UNIVERSITATEA ”ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Specializarea Economia Comerțului, Turismului și Serviciilor

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific Absolvent

Conf. univ. dr. Tatarusanu Maria Cojuhari Aurelia

IAȘI, 2016
 UNIVERSITATEA ”ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
Specializarea Economia Comerțului, Turismului și Serviciilor

STRUCTURILE ÎN REȚEA – O NOUĂ

ABORDARE ÎN ORGANIZAREA
ACTIVITĂȚII FIRMELOR DE TURISM

Coordonator științific Absolvent

Conf. univ. dr. Tatarusanu Maria Cojuhari Aurelia

IAȘI, 2016
 CUPRINS
INTRODUCERE ........................................................................................................................... 1
CAPITOLUL I INTRODUCERE ÎN ACTIVITATEA DE TURISM ..................................... 3
1.1 Noțiune și trăsături definitorii ale turismului ................................................................... 3
1.2 Organizarea și coordonarea activității turistice ................................................................ 6
1.3 Funcția de organizare în cadrul firmelor de turism ........................................................ 14

CAPITOLUL II PARTICULARITĂȚILE ORGANIZĂRII ACTIVITĂȚII TURISTICE

ÎN REȚEA .................................................................................................................................... 19
2.1 Conceptul de rețea în literatura de specialitate ............................................................... 19
2.1.1 Specificul rețelelor în domeniul turismului ............................................................. 20
2.2 Analiza structurii organizatorice a rețelelor hoteliere .................................................... 22
2.3 Clusterul – formă de organizare competitivă ................................................................. 26

CAPITOLUL III STUDIU PRIVIND ORGANIZAREA ÎN REŢEA A HOTELURILOR

DIN MUN.BĂLŢI........................................................................................................................ 29
3.1 Contextul și obiectivele cercetării .................................................................................. 29
3.2 Metodologia cercetării .................................................................................................... 30
3.3 Potențialul turistic al mun. Bălți ..................................................................................... 31
3.4 Analiza și tendințe actuale a fluxului turistic și a pieței hoteliere din mun. Bălți .......... 37
3.5 Descrierea hotelului Ramada din Iași ............................................................................. 40
3.6 Rezultatele cercetării calitative interviul în profunzime................................................. 42
3.7 Limite și direcții de cercetare viitoare ............................................................................ 49

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI ........................................................................................... 51

REFERINȚE BIBLIOGRAFICE .............................................................................................. 55
 Lista figurilor

Figura 1.1 Abordarea multifuncțională a fenomenului turistic .....................................................5

Figura 1.2 Formele de integrare a activității turistice.....................................................................8
Figura 1.3 Componentele organizării procesuale.........................................................................15
Figura 1.4 Reprezentarea grafică a departamentului simplu .......................................................17
Figura 1.5 Reprezentarea grafică a departamentului complex ....................................................18
Figura 2.1 Structura organizatorică globală pe produs ................................................................25
Figura 2.2 Structura funcțională în cadrul unui hotel ..................................................................26
Figura 2.3 Modelul clusterului în turism .....................................................................................29
Figura 3.1 Suprafața mun. Bălți comparativ cu suprafața Republicii Moldova ......................... 32
Figura 3.2 Repartizarea procentuală a suprafeței mun.Bălți ........................................................33
Figura 3.3 Organizarea arhitecturală a mun. Bălți ...................................................................... 33
Figura 3.4 Densitatea populației mun.Bălți comparativ cu densitatea populației mun.Chișinău
.......................................................................................................................................................34
Figura 3.5 Lacul artificial orășenesc din mun. Bălți ....................................................................35
Figura 3.6 Parcul Andrieș din mun. Bălți ....................................................................................36
Figura 3.7 Parcul Victoriei din mun. Bălți...................................................................................36
Figura 3.8 Parcul central din mun. Bălți ......................................................................................36
Figura 3.9 Teatrul Vasile Alecsandri din Bălți ............................................................................36
Figura 3.10 Catedral Sf.Constantin și Elena ...............................................................................36
Figura 3.11 Aleea Clasicilor din mun.Bălți .................................................................................37
Figura 3.12 Evoluția numărului de turiști moloveni și străini din mun.Bălți în perioada 2012 –
2014 ............................................................................................................................................. 37
Figura 3.13 Dinamica numărului de turști străini după scopul vizitării mun.Bălți în perioada
2012 – 2014 ..................................................................................................................................38
Figura 3.14 Reprezentarea hotelului Elite din Bălți ....................................................................39
Figura 3.15 Reprezentarea hotelului Bălți din Bălți ....................................................................39
Figura 3.16 Reprezentarea hotelului Lido din Bălți ....................................................................39
Figura 3.17 Tariful mediu pe noapte în cameră double, în funcție de hotel, euro .......................40
Figura 3.18 Tipologia camerelor oferite de către hotelul Ramada, Iaşi, 2017 ...........................41
Figura 3.19 Distribuţia camerelor în funcţie de tipul lor ............................................................ 41
Figura 3.20 Clădirea hotelului şi priveliştea din cameră ............................................................ 42
Figura 3.21 Evoluția veniturilor obținute de către hotelul ”Bălți”, în perioada 2013 – 2016,
mln.lei .......................................................................................................................................... 43
Figura 3.22 Evoluția numărului de turiști în funcție de unitatea de primire turistică în perioada
2013 – 2016 în mun. Bălți ............................................................................................................44

Lista tabelelor

Tabel 1 Avantajele și dezavantajele piramidelor ierarhice alungite și aplatizate ....................... 16

Tabel 2 Clasamentul celor mai mari 10 lanţuri hoteliere internaţionale în funcţie de numărul de
camere, în anul 2013......................................................................................................................23
Tabel 3 Clasamentul celor mai mari 10 lanţuri hoteliere internaţionale în funcţie de numărul de
camere, în anul 2015 .....................................................................................................................24
Tabel 4 Detalii cu privire la culegerea datelor pentru interviul în profunzime ............................31
Tabel 5 Categoria de terenuri prezente în mun. Bălți ..................................................................34
Tabel 6 Caracteristica bazinelor acvatice din mun.Bălți ..............................................................35
 INTRODUCERE

În cadrul economiei globalizate, firmele au din ce în ce mai mult posibilitatea să se

localizeze în orice punct al globului pentru a-și comercializa produsele și serviciile. În același
timp au acces la o piață a muncii din ce în ce mai diversificată din punct de vedere al
pregătirii, dar și a costului. Acest fapt este posibil prin aplicarea nolor tehnologii
informaționale și de comunicare.
În acest context, rețeaua este o nouă modalitate de desfășurare și organizare a afacerilor
practicate în special de companiile multinaționale ce sunt într-o goană continuă de noi piețe.
Primul pas în această direcție a constituit investirea directă în alte țări, liberalizarea
contactului între țări a impulsionat stabilirea parteneriatelor între comapniile străine și
activarea acestora în rețea.
Turismul actualmente, este una dintre cele mai importante sectoare economice, ca
urmare a ratei sale de creștere constantă în ultimele decenii și datorită contribuției sale la
ocuparea forței de muncă și a creșterii nivelului economic mondial. Potrivit Organizației
Mondiale a Turismului, turismul internațional a reprezentat 7% din exporturile mondiale în
bunuri și servicii în 2015, 10% din produsul intern brut mondial și 9,1% din totalul ocupării
forței de muncă (OMT, 2016). Această dezvoltare continuă a turismului, chiar și în perioadele
de criză a determinat creșterea atractivității și a concurenței între destinațiile turistice și
sporirea interesului companiilor de turism în participarea în calitate de actor pe piața turistică
mondială.
Scopul lucrării de licență reprezintă analiza avantajelor și dezavantajelor structurii în
rețea în domeniul turistic, în special în domeniul hotelier.
Atingerea scopului este posibilă prin trasarea unor obiective specifice:
 Determinarea avantajelor integrării în cadrul unui lanț hotelier;
 Analiza comparativă a viziunii managerilor cu privire la integrarea în cadrul unui lanț
hotelier;
 Stabilirea celor mai populare lanțuri hoteliere în viziunea managerilor de hotel la care
ar dori să adereze;
 Determinarea motivelor principale care pot influența decizia de integrare în cadrul
unui lanț hotelier;
Conținutul lucrării este structurat în 3 capitole reprezentative, dintre care două sunt de
manieră teoretică și abordează în detaliu aspecte, caracterisitici ale turismului, particularitățile
rețelei și un capitol aplicativ ce prezintă o cercetare în acest sens.
Capitolul 1 reprezintă o descriere a fenomenului turistic și identificarea principalelor
particularități ale turismului. În același timp se conturează o abordare a fenomenului în sens
larg și în sens restrâns. Tipurile de turism și motivele călătoriei turiștilor reprezintă alte
aspecte evocate în acest capitol. În același timp, în primul capitol se regăsește o abordare a

1
funcției de organizare, descrierea și prezentarea tipologiei organizațiilor, tipurilor de structuri
organizatorice.
Capitolul 2 cuprinde o abordare multifuncțională a noțiunii de rețea în sens general, dar
și conturarea trăsăturilor rețelelor din domeniul turismului. Analiza structurii organizatorice a
structurilor în rețea și descrierea clusterului ca o formă de rețea sunt alte aspecte importante
din cadrul acestui capitol.
Capitolul 3 are un caracter practic și prezintă o cercetare calitativă cu privire la
diagnosticarea și analiza atitudinii managerilor hotelieri față de posibiliatea integrării într-un
lanț hotelier.
Metoda utilizată în acest sens a fost interviul în profunzime ce a permis interacționarea
cu fiecare intervievat în parte. În urma analizei datelor se poate de afirmat faptul că ipoteza 1,
ce presupune faptul că 70% dintre proprietarii hotelurilor aleg să se integreze într-un lanț
hotelier internațional se confirmă. Acest fapt se argumentează prin faptul că majoritatea
respondenților au optat pentru dorința de integrare în cadrul unui lanț hotelier.
Totodată cercetarea a permis stabilirii faptului că atât manegerii de hotel din Bălți, cât și
managerii de hotel din Iași sunt orientați spre organizarea în rețea. Din acest motiv, ipoteza 3
ce indică faptul că managerii de hotel din Iași sunt mai predispuși să se orienteze spre
integrarea în cadrul unui lanț hotelier decât managerii de hotel din Bălți nu se confirmă.
Generalizând cele menționate, structura în rețea reprezintă o nouă odalitate de organiare
a activității practicată tot mai frecvent de către marile companii în activitatea acesteia.
Utilizarea și încadrarea în rețea se argumentează în primul rând prin obținerea avantajelor
comune și anume reducerea unor cheltuieli comune, posedarea și aplicarea informațiilor,
colaborarea între firme asigură realizarea și prestarea într-un timp mai redus a produselor sau
serviciilor.
În esență, rețeaua este o relație între firme ce aduce avantaje reciproce. Însă, în ciuda
acestui fapt, presupune și un șir de limite. Din acest motiv, înainte de alegerea unei rețele se
cerea cercetarea amănunțită a condițiilor și cerințelor pe care le impune.

2
 CAPITOLUL I INTRODUCERE ÎN ACTIVITATEA DE TURISM

1.1 Noțiune și trăsături definitorii ale turismului

Astăzi, turismul este o parte componentă a economiei generatoare de venituri, locuri de

muncă și îmbunătățirea nivelului de trai la nivel local și național al populației. Industria
turismului datorită impactului și importanței pe care o prezintă pentru economie, reprezintă
cel mai flexibil și dinamic sector de activitate.
Generic, fenomenul face trimitere la tendința omului de a călători, de a-și schimba locul,
de deplasare ceea ce reprezintă scopul principal al turismului. Progresul tehnic, schimbările
compoziției și intensității nevoilor, îmbunătățirea mijloacelor de transport și apariția
tehnologiilor de comunicare au accesibilizat deplasarea turiștilor. Din motiv că fenomenul
încearcă să abordeze atât aspectele economice și social există o multitudine de interpretări ale
conceptului neavând o definiție unică și clară1.
Din punct de vedere etimologic, noțiunea de turism provine din latină, de la cuvântul
tour, ceea ce semnifică un cerc sau acțiunea de deplasare în jurul unui cerc. Împrumutat din
limba engleză, noțiunea de tour a preluat semnificația acțiunii de a se mișca în cerc. Astfel, un
tour reprezintă o deplasare dus – întors, iar subiectul acțiunii se numește turist2.
Organizația Mondială a Turismului definește turismul prin prisma a două criterii
importante și anume motivul sejurului ți durata voiajului. Motivul sejurului reprezintă un
criteriu ce împarte turiștii în grupe și categorii omogene de interese. Durata sejurului este un
alt criteriu utilizat în definirea turismului conform căruia vizitatorii se îpart în două categorii,
și anume excursioniști, vizitatori ce nu rămân peste noapte și turiști propriu-zis, vizitatori ce
se află cel puțin o noapte în locul vizitat. Astfe, prin prisma criteriilor menționate, turismul
reprezintă o activitate ce presupune o deplasare în locuri diferite de mediul obișnuit, în timul
unei perioade de timp, până la un an, în scop de afaceri, odihnă, agrement și altele.
Conform Declarației de la Manila, turismul reprezintă o modalitate de odihnă activă ce
presupune o călătorie în scopul cunoașterii altei culturii, regiunii, tradiții, etc.
Potrivit Comisiei de statistică a ONU, turismul reprezintă o înșiruire de fenomene în
cadrul cărora se stabilesc relații ca urmare a călătoriilor turiștilor până la momentul când
aceasta nu se finalizează cu statornicia acestora într-un anumit loc și excluderea obținerii a
unor venituri.
Conform Dicționarului Internațional de termeni turistici, turismul reprezintă totalitatea
măsurilor de oranizare a călătoriilor de odihnă și în alte scopuri, realizate prin intermediul
unor intermediari specializați sau individual, pe o anumită perioadă, și industria implicată în
satisfacerea nevoilor clientului.

1
Rodica Minciu „Economia Turismului” Bucureşti 2006
2
Dicționarul Explicativ al Limbii Române. Ed. Științifică, București, 1989

3
 Noțiunea de turism poate fi definită și prin prisma elementelor sale majore, și anume
locul turistic, activitățile specifice și timpul alocat3. Perspectiva geografică abordează
completează viziunea precedentă și definește turismul ca un rezultat obținut în urma
relaționării turiștilor, populației locale, a fluxurilor și a teritoriilor marcate4.
Sumând definițiile anterioare, e de menționat faptul că turismul reprezintă un sistem
ecconomic complex și multifuncțional ce reflectă nevoile acerbe ale comunității ce își acoperă
necesitatea de a călători în scop de relaxare, distracție, cunoaștere.
Datorită caracterului său complex și cuprinzător, fenomenul turistic poate fi descris prin
prisma a trei laturi reprezentative (figura 1.1)
În prim plan, turismul reprezintă un generator de valoare socială pentru călători.
Înțelegerea activității turistice poate fi realizată prin prisma comportamentului consumatorului
și ierarhizării nevoilor sale ce pot fi surse de inspirație crearea unor noi produse turistice5.
În aceeași ordine de idei, turismul reprezintă o activitate turistică cu un caracter activ ce
produce o schimbare în modul de trai a individului oferindu-i noi experiențe, cunoștințe,
posibilitatea cunoașterii unei noi culturi, stabilirea unor noi relații, îmbogățirea spirituală.
Totodată, turismul reprezintă un mod de acoperire a nevoilor superioare a individului și îi
oferă posibilitatea de relaxare, recreere, îmbunătățirea sănătății, vizitarea unor obiective ce
prezintă interes istoric, etc.
Sintetizând noțiunile turismului pot fi conturate două aspecte importante, și anume6:
 În prim plan, turismul face trimitere la totalitatea activităților ce alcătuiesc structura și
conținutul acestuia, în special deplasarea directă a turistului ditr-un loc în altul în
scopul vizitării unor obiective turistice;
 În al doilea rând, turismul reprezintă industria turistică creată în scopul creerii unor
condiții la nivelul așteptărilor în scopul obținerii unui grad de satisfacție ridicat;
În plan secundar, turismul este perceput ca o conduită socială. Acest fapt se datorează
impactului turiștilor asupra populației locale. În această ordine de idei, turismul are atât efecte
pozitve prin îmbunătățirea nivelului de trai, aduccerea veniturilor suplimentare, dar poate
produce modifică în conduita autohtonă și specificul populației locale. Modul de interacțiune
a turiștilor cu alți turiști, rezidenți și instituțiile locale generează stabilirea unor relații
specifice, fie pașnice fie de conflic.
Pe lângă aspectele menționate, turismul poate fi abordat prin prisma aspectului
geografic. Potrivit acestui domeniu, turismul se referă la totalitatea resurselor naturale și
antropice existente dintr-o anumită zonă turistică și prezintă interes pentru turiști.
Din punct de vedere al afacerii, turismul reprezintă o activitate importantă a sectorului
terțiar generatoare de surse suplimentare. Din motiv că activitatea turistică funcționează

3
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, București, 1999
4
Corneliu Iațu, Suport de curs, Geografia Turismului, Universitatea Alexandru Ioan Cuza, 2016
5
Pompei Cocean, Geografia Generala a Turismului, Bucureşti, 2002
6
Elena Turcov, Coordonarea Turismului, Chișinău, 2006

4
datorită respectării procedurilor legale și funcțiilor manageriale turismul reprezintă o afacere
și posibilitatea realizării unui venit7.
Din alt punct de vedere, turismul reprezintă un mod de atragere a turiștilor într-o zonă
de interes, respectiv posibilitatea obținerii unor venituri de la călători. În acest mod, are loc
îmbogățirea și îmbunătățirea nivelului de trai a populației și a zonei turistice.

