi ajung la o fază de depresie. În această etapă trebuiesc căutaţi vinovaţii ... de fiecare dată
altcineva este de vină; acel cineva este rău pentru că atitudinea sa m-a condus la depresie şi trebuie
pedepsit. Cum pot să-l pedepsesc ? Simplu, strigând la el, rănindu-l, minţindu-l, atentând la echilibrul şi
demnitatea sa, etc. Învinovăţirea (personală sau a unei alte persoane) are un rol esenţial în apariţia furiei.
În general cele trei motive ale comportării necorespunzătoare a oamenilor sunt: prostia, ignoranţa şi starea
de tulburare. Daca vom considera orice comportament nedorit drept un rezultat firesc al uneia dintre
aceste trei motive cu siguranţa ca vom reuşi să evităm (cel puţin parţial) stările de furie. Egoismul
oamenilor este un fapt ce poate fi tratat ca un simplu şi natural fenomen meteorologic: nu pot blama
fenomenul dar pot face ceva sa evit consecinţele lui.
Cum putem evita apariţia stărilor de nervozitate în cadrul negocierilor? Albert Ellis sugerează un răspuns
la întrebarea de mai sus: “tratează cu maximum de amabilitate pe cei ce se poarta urât cu tine; astfel ei
devin ridicoli”. Controlându-ţi furia îl obligi pe celălalt să nu izbucnească într-un conflict; pilda biblică ne
spune “după o palmă care ţi se dă întoarce şi celălalt obraz”. Daca eşti atacat prin remarci jignitoare,
devenind si mai amabil poţi produce consternare prin comportamentul tău şi chiar o modificare radicală a
atitudinii celui din faţa ta, care se linişteşte “brusc”.
Consecinţele dăunătoare ale furiei sunt clare: îţi sporesc frustrările, te împiedică să rezolvi problemele,
constituie un prost exemplu în ochii colaboratorilor şi poate duce la îmbolnăvire fizica.
Contracararea furiei porneşte de la acceptarea ideii că ne supărăm singuri din cauza ideilor iraţionale pe
care ni le impunem noi înşine. Putem contracara furia învăţând cum să identificăm aceste gânduri
iraţionale şi cu ce să le înlocuim. Terapia afectiv raţionala de tratare a furiei are câteva caracteristici clare:
1. Nu te descuraja - când încerci sa respingi ideile nevrotice şi totuşi te simţi mânios,

continuă să le dezbaţi mai mult timp cu tine însuţi până vei ajunge
sa nu mai crezi în ele
2. Disciplinează-te singur - trebuie să poţi să taci atunci când este foarte greu sa nu spui ceva cuiva
3. Nu trebuie să agravezi situaţia - cea mai mare suferinţă nu ne este cauzata de alţii ci de ceea ce
îngăduim să ne facă propriile noastre supărări; trebuie trecut de la
abordarea “uite ce mi-au făcut” la abordarea “uite ce am făcut din
ceea ce mi-au făcut”
A percepe negocierea ca un loc în care există un învins şi un învingător nu înseamnă negociere ci

manipulare, înseamnă a-l determina pe cel din faţa ta să aibă o atitudine total nepotrivită cu principiile şi
valorile sale. Pe termen scurt o asemenea abordare pare benefică, pentru că poţi obţine cel mai bun preţ
ori îţi poţi intimida şi enerva “adversarul”; pe termen lung însă ai câştigat o bătălie dar nu vei câştiga în
nici un caz războiul. “Învinsul” are deseori resentimente profunde şi este de cele mai multe ori realmente
dezgustat de modul de negociere al “învingătorului”. Mai ales când tehnicile de manipulare sunt aplicate
într-un mod constant colaboratorilor această atitudine va avea un efect demotivant; pe termen mediu şi

lung (începând chiar de peste 2-3 luni) colaboratorii te vor părăsi, spiritul de echipă începe să devină o
chestie declarată dar neaplicată şi proiectul începe să scârţâie...
În momentul în care negociază maistrul unei echipe de la secţia 2 cu directorul general al grupului, care
este înconjurat de 5 consilieri, 2 avocaţi şi 3 directori ai firmei rezultatul negocierii pare a fi stabilit din
faşă; pentru a nu impune soluţii şi pentru a găsi cea mai bună variantă, care să convină tuturor celor
implicaţi, trebuie ca negocierile să se desfăşoare între persoane aflate la un nivel ierarhic relativ apropiat.
Cel mai bun negociator cu membrii echipei unui proiect este chiar LP; el îi cunoaşte, le ştie punctele forte
şi punctele vulnerabilă şi va putea să obţină soluţii de tipul câştig - câştig mai repede şi mai bine decât un
superior al său care este pus în situaţia de a negocia.
Pledoaria din acest capitol este pentru o negociere onestă, deschisă, în care se caută atingerea, de comun
acord a unei (unor) soluţii reciproc avantajoase. Literatura de specialitate abundă în materiale care descriu
procedee, tehnici şi metode de manipulare, de intimidare a “adversarului”, de obţinere a ceea ce se vrea
cu un minimum de concesii. De aceea, elementele unor asemenea trucuri de tipul: amorsarea, uşa-în-nas,
piciorul în uşă, bel-ami, praful în ochi, învăluirea sau enervarea partenerului, etc. nu vor fi nici măcar
amintite.
Chiar dacă de multe ori, în cadrul firmei noastre, am instruit clienţii în asemenea tactici, folosirea lor este
la latitudinea negociatorilor, prin raportare la modul de comportare al partenerului de negociere; dacă
acesta înţelege să “joace murdar” un om onest trebuie să cunoască modul de manifestare şi mecanismele
utilizabile într-un asemenea caz; regula de bază în care credem în ceea ce priveşte tehnicile de negociere
este cea întâlnită în artele marţiale: “nu ataca primul, dar dacă eşti atacat ripostează cu toată puterea!”.
Ce înseamnă efectiv negocierea:
“Nu negociaţi niciodată fără teamă. Dar să nu ne temem niciodată de negocieri.” (JF Kennedy)
Francois de Collierees afirma în 1716 că negocierea este ştiinţa de a pune de acord avantajele si interesele
părţilor în cauză. Arthur Lall aborda negocierea ca o dispută rezolvată prin mijloace paşnice, altele decât
juridice. Parafrazându-l pe Smith Simpson putem afirma că negocierea este o parte din vasta şi complexa
intercorelare din cadrul activităţii manageriale prin intermediul căreia conducerea caută să-şi promoveze
propriile obiective. F. Ikle lega nevoia de negociere de prezenta unor interese conflictuale ce pot fi atinse
prin propuneri explicite prezentate abil în scopul vădit al ajungerii la un acord în timp ce John Illich, în
1980, afirma că negocierea, în cea mai pură formă a sa este inteligenţa opusă unei alte inteligenţe.
Negocierea propriu-zisă este un proces creativ ce presupune imaginaţie, flexibilitate şi adaptabilitate

rapidă la partener, la modul acestuia de a gândi şi de a acţiona. Toate acestea implică o cultura strategică
ce îmbracă mai multe aspecte: fixarea priorităţilor şi a obiectivelor individuale, orientarea negocierii sau
viziunea de ansamblu, găsirea soluţiilor de schimbare sau de repliere, într-un eventual caz de pericol.
O negociere eficientă începe de la răspunsul la câteva întrebări:
- Ce doresc să obţin în urma negocierii?

- Ce vrea partenerul (şi nu “adversarul”!) să obţină?
- Cum putem să ne realizăm amândoi interesele, fără a ne jena reciproc?
- Care ar fi o soluţie acceptabilă pentru amândoi?
- Ce doreşte să afle cel din faţa mea?
- Ce întrebări îmi va pune?
- Ce doresc eu să aflu de la el?
- Ce întrebări îi voi pune?
- Cum va reacţiona partenerul la întrebările mele?
- Cum putem grăbi atingerea stării de echilibru (consens)?

Deciziile strategice majore la începutul sau pe parcursul negocierii sunt alegerea unei strategii ofensive
sau defensive, unei atitudini de conciliere sau dimpotrivă, de intransigenţă, o abordare deschisă sau
închisă a procesului, etc.
Informaţia este şi în procesul negocierii principalul instrument de care dispune negociatorul. A intra pe
uşa negocierilor cu “lecţiile făcute” este un avantaj uneori decisiv în atingerea obiectivelor.
Un alt punct forte este capacitatea de a te transpune în locul celui din faţa ta; a-l înţelege pe partenerul tău
de negociere în ceea ce priveşte motivaţiile şi constrângerile la care este supus reprezintă un alt factor
cheie al succesului. Tehnicile de “citire” a semnalelor non-verbale sunt aici la ele acasă. Chiar dacă
interpretarea lor într-un context izolat poate să conducă la idei false, de cele mai multe ori o coroborare a
acestor gesturi şi posturi cu informaţiile “smulse” de la ceilalţi pot releva aspecte care să facă diferenţa
dintre succes şi eşec.
A admite că 1. Cel din faţa noastră are o realitate proprie, diferită de cea a noastră;
2. Putem înţelege punctul de vedere al celuilalt;
3. Ideea că “diferit” nu înseamnă “mai rău” ori “prost”.
sunt cei trei piloni pe care se poate clădi fără teamă procesul de comunicare din cadrul negocierilor -
figura 4.5.1:
Ceea de vedem NOI Ce văd CEILALŢI REALITATEA
Figura 4.5.1
Uneori însă în actul negocierii se întâlnesc temperamentele dificile; personalităţile cu probabilitatea cea
mai mare de a fi întâlnite la o eventuală negociere sunt: paranoicul, histrionicul, narcisistul.
Paranoicul
Trăsăturile specifice prin care poate fi identificat sunt: se preocupa de propriile drepturi simţindu-se uşor
ofensat, îi suspectează pe ceilalţi de rea intenţie, pune la îndoiala loialitatea altora devenind invidios
adesea, caută energic şi în detaliu dovezi ce-i confirmă bănuielile; daca se simte ofensat represaliile sunt
disproporţionate; manifestă greu tendinţe sau emoţii pozitive şi nu are simţul umorului; este raţional, rece
şi logic.
Pentru o posibilă comunicare cu tipul paranoic este recomandabil să vă exprimaţi limpede motivele şi
intenţiile, să faceţi referiri la lege şi regulamente, să-i lăsaţi unele mici victorii şi să menţineţi un contact
regulat cu el.
Histrionicul
Un histrionic caută sa atragă atenţia celorlalţi si nu agreează situaţia în care nu este obiectul atenţiei
generale. Caută stăruitor afecţiunea propriului anturaj dramatizând exprimarea propriilor emoţii. În
relaţiile cu ceilalţi are tendinţa de a idealiza sau de a deprecia excesiv persoanele din jurul său. De la
personalităţile histrionice este recomandabil: să vă aşteptaţi la exagerări şi dramatizări; să-i lăsaţi spaţiu
de acţiune stabilind şi unele limite; nu fiţi surprins dacă vi se atribuie statutul de erou sau de infam într-o
perioadă scurtă de timp.
Narcisistul
Trasaturi specifice: are sentimentul că este excepţional, cuvenindu-i-se mai mult decât celorlalţi, este
stăpânit de ambiţii, doreşte succese răsunătoare pe plan profesional si personal, se aşteaptă la atenţii şi
privilegii fără a se simţi obligat la reciprocitate. El îi exploatează şi manipulează pe ceilalţi pentru a-si
atinge scopurile, vădeşte puţină empatie, emoţiile celuilalt neimpresionându-l.
Este recomandabil ca în relaţiile cu acest tip de personalitate să fii sincer, să nu-i aduci critici decât când
este absolut necesar şi să fii extrem de precis. Nu încercaţi să vă opuneţi sistematic sau să faceţi o
concesie pe care nu doriţi să o reiteraţi.
Înţelegând şi acceptând personalităţile dificile se poate conduce cu mai multa abilitate o discuţie sau o
negociere, comunicarea devenind mai eficientă într-o perioadă mult mai scurtă de timp.
În cadrul negocierii prezentarea efectivă a unei oferte iniţiale trebuie făcută ferm, fără rezerve, ezitări sau
justificări de orice natură. Este mai avantajos să-ţi prezinţi oferta după ce ai auzit-o pe cea a partenerilor.
Fiecare aspect al ofertei trebuie abordat realist şi să existe posibilitatea argumentării sale reale. Ofertele
de deschidere trebuie să fie cele mai bune pentru punctul propriu de vedere (fixarea unor obiective înalte
duce la rezultate mai bune) cu argumente riguroase şi solide. Negociatorii de succes fac concesii mult mai
mici decât oponenţii lor datorită unei calităţi indispensabile: ei sunt imprevizibili cu privire la mărimea
concesiei. De asemeni un negociator competent răspunde la oferta celorlalţi prin clarificări, nu prin
justificări.
Trăsăturile negocierii ofertelor în scopul obţinerii unei satisfacţii maxime ar fi:
- se analizează fiecare punct al ofertei primite;

- nu se speculează opiniile sau motivele;
- nu se contrazice în mod direct, făţiş;
- se vor nota răspunsurile primite înainte de a le comenta;
- propria poziţie nu se prezintă foarte repede;
- nu se intră imediat în analiza directă a problemelor;
- nu se avansează pe un front larg.
Abordarea în avantaj propriu:
Se începe cu o problemă care nu este foarte importantă pentru noi, de la care se pot face concesii şi se va
arăta dispoziţia de a face concesii;
Se analizează o altă problemă la fel de neimportantă, pentru testarea modului “lor” de negociere şi pentru
a analiza concesiile pe care sunt dispuşi să le facă;
Se abordează problema critica pentru noi (dar care nu va fi prezentată astfel) pentru care vom căuta
concesii deosebite de la ceilalţi;
Urmează alte probleme majore, apoi cele minore. Pentru final se păstrează o problemă minoră pentru care
se acordă concesii semnificative (...un suprem şi rafinat gest de bunăvoinţă ...).
“Dacă nu poţi să-i convingi, zăpăceşte-i.” (Murphy)
Atitudinea faţă de obiecţii:
Obiecţiile trebuie lăsate să apară la suprafaţă; ele trebuiesc chiar căutate deoarece reprezintă o sursă de
informaţii despre persoană, nevoile sale precum şi despre capacitatea sa intelectuală. În plus partenerul
apreciază interesul celuilalt pentru problemele sale. Un negociator bun nu se teme de obiecţii deoarece
printr-o bună argumentare acestea îşi pierd forţa; negociatorul va obţine creşterea prestigiului în ochii
partenerului.
Una din regulile elementare ale diplomaţiei este aceea de a-i lăsa întotdeauna partenerului posibilitatea
unei ieşiri onorabile (“Permiteţi învinsului să fie demn” - spunea Fisher); acest comportament lasă
deschisă uşa unei viitoare comunicări. El nu trebuie întrerupt ci ascultat cu atenţie şi respect iar
răspunsurile date nu trebuie să urmeze imediat întrebării ci după câteva secunde, chiar daca nu aveţi
nevoie de a medita. Stăpâniţi-vă, nu căutaţi să aveţi cu orice preţ ultimul cuvânt, nu intraţi în panică şi nu

dramatizaţi. O atitudine crispată, un ton grav şi un răspuns prea lung reflectă în mintea partenerului o alta
dimensiune a problemei, care de cele mai multe ori nu este adevărată.
Un punct nodal în tehnica obiecţiilor îl reprezintă depistarea falselor obiecţii; în general o obiecţie
adevărată, “cinstită”, ascunde o nevoie de informaţii suplimentare. Obiecţiile false sunt cele care se ridică
într-un mod nesincer. Atunci când vi se ridică o obiecţie falsă puteţi răspunde în mai multe moduri:
1. Tăcerea - pur şi simplu lăsaţi ca o linişte apăsătoare să se aştearnă peste discuţie privindu-vă fix şi
insistent partenerul; de cele mai multe ori acesta va ceda şi-şi va retrage sau reformula obiecţia (aici este
din plin valabil principiul “cine vorbeşte primul, pierde”)
2. Puteţi cere lămuriri suplimentare, mai ales dacă nu sunteţi sigur că este vorba de o obiecţie nesinceră;
prin clarificarea obiecţiei şi prin considerarea logicii argumentaţiei puteţi observa dacă este vorba de o
obiecţie sinceră sau nu.
3. Puteţi utiliza tehnica “spânzuratului” - respectiv cuvintele: “Dacă vă răspund la această obiecţie vom
finaliza discuţia (contractul)?”
În procesul de negociere, atunci când se caută o soluţie de mijloc fiecare parte este obligată la a face
concesii. Regulile de curtoazie presupun foarte strict ca o concesie făcută de una din părţi să fie urmată de
o concesie de acelaşi nivel, făcută de cealaltă parte. Recomandabil este ca ritmul concesiilor făcute să fie
similar - se începe prin a se ceda puţin apoi din ce în ce mai mult urmând ca să se înceteze concesiile
atunci când cealaltă parte nu răspunde în acelaşi ritm. O altă regulă este aceea de a nu face concesii, dacă
nu e nevoie de ele.
Informaţia este şi ea supusă aceluiaşi regim al concesiilor: “Eu îţi ofer o informaţie, tu-mi oferi o
informaţie”. Georges Herbert spunea că “Multe lucruri se pierd din lipsa unor întrebări valoroase”.
Arsenalul întrebărilor utilizate în procesul de negociere este unul larg. Există astfel:
- întrebări de investigare (clarificare, detaliere);

- întrebări de confirmare (verificare, rezumare, reformulare);
- întrebări de retur (la obiecţie se răspunde cu o întrebare);
- întrebări fals alternative (controlul discuţiei prin limitarea opţiunilor);
- întrebări de relansare (devierea discuţiei şi preluarea iniţiativei fără a brusca însă interlocutorul).
Se vorbeşte adesea de strategii, tactici şi tehnici de negociere. Strategia arată ce trebuie făcut, tehnica
identifică modul în care trebuie acţionat, iar tactica materializează tehnica într-un anumit context; practic
tactica este abordarea fragmentară a tehnicii ce are drept scop eficientizarea la maximum a efortului
depus.
Tehnicile de negociere se împart în mai multe categorii (clase):
- tehnici de decupare: a salamului, a bilanţului, a pachetului;

- tehnici de lărgire şi transformare: lărgirea câmpului negocierii, transformarea, apelarea la un terţ;
- tehnici distributive (manipulatoare): a tragerii de timp, a pauzelor, tehnica bel-ami, scurtarea perioadei
de negociere (tactica Maximilian), a falsele concesii (concesia limită, cele 4 trepte, praful în ochi);
- tehnici emoţionale: învăluirea, enervarea partenerului, culpabilizarea;
- tehnici duale: cele 2 feţe ale lui Ianus, scoaterea din mâneca a “Marelui Patron”, “da-dar”, implicarea
altor parteneri;
- tehnici extremiste: tehnica ultimativa, faptul împlinit, folosirea ameninţărilor.
Chestionarul de mai jos, preluat din [XXVI] (pag. 31 şi urm.) face o evaluare a stilului personal de
negociere după un model elaborat de Kenneth Thomas şi Ralph Kilmann. El vă permite să conştientizaţi
modul de abordare a unei negocieri sau stilul de rezolvare a unui conflict, în special sub acţiunea
stresului.
Cele 35 afirmaţii referitoare la modul de comportament în cazul unui conflict se vor aprecia în relaţie cu
scala de mai jos:
Acordaţi astfel pentru fiecare întrebare:
1 punct dacă sunteţi în total dezacord cu afirmaţia

2 puncte dacă nu sunteţi de acord cu afirmaţia
3 puncte dacă sunteţi în uşor dezacord cu afirmaţia
4 puncte dacă nu aveţi nimic împotriva afirmaţiei dar nici nu sunteţi de acord cu ea
5 puncte dacă sunteţi parţial de acord cu afirmaţia
6 puncte dacă sunteţi de acord cu afirmaţia
7 puncte dacă sunteţi pe deplin de acord cu afirmaţia
Când mă aflu în conflict cu o altă persoană, de obicei fac următoarele lucruri:
Evaluare:
_________ 1 Evit persoana
_________ 2 Schimb subiectul cu unul neutru
_________ 3 Încerc să înţeleg punctul de vedere al celeilalte persoane
_________ 4 Încerc să transform conflictul într-o glumă
_________ 5 Sunt sensibil la sentimentele celorlalţi
_________ 6 Admit că am greşit deşi nu cred acest lucru
_________ 7 Renunţ
_________ 8 Cer mai mult decât mi-ar trebui
_________ 9 Îmi folosesc puterea pentru a-l împiedica pe celălalt să-şi atingă scopul
_________10 Încerc să aflu exact care sunt subiectele asupra cărora suntem de acord şi
cele asupra cărora există neînţelegeri
_________11 Încerc să ajung la un compromis
_________12 Pretind că sunt de acord
_________13 Mă îndrept spre rezolvarea problemei în măsura în care pot
_________14 Solicit o altă persoană pentru a decide cine are dreptate
_________15 Sugerez o situaţie în care atât eu cât şi cealaltă parte să aibă de câştigat
_________16 Folosesc ameninţări la adresa celeilalte părţi
_________17 Utilizez forţa
_________18 Încerc să clarific care sunt obiectivele celeilalte părţi
_________19 Mă plâng până obţin ceea ce doresc
_________20 Renunţ dar îi dau de înţeles celeilalte părţi cât de mult sufăr
_________21 Îmi cer scuze
_________22 Renunţ la unele puncte din discuţie în schimbul altora
_________23 Obţin cea mai buna înţelegere, indiferent prin ce căi
_________24 Amân discutarea subiectului
_________25 Caut o cale de mijloc
_________26 Evit să aduc jigniri celeilalte părţi
_________27 Spun tot ce am de spus în partea de deschidere
_________28 Îmi sacrific interesul pentru păstrarea relaţiei
_________29 Fac deosebire între poziţiile noastre
_________30 Renunţ la unele puncte din discuţie în schimbul altora
_________31 Las celeilalte părţi responsabilitatea găsirii unei soluţii
_________32 Încerc să evidenţiez punctele asupra cărora au fost de acord ambele părţi
_________33 Încerc să determin cealaltă parte să accepte un compromis
_________34 Încerc să vin în întâmpinarea obiectivelor celeilalte persoane
Evaluarea răspunsurilor se face adunând punctele pentru fiecare din întrebările:

Stilul de Numărul de puncte la fiecare din întrebările Total
negociere puncte
Colaborare 3 5 10 13 18 27 32
Compromis 11 15 22 25 29 30 33
Conciliere 6 7 20 21 26 28 35
Autoritate 8 9 16 17 19 23 34
Evitare 1 2 4 12 14 24 31
Rezultă un număr care poate avea valori de la 0 la 50 pentru fiecare stil de negociere. Cu cât valoarea
obţinută la unul din aceste stiluri este mai apropiată de 50 cu atât respectiva modalitate de gestionare a
procesului de negociere se regăseşte mai des în comportamentul dumneavoastră.
Situaţiile în care se folosesc cele cinci stiluri de negociere sunt enumerate mai jos [XXVI] (pag. 35 şi
urm.):
Stilul de colaborare este preferat atunci când subiectele sunt prea importante pentru a se ajunge la
compromisuri, când este necesară integrarea diferitelor puncte de vedere iar relaţia trebuie menţinută.
Stilul de compromis este optim când subiectele sunt de maximă importanţă dar nu vă permiteţi o
atitudine autoritară şi trebuie totodată să găsiţi o soluţie temporară dar avantajoasă deoarece factorul timp
vă presează.
Stilul de conciliere este cel mai bun când aţi aflat că aţi greşit dar doriţi să fiţi privit ca o persoană
rezonabilă odată cu minimizarea pierderilor atunci când poziţia vă este ameninţată. Acest stil permite
clădirea unor ulterioare procese de negociere pe o bază stabilă, de încredere şi armonie
Stilul de autoritate este recomandat dacă se impune o acţiune rapidă şi decisivă, când sunt solicitate
acţiuni nepopulare şi când ştiţi că aveţi dreptate.
Stilul de evitare se adoptă atunci când nu există şanse de atingere a obiectivelor şi aveţi nevoie de timp
pentru alte informaţii, ori persoanele implicate au nevoie de timp pentru a se putea să privească lucrurile
dintr-un punct de vedere mai rezonabil.
Negocierea decurge mult mai uşor atunci când ai aflat care sunt nevoile şi temerile celuilalt, când ştii,
dincolo de rezultatul său scontat să te pui în locul său, să încerci să-i înţelegi cu empatie punctul de
vedere. Dacă reuşeşti să-ţi faci partenerul de negociere să-i fie uşor să spună “da” atunci soluţia este pe
undeva pe aproape. A evita apariţia unei situaţii de tip Învins - Învingător este una din cele mai bune
abordări pentru un parteneriat de tip Câştig - Câştig pe termen lung. Ori de câte ori soluţia prezentată de
cealaltă parte nu este una convenabilă, încearcă să nu priveşti lucrurile la nivel personal, să nu confunzi
persoana cu ceea ce este pusă să facă.
Negocierea înseamnă dincolo de o atitudine pozitivă, de învingător şi multă răbdare, insistenţă pertinentă
precum şi implicare profundă.
4.6 Comunicarea în managementul proiectelor
“Nu vedem lucrurile cum sunt ele, ci cum suntem noi.” (Talmudul)

Comunicarea4 este unul din cele mai importante procese pe care Homo Sapiens le utilizează în
manifestarea plenară a “programului” său de fiinţă socială. Una din caracteristicile speciale ale actului de
comunicare este irepetabilitatea sa; nu se poate reproduce niciodată integral un proces de comunicare avut
în trecut (fireşte, cu excepţia stocării, înregistrării pe un suport audio-video; chiar şi aşa se pierd
semnificaţii complexe legate de personalitatea partenerilor de comunicare, atmosferă, totalitatea
semnalelor subliminale, etc.). Comunicarea ne defineşte ca personalităţi complete şi constituie liantul ce a
cimentat dezvoltarea societăţii omeneşti; prin ea urmărim să fim receptaţi, înţeleşi, acceptaţi şi să
provocăm o reacţie în cel (cei) cu care comunicăm - generic vorbind, în grupul din care facem parte sau la
care ne raportăm.
Dacă ne imaginăm dezolarea singurătăţii absolute, a lipsei totale de comunicare cu cei din jur, dată de
exemplu de o infirmitate multiplă (cazul nefericit al unui orb surdo-mut lipsit totodată de simţul tactil)
vom ajunge probabil la o definiţie “modernă” a ceea ce înseamnă iadul - imposibilitatea de a comunica cu
semenii tăi, neputinţa de a găsi la cei din jur o aprobare a ceea ce faci, gândeşti, simţi. A nu împărtăşi
sentimentele tale, a nu-ţi arăta celorlalţi gândurile înseamnă a-ţi încarcera umanitatea într-o iluzorie
claustrare “superioară” (faimosul turn de fildeş reprezintă pentru însingurat orice, numai paradisul nu).
Toate acţiunile noastre urmăresc (conştient sau nu) cultivarea unui sentiment al utilităţii, al aprecierii dată
de cei din jur pentru fiinţa noastră (în mod egal pentru ceea ce suntem şi pentru ceea ce facem). Vera
Birkenbihl îl numeşte în mod inspirat “sentimentul stimei de sine - SSS”. Cel mai rafinat scop pentru tot
ceea ce facem este dat de generarea acestui sentiment (manifestarea interioară a ideii “mă simt bine în
pielea mea, făcând ceea ce fac şi fiind ceea ce sunt”).
Suntem produsul societăţii în care trăim. Valorile noastre ar fi stranii pentru un observator din timpul
Renaşterii, de pildă, după cum paradigma societăţii actuale va putea să-i pară unui cercetător al viitorului
o absurditate. Pentru un membru al epocii actuale însă, racordarea la aceste valori este indispensabilă
supravieţuirii sociale. Izolarea la periferia societăţii sau, mai grav, în interiorul ei, este un fenomen care
schilodeşte sufletul.
Problema majoră a comunicării provine din discrepanţa evidentă între ceea ce suntem şi ceea ce credem
că suntem. Urmărind povestirea de mai jos ne putem întreba filosofic: “Cine sunt eu cu adevărat?”:
A fost odată, demult, tare demult, un omuleţ ce s-a întâlnit pe un drum cu alţi câţiva oameni:
- cu cel care credeau ceilalţi că este;
- cu cel care era;
- cu cel care credea el că este ;
- cu cel care-şi dorea să fie;
- cu cel pe care-l arăta lumii;
Nici unul dintre ei nu-l cunoştea pe vreunul dintre ceilalţi; erau ca şase străini aduşi prin voia
hazardului faţă în faţă... Întrebarea pe care şi-a pus-o omuleţul nostru a fost: “Sunt eu vreunul din ei?
Dacă da, care? Dacă nu, atunci cine sunt?”... dar nici până astăzi nu a putut găsi un răspuns.
Dacă puteţi să-l ajutaţi pe omuleţ, vă rog faceţi-o. Uitaţi-vă la interiorul dumneavoastră şi-l veţi
descoperi stând acolo, senin sau îndurerat, chircit sau vesel, făcându-vă cu ochiul sau zăcând la pat.
Fiţi însă siguri că încă mai caută răspunsuri...
Suntem prea puţin înzestraţi fizic pentru a trăi în această lume... Nu avem forţa elefantului sau iuţeala
leopardului; avem însă două instrumente care compensează toate abilităţile fizice din lume: inteligenţa şi
capacitatea de a comunica - atribute care împreună ne-au permis să dominăm mediul în care trăim.
4
O parte consistentă din acest capitol este reprezentată de idei şi fragmente din cursurile “Teoria comunicării” - profesor
Vasile Tran, respectiv “Tehnici de negociere” - profesor Aurel Niţă, din cadrul SNSPA Bucureşti. Câteva dintre pasaje au fost
sintetizate de către domnul Gheorghe Renţea, manager la SC Honoris SRL Sfântu Gheorghe şi client al firmei noastre. Multe
din ideile valoroase prezentate aici au fost preluate brut; altele completate şi amendate de către autor. Faptul că nu s-au utilizat
citate şi nu a fost indicată de fiecare dată sursa bibliografică nu este o încercare grosolană de a masca un plagiat ci doar
expresia unei dorinţe de a fluidiza textul.
A comunica înseamnă a crea împreună cu cel din faţa mea un univers care se află la frontiera dintre
paradigmele noastre. El va fi unic şi perfect distinct de ceea ce exista înaintea actului de comunicare. Prin
simplul fapt că am comunicat, universul nostru interior s-a îmbogăţit.
Comunicarea este esenţială în management. Un manager poate să facă o analiză rezonabilă a unei situaţii,
să genereze situaţii sau alternative importante, să anticipeze impactul şi consecinţele schimbărilor
planificate, să organizeze controlul activităţilor la un nivel de excelenţă; cele mai bune planuri ar putea
eşua din cauza neajunsurilor comunicării. Sunt dese situaţiile în care managerii constată ca nu-şi pot
transmite cu claritate şi concizie ideile; neînţelegeri costisitoare apar frecvent în comunicarea orală, scrisă
şi chiar non-verbală. Întrebările pe care un manager şi le pune destul de des sunt: “De ce nu pot oamenii
să transmită ceea ce ei intenţionează cu adevărat?” şi “Ce poate face un manager ca să-şi îmbunătăţească
comunicarea în cadrul organizaţiei sale?”.
Tehnic şi pragmatic a comunica înseamnă a forma o comuniune de idei, sentimente, a emite şi recepţiona
mesaje, a codifica, decodifica şi oferi feed-back.
Comunicarea este un proces intenţionat prin care emiţătorul unui mesaj doreşte să provoace receptorului
(receptorilor) acelui mesaj anumite sentimente (efecte).
Modelul de bază al comunicării se circumscrie schemei prezentate mai jos. În cadrul acestei abordări,
codificarea înseamnă a scrie, a spune, a gesticula sau a desena (a traduce gândurile şi semnificaţiile lor -
esenţialmente insesizabile - în aspecte sesizabile, perceptibile cu ajutorul simţurilor obişnuite).
Decodificarea reprezintă actul (simultan şi complementar codificării) de a recepţiona şi interpreta mesaje,
ascultând, citind, privind. A decodifica înseamnă a transpune cuvintele vorbite sau scrise, gesturile,
mirosurile, imaginile sau oricare semne şi semnale, în afecte, emoţii, sentimente, concepte, idei, atitudini,
opinii şi comportamente umane. Mesajul este semnificaţia (informaţia, ştirea, ideea, emoţia, sentimentul)
expediată de emiţător, transmisă pe canalul de comunicare primită şi integrată de receptor - figura 4.6.1
Informaţie
EMIŢĂTOR
gândită în
contextul Codificare
paradigmei Informaţie
proprii emisă (mesaj)
(mesaj) mesaj codificat
Canal de
comunicare
Informaţie Informaţie
percepută în recepţionată
contextul (MESAJ)
paradigmei mesaj recepţionat
proprii
(MESAJ) RECEPTOR Decodificare
Figura 4.6.1
O privire aruncată schemei de mai sus conduce la apariţia a nenumărate întrebări. Astfel, într-un mod
ideal informaţia emisă ar trebui să fie identică cu cea recepţionată. Mai mult, informaţia gândită de
emiţător ar trebui să fie identică cu cea percepută de receptor. Lucrurile nu se întâmplă însă niciodată aşa.
De ce oare?
Răspunsul constă în:

