Managementul Cunoasterii. Factor Determinant in Accelerarea Procesului de Absorbtie A Fondurilor Europene

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/334458532
Managementul Cunoașterii.Factor determinant în accelerarea procesului de

absorbție a fondurilor europene
Book · January 2014
CITATIONS READS
0 374
1 author:
Octavian Serban
Bucharest Academy of Economic Studies
12 PUBLICATIONS 1 CITATION
SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
Doccent View project
EXCIA post-doc research View project
All content following this page was uploaded by Octavian Serban on 15 July 2019.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

Octavian ȘERBAN
Managementul Cunoașterii


Factor determinant în accelerarea

procesului de absorbție a fondurilor europene
Redactor: Oana SORESCU
Copertă: Adriana POPESCU
Revizie text: Elena PANĂ
Tehnoredactare computerizată: Nicoleta BOBOCEA
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

ŞERBAN, OCTAVIAN
Managementul cunoaşterii : factor determinant în accelerarea procesului de absorbţie a
fondurilor europene / Octavian Şerban. - Bucureşti : Editura Economică, 2014
Bibliogr.
ISBN 978-973-709-689-0
65.012.4:061
Octavian ȘERBAN


Managementul Cunoașterii



Factor determinant în accelerarea

procesului de absorbție a fondurilor europene
ISBN 978-973-709-689-0
Copyright © Editura Economică, 2014
Autorul este responsabil de clarificarea dreptului de utilizare

a informaţiilor cuprinse în lucrare.
...scumpilor mei copii, Tudor și Matei,
dragului meu tată și în memoria mamei mele
6 MANAGEMENTUL CUNOAȘTERII. Factor determinant
MULȚUMIRI
Expertului Takemitsu Matsuda – Japan Productivity Center, președintelui

Douglas Weidner – Knowledge Management Institute, profesorilor Stephen
Brokaw, Thomas Hench, Leticia Pena – University of Wisconsin, profesorului
Sever Avram și expertului Sandu Zamfirescu – Eurolink, directorului general
Georgeta Ghețe – Centrul Regional de Formare pentru Administrația Publică,
expertului Emanuele Cabras – Item, profesorului Marco Caredda – Universita di
Sassari, profesorului Roger Vickerman – University of Kent, profesorilor Dumitru
Miron, Florina Bran, Ildikó Ioan și Carmen Valentina Rădulescu – Academia de
Studii Economice, prorectorului Carmen Costea – Universitatea Spiru Haret,
prorectorului Magdalena Platis – Universitatea București, cercetătorului științific
Petre Prisecaru – Institutul de Economie Mondială, managerului de proiect
Viorica Boboc – Ministerul Agriculturii, expertului Pieter de Jong – Wetsus,
directorului general Hein Molenkamp – Water Alliance
8 Managementul Cunoașterii. Factor determinant în accelerarea procesului de absorbție a fondurilor europene
Cuvânt-înainte 9
Cuvânt-înainte
Din perspectivă profesională
„The Romanian Knowledge Management odyssey started in 2005, after

Doctor Serban graduated from the International Knowledge Management
Institute’s (KM Institute) program in Washington DC and obtained the
designation of Certified Knowledge Manager. During the following years, the KM
movement, which has become well entrenched elsewhere, slowly emerged in
Eastern Europe. Romania's acceptance into the European Union opened a new
horizon for implementation of KM methodology in Regional Development as the
entire world enters the post-industrial, Knowledge Age.
This work shows how Knowledge Management could benefit the Cohesion
Policy to reduce economic and social disparities between EU Member States. It
provides a detailed description of the KM-inspired role of collaborative networks
in streamlining the process of EU funds absorption, and a rational approach of
facilitating knowledge sharing and best practices transfer, enabled by a
Knowledge Platform. The author advocates for institutionalizing knowledge
creation and sharing at the national level, and a new approach for economic
growth rooted on a knowledge-based economy model.
A core focus is the concept of Ecoknowledgence, which refers to sustainable
development (ecology) considering intensive use of knowledge (Knowledge
Management) in order to acheive the Convergence Objective. This book should be
of interest to professionals involved in Romanian economic advancement by
leveraging proven knowledge-age alternatives for efficent use of available
European funds.
The KM Institute is encouraged by the potential impact of this work, and other
Romanian initiatives that will accelerate Romania’s efforts to leap-frog into the
knowledge age, where organizational excellence will be enabled by an engaged
workforce realizing its untapped human potential. Indeed, we are enthusiatic
about continueing to provide the KM Institute’s training and certification
programs to future KM professionals so they may enable Romanian convergence
in record time.”
Douglas Weidner, Chief CKM, Instructor Chairman,

International Knowledge Management Institute, Washington DC – USA
Din perspectivă academică
„Doctor Serban has constructed a well thought out argument for a change in
how all relevant parties address the cause of „Regional Development”. His
discussion illustrates the problems with a purely quantitative economic method of
evaluating prospective projects, and the competitive nature of how such processes
generally work. His work establishes the need for a more inclusive model,
centered around the concepts of Knowledge Management, collaboration and a
more cohesive approach to addressing Regional Development. His research
demonstrates that economic development must include consideration of the
greater ecological and social environment(s) within which the economic efforts
will play out. This inclusive, collaborative approach, demonstrated through the
specific environment of Romania, has the potential to improve both the quality of
projects to be funded as well as the outcomes of such projects. These goals are
especially relevant today, in light of the increasing realization that funds for
development purposes are limited while the need for ecologically and socially
sustainable economic development may never have been greater in many areas of
the world.”
Professor Stephen C. Brokaw, Ph.D.

CGBP MKT DEPT., University of Wisconsin – USA
Cuvânt-înainte 11
Din perspectivă guvernamentală
It is a great honor and pleasure for me to write this foreword celebrating

the publication of this professional work in Knowledge Management and its
application to the absorption of European Funds, specifically the fund for the
sustainable regional development, by Dr. Serban Octavian, President of
KNOMACONS - KNOWLEDGE MANAGEMENT INSTITUTE-Romania.
I stayed in Romania from March, 2000 through March, 2003 as a Long
Term Expert (LTE) dispatched by JICA (Japan International Cooperation
Agency), an official governmental organization. It was my 5th visit to Romania
and the longest stay. At that time I worked for the Institute of Management and
Informatics (IMI) of the former Ministry of Industry and Resources (current
Training Center for Industrial Personnel, Ministry of Economy and Commerce) to
transfer Japanese experiences on productivity and quality improvement activities
and train trainers in Romanian public and private sectors as a Japanese
governmental assistance program for transition economies. There, Mr. Octavian
was an expert consultant and was used to be my colleague as a counterpart.
During my mission period, he had been involved in majority of my programs. We
engaged together in:
 Providing managerial consulting services on productivity quality
improvement activities such as TQM (Total Quality Management) program and
others for many model companies in various industrial fields.
 Implementation of productivity database and the development of
productivity measurement and analysis system for benchmarking the industrial
competitiveness of Romanian industries as an important part of Romanian
industrial policy by the government.
He had a chance then to visit Japan and attended the course for business
management. These experiences, along with his former career as a businessman
until then, formed foundations to become an independent business consultant and
lead to the establishment of current KNOMACONS.
After my return to Japan, he had chances to study at first-class business
organizations and universities in US and Western European countries, such as:
International Knowledge Management Institute (KM Institute) – USA, The
University of Wisconsin – USA, Georgetown University – USA, 6-Sigma
Corporate Office, FORD WORLD HEADQUARTERS – USA, Laboratorio di
Scienze della Cittadinanza – Italy, etc. And furthermore he has developed his
studies and experiences at: Brussels School of International Studies – Belgium,
Academy of Economic Studies – Romania. Finally he has achieved his Doctoral

Thesis there, and obtained a doctorate.
I am not an expert in Knowledge Management (KM) myself, but in Japan we
are proud of Professor, Dr. Ikujirou NONAKA, a world-widely famous guru in
KM field who has disseminated SECI cycle and there are many followers after
him. In short, KM is seen as an enabler of organizational learning and a concrete
mechanism. But Octavian’s originality consists in his idea of linking KM practices
as tools to the implementation of European Funds to Romania accompanied with
ecologically sustainable development. He seems to be very ambitious in his
philosophy, “Ecoknowledgence”. Romanian low rate of absorption of EU funds
(such as PHARE fund before EU Accession) was already known as problems
during my stay in Romania. We can expect from him and his KNOMACONS such
as: consultation for the EU fund implementation, implementation of Knowledge-
based management methodology, consulting services on a company’s productivity
and quality improvement, and enhancement of the international competitiveness.
The reason is that Dr. Octavian has several strong points due to varieties of
his career until now as follows: he experienced actual company operations and
knows business management, he has provided with business consulting services
for many companies in different industrial sectors and knows actual workshops
and business organizations, he has studied in Japan, US and European countries
and he can understand cultural differences among countries, also he has
developed a wide human network through EU organizations.
KM is still a young organizational management theory. I think it will take
some time and need many co-workers to implement and practice KM in Romania.
But I am sure Dr. Serban Octavian has energy and wisdom as a top runner in this
field in Romania and will contribute to future Romanian industrial development.
Long Term Expert Takemitsu MATSUDA

Japan International Cooperation Agency
Certified Management Consultant by JAPAN PRODUCTIVITY CENTER
Cuprins
Lista abrevieri................................................................................................................................................... 17
Prefaţă ............................................................................................................................................................. 19
Introducere ....................................................................................................................................................... 21
Capitolul 1
Economia Bazată pe Cunoaştere ................................................................................................................. 33
1.1. Strategia de dezvoltare globală ................................................................................................................ 33
1.1.1. Contextul mondial şi european ........................................................................................................ 34
1.1.2. Necesitatea schimbării..................................................................................................................... 34
1.1.3. Rolul Managementului Cunoaşterii în noile coordonate ale dezvoltării economice ......................... 36
1.1.4. Progresul tehnic, factor endogen de creştere economică ............................................................... 38
1.1.5. Dezvoltarea durabilă şi geneza conceptului de Economie Bazată pe Cunoaştere ......................... 39
1.1.6. Concluzie ......................................................................................................................................... 41
Capitolul 2
Schimbarea paradigmei dezvoltării economice prin abordarea teoriei cunoaşterii................................ 43
2.1. Analiza comparativă a curentelor de gândire şi a direcţiilor de acţiune privind situaţia
economică şi socială actuală la nivel internaţional .................................................................................... 43
2.1.1. Curente de gândire .......................................................................................................................... 44
2.1.2. Curente reformatoare de relansare a dezvoltării ............................................................................. 51
2.1.3. Concluzie ......................................................................................................................................... 54
2.2. Noul model ................................................................................................................................................ 55
2.2.1. Eşecul neoliberalismului – aspecte actuale ale manifestării crizei .................................................. 56
2.2.2. Germenii relansării modelului de economie socială ........................................................................ 58
2.2.3. Rolul Uniunii Europene în noua abordare de dezvoltare ................................................................. 59
2.2.4. Fragilitatea progreselor înregistrate – pericole, vulnerabilităţi ......................................................... 63
2.2.5. Concluzie ......................................................................................................................................... 64
2.3. Ecoknowledgence (ecognosgenţa) ........................................................................................................... 65
2.3.1. Paradigma dezvoltării: ecologie-cunoaştere-convergenţă ............................................................... 65
2.3.2. Un model de dezvoltare socioeconomică unplugged (deconectată) ............................................... 66
2.3.3. Elemente teoretice de analiză a convergenţei ................................................................................. 72
2.3.4. Viziunea Uniunii Europene asupra politicii de coeziune .................................................................. 75
2.3.5. Avantajele adoptării modelului ecoknowledgence ........................................................................... 77
2.3.6. Concluzie ......................................................................................................................................... 78
Capitolul 3
Principiile Managementului Cunoaşterii în contextul realizării proiectelor finanţate
din fonduri europene ..................................................................................................................................... 79
3.1. De la „Lisabona 2000” la „Europa 2020” .................................................................................................. 79
3.1.1. Suntem capabili să învăţăm şi din eşecuri?..................................................................................... 80
3.1.2. Noua Strategie „Lisabona” – exemplu de analiză Midterm şi relansare .......................................... 83
3.1.3. Europa 2020 – lecţia adaptabilităţii la context ................................................................................. 85
3.1.4. Concluzie ......................................................................................................................................... 86
3.2. Managementul Cunoaşterii şi proiectele europene................................................................................... 86
3.2.1. Cheia potrivită pentru accesarea fondurilor europene ..................................................................... 88
3.2.2. Rolul cunoaşterii tacite în fundamentarea proiectelor...................................................................... 92
3.2.3. Analiza procesului de absorbţie făcută la demararea cercetării – 2010 .......................................... 93
3.2.4. Începutul conştientizării nevoii de folosire a instrumentelor cunoaşterii .......................................... 96
3.2.5. Concluzie ......................................................................................................................................... 97
3.3. Specialistul în cunoaştere ......................................................................................................................... 98
3.3.1. Veriga profesională lipsă a dezvoltării economice în context organizaţional ................................... 99
3.3.2. Dihotomia „a şti vs. a face” ............................................................................................................ 101
3.3.3. Dezvoltarea Communities of Practice............................................................................................ 104
3.3.4. Concluzie ....................................................................................................................................... 106
3.4. Împărtăşirea cunoaşterii.......................................................................................................................... 106
3.4.1. Cadrul general al împărtăşirii cunoaşterii ...................................................................................... 108
3.4.2. Rolul împărtăşirii cunoaşterii la nivel organizaţional ...................................................................... 109
3.4.3. Crearea cunoaşterii ....................................................................................................................... 114
3.4.4. Spaţiul în care se creează cunoaşterea ........................................................................................ 117
3.4.5. Concluzie ....................................................................................................................................... 120
Capitolul 4
Analiza impactului introducerii Managementului Cunoaşterii în reţeaua
instituţionalizată de absorbţie şi gestionare a fondurilor europene ....................................................... 123
4.1. Efort bugetar vs. absorbţia fondurilor europene...................................................................................... 123
4.1.1. Situaţia de ansamblu a economiei româneşti după atingerea vârfului de criză ............................ 123
4.1.2. Politica de Coeziune, factor determinant de ieşire din criză .......................................................... 125
4.1.3. Rolul politicii de coeziune în relaţia interguvernamentalism – suveranitate................................... 127
4.1.4. Calibrarea insuficientă a Cadrului Strategic Naţional de Referinţă ................................................ 129
4.1.5. Concluzie ....................................................................................................................................... 133
4.2. Construirea unui instrument de evaluare a capacităţii de absorbţie ....................................................... 133
4.2.1. Definirea ipotezei influenţei vechimii în calitate de stat membru ................................................... 133
4.2.2. Situaţia alocării fondurilor europene în intervalul 2010-2013 şi bilanţul Midterm........................... 134
4.2.3. Corelaţia dintre vechimea de stat membru şi rata de absorbţie: experienţă vs. absorbţie ............ 136
4.2.4. Concluzie ....................................................................................................................................... 144
4.3. Analiza blocajului în procesul de absorbţie a fondurilor europene.......................................................... 144
4.3.1. Primul pas în revitalizarea sistemului de absorbţie:
asumarea responsabilităţii.......................................................................................................... 145
4.3.2. Schimbările de formă nu aduc beneficii ...................................................................................... 146
4.3.3. Absorbţia fondurilor europene este o problemă de sistem ......................................................... 147
4.3.4. Importanţa cadrului de implementare şi a resursei umane ......................................................... 149
4.3.5. Sistemul colaborativ-integrativ: autorităţi, consultanţi, beneficiari .............................................. 150
4.3.6. Fluidizarea sistemului prin eliminarea redundanţelor şi raţionalizarea
procesului de aplicare ................................................................................................................ 157
Cuprins 15
4.3.7. Problema setării de ţinte nerealiste sau nerelevante .................................................................. 159

4.3.8. Concluzie .................................................................................................................................... 160
4.4. Analiza sistemului – studiu de caz: Programul Operaţional Sectorial Creşterea
Competitivităţii Economice (POS-CCE) ................................................................................................... 161
4.4.1. Identificarea ariei de probleme ale sistemului ............................................................................ 161
4.4.2. Soluţii pentru deblocarea mecanismul greoi şi ineficient, insuficient de bine proiectat
şi articulat ................................................................................................................................... 163
4.4.3. Analiza comparativă a sistemului actual ce trebuie înlocuit şi a sistemului
stratificat proiectat ...................................................................................................................... 166
4.4.4. Crearea unei platforme digitale: Knomacons.............................................................................. 170
4.4.5. Concluzie .................................................................................................................................... 172
4.5. Analiza procesului – studiu de caz: Programul Operaţional Sectorial Creşterea
Competitivităţii Economice (POS-CCE) .................................................................................................. 172
4.5.1. Managementul Cunoaşterii – factor determinant în accelerarea absorbţiei
fondurilor europene .................................................................................................................... 172
4.5.2. Probleme întâlnite şi soluţii pentru rezolvarea lor ....................................................................... 174
4.5.3. Echilibrarea procesului de absorbţie .......................................................................................... 180
4.5.4. Concluzie .................................................................................................................................... 184
Capitolul 5
Elemente definitorii pentru elaborarea strategiei naţionale
în perspectiva ciclului 2014-2020, în domeniul dezvoltării regionale durabile,
prin folosirea fondurilor europene ............................................................................................................. 185
5.1. Crearea polilor de excelenţă pentru cele mai bune practici în dezvoltarea regională –
oportunităţi ale României ........................................................................................................................ 185
5.1.1. Premisele înfiinţării centrului de excelenţă ................................................................................. 185
5.1.2. Cadrul general al fondurilor europene în România ..................................................................... 187
5.1.3. Coordonate geografice, înzestrare tehnică şi nevoile din sectorul apelor în România ............... 188
5.1.4. Sprijinul financiar pentru sectorul apelor, din perspectiva fondurilor nerambursabile
alocate României......................................................................................................................... 191
5.1.5. Concluzie .................................................................................................................................... 195
5.2. Construirea unui pod al excelenţei pentru transferul de bune practici – oportunităţi europene .............. 196
5.2.1. Instrumentele cunoaşterii, mijloc de facilitare a transferului de bune practici ............................. 196
5.2.2. Olanda – stat membru al UE cu un sector al apelor bine dezvoltat ............................................ 197
5.2.3. Water Alliance – Centrul de Excelenţă ....................................................................................... 198
5.2.4. Strategia Dunării ......................................................................................................................... 204
5.2.5. Canalul navigabil Rin-Main-Dunăre ............................................................................................ 207
5.2.6. Concluzie .................................................................................................................................... 208
5.3. Crearea Platformei Cunoaşterii – cum poate sectorul apelor din Frisia
să ajute la creşterea calităţii apei din România? .................................................................................. 209
5.3.1. Premisele creării Platformei Cunoaşterii .................................................................................... 209
5.3.2. Strategia de lansare a platformei cunoaşterii – abordarea Win-Win .......................................... 211
5.3.3. Analiza SWOT ............................................................................................................................ 215
5.3.4. Concluzie .................................................................................................................................... 222
5.3.5. Încheiere: concluzii finale, tendinţe, recomandări ....................................................................... 222
Bibliografie ..................................................................................................................................................... 227
Anexe ............................................................................................................................................................. 233

Listă abrevieri
ADR – Agenția de Dezvoltare Regională
AM – Autoritate de Management
ANAF – Agenția Națională de Administrare Fiscală
ANEVAR – Asociația Națională a Evaluatorilor din România
ANRMAP – Autoritatea Națională de Reglementare în Monitorizarea Achizițiilor
Publice
APQC – Centrul American de Productivitate și Calitate
ARACIS – Agenţia Română de Asigurare a Calităţii în Învăţământul Superior
BAR – Baroul Avocaților din România
BRICS – Brazilia, Rusia, India, China și Africa de Sud
BNR – Banca Națională a României
CAEN – Clasificarea Activităților din Economia Națională
CC – Consiliul Concurenței
CE – Comisia Europeană
CECAR – Corpul Experților Contabili Autorizați din România
CEO – Chief Executive Officer
CNFPA – Consiliul Naţional de Formare Profesională a Adulţilor
CO2 – dioxid de carbon
CoP – Comunități de Bună Practică
CSNR – Cadrul Strategic Național de Referință
CSR – Responsabilitate Socială Corporatistă
DG – Directorat General
EFSF – Facilitatea Europeană pentru Stabilitate Financiară
ENPI – Instrumentul European de Parteneriat și Vecinătate
ERM – Managementul Relației cu Angajații
ESM – Mecanismul European de Stabilitate
FAQ – cele mai adresate întrebări
FC – Fondul de Coeziune
FEADR – Fondul European pentru Agricultură și Dezvoltare Rurală
FEDR – Fondul European pentru Dezvoltare Regională
FEOGA – Fondul European de Garantare și Orientare în Agricultură
FEP – Fondul European pentru Pescuit
FMI – Fondul Monetar Internațional
FP7 – Programul-cadru 7
FSE – Fondul Social European
IT&C – Tehnologia Informației și Comunicare
IMM – Întreprinderi Mici și Mijlocii
ISPA – Instrumentul de Preaderare pentru Politici Structurale
JIT – Just-in-Time
KM – Managementul Cunoașterii
KNOMACONS – Platforma de Consiliere în Managementul Cunoașterii
Mbps – Megabiți pe Secundă
NUTS – Nomenclatorul Statistic pentru Unități Teritoriale
OAR – Ordinul Arhitecților din România
OECD – Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică
OI – Organism Intermediar
ONU – Organizația Națiunilor Unite
OT – Oficii Teritoriale
NSM – Nou Stat Membru
PHARE – Programul de Preaderare de Asistență pentru Restructurare Economică
PIB – Produsul Intern Brut
PO-AT – Programul Operațional Asistență Tehnică
PO-DCA – Programul Operațional Dezvoltarea Capacității Administrative
POR – Programul Operațional Regional
POS-CCE – Programul Operațional Sectorial Creșterea Competitivității Economice
POSDRU – Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane
POS-M – Programul Operațional Sectorial Mediu
POS-T – Programul Operațional Sectorial Transport
PIIGS – Portugalia, Italia, Irlanda, Grecia, Spania
R&D – Cercetare Dezvoltare
ROI – Return on Investment
SAPARD – Programul Special de Aderare pentru Agricultură și Dezvoltare Rurală
SECI – Socializare, Externalizare, Combinare, Internalizare
SM – Stat Membru
SMART – Specific, Măsurabil, Ușor De Atins, Realist, Timp
SPSS – Soluții de Servicii și Produse Statistice
SUERD – Strategia Uniunii Europene pentru Regiunea Dunării
SWOT – Puncte Tari, Slabe, Oportunități, Pericole
TVA – Taxa pe Valoarea Adăugată
UCCJR – Uniunea Colegiilor Consilierilor Juridici din România
UE – Uniunea Europeană
WCED – Comisia Mondială de Mediu și Dezvoltare
Prefață
Încă din anul 2001, de pe poziția de expert consultant/manager al Centrului

de Pregătire din cadrul Ministerului Economiei, împreună cu specialiști ai
Guvernului Japoniei, am derulat un amplu program de implementare a
Managementului Calității Totale. Prin misiunile de consultanță și training din
România și Japonia, am încercat să transferăm cele mai bune practici de la
companiile japoneze de top, la industria românească ce trebuia restructurată.
Diferențele culturale, de mentalitate și atitudine au conturat o necesitate
strigentă, aceea de a găsi un instrumentar care să faciliteze cât mai bine
împărtășirea cunoașterii, folosirea acesteia în scop productiv și formarea de
specialiști în cunoaștere.
Cu ocazia studiilor universitare aprofundate efectuate în SUA, ca bursier al
Programului Georgetown University, finanțat de Congresul Statelor Unite, am
început colaborarea cu International Knowledge Management Institute, primind și
calificarea de Certified Knowledge Manager.
Întors în România, am creat acest pod al cunoașterii și am demarat un amplu
program de instruire și consultanță în Managementul Cunoașterii pentru
întreprinderi, bănci și administrație.
În 2007, odată cu aderarea României la Uniunea Europeană, am realizat la
Ministerul Economiei un program național de instruire a specialiștilor în vederea
dezvoltării abilităților pentru managementul proiectelor finanțate din fonduri
europene, program bazat pe metodologia Managementului Cunoașterii.
În paralel, prin reprezentanța Knomacons a Knowledge Management
Institute, au fost amplificate programele de diseminare, grație parteneriatelor
strategice încheiate cu Eurolink-House of Europe, Academia Română, Institutul
Național de Administrație, Camera de Comerț, UCECOM, Ministerul Agriculturii,
Universitatea București și Academia de Studii Economice.
Din 2009, prin implicarea în programul Comisiei Europene privind
antreprenoriatul, a început o lungă și frumoasă colaborare cu Italia, prin societatea
de consultanță Item și Centrul de Cercetare al Universității din Cagliari.
În 2010, a demarat programul de cercetare care face obiectul acestei lucrări,
finanțat din fonduri europene și facilitat de poziția de cadru didactic asociat
și cercetător al Brussels School of International Studies – University of Kent
și al ASE.
În afară de expertiza profesională și noua abordare a absorbției fondurilor

europene prin intermediul Managementului Cunoașterii, această lucrare este rodul
unei experiențe vaste în Managementul Proiectelor, la nivel național și interna-
țional, prin suprapunerea tuturor celor trei perspective: autoritate – prin cei zece
ani în cadrul Ministerului Economiei –, consultant – prin cei opt ani în cadrul
Knowledge Management Institute – și, nu în ultimul rând, cea de beneficiar – în
cadrul multor proiecte finanțate de Comisia Europeană.
Lucrarea cuprinde rezultatul acumulării de cunoaștere în forma prezentată,
conferind un puternic accent practic, venind cu exemple, studii de caz, povești de
succes din realitatea curentă, trecute prin filtrul unei experiențe academice,
reușind astfel să răspundă exigențelor de îmbinare a elementelor teoretice cu cele
practice.
Acestui mix de abordări i se adaugă și experiența publicistică și de media,
esențe ale subiectelor dezvoltate în lucrare, fiind expuse și testate în fața unui
public diversificat.
Introducere
România este stat membru al Uniunii Europene din anul 2007. În această
calitate, prin intermediul Cadrului Strategic Național de Referință, al Programului
Național de Dezvoltare Rurală, precum și al altor documente programatice
negociate cu organul executiv al UE – Comisia Europeană – sunt folosite
instrumente structurale în vederea alocării unor importante resurse financiare
pentru reducerea decalajului de dezvoltare dintre țara noastră, ca nou stat membru
și țările care au dobândit mai demult această calitate.
Deși ne situăm în ultimul an al primului ciclu financiar multianual, 2007-
2013, gradul de absorbție a fondurilor europene este foarte scăzut, fapt demonstrat
de o rată de absorbție, la finele anului 2012 și începutul anului 2013, de 10%,
respectiv 11%. Prin această contraperformanță, ne situăm pe ultimul loc în rândul
celor 27 de țări care alcătuiesc Uniunea Europeană.
Peste această problemă, intervin și alte aspecte care întregesc imaginea
nefastă pe care o are România în procesul de absorbție a banilor europeni:
 suspendarea pe perioade destul de lungi a marii majorități a Programelor
Operaționale;
 aplicarea unor corecții de 25% ca urmare a suspiciunilor de gestionare
defectuoasă a fondurilor;
 depistarea de cazuri de fraudă la nivelul monitorizării și implementării
proiectelor finanțate din fonduri europene;
 pericolul luării deciziei dezangajării fondurilor alocate României dacă nu
se iau măsuri urgente, astfel încât, în anul 2013, să se relanseze procesul
de absorbție, creându-se astfel premisele ca, până la sfârșitul anului 2015
(data finală a implementării proiectelor din acest ciclu, regula n+2),
situația folosirii resurselor financiare alocate României se va îmbunătăți
fundamental.
Analizând contextul crizei și stadiul absorbției fondurilor europene, Comisia
Europeană a luat o serie de măsuri pentru a relansa creșterea economică prin
intermediul instrumentelor structurale. O atenție deosebită este alocată țării
noastre și prin prisma faptului că România beneficiază de programul de asistență
financiară și din partea Fondului Monetar Internațional, luându-se în calcul o
reorientare a sprijinului financiar spre sectoare cu o putere mai mare de absorbție
și cu un impact mai mare asupra generării de soluții de depășire a crizei.
Cu toate acestea, este necesar ca cele mai mari eforturi să se facă la nivelul
strategiei interne de absorbție a fondurilor, luându-se măsuri imediate pentru
relansarea procesului, precum:
 creșterea capacității administrative privind gestionarea fondurilor;
 clarificarea și simplificarea documentației de aplicare;
 schimbarea mentalității potențialilor beneficiari, în sensul încurajării
acestora;
 îmbunătățirea comunicării între factorii interesați: autorități, consultanți,
beneficiari;
 crearea unor mecanisme de reacție rapidă în vederea rezolvării proble-
melor apărute în sistem;
 eliminarea fraudelor și anularea influenței politice asupra selectării
proiectelor;
 adaptarea strategiei la nevoile reale și cu impact sporit;
 armonizarea legislației cu cea europeană, cu accent pe legislația
achizițiilor publice, a ajutorului de stat și a protecției mediului;
 asigurarea cofinanțării prin stimularea sectorului bancar, cu referire la
acordarea sprijinului financiar pentru completarea resurselor și susținerea
implementării proiectelor.
Odată cu trecerea timpului, este evident că rata de absorbție a fondurilor
europene crește, oarecum liniar, dar nivelul scăzut de atragere a banilor europeni
și ritmul lent de evaluare a proiectelor, reclamă găsirea de soluții care să genereze
un factor endogen de stimulare a absorbției.
Identificarea nevoii – rolul Managementului Cunoașterii în Politica de

Coeziune
Ipoteza asumată de această lucrare este dacă Managementul Cunoașterii
constituie un factor determinant care are rolul de a accelera viteza de absorbție a
fondurilor europene alocate României în cadrul Politicii de Coeziune, astfel încât
atingerea obiectivului „Convergență” să se facă mai rapid și impactul asupra
dezvoltării durabile să fie cât mai mare.
Matricea cercetării impactului Managementului Cunoașterii asupra

absorbției fondurilor europene
Extrem de importantă este asigurarea armonizării părților componente ale
proiectului de cercetare pentru crearea unei abordări robuste, ușor de înțeles, dar
cu o valoare analitică optimă, astfel încât rezultatele să corespundă scopului
propus. În acest sens, se impune o calibrare a obiectivului general al cercetării cu
obiectivele specifice și cu activitățile realizate pentru a se asigura balansul optim
între resursele alocate și rezultatele obținute.
Introducere 23
În mod concret, a fost concepută o matrice a proiectului de cercetare,

prezentată în Anexa 1, ținta acestei reprezentări fiind de a pune în evidență, într-o
formă concisă, întrega cercetare desfășurată. Cu alte cuvinte, această matrice este
harta proiectului, un fel de panou de comandă (dashboard) care asigură ținerea
sub control a manoperei de cercetare, în fiecare stadiu al procesului.
Obiectivul general și obiectivele specifice

Pentru a asigura un cadru robust, încă de la început este necesar a se enunța
în mod explicit obiectivul general al proiectului de cercetare: determinarea
impactului implementării Managementului Cunoașterii asupra ratei de absorbție a
fondurilor europene pentru dezvoltarea regională durabilă.
Practic, prin acest obiectiv, au fost contopite cele trei elemente ale studiului:
Managementul Cunoașterii, absorbția fondurilor europene, dezvoltarea regională
durabilă. Aceste componente sunt analizate în lucrarea de față, cu precizarea că se
va face o radiografie a contextului în care se întâlnesc și, totodată, o studiere a
interconexiunilor care acționează între ele.
Obiectivul general poate fi atins prin următoarele obiective specifice:
1) Analiza situației actuale și perspectivele de dezvoltare pentru perioada
2014-2020
Având ca exemplu situația absorbției la începutul anului 2013, pentru
fondurile structurale rata de absorbție era de 11,47% conform datelor comunicate
de Ministerul Fondurilor Europene. În urma parcurgerii acestei etape de cercetare,
sunt identificate cauzele care au determinat o rată atât de scăzută de absorbție, se
trasează principalele căi de revitalizare a eforturilor pentru folosirea integrală a
alocării pe perioada în curs și perspectivele de abordare pentru următorul ciclu
2014-2020.
2) Identificarea, măsurarea, evaluarea și stabilirea tendințelor pentru factorii
determinanți ce contribuie la creșterea ratei de absorbție
Din studiile oficiale, „Raportul strategic naţional 2009 privind imple-
mentarea Fondurilor Structurale şi de Coeziune”, s-a identificat o listă întreagă de
probleme care stau în calea creșterii ritmului de accesare a fondurilor. Prin acest
proiect de cercetare, se propune o prioritizare a acestor factori de influență, cu
accentuarea celor care țin de cunoaștere.
3) Realizarea unei hărți a cunoașterii în domeniul managementului
proiectelor europene la nivel național
Pe baza unor studii de caz, se impune realizarea unei analize detaliate
privind apariția strangulărilor (bottlenecks) în procesul de absorbție și evaluarea
sistemului de gestionare a fondurilor europene, astfel încât să se poată formula
soluții specifice Managementului Cunoașterii, care sunt capabile să deblocheze
mecanismul utilizării banilor europeni.
4) Înființarea unui centru de excelență pentru studierea instrumentelor,

tehnicilor și metodologiei specifice Managementului Cunoașterii în relaționarea
cu fondurile europene
Pentru atingerea acestui obiectiv, la nivel european, este necesară
identificarea unor campioni ai cunoașterii în domeniul realizării și implementării
proiectelor. Pe baza studierii activității acestui pol de excelență european, se va
proceda la crearea unei structuri naționale generatoare de cunoaștere. Prin
dezvoltarea unei platforme comune, se va putea veni cu un exemplu concret în
ceea ce privește folosirea Managementului Cunoașterii la stimularea dezvoltării
unor proiecte inovative, ancorate în necesitățile de dezvoltare durabilă și cu
impact mărit la nivelul creării de valoare adăugată.
5) Promovarea la nivel național și internațional a avantajelor oferite de
Managementul Cunoașterii în absorbția fondurilor.
Activități
În conformitate cu obiectivele specifice, este necesar să se stabilească o listă
de activități pentru a asigura o acoperire totală a scopului proiectului de cercetare,
iar în același timp să se evite suprapunerile, acestea determinând o irosire a
resurselor alocate. Conform acestui principiu, lista de activități este următoarea:
 dobândirea cunoștințelor din studierea surselor bibliografice și a
literaturii specifice;
 identificarea cauzelor care determină sporirea absorbției;
 conturarea unui model robust de creștere a performanței;
 elaborarea unei platforme interactive de comunicare;
 identificarea surselor de excelență și a promotorilor celor mai bune practici
 trasarea fluxurilor de cunoaștere;
 stabilirea indicatorilor de performanță și validarea lor;
 stimularea creativității în folosirea resurselor de cunoaștere;
 crearea unei rețele instituționale și de specialiști recunoscuți prin
rezultatele obținute în programele de cercetare;
 coagularea mișcării de folosire a resurselor de cunoaștere pentru creșterea
ratei de absorbție;
 elaborarea unei platforme interactive de comunicare;
 elaborarea de studii parțiale;
 diseminarea rezultatelor preliminare;
 testarea veridicității rezultatelor.
Resurse
Programul de cercetare a fost finanțat de Academia de Studii Economice și
cofinanţat din Fondul Social European, prin Programul Operaţional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, proiect numărul POSDRU/107/1.5/
Introducere 25
S/77213. De asemenea, programul a fost sponsorizat de reprezentanța în România

a Knowledge Management Institute, prin agenția KNOMACONS.
Rezultate
Pentru primul obiectiv specific, pe baza constatărilor, vor fi extrase
concluzii obiective şi recomandări pentru adresarea următoarelor probleme
majore:
 performanţa reală a Instrumentelor Structurale în România faţă de
aşteptări şi ţintele stabilite, precum şi faţă de capacitatea celor implicaţi
în implementarea acestora;
 principalii factori interni şi externi care influenţează performanţa;
 modul în care asistenţa tehnică a sprijinit managementul şi imple-
mentarea Instrumentelor Structurale;
 măsurile de informare şi publicitate luate pentru publicul-ţintă;
 măsura în care portofoliile de proiecte şi procesul de selecţie a proiectelor
sunt adecvate pentru a crea premisele obţinerii eficienţei şi eficacităţii
fondurilor.
Pentru cel de-al doilea obiectiv specific, analiza efectuată va propune un set
de soluții pentru:
 pregătirea unui portofoliu de proiecte care să asigure o accesare rapidă a
fondurilor imediat după aprobarea şi lansarea programelor;
 cristalizarea unei metodologii robuste privind lansarea apelurilor de
proiecte;
 creșterea aptitudinilor în ceea ce privește evaluarea, selecţia şi
contractarea proiectelor;
 accelerarea demarării implementării proiectelor la nivelul beneficiarilor;
 depășirea barierelor legislative cu impact asupra ritmului de absorbţie
prin adoptarea best practice în domeniu, accentuând cooperarea cu țările
care au dovedit un nivel ridicat de performanță;
 întărirea capacității instituționale a organizațiilor implicate.
Pentru cel de-al treilea obiectiv specific, se vor face eforturi pentru a
transforma rezultatele analizei în surse de cunoaștere:
 vor fi identificați campionii absorbției fondurilor: instituții, specialiști,
sisteme performante;
 vor fi marcate fluxurile de cunoaștere pe traseul pornit de la intrarea
fondurilor în țară și până la impactul folosirii banilor europeni;
 indicatori de performanță;
 stimularea inovativității și competitivității în demersul de mutare a
accentului de la folosirea extensivă a resurselor naturale, la folosirea
intensivă a cunoașterii.
Pentru cel de-al patrulea obiectiv specific, se are în vedere obținerea de

rezultate determinate de participarea la programul de mobilitate, desfășurat pe
durata unui an universitar la University of Kent, Brussels School of International
Studies (Anexa 2):
 identificarea soluțiilor optime de accelerare a absorbției fondurilor, pe
baza participării în cadrul mobilității la proiecte de cercetare
paneuropene;
 atragerea specialiștilor europeni în efortul de constituire a unui task force
capabil să furnizeze în timpul cel mai scurt soluții de deblocare a
procesului de accesare a fondurilor europene;
 elaborarea unui manual de bune practici;
 proiectarea unui sistem de stimulare a performanței.
Pentru cel de-al cincilea obiectiv specific, se are în vedere ceea ce se
numește documentarea cunoașterii acumulate sub forma:
 publicării unor articole complexe care să aducă un element de noutate din
această contopire a managementului de proiect cu Managementul
Cunoașterii și cu dezvoltarea regională durabilă;
 prezentării studiilor în cadrul unor conferințe cu mare expunere la
comunitatea factorilor de decizie la nivel național, dar cu precădere în
nucleul de coordonare a responsabililor cu politica de coeziune de la
Bruxelles;
 creării premiselor pentru fundamentarea unor programe educaționale
referitoare la Managementul Cunoașterii, în mediul academic din
România.
Contextul cercetării științifice

Relevanța studiilor efectuate a scos la iveală un aspect extrem de important:
distincția dintre cunoașterea tacită și cunoașterea explicită. Importanța măsurării
cunoașterii este dată de necesitatea validării ei, micșorând spațiul dintre ceea ce
știm și ceea ce facem, astfel încât, la nivel organizațional, să fie stimulată
împărtășirea cunoașterii ca avantaj competitiv. Într-un studiu de actualitate se
subliniază importanța folosirii Managementului Cunoașterii pentru țările
emergente, așa cum sunt cele din Europa de Est, demonstrând potențialul acestei
metodologii și piedicile care stau în calea implementării ei.
Astfel, prin intermediul unui raport de analiză valabil pentru anul 2009,
Comisia Europeană aduce la cunoștință Consiliului Europei Strategia de
dezvoltare durabilă a Uniunii Europene, prin care se subliniază oportunitatea
folosirii fondurilor europene pentru dezvoltarea durabilă prin folosirea
cunoașterii.
Introducere 27
Componentele definitorii ale cercetării

Pentru a descrie cât mai exact stadiul actual al cercetării în domeniu, sunt
avute în vedere cele cinci elemente constitutive ale proiectului:
 Managementul Cunoașterii – procesul de managerizare a cunoașterii în
scopul creării de valoare adăugată și generării de avantaj competitiv,
important pentru sporirea capabilității prin inovativitate, creativitate,
spirit antreprenorial;
 Politica de Coeziune – reduce disparităţile de dezvoltare economică şi
socială între statele membre/regiunile UE, asigură îmbunătăţirea funcţio-
nării Pieţei Unice și promovarea dezvoltării durabile a UE. Alocarea din
partea Uniunii Europene de care beneficiază România este de 19,67
miliarde de euro, la care se adaugă o cofinanţare naţională estimată la 5,6
miliarde de euro;
 Obiectivul „Convergență” – urmăreşte creşterea economică pentru
regiunile rămase în urmă (PIB per capita sub 75% din media UE), prin
investiţii în dezvoltarea competitivităţii pe termen lung, ocuparea forţei
de muncă, dezvoltare durabilă şi dezvoltarea capacităţii instituţionale şi
eficienţa administraţiei publice. Din alocarea pentru politica de coeziune,
suma de 19,2 mld. euro este destinată Obiectivului „Convergenţă”, prin
intermediul a şapte Programe Operaţionale:
a) Programul Operaţional Sectorial Creşterea Competitivităţii Economice;
b) Programul Operaţional Sectorial Mediu;
c) Programul Operaţional Sectorial Transport;
d) Programul Operaţional Regional;
e) Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane;
f) Programul Operaţional Dezvoltarea Capacităţii Administrative;
g) Programul Operaţional Asistenţă Tehnică;
 Fonduri Europene – Instrumente Structurale: Fondul European pentru
Agricultură și Dezvoltare Rurală (FEADR), Fondul European pentru
Pescuit (FEP), Fondul Social European (FSE), Fondul European pentru
Dezvoltare Regională (FEDR), Fondul de Coeziune (FC);
 Dezvoltare Regională Durabilă – asigurarea unui echilibru între
sistemele socioeconomice și elementele capitalului natural, „dezvoltarea
care urmărește satisfacerea nevoilor prezentului, fără a compromite
posibilitatea generațiilor viitoare de a-și satisface propriile nevoi”
(potrivit Comisiei Mondiale pentru Mediu și Dezvoltare).
Stadiul cunoașterii raportat la literatura de specialitate

Studiile efectuate au subliniat diferențierea dintre cunoașterea tacită și
cunoașterea explicită („Tacit Knowledge and Knowledge Conversion:
Controversy and Advancement in Organizational Knowledge Creation Theory” –
Ikujiro Nonaka, Georg von Krogh – Organization Science Vol. 20, No. 3, May-
June 2009, ISSN 1047-7039). S-a constatat că partea tacită a cunoașterii
reprezintă cunoașterea internalizată, cea pe care individul nu o conștientizează,
dar care, asemenea unui aisberg, reprezintă partea nevăzută de 80-90% a
cunoașterii. Cealaltă parte o constituie cunoașterea explicită, cea care se găsește
materializată în documente, manuale, softwareuri, ghiduri etc.
Acest aspect a fost pus în evidență într-un studiu recent („The Dimensions
of Tacit & Explicit Knowledge: a Description and Measure” – Michael A.
Chilton, Kansas State University, USA, James M. Bloodgood, Kansas State
University, USA) publicat în anul 2008 în International Journal of Knowledge
Management, unde autorii au în vedere crearea unor instrumente de măsurare a
cunoașterii tacite. Importanța măsurării cunoașterii este dată de necesitatea
validării ei, micșorând spațiul dintre ceea ce știm și ceea ce facem, astfel încât la
nivel organizațional să fie stimulată împărtășirea cunoașterii ca avantaj competitiv
(„Validating Distinct Knowledge Assets: A Capability Perspective” – Ron Freeze,
Emporia State University, Uday Kulkarni, Arizona State University, 2008,
International Journal of Knowledge Management).
Într-un studiu de actualitate se subliniază importanța folosirii Manage-
mentului Cunoașterii pentru țările emergente, așa cum sunt cele din Europa de
Est, demonstrând potențialul acestei metodologii și piedicile care stau în calea
implementării ei („Exploring Knowledge Management to Organizational
Performance Outcomes in a Transitional Economy – Timothy S. Kiessling, R.
Glenn Richey, Juan Meng, Marina Dabic, publicat în nr. 44 al Journal of World
Business, în 2009).
Managementul Cunoașterii vine cu soluții certe pentru depășirea acestor
piedici și folosirea capitalului intelectual pentru un model de dezvoltare bazat pe
folosirea activelor intangibile în detrimentul celor tangibile. Astfel de instrumente
sunt și celebrele Communities of Practice, adică acele grupuri informale create în
organizație și formate din ceea ce se numește în literatura de specialitate
knowledge workers (Research Paper: „Communities of management knowledge
diffusion”, Joanne Roberts, publicat în Prometheus Vol. 28, No. 2, iunie 2010).
Foarte important pentru folosirea la potențial maxim a capitalului intangibil
este realizarea a ceea ce specialiștii numesc harta cunoașterii, prin care se
urmărește realizarea legăturii între performanța de business și potențialul creativ
al factorului uman; disponibilitatea indivizilor de a împărtăși cunoașterea este o
problemă de business, atâta timp cât managerii trebuie să faciliteze acest lucru
pentru creșterea performanței în activitate. Într-un recent studiu, autorul se
folosește de econometrie, prin configurarea unor modele de regresie menite să
pună în evidență factorii care stau la baza disponibilității împărtășirii cunoașterii
(Joanna Paliszkiewicz – 2007, Knowledge Management: an Integrative View and
Empirical Examination”, Cybernetics and Systems).
Introducere 29
Prin intermediul unui raport de analiză valabil pentru anul 2009, Comisia
Europeană aduce la cunoștință Consiliului Europei Strategia de dezvoltare
durabilă a Uniunii Europene, prin care se spune: UE ar trebui să transforme criza
într-o oportunitate pentru a aborda dezvoltarea durabilă din punct de vedere
financiar și ecologic și pentru a dezvolta o societate dinamică, bazată pe emisii
reduse de dioxid de carbon, pe utilizarea eficientă a resurselor, pe cunoaștere și
incluziune socială. Prin aceasta, prezenta cercetare dorește să scoată în evidență că
tema abordată este reflectată și în studiile și cercetările care stau la baza elaborării
documentelor oficiale ale strategiei Europa 2020 – în domeniul dezvoltării
durabile este foarte importantă folosirea cunoașterii pentru decuplarea creșterii
economice de la folosirea extensivă a resurselor naturale, în special cele
neregenerabile.
În domeniul dezvoltării durabile, un semnal de alarmă este și raportul
bianual – Living Planet Report (Raportul „Planeta Vie”)1 . Deși ediția 2010 se
bazează pe datele culese în 2007, reiese că, pentru a trăi, omenirea consumă o
planetă și jumătate, cu alte cuvinte, consumul de resurse naturale depășește cu
50% capacitatea de susținere a Pământului, iar până în anul 2030 se estimează că
vom avea nevoie de două planete pentru a trăi. Pentru România, amprenta
ecologică medie este de 2,7 hectare/locuitor, adică pentru atât are nevoie un
locuitor pentru a trăi un an, exprimat în resurse de hrană, combustibil,
îmbrăcăminte și materiale de construcții, în condițiile în care planeta „pune la
dispoziție” doar 1,8 hectare. La nivel Comunitar, doar Estonia, Letonia, Finlanda
și Suedia nu au „datorii ecologice”, iar întreaga populație UE, însemnând 7% din
populația globală, consumă de două ori mai mult decât valoarea medie la nivel
planetar.
Din punct de vedere managerial, este foarte important de construit acel
spațiu propice de transfer al cunoașterii. Așa cum îl numește profesorul japonez
Nonaka în lucrarea Knowledge Creation, acest loc poartă numele de „ba” 2 al
cunoașterii. În cazul prezentei cercetări, este vorba despre acea zonă reală sau
virtuală în care fluxul de cunoaștere devine complet prin mijlocirea dialogului
între cele trei părți interesate în accesarea fondurilor europene: beneficiar,
consultant, autoritate. În perioada actuală, prin efectele crizei, simțim din ce în ce
mai pregnant nevoia folosirii unor instrumente de management care să ne ajute să
gestionăm schimbarea. În aceste condiții, un avantaj competitiv este dat de
Managementul Cunoașterii, care vine cu instrumente menite să ne ajute să
„anticipăm schimbarea”3.
1
World Wildlife Fund, Zoological Society of London și Global Footprint Network, (October,
2010), The Living Planet Report.
2
Nonaka, I., Konno, N. (Spring, 1998), „The Concept of „Ba”: Building a Foundation for
Knowledge Creation”, California Management Review, Vol. 40, No. 3.
3
Drucker, P.F. (September 1, 2003), Managing in the Next Society, St. Martin's Griffin.
În epoca modernă, în organizațiile care încurajează inițiativa KM, conceptul

de capital include și capitalul intelectual „efemer” și impactul acestuia asupra
atitudinii individuale și de grup.
Structura lucrării și metodologia cercetării

Lucrarea este prezentată într-o abordare logică, conform etapelor de derulare
a muncii de cercetare, iar datele sunt prezentate la momentul culegerii lor, urmând
ca, pe parcurs, să fie actualizate.
Perioada de derulare este cuprinsă între octombrie 2010 și septembrie 2013.
Prin consultarea permanentă a comunicatelor oficiale și a aparițiilor de noi lucrări,
analiza a fost ajustată și actualizată.
Întrucât anul 2013 este și ultimul din actuala perioadă de programare, se
poate spune că s-a reușit o analiză completă, robustă, care furnizează o bază solidă
pentru particularitățile perioadei actuale, dar și o premisă pentru conturarea unor
tendințe evidente.
Concluziile prezentate constituie elemente de sprijin pentru a fi luate în
calcul în perioada 2014-2020, astfel încât să se evite greșelile făcute, obstacolele
întâmpinate și neajunsurile perioadei 2007-2013.
Lucrarea cuprinde cinci capitole, bazate pe o abordare logică a cronologiei
cercetării, iar, la rândul său, fiecare capitol este alcătuit din subcapitole strâns
legate de teme și subiecte specifice. Caracteristică pentru întreaga lucrare este
abordarea anglo-saxonă de prezentare, cu enunțuri clare, reprezentări concise sub
formă grafică și rezultate asumate. Tocmai de aceea, fiecare subcapitol este
finalizat prin concluzii, oferind astfel o bază reală de verificare a studiilor
efectuate.
Delimitarea clară a secvențelor raționale, pe lângă urmărirea unui șir logic
de expunere, asigură celor interesați și posibilitatea de a desprinde strict acele
elemente care ajută în elaborarea unor studii conexe, fără a fi necesară lecturarea
întregii lucrări.
Astfel, cele cinci capitole sunt:
 Cap. I: Economia bazată pe cunoaștere;
 Cap. II: Schimbarea paradigmei dezvoltării economice prin abordarea
teoriei cunoașterii;
 Cap. III: Principiile Managementului Cunoașterii în contextul realizării
proiectelor finanțate din fonduri europene;
 Cap. IV: Analiza impactului introducerii Managementului Cunoașterii în
rețeaua instituționalizată de absorbție și gestionare a fondurilor europene;
 Cap. V: Elemente definitorii pentru elaborarea strategiei naționale în
perspectiva ciclului 2014-2020, în domeniul dezvoltării regionale
durabile prin folosirea fondurilor europene.
Introducere 31
În faza de informare/documentare se urmărește stabilirea surselor de

informare și consultare, atât din punct de vedere al materialului bibliografic
relevant, cât și al instituțiilor implicate și al personalităților reprezentative.
Ulterior, se va proceda la analiza datelor, transformarea acestora în
informație și apoi în cunoaștere, cu scopul de a contura un algoritm de abordare
care să reprezinte motorul atingerii obiectivului general.
Se vor formula anumite ipoteze menite să acopere întreaga problematică a
abilității de accesare a fondurilor europene, iar acest lucru se va finaliza cu
realizarea unui model.
Ținând cont de condițiile reale și specifice de absorbție a fondurilor,
urmează să se verifice/testeze ipotezele formulate și modelul propus, după care se
va ține cont de acțiunea factorilor de influență și se vor emite concluzii care să
stea la baza unor previziuni cu un grad mare de predictibilitate.
Limitări
Această lucrare se vrea a fi un îndrumar, o cale de conștientizare a rolului
Managementului Cunoașterii în mecanismul de absorbție a fondurilor europene,
mutând practic centrul de greutate al eforturilor de a folosi banii europeni, dinspre
zona cantitativă – concentrarea excesivă și totodată neproductivă asupra procen-
telor de absorbție –, către zona calitativă – crearea unei baze de conlucrare între
factorii interesați, calibrarea adecvată a strategiilor cu nevoile reale de dezvoltare
și punerea în valoare a beneficiilor politicii de coeziune la nivel european.
În sens restrâns, studiul prezentat se dorește a fi o toolbox (o trusă de
instrumente specifice Managementului Cunoașterii), menită să asigure un strict
necesar de pârghii care pot fi folosite în eficientizarea mecanismului și a
sistemului de absorbție a fondurilor nerambursabile, asigurând astfel un impact
foarte mare în progresul făcut la finele primului ciclu multianual de alocare a
fondurilor europene pentru România, dar și în perspectiva finalizării și semnării
Acordului de parteneriat pentru perioada 2014-2020.
Studiul nu își propune să lupte direct cu ceea ce reprezintă corupția din
sistem, dar soluțiile oferite sunt tot atâtea oportunități de a reduce probabilitatea
de incidență a neconformităților din mecanismul de absorbție, fie că acestea se
concretizează în disfuncții administrative, fie că trec în zona fraudelor.
Prezenta cercetare nu interferează cu doctrinele politice și nu își propune un
partizanat în acest sens, dar aduce argumente pe linia depolitizării mecanismului
de absorbție, atât prin îndrumarea către profesionalizarea activității de manager de
proiect în absorbția fondurilor europene, cât și prin direcționarea banilor europeni
către nevoi obiective, și nu către interese partinice.
Capitolul 1
Economia Bazată pe Cunoaștere
Profilul cercetătorului:
„Nu știm ceea ce nu știm,
Nu putem acționa asupra a ceea ce nu știm,
Nu vom ști până ce nu vom cerceta,
Nu vom putea cerceta ceea ce nu ne explicăm,
Nu ne putem explica ceea ce nu măsurăm,
Și, cu toate astea, doar nu știm”
Mikel Harry1
1.1. Strategia de dezvoltare globală

Perioada de criză aduce cu sine și nevoia de regândire a modelului de
dezvoltare economică la nivel global, în care un rol important îl are Economia
Bazată pe Cunoaștere. În centrul acestei strategii se află omul, cu potențialul său
creativ, cu puterea sa de adaptare la schimbare și cu un spirit inovativ accentuat,
pe deplin fructificat la nivel organizațional, ca element definitoriu al îmbogățirii
capitalului intelectual.
Managementul Cunoașterii oferă o soluție viabilă de dezvoltare a
competențelor individuale în context organizațional și constituie un element de
legătură între valorificarea potențialului uman și dezvoltarea bazată pe folosirea
intensivă a activelor intangibile și protejarea resurselor naturale.
Într-o lume în permanentă schimbare, în care folosirea mijloacelor moderne
de comunicare a spart de mult granițele teritoriale și barierele de informare, se
simte tot mai pregnant nevoia de schimb de cunoaștere. Vechea ordine economică
și relațiile regionale de schimb au fost rapid înlocuite de vectori de sporire a
valorii prin folosirea avantajelor de cunoaștere și prin promovarea unor produse și
servicii din ce în ce mai complexe.
Folosirea clasică a factorilor de producție nu mai este de actualitate, atâta
timp cât, de la un anumit nivel, ritmul de creștere economică este tot mai redus.
Conform teoriei economice, se impune adăugarea unor ingrediente din sfera
endogenă, iar investițiile în active intangibile și preocuparea pentru cercetare și
inovare sunt doar câteva dintre elementele relansării dezvoltării durabile.
1
Mikel, H.J., Mann, P.S. et al. (2010), Practitioner’s Guide to Statistics and Lean Six Sigma for
Process Improvements, published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.
Planeta nu mai suportă o abordare cantitativă a progresului, fiind evident că

a sosit momentul luării unor decizii importante privind dezvoltarea economică,
ceea ce implică un downshifting global prin întoarcerea la valorile morale ale
dezvoltării economice și la protejarea mediului înconjurător.
Uniunea Europeană vine cu o strategie fermă pentru următorii zece ani, în
care creșterea inteligentă, durabilă și în spiritul coeziunii sociale, economice și
teritoriale, reprezintă noua orientare din punct de vedere al atingerii obiectivelor
de dezvoltare.
Se poate spune că traversăm o perioadă care impune de la sine adoptarea
unei noi abordări, o recalibrare a eforturilor de stimulare a creșterii economice
pentru satisfacerea unor nevoi care să contribuie la o bunăstare reală a individului
și a societății.
1.1.1. Contextul mondial și european

Prin abordarea Managementului Cunoașterii la nivel global, se are în vedere
oferirea unei soluții de optimizare a noului model de dezvoltare economică,
rezultat din analiza factorilor care au generat criza, și anume, dezvoltarea durabilă
bazată pe exploatarea capitalului intangibil și protejarea rezervorului din ce în ce
mai sărac al resurselor naturale.
Într-o lume în care dezechilibrele economice sunt, prin amploarea lor, un
factor generator de instabilitate economică, politică și socială, a sosit momentul de
bilanț, în care se impune o analiză detaliată și realistă a premiselor izbucnirii
crizei, astfel încât să poată fi conturată o strategie de relansare la nivel global,
bazată pe virtuțile capitalului intelectual.
Economia Bazată pe Cunoaștere, pilon central al Strategiei Lisabona 2000,
preluat și în Strategia Europa 2020, vine cu un pachet de priorități menite să
reașeze strategiile de dezvoltare corporatistă și îmbunătățire a aptitudinilor
profesionale, pe fondul edificării unui mediu înconjurător prietenos. Creșterea
competitivității a depășit faza extinderii pe cât mai multe piețe și a devenit o luptă
a descoperirii de talente, a fructificării aptitudinilor și de dezlănțuire a
inovativității.
Prezentul studiu are în centrul atenției potențialul uman în dezvoltarea
cunoașterii, considerând că tehnologia doar facilitează transferul de informații,
contribuind și ea, într-o măsură importantă, la procesul cunoașterii.
1.1.2. Necesitatea schimbării

Criza mondială aduce în discuție găsirea unor variante alternative de
dezvoltare durabilă, axate mai mult pe exploatarea capitalului intangibil în
detrimentul folosirii extensive a resurselor naturale. Punerea în lumină a
capitalului uman și forța acestuia de a se adapta la cerințele actuale de dezvoltare
Capitolul 1. Economia Bazată pe Cunoaștere 35
globală ar putea fi soluții salvatoare, atâta timp cât se dorește ca începerea unui
nou ciclu de dezvoltare economică să aibă la bază modelul Economiei Bazate pe
Cunoaștere.
Așa cum industrializarea a creat mari daune mediului înconjurător și
anumitor medii culturale și de tradiții din diverse zone ale planetei, accentuarea
competiției la nivel global, în ultima perioadă, s-a dovedit că are și efecte adverse.
Volatilitatea economică, migrarea continuă a angajaților, schimbările pe plan
politic la nivel internațional, competiția globală și schimbările rapide sunt factori
care descriu climatul economic modern. În aceste condiții, o companie modernă
nu mai poate concura efectiv pe piață fără manageri și angajați supercalificați și
fără metode de gestionare a cunoștințelor oamenilor, precum și a proceselor și
tehnologiilor implicate în activitate, inclusiv tehnologia informației.
Pe măsură ce granițele naționale dispar, managerierea cunoașterii devine
cheia accesului din timp la informația referitoare la climatul concurențial
internațional, ritmurile și tendințele de creștere regionale, aspectele economice și
culturale, acestea fiind atuuri necesare pentru a construi un portofoliu de business
solid în contextul globalizării.
Telecomunicațiile și internetul au revoluționat transferul de cunoaștere în
ultimii zece ani, fiind catalizatorii care au accelerat globalizarea, așa cum nimic
altceva nu a putut să o facă până acum. Cine ar fi crezut că țări precum China sau
India vor deveni model de expansiune economică, respectiv puteri pe piața
producerii și distribuirii software-ului sau că „Tigrii Asiatici” – Hong Kong,
Coreea de Sud, Singapore, Taiwan – vor fi benchmark-uri pentru adoptarea
factorilor de creștere economică endogenă, iar Malaezia va fi furnizorul principal
al planetei la capitolul semiconductori și hardware? Ne putem imagina acum unde
se va opri expansiunea economică a Chinei și ce reacții va determina aceasta în
sectoare-cheie ale dezvoltării mondiale? „În țările care dispun de tehnologie de
vârf, avansul înregistrat de cunoaștere reprezintă un determinant-cheie al
creșterii economice”2.
Punerea în evidență a spiritului colaborativ și a realizării sinergiei, ca liant
de funcționare pentru echipele de proiect, reclamă tot mai pregnant nevoia de
împărtășire a cunoștințelor tacite și explicite. Activități care altădată erau
organizate în interiorul anumitor granițe, acum se reorientează spre noi piețe,
produse și procese. Companii precum Oracle și Microsoft își circumscriu
activitatea în această tendință și apelează la „forță de muncă inteligentă” din Estul
Europei, unde (sau de unde) înrolează o mulțime de programatori, în vederea
dezvoltării de noi aplicații. În această zonă beneficiază de serviciile unor
profesioniști calificați, care își fac bine datoria, la o zecime din salariul pe care
l-ar primi un programator cu un nivel similar în SUA sau în altă parte.
2
Dornbush, R., Fischer, S., Startz, R. (2003), Macroeconomics, Mcgraw-Hill (Tx); Nineth Edition.
La nivel organizațional, așa cum reiese și din figura 1.1.2, capitalul

intelectual este format din: capital uman – potențialul resurselor umane –,
capitalul structural – potențialul interrelațional și colaborativ –, iar nu în ultimul
rând, capitalul clienților – portofoliul de business.
Capitalul Capitalul
uman structural
Capital
intelectual
Capitalul
clienților
Figura 1.1.2. Triplexul Capitalului Intelectual
1.1.3. Rolul Managementului Cunoașterii în noile coordonate ale dezvoltării

economice
În perioada actuală de dezvoltare la nivel global, pentru a susține necesitatea
implementării Managementului Cunoașterii, sunt necesare argumente care să pună
în evidență complexitatea proceselor, instabilitatea piețelor, avantajul competi-
țional, acuratețea luării deciziilor, cunoașterea ca resursă inepuizabilă, adaptarea
la schimbare, prețuirea creierelor, folosirea IT&C etc.
Activitatea organizațională devine din ce în ce mai complexă. În zilele
noastre, indiferent de natura sau sectorul de activitate, procesele și sistemele de
management sunt caracterizate prin complexitate, incertitudine și ambiguitate.
Managementul Cunoașterii face ca toți acești factori să se transforme în atuuri
pentru organizațiile care doresc să interacționeze cu fluxurile externe de
informații.
Piețele, din ce în ce mai instabile, necesită o „abandonare” rațională. Noile
condiții apărute pe piață pot pune o organizație într-o situație dificilă, aceea de a
produce ceea ce nu mai este cerut, într-un moment nepotrivit și într-un loc
neadecvat. Managementul Cunoașterii conferă avantajul de a reproiecta produsul,
de a ajusta și a regândi fluxurile și liniile de producție care nu sunt eficiente și de
a răspunde prompt la noile oportunități.
După principiul „knowledge is power”, doar cei bine informați supraviețuiesc.
Capacitatea de a supraviețui vine numai din abilitatea de a crea, dobândi, procesa,
întreține și reține noile și vechile cunoștințe în condițiile unui mediu tot mai
complex, incert și în continuă schimbare. Cunoașterea este productivă numai dacă
este folosită pentru a face diferența (în loc de a exista pur și simplu), iar acest lucru
constituie un factor determinant în poziția competitivă a unei companii.
Cunoașterea ajută la acuratețea luării deciziilor în măsura în care niciun alt
factor nu poate contribui mai mult la construirea unui arbore decizional robust.
Soluțiile oferite de Managementul Cunoașterii sunt capabile să sprijine efectiv
colaborarea între participanți și împărtășirea cunoștințelor, facilitând luarea unor
decizii mai bune, mai rapide și mai eficiente.
Se impune folosirea intensivă a cunoașterii, în detrimentul folosirii extensive
a capitalului. Tendința este ca organizațiile adaptate schimbării să pună accentul pe
cunoaștere, și nu pe capital. Cunoștințele sunt acel ingredient al activității
companiei care ajută la lupta cu schimbările radicale și formulează întrebările
potrivite înainte ca cineva să încerce să răspundă. Fără cunoaștere nu putem fi
capabili ca în timp util să vedem cum se schimbă mediul din punct de vedere al
competitivității și complexității, decât atunci când este prea târziu. Cunoașterea
aduce valoare în companie, iar acest lucru se reflectă în bunuri și servicii de calitate.
Managementul Cunoașterii te ajută să stăpânești schimbarea, și nu schimbarea
să te domine pe tine. Prin natura lor, oamenii nu se pot opune schimbării, eventual o
pot numai gestiona și, ceea ce este de dorit, o pot preîntâmpina. Schimbarea trebuie
acceptată și trebuie lăsată să intre în viața organizațională. Tot ceea ce trebuie să
facem este să fim flexibili și să anticipăm schimbarea; Managementul Cunoașterii
ne face să fim cu un pas înaintea schimbării.
Cunoașterea tacită este mobilă și de aceea avem de-a face cu fenomenul de
brain drain (migrația creierelor). Adesea, când cineva părăsește un loc de muncă,
cunoașterea pe care o posedă părăsește și ea compania. Problema este că această
cunoaștere, sub formă de aptitudini, deprinderi, îndemânare etc., merge la
concurență. Tocmai de aceea, Managementul Cunoașterii poate ajuta o companie
să nu mai piardă competență.
În esență, cunoștințele necesită să fie împărtășite, iar IT&C sprijină această
răspândire a cunoașterii. Managementul Cunoașterii implică o puternică dorință a
împărtășirii cunoștințelor, iar această mentalitate nu poate fi exprimată doar prin
mijloace tehnologice avansate; cunoașterea se referă la oameni, și nu doar la
mașini. IT&C, cel mult, poate sprijini transferul de informații sau poate crea baze
de date impresionante. Cultura organizațională implică lucrul cu oamenii și
folosirea conexiunilor pe care aceștia le stabilesc cu alți factori.
Concurența este din ce în ce mai acerbă, ne confruntăm cu fenomenul
globalizării, iar competiția se înăsprește pe zi ce trece. Managementul Cunoașterii
este o metodologie care generează avantaje strategice și conferă capacitatea de a
performa optim, în condițiile actuale ale dezvoltării economice. În ramurile
tradiționale, pe măsură ce oamenii se folosesc de mijloacele fixe, acestea se
depreciază. Spre deosebire de acestea, avantajele create de folosirea cunoașterii

sporesc valoarea cunoștințelor pe măsură ce sunt utilizate de un număr tot mai
mare de oameni. Superioritatea dată de transformarea cunoașterii într-un avantaj
competitiv constă în a ști mai mult decât concurența.
Valoarea propusă de Managementul Cunoașterii constă în faptul că
organizațiile care implementează un program KM (Knowledge Management)
acționează decisiv pe linia folosirii la parametri maximi a activelor intangibile, în
detrimentul alocării de noi fonduri pentru investiții în active tangibile. Odată cu
schimbările intervenite pe piață, incertitudinea devine din ce în ce mai mare,
tehnologiile se dezvoltă, competitorii se înmulțesc, iar produsele și serviciile se
depreciază rapid. În aceste condiții, organizațiile eficiente se caracterizează prin
creșterea capacității de a crea noi cunoștințe, pe care să le disemineze rapid și pe
care să le încorporeze în rezultatele obținute.
În era postindustrială, succesul unei organizații constă în eficiența sistemului
intelectual, iar performarea de activități care au la bază cunoașterea în vederea
producerii de noi bunuri și servicii trebuie să devină funcția principală a structurilor
care se străduiesc să atingă parametrii de operare planificați și să mențină această
stare pe o perioadă cât mai lungă de timp. Organizațiile pot obține o imensă răsplată
a eforturilor depuse atunci când soluțiile KM facilitează atragerea cât mai multor
specialiști care să-și împărtășească problemele sau experiențele.
Managementul tradițional de la început de secol XX se confrunta cu optimul
utilizării forței de muncă, mașinilor și a altor resurse fizice, iar capitalul era
considerat ca fiind nimic mai mult decât fabrici, mașini și alte obiecte făcute de
mâna omului care intrau în procesul de producție. În epoca modernă, în entitățile
care încurajează inițiativa KM, conceptul de capital include și capitalul intelectual
și impactul acestuia asupra atitudinii individuale și de grup.
1.1.4. Progresul tehnic, factor endogen de creștere economică

Așa cum reiese din modelul Solow3, funcția clasică de producție implică
realizarea unui output progresiv, în funcție de capital și muncă. Pe termen lung,
exploatarea acestor doi factori de producție conferă un ritm din ce în ce mai
diminuat de creștere, ceea ce s-a dovedit că nu poate susține o dezvoltare care să
facă față cerințelor actuale la nivel global.
Pentru relansarea creșterii, în condiții date de resurse disponibile și de
populație activă, este nevoie de progres tehnic, adică esența materializată a
rezultatelor cunoașterii. Acest factor endogen de dezvoltare (creșterea economică
endogenă = creștere economică autosusținătoare) se bazează pe aportul
fundamental al cunoașterii și al implementării metodologiei care să stimuleze
3
Blanchard, O., Cohen, D. (2010), Macoreconomie, Pearson Education, New York.
inovativitatea, spiritul antreprenorial și conștientizarea decuplării dezvoltării

economice de la consumul rezervelor de resurse naturale.
Putem constata că, pe măsură ce nivelul progresului tehnic este mai ridicat,
productivitatea muncii creşte și ea. Progresul tehnic permite deplasarea funcţiei de
producţie, favorizând procesul de creştere economică, astfel încât, cu acelaşi stoc
de capital, se obţine un nivel mai ridicat al venitului. În modelul Solow, doar
progresul tehnic asigura o rată mai mare de creştere a producției, celelalte
variabile având efecte de nivel. „Pe termen scurt, creşterea economică este
determinată de capital şi progres tehnic, iar pe termen lung creşterea economică
este determinată numai de progresul tehnic”4.
La baza progresului tehnic stau creativitatea, inovativitatea, cercetarea,
învățarea și spiritul antreprenorial, iar Managementul Cunoașterii asigură
instrumentele pentru punerea în valoare a acestor ingrediente, precum și cadrul
necesar de contopire optimizată a acestora.
1.1.5. Dezvoltarea durabilă și geneza conceptului de Economie

