Ghid de Management Si Leadership PDF

GHID de
MANAGEMENT
și LEADERSHIP
Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 - 2013
Ghid de MANAGEMENT și LEADERSHIP
Program multi-regional integrat de stagii de practică pentru studenți în vederea

creșterii gradului acestora de angajabilitate
Ghidul de management și leadership
CONȚINUT: Andreea Georgescu, Alexandra Petcu

VERIFICARE ȘI COMPLETARE CONȚINUT: Roxana Cioclov
PAGINAȚIE ȘI LAYOUT: Cristian Panțir
ECHIPA RESPONSABILĂ DE LIVRAREA TRAINING-URILOR PE TEMA “MANAGEMENT ȘI
LEADESHIP”:
Roxana Cioclov
Doru Costică
www.practica-ta.ro
Andreea Dobre
Victor Dragoș
Andreea Georgescu
Laurențiu Georgescu
Cristian Panțir
Elena Pârvan
Alexandra Petcu
Vlad Petcu
Carmen Proteasa
Roxana Radosav
Robert Santa
Oana Țerbea
Tipărit la Tipografia Artpress

TIMIȘOARA, Noiembrie 2013
Această publicație este elaborată în cadrul “Programul multi-regional integrat de

stagii de practică pentru studenți în vederea creșterii gradului acestora de
angajabilitate”, cofinanțat din FSE, prin POSDRU 2007-2013
Ghid
de
MANAGEMENT
și LEADERSHIP
Ghid de management și leadership
Cuprins
Introducere .......................................................................................................... 4
De ce Management și Leadership? ............................................................ 4
Cap. I Rolul economic și social al organizației de afaceri ...... 6
Ce este organizația de afaceri și cum este aceasta constituită? .... 3
Cui servește organizația de afaceri? ......................................................... 7
Cum se iau deciziile într-o organizație de afaceri? ............................. 9
Cap. II Ce presupune managementul unei organizații de
www.practica-ta.ro
afaceri? ................................................................................................. 12
Cui revine managementul unei organizații de afaceri? ................. 13
Când și cum intervine managementul în viața unei organizații de
afaceri? ................................................................................................................ 18
Cap. III Dezvoltarea managementului ....................................... 32
Managementul timpului .............................................................................. 32
Managementul strategic .............................................................................. 34
Managementul de proiect ........................................................................... 36
Managementul calității ................................................................................ 37
Managementul resurselor umane ........................................................... 38
Cap. IV Provocări ale managementului. Lecții învățate ....... 41
Lista figurilor și tabelelor ........................................................................... 42
Bibliografie ......................................................................................... 43
2
www.practica-ta.ro
3
Introducere
„Ghidul de Management și Leadership”, alături de ghidurile similare dedicate

Lucrului în echipă, Comunicării și Discursului Public sau Negocierii, este
rezultatul activității echipei Adecco Resurse Umane și a Institutului Regional de
Training, ca urmare a livrării a circa 100 de traininguri unui număr de peste 650
de studenți, în cadrul „Programului multi-regional integrat de stagii de practică
pentru studenți în vederea creșterii gradului acestora de angajabilitate”.
Ghidul de Management și Leadership se adresează tuturor celor care își propun

diversificarea cunoștințelor dobândite în educația formală sau experiența
profesională cu informații generale referitoare la funcționarea unei organizații
de afaceri, de la înființarea acesteia până în etapa de planificare, organizare
a activității și resurselor necesare, control și chiar motivarea și antrenarea
angajaților pentru obținerea rezultatelor dorite.
www.practica-ta.ro
De ce Management și Leadership?
Pentru că relația dintre management și leadership este subiectul unor ample

dezbateri. Fie că ne supunem abordării conform căreia managementul implică
leadership, celei care consideră că leadershipul utilizează managementul pentru
implementarea viziunii sau abordării potrivit căreia cele două sunt sinonime,
totale sau parțiale, admitem că dezbaterea este atât de amplă încât cele două
noțiuni merită prezentate distinct. În acest mod, considerăm că fiecare dintre
voi va putea, la finalul acestei lecturi, să emită propria opinie referitoare la ce
înseamnă managementul și cum/ dacă diferă de leadership.
Pentru a vă facilita procesul de definire a celor doi termeni, structurăm

argumentele noastre din acest ghid pornind de la rolul economic și social al
organizațiilor de afaceri, explicând ce presupune managementul (modul în care
au loc procesele decizionale și alocările de resurse) agenților economici și unde
se intersectează acesta cu leadershipul structurilor de afaceri.
În final, vom arunca o scurtă privire asupra ramurilor în care s-a dezvoltat
managementul și care este aplicabilitatea acestora, încheind prin a puncta
principalele provocări ale managementului.

4
www.practica-ta.ro
CAPITOLUL I
5
Cap. I Rolul economic și social al organizației de afaceri
Nu intenționăm să formalizăm excesiv adresarea din acest ghid prin utilizarea

sintagmei „organizație de afaceri”, însă o găsim ca fiind utilă pentru a defini
orientarea spre obținerea de profit a unui agent economic. Astfel că prin
„organizație de afaceri” ne referim la societăți comerciale, firme, companii,
entități private care acționează pe un segment de piață cu scopul de a obține
plusvaloare, adică o sumă de bani ce revine proprietarilor afacerii, după
acoperirea cheltuielilor de producție din veniturile obținute de societate.
În continuare, vom explica pe scurt cum este constituită o firmă și cui servește
aceasta.
Ce este organizația de afaceri și cum este aceasta constituită?

În primul rând, trebuie înțeles faptul că o firmă este înființată de persoane care
manifestă spirit antreprenorial, cu scopul de a obține venituri. Astfel, crearea
www.practica-ta.ro
unei societăți comerciale reprezintă alternativa pe care o au persoanele care

dispun de resurse financiare și care nu doresc să le depună în bancă sub forma
unui depozit.
Să ne imaginăm situația unui tânăr care, la împlinirea vârstei de 18 ani, a primit

cadou din partea bunicilor suma de 10.000 lei. Imediat după bucuria cadoului,
apare și prima întrebare: „Ce să fac cu acești bani?”, iar variantele se înlănțuie,
firesc, evoluând de la 1) îi voi cheltui pentru cea mai specială petrecere de
majorat, la decizii mai orientate pe termen lung, precum 2) îmi voi lua o mașină
sau 3) îi voi depune în bancă și se vor multiplica, prin dobânzi.
În cazul ultimei variante, avem de-a face cu o persoană orientată spre viitor,
ceea ce este o trăsătură importantă a antreprenorului. Însă nu este suficient.
De ce? Pentru că un depozit bancar în valoare de 10.000 lei poate aduce pe
durata a 3 ani un beneficiu de aproximativ 5%/an, adică 1260 lei în 3 ani.
Există alternative mai avantajoase? Da! Tânărul nostru poate decide să pună
bazele unei mici patiserii, întrucât și-a dorit dintotdeauna să promoveze și
în rândul altor oameni delicioasele sărățele și tarte pregătite de mama sa.
Cu cei 10.000 lei ar putea cumpăra făină, ouă, ulei, zahăr, sare, condimente,
adică toate materiile prime necesare. Dat fiind cât de gustoase sunt sărățelele
pregătite de mama, cu siguranță se vor putea vinde la un preț cel puțin egal cu
cele de la patiseria din vecinătate. După câteva calcule rapide, patiseria ar fi
6
chiar profitabilă: ar genera lunar un venit de 4500 lei, ar avea cheltuieli lunare
de 4300 lei, deci profitul ar fi de 200 lei/ lună => 200 lei/lună x 36 luni = 7200
lei.
Wow! E mult mai avantajos să pui bazele unei patiserii decât să ai un depozit
bancar! Să fie totuși atât de simplu? A înființa o patiserie presupune costuri,
precum închirierea unui spațiu adecvat, cumpărarea mai multor forme de
prăjitură, plata salariului mamei și a unui ajutor de patiser etc. Și nu doar atât,
dar mai apare și potențiala nevânzare a produselor. Ce se întâmplă dacă nu
există doritori care să cumpere produsele mamei, pentru că sunt deja mulțumiți
de patiseriile existente?
În acest caz, tânărul demonstrează o bună conștientizare a implicațiilor unei