a) unicitatea fiecăruia dintre noi (experienţă, background, cultură, sistem de valori, paradigmă, etc.);
b) posibilitatea existenţei pe canalul de comunicare a zgomotelor de fond;
c) blocajele fiecăruia dintre noi.
Comunicarea începe cu conştientizarea faptului că fiecare dintre noi este o fiinţă unică, specială, cu o
experienţă proprie, cu un sistem de valori unic, cu un anumit trecut educaţional, cu anumite norme şi
valori sociale induse de către cei din jur şi asimilate de fiecare individ.
Astfel, ceea ce şeful înţelege prin propoziţia: “Aţi greşit şi de data asta!” este perceput diferit de câteva
persoane, în funcţie, să spunem, de nivelul SSS din fiecare în acel moment. Unul dintre interlocutori
poate să considere expresia ca pe un afront personal, ca pe un atentat la SSS propriu (aflat la acel moment
într-un nivel scăzut); un altul poate să o ignore pur şi simplu (“Şi ce-i cu asta?”) iar o terţă persoană poate
să găsească o explicaţie raţională, în optica sa, care să o scutească de interiorizarea “adevărului”
propoziţiei (“Domnule, şefu’ e şi el om, e obosit şi stresat; o să mă fac că nu am auzit ce a spus”).
Mai mult, intervine şi tonalitatea, postura, mimica, atitudinea non-verbală în momentul afirmaţiei,
distanţa la care se află personajul nostru de fiecare din membrii echipei, etc. În plus, pot fi în mediu
zgomote de fond “fizice” (un buldozer care consolidează o porţiune de drum ori maşini-unelte într-un
atelier). Pot exista stări de excitaţie nervoasă (stres) sau de oboseală care să alcătuiască adevărate stavile
în calea unei comunicări eficiente - figura 4.6.2
Informaţie Codificare
emisă (mesaj)
EMIŢĂTOR
mesaj codificat
Canal de
comunicare
feed-back BLOCAJE
Zgomot
de
fond
RECEPTOR
mesaj recepţionat
Informaţie
recepţionată
(MESAJ) Decodificare
Figura 4.6.2
Zgomotul de fond reprezint suma factorilor de alterare ai comunicării. Ei distorsionează mesajul (în sensul
că acesta îşi pierde semnificaţia dorită ori capătă semnificaţii nedorite) şi afectează canalul de
comunicare, împiedicând ca mesajul să ajungă la destinatar exact în forma în care a fost expediat de
emiţător.
După cum mesajul este codificat în semnale sonore sau vizuale, paraziţii vor putea la rândul lor, să fie
sonori sau vizuali. Pot îmbrăca forme banale - un geam murdar sau o pană de curent ne pot împiedica să
reperăm un mesaj vizual, iar un sunet de claxon poate împiedica o audiţie muzicală - precum şi forme
elaborate şi sofisticate (bruiajul unei linii de telefon).
În toate cazurile, paraziţii sunt semne şi semnale care interferează cu mediul ce pot fi de natură fizică
(interferează şi se alătur sau se suprapun transmisiei fizice a mesajului: zgomotul străzii, un geam trântit,
telefon defect, ochelari murdari etc.), de natură psihologică, care interferează şi se amestecă cu mesajul,
numai în plan mental (astfel de paraziţi conduc la erori de percepţie care ţin de individ, de cultura sa, de

prejudecăţile şi experienţele anterioare) sau de natură semantică, ce intervin datorită percepţiilor diferite
asupra limbajului utilizat de parteneri (fiecare dintre ei atribuie cuvintelor un sens diferit).
O altă sistematizare delimitează blocajele comunicării sub formă de bariere: fizice (teama, furia,
ignoranţa, neatenţia, oboseala, etc.), culturale (nivelul social, experienţa, domeniile de interes, sistemul de
valori, etc.) de concepţie (existenta presupunerilor, exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emiţător,
lipsa de atenţie în receptarea mesajului, concluzii precipitate asupra mesajului, rutina, etc.) ori de mediu
(climat de muncă necorespunzător, folosirea de suporţi informaţionali necorespunzători, etc.).
Feed-back-ul reprezintă mecanismul de control al procesului de comunicare. Fără a evalua permanent

dacă mesajul a fost recepţionat şi înţeles comunicarea devine o aventură hazardată, fără prea mari şanse
de succes. Câteva adevăruri sunt evidente; astfel:
- Nu este adevărat ceea ce se spune - este adevărat ceea ce aude interlocutorul;

- Nu este adevărat ce este adevărat ci ceea ce percepem;
- Nu există nici o garanţie că ceea ce spunem este auzit / ascultat / înţeles de interlocutor;
“Din cele câteva interpretări posibile ale unei comunicări cea mai puţin favorabilă este cea reală.”
(Anonim)
De aceea circuitul informaţional trebuie să se “închidă” prin tehnici de clarificare şi confirmare (vezi
capitolul 4.7)
Contextul concret şi specific în care se desfăşoară comunicarea umană, influenţează atât ceea ce se
comunică cât şi maniera în care se comunică. Contextul general al comunicării comportă patru aspecte
relativ distincte:
- contextul fizic care se referă la mediul fizic concret şi imediat tangibil (incidenţa sau spaţiul deschis,
microclimatul, ambianţa sonoră, lumina, culoarea etc.)
- contextul cultural ce priveşte credinţele, tradiţiile, tabuurile, stilurile de viaţa, valorile împărtăşite de
grup sau de comunitate, normele morale, legale şi regulile după care se stabileşte ce este bine şi ce este
rău, ce este permis şi ce este interzis, etc.
- contextul socio-psihologic se referă la statutul social al partenerilor, la caracterul oficial sau informal al
relaţiilor dintre ei, la situaţia concretă şi ipostaza specifică în care are loc comunicarea
- contextul temporal priveşte momentul şi ordinea cronologică în care este plasat mesajul, într-o secvenţă
de alte mesaje succesive.
Actul de comunicare este mult mai mult decât verbalizarea unor idei; practic avem de-a face cu mai multe
niveluri de comunicare suprapuse, alcătuite din cuvânt şi din informaţii anexe: postură, atitudine,
atmosfera de încredere sau lipsă de încredere (dată de eventualitatea unor comunicări anterioare), empatie
şi emisie - recepţie la nivel subliminal. Planul comunicării este unul cvadruplu:
- gura (ceea ce spui)  ce se aude, ce se ascultă

- ochii (ceea ce arăţi)  ce se vede
- urechea (ceea ce asculţi)  empatie, interes, atenţie, ascultare activă
- inima (ceea ce simţi) ce se percepe
La acestea se adaugă mulţii factori de influenţă ai eficienţei comunicării, dintre care câţiva sunt prezentaţi
mai jos - figura 4.6.3:

Limbaj
Încredere
Comunicare
non-verbală
Atitudine
EMIŢĂTOR RECEPTOR
Motivaţie Empatie Interes Pasiune

Logică Prejudecăţi Răbdare Tactică
Frică Valori Critică Defensivă
Figura 4.6.3
Eficienţa unei comunicări este dată de gradul în care mesajul ajunge nedistorsionat de la intelectul
emiţătorului la cel al receptorului. În acest context, o comunicare 100% eficientă este cea în care se
înţelege exact ceea ce s-a exprimat. Din păcate, de multe ori, comunicarea este ineficientă; oamenii au
tendinţa să afirme: “Dar nu aşa ne-a fost vorba!”, “Dacă ştiam exact ce doreşti, se rezolva”, “Nu sunt
sigur de ceea ce trebuie să fac”, etc. aceasta înseamnă că, pur şi simplu nu au înţeles ceea ce li s-a
comunicat.
“Uneori îi poţi convinge pe ceilalţi ascultându-i.” (Dean Rusk)
“Ecuaţia” comunicării este următoarea:
COMUNICARE = ATITUDINE + COMPORTAMENT
Atitudine:
- presupun că tu doreşti să comunici cu mine în spiritul bunei credinţe;

- nu îţi pun la îndoială sinceritatea;
- îmi pasă de ceea ce se întâmplă în cadrul relaţiei noastre;
- vreau să discut divergenţele de percepţie dintre noi;
- aş aprecia ajutorul tău în explicarea punctului tău de vedere (“Ajută-mă să te înţeleg!”);
- sunt deschis la schimbare;
- dacă punctul tău de vedere este cel bun, voi accepta ideile tale;
- voi găsi o soluţie acceptabilă pentru amândoi;
- problema pe care o discutăm este separată de persoana ta; nu te atac pe tine ci voi critica ceea ce nu-mi
place la problema discutată;

- voi insista să introducem un grad cât mai mare de obiectivitate în discuţia noastră, să nu lăsăm loc
pasiunilor să se dezlănţuie;
- până la urmă, dacă nu ne înţelegem, voi putea să-ţi accept punctul de vedere diferit (“let’s agree to
differ”);
- pun preţ pe onestitate, pe curajul tău de a spune lucrurilor pe nume;
- diferenţele aduc ceva nou; ele sunt motorul progresului;
- privesc cu interes discuţia cu tine; eşti un individ a cărui opinie contează în sistemul meu de valori;
- te accept ca persoană, îţi preţuiesc mentalitatea, caracterul şi paradigma;
- îţi accept motivaţia; probabil că în locul tău aş proceda la fel;
- am evoluat de la una din fazele:
“eu sunt OK, voi ceilalţi nu!”
“eu nu sunt OK, dar nici voi!”
“voi sunteţi OK, eu nu!”
la cea de “eu sunt OK, tu eşti OK !”;
- nu voi face presiuni (de natură fizică, securitatea muncii, psihică, etc.) asupra ta; îţi voi respecta deciziile
luate în spiritul liberului arbitru, cu asumarea consecinţelor faptelor tale;
- pornesc de la adevăr, cinste, onestitate, respect; aştept acelaşi lucru şi din partea ta;
- îmi voi focaliza atenţia pe problemele pe care pot să le rezolv; pe cele care mă îngrijorează, dar nu pot
să le rezolv, le voi ignora;
- realizez faptul că tăcerea nu înseamnă automat aprobare;
- atunci când se va putea, te voi ajuta (educa) să descoperi şi alte perspective.
Comportament:
- ascult pentru a înţelege, nu doar pentru a auzi;

- vorbesc pentru a fi înţeles, nu doar pentru a mă face auzit;
- pornesc dialogul dintr-un punct comun (acceptat de ambii parteneri); ne mutăm încet, încet în ariile de
dezacord;
- îmi admit eventualele greşeli;
- practic un criticism constructiv şi sunt deschis unor critici de acest tip;
- nu pun etichete şi nu judec înainte să te ascult;
- nu răspund pe un ton iritat întrebărilor sau remarcilor care mă irită;
- evit monologul sau succesiunea de monologuri;
- vorbesc cu o viteză care să-ţi lase timp să înţelegi ceea ce spun şi în acelaşi timp să nu te plictisească;
- vorbesc CLAR, CONCIS, CORECT, CONCRET, COMPLET, CU CURTOAZIE;
- am un comportament de tip “câştig - câştig” nu “învins - învingător”;
- dacă eşti nervos, voi aştepta să te calmezi; nu te voi provoca şi nici nu mă voi enerva şi eu;
- voi avea un comportament proactiv (ce pot face eu pentru a ....) mai degrabă decât reactiv (cum pot să
reacţionez eu la ceea ce-mi spui?);
- comunic pentru a informa şi pentru a motiva în acelaşi timp;
- NU ASCULT CEEA CE SPUI, CI CEEA CE ÎNŢELEGI;
- hai să găsim împreună soluţii, nu să dezbatem probleme.
În acest context se petrece o “mutaţie” lingvistică, de la afirmaţii categorice: “- Aşa este şi nu altfel! / -
De ce? / - Pentru că-ţi spun eu!” la afirmaţii posibile, neutre: “Aşa văd eu lucrurile ... / Punctul meu de
vedere este că ... / În percepţia mea ... / Opinia mea .... / Părerea mea ... / Cred că ...”; de la absolut: “-
Eu am dreptate! / - De ce? / - Pentru că eu am întotdeauna dreptate!” la relativ: “OK, deci vezi lucrurile
altfel ... / Împărtăşeşte-mi şi mie motivaţiile tale ... / Fă-mă să înţeleg şi să accept punctul tău de
vedere!”
În 1972 sub egida prestigiosului Institute of Mental Research din California s-au prezentat pentru prima
dată cele 7 principii ale comunicării de mai jos:
Principiul 1: “Comunicarea este inevitabilă” respectiv “Non-comunicarea este imposibilă”. Ideea este
pertinentă numai în condiţiile în care se înglobează în sfera comunicării şi transmiterea neintenţionată de
informaţie, ce se realizează prin intermediul indiciilor. Dacă acceptăm că orice comportament are o
anumită valoare comunicativă, că nu doar mimica şi gesturile ci şi absenţa lor este elocventă, vom putea
accepta uşor acest principiu. Astfel, un om care tace comunică prin poziţia corpului, orientarea şi
strălucirea privirii, mimica, precum şi alte nenumărate indicii, unele aproape insesizabile dar totuşi
percepute la nivel subliminal. Observatorul avizat nu va confunda tăcerea admirativă cu una plictisită ori
cu cea care ascunde o explozie latentă de furie.
“Cel care îşi ţine buzele lipite, vorbeşte şi cu vârful degetelor.” (Freud)
Principiul 2: “Comunicarea se desfăşoară la două niveluri: informaţional şi relaţional, cel de-al

doilea oferind indicaţii de interpretare a conţinutului celui dintâi”. O aceeaşi informaţie poate fi
transmisă pe un ton amabil sau răstit; interacţiunea între emiţător şi receptor nu va continua în acelaşi fel
în ambele situaţii. Se spune că “tonul face muzica”. Vorbitorii acordă planului relaţional o importanţă
decisivă şi dacă neînţelegerile de ordin informaţional pot fi aplanate prin apelul la surse (cărţi, dicţionare,
persoane competente), cele ce privesc relaţia generează adesea conflicte ireconciliabile. Când soţia îşi
acuză soţul că i-a aruncat o privire răutăcioasă, ori că i-a vorbit pe un ton nepotrivit, unde poate fi găsit
arbitrul, totodată obiectiv şi necunoscut ca atare de părţile “beligerante”, care să pronunţe un verdict de
necontestat, dând dreptate, fără drept de apel, unuia sau celuilalt?
Una din descoperirile făcute de autorii acestor principii este tocmai aceea că atenţia acordată comunicării
distruge comunicarea. Indiciul cel mai evident apare de exemplu într-o relaţie în curs de destrămare unde
este fiecare dintre parteneri urmăreşte cu grijă simptomele relaţiei. Doi oameni între care lucrurile nu mai
merg ca înainte îşi vânează reciproc indiciile non-verbale de natură să demonstreze că celălalt e de vină:
gesturile plictisite sau nerăbdătoare, tonul iritat sau fără chef, privirea batjocoritoare. Morala ar fi că
mecanismele înţelegerii reciproce funcţionează bine exact atunci când nu le percepem.
Principiul 3: “Comunicarea este un proces continuu ce nu poate fi tratat în termeni de cauză - efect
sau stimul - răspuns”. Un patron îşi supraveghează excesiv salariaţii, argumentând că altminteri aceştia
comit greşeli, în timp ce ei se plâng că greşesc tocmai pentru că sunt prea insistent supravegheaţi. Un soţ
se închide în el din cauză că soţia îl cicăleşte necontenit, însă ea susţine că o face numai pentru a-l scoate
din această stare de repliere şi pasivitate. Un cuplu e invitat la o petrecere unde o noapte întreagă el stă
într-un colţ şi îşi îneacă amarul în alcool, pe când ea flirtează cu alţi bărbaţi. Rămaşi singuri, cei doi îşi
reproşează modul cum s-au comportat, fiecare fiind convins că celălalt e vinovat; propria conduită nu era
decât un răspuns la purtarea partenerului. Soţul pretinde că a băut de supărare văzând-o pe ea cum
cochetează cu alţii, iar soţia susţine că s-a lăsat curtată tocmai pentru a-l determina să-şi schimbe
atitudinea.
Se remarcă şi aici tendinţa de a considera lanţul comunicării drept segmentabil în acte bine delimitate,
interpretate arbitrar drept cauze sau efecte, în toate cazurile, conflictul întemeindu-se pe faptul că ceea ce
unii considerau cauză era pentru alţii efect. În realitate, procesul urmează principiul spiralei, comunicarea
este continuă iar mesajele se intercondiţionează într-o manieră complexă.
Principiul 4: “Comunicarea îmbracă o formă digitală şi una analogică”. Termenii provin din sfera
cibernetică, unde un sistem este considerat digital atunci când operează cu o logic binar (de tipul “totul
sau nimic” sau alb / negru) şi analogic în cazul utilizării unei logici cu o infinitate continuă de valori
(nuanţe de gri).
Întrebarea dacă este trecut de ora 10 este susceptibilă doar de două răspunsuri logice; o replică
intermediară, de genul celei din gluma lui G. Topîrceanu ("Aşa şi-aşa”), apare drept total absurdă. În
schimb, când suntem întrebaţi dacă e frumos afară, de multe ori ne este greu să răspundem numai prin da
sau nu, deoarece simţim că, spre deosebire de cazul precedent, ne confruntăm cu o infinitate de
posibilităţi pe care o simplă pereche de adverbe nu reuşeşte să o acopere. Intonaţia cu care sunt
pronunţate poate însă varia continuu, de unde concluzia că modalitatea lingvistică de comunicare
(cuvintele “goale”) este una digitală, în vreme ce comunicarea para-lingvistică, numită şi para-verbală
(tonalitatea vocii, volum, viteza de pronunţare a cuvintelor, pauza dintre cuvinte, stilul de a scrie, etc.) are
caracter analogic. Intervenţia aspectelor para-lingvistice peste mesajul verbal poate provoca slăbirea,
distorsionarea sau intensificarea semnificaţiei cuvintelor conţinute de mesaj.
Mânuit cu abilitate, mesajul para-verbal devine un instrument eficace în influenţarea celor din jurul
nostru. Se spune că mesajul para-verbal este cel care obţine respectul, aprobarea ori intimidează şi
menţine presiunea.
Partea digitală a mesajului poate fi ameliorată prin evitarea utilizării unor cuvinte inutile. Aceasta
înseamnă să utilizăm cuvinte clare, fără înţelesuri echivoce, să gândim şi să ne exprimăm simplu şi direct.
De asemenea partea digitală se poate îmbunătăţi calitativ atunci când transmite informaţiile graduat, puţin
câte puţin (“foc cu foc” şi nu “foc automat”). Un interlocutor “bombardat” cu informaţii va fi, după
câteva minute năucit total de cantitatea de informaţii noi pe care o primeşte. Creierul său va intra într-o
fază de suprasaturare temporară cu informaţii şi va refuza procesarea altor noi date. Partea analogică a
semnalului emis (mesajului) poate fi ameliorată cunoscând propriul comportament (para-verbal şi non-
verbal) şi îmbunătăţindu-l continuu.
Zâmbetul natural, o voce calmă şi plină de siguranţă, o poziţie relaxată în cadrul actului de comunicare
sunt semnale non-verbale ce inspiră încredere. Se poate “lucra” la orice aspect al comportamentului;
putem încerca întotdeauna să părem mai siguri şi mai demni de crezare decât suntem.
Una din marile capcane în ceea ce priveşte exersarea tehnicilor de “cosmetizare” a personalităţii a fost
evidenţiată de către Stephen Covey; ea constă în crearea unui cuplu distorsionat personalitate aparentă /
eu interior. Dacă înăuntrul eului nostru este o furtună puternică, dar noi pozăm spre exterior într-o postură
calmă şi senină s-ar putea să apară fenomene negative.
Reprimarea furiilor şi a stărilor negative, îmbrăcarea de fiecare dată a unui costum, afişarea unei măşti
permanente de bună dispoziţie şi linişte trebuie făcută cu măsură, cu echilibru; dacă se exagerează cu
aceste roluri pe termen lung se ajunge la un efect contrar celui scontat; cei din jur se vor întreba de fiecare
dată: “Oare cât la sută este naturaleţe şi cât la sută teatru în comportamentul acestui individ?”;
credibilitatea în loc să fie consolidată dispare. Dacă însă tehnica se aplică din interior spre exterior atunci
efectele benefice nu vor întârzia să apară; o atitudine pozitivă repetată conduce la modificarea în
consecinţă a personalităţii.
Tehnica corectă este dată de succesiunea de mai jos, ce porneşte din interior către exterior:
- ceva mă răneşte;
- aleg să răspund (partea proactivă) pozitiv; să nu iau în seamă durerea, să accept faptul că organismul
meu tinde să răspundă (partea reactivă) negativ, să încerc să-mi ameliorez sistemul interior astfel încât
partea proactivă să fie data viitoare dominantă;
- arăt în exterior hotărârea mea şi fac cunoscută atitudinea mea pozitivă;
- în timp acest comportament va deveni o a doua natură, de tipul unui act reflex.
Probleme pot să apară dacă mă hotărăsc să arăt în exterior partea pozitivă înainte ca aceasta să se fi
cristalizat în interior; atunci este clar vorba de teatru... (abordare din exterior către interior)
Principiul 5: “Comunicarea este ireversibilă”. Orice act de comunicare este ireversibil tocmai în sensul
că, odată produs, el declanşează un mecanism ce nu mai poate fi dat înapoi ca cel al unui ceasornic; după
ce l-am jignit pe interlocutor, zadarnic declarăm că “ne retragem cuvintele”, căci efectul spuselor noastre
s-a produs, iar scuzele sunt tardive, întrucât acum se adresează altei persoane decât partenerului iniţial de
discuţie.
Concluzia se desprinde de la sine: să nu ne iluzionăm că revenirea asupra mesajelor transmise le-ar putea
anihila efectele şi, în consecinţă, să încercăm să exercităm un control cât mai strict asupra manifestărilor

noastre comunicative, neuitând nici preceptul biblic potrivit căruia “nu atât ce intră pe gură, ci ce iese pe
gură îl spurcă pe om”. Căinţa uşurează sufletul, dar nu anulează natura ireversibilă a comunicării.
“Nu-i uşor să opreşti piatra aruncată din mână şi vorba ieşită din gură.” (Anonim)
Principiul 6: “Comunicarea presupune raporturi de forţă şi ea implică tranzacţii simetrice sau

complementare”. În principiu, egalitatea deplină a participanţilor la interacţiune constituie una dintre
condiţiile unanim recunoscute ale comunicării eficiente. Afişarea superiorităţii, neacordarea dreptului la
replică, snobismul comunicaţional minează procesul de comunicare şi îi diminuează valoarea socială şi
umană. Totuşi realizarea unei egalităţi veritabile rămâne un deziderat aproape imposibil de atins.
Există două tipuri principale de interacţiuni: tranzacţionale şi personale. În cele dintâi, rolurile
participanţilor rămân neschimbate pe întreg parcursul comunicării. Profesorul şi studentul la cursuri,
medicul şi pacientul pe timpul consultaţiei, vânzătorul şi cumpărătorul pe durata negocierii preţului
produsului se menţin unul faţă de altul în raporturi fixe, ce elimină din start posibilitatea realizării
egalităţii în comunicare. Interacţiunea personală (cea între prieteni, soţi, colegi) nu presupune dispariţia
rolurilor, ci numai fluidizarea lor. Uneori, participanţii trec repede de la o replică la alta, din rolul de
dădacă în cel de copil moralizat, din rolul victimei în cel al persecutorului. Jocul fluxurilor şi refluxurilor
îi aduc pe rând pe parteneri în poziţie dominantă, permiţându-le să “conducă ostilităţile”, să dirijeze
interacţiunea în direcţia dorită.
Actele de comunicare în care răspunsurile sunt de acelaşi tip cu stimulii sunt cunoscute ca acte simetrice.
De exemplu, răţoiala e sancţionată tot pe un ton răstit, geloziei i se răspunde cu gelozie, tăcerea sau
batjocura sunt întâmpinate cu tăcere sau batjocură. Simetria în sine, nu e bună sau rea; valoarea ei depinde
de parametrii psihologici la care se referă; e de la sine înţeles că nu la fel va arăta comunicarea dintre doi
oameni calmi şi cea dintre două persoane mânioase. Acelaşi lucru se poate afirma şi despre
complementaritate, cu toate că aici situaţia este inversată: stimulii şi răspunsurile sunt de tipuri opuse.
Comunicarea nu e ajutată de faptul că unul dintre participanţi vorbeşte cu însufleţire iar celălalt e apatic,
dar poate fi influenţată pozitiv dacă iritării i se răspunde cu răbdare şi calm.
Principiul 7: “Comunicarea presupune procese de ajustare şi acomodare”. Înţelesul cuvântului

“sensuri” nu exist nicăieri altundeva decât în mintea vorbitorului, iar semnificantul sonor, nefiind un
cărăuş al semnificatului, ci doar un simplu stimul senzorial, îl poate evoca receptorului numai în măsura
în care acesta îl posedă deja. Unicitatea experienţei lingvistice şi de viaţă a fiecăruia dintre noi atrage
după sine necoincidenţa sensurilor pe care oameni diferiţi le conferă aceloraşi cuvinte. Ajustarea la care
se referă principiul reprezintă tocmai acest acordaj indispensabil unei comunicări adecvate. El este cu atât
mai dificil de obţinut cu cât interlocutorul ne este mai puţin cunoscut, cu cât între “câmpurile” noastre de
experienţă subzistă deosebiri mai importante.
Conflictul dintre generaţii va rămâne probabil pentru totdeauna o constantă a existenţei umane. El
depinde de mulţi factori, dar incontestabil, unul deloc neglijabil este asimetria în ceea ce priveşte
experienţa de viaţă: chiar dacă (aşa cum i-o reproşează de obicei tinerii) memoria adultului nu mai e
întotdeauna oglinda fidelă a trecutului, nu se poate nega că părintele a fost şi el cândva copil, în timp ce
copilul nu a fost încă părinte.
Nu îţi poţi ameliora comunicarea dacă nu ţii seama de aceste inevitabile diferenţe dintre oameni şi dacă
nu încerci să te acomodezi cu codurile de exprimare ale celuilalt, cu deprinderile sale lingvistice. Rodajul
în prietenie şi în relaţiile de tip angajat - angajator constă, între altele, şi în învăţarea comportamentului
comunicaţional al partenerului, cu tot ceea ce implică acesta sub raport deopotrivă verbal şi non-verbal.
Ascultarea activă (participativă) are unul din cele mai importante roluri în procesul de comunicare. A
asculta activ înseamnă efectiv să-ţi pese de ceea ce spune interlocutorul şi să-i arăţi acest lucru. De multe
ori îi auzim doar pe cei din jurul nostru (ascultare flotantă; îi acordăm celui care ne vorbeşte acelaşi tip de
atenţie pe care o oferim unui radio mergând în fundal).