Bazată pe Cunoaștere
Managementul Cunoașterii, prin esența aplicabilității sale, implică
dezvoltarea durabilă – obținerea unor avantaje economice din ce în ce mai mari
din cantități de resurse naturale din ce în ce mai diminuate. Criza actuală este un
moment important pentru regândirea strategiei de dezvoltare la nivel global. Este
evident că modul actual de folosire a resurselor nu mai poate fi suportat de o
planetă din ce în ce „mai mică”.
Economia Bazată pe Cunoaștere a pornit de la un concept fundamentat în
cadrul Managementului Cunoașterii, care s-a bucurat de o atenție specială și o
popularizare pe măsură în lucrarea lui Peter Druker, The Age of Discontinuity 5,
ulterior fiind preluat oficial în documentul OECD din 1996, Knowledge Based
Economy, unde se spune: „Cunoașterea este acum recunoscută ca un factor
determinant al productivității și creșterii economice, conducând spre un nou
accent pus pe informație, tehnologie și învățare în performanța economică.
Termenul Economie Bazată pe Cunoaștere vine de la deplina recunoaștere a
locului cunoașterii și tehnologiei în economiile moderne ale OECD”6.
În abordarea prezentului proiect de cercetare, cunoașterea este centrată pe
om, și mai puțin pe tehnologie. Este drept că tehnologia joacă un rol foarte
important, dar factorul uman este cel care împinge cunoașterea mai departe,
tehnologia nefiind decât un mijloc.
4
Socol, C., Socol, Aura (2007), Modelul european: creștere economică, convergență și coeziune –
http://www.ectap.ro/articole/137.pdf,
5
Drucker, P. (January 1, 1992), The Age of Discontinuity, Transaction Publishers, New York.
6
OECD (1996), The Knowledge-Based Economy, Paris.
La nivel european, strategia de dezvoltare pentru următorii zece ani, Europa

2020, are ca piloni centrali: creșterea inteligentă, creșterea durabilă și incluziunea
socială. Este foarte important acest nou mod de a privi lucrurile, mai ales în
contextul actual al crizei, din moment ce cunoașterea este recunoscută ca element
definitoriu al creșterii economice și, totodată, resursă inepuizabilă de progres,
foarte importantă în paradigma exploatării resurselor și a dezvoltării durabile.
După cum am arătat, punerea accentului pe factorii endogeni de dezvoltare
presupune canalizarea eforturilor spre domeniul cercetării-dezvoltării și inovării,
pentru a face față provocărilor pe care omenirea le întâlnește: schimbările
climatice, energia și utilizarea eficientă a resurselor, sănătatea și schimbările
demografice. Nu se poate concepe o lume a viitorului fără acest nou fenomen
apărut, cel de downshifting, adică acea întoarcere la simplitatea naturii umane
(morală, etică, virtuți etc.) și la interrelaționarea cu un mediu înconjurător
prietenos, care asigură de la sine echilibrul pentru întreaga omenire. Prin urmare,
este necesară aplicarea și la nivel macro a acestor principii care să asigure o
dezvoltare economică armonioasă, într-un mediu nepoluat, în care omul să-și
valorifice din plin potențialul creativ.
Valorificarea potențialului creativ, stimularea inteligenței umane, alocarea
de resurse sporite pentru cercetare sunt numai câteva dintre direcțiile prioritare ale
Comisiei Europene pentru îndeplinirea obiectivelor propuse, așa cum reiese din
figura 1.1.5.
„O Uniune a
Inovării”
„O platformă
europeană de
„Tineretul în
combatere a
Mișcare”
sărăciei”
„O Agendă EUROPA 2020

„O Agendă
pentru Noi
Competențe și Digitală pentru
pentru Noi Locuri Europa”
de Muncă”
„O Politică „O Europă
Industrială Eficientă în
adaptată Utilizarea
Globalizării” Resurselor”
Figura 1.1.5. Cele șapte inițiative ale Strategiei „Europa 2020”

Pentru depășirea barierelor de cunoaștere, se pune accentul pe creșterea

rolului educației prin stimularea performanței și a atractivității pentru tineri, în
condițiile îmbunătățirii calității educaționale și a sporirii mobilității. Conștienti-
zarea de către indivizi a avantajelor principiului „învățării pe tot parcursul vieții”
este una dintre provocările actuale ale sistemului de relaționare cu internalizarea
cunoașterii.
În spiritul transferului rapid și eficient de cunoaștere, trebuie făcute eforturi
pentru realizarea unor rețele de comunicare din ce în ce mai complexe, adaptate la
nevoile oamenilor, atât din punct de vedere al flexibilității lor, dar și al capacității
de transfer. Vorbim aici despre un mix al rețelelor de comunicare care să ofere noi
perspective de dezvoltare, accesul la resurse de învățare și posibilitatea de a primi
informația dorită într-un timp cât mai scurt.
Nu se poate concepe o dezvoltare durabilă fără eforturi susținute pentru
orientarea către o economie eficientă din punct de vedere al utilizării resurselor și
cu emisii reduse de dioxid de carbon, prin deconectarea creșterii economice de la
utilizarea resurselor naturale, mai ales a celor neregenerabile, dar și de la
consumul de energie, reducerea noxelor, creșterea competitivității și promovarea
securității energetice sporite.
Într-o Europă cu peste 500 de milioane de oameni, cu mai mult de 23 de
milioane de companii, din care 99% sunt IMM-uri, trebuie adoptată o politică
industrială modernă, care sprijină antreprenoriatul, promovează competitivitatea
sectorului industriei primare, al producției și al serviciilor, și ajută la fructificarea
oportunităților create de globalizare și de economia ecologică.
Eforturile făcute pentru creșterea nivelului de profesionalizare a populației
trebuie însoțite de crearea cadrului pentru modernizarea piețelor muncii în vederea
creșterii nivelului de ocupare a forței de muncă și asigurării sustenabilității
modelelor noastre sociale. În acest fel se asigură finalitatea investițiilor făcute în
educație și, totodată, se va asigura și o mai bună motivare pentru indivizi de a
acumula permanent cunoaștere.
Coeziunea economică, socială și teritorială joacă un rol extrem de important
în asigurarea unei dezvoltări echilibrate, în construirea unui model economic și
social superior și adaptat la provocările actuale, precum și în înlăturarea
disparităților în ceea ce privește nivelul de dezvoltare a diferitelor regiuni.
1.1.6. Concluzie
Se poate spune că efectele crizei actuale ne fac să regândim modelele de
dezvoltare economică la nivel global și să realizăm joncțiunea de la o abordare
exogenă a factorilor de producție – pământ, capital, forță de muncă – la o abordare
endogenă, văzută prin prisma progresului tehnic, la baza căruia stă omul prin
cunoașterea sa, în contextul orientării eforturilor către știință, educație, cercetare și

dezvoltare.
Avem o planetă permanentă pe care o gestionăm temporar, iar prin
intermediul folosirii cunoașterii ca factor de creștere economică avem obligația de
a da sens și substanță conceptului de dezvoltare durabilă, punând mult mai mult la
loc pentru ceea ce luăm din natură.
Faptul că Economia Bazată pe Cunoaștere a devenit un catalizator al esenței
gândirii strategice pentru etapa următoare de dezvoltare este o realizare extrem de
importantă atâta timp cât este transpusă în documente programatice fundamentale
de dezvoltare, așa cum este Strategia Europa 2020.
Capitolul 2
Schimbarea paradigmei
dezvoltării economice
prin abordarea teoriei cunoașterii
Necesitatea schimbării:
„Schimbă înainte de a fi nevoit să o faci”
Jack Welch (fost CEO la General Electric)
2.1. Analiza comparativă a curentelor de gândire și a direcțiilor de acțiune

privind situația economică și socială actuală la nivel internațional
Găsirea soluțiilor de ieșire din criză este o preocupare majoră la nivel
instituțional, grupuri de interes, națiuni, segmente de populație și specialiști din
diverse medii: academice, think-tank-uri, consultanți, întreprinzători etc.
Provocarea cea mare este de a compune o formulă de succes care să garanteze
stabilitatea, creșterea încrederii, dezvoltarea sustenabilă și coeziunea. Fenomenele
economice, sociale și politice, prezente în momentul de față în peisajul existențial
cotidian, au fost inventariate cu succes de policymakers, experți și media de
specialitate. Se pare că viitorul este al modelului economiei sociale: „Starea
actuală a economiei sociale europene se datorează în mare măsură principiului
îmbinării competitivității și coeziunii, ceea ce este văzut ca sprijin de stat pentru
integrarea multitudinii de organizații social-economice în structura economiei și a
societății”.1
În momentul de față, există abordări și curente de gândire care, la prima
vedere, par antagonice. În aceste condiții, se caută răspunsul la întrebarea: ce
compromisuri trebuie făcute și cât este de mare riscul pentru adoptarea unui set de
măsuri sau a altuia?
Răspunsul la întrebare pare dificil, dar, pe măsură ce se reușesc lărgirea
orizontului de gândire și diversificarea instrumentelor și abordărilor în perspectiva
unor obiective comune și clar definite, pot fi identificate mai ușor adevăratele
cauze de declanșare și instalare a crizei.
1
Noya, A., Clarence, E. (2007), Social Economy: Building Inclusive Economies, OECD.
Un exemplu concret în acest sens este deschiderea pe care instituțiile

Uniunii Europene, cu precădere Comisia Europeană, o au spre a face auzită vocea
unor reprezentanți ai unor abordări conceptuale neglijate sau puțin luate în seamă
până acum. Lideri și instituții reprezentative pentru sindicate, militanți și
organizații emblematice pentru mișcarea ecologistă, apărători ai intereselor unor
segmente sociale defavorizate, specialiști din afara mainstream-ului sunt implicați
din ce în ce mai mult în elaborarea pachetului de măsuri anticriză, sunt prezenți în
conferințe oficiale, dezbateri publice și alte evenimente.
Ideea este că a gândi în aceeași notă de până acum, cu aceiași oameni,
aceleași instituții și aceleași instrumente, reprezintă o abordare care din start este
sortită eșecului. Complexitatea fenomenelor declanșate la scară mondială nu poate
fi destructurată și așezată pe un curs stabil, cu o perspectivă îndelungată de timp,
decât dacă se creează un cadru de propagare a unor fluxuri de gândire alternativă.
Acest nou unghi nu exclude esența multora dintre mecanismele funcționale
actuale, dar trebuie evaluată măsura în care acestea angrenează efecte care
destabilizează sistemul, iar ceea ce este viabil trebuie completat cu alternative
neexplorate până acum, dar care sunt mult mai flexibile și mai apropiate de
soluționarea unor nevoi reale.
Subiectivismul crizei actuale constă în transmiterea unor mesaje de natură
psihologică, dar cu impact foarte mare sau, mai bine zis, cu efect imediat, care
afectează încrederea, și mă refer aici la piețe și la cursurile de schimb, suprimarea
unor obișnuințe având în vedere consumul, economisirea și percepția cu privire la
nivelul unor indicatori sau sfidarea unor semnale.
Severitatea unor crize reale care afectează omenirea de decenii întregi a fost
minimalizată, cu toate că există perspectiva de agravare iremediabilă. Sfidarea
germenilor crizei s-a realizat fie că nu s-a înțeles amploarea ei, fie că iminența
producerii acesteia acționa în detrimentul unor interese economice. Crizele reale
sunt cele legate de resursele naturale, de securitatea alimentară, insuficiența
surselor de hrană, precum și nivelul ridicat de poluare. Acestea sunt lucruri
cunoscute, dar, în ciuda predispoziției de a crea instituții reprezentative și
instrumente de acțiune la nivel mondial, mai multe state, într-o măsură mai mare
sau mai mică, au refuzat să se conformeze unor nevoi globale.
2.1.1. Curente de gândire

Criza ar trebui să declanșeze un nou mod de a gândi, dar felul în care se
derulează implementarea măsurilor de ieșire din criză arată mai degrabă ca o
revenire la un statu quo ante, decât o schimbare de paradigmă. Măsuri precum
protecția socială activă, o piață a muncii flexibilă și securitate socială se lasă încă
așteptate, mai ales în ceea ce privește impactul real, și nu doar niște indicatori de
rezultat.
Capitolul 2. Schimbarea paradigmei dezvoltării economice prin abordarea teoriei cunoașterii 45
Acesta este punctul critic al declanșării crizei: s-au creat niște legături de
conlucrare foarte complexe și orientate spre câștig, care au generat profituri
fabuloase, dar au determinat și accentuarea deficitelor structurale. Acest gen de
cooperări au scos la iveală noi surse de a obține bani prin crearea unor sisteme
complexe, concretizate într-o întrepătrundere de interese a mediilor politice,
economice, publice și private, care au atins un nivel fără precedent.
Spirala complexității conlucrării toxice, sub pretextul creșterii economice,
s-a împletit la nivel mondial, fiind girată de un indicator cât se poate de clar ca
exprimare, dar, în aceeași măsură, cât se poate de controversat ca efect, și mă refer
aici la Produsul Intern Brut. Economiile puternice au adoptat acest etalon ca fiind
suprem, agențiile de rating l-au procesat ca atare, băncile l-au preluat în analiza de
risc, iar piețele de capital s-au mișcat în consecință. „Când este exprimat în
termeni pe locuitor, PIB-ul este adesea angajat ca un indicator rece, care exprimă
bunăstarea socială medie... Mai întâi..., erorile de măsurare, în mod specific pentru
capitalul natural, pot fi consistente. Măsurarea PIB-ului se bazează pe prețuri.
Dacă externalitățile negative nu sunt cuantificate, consecința este că măsurarea
PIB-ului supraestimează bunăstarea socială. Mai apoi, cercetările sugerează că
augmentarea PIB-ului are un impact redus asupra bunăstării oamenilor în mod
real. În al treilea rând, PIB-ul pe locuitor nu conferă nicio imagine despre
distribuirea lui”.2
S-a creat astfel un sistem al conflictelor de interese, în care agențiile de
rating nu puteau sancționa instituțiile ale căror titluri chiar ele le înlesneau
tranzacționarea, băncile au intrat nepermis de mult în zona politicilor publice,
stând la aceeași masă cu guvernele și lucrând la legislația în domeniul financiar,
iar politicienii și-au creat interese pecuniare pe piețele de capital.
Prin conjunctura implicării mele în programul de învățământ al Georgetown
University și University of Wisconsin, sunt martor că primele semne de
instabilitate puternică au apărut încă din 2004-2005 în SUA, într-o economie care
pe atunci prospera, dar în care decizia politică era puternic influențată de cercurile
financiare și de afaceri, ceea ce s-a concretizat într-o relaxare fiscală pe fondul
distribuirii total anacronice a PIB-ului la nivel social. În realitate, acesta era
cântecul de lebădă al unei puteri, este adevărat, cea mai influentă la nivel global,
pe catafalcul unor datorii publice de peste 7.500 de miliarde de dolari. Între timp,
deficitele au sărit în aer, chiar s-au dublat, iar astăzi o îndatorare la nivelul celei
atinse de SUA în 2005 a devenit o stare de fapt și la nivelul UE. Semnale au
existat, iar mediul academic a luat poziție, dar tocmai amintita complexitate a
colaborării dintre politicieni, bancheri și agenții de rating și consultanță financiară,
2
Richards, A., Waterbury, J. (2008), A Political Economy of the Middle East, Westview Press,
USA.
a minimalizat orice avertizare, amânând astfel luarea unor decizii anticiclice de

stabilizare macroeconomică.
Cazul Enron din 2001 a fost un avertisment puternic, soldat cu încercarea de
izolare a lui prin justificări privind o conjunctură specifică, și nu generalizată, cum
s-a dovedit ulterior prin amploarea luată de criza imobiliară bazată pe o
exacerbare a creditelor ipotecare. Acest lucru a atras deopotrivă prăbușirea
giganților imobiliari Freddie Mac și Fannie Mae, puternic susținuți de guvern, dar
și a băncilor emblematice pentru Wall Street, Lehman Brothers și Merrill Linch,
însoțită de acuzațiile aduse JP Morgan și Goldman Sachs. De acolo a plecat totul
și s-a rostogolit peste o Europă cu aceleași legături complexe între politică, bănci
și mari corporații, pe fondul unor datorii publice imense, 8.700 de miliarde de
euro la începutul anului 2010, ceea ce a atras luarea în discuție, pentru prima oară,
a falimentului unor state, chiar membre ale Uniunii Europene.
Revenind la PIB, în ciuda universalității sale și a tendințelor crescătoare,
există tot mai puține dovezi că împărțirea acestuia se face pe criterii echitabile
între cei trei mari actori: forță de muncă, stat și capital. Pe acest fond, se constată
că profiturile obținute și bonusurile câștigate, în paralel cu adâncirea deficitelor,
nu s-au materializat și în bunăstarea populației, creșterea calității vieții sau
îmbunătățirea condițiilor de mediu și a efectelor schimbărilor climatice. Foarte
bine spunea marele economist Stiglitz despre acest „ersatz capitalism” (capitalism
surogat) care nu a făcut decât „să socializeze pierderile și să privatizeze
câștigurile”.
Tocmai de aceea, repet, creșterea economică nu poate fi privită ca o cifră în
sine, și atât. Dezvoltarea trebuie reflectată cât mai bine în calitatea vieții pe care o
trăim și în libertatea de care ne bucurăm. Creșterea PIB-ului trebuie să se
materializeze în creșterea standardelor de viață și să aibă un rol determinant
asupra celor care muncesc, reducând pe cât posibil șomajul. O concentrare a
analizelor de creștere doar asupra PIB-ului lasă de-o parte aspectele legate de
calitatea vieții sau dezvoltarea durabilă și creează premisele unei culturi de
creștere economică bazată doar pe profit, cu efecte negative asupra dezvoltării per
ansamblu.
În timp, au existat încercări de uniformizare a politicilor de dezvoltare, un
exemplu în acest sens fiind și cel din 1989, după care s-au ghidat Banca Mondială
și Fondul Monetar Internațional, ceea ce se numește „Washington Consensus”:
disciplină fiscală, eliminarea deficitelor, impozitarea veniturilor pe baza unor rate
de profit moderate, rate de dobândă real pozitive, bazate pe condițiile pieței, și nu
artificial stabilite, rate de schimb care să încurajeze exporturile, liberalizarea
importurilor, eliminarea restricțiilor pentru FDI (investiții străine directe),
privatizarea companiilor de stat, deregularizarea pieței de muncă, întărirea
drepturilor de proprietate.
Cu toate acestea, la nivelul perioadei de după 2000, s-a constatat o creștere a

deficitelor, notabil în acest sens fiind exemplul Argentinei, care a intrat în colaps
financiar, chiar în timpul monitorizării de către Fondul Monetar Internațional.
„Reforma sistemului de asistență socială a fost demarată și în mare parte
proiectată de autoritățile argentiniene și Banca Mondială, care a furnizat un
program de asistență tehnică. Privind în urmă, cei mai mulți dintre oficialii FMI și
ai Băncii Mondiale au supraestimat beneficiile potențiale ale noului sistem creat și
au eșuat total în a anticipa consecințele sale fiscale severe. Grosul problemei a
constat în supraestimarea componentei de autofinanțare a reformei, fără a
recunoaște imperfecțiunile piețelor de capital care au generat o povară supli-
mentară asupra necesarului de împrumut al guvernului.”3
Tocmai de aceea, noua conducere a FMI a luat decizia de a nu mai ascunde
criza și, în 2008, a adoptat un model de reguli care să asigure dezvoltarea durabilă,
bazată pe o politică macroeconomică anticiclică. Mai nou, se promovează modelul
de austeritate prin impunerea disciplinei fiscale pentru reducerea datoriei publice,
cu toate că această măsură frânează dezvoltarea, accentuează șomajul și afectează
standardul de viață. În această situație este și România, care a acceptat condițiile
de austeritate impuse prin memorandumul cu FMI și CE, având, ce-i drept, ca
rezultate reducerea deficitului, reducerea inflației, dar și reducerea veniturilor
pentru segmente importante de populație, creșterea șomajului și stagnarea
economică. În prezent, se apreciază situația macroeconomică stabilă a României,
dar ritmul de creștere este extrem de scăzut, iar riscul de contaminare din partea
altor economii din UE este foarte ridicat.
În Europa avem de-a face cu două curente:
 nordic: Germania, Olanda, la care se adaugă Austria și țările scandinave
– disciplină financiară ridicată, balanțe pozitive, datorii publice scăzute,
lipsa deficitelor, dar cu încetinire a ritmului de creștere, o mare presiune
pusă pe veniturile populației, taxare severă, exporturi afectate de criza
din celelalte țări;
 sudic: Portugalia, Italia, Irlanda (deși ca poziționare nu corespunde),
Grecia, Spania (țările PIIGS), cărora li se alătură și mare parte din blocul
răsăritean și central-european – deficite crescute, datorii publice mari,
fiscalizare scăzută, balanțe negative, stagnare sau chiar scădere economică.
La nivel european, tocmai pentru stimularea creșterii, economiștii
recomandă mutarea accentului, în ceea ce privește fiscalitatea, de pe muncă pe
TVA, măsură menită să creeze mai multe locuri de muncă, reducerea angajărilor
ilegale, creșterea veniturilor, propensitatea pentru consum. Experiența acumulată
arată că impunerea austerității este o măsură pe care guvernele reușesc să o
3
Takagi, S. (2004), The IMF and Argentina 1991-2001 – Evaluation Report, International
Monetary Fund, Publication Services, Washington DC.
efectueze, dar adevăratele măsuri de relansare și cele de eliminare a deficitelor

structurale sunt problemele reale care trebuie rezolvate. „Reforma fiscală
cuprinde: i) lărgirea bazei prin raționalizarea impozitului pe veniturile individuale
și eliminarea numărului de deduceri concomitent cu lărgirea taxei pe valoarea
adăugată...; ii) diminuarea costurilor cu munca prin reducerea impozitării;
iii) reformarea impozitării averilor...; iv) intensificarea impozitării pentru
realizarea unui mediu prietenos...; v) combaterea evaziunii fiscale și consolidarea
disciplinei fiscale, ...”4
Tot în contextul politicii fiscale, se pune problema eliminării așa-ziselor
„paradisuri fiscale”, locuri unde tranzacțiile internaționale, transparența
schimburilor, a profiturilor și a redistribuirii rezultatelor muncii intră în „zona
crepusculară”. Practic, aceste locuri sunt create și menținute de interese foarte
personalizate, care nu se regăsesc în eforturile actuale de identificare a soluțiilor
de ieșire din criză.
La nivel global, industrializarea este o soluție extrem de eficientă de ieșire
din criză, mai ales pentru țările cu un nivel de dezvoltare mai scăzut. De-a lungul
timpului, corespunzător celei de-a doua Revoluții Industriale, s-au conturat mai
multe modele de industrializare, mergând de la cel de producție în masă specific
începutului secolului XX, până la cel așa-numit high-tech în care se pune accentul
pe creșterea valorii adăugate prin includerea rezultatelor științei, tehnologiei și
comunicării avansate în valoarea produselor.
În ceea ce privește politicile industriale, există două mari curente de
gândire:
 politici orizontale – promovarea acelor industrii care sunt legate de
avantajul competitiv al unei țări: calitatea educației, bogăția de resurse,
capacitatea de a atrage investiții străine, cadrul fiscal favorizant,
deținerea unor brevete, patente, copyright-uri etc. În această direcție,
pentru perioade importante de timp, s-au dezvoltat economii din Europa
și SUA. Potrivit acestei abordări, de susținere se bucură sectoarele care
au deja creată o poziție consolidată pe piață, fiind practic o abordare pe
termen scurt sau strict legată de perioada în care avantajul competițional
este menținut;
 politici verticale – promovarea unor industrii care pot genera un avantaj
competițional internațional, nu neapărat legat de un avantaj intern, dar
care se preconizează a oferi o poziție de lider într-o oarecare perspectivă
de timp. Exemplul potrivit pentru această abordare este cel al „Tigrilor
Asiatici”: Singapore, Taiwan, Hong Kong, Coreea de Sud. Practic, este
vorba despre investiții în cercetare, inovare, cunoaștere, stimulente
financiare, subvenții, taxare avantajoasă pentru sectoare emergente care,
4
OECD (2012), Economic Policy Reforms 2012: Going for Growth, OECD Publishing.
la un anumit nivel de dezvoltare și maturitate pe piața internațională, pot

face diferența în ceea ce privește raportul calitate-preț al produselor
fabricate.
Fiecare dintre aceste curente a funcționat, mai bine sau mai rău, în funcție
de momentul dat, fiind practic preluate de mai toți polii de industrializare la nivel
global, iar peste toate s-a adăugat așa-numita ofensivă a schimbului de informații,
IT, și mai nou C. Mergând mai departe, putem spune că sistemele care au
favorizat transformarea informațiilor în cunoaștere au avut câștig de cauză la nivel
competițional internațional. Concret, cunoașterea este esența unui mare volum de
informații organizate, grupate, intercorelate într-un anumit context în care intră:
oameni, tehnologie, dezvoltare strategică.
Problema creării de locuri de muncă este în centrul atenției Comisiei
Europene, dar și a celorlalte instituții, legată în special de stimularea antrepre-
noriatului prin sprijin acordat IMM-urilor și susținerea inovării. Practic, avem
de-a face cu un model care sparge sistemul oarecum monopolizat de generare de
venituri pentru un număr restrâns de indivizi și care distribuie plusvaloarea către o
masă cât mai mare de beneficiari, creându-se astfel un sistem mult mai flexibil,
adaptabil și sustenabil în același timp.
Problema investițiilor străine, așa cum a fost și cazul României, dar și al
altor economii emergente din zonă, a creat o segregare de curente în ceea ce
privește evaluarea impactului local al filialelor unor companii multinaționale de
renume. Practic, beneficiul major a fost creșterea competitivității la export, dar a
atras și o dezvoltare orizontală prin efectul de atragere și a altor ramuri. Astfel, un
alt avantaj a fost îmbunătățirea performanței de producție, concretizată în
creșterea productivității, însoțită de o creștere a calității, a calificării etc.
Analiza impactului investițiilor directe străine a generat și un contracurent,
anume acela că produsele create au o valoare adăugată mică, practic, în acest caz,
modelul de business presupune exploatarea unor resurse naturale transformate în
produse cu un grad redus de prelucrare. De asemenea, tot în acest context, există
opinia că multinaționalele sunt interesate de avantajul strategic de piață atunci
când relocă astfel de facilități de producție în țări emergente.
În momentul de față, există o critică a teoriei de dezvoltare neoliberale,
potrivit căreia obiectivul principal în perioada actuală este urmărirea consolidării
fiscale, chiar dacă acest lucru a generat efecte prociclice. Această măsură este un
răspuns radical la ceea ce s-a întâmplat până acum, când, potrivit aceluiași curent,
relaxarea fiscală a generat adâncirea deficitelor, a dus la încetinirea creșterii
veniturilor salariale pe fondul încurajării consumului, chiar dacă acest lucru se
făcea pe bază de credit, dovedit ulterior nesustenabil, ceea ce a determinat o
politică agresivă de dezvoltare a băncilor, având ca efect creșterea dobânzilor, cu
repercusiuni în lanț asupra inflației.
Politicile de dereglementare, liberalizare și privatizare nu au avut efectul

scontat, acela de a genera o creștere economică sustenabilă, reducerea șomajului,
reducerea inflației, nemaivorbind despre protecția socială. Există acum un
contracurent care justifică intervenția instituțiilor statului, subminând astfel ceea
ce se numește curentul de fundamentalism al pieței. În plină criză, evidențele sunt
mai mult decât convingătoare că în economiile în care statul a jucat un rol de
arbitru sever, a se vedea Germania, țările nordice și Polonia, nu s-au înregistrat
derapaje în ceea ce privește politicile macroeconomice. Tocmai pentru a stăvili
acest flux de creștere a deficitelor, la nivelul Uniunii Europene s-a luat măsura
creării Pactului de Stabilitate și Creștere, iar mai nou se are în vedere includerea
parametrilor de impunere a disciplinei fiscale în Constituțiile naționale ale statelor
membre. Acesta este practic un răspuns la nearmonizarea politicilor macroeco-
nomice, ceea ce a dus la dezechilibre în țările din zona Mării Mediterane +
Irlanda, așa-numitul grup PIIGS: Portugalia, Italia, Irlanda, Grecia, Spania.
În ceea ce privește ratele de creștere economică, la polul opus se află așa-
zisele țări BRICS: Brazilia, Rusia, India, China și mai nou s-a alăturat și Africa de
Sud. Aceste țări au un potențial enorm de resurse naturale, însumează o populație
de aproape trei miliarde și un PIB agregat de aproximativ 14.000 de miliarde de
dolari. Faptul că orientarea lor a început să ia direcția creșterii valorii adăugate
asupra produselor și serviciilor furnizate la export poate constitui o premisă a
intensificării ritmului de dezvoltare.
Pentru a crea un cadru armonizat de măsuri, la nivelul zonei euro s-a luat
măsura creării Mecanismului European de Stabilitate (European Stability
Mechanism – ESM), a cărui valoare totală va fi de 500 de miliarde de euro, dar
trebuie să fie ratificat în parlamentele tuturor celor 17 state membre din zona euro.
Până ce ESM se va constitui primind 90% din capitalul promis, oficialii europeni
pot folosi în continuare Facilitatea Europeană pentru Stabilitate Financiară
(European Financial Stability Facility – EFSF), prin care mai sunt disponibile
circa 240 de miliarde de euro, dintr-un fond inițial de 440 de miliarde de euro.
Legat de sfârșitul tot mai anunțat al politicii neoliberale care a funcționat
până acum, în tranziția către noul model de dezvoltare durabilă s-a născut
sintagma „zombie economics” 5 , izvorâtă din lucrarea cu același nume a profe-
sorului John Quiggin, în care este demontată pas cu pas învățătura economică
neoclasică a lui Keynes, Sollow, Pareto etc. și este structurată în cinci capitole:
Marea Moderație, Ipoteza Piețelor Eficiente, Dinamica Echilibrului General
Stocastic, Economia Trickle-Down, Privatizarea. Conceptul are în vedere faptul
că, înainte de criză, idei precum Ipoteza Piețelor Eficiente și Marea Moderație
erau încă foarte bine înrădăcinate în gândirea economiștilor, în programele de
5
Quiggin, J. (2010), Zombie Economics: How Dead Ideas Still Walk among Us, Princeton
University Press, USA.
învățământ, în cancelarii și trezorerii. Propovăduitorii acestor modele neocla-

siciste consacrate erau în ceea ce se numește mainstream, iar prin ei s-a propagat
un sistem financiar în care sume impresionante de bani au intrat în inginerii
speculative, cu obiective total diferite de cele ale majorității covârșitoare a
populației, la nivel global.
Acum, când totul iese la iveală, când instituții importante precum US Fed,
Fondul Monetar Internațional și agențiile de rating sunt nevoite să nu mai ascundă
realitatea, se dovedește că sistemul este mort. Mulți dintre cei care la începutul
crizei clamau soluții, dar din același arsenal neoliberal, au fost nevoiți să nu mai
vorbească despre asta, dar obișnuința unei gândiri captive este greu de schimbat,
mai ales atunci când nu există soluții de pus în loc. Acest curent de gândire care a
dus la prăbușirea finanțelor internaționale, la falimentul multor firme și la
pierderea a milioane de locuri de muncă, încă mai pâlpâie, într-o stare nici de
viață, dar nici de dispariție totală, cumva ca niște zombie, de unde și denumirea
conceptului zombie economics.
Pe fondul implementării unor măsuri de ieșire din criză, intervine o altă
dezbatere referitoare la alte două curente prezente la nivel european, și anume
gradul de suveranitate și de integrare a unei țări. Prin instituirea măsurilor
anticriză, politicile naționale dovedite contraperformante sunt limitate, o serie de
guverne au căzut, spectrul de luare a deciziei este vizibil limitat, mai ales pentru
guvernele unde există moneda unică, euro.
2.1.2. Curente reformatoare de relansare a dezvoltării

Reformarea guvernanței economice este o soluție din ce în ce mai mult
analizată ca demers pe termen îndelungat, tocmai pentru a consolida o creștere
economică sustenabilă, o distribuire justă a produsului care să asigure o calitate
mai mare a vieții și o orientare spre soluții alternative inovative de dezvoltare,
care să ia în considerare protecția mediului, surse regenerabile de energie, mutarea
accentului pe folosirea potențialul intangibil (tabelul 1). „Criza datoriilor suverane
și neajunsurile guvernanței economice au reclamat schimbări în sistemele de
guvernare. Aceste reforme sunt foarte necesare, dar nu vor rezolva criza datoriilor
în Grecia, Irlanda și Portugalia. Scopul este mai degrabă de a preveni și atenua
viitoarele crize.”6
6
Verhelst, S. (2011), The Reform of European Economic Governance: Towards a Sustainable
Monetary Union?, published by Academia Press for Egmont – The Royal Institute for
International Relations, Brussels.
Tabelul 1
Pilonii noii guvernanțe economice la nivel UE
NOUA GUVERNANȚĂ ECONOMICĂ LA NIVELUL UE
Consolidarea agendei economice Asigurarea stabilităţii zonei euro Redresarea sectorului financiar
printr-o supraveghere mai atentă
din partea UE
 Europa 2020  Facilitatea Europeană pentru Acțiuni specifice ale:
 Pactul Euro Plus Stabilitate Financiară  Comisiei Europene
 Pactul de Stabilitate şi Creştere  Mecanismul European de  Parlamentului European
 Instrumente de stopare a Stabilitate  Consiliului European
dezechilibrelor macroeconomice  Programe comune cu FMI privind
 Semestrul European reforma și consolidarea fiscală
O alternativă de dezvoltare propusă de uniunile sindicale la nivel european

este armonizarea politicilor monetare, fiscale și a veniturilor salariale, în așa fel
încât să fie compatibile reciproc pentru atingerea unor obiective comune ale
societății. Aici, accentul se pune pe coeziune. Dacă, la nivel macroeconomic,
studiile de - si -convergență dovedesc avantaje certe pentru reducerea
decalajului ritmului de creștere economică între diverse regiuni, iată că și la nivel
social există o presiune a reducerii decalajelor dintre venituri, tocmai pentru a
genera un avantaj de dezvoltare durabilă. Conform acestei teorii, este necesară o
coordonare a politicilor de ocupare, creștere a standardului de viață, stabilitate
economică, coeziune socială și creștere economică sustenabilă.
În domeniul financiar este necesară reforma pentru a asigura necesarul de
finanțare pentru dezvoltarea durabilă, separând strict băncile de investiții de cele
de creditare. Prin noul acord Basel 3 se pot corecta o serie de reglementări
existente în precedentul acord, pentru a se evita astfel măsurile prociclice prin care
mărimea capitalului deținut de bănci să fie invers proporțională cu ritmul de
creștere, impunând instrumente inovative care să stimuleze progresul. În timp ce
băncile au acordat credite neperformante peste orice limită impusă, pe baza unor
analize de risc sumare și uneori chiar pur formale, în momentul de față, în care
băncile cer sprijin din partea guvernelor, se pune principial problema cine este de
fapt proprietarul pierderilor.
Încă din 2007, în calitatea mea de membru al corpului de experți, cu ocazia
participării la reuniunile de la Institutul Bancar Român, guvernatorul Băncii
Naționale atrăgea explicit atenția asupra fenomenului de „supraîncălzire” care se
manifesta prin plasamente speculative și presiuni asupra cursului de schimb. O
măsură total eronată a fost menținerea dobânzii de referință la un nivel ridicat și a
încercărilor disperate de a menține un curs de schimb nesusținut de economie.
Băncile au acționat unitar, dublând practic dobânda-cheie, nerăspunzând apelului
de a se replia și a consolida o politică de marje reduse pe termen lung.
Chiar și acum, slaba reacție a băncilor de a lua măsuri în consonanță cu
reducerea de către BNR a dobânzii-cheie la 4,25%, arată de fapt că procesul de
regândire a strategiei în etapa actuală este unul anevoios, greu de acceptat și supus
efectelor inerțiale ale unor abordări care nu se pot înlocui ușor.
În momentul de față, se impun măsuri care să asigure stabilitatea, dar și
lichiditatea necesară dezvoltării, menite să încurajeze investițiile și o plasare
eficientă a capitalurilor, scăderea impozitelor, dar și creșterea masei de
impozitare, taxarea progresivă vs. cota unică, asigurarea accesului la creditare
pentru antreprenoriat, cercetare inovare, dar și asigurarea unor criterii severe de
performanță etc. Atâta timp cât acest set de măsuri presupune o coabitare
alternativă a măsurilor de austeritate cu cele de impulsionare a creșterii, alegerea
variantelor optime, asumarea riscului, nivelul de compromis care poate fi atins
sunt doar câteva variabile care vin să pună presiune pe policymakers.
Crearea unor sisteme de dezvoltare precum cel din țările nordice ale
Europei, inclusiv Germania, în care piețele să fie supravegheate, sistemul de
impozitare să fie unul just și stimulativ pentru muncă, să se ia măsuri de protecție
activă a populației, să se implementeze instrumente de coeziune socială, producția
să se bazeze pe soluții ecoinovative, iar sursele alternative de energie să ia locul
celor convenționale, se poate spune că acestea reprezintă modele demne de urmat.
Un alt curent prezent în arhitectura actuală a soluțiilor alternative de ieșire
din criză este Digital Taylorism, dezvoltat de profesorul Philip Brown de la
Universitatea din Cardiff și prezentat la conferința organizată de Comisia
Europeană la Bruxelles, „European Business Forum on Vocational Training”, 7-8
iunie 2012, la care am avut onoarea să fiu invitat. Potrivit acestei abordări, se
pleacă de la principiul Managementului Științific dezvoltat de F.W. Taylor și
aplicat în ceea ce s-a numit „a doua Revoluție Industrială”, când s-au dezvoltat
fluxul de fabricație și producția în masă, aplicată cu succes de Ford la începutul
secolului XX. Economisirea forței de muncă, a resurselor, eficientizarea ciclului
de producție sunt înlocuite de folosirea cunoașterii ca sursă de creștere economică.
Cunoașterea deținută de specialiștii implicați în activitățile economice este
transformată în factor de producție, după modelul din figura 2.1.2.
WORKING
KNOWLEDGE
KNOWLEDGE
WORK
KNOWLEDGE
(CUNOAȘTERE) (CUNOAȘTEREA
(MUNCA DE PENTRU MUNCĂ –
CUNOAȘTERE) OPERATIVĂ)
Figura 2.1.2. Digital Taylorism – transformarea cunoașterii în factor de producție

„Companiile au răspuns prin încercarea de a reduce costul muncii de

cunoaștere prin procesul de capturare a cunoștințelor numit Digital Taylorism....
Creșterea acestuia implică translația variatelor forme ale muncii de cunoaștere în
cunoaștere pentru muncă (operativă, n.a.) care poate fi distribuită digital în toată
lumea.”7
Ideea de digitalizare a dezvoltării economice a fost preluată oficial și de
Comisia Europeană încă din 2010, când s-a elaborat documentul oficial A Digital
Agenda for Europe, cu obiectivul „de a furniza beneficii economice și sociale
sustenabile ce provin din piața unică digitală, bazată pe aplicații internet
interoperabile rapide și ultrarapide.”8 Dezvoltarea rețelelor și a platformelor de
comunicare, colaborare și cooperare, este o premisă consistentă de rearanjare a
modelului de creștere pentru viitor.
Nu în ultimul rând, o importanță majoră o are și mediul politic. În perioada
actuală, abordarea fundamentalistă a pieței, ca loc de echilibrare a tuturor
sistemelor economice și sociale, a determinat o erodare de imagine și credibilitate
a partidelor aflate la putere și care au îmbrățișat orientarea neoliberală. Problema
nu este a crizei în sine, ci a modului de găsire a soluțiilor, mai ales prin impunerea
unui model de austeritate care afectează mase largi de populație, și nu neapărat pe
cei care au declanșat această criză de încredere la nivel global. Printre schimbările
cele mai importante se numără și cea din Franța, care include pe agenda politică la
nivel european, pe lângă responsabilitate bugetară și stabilitate economică, și
problema creșterii și competitivității. Important este ca aceste schimbări să
permanentizeze ponderea factorului social, pe lângă cel economic și politic. A
gestiona doar criza ca atare, și a nu conștientiza necesitatea schimbării modelului
de dezvoltare, reprezintă o abordare short therm-istă și o întoarcere la momentele
anterioare generării crizei, dar pe aceleași poziții și considerente care au declanșat
recesiunea.
2.1.3. Concluzie
Plecând de la doctrinele care au stat la baza evoluției modelului de
dezvoltare actual, se pune problema păstrării mecanismelor economice funcționale
și adaptarea lor la cerințele actuale de creștere. Faptul că omul, și prin el
societatea, este principalul beneficiar al performanțelor economice impune luarea
în considerare cu precădere a protejării intereselor acestuia în fața tendințelor de
revendicare a produsului de către capital, în primul rând, dar și de stat, prin
redistribuirea justă a beneficiilor către segmentele largi de populație.
7
Brown, P., Lauder, H., Ashton, D. (2012), The Global Auction – The Broken Promises of
Education, Oxford University Press, New York, USA.
8
A Digital Agenda for Europe (26.8.2010) COM(2010) 245 final/2, Brussels.
Balansul între valențele inteligente, sustenabile și incluzive, ale modelului

de dezvoltare pentru care se optează implică o cunoaștere reală a adevăratelor
cauze ale crizei, o inventariere exhaustivă a curentelor alternative de soluționare a
problemelor apărute și proiectarea unui algoritm care să țină seama de principiul
fundamental al dezvoltării echilibrate: coeziunea. Așa cum s-a văzut din această
analiză comparativă a curentelor de dezvoltare, pe lângă coeziunea regională, un
rol determinant îl are și coeziunea individuală, ca expresie a decalajelor dintre
categoriile sociale prezente pe eșicherul social al actualei etape de dezvoltare.
Desigur, o abordare cifrică a impactului unui model sau al altuia aduce o
diminuare a riscului în ceea ce privește luarea deciziei. Totuși, raportările
statistice oferă un orizont destul de limitat asupra calității dezvoltării. Cheia o
constituie armonizarea curentelor de gândire care să se materializeze în crearea
unui vector de dezvoltare bazat pe folosirea intensivă a cunoașterii, decuplarea
creșterii economice de folosirea resurselor naturale neregenerabile și redistribuirea
justă a produsului, cu accent pe coeziunea socială.
2.2. Noul model

Modelul neoclasic impus de economiștii începutului de secol XX a
funcționat până acum, dar viitorul este al unei gândiri economice care să ia în
calcul dezvoltarea durabilă, coeziunea socială, omul ca univers de trăiri și
aspirații, și nu ca unitate de măsură, „per capita” sau „atât la sută din...”. Noțiunea
de piețe care se autoreglează strict pe principiul cererii și ofertei devine tot mai
nepotrivită pentru relațiile complexe existente în modelul actual de dezvoltare.
Practic, criza a fost creată de deficiențele privind cererea agregată la nivel global,
determinată de imposibilitatea marii majorități a populației de a-și asigura un
standard de viață decent din venituri mici, fiind astfel nevoită să apeleze la
împrumuturi pe care nu le-a putut acoperi, tocmai din pricina veniturilor scăzute.
Un cerc vicios care, pe termen scurt a funcționat, dar într-o perspectivă mai lungă
de timp nu s-a dovedit sustenabil.
Sustenabilitatea nu se referă doar la probleme legate de mediu, ci și la
aspecte sociale și economice. „La origine, dezvoltarea durabilă s-a referit la
mediul înconjurător. Pe urmă, creșterea economică și echitatea socială au fost
adăugate la calitatea mediului”.9 O simplă măsurare a PIB-ului nu spune nimic
despre calitatea vieții, discrepanțele la nivel social, migrația forței de muncă,
valorile morale și nivelul de calificare. Plecând de la conceptul „suntem ceea ce
măsurăm”, este necesară implementarea unui set de indicatori legitimi, acceptați
de toți cei implicați, care să ne spună nivelul medianei PIB-ului, distribuția
veniturilor conform coeficientului Gini, rata șomajului pe categorii de populație,
9
Bosetti, V., Gerlagh, R. et al. (2009), Modelling Sustainable Development: Transitions to a
Sustainable Future, Edward Elgar Publishing Limited, UK.
durata medie de viață, securitatea socială, corelația dintre activitatea economică și

emisiile de carbon etc.
Lecția crizei, la nivel macroeconomic este că în locul unui model de
dezvoltare care să ducă la acumularea de deficite mari după care să urmeze
perioade dramatice de austeritate profundă (după exemplul Washington
Consensus), adoptarea unui model care să impună măsuri anticiclice se dovedește
o abordare sustenabilă pe un orizont mare de timp.
2.2.1. Eșecul neoliberalismului – aspecte actuale ale manifestării crizei

Guvernele trebuie să intervină și să ia măsuri de stimulare a antrepre-
noriatului și inovării, prin crearea de pârghii ca IMM-urile să aibă acces la credite
cu dobândă scăzută pentru astfel de inițiative, determinând băncile să abandoneze
politicile prin care își orientează resursele de creditare doar spre marile corporații.
Pe fondul declanșării austerității, scăderea nivelului cererii agregate a fost motivul
incapacității de a depăși perioada de criză. Din punct de vedere al dezvoltării
durabile, pentru o economie este mult mai importantă asigurarea nevoilor
populației, acordarea atenției păturilor vulnerabile, decât generarea de profituri
uriașe pe fondul creșterii gradului de îndatorare.
În prezent, economia mondială este departe de a ieși din criză, problemele
fiind aceleași: măsurile de austeritate au impact direct asupra veniturilor și a
politicii de creditare, ceea ce se manifestă într-un nivel scăzut al cererii, iar al
doilea motiv este fragilitatea sistemului financiar. Criza în Europa a venit mai
târziu, dar asta nu înseamnă că s-a datorat unor măsuri de prevenire, ci pur și
simplu nu s-a luat în considerare ceea ce se întâmpla peste ocean, apoi efectul de
contagiune al căderii băncilor s-a propagat la un interval relativ scurt de timp, în
final asistând la o preluare a activelor toxice din SUA de băncile europene.
La nivel global este necesară o schimbare fundamentală a modelului de
dezvoltare, bazată pe:
 reformarea cursurilor de schimb – situația actuală dovedește o
incapacitate de a asigura balanța pozitivă a contului curent pe termen
lung, iar în unele țări se constată intervenția statului, așa cum este cazul
Chinei;
 reformarea fluxurilor de capital – multe state au avut o politică agresivă
de export, realizând astfel excedent pe balanța comercială, dar și
acumularea de rezerve impresionante de monedă străină;
 reformarea pieței de muncă – în special prin impunerea de standarde, prin
asigurarea protecției, legarea nivelului de salarizare de productivitate;
 asigurarea unei suveranități crescute – în special în ceea ce privește
politica de schimb.
Modelul de dezvoltare la nivel european a fost unul de tip neoliberal, marcat
de reforme de liberalizare a piețelor, ca răspuns la fenomenul de „euroscleroză”,
caracterizat printr-o rată crescută a șomajului, ritmuri încetinite de creștere, doar

de dragul ținerii inflației în limita a 2%. Ceea ce s-a numit Neoliberal Bubble
Economy s-a caracterizat prin: „Implementarea politicilor economice neoliberale a
distrus modelul ciclului eficient de creștere stabil, bazat pe ocupare totală și salarii
corespunzătoare creșterii productivității, înlocuindu-l cu actualul model de
creștere bazat pe creșterea îndatorării și inflația prețului activelor.”10
În Europa, perioada modernă a fost caracterizată de două evenimente
deosebite: crearea Uniunii Monetare și decizia de lărgire a Uniunii Europene prin
valurile de aderare din 2004 și 2007, cu perspectiva Croației – deja devenită
certitudine, apoi Serbia și Muntenegru, eventual Turcia. Această perioadă a fost
caracterizată prin concentrarea asupra politicii monetare, stabilitatea prețurilor,
eliminarea măsurilor anticiclice de politică fiscală, cu accent pe deregularizarea
piețelor, liberalizarea cursului de schimb și privatizare.
În perioada actuală, un rol important îl are Pactul de Creștere și Stabilitate.
Marea luptă se duce acum pe salvarea țărilor cu deficite accentuate, măsurile luate
generând o serie de dispute la nivelul UE. Deocamdată, la nivel teoretic și
strategic, nu s-a găsit formula de aplanare a dihotomiei dintre disciplina fiscală
impusă prin austeritate și materializată în stagnare economică, pe de-o parte, și
relaxarea fiscală, încurajarea investițiilor și a consumului pentru a stimula
creșterea, pe de altă parte. Obținerea a ceea ce se numește trade off încă se amână,
neexistând acea soluție care să definească modelul optim pentru asigurarea
balanțelor echilibrate, crearea de locuri de muncă, recâștigarea încrederii,
stabilitatea financiară, reducerea șomajului etc.
Modelul următor de dezvoltare trebuie să fie cuprins în triunghiul disciplină
fiscală, creștere economică, protecție socială. A îngheța starea de fapt și a căuta
măsuri pentru întoarcere la punctul de unde s-a declanșat criza, prin evitarea
realizării acelorași greșeli, nu este altceva decât o gândire pe termen scurt. Așa
cum a precizat Stiglitz în lucrarea Macroeconomics, Monetary Policy, and the
Crisis (p. 31): „Încep printr-o simplă observație: criza economică globală a fost
făcută de intervenția omului. [...] Această criză a fost cauzată de excesul pe piața
creditelor, ceea ce a condus la crearea unui balon.”11
Modelul neoliberal bazat strict pe legile pieței și pe creșterea exporturilor nu
este capabil să furnizeze dezvoltare durabilă și progres la nivel social. Noul model
trebuie să fie unul alternativ, orientat către natura ființei umane și responsabil din
punct de vedere social prin lupta împotriva inegalităților, subdezvoltării și
distribuirii inechitabile a rezultatelor obținute, cu orientare clară spre educație,
10
Palley, T.I. (2012), From Financial Crisis to Stagnation: The Destruction of Shared Prosperity
and the Role of Economics, Cambridge University Press, USA.
11
Blanchard, O.J., Romer, D. et al. (2012), In the Wake of the Crisis: Leading Economists
Reassess Economic Policy, MIT Press, International Monetary Fund, Cambridge, USA.
flexibilitatea pieței muncii și calitatea vieții. A investi în educație nu înseamnă

neapărat numai creșterea pregătirii și calificării forței de muncă, dar înseamnă un
instrument de protecție la îndemâna societății însăși, indivizii reușind să înțeleagă
fenomenele economice din momentul creării lor și își pot consolida o poziție
echitabilă în redistribuirea produsului creat.
2.2.2. Germenii relansării modelului de economie socială

În mediul rural, cheia paradigmei de dezvoltare poate fi asigurată prin
protejarea mediului, iar comunitățile cele mai vulnerabile pot fi parte integrantă a
noului model. În acest sens, la nivelul Uniunii Europene, o mare parte din
fondurile de coeziune pot merge în mediul rural pentru proiecte care să diminueze
riscul degradării mediului și în care să fie implicată forță de muncă locală.
Tot aici, finanțările nerambursabile pot contribui la crearea de sisteme care
să asigure accesul la apa potabilă în gospodării, la proiecte de infrastructură și cele
care asigură construirea de locuințe decente pentru segmentele de populație
dezavantajate.
Economia socială creează premisele ca acest compendiu de măsuri –
educație, condiții de viață decente, infrastructură – să preia din inegalitățile care se
propagă prin actualul model de dezvoltare. „Economia socială constituie o formă
de economie distinctă de cea capitalistă și cea centralizată. Organizațiile
cooperatiste, nonprofit și de ajutor reciproc, fundațiile, sindicatele și organizațiile
nonguvernamentale etc. sunt recunoscute pentru capacitatea lor de a răspunde
nevoilor emergente și de a cunoaște nevoile societății, mai ales în perioadele de
criză marcate prin transformări socioeconomice importante.”12
Ingredientele care asigură succesul unui sistem de dezvoltare cu o distribuție
justă a produsului sunt: democrație, corectitudine, bună guvernanță, instituții
puternice și competente și, nu în ultimul rând, eliminarea corupției.
Luând în calcul importanța unei creșteri sustenabile, noul model de dezvoltare
trebuie să aibă în vedere reformarea instituțiilor financiare la nivel global, iar primul
pas ar fi separarea activităților bancare ce trebuie încurajate, și mă refer aici la cele
de creditare pentru dezvoltarea IMM-urilor și a populației, iar activitățile de
investiții financiare să fie derulate de entități aparte, astfel încât eventualele
plasamente speculative neperformante să nu fie rostogolite către public.
O altă componentă importantă a noului model este crearea unui sistem de
impozitare care să încurajeze munca, veniturile salariale, crearea de noi locuri
de muncă și reducerea șomajului, mutând sarcina spre activitățile comerciale.
În perioada 5-6 martie 2012, am avut șansa să particip la lucrările „Brussels
Tax Forum”, unde s-a pus clar această problemă de reconstruire a arhitecturii
12
Bouchard, Marie J. (2009), The worth of the Social Economy: An International Perspective,
published by P.I.E. Peter Lang S.A., Bruxelles,
sistemului de impozitare la nivel european și necesitatea instituționalizării Uniunii

Fiscale Europene, care să fie platforma politicii fiscale comune în contextul unei
monede unice.
Presiunea exercitată de criză determină o gândire tot mai orientată spre
necesitatea susținerii Uniunii Monetare de către Uniunea Fiscală. În cuvântul de
deschidere, Algirdas Semeta, comisarul UE pentru Uniunea Fiscală și Vamală,
Audit și Antifraudă, spunea: „Situația economică și financiară actuală a generat
multe întrebări despre cum politica fiscală poate ajuta statele membre în vederea
impulsionării creșterii și ocupării, în mod expres prin mutarea poverii fiscale
dinspre muncă spre zonele de taxare mai ușor de suportat. De asemenea, a generat
dezbateri pe tema coordonării politicii fiscale și gestionarea ei în cadrul monedei
unice. Aceste aspecte sunt acum epicentrul «Semestrului European» (deținut la
acea vreme de președinția daneză, n.a.), pe aceeași linie atât cu Pactul de
Stabilitate și Creștere cât și cu Strategia «Europa 2020»”.
2.2.3. Rolul Uniunii Europene în noua abordare de dezvoltare

Noul model de creștere economică ce se impune din ce în ce mai mult pe
agenda Uniunii Europene este unul care trebuie să se bazeze pe rezultatele
cercetării și inovării, care trebuie să aibă o distribuire morală a produsului, care
trebuie să aibă la bază un cod de etică al angajatorilor, să fie prietenos cu mediul
(environmentally friendly) și cu responsabilitate socială. În acest context, la
nivelul Uniunii Europene se întreprind următoarele acțiuni:
1) Programul-cadru pentru cercetare și inovare Horizon 2020 – contribuie la
dezvoltarea unei economii bazate pe cunoaștere și inovare în cadrul Uniunii, prin
mobilizarea de fonduri suplimentare suficiente pentru cercetare, dezvoltare și
inovare; sprijină punerea în aplicare a Strategiei „Europa 2020” și a altor politici
ale Uniunii, precum și realizarea și funcționarea spațiului european de cercetare
(ERA); este caracterizat prin:
a) perioada de desfășurare: 1 ianuarie 2014 și 31 decembrie 2020;
b) bugetul total: 87,740 miliarde de euro;
c) alocarea pe priorități:
 excelența științifică, 27,818 miliarde de euro;
 poziția de lider în sectorul industrial, 20,280 miliarde de euro;
 provocări societale, 35,888 miliarde de euro;
d) indicatori de performanță: obiectivul cercetării și dezvoltării din cadrul
Strategiei „Europa 2020” (3% din PIB) și indicatorul principal de inovare al
Strategiei „Europa 2020”.
2) Stakeholder-i vs. shareholder-i – înlocuirea priorității de satisfacere a
intereselor investitorilor cu cele ale beneficiilor pentru grupurile implicate.
Fiecare dintre aceste grupuri își are rolul său bine determinat în arhitectura
funcțională a unei organizații. Investitorii sunt cei care contribuie la formarea

capitalului, managerii sunt cei care formează executivul și au ca prioritate bunul
mers al activității, angajații sunt cei care asigură forța de muncă, sunt baza de
formare a capitalului intelectual și a calității produselor și serviciilor, furnizorii
sunt cei care asigură necesarul de intrare în flux, clienții sunt beneficiarii
outputurilor, iar comunitatea este fundamentul de infrastructură umană și spațială
a respectivei organizații. Perspectiva abordării integrate a acestor grupuri
presupune o mult mai atentă valorizare a importanței fiecăruia prin asigurarea
unui balans optim între drepturi și obligații. Având în vedere că avantajul
competitiv este din ce în ce mai legat de cunoaștere și de modul cum aceasta este
folosită în activitate, rolul resursei umane trebuie reconsiderat, cu atât mai mult cu
cât aceasta se regăsește în toate grupurile interesate și mai ales în comunitatea în
care funcționează organizația respectivă.
3) Introducerea unui cod de etică pentru angajatori la nivel european –
dezbaterea pentru crearea unui astfel de cod, la care am avut onoarea să particip, a
fost lansată la sediul Comitetului Economic și Social European, în data de 19
aprilie 2012 și se bazează pe introducerea unui set de reguli axat pe principii și
reguli care trebuie adoptate de angajatori în practica de zi cu zi, și anume:
a) principiul umanitar – orice ființă umană, fără distincție de vârstă, sex,
rasă, culoare, abilități fizice și mentale, limbă, religie, convingeri politice,
naționalitate sau origine, posedă o demnitate inalienabilă, și irevocabilă;
b) principiul reciprocității – fiecare, în relația cu celălalt, trebuie să se
bucure de respect reciproc, responsabilitate, solidaritate, corectitudine și toleranță;
c) respectul pentru natură – protecția mediului, sănătatea publică și
securitatea la locul de muncă;
d) încrederea – transparență și onestitate în derularea proceselor și luarea în
considerare de pe poziții egale a celorlalți stakeholder-i;
e) justețea și legalitatea – eliminarea corupției și a mitei;
f) tratamentul egal pentru toți cei implicați în activitățile organizației.
4) Corporate Social Responsibility (CSR) o strategie reînnoită a UE pentru
perioada 2011-2014, lansată în octombrie 2011 și care constă în opt direcții de
abordare:
a) creșterea vizibilității CSR și diseminarea celor mai bune practici;
b) creșterea nivelului de încredere în activitățile de afaceri;
c) îmbunătățirea proceselor de auto- și colegiferare;
d) creșterea avantajelor acordate de piață pentru CSR;
e) întărirea mesajelor comunicate de companii pentru protecția socială și a
mediului;
f) continuarea integrării CSR în educație;
g) accentuarea importanței politicilor naționale pe linia CSR;
h) armonizarea mai rapidă a abordărilor globale a CSR.
5) Prietenos cu mediul (environmentally friendly):

a) teza decuplării folosirii resurselor de creșterea economică, concretizată în
acțiuni energice ale CE în următoarele direcții:
 roadmap pentru low-carbon economy până în 2050;
 roadmap pentru energie până în 2050: reducerea cu 80-95% a gazelor
cu efect de seră;
 roadmap pentru o Europă a eficienței resurselor;
 strategia de biodiversitate.
„Decuplarea resurselor înseamnă reducerea ratei de folosire a resurselor
primare pe unitate de activitate economică. Această ‘dematerializare’ se bazează
pe folosirea a mai puține resurse materiale, de energie, apă și pământ pentru a
obține același rezultat economic. Decuplarea resurselor conduce la o creștere a
eficienței cu care sunt folosite resursele.”13
b) amprenta de mediu a organizațiilor, ghid în curs de elaborare de CE prin
Institute for Environment and Sustainability – un sistem de măsurare multicri-
terială a impactului asupra mediului, al bunurilor și serviciilor realizate de o
organizație dintr-o perspectivă a ciclului de viață și are în vedere companii,
instituții publice și alte organisme. Practic, este o metodă de modelare cantitativă
a impactului fizic asupra mediului de către materiale, energie și emisiile rezultate
și fluxul de deșeuri, asociate cu activitățile unei organizații;
c) a treia revoluție industrială (The Third Industrial Revolution 14 ), care
dezvoltă un model alternativ de industrializare bazată pe cinci piloni:
 folosirea energiei regenerabile: solară, eoliană, hidro, geotermală, forța
valurilor și biomasa;
 transformarea clădirilor în centrale de energie și captarea energiei pe loc;
necesarul clădirii este folosit instantaneu, iar ce rămâne se distribuie în
rețea;
 distribuirea hidrogenului și a altor tehnologii de stocare către fiecare
clădire prin crearea unei infrastructuri de stocare a energiilor alternative;
 folosirea tehnologiei internetului pentru a transforma rețeaua de distribuție
a fiecărui continent într-o rețea de partajare a energiei care acționează la fel
ca internetul (milioane de clădiri care generează o cantitate mică de
energie locală pot vinde surplusul către rețea și acesta este folosit de alți
consumatori);
 tranziția structurii flotei de transport existente la vehiculele electrice care
pot vinde sau cumpăra electricitate către sau de la o rețea continentală de
energie interactivă și inteligentă.
13
Fisher-Kowalski, M., Swilling, M. and others (2011), Decoupling Natural Resources Use and
Environmental Impacts from Economic Growth, United Nations Environment Programme.
14
Rifkin, J. (September 27, 2011), The Third Industrial Revolution: How Lateral Power Is
Transforming Energy, the Economy, and the World, Palgrave Macmillan.
Politicile macroeconomice anticiclice sunt parte integrantă a noului model

care trebuie adoptat, mai ales în contextul creării acelor mecanisme prin care se
încurajează cererea internă. Acest lucru nu trebuie privit ca o întoarcere în timp la
barierele netarifare, dar stimularea cererii interne încurajează producția internă,
elimină pericolul intrării pe piețe din ce în ce mai volatile sau exercitarea presiunii
unui curs de schimb greu de controlat, nemaivorbind despre crearea de locuri de
muncă. Așa cum anticipa Hayman Minsky, „o politică fiscală anticiclică este
tocmai de aceea necesară pentru a se evita scufundarea în depresiune. Libera-
lismul economic, cu mitul său legat de un guvern mic și un stat ușor, nu este nici
politică de stânga, nici măcar de dreapta. Este doar o politică stupidă...”15.
În forma vizuală, acest nou model de dezvoltare poate fi reprezentat ca în
figura 2.2.3.
NOUL MODEL
DE
CREȘTERE ECONOMICĂ
H S H C E C P
O 2 T O O T R M
R 0 A L D I S I E
I 2 KD U C E D
Z 0 E E L R T I
O R E U
N S N L
C
U
EXCELENȚĂ ANGAJAȚI DEMN VIZIBIL DECUPLARE
COMUNI- LEGE AMPRENTĂ

LIDER RECIPROC ECOLOGICĂ
TATE
PROVOCĂRI FURNIZORI/ JUST EDUCAȚIE A TREIA
CLIENȚI REVOLUȚIE
DEZVOLTARE DURABILĂ
Figura 2.2.3. Politicile UE sprijină crearea unui nou model de dezvoltare
15
Gnos, C., Rochon, L.P. (2011), Credit, Money and Macroeconomic Policy: a Post-Keynesian
Approach, published by Edward Elgar Limited, Massachusetts, USA.
În mod evident, strategiile Uniunii Europene se manifestă prin efectul

spillover (propagare) și asupra unor sectoare și categorii care nu sunt direct
implicate, dar angrenarea acestora generează pârghii importante de realizare a
convergenței economice, teritoriale și sociale. Facilitarea acestui efect este
responsabilitatea fiecărui stat membru.
Pentru intervalul actual, 2010-2020, modelul de dezvoltare propus și adoptat
de Uniunea Europeană este „creșterea inteligentă, durabilă și favorabilă
incluziunii”, cu ținte clare pentru cele trei direcții, conform tabelului 2.
Tabelul 2
Strategia Europa 2020 - Creștere inteligentă, durabilă și favorabilă incluziunii
Creștere inteligentă Creștere durabilă Creștere favorabilă incluziunii
1) Educație – stimularea învățării, 1) Crearea unei economii 1) Reducerea șomajului și crearea
studiului și a dezvoltării competitive, cu emisii reduse de de noi locuri de muncă
profesionale carbon, cu accent pe folosirea mai 2) Facilitarea accesului la investiții în
2) Cercetare/Inovare – crearea de bună a resurselor calificare și instruire
noi produse și servicii, noi 2) Protejarea mediului, reducerea 3) Modernizarea pieței muncii și a
tehnologii noxelor, diminuarea degradării sistemelor de salarizare
biodiversității 4) Garantarea că beneficiile creșterii
3) Implementarea tehnologiilor verzi economice vor avea impact
4) Realizarea de rețele electrice pentru toate zonele Europei
inteligente
5) Utilizarea infrastructurii europene
pentru crearea de avantaje
competiționale
6) Dezvoltarea mediului de afaceri,
cu prioritate pentru IMM
7) Mai buna informare a publicului
2.2.4. Fragilitatea progreselor înregistrate – pericole, vulnerabilități

Începând din luna iulie 2012, piețele financiare și-au mai revenit,
înregistrând o creștere spectaculoasă, ce are ca fundament presupunerea că
estimările economice nu se vor deteriora, iar, dacă o vor face, băncile centrale nu
vor ezita să intervină. Având în vedere acest entuziasm efemer, Nouriel Roubini
se exprima plastic: „veștile proaste pot fi vești bune pentru investitori”16.
Trebuie spus despre piețele care înregistrează creșteri și atunci când primesc
vești bune, și atunci când primesc vești proaste, că nu sunt piețe stabile. Există în
continuare riscul de scăderi masive și iată că Ciprul confirmă aceste temeri, iar
estimările nu se adeveresc. Măsurile de avarie luate în acest caz au determinat ca
încrederea în factorii de decizie să scadă.
16
Roubini, N. (September 14, 2012), „Global Economy on the Verge of Crashing into ‘Brick
Wall’, Economy Watch.
În ceea ce privește zona euro, putem concluziona că euforia piețelor s-a

intensificat după ce Banca Centrală Europeană a decis să achiziționeze un număr
nelimitat de obligațiuni care vor fi emise de statele cu probleme financiare. Acest
context nu va schimba regulile jocului, ci doar pune la dispoziția liderilor mai
mult timp pentru implementarea măsurilor de austeritate atât de necesare pentru
depășirea crizei.
Pentru implementarea unor astfel de măsuri, este necesar să se elimine
anumite obstacole, cum ar fi: zona euro se adâncește în datorii, piețele se balca-
nizează, se întârzie măsurile de stimulare economică, scad competitivitatea și
consumul.
Adoptarea politicilor intervenționiste nu este nici măcar ea foarte sigură, atât
timp cât state precum Germania și țările nordice impun o strânsă corelare între
achiziția de obligațiuni și respectarea condițiilor impuse.
Pe acest fond, există pericolul ca Grecia să iasă din zona euro, iar economii
mai mari precum cea a Spaniei și Italiei să nu găsească motorul de ieșire din criză,
mai ales pe fondul negăsirii sprijinului politic al măsurilor luate, așa cum este
cazul Italiei în urma alegerilor din 2013.
Pentru că Germania face față din ce în ce mai greu rolului ingrat de arbitru
al austerității, a făcut demersuri ca, la nivelul Uniunii Europene, rolul de creditor
al crizei să fie preluat de Banca Centrală Europeană, aceasta având, prin
neutralitatea sa, o credibilitate sporită în fața parlamentelor statelor membre.
La nivelul anului 2012, în Statele Unite ale Americii, statisticile
macroeconomice scot în evidență o ușoară revigorare, dar previziunile nu sunt
deloc liniștitoare. Recentele alegeri au aruncat, pur și simplu, în aer adoptarea
bugetului, negăsindu-se argumentele suficiente pentru trade-off.
Luând în calcul și cazul Chinei, pentru perioada următoare, se întrevede o
diminuare a apetitului investitorilor, fapt scos în evidență și de reducerea
exporturilor. Acest lucru este o parte a unui context regional defavorabil
accelerării reformei, stimulării consumului intern, liberalizării cursului de schimb.
Celelalte membre BRICS, Brazilia, Rusia și India, dar și alte țări cu
economie emergentă, conferă cam același profil, făcând față cu greu revărsării
asupra lor a influențelor negative venite dinspre marii actori economici la nivel
global.
2.2.5. Concluzie
Într-o perioadă a decontării notei de plată pentru cheltuielile publice
cosmetizate, punctul nevralgic îl constituie guvernele neperformate. În lumea
democrației, factorul politic, sub influența demagogiei electorale, îmbrățișează
doar soluții pe termen scurt, iar în lumea autocrației, liderii consacrați evită
măsurile de austeritate pentru a nu fi confruntați cu revolte sociale și schimbări
nedorite.
În consecință, și unele și altele dintre economii se îndreaptă implacabil spre

un zid, iar factorii de decizie au de ales între impactul dezastruos cu zidul sau
crearea unor mecanisme de gândire care să determine dărâmarea acestui zid.
Problema contextuală de cea mai mare însemnătate este de a se putea găsi
soluții care să genereze imediat relansarea economică. Astfel, o abordare directă a
instaurării austerității, pe de-o parte, dar și a pornirii motoarelor economiei, pe de
altă parte, are un impact vital asupra depășirii crizei. Valoarea adăugată a propriei
viziuni de abordare prin intermediul acestui studiu constă în lărgirea imaginii
crizei și introducerea variabilei „om”, cu valorile, potențialul și aspirațiile sale, ca
alternativă indirectă, dar poate mai eficientă, de ieșire din impas.
2.3. Ecoknowledgence (ecognosgența)

Timpul schimbării! Perioada de criză, modul extensiv de exploatare a
naturii, rata scăzută de convergență, iată doar câteva dintre cele mai problematice
aspecte ale actualului model de dezvoltare. Acest subcapitol descrie conceptul de
ecoknowledgence (ecognosgență), văzută ca un mix dintre dezvoltarea ecologică
durabilă, folosirea intensivă a cunoașterii prin metodologia Knowledge Management
și convergență, ca obiectiv al Politicii de Coeziune a UE.
Ca o consecință a introducerii acestui nou concept, avem de-a face cu
principiul ecoknowledgezation, acesta fiind strategia de decuplare a progresului
socioeconomic de la rezervorul de resurse naturale, având scopul precis de a
schimba paradigma modelului de dezvoltare neoclasic cu una nouă, capabilă să
genereze factori endogeni de creștere economică prin orientarea către capitalului
intelectual.
2.3.1. Paradigma dezvoltării: ecologie-cunoaștere-convergență