afaceri și poate lua o decizie în cunoștință de cauză. De aici desprindem cea
de-a doua trăsătură a antreprenorilor: atitudinea deschisă față de risc. Modul
în care tânărul reacționează la risc este cel care va dicta deciziile lui viitoare.
Dacă va decide să înființeze o firmă, tânărul va deveni investitor, pentru că
www.practica-ta.ro
a decis să investească într-o afacere suma de 10.000 lei primită de la bunici.
Astfel, el va crea o firmă a cărui asociat va fi.

Cui servește organizația de afaceri?
Ca urmare a celor detaliate mai sus, desprindem faptul că organizația de afaceri
servește în primul rând investitorilor, care au luat decizia de a aloca anumite
sume de care aceștia dispun cu anticipația recuperării viitoare a sumelor, alături
de o plusvaloare, care va reprezenta remunerarea capitalului investit.
Cu toate acestea, firma are responsabilități nu doar față de asociați, pentru

că această abordare ar conduce spre servicii sau produse de foarte slabă
calitate, pentru a minimiza cheltuielile, deci a maximiza profiturile. Produsele
de foarte slabă calitate nu ar fi cumpărate de clienți, caz în care nu s-ar realiza
nici beneficiul așteptat de proprietarii afacerii. Astfel că organizația are obligații
în raport cu toți factorii cu care aceasta interacționează, denumiți și factori
interesați sau, în engleză, stakeholders. Vom lua exemplul patiseriei recent
înființate pentru a studia factorii interesați de aceasta:
1. Stakeholderi interni
a. Investitori – tânărul antreprenor, căruia organizația trebuie să îi
asigure recuperarea capitalului investit (10.000 lei) și remunerarea
deciziei de a investi (prin profit repartizat sub formă de dividende,
adică echivalentul dobânzii unui depozit bancar);
7
b. Angajați – mama tânărului (care deține expertiză în patiserie) și

ajutorului de patiser, cărora firma trebuie să le asigure stabilitate
profesională și financiară;
2. Stakeholderi externi
a. Clienți/ Consumatori – organizația are rolul de le oferi acestora
produse și servicii de calitate, pentru a asigura tranzacții viitoare
reciproc avantajoase;
b. Furnizorii – sunt acele companii care aprovizionează patiseria,
în exemplul nostru, cu materiile prime, materialele și utilitățile
necesare pentru ca aceasta să producă sărățelele și tartele propuse.
De ce sunt furnizorii interesați de performanța patiseriei? Pentru
că în cazul unor vânzări în creștere, va crește și nevoia de făină,
de exemplu, a patiseriei, caz în care furnizorul poate anticipa o
îmbunătățire a propriei performanțe;
c. Concurența – patiseria este interesată de performanța
concurenților și, reciproc, concurenții sunt interesați de modul în
www.practica-ta.ro
care performează patiseria tânărului, pentru a anticipa evoluția

acestuia pe piață și a se putea repoziționa spre a nu pierde
avantajul competitiv;
d. Comunitatea în care patiseria desfășoară activitate este
interesată de aspecte precum nivelul de zgomot pe care îl produc
echipamentele utilizate, măsura în care clienții parchează în zonă,
blocând accesul riveranilor la propriile locuri de parcare etc.;
e. Guvernul și autoritățile locale sunt interesate de colectarea
impozitelor și taxelor, care sunt dependente de activitatea
firmei, nivelul de salarizare a personalului, respectiv nivelul de
profitabilitate a afacerii.
8
Fig. 1 – Stakeholderii unei firme
www.practica-ta.ro
Cum se iau deciziile într-o organizație de afaceri?
Pornind de la definirea și clasificarea factorilor interesați, o organizație de
afaceri se confruntă în continuare cu problema prioritizării nevoilor acestora.
Anume, cum ar trebui să prioritizeze tânărul patiser angajații care cer plata
orelor suplimentare lucrate, furnizorii care așteaptă plata facturilor restante și
clienții care cer diversificarea gamei sortimentale?
Pentru a ierarhiza factorii interesați, Mitchell, Agle și Wood (1997) au propus

un model care ține cont de 3 criterii: putere, legitimitate și urgență. Astfel,
pentru factorii interesați care manifestă nevoi simultan, aceștia vor putea fi
așezați într-o ordine a priorităților, analizând ce/câte criterii întrunește fiecare.
Constatăm că:
• Angajații manifestă legitimitate (sunt îndreptățiți să solicite
contraprestația materială pentru munca lor) și urgență (sunt o resursă
internă firmei, fără de care activitatea patiseriei s-ar întrerupe până la
găsirea de noi angajați). Nefiind însă singurii deținători ai competențelor
necesare patiseriei, nu manifestă putere, întrucât firma poate decide
oricând înlocuirea acestora cu alte persoane;
• Furnizorii prezintă putere (în lipsa plății facturii, nu vor mai furniza
materii prime în viitor), legitimitate (au emis deja facturi care încă nu au
fost achitate de companie) și urgență (ca urmare a termenului scadent);
• Clienții manifestă putere (în lipsa diversificării gamei sortimentale pot lua
9
decizia de a achiziționa produse similare de la alte patiserii) și legitimitate

(fiindu-le dedicate produsele, sunt îndreptățiți să ofere feedback).
Dat fiind că acum au fost stabilite criteriile pe care le manifestă fiecare dintre cei
trei stakeholderi, putem analiza care ar trebui prioritizați cel mai înalt. Conform
modelului propus de Mitchell, Agle și Wood (1997), se atribuie fiecărui criteriu
câte un cerc și se observă unde se situează stakeholderii analizați în diagramele
Venn astfel structurate (vedeți Fig. 2).
www.practica-ta.ro
Fig. 2 – Prioritizarea stakeholderilor

(Sursa: www.emeraldinsight.com)
Pe baza modelului de mai sus, ordinea în care tânărul patiser ar trebui să

trateze cererile stakeholderilor este redată mai jos:
1. Furnizori;
2. Angajați;
3. Clienți.
Astfel, după ce va efectua plata facturilor restante, patiserul va achita
contravaloarea orelor suplimentare lucrate de angajați, stimulându-i să
găsească metode de diversificare a gamei sortimentale, spre a răspunde
solicitărilor clienților.
10
www.practica-ta.ro
CAPITOLUL II
11
Cap. II Ce presupune managementul unei organizații de afaceri?
A lua decizii, a analiza nevoile stakeholderilor, a-i prioritiza sunt acțiuni

specifice managementului unei organizații de afaceri. Iar pentru a putea vedea
ce presupune managementul unei organizații de afaceri putem începe prin
definirea conceptului.
Termenul „management” este definit drept „activitatea sau arta de a conduce;

