Mihaela Mitescu-Manea

INTRODUCERE iN
MANAGEMENTULPROIECTELOR:
APLICATII PENTRU EDUCATIE,
ART A SI CULTURA

Editura ARTES
,. Tr "'• 2014
{ <:) \
Coperta: Bogdan POPA
DTP: Carmen ANTOCHI

Descricrea CIP a Bibliotecii Nafionale a R oma niei

l\!IITESCU, l\illHAE L A
lntrod ucere in managementul proiectelor: aplicaµi pentru
educafie, arta ~ i cultura I Mihaela Mitcscu. - Ia~i: Artes, 2014
Bibliogr.
ISBN 978-606-547-205-1

Tiparit la Tipografta Editurii Artes

Str. Costache Negruzzi. nr. 7-9, Iasi
Tel.: 0232.261842
W\Vw.artesiasi.ro
e-mail: artes@arteiasi.ro
 Cuprins

Cuvant lnainte - Tudor Stanci u .................................... 7

C I : Introducere. N otiuni de baza ...................................9

tvlanageme11111f proiectelor - mod de giindire ~i acfiune ................... 9

Proiectul ca instrument pentru de=voltarea organizationala........... I 0

No(iuni de hazii in mc111ageme11111/ proiectelor .......................... . 12

£tape in 111c111ageme11t11! proiect11/11i ... ........... .. ....................... .24

Rejerin fe bihliografice ... ........................................................... 33

C2: 0 scurta istorie a managementului proiectelor. ..............36

Teoria proiectelor ......... ....... .................. ................. ......... 3 8

Apari fia co11ceptu/11i de management ............ .. ..........................40

Teoria planificarii...... ....................................................... ..t3

Teoria execufiei ...................................... . ........................ ..45

Teoria co11tro/11/ui ............................................................ .47

Referin fe bib/iograjice ... .................... .. . .... . ........................ .49

C3. Proiecte culturale & Proiecte educa~ionale ................... 53

Proiecte c11/111rale - problematict'i & tipologii . .. .......................... 53

Ctitera obsen•a(ii privind proiectele artist ice ........................... .... .. 58

Provocarile pedagogice ale gimdirii despre viitor . ....................... 62

Ca1e1·a observa(ii pril'ind realitii(ile ma11agementu/11i cultural ~i artistic

i11 Romiinia ..... .. ................................................... ............. ..................... 63
 Proiecte c11/h1ra/e- tipo/ogie.......... ........................................ 67

Proiecte educa[iona/e - prohlematicii & tipologii .................. ...... 76

Proiecte educa{ionale problematicii & tipologii .................. .. 79

Referinfe bibliografice ............................ ..... .... ...... . ............. 84

C4. Fazele elaborarii unui proiect .......... . ... ... .... . ............ 86
lmaginea de ansamblu asupra proiecte/or - Principii & Standarde ..... 86

Principii in managementul proiecte/or .... ............................ .92

Succesul proiecte/or: posibile standarde ..... ........ ..... .......... ... 95

Co11ceperea .fi Planificarea proiectelor in pa~i opera(io11ali ........ ... I 03

Considera[ii opera(ionale cu oplicare genera/ii in proiectore .. .. I 03

Telmici .yi i11strume111e practice in conceperea $i planificarea

proiectelor ......... ....................................................... I 06

Formularea problemei i11strume111e practice de anali:ii .. ... I 06

Preci::area Scopului $i Obiective/or....... .. ..................... 110

Planificarea resurse/or instrumente practice................. 114

Stabilirea $i planificarea activitcifilor proiectului ...... ............ 11 4

Plan{ficarea resurse/or proiectului ... ........ ..... .................. 116

Planificarea $i monitori=area riscuri/or - instrumente practice. 129

Redactarea unei propuneri de proiecl de succes ................... 137

Referinfe
bibliografice ........................................ ................... ....... 142

CS. lmplementarea ~i conducerea proiecte lor .................... 148

leadership . ................................. ·. · · · · · · · · · · · · · · · ................. 148
 0 responsabilitate specialii managerilor de proiecte construirea
strategiei/programu/11i de re/a /ii c11 public11/ (PRP) ...... . . .... ......... 168

.\llonitori=area proiectelor .................................................... 17 1

Re/erinfe bibliograjice ..... ...... ..... .. .... ....... ....... ....... ... ... .. ..... l 77

C6. Evaluarea ~i lncheierea proiectelor. ................... 182

ti1cheierea proiectelor ..... . ........... .... ............................ .... . 188

Referin fe bib/iografice ........................ ............................... 192

C7. Pregatirea inanagerilor de proiecte in actualitate .......... 193

Referinfe bibliograjice .................... .... ...... .... ......... ... .........20 I

Bibliografie general a ...............................................204

Anexa l : Obiective SMA RT ....................................... 2 18

Anexa 2: Matricea Obiective - Tndicatori de rezultat -

f nd icatori de realizare ............................................................. 221

Anexa 3: Diagrama GANTT ...................................... 223

Anexa 4: Diagrama PERT/ CPM ............. . .................. 224

 cuv ANT i NAINT E

"Eu sunt artist. Sefi. programe, planuri. organi=are... astea 1111

sunt pentru mine.··.

Cam a$a imi inchipui ca ar putea fi rcac\ia potcnt1ala a unora

dintre cei tn al caror mediu i$i are aplicatia lucrarca in Ma11ageme11tu/
Proiectelor. Aplicafii pentru educafie, artii :;i culturii, a doamnei
conferentiar univcrsitar doctor Mihacla Mitescu Manca.
Scriu cu cntuzias1n acest Cuvant introductiv pentru ca a reusit
sa rezonczc cu ceva din mine, sa atinga o lalura profesionala $i
cmo\ional a, ~i sa provoace. Entuziasmul este dat de ineditul abordarii
formate a unui do1neniu aparent greu de formalizat $i care nu estc
deloc u~or de intcles tn ansamblul lui. Cu toate acestea autoarca
reu~e~te sa prezinte intr-o structurare originala $i log1ca aspccte
introductive din managementul proiectelor, provocarilc pedagogice din
educat]e, cultura ~i arta, particularizand spati ul romanesc, precum !?i
cateva elemenlc de leadership, absolut necesar a fi intelcse !?i fo losilc
in orice mcdiu in care se lucreaza cu oamenii $i sunl implementatc ~ i
monitorizate proiecte de orice fcl.
Lucrarca Mihaelei 1\lfitescu Manea este o ini\iativa de pionerat,
poate chiar frustranta pentru autoare, care, cu siguran\a, s-a confruntat
cu orgolii ~i cutume cand ~i-a propus sa fonnalizczc acest domeniu,
prin excelen\a menit sa prinda contur prin proiectc.
Am putca recepta domcnii precum cultura ~i arta ca spaiii de
activitate unde un grad mai mic de stricta organizare ~i obicctivitate
dar mai mare de entropic, hazard ~i subiectivilatc creatoare sunl
caracteristici fundamentale. Aparcn\ele pot fi insa in~clatoare... in toatc
timpurile istorici, arti~tii ~ i oamcnii de cultura a trcbuit sa dea dovada
de multa riguriozitate, discipLina $i o buna planificarc pentn1 a putca
avea succes.
Ca oricc proiect, productiilc artistice ncccsita un timp de
concepere, unul de execu\ie ~i unul de finalizarc $i prezentare, un

7
buget mai mult sau nlai putin contabilizabil ~i ni~te a~teprari date de
ex igcn\a clien\ilor sau de ochii artistului. Toatc aceste aspecte sau
constrangeri sunt elementc caracteristicc pentru managementul
oricarui tip de proiect. Explic~ii l e clare, rara eu femisme inutile arata
maluritate in gandire iar remarcabila putere de sinteza dcmonstrata de
autoare este in beneficiul cititorului.

De~i este nun1ai o introduccre in managementul proiectelor,

aceasta este racuta printr-o serioasa docun1entare certificand inclina\iile
pedagogice ~i de cercetator ale autoarei. De altmintcri, cxperienta
pcdagogica a autoarei este roditoare in aceasta lucrare. Exemplele
folositc sunt relevante ~i unele chiar ~ocheaza prin simplitatea cu care
demonstreaza principiile managcmentului de proiect.
Partea practica sau aplicativa care, probabil, va ft ~i mai mult
dezvoltata ulterior ill alt volum, cuprinde exemple din mcdiul in care
autorea ~i-a desra~urat ~i i~i desla~oara activitarea profesionala:
Universitatea Oxford, Universitatea George Enescu etc.
Consider ca lucrarca propusa cititorilor conf. dr. Mihaela
Mitcscu Manca are o utilitate imediata in condi\iile date de
costrangerlle timpuJui in care traim. Anticipez i.nsa ~i ca discursul va
provoca unele dintre limitele actualelor practici de promovare ~i
produc\ic de cultura ~i arta, prccum ~i pe acelca ale reccplarii culturii
de catre societatea romaneasca contemporana, punandu-lc in dialog
deschis, curiozitatea interogativa a autoarei fiind evident orientata
pedagogic de intentia de a gasi direc\ia comuna, bilateral benctica.
Crcd cu toata convingerea ca astfel de initiative aduc progres
atiit domeniului managementului de proiect cat ~i educatiei, culturii ~i
artci carcia i sc adreseaza.
Dr. Tudor Stanciu
Lector universitar, Doctor,
Univcrsitatea Tehnica Gh. Asachi la~i,
Departamcntul de Pregatire a Personalulu i Didactic,
Consilicr al Ministrulului Secretar de Stat din M.E.N.
FuJbrightSIR USA (2012- 2013)

8
 CAPlTOL I

Introducere. Notiuni de baza

I./. i'vfanagementul proiectelor - mod de gti11dire $i ac{iune

Observand ca ,.proiect" a dcvcnit unul dintre celc mai utilizate

cuvinte ale vocabularului de afaceri in general ~i ale vocabularului
actual al limbii romane, Alina Bargaoanu, autoarea unui suport al
cursului de Management al Proicctelor predat in cadrul $colii
Na~ionale de Studii Polirice ~i Administrative de la Facultatea de
Comunicare ~i Relatii Publice ,,David Ogilvy" Bucure~ti, cxplica acest
fapr de natura lingvistica prin
cre!?tcrea substanriala a frccventei
Ce inseamnii " m ediul
structurari i activitatilor cconomice
economic actual" $i cum s-a
(~ i nu numai) ca proiectc, aceasta
transformat struclura
forma de organizare rcprczentand activitii(ii in orga11izapi de-a
,.modalitatea pnn care /ungul istoriei eco11om iei
organizati ile supravietuiesc in moderne?
mcdiul ccono1uic actual '"
(Bargaoanu, p.7).

1 Modcmitatca delinita din perspectiv:i organizarii ~i structuriirii cunO(l.$/erii sc

caractcrizeaza prin atributclc certitudinii. sistematizarii ~i acuratc\ii (Toulmin,
1990).
AlgoriunuJ productivita\ii promovat de Ford (produc\ia in serie, c u metodc ~i
instrumente standardizare), tcoria lui Taylor asupra managcmcntului (divizarca
ierarhica a sarcinilor de lucru In sub-sarcini. controlul ~ i monitori arca sub-etapelor

9
 Altundeva, Portny sernnaleaza ca ,,tehn icile ~i competentele
asociate managementului proiectului trebuie privite mai degraba ca un
(nou) mod d e a gandi, un mod de a comunica, un mod de a
acpona " (Portny, 200 I, p.2). inteles ca o inlan/uire de activitiifi care
produc rezu/late miisurabile/ cuantificabile, proiectul constituie o
f01ma de organizare a ac~iuni i umane care p orn~ te cu
imaginarea/vizualizar ea sfar$it ului sau, adica a modalitatii In care
sursa de finanta re a proiectului defi ne~te rez11ltatul fin a l.

!Vlan agernentul proiectelor reprezinta un mod de a acfiona pe

baza unui plan riguros, pentru a atinge u11e/e obiective formulate cdt
mai /impede posibil. intr-o perioadii limitata de timp ~i cu resurse
/imitate.

Pla nul unui proiect poate fi comparat cu o ,,foaie de parcurs",

pentru o destinatie clara, iar calea cea mai scurta sau cea mai eficienta
pentru a atinge respectiva destinatie este stabilita inainte de a porni la
drum (Bargaoanu, lucr.cit., p.8).

l.2. Proiechtf ca instnonent pentru dezvoltarea organizafionalii

Capacitatea de a adaptare la di namicile economiei de piaµi pnn

promovarea de proiecte fluide, cost-eficiente ~i generatoare de profit,

i'n parametri de ti mp $i productivitate) ~i teoria economica Keynesiana (bazat pe

controlul statal a l cererii $i ofertei) definesc ceea ce Gilroy (2002) nume~te «solu\ii
specifice econorniei modeme».
Actualitatea economica ~i socio-culturalii sc caractcrizeaza ihsa prio ceca cc se
nume~te post-modernism. In economic post-modemismul ($i tendin\ele spre
globalizare) a fost asociat post-fordismului (Hirst & Zeitlin, 1991) ~i definit prin
procesc de produc\ie compulerizate ~i slructuri organizaiionale lntemeiatc pc politici
de management al calitii\ii globale, management al tirnpului de lucru ~i resurse
umane pregatite pentru nexibi I itale ~i adaptare.
Localismul, re lativismul ~i multiculturarilatea sunl definitorii pentru producerea,
organi2area iii structurarea cunoa~terii In post-modernism iar consumatorismu1 $i
imaginea (aparcn\a, stilul, forma) definilorii existen{ei sociale ~i func\ionarii
econom1cc.

10
rezultate ~i strategii de pia~a sustenabile, prccum ~t consistenta
portofoliului de proiccte constituie cele 1nai relevante noi criterii de
apreciere a peiforman/ei in organi=a fii. Valoarea organizatiei nu se
mai masoara dupa numarul de angajati, iar in aprccierea competenfei
profesionale componentele vizibile, masurabile ale compctcntelor nu
mai constituie punctul de maxim interes; accentul cadc pe viteza cu
care angaja\ii l~i aliniaza, coreleaza ~i comunica abilita\ile ~i
cuno~rintel e pentru a gasi o solutie la o problema comuna, prcctm1 ~i
vitcza cu care, odata rczolvata problema, angaja\ii fonneaza
combinatii diferite pentru a rezolva o noua problema.

in culturile economice ~i managcriale post-moderne, organizatiile

in cadrul carora activitatca cstc structurata pc proiectc sunt pri vite ca
organizapi cu t,rrad ridicat de incredere ~i succcs prcdictibil.
Flcxibilitatea ~i adaptabilitatca care caracteri=ea=a acest tip de
organiza\ie permit pennanenta rcgrupare ~i reorganizarc a rcsurselor
umane ~i informationale. Proicctele reprezinta modalitatca prin care
organiza\iile se adapteaza contextelor in schimbare. Ele sunt punctele
de stabilitate, iar organizatiilc dcvin tluide ~i graviteaza in jurul tor.

Organizatiile centrate pc proiecte pennit o structurare a

resurselor diferita de cea a organizatiilor tradi\ionale. Acolo unde
proicctele constituie unitatca de structurarc a activitatii, organizatia
nu mai este compusa din dcpartamente care lucreaza fiecare pe
difcrite segmente ale unui proicct. Proiectul este, de asta data, eel
care impune structurarea pc departarnente: departamentul de
produc\ie al proiectului I, departamentul de produc\ic al proicctului
2, departamentul financiar al proiectului l etc.

Bargaoanu (2004) noteaza o serie de avantaje ale structurarii

activitatii pe proiecte, remarcand ca:

;;:.. ex ista o unitatc a abordarilor ~t a mctodologiilor

aplicate;
> proiectelc sc dcruleaza potrivit unc1 proceduri
standardizatc;
> standardizarea se extinde ~i la nivclul mctodelor de

II
 raportare, de moni torizare a evolutiei proiectelor, de
diseminare a rezultatelor intennediare ~i finale;
~ activitatea de managetnent de proiect Capata 0 maJta
nota profesionala;
~ metodele de atenuare ~i contracarare a riscului sunt, ~i
ele, unitare;
~ fiecare proiect derulat ca~tiga vizibilitate In ansamblul
organizatiei;
~ utilizarea instrumentelor specifice managementului
de proiect devine previzibila $i, prin unnare, mai
eficienta;
~ profitabil itatea proiectelor pe care le deruleaza
organizatia cre~te;
~ din moment ce se aplica o procedu ra standard,
previzi bi la, care s-a <loved it viabila, posibilitatile de
e~ec se diminueaza.

Intre potentialele limite ale organizarii activitafii pe proiecte,

aceea~i autoare noteaza posibilitatea manifestarii fenomenului de
redundanta a activitatilor In cadrul diferi tel or proiecte, precum ~i
pericolul unei birocratizari excesive a activitatii.

t3. Nofizmi de bazii fn managementul proiectelor

Proiectul

Cuvantul proiect provme din latinescul projectum al verbului

proicere (a arunca ceva mainte) fonnat din prefixul pro-(care indica
ceva ce precede actiunea unnatoare a cuvantului In limp) ~i radacina
iacere (a a1unca). Radacina latina sugereaza mi~carea, o traiectorie, o
anume relatie cu spatiul ~i timpul. Procesul implicat presupune un
punct de plecare folosit ca o baza, de unde cineva se arunca mainte,
catre un scop.

12
 In literatura engleza a fost adoptat tenncnul de proiect cu referire
la ,,un plan a ceva cc trebuie intreprins'' ~i nu efectiv la ,,actul
lndcpl inirii accstui plan".

in limba romana, Dictionarului Explicativ al Limbii Romane

confera termenului de proicct mai multe intelesuri, intre elc figurand :

);> plan sau intentie de a intreprinde ceva, de a organiza, de a face

un lucru;
>- prima fonna a unui plan (economic, social, financiar etc.) care
urmeaza sa fie discutat ~i aprobat pentru a primi un caractcr
oficial ~i a fi pus In aplicare.
J.. lucrare tehnica cxecutata pe baza unci teme date ~i care
cuprinde cadrul tehn ic, desenele, justi ficarea utilita\i i obiectu lui
proiectat, amplasarea lui.

0 definitic simpla a proiectului Proiectul reprezintii un

este ~ i aceea oferita de A Guide lo ef ort t emporar depus
Project 1\la11agement Body of p entru a crea, cu resurse
Knowledge, 2000 Edition, Project lilnitate, un produs unic
Management Institute. sau 11n s erviciu 1111ic.

Alta definitie, apropiata de aceasta, subliniaza ca sub denumirca

de proiect sunt reunite: o serie de activitiifi interdepe11dente, care se
derule~ii polrivit u11ui plan pentru a atinge un anumil obiectiv/
pentru a ob(ine anumite re::ultate intr-o perioadii de limp bine
delim itatii; activitiifile din cadrul proiectului incetea::.ii in momentul
i11 care obieclivul respecliv a Josi a/ins (cf. Project Management
Manual, Government of Romania, Department of Integration,
http:l/www.projcctmanagcment.ro).

13
 Definitiile mai noi ale proiectelor evidentiaza faptul ca acestea sunt
esenriale pentru atingerea obiectivelor strategice/de dezvoltare ale
unei organizatii; proiectele reprezinta, de fapt, modalitatea prin care
este implementata strategia de
dezvoltare a unei organiza~ii. 0 buoii pla oificare a de-LVoltiir ii
or ganizafiei oferii r lispuns la cateva
Daca run mteles deja ca intrebii ri esenpale:
organiza~ile ftmc~oneaza in >- Ce se va schimba?
medii econornice marcate de >- De ce este necesarl'i
scl1imbarea?
viteza transformiirilor ~i pe1petua
J> Cand va avea Joe schimbarea?
alterare a fill dOat CaJltitafii, Cat I J> Cum se va realiza schimbarea?
mai ales a calitatii cerintelor de ;;:.. Cat costa $i cum este finantata
' ' schimbarea?
schin1bare ~i raspWlS adaptabil, }> Cine 1$i asuma
atw1ci putem infelege ~i de ce o responsabilitatea pentru
organizare a activirat]j blocata in schimbare?
r Cui apartin rezultatele in
ierarhii de sisteme ~i stn.1cturi urma schimbarii?
relativ fixe de produc~e previne
procesele de dezvoltare
adaptare la pia\2- a organizaiiei.

Dupa Bargaoanu (2004)

Managem entul proiectelor

in literatura de specialiate o multitudine de definipi ~i discutii

insotesc notiunea de "management al proiectelor". lata, selectiv,
cateva dintre cele mai frecvent utilizate moduri de definire a
domeniului managementului proiectelor:

~ Managementul proiectelor poate fi definit ca ,,planificarea,

organizarea, conducerea ~i controlul resurselor unei companii
pe termen scurt pentru atingerea unor scopuri ~i obiective
prestabilite" (Kerzner, 2003 ).

14
> Managementul proiectclor consutu1e ,,un instrument de
planificare, coordonare ~i control al activitafilor complexe din
proiecte le industriale ~i comcrciale modcn1e" (Lock, 2000).

> Ma11agcmentul proiectelor se refera Ia ,,definirea, planificarca

~ i . ulterior, managementul , controlul l?i finalizarea unui proiect''
(Mochal&Mochal, 2006).

> Managcmentul proiectelor este viizul ca o metoda sau un set de

tehnici bazate pc principiile de manageme nt acccptate, utilizate
pentru planificarea, estimarea ~ i controlul acti vitafilor de
munca in vederca ajungerii Ia un rezultat final, in cadrul
bugetului ~i in functie de spccificari il e stabilitc
(We iss&Wysocki, 1992).

,_ Managcmentul proiectului cste ,,procesul de organizare $1

s upraveghere a proiectului pentru a asigura reali7.area acestuia
conform planificarii, m limitele bugctului $i conform
speci fi catiilor stabi lite" ( lovanut, 2001 ).

> M anagcme ntul proiectelor cste ,,un proces de planificarc,

organizare ~i conducere a activitati lor ~ i rcsurselor unui proiect
cu scopul de a indeplini obicctive bine de finite care au in mod
uzual restricfii de timp, resursc ~i cost" (Opran et al. , 2002).

> Pe de alta parte, manageme ntul proicctclor reprezinta .,un

concept managerial, care poate sus\inc in mod deosebit din
punct de vedere metodic (organizare procesuala), structural
( organizare structural a) l? i al managementului resursclor
wnane, o activitatc complexa mtrun mediu dinamic"
(Mocanu&Schuster, 2004).

;. Dupa Bargaoanu (2004), managementul proiectclor reprezinta

utilizarca unui set de cuno$tinte, competente, deprinderi,
instrumente $i tc hnici s pcci fi ce in vede rea indeplinirii

15
 obiectivelor generate ~i spccifice ale unui proiect anume.
Scopul managcmenrului proicctelor 'il reprezinta obti nerea
unui anumit rezultat, respectand constrangerilc financiare, de
tin1p, de calitatc ~i cele de natura tehnicli impusc proiectului.

Balogh (2005) comenteaza asupra diversitatii modurilor de a privi,

intelege ~i intcrpreta sfcra de continut a unei notiuni ~i unui domeniu
de activitate general in actualitatea de data recenta a activitatilor 'in
domcnii variate, a~a cum este managcmentul proiectclor. Tata suma
observatiilor sale:

:;;;.. in primul rand, managemcntul proiectelor estc considerat un

proces dinamic, condus in contextul unui anumit set de
constrangeri, care organizeaza ~i utilizeaza resursc adecvate
'intr-un mod controlat ~i structural cu scopul de a realiza
anmnite obicctive clar definite;

> in al doilea rand, managemenrul proiectelor se caracterizeazli

prin trlisaturi proprii, care asigura succesul proiectelor. Una
dintre trasaturi este aceea de a fi un proces complex deoarece
implica, pc langa cuno~tintc economice ~i tchnice de
specia litate din domeniul specific fieclirui proicct, o gamli larga
de cuno~t in\e ~i aptitudini organizatoricc, astfel meat sa
coordoneze In para\el organizarea optima a timpului,
conducerea echipei, precum ~i administrarea celorlalte resurse;

> in al treilea rand, managemcntului proiectclor trebuie sa se

concentTezc asupra indeplinirii obiectivelor propuse, ~i deci, a
schimbarii intr-un mod organizat a situatiei existcntc in vederea
realizarii situa\iei dorite. Activitatea de management de proiect
se desfii~oara pc toata durata ciclului de via\a al proiectului, ~i
prive~te controlul acestuia in lntrcgime;

);;> nu in ultimul rand, managemcntul proiectelor este vlizut ca o

activitate care arc drept scop conducerea realizarii unui plan ~i
care se desfa~oara 'in timp, din momentul in care este inceputa
activitatea de elaborare a planului care unncaza a fi rcalizat ~i
tine pana in momentul realizarii evaluarii finale vis-a-vis de
activitatile derulate ~i de succcsul/impactul proiectului

16
 Alti autori (vczi Koskela, 2002) rcmarca dificultatile stabilirii unor
fundamentc tcoretice proprii managcmentului proiectclor, avertizand
supra li1nitelor simplei aglutinari, a fundamcntclor teorctice proprii
managementului ~i proicctelor. Oaca privim cu aten\ic definitiile ~i
comentariile disponibilc in literatura de specialitate, obscrvam ca in
majoritatea cazurilor, atunci cand sc incearca identificarca unui mod
de a define sintagma ,.managemcntul proicctelor" pcrspectiva sc
rezuma la componenta de cunoa~tere procedurala (altfel spus, cu ce se
ocupa i11 practicii managementul proiectelor), scapand din aten1ie a~a­
numita cu11oa~tere teoretica asimiliabila domeniului de sinc-statator
idcntificat sub numele de management al proiectelor.

lata de cc, considerand avcrtismentul lui Koskela, aprec1em ca

managementul proiecte/or vizeaza un domcniu de cunoa~tcre trans-
disciplinara, avand ca centru de intcrcs preocuparea pentru
producerea cu n oa~teri i tcxruale ~i proceduralc desprc dinami ca
raporturilor dintre unul sau inai multe moduri de a formula o
problcma intr-un context istoric ~i cultural spcci fie ~ i toate resursele
neccsare ~i disponibile cc pot fi angajate cost-eficient pentru a realiza
rczultatele imaginate a consti tui raspunsul/ raspunsurile dczirabilc la
acca problema.

in practica managemcnntlui proiectclor, trcbuie oferitc raspunsuri

spccifice pentru o serie de intrebari, precum:
> Cat va dura proiectul?
r Va provoca lntarzierea unei anumite activitati/a unui set de
activita\i intarzierea intregului proiect?
> Resurscle puse la dispozitie sunt suficicnte penlru a putea
respecta planificarea initiala?
> Standardcle de calitate ~i cclc de natura tchnica pot fi
respcctate in contcxtul constrangerilor financiare ~ i de timp?

Programul reprezi nta un grup de proiecte independentc

admini strate in mod coordonat/concertat pcntru a ob\ine rezultate

17
care nu ar fi posibile prin derularea de sine statatoare a fieciirui
proicct in parte (Bargaoanu, 2004).

Potrivit lui Stanley E. Portny: Programul repre=inta un efort de

a tingere a unui obiectiv strategic de anvergurii. cu ra=ii lungii de
ac {iune. Este ca=ul, spre exemp/11, al unui program de
con~tienti=are a pericolelor asociate fum atului. Spre deosebire de
proiect, programul 1111 i~i atinge 11iciodatii in in/regime obiective/e,
adicii, pub/ic11/ 1111 va a111oa$le niciodatii in int regime pericolele
asociate fumatului. Pentru atingerea 1111ui obiectiv complex al unui
program, pot Ji derulate mai multe proiecte, fiecare produciind un
re=ultat de sine stiitiitor (Portny, 200 I, p.20).

In mod frecvcnt, proiectele sunt impiiqite in componente -

s11bproiecte - pentru a putea fi mai u~or administrate. Subproiectele
sunt de multc ori subcontractate catrc terti - fie ca estc vorba despre
o cntitate exterioarii organizatici sau despre un dcpartan1ent al
organizatiei respective care ini\ial nu era planiftcat sa participe in
proiect.

Ex ista ciiteva cuvintc cheie in modul de definire a proiectclor, fie ca

cstc vorba despre proieclc de anvergura sau despre proiccte care se
deruleaza la o scara redusa:

• Dura/a limitatii: inceputul ~i sfiir~itul proiectului sunt bine

dcl imitate. Aceasta caracteristicii rcOccta faptul ca proiectele sunt
caraclcrizate de fl exibi litate ~i au o capacitate mai mare de a
cxploala, la timp, ni~ele de pe piata. in plus, ,,temporar" reflectii
~ i faptul ca echipa de proiect se desftinteaza dupa ce proiecrul a
fost declarat inch is.

Cum uncle proicctc pot dura ani de zi le, temporar nu inseamna

ncaparat ,,scurl ''. De asemenea, trcbuie subliniat ca dctenninantul
,.lemporar'' nu se aplicii produselor ~ i serviciilor care rezulta in urma
proiectului, ci efortului depus penlru a le realiza. Deci, temporar, In

18
cazul unui proiect, nu este totuna cu ,,trecator", ,,efemcr". Pentru ca
un proiect sa fie intr-adevar rew;it, trebuie ca produscle ~i servici ile
sale sa fie caracterizate de durabilitate, sa aiba capacitatea de a rezista
dupa incheierea sa oficiala.

• Echipii de proiect. Proiectul nu bcneficiaza de personal angajat

permanent, cchipa de proicct este creata ad hoc, implicarea 'in proicct
a membrilor echipci este, !?i ea, temporara. Rolurile pc care le inde-
plinesc ace!?tia nu sunt fixe, ceea ce da na!?tere unei mai mare
flexibilitati, dar poate constitui !?i o sursa de pericole. Di n acest
motiv, managementul resursclor umane ~ i managementul abilitatilor
angajatilor sunt mult mai importante decat in acti vitatea nonnala de
management a unei organizatii.

• Obiective precise. clar formulate. Proiectul pleadi de la

stabilirea cu exactitate a tintelor spre care sunl indreptate actiunile ~i
rcsurselc disponibile. De claritatea ~i precizia articularii obicctivelor
proiectului depind coerenta ~i cost-eficienfa planului de acfiune
propus, rezultatelc generate ~i masura sustenabi litatii acestora dupa
finalizarea proiectului.

• Re=11ltate concrete. miisurabile. unice. Rezultatele proicctului

sunt unice - acest lucru trebuie inteles in sensul ca produscle ~i
serviciile rezultate au o nota distinctiva fa\a de toate celclalte
produse sau servicii ale organiza\iei care deruleaza proicctul;
includ un clement de inovatie, de noutate, din punctul de vedere al
calitatii, al modalitatii de realizare, al abordarii, al publieului earuia
ii sunt destinate, al regiunii geografice in care sunt lansatc etc.
RezuJtatele proiectului trebuie sa aiba aceste caracteristici de noutate
in raport cu orice alt proicct asemanator. Unicitatca se pastreaza
chiar ~i cand este vorba, spre exemplu, de un proiect care a fost
dcrulat in alta \ara ~i care ar urma sa aiba loc, In forma foarte
apropiata, ~i tn Romania. Faptul ca localizarea, publicul, mediul
social ~i cultural sunt altelc antreneaza modi ficari in ccea ce prive~te
activitatilc, anticiparea ~i evaluarea impactului etc.

19
 • Plan riguros. Planul redactat riguros ~i detaliat este decisiv
lntr-un proiect. Un plan bun poate supravietui unei idei de proiect
obi~nuite, chiar mediocre. Dar o idee stralucita de proiect este
probabil sa e~ueze daca planul este gre~it. Daca planul nu este
redactat riguros, pe hartie, e ca ~i cum nu ar exista.

• Activitii{i interdependente, intercondifionate - confera planului

f1exibilitate ~i resurselor un caracter reproductibil ~i o versatilitate
sporita, fa~a de situatia planificarii liniare a actiunilor ~i activitatilor
proiectului.

• Procese In derularea proiectelor. In abordarea sistemica,

procesele sunt o caracteristica care stau la baza derularii proiectelor.
Ele sunt legate lntre ele prin intrari ~i ie~i1i, intrarile fiind reprezentate
de docwnentele ~i infonnatiile pe baza carora se va actiona, iar ie~irile,
de documentele ~i informatiile care descriu rezultatul procesului. Un
proces reprezinta ,,o su1na de aqiuni , de secvente corelate care au o
finalizare concreta, respectiv due la un rezultat concret"
(Mocanu&Schuster, 2001, p. 35). in cadru1 proiectelor, avem
unnatoarele procese care se suprapun, se interconditioneaza reciproc ~i
se pot derula de mai multeori, avand intrari diferite (cf. Balogh, 2005):

ll> Procesele de initializare reprezinta primul pas ITT denilarea cu

succes a unui proiect ~i asigura premisele derularii tuturor
activitatilor de viitor. Aceste procese corespund etapei de
conceptie a proiectelor, iar ie~irile lor constituie intrari pentru
procesele de planificare;

)l> Procesele de planificare sunt deosebit de importante ITT vederea

atinge1ii obiectivelor unui proiect. in cadrul acestora au loc o
serie de subproccse, de genul definirea activitatilor, definirea
secventei de activitati, planificarea resurselor, estimarea duratei
activitatilor, a costurilor ~i a resurselor. 0 planificare ~i o
unnarire riguroasa a obiectivelor stabilite permit o anumita

20
 flexibil itate $i asigura succesul proiectelor. Trebuie avut in
vedere ca bugetul de ti1np consumat cu planificarea trebuie sa
ramana In limi te rezonabile in raport cu bugetul total de timp al
proiecru lui. A$a cum se poate observa acest tip de proccse
corespund etapei de planificare a proieccclor;

> Procesele de controlling, corespondente ale eva lulirii, sunt

derulate In paralel cu procesele de planificare, exccutie $i
incheicrc. lntriirile acestor procese sunt reprczentate de
documentele $i infonnatiilc livrate in cadrul proceselor de
execu\ie. In urma analizarii documentclor $i informatiilor,
procescle de controlling subl iniaza modul in care a fost
intocmit planul ~i daca acesta este unul valid sau trebuie
ajustal. Controlling-ul vizeaza a$adar toate aspcctclc legate de
obtinerea performantelor dorite, de rcspcctarea termcnelor $i a
costurilor, deci de luarea acclor masuri care permit punerea in
practica a planului de proiect. In cadrul acestor procese sc
acorda atentie $i unor aspectc care tin de evaluare, cum ar fi
controlul riispunsului la rise, controlul calitatii $i controlul
ajustarii obiectivclor. Prin realizarea sistematica a cvaluarii se
ajunge la o intelegcre mai pro funda a problemelor existente in
proiect $i se evita abordarea exelusiva a unei situatii negative,
de criza. Estc foarte important sa se instaureze un sistem de
prevenire a riscurilor care sa le identifice din limp, sa le
evalueze, sa gaseasca motivele care conduc la aparitia acestora,
sa se ia masuri preventive $i sa se elaboreze masuri alternative;

;;.. Procesele de execu{ie se refera la rea lizarea obicctivelor din

punct de vedere functional , deci executia In cadrul proiectului,
implementarea sau punerea in practica a tuturor masurilor
planificate. Pentru realizarea acestor procese se deruleaza mai
multe subprocese ajutatoare, cum ar fi distribu\ia infonnatiei,
dezvoltarea echipei de proiect, stabilirea necesitatilor, selec\ia
resurselor, administrarea contractului , asigurarea calitatii ~1
acoperirca integrala a obiectivelor. Procesele de cxecutie se

21
 deruleaza cu ajutorul echipei de proiect, in functie de
proble1nele aparute apelandu-se ~i la speciali~ti extemi. in
cazul proiectelor complexe, managerul de proiect nu este
implicat 'in realizarea proiectelor, el indepline~te, mai mult,
functia de coordonator de proiect;

);:>- Procesele de incheiere, ultimul pas In derularea proiectelor ~i

care corespund, de regula, etapei de evaluare/incheiere a
proiectului, vizeaza atat predarea rezultatelor catre beneficiar,
cat ~i 'incheierea administrativa a proiectuJuj. In acest caz,
postanaliza deru!arii proiectului este o componenta care capata
o impo1ianta din ce 'in ce mai mare. Ea asigura atingerea unui
standard ridicat de calitate cu costuri recluse 'in proiectele care
vor fi abordate In viitor. Experienta acumulata 1n cadrul unui
proiect conduce la evitarea unor gre~eli sau disfunctionalitati
din trecut pentru proiectele viitoare. Exista ~i posibilitatea until
e~ec In derularea proiectului, dar, indiferent de modul In care se
'incheie un proiect ~i de cauzele care due la terminarea
proiectului, managerul de proiect h·ebuie sa clarifice situatia, sa
reorienteze echipa spre alte activitati ~i sa asigure documentatia
adecvata a intregului proiect.

Procesele au ca obiect gestionarea ~i controlarea unuj proiect luat ca

lntreg. Altfel spus, ele reprezinta munca pe care o depune zilnic
managerul de proiect penhu a susiine cu succes derularea proiectului
In sine. Pe de alta parte, procesele includ activitati care se coreleaza ~i
se combina In mod eficace una cu cealalta ~i trebuie sa poata fi intelese
~i gestionate.

• Resurse !imitate. in ceea ce prive~te resursele utilizate 'intr-un

proiect, acestea pot include:oameni; fonduri;echipamente; 1naterii
prime ~i materiale;sedii; informatie etc. ici una dintre aceste resurse
nu trebuie privita ca fiind superioara alteia ~i. 'in consecinta, nici una
nu trebuie neglijata sau uitatii Reu~ita unui proiect se masoara ~i 'in
functie de echilibrul, armonia stabilite lntre toate aceste tipuri de

22
resurse. De multe ori, exista tcndinta ca atcntia sa fie concentrata
exclusiv pc rcspcctarea tennenelor limita ~i a bugctului. Dar, daca la
terminarea proiecrului, echipamentele sunt deteriorate (ca urmare a
utilizarii cxccsive), iar oameni i sunt epuiza\i, succesul este doar
partial.

• S trategie de de=voltare. Canstituind unitatea de baza in

structurarea aetivitaiii in arganizafiile in dezvoltarc, praiectelc sunt
valaroase in masura in care pun in mi ~care eel p utin in parte stratcgia
de dezvaltarc argan izationala.

• Riscuri. Natura temporara a proiectului prc~inta, a!?a cum am

antic ipat, !?i cateva pravacari/ potcntiale riscuri:

>oamenii care au fast d csemnati sa faca parte din echipa d e

proiect au ~i alte activitati de desta!?Urat, alte sarcini de
indepli nit, fie m cadrul altar praiecte, fie in cadrul muncii de
rutina spcci fice arganizatiei respective;

>membrii echi pei de praicct este pasibil sa nu mai fi lucrat

impreuna, au stiluri de lucru diferitc, abardari diferite; In
plus, exista situatii cand rapiditatca cu care trebuie asamblata
echipa de praiect nu le mai permite mcmbrilar acestara sa
dez\'olte spiritul de cchipa, sa construiasca incredcrca
rccipraca, sa 'i!?i annanizezc stilurile de lucru;

>autoritatca asupra membrilor echipei de praicct este mai

difuza: ca este impartita lntre managcrul functional
(directarul executiv al organizatiei sau al unui departa ment) ~i
managcrul de proiect; accsta din um1a nu arc la dispazi\ic
instrumcntele de motivarc atlate Ia dispozitia managerului
functional, precun1 erc!?Ceri salariale, aprccieri ale munc ii
depusc, pra puneri de avansare; managerul de proiect paatc
face ape! la acestca, dar indirect, tot prin intermediul
managcrului functional.

• ldeea de proiec1 precede ciiu1iirii finan/iirii. lntre strategia de

 dezvoltare a organizatiei ~i obiectivele diverselor proiecte pe
care le deruJeaza trebuie sa existe o legatura organica.
Proiectul se armonizeazii cu strategia de dezvoltare a
organizat1e1, ceea ce mseamnii ca stabilirea ideii ~i a
obiectivului de proiect trebuie sa preceada cautarea/ identificarea
sursei de finantare. in felul acesta, ordinea generatoare de
perfonnanta este: obiective strategice - sursa de finantare ale carci
obiecrive coincid cu cele ale organizat}ei. In felul acesta, unitatea
de masura a performantei este capacitatea organizatiei de a stabili
0 legatura durabilii mtre proiectele pe care le deruleazii ~ i
obiectivele sale operationale ~i strategice.

1.4 Etape In managementul proiectului

Exista un consens larg m literatura de specialitate potrivit

caruia managementul proiectelor se realizeaza prin parcurgerea
urmatoarelor etape2 :

Conceperea & Planificarea/dezvoltarea ideii de proiect

Toate proiectele au la baza o idee, sunt initiate In urma

con~tientizar ii unei nevoi practice, a unei probleme importante
care pretinde dezlegare. Ideea de proiect trebuie sa preceada
ca utarea/identificarea sursei de finantare. In aceasta faza este
importanta clarificarea raspunsurilor la intrebarile:

Dupa unii au1ori (vezi S1anciu & Iliescu, 20 IO; Balogh, 2005) accste ctape - numite ~i cicl11rile
2

de via/ti ale proiec111/11i - sum in numar de paLru: conccpcrca, plani ficarca, implementarca ~i
inchcierea.

24
 I. Nevoia/ problema careia i se adresea7.li proiectul este una
reala, corect identi ficata?

2. Rezolvarea acestei problcme reprezinta o priori/ate $i se

incadreaza pla1111/11i strategic de cle=voltare a
organi=afiei din care fac parte/pentru care scriu
propunerea de proiect?

3. Proiectul trebuie neaparat derulat acum? De cc acum $i

nu la o data ulterioara?

4. Ideea de proiect $i obiectivele acestuia reprczinta, intr-

adevar, cea mai bunii modalitate de a re=ol va problema
identificata In mod corcct?

5. Organ izatia din ca re fac parte/pentru care scnu

proiectul arc capacilalea Jehnica. managerialii §i
financiarii de a punc in practica respectiva idee de
proiect?

Daca un smgur raspuns la intrcbarile de mai sus este ,,nu" ,

,,nu $liu" , sau ,,nu suntem s iguri", inseamna ca ideca de proiect
trcbuie revazuta/regandi ta. Daca la toate mtrebarile raspunsul este
inccrl sau negativ, atunci ideca respectiva de proicct trcbuie pur $i
s implu abandonata.

Faptele, informa\iile, datclc, experientele cu proiectc anterioare,

rapoarte, evaluari, rezultatc ale monitorizarii constituic singurul
suport cmp1nc acceptabil pentru formularea raspunsurilor la
intrebari .

Pla11ificarea proiectului presupune redactarca propuncrii de proiect.

Propunerile de proiect cuprind informatii despre:

~ Ratiunile pentru care estc propus respectiv ul proicct;

)... Obiectivele gcnerale $i spcci fice ale proiectul ui;

 ');>- Rezultatele a~teptate;

');>- Metodele ~i activitatile proiectate pentru a atinge aceste

obiective;

)::> E~alonarea In timp a activitatilor, datele de inceput ~i de

sfar~it ale activitatilor, relatiile de interdependenta djntre
aces tea;

');>- Alocarea rcsursclor, modul In care resursele sunt alocate

:fiecarei activitati;

):;;- Componenta echipei care deruleaza proiectul;

):;;- Riscurile pe care le presupune proiectul ~i modalitatile de

contracarare a Ior;

):;;- Indicatori de perfonnanta/ modalitati de evaluare a succesului;

):;;- Bugetul proiectului.

Propunerea de proiect devine p/anul de referin{al p/anul finta al

proiectului propriu-zis. Acest plan sta la baza activitatii de
moni to1;zare a directiilor de evolutie, activitate care se desra~oara pe
toata durata proiectului.

Una dintre abilitatile importante ale managerului de proiect este

aceea de a delega responsabilitatile ~i sarcinile. Managerul de
proiect trebuie sa perceapa lntotdeauna ansamblul, sa !~i pastreze
capacitatea de a vi:::ualiza imaginea de ansamb/11. Daca se implica
In fiecare activitate In parte, in procesele de rutina, daca nu are
capacitatea de a delega sarcini ~i, apoi, de a monitoriza ~i superviza
executia lor, managerul de proiect p ierde din vedere ansamblul, nu
mai are posibilitatea de a indica ~i de a pastra directia strategica.
Tocmru de aceea, managerii de proiect care provin chiar din

26
domeniul in care sc deruleaza proicclul sunt de multe ori incficienti,
deoarece, stapanind foarte bine domeniul, au tendinta de a acapara
proiectul ~i munca propriu-zise.

Execu tia ~i monitoriza r ea proiectului

Daca faza de planificare a proiectului/de rcdactare a propuner11
de proicct a fost lratata cu seriozitate ~i rigurozitatc, faza de exccutie
are succcsul asigural intr-o proportie considcrabila. Cu toate acestea,
ar fi eel putin naiv sa afirmam ca proiectul se va dcrula 100% conform
planului. De aceea, managemcntul ~i controlul scbimbarilor care
intervin pe parcursul derularii prezinta importanta cruciala pentru
reu~ila sau, respectiv c~ecul proicclului.

Re~ita unu1 proiect depinde de capacitatea organizatiei

promotoare de a elimina sau reduce la inaximum efectelc actiunii
unor factori pcrturbatori, interni sau extemi. Factorii interni sunt
dintr-o anumita perspcctiva, nrni u~or de administrat, pentru simplul
fapt ca sunt mai la indenuina ~i capital izeaza 1n jurul unor aspecte de
functionare din cadrul organizatici. Administrarea factorilor cxtemi
reprezinta un proces mult mai complicat, deoarecc ace~tia scapa de
sub controlul organizatiei promotoare, iar contracararea lor pretinde
o viziunc mai ampla, actiuni concertate, care nu tin doar de
managemcntul proiectclor propriu-/.is.

a) Factori inte111i (dupa Bargaoanu, lucr. cit)

• cvaluarea eronala a bazei de resursc disponibi lc pcntru

dcrularea proiectului (resurse financiare, resurse umane,
cchipamente, sedii, informa\ie);

• obtinerea finan\arii pe baza unei cercri formu late dcfcctuos

(obiective greu de atins, planificare nerealista din punctul de
vedcre al rcsurselor umanc, informa\ionale, de limp, de
cchipamente, subdimensionarca bugetului);

27
• absenta unei legaturi pennanentc intre solicitant ~i finan\ator;

• incficienta organizatorica ~1 managerialli In derularea

proiectului respectiv (incapacitatea de coagularc a cchipei
de proiect, lipsa corclarii dintre echipa de
redactare/plani Ii care ~i cchipa de implemcntare, czitari ill
luarea deciziilor, apari\ia scntimentului de compctitie intre
membrii echipei de proicct);

• incapacitatea de a incorpora schimbarea in planul initial de

proiect.

b) Factori externi

• factori naturali (dezastrc naturalc, rlizboaie);

• intluente economicc externe (ex.: dezechilibre economice,

prlibu~irea monedei na\ionalc, modificarea nefavorabilli a
cursului de schimb a moncdei utilizatc in cadrul proicctului);

• absenta voin\ei politicc pentru implementarca proiectului

(pentru proiecte derulatc la scara macro);

• interfercn\a grupuri lor de interes;

• reactia nefavorabila din partea grupurilor afectatc de proiect

(respingcrc, reticen\a, lipsa acceptlirii);

• disparitia problernci pcntru care a fost conceput proiectul (eslc

cazul, spre exemplu, al unui proiect care se dore~te a fi
derulat pentru a lmbunata\i performanta elevilor de ~coala
gcnerala din ora~til X la exa1nenul de capacitate, In urma
constatarii ca elevii din ora~ul rcspectiv au dificulla\i la acest
tip de examen; dupa cc proiectul ob\ine finantare, cxamenul de
capacitate este desfiin\al ~i nevoia pentru care a fost conceput
proiectul dispare);

28
 • nepotrivirca culturalii intre obiectivele $1 activitati le
proiectului $i mcdiul in care sc desfii$oara (apare ca um1arc a
necunoa$terii specificului local).

Faza de cxccutie rcprczinta un tip de cxa1nen pc care ii da

propunerea de proiect in fata realitatii propriu-zise, in fata factorilor
extcrni $i intcmi men\iona\i mai sus. Proiectclc pot C$Ua $i in cazul
unci planificari ( aproapc) perfectc ( datorita unor factori extern i
incontrolabili); in mod firesc, cu atat mai mull cre$le pericolul de
e$CC atunci cand erorilc sunt ,,'inscrise" in plan, in documentul pe
baza caruia SC deruleaza proiectul.

A1onirori=area (altii, de ex. Balogh, 2005, pastreaza notiunea

de controlli11g din limba engleza pent1u accst te1men) prcsupw1e
actiuni specifice ganditc $i intrcprinse in cursul executici
proicctului cu scopul de a urmari variatiile fata de planul initial
in ceea ce prive$te cele patru di1nensiuni ale oricarui proicct:

• costurilc/resursele;
• tcrmenelc de indeplinire a sarcinilor $i de finalizare a activitatilor;
• aria de cuprindere a proiectului;
• calitatea produselor.

Obiectivele monitorizari i sunt:

> de a compara planul initial cu modul 'in care proicctul

evolucaza in mod real;

> de a actualiza $i revizui planul initial, astfel incat

evcntualele schimbari sa fie 'incorporate;

> de a oferi informatiile pc baza ciirora sunt initiate actiuni

de corectare, in cazul in care vari atiile fata de planul
initial sunt atat de mari !neat pun in pcricol reu$ita
proiectului.

29
"Inchiderea proiectului
Inchiderea unui proiect presupune 1ncetarea definitivii a
consumului de resurse in scopul realizarii obiectivelor !?i obtinerii
rezultatelor asumate prin planul de proiect. Inchiderea proiectului
poate surveni indiferent dacii obiectivele stabilite in momentul
demariirii sale au fost atinse sau nu. Unii autori considerii ca
incheierea proiectului poate fi realizatii in trei modalitiifi diferite, ~i
anw11e (Meredith&Mantel, 1989) :

~ Extinc(ia - este folositii ill cazurile ill care proiectul se

finalizeazii conform tcrmenului final de execufie previizut in
planul initial, indiferent daca obiectivele proiectului au fost
atinse sau nu. Aceastii modali tate de finalizare poate sii fie o
sursii itnportanta de stres, deoarece existii posibilitatea ca
proiectul sa se incheie inaintea atingerii obiectivelor;

~ lncluderea - este intalnitii in cazurile in care implementarea

proiectului s-a fiicut cu succes ~i, ill consecintii, echipa de
proiect este institutionaJizata sub forma unui compartiment
special In cadrul organizariei. In acest caz rezultatele
proiectului se tran sfonnii treptat intr-un activ al organizatiei;

~ Integrarea - este cea mai intalnitii ~i cea mai complexii forma

de incheiere a unui proiect. Contrar fina lizarii prin includere, in
cadn1J acestei fo1111e proiectul nu mai reprezinta un concurent
pentru celelalte co1npartimente ale organizafiei ill lupta pentru
obtinerea de resurse.

in etapa incheierii proiectului, managerul de proiect este

responsabil pentru realizarea unor activitati specifice. Bargaoanu
(2004) propune urmiitoarele activitati specifice :

~ obtine aprobarile pentn1 acceptarea rezultatelor finale;

~ intocme~te ~i inainteazii rapoartele finale;

30
 > informcaza partcnerii in leganira cu inchiderea proicctuJui $i cu
rezultatcle ob\inutc;

> se asigura case inchid conlurile proiectului (in cazul in care au

fost dcschise conluri speciale pentru proiccl);

> ajuta cchipa de proiect sa sc dizolve, ajuta fiecare mcmbn1 in

parte sa i$i asume noi responsabilitii\i in organizatia respectiva;

> realizeaza o evaluarc a proiectului pentru uz intern;

,, eviden\iaza perfonnantele;

>- anunta public inchidcrea proiectului $i rezultatele care au fost

obtinute;

:;;... subliniaza eventualele \inte care nu au fost atinse.

Responsabilitatea managen1lui de proicct cste semnificativa in

Loatc celc trei modalita\i de 'inchcicre a proicctului. Pcntru Balogh
(2005) cele mai importantc dintre sarcinile managcntlui de proiect in
accasta etapa sunt de a rcuni echipa de proicct in vedcrca revizuirii
activitati lor dcsfii$urate $i de a rcaliza raportul final narati\ (tehnic) $i
eel financiar, do uii documcnte care sunt solicitate de ficcarc finantator
in partc (apud. Neagu, 2007).

Raportul final aJ proiccrului estc folosit ca mijloc de inregistrare a

parcursului inlregului proicct $i poatc fi consullat de tertc persoane in
vedcrca studicrii progrcsului $i a problernelor ce au caracterizat
proiectul . Pentru aceste motive cslc recomandabi l ca fi ecare proiect,
indi ferent de gradul lui de complcxitate, sii se incheie cu un raport
final. 0 seric de elemcntc specificc descriu strucrura unui raport final:
succesuJ sau pcrfonnantcle generate ale proicctului, organizarea $i
administrarca proiectului, tehnicilc utilizate in vederea aringeri i
obicctivelor proiccrului, cvaluarea punctelor forte $i slabe ale
proicctului etc.

