Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
FACULTATEA DE DREPT
MANAGEMENT
2
Unitatea de învăţare nr. 1
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI
CUPRINS
Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 1
1.1. Cadrul conceptual al managementului organizaţiei
1.2. Teorii şi abordări în ştiinţa managementului
1.2.1. Curentul clasic în management
1.2.2. Curentul comportamental în management
1.2.3. Curentul cantitativ în management
1.2.4. Curentul modern în management
1.3. Procesele şi relaţiile manageriale
1.4. Răspunsuri la Testele de autoevaluare
1.5. Lucrare de verificare Unitatea 1
1.6. Bibliografie pentru Unitatea 1
3
¾ conceperea de noi sisteme, metode şi tehnici de conducere
conferă ştiinţei managementului un pronunţat caracter aplicativ,
întrucât prin operaţionalizarea acestora se poate atinge eficienţa
economică şi socială, respectiv competitivitatea organizaţiei.
Managementul organizaţiei (al întreprinderii / firmei) este cea mai
cunoscută, dezvoltată şi importantă componentă a ştiinţei
managementului întrucât:
9 întreprinderea / firma constituie agentul de bază al oricărei
economii naţionale, principalul generator de valoare adăugată şi
de valoare de întrebuinţare. În cadrul firmelor îşi desfăşoară
activitatea cea mai mare parte a populaţiei ocupate din fiecare
ţară, indiferent de nivelul său de dezvoltare;
9 primele cristalizări ale ştiinţei managementului au avut ca obiect
firma, care s-a menţinut pe parcursul timpului ca unul dintre cele
mai fertile terenuri în ceea ce priveşte inovarea în planul teoriei şi
al practicii manageriale.
7
coordonării, considerat cel mai important, se referea la desfăşurarea de
către salariaţi a unor activităţi în vederea atingerii unui scop comun.
Principiul scalar era descris ca o clasificare a îndatoririlor pe care le au
membrii organizaţiei, conform gradului de autoritate şi de
responsabilitate, iar principiul funcţional definea diferenţele existente
între tipurile de îndatoriri.
În concluzie, principalele contribuţii ale reprezentanţilor curentului clasic
în management sunt: aplicarea ştiinţei în practica managementului,
Contribuţii ale punerea bazelor pentru evoluţiile ulterioare din management,
reprezentanţilor identificarea funcţiilor manageriale, clasificarea procedeelor şi a
managementului abilităţilor relevante în management, recunoscute şi astăzi drept
clasic concepte esenţiale, enunţarea şi aplicarea principiilor particulare ale
managementului formal, precum şi focalizarea atenţiei asupra
managementului, ca subiect al cercetării ştiinţifice.
Limitele curentului clasic în management rezidă în presupunerea că
fiecare angajat este o persoană de tip economic, care va lucra mai mult
pentru a avea mai mulţi bani, aplicabilitatea legităţilor în organizaţiile
simple şi relativ stabile (în timp ce majoritatea celor de astăzi sunt
complexe şi dinamice), neluarea în considerare a raporturilor dintre
întreprindere şi mediul său, precum şi tratarea angajaţilor ca pe nişte
instrumente de atingere a obiectivelor organizaţiei.
9
salariaţi, iar inechitatea influenţează gradul de efort al acestora.
Echitatea se referă la perceperea de către angajaţi a faptului că sunt
trataţi în mod egal şi are un impact major asupra performanţei.
Contribuţiile majore ale reprezentanţilor managementului
comportamental rezidă în înţelegerea conceptelor de motivare, de
Contribuţii ale dinamică a grupului şi a proceselor interpersonale ce au loc în interiorul
reprezentanţilor
organizaţiei, precum şi în aprecierea angajaţilor ca fiind resurse de
curentului
comportamental
valoare. Limitele principale ale acestui curent managerial se referă la
în management dificultăţile care se manifestă în planul anticipării comportamentului
uman, datorită complexităţii sale, al implementării de către manageri a
unor modele comportamentale complexe şi al aplicării rezultatelor din
cercetare în domeniul practic al managementului.
10
Rezultatele acestor situaţii depind atât de acţiunea colectivă a
jucătorilor, cât şi de factorul „şansă”.
Dintre contribuţiile majore ale reprezentanţilor managementului
cantitativ, amintim: dezvoltarea de tehnici cantitative complexe pentru
fundamentarea şi adoptarea deciziilor, utilizarea modelelor matematice
Contribuţii ale în vederea înţelegerii profunde a proceselor şi a situaţiilor care privesc
reprezentanţilor organizaţiile, implementarea procedurilor de planificare organizatorică şi
managementului de control, precum şi recunoaşterea importanţei calculatoarelor în
cantitativ
activitatea decizională.
Managementul cantitativ prezintă şi anumite limite, cum ar fi
imposibilitatea explicării în totalitate a comportamentului uman în cadrul
organizaţiei, riscul de a sacrifica abilităţi manageriale în scopul obţinerii
unor modele matematice complexe şi lansarea unor ipoteze mai puţin
fondate în construirea acestora.
12
În anii ’60 s-a produs o mutaţie majoră în sfera managementului,
concretizată în trecerea de la orientarea spre politica de afaceri la
orientarea strategică. Chandler a lansat o serie de idei despre strategia
firmei bazate pe istoria a patru mari corporaţii americane. Conceptele
sale au fost dezvoltate pe măsură ce acesta analiza reacţiile
corporaţiilor la mediul economic în schimbare. Chandler consideră că
strategia rezidă în adoptarea unor modalităţi de acţiune şi în alocarea
resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor pe termen lung ale
organizaţiei.
Ansoff a prezentat o abordare mai raţională în lucrarea „Strategia
corporaţiei” din anul 1965, studiind strategia dintr-o perspectivă
programatică şi analitică. Acesta a subliniat importanţa diversificării,
apreciind că strategia este o procedură de adoptare a unor decizii care
sunt determinate de produs şi de piaţă, de vectorul de creştere, de
avantajul competitiv şi de sinergie.
Perioada anilor ’70 a adus o adevărată rafală de scrieri care situau în
prim-plan organizaţia din cadrul unei anumite industrii. Cercetătorii din
această perioadă recomandau acordarea unei atenţii deosebite
mediului exterior al organizaţiei, precum şi realizarea unor planuri pe
termen lung care să anticipeze schimbarea şi de pe urma cărora firmele
să obţină avantaje competitive. Aceste aspecte sunt exemplificate în
cunoscuta lucrare a lui Michael Porter, intitulată „Strategia competitivă”.
În anul 1978, Hofer şi Schendel au publicat un studiu comparativ
asupra diferitelor opinii privind conceptul de strategie economică. Ei au
identificat trei zone principale de dezacord, şi anume: sfera conceptului
de strategie economică, elementele componente ale strategiei şi
capacitatea de integrare a procesului de formulare strategică. Fără a
examina curentele care se întrepătrund în aceste concepte, Hofer şi
Schendel au definit strategia ca fiind o metodă de orientare a
organizaţiei astfel încât aceasta să-şi atingă obiectivele şi să
reacţioneze atât la oportunităţile oferite de mediu, cât şi la pericolele
venite dinspre acesta.
În „Structurarea organizaţiilor”, Mintzberg apreciază că strategia
reprezintă o forţă mediatoare între organizaţie şi mediul său,
descoperind totodată existenţa unor modele constante în procesul
decizional care asigură adaptarea acesteia la mediu.
Atenţia asupra culturii organizaţiei îşi are originea în managementul
strategic de la sfârşitul anilor ’70. Analiştii erau preocupaţi de
identificarea unor modalităţi de definire a culturii strategice în care
schimbarea să fie acceptată ca un fapt normal. Una din principalele
abordări referitoare la cultura corporaţiei a fost dezvoltată de către
McKinsey & Company, o firmă de consultanţă managerială. Această
abordare a fost publicată în anul 1981 de Pascale şi Athos în lucrarea
„Arta managementului japonez” şi popularizată de Peters şi Waterman,
care au susţinut că strategia tinde să se axeze pe partea materială a
organizaţiei. Componentele acestei părţi sunt structura, strategia şi
sistemele. Pascale şi Athos consideră că pentru obţinerea succesului
trebuie avute în vedere şi alte elemente. Modelul lui McKinsey oferă un
cadru de raportare la cultura corporaţiei.
În anul 1950, Deming a introdus un sistem cuprinzător de management
care constituie modelul pentru managementul în stil japonez sau
13
managementul calităţii totale (T.Q.M.). T.Q.M. utilizează statistici pentru
a analiza variabilitatea proceselor de producţie şi pentru îmbunătăţirea
Metoda
managementului
continuă a calităţii producţiei. Nevoile clienţilor sunt într-o continuă
în stil japonez schimbare, iar soluţia pentru definirea calităţii în termenii clientului este
atenţia constantă ce trebuie acordată studierii preferinţelor acestuia.
