BÎRZ LUCREŢIA

MOTIVAREA PERSONALULUI
O problemă esenţială a unei biblioteci

Cuvânt înainte de Viorica Genţiana Onişoru,

bibliotecar la Casa Corpului Didactic Alba

ALBA IULIA
2012
 CUPRINS

CUVÂNT ÎNAINTE ................................................................................................................ 4

INTRODUCERE ..................................................................................................................... 5
I. MOTIVAREA PERSONALULUI ....................................................................................... 7
1.1. Conceptul de motivaţie .................................................................................................... 7
1.2. Sursele motivării .............................................................................................................. 9
1.3. Formele motivării ............................................................................................................. 11
1.4. Teorii motivaţionale ......................................................................................................... 14
1.4.1.Teorii de conţinut ...................................................................................................... 15
1.4.2.Teorii de proces ......................................................................................................... 19
1.4.3. Teorii de întărire ..................................................................................................... 20
1.5. Factorii motivatori ........................................................................................................... 20
1.5.1. Factorii care menţin motivarea angajaţilor .............................................................. 21
1.5.2. Factorii care cresc motivarea angajaţilor ................................................................. 22
1.6. Necesitatea motivării bibliotecarilor ................................................................................ 22
II. ANALIZA MEDIULUI DE MUNCĂ ................................................................................ 26
2.1. Scopul şi obiectivele cercetării ....................................................................................... 26
2.2. Prezentarea şi interpretarea rezultatelor .......................................................................... 26
2.3. Concluzii şi propuneri ..................................................................................................... 35
BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................................... 37
ANEXE .................................................................................................................................... 39

3
 CUVÂNT ÎNAINTE

Deşi am fost alături de autoare încă de la început, când această carte era doar o idee,
cererea autoarei de a face o mică prezentare m-a prins pe nepregătite. De ce?, nu ştiu nici eu.
Poate pentru că nu m-am considerat niciodată o autoritate în domeniu, poate pentru că am prea
mult respect şi chiar o reţinere faţă de cuvântul scris. Gândindu-mă însă, mi-am dat seama că
este o datorie de onoare să spun câteva cuvinte atât despre autoare cât şi despre carte.
Bibliotecară la Colegiul Naţional „Horia, Cloşca şi Crişan‟ Alba Iulia, Lucreţia Bîrz este
o fată modestă, tăcută şi liniştită, cu care am colaborat în mai multe activităţi. Indiferent dacă
aceste activităţi erau dedicate elevilor, cadrelor didactice sau bibliotecarilor, dacă colaborarea am
propus-o eu sau a fost iniţiativa ei, am avut din partea Lucreţiei aceeaşi solicitudine, seriozitate şi
competenţă. Aşa am observat că modestia Lucreţiei nu înseamnă lipsa încrederii în sine şi
tăcerea nu înseamnă lipsa ideilor.
Sociolog şi bibliotecar, Lucreţia Bîrz, a reunit cele două pasiuni într-un studiu, un studiu
prin care a căutat să răspundă unor întrebări privind meseria de bibliotecar. Gândit cu
profesionalism, studiul a fost făcut pentru judeţul Alba, dar concluziile lui pot fi extinse la
nivelul întregii ţări. Rezultatele, îmi confirmă, ceea ce noi bibliotecarii mai vechi ştiam deja, că
munca de bibliotecar şcolar, creează motivaţie prin ea însăşi, cu condiţia să o poţi face aşa cum
îţi doreşti, adică bine.
Cu speranţa că această carte v-a fi o lectură utilă atât pentru bibliotecari cât şi pentru
managerii din învăţământ, vă invit să o citiţi cu atenţie.

Viorica Genţiana Onişoru, bibliotecar la Casa Corpului Didactic Alba

4
 INTRODUCERE

Motivaţia reprezintă una dintre cele mai importante probleme ale oricărei organizaţii,
aceasta întrucât relaţia dintre organizaţie şi angajaţi este guvernată de motivele pentru care
angajaţii se simt implicaţi în munca lor. Consecinţa acestui fapt este necesitatea ca
managementul organizaţiei să fie capabil să traducă obiectivele organizaţiei la nivelul angajaţilor
şi să le coreleze cu obiectivele lor personale, deoarece numai astfel organizaţia devine eficientă
şi îşi poate atinge obiectivele.
Pentru orice manager este important să cunoască faptul că fiecare angajat al său reprezintă
o personalitate distinctă şi că el trebuie tratat individual şi nu în grup. În cadrul unei organizaţii
fiecare angajat joacă mai multe roluri, ce îşi pun amprenta asupra nevoilor, comportamentului
său.
Motivaţia în muncă implică un comportament al angajaţilor caracterizat prin interese,
orientare şi persistenţă în îndeplinirea sarcinilor. Acest comportament nu depinde numai de
individ sau de contextul în care lucrează, ci reprezintă o interacţiune între personalitatea
individului şi mediul de lucru.
Este destul de dificil de a-i motiva pe angajaţi. Într-o organizaţie, în motivarea personalului
trebuie ţinut cont de un ansamblu de variabile, unele interne acesteia, altele externe, unele ce ţin
de latura intrinsecă a personalităţii individului, altele ce ţin de cea extrinsecă, sensibilă la
caracteristicile mediului organizaţional.
Deşi majoritatea oamenilor caută activităţi care să îi stimuleze din punctul de vedere al
împlinirii profesionale, există şi persoane motivate de numeroase alte activităţi, dar nu şi de
munca pe care o depun în calitate de salariaţi ai unei firme sau instituţii. Locul acordat muncii
poate fi secundar în ierarhia motivaţiilor individuale, chiar dacă munca este prima în ordinea
nevoilor materiale.
Nu există o formulă unică care să le arate managerilor cum să asigure motivaţia muncii.
Managerii trebuie să adopte un stil de conducere care să le furnizeze lucrătorilor motivaţia de a-
şi îndeplini sarcinile cu eficienţă, dar, din păcate, nu există nici o reţetă infailibilă. Mai degrabă
este necesar ca fiecare manager să-şi creeze propriile metode de abordare a problemei, ţinând
seama de propria lor personalitate, de preceptele filosofiei manageriale şi de buna cunoaştere a
lucrătorilor din subordine.
Calea către un management eficient al resurselor umane se află în înţelegerea motivării
acestora. Numai ştiind ce-l determină pe individ să desfăşoare activităţi, ce motive stau la baza
acţiunilor lui este posibilă conceperea unui sistem eficient de metode şi forme de management al
resurselor umane.

5
 Am ales această temă doarece sunt de părere că resursele umane reprezintă pentru orice
organizaţie, deci şi pentru o bibliotecă, o componentă esenţială a acestora, ele fiind mai mult
decât o sursă de costuri sau de consum. Ele pot asigura excelenţa, dar şi dezastrul organizaţiei.
O bibliotecă va avea o imagine favorabilă la nivelul opinei publice doar dacă personalul
său reuşeşte să creeze o atmosferă specifică şi atrăgătoare. Prestigiul unei instituţii poate fi
ridicat sau distrus de prestaţia şi calitatea personalului. Un bibliotecar amabil, competent, bine
instruit şi, bineînţeles, motivat, dispus să-şi apere meseria şi, în acelaşi timp, conştient că de
activitatea sa depinde în mare măsură succesul în învăţământ sau alte domenii bazate pe
informaţii din bibliotecă, contribuie uneori decisiv la crearea şi consolidarea imaginii instituţiei
sale.
Lucrarea de faţa îmbină un studiu teoretic asupra problemei motivaţiei resurselor umane cu
o cercetare, o anchetă pe bază de chestionar, realizată în rândul bibliotecarilor şcolari din judeţul
Alba.
În partea dedicată studiul teoretic ne-am oprit asupra conceptului de motivaţie, prezentând
un scurt istoric şi redând câteva din cele mai semnificative definiţii pe care acest concept le-a
primit de-a lungul timpului în diverse domenii de activitate. Am continuat cu prezentarea celor
două componente ale motivaţiei, cu prezentarea funcţiilor şi principiilor care stau la baza
motivării în muncă a angajaţilor, precum şi a surselor motivării în muncă.
Am continuat cu prezentarea formelor motivării. Acestea sunt redate în perechi pentru a
evidenţia, prin contrast, valenţele fiecărui tip de motivaţie. Este vorba despre: motivaţia pozitivă
şi motivaţia negativă, motivaţia economică şi motivaţia moral spirituală, motivaţia intrinsecă şi
cea extrinsecă şi nu în ultimul rând motivaţia cognitivă şi cea afectivă.
De asemenea, ne-am oprit şi asupra principalelor teorii motivaţionale. Acestea au fost
grupate în trei categorii: teorii de conţinut (teoria ierarhiei nevoilor, teoria X şi teoria Y, teoria
factorilor duali, teoria ERG, teoria achiziţiei succeselor); teorii de proces (teoria performanţelor
aşteptate şi teoria echităţii) şi teorii de întărire (teoria achiziţiei succeselor).
Am încheiat partea de teorie cu prezentarea factorilor care menţin motivarea în muncă a
oamenilor şi a factorilor care cresc motivarea angajaţilor.
Pentru analiza mediului de muncă al bibliotecarilor ne-am oprit asupra tehnicii anchetei pe
bază de chestionar. Scopul cercetării a fost de a urmării modul de configurare a anumitor
variabile, iar pe baza acestora să propunem o strategie de îmbunătăţire a mediului în care
bibliotecarii îşi desfăşoară activitatea în vederea creşterii eficienţei activităţii desfăşurate.

6
 I. MOTIVAREA PERSONALULUI

Motivarea personalului reprezintă o componentă majoră a managementului, fiind totodată

bază a structurilor globale în management, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităţilor
personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite.

1.1. Conceptul de motivaţie

Apărut în literatura de specialitate în jurul anului 1930, termenul de motivaţie a cunoscut

până astăzi un mare succes. El poate fi întâlnit în aproape toate domeniile ce vizează mai mult
sau mai puţin conduita umană: economică, pedagogică, politică, artă, morală, religie.
Interesul pentru acest concept relevă, pe de o parte, puternica sensibilitate a epocii noastre
faţă de tot ceea ce ţine de influenţarea oamenilor, iar, pe de altă parte, neliniştea în faţa unor
mereu perfecţionate tehnici de manipulare, precum şi, nu în ultimul rând, apariţia unor
comportamente sociale imprevizibile şi agresive.
Din punct de vedere etimologic, termenul de motivaţie derivă din cuvântul latin „movere“
şi înseamnă deplasare.
Din punct de vedere psihologic, motivaţia reprezintă „ansamblul stărilor de necesitate ce se
cer satisfăcute şi care îl împinge, îl instigă şi îl determină pe individ să le satisfacă“.1
Din punct de vedere istoric, conceptul de motivaţie a evoluat de la forma de „motivare“
prin teama de pedeapsă fizică şi/sau financiară spre forme de implicare socială prin care
salariatul îşi poate asuma propriile responsabilităţi. Aceasta a determinat o redefinire
(remodelare) a conceptului de motivaţie cu implicaţii pe piaţa muncii.
Termenul de motivare a fost utilizat încă din Evul Mediu, în special în secolele „luminilor“
(al XVII-lea şi al XVIII-lea), când R. Descartes sau T.Hobbes considerau că anumite acţiuni ale
individului sunt determinate de forţe interne şi externe asupra cărora omul nu are control. 2
În limbajul curent, prin motivare se înţelege „de ce-ul“ prin care se realizează o acţiune.
Cauza este o pulsiune, o dorinţă, o energie, o invidie. Satisfacerea nevoilor se va realiza într-o
anumită prioritate, specifică fiecărui individ.
O definiţie univocă a motivaţiei nu există, în literature de specialitate fiind întâlnite diverse
definiţii. În continuare vom prezenta câteva exemple de definiţii date motivaţiei:

1
GAVRILĂ, Tatiana; LEFTER,Viorel. Managementul organizaţiilor. Bucureşti : Editura Economică, 2007,
p. 280.
2
VAGU, Paraschiv; STREGĂROIU. Motivarea în muncă: de la teorie la practică. Târgovişte : Editura
Bibliotheca, 2000, p.12.