31
 De regula, fiecare raport include douii piirti:

,.. Raportul naraliv (1el111ic) - care trebuie sa fie o prezentare

fidela a modu lui in care s-a derulat proiectul ~i care
cuprinde aspcctc legate de obiectivele ~i activita\ile din
cadrul proiectului, rczultatcle atinse, piedici sau probleme
aparute pe parcursu l implementiirii proiectului, planuri de
continuare a proiectului;

,. Raportul jinanciar - care trebuie sa arate clar ~i precis

cum au fost utilizate fondurile in cadrul proiectului ~i cum
au fost decontatc cu cxactitate toate sumele primite sub
formii de finantare.

finalizarea intr-o manicra organizata a proiectului permite

tuturor participantilor sa invetc din gre~eli ~i sa valorifice bcneficiile
ob~inutc prin participarea la rcali zarea proiectului, obscrva Balogh
(lucr. cit.).

32
Referin(e bibliografice:

A Guide lo Project 1\!lanageme111 Body <?f Knowledge, 2000 Edition,

Project Management Institute.
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (2003),
Project Management Institute, USA.

Balogh, M. (2005). Manage111e11111I proiectelor suporl de curs,

Editura Accent, Cluj-Napoca.

Bargaoanu. A. (2004). Finan/are europeanii. Editura Comunicare.ro,

Bucure$ti.

Chase, R.B., Aquilano, N.J., Jacobs, F.R.( 2000). Production and

!vfanage111e111, Eighth edition, Boston.

Cornescu, V., Mihailescu, I., Stanciu, S.(2003). ,\1anagementul

organi::afiei, Editura All Beck,Bucure~ti.

Drucker, P.F. ( 1968). The Practice of Managemen1, Pan Book Ltd.,

London.

Gilroy. P. (2002). Political and economical uncertainty and teacher

education, in Edwards et al, 2002, Rethinking teacher education.
Collaborative responses to uncertainty, London : Routledge Falmcr.

Gorog, M., Smith, .J.N. ( 1999). Project management for managers,

Project Management Institute Headquarters, Pennsylvania, USA.

Hintea, C. E., Ghioltan, C. (2000). Management public I, Editura

Gewalt, Cluj-Napoca.

Hirst, P., Zeitlin J. ( 1991). Flexible specialization versus post-Ford ism:

theory, evidence and policy implications, in Economy and Socie~y,
20: l, pp. I-56.

http:/ h.vvvw. fi nantare.ro

33
Iovanut, S. (2001 ). Curs de specializare pentru lucriitorii sociali din
mediul rural, Editura Waldpress, Ti1ni~oara.

Kerzner, H. (2003). Project Management: A Systems Approach to

Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition, John
Wiley&Sons Inc., USA.

Koontz, H. et. al ( 1984). J\1anagement, Editura McGraw-Hill Book

Company.

Lazar, I., Mortan, M., Vere~. V., Lazar, S.P. (2004). Management
general, Editura Risoprint, Cluj-Napoca.

Lock, D. (2000). Management de proiect, Editura Codecs, Bucure~ti.

Mocanu, M., Schuster, C. (2004). Managementul proiectelor - Cale

spre cre~·terea competivitii(ii, Ecliria a II-a, Editura ALL BECK,
Bucure~ti.

Mochal, T., Mocha!, J. (2006). Lecpi de management de proiect,

Editw·a Codecs, Bucure~ti .

Mowshowitz, A. (2000). The Switching Principie m Virtual

Organization, Organi~ational Virlualness, voi. I, nr. I.

Mowshowitz, A. (2000). The Switching Principle 1n Virhwl

Organization. Organi=ational Virtualness, vol. I, no. I.

Murch, R. (2001). Project management-best practices for IT

professionals, Prentice Hall PTR, USA.

Opran, C., (coordonator), Stan, S. Nastasa, S., Abaza, B. (2002)

Managementul proiectelor, Eclitura Comunicare.ro, Bucure~ti, 2002.

P ortny, E.S. (2001). Project management for Dummies, WiJey

Publishing Inc., USA.

Process for Proj ect Monitoring and Control, Department of

Infonnation Resources, The State of Texas,
http://www.dir.state.tx.us/eod/ga/monitor

34
Proj ect Management Manual, Governmen t of Romania, Department of
Integration, http: /W\\l\.V.projectmanagement.ro

Searlat, C., Galoiu, H. (2002). i'vfanual de instruire avansatii fn

managementul proiectelor (PCM), Bucure~ti.

Toulmin, S. (1990). Cosmopolis: The hidden agenda of modernity,

New York, Free Press.

Weiss, W., Joseph, \V., K., R. ( 1992). 5-Phase Project 1\tfa11agement-A

Practical Planning & lmple111e11tatio11 Guide, Adisson-Wesley
Publishing Company, USA.

Wideman, R., M. (I 998). Defining P,\lf Knowledge as a Basis for

Global Communication. Learning and Professionalism,AEW Services,
Vancouver.

Wideman, R., M. ( 1998). Fundamental Principles of Project

Management, in Project 1\4anage111ent Forum, Digest Volume 4, no. 7.

Young, L.T. (2007). J\la11ageme11111I proiectelor de succes, Editura

Rentrop&Straton, Bucure!?ti.

35
 CAPITOLUL IT

0 scurta istorie a managementului

proiectelor

La finele secolului XX rapoartele dedicate analizei viitorului

managementul ui proiectelor (cum sunt cele elaborate de institutii i?i
organizatii dedicate precum Project Management lnstitute, 1999)
localizau cateva directii generale, precum dezvoltarea tehnologica ~i
procesele accelerate de schimbare la nivel global, ca factori
propensatori pentru ca manage1nentul proiectelor sa ii?i asume rolul de
domeniu de cunoa~tere ;;i practica - lider in facilitarea ;;i medierea
transformarilor irnplicate in toate domeniile de activitate.

Comentand asupra tipului de cunoa~tere asimilabil domeniului

managementului proiectelor, o serie de autori (Kloppenborg & Opfer,
2000; Koskela & Howell 2002; Schindler & Eppler, 2003; Soderlund,
2004) noteaza o carenta semnificativa a teoreticului in structurarea
reprezentarilor comune despre ce este ;;i cu ce se ocupa managementul
proiectelor. in analiza pe care o fac asupra cercetarilor in domeniul
managementului proiectelor pe o durata de mai bine de patruzeci de
ani, KJoppenborg i?i Opfer (2000) nu au putut nota nici o contributie
teoretica in domcniu, fapt pe care II interpreteaza fie ca absenta a unei
teorii proprii managementului proiectelor, fie ca rezultanta a falsei
impresii ca teoria nu este semnificativa pentru domenii precum eel al
managementului proiectelor. Koskela i?i Howell propun in 2002 un nou
studiu de sinteza, argumentand falsitatea ambelor prezumtii cu care l~i
incheiau in 2000 Kloppenborg ;;i Opfer analiza.

Koskela ;;1 Howell (2002) argmnenteaza ca practica

managementului proiectelor In contemporaneitate ~i fundamenteaza

36
demersurile pc propozitiile de adcvar $i legitatilc imprumutate din
teoriile proiectului $i din teori ile managementului, fara intentia de a le
verifica validitatca sau de a le transfonna $i adapta unui nou domeniu
de reflectie cum este eel al managementului proicctelor. Alti autori
vad in aceasta principala cawa a celor mai multe dintre e~ecurile in
realizarea proiectelor (Kharbanda & Pinto 1996), alaturi de care mai
apar mentionatc $i absenta angajamentului celor cc conduc proiectelc
fata de un sistem metodologic propriu 1nanagcmcntului proiectelor
(Forsberg & al.1996) ~i slaba rata de relnnoire ~i dezvoltare a
aparatului metodologie (Morris 1994). in baza unei meta-analizc a
proceselor de invatare in difcrite tipuri de proiecte ~i organizatii bazate
pe proiecte, Schindler $i Eppler (2003) noteaza un fenomcn de
amnezie i'n proiecte, pe care ii cxplica in tenn cnii blocajelor invatarii
din experien\c anterioare sau din cxperientele altora cu proiectc
similare sau in domenii inruditc de activitate.

Tata de ce, problema explicitarii ~i din perspectiva teoretica a tot

ceea ce ar putca constitui set conceptual, 1netodologic $i ansamblu de
teorii proprii managementului proiectelor consituic o intrcprinderc
necesara pentru a putea patrundc in intelegerea unui domeniu de
activitate pe cat de rudimentar articulat teoretic, pc atat de raspandit in
practica structurarii activitatii in celc mai multc dintre organizatii.

Vo1n explora in cele ce unneaza, principalele doua izvoarc

teoretice care infom1eaza practicile managementului proiectelor, de la
aparitia conccpntlui !?i pana In prezent. Propunem o privire critica,
informata de rczultatcle de data rcccnta disponibilc in literatura de
spccialitate ~i sensibila la avertismentele privind necesitatea
dezvoltarii teoretice transdisciplinarc ~i posibilele cai catre aceasta in
domeniul managementului proiectclor, ru?a cum sugcreaza in studiile
lor Koskela ~i Hov.'ell (2002).

37
II. I Teoria proiectelor

Cuvantul ~i conceptul "proiect" a fost in istorie utilizat pentru

prima data de arhitecti. Prima consenmare apare in secolul al XV-lea,
cand Filippo Brunelleschi a primit sarcina desavar~irii catedralei din
F lorenta prin adaugarea unui dom. Inainte sii tnceapa, el a elaborat o
schita (it. progetto sau plan) a dornului, folosind diverse perspective
pentru a oferi o reprezentare geometrica a viitoarei stn1cturi (cf.
Balogh, 2005).

in secolul XX v1zmnea dominanta asupra proiectelor este aceea

infonnatii de teoria tranformiirii din productie ~i fundamentata tn
operationalizarea conceptului de gestiune a resurselor tn drumul spre
atingerea unor rezultate finite, a~a cum a fonnulat-o Turner ( 1993),
focaliziind cea mai mare parte a atentiei pe:

);>- Realizarea unui volum de munca suficient.

? Tot ce constituie travaliu ne-necesar este evitat.

~ Munca realizata conduce la realizarea indicatorilor de

productie/ profit intentiona\i.

De~i recunosc larga raspandire a viziunii transforma{ioniste tn

in practica initierii ~i execu1iei proiectelor, Koskela ~i Howell (2002)
prezinta o serie de argumente demne de considerat in sprijinul idei i ca
giindirea despre ce constituie cea mai eficienta abordare in domeniul
proiectelor poate ~i trebuie sa suferc ameliorari continue. Pentru
Koskel ~i Howell, viziunea proiectelor u1 acceptiunea caracterului lor
tranformativ merita a fi reconsiderata, oferind ca perspectivii
alternativa o alta teorie a productiei - respectiv teoria jluxului de
produc fie, propusa de G ilbretbs ( 1922) ~i pusa pentru prima data In
practicii m intreprinderile Ford (1926). De~i Ford a promovat un cadru
de aplicare a teoriei care altereaza aspecte fundamentale ale conceptiei
lui Gilbreths, dezvoltarile viziunii fluxului produqiei din anii 40 In
Japonia ~i dupa razboi In uzinele Toyota, meritii considerate.

38
 Principala deosebire intrc tcoria fluxului ~i cea a transfonnarii
consta in faptul ca in prima cstc considerat ~i timpul ca atribut al
productiei. Pcntru ca timpu1 estc afectat de inccrtitudinea proceselor
de productic, prccum ~i de interdcpendcnta dintre sarcini, atentia este
indreptata sprc incertitudine ~i legaturi (intcrconexiuni), aspectc
ignorate in viziunea transformativa.
in pri vi nta obiectivelor managementului proiectelor, teoria
fluxului prioritizcaza elim inarea pierderilor ~ i pune accent pc
reducerea duratei totale ~i a variabi litatii procesclor. Prin unnarc,
responsabilitatile manageriale in viziunea proiectului ca flux de
producfie sunt semnificativ dif"crite de acelea dcscrise in abordarile
proiectelor informate de teoria transfonnarii, cu o mai mare presiune
pe reducerea discontinuita\ilor ~i managemcntul riscu rilor in primul
caz decat in ccla lalt3 .
0 a trcia acceptiune ~1 ca prezenta in peisajul teoriilor
proiectelor inca din anii 1930, cstc cea a generarii de plus-valoare, care
pune in principal accent pe ob\incrca celor mai bune rezultatc posibile
din perspectiva clientului. Viziunca generarii de plus-valoare a fost
initiata de Shewhart ( 1931) ~i rafinata ulterior in cadrul mi~carii
calitati ve (Cook, 1997).
Cea mai importanta difcrcnta intre viziunea transformativa ~i
cea a gcncrarii de plus-valoarc consta in includcrea clientului In
conceptualizarilc celei din unna. in viziunea transfonnatiYa cerintele
clientului constituie eel mult o variabilli de 011tse1 (context extern
sisternului de activitate al proicctului), variabila ce poatc fi dc-
structurata pc parcursul dcn1larii fazelor proicctului. in viziunca
gcncrarii de plus-valoare, insa, pozi\ionarea cerintelor clientului in
afara sistcmului de produc\ic al proiectului constituic o eroare grava,
pentru faptul ca din acel spatiu conccptuaJ nu pol Ii lntelese ~i nici nu

3 fn capitolul IV su111 cxplorate catcva dintrc celc mai c unoscutc instrumente iii
1ehnici de plani Iicare a resurselor in cadrul proiectelor. /\nalizand cu atentic scopul ~i
caracteristicile Ciccarui instrument prcLcntat, identificati pc acclea care constituic
dczvoltari de data mai rccenta in practica planifidirii resursclor in managementul
proieclelor, difcrcntiind intre instrumcntclc inspiratc de \ i/iunca transfonnati\'3 si
cca a fluxului produqiei.

39
pot informa cerintele de calitate pentru diferitele sub-componente ale
proiectului, pe parcursul derularii acestuia.
Viziunea generarii de plus-valoare inforrneaza cu cerinte
suplilnentare managerii proiectelor, focalizand ateniia spre realizarea
obiectivului de business. Principii infonnate de analize riguroase ale
cerintelor de sub-sarcina $i de sistematizare a fluxului productiei sunt
articulate mai precis, gratie viziunii generarii de plus-valoare. Din
nou, diferentele fata de viziunea transforn1ativa sunt semnificative,
pentru ca Lm manager de proiect care lucreaza dupa aceasta concept}e
despre proiect, se raporteaza la cerintele generale ale fazelor de proiect
fara a-$i asuma ameliorarea sau gestiunea cerintelor pe sub-
co1nponentele proceselor de productie.
Cele trei conceptii despre productie nu functioneaza altemativ, in
competitie unele cu celelalte, cat mai degraba au o funct}e de
info1mare partiala $i complementara a practicilor in domeniul
proiectelor (Koskela 2000). in literatura insa, nu putine sunt
avertismentele in privinta necesitatii elaborarii unor teorii ale
productiei $i unor instrwnente conceptuale corelate, integrative pentru
notiunile de transforrnare, flux $i valoare. Un prim pas ar putea fi
considerarea si1nultana a tuturor celor trei in articularea cadrelor
pentru initierea $i executia practica a proiectelor, chiar $i nmnai pentru
a evita atingerile grave ale principiilor oricareia dintre cele trei , atunci
cand viziunea este ingustata la doar considerarea uneia, in detrimentul
celorlalte.

ll2 Aparifia conceptului de management

Dezvoltarea $i cristalizarea in timp a ceea ce num1m astazi

,,management" 1$i are radacinile In secolele XV-XVI. Majoritatea
speciali$tilor situeaza individualizarea managen1entului ca domeniu de
cunoa$tere in jurul anului 1900, prin contributi ile lui Frederick Taylor
( 1911, The Principles of Scientific Management) $i Henry Fayol
(19 15) In ccrcetarea muncii $i activitatii in !ntreprinderile industrial,
critica metodelor traditionale de organizare a productiei industriale,

40
propunand no1 metode/ principii de organizare $i administrare a une1
afaccri.

Considerat de marea majoritate a speciali$tilor drcpt parintele

managementului $tiintific, Frederick Taylor $i-a bazat intreaga
conccptie pe ideea ca munca oamenilor se poalc ra\ionaliza, cu efecte
obscrvabi le a supra c fi c ientizari i productiei.

Aceasta conceptie a ,,maximci prosperitaW· cste privita, mai ales,

din punctul de vedere al inlreprinzatorului $i este ridicata de Taylor la
rangul de principal obiectiv al managementului. Taylorismul apare
astfcl ca o concep\ic o rganiza\ional-tchnicista, in care locul principal
cste ocupat de o serie de idei, cum ar fi: unaginca clara dcspre fiecare
clement, crearea unui fundamcnl $Liintific care sa inlocuiasca metodele
vcchi de munca, studierea $liin\i fica a fiecarw element, alcgerea celor
mai potrivi\i muncitori pcntru ficcare operafie, dezvoltarca colaborarii
intrc administratie $i muncitori, folosirea speciali$tilor etc, in vreme ce
clemcnrul uman este plasat pe un Joe secundar (vczi Balogh, 2005).

Henri Fayol propune saltul de la nivelul locului de munca la

nivclul intreprinderii in ansamblul ei, re~ind astfel sa largeasca
con\inutul $i sfera conceptului de management. Abordarca $i definirea
func\iilor intreprinderii $i a managemenrului ei, precum $i considerarea
intreprinderii ca organism de s ine statator, dar aflat in lcgatura cu alte
organisme asemanatoarc, constituie contributiile celc mai importante
ale concep\iei lui Fayol in domcniul Lcoriei managementului.

Alaturi de cei considerati parinp ai managemcntului $ti inti fie

rcmarcabile sunt $i contributiile soti lor Frank Gilbreth ( 1868-1924) $i
Lillian Gilbreth (1878-1972) $i a lui Henry L. Gantt ( 1861-1919). Sotii
Gilbreth, inspirati de analizcle tayloriene asupra nonnclor de limp ale
operatiilor cchnologice practicatc in atelierele de prclucrari, domici sa
contribuie la amplificarca potentialului uman, au transformat aceste
analize in aplicatii $tiintificc exacte, de masurarc a actiunilor
c lcmcntare din procesul muncii.

41
 Henry L. Gantt, colaborator apropiat al lui Taylor, a propus
ameliorari ale eficientei muncii prin cercetare ~tiintifica. A dezvoltat
sistemul de salarizare 1n acord, propus de Taylor, printr-un sistem mai
stimulativ care combina a~a-nwnituJ salariu zilnic garantat (un salariu
zilnic minim) cu bonificatii pentn1 depa~irile de nonna. Pentru a putea
efectua miisuratori asupra gradului 'indeplinirii sarcinilor, a initiat
introducerea In practica de atelier a graficelor Jiniare de activitate, prin
care se pot reda atat sarcina programatii conform normelor, cat ~i
gradul de realizare efectiva (graficele Gantt).

Max Weber ( 1864- 1920), teoretician gcrman, a construit pe

sistemul ideatic propus de Fayol, introducand conceptul de
,,organizatie birocratica" ~i propunand un sistem de conducere
impersonal, bazat pe autoritate rationala, cu co1npartimente ~i birouri
care sa constituie o structura fonnala capabilii de continuitate,
indi ferent daca managerii individuali triiiesc sau mor, lucreaza In
cadrul finnei sau pleaca.

Henry Mintzberg a avut preocupari majore legate de domeniile

care vizeaza strategia productiei, a utilizarii timpului de munca a
n1anagerilor ~i a detennina1ii de catre finna a propriilor nevoi.

Avantul ne'intrerupt al tehnicii ~i tehnologiei, precum ~i aplicarea

rrecventa In productie a cuceririlor ~tiintei au impulsionat dezvoltarea
1nanage1nentului prin aparitia unor noi concepte. in acest sens, un
element important de care se leaga transfonnarea a1nintitii II constituie
inceperea studierii ~i luiirii 'i'n considerare a factorului uman, a relatiilor
~i comportamentului uman in productie fapt ce a dus la schimbarea
conceptiilor traditionale referitoare la management (Comescu et al.,
2003). Cercetarile intreprinse de grupul lui Mayo au insemnat un pas
inainte in evolutia conceptului de management marcand inceputul
utilizarii unor concepte ~i metode sociologice ~i psihologice, cum ar fi:
sistemul de valori, comportamentul individual ~i organizational,
aptitudini, leadership, motivatie etc., noteaza Balogh (2005).

Managementul modern implica un mare numiir de abilitati ~1

orientari, intre care unele dintre cele mai appreciate sunt abilitatile de

42
calcul ~i vizmnc statistica, utilizarea tehnologiei informatiei,
contabilitate ~i matcmatica. De asemcnea, obscrva Balogh (lucr. cit)
managcmcntul pune accent pe rezolvarea rationala a problemelor ~i pe
gandirea logica, pe folosirea unor metode matematice modeme in
procesul de conducere, pe utilizarea unor inslrumente cc au
rcvolutionat munca managcrilor ~i orientarea companiilor in afaceri,
cum ar fi computcnJI, intcn1etul, inteligenta a11ificiala etc.

*
Managementul proiectelor se prezinta ca domcniu de practica
traditional informal de trei dintre tcorii le managementului (cf. Koskela
& Howell, 2002): managcmentu1 ca planificare, managementul ca
dclegare ~i managementul ca cxcrcitiu de control (modelu1
lermostatului).

Managementul ca planificare a constituit cca tnai larga ~i, de cele

mai multc ori, viziunea implicita asupra actiunii intcntionate in
organiza\ii din toate timpurile (Johnston & Brennan 1996). Modelul
managemenlului dclegativ, foarte strans legat de managementul ca
planificarc, a constituit cea mai raspandita viziunc manageria la in
ingincria industriala a inccputului secolului XX. La fel n1odclul
lcnnostat al controlului managerial a dominat gandirea managcriala a
secolului XX (Giglioni & Bcdeian, I 974). Toate aceste viziuni crau in
plin exerci(iu la momentul cmergentci managementului proiectelor ~i
impreuna fonneaza fundamentele teoretice ale practicilor managcriale
in prezenl.

11.3 Teoria planiflciirii

Cea mai raspandita v1ziune manageriala (Johnston & Brennan

1996) structureaza proceselc de plani ficarc in doua mari categorii:
procese principale ~i procesc de facilitarc.

43
 Zece sunt procesele principale: planificarea ciimpului, definirea
campului, definirea activita\ii, planificarea resurselor, secventierea
activitatii, estimarea duratei activitatii, estimarea costurilor,
dezvoltarea orarului, bugetarea costurilor, dezvoltarea planului de
proiect. Rezultatul acestor procese, planurile de proiect, constituie
intrari In procesele de executie a proiectelor

Cele ma 1 multe manuale ~ 1 suporturi de curs dedicate

managementului proiectelor acorda eel mai intins spatiu tipografic
explicarii ~i elaborarilor In jurul proceselor de planificare (uneori chiar
~i in detrimentul explicarii altor categorii de procese, precum cele de
executie ~i cele de control, observa Koskela ~i Howell In studiul !or
din 2002).

0 alta abordare a managementului, numita management ca

organizare, propusa ca altemativa la managementul ca planificare
(Johnston 1995, Johnston & Brennan 1996) porne~te de la premisa ca
orice activitate umana este situata intr-un spatiu, timp ~i context
cultural ~ i istoric anume. Natura stn1cturata a mediului detennina
caracterul intentional al actiunilor. De asemenea, privind in interiorul
unui sistem de activitate, poate fi observat ca acesta flmctioneaza ca
interactiuni co1nplexe intre sub-unitatile constitutive, capabile de
raspuns ~i actiune fluida, adaptata ~i planificata, in acord cu cerintele
celorlalte subsisteme. in managementul ca planificare, viziunea este
una de ansamblu asupra unei lnlantuiri, considerate liniare, de actiuni
s ubsumate unei reprezentari centrale. Managementul ca organizare
presupune existenta simultana a mai multor reprezentari functionale la
nivel de sub-sisteme. Co1nunicarea este non-ierarhica, bazata pe
interactiunea dintre subsisteme.

In inanagementul ca organizare, principalele functi i manageriale

incl ud designul, coordonarea ~i facilitarea unor activitati altminteri
autonome. in mod deosebit, managementul este centrat pe structurarea
contextelor culturale, politice ~i fizice pentru actiune.

Trebuie notat ca acestea nu constituie sisteme teoretice care se

bucura de consistenta inte111a, cat 1nai degraba orientari teoretice care

44
au influentat gandirea ~ i pracrica manageriaJa de~a lungul timpului. De
asemenea, noteaza Koskela, n1anagementul organizational nu exclude
planurile ~i reprezentarile generale ca punct de pornire pentru
poten\ialele actiuni.

Sustintatorii viziunii managemenrului ca organizare au formulat o

serie de critici la adresa abordarilor managcmentului ca planificarc
(Johnston & Brennan 1996), care consideram ca merita amintite. lata
principalele obscrvatii, dupa cum au fost formulate de autorii lor:

);:> 0 planificare complcta ~1 pcnnanent actuala a

circumstantelor curentc ~i a posibilelor lor traiectorii
transfonnative nu este posibila.

);>- Separarea absoluta a managemcntului ~i exccutiei nu

corespunde rcalitat]lor organizationale.

~ Planurile avanseaza sarcini spre executie fiira a considcra

statusul sistemului de productie ~i. implicit, i'mpingand
excrcitiul managerial in afara rcalitatilor de zi cu zi a
activitatii (Johnston & Brennan 1996). Totodata, devine
implicit, ca rezultatele ~i proceselc planificarii nu sunt
interogate ~i nu constituie repere reglatorii in strategia de
management.

1/.4 Teoria execufiei

Fundamentul ideatic al teoriei exccutJei este izbitor de asemanator

cu notiunea de delegarc de sarcini in mediile de produc\ie unde este
asigurat in acest mod interfata dintre plan ~i munca.

Acest concept a fost prima oara utilizat de Emerson ( 1917).

Principala chestiune in delegare o constituie aloearea sau asignarea de
sarcini sau joburi ma~inilor sau echipajelor de lucru, in mod obi~nuit
de catre o autoritate centrala. intr-o definitie moderna, delegarea de
sarcini este o procedura care utilizeaza principiile ra\ionamentului

45
logic pentru a selecta o sarcina in vederea procesarii e1 de catre o
ma§ina nou-disponibila (Bbaskaran & Pinedo 1991 ).

Desigur, delegarea presupune doua elemente: decizie (in privinta

selectarii sarcinii pentru un pw1ct de Iucru, din ansablul sarcinilor
predefinite gata de executie), §i comunicarea sarcinii (sau autorizarea)
catre punctul de lucnL.

in manage111entul proiectelor deciziile sunt In mare parte luate In

faza de planificarc, astfcl !neat dclegarca este redusa la doar faza de
comunicare, scrisa sau orala, prin autorizarea sau notificarea mceperii
lucrului. Astfel sistemul teoretic fundamental pare a fi unul al
comunicarii (Shannon & Weaver l 949), in care un set de simboluri
( orale sau scrise) sunt transmise lntrc un emitator §i un receptor.

Doua sunt directiile de critica aduse teoriei delegarii sarcinilor.

Prima ataca prezumtia ca intrarile lntr-o sarcina §i resursele pentru
executia ei sunt pregatite de actiune la momentul autorizarii, confonn
teoriei managementului ca planificare, care se intemeiaza pe prezUJntia
ca sarcinile vor intra In executie confonn planului, daca planificarea a
fast riguroasa. Practica executiei proiectelor lnsa, infon11eaza ca eel
mai adesea, situatia din teren poate fi foarte diferita de felul cum a
fost citit terenul In faza planificarii. Aceasta prezinta pentru abordarile
managementului ca planificare serioase riscuri de nerealizare a
rezultatclor propuse, sau de cre§tere semnificativa a costurilor pana la
realizarea lor.

Al doilea filon critic este indreptat asupra modului cum este

conceputa curgerea actiunii lntre momentul autorizarii §i executia
propriu-zisa a unei sarcini. Se presupune ca sarcina a fost complet
inteleasa, inceputa §i finalizata conform planului, odata ce a fost
autorizata la executie.

Modelul delegarii poate fi comparat cu pomirea unui motor, care

va functiona in parametrii stabilifi, utilizand resursele planificate;
participarea partilor i1nplicate in executie este de la sine inteles.
Aceasta este o perspectiva aprins contestata de teoriile limbajului/

46
actiunii (Winograd & Flores 1986). Din prespcctiva critica sc observa
ca in organiza\ii munca csre coordonata m raporturi de luarc ~i pastrare
a unor angajamcnte. Ci rcuitul angajamentelor inccpe cu o oferta ~i o
cerere, wmata de o promisiune, o rcalizare ~i o declaratie de incheierc/
lichidare a angajamentului. Prin urmare ac\iunile sunt coordonate mai
degraba prin intermediul angajamcntelor asumate de oameni, decat
prin comenzi autorizate la nivel central.

Sunt astfel observatc doua limite ale modelului delegarii de sarcini:

? Abscnta unui mod bi-directional de intelegere a raportului

de comunicare intre autoritatea care delega ~i cei care
executa sarcini.

;,;:.. Nccesitatea de a lua in calcul ~i nivclul de angajament al

cclui care cxccuta sarcina, considcrand faptul ca o sarcina
va fi inceputa ~i dusa la indcplinire numai In masura in care
eel care o executa s-a angajat (~i-a asumat) realizarea ei.

II. 5 Teoria controlului

Procesclc de control se sub-impart in doua categorii: raportul

pcrfonnantei ~i controlul schimbarilor la nivel general. Pc baza primci
categorii sunt prescrise corectii pentru execu\ia procesclor ~i pe baza
cclci de-a doua categorii sunt prescrise schin1bari pentru planificarea
proceselor.

Modelul eel mai frecvent asimilat controlului raportului

perfonnan\ei este mode/11/ cibernetic sau modelu/ lermostat, alcatuit
din (Hofstede 1978):

> Exista un nivel al pcrfonnantci standard, stabilit ~i

cunoscut;

>- Pcrfonnanta este masurata la 1c~1rea sau intrarea in

proces;

47
 ~ Posibila varianta intre nivelul standard al performantei
~i nivelul realizat al perfonnantei este utilizata pentru a
opera corectii in proces, astfel meat sa fie atins
standardul;

Modehtl termostat este identic cu modelul controlului feedbackului

din teoriile modeme ale controlului (Ogunnaike & Ray 1994).

0 alta teorie a controlului oferli alternative pentru invlitare ~1

tmbunatatirea perfonnantei, pornind de la ideea de a verifica
experimental validitatea unei ipoteze asupra ameliorarii calitatii
procesului. Rezultatul val idarii experimentale indica posibilitatea de a
amenda ach1ala formula procesuala (Shewhart & Deming 1939).
Pentru validarea experimentala, procesele de p lanificare, productie ~i
control (ca apreciere a calitatii) sunt considerate faze recurente intr-un
circuit perpetuu, ~i nu o traiectorie liniara, ireversibila.

in fapt, m abordarile managementului proiectelor care pun 1.n

centrul preocuparilor lor mvatarea, toate operatiile pot fi tratate ca
testari de ipoteze experimentale, mai degraba decat ca aplicari
planificate ale unor rezultate ~i proceduri gata confectionate ~i validate
practic. in aceasta noua perspectiva, fiecare operatie trebuie specificata
(~i, desigur, fiecare ipoteza fonnulata explicit), dupli exemplul oferit in
modelul Toyota Production System (Spear & Bowen 1999). In felul
acesta poate fi identificata radacina problemei, iar perfonnanta poate fi
cu adevatat imbunatatita.

Teoria e.x:perimentiirii $fiinfifice pune In lumina cea 1nai importanta

dintre lirnitele modelului tennostat (care presupune realizarea
performantei standard utilizand resLu-sele disponibile, dar cu intensitate
diferita), ce trebuie mentionate:

~ Modelul tennostat nu se preocupa de intclegerea cauzelor

problemei care genereaza devianta ~i nici de eliininarea
acestora.

48
 *
Literatura de spccialitate considcra transformarea
paradigmatica a domeniului 1nanagementului proiectelor o necesitate
de prim rang. Transformarea vizata implica o mat stransii
interconcxiune intre niveluri le teoretic $i practic ale generarii,
structurarii $i conservarii cuno~terii in domeniu.

Este afumata imporlanta dczvoltarii simultanc a preocuparilor

pentru fundamentarea teoretica $i practica a actiunilor m domeniul
managcmcntului proiectelor $i a explicarii, testarii $i ralinarii
sistemului conceptual al domcniului In continuu dialog deschis intre
comuniUilile de practica $i cele academice cu preocupiiri in
managcmentul proiectelor

Referin/e bibliografice

Balogh, M. (2005) 1\llanagementul proiectelor - suport de curs,

Editura Accent, Cluj-Napoca.

Bhaskaran, K. & Pinedo. M. (1991 ). Dispatching. ln : Handbook of

Industrial Engineering. G. Salvendy (ed.), John \Viley, New York, pp.
2 182-2198.

Cook, H.E.(1997). Product Management - Value, quality, cost, price,

profit and organi=ation. Chapman & Hall, London. 411 p.

E1nerson, Harrington. ( 19 l 7}. The Twelve Principles of Efficiency.

Fifth ed. The Engineering magazine, New York. 423 p.

Fondahl, John. ( 1980). Network Techniques for Project Planning,

Scheduling, and Control. In: Handbook of Co11slructio11 1\lfa11agement
and Organi::ation. Frein, Joseph P. (ed.). Van Nostrand Reinhold,
NcwYork, pp. 442 - 471.

49
Ford, Henry. (1926). Today And Tomorrow. Doubleday, Page & Co.,
Garden City. (Available as reprint edition: Productivity Press,
Cambridge MA., 1988.) 286 p.

Forsberg, Kevin, Mooz, Hal & Cottennan, Howard. ( 1996).

Visualizing Project Management. John Wiley & Sons, New York.

Giglioni, G.B. & Bedeian, A.G. ( 1974). A Conspectus of Management

Control Theory: 1900- 1972. Academy of Management Journal, Vol.
17, pp. 292-305.

Gilbreth. Frank B. and Gilbreth, L.M. ( 1922). Process Charts and

Their Place in Management. Mechanical Engineering, January, pp. 38
- 41, 70.

Hofstede, Geert. ( 1978). The Poverty of Management Control

Philosophy. Academy of Managemenl Review, July, 450-46 l.

Hopp, Wallace & Spearman, Mark. ( 1996). Factory Physics:

Foundations of Manufacturing Management. Irwin/McGraw-Hill,
Boston. 668 p.

Howell, G.A., Laufer, A., and Ballard, G. ( 1993). Uncertainty and

Project Objectives, Project Appraisal, 8(1 ), 1993, 37-43.

http://www. inf. vtt. fi/pdf/publications/2000/P408. pdf

Johnston, R.B. & Breruian, M. ( 1996). Planning or Organizing: the

fmplicatio11s of Theories of Activity for J\lfanagement of Opera/ions.
Omega, Int. J. Mgmt. Sc., Vol. 24, No. 4, pp. 367-384.

Johnston, R.B. (1995). Making 111anufacl11ring practices tacit: a case

study of computer aided production management and lean production.
J. Op!. Res. Soc. 46, 1174-1183.

Kloppenborg, T.J. & Opfer, W.A. (2000). Forty Years of Project

Management Research: Trends, Interpretations, and Predictions.
Project Manage1nent Research at the Tun1 of the Millenniwn.

50
Proceedings of P.\.1! Research Conference 2000, 2 1-24 June 2000,
Paris, France. Pp. 41-59.

Koskela, L. and Howell , G. (2002). The Underlying Theory of Project

Management is Obsolote. Proceedings of the PMJ Research
Conference, 2002. Pg. 293-302.

Koskela, Lauri. (2000). An exploration towards a production theory

and its application to construction. Espoo, VTT Building Technology.
296 p. VTT Publications; 408. WWW :

Ogunnaike, Babatunde A. & Ray, Hannon W. ( 1994) . Process

Dynamics, 1\lfodeling. and Control. Oxford University Press, New
York. 1260 p.

Porter, M. ( 1985). Competitive Advantage. The Free Press. 557 p.

Project Management Institute. ( 1999). The FL1ture of Project

1\lfanagemenl. Newtown Square. 139 p.

Schindler,M., Eppler.M.J. (2003 ). HarYesting project kno\vledge: a

review of project learning methods and success factors, 111
Jnrernational Journal of Proiect Management, 21, pp. 219- 228.

Shewhart, \V.A. (193 l). Economic Control ofQllality of,"vfanufactured

Product. Van Nostrand, New York. 501 p.

Shcwhart, Waller A. & Deming, W. Edwards. ( 1939). Statistical

Y'lcthod from the Vie,vpoint of Quality Control. The Graduate School,
The Department of Agriculture, Washington. 155 p.

Sonderlund, J. (2004 ). Building theories of project management: past

research, questions for the future. in International Journal of Project
,\1cmagement, 22, pp. 183- 191 .

Turner, J. Rodney. ( 1993). T/1e handbook of p roject-based

management. McGraw-Hill, London. 540 p.

51
Winograd, T. & Flores, F. (1986). Understanding Computers and
Cognition: A New Foundation for Design. Ablex, Norwood. 207 p.

Wortmann, J.C. (1992). Factory of the Future: To•vards an integrated

theory for one-of-a-kind production. In: '011e-of-a-ki11d production':
New approaches. Hirsch, B.E. & Thoben, K.-D. (Ed.). Elsevier
Science,Amsterdam. Pp. 37 - 74.

52
 CAPITOLUL III

Proiecte culturale & Proiecte educaponale

Ill. l Proiecte cu/tura/e - proble111aticii & tipologii

Aproape pretut indeni produc\ia culturala a devenit in ultimc lc

decenii un fcnomcn din ce In cc mai orientat de ccrintcle pietei. Noua
ordine economica ~i politicile financiare ale cclor mai multe dinti:e
guvemele lumii prin care suportul financiar public pcntru segmentele
de activitatc artistica ~i culturala cstc din ce in cc mai mic. forteaza
actorii culturali sa puna tot mai mult accent pefe=abilirarea economicii
~i auto110111iaflna11ciarii a activita\i lor lor.
Creativitatea ~i inovarea sunt tcnneni uz uali In discursurile ~i
dczbaterile sectorului cultural ~i rolului pe care accsta ii joaca In raport
cu economia viitorului ~i ..ecologiile crcative4 " (Halonen, in Halonen
& Hero, eds., 201 1). Nevoia localizarii capitalului uman creativ, a
dezvoltiirii de noi sisteme inovativc ~i a tmei economii a experientei5

-I Tcoria ecologiilor crcaiive, inspirata de tcoria economiilor creative, a fost dezvoltata de

economistul John llo\\kins. Autorul tcorici considera in\clcgcrca accualci crizc a
resurselor naturalc ~i cconomiilor lumii. prccum ~i a raportului crc:11ivita\ii ~i controlului
ca priori1.3\i fundamcmale pentru elaborarea ~i gcstiunca politicilor ~i practicilor
economice. HO\\l..ins (2010) folose~te teoria ecologiilor creative pcntru a anali7.a
creativitatea umana ~i abilitatilc creative. F.cologia crcativa estc prczentata ca ··ni~ in
care indivizi divcr~i sc exprima intr-un mod sisiemic ~i adaptiv. uti liaind idci pentru a
produce noi idei; ~i unde al\ii sprijina aceasta intreprindere. chi::ir ~i atunci cand nu o
in\eleg deplin". Patru aspecte (divcrsilmea, schimbarea, inva\arca ~i adaptarca) ale
giindirii ecologice sunt prczentate ca direct rela\ionate creativita\ii ~i inova\iei. ~i. de
aceea. considerate cxtrem de importante pcntru organiza\iile contcmporane angajate in
competi\ia pentru leadership in economii crcati1.e.
5 Notiunea de economie a experien{ei a fost pemru prima data utilizat de Joseph Pinc

~i de James 11. Gilmore intr-un articol publicat in 1998. Tcnncnul c'rc utiliL<1t pcntru

53
constituie un corolar al rationamentelor de politica culturala in cele
mai multe dintre sistemele economice occidentale.

Noi ~i remarcabile provocari sunt prezentate ~i domeniului

Ieadershipului artistic, la nivel de productie ~i procese intennediare.
Managemcntul artistic are radacini fon11ative pe deopotriva
continentele Nord-American ~i European (Kangas 2002, 256). Pe de o
parte, leadersh ipul, antreprenoriatul ~ i marketingul sunt omniprezente
in schema prioritat]lor fonnative ~i a exercitiului profesional curent
pentru orice manager in domeniul artistic. Pe de alta parte, expertiza In
domeniul politicilor culturale constituie un domeniu de competenta
profesionala indispensabil. in1preuna, seturile de prioritati formative
amintite impun agenda prioritatilor cu1Ticulare in cele mai multe dintre
programele fonnative universitare ~i post-universitare ill domeniul
cuturii ~i artelor, m toata lumea occidentala.
Vii torul spatiului de productie ~i activitate culturala ~i artistica pare
a fi do1ninat, m aprecierea unor cercetatori finlandezi (vezi Raportul
Cultural J\.1anager 2020, Halonen & Hero, 2011 ) de cateva
megatrenduri (trad. engl. curente mari) indicate de prezenta repetitiva
u1 prezentul cultural al unor semnale ~i curente precum:

I) Preocuparea pentru/Riispunsul pluri-senzorial.

Consumatorii de arta ~i cultura tind sa aprecieze pluri-senzorial
experientele !or auditive, vizuale, kinestezice, etc: a merge la un film
este mai mult decat o experienta vizual a, a asculta muzica este mai
mult decat o experienta auditiva, consumatorii de filn1 ~i rnuzica

a denumi urmalorul stadiu evoluti,· pentru economie, dupa eco nomia agrara,
economia industriala, economia sen iciilor. Pine $i Gilmore sus\in ca afaccrile
trcbuic sa orchcstrezc C\cnimcntc memorabilc pcntru dien\ ii lor ~i ca mcmoria insa~i
devinc Lm produs - ··e;:xpericn\a". in anumitc domcnii valoarca .. transformativii"' a
expericn\ei ar put..:a Ii apreciat1\ prin indicmori financiari predictibili. daca este
um1aritii ;;i cuanti ficata ,·aloarca adaugata gcneratii in traiectoria clie///11/ui. a
posteriori serviciului fumi.lal (de ext:mplu, valoarca adaugata a unui program de
studii artistic ar putea Ii um1arita in cfectelc in planul vic!ii de fami lie. calitii\ii
pctreccrii timpului liber !?i stratcgiilor de valorizare ~i dimensionare a acestuia In
timpul personal etc. la absolventii program ulu i de sn1dii). Aceasta, afirma autorii,
consti tuie progresul natural in valoarca adaugata a afaccri i dincolo de valorile sale de
input.

54
apreciind valoarea unui spectacol complex, care ofcra consumatorului
de fi lm o experienta 3 sau 4-0, iar celui de muzica, macar ~i o
experienta vizuala satisfacatoare. Prin urmare, toatc simturile trebuie
implicate pentru a avea o expcrien{A satisfiicatoarc. Aceasta implica
rransformari scmnificative In privin~a conceptului de act artistic,
ernergenp a noi idei ~ i noi raporturi colaborativc care Ii implica pc
actorii culturali. Experienta poatc fi construita artificial. D in ce In ce
mai mult, i'nsa, este construita cu consumatorii prczenti in contexle
autentice (de cxcmplu: design ambicntal u1 spatii urbane, un spectacol
muzical msali care pem1it experiente kinestezice ~i o l factive etc.).

2) i11ceti11irea ritmului $i rela-x:area. Consumatorii de cultura

~ i arta se declara cot mai mult ca fi ind agresafi de ritmul progresiv mai
rapid al tuturor lucrurilor. A le furniza ocazii de relaxare poatc
constitui un factor de atrac\ic pcntru ei. Accasta poate viza o
experienta de scurta durata sau evenimente culturale care tintesc la
alterari pe termen lung ale conccp\iei de viata a celor ce p~esc intr-o
cxpozitie, sala de spectacolc, muzeu etc. Gandirea ecologica,
abordari le retro sau cele de tip hands on (participative) constituic zone
idcatice perrcct annonizabi le ideii de lncetinire ~i relaxare.

3) Sentimentul apartenen/ei temporare $i surprin::atoare. Mai

ales locuitorii ora~e l or cauta colcctivitafi temporare, afland aici
sentimentul apartenentei. Util i.1.area inovativa a spatiului urban ofcra
oportunitatea unor initiative culturale ~i artisticc care sii ofere
consurnatorilor de arta ~ i cultura exact acest lucru. fd ci noi despre cu m
sa construim cvenimentele urbane invita forme noi de finantare a
actiunilor artist ice ~i culturale (de cxemplu marketingul de gherilii prin
flash -mobs. jamming - orchcstrarea de evenimentc paralele, sau de
manifestiiri fiira o legaturii aparcnta lntre ele, dar care odata realizare
impreuna pot constitui un act cultural nou, transcendent obiectivelor ~i
specificului evcnimcntelor constitutive, luate separat - de exemplu in
contextul unui festival de design vcstimentar sunt organizate mai
multe targuri de artizanat, me$te$uguri traditionalc, activitap creative
cu participanti atipici, o serie de competitii de mi!?care ~ i muzica

55
pentru adolescenti ~i tineri etc.; luate separat fiecare eveniment poate fi
finantat din surse independente; sub umbrela cup1;nzatoare a unui
jamming de evenimente, se poate vorbi de o populafie tinta de
dimensiuni mai mari ~i, ilnpJicit, de atragerea de fonduri rnai mari de
la finantatorii tipici, pe fiecare evenin1ent In parte; evenimentele
culturale in parteneriate sau organizarea de targuri).

4) Construirea unei reafitafi augmentate. Lumile reali:i ~i

virtuala se suprapun $i se amesteca, constitutind spatii de experienta
1nultidilnensionala. Evenimentele culturale au ele insele o viata
simultan In ~i in afara locatiei prin posibilitatea medierii tor la distante
apreciabile ~ i pentru auditorii foarte diverse (de exemplu spectacole $i
eveni1nente live, transmise prin TV sau pe internet).

5) Utilizarea inovativii a tehnologiilor. Dezvoltarea

tehnologiilor ofera noi posibilitati care afecteaza viata de zi cu zi a
consuniatorilor de arta $i cultura, irnpreuna cu tot ce constituie
a$teptare, trebuinta $i mod specific de consw11 cultural $i artistic pentru
.
acestia. A fi la curent si .
' a identifica formule inovative si atractive
pentru valorificarea acestor dezvoltari $i transfonnari specifice in
constructia $i realizarea evenimentelor culturale $i artistice, constituie
o conditie fundamentala pentru orice proiecfie a activitafilor culturale
$i artistice contemporane (de exemplu, a avea reprezentari In
holograma a arti$tilor la un concert constiruie deja un fapt tehnologic
relativ vechi, dar care $i-a demonstrat atractivitatea la auditoriile
concertelor)

6) Globali::area $i loca/ismul definesc totul. Lumea devine tot

mai plata: traim lntr-un context marcat de rnunca, producria $i pietele
globale. in acela$i limp, cu totii suntem angrenati in cautarea ~i
identificarea localului: miincare locala, muzica locala, experiente
locale etc. Productia culturala calibrata acestui paradox, devine
progresiv mai sensibila la trebuintele $1 a$teptarile emigrantilor, a
minoritarilor etc.

56
 7) Proiectul - Jonna dominantii de organizare a activitii/ii.
Pentru atti~ti !?i aetorii culturali a supravietui din surse de finan~are
multiple nu ma1 este dcmult o noutatc. Salariul, granturile,
angajamentele lucrative part-ti1nc, incasarea bencficiilor sociale - sunt
toate forme de procurare a vcniturilor, eel mai probabil cxperimentate
de orice artist. A promova evcnimente, actiuni ~i produse culturale ;;i
artistice atractive pentru categorii diferite de potcntiali finantatori , in
continuarea unor abordari mai dcgraba antrcprcnoriale ~i orientate
dupa indicatori de piata, oglindind autentice rationamcnte economice
nu poate constitui un mental strain actorilor in domeniile cultural ~i
artistic.

8) Co-produc{ie ~ ; valoare de pia/ii. Rolul traditional al

managerului cultural de a media intrc artist ~ i audien\a este complctat
cu responsabilita\i de includcrc a consumatorilor mai vcchi ~i mai noi
de arta ;;i cultura in chiar procesele de productie !?i de/.volcare culturala
~i artistica. Cel mai de prei bun al unui producator este o comunitate
virtualii care poate fi mobilizata in spatii virtualc ~i reale. Succesul
unui evenimcnt este direct propo11ional nu doar cu gradul Jui de
vizibilitate general prin 1necanisme mai mult sau ma1 pu\in
conventionalc de publicitate, cal mai ales cu capacitatca pro1notorului
cvenimentului de a pune in mi~carc capitalul sau social in retelcle
virtuale de socializare, adica de a mobiliza oamcni aflati la distanta
mai mare sau mai mica de populaiia finta a evenimcntului sa-~i declare
asocierea (in jargonul Faccbook de exemplu, accasta se intampla
printr-un si mplu like sau share) ~ i sa promoveze mai departe, la
propriile contacte virtuale evenimcntul respectiv. In afara cfectului
publicitar, raspandirea infonnatici despre un eveniment cultural in
aceasta 1naniera devine ~i un mccanism de constructic identitara pcntru
cei care i~i asuma identificarea (prin agrcere, afiliere, asociere) in
spatiul virtua l cu cvenimentul cultural respectiv, promotorii acestuia ~i
misiunea (mcsajul) culturala inlcntionata.

9)Fragmentarea co11sumatorilor 1n grupuri de interes.

Devine din cc in ce mai di ficil sa iti gase~ti auditoriul specific. La

57
nivel individual consumatorii 'isi construiesc Junu sociale din m1c1
'
momente, viziuni, experiente. Acestea nu descriu un sti l de viata
coeziv sau o viziune integrativa despre viata ~i lume. Mai degraba
sunt efecte ale propensiunii mediatice a unor platfonne info1mationale
apar!inand unor grupuri de egali ~ i , prin urmare, sunt mai putin
predictibile decat au fost tendintele de consum ale tmor generati i
anteri oare de consumatori de arta ~i cultura.

10) Ora.~ele ca spafii urbane de ac(iune. Spatiu l uban este

interpretat ca mediu de actiune pentru colectivitati care fu nqioneaza,
triiiesc, simultan In lumi sociale reale ~i virtuale. Organizafiile
culturale pot identifica locatii perfecte pentru ac!iune In spatiile
industriale vacantate, spre exemplu, conferindu-le valoare de productie
in noua ideologie a culturilor indust:riale. Un numiir tot mai mare de
evenimente semi-organizate, au loc datorita initiativelor unor indivizi
preocupafi sa riispandeasca infonn a\ie in retelele de socializare
virtuala. Se poate astfel na~te interesul publicului pentru tot fe1u1 de
evenimente culturale (de cultura profesionala, de exemplu), Jara ca de
fatii sa fie ~i o figura autoritarii care sa i~i asume responsabilitatea
evenimentului sau dircc!i ilor Jui fonnative (de exemplu bataile cu
perne de I Aprilie, organizate aproape spontan in multe ora~e din
Nordul Europei, sau petrecerile cu muzica ~i dans organizate in hale
industriale abandonate, In parcari etc. ~i popularizate prin retelele de
socializare).

I.a Ciiteva observafii privind proiectele artistice

Tn cea mai mare parte a istoriei culturii occidentale, artele au fost

aservite conditiilor economice ~i politice. Arti ~tii ~i me~te!'.mgarii
Evului Mediu au Jucrat pentru a realiza, in rnulte cazuri sub anonimat,
proiec!iile ~i viziunile mai mult sau mai pu!in ambi\ioase ale unor
nobili sau reprezentanti ai clerului. Arta rezultata, fie ea expresie a
concepfiilor religioase, fie rezultanta a unor retlexe estetice or1 simple
reflcxe privind expr1marea unui statut economic ~i social din partea

58
unor reprezentanti ai nobilimii $i easelor regale, a const1tu1t parle
intcgranta din comunitarea in care a luat na~tere. Patronajul nu
constituia doar raspunsul la trebuintele artistului, ci era chiar tnotorul
care genera creapa insa~i (Mcllroy, 2000). Chiar ~i in perioada de
glorie a Rena$ferii, artistul depindea strans de gcnerozitatea patronului
sau, multi dintre ace~t i a ramanand ei in~i~i in istorie pentru chiar
meritul acestei fonne de sprijin artistic (idem).

Conceptia romantizata despre arti$ti care ii portrerizeaza ca

personaje in afara regulilor ~i convenfiilor, capabili de sacrificiu
material perpetuu in favoarea realizarii unor acte artistice flira
compro111is ideologic sau de alta natura. are foarte mica legatura cu cc
insca1nna un artist in contemporaneitale $i, eel pufin confonn unora
dintre cercetatori, arc foarte pufin de-a face chiar cu cine crau arti~tii in
perioada Rena$tcrii. Artele nu au fost nicicand rupte de contextul
social, economic, politic $i religios.

in prezent, artele sunt pc de o parte manifestari determinate

social, politic, economic, iar pe de alta parte sunt manifestari putemic
individualizatc $i esteticc.