Filozofia lui Deming asupra calităţii este că productivitatea se
îmbunătăţeşte pe măsură ce variabilitatea scade. Variaţiile fac
necesară existenţa unor metode statistice de control al calităţii. De
asemenea, Deming susţine că managementul este responsabil pentru
94% dintre problemele de calitate, întrucât îi ajută pe angajaţi să
lucreze mai inteligent, şi nu mai mult.
Juran a situat în centrul preocupărilor sale aspecte legate de
managementul calităţii. El considera că organizaţiile nu au înţeles cum
se obţine calitatea şi a delimitat trei componente ale acestui proces:
îmbunătăţiri anuale structurate, programe de formare continuă a
resurselor umane şi o bună coordonare la nivelul managementului
superior. Juran aprecia că mai puţin de 20% dintre problemele de
calitate sunt cauzate de angajaţi, restul avându-şi originea în activitatea
managerială. Managerii trebuie să se specializeze în calitate, pentru a
putea coordona proiecte de ameliorare calitativă.
Crosby este cunoscut îndeosebi pentru conceptul său denumit „defect
zero”. În viziunea sa, calitatea este conformarea la cererea manifestată
pe piaţă şi poate fi măsurată numai prin costul neconformării. Crosby
recomandă organizaţiilor să aibă în vedere trei aspecte în prevenirea
neconformării: determinarea, educaţia şi implementarea.
La începutul anilor ’80, Ouchi a studiat o serie de companii americane
şi a descoperit numeroase caracteristici care, de regulă, erau asociate
corporaţiilor japoneze de succes. Ouchi a utilizat termenul de „teoria Z”
pentru a descrie diferite practici de management. Aceste companii
promovau iniţierea şi menţinerea unor raporturi strânse cu angajaţii,
spiritul de echipă, adoptarea deciziilor în grup şi rotaţia salariaţilor pe
posturi.
Fundamentul metodei excelenţei îl constituie îmbunătăţirea
managementului în scopul obţinerii şi menţinerii performanţelor într-o
corporaţie. Metoda excelenţei a apărut la începutul anilor ’80, o dată cu
publicarea de către Peters şi Waterman a cărţii intitulate „În căutarea
Metoda excelenţei”. Autorii au efectuat cercetări asupra organizaţiilor care erau
excelenţei
considerate performante şi au identificat metode şi tehnici de
management comune acestora. Metoda excelenţei subliniază că firmele
eficiente caută în permanenţă să-şi perfecţioneze activitatea. Peters şi
Waterman au fost preocupaţi atât de mediul de afaceri, marcat de
mutaţii frecvente şi profunde, cât şi de necesitatea realizării unor
schimbări în interiorul organizaţiilor.
În concluzie, teoria contemporană a managementului este o sinteză a
mai multor viziuni şi modalităţi de abordare. Cunoaşterea aprofundată a
conceptelor fundamentale din ştiinţa managementului constituie o
premisă a conducerii eficiente a întreprinderilor într-un mediu
economico-social aflat într-o permanentă schimbare.
Astăzi este unanim recunoscut faptul că managementul reprezintă o
Managementul,
combinaţie de combinaţie de ştiinţă şi artă. Dimensiunea complexă a activităţilor
ştiinţă şi artă desfăşurate în cadrul unei firme presupune constituirea unor echipe
14
multidisciplinare alcătuite din specialişti în domeniile economic, tehnic,
juridic, social, al ştiinţelor comunicării şi informatic.
Firmele din economia actuală constituie sisteme deschise, complexe,
dinamice şi sinergice alcătuite din mai multe componente
interconectate: manageri cu viziune strategică, resurse umane cu
competenţe multiple, sistem managerial flexibil, resurse materiale şi
financiare, tehnologii performante şi cultură organizaţională orientată
spre schimbare.
Managerii trebuie să aibă o viziune integrată asupra firmelor şi, prin
aplicarea principiilor, a metodelor şi a tehnicilor oferite de ştiinţa
managementului, să determine obţinerea avantajului competitiv pe
termen lung şi, implicit, menţinerea întreprinderilor pe care le conduc în
sfera eficienţei economice şi sociale.
15
1.3. Procesele şi relaţiile manageriale
Procesele desfăşurate într-o organizaţie sunt cunoscute sub titulatura
generică de „procese de muncă”. Procesele de muncă includ procese
manageriale şi procese de execuţie.
Procesele manageriale sunt cele în care o parte a forţei de muncă
Procese (managerii) acţionează asupra celeilalte părţi (majoritatea resurselor
manageriale umane dintr-o firmă) în vederea obţinerii unei eficienţe economice şi
sociale cât mai ridicate.
Procesele de execuţie sunt cele în care forţa de muncă acţionează
Procese de asupra obiectelor muncii în vederea obţinerii unor bunuri materiale şi
execuţie servicii care să corespundă din punct de vedere cantitativ, calitativ şi
sortimental exigenţelor manifestate de purtătorii cererii.
Complementare proceselor de execuţie, procesele manageriale deţin o
pondere mică în economia proceselor de muncă desfăşurate într-o
organizaţie, însă au un impact decisiv asupra performanţelor
economice şi sociale.
Procesul de management reuneşte o suită de etape dispuse într-o
succesiune logică în cadrul cărora se stabilesc obiectivele organizaţiei
şi ale subsistemelor încorporate (departamente, compartimente,
servicii, birouri ş.a.), resursele şi mijloacele necesare realizării acestora
şi se coordonează activitatea resurselor umane în vederea obţinerii
unei eficienţe economice şi sociale cât mai ridicate.
Conţinutul procesului de management este dat de funcţiile sau
atributele conducerii, şi anume:
9 previziune;
9 organizare;
9 coordonare;
9 antrenare;
9 control - evaluare.
Un proces managerial cuprinde 3 faze importante:
o faza previzională (în cadrul căreia se manifestă cu predilecţie funcţia
Faze ale de previziune);
procesului o faza operaţională (în care se exercită, cu precădere, funcţiile de
managerial organizare, de coordonare şi de antrenare);
o faza de măsurare şi de interpretare a rezultatelor, în cadrul căreia se
manifestă în principal funcţia de control – evaluare
Relaţiile manageriale reprezintă raporturile care se stabilesc între
Relaţii membrii unei organizaţii precum şi între aceştia şi membrii altor
manageriale organizaţii în procesele de previzionare, de organizare, de coordonare,
de antrenare şi, respectiv, de control - evaluare.
Managementul organizaţiei reprezintă o disciplină economică de
sinteză şi, totodată, are un caracter multidisciplinar.
o este o disciplină economică deoarece aplicarea unor sisteme,
metode şi tehnici manageriale poate conduce la creşterea
performanţelor economice ale organizaţiei;
o este o disciplină de sinteză deoarece preia o serie de concepte şi
noţiuni de la alte discipline, cum ar fi: economie politică, finanţe,
marketing, analiză economico-financiară, statistică etc.;
16
o caracterul multidisciplinar este dat de faptul că managementul
integrează în cadrul său noţiuni, concepte şi categorii matematice,
sociologice, juridice, informatice, statistice etc.
În ultima perioadă s-au conturat conceptele de ecomanagement şi de
management bazat pe cunoştinţe.
Ecomanagementul presupune o armonizare între îndeplinirea
Ecomanagement obiectivelor organizaţiei (cel mai important dintre aceste obiective fiind
obţinerea profitului, care permite reluarea ciclului economic) şi
menţinerea echilibrului ecologic.
Conceptul de ecomanagement este în strânsă legătură cu cel de
dezvoltare sustenabilă, care reuneşte totalitatea formelor şi a metodelor
de dezvoltare socio-economică, al căror fundament îl reprezintă, în
primul rând, asigurarea unui echilibru între sistemele socio-economice
şi elementele capitalului natural. Obiectivul fundamental al dezvoltării
Dezvoltare sustenabile îl constituie, aşadar, identificarea unui spaţiu al interacţiunii
sustenabilă dintre sistemele economic, social, ambiental şi tehnologic, într-un
proces dinamic şi flexibil de funcţionare.