știința organizării și conducerii întreprinderii” (Marcu F. et al., 1978:650).
Oxford Advanced Learner’s Dictionary definește managementul drept luarea
deciziilor și controlul acestora într-o afacere sau o organizație similară
(Crowther J., 1999:712), în vreme ce Larousse explică termenul drept ansamblu
de tehnici de direcționare, de organizare și de gestiune a întreprinderii (Legrain
M. et al., 2001:620). Verbul „to manage”, din care derivă termenul englezesc
„management”, este definit drept a fi responsabil de sau a lua decizii într-o
afarcere sau o organizație, sau într-o parte a unei afaceri sau organizații
www.practica-ta.ro
(Crowther J., 1999:712), de către Oxford Advanced Learner’s Dictionary, în

timp ce Larousse definește acest verb drept practicarea managementului;
organizarea, dirijarea unei afaceri, unui serviciu sau a antrena sportivi (Legrain
M. et al., 2001:620).
În încercarea de a defini managementul, teoreticienii abordează fie perspectiva

managementului ca știință, fie cea care are în vedere managementul ca artă. În
oricare dintre cele două situații, există câteva elemente general agreate în ceea
ce privește managementul și anume:
• Managementul este o activitate continuă, specifică vieții cotidiene atât a
indivizilor, cât și a organizațiilor;
• Presupune îndreptarea individului sau a organizației spre unul sau
mai multe scopuri propuse, subdivizat(e) în obiective individuale sau
organizaționale;
• Atingerea rezultatului dorit presupune consumul anumitor resurse ale
individului sau organizației;
• Managementul presupune planificarea modului în care se vor realiza
acțiunile pentru atingerea rezultatului propus, organizarea resurselor
în acest sens, leading-ul (cunoscut și sub denumirile de „coordonare”
sau „motivare și antrenare”) a resurselor umane implicate și controlul
efectuat aasupra gradului de realizare a celor planificate (Ionescu Gh.
Gh., 2007:9).
12
Cu toate că aspectele detaliate mai sus sunt considerate, la nivel aproape

unanim, drept principale caracteristici ale rolului managementului, acestea au
fost prezentate din perspectiva managamentului atât ca artă, cât și ca știință.
Dar care este punctul vostru de vedere?
Să fie managementul o știință? Se poate...întrucât managementul a început să

fie predat în școală și facultate, chiar mai mult se studiază diverse subramuri ale
managementului – managementul aprovizionării, managementul conflictelor,
managementul organizațiilor de afaceri internaționale, deosebit de cel specific
organizațiilor locale/regionale. Predându-se în diverse forme de învățământ,
putem crede că managementul este o știință pe care orice învățăcel silitor o
poate deprinde, ajungând a stăpâni teoria și a implementa la nivel organizațional
regulile și formulele generale.
Dar dacă asta înseamnă management și se poate învăța în integralitate, cum ne

explicăm faptul că există și practici de management defectuos? Apar acestea
similar malpraxis-ului în serviciile medicale sau managementul unei organizații
www.practica-ta.ro
presupune și altceva pe lângă reguli stricte?
Dacă răspunsul vostru la ultima întrebare este afirmativ și considerăm că

sarcina de a conduce o organizație este și o chestiune de fler al managerului,
înclinăm să dăm crezare și opiniilor conform cărora managementul poate fi
considerat artă.
Există oare un răspuns unanim? Noi nu am găsit vreunul până acum, motiv
pentru care propriul nostru punct de vedere este că managementul înseamnă
atât tehnici, reguli, formule, cât și fler, intuiție și putere de anticipație, astfel
că îl percepem ca fiind știință și artă, simultan sau alternativ, în funcție de
momentul considerat din viața organizației de afaceri.
Însă aceasta este doar părerea noastră. Vă invităm ca pe baza celor descrise
în continuare să vă formați propria părere și pe viitor, în diverse momente ale
vieții voastre profesionale, să vă puneți această întrebare: este managementul
o știință sau o artă?
Cui revine managementul unei organizații de afaceri?

Odată „lămurită” problema managementului ca știință sau artă, următoarea
întrebare ce se ridică este cui revine managementul unei organizații de afaceri.
Este un singur om, managerul, responsabil de gestionarea unei companii
în tot ceea ce presupune aceasta sau întâlnim mai mulți responsabili de
13
buna conducere a activității firmei? Să ne imaginăm situația unei companii

multinaționale, care activează în domeniul transportului aerian de pasageri și
mărfuri, al cărei sediu se află în Regatul Unit al Marii Britanii și Irlandei de Nord.
Care ar fi modalitatea de repartizare a sarcinilor de gestiune a companiei, astfel
încât să se asigure un nivel cât mai ridicat de performanță?
Pornim de la premisa că firma (să o numim ipotetic „Smart Wings”) s-a fondat
ca urmare a investiției unui grup de 10 persoane, care dețin la momentul
actual părți sociale în proporții egale în firmă. Acești 10 investitori compun
„Adunarea Generală a Asociaților - AGA”, care este autoritatea supremă a
unei întreprinderi. De ce? Pentru că ei sunt cei care au dat direcția inițială de
dezvoltare, fără intenția lor de a investi capital neputându-se dezvolta firma
Smart Wings.
Pentru a obține recuperarea investiției inițiale și, mai mult decât atât, obținerea
de beneficii economice viitoare (profit), asociații numesc (în urma unui proces
www.practica-ta.ro
de recrutare) un manager general, care va asigura conducerea companiei în

direcția obținerii rezultatelor dorite.
Întrucât managerul general nu poate superviza în mod direct toate activitățile

companiei, va structura top-managementul (nivelul de vârf al managementului
firmei) pe baza următoarelor posturi (având atribuțiile notate alături):
• Manager general – asigură reprezentarea externă a companiei, în
relație cu clienții și furnizorii majori, precum și cu AGA, și monitorizează
activitatea generală a firmei, implementând măsuri corective pentru
asigurarea atingerii rezultatului dorit;
• Manager financiar – se asigură de buna funcționare a fluxului financiar
(pentru a avea certitudinea că firma poate dispune de disponibilități
bănești pentru achitarea datoriilor, pentru a asigura încasarea facturilor
emise către clienți etc.) și raportează perspectiva financiară asupra
performanței companiei;
• Manager marketing – realizează cercetarea de piață pentru a identifica
nevoile clienților, prospectează furnizorii disponibili pe piață pentru
produsele și serviciile ce trebuie achiziționate pentru a asigura nivelul
de calitate propus, promovează compania pentru a se obține nivelul
așteptat de vânzări a serviciilor oferite;
• Manager servicii transport pasageri – gestionează specific segmentul
de transport de pasageri la nivelul operațiunilor globale ale companiei;
• Manager servicii transport mărfuri – gestionează specific segmentul de
transport de mărfuri la nivelul operațiunilor globale ale Smart Wings;
14
• Consilier juridic – asigură legalitatea tuturor acțiunilor întreprinse de

Smart Wings și conformitatea serviciilor oferite de companie cu legislația
internațională în domeniul transportului aerian de pasageri și mărfuri.
Acum că am aflat din cine este compus cel mai înalt nivel decizional al Smart
Wings, ne întrebăm dacă aceștia pot duce la îndeplinire toate activitățile
companiei. Bineînțeles că nu, pentru că varietatea, complexitatea și
multitudinea sarcinilor ce le-ar reveni i-ar împiedica din a mai acționa strategic.
Ce s-ar întâmpla dacă managerul de marketing al Smart Wings ar fi ocupat 3

zile/ săptămână cu colectarea datelor de la clienți (apeluri telefonice pentru
preluarea sugestiilor acestora de îmbunătățire a serviciilor) și 2 zile/săptămână
ar prospecta furnizori de salate ce pot fi servite la bordul aeronavelor pe fiecare
din cele peste 170 de rute de zbor? În afara surmenajului și a depășirii orelor
de lucru, managerul de marketing ar deveni incapabil să ia decizii strategice,
precum dezvoltarea unui serviciu adițional transportului aerian de pasageri și
anume transportul animalelor de companie ale pasagerilor, ceea ce era una
www.practica-ta.ro
dintre recomandările clienților de mai bine de un an.
Astfel că se impune ca fiecare dintre persoanele aflate în top-managementul