Ecoknowledgence (ecognosgența) este noua paradigmă de dezvoltare aptă să
îmbunătățească trăsăturile modelului neoclasic de creștere și să înlăture barierele
din calea unei dezvoltări echilibrate, a unui mediu curat și a abordării cunoașterii
intensive.
La început de mileniu trei, a gândi la lumea economică doar în termeni de
capital și muncă este un mod învechit de a privi activitățile economice. De ce
trebuie să simțim efectele descreșterii economiei pentru a înțelege importanța unui
nou mod de gândire? Acest studiu vine cu propunerea de a analiza aspectele
nefaste, de a îndepărta piedicile și de a adopta un mod mai deschis, natural, de
realizare a performanței economice.
Pentru a efectua demersul propus, în primul rând, trebuie să decuplăm
dezvoltarea economică de la folosirea extensivă a resurselor naturale și, în special,
a celor neregenerabile. Trebuie să înțelegem că împărțim aceeași planetă, dar de
multe ori nu o facem într-un mod adecvat, ceea ce determină o segregare a

schemei de dezvoltare, astfel:
 în primul rând, dacă luăm ceva din natură, atunci trebuie să punem la loc
echivalentul sau chiar mai mult;
 în al doilea rând, producerea energiei nu trebuie legată strict de
hidrocarburi, ci trebuie să luăm în considerare și alternativele
regenerabile
 în al treilea rând, cunoașterea este o resursă inepuizabilă, iar folosirea
intensivă a acesteia este cea mai bună alternativă de dezvoltare.
În formula outputului, Y = F (K, L), folosim factorul K de la capital, dar,
atât morfologic (potrivit limbii engleze), cât și economic, este inexact; normal ar
fi să păstrăm factorul Capital și să-l simbolizăm prin litera C, iar în locul forței de
muncă să punem simbolul cunoașterii (knowledge), și anume K. Practic, produsul
obținut este funcție de doi factori: Capital și Cunoaștere, Y = F(C, K). Exprimarea
productivă a forței de muncă reprezintă materializarea resursei cunoaștere.
Aceasta poate să ia forma fizică a muncii operatorului din fluxul de producție,
poate lua forma intelectuală a activității manageriale sau poate avea caracterul
virtual al unui software. Așa cum aminteam într-un studiu anterior, o parte din
cunoaștere se capitalizează, astfel încât chiar Capitalul trebuie văzut și în forma sa
netangibilă, prin componenta sa Capitalul Intelectual.
Cum trebuie privită această exprimare?
Pe de-o parte, în contextul actual de dezvoltare economică, forța de muncă
devine din ce în ce mai abstractizată, practic, în spatele exprimării ei stă noțiunea
de cunoaștere (K). Spuneam, la început, cunoașterea este tacită în proporție de
80% - 90%, adică ceea ce este intangibil, și doar restul de 10-20%, explicită. Prin
cercetarea de față, se demonstrează că un foarte mare potențial al cunoașterii
rămâne neexploatat, iar decelarea forței de muncă în componentele cunoașterii –
pricepere, experiență, valori, sentimente, motivare, determinare etc. ar crea o
premisă mai exactă a calculării produsului obținut.
Pe de altă parte, distribuirea rezultatelor muncii (Y) în funcție de resursa de
cunoaștere (K) constituie un factor stimulator de reducere a acelui decalaj dintre
ceea ce știm și ceea ce facem. Deținătorul cunoașterii (K), în exprimare fizică sau
virtuală (iată altă valență a cunoașterii), este mult mai interesat să scoată la
suprafață părți importante din cunoașterea tacită.
2.3.2. Un model de dezvoltare socioeconomică unplugged (deconectată)

Mai este criză sau nu? Am reușit să ieșim din colaps? Cum să ne
confruntăm cu explozia prețului la materiile prime? Unde putem găsi mai multe
resurse naturale?... Atât de multe întrebări pentru standardul nostru de viață! Cu
cât găsim mai repede răspunsuri, cu atât avem mai multe șanse să reușim să
ajungem la mal.
Ne aflăm în miezul celei mai ample turbulențe socioeconomice din istoria

modernă, iar cu toate acestea, inerția mentalității nu ne permite să vedem
adevărul: actualul model economic moare. Avem nevoie de schimbare, una
fundamentală, nu doar o simplă cosmetizare legată de alegerea furnizorilor de
materii prime sau modelarea mai atractivă a pachetelor de recompensare a forței
de muncă. Este timpul schimbării paradigmei de dezvoltare prin conceptul
ecoknowledgezation.
Altfel spus, este momentul decuplării metodei extensive de folosire a naturii
pentru dezvoltare economico-socială și de a pune cunoașterea la muncă. La
nivelul ecosistemelor de pe Pământ, cel mai mare factor de diferențiere este
cunoașterea, mai bine zis, folosirea cunoașterii pentru prosperitatea generală.
Folosirea intensivă a cunoașterii este atributul ființei umane. În cea mai mare parte
a timpului, nu conștientizăm acest lucru și căutăm beneficii iluzorii. Avem doar o
Planetă la dispoziție, iar managerierea zilnică a resurselor ei a devenit o sarcină
copleșitoare.
La o primă privire, putem spune: prea multe interese, încleștări prea aprige,
presiune prea mare. Această abordare este doar o abandonare, atâta timp cât nu
suntem capabili să ne descriem propria identitate în interacțiune cu comunitatea,
climatul socioeconomic sau teatrul global. Se impune încetarea mentalității de
perdanți și o demarare a unei mișcări de conștientizare a avantajelor dezvoltării
durabile, nu neapărat pentru un viitor atât de ambițios, dar măcar mai sănătos și
mai stabil.
La drept vorbind, în cazul actualului model de dezvoltare economică, nu
prevalează sensul explicit al convergenței în dauna concurenței acerbe, al
emergenței în pofida performanței cu orice preț, creșterii calității în detrimentul
sporirii stocurilor și așa mai departe. Din nefericire, trăim într-o mentalitate
inflaționistă. Din punct de vedere psihologic, această abordare inflaționistă este
promotoarea falsei prosperității: nevoia de bani mai mulți cu mai puțin efort,
dorința de poziții ierarhice superioare cu expertiză mai redusă, mai multe titluri cu
mai puțină educație.
Pare că funcționează, dar perioada pe care o traversăm ne dovedește
contrariul. Probabil, acesta este motivul pentru care nu găsim răspunsul potrivit la
întrebările de mai sus. O analiză aprofundată a realității în care trăim poate fi mult
mai folositoare pentru aflarea adevărului
Oricum, acest comportament psihologic inflaționist nu mai poate funcționa
în ceea ce privește exploatarea naturii. Atâta timp cât avem o existență efemeră,
suntem constrânși de niște limite firești. Acum, se pare că ne situăm la pragul
suportabilității în ceea ce privește dezvoltarea economică. Probabil, este timpul să
ne întoarcem la origini! Acesta nu este nici un pas înapoi în ceea ce privește
dezvoltarea, dar nici unul înainte, totuși poate fi un pas în lateral, o șansă bună să
gândim inteligent la dezvoltarea durabilă.
O producție din ce în ce mai mare cu oameni din ce în ce mai puțini și

resurse naturale din ce în ce mai multe reprezintă pragul maxim atins de modelul
neoclasic. Criza a declanșat oportunitatea de metamorfozare a vechiului model
într-unul nou, durabil: ecoknowledgence (ecognosgența). Acesta este un mod
deconectat (unplugged) de dezvoltare, adică decuplarea ratei de creștere
economică de la folosirea nechibzuită a resurselor naturale, în contextul folosirii
intensive a cunoașterii ca resursă nelimitată, având scopul de a realiza
convergența reală, în care toate statele să poată concura cu aceleași avantaje și cu
șanse egale de a prinde din urmă țările cele mai dezvoltate. În ciuda acestei
schimbări, este util să aducem mulțumirile necesare vechiului model pentru
beneficiul creării premiselor dezvoltării actuale și o bună perspectivă pentru viitor.
Așa cum zicea Bacon, „Knowledge is Power” (cunoașterea înseamnă putere).
Conceptul ecoknowledgezation se referă la punerea accentului pe cunoaștere, ca
alternativă la folosirea fără măsură a resurselor naturale, în special a celor
neregenerabile. Valorificarea cunoașterii reprezintă un factor endogen de
producție alături de capital și forță de muncă. Această nouă paradigmă este aptă să
furnizeze o dezvoltare durabilă reală, un mediu înconjurător mai curat, iar peste
toate, reprezintă oportunitatea convergenței reale. Prin convergență reală
înțelegem șanse egale și pentru regiunile nu atât de dezvoltate, o competiție
onestă, care are în vedere folosirea resursei cunoaștere. Creierul europenilor este
același cu al africanilor, chinezilor etc. Convergența este șansa fiecăruia de a fi
demn în competiția la nivel global, șansa de oportunități egale.
La ce folos atâtea disparități, de ce așa multă sărăcie, cui folosesc atâtea
războaie? Este evident că actualul model de dezvoltare reprezintă o problemă
legată de sferele de influență și de nedreptăți, de acces la resursele naturale și de
acumulare de capital.
Din păcate, modelul de dezvoltare al zilelor noastre este promovat de insti-
tuții sau mecanisme mai mult sau mai puțin democratice, este coordonat de state,
lideri sau interese puternice. Ecoknowledgence (ecognosgența) este un mecanism
unificator pentru toți acei factori care generează o dezvoltare durabilă și sănătoasă:
ecologia, cunoașterea și coeziunea. Aceste ingrediente sunt menite să împingă
progresul mai departe, în era revitalizării dezvoltării economice și sociale.
Pentru a face schimbarea în concordanță cu acest nou concept, este necesar
să se meargă în profunzimea mentalităților și comportamentelor. Valoarea
propusă a acestei abordări este orientată spre trei direcții:
1) Dezvoltare Durabilă – ecologie;
2) Knowledge Management – cunoaștere;
3) Politica de Coeziune – convergență.
1) Dezvoltarea Durabilă este obținerea acelor avantaje economice sporite,

în contextul diminuării folosirii resurselor naturale. Criza actuală este un prilej de
regândire a strategiei globale de dezvoltare. Devine evident că modul în care sunt
folosite resursele naturale acum nu mai poate fi suportat de o planetă din ce în ce
mai sărăcită de resurse.
Putem spune că dezvoltarea durabilă este de neconceput fără efortul de a
împinge mai departe o economie eficientă din punct de vedere al folosirii
resurselor și reducere a emisiilor de dioxid de carbon prin deconectarea creșterii
economice de la rezervorul de resurse neregenerabile, creșterea competitivității și
promovarea unei securități energetice sporite.
După mai bine de 40 de ani de la Declarația de la Stockholm (1972) și 25 de
ani de la raportul World Commission on Environment and Development (WCED -
1987), dezvoltarea durabilă este încă o problemă de mare actualitate. În aceste
ultime zeci de ani, au apărut multe evenimente care au demonstrat interde-
pendența dintre activitățile umane și schimbările suferite de Pământ. Au fost
semnate numeroase acorduri internaționale de salvare a mediului înconjurător,
chiar dacă, de multe ori, acestea nu au fost respectate. Despăduririle, reducerea
biodiversității și schimbările climatice sunt efecte ale acțiunii omului asupra
mediului, materializate în deteriorări din cele mai grave. Activitățile industriale,
agricultura, managementul apelor, transportul și chiar turismul au avut un impact
nefast, fiind recunoscute ca principale cauze de schimbare climatică. Viitorul
Pământului va depinde de modul în care ființa umană înțelege să-și schimbe
obiceiurile, cel mai adesea prin adoptarea unui comportament responsabil în
relația cu mediul înconjurător.
Agenda 21 este una dintre principalele inițiative adoptate la nivel
internațional. Vorbim despre un acord care stabilește obiectivele dezvoltării
sustenabile, semnat de 180 de țări, participante la conferința Națiunilor Unite
despre mediu și dezvoltare ținută la Rio de Janeiro în iunie 1992. Capitolul 28
recunoaște rolul fundamental al comunităților locale în implementarea acțiunilor
de dezvoltare durabilă. Mai mult, durabilitatea mediului înconjurător este unul
dintre punctele principale al documentului oficial al Națiunilor Unite, The
Millennium Development Goals Report, 2009.
2) Knowledge Management este folosirea intensivă a cunoașterii în scopul
de a crea valoare de piață și dezvoltare durabilă.
Efortul făcut pentru creșterea nivelului profesional al forței de muncă ar
trebui să fie însoțit de realizarea unui cadru de modernizare a pieței forței de
muncă, în vederea creșterii nivelului de ocupare a populației active și asigurării
sustenabilității modelelor sociale. Acest lucru va duce la atingerea obiectivelor
investițiilor făcute în educație și va determina o mai bună motivare pentru indivizi
de a dobândi în mod continuu noi cunoștințe.
Având în vedere aceste premise, este necesar să creăm acel cadru necesar
pentru Managementul Cunoașterii, care ar consta în:
 transformarea cunoașterii – identificarea cunoașterii tacite și transfor-
marea acesteia în cunoaștere explicită;
 înființarea communities of practice (CoP) – identificarea și încurajarea
acelor grupuri capabile să creeze și să poată împărtăși cunoaștere;
 transferul bunelor practici – găsirea și diseminarea acelei cunoașteri care
este deja folosită în proiecte similare cu rezultate de succes deja dovedite;
 dezvoltarea spațiului de creare a cunoașterii – acea zonă, reală sau
virtuală unde experții se pot întâlni și valorifica expertiza prin discuții;
 proiectarea instrumentelor de colaborare – este de o importanță deosebită
să se realizeze acele mijloace de captare a cunoașterii, mai ales a celei
tacite, prin care specialiștii sunt coordonați în încercarea lor de a crea
nouă cunoaștere și de a o împărtăși;
 alternative la fluxurile de producție – dezvoltarea portalurilor ca
exponent al platformelor de colaborare;
 realizarea unei taxonomii clare pentru principalele domenii de cunoaștere
– necesitatea de a avea o rigoare a proceselor tehnologice astfel încât să
se poată realiza cu ușurință transferul de cunoaștere în condiții de deplină
adaptabilitate și eficiență;
 crearea platformei care poate facilita schimbul de informații – crearea
unei arhitecturi IT;
 construirea mijloacelor care înlesnesc cunoașterea – înființarea unor
depozite ample de date și a arhitecturii business intelligence;
 includerea Corporate Social Responsibility (Responsabilității Sociale
Corporatiste) prin accentuarea rolului cunoașterii orientate spre
beneficiar, în direcția deschiderii înțelesului de business. Prin beneficiari
nu trebuie să se înțeleagă numai clienții care plătesc pentru a beneficia de
anumite produse sau servicii, dar și cei care trebuie să beneficieze de un
mediu înconjurător curat, de avantajele progresului tehnic sau ale
inovației și creativității;
 împărtășirea cunoașterii prin povestirea unor experiențe legate de subiect –
uneori indivizii sunt mai receptivi la anumite lucruri dacă acestea sunt
legate de realitatea trăită de persoane cu experiență în domeniul
respectiv;
 încurajarea profilului de specialist în cunoaștere – cultivarea unei
atmosfere care să răsplătească împărtășirea cunoașterii în organizație;
 mutarea accentului de la indicatori precum producția-marfă, volumul
stocurilor, la indicatori de genul gradul de învățare;
 dezvoltarea carierelor de profesioniști ai cunoașterii – facilitarea de
coordonare și sprijin pentru a realiza valoare adăugată din cunoaștere.
3) Politica de Coeziune; obiectivul acesteia este cuprins în Articolele 2 și 4,

precum și în Titlul XVII ale Tratatului de înființare a Comunității Europene.
Potrivit Articolului 2, Politica de Coeziune trebuie „să promoveze progresul
economic și social, precum și un nivel ridicat al ratei de ocupare, pentru a atinge o
dezvoltare echilibrată și durabilă”. Articolul 158 adaugă: „concret, Comunitatea
țintește reducerea disparităților dintre gradele de dezvoltare a diferitelor regiuni și
nivelul de înapoiere din cele mai defavorizate regiuni sau insule, inclusiv din
zonele rurale”.
La nivel european, strategia de dezvoltare pentru următorii zece ani, Europa
2020, are ca piloni centrali: creșterea inteligentă, dezvoltarea durabilă și
incluziunea socială. În paradigma dezvoltării durabile și a exploatării resurselor,
foarte important este ca acest mod nou de a privi lucrurile, cu precădere prin
prisma actualei crize, să evidențieze rolul cunoașterii ca element definitoriu al
creșterii economice și, de asemenea, o resursă inepuizabilă de progres. Potențialul
creativ, stimularea inteligenței umane, alocarea mai multor resurse pentru
cercetare sunt doar câteva dintre direcțiile de atingere a obiectivelor propuse de
Comisia Europeană.
Coeziunea economică, socială și teritorială, joacă un rol important în
asigurarea unei dezvoltări echilibrate, în stabilirea modelului viabil de creștere din
punct de vedere economic și social, precum și în ștergerea disparităților dintre
nivelurile de dezvoltare ale diferitelor regiuni.
Rezultatul firesc al acestei abordări constă în dovada că investițiile în
capitalul uman tind să reducă inegalitățile regionale, într-o măsură mai mare decât
investițiile fizice. Luând în considerare prioritatea alocării bugetare la nivel
european pentru Politica de Coeziune, fondurile nerambursabile pot fi văzute ca
facilitatori ai factorilor endogeni de dezvoltare regională.
În perioada actuală, guvernele statelor membre, cu precădere cele din țările
est-europene, încearcă să găsească soluții pentru mai buna cheltuire a banului
public, mai ales pentru investiții. De asemenea, se are în vedere o politică de
fiscalizare suplă pentru a nu sufoca economia, pe de o parte, dar și pentru a reduce
deficitele bugetare, pe de altă parte.
Prima problemă pentru țări ca Bulgaria și România este de a găsi soluții de
accelerare a procesului de accesare a banilor europeni. S-a scris mult despre
acest lucru, dar câteva probleme sunt cu precădere scoase în evidență: birocrația,
lipsa cunoștințelor în Managementul Proiectelor, problema cofinanțării, ritmul
lent de rambursare a banilor cheltuiți, lipsa de conștientizare pentru rezultatele
coeziunii etc.
Aici ar trebui pusă în evidență poziția Comisiei Europene de a înțelege
particularitățile de dezvoltare est-europene și de a monitoriza mai strâns folosirea
fondurilor europene pentru realizarea convergenței.
Potrivit unuia dintre principiile Managementului Cunoașterii, trebuie să

învățăm și din eșecuri. La nivel european, poate este momentul potrivit să
recunoaștem că Strategia Lisabona nu a fost un succes, iar noua strategie, Europa
2020, este un fel de strategie deghizată a celei anterioare, dar care a primit o
cosmetizare mai atent făcută, mai ales în ceea ce privește obiectivele stabilite,
indicatorii folosiți și o încadrare mai bună în secvențe de timp.
Aceasta fiind realitatea, destul de frustă, putem adopta strategia spunerii
adevărului, așa cum este el. Poate că, la nivelul Comisiei Europene, ar fi utilă o
schimbare a strategiei privind absorbția fondurilor europene în țările cu
performanțe scăzute, în ideea de a ajuta aceste state să facă față mai bine
problemelor pe care le întâmpină în procesul folosirii fondurilor alocate pentru
îndeplinirea obiectivului „Convergență”, la un nivel de 283 de miliarde de euro,
per total, așa cum se vede în figura 2.3.2.
Figura 2.3.2. Alocarea bugetară pentru Politica de Coeziune în perioada 2007-201317
2.3.3. Elemente teoretice de analiză a convergenței

Pentru a analiza convergența la nivel european și efortul bugetar necesar
creării unui echilibru de dezvoltare între regiuni, marii economiști ai ultimelor
decade au dezvoltat abordări analitice elaborate.
Așa cum este specificat la începutul acestui subcapitol, contribuția
modelului neoclasic este importantă pentru reprezentarea explicită a creșterii
economice. Potrivit modelului Solow-Swan18, funcția clasică de producție implică
17
http://ec.europa.eu/regional_policy/policy/fonds/2007-2013-by-objective_large_en.gif
18
Blanchard, O., Cohen, D. (2010), Macoreconomie, Pearson Education, New York.
realizarea progresivă a output-ului, în corelație cu munca și capitalul folosit. Pe

termen lung, exploatarea acestor doi factori de producție determină o rată de
creștere din ce în ce mai mică, ajungând la un nivel de saturație care nu
corespunde actualelor nevoi de dezvoltare la nivel mondial. În condițiile actuale,
legate de diminuarea resurselor naturale neregenerabile, de nivelul atins de
progresul tehnic, gradul de inovare și amploarea cercetării, se simte nevoia
împrospătării trendului de creștere. Unul dintre factorii endogeni de creștere
(creștere endogenă = dezvoltare autosustenabilă) se bazează pe contribuția
fundamentală a cunoașterii și a metodologiei de implementare a acesteia, care
stimulează inovativitatea, spiritului antreprenorial și conștientizarea consumului
limitat de resurse naturale.
Așa cum se poate observa în figura 2.3.3, cu cât progresul tehnic este mai
mare, cu atât productivitatea muncii crește. Termenul L  A reprezintă numărul
real de lucrători, s este rata de economisire, iar productivitatea muncii este
reprezentată prin E și crește cu o rată constantă g. Cum forța de muncă va crește
cu o rată n și productivitatea va crește cu o rată g, investițiile cresc de asemenea
cu , iar numărul real de lucrători, cu rata n + g. Astfel, steady state (starea
staționară, de echilibru) este:  k = s f (k) – (+ n + g) k.
Progresul tehnic permite mutarea funcției de producție la f(k0), încurajând
procesul de creștere economică, deoarece cu același volum al capitalului (k0*)
vom obține un nivel mai ridicat de venituri. În modelul Solow, numai progresul
tehnic asigură o rată mai mare de creștere a produsului y, celelalte variabile având
un efect de nivel, limitat. Pe termen scurt, creșterea este determinată de capital și
progres tehnic, iar pe termen lung creșterea este realizată doar de progresul tehnic.
Poate că a venit momentul alungirii acelei izocuante de creștere reprezentată
în graficul următor; cu alte cuvinte, este momentul oportun ca prin implementarea
unui nou model de creștere, produsul marginal să se mențină la o rată constantă de
creștere. Acesta este un model de dezvoltare endogenă în care factorul de
diferențiere îl face conceptul promovat în cadrul prezentului studiu,
ecoknowledgence (ecognosgența).
y,i, δ
(  + n + g) k
f(k1)
y1*
s1 f(k1)
f(k0)
y0*
s0 f(k0)
k0* k1* k
Figura 2.3.3. Modelul Solow cu progres tehnic19
Astfel, potrivit cercetărilor efectuate, suntem capabili să diferențiem două

tipuri de convergență: -convergența și -convergența. Fiecare este importantă
pentru înțelegerea mecanismului de convergență la nivel european, iar aceste
concepte au fost definite luând în considerare studiile efectuate de profesorul
american Robert Barro și de profesorul spaniol Xavier Sala-I-Martin. Ulterior,
profesorul american Greg Mankiw și profesorul englez Frank Cowell 20 au
continuat munca de explicare a stărilor de convergență.
Potrivit cercetării făcute de Barro și Sala-I-Martin21 având ca obiect analiza
a 46 de state din SUA, -convergența reprezintă coeficientul care măsoară viteza
de ajungere din urmă a celor mai avansate economii de către cele cu un nivel
redus al PIB-ului. Făcând acest paralelism, putem observa că procesul de 
convergență se dezvoltă și între statele membre ale Uniunii Europene, cu
precădere între țările EU 15 și EU +12. Desigur, putem observa că de-a lungul
timpului, viteza de convergență nu este constantă; aceasta a înregistrat un nivel
minim în decada 1980 -1990 și valori mai mari după această perioadă. Acest lucru
se poate explica prin fenomenul căderii zidului Berlinului, ceea ce a determinat ca
fostele țări comuniste să se apropie mai mult de valorile occidentale, iar amplele
19
Solow, R. (1956), „A Contribution to the Theory of Economic Growth”, Quarterly Journal of
Economics.
20
Cowell, F. (1980), „On the Structure of Additive Inequality Measures”, Review of Economic
Studies.
21
Barro, R. and Sala-I-Martin, X. (1992), „Convergence”, Journal of Political Economy.
programe de finanțare derulate de EU 15 la acea vreme au fost baza extinderii la

EU 27, iar decalajele dintre cele două blocuri aveau să se diminueze. La nivel
teritorial, viteza de convergență este mai mare dacă avem în vedere ratele de
creștere a PIB-ului în țările mai puțin dezvoltate.
Trecând la celălalt aspect, -convergența se referă la reducerea în timp a
diferenței dintre regiuni. Pentru că acești doi coeficienți vizează același subiect –
convergența –, este evident că ei sunt strâns corelați. La drept vorbind, în termeni
de teorie a costurilor, -convergența este necesară, dar nu suficientă, pentru a
realiza -convergența. Se poate vedea că tendința de ajungere din urmă a
economiilor celor mai dezvoltate este influențată de câteva șocuri. Dacă în
perioada amintită, întoarcerea la democrație a multor state din centrul și estul
Europei a însemnat un avânt în ceea ce privește convergența, în mod contrar se
propagă acum efectele crizei economice. Acest fenomen apare în cazul a ceea ce
se numește -convergență condițională, adică economiile pot converge către
diferite steady-states (stări de stagnare, echilibru). Acesta este motivul pentru care
o seamă de cercetători de vârf induc opinia că -convergența este o formă de expli-
care mai fidelă a realității deoarece descrie în mod direct distribuirea veniturilor la
nivelul economiilor, fără să se aibă în vedere estimarea unui model particular.
2.3.4. Viziunea Uniunii Europene asupra politicii de coeziune
Convergence
Regions
Figura 2.3.4. Regiunile din UE eligibile sub obiectivul „Convergență”22
22
http://ec.europa.eu/regional_policy/atlas2007/index_en.htm
Politica de Coeziune reprezintă principala măsura a UE pentru o dezvoltare

echilibrată și durabilă în Europa, iar în cadrul ei, din punct de vedere teritorial,
Obiectivul „Convergență” are o întindere amplă, după cum se poate vedea în
figura 2.3.4.
În cuvântul de deschidere al celui de-al „Cincilea raport despre coeziune
economică, socială și teritorială”, Johannes Hahn – Comisarul European pentru
Politica Regională și Laszlo Andor – Comisarul European pentru Ocupare,
Politici Sociale și Incluziune – spuneau: „Uniunea, mai ales în timpul perioadelor
dificile, are nevoie de politica de coeziune. Este nevoie de o strategie care să
aducă investițiile care vor ajuta Uniunea și regiunile sale să iasă din criză, să
reducă disparitățile și să contribuie la îndeplinirea obiectivelor ambițioase ale
Strategiei Europa 2020.”23
În efortul de a conecta Politica de Coeziune cu Strategia Europa 2020, au
fost subliniate prioritățile în vederea atingerii obiectivelor. Dintre acestea, se
desprind două direcții în acord cu analiza făcută în acest subcapitol:
 dezvoltarea capitalului uman – acesta este un aspect foarte important,
luând în considerare rolul de motor al creșterii în statele membre, precum și în
toate regiunile Europei. Acest bun intangibil constituie factorul determinant
pentru întărirea coeziunii sociale și a principiului șanselor egale. De asemenea, se
are în vedere îmbunătățirea adaptabilității lucrătorilor și antreprenorilor la schim-
bările economice survenite în ultima perioadă. În ciclul multianual de dezvoltare
2007-2013, sunt planificate investiții în cuantum de 68 de miliarde de euro. Prin
acest sprijin financiar, este de așteptat să fie ajutate diverse programe de instruire
vocațională și educațională, o reformă structurală pe piața forței de muncă, așa
cum ar fi combaterea șomajului pe termen lung, sprijinirea persoanelor cu
dizabilități și a migranților. Mai mult, Politica de Coeziune furnizează sprijin
pentru activități de instruire, care vizează creșterea calificării și creșterea gradului
de ocupare la nivel european;
 protejarea mediului înconjurător – prin această direcție se poate crea o
bază solidă pentru dezvoltarea durabilă, transformarea tuturor regiunilor în locuri
mai atractive pentru a munci și a trăi. În perioada 2007-2013, sunt alocate 62 de
miliarde de euro pentru investiții în vederea reducerii considerabile a deșeurilor și
tratarea apei și a apelor reziduale, cu precădere în regiunile rămase în urmă. În
consonanță cu alte priorități regionale, finanțările vor merge mai ales către
regenerarea polilor urbani, reabilitarea siturilor industriale, economisirea de
energie și investiții în companii prietenoase cu mediul. Aproape jumătate din
statele membre au adoptat în programele lor indicatori privind emisiile de gaze cu
efect de seră.
23
European Commission (November 2010), Investing in Europe’s Future, Fifth Report on
Economic, Social and Territorial Cohesion, report from the Commission.
2.3.5. Avantajele adoptării modelului ecoknowledgence

Noul model de dezvoltare propus aici, și anume, ecoknowledgence
(ecognosgența), după cum este reprezentat grafic în figura 2.3.5, cuprinde într-un
singur cuvânt robustețea durabilității, puterea cunoașterii și beneficiile conver-
genței. Valoarea adăugată a acestei noi paradigme a dezvoltării pune pe primul loc
omul, în contextul unui mediu înconjurător curat și cu perspectiva dezvoltării
armonioase. Efortul de a lupta împotriva crizei cu instrumente convenționale
reprezintă o abordare îngustă a rezolvării problemei. Trebuie să lărgim această
abordare și să configurăm întreaga imagine: poluare, ignoranță, disparități.
În contextul ecoknowledgence (ecognosgenței) la nivel individual, accentul va
cădea pe șansele egale ale factorului uman pentru un mediu mai curat, în vederea
realizării Professional Health Environment (climatului profesional sănătos) pentru a
atinge o înaltă performanță echilibrată și durabilă. Tocmai de aceea sunt necesare
eforturi pentru o învățare continuă, ca premisă pentru o mentalitate și un program
propriu de dobândire, creare și aplicare a noilor cunoștințe. La nivel individual, este
necesară pregătirea pentru a da un răspuns prompt, pentru a fi capabil de a avea o
reacție sau un răspuns rapid, atunci când este necesar, în contextul unei poziții
consolidate, robuste – adică acea capacitate de a se adresa unei game variate de
sarcini sau probleme. Tot la nivel individual, cu privire la convergență și mediul
înconjurător, este necesară tenacitatea, adică acea capacitate de a reveni după
întâmpinarea anumitor probleme și de a relua drumul spre înalta performanță. Un
specialist al cunoașterii se caracterizează prin flexibilitate, pe fondul păstrării unei
minți limpezi și a unei atitudini determinate, capabil să se adapteze din mers. Prin
aceste calități, se conferă șanse sporite schimbării de atitudine, mentalitate, valori
necesare atingerii obiectivelor într-un climat al schimbării.
ECOLOGIC POLUARE
E M Folosirea
Durabilitate
C O extensivă a
O D resurselor
K E
COGNOSCIBIL N L
Managementul O U IGNORANȚĂ
Cunoașterii W L Limitarea
SCHIMBARE cunoașterii
L
E Î
D N
CONVERGENȚĂ G V
Politica DISPARITĂȚI
E E
de Coeziune Prea sus
N C
vs.
C H
prea jos
E I
T
Figura 2.3.5. Ecoknowledgence (ecognosgența): cei trei factori ai schimbării

În acest context, fiecare individ este la rândul său un stakeholder (persoană

implicată), iar astfel se impune o armonizare a implicărilor și intereselor pentru a
asigura un nivel de satisfacție și confort pentru toți indivizii.
Conceptul ecoknowledgence (ecognosgenței), acest mod de dezvoltare
unplugged (decuplată), își poate găsi originile în principiul Buddhist Economics:
„economia modernă nu face distincție între materialele regenerabile și cele
neregenerabile, aceasta pentru că aplică metoda de echivalare și cuantificare prin
intermediul prețului banilor... Cel mai ieftin este automat cel preferat, alternativa
fiind irațională ‘neeconomică’. Din punctul de vedere Buddhist (economics, n.a.),
desigur că nu se va întâmpla asta... Bunurile neregenerabile trebuie folosite numai
dacă sunt indispensabile, și aceasta să se facă cu mare grijă și cu cea mai mare
atenție pentru conservare. Folosirea lor neatentă sau extravagantă este un act de
violență, iar atât timp cât nonviolența completă nu poate fi atinsă pe acest Pământ,
pe cale de consecință, este datoria inevitabilă pentru fiecare om de a ținti ca ideal
nonviolența în tot ceea ce face.”24
2.3.6. Concluzie
Criza actuală este o oportunitate de a regândi paradigma dezvoltării. Putem
spune că este evident că modalitatea extensivă de folosire a resurselor naturale,
mai ales cele neregenerabile, reprezintă o abordare îngustă de reinventare a roții.
Cel mai important atu al ființei umane este cunoașterea, așa că se simte nevoia
întoarcerii la origine: folosirea intensivă a cunoașterii ca factor de diferențiere a
dezvoltării viitoare.
Ecoknowledgence (ecognosgența) este cel mai potrivit model al perfor-
manței socioeconomice, totodată al dezvoltării durabile și al folosirii intensive a
cunoașterii, în scopul realizării convergenței.
Foarte important pentru umanitate este să se separe progresul economic de
folosirea extensivă a resurselor naturale, luând în considerare necesitatea de a da o
perspectivă trainică puterii de dezvoltare la nivel global. Scopul ecoknowledgence
(ecognosgenței) este de a pune bazele progresului continuu, în contextul folosirii
intensive a cunoașterii și într-un model de creștere mai echilibrat.
24
Schumacher, F. (September, 1989), Small Is Beautiful: Economics as if People Mattered, Harper
Perennial.
Capitolul 3
Principiile Managementului Cunoaşterii
în contextul realizării proiectelor finanţate
din fonduri europene
Folosirea cunoașterii:
„Cunoașterea este sursa Bunăstării.
Aplicată la acțiunile în curs de desfășurare,
ea se concretizează în Productivitate.
Aplicată la acțiuni care urmează să se deruleze,
ea devine Inovație.”
Peter Drucker
3.1. De la „Lisabona 2000”, la „Europa 2020”

Strategia decadei 2000-2010 a fost Lisabona 2000, o strategie destul de
vagă, cu obiective ambițioase, poate prea ambițioase, dar și destul de neclare, cu o
slabă responsabilizare, atât la nivel comunitar, dar mai ales la nivel național.
Cele două valuri de aderare, din 2004 și 2007, urmate de o criză profundă,
au rupt echilibrul sinergetic al dezvoltării comunitare, ceea ce a dus la
înregistrarea unor performanțe scăzute, neanticipate și greu de corectat.
Pe acest fond, pentru perioada 2010-2020, s-a pus problema elaborării unei
strategii mai flexibile, cu obiective realiste și cu un grad mai mare de asumare și
responsabilizare. S-au creat astfel paliere de acțiune corespunzătoare fiecărei
priorități, cu ținte exprimate clar sub formă numerică și cu direcții de acțiune
corespunzătoare, la nivel de stat membru. Toate acestea au fost reunite în
Strategia Europa 2020.
Studiul comparativ al acestor strategii ne poate releva multe aspecte care pot
duce la înlăturarea greșelilor făcute și la îmbunătățirea punctelor tari, cu scopul de
a înțelege că, în situații date, putem învăța și din eșecuri.
Efectul bun al acestui duș rece a fost regândirea strategiei de dezvoltare
pentru următorul interval de zece ani, apărând astfel Europa 2020, cu obiective
clar exprimate după regula SMART, mult mai adaptată situației actuale și a
nevoilor reale a celor peste 500 de milioane de locuitori și 27 de state membre.
Adoptarea Tratatului de Reformă, revitalizarea unor strategii sectoriale

precum Small Business Act, ghidarea după deziderate pe cât de simple pe atât de
eficiente, la baza cărora stă o creștere inteligentă, durabilă și favorabilă
incluziunii, toate acestea se constituie în argumente solide pentru un succes
anticipat.
O strategie de dezvoltare este eficientă dacă este gândită în termeni reali, are
obiective clare și rezonabile, iar etapele de implementare sunt monitorizate atent
și eficient, astfel încât rapoartele de progres să ilustreze situația de fapt, stadiul
atingerii obiectivelor și recomandările de corecție, acolo unde este cazul.
Lecția trecutului are un rol important în gândirea și elaborarea unei strategii
viitoare, atâta timp cât facem o analiză corectă, identificăm punctele slabe și
învățăm din eșecuri. Doar cadrul formal la nivel organizatoric, instituțional, dar și
procedural, nu este suficient ca o strategie să fie eficientă.
În ceea ce privește strategia de dezvoltare la nivelul Uniunii Europene,
comparând perioada trecută cu cea viitoare, putem înțelege de ce Strategia
Lisabona nu a fost un succes și de ce Europa 2020 este mult mai aproape de
cerințele actuale ale statelor membre și ale organismelor și instituțiilor
comunitare.
3.1.1. Suntem capabili să învăţăm şi din eşecuri?

La nivel european, pe fondul instalării crizei și a eșecului Strategiei
Lisabona, s-a conturat o nouă strategie: „Europa 2020 – o nouă strategie
europeană pentru ocuparea forței de muncă”. Pașii destul de șovăitori pe care i-a
făcut Europa pe calea stabilită de Strategia de la Lisabona au fost rapid șterși de
reculul unei crize de amploare care a constat în: datorii uriașe, reducerea drastică
sau chiar scăderea ritmului de creștere, creșterea șomajului, creșterea fără
precedent a prețului petrolului, scăderea nivelului de trai, conflicte sociale etc.
În acest context, era necesară o regândire a strategiei de dezvoltare pe
următorii ani, prin punerea accentului pe armonizarea intereselor economice la
nivelul Uniunii Europene. Iată că noțiuni uitate precum creșterea inteligentă,
dezvoltarea ecologică, favorizarea incluziunii au devenit laitmotivul abordării
pentru croirea noii strategii.
Nimic nu este nou, numai că luarea de decizii strategice în plină criză se
dovedește pe cât de anevoioasă pe atât de incertă. Semnele crizei existau, într-un
context în care deficitul de resurse a aruncat în aer prețurile la materiile prime și
combustibili, creditarea fără garanții și analize temeinice s-a transformat într-o
practică unanim răspândită, deficitele bugetare s-au accentuat, cuantumul
datoriilor publice a crescut alarmant.
Căutând în grabă prin sertarele prăfuite ale cancelariilor europene,
responsabilii bunăstării celor peste 500 de milioane de oameni și 27 de state
membre ale Uniunii Europene, nu numai ca au descoperit, dar, în sfârșit, au dat și
Capitolul 3. Principiile Managementului Cunoaşterii 81
cuvenita valoare unor noțiuni precum: inovare, cunoaștere, ecodezvoltare,

potențialul factorului uman, capital intelectual etc.
Dintr-o dată parfumul îmbătător al unor formulări vagi, cum ar fi „cea mai
avansată economie”, „cel mai atractiv loc de a munci și a trăi”, și cinismul
surâsului birocratic ascuns în spatele unor raportări „meșteșugite” au dispărut, iar
prima lecție învățată este cea a obiectivelor măsurabile. Oare există catedră
economică de învățământ superior la care să nu se predea regula „SMART”? Oare
există student care să nu fi aflat această sintagmă încă din primii ani ai studenției,
ce să mai vorbim de manageri și specialiști din instituțiile statului sau economia
reală?
Așadar, Europa 2020 își propune ținte clare și măsurabile, care urmează a
putea fi atinse în perioade strict determinate:
 rata de ocupare a forței de muncă de 75% pentru cei cuprinși între 20 și
64 ani;
 accent sporit pe crearea unei baze puternice de cercetare și dezvoltare
pentru care să se aloce 3% din PIB;
 adoptarea strategiei de mediu „20/20/20”, adică reducerea emisiilor de
gaze cu efect de seră cu 20% față de 1990, creșterea resurselor
regenerabile în consumul de energie cu 20%, creșterea eficienței
energetice cu 20%;
 dobândirea unui rol primordial pentru educație, în sensul reducerii ratei
abandonului școlar cu cel puțin 10%, creșterea numărului de persoane cu
studii superioare cu cel puțin 40% pentru generația tânără;
 promovarea incluziunii sociale și diminuarea numărului de persoane
amenințate de sărăcie cu cel puțin 20 de milioane.
De unde am plecat și unde am ajuns? În anul 2000, cu ocazia Consiliului
European de la Lisabona, reprezentanții la vârf de atunci ai statelor membre au
lansat ceea ce s-a numit „Strategia Lisabona”, care avea să consfințească acea
sintagmă intrată în vorbirea curentă a tuturor evenimentelor la nivel european,
„transformarea Uniunii Europene în cea mai competitivă economie din lume” și
să realizeze un grad de ocupare a forței de muncă, superior celorlalte economii.
Printr-o analiză comparativă, sesizăm formularea, deși plastică, destul de
vagă. Dacă folosim doar câteva variante de exprimare a competitivității, și putem
realiza curând că baza de raportare este foarte alunecoasă. De preferat este ca,
atunci când urmărim acuratețea atingerii unei ținte, să folosim ponderi, procente,
mărimi etc., raportate la o perioadă strict determinată de timp.
„Strategia Lisabona” se baza pe trei stâlpi:
 economic, având menirea de a face tranziția la economia bazată pe
cunoaștere, competitivă și dinamică. Eforturile erau îndreptate spre
nevoia de adaptare permanentă la schimbare în era cunoașterii și pe
accelerarea cercetării și dezvoltării;
 social, gândit să îmbunătățească modelul social european prin investiții

în capitalul uman și combaterea excluziunii sociale. Țările membre UE se
angajau să investească în educație și instruire, dezvoltând și o politică
activă de ocupare a forței de muncă, facilitând trecerea la economia
bazată pe cunoaștere;
 mediu, adăugat la Consiliul European de la Göteborg în iunie 2001, prin
care se atrăgea atenția asupra faptului că dezvoltarea economică trebuie
debranșată de la folosirea extensivă a resurselor naturale.
Pe baza acestor direcții prioritare, a fost întocmită o listă de obiective, cu
scopul de a fi realizate până în 2010. Considerând că aceste priorități cad aproape
în exclusivitate în zona de competență a statelor membre, a fost alcătuită o
procedură transparentă de coordonare, care implica planuri de acțiune naționale de
dezvoltare. În paralel, Strategia Lisabona a militat pentru întărirea mecanismelor
de coordonare existente:
 Procesul Luxemburg pentru ocuparea forței de muncă;
 Procesul Cardiff pentru funcționarea piețelor;
 Procesul Cologne pentru dialog macroeconomic.
În euforia atingerii unor obiective destul de neclare și, prin urmare, a unor
ținte destul de nerealiste, s-a prevăzut și urmat cu stoicism un plan ambițios de
imagine: lărgirea UE, de la 15 state membre la 27, cu două valuri de aderare: în
2004, zece țări, și în 2007, două țări.
Poate că și atunci, precum în momentul de față se punea problema lărgirii
spațiului Schengen, acea decizie a fost una primordial politică și mai puțin
economică și socială. Acest aspect este important din două perspective:
 abia astăzi se justifică multele tensiuni apărute între statele membre, pe
subiecte precum: migrația forței de muncă dinspre Est spre Vest,
creșterea gradului de delincvență, discuții aprinse pentru cuantumul
contribuției la bugetul UE etc.;
 pe de altă parte, indicatorii de creștere economică, luați în termeni
nominali, au influențat în mod artificial exprimarea, în diverse medii, a
ritmului de creștere consolidat la nivel UE. Se știe că economii
emergente din estul Europei, printre care se numără și cea a României, au
avut ritmuri care se apropiau de 8% din PIB sau chiar peste, iar în partea
vestică a Europei, ritmul era undeva la 1-2% din PIB.
Ce înseamnă economie bazată pe cunoaștere, care este sensul dezvoltării
capitalului uman, ce alternativă se folosește la „debranșarea” de la folosirea
extensivă a resurselor naturale, ce însemnă 8% din economia României și 1% din
cea a Germaniei, iată numai câteva întrebări la care căutăm răspuns.
Referitor la cunoaștere, este foarte bine că se admite rolul acesteia în cadrul
strategiilor moderne și eficiente de dezvoltare, dar, în contextul dat, pare un
concept mai mult trendy (la modă), decât un instrument cu adevărat puternic, care
poate aduce valoare reală pentru entitatea care îl adoptă. La capitolul cunoaștere,
dincolo de avantajele intrinseci, trebuia militat pentru o mișcare de amploare a

Managementului Cunoașterii, astfel încât acesta să depășească strategiile de birou
și să intre în conștiința omului modern, a specialistului, managerului, funcțio-
narului, definind clar noțiuni precum: knowledge leadership (ierarhia profesională
a gestionării cunoașterii), knowledge sharing (împărtășirea cunoașterii), knowledge
organization (organizația cunoașterii) etc.
Punerea accentului pe capitalul uman, prin componenta capitalului
intelectual și mai departe prin capitalul cunoașterii, este înșiruirea logică ce
trebuia avută în vedere la elaborarea acestui model de dezvoltare. În strategiile de
peste ocean, funcționează de mult conceptul: trecerea de la modelul de dezvoltare
„capital intensive” (folosirea intensivă a capitalului), la modelul de dezvoltare
„knowledge intensive” (folosirea intensivă a cunoașterii).
În ceea ce privește raportările, este greu de crezut că oficialii europeni nu
știau că, făcând media ritmului de creștere la nivel european în cifre nominale,
amestecarea lui 1% german1 cu 7,3% românesc dă o medie de 4,15% de creștere a
PIB-ului, dacă este să luăm un exemplu simplist de calcul, doar între aceste două
țări. Privind dincolo de cifre, 7,3%2 din 125 de miliarde de euro este mult mai mic
decât 1% din 2.500 de miliarde de euro. Mai mult, o creștere bazată pe
volatilitatea economică, fie ea și de 7,3%, este păguboasă, în comparație cu un
ritm de 2-3% pe an, dar pe o perioadă îndelungată.
3.1.2. Noua Strategie „Lisabona” – exemplu de analiză Midterm şi relansare

La nivelul UE, în anul 2005 s-a făcut o evaluare midterm, pentru a vedea
nivelul de îndeplinire a obiectivelor propuse și asumate. Rezultatul a fost că s-a
hotărât revizuirea strategiei, ajungându-se la concluzia că indicatorii utilizați au
dăunat realizării obiectivelor, iar rezultatele obținute au fost nesatisfăcătoare.
În ideea de a pune în mișcare acest mecanism revizuit, Consiliul a aprobat
elaborarea unui nou parteneriat îndreptat spre sporirea eforturilor de realizare a
unei dezvoltări puternice și de creare a unui număr sporit de locuri de muncă.
Totodată, luându-se act de problemele întâmpinate la implementarea strategiei, s-a
hotărât ca procesul de coordonare să fie simplificat.
Relansarea Strategiei Lisabona 2000 a avut ca rezultat elaborarea
Programului Lisabona din 2005, cu referire la acțiuni comune de dezvoltare și
ocupare a forței de muncă. Direcțiile prioritare erau de această dată subscrise
următoarelor trei sfere de acțiune:
 cunoaștere și inovație pentru dezvoltare;
 a face Europa un loc cât mai atractiv pentru muncă și pentru investit;
 crearea de noi locuri de muncă.
1
Raportul Eurostat pentru ritmul de creștere a PIB http://epp.eurostat.ec.europa.eu
2
Evoluția principalilor indicatori macroeconomici; Comisia Națională de Prognoză; www.cnp.ro
Mulți cârcotași ar putea spune că este „aceeași Mărie, cu altă pălărie”, dar
lucrul cel mai clar a fost că măcar la nivel instituțional, inclusiv la nivel de
imagine, s-au dorit schimbarea și luarea unor măsuri de reangajare pe drumul
început în 2000.
De această dată, s-au folosit și cifrele: noua strategie privind competi-
tivitatea Uniunii Europene putea permite, până în 2010, crearea a mai mult de 6
milioane de noi locuri de muncă și creșterea economică medie europeană de
aproape 3% pe an. Această strategie era importantă și pentru România, în
contextul aderării noastre la Uniunea Europeană, în 2007.
Pentru a asigura impactul scontat, Președintele Comisiei, Jose Manuel
Durao Barroso, a spus, în plenul Parlamentului European, că strategia se bazează
pe trei axe vitale3:
 „a face din Europa un loc mai atractiv pentru investiții și pentru a
munci”, realizând acea piață internă necesară domeniilor unde se poate
înfăptui „creștere și angajare”.
 „inovația și cunoașterea să fie puse în slujba creșterii economice”,
alocând 3% din PIB pentru cercetare și dezvoltare.
 „crearea locurilor de muncă”, pe principiul că „tot mai multe persoane să
fie atrase pe piața forței de muncă”.
Privind în urmă, este clar că nu a fost îndeajuns, iar criza care avea să se
instaleze va fi spulberat toate aceste calcule. Totuși, criza nu a fost aidoma unui
fenomen natural, după principiul „vine și pleacă atunci când vrea”. Poate chiar
acest mod birocratic, oficial și nerealist, de a gândi a dus la instalarea declinului
accentuat.
Pentru că tot s-a vorbit mult despre cunoaștere, trebuie gândit pozitiv și să
se aplice un principiu fundamental al gestionării cunoașterii: trebuie să învățăm și
din eșecuri. Înțelegând foarte bine ce s-a întâmplat, analizând în detaliu toate
aspectele, se pot trage concluzii realiste, capabile să elimine punctele negative și
să le dezvolte pe cele pozitive.
Poate că acest rău era necesar, tot în această perioadă găsindu-se și resursele
adoptării Tratatului de la Lisabona, de mult trenat de statele membre, poate și
numai din simplul motiv că se vroia de fapt a fi Tratatul Constituțional – pe cât de
exclusivist, pe atât de neadecvat la situația existentă – și a ajuns să se numească
Tratatul de Reformă – pe cât de consensual, pe atât de realist și adaptat la
condițiile unei Europe în schimbare.
3
EurMonitor: UE are o strategie revizuită (februarie 2005), www.euractiv.ro
3.1.3. Europa 2020 – lecţia adaptabilităţii la context

În linii mari, cam acesta este contextul în care a apărut strategia menită să
continue Lisabona 2000: Europa 2020. Este de apreciat această schimbare în
măsura în care s-a analizat performanța și au fost elaborate rapoartele de
închidere. Poate mai important decât asta era ca responsabilii politici și
instituționali să spună răspicat: Strategia Lisabona a fost un eșec sau, măcar, nu și-a
îndeplinit obiectivele. Se trece foarte ușor peste aceste lucruri, iar criza este
folosită ca pretext, și nu ca o consecință.
Oricum, din formularea noii strategii, rezultă o abordare mult mai
structurată și realistă, o aplecare mai mare spre esența obiectivelor propuse, și nu
numai spre formă. Faptul că documente de o importanță deosebită, precum Small
Business Act 4 , sunt puse acum în slujba unei dezvoltări orientate spre mic,
individual, flexibil, adaptat5, constituie baza unei abordări netriumfaliste, repre-
zentative la nivel european și în concordanță cu o „Europă Unită în Diversitate”6.
Așa cum se vede, există instrumentele prin care ne putem face o imagine
reală asupra progresului aplicării unei strategii, important este să dăm sens
acestora și să intervenim prompt, când și unde este cazul.
Așadar... Europa 2020. Țintele prezentate la începutul acestui studiu
comparativ, sunt sprijinite de șapte inițiative, fiecare cu obiectiv propriu și cu
angajamente la nivel comunitar, dar și național; aceste inițiative sunt:
1) „O Uniune a inovării” – canalizarea eforturilor în domeniul cercetării-
dezvoltării și inovării, pentru a face față provocărilor cu care se confruntă
omenirea: schimbările climatice, energia și utilizarea eficientă a resurselor,
sănătatea și schimbările demografice;
2) „Tineretul în mișcare” – creșterea rolului învățământului superior prin
stimularea performanței și a atractivității pentru tineri, în condițiile îmbunătățirii
calității educaționale și a sporirii mobilității;
3) „O agendă digitală pentru Europa” – oferirea serviciilor în bandă largă
(până în 2013) și la viteză sporită (până în 2020) – 30 Mbps sau mai mult – pentru
toți utilizatorii și abonarea a mai mult de jumătate dintre gospodăriile europene la
conexiuni internet de peste 100 Mbps, toate acestea în scopul de a obține beneficii
sociale și economice durabile, bazate pe o piață unică digitală și pe internet rapid
și ultrarapid, cu aplicații interoperabile;
4) „O Europă eficientă în utilizarea resurselor” – orientarea către o
economie eficientă din punct de vedere al utilizării resurselor și cu emisii reduse
de dioxid de carbon, prin separarea creșterii economice de utilizarea resurselor și
4
Small Business Act (June, 2008) www.europe.eu
5
Schumacher, F. (September, 1989), Small is beautiful: Economics as if People Mattered, Harper
Perennial.
6
http://en.wikipedia.org/wiki/Symbols_of_Europe
de consumul de energie, reducerea emisiilor de CO2, creșterea competitivității și

promovarea securității energetice sporite;
5) „O politică industrială adaptată globalizării” – o politică industrială
modernă care sprijină antreprenoriatul, promovează competitivitatea sectorului
industriei primare, al producției și al serviciilor din Europa și ajută la fructificarea
oportunităților create de globalizare și de economia ecologică;
6) „O agendă pentru noi competențe și pentru noi locuri de muncă” – crearea
cadrului pentru modernizarea piețelor muncii în vederea creșterii nivelurilor de
ocupare a forței de muncă și asigurării sustenabilității modelelor noastre sociale;
7) „O platformă europeană de combatere a sărăciei” – coeziune economică,
socială și teritorială.
Dincolo de aceste inițiative, se află planuri minuțioase și responsabilități
clare, fapt care determină o mai bună monitorizare și posibilitatea de a face
corecții în timp util, ceea ce sporește gradul de încredere, din partea statelor
membre, că obiectivele propuse vor putea fi îndeplinite.
Este un moment de răscruce în orientarea Europei către un model de dezvol-
tare bazat pe inovativitate, inteligență, cunoaștere, ecologie, spirit antreprenorial și
echitate. În acest mecanism, dimensiunea și rolul factorului uman sunt primor-
diale, iar măsurile luate pentru stimularea creativității, responsabilității și
determinării, vor crea premisele unui climat de încredere în potențialul intelectual
al omului, în condițiile mutării accentului de la utilizarea extensivă a resurselor
naturale, la utilizarea intensivă a resurselor cunoașterii.
3.1.4. Concluzie
Dacă pentru Lisabona 2000 important era anul de pornire la un drum lung și
sinuos, cu multe realizări politice și administrative, dar cu performanțe economice
discutabile, iată că noua strategie, Europa 2020, vine și formulează clar orizontul
de timp, dând astfel un contur pragmatic și realist unei dezvoltări care se dorește a
fi eficientă.
Stabilirea obiectivelor după regula SMART reprezintă nu numai o lecție
fundamentală de management, dar și o regulă „de aur” pentru constituirea
premiselor succesului, acesta concretizându-se în reușita implementării, ceea ce
implică și o monitorizare adecvată, astfel încât măsurile de corecție să fie luate în
timp util și cu eforturi minime.
3.2. Managementul Cunoaşterii şi proiectele europene

În perioada 2007-2013, gradul scăzut de absorbție a fondurilor europene
este determinat de existența unor cauze de natură obiectivă, dar și a unor cauze de
natură subiectivă. Dacă din prima categorie putem aminti întârzierea adoptării
documentelor programatice, a legislației și a cadrului de aplicare, în cea de-a doua
putem enumera: capacitatea instituțională scăzută (numărul mic de evaluatori la

nivelul autorităților), lipsa de experiență în Managementul de Proiect, birocrația,
neîncrederea în procesul de selecție a proiectelor, documentația vastă etc.
Ținând cont că, în parcursul lor până la aprobare, mai mult de jumătate din
proiecte nu depășesc faza de evaluare administrativă și de eligibilitate, iar calitatea
proiectelor evaluate în faza tehnico-economică este relativ scăzută, un rol
important în depășirea acestor probleme îl are Managementul Cunoașterii, prin
instrumentele sale specifice: împărtășirea experiențelor acumulate în proiecte
similare, manualul beneficiarului, ghidul de bune practici, constituirea
Communities of Practice (Comunități de bună practică), exemple de succes și
multe altele.
La nivelul Programelor Operaționale cu mare adresabilitate la segmentul
potențialilor beneficiari, din datele furnizate de Autoritățile de Management și
Organismele Intermediare, prin Autoritatea de Coordonare a Instrumentelor
Structurale, reiese că, la trei proiecte depuse, doar unul este aprobat. Luând în
considerare că rata de absorbție a fondurilor (sume efectiv plătite) în perioada
2007-2010 este foarte scăzută, prin simpla implementare a metodologiei
Managementului Cunoașterii, acest neajuns s-ar putea ameliora semnificativ în
perioada rămasă până la terminarea acestui prim ciclu multianual, 2013.
Managementul Cunoașterii ar putea avea efect atât prin exprimare
cantitativă – încurajarea beneficiarilor și sporirea numărului de aplicații –, cât și
prin exprimare calitativă – obținerea unui scor mai bun la evaluarea tehnico-
economică. Având în vedere că, din total cunoaștere la nivel individual, 80-90%
este cunoaștere tacită, iar restul, explicită, prin folosirea instrumentelor și
tehnicilor Managementului Cunoașterii, o mare parte din acest „aisberg” ar putea
fi scoasă la suprafață, fapt ce se transpune în mai buna documentare a cunoașterii
(formă tipărită, softuri, licențe, know-how), în mai buna arhivare și implicit un
acces facil, mai buna împărtășire a cunoașterii și creșterea rolului capitalului
intelectual.
Progresele făcute în implementarea principiilor Managementului Cunoașterii
în problematica absorbției fondurilor europene în România s-au datorat unor
necesități emergente, și nu unei abordări structurale, raționale, a punerii în valoare
a cunoașterii. Cu alte cuvinte, în ceea ce s-a realizat se constată o reiterare a
principiului „reinventării roții”, lucru necesar dacă luăm în considerare că totuși
respectivele instrumente ale cunoașterii funcționează, dar prea puțin util în
comparație cu avantajele dezvoltării unei adevărate mișcări a Managementului
Cunoașterii la nivel național.
Sporirea gradului de absorbție a fondurilor europene cu ajutorul metodo-
logiei Managementului Cunoașterii este nu numai necesară, dar și la îndemâna
factorilor implicați: autorități, consultanți, beneficiari.
Scopul conștientizării folosirii instrumentelor specifice Managementului

Cunoașterii în elaborarea și implementarea proiectelor finanțate din fonduri
nerambursabile este acela de a spori numărul de aplicații, de a crește calitatea
proiectelor și de a flexibiliza alocările financiare pe direcții prioritare de dezvoltare.
În ideea de a evidenția cât mai bine necesitatea folosirii Managementului
Cunoașterii în problematica accesării fondurilor europene, folosirea datelor culese
de la Autoritățile de Management și Organismele Intermediare prin Autoritatea de
Coordonare a Instrumentelor Structurale, ulterior Ministerul Fondurilor Europene,
determină o abordare realistă, bazată pe experiența primilor ani din planul
multianual 2007-2013.
3.2.1. Cheia potrivită pentru accesarea fondurilor europene

Iată-ne la finalul primului cadru multianual, 2007-2013, de accesare a
fondurilor europene alocate României, și putem constata că procentajul de
absorbție este mai mult decât dezamăgitor.
Printre principalele cauze ale acestei rămâneri în urmă putem enumera:
întârzierea aprobării documentelor programatice, slaba capacitate administrativă,
lipsa de informare, neștiința scrierii proiectelor, neînțelegerea avantajelor oferite
de finanțările nerambursabile, neîncrederea în obiectivitatea acordării fondurilor,
birocrația excesivă, iar lista poate continua.
La prima vedere, toate aceste motive pot fi considerate bariere de netrecut
pentru potențialii beneficiari de fonduri europene, dar, la o privire mai în detaliu,
constatăm că fie multe dintre piedici au fost depășite, cum ar fi adoptarea și
adaptarea în mare măsură a cadrului legislativ, fie experiența acumulată în acești
ani înlesnește adoptarea măsurilor necesare sau înțelegerea aprofundată a rolului
politicii de coeziune la nivel european.
Un factor critic care poate contribui fundamental la accelerarea procesului
de absorbție a fondurilor nerambursabile rămâne dezvoltarea abilităților de scriere
a proiectelor și de gândire în termeni de management de proiect, alături de o mai
bună informare și conștientizare a avantajelor reale aduse de programele de
finanțare europene.
De multe ori, o abordare directă a mecanismului, care constă în depunerea
unor eforturi susținute pentru completarea aplicațiilor în vederea obținerii banilor
europeni, este istovitoare și nu aduce rezultatele scontate. La fiecare aplicație
trebuie ținut cont de Programul Operațional – unul dintre cele șapte – la care se face
referire, sau Programul Național de Dezvoltare Rurală, documente de sute de pagini
din care reiese cadrul general de aplicare, Axa Prioritară sau Domeniul Major de
Intervenție, respectiv Măsura. În același timp, un rol crucial îl are Ghidul
Solicitantului, această „biblie” a beneficiarului, document amplu, care conține
detaliile și condițiile de aplicare și implementare a proiectelor care urmează a fi
finanțate, corespunzător fiecărui Domeniu Major de Intervenție/Măsuri, ale celor
aproximativ patru-cinci Axe Prioritare pentru fiecare din cele șapte Programe
Operaționale și Programului Național de Dezvoltare Rurală. Complexitatea crește
odată cu „spargerea” fiecărui/-rei Domeniu Major de Intervenție/Măsuri în
Operațiuni, iar acestea, la rândul lor, în câteva Scheme de Finanțare aferente.
Poate că această radiografiere a cadrului de aplicare ajută la înțelegerea mai
bună a mecanismului, dar în același timp poate descuraja prin dimensiunea
copleșitoare a volumului de informație necesar. Dacă la toate acestea se mai
adaugă și legislația europeană pe care se bazează toate aceste programe, apoi
legislația națională, însoțită de norme de aplicare, corrigendum-uri, precizări,
algoritmi etc., procesul în sine nu numai că apare, dar și este foarte laborios.
În acest context, aplicarea unor „filtre”, folosirea unor instrumente, găsirea
unor „chei potrivite” constituie elemente de ușurare a metodologiei de abordare a
proiectelor europene, dar și factori de potențare a valorii adăugate aduse de fiecare
proiect în parte.
O astfel de „cheie” propusă este și Managementul Cunoașterii, instrument
care vine mai degrabă să organizeze și să eficientizeze activitățile legate de
atragerea fondurilor europene, decât să încarce cu un volum suplimentar de
informații sau metodologii adiacente, complicate.
Dacă ne referim strict la poziția beneficiarului de sprijin financiar
nerambursabil, atunci Managementul Cunoașterii poate ajuta prin:
1) Identificarea clară și corectă a obiectivului general al proiectului
Ședințele de brainstorming activ, tipice Managementului Cunoașterii,
generează o serie extinsă de idei care pot fi trecute prin filtrul unui proces detaliat
și rațional de luare a deciziei, astfel încât să se țină seama de două aspecte.
a) obținerea consensului stakeholder-ilor (factorilor interesați); acest lucru
este necesar pentru a fluidiza comunicarea pe tot parcursul proiectului și de a avea
permanent sprijinul tuturor celor implicați.
b) interdependența dintre obiectivul proiectului și necesitatea reală a
organizației respective; a pleca de la acoperirea unei nevoi reale în realizarea
proiectului pentru a obține fondurile necesare care să finanțeze această nevoie, și
nu a specula existența unor fonduri pentru care se poate „croi la comandă” o
necesitate, este o abordare logică ce dă realism proiectului și, nu în cele din urmă,
asigură realizarea impactului folosirii fondurilor europene.
2) Organizarea informațiilor
Multitudinea de reglementări și existența unui cadru de aplicare destul de
complex sunt piedici care pot fi înlăturate prin identificarea numai a acelor
informații utile nemijlocit realizării proiectului, informații care merită să se
transforme în cunoștințe. Pentru a asigura ceea ce se numește relevanța
proiectului, este necesară încadrarea precisă a aplicației respective pe linia de
finanțare special destinată, ulterior făcându-se „acordul fin” al chestiunilor
specifice din proiect cu cerințele, în aceeași măsură specifice, din ghidul
solicitantului. Tot ceea ce este în plus trebuie înlăturat, acest lucru creând avantaj
din două puncte de vedere:
a) proiectul este mai ușor de gestionat, sincronizarea dintre scop, obiective,
activități, rezultate și buget, este mai lesne de realizat;
b) proiectul este mai ușor de evaluat în faza tehnico-/financiară/economică,
în consecință, acordarea punctajului este mai precisă, iar eventuala contestare
poate fi formulată cu precizie.
3) Crearea locului propice de transfer de cunoaștere
Așa cum îl definește profesorul japonez Nonaka în lucrarea Knowledge
Creation, acest loc poartă numele de „ba”7 al cunoașterii, adică acea zonă reală
sau virtuală în care fluxul de cunoaștere devine complet prin mijlocirea dialogului
între cele trei părți interesate: beneficiar, consultant, autoritate. Acest spațiu vital
pentru întregirea cunoașterii este util din următoarele perspective:
a) beneficiarului îi dă o imagine clară asupra oportunității realizării proiectului;
b) consultantului îi dă posibilitatea de a interveni încă din faza de design
pentru corectarea anumitor acțiuni;
c) autorității îi oferă posibilitatea de a înțelege mai clar condițiile reale ale
derulării proiectelor cu ajutorul finanțărilor nerambursabile și, de asemenea, poate
aduce corecții în elaborarea condițiilor de aplicare pentru viitoare proiecte.
4) Folosirea trecutului și lucrul în proiecte
De multe ori, organizațiile nu știu ceea ce știu, neavând inventariate
cunoștințele acumulate de-a lungul desfășurării activității. La acest lucru contribuie
și unul dintre puținele dezavantaje ale lucrului în proiecte: odată încheiat un proiect,
echipa se destramă, membrii fiind implicați în alte proiecte a căror componență de
echipă este schimbată, corespunzător necesităților din proiectele respective. De
asemenea, documentarea activităților din proiect, a rezultatelor și a piedicilor
întâlnite, nu se arhivează în mod corespunzător și eficient, în același timp.
5) Networking-ul (interrelaționarea)
Slaba capacitate de management a beneficiarului în ceea ce privește
designul și implementarea proiectelor, în afară de faptul că poate avea un caracter
obiectiv, ținând cont de noutatea accesării acestui tip de fonduri, nu trebuie să fie
o piedică în luarea inițiativei de a scrie proiecte sau în derularea proiectelor
respective. A ști să comunici cu autoritățile implicate, a consulta specialiști, a
apela la servicii de consultanță sunt doar câteva dintre ingredientele care ajută la
surmontarea diverselor neajunsuri legate de echipa de proiect.
6) Transferul de best practice (cele mai bune practici)
Aderarea la Uniunea Europeană a creat un cadru propice dezvoltării
interacțiunilor cu mai vechile state membre. Tocmai de aceea, beneficiarii trebuie
7
Nonaka, I., Konno, N., (Spring, 1998), „The Concept of “Ba”: Building a Foundation for
să înțeleagă că un principiu fundamental al Managementului Cunoașterii este

evitarea „reinventării roții”8. Potrivit studiilor efectuate, la nivelul primelor 500 de
companii din clasamentul Forbes privind cifra de afaceri, se pierd miliarde de
dolari anual din cauza unui slab transfer de best practice. Dacă s-au depus eforturi
pentru obținerea unui rezultat de către un colectiv de specialiști în cadrul unui
proiect, de multe ori este mai eficientă replicarea respectivei metodologii sau
respectivului raționament, decât redescoperirea/inventarea lui;
7) Unicitatea proiectului
Cu toată standardizarea formelor de abordare a proiectelor, trebuie să se țină
cont și de o așa-numită strategie, să-i zicem de marketing. Nu este vorba despre
marketing propriu-zis, ci de acele aspecte care ajută la diferențierea proiectului în
cauză, de toate celelalte aplicații. Între granițele unei linii de finanțare, cadrul este
destul de specific, iar numărul de aplicații poate fi de ordinul sutelor (700-800 este
ceva uzual). În acest context, proiectul nostru trebuie să se bucure de unicitate, iar
elementele de inovativitate, de adaptabilitate crescută sau chiar de ingeniozitate,
sporesc șansele ca proiectul să fie mult mai vizibil și, în consecință, să fie mai
ușor finanțat.
Bineînțeles că această enumerare nu este exhaustivă, dar elementele
definitorii ale Managementului Cunoașterii vin să contribuie decisiv la obținerea
unor avantaje strategice, în ceea ce privește realizarea și implementarea
proiectelor care urmează să fie finanțate din fonduri nerambursabile.
Desigur, Managementul Cunoașterii este un domeniu nou al managementului
general, situat la granița dintre mai multe zone tradiționale: Managementul
Organizației, Managementul Informației, Managementul Comunicării, Manage-
mentul Proiectelor și Managementul Resurselor Umane.
Totuși, elementele de bază sunt atrase din vechile metodologii și puse într-o
înșiruire logică, menită să creeze o nouă metodologie bazată pe noțiuni deja
existente. Tot ce trebuie, mai ales în abordarea proiectelor, este ca membrii
echipei de proiect să cunoască aceste principii, să conștientizeze cunoașterea ca pe
un instrument de lucru și să dezvolte procese generatoare de drumuri critice, în
care avem intrări care se transformă în date, ulterior în informații, metadate,
cunoștințe și, în cele din urmă, în semnificații, adică înțelesuri – ceea ce este util
pentru proiectul respectiv, procesul în cauză sau organizație în ansamblu, după
cum se arată în figura 3.2.1.
INPUT DATE INFOR- META- CUNOȘ- ÎNȚELE- OUT PUT