Cea mai cunoscută definiţie a dezvoltării sustenabile este cea propusă
de către Comisia Mondială pentru Mediu şi Dezvoltare (WCED) în
raportul "Viitorul nostru comun", cunoscut şi sub numele de Raportul
Brundtland. Conform Raportului WCED, dezvoltarea sustenabilă „este
dezvoltarea care urmăreşte satisfacerea nevoile prezentului, fără a
compromite posibilitatea generaţiilor viitoare de a-şi satisface propriile
nevoi".
Managementul bazat pe cunoştinţe constituie un nou tip de
Management
management care are în vedere, în principal, producerea, acumularea,
bazat pe protecţia şi integrarea cunoştinţelor. Managementul bazat pe cunoştinţe
cunoştinţe situează cunoştinţele, ca produse ale proceselor de cunoaştere, în
prim-planul resurselor unei organizaţii.
Cunoştinţele au un impact determinant asupra performanţelor unei
organizaţii. Există 2 categorii principale de cunoştinţe: explicite şi
implicite. Cunoştinţele explicite se regăsesc în studii, brevete, proiecte,
licenţe, standarde, programe informatice, în timp ce cunoştinţele
implicite se află în minţile membrilor organizaţiei (know-how tehnic,
know-how tehnologic, know-how informatic, know-how managerial etc.).
17
Test de autoevaluare 1.2
1. Procesul de management:
a. este un proces de muncă;
b. se finalizează prin stabilirea obiectivelor organizaţiei;
c. constă în combinarea resurselor organizaţionale
d. cuprinde trei etape principale.
A = a + b + c; B = a + c + d; C = b + c; D = b + d.
2. Procesele manageriale:
a. se desfăşoară numai la nivelul eşaloanelor manageriale
superioare;
b. deţin o pondere mare în ansamblul proceselor de muncă, din
punct de vedere cantitativ;
c. sunt complementare proceselor de execuţie;
d. se exercită prin intermediul unor funcţii specifice.
A = a + b + d; B = a + c + d; C = b + c + d; D = c + d.
18
1.5. Lucrare de verificare Unitatea 1
19
Unitatea de învăţare nr. 2
ORGANIZAŢIA ŞI MEDIUL AMBIANT
CUPRINS
21
organizaţii religioase etc.); organizaţii orientate spre beneficiul
reciproc (sindicate, asociaţii profesionale, fundaţii); organizaţii
non-profit orientate spre acţiuni politice (partidele politice,
grupurile de presiune ş.a.);
organizaţii publice - au ca obiectiv principal furnizarea unor
servicii care să satisfacă nevoile sociale generale şi specifice ale
cetăţenilor (primării, prefecturi, consilii locale, consilii judeţene,
preşedinţie, guvern ş.a.).
Dezvoltarea sustenabilă a unei economii naţionale este influenţată în
mod determinant de existenţa unui sector microeconomic puternic. În
acest context, este imperios necesară crearea unui mediu de afaceri
stabil şi predictibil, care să favorizeze spiritul întreprenorial, respectiv
înfiinţarea de organizaţii economice (întreprinderi / firme).
Relaţia biunivocă Între dezvoltarea sectorului microeconomic şi mediul de afaceri există o
între dezvoltarea relaţie biunivocă. Pe de o parte, un mediu de afaceri stabil şi predictibil
sectorului favorizează manifestarea iniţiativei private, înfiinţarea de întreprinderi şi,
microeconomic prin urmare, dezvoltarea sectorului microeconomic. Pe de altă parte, o
şi consolidarea reţea puternică de întreprinderi constituie un factor important de
mediului de echilibru în plan economic şi social, determinând totodată intensificarea
afaceri competiţiei de pe piaţă, creşterea calităţii produselor şi a serviciilor
oferite purtătorilor cererii, precum şi diversificarea sortimentală a
acestei oferte.
Astfel, se creează premisele configurării şi, ulterior, ale consolidării unui
mediu de afaceri stimulativ şi dinamic, atractiv atât pentru investitorii din
ţară, cât şi pentru cei din străinătate.
Într-o economie cu piaţă concurenţială există o mare varietate de
întreprinderi. Principalele criterii de clasificare a întreprinderilor care
activează în sistemele economice concurenţiale sunt:
¾ forma de proprietate;
¾ numărul de proprietari şi modalităţile de constituire şi de
Criterii de
exploatare a patrimoniului;
clasificare a
întreprinderilor ¾ ramura de activitate;
¾ gradul de continuitate al activităţii;
¾ dimensiunea;
¾ nivelul de specializare;
¾ apartenenţa naţională.
Forma de proprietate
întreprinderi private - patrimoniul aparţine unei persoane sau
grup de persoane fizice care au avut iniţiativa creării lor;
întreprinderi de stat - iniţiativa creării lor aparţine statului, care
este proprietarul întregului patrimoniu de care dispun;
întreprinderi mixte - participaţiile la crearea şi exploatarea
patrimoniului aparţin atât statului, cât şi unor persoane fizice.
Numărul de proprietari şi modalităţile de constituire şi de
exploatare a patrimoniului
întreprinderi private individuale - sunt proprietatea unei persoane
22
fizice, dispun de un personal sub 10 salariaţi, iar proprietarul este
responsabil de patrimoniul întreprinderii şi participă la procesul
de producţie;
întreprinderi unipersonale cu răspundere limitată - patrimoniul
întreprinderii este separat de cel al proprietarului,
responsabilitatea acestuia fiind limitată numai la patrimoniul
întreprinderii.
întreprinderi societare - au personalitate juridică, capitalul
societăţii este repartizat între două sau mai multe persoane, fiind
divizat în titluri numite acţiuni sau părţi sociale, iar asociaţii
primesc dividende.
întreprinderi cooperatiste - create prin participarea mai multor
persoane care au desfăşurat activităţi similare în perioada
anterioară înfiinţării întreprinderii, în calitate de mici proprietari;
întreprinderi familiale - patrimoniul se află în proprietatea
membrilor unei familii, care, de cele mai multe ori, sunt şi
lucrători în cadrul întreprinderii.
În conformitate cu prevederile legislative aflate în vigoare,
întreprinderile din România se împart în două mari categorii:
• regii autonome;
• societăţi comerciale.
Regiile autonome sunt acele întreprinderi care se organizează şi
funcţionează în ramurile strategice ale economiei naţionale (energetică,
exploatarea minelor şi gazelor naturale, transporturi feroviare, industria
de armament şi alte domenii stabilite de guvern). Astfel de întreprinderi
sunt persoane juridice care îşi desfăşoară potrivit principiilor gestiunii
proprii şi al autonomiei financiare.
Regiile autonome de interes naţional se înfiinţează prin hotărâri
guvernamentale, iar cele din perimetrul judeţean şi local în urma unor
decizii adoptate de către consiliile judeţene şi, respectiv, locale.
Regiile autonome trebuie să-şi acopere în totalitate cheltuielile (inclusiv
amortizarea investiţiilor şi rambursarea creditelor contractate) din
veniturile obţinute şi, totodată să-şi constituie un fond de rezervă şi un
fond de dezvoltare.
Societăţile comerciale sunt persoane juridice care desfăşoară
activităţi de producţie şi de prestări de servicii, în vederea obţinerii unui
profit. Microîntreprinderile şi întreprinderile mici care au acest statut
juridic sunt conduse, de regulă, de întreprinzători, iar firmele mijlocii şi
mari de către un manager general, în baza unui contract de
management încheiat de Adunarea Generală a Acţionarilor.
Organismele reprezentative de management participativ care se
regăsesc cel mai frecvent în societăţile comerciale mijlocii şi mari sunt
Consiliul de Administraţie şi Comitetul de Direcţie.
În România există în prezent următoarele tipuri de societăţi comerciale:
societate în nume colectiv (SNC) - societate de persoane cu
număr redus de asociaţi, obligaţiile sociale fiind garantate de
către toţi asociaţii care răspund nelimitat şi solidar.
societate în comandită simplă (SCS) - societate de persoane,
23
obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu
răspunderea solidară şi nelimitată a asociaţilor comanditaţi
(comanditarii răspund numai în limita aportului lor);
societate în comandită pe acţiuni (SCA) - societate de capitaluri,
capitalul este divizat în acţiuni, obligaţiile sociale sunt garantate
cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a
asociaţilor comanditaţi (comanditarii răspund numai în limita
aportului lor);
societate pe acţiuni (SA) - societate de capitaluri, capitalul este
divizat în acţiuni, iar acţionarii sunt răspunzători numai în limita
aportului la capitalul social;
societate cu răspundere limitată (SRL) - societate de capitaluri,
răspunderea este limitată la aportul social, aportul social este
format din părţi sociale, numărul de asociaţi nu poate fi mai mare
de 50.