Smart Wings să își permită timp pentru dezvoltarea strategiei postului pe care îl
ocupă, redirecționând aspectele tactice (de microstrategie) unor persoane care
au o viziune mai aprofundată asupra unei fracțiuni din tot ceea ce presupune
transportul aerian de pasageri. Spre exemplu, managerul pentru servicii de
transport pasageri va putea delega sarcini colegilor ce ar îndeplini funcția de
„manager regional pentru servicii de transport pasageri – Europa Occidentală/
Europa Centrală și de Est/ Africa de Nord/ Orientul apropiat/ SUA”.
La rândul lor, aceștia deleagă anumite sarcini colegilor care coordonează la

nivel național activitățile Smart Wings de transport pasageri – e.g. Manager
național servicii transport pasageri – România/ Franța/ Lituania.
În subordinea acestora, se vor afla în mod tradițional coordonatorii de activități

pentru fiecare aeroport național în parte, operatorii check-in, operatorii de
preluare și manipulare a bagajelor etc. Aceștia din urmă se ocupă de nivelul
cel mai operațional al serviciilor prestate de Smart Wings, aflându-se în directă
legătură cu consumatorii serviciilor.
15
Ca urmare a exemplului de mai sus, putem concluziona că nivelele de

management într-o organizație sunt următoarele:
• Top-managementul – managementul de vârf – include managerul
general, managerul financiar, managerul de marketing etc.;
• Middle-managementul – nivelul de mijloc al conducerii – include
managerii regionali, managerii naționali;
• Nivelul de bază al managementului (în perspectiva imaginării organizației
sub formă piramidală) – include operatorii, gestionarii etc.
• Cele trei nivele de management sunt responsabile de următoarele tipuri
de decizii:
• Top-managementul – decizii strategice (e.g. În ce direcție se îndreaptă
organizația?; Ce servicii vom oferi?);
• Middle-managementul – decizii tactice (e.g. Cum implementez strategia
de marketing la nivel regional?; Cum asigur conformitatea serviciilor
oferite la standarde internaționale la particularitățile legislative
naționale?);
www.practica-ta.ro
• Nivelul de bază al managementului – decizii operaționale (e.g. Cum

pot servi clienții mai rapid la biroul de check-in?; Cum procedez în cazul
înregistrării unui pasager care apare în lista de persoane suspecte de
terorism?).
Schematic, cele de mai sus sunt redate în figura 3, care ilustrează raporturile
ierarhice, și în figura 4 care prezintă grafic raporturile decizionale ale celor trei
niveluri de management dintr-o organizație de afaceri.
16
Fig. 3 – Raporturile ierarhice într-o organizație de afaceri
17
www.practica-ta.ro
www.practica-ta.ro Ghid de MANAGEMENT și LEADERSHIP
Fig. 4 – Raporturile decizionale într-o organizație de afaceri
În concluzie, înțelegem că managementul este o componentă fundamentală

a existenței unei organizații de afaceri, ce revine fiecărui membru al acesteia,
însă cu nivele diferite de autoritate, responsabilitate și decizie.
Când și cum intervine managementul în viața unei organizații de afaceri?

Dat fiind că în această etapă cunoaștem deja ce înseamnă managementul, cine
practică management la nivelul unei organizații de afaceri și ce tipuri de decizii
revin conducerii/ angajaților unei companii, nu ne rămâne decât să încercăm
să înțelegem cum putem segmenta tipurile de decizii manageriale în funcție de
momentul în care acestea intervin în viața întreprinderii.
18
Similar modului în care se realizează o compunere sau o poveste, și istoria unei

firme se dezvoltă pe structura început-cuprins-încheiere, cu principala diferență
constând în faptul că orice încheiere este, de fapt, un nou început. Și vă rugăm
să nu interpretați această ultimă parte a frazei drept citatul motivațional pe
care îl regăsiți pe „wall”-urile prietenilor voștri virtuali.
Într-o organizație de afaceri activitatea se desfășoară ciclic, asemenea modului

în care se realizează formarea educațională în școală: odată încheiat ciclul de
învățare „școală primară” se inițiază modulul „gimnaziu”, a cărui finalizare
coincide cu demararea proiectului „liceu” etc.
Astfel, putem înțelege activitatea unei companii prin prisma funcțiilor

managementului, adică a rolurilor pe care gestiunea unei întreprinderi le
exercită. Teoreticienii în domeniu sunt de părere că există 4, respectiv 5 funcții
principale ale managementului, anume:
1. Planificarea activității;
2. Organizarea resurselor;
www.practica-ta.ro
3. Leadingul – în anumite situații divizat în 2 funcții distincte:
a. Motivarea resurselor umane;
b. Antrenarea resurselor umane;
4. Controlul rezultatelor.
Dacă ar trebui să continuăm discuția legată de introducere-cuprins-încheiere,

am putea distribui funcțiile managementului după cum urmează:
1. Introducere
a. Planificarea activității – stabilirea obiectivelor și a
principalelor linii de acțiune;
2. Cuprins
a. Organizarea resurselor financiare, materiale, umane;
b. Leadingul – motivarea & antrenarea resurselor umane;
3. Încheiere
a. Controlul rezultatelor, evidențierea diferențelor față
de planul realizat în introducere, propunerea de măsuri
corective.
Dar pentru că menționam anterior ciclicitatea activităților unei întreprinderi,

reinițiem procesul de planificare, pe baza concluziilor etapei de control, spre a
nu repeta erorile realizate în ciclul anterior de producție.
19
Așadar, vă propunem figura 5 ca reprezentare schematică a activităților/

funcțiilor managementului unei organizații de afaceri. Există, însă, și abordarea
conform căreia toate funcțiile managementului sunt interdependente, adică
se aplică funcția de control nu doar ca input în planificare, dar și în etapa
de organizare graduală a resurselor, precum și în cadrul funcției de leading,
putându-se controla chiar și eficiența și eficacitatea mijloacelor de motivare/
antrenare utilizate.
Conform acestei abordări, reprezentarea noastră grafică a interdependenței

funcțiilor managementului este redată în figura 6.
www.practica-ta.ro
Fig. 5 – Funcțiile managementului
Fig. 6 – Interdependența funcțiilor managementului
20
În paginile următoare sunt detaliate cele mai importante informații referitoare

la cele patru funcții ale managementului, noi fiind adepții prezentării leadingului
ca un tot ce înglobează atât eforturile de motivare, cât și de antrenare a
indivizilor ce compun o organizație de afaceri.
Pentru fiecare dintre cele patru funcții ale managementului vom urmări o
prezentare bazată pe structura:
• Definiție;
• Tipologie;
• Moment în care intervine în viața organizației de afaceri;
• Principalele instrumente utilizate.
Planificare
Definiție
Planificarea este, din punct de vedere cronologic, prima dintre funcțiile
managementului, presupunând în principal stabilirea obiectivelor și
www.practica-ta.ro
identificarea modalităților de atingere a acestora.
Fiind cronologic prima funcție a conducerii unei organizații de afaceri,