MAȚII DATE TINȚE SURI
Figura 3.2.1. Drumul Cunoașterii
8
Bergeron, B. (May 2, 2003), Essentials of Knowledge Management, Wiley, First Edition.
Așa cum spuneam la începutul acestui subcapitol, abordarea frontală a

proiectelor cu finanțare europeană, în afară de faptul că este copleșitoare și
ineficientă, poate crea rapid un sentiment de resemnare, de abandonare a unor
oportunități care vin să sprijine o parte a activității la nivel organizațional, mai
ales în condițiile crizei economice din ultima perioadă. Peste toate acestea,
„cheia” Managementul Cunoașterii contribuie în mod concret la dezvoltarea
abilității de a gândi și lucra prin prisma proiectelor și a echipelor de proiect.
Suntem la început, este un drum greu, dar, odată structurată abordarea dezvoltării
organizaționale în termeni de obiectiv atins prin alocarea unui buget anume într-o
perioadă de timp determinată, rezultatele nu vor întârzia să apară, iar curentul de
gândire prin proiecte va fi cvasigeneralizat, dând posibilitatea unei mai bune
armonizări a intereselor de dezvoltare la nivel individual, organizațional, local,
regional și național.
3.2.2. Rolul cunoaşterii tacite în fundamentarea proiectelor

La nivel organizațional, dar mai ales la nivel individual, un rol important îl
are cunoașterea tacită, acea parte a „aisbergului cunoașterii” care nu se vede, dar
care are o pondere, aidoma legilor impuse de mecanica fluidelor, de peste
80%-90% din volumul total al cunoașterii la acest nivel. În acest sens, este
necesar să se găsească acele pârghii prin care monolitul cunoașterii să fie
eminamente vizibil de toți membrii echipei de proiect, iar prin efect de sinergie să
se obțină mai mult decât simpla „forță arhimedică”, caracteristică „flotabilității
solidului”.
Cunoașterea tacită este formată din experiențe acumulate, studiu, interacțiuni,
îmbinate cu sentimente, aspirații, valori morale, virtuți și alte ingrediente care țin
mai mult de personalitatea individului și cultura organizațională, toate aceste
componente fiind foarte utile pentru entitățile implicate, din perspectiva lucrului
în proiecte. Tocmai de aceea, foarte util în cauză este ca această parte a
cunoașterii să fie documentată, adică să poată fi „transcrisă” în simboluri comune,
ușor de asimilat de fiecare specialist. A scoate forma de cunoaștere tacită la
suprafață și a o transforma în ghiduri, manuale, instrucțiuni, softuri sau alte forme
de exprimare a cunoașterii tangibile, este o preocupare a specialiștilor în
cunoaștere, dar și a organizației înseși.
Avantajele documentării cunoașterii sunt concrete, sporind astfel capitalul
intelectual al organizației, precum și valoarea de piață a unei companii. Este foarte
important ca valoarea contabilă, valoarea de inventar a unei instituții să fie o parte
a valorii de piață9, iar cu cât diferența până la valoarea operațională este mai mare,
cu atât puterea de adaptare la condițiile schimbării este mai mare.
9
Bergeron, B., op. cit.
În domeniul proiectelor europene dezvoltate după aderarea României la

Uniunea Europeană, foarte utilă este experiența acumulată în programele
anterioare aderării – PHARE, ISPA, SAPARD – sau în alte programe interna-
ționale, cum ar fi cele derulate de Banca Mondială, Banca Europeană de
Reconstrucție și Dezvoltare etc. În mod cert, condițiile sunt schimbate, dar
exigența de lucru și cadrul instituțional sunt asemănătoare, iar, ceea ce este mai
important, aplicarea fazelor ciclului managementului de proiect este similară.
În acest context, un alt principiu fundamental al Managementului
Cunoașterii, împărtășirea cunoașterii, este menit să creeze acele pepiniere, acele
incubatoare ale lucrului în echipe de proiect, atât de utile creșterii gradului de
absorbție a fondurilor puse la dispoziția țării noastre de Comisia Europeană, în
cadrul financiar multianual 2007-2013. După cum se va vedea în capitolul
următor, un rol important în procesul de creare și împărtășire a cunoașterii îl are și
noul concept de cloud knowledge – acel bazin de acumulare structurată a
cunoașterii, menit să dezvolte noi cunoștințe prin folosirea și adaptarea celor
existente.
Încurajarea acelor specialiști care au experiență în programele comunitare,
de a împărtăși din cunoștințele acumulate, este o cale eficientă de a spori calitatea
proiectelor și a aplicațiilor pentru fonduri europene de dezvoltare regională.
Interacțiunea cu acești specialiști, fie pe cale formală – conferințe, seminarii, mese
rotunde –, fie pe cale informală, communities of practice (echipe de practică),
constituie una dintre pârghiile prin care Managementul Cunoașterii își dovedește
utilitatea în utilizarea sprijinului acordat de Uniunea Europeană.
3.2.3. Analiza procesului de absorbţie făcută la demararea cercetării – 2010

Efectele generate de folosirea instrumentelor specifice Managementului
Cunoașterii în contextul accesării fondurilor europene nu rămân în zona
abstractului, ele sunt cât se poate de tangibile, putând fi exprimate prin indicatori
precum: creșterea numărului de proiecte, creșterea gradului de absorbție, redu-
cerea numărului de proiecte abandonate, creșterea impactului folosirii fondurilor,
reducerea ciclului de evaluare a proiectelor, eficientizarea monitorizării acestora,
iar enumerarea poate continua.
În sprijinul acestor afirmații, potrivit informațiilor comunicate de Autoritatea
pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale, situația la data de 30 septembrie
2010, când practic a demarat această cercetare, este cuprinsă în tabelul 3.
Potrivit aceleiași surse, din totalul alocat pentru perioada 2007-2010 –
atenție, nu până în 2013 –, adică 8.669.952.688 de euro, s-au făcut plăți către
beneficiari în sumă de 1.210.862.124 de euro (la un curs de 4,2344 lei/euro), care
poate fi tradus prin sumă efectiv absorbită, dar care mai poate suferi anumite
corecții determinate de fraude, nereguli, returnări sau alte restituiri de sume

necuvenite.
Din datele comunicate de fiecare Autoritate de Management în parte, rezultă
că aproximativ 50% din proiectele depuse nu trec de faza de verificare
administrativă și eligibilitate. Din punct de vedere administrativ, se desprind
următoarele cauze: lipsa tuturor documentelor solicitate, expirarea termenului de
valabilitate al unor documente, completarea greșită a formularelor, nerespectarea
instrucțiunilor de procedură la aplicare etc. Din punct de vedere al eligibilității,
cauzele de respingere sunt: încadrarea greșită a proiectului pe linia de finanțare,
neîncadrarea în limitele alocate, neîndeplinirea condițiilor de către beneficiar etc.
Tabelul 3
Situația depunerii și aprobării de proiecte la 30 septembrie 2010*10
Program Proiecte Proiecte Proiecte Proiecte în Absorbție
Operațional depuse respinse aprobate evaluare (% valoare în lei) din
alocarea 2007-2010
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
PO-Regional 6.960 2.043 1.039 3.878 24,43
POS-Mediu 263 72 152 39 11,59
POS-Transport 58 8 27 23 1,85
POS-CCE 6.926 2.895 1.952 1.362 15,10
POS-DRU 6.639 3.619 2.037 983 19,06
PO-DCA 987 374 261 352 5,09
PO-AT 69 14 55 0 5,88
TOTAL 21.902 9.025 5.523 6.637 13,18
Cu alte cuvinte, numai jumătate din proiectele depuse intră la evaluarea

tehnico-/financiară/economică, adică acea fază care apreciază calitatea proiectelor
și unde își propune să ajungă fiecare beneficiar. Dacă în această fază se hotărăște
sau nu finanțarea proiectului, este o chestiune legată strict de fezabilitatea
proiectului, de sustenabilitate și impactul dovedit.
Totuși, a nu ajunge în această fază este principala problemă pe care o
întâmpină beneficiarii, iar tocmai aici, prin folosirea unor tehnici nu foarte
sofisticate de Management al Cunoașterii, se pot obține rezultate imediate care pot
determina un grad de accedere a proiectelor în faza de evaluare tehnico-/
financiară/economică de peste 90%. Metode simple precum transferul de bune
practici, sesiunile de informare, documentarea activității etc., ar putea rezolva în
mare proporție acest neajuns.
10
Autoritatea de Coordonare a Instrumentelor Structurale http://www.fonduri-ue.ro/upload/
Anexa% 201% 2030%20septembrie%202010.pdf
*La unele programe operaționale, lipsa concordanței depline între numărul de proiecte aprobate,
depuse, respinse și în curs de evaluare, este dată de situații precum: proiecte retrase, clarificări etc.
Dacă luăm în considerare numai datele ce reflectă raportul dintre numărul

de proiecte respinse și cel de proiecte aprobate (tabelul 4), situația pe cele șapte
Programe Operaționale era, la nivelul anului 2010, următoarea:
Tabelul 4
Raportul dintre proiectele respinse/proiectele aprobate
PO-Regional 1,97
POS-Mediu 0,43
POS-Trsnsport 0,30
POS-CCE 1,48
POS-DRU 1,78
PO-DCA 1,43
PO-AT 0,25
Observăm că la Programele Operaționale unde numărul de aplicații este de

ordinul miilor, deci gradul de adresabilitate către un număr mare de potențiali
beneficiari este considerabil, dacă se ia în calcul un indice de ponderare pentru
proiectele aflate în evaluare, rata de respingere poate fi exprimată generic: „la
două proiecte respinse, unul aprobat”. În acest sens, un suport adecvat din
perspectiva instrumentelor specifice Managementului Cunoașterii ar putea avea
efect atât din punct de vedere cantitativ, prin sporirea numărului de proiecte
depuse și implicit creșterea de proiecte aprobate potrivit algoritmului „două din
trei”, cât și ca efect calitativ, prin mai buna fundamentare a proiectelor și mărirea
substanțială a marjei de admisibilitate a proiectelor pentru liniile de finanțare
deschise.
Analizând aceleași date, trebuie remarcat faptul că acolo unde există o
solicitare din partea beneficiarilor, care depășește de câteva ori bugetul alocat, nu
ar ajuta deloc abordarea cantitativă de a stimula numărul de aplicații, mult mai
importantă fiind cea calitativă privind mai buna fundamentare a proiectelor. Ceea
ce este important în acest context, având în vedere și strategia pentru perioada
rămasă din primul ciclu de finanțare din alocările UE, 2007-2013, este
posibilitatea de orientare a fondurilor spre acele zone în care pot fi absorbite mai
ușor, prin realocarea resurselor financiare pentru Programele Operaționale și chiar
liniile de finanțare cu cele mai multe solicitări. Deși inițial, tot acest cadru a fost
negociat cu Comisia Europeană, îmbrăcând formatul Cadrului Strategic Național
de Referință, o reajustare, reorientare și realocare a fondurilor, în baza unei
fundamentări temeinice, ar fi putut, pe de o parte, să fie chiar sprijinită de
organismele de la Bruxelles, arătând o grijă pentru un management financiar
solid, bazat pe factorii critici ai realității, iar pe de altă parte, putea declanșa o
creștere semnificativă a gradului de absorbție, în următorii ani.
3.2.4. Începutul conştientizării nevoii de folosire a instrumentelor cunoaşterii

În perioada 2007-2010, gradul redus de absorbție este o reprezentare cât se
poate de edificatoare asupra problemelor întâmpinate până la momentul 2010, dar
și un prilej de analiză a situației de fapt și de evaluare a oportunităților de
surclasare a acestui scor, până la sfârșitul ciclului de implementare, 2015. În
termeni de Management al Cunoașterii, ”scoaterea” cât mai la suprafață a
cunoașterii tacite, adică a experienței deja acumulate, ar putea revigora în mod
evident creșterea gradului de absorbție a fondurilor structurale.
La nivel instituțional, în baza deselor interacțiuni dintre autorități,
consultanți și beneficiari, s-a conștientizat cel mai repede nevoia de documentare
a cunoașterii, în ideea de a veni în sprijinul celor implicați cu un instrument de
cunoaștere, menit să facă legătura între cadrul oficial de reglementare – ghiduri,
cereri de finanțare, procedură de aplicare – și problemele concrete întâmpinate de
beneficiari și consultanți. Desigur, au existat pași premergători, concretizați în
faptul că fiecare Autoritate de Management sau chiar Organism Intermediar a
publicat liste cu greșelile cele mai frecvente întâlnite în procesul de aplicare,
pornind de la modul cum sunt scrise proiectele, completarea cererii de finanțare,
transmiterea aplicației etc. În mod cert, mulți dintre cei implicați au găsit răspuns
la anumite neclarități sau probleme întâlnite, dar simplele FAQ – Frequently
Asked Questions (cele mai adresate întrebări), nu au fost decât instrumente
primare ale documentării cunoașterii.
Era nevoie de un instrument puternic, menit să contopească cele două planuri
– formal și informal – și să se constituie ca un îndrumar pentru potențialii
beneficiari și consultanți; acest instrument este reprezentat de Manualul Beneficia-
rului, adoptat deja de Autorități de Management sau Organisme Intermediare. Fără
pretenția de a acoperi absolut toate problemele întâlnite sau de a explica toate
neînțelegerile, acest instrument tipic de cunoaștere vine să sprijine munca de design,
de aplicare și de implementare a proiectelor. Este o formă rațională de abordare a
întregului proces de obținere a finanțărilor nerambursabile de către beneficiari, care
tratează într-o modalitate structurată aspectele de interpretare ale cadrului de
reglementare în condițiile concrete ale beneficiarilor/consultanților și în contextul
experienței acumulate din primele sesiuni de aplicare.
Deși informal, acest instrument vine să acopere golul dintre rigiditatea
cadrului legal de aplicare și nevoile diversificate ale beneficiarilor care doresc să
realizeze un anumit obiectiv cu sprijinul fondurilor nerambursabile. Din aceeași
clasă a instrumentelor specifice Managementului Cunoașterii, adoptate și
promovate de autorități tocmai pentru a contopi planul formal cu cel al cunoașterii
tacite, mai fac parte: Ghidul de Bune Practici, Îndrumarul de Constituire a
Comunităților de Practică, baza de date pentru exemple de implementare a
proiectelor de succes, secțiunea portalului destinată constituirii de parteneriate,
Ghidul Achizițiilor Publice etc.
Pe fondul performanței scăzute în accesarea fondurilor europene, iată că

apar din ce în ce mai des instrumentele, principiile, metodele Managementului
Cunoașterii, dar pe o cale emergentă, și nu prin introspecția și conștientizarea
elementelor practice și teoretice ale Managementului Cunoașterii11, în înșiruirea și
interdependența lor logică și consacrată în zone dezvoltate din punct de vedere
economic. Este necesară o abordare rațională 12 a Managementului Cunoașterii,
prin implementarea acestuia atât în programele educaționale, cât și în strategiile
organizaționale de dezvoltare și diseminare de informații.
În perioada actuală, prin efectele crizei, simțim din ce în ce mai pregnant
nevoia folosirii unor instrumente de management care să ne ajute să gestionăm
schimbarea. În aceste condiții, un avantaj competitiv este dat de Managementul
Cunoașterii, care vine cu instrumente menite să ne ajute să „anticipăm
schimbarea”13.
3.2.5. Concluzie
Pentru intervalul 2007-2010, rata de absorbție scăzută înregistrată la data de
30 septembrie 2010, momentul demarării prezentei cercetări, arată o proiecție,
până la sfârșitul anului 2013, care nu poate depăși 18% dacă se menține
aproximativ același ritm. Ținând cont că deja suntem în ultimul an al primului
ciclu de accesare a fondurilor structurale, situația este mai mult decât alarmantă.
Din evaluarea cauzelor care au dus la această contraperformanță, se
desprind ca pondere cele legate de slaba capacitate administrativă, lipsa abilităților
de lucru în proiecte, neînțelegerea rolului sprijinului financiar comunitar,
neadoptarea celor mai bune practici în domeniu și multe altele.
Ținând cont de faptul că la nivel de cunoaștere 80-90% este tacită, prin
folosirea instrumentelor specifice Managementului Cunoașterii, o mare parte din
zona intangibilă a cunoașterii poate fi scoasă la „suprafață”, astfel încât să poată fi
accesată, împărtășită și arhivată mai ușor.
În contextul presiunii din partea beneficiarilor și a consultanților, din cauza
greutăților întâmpinate până acum de autorități, se constată un început al
introducerii mijloacelor Managementului Cunoașterii precum: manualul benefi-
ciarului, ghiduri de bună practică, baze de date cu exemple de succes etc.
Ceea ce aduce nou acest studiu este constatarea că toate demersurile făcute
au venit pe o linie emergentă, impusă de necesitatea acoperirii anumitor
11
Tiwana, A. (December 7, 1999), Knowledge Management Toolkit: The Practical Techniques for
Building a Knowledge Management System, Pearson Education, New York.
12
Nonaka, I., Ichijo, K., Krogh, v. G. (June 1, 2000), Enabling Knowledge Creation: How to
Unlock the Mystery of Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation, Oxford University
Press, USA.
13
Drucker, P.F. (September 1, 2003), Managing in the Next Society, St. Martin's Griffin.
neajunsuri, și nu pe linie rațională, prin implementarea Managementului

Cunoașterii în sectorul accesării fondurilor europene, fie că vorbim despre
autorități, fie despre beneficiari sau consultanți.
Fără a avea pretenția că Managementul Cunoașterii este acel panaceu (silver
bullet)14 care ar putea da răspuns la toate problemele – birocrație, corupție, număr
insuficient de evaluatori – totuși, prin folosirea acestei metodologii se poate
înregistra o creștere a numărului de aplicații, sporirea calității proiectelor și
evidențierea căilor prin care se pot face realocări spre programele cu impact și
rezultate mai bune, astfel încât rata absorbției să treacă, în condițiile date, de 60%
până la sfârșitul intervalului 2007-2013.
3.3. Specialistul în cunoaştere

Prin sublinierea atuurilor Specialistului în Cunoaștere se dorește să se facă
mai bine înțeleasă tema sporirii capitalului intelectual prin folosirea cunoașterii.
Este știut că în cadrul unei organizații sunt angajați, profesioniști în diverse
domenii, care contribuie mai mult la sporirea capitalului intelectual în comparație
cu ceilalți colegi. Aceștia, pe lângă rolul lor formal în organizația respectivă, își
ghidează activitatea pe baza principiilor și metodologiei Managementului
Cunoașterii.
Luând în considerare una dintre proprietățile cunoașterii, aceea de a fi
mobilă, este din ce în ce mai important ca acei specialiști cu un nivel ridicat de
cunoaștere, cu deprinderi și abilități eficiente, să nu fie determinați să părăsească
organizația și, odată cu plecarea lor, poate chiar la concurență, să greveze
colectivul din care au făcut parte de acumulările în domeniul cunoașterii, de cele
mai multe ori, dobândite în cadrul activității depuse în respectiva organizație.
Într-o lume în continuă schimbare, în care resursele sunt din ce în ce mai
diminuate, activitatea este cu atât mai complexă cu cât competiția este mai
ascuțită, iar în aceste condiții formarea Specialiștilor în Cunoaștere devine o
opțiune cât se poate de necesară.
Constituie o risipă de resurse pierderea angajaților cu un nivel de cunoaștere
superior, cu aptitudini și abilități deosebite, iar crearea unor premise de dezvoltare
a cunoașterii la nivel organizațional a devenit provocarea momentului.
Rolul Specialistului în Cunoaștere la nivel organizațional este unul cât se
poate de important, iar managerii sunt primii care înțeleg să încurajeze formarea
Communities of Practice, deoarece rezultatele interacțiunii informale dintre
specialiști, creează noua cunoaștere și o dezvoltă pe cea existentă.
În literatura de specialitate este deja consacrat rolul Specialistului în
Cunoaștere ca generator de plusvaloare, iar, la nivel mondial, Managementul
14
Fensel, D.A., Brodie, M.L. (November 2, 2010). Ontologies: A Silver Bullet for Knowledge
Management and Electronic Commerce, Springer, Second Edition.
Cunoașterii a fost introdus în cele mai mari corporații și cele mai reprezentative
instituții din diverse domenii: industria auto, alte industrii prelucrătoare, mari
furnizori de servicii, mai ales în zona IT&C, universități, organisme
internaționale, instituții financiare etc.
În etapa actuală, este foarte important ca și în România să se conștientizeze
rolul cunoașterii și al Specialistului în Cunoaștere. Tocmai de aceea, prin
elaborarea de lucrări cum este cea de față, este necesar să fie furnizate acele repere
de înțelegere a avantajului cunoașterii la nivel competitiv.
În acest subcapitol sunt contopite acele noțiuni fundamentale care fac parte
din portofoliul profesioniștilor în cunoaștere, livrate cu scopul de a crea o dorință
de aprofundare a temei și de a veni cu idei noi în vederea constituirii unei mișcări
a cunoașterii în România.
3.3.1. Veriga profesională lipsă a dezvoltării economice în context

organizaţional
Specialiștii în Cunoaștere sunt membrii unei organizații, angajați ai unei
companii, funcționarii publici care contribuie în mod determinant la sporirea
capitalul intelectual. „În practică, folosirea cunoașterii în scop productiv este un
lucru care mai degrabă se întâmplă decât se conștientizează”15. Cei care reușesc să
gestioneze cunoașterea, principiile, elementele componente și metodologia sunt
apreciați la adevărata valoare a cunoștințelor pe care le folosesc și le pun la
dispoziția organizației prin procesul de documentare a cunoașterii, adică
exprimarea în simboluri și transpunerea pe diverse suporturi pentru a putea fi
folosite ulterior.
Un Specialist în Cunoaștere recunoscut poate fi întâlnit în diverse domenii,
gradul său de adaptabilitate și flexibilitate fiind foarte ridicat, dar, cu cât munca
respectivă necesită folosirea intensivă a experienței acumulate, a deprinderilor și
aptitudinilor, cu atât specialistul respectiv este mai util.
De cele mai multe ori, Specialistul în Cunoaștere are un rol important la
creșterea valorii organizației respective prin activele create (cunoștințe), prin
documentarea16 activităților destinate rezolvării problemelor apărute, prin imple-
mentarea best practices și prin diseminarea informațiilor în jurnale oficiale, prin
internet, sau alte mijloace.
Această specializare nu este ierarhizată în raport cu celelalte, fiecare
membru al unei organizații putând fi considerat Specialist în Cunoaștere, iar
managerii de orice nivel pot fi considerați la rândul lor Specialiști în Cunoaștere
15
Lakshman, C. (2008), Knowledge Leadership – Tools for Executive Leader, Sage Publications Ltd.
16
Gwin, C. (2003), Sharing Knowledge – Innovation and Remaining Challenges, International
Bank For Reconstruction and Development/World Bank.
numai dacă ei contribuie la sporirea valorii adăugate prin folosirea cunoștințelor

pe care le dețin.
În vederea implementării Managementului Cunoașterii la nivel organiza-
țional, Specialiștii în Cunoaștere au un rol determinant, indiferent de poziția
ierarhică pe care o ocupă. Specialiștii în Cunoaștere aduc competențe însemnate –
combinația dintre aptitudini, cunoștințe și atitudine –, în organizație, în
compensație cu salariul, beneficiile, recunoașterea și satisfacția de a contribui la
ceva durabil, sentimentul de automulțumire, oportunitatea de a lucra și a învăța cu
și de la alții, precum și oportunitatea instruirii formale.
De exemplu, în perioadele de expansiune economică, o problemă simplă
este atragerea și angajarea celor mai mari talente, dar, în perioadele de recesiune,
când se impune reducerea numărului de personal, provocarea este de a-i păstra pe
cei mai buni angajați, aceia care sunt capabili să contribuie în cea mai mare
măsură la creșterea valorii organizației – pentru a face față concurenței și a crea
premisele pentru relansarea activității în perspectiva dezvoltării.
În perioadele propice dezvoltării, organizațiile performante coordonează
activ Specialiștii în Cunoaștere și îi tratează cu mare respect. La nivel mondial,
sunt companii care practică ceea ce se numește Employee Relationship
Management17 (ERM) – un proces prin care acei specialiști care au demonstrat că
au contribuit semnificativ la sporirea valorii companiei, sunt invitați să rămână și
să-și pună în continuare la dispoziție aptitudinile și cunoștințele, în schimbul
compensațiilor.
În acest context, foarte importantă este loialitatea Specialistului în Cunoaștere.
De cele mai multe ori, un astfel de specialist este conștient de valoarea sa pentru
mediul în care acționează, iar identificarea elementelor de loializare a acestuia
constituie un avantaj strategic pentru instituția respectivă. Cu toate că loialitatea
este greu de măsurat cu exactitate, atitudinea Specialistului în Cunoaștere poate fi
cuantificată. Această atitudine poate fi modelată prin luarea în considerare a
acelor factori care în mod pozitiv sau negativ pot influența trăsăturile
comportamentale care influențează loialitatea, indiferent dacă alte organizații
concurente oferă o compensație mai mare pentru munca depusă.
Problema loializării Specialistului în Cunoaștere se manifestă atunci când
managerii iau în considerare oportunitatea de a investi într-un angajat sau un
colectiv din cadrul unui departament. În era informatizării, unde oricine are
anumite cunoștințe și aptitudini poate lucra din absolut orice loc prin intermediul
computerului și al conexiunii la internet, problema loialității poate fi deosebit de
sensibilă.
Modelarea loialității arată modul în care atitudinea Specialistului în
Cunoaștere poate fi influențată, depinzând de contextul organizațional existent.
17
Stotz, W. (2007), Employee Relationship Management, Oldenbourg Wissensch Vlg.
De exemplu, un pachet de compensare generos și un climat organizațional

prietenos contribuie la cultivarea unei relații continue cu organizația. Un semnal
negativ este generat de inconsistența mesajului transmis de organizație
Specialistului în Cunoaștere. Astfel, încurajarea specialistului printr-un pachet de
compensare avantajos, iar apoi, creșterea nivelului de frustrare prin politici și
strategii defectuoase adoptate de companie poate anula atracția pentru pachetul
respectiv.
3.3.2. Dihotomia „a şti vs. a face”

Practic, fiecare specialist și manager cunoaște cel puțin două metode de a
realiza obiectivele:
 metoda oficială – include urmărirea procedurii oficiale de discuții,
planificare și conceptualizare;
 metoda directă – implică pe cei care depun efectiv efortul respectiv.
Acești Specialiști în Cunoaștere intervin atunci când altfel ar fi imposibil,
fără constrângeri de natură birocratică.
Diferența dintre cele două abordări poate fi descrisă ca echilibru între
procesul de învățare și practică, astfel cum este exemplificat în figura 3.3.2 (a).
Practică
Învățare
Managementul Spontaneitate
Rutină
Cunoașterii Comunități de bună
Coordonare
practică
Canale Oficiale
Echilibrul Canale informale
Cunoștințe explicite Cunoștințe
Învățare-Practică
tacite
Figura 3.3.2-a. Echilibrul dintre procesul de învățare și practică

Rolul Managementului Cunoașterii este de a construi un pod peste distanța
care desparte procesul de învățare de practică. Prin existența unui proces de
Management al Cunoașterii, best practice devine rapid un nou proces
standardizat.
În majoritatea organizațiilor, fluxul informațional nu este limitat numai la
contribuția Specialistului în Cunoaștere la ceea ce există în companie, ci cuprinde
și fluxul de cunoaștere dinspre organizație către angajat. Cu alte cuvinte, fluxul
informațional este cu sens dublu. De multe ori, acest flux informațional se

datorează procesului de osmoză – culegerea de informații și tehnici în mod
informal prin interacțiunea în cadrul ședințelor și a lucrului împreună în anumite
proiecte.
Poate chiar mai important este transferul formal al informației, sub forma
instruirii, care adesea reprezintă o investiție semnificativă în resursele corporative.
Datorită mărimii investiției, este important pentru manageri să aibă o imagine
clară asupra volumului probabil al ROI (Return on Investment). O modalitate de a
estima ROI în instruirea Specialistului în Cunoaștere este vizualizarea fiecărui
specialist ca un amplificator de cunoștințe (figura 3.3.2-b), care transformă o
valoare mică sau moderată a resurselor într-o valoare ridicată a proprietății
intelectuale.
Cei care sunt cel mai bine pregătiți oferă șansa unei amplificări superioare a
cunoștințelor dobândite; volumul amplificării poate fi îmbunătățit prin instruire.
Managerii trebuie să evalueze dacă o investiție în instruire va crește valoarea
companiei datorată prestației Specialistului în Cunoaștere, astfel încât aceasta să
justifice investiția făcută.
Resurse
Nevoie Fonduri
Europene
€ Specialist €€€
Cunoaștere
Instruire
Figura 3.3.2-b. Efectul instruirii Specialistului în Cunoaștere

Provocarea rezultă din faptul că există mai multe aspecte necunoscute
referitoare la stabilirea volumului ROI al educației specialistului, în funcție de
particularitățile fiecărui individ, ale organizației din care face parte și ale
contextului în care acționează.
Un prim aspect ar fi legat de diferențele individuale – specialiștii diferă în
preferințe în ceea ce privește un stil de instruire sau altul, capacitatea de
înțelegere, înclinațiile pentru anumite activități, aspirațiile și motivațiile. Ca
rezultat, unii vor face față procesului educațional, alții nu.
O altă variabilă poate fi dată de valoarea limitată a cunoștinței în timp – într-o
organizație a cunoașterii, procedurile și practicile se pot schimba lunar, în
comparație cu schimbarea în ani, la nivelul unei companii producătoare
tradiționale. În marile corporații, pe măsură ce Specialistul în Cunoaștere este
instruit pentru dobândirea unor noi aptitudini, standardul unei industrii nou-
apărute poate minimiza efectele instruirii acestuia. De exemplu, la nivelul unui
centru de cercetare, profesioniștii instruiți să folosească programe gen Eviews sau
SPSS pot elabora rapoarte mult mai detaliate, pertinente și complexe, într-un
interval mult mai scurt decât cei ce se limitează la folosirea Excel-ului; cei care nu
au fost instruiți cum să folosească aceste aplicații determină scăderea valorii
organizației respective, deoarece alte instituții similare pot răspunde mai rapid la
această necesitate.
Tot în contextul amintit, de o mare importanță este și stabilirea costul de
oportunitate – timpul pe care specialistul îl alocă instruirii, în detrimentul prestării
activității curente, costul transportului, cazării, meselor, costul instructorilor, toate
acestea putând fi investite în altă parte în organizație.
Nu lipsită de importanță este și migrația angajaților – dacă numărul
specialiștilor este redus ori au libertatea de a pleca prin acord liber consimțit, ei
părăsesc organizația și cu activele intelectuale pe care le dețin. Volumul capitalului
intelectual care părăsește compania odată cu plecarea Specialiștilor în Cunoaștere
este invers proporțional cu eficiența programului de Management al Cunoașterii.
În cele din urmă, dar cu o mare influență asupra activității, trebuie luate în
considerare și schimbările pieței – avantajul competitiv oferit organizației de
Specialiștii în Cunoaștere poate fi brusc diminuat ca urmare a schimbărilor din
mediul extern al companiei, așa cum ar fi apariția unui nou standard al sistemului
de operare, schimbări legislative, sau introducerea unei tehnologii revoluționare
pe piață. De exemplu, avantajele cunoașterii unui sistem informatic primar de
procesare a datelor sunt diminuate treptat de noile tehnologii, iar calitatea
lucrărilor elaborate poate suferi, timpul de realizare putând fi mult mai lung.
Din fericire, tehnologia de instruire poate reduce costurile programelor de
training. Una dintre cele mai avansate tehnici în domeniu este e-learning –
platformă de învățământ la distanță, bazat pe folosirea computerului. Aceasta
presupune folosirea web-ului, internetului, a dispozitivelor wireless și a altor
mijloace utilizate pentru instruirea angajaților. Acest sistem de educație s-a
răspândit cu rapiditate, mai ales datorită costului redus. E-learning combină în
mod spontan căile de acces la o bază de date care furnizează material de studiu18.
O parte considerabilă a sporirii loialității și implicării personalului calificat o
reprezintă problematica recunoașterii eforturilor acestuia și punerea la punct a unui
sistem de recompensare stimulativ. Managerii de succes au realizat că Specialiștii în
Cunoaștere sunt motivați de o multitudine de factori, în funcție de care trebuie
stabilit un criteriu unic de recompensare. Chiar și cei pentru care inițial singura
formă de compensare o constituia componenta financiară au realizat cu timpul cât
de importantă este recunoașterea formală a rezultatelor muncii lor în consolidarea
18
Masson, R, Rennie, F. (2008), E-learning and Social Networking Handbook, Routledge, UK.
poziției pe care o au în instituția respectivă, în construirea unei cariere profesionale

sau în încurajarea eforturilor făcute într-un anumit proiect.
Factorul cel mai important în acest proces este acela că, de cele mai multe
ori, rezultatul activității Specialistului în Cunoaștere este intangibil. Poate fi destul
de dificil să se cuantifice ponderea contribuției la proprietatea intelectuală
deoarece instrumentele de măsură se dovedesc fie inadecvate, fie interpretabile.
Realizarea programului de Management al Cunoașterii poate reprezenta o
cheltuială suplimentară substanțială pentru organizația care a ales această cale. De
exemplu, un specialist căruia îi sunt recunoscute meritele de expert în luarea
deciziei poate pierde un sfert din timpul său, întâlnindu-se cu alți participanți la
proiect în vederea explicării procesului personal de luare a deciziei.
Astfel, trebuie găsit un echilibru optim între resursele alocate de organizație,
efortul făcut de specialist și rezultatele diseminării cunoașterii, în asemenea
măsură încât să se realizeze un flux perfect balansat și eficient.
Distorsiunile între aceste variabile, resurse-efort-rezultate, trebuie să facă
obiectul unei analize aprofundate, iar atâta timp cât respectivul proces este unul
deschis, se impune luarea în considerare a creării unui mecanism de autoreglare.
3.3.3. Dezvoltarea Communities of Practice

Communities of Practice sunt grupuri autoînființate și nu pot fi conduse sau
influențate. Din perspectiva Specialistului în Cunoaștere, una dintre atracțiile
Communities of Practice este aceea ca acestea nu fac parte din infrastructură, nu
sunt supuse regulilor interne sau externe și nu fac parte din niciun grup formal.
Atâta timp cât acestea constituie baza răspândirii cunoștințelor într-o organizație a
cunoașterii, este în interesul managerilor să sprijine cumva dezvoltarea lor, fără a
le transforma în componente formale ale infrastructurii. Managerii nu pot solicita
Specialiștilor în Cunoaștere să formeze Communities of Practice și să fie
entuziaști.
Din perspectiva cunoașterii, Community of Practice este cu precădere o
întrunire a Specialiștilor în Cunoaștere, cu interese și provocări profesionale
similare. Alcătuirea comunității poate varia de la săptămână la săptămână, în
funcție de posibilitatea fiecăruia de a participa, de responsabilitatea în cadrul
proiectului etc.
Un grup de angajați care joacă fotbal împreună în timpul liber, sau care
merg împreuna în pauza de masă, poate constitui Community of Practice deoarece
această activitate nu presupune cheltuieli suplimentare, iar cei implicați, au tot
timpul la dispoziție. Încercarea managerilor de a impune anumite reguli acestor
comunități poate fi văzută de membri ca un amestec al superiorilor în timpul lor
liber. În loc de a se impune în fața Communities of Practice, managerii pot
încuraja formarea acestora.
Adesea, cea mai mare contribuție pe care o organizație o poate aduce este
aceea de a sprijini comunitatea și de a o îndruma practic. Cel care își asumă rolul
de îndrumător are o poziție de lider, după definiția dată de Community of Practice,
nu de manageri. Acest lider își alocă resurse din timpul său pentru a îndruma
întâlnirile.
Ținând cont de imposibilitatea măsurării rezultatelor comunității, este dificil
de a se solicita alocarea unor resurse importante pentru formarea Communities of
Practice. Propovăduitorii Managementului Cunoașterii au convingerea că aceste
Communities of Practice încurajează cel mai mult diseminarea de informații într-o
organizație și adesea formează coloana vertebrală a fiecărui program de
Management al Cunoașterii.
Într-o Organizație a Cunoașterii, Specialiștii în Cunoaștere sunt părți
inseparabile ale echipei, îndeplinind obiective prin contribuția lor la sporirea
capitalului intelectual. Din perspectiva specialiștilor, rolul managerilor este de a se
comporta ca un facilitator: ajută la stabilirea obiectivelor, face critici constructive,
furnizează sau dirijează resursele etc. În acest sens, managerul acordă o atenție
sporită membrilor grupului, asigurându-le logistica necesară, alocarea resurselor
și gestionând activitățile care ar putea distrage atenția angajaților sau care chiar îi
poate demoraliza.
Deoarece managerul acționează ca paznic al cunoașterii, angajații nu pot ști,
de exemplu, care componente ale proiectului sunt externalizate și care sunt
dezvoltate în interiorul companiei, iar mulți dintre specialiști nu au idee despre
strategia managerilor superiori.
Problema este cum poate inițiativa Managementului Cunoașterii schimba
rolul managerului de gardian al cunoștințelor. Cu toate că se fac eforturi în acest
sens, este o naivitate să se creadă că totul depinde numai de efortul Specialiștilor
în Cunoaștere, cu atât mai mult cu cât aceștia sunt implicați în decizii care au
efecte în zone din afara sferei lor de influență. De exemplu, programatorii nu pot
pierde prea mult timp spunându-le celor de la marketing cum să-și desfășoare
activitatea, cel mult pot furniza asistență specializată atunci când acest lucru este
cerut expres.
În unele organizații ale cunoașterii, este posibil ca unii dintre specialiști să
încerce să folosească sistemul în beneficiul personal; aceștia se implică în proiecte
de Management al Cunoașterii doar pentru a scăpa de sarcinile de bază care le
revin și caută să fie luați cât mai mult în seamă de manageri în vederea obținerii
unor privilegii.
Problemele apar atunci când aceștia nu sunt interesați de reușita proiectului
de Management al Cunoașterii, iar singura lor preocupare este aceea de a evita
asumarea anumitor responsabilități. Acei specialiști care pretind managerilor că ei
sunt de neînlocuit, dar sunt văzuți ca „fofilangii” de ceilalți colegi, reprezintă o
reală problemă; acei membri ai comunității care pot contribui în mod real la
succesul proiectului evită implicarea totală tocmai pentru a nu intra în jocul celor
care fac doar „playback”.
O soluție la această problemă este de a face clar pentru toți angajații faptul
că vor fi consultați individual în problemele importante, ca strategie opusă
acordării de credit total la toate soluțiile date in corpore.
Rolul managementului într-o Organizație a Cunoașterii este de a face față
necesităților complexe. O măsură de răspuns poate fi aceea de a controla întreaga
activitate a companiei prin intermediul informației. Alt răspuns poate fi sprijinirea
dezvoltării organizației prin încurajarea inițiativei individuale a specialiștilor. Sub
acest aspect, poate fi de folos ca inițiativa de Management al Cunoașterii să fie
văzută ca un exercițiu de modificare a atitudinii.
Trăsăturile comportamentale ale Specialistului în Cunoaștere sunt date de
nevoia de a controla mediul din care face parte, nevoia de recunoaștere, tentația de
a acționa în spiritul interesului personal și tendința de a urma grupul.
Modelarea atitudinii acestora poate fi încurajată prin satisfacerea nevoii de a
fi recunoscuți, prin promovarea imaginii în cadrul companiei. Totuși, poate fi
contraproductiv ca fiecare specialist să dispună de întreaga baza informațională,
luând în considerare faptul că fiecare angajat are tendința de a se manifesta
conform trăsăturilor enumerate mai sus. Nu este eficient ca fiecare specialist să se
erijeze în manager și să se substituie îndatoririlor care îi revin.
3.3.4. Concluzie
Putem spune că Specialiștii în Cunoaștere sunt în centrul atenției într-o
organizație. Aceasta nu numai pentru că ei reprezintă cel mai mare potențial
pentru creșterea economică, dar pot fi un factor dinamizator în interiorul acelei
organizații, angrenând întregul colectiv în preocuparea de a găsi soluții la
problemele întâmpinate.
Coordonarea activității Specialiștilor în Cunoaștere este o provocare
deoarece trebuie, pe de o parte, să fie încurajate schimburile de cunoștințe prin
intermediul Communities of Practice, iar pe de altă parte, trebuie menținut
controlul asupra activității de ansamblu a organizației prin protejarea și filtrarea
informației.
A scoate la suprafață cât mai mult din cunoașterea tacită este o provocare
pentru etapa care vine și este important să se determine prin analize mai
aprofundate care sunt factorii critici necesari pentru a-i determina pe specialiștii în
cunoaștere să împărtășească din acumulările lor în domeniul cunoașterii.
3.4. Împărtăşirea cunoaşterii

Situația alarmantă generată de slaba rată de absorbție a fondurilor europene
determină găsirea unor instrumente reale și eficiente de ieșire din impas. Astfel,
Managementul Cunoașterii aduce o metodologie redutabilă, abordată în acest

subcapitol în trei pași: împărtășirea cunoașterii și crearea learning organization,
crearea cunoașterii și Modelul SECI, iar apoi, spațiul propice cunoașterii și
Programul Erasmus pentru specialiștii implicați în absorbția fondurilor europene.
Rezultatele acestei abordări se concretizează prin evidențierea posibilităților
de creștere a calității activităților, mai buna înțelegere a scopului utilizării
fondurilor – impactul generat de acestea, înlesnirea schimbului de expertiză și
crearea unei comunități omogene de specialiști la nivel european. Concluzia este
că simpla abordare cantitativă a activității – număr de aplicații, dosare, contracte
semnate, procent de absorbție – a mutat accentul de la esența mecanismelor
Politicii de Coeziune și, în special, realizarea convergenței, la tehnici de
monitorizare și evaluare. Realizarea convergenței trebuie repusă în drepturi ca
obiectiv primordial al accesării fondurilor europene.
Obiectivul „Convergență” este cel prin care România este finanțată cu
fonduri europene pentru reducerea decalajelor de dezvoltare făță de cele mai
avansate state membre ale Uniunii Europene. Prin Programele Operaționale s-au
stabilit obiective pe fiecare direcție de acțiune, ca parte a obiectivului general.
Prin această propagare a scopului până la finalizarea proiectelor cu finanțare
europeană, se dorește păstrarea atenției asupra impactului folosirii fondurilor
europene.
Din păcate, spirala contraperformanței în domeniu a făcut ca la nivelul țării
noastre lupta să fie dusă pe tărâmul unor raportări „cosmetizate” privind numărul
de aplicații depuse, dosare evaluate, sume accesate, în care se includ și
prefinanțările etc. Momentul creării Ministerului Afacerilor Europene a adus în
prim-plan starea reală enunțată chiar de reprezentantul acestuia, la acea vreme:
fondurile cheltuite reprezentau 3,7% din totalul alocat.
Nemaidorind să analizeze și posibila precaritate a acestui nivel de absorbție,
determinată de posibile luări de poziție la nivel comunitar privind corectitudinea
folosirii fondurilor, cu atât mai puțin realizarea impactului folosirii banilor
europeni, prezenta cercetare propune o metodologie specifică Managementului
Cunoașterii și generează un instrument eficient de împărtășire a cunoștințelor la
nivelul specialiștilor implicați în accesarea fondurilor europene.
Obiectivul general al acestui studiu este găsirea unui instrument eficient
care să relanseze activitatea în domeniul folosirii banilor europeni prin
eficientizarea activității, schimbarea mentalității, crearea unei platforme de bune
practici la nivel european și, nu în cele din urmă, transferul de expertiză în
domeniu.
Este știut faptul că problemele organizatorice de gestionare a fondurilor
europene depind în mare măsură de eficiența folosirii și punerii în valoare a
Capitalului Uman. Prezentul subcapitol își propune formularea câtorva tehnici de
revigorare a potențialului factorului uman la nivel organizațional: schimbarea
mentalității, creșterea motivației, dezvoltarea profesională și personală etc.

Programul Erasmus pentru specialiștii implicați în absorbția fondurilor europene
vine să relanseze domeniul gestionării banilor europeni, fiind o replică
personalizată a programelor similare dezvoltate la nivel UE în domeniul
învățământului superior și în cel al antreprenoriatului.
3.4.1. Cadrul general al împărtăşirii cunoaşterii

Managementul Cunoașterii este o metodologie extrem de eficientă prin care
activitatea în cadrul unei organizații este sprijinită de înșiși membrii acelei
organizații, în sensul că fiecare este conștient de rolul său și mai ales de
potențialul pe care îl poate dezvolta în cadrul organizației respective. Prin prisma
cunoașterii, este foarte importantă împărtășirea acesteia, astfel încât experiențele,
educația, aptitudinile și aspirațiile individuale integrate într-un sistem să producă
efecte benefice pentru entitatea în cadrul căreia se dezvoltă.
Așa cum spune Peter Senge: „Împărtășirea cunoașterii nu se referă la a da
oamenilor ceva sau a lua ceva de la ei. Acest lucru este valabil doar în cazul
informațiilor. Împărtășirea cunoașterii are loc atunci când oamenii sunt adânc
interesați în a se sprijini reciproc pentru a crea noi posibilități de acțiune; este
vorba despre crearea procesului de învățare”.19
Această abordare își propune să vină în întâmpinarea factorilor decizionali
pe linia absorbției fondurilor europene și să creeze un instrument redutabil de
fluidizare a împărtășirii cunoașterii în cadrul instituțiilor implicate. Accesarea
fondurilor europene se dovedește o nucă tare, iar luările de poziție de până acum
nu au făcut decât să pigmenteze într-o oarecare măsură această piață nou-creată,
cea a consultanței, asistenței și gestionării fondurilor europene.
În 2011, într-un interviu acordat Mediafax, recent învestitul, la acea vreme,
ministru al Afacerilor Europene, a declarat că rata efectivă de absorbție este de
numai 3,7%, echivalentul a 716 milioane de euro, iar până la sfârșitul anului 2013
este necesar ca fondurile efectiv decontate la Bruxelles pe proiecte europene să
ajungă la suma de 6,7 miliarde de euro. Tot în același interviu, preluat și de
Financial Times20 – ediția electronică din 18 octombrie 2011 –, oficialul român,
întrebat dacă are pârghiile să atingă aceste performanțe, spunea că „unele pârghii
bănuiesc că există, pe altele sper că o să fiu în stare să le creez. Am primit
asigurări că vom avea tot sprijinul prim-ministrului”21.
19
Senge, P.M., (1994), The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization,
First Edition, ISBN 0-385-26095-4, Published by Doubleday a division of Bantam Doubleday Dell
Publishing Group, Inc. 1540, Broadway, New York, 272-273.
20
Pignal, Stanley (2011), „Growth funds fail to reach poor countries”, Financial Times, October
18, 2011.
21
Orban, Leonard (2011), „În absorbția fondurilor UE nu se pot face progrese peste noapte”,
euractiv.ro, publicat: 20 septembrie 2011.
De menționat că prin rată efectivă de absorbție se înțelege suma efectiv

cheltuită și decontată la Bruxelles, nefiind luate în calcul prefinanțările acordate
sau valoarea contractelor încheiate între autorități și beneficiari. La nivelul statelor
membre, rata medie de absorbție în 2011 era de 20,7%. Comparând datele,
România este pe ultimul loc la acest capitol, dar studiul acestor date centralizate la
nivel de state membre a făcut obiectul altei cercetări cuprinse în această lucrare,
urmând ca acest subcapitol să se limiteze la propunerea unui instrument din
arsenalul Managementului Cunoașterii, apt să fie luat în considerare la nivel
național.
Ca metodologie de abordare, se va aplica ceea ce în literatura de specialitate
se numește funnel approach (abordarea pâlnie), adică o reducere succesivă de la
general la concret.
Primul pas este descrierea conceptului de împărtășire a cunoașterii, cu
particularitățile sale și avantajele pe care le poate crea în cadrul organizațiilor care
sunt dornice să-l adopte.
Al doilea pas este cel al adaptării procesului de creare a cunoașterii, la
particularitățile funcționării mecanismelor de accesare a banilor europeni, în țara
noastră. Concret, este vorba despre adaptarea celebrului Model SECI, creat de
faimoșii profesori japonezi Nonaka și Takeuci.
Al treilea pas este crearea acelui spațiu propice, necesar pentru împărtășirea
cunoașterii, care acționează ca un agent de facilitare a schimbului de expertiză în
domeniul supus cercetării, adică absorbția fondurilor europene. Concret, este
vorba despre extinderea experienței programelor de mobilitate Erasmus și în
domeniul atragerii și folosirii banilor europeni.
3.4.2. Rolul împărtăşirii cunoaşterii la nivel organizaţional

„Multe organizații se străduiesc să folosească la maximum cunoașterea
existentă în cadrul lor. În timp ce indivizii își pot folosi cunoașterea în activitatea
curentă și pentru luarea deciziilor, adesea, cunoașterea nu este împărtășită și
mijlocită la nivel organizațional de la o persoană la alta.”22 Așa justifică Frank
Leistner necesitatea împărtășirii cunoașterii la nivel organizațional.
Având în vedere contextul Managementului Cunoașterii, putem spune
despre Capitalul Uman că este „... importanța oamenilor – abilitățile, cunoștințele
și competențele lor – pentru creșterea economică” 23 și poate fi împărțit în trei
categorii de cunoștințe:
22
Leistner, Frank (2010), Mastering Organizational Knowledge flow: How to Make Knowledge
Sharing Work, Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.
23
Keeley, Brian (2007), „Human Capital – How what you know shapes your life”, OECD Insights.
 cunoștințe tacite – cunoștințele care sunt înmagazinate la nivelul subcon-

știentului și tocmai de aceea sunt greu de explicat altora. Un individ supercalificat
în managementul proiectelor europene poate fi foarte priceput la implementarea
respectivelor proiecte, dar poate fi incapabil să participe la programele de instruire
a aspiranților la această calificare și nu poate fi capabil să creeze o replică a
expertizei sale. Cele mai multe cunoștințe care implică recunoașterea modelelor
de aptitudini cad sub incidența categoriei de cunoștințe tacite;
 cunoștințe implicite – ca și cunoștințele tacite, acestea sunt deținute de
experți. Spre deosebire de cele precedente, cunoștințele implicite pot fi extrase de
la experți printr-un proces denumit knowledge engineering. De exemplu, un
expert de evaluare a riscului unui proiect, care dorește reducerea incertitudinii,
poate folosi o contopire de metodologii specifice – simularea Monte Carlo,
analiza cost-beneficiu etc. – pentru a fi capabil să faciliteze luarea deciziei. Prin
acest raționament, un debutant care este pus în fața luării unei decizii și folosește
același arbore decizional poate face o evaluare de risc cu același nivel de acuratețe
ca și expertul, deși acesta a parcurs o perioadă mai îndelungată până la elaborarea
schemei finale de evaluare. Aici, o mare interferență o are principiul de evitare a
reinventării roții.
 cunoștințe explicite – sunt simplu de transferat de la un profesionist la cel
care vrea sa învețe, prin intermediul comunicării scrise sau verbale. Ghidul
solicitantului în speță, pașii care trebuie parcurși pentru întocmirea unei
documentații, documentele necesare pentru depunerea unei aplicații – sunt
cunoștințe explicite. Spre deosebire de cunoștințele tacite și implicite, cunoștințele
explicite pot fi adesea cuprinse într-un ghid sau manual de implementare.
Având în vedere această segregare a cunoașterii la nivel organizațional, în
zona de derulare a proiectelor finanțate din fonduri europene, relevant este cum
gestionăm cunoașterea tacită (la un loc cu cea implicită), adică tocmai acel modus
vivendi al dezvoltării organizaționale pe care fiecare dintre părțile implicate îl
dorește cât mai bine exploatat, astfel încât performanța instituțională să fie cât mai
mare.
Strategia de scoatere la lumină a cunoașterii tacite și a punerii ei în folosul
organizației se materializează prin crearea a ceea ce se numește learning
organization. „O organizație a învățării are nevoie de oameni care, din punct de
vedere intelectual, sunt curioși referitor la munca lor, adică aceia care se implică
activ în activitatea proprie, cei care dezvoltă teorii ale schimbării bazate pe propria
experiență, testând aceste lucruri în practică, împreună cu colegii și care își
folosesc capacitatea de înțelegere și inițiativa în scopul dezvoltării cunoașterii.”24
24
Serrat, Olivier (2009), Building a Knowledge Organization, Asian Development Bank, 6 ADB
Avenue, Mandaluyong City, 1550 Metro Manila, Philippines.
La nivel organizațional, cunoașterea poate îmbrăca mai multe forme, în

funcție de nivelul de progres la care se situează entitatea respectivă la un moment
dat (tabelul 5).
Tabelul 5
Evoluția stării de cunoaștere în cadrul unei organizații
ÎMI PASĂ – Spirit autocreativ – Funcționarii înțeleg importanța absorbției
– Parte a culturii organizaționale – Managerii încurajează participarea la
conferințe, vizite de studiu etc.
ȘTIU DE CE – Conștientizarea relației cauză-efect – Sesiuni de brainstorming
– Adaptabilitate la schimbare – Schimburi de experiență
ȘTIU CUM – Caracter practic al cunoașterii – Transferul de best practice, excelență,
– Cunoașterea proceselor povești de succes
– Instruire, perfecționare
ȘTIU CE – Conștientizarea procesului de cunoaștere – Instrumente KM
– Specializare KM
Astfel, avem în vedere nivelul „îmi pasă” – acest nivel este reprezentat prin
spiritul de autocreativitate existent într-o companie. Este singurul nivel care nu
poate fi modelat de metodologia Managementului Cunoașterii. Acest nivel explică
de ce colective foarte motivate, creative și energice, lucrează pentru bunăstarea
organizațiilor din care fac parte. Acest nivel de cunoaștere este parte a culturii
organizaționale.
Un alt nivel este „știu de ce” – arată cum înțelegem un sistem. Reprezintă
cunoașterea adâncă a relațiilor complexe cauză-efect, relații care stau la baza
responsabilităților pe care le are un angajat. Este un mijloc eficient de a lupta cu
situații nemaiîntâlnite și de a răspunde la reacții neprevăzute. Pentru a avea o
imagine mai clară, putem lua exemplul unui beneficiar de fonduri care știe exact
momentul în care să depună o aplicație, sau a unui consultant care ia decizia de a
asista un solicitant.
Este foarte important să putem să ne mutăm la un nivel superior, iar pentru a
realiza acest lucru este necesar ca sistemul adoptat de Managementul Cunoașterii
să fie capabil să faciliteze crearea unui spațiu benefic pentru împărtășirea
cunoașterii prin discuții și conversații, astfel încât participanții să capete încredere
în ceea ce au de făcut, în loc de a aplica pur și simplu ceea ce știu. Conversațiile
sunt desfășurate în cadrul întâlnirilor sau al sesiunilor brainstorming, dar din
păcate nu foarte multe organizații fac eforturi pentru a încuraja astfel de schimburi
de cunoștințe.
Următorul nivel este „știu cum” – reprezintă abilitatea de a da aerului
academic al unei cunoștințe un caracter practic, adaptat la viața reală a unui
proces. Specialiștii din cadrul departamentului de proiecte al unei instituții publice
știu foarte bine că a apela la consultanță externă este o variantă mai costisitoare
decât realizarea aplicației prin forțe proprii, dar și șansele de reușită sunt mai mari
dacă acei consultanți externi dovedesc o expertiză superioară în domeniul
respectiv. Foarte multe organizații se află în această etapă, dar economia bazată
pe cunoaștere cere mult mai mult decât capacitatea de a face un anumit lucru sau
de a derula un anumit proces. Tocmai de aceea este nevoie să se facă trecerea de
la mediul orientat spre informație al etapei „știu cum”, la cel orientat spre
cunoaștere, al etapei „știu de ce”. Pentru a realiza acest lucru trebuie să se
găsească acele pârghii care să facă trecerea de la confruntarea cu lumea reală și cu
problemele aferente, la rezolvarea problemelor.
Nivelul de bază este „știu ce” –, și reprezintă conștientizarea procesului de
cunoaștere. Este o etapă esențială, dar insuficientă pentru a concura pe piață. Un
exemplu poate fi cel al unui absolvent de facultate care are o mulțime de
cunoștințe referitoare la domeniul în care s-a specializat, dar care nu știe cum să
aplice aceste cunoștințe în lumea reală.
În cadrul unei organizații a cunoașterii, identificăm anumiți vectori de
propagare a cunoașterii și de fluidizare a fluxului acesteia. În primă instanță,
putem lua în considerare dezvoltarea core competencies – organizațiile care au o
gândire în conformitate cu metodologia Managementului Cunoașterii folosesc
ceea ce se pricep mai bine să facă, acest lucru fiind o rampă de lansare pentru
oferta lor de produse și servicii. Din această categorie fac parte organizațiile care
sunt capabile și doritoare de a se implica total în procesul de îmbunătățire a
activității, prin crearea și dezvoltarea cunoștințelor din zonele-cheie. La baza
succesului oricărui proiect de Management al Cunoașterii stă abilitatea de a ști
cum să se acorde prioritate necesităților instituției respective.
În acest sens, la nivelul unei unități de gestionare a fondurilor europene, fie
ca vorbim despre Autoritate de Management, Organism Intermediar, Agenție de
Dezvoltare, Oficii Teritoriale etc., ceea ce se numește core competencies, adică
lucrul pe care instituția respectivă știe să-l facă cel mai bine, trebuie strict legat de
obiectivul prioritar al acesteia: acela de a gestiona fondurile. Prin urmare,
eficientizarea procesului de ansamblu ar fi direcția în care trebuie acționat la acest
nivel, iar în cadrul procesului, crearea unor operațiuni flexibile și armonizate între
ele, capabile să răspundă cerințelor la un moment dat. Prin operațiuni, se au în
vedere: crearea cadrului de aplicare, procesul de aplicare, evaluarea, selecția,
formalizarea, monitorizarea etc.
Urmează îmbunătățirea continuă a fluxului valorii adăugate – o echipă de
proiect, pe măsură ce capătă experiență, abordează proiecte sprijinite din diverse
linii de finanțare, conștientizând în acest fel că informația circulă pe canalul
dintre autoritate și beneficiari și astfel poate fi îmbunătățită. Efortul este de a
acționa asupra informațiilor pentru a le transforma în cunoștințe. Datele captate
sunt automat transformate în informații concise, care, mai departe, sunt
transformate în cunoștințe despre oportunitatea aplicării pentru un anumit
program de finanțare.
Continuăm cu elementele care țin de capacitatea de revitalizare fundamen-

tală – o altă caracteristică ce face distincția între o organizație care este pregătită
pentru adoptarea Managementului Cunoașterii și alta, care nu este pregătită. Avem
în vedere capacitatea organizației de a se revitaliza prin forțe proprii.
În primul rând, este necesară o schimbare de atitudine prin care să se
formeze o mentalitate solidă orientată spre Managementul Cunoașterii, astfel încât
aceasta să intre în cultura organizațională. De exemplu, pentru specialiștii din
cadrul unei Autorități de Management dacă scopul ar fi realizarea unui impact cât
mai mare al folosirii banilor europeni, și nu numărul de aplicații procesate sau de
contracte încheiate, atunci esența activității lor s-ar circumscrie mult mai bine
obiectivului general al fiecărui program operațional în parte.
Cunoștințele sunt unele dintre puținele resurse care demonstrează depen-
dența crescândă de gradul de utilizare: cu cât sunt mai mult răspândite, împăr-
tășite, cu atât valoarea lor crește.
În acest context, trebuie aflat cu precizie dacă organizația este pregătită să
adopte sistemul Managementului Cunoașterii. Pentru aceasta, întregul colectiv
trebuie să aibă posibilitatea evaluării situației reale, fiind necesar să se înțeleagă
pe deplin climatul în care funcționează, să colecteze informații despre practicile și
contextul din afara organizației, să conștientizeze nevoia comparării operațiilor
interne cu cele ale organismelor similare din alte state membre.
Un colectiv de specialiști, care își propune să fie cât mai eficient, are nevoie
de conturarea percepției comune despre nivelul de performanță propriu, în sensul
existenței unei calități a muncii comparabile cu instituții similare de referință și să
știe ce mecanisme are la dispoziție pentru procesarea feedback-ului de la
solicitanți.
Foarte important în acest context este consensul creat pe marginea
percepției nivelului de performanță. Numai când acest consens este asigurat, se
poate începe formularea de priorități și direcții de acțiune pentru înlăturarea
decalajelor. Conștientizarea acestor decalaje înseamnă că efortul în domeniul
Managementului Cunoașterii poate fi orientat cu prioritate spre sectoarele unde
beneficiile obținute ar ajuta în proporția cea mai mare.
Se pune problema existenței instrumentelor de măsurare a performanței, iar
faptul că autoritățile actualizează frecvent situația absorbției fondurilor europene
contribuie la înlesnirea procesului de analiză. Ca exemplu poate fi folosit sistemul
care măsoară beneficiile obținute din sistemul Managementului Cunoașterii prin
numărul de contracte de finanțare duse la bun sfârșit și compararea acestui rezultat
cu numărul de contracte derulate în trecut sau cu cel al unor instituții
corespondente din altă țară UE. Chiar dacă acest gen de măsurări nu sunt perfecte,
este necesar să existe o modalitate de măsurare a progresului înregistrat prin
folosirea eficientă a cunoștințelor. Referiri mai ample despre modul de măsurare
vor fi făcute în capitolul următor.
În România, la nivelul instituțiilor implicate în absorbția fondurilor

europene, politica dezastruoasă de resurse umane a dus la contraperformanță și
am aici în vedere slaba pregătire a personalului, ieșirile masive din sistem,
limitările pe criterii cantitative la intrarea în sistem, concursurile de angajare
trucate, imposibilitatea de a folosi mijloacele de stimulare pentru performanță
ridicată, iar lista poate continua.
Tocmai din acest motiv, importante pentru relansarea activității sunt crearea
și consolidarea culturii organizaționale. La nivel de Management al Cunoașterii,
acesta se bazează pe cultura organizațională, cel puțin atât cât se bazează pe
tehnologie. Tehnologia singură nu poate suplini beneficiile oferite de schimbările
intervenite la nivel de cultură organizațională. Este necesar să se conștientizeze
importanța dezvoltării organizaționale înainte de a demara un program specific
Managementului Cunoașterii.
Prea mult se gândește în termeni abstracți, în loc să fie avute în vedere
obiectivele originare de la care s-a plecat în stabilirea Politicii de Coeziune și
folosirea instrumentelor structurale ca mijloc pentru realizarea convergenței. Este
nevoie de un climat în care problemele, erorile, lipsurile sau nerealizările să fie
scoase la lumină, și nu penalizate sau ascunse; trebuie acceptate confruntările de
idei și divergențele de opinie ca modalități de rezolvare a problemelor.
Practic, este nevoie ca personalul implicat să aibă valențe de campioni ai
cunoașterii. Lăsarea responsabilității doar pe umerii reprezentanților instituțiilor
nu este suficientă pentru a asigura succesul unui program; este nevoie ca fiecare
funcționar să fie angrenat în acest efort și fiecare să-și intre în rolul de Specialist
în Cunoaștere, servind astfel ca mecanism de creare a cunoștințelor și factor de
conexiune dintre inițiativele de moment și cele de perspectivă.
3.4.3. Crearea cunoaşterii

Așa cum arătam în debutul acestui subcapitol, un instrument redutabil în
sprijinul creării de cunoaștere la nivelul organizațiilor care gestionează fonduri
europene este Modelul SECI25, propus de experții japonezi Nonaka și Takeuchi și
se bazează pe spirala cunoașterii. Modelul vine să explice cum se transformă
cunoașterea tacită în cunoaștere explicită și reluarea acestui ciclu, dar la un nivel
superior de cunoaștere pentru cei implicați: individ, grup, organizație. Acesta este
un instrument specific Managementului Cunoașterii, utilizat pentru a identifica,
etapiza și corela secvențele cunoașterii la nivel organizațional.
Ca element definitoriu, acest model va fi croit pe specificul mecanismului
de absorbție a fondurilor europene. În conformitate cu Modelul SECI, creația este
un proces ciclic între cunoștințele tacite și cele explicite. Cu alte cuvinte,
25
Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995), The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies
Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York.
interacțiunea dintre cunoștințele tacite și cele explicite duce la crearea de noi

cunoștințe, așa cum se poate vedea în figura 3.4.3.
Etapele Modelului SECI sunt:
 socializarea – acest segment presupune conversia cunoștințelor tacite prin
interacțiune între indivizi. Un individ poate dobândi cunoștințe tacite fără ajutorul
limbajului. Un debutant care intră în echipa de proiect alături de experți poate
învăța nu prin limbaj, ci prin observare, imitare și practică. În zona businessului,
OJT (On-the-Job-Training) sau conceptul learning by doing îmbracă aceleași
forme de manifestare.
INDIVID INDIVID
SOCIALIZARE EXTERNALIZARE
I  Comunicare față în față:  Comunicare a grupului cu G
N schimb de experiență, indivizii: lucrul în echipe R
D confruntare de idei, povești  Documentarea cunoașterii: U
I îndrumare, analize ex-post,
de succes P
V
I
 Discuții informale cu ghiduri, norme
D beneficiarii, consultanții, TACITEXPLICIT
terții
TACIT  TACIT
INTERNALIZARE COMBINARE
I
N
 Programe de instruire:  Forumuri, simpozioane, G
G workshopuri, cursuri mese rotunde
D R
R
I  Baze de date  Manuale de bună practică U
U
P V  Exemple de succes, studii de P
I caz EXPLICITEXPLICIT
D TACIT  EXPLICIT
ORGA– ORGA–
NIZAȚIE NIZAȚIE
Figura 3.4.3. Modelul SECI
Punctul nevralgic al dobândirii cunoștințelor tacite îl constituie practica.