Artistul este, aproape Iara exccptie, artist-manager (Jlroy, 2000)

nevoit sa gestioneze interdcpendenta intre abordarile "artci de drag ul
artei" cu acelc a ale "artci de dragul lun1ii 1nconjuratoare".

Artistul contemporan nu are luxul de a considera rationamcntul

managerial, rationa111cntul de business o preocupare sporadica,
eventual rezervata altora $i incompatibila cu cerintele funcponarii ca
fiinta creatoarc ~ i manifesta artistic. Multe din preocuparile artistului
sunt, in fapt, ideoticc preocuparilor unui manager: artistul planifica,
cile$te, semneaza sau i$i gande!;le contraetele $i angajamentele,
elaboreaza strategii $i imagineaza abordari pcntru a-$i atrage clientela,
cauta $i gestioneaza resurse. Principii de marketing, politici $i
ra\ionamenle economice progresiv mai elaborate infonneaza $i
gandirea artisrului, consituind competente legitim a~teptat a fi
manifcste la artist de catre consumatorii de arta conten1porani.

59
 Ce1intele de formare, dezvoltare ~i manifestare complexa a
competentelor manageriale La arti~ti exercita in cazul celor mai multi
dintre ace~tia o adevarata presiune, adesea resimtita ca ridicandu- le
semnificativ nivelul anxietatii ill fata constatarii ca petrec mai mult
Limp planificand ~i gestionand bugete dacat creand, generand idee
noua. $i e de inteles sa fie frustrant. in fond, artele nu s-au consacrat
ca do1nenii de excelenta manageriala, ci pentru puterea lor de a inspira,
delecta ~i fonna. in cea mai constructiva dintre perspective, apreciaza
Mcilroy (2000), principiile de management sunt adjuvante ill
facilitarea activitatii organizatiilor, chiar ~i a ce!or artistice, clarificand,
directionand ~i regland traiectorii catre succes, 1ntr-un camp economic,
politic, tehnologic ~1 social progres1v mai complex, tluctuant ~i
dinamic.

Artele joaca un rol important ill dezvoltarea ~1 cre~terea

societatii ~i econonliei modetne iar discursurile de politica economica
planetara nu ezita sa recunoasca acest fapt (vezi Confetinta Bancii
Mondiale, Florenta - Italia, 1999). Cu toate acestea, la nivelul
pol iticilor nationale, artele nu sunt
aproape niciodata u1 lista Pe plan interna(ional.
priorilatilor guvemamentale independent de e/orturile
privind alocarile bugetare Sl • individuate focute de flecare
strategiile de dezvoltare. ;arii, se observii cii semnalul
eel mai recent §i eel mai
evident pentru cei care decid
Pentru patru motive vine dintr-o nouii struch1rii,
articulate in Conferinta Bancii guvernatii de o autorilate
Mondiale din 1999, investitiile ill recunoscuta universal §i care
afirma fn !egatura cu
arta tnerita considerate. Prezentam
dezvo!tarea: cultura este cheia
In continuare cele patn1 argumente, secolului al XXI-/ea
pe care le considerlitn (Garridou, 1994)
indispensabile discursului
formativ-identitar al oricarui artist,
om de cultura, educator:

!) Argumentul dezvoltiirii. Cultura joaca un rol important ill

dezvoltarea econornica ~i sociala a natiunilor. Cultura ~i artele pot

60
juca un important rol 1n imbunatatirea sanatatii !?i educatici.
Mo~tenirea culturala a unei fari poatc constitui un punct de pon1ire In
strategiile de dezvoltarc a turismului ~i un spor motiva\ional pcntru
lmbunatatirca infrastn1cturilor. in tarile mai mici, lipsite de resursc
naturale, traditiilc culrurale pot fumiza o baza pentru cre~terea
economica. Ccntrele urbane vor beneficia din punct de vedcrc
econom ic de pe urma unei vie!i culturale vibrante prin comert $i
servicii. Zonele ruralc sc bazea7a pe traditiile culturalc pentru a
mentine vii idcntitatea nationala ~i locala. Me$te~ugurile ofera
oporttmitati pcntru dezvoltarea unor industrii comercialc. Afacerilc ~i
societatile care investcsc in aceste activitati finan\caza, practic,
cre~terea cconomica a 1arii unde au loc investi\iile.

2) Cultura face parte din

Arg111ne111ul 1111ei societ afi coe=ive.
ceca ce face o societate sa func\ioneze. Culrura poatc oferi spatii
publice in care oamenii sa se intalneasca, sa construiasca relatii de
incrcdere reciproca $i siguran\a, chiar ~i In conditi ilc diversitlitii
ct nice. Teatrelc pot explora subiectc altminteri di ficile ~i periculoasc
in arenele politice. Dansul $i 1nuzica pot oferi oamenilor scntimentul
unei identitati comunc, chiar ~i In conditiilc unor tensiuni politicc.
Artele contribuie la educatia nu doar a celor tineri ci $i a adultilor,
dcspre rolul lor in socictate $i in privinta viziunii desprc ei in$i$i.
lnvcstind in arta centrata pe constructie comunitara, invcstin1 intr-un
climat sanatos pentru viitor.

3) Argumentul de marketing. Artele !?i cultura pot fi implicate

in exercitii de branding directionate spre schimbarea perceptiilor
negative despre o tara, mai ales a celor care au suferit de pe urma
violentei $i colapsului economic. Multe dintre ora$elc Europei au
folosit artele ca moduri de promovare. Sighi!?oara sau Sibiul sunt
cxemple cunoscute de toata lumea, pentru Romania. De ase1nenea,
comunitatile de afaceri sunt foartc interesatc sa utilizeze artele pentru
a se promova in piata, asociindu-sc cu activita\i culturalc. Provocarca
estc de a convingc mediile de afaceri ca acest tip sofisticat de

61
promovare este posibil ~1 relevant chiar ~i In economiilc in curs de
dczvoltare.

4) Argume111ul economiei cunoa$terii. Diversitatea culturala

cstc o rcsursa importanta pentru viitor. Industriile viitorului (rurismul,
rccrcerea, tehnologiilc avansate) necesita con\inururi intercsante, idei
creative pe care scctorul cultural le poate fumiza. Pentru a rctine
tincrii pe care se bazeaza in construc\ia cconomiei viitoru lui,
nafiunile trebuie sa poata oferi un mix complex ~i satisfacator de
produse culturale pcntru consuin, deopotriva modeme ~i rradirionaJe,
intcmafionale ~ i locale. Viitorul crcativ al unei natiuni poate emerge
doar din prezentul ci creativ.

l .b Provociirile pedagogice ale gandirii despre viitor

intr-un articol inclus in Raportul Cultural Management 2020

(Halonen & Hero. 201 1), Helooen propune reflcc\ii interesante 'in
privinta instrumcntclor de gandire pcdagogica pe care le avem la
tndcmana pentru a raspunde eficicnt provocarii imagman1 ~ I
constructiei viitorului, de altminteri capacitati indispensabilc in
cultura ~i arte. lata, succint. principalele observatii ~i analize
prczcntate, considerand ca ideilc surprinsc de cercetatoarca finlandeza
sunt relevante pcntru construc\ia rafionamentului idcntitar al
managerilor cu lturali !?i arti stici de pretutindcnj:

• J\ifelode creative. Utilizarca metodelor creative pcntru a

construi imagini dcspre viitor presupune ca nu ciiutam un adevar
anume, gata confectionat. Polifonia reprezentarilor prczinta o
provocare anume: cste important sa abandonam mandatul de expert In
mainilc celor ce participa activ la claborarea acestor reprezcntari ~i sa
ii lasam sa imparta~easca liber ce gandcsc ~i simt. Este important ca
participantii sa sc simta liberi de jargonul validat in domcniu de una
sau mai multe voci elitiste ~i sa incurajam descoperirea adeviiratelor

62
 voci ale participanfilor. Cel mai important rezultat al unui asemenca
antrenament al imaginatiei ar fi posibilitatea de a participa direct ~i
influent la constn1ctia propriului viitor $i indirect la constructia
viitorului industriei in cadrul carcia te manifc$ti creativ. Nu suntcm
aleatoriu impin~i catre inainte. Trebuie sa cunoa$lem ce vor clientii,
ce au nevoie $i caror curentc de gandire ~i aprccierc le sunt tributari.
Gandirca proactiva in raport cu viiton1l este unul din celc mai
i1nportante moduri prin care putcm dirija propriilc actiuni $i traiectorii
in domeniul nostru profcsional $i, prin urmarc, prin care putcm
participa la construcria culturii. A fi proactiv inseamna a avca
init]ativa $i a ne asuma responsabilitatea consecin{elor propriilor
alegeri.

• Abordarea proactiva a 1•iiloru/ui. Exercifiul proactivismului

cste indispcnsabil in managementul cultural. Cautand activ
cunoa$terea cornuna despre viitor minimizam riscul redundanfei,
irelevaniei $i ineficientei actiunilor noastre.

1.c Ciite1·a observa('ii privi11d realitii{ile managemenht!ui cultural $i

artistic in Romcinia

Managementul cultural, managcmentul aitei sau al unui anumit

domeniu artistic, nu cste la noi Inca o disciplina $liinti fica de prestigiu,
care sa contribuic la dezvoltarea $i extinderea practicilor artistice $i
culturale (Coleff, 2005; Dvoracic, 20 I 3).

Dupa 1989 s-a pus din ce in ce mai acut problema ..rentabilizarii"

culturii, indifcrent de formele de manifcstare ale acesteia (Braileanu,
2008). Prin rentabilizare, explica Braileanu (2008), managerii cu lturali
nu mai au in vedere doar ideea de a scoate pe pia\a culturala un nou
produs ori serviciu, indi fcrent de costurile realizarii acestuia. Devin
reale preocuparile pentru a gasi raspunsurile la intrebari de tipul:
,.Produsul sau serviciul cultural pc care vreau sa-1 realizez este a$leptat

63
de publicul-tinta?", ,,Cum pot fi reduse termenul $i cheltuiclilc de
realizarc?", ,,Se pot imbunatati calitatea, fiabilitatca prccum $i
promovarea actului final?''. Daca pentn1 o serie de organizafii $i
participanti activi in actul de productic culturala autohnona (precum
arti$lii indcpendenti sau micii mC$lC$ugari, organizati sau nu In fonne
asociarivc) acesta este ra~i onamcntu l obi$nuit In luarea dcciziilor de
economic a productiei artisticc ~i culturale, in cazu l majoritati i
institu\iilor de cultura cu linantarc de la bugetul de stat, care 1$i
primesc, eel mai adesea, in mod ritmic resursele necesarc, ideea de
"rcntabilizare" a actului cultural $i-a gasit mai greu adepti, noteaza
Brailcanu (2008) observand decalajul masurabil intre popularitatea
rationamentelor de pia~a la managcrii cu lrurali cu portofolii bugctare
sustinutc din fonduri publice $i cci care trebuie sa idcnti fice ~' sa
gcstionczc resursele private atrasc.

Tranzitia institutiilor de cultura din Romania catre moduri de

functionare organizafionala lntcmeiate pe rationamentc financiarc
complcxc, cu resurse cautate $i idcntificate la aJte calcgorii de
finan\atori decat fondurile publicc, arc un parcurs lent, catal izat mat
mull sau mai putin eficient de trei factori principali:

> publicuJ, care a dcvcnil din cc In ce mai familiarizat cu ce sc

lntampla in acest sector (datorita presei, a Intcrnct-ului, a
cartilor aparute, a ofcrtei cu lturale din ce i'n ce rnai diversificatc
$i mai bine prezentate etc.) $i, prin unnare, mai pretcnti os;

>- presiunea factorilor politici $i administrativi de dccizic ($i

implicit, a comunita\ii carcia organizatiile culturale i se
adrcscaza) care au impus ca sumele cheltuite pentru a ob\ine
produse $i servicii culturale sa fie cat mai mici, cu efcctc cat
mai "vizibile";

).- aparitia organizatiilor non-guvcrnamentale, ce au dinam izat

piata culturala romancasca, detenninand dezvoltarca
concurentei $i in acest domeniu (cf. Braileanu, 2008).

64
 Eficien1a efcctu lui catalizator al oricaruia dintre factorii ainintiti de
Braileanu in proiectul cercetarii sa le doctoralc (2008) cste determinata
~ i de lenta marurizare a atirudinilor ~i abordarilor de nivel
organizational privind politicile ~i proiectele idcntitare culturale
asumate ~i part1c1parea pro-activa, autonoma, inovatoare ~i
responsabila in spafiu1 culturii na~ionale ~i uni\crsale a agcntilor
culturali romani. Obi~nuintelc participarii intr-un sistem 'inchis,
putemic ideologizat, cu rigori de conduita ~i con\inut cultural a caror
stabilitate 'in timp a creat imprcsia falsa a perenialismului sunt putcn1ic
contrazise in noua ordinc culrurala contemporana, marcata de
fragmentarea ~i orizontalizarea raporturilor de decizie, control ~i
putere 'in raport cu ce este !?i ce nu este considerat relevant cultural
intr-un cam p al ac\iunii structurat pe din1ensi unile consumului ~i
rationan1entul de pia{a unde ofcrta ~ i cererea sunt altfel echilibrate
decal prin controlul central (statal).

in aceasta noua ordine culturala, interesul promotorilor de proiectc

culturale pentru cunoa~terea precuparilor, gusrurilor romanilor este
vital , 'insa nu a cunoscut un cxcrcitiu manifest foarte sustinut dupa
1989. Un prim studiu 'in acest sens a fost realintt in anul 2000, prin
Fundatia Concept ~i intitulat Piata culturii in Romania. Raportul
Fundatiei Concept prezinta o reprezentare teritoriala (de nivel
judetean) a tipologiei produsclor culturale, manierelor specifice de
finantare a actului cultural ~i mecanismelor ~i dinamicii consumului
cultural, relevanta pentru pcrioada 1993-2000.

Initiativcle de studiu ~i ana li7.a a pietci ~ i consumului cultural In

Romania au continuat dupa 2000, un moment important in maturizarea
~i normalizarea In campul de activitatc culturala a interesului pcntru
dinamicile consumului fiind reprczentat de infiin~area 'in 2005 a
Centrului de Studii ~i Cercetari in Domeniul Culturii (CSCDC), din
cadrul Ministerului Culturii ~i Cultelor. Practica fundamentarii
politicilor publicc 'in domcniul culturii pe cunoa~tcrea empirica ~i
analiza profunda indicatorilor de structura ~i functionare a culturii
nationale primc~te prin studiile ~i practicile promovate in noul
organism statal o tinuta oficiala, cu implicatii profunde in validarca

65
noului mod de a gandi ~i promova cultura ~i de a afinna ~i recunoa~te
relevania ~i calitatea actelor culturale.

Pentru prima jumatate a deceniului dupii 2000, studiile CSCDC

notau o sciidere a dimensiunii infrastructurii ~i participarii cullurale ~i
o crc~tcre a productiei culturale (M inisterul Culturii ~i C ultelor, 2006).
Pentru prima oara in practica promoviirii culturale in Romania post-
deccmbristii, initiatorilor ~i promotorilor de proiecte culturale le-a
putul fi pus la dispozitie un suport empiric credibil privind indicele de
viata cuhuralii la nivel national, cu dctalii referitoare la: infrastructura
sectorului cultural (numar de muzee, teatre, companii de dans,
bibI ioteci, institutii de invatamant superior, ziare ~i revistc, dar ~i
numarul de posturi TV, de computere etc.); participarea publicului la
viata culturala (numarul de vizite la muzee, biblioteci, siili de cinema,
siili de spectacol etc.); productia cu lturala (numar de filmc produse,
site-uri de Internet, numar de carti existente in gospodari ilc
individualc, tirajul ziarelor ~i revistelor, numiir de ore de emisic radio
etc.) ~i indicatori privind consumul cultural ~i nevoile culturale
reprezentativc pentru populatia de peste 15 ani, la nivel national.

in sn1diul siiu doctoral, Braileanu (2008) nota ca tcndintc generale

in spa\iul promovarii ~i managementului proiectelor culturale 1n
Romania, o traiectorie asccndcntii a intentiilor de a prornova proiecte
culturale la nivelul organizatii lor culturale participante la studiul sau
(Iara a formula msii pretentii de gencralizare a rezultatelor invcstigatiei
sale), dar o prezentii efectiva a organizatiilor In compctitiile pentru
finan\area proiectelor culturale afirmatii de mai putin de j umatate
dintre participantii la studiu. Dupa 2007, diversificarea surselor de
finantare ~i supli mentarea din fon duri publice europene a bugetclor
competitiilor de proiecte culturalc a dctenninat ~i o mai susfinutii
prczenta in compcrit]i a promotorilor de proiecte culturale. Literatura
dedicata analizei dinamicilor ~i transformarilor in spatiul politicilor ~i
practicilor de promovare ~ i participarc la proiecte cultw·alc ramane
insa datoare cu o mai s ustinuta contributie decal a reu~it panii in
prczcnt, numiirul publicatiilor ~i sintezclor dedicate fiind foartc redus.

66
l.d Proiecte culturale - lipologie

Un proiect cultural prezinta unnatoarele caracteristici generale

(dupa Bruno Barjou, 1998):

~ are un obiectiv precis, cuantificabil sau precizat sub fon11a unor

caracteristici ale necesiUi\ilor consumatorului de cultura avut in
vedere;

> se dcsla~oara intr-un anumit interval de timp: arc un mceput ~i

un sfiir~it bine precizate, in func\ie de atingcrca obiectivului;

> cstc "singular" In scnsu l in care niciun proicct nu reprczinta

reproduccrca exacta a unuia care exista deja;

> este o micro-organizare nepennanenla: echipa constituita

temporar pentru a realiza ansamblul de ac\iuni necesare
atingeri i obiectivelor.

Braileanu (2008) ne propunc o posibila clasificare a tipurilor de

proiecte cuJturale, pomind de la criterii care <listing intre domeniul de
activitate culturala in cadrul caruia este initial proiectul, modul de
structurare a act ivita~i $i provenienta finantarii. In proicctul cercetarii
doctorale in care propune aceasta clasificare, autorul prczinta $i o seric
de exemplc de proiecte rcalizate 'in cadnil ficcarei categorii
idcntificatc. Vom pastra pentru aceasta sectiune a lucrarii noastre, doar
clasificarea propusa, considerand cxcmplele, analizele $i discutiile din
capitolele ullcrioare, dedicate lamuririi fazelor operationalc in
derularea di feritclor etape din viata unui proiect, ocazii suficientc
pentru lamurirca cu anal izc $i mici studi i de caz a particularitatilor in
proiectarea, realizarea, n1onitorizarca $i evaluarca proiectelor culturalc,
. .
artistice si cducationale.

67
 Notand multitudinea de abordari cu privire la tipologia proiectelor,
unele dintre ele accentand amploarea ~i domeniul de activitate al
proiectului, altele tipul de produs care rezulta 'in unna muncii de
proiect ~i gradul de complexitate, Braileanu (2008) observa ca
'incercarea de identificare a principalelor tipuri de programe ~i proiecte
culturale se dovede~te o misiune extrem de delicata, data fiind absenta
unui consens general asupra criteriilor de clasificare, rigoros l?tiintifice
~ i sensibile la fluiditate ~i rapiditatea transformarilor 'in practica
proiectelor Cltlturale. De aceea, considera autorul clasi ficari i prezentate
aici, un astfel de demers implica asunrnrea unui dublu rise: pe de o
parte, de a fi supus contestarii, fiira a se putea sprijini pe argumentul
"traditiei" iar pe de o alta, de a introduce 'in clasificare criterii
subiective, ce tin de experienta u1 domeniu ~i de receptarea
fenomenului, de catre autorul clasificarii. in virtutea unui exercitiu de
,,lectura" a domeniului care pennite autorului acestei lucrari sa afirme
consensul cu maniera propusa de a identifica clase ~i categorii de
proiecte, consideram clasificarea lui Braileanu (2008) un exemplu
perti nent, merituos 'in a la1nuri o serie de trasaturi distinctive pentiu
posibilele initiative de tip proiect In domeniul cultural. Iata mai jos,
categoriile clasificarii proiectelor, propuse de Braileanu (lucr.cit.):

1) Dupii domeniul cultural de referintii

1.1. Proiecte din zona culturii scrise - sunt den1late de biblioteci,

organisme de presii, edituri, librarii sau de orice persoane ori
organizatii ce urmaresc dezvoltarea lecturii sub toate aspectele sale
(inclusiv online): autor -traducator - editor - creator de site-uri web -
distribuitor - librar/anticar - cititor - critic Jiterar - presa literara -
organizatii neguvemamentale.

Fiecare dintre verigile acestui !ant poate fi sustinuta prin proiecte,

ce unnaresc In final dezvoltarea unui segment sau a 'intregului circuit.
in ultimii ani, literatura online s-a dezvoltat foarte inult, aparand pagini
web specializate precum ~i biblioteci virtuale, acestea din urma fiind
realizate uneori chiar de bibliotecile traditionale, preocupate sa-~i

68
atraga utilizatorii ~i prin acest mijloc modem de infonnare.

1.2. Proiecte din zona artelor vizuale ~i arhitech1rii - sunt, In

general, real izate de muzeele de arta, galerii, uni uni de creatie, arti~ti
plastici profesioni!?ti sau amato1;, administratia locala sau centrala (de
pilda, pentru realizarea unor lucrari urbane ambientale, a unor
monumente, a unor tabere de creatie etc.), finnele care au in obiectul
de activitate restaurare arhitectonicii, arhitecti independenti , organizatii
neguvemarnentale etc. Tn aceasta categorie sunt incluse ~i proiectele
din arta video, cyber art, arta fotografica, design, arte decorative.

N u trebuie omise nici proiectele de arhitectura, pentru

restaurarea unor cladiri de patrimoniu, a unor strazi sau chiar a unor
zone i'ntregi din ariile protejatc (centre le vechi ale unor ora~e, de
pi Ida).

in Europa, sunt desemnate chiar !?i unele ora!?e intregi ca zorie

istorice protejate (cazul Parisului, a Florentei, a Venetiei etc.). Toate
ora~e l e care se respecta au unul sau mai multe "cartiere istorice"
prezentate cu miindrie turi~tilor.

1.3. Proiecte din artelor spectacolului (cabaret, c1rc, dans,

-::0110

fi Im, marionete, muzica, opera, pantomima, pretidigitatc, teatru,

spectacole - inclusiv de strada ~ip irotehn i ce) - sunt poate eel mai
bine prin1ite spre fmanµe, caci publicul carora li se adreseaza este, In
general, unul nun1eros iar mesajul comunicat ajunge rapid la receptor.
Tn plus, teatrul are Inca din Antichitate o componenta sociala
putemica, el avand menirea de a arata locuitorilor polis-ului, mai ales
p1;n comedii, anum ite metehne, 1noravurile ~iobiceiurile satirizate in
special ale conducarilor ~i in general ale locuitorilor urbei.

Metoda teaJrului social, creata de brazilianul Augusto Boal, prin

care se lupta unpotriva oriciirei forme de opresiune, de discriminare,
constiuie un produs cultural al initiativelor ~ i proiectelor in domeniul
dran1atic. Prin asemenea produse culturale, teatrul devine trn
instrument de schimbare sociala. La fel este ~i metoda El Sistema, o
strategie de pedagogie muzicala cu rezonantele unei strategii de

69
 r

econom1e sociala, nascura in

Conform Legii nr. I 82 din 25
Venezuela ~i importata astazi in
octombrie 2000, Patrimoniul
intreaga lume, pentn1 rezultatele c11ltural na (ional este alciiluil din
extraordinare generate in ~ara de b111111ri cu valoare deosebitii sau
excep(ionalii. istoricii.
origine cu copii din zonele cele arheologicii, documelllarii.
mai incercate din punct de vedere ernograficii, artisticii. $fiin(ificii $i
socio-economic ~i din punctul de tehnicii, literarii. cinematograficii,
11umismaticii, filatel icii, heraldicii,
vcdcre al infractionalitatii. bibliofilii, cartograficii $i
epigraficii. reprezenttind miirturii
1.4. Proiecte de patrimoniu materiale ale evolu(iei mediului
( imaterial ~1 cultural national). namral $i ale rela(iilor 011111/ui cu
acesta, ale pote11(ialu/11i creator
Oricc demers Iegat de patrimoniul 11111011 $i ale contrib11(iei romiin~ti
cultural national mobil trcbuie la civili=afia 1111frersalti (art. 2)
abordat, mai inaintc de toate, prin
dcfinirea acestui li p de patrimoniu.
Cc cuprinde accsla? Care sunt elemcntelc sale definitorii? in general
printr-o lege se expliciteaza, in ten11cni foarte clari, cc categorii de
bunuri, de valoare deosebira sau cxccptonala, fac obiectul
patrimoniului cultural naponaJ mobl.

Pomind de Ia aceasra realitatc, anumite proiecte ce vizcaza fie

conservarea, protejarca bunurilor amintite in lege, fie valorificarea
accstora, se incadrcaza in categoria mcn\ionata.

1.5. Proiecte 11111=eale - pe langa actiunile specifice, de cercetare,

toate institutiile muzeale, indiferenl de specificul lor, pot derula
proiccte culturalc. Si nu putine dintrc muzee au obtinut finantari prin
proiecte.

1.6. Proiecte de t11rism cultural .Turismul cultural in Romania are

o putemica componcnta religioasa, manasririle ~i locurilc de cuJt din
nordul Moldovei ~i Yalea Oltului, prccum ~i celelalte obiectivele
culturale din patrimoniul UNESCO (biscricilc de lemn din Maramure~,
biscricile cetati din Transilvania) atragand cei mai mul\i turi~ti, in
special straini.

Probabil ca mai multe ~i mai susjinute inifiative ar putea structura

70
~i promova un brand de \ara din acest punct de vedere, mult ma1
vizibil $i recognoscibil ill plan curopcan ~i In plan mondial.

Proiectclc de turism cultural au cateva trasaturi specifice:

> ideea de baza, de la care pome$te orice astfcl de proiect cste

una culturala (adica, are in vcderc in mod intentional o problematica
de interes pcntru domeniul cultural) $i nu una de losir;

> proiectelc de turism cultural pun in evidcnta valori culturale,

indiferent de forma acestora de manifcstare sau de domeniul cultural
de referin\a. intr-un proiect de acest tip, sunt incluse in mod
obligatoriu vizitarea principalelor obiective culturale ale zonei: site-uri
arheologice, vestigii, muzee, cladiri, institutii de cultura ori religioasc,
expozitii tcmatice, targuri de arta traditionala etc.;

> dezvoha zona industriilor culturale, mai cu seama prin

stimularca productiei de obiectc tradi\ionale locale (piata obiectelor-
suvenir), cu efect asupra dezvoltarii locale/regionale;

> au efecl pozitiv de lunga durata asupra dezvoltarii

infrasln1cturii in zonii, prin construirca ciiilor de acccs s pre zonele de
interes cultural, a locurilor de cazare $i alimenta\ic publicii, a zonclor
pentru de an1uzamcnt etc.;

> pot viza rcv italizarca tradi\iilor $i obiceiurilor locale.

I. 7. Proiecte de formare profesionalii in domeniul culturii - pot fi

realizate de oricc organizatie culturala care are acrcditarea necesara
organiziirii de cursuri.

2. Dupii aria de interes

2.1. Programelproiecte culturale de interes local - au ca scop

principal satisfacerea unor ncvoi ale comunita\ii proxin1e in cadntl

71
careia organizatia i~i desla~oara activilatea (co1nuna, ora~, judct).

De rcgula, comunitatea este cca care sustine efortul financiar al

realizarii acestor programe/proiectc culturale. De aeeea, in rare situatii,
astfcl de proiectc sunl de anvergura iar parteneriatele, in cazul in care
accslca se manifcsta, se fac de regula intre organiza\iile din zona
administrativ-teritoriala in cauza.

A vantajul acestor proiecte cste ca atat nevoile comunitatii cat ~ i

publi cul tinta pot fi identificate mull mai u~or decal in cazul unor
ini\iative de interes national sau international.

2.1. Programe/proiecte culturale de inreres regional - in acest caz,

publicuJ vizat estc mult mai larg, oferta de produse sau scrvicii finale
rczullate in urma derularii proiectuJui adresandu-se popula\ici din doua
sau mai muJte unila\i adruinistrativ-teritoriale, aflate in imediata
vecinatate.

in noul context european, in care accentul se pune pc identitate

individuala ~i colectiva locala, in cadnil larg, al unci Europe unite,
proiectele de intercs regional capiita o importantii deosebita. Ele pot
viza chiar ~i cooperare intema1ionala, intre douii sau mai multe \ari
care au frontiera comunii, in cazul proiectclor de cooperare
1ransfronta1ierii. Romania este ~i ca implicatii in mai multc programe
de cooperare de-a lungul frontierei.

2.3. Programelproiecte culturale de interes 110/ional - Sunt de

amploare mare, fondurile sunt acordalc din surse guvernamentale sau
de catrc sponsori care doresc sii-~i faca publicitate firmclor proprii. In
accste programe/proicctc sunt implica\i, de regula, mai mul\i parteneri
care au deja o anumita experienta in derularea de proiecte sau o putere
financiara apreciabi ta.

72
 2.4. Programe/proiecte culturale de interes interna{ional - sunt
finantate prin contributia, in proportie variabila (fixata prin ncgocicrc
inca tnaintc de tnceperca proiectului) mai multor state ~i presupun
colaborarea tntre partcneri
intemationali.

Multe dintre proiectele din

Dar 1111 sp ectacol de teatru ori
aceasta categoric sunt finantatc de de dans este un produs
organisn1e inrcrnationale (Uniunca c11/t11ral s au 11111tl econ omic?
Europeana, de pilda), pe baza unor
0 e..r:p o:J(ie muzealii cu
licitatii la care au dreptul sa sc
vlinzare, 1111 tlirg
inscrie operatorii culturali din tarile 11ie~le$ugiiresc, o carte sau 1111
mcmbre sau din \ari acceptatc de DVD, in ce categorie se
organismul in cauza. Este important incadreazii?
ca proicclul sa nu v1zcze
proble1natica specifica dintr-o
anumita tara, c1 sa favorizc7e cultura unei zone nlat largi,
transfrontaliera.

3. Dupii tipul de produslserviciu cultural obtinul

3.1. Proiec1 de obfinere a wwi produs cult11ral-eco110111ic Aflate la

granita dintre economia de piata $i artii, i'ntre material ~i spiritual,
produsele din aceasta categoric sunt greu de definit , cu atat mai mult
cu cat $i cultura trebuic sa rcspecte, inevitabil, anum itc reguli
economice. Toatc serviciile sau produsele culturalc au $i o latura
economica implicita, sunt calculate in termeni de buget, contabil itate.
creare $i promovare, chiar daca pcntru unele dintre accste produse cste
mai evident iar pentru altele aspectele prezentate sunt mai voalatc.
Exista uncle produse desprc care se poate spunc cu certitudinc
ca sunt culturalc (lansarea unci carti, vernisajul unci expozitii etc.),
dupa cum produsele de artizanat, de$i inglobeaza in mod categoric
elemente artisticc, au o puternica latura economica, intrucat sunt
realizatc cu scopul de a fi vandutc, deci de a ob\ine un profiL

73
 Intre produsele culturale prin excelenta ~i cele cultural-
economice exista unnatoarele deosebiri (Braileanu, 2008):

PROD USE CULTURAL-

PROD USE CULTURALE
Sunt finantate, ln general, din
bugete publice $i sunt deci
percepute ca "gratuite" ( de$i sunt
platite de consumatori prin taxe $i
impozite);
Sunt realizate de profesioni$ti cu
0 calificare inalta in domeniul
cultural de referinta;
Prin realizarea !or nu se unnare$te
neaparat realizarea unui profit, 'in
tenneni financiari. Valorizarea lor
se face in functie de succesul
mediatic $i de public;
Latura estetica a creatiei cste
primordiala;
Sursa: Braileanu, 2008 (adaptare a unui succint sinoptic asupra
caracteristicilor de baza ale produselor culturale vs. produse cultural-
economice).
ECONOMICE
Urmaresc ciclul oncaru1 . - produs
economic, reprezinta o « afacere » cu
in fl uenta culturala. Rcsurselc necesare
initialc sunt foa1te impo1tante, pentru
ca e nevoie de uti laje $i materie prima;
Pot fi real izate $i de
artizani/me$tC$Ugari, mici
intreprinzatori, voluntari in cadrul
ONG-urilor etc.;
Continuarea acti vitatii depinde in mod
esential de realizarea unui venit ob\inut
prin vanzarea produselor (autosus\inere
fi nanciara);
Se adreseaza unor categorii largi de
consumatori, dispU$i sa cheltuiasca
(uneori, chiar din snobism, Fara a avea
nevo1e re ala de produsul in cauza).
Latura estetica vizeaza deci, mai ales,
consumul cultural de masa.

Presiunea economjca asupra culturii face ca, in u ltima vreme,

sa se manifeste $i in cadrul institutiilor culturale publice romane$ti,
necesitatea gasirii unor s urse financiare alternative.

3.2. Proiect de conservarelrestaurare. in ulti mii ani se acorda o

in1portanta deosebita conservarii n10$tcnirii lasate de stra1no$i, in
contextul redescoperirii trarutiilor ancestrale, dar $i a reconsiderarii
distTugerilor provocate monumentelor, vestigiilor, prin actiunea

74
factorilor umani. Fie ca este vorba de distrugcri directe sau indirecte
(prin actiunea poluarii, de pilda), site-urile arhitcctonice sau
arheologice sc degradea;di in permancnta. De aceea, este mercu nevoie
de lucrari ample de restaurare ~i conservarc, care sunt insa foartc
costisitoare.

4. Dupii tipul de finantare

4.1. Cu finan{are na(ionalii. Principalii finanfatori nafionali at

proicctelor culturale in ultimele doua decenii au lost:

, ,'vfinisterul Culturii $i Culte/or (prin concursuri de proiecte la

care putca participa orice organizatie culturala legal constituita,
prin care se acorda sprijin financiar pentru organizarea de
programe ~i proiecte cuJturale);

r Fond11/ Cultural Na/ional (din 2005, fondurile publice pentru

sustinerea culturii pot fi accesate prin Administratia Fondului
Cultural National (AFCN), conform Ordonantei nr. I 0/2005.
Structura de conducere al AFCN cuprinde un consiliu nu1nit pc
2 ani de ministrul Culturii ~ i Cultelor).

> Insti111111l Cultural Romon (/CR) cste eel care gestioneaza,

in1prcuna cu Ministerul Afacerilor Externe, activitatea
institutclor culturale roma ne~ti din afara granitelor. De
asemcnea, ICR are cateva programc de finantare a unor
proiectc culturale, fie pcntru ONG-uri, institutii publice de
cultura sau persoane fizicc din tara, dar care doresc sa
organizeze evenimente culturale in a fara Romaniei (Programul
Can/emir), fie pcntru organizatii ~i pcrsoane fi zice care nu
traicsc in tara, dar care doresc promoveze cultura romana in
lwne (programe lc de traduccri ale autorilor romani in di ferite
limbi). Lnitiat in 2006, Programul Cantemir arc ca scop
cre~terea vizibilitatii cuJturii romane in afara tarii. Conditia de
baza pentru fin antare in cadrul accsn1i program este ca

75
 activitatile proiectului sa se dcsFa~oare cu precadere in afara
Romaniei. Doar activita\ile pregatitoare sunt acccptate sa se
desfii!?oare in \ara.

4.2. Cu finan/are internafionala. Principalul finantator din plan

international pcntru proiectele culturalc initiate in sau la care Romania
a participat prin propunerile organizariilor sale culturale, in ultimele
doua decenii, a fost Uniunea Europcana. Finantarile pcntru proiecte
cullurale concepute ~i dcrulate de Uniunca Europeanii sunt indreptate
catrc o mai buna aplicare a politicilor culturale comunitarc, dezvoltare
culturala ~i stabilirca de parteneriatc intre organiza\iile culruralc
(operatorii culturali) din tari diferitc !?i din sfere culruralc variate.

111.2 Proiecte ed11ca(ionale - proble111atici1 & tipolog ii

$i in domeniul educatiei, proble111atica managcmentului

(claborarii, implemcntarii ~i evaluarii) proiectelor sc prczinta ca fiind
una de maxima actualitate sub presiunea constrangatoare a
transformarilor contextului sociocultural, economic ~i politic generate
de globalizare ~i de dczvoltarea ~i raspandirea rapida a tehnologiilor.
Numeroase referinte practice ~i recomandari concrete cc vizeazii
claborarea proiectelor, in functie de exigentele diver~ilor finantatori ~i
de rezultatele scontatc, au asaltat domcniul educational din intreaga
lume (Gora!?-Postica, 2013).

76
Proiectul cste un tenncn intens vchiculat in cultura in general, ~i in
inva\amant in special, a1c1 descoperind mai vechi obi~nuinte
lingvisticc In virtutea carora notiunea de proiccc cste mai dcgraba
asimilabilii sintagrnci proiecl didactic, cu refcrirc directii la munca de
e laborarc de catre profcsor a unui plan mai mult sau mai pu\in dctaJiat
(imagine sintetica ~i proiectivii dcspre unul sau 1nai multc scenarii
posibile pentru derularca lcc~iilor ~colare), dar neindoielnic articulate
in raport cu 0 scrie de rinte formative - parte intcgrativa a unui plan de
dezvoltarc de lungii durata, in cadrul caruia prin procese speci lice de
invafarc ~colarii, prcdare ~i evaluare, actorii prczcnti in salilc de clasa
( elevi ~i profesori) participa activ la educa\ia formala.

In spa\iul pedagogiei proiectul pem1ite o diversitate uria~a a

manicrclor de utilizarc, devenind un instrument inerent de claborare,
conduccrc ~i oriencare a lectiei, uni ta\i lor curriculare de mai lunga sau
scurta duratii, a institutiei de
invaµimant, al activitatilor
educative des!a~uratc In !?coala
sau in afara acestcia (activitiiti
extra~colare), In cadrul core
curriculum sau in curriculum la
decizia ~col ii etc.
Ca metoda de invatare ~'
evaluare, proiectul cstc o idee
din sitemul de gandire
educationalii a lui J. Dewey,
sus\inuta ~i popularizata de W.
Kilpatrick. Metoda proiectelor
a fost indi de la inceput
fundamcntata pe principiul
potrivit caruia ,, via ta este o
Proiectarea modcma de tip curricular
pune accentul pc obiectivele
pedagogice, pe care le unnare$te
procesul de tnva1amint, in general.
lec\ia ca activitate didactica principalli.,
in special. Accstora le sunt
subordonate pedagogic con\inuturilc,
metode le de instruire $i tehnicilc de
evaluare. De ascmenea. proiectarca
curriculara urmarc$te ca intre toate
componentele activitii\ii didactice sa
existe raporturi de interdependen\11,
care asigura instruirii un caracter
dcschis, perfectibil, in cadrul unui
inva1amlnt formativ, centrat pc
stimularea dczvoltli.rii personalillitii
fieciirui elev.
Cristea. S. (2000) Dic{ionar de
pedagogie, Grupul Editorial Litcra,
8uc11re~1i.

actiune ~i nu o munca la
comanda ~i ca ~coala, facind
parte din viata, trcbuie sa-i

77
adopte caracteristicile" (Planchard, apud. Cerghit, 2006). Mai precis a
fost inspirata din principiul inva\arii prin actiuoca practica, cu
fina litate reala (learning by doing).

in actualele oricntari pedagogicc, considera I. Cerghit, orientari

izvorate din neccsitatea unei mai strinsc corela\ii a teorici cu practica.
a instruirii cu activitatea productiva ~i cu cercetarca $tiintifica,
abordarilor mvatarii ~co l are prin intcrmediul proiectelor Ii SC prezinta
o noua provocare: noi scrnnificatii, ahc continuturi ~i un alt toe 'in
sistcmul activita\ii instructive. Astfcl, 'in ,,pedagogia proiectiva"
modema, proiecrul cstc 'inteles ca o tema de ac\iune-cercetare,
oricntata spre atingerea unui scop binc precizat, care unneaza a fi
realizata, pe cat posibil, prin imbinarca cuno~tintelor tcoretice cu
aqiunea practica (Ccrghit, 2006, p.253-254).

Acela~i tennen de proiect cstc utilizat 'in spatiul practicilor

pedagogice ~i cu referite la elaborarea, organizarea, gestionarea ~i
conducerea organizatiilor ~colare. Proicctul de dez\ oltare a ~colii, ca
no\iune abordata $i in managementul strategic, pome~te de la definirea
misiunii institu\ionale $i a obiectivelor institutiei, in corelatie cu
rcsursele disponibilc $i accesibile, ~ i caracteristicile med iului cultural
$i economic, fiind rczultatul w1ui proccs de clarificari, cvaluari ~i
op\iuni deten11inatc de analiza transfonnarilor $i reformelor
cduca\ionale. Devenind instrument indispensabil pcntru conducerea de
calitate a unei instirutii, proiectul de dezvoltare a ~colii vizeaza
opera\ionalizarea unci strategii de aplicare a politicii institt1tionale,
asigurind dezvoltarea complexa $i durabila a organizatici ~colare ~i a
procesului de invatamint, abordat holistic, pe de o partc, $i centrarea pc
satisfacerea nevoilor beneficiarilor - clcvi $i parinti. pc de alta parte
(losifescu, 2000).

Putem astfel constata U!?Or, vasta aplicabilitate a notiunii ~t una~a

intindere a sfcrc scmantice (cu toate posibilitaiite asociative implicate)
a notiunii de proiect in spa~ul exercifiului educapei. Sc impun, prin
urmare o scrie de lamuriri privind posibile categorii ~i clase de
proiecte, 'in raport cu care sa verificam aplicabilitatea rationamentelor

78
rnanageriaJe cu care ne-arn angajat in aceasta lucrare.

Proiecte educa(ionale - tipologie

Ca sinteza grafica, Figura 1 prezinta o sintcza a posibil itati lor de

utilizare semantica a notiunii de proicct in domeniul cducafiei ~i,
implicit, o posibila tipologic a proicctelor in domeniul educational.

, Ptofe
• edix.!lonal de ·
lnterventk!

, Prolectdldaalc
-, - - i'

Pro.Cct WrrJcular

Fig. 1. Reprezentarea grafica a jargonului educaiional asociabil

notiunii de proiect

79
 Aproape similar mcercarii de a produce posibile clasificari ale
proiectclor culturalc, in cazul proiectclor educationale, aplicand
acela~ii set de critcrii von1 obtine urmatoarele categorii de proiecte:

/ . Dupii criteriul domeniuluillaturii educa(iei: proiecte de

educa fie profesionalii, proiecte in do111e11i11/ noilor educafii,
poiecte de educa(ie esteticii (inclusiv estetic-artistic, estetic-
social $i estetic-natural/ de ecologie), proiecte de educafie
religioasii ere. Specificul acestor tipuri de proiecte, dupa care
le-a1n reunit in categorii, consta in intentionalitatea lor
direcfionata exclusiv catre reali zarca unor obiective fonnative
'in domcnii de functionare $i activitate socio-umana spccifice.
Proiectarea, realizarea lor practica ~i evaluarea lor pertinenta
depinde 'in mod direct (~i) de cunoa$tcrea ~i infelegerea
profunda a unor aspecrc pedagogicc ce confera specificitate
modului/modurilor paideuticc in diferitele laturi ale educafiei.
Pcntru aceasta, managerul de proiect are a se instrui ~i este
rcsponsabil de a dezvolta un raponament scnsibil pedagogic,
fara de care, orical de rafinatc formulele managcriale ~i
rationamentul economic, rezultalele in plan fonnativ asumate
prin proiectul educational, vor intarL.ia sa apara.

2. Dupii criteriu/ ariei de interes a proiecrului: proiecte

educationalc de nivel institutional/organizafional, proiecte
locale, proicctc regionalc, proiecte nationale ~1 proiecte
interna~ionale.

3. D11pii criteri11/ duratei proiect11/11i: proiecte pe tem1en scurt

(durcaza maxim un an, permit resurse reduse, permit o
monitorizarc zilnica ~i scheme relativ simple de acti vitate),
proiecte pe tcrmen mediu (cu durata de 2-3 ani, includ raportari
de faza periodica, trimestriala $i anuala, rezultatc ~i activitati cu
grad mai mare de complexitate), proiecte pc termen lung (mai
lungi de 3 ani, presupun $i un grad sporit de complexitate a
rezultatelor realizate ~i un impact ~i valoare adaugate,
superioare proiectelor de durata scurta ~i medic).

80
 4. Dupii criteriul tipului de Jinan/are: proiecte c u finantare locala
(finantatorii posibili sunt fi e primariilc locale, fie alte institutii
~i o rgan izatii publice sau private din plan local), proiecte cu
finantare nationala ( Ministcrul Educa\iei este principalul, dar
nu ~i singurul finantator la accst nivel). proiecte cu finantare
internationala ( ccle mai cunoscute, dar nu ~ i singurele foruri
internationale care susiin cu finantari proiecte de cooperarc
internationala in domeniul cducatiei sunt Socrates - Comenius
pentru invatamantul pre-universitar ~i Socrates -Erasmus
pentru invatam antul unive rs ita r, fondurile PHARE etc.)

Componenta de dezvoltarc
stratcgica a organiza(ici ~colarc,
proicctul educational ,,reprezinta o
inten ~ ie de introducerc a unei
inovatii, cu scopul realizarii unei
schimbari dorite ~i intenrionate,
cxprimata sub forma unui plan
dctaliat de activitati, ce unnaresc
atingerea obiectivelor fixate ~ 1
m asurabilc prin prisma rczultatelor
a~tcptate, intr-o perioada de timp
limitat, utilizind resursc a locate ~i
care are capacitatca de
sustenabilitatc ~i rcplicare a
intervenriei" (Cojocaru, 2996, p.5).
0 $Coalii bine condusii va
excela in calitate. dacii va $Ii
sii dez,·olte acele proiecte. care
rclsp1111d nevoilor individuate
ale elevilor, ale comunitiifii,
dacii proiecte/e propuse pot Ji
ap/icate pentru orice nivel de
$CO!arizare $i dacli inoveazii
fimc(ionarea organi::afiilor ce
ini{iaztl $i dau curs cic/ului de
via(ii al proiectelor (Ghergut &
Ceobanu, 2009)

Oricc proiect e ducational va raspunde caracteristicilor generalc

ale proiectelor, particularizandu-le conform spccificului activitatii in
domcniul e ducational. Gora~-Posti ca (20 13) ofera catcva explicatii
privind n1odul specific de structurare a caractcristicilor unui proiect
educational, dupa ctun urmeaza:

,. Are un scop, care reprezinta, practic, raspunsul/ rezolvarea unei

proble me identi!icatc in raport cu o populatie educa!iona la,

81
 care devine populatia !inla a proiectului.

> Este realist, in sensul ca scopul lui trebuie sa fie posibil de

a tins.

~ Este unic, adica reprezinta o solutie specifica la o problema

specifica, intr-un anumit context educational.

> Este bine limilat in spatiu !?i timp, mai exact se dcsfa!?oara lntr-
un spatiu educational concret !?i are un inceput !?i un sf'rr!?it bine
definite.

> Este complex, implicind abilitati de planificare !?l

implementare, parteneri, un numar de activitati, evenimente !?i
sarc1ru .

> Consuma resurse (umane, materiale, timp, bani, care sunt

cunoscute de la 1nceputul activitatilor).

> Este colectiv, adica este derulat de catre o echipa ~i se axeaza

pe binele unei colectivitati.

> Este o ,,aventura", pentru ca implica rise !?i incertitudine.

> Poate fi evaluat, deoarece detine obiective masurabile, care pot

fi evaluate !?i care arata daca ceea ce s-a propus initial s-a
desra~urat confonn planului, la cea mai buna calitate.

);';- Are un grad de autonomie fata de celelalte activitati ale

organizatiei.

Criteriile cele ma1 raspindite pentru evaluarea unu1 proiect,

recunoscute aproape unani1n, la nivel international sint:

> sa fie relevant: sa se adreseze une1 nevo1 reale a

!?COi ii/comunitati i;

> sa ofere o solutie pertinentii la problema selectata;

82
J> sa produca rezultate masurabile calitativ ~i cantitativ;

;,. sa fie: inovator, clar, logic, riguros, fezabil;

J> sa respecte cerintele fonnulate de finantator;

J> obiectivele proiecrului sa respecte contextul local 1n care se va

desfii~ura;

J> sa respecte principiul cost - eficienta;

83
Referi11/e bibliografice

Barjou, B. ( 1998). Manager par projet. lvfethodes et comportament

po11r animer hors statut hierarchique, ESF Editeur, Paris, p. 134

Braileanu E.C. (2008). Ma11ageme11tul proiectului cultural: certitudini

~i capcane, teza de doctorat, Universitatea Bucurc~li, Facultatea de
Li tere

Cerghit I. (2006). J\letode de lnvii/iimint. la$i: Polirom. 3 18 p.

Cojocaru $t. (2006). Proiectul de intervenjie socio/ii. De la

prop1111erea de Jinan/are la proiectele i11divid11ali=ate de intervenfie.
la$i: Polirom, 2006. 240 p.

Cristea S. (2000). Dic(ionar de pedagogie. Chi$inau-Bucure$ti: Gntpul

Editorial Litera lntema\ional. 398 p.

Fundaria Concept (2000) Pia/a cu/turii in Romdnia, Bucure$ti,, 44 p.

Ga1Tidou, M. ( 1994). La Synergie economie-c11/t11re au de/a du

mecenat, cent deux propositions, Cepaducs-Editions, Toulouse, p. 22.

Ghcrgut AJ., Ceobanu C. Elaborarea ~i managementul proiectelor in

serviciile ed11ca/io11ale. Ghid practic. la$i: Polirom, 2009. 242 p

Gora$-Postica, V. (2013). Teoria $i metodologia managementului

proiectelor educa(ionale de interven(ie, tcza de doctor habilitat In
pedagogic, Chi~ inau , Vniversitatca de Stat din Moldova, titlu de
manuscris CZU: 37.013 (043.3).

losifcscu $t. (2 000).Elemente de management strategic ~i proiectare.

Bucurei;;ti: Corint.

Ministerul Culturii $i Cultelor, Ccntrul de Studii $i Cercetari in

Domeniul Culturi i, lndicele vie/ii culturale in Romdnia. Anali=a

84
longitudinalii pentru perioada 1998-2004, Copyright'e'CSDCS/ 2005-
2006.

Pinc, J. and Gilmore, J. ( 1999) The Experience Eco11011~v. Harvard

13usi ness School Press, £3os ton.

85
 CAPITO LU L IV

Fazele elaborarii unui proiect

!V. I fmaginea de ansamblu asupra proiectelor - Principii &

Standarde

Organizatii lc trebuie sa raspunda provocarilor unui prezent

economic cxtrem de dinamic in trasfoimare. Pentru a supravietui In
piata organizatiile trebuic sa poata opera 'in timp util schimbari
semnificativc ale produselor $i serviciilor lor $i sa raspunda eficient
provocarilor competitiei $i ccrintelor In pcrpeturii schimbare din partea
clientilor lor.

intr-o organizatie de succes portofoliul proiectelor este dezvoltat

continuu. Conducatorii organizatiei sunt direct rcsponsabili de
strategiile de dezvoltare a organizatiei, o responsabilitatc traductibila
'in co1npetcn\c de evaluarc a oportunita\ilor, a riscurilor $i incertitudin ii
$i de adoptare a deciziilor infonnate in privinta dircctiei, ritmului $i
resurselor alocate proiectclor.

in exercitiu l evalltativ $i in toate initiativele sale operationalc, o

organizatic va adopta standarde de pe1formanfa pentru a detennina
gradul de succcs/ progres/ rise al proiectclor $i randamentul investi\ici
resurselor. Standardele de perfonnan\a indica nivclul dezirabil al
reu$itei in raport cu di fcritele aspectc $i la di feritcle niveluri ale
activitatii In cadrul organiza\iei. in Figura 2 sunt reprczentate grafic
nivelurile de activitate In raport cu care o organiza\ic trebuie sa 1$i
stabileasca $i cunoasca standardele de pcrfonnanta:

86
 lmaginea unde trebuie sJ fie

Business-ul

Politb din vUtor dorit._

Refe.rin~e. mJsurabUe:
Seo uri
Utilitan!!a re:surselor c:ritke
Str;.te iP
Graflc orz,anlz..-tional

De::Scrierei roturilor
lmplic:trrentare ReguU
strateg:id Le3dershlp
Stif
SprijinYI capabiltatUor
Sisteme
Resurse

Fig. 2: Niveluri ale activitatii la care trebuie stabil ite standarde de

performanta (Sursa: dupa Cleland, 2004)

Viziunea - Imaginea viitorului. Pentru o organizatie v1z1unea

constituie teritoriul pentru stabili rea standardelor de performanta.
Liderii inspirati, con1petenti ~i maturi 1n exercitiul managerial inteleg
importanta functionari i in perspectiva unei v1z1tmi asumate
organizational ~i a dezvoltarii proiectelor care sa sustinii ~i conduca la
realizarea viziunii. intr-o anumita perspectiva, viziunea este proiectia
despre viiton1l organizatiei - in tennenii directtei pe care ar trebui sa
se mdrepte organizatia ~i ai destina\iei la care liderii ei propun sa
ajunga.