7
  „Motivaţia poate fi definită ca procesul de selecţie, orientare şi menţinere a
comportamentului uman, în funcţie de anumite nevoi şi aspiraţii. Prin motivaţie se explică de ce
oamenii aleg un anumit mod de acţiune preferându-l altuia sau altora, de ce şi-l menţin, uneori pe
o perioadă îndelungată, chiar în condiţii nefavorabile.“3
 „Motivaţia reprezintă o stare interioară care antrenează individul în realizarea
obiectivului“.4
 „Prin motivaţie înţelegem energiile interne şi externe care iniţiază şi dirijează
comportamentul spre un scop care, o dată atins, conduce spre satisfacerea unei anumite
necesităţi“.5
 „Motivaţia presupune facilitarea apariţiei şi dezvoltării resurselor unei persoane, care
să-i permită realizarea acordului între trebuinţele şi valorile sale, pe de o parte, şi interesul
colectiv, pe de alta. Înseamnă, totodată, a depăşi obstacolele ce stau în faţa creativităţii şi
ingeniozităţii, precum şi formarea unui climat care să faciliteze obiectivele colective şi
personale“.6
 „Motivaţia exprimă faptul că la baza conduitei umane se află întodeauna un ansamblu
de mobiluri (trebuinţe, tendinţe, oferte, interese, intenţii, idealuri) care susţin realizarea anumitor
acţiuni, fapte, atribuţii“.7
 Termenul de motivaţie reuneşte „ansamblul factorilor dinamici care determină conduita
unui individ“ sau „totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie că sunt înnăscute sau
dobândite, conştientizate sau neconştientizate, simple trebuinţe fiziologice sau idealuri
abstracte“.8
 „Motivaţia este o stare care energizează comportamentul şi îi oferă o direcţie. Este
trăită subiectiv sub forma unei dorinţe conştiente – dorinţa de a mânca, a bea“.9
 „Motivaţia se referă la acele stări şi procese emoţionale şi cognitive care pot declanşa,
orienta şi susţine diferite comportamente şi activităţi“.10

3
BURDUŞ, Eugen; CĂPRĂRESCU, Gheorghiţă. Fundamentele managementului organizaţiei. Bucureşti :
Editura Economică, 1999, p. 480.
4
COSTEA, Valeriu. Managementul în afaceri. Iaşi : Editura Gaudeamus,1994, p. 201.
5
CRAIOVEANU, Mihai Petru. Introducere în psihologia resurselor umane. Bucureşti : Editura Universitară,
2006, p. 50.
6
DRUŢĂ, Florin. Motivaţia economică. Bucureşti: Editura Economică, 1999, p. 9.
7
DUMITRESCU, MihaiL. Introducere în management şi management general. Oradea: Editura Eurounion
S.R.L.,1995, p. 246.
8
GOLU, Mihai. Bazele psihologiei generale. Bucureşti: Editura Universitară, 2002, p. 571.
9
SMITH, Edward E.; NOLEN-HOEKSEMA, Susan; FREDRICKSON, Barbara; LOFTUS, Geoffrey.
Introducere în psihologie. Bucureşti: Editura Tehnică, 2005, p. 507.
10
LEMENI, Gabriela; MICLEA, Mircea. Consiliere şi orientare: ghid de educaţie pentru carieră. Cluj-
Napoca: Editura ASCR, 2004. p. 40.

8
  „Motivarea constă în corelarea necesităţilor, aspiraţiilor şi intereselor personalului din
cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei“.11
 „Motivaţia desemnează starea internă de necesitate a organismului care orientează
comportamentul în direcţia satisfacerii acesteia“.12
 „Motivaţia este îndemnul de a te pune în mişcare, adică de a face lucrurile să se
mişte“.13
 „Motivaţia este un proces ce determină alegerea pe care o fac oamenii atunci când
optează din proprie iniţiativă pentru una din alternativele de activitate benevolă“.14
 „Motivaţia exprimă faptul că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu
de mobiluri – trebuinţe, tendinţe, afecte, interese, intenţii, idealuri – care susţin realizarea
anumitor acţiuni, fapte, atitudini“. 15
 „Motivaţia în contextul muncii poate fi definită ca fiind gradul de disponibilitate a
angajatului de a se implica şi de a depune un efort susţinut în vederea atingerii unor obiective
profesionale, definite individual sau organizaţional“.16
În ciuda dificultăţilor privind consensul asupra definirii conceptului de motivare, se
observă, în aceste definiţii, că există unele elemente comune care facilitează înţelegerea
fenomenului motivării:
 Nevoie intensă, care dă energie comportamentului uman;
 Dinamism, forţa internă care orienteză comportamentul într-un anumit sens;
 Obiective, respectiv incitări sau recompense care consolidează satisfacţia persoanelor,
aceasta din urmă consolidând motivaţia.

1.2. Sursele motivării

Fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul motivaţiei. Acesta este

factorul psihologic care determină activarea performanţei şi a eficienţei. Motivarea în resurse
umane înseamnă a motiva oamenii în activitatea lor. Nu înseamnă în primul rând a-i răsplăti

11
NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion. Management. Bucureşti: Editura Economică, 1999, p. 471.
12
PĂUŞ,Viorica Aura. Comunicare şi resurse umane. Iaşi: Editura Polirom, 2006, p. 92.
13
PELL, Arthur R. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura Curtea Veche, 2007, p. 263.
14
STUEART, Robert; MORAN, Barbara B. Management pentru biblioteci şi centre de informare. Bucureşti:
Biblioteca Naţională a României, 1998, p. 169.
15
Motivaţie – www.wikipedia.ro (15..04.2009).
16
CONSTANTIN,Ticu. Evaluarea psihologică a personalului. Iaşi: Editura Polirom, 2004, p. 170.

9
băneşte, ci a îmbunătăţii reprezentările mentale/sociale cu privire la muncă, la organizaţia în care
ea se desfăşoară şi la produsele obţinute prin respectiva activitate.
A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti băneşte contribuţia la progresul
firmei – iniţiativa, efortul şi reuşita – dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei înşişi utilitatea dată de
dimensiunea subiectivă a muncii. Şi pentru aceasta nu-i suficient să îmbunătăţeşti câteva
caracteristici vizibile ale muncii şi recompensei sale, ci trebuie făcute unele progrese în
reprezentările mentale cu privire la muncă, la firma în care ea se desfăşoară şi la produsele sale.
Analizându-se fenomenul motivaţiei, s-au descoperit două surse de alimentare: una
subiectivă şi una obiectivă.
Dimensiunea obiectivă – utilizează ca principală sursă motivaţională efectul inegalităţii în
recompensarea muncii. Repartiţia egală a veniturilor are efect demotivant. Diferenţierea
recompenselor băneşti în funcţie de eficacitate, de calificare şi de reuşită constituie o modalitate
eficientă de motivare.
Dimensiunea subiectivă a muncii foloseşte drept sursă motivaţională efectul recompenselor
nepecuniare. Numeroase studii au atras atenţia asupra faptului că multe categorii de indivizi pot
fi motivaţi în acţiunile lor tot atât de bine şi pe alte căi decât cele băneşti, materiale.
Paraschiv Vagu şi Ion Stregăroiu în lucrarea „Motivarea în muncă: de la teorie la practică“
prezintă trei domenii de surse de motivare care sunt în măsură să influenţeze comportamentul
individului în muncă. În figura nr. 1.1. sunt prezentate aceste domenii de surse de motivare şi
gradul posibil de influenţă a acestora. 17

17
VAGU, Paraschiv; STREGĂROIU, Ion, op. cit., p. 48.

10
 SURSELE MOTIVĂRII GRADUL POSIBIL DE
INFLUENŢĂ

FORŢE EXTERNE
-Stilul de management
- Cultura organizaţională
- Obiectivele şi structura Înalt
organizaţiei
- Tipul de muncă
- Recunoaşterea meritelor
- Mediul

FORŢE INTERNE
-Voinţa
- Dorinţa Mediu
- Valorile
-Obiectivele personale
- Ambiţiile

FORŢELE TIMPURII
- Influenţa genetică
- Mărimea familiei Redus
- Experienţa din
copilărie
- Profeţiile
- Părinţii

Figura nr. 1.1. Sursele motivării şi nivelul posibil de influenţă a acestora

Sursa : VAGU, Paraschiv; STREGĂROIU, Ion. Motivarea în muncă: de la teorie la

practică. Târgovişte : Editura Bibliotheca, 2007, p. 48.

1.3. Formele motivării

Formele motivării grupează circumstanţele, modalităţile şi mijloacele de natură diversă

prin care organizaţiile şi, respectiv, managerii influenţează şi orientează comportamentul
indivizilor şi al grupurilor. Pentru a relata, prin contrast, valenţele fiecărui tip de motivaţie,
studiul teoretic le grupează în perechi componente opuse.
 Delimitarea motivării pozitive şi, respectiv, negative are la bază criteriul influenţei
motivaţiilor asupra mărimii satisfacţiilor personalului din participarea la procesele de muncă din
cadrul firmei.

11
 Motivarea pozitivă are în vedere creşterea eforturilor şi contribuţiei personalului la
realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacţiilor sale din participarea la procesul
muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în care nivelul obiectivelor şi
sarcinilor de realizat este accesibil majorităţii salariaţilor, iar motivaţiile utilizate preponderent
asigură creşterea veniturilor salariaţilor, a moralului şi statutului lor corespunzător aşteptărilor.
Managerul trebuie să-şi construiască o adevărată structură a motivaţiei pozitive care să
ofere fiecărui individ în parte tipul de satisfacţii la care este sensibil ( vezi tabelul nr.1.1.).