Ramura de activitate
întreprinderi industriale;
întreprinderi agricole;
întreprinderi de construcţii;
întreprinderi de servicii (comerţ cu amănuntul, transporturi,
turism, servicii de piaţă prestate populaţiei etc.).
Gradul de continuitate al activităţii
întreprinderi cu funcţionare continuă, pe tot parcursul anului;
întreprinderi cu activitate sezonieră (întreprinderi de conserve, de
zahăr, de cărămizi etc.).
Dimensiunea
întreprinderi mari – peste 250 de salariaţi;
întreprinderi mici şi mijlocii – 1-249 salariaţi
9 microîntreprinderi – 1-9 salariaţi;
9 întreprinderi mici – 10-49 salariaţi;
9 întreprinderi mijlocii – 50-249 salariaţi.
Nivelul de specializare
întreprinderi specializate - realizează produse finite sau
componente ale acestora (subansambluri, repere etc.) în cantităţi
mari, utilajele aflate în dotare sunt specializate în executarea
operaţiilor unor procese tehnologice omogene, iar forţa de
muncă posedă un nivel corespunzător de calificare;
întreprinderi universale - au un nomenclator extins de produse,
care sunt fabricate în serii mici sau unicate, utilajele sunt
universale, iar personalul este policalificat;
întreprinderi mixte - execută o mare varietate de produse, unele
dintre acestea fabricându-se în serii relativ mari, iar altele în serii
mici sau unicate.
24
Apartenenţa naţională
întreprinderi naţionale – patrimoniul acestora se află integral în
proprietatea unei persoane fizice sau juridice dintr-o anumită
ţară;
întreprinderi multinaţionale – sunt, de regulă, proprietatea unui
grup economic internaţional şi au filiale care îşi desfăşoară
activitatea în două sau în mai multe ţări;
întreprinderi joint-venture – se creează prin participarea cu
capital în proporţii diferite a unor persoane fizice sau juridice din
două sau din mai multe ţări.
25
2.3. Mediul organizaţiei
Mediul organizaţiei cuprinde ansamblul forţelor interne şi externe care
influenţează în mod direct şi indirect activitatea acesteia. Mediul
organizaţiei cuprinde mediul intern şi mediul extern.
Mediul intern reuneşte totalitatea factorilor care influenţează în mod
direct activitatea organizaţiei. Mediul intern al organizaţiei cuprinde:
o resursele organizaţiei;
o organizarea internă (structura organizatorică a firmei şi
subsistemul informaţional);
o managementul superior;
o mixul de marketing (piaţă, produs, promovare, preţ).
Mediul extern al organizaţiei cuprinde două mari componente, şi
anume: micromediul şi macromediul.
Micromediul cuprinde ansamblul forţelor externe cu care organizaţia
intră în relaţie directă. Principalele componente ale micromediului sunt:
9 furnizorii;
9 clienţii;
9 intermediarii;
9 firmele concurente;
9 organismele financiare (bănci, fonduri de investiţii, firme de
asigurări);
9 instituţii mass-media;
9 comunitatea locală.
Macromediul reuneşte totalitatea forţelor externe care influenţează în
mod indirect activitatea organizaţiei, prin intermediul componentelor
micromediului. În esenţă, macromediul cuprinde următoarele categorii
de factori:
¾ factori economici - piaţa internă, piaţa externă, pârghiile
economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul
investiţiilor;
¾ factori de management - strategia economică naţională, sistemul
de organizare a economiei naţionale, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte organizaţia, calitatea
studiilor, a metodelor, a modelelor şi a tehnicilor oferite de ştiinţa
managementului etc.,
¾ factori tehnici şi tehnologici - nivelul tehnic al utilajelor şi al
echipamentelor, calitatea tehnologiilor, potenţialul creativ-inovativ
al organizaţiei, licenţele şi brevetele înregistrate, calitatea
studiilor şi a cercetărilor tehnice la care organizaţia are acces
etc.;
¾ factori demografici - populaţia totală, ponderea populaţiei
ocupate, populaţia activă, structura socio-profesională a
acesteia, rata natalităţii, rata mortalităţii, durata medie a vieţii
etc.;
26
¾ factori socio-culturali şi educaţionali - structura socială a
populaţiei, învăţământul, ştiinţa, cultura, ocrotirea sănătăţii,
mentalitatea etc.;
¾ factori politici - politica economică, politicile sociale, politica în
domeniul ştiinţei, politica în domeniul educaţiei, politica în
domeniul culturii, politica în domeniul sănătăţii, politica externă,
politica promovată de alte state etc.;
¾ factori ecologici (naturali) - resursele naturale, apa, solul, clima,
vegetaţia, fauna etc.
¾ factori juridici (reglementări legislative) - legi, decrete, hotărâri
guvernamentale, ordine ale miniştrilor, decizii ale prefecturilor şi
ale primăriilor, hotărâri ale consiliilor judeţene şi locale etc.
Există trei tipuri principale de medii, şi anume:
mediu stabil - se caracterizează prin modificări produse la
intervale mari de timp, generate de evenimente previzibile. Într-
un astfel de mediu, organizaţiile se adaptează cu uşurinţă. Este
întâlnit în realitate pe intervale scurte de timp.
mediu schimbător - se caracterizează prin modificări relativ
frecvente, însă generate de cauze previzibile, astfel încât
organizaţiile le pot anticipa şi îşi pot adapta strategiile
manageriale. Este tipul de mediu cel mai frecvent întâlnit în
realitatea economică.
mediu turbulent - caracterizat prin schimbări mari, de regulă
imprevizibile, produse cu o frecvenţă ridicată. Acest tip de mediu
se întâlneşte pe intervale scurte de timp.
27
Test de autoevaluare 2.2
3. În mediul schimbător:
a. modificările se produc la intervale mari de timp;
b. îşi desfăşoară activitatea în prezent un număr redus
de organizaţii;
c. se pot prevedea, în general, modificările;
d. activează organizaţiile din ramurile de vârf.
28
2.6. Bibliografie pentru Unitatea 2
29
Unitatea de învăţare nr. 3
FUNCŢIILE MANAGERIALE ALE ORGANIZAŢIEI
CUPRINS
Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 3
3.1. Funcţia de previziune
3.2. Funcţia de organizare
3.3. Funcţia de coordonare
3.4. Funcţia de antrenare
3.5. Funcţia de control-evaluare
3.6. Răspunsuri la Testele de autoevaluare
3.7. Lucrare de verificare Unitatea 3
3.8. Bibliografie pentru Unitatea 3
30
Rezultatele activităţii de previziune se împart în funcţie de orizontul de
timp, de gradul de detaliere, de probabilitatea de realizare şi de
obligativitate în 3 categorii:
9 prognoze;
9 planuri;
9 programe
Prognozele vizează orizonturi de timp de minimum 10 ani, prezintă un
Prognoze caracter aproximativ şi nu sunt obligatorii. Prognozele cuprind date cu
valoare indicativă referitoare la organizaţie, în ansamblul ei sau la
principalele activităţi desfăşurate în cadrul acesteia.
Planurile se referă la perioade de timp cuprinse între o lună şi cinci ani,
sunt obligatorii, iar gradul lor de detaliere variază invers proporţional cu
orizontul de timp avut în vedere. Planurile elaborate pe perioade de 3-5
Planuri
ani concretizează strategiile organizaţiei, în timp ce planurile
fundamentate pentru perioade cuprinse între 6 luni si 2 ani
concretizează politicile organizaţionale.
Programele vizează perioade scurte de timp (maximum o lună),
prezintă un grad ridicat de detaliere şi sunt obligatorii. Programele se
Programe referă la activităţile curente ale organizaţiei, cum ar fi cele de
aprovizionare tehnico-materială, de vânzare, de fabricaţie sau de
prestări de servicii.
Previziunea are un dublu statut. Pe de o parte este o funcţie
managerială a organizaţiei şi, pe de altă parte, reprezintă un domeniu
de sine stătător, respectiv o disciplină ştiinţifică. Principalele metode si
tehnici utilizate în activitatea de previziune sunt metoda extrapolării,
metoda scenariilor, analiza de corelaţie etc.
În condiţiile creşterii complexităţii şi a dinamismului mediului ambiant,
funcţia de previziune tinde să devină tot mai importantă în ansamblul
funcţiilor manageriale ale organizaţiei.
Managementul proactiv reprezintă un tip de management prin care
Management organizaţia, folosind instrumente previzionale, îşi propune să anticipeze
proactiv schimbările care pot surveni în mediul ambiant şi, pe această bază, să-
şi elaboreze o strategie managerială adecvată.