Exemp/e:

~ Vi~iunea Universitii{ii Oxford este de a ,,conduce lumea ill

cercetare ~i educafie, in moduri care sunt benefice societatii la
scalii nationala si mondialii."
' '

Sursa: http://www.ox.ac.uk/about/organisation/strategic-plan

87
 );:>- Vi=iunea London Arts Academy este de a ,,aduce beneficii
socictrttii prin arta ~i educatic."

Sursa: http://artacadem1·.org.uklabo111/aims-principls

Misiunea - Tintii strategicii. Declara~a de m1smne a unc1

organizatii precizeaza domeniul ci de activitate. Este o afinnarc
generala a \intci startegicc catre care sc lndreapta toate resurscle
organizatiei. Misiunea unci organizatii constituie eel ma i inalt $i mai
cuprinzator standard de pcrfonnanta al sau, la care sc raporteaza prin
rclcvania ~i rezultatc, toate ac~iunilc $1 proiectcle in cadrul
organizatici.

Exemple:

);:>- Misiunea Unfrersitiifii de Arte ,,George Enescu" la$i estc ,,de

a fonna speciali~ti bine prcgati\i, capabili sa ofere publicului
larg un act cultural de calitate, concomitent cu o sus\inuta
activitate de creatie artistica ~ i ccrcetare avansata, care sa
asigure progresul artei ~i culturii romiinc~ti, adaptata
contextului socio-cultural international."

Sursa: Charla Universitiifii de Arte ,,George Enescu " fa$i, p.6.

hllp:l/www.arteiasi.ro

Scopul - Ce trebuie reali=at. Scopul nume~te tipul de realizari care

marcheaza indeplinirea misiunii asumatc de organizatie. El poatc
cuprindc rezultate cantitativc ~i/sau calitative.

£-remple:

);:>- Scopul Universitii{ii de Arte ,,George Enescu" la.yi: ,,de a

asigura $i dezvolta resursele $i instrumentelc necesare unci
compctitivitati in spafiul European al invatarnantului superior
$i ccrcetarii, definit pnn Dcclara~ile de la Bologna,

88
 Copenhaga ~i Lisabona $i promovat prin Strategia Na~onal a
pentru Invafamantul Superior din Romania. "

Sursa: Charta Universitiifii de Arte ,,George Enescu" laji, p. 6.

http://w1vw. ar/eiasi.ro

Obiective/e - trepte miisurabile pe ca/ea ciitre realizarea scopului.

Proiectele joaca un rol semnificativ ca ocazii de realizare a
obiectivelor asumate In organizarie.

Exemple:

);;>- Obiectivele asumate de Universitatea de Arte ,,George

Enescu" fa$i sunt:
a) "Asigurarea cxcelentei in activitate artistica, cerceta~e
stiintifica
' ~
avansata si' instruire-educatie.
}

b) Afinnarea Universitatii ca un factor activ In orizontul

cultural romanesc ~ i european.
c) Pro1n ovarea artei ~i !?liintei in spiritua l valorilor
democratiei, al ce1;ntelor morale !?i spiritualc, al
libertatii academice, in contextul culn1rii ~i civilizatiei
europene ~i romane!?ti etc."

Sursa: Charta Universitii{ii de Arte ,,George Enescu" Ia$i, p.6.

http://www.arteiasi.ro

Strategia - Utilizarea resurselor. 0 strategie prezinta un tnod

critic de a distribui resursele pcntru a atinge obiectivele ~i 1nisiunea
propuse de organizafie. Dintr-o strategie fac parte: plan urile
proiectelor, politicile, procedurile, schemele de alocare a resurselor,
designul organizational, tetu1icile de motivare, procesele de leadership,
evaluare ~i control al sistemelor ~ i proceselor. Pentru a imple1nenta
strategia, echipele proiectelor dintr-o organizatie au la indemana
indicatori de perforn1anta ~i progres calibrati la standardele din

89
strategie pentru oricarc dintre initiativele asmnate prin proiecte care
pot viza: dczvoltarea de produse ~i servicii noi sau a celor existente,
constructia de noi facilitap ~i echipamcnte, tehnologii, sisteme de
informatii etc. Supravie\uirca ~i dezvoltarea trebuie deopotriva sa fie
intentionate ~i atent plani ficate, nu pot fi intamplatoare. Modul de
aliniere a resurselor la prioritafile stabilite prin strategic, este crucial
pentru succesul acfiunilor ~i proiectelor organizatiei.

Design organcafional ,si structurii. Modul cum sunt articulate

resursele unei organizatii pentru a putea implernenta strategia de
realizare a obiectivelor ~ i misiunii asumate este rezultanta unui proces
del iberat de design organizational ~i se constituie in struclura
organiza\iei. Proiectele ofera ocazii pentru dezvoltarea de noi
cuno~tinte, deprinderi ~i atitudini care invita permanent la posibile
restructurari ~ i impun o abordare fluida a designului organizational.

Rofuri individuale. Aproape in nici o organizatie din lume. lucrul

individual izolat ~i ne-calibrat la ritmurile ~i cerintele de job ale altor
membri ai organizatiei nu mai este, in contemporaneitate, o posibila
incidenta. Organizatiilc supravietuiesc sau c~ueaza in funcfi e ~i de
modul cum i~i realizeaza me1nbrii sai rolurile individuale. Daca
oamenilor nu le este clar ce se a~teapca de la ei, ~ansele de e~ec
sporesc. Acolo unde angajatii detin controlul, autoritatea ~ i
responsabilitatea muncii lor, rolurile lor profesionale sunt foarte clar
structurate. Oamenii vor munci mai eficient daca le este cunoscut ce se
a~teapta de la ei ~i daca prirnesc feed-back pentru modul cum i~i
realizeaza munca.

Stilul managerial. Cel mat tmportant element in managementul

strategic al unei organizatii ii constituie lcadershipul, rcsponsabi l de
modul cum mernbrii organizatiei i~i asuma viziunea, de rnodul cum
sunt distribuite resursele !?i stabilite direcfiile de ac\iune. Stilul
cuprinde caracterul global al felului cum transpar in ac\iune
competentele, carisma, obi~nuintele de a fonnula !?i rezolva probleme
ale celui/ celor in pozi\ii de conducerc. Stilul poate fi autocratic,
democratic, participativ, cmpatic, caustic, prietenos, abut:iv etc.

90
 Sisteme ~i resurse. Sistemele ~i resursele care susfin organizatia,
precum sistcmele infonuatic, contabil, de productie, design etc. sunt
siste1ne pe care se bazeaza 'in functionarea lor ~i proiectele. Unele
dintre aceste sisteme, cum este eel informatic de exemplu, pot produce
modificari semnificative ale modului de structurare a muncii 'in
diferitele procese ~i altereaza, in consecinta, ~i rolurile individuale
traditionale, fie prin substituirea omului In anumite actiuni, fie prin
sporirea vitezei de trans1nitere a datelor etc.

Manage111entul proiectelor poate fi definit In context sistemic.

Elementele cheie ale unui sistem de management al proiectelor ar
include (dupa Cleland, 2004):

Matricea. Un sistem organizational matriceal stabi l e~te distribufia

formala a autoritarii ~i patemurilor de responsabihtate ~i cornunicare
1ntre segmentele de management general ~i membrii echipelor qe
proiect.

Sub-sisteme/e de planificare. Acestea incep sa functioneze cu o

structura de divizare a muncii care indica modul cmn se divide
mtreaga activitate in cadrul proiectului ln parti componente.

Sisteme informafionale. Aceste sisteme pot fi informale sau pot fi

utilizatc ca ~i canale formale de transmitere ~i receptare a informatiilor
despre proiect, care ajuta in stabilirea statusului de realizare a
sarcinilor ~i proceselor In cadrul proiectelor. lnformatiile sunt acelea
care pennit membrilor proiectului sa plani fice, organizeze ~1
controleze modul de a utiliza resursele in proiect.

Sisteme de control. Cele inai obi~nuite standarde de evaluare a

proiectelor vizeaza costuri le, calendarul ~i performanta tebnica a
proiectului. Prin compararea progresului realizat cu progresul
planificat se poate stabili nevoia de actiuni ~i interventii reglatoare sau
corective. Pentru ca proiectele sunt inextricabil legate de obiectivele
organizatiei, cunoa~terea statusului unui proiect constituie o prioritate
pentru mai mult decat cei direct impl icati in reaLizarea proiectului.

91
 Clirnatul cultural. Legantrile emotionale in cadrul grupurilor
sociale, pcrccptiile, atitudinile, stereotipurile de gandire, experienfele
~i valorile membrilor echipelor de proiect $i organizatiei contureaza
climatul cultural al proicctuJui. Climatul influcntcaza modul cum
ac\ ioneaza oamcnii, cum gandesc, ce spun ~ i simt despre proiect ~i
organizatie. A acorda atcntie calitatii climatului organiza~iona l $i
clin1atului proiectelor constituie o preocupare esentiala succesului
dcopotriva raportat la proiect, la organizatii ~i la traiectoriilc
individualc de dezvoltare profesionala $i personala ale membrilor
cchipelor din proiectc.

I.a Principii In managementul proiectelor

in continuarea intelegerii - la un nivcl de profunzime $i relevan\a

eel putin just in raport cu complexitatea rcsponsabilitatii ~i
ra\ionamentului managerial al promotorilor $i conducatorilor de
proiecte in cadrul organizatiilor - consideram oportuna prezentarca
principiilor ~i standardelor de success pcntru proiecte, atragiind atentia
cititorului asupra importantci intelegerii acestor normc cu rol de rcper
$i reglaj pcntru managerii de proiectc, abia dupa cc vor fi inteles ca
aceste sisteme normative au sens ~i coloratura speeifica in spatiul
1nanagementului strategic al organiza\iilor $i ca sensul ~i semnificatiile
lecturii $i aplicarii lor estc necesar sa fie perfect calibrate ethosului
organiza~iei, in oricare dintre palierele functionarii lui.

Principiile managementului proiectelor sunt simple, dar proiectele

pot presupune cateva zeci sau chiar sute de activita\i, iar aceste
activitati sunt dependen te unele de altcle - unele se dcsra~oara in
paralel. allele sunt interdcpcndente, se interconditioncaza, ITT sensul ca
inceputul lor depinde de incheierea (cu succes) a ahora, atunci cand
rcsw·sele, de o varietatc dcosebita, trebuie alocate in momente de timp
diferite, in cantitati diferite, cand finan\area provinc din mai multe
surse, cand banii de la o anumita sursa vin in tran~e, ciind exista mai
multi parteneri cu diverse grade de implicare ITT proiect, cand echipa de
proiect este asamblata din di ferite departamente ale organizatiei, cand

92
o parte din activitati este subcontractata catre terti, managementul
proiectelor mcepe sa devina 0 activitate cat se poate de complexa f de
riguroasa, in nici un caz u~ara sau care poate fi abordata superficial
(Balogh. 2005).

Preocuparea de a concepe o serie de principii fimdamentale, care

sa fie agreate de catre mtreaga comunitate a speciali$tilor in
managementul proiectelor pome~te de la o serie de premise:

• persoanele implicate m activitatile specifice proiectului

urmaresc acelea~i obiective;

• obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exista obiective

ascunse sau care nu au fost declarate m mod explicit;

• persoanele implicate in activitatile specifice proiectului sunt

oneste uncle fa{a de altele;

• toti membrii echipei au un bagaj mtmm de cuno~tinte ~i de

expertiza in managementul proiectelor, precum $i cuno~tinte
legate de domeniul propriu-zis al proiectului;

• exista o motivatie puten1ica a membrilor echipei cu privire La

incheierea cu succes a proiectului;

• toti membrii echipei cunosc foa11e bine cine este finantatorul ~i

care sunt obiectivele acestuia, cat ~i cui se adreseaza proiectul
(cine este clientuVgrupul tinta/grupul de beneficiari).

Pomind de la aceste pre1nise, Wideman (1999) noteaza ~apte

principii fundatnentale ale managementului proiectelor:

~ Principiul angajamentului. Acest pritn principiu subliniaza

faptul ca, intre finantator ~i institutia/organizatia care 'i$i
propune sa deruleze un proiect trebuie sa existe un tip de
angajamenl echitabil 'inainte de mceperea oricarei activitati.

93
 Acest angajamcnt inseamna ca ambele par\i implicate cunosc
foartc bine cc efort trebuie depus pentru a sc real iza proiectul,
cunosc procesclc ~i riscurile asociate proiectului, sunt dispuse
sa i~i imparta ~i sa i~i asume rcsponsabilita\ilc, riscurile ~i un
eventual e$CC.

};» Principiul succesului predejinit. Al doilea princ1p1u are in

vedcrc faptul ca nonnele pe baza carora proiectul este
considcrat un succcs, atat in ccea ce privc~te derularea, cat ~i
produsul final, trebuie sa fie definite de la bun inccput, inainte
de dcclan$area oricarei activitli\i. Astfel, criteriile de succcs
convcnite pot sa constituie baza procesului de Iuare a decizici
~i a eva lufuii finale.

);:>- Principiul ejicien/ei/consisten/ei internelinterdependen/ei. Cel

de-al treilea principiu se refera la relatia de interdependenta
care cxistli intre aria de cuprindcre a proiectului, timpul alocat,
bugetul stabilit ~i calitatea proicctata a produsului final. Cele
patru cle111ente sunt interrelationatc, trebuie sa fie realizabilc ~i
sa sc retlecte unul pc celalalt. Cu alte cuvintc, bugetul, spre
exemplu, trebuic sli fie in concordanta cu toate celelaltc
elemcnte - nu se poate solicita o suma foarte mare de bani
pentru rezolvarea unei problcme minore, cu o arie de
cuprindcre foartc ingusta, cxplica Balogh (2005). Orice
modi ficare a unuia dintre aceste elementc antreneazli
modificari ale celorlalte.

);>- Principiul strategiei. Orice proiect trebuie sa aiba la baza o

stratcgie. in tcrmeni simpli, accst principiu stabile~te ce trebuic
fiicut ~; ciind trebuie lacut.

Ji;>- Principiul co11/rolului. Conform acestui pnnc1pm toate

proiectele trebuie sa beneficieze de politici ~i proccduri
riguroasc ~i eficientc de control ~i monitorizare. Spre deosebire

94
 de principiul anterior, acest pnnc1p1u stabile~te cum trebuie
racut un anumit lucn1 $i de ciitre cine.

~ Principiul canalului unic de comunicare. PotJ;vit acestui

principiu, mtre finantator ~i managerul de proiect trebuie sa
existe un singur canal prin care suat comunicate decizi ile de
in1portanta vitala pentru proiect. Totodata acest principiu nu il
exclude pe eel al transparentei sau pe eel al accesului
nemgradit la infonnatie. Important este ca, m procesul de luare
a deciziilor ~i de comunicare a acestora in cadrul unui proiect,
atat finantatorul, cat ~i pro1uotorul proiectului sa con1unice prin
intem1ediul unui s ingur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la
unitatea de executie m mod eronat, devin coatradictorii,
afectand substantial bunul mers al proiectului.

~ Principiul mediului de lucru stimulativ. Ultimul principiu se

referii la datoria pe care o are managerul de proiect de a crea,
pentru membrii echipei, un mediu de lucn1 stimulativ, care sa
exploateze 'intreg potentialul acestora. Crearea acestui mediu
lncw·ajator se realizeazii atiit prin adoptarea unu1 stil
managerial adecvat tipului de proiect, cat ~i prin aclministrarea
inteligenta a relatiei cu organizati.a lo ansamblu. Managerul de
proiect trebuie s a fie preocupat ca echipa pe care o conduce sa
nu fie izolata in ansan1blul organizatiei , ca proiectul de care
este responsabil sa fie cunoscut, acceptat ~i apreciat la nivelul
organizatiei.

l.b. Succesul proiectelor: posibile standarde

In privinta gandirii despre ce constituie succes ~i performanta lo

cadrul proiectelor literatura indica transfonnari ~ i dezvoltiiri speci fice
de-a lungul istoriei cxercitiului practic cu proiectele In cadrul
organizatiilor.

95
 Proccsul de dezvoltare a unci metode de analiza ~i predic\ie a
succcsului sau e~ecului unui proiect, pe cat de important se dovedc~tc
a (i ~i tot atiit de dificil, pentru un numar de argumente intrc care Pinto
(2004) mcntioneaza: in absenta unui mod universal de apreciere,
evaluarea succesului/ e~ccului unui proiect constituie o tntrcprindere
marcata de subiectivism; datele introduse in procesul de cvaluare nu
pot fi niciodata complete etc.

Mergand pe exemplul
proiectului de constructie a operei
din Sydney am putea citi, intr-o
schema traditionala de aprecicre a
succesului unui proiect, care pune
accent pe masurarea parametrilor
financiari , ai calendarului
Proiccwl constr11ctie1 .'iu/1i Opcrei
<fill Syd11ey, 1l11str11/irr. a 1/cl111wt
fiini dcfinircir c/11n1 a
i11.~tructi11111/or, fiiri1 din9rn111<!
~c11emat1ce q /am 11111/t.•
preciziiri inqi11erc:;ti, c1111111/ti!
1111preci?.i1 tch11ic • cnr1• 011
~' 11ece~itnt rl'luiiri r.•11etatc• 11/c

performantei tebnice marcatc prin 1m•iectlii'ii ~i cxec11tie1 11111J1° {n7e

produsele proiectului, am putea fi
tentati sa spunem ca un proiect care
a depa~it durata estiinata de mai
binc de 3 on ~· a necesitatc
orga111zarea une1 loterii nationale
pcntru a putea fi bugetat nu poate
constitui un exemplu de proiect de
succes. Cu toate acestea, rezultatul
proicctului constituie astazi o marca
nationala recunoscuta ~i apreciata in
toata lumea, ceea ce invita aprecicri
cu privire la succesul proiectului.
Cu siguranta, aprecierea succesului
unui proiect nu e o chestiune u~oara.
din pruicct. Proi •au/ trt'1111ia
fi11a/izat in 3 cm1, clar <1 sfo~it
pri11 a <;e intinde pc rl11mt11 u
pcstc 1111 tleccniu; l111yetul mijia/
de 7 mi!.S d Jcp111it (ltin<i In 11rmtl
100 mil S. iar i11trc r/c;wolt<1tnr11
proiectu/11i a11 fost otcif P.11
tc11siu11i, li1ciit w hitcctul
pri11cipal a rf11z11t ><I part1cipe la
deschiderea oficiafit ....
Poate fi acesta co11siilt:rat 11n
proiect de s11cce'>:'

De-a lungul timpului problema aprecierii succesului proiectelor a

cunoscut mai multe faze de dezvoltare conceptuala ~i procedurala.
Pinto (2004) distinge int:re doua faze de dezvoltare a conceptiei despre
s ucccs in managementul proicctclor. Mai inainte, Atkinson ( 1999)

96
opera o sistemarizare a etapelor de dezvoltare a conceptiei despre
succes ill managementul proiectelor, din a carei ultirne trei categorii
consideram ca pot fi intelese ca detalieri ale fazei a doua din
clasificarea oferita de Pinto (2004):

);:;- Etapa ,,triplei constriingeri" (numita ,,triunghiul de tier" de

Atkinson, 1999), presupune raportarea la trei parametri
specifici In aprecierea succesului unui proiect: limp (proiectul
trebuie sa producii rezultatele propuse In Ii mi ta de timp
asumata l'n faza planificarii Jui); bani (proiectul trebuie realizat
In limita bugetului estimat initial); perjormanfa ( rezultatele
generate In proiect tTebuie sa se suprapuna perfect pe
rezultatele propuse in faza planificarii proiectului). Este greu
de imaginat In actualitatea managemenrului proiectelor, ca o
astfel de conceptie despre evaluarea succesului unui proiect ar
mai putea fi pusa in practica. lntr-o lume a competitiei acerl:ie
$i a preocuparilor sporite pentru client, a proiecta succesul 'in
termenii ace$tia inseamna a ignora caracteristicile de
dinamism, rapiditate $i fluiditate 'i'n generarea de raspunsuri
adaptarive care se impune proiectelor in oricare dintre
domeniile de practica organizationala, dar mai cu seama in
domenii precun1 eel educational $i cultural, unde beneficiarul
(individual sau colectiv) este centrul $i ratiunea de a fi a tuturor
preocuparilor $i actiunilor ini\iate la nivel organizational.

);:;- Etapa ,,cvadruplei constriingeri" - vizeaza introducerea In

sistemul de apreciere, a preocuparilor pentru satisfacfia
clientului, o aditie cu efecte importante in modul de conceptie
$i des!a$urare a activitatii in proiecte $i organizatii. Astfel,
noua preocupare pentru satisfacerea clientului presupune $i un
nou mod de gestionare a restu-selor (de ex . timpul investit
pentru stabilirea $i mentinerea unor legaturi striinse cu
beneficiarii directi $i indirecti ai proiectelor culturale $i
educationale) $i noi actiw1i, procese $i functii sistemice m
cadrul proiectelor (de ex. realizarea unor studii de pi a ta inainte

97
~1 dupa realizarea festivalurilor culturalc, i:n contcxu l
libcralizarii ofertci culturale in Romania post-decembrisla).
Etapa comporta, cf. Atkinson ( 1999) trei stadii de dczvoltare
din care fac parte:

A. stadiul sistemelor informafionale - accentul i:n

evaluarea succcsului se muta pe aprecierea calitatii sistemului
(sistemul functioncaza a~a cum a fost intcn\ionat, penni\and
operarca lui u~oara ~i imediata de catre bencficiarul lnsu~ i );
caJitatii infonnatici (infonna\ia generata 'in sistemul
proiccrului este aceea ceruta de client ~i raspunde trebuintelor
accstuia); utilizarc (sistemul proiectului este utilizat odata pus
In func\iune; allfol spus proiectul se demonstreaza a fi util);
satisfactia utilizatorului (proicctul pennite aprecierea gradului
de satisfactie a beneficierului In raport cu produscle &
proccsele in cadrul sau; faptul ca sistemul proiectului cste
considerat util nu constiluic un indicator suficient pcntru
succcsul proiectului; se considcra necesara o apreciere mai
fidela a satisfactiei clientului cu parti!aspectc ale produselc &
ac\iunile proiectului);

B. stad iul beneficiilor organi=a/iei - construie$te

pe criteriile stadiului anterior, carora le adauga preocuparca
pentru aprecierea masurii in care proiectul genereaza plus-
valoarc i:n raport cu obiectivele de dezvoltare asumate de
organizatia care promoveaza proiectul (gcnereaza eficien\a
sporita a proceselor generate in cadrul organizatici?,
realizcaza partial sau integral unul sau mai multe dintre
obiectivele organizatiei?, cre~te vizibilitatea I profitul
organizatiei?, reduce pierderile la nivel organizational?,
promoveaza produse I procesc care conduc la diminuarea
pierdcrilor la nivcl de organizatie?)

98
 C. stadiul beneficiilor piirfilor interesate ( engl.
stakeholders) - construie$te la randu l sau pe fundamentul stadiilor
anterioare, adaugiind preocuparilor pentru sistetne $i organizatie pe
acelea ale potentialelor beneficii pe care proiectul le aduce fiecarei
parti legitim interesate in proiect: satisfactia clientilor, impactul social
$i de mediu, dezvoltarea individuaJa $i la nivel de colectivitati
relevante, dezvoltarea profesionala, impact economic in comunitatea
de referinta a proiectului/ la toate categoriile de beneficiari directi $i
sau indirecti.

,,Ce se masoara, poate fi gestionat" este o zicala care

sugereaza ca atunci ciind responsabilii de proiecte inteleg $i 1$i asuma
standardele u1 raport cu care este apreciat succesul proiectelor pe care
le gestioneaza, acestea u1cep sa funqioneze ca repere autentice, posibil
de operationa lizat in diferilele mo111ente de realizare a proiectului. De
exemplu, atunci ciind angajatii unei universitati inteleg ca
universtitatea este evaluatii dupa prestigiul $i numarul publicatiilor
$liintifice sau al eveni1nentelor artistice $i cultw·ale (cum este cazul
unei universitati de aite, de exemplu) la care participa sau pe care le
organizeaza membrii staff-ului academic, atunci este mai probabil ca
munca depusa de ace$tia In cadrul organizatiei sa se 'lndrepte mai
specific spre identificarea, abordarea $i diseminarea rezultatelor
participarii efective In cadrul unor asemenea evenimente, din partea
membrilor staff-ului academic al universitatii, In beneficiul
proiectului/ proiectelor de activitate academica la nivel de organizatie.

Pinto & Slevin (1987) propun un model de sinteza a zece

factori de succes general pentru proiecte, intemeiat pe rezultatele unei
metaanalize real izate de cei doi cercetatori, pe un lot de 400 de
proiecte 1n domeniile: cercetare-dezvoltare, IT $i conslructii:

);:>- A1isiunea proiectului. Pentn1 succesul proiectului este

important preocuparea, pe toata durata proiectului, pentru
raspunsu1 la doua intrebari cheie: Sunt obiectivele clare,
atat pentru me1nbrii proiectului cat ~i pentru intreaga

99
 organizatic? Sunt obiectivelc proiectului aliniate scopului ~i
misiunii organizatiei?

::;... Sprijinul conducerii. Sprijinul nianagcrial din partea

organizatiei cslc extrem de important pentru reu$ita oricarui
nou proiect. Managerii de proiecte nu doar ca depind de
superiorii lor pentru a opera decizii In proiectcle pe care le
conduc, dar trcbuie sa se poata increde ca acc~tia le sunt $i
garanti in raspunderile pe care $i le asurna.

::;... Pla1111ri ~i scheme de proiect. Planificarca proiectului

prcsupune crcarea unei rcprezentari detaliatc a stadiilor $i
proccselor de implementare, a distributiei resurselor in ti mp
$i spatiu ~i succcsiunii secvcntelor de activitate, in vedcrca
atingerii obiectivelor asumatc $i generarii rezultate lor
proiectuJui.

}.> Consultarea c11 beneficiarii. Beneficiar este oncme va

folosi rezultatele proiectului, In mod direct sau indirect (ca
cfcct al ucilizarii rezuJtatelor de catre altii; de excmplu. 'intr-
un proiect educativ care fonneaza la un numar de elcvi
competente de comunicare, prezenta $i joc scenic, parintii
elcvilor ar pulca fi considcrati beneficiari indirecti ai
proiectului, prin sentimentcle de satisfactie, mandrie $i
multumire parcntala pe care parintii le traiesc, obsen·andu-
$i copiii in dczvoltare $i maturizare). Masura in care
beneficiarii sunl implicati in implementarca proiectului
afccteazli in mod determinant satisfactia lor in raport cu
proiectul.

::;... Personalul proiect11/11i. Este important ca in echipelc

proiectelor sa fie selccta\i ace1 participanti care
dcmonstreazli competcntele $i angajamentul (rnotivarea)
cclc mai adecvate cerintelor proiectului. Angajamcntul

100
 participarii ~i intelegerea autoritatii sunt esentiale pentru
calitatea clitnatului de lucru in echipele de proiect.

~ Sarcini tehnice. Organizatiile trebuie sa raspunda serios ill

privinta aprecicrii capacitati i lor tehnice de a real iza
anLLmite proiecte. Competenta profesionala ~i calitatea
infrastructurii (spatii, disponibilitiiti de timp, resurse
materiale $i financiare, tehnologii etc.) sLL11t factori
determinanti ai succesului proiectelor.

> Acordul beneficiarilor. in multe cazuri e~ecul proiectelor

se datoreaza credintei managerilor de proiect ca, daca
proiectul este deSia$urat conform planului, beneficiari i vor
fi in mod necesar multumiti de proiect $i rezultatele lui.
Acordul $i satisfactia beneficiarilor trebuie proiectate,
urmarite ~i monitorizate la fel ca orice alta componenta· a
proiectului, de la tnceput ~i pana la sflir$ilul proiectului.

? Monilorizare ~i feedback In fiecare etapa a proiectului,

metnbrii cheie ai proiectului trebuie sa primeasca feedback
pentru felul cum se den1leaza proiectul in raport cu
planificarea initiala. P ana ~i in organizatiile cu cea mai
mare experienta in domeniul proiectelor, exista foarte putin
consens in privinta modului de a monitoriza proiectele (ce,
cand, cum sa fie unnarit ~i Lu ce fonna sa fie prezentate
rezultatele aprecierilor). A avea toh1$i o preocupare penu·u
construirea unui sistem de 1nonitorizare $i feedback
adecvate proiectului constituie minimul de garantie ca
n1anagerul de proiect va putea anticipa problemele,
supcrviza implementarea unor masuri corective ~i asigura
ca nu se tree cu vederea erorile sau omisiw1ile din proiect.

);>- Comunicare. Attnosfera de sistem de succes este asigurata

prin procesele de con1unicare in cadrul proiectului.

10 I
 r

Comunicarea este esentiala pentru membrii proiectului,

pentru organiza\ie $i pentru beneficiari. intr-un proiect fac
obiectul actelor de comunicare mtre oricare dintrc cele trei
parti: obiectivele, resursele $i alocarea acestora in cadrul
proiectuJui, schimbarile in politici $i proceduri, rapoartele
de sihiape in derularea unui proiect etc.

~ Atenfia la poten(ia/e amenin{iiri. in orice proiect vor exista

$i potentiale amenintari. A implementa un proiect de succes
nu presupune a evita toate riscurile $i problemele, ci a
cunoa$le pa$ii corccti pentru depa$irea situatiilor
problematice.

!dentificarea §i menfinerea echilibr11/11i. Beneftciarii $1 nu

managerii de proiecte sunt cei care au ultimul cuvant de spus in
privin\a succesului unui proiect. Totu$i, exagerarile in privinta
ob\inerii satisfactiei beneficiarilor pot conduce la serioase perturbari
ale proiectului $i organizatiei la nivel intern (depa$iri ale bugetelor,
aherarca calendantlui opera\iunilor, modificarea paramctrilor de
performan\a $i indicatorilor de rezultat asumati initial $i cunoscuti de
membrii proiectului $i organizatiei etc.). Este, prin unnare, in\eleapta o
pennanenla cantarire $i ierarhizarc a prioritatilor, astfcl incat progresul
proicctului sa poata Ii permanent controlat $i directional inspre
realizarea obiectivelor $i rezultatelor propuse. Obtinerea echilibn1lui
gencreaza $i climatul de lucru in care prioritatile mtelese $i asumate
func\ioneaza ca repere de orientare pentru reducerea riscurilor ca
proiCClUf sa inregistreze e$CCuri.

102
IV2 Conceperea fi P/anificarea proiectelor in pa$i opera{fonali

2.a. Considerafii operafi.onale cu aplicare generalii fn proiectare

Planificarea constituie un efort deliberat de imaginare ~i

cantarire a optiunilor pe care le avem pentru a distribui o serie de
resurse accesibile pe actiuni ~i pa$i posibili In calea catre realizarea
unor rezultate dorite. 0 buna p lanificare este posibila, con sidera
Ireland (2004) daca sunt indeplinite cateva conditii:

,.,. Lucram dupa un n1odel de planificare, care se potrive$te

culturii organizatiei In cadrul careia realiza1n proiectul;

> Suntetn disciplinati In proiectare;

};>- intelegem obiectivele proiectului ~i ne stradui1n sa

facem propuneri coerente in sensul realizarii lor;

;;> Avem o abordare de echipa a planificarii , astfel incat

toti din proiect $tim ce se lntampla;

:;::.. Ne documentam ill privinta scopului, obiectivelor,

m1s1ru1u organizatiei ~i altor repere diriguitoare
relevante;

::> Ne concentram pe p lanificarea celui mat probabil curs

de actiune;

> Planificam exact atat cat ne trebuie, la un nivel de

detaliere suficient ~i anticipand posibile alterari ale
planului in faza de executie a Jui.

103
 Tn ccle mai multc cazuri, planificarca presupunc sa ne asumam o
imagine (proicctic) a viitorului in raport cu care putcm eel mutt gandi
probabilistic. Pentru aceasta, cste important sa lamurim cu maximum
de acuratete cc constituie dale certe i?i care sunt doar presupuneri in
privin\a prezentului.

Datele eerie numcsc fapte sau evenimcnte care au avut loc i?i care
nu sunt schimbatc prin nici o actiune 'in cadrul proiectului (de ex.
propozitia "conform rnstitutului National de Statistica 'in anul 2000
promovabilitatea examenului de capacitate a fost de x% in mediul
urban i?i y<>lo in mediul rural" constituie un fapt pe care nici o actiune in
cadrul proiectLtlui nu JI poatc schimba, iar credibilitatea sursei de
informa\ic ne indica ca putem considera valida infom1a\ia despre rata
promovabilitatii la examenul de capacitate in anul 2000; crcdibilitatea
surselor de inforrnatie trebuic atent verificata, u n procedeu la
indcmana pentru vcrificare fiind tehnica 1riang11/iirii, adica a verificarii
mai multor surse, difcrite intre ele, privitor la una i?i acceai?i infonnat]e,
de ex. informatia din presa scrisa despre o problema educa\ionala,
artistica sau culturala oarecarc cste comparata cu ce spun martorii
oculari/ participantii directi la evcnimentc sau observatori dedicari, ce
spun documentele din surse oficiale, ce spun organizatorii
evenimcntului etc.).

Presupunerile sunt aser\iuni prezumtive despre actiuni trecute,

prezentc sau viitoare a caror sursa este prccar sustenabila in exercitiul
triangularii. Presupunerile pot afccta in mod decisiv soarta unui proiect
i?i estc necesar un control riguros al datelor i?i presupunerilor in cadrul
proiectclor. De exemplu, sa presupunem ne-am propus organizarea
unui targ de carte in raport cu care un indicator de succes propus este
acela al realizarii unui numar de 10000 de vizitatori pc zi. Am putea
presupune ca accsta este un numar realizabil, pomind de la unul sau
ma1 multe rapoarte de prcsa ale unor edi\ii anterioare ale
evenimcntelor de gen intr-un ora~ anume. A opera insa doar in baza
presupunerii ca, in virtutca obi~n uintei de pat1icipare la targuri de
carte, obi~nuinta probatii statistic la popula\ia acelui or~, ne-ar putea
conduce la un e~ec absolut, daca nu operiim in baza unor date certe

104
despre participare in repercle de organizare pc care le vizam noi prin
proiect, probabilitate verificata prin studii de piata (ce tip de carte
atrage publicul?), studiu de fezabilitate (cand, unde e eel mai indicat sa
fie organizat evenimentul pentru a fi accesibi l publicului?) ~i impact
potential (cati oa1neni din I 000 declara acun1 ca ar veni la targul de
carte?).

Credibilitatea ~i acurate\ca infonnatiilor cu care operam in

proiectare sunt, a$adar, csen\iale. lnformatiile incorccte, incomplete,
imprecise pot conduce la abordari gr~ite sau redundantc ~i pot ghida
spre e~ec ac\iunea sau proiectul in ansamblu. Validarea informatiei
v izcaza cateva caracteristici spccifice ale infonnatiei :

> Actualitatea informatici - sunt datele noastre relevante m

raport cu prezentul problemei?

,,_ Sursa de informare - este credibila sursa noastra de

informare? Cc asigura credibilitatea sursei $i validitatea
infonnatici (rcvezi mentiunilc dcspre lriangulare)

,. Relevanta infonnatiei - cat de relevanta este infonnatia

pentru proiect? Cat de impot1anta este?

> Contextul infonna\ici - m ce context a fost informatia

produsa? Care sunt raporturile de scmnifica\ic (eficienta,
etica, politica etc) mtrc acel context $i contextul proiectului
tau?

Un alt aspect al planificarii ce merita un scurt comentariu este

acela al provocarilor pe care le prezinta m proiectarc variabilitatea
probabilii a cerintelor proicctului. iciodata harta nu este teritoriul.
Putem sa ne reprezentam oricat de detaliat datele unei probleme,
reprezentarea nu va fi niciodatii totuna cu problema reprezentata.
fntotdeauna realitatea ne rczerva un rest de c1111oa~tere la care avem
acccs doar m exerci\iul propriu-zis, m contextul real al problcmei ~i
care impune ajustiiri ale planului initial. Aceasta nu presupune

105
abandonarea idcii de a starui intr-o abordare detaliata, informata $1
globala in raport cu spa\iul problemei, dar presupune ca proiectarca sa
fie asumata ca intreprindere la care vom munci $i dupa ce etapa
planificarii proiectului a fost incheiata $i ca orice imaginam $i
redactam in ctapa de planificare trebuie sa permita o constructie
flexibila, pcrmisiva aj ustarilor oportune pe parcursul cxecutici
proiectu[uj. Planificarea facuta inaintc de executie ne va ghlda $i nc
va ajuta sa cvitam anumite capcane ~i prilejuri de e$CC ~i ne va tine
antrenati pcntru actiune ncxibila ~i rc-plan ificare acolo uncle terenul o
cere.

2.b. Telmici .~i instrumente practice in conceperea ~i planiflcarea

proiectelor

b. 1. Formularea problemei - instrumente praclice de anali=ii

in oricc proiect se pornc~te de la identificarea unci probleme. Prin

problema unii autori in\clcg ., o situa\ie ncdorita, ncgativa, daunatoarc,
care gencrcaza illitiativa de a lansa proiectul" (Bargaoanu. 2004).
Odata identificata ~i formulata, problema conduce la clarificarca idcii
de proiect formulata in dircc\ia rezolvarii ei. Ideea de proiect cste
dezvoltata pana prinde viata un plan care se vrea a ft implementat ~i
evaluat.

De regula, In clarificarea ideii care sta la baza propunerii de proiect

trebuie sa se fina cont de o serie de aspccte legate de in\elegerca
profrmda ~i complexa a naturii ~i structurii problemei, contextului ci
specific de marufestare, abateri $i excep\ii notate precum $i de analiza
resurselor accesibile 1n organizatie sau in afara acesteia pentru
solutionarea problemei.

0 situa\ic devine problcma doar in momentul in care cmcva o

considerli ncgativa, daunatoare, iar problcma trebuie vazuta ca o
nevoie care apare rntr-o dimensiune spccificii de func\ionare a unu1

106
grup de persoanc, mai vechi sau potentiali bcncficiari ai organizatiei
care identi fica problem a ~i i~i propune sa iniliczc actiuni in raport cu
care grupul respectiv de persoane devine o popula(ie de beneflciari
(in/a in cadrul unui proiect. Proccsu l de definirc a problemelor lncepe
atunci cand " cineva face 0 judecata de valoarc refcritoare la faptul ca
ceva nu merge binc sau ar putea in curand sa nu mearga binc sau ca
ceva ar putea merge mai bine" (Cutlip et al., l 994, p. 322). Prin
aceasta nu trebuie sa inlclegem ca tcrmenul de ., problema" se refera
doar la aspecte negative (care pot fi puse in cvidcn\a $i pot deveni
obiectul unui proicct), ci ia in considerare $i anumite oportunita\i de
care organizatia institu\ia poate sa profite pentru atingcrea obicctivelor
ei generale (Balogh, 2005). De abilitatea liderilor depinde actiunea
i1nediata ~ i specifica de punere in practica a unor idci de proiccte care
vin sa rezolve problemele de la nivelul organiza\iei/ institutiei.

Odata ce problcma este bine identificata, ea trebuie sa corespunda

unei serii de cinci caracteristici: sa expri1ne o nevoie clara, concreta,
u rgenta, adaptata cerin\elor grupului tinta, iar rezolvarea ei sa implice
principiul partencriatului (Jn care principalul partener vizat sunt
beneficiarii direc\i ai proiectului).

Pentru analiza unei situatii ex istente sunt posibilc multiple

abordari, dintre care prezentam pc cele inai frecvcn t uti lizate:

> Brainstorming este un proces de generare a unor idei noi in cadrul

unui grup de pcrsoane dintr-o organiza\ie. in cadrul unei sesiuni de
brainstorming, cinci pana la doisprezece persoane calificatc in
domeniul problemei se lntalncsc pentru a analiza modalitati
alternative de a intelege, aborda $i solutiona o situat]e
problematica. Tinta este de a genera expresii spontanc ale unor
idei noi, indiferent de probabili1atea lor de a fi acceptate. Nu exista
o limita a numarului de idei care pot fi fonnulate intr-o scsiune de
brainstonning. in general o scsiune de brainstonning prcsupune
parcurgerea a lrei pa~i procedurali: formularea problemei,
brainstorming (producerea de idei, inregistrarea nefiltrata a
idcilor), tehnica gn1pului nominal (fiecan1i participant ii sunt

107
 acordate un numar de voturi pentru a sustine ideile cu care este de
acord, numarul voturilor indica posibile piste de investigare
suplimentara a problernei, posibile moduri de formularc a solutiei
etc).

, lvfodelul de comparare a be11eficiilor. Cand ne confruntiim cu

moduri disonante de a explica o problema sau propuneri de
solu\ionare care sunt foarte di fcritc intre ele, se poate proceda la
analiza beneficiilor estimate pentru fiecare propunere in parte. 0
variatiune a accste rnetode este rehnica Q-sorr care presupune
ierarhizarea ideilor ~i propunerilor de catre un comilet de membri
delegati ai proiectului/ organizatiei. Ierarhizarea este tacuta
subiectiv, raportat la un set pre-definit de criterii de apreciere. Intre
accste criterii pol Ii trecute ipotezele, caracteristicile etc. problemei
sau solutiei asupra carora nu s-a ajuns u~or la un consens. Pa~ii 'in
tehnica Q-sort sunt: fiecare participant prime~te un set de cartona~e
pe care sunt notate principalele ipoteze/ solu\ii propuse.
Participantii ierarhizeaza in ordinea preferin\ci/ acordului
cartona~ele. Gramezile cu cele mai multe ~i cu cele mai putine
cartona~e sunt din nou ierarhizate pe priorita\i de tip lnalt, mediu,
coboriit. Doar gramada rezultata cu grad inalt de preferinta ~i din
cea cu grad coboriit se formcaza sub-divizii, rezultand idei cu grad
inalt de acord/prcferinta, idei prefcratc peste medic, idei preferate
mediu, idei preferate sub-mediu ~i ideile eel mai pu\in preferate.
Rezultatele ierarhizarilor sunt prezentate grupului ~i apoi sunt
discutate ideile din categoria cclor mai attractive pentru a atinge
consensul adoptarii lor sau modificarca !or.

> Arborele problemelor este instrumentul care permite analizarea

unei situatii existente prin identificarea problemelor majore
( centrale) ~i prin vizualizarea lor sub fom1a unor relatii de
cauzalitate. Prineipalul rezultat al acestei analize este o
reprezentare grafica a problemelor, cu o diferentiere intre ,, eauze"
~ i ,, efecte" . Arborele problemelor este un instrument uti I 'in
activitatea de identificarc ~i documentare a problemei, dar ~i pentru

108
 cea de definire a scopului, obiectivelor ~i rezultatelor a~teptate.
Aceasta metoda are la baza ideea conform careia orice problema
este cauzata de existenta ~i actiunea w1or factori specifici ~i ca, la
randul ei, reprezinta o cauza pentru alte probleme. Metoda
presupune o serie de pa~i, in unnatoarea ordine (Opran et al.,
2004):

../ enuntarea unor (cat 1nai multor) probleme existente la un

moment dat in domeniul de care se ocupa
organizatia/instituria;

../ identificarea legaturilor de cauzali tate intre problemele

identificate ~ i dispunerea problemelor in ordinea data de
aceste legaturi;

../ alegerea problemei care, din perspectiva

organi zat]ei/institu~ie i, este abordabila (rezolvabita) ~i care,
odata rezolvata, poate detennina o serie de rezultate
importante pentru grupul de beneficiari;

../ analiza problemelor care amplifica sau 'intretin problen1a

aleasa, ca fiind cauze $i a celor care deriva din problema
respectiva, ca fiind efecrele acesteia ~i stabilirea
obiectivelor, pornind de la cauze ~i a rezultatelor a~teptate,
pomind de la efecte.

>'- Meroda Delphi presupune analiza 'in panel de experti a problemei.

Aprecierile din partea rnembrilor panelului sunt anonimizate
pentn1 ca participanti i sa poata sa raspunda liber 'in privinta a ce
gandesc $i simt 'in raport cu problema de analizat. Raspunsurile
constituie baza unui proces de analiza statistica de catre un
adn1inistrator $i sunt apoi prezentate in acest format panelului.
Fiecare membru al panelului comenteaza rezultatul, apoi se ia o
hotarare ffnala.

109
 fndiferent de formula prefcrata pentru analiza problemei, initiatorii
proicctelor trebuie sa inteleaga corect importanta acestei prime faze in
eta pa de conceptic ~i plani ti care a proiectelor. in cazul proiectelor
educa\ionale ~i culturale aceasta se poate traduce, de cxemplu, in
intelegerea profundii. a conditiilor manifestarii unui comportament
s pecific la un gnip social anume, 'in conditii le intelegcrii dinamicii
complexc a relatiilor dintre factori sociali, culturali, economici ~i de
dezvoltare psiho-genetica relevanti pentru grupul rcspectiv ~i
comportamentul in\'estigat. Doar in conditiile profundei in\elegeri a
problemei (la intersectia multiplelor forme discursive despre
fenomenul respectiv - discursul cercelarii pedagogicc, discursul
politic, discursul religios, cultural, economic etc.) pot fi initiate
proicctc relevante de interven\ie cducationata in raport cu spatiul
identificat al problernei.

b.2 Preci-=area Scopului $i Obieclive/or

intre primii pa~i in proiectare ne vom asuma descrierea lucrarii de

realizat. Aceasta va constitui finalitatca proiectului ~i functioneaza ca o
dcclaratie de misiune sau scop al proiectului. Domeniul de activitate ~i
durata general estirnata a proiectului sunt tot aici exprunate.

Pana la decantarea in forma fina la a scopului proiectului cstc foarte

probabil sa putem face unele precizari referitor la:

r Descrierea produsului activitiifii - o prezcntare narativa

dcspre aspectelc fizicc ~i functionale ale produsului/
rezultatului general al proiectului.

:;.. Caracteristici ale produs11/11i - o listii de atribute ~i trasaturi

dezirabile ale produsului vizat. Acestea pot fi de natura
fizica, functionala, estetica etc. De exemplu: un fostival al
tradi/iilor de Craciun cu 500 de participanfi adolescen(i
din c/iferile regiuni ale Romiiniei etc.

I I0
 ~ Calitatea produsufui parametrii performantei sau
standardele de perforn1anta intentionate . Standardele de
performanta pot viza validitatea, functionalitatea,
durabilitatea produsului. De exe1nplu: producerea unei
strategii sustenabile de atragere de fonduri intr-o
organizatie nonguvernamentala care deruleaza proiecte de
asistenta sociala.

in absolut orice origanizatie obiectivele vor fi structurate ierarhic,

dupa complexitatea produselor vizate spre realizare. Cele mai
generate !?i implicit complexc rezultate vizeaza transfonnarile la
nivelul misiunii !?i scopului organizatiei, traductibile in alterari ale
politicilor organizatiei. Pe acela~i algoritm de ierarhizare trebuie
structurate !?i obiectivele in cadrul proiectelor, cu obiective specificc
decurgiind din obiective generale. In sensuJ invers, ambele categorii
de obiective - cele specifice ~i apoi cele generale - trebuie articulate sa
duca (eel putin ill plan inductiv, maintea executiei proiectului) la
realizarea scopului proiectului (un rezultat cu grad sporit de
complexitate ~i generalitate, marciind reu~ita intentionata prin proiect).
Dnm1Lll de la general la specific ill formularea obiectivelor proiectului
se realizeaza prin opera(ionali=are. Obiectivele specifice (la nivel de
actiune/ faza/ proces in cadrul proiectului) este indicat sa fi e exprimate
in formula operat]onata (mai jos este explicat procedeul de
operationalizare cunoscut sub abrevierea SMART).

Un obiectiv general reprezinta orientarea globala catre dezvoltare

la care trebuie sa contribuie planul de act]une al proicctu1ui. Obiectivul
general este mai greu masurabil, el indica mai curiind directia pe care
l~i propune sa o unneze proiectul ~i perspectiva pe care ar putea sa o
deschida acesta. Obiectivul general comporta detalieri prin intennediul
obiectivelor specifice, fonnLtlate astfel incat rezolvarea lor sa conduca
la realizarea obiectivului general. Acestea trebuie sa fie apoi enuntate,
comentate, explicate, concretizate ~i delimitate, astfel incat sa reiasa
clar distinctia intre ce se realizeaza prin proiect ~i ce nu se reaJizeaza
(Balogh, 2005).

111
 Pentru derularca cu succcs a unui proicct este necesar ca loti cei
implica\i sa 1n\cleaga $i sa accepte atat obiectivele organiza\ie, cat $i
pc acelea ale proiectului. Fonnularca obicctivelor proicctului se face
i111preuna cu managerul de proiect $i eventual cu membrii din echipa
de proicct, pe baza specificatiei proicctului. in cazul in care proiectul
se executa pentru un bencficiar, deci nu este un proiect inten1,
obiectivele trebuie sa fie formulate de catre bencficiar sau, eel putin,
impreuna cu accsta (idem).

Dupa caracterul cuantificabil al rezultatelor vizate, obiectivcle pot

fi calitative sau cantitalive (Neagu, 2007). Un obiectiv calitativ descrie
stadiul atingerii unor caracteristici (cat de bine), iar un obiectiv
cantitativ reprczinta valoarca ce sc urmare~te a fi rcalizata intr-o
anumita perioada de timp (cat de mult).

In mornentul elaborarii obiectivelor unui proiect, este important sa

unnarim claritatea, specificitatea, caracterul realizabil ~i masurabil al
fintelor pe care ni le fixam in proiect. Modelul SMART (acronimul
vine din limba engleza Speci fie, Measurable, Achievable, Relevant,
Time-based) csle unul din cele mai utilizatc moduri de structurare ~i
analiza a calitatii ~i corectitudinii obiecri\ clor in cadrul unui proiect.
Fonnulata pentru prima data de catre Peter Ducker in cadrul mctodei
de management prin obiective (Drucker, 1968), aceasta metocla6 se
bazeaza pe dcfinirea obiectivelor pentru fiecarc angajat ~i apoi
compararea ~i conducerea performantclor acestora in raport cu
obiectivele globale care au fost stabi lite. Acest tip de analiza prevede
ca obiectivul/obiectivele proicctului sa fie:

)> Specifice (engl. specific) - definirea foarte clara a ceea ce va fi

rcalizat;

)> Masurabile (engl.measurable) in sensul in care rezultatul

obpnut sa poata sa fie masurat;

6 in ANEXA I sunt preLentate cxemple de Obiectivc formulate SMART

I 12
 ~ Realizabile (engl.
achievable) de to ti Un exe111plu de obiectiv
'
membrii echipei SI din S/VIART sunii G$a:
'
sursele existente;
Cre5terea ell 20% a
);:>- Relevante ( engl. prezentei in sali/e de
relevant) - pentru ceea spectacole ale Operei
Romane din la$i a
ce intentioneaza sa
' adolescentilor $i :;colarilor
masoare;
din judetul fa$i, pdnii la
finele anului 2015.
);:>- Del imitate in ti mp ( engl.
time-based) - stabilirea
unui interval de timp
realist pentru realizarea
lor.

In cadrul acestei faze de stabilire a obiectivelor este i1nportanta

intocmirea unei matrici 7, care va cuprinde obiectivele, indicatorii
utilizati pent:ru masurarea gradului de atingere a fiecarui obiectiv,
ipotezele/ premisele pentru atingerea obiectivelor, precum ~i indicatorii
care arata 'in ce masura ipotezele s-au adeverit.

matrici se porne~te 'intotdeauna de la definirea

in realizarea acestei
obiectivelor de ordin general ~i se continua cu definirea obiectivelor de
dezvoltare ale organizatiei ~i a celor de proiect.

Absenta unor obiective clar definite, operationale, cuantificabile ~i

controlabile conduce, de cele mai multe ori, la direc~ionarea gre~ita sau
chiar la e~ecul proiectului, datorita 'incadri'iri i gre~ite a sarcinilor de
munca 'in ansamblul proiectului.

7
Exemplul grafic al unei asemenea matrici este oferit cititorului In ANEXA 2.

113
b.3. Planiflcarea resurselor - instrumente practice

lntelegcrea profunda a spatiului problemei pe care se concentreaza

proiectul, cunoa~tcrea ~i asumarea obiectivelor proiectului !?i
intelegcrea modului/ modurilor cum se intalnesc obicctivele
proiectului cu misiunea ~i obicctivele organ izatiei care promoveaza
proiectul constituic primii pa~i fundamentali pentru orice ac\iune de
planificare sau alocare de rcsurse pentru rcalizarea ac\iw1ilor in cadrul
proiectului. Plani ficarca reprczintii un proces continuu de luare a unor
decizii la nivelul organiza\iei/institutiei prin prisma viitorului ~i
organizarea metodica a efortului de punerc in practica a accstor decizii
(Balogh, 2005).