Acest comportament este rapid recunoscut de cel din faţa noastră; de cele mai multe ori acesta se va
închide în el, va comunica numai banalităţi şi inerent vor apare frustrări latente. A ignora spusele celui din
faţa ta doar pentru că ele nu corespund 100% cu sistemul tău de valori este un comportament extrem de
dăunător; se pierd idei importante şi se volatilizează oportunităţi, uneori deosebite.
Gândim în termeni de 300-400 cuvinte pe minut în timp ce interlocutorul nostru poate vorbi cu 150-250
cuvinte pe minut; rezultă o diferenţă de timp în care mintea noastră poate să “zburde” până când
vorbitorul din faţa noastră ne ajunge... De multe ori ne prefacem doar că ascultăm, ne lăsăm distraşi de
alte activităţi, desenăm figurine pe hârtie sau nu suntem atenţi la semnificaţiile profunde ale mesajului
celui din faţa noastră (nu reuşim să sesizăm ceea ce el comunică “printre rânduri”).
Atunci când însă identificăm ideile principale ale interlocutorului şi le reformulăm în termenii proprii, cel
din faţa noastră va fi foarte fericit; el simte că ideile sale nu au fost enunţate în van, ci valorizate. Mai
mult, apare din ce în ce mai clar şansa înţelegerii exacte a mesajului transmis, îmbunătăţind eficienţa
respectivului act de comunicare.
Un manager care îşi notează ideile pe care le exprimă subordonaţii săi creşte în ochii acestora; atitudinea
sa este privită ca una de implicare şi camaraderie; indivizii se simt apreciaţi din punct de vedere
profesional. În plus gradul de motivare al unei persoane care este luată în seamă creşte; în cazul unei
discuţii “încinse” lucrurile se vor calma rapid atunci când cineva ia notiţe (...nimeni nu poate ţipa la un
om care ia notiţe  ...).
Orice act de comunicarea este perceput de către receptor prin prisma a trei elemente, sistematizate pentru
prima dată de către Aristotel în a sa “Retorica”:
1. Ethos - cine eşti ca emiţător de mesaje; în momentul în care nu prezinţi încredere ca individ este
aproape imposibil să-l convingi pe cel din faţa ta de justeţea ideilor tale. De aici a apărut proverbul: “Ceea
ce eşti urlă atât de tare în urechile mele încât nu pot să aud ceea ce zici!”. Credibilitatea sursei rezultă din
competenţa şi încrederea acordată ei de către unul sau mai mulţi indivizi. O sursă credibilă este o
persoana percepută în acelaşi timp ca având informaţii pertinente, adevărate şi ca fiind doritoare să le
transmită fără a le denatura. Impactul persuasiv al unei surse credibile este cu atât mai puternic cu cât
creşte nivelul de educaţie, inteligenţă, statutul social şi competenţa profesională deopotrivă al emiţătorului
şi receptorului. O sursă de informaţie percepută ca fiind competentă, expertă, mai trebuie să fie judecată şi
ca sinceră. Faptul că ea e considerată demnă de încredere depinde, în mare măsură, şi de aparenta sa
sinceritate în a comunica ceea ce ştie, de dezinteresul afişat faţă de rezultate, de absenţa intenţiei de a
convinge. Sinceritatea poate fi dată de exemplu de apărarea unei poziţii opuse propriului interes.
2. Logos - logica prezentării. O logică perfectă, fără fisură este o armă de o eficienţă fantastică. Un
discurs impecabil din acest punct de vedere poate să convingă un om inteligent, educat, care se consideră
o persoană nemanipulabilă să săvârşească acte inimaginabile (nu degeaba logica este arma favorită a
Diavolului!). Impactul persuasiv este cu atât mai puternic, cu cât mesajul este structurat astfel încât să
elimine orice contra-argumentare din partea subiectului receptor (se răspunde chiar în cadrul discursului
la eventualele obiecţii formulabile pe parcursul dezbaterii raţionamentului). Se vorbeşte în teoria
comunicării despre terapia prin inoculare (după modelul imunizării biologice), în care receptorului i se
“inoculează” în timpul convorbirii o formă atenuată de argumente de tip “contra” pe care ar putea să le
întâlnească pe viitor. De asemenea mai exista şi o terapie de susţinere în care se furnizează
interlocutorului argumente de susţinere care să-i permită să reziste la contra-propaganda ulterioară.
3. Pathos - pasiunea emiţătorului. Un om care crede în ceea ce spune este o persoană care a câştigat deja
jumătate din disputele pe care le va avea pentru ideile şi concepţiile sale. Atunci când intervine încrederea
oarbă în anumite idei, semnalele para-verbale (para-lingvistice) şi cele non-verbale perceptibile la nivel
subliminal preiau o mare măsură din forţa de convingere a logicii. Energia, entuziasmul, sinceritatea şi
autoritatea pot fi comunicate atât prin prezenţa propriu-zisă a emiţătorului, cât mai ales prin stilul
discursului şi implicarea emoţională a sa.

Eficienţa şi eficacitatea comunicării depinde în mare măsură de felul în care aceasta are loc, respectiv de
stilul de comunicare. Fiecărui individ îi este caracteristic un anumit mod de exprimare, una anumit stil,
care poartă amprenta personalităţi, culturii, temperamentului, experienţei şi mediului social în care acesta
trăieşte.
Lărgimea canalului de comunicare este relativ constantă pentru o persoană. Astfel, dacă un manager este
asaltat de nenumărate informaţii va sfârşi într-un blocaj (suprasaturare) - figura 4.6.4:
1 persoană
Canal de comunicare
= atenţie
totală
Manager
multe persoane
= canalul se
aglomerează
Figura 4.6.4
“Judecata unui manager nu poate fi mai bună decât informaţiile pe care le are.” (Anonim)
Oamenii (managerii) au moduri diferite de a comunica, cu atitudini şi experienţe diferite, cu puncte forte
şi slăbiciuni diferite. Managerul trebuie să-şi dezvolte stilul de comunicare potrivit propriilor aptitudini şi
puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. În cazul în care va întâlni persoane care comunică în alte
moduri este foarte important să le respecte opiniile şi cultura organizaţională. Literatura de specialitate
evidenţiază un număr mare de stiluri de comunicare managerială. Astfel, au fost identificate în activitatea
manageriala următoarele stiluri de comunicare:
Stiluri de comunicare managerială

- stabilirea a ceea ce se doreşte să se obţină în urma comunicării
- cunoaşterea anticipată a interlocutorului
- folosirea de cuvinte care să transmită mesaje clare
Intervenţie
- acordarea de sprijin şi atenţie interlocutorului
- renunţarea la acuzaţii nefondate
- verificarea înţelegerii mesajului prin întrebări bine puse
- furnizarea în timp util a informaţiilor necesare desfăşurării unei activităţi performante
- trasarea de sarcini care să pună în evidenţă calităţile subordonaţilor
- renunţarea la acuzaţii şi tendinţa de a pune în inferioritate interlocutorul
- asigurarea că subordonatul înţelege consecinţele neîndeplinirii sarcinii ce-i revine la
Control
standardele stabilite
- comunicarea a ceea ce se aşteaptă concret de la subordonaţi
- ascultarea nemulţumirilor subordonaţilor şi oferirea de soluţii concrete
- răspunderea la întrebările puse sincer şi la obiect
- furnizarea şi cerere de informaţii
- evaluarea punctelor slabe şi a celor critice
Investigare
- identificarea resurselor
- analiza problemelor
Influenţare - chestionarea subordonaţilor referitor la activitatea pe care o desfăşoară şi eventualele
corecţii necesare
- oferirea de soluţii de îmbunătăţire a performanţelor
- accentuarea calităţii
- acceptarea şi chiar căutarea unei opinii diferite
- pregătirea interlocutorului pentru comunicare
- susţinerea opiniilor numai dacă ele au în spate argumente solide
Indiferent de tipul de stil utilizat, acesta trebuie să posede şi următoarele atribute:
Claritate, respectiv expunerea sistematizată care să dea un înţeles actului de comunicare; absenţa clarităţii
conduce la obscuritate, nonsens şi echivoc.
Corectitudine; este un atribut definit de respectarea regulilor gramaticale (sintaxa, topica); un dezacord
sau o greşeală de exprimare tind să atragă atenţia asupra formei în defavoarea fondului.
Concizie, respectiv evitarea unor divagaţii inutile, care nu sunt la obiect, concentrarea pe esenţa
mesajului.
Precizie; are drept scop utilizarea numai a acelor cuvinte şi expresii necesare pentru înţelegerea
comunicării.
Naturaleţe, respectiv exprimarea firească, fără afectare, fără o căutare forţată a unor cuvinte sau expresii
neobişnuite, de dragul de a epata, de a uimi auditoriul.
Demnitate; ea impune utilizarea în exprimare numai a cuvintelor sau a expresiilor care nu aduc atingere
moralei sau bunei cuviinţei, evitarea referirilor cu caracter rasial, şovin, antisemit, etc.
Credibilitate; o persoană care nu este credibilă nu poate comunica eficient şi eficace deoarece mesajul său
va fi perceput de cele mai multe ori ca fiind minciună ori manipulare.
Continuitate; “Repetiţia este mama învăţăturii” spuneau romanii; un mesaj care este repetat de câteva ori
are o forţă mai mare de pătrundere decât un mesaj recepţionat o singură dată.
Consistenţă; a juca de fiecare dată acelaşi rol, a sublinia şi valoriza acelaşi tip de idei este cheia unei
comunicări normale; a-ţi schimba cameleonic mesajul în funcţie de context duce pe termen mediu la
blocarea receptorilor; aceştia vor tinde să nu facă nimic, tocmai în ideea că “ordinele” se schimbă mult
prea des.
Conţinut; esenţa eficienţei cere ca mesajul să cuprindă toate cuvintele concomitent necesare şi suficiente;
a evita să vorbeşti mult, fără a spune nimic este un atribut al excelenţei în comunicare.
Canale multiple; cu cât un mesaj soseşte pe mai multe canale de comunicare concomitent cu atât el este
mai uşor de recepţionat. Tindem să reţinem mult mai mult din ceea ce auzim şi citim în acelaşi timp (de
exemplu lectura cu voce tare) decât din ceea ce auzim sau citim separat.
Armonia, adică obţinerea efectului de încântare a auditoriului prin recurgerea la cuvinte şi expresii
capabile să-i provoace reprezentări conforme cu intenţia vorbitorului.
Transparenţa; respectiv libera circulaţie a informaţiilor pertinente şi relevante în cadrul unei entităţi.
Adaptare; orice om poate fi convins de justeţea unor idei, atunci când ele îi sunt prezentate “pe limba lui”,
conform valorilor sale, paradigmei proprii şi printr-un canal uşor comprehensibil.
Atragerea atenţiei; ciclul AIDA din marketing poate fi cu uşurinţă aplicat în comunicare. Atenţia precede
şi generează Interesul; acesta este urmat de Decizie şi apoi de Acţiune. O idee seducătoare, care captează
interesul are mai multe şanse de a fi pusă în practică decât una anostă.
Anticipare; cu cât cunoştinţele de psihologie aplicată ale emiţătorului sunt mai bune, cu cât acesta
reuşeşte să se identifice pe plan mental cu receptorul, cu atât mai uşor va putea să anticipeze reacţiile
receptorului şi, prin urmare, să-şi construiască un discurs eficient încă de la prima discuţie.
Limbajul non-verbal reprezintă un aspect al actului de comunicare intens studiat şi mediatizat; în mod
normal, într-o discuţie faţă în faţă circa 7% din idei se transmit la nivelul cuvintelor, 38% din informaţie
este transmisă prin intermediul limbajului para-verbal iar restul de 55% prin limbajul trupului
(comunicarea non-verbală) - figura 4.6.5:

7% Limbaj
Limbaj para-verbal
38%
55%
Limbaj non-verbal
Figura 4.6.5
Comunicarea non-verbală are deci un rol deosebit de important. Limbajul non-verbal poate sprijini, contrazice
sau substitui comunicarea verbală. Mesajul non-verbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului şi este cel
căruia i se acordă de către interlocutor atenţia cea mai mare. Atunci când există o discrepanţă între ceea ce
afirmă un emiţător şi ceea ce transmite el pe cale non-verbală, simţim că “ceva este putred”. Obişnuim să ne
explicăm atitudinea de reticenţă prin cel de-al şaselea simţ dar în realitate este vorba de decodificarea
informaţiilor emise de către corpul celui care ne minte în faţă. Telefonul sau mesajele de tip e-mail sunt evitate
atunci când avem lucruri importante de discutat tocmai pentru că dorim să fim în faţa celuilalt, să-i înregistrăm
şi să-i analizăm trăirile manifestate la nivel non-verbal.
Limbajul corpului contribuie la comunicare prin expresia feţei, mişcarea corpului (gesturi), forma şi
poziţia corpului, aspectul general si prin comunicarea tactilă. Comunicarea prin expresia feţei include:
mimica (încruntarea, ridicarea sprâncenelor, încreţirea nasului, ţuguierea buzelor, etc.), zâmbetul
(caracteristici şi momentul folosirii lui), privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia şi direcţia
privirii, etc.). Mişcarea corpului comunică prin gesturi, poziţia corpului şi prin modul de mişcare al
acestuia. Comunicarea tactilă se manifestă prin frecvenţa atingerii, prin modul de a da mâna, modul de
îmbrăţişare, de luare de braţ, bătutul pe umăr, etc. Prezenţa personală comunică, de exemplu, prin
intermediul formei corpului, a îmbrăcăminţii, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor şi a altor
accesorii vestimentare, prin igiena personală, etc.
Fiecare din noi are preferinţe în legătură cu distanţa faţă de cei cu care comunicăm. În majoritatea
culturilor europene, nu se apreciază apropierea cu mai mult de 4-50 cm decât a celor din familie sau a
persoanelor iubite; aceasta defineşte spaţiul intim.
“Invadarea” acestui spaţiu de către o persoană care nu este una apropiată (rudă, prieten intim sau iubit)
poate produce o profundă senzaţia de disconfort. Comunicăm confortabil atunci când distanţa faţă de
interlocutor este de 1-2 m, distanţă ce defineşte spaţiul personal. Într-un spaţiu mai mic este greu să te
concentrezi asupra comunicării. Adeseori suntem puşi în situaţia ca, în timp ce vorbim cu cineva, să
facem un pas înainte sau unul înapoi pentru a ne regla acest spaţiu la mărimea adecvată pentru spaţiul
nostru personal.
În cultura citadină acest spaţiu tinde să se restrângă, datorită apropierii implicite din mijloacele de
transport în comun, din aglomeraţiile magazinelor sau ale sălilor de cinema; în cazul vieţii şi percepţiei
rurale acest spaţiu este ceva mai larg, mai lax. Apropierea exagerată poate comunica ameninţare sau
relaţii de natură strict personală; depărtarea excesivă poate comunica aroganţă, importanţă, statut social
superior.
Cu cât o persoană este mai importantă, cu atât va tinde să aleagă o masă de birou mai mare, care impune o
distanţă mai mare faţă de interlocutor. Dacă urmărim modul în care oamenii tind să-şi aleagă locul într-o
încăpere (atunci există posibilitatea de a alege) şi cum îşi marchează spaţiul personal prin împrăştierea
foilor, întinderea picioarelor etc., devine evident ce vor acestea să ne comunice.

Modul în care managerul foloseşte spaţiul în timpul şedinţelor poate comunica ceva despre personalitatea
sa, despre stilul de conducere şi luare a deciziilor. Managerul ce stă în spatele biroului indică lipsa
dorinţei de acţiune. Probabil că acest tip de manager va lua deciziile singur şi stilul său de conducere este
mai degrabă autocratic decât democratic.
În general, spaţiile mici sunt percepute ca fiind mai prietenoase, calde şi intime. Cele mari sunt asociate
cu puterea, statutul şi importanţa. De aceea, adeseori suntem intimidaţi intrând într-un spaţiu mare, înalt şi
cu mobilier masiv.
“Limbajul” timpului are şi el o importanţă în comunicare; modul în care putem comunica prin acesta este
corelat cu: precizia timpului, lipsa timpului, timpul ca simbol.
Precizia timpului
Timpul este considerat ca ceva preţios şi personal. A veni mai târziu sau ceva mai devreme la o întâlnire
de afaceri sau a fi punctual sau nu la o şedinţă are anumite semnificaţii, comunică atitudinea faţă de
interlocutor sau faţă de activitatea respectivă, percepţia statutului şi a puterii, respectul şi importanţa
acordată. Întârzierea poate irita şi insulta. Cu cât oamenii sunt făcuţi să aştepte mai mult, cu atât ei se simt
mai umiliţi, desconsideraţi şi inferiori ca statut social. Astfel, limbajul timpului se poate folosi, în mod
voit sau nu, pentru a manipula, supune şi controla sau pentru a comunica respect şi interes.
Lipsa timpului
Percepem timpul ca pe o resursă limitată şi, de aceea, modul în care fiecare alegem să îl folosim
comunică atitudinea noastră faţă de cel care solicită o parte din această resursă. Dacă nu ne acordăm timp
pentru o anumită comunicare acest lucru va fi perceput ca neacordare de importanţă. Studiile sociologice
au arătat că, în general, relaţia de comunicare pozitivă se dezvoltă proporţional cu frecvenţa interacţiunii
(deci timp petrecut împreună).
Timpul ca simbol
Acest aspect ţine de o anumită obişnuinţă, cum este ritmul (de exemplu: mâncăm de trei ori pe zi şi la
anumite ore). Similar, anotimpurile impun anumite activităţi şi un anume fel de viaţă clar situate în timp.
Sărbătorile şi ritualurile, de asemenea, sunt marcate de timp. Astfel, oamenii de afaceri ştiu că în preajma
sărbătorilor de iarnă se cumpără mai mult şi se lucrează mai puţin.
Chester Burger preşedintele propriei firmei de consultanţă managerială din New York rezumă, într-un
articol apărut în “Public Relations Journal” pe teme de etică în relaţii publice, ceea ce a învăţat din
experienţa de peste 40 de ani ca reporter de ziar şi om de relaţii publice. Este vorba despre “patru lecţii”
extrem de utile oricărei persoane care comunică.
1. Furnizorii de informaţii trebuie să aibă încredere în bunul simţ al auditoriului. Cel mai adesea, publicul
va dovedi justificată încrederea prin aceea că percepe corect problemele, opiniile pro şi contra şi toate
motivaţiile. Furnizorii de informaţii au nevoie să recurgă la titluri iscusite, trucuri, distorsionări sau
minciuni pentru a fi eficienţi în comunicare. Nu vă subestimaţi auditoriul!
2. În general, oamenii cunosc sau sunt interesaţi prea puţin de problemele care te interesează pe tine. Tu
trebuie să informezi, să clarifici şi să simplifici problemele, fără a te depărta de adevăr şi în aşa fel încât
acestea să servească intereselor proprii auditoriului.
3. Nu-ţi compromite, pentru nimeni, principiile etice. Nu alege calea cea mai simplă. Nu face afirmaţii în
care nu crezi. Nu face ceea ce consideri a fi incorect, doar de dragul de a bifa o acţiune. Nu merită!
Gândeşte-te cum ar fi dacă ceea ce ai făcut ar deveni o ştire de pe prima pagină a ziarului de mâine. Cum
ai putea să te absolvi de responsabilitate dacă ai susţine că ai scris, ai spus sau ai făcut ceva pentru că aşa
ţi-a spus şeful?
4. Furnizorii de informaţii sunt rareori în situaţia de a alege între bine şi rău, alb şi negru sau da şi nu.
Marea majoritate a aspectelor şi problemelor vieţii implică gradări, nuanţări, puncte de vedere diferite.
“Cu tine însuţi sincer să fii”, recomandă Burger; parafrazând formulările sale se poate ajunge la
următoarele recomandări:
- Fii mereu sincer!

- Creează-ti o normă etică în afaceri, pe baza propriilor standarde şi a celor din societate!
- Respectă integritatea şi poziţia oponenţilor!
- Trezeşte încrederea prin inocularea de substanţă celui mai neînsemnat fapt!
- Prezintă ambele faţete ale problemei!
- Găseşte echilibrul între loialitatea faţă de organizaţie şi datoria faţă de angajat!
- Nu sacrifica obiectivele pe termen lung pentru câştigurile imediate!
Vera Birkenbihl [XXVII] priveşte procesul de comunicare prin prisma sentimentului stimei de sine - SSS;
ea afirmă că fiecare dintre noi ne formăm o imagine despre persoana noastră şi că în toate acţiunile
noastre ne sprijinim pe această imagine. Problema este că imaginea pe care ne-o formăm despre noi nu
corespunde întotdeauna cu realitatea, iar atunci când discrepanţa între imaginea noastră despre noi şi
imaginea celorlalţi despre noi este mare, comunicarea are de suferit
Prima regulă a comunicării eficiente este, conform acestei abordări, de a respecta SSS al interlocutorului.
Orice agresiune la adresa SSS este o sursă majoră de insatisfacţie, chiar dacă nu este manifestată
(exemplu: starea de “haz de necaz”). Din contră, recunoaşterea meritelor personale şi aprecierea
eforturilor făcute, chiar neîncununate de succese contribuie la creşterea SSS, respectiv orice confirmare
adusă de cei din jur referitor la felul în care suntem (sau dorim să fim) determină creşterea SSS.
A doua regulă este următoarea: comunicarea este posibilă doar atunci când SSS este în ascendenţă. O
persoană obosită, înfometată, care are dureri de cap, stomac, etc. nu poate comunica eficient (treapta I a
nevoilor definite de Maslow); cel care îşi simte ameninţată securitatea proprie se va preocupa doar de
asigurarea acesteia; o persoană care îşi vede periclitate locul de muncă, locuinţa, veniturile nu poate să fie
sensibilizată cu argumente aparţinând unor trepte superioare. Ea este sensibilă DOAR la argumente
corespunzătoare nevoilor sale de moment (treapta II Maslow). Bucuria şi satisfacţia de a aparţine unui
grup social este manifestată printr-un sentiment de mulţumire şi siguranţă (“prietenii mei”, “colegii mei”).
Un atac la adresa grupului este perceput ca un atentat personal la propriile valori; se aduce un afront la
SSS (treapta III Maslow). Un individ pentru care autodepăşirea înseamnă o atitudinea proactivă, de
“învingător”, de lipsă de constrângeri, de conştientizare a propriilor capacităţi şi abilităţi se bucură de
viaţă, îşi croieşte viitorul cu propriile mâini, se simte bine în viaţă şi activitatea profesională, percepe fidel
realitatea înconjurătoare, este dispus să se adapteze la mediu şi mai ales comunică cu uşurinţă. O
asemenea persoană a parcurs ciclul (Covey): DEPENDENŢĂ = subordonare  INDEPENDENŢĂ =
autonomie  INTERDEPENDENŢĂ = cooperare
Regula următoare spune: a comunica eficient înseamnă a respecta imaginile (paradigma) interlocutorului:
renunţarea la o veche imagine şi acceptarea uneia noi înseamnă un consum sporit de energie, ori
organismul nostru este conceput pentru a merge pe linia energetică de minimă rezistenţă, da a economisi
energia şi nu de a o consuma în mod inutil. Refuzul de a accepta o nouă informaţie depinde de efortul
înglobat în căutarea-crearea-menţinerea vechii informaţiei. În acest context o persoană flexibilă este una
dispusă să piardă energie pentru a-şi modifica punctul de vedere în conformitate cu realitatea; cu cât
persoana este mai obosită din punct de vedere fizic sau emoţional (un nivel energetic scăzut) cu atât va fi
mai reticentă la informaţii noi.
O informaţie nouă este percepută de organele de simţ şi ajunge la creier, unde este decodificată; intervine
aici mecanismul de depistare a noului; dacă stimulul nu este cunoscut atunci se declanşează “reacţia de
orientare”, pe baza premisei că orice informaţie nouă este potenţial periculoasă pentru organism iar dacă
stimulul este cunoscut atunci mecanismul cerebral comandă stoparea reacţiei de orientare - consumul de
energie este stopat. În continuare creierul analizează impulsul încercând să creeze noua imagine astfel
încât la o nouă stimulare să o recunoască; pot să apară dificultăţi de stocare datorită: oboselii, incapacităţii

de înţelegere, inabilităţilor de natură intelectuală, preocupării (alte probleme), incompatibilităţii cu alte
imagini deja stocate, etc.
Înlocuirea unei imagini vechi cu una nouă parcurge câteva etape. Astfel, dacă imaginea veche este una
esenţială pentru noi (s-a investit în crearea şi menţinerea ei suficientă energie) prăbuşirea ei ar constitui o
adevărată problemă; organismul reacţionează prin declanşarea unei reacţii de apărare a persoanei sau
chiar a imaginii vechi (încăpăţânare) - persoana poate intra foarte uşor într-o fază de comportament
impredictibil (depresie, tentative de suicid, violenţă, atac furibund, etc.).
Procesul prin care o imagine nouă intră în conflict cu atitudinile, convingerile şi şabloanele definite
anterior şi înrădăcinate în fiinţa noastră poartă numele de “disonanţă cognitivă”. Ea se poate naşte din
câteva motive:
- inconsecvenţă logică;
- conflict între atitudine şi comportament;
- conflict între două comportamente;
- atunci când o convingere (imagine) puternică este contrazisă sau negată.
Cu cât imaginea veche se află mai la “baza” sistemului de valori, cu atât şansa ca schimbarea să se
resimtă mai violent este mai mare - figura 4.6.6:
Figura 4.6.6
Imaginea A, odată demolată poate să provoace o “reacţie în lanţ”, faţă de o imagine de tipul C, care este
una la care se poate renunţa mai uşor.
“Rezolvarea” stării de disonanţă cognitivă se face de către creier pe mai multe căi:
- el poate să selecteze stimulii care conduc la această disonanţă şi să lase să treacă numai mesajele
(informaţiile) care se mulează sistemului de valori actual; acest lucru se poate întâmpla inconştient şi în
orice moment; persoana “aude ori vede numai ceea ce doreşte să audă / vadă”;
- caută noi informaţii suplimentare care să argumenteze, să justifice şi să consolideze vechile valori;
- se utilizează o logică specială, de construire a unui eşafodaj logic doar pe baza argumentelor “pro”;
cele “contra” sunt minimalizate sau chiar ignorate; etc.
Mai mult, opiniile, concepţiile, atitudinile indivizilor au în mare măsură un caracter social, sugerând o
anumită cultură de grup. Comunicarea într-un grup a unui mesaj care este potrivnic normelor grupului, nu
poate duce la o modificare de esenţă a opiniilor şi atitudinilor. Mai repede se va înregistra o schimbare de
atitudine faţă de emitent. Oamenii au tendinţa naturală să se alinieze la un curent de opinie, să facă parte
dintr-un grup, să fie recunoscuţi de acel grup. Din acest motiv, cel care are o opinie despre care crede că
este împărtăşită de grup îşi exprimă opinia mai apăsat şi o susţine cu mai mult curaj decât cel care “simte”
că opinia lui este în “minoritate”. Psihologii numesc acest fenomen “conformism de grup”.
Dacă un manager trebuie să atace o imagine a unui subaltern, abordarea cea mai fericită este cea în care
se prezintă pas cu pas argumentele, fără o implicare emoţională majoră, apelând mai ales la logica
partenerului (tehnica “paşilor mărunţi”). Astfel interlocutorul este ajutat să înţeleagă situaţia treptat, după
care urmează prezentarea afirmaţiei principale (DA = .... + da + ....+ OK + .... + poate + ...+ da)
Dacă afirmaţia făcută este urmată de o reacţie de apărare se sugerează partenerului că nu a existat nici o
intenţie de a-i fi atacată imaginea, nici diminuat SSS. Rezistenţa opusă poate fi diminuată considerabil
dacă noua informaţie este prezentată convingător, respectând cele trei dimensiuni ale lui Aristotel: Ethos,
Logos, Pathos.
Comunicarea manageriala nu poate fi privită în afara managementului, ea reprezintă o componentă

majoră, fundamentală a acestuia. Mai ales după sfârşitul celui de-al II-lea Război Mondial, o dată cu
schimbările importante din societate, cu apariţia sindicatelor, managementul accentuează relaţiile cu
oamenii (subordonaţii). Apare o variantă de management umanizat, care schimbă perspectiva comunicării
manageriale. Managerul nu mai este numai un simplu organizator al maşinilor, un simplu administrator al
resurselor materiale ci şi un administrator al resurselor umane.
Comunicarea manageriala apare astfel ca o funcţie de o importanţă deosebită în activitatea de

management, ca instrument de lucru în managementul resurselor umane, în îndeplinirea funcţiilor şi în
realizarea obiectivelor organizaţiei. Rolul comunicării creste într-atât încât cursurile de comunicare
managerială introduse din 1920 la universităţile din SUA (Harvard, Virginia, Dartmouth) devin
obligatorii pentru educaţia oricărui manager american, impunându-se ceva mai târziu şi în Europa.
Comunicarea manageriala îndeplineşte funcţii specifice, acestea fiind: de informare, de transmitere a

deciziilor, de influenţare a receptorului, de instruire, de creare de imagine, de motivare, de promovare a
culturii organizaţionale.
Scopul comunicării într-o organizaţie este acela al realizării unei informări corecte, eficiente si eficace,
atât pe verticala, cât si pe orizontala; pentru aceasta trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi
comunicaţionale ale oricărui angajat:
- nevoia de a şti; salariatul trebuie să posede cunoştinţele profesionale necesare pentru îndeplinirea
sarcinilor;
- nevoia de a înţelege; definirea obiectivelor, scopurilor pentru care el execută respectivele sarcini;
finalitatea muncii sale
- nevoia de a se exprima; de a putea aduce opinia sa la cunoştinţa celor din nivelele ierarhice
superioare.
Satisfacerea acestor nevoi ale individului angrenat într-o organizaţie trebuie corelata cu respectarea
condiţiilor:
- formularea concisă şi exactă a mesajului care trebuie să asigure înţelegerea corectă a acestuia;
- transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului;
- fluenta şi reversibilitatea comunicaţiilor;
- descentralizarea luării deciziilor;
- flexibilitatea sistemului de comunicaţii care trebuie să permită adaptarea acestuia la orice situaţie nou
creată.
Un procent foarte mare din ponderea activităţilor pe care le desfăşoară un manager în cadrul unei
organizaţii îl reprezintă activităţile de comunicare. Acest procent variază în funcţie de poziţiile ierarhice
la care se desfăşoară activităţile; cu cât un individ se afla mai sus în ierarhie, cu atât mai mare va fi
ponderea comunicării în activitatea pe care o desfăşoară, prin rolurile pe care le îndeplineşte. Există mai
multe categorii de roluri pe care le pot îndeplini indivizii aflaţi în funcţii de conducere şi anume roluri
interpersonale, informaţionale sau decizionale.
Rolurile interpersonale se referă la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume departament,