Managementul reactiv este un tip de management prin care
Management organizaţia reacţionează la schimbările produse în mediul de afaceri şi
reactiv îşi adaptează strategia sub presiunea factorilor de impact din cadrul
acestuia.
31
Test de autoevaluare 3.1
1. Funcţia de previziune:
a. este strâns legată de funcţia de coordonare;
b. nu presupune identificarea resurselor necesare
îndeplinirii obiectivelor previzionate;
c. se manifestă numai la nivelul managementului superior
al organizaţiei;
d. prezintă un punct maxim la sfârşitul perioadei de
previziune..
34
Procesul de control-evaluare trebuie sa fie continuu, flexibil, adaptiv şi,
Atribute ale totodată, să aibă un caracter preventiv. Procesul de control-evaluare
procesului de prezintă o importanţă aparte întrucât finalizează un ciclu managerial şi,
control-evaluare în acelaşi timp, constituie suportul unui nou proces de management
care trebuie să se desfăşoare la parametri calitativi superiori.
Dat fiind faptul ca organizaţia funcţionează ca un sistem, funcţiile
manageriale ale acesteia se află într-o relaţie de interdependenţă.
Fiecare funcţie managerială constituie atât un emiţător de informaţii, cât
şi un receptor de informaţii în raport cu celelalte funcţii manageriale ale
organizaţiei.
1. Funcţia de antrenare:
a. are drept fundament motivarea complexă a resurselor
umane;
b. vizează şi stabilirea modalităţilor de realizare a
obiectivelor;
c. constă în implicarea managerilor şi a angajaţilor în
activităţile organizaţiei;
d. nu presupune sancţionarea resurselor umane în cazul
nerealizării sarcinilor ce le revin.
A = a + b; B = a + c; C = b + c; D = b + d.
2. Procesul de control-evaluare:
a. este un proces continuu;
b. are un caracter preventiv;
c. se realizează numai la nivelul eşaloanelor manageriale
superioare şi medii;
d. este un proces periodic.
A = b + d; B = a + c; C = a + b; D = b + c.
3. Funcţia de organizare are o dimensiune preponderent
operaţională. (A/F)
4. Coordonarea multilaterală este utilizată în cadrul şedinţelor.
(A/F)
35
3.6. Răspunsuri la testele de autoevaluare
36
Unitatea de învăţare nr. 4
SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL FIRMEI
CUPRINS
Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 4
4.1. Consideraţii introductive privind subsistemul organizatoric
4.2. Organizarea procesuală a firmei
4.3. Structura organizatorică a firmei
4.4. Organizarea informală
4.5. Răspunsuri la Testele de autoevaluare
4.6. Lucrare de verificare Unitatea 4
4.7. Bibliografie pentru Unitatea 4
37
¾ combinarea resurselor organizaţionale, în condiţiile respectării
trinomului „economicitate - eficacitate - eficienţă”;
¾ asigurarea cadrului organizatoric pentru desfăşurarea activităţilor
firmei, luând în considerare atât criterii de ordin structural-
organizatoric, cât şi criterii informaţional-decizionale.
Sistemul organizatoric reuneşte două categorii principale de organizare:
o organizarea formală;
o organizarea informală.
Organizarea formală reuneşte totalitatea elementelor organizatorice
Organizare stabilite de managementul organizaţiei şi consemnate în documente
formală cum ar fi organigramele, regulamentul de organizare şi funcţionare,
descrierile de funcţii şi descrierile de posturi.
Organizarea informală este asociată organizării formale şi se referă la
Organizare contactele şi interacţiunile umane cu caracter organizatoric care apar şi
informală se dezvoltă în mod spontan şi natural între membrii unei organizaţii.
Organizarea formală este structurată pe două coordonate:
organizarea procesuală;
organizarea structurală.
Organizarea procesuală cuprinde:
9 funcţiuni;
Componente
ale 9 activităţi;
organizării
procesuale
9 atribuţii;
9 sarcini
Organizarea structurală se reflectă în structura organizatorică a firmei şi
are în componenţă următoarele elemente:
9 postul;
Elemente ale
structurii 9 funcţia;
organizatorice 9 nivelul ierarhic;
9 compartimentul;
9 ponderea ierarhică;
9 relaţiile organizatorice
38
4.2. Organizarea procesuală a firmei
40
Tema de reflecţie 4.2
1. Funcţiunea de producţie:
a. nu are în vedere activitatea de control tehnic de calitate;
b. se manifestă diferit, în funcţie de profilul organizaţiei;
c. prezintă o importanţă majoră în firmele comerciale;
d. este strâns legată de funcţiunea de cercetare-dezvoltare.
A = a + b + d; B = a + b; C = b + d; D = b + c.
2. Funcţiunea comercială:
a. cuprinde activitatea de marketing;
b. vizează asimilarea în fabricaţie a noi produse;
c. presupune prospectarea pieţei interne şi internaţionale;
d. nu include activitatea de aprovizionare tehnico-materială.
A = a + b + c; B = a + b + d; C = a + d; D = a + c.
4. Funcţiunea financiar-contabilă:
a. presupune activităţi care utilizează resurse financiare;
b. nu prezintă un caracter corectiv;
c. comensurează veniturile şi cheltuielile;
d. cuprinde şi activitatea de contabilitate
A = a + c + d; B = a + b + d; C = a + b + c; D = b + d.
41
4.3. Structura organizatorică a firmei
43
diminuarea distorsiunilor, a filtrajelor, a redundanţelor, precum şi
a supraîncărcării canalelor sistemului informaţional;
îmbunătăţirea procesului de comunicare în cadrul organizaţiei.
Relaţiile organizatorice surprind raporturile care se stabilesc între
posturi, funcţii şi compartimente existente într-o organizaţie.
Relaţii
organizatorice Relaţiile organizatorice pot fi:
o relaţii de autoritate;
o relaţii de cooperare;
o relaţii de control.
Relaţiile de autoritate pot fi, la rândul lor, relaţii ierarhice, funcţionale şi
de stat major
Relaţiile ierarhice se stabilesc între titularii posturilor manageriale şi cei
ai posturilor de execuţie, precum şi între titularii unor posturi
manageriale situate pe niveluri ierarhice diferite.
Relaţii de Relaţiile funcţionale se stabilesc între două compartimente ale firmei,
autoritate unul dintre acestea având autoritate funcţională asupra celuilalt şi se
concretizează în transmiterea de indicaţii şi proceduri din domeniul său
de activitate.
Relaţiile de stat major apar atunci când unor persoane sau grupuri de
persoane li se deleagă de către un manager sarcina soluţionării unor
probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor
compartimente.
Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel
Relaţii de ierarhic, care aparţin însă unor compartimente diferite. Acest tip de
cooperare relaţii organizatorice facilitează soluţionarea operativă a unor probleme
ce apar în firmă cu o anumită periodicitate.
Relaţiile de control se stabilesc între două compartimente, unul dintre
Relaţii acestea având competenţă de control asupra celuilalt (spre exemplu,
de control relaţia dinte compartimentul tehnic al calităţii produselor şi o secţie de
fabricaţie).
Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice sunt:
¾ organigrama;
Documente de
formalizare a ¾ regulamentul de organizare şi funcţionare;
structurii
organizatorice ¾ descrierile de funcţii;
¾ descrierile de posturi.
Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice cu
ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice. Organizaţiile
utilizează trei tipuri principale de organigrame:
Tipuri de organigrame piramidale (cel mai frecvent folosite);
organigrame
organigrame ordonate de la stânga la dreapta;
organigrame circulare.
Regulamentul de organizare şi funcţionare este cunoscut şi sub
denumirea de „manualul organizării” şi cuprinde două secţiuni. În prima
dintre acestea sunt cuprinse datele de identificare a firmei, profilul şi
44
obiectul de activitate, organigrama generală, precum şi organismele de
management participativ.
Cea de a doua secţiune se constituie într-o prezentare detaliată a
principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei (departamente,
compartimente, servicii şi birouri).
Descrierile de funcţii cuprind elementele definitorii pentru fiecare funcţie
din organizaţie. O descriere de funcţie cuprinde:
o denumirea funcţiei;
o obiectivele funcţiei;
o principalele relaţii organizatorice stabilite între funcţia respectivă
şi celelalte funcţii din organizaţie.
Descrierile de posturi cuprind:
o denumirea posturilor;
o obiectivele individuale ale posturilor;
o sarcinile, competenţele şi responsabilităţile circumscrise
posturilor;
o cerinţele specifice ale posturilor.