Aspecte ale motivaţiei pozitive

Tabelul nr. 1.1.
Motivaţia/ Material-pecuniară Pshiosocială Morală Profesională
obiective
Certitudini -câştiguri băneşti. -respectul şi -semnificaţia -punerea în
-siguranţa locului de statutul social ce umanitară a valoare a
muncă. derivă din postul activităţii capacităţii
ocupat. desfăşurate profesionale
- prestigiul (educaţie, (talent,
organizaţiei, poluare, religie aptitudini,
compartimentului etc.). formare
sau echipei în profesională).
care lucrează.
Avantaje -facilităţi şi gratuităţi - participarea la
Suplimentare de ordin material atât deciziile din
pentru angajaţi, cât şi activitatea
pentru familie. desfăşurată.
-statutul de a fi
propriul stăpân.
Perspective -avansare pe merit în -notorietatea şi -servirea unei -descoperirea de
timp relativ scurt. extinderea sferei cauze noi cunoştinţe
-salarizare progresivă relaţiilor, superioare. ori
pe acelaşi post. cunoştinţelor, -participarea la perfecţionarea
simpatiilor progresul social. celor existente:
generate de posibilitatea
postul ocupat şi aplicării lor prin
de activitatea postul ocupat.
desfăşurată. -perfecţionarea
organizaţiei
profesionale şi
dezvoltarea
profesională şi
dezvoltarea
carierei.
-achiziţia unor
conoştinţe greu
accesibile.
-desfăşurarea
unor activităţi

12
 variate şi
atrăgătoare cu
caracter
competitiv.
Sursa: BURDUŞ, Eugen; CĂPRĂRESCU, Gheorghiţă. Fundamentele managementului
organizaţiei. Bucureşti: Editura Economică, 1999, p. 485.

Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor şi contribuţiei personalului fimei la

îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacţiilor în procesul muncii sau a
ameninţării cu reducerea lor, dacă sarcinile şi obiectivele de realizat, de regulă deosebit de
solicitante, nu sunt realizate, iar motivaţiile folosite generează frecvent scăderi de venituri,
moral, prezenţă şi statut al salariaţilor în raport cu aşteptările lor.
 În funcţie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei se
realizează distincţia între motivaţia economică şi motivaţia moral-sirituală.
Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice, ce vizează şi
satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor. 18
Principalele motivaţii utilizate sunt: salariile, primele, participările la profit, gratificaţiile,
resursele firmei, amenzi pentru săvârşirea de abateri etc.
Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de natură
moral spirituală, ce vizează în primul rând sistemul de valori, atitudinile şi comportamentul
salariaţilor.
În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivaţiile din următoarea categorie:
încrederea pe care managerii o acordă salariaţilor, exprimarea de mulţumiri şi laude, lansarea de
avertismente, mustrări şi invective, acordarea de titluri onorifice şi medalii, organizarea de
ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaţiei etc.
 După natura relaţiilor motivaţionale care se produc şi amplasamentul sursei care
generează efectul motivaţional se face distincţia între motivaţie intrinsecă şi motivaţie
extrinsecă.
Dacă sursa generatoare se află în trebuinţele personale ale individului, atunci se poate vorbi
de existenţa unei motivaţii directe sau intriseci. Specificul acestei forme de motivaţie constă în
satisfacerea ei prin însăşi îndeplinirea unor acţiuni adecvate acesteia.
Dacă sursa generatoare a motivaţiei se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia
sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăşte din specificul activităţii desfăşurate,
atunci avem de-a face cu o motivaţie indirectă sau extrinsecă.

18
NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion, op. cit., p. 489.

13
 Această motivaţie se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi negative (reacţii
de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacţii de satisfacţie). De aceea se pot distinge două tipuri
de motive extrinseci:19
 Motive extrinseci negative – ce se manifestă prin reacţii de respingere sau de
adversiune faţă de consecinţe neplăcute precum : retrogradare, concediere, teama de eşec sau de
pierdere a prestigiului, critică, blam.
 Motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu
succes a muncii precum: salariu mare, promovare şi dobândire a unor poziţii ierarhice superioare
şi influenţe, prestigiu social şi profesional, facilităţi specifice.
 În funcţie de componenta personalităţii umane avută în vedere sunt delimitate două
categorii de motivare – cognitivă şi afectivă.
Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se
pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, învăţa, inova, de a opera şi
controla mediul în care îşi desfăşoară activitatea.
Motivarea afectivă vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-
se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei.

1.4. Teorii motivaţionale

Abordările în înţelegerea motivaţiei sunt diferite pentru că mulţi teoreticieni au dezvoltat

propriile opinii şi teorii cu privire la motivaţie.
Nici una dintre teori nu poate fi considerată ca fiind cea mai corectă şi completă, ci fiecare
îşi aduce contribuţia la înţelegerea comportamentului uman şi are limitele ei.
Clasificarea teoriilor motivaţionale
Tabelul nr. 1.2.
Categorii Caracteristici Teorii Exemple
Teorii de Vizează factorii care incită sau - Ierarhia nevoilor; Motivaţia prin bani,
conţinut iniţiază comportamentul - X-Y; statut social şi
motivat. - Factorii duali; realizări.
- ERG;
- Achiziţia
succeselor.
Teorii de Vizează factorii care - Performanţe Motivaţia prin
proces diferenţiază comportamentul. aşteptate; pornirea interioară a
- Echitate. individului pentru
muncă, performanţă şi
recunoaştere.

19
GAVRILĂ, Tatiana; LEFTER, Viorel, op. cit., p.284.

14
Teorii de Vizează factorii care determină - Condiţionării
Motivaţia prin
întărire repetarea unui comportament operante. recompensarea
comportamentului.
Sursa: MATISH, Robert ; NICA, Panaite ; RUSU, Costache. Managementul resurselor
umane. Bucureşti : Editura Economică, 1997, p. 40.

1.4.1.Teorii de conţinut

Din categoria teoriilor de conţinut fac parte: teoria ierarhiei nevoilor, teoria X şi teoria Y,
teoria factorilor duali, teoria ERG şi teoria achiziţiei succeselor.
 Teoria ierarhiei nevoilor – a fost dezvoltată de un psiholog de clinică, Abraham
Maslow, a cărui terapie despre motivaţia umană continuă să fie referinţă în literatura
managerială. El a clasificat nevoile umane în cinci categorii care sunt prezentate în ordinea de
importanţă pentru individ (vezi figura nr. 1.2.).

Auto-
realizare

Nevoi de stimă

Nevoi sociale

Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice

Figura nr. 1.2. Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Prin dispunerea celor cinci categorii de nevoi într-o structură ierarhică strictă – piramida
nevoilor – A.H. Maslow a vrut să arate că nevoile de pe nivelurile inferioare cer să fie satisfăcute
în primul rând şi, prin urmare, influenţează comportamentul individului înainte ca asupra
motivării să influenţeze nevoile de nivel superior.
 Nevoile fiziologice sunt cele ce asigură funcţionarea normală a organismului. Ele
constituie cel mai jos nivel în ierarhia lui A.H. Maslow. Din această categorie fac parte nevoia de
hrană, apă, aer, locuinţă, căldură, somn şi celelalte nevoi de primă necesitate, adică acele nevoi
indispensabile pe care individul trebuie să le satisfacă pntru a susţine şi menţine viaţa, pentru a
menţine organismul în activitate, pentru a supravieţui.

15
  Nevoile de securitate, de siguranţă, reflectă dorinţa indivizilor de a se simţi protejaţi de
anumite pericole. Nevoile din acestă categorie sunt legate de tendinţa şi dorinţa oamenilor de a
se afla într-o situaţie stabilă şi de siguranţă care să-i protejeze de teamă, frică, boli şi alte
suferinţe.
 Nevoi sociale, numite, uneori, şi nevoi de apartenenţă şi participare. Oamenii, ca fiinţe
sociale, simt nevoia de a aparţine la unul sau mai multe grupuri, tind să participe la acţiuni
comune, vor prietenie, vor să fie iubiţi, să participe la acţiuni sociale.
 Nevoia de stimă, respect, recunoaştere. În legătură cu această categorie de nevoi, A.H.
Maslow a identificat două aspecte: autorespectul şi respectul din partea altor indivizi.
Autorespectul este legat de nevoia individului de a avea realizări, competenţă, autosuficienţă,
încredere în faţa oamenilor, independenţă şi libertate. În afară de acestea, indivizii caută respect
din partea altor oameni, nevoia unor înalte reputaţii în ochii oamenilor, pe care A.H. Maslow o
numeşte prestigiu, statut, recunoaştere, atenţie.
 Nevoi de autorealizare, de autoexprimare, de autoactualizare, de împlinire
profesională. Acestă categorie de nevoi se află în vârful piramidei ierarhice şi exprimă nevoile
care se referă la tendinţa omului de a folosi cât mai complet cunoştinţele, capacităţile,
aptitudinile şi deprinderile sale. Aceste nevoi au, într-o măsură mai mare decât nevoile din
celelalte categorii, un caracter individual. Acestea sunt nevoi de creativitate.
În figura nr. 1.3. se dau unele exemple despre modul în care un manager poate folosi ideile
lui A.H.Maslow pentru a veni în întâmpinarea subordonaţilor săi, în sensul motivării acestora.

16
 Nevoi de  Muncă de creaţie şi solicitantă intelectual;
autorealizare  Participarea la procesul decisional;
 Flexibilitate şi autonomie a locului de muncă.

 Respnsabilitatea unui important loc de muncă ;

Nevoi de respect  Promovarea către un statut înalt ;
 Laudă şi recunoaştere din partea şefului.

 Colegi de muncă, prieteni;

Nevoi de  Interacţiuni cu colegii;
apartenenţă  Şefi plăcuţi.

 Securitatea condiţiilor de muncă;

Nevoi de securitate  Siguranţa locului de muncă;
 Recompense de bază şi avantaje.

 Odihnă şi pauze reconfortante;

Nevoi fiziologice  Confort fizic la locul de muncă ;
 Program de lucru rezonabil.

Figura nr. 1.3. Oportunităţi de satisfacere a nevoilor individuale

Sursa: VAGU, Paraschiv; STEGĂROIU, Ion. Motivarea în muncă: de la teorie la practică.

Târgovişte: Editura Bibliotheca, 2007, p. 143.

Ceea ce pare deseori o critică a teoriei este problema existenţei în acelaşi timp, la marea
majoritate a indivizilor, a mai multor tipuri de nevoi operaţionale; acest fapt contrazice ierarhia
fixată într-o anumită ordine.
 Teoria X şi Teoria Y
Douglas McGregor a prezentat două seturi de presupuneri despre motivaţia în muncă a
oamenilor, care au fost luate în considerare de cei mai mulţi manageri. Unul din seturi a fost
denumit Teoria X, iar celălalt poartă denumirea de Teoria Y. Acesta argumentează că oamenii
sunt mai curând atraşi de Teoria Y decât de Teoria X.

Premise ale teoriilor „X“ şi „Y“

Tabelul nr.1.3.
Teoria X Teoria Y
- Oamenilor nu le place munca şi vor trebui - Oamenii muncesc cu plăcere ;
sancţionaţi pentru a o face ; - Oamenilor nu le place să fie controlaţi şi
- Va trebui utilizată constrângerea pentru supravegheaţi ;
atingerea obiectivelor organizaţiei; - Oamenii nu resping responsabilităţile ;
- Oamenilor le place să fie conduşi şi să nu - Oamenii doresc securitate dar au şi alte nevoi,
aibă responsabilităţi ; de autoactualizare sau stimă.
- Oamenii doresc securitate la locul de muncă.
Sursa: MATHIS, Robert L.; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache. Managementul resurselor
umane. Bucureşti : Editura Economică, 1997, p. 40.