Experiența Conduită Complex

umană socială industrial

Fenomen
Afacere
geografic

Figura 1.1 Abordarea multifuncțională a fenomenului turistic

În același timp, turismul reprezintă un complex industrial întrucât implică conectarea

unor servicii suplimentare și anume: servicii de cazare și alimentare, servicii de grement,
servicii de transport. Funcționalitatea turismului și satisfacția clienților este strâns corelată de
modul de interacțiune a tuturor elementelor industriei turistice8.
Pe lângă conceptul propriu-zis, conținutul turismului reprezintă un alt subiect ce poate fi
explicat prin prisma formelor de turism specifice, și anume9:
 Turism intern este compus din rezidenții unei țări ce călătoresc doar în interiul țării
respective:
 Turism receptor este compus din non-rezidenții unei țări ce călătoresc în țara
respectivă;
 Turism emițător este o formă a turismului alcătuită din rezidenții unei țări ce
călătoresc în alte țări.
Motivul sejurului reprezintă un criteriu ce grupează turiștii în categorii cu interese
comune. Potrivit Organizației Mondiale ale Turismului principalele motive ce determină
oamenii să călătorească sunt10:
 Vacanță, recreere, timp liber: vizitarea manifestărilor sportive, cumpărături, plajă,
Vizitarea rudelor, apropiaților
 Motive profesionale și afaceri: senarea unor acorduri, participarea la târguri și
expoziții, congrese, reuniuni, studii, cursuri de pregătire profesională, etc;

7
Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Managementul organizațiilor, Suport de curs, Editura Universității
”Alexandru Ioan Cuza”, Iași, 2014
8
Mihaela Dinu „Geografia Turismului”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2004
9
Minciu Rodica, Economia Turismului, Editura Uranus, Bucureşti, 2000
10 Nicolae Neacșu, Andreea Băltărețu, Monica Neacșu, Economia turismului, manual de studiu individual,

Editura Uranus, 2008

5
  Tratament: fitness, spa, stațiuni termale, tratamente de înfrumusețare, etc.;
 Pelerinaje și alte motive religioase: participarea la evenimente religioase;
 Alte motive
 practicarea sporturilor, descoperirea unui nou oraș, voiaje temaice;
În concluzie, e de menționat că turismul este componenta sectorului terțiar e contribuie
direct la creșterea venitului naținal, echilibrarea alanței de plăți, diversificarea economiei și
creșterea prosperității zonelor. În mod indirect turismul are un impact asupra dezvoltării altor
ramuri ale economiei. Din punct de vedere soial, turismul ontribuie la crearea noi locuri de
muncă, reducerea șomajului și apariția unor noi meserii. În aceeași ordine de idei, turismul
reprezintă o modalitate eficientă de refacere a capacității psihologice și fizice, fapt cu
influență pozitivă asupra sporirii productivității muncii a individului. Totodată, turismul
reprezintă o modalitate de dezvoltarea personală a individului prin asimilarea de noi
cunoștințe și intercțiunea cu o nouă cultură11. Generalizând cele menționate, turismul
reprezintă o activitate pașnică ce pune accent pe libertate, cunoaștere, schimbare fără lezarea
drepturilor altor turiști mizând în acest mod pe stabilirea unor relații globale bazate pe
înțelegere și cooperare.

1.2 Organizarea și coordonarea activității turistice

Rezultativitatea unui domeniu la general și a activităților desfășurate în particular

depinde în mod direct de aspectele funcționale, procedurile aplicate, existența unor organisme
de normare și verificare. În domeniul turistic activitatea este organizată conform unui sistem,
ierarhizat pe trepte, format dintr-un organism principal la nivel național, un șir de organizații
locale, sectoriale și societăți comerciale.
Organizarea și coordonarea activității de turism poate fi privită global din punct de
vedere al impactului și rolul statului în desfășurarea procesului, dar și particular precum
structura organizatorică utilizată, forma de integrare și lanțul de distribuție utilizat pentru
distribuția produselor. Astfel, fenomenul include aspecte manageriale, subiecți, canale de
distribuție și forme de organizare12.
Din motiv că activitatea turistică cuprinde intermediari din mediul privat și public,
societăți specializate, organisme locale și naționale este dificil organizarea și monitorizarea
activității de ansamblu. În ciuda acestui fapt participanții ce fac subiectul organizării activității
turistice sunt13:
a. Organizații specializate (sectoriale) – ativează pe anumite segmente țintă și sunt
profilate în distribuția produsului turistic (unități de cazare, unități de alimentați,
agenții de transport, agenții de turism și touroperatoare);

11 Robert McIntosh, Tourism, New-York 1995

12
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, București, 1999
13
Tuturea M., Management, elemente fundamentale, editura Universității ”Lucian Blaga”, Sibiu, 2003

6
 b. Organizații zonale (pe destinații) – sunt responsabile de organizarea, monitorizarea și
coordonarea activității turistice într-o anumită zonă geografică și au ca obiectiv
principal încurajarea cooperării agențiilor de turism dintr-un spațiu și promovarea
produsului turistic;
c. Organizații centrale - la nivel de țară, există un organism sau o instituție ce se
caracterizează printr-o sferă largă de împuterniciri ce jalonează și direcționează în mod
centralizat activitatea turistică. În funcție de nivelul de dezvoltare a domeniului
turistic, variază influența organismului respectiv asupra economiei de ansamblu.
Principala atribuție a organismul național, indiferent de forma administrativă, este
organizarea și coordonarea activității turismului, evaluarea situației actuale,
propunerea unor metode de dezvoltare, elaborarea și implimentarea de strategii,
dirijarea și sprijinirea agențiilor prestatoare de servicii turistice, formarea unei imagini
și promovarea generală a detinației turistice. În același timp, Statul joacă un rol de
mentor pentru organismul respectiv prin exercitarea funcțiilor manageriale, și anume:
stimularea, coordonarea, controlul.
Pe lângă aceste tipuri de organizații se identifică o categorie largă de intermediari ce au
rolul de negociator între firmele economice și pot fi clasificați atât pe verticală, cât și pe
orizontală14.
În categoria organizațiilor ce se regăsesc pe orizontală sunt incluse organizații naționale
și internaționale cu specific privat specializate în transport, cazare, alimentare, agenții de
voiaj, etc. și public.
Organizațiile ce se regăsesc pe verticală au o componență mai coplicată și includ
organizații naționale (societăți de dezvoltare, sindicate, oficii și asociații regionale și
internaționale), publice (direcția turismului, Oficii Naționale, Comisii, ministere,
administrații) și internaționale (F.I.T.E.C., O.M.T) ce pot avea un caracter local, regional și
național.
Pe lângă organizațiile ce au rol de supraveghere, organizare și sprijinirea activități
turistice, statul are un rol primordial și normativ în activitatea respectivă. Acest fapt se
datorează funcțiilor exercitate (reglare, stimulare, planificare, intervenție, producere,
distibuție, educare), normelor aprobate, dar și modalităților de sprijinire implimentate, și
anume15:
 Definirea strategiei de dezvoltare a turismului;
 Evaluarea mediului extern și a industriei turistice (capacitatae de cazare, alimentare,
etc.);
 Susținerea activității de cercetare în domeniul turistic și sprijinirea inovării;
 Implimentarea campaniilor de promovare a produsului turistic;

14
Constantinescu D, Dumbăr C., Meghișan G, Economia întreprinderii, Editura Economiă, București, 2000
15
Buruiană Gianina, Politici macroeconomice în turism, Editura Uranus, București, 2008

7
  Prestarea serviciilor conexe necesare pentru dezvoltarea armonioasă a domeniului
turistic;
Forma de integrare a reprezintă un alt aspect de caracterizare a modului de organizare a
activității turistice ce face trimitere la capacitatea de rezistență pe o anumită nișă. Formele de
integrare specifice activității turistice sunt prezentate în cadrul figurii 1.2

Grupuri cu obiect limitate de Concentrarea/integrarea

activitate propriu-zisă

Lanț voluntar Concentrarea orizontală

Sistemul de franchising Concentrarea verticală

Asociațiile profesionale Conglomeratul

Figura 1.2 Formele de integrare a activității turistice

Lanțul voluntar reprezintă o formă de integrare a activității turistice ce desemnează o

asociere binevolă între hotelierii independenți, în scopul prestării unui serviciu, formării unei
oferte globale, informarea masivă a populației și comercializarea serviciilor în comun.
Ofertanții, de regulă, se reunesc sub o marcă în scopul reducerii unor cheltuieli și obținerea
economiilor de scală. În același timp, alinierea sub o marcă presupune stabilirea unor
standarte de calitate și implimentarea acestora în timpul prestării proddusului turistic16.
Lanțul voluntar poate fi creat la decizia unui grup de hotelieri ce își propun prestarea
unui produs turistic tipizat în scopul utilizării unei strategii de marketing comune.
Un al mod de integrare într-o rețea reprezintă franciza. Din punct de vedere juridic,
franciza reprezintă un contract încheiat între două părți conexe și anume francizorul ce îi oferă
francizatului, numit și concesionar dreptul de proprietate intelectuală sau industrială pentru
comercializarea sau producerea unor produse sau servicii.
Conform Ordonanței nr.52 din 28 august 1997, privind regimul juridic al francizei în
România, franciza este un sistem de comercializare bazat pe o colaborare continuă între
persoane fizice sau juridice, independente din punct de vedere financiar, prin care o persoană,
denumită francizor, îi acordă unei alte persoane, denumită beneficiar, dreptul de a exploata
sau de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu.
În conformitate cu Federația Euopeană de Franciză, Codul Deontologic European al
francizei, prevede că franciza reprezintă un sistem de comercializare a bunurilor și serviciilor

16
Stănciulescu G., Micu C, Economie și gestiune în turism. Probleme, proiecte și studii de caz, Editura
C.H.Beck, București, 2009

8
axat pe o colaborare continuă și strânsă între întreprinderi distincte și independente sub aspect
financiar și juridic, ce poartă numele de francizor și francizat.
Cu alte cuvinte, franciza reprezintă o oportunitate atât pentru francizor, cât și pentru
francizat. Astfel prin încheierea acestui contrat francizorul își poate lărgi afacerea, iar
francizatul poate obține un nume de marcă cunoscut pe piață ce prezintă valoare pentru
clienți. Astfel, franciza reprezintă o strategie de dezvoltare a afacerii pentru ambii
participanți17.
În aceeași ordine de idei e de menționat faptul că francizorul pune la dispoziția
francizatului metodele sale de organizare a afcaerii și dreptul de utilizare a mărcii în condițiile
respectării omogenității. Beneficiarul, la rândul său, trebuie să accepte condițiile și să aplice
condițiile contractuale în schimbul obținerii unui sprijin și asistență în deschiderea și
desfășurarea afacerii. Pe de altă parte, francizatul trebuie să achite o contravaloare la serviciile
prestate de către francizor. Astfel, concesionarul achită initial o taxă de intrare în rețea, numită
și taxa de franciză, iar periodic este obligat să achite o taxă de redevență.
Prin obținerea taxelor de intrare, francizorul își recuperează investiile în dezvoltarea de
ansamblu a mărcii și serviciile prestate francizatului. Pe când taxa de redevenență, achitată
periodic de către fracizat, va acoperi valoarea serviciilor prestate pe durata contractului. Pe
lângă acest fapt, pe toată durata contractului, francizorul poate urmări modul în care
francizatul își onorează obligațiunile și respect politica firmei.
Pe parcursul contractului, francizatul beneficiază de anumite elemente reprezentative și
anume know-how-ul firmei, asistență continua și publicitate. Datorită obiectivelor comune
urmărite atât de către francizor, cât și de către francizat între participanți se stabilește o
legătură continua și permanentă. Astfel, părțile interesate devin dependente pe întreaga
perioadă activă a contractului.
În ciuda caracteristicilor pe care le reprezintă, franciza ca și modalitate de inițiere a
afacerii,este mai puțin răspândită în domeniul turistic, în special în cazul agențiilor de
turism18.
Asociațiile profesionale reprezintă organisme ce funcționează la nivel loal, national și
intrnațional și au ca rol principal distribuția produsului turistic. Cea mai cunoscută aociație
profesională în domeniul touristic reprezintă agenția de turism.
Din punct de vedere al activităților ce face obiectul de activitate, agenția de turism poate
fi definită ca o întreprindere ce are ca scop comercial procurarea şi furnizarea turiştilor sau
călătorilor servicii sub formă de sejururi şi deplasări, vânzarea sau distribuirea biletelor de
transport, informarea privind mijloacele de transport, transportul bagajelor şi al
autoturismelor, furnizarea serviciilor hoteliere, rezervarea camerelor, distribuirea cecurilor de
călătorie, organizarea vizitelor şi a excursiilor, servicii de ghizi, traducere, însoţire şi curierat.

17
Gabriela Stănciulescu, Cristina Micu, Managementul operațiunilor în hotelărie și restaurație, Editura
C.H.Beck, București, 2012
18
G. Stănciulescu, Tehnica operațiunilor de turism, Editura All, București, 1998

9
Agenţia de voiaj poate închiria şi revinde locuri la teatru sau cinema, drepturi de intrare la
manifestări sportive, comerciale, artistice, poate efectua servicii de asigurare de accident sau
viață, poate reprezenta alte agenții sau structuri turistice din străinătate. În aceeași ordine de
idei, se poate menționa faptul că agenția de turism promovează și facilitează expansiunea
călătoriilor.
Astfel, agenția de turism îndeplinește un rol important în cadrul activității sale. Aceste
este argumentată prin faptul că agenția de turism proiectează, organizează, comercializează și
distribuie voiaje și produse turistice, oferă informații necesare turiștilor despre destinațiile
turistice și stimulează cererea pentru efectuarea călătoriei. În același timp, agenția de turism
contribuie la dezvoltarea destinației turistice și configurează o rețea de vânzării de servicii și
produse turistice.
În concluzie, e de menționat faptul că agenția de turism este privită ca un filtru între
cererea și oferta turistică. Aceasta prin modul său de organizare și clasificare a ofertei oferă pe
piață produse turistice actuale și potrivite fiecărui tip de consumatori. În final, agenția de
turism este doar un martor ocular al fiecărei vacanțe ce tinde să-i ofere note unice.
Hotărârea Guvernului României nr. 513 din august 1998 specifică tipologia agențiilor
de turism din România ca fiind:
a. Agenții de turism tour-operatoare, obiectul de activitate al acestora fiind de a
organiza și vinde pe cont propriu pachete de servicii turistice sau componente
separate ale acestora, atât direct cât și prin intermediari;
b. Agenții de turism detailiste, obiect de activitate fiind de a vinde sau oferi spre
vânzare în contul agențiilor de turism tour-operatoare pachete de servicii sau părți ale
acestor pachete pe care cele din urmă le contractează.19
Recomandările Organizației Mondiale a Turismului au uniformizat terminologia
utilizată în definirea categoriilor de agenții de voiaj din întreaga lume, țările Uniunii Europene
folosind următorii termeni:
a. Agenții detailiste ce furnizează potențialilor clienți informații despre posibilitățile de
voiaj, cazare și asigură serviciile suplimentare aferente pachetelor turistice, precum și
informațiile și condițiile de acordare a acestor servicii. Pentru funcționare, aceste
categorii de agenții sunt autorizate de către furnizorii lor să vândă serviciile pe care
le au în portofoliul lor la tarifele stabilite de comun acord. Contractul de vânzare a
pachetelor turistice pe care le au aceste firme în portofoliu specifică faptul că acestea
acțiunea în calitate de intermediar.
b. Agențiile angrosiste (tour-operatoare) concep, pregătesc și vând produse turistice
menite a fi vândute fie direct fie prin agențiile detailiste.

19
ORDONANTA nr. 58 din 21 august 1998 (*actualizata*) privind organizarea si desfasurarea activitatii de
turism in Romania

10
 Pe lângă aceste 2 tipuri generice de agenții de voiaj, în funcție de variantele de
operare, acestea se clasifică într-o altă serie de categorii de voiaj detaliate în cele ce
urmează20:
a. Agenții cu o ofertă de servicii complete. Această categorie de agenții oferă toată
gama de voiajuri, cu toate că cifra lor de afacere este formată în proporție de mai
mult de 50% de pachetele turistice vândute călătorilor individuali sau grupurilor.
Exemple de astfel de agenții de turism cu filiale deschise în întreaga lume sunt
agențiile American Express și Thomas Cook.
b. Agenții de stimulare (incentive). Aceste agenții au drept specializare întocmirea
programelor de voiaj pentru grupuri ce provin de la firme și societăți ce aleg aceste
pachete pentru a-și răsplăti colaboratorii cu pachete turistice plătite atât pentru ei cât
și pentru familiile lor. Cele mai frecvente astfel de voiajuri sunt organizate pentru
vizitare locurilor religioase de către grupurile de credincioși, veteranii de război. Prin
natura lor, fiind acordate pentru încurajarea activității angajaților, pot fi și un stimul
pentru crearea unor relațiile de colegialitate și întărirea spiritului de echipă. Pachetele
turistice ale acestor agenții de voiaj sunt legate de tabieturile și modul de viață și
muncă al participanților. Principalele elemente distincte ale acestor tipuri de pachete
ar putea fi organizarea de recepții, banchete, participarea la diverse evenimente
culturale sau sportive, vizita unor locuri de interes pentru grupul țintă. Pe lângă
pachetele de voiaj complete, există și unele forme derivate de stimulare ce pot fi
folosite și puse la dispoziție de agențiile de stimulare – cecul utilizat pentru
stimularea călătoriilor, acesta fiind distribuit de către angajator către cei mai buni
angajați ai săi; voiajuri profesionale ce au în program participarea la unele conferințe
și vizite cu specific tehnic; voiajuri sponsorizate oferite de către o firmă partenerilor
de afaceri, furnizorilor sau chiar clienților.
c. Agențiile de tip comercial sunt specializate pe turismul de afaceri, legătura cu
clienții fiind inexistentă sau foarte puțin prezentă. Sarcina acestor tipuri de agenții
este de a pune în legătură telefonică a clienților, rezervarea biletelor de călătorie, a
camerelor pentru cazare și închirierea de mașini.
d. Agențiile de croaziere vând produse turistice de tipul croazierelor. Cazarea clienților
se face în cabinele de la bordul navelor fără balans și zgomot. Un atu al acestor tipuri
de agenții este cunoașterea porturilor pentru a crea un program turistic pentru clienții
lor în principalele porturi în care staționează nava în drumul său. Deși în trecut aceste
tipuri de pachete turistice erau vândute de către agențiile obișnuite, datorită
domeniului larg al cunoștințelor necesare a fi cunoscute de către retailerii din
domeniu, au apărut agențiile de nișă specializate pe astfel de pachete turistice.