45
Tema de reflecţie 4.3
1. Funcţia:
a. face parte din organizarea procesuală;
b. este o componentă a structurii organizatorice;
c. cuprinde obiectivele, sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile ce revin fiecărui salariat al firmei;
d. poate fi de conducere şi de execuţie.
A = a + b + c; B = a + c + d; C = a + d; D = b + d.
2. Organizarea procesuală:
a. cuprinde şi funcţiunile întreprinderii;
b. este o componentă a organizării structurale;
c. se reflectă în structura organizatorică;
d. este integrată organizării formale.
A = a + b + d; B = a + d; C = a + b + c; D = b + d.
3. Organigrama:
a. constituie o expresie a organizării informale;
b. se realizează pe baza unor reguli specifice;
c. este o reprezentare grafică a structurii organizatorice a
firmei;
d. surprinde toate elementele organizării procesuale.
A = a + b + d; B = a + b + c; C = b + c; D = c + d.
4. Organizarea informală:
a. nu are conexiuni cu organizarea formală;
b. prezintă un caracter oficial;
c. este asociată organizării formale;
d. contribuie la îmbunătăţirea comunicării organizaţionale.
A = c + d; B = b + d; C = a + d; D = b + c + d.
46
4.5. Răspunsuri la testele de autoevaluare
47
Unitatea de învăţare nr. 5
SUBSISTEMUL DECIZIONAL AL ORGANIZAŢIEI
CUPRINS
Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 5
5.1. Decizia managerială - concept şi parametri calitativi
5.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate în organizaţii
5.3. Procesul decizional în cadrul organizaţiei
5.4. Răspunsuri la Testele de autoevaluare
5.5. Lucrare de verificare Unitatea 5
5.6. Bibliografie pentru Unitatea 5
48
o acte decizionale - se referă la situaţii decizionale cu caracter
repetitiv, rutinier, a căror rezolvare se bazează pe intuiţia şi
Forme ale
deciziei
experienţa managerilor;
manageriale o procese decizionale - sunt specifice situaţiilor decizionale cu un
grad mai ridicat de complexitate şi presupun parcurgerea mai
multor etape în vederea soluţionării problemei decizionale.
O decizie managerială trebuie să îndeplinească o serie de parametri
calitativi, şi anume:
¾ fundamentare ştiinţifică - în procesul decizional, decidentul
trebuie să utilizeze un instrumentar managerial ştiinţific pentru a
evalua atât coordonatele specifice ale mediului
intraorganizaţional, cât şi variabilele care definesc mediul
ambiant al organizaţiei;
¾ împuternicire - fiecare decizie trebuie adoptată de către
managerul în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres şi,
totodată, este necesar ca decidentul să posede un complex de
calităţi în vederea fundamentării, elaborării şi adoptării deciziei
respective;
Parametrii ¾ claritate şi concizie - o decizie trebuie formulată adecvat, astfel
calitativi încât persoanele implicate în procesul decizional să perceapă
ai deciziei corect situaţia decizională;
manageriale
¾ coerenţă - decizia managerială trebuie să se constituie într-un
tot unitar şi armonios;
¾ oportunitate - pentru a avea efecte economice maxime, este
imperios necesar ca decizia să fie adoptată şi aplicată într-un
anumit interval de timp, fapt care impune o abordare de tip
previzional a procesului decizional;
¾ completivitate - în fundamentarea deciziei, trebuie luate în
considerare toate elementele implicate în situaţia decizională,
precum şi interdependenţele care se manifestă între acestea;
¾ integrabilitate - integrarea deciziilor manageriale, atât în plan
vertical, cât şi în plan orizontal, asigură realizarea principiului
unităţii de decizie şi acţiune;
¾ eficienţă - reflectă efectele directe şi propagate care se obţin
prin implementarea deciziei manageriale, sintetizând conţinutul
parametrilor calitativi prezentaţi anterior.
49
5.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate în organizaţii
52
Test de autoevaluare 5.1
1. Deciziile strategice:
a. vizează orizonturi de timp reduse;
b. se adoptă în cadrul eşaloanelor manageriale medii şi
inferioare;
c. influenţează întreaga activitate a organizaţiei;
d. sunt, de regulă, decizii unipersonale.
54
• identificarea şi formularea problemei decizionale;
Etape ale • definirea criteriilor şi a obiectivului decizional;
procesului
decizional • stabilirea variantelor decizionale;
• alegerea variantei optime;
• implementarea deciziei;
• evaluarea rezultatelor aplicării deciziei.
Identificarea şi formularea problemei decizionale
În această etapă - care reprezintă punctul de origine pe axa procesului
decizional - decidentul stabileşte dacă problema cu care se confruntă
are sau nu o dimensiune decizională.
În evoluţia unei organizaţii există evenimente declanşatoare de procese
decizionale şi evenimente care nu constituie mobilul unor astfel de
Problemă procese.
decizională
Evenimentele sigure, cu o probabilitate de apariţie maximă, nu
declanşează, de regulă, procese decizionale. În schimb, evenimentele
probabile, care survin cu o probabilitate ce poate fi apreciată şi
evenimentele posibile, care au loc cu o probabilitate pe care decidentul
nu o poate estima sunt, în general, generatoare de cicluri decizionale.
Încadrarea unui anumit eveniment în sfera decizională depinde în
exclusivitate de decident şi, în consecinţă, această acţiune prezintă o
doză consistentă de subiectivism.
Un aspect important în economia acestei etape îl constituie structurarea
precisă a problemei. O problemă decizională este bine structurată
atunci când atât situaţia existentă, cât şi cea dorită sunt clare, iar
maniera în care se poate trece dintr-o stare în alta este evidentă.
Aceste probleme sunt repetitive şi familiare, provocând puţine
controverse.
Dat fiind faptul că procesul decizional necesită un consum de timp
apreciabil şi este însoţit adesea de erori, unele organizaţii au elaborat
programe pentru soluţionarea problemelor bine structurate. Aceste
programe reduc durata ciclului decizional, conferind decidentului
posibilitatea de a trece direct de la identificarea problemei la alegerea
variantei optime.
Limita majoră a acestor programe decizionale rezidă în tendinţa lor de a
se menţine pe aceeaşi linie, deşi, în multe cazuri, condiţiile problemei
se modifică.
Următorul pas este formularea problemei decizionale. Există mai multe
variante de formulare a acesteia, şi anume:
55
formularea pe bază de instruire - este o variantă de formulare care
are drept suport experienţa acumulată în planul rezolvării
problemelor decizionale;
formularea paradigmatică - reprezintă o combinaţie între formularea
rutinieră şi formularea pe bază de instruire, în sensul că decidentul
aplică o serie de metode care s-au dovedit eficiente în situaţii
similare;
formularea sistemică - presupune abordarea evenimentelor care au
generat procesul decizional (aflate în relaţii de interdependenţă) într-
o viziune sistemică.
Această etapă, care deschide ciclul decizional, este importantă în
ansamblul procesului decizional, întrucât necunoaşterea exactă a
problemei decizionale poate avea efecte negative multiple, chiar dacă
următoarele etape vor fi parcurse corect. În acest sens, este relevantă
afirmaţia profesorului american Peter F. Drucker, conform căreia ,,un
răspuns corect la o întrebare pusă greşit este lucrul cel mai inutil, dacă
nu chiar periculos”.
Definirea criteriilor şi a obiectivului decizional
Criteriile decizionale reprezintă puncte de vedere ale decidentului, cu
ajutorul cărora acesta izolează anumite aspecte ale realităţii în cadrul
procesului decizional.
Criteriile decizionale pot fi dependente sau independente. Două criterii
Criterii
decizionale sunt independente dacă alegerea unei variante din punctul
decizionale
de vedere al unui criteriu nu influenţează determinarea unei alte
variante din punctul de vedere al celuilalt criteriu considerat. În caz
contrar, criteriile sunt dependente.
De asemenea, în această etapă, decidentul trebuie să contureze tabloul
corelaţiilor existente între obiectivele de ansamblu ale organizaţiei şi
Obiective obiectivul decizional respectiv. Prima condiţie de realizare a unui
decizionale obiectiv este definirea clară şi precisă a acestuia.
În fond, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui
criteriu, este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Important de
subliniat este faptul că un astfel de obiectiv trebuie să fie realist,
raţional, mobilizator şi stimulator.
Stabilirea variantelor decizionale
În urma identificării problemei decizionale, decidentul constată existenţa
mai multor variante. În cadrul acestei etape are loc o inventariere a
variantelor decizionale care, în funcţie de gradul de implicare a
decidentului, poate fi:
Inventariere
a variantelor pasivă - decidentul nu participă la determinarea variantelor de
decizionale decizie;
activă - decidentul se implică efectiv în procesul de stabilire a
variantelor decizionale.