Este bine știut faptul că, pentru a căpăta expertiza necesară, un specialist trebuie
să fie implicat efectiv în implementarea proiectelor. Tocmai de aceea se impune
ca și funcționarii din cadrul Autorităților de Management să aibă, la rândul lor,
experiență de lucru efectiv în implementarea proiectelor. Fără o formă practică de
aplicare a cunoștințelor teoretice este foarte dificil să se pătrundă în profunzimea

procesul de gândire. Cunoștințele tacite sunt schimbate mai degrabă prin
intermediul activităților comune – timp petrecut împreună, coexistarea în același
mediu, lucrul în echipe de proiect –, decât prin instrucțiuni verbale sau scrise. În
practică, socializarea include captarea cunoștințelor prin apropiere fizică. Procesul
dobândirii cunoștințelor se datorează interacțiunii directe cu oamenii;
 externalizarea – presupune exprimarea cunoștințelor tacite și transfor-
marea lor în forme ușor de înțeles de ceilalți. Această etapă presupune ca indivizii
să transcende barierele interne și externe ale sinelui. În această etapă a procesului
de creare a cunoștințelor, indivizii se dedică grupului și devin parte integrantă a
acestuia. Totalul intențiilor și ideilor individuale fuzionează și devin parte
integrantă a gândirii colective a grupului.
Externalizarea este sprijinită de doi factori:
a) exprimarea cunoștințelor tacite – conversia cunoștințelor tacite în
cunoștințe explicite – presupune tehnici care ajută la expunerea unei idei sau
imagini în cuvinte, concepte, limbaj figurativ (metafore, analogii, povestiri) și
semne vizuale. De asemenea, dialogul – ascultarea și contribuția în beneficiul
tuturor participanților, fie că sunt autorități, fie că sunt consultanți sau beneficiari –
este un element care sprijină externalizarea;
b) transformarea cunoștințelor tacite în forme ușor de înțeles. Acest
procedeu poate necesita argumentare deductivă sau inductivă și prezumții
creative. Vorbim aici despre ceea ce se numește documentarea cunoașterii, de
exemplu: îndrumarele, rezultatele analizei unor procese anterioare etc.;
 combinarea – presupune conversia cunoștințelor explicite într-un grupaj
mult mai complex de cunoștințe explicite. În această etapă, cheia problemei este
reprezentată de comunicare și procesul de diseminare, precum și de sistematizare
a cunoștințelor. Aici, noile cunoștințe generate în faza „externalizare” se transformă
în semnale analoge sau digitale, adică o formă de cunoaștere „tangibilă”.
Practic, faza „combinare” constă în trei procese:
a) captarea și integrarea noilor cunoștințe explicite sunt esențiale. Această
etapă poate presupune colectarea cunoștințelor externalizate (ex: date publice) din
interiorul sau exteriorul organizației și combinarea acestor date;
b) diseminarea cunoștințelor explicite se întemeiază pe procesul de
transferare directă a acestui format de cunoștințe, prin folosirea prezentărilor sau
întâlnirilor (meetingurilor). În această etapă, cunoștințele sunt diseminate printre
membrii organizației;
c) editarea și procesarea cunoștințelor explicite le fac pe acestea mult mai
accesibile.
În procesul de combinare, justificarea – baza consensului – are un rol
important și permite organizației să facă pași concreți pe drumul creării
cunoștințelor;
 internalizarea – reprezintă transformarea cunoștințelor explicite în

cunoștințe tacite ale organizației. Acest lucru presupune ca indivizii să identifice
cunoștințele relevante pentru sine printre cunoștințele organizației. Această etapă
se materializează prin interacțiunea dintre individ și grup. A învăța prin a face,
instruirea și practica permit indivizilor să acceseze „comoara” cunoștințelor
grupului sau organizației.
Cunoștințele explicite trebuie să fie încorporate în activități și practici.
Astfel, procesul de internalizare a cunoștințelor explicite readuce în discuție
aspectele legate de strategie, tactici, inovații și îmbunătățire a activității. De
exemplu, programele de instruire în cadrul marilor organizații ajută beneficiarii
acestora să înțeleagă mai bine organizația și pe ei înșiși.
Se are în vedere un proces de absorbție a cunoștințelor explicite prin
folosirea simulărilor sau experimentelor pentru a exersa cele învățate. Noile
concepte și metode învățate pot fi puse în practică în situații virtuale.
3.4.4. Spaţiul în care se creează cunoaşterea

Același profesor Nonaka numea locul în care se naște cunoașterea ca fiind
Ba 26 . În cazul nostru, ba este acea zonă reală sau virtuală în care fluxul de
cunoaștere devine complet prin mijlocirea dialogului între cele trei părți
interesate: beneficiar, consultant, autoritate. Acest spațiu vital pentru întregirea
cunoașterii este benefic din cele trei perspective: beneficiarului îi dă o imagine
clară asupra oportunității realizării proiectului; consultantului îi dă posibilitatea de
a interveni încă din faza de design pentru corectarea anumitor acțiuni, iar
autorității îi oferă posibilitatea de a înțelege mai clar condițiile reale ale derulării
proiectelor cu ajutorul finanțărilor nerambursabile și, de asemenea, poate aduce
corecții în elaborarea condițiilor de aplicare pentru viitoare proiecte.
Nedorind să dezvolt în plan teoretic mai mult această idee a spațiului, lucru
deja făcut în precedentele capitole, acum este momentul exemplificării țintite pe
problematica absorbției fondurilor nerambursabile. Acest exemplu poate sta la
temelia dezmorțirii mentalității funcționarilor și responsabililor: programul
Erasmus pentru specialiștii implicați în absorbția fondurilor europene.
După modelul programelor Erasmus din învățământul superior, iar ulterior
din domeniul antreprenoriatului, consider că este extrem de util ca executivul să ia
în considerare crearea unei platforme și rețele de schimb de cunoaștere la nivel
european, în domeniul absorbției fondurilor europene.
Creat în anul 1987, programul Erasmus a dat posibilitatea pentru 2,2
milioane de studenți și 250.000 de angajați ai universităților să participe la
programele de mobilitate la nivel european. În 2011, la nivel european, mai mult
26
de 180.000 de studenți studiau și lucrau în străinătate, iar acest număr este în

continuă creștere, ținta fiind trei milioane de studenți, la nivelul anului 2012.
Programul Erasmus sprijină cooperarea strânsă între instituțiile de învățământ
superior la nivel european, fiind implicate 90% dintre aceste instituții, adică peste
4.000, din 33 de țări.
Din 2007, Erasmus este parte a Lifelong Learning Programme, având trei
componente: plasarea studenților în întreprinderi, instruirea personalului
universităților și programe educaționale pentru personalul administrativ. Scopul
programului este de a crea European Higher Education Area și de a încuraja
inovativitatea în Europa.
După acest model, în 2009, Comisia Europeană, prin DG Enterprise and
Industry, cu sprijinul Eurochambers, a inițiat programul Erasmus for Young
Entrepreneurs, menit să sprijine antreprenorii din Europa în vederea dobândirii
aptitudinilor necesare pentru a demara sau continua cu succes o mică afacere. Noii
întreprinzători sunt găzduiți de întreprinzători cu experiență în vederea schimbului
de cunoaștere și de idei de afaceri.
Beneficiile pentru noii întreprinzători sunt concretizate într-un stagiu on-
the-job-training, ceea ce va crea o platformă pentru o potențială afacere de succes
sau consolidarea celei existente. Alte beneficii pot fi accesul la noi piețe,
cooperare internațională și posibilități de colaborare cu noi parteneri de afaceri.
Pentru întreprinzătorul-gazdă, beneficiile se materializează în noi idei de
afaceri, un nou impuls motivațional, dobândirea de cunoștințe în domenii
neexplorate sau despre piețe neatinse. Este o colaborare win-win. Pe termen lung,
este vorba despre multiple oportunități de cooperare, dobândirea de noi parteneri
de afaceri, noi perspective pentru afaceri etc.
Exemplul cel mai convingător este implicarea mea în acest program,
materializată în 2009-2010 cu un stagiu de cercetare în Sardinia, urmat de un
amplu program de implicare a specialiștilor italieni în sectorul prelucrării laptelui
de ovine și caprine din România. Programul, desfășurat sub autoritatea
Ministerului Agriculturii, a creat o punte a inovării, antreprenoriatului și cercetării
între expertiza procesatorilor, centrelor de cercetare, universităților de profil din
Italia și cea a producătorilor, procesatorilor, autorităților și institutelor de cercetare
din România. În 2011 s-a reușit crearea Consorțiului Laptelui din țara noastră,
după modelul Consorzio Latte din Italia.
Platforma de networking și de împărtășire a cunoașterii pe care o propune
prezentul studiu este „Programul Erasmus pentru specialiștii în Accesarea
fondurilor europene”, model care împrumută ADN-ul programelor Erasmus din
domeniul învățământului superior și din cel al antreprenoriatului. Crearea unei
rețele de împărtășire a cunoașterii în domeniul fondurilor europene creează
beneficii, cum ar fi:
 motivarea specialiștilor de a concura pentru a beneficia de stagii de

mobilitate în cadrul unor structuri similare din Europa;
 dezvoltare personală și profesională;
 dobândirea de cunoaștere esențială de la organizații cu experiență;
 transfer de bune practici;
 oportunitatea recunoașterii valorii la nivel european;
 posibilitatea cunoașterii diversificate prin implicarea în programe
specifice.
Bineînțeles că enumerarea nu este exhaustivă, iar beneficiile pot fi atât
pentru cei care profită de mobilitate, cât și pentru organizațiile-gazdă. De
asemenea, grupul-țintă poate cuprinde, pe lângă funcționarii publici, și
reprezentanții instituțiilor implicate în accesarea fondurilor europene, precum și
consultanții specializați în proiecte europene, dar și beneficiari (mai ales
potențiali) ai finanțărilor europene, conform reprezentării grafice (figura 3.4.4).
ÎMPĂRTĂȘIREA CUNOAȘTERII
PROGRAM ERASMUS
COMUNITATE PLATFORMA STRATEGIE

SPECIALIȘTI CUNOAȘTERII COEZIUNE
Figura 3.4.4. Program Erasmus pentru specialiștii în accesarea fondurilor europene
Programul poate fi structurat pe două seturi de acțiuni: individuale și

organizaționale.
Printre acțiunile individuale, se pot enumera:
 mobilitatea individuală pe o perioadă de până la un an pentru integrare
într-o structură-gazdă;
 mobilitate pentru instruire aprofundată, participare la evenimente sau
lucrul efectiv într-un proiect specific;
 mobilitate în cadrul unei instituții specializate din cadrul Comisiei
Europene, în funcție de domeniul de activitate și de particularitățile
programelor derulate.
Din perspectiva acțiunii organizaționale, se pot aminti:

 grupuri de lucru pentru dezvoltare structurală: proiectarea ghidurilor
solicitantului, îmbunătățirea criteriilor și a capacității de evaluare,
adaptarea procedurilor de achiziție etc.;
 rețele multidisciplinare de specialiști: implicarea mediului academic, a
băncilor, a patronatelor, sindicatelor, societății civile etc.;
 înființarea de structuri educaționale/vocaționale interne: departamente de
instruire a personalului, cercuri de dezbatere, colective de cercetare etc.
În contextul Managementului Cunoașterii, mobilitatea este practic un mijloc
specific de împărtășire a cunoașterii, după metodele și criteriile enunțate în acest
studiu. Avantajul este că, în urma unui astfel de program de mobilitate, se poate
crea o rețea a cunoașterii, iar efectul acestor schimburi de cunoștințe poate fi
materializat într-un portal – platformă a cunoașterii, un univers real sau virtual
interactiv, bazat pe experiențe personale trăite în mod real. De asemenea,
programul poate fi continuat prin întâlniri periodice tematice, sub formă de
conferințe, sau la solicitarea expresă a unor instituții, prin crearea de task-force-uri
având ca obiectiv rezolvarea unor probleme specifice. Practic, se creează o
comunitate a experților de accesare a fondurilor la nivel european, instrument
redutabil pentru ajustarea strategiilor comunitare în domeniul Politicii de
Coeziune.
3.4.5. Concluzie
Abordarea absorbției fondurilor europene doar ca o simplă exprimare
cantitativă – număr de aplicații, dosare, contracte semnate, procent de absorbție –
a devenit un scop în sine, determinat de fuga după cifre care să consfințească
progresul, dar situația în care s-a ajuns arată că de fapt este un progres firav.
Practic, s-a mutat accentul de la esența mecanismelor Politicii de Coeziune și, în
special, realizarea convergenței, la tehnici de monitorizare și evaluare. Realizarea
convergenței trebuie repusă în drepturi ca obiectiv primordial al accesării
fondurilor europene.
Împărtășirea cunoașterii prin crearea unui mecanism destinat schimbului de
cunoștințe, crearea unei platforme specifice și transferul de bune practici vin să
împrospăteze viziunea specialiștilor despre scopul programelor de finanțare
nerambursabilă. Prin această abordare structurată în domeniul cunoașterii se
creează un instrument de creștere a potențialului factorului uman.
Programul Erasmus pentru specialiștii implicați în absorbția fondurilor
europene vine să răspundă exigențelor de relansare a activității, oferind garanția
unei metodologii deja aplicate în alte domenii. Atâta timp cât acest instrument
este o abordare inovativă a domeniului absorbției fondurilor de coeziune, lucrarea
de față nu și-a propus să granularizeze implementarea unui astfel de program, ci
doar să scoată în evidență un instrument redutabil de acțiune. Pe măsura
coagulării unor vectori care ar putea promova acest instrument în strategia

Ministerului Fondurilor Europene, dezvoltarea analitică a programului va veni ca
o consecință.
Tocmai avantajul dezvoltării programului în realitatea curentă a gestionării
fondurilor europene în țara noastră determină și principala limitare a lui, atâta
timp cât depinde de factorul decizional al executivului. Cu toate acestea, dezvol-
tarea lui teoretică este un plus pentru stadiul actual al cunoașterii în domeniu și
este o posibilă abordare pentru noul ciclu financiar multianual 2014-2020.
Capitolul 4
Analiza impactului introducerii
Managementului Cunoaşterii în reţeaua
instituţionalizată de absorbţie şi gestionare
a fondurilor europene
Drumul cunoașterii:
„Sunt trei metode prin care putem deveni înțelepți:
Prima, prin Reflectare, care este și cea mai nobilă;
A doua, prin Imitare, care este cea mai ușoară;
Iar a treia, prin Experiență, care este și cea mai amară.”
Confucius
4.1. Efort bugetar vs. absorbţia fondurilor europene

Acest subcapitol abordează aspectele de monitorizare ale crizei și
oportunitatea unei creșteri a ratei de absorbție a fondurilor europene, ca soluție de
relansare economică. Analiza punctelor de vedere exprimate oficial de Fondul
Monetar Internațional, Banca Centrală Europeană, Comisia Europeană și a
reprezentanților acestora nu face decât să ofere un cadru realist de abordare a
problemelor cu care se confruntă țara noastră. Abordarea efort bugetar versus
absorbție fonduri este menită să facă lumină în problema necesității reînnoirii
strategiei de dezvoltare a României.
4.1.1. Situaţia de ansamblu a economiei româneşti după atingerea

vârfului de criză
Pentru anul 2011, așa cum reiese și din raportul de monitorizare pentru
România1, echipele mixte de experți ai Comisiei Europene și ai Fondului Monetar
Internațional anticipau o creștere economică de 1,5%, vectorul de creștere fiind
format din exporturi și agricultură.
1
International Monetary Fund – Press release, „Statement by the EC and IMF on the Review
Mission to Romania”, August 2011.
Cu toate acestea, așa cum sublinia și șeful delegației FMI, obiectivul

prioritar trebuie să-l constituie absorbția fondurilor europene, în special a celor
destinate investițiilor în infrastructură, ca factor dinamizator, de stimulare a
creșterii economice.
Pentru anul 2012 s-a luat în considerare o creștere cuprinsă între 3,5 și 4%,
în concordanță cu ritmul de creștere a cererii interne, la care contribuie și scăderea
inflației la 3,5%, pe fondul menținerii unui deficit de cont curent de 4,5% din PIB.
Cu toate acestea, realitatea a arătat alte cifre, adică o creşterea economică în
2012 practic zero, după ce în 2011 s-a înregistrat un plus de 2,2%, iar pentru 2013
se anticipează o creștere de aproximativ 1,5%. În anul 2012, s-a înregistrat o
stagnare, acest lucru fiind urmarea acțiunii mai multor factori, și anume: efectele
rostogolite ale crizei financiare, turbulențele pe piețele externe de materii prime,
vremea nefavorabilă, cu impact direct asupra recoltelor agricole, dar și pentru că a
existat o întârziere a implementării reformelor, iar absorbţia fondurilor europene a
rămas tot la un ritm scăzut.
În urma măsurilor luate, pentru 2011 veniturile din TVA și accize au fost
peste așteptări, în timp ce veniturile nefiscale nu s-au ridicat la valoarea
estimărilor făcute. În acest context, guvernul și-a menținut angajamentul de
reducere pentru anul 2012 a deficitului bugetului general consolidat la sub 3%
cea ce s-a și întâmplat, înregistrându-se un deficit de 14,8 miliarde de lei,
respectiv 2,52% din PIB. Aici, un rol determinant l-au jucat o mai bună politică de
colectare a veniturilor, optimizarea cheltuielilor, inclusiv o mai bună direcționare
a asistenței sociale către categoriile sărace și vulnerabile ale societății, controlul
stringent al cheltuielilor și alte măsuri.
O altă direcție importantă pentru reducerea deficitului este eliminarea
arieratelor, tăierea subvențiilor directe sau indirecte pentru întreprinderile de stat,
iar activitatea acestora trebuie eficientizată și adusă în zona competitivității.
Aceste reforme includ vânzarea unor pachete majoritare sau minoritare de acțiuni
la unele companii și introducerea unui management privat profesionist. În
realitate, ambele direcții au eșuat. În prezent, se caută soluții pentru privatizarea
Oltchim, CFR-Marfă și alte entități comerciale neperformante, dar și problema
managementului privat rămâne nerezolvată, o parte importantă din noii manageri
angajați și consiliile de administrație aferente dându-și demisia la scurt timp după
punerea în funcție. Totodată, se lucrează la diferite strategii de soluționare a
arieratelor, strategii care vor fi implementate de îndată ce vor fi luate măsuri
eficiente de stopare a scurgerii de resurse și de așezare a întreprinderilor de stat pe
o bază financiară solidă.
Referitor la sectorul bancar, se subliniază în raport, creșterea împrumuturilor
neperformante a încetinit în ultimul trimestru, ajungând la finele lunii iunie 2011
la 13,4% din totalul împrumuturilor. În trimestrul doi, băncile au reluat activitatea
de creditare a sectorului corporatist, dar nici acum, în 2013, procesul de creditare
Capitolul 4. Analiza impactului introducerii Managementului Cunoaşterii 125
a economiei nu s-a înviorat, în ciuda eforturilor Băncii Naționale a României de a

reduce dobânda-cheie la 4,25%, cu perspectiva de a ajunge 4% până la sfârșitul
anului 2013.
4.1.2. Politica de coeziune, factor determinant de ieşire din criză

În această perioadă, Uniunea Europeană are nevoie mai mult ca oricând de o
strategie a coeziunii, acea politică aptă să realizeze un cadru propice pentru
investiții, lucru care va duce la ieșirea din criză, reducerea disparităților și la
realizarea obiectivelor Strategiei „Europa 2020”. Prin intensificarea eforturilor de
consolidare a coeziunii în Europa, s-au făcut progrese în plan economic, social și
al protejării mediului.
Tocmai de aceea, pentru viitorul Politicii de Coeziune, este necesară o
prioritizare a direcțiilor de acțiune după impactul pe care îl au asupra regiunilor
mai puțin dezvoltate ale Europei, iar finanțarea acestor obiective prioritare să fie
crescută, urmărindu-se alinierea la obiectivele Strategiei „Europa 2020”. Comisia
Europeană încurajează dialogul cu statele membre, în vederea selectării acelor
obiective cu importanță strategică și concentrarea eforturilor asupra implementării
acelor programe care au la bază aceste obiective.
Așa cum reiese din comunicatele și analizele Comisiei Europene, Politica de
Coeziune a fost aliniată cu Strategia „Lisabona”, dar, pentru a se realiza obiectivele
Strategiei „Europa 2020”, este necesară o accelerare a eforturilor și implementării
proiectelor prioritare. Acest lucru se poate începe prin proiectarea unor programe de
dezvoltare eficiente, iar infrastructura de mediu poate fi doar un exemplu în acest
sens. Pentru a crea un cadru competitiv și performant, este necesar a se introduce un
sistem de recompensare a țărilor și regiunilor cu cele mai bune rezultate. Din
consultările avute, a rezultat importanța sublinierii impactului și vizibilității
finanțărilor pentru astfel de proiecte, un accent deosebit punându-se pe investițiile
în capitalul uman, element important care stă la baza noii strategii.
În acord cu aceste principii, este deja consacrată formula de succes a
viitoarei Politici de Coeziune: dezvoltare inteligentă, durabilă și incluzivă.
Eforturile de intensificare a creșterii trebuie orientate spre zonele cele mai rămase
în urmă, zonele urbane periferice defavorizate, zonele supuse unor restructurări
economice, pentru a se asigura schimbarea fundamentală către o economie
inovativă, bazată pe cunoaștere, creată de o forță de muncă mai educată.
Politica de Coeziune2 reprezintă principalul instrument al Uniunii Europene
pentru o creștere durabilă la nivel european. Pentru perioada 2007-2013, fondurile
alocate sunt de 344 de miliarde, aproximativ o treime din bugetul UE, ceea ce
2
Breska, E. von (November 2010), European Commission, Directorate-General for Regional
Policy, „Investing in Europe’s future – Fifth report on economic, social and territorial cohesion”,
November 2010.
înseamnă un ajutor considerabil menit să sprijine implicarea Uniunii în

dezvoltarea regională și socială, precum și în coeziunea socială. Instrumentele
prin care această politică este implementată sunt: Fondul European de Dezvoltare
Regională (FEDR), Fondul European Social (FSE), care este și cel mai vechi
instrument în acest domeniu la nivel european, și Fondul de Coeziune (FC), care
finanțează mari proiecte de infrastructură. În intervalul 2007-2013, acestea sunt
alocate pe următoarele obiective:
 „Convergență” – 212 miliarde de euro – cu scopul de a acoperi nevoile a
100 de regiuni NUTS 2 cel mai puțin dezvoltate, având o populație de
170 de milioane de locuitori; aceste regiuni sunt cele cu un nivel al PIB
mai mic de 75% din media UE.
 „Competitivitate Regională și Ocuparea Forței de Muncă” – 55 de
miliarde de euro – cu scopul de a sprijini alte regiuni ale UE pentru a fi
competitive și a menține ocupată forța de muncă în comparație cu alte
zone de dezvoltare la nivel global
 „Cooperare Teritorială Europeană” – 7,8 miliarde de euro – cu scopul de
a întări cooperarea transfrontalieră și schimbul de experiență în UE.
Acestora li se adaugă și Fondul de Coeziune (FC), destinat investițiilor în
transport și mediu în țările cu un Venit Național mai mic de 90% din media UE.
Cu toate aceste eforturi, din derularea programelor multianuale de până
acum, se observă că atingerea obiectivelor de coeziune este pe cât de importantă,
pe atât de dificilă. Contextul multiteritorial și multicultural determină caracterul
complex al acestei politici. Este important ca dezvoltarea economică să fie
durabilă și în concordanță cu dezideratele sociale și de mediu sănătos și curat, în
vederea reducerii decalajelor, eliminării disparităților și neconcordanțelor.
Direcțiile prioritare de acțiune sunt:
 antreprenoriat și inovație – acestea sunt motorul dezvoltării economice și
principala sursă de venituri la buget, taxe folosite pentru cheltuieli cu
caracter social, protecția mediului și dezvoltare teritorială echilibrată.
Acestea cuprind sprijin financiar direct pentru investiții în cercetare-
dezvoltare, dar și asistență nonfinanciară în rețelele și sistemele de
inovare. Alocarea financiară pentru acest capitol este de 79 de miliarde
de euro pentru perioada 2007-2013;
 infrastructură de transport – conectarea diverselor zone interne și externe
UE. Sprijinul este alocat pentru investiții în șosele și căi ferate, dar și
pentru rețele urbane de transport, porturi și aeroporturi. Alocarea
financiară este de 76 de miliarde de euro, în special pentru țările care au
aderat în ultimele valuri;
 dezvoltarea capitalului uman – considerată sursa principală de creștere la
nivel european, dar și mijloc de intensificare a coeziunii sociale, egalității
de șanse și creșterii adaptabilității forței de muncă și a antreprenorilor la
schimbările economice. Alocarea bugetară este de 68 de miliarde, care

merg la dezvoltarea diferitelor forme de educație vocațională și instruire,
reforme structurale pe piața forței de muncă și la grupurile care se
confruntă cu probleme specifice, mai ales la persoanele cu dizabilități;
 protecția mediului – considerată fundamentul dezvoltării durabile, dar și
elementul definitoriu pentru a face Europa un loc de muncă și de trai mai
atractiv. Alocarea este de 62 de miliarde de euro și are în vedere
deșeurile, apele și tratarea apelor reziduale, regenerarea urbană,
reabilitarea vechilor situri industriale (lucru care la noi s-a împotmolit în
probleme legate de cadastru), economisirea de energie, investiții
prietenoase cu mediul etc. Doar jumătate din țările UE au adoptat
indicatori pentru emisia de gaze cu efect de seră.
Considerând caracterul complex al Politicii de Coeziune, este necesar să
putem măsura rezultatele implementării. Pentru aceasta este nevoie de evaluare,
ceea ce se poate concretiza în desenarea unei hărți a coeziunii sau o imagine de
ansamblu a impactului economic, social și de mediu. Prin acest demers se poate
construi o mai fidelă rețea a responsabilizării, venind cu rezultate concrete la
modul cum au fost folosite contribuțiile statelor membre sau ale celorlalte venituri
la bugetul consolidat al UE, cum au fost folosiți banii contribuabililor individuali,
cum se poate îmbunătăți Politica de Coeziune. Raportările regionale arată
fluctuațiile în termeni de PIB, inovație, productivitate, ocuparea forței de muncă,
exploatarea resurselor naturale, dar toate acestea nu arată intensitatea influenței
Politicii de Coeziune asupra schimbărilor intervenite.
În acest sens, suplimentar, este necesară monitorizarea programelor din
cadrul Politicii de Coeziune. Analiza cost/beneficiu ex-post poate contribui la
estimarea contribuției infrastructurii la economia regională. Un alt instrument
poate fi modelarea macroeconomică, cu scopul de a identifica corelațiile
economice principale, în vederea folosirii lor pentru generarea unor efecte
scontate.
În toată această inițiativă, Comisia Europeană trebuie susținută de statele
membre prin statistici realiste, evaluări pertinente, monitorizări adecvate și o
armonizare a intereselor naționale cu cele comunitare. O evaluare permanentă
conferă credibilitate Politicii de Coeziune.
4.1.3. Rolul Politicii de Coeziune în relaţia interguvernamentalism –

suveranitate
Cu toate acestea, criza pune la încercare puterea de coeziune a Europei, iar
încercările unor state membre sau lideri marcanți de a repara greșeli perpetuate
din trecut și a impune disciplina financiară pot fi văzute ca o continuă pendulare
între interguvernamentalism și suveranitatea statală.
Ministrul german al finanţelor, creştin-democratul Wolfgang Schäuble 3 ,

pledează pentru sancţiuni contra statelor Uniunii Europene care fac datorii. El nu
cere excluderea lor din UE, ci pierderea parţială a suveranităţii şi transferarea
responsabilităţilor către autorităţile europene. Statul respectiv „va trebui să
renunțe la o parte a suveranității sale naționale în favoarea Uniunii Europene”.
Această măsură este considerată a fi mai eficientă decât cea a eliminării din zona
euro a țărilor cu datorii, membre ale UE. Tot în acest context, vedem că tot mai
multe state membre acționează în vederea modificării Constituțiilor naționale,
introducând prevederi care țin de disciplina financiară a unui stat: deficit bugetar,
indice de îndatorare etc. Poate discuțiile avansate între Franța și Germania pe tema
întăririi disciplinei financiare la nivel european sunt concretizarea ideii de a crea
Pactul Euro Plus.
Într-un număr recent al publicației Der Spiegel, vorbindu-se despre efectele
unei îndatorări prea mari în zona euro, prin care Banca Centrală Europeană trebuie
să cumpere miliarde de obligațiuni guvernamentale, astfel, se pune în pericol
fondul european de salvare, iar The European Financial Stability Fund (EFSF) va
prelua acest risc. Se pune problema dacă există suficienți bani pentru această
operațiune. Directorul General al Fondului Monetar Internațional, doamna
Christine Lagarde, precizează: „EFSF va trebui să fie îndeajuns de flexibil. Până
acum, a fost mai degrabă o încorsetare. Acum, există opțiunea de a cumpăra de pe
piața secundară în anumite împrejurări, putând sprijini băncile și furnizând
garanții. Acest lucru este foarte binevenit.”4
Tot în acest context, Agenția Reuters preia punctul de vedere al lui Jean-
Claude Trichet, fostul președinte al Băncii Centrale Europene: „O țară își poate
imagina că, dacă mâine, mergând mai departe decât se poate întinde acum, iar în
ciuda recomandărilor acea țară nu ia sau este în incapacitate de a lua deciziile
necesare, va exista varianta ca deciziile respective să fie luate de la centru, din
inima monedei unice.”5
Criza pe care o traversăm încă din 2008, și care încă nu a ajuns la final,
necesită intensificarea eforturilor de coeziune, prin investiții în creșterea
competitivității, bunăstării cetățenilor Europei și calității mediului. Tocmai de
aceea este nevoie de o concentrare a atenției asupra priorităților în materie de
coeziune, asigurându-se astfel o politică de impact în condiții de eficiență
maximă.
3
Revista Stern, „Das letzte Jahr war teilweise lausig”, 27 Iulie 2011.
4
Der Spiegel Review, Interview with IMF Chief Christine Lagarde: „There Has Been a Clear
Crisis of Confidence”, 4 sept. 2011.
5
Reuters Agency, interview: „EU states must approve reforms immediately”, 5 September 2011.
4.1.4. Calibrarea insuficientă a Cadrului Strategic Naţional de Referinţă

La nivelul României, una dintre cauzele cele mai importante ale eșecului
absorbției fondurilor europene și, în consecință, a înregistrării progreselor în ceea
ce privește politica de coeziune, este neconcordanța dintre prioritățile Cadrului
Strategic Național de Referință (CSNR) și managementul fondurilor europene la
nivelul Autorităților de Management.
Pentru politica de dezvoltare regională, CSNR stabileşte ca prioritate promo-
varea dezvoltării teritoriale echilibrate, cu scopul de a stopa, iar apoi a inversa
tendința de accentuare a disparităţilor de dezvoltare prin sprijinirea şi promovarea
unei dezvoltări teritoriale, economice şi sociale echilibrate. Se prevede ca acţiunile
să sprijine dezvoltarea regiunilor prin crearea condiţiilor necesare stimulării creşterii
economice a regiunilor mai puţin dezvoltate, precum şi restructurarea zonelor rurale
şi urbane. Investiţiile se vor concentra pe consolidarea infrastructurii şi stabilirea
legăturilor locale cu reţelele naţionale, europene şi intercontinentale care conectează
România la pieţele internaţionale. Acţiunile vizează coridoarele şi polii de
dezvoltare existenţi sau emergenţi şi vor crea condiţiile necesare dezvoltării
integrate, stabilind conexiunile cu reţelele regionale, naţionale şi transeuropene.
Sprijinul acordat va contribui la consolidarea mediului de afaceri local şi regional şi
la dezvoltarea patrimoniului natural şi cultural, în vederea susținerii turismului şi
dezvoltării mediului urban. Realizarea coeziunii teritoriale se va sprijini pe cadrul
strategic pe termen lung, stabilit prin conceptul strategic de dezvoltare spaţială şi
integrare în structurile europene, pentru perioada 2007-2025.
Pe baza informațiilor culese de la Autoritatea de Management a
Programului Operaţional Regional, constatăm că, la jumătatea anului 2011, rata
efectivă de absorbţie a banilor (adică plăţile deja efectuate de beneficiari şi
rambursate de Comisia Europeană) era de doar 7,37%. În ce priveşte proiectele
aprobate, putem constata cu uşurinţă că fondurile au fost monopolizate de
consiliile judeţene, deşi nu aceasta ar trebui să fie ținta de dezvoltare locală,
materializându-se în proiecte cu impact mai mult electoral precum construirea de
drumuri, dovadă în acest sens stând cifrele care arată că pe Axa 2 din POR au fost
alocate proiectele cu sumele cele mai mari.
În ceea ce privește reforma în sănătate, iată că perioada de criză a aruncat în
aer strategia asumată la începutul ciclului financiar 2007-2013. În acest sens,
indicatorul stabilit pentru Axa 3, DMI 3.1 Reabilitarea/modernizarea/echiparea
infrastructurii serviciilor de sănătate, 50 de spitale reabilitate/echipate, reprezintă
doar 11% din numărul total de spitale din România. Totuși, recentele măsuri de
reorganizare a infrastructurii de sănătate și în special măsura de închidere a unui
număr mare de spitale fac ca procentul menționat să capete o pondere mai mare la
nivel național, în acest nou context.
Prin Axa 5, turismul ar trebui să contribuie la o reală creştere economică a
unora dintre regiunile ţării cu potenţial de dezvoltare în acest domeniu, fiind
reflectat prin indicatori de tip „număr de proiecte implementate în domeniul

infrastructurii de cazare”. Modul greșit înțeles de a implementa aceste proiecte a
permis ca, indiferent de localizarea acestora sau de potenţialul de a contribui în
mod real la creşterea economică a zonei, finanțarea să fie orientată spre baze de
agrement cu terenuri de golf pe raza unor comune sau centre de agrement şi
extinderi de infrastructură turistică. În absenţa unor raportări care să ne arate
creştere reală a numărului de turişti în respectivele zone – fără a fi prioritizat
înainte pentru a ști care sunt acele puncte cu potenţial maxim de dezvoltare – nu
vom putea avea răspunsul la întrebarea: banii din programul de turism au
încurajat, într-adevăr, o creştere sustenabilă în acest domeniu ori au fost doar o
afacere pentru hotelieri?
În ce privește proiectele vizând infrastructura de servicii sociale, acestea nu
sunt urmărite corespunzător de Ministerul Muncii, astfel încât să se poată evidenția
că ele nu urmează în mod fidel angajamentele luate de România în procesul de
dezinstituţionalizare, devenite obligatorii odată cu ratificarea Convenţiei ONU
privind Drepturile Persoanelor cu Dizabilităţi. Mai degrabă, se poate spune că s-au
alocat bani pentru prezervarea actualelor servicii în dauna unor acțiuni pentru
sprijinirea unor alternative care ar fi cuprins şi dezinstituţionalizarea beneficiarilor.
Audiența cea mai mare au avut-o proiectele pentru microîntreprinderi, dar
faptul că din raportările statistice rezultă o pauperizare a condiției micilor
întreprinzători, nu putem decât să tragem concluzia că există o diferență majoră
între obiectivul acestei axe și rezultatele implementării proiectelor. Întrebarea care
se pune este: „Urmăreşte cineva cu atenţie aceste investiţii de care s-au bucurat
mai degrabă unii pentru a-şi construi clădiri de birouri, săli de conferinţe din care
se obțin venituri prin închiriere sau parcuri industriale izolate pe câmp, la
marginea unor așezări rurale obscure?”.
Tot prin CSNR se pune accent pe dezvoltarea şi folosirea mai eficientă a
capitalului uman din România. În cadrul acestei priorități, strategia va urmări spri-
jinirea sistemului de învăţământ şi formare profesională pentru a furniza educaţie
flexibilă şi de mai bună calitate şi calificări adaptate indivizilor, sprijinirea creşterii
accesului şi participării la educaţie, precum şi asigurarea faptului că educaţia şi
formarea profesională furnizează cunoştinţele şi aptitudinile necesare pentru o eco-
nomie modernă şi în plină dezvoltare. Creşterea adaptabilităţii, dezvoltarea spiritului
antreprenorial şi învăţarea pe parcursul întregii vieţi se vor afla în centrul politicilor
în domeniu, iar angajatorii vor fi încurajaţi să investească în capitalul uman.
Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane este
conceput să fie programul care să genereze valoare adăugată la dezvoltarea durabilă
a economiei prin investiţia în capitalul uman, investiţie care, în mod natural, ar fi de
aşteptat să se traducă în: mai multe locuri de muncă, nivel crescut de performanţă în
activitatea angajaţilor şi angajatorilor, formare profesională şi continuă, adecvată la
cerinţele de pe piaţa muncii etc. Din păcate însă, de cele mai multe ori, prin nivelul
extrem de scăzut al indicatorilor stabiliţi în Ghidurile solicitantului, beneficiarii nu

sunt cu adevărat încurajaţi să vadă dincolo de aspectul cantitativ de tip „număr de
persoane instruite”, dacă această instruire va genera în viitor creşterea ratei de
ocupare sau slujbe mai bine plătite pentru angajaţi.
La nivelul acestui program, accesarea fondurilor pentru dezvoltarea capita-
lului uman a devenit o afacere extrem de profitabilă pentru firmele de consultanţă/
training, care formează pe bandă rulantă persoane în domenii despre care nu ştim
dacă sunt cu adevărat cerute pe piaţa muncii. Bugetul total alocat POSDRU este
de aproximativ 3,476 miliarde de euro pentru perioada 2007-2013 iar la finalul
lunii martie 2011 se aprobaseră 2006 proiecte, adică 11.737.813.701,15 lei (aprox.
2,794 de miliarde de euro). Practic, s-au aprobat 80% din alocarea financiară
totală a programului pe cei șapte ani, dar implementarea proiectelor trenează din
cauza întârzierii rambursărilor, iar rata de absorbție rămâne scăzută.
Desele schimbări ale managementului acestui program, reorganizările de
departamente și servicii, modificarea strategiilor manageriale și simpatiile pentru
diverși agenți de influență au dus la disfuncționalități în sistem, la proceduri
absurde de publicare a apelurilor care se deschid la momente diferite de cele
anunțate și care se închid înainte de a se anunța acest lucru, sesiuni care se
redeschid deși s-a anunțat închiderea lor etc.
În ceea ce privește raportările, important de luat în considerare este modul
neorganizat, dacă nu contradictoriu, al publicării oficiale a datelor de absorbție.
Așadar, pentru exemplificare, luăm două referințe de raportare:
- prima referință: 31.08.2011 – Sursa: datele comunicate de Autoritatea
pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale (figura 4.1.4 – a)
De remarcat că, la acea vreme, în rata de absorbție erau incluse și
prefinanțările, iar sumele erau cele contractate, și nu cele decontate;
Figura 4.1.4 (a). Situația absorbției fondurilor pe fiecare Program Operațional,

în procente, la 31.08.2011
- a doua referință: 31.03.2013 – Sursa: datele comunicate de Ministerul

Fondurilor Europene (figura 4.1.4 – b)
Începând din septembrie 2011, raportările se fac la sume efectiv plătite,
decontate la Comisia Europeană, ceea ce este o exprimare fidelă a situației reale.
TOTAL 13.05
PO AT 18.53
PO DCA 24.63
POS CCE 6.77 POS

e TRANSPORT 6.46
m POS D RU
a
r
g
13.08
POS MEDIU 12.88
o
r
P PO REGIONAL 24.7 PO REGIONAL 24.7
POS DRU 13.08
POS MEDIU 12.88
POS CCE 6.77
POS TRANSPORT 6.46 PO DCA 24.63
PO AT 18.53
0 5 10 15 20 25 30
TOTAL 13.05
Procente
Figura 4.1.4 (b). Situația absorbției fondurilor pe fiecare Program Operațional,

în procente, la 31.03.2013
Prin compararea celor două perioade, observăm că în 2011 cifrele erau mult
umflate, iar abia la începutul anului 2013, practic, s-a ajuns la valori similare cu
cele de acum un an și jumătate. De remarcat aici că, în ultimul timp, deși
feedbackul de la Comisia Europeană a căpătat accente dramatice, raportările
interne au din nou tendința de a prezenta o realitate supraevaluată. În acest sens,
s-a ajuns de la un 9,72% la 31 decembrie 2012, la 19,11% la 31 iulie 2013, adică
o neverosimilă creștere de aproape 100% în numai șapte luni, în condițiile
defavorizante de aplicare de corecții, restituiri de fonduri și suspendări prelungite
ale unora dintre Programele Operaționale.
Pe acest fond, observăm totala incapacitate a autorităților române de a
progresa în finalizarea încheierii Acordului de Parteneriat cu Comisia Europeană,
pentru exercițiul următor, 2014-2020. Formele de respingere a documentațiilor
înaintate către organismele UE se înscriu în registrul: insuficient fundamentat,
neconcordant, imatur, disfuncțional. Semnarea unui Acord bine structurat și
ancorat în realitate duce la evitarea piedicilor întâmpinate cu fostul CSNR și
creează o bază solidă pentru o absorbție susținută a fondurilor europene, în
intervalul 2014-2020.
Cât despre modul în care autoritățile numesc și calculează rata de absorbție
ca fiind ba „medie”, ba „totală”, nu am făcut decât să preiau formulările oficiale,
dar ambele sunt eronate, iar acest lucru va fi explicat tot în acest capitol, dar la
analiza detaliată a ritmului de absorbție.
4.1.5. Concluzie
Dezvoltarea regională este o prioritate a Politicii de Coeziune la nivelul
Uniunii Europene, iar România este una dintre țările beneficiare ale acestor
alocări. Comparând strategia inițială din CSNR și rezultatele înregistrate la patru,
respectiv șase ani de la aderare, iată că întâlnim mai multe disfuncționalități.
Acestea pot fi împărțite în două categorii:
 impactul deturnat al utilizării fondurilor – în loc să se urmărească
îndeplinirea obiectivelor Programelor Operaționale, obiectivele fiecărui
proiect nu s-au subsumat spiritului în care s-au făcut alocările, ci doar
s-au avut în vedere minimul de legalitate și raportarea cantitativă a
rezultatelor. Pe când o evaluare calitativă?
 slaba capacitate de absorbție a fondurilor alocate – stabilirea ca prioritate
zero a atragerii banilor europeni este doar o marotă propagandistică
electorală, guvernamentală, administrativă, iar sincopele legate de slaba
pregătire și insuficiența personalului administrativ, nearmonizarea în timp
util a legislației, paradisul licitațiilor publice „dedicate” sunt câteva dintre
multele probleme cu care se confruntă România, ca beneficiar al fondurilor
europene. Oare actualul Minister al Fondurilor Europene va fi capabil să
ofere soluții la toate aceste probleme sau este doar un continuator al
strategiilor de prezentare cosmetizată a unei realități sumbre?
4.2. Construirea unui instrument de evaluare a capacităţii de absorbţie

Obiectul prezentei abordări este axat pe găsirea cauzelor care stau la
originea unei rate scăzute de absorbție a fondurilor europene, de către România.
Studiul reprezintă o abordare econometrică a influenței vechimii în calitatea de
stat membru al UE, asupra procentului de absorbție. Practic, analiza reflectă dacă
variabila timp, exprimată prin numărul de ani de implicare în absorbția fondurilor,
influențează abilitatea de a atrage și folosi banii europeni. În final, se caută o
alternativă calitativă în evaluarea cauzelor și se determină care este adevărata
cauză care frânează procesul de absorbție în cazul țării noastre.
4.2.1. Definirea ipotezei influenţei vechimii în calitate de stat membru

În contextul crizei actuale, o resursă puternică de relansare economică a
României o constituie creșterea gradului de absorbție a fondurilor europene. Cele
34,6 miliarde de euro alocate țării noastre din bugetul comunitar pentru perioada
2007-2013 au fost absorbite în proporție de aproximativ 10%, conform datelor
publicate în luna ianuarie 2013, ceea ce implică o analiză serioasă a cauzelor care
au generat această contraperformanță.
Luând în considerare că România face parte din grupul țărilor admise în
ultimul val de aderare (exceptând recenta aderare a Croației), am plecat de la
premisa că lipsa de experiență în realizarea aplicațiilor pentru proiectele finanțate

de UE reprezintă principalul factor de frânare a vitezei de absorbție a fondurilor
nerambursabile.
Pentru a scoate în evidență acest aspect, se impune o analiză comparativă la
nivel UE, punând în balanță bogata experiență a statelor cu vechime în UE, pe de
o parte, și lipsa de experiență a noilor state primite în UE, pe de altă parte.
Avantajul folosirii sumei alocate României în integralitatea ei sau măcar
într-un procent similar cu media la nivel UE constă în respectarea angajamentelor
asumate de țara noastră în procesul de integrare, prin derularea unor proiecte care
să contribuie la dezvoltarea infrastructurii și, implicit, crearea de efecte de
angrenare pe orizontală și verticală. Instrumentele structurale sunt mijloace de
relansare economică într-un context de recesiune prelungită, în perspectiva unei
dezvoltări robuste bazate pe performanță sporită.
4.2.2. Situaţia alocării fondurilor europene în intervalul 2010-2013

şi bilanţul Midterm
La nivelul anului 2011, la care a fost făcut acest studiu, în România,
experiența celor patru ani petrecuți în calitate de membru cu drepturi depline al
Uniunii Europene, aducea în planul absorbției fondurilor europene un bilanț
negativ, concretizat în faptul că partea de contribuție vărsată la bugetul consolidat
al UE depășea cu mult partea utilizată efectiv. Dacă în fiecare an vărsăm mai bine
de 1 miliard de euro la bugetul comunitar, până la jumătatea ciclului, nu am reușit
să absorbim decât aproximativ 2 miliarde de euro. Mai mult, pentru a absorbi
acești bani, s-au făcut cheltuieli administrative foarte mari pe care fiecare guvern,
din diverse motive, evită să le cuantifice.
Dintr-un total alocat de peste 34,6 miliarde de euro, din care peste 19
miliarde de euro pentru Politica de Coeziune prin Cadrul Strategic Național de
Referință și peste 8 miliarde de euro pentru Politica Agricolă și de Pescuit, la care
se adaugă Fondul de Garantare, România a absorbit o mică parte, așa cum se arată
în raportul SAR: „În 2010 obiectivul autorităţilor române de a accelera absorbţia
fondurilor europene a rămas doar la stadiu de retorică. ‘Anul acesta ar fi
recomandabil să fie şi pus în aplicare’, recomandă experţii SAR. Cifrele vorbesc
de la sine: din cele 15 milioane de euro care ar trebui cheltuite zilnic, România
bifează doar un milion. De altfel, cu acest ritm de absorbţie, Bucureştiul îşi
asigură ultimul loc din Uniunea Europeană, fiind depăşit la acest capitol chiar şi
de Sofia. Aşa se face că rata medie de absorbţie a fondurilor europene în rândul
statelor care au aderat în 2004 este de 22 de procente, în timp ce România bifează
doar 9.”6 Ca o concluzie, raportul sugerează că nu criza este principalul obstacol,
ci slaba capacitate administrativă.
6
Europa/Economie, publicat: luni 28 februarie 2011, ultima modificare: luni 28 februarie 2011.
După cum se vede în reprezentările grafice, în tabelul 6 este detaliată

situația alocărilor pe ani.
Tabelul 6
Alocarea fondurilor pe ani în intervalul 2007-2013
– milioane euro –
2007-13 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Total 27.466,26 2.031,87 2.899,54 3.862,77 4.299,77 4.537,23 4.789,57 5.045,51
FEDR 33% 8.976,47 597,00 857,60 1.161,41 1.416,91 1.528,80 1.628,04 1.786,71
FC 24% 6.552,42 444,94 638,42 858,51 1.030,21 1.109,47 1.192,58 1.278,29
FSE 13% 3.684,15 233,14 358,29 493,44 580,10 625,46 691,15 702,58
FEADR 29% 8.022,50 741,66 1.023,08 1.319,26 1.236,16 1.234,24 1.235,54 1.232,56
FEP 1% 230,71 15,13 22,16 30,16 36,39 39,26 42,26 45,36
De asemenea, în figura 4.2.2 sunt exprimate ponderile fiecărui instrument în

total alocări fonduri. Astfel, plățile efectuate de România către Comisia
Europeană totalizează 5,089 miliarde de euro, respectiv 1,144 miliarde de euro în
2007, 1,222 miliarde de euro în 2008 și 1,314 miliarde de euro în 2009 și 1,409
miliarde de euro în 2010. În același timp, veniturile obținute de România din
fondurile UE post-aderare au fost de 3,225 miliarde de euro – 663,1 milioane de
euro în 2007, 1,423 miliarde de euro în 2008 și 1,129 miliarde de euro în 2009.
Figura 4.2.2. Ponderea fiecărui instrument în total fonduri
Conform ultimelor informații la acea vreme, până la începutul lunii martie

2011, se făcuseră plăți de 8,4 miliarde de lei în cadrul celor 7 Programe
Operaționale finanțate din FSE, FEDR și FC, ajungându-se la un grad de absorbție
de 9,87% (în varianta prezentată de autorități) în raport cu alocarea UE pentru
perioada 2007-2013.
4.2.3. Corelaţia dintre vechimea de stat membru şi rata de absorbţie:

experienţă vs. absorbţie
În Romania, absorbția fondurilor europene se dovedește a fi o mare
provocare, din două perspective: una strategică, și se referă la folosirea fondurilor
alocate pentru realizarea obiectivelor stabilite prin direcțiile prioritare de
dezvoltare cuprinse în Cadrul Strategic Național de Referință, și alta conjunctu-
rală, și se referă la folosirea fondurilor nerambursabile pentru măsurile anticriză
care se impun în perioada actuală.
Bineînțeles că lipsa de performanță în accesarea fondurilor are o mulțime de
cauze precum: procesul greoi de adoptare a legislației aferente și a armonizării
acesteia cu cea europeană, lipsa de experiență în dezvoltarea proiectelor cu
finanțare nerambursabilă, lipsa unor instrumente și metodologii care să sprijine
implementarea programelor operaționale, birocrația, neîncrederea în efectul
benefic al folosirii acestor fonduri, corupția etc.
Plecând de la ideea „Ce pot face eu”7 pentru a accelera procesul de creștere
a ratei absorbției fondurilor europene, prin prisma Managementului Cunoașterii și
a proiectului realizat în cadrul programului de cercetare sunt utile identificarea și
analizarea acelor factori perturbatori care țin de zona cunoașterii.
Conform principiului enunțat de celebrii profesori de la Harvard University,
Norton și Kaplan, în lucrarea Balanced Scorecard, „nu putem gestiona ceea ce nu
putem măsura și nu putem măsura ceea ce nu putem descrie”8, am plecat de la
ideea că știința scrierii proiectelor este un factor determinant în creșterea
performanței atragerii finanțărilor nerambursabile.
În acest sens, printr-o abordare deterministă, o posibilă cauză a slabei
performanțe poate fi faptul că România este stat membru UE doar din 2007, iar
statele cu vechime mai mare au acumulat mai multă experiență și tocmai de aceea
ritmul de folosire a banilor europeni este unul mult mai intens. În realizarea
analizei stadiului de absorbție a fondurilor europene și influența experienței
acumulate în calitate de stat membru asupra eficienței derulării programelor de
finanțare europeană, am plecat de la Raportul Strategic al Statelor Membre despre
Politica de Coeziune în Perioada 2007-20139.
Din comunicarea Comisiei către Parlament, la data de 31 martie 2010,
rezultă că, la data culegerii informațiilor despre situația absorbției fondurilor
europene în cadrul politicii de coeziune, 30 septembrie 2009, media ratei de
absorbție la nivelul UE-27 era în jur de 27%.
7
Miller, G.J. (2001), QBQ! The Question Behind the Question: Practicing Personal Accountability
in Business and in Life, Denver Press.
8
Kaplan, R., Norton, D. (September 1, 1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into
Action, First Edition, Harvard Business Press.
9
http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docoffic/official/communic/reporting2010/com_2010
_110_ro.pdf
În acest context, România ocupa penultimul loc, cu o rată de 14% (chiar și

așa, cifra era mult umflată față de situația reală, lucru dovedit mai târziu), mult
sub media europeană, ceea ce trebuie să constituie un semnal de alarmă în privința
măsurilor care se impun pentru accelerarea ritmului de absorbție.
Elementul de noutate adus de raport și consistența analizei și a datelor publicate
constau în defalcarea acestei analize atât pe state membre, dar mai ales pe priorități de
dezvoltare la nivel european, luând în considerare direcțiile Strategiei de la Lisabona,
dar și perspectiva Strategiei „Europa 2020”, având în vedere că actualul exercițiu
multianual se întinde din 2007 până în 2013, anul 2010 fiind punctul terminus al
Strategiei Lisabona și cel de început al Strategiei Europa 2020.
Pe lângă evoluția principalilor indicatori macroeconomici, raportul Comisiei
Europene cuprinde și modul în care fondurile europene au ajutat la îndeplinirea
obiectivelor în cadrul Politicii de Coeziune. Totodată, se subliniază impactul
negativ pe care îl are criza asupra obiectivelor asumate și se propun măsuri de
înlăturare a piedicilor și de ameliorare a efectelor crizei.
Ținând cont de eșecul, oarecum neasumat, al Strategiei Lisabona, astfel de
evaluări midterm nu fac decât să faciliteze evaluarea eforturilor făcute, să pună în
evidență factorii perturbatori din calea îndeplinirii obiectivelor și să propună
măsuri de acțiune pentru perioadele următoare.
Plecând de la premisa că țările cu vechime în Uniunea Europeană și-au
dezvoltat mai bine abilitățile de realizare a proiectelor cu finanțare europeană, este
important să vedem în ce măsură experiența acumulată este transpusă în creșterea
ratei de absorbție a fondurilor europene și dacă există o legătură directă între cele
două variabile: vechime măsurată în ani de la obținerea statutului de stat membru
și rata de absorbție exprimată ca raport între sumele accesate și sumele alocate.
Pentru a realiza această analiză, am introdus în Eviews serii de date comu-
nicate la data de 31 martie 2009 de cele 27 de state membre (tabelul 7). Din
analiza grafică (figura 4.2.3 – a), rezultă că nu există o corelație între numărul de
ani ca stat membru al UE și rata de absorbție a fondurilor europene, lucru
confirmat și de valorile statistice descriptive. Tocmai de aceea este necesar să
dezvoltăm un model bazat și pe influența unei variabile reziduale (i ) deoarece în
realitate, dependența liniară funcțională dintre două variabile este mult mai puțin
întâlnită decât cea stocastică.10 De asemenea, este ușor de imaginat că asupra ratei
de absorbție mai acționează și alți factori, așa cum voi prezenta în continuare. Pe
baza acestor considerente, alegem modelul de regresie: yi =  + xi + i.
La prima vedere, putem spune că variabila explicată y = rata de absorbție,
nu este influențată direct de variabila explicativă x = numărul de ani vechime ai
statului membru, dar imposibilitatea găsirii și implicit a respingerii altor variabile
explicative care ar putea influența variabila endogenă ar putea constitui o eroare.
10
Andrei, T., Bourbonnais, R., Econometrie, Editura Economică, București, 2008.
Tabelul 7
Situația absorbției, pe fiecare Stat Membru
obs. ALOCARE ABSORBȚIE VECHIME RA  ALOCARE (mii euro) –
1 1204478 247155 14 20,5 sumele atribuite
2 2063500 1260898 58 61,1 fiecărei țări ca
3 6673628 1348913 2 20,2 urmare a
4 612434 258686 5 42,2 angajamentelor și
5 26302604 5615772 5 21,4 direcțiilor strategice
6 25488616 4919757 58 19,3 de dezvoltare în
7 509577 153011 36 30,0 cadrul politicii de
8 3403459 1779726 5 52,3 coeziune
9 20210261 2400948 28 11,9
10 34657733 10099811 22 29,1  ABSORBȚIE (mii
11 1595966 505746 14 31,7 euro) – sumele
12 13449221 3501386 58 26,0 atrase efectiv din
totalul alocărilor pe
13 24921148 11388491 5 45,7
fiecare țară
14 750724 388568 36 51,8
15 27965315 10633897 58 38,0
 VECHIME –
16 6775492 2396316 5 35,4
numărul de ani în
17 50487 14460 58 28,6 calitate de stat
18 4530447 1673017 5 36,9 membru
19 840123 409452 5 48,7
20 1660002 926353 58 55,8  RA – rata de absorbție,
21 65221852 12682948 5 19,4 stabilită ca raport între
22 21411560 8136196 22 38,0 sumele atrase și
23 19213036 2711947 2 14,1 alocări
24 1626091 787989 5 48,5
25 4101048 1731582 14 42,2
26 11360619 2106256 5 18,5
27 9890937 3482870 36 35,2
VECHIME vs. RA
70
60
60
50
50
40
E
40
HIM
30
VEC
30
20 20
10 10
0
5 10 15 20 25 0
10 20 30 40 50 60 70
RA VECHIME
RA
Figura 4.2.3 (a). Rata de absorbție Figura 4.2.3 (b). Dreapta de regresie
corelată cu vechimea a ratei de absorbție în funcție de vechime
Mean 34,16667 23,11111

Median 35,20000 14,00000
Maximum 61,10000 58,00000
Minimum 11,90000 2,000000
Std. Dev. 13,62405 21,70490
Ca exemplu, variabile exogene care ar putea influența rata de absorbție ar fi:

 încurajarea potențialilor beneficiari să scrie proiecte, ceea ce s-ar
manifesta în creșterea numărului de aplicații depuse, antrenând astfel un
număr mai mare de proiecte de succes;
 flexibilizarea legislației și reducerea constrângerilor birocratice din partea
autorităților, concretizată prin lărgirea ariei de eligibilitate;
 intensificarea programelor de instruire, comunicare, schimb de bune
practici, ceea ce ar duce implicit la creșterea calității proiectelor și
obținerea unui punctaj mai bun la evaluarea tehnico-economică.
Din analiza graficului Scater cu regresie putem avea o imagine clară a
corelației, cu atât mai mult, dacă ne propunem să folosim metoda celor mai mici
pătrate pentru determinarea valorilor parametrilor. Astfel, s-a trasat dreapta de
regresie (figura 4.2.3 - b) care să urmeze condiția de a fi cât mai aproape de
punctele a căror coordonată este rata absorbției pe o axă, iar pe cealaltă, numărul
de ani vechime11.
În acest context, trebuie găsite valorile estimate ale parametrilor  și ,
astfel încât suma pătratelor distanțelor pe verticală dintre punctele efective și cele
de pe dreapta de regresie să fie minimă.
W(^,^)min = (yi – ^ – ^xi)2
W
Condiția necesară de optim (CNO): = 0 => ^ + ^x- = y-

și W /  () = 0 => ^xi + ^xi2 = xiyi
Sxy
obținem: ^ = și ^ = y- – ^x-,
Sxx
unde Sxx = (xi – x-)2 =  xi2 – n x-2 și Sxy = (xi – x-)(yi – y-) =  xiyi – n x-y-
 xi2 = 26670 => Sxx = 12250,0533

În tabelul cu rata de absorbție, valoarea acesteia este în procente. Pentru a
face calculele o să luăm valoarea absolută.
 xiyi = 225,27 => Sxy = –21095,78
Sxy
 ^ = = – 1,72
Sxx
11
Andrei, T., Stancu, S., Iacob, A.Z., Tușa, E. (2008), Introducere în econometrie utilizând
Eviews, Editura Economică, București.
 ^ = y- – ^x- = 73,92
 i^ = yi – ^ – ^xi cu proprietatea i^ = 0 și i^xi = 0
Dacă notăm cu SPVR – suma pătratelor valorilor variabilei reziduale, avem:
SPVR = i2, iar această sumă este egală cu Syy – ^Sxy, unde, după modelul
de calcul de mai sus, avem
Syy = yi2 – ny-2 = – 919, deci
SPVR = i2 = – 4547,82
Pentru interpretarea parametrilor, luăm în considerare că  este coeficientul
pantei de regresie, putând vedea sensul dependenței dintre variabile, precum și
măsura în care modificarea variabilei explicative influențează variabila explicată.
În cazul nostru, valoarea fiind pozitivă, ne arată că există o dependență
liniară directă între cele două variabile; altfel spus, ne arată că valoarea
caracteristicii explicate se modifică cu 73 de unități atunci când variabila
explicativă se modifică cu o unitate.
Concret, ținând cont și de exprimarea procentuală a ratei de absorbție,
putem spune că, la o vechime de un an ca stat membru al Uniunii Europene, sunt
șanse ca rata de absorbție să crească cu peste 7%.
Pentru că suma pătratelor variabilei reziduale nu este egală cu zero,
înseamnă că termenul liber este contaminat, adică tocmai acel termen care arată
valoarea caracteristicii explicate independente de cea explicativă.
Oricum, pentru analiza de față, este mai important că acel coeficient al pantei
de regresie diferă semnificativ de zero, și mai puțin valoarea termenului liber.
Parametrii pot fi estimați prin introducerea datelor in Eviews și se obțin valorile din
tabelul 8.
Tabelul 8
Analiza econometrică a dependenței dintre Vechime și Rata de Absorbție
Dependent Variable: RA
Method: Least Squares
Date: 11/21/10 Time: 04:36
Sample: 1 27
Included observations: 27
Variable Coefficient Std. Error t-Statistic Prob.
VECHIME 0.098541 0.123982 0.794802 0.4342
C 31.88927 3.896630 8.183806 0.0000
R-squared 0.024646 Mean dependent var 34.16667
Adjusted R-squared -0.014369 S.D. dependent var 13.62405
S.E. of regression 13.72158 Akaike info criterion 8.147003
Sum squared resid 4707.041 Schwarz criterion 8.242991
Log likelihood -107.9845 F-statistic 0.631710
Durbin-Watson stat 0.062951 Prob(F-statistic) 0.434210
Rezultă că: var(^) = 2(1/n + X-2/Sxx) = 0,123982

Eroarea standard este: var(^) = 2/Sxx = ES(^) = 3,896630

Covarianța este: cov(^^) = 2(–x-/Sxx) = –x-var(^) = 19,21488
Estimatorul varianței variabilei reziduale 2= SPVR/(n-2) = –181,9128
având o distribuție 2 cu n – 2 = 25 grade de libertate
Ne întoarcem la relația SPVY = SPVX + SPVR = –919 și este suma pătratelor
abaterilor valorilor reale ale variabilei explicate față de medie, adică variația totală
SPVX = 3628,82 și este suma pătratelor abaterilor valorilor ajustate ale
variabilei explicate față de media valorilor variabilei explicative ajustate, adică
variația explicativă
SPVR = – 4547,82 este suma pătratelor abaterilor valorilor variabilei
reziduale, adică suma pătratelor abaterilor valorilor reale ale variabilei explicate
față de valorile ajustate ale variabilei explicate.
Statistica F = [(n – 2)R2]/(1 – R2) = 0,631710
Se verifică F = t2 este 0.7948022 = 0,631710, iar valoarea lui R2 în funcție
de statistica t este:
R2 = t2/[t2 + (n – 2)] = 0,024646.
Din datele obținute apreciem că între Rata de Absorbție și Vechimea în
calitatea de stat membru există dependență liniară pozitivă, întrucât valoarea
variabilei explicative este pozitivă, dar în același timp spunem că dependența nu
este semnificativă, aceasta nefiind diferită semnificativ de zero.
Întrucât distribuția estimatorului nu este centrată în jurul valorii reale a
parametrului – E(^) ≠  și E(^) ≠ , spunem că estimatorul este deplasat, iar
șansa de a obține o estimație cât mai apropiată de acesta este redusă.
Ca o observație, se pleacă de la certitudinea că la 1 ianuarie 2007, data
începerii ciclului actual de absorbție a fondurilor europene, rata de absorbție este
zero, tinzând către 100% la 31 decembrie 2015, luând în considerare că exercițiul
se încheie la 31 decembrie 2013, dar funcționarea regulii n + 2 (perioada de
implementare a proiectelor aprobate în 2013) împinge orizontul de timp în 2015.
I_______________I______________I_______________I
t0 = 01/01/2013 t1 = 30/09/2009 t2 = 31/12/2013 t3 =31/12/2015
În acest context, se pot analiza datele în raport cu valoarea asumată ca fiind

normală pentru un moment t, lucru totuși destul de dificil pentru că intervin o
serie de alte variabile care necesită un timp mai îndelungat de analiză, dar ceea ce
este relevant pentru studiul de față este analiza comparativă, luând în calcul
performanțele diferite ale celor 27 de state.
70
60
50
30 40
20 30
10 20
0 10
-10
-20
-30
5 10 15 20 25
Residual Actual Fitted
Figura 4.2.3 (c). Testul DurBin-Watson (DW)
Pentru determinarea autocorelării erorilor, se folosește testul DurBin-

Watson (DW), iar statistica obținută este d = 0,062951 (figura 4.2.3-c).
Totuși, pentru a avea o reprezentare mai clară, am luat ca bază de
comparație situația accesării fondurilor în perioada 2000-2006, adică un plan
bugetar multianual pe un ciclu de șapte ani, așa cum este și cel 2007-2013. Ca
observație, trebuie amintit că datele sunt luate dintr-un raport ex-post și doar
pentru 15 țări, nu pentru 27.
În aceste condiții, avem t^ și t-1^ pentru seria din 2006.
Aplicăm d =
 (t  (t  12 = 0,062951
n
t 2
 (t 2 n
t 2
ρ^ =
 (i  (i  12 = 0,83967.
n
i2
 (i2 n
i2
Pentru ca ρ ≠ 0 => seria reziduurilor prezintă autocorelare de ordinul întâi,

iar din faptul că avem 0 < DW < dL => există o corelație liniară pozitivă
semnificativă (figura 4.2.3 – d)
60
Pentru heteroscedasticitate se face
50 reprezentarea grafică și se analizează prin
40 comparație.
VECHIME
30 Nu se poate stabili o corelație clară

20
între vechimea ca membru al UE și rata
10
de absorbție a fondurilor europene. Dacă
între serii există o corelație la un moment
dat, aceasta se referă la abilitatea unor
0
10 20 30 40 50 60 70
RA țări de a atrage mai multe fonduri

europene, trendul fiind același, dar
80
70
simplul fapt că o țară a intrat mai demult
60
în Uniunea Europeană nu înseamnă
50
automat și un coeficient mai mare de
SER01
40
absorbție.
30
Totodată, se fac previziuni din care
20
rezultă aceeași tendință ca și din analiza
10
seriilor de până acum.
10 20 30 40 50 60 70
RA
70
35
Forecast: RAF
60 Actual: RA
30
Forecast sample: 1 27
50 Included observations: 27
25
40 Root Mean Squared Error 13.20359

20
SER02
Mean Absolute Error 11.43329

Mean Abs. Percent Error 42.89268
15 30
Theil Inequality Coefficient 0.186175
10 Bias Proportion 0.000000
20
Variance Proportion 0.728624
5 Covariance Proportion 0.271376
10
0
0
10 20 30 40 50 60 70
5 10 15 20 25
RA
RAF
Figura 4.2.3 (d). Situația accesării fondurilor în perioada 2000-2006
Luând în considerare aceste aspecte, putem spune că experiența

„cantitativă”, adică numărul de ani adunați în calitate de stat membru UE, nu este
acea parte a capitalului intangibil care să confere un procent mare de accesare a
fondurilor europene. Luarea în calcul a unor abilități „calitative” în modul de
gestionare a fondurilor europene poate oferi un răspuns direct la stabilirea
corelației dintre cele două variabile. În mod cert, este vorba despre capacitate de
organizare, de motivare, de metode eficiente de gestionare, lucruri în spatele
cărora stau oameni, deci cunoaștere. Pentru România, ținând cont că era membră a
UE de numai patru ani, este important de aflat dacă „secretul” unei rate mari de
absorbție depinde sau nu de o experiență acumulată în zeci de ani.
În consecință, variabila vechime ca stat membru nu influențează în mod

direct succesul în atragerea fondurilor europene. Dacă determinarea cantitativă
nu aduce lumină în rezolvarea enigmei succesului absorbției, sau insuccesului
în cazul României, am ales ca alternativă și o evaluare calitativă a factorilor de
perturbare, bazată pe experiența proprie de zece ani, ca specialist implicat activ în
absorbția fondurilor, la nivelul Ministerului Economiei.
Astfel, am identificat două zone de risc pentru organizațiile implicate în
realizarea proiectelor cu finanțare europeană. O zonă este cea obiectivă, iar
cealaltă este cea subiectivă. Principiul care a stat la baza împărțirii în aceste două
arii de cuprindere a fost cel al prioritizării cauzelor care au dus la slabul procent
de absorbție a fondurilor europene. Analiza calitativă va fi adâncită în următoarele
subcapitole.
Un rol important în această apreciere l-a jucat contextul, știut fiind faptul că
realizarea proiectelor europene nu depinde numai de capacitatea individuală a
aplicantului, dar mai ales de mediul în care acesta realizează proiectele respective.
În cazul României, contextul a constat în ineficiență administrativă, absența ori
nedefinirea structurilor administrative, lipsa personalului calificat, instabilitatea
politică, lipsa de resurse – mai ales financiare pentru cofinanțare – la nivel
național și enumerarea poate continua.
4.2.4. Concluzie
Simpla abordare cantitativă a analizei cauzelor unei rate de absorbție scăzute
a fondurilor europene în cazul României nu este suficientă, fiind necesare
„nuanțări” care să aibă în vedere și aspectele calitative.
Vechimea mică de stat membru al UE nu este o cauză a procentului scăzut
de accesare a fondurilor, acest lucru reieșind din analiza econometrică efectuată la
nivelul țărilor UE. Din evaluările împărtășite de mediul consultanților de
specialitate, se identifică principala cauză ca fiind slaba capacitate administrativă.
În acest context, este interesant de măsurat eficiența evaluatorilor angrenați în
procedura de selecție a dosarelor de aplicare, dar mult mai relevant este de scos în
evidență algoritmul de eficiență a administrării procedurilor de către funcționarii
Autorităților de Management.
Pe baza aprofundării temei, în următoarele subcapitole, se va propune
măsurarea eficienței administrative, astfel încât să se poată identifica cu precizie
aspectele care constituie factori de frânare pentru absorbția fondurilor europene.
4.3. Analiza blocajului în procesul de absorbţie a fondurilor europene

Acest subcapitol propune folosirea instrumentelor Managementului
Cunoașterii pentru înlocuirea actualului proces, cel liniar, de elaborare a
proiectelor, depunere a aplicațiilor, evaluare, selectare și aprobare a finanțării
nerambursabile. În locul acestuia se impune construirea unui proces colaborativ,

integrativ, care cuprinde aceleași etape, dar dispuse într-un model de conlucrare și
funcționare mult mai eficient. Astfel, se reduce timpul parcurs de proiect de la
faza de aplicare până la semnarea contractului de finanțare, se reduc suprapunerile
de activități, se respectă spiritul alocării fondurilor europene, acela de a crea
impact în comunități și nu numai profit în entități, iar lucrul cel mai important, se
elimină acea verigă slabă din faza de evaluare. Practic, procesul de evaluare este
redistribuit, o parte fiind asumat chiar de beneficiar și consultant.
4.3.1. Primul pas în revitalizarea sistemului de absorbţie: asumarea

responsabilităţii
Pentru că este un subiect de maxim interes, accesarea fondurilor europene,
cu tot ce înseamnă mecanismele de absorbţie, a intrat pe lista privilegiată a
domeniilor despre care vorbește multă lume.
Principala problemă este faptul că nu s-a înţeles foarte bine că folosirea
banilor europeni trebuie să aibă impact şi nu profit, legile româneşti trebuie să fie
o transpunere şi armonizare a reglementărilor europene, iar profesionalismul,
priceperea şi dorinţa de gestionare a acestor fonduri trebuie să se întemeieze pe o
profundă cunoaştere a mecanismului care generează alocarea lor pentru anumite
nevoi.
În realitate, toată lumea a dorit să vorbească şi să se implice, mai mult sau
mai puţin, în această „industrie” a fondurilor, dar foarte puţini au studiat problema
în profunzime. În momentul de faţă, cel mai uşor lucru este să se arunce vina pe
autorităţi, ca reprezentante ale statului şi ale unui guvern nu foarte determinat,
oricare at fi el.
Acest studiu își propune să vină cu soluții, și nu să fie neapărat avocatul
diavolului, accentuând că automatismul de evitare a responsabilităţii, în sine, face
rău bunului mers al mecanismului de absorbţie. Este timpul să înţelegem că, aşa
cum stau lucrurile acum, autorităţile sunt depăşite, dar, înainte de a acuza sau
trage la răspundere pe cineva, este nevoie să facem ceva.
La nivelul celor care au rol decizional în procesul absorbției, este nevoie de
viziune integrată în managementul organizațional. „Chiar dacă avem de-a face cu
un sistem colaborativ sau o entitate care este parte a unui sistem ierarhic, astăzi,
liderii se confruntă cu paradoxul nevoii de a fi și conducători și executanți. Așa
este, se așteaptă de la ei să aibă viziune, dar să-i și încurajeze pe ceilalți să
modifice acea viziune, iar uneori să se comporte ca maeștri, iar alteori, ca
discipoli”12 .
12
Bingham, L.B., O’Leary, R., Carlson, C. (2008), „Frameshifting”, Big Ideas in Collaborative
Public Management, ISBN – 978-0-7656-2118-4, published M.E. Sharpe Inc., New York.
La începutul fiecărui an, guvernul îşi propune ca „prioritate zero”

gestionarea mai bună a fondurilor europene, ceea ce ar însemna creşterea
consistentă a ratei de absorbţie. În debutul penultimului an al cadrului financiar
2007-2013, rezultatul se traducea într-o rată efectivă de absorbţie de 5,5%, așa
cum reiese și din Raportul Fondului Monetar Internațional 13 , din aprilie 2012,
ceea ce este mai degrabă o contraperformanță decât un proces coerent și robust.
4.3.2. Schimbările de formă nu aduc beneficii