20
Gabriela Stanciulescu, Managementul de turism, Editura ASE, Bucuresti 2002

11
 e. Agențiile de tip implant sunt amplasate în apropierea sau pe suprafața sediului unor
firme sau corporații mari pentru a fi mai aproape de clienții lor, salariații acestor
firme. În ultima vreme se practică din ce în ce mai puțin acest tip de activitate,
clientul cheamă prin intermediul telefonului agenția pentru a stabili datele unei
călătorii, iar agenția trimite biletul prin sursele moderne de transmitere a informației
(email, fax), urmând în cele din urmă ca clientul să fie tipărit de către client în biroul
său.
f. Agențiile organizatoare de circuite se ocupă de organizarea și desfășurarea
exclusivă a excursiilor în circuit. Pachetele turistice sunt vândute direct către public,
agențiile organizatoare acționând în calitate de agenții de voiaj. Circuitele respective
sunt comercializate prin poștă sau reclamele în revistele de specialitate.
g. Agențiile organizatoare de excursii prin poștă nu beneficiază de sedii propriu-zise
în care să aibă loc contactul direct dintre angajați și clienți, ci operează prin
intermediul poștei. Grupul țintă al acestora sunt persoanele vârstnice sau grupurile cu
nevoi speciale (persoanele cu handicap sau cele invalide). Tipurile de voiaje sunt de
obicei pentru perioade lungi, iar în cazul în care clienții își fac singuri rezervările
pentru transport, agenția având sarcina de a elibera biletele rezervate pot fi acordate
unele reduceri pentru pachetul turistic.
Agențiile de turism pot fi clasificate în funcție de forma de exploatare. Conform acestui
criteriu, agențiile de turism se clasifică în21:
a. Agenții integrate în cadrul unui lanț de agenții de turism ce aparțin unui Tour
operator sau unei companii internaționale organizatoare de călătorii turistice;
b. Agenții afiliate unuia mai multor Tour operatori independenți sau dintr-un concern;
c. Agenții independente care încheie cu diverși Tour operatori parteneriate sau
contracte pe perioade delimitate sau pe anumite pachete turistice.
Un alt criteriu în funcție de care putem diferenția agențiile de turism este aria de acțiune.
În conformitate cu criteriul dat, agențiile de turism se divid în:
a. Agenții multinaționale activează în mai multe țări prin intermediul filialelor
deschise;
b. Agenții naționale posedă puncte de vânzare a pachetelor turistice localizate în țara
de origine;
c. Agenții unice ce își desfășoară activitatea printr-un singur punct de vânzare.
Agențiile de turism pot fi clasificate și în funcție de conținutul activităților pe care le
desfășoară. În funcție de acest criteriu deosebim:
a. Agenții de leisure ce au ca scop principal organizarea și comercializarea pachetelor
turistice de tip vacanță;
b. Agenții high-street;

21
Valentina Capota, Stefania Mihai, Carmen Ionesti, TURISM. Manual pentru clasa a XI-a, Editura CD Press,
2012

12
 c. Agenții holiday – shop;
d. Agenții specializate în vacanțe speciale sau arii geografice;
e. Agenții ce activează în sectorul de business;
f. Agenții implant, reprezintă o filială a agenției amplasată în interiorul unei companii
ce prestează servicii turistice strict companiei în care este amplasată și a angajaților
acesteia;
g. Agenții de incentiv-uri ce are ca scop planificare și organizarea călătoriilor de grup
sau a team-building-urilor;
h. Agenții specializate în organizarea evenimentelor speciale: întâlniri de afaceri,
conferinţe, simpozioane;
Mărimea firmei este un alt criteriu în funcție de care pot fi deosebite agențiile de turism.
Astfel, în fncție de acest criteriu deosebim22:
a. Agenții mici în cadrul căruia activează până la 10 angajați;
b. Agenții medii cu un număr de angajați ce variază între 10 și 25.
c. Agenții mari cu peste 25 de locuri de muncă.
În concluzie, agențiile de turism pot fi clasificate în conformitate cu diverse criterii ce
pun în evidență structura, funcționalitatea, obiectul de activitate, aria de răspândire, etc ale
instituției. Pe lângă acest fapt, datorită acestei specializări sunt bine conturate segmentele de
piață în funcție de care pot fi adaptate strategii și politici de marketing eficiente.
Concentrarea reprezintă o formă de integrare ce presupune preluarea firmelor aflate în
dificultate de către firme puternice, fie extinderea firmelor ce au influență. Modalitățile în care
se poate realiza concentrarea sunt: pe verticală, pe orizontală și sub forma conglomeratelor.
Concentrarea orizontală este specifică firmelor din domeniul turistic și care realizează
aceleași operațiuni din cadrul procesului de prestare sau se află pe aceeași treaptă a
distribuției: transport, comercializare, hotelărie, etc. Uniățile încadrate în cadrul acestui lanț se
află sub monitorizarea unui centru unic de decizie, utilizează aceleași tehnologii, au o
strategie de dezvoltare comună.
Concentrarea verticală reunește agenți economici ce activează în diferite etape ale
procesului de pretare a serviciului. Acest tip de lanț se poate realiza în amonte în cazul în care
un lanț de hoteluri dispune proprii agenții prin care se va distribui produsul turistic.
Conglomeratul este o strategie prin care se urmărește diversificarea activității. Aceasta
se poate realiza prin combinarea unor întreprinderi ce prestează servicii complimentare cu
produsul turistic23.
În concluzie, e de menționat faptul că organizarea reprezintă un element esențial prin
care se asigură ordinea, displina, echilibrul și funcționalitatea activității. În același timp,
prezența unor instituții și instrumete certifică și dinamizează procesul de organizare. Reușita

22
Hamel, G., Breen, B., Viitorul managementului, Publica, București, 2010
23
Gavrilita T., Economia și gestiunea întreprinderii, Editura Economica, București, 2000

13
domeniului turistic depinde în mod direct de prezența unor instituții eșalonate de la simplu la
complex și buna funcționare a acestora.

1.3 Funcția de organizare în cadrul firmelor de turism

Organizarea ca și funcție în cadrul firmelor de turism poate fi privită atât din punct de
vedere al managementului, cât și din punct de vedere al modului de organizare a produsului
turistic.
Ca una dintre funcțiile principale ale managementului, organizarea reunește un
ansamblu de activități din cadrul unei organizații de același tip realizate în scopul atingerii
obiectivelor și targhetelor propuse.
Funcția de organizare poate fi analizată prin prisma a două aspecte importante, și
anume:
Organizarea procesuală reunește activitățile, procesele de tip intelectual și fizic ce se
desfășoară în cadrul unei organizații. Elementul descriptiv al organizării procesuale reprezintă
funcționalitatea firmei de turism. Cu cât procesele se desfășoară într-o manieră logică și
coerentă, cu atât funcționalitatea firmei crește, iar fenomenul în sine este organizat procesual
corespunzător. În acest scop, se cere dezmembrarea procesului global în activități
semnificative, atribuții și sarcini corespunzătoare. Criteriile conform cărora se realizează
gruparea activităților sunt:
 Omogenitate: ansamblul de activități ce necesită un anumit nivel de pregătire sau
au aceeași natură;
 Complementaritate: activități ce se îmbină și se completează;
 Convergență: activități ce urmăresc atingerea unui obiectiv comun.
În viziunea lui G. Căprărescu, E.Burduș organizarea procesuală poate fi înțeleasă prin
prisma elementelor componente ce o definesc, și anume24:
a. Funcțiile organizației – totalitatea activităților complimentare și omogene realizate
de către personalul firmei utilizând metode, tehnici și instrumente specifice în
scopul atingerii obiectivului major;
b. Activitatea este privită ca un element al organizării procesuale definit ca o reuniune
de acțiuni omogene îndeplinite de către angajați instruiți și specializați într-un
anumit domeniu ce urmăresc atingerea obiectivelor derivate;
c. Atribuția este o totalitate de sarcini periodice exercitate de către angajați dintr-un
anumit domeniu ce posedă cunoștințe profunde și concură la atingerea obiectivului
specific;
d. Sarcina este cea mai elementară componentă a organizării procesuale fiind privită
ca și un element de bază a procesului ce este desfășurată cu scopul atingerii unui
obiectiv individual realizat de către un singur angajat.

24
Daniela Turcu, Janeta Weisz, Economia turismului, Editura Eurostampa, Timișoara, 2008

14
 Organizarea structurală face trimitere la modul de organizare a filielilor ierarhice,
stabilirea relațiilor și a canalelor de comunicare în cadrul firmei, modul de stabilire a
departamentelor, etc. Din acest punct de vedere, organizarea structurală se referă la totalitatea
angajaților din cadrul firmei și la raporturile ce sunt stabilite între ei. Cu alte cuvinte,
organizarea structurală amintește structura organizatorică a unei firmei.
Importanța structurii organizatorice în cadrul unei firme se explică prin rolurile pe care
le are instrumentul respectiv, și anume25:
 Stabilirea necesarului de personal, posturi și departamente pentru atingerea
obiectivelor;
 Conturarea relațiilor formale în interiorul firmei;
 Stabilirea limitei de autoritate și resonsabilitate deținută de căte fiecare post;
 Repartizarea sarcinilor de lucru în funcție de categorii;

Funcțiile
organizației

Activitatea

Atribuția

Sarcina

Figura 1.3 Componentele organizării procesuale

Sursa: Adaptare proprie după G. Căprărescu, E.Burduș

Elementele principale ale structurii organizatorice sunt: postul, nivelurile ierarhice,

departamentul, sfera de autoritate și relațiile stabilite26
a. Postul de muncă desemnează cea mai simplă componenă a strucutrii funcționale și
este compusă din totalitatea sarcinilor omogene realizate de către un angajat. Fiecare post de
muncă se caracterizează prin obiective specifice, sarcini, atribuții și responsabilități. Definirea
postului presupune stabilirea unui conținut concret, volumului de sarcini, limita de autoritate
și responsabilitate și relațiile necesare. În același timp, analiza postului se realizează prin
verificarea autonomiei, competențelor necesare și responsabilității asumate.
În funcție de conținutul pe care îl prezintă, posturile de muncă pot fi divizate în posturi
manageriale ce se caracterizează printr-o sferă de autoritate largă, respectiv responsabilitate și
posturi de execuție definite prin sere de autoritate și responsabilitate limitată specializate în
realizarea tascurilor și obținerea de rezultate. În timp ce posturile de execuție reprezintă un

25
Zorletian T., Managementul organizației, Editura Economica, București, 1998
26
Gavrilita T., Economia și gestiunea întreprinderii, Editura Economica, București, 2000

15
 mijloc direct, o resursă, posturile de management pun la dispoziție planuri, sfaturi și
direcționează activitatea de la distanță. Din alt punct de vedere postul de muncă este un
instrument de evaluare și de selecție a angajaților în funcție de cunoștințele și competențele
cerute27.
a. Sfera de autoritate este numită și pondere ierarhică desemnează numărul de angajați
sau posturi conduse direct de către un manager. Din colo de aces aspect, delegarea de
autoritate reprezintă principiul organizării structurale respectarea căruia stabilește unitatea de
comandă.
Productivitatea managerului depinde în mod direct de numărul de persoane aflate în
subordine ce trebuie dirijate, coordonate și susținute de către manager. În același timp, sfera
de autoritate este invers proporțională cu piramida ierarhică. Astfel, ponderea ierarhică crește
o dată cu înaintarea acesteaia spre poalele piramidei ierarhice. Pentru reducerea
formalismului, se cere stabilirea unui număr optim de angajați, căci dezichilibrul de resurse
umane necesar va avea un impact negativ asupra desfășurării activității. Astfel, un număr
insuficient de posturi și subordonați se va solda cu neîndeplinirea activității, neatingerea
obiectivelor propuse în timp, suprasolicitarea personalului, crearea unei situații de stres, etc.
Dincolo de acest fenoment, un număr prea mare de angajați ar duce la producerea unor fraude
în procesul de dirijare și monitorizare a activității, realizarea dificilă a controlului și formarea
unor goluri28.
b. Nivelurile ierarhice reprezintă totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate pe
aceleași linii ierarhice la o anumită distanță față de șeful executiv și manageri de
departamente ai organizației. Stabilirea unui anumit număr de nivele ierarhice este
condiționată de dimensiunea firmei, varietatea și complexitatea activităților, dispersia
teritorială a unității și pregătirea, motivarea și abilitatea managerilor29.
Comunicarea dintre nivelele ierarhice se realizează prin intermediul unor canale numite
filiere sau linii ierarhice. Totalitatea liniilor ierarhice stabilite între diferite nivele ierarhice
formează piramida ierarhică a organizației. Orice piramidă ierarhică se caracterizează prin
două coordonate principale și anume înălțimea ce reflectă numărul de nivele ierarhice și baza
piramidei ce este direct proporțională cu numărul de angajați din unitatea respectivă.

Tabel 1 Avantajele și dezavantajele piramidelor ierarhice alungite și aplatizate

Avantaje Dezavantaje
 Specializarea muncii;  Întîrzierea luării deciziilor din
 Prezența unor cunoștințe detailate și cauza prezenței unui circuit
Piramide
profunde pe arii bine definite; informațional lung;
alungite
 Posibilitatea analizei aprofundate a  Creșterea costurilor cu
unei situații problemă; managementul;

27
Bibu, N.A, Predișcan M., Sala D.C., Managementul organizațiilor, Editura Mirton, Timișoara, 2008
28
Bernard, Ganley. Storm of steel: Organisational Charts and Orders of Battle for WWI Armies. 1998
29
Borza A., Mitra C., Bordean O., Mureșan A., Supuran R., Antreprenoriat.Managementul firmelor mici și
mijlocii.Concepte și studii de caz, editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2009

16
  Susținerea deciziilor de către  Menținerea și încurajarea
cunoștințe ample; birocrației și formalismului;
 Adoptarea deciziilor în timp real;  Suprasolicitarea personalului;
Piramide  Informații obținute în timp scurt  Analiza superficială a
aplatizate direct de la sursă; problemelor;
 Costuri reduse cu managementul;
Sursa: Adaptare proprie după Nica, Nestian, Iftimescu30

c. Departamentele reprezintă elemente ale structurii organiatorice ce este format dintr-

un număr stabilit de angajați ce execută același tip de activități fiind subordonați unui
manager31. Departamentalizarea, în esență, reprezintă un principiu important al organizării
structurale ce urmărește gruparea activităților pe domenii de referință similare și
complimentare.
Trăsăturile definitorii prin care se conturează specificul unui departament sunt:
 Prezența unei relații între membrii grupului;
 Interacțiunarea cu managerul și dependența față de acesta;
 Stabilitatea atribuțiilor și responsabilităților angajaților;
Departamentele variază în funcție de domeniul de activitate, complexitatea sarcinilor și
volumul atribuțiilor. În acest sens, departamentele pot fi grupate în funcție de volumul
sarcinilor, complexitatea tascurilor, și nivelul de delegare a autorității care divide
departamentele în simple și complexe.
Astfel, departamentele simple numite și elementare reunesc sarcini omogene ce sunt
repartizate clar între posturile de execuție și cele manageriale, muncitorii fiind direct
subordonați unui singur manager de departament.

Șef departament

Personal de execuție
Figura 1.4 Reprezentarea grafică a departamentului simplu 32

Departamentele complexe, datorită specificului său, sunt utilizate mai puțin frecvent și
grupează fie activitățile mai multor departamente simple fie admite prezența departamentelor
simple și a unor intermediari.

30
Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Managementul organizațiilor, Suport de curs, Editura Universității
”Alexandru Ioan Cuza”, Iași, 2014
31
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, București, 1999
32
Borza A., Mitra C., Bordean O., Mureșan A., Supuran R., Antreprenoriat.Managementul firmelor mici și
mijlocii.Concepte și studii de caz, editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2009

17
 Șef
Șef departament
departament
Adjunct șef
Adjunt șef

Figura 1.5 Reprezentarea grafică a departamentului complex33

d. Relațiile organizatorice reprezintă una dintre cele mai importante elemente

organizatorice datorită impactului și rolului său în cadrul structurii organizatorice34.
Relațiile contribuie la stabilirea interacțiunilor dintre angajați, departamente și nivele
ierarhice. Prezența unor relații active în interiorul firmei favorizează comunicarea,
transmiterea informației în timp real și luarea unor decizii fundamntate corect.
Datorită caracterului său complex, în interiorul unei organizații se regăsesc un ansamblu
divers de relații ce variază în funcție de natura acestora, și anume35:
 Relații de autoritate ce se caracterizează prin caracterul formal și dirijarea conform
normelor și regulamentelor.
 Relații de cooperare se definesc printr-un caracter mai puțin formal și se stabilesc
între persoane responsabile de îndeplinirea unor atribuții complexe;
 Relații de control presupun monitorizarea activității angajaților sau departamentelor.
În funcție de conținutul pe care îl prezintă, se deosebesc următoarele tipuri de relații
organizatorice:
 Relații ierarhice se stabilesc între angajații deținători de posturi manageriale și cele de
execuție. Conform conținutului său se aseamănă cu relațiile autoritare.
 Relații funcționale se stabilesc în momentul transmiterii unor sugestii, îndrumări
privind modul de realizare și soluționare a unei problemele.
 Relații de stat major se stabilesc între angajații unui departament sau a altor
departamente.
 Relații de reprezentare au un caracter general și sunt de ordin extern cce se stabilesc
între șeful executiv unei organizații și reprezentanții unor altor entități și organisme
profesionale din exterior.
În concluzie e de menționat faptul că turismul reprezintă un fenomen caracterizat prin
existența fluxurilor de turiști ce sunt în căutarea descoperirii unui element inovativ,

33
Borza A., Mitra C., Bordean O., Mureșan A., Supuran R., Antreprenoriat.Managementul firmelor mici și
mijlocii.Concepte și studii de caz, editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2009
34
Cândea R., Cândea D., Comunicarea managerială, Editura Expert, București, 1998
35
Borza A., Mitra C., Bordean O., Mureșan A., Supuran R., Antreprenoriat.Managementul firmelor mici și
mijlocii.Concepte și studii de caz, editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2009

18
schimbarea rutinei zilnice, relaxare și detașare. Turismul reprezintă în acest sens soluția
perfectă la nevoia resimțită de către client. Totodată, agenția de turism, ca și intermediar
principal între client și prestatorul de servicii turistice trebuie să posede capacitatea de
descoperire a clientului, să-i ofere un produs turistic potrivit, al timpul potrivit și la prețul
potrivit. Din alt punct de vedere rezultatul și succesul firmei turistice este strict condiționat de
modul de organizare a mediului intern, atât a proceselor in sine, cât și poziționarea fiecărui
angajat în parte.