Decidentul alege soluţia optimă din mulţimea variantelor decizionale. În
acest sens, pot fi utilizate metodele de stimulare a creativităţii resurselor
umane - sinectica, brainstorming-ul, tehnica Delphi etc.
56
Alegerea variantei optime
Această etapă este cunoscută în literatura de specialitate şi sub
denumirea de ,,decizie propriu-zisă”, întrucât în cadrul ei are loc
Varianta alegerea variantei care corespunde cel mai bine criteriilor decizionale
optimă definite. Situaţia ideală este atunci când soluţia optimă se obţine cu
ajutorul unor modele matematice care pot cuantifica diferite influenţe şi
consecinţe decizionale.
În perioada actuală asistăm la o amplificare a complexităţii proceselor
decizionale, fapt care impune utilizarea unor metode participative de
fundamentare a deciziilor.
Implementarea deciziei
Implementarea constă într-un set de acţiuni care au drept obiectiv
aplicarea efectivă a deciziei manageriale adoptate în etapa anterioară.
În situaţia în care procesul decizional prezintă un grad ridicat de
complexitate, implementarea este precedată de experimentare.
Experimentarea deciziei cuprinde două faze:
Faze ale
experimentării 9 experimentarea in vitro - se realizează cu ajutorul unor tehnici de
deciziei simulare decizională;
9 experimentarea in vivo - se efectuează dacă rezultatele primei faze
experimentale au fost pozitive.
În fapt, implementarea deciziei reprezintă o experimentare in vivo pe
termen lung.
Evaluarea rezultatelor aplicării deciziei
Ciclul decizional se încheie cu etapa de evaluare, în cadrul căreia se
compară nivelul rezultatelor obţinute cu cel al obiectivelor previzionate,
Etapa de în vederea depistării eventualelor abateri.
evaluare
Această etapă prezintă o importanţă majoră în economia procesului
decizional, atât din punct de vedere retrospectiv, dar mai ales
prospectiv, în sensul că poate constitui fundamentul desfăşurării unui
nou proces decizional la parametri calitativi superiori.
57
Test de autoevaluare 5.2
1. Procesul decizional:
a. reuneşte ansamblul deciziilor adoptate într-o organizaţie;
b. este specific situaţiilor decizionale cu caracter repetitiv;
c. constă într-o succesiune de etape în cadrul cărora decidentul
soluţionează a anumită problemă;
d. este o componentă a procesului managerial.
A = a + c + d; B = a + c; C = a + b + c; D = c + d.
59
Unitatea de învăţare nr. 6
SUBSISTEMUL INFORMAŢIONAL AL ORGANIZAŢIEI
CUPRINS
Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 6
6.1. Subsistemul informaţional - definire şi componente
6.2. Funcţii ale subsistemului informaţional
6.3. Principiile subsistemului informaţional
6.4. Răspunsuri la Testele de autoevaluare
6.5. Lucrare de verificare Unitatea 6
6.6. Bibliografie pentru Unitatea 6
Componente • informaţia;
ale • circuitul informaţional;
subsistemului
informaţional • fluxul informaţional;
• procedura informaţională;
• mijloacele de tratare a informaţiilor.
Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, procese şi
fenomene desfăşurate în organizaţie.
Informaţia constituie acea dată care aduce adresantului un plus de
cunoaştere cu privire la un proces sau la un fenomen desfăşurat în
60
organizaţie, furnizându-i elemente noi, utilizabile în îndeplinirea
sarcinilor ce îi revin.
Informaţiile vehiculate în organizaţii prezintă o mare diversitate şi pot fi
grupate în funcţie de o serie de criterii, între care amintim:
¾ mod de exprimare;
Criterii de
¾ grad de prelucrare;
clasificare ¾ sensul vehiculării;
a informaţiilor
¾ mod de evidenţă;
¾ provenienţă;
¾ destinaţie;
¾ natura proceselor reflectate.
Modul de exprimare
• informaţii orale
- sunt exprimate prin viu grai;
- au o viteză mare de circulaţie;
- sunt nuanţate şi interpretabile.
Informaţii
orale, scrise şi
• informaţii scrise
audiovizuale - sunt consemnate, de regulă, pe hârtie;
- pot fi stocate;
- se transmit cu o viteză mai redusă comparativ cu cele orale.
• informaţii audiovizuale
- au o viteză mare de circulaţie;
- sunt sugestive şi nuanţate;
- pot fi consemnate integral şi rapid.
Gradul de prelucrare
• informaţii primare
- nu au suferit un proces de prelucrare informaţională;
- sunt analitice şi predominant informative.
Informaţii
primare, • informaţii intermediare
intermediare
şi finale - se află în diferite stadii de prelucrare informaţională;
- sunt vehiculate îndeosebi la nivelul palierelor manageriale
medii şi inferioare din cadrul organizaţiilor.
• informaţii finale
- au parcurs toate etapele procesului de prelucrare
informaţională;
- prezintă un caracter sintetic şi sunt complexe;
- se adresează cu precădere managerilor de nivel superior din
organizaţii.
Sensul vehiculării
61
• informaţii descendente
- se transmit în interiorul organizaţiei, de la eşaloanele
manageriale superioare la cele inferioare;
- se concretizează în decizii, dispoziţii, proceduri, instrucţiuni,
Informaţii metodologii etc.
descendente,
ascendente • informaţii ascendente
şi orizontale - se vehiculează între palierele manageriale inferioare şi cele
superioare ale unei organizaţii;
- se regăsesc în rapoarte cu privire la stadiul îndeplinirii unor
obiective şi la modul de aplicare a unor decizii manageriale.
• informaţii orizontale
- se transmit în cadrul unei organizaţii, între compartimente
situate pe acelaşi nivel ierarhic;
- au un caracter funcţional şi contribuie la integrarea pe
orizontală a activităţilor organizaţionale.
Modul de evidenţă
• informaţii curente
- se regăsesc în rapoarte care reflectă nivelul realizat al
obiectivelor previzionate la un moment dat, precum şi
Informaţii dinamica activităţilor desfăşurate în organizaţie;
curente - prezintă un grad redus de prelucrare.
şi statistice
• informaţii statistice
- evidenţiază nivelurile realizate la principalele obiective ale
organizaţiei într-o formă sintetică;
- se regăsesc în baze şi bănci de date, constituind un
instrument frecvent utilizat de manageri în activitatea de
evaluare a performanţelor organizaţiei, precum şi în
previzionarea unor obiective care vizează orizonturi mari de
timp.
Provenienţă
• informaţii endogene
- au parcurs diferite stadii de prelucrare informaţională în
cadrul organizaţiei;
Informaţii - prezintă un caracter eterogen, determinat de varietatea
endogene
proceselor şi a activităţilor desfăşurate în organizaţie.
şi exogene
• informaţii exogene
- provin din mediul ambiant al organizaţiei;
- se concretizează în decizii, instrucţiuni şi metodologii cu
caracter obligatoriu.
Destinaţie
• informaţii interne
- se adresează unor titulari de funcţii şi posturi din organizaţie;
62
- prezintă un grad redus de formalizare.
Informaţii
interne şi • informaţii externe
externe - sunt vehiculate între emiţători din organizaţie şi receptori din
mediul ambiant al acesteia;
- au un caracter selectiv şi sunt formalizate.
Natura proceselor reflectate
• informaţii de cercetare-dezvoltare;
• informaţii comerciale;
• informaţii cu privire la activitatea de producţie;
• informaţii financiar-contabile;
Transmiterea unei informaţii între doi titulari de funcţii sau de posturi
presupune un circuit şi in flux informaţional.
Circuitul informaţional constituie traseul pe care îl parcurg informaţiile
de la emiţător la receptor.
Într-o organizaţie există mai multe tipuri de circuite informaţionale, care
pot fi grupate în funcţie de următoarele criterii:
¾ sensul de vehiculare;
¾ frecvenţă;
¾ configuraţie.
Sensul de vehiculare
• circuite informaţionale verticale
- se stabilesc în cadrul unei organizaţii între posturi sau
compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite şi aflate în
relaţii de subordonare;
Tipuri
de circuite - vehiculează informaţii ascendente şi descendente.
informaţionale • circuite informaţionale orizontale
- se creează între posturi sau compartimente aflate pe acelaşi
nivel ierarhic în cadrul structurii organizatorice a unei firme;
- vehiculează informaţii orizontale.