compartiment sau o anume direcţie în faţa celorlalţi angajaţi, de a motiva şi influenţa angajaţii, de a crea
şi a menţine legăturile atât în interiorul, cât şi în exteriorul unei organizaţii.
Rolurile informaţionale se referă la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a prelucra, a
sintetiza şi a transmite informaţii în interiorul, ca şi în exteriorul organizaţiei, precum şi între aceasta şi
alte organizaţii.
Rolurile decizionale au în vedere calitatea de întreprinzător, capacitatea de rezolvare a
disfuncţionalităţilor, responsabilitatea de a aloca resurse şi capacitatea de a negocia, ce se realizează prin
iniţierea de activităţi, de strategii şi tactici care să conducă la schimbare (sunt realizate de toţi angajaţii
din funcţii de conducere la diferite nivele ierarhice de la şeful de departament, LP şi pana la managerul
general).
Etapele efective ale procesului de comunicare sunt:
1. Planificarea comunicării; se conceptualizează ideile pe care persoana doreşte să le expună, se

organizează mesajele pentru a fi comunicate eficient. Important este obiectivul comunicării: “Ce doresc
efectiv să comunic? În ce scop? Ce ar trebui să facă / gândească / execute cei din faţa mea ca urmare a
discuţiei / şedinţei / discursului meu?”. Modalitatea specifică de comunicare se alge funcţie de
particularităţile receptorilor (cultură, inteligenţă, tip de atenţie, gradul de implicare în problemele
prezentate, etc.).
2. Stabilirea strategiei de comunicare; elaborarea interioară a ideilor mari, eventual a scheletului
comunicării.
3. Transmiterea mesajului, prin canalele alese. Mesajul cel mai penetrant este cel prezentat clar,
schematic (pentru cei de emisferă cerebrală stângă) şi ilustrat cu imagini (pentru receptorii de emisferă
dreaptă).
A căuta să înţelegi, dincolo de a fi înţeles este o atitudine care pavează drumul spre succesul actului de
comunicare.
4. Evaluarea gradului de recepţionare şi înţelegere a mesajului de către receptor(i).
5. Aprofundarea lecţiilor învăţate pentru “data viitoare” şi corectarea sistemului de comunicare.
Un caz special de comunicare este dat de conversaţia telefonică.
Aici intervine într-o mare măsură aspectul verbal al comunicării şi într-o mică măsură cel para-lingvistic
(este evident că la telefon nu poţi urmări privirea celuilalt sau semnalele sale non-verbale şi de aceea,
trebuie insistat pe celelalte două componente). Astfel, trebuie din start ales un ton potrivit, nici iritat, nici
prea “moale”; interlocutorul trebuie să perceapă de la celălalt capăt al firului că stă de vorbă cu o
persoană matură, fermă şi responsabilă. A te prezenta de la începutul convorbirii este o regulă elementară
de politeţe (ea ţine de cei şapte ani de acasă); mai mult, în circa 90% din cazuri persoana cu care se
discută pentru prima dată uită în primele 10 secunde numele interlocutorului; după definirea subiectului
ar fi bine să ne spunem încă odată numele şi eventual firma.
Comunicarea la telefon înseamnă fermitate, prezentarea sistematică a ideilor, claritate şi limpezime a

construcţiilor (logice şi gramaticale), fraze scurte şi la obiect. A fi inteligibil şi uşor de urmărit este cea
mai mare dovadă de respect pentru interlocutor. Nu discutaţi voalat şi aluziv deoarece, de cele mai multe
ori (în lipsa semnalelor non-verbale) interlocutorul nu realizează despre ce este vorba; mai mult el se
poate enerva rapid.
O altă regulă înţeleaptă este să schiţaţi ideile principale care s-au emis pe hârtie. O convorbire telefonică
este înmagazinată în memoria de scurtă durată doar pentru un timp extrem de scurt; este greu de crezut că
vă veţi aduce aminte de toate detaliile discuţiei telefonice cu un client anume după două-trei săptămâni.
De aceea notiţele luate într-un carnet folosit în acest scop sau în agenda personală vă sunt uneori de mare
ajutor.
În cadrul unei firme comunicarea se realizează pe mai multe planuri - figura 4.6.7:

Descendentă: Se comunică decizii
Oblică: De obicei informală
Orizontală: Pe acelaşi nivel
Ascendentă: Se comunică informaţii
Figura 4.6.7
Comunicarea informală este un fapt; ea nu trebuie “stârpită” deoarece o bună parte din flexibilitatea
organizaţiei vine din faptul că informaţia circulă rapid şi nestructurat pe aceste canale. Căile informale
sunt uneori utilizate pentru “testarea” reacţiei şi opiniilor la anumite decizii pe care le-ar putea lua
managementul firmei. Alteori se centralizează la nivelul de vârf cererile şi nemulţumirile personalului
înainte de declanşarea efectivă, formală, a unui conflict de muncă, dând posibilitatea unui manager
înţelept să evite conflictele.
Pragmatic, se pot defini regulile de comunicare ale firmei (proiectului) astfel încât procesul de
comunicare să se focalizeze pe aspectele de fond iar nu pe cele de formă. De exemplu, o procedură
privind comunicarea poate să cuprindă în corpul ei reguli de tipul:
1. Toate comunicările scrise trebuiesc editate pe calculator sau la maşina de dactilografiat, cu excepţia
notelor de mână ce indică acordul sau dezacordul managerilor pentru problema prezentată;
2. Formatul comunicării va fi ales dintre cele specifice firmei, ce se găsesc ca şabloane în directorul .../.../
Şabloane de pe orice ordinator din cadrul societăţii;
3. Orice comunicare va conţine în mod obligatoriu următoarele informaţii: numele originatorului, data
emiterii, ora, destinatarul comunicării, scopul comunicării, subiectul ei, semnătura originatorului, numărul
de referinţă.
4. Când se enumeră mai mult de 2 puncte se vor folosi numere, de tipul 1.1, 1.2, 1.3 în locul semnelor de
tipul: , , .
5. Când o problemă a fost pusă în scris, răspunsul trebuie să fie dat în scris, etc.
Mai jos sunt prezentate 2 chestionare care vă vor ajuta să evaluaţi nivelul comunicării în organizaţia
dumneavoastră. Ele nu au punctaje definite ci sunt un pretext de a ridica întrebări mai degrabă decât a da
răspunsuri; ca LP le puteţi adresa membrilor echipei pentru a realiza unde sunt (... şi dacă sunt  ...)
punctele slabe ale comunicării în cadrul entităţii pe care o conduceţi.
Care este părerea dumneavoastră vis-a-vis de utilizarea formelor de comunicare de mai jos în proiectul
nostru - tabelul 4.6.8:
Utilizată
Forma de comunicare
Prea mult Bine Prea puţin
Faţă în faţă
Telefon
Note interne / Scrisori personale
E-mail
Şedinţe planificate
Şedinţe spontane
Afişaj la panou
Pagină web Intranet, etc.
Figura 4.6.8
Bifaţi unul din cele 4 răspunsuri la fiecare din întrebările de mai jos - tabelul 4.6.9:
Întrebarea Frecvent Ocazional Rar Niciodată

Sunteţi consultat atunci când se ia o decizie
care vă priveşte în mod direct?
Vă simţiţi pus la mijloc între 2 sau mai
multe părţi aflate într-un conflict?
Vi se întâmplă să fiţi rugat de un coleg să
faceţi ceva fără să ştiţi că şeful dvs. a fost
informat, dar nu este de acord?
Cât de des un alt LP vă pune la treabă
oamenii fără să vorbească cu dvs. întâi?
Ostil
Adversar
Simţiţi că în relaţia
Prietenos
cu şeful acesta este:
Cooperativ
Deschis
Închisă
Comunicarea cu Neproductivă
şeful dvs. este: Plină de reproşuri
Ambiguă
Ostili
Simţiţi că în relaţia Adversari
cu colegii aceştia Prietenoşi
sunt: Cooperativi
Deschişi
Închisă
colegii dvs. este: Plină de reproşuri
Ambiguă
Ostili
Simţiţi că în relaţia Adversari
cu subalternii aceştia Prietenoşi
sunt: Cooperativi
Deschişi
Închisă
subalternii dvs. este: Plină de reproşuri
Ambiguă
Figura 4.6.9
Mai jos sunt prezentate două teste, preluate din [XIX] (pag. 78, 80); de data aceasta cu punctaj; primul
relevă uşurinţa cu care ne facem înţeleşi în relaţia directă cu şeful ierarhic iar al doilea este o autoevaluare
a abilităţilor de a asculta - tabelul 4.6.10.
Nr. Foart Niciod

Întrebarea Rar
crt. e des ată
1 Când vreau să comunic ceva şefului meu, mă reţine ideea că
acesta cunoaşte problema şi fără explicaţiile mele
2 Într-o conversaţie cu şeful îmi aleg cu grijă cuvintele
3 Îmi este greu să-mi exprim ideile când ele diferă de ale şefului

4 În general, într-o conversaţie cu şeful, eu sunt cel care vorbeşte
mai mult
5 Nu sunt în dezacord cu şeful meu, fiindcă mă tem că-l voi înfuria
6 Când apar probleme între mine şi şeful meu, nu pot să discut fără
să mă înfurii
7 Găsesc că este dificil să mă exprim faţă de şeful meu când sunt
nervos
8 Câteodată spun lucruri care îi rănesc pe alţii sau creează conflicte
9 Găsesc că este neplăcut să-i complimentezi pe alţii
10 Când expun ceva, prefer să divaghez, având sentimentul că mă
fac mai înţeles
Figura 4.6.10
Bifaţi pentru fiecare întrebare răspunsul; cu cât numărul de răspunsuri din coloana “Foarte des” este mai
mare, cu atât va trebui să vă îmbunătăţiţi mai profund abilităţile de comunicare.
Răspundeţi cu sinceritate la următoarele întrebări. Bifaţi pentru fiecare întrebare coloana care vă
caracterizează. Faceţi totalul punctajului, adunând 1,2,3,4 sau 5 puncte pentru fiecare întrebare, după caz -
tabelul 4.6.11:
Nr. Mereu Adesea Uneori Rar Niciodată

Întrebarea
crt. 1 2 3 4 5
1 Nu sunt interesat de subiecte ce nu-
mi afectează munca
2 Din principiu, nu întrerup un
vorbitor
3 Îmi place să mă concentrez pe
detalii, cu riscul de a pierde unele
puncte importante
4 Evit, din principiu, subiectele
dificile (neplăcute)
5 Accept întreruperile fără să-mi
pierd firul
6 Şedinţele sunt pentru mine
momente plăcute de visare
7 Ofer adesea mesaje non-verbale
8 Evit critica atunci când vorbeşte
şeful
Figura 4.6.11
Punctajul:
40-30 puncte: sunteţi un excelent ascultător
29-25 puncte: sunteţi un bun ascultător
24-20 puncte: sunt necesare îmbunătăţiri ale abilităţilor de ascultare
sub 20 puncte: abilităţile de ascultător sunt foarte puţin dezvoltate
4.7. Managementul conflictelor. Tehnici de criticism constructiv
“Dacă toată lumea gândeşte la fel, atunci cineva nu gândeşte.” (George Patton)
Orice manager se confruntă cel puţin săptămânal, dacă nu zilnic cu situaţii conflictuale. Cum se manifestă
aceste situaţii şi ce înseamnă de fapt un conflict?

Faptul că fiecare dintre noi este o fiinţă unică conduce la ideea că orice stare, fenomen sau proces se
reflectă diferit în conştiinţa noastră. Avem moduri diferite de a privi şi analiza aceeaşi entitate, ne definim
căi proprii de atingere a unui obiectiv oarecare; vedem şi interiorizăm aspecte diferite din realitatea care
ne înconjoară.
Mai mult, atitudinea umană este de o perfectă inconstanţă. Acelaşi lucru care astăzi ne lasă indiferenţi
(pur şi simplu pentru că suntem într-una din zilele “bune”) ne irită mâine la culme. Analiza variabilelor
care determină şi explică comportamentul în ideea definirii unei relaţii cauză-eşec este un demers aproape
imposibil. Fireşte, încercări de a arunca câteva pete de lumină pe arhitectura şi scheletul pe care se
clădeşte conflictul s-au făcut şi se fac în continuare; cert este faptul că, în general, conflictele tind să se
manifeste într-una din cele 3 forme de mai jos:
a) starea de criză - este forma cea mai evidentă, în care nici un spectator (cât ar fi el de neavizat) nu se
înşeală asupra existenţei situaţiei conflictuale.
O discuţie violentă, pe un ton ridicat în care se aruncă acuze, în care rolurile de inchizitor şi de apărător se
schimbă instantaneu, este un lucru relativ (şi din păcate) obişnuit în lumea în care trăim. Ideal ar fi ca, cel
puţin în cazul unor situaţii conflictuale legate de muncă, să nu se ajungă niciodată la o asemenea situaţie.
Odată rostogolită vorba de ocară din gură, eforturile de a reduce sau anihila efectele negative ale acesteia
sunt mari; chiar dacă apare iertarea (omenească) totuşi se aude destul de des fraza: “am iertat, dar nu pot
să uit”. Evitarea unei asemenea crize trebuie să fie una din primele griji ale unui manager ce-şi propune să
gestioneze coerent tărâmul conflictelor.
Criza nu apare instantaneu după cum nici furtuna nu apare (de obicei) fără semnale prevestitoare. Un LP
înţelept va recunoaşte din timp semnele pregătitoare ale crizei şi va încerca să rezolve lucrurile înainte de
declanşarea ei. Prima regulă a gestionării situaţiilor de criză este aceea de a aduce cu picioarele pe pământ
pe cei doi (sau mai mulţi) care se ceartă.
Un om calm este un om cu care se poate oricând discuta pe când un om nervos, oricât ar fi el de deschis
logicii într-o situaţie “normală” nu raţionează firesc. Se spune că mânia este nebunie de-o clipă. A-l calma
pe cel din faţa ta este uneori o încercare grea. Totuşi, a-ţi linişti interiorul şi a lăsa acest lucru să apară
spre exterior este cea mai eficientă tactică.
Un ton calm, evitarea utilizării argumentelor de atac sau apărare, cuvinte neutre, care să nu poată să fie
percepute ca un atentat la SSS al celuilalt sunt doar câteva din modalităţile prin care se poate depăşi un
moment de nervozitate.
Prea des avem tendinţa de a socoti o critică la adresa unui anumit component ca pe un atac la persoană….
Prea des confundăm problema cu persoana. Prea des utilizăm cuvinte “tari şi dure” precum: “niciodată”
sau “întotdeauna”…
Managerul îi reproşează unui membru al echipei “niciodată nu-mi aduci rapoartele la timp!”
Propoziţia este clar percepută ca un afront personal. Subordonatul nu sesizează o critică adusă unui
comportament izolat ci percepe un atac ascuţit asupra însăşi personalităţii lui. Răspunsul interior la
propoziţia de mai sus este de cele mai multe ori: “Cum adică niciodată? Mi s-a întâmplat şi mie să nu
aduc raportul o singură dată şi tocmai acum mă critici? Dar atunci când stau ca prostul peste orele de
program, cum a fost cazul şi ieri, nu vezi!…Vezi numai greşelile insignifiante, izolate … habar n-ai
cum să te porţi cu cei din jur!… Asta nu e management, e sclavie…”. De aici începe o argumentaţie
logică, se construieşte rapid un atac sau se recurge la o reacţie de apărare şi comunicarea devine un
proces dificil.
De aceea, o idee de bază a evitării sau rezolvării situaţiilor de conflict este aceea de a nu suprapune
comportamentul inadecvat, cu personalitatea celui care a manifestat atitudinea respectivă. Altfel spus, se
critică întotdeauna comportamentul şi în nici un caz nu se aduce atingere persoanei respective (SSS - ului
ei). După ce s-a calmat situaţia de criză, injuriile şi atacurile au încetat, trebuie ca spiritele să se
liniştească, cel puţin o oră-două. O discuţie la câteva minute după calmarea situaţiei nu ajută; de cele mai
multe ori o singură idee sau vorbă percepută ca ostilă riscă să reaprindă focul mocnit din celălalt; de aceea
este de preferat un timp de calmare şi de sedimentare a faptelor. Nu este recomandată nici lungirea acestei
perioade mai mult de 24 ore (la limită 48); după un timp lung se instalează o stare de răceală, de ignorare
a celuilalt şi comunicarea are din nou de suferit.
Discuţia de rezolvare a conflictului trebuie să înceapă axată pe viitorul relaţiei; pe ideea de a face “tabula
rasa” pentru lucrurile din trecut, pe o atitudine constructivă şi de rezolvare a conflictului, iar nu de
continuare a lui.
Un manager înţelept care este pus să rezolve un conflict cu forme extreme între 2 subordonaţi le va cere
acestora consimţământul pentru finalizarea conflictului. Prin întrebări de genul:
- “Crezi că ar fi bine să terminăm cu discuţiile?”
- “Eşti de acord cu mine că această situaţie trebuie să se calmeze?”
- “Sunteţi de părere că lucrurile au atins limita lor şi că trebuie pentru binele dumneavoastră personal(al
echipei, al proiectului) să le rezolvăm?”
Evident că la acest tip de întrebare se poate răspunde numai cu “DA”; cei doi “insurgenţi” vor fi aduşi,
uşor, uşor, prin tehnici constructive de negociere (de tip salam - mai mulţi de “da” formează “DA”-ul
final: de tip contract câştig-câştig, de căutarea unui compromis acceptabil, etc.) la situaţia de a rezolva
conflictul dintre ei.
b) starea de incidente “izolate” - este mai puţin evidentă decât starea de criză deoarece semnalele
conflictului sunt ascunse de persoanele implicate; se pun izbucnirile de mânie sau furie pe seama
stresului, a presiunii din partea şefilor sau clienţilor, pe seama bugetului strâns sau a scadenţelor foarte
apropiate. De multe ori însă aceste explicaţii sunt false; ele ascund o stare de fapt manifestată prin
acumularea (cel puţin la una din părţile implicate) a unor tensiuni latente, a unor frustrări şi nemulţumiri
anterioare. Cauza unor asemenea incidente se poate regăsi în comportamente, atitudini sau gesturi care au
avut loc cu timp în urmă şi care între timp au fost uitate de cel ce a greşit dar nu şi de celălalt.
Iată un caz care la momentul respectiv a fost unul stupefiant: într-o şedinţă de Senat Universitar la o
universitate de stat din Bucureşti persoana care candida la funcţia de rector, un distins profesor
universitar cu 35 ani de învăţământ “în spate” a fost criticată de un coleg, la rândul său profesor
universitar cu realizări deosebite pe plan profesional, pentru o atitudine neprincipială şi nepotrivită
care avusese loc la o şedinţă a biroului organizaţiei de bază din defunctul PCR, eveniment întâmplat în
urmă cu 25 ani! Pe baza acelei atitudini colegul respectiv, om la vârsta senectuţii, ruga membrii
Senatului să nu-l voteze pe candidat, ca fiind lipsit de caracter.
c) starea de tensiune - este caracterizată printr-o atmosferă sumbră, apăsătoare care este evidentă la
intrarea într-un birou sau spaţiu de lucru
Tăcerile nu sunt creative ci ostentative, bariere clare împânzesc toate canalele de comunicare (birouri
aşezate astfel încât cei doi să nu se vadă unul pe celălalt; un vas cu plante sau un dulap aranjat pentru a
delimita o zonă personală, inviolabilă; încuierea ostentativă a sertarelor, ascuţirea sentimentului de
proprietate pentru obiecte relativ lipsite de valoare: pixul “meu”, scaunul “meu”, hârtia “mea”, rigla
“mea”, etc.).
Şi aici, ca şi la punctul b) rădăcinile conflictului sunt uneori adânci; starea de conflict se întreţine prin
mici frecuşuri zilnice, prin împunsături, remarci, glume nelalocul lor, prin tentative de enervare zilnică
(prin nesocotirea micilor tabieturi zilnice ale celuilalt, etc.)
Cel mai elegant mod de a pune capăt acestui tip de conflict este acela de a-i separa pe protagonişti; vor
rămâne în surdină tensiuni dar ele nu se vor mai manifesta atât de pregnant iar cei din jur nu vor mai fi
influenţaţi de respectiva situaţie.
Ori de câte ori apare un conflict el trebuie privit ca o provocare; gestionarea judicioasă a unei asemenea
situaţii poate conduce la apropierea celor 2 implicaţi iniţial în conflict şi la armonizarea
comportamentelor lor, ca membrii ai unei echipe. În general focalizarea pe soluţie este o abordare mult
mai “sănătoasă” decât focalizarea pe probleme; cu toţii putem descoperi probleme în jurul nostru;
important este însă să venim cu soluţii.
Un conflict poate fi distructiv sau benefic. Un conflict distructiv este de obicei cel în care detaliile devin o
sursă majoră de risipă de energie; se pierde din vedere obiectivul care devine brusc mai puţin important
decât modalităţile de a-l atinge; regulile normale (scrise sau informale) tind să fie încălcate apărând
fenomene de coerciţie, manipulare, decepţii şi ameninţări.
Practic există trei surse majore de conflict:
1. diferenţe de opinie:
- cum trebuie făcută munca;
- cine trebuie să o facă;
- când;
- ce anume trebuie făcut;
2. diferenţe de personalitate
3. comunicarea defectuoasă
Care sunt modalităţile de răspuns la atitudinile conflictuale?
Abandonul
Atitudinea pasivă, de acceptare a conflictului ca un dat, ca un eveniment implacabil, în care trebuie să

existe un învingător (el) şi un învins (eu) conduce la abandon. O persoană căreia i s-a spus de prea multe
ori “trebuie” ori “nu ai voie” (de către profesori sau părinţi) intră mai uşor în rolul de victimă a
conflictului; el apleacă mereu capul şi suportă descărcarea de furie a celuilalt.
Uneori abandonul este o atitudine înţeleaptă; uneori cel din faţa dumneavoastră efectiv nu concepe să nu
aibă dreptate, ţine morţiş să vă impună punctul lui de vedere şi modul lui de a vedea lumea. O asemenea
persoană care are mereu la îndemână ochelarii lui de cal şi vrea să vi-i împrumute pună cu de-a sila pe
ochi poate fi lăsată de cele mai multe ori în plata Domnului. Nu merită să vă chinuiţi ... O variantă a
abandonului este evitarea. A schimba subiectul discuţiei în cazul apariţiei unor semne de conflict, a auzi
“selectiv” doar ceea ce doreşti să auzi, a trece pe trotuarul celălalt - toate acestea caracterizează o
atitudine de evitare a conflictului. De multe ori celălalt percepe acest lucru ca pe o victorie personală
(“Uite îi este frică de mine! Mă evită! E clar, ştie că am dreptate”).
Uneori cel supus permanent unui tir de idei contradictorii paradigmei proprii ajunge să se acomodeze cu
această situaţie; el nu va mai fi în viitor sensibil la acelaşi tir de argumente pe care le aude dar nu le
interiorizează; organismul său îndepărtează încă din faza de recepţie - decodificare semnale generatoare
de stres.
Lupta
Este o atitudine situată la polul opus al abandonului. Individul atacat se simte destul de puternic (poziţie
socială ori ierarhică mai ridicată, dorinţa de a “da o lecţie”, chiar forţă fizică mai mare) pentru a se
confrunta cu agresorii. El va răspunde cu aceleaşi arme (violenţă, injurii, ton ridicat, etc.); câteodată
violenţa răspunsului întrece cu mult duritatea agresiunii.
Individul doreşte să câştige “bătălia” prezentă; pentru el nu mai contează nici măcar justeţea şi logica
argumentelor (celuilalt sau proprii); singurul obiectiv este să-şi adjudece disputa. Conflictul este escaladat
până se ajunge la un nivel la care individul simte că deţine controlul şi că a învins. Până în secunda în
care realizează faptul că a ieşit victorioasă din arenă, persoana este absolut impenetrabilă vis-a-vis de
orice argumente. La absolut orice idee răspunde în mod negativ. Pentru a purta un dialog constructiv cu
un asemenea om el trebuie lăsat să guste din sentimentul victoriei; după micul său moment interior de
triumf el va reveni pe pământ şi va fi mult mai uşor de convins de justeţea unor idei decât în timpul
“crizei” anterioare.
Compromisul
Este o atitudine relativ constructivă bazată pe ideea: “Cedezi şi tu, cedez şi eu!”; dorinţa fiecăruia este
aceea de a minimiza pierderile de a salva ceea ce se poate salva. Compromisul presupune (în această
abordare) o lipsă de combativitate la nivelul ambilor parteneri, o atitudine reactivă şi eminamente
pesimist-realistă.
De obicei se porneşte de la soluţie evidentă pentru cei doi parteneri de discuţie şi se brodează pe seama ei.
Clasicul compromis este reprezentat de negocierea vânzător-cumpărător dintr-un talcioc (vânzătorul mai
lasă din preţ, cumpărătorul mai adaugă şi undeva, în interiorul intervalului definit de primele oferte, se
întâlnesc).
Aplanarea conflictului este tot o variantă de compromis. Se caută întâi reducerea stării de nervozitate a
celuilalt, apoi se propun variante ale soluţiei evidente.
Atitudinea câştig - câştig
Cel puţin unul dintre participanţi trebuie să aibă o vedere proactivă asupra obiectului conflictului. Ideea
de bază, ce deosebeşte strategia câştig-câştig de compromis este aceea de a căuta dincolo de evidenţe o
soluţie optimă, iar nu acceptabilă pentru ambii parteneri, pe ideea: “ce-mi poţi oferi tu, valoros pentru
mine şi de mică valoare pentru tine + ce-ţi pot oferi eu, relativ lipsit de valoare pentru mine, dar valoros
pentru tine = soluţie câştig - câştig”
“Uneori curajul este vocea firavă din apus care spune “voi mai încerca şi mâine ...”.
Curajul nu strigă întotdeauna.” (Anonim)
Câştig - Câştig
Constructiv
Eu atac / El atacă /
El se ASERTIV Eu mă
apără apăr
Compromis
Distructiv
Figura 4.7.1
Schema de mai sus (figura 4.7.1) indică diferenţa dintre conflictele constructive şi cele distructive. Pentru
a păstra un conflict în cadrul unei abordări constructive trebuiesc respectate câteva reguli:
- toţi participanţii la acel conflict trebuie să-şi poată exprima liber, nestingherit, pe rând, organizat şi
civilizat punctul de vedere;
- în caz de conflicte majore trebuie consultaţi toţi membrii grupului (echipei);
- se rezolvă doar un conflict odată; încercarea de a soluţiona simultan două conflicte reproduce fidel
proverbul privind încercarea de a prinde doi iepuri în acelaşi timp;
- nu se tolerează atitudinile dominatoare, ce conduc la răspunsuri de tip Agresiune / Abandon;
- se critică ideile, comportamentele iar nu persoanele;
- înainte de a critica atitudinea celuilalt se încearcă înţelegerea punctului său de vedere;

În figura anterioară apare un cerc al echilibrului, bazat pe noţiunea de asertivitate. A acţiona (reacţiona)
asertiv înseamnă a găsi echilibrul fragil între o exprimare cinstită şi onestă a punctelor de vedere
personale făcută însă fără a leza SSS al celorlalţi. Asertivitatea înseamnă conştientizarea faptului că o
critică ajută doar dacă este făcută constructiv; ea nu poate să schimbe trecutul dar, dacă este expusă cu
respectarea anumitor reguli poate afecta benefic viitorul.
O formulare asertivă urmează tipicul de mai jos:
Timpul 1
Identificarea comportamentului, atitudinii sau faptei ce e percepută ca fiind deplasată, inoportună,

deranjantă. Acest lucru se face relativ impersonal, pe un ton neutru, fără a folosi (…infamele cuvinte …)
“niciodată” sau “întotdeauna”.
Exemplu: “Când se întâmplă să întârzii la şedinţă…”

sau “Când întârzie cineva la şedinţă…”
ori “Dacă trebuie să adun lucrurile lăsate de colegi pe biroul meu…”
iar nu “Iarăşi ai întârziat, Popescule, la şedinţă. A câta oară?…”

ori “De ce naiba îţi pui întotdeauna cana de cafea pe biroul meu?…”
Timpul 2
Expunerea stării pe care o creează aspectul negativ de la Timpul 1. Acest lucru nu poate fi privit de cel
criticat ca un atac la persoană deoarece se prezintă public un sentiment propriu, la fel, fără a jigni sau a
folosi un ton iritat. Exemplu:
Timpul 1: “Când întârzie cineva la şedinţă trebuie ori să o iau de la capăt, ceea ce-i deranjează pe
cei prezenţi ori să ignor persoana care întârzie şi atunci el nu va fi pus în temă complet...
Timpul 2: Acest lucru mă deranjează profund…”
sau
Timpul 1: “Dacă trebuie să adun lucrurile lăsate de alţii pe biroul meu ...
Timpul 2: mă enervez foarte tare…nu ştiu de ce, dar acest lucru mă deranjează...”
Timpul 3
Prezentarea rugăminţii, recomandării ca pe viitor să se evite respectivele situaţii:
Timpul 1: “Când întârzie cineva la şedinţă trebuie ori să o iau de la capăt, ceea ce-i deranjează pe
cei prezenţi ori să ignor persoana care întârzie şi atunci el nu va fi pus în temă complet...
Timpul 2: Acest lucru mă deranjează profund…
Timpul 3: De aceea i-aş ruga pe toţi cei prezenţi (şi nu …v-aş ruga pe toţi…) să evităm pe viitor
orice asemenea incident.”
respectiv:
Timpul 1: “Dacă trebuie să adun lucrurile lăsate de alţii pe biroul meu ...
Timpul 2: mă enervez foarte tare…nu ştiu de ce, dar acest lucru mă deranjează...
Timpul 3: Ca urmare, aş fi foarte fericit să nu mai găsesc obiecte străine pe biroul meu.”
Prevenirea apariţiei stărilor conflictuale este un lucru mult mai înţelept decât tratarea acestora. Pentru a
evita apariţia conflictelor trebuiesc larg deschise porţile comunicării. Cu cât suntem mai uşor şi complet
percepuţi de cei din jur, cu cât reuşim la rândul nostru să-i înţelegem mai bine, cu atât posibilitatea de
manifestare a conflictelor se reduce.