planificarea se desfășoară chiar înainte ca întreprinderea să ia ființă, ea fiind
rezultatul primelor eforturi de planificare. În etapa anterioară existenței firmei
se stabilesc aspecte precum domeniul de activitate, regiunea geografică în
care să fie stabilit sediul și punctele de lucru, mărimea capitalului social, care
reprezintă prima resursă de care compania dispune. După înființarea firmei,
se planifică tipul de produse sau servicii ce urmează a fi oferite, segmentul de
piață căruia se adresează, tehnologia utilizată pentru producerea de bunuri
sau prestarea de servicii, crearea unor proceduri de lucru pentru a asigura
uniformitatea procesului de producție indiferent de punctul de lucru unde
acesta are loc etc.
Putem considera figura 7 pentru o schemă reprezentativă a modului în care

decurge planificarea la nivelul top-managementului unei organizații de afaceri.
Pentru o bună planificare, este necesar ca aceasta să urmeze anumite etape,
după cum sunt prezentate în continuare (Institutul Regional de Training,
Training de Management și Leadership, Planificare și Organizare.ppt, 2013):
1. Analiza situației și a nevoilor;
2. Pregătirea și implicarea persoanelor interesate;
3. Prioritizarea unui scop și a unor obiective;
4. Sintetizarea de obiective clare/ operaționale;
21
5. Identificarea de strategii alternative și selectarea celei mai

eficiente activități;
6. Pregătirea implementării;
7. Pregătirea evaluării (și asigurarea calității);
8. Prezentarea planului într-o manieră sintetizată.
Urmând etapele mai sus amintite, se asigură și sentimentul de aparteneță la

plan a întregii echipe ce va realiza activitățile propuse, astfel încât sunt mult
reduse șansele ca membrii echipei să nu înțeleagă rolul pe care îl au sau să se
frustreze ca urmare a sarcinilor ce le-au fost atribuite.
Tipologie
Pe baza graficii din figura 7 și corelat cu prezentarea nivelurilor decizionale,
putem discuta despre:
• Planificare strategică – utilizată de proprietarii afacerii și de top-
management pentru stabilirea direcției generale de activitate, poziționare
www.practica-ta.ro
pe segmentul de piață considerat etc. Acestea se transpun în determinarea

viziunii, misiunii și scopului general al companiei. Pentru clarificarea diferenței
dintre viziune și misiune, vă invităm să urmăriți informațiile din tabelul 1.
Criteriu Viziune Misiune

Timp viitorul organizației prezentul organizației
Funcție • Oferă o direcție angajaților • Funcția principală este de a
și îi inspiră. comunica valorile
• Modelează opiniile • Principalul public țintă este
stakeholder-ilor interni cu constituit de publicul extern.
privire la organizație.
Despre... UNDE va ajunge organizația CUM va ajunge organizația
acolo unde și-a propus
Exemplu Crearea motorului de căutare Organizarea tuturor
perfect, care înțelege exact informațiilor existente și
ce vrei să spui și îți răspunde asigurarea accesibilității și
oferindu-ți exact ceea ce utilității universale a acestora.
dorești. (Google) (Google)
Tabel 1 – Viziune vs. Misiune

(Sursa: Institutul Regional de Training, Training de Management și Leadership, Planificare și
Organizare.ppt, 2013)
• Planificarea tactică – utilizată de nivelul mediu de management

pentru stabilirea microstrategiei pentru fiecare departament sau structură
22
organizatorică distinctă din cadrul organizației de afaceri. Din cadrul planificării

tactice putem considera determinarea scopurilor la nivel de departament,
precum scopuri de marketing, scopuri de resurse umane, scopuri financiare
(e.g. obținerea celui mai ridicat nivel de cotă de piață pentru servicii de
transport aerian de persoane și mărfuri, la nivel european).
Din scopurile departamentale create vor genera obiectivele, care au rolul

de a instrumentaliza ținta ce trebuie atinsă și de a oferi un grad crescut de
măsurabilitate a rezultatelor.
Pentru a servi ulterior în etapa de control, se consideră că obiectivele trebuie

să îndeplinească 5 criterii:
o Specificitate;
o Măsurabilitate;
o Accesibilitate;
o Relevanță;
o Target temporal.
www.practica-ta.ro
Astfel, atributele sintetizate sub acronimul SMART solicită ca un obiectiv să fie
formulat astfel încât să fie autosuficient și să poată fi ușor de înțeles de toți
factorii implicați în atingerea lui.
Exemplu de obiectiv SMART: Obiectiv stabilit de o firmă producătoare de

mobilier de grădină - Atingerea unei cote de piață de minim 5% din cifra de
afaceri înregistrată pe segmentul de piață al vânzării de mobilier pentru grădină
în următoarele 12 luni.
• Planificare operațională – revine personalului direct implicat în
producția de bunuri sau prestarea de servicii și constă în definirea activităților
pe care le va realiza pentru atingerea obiectivelor propuse. Exemplu: preluat
minim 5 apeluri telefonice/oră, în cazul unui operator call-center.
23
www.practica-ta.ro
24
Fig. 7 – Planificarea generală a organizației de afaceri

(Sursa: Institutul Regional de Training, Training de Management și Leadership, Viziune.Misiune.Scop.ppt, 2013)
Moment
După cum am putut observa din descrierea tipurilor de planificare, această
funcție a managementului intervine în mod particular înainte de desfășurarea
activității efective.
Instrumente
Fără a fi o prezentare exhaustivă, principalele instrumente utilizate în etapa de
planificare sunt următoarele:
• Strategia de marketing;
• Planul de activități;
• Bugetul (planificarea resurselor financiare);
• Organigrama (planificarea resurselor umane).
Organizare
Definiție
Cea de-a doua funcție a managementului, organizarea, vizează centralizarea,
www.practica-ta.ro
inventarierea și alocarea resurselor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor
propuse. Din perspectiva resurselor umane, această funcție presupune alocarea
membrilor echipei necesari pentru implementarea unui set de activități și
atribuirea de sarcini fiecăruia dintre aceștia.
Tipologie
Pornind de la definiția de mai sus, conform căreia organizarea presupune
alocarea resurselor unei organizații de afaceri pentru îndeplinirea obiectivelor,
și cunoscând faptul că principalele resurse ale unei organizații sunt cele
materiale, financiare și umane, putem deduce că principalele tipuri de
organizare derivate sunt:
• Organizarea resurselor materiale – se realizează pe baza unor fișe de
gestiune sau fișe ale bunurilor deținute de entitatea economică, prin
care se determină ce bunuri/obiecte se dau spre consum și cui anume
se alocă obiectele respective. Spre exemplu, vom aloca câte un capsator,
un perforator, un birou, un scaun și un laptop fiecărui membru al echipei,
iar lunar vom da spre consum 5 cutii capse, 30 topuri hârtie A4 și 40 de
pixuri.
• Organizarea resurselor financiare – presupune urmărirea bugetului de
venituri și cheltuieli realizat în etapa de planificare și alocarea sumelor
necesare pentru achitarea cheltuielilor, respectiv colectarea sumelor
datorate de clienți pentru a asigura nivelul estimat al veniturilor;
• Organizarea resurselor umane capătă probabil cel mai important rol, pe
25
fondul dezvoltării percepției angajaților drept capital intelectual, care

constituie sursa progresului unei organizații de afaceri. Din perspectiva
organizării, angajaților unei companii li se atribuie sarcini conform
pregătirii educaționale și profesionale pe care aceștia o au, urmărindu-se
ca aceștia să își îndeplinească obiectivele profesionale individuale, spre a
conduce la atingerea obiectivelor organizaționale.
Moment
În ceea ce privește momentul când are loc, organizarea este probabil cea mai
„longevivă” funcție a managementului, întrucât are loc în permanență, în
mod continuu. Chiar și în etapa de planificare, resursele umane implicate sunt
organizate pentru a eficientiza activitatea de creare a strategiei organizaționale.
Instrumente
Pe baza descrierii tipologice a organizării, principalele instrumente ale acestei
funcții manageriale sunt:
www.practica-ta.ro
• Bugetul de venituri și cheltuieli;