Pe tot parcursul anilor scurşi de la intrarea noastră în Uniunea Europeană,
s-au luat tot felul de măsuri pentru revigorarea puterii de absorbţie, mai ales cu
privire la modalitatea de raportare și mai puțin la procesul în sine. Raportarea la
ritmul de absorbție din anii anteriori nu a fost decât un exercițiu de imagine,
având scopul de a deturna atenția de la ritmul extrem de scăzut de absorbție, așa
cum am exemplificat în precedentul subcapitol. Din păcate, situația se
perpetuează, chiar și acum, din ieșirile oficialilor însărcinați cu gestionarea
procesului de absorbție, reiese aceeași abordare, cea de raportare la perioade în
care nu s-a reușit nimic. Problema aici are două aspecte:
 raportarea la o perioadă nerelevantă nu are impact, fie el și de scurtă
durată, decât asupra imaginii instituțiilor și a reprezentanților lor, dar nu
și asupra procesului real de absorbție;
 prin evitarea menționării țintei reale, cu alte cuvinte, unde trebuia să fim
în termeni de sumă absorbită, de procente, de număr de proiecte etc., se
ocolește astfel expunerea situației de drept, ceea ce ascunde o dorință de
evitare a răspunderii și, în consecință, amânarea unei analize și a unor
măsuri menite să fluidizeze procesul.
Acum, rezultatele sunt cunoscute, absorbţia fondurilor europene a rămas, în
termeni reali, la nivelul poziţiei 27 în întrecerea dintre cele tot atâtea state ale
Uniunii Europene. Din când în când, s-au luat măsuri mai ales în zona
administrativă, prin schimbarea a câte unui responsabil din fruntea câte unei
Autorităţi de Management, ajungându-se în situaţii destul de stânjenitoare, aşa
cum este exemplul Programului Operaţional de Dezvoltare a Resurselor Umane,
unde în șapte ani au fost numiţi, succesiv, tot atâţia şefi supremi ai Autorităţii de
Management, operaţiunea fiind golită de sens și umplută de conţinut. Din păcate,
procesul de înlocuire a managementului este strict legat de schimbările politice și
a continuat și pe parcursul ultimilor doi ani din ciclul 2010-2013. Sensul
revitalizării ar fi fost acela al atacării structurale a atragerii fondurilor europene,
iar conţinutul a fost doar legat de imagine.
13
IMF Country Report No. 12/73 – April 2012, International Monetary Fund, Publication
Services, Internet: http://www.imf.org, © 2012 International Monetary Fund – Washington, D.C.
Din luna aprilie 2013, există propunerea oficială ca, pentru următorul ciclu,
2014-2020, locul celor șapte Autorități de Management existente să fie luat de una
singură, de parcă numărul și nu funcționalitatea asigură eficientizarea sistemului.
În timp a mai existat o autoritate supremă, Autoritatea de Coordonare a
Instrumentelor Structurale, care fie a fost în subordinea Ministerului de Finanțe
apoi al Economiei, ulterior trecând la Ministerul Afacerilor Europene, au mai
existat Comitetul Interministerial, legat de gestionarea fondurilor, precum și alte
entități cu puteri scriptice sporite, dar cu rezultate faptice inexistente.
4.3.3. Absorbţia fondurilor europene este o problemă de sistem

Problema de fond nu o atacă nimeni deoarece este una de sistem. Am
avut ocazia să particip la conferința „Brussels Tax Forum 2012” din data de
5 martie 2012, unde reputatul profesor Andre Sapir (autorul studiului rămas în
conştiinţa publică drept „Raportul Sapir”) spunea despre criză că este una de
sistem, una a deficitului structural, şi nu neapărat a uneia sau alteia dintre ţările
membre UE, vrând să sublinieze că unele ţări clar sunt în dificultate, dar nici
altele nu se simt prea bine.
Tot aşa, la noi, absorbţia fondurilor europene este o problemă de sistem. Și
pentru că tot am amintit de Raportul Sapir, iată ce înseamnă o probă de viziune,
încă de acum nouă ani, când se pregătea valul de aderare a blocului central-
răsăritean european: „Capacitatea administrativă limitată a noilor State Membre se
manifestă distinct în două direcții. În primul rând, există un deficit cronic de
proiecte bine făcute care ar trebui să facă parte din programul național de
dezvoltare, dar să și îndeplinească obiectivele stringente și cerințele procedurale
impuse de legislația UE în privința folosirii fondurilor. Insuficiența unor proiecte
apte de finanțare a fost cea mai frecventă cauză a nivelului scăzut de utilizare a
fondurilor preaderare. În al doilea rând, avem capacitatea limitată a
administrațiilor din teritorii de a evalua proiecte și de a interacționa cu agenții
locali și cu autoritățile UE. S-a acumulat deja o anumită experiență în utilizarea
fondurilor europene, dar aceasta este concentrată la nivelul administrației centrale;
în contrast, birourile din teritorii sunt subdimensionate, având personal insuficient
și slab pregătit (limbă străină, cunoașterea procedurilor) și se așteaptă de la ei să
proceseze efectiv și eficient toată documentația pretinsă de proiecte. Comisia
Europeană va trebui să îmbunătățească expertiza în domeniu la nivelul statelor
membre, pentru a asigura că implicarea acestora este pe deplin efectivă”.14
Acum, referitor la situația concretă a absorbției banilor europeni la noi în
țară, constatăm că sunt multe cauze, corupţia, slaba capacitate administrativă,
neînţelegerea spiritului de funcţionare a reglementărilor europene, lipsa de
14
Sapir, A., Aghion, P. and all. (2003), An Agenda for Growing Europe – Making the EU
Economic System Deliver, European Commission, Brussels.
motivaţie, intrarea în vigoare cu întârziere a prerogativelor fondului de garantare,

lipsa cofinanţării, interesele divergente ale băncilor etc.
Desigur, văzut în ansamblu, este un sistem neperformant, necalibrat pe
nevoia reală a beneficiarilor și pe necesitatea utilizării integrale a fondurilor
alocate României. Această poziție pe care am exprimat-o în calitate de cercetător
al Bruxelles School of International Studies, a fost preluată și de agenția Euractiv
International în comentariul privind vizita prim-ministrului României la
Bruxelles15.
Problema de fond este că perioadele lungi de evaluare, cauzate de cercul
vicios – slaba capacitate administrativă vs. achiziţia publică a serviciilor de
evaluare – par o nucă tare pe care cleştele legislativ nu o poate sparge.
Fals! Avem resurse, sunt oameni care ştiu, dar nu avem determinare, aceeaşi
pe care trebuia să o avem în 2007, când debuta criza şi puteam face ceva să nu
intrăm în vârtejul prociclic al deciziilor politice greşite, în consonanţă cu
rezultatele economice slabe. „În multe țări în curs de dezvoltare, politica fiscală
este prociclică. Explicația este că votanții înțeleg că nu pot avea încredere în
guvernele corupte. Când cei care votează realizează că șocul unui excedent de
venituri va lovi economia, ei cer imediat beneficii sub forma tăierii impozitelor
sau creșterea ponderii de cheltuieli guvernamentale transferate lor. Altfel, lor le
este teamă că disponibilitatea surplusului de resurse va fi ‘risipită’. În
confruntarea cu aceste cereri prociclice ale votanților, guvernele nu sunt apte să
acumuleze rezerve în perioadele bune, ba chiar acumulează datorii.”16
România nu înțelege să transpună în termeni economici schimbarea de
paradigmă intervenită în 2007, prin aderarea la Uniunea Europeană, iar din punct
de vedere economic și fiscal au fost luate decizii care țin mai mult de politica unei
țări în curs de dezvoltare, din afara spațiului comunitar.
Este vorba despre o determinare efectivă, aşa cum le place unora să spună
acum „rata de absorbţie efectivă”, şi nu de una pompieristică, fără efecte concrete.
Pe acest fond a venit, mai întâi, înfiinţarea Ministerului Afacerilor Europene,
transformat apoi în Ministerului Fondurilor Europene, jucând cartea mare a
numirii în fruntea lui a unui specialist cu recunoscute calităţi profesionale şi cu o
carieră de succes, dar insuficient pregătit psihologic să se poată rupe (sau să rupă)
de (din) sistem, chiar dacă a deținut și funcția oficială de comisar european.
Mai mult, sistemul a fost preluat, el exista sub forma Autorităţii de
Coordonare a Instrumentelor Structurale de sub tutela Ministerului de Finanţe şi a
fost contopit cu acel comitet interministerial, aflat în directa coordonare a prim-
ministrului şi cu Departamentul de Afaceri Europene din cadrul Ministerului de
15
http://www.euractiv.com/regional-policy/romanian-pm-seeks-speed-use-eu-funds-news-511511
16
Alesina, A., Tabellini, G., „Why is Fiscal Policy Often Procyclical?”, National Bureau of
Economic Research, Working Paper, No. 11600, Cambridge, September 2005.
Externe. Rezultatul… acelaşi mecanism greoi, aceiaşi oameni, acelaşi hăţiş din
care nu se poate ieşi.
Capcana satisfacerii algoritmului de guvernare prin împărțirea funcțiilor
profesionale pe criterii de apartenență la o grupare politică sau alta subminează
fundamental eficientizarea aparatului administrativ și aduce grave prejudicii
încercării de profesionalizare a celor implicați în mecanismul de gestionare a
fondurilor europene.
4.3.4. Importanţa cadrului de implementare şi a resursei umane

Pentru a rezolva problema, este necesară o abordare pe priorităţi a
obstacolelor întâlnite, iar pe principiul 80/20 (vezi Pareto), adică 80% din efecte,
ca importanţă, sunt generate de 20% din cauze, ca număr, punctele nevralgice sunt
două: cadrul şi oamenii.
Cadrul de desfăşurare este cel stabilit prin Cadrul Strategic Naţional de
Referinţă (CSNR), negociat cu executivul UE abia la jumătate de an după
dobândirea statutului de membru cu drepturi depline al Uniunii Europene. Pentru
că această intrare în marea familie europeană a însemnat mai mult o voinţă
politică şi strategică decât o rezultantă a unor realizări economice şi sociale pe
măsura țărilor dezvoltate şi cu state mai vechi, la cinci ani de funcţionare, CSNR
îşi dă măsura pripei în care a fost negociat şi dovedeşte că este rupt de realitatea
din economie şi societate.
Ghidurile de aplicare sunt alcătuite pentru măsuri şi axe care nu răspund
prompt nevoilor beneficiarilor, concurenţa pe punctele de evaluare se face pe
criterii mai mult sau mai puţin obiective, investiţiile făcute nu îşi dovedesc
impactul pentru banii folosiţi la realizarea lor. Astfel, rezultatele sunt oarecum
contradictorii: beneficiari care doresc şi pot să acopere nevoi reale nu se califică
pentru obţinerea fondurilor, iar alţii, care fac proiecte doar pentru că există o
oportunitate, se trezesc cu o mulţime de bani şi nu știu ce să facă şi cum să-i
cheltuie. Mai mult decât atât, efectul mai grav al unei astfel de disoluţii este
creşterea gradului de frustrare din partea beneficiarilor, scăderea apetitului de a
mai lupta pentru obţinerea fondurilor, crearea de stereotipii legate de modul de
atribuire a contractelor.
Cea de-a doua cauză o reprezintă oamenii. Soluţia este tot în oameni, aceia
puşi de autorităţi să gestioneze fondurile şi care la ora actuală sunt astupaţi de
sarcini, sunt dezorganizaţi, nu-şi cunosc rolul în organizaţie, unii nu se pricep, alţii
sunt numiţi politic. În primul rând, este nevoie de o gestionare a cunoaşterii în
cadrul Autorităţilor, fie ele de Management, fie Organisme Intermediare, Agenţii de
Dezvoltare Regională, Oficii Teritoriale etc. Cu 50 de oameni la nivelul gestionării
fondurilor pentru dezvoltarea resurselor umane, nu se poate face ordine, mai ales că
aceşti oameni nu sunt nicidecum bine organizaţi. Am dat doar un exemplu, dar
situaţia este aproximativ aceeaşi şi la celelalte Programe Operaţionale.
4.3.5. Sistemul colaborativ-integrativ: autorităţi, consultanţi, beneficiari

Pentru a evita morişca scoaterii la licitaţie a serviciilor de evaluare, trebuie
gândit un alt sistem, unul colaborativ. În absorbţia fondurilor europene sunt
implicate cel puţin trei entităţi fundamentale: beneficiari, consultanţi, autorităţi.
Fiecare dintre aceştia sunt interesaţi ca rata de absorbţie a fondurilor europene să
fie cât mai mare şi nu mă refer aici la raportări ambițioase de genul celei anunţate
pentru 2012, ca până la sfârşitul anului să absorbim 6 miliarde de euro, adică 20%
din fonduri, ceea ce ar însemna cam de 4 ori mai mult decât s-a absorbit în primii
5 ani. La fel s-a procedat și pentru 2013, chiar dacă între timp s-au schimbat trei
guverne, a fost anunțată o țintă de absorbție de 50%, iar până la încheierea ciclului
de implementare, adică 2015, rata de absorbție să fie de 80%.
Realitatea este crudă: la începutul anului 2013 aveam aproximativ 10%
absorbție efectivă. Din păcate, vedem mai mult o abilitate a autorităților de a
manevra cifre decât de a îndeplini obiective. Cele 6 miliarde de euro propuse a fi
absorbite până la sfârșitul lui 2012, au fost introduse ca țintă, cu abilitatea
autorităților despre care vorbeam, în amintitul raport al FMI, cu datele valabile
până la 29 martie 2012.
Mult mai util ar fi să se iasă din jocul amăgitor al raportărilor conjuncturale
și să se discute de o rată de absorbţie legată de nevoia reală de finanţare a
direcţiilor prioritate de dezvoltare strategică ale ţării. În luna octombrie a anului
2013, Ministrul Fondurilor Europene deja nu mai vorbește despre o țintă de 50%,
ci de una de 35%, până la sfârșitul anului. Probabil, în luna noiembrie ținta se va
mai ajusta cu 5 procente, în decembrie, cu alte 5, ajungându-se la un 25% mult
mai verosimil, dar asupra căruia apasă corecțiile, iregularitățile și fraudele care se
strâng alarmant în ultimul timp. Nu există date suficiente, dar se conturează
suspiciunea potrivit căreia, din rațiuni care țin de evitarea dezangajării, atragerea
de capital de încredere, obținerea unei poziții favorabile în negocierea Acordului
de Parteneriat, autoritățile române să fi comutat artificial procesul de absorbție pe
„repede înainte”, iar proiectele promovate să nu fie sustenabile, să nu poată fi
implementate sau să conțină incompatibilități de natură personală, organiza-
țională, economică. Ar fi foarte grav ca, la tragerea liniei, Comisia Europeană să
descopere că în spatele unui procentaj oarecare de absorbție se ascunde o
„inginerie financiară” care poate fi „brevetată” ca fiind de tip „dâmbovițean”
(nota bene).
Două premise sunt certe: există nevoie şi există bani. În acest circuit, veriga
slabă este angrenajul, modalitatea de a transmite banii de la bugetul UE, la
nevoile din teritoriu. Este imperios necesar să se împrumute modelul de business
colaborativ și să se formeze alianțe strategice între autorități, beneficiari și
consultanți, cu scopul de a crea un climat de cooperare, într-un cadru omogen și
cu obiective comune și precise. „Alianțele strategice sunt relații de cooperare între
două sau mai multe organizații, realizate cu scopul de a obține beneficii reciproce
din activitate, pentru o perioadă cât este economic viabil. Ele gestionează
incertitudini, neavând un acord scris. Se pune accentul pe faptul că alianțele
strategice sunt de obicei conlucrări pe termen lung ce se concretizează în proiecte
comune, cu implicare și beneficii reciproce, integrând oameni, procese, tehnologii
și produse. Spre deosebire de parteneriatele pe termen scurt sau înțelegerile între
companii, pe bază de contracte ferme, alianțele strategice asigură celor implicați
oportunitatea de a învăța și de a dobândi know-how”17.
Între aceste coordonate este nevoie să-i implicăm pe toţi aceşti trei mari
actori: beneficiar, consultant, autoritate. După cum reiese din figura 4.3.5 (a și b),
comparativ, sunt exprimate grafic ambele variante: procesul actual-liniar și cel
propus de acest studiu, procesul colaborativ-integrativ. Cum ar fi dacă evaluarea
nu ar mai încăpea, prin „luptă crâncenă”, pe mâna unor agenţi privaţi, mai mult
sau mai puţin pricepuţi sau binevoitori?
Se poate profita şi de ceea ce s-a făcut până acum, să tragem învăţăminte din
greşeli, să întărim ceea ce a funcţionat şi să reclădim sistemul. Avem beneficiari
de fonduri europene, entităţi cu specialişti proprii care deja au trecut prin furcile
caudine ale implementării proiectelor şi au acumulat deja experienţă. Avem
consultanţi care au furnizat servicii de implementare şi au asistat beneficiarii în
atingerea obiectivelor propuse. Nu în ultimul rând, avem oameni la nivelul
autorităţilor, din păcate prea puţini, acei experţi reali care ştiu concret ce trebuie
făcut, ceea ce americanii numesc Subject Matter Experts. „În majoritatea
organizațiilor, majoritatea programelor de Management al Cunoașterii se
confruntă cu transferul de cunoaștere de la Subject Matter Experts (cei care dețin
cunoașterea, denumiți și knowledge holders – KH) la Knowledge Workers – KW
(Specialiștii în Cunoaștere), fie într-un mod direct, fie prin alte căi precum
programele de instruire sau sisteme automate de învățare”18.
După cum se poate vedea, prin compararea celor două procese, în cel actual,
intervin o mulțime de operațiuni/activități/studii distincte care se repetă, fiind
efectuate de cel puțin doi dintre cei trei actori implicați, în diferite momente și în
diferite formule.
Să presupunem că aplicantul este o IMM care dorește fonduri pentru dotarea
cu utilaje și construire de hală de producție. Aceasta este obligată să-și identifice
foarte clar nevoia. Din studiile de management și marketing este știut că, la nivelul
identificării nevoii, de cele mai multe ori, beneficiarul/clientul/consumatorul nu are
capabilitatea să identifice nevoia reală. În cazul nostru, de cele mai multe ori,
reprezentanții IMM-urilor doresc sporirea volumului vânzărilor.
17
Lesser, E., Prusak, L. (December 4, 2003), Creating Value with Knowledge, IBM Institute for
Knowledge Management, Oxford University Press.
18
Pauleen, D.J., Gorman, G.E. (2011), Personal Knowledge Management – Individual,
Organizational and Social Perspectives, Ashgate Publishing Company.
Este evident că dacă fac un plan de afaceri care vizează strict creșterea
vânzărilor, cu proiectul întocmit se pot duce eventual la o bancă să obțină credit,
nicidecum la o Autoritate de Management sau Organism Intermediar să obțină
finanțare nerambursabilă, din simplul motiv că obiectivul propus nu este eligibil.
C
N SO
E EN a) Procesul actual –
V MT liniar b) Rețea
O NR Colaborativă –
I AA integrativă
E RC
ET
BENEFICIAR BENEFICIAR
I C
N O
F M NEVOIE
O U INFORMAȚII
R N PROIECT
M I CERERE
A C EVALUARE
Ț A APROBARE
I R COMUNICARE
I E SEMNARE
CONSULTANT CONSULTANT AUTORITATE

PC A
RE P
OR R
I E O
ER B
CE A
T+ R
E
AUTORITATE
S E T
OV E LE
LA H I V
I L N SA
CU I TL
I A C ĂU
TR Ă A
AE R
R E
E
EVALUATOR
Figura 4.3.5. Procesul de realizare și evaluare a proiectelor în varianta actuală – liniară

și în varianta de rețea colaborativă-integrativă (Communities of Practice)
O îndrumare profesională în faza de identificare a nevoii îl poate determina

pe beneficiar să înțeleagă că pentru a vinde mai mult trebuie să crească nivelul de
calitate a producției, să-și diversifice gama de produse, sau să implementeze o
nouă tehnologie prin care costurile de fabricație să se reducă, iar pentru acest
lucru are nevoie de utilaje noi, performante, are nevoie să mai angajeze oameni,
să-i instruiască etc., aceste cheltuieli fiind eligibile în cadrul Programului
Operațional Sectorial Creșterea Competitivității Economice (POS CCE), Axa
prioritară 1 – Un sistem inovativ și ecoeficient de producție, Domeniul Major de
Intervenție 1.1. Investiții productive și pregătirea pentru concurența pe piață a
întreprinderilor, în special IMM-uri, Operațiunea a): Sprijin pentru consolidarea şi
modernizarea sectorului productiv prin investiţii tangibile şi intangibile, Schema
de finanțare 2: Sprijin financiar în valoare de până la 1.075.000 de lei acordat
pentru investiții în IMM-uri.
De amintit că sunt șapte Programme Operaționale cu patru-cinci Axe
prioritare în medie, cu trei-patru Domenii Majore de Intervenție pe fiecare axă, cu
două-trei operațiuni la fiecare domeniu și una-două scheme de finanțare la fiecare
operațiune, per ansamblu fiind mai mult de 100 de variante de obținere a
fondurilor nerambursabile. Este destul de dificil și pentru un consultant cu
experiență, ca să nu mai vorbim despre un întreprinzător oarecare, să identifice cu
precizie, în timp scurt, domeniul de relevanță al proiectului cu sprijinul financiar
acordat.
În figura 4.3.5 (a), poziția consultantului este încercuită cu linie punctată
tocmai pentru a arăta că implicarea acestuia este determinată de conjunctura
semnării unui contract între el și beneficiar, dar, în același timp, beneficiarul poate
să ia decizia să facă proiectul cu forțe proprii, folosind specialiști din organizația
sa. La modul cum sunt proiectate programele de finanțare, așa cum am arătat mai
sus, condițiile specifice impuse de Ghidurile Solicitantului, legislația stufoasă,
necesitatea abordării unor varii domenii etc., practic, este imposibil ca o IMM să
găsească resurse interne pentru a satisface toate aceste exigențe la un nivel care
să-i confere un punctaj suficient pentru obținerea finanțării.
Întrebările la care trebuie să răspundă beneficiarul în această fază sunt:
 Care este adevărata nevoie?
 Ce activități sunt eligibile pentru obținerea fondurilor europene?
 Care sunt regulile de întocmire a documentației?
 Care sunt regulile de implementare a proiectului?
 De unde poate lua cofinanțare?
 Când se deschide următorul apel?
Lista poate continua cu cel puțin zece întrebări la fel de elementare; se pune
problema apelării la serviciile unui consultant. În acest moment, intervine un alt
set de întrebări:
 Unde poate găsi un consultant?
 Cum poate verifica bonitatea acestuia și expertiza în realizarea de

proiecte europene?
 Care este nivelul valoric al consultanței și cum își poate recupera banii?
 Cât durează întocmirea unui proiect?
Și în această situație, lista poate continua. Când ne gândim la consultant, nu
ne limităm strict la entitatea sau specialistul care întocmește proiectul, ci la toți cei
care trebuie să intervină în realizarea proiectului, de exemplu: arhitectul care face
proiectul tehnic, constructorul care face studiul de fezabilitate, specialistul în
achiziții publice care realizează planul de licitații, expertul financiar care face
analiza cost-beneficiu sau proiecțiile financiare etc. Parte din aceste activități pot
fi realizate grupat, de societăți de consultanță specializate, dar parte din ele pot
rămâne neacoperite.
După ce întocmește toată documentația și obține toate aprobările,
beneficiarul, împreună cu acel consultant, așteaptă lansarea apelului de depuneri
de proiecte. De cele mai multe ori, aici intervine prima sincopă de sistem: varianta
finală a Ghidului de aplicare se publică chiar în ziua lansării apelului, aplicantul
neavând certitudinea că modificările intervenite în această variantă nu pot afecta,
într-o măsură mai mare sau mai mică, forma de prezentare a proiectului. De
remarcat că, în această etapă, cert una foarte importantă, presiunea poate fi mărită
de timpul foarte scurt de aplicare. S-au întâlnit destul de des situații, la Programul
Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU), când apelul a
fost deschis doar câteva zeci de minute, iar închiderea nici măcar nu a fost
anunțată pe loc, ci a doua zi, creând frustrări foarte mari pentru cei care au
completat Cererea de Finanțare, au depus-o și au primit și număr de identificare a
aplicației, dar au fost eliminați prin pozițiile oficiale exprimate ulterior de
Autoritate. Chiar în luna august 2013, exemplul apelului de depuneri de proiecte
pentru ajutoare de minimis, care a fost deschis trei minute, iar apoi sistemul
informatic s-a blocat, dar autoritatea a afișat totuși lista cu proiectele depuse, este
unul care vine să confirme enunțurile afirmate de-a lungul cercetării de față.
La Programul Operațional Sectorial Creșterea Competitivității Economice
(POS CCE), competiția este atât de mare, încât, în secunda zero de deschidere a
apelului s-au înregistrat deja câteva cereri, cu toate că, pentru a completa aplicația
în formatul electronic, unui profesionist îi trebuie 15-20 de minute. Sunt aspecte
cunoscute, care necesită corecție prin crearea de instrumente care pur și simplu să
nu dea posibilitatea tehnică să se producă astfel de evenimente.
Fără a intra în toate detaliile tehnice, după depunere, se trece la verificarea
administrativă – dacă toate documentele solicitate sunt la dosar în forma și cu
valabilitatea cerute –, după care se trece la verificarea eligibilității proiectului, a
beneficiarului și a cheltuielilor, urmând evaluarea tehnică.
Practic, aici intervine a doua mare ruptură de sistem: din cauza capacității
administrative limitate, Autoritatea de Management sau Organismul Intermediar
lansează procedura de achiziții de servicii pentru evaluarea proiectelor. Această

sincopă este și principala cauză de întârziere. Concret, societățile de consultanță
participante se contestă reciproc sau contestă înseși temeinicia și legalitatea
procedurii de achiziții, prelungind la nesfârșit perioada necesară desemnării
câștigătorului.
Astfel, în faza de realizare a proiectului, intervin consultanții, în forma lor
lărgită, precizată anterior, iar în faza de evaluare tot societățile de consultanță
intervin, de multe ori fiind chiar aceleași care au realizat documentația de aplicare
pentru unii beneficiari. Astfel, se creează anumite stări de incompatibilitate sau
chiar conflicte de interese care sunt acoperite de o procedură atât de greoaie, încât
nici nu pot fi identificate cu ușurință sau chiar deloc. Practic, în această fază,
aceiași specialiști ca la faza de realizare a proiectului sunt puși să mai ia încă o
dată la verificat întreaga documentație, în amănunt.
După ce evaluatorii alcătuiesc lista cu punctajul obținut de fiecare proiect,
pe baza unei grile de evaluare care diferă de cele publicate în Ghidul de aplicare,
aceasta fiind iar o problemă, intervine Autoritatea de Management sau
Organismul Intermediar și reanalizează munca făcută de evaluatori, uneori până la
detaliu, și astfel hotărăsc proiectele aprobate la finanțare, prin tragerea unei linii
care face delimitarea între proiectele câștigătoare și celelalte.
De subliniat aici că sunt proiecte care obțin un punctaj mai mare decât cele
100 de puncte disponibile, ca urmare a aplicării coeficientului multiplicator de
zonă, introdus în ideea de a sprijini, în spiritul convergenței, beneficiarii din
regiunile mai întârziate din punct de vedere al dezvoltării.
Urmează din nou o etapă de prelungire a procedurii, determinată de
depunerea de către aplicanți a contestațiilor și timpul necesar pentru soluționarea
lor. În cele din urmă, lista finală a proiectelor care vor fi finanțate este anunțată și
beneficiarii sunt chemați să semneze contractele de finanțare. Ca urmare a
timpului foarte lung scurs între momentul realizării documentației și aprobarea
finanțării, o parte semnificativă dintre beneficiari renunță la semnarea contractului
de finanțare, existând și aici o întreagă cazuistică, dar care va fi prezentată în
subcapitolul următor.
Varianta propusă de acest studiu vine să îndepărteze toate redundanțele
create în varianta actuală, să elimine toate bottleneck-urile și să fluidizeze practic
procesul. Crearea unei rețele colaborative, în care un rol important îl au
Communities of Practice – CoP, aduce un plus de eficiență și de transparență,
necesar creării unui sistem robust care se poate replica, astfel încât să existe o
procedură unitară care dă posibilitatea însușirii mai bune a mecanismului de
aplicare de cei implicați și mă refer în principal la cele trei entități, cu toate
derivatele lor: beneficiar, consultant, autoritate.
Printr-un mecanism simplu şi eficient, putem obține rezultate pozitive dacă
implicăm colaborativ aceste grupuri de interese. Se pleacă de la o modalitate
electronică – mult mai elaborată decât ceea ce se pretinde că se face acum – de

întocmire a aplicaţiei, şi mă refer la una inteligentă care, prin generare de variante
alternative, reproduce un arbore decizional cu rezultat exact, măcar în ceea ce
priveşte verificarea eligibilităţii.
Astfel, o parte din sarcina celui care evaluează este preluată de beneficiar,
iar interfaţa electronică asigură şi eficienţa şi transparenţa luării deciziei. Astfel
de sisteme funcţionează în lume, în diverse domenii, important este să le adoptăm,
iar apoi să le adaptăm şi în mecanismul atragerii fondurilor europene.
Unui solicitant care aplică pentru obținerea de fonduri nerambursabile și
ulterior este declarat câștigător, i se poate cere acceptul ca la viitoarele apeluri, pe
baza unei acreditări, să evalueze proiectele potențialilor beneficiari. În acest fel, se
poate fructifica experiența acumulată în designul și implementarea proiectelor,
creând o forță suplimentară de evaluare în sprijinul Autorității.
O astfel de implicare, benevolă sau nu, poate fi stimulată prin acordarea de
puncte bonus la evaluare, sau prin sprijinirea în cadrul unor programe de
promovare, tocmai pentru că acel beneficiar a înțeles spiritul funcționării
fondurilor europene în cadrul mecanismului de convergență.
Tot în mecanismul evaluării, ar putea fi folosiţi cu rezultate remarcabile acei
consultanţi care deja au implementat în mod oficial proiecte europene. Se
înfiinţează astfel o comunitate de bune practici, bazată pe expertiză reală şi pe
dorinţa de a sprijini efortul comun.
Spiritul solidarităţii guvernează şi la nivel european, iar cei care cunosc
modelul japonez de dezvoltare ştiu cât a însemnat pentru nivelul de dezvoltare
atins, acele Quality Control Circles. În stagiul petrecut la Japan Productivity
Center din Osaka, am avut ocazia să văd efectiv cum funcționează aceste QCC în
companiile japoneze. „În Quality Control Circles, angajații se întâlnesc ca un
grup de discuție și fac recomandări asupra aspectelor întâlnite în activitate. Aceste
aspecte se întind de la ceva foarte simplu, precum ce muzică să se asculte în
spațiul de activitate, până la lucruri foarte importante precum reducerea pierderilor
sau creșterea productivității”19.
Există un potenţial imens de cunoaştere care nu este fructificat, în condiţiile
în care cei care au în momentul de faţă răspunderea gestionării fondurilor se plâng
că nu fac faţă solicitărilor, că timpul de lucru şi salariul, din păcate, sunt limitate.
Revin aici la problema cadrului, acel CSNR. Dacă s-ar face o analiză
midterm riguroasă, tocmai în spiritul legării acestui cadru de nevoile reale, s-ar
putea constata că este nevoie de o reaşezare, regândire a abordării, încă din faza
apelurilor. Dacă apelurile ar avea o componentă mult mai aplicată decât până
acum, şi mă refer inclusiv la domenii de activitate, nu numai la domenii de
19
Aamodt, M.G. (2012), Industrial Organizational Psychology – An Applied Approach, Seventh
Edition, Wadsworth, USA.
dezvoltare, ei bine, în aceste condiţii, s-ar putea aplica nişte pattern-uri (tipare) de
evaluare şi gestionare a proiectelor, ceea ce ar uşura infinit munca de evaluare.
Este vorba despre multă cunoaştere care se iroseşte, nu este folosită deşi
sistemul actual este depăşit, iar rezultatele sunt mai degrabă în zona contraperfor-
manţei decât în zona adunării laurilor pentru activitatea desfăşurată.
4.3.6. Fluidizarea sistemului prin eliminarea redundanţelor şi raţionalizarea

procesului de aplicare
În calea absorbţiei fondurilor, o autoritate, oricare ar fi ea, oricât de mulţi
oameni ar avea şi oricât de pricepuţi ar fi aceştia, nu poate face nimic fără un
complex de măsuri integrate şi instituţii armonizate, implicate în egală măsură.
Faptul că mai multe instituţii trebuie să valideze aceleaşi documente şi faptul că
procedurile de aplicare creează acele bottleneck-uri (gâtuiri) prin bulucirea unui
număr covârşitor de aplicaţii într-un interval foarte scurt, generând astfel tot atâtea
suprapuneri cât şi omisiuni, determină sincope, iar sistemul, per ansamblu, nu
poate funcţiona coerent.
Ce bine ar fi dacă studiile de fezabilitate/business planurile/analizele cost-
beneficiu, girate de instituţii şi persoane autorizate, nu ar mai trebui analizate
amănunțit a doua şi uneori chiar a treia oară, pierzându-se astfel muncă şi timp
preţios. Acolo unde avem un proiect făcut de arhitect, autorizat de Inspectoratul
de Stat în Construcţii, aprobat de autoritatea locală, acolo unde avem un utilaj cu
specificaţii tehnice asumate şi certificate sau un studiu de fezabilitate întocmit şi
atestat în condiţiile legii, ce rost mai are să creăm o altă instituţie care să verifice,
virgulă cu virgulă, ceva pentru care altcineva este chiar mai priceput şi mai şi
garantează pe deasupra?
La programele de resurse umane, acolo unde intervine competenţa
Consiliului Naţional de Formare Profesională a Adulţilor (CNFPA) sau a Agenţiei
Române de Asigurare a Calităţii în Învăţământul Superior (ARACIS) ce rost mai
are să licitez eu serviciul de evaluare pentru o entitate care, paradoxal, pentru a-şi
exercita acest drept, la rândul ei trebuie să fie acreditată de una dintre aceste
instituţii?
În ceea ce priveşte procedurile de aplicare, ideea cu termen-limită nu trebuie
desfiinţată, dar trebuie făcută o repartizare mai detaliată pe sectoare de aplicare,
astfel încât, frecvenţa apelurilor să fie mult mai mare, iar numărul de aplicaţii,
mult mai mic pe fiecare apel. Astfel, s-ar crea imaginea unor depuneri continue,
dar cu rigorile unui timp determinat.
Cu putere de exemplu, închipuiţi-vă situaţia de până acum, la un singur apel
se depun chiar şi peste 1.000 de aplicaţii; numărul de funcţionari este acelaşi,
perioada de evaluare poate depăşi chiar şi un an. Dacă, prin apel, condiţiile de
eligibilitate ale aplicanţilor ar determina un număr de cereri de finanţare mult mai
redus, dar în mai multe sesiuni, să zicem cinci, acelaşi număr de funcţionari s-ar
ocupa într-un timp determinat de un număr mult mai mic de aplicaţii, iar după ce
le-ar termina, ar trece la un nou apel. În acest fel, se poate crea un cadru robust, cu
termene clare, cu ţinte omogene şi precise şi cu un sentiment sporit de putere de
gestionare a activităţii.
Din datele publicate de Ministerul Afacerilor Europene la 29 februarie 2012,
referitor la numărul și valoarea dosarelor depuse, aprobate și contactate, pe
Programe Operaționale, desprindem situația reprezentată în tabelul 9. Analizând
datele din tabel, putem observa că dintr-un total de 31.946 de proiecte depuse, au
fost aprobate 10.202, deci aproximativ 1/3 au fost acceptate pentru acordarea
finanțării din fonduri nerambursabile. Uitându-ne la coloanele 4 și 6, la Creșterea
Competitivității Economice, observăm că o altă treime se pierde pe drum, adică
proiecte aprobate la finanțare, dar beneficiarii nu mai vor să semneze contractele
de finanțare, din diverse motive.
Tabelul 9
Stadiul absorbției pe cele șapte programe operaționale până la data de 29 februarie 200920
Program PROIECTE DEPUSE PROIECTE APROBATE CONTRACTE SEMNATE
Operațional Nr. Val. Nr. Val. Nr. Val.
(mil lei) (mil lei) (mil lei)
1 2 3 4 5 6 7
TRANSPORT 123 41.365 68 7.989 61 7.789
MEDIU 461 35.410 315 17.329 247 1.683
REGIONAL 8.076 55.230 3.029 14.500 2.677 13.312
DRU 10.216 43.256 2.998 15.159 2.439 12.607
CCE 11.604 68.921 3.322 7.975 2.242 4.943
DCA 1.371 3.676 390 922 348 632
AT 95 428 80 275 75 261
TOTAL 31.946 248.286 10.202 64.149 8.089 56.327
Deși Autoritatea de Management nu a făcut publică o listă de motive, din

informațiile existente culese de la beneficiari, cei mai mulți renunță din cauza
perioadelor extrem de lungi de evaluare, iar aprobarea finanțării devine
operațională cam la doi ani de la solicitarea fondurilor. Trebuie să luăm în calcul
și perioada de pregătire a proiectului, ceea ce înseamnă o defazare în timp, în ceea
ce privește necesitatea de finanțare și aprobarea dosarului, de aproximativ doi ani
și jumătate, trei ani.
În contextul întreprinderilor private, care acționează pe o piață concurențială
foarte volatilă, pe fondul crizei economice, trei ani de întârziere înseamnă practic
foarte mult. Un business plan, un studiu de fezabilitate, o proiecție financiară pe o
oarecare perioadă nu se mai regăsesc în noul context. Ceea ce însemna un curs de
schimb, un volum al vânzărilor sau o marjă de profit în urmă cu trei ani, la momentul
20
http://www.dae.gov.ro/admin/files/Stadiul%20absorbtiei%20la%2029%20februarie%202012.pdf
primirii fondurilor este în totalitate diferit. Asta ca să nu mai amintim și de condițiile

de creditare, problema cofinanțării fiind o altă sursă de renunțare la implementarea
proiectului. Totul este completat cu deja știutele întârzieri la rambursarea sumelor
cuvenite, iar, pe acest fond, profilul psihologic al beneficiarului este unul încărcat de
scepticism, condițiile de incertitudine pe piață agravând acest lucru.
Per ansamblu, comparând totalul proiectelor aprobate cu cel al contractelor
semnate, există un număr de aproximativ 2.100 de câștigători de finanțare
(aproximativ 20%) care renunță sau care, între timp, fiind presați în mod invers de
condițiile de pe piață (comenzi ferme și contracte în derulare), au găsit surse de
finanțare alternative și au implementat deja proiectele.
4.3.7. Problema setării de ţinte nerealiste sau nerelevante

Una dintre problemele celor care conduc destinele absorbţiei fondurilor în
România este, aşa cum o denumesc cărţile de specialitate, micromanagerierea siste-
mului; încercarea de a rezolva problemele mărunte, în loc să fluidizeze sistemul prin
luarea unor decizii strategice. Căzând în această capcană, procesul devine copleşitor,
soluţiile nu se întrevăd, iar orice efort pare desprins din povestea muncii lui Sisif.
O altă problemă a autorităților este setarea unor obiective nerealiste sau
nerelevante. Așadar, rata de absorbţie în 2012 să ajungă la 20% părea nevero-
similă din capul locului, atâta timp cât până atunci abia s-a reuşit absorbţia a 5%
în toţi cei cinci ani. În acest context, ce se mai poate adăuga despre țintirea unei
rate de absorbție de 50% pentru 2013?
Oricum, astfel de ţinte sunt şi nerelevante, deoarece creşterea ratei de
absorbţie sau atingerea unui anumit nivel nu este decât rezultatul unor măsuri
care, ele însele, ar trebui să fie obiectivele reale ale executivului.
În încercarea de a da sens acelor reţele colaborative descrise în prezentul
subcapitol prin intermediul Managementului Cunoaşterii, poate fi utilă exempli-
ficarea unei experiențe personale. Astfel, la una dintre întrunirile ad hoc ale
specialiștilor în domeniul calităţii, aflat într-un stagiu de cercetare la unul dintre
cei trei mari producători de autovehicule din Detroit, Ford Motor Company, un
coleg a spus povestea „Question behind the question”, iniţiată şi dezvoltată de un
specialist în Management, din Denver. Pe scurt, la nivel organizaţional, este greşit
să întreb: „cine a făcut un anumit lucru (în speţă rău)?” Corect este să întreb: ”ce
pot face eu ca situaţia respectivă să se îmbunătăţească?” De asemenea, greşit este
să întreb: „de ce s-a făcut într-un fel anume?” Corect este: „ce trebuie făcut pentru
ca lucrurile să fie făcute bine?”
Ideea este că normalitatea constă în a nu aştepta pe cineva să rezolve
problemele cu care ne confruntăm în activitate, ci este oportun să se încerce
rezolvarea acelor dificultăți prin eforturi la nivel individual și organizațional.
4.3.8. Concluzie
Întâlnirea de la Bruxelles din data de 15 martie 2012, între premierul român
şi preşedintele Comisiei Europene, a fost mai mult un gest politic, decât o
întâlnire de lucru. Faptul că cele câteva procente absorbite au fost numite de Jose
Manuel Barroso „dureros de scăzute” (painfully low) are impact, dar nu rezolvă
nimic. Acreditarea ideii că Bruxelles-ul va face sigur o magie ca rata de absorbţie
a fondurilor europene în România să crească, este destul de otrăvitoare, dacă nu
demotivantă. Te întrebi cum de s-a tolerat până acum atâta „durere” fără a se lua
măsuri structurale şi nu oprirea temporară a unor sume destul de mici până la
soluţionarea unor probleme cu o însemnătate destul de limitată! Oare sistarea
totală a fondurilor, începând cu luna iunie 2012, să fie măsura care să fi adus
rezolvarea în sistem?
Tot la Bruxelles, se vorbeşte foarte mult despre inovativitate şi spirit
antreprenorial, mai ales în această perioadă când se crede cu putere că alocările mici
pentru cercetare-dezvoltare şi neacordarea atenţiei decât întreprinderilor mari au fost
unele dintre principalele cauze ale crizei. În urma analizelor şi studiilor făcute, s-a
dovedit cert că investiţiile în cercetare, educaţie, ştiinţă sunt factori endogeni de
dezvoltare.
Totodată, într-o perioadă în care necesităţile sunt tot mai diversificate şi mai
specifice, încurajarea spiritului antreprenorial la nivel de mic întreprinzător capătă
tot mai mult sens, flexibilitate şi putere de răspuns.
Aceşti doi vectori, inovativitate şi antreprenoriat, ar trebui să-i avem şi noi
în vedere în problematica absorbţiei fondurilor europene. Nu ne împiedică nimeni
să proiectăm inteligent ghidurile solicitantului, să creăm o atmosferă de colaborare
pentru ceea ce se numeşte stakeholder-i şi să accelerăm procesul prin apeluri mai
dese la care să răspundă fie un număr superior de beneficiari per ansamblu, dar
mult mai scăzut pe fiecare apel şi cu nevoi mult mai bine segmentate, fie acelaşi
număr de beneficiari, dar cu o creştere a calităţii scrierii proiectelor şi implicit o
alocare suplimentară de fonduri.
Ideal ar fi să avem mai multe apeluri, mai mulţi beneficiari, mai multe
alocări, calitate mai bună și implicit absorbţie mai mare. Acest deziderat îl putem
atinge doar printr-o organizare mai bună a activităţii.
Nu în ultimul rând, având în vedere că poziţia de stat membru al Uniunii
Europene determină o preocupare continuă a absorbţiei banilor comunitari, se pune
problema reglementării statutului specialistului în managementul fondurilor
europene, cu tot ce derivă din această recunoaştere: profesionalism, responsabilitate,
organizare și competenţă.
4.4. Analiza sistemului – studiu de caz: Programul Operaţional Sectorial

Creșterea Competitivităţii Economice (POS-CCE)
Prezentarea studiului de caz al Programului Operațional Sectorial Creșterea
Competitivității Economice, în contextul formulării unor propuneri de fluidizare a
sistemului de absorbție a fondurilor europene nerambursabile, vine să dea un
caracter extrem de practic metodologiei de implementare a instrumentelor
specifice Managementului Cunoașterii. Pe măsură ce datele culese de la Autoritate
contribuie la elaborarea analizei, legătura dintre planul teoretic și cel real devine
foarte strânsă, iar pe baza modelelor create se poate interveni în derularea
proceselor viitoare, astfel încât gâtuirile de sistem să fie înlăturate, iar climatul
colaborativ de armonizare a exigențelor de finanțare cu nevoile reale ale
beneficiarilor să contribuie decisiv la creșterea performanței în domeniul
absorbției fondurilor alocate României.
4.4.1. Identificarea ariei de probleme ale sistemului

Plecând de la o realitate cât se poate de evidentă, prin aducerea elementelor de
analiză teoretică, ritmul lent de absorbție a fondurilor europene, coroborat cu
aplicarea pe situații concrete și propunerea implementării unor principii și instru-
mente specifice Managementului Cunoașterii, constituie valoarea adăugată a unei
abordări noi, menite să aducă îmbunătățiri substanțiale sistemului de accesare și
utilizare a sumelor alocate României, în cadrul Politicii Europene de Coeziune, pentru
atingerea Obiectivului de „Convergență”, prin folosirea instrumentelor structurale.
„Provocarea politică pentru UE-27 este de a spori eficienţa şi creşterea
economică pe de o parte, şi pentru a îmbunătăţi substanțial coeziunea internă, pe de
altă parte. Imposibilitatea de a îmbunătăţi tendințele actuale de creştere poate fi
asociată cu o creştere a şomajului, în timp ce imposibilitatea de a accelera
convergența internaţională şi intranaţională ar putea conduce la frustrare în regiunile
mai puţin dezvoltate şi pune sub semnul întrebării însăşi esenţa de idee europeană”.21
După cum se poate vedea, studiile în materie de convergență și coeziune,
însoțite de abordarea creșterii economice, sunt bine fundamentate și structurate,
existând o modelare econometrică avansată în ceea ce privește interdependența
dintre indicii de convergență, ritmul de creștere a Produsului Intern Brut și nivelul
de bunăstare individuală și națională a statelor membre ale Uniunii Europene.
Acest subcapitol nu-și propune să critice studiile elaborate sau tendințele
conturate, ci vine cu o metodologie de business, proprie Managementului
Cunoașterii, aplicată unui sistem în care se întrepătrund elemente de legislație
europeană și națională, principii ale alocării fondurilor europene, funcționarea
21
Bradley, J., Petrakos, G., Trăistaru, I. (2005), Integration, Growth and Cohesion in an Enlarged
European Union, Springer Science + Business Media, Inc., Boston.
administrației publice, strategii economice și de dezvoltare interne, satisfacerea

unor nevoi clare și, nu în ultimul rând, realizarea unor obiective asumate. Mai
mult, folosirea descoperirilor în domeniul convergenței, creează o bază solidă
pentru a construi modele interdisciplinare eficiente, cu impact consistent asupra
creșterii ritmului de atragere a fondurilor europene în economia și societatea
românească.
Problema accesării fondurilor nu este legată de irelevanța priorităților de
dezvoltare regionale față de programele Uniunii Europene, ci de mecanismul de
funcționare a sistemului de gestionare a fondurilor, existând o presiune mare
asupra sistemului, atât la inputuri, cât și la outputuri. La intrarea în sistem, avem
de-a face cu un buget alocat de peste 34 de miliarde de euro – aproape 20 de
miliarde de euro pe fonduri structurale, de coeziune și sociale, 8,5 miliarde de
euro pe agricultură, pescuit și dezvoltare rurală, precum și alte fonduri cu
finanțare directă, pe programe europene precum cele pentru cercetare-inovare,
educație etc. – iar, la ieșire, cu o presiune exercitată de numărul mare de aplicanți
care doresc să-și acopere nevoile din aceste fonduri.
Începând cu alocările convenite și mergând până la finanțarea principalelor
direcții de dezvoltare în cadrul Politicii de Coeziune, se poate spune că
mecanismul de transmitere a fondurilor este disfuncțional, nu este bine calibrat,
nu este structurat corespunzător și are un mod de funcționare sincopatic, cu multe
întreruperi, cu nenumărate ajustări short-term-iste și fără o viziune clară la nivel
organizatoric și funcțional. Instituțional, problema gestionării fondurilor europene
este acoperită corespunzător, și mă refer aici la statutul și atribuțiile factorilor
implicați, la numărul lor și delimitarea zonelor de desfășurare a activităților,
oricum după modele bine structurate la nivel european.
Problema este modul de funcționare, armonizarea intereselor acestor
instituții și calibrarea sistemului pentru a funcționa continuu, uniform și într-un
ritm susținut. Practic, trebuie eliminate gâtuirile (bottleneck-urile) de flux, astfel
încât sistemul să fie unul eficient și robust, după modelul sistemului de
management Just-in-Time conceptualizat de japonezii de la Toyota, dar aplicat și
dezvoltat la nivel global, în diverse sectoare de activitate, inclusiv sănătate,
administrație publică sau transporturi. „În modul de programare a activităților
Just-in-Time (JIT), obiectivul uzual este de a reduce la minimum o funcţie de cost
care include o penalizare atât pentru realizarea mai devreme, cât și mai întârziată a
unei sarcini. O funcţie de cost frecvent utilizată însumează penalităţile datorate de
grăbire şi întârziere, iar cauza problemei este cunoscută ca fiind problema de
grăbire-întârziere a programului”.22
22
Rios-Mercado, R.Z., Rios-Solis, Y. (2012), Just-In-Time Systems, Springer science + Business
Media, New York.
4.4.2. Soluţii pentru deblocarea mecanismul greoi şi ineficient,

insuficient de bine proiectat şi articulat
Pentru a da un exemplu de formare a acelor bottleneck-uri, luăm ca studiu
de caz sistemul de gestionare a fondurilor europene în cadrul Programul
Operațional Sectorial Creșterea Competitivității Economice –Axa prioritară 1: Un
sistem inovativ de producție.
Observăm că se publică apeluri pentru Întreprinderi Mici și Mijlocii, aceasta
fiind singura condiție pusă prin Ghidul Solicitantului, iar toți agenții din toate
domeniile de activitate din sectorul productiv completează și depun cerere de finan-
țare, existând situații când s-au depus aproximativ 1.000 de aplicații într-o singură
sesiune. Este total contraperformant să-i numesc pe toţi „aplicanți” şi să deschid un
apel comun pentru toți la un interval mai mare de un an, în timp ce condițiile de
primire, procesare, evaluare la Autoritatea de Management, Organisme Intermediare,
Oficii Teritoriale (denumite în continuare generic Autoritate) sunt limitate.
În tabelul 10 sunt datele publicate și rămase pe website-ul oficial al
Autorității de Management a POS – CCE, la momentul martie 2012, valabile
pentru 2007-2011. Observăm că în 2007 nu s-a depus nici un dosar, nefiind lansat
nici un apel. Această întârziere este consecința faptului că abia la jumătatea anului
a fost finalizat și semnat Cadrul Strategic Național de Referință 23 (CSNR),
document ce a stat la baza negocierii între România, ca stat membru și Comisia
Europeană. Această situație este destul de nefirească deoarece țara noastră a
devenit membru al UE cu puteri depline chiar de la 1 ianuarie 2007, moment în
care CSNR trebuia să fie deja aprobat.
Tabelul 10
Informațiile aflate pe pagina oficială a AM POS-CCE, referitor la situația accesării
fondurilor în intervalul 2007-martie 2011
Apelul de Cereri 2008 2009 2010 2011
de proiecte Nr. Nr. Buget Nr. Nr. Buget Nr. Nr. Buget Nr. Nr. Buget
dosare benef. alocat dosare benef. alocat dosare benef. alocat dosare benef. alocat
mil. lei mil. lei mil. lei mil. lei
Proiecte de investiții - 251 - - 405 - 688 163 301,00 - - -
IMM până la 200 mii
euro
Proiecte de investiții - 35 - 765 107 344,00 - - - 976 - 425,00
IMM între 200 mii euro
și 1,5 mil. euro
Sprijin pentru imple- - - - 533 161 30,10 - - - - - -
mentarea standardelor
internaționale
Proiecte de investiții - 50 450,00 - - - - 50* 400,00 - - -
pentru întreprinderi mari
5 mil. euro
23
Ministerul Afacerilor Europene, Cadrul Strategic Național de Referință, http://www.fonduri-
ue.ro/documente-programare/csnr

Aprobate în 2010, la doi ani de la depunere.
Mai observăm că nu există o preocupare continuă și un interes constant al

Autorității de Management de a publica toate datele, astfel încât să se creeze
posibilitatea de a se face analize coerente și pertinente. De menționat că de-a
lungul timpului au fost publicate mai multe date, dar ulterior au fost retrase. Din
experiența personală, urmărind în permanență fenomenul accesării fondurilor
europene, se poate spune că, din cauza luptei politice, raportările s-au făcut
trunchiat, urmărind constant două direcții:
 raportarea la datele anterioare pentru a se marca progresul față de
guvernarea anterioară, dar nerelevant pentru că în 2008 s-a schimbat
executivul, deci la un an de la devenirea funcțională și nici măcar
integrală a finanțărilor europene, ceea ce se traduce prin imposibilitatea
gestionării fondurilor, iar în 2009 s-a schimbat formula guvernului,
rămânând doar un partid important; tocmai aici a fost vizibilă această
raportare față de perioadele anterioare, pentru a se arăta că într-o formulă
schimbată oarecare de guvernare se fac progrese mai mari. Din păcate,
același mod de abordare se perpetuează și azi;
 evitarea raportării la etalon, la cât ar trebui să fie, lucru care nici măcar
acum nu se face în totalitate, fapt ce reiese din datele publicate de
Ministerul Fondurilor Europene. În mod cât se poate de transparent, pe
fiecare Program Operațional, Axă prioritară, Domeniu Major de
Intervenție, Măsură, Operațiune și Schemă de finanțare, ar trebui să se
publice date referitoare la numărul de dosare aprobate, respinse,
contractate etc., sumele absorbite, dar și cât trebuia să fie la data
respectivă. Simpla aruncare la capătul unui tabel gigantic (cel publicat
inițial de Autoritatea de Coordonare a Instrumentelor Structurale) a cifrei
generale de absorbție pe Program Operațional în ansamblu este greu de
analizat, și mă refer la ceea ce se numește tracking, sau analize midterm
pentru a se vedea câte dosare au fost depuse, dar și câte ar fi trebuit să se
depună, ce sumă a fost alocată, dar ce sumă trebuia alocată ș.a.m.d., în
vederea luării unor decizii apte să corecteze mecanismul și mai ales
abaterile de la ținta propusă, în timp real.
„Oricât ar fi de mare valoarea adăugată pentru o activitate, trebuie să poată
fi măsurată sau confirmată la terminarea proiectului. Această activitate de
măsurare a beneficiilor, după terminarea unui proiect, este cunoscută sub numele
tracking al beneficiilor. Este vorba despre faptul că rațiunea de a dezvolta un
proiect este, în primul rând, de a crea un avantaj.”24
* Aprobat în 2011.
24
Newton. R., (2009) The Project Manager mastering the art of delivery – second edition, Prentice
Hall, Pearson Education Limited, UK
Tot din tabelul prezentat, se observă că, la unele apeluri, perioada de

evaluare s-a întins peste un an, ajungând chiar și la doi ani. În condițiile în care
este vorba despre finanțări pentru mediul privat prin IMM-uri și întreprinderi
mari, iar la baza documentației de finanțare stau business plan-uri, studii de
fezabilitate, proiecții financiare ce țin cont de o conjunctură de moment a unei
piețe sau curs de schimb – destul de volatile în acea perioadă –, întinderea
perioadei de evaluare pe un interval de doi ani este total distorsionantă.
Pentru mecanismul de absorbție, întârzierea se manifestă prin încetinirea
ritmului și are ca rezultat o rată redusă de folosire a banilor europeni, iar pentru
beneficiarii din mediul privat, coordonatele pieței pot fi total schimbate, lucru care
s-a și întâmplat în intervalul 2008-2011.
În această zonă, în primul rând, avem de-a face cu o rupere a firului de
comunicare între cei trei actori principali – autoritate, consultant, beneficiar,
aceasta deoarece ghidurile solicitantului nu sunt suficient de bine proiectate, lucru
imputabil autorităţilor, iar procedura de consultare publică şi de primire a
feedback-ului este, de multe ori, formală.
Prin închegarea acelui grup de colaborare între specialişti din rândul
autorităţilor, reprezentanţi ai beneficiarilor şi consultanţi, încă din faza de
proiectare a ghidurilor, s-ar crea avantaje certe, concretizate într-o acurateţe mai
mare a îndrumarelor de aplicare, o mai strânsă legătură a acestora cu situaţia reală,
în condiţii de eficienţă maximă.
În faza actuală, ghidurile solicitantului sunt prea „evazate”, acoperă prea
mult din aria de nevoi, creându-se o segmentare disipată. Avem o locomotivă
obosită, care trage din greu prea multe vagoane şi, în loc să triem vagoanele pe
grupe de marfă şi să le expediem rapid cu locomotiva care ar face faţă mult mai
uşor, le ţinem legate unul de altul într-un convoi imens, aproape blocat.
Și, ca să rămânem în aceeași zonă de referință, iată o situație reală, tot în
cadrul Axei prioritare 1, a POS-CCE, Operațiunea „Sprijin pentru consolidarea și
modernizarea sectorului productiv prin investiții tangibile și intangibile pentru
întreprinderi mari”. Datele prezentate au fost publicate pe pagina de internet a
aceleiași Autorități de Management, dar ulterior au fost scoase, nu pentru că nu ar
fi fost reale sau ascundeau vreun viciu de procedură, dar, probabil, elementul care
trebuie evidențiat în acest studiu – mecanismul greoi și ineficient, insuficient de
bine planificat și articulat – devine o probă evidentă în verificarea și testarea
ipotezei formulate.
De precizat, un aspect foarte important în ceea ce privește relevanța
prezentului studiu: pe pagina oficială mai erau publicate datele pentru ceea ce se
numește sprijin pentru internaționalizare, dar sunt nerelevante prin ponderea
nesemnificativă a alocărilor și a numărului de beneficiari, acesta fiind și motivul
pentru care nu au fost menționate în tabelul anterior. Prin comparație, voi prezenta
și analiza făcută de Autoritatea de Management care a folosit date care
distorsionează situația de fapt, relevată mai fidel de această analiză.
4.4.3. Analiza comparativă a sistemului actual care trebuie înlocuit

şi a sistemului stratificat proiectat
În figura 4.4.3 (a), este reprezentată situația actuală care se creează la
deschiderea unui apel de depuneri de proiecte cu termen-limită. Este evident că,
dacă toți aplicanții sunt eligibili pentru un singur apel, aceștia, indiferent de
sectorul de activitate, se vor năpusti să depună cereri de finanțare, uneori
înregistrându-se și peste 1.000 de aplicații. Din start, autoritatea se expune unui
aflux pe care nu îl poate gestiona, iar încercările de a eficientiza procesarea
informațiilor, după ce acestea au intrat în sistem, sunt tardive.
Astfel apare fenomenul de bottleneck: „Orice factor care diminuează
performanţa este numit blocaj, şi natura sa constă în existența unei resurse de
sistem care are cea mai mare utilizare, dar o rată de răspuns mai mică, şi a atins
limita de tranzitare. Rațiunea de îmbunătăţire a performanţei este de a elimina
aceste blocaje succesiv, până când se ating parametrii doriți”.25
CONSULTANT
CONSULTANT
BENEFICIAR CONSULTANT CONSULTANT
Ind. Mase Plastice CONSULTANT
BENEFICIAR BENEFICIAR CONSULTANT
Ind. Constr de Mașini BENEFICIAR Ind. Aviatică
CONSULTANT CONSULTANT
Ind. Mobilei
CONSULTANT
BENEFICIAR CONSULTANT
Ind. Mat. de BENEFICIAR CONSULTANT
Constr. Ind. Constr de Mașini BENEFICIAR
BENEFICIAR Ind. Textilă
alte industrii BENEFICIAR
Ind. Auto BENEFICIAR
Ind. Mat. de
BENEFICIAR Constr. BENEFICIAR
BENEFICIAR Ind. Mobilei alte industrii
Ind. Aviatică
BENEFICIAR
BENEFICIAR Ind. Auto AUTORITATE
Ind. Mat. de BENEFICIAR
BENEFICIAR Constr. Ind. Mase Plastice
Ind. Textilă BENEFICIAR
Ind. Constr de Mașini
BENEFICIAR
Ind. Mase Plastice BENEFICIAR
BENEFICIAR Ind. Aviatică
BENEFICIAR Ind. Mobilei
alte industrii
BENEFICIAR EVALUATORI
BENEFICIAR Ind. Auto EVALUATORI EVALUATORI
Ind. Textilă
EVALUATORI
EVALUATORI EVALUATORI
EVALUATORI EVALUATORI
EVALUATORI
Figura 4.4.3 (a). Situația actuală a interacțiunilor dintre entitățile implicate

la deschiderea unui apel de propuneri de proiecte
25
Sosinsky B. (2009), Networking Bible, Wiley Publishing, Inc., USA.
Strangularea este generată de următoarele aspecte:

 nesegmentarea aplicanților; nefiind niciun fel de sortare a aplicanților pe
sectoare de activitate din cadrul unui domeniu, un număr prea mare de
solicitanți au posibilitatea să depună cererea pentru finanțare la apelul
respectiv;
 nestratificarea schemelor de finanțare; existând un singur apel pe un
domeniu prea larg, toți cei interesați vor dori să fructifice oportunitatea
obținerii de fonduri nerambursabile;
 capacitate instituțională limitată; la un număr de aproximativ 50 de
persoane din cadrul unei Autorități de Management, avalanșa de depuneri
de cereri de finanțare creează mari disfunționalități în ceea ce privește
capacitatea de procesare, evaluare și selecție a proiectelor;
 exigența timpului limitat – așa cum reiese din prevederile Ghidului
Solicitantului „întreaga durată de evaluare şi selecţie a proiectelor nu va
depăşi 60 de zile (calculate de la termenul-limită prevăzut pentru
depunerea cererilor de finanţare, până la anunţarea Solicitantului asupra
deciziei).”
Pentru fluidizarea activității în zona de procesare a aplicațiilor, de evaluare
și selecție, se impune o segmentare a beneficiarilor și pe domenii de activitate,
putând astfel deschide sesiuni de aplicare mai des și pentru un număr mult mai
redus de solicitanți la fiecare apel, dar mai mulți per ansamblu. În oglindă, chiar şi
la evaluare, ar fi mult mai eficient să fie echipe de experți specializați pe domenii
de activitate, deoarece aceștia ar înţelege mult mai clar despre ce este vorba şi ar
acţiona mult mai eficient, pe baza creării unor modele uniforme de evaluare
(pattern), premisă a dezvoltării unor sisteme electronice de evaluare.
„Ce înseamnă arhitectura unei întreprinderi din punctul de vedere al
antreprenorului? Aceasta înseamnă definirea unui proces, a unui cadru şi a unui
set de modele de a proiecta, a dezvolta, construi şi menţine toate softwareurile de
care toate agențiile sau companiile au nevoie pentru a funcţiona.”26
Pentru crearea unui astfel de cadru este necesară implicarea şi a
beneficiarilor şi a consultanţilor, ceea ce este evident și dorinţa, deja exprimată, a
multora. Pe lângă avantajul fluidizării activităţii, ar interveni şi avantajul creării
unui sistem robust, iar capacitatea de replicare şi frecvenţa de repetabilitate ar fi
mult mai mari, viteza de circulaţie a fondurilor – făcând o analogie cu politica
monetară – ar creşte, ceea ce ar determina şi creşterea absorbţiei. „Robustețea este
o cerinţă extrem de dorită şi uneori indispensabilă cerințelor de software, în
special pentru sistemele critice, unde consecinţele unui eşec de sistem pot fi
catastrofale”27.
26
Arking, J., Millett, S. (2009), Professional Enterprise. NET, Wiley Publishing, USA.
27
Schuster, A. (2008), Robust Intelligent Systems, Springer-Verlag London Limited, UK.
În momentul în care în rețeaua colaborativă se pune în discuție elaborarea

Ghidului Solicitantului pentru un viitor apel de proiecte, conform unui grafic bine
stabilit pe cei șapte ani ai unui cadru financiar multianual, atunci beneficiarii, foști
și potențiali, consultanții, cei care deja au implementat proiecte cu finanțare
europeană precum și alte grupuri interesate – autorități locale, organisme de
certificare, bănci etc. – pot interveni, iar pe baza unui punct de vedere argumentat,
ajută implicit la crearea unei legături strânse între nevoie și facilitarea absorbției.
La rândul ei, Autoritatea poate transmite mai clar exigențele de aplicare, noile
reglementări sau perspectivele strategice într-o anumită zonă sau domeniu (figura
4.4.3 (b)).
CONSULTANT CONSULTANT
BENEFICIAR
Ind. Constr. Mașini
Apel BENEFICIAR AUTORITATE
1 Ind. Constr. Mașini EVALUATOR
BENEFICIAR
Ind. Constr. Mașini

Ind. Mobilei
Apel
2 BENEFICIAR
BENEFICIAR Ind. Mobilei AUTORITATE
EVALUATOR
Ind. Mobilei

Ind. Mase Plastice
Apel BENEFICIAR
3 Ind. Mase Plastice AUTORITATE
BENEFICIAR EVALUATOR
Ind. Mase Plastice

Ind. Mat. Constr.
Apel BENEFICIAR
4 Ind. Mat. Constr. AUTORITATE
Ind. Mat. Constr.