“Totul se naşte din lupta contrariilor şi din cea mai adâncă discordie rezultă cea mai perfectă
armonie.” (Heraclit)
În orice interacţiune există riscul unei rupturi între mesaj şi percepţia acestuia (între intenţie şi efect).
Acest lucru poate afecta relaţiile interumane, poate bloca, poate scădea eficienţa şi eficacitatea actului de
comunicare.
Clarificarea şi confirmarea
Pentru a fi eficient, pentru a-i motiva şi informa pe ceilalţi trebuie să acorzi valoare judecăţilor pe care
aceştia le emit; în acest sens este important: CE spune persoana: informaţii, fapte, situaţii, opinii,
convingeri, etc. şi DE CE afirmă ceea ce asculţi.
Tehnica de clarificare şi confirmare se utilizează atunci când doriţi să luaţi o decizie bazată pe informaţii,
opinii, sugestii oferite sau când primul impuls este să respingeţi (să ignoraţi, să nu fiţi de acord cu ceea ce
interlocutorul dvs. afirmă).
Iată un exemplu privind tehnica de confirmare: LP discută cu managerul său:

LP: “Este a şaptea oară în ultima lună când vin să-mi semnaţi un document de eliberare a materialelor
din gestiunea “A”. Trebuie să facem ceva pentru că pierd foarte mult timp....”
M: “Vrei să spui că trebuie să găsim un sistem mai rapid de a aproba eliberarea materialelor pentru a
nu pierde din timpul nostru?”
LP: “Exact asta am spus!”
Confirmarea se poate obţine utilizând cuvinte de tipul: “Cu alte cuvinte vrei să spui că.......”, “Deci
sugestia ta ar fi să ........”, “Deci, crezi că ar fi mai bine să .......”, etc.
Prin confirmare te asiguri că cealaltă persoană şi cu tine aveţi aceeaşi perspectivă, că ai înţeles modul său
de a privi problema ( este expresia proverbului “a te pune în locul celuilalt”).
După ce ai clarificat problema în discuţie (ideea şi percepţia celuilalt) poţi:
a) decide imediat ce să faci;

b) amâna luarea deciziei pentru mai târziu;
c) explica celeilalte persoane de ce nu-i împărtăşeşti punctul de vedere;
Sunt cazuri în care ai nevoie de mai multe informaţii înainte de a folosi tehnica de confirmare. Atunci
când înţelegi ceea ce spune interlocutorul tău, dar nu înţelegi de ce spune ceea ce spune, se foloseşte
clarificarea, respectiv cererea de informaţii suplimentare: “Spune-mi mai multe despre.....”, “Ce vrei să
spui cu asta ?”, “Oh? De ce?”, “Ce înţelegi prin ......?”
Criticismul (feedback-ul, critica) constructivă
Când cineva nu se ridică la înălţimea aşteptărilor dumneavoastră, doriţi ca activitatea acelei persoane să
se îmbunătăţească, deci aveţi o atitudine constructivă şi criticaţi ceea ce consideraţi că a fost rău. Din
păcate, de cele mai multe ori critica “nu prinde”; ea este privită ostil, defensiv
Pentru a critica constructiv, mai întâi trebuie să înţelegeţi ceea ce persoana din faţa dumneavoastră are să
vă spună (prin clarificare şi confirmare). Pentru a critica constructiv trebui să oferi feed-back echilibrat:
- specifică meritele / punctele forte ale acţiunii celuilalt;
- specifică grijile pe care ai dori să le elimini.
“Secretul” criticismului constructiv este acela de a fi pozitiv, iar nu realist. Feedbackul nu înseamnă
neapărat critică ci aprecierea activităţii celor din jur la adevărata dimensiune.

Dacă totuşi sunteţi, prin forţa împrejurărilor, nevoit să oferiţi feedback negativ (critică) trebuie să
respectaţi câteva reguli:
- răspundeţi la întrebarea “se poate schimba, ameliora situaţia în urma criticii?”; dacă răspunsul este
negativ atunci nu criticaţi ceea ce nu puteţi schimba;
- fiţi un martor, nu un judecător; focalizaţi-vă critica pe lecţiile ce pot fi învăţate şi pe comportamentul în
viitor mai degrabă decât să blamaţi comportamentul trecut;
- oferiţi feedback negativ în particular, faţă în faţă, niciodată în public; dacă timpul sau locul ales pentru
critică nu este bun celălalt tinde să ia lucrurile la nivel personal şi să reacţioneze la nivel emoţional;
- nu oferiţi feedback decât pentru un anumit tip de comportament; nu “bombardaţi” salariatul cu critici ale
mai multor tipuri de atitudini; el se poate simţi complet debusolat şi chiar devastat emoţional; odată
finalizată discuţia; posibilitatea apariţiei resentimentelor este foarte mare
- fiţi specific; nu criticaţi comportamente generice, utilizând “niciodată” sau “întotdeauna”. Fiţi sincer,
onest şi raportaţi-vă la 2-3 comportamente clar şi precis manifestate, care nu pot fi interpretate altfel;
- discutaţi cu celălalt într-un loc unde să nu fiţi întrerupţi;
- ascultaţi activ ceea ce vă spune celălalt; clarificaţi şi confirmaţi ideile sale;
- nu faceţi comparaţii între salariaţi; acest lucru va genera mai degrabă competiţie decât colaborare;
- evitaţi etichetele, insultele sau inducerea celui din faţa dumneavoastră într-o categorie (leneş, necinstit,
etc.);
- folosiţi mai degrabă cifre decât adjective (“productivitatea echipei tale a scăzut cu 40%” este o frază mai
eficientă decât “eşti un prost manager”; aceasta din urmă induce o reacţie de apărare);
- arătaţi sentimente pozitive la nivel para-verbal (utilizaţi un ton moderat, calm, o voce fermă şi totuşi
plină de încredere) şi non-verbal (atitudine deschisă, optimistă);
- nu daţi sfaturi dacă salariatul nu vă cere ajutorul în mod specific;
- exprimaţi clar încrederea că în viitor situaţia se va schimba şi lăudaţi orice semn (cât de mic) de
ameliorare care apare.
Ideea centrală este ca persoana care critică să-l asigure pe interlocutor că:
- în general, de obicei face lucrurile bine;
- este apreciat ca om, deşi a greşit;
- greşeala este omenească;
- numai cine munceşte greşeşte iar lipsa greşelilor denotă de obicei o lipsă de activitate;
- nu este nici indiferent, nici indolent, nici prost, nici indiferent;
- orice greşeală se poate repara;
- ar trebui să încerce din nou.
Atunci când se critică un comportament trebuiesc subliniate clar meritele specifice, obiective ale celui din
faţa noastră:
DA: Ce-mi place la raportul tău este că e clar şi concis. Totuşi ....
Desenul tău e bine proporţionat şi realist. Cred că totuşi...
NU: Îţi înţeleg punctul de vedere, dar.....
Interesant, dar ......
Apoi trebuie urmată procedura “sandwich” - în primul rând meritele, apoi sugestiile:
Merite: Sugestii:
Ce-mi place la planul tău este că........ Totuşi, s-ar putea îmbunătăţi........
Punctele excelente sunt......... Mă preocupă totuşi ...........
Mi-a plăcut în mod deosebit......... Ce nu-mi dă pace este...........
Lucrurile pe care le faci excelent sunt....... Cred că ar mai trebui lucrat la........
Hai să vedem cum rezolvăm problema...........

De exemplu: Marius, tu eşti un om extrem de grijuliu cu munca ta (+ la nivel personal). Totuşi, în
ultimul desen am observat o serie de erori care nu trebuiau să apară…(enumerarea lor ) (- la nivel
specific); sunt convins că data viitoare îţi vei verifica de 2 ori desenele pentru că eşti omul care asigură
calitate în ceea ce face (+ la nivel personal).
Iată mai jos câteva exemple de critică distructivă, împreună cu aceleaşi idei, exprimate în mod
constructiv:
Distructiv: “Nu este ceea ce doream de la tine...”

“Nu este aşa. Nu ai ascultat ce am spus.”
“Nu, nu aşa ! Nu ăsta e modul de lucru ...”
“Nu te-ai gândit destul. E total greşit!”
“Nu sunt de acord”
“Total greşit!”
“Am mai încercat asta înainte şi nu a mers...”
“Ţi-am spus exact ce trebuie să faci şi totuşi nu ai făcut ceea ce aveai de făcut. De ce?”
Constructiv: “Cred că nu am fost suficient de clar în a exprima ceea ce doresc eu cu adevărat. De fapt,
aş vrea ca lucrurile să stea aşa: ...”
“Probabil că instrucţiunile pe care le-am lăsat au fost insuficiente. Probabil că în locul tău
le-aş fi interpretat la fel. Aş vrea să (...), iar pe viitor, atunci când se mai întâmplă să nu fiu
suficient de clar, te rog să-mi atragi atenţia şi să-mi ceri lămuriri suplimentare înainte de a
acţiona.”
“Aş vrea să cunosc şi punctul tău de vedere în această chestiune.”
“Care au fost obstacolele care te-au împiedicat să atingi acest obiectiv? Cum le-am putea
evita pe viitor?”
“Ce crezi că ar trebui să învăţăm din modul în care am (ai) gestionat situaţia de faţă?”
“Aş vrea să aud de la tine ce a fost greşit, apoi să găsim împreună o soluţie pentru a nu ne
repeta greşelile.”
De fapt, zicala “Ce ţie nu-ţi place altuia nu-i face” se aplică şi aici; criticaţi-i pe cei din jur exact aşa cum
aţi dori să fiţi criticat atunci când aţi greşit.
Câteodată conflictele apar sub forma divergenţelor, respectiv diferenţe de idei raportate la răspunsul la
următoarele întrebări: cine, cum, când, de ce, cu ce resurse trebuie să facă?
Pentru a rezolva divergenţele cel mai important pas este acela de a clarifica nevoile celuilalt; întotdeauna
o divergenţă indică un mod diferit de gândire respectiv un posibil motiv, o nevoie latentă, nesatisfăcută.
Nevoile celuilalt se clarifică comunicând cu celălalt:

- De ce este important pentru tine acest aspect ?
- Spune-mi pentru tine ce contează ?
- Aha, deci ......... pentru că.........
- Vrei să obţii acest rezultau pentru că ...........
- Ce doreşti să obţii prin rezolvarea acestei situaţii?
- Deci, dacă am înţeles corect...........
Pentru a rezolva apoi divergenţa, într-o strategia de tip Câştig - Câştig trebuie:
- să găsiţi puncte de corespondenta intre diferenţe;
- să schiţaţi noi opţiuni prin care fiecare sa obţină cât mai mult din ceea ce îi trebuie, fără ca prin aceasta
cineva să piardă;
- să lucraţi împreună, arătându-i clar că sunteţi parteneri, nu adversari.
Cel din faţa dumneavoastră poate fi ostil. Puteţi încerca să aplicaţi, cu măsură şi echilibrat, unele din
tacticile de combatere a comportamentelor incorecte în rezolvarea conflictelor:
- ignoraţi unele remarci ostile;
- reformulaţi remarcile ostile;
- demascaţi o tactica incorectă spunând că sunteţi conştient de existenţa ei;
- notaţi ceea ce se discută, punând întrebări;
- utilizaţi pauzele şi folosiţi umorul’
- în cazul unei blocări stabiliţi reluarea ulterioară a discuţiei;
- amintiţi-vă că “viespile se prind mai uşor cu miere decât cu oţet”.
Ce se întâmplă totuşi dacă cel din faţa dumneavoastră nu vrea să rezolve conflictul?
În primul rând trebuie făcut apel la logica sa (LOGOS) prin elaborarea unor argumente ce-l vor conduce
la ideea că soluţionarea conflictului îi va aduce o serie de avantaje de ordin personal.
Comunicaţi deschis şi asertiv, evitând atacurile asupra SSS, cu atenţie la manifestările para şi non-
verbale. Apelaţi la sentimentele şi fiinţa lui, la conştiinţa pe care o are (PATHOS) şi nu în ultimul rând la
ceea ce aşteaptă cei din jur (colegi, managerul, echipa) de la el.
Cele 2 elemente de mai sus trebuie să se sprijine pe ceea ce sunteţi, pe exemplul dumneavoastră personal
(ETHOS); cu cât credibilitatea dumneavoastră ca manager (leader) este mai mare, cu cât cei din jur vă
arată mai multă încredere şi consideraţie, cu atât este mai probabil să fiţi luat în seamă şi ascultat.
Atunci când persoana din faţa dumneavoastră se arată a fi refractară la toate argumentele amintiţi-vă că
este un gest romantic acela de a te bate cu morile de vânt, dar total ineficient şi ineficace. Dacă aveţi
timpul, energia şi doriţi cu adevărat să-l schimbaţi pe cel din faţa dumneavoastră atunci puteţi să vă
concentraţi energiile într-o asemenea “cruciadă”; uneori însă renunţarea la acea persoană este o opţiune
dureroasă dar care trebuie luată. Este posibil ca omul respectiv să nu fie cea mai bună alegere (să fie
departe de zicala “omul potrivit la locul potrivit”) şi în fapt să-i faceţi un serviciu pe termen lung
ajutându-l să găsească un job care i se potriveşte, într-un domeniu care îi place.
Puteţi utiliza ca instrument de “obiectivizare” a deciziilor dumneavoastră cuplul de instrumente propus de
Zig Ziglar “Pachetul realizărilor de valoare” şi “Procesul datoriei” prezentate anterior.
Dacă într-un conflict apar mai mult de două persoane care sunt afectate este util ca gestionarul
conflictului (de regulă LP sau managerul funcţional) să alcătuiască prin discuţii cu fiecare din cei
implicaţi o aşa numită “hartă” a conflictului, în care se sistematizează într-o primă etapă nevoile şi
temerile fiecărei persoane afectate direct de conflict. După elaborarea acestei prime părţi LP poate
convoca o şedinţă de tip brainstorming cu toţi cei implicaţi care să încerce să găsească soluţii amiabile,
constructive, de tipul câştig-câştig. Se poate încerca (de asemenea) divizarea problemei într-un ansamblu
de probleme mai mici, rezolvate pas cu pas, conform tehnicii “salamului” ori găsirea unor soluţii pe
principiul: “ieftin pentru cel ce cedează dar valoros pentru cel ce câştigă”.
Iată cum arată o asemenea “hartă a conflictului” - figura 4.7.2:

Natura şi descrierea conflictului__________________________________________________
____________________________________________________________________________
( parte completată de LP după discuţii individuale cu fiecare din ce implicaţi)
CINE
NEVOI
TEMERI
SOLUŢII
POSIBILE
( parte completată de LP după discuţii individuale cu fiecare din ce implicaţi)

Soluţii posibile
1. _______________________________________________________________________
2. _______________________________________________________________________
3. _______________________________________________________________________
... _______________________________________________________________________
n. _______________________________________________________________________
Soluţia aleasă
_________________________________________________________________________
Figura 4.7.2
În cazul proiectelor frecvenţa şi intensitatea conflictelor variază funcţie de etapa din cadrul proiectului.
Ele tind să urmeze o curbă asemănătoare cu cea de mai jos - figura 4.7.3:
Intensitatea conflictelor
Preplanificare
Finalizare
Durata
proiectului
Figura 4.7.3
În cadrul fiecărei faze a proiectului [XI] (pag . 357 şi urm.) sursele conflictuale sunt - figura 4.7.4:

Factori Demararea Desfăşurarea
Faza Planificare Finalizare
implicaţi proiectului proiectului
Superiori 1 1 4 4
Priorităţi
Echipa
Proceduri Echipa 2 3 5 7
administrative Administraţia
Program Echipa 3 2 1 1
Mâna de lucru Echipa 4 5 3 3
Superiori 5 7 6 5
Costuri Administraţia
Clientul
Clientul 6 4 2 6
Aspecte tehnice
Echipa
Personalitate Toţi 7 6 7 2
1 frecvenţa (intensitatea) cea mai ridicată de apariţie;
7 frecvenţa (intensitatea) cea mai redusă de apariţie.
Figura 4.7.4
Se remarcă astfel punctele în care LP trebuie să acţioneze pregnant în fiecare fază a proiectului.
Astfel:
1. în faza de planificare:
- trebuie să se definească clar priorităţile proiectului;
- să existe acceptul clar şi fără echivoc al finanţatorului, clientului, managementului top vis-a-vis de
obiectivele proiectului;
- trebuie să se definească clar procedurile de urmat şi ele să fie discutate şi analizate cu factorii de decizie;
- aprobările pentru programul detaliat, pentru jaloanele şi pentru rezultatele proiectului să fie luate înainte
de începerea efectivă a lucrului;
2. în faza de demarare a proiectului:

- priorităţile şi obţinerea implicării echipei în atingerea obiectivului trebuie să fie una din primele
preocupări ale LP;
- alcătuirea şi rafinarea SSM trebuie făcută cu mare grijă; la fel şi atribuirea sarcinilor pentru a evita
supraîncărcarea cu muncă a unor membrii ai echipei;
- atenţia trebuie orientată şi spre elaborarea planurilor de contingenţă care se face de cele mai multe ori
după demararea activităţii; LP este tentat să treacă această activitate pe un plan secundar al preocupările
sale în favoarea desfăşurării efective a activităţii;
3. în etapa de desfăşurare a muncii:

- programul (şi respectarea sa) face adesea ravagii; în ideea de a nu pierde timpul se ajunge uneori la
situaţii în care se cere oamenilor mult mai mult decât pot da în condiţii normale;
- a monitoriza în mod continuu munca şi a comunica progresul tuturor celor interesaţi;
- aspectele tehnice dau “bătaie de cap”; cu cât sunt mai multe persoane cu competenţe tehnice deosebite,
cu atât diferenţele de opinii vor fi mai mari;
4. în faze de final:
- respectarea programului este “căpcăunul” care ameninţă echipa proiectului;
- apar grijile pentru revenirea la locurile anterioare de muncă ori pentru găsirea unui nou job.
În gestionarea şi rezolvarea pozitivă a conflictului, cea mai nepotrivită atitudine (şi din păcate, cea mai
des utilizată) este învinovăţirea; a da vina pa celălalt pare a fi un fel de sport favorit pentru toţi cei care
greşesc. Oamenii folosesc 12 “reguli ale jocului” în ceea ce priveşte blamarea [XXII]:
a) tactici de retragere:
- diversiunea - schimbarea subiectului ori discutarea detaliilor puţin importante;
- ignorarea - a-l lăsa pe cel ce critică să vorbească singur, fără a-l asculta în mod real;
- îngheţarea - a nu discuta absolut nimic referitor la problemă ori la posibilele sale soluţii;
- părăsirea - a încheia conversaţia plecând efectiv de lângă cel ce critică.
b) tactici de tip “alibi”:

- “pasarea pisicii moarte” - a spune că altcineva este de vină;
- “diavolul m-a pus să o fac” - descrierea circumstanţelor (…cumplite  ...) ce au condus la greşeală;
- “nu e atât de groasă, totuşi”- a-ţi face problemele atât de mari încât acuzatorului să-i fie milă de tine;
- bunele intenţii - a focaliza discuţia pe bunele intenţii pe care le-ai avut.
c) tactici de contrablamare
- a plăti cu aceeaşi monedă - blamarea acuzatorului pentru acţiunile sau deciziile sale greşite;
- a juca rolul victimei - a-l face pe cel ce acuză să se simtă vinovat pentru “agresiunea” sa;
- a ameninţa - a-i spune celuilalt că va plăti la rândul său;
- a reacţiona agresiv - a intimida criticul prin ridicarea tonului vocii, prin gestică şi mimică.
Aceste “reguli” conduc pe termen mediu şi lung la o atmosferă în care nivelul de încredere şi de
comunicare este scăzut. Se intră în nefericita spirală a neîncrederii (prezentată la capitolul 4.2), oamenii
devin demotivaţi şi îşi pierd din moral. Cele 12 variante de acţiune de mai sus nu trebuiesc utilizate
niciodată, atunci când fireşte, abordarea este una constructivă.
Unul din LP cu care am discutat a mărturisit că în prima şedinţă din cadrul proiectului le descrie
oamenilor săi atitudinile de mai sus pentru ca fiecare să poată să le recunoască atunci când ele se
manifestă. Apoi îşi prezintă regulile sale personale; printre ele, o regulă importantă este aceea de a nu
recompensa niciodată o persoană care utilizează una din cele 12 tactici de blamare; din contră, el nu
tolerează asemenea atitudini în soluţionarea conflictelor din interiorul echipei sale. Cu timpul, fiind de
fiecare dată atenţionaţi de LP atunci când tind (conform instinctului de conservare) să învinovăţească,
membrii echipei sale tind să renunţe la comportamentele de tip reactiv de mai sus şi să abordeze un
conflict într-o manieră proactivă, constructivă, de încredere, ca o posibilitate de apropiere mai
degrabă decât de fragmentare, de separare a atitudinilor.
“Ucigaşii” comunicării în rezolvarea conflictelor sunt:

- ameninţarea;
- insultele;
- criticile nefondate;
- schimbarea subiectului;
- punerea în prim plan a propriei persoane în detrimentul celui din faţa dvs.;
- refuzul de a accepta unele probleme;
- dirijarea, interogarea şi autoritarismul;
- ascunderea informaţiilor cheie;
- încurajarea prin negarea existenţei problemei;
- lauda în scopul manipulării.
4.8 Conducerea şedinţelor. Tehnici de prezentare
“O concluzie este pur şi simplu locul unde cineva a obosit să mai gândească.” (Anonim)
In cadrul proiectului şedinţele au ca scop:

- transmiterea unor informaţii, opinii sau decizii;
- culegerea unor informaţii de la participanţi;
- analiza unor probleme;
- luarea unor decizii de către participanţi.

După finalitatea formelor de activitate în echipă sunt identificate cinci tipuri fundamentale de şedinţe:
Decizională:
- se stabileşte dezvoltarea organizaţiei în perspectivă, modul de îndeplinire a sarcinilor, repartizarea
resurselor etc.
De informare:
- se transmit decizii adoptate de organele ierarhice de pe diferite nivele;
- se transmit informaţii necesare desfăşurării performante a activităţii;
- se culeg şi se transmit informaţii de către şeful direct.
De armonizare:
- sunt specifice pentru managerii unor compartimente de muncă între care nu există nici un raport de
subordonare ierarhică;
- au drept scop asigurarea cooperării între diferitele compartimente atât în procesul pregătirii unor decizii
cât şi în implementarea lor.
De explorare:
- au drept scop promovarea unor idei noi;
- apelează la anumite tehnici de stimulare a creativităţii (brainstorming, Delphi, etc.);
- accentul se pune pe imaginaţia participanţilor.
De incursiune:
- participanţii pornesc de la o idee bine definită pe care au sarcina s-o transforme într-un proiect
operaţional;
- accentul se pune pe precizia tehnică a programului.
Se spune că există doar 2 tipuri de joburi: primul - presupune participarea la şedinţe şi al doilea - care
înseamnă preluarea mesajelor pentru cei care tocmai participă la o şedinţă. Fireşte, un bun LP va avea (…
în cele mai multe cazuri  ...) o slujbă ce face parte din prima categorie. În cadrul proiectului există
obişnuita şedinţă de luni dimineaţa (...imediat ce s-a răcit cafeaua …) în care fiecare participant afirmă
că totul este în regulă…Tradiţia şedinţelor presupune ca toată lumea care ia cuvântul să spună că face
ceea ce ar trebui să facă. Chiar dacă preocupările vorbitorului sunt la 100 km distanţă de proiect el va
afirma totuşi că face exact ce se aşteaptă de la el…
Cea mai eficientă şedinţă ar fi una de 30 secunde, în care LP ar spune: “să ridice mâna dreaptă cei care îşi
fac treaba!”. După ce se face numărătoarea mâinilor, rezultând acelaşi număr cu participanţii la şedinţă
(…doar dacă vreunul nu are bizara idee de a ridica ambele mâini …) LP poate să finalizeze şedinţa cu
îndemnul: “OK, înapoi la muncă…!”
În cadrul şedinţelor se utilizează un limbaj al cărui înţeles este rezervat numai iniţiaţilor, la fel ca şi în
cazul prezentărilor făcute de LP. Mai ales la reuniunile la care este prezent şi clientul se utilizează
frecvent expresii care pot fi “traduse” conform dicţionarului de mai jos:
Instalaţia este automatizată = are un întrerupător;
Instalaţia este computerizată= Dan, băiatul de la calculatoare a legat 2-3 fire acolo chiar
înainte de a se electrocuta;
Instalaţia este robotizată = muncesc bieţii oameni ca nişte roboţi;
Planul proiectului a fost respectat = am vorbit despre plan spunându-i “Dânsul”
Parametrii următori au fost = spre deosebire de instalaţia anterioară care a explodat

amelioraţi simţitor săptămâna trecută
Evidenţele arată că… = e drept, nimeni nu a verificat
Ne-am încadrat perfect în buget = cu o minimă depăşire de 382%

Revenind la aspectele serioase ale problemei, prima întrebare care trebuie să se pună atunci când se
planifică o şedinţă este: “Chiar avem nevoie de o şedinţă?”
O şedinţă se desfăşoară sub auspiciile eficienţei când:
- este bine pregătită;