Planificarea inseamna astfcl detcrminarea a ccea ce trebuic fiicut,

de catrc cine ~i cand in vedcrea indeplinirii responsabilitatilor stabilite.
Dupii ce in etapa de concep\ic a fost identificata problema ~i au fost
stabilitc obiectivele, aceasta ctapa din ciclul de viata al unui proiect
cuprinde doua componente majore, ~i anume:

I. stabilirea ~1 planificarea punctuala a activitatilor

proiectului;

2. identificarea ~i planificarea rcsurselor necesare pentiu

proiect.

3.1. Stabilirea # planificarea activitafi/or proiectului

Dupa ce au fost stabilite obiectivele proiectului ~i clarificati

(denumiti) indicatorii de pcrformanta pentru rcalizarea ficciin1i
obiectiv operational in parte, trebuic stabilitc detaliile privind
realizarca lor. in acest sens, planificarea activitafilor proiectului
vizcaza:

~ cnuntarea fiecarci activitati cc trebuie intrcprinsa pcntru

den1larea proiectului;

114
 ,.. specificarea responsabilului activitatii respective;

"' descrierea secventelor de timp l?i modului cum interfereaza

activitlitile.

Documentarea cu pnvire la activitat]le proiectului trebuie sa fie

completa ~i bine structurata astfel meat n1anagerul de proiect sa aiba
posibilitatea sa calculeze costurile ~i sii poatii superviza efectuarea
fieciirei sarclill in parte. Pregatirea acestui plan intra 1n
responsabilitatea managerului de proiect, asistat 'in aceasta activitate de
membrii echipei de proiect.

Structurarea activita~ilor permite determinarea a tot ce trebuie

mtreprins, de ciitre cine, cat timp va dura l?i care vor fi costurile. In
plus, structura activitafilor reflecta corelatia intre toate activitatile ce
trebuie desfiil?urate in vederea atingerii obiectivelor proiectului.

Exista doua forme principale de reprezentare a structurii

activitatilor (Constantinescu, 2001 ) .

../ Forma graficii se aseamana cu o structura organizatorica

piramidala pe nivelurile ciireia sunt prezentate activitatile.
0 prezentare corectii a stn1cturii activitatilor unui proiect
trebuie sa includa toate activitafile ce trebuie intreprinse
pentru a lndeplini obiectivele proiectului .

../ Ordonarea verticalii a activitatilor. Aceasta structura este

simplu de utilizat, deoarece ea poate fi redactata u~or, dar
este mai pufin explicita in ceea ce prive~te complexitatea l?i
amploarea activitatilor de proiect in comparatie cu fonna
grafica a stn1ctu1ii activitaplor.

In structurarea activitatilor
' .
trebuic sa se tina cont de urmatoarele
aspecte:

,.. pentru fiecare activitate se stabilesc o autoritate ~1 o

responsabilitate specifice;

115
 ? activitatile sunt independentc sau au o dcpendenta !?' o
suprapunere redusa cu alte activitati in desfli~ura re;

? activi tatilc se succcd ~i intrepatrund intr-un drum firesc catre

reali zarca rezu ltatclor proicctului ~i impreuna formeaza un tot
unitar;

? progrcsul activitatilor este masurabil ~i cuantificabil.

Odata tntocmit planul de activitati acesta trebuie transpus tntr-un

plan al resurselor - prin care sc indica toate condifiile necesarc
realizari i fi ecarei acti vita\i.

3.2. Planificarea resurselor proiectului

Planificarca unui proicct nu poate fi considerala incheiata inaintca

alocarii judicioase a resurselor. In litcratura in limba romana sunt
notate doua metode de programare a resurselor (Neagu, 2007):

• Programarea cu timp limitat - in care resurselc sunt nelimitate,

dar termenele sunt fixe; aceasta mctoda aparc atunci cand
rcspcctarea termenului de livrare este foartc important !neat
merita alocate toate resursclc disponibile pentru realizarea la
tcrmcn a rezultatelor propuse;

• Programare cu resurse !imitate tn care resursele s unt

!imitate, dar termcncle sunt nexibile; accasta metoda apare In
momentul in care nu sunt posibilc realocarilc rcsurselor, dar
este pennis sa sc realizeze rczultatele in tcrmenul posibil
echipci de proiecl.

Pentru realizarea unui proiect sunt necesare difcritc categorii de

resurse:

116
 .);::- resursele umane - oamenji implicati in realizarea proiectului;

.);::- resursele de tiinp - timpul rusponibil pcntru activitatile

proiectului;

~ resursele financiare;

)>- resursele materiale: echipamente, materiale, spati i ~1 alte

resurse necesare;

;;:.. resurse tebnologice: metode, tehnoJogii ~i proceduri de lucru;

Cuantificarea costurilor pe care le presupune implementarea unui

proiect se face in cadrul bugetului proiectului. Bugetul unui proiect
trebuie sa fie clar ~i cat mai detaliat, realizat pe faze/activitaii ~i
centralizat pe ruferitele tipuri de cheltuieli. Swnele incluse in buget se
calculeaza sau se estimeaza pe baza costurilor reale. In elaborarea unui
buget trebuie sa se tina cont de stabilirea perioadei de lucru pentru
fiecare etapa !?i pentru proiectul in ansamblu, estimarea valorii
cheltuielilor ~i a venittu·ilor ~i realizarea unor esti1nari pentru toate
categoriile de costuri exprimate in cadrul bugetului (Balogh, 2005). in
cadrul literaturii de specialitate, functiei de planificare a bugetuJui i se
alribuie u1matoarele caracteristici (Opran et al., 2004):

./ Bugetele cuantifica activitati - adica le confera valoare in bani;

./ Bugetele dirijazii cheltuielile astfel indit resursele sa fie

cheltuite numai pentru acele act:ivitiiti care sprijina obiectivele
proiectului;

./ Bugetele identifica ce resurse sunt necesare ~1 cand sunt

solicitate;

./ Bugetele permit exarllinarea obiectivelor ~i activitatilor unu1

proiect din punct de vedere al costului lor actual;

11 7
 ../ Bugctcle clarifica rela\ia dintre cheltuielile directe necesare
derularii proicctului ~i cheltuielile de sustinere sau
administrative (chirie, personal de specialitate etc.);

../ Un buget realist ~i actualizat pennite evaluarea financiara a

proiectului.

Bugetele proiectelor nu sunt componente statice, ele trebuind

modificate ~i corelate modificarilor relevante In derularea activitiifilor
proiectului.

Definit de Miller ~i Louk ( 1988) ca translare a rapoartelor

financiare la un nivel contabil mai concret, rele' ant In raport cu
produsele, organizarea, proiectul, elementele de cost etc ~i corelat cu
date scmnificative non-financiare, managementul costurilor este un
mod de interpretare a infonna\iei dintre nivelurile de management
operational ~i management general dintr-o organiza\ie.

Un sistem de management al costurilor presupune colectarea de

date financiare, masurarea ~i analiza costurilor ~i controlul costurilor.
La cca mai rudimentara treapta a sistemului sunt stranse datcle despre
toate costurile. La eel mai lnalt nivel, costurile organizate pe categorii
de costuri sunt analizatc pentn1 a putea opera controlul costurilor.
Acesta implica determinarea, justi ficarea ~i corectarea variantelor8
categoriilor de cost.

Pcntru a fi eficient, un sistem de management al costurilor trebuie

(Cross & Linch, 1991) :

:lO>- Sa lie corelat obiectivelor strategice ale proiectului

sistemul de management al costurilor ofera informa\ii

8
Atcn\ic varia111a se refera la gradul de raspiindirc a costurilor in jurul unei valori
med ii! A corcctn variantclc presupunc cfcctuarca unor opcra1ii de cchilibrare a
catcgoriilor de costuri in jurul unor valori care reflccta ponderarca justil fiira
fluctua\iii ~i exagcrari ale raporturilor cost - valoare pcntru liecare ti p de resursil
plani ficata in cadrul proiectului

I 18
 dcspre cat din obiectivele strategice ale proiectului sunt
executate ~i cat de rentabile din punct de vedere financiar
sunt acestea.

~ Sa opereze cu informati i corecte, suficient de detaliate ~i

relevante 1n timp.

~ Sa opereze cu infonnatii suficient agregate. Infom1atiile

organizate la nivel macro-sistemic sunt necesare
manageri lor pentru a putea lua decizii strategice. Ceea ce
poate fi extrem de relevant ca grad de detaliere pentru
anum ite procese 1n proiect (de ex. pentru cei care
gestioneaza vanzarea de bilete pentru un spectacol sunt
necesare o multitudine de date de cost - biletul imprimat,
transportul de la tipografia d in ora~ etc - care pentru
managerul fesrivalu lui m care se joaca 0 multitudine de
spectacole in sali din toata tara, acest tip de detaliere poate
fi prea mult ~i difici l de gestionat in raport cu deciziile de
marcro-siste1n, de exemplu gesriunea operatiiJor de incasari
in cadrul festivalului).

~ Sa opereze cu date independente de sistemul contabil

utilizat pentru raportarea externa - datele de cost trebuic sa
fie relevante pentru deciziile in cadrul proiectului, nu
neaparat pentru indicatorii de raportare externa.

~ Sa permita concentrarea atentiei pe interrelatiile dintre

nivelul costurilor, calendar :;;i perfonnanta tehnica

~ Sa ofere membrilor proiectului posibilitatea de a se

concetra pe aspectele importante ale proiectului.

Estimarea costurilor este rezuJtatul unui ra\ionament de tip

prognoza, in baza unui set specific de presupuneri ~i/sau conditii. Cele

I l9
mai cunoscutc metodc de estimarc a costurilor sunt (dupa Michaels &
Wood, 1989):

> Opinia exper(ilor - se bazeaza pe estimarile unor special i ~ti

considera\i experti in domeniu. Estimarile trebuie sa ia in
considerare date realc, riguros documcntale. Pot fi foartc
subieccivc ~i pu\in calitativc in proiectele de mare
complexitatc. Abordari de tipul Delphi pot fi utilizatc
pcntn1 a calcula marjelc acord-dezacord. Variante ale
accstei mctode sunt Proces11I de anafr:::a ierarhica
(Roztocki ct al., 1999) ~i Logica Fu==J• (Nachtmann &
Needy, 200 I).

> Rafio11ament11I analogic - presupm1c analiza costurilor altui

proiect considerat similar ~i apoi estimarca pri11 analogia cu
costurile acclui proiect.

~ Regresia - analiza de regrcsic estimcaza costurile in mod

similar rationamentului prin analogie ~i presupunc
elaborarea unui model predict iv, porn ind de la datelc de
costuri ~i variabile asociate unui proiccl similar cclui pentru
care sc face calculul cstimaliv.

> Estimarea de la coadii la cap - presupune compilarea unor

cstimari detaliate dcspre costurile tuturor pachctelor de
sarcini din proiect. Poate fumiza estimari de cost foartc
fidcle, daca pome~te de la informatii de cost foartc detaliatc
(de exemplu pot esti1na costurile pc calegoria de buget
cons11mabile de biro11 pentru fiecare an ftnanciar din
dcrularea unui proicct educational cu durata de 36 de luni,
daca am facut o analiza de cost pentru sub-categorii le
papctarie, rcchizite de birou, consumabile de imprimare ~ i
multiplicare, pomind de la prefurile cu bucata pc fiecare lip
de consumabil ~i cunoscand tipul ~i ritmul activitatilor de

120
 birou in structura planului de proiect pcntn1 fiecare an
financiar 1n parte)

Managerul de proi cct arc responsabilitatea de a planifica, controla/

monitoriza ~ i reorganiza resurscle astfel meal sa poata fi atinse
obicctivele proiectului la standardele de pcrforn1anta asumate.
Programarea activitaiitor unui proiecl pennite esalonarca dupa criterii
de cficienta $i economic a resurselor pentru ctapa executarii
proiectului. Cele mai cunoscute metode de programarc sunt:

•!• Metoda Diagramelor GanIt. Este un instn1mcnt de plani ficare,

elaborat In 19 17 de Henry L. Gantt, ingincr $i sociolog de
origine americana. 0 diagrama Gantt ofera o ilustrare grafica a
unui program de activitari, care ajula la planificarea,
coordonarea ~i moni tori zarea unor sarcini specifice dintr-un
proiect.Fom1a grafica a unui astfel de instrument de planificare
consta intr-o matrice pe a carei axa orizontala este reprczentata
perioada de timp pe care se mtinde proiectul, impartita in
unitati de masura (zile, saptamani sau !uni) $i pe a carei axa
verticala sunt rcprczentate activitatile din proicct. Pe masura ce
proiectul avanseaza, diagrama este adusa la zi, prin umplerea
barelor pe o lungime corespw1zatoare procentului din sarcina
care a fost lndeplinita. Diagrama Gantt nu este un grafic de
retea pentru ca nu arata interdependenta, lcgaturile dintre
activitafi, ceea cc este esential pentru intclegcrea $i unnarirea
proiectuJui (deoarece multe activitati se desla$oara conco1nitent
si, deseori, trebuie sa preceada activitati ulterioare) (Neagu,
2007).

Diagramele Gantt sunt foarte utile in planurile cu grad mare de

complexitate, pcnn itand descon1punerca liecarei bare 1n
activitati componente, reprezentate intr-o nouli diagrama. De
asemenea, pot constitui w1 instrwnent efici cnt de comunicare
privind activitatilc, ordinea lor $i timpul necesar calcndarului
activitatilor. Folosirca diagramelor Gantt impunc participarea,
dezbaterea cu pcrsoanele care unneaza sli indeplineasca

12 1
sarcinile respective. Dintre avantajele diagramei Gantt aminlim
(adaptarc dupa Allen, P., Histo1y of Project Management,
apud. 13alogh, 2005):

;... vizualizarea u~oara a acti\ itatilor ~i lucrarilor cc trebuic

realizatc;

,_ utila pcntru activitatea de control, adica se poatc

verifica stadiul proiectului In comparatie cu diagrama;

r ofera pc o singura pagina, o imagine de ansamblu

asupra muncii cc lrcbuic cfcctuata;

,. ajuta la prezcntarea unei imagini globalc asupra

continutului unui proiect.

Diagramele Gantt prezinta !?i o sene de limite, amintite de

acela~i autor citat:

,_ pot da impresia incorecta ca proiectuJ cste foartc

simplu;

;... nu \in cont de nici o implicatic a consumului de resursc;

)> nu arata interdcpcndenta 'inrre aclivitati;

,. daca sc revizuicc activita\i 'in scnsul duratelor sau

mo1nentului de lncepere/finalizare diagrama trebuic
redesenata;

).- estimarca incorecta a intcrvalelor de timp compromitc

intrcaga diagrama;

:;... daca sarcinile sunt slab definite, intervalul necesar

finalizarii lor nu poate fi estimat corecL;

122
 > nu se evidcntiaza clar faptul ca personalul poate executa
mai multc sarcini simultan.

Ex trem de populare in managcmentul proicctclor m toate

domeniile de activitatc, diagramele Gantt rcprezinla un
instn1ment de comunicare ~i planificarc cu care oricc manager
de proiect este recomandat sa se familiarizcze.

•:• 1\!letoda PERT (abrcv. engl. Program Evaluation and Review

Technique/ Te/mica de £,·a/uare .Ji Revi=uire a Programului)
abordeaza problcma programarii sau planificarii proiectelor din
punct de vederc probabilistic, folosind trei durate de timp
asociate fiecarci activitati (optimisa, pesimista $i cea mai
probabila) $i considerand duratele activitatilor ca variabile
aleatorii caractcrizatc prin media $i dispcrsia tor. Scopul
principal al acestci mctode il repre.zlnta idcntiticarea corccta: a
activitatilor critice $i fumizarea catre managerul de proiect a
infonnatiilor cu privire activitatile care sunt considerate critice,
activitiitile considerate necritlce $i rezerva de timp a
activitatilor inaintc de a dcveni critice.

Metoda poate ti dcopotriva aplicata mprogramarea activitatilor

in proiectele de mare complexitate ~i m cea a proicctelor cu
durata ~i complcxitatc 111edii. Metoda PERT permite doua
variante independcnte:

• PERT/T[ME centreaza analiza proiectelor pe

parametrul limp;

• PERT/COST - pennite analiza simultana a termenelor

de li vrarc $i a costurilor, asigurand controlul ~1
coordonarca gcnerala a proiectelor.

Sunt cunoscute doua tipuri de graficc rctea PERT: cele

orientate pe cvcnimente $i cele orientate pc activitati (Neagu,

123
 2007). Principalcle elemcnte care defincsc graficele-rctea
PERT orie11/ate pe evenimente sunt unnatoarcle: fiecare
activitate cste reprczentata printr-un arc; liecare nod
corespundc unui eveniment, care poate evidentia inceperea sau
terminarca unci activitati; numiirul evenimentelor retelei,
precum ~i tipul fieciiruia, dcpind in mare masura de persoana
care le elaboreaza. Evcnimentcle pot ti marcatc ca evenimente
de inceperc (S) sau ca evenimcnte de finalizarc (C).

in grajlcele re/ea PERT orientate pe activitiifi, dcterminarea

duratelor activitarilor sc realizeaza folosind metoda
probabilistica, calculand duratcle 1nedii ~i tinand scama de
probabilitatea influentei factorilor perturbatori.

•!• Metoda CPM (abrev. engl. Critical Path 1'vlethodl trad. Metoda
Drumului Critic). in cadrul Mctodei Drumului C ritic structura
proiectului cstc reprezentata printr-o retea cu activitiifile pe
arcuri, in care fiecarei activitali i se asociaza durata normala,
exprimata printr-o singura valoarc ( 1 eagu, 2007). intr-un astfel
de gralic in retca cste mentionat un eveniment de inceput al
proiectului $i un evenimcnt de final al accstuia. Intre
evenimcntul de inceput $i evcnimentul de fina l existii mai
multe drumuri, fom1ate dintr-o succesiune de activitiiti numite
drumuri complete, care au durate diferite. Dinrre acestea,
drunlul complet cu lungimea cca mai mare, obtinuta ca suma a
duratelor activitatilor cuprinsc intre nodul (evenimentul) inipal
$i nodul final, se nume~te drum critic ~ i va determina timpul de
realizare a proieetului. Drumul critic reprezinta durata minima
posibila de exccurie a intregului proiect. in care tennenul
minim ~i eel maxim al evenimcntelor coincid. Daca activitarilc
de pe drumul critic sunt intarziate, atunci 'intregul proiect va fi
intiirziat. Din aceasta cauza, activitatile care se regasesc pe
drun1ul critic se numesc activitati critice ~i nu dispun de
rezervc de timp, ceea ce insca1nna ca trebuic executate la
tennenele programate pcntru a nu periclita realizarea
tenncnului final al proiectului. in schimb, acclc activitati care

124
 nu sunt situate pe drumul critic dispun de anumite perioade de
timp, ntunite rezerve de timp, in care executia lor poate fi
prelungita rara a periclita tem1enul de finalizare a proiectului.
Rezerva de timp este diferenta de timp dintre data limita
necesara pentru respectarea drumului critic ~i data la care se
atinge efectiv un eveni ment sau se tennina o activitate (Toma,
2002, apud. Balogh, 2005).

•:• Metoda (DPM) Diagramelor de Precedenfa (engl. Precedence

Diagram 1Vfethod). Aproape toate noile software-uri utilizate In
abordarile PERT/CPM folosesc diagramele de precedenta. In
cadrul acestora sarcini le apar in casute iar interdependentele
sunt marcate ca sageti. Cheia utilizarii eficiente a diagramelor
de precedenta consta In a ~ti cun1 sa legi sarcinile intre ele.
Legaturile pot fi logice (cateodata denumite ~ i hard logic) sau
pot fi de resurse (denumite ~i soft logic). De asemenea pot fi
de tip start-fini~ (o sarcina incepe cand alta se apropie de final),
start-start (lncepere simultanii), fini~:fini~ (final simultan) ~i
fini~-start (o sarcina nu poate 'incepe decat dupa final izarea
alteia).

Retclele diagramelor de precedenta prezita avantajul major ca

pot fi tratate ca modele matematice despre schema de activitati
din proiect. Poate fi estimata durata 1nax itnii a proiectului ~ i se
pot preciza m01n entul mceperii celei 111ai din limp a sarcinilor
individuate. Mai 1nult, diagramele de precedenta pennit
planificari care integreaza costurile, calendarele ~i cerintele de
resurse ale activitatilor In proiecte, ~i permit construirea de
scenarii ipotetice pentru a putea identifica inodele de generare
a riscurilor ~i elaborarea de scenarii "best-case"/ "worst-case"
pentnt estimarea marjelor de buget ale unui proiect.

Ceva mai evansate decat diagramele Gantt, diagramele de

precedenta raman totu~i instrumente considerate cun1va
rudimentare (vezi pentru o discutie detaliata Frame, 2004),
pentru ca ~i diagramele de precedenta permit realizarea unor

125
 instrumente de analiza fu baza unor categorii !im itate de date.
Pcntru realizarea unci diagrame de precedentii cstc necesar sa
~tii care sunt sarcinile, cat dureaza ~i in cc raport se ana
sarcinile intre ele. Nu sunt insa explicit considerate infonnatiilc
dcsprc disponibilitatea rcsursclor. Accasta este calculata
indirect cand se fac cstimarile de durata a sarcinilor.

•:• Te/mica Lan/11/ui Critic (engl. Chritical Chai11 Technique,

abrev. CCTICCPM - Chritical Chain Project Management)
pennitc o planificarc nu doar a sarcinilor ~i duratelor lor, ci ~ i a
intcrdcpcnde\clor :?i a disponibilila{ii resurselor. Tchnica a fost
elaborata de Eliyahu Goldratt, ca aplicatie la managementul
proicctelor. In lucrarea The Goal ( 1992) claborata alaturi de
Jeff Cox, Goldratt dezvolta teoria co11strd11gerilor pentru a
explica C:?ecurilc in cele mai multe dintrc proiccte: atunci cand
se dore:?te imbunata{irea perfonnan\ci unor procese, trebuie
identiftcate in primul rand punctele cele mai slabe (cngl.
bot1/enecks. trad. ~citul sticlei, aici cu sen1ni ftcatia de gdtuire).
Este considerat redundant sa lnccrci ameliorarea pcrformantei
aducand In spatiul de analiza toatc componentcle procesului.
Accasta conduce eel mult la o risipa de rcsurse, pentru ca
performanta unui proccs este in ulrima instanta data de taria
cclei mai slabc vcrigi. Tehnica lantuJui critic presupune analiza
verigilor slabe :?i planificarca In func\ic de calculul
disponibilitatii rcsurselor. Tchnica estc intcrcsanta pcntru
bencficiul de a permite o planificare sensibila la toatc
variabi lele importante in proicct (sarcini, intcrrelatii, durata,
resursc disponibilc) :?i prezinta in executie doua particularitati:
se supune legii Parkinsons iar rcalizarea simultana a sarcinilor
(engl. multitasking) este sanctionata pentru ca nu permite
distributia rezonabila a resurselor ~i cre~te riscuri le pentru o
pcrformanta scazuta. L egca Parkinsons spunc ca munca se
extinde pentru a acoperi intervalul de timp asignat ei. De cclc
mai multe ori cand ni se da o durata pentru reaJizarea unei
sarcini avem tendinta de a a~tepta pana fu uJtima clipa pentru

126
 realizarea ei ~i de aceea, lntarziem peste durata acordata.
Goldratt nume~te acest feno1nen sindromul studenfesc. Cand
acorzi studentiJor o perioada generoasa pentru realizarea unei
teme, ace~tia au tcndinta de a investi cu foarte putina anxietate
apropierea unui tennen limita care Ii se pare indepartat ~i de
aceea nu se apuca imediat de t:reaba. Cand in sfiir~it o fac, este
tarziu ~i descopera ca sarcina le ia 111ult mai mult timp decat au
estimat ei. Tehnica lantului critic ia In calcul acest fenomen ~i
permite estimari ale duratei medii reale a unei sarcini, la care
adauga o duratii suplimentarii de siguran{ii pentru a asigura un
flux ne'intrerupt al sarcinilor pe parcursul executiei !or.
Spre deosebire de CPM (Critical Path Method ~i de abordarile
PERT), Tehnica Lanfttlui Critic (CCPM) pen11ite analiza
planificarii resurselor luand In calcul faptul ca resursele sunt
li111itate ~i permitand o planificare a actiunilor in cadrul
proiectului pe baza celui rnai sumbru scenariu de distribufie ·a
resurselor necesare realizarii lui. Pe baza de calcul
probabilistic, aceasta tehnica de planificare permite diminuarea
ns1pe1 resurselor, identificarea gotuirilor, preverurea
sindromului studentesc ~i rcducerea efectelor mani festarii legii
lui Murphy (tot ce este probabil sa mearga prost, va merge
prost). Este o tehnica care permite atentia distributiva intre
cerintele ~i constrangeri le proiectului In sistemul global al
organizatiei (sau In abordarile managementului rnai multor
proiecte simultan).

•!• Metoda Cadrului logic (engl. Logical Framework Approach)

este un instrument de planificare ~i managen1ent folosit pentru
proiectele de dezvoltare. Metoda Cadrului Logic sintetizeaza
lntr-un fo1mat standard: ce incearca sa realizeze proiectul; cum
i~i propune sa faca asta; ce elemente sunt necesare pentru ca
succesul proiectului sa fie asigurat; 1netodele prin care se poate
masura evolutia proiectului; eventualele probleme care pot sa
a para.

127
 r

~[etoda Cadrului Logic, ca abordare manageriala, prcsupune

un sistem de analiza a problemelor ~i a nevoilor, rcalizarea unei
ierarhii mijloacc-scopuri ~i selectarea celei mai potrivite
stratcgii de implementarc. Rczultatul acestei abordari analitice
II reprezinta malricca logica (cngl. logframe) care lnsumcaza
ceea ce unnare~le sa rcalizcze respectivul proicct, care sunt
ipotezele cheie, cum vor Ii monitorizate ~i evaluate output-urile
~i impactul. Matricca cadru logic constituie punclul de plecare
in dezvoltarea altor instrumcnte, precum bugetul detaliat,
alocarea responsabilitatilor, planul de implcmentare, planul de
monitorizare (cf. Balogh, 2005).

Matricea Logica sumarizcaza aspectele esentiale din design-ul

proiectului, cu ajutorul a patru coloane ~i patru sau mai mulle
linii care pen11it o lectura pc verticala ~i una pc orizontala.
logica verticalii reprezinta un instrument de verilicare a
corectitudinii designului de proiect. ldentif:ica intentiile
proiectului, clarifica rcla\iilc cauzale de tip mijloc-scop din
cadrul acestuia ~i specifica situatiile dincolo de controlul
managerului de proiect (ipotezele), care pot influenfa
indcplinirea obiectivelor. In schimb logica ori=o111a/ii se
define~te ca modul in care vor fi examinate obicctivclc
proiectului din descrierea indicatorilor ~i a mijloacclor prin
care se va realiza vcrificarea ~i asigura cadrul pcntru
monitorizarea ~i evaluarea proicctului.

in mod obi~nuit matricea cadru logic este elaborata in faza de

planificare a proiectului, dar este utilizata ~i joaca un rol
important ~i in toate celclalte faze ale proiectului (inclusiv In
implementare ~i evaluare).

*
Mctode de planificare prczcnlatc functioneaza ca instrumcntc
posibilc pentru planif:icarca rcsursclor ~i activita\ilor in cadrul
proiectelor. Ele pem1it planilicarca detaliata a tuturor activitatilor
proiectului sub forma unei rctelc, sistcmatizand ~i u~urand organizarea

128
muncii ~i repartizarea sarcinilor, ~i pern1it vizualizarea relatiilor de
precedenta ~i succesiune a activilatilor punand in evidenta activitatilc
critice.

3.3 Planificarea ~; monitori:::area riscurilor - instrumente practice

in conlexlul proiectelor, riscul presupune posibililatea ca un factor

nedorit, sau absenta manifcstarii unui factor doril sa perturbe cursul
firesc (planificat) al proiectului. Posibilitatea este un termen esen\ial
pentru ca riscul \ine mtotdeauna de incertitudine.

Managementul riscurilor presupune o serie de tehnici de control al

incertitudinilor intr-un proiecc (Merritt & Smith, 2004). in functie de
tipuJ de perturbare, in apreeierea riscului sunt analizate gradul de
impunere asupra costurilor (cat se estimeaza ca vor cre~te), intarzierile,
scadere a calita\ii rezultatelor, alterare a climatului de lucru, generare
de insatisfactie la beneficiar etc.

Riscul este inseparabil de oportunitate, prin urmare simplul fapt ca

nc gandim la ltn proiect (in\cles ca oportunilate sa rezolvam o
problema) presupune sa avcm in fata ~i o serie de riscuri. A~adar, a
gestiona cu in\elcpciune ~i eficien\a riscurile nu inscamna a elimina
toate riscurile, ei mai degraba a in\elege care sunt potentialele riscuri ~i
cum putem sa ne croim drumul tnainte minimizandu-le efectele sau
ocolindu-le.

Principiile unui tnanagement eficient al riscurilor (dupa Merritt &

S1nith, 2004) sunt urmatoarele:

> Managementul eficient al riscurilor prive~te problema in

ansamblul ei. 0 privire ingusta, asupra unui aspect limitat
al problemei nu ajuta identificarii cauzelor ~i tuturor
posibilelor efecte negative (poten\ialc punctc de en1ergcn\a
a riscului in alte locuri decat eel investigat) ~i previne
planificarea unor masuri eficiente de control al riscurilor.

129
 ~ Prive~te proiectul in posibilele interconexiuni dintre
diferitele aspecte $i par\i componente ale proceselor $i
activitatilor din proiccl. Pentru aceasta estc ncvoie sa
conducem analizcle de rise in cchipa de proiect, pcntru a
ofcri posibi litatea vizualizarii problemelor din diferite
perspective.

, Managementul eficienl al riscurilor este proactiv. Riscurile

trebuie cautatc, atal in faza de planificare a proiectului cat
$i pe parcursul execu\iei lui.

,. Managementul cficicnt al riscurilor se bazeaza pc fapte/

date certe. Acesla prcsupune confruntarea dirccta cu
aspectele problcmci $i analiza deschisa, in echipa de
proicct, a diferitelor aspcclc (inclusiv cele emo\ionate) ale
ri scuri Ior.

Meritt $i Smith (idem) propun $i un instrument de management al

riscurilor pe care il prezentam, in caraeteristicile lui generate $i pa$ii
opera\ionali propU$i de autori, considerandu-1 eficient $i simplu de
in\ctcs $i utit izat in managcmcntut proiectelor educa\ionale $i
culluralc.

Punctul de plecare in conccpcrca n1odelului il constituic riscul,

adica acct evenin1ent sau stare care atrage dupa sine o pierderc. Ceea
ce conduce la impact, adica tot ceca ce ar putea constitui consccinta
sau pierderc potenriala ca unnarc a manifestarii riscutui. Pierderea
Iota/ii cste magnitudinea pierdcri lor pe care le gcncreaza riscul
manifest. Facilitatorii sunt fapte in mediul/ contcxtul proiectului care
indica posibilitatea ca riscul sa sc manifcste la un moment dat. Ultima
componenta a modelutui vizea.1..a probabi/iJiifrle de manifcstare
asociatc riscutui $i impactului.

Pcntru o abordare eficicnta de management al riscuri lor, Merritt $i

Smith apreciaza ca este important:

130
 }> Sa separam i'ntre rise ~i impact, ceea ce presupune sa separam
cauza de efect !?i sa ne putem astfel concentra asupra unui plan
de actiune;

}> Sa calculam pierderea totala, pentru ca aceasta ne va pennite sa

operam ierarhizari ale prioritatii riscurilor la nivel de proiect;

~ Sa consideram atent facilitatorii, pentru ca ei vor permite

echipei de proiect sa analizeze mai obiectiv !?i sa atinga n1ai
U!?Or consensul in identi ficarea planului de actiune;

}> Sa structuram planul de actiune m operatii, conferind structura

~ i metoda abordarii de management al riscurilor.

Operational, modelul de management al riscurilor propus de cei

doi autori presupune:

}> Pasul 1: Jdentificarea Riscurilor. Este etapa initiala In cadrul

careia sunt recomandate pregatirea (presupune invitarea mai
multor membri ai echipei, pe cat posibil acoperind un profit
divers de responsabilitati ~i competente in proiect, pentru a
participa la etapa de identificare a riscurilor; in aceasta echipa
se procedeaza la o analiza din perspectiva multi-functionala
pentru a identifica diversele categorii de riscuri ; Inca din
aceasta etapa este impo11ant sa se mceapa raportarea la
imaginea de ansamblu a proiectului, In functie de care sw1t
eliminate categoriile de rise considerate irelevante; atentie,
desra!?urarea cu succes a acestei etape initiale depinde 1n mod
direct de existenta unui moderator abil In a conduce grupul de
analiza !?i de existenta resurselor materiale necesare:
instrumente de sciis suficiente, hartie, markere, flip-chart, etc).

lvfodurile de identificare a riscurilor pe care ni le propun cei

doi autor cuprind alternative procedurale precum:

13 l
./ ldentiflcarea in ordinea calendarului activitii{ilor -
presupune parcurgcrea calendaruJui pas cu pas ~i
identificarca la nivcl de activitate, proces ~i operatic a
tuturor riscurilor posibilc;

./ ldentiflcarea porn ind de la procese - presupunc lucrul

pe baza unei diagrame a proceselor in cadrul
proiectului;

,/ ldentiflcarea por11i11d de la planiflcarea activitii{ilor -

analiza parcurge activitate cu activitate, lntrcaga
distributie dintr-un plan de proiect care reflecta
structura activitati lor programate. Aceasta abordare
insa presupune atentie sporita la tipu l de planificare
ales (pe structuri organizationale sau pc subsisteme de
produs), la tipul de instrument de planificarc (nu toate
pem1it corelatii analirice intre doua sau mai multe
caregorii de factori) ~i la faptul ca, unnarind
acuratetea tehnologica a proiectuJui, asemenea
planificari pot ti partinitoare in prezentarca datelor ~i
structurilor relevante despre proicct, in favoarea
scopului pentru care au fost intocrnite .

./ fdentif1carea piedicilor in ca/ea succesului prcsupune

mai intai identiticarca tuturor facilitatori lor succcsului
~i apoi a tuturor poten\iale picdici in calea manifcstari i
acestora .

./ Lista recurenfelor presupune un anumit grad de

experien\a In managementul proiectelor de tipul cclui
in lucru ~i capacitatea de a tine o evidenta a riscuri lor
recurente in practica domeniului respectiv de proiect.
Aceasta eviden\a poate servi drept I ista-puncl de
plecare in identificarca riscurilor In noul proiect.

132
 fnregistrarea riscurilor $i impactelor presupune configurarea
unei liste comune unde sunt precizate toate intrari le non-
repeht1ve, reprezentand riscuri identificate de membrii
echipei de Jucn1.

Nu existii un singur moment ideal in derularea unui proiect

pent1u identificarea riscurilor. Chiar ~i pe parcursul etapei de
planificare, Merritt ~i Smith (lucr. cit) recomandii organizarea
unor sesiuni periodice de identificare a riscwilor, care sii
ghideze procesul de planificare mai aproape de ceea ce ar
putea constitui constrangeri ~i, implicit, rnai aproape de ceea
ce va constitui versiunea finalii a planulu i de proiect. in
Figura 3 este propusa o reprezentare graficii a distributiei in
timpul planificarii ~i ex.ecutiei proiectului a momentelor de
identificare a riscurilor.

Planific.arEa Planificarea
c::J Sarcinae proi«tului
prelimin.ari final:I
a proiectuh.d a proiectului
c==J
D
CJ
c=l
D

ldentiftcare.a
risc:urilor, -1n.a lite~
prioritltari si
olaniflc.arl
Monitorizare:a periodic:a a riKunlor
D
.
Figura 3. R eprezentarea grafica a mo1nentelor de identificare
a riscurilor 1n denilarea proiectului (dupii Merrit & Smith,
2004)

~ Pasul 2. Analiza riscurilor. Analiza riscurilor constituie cea

mai cronofaga etapii a modelului. O biectivul anal izei este de a
nonlinaliza toti facilitatorii pentru fiecare rise 1n parte.
Facilitatorii vor fi cei care ne semnaleazii cat de serios este
riscuL De exemplu daca mtr-un proiect care propune real izarea
unei expozitii de artii in aer liber identificam riscul ca in data

133
 evenimentului sa avem o vrcme neprielnica, un facilitator care
spore$lC impactul riscului ar ti sa avem evenimentul planificat
pentru luna martie, insa un alt faci litator care diminucaza
seriozitatea riscului ar fi sa constatiim ca in cchipa avem un
partencr care dispune de corturi incalzitc pentru organizarea de
evenimente.

>-- Pasul 3: lerarhi=area riscurilor dupa priori/ale. Este eel ma1

putin consumator de timp pas din model, !nsa extrem de
important, $i presupune organizarea dupa prioritati a riscurilor,
pornind de la prernisa ca nu avcm suficiente resurse de timp
pentru a ac\iona in raport cu absolut fiecare rise posibil.

> Pasul 4: Crearea planurilor de acfiune: in aceasta etapa intra

in scena facilitatorii pe care i-a identificat echipa, pcntru ca pe
masura corcctitudinii $i completillldinii lor, ei conduc in mod
natural catre seturi robuste de planuri de ac\iune pentru a
solu\iona riscurile. Planurilc de ac(iune pot fi uncle de evitare,
acceptare sau transfer/ delegare al riscurilor. Cele mai frecvent
elaborate planuri de actiune in practica proicctelor, lnsa, sunt
planurile de conti11genta ~i planurilc de prevenire. P/anurile de
prevenire au scopul de a reduce probabilitatea ca riscul sa se
manifeste, sau de a reduce impactul, daca riscul devine
manifest. Planurile de contingen(a presupun masurile care
trebuie luate dupa ce riscul a dcvcnit manifest, pentru a reduce
sevcritatea cfcctelor lui.

>- Pasul 5: A1onitorizarea progresului. Pritnii patru pa$i trebuie

realizati in afara contexn1lui de implementare a proicctului. in
timp ce uhimul dintre pa$i lrcbuie sa fie recurent realizat pc
toatii durata proiectului. Pcntru monitorizare pot fi folosite
diferite instrumente (listc de progres, grafice, har\i, tabele etc.).
Un pas important In monitorizare este scanarea $i procesarea
probabilitatii ca noi riscuri sa apara, in timpul executici
proiectului.

134
 Jn literatura managementului proiectelor in limba romana eel ma1
des evocat instrument de analiza a riscurilor este insa un a ltul decat
modelul prezentat de Merritt ~i Smith. Accsta cstc procedeul de
anali7.a SWOT, pe care ii vom prczenta in caracteristicilc principale,
dupa modelul de prezcntare oferit de Balogh (2005):

A11a/i:;a SWOT - i11slr11111e111 de ana/i:;a a riscurilor. Patemitatea

anal izci S \.VOT (acronimul provine din cuvintele cngl cze~ti Strenghts
sau puncte forte, Weaknesses sau puncte slabe, Opporti.mities sau
oportunitati ~i Threats sau pericole/ainenintari) ii cste atribuita Jui
Andrews (1971), unul dintre pionierii abordarii sistemice, preocupat in
special de conceptul de potril"ire intre organizatie ~i mcdiul sau.

Analiza SWOT cstc un instrument de analiza stratcgica, fl ex ibil ~i

u ~or de aplicat pe care o organizatie/institu~ie sau o cchi pa de proiect 'ii
folose~te pentru a identi fi ca cele 1nai potrivite direc\ii de actiune.
ScopuJ analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gasi
o solu\ie la o problema, luand In considerare factorii intcmi ~i externi
ai unei echipe sau ai unei organiza\ii.

AnaJiza SWOT permitc detenninarea situatiei actualc existente la

nivelul organizatiei pentru care sc desra~oara proiectul. Factorii intemi
(punctele tari ~i punctclc slabe) definesc situatia intcrna. iar factorii
cxten1i (oportunita\ile ~i riscurilc) se refera la situa\ia extema
(Nicolescu&Verboncu, 200 I ):

> 1Vive/ul intern - exarnineaza capacitatca echipci sau a

organizatici/ institutiei. Rezultatul la care sc va ajunge este
reprezentat de listarca punctelor tari ~i a punctclor slabe.

Punctele tari pot fi capacitatilc ~i resursclc disponibile In

proiect ~i definesc valorile pozitive ~i conditionarile interne
care pot constitui surse pentru succcsul organ iza~i ei in
atingerea obiectivclor. in analiza SWOT punctcle tari sunt
definite alat ca valori, cat ~i drept faclori intemi care
creeaza valorile.

135
 P11nctele s/abe pot fi ariilc de vulnerabilitate, zonele de
resurse sarace. Punctclc slabc ale organiza\iei reprezinta
conditionari interne care sunt in contradictie cu valorile
propnu-z1se.

~ Nivelul extern - se realizeaza luand in considerare

principalele elemente din mediul extern (ex. cultura,
economia, sanatatea, sursele de finantare, dcmografia etc.)
identificandu-se acele puncte care pot fi oportunitati (0)
sau amcnin\ari en pentru echipa.

Oportunitii(i/e sunt acelc tendinfe generalc prezente in

mediul cxtcn1, sau ~ansel e oferite de intamplare in afara
ca1npului de influeniare a lor prin management.

Amenin(cirile sau aspectelc negative care apar din

supracxploatarea rcsurselor une1 organizatiilinstitutii,
reprezinta ,,valori" negative ~i conditionari extcme aflate
dincolo de campul de actiune manageriala ( Bryson, 2002).

Analiza SWOT rcprczinta un fel de scanare a mediului intern ~ i

extern al organiza\iei, orientata spre a surprinde patru aspecte ale
activitatii unei organiza\ii/institu\i i. Obiectivul acestei analize este
accla de a recomanda strategiilc care asigura cea mai buna aliniere
intre mediul extern ~i mediul intern. Cele mai frecvente erori pe care le
fac utiiizatorii acesrui instrument de analiza a riscurilor sunt intalnite
in confuzia ~ i suprapunerile dintrc punctele tari ~i oportunitati,
rcspectiv intre punctele slabe ~ i amcnin~arile relevante pentru un
proiect in contcxtul lui de real izare. De asemenea, acesta este un
instrument de analiza care permite un grad foarte mare de subiectivis111
in aprecierea a cc constituie punct tare, oportunitate, punct slab sau
amenintare intr-un context de activitatc.
'

Ca ~i in cazul modelului ofcrit de Merritt ~i Smith (2004),

clementele cheic in analiza SWOT care functioneaza ca puncte de fuga
in elaborarea stratcgi ilor $i planurilor de actiune in managcmentul
riscurilor ii constituie identificarca corecta a oportunitatilor ~i

136
arnenintarilor. Prin alegerea strategiei corecte a une1 organizatii se
poate influenta impactul acestor forte In avantajul organizatiei
(Bryson, 2002).

!VJ Redactarea unei propuneri de proiect de succes

Elaborarea ~i redactarea unor propuneri de proiect de succes este o

problema complexa, dificila, costisitoare ~i lipsita de garantii in
privinta dobiindirii aprobari i la executie sau contractarii finantarii. In
spatiul educatiei ~i in spatiul culturii, cine se apuca de elaborat ~i
redactat proiecte trebuie sa i~i asume ca finantarea proiectelor este
extrem de competitiva ~i ca se poate sa scrii propuneri de proiecte
apreciate cu 90 din 100 de puncte ~i sa nu obtii finantare.

Chiar ~i a~a. in contextele educational ~i cultural din Romania

merita investit In dezvoltarea co1npetentelor de proiectare chiar ~i
numai pentru satisfactia de a te considera, tu omul de educatie, arta,
cultura ( ceva mai) liber sa promovezi ceea ce tu consideri relevant ca
aqiune/initiativa de dezvoltare pomind de la pulsul lucrurilor in
cornunitatea educationala, artistica ~i culturala in care traie~ti tu, pe
care o cuno~ti ~i in raport cu care te-ai suntit sau te simti responsabil.
Totodata proiectele sunt ~i cea 1nai importanta maniera de a articula
initiative de dezvollare organizationala, idee pe care am mai
argumentat-o ~i ill alte sectiuni ale lucrarii.

Tehnicile de dezvoltare ~i pro1novare a propunerilor de proiect cunosc

un grad ridicat de specializare in diferitele domenii de activitate. Cu
toate acestea, o serie de trasaturi sunt considerate comune (Thamhain,
2004). Propunerile de proiect care sunt apreciate cu scoruri de evaluare
mari prezinta:

> Solutii clar definite ~i coerent articulate la probleme a caror

mtelegere deplina ~j profimda 0 demonstreaza m mod

137
 evident, raportand rezultatcle la trebuintcle reale ~1
relcvante ale beneficiarilor l?i la caracteristicile lor.

> Credibilitate l?i incredere in capacitatca opera\ionala de a

duce la indeplinire proiectul, in conformitate cu
angajamentele fiicute;

> Avantaje in raport cu competitia, prin caracterul inovator al

solutiilor ~i rczultatelor propuse, realizate cost-eficient $i
indreptate spre dezvoltarea unor tehnologii cu impact extins
asupra unor categorii largi de beneticiari;

> Bugct competitiv l?i credibil.

Pentn1 a clabora propuneri de proiectc de succes sunt necesarc nu

doar abilita\i de comunicare scrisa deoscbite, cat mai degraba un efort
sistcmatic, docu1nentarc serioasa, legaturi semnificative cu beneficiarii
proiectului ~1 capaciratea de a mobiliza resurse ~i expcrtiza
specializate. Estc importanta cunoa~tcrea ~i mtclegerea profunda a
complexitatii $i responsabilita\ilor indeplinirii unui contract, pentru a
organiza ~i gestiona eficient procesul de elaborare ~i rcdactare a unei
propuneri de proiect.

Ultima ctapa in planificarc, inaintea exccutiei unui proiect, o

reprezinta redactarea propunerii de proiect (desigur aceasta, daca
ignoram etapa de eontractare care presupune ca propunerea noastra de
proiect a primit aprobarea la exccutie l?i, inainte de a trece efectiv la
faptc, are loc semnarea de catre toate pa11ile rele,·ante - contractor,
finantator, manager de proiect - a contractului care reprezinla
angajamentul ferm al partilor de a duce la realizare proiectul, conform
propunerii aprobate).

Propunerea de proiect este instrumentul de marketing prin care

propunatorii proiectului intentioneaza sa i$i prezinte ofcrta, in eel mai
convingator $i atragator mod cu putin\a, celor care vor evalua $i

138
aprccia daca proiectul merita sa treaca 'in faza de cxccutie sau nu. ~i
rara indoiala, competitorii no$tri i$i privesc propriile propuneri cu
maximum de seriozitare, tncercand sa faca din cle celc mai eficiente
instrurnente pentru confirmarca proicctului tor. Iata de ce, calitatea
redactarii propunerii este dcte1111inanta pentru succcsul muncii de
proicctare.

A~a cum am 1nai aratat, cstc recomandabil ca munca de proiectare

(plani ficare a proiectului) sa fie racuta in echipa de proiect. La fel stau
lucrurile ~i in privinta redactarii propunerii de proiect.

Munca de redactarc a unei propuneri de proicct realizata intr-o

echipa presupune numcroasc ore de lucru (de celc mai multc ori, in
cducatie $i in cultura, accasta muncii este ncpliitita, constituind o
invcstitie din partea organizatiei propunatoare a proicctului), cu multe
momcnte de tensiune $i frustrare ~i presiunea constanta data de faptul
ca numai succesul propunerii de proiect poate constitui un rezultat
satisracator ca justi ficarc pentru toatii mun ca de proiectare. Fara
succes, nimeni nu va aducc rccunoa$tere pentru cfortuJ $i timpul
dedicate proiectarii.

Orice propunere de proiect va cuprinde informatii desprc:

, Organizatia care propunc proiectul (cine sunt cei care propun

proiectul $i cc ii recomanda sa o faca?)

;.. Problema identi ficata/ Motivatia proiectului (carei probleme

raspunde proiectul?)

,;> Bcneficiarii direc\i $i indirecti ai proiectului (cine sunt cei care

vor beneficia de solutia propusa in proiect ~i in cc fcl se vor
manifesta efectclc proicctului in vie!ile/activitatea tor?)

>- Scopul $i Obiectivcle proiectuJui (care estc solutia general

propusa prin proicct pcntru problema identificala $i cum poate
fi ea operarionalizata in cateva tinte realizabile, miisurabile,
raportabile la o duratii de timp determinata?)

139
~ Indicatorii de rezultat propu~i (care sunt rezultatele care vor
indica succesul partia l/total in drumul spre realizarea
obiectivelor proiectului?)

> Planul de activita\i (care este succesiunea acfiunilor ~·

activitafilor pana la realizarea tuturor obiectivelor propuse?)

> Resursele ~i planul distribu\iei lor (de ce tip de resurse ~ i de ce

.
volum de resurse este ncvoie si cum vor Ii acestea distribuite
pe acfiuni, momente ~i proccse in derularea proiectului pentru a
pastra toatc ini\iati\ele din faza de executie a proiectului in
parametrii cost-eficien\ei asumari prin proiectarc?)

~ Bugetul proiectului (care sum marginilc bugctclor de faza/

ac\iuni/ categorie de procesc/ total proiect la care se raporteaza
eel pu\in intentional ~i pe care ~i-1 va asuma contractual fiecarc
dintre paflile implicate in proiect, in vcdcrca realizarii
obicctivelor propuse ~i atingerii indicatorilor de perfonnanta
asumati?)

> Stratcgia de monitorizare a progresului proiectului (cum va ~ti

echipa de proiect ~i managen1I acesteia care este progresul
lucrurilor in raport cu planul proicctului, odata ce incepe faza
de executie a acestuia ~i pana la finali zarea Jui?)

~ Predic\iile privind sustenabilitatea rezultatelor/ valoarea lor

adaugata, odata cu finalizarea execu\ici lui (cum va continua sa
produca cfectc proiectul in scnsul solutionarii problemci ~ i
conservarii status-ului de problcma solutionata, odata ce
perioada de contractarc s-a incheiat?)

~ Echipa de proiect (cine sunl cei care vor duce la indeplinire

proiectul, cc ii recomanda pentru rolurile lor in cadrul echipei
de proicct?)

140
r

Chiar daca nu este explicit fonnulat ca o categorie de sine

stiitiitoare, caracterul inovativ al solutiei propuse in proiect, impreuna
cu once alt avantaj (legaturile cu beneficiarii, capacitatea
organizationala $ifsau tehnologica superioara, valoarea adaugatii a
proiectului etc.) trebuie sa constituie preocupiiri pentru cei care
redacteazii propuneri de proiecte. in ceea ce $tii sii pui in lmnina pentru
ca acela care cautii sa poata gasi U$Or, sta unul din cele mai importanti
piloni ai succesului redactarii unei propuneri de proiecte.

Munca de organizare a echipei care redacteaza propunerea de

proiect presupune o foarte clara articulare a responsabilitatilor $i
sarcini lor fiecaruia dintre cei care contribuie, ace$tia fiind in1portant sa
$tie de la bun inceputul etapei de redactare:

)> in ce sectiune a propunerii de proiect este responsabilizat

fiecare participant sa scrie?

)> Ce are de comunicat fiecare 'in sectiunea pe care o scrie?

)> Care sunt caracteristicile cele ma1 relevante ale

beneficiarilor, la care trebuie sa se raporteze eel care scrie?
(pentn1 fiecare sectiune $i fiecare autor, adaptat)

)> Care este abordarea asupra careia a cazut de acord echipa 'in
planificarea proiectului $L trebuie consemnat 'in sectiune?
(pentru fiecare sectiune $i fiecare autor, adaptat)

)> Tn ce constau punctele forte a le abordarii $i trebuie subliniat

in sectiune? (pentru fiecare sectiune $i fiecare autor,
adaptat)

)> Care sunt riscurile, alternativele $i optiunile? (pentru

fiecare sectiune $i fiecare autor, adaptat).

141
 Jn etapa redactarii propunerii de proiect sunt recomandabile
intaJnirilc, discutiile, clarificarile $i dezvoltarilc idcilor ~i planului de
proiecc. Eficicate pentru deopotri' a elaborarea celei mai bune
propuneri de proiect $i pcntn1 coeziunca eehipei proiectului, tntalnirile
de lucru in faza de elaborare a propunerii de proicct pot fi foarte
cronofage. Costurile de limp al redactarii trebuie controlate eficicnt,
ceea ce face din chiar lntreprinderea redactarii unei propuneri de
proiect un proiect in sine, care, inevitabil va avea nevoie de
management $i leadership.