• Organigrama – un model de organigramă (structură ierahică) de tip
funcțional se regăsește în figura 3. Ca urmare a dezvoltării noilor direcții
în management, însă, au apărut și alte forme de organizare internă
a resurselor umane, precum organigrama bazată pe proiecte (Figura
8), unde se mențin posturile clasice, însă apar sub-structuri cu durată
temporară de funcționare, sau organigrama matriceală (Figura 9), și mai
specifică organizațiilor pe proiecte, unde se consideră că o persoană
poate îndeplini simultan două sau mai multe roluri într-o organizație,
unul de natură suport (contabilitate, HR, marketing etc.) și unul sau mai
multe dintre rolurile necesare pe proiect(e).
Rămâne la latitudinea fiecărui conducător de companie să determine care

este modelul care se potrivește cel mai bine, în funcție de specificul activității
companiei și de gradul de specializare a angajaților.
26
www.practica-ta.ro
Fig. 8 – Organigramă funcțională & pe proiecte
27
www.practica-ta.ro
28
Fig. 9 – Organigramă matriceală

(Sursa: Institutul Regional de Training, Training de Management și Leadership,
Planificare și Organizare.ppt, 2013)
Control
Definiție
Controlul are în vedere monitorizarea procesului managerial, în scopul oferirii
unei evaluări și propunerii de măsuri corective, atunci când și acolo unde este
cazul. Aplicarea controlului se află într-o strânsă legătură cu asigurarea calității,
motiv pentru vă invităm să corelați informația din această secțiune cu cea din
capitolul III.
Tipologie
După cum aminteam și la începutul acestui capitol, este important ca în etapa
planificării să se pună bazele unui viitor control eficient. Ceea ce înseamnă că și
funcția de control se va desfășura, din punct de vedere tipologic, pe structura
nivelurilor manageriale, astfel:
• Controlul strategic – vizează fixarea și ajustarea opțiunilor strategice
atunci când se constată că acestea pot fi ameliorate. Presupunând o
orientare pe termen lung, acest tip de control se desfășoară prin a
www.practica-ta.ro
analiza/ previziona acțiunile unei companii pe o durată de 3 până la 5 ani;
• Controlul tactic – se aplică asupra aspectelor planificate pe termen
mediu și constă preponderent într-un sistem de colectare și prelucrare a
informațiilor cu scopul măsurării nivelului de performanță obținut;
• Controlul operațional – vizează operațiunile pe termen scurt, precum
calitatea direct resimțită de consumatorul bunului/serviciului oferit de
organizația de afaceri considerată.
Moment
După cum rezultă din cele prezentate mai sus, funcția de control este
omniprezentă, indiferent de nivelul managerial la care ne referim, în orice
moment al existenței unei organizații de afaceri.
Instrumente
Câteva dintre cele mai utilizate instrumente de control sunt:
• Proceduri de lucru;
• Formulare de feedback (adresate atât mediului intern, cât și extern);
• Teste de funcționare a produselor;
• Conformitatea legislativă;
• Analiza economico-financiară;
• Gradul de atingere a obiectivelor propuse (definite SMART).
29
Leading vs Leadership
Definiție
Leadingul, ca funcție a managementului presupune coordonarea resurselor
umane în sensul motivării și antrenării lor pentru a asigura atașamentul
acestora față de obiectivele organizaționale, în sensul angajării personalului
în „comportări și atitudini de muncă necesare pentru a se atinge obiectivele
organizaționale” (Ionescu Gh. Gh., 2007:9). Această funcție se distinge față de
cea de organizare prin aceea că se separă activitatea de atribuire de sarcini față
de activitatea de motivare a resurselor umane pentru a își îndeplini obligațiile
de serviciu.
Tipologie
Dată fiind propunerea de dezbatere pe tema leading vs. leadership, putem
considera că există două tipuri principale de leading:
• Motivarea și antrenarea angajaților prin activități specifice
www.practica-ta.ro
departamentului de resurse umane (e.g. participarea periodică la

teambuilding, participarea la traininguri pentru dezvoltare profesională
continuă, calcul salarial bazat pe performanța obținută la locul de muncă
etc.);
• Motivarea și antrenarea pe bază de exemplu personal și abilitate
inspirațională a liderului unei organizații de afaceri. Această abilitate
este cea care poartă denumirea de leadership, considerat suma
comportamentelor care determină un grup de oameni să urmeze un alt
om în acțiuni propuse de acesta din urmă.
Ca urmare a celor de mai sus, noi suntem de părere că rolul de lider poate
reveni oricărui membru al unei organizații de afaceri, chiar dacă se află la cel
mai de bază nivel al piramidei organizaționale.
În consecință, considerăm că pentru o performanță cât mai crescută a unei

companii este necesar atât leadingul, ca funcție îndeplinită de top-management,
cât și de existența unui lider (chiar informal) în cadrul echipei.
30
www.practica-ta.ro
CAPITOLUL III
31
Cap. III Dezvoltarea managementului
După cum menționam în secțiunile anterioare, managementul s-a dezvoltat

ca știință, ca domeniu de studiu, beneficiind în prezent și de ramuri precum
managementul timpului, managementul conflictelor, managementul resurselor
umane sau managementul calității. În continuare sunt prezentate câteva dintre
principalele caracteristici/ instrumente ale unora dintre aceste ramuri ale
managementului.
Managementul timpului
Atât în plan personal, cât și în plan organizațional, timpul este considerat a fi o
importantă resursă, de neirosit, întrucât este cea mai neregenerabilă resursă
de care dispunem.
www.practica-ta.ro
Fig. 10 – Time Management
Pe baza teoriei lui Pareto din economie, se poate realiza și o transpunere a sa

în managementul timpului, conform căreia facem 80% din lucruri în 20% din
timp și celelalte 20% din sarcini ne consumă 80% din timp. Ceea ce este destul
de aproape de adevăr din experiența noastră. Voi ce spuneți?
Pentru a gestiona cu succes resursa „timp”, ni se recomandă prioritizarea

sarcinilor de rezolvat pe baza a două criterii (Institutul Regional de Training,
Training de Management și Leadership, Introducere în management.ppt, 2013):
32
1. Urgență;
2. Importanță.
Iar ierarhizarea sarcinilor după aceste două criterii simultan este redată
schematic în figura 11.
www.practica-ta.ro
Fig. 11 – Urgență și importanță în managementul timpului
(Sursa: Institutul Regional de Training, Training de Management și Leadership, Introducere în
management.ppt, 2013)
În ceea ce privește modul în care se recomandă estimarea timpului necesar pentru îndeplinirea
unei sarcini, modulele Adecco Expert Training (Adecco Expert, 2013) propun un model de calcul
bazat pe următoarea formulă:

I.t.optim estimat
= (4* Cel mai probabil i.t.)+ Cel mai scurt i.t.+Cel mai lung i.t.
6
unde I.t. = interval de timp.
Astfel, într-o situație concretă, precum învățatul pentru un examen, cunoaștem următoarele
date din experiența anterioară în cazuri similare (la fel de multă bilbiografie de studiat, nivel de
informație nouă comparabil):
• Cel mai scurt interval de timp = 16 ore (când nu te deranjează colegii de
cameră, nu te simți rău, nu ai alte examene la care să te concentrezi);
33
• Cel mai lung interval de timp = 80 ore (când toate relele par să se adune,
nimic nu merge conform planului etc.);
• Cel mai probabil interval de timp = 40 ore (în condiții de performanță
medie, fără probleme existențiale, dar fără cele mai bune abilități de
concentrare).
Conform formulei de mai sus, vom determina intervalul optim de timp astfel:
I.t.optim estimat = (4*40)+16+80 = 42,67 ore