Ind. Auto
Apel BENEFICIAR
5 Ind. Auto AUTORITATE
Ind. Auto

Apel Ind. Textilă
6 BENEFICIAR
Ind. Textilă AUTORITATE
Ind. Textilă

Apel alte Industrii
7 BENEFICIAR
alte Industrii AUTORITATE
alte Industrii
Figura 4.4.3 (b). Situația organizată prin segmentarea beneficiarilor

și stratificarea sectoarelor de activitate
Printr-o mai bună calibrare a cadrului de aplicare la nevoi, problemele legate

de neconformități administrative, de eligibilitate sau relevanță sunt eliminate din
start, iar segmentarea aplicanților pe domenii și zone fluidizează implicit procesul.
În continuare, o mare parte din sarcina de procesare a aplicațiilor este
preluată de un sistem deschis și interactiv de completare și transmitere a
aplicațiilor (open source). Pe măsura introducerii datelor în sistem, grupurile
interesate pot interveni și sugera eventuale propuneri sau semnala eventuale erori.
În măsura în care lucrurile evoluează, se vor forma comunități de bune
practici puternice, se va crea o cultură a managementului de proiect, iar amploarea
absorbției va deveni un factor stimulator pentru mediul economic și social, iar
abia atunci se va putea interveni cu niște reguli competiționale restrictive.
Oricum, pe măsură ce banii sunt absorbiți, există o legătură invers
proporțională între volumul lor și nevoia de finanțare. Tocmai acesta este și rostul
mecanismului de coeziune, odată atins un nivel superior, convergența crește și ea,
iar ritmul de dezvoltare tinde să se uniformizeze.
Un sistem echilibrat creează premisele unei funcționări neîntrerupte, la
nivelul programat, iar prin introducerea instrumentelor de preluare a suprasarcinii
în anumite etape din flux, se poate autoajusta, dând astfel flexibilitate sistemului
per ansamblu. Acest lucru atrage și o mai bună trasabilitate a dosarelor aflate în
lucru, ceea ce determină și o mai bună monitorizare în flux.
Chiar și în situații deosebite, precum înregistrarea conjuncturală a unui
număr mai mare de aplicații, faptul că procesele sunt informatizate și grupurile
interesate sunt în deplină armonie în ceea ce privește realizarea obiectivelor,
sistemul este capabil să realoce automat resurse acolo unde există aglomerări, sau
să distribuie din zonele în care sarcina nu este la capacitate.
La momentul actual, când gradul de perturbare a activității în sistem este
direct influențat de orice acțiune externă, uneori chiar și internă, nu există resurse
de preluare a suprasarcinilor generate spontan, iar fluxul se oprește, posibilitatea
de analiză și acțiune fiind extrem de limitată. Practic, în aceste situații, totul este
oprit și se așteaptă luarea deciziilor la Bruxelles, ceea ce înseamnă perioade foarte
lungi și pierderea controlului intern asupra mecanismului de funcționare a
absorbției. Urmează perspectiva unei reporniri cu incidența unui ritm destul de
scăzut până la recalibrarea sistemului. Aceasta este și situația actuală a POS –
CCE, când, după mai bine de un an, programul este încă suspendat din dispozițiile
Comisiei Europene.
Cu prilejul participării la seminarul „Europe in Crisis: the challenge of
winning citizen’s trust” organizat de Ombudsmanul european la Parlamentul
European, în data de 24 aprilie 2012, J.M.D. Barroso – Președintele Comisiei
Europene – spunea: „Europa nu este la Bruxelles... Bugetul este un instrument
pentru investiţii, iar banii nu sunt pentru Bruxelles, sunt pentru regiuni, pentru
dezvoltare”. Iar la finalul intervenției sale, a dat un citat a lui Jean Monnet:
„punerea împreună a guvernelor şi a face administraţiile naţionale să coopereze

încep cu o intenţie bună, dar eșuează de îndată ce există diferenţe de interese, în
cazul în care nu există un organism independent, politic capabil de a prelua un
punct de vedere comun şi de a ajunge la o decizie comună”.
Este bine ca aceste valori europene să ajungă și în teritoriu, în regiunile care
constituie Europa și la oameni, la cetățeanul care dă esența diversității existenței
într-un spațiu comun la care am aspirat și la care contribuim cu toții. Practic,
aceasta este esența spiritului comunitar și rațiunea de elaborare a Tratatului care
stă la baza existenței și funcționării Uniunii Europene prin toate instituțiile și
organismele sale, menite să vegheze, să îndrume și coordoneze strategiile comune
ale statelor membre.
4.4.4. Crearea unei platforme digitale: Knomacons

Practic, platforma digitală (computerizată) poate fi denumită generic
Knowledge Management Consulting Platform (Platforma de Consiliere în
Managementul Cunoașterii) sau, pe scurt, Platforma KNOMACONS. Aceasta va
cuprinde domenii distincte pe fiecare Program Operațional, la care se adaugă
domeniul Programul Național de Dezvoltare Rurală și un domeniu pentru
programe independente precum cele de cercetare, inovare, cooperare
transfrontalieră, educație etc.
Este practic un cadru logic al unei matrice conceptuale (tabelul 11), cu cele
9 coloane formate din domeniile enunțate anterior, care se intersectează cu
rândurile în care operează trei câmpuri: Consultant, Beneficiar, Autoritate. La
acestea, se adaugă o interfață cu organele de control și interese conexe externe
(altele decât cele proprii mecanismului de gestionare a fondurilor europene)
precum: Agenția Națională de Administrare Fiscală (ANAF), Autoritatea
Națională de Reglementare în Monitorizarea Achizițiilor Publice (ANRMAP),
Consiliul Concurenței (CC), Autorități de Reglementare în domenii precum
energia, educația, cercetarea științifică, transporturile, mediul etc. De adăugat, cu
titlu special pentru importanța monitorizării eficiente a sistemului, Comisia
Națională de Statistică.
Tabelul 11
Matricea KNOMACONS
POS CCE POS POS POS PO POR POAT PNDR Progr.
Mediu Transp DRU DCA Indep.
Beneficiar Legislație ... ... ... ... ... ... ... ...
Consultant Apeluri ... ... ... ... ... ... ... ...
Autoritate Aplicații ... ... ... ... ... ... ... ...
Evaluare ... ... ... ... ... ... ... ...
Bune practici ... ... ... ... ... ... ... ...
Forum ... ... ... ... ... ... ... ...
Stakeholders ... ... ... ... ... ... ... ...
Evaluatori ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ...
Control și Situații ... ... ... ... ... ... ... ...
Interese Evidențe ... ... ... ... ... ... ... ...
Conexe Proceduri ... ... ... ... ... ... ... ...
Rapoarte ... ... ... ... ... ... ... ...
Avize ... ... ... ... ... ... ... ...
Autorizații ... ... ... ... ... ... ... ...
Certificări ... ... ... ... ... ... ... ...
... ... ... ... ... ... ... ... ...
La intersecția acestora, se găsesc câmpuri în care se inserează comenzi

interactive referitoare la legislație, sesiuni de apeluri, aplicații, bune practici,
comunități de interese, inclusiv evaluatorii independenți, instrumente de
împărtășire a cunoașterii precum cele specifice media socială etc. Practic, accesul
va fi permis pe paliere de interese, pe baza unor protocoale clar definite, iar
această matrice va fi chintesența acelui mecanism robust și eficient la care se face
referire pe parcursul prezentului subcapitol.
Elementele de detaliu vor fi concepute și adăugate pe parcursul cercetării
care stă la baza definirii și dezvoltării elementelor de cunoaștere cu impact
consistent asupra creșterii ratei de absorbție a fondurilor europene, în România, și
nu numai.
Fiecare dintre grupurile definite va intra în sistem și va posta informația
relevantă pe domeniu de interes, aceleași grupuri fiind autorizate să extragă
informația relevantă din sistem. Aplicațiile se vor depune online, legislația va fi
postată electronic, evaluarea se va face în mod similar într-un subsistem care
îmbină principiile peer review cu rigorile programelor de finanțare, iar
comunitățile de bună practică vor fi interconectate și active în mod voluntar.
De asemenea, cererile de rambursare, rapoartele de progres, graficele de
activități vor fi încărcate și monitorizate prin sistemul informatizat. Sistemul va
avea și o ierarhie a administrării cu sarcini specifice de facilitare, mediere,
restricționare, securitate, îndrumare.
4.4.5. Concluzie
Este evident că situația absorbției fondurilor europene este dramatică, dar
există soluții pentru crearea unor mecanisme de creștere a performanței, iar rolul
Managementului Cunoașterii este foarte important. Acest studiu de caz a scos în
evidență, pe baza unui exemplu real, zonele în care se poate acționa, de la o
transparență mai mare în publicarea datelor, sporirea obiectivității acestora,
continuând cu eliminarea sistemului competițional agresiv și înlocuirea cu un
sistem de rețele colaborative și terminând cu un instrument cât se poate de util în
această abordare, crearea matricei care stă la baza Knowledge Management
Consulting Platform – KNOMACONS.
Noua abordare nu va rezolva de la sine toate aspectele legate de slaba
accesare a fondurilor europene, dar creează instrumente de lucru care au un dublu
rol: unul, să înlăture problemele care au impactul cel mai nefast asupra
performanței, iar al doilea, să creeze fundamentul pentru adăugarea de module de
îmbunătățire a activității, până la cele mai mici detalii.
4.5. Analiza procesului – studiu de caz: Programul Operaţional Sectorial

Creșterea Competitivităţii Economice (POS-CCE)
Acest subcapitol, având la bază un exemplu real, contribuie la crearea unui
mecanism de absorbție a fondurilor europene care să permită creșterea
substanțială a utilizării fondurilor de dezvoltare alocate României. Procentul de
absorbție ar crește la peste 50% până la finalul actualului ciclu dacă se au în
vedere măsuri rapide de regândire a sistemului competițional și crearea rețelelor
colaborative. Dacă ar fi adoptat modelul de evaluare propus în această lucrare,
frecvența apelurilor ar crește, ca urmare a scurtării cu aproximativ 90% a
procesului, iar acest lucru s-ar concretiza în procente consistente adăugate la
capacitatea de absorbție a fondurilor europene.
4.5.1. Managementul cunoaşterii – factor determinant în accelerarea absorbţiei

fondurilor europene
Managementul Cunoașterii este o pârghie puternică de eficientizare a
procesului de derulare a modului în care sunt realizate lansarea apelurilor de cereri
de proiecte, depunerea aplicațiilor, procesarea și apoi evaluarea acestora, până la
selectarea proiectelor care urmează să fie finanțate și semnarea contractelor.
În prima fază, măsurile trebuie să vizeze procesele actuale prin luarea de
măsuri care să elimine sincopele, să fluidizeze fluxul și să creeze un fundament
pentru instrumentele specifice metodologiei de folosire a cunoașterii în scopul
creării unui mecanism de funcționare eficient.
Pe baza rezultatelor, experienței și încrederii acumulate în prima etapă de
implementare a managementului cunoașterii în sistemul absorbției fondurilor
europene, urmează să se creeze instrumente de lucru specifice, menite să asigure o

balansare (echilibrare) automată a efortului pe firul derulării procesului și o
aliniere a strategiilor și obiectivelor grupurilor interesate.
În final, Managementul Cunoașterii, aplicat în domeniul mecanismului de
absorbție a fondurilor europene, își propune crearea unei culturi proactive,
deschise spre cunoaștere, capabilă să autoregleze procesele, să contribuie la
înțelegerea clară a scopului folosirii banilor europeni, cu tot ce implică aceasta:
legislație, bună practică europeană, exemple de succes, comunități de interes
profesional etc. Rezultatul va fi concretizat în procese scurte, activități clare, o
comunicare eficientă între actorii implicați, o predictibilitate sporită a modului de
derulare a mecanismului de absorbție, ceea ce va genera o creștere a ritmului de
absorbție, acoperirea rapidă a nevoilor identificate și, un lucru despre care aproape
că nu se mai vorbește deloc, atingerea obiectivelor de coeziune fixate pe fiecare
direcție prioritară, obiective enunțate în mod expres în cadrul fiecărui Program
Operațional.
Dacă tot avem acest studiu de caz referitor la POS-CCE, este bine de amintit
că obiectivul de coeziune este ca prin absorbția fondurilor alocate prin program,
până în 2013, competitivitatea în România să ajungă la 55% din media Uniunii
Europene. Derulând, este vorba despre jumătate dintr-o medie, iar la nivelul
anului 2012, cu o absorbție de 5% din aceste fonduri, nu că este greu, dar este
chiar copleșitor să ne angajăm în îndeplinirea unui astfel de obiectiv.
Managementul Cunoașterii este total nou pentru România, tot ce s-a făcut
până acum fiind doar la nivel de diseminare a conceptului, de prezentare în linii
generale, strategii, principii, instrumente. Obiectivul programului de cercetare, din
care face parte și acest subcapitol, este de a lega Managementul Cunoașterii de
activitatea de dezvoltare economică și socială a perioadei actuale. Succesul
implementării Managementului Cunoașterii ține de intensitatea legăturii create
între teorie și practică, între adoptabilitate și adaptabilitate, între conceptual și
efectiv.
Demersul prezentei analize este de a spori intensitatea acestei legături
printr-un exemplu real, concret, cu impact extrem de puternic asupra sectorului
productiv din România. În acest sens, expunerea unui studiu de caz al modului în
care instrumentele cunoașterii influențează eficientizarea proceselor de absorbție a
fondurilor europene pentru proiectele din zona productivă a economiei românești,
vine să demonstreze o interdependență certă între succesul implementării
Managementului Cunoașterii și eficientizarea accesării și folosirii fondurilor
nerambursabile.
4.5.2. Probleme întâlnite şi soluţii pentru rezolvarea lor

Luăm cele două apeluri pentru întreprinderi mari, lansate în 2008 și 2010 –
un sistem inovativ de producție28 (tabelul 12).
Tabelul 12
Situația apelurilor pentru întreprinderi mari, conform datelor rămase
pe site-ul oficial al AM în martie 2012
Proiecte evaluate Proiecte admise Proiecte Proiecte
tehnico-economic selectate respinse sau
retrase
2010 186 154 36 32
2011 164 147 36 17
Total 350 301 72 49
Numărul mare de solicitări, complexitatea proiectelor și mai ales slaba

capacitate administrativă au cauzat întârzieri de peste doi ani, în ceea ce privește
evaluarea, selectarea și contractarea. Astfel, listele au fost publicate în 2010,
respectiv 2011 (de făcut distincția între lansare de apeluri și liste de rezultate
publicate), întâlnind următoarea situație:
 a existat o suprapunere a activităților de evaluare pentru apelurile
publicate în intervalul 2008-2010, ceea ce a generat probleme deosebite
privind blocajul din cadrul Autorității de Management;
 în faza de evaluare tehnico-economică, depășind etapele de evaluare a
eligibilității și cea administrativă, au ajuns 186, respectiv 164 de proiecte;
 dintre acestea, au fost selectate și declarate câștigătoare ale finanțării un
număr de 36 de proiecte la ambele apeluri; stranie coincidență atâta timp
cât bugetele alocate au fost diferite (450 de milioane de lei, respectiv 400
de milioane de lei). Valoarea proiectelor este diferită de la caz la caz,
singura restricție în acest sens este că finanțarea solicitată conform a
40%, respectiv 50% din valoarea cheltuielilor eligibile, în funcție de
localizarea în teritoriu a beneficiarului, să nu depășească 20 de milioane
de lei. De menționat că, în funcție de această localizare, se acordă și un
coeficient, avându-se în vedere că beneficiarii din zonele cotate ca fiind
mai rămase în urmă primesc un coeficient mai mare. Deci, este clar că,
de fapt, aceste 36 de proiecte câștigătoare la cele două apeluri sunt legate
de condițiile impuse prin caietul de sarcini la externalizarea serviciului de
evaluare și au mai puțin legătură cu factorul calitativ al acelor proiecte;
 o altă coincidență stranie este că cele 36 de proiecte din ambele sesiuni
au îndeplinit un punctaj de peste 89 de puncte, primele de pe listă având
un punctaj chiar mai mare de 100%. Luând în considerare complexitatea
acestor proiecte, bugetul diferit, anii diferiți și chiar condițiile diferite de
28
http://poscce.mimmcma.ro/Public/ListaProiecte2009.aspx?tipProiect=4
aplicare, nemaivorbind despre acel coeficient teritorial, este practic

imposibil să avem o asemenea paritate de admisibilitate: 36 de proiecte
aprobate și 89 de puncte obținute. În total pe fiecare apel, au fost
declarate admise 154, respectiv 147 de proiecte.
Sunt multe lucruri de semnalat, iar analiza s-ar putea întinde la nesfârșit, dar
tocmai acest din urmă aspect trebuie subliniat ca fiind problema care poate fi
rezolvată prin intermediul unor instrumente care au un impact deosebit asupra
creșterii ratei de absorbție, și anume: un sistem inteligent de evaluare și o abordare
rațională de proiectare a ghidurilor de aplicare.
Deci, cele două numere 154 și 147 reprezintă numărul de dosare admise pe
cele două sesiuni, ceea ce înseamnă că au îndeplinit criteriile administrative, de
eligibilitate și tehnico-economice impuse de Autoritatea de Management prin
intermediul criteriilor de evaluare din Ghidul Solicitantului. Mai precis, au obținut
mai mult de 50 de puncte la evaluare, ca prag minim de admisibilitate.
Practic, avem 118, respectiv, 111 beneficiari care au îndeplinit toate
criteriile, dar nu au obținut finanțare, aceasta însemnând un număr de 3,3 ori mai
mult decât cei care au obținut finanțare, respectiv de 3,1 mai mare pentru cel de-al
doilea apel analizat. Din start, rata de absorbție este diminuată cu 77%, respectiv
76%, numai pentru că Autoritatea a creat o competiție generalizată, în care au
intrat și fabrici de saltele și uzine de automobile și institute de cercetare și a fixat
alocarea unui buget după niște calcule rupte de realitate.
De menționat aici că principiul alocării fondurilor se face în conformitate cu
respectarea normelor europene și a legislației în vigoare29, dar Uniunea Europeană
nu impune criterii absurde, de genul numai primii 36 de beneficiari dintr-o
competiție primesc finanțare nerambursabilă sau numai cei cu peste 89 de puncte.
Avem de-a face practic cu ceea ce în vânzări se numește canibalizare, iar în
loc să fac o segmentare mult mai eficientă a beneficiarilor și să am în vedere și
domeniile lor de activitate, în paralel cu repartizarea teritorială, îi arunc pe toți în
aceeași competiție pe un buget total insuficient.
La un nivel de 7,3% cifră efectivă de absorbție comunicată în luna martie
2012, potențialul de absorbție ar fi fost în jur de 25-30%, numai dacă se avea în
vedere acest aspect. Practic, acest potențial nivel de absorbție ar fi fost benefic
inclusiv pentru acoperirea mai multor nevoi și realizarea mai rapidă a obiectivului
de convergență – esența creării acestor programe de finanțare –, dar ar fi adus și o
imagine mult mai bună în context european, nemaivorbind de asigurarea unui ritm
de absorbție normal. „Canibalizarea este reducerea vânzărilor de produse existente
ale unei firme, ca urmare a introducerii unui produs nou. Rata de canibalizare este,
în general, calculată ca procent din vânzările unui produs nou, care determină o
pierdere de vânzări ale unui produs specific existent, sau de mai multe produse”.30
29
L 210. Official Journal of the European Union, Volume 49, Publications Office, 31 iulie 2006.
30
Moore, T. (2008), Marketing Strategy from the Masters, Pearson Education, Inc., New Jersey.
Prin analogie, în cazul nostru, produsele noi sunt proiectele cu punctajul cel
mai mare, iar rata de pierdere se poate calcula astfel:
Numărul proiectelor admise dar finanţate

Rata pierdere  100
Numărul tuturor proiectelor f inanţabile
118
Rata pierdere la apel 2010  100  77%
154
111
Rata pierdere apel 2011  100  76%
147
Valoric, pentru apelul ale cărui rezultate au fost publicate în 2010, deoarece
pentru acesta Autoritatea ne comunică și valoarea fondurilor nerambursabile pe
fiecare proiect în parte, situația se prezintă conform tabelului 13.
Tabelul 13
Situația valorică a proiectelor depuse, conform listei publicate în 2010 pentru apelul din 2008
Proiecte evaluate Proiecte admise Proiecte selectate Proiecte respinse
tehnico-economic (aprobate) /retrase
2010 186 154 36 32
Valoare lei 1.632.276.531,94 1.416.661.337,74 433.095.644,74 215.615.194,20
Dacă luăm ca referință proiectele aprobate la finanțare, în număr de 36 și

valoare de 433.095.644,74 lei și le comparăm cu cele admise, dar nefinanțate, în
număr de 154 și valoare în lei de 1.416.661.337,74, atunci constatăm că,
procentual, au fost alocate cu 70% mai puține fonduri nerambursabile. Concret,
valoarea absorbției în acest caz putea fi mai mare de aproape patru ori.
La nivel de Autoritate de Management, s-a aplicat un șablon competitiv
specific proiectelor finanțate din programe direct de la Bruxelles, dar nu se ține
cont că acolo se acționează generalist, la nivelul întregii Uniuni Europene, unde
sunt țări cu o bogată cultură de absorbție a fondurilor și nu se pune problema ca
din sumele alocate să rămână procente neutilizate de beneficiari.
La nivelul țării noastre, situația este transformată radical, pentru că sistemul
se creează abia acum, pe parcurs ce se și implementează, iar organizarea unei
competiții agresive nu este legată de nivelul și abilitatea de gestionare a acestor
fonduri nici de Autoritate și nici de beneficiari.
Ce se poate înțelege din acest mod de a privi lucrurile? Că avem o absorbție
cu 70-77% diminuată, dacă ne raportăm la valoarea proiectelor conforme, dar
neaprobate, respectiv la numărul lor, iar în partea cealaltă, o Autoritate
„câștigătoare” prin crearea unui cadru concurențial puternic, dar necalibrat pe

nevoile beneficiarilor. Cred că este un joc în care pierde toată lumea și mai ales
cetățenii țării, cei practic vizați de politica de coeziune.
La nivel național, s-a venit cu niște reguli pe care nu le-a impus Comisia
Europeană și s-a creat un sistem de gestionare total anacronic care se
materializează în:
 practic, se pun de-a valma beneficiari din sectoare de activitate total
diferite, neexistând nicio justificare economică a ceea ce este mai
important: o saltea, o mașină, un brevet sau un utilaj petrolier;
 se lansează sesiuni de apeluri care aduc un număr extrem de mare de
aplicații pentru capacitatea de procesare la nivelul Autorității de
Management;
 tocmai pentru că se creează un blocaj instituțional, perioadele de lansare
a apelurilor sunt foarte mari, peste un an, ceea ce determină un flux
sincopatic al absorbției fondurilor
 rata de absorbție este diminuată la mai mult de un sfert din potențial.
În comentarea acestui rezultat, mulți ar putea spune că aceasta a fost
limitarea de buget pe fiecare linie de finanțare, dar acest argument nu este viabil,
din două puncte de vedere:
 limitarea de buget a fost făcută estimativ și revenim aici la problema
necalibrării corecte și neajustării cadrului cu realitatea;
 dacă totuși limitarea de buget prevalează, de ce nu se fac realocări din
zonele în care nu există apetență, dar la urma urmei, tot la problema
reajustării cadrului se ajunge.
Peste toate, atâta timp cât procentul de absorbție este unul foarte mic, este
clar că prezentul studiu reflectă starea de fapt, având repere doar din modul de
derulare a absorbției la nivelul programului analizat.
Pentru a fi cât mai obiectiv în elaborarea acestui studiu, voi supune analizei
chiar datele publicate în luna mai 2010, într-un raport al Ministerului Economiei
Comerțului și Mediului de Afaceri, Autoritatea de Management POS CCE,
privind situația generală a Programului Operațional respectiv (tabelul 14).
În primul rând, cifra comunicată de Autoritate, pentru numărul total al
proiectelor depuse, nu este 5.841, ci 7.037, așa cum am trecut în paranteză,
calculul procentual comunicat de aceeași Autoritate adeverind că s-a luat ca bază
de referință numărul de 7.037 de proiecte. Trecând peste acest aspect formal, dar
important, dacă luăm în considerare rigoarea publicării unor date oficiale,
observăm că se face o analiză a numărului de proiecte per ansamblu, și nu a
valorii acestora și a ponderii în total activitate.
Tabelul 14
Situația numărului de proiecte procesate de AM POS-CCE31, până în mai 2010
Nr proiecte depuse 5.841 100%
(7.037)
Număr de proiecte aprobate 1.443 21%
Număr de proiecte contractate 1.002 14%
Număr de proiecte neintrate în procesul de evaluare 419 6%
Număr de proiecte în evaluare 1.641 23%
Număr de proiecte respinse 2.301 33%
Număr de proiecte retrase/reziliate pe parcurs 231 3%
Așa cum am precizat în precedentul studiu de caz, există și operațiuni cu un

impact minor ca valoare, mai ales cele referitoare la internaționalizare și standardi-
zare, cu bugete reduse și cu o arie foarte mică de aplicare, pe care nu
le-am introdus în analiză, tocmai pentru a nu amesteca situații diferite și a face o
mediană a acestora.
Punându-se la un loc toate aceste înregistrări, ca număr total de proiecte,
nefăcând precizarea legată de valoarea lor și de pondere în ansamblu, ci doar de
numărul lor, din start rezultă o contaminare. În acest fel, se prezintă o situație
ameliorată a acelei rate de pierdere, de la 76-77%, cât am determinat în analiza
proiectelor cu pondere mare în total buget, la 30% proiecte admise, dar nefinanțate.
Acest lucru se datorează introducerii în ecuație a numărului de proiecte cu pondere
valorică mică, ceea ce distorsionează vizibil indicele de performanță.
Chiar și așa, la nivelul analizei făcute de Autoritate, observăm că diferența
dintre numărul de proiecte aprobate, 1.443, și cele contractate, 1.002, este de 441 de
proiecte, deci aproximativ o treime se pierde, deși au îndeplinit toate criteriile de
finanțare și au obținut un punctaj eligibil. Aplicând aceeași formulă de calcul, avem:
Numărul proiectelor admise dar finanţate
Rata pierdere  100
Numărul tuturor proiectelor f inanţabile
441
Rata pierdere  100  30%
1443
Tot în același raport, Autoritatea de Management publică și principalele

erori apărute la realizarea documentației de proiect, astfel, în dreptul erorilor
privind conformitatea administrativă, avem:
 probleme de formă: numerotare incorectă, lipsă ștampilă și/sau
semnătură, nerespectarea ordinii documentelor etc.;
 nerespectarea formatelor impuse: pentru Cererea de finanțare, pentru
documente-suport, pentru Studiul de fezabilitate/planul de afaceri;
31
http://amposcce.minind.ro/
 cererea de finanțare nu este semnată de persoana în drept sau nu există

documente justificative pentru susținerea semnăturii;
 diferențe între informația listată și cea inclusă pe CD și/sau on-line;
 certificate/autorizații expirate;
 confuzie privind necesitatea depunerii unor documente, mai ales fișa
tehnică de mediu;
 lipsa formularului de autoevaluare în raport cu criteriile de mediu;
 erori în documentele care atestă proprietatea/concesiunea asupra terenu-
lui sau construcției pe care se realizează proiectul;
 lipsa unor documente.
Prin crearea acelor rețele colaborative de lucru formate din reprezentanți ai
beneficiarilor, consultanților și autorităților, multe dintre aceste erori puteau fi
evitate, iar un număr important din cei 2.301 aplicanți, ale căror proiecte au fost
respinse, erau eligibili pentru obținerea finanțării. De pe lista prezentată mai sus,
probabil, singurele neconformități care nu puteau fi remediate sunt cele cu privire
la actele de proprietate referitoare la terenuri sau construcții. În rest, un document
ștampilat sau nu, semnat sau nu, chestiuni legate de un anumit format puteau fi
eliminate printr-un transfer minim de cunoștințe din zona expertizei deținute sau
acumulate în rețelele colaborative.
Deci, din 13 cauze de respingere, 12 puteau fi eliminate, iar poate că și o
parte din problemele legate de actele de proprietate ar fi putut fi evitate, dacă
exista un sprijin de expertiză.
În ceea ce privește erorile de eligibilitate, Autoritatea de Management
precizează:
 neînțelegerea criteriilor de eligibilitate și a faptului că acestea sunt
cumulative;
 încadrarea eronată a solicitantului în categoria întreprinderilor mici sau
mijlocii;
 încadrarea într-un cod CAEN neeligibil;
 bugetul conține erori în calcularea valorii totale eligibile din cauza
încadrării eronate a cheltuielilor sau neaplicării corecte a procentelor de
eligibilitate ori a intensității ajutorului de stat;
 proiectul nu se încadrează în cerințele schemei de finanțare în ceea ce
privește activitățile eligibile;
 confuzie privind beneficiarul-proprietarul și operatorul economic care va
opera după finalizare investiția;
 rezultatele nu sunt clar definite și măsurabile și/sau indicatorii utilizați
sunt diferiți de cei incluși în Cererea de finanțare;
 nu se respectă cerințele asupra duratei: proiectului, contractelor de
concesiune/închiriere;
 proiectul prevede doar construcții.
Și aici se poate observa că erorile sunt legate mai mult de formă decât de
conținut.
„Cerinţele administrative şi legislația programelor de finanţare sunt consi-
derate a fi destul de rigide şi de împovărătoare de cei implicați în proiecte. Trebuie
depusă o cantitate relativ mare de muncă administrativă cu privire la întocmirea
documentației și a rapoartelor de activitate ale proiectului şi costurile acestora.
Proiecte multilaterale necesită o cooperare între diferite instituţii care în mod
normal nu au legătură una cu alta. În aceste așa-numite parteneriate mixte, un
manager de proiect se confruntă cu diverse motivaţii, interese şi culturi organiza-
ţionale ale unor instituții cu expertiză complementară şi abordări diferite. Acest
concept de a profita de diversitate constituie o oportunitate, dar și o provocare de a
învăța”.32
Concret, în loc să se facă demersuri pentru instaurarea unui climat de
colaborare, la urma urmei și beneficiarii sunt la început, se creează o competiție
înțeleasă greșit și din care mai mult se pierde. Practic, erorile făcute de autorități
sunt remediate prin corrigendum-uri, corecții, addendum-uri, dar cele făcute de
beneficiari sunt sancționate pur și simplu prin excludere. În primul rând, se pierde
pentru că orice inițiativă deja manifestată a unui beneficiar nu trebuie eliminată.
Apoi, se creează o competiție greșit înțeleasă – la urma urmelor, banii alocați
României sunt o răspundere a tuturor celor implicați. Nu trebuie omis faptul că se
creează un climat de teamă în care o autoritate impune numai reguli, nevenind cu
soluții de conlucrare activă în domeniul împărtășirii cunoașterii prin transferul de
expertiză, sesiuni de comunicări, instrumente de colaborare.
În faza de evaluare, o altă sursă de pierdere, în ceea ce privește cel puțin
resursa timp pentru proiectele din sfera de cuprindere a POS-CCE, este verificarea
documentației tehnice.
4.5.3. Echilibrarea procesului de absorbţie

Pentru a crea o imagine clară, iată cum se derulează procesul pentru un
proiect concret – sporirea capacității de producție – de la faza de design până la
selectarea lui pentru finanțare:
1) Beneficiarul, asistat sau nu de consultant, identifică nevoia;
2) Beneficiarul/consultantul realizează proiectul în vederea depunerii cererii
de finanțare;
3) Pentru documentația tehnică, beneficiarul apelează la arhitect, firmă sau
persoană fizică, dar atenție, acreditat și certificat și la specialistul pentru întoc-
mirea studiului de fezabilitate și acesta, firmă sau persoană fizică, acreditată și
certificată;
32
Bienzele, H., Hedman, E. and all (2010), „Managing Multilateral Projects in the Lifelong
Learning Programme”, Die Berater, Unternehmensberatungsgesellschaft mbH, Wien©.
4) Pentru partea financiară, beneficiarul trebuie să întocmească analiza cost-

beneficiu, care poate fi parte a studiului de fezabilitate, acolo unde se cere, și mai
trebuie să facă proiecțiile financiare, calculul valorii nete actualizate și a ratei de
rentabilitate, lucru pentru care apelează la un expert financiar, acreditat și
certificat. Pentru garantarea corectitudinii întocmirii proiectului, este necesar și un
consilier juridic, la fel, atestat, certificat. De menționat că fiecare dintre acești
specialiști trebuie să facă parte din diverse organizații profesionale, respectiv:
OAR (Ordinul Arhitecților din România), ANEVAR (Asociația Națională a
Evaluatorilor din România), CECAR (Corpul Experților Contabili Autorizați din
România), UCCJR (Uniunea Colegiilor Consilierilor Juridici din România),
respectiv BAR (Baroul Avocaților din România), unde este cazul etc.;
5) Autoritatea lansează apelul de propuneri de proiect, iar beneficiarul
depune cererea de finanțare însoțită de documentația tehnică. După verificarea
administrativă și eligibilitate, se trece la evaluarea din punct de vedere tehnico-
economic;
6) Autoritatea scoate la licitație serviciul de evaluare către o firmă de
consultanță care trebuie să dovedească o anumită expertiză și mai ales să aibă
specialiști în domeniile vizate, adică arhitecți, experți constructori sau evaluatori,
experți financiari, juridici etc., dar, atenție, acreditați și certificați de aceleași
instituții enumerate mai sus.
Pentru relevanța studiului, mă opresc aici cu descrierea ulterioară a
procesului, dar cu mențiunea că, în faza de implementare, Autoritatea impune ca
din echipa de proiect să facă parte specialiști cu aceeași competență, membri ai
acelorași organizații profesionale.
După cum se vede din figura 4.5.3, în faza de realizare a proiectului, benefi-
ciarul are nevoie cam de trei-șase luni pentru întocmirea documentației necesare și
depunerea aplicației, după care autoritatea are nevoie de aproximativ 15-36 de luni
pentru desemnarea proiectelor câștigătoare și semnarea contractelor de finanțare.
AUTORITATE
BENEFICIAR Selectarea câștigătorilor
Realizarea proiectului 3-6 luni 15-36 luni
Arhitect 1-2 luni Primire documente 1-2 luni Evaluare tehnică 6-12 luni
Conformitate administrativă
Expert 1-2 luni Eligibilitate
Constructor/Evaluator Procedura de selecție 2-4 luni
Procedura de achiziție 3-12 luni
Expert 1/2-1 lună Listă Finală 3-6 luni
Financiar/Contabil Semnare Contract
Expert Juridic/avocat 1/2 lună
Figura 4.5.3. Reprezentarea procesului de elaborare, aplicare, evaluare

și selectare a câștigătorilor de finanțare
Căi de reducere a timpului la nivelul Autorității:

1) Activitatea de primire documente, conformitate administrativă și
eligibilitate, ar putea fi redusă la maximum o săptămână, prin îmbunătățirea
sistemului electronic de depunere a cererii de finanțare și documentației de
proiect. În țara noastră funcționează deja sistemul de semnătură electronică și
poate fi preluat și în cazul proiectelor europene, iar o interfață dedicată instituțiilor
care au eliberat sau elaborat documente/studii oficiale poate asigura încărcarea lor
în sistem, încă de la sursă, eliminându-se astfel subiectivitatea sau eventuala rea-
credință a beneficiarului; rezultă o reducere de la ¾ lună (aproximativ 3
săptămâni), la 1¾ lună (aproximativ o lună și 3 săptămâni).
2) Procedura de achiziție publică poate fi eliminată total, activitatea de
evaluare prin modelul sugerat de acest studiu dă posibilitatea acoperirii activității
de evaluare de Autoritate, ceea ce face inutilă procedura de achiziție publică;
rezultă o reducere de 3-12 luni. În cazurile excepționale, la proiectele de
infrastructură sau complexitate crescută, cum ar fi proiectele pe mediu sau
transporturi, se poate acționa individual în problematica scoaterii la licitație a
serviciului de evaluare.
3) Evaluarea tehnică uneori depășește și un an și în cazul altor programe
precum Dezvoltarea Resurselor Umane, Dezvoltare Regională, etc. Aici este
punctul nevralgic al întregului proces; dacă se adoptă un nou standard
ocupațional, o nouă specializare, o nouă calificare, cea de profesionist în
dezvoltarea proiectelor cu finanțare europeană, atunci orice document certificat de
un astfel de specialist capătă și valoare juridică. În momentul de față, se acordă
astfel de titluri, dar totuși nu există o reglementare în domeniul exercitării
profesiei de manager de proiect, expert, analist etc. pentru proiectele finanțate din
fonduri europene. Cu toate acestea, o mulțime de specialiști capătă certificări chiar
sub tutela Consiliului Național de Formare pentru Adulți, dar legislația încă nu
este fundamentată. Personal, în cadrul mandatelor exercitate în administrația
publică, am instruit o mulțime de specialiști din cadrul Ordinului Arhitecților din
România, Colegiului Farmaciștilor, chiar și din Autoritățile de Management și
Organismele Intermediare. Dacă acești specialiști, în virtutea diplomelor obținute,
a programelor de instruire parcurse, a examenelor promovate, ar fi recunoscuți ca
atare, adică și cu specializarea de profesioniști în dezvoltarea proiectelor
europene, atunci documentele certificate în mod uzual de ei prin prisma calificării
de bază, cea de arhitect, evaluator, finanțist, contabil, jurist etc., ar avea valoare
juridică în cadrul noii specializări, iar odată certificate în faza de design de
proiect, nu ar mai necesita evaluarea amănunțită, ci doar s-ar verifica
autenticitatea actelor prezentate autorității. Practic, evaluarea tehnică ar trece în
faza de pregătire a proiectului, la beneficiar, activitate care oricum este prestată pe
grupe de activitate de specialiști într-un domeniu sau altul, ceea ce ar determina o
reducere a perioadei totale de evaluare în sarcina Autorității de cel puțin 4-10 luni.
4) Procedura de selecție, ca o consecință a pasului anterior, ar putea să

sufere o condensare la o perioadă de maximum o săptămână, ceea ce ar atrage o
diminuare a timpului alocat de circa 1¾ lună-3¾ luni.
5) Întocmirea listei finale și semnarea contractelor de finanțare ar necesita
mult mai puțin timp ca urmare a introducerii sistemelor inovative de primire,
verificare și evaluare a aplicațiilor, ceea ce ar determina o diminuare a timpului în
acest stagiu, de 2½ luni – 4½ luni.
După cum se poate vedea în urma aplicării acestei metodologii de balansare
a efortului între cele două mari etape, înainte și după depunerea aplicației, rezultă
o reducere totală a procesului de 12-32 luni, adică între 1 an-2 ani și 8 luni. În
această variantă, întreaga procedură în sarcina autorității ar dura între 3 și 4 luni,
ceea ce înseamnă o reducere de aproximativ 90% a procesului. „Provocarea a fost
de a determina cum putem facilita echilibrul delicat între procesul de afaceri si
practicile de afaceri pentru a ne asigura că acestea sunt echilibrate în mod
corespunzător pentru performanţă optimă”.33
Potrivit celor două rezultate aferente studiului de caz prezentat pentru POS-
CCE, Axa 1, relevă o absorbție redusă cu 76-77% (4 ori) în termeni de număr de
dosare sau 70%, în termeni valorici. Aplicând algoritmul reorganizării cunoașterii
la nivel instituțional, absorbția ar putea fi mărită la adevăratul potențial, ca urmare
a unei mai bune sistematizări a procesului de aplicare și de publicare a apelurilor
de propuneri de proiecte, creând o competiție proactivă, și nu distructivă,
coroborată cu reducerea timpului de evaluare cu 90% din timpul actual, ceea ce
s-ar concretiza într-un impact extrem de pozitiv al valorii totale de fonduri
nerambursabile absorbite de România.
Cu doi ani înainte de terminarea actualului ciclu multianual, ar fi existat o
rată de absorbție de 4 ori mai mare, ca urmare a segmentării mai bune a
beneficiarilor pe zone geografice și domenii de activitate și crearea unei competiții
calibrate la realitate. Concret, aceasta s-ar fi transpus în 22% fonduri absorbite, în
loc de procentul de 5,5% comunicat oficial și inclus și în raportul mixt FMI-CE, la
sfârșitul anului 2011. Proiecția pe ultimii doi ani ar fi de 11% în termeni
comparativi. Prin însumare, reiese un procent de absorbție de 33%, până la finalul
lui 2013. Având în vedere regula n + 2, deci implementarea se termină la doi ani
după, pentru unele proiecte, ar mai însemna un spor de 11%, deci total absorbție
pe întregul ciclu ar fi de 44%. Peste aceștia, faptul că timpul procesului la nivelul
Autorității s-ar reduce cu 90%, frecvența apelurilor poate crește în consecință.
Deci, peste cei 44%, s-ar putea adăuga procente consistente ca urmare a lansării
mai multor sesiuni de apeluri.
33
Laurence, L.L. (2005), Balancing business process with business practice for organizational
advantage, Journal of knowledge management, Vol. 9 No. 1, Emerald Group Publishing Limited.
4.5.4. Concluzie
Există soluții pentru creșterea ritmului și valorii fondurilor europene
absorbite.
Analiza acestui studiu de caz a evidențiat două dintre aceste căi:
 regândirea sistemului de aplicare prin crearea unui cadru competițional
pe principii colaborative și o mai bună segmentare a beneficiarilor pe
zone geografice și domenii de activitate. Această raționalizare ar avea un
impact asupra fluidizării activității la nivelul Autorității, iar proiectele
conforme declarate admise, dar totuși nefinanțate, ar avea șanse mult mai
mari să obțină fondurile necesare pentru acoperirea nevoii, ceea ce ar
însemna o creștere de peste 4 ori a sumelor absorbite;
 regândirea sistemului de gestionare a aplicațiilor la nivelul autorității,
prin introducerea unui sistem electronic inteligent de aplicare,
recunoașterea calificărilor obținute în managementul fondurilor europene
și implicit a documentelor emise/ realizate de specialiștii care dobândesc
și această calificare. Astfel, se reduce perioada de evaluare și, mutând o
parte din sarcina autorității spre beneficiar, ar avea un impact asupra
timpului de procesare a proiectelor, prin diminuarea cu 90% a acestuia,
fapt care ar atrage o frecvență sporită a publicării apelurilor de propuneri
de proiecte.
Prin aceste două măsuri de îmbunătățire a activității, la nivel teoretic,
absorbția fondurilor alocate României ar fi integrală. În mod cert, o absorbție
totală a fondurilor europene este în realitate imposibilă, situațiile apărute în plan
real putând crea distorsiuni în sistem. Cu siguranță, cele două măsuri de deblocare
a activității la nivelul autorităților de gestionare a fondurilor nu pot funcționa la
parametrii teoretici și cu aplicabilitate instantanee, fiind clar necesar și un suport
legislativ, dar un procent de peste 50% absorbție este cât se poate de viabil.
Soluțiile propuse ar avea un impact favorabil asupra ratei de absorbție a fondurilor
europene, iar luarea lor în considerare ca instrumente de schimbare strategică ar
crea premisele funcționării lor la adevăratul potențial, măcar pentru următorul
cadru financiar multianual.
Capitolul 5
Elemente definitorii pentru elaborarea
strategiei naţionale în perspectiva
ciclului 2014-2020, în domeniul dezvoltării
regionale durabile,
prin folosirea fondurilor europene
Concretizarea colaborării:
„Europa nu se va face dintr-o dată,
nici potrivit unui plan unic de construcție.
Va fi edificată din realizări concrete,
care vor crea interdependențe,
interese reciproce și
dorința de acțiune comună.”
Robert Schuman
5.1. Crearea polilor de excelenţă pentru cele mai bune practici în dezvoltarea
regională – oportunităţi ale României
Acest subcapitol este un proces de investigare (screening process) a
oportunităților României în vederea creării unei Platforme a Cunoașterii
(Knowledge Platform), fundamentul pentru un Centru de Excelență în sectorul
tehnologiei apelor, văzut ca un program de cooperare pilot pentru diseminarea
celor mai valoroase cunoștințe într-un domeniu specific, fapt care servește drept
exemplu de bune practici pentru creșterea ratei de absorbție a fondurilor europene.
5.1.1. Premisele înfiinţării centrului de excelenţă

Pentru a crea Platforma Cunoașterii la nivelul mecanismului de absorbție a
fondurilor europene în România, este mult mai bine să se identifice anumite
domenii concrete de aplicare, astfel încât să se contureze o perspectivă pragmatică
și să se dezvolte un program-pilot de cooperare pentru edificarea unui centru
național de excelență care va servi ca model pentru replicarea în viitor a celor mai
bune practici valabile și în alte domenii.
În 2005, pe parcursul programului de cercetare desfășurat la Ford Motor

Company în Dearborn, Michigan, am fost implicat în diseminarea conceptului de
Best Practice Replication Process (BPRP) – „Există două legende la Ford care,
împreună, descriu evenimentele care conduc la crearea acestui instrument de
Management al Cunoașterii. Pe măsură ce o idee este implementată, aceasta
înseamnă că merită atenție. Dar adevărata valoare este dovedită atunci când ideea
poate fi replicată... Procesul de replicare, în întregimea sa, se separă în trei
componente principale: acestea sunt colecția de bune practici, comunicarea și
managementul.”1
Având la dispoziție această pârghie, mai târziu, mult mai ușor va fi să se
disemineze bunele practici, poveștile de succes, expertizele relevante, ca fiind
instrumente principale ale abordării prin intermediul Managementului
Cunoașterii. Cu alte cuvinte, trebuie să spunem: „vorbim cu fapte”, ceea ce
înseamnă, în cazul nostru, crearea unui proces robust care va servi drept exemplu,
apoi se va proceda la diseminarea rezultatelor după ce respectivul proces va fi
revizuit în ansamblul său, va fi monitorizat, se vor face toate ajustările,
îmbunătățirile și se vor lua măsuri pentru eliminarea „zgomotului” (distorsiunilor)
și întărirea aspectelor pozitive. „Factorii de zgomot – sunt factori care
influențează produsele sau rezultatele procesului, care în general, nu sunt ținute la
un nivel specific de-a lungul procesului de producție sau perioadei de aplicare.”2
Din acest motiv, profitând de avantajul interesului acordat de un centru de
excelență din Olanda pentru prezentul proiect de cercetare, am avut posibilitatea
să pun bazele cooperării unui proiect comun în domeniul tehnologiei apelor. Din
această perspectivă, acesta fiind și scopul studiului de față, voi aplica o tehnică de
investigare (screening) în vederea identificării oportunităților specifice pentru
sectorul apelor din România.
Încă de la început, se va proceda la conturarea cadrului general al fondurilor
europene prin prisma căruia se va analiza contextul actual: ce performanțe s-au
înregistrat în folosirea banilor europeni pentru îndeplinirea priorităților de
dezvoltare în domeniul mediului înconjurător și al apelor.
Ulterior, se va face analiza potențialului geofizic din cele două perspective:
geografică și cea a investițiilor și nevoilor în sectorul apelor din România.
În final, vor fi identificate resursele financiare pentru sprijinirea proiectelor
destinate tehnologiei apelor, care urmează a fi implementate ca urmare a creării
Platformei Cunoașterii. Având în vedere contextul Politicii de Coeziune pentru
1
Wolford, D., Kwiecien, S. (2003), Handbook on Knowledge Management; Driving Knowledge
Management at Ford Motor Company, Springer Verlag Berlin-Heidelberg-New York,
ISBN 3-540-43848-3, Germany.
2
Ranjit, K.R. (2010), A Primer on the Taguchi Method, Society of Manufacturing Engineers;
Second Edition; ISBN-13: 9780872638648, USA.
Capitolul 5. Elemente definitorii pentru elaborarea strategiei naţionale 187
Obiectivul „Convergență”, se va indica sprijinul financiar din unghiul fondurilor

nerambursabile, potrivit alocării pentru țara noastră.
Luând în considerare aceste aspecte, foarte important este să se identifice
adevăratul potențial, astfel încât să reiasă avantajele implementării Platformei
Cunoașterii și ale impactului acesteia asupra creșterii ratei de absorbție a
fondurilor europene, într-un domeniu specific.
5.1.2. Cadrul general al fondurilor europene în România

Pentru 2007-2013, cele 34,6 miliarde de euro fonduri europene alocate
României sunt repartizate astfel:
 Fonduri Structurale și de Coeziune: 19,667 miliarde de euro:
a) Obiectivul „Convergență”: 19,213 miliarde de euro (FEDR, FSE, FC);
b) Obiectivul „Cooperare Teritorială Europeană”: 454 milioane de euro
(FEDR);
 Fonduri de Dezvoltare Rurală și pentru Agricultură, inclusiv Fondul
European de Orientare și Garantare Agricolă (FEOGA): 13,3 miliarde de
euro;
 Sprijin financiar suplimentar prin programele: FP7, Horizon 2020, Marco
Polo, Natura 2000 + LIFE.
Alte finanțări de care beneficiază țara noastră în această perioadă: Banca
Mondială, Banca Europeană de Investiții, Guvernul Chinei, al Norvegiei etc. La
acestea se adaugă și fondurile interne alocate prin programe guvernamentale de
finanțare.
Din perspectiva alocărilor, cadrul financiar multianual 2007-2013 este
caracterizat prin existența a 7 direcții de dezvoltare, concretizate în 7 Programe
Operaționale, în strânsă concordanță cu prioritățile de dezvoltare strategică, astfel
(tabelul 15):
Tabelul 15
Programele Operaționale și alocările financiare
– mil. euro –
PROGRAM CONTRIBUȚIA UE CONTRIBUȚIA NAȚIONALĂ TOTAL
OPERAȚIONAL PUBLICĂ PRIVATĂ
POS CCE 2.554,2 141,6 1.248,6 3.944,4
POS Transport 4.566,0 1.093,5 38,3 5.697,8
POS Mediu 4.512,5 1.076,0 0 5.588,5
POS DRU 3.476,1 506,3 164,2 4.146,6
PO R 3.726,0 618,1 95,8 4.439,9
PO DCA 208,0 36,7 0 244,7
PO AT 170,2 30,1 0 200,3
Total general 19.213,0 3.502,3 1.546,9 24.262,2
Potrivit datelor Ministerului Afacerilor Europene referitoare la absorbția

fondurilor structurale și de coeziune la 30 iunie 2012 (tabelul 16), se observă că
rata de absorbție este foarte scăzută, în mod special pentru PO „Mediu”, în cadrul
căruia sunt finanțate cele mai numeroase proiecte din sectorul apelor. Din acest
motiv, adaptarea celor mai bune practici în domeniu apelor poate avea un impact
determinant în accesarea finanțărilor europene. „Există deja programe pentru
extragerea lecțiilor explicite (sau a împărtășirii experiențelor) precum programul
Klimzug în Germania și Knowledge for Climate în Olanda, prin care
administrațiile municipale primesc responsabilitatea de a împărtăși cunoaștere în
adaptare, potrivit strategiei naționale olandeze de adaptare.”3
Tabelul 16
Absorbția fondurilor structurale și de coeziune, 30 iunie 2012
Program Alocare Proiecte depuse Proiecte Contracte Plăti interne Declarații de Plăți intermediare
operațional UE aprobate semnate pentru beneficiari cheltuieli trimise de la C.E.
2007- la C.E.
2013 Nr. Valoare Nr. Valoare Nr. Valoare Valoare % (mil. % (mil. %
(mil. UE (mil. UE (mil. (mil. euro) euro)
lei) lei) lei) lei)
Transport 20.398 139 46.142 87 11.572 75 11.415 1.664 8,16 336,66 7,37 291,91 6,39
Mediu 20.159 489 38.003 344 17.990 297 17.808 3.099 13,76 277,05 6,14 252,79 5,60
Regional 16.646 8.131 55.957 3.355 15.681 2.996 14.406 5.495 29,74 786,26 21,10 723,32 19,41
Dezv. Res. Um. 15.530 10.219 43.257 3.001 15.160 2.456 12.586 4.975 29,86 268,84 7,73 268,84 7,73
Competitivitate 11.411 12.986 69.958 3.455 9.440 2.322 5.590 2.452 18,79 172,91 6,77 172,91 6,77
Cap. Adm 929 1.371 3.674 421 1.023 368 815 165 16,81 31,95 15,36 28,22 13,57
Asist. Tehnică 761 118 736 102 482 94 401 121 15,74 26,84 15,76 23,70 13,92
TOTAL 85.834 33.453 257.727 10.765 71.258 8.608 63.021 17.971 19,16 1900,51 9,89 1.761,69 9,17
5.1.3. Coordonate geografice, înzestrare tehnică şi nevoile din sectorul apelor

în România
În România, dezvoltarea sectorului apelor are mai multe dimensiuni:
 socială, considerând nevoia de apă potabilă;
 tehnologică, având în vedere dotările pentru asigurarea calității apei;
 dezvoltare regională, luând act de absorbția fondurilor europene.
În ceea ce privește caracteristicile generale, România dispune de următoa-
rele particularități: suprafața totală: 238.391 km2, 41 de județe + București, 319
orașe, 2.851 de comune, 12.946 de sate, 19 milioane de locuitori (în țară, 2011)
din care 53% în zona urbană – 10 milioane – și 47% zona rurală – 9 milioane.
Caracteristicile hidrografice ale României sunt următoarele:

 97,8% din rețeaua hidrografică este parte a Bazinului Dunării, formând
30,0% din întregul bazin al Dunării;
3
Keskitalo, H., Carina, E. (2010), Developing Adaptation Policy and Practice în Europe: Multi-
level Governance of Climate Change, Springer Science + Business Media, Sweden.
 volumul total: 40.398 milioane cm3/an, din care apele de suprafață

33.806, iar cele subterane 6.592. Din punct de vedere tehnico-economic,
potențialul utilizabil este de 5,5 miliarde m3/an, ceea ce se transpune în
250 m3/locuitor/an;
 numărul total al cursurilor de apă este de 4.864, cu o lungime totală de
78.905 km, din care 24.700 km sunt râuri, inclusiv cei 1.245 km ai
Dunării.
În ceea ce privește gradul de înzestrare la nivel național, avem următoarele
date: 1.398 de stații de tratare a apei potabile, 1.310 stații de tratare a apelor
reziduale, din care 492 funcționează la parametri normali și 818 sub standard, iar
rețeaua de canalizare are o lungime de 17.000 km.
Deși potențialul natural este ofertant, sectorul apelor din România se
confruntă cu următoarele probleme:
 79% din apele reziduale sunt tratate insuficient sau deloc și, cu toate
acestea, se scurg direct în bazinele naturale;
 populația țării beneficiază doar în proporție de 52% atât de serviciile de
furnizare a apei, cât și cele de canalizare;
 întreg teritoriul țării este declarat zonă vulnerabilă, ceea ce înseamnă că
sunt necesare investiții majore în construcția de stații de tratare a apelor
reziduale cu un nivel de epurare ridicat, materializat în îndepărtarea
nitrogenului și fosforului;
 resursele de apă ale României, din punct de vedere al utilizării
tehnologice, sunt formate din râuri, lacuri artificiale și naturale, fluviul
Dunărea și apele subterane. Cea mai mare resursă este cea a Dunării și a
câtorva râuri importante, amenajate în acest sens. În ceea ce privește
lacurile naturale, deși numărul lor este mare – 3.450 –, totuși contribuția
acestora la volumul resurselor de apă, este irelevantă.
În comparație cu media de 4.000 m3/locuitor/an la nivel european, la noi,
volumul resurselor de apă utilizabile este de 2.660 m3/locuitor/an. Această
diferență semnificativă a apărut ca urmare a contaminării rezervelor de apă. Dacă
se iau în considerare doar apele de suprafață, atunci dispunem doar de 1.770
m3/locuitor/an. Astfel, România se situează pe locul al 9-lea la nivelul UE, printre
țările cu un potențial redus de resurse de apă utilizabile. Cele mai mari surse de
poluare sunt reprezentate de apa utilizată în gospodării, la fermele zootehnice și
industria chimică, dar și în industria mineritului și cea metalurgică. Pentru a
rezolva aceste probleme, țara noastră și-a fixat o serie de obiective, prezentate în
tabelul 17.
Tabelul 17
Obiectivele asumate de România și alocările financiare necesare
OBIECTIV Orizont de timp INVESTIȚII
(mld. euro)
Apă potabilă Până în 2015 atingerea parametrilor calitativi 5,6
Apă reziduală din mediul Până în 2015 – 263 de așezări cu peste 10 mii de locuitori 9,5
urban Până în 2018 – 2.346 de așezări între 2 mii și 10 mii de locuitori
Conținut de nitrați 2007 3,1
La această radiografie a sectorului de apă în România, trebuie adăugate date

de context, relevant fiind faptul că furnizarea de apă potabilă este direcționată în
proporție de 85-90% spre zonele urbane și numai 10-15% spre cele rurale. În ceea
ce privește rețeaua de furnizare a apei potabile, aceasta se situează în proporție de
60% în mediul urban și 40%, în mediul rural.
În același context, este important de precizat că volumul apelor reziduale
atinge 4.034 milioane m3/an, din care doar 21% sunt suficient de bine tratate,
restul de 45% sunt netratate, iar 34% nu sunt tratate corespunzător din punct de
vedere al standardelor calitative.
Înzestrarea tehnică a sectorului de apă în România constă în 340 de stații de
epurare distribuite funcțional, după cum urmează: 112 stații de tratare mecanică,
212 stații de tratare biologică, 6 stații de prelucrare chimică și mecanică, 10 stații
integrate de prelucrare chimică-biologică-mecanică.
Referitor la calitatea apei potabile, aceasta se caracterizează prin faptul că
4% are valori peste concentrația admisă din punct de vedere al prezenței
substanțelor toxice, și 5% la conținutul de compuși organici, 5% au valori
neconforme de amoniu și 3% de nitrați.
„Prin definiție, ținta principală a planului de securitate a apei este de a
asigura că apa furnizată consumatorilor protejează sănătatea publică și este sigură
de băut în orice moment.”4
Sub acest aspect, cele mai întâlnite probleme sunt legate de serviciile de
exploatare și întreținere inadecvate, cantitatea însemnată de apă neplătită cauzată
de scurgeri și gradul scăzut de colectare a plăților de la consumatori, lipsa
investițiilor pentru reabilitarea și extinderea rețelelor. Alte probleme întâlnite mai
des sunt legate de lipsa de personal cu experiență în conceperea, gestionarea și
implementarea proiectelor ample de investiții, management neperformant în
privința costurilor din sistem, neclaritatea rolului și a responsabilităților
instituțiilor și autorităților implicate în managementul utilităților publice, cadru
instituțional nearmonizat etc.
Din perspectiva investigației făcute, este evident că țara noastră beneficiază
de un potențial deosebit în ceea ce privește îmbunătățirea calității apei, dar cel mai
4
Breach, B. (2012), Drinking Water Quality Management from Catchment to Consumer: a
Practical Guide for Utilities Based on Water Safety Plans, IWA Publishing Alliance House, UK.
important factor rămâne posibilitatea de a exploata caracteristicile geofizice în

scopul de a spori calitatea vieții pentru locuitori. „Asigurarea apei curate din
abundență este chintesența preocupărilor comunității internaționale pentru
prosperitatea economică și menținerea indicatorilor de calitate a vieții pentru toți
cetățenii.”5
5.1.4. Sprijinul financiar pentru sectorul apelor, din perspectiva fondurilor

nerambursabile alocate României
În mod cert, crearea unei platforme pentru înlesnirea transferului de bune
practici și înființarea unui centru de excelență în domeniul tehnologiei apelor pot
fi considerate demersuri importante în relațiile de cooperare la nivel european.
În primul rând, impactul realizat de o astfel de inițiativă are valențele sale
specifice sectorului apelor: fructificarea potențialului geografic, extinderea rețelei
de alimentare cu apă și a celei de canalizare, demararea unui program investițional
amplu, creșterea calității apei etc.
Conform obiectului acestei cercetări, folosirea instrumentelor cunoașterii,
pentru a spori valoarea adăugată, crearea unui pod de excelență în tehnologia
apelor constituie factori endogeni de stimulare a inovării, creativității și
antreprenoriatului.
Acum, pentru a dovedi rezultatul întrepătrunderii acestor două planuri, este
nevoie de direcționare a efectelor și în planul absorbției fondurilor structurale, de
coeziune, precum și a altor fonduri europene. Tocmai de aceea, activitatea de
investigare descrisă la începutul subcapitolului trebuie să cuprindă și identificarea
oportunităților de finanțare pentru un astfel de demers.
Din punct de vedere al obiectivelor programatice de dezvoltare a țării, în
perioada 2007-2013, există potențial de finanțare pentru domeniul apelor în cadrul
POS Mediu, POS Creșterea Competitivității Economice, POS Dezvoltarea
Resurselor Umane, Programul Național de Dezvoltare Rurală, Programul
Operațional Regional și alte fonduri alocate României.
În cadrul POS Mediu, obiectivul general este de a sprijini autoritățile locale
să implementeze un program multianual de investiții integrate în vederea
îmbunătățirii standardelor serviciilor de furnizare a apei potabile și tratare a apelor
reziduale. Acest deziderat va fi realizat cu scopul de a crea furnizori de servicii
regionale autonome integrate, viabili din punct de vedere financiar și eficienți din
punct de vedere tehnologic. În acest context, furnizorii de servicii trebuie să
ajungă să fie capabili să implementeze proiecte ample de investiții pentru
consolidarea întregului proces tehnologic al apelor, în acord cu practicile și
strategiile europene.
5
Vaseashta, A. (2010), Technological Advances în Industrial Water Safety and Security; Security
of Industrial Water Supply and Management, Springer, The Netherlands.
Autoritatea de Management (AM) în domeniu funcționează în cadrul

Ministerului Mediului și are alocat un buget de 5,6 miliarde de euro, din care 4,5
miliarde de la UE și 1,1, din contribuția națională.
Dintre prioritățile acestui Program Operațional, le-am selectat pe cele
relevante pentru obiectul studiului și anume:
 apă potabilă și canalizare: „Extinderea și modernizarea sistemelor de
aprovizionare și tratare a apei”, având un buget de 3.149.423.956 de euro, format
în proporție de 88,16% din Fondul de Coeziune (FC) și 11,84% din fonduri
publice
Obiectivele specifice ale acestei priorități sunt de a furniza la tarife
accesibile servicii adecvate de alimentare și de tratare a apelor, de a asigura un
nivel calitativ corespunzător pentru apa potabilă din aglomerările urbane, de a
îmbunătăți puritatea surselor de apă, de a crește nivelul de tratare a apelor
reziduale, precum și de a crea structuri inovative și eficiente de management al
apelor.
În cadrul acestei priorități se vor finanța proiecte de construcție și amenajare
pentru sursele de apă potabilă, reabilitarea sau construirea stațiilor de tratare,
extinderea și reabilitarea rețelei de apă și canalizare, stații de epurare, echipamente
de laborator și de detectare a scurgerilor, asistență tehnică pentru pregătirea
proiectelor etc.;
 asistență tehnică: „Asistență pentru AM și Organismul Intermediar (OI)
pentru implementarea POS Mediu”, având un buget de 144.933.804 de euro,
format în proporție de 90% Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR) și
10% de la bugetul de stat.
Obiectivele specifice care urmează a fi atinse în cadrul acestei priorități,
sunt: consolidarea sistemului de management, monitorizare, control, evaluare și
implementare, informarea corespunzătoare a potențialilor beneficiari cu privire la
oportunitățile de finanțare, asigurarea transparenței în ce privește apelurile etc.
Printre activitățile eligibile, se enumeră: ajutor pentru întrunirea Comitetelor
de Monitorizare, pregătirea documentației și a strategiilor necesare pentru
identificarea nevoilor și justificarea proiectelor, proiectarea, evaluarea și
monitorizarea programului și a operațiunilor, pregătirea auditului și misiunilor de
control la fața locului, pregătirea de studii, analize și raportări, instruirea,
achizițiile și, nu în ultimul rând, înființarea platformelor de împărtășire a
cunoașterii etc.
În cadrul POS Mediu sunt finanțate proiecte cu o valoare maximă de 25 de
milioane de euro. Pentru proiecte care depășesc această valoare, aplicațiile se
trimit direct la Bruxelles. În România, pe lângă Autoritatea de Management, în
teritoriu funcționează Organismele Intermediare, câte unul pentru fiecare regiune
de dezvoltare. Beneficiarii acestor proiecte sunt autoritățile locale, operatorii
publici regionali etc.
Până în anul 2018, în țara noastră sunt necesare investiții de 29,3 miliarde de
euro, pentru a ne conforma directivelor de mediu ale UE. Din suma totală,
aproximativ 12 miliarde de euro sunt necesari pentru protejarea resurselor de apă,
din care 5,4 miliarde de euro vor fi fonduri europene, în perioada 2007-2013.
Pentru apa potabilă se vor face investiții de 5,6 miliarde de euro, din care 3,8
miliarde din finanțări nerambursabile, în aceeași perioadă.
Alt Program Operațional în cadrul căruia au fost identificate surse de
finanțare din fonduri europene în perioada 2007-2013 este „Creșterea Competitivității
Economice” (POS-CCE). În cadrul acestui program, finanțările pentru sectorul
apelor se pot face în cadrul priorității „Cercetare, Dezvoltare Tehnologică și
Inovație pentru Competitivitate”, iar limita valorică este de maximum 10 milioane
de euro pentru fiecare proiect.
Un prim obiectiv al acestui program este legat de creșterea capacității de
cercetare prin investiții în infrastructura C&D și implicarea tinerilor specialiști și a
celor cu experiență în activități instituționale din domeniul cercetării și dezvoltării
– universități, institute de cercetare –, precum și în cadrul unor companii cu
departamente de cercetare-dezvoltare.
Un alt obiectiv al programului este stimularea transferului tehnologic
fundamentat pe conlucrarea dintre instituțiile R&D și organizații private. Sprijinul
pentru dezvoltarea polilor de excelență și competitivitate în cercetare-dezvoltare și
crearea de entități de înaltă tehnologie constituie o altă țintă a finanțărilor în cadrul
acestei priorități a POS-CCE. Nu în ultimul rând, trebuie menționată și atenția
acordată promovării cercetării, stimulării creativității și întăririi profilului inovativ
al companiilor.
Pentru a aduce valoare în demersul creării platformei de transfer de
cunoaștere din sectorul ales ca exemplu, cel al tehnologiei apelor, o sursă
importantă de finanțare pot fi și prioritățile din cadrul POS „Dezvoltarea
Resurselor Umane” (POSDRU)
Obiectivele strategice pentru acest program vizează participarea crescândă
pe piața muncii a unei forțe de muncă adaptabile și înalt calificate, promovarea
învățării pe tot parcursul vieții, etc.
O sursă importantă de finanțare pentru domeniul vizat în acest studiu o
reprezintă oportunitatea din cadrul priorității „Educație și instruire în sprijinul
creșterii și dezvoltării Societății Bazate pe Cunoaștere”, ce are ca țintă dezvoltarea
căilor flexibile de învățare continuă și creșterea accesului la educație și instruire
prin programe de educare și instruire moderne și de calitate, inclusiv în zona
învățământului superior și a cercetării.
Operațiunile finanțate în cadrul acestei priorități sunt: calitatea în
programele vocaționale și de instruire continuă, învățământul inițial și calitatea în
educația universitară, dezvoltarea de programe doctorale și postdoctorale etc.
O altă prioritate a POSDRU, în cadrul căreia pot fi obținute finanțări

nerambursabile, este „Conectarea învățării pe tot parcursul vieții cu piața muncii”,
având ca obiective relevante: facilitatea accesului la educație, precum și creșterea
gradului de ocupare și de educare a resurselor umane într-o abordare ciclică, în
contextul Societății Bazate pe Cunoaștere.
Operațiunile vizate în cadrul acestei priorități sunt: tranziția de la școală la
viață activă, prevenirea abandonului școlar, implicarea în programe de instruire
vocaționale continue.
În ceea ce privește îmbunătățirea capacității de operare a personalului și
entităților implicate în sistemul de gestionare a apelor, există oportunități de
finanțare în cadrul priorității, care vizează cultura antreprenorială, flexsecuritatea
și adaptabilitatea prin îmbogățirea aptitudinilor și intensificarea instruirii forței de
muncă.
Pentru a beneficia de finanțare, se au în vedere următoarele operațiuni:
promovarea culturii antreprenoriale, instruire și sprijin pentru specialiști și
companiile implicate, creșterea adaptabilității și dezvoltarea de parteneriate,
încurajarea inițiativelor pentru partenerii sociali și societatea civilă.
Pentru că o mare parte din investițiile referitoare la sectorul apelor vizează
mediul rural, în cadrul Programului Național de Dezvoltare Rurală există
numeroase oportunități de finanțare din fonduri nerambursabile.
Astfel, în cadrul axei „Calitatea vieții în mediul rural și diversificarea
economiei rurale”, există măsura „Dezvoltarea infrastructurii fizice de bază” și are
în vedere construirea de drumuri, rețele și echipamente de furnizare a apei și
tratare a apelor reziduale și aprovizionare cu energie.
Pentru atingerea acestui obiectiv, sunt finanțate investiții care se
materializează în 6.317 km conducte de aprovizionare cu apă, din care rețele noi
4.738 km, iar 1.579 km extindere și reînnoire. Tot la investiții intră și 5.053 km
conducte de canalizare, din care noi rețele 4.043 km, extindere și refacere 1.011
km.
Proiectele eligibile în cadrul acestei finanțări au o limitare maximă la
6 milioane de euro/proiect și o populație de maximum 10.000 de locuitori.
În acest sens, următoarele tipuri de proiecte pot fi finanțate pentru atingerea
obiectivelor propuse (figura 5.1.4).
Înființare Rețeaua publică de Captare

Extindere furnizare de apă Stații de tratare
Înnoire potabilă Pipelines
Înființare Canalizare
Rețeaua publică de
Extindere Stații de epurare
canalizare
Înnoire
Figura 5.1.4. Tipuri de proiecte

Proiectele de investiții în sectorul apelor au incidență de finanțare și în PO

Regional (POR), în cadrul priorității care sprijină dezvoltarea durabilă a polilor
urbani de creștere. Ținta propusă este creșterea calității vieții și crearea de noi
locuri de muncă în mediul urban prin reabilitarea infrastructurii orașelor. În acest
context, schema de finanțare este distribuită astfel: 60% pentru infrastructura
publică, 25% pentru cea socială și restul, de 15%, pentru mediul de afaceri.
Pe lângă aceste oportunități de finanțare, mai există și altele, în cadrul unor
programe și angajamente deja asumate și parafate de România. Relevante pentru
obiectul cercetării întreprinse mai sunt:
 programe guvernamentale de dezvoltare a orașelor și infrastructurii
mediului înconjurător, care, nefiind realizate în perioada 2006-2009, au
fost amânate pentru această perioadă;
 programe guvernamentale de dezvoltare a infrastructurii în mediul rural,
care, tot așa, au fost amânate din perioada 2006-2008 și prevăd investiții
în infrastructura de apă potabilă și apă reziduală;
 fondul Național de Mediu, care prevede cofinanțarea investițiilor și din
sectorul apelor;
 împrumuturi externe din diverse acorduri de parteneriat public-privat.
Prin identificarea acestor resurse financiare, s-a dorit să se confere o
abordare concretă a obiectului cercetării curente și să se creeze un cadru realist de
dezvoltare a Platformei Cunoașterii într-un domeniu specific de aplicare. Acest
mod de scanare a oportunităților poate servi ca model pentru investigarea surselor
de finanțare pentru orice alt domeniu de interes, supus cercetării.
5.1.5. Concluzie
România constituie un foarte bun exemplu pentru impactul pe care procesul
de împărtășire a cunoașterii îl poate avea asupra îmbunătățirii performanței într-un
domeniu specific de activitate, în cazul nostru fiind vorba despre absorbția
fondurilor europene prin construirea unei Platforme a Cunoașterii în sectorul apelor.
În acest context, au fost identificate nevoi specifice care pot fi acoperite din
fondurile nerambursabile alocate României sub Obiectivul „Convergență” din
cadrul Politicii de Coeziune la nivelul UE.
Prin rezultatele obținute în urma acestui proces de screening (investigare),
va fi mai ușor să se abordeze subcapitolele următoare, în care va fi concretizată
ideea necesității creării unor poli de excelență, între aceștia urmând să se
construiască rețele de transfer de bune practici prin instrumente specifice
Din această perspectivă, este necesar să se construiască și „celălalt capăt al
podului”, făcându-se astfel o abordare în paralel a oportunităților din Olanda, având
în vedere avantajele de transfer de bune practici din domeniul tehnologiei apelor.
5.2. Construirea unui pod al excelenţei pentru transferul de bune practici –

oportunităţi europene
Acest studiu este rezultatul unei părți din cercetarea practică desfășurată de-a
lungul unui program de mobilitate de 8 luni, la Bruxelles. Cercetarea reflectă rodul
contactelor directe cu reprezentanții unui Centru de Excelență din Olanda, precum și
cu oficiali din cadrul DG Politici Regionale, din subordinea Comisiei Europene.
Potrivit rezultatelor obținute, au fost identificate principalele oportunități în sectorul
apelor, la nivel european, pentru a crea o Platformă a Cunoașterii în România ca
fundament al înființării unui Centru Național de Excelență, exemplu concret pentru o
mai bună absorbție a fondurilor europene într-un domeniu specific.
5.2.1. Instrumentele cunoaşterii, mijloc de facilitare a transferului

de bune practici
Având în vedere procesul de aderare finalizat în 2007, România are
calitatea de nou stat membru (NSM) al Uniunii Europene. Acest fapt a creat o
mare oportunitate, prin aceea că țara noastră este beneficiară a instrumentelor
structurale de implementare a Politicii de Coeziune, în perioada 2007-2013.
Acum, la începutul ultimului an din acest cadru financiar, rata absorbției
este la un nivel foarte scăzut, 11,47%, potrivit datelor furnizate de guvern la
sfârșitul lunii ianuarie 2013. Din cauza acestei contraperformanțe, operațiunea de
deprindere a artei de a scrie proiecte de succes se dovedește foarte anevoioasă, iar
gestionarea fondurilor se desfășoară greoi. În acest context, Managementul
Cunoașterii poate constitui acel factor endogen de îmbunătățire a performanței.
Prin instrumentele specifice Managementului Cunoașterii, România nu va
mai fi nevoită să aștepte să facă vechime în calitate de stat membru pentru a avea
o eficiență crescută a accesării fondurilor alocate din bugetul UE. Folosirea
tehnicilor cunoașterii reprezintă un mijloc de facilitare a importului de bune
practici în domeniul absorbției fondurilor europene.
Din acest motiv, pe de o parte, experiența instituțională a DG Politici
Regionale, grefată pe anumite oportunități precum Strategia Dunării, iar pe de altă
parte, existența unui exemplu practic precum cel al Olandei sunt premise care
creează pilonii podului de excelență în sectorul apelor, în vederea cooperării cu
România, cu scopul de a folosi banii europeni în proiecte de dezvoltare din cadrul
Obiectivului Convergență.
Această perspectivă oferă prezentului studiu posibilitatea de investigare a
patru oportunități de creare a Platformei Cunoașterii în tehnologia apelor:
 exemplul Olandei, ca stat membru cu un sector al apelor puternic dezvoltat;
 Water Alliance, ca centru de excelență;
 Strategia Dunării, ca factor de stimulare a dezvoltării sectorului apelor
din România;
 canalul navigabil Rin-Main-Dunăre.
5.2.2. Olanda – stat membru al UE cu un sector al apelor bine dezvoltat