Ultima etapa o constituie verificarea propuncrii de proiect,

corecturile fine $i redactarea in forma finala a propuncrii. in aceasta
etapa este necesara rcvizuirea linic cu linie a propunerii, in cchipa
cxtinsa a celor care au eontribuit la redactarea ei $i (eventual) comp Ieta
a celor care au participat in etapelc de elaborare a proiectului, inaintea
redactarii propunerii de proiect.

Contractarea presupune succesul redactiirii propunerii de proieet $i

implica transcrierea sub forma contractuala a prevederilor propunerii
de proieet (inclusiv a prcvederilor de buget $i calendar). Ln accastl'i
etapa este escntial sa se urmareasca transcrierea fidela in propunerea
de proiect a tuturor aspcctclor de planificare a proiectului, asiguranclu-
se in fel ul acesta angajamentul fa\a de termeni financiari, func\ionali $i
procesuali in acord cu proiectiile $i estimarile rcali7.ate in ctapa de
c laborare $i reclactare a propunerii de proiect.

Referi11fe bibliografice

Atkinson, R. ( 1999). Project management: cost, time and quality, two

best guesses and a phenomenon, its time to accept other success
criteria /11/ernational Journal of Projecr ,\i/anagemenr 17(6):337- 342.

142
Balogh, M . (2005). Managementul proiectelor - suport de curs,
Editura Accent, Cluj-Napoca.

Battaglia, R. (1986)The capture plan-the foundation for preparing

winning proposals. Journal of Technical Writing and Communication
27(3):291-302.

Box, G. E. P., Hw1ter, W. G., Hunter, J. S.(1978) Statistics for

Experimenters: An Introduction to Design, Data Analysis, and Model
Building. New York: Jolu1 Wiley & Sons.

Bryson, J.M. (2002) Planificarea strategica pentru organiza(ii pub/ice

~i nonprofit, Editltra ARC, Bucure~ti, 2002.

Carvalho, S., White, H . (2004). Theory-Based Evaluation : The Case of

Social Funds, in American Journal of Evaluation, 25/2/141, p. 141-
160.
Chung, A, H ida, A. M. (2004). Practical Tools for Proj ect Selection,
in Cleland, D. (ed.) . Field Guide to Project Management,
Second Edition. John Wiley & Sons, pp. 57-70.

Cleland, D. I. , Ireland, L. R. (2002). Project lvfanagement:

Strategic Design and Implementation, 4th Edition. New York:
McGraw-Hill.

Cleland, D.(2004) Strategic Pl anning, in Cleland, D. (ed.) . Field

Guide ro Project Management, Second Edition. John W iley & Sons,
Inc., pp. 3-1 3.

Constantinescu, D.A. (200 l ). Managementul proiectelor, Editura

Nationala, Bucure~ti, 200 l.
Cross, K., Lynch, R. ( 1990). Accounting for competitive performance.
In Emerging Practices in Cost Management. Edited by B. J. Brinker.
Boston: Warren, Gorha1n & Lamont, pp. 411-419 .

Curteanu, D. (2005). Managementul proiectelor pub/ice, Editura

EfiCon Press, Bucure~ti.

Cutlip, S.M., Center, A., Broom, H ., Glenn, M. (1994). Ejective

Public Relations, Prentice Hall Inc., New Jersey, USA.

143
Delbecq, A. L., Van de Ven, A. H. , Gustafson, D. H.( 1975) . Group
Techniques for Program Planning . Glenview, IL: Scol1, Foresman.

Department of Defense (DoD). (200 I ) Risk 1'vfa11age111e11t Guide for

DoD Acquisition. Fort Belvoir, VA: Defense Acquisition University
Press.

Drucker, P. (1994). Infoliteracy. ForbesASA P , August 29, pp. I 05-

109.

Drucker, P.F. ( 1968). The Practice of J\!fanagement, Pan Book Ltd.,

London.

Fisher C., Luto\ ich, D. ( 1997). Professional ~Vriting Skills, San

Anselmo, CA : Advanced Communication Designs.

Fleisher, C.S., Bensoussan, B.E. (2003). Business and Competitive

Analysis: Effective Application of 1 ew and Classic Methods,
American Library Association.

Freeman, R. E. ( 1984). Strategic Management A Stakeholder

Approach. Boston : Pitman, 1984 .
Go l dratt~E. M. , Cox, J. ( 1992). The Goal: A Process of Ongoing
f111pro1•ement, 2nd Edition. Great Barrington, MA: North River Press.

Gulliver. Frank R. ( 1987). Post-project appraisals pay.

Harvard Business Revie111. March- April, pp. 128- 132.

llamper, R.J., Baugh, S. L. (1995). Handbook for Proposal Writing.

New York: McGraw-Hil l.

Jordan, E.W., Machesky, J.J. ( 1990). Systems Development:

Requirements. Evaluation, Design and lmp/eme11tatio11, PWS-KENT
Publishjng Group, UK.

Kaplan, R. S.( 1991 ). New systems for measuren1ent and control. The
Engineering Economist. Spring l 99 l.

144
Kerzner, }L (2003). Project Management: A Systems Approach to
Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition, John
W iley&Sons Inc., USA, 2003.

Larson, C., LaFasto., F. (1 989). What Must Go Right/ What Can Go

Wrong. Newbury Park, CA: Sage, 1989

Linstone, H. A., Turoff, M., eds. (1975) The Delphi Method:

Techniques and Applications. Reading, MA: Addison-Wesley,
Advanced Book Program ;
Lock, D. (2000). lvfanagement de proiect, Editura Codecs, Bucure~ti .

Meredith, J. R., Mantel, S. J., Jr. ( I 995)Project Management: A

Managerial Approach, 3rd Edition. New York: John Wiley & Sons.

Meredith, J.R., Mantel, S.J. ( 1989). Project management: a

managerial approach, Wiley&Sons, New York, USA.

Merrit, G.M., Smith, P.G. (2004) Techniques for Managing Project

Risk, in Cleland, D. (ed.). Field Guide to Project Management, Second
Edition. John Wiley & Sons, pp. 202-2 I 8.

Michaels, J. V. ,Wood, W. P. ( 1989). Design to Cost. New York: John

Wiley & Sons.
Miller, G. J., Louk, P. ( 1988). Strategic manufacturing cost
management. In APJCS 31st international Conference Proceedings.
Falls Church, VA, p.542.

Mocanu, M., Schuster, C. (200 I) . Managementul proiectelor - Cale

spre cre,sterea competivitafii, Editia a II-a, Editura ALL BECK,
Bucure~ti.

Murch, R. (200 I). Project management-best practices for lT

professionals, Prentice I-Iall PTR, USA.

Myers, R. H. ( I 990) Classical and 1\!fodern Regression with

Applications, 2nd Edition. Boston: PWS-KEN T.

145
Nachtmann, H., Needy, K. L. (200 I) Fuzzy activity based costing: a
methodology for handling uncertaint) in activity based costing
systems. The Engineering Economist 46(4):245- 273.

Nachtmann, H ., Needy, K. L. (2003) Methods for handling

unce11ainty in activity based costing systems. The Engineering
Economist 48(3).

Neagu, C. (2007). Managementul Proiectelor, Editura Tritonic,

Bucure~ti.

ewton, R. (2006). Managerul de proiect: miiiestrie in livrarea

proiecte/or, Editura Codecs, Buctrre~ti.

Opran, C. (coordonator), Stan, S., astasa, S., Abaza, B. (2004).

Atfanagement de proiect - suport de curs, Edin1ra Comunicare.ro,
Bucure~ti.

Parente, F. J., Anderson-Parente, J. K. ( 1987) Delphi inquiry systerns.

In Judgmental Forecasting. Edited by G. Wright and P. Ayton.
Chichester: John Wiley & Sons.

Pinto, J. (2004) T he Elements of Project success, in Cleland, D. (ed.).

Field Guide to Project tvfanagement, Second Edition. John Wiley &
Sons, Inc, pp. 14-26.

Project Management lnstitute.(2000). A Guide to the Project

,\!fanagement Body of Knowledge. Newtown Square, PA: Project
Management lnstitute, Inc.

Roberts, J., Storms, J.( l 996) . The Art of fVinni11g Contracts: Proposal
Development for Go,·ernme11t Contractors, 2nd Edition. Ridgecrest,
CA: J. Melvin Stonn Co.

Rossi, P.H., Freeman, H.E. (1993). Evaluation a Systematic Approach,

Fifih Edition, Sage Publications, Newbury Park, California, USA.

Roztocki, N., Valenzuela, J. F., Porter, J. D., Thomas, R. M., Needy,

K. L. ( 1999) A procedure for the smooth implementation of activity
based costing in small companies.In American Society/or Engineering
1\!fanagement Proceedings. Virginia Beach, VA, pp. 279-288.

146
Sackman, H. (1975) Delphi Critique, Expert Opinion, Forecasting, and
Group Process. Lexington, MA: Lexington Books.
Sant, T. (1992). Persuasive Business Proposals: Writing to Win
Customers, Clients and Contracts.New York: AMACOM.

Smith, Preston G. and Merritt, Guy M. (2002). Proactive Risk

Management: Controlling Uncertainty in Product Development. New
York: Productivity Press.

Software Engineering [nstitute (1999). Software Acquisition Risk

Management Key Process Area, Version l.02. CMU/SEI-99-HB-001.
Pittsburgh, PA: Software Engineering Institute.

Souder, W. E., Mandakovic, T. (1986)R & D project selection rnodels.

Research Management 24(4):36-42.

Thamhain, Hans J. (2004) Developing Winning Proposals, in Cleland,

D. (ed.). Field Guide to Project J\!fanagement, Second Edition. John
Wiley & Sons, pp. 57-70.

Young, L.T. (2002). Cum sa devil un bun manager deproiect, Editura

Casa Cartii de ~tiinta, Cluj-Napoca, 2002.

147
 CAPlTOLUL V

Implementarea ~i conducerea proiectelor:

Leadership & Monitorizare

V 1. Leadership

in litcratura ~tiintifica sunt conscrnnatc remarcabil de multe moduri

de a intelcge ~ i defini lcadcshipul. Consideram ca pentru domcniul
managementului proicctclor o de fini\i c utila a fost ofcrita de Hughes ct
al ( 1999, p.23): un lider este eel care fine mereu balan(a trebuin/elor
$i prioritafilor organi=afiei. ale membrilor acesteia §i propriile
trebuin(e §i prioritii(i. In contextul managcmentului proiectelor ficcare
dintre accslc categorii de trebuin\c ~i prioritati vor ft exceptional de
importaote ~ i cu cal sc suprapun mai tare, cu atat mai mari ~anse l e ca
proiectul sa aiba succes.

Care este l.nsa rclatia dintrc management ~i leadership in

managemenlu l proiectelor? Este in tot cazul inanagcrul proiectului ~ i
eel care joaca rolul de leader?

in oricc intreprindcre, participantii vor avea asignate roluri

specificc din care decurg a~teptari legitime ca, acoperite corect, sa
asigure func{ionarea unor secven\c de acriune conform planificarilor la
nivel de proicct ~i organiza\ie. insa rolurile nu sunt niciodata prcscrise
o data pentn1 totdeauna ~i nici un rot nu acopera complet o sfcra de
responsabil itate. in majoritatea cazurilor, o anumita parte din felul in

148
care au fost definite $i operationalizate rolurile va fi fluida, permeabila
la acoperirea de noi responsabilitati, respectiv versatila, pennitand
inlocuirea temporara a prioritatilor tipice cu alte responsabilitati.
Astfel, in dinamica proiectelor putem constata ca nu intotdeauna
managerul de proiect este liderul. in anumite circumstante, rolul de
lider poate fi realizat de un membru al echipei de proiect care are mai
multa experienta lntr-o anumita categorie de probleme, sau este expert
intr-un domeniu $i este rezonabil sa fie ascultat $i um1at de toti
mernbrii proiectului etc. Astfel, o trasatura a leadeshipului este ca face
din lideri followeri strategici. Altfel spus, un bun lider ~tie cand sa
unneze pe un altul care prezinta toate calita~ile unui lider oportun
pentru provocarile momentului din derularea proiectului, rara ca
aceasta sa il faca sa se si1nta amenintat.
'
In echipele de proiect coezive $i performante fluiditatea de acest
lip este frecvent u1talnita $i se bazeaza pe expertiza, competenta,
experienta $i nu pe atribuirea formala a rolurilor (Kloppenborg et al,
2004).

in cadrul proiectelor leadershipul trebuie sa combine cele mai bune

trasaturi $i principii ale managementuluii (viziune, organizare,
genstionare $i mediere a riscurilor $i tensiuni lor, motivare, evaluare,
eficientizare a costurilor $i operatiunilor etc.) cu cele mai bune
trasaturi $i principii de learship, pentru perioada de viata determinata a
proiectului.

in cadrul proiectelor leardershipul poate fi operationalizat ln cateva

roluri specifice (adaptare dupa Kloppenborg et al, 2004) :

~ Sa direcfioneze echipa. Liderii sunt cei care ofera echipei

indicatiile generale despre cum ar trebui realizata sarcina;

~ Reprezentare. Un lider reprezinta interesele echipei in fata

tertilor;

149
> Alanagericcii. Liderii pol planifica, organiza, conduce,
monitoriza, controla proiecrul zi de zi ~i reprezenta in plan
intern ~i extern proiectul;

).> Managericciifuncfional. Controleaza un tip specific de resursa

umana in cadrul organizatiei ~i este instrutnental deciziilor
despre cei care pot acoperi responsabilitati tehnice in cadn1l
proiectului sau despre mctodele care pot fi folosite pentru
realizarea unei sarcini.

,. Conduc in plan Jelmic. Sunt cei care direcfioneaza ~t

influenteazii in mod determinant deciziile de natura tehnica in
privinta realizarii unor sarcini in proiect.

);;> Expertizii in domeniu. Ofcra apreciere experta in probleme de

specialitate

Dupa aceia~i autori, respo11sabilitii(ile liderilor includ:

;. Decid sau injluen/ea=ii in mod determinant deci=iife privind

priorita/i/e proiectului. Liderii de proiect trebuie sa detennine
~i sa comunice priorita\ile in proiectele pe care le conduc ~i in
afara acestora, catre alte activitati in cadrul organiza\iei. Odata
stabilite ~i comunicate, prioritatile ghideaza procesele de
planificare, luarc de dccizii :?i actiunile in cadntl proicctului.

0 cheie a succesului in execuiia proiectelor consta in stabilirea

$i comunicarea elicicnta a prioritatilor. In ritmul rapid al
derularii lucrurilor in proiecte este relativ ~or ca anumite
actiuni care par urgente sa capteze atentia, in dctrimentul
realizarii la timp a unor activitafi critice. C unoa!?terea ~i
asmnarea prio1itatilor de catrc toti membrii cchipci cste
csentiala pentru a prcvcni situatiile in care termenele limita
asumate sunt puse in pericol de rczolvarea unor sarcini (doar)
aparent urgente.

150
rn etapa injtiala a proiectarii prioritizarea presupune alinierea
obiectivelor ~i procedurilor proiectului la acelea ale
organizatiei. in timpuri de restrangere economica, organizatiile
au tendinta de a tninimiza aceasta etapa, pentru a putea
securiza orice contractare extema. Chiar ~i atunci 1nsa alinierea
proiectelor la capacitatea organizatiei este esentiala penttu
reu~ita proiectelor. Capacitatea organizatiei este o rezultanta a
culturii muncii, experienta de lucru ID echipa, toleranta la
riscuri, sistemele de comunicare, de luare a deciziilor ~i
IDCrederea (Kloppenborg et al, 2003). Nivelul fiecareia dintre
aceste dimensiuni detennina probabilitatea de succes a unui
proiect. Un lider de proiect are datoria de a pune toate
intrebarile necesare ~i de a insista ca proiectele potentiale sa fie
apreciate just ill privinta fel ului ill care vor contribui la
realizarea obiectivelor orgaruzatiei. Intre institutiile de cultura
~i cele de educatie pol fi identificate suprapuneri specifice in.
modul cum i~i definesc cele mai multe dintre acestea misiunea
~i prioritatile specifice: de exemplu, oricare dintre Teatrele
Nationale din Romania l~i va asuma m n1od credibil ~i
responsabilitafi educative ID raport cu auditoriul sau specific ~i
se va preocupa sa prezinte publicului spectacole cu eel mai
bine pregatifi arti~ti disponibili ~i ill eel mai lnalt calitativ
fonnat artistic posibil, dar nu poate face din dunensiunea
educativa artistica prioritatea ei numarul l; un alt tip de
organizatii 'i~i asuma 1n mod legitim prioritafile educative
artistice indreptate spre profesionalizarea (~i nu numai) in acest
domeniu specific de activitate: institutiile de mvatamiint
(secw1dar, tertiar) care pro111oveaza un curriculum dedicat
acestui deziderat formativ, inscriindu-~i mtre prioritaple de eel
mai malt rang, promovarea unor servicii educationale artistice
de cea 1nai buna calitate. Astfel, In promovarea proiectelor
artistice prin organizatiile de invatatniint artistic, este important
ca managerii de proiecte sa alinieze ~ i comunice acest tip de
aliniament al prioritafilor proiectului la acelea ale organizatiei
(altfel spus, trebuie sa comu.ruce clar tuturor partilor implicate

151
in proicct cum anume va scrvi dimensiunca artistica a
proiectului la realizarea misiunii educative a organizatiei care
promoveaza proiectul, accentul fiind pus intr-o ascmcnea
ordine a prioritatilor pe relevarea $i valorificarca a tot ce poate
constitui resort fonnativ in proiectul artistic, ~ i nu doar pe
rigori le unui spectacol/ expozitic/concert etc.; implicatiile sunt
multiple pentn1 folul cum se raporteaza membrii proiectului la
artistic $i la cei care participa ca fom1abili in acct act artistic).
La fo l, in proicctele cu dimcnsiune educativa proo1ovate prin
institutiile de cultura, prioritati le instructive $i formative se vor
subordona $i corela realizarii m1siunii $i obiectivclor
organizafiei $i implicit, resurselc, participarea $i stn1ctura
proceselor $i actiunilor in cadrul proiectul ui vor fi semnificativ
di fcrit distribuite fa~a de un proiect educativ propriu-zis. De
exemplu. un manager de proiect artistic intr-o institutic de
cultura poate considera oportun ca arti!jtii angajati in
spcctacolul realizat in ace! proiect sa se oblige contractual sa
nu mai aiba alte colaborari artistice pe intreaga durata a
proieetului. Prin aceasta, managerul de proiect unnare$te
diminuarea riscului s uprapunerii obligatiilor artisticc ale
membrilor proiectului cu ccrin\cle specificc altor proiecte
artistice. Un manager de proiect artistic realizat intr-o insitutie
de invatamant, insa, nu va actiona in sensul claustrarii in
proicctul sau a tuturor oportunitaplor artisticc ale membri lor
echipei sale, ci va trebui sa vegheze atent- in continuarea
rcali.carii misiunii organizatiei in cadrul caruia conduce
proicctul - la cc constituie cca mai valoroasa constelatic a
oportunitatilor formative pcntru fiecare membru al echipei de
proicct $i pentru cchipa ca ansamblu. Tipul de rationamcnt
managerial speci fie fiecaru ia dintre Iiderii de proiecte din ccle
doua cazuri mcn\ionate va opera cu priorita\i distincte $i va
prezcnta o structura di ferita a argumentclor, decizi i!or $1
modului specifi c de a coordona ~ i directiona ac\iunile $i
resursele in cadrul proiectelor artistice.

152
 in faza de exccutie a proiectului prioritizarea presupune luarea
de decizii privitor la cine poate autoriza lucriirile, in cc context
$i cu ciita autoritate delegata, astfel ca proiecrul sa poata fi
executat rara probleme majore (Schriberg et al, 2002). Este
important ca membrii proicctului sa $tic exact care estc aria !or
de responsabiliLate in cadnil proiectului, cui este escniial sa
comunice rezultatele actiunilor !or, ce anumc, ciind $i de ce este
important sa fie racut $i spus.

In faza de incheiere a proiectului prioritizarea prive$te

auditarea proiectului, stabilirea masurii de rcalizare a
prioritatilor proiecrului, ratiunilor succesului in rcalizarea
fiecarei prioritati $i realizarea unor aqiuni corective acolo unde
este necesar. Realizat intr-o maniera constructiva, auditul
intern (in cadrul organizatici) al proicctului poate fi foarte util.
in conditiilc in care sunt rccomandate maslLri corectivc, liderul
trebuie sa comunice echipei care sunt ac\iunile recomandate $i
imprcuna CU 3CC$tia Sa implcmenteze acclc masuri.

> Stabilirea parametrilor de execufie. Liderii sunt cc1 care

detem1ina gradul de detaliere al sarcinii $i parametrii de
cxccutie a sarcinilor. In mod ideal, fiecare aqiunc este
executata cu speciali$ti care $liu exact ce au de racut. Tn
rcalitate insa, de cele mai multe ori lidcrii sunt cei care trcbuie
sa urmarcasca la nivel de detaliu realizarea fiecarci sarcini.

intr-un proicct este important ca dcopotriva lipsa totala a

preocuparii pcnlru detalii $i micromanagcmcntul sa fie evitate
pcntru ca ambele se dovedcsc foarte costisitoare pentru proiect.
Un lider cficicnt tinde sa i$i dezvoltc cchipa aslfcl inciit
progres1v mai multe dctalii sa poata fi delegate mcmbrilor
echipei.
A

In etapa elaborarii $i plani ficarii unu1 proiect implicarea in

detalii a liderului se manifesta eel mai pregnant in identificarea
riscurilor inca necunoscute $i adoptarea deciziilor in privin~a
acestora. fntelcgerea progresiv mai profunda a riscurilor $i

153
reducerea probabilitatii de emergeta a riscurilor necunoscute
constituie o sarcina majora pentru liderul de proiect.

De asemenea devreme in cursul proiectarii, liderii trebuie sa

inteleaga ~i comunice ca riscurile trebuie cunoscutc l?i discutate
pentru a putea fi prevcnite i:;i controlate. Pcntru aceasta se
dovedesc utile abordarile managementului riscurilor cu ajutorul
mctodclor de stimulare a gandirii creative (de tipul
brainstorming, de exemplu).

Un alt tip de detaliere la care liderul este rccomandabil sa fie

atcnt 'in aceasta etapa a proicctului, consta in inregistrarea
tipului ~i volumului de munca potrivit fiecarui membru al
cchipei in cadrul proiectului. Estc recomandabila plani ficarea
ierarhica a muncii, pentru a putea stabili ~i cat se poatc sa
delcgc liderul cchipei. Acest tip de planificare se poate face
folosind oricare dintre instn1mentele i:;i tehnicile prezentate in
secfiunea privind planificarea resurselor din aceasta lucrarc (de
cxcm plu, diagramele Gantt sau PERT, mctoda inlantuirii
cnt1ce etc. pot fi adaptatc sa serveasca acestui scop,
considerand persoanele ~i actiunile de care sunt responsabili ca
\ ariabile definitorii: cine incepc ccva i:;i cand trebuie sa incheie
acriunea respcctiva; metoda inlanruirii critice pem1ite ~i
introducerea in analiza a datelor desprc volumul ~1
complexitatea muncii ~i resurselor irnplicate in actiunilc de
care estc rcsponsabil fiecare mcmbru al echipei de proiccl, ceea
ce pennite o analiza mai nuaniata a efortului, ritmului ~i
concentrarii de care este potential capabil fiecare membru al
echipei, pentru a nu suprasolicita pe unii ~i ignora pe alfii 'in
felul cum sunt distribuite rcsponsabilitatilc in proiect).

Stabilirea sistemclor de masurarc constituie o alta parte din

responsabilitatea pentru detaliile proiectului, pe care o poar1a
liderul. fiecare proiect va dispune de cateva sisteme de
masurare pentru a putea raspunde ccrintelor beneficiarilor
proicctului. Accstc sisteme pot include costurile, calendan1l,

154
 calitatea etc. ~ i pot ft fie masurari pe parcurs sau la final de
proiect. Poate eel mai dificil de stabilit, sistcmul de masurare a
calitatii este extrcm de important de detaliat pentru a putea
cunoa~te cu claritatc modul in care va fi aprcciata calitatea
rezultatelor proicctului ~i unuarit progrcsul in realizarea
acestora. Operationalizarca tintelor asumate de fiecare
membru al echipci in sarcinile de care sunt responsabili este eel
mai eficicnt ~i la indemana mod de a proccda pentru a avea in
perrnanenta o imagine clara asupra expectantelor, calitatii $i
ritn1ului de rcalizare a sarcinilor ~i momentelor de actiune in
cadrul fiecarei acti vitati din proiect, pentru liccare dintre
participan~ii la proiect. Astfel, operationalizam in cadrul
proiectelor nu doar tintcle noastre pe o tuna, un an sau durata
1ntreaga a proicctului ci, este de preferat sa operam cu tinte
formulate SMART (cu repere de realizarc masurabile, clare,
precise, mcadrabilc in timp ~i realizabile) in fiecare 1no1nent de
ac~iune din cadrul proiectului.

In faza de executie, liderii de proiecte trebuic sa monitorizeze

~i controlezc activitatile in cadrul proiectului. Sistemele de
masurare elaborate in faza de proicctare ii vor ajuta in
realizarea acestui rol. Sunt necesare reactual itiiri le periodicc
ale masuratorilor pcntru a putea w111ari progresul realizat
raportat la proiectiilc initiale.

in etapa de inchcicre a proiectului lidcrii trebuie sa se asigure

ca proiectele sunt incheiate in mod corect, cu recunoa~terea
leqiilor invatate ~i a succeselor inregistrate.

,- !11tegreccii. Lidcrii de proiect sunt cei care justifica potentialul

proiectelor, selectcaza tot ce serve~te eel mai bine realizarii
misiunii organizatici, combina multele planuri dctaliate ale
unui proiect intr-o sche1na logica, ii coordoneaza pe toti cei
care lucreaza in proicct ~i conduc in secventclc de invatare din
experientele cu alte proiecte, in cadrul organizatiei.

155
in faza de initiere a proiectului, argumentarea ~i promovarea
proiectului i:n cadnLI organizatiei ~i in raport cu beneficiarii
proiectului constituie principalele modalitati de a
operationaliza responsabilitatea liderilor pentru integrare.
Echipa se va raporta la misiunea ~i viziunea organizaJiei pentru
a sc ghida in selectia ~i generarea ideil or de proiect.

in faza de planificare a proiectului integrarea tuturor acfiunilor,

resurselor ~i proceselor intr-un tot unitar, articulat in raport cu
realizarea obiectivelor ~i rezultatelor asumate constituie o
responsabilitate mai u~or de afinnat decat de realizat m
practica. De obicei ~i faza de planificare se 'intampla contra
cronometru, incat exista tendinta de a lega lucrurile in viteza ~i
de a articula detaliile 1nai tarziu. Aceasta conduce in mod
frecvent la probleme ln execuria proiectului.

Tot i:n etapa de planificare, atunci cand mai multe sub-divizii

sunt responsabilizate sa detalieze ~i redacteze diferitele sectiuni
ale unei propuneri de proiect, este important ca lideru l sa
pregateasca terenul pentru integrarea ulterioara a tuturor
sectiunilor proiectate intr-un tot unitar. Pentru aceasta este
important ca in proiectare, cei care lucreaza asupra unei
secfiuni a proiectului sa realizeze un dublu rationament
analitic, incerciind sa raspunda prin propunerile tor la: cum
reflecla planul prioritaJile ~i cerintele beneficiarilor ~i cum se
potrivesc imprcuna diferitele sectiuni din proiect?

fn faza de execufie a proiectului, liderii sunt responsabilizati sa

ajute pe toti cei asociati cu proiectul sa mentina angajamentul
~i ordinea prioritaJilor u1 privinta proiectului pe care ii conduc.
Aceasta poate fi dificil, pentru ca liderii sunt nu doar
responsabilizaJi in raport cu proiectul pe care ii conduc ci ~i cu
organizatia din care fac parte (~i ale carei prioritati se pot
uneori interpune celor ale proiectului).

in faza de incheiere liderii sunt responsabili pentru integrarea

experientelor de-a lungul proiectului ca lectii mvatate pentru

156
 viitoarele proiecte. Maniera de prornovare a Jectiilor invatate
(fie ca vizeaza traiectorii individuale, echipa de proiect sau
organizatia in ansa1nblu) trebuie sa fie una pozitiva pentru a
ramane constructiva. in rnulte organ izatii aceasta functie este
realizata extrem de deficitar, 1ncat mvatarea la nivel de
organizafie se 'intfonpla 1n baza altar resortu1i formative decat
cele pe care le-ar putea fumiza reflectiile asupra experientelor
de lucru 1n proiecte.

)> Arliculeazii resursa umanii a p roiechtlui. Liderii de proiect

sunt responsabili de articularea celui mai potrivit mix de
persoane pentru realizarea proiectului, 1n termenii
competentelor, convingerilor, trebuintelor ~i aspiratiilor lor.
Apoi inembrii echipei trebuie sa fie superv izati ~ i orientati fu
realizarea sarcinilor de proiect ~i indru1nati spre noi sarcini ~i
noi proiecte, odata ce proiectul curent s-a incheiat. Sinergia
echipei este mai probabila in acele proiecte unde membrii au
fost seleqionati atent In raport cu cerintele de competenta ~i
angajament al participarii specifice proiectului.

Primul pas operarional recomandat in etapa de alcatuire a unei

echipe de proiect este acela al evaluarii persoanelor pentru a
intelege rnai bine cine sunt acei'tia ~i pentru a putea aduce 1n
echipa pe aceia care 11nbogatesc echipa proiectului prin
competenfele, abordarile, convingerile ~i angaja1nentul lor.
Este recomandabil ca in etapa de evaluare sa apreciem nu doar
1n parametri tehnici nivelul de competenta profes ionala a celor
ce vor forma echipa de proiect, ci sa completam profilul lor cu
rezultatele unor investigatii psihologice (inst:nunente
standardizate de tipul testelor de personalitate Myers-Briggs, in
mana ~i dupa analiza ~i interpretarea lor de catre un psiholog
specializat, interviurile ~i conversatiile clinice, testele
proiective etc. sunt tot atatea instrumen te adjuvante 1n
realizarea acestui moment evaluativ). Cheia 01icarei echipe este
sa compui mixul ideal de stiluri de cornunicare ~i invatare, de
competente ~i strucniri 111otivarionale. De asemenea, este

157
intelept. in masura in care este ~i posibil, sa fie incluse in
echipa de proiect ~i persoane care demonstreaza similaritati
relevante cu categoriile de beneficiari ai proiectului. De
exemplu, daca proiectul propune servicii educati ve tinerilor
provenind din centrele de plasament, este exlrem de abila
includerea in echipa de proiect a unor membri care sunt ei
in~ i ~ i tineri provenind din centrele de plasamenl. Pe de alta
parte, daca ofcri un proiect artistic seniorilor $i ii realizezi
numai cu persoane sub 30 de ani, exista pericolul ca
beneficiarii proiectului sa considere ca promolorii proiectului
nu infeleg mare lucru dcspre fclul lor de a fi, trcbuintele $i
aspirati ile lor.

in faza de executie a proiectelor tofi liderii de proiecte au

sarcina de a superviza munca membrilor echipei. C heia
succesului in realizarea acestei responsabilit~t!i este de a
dezvolta un sistem de supervizare care sa le stimuleze actiunea
eficienta $i care sa ii motiveze spre realizarea obiectivelor
proicctului $i spre rcalizarea obiectivelor pcrsonale,
idcntilicand sinergia dintrc cele doua categorii de obicctive.
Liderii proiectelor vor constata ca oamenii au ncvoic din ce in
ce mai mull de libertatc de decizie ~i din ce in ce mai pu\in de
control ~i ghidaj explici t pe 1nasura derularii proicctului.
Aceasta presupune ca liderul sa l~i adapteze stilul de
comunicare $i sistemul de supervizare, de la o etapa la alta a
proiectului.

in etapa de 'incheiere a proiectului este important ca fiecare

membru al echipei sa 1$i cunoasca perspectivelc $i directia
acfiunilor imediat urmatoare. Leadershipul de proiecte
presupune ca in ordine ierarhica toti membrii unui proicct sa se
asigure ca cei pe care ii au in subordine se vor indrcpra catre
noi actiuni ~i proiectc - cele mai potrivite pentn1 dczvoltarea
lor. Aceasta presupunc cunoa$terea proceselor politice din
cadrul organizatiei, punctele tari ale fiecarui membru al echipei
$i p1ioritatile organizatiei. In aceasta etapa liderii trcbuic sa fie

158
 foarte activi, nu doar din motive de etica profesionala, ci ~i
datorita faptului ca pro-activismul ~i comunicarea in aceasta
privinta face recrutarea men1brilor echipelor altor proiecte mai
facila ~i, i1nplicit, presupune fluidizarea proceselor in cadn1l
organizatiei.

~ Re/afiile umane. Echipele trebuie sa lucreze intr-un 1nediu

suportiv, creativ, eficient ~i efectiv. in putine cazuri toate
aceste caracteristici sunt atinse de o echipa mtamplator; 1n cele
mai multe cazuri crearea unui asemenea climat de lucru in
echipa necesita interventiile potrivite ~i formare.

N u este suficient sa ai oamenji potriviti In echipa. Ace~tia

trebuje sa poata sa lucreze impreuna ca 0 echipa pentru a
realiza proiectul ~ i pentru a stabili raporturi cordiale cu
beneficiarii. in fata inifiala, de planificare a proiectului, echi~a
este in stadiul de forn1are (in Tuckinan & Jensen 1977), cand
membrii echipei sunt entuzia~ti, e1notionati ~i increzatori, putin
anxiosi fala de cerintele alinierii eforturilor individuale la cele
' ' '
ale altar profesioni~ti pe care Ii cunosc mai mult sau mai putin.

in etapele de planificare ~ i executie a proiectuhLi echipa va

traversa stadiile de furtuna ~i normare (din ciclul fo1marii ~i
cristalizarii echipelor, propLLS de Tuck.man ~i Jensen) ~i vor
atinge, In anumite conditii, ~i stadiul de performanta. Membrii
echipei se vor comporta competitiv, vor demonstra rezilienta In
perioadele de furtuna ~ i l~i vor elabora proceduri ~i practici
proprii echipei in stadiul de normare. Abia in stadiul de
performanta echipa se va directiona autonom.

Liden1l are responsabilitatea de a ghida echipa prm stadi ile

ciclului dezvoltarii ei, functie pe care o poate realiza eficient
dadi asigura cunoa~terea ~i comunicarea eficienta a sarcinilor
In cadrul echipei ~i fructificarea entuziasmuJui in{ial pentru a
lamuri paran1etrii de calitate la care se a~teapta ca me1nbrii
echipei sa performeze. in fazele de furtuna ~i normare este
necesar ca liderul sa l~i asume un rol de mediator ~i sa

159
dircctioneze echipa catre elaborarca ~i implemcntarea unui set
normativ specific in privinta raporturilor de comunicarc care sa
o ajute sa depa~easca fazele recurente ale furtunii $i sa emearga
prin normare in stadiul de perforrnan~a, intr-un timp rnai scurt
$i cu costul emo\ionale mai mici. Sistemul de comunicare
vizcaza orice raport relevant de comunicare in legatura cu
proicctul: cum sa fie comw1icat un rise nou identificat, cum sa
se ia deciziile la nivel operational, cum sa se raporteze
rezullatele intermcdiare, in general cine, cc trebuie sa ~tie, cand
~i in ce fonnat, In cc context etc.

in ctapa de inchcicre a proicclului, prioritatile liderului fata de

echipa vizeaza asigurarea ca rclatiile lntre mcmbrii echipei ~ i
intrc ace~tia ~i bcneficiarii proiectului sunl sanatoase. Pentru
accasta trebuic sa comunicc cu ambele catcgorii, sa se asigure
ca raporturile dintre cele doua sunt lntemeiatc pe illcrederc $i
sinccritate.

Conducerea echipei cand aceasta a atins stadiul de performanta

trebuie sa evite micromanagemcntul situatiilor, pentru ca atunci
mcmbrii echipei trebuie sa primeasca recunoa$terea cuvenita
pcntru a mentinc moraJul ~i a percepe suportul in raport cu
munca $i perfonnan~ele realizate in cadrul proicctului. Evitarea
micromanagcmcntul se face prin inlocuirea rolului de
indrumator cu accla de faci litator din partea liderului echipei
pentru membrii acesteia. Accasta presupunc ca echipa nici nu
a~tcapta $i nici nu dor(!$te sa i sc spuna cum ~i unde trebuic sa
ajunga din punct de vedere operational $i functional, 'in schirnb
are ncvoie sa i sc confin11e incrcderea illvestita in gradul de
cxpertiza asimilabil echipei ~i are nevoie sa fie reprezcntata
acolo unde nu se poate reprczenta singura, de pilda in
raporturile cu unele categorii de beneficiari. De exernplu,
bencficiarii indirccii ai unui festival de opera sunt membrii
comunitatii culturale unde estc realizat festiva lul, care pot
bencficia de pe um1a evenimcnntlui din punct de vedcre
comcrcial, turistic, infrastructural etc. Membrii echipei

160
festivalului, adjca toti acci arti$ti, tehnicieni, manageri etc care
au contribuit la realizarca festivalului nu se vor intalni cu
beneficiarii indirecti ai muncii lor, insa liderul proiectului are
responsabilitatea de a intretine un raport de comunicare
eficienta ~i sanatoasa cu ace~tia, in cadrul caruia sa poata
recunoa~te meritcle echipei festivalului in raport cu rcalizarea
intereselor beneficiarilor indirecti, sa promoveze actiunile
festivalului etc. Realizat corect, efectele acestui rot se lntorc
inapoi la membrii echipei i?i sub fonna sentimentelor mandriei
de a se asocia cu evenimentul cultural, sentiment important in
faza de perfonnania a echipei pentru menfincrea motivatiei ~i
angajamentului cchipei in raport cu prioritafile ~i actiunile
proiectului.

0 foarte importanta sarcina a liderului o constituie

recuno~terea formala ~i infon11ata a contribu\iei membrilor
echipei la realizarea proiectului, in faza d e lncheiere a acestuia.
Tot acun1 este importanta recunoa~terea contributiilor tuturor
celor care direct sau indirect au contribuit la realizarea
proiectului, indiferent daca au lacut parte sau nu din echipa de
proiect. De multe ori cei care conduc proiectele sunt in acea
pozitie pentru competentele tor profesionale ~i tehnice ~i mai
pupn pentru mctacompetente ~i abilitati de comunicare ~i
socializare demonstrate. in expri1narea recunoa¥terii trebuie
tinut sea.ma de aspectele culturale ~i valorice din contextul de
practica. Oamenii ~tiu sa sarbatoreasca succesul in moduri
ruferite $i nu toatc culturile sunt permisive la accla~i tip de
manifestare.

Desigur pentru fiecare om se potrive$te un alt tip de motivatie,

a~a cum fiecarui lider Ii cste propriu un anumit sti l dominant de
a motiva. intre cele mai cw1oscute stiluri de a motiva oamenii,
proprii liderilor, Geier ~i O'Connor ( 1986) noteaza sti/11/
analitic (se bazeaza mult pe competentele tor tehnice i?i aplica
rafionamentul specific domeruului lor de cxpertiza pentru a
intelcge problemcle asociate diferitelor aspecte ale proiectuluj,

161
au tendinia de a adresa multe intrebliri pentn1 a llimuri
problema), stilu/ demonstrativ (presupunc un nivel foarte
ridicat al motivarii, competitivitatii ~i stimei de sine, liderii cu
acest stil bazandu-se in mod dcosebit pe exemplul personal
pentru a inspira ~i motiva membrii echipei), stilul s11portiv
(presupune o privirc permanentli clitre resursele pe care le
prezintli organizatia pentru a motiva ~i mentine ritmul echipei;
acel?tia sunt liderii care se vor interesa in afara contextului de
proiect pcntru a propunc solutii in cadrul proiectului) ~i sti/11/
persuasiv (presupune concentrarea atentiei asupra rcsurselor
inteme ale echipei de proiect; pe baza capacitlitu lor de a
persuada, liderii cu acest stil vor inccrca sa stimuleze
permanenta capacitarc a resursclor echipei in momentele de
decizie ~i maxima tensiune). Dcsigur nimcni nu portretizeaza
un singur stil, combinatii ale caracteristicilor cclor palnt sti luri
putand fi identificate in comportamentul ~i abordarilc oricarui
lider. l mportanta nu este atat strictetea conservlirii unui stil
anun1c, cal este rlispunsul adecvat situatici, capitalizand pe tot
ce este caracteristic stilului propriu.

Un stil comportamental neadccvat din partea celor care joacli

rolul de lideri in raport cu difcritele morncnte din dcnt larea
unui proiect poatc diminua efectul ~i cclor mai cficicnte
insrrumcntc de motivare a rncmbrilor echipei. Tn baza unui
studiu longitudinal, condus intrc anii 1985 ~i 2003 cu peste
1400 de participanti sclec~ionati din organizatii industriale ~ i
comercialc din Statcle Unite ale Americii, Yourzak (2004)
propune o organizarc a celor mai eficicntc instrumcnte ~i
tehnici de motivare in ~ase catcgorii specifice: factori de
motivare privind rec1111oa.~1erea (afinnarea publicli a
contributiei membrilor echipei prin buletinul, publicatia online,
c-mailul etc. organizafiei; delegarea membrilor proicctului sa
reprezinte proiectul in exteriorul organizatiei - conferinfe,
seminarii etc; acordarea de titluri/ nominalizarea in cadrul
cchipei/organizafiei a celor care au merite deosebite;
incurajarca mentinerii nivelului de calitate ~i performan\ii in

162
pe1;oadele de reducere/restrangere a bugetului proiectului;
crearea unui panou de afi~aj cu echipele de proiecte din
organizape; intiilni1;1e la masa cu conducerea organizafiei
pentru me1nbrii echipelor cu performante excepfi.ona1e,
obtinerea unor scrisori/mesaj e de recunoa~tere ~i mulrumi re din
partea beneficiarilor, adresate direct unora dintre membrii
echipelor de proiect, cu merite deosebite etc.), reafrzarea
(incredintarea unor probleme cu grad crescut de complexitate,
1n baza realizarilor anterioare; largirea marginilor de autoritate
1n luarea decizii lor in raport cu munca in cadrul proiectului;
recompense materiale pentru rezultate exceptionale etc.),
responsabilitatea (delegarea puteri i de decizie in plani ficare,
executie ~i monitorizare; acordarea libertatii de a (re)formula
obiectivele f?i ajusta standardele de perfonnanra pentru
activitatea in cadrul proiectului; acordarea de incredere privind
consultanta. consilierea ~i lndrumarea unor aspecte ale munc'ii
in cadrul altor secvente ale proiectului, decat cea curenta;
libertatea sporita privind deciziile referitoare la metoda de
lucru asu1nata etc.), tipul de muncii, (vizualizarea efectelor
pozitive, relevante ale mw1cii proprii in raport cu diferitele
categorii de beneficiari ai proiectului; vizualizarea aspectelor
de noutate, creativitate ~i contribupe personala in munca
realizata; libertatea sporita In privinta asumari i unor riscuri ~i a
sondat;i unor cai noi de realizare a muncii; libertatea de a
personaliza rnodul de realizare a 1nuncii in vederea realizarii
perfonnantelor asu1nate etc.), promovarea (nominalizarea intr-
o pozitie de responsabilitate sporita, cre~terea privilegiilor
rnateriale ~i simbolice, de prestigiu, In raport cu munca in
cadrul organjzatiei etc.), dezvoltarea (oportunitatea dezvoltarii
competentelor profesionale sau a metacompetentelor prin
asun1area de roluri noi in cadrul proiectului sau organizaµei,
prin oportunitatea colaborarii cu 1ne1nbri respectati ai profesiei ,
prin participarea la programe de formare ~ i dezvoltare
profesionala continua; asumarea de responsabilitati crescute in

L63
formarea profesionala continua a altor membri ai organizatiei/
proiectului etc.).

Promovarea. Un proicct necesita sustincrc de la nivelul

conducerii organizatiei. Liderul trebuie sa promovcze constant
proiectul in Fata acestora $i trebuie sa poata marca dcpa~ irea
fazelor criticc/ definitorii din planul de proiect.

In faza de initiere a unui proiect liderul trebuie sa se asigure ca

la nivelul managemenrului organizatiei proiectul este cunoscut
~i tnteles in suficient dctaliu pentru a fi sus\inut in mod relevant
in cadrul organizatiei.

in etapa de planificare, tori participantii la proiect trebuie

implicati $i motiva\i. Un bun lider de proiect intclcge ca a
motiva oamenii prcsupune cunoa$1Crea unui repertoriu larg de
forme de motivare, pentru ca nu toti raspundem la acela$i tip de
motivatii. Unii raspund la recompense materiale, altii in
continuarea unor factori de motivare intrinseca (precum a fi
responsabilizati sa ia decizii, sa i$i afinne ideile $i propunerile,
sa se simta parte a ccva important ~i relevant etc.). Varsta,
cultura, stilul de viata, apartenenta la categoria de gen sunt
dctenninanri in prefcrintele pcntru diver$i factori motivatori la
care membrii unei cchipe raspund. Pentru lider este util sa
intrebe $i sa afle direct de la mcmbrii cchipei cc anume ti
motiveaza.

in faza de execupe, a motiva oamenii devine una dintre cele

mai importante sarcini pentru lidcr ~i se prczinta ca un proces
semni:ficativ ma1 complex decat in ctapa planificarii
proiectului. in aceasta etapa tensiunile $i anx ietatea sporesc
inevitabil pentru ca presiunea costurilor $i a termenelor de
livrare a rczultatelor estc foarte mare si
, foarte realii. in aceasta
etapa unii autori (vezi Blanchard & Johnson, The one minute
manager) recomanda practica aprecierilor $i discursurilor
motivationale de un minut in fata intregii echipe ~i a discutiilor
de atentionare ~ i corcclie, de data aceasta in intalniri private ~ i

164
 cu durata de asemenea, de un minut. De asemenea planificarile
de un minut sunt un instrument excelent tn lucrul cu oamerui,
care pennite dezvoltarea unor moduri mai eficiente de a realiza
sarcillile ~i de a nlenpne moralul tne1nbrilor echipei. Acestea
sunt, la fel ca ~i aprecierile sau atentionarile, scurte conversatii
pe care liderul de proiect le poate purta cu membrii echipei de
proiect, vizitandu-i in contextul de realizare a sarcinilor lor.

Jn faza de incheiere a proiectului, sau in etapele de incheiere

ale diferitelor aspect ale proiectului, este importanta
recunoa~terea ~i aprecierea efortului echipei pana in ace!
moment ~i incurajarea pe mai departe. Desigur, fonna de
recunoa~tere trebuie adecvata cultural contextului proiectului.
intr-o perioada de stranse dezbateri despre ce constituie
manifestare politic corectii, multi 111anageri de proiecte aleg sa
nu celebreze incheirile de proiecte pentru a nu ofensa pe
nimeni. Aceasta msa este apreciata In lucrarea Jui Blanchard ~i
Johnson ca fiind cea mai proasta alegere posibila, pentru ca cei
mai mutp oameni se si1nt ofensati cand lncheierea unui raport
de colaborare nu este insotita de un moment de recunoa~tere
rcciproca ~i afirmare a mulftmlirii in raport cu munca $i
rezultatele realizate.

~ Angajamentul. Liderii de proiect sunt cei care mediaza

respectarea angaja111entelor de ambele paqi ale contractului de
execupe a proiectului ~i menpnerea angajamentului echipei in
raport cu abordarile ~i rezultatele propuse.

Stresul este inevitabil intr-un proiect. De aceea este important

ca participantii in echipa de proiect sa fie angaja\i puternic in
continuarea pana la finalizare, peste toate momentele de
tensiune, presiune, necunoscut care vor aparea pe durata unui
proiect. Este mai probabil ca angaja1nentul oamenilor sa fie
puternic, atunci cand I iderul de proiect l~i acopera toate
celelalte responsabilitati cu professionalistn. Angajamentul
poate fi privit ca o rezultanta a bunei acoperiri a tuturor

165
cclorlaltc functii de conducere, in fiecare etapa a ciclului de
viara al unui proiect.

in faza de initiere, punctul culminant al angajamcntului poate fi

notat In momentul lncheierii planuJui de proiect ~i comunicarii
lui m forma fmala tuturor membrilor proicctului. lntr-un plan
de proiect capabil sa stimuleze angajamentul de participare aJ
tuturor mcmbrilor echipei proiectului este foartc clar:

./ De ce cstc important proiectul?

./ Ce face parte ~ i ce nu face parte din prcocuparilc

proiectului?

./ Cand se va incheia proiectul ~i cum va fi evaluat?

./ De ce buget ~i ce rcsurse avcm nevoie pentru

realizarca proiectului?

./ Care sunt riscurile?

./ Cum va funcriona echipa de proicct?

../ Cine ce trcbuie sa ~tie, cand ~i in ce forma?

../ Ce trebuic sa ~tim despre altc proiecte sim ilare,

desfii~urate anterior?

../ Sunt to\i membrii cchipei angajati sa contribuie

I 00% la realizarea proiectului?

in faza de execufie a proiectului angajamentul trebuic un11arit

~i stimulat pe de o parte 1n privin!a tuturor membrilor cchipci
de proiect in raport cu sarcinilc, ritmul, costurile ~i calitatea
rezultatelor asumatc prin planul proiectului, pe de alta parte din

166
partea beneficiarilor in raport cu rezultatele proiectului $1
calendarul propus pentru acestea.

In faza de lncheiere a proiectului angaja1nentul presupune

completarea tuturor detaliilor administrative. Nu constituie
partea cea rnai frumoasa a proiectului $i poate include aspecte
precum: finalizarea ultimelor pachete de lucru, inchiderea
bugetului proiectului, redactarea $i comunicarea rapoartelor
finale etc. in acest stadiu al proiectului e posibil ca cei mai
entuzia$ti $i angajati membri ai echipei sa se fi indreptat deja
catre noi proiecte $i angajamente, lncat sarcina liderului poate
fi aceea de a motiva $i 1nentine angajati pe ceilalti membri ai
echipei pana la fmalizarea tuturor detaliilor de raportare, o
sarcina ceva mai birocratica $i care atrage eel mai putin, mai
ales pe aceia care au consumat multa energie In fazele mai
creative ale proiectului. A$a de exemplu, in proiectele artistice,
echipele de proiect alcatuite dintr-o multitudine de speciali$ti ill
artele spectacolului, de pilda, se retrag adesea din
responsabilitatea de a redacta $i comunica rapoartele
proiectelor !or artistice, considerand ca munca lor in cadrul
proiectului s-a incheiat odata cu aplauzele de Ia sf'ar$itul
spectacolu1ui $i ca, altcineva ar trebui sa scrie despre ce a fost.
Acest tip de obi$nuinta de gandire 'ii priveaza insa pe membrii
echipei proiectului artistic de ocazia de a asambla datele de
execut]e ale proiectului (cum arata de fapt terenul proiectului,
cu toate costurile lui reale, cu toate piedicile $i surprizele lui) $i
de a le analiza in raport cu proiectiile init]ale (cum arata harta
proiectului cu estimarile initiate), de a reflccta lmpreuna cu
ceilalti, de a invafa pentru viitor $i de a consolida in acest n1od
raporturile de colaborare pe care se pot constn1i initiative $1
proiecte l'n vi itor.

167
0 responsabi/iJale specialii managerilor de proiecte- cons/ruirea
slrategieilprogramului de rela{ii cu publicul (PRP)

in proiectele complexe, de lunga durata 1n mod deosebit (dar nu

numai) de calitatea relatiilor proiectului in diferitele lui etape de
derulare cu di feritele categori i de beneficiari ( directi !?i indirecfi)
depinde o foarte mare parte a sucecsului proiectului. Pentru constructia
~ i realizarca unui program eficient de relatii cu publicul in cadrul unui
proiect educational, artistic sau cultural cste recomandata angajarca in
proiect a unor spec iali ~Li in domcnju, recunoscutii fiind complcxitatea
~i imponanta stratcgica a acestui tip de sistem de comunicare in cadrul
proiectelelor (Wideman, 2004).

Relaliile cu publicul sunt inlclese ca suma de activitat] destinate

imbunata\irii mcdiului de opcrare a unei organizatii/ unui proiect ~i
implicit de imbuniitatire a perfo1111antelor in cadn1I acesteia/ acestuia
( Wideman, lucr.cit.). Managerii proiectelor de succes $tiu ca
mcntinerea comunicarii deschise In ambclc sensuri $i spre !ii dinspre
proiect este cruciala $i functioncaza ca un foane important factor
motivator pentru proiect ~i organiza\ie.

lntr-o masura remarcabila intr-un proiect, abilitatea de a comunica

eficient ~i mtr-un registru pozitiv are un impact extraordinar asupra
capacitatii echipei de proiect de a tine sub control calendarul ~i
cosrurile proiectului. In proiectele complexe, mai ales in proiectele
finantatc cu fonduri publice, cum multe proiecte culturale ~i
educat]onale sunt, asemenea sisteme de comunicare sunt csentiale.