6
Managementul strategic
Managementul strategic este o ramură a managementului care vizează doar
aspectele ce se decid și se implementează la nivel strategic și care este impactul
acestora la nivelul organizației de afaceri.
www.practica-ta.ro
Pentru a putea determina cum se realizează managementul unei companii sau

organizații, se consideră că există următoarele opțiuni disponibile (redate în
figura 12):
Figura 12 – Metode de management

(Sursa: Institutul Regional de Training, Training de Management și Leadership, Concepte
relevante în management.ppt, 2012)
Pentru a determina, însă, care sunt componentele mediului intern și extern organizației de
afaceri care pot fi ameliorate, există două instrumente utile, anume: Analiza SWOT și analiza pe
baza diagramei Fishbone, ambele descrise sumar în cele ce urmează.
34
Analiza SWOT
Pune în lumină punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și amenințările
existente cu privire la o situație decizională dată. Aceasta ajută în formularea
unei recomandări în urma procesului decizional prin faptul că se cunoaște că
oportunitățile vor fi fructificate în scopul contracarării efectelor punctelor slabe,
iar punctele tari vor constitui baza de pornire pentru împiedicarea manifestării
amenințărilor, după cum este redat grafic în figura de mai jos:
www.practica-ta.ro
Fig. 13 – Analiza SWOT
Diagrama Fishbone
Presupune identificarea tuturor cauzelor care determină factori ce conduc la
apariția/ perpetuarea problemei care face obiectul procesului decizional. O
reprezentare grafică a acestui intrument de analiză se găsește în Figura 14.
Identificând cauzele factorilor perturbatori în procesul de management, va fi
mai facilă acțiunea la nivelul problemei în sine, nu doar acțiunea la nivelul ușor
observabil al efectului ei.
35
Fig. 14 – Diagrama Fishbone

(Sursa: www.envisionsoftware.com)
Managementul de proiect
Ca urmare a dezvoltării multor organizații pe activități diverse, cu durată limitată
de timp, numite proiecte, a apărut și această ramură a managementului, care
discută specificitățile managementului de proiect.
Se consideră că managementul de proiect nu diferă de managementul unei

organizații de afaceri decât prin aceea că proiectul:
• Are o durată determinată de realizare;
• Urmărește atingerea unui scop/obiectiv, în condițiile unor constrângeri
referitoare la timp, resurse și costuri.
Având o structură similară managementului organizațiilor de afaceri,

managementul de proiect poate fi reprezentat grafic conform figurii 15.
36
Fig. 15 – Funcțiile și etapele managementului de proiect

www.practica-ta.ro
Exemple de organizații structurate pe proiecte sunt enumerate în continuare:
• Companii sau instituții care implementează proiecte finanțate din
fonduri nerambursabile;
• Companii care furnizează servicii externalizate pentru clienți, fiecare
client însemnând un proiect distinct;
• Companii care dețin în portofoliu mai multe branduri, tratează diferitele
mărci similar unui portofoliu de proiecte.

Managementul calității
Odată cu dezvoltarea managementului calității s-au dezvoltat concepte precum
calitatea totală, standardele de calitate etc. Proveniența managementului
calității este situată între SUA și Japonia, prima definind și „științificând”
practicile ultimei.
Managementul calității presupune obținerea nivelului așteptat de performanță

în condițiile unei strategii organizaționale ce vizează îmbunătățirea continuă,
prin perseverență, cu scopul oferirii clienților unor produse/ servicii de calitate
mereu superioară.
În figura 16 puteți regăsi exemple de practici care sprijină obținerea unei

calități totale, deci practici de management (total) al calității totale (traducere
și adaptare după Total Quality Management).
37
Fig. 16 – Practici de management al calității

Managementul resurselor umane

www.practica-ta.ro
După cum menționam în capitolul anterior, cea mai importantă resursă a

unei organizații de afaceri sunt oamenii pe care îi are în echipă, întrucât
aceștia sunt cei care generează progres și utilizează celelalte resurse,
orientându-le spre obținerea nivelului dorit de performanță.
Dat fiind progresul tehnologic și tehnic, interesul companiilor pentru

oameni a crescut, evoluând, din punct de vedere terminologic, de la
„forță de muncă” (sens atribuit personalului direct productiv, implicat în
prestarea de activități ce presupuneau forță fizică în principal) la „resursă
umană” și chiar „capital intelectual uman”.
Principalele diferențe dintre cele două abordări sunt redate în figura 17.
38
www.practica-ta.ro
Fig. 17 – Abordări privind resursa umană
39
CAPITOLUL IV
40
Cap. IV Provocări ale managementului. Lecții învățate
Cunoscând acum mai multe din ceea ce înseamnă managementul, putem

reveni la discuția inițială: este managementul o știință sau o artă?
Dacă ar trebui să privim din perspectiva academicienilor, ne-am primit deja

răspunul în secțiunea anterioară – managementul este o știință.
Dacă am privi din perspectiva practicienilor, regăsim o abordare interesantă

în lucrarea lui Warren Bennis și Burt Nanus, Liderii. Strategii pentru preluarea
conducerii. Cele patru secrete ale artei de a conduce, 2000 [1999], care cuprinde
chiar un capitol intitulat „Învățământul ce are ca temă managementul”.
În această secțiune autorii își exprimă nemulțumirea față de superficialitatea

cu care managementul este predat în școli (în care includem și instituțiile de
învățământ superior) strict sub formă de știință, fără a considera întotdeauna
imprevizibilitatea mediului în care un manager își elaborează deciziile la nivel
www.practica-ta.ro
organizațional: „„Învățământul ce are ca temă managementul” este, din
nefericire, cea mai potrivită descriere pentru ceea ce se petrece în cadrul
majorității programelor educaționale și de instruire formale, atât în cadrul, cât
și în afara universităților” (Bennis W. et al., 2000 [1999]: 216-217). Totodată,
„învățământul managerial se bazează în principal, dacă nu exclusiv, pe „teoriile”
mecaniciste, pseudoraționale ale managementului și produce aproximativ 60
000 noi licențiați MBA în fiecare an” (Bennis W. et al., 2000 [1999]: 216-217).
Astfel, „deosebirea profundă între învățământul managerial și realitatea

capacității de a conduce la locul de muncă este cel puțin tulburătoare și
probabil că explică de ce publicul pare să aibă o imagine atât de distorsionată
(...) despre lumea afacerilor din SUA” (Bennis W. et al., 2000 [1999]: 216-217).
Ni se amintește astfel că managementul presupune, în viața reală, adaptarea

la o serie de factori de mediu pe care nu îi putem prezice în totalitate, motiv
pentru care principala provocare este de a găsi echilibrul între ceea ce se spune
că trebuie făcut și ceea ce simțiți, ca (viitori) manageri că este bine să faceți.
Dar înainte de a vă apuca de lucru, nu uitați că nimic în exces nu face bine, deci
planificați, dar nu faceți doar asta, controlați, dar nu uitați de latura umană
în tot acest timp, motivați-vă și antrenați-vă angajații, dar nu organizați doar
petreceri și teambuildinguri. Organizați-vă, creați, greșiți, refaceți, corectați din
nou... și fiți cel mai bun manager cu care v-ați dorit vreodată să lucrați!
41
Lista figurilor și tabelelor
• Fig. 1 – Stakeholderii unei firme