CAPITOLUL II PARTICULARITĂȚILE ORGANIZĂRII ACTIVITĂȚII TURISTICE

ÎN REȚEA

2.1 Conceptul de rețea în literatura de specialitate

Actualmente, individualismul în activitate rămâne o practică depășită, în special în

organizarea unei afaceri. Tendința actuală este formarea unor conglomerații prin intermediul
cărora se urmărește extinderea activității. În același timp, desfășurarea activității sub formă de
rețea este un mod de organizare utilizat tot mai frecvent de către marile companii.
În prim plan pentru înțelegerea conceptului de rețea e nevoie trasarea semnificației
acestuia și abordarea noțiunii prin prisma mai multor domenii. Analiza multidisciplinară a
conceptului va permite înțelegerea mai bună a acestuia și adaptarea cu ușurință a conținutului
la domeniul de referință.
Conceptual, termenul de rețea semnifică o totalitate de verigi congruente unui domeniu
ce funcționează într-un unison ce formează un cadru unic. Cu alte cuvinte, rețeaua reprezintă
un ansamblu de elemenente unite între ele conform unui criteriu comun ce contribuie la
funcționalitatea întreagă a sistemului36.
În concordanță cu cele menționate este evident faptul că noțiunea de rețea are un
caracter stabil în ceea ce privește omogenitatea și principiile de organizare a activității.
În plan secund, definiția de rețea poate fi interpretată prin prisma unor domenii
secundare ce exprimă într-un mod specific particularitățile definiției. Astfel, din punct de
vedere informatic, rețeaua reprezintă un ansamblu de mijloace de transmisiune și de sisteme
de calcul folosite pentru transportarea și prelucrarea informației.

36
Dicționarul Explicativ al Limbii Române. Ed. Științifică, București, 1989, pag. 949

19
 În aceeași ordine de idei poate fi definită și rețeaua din punct de vedere a
telecomunicațiilor ce presupune un ansamblu de linii, stații de amplificare și centrale care
contribuie la stabilirea comunicațiilor pe un anumit spațiu geografic.
Din perspectiva domeniului logistic, rețeaua este percepută ca și un ansamblu de
ramificații prin care se distribuie consumatorilor dintr-un oraș produse și servicii.
Sumând specificul definițiilor prezentate se poate conchide faptul că orice rețea,
indiferent de domeniul la care se raportează, se caracterizează prin anumite trăsături, și
anume: prezența unei conexiuni stabile și funcționabile între elemente, omogenitatea
elementelor componente, realizarea activității în toate ativitățile conform principiilor și
valorilor prestabilite, păstrarea unicității procedurilor de desfășurare a proceselor37.
În acest context, rețeaua este un mod de organizare și structurare a activității ce
presupune prezența unui nume, a unei imagini și a unor principii aplicate de către fiecare
unitate de vânzare în particular38.
În același timp noțiunea de rețea poate fi explicată prisma a două școli importante de
gândire, și anume abordarea matematică și abordarea sociologică. Teoria matematică
abordează noțiunea de rețea din punct de vedere grafic. Conform acestei teorii, rețeaua
reprezintă o diagramă ce conține elemente simbolice între care se stabilesc conexiuni. În
teoria sociologică, rețeaua reprezintă o comunitate formați din membri ce socializează39. Din
acest punct de vedere elementele componente ale unei rețele sunt:
 Actorii ce desfășoară activități împreună cu alți participanți
 Relațiile ce reprezintă tranzații între actori;
 Resursele materiale și nemateriale prezența cărora asigură desfășurarea tranzacțiilor;
În același timp, în domeniul economic, rețeaua este o nouă paradigmă de organizare ce
prevede competența firmei de a folosi nu doar resursele proprii și modul de utilizare eficient
al acestora, dar resursele altor firme într-o manieră rațională. În acest sens, se creează o rețea
de afaceri ce includ integrarea mai multor companii ce participă la fiecare etapă a procesului
de producere și distribuție a produselor. Într-o manieră grafică, rețeaua poate fi reprezentată
ca o pânză de păianjen ce va reprezenta numărul de organizații implicate și legăturele
existente între ele.
2.1.1 Specificul rețelelor în domeniul turismului

Raportând noțiunea de rețea la specificul domeniului turistic, rețeaua de agenții

reprezintă o totalitate de agenții de turism ce își desfășoară activitatea în parteneriat, în comun
acord, sub o umbrelă cucerind în acest mod o parte mai mare din piață. Agentiile sunt

37
Minciu Rodica. Economia Turismului, Editura Uranus, București, 2001
38
Hunziker W., Le tourism - caracteristique principales, Berna, 1972, p. 28; Berbecaru I., op. cit., p. 11; Minciu
R. ş i colab., op. cit., p. 92-93
39
David Airey, John Tribe, 2007. Developments in Tourism Research, Taylor and Francis Group, London and
New York

20
întreprinderi mici, cu mai putin de 50 de angajati pentru 96% dintre ele (inclusiv tour-
operatorii). Ele sunt fie independente, fie organizate în rețele.
Van Der Duim a încercat să dezvolte și să explice modul de dezvoltare a turismului
durabil prin prisma teoriei actorilor ețea lansată de Callon, Latour și Drept în 1986. Aceștia au
declarat că turismul este un colectiv hibrid ce se află într-o mișcare continuă și cuprinde trei
componente: actori, entități non-umane (obiecte - mașini, restaurante, locuințe, lifturi etc.,
informații sau mijloace de comunicare - broșuri, site-uri web, bilete și altele, servicii de
tehnologii - activități sportive) și relații (ceea ce leagă acești actori și entitățile non-umane)40.
În domeniul turismului există trei tipuri de rețele, și anume:
 Rețele de operatori comerciali independenți, ce au puterea de a influența concurența
în scopul obținerii unui avantaj concurențial;
 Rețelele publice / private create de guvern în scopul dezvolătii unei serii de activități;
 Rețele academice ce încurajează desfășurarea unor cercetări în domeniul turismului,
depistarea unor tendințe viitoare, etc.
În domeniul turistic, la nivel internațional există numeroase rețele de turism create cu
scopul de a stimula fluxul turistic și de a sprijini dezvoltarea turismului la nivle local. Sectorul
turistic este un sector fragmentat în ceea ce privește rețeaua. Astfel, o agenție de turism este
conectată cu un tour operator ce ansamblează elementele produsului turistic într-un tot întreg.
În același timp e nevoie de stabilirea unor legături cu actanți tangenți domeniului ce vor oferi
informații despre perspective, tendințe, situația actuală a turismului din zonă, etc41.
Sumând trăsăturile definitorii se pot stabili principalele avantaje ale integrării unei
firmei într-o rețea și impactul acesteia asupra dezvoltării afacerii.
Cel mai important avantaj al unei rețele este resimțit de către firmele și hotelurile
proaspăt fondate. Întru cât participarea în cadrul unei reșele oferă o notorietate și o încredere
din start a clienților vis a vis de produs se reduce riscul în ceea ce privește neaceptarea
produsului pe piață.
În același timp, rețeaua funcționează conform principiului costurilor marginale. Cu cât
sunt mai mulți participanți, cu atât se micșorează cheltuielile comune, cum ar fi costurile cu
publicitatea.
Dat fiind faptul că o dată cu creșterea rețelei se mărește notorietatea firmelor pe piață,
acestea vor avea o putere decizională și de inlfuență a politicii locale.
În același timp, rețeaua contribuie la sporirea segementului de clienți prin penetrarea pe
noi piețe. Distribuția eficientă a resurselor și practicarea unui management global reprezintă
un alt avantaj al rețelei. Datorită faptului că rețeaua reprezintă o modalitate de sporire a
segmentului de clienți la nivel local și internațional, globalizarea devine un fenomen

40
Van Der Duim, 2007, Toursimscapes. An actors-network perspective, Annals of Tourism research, 34, 971-
976
41
Rodolfo Baggio, Chris Cooper, Knowledge transfer in a tourism destination: the effects of a network structure,
The Service Industries Journal, vol.30, nr.8, 2010

21
reprezentativ. Pe de o parte sunt utilizați termeni acceptați la nivel internațional, se practică
aceleași procedee, se utilizează metode și tehnici unice ce simplică diverse procese. Pe de altă
parte globalizarea aduce cu sine tendința schimbării. O dată cu interacțiunea cu culturi diferite
are loc cunoașterea și adaptarea la nevoile locale.
Un alt avantaj al rețelei reprezintă sporirea competitivității al firmelor. Astfel, e de
menționat faptul că cunoștințele și experiențele acumulate de către fiecare participant al
rețelei îl determină să fie mai competitiv. În altă ordine de idei, există cazuri când însuși
integrarea în cadrul unei rețele cere posedarea unui anumit nivel de autoritate.
Necesitatea conectării la o rețea turistică este resimțită îndeosebi de către firmele care
au o notorietate redusă pe piața turistică, se află la o distanță extrem de mare de polii cu
interes turistic, nu au o imagine formată și se află într-o zonă puternic influențate de către
sezonalitate.

2.2 Analiza structurii organizatorice a rețelelor hoteliere

Mulți cercetători folosesc diferite mitologii pentru a analiza valoarea adăugată creată de
rețele în performanța companiilor, folosind acest concept atât ca proces cât și ca o structură
organizatorică proiectată de către firmele multinaționale, în scopul de a crea parteneriate și
coordonarea unui număr mare de parteneri sau filiale adăugate în operațiunile lor de afaceri,
ca urmare a strategiei de concentrare sau de integrare puse în aplicare în anumite perioade.
În viziunea lui Kogut, modul de organizare reprezintă însuși o sursă suplimentară de
profit pentru firmă ce derivă din cooperare42. McKern a stabilit faptul că între performanța
firmei și structura organizatorică există o legătură directă fiind în același timp influențată de
influența macromediului43.
Rețeaua ca structură organizatorică de către Hermann, Bergman și Halubek care au
afirmat că acest tip de organizație ar putea fi văzută ca un sistem social-tehnologic, care
conține parteneri, precum și canalele de informare și coordonare construite pentru tranzacțiile
comerciale.
Studiile efectuate în domeniul respectiv au demonstrat faptul că inovația este promovată
și dezvoltată de modul de organizare în rețea, ca urmare a fluxului de informații ce permite
companiilor să beneficieze de de cunoștințe și posibilitatea aplicărei acestora, la nivel local
sau global.
Industria ospitalității reprezintă un domeniu specific și indispensabil al turismului. Din
acest motiv analiza modului de organizare a rețelelor hoteliere este un aspect important.
Organizarea în cadrul unei rețele determină funcționalitatea și operativitatea rețelei ca
ansamblu. Datorită mărimii și complexității sale, managementul rețelei trebuie bine organizat
și planificat. În acest sens, structura organizatorică este un instrument eficient în stabilirea
42
Bruce Kogut, 2000. The network as knowledge: Generative rules and the emerges of structure, in Strategic
management journal, Vol. 21, No. 3, Special Issue: Strategic Networks (Mar., 2000), pp. 405-425
43
Bruce McKern, 2014. Managing the Global Network Corporation, Routlege Taylor and Francis Group,
London and New York

22
relațiilor formale din interior. Subiectul analizei va constitui clasamentul celor mai mari
lanțuri hoteliere la nivel internațional în funcție de numărul de camere44.

Tabel 2 Clasamentul celor mai mari 10 lanţuri hoteliere internaţionale în funcţie de

numărul de camere, în anul 2013
Numărul de Numărul de
Nr Denumirea lanțului
hoteluri camere
1 ING 4653 679050
2 Hilton Worldwide Holdings 4115 678630
3 Mariott Internaționat 3916 675623
4 Wyndham Hote Group 7485 645423
5 Choice Hotels International 6340 506058
6 Accor Hotels 3576 461719
7 Starwood Hotels and Resorts Worlwide 1175 346819
8 Best Western Hotels and Resorts 4097 317838
9 Home Inns and Hotels Management 2241 262321
10 Jin Jiang International 1566 235461

Tabel 3 Clasamentul celor mai mari 10 lanţuri hoteliere internaţionale în funcţie de

numărul de camere, în anul 2015
Numărul de Numărul de
Nr Denumirea lanțului
hoteluri camere
1 Mariott Internaționat/Starwood Hotels and 5456 1071096
Resorts Worlwide
2 Hilton Worldwide Holdings 4480 737922
3 Intercontinental Hotels Group 4963 726876
4 Wyndham Hote Group 7760 671900
5 Jin Jiang International/Plateno Hotels Group 6000 640000
6 Choice Hotels International 6379 504357
7 Accor Hotels 3815 500366
8 Best Western Hotels and Resorts 3903 303768
9 Homeinns Hotel Group 2787 311608
10 Carlson Rezidor Hotel Group 1092 172234
Sursa: Adaptare proprie după HotelNewsNow45

În urma tabelelor 1 și 2 este de menționat faptul că timp de 2 ani clasamentul lanțurilor

hoteliere în funcție de numărul de camere a suferit modificări. Astfel, în anul 2013, cel mai
mare lanț hotelier a fost Intercontinental Hotels Group ce era compus din 4653 hoteluri. În
anul 2015, numărul hotelurilor din cadrul lanțului s-a mărit cu 310 hoteluri, dar acest fapt nu
i-a menținut întâietatea. Primul loc fiind ocupat de către Mariott Internaționat ce este compus
din 5456 hoteluri, ce a ocupat poziția 3 în anul 2013. Lanțul hotelier Jin Jiang International și-
a îmbunătățit considerabil poziția în anul 2015 ocupând locul 5 și urcând 5 trepte comparativ
cu anul 2013 ce se amplasa la limita clasamentului.

44
Voicu Mirela Cristina, gestiune hotelieră, Universitatea ”Nicolae Titulescu”, București, 2012
45
http://evisionturism.ro/clasamentul-mari-10-lanturi-hoteliere-internationale

23
 De cele mai multe ori, rețeaua hotelieră este analizată prin prisma brandurilor care o
formează. În acest sens, structura organizatorică potrivită este axată pe produs.
Spre de exemplu în cadrul lanțului hotelier Marriott se includ următoarele branduri: The
Ritz – Carlton, Edition, JW Marriot, Autograph Collection, Delta, Marriot, Gaylord, Marriot
Vacation Club, Courtyard, Residence inn Marriot, Springhill, Towneplace, Luxury, Westin,
Sheraton, Meridien, Tribute, Design Hotels, etc.
Un alt lanț hotelier important, și anume Hilton Worldwide Holdings își organizează la
fel activitatea în funcție de produsele sale principale, și anume: Hilton Hotels and Resorts,
Waldorf Astoria, Conrad, Canopy, Curio, DoubleTree, Embassy Suites, Hilton Garden Inn,
Hampton, Tru, Home2, Hilton Grand Vacation, Hilton Hhonors. Organigrama lanțurilor este
prezentată în figura 2.1
Avantajele organizării activității în cadrul rețelei conform structurii globale pe produs
sunt:
 Adaptarea sporită la modificările mediului;
 Cuprinderea unui segment mai mare de clienți;
 Diversificarea portofoliului;
 Axarea pe cerințele clienților;
 Măsurarea performațelor înregistrate de către fiecare divizie în parte;
Din alt punct de vedere, structura organizatorică respectivă cuprinde și o serie de
dezavantaje ce pot influența negativ activitatea rețelei în cazul în care nu sunt gestionate
corect, și anume:
 Prezența unui surplus de personal;
 Competiția între divizii;
 Prezența fenomenului de superficialitate;
 Axarea pe atingerea obiectivelor la nivel de divizie;
Director General

Director de Director de Director Director de

Producţie Marketing Financiar Personal

Departament Produs Departament Produs Departament Produs Departament Produs

A B C D

24
Africa Europa America Orientul
Latină Mijlociu
 Germania
Marea Britanie
Franța
Danemarca

Producţie Marketing Personal Finanţe

Figura 2.1 Structura organizatorică globală pe produs

În partea opusă a rețelei se afă unitatea individuală, și anume hotelul. Din punct de
vedere organizatoric, fiecare hotel în parte este organizat în concordanță cu structura
funcțională, a cărei element principal reprezintă departamentul.
Manager hotel

Manager Director Bucătar șef Contabil Inginer șef

front office restaurant șef

Recepționist Guvernantă Ospătari Bucătari

Cameristă

Portar Bagajiști Tehnicieni

Figura 2.2 Structura funcțională în cadrul unui hotel
Avantajele structurii de organizare funcționale sunt:
 Managementul simplu al activității;
 Relaționarea directă cu departamentele;
 Sabilirea clară a responsabilităților;
 Centralizarea deciziilor;
Dezavantajele structurii organziatorice funcționale sunt:
 Gestionarea dificilă;
 Suprasolicitatea persoanelor de conducere;
 Orientare strategică redusă;

25
  Specializarea îngustă a personalului;
În concluzie, organizarea în cadrul rețelei reprezintă un aspect important ce sprijină
funcționalitatea procesului de prestare a servciului de cazare, comunicarea în cadrul hotelului,
dar și comunicarea între participanții hotelului și centrul principal.