17
  Teoria factorilor duali
Ideea centrală a acestei teorii constă în afirmarea discontinuităţii între factorii care produc
satisfacţie şi cei care produc insatisfacţie în muncă. Spre deosebire de concepţia tradiţională,
teoria bifactorială susţine că satisfacţia în muncă este determinată numai de un anumit tip de
factori (motivatori), iar insatisfacţia este produsă de un alt tip de factori (igenici). Totuşi, absenţa
factorilor motivatori nu conduce în mod necesar la apariţia sentimentului de insatisfacţie.
Factorii de igenă când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacţia. Totuşi ei nu conduc în mod
necesar la niveluri ridicate ale motivaţiei.
Teoria ERG
Teoria ERG are la bază concepţia lui Alderfer care consideră că există trei tipuri de nevoi
individuale: nevoi existenţiale (E); nevoi relaţionale (R); nevoi de împlinire (G).
a. Nevoile existenţiale sunt foarte importante în desfăşurarea muncii. Astfel de nevoi
sunt : securitatea muncii, condiţiile de muncă, ore rezonabile pentru muncă, plata adecvată a
salariilor şi beneficiilor. Teoria acceptă că acest tip de nevoi trebuie relativ satisfăcut înainte ca
individul să ajungă la nevoile relaţionale.
b. Nevoile relaţionale implică relaţii de prietenie cu familia, colegii, şefii, subordonaţii şi
alţii. Caracteristica acestor nevoi este că satisfacerea lor depinde esenţial de raportul cu ceilalţi:
fie de tip ostil, fie de tip amical.
c. Nevoile de împlinire sunt nevoile ce fac ca eforturile să devină creative, stimulative
pentru sine. Ele îşi au geneza în nevoia intimă ca experienţa să completeze devenirea umană.
Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacităţilor şi talentelor
personale.
 Teoria achiziţiei succeselor
Această teorie a fost propusă de McClelland care a încercat o măsurare a nevoilor umane
prin „Thematic Apperception Test“. Acest test presupune că privind o fotografie, o imagine, să
faci o descriere a ceea ce presupui că ar fi şi a emoţiilor care te domină privind-o.
Organizaţia oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de putere, nevoia de
afiliere, nevoia de realizare.
Autorul arată că nivelul de aspiraţie orientează comportamentul. Nivelul de aspiraţie
defineşte acele nevoi de succes care variază de la o persoană la alta şi care sunt determinate de
performanţele obţinute anterior.

18
 1.4.2. Teorii de proces

În categoria teoriilor de proces sunt cuprinse: teoria performanţelor aşteptate şi teoria

echităţii.
 Teoria performanţelor aşteptate, denumită şi teoria lui Victor Vroom, combină, în
explicarea motivaţiei, factorii individuali cu actorii organizaţionali. Ideea care domină teoria este
aceea că indivizii iau o anumită decizie cu privire la comportamentul lor în speranţa satisfacerii
unor nevoi sau dorinţe. Relaţia între comportament şi rezultatele dorite este afectată de un
complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) şi factori organizaţionali
(organizarea controlului, sistemul de recompense, performanţele etc.). Relaţia comportament-
performanţă este caracterizată de existenţa a trei mărimi: raportul „efort-performanţă“
(aşteptare); raportul „performanţă – recompensă“ (instrumentalitate).
 Teoria echităţii
Oamenii doresc să fie trataţi corect, în mod egal, nu numai în ceea ce priveşte câştigul, dar
mai ales în ceea ce priveşte timpul liber, sancţiunile, realizarea muncii.
Imputurile, pe care fiecare persoană le aduce în organizaţie, pot fi: nivel educaţional,
vârstă, experienţă, productivitate, alte talente şi eforturi.
Rezultatele obţinute de o persoană sunt recompensele obţinute în schimbul imputurilor. Ele
se concretizează în bani, beneficii, recunoaştere, prestigiu şi alte recompense obţinute. O
recompensă poate fi tangibilă, cum ar fi rezultatele economice, sau intangibilă, în cazul
rezultatelor interne de recunoaştere sau achiziţie.
Dacă imputul depăşeşte rezultatul, atunci angajatul va avea tendinţa de a reduce imputul.
Într-o astfel de situaţie, reacţiile sale pot include următoarele efecte: creşterea insatisfacţiei,
sustragerea de bunuri pentru echivalarea recompensei, părăsirea postului pentru unul mai
echitabil, modificarea percepţiei comparaţiei sau reducerea productivităţii. Aceste acţiuni duc la
diminuarea inechităţii.
Dacă rezultatul depăşeşte imputul, s-ar puta crede că angajatul are tendinţa de a mări
efortul. Dacă simte că primeşte mai mult decât oferă, s-ar putea să muncească mai mult, pentru a
justifica plata mai mare. Asta ar însemna să execute aceleaşi lucrări, dar cu mai multă acurateţe
şi cu o calitate superioară a rezultatelor. O altă acţiune ar putea include refacerea comparaţiei
crezând că nu şi-a evaluat corect eforturile şi că nu a fost plătit echitabil.

19
 1.4.3. Teorii de întărire

Din categoria teoriilor de întărire face parte teoria condiţionării operante.

Conceptul de bază în această teorie este : individul va obţine performanţă dacă va fi plătit.
Este particularizarea teoriei comportamentale de întărire pozitivă: dacă un comportament este
recunoscut şi recompensat atunci el se va repeta.
Psihologul B.F. Skinner a stabilit existenţa unei relaţii între câştig şi performanţă, ceea ce
determină utilizarea câştigurilor ca motivaţie efectivă. În aceste condiţii performanţa este
controlată şi direcţionată spre realizarea obiectivelor.
Procesul de operare condiţionată are următoarea expresie:20

Stimuli → comportament → consecinţe → comportament viitor

Modul în care managerii reacţionează sau nu la comportamentul altora influenţează acest

comportament, la fel cum toate reacţiile sau nereacţiile unei persoane influenţează
comportamentul nostru.
Procesul de operare condiţionată presupune existenţa următoarelor ipoteze: stimulii trebuie
să fie clar identificabili de către angajaţi; consecinţele comportamentului trebuie să aparţină
acestuia, adică performanţa trebuie reflectată în recompense sau consecinţe pozitive, iar
rezultatele slabe să determine consecinţe negative.

1.5. Factorii motivatori

Una dintre metodele cele mai folosite este aceea de implicare a angajatului în mod efectiv
în activitatea organizaţiei, pentru a-i da sentimentul că nu este un simplu angajat, ci un partener.
În acest fel, binele organizaţiei devine binele său personal, ceea ce e o motivaţie mult mai
consistentă decât orice mărire de salariu.
Factori motivatori care pot fi folosiţi: 21
- cutia cu sugestii;
- politica uşilor deschise;
- cercuri de calitate;
- programe de lucru flexibile;
- promovarea muncii în echipă;

20
MATHIS, Robert L.; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache. Managementul resurselor umane. Bucureşti:
Editura Economică, 1997, p. 49.
21
ACHIM, Roxana. Motivarea angajatului în Cariere pentru oameni mari, nr.115, 2008, p.36 – 39.

20
 - promovarea creşterii calităţii vieţii.
Un alt tip important de motivaţie este dat de implicarea organizaţiei în planurile de viaţă ale
angajatului, făcând lucruri care au influenţă în viaţa sa personală (asigurarea unei bone, a unei
menajere sau a unei asistente medicale pentru părintele salariatului etc.).

1.5.1. Factorii care menţin motivarea angajaţilor

Pentru a putea menţine motivaţia trebuie recunoscute mai întâi cauzele posibile ale lipsei
de motivaţie a angajaţilor.
Principalii factori demotivatori sunt: 22
- nesiguranţa privind păstrarea locului de muncă;
- condiţii de muncă neprielnice sau chiar periculoase;
- nivelul scăzut al salariului;
- inechitatea în privinţa salariilor acordate personalului;
- tratarea diferită a angajaţilor din firmă sau întreprindere;
- probleme personale acute (sănătate, distanţa mare între serviciu şi locuinţă, condiţii de
locuit etc.)
Potrivit lui Horald Preyer, primii cinci factori de demotivare sunt: 23

 Lipsa oportunităţilor de dezvoltare;

 Neexplicarea deciziilor importante;
 Blamarea greşelilor;
 Izolarea departamentală;
 Liderii slabi.
Factorii care menţin satisfacţia în muncă a personalului nu cresc motivarea angajaţilor,
dar lipsa lor crează insatisfacţia şi demotivarea acestora. Factorii care menţin motivarea
24
angajaţilor sunt: factorii economici, condiţiile de muncă, siguranţa postului, factorii sociali.
a) Factorii economici se referă la salarii sau la beneficii materiale oferite angajaţilor.
b) Condiţiile de muncă neprielnice (localizare neatractivă, existenţa unor riscuri de
îmbolnăvire sau accidente, probleme legate de luminozitate, căldură, aerisire) distrag atenţia şi
alimentează frustrarea angajaţilor.

22
Factorii care menţin motivarea angajaţilor - http://www.legislatiamuncii.ro/a/274/3-factori-care-mentin-
motivarea-angajatilor.html (20.02.2009)
23
OANCEA, Daniel. De la angajaţi satisfăcuţi la performeri motivaţi în Cariere pentru oameni mari, nr.
117, 2008, p. 41.
24
ACHIM, Moise Ioan. Managementul resurselor umane. Alba Iulia: Departamentul pentru învăţământ la
distanţă, 2008 , p.33.

21
 c) Siguranţa postului se referă în principal la privilegiile oferite angajaţilor cu vechime în
întreprindere dar şi modul în care sunt enunţate şi se aplică politicile, regulamentele şi
procedurile de firmă.
d) Factorii sociali se referă la: statutul ocupat în firmă, titlul postului, gradul de
supervizare exercitat, existenţa unui birou propiu.

1.5.2. Factorii care cresc motivarea angajaţilor

Factorii care cresc motivarea angajaţilor sunt factori psihologici: aduc acea satisfacţie
suplimentară pe care o caută angajaţii în muncă. Aceşti factori se orientează în special asupra
conţinutului posturilor ocupate de angajaţi şi atunci când sunt prezenţi, satisfacţia în muncă a
angajaţilor tinde să crească.
Principalii factori motivatori sunt: salariul potenţial bun; un pachet de beneficii (facilitarea
unor împrumuturi, călătorii în străinătate etc.); autoritatea, resposabilitatea pe post; recunoaşterea
de către conducerea firmei şi de către colegi a succeselor în muncă; dezvoltarea profesională. 25
a) Nivelul salariului este văzut ca o măsură importantă în firmă de motivare a unui angajat.
Mai ales pentru angajaţii la nivelurile ierarhice joase (muncitori, funcţionari), principala funcţie
de motivare o constituie perspectiva unor salarii mai mari.
b) Beneficii atractive. Acolo unde salariul încetează să mai motiveze, un pachet atractiv de
beneficii poate prelua rolul de stimulare în muncă.
c) Atractivitatea muncii prestate. Postul în sine, atractivitatea acestuia, poate oferi cele mai
importante şi motivante recompense. Nu trebuie subestimată putere motivaţională de a şti să faci
bine un lucru şi de a-l face bine din atracţie, din pasiune, de aici creşte autoritatea şi
responsabilitatea pe post.
d)Urcarea într-o ierarhie (promovarea) este o formă de recunoaştere a dezvoltării
profesionale şi îl motivează pe cel promovat.