• Fig. 2 – Prioritizarea stakeholderilor
• Fig. 3 – Raporturile ierarhice într-o organizație de afaceri
• Fig. 4 – Raporturile decizionale într-o organizație de afaceri
• Fig. 5 – Funcțiile managementului
• Fig. 6 – Interdependența funcțiilor managementului
• Tabel 1 – Viziune vs. Misiune
• Fig. 7 – Planificarea generală a organizației de afaceri
• Fig. 8 – Organigramă funcțională & pe proiecte
• Fig. 9 – Organigramă matriceală
• Fig. 10 – Time Management
• Fig. 11 – Urgență și importanță în managementul timpului
• Figura 12 – Metode de management
• Fig. 13 – Analiza SWOT
www.practica-ta.ro
• Fig. 14 – Diagrama Fishbone

• Fig. 15 – Funcțiile și etapele managementului de proiect
• Fig. 16 – Practici de management al calității
• Fig. 17 – Abordări privind resursa umană

42
Bibliografie
Cărți
• Bennis Warren, Nanus Burt, Liderii. Strategii pentru preluarea

conducerii. Cele patru secrete ale artei de a conduce, Editura Business
Tech International Press, București, 2000 [1999]
• Crowther Jonathan (ed.), Oxford Advanced Learner’s Dictionary of
current English, Fifth edition, Oxford University Press, England, 1999
• Ionescu Gh. Gh., Cazan Emil, Management, Editura Universității de Vest,
Timișoara, 2007
• Marcu Florin, Maneca Constant, Dicționar de neologisme, Editura
Academiei Republicii Socialiste România, București, 1978
• Legrain Michel, Garnier Yves (eds.), Vinciguerra Mady (coord.), Le petit
Larousse,Larousse, Paris, 2001
Internet
www.practica-ta.ro
• Ming H. Hsieh. Journal of Knowledge Management [online]
Disponibil la URL http://www.emeraldinsight.com/journals.
htm?articleid=1801351&show=html [accesat la 01.11.2013]
• Diagrama Fishbone [online] Disponibil la URL http://www.
envisionsoftware.com/es_imgs/Fishbone_Diagram.gif [accesat la
01.11.2013]
• Imagini și vectori grafici: www.youtoart.com
Alte resurse
• Institutul Regional de Training, Training de Management și Leadership,

2012-2013
43
Programul Operațional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 - 2013
Program multi-regional integrat de stagii de practică pentru studenți în vederea
creșterii gradului acestora de angajabilitate
Editor: editat sub egida Adecco Resurse Umane

Data publicării: Noiembrie 2013
Cod ISBN: 978-973-108-485-5
Conținutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziția oficială a

Uniunii Europene sau a Guvernului României
Biroul de implementare al proiectului

Str. Gheorghe Doja Nr. 40, 300222, Timișoara, România
Telefon: +40256 493 052Fax: +40256 493 053
E-mail: studenti@practica-ta.ro, companii@practica-ta.ro

Ghid de Management Si Leadership PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghid de Management Si Leadership PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

GHID de

Program multi-regional integrat de stagii de practică pentru studenți în vederea

Ghidul de management și leadership

CONȚINUT: Andreea Georgescu, Alexandra Petcu

Tipărit la Tipografia Artpress

Această publicație este elaborată în cadrul “Programul multi-regional integrat de

Ghid de management și leadership

„Ghidul de Management și Leadership”, alături de ghidurile similare dedicate

Ghidul de Management și Leadership se adresează tuturor celor care își propun

Pentru că relația dintre management și leadership este subiectul unor ample

Pentru a vă facilita procesul de definire a celor doi termeni, structurăm

Cap. I Rolul economic și social al organizației de afaceri

Nu intenționăm să formalizăm excesiv adresarea din acest ghid prin utilizarea

Ce este organizația de afaceri și cum este aceasta constituită?

unei societăți comerciale reprezintă alternativa pe care o au persoanele care

Să ne imaginăm situația unui tânăr care, la împlinirea vârstei de 18 ani, a primit

În acest caz, tânărul demonstrează o bună conștientizare a implicațiilor unei

Cu toate acestea, firma are responsabilități nu doar față de asociați, pentru

b. Angajați – mama tânărului (care deține expertiză în patiserie) și

care performează patiseria tânărului, pentru a anticipa evoluția

Fig. 1 – Stakeholderii unei firme

Pentru a ierarhiza factorii interesați, Mitchell, Agle și Wood (1997) au propus

decizia de a achiziționa produse similare de la alte patiserii) și legitimitate

Fig. 2 – Prioritizarea stakeholderilor

Pe baza modelului de mai sus, ordinea în care tânărul patiser ar trebui să

Cap. II Ce presupune managementul unei organizații de afaceri?

A lua decizii, a analiza nevoile stakeholderilor, a-i prioritiza sunt acțiuni

Termenul „management” este definit drept „activitatea sau arta de a conduce;

(Crowther J., 1999:712), de către Oxford Advanced Learner’s Dictionary, în

În încercarea de a defini managementul, teoreticienii abordează fie perspectiva

Cu toate că aspectele detaliate mai sus sunt considerate, la nivel aproape

Să fie managementul o știință? Se poate...întrucât managementul a început să

Dar dacă asta înseamnă management și se poate învăța în integralitate, cum ne

Dacă răspunsul vostru la ultima întrebare este afirmativ și considerăm că

Cui revine managementul unei organizații de afaceri?

buna conducere a activității firmei? Să ne imaginăm situația unei companii

de recrutare) un manager general, care va asigura conducerea companiei în

Întrucât managerul general nu poate superviza în mod direct toate activitățile

• Consilier juridic – asigură legalitatea tuturor acțiunilor întreprinse de

Ce s-ar întâmpla dacă managerul de marketing al Smart Wings ar fi ocupat 3

Astfel că se impune ca fiecare dintre persoanele aflate în top-managementul

La rândul lor, aceștia deleagă anumite sarcini colegilor care coordonează la

În subordinea acestora, se vor afla în mod tradițional coordonatorii de activități

Ca urmare a exemplului de mai sus, putem concluziona că nivelele de

• Nivelul de bază al managementului – decizii operaționale (e.g. Cum

Fig. 4 – Raporturile decizionale într-o organizație de afaceri

În concluzie, înțelegem că managementul este o componentă fundamentală

Când și cum intervine managementul în viața unei organizații de afaceri?

Similar modului în care se realizează o compunere sau o poveste, și istoria unei

Într-o organizație de afaceri activitatea se desfășoară ciclic, asemenea modului

Astfel, putem înțelege activitatea unei companii prin prisma funcțiilor

Dacă ar trebui să continuăm discuția legată de introducere-cuprins-încheiere,

Dar pentru că menționam anterior ciclicitatea activităților unei întreprinderi,

Așadar, vă propunem figura 5 ca reprezentare schematică a activităților/

Conform acestei abordări, reprezentarea noastră grafică a interdependenței

Fig. 5 – Funcțiile managementului

Fig. 6 – Interdependența funcțiilor managementului

În paginile următoare sunt detaliate cele mai importante informații referitoare

Fiind cronologic prima funcție a conducerii unei organizații de afaceri,

Putem considera figura 7 pentru o schemă reprezentativă a modului în care

5. Identificarea de strategii alternative și selectarea celei mai

Urmând etapele mai sus amintite, se asigură și sentimentul de aparteneță la

pe segmentul de piață considerat etc. Acestea se transpun în determinarea