- participanţii la ea cunosc ordinea de zi şi problemele mari care se vor discuta;
- sunt prezenţi toţi factorii de decizie într-o anumită problemă;
- se respectă ora de începere şi mai ales cea de finalizare a sa;
- numărul de probleme care se discută este relativ redus;
- nu se alunecă în discutarea sterilă a unor aspecte colaterale, nesemnificative pentru obiectivul şedinţei;
- ideile se formulează pozitiv;
- dezbaterea sa se aşeze din primele minute pe fondul problemei;
- participanţii sunt încurajaţi în a judeca independent, prin adresare de întrebări de genul: “Care sunt
alternativele?”, “Care pare cea mai buna soluţie şi de ce?”, “Care factori nu au fost luaţi în
considerare?”;
- se realizează aplanarea rapidă a momentelor de tensiune;
- în final se expun concluziile de către conducătorul şedinţei;
- se organizează şedinţele numai când există un scop;
- cere participanţilor să vină pregătiţi şi să-şi prezinte opiniile cât mai concis;
- se alocă timpul necesar fiecărui punct de pe ordinea de zi;
- se comunică planul de măsuri şi termenele de acţiune.
O întrunire care începe exact la ora fixată indică faptul că cel care a organizat-o (şi probabil o şi conduce)
respectă timpul celor prezenţi. El va trebui să fie ferm în ceea ce priveşte respectarea orarului pe viitor.
Încă de la prima şedinţă a echipei se poate crea o stare de spirit care va fi extinsă asupra tuturor
întâlnirilor ulterioare. Astfel, dacă prima întrunire decurge într-o atmosferă dezordonată, unde problemele
apar, se dezbat superficial şi apoi soluţiile găsite sunt uitate sau mai grav, se uită obiectivele şedinţei în
favoarea unor discuţii sterpe şi inutile, toate întâlnirile care vor urma vor tinde să aibă aceeaşi turnură.
Dacă însă rigoarea, disciplina şi bunul-simţ, sunt “impuse” ca regulă la primele şedinţe, atunci atmosfera
de seriozitate va continua pe tot parcursul proiectului.
Este important ca fiecare participant să cunoască ceea ce se va discuta la şedinţă. De aceea, practica a
arătat că este bine să se difuzeze agenda întâlnirii tuturor celor ce vor fi la şedinţă cu aproximativ 24 ore
înainte de aceasta. Dacă se trimite documentul prea devreme (2-3 zile) el riscă să fie uitat într-un colţ, în
ideea că “mai e timp până la şedinţă”; dacă în schimb el ajunge prea târziu (de exemplu în ziua şedinţei)
unii dintre cei care vor trebui să-şi explice lipsa de eficacitate sau de eficienţă vor avea o scuză solidă:
“Habar nu am avut că astăzi trebuie să prezint raportul acesta…Abia am primit ordinea de zi. De unde să
ştiu că trebuie să vorbesc aici şi acum?!!”
Ordinea de zi poate arăta ca un tabel, în care se regăsesc câteva din rubricile de mai jos:
- număr curent;
- problema ce trebuie discutată - descriere generală;
- responsabilitatea de găsire şi aplicarea soluţiei;
- observaţii;
- soluţii posibile, decizii, acţiuni;
- status;
- termen de finalizare a sarcinii respective.
Problemele se pot discuta grupat, pe compartimente funcţionale ori pe responsabili sau pot să “curgă”
liber, conform agendei. Trebuie ca LP să evite monologul; şedinţele nu sunt făcute pentru ca cineva să
vorbească tot timpul iar ceilalţi să-l asculte şi să se plictisească… De aceea trebuie înăbuşită din faşă orice
tentativă a unui participant prea zelos ori guraliv de a prelua controlul discuţiei.
Conducătorul întrunirii este cel care are “pâinea şi cuţitul” în mână. El poate decide dacă se ating sau nu
toate problemele de pe ordinea de zi, el hotărăşte timpul alocat fiecărui participant şi este în întregime
responsabil pentru toate problemele ce pot să apară (de exemplu depăşirea duratei planificate, altercaţii
verbale între participanţii ce pot degenera în confruntări verbale - seminţe de conflict viitor, etc.). La fel el
va sesiza semnele de neatenţie ale unora (în principal cele non-verbale) şi poate redirecţiona discuţia
cerând părerea celor care par “pierduţi”, ajutându-i să se implice în discuţii.
Pentru a evita disputele ulterioare se obişnuieşte ca la şedinţele unde se discută aspecte importante să se
elaboreze minute sau procese-verbale care vor fi apoi înmânate tuturor celor prezenţi în circa 24-48 ore de
la şedinţă. Documentele vor sintetiza punctele de vedere şi soluţiile adoptate; ele vor puncta în mod
neechivoc (SMART) cine, ce are de făcut şi până când. Procesul-verbal al şedinţei anterioare poate
constitui cu uşurinţă scheletul pe care se agregă agenda unei şedinţe ulterioare.
Atunci când se iau decizii (în mod colegial sau unilateral, de către conducătorul şedinţei) acestea trebuie
să fie absolut înţelese de toţi cei implicaţi. Tehnicile de clasificare şi de confirmare ajută LP să se asigure
că toată lumea are aceeaşi viziune asupra celor discutate. În mod egal, rezumatul unei şedinţe, făcut în
ultimele minute de către coordonatorul ei are rolul de a asigura înţelegerea uniformă a deciziilor luate la
fel ca şi identificarea eventualelor obiective (puncte de pe ordinea de zi) scăpate din vedere, discutate
insuficient sau la care nu s-a ajuns la o concluzie rezonabilă şi acceptată de toţi cei implicaţi. O şedinţă
care este eficientă (se ajunge efectiv la unele puncte de vedere comune) este de obicei una în care
numărul de participanţi este redus (sub 10). La 15-20 participanţi deja se poate vorbi de o conferinţă, nu
de o întâlnire de lucru.
La fel, eficienţa este influenţată şi de condiţiile de lucru. O sală prost iluminată, fără căldură suficientă
(iarna) ori cu aerisirea blocată (vara) sunt factori care conduc la blocarea creativităţii şi distrag atenţia de
la problemele discutate.
O atitudine deschisă, constructivă, ce arată tuturor reala dorinţă de rezolvare a problemelor expuse este un
instrument de îmbunătăţire a climatului în care se desfăşoară şedinţa. La sfârşitul şedinţei, (ca ultim
obiectiv) fiecare persoană din încăpere trebuie să ştie clar ce are de făcut, până la ce dată şi eventual în ce
mod. Nici un efort de clarificare a răspunsului la aceste patru întrebări (CINE / CE FACE / CUM / PÂNĂ
CÂND) nu este inutil; scopul şedinţei este tocmai acela de a pune lucrurile pe pista cea bună în vederea
atingerii obiectivelor proiectului.
Similar, folosirea unei tehnici de concluzionare preliminară, pe parcurs, este o idee bună în cazul unor
şedinţe cu obiective complexe. Astfel, luarea unor decizii parţiale respectiv atingerea unor rezultate de o
manieră fragmentară ajută la sumarizarea concluziilor şi rezultatelor finale.
În final, dar nu în ultimul rând blamatul “convocator” la şedinţă are şi el un rol destul de important, mai
ales la întrunirile multi-departamentale, unde trebuie să existe o viziune globală, de ansamblu, a celui care
organizează şedinţa şi care va armoniza şi optimiza procesul de rezolvare a problemelor.
Convocatorul va cuprinde:
- data, locul şi ora la care va începe şedinţa;
- timpul programat pentru desfăşurarea ei;
- scopul şedinţei;
- lista cu participanţi;
- temele majore la care aceştia se vor pregăti;
- lista cu documentele necesare (pe care trebuie să le prezinte sau să le aducă doar la şedinţă);
- lista cu obiectivele concrete ale întâlnirii;
Iată mai jos un mic test de evaluare a eficienţei unei şedinţe (utilizabil şi pe post de check-list al unei
şedinţe) - tabelul 4.8.1:

timpului În majoritatea
Aproape întotdeauna
Aproape deloc
Prea puţin
Câteodată
Şedinţele sunt scurte şi la obiect
După şedinţă fiecare participant ştie CE are de făcut
După şedinţă fiecare participant ştie CUM are de făcut
Există o ordine de zi în posesia fiecărui participant
Ordinea de zi a fost distribuită cu cel mult 24 h înainte
Fiecare participant la şedinţă şi-a spus punctul de vedere cel
puţin în problemele care-l privesc în mod direct
Şedinţa urmează ordinea de zi
Şedinţa se termină la timp
Nu există persoane care să încerce să monopolizeze discuţia;
dacă chiar încearcă ele sunt aduse pe “calea cea bună” de către
conducătorul şedinţei
Şedinţa este urmată de o minută (proces-verbal) în maxim 24 h
de la desfăşurarea ei
Se cunosc obiectivele şedinţei
Sala de şedinţe este amenajată corespunzător(frig, aerisire,
lumină, confort, etc.)
Atitudinea participanţilor este una constructivă
deschisă
Conducătorul şedinţei ţine întrunirea sub control
Conducătorul şedinţei sumarizează principalele idei / puncte
atinse / probleme rezolvate / decizii luate înainte de a finaliza
şedinţa
Întrunirea se încheie într-o notă pozitivă, de un optimism
temperat
Sunt chemaţi la şedinţă doar cei ce trebuie să fie acolo
Timpul alocat şedinţei este utilizat într-o manieră acceptabilă (în
termeni de câştig / efort)
Figura 4.8.1
Cele 5 “reguli de aur” ale şedinţelor sunt prezentate anecdotic mai jos:
1. Niciodată nu veni la timp; vei fi privit ca un începător;

2. Nu spune nimic până la jumătatea şedinţei; vei fi privit ca un înţelept;
3. Fii cât se poate de vag; nimeni nu va fi iritat de ideile tale;
4. Când nu eşti stăpân pe subiect sugerează să se discute la şedinţa următoare (şi ai grijă să lipseşti!);
5. Fii primul care cere finalizarea şedinţei; de fapt este lucrul pe care şi-l doresc toţi.
O prezentare perfectă este o ocazie pentru LP de a se “vinde” ca individ, ca manager, ca activ important al
firmei sale.
În cadrul unui proiect oarecare LP trebuie să efectueze cel puţin câteva prezentări (în faţa clientului, în
faţa managerului top, în faţa membrilor echipei) cu ocazia negocierii, semnării, pe parcursul şi la
finalizarea proiectului. Ideea că “succesul evident vorbeşte de la sine” şi că “faptele sunt mai importante
decât vorbele” este una sănătoasă şi normală; totuşi în mediul MP prezentarea are un rol important. Arta

de a-ţi convinge auditoriul să îmbrăţişeze ideile tale este importantă în dezvoltarea profesională a unui
LP.
Prezentarea ideală porneşte de la câteva principii:
a) cunoaşterea auditoriului
Cu cât ştii cine sunt cei ce te vor asculta, care le sunt preferinţele, care le sunt temerile şi nevoile, cu atât
vei putea să vorbeşti “pe limba şi înţelesul” lor. Este evident faptul că prezentarea făcută în faţa unui
consiliu de administraţie va fi mult diferită de cea făcută în faţa membrilor echipei şi clar deosebită de
prezentarea proiectului către un subcontractor.
Orice grup social tinde să se refere la anumite valori, la anumite moduri de abordare a problemelor, ce
constituie o paradigmă proprie, comună, a membrilor grupului. O atitudine plină de respect faţă de
valorile şi ideile (de exemplu rasiale, religioase sau chiar convenţii sociale ale grupului) este primul pas
spre succesul prezentării.
Un grup format din persoane în vârstă va aprecia mai puţin o atitudine riscofilă faţă de un grup de tineri;
persoanele care au trecut deja prin viaţă au o atitudine de uşoară respingere a oricăror aventuri (de natură
financiară în primul rând); scopul unor asemenea sponsori ar fi limitarea şi chiar eliminarea riscurilor.
Din contră, tinerii adoră să se “arunce cu capul înainte” în proiect, în ideea de a câştiga experienţă; ei sunt
gata să pună la bătaie resurse nebănuite doar pentru o idee care le este pe plac.
Asemănător, un auditoriu format în principal din femei va fi sensibil la cu totul alte argumente decât un
auditoriu masculin; o echipă de ingineri va trebui convinsă cu argumente matematice în timp ce un grup
de graficieni este sensibil la ideea de frumos, de armonie, de imagine a proiectului. Auditoriul este uneori
un grup eterogen de experienţe, cunoştinţe profesionale, abilităţi, etc.; de aceea demersul prezentării poate
fi unul dificil în a găsi formularea adecvată pentru toţi (sau cel puţin pentru majoritatea celor care vă
ascultă).
Esenţa prezentării este dată de comunicare. Cu cât reuşiţi să comunicaţi mai bine, să vă “puneţi în pielea”
celor din faţa dumneavoastră, să le cunoaşteţi aşteptările şi exigenţele, cu atât succesul va fi mai aproape.
Contează aici atât cine vă ascultă dar şi numărul ascultătorilor, cine vorbeşte înaintea dumneavoastră şi
despre ce anume, starea de spirit în care îi găsiţi, timpul pe care-l aveţi la dispoziţie, etc.
Puteţi să vă imaginaţi obiecţiile pe care fiecare dintre cei ce vă ascultă le dezvoltă (mental sau exprimat)
faţă de ideile dumneavoastră, să găsiţi (înaintea efectuării propriu-zise a prezentări)i argumente cu care să
vă susţineţi opiniile. Ca şi în cazul procesului de negociere uneori ajută să strecuraţi în logica prezentării
dumneavoastră principalele temeri şi obiecţii majore pe care le-ar avea audienţa şi apoi tot dumneavoastră
să le răspundeţi sub forma: “V-aţi întreba probabil, la ce serveşte problema, obiecţia. Ei, iată
răspunsul…………..”
În ziua de astăzi cantitatea de informaţie care stă la dispoziţia unui om este imensă. Zilnic televiziunea,
radioul, ziarele şi Internetul alcătuiesc un noian informaţional în care singura problemă este acea de sesiza
şi interioriza esenţele. Cei care vor fi în faţa dumneavoastră la o prezentare doresc să le “administraţi”
informaţiile sub formă “digestibilă”, clară, logică şi completă. În foarte puţine cazuri ei doresc divagaţii şi
discuţii doar de dragul discuţiilor.
Regulile eficienţei sunt la fel de implacabile ca şi legile naturii; în cadrul prezentării sau la scurt timp
după ea vine momentul de evaluare făcută de fiecare dintre membrii auditoriului; ei îşi vor da verdictul
vis-a-vis de prestaţia dumneavoastră. Chiar dacă înainte s-au distrat la glumele pe care le-aţi făcut, chiar
dacă nu au părut plictisiţi atunci când v-aţi abătut de nenumărate ori de la esenţe, judecata lor va fi una
rece şi crudă. Ideea “A meritat sau nu să-mi petrec (pierd) timpul la această prezentare?” îşi va pune
amprenta pe ceea ce înseamnă atitudinea lor faţă de persoană dumneavoastră.
b) identificarea obiectivului prezentării

Direcţia şi focalizarea ideilor trebuie să se subscrie unui obiectiv (SMART). În practică se obişnuieşte ca
vorbitorul să-şi pregătească discursul (ori un schelet al său) anterior momentului prezentării. Una din
revizuirile (critice) pe care fiecare vorbitor le face trebuie să se regăsească sub imperiul întrebării: “ideea
de faţă (pasajul, exemplul, etc.) mă ajută sau nu să ating obiectivul prezentării?” În spiritul acestei
întrebări şi mai ales al răspunsului la ea, nu trebuie să vă fie frică să tăiaţi, să eliminaţi din textul
discursului toate divagaţiile şi toate aspectele nesemnificative. Este mult mai bună o prezentare prea
scurtă, dar care a atins numai idei de esenţă decât o prezentare lungă şi istovitoare la care vorbitorul “bate
apa-n piuă”.
Obiectivul unei prezentări poate fi:

a) să deveniţi credibil în ochii audienţei;
b) să captaţi atenţia şi interesul auditoriului în ideea de a urma etapele de decizie - acţiune (ciclul AIDA
din marketing);
c) să fiţi considerat o persoană plină de umor;
d) să convingeţi publicul de justeţea ideilor dumneavoastră;
e) să mulţumiţi audienţei;
f) să informaţi auditoriul;
g) să motivaţi ;
h) să vindeţi;
i) să instruiţi, etc.
Întrebându-vă “Ce doresc să facă aceşti oameni după ce ascultă discursul meu?” şi reflectând la
răspunsuri, subconştientul dumneavoastră vă va ajuta să alegeţi o cale corectă de abordare. Practic
prezentarea presupune o permanentă adaptare la ceea ce simte auditoriul faţă de ideile prezentatorului.
Dacă interesul există, atunci “dialogul” non-verbal, “contactul” între vorbitor şi public se face
instantaneu.
Oamenii sunt interesaţi de problemele lor, de valorile lor, de ideile lor. Cu cât un vorbitor reuşeşte să le
vorbească celor care-l ascultă despre lucrurile care-i interesează cu adevărat, cu atât impactul discursului
şi ideilor sale va fi mai mare.
c) planificarea prezentării
Odată obiectivul stabilit se trasează ideile majore care trebuie atinse în cursul prezentării. Acest plan se
poate elabora (cel mai eficient, susţine autorul) utilizând “harta minţii” prezentată anterior.
Trebuie evitată cu orice preţ supraîncărcarea cu date şi informaţii a auditoriului. Un număr prea mare de
tabele, grafice, diagrame sau pur şi simplu debitul verbal ridicat al prezentatorului pot conduce la
suprasaturarea cu informaţie a celor din auditoriu rezultând o lipsă de atenţie care poate compromite
prezentarea. Lipsa de atenţie este maximă în segmentul de mijloc - final al prezentării - figura 4.8.2:
Nivelul de atenţie
Nivelul de
oboseală fizică
Start Final
Figura 4.8.2

Planificarea expunerii trebuie să se raporteze la întrebările: “De ce m-ar urmări auditoriul? Ce câştigă o
persoană din audienţă ascultând mesajul meu?” Dacă există părţi din discursul dumneavoastră în care nu
puteţi răspunde ferm şi concret la cele două întrebări de mai sus, atunci acolo riscă să se manifeste
oboseala şi plictisul audienţei.
Prima idee prezentată trebuie să “agaţe” atenţia ascultătorilor; de obicei acest lucru se realizează cu o
declaraţie ce contrazice aparent aşteptările ascultătorilor.
Un preot a fost invitat să ia cuvântul la un bal de binefacere. El a urcat timid pe podium şi a început
prezentarea sa prin a mulţumi celor prezenţi pentru actul lor caritabil; a continuat în acelaşi ton,
conform aşteptărilor celor care-l ascultau. În câteva minute s-a manifestat în sală forfota “obişnuită”;
majoritatea celor din sală auzeau, dar nu ascultau mesajul preotului, se făceau comentarii, cei prezenţi
se salutau unii pe alţii, etc.
La un moment dat, sesizând clara neatenţie a auditoriului preotul s-a oprit. Pentru o secundă s-a făcut
linişte în sală. La sfârşitul acelei secunde s-au auzit din difuzoarele de pe podium patru cuvinte spuse
pe un ton bubuitor: “Dumnezeu nu e bun!”. Stupoare în sală…Aşteptările tuturor erau spulberate.
Cum, un preot să afirme aşa ceva? După alte trei-patru secunde a căzut ca un fulger o a doua remarcă
la fel de uimitoare: “Dumnezeu nu e drept!”. Din nou stupoare. Toată lumea îşi ţinea respiraţia,
aşteptând urmare. După câteva momente în care atenţia şi interesul tuturor erau la maximum, preotul
a continuat: “Nu aşa cum ştim noi… Dumnezeu e altfel…, Noţiunile noastre de bine şi rău, de drept şi
nedrept, de cinstit ori necinstit nu sunt şi ale Sale… Judecata Sa este una pe care noi nu o putem
imagina, aşa cum un organism unicelular nu poate să-şi “imagineze” cum arată, cum respiră şi cum
gândeşte un om!...” Discursul a continuat pe acelaşi ton, de data aceasta beneficiind de atenţia tuturor
celor prezenţi.
Iată cum o frază care contrazice evident ceea ce cred participanţii, un “ceva” care şochează aparent
reprezintă “cârligul” cu care este agăţată atenţia auditoriului.
Planificarea înseamnă şi identificarea unor posibile întrebări care vor apare precum şi a răspunsului la ele.
Aceasta vă va da încredere în dumneavoastră şi vă va ajuta atunci când vă veţi susţine prezentarea.
A vorbi fără a cunoaşte suficient subiectul este un păcat de care suferă multe persoane. Probabilistic
vorbind este imposibil ca într-o sală cu 100 persoane (ori într-un Consiliu de Administraţie cu 10 membri)
să nu existe cel puţin 1 persoană care se pricepe la fel de bine ca şi dumneavoastră la subiectul în discuţie.
Dacă nu sunteţi stăpân pe ceea ce prezentaţi atunci fiţi sigur că ezitările nu vor scăpa neobservate. Cu cât
citiţi mai mult despre subiect, cu atât veţi fi mai greu de surprins de teorii controversate ori de păreri
contrare care vă sunt “servite” de “specialişti” din auditoriu.
d) repetarea prezentării
A repeta (în faţa oglinzii) ceea ce veţi spune în faţa auditoriului este o deprindere care valorează mult.
Veţi ajunge, la a treia, a patra repetiţie să vă dominaţi mult mai bine emoţiile, să vă “reglaţi” cât de cât
limbajul non-verbal şi să căpătaţi încredere în abilitatea dumneavoastră de a vorbi în public.
O prezentare este reuşită dacă respectaţi câteva reguli:

- evitaţi abordarea unei atitudini arţăgoase sau a unei umile (atotştiutorul şi timidul sunt două tipuri de
personaje care nu plac publicului);
- evitaţi barbarismele, cacofoniile ori folosirea abundentă a neologismelor sau a cuvintelor arhaice;
- controlaţi-vă ticurile verbale şi (sau) cele posturale;
- spargeţi gheaţa cu o glumă sau o întâmplare anecdotică apropiată de subiectul în discuţie; se spune că un
hohot de râs reprezintă cea mai scurtă distanţă dintre doi oameni;
- stabiliţi contactul vizual cu ascultătorii; nimic nu enervează mai mult decât un vorbitor care îşi citeşte
imperturbabil discursul, fără a arunca nici o privire către auditoriu;
- vorbiţi audienţei, nu tablei sau flipchart-ului ori retroproiectorului;

- încercaţi să-i faceţi pe cei din sală să-şi deschidă canalele de comunicare, implicându-i în prezentare;
dialogaţi cu audienţa şi acceptaţi întrebările puse de cei prezenţi;
- eliminaţi elementele vizuale sau auditive ce distrag atenţia ascultătorilor; în general mişcarea altor
persoane prin sală tinde să atragă privirea mai mult decât discursul dumneavoastră;
- sumarizaţi punctele majore ale prezentării către finalul ei;
- mişcaţi-vă în faţa auditoriului; căutaţi să vă apropiaţi de cei pe care îi simţiţi (non-verbal) sceptici, reci
sau închişi şi atrageţi-i în prezentare, punându-le întrebări sau cerându-le opinia;
- vizualizaţi-vă anterior prezentării efective în postura vorbitorului plin de succes; vizualizaţi-vă
auditoriul răspunzând 100% aşteptărilor dumneavoastră;
- susţineţi-vă opiniile cu elemente complementare: ilustraţii, statistici, demonstraţii, analogii, mărturii
(declaraţii), exemple;
- arătaţi celor din public că vă pasă efectiv de subiectul pe care-l trataţi; nu intraţi în rutină, ci manifestaţi-
vă clar entuziasmul pentru ceea ce faceţi;
- verificaţi toate elementele ajutătoare (pregătirea sălii, funcţionarea retroproiectorului, prezenţa
markerelor şi a foilor de flipchart într-o cantitate suficientă, etc.).
“Unui orator trebuie să-i pretindem ascuţirea de minte a logicianului, cugetarea filosofului,
exprimarea aproape ca a poetului, memoria jurist-consultului, vocea tragedianului şi gesturile unui
actor.” (Cicero)
4.9. Trainingul
“Nu pot să învăţ pe nimeni nimic; pot doar să-l fac pe cel de lângă mine să gândească.” (Socrate)
Una din sfidările la care un manager trebuie să răspundă în cursul activităţii sale ca LP este aceea de a se
asigura că se aplică metodele potrivite la momentul oportun şi în locul cerut.
Aceasta înseamnă că o cerinţă majoră a leadershipului este de a determina diseminarea informaţiilor în

organizaţie astfel încât fiecare persoană implicată într-un proces să aibă abilităţi şi cunoştinţele necesare
gestionării acelui proces în parametrii normali (acceptabili).
“Nu trebuie să încetăm să explorăm / Şi la sfârşitul călătoriei noastre /

Vom ajunge acolo unde am păşit / Şi vom cunoaşte locul / Pentru prima dată...” (TS Eliot)
Trainingul, cu toate variantele sale (on-the-job training, coaching, mentoring, etc.) reprezintă de cele mai
multe ori soluţia viabilă pentru rezolvarea unei probleme majore a oricărei organizaţii: creşterea
performanţelor angajaţilor.
Un nivel scăzut de eficienţă şi eficacitate a muncii angajaţilor reprezintă un conglomerat a trei factori de
influenţă - figura 4.9.1:
Motivaţie
Performanţă
Cunoştinţe Mediu
Figura 4.9.1

Mediul de lucru reprezintă suma elementelor perceptibile (birouri, iluminare, echipament de protecţie,
confort sau disconfort termic, acustic, vizual, etc.) şi intangibile (cultura firmei) în care-şi desfăşoară
activitatea un angajat.
Motivaţia este dată de totalitatea factorilor prin care individul este determinat să aleagă alinierea la
valorile şi cerinţele organizaţiei.
Cunoştinţele sunt cele pe care trainingul le aduce în interiorul firmei şi le diseminează astfel încât
informaţia oportună şi necesară să se găsească gata de utilizare în eul fiecărui salariat.
Trainingul modern trebuie să răspundă la o serie de cerinţe:
- să asigure un climat relaxat, bazat pe colaborare, încredere şi respect reciproc, în care potenţialul
fiecărui individ să fie exploatat la maximum;
- cu cel mai mic efort trebuie să se obţină un efect maxim. Dorinţa managerilor de pretutindeni este ca
rezultatul unei sesiuni de training să se “vadă” imediat după terminarea ei;
- atenţia trebuie să fie focalizată pe individ, pe nevoile sale şi pe posibilitatea de a racorda ţelurile sale cu
scopurile firmei, idealurile sale la nivel “micro” cu valorile firmei;
- comunicarea trebuie să fie deschisă, lăsând loc atât criticii constructive cât mai ales laudelor la adresa
celor care-şi fac bine treaba;
- recompensele şi sancţiunile trebuie să facă loc unor “contracte” de instruire, în care trainerul şi
persoanele instruite îşi vor defini de comun acord obiectivele de atins; realizarea acestor obiective va
însemna succesul instruirii (de aici rezultă o posibilitate clară de a evalua impactul şi efectul trainingului
în organizaţie);
- abordarea procesului de training este una contextuală, adaptată fiecărei organizaţii, grupe de lucru şi
chiar individ (a răspunde exact la nevoile personale).
În general se manifestă în cadrul organizaţiei două tendinţe paralele - figura 4.9.2:

- tendinţa de a vrea pa scara ierarhică (ascendentă)
- tendinţa de a schimba locul de muncă cu un altul, axat pe alte domenii de interes (centrifugă)
ascendent
nivele diferite
de training
centrifug
Figura 4.9.2
În acest context apar câteva întrebări fireşti:

- Cum ar putea trainingul să asigure fiecăruia cunoştinţele necesare în postul lui de astăzi?
- Cum se poate realiza un echilibru între trainingul pe termen scurt şi cel pe termen lung (ţinând cont de
cele 2 tendinţe anterioare)?
- Care este modalitatea optimă de training?
Trainingul este un proces care se poate realiza:
I. în întreprindere
1. on-the-job training
Implică o instruire la locul de muncă, de multe ori fără o planificare prealabilă. Avantajele majore ar fi
rapiditatea şi costurile reduse iar dezavantajele sunt date de lipsa de structurare, faptul că deprinderile
proaste se pot transmite odată cu livrarea instruirii, se manifestă o acută lipsă de productivitate atât a
profesorului cât şi a persoanei instruite în timpul procesului.
2. delegarea
Este dată de şansa acordată fiecăruia de a se manifesta responsabil atunci când are autoritatea să facă
ceva; ea poate să producă stres şi este un proces de lungă durată.
3. transferul pe posturi
Individul câştigă experienţă în cadrul organizaţiei într-o varietate de roluri; reuşeşte pe termen lung să se
integreze la un nivel optim în organizaţie, cunoscând punctele critice ale relaţiilor sale cu cei din jur. Este
o metodă larg utilizată pentru nivelul 1 de management şi pentru nivelul de execuţie, deşi unele firme, ca
Toyota sau McDonald’s nu concep ca un manager să nu fi fost “rotit” pe la toate tipurile de posturi din
interiorul companiei.
4. instruirea programată
Variantele sale sunt: joc de roluri, lecturi, exerciţii, demonstraţii, grupuri de învăţare, discuţii de grup, etc.
Acestea necesită o organizare precisă, o structurare a cunoştinţelor oferite astfel încât să se realizeze un
impact maxim; participarea poate fi uneori un factor stresant, alteori participarea trebuie încurajată. În
general utilitatea acestui tip de training este deosebită la prezentarea unor noţiuni generale, de bază. Lipsa
de specializare strictă a trainerilor dintr-o firmă precum şi multitudinea lor de activităţi anexe pot să scadă
calitatea instruirii
II. în exteriorul întreprinderii
1. cursuri de perfecţionare la universităţi.