1.6. Necesitatea motivării bibliotecarilor

Profesia de bibliotecar este veche. Ea a apărut odată cu constituirea cărţilor şi a altor

documente în colecţii şi biblioteci. Pe măsura evoluţiei bibliotecii, funcţia şi atribuţiile
bibliotecarului au evoluat. Dacă la începuturile sale bibliotecarul avea principala sarcină de a
colecta şi depozita documente şi de a asigura păstrarea lor, astăzi sarcinile lui au sporit mult,
devenind o profesie cu puternice implicaţii în viaţa culturală, spirituală şi ştiinţifică a societăţii.

25
Factorii care cresc motivarea angajaţilor – http:// www.de-contabilitate.ro (27.03.2007)

22
Dintr-un simplu depozitar şi mânuitor de cărţi, bibliotecarul a devenit un om de cultură, un
cercetător.
Performanţele bibliotecarului nu mai au prea multe elemente comune cu cele ale savantului
izolat din bibliotecile veacurilor trecute care putea comenta infinit pe marginea documentelor din
colecţie sau în legătură cu câteva domenii ale cunoaşterii. El se află acum într-o altfel de
competiţie, de cooperare cu utilizatorul contemporan. Acesta din urmă poate stăpâni tehnici
specifice domeniului, poate să-şi recontureze interesele de informare şi studiu, ca urmare a
calităţii dialogului, poate solicita răspunsuri adânc personalizate.
Bibliotecarul antichităţii timpurii era privit cu respect şi teamă. El era stăpânul unor teorii
aproape sacre, într-o lume a documentelor puţine şi fragile. Bibliotecarul Renaşterii târzii era
privit cu respect şi admiraţie. El era savantul enciclopedist aşezat între cărţi, într-o lume căreia
tiparul începea să-i schimbe rosturile. Diversificarea profesilor intelectuale de mai târziu şi
transformarea informaţiei într-o unelată indispensabilă oricărei formaţii şi împliniri individuale, a
retras bibliotecarilor multe dintre atributele faimei lor anterioare. Dominaţi de cantitatea
documentelor, ei au fost obligaţi să rămână în spaţii oarecum exterioare cunoaşteri, legaţi, mai
ales, de fluxurile şi circuitele documentare, de complexitatea structurilor de organizare,
reflectare, conservare şi circulaţie a documentelor şi de tehnicile specifice acestor procese. Din
participanţi direcţi la cunoaştere ei au devenit doar intermediari, într-o perioadă în care
intermedierea de acest tip nu era încă indispensabilă cunoaşterii individuale. Bibliotecarii au
rămas într-un perimetru necesar dar subordonaţi obiectelor documentare.26
Bibliotecarul trebuie să fie un om cu o cultură vastă, care să cunoască universul de gândire
al unei cărţi. El trebuie să fie un spirit critic, capabil să discearnă între valori şi non-valori.
Bibliotecarul trebuie să fie un bun specialist în domeniul biblioteconomiei, un bun propagator al
culturii, el trebuie să fie în măsură să îndrume cititorii spre consultarea şi cercetarea valorilor
existente în bibliotecă.
Astăzi, mai mult ca oricând, profesia de bibliotecar presupune specialişti cu o pregătire nu
numai de cultură generală şi biblioteconomie, ci şi o bună cunoaştere a noilor tehnologii
existente în bibliotecă.
Resursele umane în orice organizaţie sunt cele mai costisitoare, dar sunt elemente vitale.
Prin urmare, viitorul oricărei organizaţii depinde mai mult de personalul său decât de orice alt
factor. Utilitatea unor instituţii de servicii, cum ar fi bibliotecile este măsurată prin serviciile
prestate de acestea utilizatorilor şi acestea, la rândul lor, depind de personalul care este

26
STOICA, Ion. Structuri şi relaţii informaţionale în dezvoltarea învăţământului şi a cercetării româneşti.
Bucureşti: Alternative, 1997, p. 98-99.

23
responsabil pentru furnizarea eficientă şi eficace a serviciilor. Ei dobândesc, organizează şi
disiminează informaţiile.
Cele mai multe biblioteci au misiunea de a oferi servicii de înaltă calitate clienţilor lor.
Performanţele personalului determină într-o mare măsură nivelul de satisfacere al clienţilor şi are
un impact semnificativ asupra contribuţiei pe care o pot aduce bibliotecile în comunităţile lor. Ei
joacă un rol important în atingerea obiectivelor bibliotecii.
Este important să se recunoască faptul că factorii care afectează angajatul bibliotecii ca şi
individ, pot avea un impact asupra performanţei lui sau ei ca şi furnizor de servicii. Motivaţia
este esenţială pentru bibliotecari ca pentru orice altă profesie.
Este necesar ca resursa umană recrutată şi selectată să fie în mod corespunzător şi suficient
dezvoltată, motivată şi întreţinută pentru a oferi servicii de calitate. Resursele umane ocupă un
loc decisiv într-o bibliotecă, comparativ cu resursele materiale, cum ar fi clădiri sau
echipamente, etc. Motivul este că resursele umane sunt animate cu emoţii, sentimente, credinţe,
aşteptări, opinii, percepţii, atitudini şi alte trăsături personale. Toate resursele materiale dintr-o
bibliotecă, cum ar fi clădirile, echipamentele, cărţile şi alte tipuri de resurse materiale sunt
neînsufleţite. Factorul uman este cel care va da suportul necesar şi viaţă tuturor resurselor
materiale pentru a furniza un serviciu util pentru utilizatori.
Ar trebui să se ştie că una dintre cele mai eficiente modalităţi de a câştiga loialitatea
personalului este de a face ca fiecare angajat să simtă că munca lui/ei este importantă şi că este
apreciată.
Pentru a spori eficienţa, pentru a îmbunătăţii satisfacţia la locul de muncă şi pentru a ridica
moralul angajaţilor, este esenţial ca un angajat să fie văzut din punct de vedere fiziologic,
sociologic şi psihologic. Oamenii aduc la locul de muncă un set cristalizat şi complex al
cunoaşterii, sentimente personale, dorinţe, percepţii şi motive. Astfel, unii sunt preocupaţi de
aspecte cum ar fi securitatea, relaţiile cu colegii, status, roluri şi nevoi personale. Cu toate
acestea, atunci când un individ este îngrijorat în legătură cu acestea, eficienţa acetuia/ acesteia va
fi împiedicată. O persoană a cărei dimensiuni diferite sunt armonios acordate va fi mai eficientă
la locul ei/lui de muncă. În esenţă, mediul de muncă ar trebui să ofere o satisfacţie semnificativă
şi o atmosferă provocatoare, care să pună în valoare potenţialul uman al fiecărui individ.
Motivarea angajaţilor are două dimensiuni principale şi anume motivaţia extrinsecă şi
motivaţia intrisecă. Motivaţia extrinsecă este influenţată de diverşi factori externi locului de
muncă şi a mediului de la locul de muncă, cum ar fi salariul, condiţiile de lucru, de supraveghere
şi politicile organizaţionale. Pe de altă parte, anumiţi factori interni de la locul de muncă şi
mediului de la locul de muncă, cum ar fi munca în sine, simţul responsabilităţii, recunoaşterea,

24
realizarea şi avansarea personală reglementează motivaţia intrisecă. Este demn de remarcat că
factorii intriseci au un potenţial mai mare de a motiva salariaţii decât motivatorii externi.
Înainte de a efectua orice încercare de a motiva personalul, cei care sunt responsabili cu
motivarea personalului trebuie să fie, la rândul lor, motivaţi. Evident, cei care sunt nemotivaţi nu
vor avea nici o dorinţă de a-i motiva pe ceilalţi.
În al doilea rând, în motivarea altora, trebuie să fii sensibil la nevoile fiecărui individ. Ce
se întămplă în afara locului de muncă mai mult ca sigur va afecta performanţele de la locul de
muncă, precum şi interacţiunile cu colegii şi cu conducerea.
Nu exista o formulă unică pentru motivarea fiecărui angajat sau grup de angajaţi. Fiecare
persoană tinde spre diferite victorii personale şi profesionale. Unele persoane pot găsi o
motivaţie suficientă într-un simplu „mulţumesc“ pentru munca bine făcută; alţii găsesc o
motivaţie mai mare prin acordarea de premii sau recunoaştere publică. Cu toate acestea,
personalul este motivat în general de satisfacţia muncii, de oportunitatea de a se dezvolta, de un
mediu de muncă pozitiv, printr-o recunoaştere sinceră a realizărilor individuale şi de grup.
Angajaţii sunt, de asemenea, adesea motivaţi atunci când simt că au control în executarea
muncii lor. Angajaţilor ar trebui să le fie acordat un anumit grad de autonomie în executarea
sarcinilor lor. În cele din urmă şi nu în ultimul rând, bibliotecarii trebuie trataţi cu respect şi
apreciere.
Există trei tipuri de oameni care lucrează în biblioteci. Un prim tip ar fi cel al oamenilor
care caută întodeauna provocări, învaţă lucruri noi şi duc lucrurile la bun sfârşit. Din a doua
categorie fac parte cei care încearcă sau doresc să facă lucruri noi, dar sunt împiedicaţi de diverse
lucruri cum ar fi lipsa finanţării sau a sprijinului din partea conducerii. Dar sunt şi oameni care
nici nu se gândesc să facă lucruri noi.27
Primele două categorii sunt auto-motivaţi, ceea ce ajută bibliotecarii să-şi actualizeze
cunoştinţele, să pună în aplicare noi tehnici pentru extinderea serviciilor lor.
Cu a treia categorie este foarte dificil de a se lucra, deoarece aceste persoane pot cu greu să
prospere în cariera lor. Auto-motivarea este foarte importantă pentru bibliotecari ajutând la
dezvoltarea profesională şi în acelaşi timp aducându-le satisfacţia personală.
Este de la sine înţeles că nu poate exista o bibliotecă performantă fără punerea în prim plan
a angajaţilor săi. Un conducător eficient nu trebuie să fie interesat numai de statistici şi de
realizarea obiectivelor, ci şi de modul în care angajaţii săi sunt mulţumiţi de munca pe care o fac.
El trebuie să urmărească o accentuare a motivaţiei muncii, o recunoaştere socială şi profesională
a salariaţilor şi o îmbunătăţire a competenţelor în domenii conexe biblioteconomiei.
27
Self-motivation for librarians - http://library-profession.blogspot.ro/2008/12/self-motivation-for-
librarians.html

25
 II. ANALIZA MEDIULUI DE MUNCĂ

2.1. Scopul şi obiectivele cercetării

Scopul cercetării este de a urmării modul de configurare a anumitor variabile, iar pe baza
acestora să propunem o strategie de îmbunătăţire a mediului în care bibliotecarii îşi desfăşoară
activitatea în vederea creşterii eficienţei activităţii desfăşurate.

Obiectivele cercetării
- Obţinerea unei imagini generale asupra opiniilor pe care bibliotecarii le au despre locul
lor de muncă;
- Identificarea intensităţii de manifestare a dominantelor motivaţionale la bibliotecari.
Universul cercetării este reprezentat de bibliotecarii şcolari din judeţul Alba. Pentru
realizarea cercetării am optat pentru metoda anchetei utilizând ca instrument de colectare a
datelor chestionarul. Pentru prelucrarea datelor s-a apelat la o serie de prelucrări statistice
inclusiv în SPSS.