• circuite informaţionale oblice
- se stabilesc în cadrul unei organizaţii, între posturi şi
compartimente situate pe paliere ierarhice diferite, între care
nu există relaţii de subordonare;
Frecvenţă
• circuite informaţionale periodice
- se repetă la intervale de timp determinate;
- reflectă ciclicitatea proceselor şi a activităţilor desfăşurate în
Tipuri organizaţie;
de circuite
informaţionale - vehiculează informaţii care sunt utilizate în elaborarea unor
situaţii şi rapoarte solicitate de managementul superior al
organizaţiei.
63
• circuite informaţionale ocazionale
- se stabilesc cu o frecvenţă aleatoare;
- sunt mai puţin numeroase, fiind determinate de situaţii şi
evenimente deosebite.
Configuraţie
• circuite informaţionale liniare - vehiculează informaţii între
posturi şi compartimente aflate în relaţii de tip ierarhic, de stat
Tipuri major şi de cooperare;
de circuite
informaţionale • circuite informaţionale ondulatorii - reflectă schimbarea
permanentă a nivelului ierarhic;
• circuite informaţionale în formă de arc - urmăresc traseul unor
informaţii referitoare la modul de aplicare a unor decizii
manageriale;
• circuite informaţionale în formă de spirală - vehiculează
informaţii atât pe orizontală, cât şi pe verticală.
64
Test de autoevaluare 6.1
3. Sistemul informaţional:
a. cuprinde sistemul informatic;
b. nu are conexiuni cu sistemul informatic;
c. este integrat sistemului informatic;
d. este echivalent cu sistemul informatic.
3. Informaţiile statistice:
a. se regăsesc în rapoarte care reflectă nivelul realizat al
obiectivelor previzionate la un moment dat;
b. prezintă un grad redus de prelucrare;
c. sunt stocate în baze şi bănci de date;
d. evidenţiază nivelurile realizate ale obiectivelor organizaţiei
într-o formă sintetică.
A = b + c; B = c + d; C = a + c; D = b + c + d.
68
6.4. Răspunsuri la testele de autoevaluare
69
Unitatea de învăţare nr. 7
SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL AL ORGANIZAŢIEI
CUPRINS
Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 7
7.1. Conţinutul şi funcţiile subsistemului metodologico-managerial
7.2. Sisteme şi metode generale de management
7.3. Metode şi tehnici specifice de management
7.4. Răspunsuri la Testele de autoevaluare
7.5. Lucrare de verificare Unitatea 7
7.6. Bibliografie pentru Unitatea 7
70
9 delegarea;
9 tabloul de bord;
9 metodele de stimulare a creativităţii resurselor umane.
Subsistemul metodologico-managerial al unei organizaţii îndeplineşte
trei funcţii principale, şi anume:
• asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea
ansamblului proceselor şi a relaţiilor de management;
• scientizarea activităţii de management;
• dezvoltarea potenţialului personalului managerial şi de execuţie.
72
Test de autoevaluare 7.1
73
sfera investigaţiei nu sunt incluse o serie de variabile cu impact
major asupra eficienţei rezultate;
Etape ale • documentarea preliminară, în cadrul căreia se culeg informaţiile
metodei
cu caracter economic, tehnic, uman, uman, managerial etc.
diagnosticării
referitoare la domeniul investigat;
• stabilirea principalelor puncte vulnerabile şi a cauzelor care le
generează;
• identificarea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le
generează;
• formularea recomandărilor axate pe eliminarea cauzelor care au
determinat punctele vulnerabile şi pe intensificarea celor care au
generat punctele forte.
76
Unitatea de învăţare nr. 8
TENDINŢE ACTUALE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI
CUPRINS
Obiectivele Unităţii de învăţare nr. 8
8.1. Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului
8.2. Informatizarea managementului
8.3. Flexibilizarea managementului
8.4. Modernizarea instrumentarului managerial utilizat în organizaţii
8.5. Profesionalizarea managementului
8.6. Răspunsuri la Testele de autoevaluare
8.7. Lucrare de verificare Unitatea 8
8.8. Bibliografie pentru Unitatea 8
79
Tema de reflecţie 8.2
81
Test de autoevaluare 8.1
82
mari şi, totodată, li se oferă posibilitatea de a desfăşura o gamă variată
de activităţi în organizaţia respectivă.
Profesionalizarea managementului este un proces complex care
cuprinde următoarele etape:
• elaborarea unei analize-diagnostic în domeniul resurselor
umane;
Etape ale procesului
de profesionalizare • fundamentarea strategiei în sfera resurselor umane;
a managementului • pregătirea personalului pentru implementarea strategiei;
• crearea unui climat organizaţional favorabil implementării
strategiei;
• aplicarea strategiei;
• evaluarea rezultatelor obţinute în urma implementării strategiei.
83
8.6. Răspunsuri la testele de autoevaluare
84
Bibliografie generală
85
excellence in performance, The Journal of Information and Knowledge
Management SystemsVol.38, Nr.2, 2008.
• Makin, P., Cox, Ch., Schimbarea în organizaţii. Optimizarea
comportamentului angajaţilor, Editura Polirom,, Bucureşti, 2006.
• Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 2006.
• Mathis, R., Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 1997.
• Moldoveanu, G., Dobrin, C., Turbulenţă şi flexibilitate organizaţională,
Editura Economică, 2007.
• Newton, R., Managementul schimbării pas cu pas. Tot ceea ce vă
trebuie pentru a alcătui şi a realiza un plan, Editura ALL, Bucureşti,
2009.
• Nica, P., Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994.
• Nicolescu, O.(coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
• Nicolescu, O.(coord.), Sistemul decizional al organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 1998.
• Nicolescu, O.(coord.), Sistemul informaţional managerial al organizaţiei,
Editura Economică, Bucureşti, 2001.
• Nicolescu, O.(coord.), Sistemul organizatoric al firmei, Editura
Economică, Bucureşti, 2003.
• Nicolescu, O., Management comparat: Uniunea Europeană, Japonia şi
SUA, Editura Economică, Bucureşti, 2006.
• Nicolescu, O., Nicolescu, L., Economia, firma şi managementul bazate
pe cunoştinţe, Editura Economică, Bucureşti, 2005.
• Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I.,
(coordonatori lucrare), Abordări moderne în managementul şi economia
organizaţiei - Managementul general al organizaţiei (volumul 1), Editura
Economică, Bucureşti, 2003.
• Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Universitară, Bucureşti, 2008.
• Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura
Universitară, Bucureşti, 2008.
• Oprean, C., Ţîţu, M., Managementul calităţii în economia şi organizaţia
bazate pe cunoştinţe, Editura AGIR, Bucureşti, 2008.
• Paraschivescu, A., Managementul calităţii, Editura Tehnopress, Iaşi,
2007.
• Petrescu, E., Vodă, V.Gh., Managementul fiabilităţii, Editura ASAB,
Bucureşti, 2008.
• Popa. I., Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2004.
• Popescu, D., Cultura organizaţională şi etica în afaceri, Editura ASE,
Bucureşti, 2006.
86
• Popescu, R., Firma industrială: de la cunoaştere la excelenţă, Editura
AGIR, Bucureşti, 2008.
• Porojan, D., Planul de afaceri, Editura IRECSON, Bucureşti, 2007.
• Porter, M., Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press
Ltd., London, 1990.
• Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaţiilor, Editura
CODECS, Bucureşti, 2004.
• Slater, R., 29 de secrete ale leadershipului de la Jack Welch, Editura
ALL, Bucureşti, 2009.
• Suciu, O., Oprean, C., Calitatea globală concurenţială, Editura AGIR,
Bucureşti, 2007.
• Trim, Peter R.J., Lee, Y-I., A strategic approach to sustainable
partnership development, European Business Review, Vol.20, Nr.3,
2008.
• Verboncu, I., Yalman, M., Management şi performanţe, Editura
universitară, Bucureşti, 2005.
• Volberda, H., Toward the Flexible Forms How to Remain Vital in
Hypercompetitive Environments, Organisation Science, vol. 7, nr. 4,
1996.
• Waddell, D., Stewart, D., Knowledge management as perceived by
quality practitioners, The TQM Journal, Vol.20, Nr.1, 2008.
• Yang, J., Managing knowledge for quality assurance: an empirical
study, International Journal of Quality & Reliability Management, Vol.25,
Nr.2, 2008.
• Zorlenţan, T.(coord.), Managementul organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1998.
• Zybaczynski, G., Manole, V., Îmbunătăţirea continuă şi managementul
variaţiilor pentru creşterea performanţei, Editura IRECSON, Bucureşti,
2005.
• Revista MANAGER, Editura Universităţii din Bucureşti, ISSN 1453-
0538.
87