2.3 Clusterul – formă de organizare competitivă

Din punct de vedere etimologic, clusterul reprezintă un ciorchine, elementele căruia

interacționează, relaționează și se condiționează reciproc. Rezultativitatea clusterului depinde
de eficiența și eficacitatea fiecărei componente în parte. Datorită activităților variate implicate
în sistem, clusterul poate fi considerat un multiplicator de idei46.
În viziunea lui M.Porter clusterele reprezintă un ansamblu de companii și instituții
interconectate între ele, ce activează într-un spațiu apropiat, au un domeniu de referință și
utilizează principii, metode, tehnici asemănătoare și complimentare.
Strategia”Cluster” are ca scop dezvoltarea turismului național prin prisma unui lanț de
verigi locale specializate, în cadrul căruia consumatorul final obține o valoare adăugată.
Caracteristicile esențiale ce definesc strategia”Cluster” sunt următoarele:
a. Fenomen dinamic centrat pe stabilirea de relații funcționale între organizațiile
membre;
b. Firma individuală este o parte componentă a unei industrii de mari dimensiuni;
c. Infrastructura socială este un focar indispensabil al schimbului de informații;
d. Interacțiunea, încrederea și manifestarea unui comportament etic de către participanți
este o condiție necesară.47
Rețeaua”Cluster” este compusă din actanți care conlucrează împreună în scopul
obținerii unui rezultat comun, și anume satisfacerea cât mai reală a nevoilor consumatorului.
Datorită funcționalității sale, Clusterul reprezintă un catalizator de inovații ce influențează
direct competitivitatea firmei implicate în rețea. În această ordine de idei, strategia”Cluster”
este un factor motivațional extern ce influențează rezultativitatea fiecărui participant.
Din punct de vedere numeric rețeaua”Cluster” nu are o limită de participanți. Mărimea
rețelei este influențată de numărul de stakeholderi incluși, nivelul de dezvoltare al zonei,
atractivitatea cadrului geografic și starea macromediului.
Stakeholderii reprezintă veriga esențială ce definește strategia”Cluster”. Cunoașterea
părților interesate asigură identificarea obiectivelor fiecărui participant și posibilitatea
armonizării intereselor. Părțile interesate în competitivitatea unui cluster sunt: furnizorii de
materii prime, exportatorii, companii care livrează serviciul, subcontractanți, furnizori de
echipamente (pregătire profesională, cercetare – dezvoltare, proiectare, finanțare, logistică și
transport, consultanță, publicitate și promovare, servicii juridice, etc.), agenții de

46
Carmen Iordache, Iulia Ciochina, Mihaela Asandei, Clusterele – suport al creșterii competitivității turistice,
Economie teoretică și aplciată, Volumul XVII, Nr.5, 2010, pag.73 – 87
47
Dr.Sarmiza Pencea, Aglomerările economice de tip cluster
26
reglementare, instituții de sprijin, asociații profesionale, camera de comerț, etc. Participanții
clusterului interacționează între ei în mod formal și informal. Condiția esențială este prezența
comunicării bilaterale și continue pe toată durata de activitate. Pe lângă acest fapt,
dezavantajul principal al unei rețele”Cluster” reprezintă dependența participanților între ei și
întâmpinarea unui set de amenințări omogene.
Cele mai reprezentative trăsături ale unei rețele”Cluster” sunt:
a. Dimensiunea unui cluster depinde de vârsta, mediul de afaceri, domeniul și tipul de piață
pe care se desface. Un cluster cu o dimensiune mare atrage forțe de muncă specializată,
investiții, furnizori, care contribuie la prosperitatea firmelor.
b. Delimitarea geografică. Clusterul poate să se răspândească atât pe teritoriul unei țări, cât
și să se extindă pe teritorii străine cuprizând în acest mod o diversitate de consumatori.
c. Relaționarea firmelor partenere. Clusterele pot fi jalonate de către firme mici ce fac
schimb de servicii și se ajută reciproc. În cazul firmelor mari, serviciile sunt externalizate
având ca avantaj economia de scară.
d. Relațiile exterioare. Cu cât vârsta unui cluster este mai mare, cu atât apare probabilitatea
ca firmele să fie integrate în alte sisteme”Cluster” și să fie dependente de către acestea.
Investiția în exteriorul unui cluster reprezintă o amenințare pentru rețeaua existentă.
e. Competitivitatea clusterilor se manifestă atât pe orizontală (în cazul prestărilor serviciilor
de acelaşi gen), cât şi pe verticală (reflectată în relația distribuitor – consumator). Trăsătura
dată contribuie la realizarea unei selecţii şi diferenţieri a firmelor din punct de vedere a
leadership-ului.
f. Inovația și tehnologia sunt elemente generatoare de valoare. Actualmente tehnologia este
focarul ce determină scăderea cheltuielilor, cucerirea unui segment de piaţă important şi
fidelizarea clienţilor efectivi și potențiali.
Mediul economic armonios, stimulativ și prietenos, comportamenul etic al
participanților, interconectarea între firme și restul participanților din cluster, organizațiile și
instituțiile ancoră, de sprijin a activității, existența unei comunicări clare și transparente între
toți subiecții clusterului, practicarea unei dezvoltări sistemice, în cadrul căreia fiecare
participant are un rol bine definit ce determină o dezvoltare integrată sunt factori ce
influențează direct succesul unui ”Cluster”.
Lipsa legislației, nivelul ridicat al impozitelor, neglijarea concurenței, absența
elementului inovativ, buget insuficient alocat pentru cercetare – dezvoltare, evitarea utilizării
noilor tehnologii, prognosticarea eronată a rezultatelor așteptate, determinarea incorectă a
profilului psihologic și stabilirea greșită a motivațiilor de călătorie a turiștilor, etc. ar putea
stagna un cluster.
Stakeholderii prin integrarea în rețeaua”Cluster” obțin o serie de avantaje, printre care:
 Accesibilitatea resurselor umane calificate și profesionale;
 Accesul liber la informații;
 Parteneriate stabile și avantajoase cu furnizori și instituții;

27
  Existența continuă a nevoii de inovare;
 Posibilitatea măsurării performanței și competenței în raport cu concurenții;
 Posibilitatea experimentării la costuri mici;
 Minimalizarea barierelor de intrare pe piață;
 Realizarea economiilor de scară.
Avantajele sunt resimțite nu doar de către participanții unui cluster, dar și de către
comunitățile locale și regiunile în care este aplicată strategia. Zona care dispune de existența
unui Cluster dispune de:
 Încadrarea localnicilor în câmpul muncii;
 Creșterea economică a zonei;
 Mărirea veniturilor disponibile ale populației autohtone;
 Îmbunătățirea calității serviciilor;
 Ridicarea nivelului de trai al băștinașilor.
Agenții de turism Operatori turistici

Servicii de relații Servicii de

cu publicul și agrement
cercetare a pieței

Servicii locale de Furnizori de Restaurante Transportatori

vânzări, de producție aerieni și
asigurare alimentară maritimi

Transportarea Servicii de piață Hoteluri Suvenire, Duty

locală imobiliară free

Servicii de servire Bănci, schimburi

valutare

Agenții Instituții de Grupuri

guvernamentale învățământ industriale
Figura 2.3 Modelul clusterului în turism
Sursa: Adaptare proprie după Raportul Global asupra Competitivității 2006 – 200748

Principalele componente ale rețeleei turistice ”Cluster” reprezintă elementele produsului

touristic, și anume: organizațiile din mediul privat și public, precum agențiile de transport,
intermediarii, prestatorii de servicii de cazare și alimentare, etc.

48
Raportul Global asupra Competitivității 2006 – 2007, Forumul Economic Mondial, Editura Palgrave
Macmillan, 2006

28
 Sumând caracteristicile anterioare, clusterul reprezintă un tip de rețea conglomerate ce
are ca scop principal dezvoltarea rețelelor de comunicare dintre toți participanții din cadrul
unui domeniu. În același timp, clusterul reprezintă o sursă generatoare de idei noi și sporirea
creativității în cadrul rețelei. Din motivul combinării a mai multor afaceri conexe, clusterul
este o rețea flexibilă la schimbările de mediu. Analizând fiecare component în parte se poate
urmări tendințele generale ale turismului și luarea unor măsuri de transformarea acestora în
avantajele firmei.

CAPITOLUL III STUDIU PRIVIND ORGANIZAREA ÎN REŢEA A HOTELURILOR

DIN MUN.BĂLŢI

3.1 Contextul și obiectivele cercetării

În ultima perioadă, structura în rețea a devenit o modalitate tot mai larg utilizată în
firmele turistice. Din acest motiv se inițiază stabilirea a conținutului, avantajelor și limitelor
organizării în rețea.
Problema de decizie a studiului respective constă în luarea unei decizii de integrare în
cadrul unui lanț hotelier sau activarea hotelului în regim individual.
Problema de cercetare a studiului reflect stabilirea caracteristicilor și impactului
integrării hotelului într-un lanț hotelier asupra afacerii.
Cercetarea se fundamentează pe utilizarea unui ghid de interviu în scopul identificării
opiniei managerilor hotelurilor, atitudinii față de posibilitatea integrării într-un lanț hotelier și
dezvoltarea afacerii într-o altă manieră. Metoda utilizată în acest sens reprezintă interviul în
profunzime.
Obiectivele specifice49 ce stau la baza studiului sunt:
 Determinarea avantajelor integrării în cadrul unui lanț hotelier;
 Analiza comparativă a viziunii managerilor cu privire la integrarea în cadrul unui lanț
hotelier;
 Stabilirea celor mai populare lanțuri hoteliere în viziunea managerilor de hotel la care
ar dori să adereze;
 Determinarea motivelor principale care pot influența decizia de integrare în cadrul
unui lanț hotelier;

Ipotezele de cercetare urmărite în realizarea studiului respectiv sunt:

49
Obiectivele specifice referitoare la structurile în rețea
29
Ipoteza 1. 70% dintre proprietarii hotelurilor aleg să se integreze într-un lanț hotelier
internațional;
Ipoteza 2. Principalul motiv al integrării într-un lanț hotelier îl reprezintă sprijinul
financiar;
Ipoteza 3. Managerii de hotel din Iași sunt mai predispuși să se orienteze spre integrarea în
cadrul unui lanț hotelier decât managerii de hotel din Bălți
Ipoteza 4. Cel mai semnificativ dezavantaj al aderării într-o rețea de hoteluri reprezintă
pierderea autorității și indvidualității

3.2 Metodologia cercetării

Studiul se centrează pe o cercetare calitativă. În funcție de originea datelor au fost

procesate date primare obținute nemijlocit prin interacțiunea directă cu subiecții. În același
timp în timpul studiului s-a operat cu date ce provin din surse externe. Acest fapt a permis
analiza comparativă a datelor de la un subiect la altul.
Metoda de cercetare utilizată reprezintă interviul în profunzime, iar instrumentul de
lucru care a contribuit la funcționalitatea metodei în sine a fost ghidul de interviul
Aplicarea interviului în profunzime ca metodă de bază pentru studiul respectiv se
justifică prin necesitatea stabilirii atitudinii top managerilor față de structurile în rețea,
modalitate de organizare a afacerii. Avantajul principal al metodei constă în faptul că
interlocuitorul poate vorbi liber oferind în acest timp mai multe informații decât ne-am
planificat inițial. Intervievații își exprimă liber opinia față de un anumit subiect argumentând
în același timp ideile sale. În același timp, însuși scopul cercetării reprezintă un argument ce
determină alegerea interviului în profunzime ca metodă principală. Din motiv că am urmărit
recoltarea unor experiențe și practici din domeniul hotelier, interviul în profunzime a fost
potrivită ca metodă de cercetare.
Instrumentul de lucru: Ghidul de interviu reprezintă instrumentul de lucru cu care am
operat în timpul interviului. Acesta a constat dintr-un ansamblu de subiecte pe care mi-am
propus să le dezvolt pe parcursul discuției, și anume: avantajele și dezavantajele integrării în
rețea, cerințele aderării, preferința față de lanțurile hoteliere, atitudinea față de lanțurile
hoteliere ca și manager de hotel.
Eșantionul reprezintă un alt aspect important din cadrul cercetării. Astfel, în cadrul
studiului au participat 3 manageri de hotel din mun.Bălți de 2 – 4 stele și 4 manageri de hotel
din Iași de 3 – 4 stele.
Operaționalizarea datelor: Studiul s-a desfășurat în perioada 15 – 25 ianuarie, în
incita fiecărui hotel separat, în intervalul 12:00 – 12:30. Durata de desfășurare a interviului a
fost de 30 minute. Datele au fost interpretate în perioada 26 – 31 ianuarie. Detaliile cu privire
la culegerea datelor sunt prezentate în tabelul 3.1

Tabel 4 Detalii cu privire la culegerea datelor pentru interviul în profunzime

30
 Locul de
Intervalul de
Nr. desfășurare a Localitatea Adresa Data
timp
interviului
1 Hotelul ”Bălți” Mun.Bălţi Strada Mihai 16.01.2017 13:30 – 14:00
Sadoveanu 1
2 Hotelul ”Lido” Mun.Bălţi Strada Decebal 18.01.2017 14:00 – 14:30
139
3 Hotelul ”Elite ” Mun.Bălţi Strada Hotin 17 20,01.2017 13:30 – 14:00
4 Hotel Tudor Palace Iaşi Str. Curchi 30 23.01.2017 10:00 – 10:30
5 Grand Hotel Traian Iaşi Str. Piaţa Unirii 1 23.01.2017 14:00 – 14:10
6 Hotel Astoria Iaşi Str. Alexandru 23.01.2017 13:40 – 13:55
Lăpușneanu 1
7 Hotel Ramada Iaşi Str. Grigore 23:10.2017 12:00 – 12:15
Ureche 27

3.3 Potențialul turistic al mun. Bălți

Municipiul Bălţi, este numită „capitala de nord” a Republicii Moldova și este al treilea
centru urban al ţării ca mărime, potenţial industrial şi cultural, după Chișinău şi Tiraspol.
Suprafața totală a municipiului reprezintă 7800 hectare (78,01 km2), ceea ce nu constituie nici
un procent comparativ cu suprafața totală a Republicii Moldova (33846 km2).

40000
35000
30000 33846
25000
20000
Suprafata
15000
10000
5000
78.01
0
Balti Republica Moldova

Figura 3.1 Suprafața mun. Bălți comparativ cu suprafața Republicii Moldova

Din punct de vedere geografic mun. Bălți este situat la latitudinea 47.7616, longitudinea
27.9288 și altitudinea de 102 metri față de nivelul mării.
Mun.Bălți este situat în regiunea de Nord a Republicii Moldova se învecinează cu
raioanele Sângerei și Fălești la Sud, raionul Sângerei la Est, raionul Rășcani la Nord, raionul
Glodeni la Nord Vest și raionul Fălești la Vest.
În raport cu principalele puncte administrative teritoriale mun. Bălți se află la o
distanță de 138 km față de Chișinău, capitala republicii, la 65 km față de Sculeni, vama cu
România, 120 km de la frontieră cu Ucraina, vama Otaci, la 128 km față de Naslavcea,

31
punctual extreme Nordic, 328 km față de Giurgiulești, punctual extreme sudic, la 133 km față
de Criva, punctual extreme vestic și la o distanță de 271 față de Palanca, punctual extrem
estic.
Municipiul Bălți cuprinde 2 sate de reședință și anume satul Sadovoe cu o suprafață de
2677 ha și satul Elizaveta cu o suprafață totală de 980 ha. Suprafața orașului Bălți reprezintă
4143 ha.
Conform datelor figurii 3.2, 53% (4143 ha) din teritoriile muncipipiului Bălți sunt
ocupate nemijlocit de către orașul Bălți, 34% (2677 ha) din teritorii sunt ocupate de satul
Elizaveta ce se află la o distanță de 7 km față de orașul Bălți, iar cea mai mică pondere în
valoare de 13% (981 ha) este deținută de către satul Sadovoe.

Suprafața, ha
Bălți Elizaveta Sadovoe

13%

34% 53%

Figura 3.2 Repartizarea procentuală a suprafeței mun.Bălți

Din punct de vedere administrativ, orașul Bălți este structurat în 12 cartiere ce sunt
reprezentate în figura 3.3

32
 Figura 3.3 Organizarea arhitecturală a mun. Bălți

Conform datelor preluate din Biroul Național de Statistică, în mun.Bălți locuiesc

aproximativ 150 000 persoane. Densitatea populației mun. Bălți reprezintă 1926 loc./km2 ceea
ce este de 14 ori mai mare decât densitatea populației pe republică.
În conformitate cu figura 3.4, este de remarcat faptul că densitatea populației mun. Bălți
reprezintă 131 persoane/km2 ceeaa ce este semnificativ mai mic comparativ cu densitatea
Republicii Moldova.

Densitatea populației

Republica
Moldova, 131
Densitatea populației

mun.Bălți, 1925

0 500 1000 1500 2000 2500

Figura 3.4 Densitatea populației mun.Bălți comparativ cu densitatea populației

mun.Chișinău
Sursa: prelucrare proprie după Biroul Național de Statistică

33
 Patrimoniul natural al mun. Bălți se caracterizează prin prezența unui fond funciar
divers ierarhizat pe mai multe categrorii.