2.2. Prezentarea şi interpretarea rezultatelor

Eşantionul supus investigaţiei a cuprins un număr de 37 de persoane cu vârste cuprinse

între 28 şi 58 de ani, dintre care 36 (97,3%) au fost de sex feminin, iar o persoană (2,7%) a fost
de sex masculin.
Chestionarul aplicat a cuprins un set de 32 de întrebări al căror scop a fost acela de a
identifica care sunt dominantele motivaţionale. ( Anexa nr.1)
Cele 32 de întrebări au fost grupate în funcţie de următorii 4 factori:28
1. Conducere (trebuinţe de putere): dorinţa de a-i influenţa pe cei din anturajul său
mobilizându-i spre succes sau manipulându-i în interes personal; a fi şef, a conduce sau a nu
depinde de alţii (independenţă decizională).
2. Expertiză (trebuinţă de realizare): tendinţa sau dorinţa de a excela în cadrul activităţilor
în care se angajază, de a fi considerat un expert, un profesionist; a fi „omul din umbră“ ce
influenţează deciziile (expertiză profesională).

28
TICU, Constantin. Evaluarea psihologică a personalului. Iaşi: Editura Polirom, 2004, p. 277 – 278.

26
 3. Relaţionare (trebuinţă de afiliere): dorinţa pe care o resimte individul de a stabili şi de a
manifesta relaţii de prietenie cu alţii; dorinţa de a lucra cu plăcere într-un colectiv plăcut, cu
oameni înţelegători (relaţii armonioase).
4. Subzistenţă (trebuinţe de existenţă): preocuparea persoanei pentru nevoile de bază ale
existenţei (odihnă, stabilitate, bani, hrană, securitate etc.)
Fiecare dintre aceşti factori poate să ia valori cuprinse între 1(factorul se manifestă foarte
slab) şi 7 (factorul se manifestă foarte intens). (Anexa nr. 2)
Intensitatea cu care se manifestă cei 4 factori (conducere, expertiză, relaţionare,
subzistenţă) pe eşantionul nostru este prezentată în tabelul nr. 2.1.
Referitor la trebuinţele de putere pe eşantionul nostru s-a obţinut un rezultat de 5,83, ceea
ce semnifică faptul că bibliotecarii manifestă la nivel general o dorinţă medie de a-i influenţa pe
cei din anturaj, de a fi şefi sau de a conduce.
Pentru factorul expertiză şi pentru cel de realizare am obţinut un scor de 6,56 ceea ce relevă
faptul că trebuinţele de realizare şi cele de afiliere, la nivelul eşantionului nostru, se manifestă
foarte intens.
Factorul subzistenţă a obţinut un scor de 6 ceea ce dovedeşte faptul că bibliotecarii sunt
preocupaţi într-o măsură semnificativă de nevoile de bază ale existenţei (odihnă, stabilitate, bani,
hrană, securitate etc.).
Dacă avem în vedere valoarea indicatorului Modul pentru factorii expertiză, relaţionare şi
subzistenţă (7) am putea concluziona că individul tipic al eşantionului nostru manifestă o dorinţă
foarte intensă de a fi un bun profesionist, de a excela în ceea ce face, de a lucra într-un colectiv
plăcut, cu oameni înţelegători, dar care şi este foarte preocupat de nevoile de bază ale existenţei
(odihnă, stabilitate, bani, hrană, securitate etc.).
Referitor la factorul conducere, valoarea indicatorului Modul plasează individul tipic al
populaţiei analizate în aceeaşi categorie cu valorile obţinute pentru ansamblul populaţiei
analizate.
Dominante motivaţionale
Tabelul nr.2.1.
Conducere Expertiză Relaţionare Subzistenţă

Media 5,83 6,56 6,56 6

Mediana 6 6,75 6,63 6,13
Modul 6,38 7 7 7
Minim 3,75 4,75 4,75 4,5
Maxim 7 7 7 7

Pe lângă întrebările care au fost utilizate pentru identificarea dominantelor motivaţionale,

chestionarul a mai cuprins un set de 19 întrebări.

27
 Întrebaţi dacă sunt mulţumiţi de locul lor de muncă, 51,4% dintre respondenţi au susţinut
că sunt destul de mulţumiţi, 35,1% au susţinut că sunt foarte mulţumiţi, iar 13,5% au precizat că
nu sunt prea mulţumiţi. (Vezi figura nr.2.1).

60

50
51,4%

40

35,1%
30

20

10 13,5%

0
Foarte mulţumit Destul de mulţumit Nu prea mulţumit

Figura nr. 2.1. Gradul de mulţumire cu privire la locul de muncă

51,4% dintre respondenţi descriu relaţiile cu colegii ca fiind foarte bune, 43,2% le descriu
ca fiind bune, iar 10,8% le descriu ca fiind „aşa şi aşa“. Aproape acelaşi tipar îl au şi relaţiile cu
superiorii. (Vezi tabelul nr.2.2.).

Relaţiile cu superiorii/colegii
Tabelul nr.2.2.
Relaţiile cu superiorii Relaţiile cu colegii
Nr. % Nr. %
Foarte bune 17 45,9 19 51,4
Bune 16 43,2 16 43,2
Aşa şi aşa 4 10,8 2 5,4

Din analiza chestionarelor au reieşit următoarele puncte tari/slabe ale locului de muncă
(vezi tabelul nr. 2.3). Dacă unii bibliotecari sunt mulţumiţi de dotarea materială şi tehnică şi de
interesul manifestat de elevi pentru bibliotecă, sunt alţii care se plâng de o dotare materială şi
tehnică slabă şi de interesul scăzut al elevilor pentru bibliotecă. Dacă în unele şcoli, bibliotecarii
colaborează foarte bine cu colectivul de profesori şi se bucură de sprijinul conducerii în
organizarea activităţilor specifice bibliotecii, în alte şcoli, situaţia stă exact pe dos.

28
 Puncte tari/slabe ale locului de muncă
Tabelul nr.2.3.
Puncte tari ale locului de muncă Puncte slabe ale locului de muncă

Dotarea materială Lipsa banilor pentru achiziţii

Dotarea tehnică Lipsa de implicare a cadrelor didactice
Susţinerea conducerii în organizarea Lipsa de implicare a conducerii în rezolvarea
activităţilor problemelor cu care se confruntă biblioteca
Implicarea profesorilor în activitatea bibliotecii Lipsa de comunicare
Colectiv plăcut Lipsa unui softwar de bibliotecă
Frecvenţa la bibliotecă este bună Dotarea materială
Număr suficient de volume. Dotarea tehnică
Ambient plăcut Număr insuficient de calculatoare
Spaţiu mic
Împovărarea activităţii cu sarcini suplimentare
Interesul scăzut al elevilor pentru bibliotecă
Lipsa de apreciere a profesiei de bibliotecar

În legătură cu ocupaţia actuală, rezultatele cercetării relevă faptul că marea majoritate a

respondenţilor (78,3%) sunt: fie foarte munţumiţi de jobul actual (32,4%), fie destul de
mulţumiţi (45,9%). 13,5% dintre bibliotecarii intervievaţi au optat pentru varianta „Nu ştiu/Nu
răspund“. (Vezi figura nr.2.2).

50 45,9

40 Foarte
32,4 mulțumit
30 Destul de
mulțumit
Nu prea
20
mulțumit
13,5
NS/NR
10 8,1

Figura nr.2.2. Gradul de mulţumire cu privire la ocupaţia actuală

29
 Respondenţii au susţinut că le place jobb-ul lor din următoarele motive :
 Le permite lărgirea orizontului de cunoaştere;
 Le place să lucreze cu elevii ;
 Le oferă posibilitatea de a gândi şi pune în practică diverse proiecte educative;
 Le oferă posibilitatea de a învăţa şi de a-i învăţa pe alţii;
 Le oferă libertate de acţiune;
 Iubesc cărţile.
Printre argumentele aduse de bibliotecari în defavoarea jobb-ului lor se numără:
- Alocarea de sarcini suplimentare care îi împovărează şi îi împiedică să-şi îndeplinească
atribuţiile specifice postului;
- Lipsa de apreciere;
- Lipsa de implicare a conducerii în rezolvarea problemelor pe care le întâmpină în
activităţile zilnice;
- Lipsa fondurilor pentru noi achiziţii;
- Stresul;
- Răspunderea gestiunii;
- Accesul în bibliotecă a altor persoane, în absenţa bibliotecarului;
- Nu le aduce satisfacţii materiale;
- Monotonia zilnică.
Întrebaţi dacă consideră că le este apreciată activitatea pe care o desfăşoară la locul de
muncă, 59,5% dintre bibliotecarii intervievaţi au susţinut că activitatea le este apreciată, dar nu
atât cât ar dori, 29,7% au afirmat că activitatea le este apreciată în totalitate, 8,1% au susţinut că
nu le este apreciată activitatea, iar 2,7% au optat pentru varianta „alt răspuns“. (Vezi fig.nr. 2.3)

59,5
60

50 Da, în totalitate

40 Da, dar nu atât cât

29,7 aș dori
30
Nu
20
Alt răspuns
10 8,1
2,7
0

Fig. nr.2.3. Opinia bibliotecarilor cu privire la modul în care le este

apreciată activitatea la locul de muncă

30
 Dacă avem în vedere sprijinul primit de bibliotecari în activitatea pe care o desfăşoară,
48,6% dintre bibliotecarii intervievaţi au susţinut că sunt sprijiniţi în munca lor, dar nu atât cât ar
dori, 40,5% au afirmat că sunt sprijiniţi în totalitate în activitatea lor, iar 10,8% au susţinut că nu
sunt sprijiniţi în munca lor. (Vezi fig.nr.2.4).

10,80%
Da, în totalitate

40,50%
Da, dar nu atât
cât aș dori

48,60% Nu

Fig. nr.2.4. „Sunteţi sprijiniţi în munca dvs.?“

„Bibliotecarul ideal“ aşa cum a fost văzut de persoanele intervievate ar trebui să posede
următoarele calităţi: să fie atent la solicitările venite din partea cititorilor, să îşi rezolve sarcinile
la timp şi cât mai eficient, să fie absolvent de studii de specialitate, să fie pasionat de munca sa,
bine informat, cu spirit de echipă şi de iniţiativă, să-i placă să lucreze cu elevii, să fie o persoană
amabilă, calmă, sensibilă, sociabilă, empatică, tolerantă, cooperantă, să aibă o cultură genarală
vastă şi să fie deschis spre nou. (Vezi fig.nr.2.5).