Aten fie la atitudinile negatfre! Atunci cand sunt abordate subiccte

sensibile (vezi initiativelc de tipul reabilitarii persoanelor care au
cxccutat pedepse penale, sau de Lipul cclor adresate depcndentilor de
droguri, alcool etc.) cslc cu atat mai important sa fie constn1ite
strategii eficiente ~i relevante de relalii cu publicul. 0 asemenea
strategie cste cea a unui program cu parti ciparca publicului, insii cste o
strategic cu eel purin un rise major: perccptiile publicului pot interfera
cu obiectivele proiectului, conducand la depa~irca costurilor estimate
~i intarzicri .

168
 Fiecare echipa este binc sa acorde atentie faptului ca orice proiect
arc tendinfa de a atrage ~i critici $i comentarii negative. Cei care au
interese conflictuale cu ale proicctului (concurenta de excmplu) ar
putca ca~tiga foarte mull di n intretinerea infonnapci negative in piata
proiectului. Anumite grupuri de interes pot unnari in mod explicit sa
provoacc proiectului intarzicri, anulari contractuaJe etc. pentru a-~i
atinge propriile intercsc politice. Mass media sunt mult mai atrase de
orice este controversat pcntru ca in controverse se ascund subiectele de
noutatc, mai degraba dccat in comunicatele de presa oficiale din partea
proiectului. De cele mai multc ori criticii vor exprima ingrijorari 1n
raport cu aspecte precum: tchnologii care nu au mai fost testate,
primejdiile in priv inta siguran\ei pentru cei care executa proiectul sau
pcntru unele dintre catcgoriilc de beneficiari ai acestuia, efectele
negati ve asupra mediul inconjurator, preconizarea unor costuri ascunse
pc care va trebui sa le suporte comunitatea, posibilitatea ca unii sau
altii sa fi fost excl u~i, prcjudiciati sau omi~i de la bcneficii etc. (cf.
Wideman, 2004).

Pentru fiecare posibila temcrc exprimata in public in asociere cu

proiectul este necesar raspunsul cfcctiv $i eficient, iar eel mai eticient
raspuns este acela bazat pc fapte. Este de asemcnca indicat ca acest tip
de reactie sa fie anticipata, rcsponsabilitatea identificarii riscurilor de
accst tip revenindu-i in principal lidenilui de proicct. Acesta trebuie sa
mieleaga ca publicul arc ccva de ca~tigat de pe urma proicctului $i ca
el va fi eel mai prejudiciat de consecintclc rapoartclor negati ve de
presa. Prin urmare, cu interesul publicului beneficiar in minte, liderul
de proiect trebuie sa construiasca strategia de relatii cu publicul cea
mai eficienta, sincera $i prompta.

Stabilirea unei atitudini po=itive. Toti cei care lucreaza intr-un proiect
contribuie la imaginea proicctului ~i toate contribu\iile trebuie sa fie
poziti ve, dar nu exagerate. 0 strategie eficienta de rclatii cu publicul
(~ i de imagine) necesita rcsorturi identitare putcn1icc in interiorul
proicctului, obiectivc proprii ~i un plan opcrafional bine articulat
pentru atingerea acelor obicctive. De aceea prioritatile unui p rogran1
de rclatii cu publicul trcbuie evidentiat la toate nivelurile de execufie

169
ale unui proiect !;)i vizcaza cre~terea crcdibi litatii echipci de proiect ~i,
prin accasta, a abilitaiii cchipei de a realiza performanta.

Un program de relatii cu publicul prczinta toate caracteristicile unui

proiect $i trebuie tralat ca atare; el necesita un lider rccunoscut pcntru
atitudinea sa proactiva $i pozitiva fala de proiect, capabil ~i doritor sa
asculte $i sa directionezc prompt, echilibrat ~i relevant aqiunile din
programul de relafii cu publicul.

Structura gcnerala a unu1 program de relatii cu publicul cuprinde

(Wideman, 1990):

l. Cunoa~terea proicctului ~i organizatiei ~i a obicctivelor lor;

2. Idcnlificarea catcgoriilor de public relevante pentru proiect ~i

cunoa~terea caractcristicilor ficcareia;

3. lerarhizarea dupa categoria relativei prioritati a tipurilor de

public identificate; deterrninarca zonelor de rise/ impact mare
in raport cu proicctul;

4. Evaluarea imaginii organiza1iei proiectului la categoriile

identi ficate;

5. Decizia privind actiunile adecvate pentru ficcare caz In partc;

6. Dezvoltarea unei strategii integrate, precizand resurscle

nccesare, prioritatile ~i calendarul relevante In raport cu
proicctul pentru care este conslruit programul de relatii cu
publicul.

7. lmplcmentarea programului

8. Monitorizarea permanenta a eficieotei programului pc

parcursul executici lui $i ajustarea constanta pentru atingerca

170
 unor rezultate optimc - cea mai buna imagine posibila a
proiectului la diferitcle categori i de public identificate.

Liderul unui program de relafii cu publicul trebu ie sa promoveze

rcprczentari vizuale dcsprc proiect care sa proiecteze rncredere,
mandrie ~ i expectante pozitivc in privinta proiectului. Prezentarile e
bine sa fie scurte ~i la obiect (max im 4 -6 minute), iar dacii trebuie sa
cuprinda ~i aspecte tehnicc ale proiectului, atunci ele trebuie explicate
publicului astfel incac ~i un elev de clasa I sa le in!eleaga. Prca multe
detalii trebuie evitate, dar daca sunt solicitate, eel care prezinta trebuie
sa fie pregatit sa le ofcrc (mai ales atunci cand apar a~a-Zil?ii speciali~ti
in domcniu care doresc sa discute aspectclc controversate ale
proiectului).

V2. Monitori:::area proiectelor

in viata fieciirui proiect cxista un moment cand definirea ~1

plani ficarea lui s-a inchciat, toatc detaliile au fost proicctatc ~ i cchipa e
motivata sa treaca la exccutia planului. De aici inainte managerul de
proiect trebuie sa intensi ficc cforturile de monitorizare ~i cvaluare a
ceea ce se intampla in activaiile de proiect, in spiritul echipei ~i in
rclatiile dintre acestea !ii scopul ~ i obiectivele asumatc in proicct.

Este important de apreciat cat accent sa fie pus pc monitorizare ~i

control intr-un proiect pcntru ca, daca nu se ia nici 0 masura de acest
fel exista riscul e~ecului proiectului, iar daca sc face prea mult in acest
sens atunci foarte mult din resursa de titnp a proicctului va trebui
atribuita acestor procese spcciftce. Managerii de proiectc debutanti au
tcndinta de a aplica celc mai complexe sistemc de monitorizare ~i
control in proiecte simpl e, care nu necesita un sistem foarte complicat
de monitorizare, ~i sunt frustra!i pentru ca mai ales in proiectele
simple, monitorizarea poatc fi foa rte cronofaga. Cu toatc acestea, unele
aspecte din derularea oricarui proiect se iJnpune sa fie monitorizate,
chiar ~ i in proiectcle simple: respectarea terrnenelor de plata,
schimbarile majore in structura obicctivelor (indeosebi posibil sa apara

171
in proicctele de cercetarc-dczvoltarc sau in cele care se centreaza pe
activitati creative), atingerca etapelor fundamentale din structura
proiectclor ~i consumul resurselor in cadrul actiunilor ~i acti\ itatilor in
proiect.

Fiecare dintre aceste aspecte nccesita proceduri specifice de

colectare a datelor ~ i de analiza ~i actiune. Un manager de proiect
eficicnt intuie~te cc are de lacut, dacii ~tic cc tip de schimbare c indicat
sa monitorizez ~i cvalueze in ficcare etapa ~i proccs al proiectului, cum
sa faca aprecierile ~ice sa faca cu accstea (Snyder, 2004).

Decizia de a monitoriza un proiect cste recomandabil sa fie luata

devreme in ciclul de viatii al unui proiect. Accasta decizie va ft Iuata
determinand daca plusul de cunoa~terc despre mcrsul proiectului va
genera alterari ale (idem):

./ Duratei activitiifilor: cat timp necesita fiecare act1v1tate

planificata pentru generarea rezultatelor partiale ale
proiectului;

./ Afocarea resurselor: modul cu1n sunt asignate resursele

financiare, materiale, umane etc sarcinilor incomplete;

./ logica proiectului: revizuiri ale succcsiunii sarcinilor sau

structurii acestora, cu efecte in planul rcalizarii calcndarului
proiectului ~i rezultatelor propuse.

Daca nici una dintre aceste componente nu poate fi schimbata 1n

urma cvaluarii progresului proiectului, atunci monitorizarea nu va fi
cost-eficicnta. Odata ce csre stabilit ca oricare dintrc aceste
componente poatc fi a ltcrata, atunci monitorizarea dcvinc foarte
importanta.

Rezultatul monitorizarii este informatia care fie confirma

'
predictiile initialc despre activitatile. calendarul, costurilc ~i resursele
necesarc sau indica decalaje ale acestora fata de predict}ile initiale. In

172
functie de gradul de abatere de la estimarile initiate, trebuie inifiate
actiuni corective ale caror execu~e ~i efecte in proiect vor trebui din
nou masurate.

Un lucru greu de inva~at pentru majoritatea managerilor de proiect

este ca un plan perfect de proiect nu poate fi intocrnit ~i itnplicit, ca
intre harta ~i teritoriu intotdeauna vor aparea deosebiri .

Ce sa monitoriziim? in cadrul proiectului monitorizarea este strans

legata de obiectivele proiectului. Daca acestea nu forrnuleaza in
parametri clari, operafionali in ce constau a~teptarile referitoare la
proiect, este di fici I de ~tiut ce trebuie masurat. Problema mai dificila
este insa u1 a stabili pe ce aspecte trebuie pus accent in evaluare ~i
moni torizare.

Activita~le proiectuJuj sunt executate prin angajarea resurselor In

sensul realizarii obiectivelor asumate ~i generarii rezultatelor estimate.
Progresul in parcurgerea sarcinilor se masoara prin cuantumul
resurselor consumate pe un interval detenninat de timp, raportat la
resursele rarnase pentru incheierea sarcinii.

Rcsursele sunt un indicator cheie pentru incheierea unei sarciru ~i

pot fi dependente de, sau conectate la alte seturi de resurse. in fiecare
activitate insa exista o categorie de resurse cbeie, care sunt indicatori
direcii pentru progresul ill activitate. De exemplu, in realizarea unei
brosuri resursa cheie o constituie un designer, In timp ce penttu
realizarea unui spectacol de teatru intre resursele umane necesare,
esen~ale sunt mai multe: ~ i actorii ~i regizorul, scenaristul, specialistul
ill lumini, costumieru1 sunt tot atat de importanti cat este ~i
responsabilul pentru n1arketingul spectacolului. in categorii man,
resursele cheie sunt timpul, banii , materialele ~i competen~ele.

Cunoa~terea a tot ce este cu adevarat i1nportant peotru beneficiarii

proiectului constituie eel mai bun ghjd In selectia indicatorilor
monitorizarii. Aceste aspect din lista prioritatilor beneficiarilor apare
operationalizat in obiectivele proiectului ~i in felul In care echlpa de
proiect illtelege raspunsul pe care prin obiectivele asumate ii vor da la

173
problema idcntificatii, la momcntul na~terii idcii de proicct. Prin
ur111are, o foarte buna cunoa~tere a populatiei tinta a proiectului
(beneficiari i lui) ~ i articularea corectii a problcmci ~ i obiectivelor
proicctului sc dovedesc esentiale ~i pentnt rczolvarea cu succcs a
problcmelor de monitorizare in cadrul proiectului.

Definirea reperelor de finali:::are. Lnchcierca fiecarci activitiifi,

sarcini sau etape in cadrul unui proiect constituie un eveniment chcie
care trebuic inclus in procesul de monitorizare. Aceslc cvenimentc
trebuie cunoscute in reperele mo1nentului cand este estimat sa sc
produca ~i rezultatelor cu care trcbuie sa se asocieze.

Progresul nu poate fi monitorizat daca nu este dcscris clar, complct

~i pe mtelesul tuturor membrilor proiectului cum cste de a~tcptat sa se
lncheic (sub cc forma, cu ce rezultate, cu ce costuri ~i In cc moment)
fiecare moment de ac\iune ~j proces in cadrul proiectuJui. Managcrii
de proiectc trcbuie sa monitori7cze consumul resursclor pc unitate de
timp, sa atraga atentia asupra acelor resurse cheic pentru realizarca
incheierii ficcarei actiuni sau proces din structura proiectului.

Ciind sii monitori:::iim? Factorii care contribuie la stabilirca

momentelor oportune pentru rea li zarea procesului de monitorizarc
includ:

,/ Ccrinfelc de management al infom1aiiilor

,/ Procurarea de noi informatii dcspre activitafi

,/ Alterari survenite in ansa1nblul resursclor disponibile

,/ Evcnimente majore

,/ Trecerea timpului

Criteriile pentru stabilirea frecventei monitorizarii sunt u~or de

identificat (Snyder, 2004). Unele sunt factori care scapa controlului
echipei proicctului. Allele sunt indicate de ce se lntampla In contcxtul

174
proiectului ~i are un impact semnifi cativ pentru progresul proiectului.
Altele sunt indicatorii a l e~i liber de managerul de proiect ~i de echipa
de proiect. Ace~ti indicatori sunt probabil ~ i eel mai relevanti pentru ca
prezinta date despre ce este considerat sernnifieativ de catrc chiar cei
implieat} In exeeutia proiectului.

Cine monitorizeaza proiectuf? Tn multe proieete este necesara o

terta struetura de monitorizare, fa~a de membrii eehipei de proiect ~i de
n1anagerul de proiect. Ace~tia pot strange date ~i le pot analiza dar nu
pot initia nici un fel de actiune eorectiva in eadrul proiectului. lnsii eel
mai relevant proees de inonitorizare este eel condus de membrii
echipei de proieet pentru ca ei sunt eel 1nai bine echipafi sa inteleaga ~i
interpreteze ee se intampla in proiect ~i sa raspundii prompt ~i eficient.

Cum sa monitorizam? Monitorizarea se dovede~te un proces cu

capcane, provocarile cele mai serioase pe care Le prezinta managerului
de proiect ~i eehipei fii nd legate de: acuratefea informatiei ~i n1odului
de prezentare a infonnatiei. Seopul monitorizarii unui proiect este de a
lnvata tot ce se poate despre ce se mtampla in proiect la timpul
prezent.

Cel mai bun plan de proiect, cu eea mai competenta echipa ~i cele
mai bine articulate ~i operationalizate obiective are toate ~ansele sa
e~ueze la executie rara infonnatie corecta 5;i completa despre ce se
lntampla in teren.

Un sisten1 de tnonitorizare trebuie sa poata identifiea parametrii

. .
doriti, sa colectcze date si sa verifice corectitudinea aeestora si
revizuiasca datele pentru a vedea daea se incadreaza in reperele
'
sa

estimate. Proeesul de verifieare este necesar pentru a asigura analiza ~i

deeiziile bazate pe realitatea proiectului. Monitorii trebuie sa noteze ee
este in teren nu ee si -ar dori ei sa vada.
'
Observarea fidela ~i raportarea in timp real a rezultatelor ei sunt
chei pentru eel mai important pas al monitorizarii: reactia la
scbimbare.

175
 Cum evaluiim satusu/ proiectului? in trei pa~i:

L Stabilirea paramelrilor de evaluare ~i 1110111enlu/11i eraluarii.

Parametrii de evaluare $i morncntele evaluarii trebuie stabilite
de la i:nceputul fi ecarei faze de monitori;i;are. Este importanta
con finnarea importantei relati ve a costuri lor, timpului,
struct11rii, resurselor ~i obiectivelor la i:nceputul fiecarei faze de
evaluare. Fara reconfim1ari este posibil ca un proiect sa se
indcparteze de parametrii selcctati in faza de planificarc a
proiectului, ca fiind importanti pcntru moni torizare.

Momentul $i durata fazei de monitorizare trcbuic precizate in

acord cu debutul fazei de proicct care ar putea fi eel mai
puternic afectate de rezultatelc evaluarilor din momentul de
monitorizare ~ i de actiunile corcctive emergentc acesteia.

2. E1·a/11area Ji111p 11/11i $i resurselor consumate raportal la

estimiirile initiate.
'

3. ldentificarea factori/or de mediu $i impact11lui acestora.

Evaluarea fac torilor de mediu confirma comportamentul
contcxtului confom1 cu estimarile sau indica aJterarile
specifice. In funcfie de rezultat, fie sc continua pe directia
exccutiei planului confonn cstimarilor initiale, fie trebuie re-
cvaluat impactul factorului de mediu care a su ferit modificari
semnificative sau al cvenimentului survenit 'in mediu, asupra
obiectivelor proiectului, calcndarului, costurilor $i alocarii
resursclor.

Ce lrebuie focut cu re=ultatul evaluarii statusului proiectului? C u

0 imagine clara despre s tatusul proiectului, echipa este in masura sa
acponeze in baza opriunilor ~i oportunitaµJor prcLentate. in acest
moment atcntia la estimarile $i proiectiile inifiale este foa1te
importanta. in func\ic de cc s-a mtamplat pana m acest moment al

176
deruJarii proicctului, este posibi l sa trebuiasca rcluata planificarea unor
procese ~i actiuni sau a unei 'intrcgi etape a proiectului. 9

Referinfe bibliograjice

Ahuja, H. ( 1976). Construction Petformance Control by Network.

New York: John Wiley & Sons.

Cleland, 0. I. ( 1990) Project .\1anagement Strategic Design and

Implementation, Blue Ridge Sumtnit, PA: TAB Professional &
Reference Books.
Geier, J. O'Connor, M.(1986). Personal Profile System. Minneapolis,
MN:Perfonnax Systems International.
Kloppenborg, T. J., Shriberg, A., Venkatraman, J. (2003) Project
leadership. Vienna, VA: Management Concepts , pp. 17-18.
Levine, H . A. (2002). Practical Project J\1anagement. New York: John
Wiley & Sons.

Martin, C. C.( 1976). Project Management: How to Make It Work.

New York: AMACOM.

O'Brien, J. J. ( 1969). Scheduling Handbook. New York: McGraw-Hill,

Book .

Pinto, J. K. ( 1994). Successful Information System Implementation:

The Human Side. Upper Darby, PA: Project Management Institute.

Rosenau, M. D., Jr. ( l 991) Successful Project Management. Belmont,

CA: Lifetime Leaming Publications.

" Sectiunea Monitori7.area proiectelor cste structurata dupa capitolul lui Snyder. flow
to monitor and ei·aluate projects, din lucrarea editata de David Cleland (ed.). 2004,
Field Guide 10 Project .\!fanagemem. Second Edition. John Wiley&Sons, Inc.

l 77
Stuckenbruck, L. C. ( 198 l ). The Implementation of Project
Nlanagement. Redwood City, CA: Addison-Wesley.

Willoughby, N. ( 1994). Incredibly Easy Project Management.

London: NWM.

Lee, D.R., Sweeney, P. J., Bohlen, G. A.( l 997). The influence tactics
project managers use with their team members. In Proceedings of the
Project Management Institute. Upper Darby, PA: Project Management
Insti tute, pp. I 050 1055 .

Lee, 0. R., Sweeney, P. J., Shaughnessy, G. J.( 1999). Developing

commitment and a positive team environment. In 1999 Proceedi ngs of
the Project Managen1ent Institute. Ne\\town Square, PA: Project
Management Institute.

Losoncy, L. E. ( 1995). The Motivating leader. Del Ray Beach, FL: St.
Lucie Press.

Martin, M. D. Wysocki, J. ( 1990). Selecting a leadership style for

project team success. [n Proceedings of the Project Management
Institute. Upper Darby, PA: Project Management Institute, pp. 748-
752

Mausncr, B., Her/.berg, F., Snydennan, B. ( 1993). The Motivation to

Work. New Brunswick, J: Transaction.

Owens, S. D. , Martin, M. D. ( 1990). Project ream connections

between job satisfaction and productivity. In Proceedings of the
Project 1\!Janagement Jnslitute. Upper Darby, PA : Project Managcn1ent
lnstitute, pp. 238- 24.

Robinson, D. G. ( 1992) Motivation. ln Proceedings of !he Project

i\llanagement Institute. Upper Darby, PA: Project Management
Institute, pp. 522- 526.

Sotiriou, D. W ittmer, D. (2001). Influence methods of project

managers: Perceptions of team members and project managers. Project
1\lla11agement Jo11r11a/, September 200 I, pp. 12- 20

178
Thamhain, f-1 . J. (2004). Managing project development teams. Tn
Khan, K. (ed.) The POMA Handbook on New Product D evelopment.
New York: John Wiley & Sons.

Thamhain, H. J. (2002). Criteria for effective leadership in technology-

oriented project teams. in S levin,D.P., Cleland,D.I. & Pinto J.K. (eds)
The Frontiers of Project ManC1gement Research, Editors. Newtown
Square, PA : Project Management Institute, pp. 259- 270.

Tipppet, D. D. , Peters, J. F. ( 1995). Team building and project

management: how are we doing? Project 1\,fa11agement Jo11r11C1I,
December, pp. 29- 37.

Tuckn1an, B. Jensen, M.J. ( 1977). Stages of Small-Group

Development Revisited, in Group & Organi::C1tio11 Studies (pre- 1986);
2, 4; ABI/TNFORM Global, p. 419.

Yourzak, R. J. ( 1987). Leading people to project goals. Proceedings of

the Projecr Management lns1i1u1e. Upper Darby, PA: Project
Management Institute, pp. 272- 283.

Yourzak, R. J. (1986) Measuring successful motivators. Proceedings

of the Project Management Institute. Upper Darby, PA: Project
Management Institute,pp. 41 2-4 18

Dinsmore, P. C.( 1990). Human behavior as seen by the experts. In

Human Factors in Project J\!fanagemenl. ew York: AMACOM, pp.
3 1-46

Dowling, W. (1978). Conversation with Frederick Herzberg. In

Effective fl1anagement and the Behavioral Sciences. New York:
AMACOM, pp. 36-51.
Geier, J. , O'Connor, M. ( 1986). Personal Profile System.
Minneapolis, MN: Performax Systems International.

Herzberg, F. (1968). One more time: How do you motivate

employees? l/arvard Business Review, January- February,pp. 53- 62.

Herzberg, F. ( 1966). iYork and The ature of J\lfan. Cleveland: World.

179
House, R. Sizemore (1988). The Human Side of Project J\1anagement.
Reading, MA: Addison-Wesley, 1988

Tuman, J ., Jr. ( 1993). Models for achieving project success through

team building and stakeholder management. In Dinsmore P. (ed.). The
AMA Handbook of Projecl i\,/anagemenl, New York: AMACOM.

Wideman, R. M. ( 1990). Managing the project environment. In

Reschke, H. & Schelle h. (eds.). Dimensions of Project J\.1anagement,
Berlin: Springer-Verlag, pp. 51-69.

Wideman, R. M. ( 1985). Good public relations, an essential part of

successful project management. In P MI 1985 Proceedings, Vol. 1,
Track 1/11, pp. 1- 16.

Bensimon, E. M., Neumann, A.( 1993). Redesigning Collegiate

leadership. Baltimore: Johns Hopkins University Press, p. 12

Blanchard, K. Johnson, S.( 1981 ). The One 1Vfi11ute ,'vfanager. La Jolla,

CA: Blanchard-Johnson, p. 8.

Burke, W. W.( 1986). Leadership as empowering others. In Srivasta S.

(ed.) ExecuJive Power. San Francisco: Jossey-Bass.

Kloppenborg, T.J. Patrick, J. A. (2002). Managing Projecl Quality.

Vienna, VA: Management Concepts , p. 58.

Kloppenborg, T. J., Shriberg, A., Venkatraman, J. (2003). Project

Leadership. Vienna, VA: Management Concepts, pp. 17-18.

Rost, J. C. ( 1999). Leadership for Jhe Twenty-First Cenlury. New

York: Praeger, p.48.

Shriberg, A., Shriberg, D., Lloyd, C (2002). Practicing Leadership:

Principles and Applications. 2nd Edition. New York, John Wiley &
Sons, p. 157.

Wideman, R. M. (1990). Managing the Project Environment. In (

Reschke H., Schelle, H. (eds.). Dimensions of Project Management.
Berl in: Springer-Verlag, p. 64.

180
Zaleznik, A. (1977). Managers and leaders: are they different?
Harvard Business Review, May- June, 67- 77.

181
 CAPITOLUL VI

Evaluarea ~i lncheierea proiecte1or

Si in secriunile anterioarc ale lucrarii, procesul de cvaluare a

proicctelor a fost prezcnlat ca una din cele mai complcxc ctape pe care
le parcurge un proiect, datoritii faptului cii se desfii~oarii pcstc toate
fazelc ciclului de viata al unui proicct.

In litcratura de specialitatc tradusa in limba romana am idcntificat

trci rnodele principalc de cvaluarc, care pot ti luate in considcrare
atunci cand sc realizeazii o cercctarc cvaluativa ~i care di fcra ca mod
de abordare (adaptare dupa Rossi&Freeman, l 993, apud Balogh,
2005):

,,. evaluarea proiectclor in vcdcrea finant.arii;

>- evaluarea inte111a;

:;... evaluarea rezultatelor.

Ne vom concentra In aceasta ultima sectiune, asupra cvaluarii

rczuhatelor, preluand spre anali;-Ji ~i discutie conceptul de '·satisfac/ie
1010/a a clientulut' (c(Ireland, 2004) ca reper general al succesului
global al unui proiect, considerand discutiilc in accasta direc\ie
oportunc pentru peisajul actual al tcoriilor, conceptiilor ~i practicilor
economice, despre care am mcn\ionat anterior ca au inrcgistrat
dc;c.voltari recente in dircc\ia cconomici ecologice ~ i a cconomiei
cxpcricn\ci (vczi Capitolul fl al accstci lucriiri).

Ce este satisfac(ia Iota/a a clientului? Satisfactia cota!a a clientului

cstc asumata ca principiu diriguitor, cu rol de vi=i1111e a proiectului.

182
Oricc reactie din partea bencficiarilor inregistrata ca indicand mai
putin decat satisfactia totala, atentioneaza asupra necesitatii de a
schimba ceva fie la produscle activitatii proiectului (materiale, sub
fo rma de servicii sau procese) pentru a regla traiectoria proiectului
catre atingerea satisfacfiei totale.

Nici un proiect nu raspunde unei singure categorii de beneficiari

(cum ar fide exemplu grupul de 30 de elevi care participa la un proiect
pilot de tesare a unei noi metodologii didactice de invai.arc rapida). in
raport cu di fericele acpuni ~i procese in cadrul proiectului. trebuie
considerati ~i beneficiarii imediati ai acestora ca o categoric speciala
de beneficiari in cadrul proiectului (beneficiari intcmi), adica acei
mcmbri ai proiectu1ui/ organizatici care depind de calitatca rczullatelor
unor actiuni antcrioare in cadrul proiectului pentru a-~i realiza la
maximu1n de performanta propriile responsabilitati in cadrul
proieclului (pe linia aceluia~i exemplu, profesorii sunt o categoric de
beneficiari intenli ai proiectului care trebuie formati in raport cu
metodologia ~i motiva{i sa dea in proiect cea mai buna perfonnanta
didactica; profesorii sunt considcrati beneficiarii actiunilor de formare
didactica ~i in raport cu ei, actiunea formativa trebuic sa i~i asume
standardul satisfactiei totalc a beneficiarului). Beneficiarii extemi ai
proicctului sunt aceia care nu contribuie in nic i un fcl la rcalizarea
proicctului ~i nici la rcalizarea obiectivelor organizarici (de exemplu
beneficiarii extemi In proiectul de testare a unei metodologii de
invatare rapida pot fi consideraii parintii, comunitatea din care face
parte $COala pilot ~i sistcmul de invata1nant In care este implementat
proiectul). in functie de distanta lor fata de organizatia,partea din
organizatie care executa proiectul/ paqi ale proiectului, bcneficiarii
intemi ~i extemi ai proiectului pot fi 1mp3rfiti in alte trei categorii:
primari, secundari $i ter{iari.

Conceptul de satisfacfie totala a beneficiarilor ia in calcu1

posibilitatea ca nu toii bcncfieiarii sa fie multumiti $i ca realizarea
imediata a tuturor standardelor de calitate sa nu fie posibila
lntotdcauna. De asemenea, pune in lun1ina necesitatca stabilirii unor
!inte privind imbunaHitirea pennanenta $i continuitatca eforturilor de a

183
atinge acele tinte printr-o mobilizarc inten\ionata, ritmica ~i certa catre
rcalizarea expcctan\elor ~i trebuin\clor beneficiarului in perpetua
transformare. Accst efort focalizat prcsupune evaluarea cerintelor
bcncficiarului pcntru a putea genera produse $i servici i superioare $i
crescand standardclc de calitate la ni\'el organizational.

Pro1·ociiri pe11tr11 satisfacfia rotali'i a beneficiarilor. Satisfactia

totala a beneficiarilor este un concept larg adoptat de compani ile $i
organizafiile care funcfioneaza in cconomii de piata pcntru ca propune
o abordare globala pentru gencrarca unor produsc $i rezultate
calitative. Conccptul presupunc ccntrarea atentici pc beneficiar $i
alinierea practicilor organizatiei/proicctului la prioritatca satisfacerii
ccrintelor bcncficiari tor.

0 consideratic importantii pentru managementul proicctelor este

cea a faptului ca eel mai adesca contractele sunt semnatc cu cele mai
bune intentii $i cu a~teptarea ca celiilalt i~ i va face partea/ respccta
angajamentul. Contractele, msii, sunt de cele mai multe ori redactate
pentru a riispunde nevoii organi7.a\ici care promovcaza un proiect sa
aibii angajamente, deci sii-$i asigurc ~i afinnc continuitatea; aceasta
insa nu ar trebui sa contravina prcocuparii organiza\ici pentru
as igurarea unui cadru de fezabilitate implementiirii proiectului.
Managerului de proiect ii revine in mod direct aceastii rcsponsabilitatc.

Cand contractclc sunt se1nnatc cu orice pret (in goana ciitre

finanfari) managerii de proiccte sunt pu~i in situa\ia foartc dificilii de a
trebui sii U:npace interesele organizatici ~ i satisfactia bcncficiarilor.
lntercsele pc tc1111cn lung ale oricarui manager de proicct sunt eel mai
bine articulate in raport cu contextul de referintii al organiza\iei care
promoveazii proicctul ~i de celc mai muJte ori adc\ arul se pierde in
raporturile cu bcncficiarii.

Unii viid in mi~carea calitativista o moda trecatoarc. Scepticii spun

asta pentru ca in piafa sc cunosc multe initiative de avant spre
imbuniitii\irea calitatii produselor ~i scrviciilor (educationale, culturale
etc.) $i multi participanfi entuzia~ti dczamiigiti de erorilc, mtoarcerile,
compromisurile ~i abandonurile mascate din multc proiecte de acest

184
tip. in vocea altei categorii de sceptici, calitatea estc doar un pretext ca
unii sa aiba locuri de munca ( Ireland, 2004).

Sustinatorii calitativismului infeleg satisfac\ia gcncrala a

bcneficiarului ca singur mod de a ramane competitiv ~i de dezvoltare
in anumite domenii de activitate. Pentru ei stabilirca unui program de
calitate ~i implemcntarea lui continua ~i adaptata ccrintelor
bcneficiarilor ~i contextului de practica in dircqia imbunata!]rii
produselor, serviciilor ~i proceselor este un obiectiv prioritar pe calea
dczvoltarii $i sustenabilita\ii proicctului.

De$i ambele pozitii sunt amplu dezbatute IJ1 litcratura $i m practica

proiectelor, nu exista foarte mult dezacord in privinta ideii ca
imbunatatiri pot fi adusc calitapi la toate nivelurilc in secloarele privat
~ i public de activitatc cconomica, sociata, cultura la, educationala.
Cercrea de produse ~i scrvici i de calitate se bazcaza pe faptul ca
bcneficiarii apreciaza mai degraba va/oarea lor ~ i nu doar prctul lor.
lata de ce apar tennenii de valoare super;oarii sau valoare adiiugatii
~i nu doar eel de pref redus in modul m care sunt promovate serviciile
!?i produsele in piata.

legiitura cali1ii/ii cu profltul. Tn anii 1980 multe companii au

dcmarat programe de calitatc cu a~lcptarea ca recuperarca costurilor cu
aceste programe sa fie fiicuta in prirnii cativa ani de la imple1nentare.
La inceputul anilor 1990 in piata a putut fi inrcgistrat un ~oc cand
multe dintre acestc companii au constatat ca profiturile sunr excedate
de costurile programelor de calitate. Lectia invaiata? Daca un program
de calitate pune accent doar pe cre~terea calitaiii Iara a considera
balanta profiturilor financiare $i costurile invcstitiilor m calitate,
intreaga organizatie cste pusa in primejdie.

Amelioriirile continue ale ca/itii(ii. A~teptarile bcncficiarilor cresc

exponential in timp :?i vizeaza deopotriva calitatca ~ i noutatea
produsclor ~i serviciilor. De accca organizatiile trebuic sa aduca mereu
imbunatatiri prezcntei lor in piata. imbunata~irilc pot viza fie produsele
~i serviciile fumi zate fie proccsele de producrie.

185
 Prin ameliorari produsele ~i scrviciile capata valoare adaugatli
in ochii bencficiarilor, raportat la produse ~i servicii mai vechi sau la
cele realizate de competitie. Aceasta valoare adaugata este adcsea
investita de catrc beneficiar CU crcdin{a ca depa!?C!?lC orice posibila
suplimentare de prci, cu conditia ca In varianta amel iorata produsul
sau serviciul sa sc apropie foartc mutt de reprezcntarea sa desprc
propriile trebuin\c ~i expectanie. De accca dialogul cu bcneficiarii este
foarte important in stabilirea caractcristicilor de produs sau serviciu de
rcalizat. Anchetelc, interviurile, studiile de piata sunt toatc instrumente
care ajuta la opcrationalizarea acestui tip de dialog spcci fie. in cadrul
caruia este mai important de aflat cc vrea beneficianal nu atat de mult
ce i-ar displacca.

Ameliorari ale produsclor ~i servicii lor pot emerge din

lmbunatatiri ~i cficientizari ale proccselor. Proccscle pot fi
imbunatatite prin mctode precum instituirea de stagii de formare
continua_ specializare ~i perfeqionare pentru echipa unui proiect, prin
simplificarea procesclor de produc\ic, inlocuirea sau suplimentarea
anumitor categorii de rcsurse, cre~terca ritmului de productie sau a
prezentei in piata, etc. Ameliorarilc proceselor dctcrmina, de obicci,
reducerea costurilor, eficientizarea calcndarului ~ i imbunatatirea
calitatii produselor activitatii m cadrul proiectului. Graficele de flux ,
analizele Pareto ~i determinarile de frecventa sunt instrumente des
utilizate pentru analiza procesului ~i dctenninarea tipului de ameliorare
necesara intr-un proces. Dinlre accstca, graficele de nux sunt cele mai
fo losite pentru a idcntifi ca functii le de baza ~i pentru dcscompunerea
nodurilor in componente mai mici dimensiuni in structura unui proces.

Nouii indicatori de calitate. Ireland (2004) fumizcaza o lista

concisa de noua indicatori de calitate prin care propune
operationalizarea conceptului de satisfactie totala a bcneficiarilor la
nivelul oricarui tip de proiect. Acc~ti noua indicatori prezinta zonele
generate asupra carora un manager de proicct cstc indicat sa se
concentreze pcntru a construi un program de satisfactie totala a

186
beneficiarilor sau pentru a valida unul deja existent la nivel de
organizatie:

r CunOa$1erea beneficiarilor. Managerul de proiect !li membrii

echipei trebuic sa cunoasca beneficiarii ~ i pozi~ionari l e
speci fice ale acestora in raport cu proiectul. Aceasta presupune
sa identifice corcct beneficiarii intemi ~i externi ai proiectuJui
!li distan~a ficcarei categorii de beneficiar fata de proiect.

,.- Comunicare. Este cseniiala pentru ca este singura care poate

ajuta pe managerul de proiect ~i pe membrii echipei sa
cunoasca cerintele ~i expectan\ele beneficiarilor in raport cu
nivelurile de calitatc ~i procedurilor de Iivrare a rc:£ultatelor. De
asemenea este singura cale pentru intreiinerea lncrederii in
proiect din partea bcneficiarilor sai.

,.. Evitarea costurilor s11p/ime11tare. Se refera la toate actiunile de

control $i restrangcrc a costurilor pentru proicct. Aceasta
include evitarea risipci timpului ~i resurselor matcriale. Dar nu
inseamna reduccrea calitatii 111aterialelor pcntn1 ca in felul
acesta ar putea fi recluse costurile de achizitic.

r Analiza contribufiei. Presupune compararea actiunilor

executate cu celc planificate $i utilizarea unu1 sistem de
masurare pentru a dctcrmina contributiile.

,.. Controlul. Presupunc verificarile !li echilibrarile menite sa

asigure progresul planificat al proiectului in etapa de cxecutie.

;;.. Coordonarea. Este elementul care asigura ca toti participantii

la proiect sunt informa\i despre actiunile viitoare ~ i ca ace~tia
se angajeaza/ sau i~i mentin angajamcntul coreliindu-~i
ritmurile $i eforturile cu prioritatile anun\ate. De asemenea,
coordonarea asigurii integrarea eforturilor de catre toti
participantii ~i prevenirca surprizelor.

187
 ,.. Compelenra $i co11grue11fii. Competenta este capacitatea fizica
~i mentala de a rcaliza o sarcina la un anumit nivcl de
performanta. care prcsupunc cuno~tinte, deprinderi ~i atitudini
specificc. Congruen\a semnifica gradul de consistentii dintre ce
e scris sau afim1at ~i ce s-a realizat efectiv in cadrul ac~i unilor
~i proceselor proiectului. in ansamblu, congruenta presupune
atentie continua ~i atingerea perfonnantci stabilite prin proiect.

,.,, A11gajame11111/. Reprezinta dcdicarea totala in raport cu

real izarea tuturor sarcinilor cu care membrii echipei au fost de
acord, la nivclul de perfonnanta ~i in parametrii de timp, cost ~i
competen\a asuma1i. Acolo unde agaj an1enrul nu este rcspectat,
echipa trcbuie sa poata sa solicite eliberarca de responsabi litati
~i tnlocuirca celui care nu respecta angaj amcntul.

:;.. Cooperare. A coopera in spatiul proiectelor inscamnii a face

toate eforturile sa lucrezi cu ccilalti intr-o maniera dcschisa ~i
suportiva. Cooperarca include ~i a-i ajuta sau sprijini pe altii
din echipa de proiect in realizarea sarcinilor proiectului, a fi
recepti v la instruqiunile responsabililor de act]w1e/ proces ~i a
ft prietenos cu ceilal\i. Coopcrarca nu impune nici lmui individ
sa faca compromisuri de natura etica, valorica sau in privinta
credintclor l?i convingerilor lor, doar pentru a fi parte din
echipa. Dezacordul oncst in privinta unor principii, practici sau
procesuri consituie o conduita acccptabila (Ireland, 2004).

VI. I. fncheierea proieclelor

Stadiul final al proiectului cste reprczentat de ctapa de incheiere.

Cea mai mare partc a litcraturii noteaza acest moment din ciclul de
viata al unui proicct ca moment de incheiere a raporturilor cu
finan\atorii proiectului, livrare a rezultatelor ~i incctare a consumului

188
de rcsurse in directia realizarii obiectivelor asumate pnn proiect.
incheierea proiectului poate surveni cu sau rara realizarca obicctivelor
$i rezultatelor asumate.

in literatura de spcciali tate, sunt notate trci modalitati diferite

pcntru lncheierea proicctelor, $i anun1e (Meredith & Mantel, 1989,
apud. Balogh, 2005):

.r Extincfia - in cazurile in care proiectul se finaliLeaza conform

tennenului final de execut]e previizut in planul initial,
indiferent daca obicctivcle proiectului au fost atinse sau nu.
Aceasta modalitatc de finaJizare poate sa fie o sursa importanta
de stres, deoarece cxista posibilitatea ca proiectul sa se incheie
inaintea atingeri i obicctivelor;

~ fncluderea - cstc iJ1talnita in cazurile in care implementarea

proiectului s-a facut cu succes ~i, in consccinta, echipa de
proiect este institutionalizata sub forma unui comparti1nent
special in cadrul organizatiei. in acest caz rezultatele
proiectului sc transforma trcptat intr-un activ al organizatiei;

;;... !ntegrarea - este cca mai intalnita ~i cea mai complexa fonna
de incheierc a unui proiect. Contrar fina lizarii prin includcre, in
cadrul acestei formc proicctul nu 1nai reprezinta un concurent
pentru celelaltc compartimente ale organizatici In lupta pentru
obtinerea de resursc.

Responsabilitatea managcrului de proiect cstc semnificativa In

toate ccle trei n1odalita\i de incheiere a proiectului, iar sarcina finala
care-i revine managerului de proiect, in aceasta etapa, este de a reuni
cchipa de proiect In vcdcrca revizuirii activitatilor desla$urate ~i de a
rcaliza raportul final narativ (tchnic) $i eel financiar, doua documente
care sunt solicitate de fiecare finantator In partc (Ncagu, 2007).
Raportul narativ (tehnic), trcbuic sa fie o prezentare fidcla a modului
in cares-a derulat proiect11I $i cuprinde aspecte legate de obicctivele ~i
activitatile din cadrul proiectuJui. rezultatele atinsc, piedici sau

189
probleme aparute pe parcursul implemcntarii proiectului, planuri de
continuare a proiectului ~i raportul financiar, care trebuie sa arate clar
$i precis cum au fost utilizate fondurile in cadrul proiectului $i cum au
fosl deconlate cu cxactitate toate sumele primite sub fonna de
finantare. Nu mai putin importanle sunt, in aceasta etapa, analiza ~i
ccntralizarea deschidcrilor $i oportunitatilor idcntificatc in raport cu
beneficiari direcfi $i indirecfi ai proiectului, senmalarea constrangerilor
$i manierclor specificc in care a raspuns echipa riscurilor pe perioada
derularii proiectului. Sintezele de acest tip se dovcdesc fructuoase in
planul invatarii l?i, conduse de lideri priceputi, se pot dovedi ocazii
extrcm de valoroase pentru identificarea de noi spati i problema ~ ·
posibile maniere oportune de raspuns la acestca prin proiectc $i
initiative viitoare.

Raportul final al proiectului cste folosit ca mij loc de inregistrarc a

parcursului intregului proiect $i poate fi consultat de terte persoanc in
vedcrca studicrii progrcsului ~i a problemelor cc au caracterizat
proicctul. 0 serie de elementc speci fice trebuie prevazutc in orice
raport final: succcsul sau pcrformantcle genera le ale proiectul ui,
organizarea ~i administrarca proicctului, tchnicilc utilizatc in vederca
atingcrii obicctivelor proiectului, evaluarca punctclor forte ~i slabe ale
proicctului, stingerca bugetului.

in proiectele de mare complcxitate, raportul surprindc evolutia

proiectului de la primcle etapc ale acestuia pana la finali7are $i chiar
doi-trei ani dupa incheicrea proiectului (Balogh, 2005).

Finalizarea intr-o maniera organizata a proiectului pennite tuturor

participantilor sa invcte din grc$eli ~i sa valo1ifice bencficiile obtinute
prin participarca la real izarea proiectului. Fiecarc proiect cstc unic ~i
prin aceasta permitc oportunita\i noi pentru formarea/dczvoltarea de
competente, abilitatilor, pricepcri. insa modul specific in care estc
facilitata invatarea ar putea ramane ascuns (sau restrans la doar unii
dinrre participantii dirccti in cadrul proiectului, prczcnti la momentul ~i
in contextul oportun pentru In\ atare facilitat in proiect), daca nu este
relevata sub forma lecti ilor inva\ate, sintctizate in eta pa de incheiere a

190
-
proicctului ~i imparta~ite in organizatia care a gazduit/promovat
proicctul rcspcctiv. Lec\ii le lnva(atc cuprind toate acele aspecte din
derularea proicctului care au condus la relevarea unor noi moduri de a
face/fi 1n raport cu problema abordata in cadrul proiectului ~i resurselc
mobilizate pentru realizarea rezultatclor propuse. Din lectiilc lnvatate
fac parte ~i cele bune ~i cele rele, a~a cum au fost. De multe ori in
cadrul proicctelor credem ca o lectic invatata cuprinde doar exemplele
'in care ceva a mcrs prost la un moment <lat, iar teama de evaluari
negative ce dccurge dintr-o aserncnea reprezentare a ceca ce trebuie
spus face ca lucrllrile sa fie ocolite, omise, analizate doar partial sau
pur ~i simplu ignoratc cu totul, diminuand semni ficativ potentialu l
fiecarui proicct de a fun1iza ocazii valoroasc de invatare la nivelul
intrcgii organizatii. De aceea revine rnanagerului de proiect
rcsponsabilitatca de a aborda 111atur ~i de a provoca cele mai relevantc
discutii, analize ~i rcflcctii in cadrul organizatiei, pornind de la
cxperientele in cadrul proicctului pc care ii conduce ~i urmeaza sa i i
inchcie.

De asemcnea, finalizarea proiectului vizcaza o sene de aspecte

legate de 'incheierea forrna la a rela\iilor contractuale cu toli actori i
irnplicati in proiect ~ i a rcsponsabilitatilor ech ipei de proiect, de
ob\inere a unor avize din partca beneficiarilor directi ai proicctului cu
privirc la activitatile ~i rczultatele proiectului, de verificarc a 1ncadrarii
activitatilor i.n limitele de buget ~i in specificatiilc tehnice, de colectare
a inf01matiilor ~i complctare a documentatiei cc poatc fi util izata i.n
viitor pentru irnbunata\irea altor proiecte ~i, nu in ultirnul rand, de
elaborarea ~i semnarea documentelor finale care demonstraza ca
obiectivele proiectului au fost finalizate intr-o masura satisracatoare
(Bargaoanu, 2004, Balogh, 2005).

191
Referin/e bibliografice

Balogh, M. (2005). Managementul proiectelor - suport de curs,

Editura Accent, Cluj-Napoca.

Dale, B. G., ed. (2003). Managing Ouality, 4th Edition. Oxford:

Blackwell .

Ireland, L. R. (1992) Customer satisfaction: The project manager's

role. Journal ofInternational Project 1'vlanagemen1.

Kelemen, M. (2003). 1'vlanaging Quality, Managerial and Critical

Perspectives. Thousand Oaks, CA: Sage.

Meredith, .f.R., Mantel, S.J. (l 989). Project management: a

managerial approach, Wilcy&Sons, New York, USA.

Rossi, P.H., Freeman, H.E. ( 1993). Evaluation a Systematic

Approach, Fi~h Edition, Sage Publications, Newbury Park, California,
USA.

192
 CAP lTOLUL VII

Pregatirea managerilor de proiecte m

actualitate

Dezvoltarea rapida a ceren1 pentru proiecte i1nplementate cu

succes intr-un inediu economic, social, politic $i cultural tnarcat de
ritmul rapid al schirnbarilor, caracterul imprevizibil al directiilor $i
tendinfelor in piata, frag1nentarea f?i orizontalizarea polilor $i parghiilor
de decizie ~i control al puterii in raport cu inforrnatia, tehnologiile $i
capitalul social, plaseaza o presiune extraordinara asupra calitatii
pregatirii managerilor de proiecte. In practica progra1nelor de formare
a managerilor de proiecte, studiile precum eel realizat de Thomas $i
Mengel (2008) indica o dorninanta a abordarilor traditionale, Jiniare
ale cunoa$teri i rnanageriale $i ale practici !or formative stn1cturate ca
rute standardizate catre realizarea unui profit de cornpetenre
profesionale mai mult sau mai putin specifice. Raspunsul formativ
adaptat cerintei piefei pentru manageri de proiecte capabil i de inifiativa
$1 conducere eficienta, fluida $i corect anticipativa ill toate
dimensiunile relevante ale elaborarii, implementarii, controlului $i
evaluarii proiectelor este inca di fic il de identificat in practica
educationala. Se pune tot mai mult problema identificarii reperelor
formative adecvate pe de o parte cerinfelor de competenta $i conduita
profesionalii a managerilor de proiecte venite dinspre piara muncii, pe
de alta parte posibil de realizat in plan fonnat iv in spatii educationale
- precum universitatile - care raspund mai 1nult decat cerintelor de
profesionalizare in reperele, cadenta $i directiile impuse de actualitatea
economica, sociala, politica sau culturala.

193
 A

ln ultimii zece ani, ccle mai multe dintre initiativclc formative

adrcsate managerilor de proicctc s-au aliniat stadardelor ~i ceri ntelor
articulate in rapoartele ~i declara(iile de misiune ale unor organizatii
profcsionale precmn Jntemationa l Project Management Association
( un conglo1nerat asociati v cu reprczentare in Europa, Asia ~ i Africa,
cf. Zwerman & Thomas, 2006), lnstitutul Australian de Management
al Proiectelor (AIPM) care a claborat Standardclor Na\ionalc de
Competenµt pentru Managementul Proiectelor, adoptate de Guvcm ul
Australiei in 1996 (Crawford & Cabanis-Brewin, 2006) sau Asociatia
pentru Managementul Proiectelor din Anglia, de asemenca autoare a
standardelor de compctenta pentru controlul $i managcmentul
proicctclor. Exemple de institu\ii ~ i organizatii nationale similarc pot fi
identificate cu u~urinta pcntru Japonia, China sau Sudul Africii.

Cel rnai influent organism la nivel rnondial in planul politicilor $i

practicilor de formare $i cerin\elor de competenta profcsionala a
managerilor de proiectc, insa, ramane Project Management Institute
(PMI), al carui profit profcsional, intitulat Project Management
Professional $i elaborat sub forma unui corp de cuno$tinte $i
competente de management al proicctelor editat sub titlul Project
Management Body of Knowledge ( PMPBOK) cunoa$le o vasta
raspandire $i recunoa~tere in randul promotorilor de programe
fo1mative ~i angajatorilor managerilor de proiecte in toata lumea.

De$i apreciata pentru a ft furniz.at o directie plauzibila pentru ca la

nivel mondial eforturilor formative sa poata fi aliniate in jurul unui set
de standarde ~i compctente profcsionale bine primite de angajatori,
propunerea PMI (prin PM BOK Guide) este in literatura de data rccenta
( Buckle & Thomas, 2003; Mengel & Thomas, 2004) criticata pentru ca
ramane 0 propunere fonnativa circum scrisa abordarilor liniare,
ra\ionaliste, analitice ale activitafii umanc $i prea pu\in responsive in
raport cu abordarile mai flexibile, incluzive pcntnt perspcctivele meta
~ i transdisciplinare, sau pcntru antrenamentul raspunsului crcativ la
problemclc din context. Liniaritatea este intclcasa <.:a abordare
diacronica a unor secvcnte forma tive aliniate parcurgerii unui set pre-
dctcnninat de cuno~tinie $i realizarii unor competcnte $i indicatori de

19-l
perfonnanfa relevanti pcntru aplicarea cunoa$tcri i de management al
proiectclor. Liniaritatea abordarilor formative presupune organizarea ~i
transpunerea cunOa$terii in domeniul managcmentului proiectelor in
format propoziiional (textual), concentric (de la simplu la complex) ~j
adccvat in raport cu ceca cc constituie tipic in practica proiectelor.
Astfel 'in~elese, abordari le liniare ale formari i ram an sarace in
oportunitati pentru relevarea experien (ia/11/ui, 1ra11sdiciplinaritii /ii,
excepfiilor $i creativitafii in structurarea cunoa$terii profcsionale.

Thomas !?i Mengel (2008) propun o meta-analiza a modelelor d e

practica fonnativa existente ~ i noteaza ca deopotri\a in $i in afara
universitatilor oferta educationala adresata managerilor de proiecte
prinde toate caracteristici lc liniaritatii abordarilor fonnative ~ i se
a liniaza propunerilor de competenta ~i structurilor de cunoa$tere ale
PMBOK Guide.