Tabel 5 Categoria de terenuri prezente în mun. Bălți

Nr. Categoria de ternuri Suprăfața/ha
1 Terenuri cu destinație agricolă 3 331 ha
2 Terenuri ale localităților 2 669 ha
3 Terenuri destinate industriei, transporturilor, 990 ha
comunicațiilor și cu altă destinație specială
4 Terenuri fondului silvic și destinate protecției 530 ha
5 Terenuri ale fondului apelor 275 ha
6 Terenuri destinate fondului de rezervă 6 ha
Total 7801

Precum este reprezentat în tabelul 5, suprafața cea mai mare a terenurilor este ocupată
de terenurile cu destinație agricolă. Categoria respectivă de terenuri ocupă 3331 ha din
suprafața totală a municipiului.
Analizând toate categoriile de terenuri, cu o suprafață mai mică este ocupat de către
terenurile destinat localităților, iar suprafața totală a terenurilor utilizate în acest scop
reprezintă 2669 ha.
Relieful este o altă componentă a patrimoniului natural. Mun. Bălți este amplasat
preponderent pe un relief de câmpie, iar în regiunea de sud se află Ciuluc-Soloneț. În linii
generale, relieful se caracterizează prin prezența unor văi largi și relief colinar. Defrișările
puternice au cauzat ridicarea nivelului apelor subterane și alunecările de teren ce sunt
resimțite mai puternic în partea inferioară a coastei Răutului din cartierul Soroca, versantul
drept al Răuțelului din cartierele Bălții Noi, Berestecico și Țigania.
Solul reprezintă o resursă naturală necesară. Fiind o țară agrară, solurile specifice
Republicii Moldova în general, și mun. Bălți în particular reprezintă solurile
cernoziomice tipice moderat humifere ce repreintă un pilon fundamental în practicarea
agriculturii și activităților aferente domeniului.
Resursele acvatice sunt caracterizate prin prezența a 2 râuri importante și anume Răuțel
și Răut ce traversează localitatea pe o distanță de 17 km, două râulețe Copăceanca și
Flămânda și 7 lacuri.

34
 Figura 3.5 Lacul artificial orășenesc din mun. Bălți

Cele mai mari bazine acvatice sunt: Lacul orășenesc, Lacul Tineretului
(Komsomolist), Lacul societății vânătorilor și pescarilor (Chirpicinoe) și Canalul de canotaj,
cu suprafața totală de circa 200.000 m2 și cu un volum de 2,9 mln m3. În nordul cartierului
Jubiliar și estul cartierului Bălții Noi se găsesc lacuri mici, însă în afara granițelor
administrative al orașului. Toate lacurile din perimetrul orașului sunt artificiale.

Tabel 6 Caracteristica bazinelor acvatice din mun.Bălți

Bazinele acvatice Suprafața Volumul de apă Adîncimea
Lacul Orășenesc 39.700 m2 1 280 000 m3 5,4 m
Lacul Komsomolist 7.000 m2 360.000 m3 4,8 m
Lacul societății 30.000 m2 850.000 m3 4,4 m
vînătorilor și pescarilor
(Chirpicinoe)
Canalul de canotaj 120.000 m2 262.000m3 2,8 m

În cartierele Teioasa, Centru, Podul Chișinăului, Soroca, parțial în cartierele Slobozia,

Berestecico, Bălții Noi și Țigania apele subterane sunt la suprafață. Practic, apele freatice sunt
stratificate la adâncimi 1–2 m de la suprafața solului.
Flora mun. Bălți este reprezentată de prezența spațiilor verzi ce ocupă o suprafață de
761 ha dintre care 262,5 ha - păduri și 498,5 ha - parcuri. Speciile de plante ce se regăsesc pe
aceste teritorii sunt: stejarul, ulmul, paltinul de munte, frasinul, salcîmul, arțarul american,
etc. Speciile de animale, răspîndite sînt veverița, ariciul, iepurele, rozătoarele, etc. Dintre
păsări se întîlnesc pițigoiul, ciocănitoarea, cucul, privighetoarea, bufnița, graurul, rîndunica,
etc.
În mediul urban, flora este reprezentată de prezența parcurilor și spațiilor verzi: Parcul
central, parcul „Victoria”, parcul pentru copii „Andrieș”, bulevardul Independenței. În această
categorie sunt incluse teritoriile înverzite din grupurile locative.

35
 Figura 3.6 Parcul Figura 3.7 Parcul Figura 3.8 Parcul central
Andrieș din mun. Bălți Victoriei din mun. Bălți din mun. Bălți
Potențialul antropic este caracterizat prin prezența unui șir de obiective, dintre care
cele mai semnificative și representative pentru orașul Bălți sunt:
Teatrul Vasile Alecsandri – a fost inaugurat în anul 1990. Până la momentul dat a
montat peste 190 spectacole pentru copii și adulți. Obiectivul principal al teatrului reprezintă
montarea dramaturgiei naționale. Clădirea teatrului a fost proiectată de către arhitectorul rus
Ianina Galperina. Teatrul dispune de 2 săli turnate, iar sala mare are o capacitate de primire de
584 locuri.

Figura 3.9 Teatrul Vasile Alecsandri din Bălți

Catedrala Sf.Constantin și Elena – cultul religios a fost construit în perioada 1924 –

1934. Catedrala este proclamată ca monument architectural și istoric. Din punct de vedere
architectural, clădirea are forma unei trefle, pridvorul fiind înconjurat de coloane. Tunul
principal are o înălțime de 46 m. locașul este acoperit cu plăci de aramă. Capacitatea lăcașului
este de 1000 persoane.

Figura 3.10 Catedrala Sf.Constantin și Elena

Aleea Clasicilor – monumentul a fost inaugurat în anul 2010/ este amplasat în centrul
orașului. Aleea Clasicilor conține bustul lui Mihai Eminescu, Grigore Vieru, Ion Creangă.
Monumentele au o înălțime de 2,5 m, busturile sunt realizate din piatră, postamentele la
rândul său sunt făcute din granit.

36
 Figura 3.11 Aleea Clasicilor din mun.Bălți
Pe teritoriul complexului se află amenajată o arcă pe care este inscipționat un vers din
balada Miorița.

3.4 Analiza și tendințe actuale a fluxului turistic și a pieței hoteliere din mun.
Bălți
Conform datelor prezentate de către Biroul de Statistică din mun.Bălți numărul de turiști
ce au vizitat localitatea în perioada 2012 – 2014 a crescut nesemnificativ. Fluxul turiștilor
străini și moldoveni este prezentat în figura 3.12
3000
2518 2594
2500
2099
2000

1500

1000

500
20 48 83
0
2012 2013 2014
Turiști străini Turiști moldoveni

Figura 3.12 Evoluția numărului de turiști moloveni și străini din mun.Bălți în

perioada 2012 – 2014
Sursa: prelucrare proprie după Biroul național de Statistică

Analizând datele figurii 3.12, se observă faptul că există o diferențiere în ceea ce

privește profilul turiștilor ce vizitează mun. Bălți. În timp ce, interesul față mun. Bălți a scăzut
în rândul turiștilor moldoveni de la 2518 turiști în anul 2012 la 2099 turiști în anul 2014,
interesul turiștilor străini a crecut mărindu-se de 4 ori în anul 2014 (83) față de anul 2012
(20). Acest fapt se poate datora politicii de promovare a destinației turistice.
Dezinteresul turiștilor moldoveni se poate explica prin lipsa unor obiective turistice
captivante, inexistența unor zone amenajate, tendința de practicare a turismului vitivinicol, de
aventură, cultural, forme de turism ce nu sunt dezvoltate în mun. Bălți.
În scopul sporirii numărului de turiști din cadrul localității se cere analiza motivelor ce
le influențează să viziteze mun. Bălți. Datele cu privire la acest fenomen sunt prezentate în
cadrul figurii 3.13.

37
 80
70
70
60
50
40 35
30
20
20 13 13
10
0 0 0 0
0
2012 2013 2014
Agrement, recreere Vizitarea obiectivelor vitivinicole Turism de afaceri

Figura 3.13 Dinamica numărului de turști străini după scopul vizitării mun.Bălți
în perioada 2012 – 2014
Sursa: prelucrare proprie după Biroul național de Statistică

Urmărind datele figurii 3.13 se poate conclude faptul că scopul principal de vizitare a
mun. Bălți în perioada 2012 – 2014 a rămas neschimbat și anume turiștii vizitează mun. Bălți
în scop de recreere, odihnă și agrement. Cu părere de rău, mun.Bălți nu dispune de locuri de
agrement, iar parcul de distracții trebuie renovat.
În ciuda acestui fapt, în anul 2013 turiștii erau cointeresați de obiectivele vitivinicole,
fapt ce nu este prezent în anul 2012 sau 2014. Pe lângă acest fapt, în anul 2014, scopul
secundar de vizitare a mun.Bălți a fost turismul de afaceri. Turiștii străini erau interesați de
vizitarea mun.Bălți în scop profesional.
Numărul de turiști cazați în unitățile de primire turistică reprezintă un element esențial
și specific piaței hoteliere ce dezvăluie aspecte despre profilul consumatorului. În perioada
2013 – 2016 în cadrul unităților de primire turistică au fost cazați aproximativ 81 340 turiști.
Vârsta turiștilor este cuprinsă între 25 – 45 ani și sunt originari din România, Rusia,
Belorusia, Ucraina, Germania, Austria, Bulgaria, Franța, Italia și Polonia.
În mun. Bălți activează 3 hoteluri de 2 – 4 stele ce prestează servicii de cazare. Oferta
de cazare este relativ diversă. Turiștii pot să opteze pentru camere suit cu 1 dormitor, cameră
deluxe, cameră dublă, cameră twin și cameră pentru familie.
Camerele hotelurilor sunt dotate diferit în funcție de numărul de stele al hotelului. Însă
majoritatea camerelor au aer condiționat, TV cu ecran plat cu canale prin cablu. La baie sunt
amplasate articolele de tualetă necesare și uscător de păr.
Serviciile reprezintă un aspect ce face diferență între calitatea prestată de către hoteluri.
Astfel, hotelul Elite este amplasat în centrul localității, pe strada Hotin 17. Serviciile adiacente
ce îi sporesc atractivitatea și valoarea produsului de cazare reprezintă prezența baiei turcești,
spa, centru de wellnes, sală de fitness și saună. Parcarea este posibilă, dar necesită rezervare.
În același timp este gratuită pentru clienții hotelului. Alte servicii suplimentare prestate

38
reprezintă transportul de la și la aeroport, spălătorie, servicii birotice și wifi gratuit. Hotelul
are 26 de camere. Un alt avantaj al hotelului este amplasarea în centrul comercial Elite ce
oferă accesul turiștilor la spații comerciale.

Figura 3.14 Reprezentarea hotelului Elite din Bălți

Hotelul Bălți este o altă unitate de primire turistică de 2 stele ce pune la dispoziția
clienșilor 85 de camere. Hotelul este amplasat pe strada Mihai Sadoveanu 1.
Serviciile suplimentare ce sunt oferite de către hotel sunt: parcare pentru autoturisme,
spălătorie, biliard, sală de gimnastică, organizarea conferințelor de 40 de camere şi 80 de
locuri, salon de înfrumusețare, stocare de bagaje, internet. Hotelul deține camere de tip single
și double.

Figura 3.15 Reprezentarea hotelului Bălți din Bălți

Hotelul Lido este o unitate de primire turistică ampalsat la periferia orașului pe strada
Decebal 139. Camerele hotelului sunt dotate cu aer condiționat, baie privată și TV. În cadrul
complexului se regăsește o sală de fitness, o piscină, saună, un restaurant cu 2 săli, tenis de
masă și oferă posibilitatea închirierii de mașini.
Hotelul are 33 camere de diferite categorii: apartament cu 2 dormitoare, cameră twin,
cameră double și cameră single.

Figura 3.16 Reprezentarea hotelului Lido din Bălți

Prețul este o altă componentă de interes. Astfel, tariful variază în funcție de mai multe
aspecte și anume: perioada de rezervare, modalitatea de rezervare a camerei, perioada din
săptămână și perioada din an, vederea, mărimea grupului, etc. În acest context tariful mediu
pentru o cameră în funcție de hotel este prezentat în figura 3.17

39
 Hotel Lido 74

Hotel Elite 42

Hotel Bălți 25

0 10 20 30 40 50 60 70 80
Hotel Bălți Hotel Elite Hotel Lido

Figura 3.17 Tariful mediu pe noapte în cameră double, în funcție de hotel, euro

În urma analizei figurii 3.17 este de menționat faptul că între nivelul de calificare și
tariful perceput există o legătură puternică și directă. O dată cu creșterea nivelului calității va
crește și tariful. Cel mai mare nivel al tarifului se înregistrează în cazul hotelului Lido, tariful
pentru o noapte în cameră double costă 74 euro. Pe locul doi este amplasat hotelul Elite, în
care tariful pentru o noapte în luna ianuarie este de 42 euro. Cel mai mic nivel este înregistrat
în cazul hotelului Bălți, unde turiștii trebuie să achite pentru o noapte în cameră double 25
euro.

3.5 Descrierea hotelului Ramada din Iași

Actual piaţa hotelieră din Iaşi însumează peste 2000 de camere fiind un centru turistic
important al ţării. E de menţionat că în Iaşi activează aproximativ 50 de hoteluri50, majoritatea
dintre acestea fiind evaluate cu 3 stele. Pe locul 2 se află hotelurile ce prestează servicii de
cazare inferioare, iar pe ultimul loc conform numărului de unități de primire se află hotelurile
de lux evaluate cu 4 şi 5 stele. Hotelurile sunt amplasate pe tot teritoriul oraşului formând în
acelaşi timp mici conglomerate de zone de cazare optime pentru turişti.
Oferta hotelieră se află într-o continuă schimbare şi creştere oferind turiştilor
posibilitatea de alegere.
Una dintre oportunităţile principale ale pieţei hoteliere din Iaşi repreyintă prezenţa
investiţiei străine şi dezvoltarea unor lanţuri hoteliere. Astfel, în Iaşi se regăsesc 3 dintre cele
mai vestite lanţuri hoteliere la nivel internaţional, şi anume: Hilton, Ramada, Continental.
În ultimii ani se observă sporirea investiţiilor în hotelurile de 4 – 5 stele. Acest fapt se
poate datora dezvoltării turismului de afaceri. O altă oportunitate a pieţei hoteliere reprezintă

50
http://hoteluri.infoturism.ro/iasi/

40
prezenţa forţei de muncă calificate şi ieftine. Creşterea numărului de turişti şi sporirea
interesului faţă de capitala culturii reprezintă alte avantaje ale domeniului hotelier.
În detrimentul acestui fapt, calitatea serviciilor prestate se îndepărtează de la standartele
necesare, în special în cazul hotelurilor medii şi inferioare (2 – 3 stele).
Hotelul Ramada face parte din lanţul hotelier cu acelaşi nume. Este un hotel de 3 stele
amplasat pe strada Grigore Ureche 27. Hotelul dispune de 76 camere ce sunt amenajate în stil
modern. Pentru confortul turiştilor, hotelul dispune de o parcare privată gratuită ce are o
suprafaţă de 1540 m2. În acelaşi timp aceasta este dotată cu instalaţii speciale pentru parcarea
persoanelor cu dizabilităţi. Numele companiei este SC Hotel Orizont SRL şi a fost înregistrată
cu numărul J22/2872/2004 în Registrul Comerţului.
Tipurile de camere prezente în hotelul Ramada sunt:

Cameră twin Camera Junior Suite Senior Suite Deluxe Suite

matrimonială

Figura 3.18 Tipologia camerelor oferite de către hotelul Ramada, Iaşi, 2017
Sursa: www.ramadaiasi.ro

Amplasarea hotelului pe esplanada complexului comercial Palas este un alt avantaj. În

acest mod, turiştii au şansa de a admira complexul nemijlocit din cameră, priveliştea fiind una
deosebită. Totodată fiind amplasat la o distanţă de 7 minute de Gară şi la 15 minute de
aeroport oferă un bun prilej de a întâmpina oaspeţi străini.

37
31

3 3 2

Camere twin Camere Junior Suite Senior Suite Deluxe Suite

matrimoniale

Figura 3.19 Distribuţia camerelor în funcţie de tipul lor

41
 Prin facilităţile pe care le oferă, şi anume săli de conferinţe, centru de business, centrele
comerciale din zonă, hotelul se adresează atât turismului de afaceri, cât şi turismului de
agrement.