Sunt destul de nespecifice; ele contribuie la crearea unei “culturi” de specialitate, mai degrabă decât la
rezolvarea problemelor arzătoare ale firmei. Totuşi aici se întâlnesc o serie de aspecte, puncte de vedere,
divergenţe care ajută un manager să-şi şlefuiască personalitatea (MBA de exemplu)
2. conferinţe.
Sunt orientate de cele mai multe ori pe probleme ale momentului, dar este posibil ca relevanţa lor să fie
relativ scăzută pentru firmă
3. participarea la seminarii.
Este pertinentă atunci când un individ îşi cunoaşte perfect punctele slabe şi locurile unde trebuie insistat;
de exemplu un slab delegator va putea trage beneficii maxime dintr-un seminar consacrat special acestui
subiect. Investiţia de timp este minimă (1-2 zile) şi cantitatea de cunoştinţe livrate maximă. Abordarea
cere o minte limpede, un organism odihnit, apt de a se concentra asupra aspectelor prezentate timp de
câteva ore (fără a fi deranjaţi de exemplu de telefoane legate de serviciu sau fără alte întreruperi
accidentale).
4. training mixt.
Presupune prezenţa unui consultant extern care vine în organizaţie şi, cu un ochi “proaspăt”, nerutinat,
reuşeşte să sesizeze aspectele care s-ar putea ameliora prin instruire. El efectuează apoi o analiză
pertinentă a nevoilor de instruire, respectiv identifică decalajele dintre ceea ce ar trebui să facă angajaţii şi
ceea ce fac efectiv. Se identifică domeniile în care se va face instruirea, priorităţile de instruire (conform
analizei Pareto) şi obiectivele finale ale instruirii. Livrarea efectivă a programului de training, pe grupe de
lucru omogene, formate din indivizi cu aceleaşi nevoi de instruire, se poate face în interiorul firmei sau în
exterior.
În continuare consultantul monitorizează progresul şi evaluează permanent rezultatele trainingului,
efectuând toate ajustările necesare în vederea atingerii obiectivelor instruirii.
Trainingul cel mai eficient şi eficace are loc atunci când se acceptă drept adevărate următoarele afirmaţii
specifice managementului cunoaşterii:
- tot ceea ce este nou şi necesar se schimbă rapid;
- o bună parte din atitudinile, comportamentele, ideile şi valorile vechi sunt “toxice” pentru organizaţie;
- nu există soluţii rapide, de tipul “mă-doare-capul-iau-o-aspirină-şi-trece” ci învăţarea este un proces
natural, ce se desfăşoară într-un ritm firesc şi natural, relativ lent;
- ceea ce contează este mecanismul şi înţelegerea, nu procedurile şi datele;
- într-o organizaţie apar diferenţe culturale mari (de paradigmă, de percepţie, etc.) între membrii ei,
datorate în principal diferenţelor de educaţie, culturale, experienţă, etc.
În acest context, pentru a asigura un maximum al relaţiei efect / efort, programul de training al firmei
noastre presupune:
Etapa I - livrarea unor seminarii şi cursuri de 1-2 zile (4 - 8 ore de instruire) pe domenii punctuale,
corespunzând deficienţelor critice - în abordare Pareto - ale fiecărui participant;
Astfel, în urma analizelor individuale rezultă pentru fiecare persoană un profil al necesarului de instruire
unic, ce poate arăta astfel (reprezentare Pareto) - figura 4.9.3:
Necesar de
instruire
Limita Parteo - cu 20 % efort (participarea
la 2 cursuri) se creează premise pentru
rezolvarea a 70% din probleme
Delegare
Negociere
Comunicare
Dezvoltarea
Lucru în
echipei
echip
Stre
...
s
...
48 22 8 6 6
1 1
% % % % %
% % Domenii
Figura 4.9.3
Altfel spus, este rezonabil de a efectua pentru această persoană doar 2 cursuri, cu un efect maxim pentru
organizaţie (indicatorul efect / efort = 70 / 20 = 3,5) faţă de situaţia în care el participă la 10 cursuri şi
realizează 100% efect (indicatorul = 100/100 = 1). Se evită absenţa un timp îndelungat din firmă (10 zile
faţă de 2) şi costurile sunt minime (doar 2 zile de training, faţă de 10).
În această etapă a instruirii accentul este pus pe oferirea către cursanţi a unor instrumente practice pe care
aceştia să le poată utiliza efectiv în activitatea lor, (învăţa omul să pescuiască...).
Persoanelor instruite li se prezintă metode şi instrumente la nivel generic (aplicabile organizaţiei); fiecare
utilizator va efectua un reglaj fin, o ajustare, o acordare a scopului, finalităţii şi modalităţii de utilizare
conformă propriei sale personalităţi.
Etapa a II-a - denumită şi “4R” - rezolvarea reală a problemelor reale constă dintr-o succesiune de
şedinţe de producţie la care asistă şi trainerul.
Utilizând instrumentele definite în cadrul etapei I se caută rezolvarea în grup a unor probleme efective de
producţie ale organizaţiei. Timp de 3-4 asemenea şedinţe trainerul intervine efectiv în cadrul discuţiilor
prin cereri de “time-out” în care arată erorile de metodologie sau de judecată făcute, sugerând uneori şi
modalităţile corecte de rezolvare a problemelor. Motto-ul acestor şedinţe este: “Să învăţăm să gândim
DIFERIT!”.
În aceste 3-4 şedinţe se conturează baza de cunoştinţe a organizaţiei; studenţii de astăzi devin profesorii
de mâine, într-o abordare multidisciplinară ce rezolvă totodată în timpul alocat trainingului probleme
stringente ale firmei. Persoanele care au participat la aceste şedinţe se vor întoarce în colectivele lor de
bază activând ca traineri în cadrul întâlnirilor de producţie la nivel departamental.
Această modalitate de training mai are un avantaj enorm: ea cristalizează principiile pe care se bazează
toată activitatea firmei şi transformă cunoştinţele tacite (reguli informale, care “plutesc” prin aer) în
cunoştinţe explicite, aplicabile de fiecare dată în situaţiile viitoare.
Consultantul aduce din când în când cazuri din exterior pe care le propune spre dezbatere, atunci
monotonia riscă să facă loc plictiselii. Apar, astfel, idei noi, se dezvoltă creativitatea celor implicaţi şi se
sudează colectivul.
A vorbi în ziua de astăzi de binele comunităţii poate fi o acţiune hilară, un demers utopic al unui visător.
Totuşi, societatea va fi “OK” numai atunci când toţi vom fi, din interior spre exterior “OK”. Valorile
firmei aduse la suprafaţă prin “4R” tind să influenţeze valorile individuale astfel încât individul care a
trecut printr-un asemenea training este “condiţionat” să nu mai poată aduce prejudicii firmei. El se va
gândi din ce în ce mai des la principiile de corectitudine, cinste, loialitate şi echitate faţă de organizaţia
din care face parte.
Finalitatea muncii unui trainer se concretizează în bucuria de a vedea schimbarea unor atitudini şi
mentalităţi negative.
Din punctul de vedere strict personal, una din cele mai mari satisfacţii (atât la nivel profesional, dar şi
personal) este dată de cuvintele de mai jos, primite de la unul din clienţii firmei noastre: “… cursurile
dumneavoastră au trezit în conştiinţa mea dorinţa de a fi mereu pe drumul principiilor corecte şi de a mă
înălţa mereu la nivelul lor. Nu pot mulţumi în cuvinte pentru efectul benefic al cursurilor, dar faptul că
mi-am schimbat părerea despre mine, despre cum trebuie să comunic cu cei din jurul meu, despre
posibilitatea de a aborda orice problemă în mod proactiv, poate fi considerată o realizare a efortului
dumneavoastră.”
Sistemul de training de mai sus se îmbină armonios cu procesul de definire a viziunii în cadrul firmei. Ce
înseamnă practic această “viziune”? Ea nu are nimic din încărcătura mistică, ocultă pe care ar putea să o
sugereze termenul; din contră, este o anticipare a viitorului făcută cu calm, cu sânge rece, cu o oarecare
doză de optimism realist şi cu multă, multă încredere.
Viziunea este floarea din sămânţa pe care o plantezi astăzi, este ţinta spre care se îndreaptă săgeata pe
care o pui acum în arc. Conceptul de viziune este cel mai bine explicat de succesul companiei Microsoft,
care a ştiut să “vadă” peste decenii succesul sistemului de operare Windows…
Ea are o fundaţie palpabilă, concretă, dată de ceea ce se întâmplă acum; viziunea nu este o ghicitoare, ea
nu se bazează pe hazard sau pe magie ci pe muncă, multă muncă (management = eficienţă) depusă în
direcţia potrivită (leadership = eficacitate)
Axioma lui Ocam spune: “Dacă există cel puţin două căi de a rezolva o problemă, probabil cea mai
simplă este cea corectă!”. La fel, viziunea reprezintă o extrapolare a prezentului, a dorinţelor, speranţelor
şi eforturilor actuale în viitorul incert făcută de o manieră simplă, dar eficientă. Ea este motorul
schimbării, al evoluţiei şi al progresului.
“Lucrurile de care ai nevoie pentru a-ţi construi succesul sunt cinci: entuziasm, persistenţă, muncă
grea, obiective şi viziune. Toate sunt gratuite. Oricine le poate culege din copacul vieţii.” (Anonim)
Viziunea nu înseamnă cantonare doar în viitor. Ea începe aici şi acum. La nivel personal trebuie să existe
o abordare (ce sintetizează viziunea individului) de tipul: “ziua de astăzi este prima zi a restului vieţii
mele”. La fel, la nivelul firmei, ziua de astăzi contează. Ea poate fi punctul de răscruce de la care să
înceapă ascensiunea.
Elementele care construiesc scheletul, fundaţia viziunii sunt unele relativ obişnuite în viaţa unei
întreprinderi:
- racordarea la nevoile clienţilor;
- modul de tratare a clienţilor;
- respectul pentru muncă, valoare, echipă;
- respectul pentru mediu şi pentru comunitatea locală;
- atitudine inovatoare, creativă.
Factorii de mai sus sunt în mare măsură şi factori ce motivează un salariat în a-şi face bine treaba; de
aceea, a-i utiliza bine înseamnă a-ţi asigura succesul pe mai multe planuri.
Viziunea este strâns legată de ceea ce înseamnă “cultura” firmei, nivelul ei etic şi totalitatea valorilor şi
normelor pe care le agreează organizaţia. Cultura companiei include o colecţie de aşteptări, atitudini,
comportamente, credinţe şi “reguli ale jocului” ce alcătuiesc climatul organizaţional; încălcarea lor este
sancţionată de către firmă iar alinierea şi respectarea lor este recompensată.
Nivelul de performanţă ridicat în cadrul firmei este rezultatul unei culturi organizaţionale puternice, bine
dezvoltate; transpunerea acestei idei la nivelul individului înseamnă ecuaţia de mai jos:
Performanţă (Profesionalism) = Competenţă + Stare de spirit

sau
Performanţa = A şti (pregătire) + A şti să faci (experienţă) + A şti să fii (comportare)
Altfel spus cultura firmei este motorul care “împinge” salariatul să urce panta reprezentată în figura 4.9.4:
A fi
Implicare
A dori
Motivare
A putea
Formare
A şti
Informare
Executant Responsabil
Figura 4.9.4
Cultura şi viziunea sunt intim legate de gradul în care managerii firmei sunt totodată şi leaderii ei.
Transformarea unei culturi, schimbarea ei sau cristalizarea unei viziuni sunt rodul muncii şi inteligenţei
tuturor celor care lucrează în firma respectivă. Drumul este unul relativ simplu şi totuşi abrupt. El
porneşte de la “interzicerea” întrebărilor de tipul:
- De ce nu puteţi să o rezolvaţi?
- De ce a durat atât de mult?
- Cine a luat decizia asta?
- De ce aţi luat decizia asta?
- Credeţi că asta este tot ceea ce puteţi oferi?
- De ce sunteţi atât de în urmă faţă de program? , etc.
În locul lor se vor utiliza întrebări cum ar fi:
- Cum putem să ne atingem obiectivele?

- Cum te pot ajuta în această problemă?
- Ce idei am putea găsi ca să rezolvăm problema?
- Care ar fi soluţiile posibile? , etc.
În situaţia utilizării intensive a întrebărilor de acest tip în locul primelor, oamenii încep să capete
încredere în aptitudinile lor, devin energici şi motivaţi, barierele de comunicare devin din ce în ce mai
mici, etc. Se intră pe spirala încrederii şi creşte gradul de responsabilitate individual.
În momentul în care valul schimbării se face văzut în cadrul organizaţiei este momentul cel mai potrivit
pentru lansarea ideii de viziune. Dorinţele, speranţele şi aşteptările oamenilor se cristalizează în concepte
care, fiind creaţiile lor, le sunt apropiate şi comprehensibile. Se definesc acum principiile şi legile care vor
guverna relaţiile de muncă şi cele personale din cadrul firmei. Sunt propuse reguli noi în fiecare zi;
acestea sunt dezbătute şi acceptate ori respinse; din cele acceptate o parte vor dispare în mod natural, fiind
înlocuite cu altele, mai bune iar o parte se redefinesc şi rafinează, până când se ajunge la un concept
aproximativ complet. Rezultă practic o “constituţie” a companiei, un act la care toţi cei care lucrează
acolo subscriu şi care le va proteja întreaga activitate.
Important este ca la acest proces să ia parte întreg personalul firmei; cea mai nefericită alegere ar fi ca
aceste reguli să fie schematizate de 1-2 persoane, lucrând într-un colţ. În acest din urmă caz rezultatul este
chiar negativ; indivizii au senzaţia că le este impusă încă o serie “stupidă” de reguli de către cei din
conducerea firmei…
Cum se realizează efectiv o şedinţă reuşită de training?

Răspunsul la această întrebare nu este unul simplu deoarece intervin aici multe variabile. Pentru a găsi o
soluţie viabilă la întrebarea de mai sus trebuie parcurs un seminar intitulat “Formarea trainerilor”, care
durează, spre exemplu, 8-12 ore, urmând ca apoi, în cadrul organizaţiei să se definească un set de
proceduri de training, coaching şi mentoring pentru fiecare tip de probleme, pentru a se asigura
transmiterea uniformă a informaţiilor.
Trainerul trebuie să aibă o serie de calităţi native sau dobândite pentru a putea asigura instruirea la un
nivel profesional. Instructorul ideal este un om calm, ponderat, raţional, un excelent comunicator şi
negociator, un fin psiholog şi un atent cercetător al fenomenelor sociale. El trebuie să aibă şi competenţe
de ordin tehnic, economic şi managerial; prin definiţie trainerul este multidisciplinar. Deschiderea la nou
şi dorinţa permanentă de evoluţie, de schimbare fac parte din arsenalul unui instructor care doreşte să
obţină rezultate.
4.10. Managementul stresului şi al timpului

“Viaţa reprezintă 10% ceea ce faci şi 90% modul în care o priveşti.” (Benjamin Franklin)
În ziua de astăzi cerinţele sociale ne îndeamnă să facem tot mai multe într-un interval cât mai redus de
timp. Marea majoritate a managerilor pleacă de la lucrul zilnic cu senzaţia că nu au făcut tot ceea ce
“trebuia” în ziua respectivă. Ca societate tindem să intrăm într-un ritm galopant, în care efectul trebuie să
se regăsească imediat după efort. Termenele obiectivelor pe care ni le fixăm sunt din ce în ce mai
apropiate; simţim că viaţa ni se scurge printre degete, că nu mai avem suficient timp pentru relaxare, că
presiunile la care suntem supuşi din partea celor din jur cresc pe zi ce trece.

Încercând un exerciţiu simplu, acela de a vă întinde comod pe o canapea, undeva în mijlocul orarului
dumneavoastră normal de lucru, veţi observa cu surprindere că starea de relaxare nu se produce. Din
contră, mai ales în primele 5-10 minute de “stat degeaba” suntem invadaţi de un sentiment de
culpabilizare pentru lipsa de productivitate din acel moment.
Suntem stresaţi de ideea că nu facem nimic, că nu lucrăm şi ne putem bucura doar de puţine momente de
linişte, serenitate şi relaxare adevărată.
Stresul nu ne ucide (din contră ne adaptăm pe zi ce trece cantităţii crescute de factori generatori de stres)
dar în mod sigur stresul ne împiedică să trăim viaţa la parametrii şi calitatea pe care ne-o dorim; aproape
90% din stresul nostru este legat de sentimentul că nu avem suficient timp pentru a face tot ceea ce ne-am
propus să facem. Teoria răspunsului generat de un factor din exterior (proactiv / reactiv) definită de
Stephen Covey se poate aplica şi în situaţiile stresante. Factorii de stres sunt o realitate; ei acţionează în
jurul nostru în număr mare şi ne aflăm permanent sub influenţa lor. Important este să nu le permitem să
ne atingă, să nu lăsăm automatisme primejdioase să se creeze şi să se bătătorească în eul nostru - figura
4.10.1.
Interfaţa cu
organismul
Canal de transmitere
NOI
Proactivitate
Reactivitate
Liberul
Răspuns automat arbitru Decizie conştientă,
la factorul de stres aleasă de a răspunde
Figura 4.10.1
Putem alege să răspundem violent la stres, să nu hrănim frustrările, să acceptăm pasiv creşterea stării de
enervare interioară ori putem alege să ne împotrivim mecanismului pe care-l credem “natural” şi
înrădăcinat” în noi şi să luptăm, să nu-i permitem stresului să ne copleşească.
Pe plan individual ca şi pe plan social cel care se caracterizează drept “victimă a împrejurărilor” este de
fapt un voluntar care cooperează la delimitarea propriului său eşec. Succesul, în termenii de mai sus,
poate fi privit drept manifestarea abilităţii de a-ţi controla viaţa, destinul şi viitorul, de a nu te apleca orb
şi dezarmat în faţa vieţii. Succesul înseamnă refuzul prejudecăţilor adânc implantate în interiorul nostru
de către părinţi, educatori, mediul înconjurător, manifestate prin cuvinte de o falsă înţelepciune ce se
circumscriu ideii de “Nu le poţi avea pe toate”. Nimic mai fals! Avem în noi germenii supraumani ai
creaţiei, ai succesului şi ai vieţii. Putem să ne definim propriul destin şi să acceptăm, la fel ca un Columb
adevărul cuvintelor: “Dacă lumea pe care o cauţi nu există atunci Dumnezeu ţi-o va crea, ca răsplată a
îndrăznelii tale”.
Care sunt totuşi, factorii generatori de stres? Conform teoriei lui Maslow aceştia se pot circumscrie în
cadrul a câteva categorii:
1. Factori de natură personală - deces în familie;

- boală;
- divorţ;
- situaţia de şomer;
- probleme financiare;
- probleme ale copiilor, etc.
2. Factori de natură socială - neacceptarea într-un grup;
- schimbarea culturii organizaţionale;
- inadaptabilitate;
- lipsă de comunicare;
- lipsă de înţelegere din partea celorlalţi;
- atitudine pesimistă;
- mediu ostil la locul de muncă;
- probleme economice de grup, etc.
3. Factori de natură generală - şomajul în general;
- poluarea;
- eventualitatea unui război, etc.
Gestiunea stresului înseamnă conştientizarea faptului că există 2 categorii de stres: una distructivă, bazată
pe factori negativi (aşa numitul distres) şi una pozitivă, benefică (eustres). Este evident că stresul pe care-l
simte un salariat înainte de a intra în biroul unui şef furios nu este acelaşi cu stresul perceput la prima
întâlnire de dragoste ...
Cantitatea de distres pe care o putem suporta (acumula) de-a lungul vieţii este unică pentru fiecare din
noi. Organismul poate fi comparat cu un pahar gradat în care se acumulează zilnic distres. Când se umple
paharul atunci încep să se manifeste simptome de boală gravă; urmează un declin (mai lent sau mai rapid,
dar cert) şi apoi moartea. Singura scăpare este posibilitatea de a utiliza “supapele de refulare” pe care le
avem: descărcarea imediată, relaxarea, meditaţia, activitatea musculară intensă şi imediată, etc. Unul din
personajele din romanul “Tai Pan” al scriitorului James Clevell avea într-o pădure un copac anume (pe
care-l numea “copacul de urlat”) la care venea şi îşi descărca furia lovindu-l şi insultându-l (metodă de
descărcare). Monahii recurg la rugăciune şi meditaţie ori de câte ori stresul lumii îşi pune amprenta asupra
lor. Unul din clienţii noştri obişnuia să scrie câte o scrisoare fiecărei persoane care-i inducea sub o formă
sau alta stres negativ. În această scrisoare el cristaliza esenţa tuturor reproşurilor şi observaţiilor sale la
adresa comportamentului “celuilalt” utilizând un limbaj virulent, un ton aspru şi dur, după care (lucrul cel
mai important) arunca această scrisoare în foc, imaginându-şi că au dispărut şi comportamentele care l-au
deranjat.
Forma cea mai des răspândită sub care se manifestă stresul este nervozitatea. A scăpa de starea de
nervozitate presupune 4 paşi simpli:
1. Acceptarea faptului că sunteţi nervos.

2. Găsirea răspunsului la întrebarea: “De ce sunt nervos?” dincolo de motivele evidente (de suprafaţă).
Orice stare de nervi ascunde o frustrare mai adâncă decât incidentul care a generat-o. Avem “reguli” care
ne-au fost implantate adânc în fiinţa noastră. Ori de câte ori cineva încalcă “regulile” apare nervozitatea
sau stresul. Dacă, de fiecare dată când se apasă un buton printr-o atitudine, un comportament, o
propoziţie, etc. apare o stare de stres, înseamnă că sub acel buton se află o asemenea “regulă”. Reducerea
stresului înseamnă conştientizarea “regulilor” şi evaluarea lor raţională prin comparaţie cu sistemul
propriu de valori. O asemenea analiză conştientă va ajunge la ideea că o parte din reguli sunt bune,
sănătoase şi OK în timp ce o mare parte din ele reprezintă rodul gândirii, valorilor şi paradigmei altei
persoane, care însă ni le-a implantat şi nouă, mai ales pe parcursul procesului de educaţie.
3. Găsirea răspunsului la întrebarea: “Am dreptul să fiu nervos?”. Aceasta înseamnă o judecată pe cât
posibil “la rece” a motivelor care au generat starea respectivă punându-vă “în papucii celuilalt”. De cele
mai multe ori, fiind supuşi aceloraşi factori de influenţă am avea exact aceeaşi atitudine ori
comportament. Dezvoltarea abilităţii de a privi lucrurile prin prisma celui de lângă noi este cea mai
importantă modalitate de a reduce distresul asociat conflictelor.
4. Găsirea soluţiei pozitive (şi evitarea unor soluţii negative de tipul: bat copilul, arunc cu vesela prin
casă, strig şi critic pe cineva aflat într-o poziţie ierarhică inferioară, caut un ţap ispăşitor, etc.).
Tehnicile de evitare sau de tratare a conflictelor precum şi cele de negociere sunt instrumente de
prevenire a stresului. Ascultarea activă (“De ce crede oare cel din faţa mea că are dreptate? Oare chiar ar
putea avea dreptate?”), scuzele prezentate imediat după ce v-aţi dat seama că aţi greşit, controlul discuţiei
(evitarea cuvintelor “interzise”: niciodată şi întotdeauna), disponibilitatea de a fi deschis (“Ajută-mă să
înţeleg punctul tău de vedere”) sunt instrumente de un real folos în prevenirea stresului.
Oricât de ciudat ar putea să pară la o primă enunţare a ideii, trainingul în tehnicile de mai sus, respectiv
participarea la un seminar de îmbunătăţire a comunicării reprezintă cea mai eficientă cale de a reduce
stresul cauzat de contactele interpersonale la locul de muncă. Fireşte că stresul datorat unor scadenţe
apropiate, unui volum mare de muncă sau chiar ineficienţei în organizarea personală nu poate fi diminuat
prin participarea activă la seminarul de comunicare.
Studiul efectuat de către Suzanne Kabasa şi Salvatore Maddi (Universitatea din Chicago) [XXVIII] (pag.
80) a ajuns la concluzia că aşa numitul “gust al riscului” este sinonim cu deschiderea către schimbare;
într-un sens mai larg atitudinea pozitivă şi favorabilă faţă de ceea ce ni se întâmplă reprezintă o barieră în
calea stresului.
Conştientizarea faptului că stresul se manifestă când viaţa ne dă ceea ce nu ne dorim sau nu ne dă ceea ce
ne dorim ne va ajuta să ne controlăm atitudinea faţă de ceea ce avem în faţa noastră. Mai mult, încercând
să temperăm obsesia noastră pentru viteză şi activitate, învăţând să ascuţim fierăstrăul (vezi cea de-a
şaptea deprindere a lui Covey) vom putea să trecem pe lângă stres ca pe lângă un prieten. Stresul pozitiv
(eustresul) ne este un prieten. Fără el viaţa ar fi searbădă şi săracă; ca peste tot în această carte căutarea
echilibrului este răspunsul valid, care optimizează procesul de gestiune a stresului.
A-ţi cunoaşte şi accepta limitele, a conştientiza faptul că nimeni nu poate să fie un expert în toate
aspectele vieţii umane, a înţelege că nu întotdeauna putem şi trebuie să avem dreptate, a încerca să
participi, să te implici în relaţiile de prietenie şi amiciţie cu cei din jur sunt trepte importante care
alcătuiesc scara evoluţiei sociale. Surprinzător sau nu, această scară este şi cea a stăpânirii stresului. Cu
cât suntem mai comunicativi, mai creativi, mai deschişi către alte puncte de vedere, cu atât negativismul
se va reduce.
De multe ori gândim în termeni de extreme, de bipolaritate. Ceea ce ni se întâmplă este implicit definit ca
“bun” ori “prost”. Greşim făcând acest lucru. Greşim şi când privim o problemă (ori o soluţie) în termeni
de “totul sau nimic”. Căutarea soluţiei perfecte, a absolutului în tot ceea ce facem, simţim ori gândim este
un demers iluzoriu. Perfecţionismul este bun numai până la o limită (destul de firavă) după care devine
otravă. În termenii lui Pareto, depăşim etapa logică, raţională, în care am obţinut 80% efect cu 20% efort;
ne concentrăm pe intervalul dintre 98% şi 100% şi cheltuim acolo jumătate din energie în mod inutil.
Experienţa ne învaţă (mai bine spus ne condiţionează) să reacţionăm într-un anumit fel la acţiunea unor
factori din exterior. Viaţa unei persoane, existenţa unei firme, ori desfăşurarea unui proiect sunt
evenimente unice, irepetabile. Ori de câte ori avem în faţă o problemă pe care am rezolvat-o în trecut de o
anumită manieră suntem tentaţi să reducem infinitatea de soluţii posibile la una singură (cea aplicată în
trecut ori o variantă uşor corectată a acesteia). Pierdem astfel posibilitatea de a evalua, de a căuta noi căi,
noi soluţii; ne cantonăm în trecut în loc să privim în prezent.
Experienţa unui manager, atuul său cel mai preţios este în acelaşi timp şi cea mai mare povară. La fel ca
un medicament, argumentul “experienţă” trebuie dozat cu grijă în procesul de găsire a soluţiilor la
probleme; prea puţin înseamnă ineficienţă (se vor repeta greşelile trecutului din neştiinţă sau ignoranţă)
iar prea mult înseamnă intoxicaţie (se repetă erorile trecutului, de data aceasta cu bună ştiinţă). Cuvintele
care reprezintă simptomul otrăvirii cu “experienţă” sunt unele de tipul: “Am mai văzut noi chestia asta…
Nu o să meargă… Ascultă tu un om cu părul alb care-ţi spune să-ţi domoleşti entuziasmul… Cine nu are
bătrâni să-i cumpere… Am văzut mai multe decât tine şi îţi spun sigur că nu e aşa cum spui tu… etc.”
Stresul devine din prieten duşman atunci când lăsăm emoţiile să ne conducă. Un dram de bucurie sau de
melancolie dă savoare şi gust vieţii dar deciziile luate sub imperiul unor stări emoţionale intense sunt, de
cele mai multe ori, ineficiente şi chiar contraproductive. Reacţia emoţională amplifică în mod nejustificat
amploarea problemei, (“se face din ţânţar armăsar”) şi limitează clar ceea ce percepe individul.

Un om nervos nu mai aude ceea ce se spune ci ceea ce vrea să audă; mecanismele sale de apărare sunt
excitate la maximum iar o mică scânteie este suficientă pentru a produce o reacţie imprevizibilă. De
aceea, gestiunea stresului înseamnă 90% calm, judecată “la rece” şi evitarea discuţiilor, deciziilor,
criticilor în momente cu tensiune emoţională.
Iată mai jos un chestionar care vă va ajuta în definirea modalităţilor dumneavoastră de reacţie la stres -
tabelul 14.10.2:
Nr.
Întrebarea NU DA
crt.
1. Aveţi dificultăţi în a alcătui şi respecta programul zilnic? 1 2
2. Vă puteţi relaxa atunci când intervin stări de tensiune? 2 1
3. V-aţi schimbat locul de muncă ori statutul marital ori aţi devenit 1 2
părinte în ultimul an?
4. Credeţi că vă controlaţi viaţa? 2 1
5. Există vreun stres în viaţa dumneavoastră pe care-l consideraţi 2 1
benefic?
6. Sunteţi o persoană pasională? 2 1
7. Vă place munca dumneavoastră? 2 1
8. Vă simţiţi suprasolicitat la muncă? 1 2
9. Consideraţi că aveţi prea multe responsabilităţi în viaţă? 1 2
10. Vă regăsiţi adesea într-o situaţie în care nu v-aţi făcut treaba, fiind 1 2
distras de alte probleme, idei, gânduri?
11. Simţiţi vreo presiune interioară de a petrece mai mult timp cu 1 2
copiii, partenerul de viaţă ori prietenii?
12. Vă simţiţi uneori vinovat de faptul că pierdeţi timpul? 1 2
13. Aveţi o stare de sănătate bună? 2 1
Figura 14.10.2
Faceţi totalul punctelor de pe fiecare coloană, apoi adunaţi-le. Dacă aveţi în total:
13 -16 puncte - aveţi bune deprinderi de gestiune a stresului;
17 -23 puncte - în general vă puteţi îmbunătăţi modul de reacţie la stres;
24 -26 puncte - aveţi absolută nevoie de “ceva” pentru a vă putea gestiona stările de stres
(un curs, o vacanţă, o carte, o discuţie cu un specialist, etc.).
Amintiţi-vă întotdeauna că:

 40% din grijile pe care ni le facem nu se produc niciodată; anxietatea care li s-ar putea atribui este
rezultatul unei oboseli intelectuale;
 30% corespund unor evenimente şi decizii trecute care nu mai pot fi modificate;
 12% se referă la criticile pe care le primiţi sau le simţiţi de la persoane ce se simt inferioare; de cele
mai multe ori aceste critici nu sunt adevărate;
 10% sunt referitoare la sănătate; sănătatea se deteriorează şi ca urmare a lor;
 8% sunt legitime, arătând că viaţa ne rezervă probleme reale care pot fi rezolvate numai când am
eliminat cele 92% griji inutile.
A gestiona stresul în contextul MP înseamnă racordarea la cele 3 procese paralele:
Procesul de înţelegere (A crede, A conştientiza, A avea abilitatea)

- Are la bază întrebări, prezumţii, idei preconcepute;
- Este axat pe conştientizarea scopului, soluţiilor şi rezultatelor;
- Este un proces de învăţare;
- Importante pentru membrii echipei sunt:
- comunicarea;
- acceptarea diferenţelor;

- atitudinile non-verbale;
- Este esenţială experienţa managerului.
Procesul de executare (A produce, A crea, A construi)

- Este reprezentat de totalitatea tehnicilor de MP discutate în capitolele anterioare.
Procesul de acceptare (A înţelege, A convinge, A spera)

- Are la bază ceea ce membrii echipei doresc să se întâmple;
- Este axat pe interiorizarea soluţiilor şi rezultatelor
- Implică adaptare, gestionarea conflictelor;
- Importante pentru membrii echipei sunt:
- circuitul informaţiilor;
- influenţa;
- atitudinea faţă de decizii.
Timpul este cel mai preţios capitol pe care-l avem. Nimeni, niciodată, nu a reuşit să-şi aducă înapoi nici
măcar câteva din clipele irosite în viaţă. Gestionarea corectă a timpului şi a modului în care el este alocat
(atât la nivel personal cât şi la nivelul echipei proiectului) reprezintă o abilitate ce face uneori ca despre
un LP să se afirme că este “bun”.
Suntem cu toţii născuţi într-un secol ce poate fi numit pe bună dreptate “secolul vitezei”. Vrem să fim
rapizi, expeditivi, eficienţi. Căutăm să facem din ce în ce mai multe într-un interval din ce în ce mai redus
de timp. “Facem ceea ce ar trebui să facem?”. Altfel spus, nu ne consumăm energia şi timpul făcând, de
multe ori, lucruri pe care nu ar trebui să le băgăm în seamă?
“Pentru a afla care e valoarea unui an întreabă un student ce şi-a picat ultimul examen
Pentru a afla care e valoarea unei luni întreabă o mamă ce a născut un copil prematur
Pentru a realiza care e valoarea unei săptămâni întreabă-l pe editorul unui săptămânal
Pentru a afla valoarea unei secunde întreabă-l pe cel ce a ieşit pe locul 2 la proba de 200m
Timpul nu ne aşteaptă… Trebuie să preţuim fiecare moment pe care-l avem.”
(Anonim)
Iată mai jos un test care va releva abilitatea dvs. de a vă gestiona timpul - tabelul 14.10.3:
Nr.
Întrebarea Punctaj
crt.
1 Când intru în birou dimineaţa, ştiu care sunt primele două -
trei probleme prioritare de rezolvat
2 De obicei îmi termin sarcinile importante prevăzute pentru o
zi în chiar ziua respectivă
3 Proiectele mele nu depăşesc decât foarte rar data de final
planificată
4 Verific adesea împreună cu colaboratorii mei modul în care ei
respectă scadenţele pentru sarcinile primite
5 Îmi rezolv cele mai dificile probleme atunci când mă simt în
formă
6 Nu fac niciodată o muncă pe care o poate face un colaborator
de-al meu mai bine, mai repede sau mai ieftin
7 Nu permit să fiu întrerupt în timpul lucrului decât în situaţiile
cu adevărat excepţionale
8 Nu las sarcini dificile pentru mai târziu
9 Telefonez tuturor celor cărora le-am promis acest lucru
10 Sarcinile mele de zi cu zi sunt racordate obiectivelor mele pe
termen lung
TOTAL
Figura 14.10.3
Acordaţi:
2 puncte pentru fiecare răspuns “aproape întotdeauna”
4 puncte pentru fiecare răspuns “de obicei”
6 puncte pentru fiecare răspuns “uneori”
8 puncte pentru fiecare răspuns “rar”
10 puncte pentru fiecare răspuns “aproape niciodată”
la fiecare din cele 10 întrebări şi apoi faceţi totalul punctelor obţinute.
Interpretarea punctajului obţinut:
20 - 45 puncte: aveţi situaţia în mâini; totul este în regulă;
46 - 79 puncte: alergaţi cu ceasul în mână printre sarcini; un control mai bun este de dorit;
peste 80 puncte: sunteţi cu picioarele pe cărbuni aprinşi; trebuie să faceţi ceva pentru a vă ameliora
sistemul de gestiune a timpului.
În activitatea oricărui manager apar o serie de evenimente care “fură” timpul.