Alte srudii continua sena criticilor aduse actualelor abordari in

fonnarea managerilor de proiecte interogandu-le capacitatea de a
formula raspunsuri formative adecvate in raport cu complexitatea
mcdiului de munca $i viata (Jaafari , 2003). orientarca catre schimbare
$i caracterul strategic a l structurari i $i articularii cxperienfe lor
formative (Thiry, 2004), legatura intre coniinuturilc tnvatarii ~ i
competentele cen1tc (Crawford, 2005), capacitatea de a raspunde
cerintclor de formare In spatiul experientelor de manage111ent al
proiectelor ~ i nu de transfer de cunoa$tere experta de la un profesor
(Winter & Thomas, 2005). in sinteza, este pusa sub scrnnul intrebarii
calitatea $i adecvarea programelor ~i initiativelor formative care pleaca
de conceptii despre invatare ca transfer de cuno$tinte de la un expert
catre un novice $i despre cunoa$tere ca sinteza textuala despre ce
trcbuie ~i poate fi lacut 'in situatiile tipicc. Astfel configurata
experienta formativa pierde din valentele unui autentic act educativ,
rezumandu-se la doar initierea (ca socializarc) inlr-o conduita
considerata dezirabila pcntru un mediu de activitate ale carui
coordonate sunt interprelatc ca fixe. determinate, cunoscute. Ce
ramane neacoperit este prcgatirea pentn1 a raspundc adecvat ill fata
nccunoscutului, dificilului, unicului. Teama de schimbare lj l

195
incapacitatea de adaptarc la situatiile neprevazute, lipsa rcactiilor ~i
tendin\elor inovatoare ~ i de asurnarc a unui proiect identitar complex
sunt corolar al efectelor in plan formativ pentn1 majoritatea celor ce
tree pragul absolvirii programclor fonn ative actuale $i pa~csc pentru
prima oara in spatiile de activitatc profcsionala.

Organiza\iile l~i asuma progresiv 1nai mult raporturi dinamice,

complcxe lntre parghiile de fu ncfionare intema ~i cele ale rncdiilor
economic, politic, social $i cultural raportat la spa\ii de viata ~ i
activitate din ce in ce mai largi (raportarea unor aspecte ale activitatii
la rnai mult decat politicile ~i practicile mediului local, national sau
continental de aclivicate), in raporl cu repere spario-temporalc non-
1iniarc, atipice, imprevizibile in evolu\ie ~ i ritm al transfonnarilor.
Caracterul progresiv mai imprevizibil , dinamic ~ i complex al
consecintelor actiunilor necesita noi abordari ale managerncnt1ilui,
planificarii ~ i implementarii, corclate unor noi conceptii despre actiune
.
cficicnta s i dinamica a transfon11arilor mai sensibile si mai .
cuprinzatoare pentru caracterul complex al dinamicilor problema-
intentie-actiune-rezullat-impact. Fazele de tranzi\ie in viata unei
organizafii, obserYa Rosenhead ( 1998), apar cand situa1ii sociale
complcxe gcnereaza s isteme complexe de raspuns adaptaliv, care
acopera practicile la nivel organizational ~i determina schimbari putin
previ7ibile. A ini\ia ~ i gestiona schimbarea in cadrul unci organizatii,
neccsita abilitatea de a destabi liza structurile existente suficient pentru
a introduce alterarea dorita, mentinand totu~ i suficienta stabilitate
pentru ca orgaruzatia sa supravietuiasca schimbarii (Higins &
Greenwood, 1997). A opera la granita intre stabilitate ~i instabilitate
presupune mai intai de toate costuri la nivel relational ~i emotional,
incat deducem relativ U$Or ca managcrilor de proiecte (prin excclenta
promotori de noi raspunsuri la probleme, prin urn1are promolori ai
schimbarii in organiza\ii) le revine principala responsabilitate de a
gestiona a bil costurile destabilizarii ~i de a anticipa efectelc mai putin
prcdictibile ale schimbarilor, in planurile ~i structurile organizationale
sau cxtra-organi za~iona l e mai putin evident relationatc campu lui de
acfiunc in care se opereaza schimbarea direct. 0 astfel de lcctura a
hartii rcsponsabilitatilor lor emerge doar la nivelul rationamentelor

196
manageriale care rccunosc ca activitatca in cadrul unei organizati i este
mai degraba rezullanta actiunii concertate la multiple nivcluri $i intre
multipli agenp in cadrul unui complex ~i foartc dinamic sistcm de
activitate, decat a unci planificari liniare, ierarhicc a unui set precis de
resursc $i actiuni (Lewin, 1992).

Pentru participantii in sistemclc de act1v1tatc (numifi agenti sau

actori), adoptarca unui sistem de referinia care porne~te de la prcmisa
ca proicctele func\ioneaza ca niljtc sistemc adaptative complexe
presupw1e o participare centrata pe ceea cc Edwards identifica drept
agenfie re/a(ionalii - adica acea abi litate de a rccunoa~tc $i valoriza
prezenta celorlal{i in sistemul activitatii $i de a cauta activ moduri prin
care sa-\i aliniezi propriile resursc $i moduri de a fi $i de a face la
acelea ale celorlalti, ca o prc-condirie a invatarii ~i participarii in
sistemul de activitatc (Edwards, 2005). Tniclegerea, motivarea,
comunicarea etc sunt pietrc de te1nel ie in proiectele identitare
profesionale ale managerilor de proiecte (Cooke-Davies, 2004).
invatarea devinc activitatea dominanta, inlocuind contro/ul in icrarhia
tradi\ionala a prioritalilor de ro l ale managerului de proiecte (Turner &
Mueller, 2005).

Pcntru a putea raspunde cu succes $i eficienta cerintelor de

management al proiectelor, ccle mai recente discutii $i propuncri in
litcratura de specialitate noteazii ca necesare no i competcnte, abi litari
~i caracteristici in repertoriul managerilor de proiectc, carora
programele $i propuncrile fon1Jati vc de orice nivcl este recomandat sa
le acordc atentie sporita: leadeship, competenie sociale $i inteligenta
emotionala, maturitatea rationamentului etic profesional, asumarea
unui proiect identitar complex, cu o viziune $i o misiune personala
asumate (Thomas & Mengel, 2008, KJoppenborg & Opfer, 2002;
Keegan & Den Hertogg, 2004). Sc a~teapta ca managerii de proiccte sa
fie tchnic ~i social competcnti pentru a putea dezvolta ~ i conduce
echipc care sa se angajeze dinamic ~ i creativ In ac\iuni eficiente pentru
realizarea obiectivclor $i performantelor relcvante in contcxte care
comporta transforrnari pem1anentc pe toate direcfiile de functionare
organi.lationala (Tamhain, 2004 ). Al ti au tori (vczi Dainty et al., 2005)

197
noteaza ccntrarea pe client, llexibilitatea ~ i auto-controlul ca cele mai
importantc dintre abiliHitile unui manager in acest tip de mediu de
lucru, abilitati pentru care ocaziile de excrsare, cunoa~tcre, reflcctic ~i
dezvoltare in cadrul programelor de formare a managcrilor de proiecte
sunt rare.

Dulewicz $i Higgs (2003) analizcaza importanta $i rolul

inteligentei cmotionalc in performanta profesionala a managerilor de
proiecte, notiind ca in mediile de lucru performante in condi\iile
schimbarilor rapide, intcligenta emo\ionala a managcrilor de proiccte
este responsabila pentru mai mult de o treime din calitatea realizarii
rolului de conducerc, constituind un factor mai rcprezentativ in
corelatiilc cu performan~a decat sunt competenta intelectuala $i cea
managerial a.

Competenrete de comunicarc In deopotriva registrul fomal ~i

informal al comunicarii sum semnalate (Hallgren & Maaninen-Olscn,
2005) ca csenfiale $i considerate parte integranta in proceselc de
constn1ctie ~i lmparta$ire a cunoa$terii. AbiliUHilc !$i intuitivitatca in
do1neniul politicilor organizaiionale ~i sunt $i ele notate ca
semnificative 'in raport cu succcsul managerial In contcxte
organiza\ionale complexc (Ives, 2005).

Viziunca, valorile $i convingerile profcsionale asumate sunt notate

ca factori determinan\i pentru succesul managerial In raport cu
motivarea !$i mentinerca angajamentului membrilor echipelor de
proiect, in contexte de lucru marcatc de ritm rapid al schimbarilor,
presiunea termenelor limita $i complexitatea sporita a sarcinilor de
lucru (Wang et al., 2005).

Pentru programclc formative apar astfel conturate provocari

pedagogice specifice. A!$a se prezinta de exemplu, cca de a construi
oferte formative pennisive pentru abordari ale cunoa$terii manageriale
centrate pc participarea formabililor la cxcrcitiul efectiv ~i retlexiv al
lidershipului colaborativ (Keegan & Den Herzogg, 2004) $i de a
structura o cultura formati va bazatfi pc valori !$i viziuni asumate

198
colectiv ~i individual, pe cxercitiul curent de luare a deciziilor ~i pe
cxperientc diverse de dezvoltarc in ~i prin lucrul in echipa.

Pentru tmiversitati acestc provociiri sunt cu atal mai intcrcsante cu

cat, pcntru a crea ascmcnca oportunitati formative, univcrsitatile insele
sc vad in situatia de a gestiona schimbari ~ i tranzitii de nivel
organizational pentru a acomoda concepfii desprc invatare care
plaseaza in raporturi pa1teneriale exercitiul elaborarii, alocarii
resurselor, conducerii ~i cvaluarii activitaplor intentionatc.

Desigur in conturarca oportunitatilor formative pentru managerii

de proiecte. multe lectii vor ft fost invafate din domcnii cu mai vechi
traditii educative, precum cduca[ia manageriala generala. Recunoscand
multiplele ~i valoroascle rcsurse pedagogice ale accstui tip de izvoare
de gandirc ~i practica formativa, consideram multiplele argmnente
rclevate in literatura de data recenta invitatii la o gdndire din 110·u
desprc ce ar putea constitui eel mai fericit context ~i cele mai
frucluoase abordari in rapo11 cu proiccte fonnative indrcplate spre o
(rc)conceptualizare a prczcntului ~i viitorului in care acccntul cade nu
pe ceca ce este tipic, probabil ~i controlabil, cat pe imprevizibil, atipic,
complex, putin vizibil.

Cu atat mai mult ne pare invita~ia aceasta importanta ~i relevanta

pentru spa~ii le de renec\ic ~i practica formativa artistica, pcntru care
standardizarea, opcrationalizarea, alinierea la cerin\ele spariuJui
profcsional vor constitui intotdeauna provocari uria~c, extrem de
dificil de armonizat cu misiunea ~i specificul activitatii artistice, unde
atipicul, imprevizibilul ~i unicitalea proiectclor idenritarc constituie
miezul preocuparilor ~i interesclor formative pentru lofi agent]i
actiunilor educative, mai aproape sau mai departe situati de spatiul
sa lilor de clasa (fo1matori, formabili, viitori angajatori etc.). Cu atat
mai mult ne vom a~tcpta, prin urmare, de la managcrii proiectelor
artistice, culturale ~i educa~ionalc sa demonstrczc abilitatea de a
sintetiza ~1 incun1ba cxperientelor lor profcsionalc o cunoa~tere
teoretica ~· practica profunda, rcflexiva ~i intuitiva in raport cu

199
deschiderile posibile in diferitele contcxte de actiune pcntru abordari
(proiecte) ~ i initiative arlisticc, culluralc ~i educationale relevante.
Pentru aceasta excrci\iul reflexiv curent este obligaloriu, iar pentn1
opcrationalizarea lui In activila\ile formative Reynolds ( 1999)
puncteaza: interogarea teoriilor ~i prezumtii lor despre adevar in
cunoa~terea leoretica de-a lungul timpului, recunoa~terea parghiilor ~i
mecanismelor puterii ~i ale ideologiilor care infonncaza discursul
organizational , explorarea interesclor ascunse din stn1ctura
ra\ionalismului ~i obiectivita\ii discursive ~i exercipul deontologic
curent (prin exp eriente practice ~i reflexive).

Desigur, o ascmenca concepere ~i abordare a fonnarii managerilor

de proiecte artisticc, culturale ~i cduca\ionale presupune parcurgerea a
noi elape de maturizare a gandirii ~i acfiunii culturale ~ i cducationale
'in loate palierele de dccizie ~i in toate fom1e le de participare, in ~ i din
afara organiza\iilor de cultura.

Consideram ca pe drumul maturizarii abordar ilor formative ~1

parliciparii responsabile la cultura ~i educarie in Romania decentrarca
de pe ce trebuie facut, considerarca, dar nu izolarea in cum poate Ii
facut ~i curajul de a explora lncotro ne lndreptiim ac\iunile culturale,
artistice ~ i educationale contureaza un orizont dczirabil, pentru
operationalizarea caruia am propus argumente ~i rcflec~ii leoretice de
cca mai recenta actualitate in domeniul managememului proiectelor.

Oesigur drumul nu este nici w~or, nici nu va fi lipsit de obstacole.

insa perspecliva de a (mai) intarzia proccsele maturizarii practicilor
culttlrale ~i participari i la cultura, arla ~i educafie 'in Romania se anunta
una cu mull mai costisitoare decal allcmativa.

200
Referinfe bibliografice

Buckle P, Thomas J. (2003) Deconstructing project management: a

gender analysis of projecl management guidelines. International
Journal of Project lvlanagement;2 I (6):433-41.

Cooke-Dav ies T. (2004) De-eng ineering project management. In:

Presented to The international research network on managing by
p rojects biannual conference, Turku, Finland.

C rawford JK. (2006) Cabanis-Brewin J. Competency and careers m

project management. fn: Dinsmore PC, Cabanis-Brewin J , editors. The
ANIA handbook of project management. New York: AMACOM, p .
248-64.

C ra\vford L. (2005) Senior management perceptions of project

management competence. Journal of Project /vfanagement;23( I ): 7-16.
Dainty A, Cheng M, Moore D. (2005) A comparison of the behavioral
competencies of client-focused and production-focused project
managers in the construction sector. Project 1\!la11agement 36( I ):39-
48.

Oulewicz V, Higgs M. (2003) Design of a new instrument to assess

leadership dimensions and sty les. Henley working paper series, vol.
HWP03L1. Henley-On-Thames (UK): Henley Management College.

Haallgren M, Maaninen-Olssen E. (2005) Deviation, ambiguity and

uncertainty in a project-intensive organization. Project 11-lanagemenr
36(3): 17-26.

Hinings B, Greenwood R ( 1997). The d_vnamics of strategic change.

London: Blackwell Publisher.

International Project Management Association. [datafilel . <http://

WW\\. i pm a.ch>

20 1
Ives M. (2005) Identifying the contextual elements of project
management within organizations and their impact on project success.
Project ,'vfa11ageme11t 36( I ):37- 50.

Jafaari A. (2003) P roject management m the age of complexity and

change. Project ManageJ;34(4):47- 57.

Keegan A, Den Hcrtogg D. (2004) Transformational leadership in a

projcctbased en,·ironment. International Journal of Project
1'vfanageme11t:22(8):609- l 7.

Kendra K, Taplin L. (2004) Projecr success: a cultural framework.

Project Management 35( I ):30-t5.

Kloppenborg T, Opfer W. (2002) The current state of project

management research: trends, interpretation, and predictions. Project
Management 33(2):5- 18.

Lewin R. ( 1992) Complexity: life on tlte edge of chaos. New York

(NY): Macmillan.

Mengel T, Thomas J. (2004) From know-how to know-why - a three

dimensional model of project management knowledge. In:
Prese11tatio11 at the P ,\;ff global congress 2004 - North America.

Reynolds M. ( 1999) Grasping the nettle: possibilities and pitfalls of a

critical management pedagogy. In: Burgoyne J, Reynolds M, editors.
/vlanageme11t learning: integrating perspectives in the01y and practice.
London: Sage Publications p. 312 28.

Roscnhcad J. (1998) Complexity theory and management practice,

science as Culture, <http: lhuman-nature.com/scicncc-as-
culturc, rosenhead. ht111l>

Thamhain HJ. (2004) Linkages of project environment to

performance: lessons for team leaderships. int J Project Management
22(7): 533-44.

Thiry M. (2004) How can the benefits of PM training programs be

improved? Int J Project 1'vfa11age;22( I): 13-8.

202
Turner R, Mueller R. (2005) The project manager's leadership style as
a success factor on projecls: a literature review. Project lvlanagement
36(1):49- 61.

Wang E, Chou H, Jiang J. (2005) The impacts of charismatic

leadership style on team cohesiveness and overall performance during
E RP implementation. Int J Project Management 23(3): 173- 80.

\Vinter M, Thomas J. (2005) Understanding the li ved experience of

managing projects: the need for 111ore emphasis on the practice of
managing. In: Jeffrey Pinlo, Denis Slevin, David Cleland, editors.
Frontiers of project management research. Newtown (PA): PMI
Publishing.

Zwerman B, Thomas J. (2006) Professional ization of project

management: what docs it mean for practice? Ln: Dinsrnore PC,
Cabanis-Brewin J, editors. The AM,4 handbook of projeet
management. New York: AMACOM. p. 236-47.

203
 Bibliografie generala

A Guide to Prqject Management Body qf Knowledge, 2000 Edition,

Project Management Institute.
Ahuja, H. ( 1976). Construction Petformance Control by Network.
New York: John Wiley & Sons.

Atkinson, R. ( 1999). Project management: cost, time and quality, two

best guesses and a phenomenon, its time to accept other success
criteria. International Journal of Prqject Management 17(6):337- 342.

Ba logh, M. (2005). Managementul proiectelor - suport de curs,

Editura Accent, Cluj-Napoca.

Bargaoanu, A. (2004). Finan/are europeana, Editura Comunicare.ro,

B ucure~ti.

Ba1jou, B. (1998). 1\lfanager par projet. Methodes et comportament

pour animer hors statut hierarchique, ESF Editeur, Paris, p. 134

Battaglia, R. ( L986)The capture plan- the foundation for preparing

winning proposals. Journal of Technical Writing and Communication
27(3):291-302.

Bensimon, E. M., Neumann, A.(1993). Redesigning Collegiate

Leadership. Baltimore: Johns Hopkins University Press, p. 12.

Bhaskaran, K. & Pinedo. M. (1991). Dispatching. In: Handbook of

Industrial Engineering. G. Salvendy (ed.), John Wiley, New York, pp.
2 182-2198.

Blanchard, K. Johnson, S.(J 981). The One Minute Manager. La Jolla,

CA: Blanchard-Johnson, p. 8.

204
Box, G. E. P. , Hunter, W. G., Hunter, J. S.(1978) Statistics for
Experimenters: An Introduction to Design, Data Analysis, and lv/odel
Building. New York: John Wiley & Sons.

Braileanu E.C. (2008). Managementul proiectului cultural: certitudini

$i capcane, teza de doctorat, Universitatea Bucure~ti, Facultatea de
Litere

Bryson, J.M. (2002) Planijicarea strategicii pentru organiza{ii pub/ice

$i nonprofit, Edit11ra ARC, Bucure~ti, 2 002.

Burke, W. W.(1986). Leadership as empowering others. In Srivasta S.

(ed.) Executive Power. San Francisco: Jessey-Bass.

Carvalho, S., White, H. (2004). Theory-Based Evaluation: The Case of

Social Funds, in American Journal of Evaluation, 25/ 2/141, p. 141-
160.

Cerghit I. (2006). Metode de inviifiimint. Ia~ i: Polirom. 318 p.

Chase, R.B., Aquilano, N.J., Jacobs, F.R.( 2000). Production and

Management, Eighth edition, Boston.

Chung, A, Hida, A. M. (2004). Practical Tools for Project Selection, in

Cleland, D. (ed.) . Field Guide to Project Management. Second
Edition. John W iley & Sons, pp. 57-70.

Cleland, D. I. (1990) Project A1anagement Strategic Design and

Implementation , Blue Ridge Summit, P A: TAB Profess ional &
Reference Books.

Cleland, 0. I., Ireland, L. R. (2002). Project Management: Strategic

Design and Implementation, 4th Edition. New York: McGra"v-Hill.

C leland, 0 .(2004) Strategic Planning, in Cleland, D. (ed.) . Field

Guide to Project lvfanagement, Second Edition. John Wiley & Sons,
Inc., pp. 3-13.

205
Cojocaru $t. (2006). Proiectul de intervenfie socio/a. De la
propunerea de Jinan/are la proiecte/e individuali'=ate de interven(ie.
la~i: Polirom, 2006. 240 p.

Constantinescu, D.A. (200 I). Mcmagementul proiectelor, Editura

Naiionala, Bucure~ti, 200 l.

Cook, H.E.(1997). Product ,\,/anagement - Value. quality. cost. price,

profit and organi=ation. Chapman & Hall, London. 4 l l p.

Con1escu, V., Mihailescu, I., Stanciu, S.(2003). Managementul

organi=afiei, Editura All Beck,Bucure~ti.

Cristca S. (2000). Dicfionar de pedagogie. Chi~inau-Bucure~ti: Grupul

Editorial Litera International. 398 p.

Cross, K., Lynch, R. (l 990). Accounting for competitive performance.

In Emerging Practices in Cost lvfanagement. Edited by B. J. Brinker.
Boston: Warren, Gorham & Lamont, pp. 41 1-419.

Curtcanu, D. (2005). Ma11age111entul proiectelor pub/ice, Editura

EfiCon Press, Bucure~ti.

Cutlip, S.M., Center, A., Broom, H., Glenn, M. ( 1994). Ejective

Public Relations, Prentice Hall Inc., New Jersey, USA.

Dale, B. G., ed. (2003). A1cmaging Quality, 4th Edition. Oxford:

Blackwell.

Dclbecq, A. L., Van de Ven. A. 11., Gustafson, D. H.( 1975) . Group

Techniques for Program Pla1111i11g. Glenview, IL: Scott, Foresman.

Department of Defense (DoD). (200 I) Risk A!fanagement Guide for

DoD Acquisition. Fort Belvoir, VA: Defense Acquisition University
Press.

Dinsmore, P. C.( 1990). Human behavior as seen by the experts. In

Human Factors in Project t\4a11agemen1. New York: AMACOl\tf, pp.
31-46

206
Dowling, W. ( 1978). Conversation with Frederick I-ferzberg. In
Effective Management and the Behavioral Sciences. New York:
AMACOM, pp. 36-51.

Drucker, P.F. ( 1968). The Practice of J\1anagement, Pan Book Ltd.,

London.

Drucker, P. (1994). Infoliteracy. ForbesASAP , August 29, pp. 105-

109.

Emerson, Harrington. ( 1917). The Twelve Principles of Efficiency.

Fifth ed. The Engineering magazine, New York. 423 p.

Fisher C., Lutovich, D. (l 997). Professional Writing Skills, San

Anselmo, CA: Advanced Communication Designs.

Fleisher, C.S., Bensoussan, B.E. (2003). Business and Competitive

Analysis: Effective Application of New and Classic Methods,
Ainerican Library Association.

Fondahl, John. ( 1980). Network Techniques for Project Planning,

Scheduling, and Control. In: flanclbook of Construction 1Wanagement
and Organi::.ation. Frein, Joseph P. (ed.). Van Nostrand Reinhold,
Ne\.vYork, pp. 442 - 471.

Ford, Henry. ( 1926). Today And Tomorrow. Doubleday, Page & Co.,
Garden City. (Available as reprint edition: Productivity Press,
Cambridge MA., 1988.) 286 p.

Forsberg, Kevin, Mooz, Hal & Cotterman, Howard. (1996).

Visuali::.ing Project Management. John Wiley & Sons, New York.

Freeman, R. E. ( 1984). Strategic Management- A Stakeholder

Approach. Boston: Pitman, 1984.

Garridou, M. ( 1994). la Synergie economie-culture au de/a du

mecenat, cent deux propositions, Cepadues-Editions, Toulouse, p. 22.

Geier, J. O'Connor, M.(1986). Personal Profile System. Minneapolis,

MN:Perfonnax Systems International.

207
Ghcrgut Al., Ceobanu C. Elaborarea $i managemen/11/ proiectelor in
serviciile educafionale. Ghid practic. la$i: Polirom, 2009. 242 p.

Giglioni, G.B. & Bedeian, A.G. ( 1974). A Conspectus of Management

Control Theory: 1900-1 972. Academy of ,'vfa11ageme11t Journal, Vol.
I 7, pp. 292-305.

Gi lbreth, Frank B. and Gilbreth, L.M. ( 1922). Process Charts and

Their Place in Management. 1'vlecha11ica/ Engineering, January, pp. 38
- 41 , 70.

Gilroy, P. (2002). Political and economical uncertainty and teacher

education, in Edwards et al, 2002, Rethinking teacher education.
Collaborative responses lo uncertainty, London : Routledge Falmer.

Goldratt, E. M. , Cox, J. (1992). The Goal: A Process of Ongoing

Improvement, 2nd Edition. Great Barrington, MA : North River Press.

Gora$-Postica, V. (2013). Teoria $i metodologia mcmagemen/u/ui

proiectelor educafionale de interven(ie, teza de doctor habilitat 'in
pedagogic, Chi$inau, Universitatca de Stat din Moldova, titlu de
manuscris CZU: 37.0 13 (043.3).

Gorog, M., Smith, J.N. ( l 999). Project management for managers,

Project Management institute Headquarters, Pennsyh ani a, USA.

Gulliver, Frank R. ( 1987). Post-project appraisals pay. Harvard

Business Review. March- April, pp. 128-132.

Hamper, R.J., Baugh, S. L. ( 1995). Handbook for Proposal Writing.

New York: McGraw-Hill.

Herzberg, F. ( 1966). ivork and The Nature of Ma11. Cleveland: World.

Herzberg, F. ( 1968). One more time: How do you motivate

employees? Harvard Business Review, January-February,pp. 53-62.

Hin\ca, C. E. , G hioltan, C. (2000). i\,fanagement public I, Editura

GewaJt, Cluj- apoca.

208
Hirst, P., Zeitlin J. (1991). Flexible specialization versus post-Fordism:
theory, evidence and policy implications, in Economy and Society,
20: I, pp.1 -56.

Hofstede, Geert. ( 1978). The Poverty of Management Control

Philosophy. Academy of Management Review, July, 450-461.

Hopp, Wallace & Spearman, Mark. (1996). Factory Physics:

Foundations of Manufacturing Management. Irwin/McGra\v-Hill,
Boston. 668 p.

House, R. Sizemore ( 1988). The Human Side of Project Management.

Reading, MA: Addison-Wesley, 1988

Howell, G.A., Laufer, A. , and Ballard, G. (1993). Uncertainty and

Project Objectives, Project Appraisal, 8(1 ), 1993, 37-43.

http://wwvv.finantare.ro
http://www.inf.vtt.fi/pdf/publications/2000/P408.pdf

Josifescu ~t.(2000).E!emente de management strategic §i proiectare.

Bucure~ti : Corint.

Iovanu\, S. (2001). Curs de speciali=are pentru lucriitorii sociali din

medial rural, Editura Waldpress, Timi~oara.

Ireland, L. R. ( 1992) Customer satisfaction: The project 111anager's

role. Journal ofInternational Project Management.

Johnston, R.B. & Brennan, M. (1996). Planning or Organizing: the

Implications of Theories of Activity for Managernent of Operations.
01nega, lnt. J. Mgmt. Sc., Vol. 24, No. 4, pp. 367-384.

Johnston, R.B. ( 1995). Making manzifacturing practices tacit: a case

study of computer aided production management and lean production.
J. Opl. Res. Soc. 46, 1174-1183.

209
Jordan, E.W., Machesky, J.J. (1990). Systems Development:
Requirements. Evaluation, Design and Implementation, PWS-KENT
Publishing Group, UK.

Kaplan, R. S.(1991). New systems for measurement and control. The

Engineering Economist, Spring 1991.

Kelemen, M. (2003). Managing Quality, Managerial and Critical

Perspectives. Thousand Oaks, CA: Sage.

Kerzner, H. (2003). Project Management: A Systems Approach to

Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition, John
Wiley&Sons Tnc., USA.

Kloppenborg, T.J. & Opfer, W.A. (2000). Forty Years of Project

Management Research: Trends, Interpretations, and Predictions.
Project Manage1nent Research at the Tum of the Millennium.
Proceedings of Pi\!11 Research Conference 2000, 21-24 June 2000,
Pa1is, France. Pp. 41 -59.

K loppenborg, T.J. Patrick, J. A. (2002). Managing Project Quality.

V ienna, VA: Management Concepts , p. 58.

Kloppenborg, T. J., Shriberg, A., Venkatra1nan, J. (2003). Project

Leadership. Vienna, VA: Management Concepts, pp. 17- 18.

Koontz, H. et. al (1984). Management, Editura McGraw-Hill Book

Company.

Koskela, Lauri. (2000). An exploration towards a production theory

and its application to construction. Espoo, VTT Building Technology.
296 p. VTT Publications; 408.

Koskela, L. and Howell, G. (2002). The Underlying Theory of Project

Management is Obsolote. Proceedings of the PM! Research
Conference, 2002. Pg. 293-302.

Larson, C., LaFasto., F. ( 1989). What J\tfust Go Right/What Can Go

Wrong. Newbury Park, CA: Sage, 1989

210
Lazar, !., Mortan, M., Vere~, V., Lazar, S.P. (2004). lvfanagement
general, Editura Risoprint, Cluj-Napoca.

Lee, D.R., Sweeney, P. J. , Bohlen, G. A.(J 997). The influence tactics

project managers use with their team members. In Proceedings of the
Project 1\llanageme111 !11stit11te. Upper Darby, PA: Project Manage1nent
Institute, pp. l 050-1055.

Lee, D. R., Sweeney, P. J., Shaughnessy, G. J.(1999). Developing

comn1itment and a positi ve team environn1ent. In 1999 Proceedings of
the Project Management Lnstitute. Ne..vtown Square, PA: Project
Management Institute.

Levine, H. A. (2002). Practical Project J\lfanagement. New York: John

Wiley & Sons.

Linstone, H. A., Turoff, M., eds. ( 1975) The Delphi Method:

Techniques and Applications. Reading, MA: Addison-Wesley,
Advanced Book Program;

Lock, D. (2000). Management de proiect, Editura Codecs, Bucurc~ti.

Losoncy, L. E. {1995). The Motil:ating leader. Dc!Ray Beach, FL: St

Lucie Press.

Martin, C. C.(1976). Project Management: I low to Make It Work.

New York: AMACOM.

Martin, M. D. Wysocki, J. ( 1990). Selecting a leadership style for

project team success.In Proceedings of the Project Management
Institute. Upper Darby, PA: Project Management Institute, pp. 748-
752
Mausner, B. , Herzberg, F., Snyderman, B. ( 1993). The Motivation to
Work. New Brunswick, NJ: Transaction.

Meredith, J. R., Mantel, S. J., Jr. ( 1995). Project Management: A

Jv/anagerial Approach, 3rd Edition. New York: John \.Viley & Sons.

211
Merrit, G.M., Smith, P.G. (2004) Techniques for Managing Project
Risk, in Cleland, D. (ed.). Field Guide to Project A1anagement, Second
Edition. John Wiley & Sons, pp. 202-2 18.

Michaels, J. V. ,Wood, W . P. (1989). Design to Cost. New York: John

Wi ley & Sons.

Miller, G. J., Louk, P. (1988). Strategic manufacturing cost

management. In AP/CS 3/st /11ter11ational Conference Proceedings.
Falls Church, VA, p.542.

Mocanu, M., Schuster, C. (200 I). /vfanagementul proiectelor - Cale

spre cre~terea competivitii(ii, Editia a II-a, Edirura A LL BECK,
Bucure~ti.

Mocanu, M., Schuster, C. (2004). Managementul proiectelor - Cale

spre cre~terea competivita(ii, Ediria a II-a, Editura A LL BECK,
C3 ucure~t i.

Mochal, T., Mochal, J. (2006). Lee/ii de 111a11age111ent de proiect ,

Editura Codecs, Bucure~t i.

Mowshowitz, A. (2000). The Switching Principle in Virtual

Organi=ation, Organi=ational Virtualness, vol. l, no. l.

Murch, R. (200 I). Project management-best practices for IT

professionals, Prentice Hall PTR, USA.

Myers, R. H. (1990) Classical and Atfodern Regression with

Applications, 2nd Edition. Boston: PWS-KENT.

Nachtmann, H., Needy, K . L. (200 I) Fuzzy acti\ icy based costing: a

methodology for handling uncertainty in activity based costing
systems. The Engineering Economist 46(4):245-273.

Nachtmann, H. , Needy, K. L. (2003) Methods for handling uncertainty

in activity based costing systems. The Engineering Economist 48(3).

Neagu, C. (2007). Managementul Proiectelor, Editura T ritonic,

Bucure~ti.

212
Newton, R. (2006). lvfanagerul de proiect: miiiesh·ie In livrarea
proiectelor, Editura Codecs, Bucure~ti.

O'Brien, J. J. (1969). Scheduling Handbook. New York: McGraw-Hill,

Book.

Ogunnaike, Babatunde A. & Ray, Hannon W. ( 1994) . Process

Dynamics, A1odeling, and Control. Oxford University Press, New
York. 1260 p.

Opran, C. (coordonator), Stan, S., Nastasa, S., Abaza, B. (2004).

Managernent de proiect - suport de curs, Editura Comunicare.ro,
Bucw·e~ti.

Owens, S. 0. , Martin, M. D. (I 990). Project team connections

between job satisfaction and productivity. In Proceedings of the
Project J\1anagement Institute. Upper Darby, PA: Project Management
Lnstih1te, pp. 238-24.

Parente, F. J., Anderson-Parente, J. K. ( 1987) D elphi inquiry systems.

In Judgmental Forecasting. Edited by G. Wright and P. Ayton.
Chichester: John Wiley & Sons.
Pine, J. and Gilmore, J. ( 1999) The Experience Economy, Harvard
Business School Press, Boston.

Pinto, J. K. ( 1994). Successful Information System Implementation:

The Human Side. Upper Darby, PA: Project Management Lnstitute.

Pinto, J. (2004) The Elements of Project success, in Cleland, D. (ed.).

Field Guide to Project lvfanagement. Second Edition. John Wi ley &
Sons, lnc, pp. 14-26.

Porter, M. (1985). Competitive Advantage. The Free Press. 557 p.

Portny, E.S. (2001). Project management for Dummies, Wiley

Publishing Inc., USA.

213
Process for Project Monitoring and Control, Department of
Infonnation Resources, The State of Texas,
http://www.dir.state.tx.us/eod/ga/ monitor

Project Management I nstitute. ( l 999). The Future of Project

Management. Newtovvn Square. I 39 p.

Project Management Institute.(2000). A Guide to the Project

Management Body of Knowledge. Newtown Square, PA: Project
Management fnstitute, Inc.

Project Management Manual, Governn1ent of Romania, Department of

Integration, http://www.projectmanagement.ro

Roberts, J., Storms, J .( l 996) . The Art of Winning Contracts: Proposal

Development for Government Contractors, 2nd Edition. Ridgecrest,
CA: J. Melvin Storm Co.

Robinson, D. G. ( l 992) Motivation. In Proceedings of the Project

Management Institute. Upper Darby, PA: Project Management
Institute, pp. 522-526.

Rosenau, M. D ., Jr. ( 199 l) Successfiil Project i\!fanagernent. Belmont,

CA: Lifetime Leaming Publications.

Rossi, P.H., Freeman, H.E. (1993). Evaluation a Systematic Approach,

F ifth Edition, Sage Publications, Newbury Park, California, USA.

Rost, J. C. (1999). Leadership for the Twenty-First Century. New

York: Praeger, p.48.

R oztocki, N., Valenzuela, J. F., Porter, J. D., Thomas, R. M ., Needy,

K. L. ( 1999) A procedure for the smooth implernentation of activity
based costing in small companies. fn American Society for Engineering
Management Proceedings. Virginia Beach, VA, pp. 279- 288.

Sackman, H. ( 1975) Delphi Critique, Expert Opinion, Forecasting, and

Group Process. Lexington, MA: Lexington Books.

Sant, T. ( 1992). Persuasive Business Proposals: Writing to Win

Customers, Clients and Contracts.New York: AMACOM.

214
Scarlat, C., Galoiu, H. (2002). Manual de instruire avansatii 'in
managementul proiectelor (PC/vf), Bucure~ti.

Schindler,M., Eppler,M.J. (2003). Harvesting project knowledge: a

review of project learning methods and success factors, m
International Journal of Project Management, 21, pp. 219-228.

Shewhart, \V.A. (193 l). Economic Control of Quality of Maniifactured

Product. Van Nostrand, New York. 501 p.

Shewhart, Walter A. & Deming, W. Edwards. ( 1939). Statistical

Method from the Viewpoint of Quality Control. The Graduate School,
The Department of Agriculture, Washington. 155 p.

Smith, Preston G. and Merritt, Guy M. (2002). Proactive Risk

Management: Controlling Uncertainty in Product Development. New
York: Productivity Press.

Software Engineering Institute ( I. 999). Software Acquisition Risk

A1anagement Key Process Area, Version 1.02. CMU/SEI-99-HB-001.
Pittsburgh, PA: Software Engineering Institute.

Sonderlund, J. (2004). Building theories of project management: past

research, questions for the future, in International Journal of Project
A1anagement, 22, pp. 183- 191.

Sotiriou, D. Wittmer, D. (2001). [nfluence methods of project

managers: Perceptions of team members and project managers. Project
lvfanagement Journal, September 200 I, pp. 12- 20

Souder, W. E., Mandakovic, T. (I 986)R & D project selection models.

Research Management 24(4):3~2.

Stuckenbruck, L. C. (1981). The Implementation of Project

lvlanagement. Redwood City, CA: Addison-Wesley.

Thamhain, H. J. (2002). Criteria for effective leadership in technology-

oriented project teams. in Slevin,D.P., Cleland,D.l. & Pinto J.K. (eds)

215
The Frontiers of Project Management Research, Editors. Newtown
Square, PA: Project Management Institute, pp. 259-270.

Thamhain, H. J. (2004). Managing project development teams. In

Khan, K. (ed.) The PD.1\1A Handbook 011 New Product Development.
New York: John Wiley & Sons.

Thamhain, H. J. (2004) Developing Winning Proposals, in Cleland, D.

(ed.). Field Guide to Project 1Uanagement, Second Edition. John
Wiley & Sons, pp. 57-70.

Tipppet, D. D. , Peters, J. F. ( 1995). Team building and project

management: how are we doing? Project A1anagement Journal,
December, pp. 29- 37.

Toulmin, S. (1990). Cosmopolis: The hidden agenda of modernity,

New York, Free Press.

Tuckman, B. Jensen, M.J. (1977). Stages of Small-Group

Development Revisited, in Group & Organization Studies (pre-1986);
2, 4; ABI/INFORM Global, p. 419.

Tuman, J., Jr. ( 1993). Models for achieving project success through
team building and stakeholder management. In Dinsmore P. (ed.). The
A1\1A Handbook of Project Management, New York: AM ACOM.

Turner, J. Rodney. ( 1993). The handbook of project-based

management. McGraw- Hil l, London. 540 p.

Weiss, W., Joseph, W., K., R. (1992). 5-Phase Project Management-A

Practical Planning & Implementation Guide, Adisson-Wesley
Publishing Company, USA.

Wideman, R. M. (1985). Good public relations, an essential part of

successful project management. In Plvfl 1985 Proceedings, Vol. 1,
Track l/11, pp. 1-16.

Wideman, R. M. (1990). Managing the project environment. In

Reschke, H. & Schelle h. (eds.). Dimensions qf Project Management,
Berlin: Springer-Verlag, pp. 51-69.

216
Wideman, R., M. (1998). Defining PM Knowledge as a Basis for
Global CommunicaNon, Learning and Professionalism,AEW Services,
Vancouver.

Wideman, R. , M. (1998). Fundamental Principles of Project

Manage1nent, in Project Management Forum, Digest Volume 4, no. 7.

Willoughby, N . (I 994). Incredibly Easy Project Management.

London: NWM.

Winograd, T. & Flores, F. ( 1986). Understanding Computers and

Cognition: A New Foundation for Design. Ablex, Norwood. 207 p.

Wortmann, J.C. (1992). Factory of the Future: To"vards an integrated

theory for one-of-a-kind production. Tn: 'One-of-a-kind production':
New approaches. Hirsch, B.E. & T hoben, K.-0. (Ed.). Elsevier
Science,Amsterdam. Pp. 37 - 74.

Young, L.T. (2002). Cum sa devii un bun manager de proiect, Editura

Casa Cartii de $tiin~a, C luj -Napoca, 2002.

Young, L.T. (2007). Managementul proiectelor de succes, Editura

Rentrop&Straton, Bucure~ti.

Y ourzak, R. J. (I 986) Measuring successful motivators. Proceedings

of the Project Management Institute. Upper Darby, PA: Project
Manage1nent Institute,pp. 412-418

Yourzak, R. J. ( 1987). Leading people to project goals. Proceedings of

the Project A1anagement Institute. Upper Darby, PA: Project
Management Institute, pp. 272-283.

Yourzak, R. J. (2004). Motivation in the project envirorunent, in

Cleland D. (ed.). Field Guide to Project Management, Second Edition.
John Wiley & Sons, Inc.,pp 343-352.

217
 Anexa 1: Obiective SMART

Un obiectiv nu1ne~te un rezultat considerat necesar !)i suficient

in schema obiectivelor proicctului, indreptat spre atingerea scopul
propus (care cste o exprimare cu grad mai 1nare de generalitatc ~i mai
putin specific).

Scopul este astfel opera\ionalizat pnn schema de obiective.

Pcntru ca un obiectiv sa nc ajutc, orientandu-nc pc drumul ati ngerii
scopului propus, este indicat sa lie formulat SMART.

Fom1ulate SMART, obicctivele:

• Spun precis (spec:ific:) c:e vei realiza: s,,ectocol, festival, workshop, cabinet didactic,
etc

• Spun h ce param::ri vor fi mJsurate realizarile: car (cinici, o mie, 20%, doi din sop:-)
etc.), cum (corect, comp/et, no1ionol, international etc.)
J

- -
• Sunt ponderate h raport cu realita tea (ce este posibil de realizat): nu
suproestimeolO performonto posibi/6 • o colitote o obiectivului opreciobi/6 ii roport
cu contextul socio/, economic, cultural, istoric de reo/izore o proiedului
=l
• Exprima unde se poate ajunge valorificand ce exista deja (au temeiul h reahtate) • o
co/itote o obiectivu/ui opreaobil6 ii roport cu contextul social, ec:onomic, cultural,
J
istoric de reolizore o proiectului

-
• Exprima deziderate de atins pSna la un moment din timp clar stabolit • cand se
estimeozii oft otinse (in 2015, pe ti/s6pt6miinii/on, ii 12 /uni de lo ilcepereo
proiectului etc.)
J
218
 Gandim schema obiectivelor care odata atinse conduc spre
realizarea scopului proiectului, cantarind ca ceea ce ne propunem sa
vizcze unul sau mai multe dintre urmatoarele aspecte:

l. Obiective de cre~tere a profitabilitatii: Va/idarea fn anul ,'>Colar

201412015 a unui model computerizal de eva/uare curentii a
fnvii/iirii matematicii la clasa l cu accent pe auto-evaluare $i
feedback formal iv.

2. Obiective de cre~tere a cotei de pia~a: Cre$ferea frecvenfei

utilizarii Smart board-urilor in c/asele de elevi din invafiim<intul

2 19
 primar. la peste 80% din tota/ul ore/or didactice, pdnii la jinele
anului 2020.

3. Obiective de Supraviefuire: Diminuarea ratei abandonu/ui $COiar

cu ptinii la 25% Ian academic prin dezvoltarea sisteme/or de
diagnozii, suport academic individual ~i consiliere psiho-
pedagogicii a elevilor in situafie de rise. in :jcolile din Romonia
pdnii in 2017.

4. Obiective de Dezvoltare: Cre:jlerea populafiei $Co/are atrase in

programe de studii post-universitare cu p<inii la 25%, pfinii in anul
2016.

5. Obiective de promovare ~i branding: Transformarea "Pachetului

de proiectare integratii a inviifamontului prin arte" in abordarea
curricularii preferatii a ~colilor primare din Regiunea de Nord-Est
a Romtiniei, ptinii fn 2018.

220
 Anexa 2 - Exemplu de realizare a unei Matricl Obiective - lndicatori de Rezultat - Indicator! de Reallzare

I Obloctivt cit Rmtut

lndlcalo~ J_ndlCltorl cit Rtalaart Oblocllvt lnd1ca1orl cit Rtzultat lndlcalorl cit Ruhmt --
I 01 IRealiurea a palN spectaco;e IRU 4 speccacclt IRrl .1.1 Nr parlOpalW h OJ Rea'.aa<ea progr.mil.Ji I
IR1 Etabo<arta propune" IRll I U.U po1tn.,i1 -
lnV1134i cu
de !eatru cu e!e>1 din dasefe IX reaw1e 1ucf.1onu 500 FeslM!tJU de~ "'"' 200 inllin
- )(JI, pe baza •.emri
dfania:ice a autlrull
. IRtl 2 ~cu Pl'llapanfr
con!mlat cu min 100
IL~pinih w
2016
'""1Rr11 2 Nr eevoa
~,
,.a·ttarea
.. IR2 PIJbicarea prog..,.,--;; 1Rt2.1
,,,,,.._
Liila lnala cu -
l9ICllCOlllor 100 pat1o0parl-.. ~
11 lntv'll ... 15 '"~~
IRtl.13 " ' pro<nonor cu
~d.teme
I 1Rr2.1 P1g<11 F~u
~-.. •.onlne
panoc:o;>ln~ ta 02 PlegMai Otgan.zarea
·-... -
rtlhllrtl
. 50
FHlivaluU
...
... ...
-..... ...
...
R1 2
•specoakz&li
"'°'QI IRt 2 1
... ... ...
11ilet1te
- ... ... ...
..
•d

panopanie ~1Ri22 ..... ...

...
02 Elaborania unul llOdel de ... "' ... ... I~
.. ..
analaA ~ogic.\ a efedelor ... ... ...
Iv
Iv h planul f®Mril
ccmpeten\elll< de comunlcaro -... ...
...
..
..
...
...
I-
...
... ...
~

~
...
..
-
la ele~r pal1iclpanU dile(\i (h
... ... ... ...
real1zarea spectac:olelor) •'
indir~ (public) la prolecl -... ...
,,
... ...
03 Populanzarea
Feslrvalulul la public
local si national
... ... ... ...
04 O.sl~iurarea .. ... ... ...
.. ... ... .. Fes1lvalulul ii peooada ... .. ... ..
03 Elabo<area unul model
melOdlc penlrU vallnllc«ea
7·151unle2015 ,.....:• ... ... ...
aire1 dramall<e h Sludlul llmbit. .. .. .. ...
... ...
cu"uru ' istonei romanior h
clase',e IX -XII
-"-
- ... ... . ...
..... ... ...
04 Va'rdarea modelebr rr~IOd•c
•i "*'~~le !i la - I r.a!Jon.11
·- "' "
.. ... ...
05 .... -- .
05 .... ... ..
06 -
06 I
Matncea Obieclive - lnd1catoride Rezultat - lnd1calori de Reatizare Matncea Obiective- lndicatori de Rezultat - lndicalon de Realizare

Proiect Educa\ional . Romania lui Caragiale" Proiect Cultural . Romania lui Caragiale"

}lo Soopul proiectului: >- Soopul proiectului:

E/aborarea unui model pedagogtc de abordare cu m,1oace1e ti Reahzarea ed!pei I a Feslivalufvi Naponal de Teat111 de la la~i,
strategule arter dramattce a slud1Ulul /1111bu, cuttuni §I 1storie/ cu lema 'Roml1ma luJ Car1tg1ale' inpenoads 7-15 1ume 2015.
romanrlor in clasele IX-XII.
 Anexa 2 - Exemplu de realizare a unei Matrici Obiective - lndicatori de Rezultat- lndicatori de Realizare

Nota autorului: MatrlCea nu esle completA, ca o invotabe pentru
cibtor sa se anga1eze htr-un exerci~u de 1mag1nare a
pos1bdda\ilor de a continua cu posibile opera\IOllal1zan ale
indicatorilor de rezuHat ~ reafizare potnv1v cu oboecbvele
propuse h cadrul fiecArui exemplu de prc>ed Apar deosebiri
semn<foeatrie. h lelul cum este 1mag111ata rea!1zarea oboecbvetor
6ecAru1a dontre ce!e doua prc>ecte? h ce constau aceste
d1leren1e ~ ce 1mpllca~i crede~ ca vor avea ele asupra modului
de structurare a aclivi~1ilor ii cadrul fiecarui pr0<ect ~ asupra
Eronle cele ma1 frecvente pe care le lac eel care prolecleaza
pentru pnma oarA sunt de doua bpuri
1 Fie hana (matricea ll!dicatonlor de reat1zare ~ rezu#at) nu
demonstreazA o lectura rea•1stA a lerenulut de reahzare a
pr0<edului (111CluS1v acela de mamlestare a problemet),
ceea ce conduce ta formularea unor indoeaton prea
ambiJiosi /prea pubn ambit~ nerelevan~ pentru aspectele
esen~ale ale probteme1 pe care obtecbvele pr01ectulu1

manieretor de a d1str1bul resursele '' de a mon1tonza progresul lrebuie sa punA luminA, reprezentand pa~i spre
h cadrul fiecaru1 pro1ect? so1u11onarea propusa

N 2. Fie ob1ect1vele nu au lost corect operat1onallzate ,1

N
N articulate h raport cu scopul proiectulu1 ,1 mlsiunea
organlzatlel care promovcazA prOlectul.

Orlcare dlnlre cele doua erorl poslblle lnv1l6 o ,1 mal mare

atentie h aceasta etapa a prolectaril acordata corelAril calltalive
~i cantilative a problemei cu scopul, obieclivele, lndicatorii de
,1
rezultat lndicatorli de reallzare propufl.
AN EXA 3 - Diagram a GA NTT

Diagrama Gantt - exemplu pentru distributia grafica a aqiunil or intr-un proiect de o rganizare a unui
spectacol de teatru pe baza literaturii dramatice studiate n ~coala
Timpu l 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Act ivitat e
Adaptarea scenariului
Constitui re echipa proiect I
Distrib utia rolurilor
Elabora rea decorului
Premiera
Promovarea spectacolului er
Realizarea costumelor
Realizarea decorului
. '-
Repetitia finala
Repetitii
Repetitii n costume ~i decor
Repetitii n decor

223
ANEXA 4- Diagrame PERT/ CPM

Excmplul I : Structura Diagramci PERT pc evcnimentc/activitati (noduri) $i rclatii de sens

(linii dircctionale) intre accstca.

Excmplul grafic ne indica o structura generaHI de acthita\i, in cadrnl carcia dintr-o

activitate A continua activitatilc B. respectiv C. Activitatea B este la riindul sau gcncratorare
pentru ahe doua activitiiti (D ~i I~)- diagrama indicindu-nc ca E poatc avea cfecte
scmndificative asupra activi tatii D.

Ciind putem citi (construi) astfcl o diagrama PERT? Sa presupunem c-4 suntcm inca in
faza de planificarc a ac1iunilor in proicctul de organi/arc a unui spectacol cu clevii, punand in
sccna unul dintrc textelc din literatura dramatica studiata de ac~tia in scoala. Putcm gandi
reprezcntarca PERT a unci succcsiuni de activitati de tipul: F.ste rcalizata adaptarea textului
dramatic studiat, rezultand un scenariu (activitatea A), aceasta conduce pc de o parte la
distributia rolurilor (activitatca B) ~i pc de allii parte la claborarca decorurilor (activi tatca C).
Activitatca de distribu1ic a rolurilor precede pe de o parte rcpcti\iile pe de alta partc o selec\ie
a rczervelor pe roluri (activitatea E) care vor participa la rcpcti\ii in anumite condi\ii (accstca
fiind marcatc in diagrama prin sligeata de sens de ta E la D).

Mcrgand mai clcpartc pc Lirul proicctului nostru, vom constata ca in clifcritc momente pe
parcursul dcrularii actiunilor vom avea nevoic de instn1mente ~i mllsuri de promovarc a unor
aspcctc sau faze din proicct. Vom exempli!ica mai jo:. tchnica drumului critic (CPM) care ne
indica durata estimativa cca mai lunga pcntru rcalizarca proiecnilui/ f:v:ei in cadrul
proiectul ui. l:.xcmpluJ este fonnulat pentru cazul promovarii prin afise a spectacolului propus
cu clevii:

224
ANEXA IV- Diagrame PERT/CPM

Exemplul II : Tchnica drumului critic. pcntru un proicct de promovarc a unui spcctacol, prin
ali~e.

Dupa cum poatc Ii obscrvat, clrumul critic estc eel indicat de succcsiunca actiunilor A-B-
E-D-F-G-H-1, cu durata totala de 2- 3..-4- 3-.1-2• 1= 15 saptamani (presupunand ca intervalclc
de timp sunt cxprimate unitar. avand ca unitate de masur[1 saptlimana calcndaristica).
Actiunile de pc rraiectoria critica sunt considerate ~i nu exista rel'.ervc de timp pcntru
actiunile de pe ace! traseu. Accasta prcsupune constr:ingcri importantc ~i asupra distributiei
celorlalte rcsursc pentru realizarca !or. Tchnica nu permitc diagnosticarca su prapuneri lor pc
diferitele catcgorii de rcsursc ~i nu ia in calcul intarzicrile ~i amanarile datorate pcrioadei ~i
ritmului asumatc prin planificarc (sindromul studcn\esc).

225
 \0 2014 Edit ura Aries
S tr. Costac he Negruzzi, nr. 7-9. !a~ i. Rom ania
Te l. : 0040- 232.212.549
Fax: 0040-232.212.55 1
www.artes iasi.ro
enescu@ artei asi .ro
Tipar digital rcalizat la tipografia Ed iturii .,Artes"