Atent la solicitările venite din partea cititorilor Amabil

Rezolvă sarcinile la timp şi eficient Calm

Cu studii de specialitate Sensibil

BIBLIOTECARUL
Pasionat de munca sa
IDEAL Sociabil

Foarte bine informat

Empatic
Cu spirit de iniţiativă

Cu spirit de echipă Tolerant

Cooperant
Îi place să lucreze cu elevii

Cu o cultură vastă Deschis spre nou

Fig. nr. 2.5. „Bibliotecarul ideal“ în opinia bibliotecarilor

31
 Printre cele mai semnificative răspunusuri primite de la respondenţi şi care au stat la baza
stabilirii calităţilor unui bibliotecar ideal menţionăm:
- Atent la solicitările venite din partea elevilor, rezolvarea sarcinilor la timp şi eficace.
- Atunci când îţi faci meseria cu pasiune şi dăruire eşti un bibliotecar ideal. Cu o cultura
generala vastă, empatic, să „citească“ elevul şi să îl promoveze ajutându-l să-şi
descopere şi să-şi dezvolte calităţile artistice, să îndrume lectura elevului.
- Un om bun la toate, care ştie să facă cât mai multe şi dacă s-ar putea să fie „mut“.
- Calităţile de care trebuie să dispună sunt răbdarea, munca în echipă, carisma,
cunoscător de informaţii minimale din diverse domenii, cooperant şi bine intenţionat.
- Să înţeleagă nevoile elevilor şi cadrelor didactice şi să fie tot timpul la dispoziţia
acestora.
- Să fie comunicativ şi să se implice în toate activităţile care se desfăşoară la nivel de
şcoală, oraş etc.
Printre problemele pe care le întâmpină bibliotecarii intervievaţi în activitatea lor zilnică se
numără: lipsa fondurilor pentru achiziţionarea unor cărţi de actualitate, numărul insuficient de
volume pentru anumite domenii, suprasolicitarea psihică, lipsa disciplinei în rândul elevilor,
dezinteresul unor elevi pentru lectură, alocarea unor sarcini suplimentare ceea ce le reduce
timpul pentru îndeplinirea sarcinilor specifice ocupaţiei, existenţa unor condiţii
necorespunzătoare, dotările insuficiente sau neînţelegerile cu unii colegi. (Vezi fig.nr.2.6)

Număr insuficient de
Lipsa fondurilor pentru achiziţii
cărţi

Responabilitatea gestiunii Suprasolicitarea

psihică

Lipsa timpului PROBLEME Dotări

ÎNTÂMPINATE ÎN insuficiente
ACTIVITATEA
ZILNICĂ
Disciplina elevilor
Neînţelegeri între
colegi
Condiţii necorespunzătoare
Alocarea de sarcini
Dezinteresul elevilor pentru lectură suplimentare

Fig. nr. 2.6. Problemele întâmpinate de bibliotecari în activitatea lor zilnică

32
 Printre răspunsurile primite la întrebarea „Care sunt cele mai frecvente probleme pe care le
întâmpinaţi în activitatea dvs. zilnică?“ se numără şi următoarele:
- Nu sunt probleme atunci când există înţelegere şi ne ajutăm între noi.
- Lipsa timpului.
- Dezinteresul elevilor de liceu.
- Relaţiile cu unele cadre didactice.
- Faptul că mi se dau alte sarcini şi nu am timp pentru a-mi desfăşura propriile activităţi
(ex. muncă de secretariat, responsabil cu uniformele etc.).
- Sunt aglomerată de alte sarcini şi nu mai am timp de bibliotecă.
- Implicare slabă din partea unor elevi sau cadre didactice.
- Disciplina elevilor.
- Suprasolicitare psihică datorită faptului că trebuie să-mi desfăşor munca în timp ce în
aceeaşi spaţiu se desfăşoară ore sau sunt nevoită (destul de des în ultima perioadă) să
supraveghez elevii în cazul în care lipseşte un profesor.
- După abrogarea ordonanţei privind banii acordaţi pentru cărţi pentru un elev – nu avem
suficiente cărţi noi – având în vedere că numărul elevilor a crescut. Mă refer la
beletiristică, unde ar trebui să ţinem pasul cu noile apariţii, care sunt solicitate de către
elevi.
- Profesorii de limba română nu obligă elevii să citească bibliografia şcolară obligatorie.
Profesorii de limba română nu apreciază elevii care citesc mult.
- Numărul insuficient de volume existente în bibliotecă pentru a satisface cerinţele elevilor
(bibliografie obligatorie).
- Indiferenţa din partea unor colegi, care ignoră bibliotecarul considerându-l nefolositor
în procesul de învăţământ.
- Lipsa condiţiilor materiale necesare unei activităţi corespunzătoare (spaţiu, dotări,
cărţi).

La întrebarea „Cât de des vă sunt alocate sarcini suplimentare“, 35,1% dintre bibliotecarii
chestionaţi au afirmat că le sunt alocate sarcini suplimentare din când în când, 29,7% au afirmat
că le sunt alocate foarte des, 16,2% au susţinut că le sunt alocate des, 8,1% au afirmat că le sunt
alocate rar şi foarte rar, iar 2,7% au susţinut că nu le sunt alocate sarcini suplimentare. (Vezi
fig.nr.2.7 )

33
 2,70%
8,10%
29,70% Foarte des
8,10%
Des
Din când în când
Rar
Foarte rar
Deloc
35,10% 16,20%

Fig. nr.2.7. Cât de des vă sunt alocate sarcini suplimentare?

Întrebaţi dacă s-au gândit vreodată să-şi schimbe ocupaţia, 62,2% dintre bibliotecarii
intervievaţi au răspuns afirmativ, iar 37,8% au răspuns negativ. În ceea ce priveşte schimbarea
locului de muncă, situaţia este aproape identică cu cea de la schimbarea ocupaţiei. (Vezi tab.nr.
2.4)

Schimbarea ocupaţiei/ locului de muncă

Tabelul nr. 2.4.
Schimbarea ocupaţiei Schimbarea locului de muncă
Nr. % Nr. %
DA 14 37,8 13 35,1
NU 23 62,2 24 64,9

Bibliotecarii care s-au gândit să-şi schimbe ocupaţia au adus ca şi argumente: salariul mic,
care nu le satisface trebuinţele materiale, neaprecierea profesiei de bibliotecar, stresul în care îşi
desfăşoară activitatea, dorinţa de a lucra într-un alt domeniu sau de a experimenta ceva nou.
Bibliotecarii care nu doresc să-şi schimbe ocupaţia actuală au adus următoarele argumente:
le place să lucreze cu elevii, le place ceea ce fac şi nu se văd făcând altceva, simt că profesia de
bibliotecar îi reprezintă şi le aduce satisfacţii profesionale.
Printre motivele care i-ar putea determina pe bibliotecari să-şi schimbe locul de muncă se
numără: problema navetei, dorinţa de a se muta într-o altă localitate, lipsa de sprijin/înţelegere
din partea conducerii, nesiguranţa postului, condiţiile de muncă, salariul neadecvat pregătirii
profesionale, lipsa aprecierii activităţii.

34
 Bibliotecarii care nu doresc să-şi schimbe locul de muncă actual au adus următoarele
argumente: sunt susţinuţi în activitatea lor, sunt ataşaţi de colegi, se simt bine în colectivul de
muncă, au investit prea multă muncă în organizarea bibliotecii sau consideră că nu mai sunt la
vârsta la care să înceapă ceva nou.
În ceea ce priveşte vechimea în profesia de bibliotecar, 45,9% dintre persoanele
chestionate au o vechime cuprinsă între 11-20 de ani, 27% au o vechime cuprinsă între 1-5 ani,
13,5% au o vechime între 6-10 ani, 8,1% au o vechime de peste 20 de ani, iar 2,7% au o vechime
sub 1 an în această profesie. 2,7%, adică un respondent a refuzat să precizeze vecimea. (Vezi tab.
nr.2.5)
Vechimea în muncă
Tabelul nr. 2.5.
Nr %

pana la 1 an 1 2,7
1-5 ani 10 27,0
6-10 ani 5 13,5
11-20 ani 17 45,9
peste 20 ani 3 8,1
NS/NR 1 2,7

Dacă luăm în considerare mediul în care respondenţii îşi desfăşoară activitatea, 86,5%
dintre respondenţi activează în mediul urban, iar 13,5% în mediul rural. (Vezi tab. nr.2.6)

Mediul de provenienţă
Tabelul nr.2.6.
Nr. %

Urban 32 86,5
Rural 5 13,5

2.3. Concluzii şi propuneri

Nu exisită nici un dubiu că motivaţia este esenţială pentru o bună performanţă, dar nu
există doar un singur răspuns la întrebarea „cum să motivez angajaţii“. Banii sunt un factor
motivator pentru oameni, dar nu sunt singurul. Cercetarea realizată în rândul bibliotecarilor
şcolari a demonstrat faptul că angajaţii manifestă în primul rând nevoi de realizare şi afiliere şi
abia apoi nevoi de subzistenţă şi de putere. Deci oamenii pot fi motivaţi la fel de bine şi prin alte

35
mijloace, important este ca managerul să afle ce îşi doresc oamenii şi apoi să propună o strategie
de motivare eficientă, dar eficientă pentru fiecare angajat.
În vederea îmbunătăţirii motivării angajaţilor din bibliotecile şcolare, conducerea unităţilor
de învătământ ar trebui să gândească o strategie de motivare care să pună accent pe următorii
factori motivatori :
 Un prim factor motivator ar fi dezvoltarea personală şi plăcerea muncii. Atunci când
ştii exact cum să faci anumite sarcini, le faci cu entuziasm, siguranţă şi obţii rezultate bune. Din
această perspectivă bibliotecarii trebuie încurajaţi să urmeze diverse cursuri de perfecţionare,
avantajele pentru unitatea şcolară fiind importante: creşte eficienţa pentru motivaţie, creşte
eficienţa prin reducerea costurilor, scade nivelul de stres al angajaţilor, creşte loialitatea faţă de
unitatea de învăţământ, creşte nivelul de autorespect.
 Al doilea factor motivator este reprezentat de responsabilitate. Oamenilor le place să fie
responsabili de ceva sau de cineva, întrucât le oferă un sentiment de utilitate şi importanţă a
propriei persoane. Când directorul ne investeşte cu o responsabilitate, majoritatea facem eforturi
ca acea îndatorire să fie dusă la bun sfârşit cu cele mai bune rezultate. Când responsabilitatea
aparţine altcuiva nivelul de implicare şi efortul depus scade semnificativ, iar în cazul în care
responsabilitatea este a tuturor se ajunge până la indiferenţă. Directorul poate aloca anumite
responsabilităţi bibliotecarului.
 Al treilea factor al motivaţiei este reprezentat de recunoaştere. Atunci când unui angajat
îi sunt recunoscute meritele pentru anumite activităţi, respectivul are tendinţa de a le repeta din
ce în ce mai bine. Dacă directorul laudă fără zgârcenie lucrurile bine făcute, autorii acestora se
vor simţi bine şi îşi vor propune să obţină rezultate şi mai bune.