Primul “hoţ al timpului” este reprezentat de munca care ne face plăcere, care corespunde perfect
pasiunilor noastre, dar pe care altcineva este plătit să o facă. Atunci când facem ceea ce ne face plăcere
tindem să nu ţinem seama de numărul de ore care trece; ne concentrăm asupra acelei activităţi şi alegem
inconştient să lăsăm deoparte orice alte activităţi, dintre care unele cu siguranţă mai importante decât cea
curentă. A scrie o scrisoare unui furnizor, a edita şi a scoate la imprimantă raportul săptămânal de
producţie, a instala un program pe calculatorul personal nu sunt lucruri pe care ar trebui să le execute un
LP.
Ţinând seama de valoarea fiecărei ore de lucru, care este în general diferită pentru 2 persoane, trebuie
căutată o eficientizare globală a timpului de muncă al echipei. De exemplu, un manager care are salariul
de 5 ori mai mare decât cel al secretarei sale va putea considera că, din punctul de vedere al firmei care-i
are pe amândoi ca angajaţi, o oră din timpul său valorează cât 5 ore din timpul secretarei sale. Altfel spus,
ceea ce poate el face de minim 5 ori mai bine, mai ieftin sau mai repede decât secretara sa, trebuie făcut;
lucrurile la care nu se descurcă de cel puţin 5 ori mai bine trebuie să le lase în seama acestuia. Ideea că
“mie mi-ar lua doar 5 minute să scriu scrisoarea aceasta, iar ei 10-15 minute, deci mai bine o fac eu!” nu-
şi găseşte justificarea în contextul calculului de mai sus.
Un al doilea “hoţ de timp” este reprezentat de munca insuficient făcută (de calitate proastă) care trebuie
de multe ori refăcută. A face lucrurile bine de prima dată este un aspect care face diferenţa dintre
excelenţă şi mediocritate. Ţările şi culturile în care se induce şi se susţine ideea calităţii sunt nu
întâmplător în primul val al bunăstării (colective sau individuale). La fel, o firmă ce promovează calitatea
nu poate să rămână mult timp în umbră; calitatea la nivelul organizaţiei este dată de calitate la nivel
individual. Atunci când fiecare om îşi face treaba bine de prima dată, timpul este folosit la maximum.
Refacerea unei situaţii, a unui raport, a unei structuri de rezistenţă sau a unor detalii specificate expres de
către client costă suplimentar, decalează programul şi poate să “dea peste cap” tot profitul generat de
contractarea unui proiect.
Al treilea “hoţ” este reprezentat de întreruperile prea frecvente din cursul unei zile de muncă. De câte ori
nu vi s-a întâmplat să vă promiteţi o jumătate de zi în care în solitudinea biroului dumneavoastră să
aduceţi la zi toate actele. Într-o asemenea zi se întâmplă să sune telefonul de câteva ori, să fiţi invitat la
două - trei şedinţe ad-hoc, să fiţi deranjat de câţiva subalterni care doresc să vă împărtăşească din
temerile, ideile şi problemele lor, etc. O oră de muncă de tip “bloc”, de la ora 10 la ora 11 în mod
continuu, fără întreruperi, valorează mult mai mult decât 2 ore de lucru fragmentate de 5-6 pauze.
A patra modalitate de risipire a timpului este abordarea globală a problemelor complexe. Cu cât o situaţie
este mai amplă şi presupune mai multe variabile, cu atât abordarea ei trebuie să se facă mai punctual, pe
“feliuţe” mici, conştientizând ideea că o sumă dintr-o serie de elemente optimizate nu poate conduce
decât la un ansamblu optimizat.
În fine, un al cincilea “hoţ al timpului” este dat de inabilitatea de a gestiona memoria şi procesele ei (mai
ales interferenţa dintre memoria de scurtă durată şi cea de lungă durată). În lipsa unui sistem clar, precis şi
concis de gestionare a informaţiei, de discernere şi stocare a datelor relevante, importante, drumul spre
eşec este asigurat. De multe ori suntem convinşi că ne vom aminti toate detaliile unui proces de gândire
pe care-l avem într-o anumită circumstanţă. Starea de tip “fulgerat de idee” este una în care parcă totul
este limpede, soluţiile unei anumite probleme complexe se întrepătrund şi rezultanta lor este o soluţie
optimă; totul este clar şi precis… Bunul-simţ ne asigură că această idee fantastică nu poate fi uitată.
Totuşi, după câteva zile (uneori chiar după o noapte) claritatea şi limpezimea se diminuează iar faimoasa
“idee de aur” pare ceva vag familiar dar destul de îndepărtat. După încă o perioadă de timp detaliile s-au
estompat total şi praful uitării se aşterne pe o idee care ar fi putut fi una revoluţionară.
Se spune pe bună dreptate că 99,99% din ideile fantastice ale lumii au fost uitate deja de cei care le-au
gândit prima dată; numai 0,01% din ele sunt puse în aplicare, formând dimensiunile tehnologice, sociale,
religioase, economice şi umane ale civilizaţiei actuale.
Alţi “hoţi ai timpului” care fură timpul şi deturnează atenţia de la lucrurile cu adevărat importante sunt
[XXIX] (pag. 283):
- apeluri telefonice neplanificate; - cereri sau nevoi ale altora;
- greşeli ale altora; - defectarea echipamentelor;
- comunicarea proastă; - planificarea inadecvată;
- ascultarea defectuoasă; - priorităţi contradictorii;
- lipsa autodisciplinei; - şedinţe;
- estimarea nerealistă a timpului; - conversaţiile telefonice prea lungi;
- modificarea priorităţilor; - greşelile;
- birocraţia; - nehotărârea;
- socializarea; - conflictele de personalitate;
- neplăcerea (neputinţa) de a spune “NU”; - implicarea în detalii;
- împărţirea greşită a responsabilităţilor;
Mai mult, atunci când nu ne organizăm timpul la nivel personal, utilizând una din metodele prezentate
mai jos sau orice alte modalităţi, tindem să trecem în ochii celor din jur drept persoane neserioase, care nu
ştiu să-şi respecte promisiunile (chiar dacă principala cauză nu este reaua credinţă ci pur şi simplu slaba
ţinere de minte…). A căuta zeci de minute fiţuica pe care este notat un număr de telefon, a regăsi pe două
sau chiar trei calendare (agende) diferite câte o sarcină de efectuat în aceeaşi zi şi la aceeaşi oră, a fi
abordat de prea multe ori cu fraze de tipul: “şefu’, mi-aţi zis să ne vedem azi la ora 14; am venit şi nu
eraţi acolo…” - toate acestea sunt un semnal de alarmă - ceva nu merge bine în sistemul dumneavoastră
de management al timpului.
Lucrurile se pot schimba în bine odată ce vă veţi hotărî să aplicaţi cele 2 instrumente prezentate mai jos,
respectiv tandemul LISTE (gestiunea timpului) - ACTE (gestiunea hârtiilor)
Pionul principal al sistemului LISTE de management al timpului este reprezentat de lista-master. Ea

poate fi constituită dintr-o pagină de agendă zilnică, dintr-o hârtie A4 prinsă într-un dosar cu inele, dintr-o
coală A3 desfăşurată pe birou, etc. Forma şi modul de păstrare pot fi individualizate fără nici un fel de
probleme. Importante sunt însă caracteristicile de mai jos:
- lista-master este unică; în orice moment nu poate exista decât un singur document de acest tip;
- pe ea se trec toate lucrurile de făcut, toate proiectele de viitor ce vă vin în minte (fie că este vorba de
aspecte personale sau profesionale), toate soluţiile pentru problemele actuale şi în general orice idee vă
vine în minte şi consideraţi la o primă abordare că v-ar fi utilă;
- nu se face nici o analiză (a pertinenţei, oportunităţii, necesităţii sau posibilităţilor de realizare) pentru
ideile care se notează în lista-master; ea serveşte drept un “depozit” al tuturor gândurilor valoroase care
vă trec prin minte zilnic;
Pe o listă-master se pot găsi fragmente de idei, de tipul:

- sunat Andrei de la IPCO SA - vezi nota de refuz motoare;
- cumpărat 10 kg ardei pentru toamnă (...  ...);
- idee: “chestie” care să evite uzura arborelui de la K7 (vezi materialul lui Liviu)!;
- joi şedinţă de producţie cu clienţii la VERTEX;
- …….. etc.
La sfârşitul fiecărei zile vă veţi aloca 10-15 minute pentru “prelucrarea” listei-master. Aceasta înseamnă
analiza superficială a ideilor, proiectelor, sarcinilor stabilite; fiecare din acestea se pot:
- descompune în sarcini sau proiecte mai mici, dacă sunt prea complexe, fixând obiective SMART pentru
fiecare din sub-sarcini sau subproiecte;
- elimina, dacă este vorba de idei sau sarcini inutile;
- redistribui către colaboratori (prin delegare);
- planifica spre a fi executate, utilizându-se lista zilnică.
Cel de-al doilea element al sistemului de gestiune a timpului este reprezentat de lista zilnică, unică şi ea
pentru fiecare zi; ea este “centrul nervos” al activităţilor zilnice ce va induce stabilitate şi calm în
activitatea dumneavoastră.
În lista zilnică se trec sistematizat - eventual pe ore - câteva sarcini (judecate prin prisma “pătratului de
aur” prezentat la capitolul 4.2) care vor fi executate în acea zi, un număr de telefoane care vor fi date,
şedinţele la care participarea este necesară, etc. Important este să se fixeze o limită cantitativă a
activităţilor de executat; limita poate fi, de exemplu:
- nu mai mult de 5 sarcini zilnice;
- nu mai mult de 10 telefoane a 5 minute fiecare;
- nu mai mult de 2 şedinţe de ½ oră sau 1 şedinţă ce durează mai mult de 1 oră, etc.
Trebuie lăsat un loc (mai consistent sau mai redus) şi pentru evenimentele, şedinţele, activităţile şi
sarcinile neprevăzute, urgente, ce pot apare în orice moment.
Fiecare sarcină de efectuat trebuie judecată critic, prin prisma răspunsului la câteva întrebări:
- Este chiar necesară această sarcină? Este urgentă? Este importantă?
- Ce s-ar putea întâmpla cel mai rău dacă nu este executată?
- Se poate delega? Cel puţin parţial?
- Nu se poate face mai repede, mai ieftin, mai inteligent?
Dacă o sarcină a trecut cu bine de “filtrul” acestei baterii de întrebări atunci ea trebuie trecută undeva pe
lista zilelor imediat următoare.
Un al treilea stâlp al sistemului este dat de lista-depozit; aici se stochează ideile, proiectele de viitor,
lucrurile care vor trebuie făcute “odată, undeva în viitor”. Orice idee pe care o consideraţi a fi bună,
realizabilă, demnă de reţinut se notează în lista-depozit. Fiţi generoşi cu explicaţiile şi aveţi grijă să
surprindeţi esenţa ideilor respective - peste ani de zile, când una din idei va fi abordată nu vă veţi aduce
aminte detaliile esenţiale fără aceste precizări.
În cea ce priveşte rapoartele pe care le primiţi sau le emiteţi; marea lor majoritate sunt pline de informaţii
suplimentare, relativ inutile. Încercaţi să definiţi un sistem de raportare pornind de la zero, adică de la
întrebarea: “Ce s-ar putea întâmpla dacă nu mai emitem acest raport?”. După ce aţi reuşit să eliminaţi
documentele inutile, încercaţi să le ajustaţi pe cele rămase astfel încât să oferiţi un minimum necesar dar
şi suficient de informaţie. Dacă un rezumat de 10 rânduri este mai util decât un raport de 7 pagini atunci
preferaţi prima variantă. Un bun LP dăduse echipei sale următoarele indicaţii: “Timpul dvs. şi al meu sunt
preţioase. Ori de câte ori aveţi ceva important să-mi comunicaţi în scris, elaboraţi un raport de
maximum o pagină ... dacă voi avea nevoie de informaţii suplimentare vă voi căuta eu pentru a le
obţine.”
Există rapoarte care prezintă aceeaşi informaţie prezentată în moduri diferite. Ori de câte ori este posibil
eliminaţi acest tip de “dublare” a muncii, alcătuind un singur raport care să meargă la ambii utilizatori
finali ai informaţiei.
Sistemul ACTE presupune:

a) a lua fiecare document numai odată în mână;
b) doar 4 destinaţii posibile pentru orice foaie de hârtie pe care o citiţi:
1. Acţionează - se face ceva efectiv în urma citirii documentului (aprobare, un telefon, o dispoziţie către
un subaltern, etc.). Documentul se plasează în tăviţa numită “ACŢIUNE”.
2. Clasează - documentele se arhivează pentru o regăsire ulterioară într-unul din dosarele: personal,
proiectului, general al firmei, după caz.
În dosarul personal (practic o serie de bibliorafturi) actele se pot clasa cronologic, completând într-un
registru (pentru o mai bună regăsire ulterioară) tabelul de mai jos - 14.104:
Numărul IN / De la cine /
Data Subiect
curent OUT Către cine
F /347 23/02/xx I LP Ionescu Notă constatare recepţie preliminară

XF23
F - identificatorul biblioraftului
347 - numărul unic al actului
Figura 14.10.4
3. Transmite - problema împreună cu documentul este transmisă spre rezolvare unui subordonat
(delegare) sau unui coleg. Documentul se plasează în tăviţa “OUT”.
4. Elimină - documentul ajunge la coşul de gunoi - figura 14.10.5:
A ACŢIUNE
T OUT
E Coş de gunoi
Figura 14.10.5
Decizia de a arunca o bucată de hârtie este una care cere curaj. De multe ori ne punem întrebarea: “Dar
dacă-mi va fi de folos hârtia asta peste puţin timp?”. Pentru a rezista tentaţiei de a păstra (şi clasa, deci)
hârtii absolut inutile puneţi respectivul document într-un sertar destinat special acestui scop. În timp
(câteva luni) sertarul se va umple şi atunci când acest lucru s-a produs luaţi ultima jumătate a actelor (cele
mai vechi) şi aruncaţi-le fără nici o problemă. Dacă nu v-au fost utile până acum, e greu de crezut că vă
vor fi utile de acum încolo…
Dincolo de aceste 2 sisteme prezentate anterior un bun management al timpului înseamnă şi respectarea
regulilor de mai jos:
- nu vă întrerupeţi din lucru în ideea citirii corespondenţei (fie ea şi e-mail);

- când mai mulţi oameni vin să vă întrebe acelaşi lucru definiţi scurt o procedură generală referitoare la
problema respectivă şi faceţi-o cunoscută;
- lucraţi la o singură activitate odată (nu încercaţi să împuşcaţi doi iepuri dintr-o lovitură);
- utilizaţi alternativ cale 2 emisfere cerebrale (sarcini de emisferă stângă urmate de sarcini de emisferă
dreaptă);
- faceţi o salvare zilnică a muncii dumneavoastră la computer;
- nu vă planificaţi fiecare minut al zilei; lăsaţi loc de manifestare neprevăzutului;
- atribuiţi o pagină din caietul dumneavoastră fiecărei persoane cu care comunicaţi des; atunci când vă
amintiţi că trebuie să discutaţi ceva cu respectivul scrieţi o notiţă pe pagina cu numele său; evitaţi astfel
să-l chemaţi la discuţii mai mult decât o dată pe zi;
- ţineţi calendarul, lista-master şi listele zilnice mereu la dumneavoastră;
- imediat ce vă trece prin minte o idee interesantă sau importantă, scrieţi-o în lista-master;
- curăţaţi-vă biroul cel puţin la sfârşitul zilei de lucru;
- când primiţi o carte de vizită notaţi-vă elementele esenţiale referitoare la activitatea respectivului pe
verso-ul acesteia. Veţi evita să vă întrebaţi peste ceva timp privindu-o: “Cine e şi ce face posesorul acestei
cărţi de vizită?”.
4.10 Leadership
“Arta leaderului este aceea de a-i determina pe oameni să facă ceea ce vrea el,
făcând totodată ceea ce vor ei…” (Anonim)
La definirea structurii cărţii, acest capitol trebuia să se întindă pe maximum douăzeci de pagini. Pe
parcursul elaborării cărţii s-au desprins însă atât de multe aspecte de leadership încât spaţiul necesar
tratării lor este cel puţin înzecit. De aceea sunt prezentate în această carte doar câteva idei; o viitoare
apariţie editorială a autorului - “Leadership - Sfidarea managerială” va aborda “in extenso”
comportamentul şi atitudinea pe care un manager trebuie să le aibă faţă de subordonaţii săi.
Conceptul de “Manager Integral” promovat de autor reflectă ideea de “homo universalis” în cadrul
relaţiilor economice şi umane din cadrul întreprinderii (organizaţiei). Credem cu toată puterea în faptul că
oamenii pot să fie determinaţi să se schimbe în bine, că orice entitate organizatorică poate deveni una de
elită, printr-o succesiune de procese bine structurate, dintre care nu lipsesc:
- elaborarea şi semnarea unor “angajamente” de calitate şi comportament;
- definirea unui set de reguli de bază în firmă (o Constituţie a acesteia);
- identificarea nevoilor de training şi acoperirea acestora conform principiilor de eficienţă Pareto;
- definirea sistemului informaţional şi comunicaţional al organizaţiei astfel încât transparenţa şi
circulaţia liberă a informaţiei relevante să decurgă natural; etc.
Suntem convinşi că orice organizaţie poate fi una în care excelenţa să se găsească la ea acasă, cu
amendamentul că procesul de schimbare începe numai la iniţiativa şi cu intensa participare a managerului
general al firmei. Schimbarea trebuie susţinută şi gestionată de la centru (de către corpul managerial) timp
de cel puţin 4-5 luni iar rezultatele nu vor întârzia să apară.
Un manager are la dispoziţie o serie de instrumente de motivare, cum ar fi:

- capacitatea de a recompensa comportamentele “acceptate” sesizate la colaboratorii săi (creşteri
salariale, promovare în cadrul organizaţiei, premiere, creşterea responsabilităţilor, etc.);
- capacitatea de a sancţiona comportamentele şi atitudinile “inacceptabile”;
- legitimitate, dată de rolul şi poziţia dobândite în cadrul organizaţiei;
- credibilitate, datorată în principal cunoştinţelor profesionale; etc.
Dincolo de acestea un leader înseamnă charismă, atractivitate la nivelul aptitudinilor şi abilităţilor

personale (în primul rând de comunicare) prin care subordonaţii percep empatia şefului lor.
Leaderul:

- este un om inteligent, perseverent, sociabil, plin de creativitate şi iniţiativă, încrezător în abilităţile
sale, adaptabil, promotor al schimbării;
- caută soluţii; el nu se cantonează în probleme şi în explicaţii sterile de găsire a “vinovatului” într-o
anumită circumstanţă;
- îşi fundamentează deciziile; se preocupă de rezultatele posibile înainte de a lua decizia şi nu după ce a
luat-o;
- acceptă faptul că este responsabil pentru buna desfăşurare a activităţii în proiectul său, indiferent de
persoana care este manager;
- este orientat către salariaţi în aceeaşi măsură cu orientarea pentru producţie;
- caută schimbarea, o promovează şi o gestionează cu curaj şi ambiţie.
Leaderul acceptă faptul că atitudinea şi comportamentul său public (efect) sunt determinate de principiile
şi valorile sale interioare (cauză) - figura 4.10.1
Comportament
public
Comportament
privat
Atitudine
Sistem de valori
(principii)
Ego
Figura 4.10.1
Omul, în viziunea propusă de arta leadership-ului este un aliaj format din patru ingrediente: materie,
spirit, informaţie, personalitate. Aceste patru aspecte se împletesc într-un mod armonios în modul de
comportare a unui leader. Exemplul clasic de leader este “tatăl de familie”. În relaţia cu copiii fiecare
dintre noi avem o abordare benefică, bazată pe răspunsul la întrebările: “Cum să-l învăţ să-şi asume
responsabilităţi?”, “Cum să-l determin să gândească?”, “Cum să-i arăt că în viaţi greşeşti, cazi, te ridici şi
o iei de la capăt?”. Acelaşi excelent leader în viaţa de familie se comportă în viaţa profesională ca un
jalnic leader. Activitatea sa profesională este centrată pe ideea: “Cum să gestionez toate lucrurile care se
întâmplă în jurul meu?”; el nu acceptă dezvoltarea celor din jur ci promovează controlul, frica, autocraţia,
etc. Dacă am putea să-i privim pe cei din jurul nostru cu aceiaşi ochi cu care privim tentativele unui copil
de a se ridica în picioare de fiecare dată după ce a căzut, atunci jumătate din drumul către leadership-ul de
excelenţă este făcut.
“Orice om este întotdeauna infinit mai mult decât ceea ce ar fi dacă ar fi numai ce este.” (Heidegger)
Influenţa leaderului asupra celor din jur are trei dimensiuni [XXIII] (pag 120):
- exemplul personal - ceea ce se VEDE;
- construirea unei relaţii la nivel personal - ceea ce se SIMTE;
- training, explicaţii, lecţii “pe viu” - ceea ce se AUDE.
Modelul managerial PDAI se bazează pe faptul că fiecare persoană ce are abilităţi de leader se regăseşte
într-una din combinaţiile a 4 factori (roluri perfecte):
P – producător: A - antreprenor

- munceşte din greu; - creativ;
- orientat către rezultate; - focalizare pe procesul de dezvoltare;
- focalizat pe obiective; - stabileşte obiective;
- eficient; - pune lucrurile în mişcare;
- individualist; - gândeşte pe termen lung;
- dominator;
- rezolvă probleme.
D – administrator I - integrator
- sistematic; - sensibil;
- metodic; - sociabil;
- controlează; - analitic;
- urmăreşte; - orientat către munca în echipă;
- organizează; - tolerant;
- defineşte sistemul; - ascultă activ pe cei din jur;
- orientare către detalii; - caută compromisul;
- focalizare pe formă; - preferă să evite conflictele.
- gândeşte pe termen scurt;
Un bun manager este cel care posedă calităţi din toate cele patru tipuri (roluri) într-o proporţie ce asigură
echilibrul. Pentru a vă determina profilul personal de leader puteţi vizita site-ul Internet www.im.bv.ro;
după ce veţi completa răspunsul la câteva întrebări veţi afla care sunt locurile în care mai trebuie “lucrat”
în definirea profilului personal PDAI.

Nr. Crt. Titlul lucrării Autor(i) Editura
Hans Eysenck
I Descifrarea comportamentului uman Teora B
Michael Eysenck
II Tare de cap - mod de întrebuinţare a creierului Vera F. Birkenbihl Gemma Pres B
III Breaking the productivity barrier Stuart Atkins w
IV First principles of project management Max Wideman
V Secretele succesului Dale Carnegie Curtea Veche B
Ion Stăncioiu
VI Management - Elemente fundamentale Teora B
Gheorghe Militaru
Ovidiu Nicolescu
Eugen Burduş
Tiberiu Zorlenţan Didactică şi
VII Management B
Gheorghiţa Căprărescu pedagogică
Ion Verboncu
Ion Cochină
Project
A guide to the project management body of PMI Standards N
VIII Management
knowledge Committee S
Institute
The complete idiot’s guide to project Sunny Baker
IX Macmillan N
management Kim Baker
DP
X Business administration Terry Lucey L
Publications
Project management - a systems approach to Van Nostrand
XI Harold Kerzner N
planning, scheduling and controlling Reinhold
Academy of
Some potential human problems of the project
XII Clayton Reeser Management
form of organization
Journal vol. XII
XIII Introduction to project management SmithKline Beecham B
XIV Managing change in organizations Colin Carnall L
XV Dezvoltă liderul din tine John C. Maxewll Amaltea
The challenge - provocarea managerială Nicolae-Mihail C
XVI Promedia
modernă Marinescu N
XVII Production & operations management Terry Hill Prentice Hall L
Zig Ziglar
XVIII Motivaţia - o cale spre performanţe deosebite Busine$$ Tech B
Jim Savage
Anca Foriş
XIX Managementul resurselor umane Infoprint B
Mariana-Victoria Ciolacu
Maria Moldoveanu
XX Ştiinţa afacerilor Expert B
Emilian M. Dobrescu
XXI Primele 100 de zile ale unui şef de succes Richard Koch Alternative B
XXII High trust leadership Stuart Atkins w
XXIII Principle centered leadership Stephen Covey
Marius Dalotă
XXIV Managementul firmei prin planul de afaceri Sedona I
Liliana Donath
Robert L. Mathis
XXV Managementul resurselor umane Panaite C. Nica Economică B
Costache Rusu
Jean - M. Hiltrop
XXVI Arta negocierii Teora B
Sheila Udall
Antrenamentul comunicării sau arta de a ne
XXVII Vera F. Birkenbihl Gemma Pres B
înţelege
Adina Chelcea
XXVIII Cunoaşterea de sine-condiţie a înţelepciunii Albatros B
Septimiu Chelcea
145
XXIX Paşi simpli către vise imposibile Steven K. Scott Curtea veche B
146

Adrian Dăneţ - Managementul Proiectelor PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Adrian Dăneţ - Managementul Proiectelor PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CAPITOLUL IV - LEADERSHIP

4.1. Construirea echipei proiectului

1. Temperament - latura determinată de sistemul său nervos;

© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 226

227© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara

Răspunsurile se vor centraliza în tabelul de mai jos - 4.1.2:

a) Energia individuală - Cum îşi consumă individul energia?

J ADMINISTRATOR orientat spre interese, responsabil

229© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara

Tip Rol Caracteristici

Ofertă de informaţie “Experienţa mea îmi spune că…”

© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 230

b) Identificarea rolurilor şi stabilirea regulilor

Atuurile unei echipe pot fi:

- priorităţile, interesele, puncte de vedere diferite pentru membrii echipei;

O modalitate coerentă de construire şi dezvoltarea echipei [XXII] - se focalizează pe 6 strategii:

2. Tratarea negativului într-un mod pozitiv

- se critică comportamentul specific observat, nu cel general;

© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 234

4. Abordarea globală (din 4 unghiuri)

1. Cu ce consider că pot contribui la activitatea unei echipe: (10 puncte)

a. ___ Am aptitudinea de a influenţa oamenii fără a face presiuni asupra lor.

4. Modul meu caracteristic de a aborda activitatea grupului este: (10 puncte)

a. ___ Mă interesează ca, discret, să-mi cunosc mai bine colegii.

5. Obţin satisfacţii dintr-o acţiune pentru că: (10 puncte)

6. Dacă mi se dă pe neaşteptate o sarcină dificilă, cu termen limitat de realizare care presupune

237© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara

5. A obţine acordul (fără a crea rezistenţă)

“Lipsa de judecată ne duce în necaz. Mândria şi orgoliu ne ţin acolo…” (Anonim)

© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 238

Colaborare: devine un obicei, Comunicare: este rapidă deoarece

239© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara

9. Orientare către client

12. Continua îmbunătăţire a proceselor

În finalul acestui capitol trebuiesc enunţate 3 idei:

“Când ai ajuns în vârful muntelui, continuă să urci.” (Anonim)

241© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara

Creşterea de productivitate nu este de 5-10 % ci de 200-1000%, utilizând în întregime potenţialul de lucru

O delegare defectuoasă în cadrul unui proiect înseamnă:

a) pierdere de timp - un LP care nu delegă conştientizează acest lucru privind:

b) multe lucruri banale de rezolvat:

c) probleme în lucrul cu subordonaţii:

d) modificări subtile ale mediului de lucru:

243© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara

Avantajele delegării sunt evidente:

a) folosirea mai eficientă a propriului timp

URGENT NON - URGENT

© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 244

b) dezvoltarea aptitudinilor membrilor echipei

Douglas McGregor a emis două teorii celebre:

c) dezvoltarea abilităţii de a motiva

d) dezvoltarea abilităţii de a lua decizii mai bune

Ce-i opreşte pe oameni să delege ?

1. Nu sunt sigur că deleg adecvat!

3. Voi pierde controlul!

© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara 246

5. Nu am încredere în cei din jurul meu!

Rezolvarea problemei se încadrează în două alternative:

a) atitudinea ta (de cele mai multe ori) - şi atunci trebuie să o schimbi;

6. Dacă îi instruiesc pe ceilalţi la un moment dat nu va mai fi nevoie de mine!

7. Dar o să rezolve problema ALTFEL!

247© 2009 Adrian DANET pentru www.account.ro – blog de educatie financiara

11. Şeful meu vrea să rezolv problema personal!