Figura 3.20 Clădirea hotelului şi priveliştea din cameră

Un alt atuu al hotelului reprezintă restaurantul Cosmopolitan evaluat la 4 stele ce are o

capacitate de primire de 180 locuri şi dispunerea de lobby bar.
În cadrul hotelului sunt amenajate 5 săli moderne pentru conferinţe cu o suprafaţă de la
36 m până la 115 m.
Personalul este o altă componentă importantă a hotelului. E de menţionat că prestarea
serviciului de cazare este realizată de către o echipă tânără, dinamică, punctuală şi
responsabilă, caracterizată prin profesionalism şi îndemânare.
Echipa managerială a hotelului este formată din 6 persoane şi anume: George Moisescu
(managerul general al hotelului), Oana Vasiliu (manager de marketing şi vânzări), Laura
Perdun (manager financiar), Vali Gradinariu (manager restaurant), Delia Layar (manager HR)
şi Ioana Timofte (manager de front office).
3.6 Rezultatele cercetării calitative interviul în profunzime

Interviul în profunzime a durat 30 minute cu fiecare reprezentat în parte. În acest

interval de timp am obținut răspunsuri la subiectele analizate, fapt ce a constituit o sursă de
fundamentare a cercetării. În urma aplicărei metodei am obținut un șir de date ce le-am
structurat în funcție de întrebări și subiecții cercetați.
Experții intervievați din mun. Bălți ce au participat în cadrul interviului în profunzime
sunt: Terioșchina Svetlana Vasilievna, director general al hotelului Bălți, Oxana Melentii,
administrator al hotelului Lido și Natalia Leahu, administrator al hotelului Elite.
Doamna Teroșchina Svetlana a descris piața hotelieră din mun. Bălți, a vorbit despre
concurenții principali, a determinat care sunt cauzele probabile ce au determinat stoparea
evoluției pieței, etc. în același timp, doamna Terioșchina Svetlana a vorbit despre activitatea
hotelului Bălți sub aspect financiar. Datele sunt prezentate în figura
Analizând datele prezentate în figura 3. este vizibil faptul că până în anul 2014 s-a
înregistrat o evoluție a veniturilor, fapt ce se datorează mediului concurențial mai puțin
dezvoltat și lipsa produselor similare substituibile. Din anul 2015, se înregistrează o scădere
semnificativă a veniturilor. Unul dintre riscurile majore ce prezintă o dificultate pentru hotel
reprezintă deținătorii de apartamente și oferirea serviciilor de cazare la un tarif mai mic,

42
deschiderea de noi hoteluri moderne și performante, lipsa uno mijloace moderne în
comunicarea cu clientul și tariful mai mic al concurenților.
4.3 4.2
4.2
4.1
4 3.9
3.9
3.8 3.7
3.7 3.65
3.6
3.5
3.4
3.3
2013 2014 2015 2016
2013 2014 2015 2016

Figura 3.21 Evoluția veniturilor obținute de către hotelul ”Bălți”, în perioada 2013
– 2016, mln.lei

Analizând datele prezentate în figura 3.21 este vizibil faptul că până în anul 2014 s-a
înregistrat o evoluție a veniturilor, fapt ce se datorează mediului concurențial mai puțin
dezvoltat și lipsa produselor similare substituibile. Din anul 2015, se înregistrează o scădere
semnificativă a veniturilor. Unul dintre riscurile majore ce prezintă o dificultate pentru hotel
reprezintă deținătorii de apartamente și oferirea serviciilor de cazare la un tarif mai mic,
deschiderea de noi hoteluri moderne și performante, lipsa uno mijloace moderne în
comunicarea cu clientul și tariful mai mic al concurenților.
Adminsitratorii hotelului ”Elite” și ”Lido” au oferit informații despre numărul de clienți
potențial ce au fost cazați în unitatea de primire, și-au expus părerea cu privire la modul de
organizare a activităţii în rețea.
Dincolo de acest aspect, experții originari din Iași ce au participat la interviul în
profunzime ocupă atât posturi manageriale, cât şi posturi de execuţie. În acest sens, în raport
cu problema cercetată şi-a expus părerea Ioana Timofte, manager de front office din cadrul
hotelului Ramada, Rebeca, recepţioner în cadrul hotelului Astoria, Simona, recepţioner în
hotelul Grand hotel Traian şi Victor, recepţioner înc adrul hotelului Tudor Palace.
Numărul de turiști cazați în cadrul hotelului reprezintă un element important ce reflectă
situația pieței turistice. Evoluția numărului de clienți cazați în perioada 2013 – 2016 în funcție
de unitatea de primire turistică este prezentată în figura 3.22

43
 7144
2016 9746
6975
5123
2015 9952
7520
0
2014 10258
8325
0
2013 9846
6451

0 2000 4000 6000 8000 10000 12000

Hotel Elite Hotel Lido Hotel Bălți

Figura 3.22 Evoluția numărului de turiști în funcție de unitatea de primire

turistică în perioada 2013 – 2016 în mun. Bălți

În timpul interviului experții și-au expus opinia cu privire la modul de organizare în

rețea formând în acest sens un tablou de bord complex. Răspunsurile oferite de către fiecare
expert în parte sunt prezentate în continuare.
1. Hotelul ”X” face parte dintr-un lanț hotelier?
Nr. Subiectul Hotelul Răspunsul
Hotelul Ramada face parte din
1 S4 Hotelul Ramada lanţul internaţional de hoteluri
Ramada
Grand hotel Traian este un hotel
intern, un simbol al oraşului ce nu
2 S5 Grand Hotel Traian face parte dintr-un lanţ hotelier.
Dar, are parteneriat cu hotelul
Astoria aflat în stricta vecinătate.
Hotelul Astoria nu este integrat în
3 S6 Hotel Astoria
lanţ hotelier
Hotelul nu face parte din lanț
4 S7 Hotel Tudor Palace
hotelier
Hotelurile din mun. Bălți nu sunt integrate într-un lanț hotelier, motiv din care nu au
oferit răspuns la întrebarea dată.

2. Care este părerea dvs. față de posibilitatea integrării într-un lanț și activarea
într-un cadru comun cu cineva?
Nr. Subiectul Hotel Răspunsul
Este o modalitate de organizare a activității ce oferă
1 S1 Hotelul ”Bălți”
posibiliatea conectării între mai multe piețe
2 S2 Hotelul ”Lido” Cred că integrarea în cadrul unui lanț hotelier

44
 reprezintă un mod de reuniune a hotelurilor ce se
aseamănă după nivelul calității prestate
Am o părere pozitivă, întrucât este o modalitate de a
3 S3 Hotelul ”Elite”
desface afacerea
Desfăşurarea activităţii în cadrul unui lanţ este o
posibilitate de lărgire a afacerii. În ciuda acestui fapt,
Grand hotel hotelul Grand Traian întruchipează ospitalitatea locală,
4 S5
Traian diferenţiindu-se de concurenţii săi prin preyenţa unui
segment de clienţi fideli, amplasare, aspectul exterior
şi altele.
Integrarea într-un lanţ hotelier este o posibilitate de
desfăşurare a activităţii mai lejeră, dinamică, dar şi
responsabilă. În momentul în care muncesc mai mulţi
asupra unui subiect e cu mult mai uşor de a obţine un
5 S6 Hotel Astoria rezultat. Integrarea presupune munca în echipă, în care
fiecare membru are un rol important. Fiecare hotel în
parte reprezintă imaginea lanţului, din acest motiv
aderarea presupune respectarea unor standarte de
calitate unice.
Lanţul hotelier este o structură ce oferă pe de o parte
avantajul obţinerii unor economii de scară, imagine şi
instruire, dar în acelaşi timp este o modalitate de câştig
Hotelul Tudor
6 S7 al companiei de bază. În viziunea mea este o
Palace
modalitate acceptată mai uşor de hotelurile care sunt la
început, doresc o afacere testată şi au investiţii
suficiente.

3. În viziunea dvs., care sunt avantajele aderării la un lanț hotelier?

Nr. Subiectul Hotel Răspunsul
Integrarea într-un lanț reprezintă un prestigiu și o
modalitate de dezvoltare a afacerii, de cucerire a
1 S1 Hotelul ”Bălți”
noi segmente de clienți, de a avea acces liber la
ultimele noutăți din domeniu
2 S2 Hotelul ”Lido” Avantajul principal reprezintă cucerirea a noi piețe
Integrarea într-un lanț hotelier presupune prezența
3 S3 Hotelul ”Elite” unei comunicări continue, realizarea unui schimb
de experiență, acces la dezvoltare
Hotelul Ramada Dat fiind faptul că hotelul este nemijlocit integrat în
cadrul unui lanţ hotelier internaţional principalul
avantaj reprezintă poziţionarea hotelului pe piaţă în
funcţie de modul în care este privit însuşi lanţul
hotelier de către clienţi. Alte avantaje importante
4 S4 reprezintă consilierea hotelului de către hotelul de
bază, realizarea economiilor de scară, adaptarea
strategiei hotelului la strategia generală a lanţului,
existenţa unui sistem unic şi comun de coordonare
şi gestiunii, existenţa unei strategii unice de
angajare şi dezvoltarea personalului, etc.
Grand Hotel Presupun că avantajul principal al integrării într-un
5 S5
Traian lant hotelier reprezintă obţinerea unei notorietăţi pe

45
 piaţa hotelieră locală şi obţinerea unui sprijin în
momentele dificile. Ghidarea şi adoptarea strategiei
ar fi alte avantaje.
Integrarea în cadrul unui lanţ hotelier presupune
ghidarea afacerii după un exemplu, prestarea unor
6 S6 Hotel Astoria servicii corespunzătoare nivelului, formarea unei
echipe profesionale şi diferenţierea de concurenţii
locali.
A activa într-un lanţ presupune a urma o reţetă gata
preparată şi experimentată. Este o modalitate de a
încerca o afacere fără a depune efort prea mare.
Hotel Tudor
7 S7 Proprietarul unui hotel este scutit de eforturi
Palace
creative, de procesul de planificare a afacerii,
stabilirea unei strategii generale, alegerea unor
metode optime de promovare a afacerii.

4. Presupun că integrarea prezintă și anumite dificultăți pentru afacere. Cum

credeți, care sunt dezavantajele integrării într-un lanț hotelier nemijlocit pentru
hotelul dvs.?
Nr. Subiectul Hotel Răspunsul
Principalul dezavantaj reprezintă respectarea cerințelor
1 S1 Hotelul ”Bălți” de aderare la o rețea, achitarea taxelor de intrare și a
unui procent anual din cifra de afaceri
Unul dintre principalele dezavantaje reprezintă
2 S2 Hotelul ”Lido” necesitatea de a face o schimbare în interiorul hotelului
în ceea ce privește insigna, design-ul, culoarea
Cred că principalul dezavantaj al integrării reprezintă
3 S3 Hotelul ”Elite” dependența de centrul principal și pierderea
autonomiei.
Principalul dezavantaj al aderării la un lanţ hotelier
4 S4 Hotelul Ramada integrat reprezintă pierderea autonomiei şi oferirea
unui produs standartizat.
Integrarea în lanţul hotelier şterbeşte din
Grand Hotel individualitatea, creativitatea şi independenţa hotelului
5 S5
Traian individual. Lanţul hotelier reprezintă un concept, un
şablon ce trebuie implimentat.
Limitele cele mai importante ale integrării în cadrul
unui lanţ hotelier reprezintă oferirea unui comision
anual, existenţa unui centru unic de decizie şi existenţa
6 S6 Hotel Astoria
probabilităţii că strategia la nivel de grup nu se
potriveşte hotelului nemijlocit, ducând în acest mod la
scăderea productivităţii hotelului în sine.
O dată cu integrarea în cadrul unui lanţ e necesar
respectarea condiţiilor de participare şi de aderare.
Acest fapt presupune suportarea unor costuri
Hotel Tudor
7 S7 financiare, schimbarea conceptului hotelului. Totodată
Palace
fiecare lanţ se orientează unui segment de clienţi bine
stabilit neputînd să cuprindă mai multe categorii de
clienţi. Există o anumită arhitectură şi o amenajare

46
 interioară ce oferă hotelului individualitate.

5. În următorii 10 ani ați fi predispus să vă integrați într-un lanț hotelier?

Nr. Subiectul Hotel Răspunsul
1 S1 Hotelul ”Bălți” Da, într-o rețea națională
Da, într-un lanț internațional, dar mai exact în reţeaua
2 S2 Hotelul ”Lido” Hilton, deoarece este o reţea renumită, cu standarte
înalte de calitate
Da, într-un lanț internațional ca spre de exemplu Inter
3 S3 Hotelul ”Elite”
Continental
Grand Hotel
4 S5 Nu.
Traian
Da, în lanţul hotelier internaţional Hilton. Este un lanţ
hotelier de lux ce oferă clienţilor un produs calitativ şi
5 S6 Hotel Astoria renumit. Lanţul Hilton este format din mai multe mărci
ce uşurează alegerea unei mărci potrivite şi
concordanţă cu specificul pieţei hoteliere locale.
Hotel Tudor
6 S7 Da, în lanţul hotelier Marriot.
Palace

6. Ce v-ar motiva să faceți această schimbare pentru afacerea dvs.?

Nr. Subiectul Hotel Răspunsul
Reducerea cheltuielilor cu promovarea afacerii,
obținerea unei imagini solide pe piață, cucerirea unui
1 S1 Hotelul ”Bălți”
segment de clienți mai mare, obținerea asistenței
tehnice
Sprijinirea financiară a afacerii, obținerea unui nume
2 S2 Hotelul ”Lido” mai recunoscut, diversificarea ofertei, notorietate pe
piață, posibilitatea negocierii ofertei furnizorilor
Posibilitatea participării la târguri și expoziții, prezența
3 S3 Hotelul ”Elite” unei startegii de marketing comune, reducerea
cheltuielilor, furnizori comuni, materiale promoționale
Motivul principal este însuşi dorinţa de a face o
schimbare în modul de plasare a hotelului, de stabilire
4 S6 Hotel Astoria
a noi parteneriate profitabile, de a spori veniturile
afacerii.
În momentul în care lanţul hotelier este un ghid de
instrucţiunii despre modul în care se organizează şi se
Hotel Tudor
5 S7 administrează o afacere, aş apela la el doar dacă nu voi
Palace
mai avea soluţii optime şi o viziune proprie asupra
modului de conducere.

Ipoteza 1. 70% dintre proprietarii hotelurilor aleg să se integreze într-un lanț hotelier
internațional
Nr Răspuns Frecvența Ponderea
1 Da 6 86%
2 Nu 1 14%
Total 7 100 %

47
 Analizând răspunsurile oferite de către intervievați se observă faptul că 86% dintre
managerii de hotel ce au participat la cercetare, sunt predispuși să-și modifice strategia
generală a firmei optând pentru integrarea hotelului într-un lanț hotelier integrat. Pe lângă
acest fapt, doar un expert, reprezentantul Grand Hotel Traian, a renunțat la ideea de integrare
mizând pe specificul local.

Ipoteza 2. Principalul motiv al integrării într-un lanț hotelier îl reprezintă sprijinul

financiar
Nr Răspuns Frecvența Ponderea
1 Reducerea cheltuielilor cu promovarea 1 8
2 Imagine 2 14
3 Poziționare solidă (notorietate) 2 14
4 Lărgirea segmentului de clienți 1 8
5 Asistență tehnică 1 8
6 Sprijinirea financiară 1 8
7 Diversificarea ofertei 1 8
8 Putere de negociere 1 8
9 Noi parteneriate 1 8
10 Sporirea veniturilor 1 8
11 Ajutor în gestionarea afacerii 1 8
Total 13 100 %

Cercetând răspunsurile experților cu privire la motivele ce ar putea influența integrarea

hotelului în cadrul unui lanț hotelier s-au identificat 2 cele mai reprezentative. În viziunea
experților motivele cele mai semnificative care impulsionează hotelurile să recurgă la
integrarea reprezintă obținerea unei imagini pozitive pe piața hotelieră și atingerea unei
notorietăți semnificative în rândul concurenților. Alte motive sunt: obținerea economiilor de
scală, diversificarea ofertei hoteliere, sprijin organizatoric, asistență tehnică, etc.

Ipoteza 3. Managerii de hotel din Iași sunt mai predispuși să se orienteze spre integrarea
în cadrul unui lanț hotelier decât managerii de hotel din Bălți
Nr Localitatea Da Nu
1 Bălți 3 0
2 Iași 3 1
Total 6 1

Analizând datele cu privire la tendința de integrare a hotelului în cadrul unui lanț

hotelier integrat, este de remarcat faptul că atât managerii de hotel din mun. Bălți, cât și
managerii de hotel din Iași sunt predispuși să se integreze într-un lanț hotelier. În ciuda
acestui fapt, se remarcă o respingere a ideii în cazul unui hotel din Iași.

Ipoteza 4. Cel mai semnificativ dezavantaj al aderării într-o rețea de hoteluri reprezintă
pierderea autorității și indvidualității

48
 Nr Răspuns Frecvența Ponderea
1 Cheltuieli finanicare mari (taxe de
2
intrare, procent anual, etc.)
2 Modificarea designului hotelului 2
3 Pierderea controlului afacerii 3
4 Dependența de centru principal 2
5 Produs standartizat lipsit de creativitate 1
6 Schimbarea conceptului 1
7 Respectarea strictă a cerințelor de
2
integrare
Total 100 %

Centralizând datele cu privire la limitele procesului de integrare într-un lanț hotelier s-a
remarcat faptul că cei mai mulți dintre experți au conturat pierderea controlului asupra afacerii
ca prinicpal dezavantaj. Alte limite ale organizării în rețea în viziunea intervievaților
reprezintă suportarea unor cheltuieli financiare atât cu intrarea în rețea, achitarea unei taxe
anuale, cât și cheltuieli suportate cu modificarea conceptului și designu-lui hotelului. Totodată
întegrarea în cadrul unui lanț presupune respectarea strictă a regulilor de joc ceea ce șterbește
din originalitate și unicitatea hotelului în sine.
Alte limite ce prezintă structura în rețea țin de domeniul de marketing și anume oferirea
unui produs standartizat și schimbarea conceptului hotelului. În esență acest fapt presupune
adoptarea unei noi strategii la nivel central.

3.7 Limite și direcții de cercetare viitoare

Metoda folosită pentru cercetare este interviul în profunzime. Este o metodă atractivă
datorita gratuității însă prezintă un șir de limite de cercertare precum :
- Lipsa de reprezentivitate a eșantionului pentru întreaga populație;
- Dezinteresul subiecților în oferirea interviului;
- Timp redus de intervievare a subiecților din cauza nedisponibilității;
- Cheltuieli cu transportul la Iași;
- Necunoașterea perfectă a orașului;
- Existența unui număr insuficient de hoteluri în mun. Bălți;
- Refuzul unor manageri și reprezentanți ai hotelurilor de a oferi interviu;
- Rezultatele interviului depind de pregătirea și gardul de cunoaștere a domeniului
de către intervievați;
- Timp mare pentru culegerea datelor;
Realizarea cercetării respective a contribuit la evaluarea atitudinii hotelierilor gață de o
nouă modalitate de organizare a activității – structura în rețea, avantajele și dezavantajele în
viziunea experților, cât și simpatia față de un lanț hotelier concret.