36
 BIBLIOGRAFIE
Cărţi şi lucrări de autori în edituri

1. ACHIM, Moise Ioan. Managementul resurselor umane. Alba Iulia, 2008.

2. BURDUŞ, Eugen; CĂPRĂRESCU, Gheorghiţă. Fundamentele managementului
organizaţiei.Bucureşt: Editura Economică, 1999.
3. CRAIOVEANU, Mihai Petru. Introducere în psihologia resurselor umane. Bucureşti:
Editura Universitară, 2006.
4. DRUŢĂ, Florin. Motivaţia economică. Bucureşti: Editura Economică, 1999.
5. DUMITRESCU, Mihail. Introducere în management şi management general.Oradea:
Editura Eurounion S.R.L., 1995.
6. GAVRILĂ, Tatiana; LEFTER, Viorel. Managementul organizaţiilor.Bucureşti: Editura
Economică, 2007.
7. GOLU, Mihai. Bazele psihologiei generale. Bucureşti: Editura Universitară, 2002.
8. HARVAT, Săluc. Introducere în biblioteconomie. Bucureşti: Editura Grafoart, 1996

9. LEMENI, Gabriela; MICLEA, Mircea. Consiliere şi orientare: ghid de educaţie pentru

carieră. Cluj-Napoca: Editura ASCR, 2004.
10. MATISH, Robert; NICA, Panaite; RUSU, C. Managementul resurselor
umane.Bucureşti : Editura Economică, 1997.
11. NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion. Management. Bucureşti: Editura
Economică, 1999.
12. PĂUŞ, Viorica Aura. Comunicare şi resurse umane. Iaşi: Editura Polirom, 2006.
13. PELL, Arthur. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura Curtea Veche,
2007.
14. SMITH, Edward; NOLEN-HOEKSEMA, Susan; FREDRICKSON, Barbara; LOFTUS,
Geoffrey. Introducere în psihologie. Bucureşti: Editura Tehnică, 2005.
15. STOICA, Ion. Structuri şi relaţii informaţionale în dezvoltarea învăţământului şi a
cercetării româneşti. Bucureşti: Alternative, 1997.
16. STRUEART, Robert; MORAR, Barbara. Management pentru biblioteci şi centre de
informare. Bucureşti: Biblioteca Naţională a României, 1998.
17. TICU, Constantin. Evaluarea psihologică a personalului. Iaşi: Ed. Polirom, 2004
18. VAGU, Paraschiv; STREGĂROIU, Ion. Motivarea în muncă: de la teorie la practică.
Târgovişte: Editura Bibliotheca, 2000.

37
 Studii şi articole în reviste de specialitat

1. ACHIM, Roxana. Motivarea angajatului. Cariere pentru oameni mari, nr.115, 2008.
2. OANCEA, Daniel. De la angajaţi satisfăcuţi la performeri motivaţi. Cariere pentru
oameni mari, nr. 117, 2008.

Resurse în format electronic

1. Factorii care menţin motivarea angajaţilor - http://www.legislatiamuncii.ro/a/274/3-

factori-care-mentin-motivarea-angajatilor.html (20.02.2009)
2. Factorii care cresc motivarea angajaţilor – http:// www.de-contabilitate.ro (27.03.2009)
3. Motivaţie – www.wikipedia.ro (15..04.2009).
4. Self-motivation for librarians - http://library-profession.blogspot.ro/2008/12/self-
motivation-for-librarians.html

38
 ANEXE

Anexa nr.1. Chestionarul

Am dori să realizăm o cercetare având ca temă „Mediul de muncă “. Pentru buna

finalizare a acestei activităţi avem nevoie de sprijinul dumneavoastră. În acest sens, vă rugăm să
ne răspundeţi la o serie de întrebări, având în vedere garanţia noastră asupra confidenţialităţii
răspunsurilor.

1. În general, sunteţi mulţumit(ă) de locul dvs. de muncă?

1. Foarte mulţumit(ă)
2. Destul de mulţumit(ă)
3. Nu prea mulţumit(ă)
4. Deloc mulţumit(ă)
2. Relaţiile cu superiorii dvs. le-aţi descrie ca fiind?
1. Foarte bune
2. Bune
3. Aşa şi aşa
4. Rele
5. Foarte rele
6. Alt răspuns .......................
3. Relaţiile cu colegii dvs. le-aţi descrie ca fiind?
1. Foarte bune
2. Bune
3. Aşa şi aşa
4. Rele
5. Foarte rele
6. Alt răspuns .......................
4. Vă rugăm să enumeraţi câteva puncte tari ale locului dvs. de muncă.

……………………………………………………………………………………………………..................
……………………………………………………………………………………………………..................
5. Vă rugăm să enumeraţi câteva puncte slabe ale locului dvs. de muncă.
……………………………………………………………………………………………………..................
……………………………………………………………………………………………………..................
6. Vă rugăm să citiţi următoarele afirmaţii şi să notaţi, marcând cu un „X“ opinia dvs. legată de
activitatea dumneavoastră profesională.
Nr. Afirmaţii legate de activitatea dvs. Niciodată Foarte Uneori Aşa şi Deseori Foarte Întodeauna
Crt. de acord rar de de aşa de acord des de de acord
acord acord acord
1 Sunt cel care stimulează, impune o
dinamică în grupul cu care lucrează
2 Am iniţiativă atunci când sunt necesare
anumite schimbări în organizarea
activităţilor profesionale
3 Consider că în munca mea trebuie să-
mi asum o serie de responsabilităţi
4 Obţin rezultate mai bune când
organizez şi conduc eu o activitate
5 Mă preocupă asimilarea ultimelor
informaţii în domeniul în care lucrez
6 E important pentru mine să cunosc cât
mai mult în domeniul în care lucrez
7 Consider că ceea ce fac trebuie să fac
cu maximum de competenţă şi de
corectitudine
8 În domeniul profesional consider că
sunt capabil să iau decizii cu luciditate

39
9 Îmi place să lucrez într-un colectiv unit
şi armonios
10 În desfăşurarea activităţii profesionale
îmi place să mă implic în sarcini care
presupun munca în echipă
11 Îmi place să menţin o atmosferă plăcută
în cadrul grupului cu care lucrez
12 E important pentru mine să îmi pot
realiza munca cu plăcere
13 Consider că în zilele noastre e bine să
faci economii
14 Prefer o slujbă care mă face să mă simt
în siguranţă
15 E important să am o slujbă care să îmi
ofere siguranţa zilei de mâine
16 Pentru mine este important să am un
salariu cu care să îmi acoper
cheltuielile
17 Îmi asum responsabilităţi legate de
organizarea activităţilor profesionale
18 Cred că sunt capabil să pornesc şi să
conduc propria mea afacere
19 Sunt capabil să-mi asum
responsabilităţi majore în mai mare
măsură decât alţii
20 Am curajul să îmi asum riscul pe care îl
impun anumite situaţii
21 Îmi cunosc foarte bine atribuţiile şi fac
tot posibilul să le îndeplinesc cu
maximum de eficienţă
22 Sunt capabil să analizez o situaţie sau
problemă, cântărind avantajele şi
dezavantajele soluţiilor propuse
23 În domeniul profesional, deciziile
trebuie luate cu mare obiectivitate
24 Pentru mine este important să rezolv
orice problemă cu care mă confrunt
25 Muncesc mai bine când colaborez cu
ceilalţi
26 Pentru mine sunt foarte importante
relaţiile cu colegii de serviciu
27 Iau parte cu plăcere la acţiunile pe care
le desfăşor cu tot colectivul
28 Îmi place ca în mediul în care lucrez să
fie armonie
29 Muncesc mai bine atunci când nu există
probleme de ordin familial
30 Îmi planific riguros salariul pentru a-mi
ajunge până la următorul
31 Mesele regulate şi odihna sunt esenţiale
pentru mine
32 E important pentru mine să am ceva
economii deoparte pentru „zile negre“

7. În general, sunteţi mulţumit(ă) de ocupaţia dvs.?

1. Foarte mulţumit(ă)
2. Destul de mulţumit(ă)
3. Nu prea mulţumit(ă)
4. Deloc mulţumit(ă)

40
8. Îmi place ocupaţia actuală deoarece ......................................................................................................
..........................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................
..
9. Nu îmi place ocupaţia actuală deoarece ..................................................................................................
..........................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................
...
10. Consideraţi că vă este apreciată activitatea pe care o desfăşuraţi la locul dvs. de muncă?
1. Da, în totalitate
2. Da, dar nu atât cât aş dori
3. Nu
4. Alt răspuns ..........................
11. Sunteţi sprijinit(ă) în munca dvs.?
1. Da, în totalitate
2. Da, dar nu atât cât aş dori
3. Nu
4. Alt răspuns ..........................
12. Potrivit nevoilor şcolii în care vă desfăşuraţi activitatea, cum ar trebui să fie un bibliotecar
ideal?
..........................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................
..

13. Care sunt cele mai frecvente probleme pe care le întâmpinaţi în activitatea dvs. zilnică?
..........................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................
14. Cât de des vă sunt alocate sarcini suplimentare, pe care sunteţi nevoit(ă) să le îndepliniţi ?
1. Foarte des
2. Des
3. Din când în când
4. Rar
5. Foarte rar
6. Deloc
15. V-aţi gândit vreodată să vă schimbaţi ocupaţia?
1. Da
2. Nu
Dacă DA de ce........................................................................................................................................
Dacă NU de ce .......................................................................................................................................
16. V-aţi gândit vreodată să vă schimbaţi locul de muncă ?
1. Da
2. Nu
Dacă DA de ce........................................................................................................................................
Dacă NU de ce .......................................................................................................................................
17. Vechimea ca şi bibliotecar ........................
18. Mediul unde vă desfăşuraţi activitatea
1. Urban
2. Rural
19. Genul
1. Masculin
2. Feminin

20. Anul naşterii………….

Vă mulţumim!

41
 Anexa nr. 2. Etalonului general care a fost utilizat la scorarea întrebărilor privind
dominantele motivaţionale din chestionarul adresat angajaţilor colegiului

Scorare:
Se face suma valorilor obţinute la fiecare dintre itemii factorilor de mai jos şi se împarte la 8.
I. Conducere (trebuinţe de putere): 1,2,3,4,17,18,19,20
II. Expertiză (trebuinţe de realizare): 5,6,7,8,21,22,23,24
III. Relaţionare (trebuinţe de afiliere): 9,10,11,12,25,26,27,28
IV. Subzistenţă (trebuinţe de existenţă): 13,14,15,16,29,30,31,32

Criterii de validare:
Aplicat pe un lot de 320 de subiecţi (populaţia generală), s-au obţinut coeficienţi de
consistenţă internă Alpha Crombach (pe factori) de: 0,881 (trebuinţe de putere); 0,902 (trebuinţe
de realizare); 0,906 (trebuinţe de afiliere), şi 0,802 (trebuinţe de existenţă). Coeficientul Alpha
Crombach pe întreg chestionarul a fost de 0,941, iar coeficienţii pentru cele două părţi (split-
half) au fost de 0,927 şi 0,881.

Etalon general:

Intensitatea cu care se manifestă factorul

Factorul Foarte slab Slab Mediu Intens Foarte intens
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Conducere 0 4.0 4.4 4.8 5.1 5.3 5.6 5.8 6.1 6.6 7
(trebuinţe de putere)
Expertiză 0 4.4 5.1 5.3 5.5 5.7 6.1 6.3 6.7 6.8 7
(trebuinţe de
realizare)
Relaţionare 0 4.8 5.0 5.2 5.5 5.8 6.1 6.5 6.7 - 7
(trebuinţe de
afiliere)
Subzistenţă 0 4.1 4.8 5.2 5.5 5.5 5.7 6.1 6.3 6.6 7
(trebuinţe de
existenţă)

Sursa: Constantin Ticu, Evaluarea psihologica a personalului, Editura Polirom, Iaşi, 2004, p.
277 – 278.

42