49
 Cercetarea dată poate fi continuată prin aplicarea unui chestionar la nivel național și
realizarea unei analize comparative între Republica Moldova și România în ceea ce privește
modul de organizare a hotelului și predispoziția de integrare îtr-un lanț hotelier.

50
 CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

O dată cu creșterea timpului liber, oamenii au început să călătorească mai întâi din
simpla dorința de a se relaxa, ulterior din cauza interesului și dorinței de cunoaște o nouă
cultură. Dorința de interacțiune, socializare reprezintă activități specific umane care sunt
acoperite în ultima perioadă și de activitatea turistică.
Turismul este mai mult decât deplasarea turiștilor la o destinație turistică, într-o anumită
perioadă de timp fără a depăși termenul de un an, cu un anumit motiv și fără desfășurarea
activităților generatoare de venituri.
În condițiile actuale, turismul a devenit o latură a vieții sociale ce acoperă nevoia de
apartenență, de sociaalizare, stima de sine. În esență, turismul este o soluție și o modalitate de
acoperire a nevoilor superioare.
Din perspectiva economică, turismul este o activitate și un domeniu ce sprijină
dezvoltarea economiei mondiale prin crearea locurilor de muncă, îmbunătățirea infrastructurii,
menținerea nivelului de trai dintr-o anumită zonă, diversitatea economiei, etc. dar în același
timp, turismul are un impact negativ, în special asupra mediului înconjurător. În cazul în care
capacitatea de primire a unei destinații turistice este depășită, acest fapt contribuie la poluarea
mediului, scăderea calității apei, aerului, etc. Neglijarea și nepăsarea unor turiști poate
influența dispariția unor specii de animale sau plante din zonă. Din acest motiv, turismul dde
astăzi este privit într-o perspectivă durabilă, ce ar avea ca scop utilizarea eficientă, rațională a
resurselor existente pentru a oferi posibilitatea și altor generații să utilizeze resursele.
În detrimentul celor menționate, turistul este preocupat în primul rând de atingerea
scopurilor personale. Din acest motiv, organizarea unui sejur cu un risc mai mic pentru natură
este responsabilitatea actorilor implicați în această activitate. Totodată pentru organizarea
unui produs potrivit pentru clientul potrivit se cere cunoașterea în prealabil a motivelor ce
determină turiștii să călătorească. Pe lângă, motivul principal, și anume agrement și relaxare,
turiștii călătoresc în scop de vizitare a rudelor, profesional, motive religioase și pelerinaje, de
a vizita festivaluri, evenimente sportive, etc.
Succesul activității în sine este condiționată pe lângă cunoașterea clientelei, a
preferințelor acesteia și de modul de organizare. Organizarea, din punct de vedere etimologic,
reprezintă un proces de stabilire a acțiunilor într-o manieră logică și coordonarea acestor
activități în scopul atingerii unui rezultat.
În domeniul turistic, organizarea ca și activitate centrală poate fi privită în sens larg și în
sens restrâns. În sens larg, organizarea este desfășurată de către organisme specifice ce au
rolul de a desfășura și a monitoriza funcționalitatea sistemului în ansamblu. În același timp,
organizațiile variază în funcție de nivelul său de autoritate. Se deosebesc organizații sectoriale
ce activează doar pe un anumit segment de clienți, organizații zonale ce sunt responsabile de

51
desfășurarae activății turistice într-o anumită zonă și organizații centrale ce dispun de
împuternici vaste și au rolul principal în stabilirea strategiei de dezvoltare a domeniului.
În sens restrâns, organizarea se referă la modul de desfășurare a activităților din cadrul
unei firme de turism. Acest fapt poate fi urmărit prin stabilirea clară a nivelurilor ierarhice,
divizarea activității pe departamente ce reunesc sarcini comune și posturi specifice. Din punct
de vedere grafic aceasta poate fi reprezentată cu ajutorul organigramei ce variază în funcție de
specificul activității, dimensiunea și startegia firmei.
Globalizarea influențată de ansamblul de reglementări și dezvoltarea noilor tehnologii
de comunicare a schimbat mediul de activitate și de funcționare a companiilor prezentând atât
oportunități, cât și amenințări pentru afacere. În acest mod, companiile ar putea obține mai
multe avantaje prin lărgirea sferei sale de influență în alte țări, sporind în același timp
segmentul de clienți. Totoată aceasta presupune activarea într-un mediu concurențial mai
puternic și mai pronunțat ce poate genera soluții noi și inovative la problemele întâlnite.
Un element important în goana după avantaje reprezintă modul de organizare a
activității. Cu alte cuvinte, structura organizatorică și strategiile aplicate în sensul direcționării
afacerii reprezintă scheletul principal al afacerii.
Companiile multinaționale au adaptat noi modele de organizare pentru a profita de
fenomenul de globalizare, și anume alianțe, clusterele, parteneriate, etc. Acest fapt cere în
același timp modificarea structurilor organizatorice ce au ca scop mărirea valorii adăugate în
lanțul valoric prin reducerea de costuri, realizarea unui schimb de informații între participanți.
Această tendință este remarcată nu doar în rândul companiilor multinaționale, dar
devină o practică și în rândul firmelor mici și mijlocii.
E de remarcat faptul, că noțiunea de rețea are o abordare vastă ce poate fi privită atât din
punct de vedere matematic, cât și din punct de vedere sociologic. Între toate abordările există
o viziune comună, și anume elementele. Existența unei rețele este asigurată de prezența unor
subiecți ce interacționează, stabilesc parteneriate, realizează un schimb de informații, deci
utilizează resurse.
Firmele de turism s-au integrat în rețea preponderent din motivul sporirii calității
produsului turistic prestat, stimulării fluxului turistic și dezvoltării turismului la nivel local. În
domeniul turistic, rețeaua se caracterizează prin integrarea unui număr mare de actori ce au
tangență directă și indirectă. Astfel, înainte de a organiza și comercializa un produs turistic,
agenția de turism interacționează cu tour operatori, firme de cercetare, firme de transport, etc.
ce oferă informații.
În esență, rețeaua reprezintă o imagine generală dezmembrată pe puzzle de diferite
dimensiuni și mărimi, doar potrivirea corectă a acestora contribuie la atingerea unui rezultat.
Dincolo de acest aspect, avantajele principale ale organizării în rețea sunt: creșterea
notorietății pe piață, schimb de informații, sprijinirea inovației, oferirea unui produs calitativ,
reducerea economiilor de scală, creșterea competitivității firmelor participante, lărgirea pieței
țintă, etc.

52
 În același timp se deosebesc mai multe tipuri de rețele, și anume: rețelele de operatori
independenți, rețele publice și rețele academice.
O formă individulă de rețea reprezintă clusterul. Din punct de vedere al conținutului,
cluserul amintește forma unui ciorchine cu bobițe mai mari (firme reprezentative) și bobițe
mai mici ce întruchipează de cele mai multe ori firme aferente domeniului. Din punct de
vedere social, clusterul reunește un ansamblu de firme dintr-un domeniu între care se stabilesc
relații și activează pentru obținerea unui rezultat comun. În același timp, fiecare participant în
cadrul clusterului sporește valoarea produsului sau serviciului.
Totodată, ce privește organizarea, în cazul rețelelor, firmele participante trebuie să-și
modifice organizarea internă. De cele mai multe ori se practică organigrama matriceală,
geografică sau pe devizii, ce permite monitorizarea activității atât la nivel local, cât și la nivel
național sau internațional.
În scopul analizei atitudinii managerilor de hotel față de posibilitatea activării în rețea și
stabilirea avantajelor și dezavantajelor am realizat o cercetare calitativă, și anume interviul în
profunzime. Subiecții cercetării au constituit managerii de hotel din mun. Bălți și managerii
de hotel din Iași. Au fost intervievați 7 reprezentați ce și-au expus opinia cu privire la
problema studiată.
În urma analizei datelor expuse de către experți am observat faptul că managerii de
hotel au o părere pozitivă față de posibilitatea integării într-o rețea. În ciuda acestui fapt am
observat o distanțare față de acest proces doar în cazul unui singur hotelier. Din acest motiv se
poate afirma faptul că ipoteza 1, ce presupune că 70% dintre proprietarii hotelurilor aleg să se
integreze într-un lanț hotelier internațional se confirmă.
O altă serie de date au fost analizate pentru stabilirea principalelor motive ce ar
influența decizia hotelierilor de a se integra în cadrul unei rețele. În urma cercetării am
observat faptul că hotelierii ar fi predispuși să se inegreze preponderent din cauza obținerii
notorietății și posedarea unei imagini favorabile pe piață. Alte motive secundare ale aderării
sunt: reducerea cheltuielilor, sporirea segmentului de clienți, ajutor în organizarea afacerii.
Din acest motiv, e de menționat că ipoteza 2 ce afirmă faptul că motivul principal al aderării
firmelor turistice într-un lanț este de ordin financiar nu se confirmă.
O altă problemă ce a prezentat interes reprezintă analiza comparativă a atitudinii
hotelierilor di regiuni diferite. Cu privire la acest aspect, atât hotelierii din Bălți, cât și cei din
Iași au o atitudine pozitivă și sunt predispuși să se integreze în cadrul unei rețele. Din acest
motiv ipoteza 3 ce afirmă faptul că managerii de hotel din Iași sunt mai predispuși să se
orienteze spre integrarea în cadrul unui lanț hotelier decât managerii de hotel din Bălți nu se
confirmă.
Dezavantajele rețelei reprezintă un alt aspect analizat. Cu privire la acest fapt e de
menționat că experții au remarcat că cehltuielile mari, dependența de centrul principal,
pierderea autonomiei reprezintă limitele principale ale fenomenului. Din acest motiv, ipoteza
4 se confirmă parțial.

53
 În scopul optimizării rețelelor și modului de organizare în rețea se propune în primul
rând cercetarea amănunțită a condițiilor ce atestă integrarea, comunicarea eficientă și la timp
cu firmele partenere, transmiterea la timp a informației, stabilirea unor standarte clare ce
trebuie respectate, evaluarea periodică a participanților, oferirea posibilității participanților să
modifice strategia de afaceri în funcție de specificul local, încurajarea tentativelor de inovare
a produselor.
În concluzie e de menționat faptul că structurile în rețea reprezintă o nouă abordare în
domeniul turismului ce presupune obținerea unui rezultat în echipă prin eforturi comune și
surplus de valoare. Structurile în rețea este o formă a economiei competitive ce mizează pe
cooperare, relaționare și parteneriate.

54
 REFERINȚE BIBLIOGRAFICE

1. Bernard, Ganley. Storm of steel: Organisational Charts and Orders of Battle for WWI
Armies. 1998
2. Bibu, N.A, Predișcan M., Sala D.C., Managementul organizațiilor, Editura Mirton,
Timișoara, 2008
3. Borza A., Mitra C., Bordean O., Mureșan A., Supuran R., Antreprenoriat.Managementul
firmelor mici și mijlocii.Concepte și studii de caz, editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2009
4. Bruce Kogut, 2000. The network as knowledge: Generative rules and the emerges of
structure, in Strategic management journal, Vol. 21, No. 3, Special Issue: Strategic
Networks (Mar., 2000), pp. 405-425
5. Bruce McKern, 2014. Managing the Global Network Corporation, Routlege Taylor and
Francis Group, London and New York
6. Buruiană Gianina, Politici macroeconomice în turism, Editura Uranus, București, 2008
7. Carmen Iordache, Iulia Ciochina, Mihaela Asandei, Clusterele – suport al creșterii
competitivității turistice, Economie teoretică și aplciată, Volumul XVII, Nr.5, 2010, pag.73
– 87
8. Cândea R., Cândea D., Comunicarea managerială, Editura Expert, București, 1998
9. Constantinescu D, Dumbăr C., Meghișan G, Economia întreprinderii, Editura Economiă,
București, 2000
10. Corneliu Iațu, Suport de curs, Geografia Turismului, Universitatea Alexandru Ioan Cuza,
2016
11. Daniela Turcu, Janeta Weisz, Economia turismului, Editura Eurostampa, Timișoara, 2008
12. David Airey, John Tribe, 2007. Developments in Tourism Research, Taylor and Francis
Group, London and New York
13. Dicționarul Explicativ al Limbii Române. Ed. Științifică, București, 1989
14. Elena Turcov, Coordonarea Turismului, Chișinău, 2006
15. G. Stănciulescu, Tehnica operațiunilor de turism, Editura All, București, 1998
16. Gabriela Stanciulescu, Managementul de turism, Editura ASE, Bucuresti 2002
17. Gabriela Stănciulescu, Cristina Micu, Managementul operațiunilor în hotelărie și
restaurație, Editura C.H.Beck, București, 2012
18. Gavrilita T., Economia și gestiunea întreprinderii, Editura Economica, București, 2000
19. Hamel, G., Breen, B., Viitorul managementului, Publica, București, 2010
20. Hunziker W., Le tourism - caracteristique principales, Berna, 1972, p. 28; Berbecaru I., op.
cit., p. 11; Minciu R. ş i colab., op. cit., p. 92-93
21. Mihaela Dinu „Geografia Turismului”, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2004
22. Minciu Rodica. Economia Turismului, Editura Uranus, București, 2001

55
23. Nicolae Neacșu, Andreea Băltărețu, Monica Neacșu, Economia turismului, manual de
studiu individual, Editura Uranus, 2008
24. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, București, 1999
25. Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Managementul organizațiilor, Suport de curs, Editura
Universității ”Alexandru Ioan Cuza”, Iași, 2014
26. Pompei Cocean, Geografia Generala a Turismului, Bucureşti, 2002
27. Raportul Global asupra Competitivității 2006 – 2007, Forumul Economic Mondial, Editura
Palgrave Macmillan, 2006
28. Robert McIntosh, Tourism, New-York 1995
29. Rodolfo Baggio, Chris Cooper, Knowledge transfer in a tourism destination: the effects of
a network structure, The Service Industries Journal, vol.30, nr.8, 2010
30. Stănciulescu G., Micu C, Economie și gestiune în turism. Probleme, proiecte și studii de
caz, Editura C.H.Beck, București, 2009
31. Tuturea M., Management, elemente fundamentale, editura Universității ”Lucian Blaga”,
Sibiu, 2003
32. Valentina Capota, Stefania Mihai, Carmen Ionesti, TURISM. Manual pentru clasa a XI-a,
Editura CD Press, 2012
33. Van Der Duim, 2007, Toursimscapes. An actors-network perspective, Annals of Tourism
research, 34, 971-976
34. Voicu Mirela Cristina, gestiune hotelieră, Universitatea ”Nicolae Titulescu”, București,
2012
35. Zorletian T., Managementul organizației, Editura Economica, București, 1998

56
 Anexa nr.1
GHID DE INTERVIU
Bună ziua. Realizez un studiu pentru lucarea de licență ce are drept obiectiv principal studiul
structurilor în rețea a hotelurilor și aș fi recunoscătoare pentru sprijinul acordat prin
răspunderea la aceste întrebări.

Deschiderea: Știu că sunteți manager de hotel. Aș vrea să-mi povestiți despre experiența dvs.,
viziunea strategică a firmei, atitudinea față de posibilitatea de organizare a afacerii în rețea.

1. Hotelul ”X” face parte dintr-un lanț hotelier?

2. Dacă da, în ce lanț hotelier este integrat hotelul?
3. De ce va-ți alăturat anume acestui lanț pentru dezvoltarea afacerii?
4. Care sunt oportunitățile pe care lanțul respectiv vi le-a oferit comparativ cu alte lanțuri
de hoteluri omogene?
5. Care au fost cerințele obligatorii pe care le-ați îndeplinit pentru intrarea în lanțul dat de
hoteluri?
6. Care este părerea dvs. față de posibilitatea integrării într-un lanț și activarea într-un
cadru comun cu cineva?
7. În viziunea dvs., care sunt avantajele aderării la un lanț hotelier?
8. Presupun că integrarea prezintă și anumite dificultăți pentru afacere. Cum credeți, care
sunt dezavantajele integrării într-un lanț hotelier nemijlocit pentru hotelul dvs.?
9. În următorii 10 ani ați fi predispus să vă integrați într-un lanț hotelier?
10. Ce v-ar motiva să faceți această schimbare pentru afacerea dvs.?
11. În condițiile în care ați accepta integrarea, ce lanț hotelier ați alege pentru dezvoltarea
afacerii dvs.?
12. Care sunt motivele care v-au determinat să vă gândiți anume la acest lanț hotelier?
13. Ce impact va avea asupra afacerii dvs. integrarea într-un lanț hotelier?
14. Ce departament din cadrul firmei va avea de suferit?
15. Ce tip de structură de organizare a activității folosiți la moment? (Funcțională,
matricială, pe devizii..) Cum credeți, structura organizatorică se va schimba în urma
integrării în cadrul unui lanț hotelier?
16. Continuați fraza: Lanțul hotelier este o modalitate de organizare și de dezvoltare a
afacerii eficient, deoarece....
17. Tehnica asocierii: Cu ce asociați expresia lanțul hotelier?
18. Tehnica: Ierarhizarea preferințelor

57
 Aveți o listă a lanțurilor hoteliere internaționale ce sunt așezate într-o ordine
alfabetică. Dacă ar fi să faceți un top al acestor lanțuri în funcție de preferințele dvs. care
lanț hotelier ar fi pe locul 1? Dar pe locul 2?

Marriot Internațional _________

Hilton Worldwide Holdings _____

Intercontinental ___________

Accor Hotels _______

Ji Jiang International ________

Vă mulțumesc pentru răspunsurile oferite. Ați adus o contribuție valoroasă la studiul

respectiv.

58