Din punct de vedere geografic, Olanda este o țară cu un relief plan, de
altitudine joasă, considerând că 20% din teritoriu și 21% din populație se situează
sub nivelul mării. La drept vorbind, cea mai mare parte a țării este foarte plată,
singurele excepții fiind ridicăturile de pământ din sud-estul extrem și câteva
dealuri în partea centrală.
De asemenea, întâlnim trei râuri de dimensiuni mari care despart teritoriul în
două zone principale, și anume: Rin, Waal și Maas. De-a lungul istoriei, regiunea
costieră a Olandei a suferit multe transformări cauzate de intervenția omului și de
dezastre naturale. Cea mai mare catastrofă, din punct de vedere al pierderii de
suprafețe uscate, a fost furtuna din anul 1134, care a dus la crearea unui arhipelag
în zona sud-estică, la Zeeland.
În Olanda totul are legătură cu apa, și tocmai din acest motiv administrația
centrală a fixat ca direcție prioritară de dezvoltare sectorul apelor, cu cele două
componente: programe ample de investiții în domeniul hidrografic și planuri de
acțiune privind calitatea și tehnologia apelor.
Din perspectivă hidrografică, Olanda are cea mai deasă rețea internă de
canale navigabile din Europa. Lungimea totală a râurilor și canalelor atinge
6.000 km, ceea ce se transpune într-un sistem cu adevărat complex. În secolul al
XVII-lea au început lucrările la construirea canalului Amsterdam-Rin, fiind
finalizate în 1953. Practic, rezultatul este crearea celor mai importante canale
navigabile cu scop comercial, de rang patru sau chiar mai mult, totalizând o
lungime de 2.200 km, adică 40% din transportul comercial internațional al
Olandei și 20% din cel intern. Intensitatea traficului este atât de ridicată, încât
principala problemă a autorităților este de a proiecta rute și infrastructura
navigabilă alternativă pentru scop turistic.
Specifică Olandei este existența Deltei Rinului, iar în mod cu totul
particular, proiectul denumit Delta-works. În anul 1953, în provincia Zeeland,
formată din Zuid-Holland și Noord-Brabant, au început lucrările de construcție a
barajelor și digurilor. Această zonă nu este o deltă formată în mod natural, dar în
trecut era o întindere presărată cu foarte multe insule și mici râuri, care efectiv
creau imaginea unei delte, în realitate fiind doar o alternanță pregnantă de apă și
uscat.
În zilele noastre, Delta-works înseamnă o multitudine de proiecte de
construcție care au scopul de a proteja invadarea uscatului de apele mării. Au fost
ridicate diguri, baraje, ecluze, bariere de beton pentru a evita efectele dezastrelor
naturale, în special ale furtunilor marine. Obiectivul edificării acestei infrastructuri
a fost de a scurta regiunea costieră.
Finalizarea proiectului a avut loc în anul 1997, iar scopul a fost de a diminua
riscul de inundații în South Holland și Zeeland la un nivel de una la fiecare
10.000 de ani, comparativ cu una la 4.000 de ani, valabil pentru restul teritoriului.
Proiectul constă în 3.000 km de diguri marine și 10.000 km de canale și diguri
interne.
Având în vedere amploarea acestor construcții, Societatea Americană de
Inginerie Civilă a nominalizat proiectul Delta-works din Olanda ca făcând parte
din cele șapte minuni ale lumii moderne.
5.2.3. Water Alliance – Centrul de Excelenţă

Plecând de la condițiile naturale și ajungând la necesitățile de dezvoltare ale
Olandei, sectorul apelor este un element-cheie al strategiei economice, cu
precădere în zona de nord, acolo unde au fost înființate o sumedenie de companii
de talie mondială care au ca obiect de activitate managementul și tehnologia
apelor. „Securitatea economică și socială pe termen lung sunt condițiile obligatorii
pentru o schimbare benefică și sunt influențate de dezvoltarea durabilă și un
mediu înconjurător stabil.”6
Wetsus, membru al Water Alliance – grup de top al tehnologiei apei –, este
un centru de excelență pentru o tehnologie durabilă a apelor. Este localizat în zona
de nord a Olandei și încurajează competențele regionale în dezvoltarea
tehnologiilor de ultimă generație pentru eficientizarea utilizării sistemelor de apă
la nivel global.
Wetsus găzduiește un număr în creștere de cercetători și doctori cu pregătire
avansată, fiind apt să devină cel mai cunoscut centru de excelență european pentru
o exploatare durabilă a resurselor de apă. Piața globală din domeniul tehnologiei
apei devine din ce în ce mai mare, iar expertiza în această specializare are
potențial economic, cu precădere pe arena internațională.
Din acest motiv, au fost create premisele înființării Water Alliance, cu
scopul clar de a întări valoarea economică a agenților economici de profil, de a
crește competența centrelor de cercetare și capacitatea agențiilor guvernamentale
implicate.
Potrivit poziției oficiale a reprezentanților ei, Water Alliance este un
parteneriat unic între companii publice și private, precum și agenții
guvernamentale și centre de competență a căror activitate este legată de tehnologia
apelor. În tabelul 18 este precizată componența Water Alliance.
Dezvoltarea inovativă a sectorului apelor este o condiție primordială pentru
a facilita mediului privat și centrelor de competențe să aibă un rol important.
Experiența acumulată și tehnologia creativă constituie temelia proiectelor-pilot
dezvoltate în ideea de a intra cu soluții inovative pe noi piețe. Combinația unică
6
Newman, P., Jennings, I. (2009), Cities as Sustainable Ecosystems: Principles and Practices,
published by Island Press, The Center for Resource Economics, Washington DC, 23.
de laboratoare de cercetare avansată-proiecte concrete și demonstrații-pilot va

contribui la urmarea exemplului și de alte regiuni.
Olanda de Nord constituie regiunea cu cea mai mare concentrare de
laboratoare de cercetare, experimentare, testare și demonstrație pentru o
tehnologie inovativă a apelor din Europa. Acest aspect va determina accelerarea
introducerii noilor tehnologii, va sprijini noi inițiative și companii și va întări
poziția celor existente. „Economiile care asigură venituri mari au tendința de a
căuta noi modalități de creștere a eficienței prin introducerea de noi tehnologii.”7
Tabelul 18
Membrii Water Alliance
Companii și organizații Autorități locale Companii Autorități Centre de
furnizoare de studii aplicate specializate din regionale excelență și
de tehnologie a apelor sectorul apelor bune practici
Landustrie Leeuwarden Vitens Fryslan Wetsus
DMT Sneek WMD Groningen Universities
Pacques Wetterskip Fryslan (Frisian Waterbedrijf Drenthe
Water Board) Groningen
Philips Chamber of Commerce
AcquaExplorer NOM – Investment and
Development Agency of
the Northern Region
Dutch Rainmaker
La întâlnirea avută cu directorul general Hein Molenkamp, acesta preciza că

Water Alliance este o organizație de tip rețea care acționează atât ca platformă
oficială pentru schimb și coordonare de informații, dar și ca mijloc de consultări
informale despre proiecte și idei noi. Viziunea grupului constă în ideea că
dezvoltarea tehnologiei și inovația sunt necesare pentru a crea noi piețe și de a
dezvolta mai multe oportunități pentru proiecte în parteneriat. Conceptul inovativ
exprimat de Water Alliance este: „From idea to market”, totul fiind legat de
cunoaștere, know-how și obținerea de valoare adăugată, așa cum se poate vedea în
figura 5.2.3 (a).
De curând, guvernul olandez a desemnat sectorul apelor ca fiind de primă
importanță din punct de vedere al strategiei economice. Acest lucru se
concretizează prin faptul că Olanda își pune așteptările în contribuția decisivă a
acestui sector la creșterea economică de ansamblu.
7
World Bank (2010), Doing Business 2011: Making a Difference for Entrepreneurs, published by
World Bank and the International Finance Corporation,Washington DC.
Figura 5.2.3 (a). Tehnologia inovativă a apelor, Conceptul: „From idea to the market”8
Un rol central în această strategie îl joacă succesul prin care tehnologiile

inovative își găsesc adevărata valoare în piață. Pentru aceasta, se vor intensifica
eforturile de înlesnire a creării cunoașterii prin înființarea de spații propice, cum ar
fi Water Square Forum. Acesta este un loc inspirațional de stimulare a
cunoașterii, unde diverse discipline sunt sprijinite să se întâlnească, fiind și spațiul
în care se adună antreprenori din clasa furnizorilor de tehnologie sau de operare,
dar și oameni de știință, bănci, agenții guvernamentale etc.
Water Alliance este un agent de mijlocire pentru participări comune în
cadrul târgurilor de profil, cu scopul de a pune dezvoltatorii de tehnologii
performante în contact cu operatorii și noile piețe. Pentru că profilul companiilor
implicate în proiectele de dezvoltare tehnologică a sectorului apei este cel de tip
IMM (Întreprinderi Mici și Mijlocii), se impune o atenție suplimentară pentru
dezvoltarea acestor activități.
Pentru perioada imediat următoare, începând cu 2014, se are în vedere
extinderea campusului (Water Campus) din Leeuwarden, pentru a fi capabil să
devină un catalizator al inovării, cercetării, promovării afacerilor în domeniu și
factor de dezvoltare regională. Până în 2020, se are în vedere ca 2.000 de
knowledge workers (specialiști în cunoaștere) să fie angrenați în activitățile din
acest campus. „Specialiștii în cunoaștere sunt furnizorii primari ai cunoștințelor
acestor sisteme (Knowledge Management Systems, n.a.)”9.
8
„Water Proof”, Magazine European Water Technology Hub, ediția a patra, 2012.
9
Geisler, E. (2009), Wickramasinghe Nilmini – Principles of Knowledge Management: Theory,
Practices and Cases, published by ME Sharpe, New York.
Noul așezământ va furniza spațiul necesar pentru firme comerciale din

domeniul apelor și va acționa ca un incubator. Combinația dintre știință și
antreprenoriat oferă un mediu excelent pentru creșterea importanței introducerii pe
piață a noi tehnologii în domeniul apei.
Acest proces de „polenizare încrucișată” a cunoașterii, know-how-ului și
creării de valoare va trebui să fie în centrul atenției strategiilor guvernamentale
referitoare la direcțiile principale de dezvoltare. Water Campus-ul și ecosistemul
său inovativ sunt exemple de concretizare a strategiilor de dezvoltare în ceea ce
privește crearea legăturii dintre dezvoltarea durabilă și noile tehnologii.
Principala provocare la care trebuie să facă față tehnologia apelor în Olanda
constă în replicarea bunelor practici la scară europeană sau chiar mondială. Acest
lucru se poate realiza prin construirea unei platforme de cooperare între autorități,
institutele de cercetare și lumea corporatistă. Finalitatea acestui demers constă în
exportul de proiecte inovative și de ultimă generație, iar cu cât acestea sunt mai
solicitate și în alte regiuni, cu atât impactul tehnologiei și valoarea nou-creată vor fi
mai mari.
Sectorul național al apelor se metamorfozează din ce în ce mai mult în forma
unui profil integrat, așa cum este Water Campus (figura 5.2.3-b) din Leeuwarden.
Concentrarea fizică și virtuală de agenți economici, institute de cercetare și centre-
pilot în capitala ținutului Frisiei (regiunea de nord-vest a Olandei), dă posibilitatea ca
domeniul cunoașterii și cel al tehnologiei să fie cât mai bine materializate, contribuind
astfel la creșterea vizibilității internaționale pentru rezultatele dobândite în tehnologia
apelor. Țelul suprem este ca Olanda să devină centrul nodal al rețelei de propagare a
tehnologiei apelor, cu centrul în Water Campus.
Figura 5.2.3 (b). Water Campus în Leeuwarden10
10
„Water Proof”, Magazine European Water Technology Hub, ediția a patra, 2012.
Geneza creării acestei rețele colaborative a început în 2007, atunci când

Water Campus a fost creat în jurul centrului de excelență Wetsus – Institutul de
Înaltă Tehnologie în Sectorul Apelor, în orașul Leeuwarden. La început, era un
mix format din aproximativ 20 de companii și institute, cu un personal de 300 de
specialiști (knowledge workers), concentrați pe activități de cercetare, inovare și
afaceri. Această concentrare de cunoaștere multidisciplinară, precum și legăturile
sale internaționale cu alte sute de specialiști și institute de cercetare care gravitau
în jurul Wetsus, formau o rețea de 90 de entități și 16 universități din Olanda și
din lume, care erau afiliate la programele inițiate și dezvoltate de Wetsus.
Acest gen de parteneriat între întreprinzători, institute de cercetare,
universități și autorități, are sarcina de a facilita și răspândi conceptul de
clustering, ideea de specializare și folosire a cunoașterii.
La întâlnirea avută la sediul din Leeuwarden cu reprezentantul Water
Alliance, acesta îmi spunea că liantul cooperării este Managementul Cunoașterii,
cu principiile și instrumentele sale specifice. Un loc aparte îl joacă acele locuri ale
cunoașterii, numite de ei demo sites, care, în acest caz, au o contribuție
determinantă în lanțul inovării pentru realizări avansate și de noutate maximă în
sectorul apelor. Aceste locuri sunt situate în apropierea Water Campus, iar
companiile le pot folosi pentru a testa, ajusta sau a face demonstrații ale
tehnologiei dezvoltate în scopul de a atrage potențiali clienți. Exemple în acest
sens pot fi: desalinizarea apei, energia „albastră”, tratarea apei potabile, epurarea
apelor reziduale, realizarea de senzori de semnalare a calității apelor. Mai mult,
numeroase din aceste proiecte au fost realizate în ultima perioadă, acum fiind în
faza de testare, iar apoi, în funcție de rezultate, urmând a dezvolta aceste proiecte
și a le implementa.
Un rol important în susținerea acestor activități îl joacă autoritățile locale,
acestea fiind direct interesate de realizarea obiectivelor propuse de Wetsus, Water
Alliance și Water Campus, asigurând cofinanțarea acestor proiecte. În acest sens,
un exemplu concludent este și programul de inovare Fryslan Fernijt, în care în jur
de 40 de IMM-uri au fost implicate în 15 proiecte. Rezultatul a fost realizarea a 9
produse noi și înființarea a 4 noi companii. „Un alt mijloc de stimulare a inovației
este să se găsească un fond de finanțare dedicat pentru inovația respectivă...
Scopul acestui fond are menirea să încurajeze și să sprijine ideile mai îndrăznețe
care nu ar găsi aceeași susținere în cadrul firmelor deja existente...”11
Acordul de cooperare pentru managementul circuitului apelor din Frisia,
este îndreptat spre stimularea inovării. Autoritățile locale, operatorii din domeniul
apei potabile și agențiile guvernamentale din sectorul apelor, dar și alte entități
interesate formează un cluster al sectorului apelor. Scopul acordului este crearea
11
Stamm, B. von (2008), Managing Innovation, Design and Creativity, publisher John Wiley &
Sons, USA.
unui circuit al apei în regiunea Frisia, mult mai durabil, mai eficient și orientat
spre consumator și nevoile sale. Inovarea este unul dintre aspectele necesare
pentru îndeplinirea obiectivelor. În acest context, o atenție sporită va fi acordată
inovației încrucișate din mai multe sectoare de activitate, așa cum ar fi: energie,
agricultură, sănătate și dezvoltare regională.
Un rol deosebit de important îl joacă și aspectul valorizării cunoașterii
tacite, cu alte cuvinte, capitalizarea cunoașterii în noua tehnologie. Olandezii
aplică instrumente ingenioase de marketing pentru a fructifica rezultatele
procesului de cunoaștere, unul dintre acestea fiind Waterplein – un fel de sesiune
de brainstorming cu obiective legate de marketing. Acesta este un spațiu real unde
cercetătorii se întâlnesc cu antreprenorii și finanțatorii și se clarifică aspectele
legate de piața de profil a viitoarelor proiecte. La aceste întâlniri, un moderator
încurajează ridicarea problemelor, clarificărilor, completărilor legate de lansarea
pe piață a proiectelor respective. Practic, obiectivul primordial este obținerea
satisfacției utilizatorului, și anume: calitatea apei, prețul, impactul investiției
asupra mediului etc. Ceea ce se urmărește prin aceste eforturi este să se creeze un
parteneriat puternic cu cei care consumă apa rezultată dintr-un proces tehnologic
care a făcut obiectul unui proiect de investiții.
Autoritățile locale își folosesc influența în comunitatea respectivă, nu numai
de a aduce la aceste sesiuni de brainstorming toate părțile implicate, dar și pe cei
care sunt din afara sectorului. În vederea stimulării exportului de soluții
tehnologice, prin intermediul Waterplein se discută și organizarea de târguri și
expoziții internaționale, facilitarea colaborării dintre furnizorii interni de tehno-
logie și cei internaționali. Scopul final al acestei abordări este de a transforma
Water Campus în ceea ce se poate numi European Water Technology Hub.
O altă componentă a funcționării acestei rețele colaborative o constituie
sistemul educațional regional. Instituții de educare vocațională participă activ în
domeniul tehnologiei apelor. Această implicare se face prin intermediul cooperării
cu IMM-urile. Pentru a încuraja aceste parteneriate, a fost înființat Centre of
Expertise în Water Technology (CEW). Această entitate este orientată spre
cercetarea aplicată în tehnologia apelor și parteneriatul cu NHL University, Van
Hall Larenstein University, Wetsus, Vitens Waterskip Fryslan (Comitetul de
Conducere a Apelor din Frisia), Stitching Well (fundație), Water Alliance și WLN.
Orașul Leeuwarden este faimos pentru instituții de învățământ care
activează în zona tehnologiei apelor, având o curriculă dezvoltată în domeniu la
nivel de liceu, universitate, centre vocaționale și cercetare, inclusiv școli doctorale
și postdoctorale. Orașul este locul unde specialiștii interesați pot fi înrolați în
sistemul de educare dedicat tehnologiei apelor, la orice nivel, și pot deveni
specialiști inovativi, experți tehnologici sau excelenți cercetători în ape. Prin
concentrarea acestor entități de aprofundare a calificării, se asigură o colaborare
strânsă cu lumea afacerilor, într-un climat inovativ. Prin intermediul acestor
facilități și a programelor de cunoaștere, învățământul orientat spre practică se

propagă prin intermediul stagiilor de pregătire și al cercetării aplicate, în vederea
implicării în proiecte concrete din domeniul apelor. Datorită acestei orientări
practice, programele de educație sunt foarte atractive pentru participanți, precum
și pentru organizațiile din care provin.
Instrumentul de colaborare „Triple Helix este un model inovativ în spirală.
El captează relații multiple și reciproce între diferite noduri ale (procesului, n.a)
Capitalizării Cunoașterii. Primul nivel al modelului îl reprezintă transformarea
internă pe fiecare ciclu. Al doilea nivel al modelului reprezintă influența factorului
de antrenare asupra celuilalt nivel. Al treilea nivel este crearea unui nou
catalizator de rețele și organizații trilaterale prin interacțiunea celor 3 factori de
antrenare.”12
Pentru creșterea în viitor a valorii adăugate care incumbă în sectorul apelor,
este necesar să se extindă colaborarea dintre Water Campus și mediul de afaceri.
Programul de cercetare al Wetsus are o însemnătate puternică la nivel național,
dar și la nivel internațional. Programul are impact pentru strategia națională a
sectorului apelor. Planul de activitate al Wetsus va determina, în interdependență
și cu celelalte componente descrise anterior, o dublare a volumului programelor
actuale de cercetare și va antrena un număr sporit de organizații implicate, ca
parte integrantă a Water Campus.
5.2.4. Strategia Dunării13

În realitate, considerând joncțiunea cu Rinul, Dunărea este cel de-al doilea
fluviu, ca lungime, al Europei, dar cel mai important din punct de vedere al
navigației. Această cale de navigare leagă Marea Nordului (Rotterdam) cu Marea
Neagră (Constanța), prin sistemul de canale Rin-Main și Dunăre-Marea Neagră.
Cu toate acestea, la nivelul actual, volumul transportului pe Dunăre este doar de
10%-20% din cel al Rinului, iar acest fapt reprezintă principala provocare a
Strategiei Dunării, dacă vorbim despre problematica mobilității la nivel european.
Dunărea izvorăște din sud-vestul Germaniei, Munții Pădurea Neagră, și
străbate 10 țări: Germania, Austria, Slovacia, Ungaria, Croația, Serbia și
Muntenegru, Bulgaria, România, Moldova și Ucraina, 4 capitale – Viena,
Bratislava, Budapesta și Belgrad –, iar la vărsarea în Marea Neagră formează o
deltă de 4.340 km2, din 3 brațe – Chilia, Sulina și Sf. Gheorghe.
12
Chu, S., Riter, W. et al. (2010), Managing Knowledge for Global and Collaborative
Innovations, World Scientific Publishing Co, Singapore.
13
European Commission – Communication from the Commission to the European Parliament, the
Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions,
Brussels, 8.12.2010, COM(2010) 715 final.
La nivelul UE este foarte importantă și stringentă Strategia UE pentru

Regiunea Dunării (SUERD), care are ca obiectiv deschiderea statelor membre
către vecinii lor: regiunea Mării Negre, sudul Caucazului și Asia Centrală. În acest
context, Strategia Dunării poate contribui decisiv la realizarea obiectivelor UE,
întărirea inițiativelor politicilor UE, cu precădere Strategia Europa 2020.
Incidența SUERD se răsfrânge asupra 8 state membre și 6 nonmembre, dar
care sunt situate în imediata apropiere a fluviului, după cum se arată în tabelul 19.
Foarte important pentru studiul oportunităților, conform prevederilor din
documentele programatice, este că strategia rămâne deschisă și pentru alți
parteneri sau alte regiuni. Principalele avantaje geostrategice constau în faptul că
Dunărea se varsă în Marea Neagră, iar strategia trebuie să fie coerentă din
perspectiva Mării Negre, având în vedere că întreaga zonă, de la izvor până la
vărsare, constituie o suprafață de 1/5 din UE și unde locuiesc 100 de milioane de
oameni.
Tabelul 19
Ţările SUERD
State membre UE Țări non-UE
Germania (Baden-Württemberg și Bavaria) Croația
Austria Serbia
Republica Slovacă Bosnia și Herțegovina
Republica Cehă Muntenegru
Ungaria Republica Moldova
Slovenia Ucraina
Romania
Bulgaria
Strategia cuprinde câteva direcții de acțiune importante care trebuie luate în

considerare, după cum urmează:
 demonstrarea de beneficii tangibile directe pentru întreaga populație a
regiunii;
 să aibă impact la nivel de macroregiuni, tocmai de aceea proiectele
trebuind să încurajeze dezvoltarea durabilă prin crearea de parteneriate
între diferite regiuni sau țări;
 coerență și sprijin reciproc, prin promovarea de soluții win-win;
 legătură directă cu realitatea, dovedită prin studii de fezabilitate și calcule
de eficiență;
Prioritățile strategiei sunt: mobilitate și transport, energie, calitatea apei,
mediu înconjurător, cultură, turism, Societatea Cunoașterii (cercetare, educație, IT),
calificarea forței de muncă, capacitate instituțională, cooperare, competitivitate,
securitate.
Considerând că prezentul studiu are ca obiecte investigarea și identificarea
aspectelor legate de transferul de bune practici în sectorul apelor, rămâne să fie
detaliată prioritatea legată de domeniul calității apelor. Aici, trebuie amintit că
Dunărea are cel mai „internaționalizat” curs din lume și cuprinde și lacuri și
izvoare subterane, iar din acest motiv Comisia Europeană a gândit un cadru
armonizat de dezvoltare regională în zona Dunării.
Managementul apelor este o problemă centrală pentru regiunea Dunării, cu
atât mai mult cu cât apele nu recunosc granițele, iar gestionarea lor cere o bună
coordonare și cooperare între popoare, dar și între diverse sectoare de activitate.
Dunărea acționează ca un factor integrator regional, sectorial și social. „Cel mai
important factor care justifică cooperarea transfrontalieră este poziționarea
intereselor și alocarea eforturilor pentru toți cei implicați în bazinul fluviului. Va
fi mai ușor de realizat această cooperare dacă toți actorii au ceva de câștigat.”14
Acesta este un aspect practic de mare importanță, care ilustrează obiectivul
coeziunii teritoriale, fapt pus în evidență și de Tratatul de la Lisabona.
O apă de bună calitate este un obiectiv clar definit și în Water Framework
Directive15. Această directivă este piatra de temelie pentru înțelegerea importanței
conservării resurselor de apă pe întreg cuprinsul Europei și se referă la gestionarea
durabilă a apelor și reducerea poluării cu nutrienți organici sau substanțe deversate
accidental.
În 2009, țările Dunării au adoptat Planul de Management al Bazinului
Fluviului16, care fixează ținte concrete și măsuri: reducerea nivelului de nutrienți
din apele bazinului pentru a da posibilitatea ecosistemelor Marii Negre să se
refacă, conform parametrilor similari anului 1960, precum și realizarea și
adoptarea Planului de Management al Deltei, până în 2013.
Suplimentar, managementul apelor de-a lungul UE trebuie să se conformeze
legislației care prevede măsuri imediate și investiții în statele membre. Toate
aceste aspecte vizează îmbunătățirea calității apelor, în mod special a celor din
regiunea Dunării.
Planul de Management al Fluviului Dunărea cuprinde 4 probleme care
trebuie să fie rezolvate sub aspectul îmbunătățirii calității apei:
 poluarea organică: este rezultatul apelor reziduale parțial tratate sau
netratate care provin din zonele urbane sau rurale, din industrie sau
agricultură;
14
Verwijmeren, J., Wiering, M. (2007), Many Rivers to Cross: Cross-Border Cooperation în
River Management, Eburon Academic Publishers, The Netherlands.
15
Official Journal of the European Communities, 22.12.2000, „Directive 2000/60/EC of the
European Parliament and of the Council – establishing a framework for Community action în the
field of water policy”, 23 octombrie 2000.
16
International Commission for the Protection of the Danube River (ICPDR) în cooperation with
the countries of the Danube River Basin District – IC / 151 final version, Vienna, 14th of
December 2009.
 poluarea cu nutrienți: considerând emisiile de fosfați și nitrogen din

agricultură și din apele reziduale netratate care provin din industrie și
aglomerările urbane;
 poluarea accidentală cu substanțe toxice: care provine de la deversările
industriale, din activitățile miniere sau din diverse accidente ecologice;
 alterarea hidromorfologică a râurilor și lacurilor: întreruperi ale
debitelor râurilor și ale continuității habitatelor, deconectarea alimentării
cu apă a întinderilor de apă;
Bugetul estimat pentru această strategie cumulează 100 miliarde de euro din
fonduri structurale, 30 de miliarde de euro de la Banca Europeană de Investiții,
precum și alte surse (IPA, ENPI etc.).
5.2.5. Canalul navigabil Rin-Main-Dunăre

Privită ca o rută alternativă de transport de-a lungul Europei, oportunitatea
de a lega Marea Nordului de Marea Neagră prin albiile fluviilor Rin și Dunărea nu
se referă numai la transferul de bune practici în tehnologia apelor, dinspre Olanda
către România. Impactul unui asemenea proiect ambițios este deosebit de mare în
ceea ce privește dezvoltarea regională de-a lungul celor două bazine.
Cât despre calitatea apei, trebuie să începem discuția cu sănătatea și
securitatea populației, dar și ceea ce înseamnă dezvoltare durabilă. Totuși, în
abordarea acestui studiu referitor la apa potabilă și tehnologiile de asigurare a
standardelor internaționale în domeniu, trebuie analizat și impactul pe care îl are
omul asupra ecosistemelor. „Viitorul canalelor navigabile de interior în Europa se
bazează pe finalizarea a două proiecte prioritare pentru a înlătura strangulările
(proiectul Rin-Meuse-Main-Dunăre și construirea canalului Sena-Scheldt).
Ambele proiecte prezintă complexitate tehnică și de mediu...”17
Având în vedere că Olanda și România sunt țările situate la ambele capete
ale acestei rute alternative de transport, este deosebit de important de a se găsi
soluții pentru a crea o Platformă a Cunoașterii în sectorul apelor, cu scopul de a
îmbunătăți calitatea apei folosind fondurile europene pentru proiecte din cadrul
acestui program investițional mai amplu.
Așa cum spuneam, canalul navigabil Rin-Main-Dunăre leagă gurile Rinului cu
gurile Dunării și are o lungime de 3.500 km, fiind format din 4 secțiuni (figura 5.2.5):
 secțiunea Rinului – 539 km, de la Rotterdam la gura râului Main, la Mainz;
 strâmtoarea Mainului – 384 km, de la Mainz la Bamberg;
 strâmtoarea de la Bamberg la Kelheim – 171 km;
 secțiunea Dunării – 2.411 km, de la Kelheim la gurile Dunării.
17
Steer, D.G. and European Commission Directorate General Energy and Transport, Evaluation of
the Common Transport Policy (CTP) of the EU from 2000 to 2008 and analysis of the evolution
and structure of the European transport sector în the context of the long-term development of the
CTP, 2009.
În anul 1962, lucrările la râul Main au ajuns la Bamberg, iar în anul 1992 a
fost finalizat canalul Main-Dunăre. Cu toate aceste progrese înregistrate, mai sunt
de construit încă 69 km, între Straubing și Vilshofen, în secțiunea germană a
Dunării. Pentru a face operațional canalul navigabil Rin-Main-Dunăre, mai sunt
necesare investiții suplimentare pentru sectorul Straubing-Vilshofen, precum și
pentru canalul Dunăre-Marea Neagră.
Figura 5.2.5. Canalul navigabil Rin-Main-Dunăre18
5.2.6. Concluzie
În domeniul Managementului Cunoașterii este foarte important să se
construiască un exemplu de cercetare aplicată, aceasta pentru a determina un
impact mai mare, dar și pentru a dovedi că folosirea instrumentelor specifice are o
finalitate concretă. În acest context, prin studiul privind investigarea
oportunităților la nivel european, s-a dorit exemplificarea unor premise de
fundamentare a unei cercetări specifice Managementului Cunoașterii, urmând ca
pe această fundație solidă să se construiască Platforma Cunoașterii, așa cum se va
vedea în următorul subcapitol.
Prin completarea procesului de investigare a oportunităților la nivel național
și european, se poate trece mai departe spre construirea Platformei Cunoașterii, în
continuarea demersului de cercetare potrivit căruia scopul creșterii ratei de
absorbție a fondurilor europene poate fi atins prin abordarea specifică
18
Community Walk < www.communitywalk.com/map/12225 >
5.3. Crearea Platformei Cunoaşterii – cum poate sectorul apelor din Frisia
să ajute la creşterea calităţii apei din România?
Obiectivul general al acestei platforme este de a înlesni fluxul cunoașterii
între diverși stakeholder-i care caută consens în vederea creării unui mecanism
robust de creștere a calității apei, folosind fondurile nerambursabile.
Platforma Cunoașterii va fi un spațiu destinat rețelelor colaborative
europene care vizează transferul de bune practici, crearea de cunoaștere nouă
referitoare la tehnologia apelor. Prin sinergia creată în cadrul acestei fundații a
cunoașterii, se urmărește diseminarea inovației, cercetării și abilităților
tehnologice în regiunile de dezvoltare din România.
5.3.1. Premisele creării Platformei Cunoașterii

Actorii principali ai cooperării dintre Olanda și România, în domeniul
tehnologiei apelor, sunt instituții, organizații și organisme din diferite sectoare de
activitate: universitar, administrație publică, dezvoltare regională, afaceri, instituții
financiare și societatea civilă. „Colaborarea ca strategie are nevoie de un element
important pentru a transforma beneficiile rețelelor, alianțelor și parteneriatelor în
rezultate valoroase: acest element este catalizatorul.”19 Prin prisma acestei cercetări,
catalizatorul este reprezentat de Platforma Cunoașterii.
Pentru a dobândi capacitatea de a răspunde nevoilor din sectorul tehnologiei
apelor în România, în cadrul programului de mobilitate de cercetare desfășurat la
Brussels School of International Studies – University of Kent, am acceptat
invitația de a participa la evenimentul „3rd European Water Conference”, precum
și la multe alte evenimente oficiale ale instituțiilor europene (Anexa 2). „În cadrul
elaborării planului de acțiune, Comisia Europeană a realizat o serie de evaluări,
care vor furniza baza cunoașterii pentru opțiunile politicii de dezvoltare care
urmăresc să realizeze o mai bună implementare, o mai bună integrare și
îndeplinire a strategiei europene în domeniul apelor. Evaluările constau în analiza
Planului de Management al Bazinelor Hidrografice, sub incidența Directivei
Cadru pentru apă, analiza acțiunilor UE în Deficitul de Apă și Secetele, estimarea
vulnerabilității resurselor de apă cauzată de schimbările climatice și de alte
intervenții ale omului, verificarea compatibilității dintre strategia UE a apelor
dulci și cadrul de abordare al Comisiei pentru o mai bună reglementare, dar și o
mulțime de alte studii lansate de DG Mediu, DG Cercetare, Centrul de Cercetare
Comună, Agenția Europeană de Mediu etc.”20
19
Stimson, R.J., Stough, R.R. et al. (2006), Regional Economic Development: Analysis and
Planning Strategy, Springer Verlag Berlin-Heidelberg, Leipzig.
20
European Commission, „Third European Water Conference”, 24-25th of May 2012, Brussels,
http://waterblueprint2012.eu/
La eveniment, am întâlnit reprezentantul Wetsus și, împreună, am demarat o

discuție despre un potențial parteneriat în transferul de bune practici din Olanda
către România. Așa cum se precizează în subcapitolul precedent, Wetsus este un
centru de excelență pentru tehnologia dezvoltării durabile în sectorul apelor, fiind
un mecanism de transmisie a științei de a înțelege și realiza dezvoltarea în zilele
noastre. Wetsus a reușit să înființeze un mediu propice pentru cooperare strategică
în vederea dezvoltării durabile, practic, ceea ce se numește state of the art în
tehnologia de tratare a apelor. Acest centru de excelență este membru al Water
Alliance, este situat în Leeuwarden, ținutul Frisiei din nord-vestul Olandei și
activează ca institut de cercetare tehnologică de vârf în domeniul apelor.
Programul său de cercetare științifică este susținut de sectorul privat și cel public
al apelor și este coordonat de universități de profil.
Cu ocazia întâlnirii la conferința de la Bruxelles, împreună am reușit să ne
facem cunoscute aspectele specifice din sectorul apelor din cele două țări, astfel
încât să putem găsi puncte comune de interes pentru a coopera într-un eventual
program comun.
Pe baza acestor discuții preliminare, conducerea Water Alliance a hotărât să
mă invite în Frisia, orașul Leeuwarden, pentru a susține un seminar despre
oportunitățile privind îmbunătățirea calității apei în România, considerând
transferul de bune practici. „Bunele practici sunt acele acțiuni și activități ale
organizațiilor sau ale indivizilor, realizate cu scopul de a crea un avantaj
competițional…”21
În paralel, în primăvara anului 2012, pe 17 mai, în calitate de cercetător în
domeniul dezvoltării regionale, am fost invitat să țin o prelegere la Palatul
Parlamentului Român, cu prilejul forumului european European Maritime Day:
„Confluențe strategice între Marea Neagră și Dunăre – o Poartă Deschisă pentru
Oportunități și Investiții Inovative”. Având această oportunitate, am acceptat să
fiu membru al Catedrei Rețelei Regionale a Inovării Economice și Sociale din
Bazinul Mării Negre și regiunea Dunării.
Aportul meu la acest eveniment a constat în enunțarea unor metode
strategice pentru accelerarea creșterii ratei de absorbție a fondurilor europene, prin
implementarea tehnicilor Managementului Cunoașterii, în vederea creării unui
cadru de cooperare între autorități, consultanți, mediul academic și partenerii
europeni.
Prin suprapunerea acestor două oportunități legate de cele două evenimente
descrise anterior, am decis să creez un dialog de cooperare, din perspectiva
procesului de împărtășire a cunoașterii, astfel încât să pot crea un pod al
excelenței între expertiza la nivel european și necesitățile din România. Concret,
21
Kerzner, H. (2010), Project Management Best Practices: Achieving Global Excellence,
International Institute for Learning, Wiley, New York.
luând în considerare existența prezentului proiect de cercetare, aflat la acea vreme

în plină desfășurare, am realizat activitatea propusă în plan, aceea de a crea
premisele înființării unui centru de excelență orientat spre implementarea
instrumentelor Managementului Cunoașterii în procesul de creștere a ratei de
absorbție pentru fondurile nerambursabile alocate dezvoltării în România.
5.3.2. Strategia de lansare a platformei cunoaşterii – abordarea Win-Win

Platforma Cunoașterii creează cadrul de împărtășire a cunoașterii între
institute de cercetare, universități, autorități publice, mediul de afaceri, agenții de
consultanță și instituții financiare. Aceasta va fi reprezentativă la nivel național și
rămâne deschisă tuturor celor care sunt implicați în activitatea de cercetare,
inovare, educație, industrie, domeniul financiar și administrație, în strânsă
corelare cu domeniul de interes al tehnologiei apelor. Prin această structură
flexibilă sunt îndeplinite condițiile pentru funcționarea unui mecanism deplin
adaptabil și eficient, considerând complexitatea proiectelor și diversitatea
stakeholder-ilor. Cel mai important aspect este că toți participanții trebuie să aibă
în vedere atingerea obiectivului comun și punerea în aplicare a planului de
acțiune.
În modalitatea de abordare conservatoare, acest mecanism poate fi foarte
greu de coordonat, iar aceasta se datorează faptului că există o mare varietate de
domenii de activitate, iar fiecare dintre cei implicați are tendința de a da prioritate
realizării propriilor obiective.
În abordarea propusă în cadrul acestui subcapitol, cea a creării unui mediu
propice împărtășirii cunoașterii, diversitatea este transformată într-un mecanism
integrat de armonizare a intereselor, astfel putând oferi soluții inovative într-un
orizont de timp planificat.
Obiectivul general al Platformei Cunoașterii este de a facilita colaborarea
dintre entități ale inovării, mediul academic, sectorul de prelucrare al industriei,
administrația centrală/locală, consultanți, organizații nonprofit, reprezentanți ai
societății civile și bănci, cu scopul de a realiza proiecte eligibile din sectorul
tehnologiei apelor, pentru a fi finanțate din bani europeni.
Cu alte cuvinte, Platforma Cunoașterii reprezintă o extindere a abordării
Triple Helix: “Modelul triple helix pare să joace un rol anticiclic în inovare. Este
un model prestabilit care garantează niveluri optime sau cvasioptime ale
interacțiunii dintre mediul academic și cel industrial prin intermediul intervenției
autorităților. Acesta își dovedește adevăratul potențial atunci când interacțiunea nu
este autonomă, așa cum este acum în vremuri de criză, iar colaborarea dintre
universități și companii necesită sprijin financiar și management organizațional”.22
22
Viale, R., Etzkowitz, H. (2010), The Capitalization of Knowledge: The Triple Helix of
University-Industry-Government, published by Edgar Elgar, UK.
În cazul de față, această abordare întărește ideea creării unui instrument

eficient, capabil să declanșeze împărtășirea cunoașterii cu ajutorul sprijinului
instituțional acordat grupurilor interesate, în vederea accesării fondurilor
nerambursabile de beneficiari, ca urmare a realizării unor proiecte de succes.
Pentru atingerea obiectivului general, au fost fixate următoarele obiective
specifice:
 transferul de bune practici dinspre Olanda spre România;
 crearea unui centru de excelență la nivel național;
 înființarea unui catalog de benchmark-uri pentru eficiența folosirii
banilor europeni;
 fructificarea avantajului care decurge din intervenția politicii regionale
pentru a atinge țintele propuse în calitatea apelor;
 diseminarea poveștilor de succes în ceea ce privește colaborarea la nivel
european;
 coagularea unui think tank pentru o mai bună armonizare a legislației –
managementul fondurilor – în vederea creșterii impactului proiectelor
implementate;
 state of the art în domeniul rețelelor colaborative.
Anul 2013 este cel în care se încheie primul cadru financiar multianual la
care a participat și România în calitate de Stat Membru UE, iar rata de absorbție a
fondurilor structurale este foarte scăzută, chiar dacă sunt nenumărate nevoi
neacoperite care pot constitui punctul de plecare al unor proiecte eligibile. Pe
acest fond, rezultatele obținute în cadrul prezentului proiect de cercetare,
referitoare la impactul pe care îl are Managementul Cunoașterii asupra dezvoltării
regionale, demonstrează necesitatea unei schimbări fundamentale în modul de
gestionare a fondurilor.
Din această perspectivă, cel mai important aspect, care îmbracă forma unei
recomandări pentru perioada 2014-2020, este următorul:
 la nivel național să se mute accentul cu o puternică abordare cantitativă,
dinspre eforturile haotice și disperate de absorbție a fondurilor europene,
spre factorul critic, al unui model calitativ, acela de a crea poli de
excelență în diverse sectoare, capabili să faciliteze împărtășirea
cunoașterii, expertiza acumulată și transferul de bune practici.
Cu alte cuvinte, se recomandă:
 crearea unui model state of the art de rețele colaborative și abordare
integrativă a participanților la procesul de accesare a fondurilor europene,
iar rata de absorbție să fie privită ca o consecință a unui efort consistent
depus în diverse sectoare de activitate specifice.
Atâta timp cât rata de absorbție a instrumentelor structurale era, la nivelul
anului 2012, de 9,17%, iar pentru POS Mediu de numai 5,60%, principala țintă a
platformei care face obiectul acestui studiu este de a realiza un plan de acțiune
pentru îmbunătățirea funcționării mecanismului de absorbție.
În altă ordine de idei, situația prezentă este destul de stranie deoarece
principalele nevoi identificate nu sunt acoperite câtuși de puțin, iar, așa cum am
văzut în subcapitolul anterior, 79% din apele reziduale sunt netratate deloc sau
insuficient și se scurg direct în rezervoarele naturale, iar numai 52% din populația
țării este conectată atât la rețeaua de apă potabilă, cât și la cea de canalizare.
Întorcându-ne la analiza mecanismului, într-un proces normal, dacă avem ca
inputuri variabilele „nevoi” și „oportunități” de finanțare, prin gestionarea acestui
proces urmează să obținem outputuri clar definite: creșterea ratei de absorbție a
fondurilor europene și creșterea calității apei și a lungimii rețelei de aprovizionare
cu apă potabilă și a celei de canalizare (figura 5.3.2-a)
Creșterea ratei de absorbție
Fonduri
Activitate de
management
Îmbunătățirea calității apei
Nevoi Extinderea rețelei
INPUT PROCES OUTPUT
Figura 5.3.2 (a). Procesul specific dezvoltării de proiecte europene
Prin urmare, așa cum reiese și din figura anterioară, atât inputurile, cât și
outputurile sunt foarte bine definite, iar, în acest context, singura problemă neclară
este procesul, transformarea intrărilor date în rezultate așteptate. Astfel, întrebarea
care se pune este următoarea: ce tip de măsuri trebuie întreprinse în vederea
îmbunătățirii procesului? În continuare, se va căuta soluția la această problemă.
„De aceea, trebuie să începem prin examinarea ambelor componente ale
proceselor de management strategic: formularea, iar apoi implementarea. Vom
proceda la despicarea firului în patru pentru a înțelege de ce o excelentă strategie
eșuează în îndeplinirea așteptărilor.”23
Pentru a construi Platforma Cunoașterii (figura 5.3.2-b), iar pe acest
fundament să se poată edifica rețelele colaborative, lucrurile deja au demarat prin
implicarea în cele două acțiuni din Olanda și România:
 forumul factorilor de decizie: Ziua maritimă europeană – „Confluențe
strategice între Marea Neagră și Dunăre – o poartă deschisă pentru
oportunități și investiții inovative” București, România;
23
Bevington, T., Samson, D. (2012), Implementing Strategic Change: Managing Processes and
Interfaces to Develop a Highly Productive Organization, published by Kogan Page Limited, UK.
 seminarul „Crearea Platformei Cunoașterii pentru bune practici în

dezvoltarea regională: Cum poate sectorul frisian al apelor să contribuie
la îmbunătățirea calității apei în România” Leeuwarden, Olanda.
Structura comună a Platformei Cunoașterii este asigurată de stakeholder-i
din inovare și cercetare din domeniul tehnologiei apelor, mediului de afaceri,
consultanților, societății civile, autorităților publice, instituțiilor financiare și
universităților.
PLATFORMA
CUNOAȘTERII
MINISTERUL COMITETUL DE CONSILIUL ORAȘELOR

AFACERILOR EXTERNE COORDONARE și REGIUNILOR
DUNĂRENE
PARTENERIAT
STRATEGIC
ACADEMIA AGENȚIA NAȚIONALĂ DE WATER ALLIANCE ORGANIZAȚIA CASA FUNDAȚIA

ROMÂNĂ CERCETARE DUNĂRII MAREA NEAGRĂ
DEPARTAMENTE
Cloud
Knowledge
ECO-ENERIE
ECO-EFICIENȚĂ
DEZVOLTARE COMPETITIVITATE
REGIONALĂ +TURISM ECONOMICĂ și INOVAȚIE
AGRICULTURĂ +
EDUCAȚIE COMUNICARE DEZVOLTARE RURALĂ
RELAȚII TRADIȚIE CULTURALĂ și

INTERNAȚIONALE ISTORICĂ
ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ și
MANAGEMENTUL RISCULUI +
REFORMĂ
MEDIU ÎNCONJURĂTOR
Figura 5.3.2 (b). Platforma Cunoașterii

Platforma Cunoașterii este coordonată de un comitet format din

reprezentanți ai grupurilor de interes și se bucură de sprijinul Ministerului
Afacerilor Externe prin departamentele de resort ca autoritate națională și de
Consiliul Orașelor și Regiunilor Dunărene ca autoritate regională.
Grupurile de interes își desfășoară activitatea în cadrul unui acord de
parteneriat strategic, care cuprinde: Academia Română, Agenția Națională de
Cercetare, Water Alliance, Organizația Casa Dunării și Fundația Marea Neagră.
Prin implicarea acestor entități s-a dorit acoperirea întregului spectru de acțiune,
așa cum a fost descris mai sus.
Concret, acest acord este un cadru instituționalizat pentru toate activitățile
care urmează a fi derulate prin departamentele specifice, în vederea îndeplinirii
obiectivelor. Aici este punctul critic al Platformei Cunoașterii deoarece, prin
acțiunea acestor departamente, se creează, organizează și împărtășește cunoașterea
necesară dezvoltării activităților stabilite.
Valoarea adăugată a acestei platforme este, în conformitate cu principiile
Managementului Cunoașterii, de a clădi un mediu de Cloud Knowledge, un spațiu
în care Rețelele Colaborative sunt încurajate să se creeze și dezvolte, fiind o
alternativă la actualul mod de organizare total ineficient din sistemul de absorbție
a fondurilor europene.
5.3.3. Analiza SWOT

Pentru a evalua probabilitatea de succes a creării Platformei Cunoașterii,
este necesar să se elaboreze o analiză SWOT (puncte tari, puncte slabe,
oportunități și pericole), cu luarea în considerare a contextului din ambele țări,
interconectat cu strategiile de dezvoltare europene. „În mod uzual, punctul de
plecare în formularea unei strategii este analiza SWOT..., fructificarea
oportunităților și a punctelor forte ale unei organizații, în paralel cu neutralizarea
pericolelor și evitarea (corectarea) punctelor slabe.”24
Cu ajutorul acestei analize, vom fi capabili să estimăm intensitatea legăturii
unei astfel de platforme cu realitatea, plecând de la aspecte referitoare la un mediu
înconjurător curat, un standard de viață mai ridicat, o mai bună calitate a apei, și
continuând cu iscusința folosirii fondurilor europene, un mecanism mai eficient de
absorbție a banilor europeni, o administrație eficace, și terminând cu o mai bună
comunicare, avantajele muncii colaborative și înființarea unei rețele sau a unei
mișcări a promovării excelenței. Pentru a putea beneficia de avantajul profilului
rezultat în urma analizei SWOT, este foarte important să întreprindem acțiuni
suplimentare pentru acoperirea slăbiciunilor, adică să folosim oportunitatea creării
24
Griffin, R.W. (2009), Fundamentals of Management, by South-Western, Cengage Learning,
USA.
Platformei Cunoașterii în vederea orientării fluxului de cunoaștere nou-creat spre

rezolvarea problemelor întâmpinate în prezent.
În derularea cercetării a fost realizată etapa de identificare a trăsăturilor
ambelor țări, a cadrului de dezvoltare strategică și legislației europene, precum și
contextul oportunităților create de legătura dintre cele două fluvii, Rin și Dunăre,
a „canalului navigabil dintre Marea Nordului și Marea Neagră”25. În continuare,
domeniile de investigare vor fi:
 dezvoltarea regională și capacitatea administrativă;
 aspectele geografice, sociale și ecologice;
 oportunități de finanțare;
 calitatea apei și aspectele conexe;
 canalul navigabil – rută alternativă de transport;
 capacitatea de inovare și cercetare;
 rezerve de cunoaștere la nivelul potențialelor grupuri de interese.
În realizarea acestei etape, este vital ca, pentru importanța Platformei
Cunoașterii, să se consolideze punctele forte, să se amelioreze punctele slabe și să
fie înlăturate obstacolele. De asemenea, este necesar să se asigure corelația optimă
dintre oportunități și obiective și să se identifice și să se evalueze riscurile. Tehnic
vorbind, analiza punctelor tari și punctelor slabe se va face strict cu referire la
crearea Platformei Cunoașterii, în timp ce oportunitățile și pericolele vor fi
corelate cu mediul extern al platformei.
La o privire de ansamblu, din punct de vedere funcțional, matricea SWOT
poate fi prezentată sintetic, după cum urmează (tabelul 20):
 11 S – puncte tari;
 7 W – puncte slabe;
 14 O – oportunități;
 11 T – pericole.
25
Bran Florina, Crețu. R.F. (2005), Ecological and Economic Issues of Danube and Black Sea,
ASE.
Tabelul 20
Analiza SWOT pentru crearea Platformei Cunoașterii
PUNCTE TARI (S) PUNCTE SLABE (W) OPORTUNITĂȚI (O) PERICOLE (T)
(S1) Water Alliance – (W1) Înzestrare tehnică și (O1) Fonduri Europene (T1) România este declarată
parteneriat unic de companii tehnologică insuficientă în zonă vulnerabilă
publice și private, agenții sectorul apelor din România
guvernamentale și centre de
competență implicate în
sectorul tehnologiei apelor
(S2) Water Alliance – grupare (W2) Ape reziduale ne- (O2) România este parte a (T2) Rată de absorbție
de top în tehnologia apelor /insuficient tratate în România bazinului Dunării scăzută a fondurilor în
România
(S3) Wetsus – Centru de (W3) Servicii de operare și (O3) România are potențial (T3) Lipsa de investiții în
excelență de talie europeană întreținere precară în natural pentru resursele de România
pentru tehnologia apelor România apă
(S4) Regiunea de nord a (W4) Parametri neconformi cu (O4) Dunărea este cea mai (T4) Dezechilibru între
Olandei oferă cea mai mare standardele de calitate pentru mare resursă de apă dulce în furnizarea de apă potabilă în
concentrare de laboratoare, apa potabilă din România România mediul urban și cel rural în
spații de aplicare, testare și România
demonstrație pentru
tehnologia inovativă a apei din
Europa
(S5) Water Alliance – plat- (W5) Contaminarea apelor în (O5) Guvernul olandez a (T5) Surse de poluare activă
forma oficială pentru schimbul România nominalizat recent sectorul în România
și coordonarea de informații și apelor ca fiind de primă
consultații informale despre importanță
proiecte și idei noi
(S6) „From idea to market” – (W6) Lacurile naturale au (O6) Sectorul apelor este (T6) Cantități mari de apă
concept inovativ enunțat de contribuție nesemnificativă la elementul-cheie al strategiei potabilă neplătită în România
Water Alliance rezerva resurselor de ape în economice a Olandei
România
(S7) Water Square Forum – (W7) Resurse de apă (O7) Companii de talie (T7) Roluri și responsabilități
loc de întâlnire inspirațional neexploatate în România mondială care activează în neclare în România
sectorul apelor din Olanda
(S8) Water Alliance- promotor (O8) Acordul de management (T8) Cadru instituțional
al punerii în contact a al apelor din Frisia conduce inadecvat în România
furnizorilor de tehnologie cu către stimularea inovării
noi utilizatori finali sau noi
piețe
(S9) Centre of Expertise în (O9) Experiența acumulată de (T9) Rețea insuficientă de
Water Technology (CEW) – Olanda în megaproiectul apă și canalizare în România
cercetare aplicată în Delta-works
tehnologia apelor și partener
al universităților olandeze
(S10) 2014 este anul de (O10) Olanda are cel mai (T10) Personal necalificat
extindere a Water Campus ca complex sistem de râuri și corespunzător în România
ax central al tehnologiei canale
apelor la nivel european
(S11) Activități și discuții (O11) Canalul navigabil Rin – (T11) Management ineficient
preliminare – dorința și Main-Dunăre în România
acceptul de implicare
(O12) Strategia Uniunii
Europene pentru Regiunea
Dunării – în care România
joacă un rol important
(O13) Directiva Cadru a Apelor
– definirea calității apelor
(O14) Planul de Management
al Apelor României – reduce
poluarea apelor
Considerând această reprezentare rezumativă, observăm că toate punctele

tari sunt alocate Olandei, iar cele slabe aparțin României. În același timp,
oportunitățile sunt echilibrat împărțite pe cele două țări, iar pericolele țin de partea
română. Precizând aceste lucruri, este evident că se impune crearea unui flux
dinspre punctele forte ale Olandei spre punctele vulnerabile ale României,
folosind baza de beneficii comune și diminuând riscurile.
Tot din esența matricei prezentate anterior, se mai observă că numărul de
puncte tari este egal cu cel al pericolelor, iar punctele slabe sunt jumătate din
oportunități. Această constatare ne determină să spunem că există suficiente
puncte tari pentru a obține un optim de funcționalitate a Platformei Cunoașterii,
dar același număr de pericole înseamnă că sistemul colaborativ dorit a se crea
poate fi influențat într-o mare măsură de contextul în care funcționează: social,
politic, instituțional. „Mediul extern al proiectului este de asemenea critic,
deoarece poate influența climatul intern al proiectului”.26
Acest lucru nu înseamnă neapărat ridicarea unei bariere în calea atingerii
obiectivelor, dar poate fi văzut ca o avertizare și este necesar să creăm pârghii
interne capabile să diminueze pericolele apărute. Acest studiu nu își propune să
ermetizeze Platforma Cunoașterii, cu atât mai puțin să găsească soluții pentru
absolut toate pericolele care vin din exterior. Esența mecanismului nou-creat este
de a interacționa cu factorii din afară, de a putea anticipa influențele schimbărilor
intervenite, dar și de a avea un rol proactiv, acela de a construi un model robust ce
poate fi replicat.
Întorcându-ne la scopul realizării Platformei Cunoașterii, putem înțelege de
ce, la nivel de dezvoltare regională, este util transferul de bune practici dinspre un
organism cu experiență, către un organism receptor, prin canale specifice
Managementului Cunoașterii. „În timpul experimentului Facilitated Transfer of
Best Practices, dezvoltat de APQC (American Productivity and Quality Center,
n.a.), s-a descoperit că organizațiile orientate mai degrabă spre transferul de bune
practici decât spre reinventarea sau ignorarea lor economisesc sau sporesc valori
de milioane de dolari.”27
Plecând de la această constatare, putem spune că principalul obiectiv al
creării Platformei Cunoașterii, pentru transferul celor mai bune practici în
dezvoltarea regională, este de a realiza o Rețea Colaborativă, la nivel național,
beneficiind de asistența și sprijinul organizației Water Alliance. Un aspect-cheie îl
reprezintă crearea în teritoriu de Rețele Colaborative de Proiect, în subordinea
celei naționale.
26
Knapp, B.W. (2006), A Project Manager’s Guide to Passing the Project Management Exam,
Published by The Project Management Excellence Center, USA.
27
O’Dell, Carla, Hubert, Cindy (2011), How Knowledge Management is Changing the Way We
Do Business: the New Edge în Knowledge, Published at John Wiley & Sons, New Jersey.
Un proiect în sectorul tehnologiei apelor poate consta în realizarea unui

obiectiv tematic ca, de exemplu: reducerea cantității de nutrienți, creșterea ratei de
tratare a apelor pentru o anumită stație. De asemenea, același proiect poate avea
un obiectiv regional sau local, astfel: identificarea de resurse complementare de
apă potabilă pentru o anumită zonă geografică.
Grupurile interesate (stakeholders) joacă un rol crucial în Rețeaua
Colaborativă; practic, ele sunt proprietarii, sunt cei care diseminează sau
promovează cunoașterea în domeniu, la nivel național, în formatul parteneriatului
strategic. Rețelele Colaborative de Proiect sunt realizate de actori locali, sub
stricta coordonare a rețelei naționale, dar nu în ceea ce privește deciziile și
activitățile operative, ci mai mult legat de instrumentele cunoașterii pe care cei de
la nivel local le pot folosi pentru îndeplinirea obiectivelor de proiect.
Ajunși aici, foarte important este ca formatul Rețelei Colaborative la nivel
național să fie păstrat la nivel local sau pe proiect specific. Acest lucru înseamnă
păstrarea ariei de competențe funcționale, aceeași structură de entități implicate și
folosirea aceluiași tip de instrumente ale cunoașterii.
Prin acest model de subordonare (figura 5.3.3-a) nu se urmărește instaurarea
tipului conservator de subordonare, ci construirea unei abordări ierarhice cu două
sensuri de transfer:
– bottom-up – unul dintre cele mai importante criterii de apreciere a
eficienței Platformei Cunoașterii este de a spori numărul de proiecte
specifice sau locale;
– top-down – cunoașterea este concepută a se propaga de la nivel național, la
nivel regional.
T
REȚEA O
COLABORATIVĂ P
B
O D
T O
T W
O N
M
1 2 3 4
U
P Proiect/ Proiect/ Proiect/ Proiect/
Rețea Rețea Rețea Rețea
Colaborativă Colaborativă Colaborativă Colaborativă
Regională Regională Regională Regională
Figura 5.3.3 (a). Model de Rețea Colaborativă
Munca în colaborare este factorul determinant al succesului prin care se

diminuează riscul influenței din mediul extern, sub acțiunea diverselor pericole
care pot apărea la un moment dat. Din această perspectivă, este necesar să facem
corelația dintre rezultatele analizei SWOT și obiectivele Platformei Cunoașterii
(tabelul 21).
La o privire mai atentă a matricei, se poate observa că cele mai multe
imputuri, din perspectiva analizai SWOT, sunt în sfera de cuprindere a primelor
două obiective. Având în vedere acest fapt, putem face o prioritizare a
obiectivelor, iar pe primul loc, ca importanță, va fi crearea unui centru de
excelență, iar imediat următorul va fi transferul de bune practici.
Tabelul 21
Corelația dintre rezultatele analizei SWOT și obiectivele Platformei Cunoașterii
Nr. Obiective Domeniu Corelație
crt. S W O T
1 Transferul de bune practici dinspre Cercetare, inovare, S4 W2 O6 T11
Olanda către România antreprenoriat S6 W4 O8
S11 W7
2 Crearea unui centru de excelență la nivel Tehnologie, calitate, S2 W3 O2 T3
național managementul apelor S3 W5 O3 T5
W6 O4 T9
3 Înființarea unui catalog de benchmark-uri Analiză, strategii, S9 - - -
pentru eficiența folosirii banilor europeni planificare, trasabilitate
4 Fructificarea avantajului ce decurge din Inițiere, realizare și S5 W1 O1 T2
intervenția politicii regionale pentru a implementare proiecte O11 T4
atinge țintele propuse în calitatea apelor finanțate din bani O12
europeni
5 Diseminarea poveștilor de succes în ceea Open Source, forum, S7 - O7 T10
ce privește colaborarea la nivel european socializare S8
6 Coagularea unui think tank pentru o mai Consolidarea capacității S1 - O5 T7
bună armonizare a legislației – administrative O13 T8
managementul fondurilor – în vederea
creșterii impactului proiectelor
7 State of the Art în domeniul rețelelor Metodologie, S10 - O9 T1
colaborative durabilitate, O10 T6
managementul O14
schimbării
Problema legată de existența punctelor slabe și a pericolelor constă în

vulnerabilități ale sectorului apelor din România, dar acest aspect nu este o barieră
în dezvoltarea platformei, ci o necesitate a dezvoltării regionale, deoarece
punctele tari și oportunitățile din Olanda justifică o abordare complementară în
vederea folosirii expertizei acumulate pentru acoperirea nevoilor identificate. În
acest stadiu de analiză, foarte important este să se creeze o corelație strictă între
problemele întâmpinate în mod real în teritoriu și avantajele cooperării din
perspectiva împărtășirii cunoașterii.
Celelalte 5 obiective sunt foarte legate de îndeplinirea primelor două și,
tocmai din acest motiv, alocarea resurselor pentru obiectivele cu gradele de
prioritate 1 și 2 va fi modul cel mai eficient de a demara crearea Platformei
Cunoașterii. De exemplu, în conformitate cu International Water Association și

American Water Works Association – două dintre cele mai reprezentative
organizații în domeniul apelor – procesul de benchmarking este o condiție
obligatorie de identificare a celor mai bune practici în domeniu. „Folosirea
măsurării performanței prin benchmarking își propune să identifice diferențele de
performanță, cele mai bune practici și oportunitățile de îmbunătățire.”28 Pe baza
acestor rezultate, va fi mai ușor să se individualizeze state of the art combinând de
fapt cele mai bune practici.
În același timp, după înființarea și implementarea Platformei Cunoașterii,
atingerea obiectivelor poate fi diseminată ca poveste de succes la nivel european,
în strânsă corelație cu eficiența folosirii fondurilor nerambursabile, în proiectele
dezvoltate.
În cele din urmă, având în vedere legătura cu societatea civilă, este necesară
formarea unei mișcări de gândire orientată spre economia socială. Astfel, strategia
prevede crearea unui think-tank pentru a sublinia importanța atingerii obiectivului
general al creării Platformei Cunoașterii, iar în același timp, pentru a declanșa
efectul spill-over scontat în privința impactului proiectelor finanțate prin
instrumente structurale. „Think-tank-urile sunt organizații care generează politici
bazate pe cercetare, analiză și consiliere pe probleme interne și internaționale, iar
prin aceasta dau posibilitatea factorilor decizionali și publicului de a lua decizii în
zona politicilor publice, în cunoștință de cauză.”29
Rezultatele obținute ne arată că primele două obiective sunt cele principale,
iar următoarele cinci sunt de fapt, subobiective, complementare. Pentru a oferi o
imagine clară, în figura 5.3.3 (b) este reprezentarea grafică a planului de acțiune,
în vederea prioritizării procesului de creare a Platformei Cunoașterii.
28
Cabrera, E. jr., Dane, P. et al. (2011), Manual of Best Practice: Benchmarking Water Services,
Guiding Water Utilities to Excellence, co-published by IWA and AWWA, UK.
29
McGann, J.J., Sabatini, R. (2011), Global Think-Tanks: Policy Networks and Governance,
published by Routledge, Taylor & Francis Group, New York.
2 1 4
Centrul de Transfer de bune Oportunitate
Excelență practici fonduri de
dezvoltare
7
State of the Art
3 5 6
Benchmarking Povești de succes Think-
Tank
Figura 5.3.3 (b). Planul de acțiune în vederea prioritizării procesului de creare

a Platformei Cunoașterii
Trebuie adăugat că este necesar ca analiza SWOT să fie privită ca o matrice

de elemente interconectate.
5.3.4. Concluzie
Așa cum reiese din imaginea anterioară, cel mai interesant rezultat al
studiului din cadrul acestui subcapitol, este acela că realizarea unei rate mai bune
de absorbție a fondurilor europene poate fi o consecință a depunerii eforturilor
eficiente într-un domeniu de activitate specific, la cel mai înalt standard de
profesionalism.
Crearea Platformei Cunoașterii va putea fi replicată sau extinsă și în alte
direcții prioritare de dezvoltare strategică la nivel național, iar absorbția per
ansamblu a fondurilor nerambursabile va fi consistent îmbunătățită.
5.3.5. Încheiere: concluzii finale, tendinţe, recomandări

Întreaga lucrare reprezintă transpunerea scrisă a unei munci de cercetare
derulate pe parcursul a trei ani, 2010-2013. După cum se vede, valorile ratelor de
absorbție diferă, în funcție de stadiile de evoluție, dar important de reținut este
faptul că România a avut grave probleme în gestionarea fondurilor europene
alocate pentru primul cadru financiar multianual, 2007-2013.
Pentru că autoritățile române nu au reflectat fidel gradul de absorbție în
diferite etape de raportare, existând permanent tentația de a prezenta valori cât mai
mari, trebuie subliniat că, în marea majoritate a derulării primului ciclu de
absorbție, România a deținut ultimul loc în ceea ce privește performanța folosirii
banilor europeni.
În acest sens, ultima comunicare oficială a Comisiei Europene privind

plățile făcute pe fiecare Stat Membru la data de 13 iunie 2013 este cât se poate de
edificatoare, așa cum se poate vedea în figura 5.3.5.
Figura 5.3.5. Procentajul de fonduri alocate și plătite fiecărui Stat Membru

de Comisia Europeană30
Mai trebuie precizat că această raportare se referă la Fondul European de

Dezvoltare Regională, Fondul de Coeziune și Fondul Social European, adică exact
fondurile care au fost analizate în această lucrare din perspectiva gradului de
absorbție.
30
http://ec.europa.eu/regional_policy/thefunds/funding/index_en.cfm
După cum se poate vedea cu ușurință, România ocupă ultimul loc, la

distanță mare de Bulgaria, următoarea clasată în ordinea descrescătoare a
performanței înregistrate. Mai îngrijorător este faptul că poziția țării noastre
reprezintă o ruptură negativă de pantă, ceea ce denotă că, pe lângă problemele
inerente întâmpinate în accesarea fondurilor nerambursabile, există și o problemă
de sistem.
Acest fapt a fost foarte bine identificat prin cercetarea făcută, iar măsurile
punctuale descrise în capitolul de analiză pun în evidență capacitatea
instrumentelor de Management al Cunoașterii de a descongestiona mecanismul de
absorbție, de a armoniza sistemul și de a fluidiza procesele.
Peste toate precizările și recomandările deja făcute, este necesar ca la nivelul
țării noastre factorii de decizie să înțeleagă că problema accesării fondurilor
europene nu este una politică, ci una administrativă, nu este o abordare doctrinară,
ci una profesională și, nu în ultimul rând, nu este o competiție, ci este mai degrabă
o colaborare.
Evident că factorul politic, contextul economic și starea socială sunt
variabile care influențează sistemul, iar gestionarea instrumentelor structurale
trebuie să ia în considerare aceste aspecte. Totuși, potrivit unei concluzii
preliminare deja exprimate în lucrarea de față, accentul trebuie mutat de la
abordarea cantitativă și alergatul după ținte procentuale, la abordarea calitativă și
asigurarea unui impact corespunzător obiectivelor de convergență. Prin această
joncțiune se va câștiga inclusiv la accelerarea ritmului de absorbție, iar baza creată
va fi una solidă, care va crea premise favorabile pentru o performanță net sporită
pentru cadrul financiar 2014-2020.
Referitor la contaminarea datelor publicate de autoritățile române, trebuie
adăugat că veridicitatea seriilor de date culese din raportările oficiale făcute de
Autoritatea de Coordonare a Instrumentelor Structurale a fost puternic influențată
de interesele politice, schimbările de guverne, alternanțe electorale, iar o analiză
cantitativă a acestora nu ar fi adus soluții în planul deblocării mecanismului de
absorbție, fiind mult mai pertinentă unei cercetări legate de domeniul studiilor
politice și administrative. Situaţia procentuală a absorbției fondurilor pe cele 7
Programe Operaționale la finele fiecărui an, comunicată oficial pentru perioada
relevantă acestui studiu, este următoarea:
 31.12.2009 – 10,26%;
 31.12.2010 – 8,62%;
 31.12.2011 – 5,55%;
 31.12.2012 – 11,47%.
Deși, măcar la nivel teoretic, trendul nu putea fi negativ, se observă o
descreștere la nivelul primilor ani, după care iar o revigorare puternică la nivelul
ultimului an, care a coincis și cu debutul unui nou ciclu electoral.
Interesant este faptul că cifrele sunt reale, dar ceea ce reprezintă ele se
schimbă de la o perioadă la alta. Astfel, dacă inițial absorbția însemna ceea ce s-a
contractat, ulterior au fost incluse și prefinanțările, iar în cele din urmă a rămas
doar ce s-a decontat de Comisia Europeană și s-a numit „absorbție efectivă”.
Ultima variantă, îmbracă forma de „absorbție curentă”, fiind comunicată în ultima
raportare oficială a Ministerului Fondurilor Europene, la data de 16 august 2013,
și reprezentând valoarea declarațiilor de cheltuieli trimise la Comisia Europeană,
și anume 21,35%31.
La fel ca și până acum, comunicările oficiale nu includ și penalizările,
deducerile și corecțiile, numai acestea din urmă fiind de 700 de milioane de euro.
Mai mult decât atât, oficialii români ascund pericolul iminent al dezangajărilor,
ceea ce se traduce prin faptul că slaba performanță în domeniul absorbției duce
inevitabil la luarea deciziei din partea Comisiei Europene de a tăia din bugetul
alocat României pentru Politica de Coeziune.
Având în vedere aspectele menționate anterior, se justifică faptul că
cercetarea prezentată în această lucrare a trecut dincolo de cifre și a insistat pe o
analiză la nivel organizațional, de management și de procese. Această abordare a
dus la identificarea reală a problemelor din sistem și la oferirea unor soluții
funcționale, din sfera Managementului Cunoașterii.
Crearea unui climat colaborativ la nivelul grupurilor interesate, autorități,
consultanți și beneficiari, reprezintă argumentul suprem al acestei munci de
cercetare, bazată pe o experiență de 10 ani în cadrul Ministerului Economiei, cel
care coordonează Fondul European de Dezvoltare Regională alocat pentru
competitivitate și creștere economică. De asemenea, se adaugă implicarea directă
în proiecte derulate de majoritatea Autorităților de Management, programe de
cercetare desfășurate în Statele Unite ale Americii, Japonia, Italia și Belgia.
O reformă reală a sistemului de absorbție a fondurilor europene ar putea
începe cu scoaterea funcției de decizie, în ceea ce privește administrarea și
gestionarea banilor europeni, din zona administrației centrale și mutarea spre
entități private, structuri asociative, organizații reprezentative de gen patronal sau
sindical, instituții financiare. Cu putere de exemplu, mult mai bine ar putea
funcționa Autoritatea de Management a POS-CCE prin delegarea de
responsabilități unei structuri de tip Cameră de Comerț și Industrie decât în cadrul
Ministerului Economiei. S-ar crea un climat de colaborare în cadrul unui
mecanism deja rodat, iar modul de reprezentare a potențialilor beneficiari în
procesul de luare a deciziei ar putea pune în valoare un nivel mai mare de
responsabilitate și competență prin grija de direcționare a fondurilor spre sectoare
cu impact sporit asupra procesului de convergență.
31
http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd62/rezultate/stdabs/Informare.PO.16.
agust.2013.pdf
O măsură cu efect imediat poate fi scoaterea serviciului de evaluare, efectuat

acum de specialiști independenți la care apelează Autoritățile, și mutarea lui în
faza de design a proiectului. Aceiași evaluatori agreați de Autorități pot evalua
proiectele beneficiarilor înainte de a fi depuse, iar funcționarii din cadrul
Autorităților, ar verifica numai cheile de control în faza de evaluare. Prin acest
mod de regândire a procesului de evaluare s-ar crea o redistribuire a efortului din
zona Autorităților către zonele cu încărcătură mai mică de sarcini, realizând astfel
o descongestionare rapidă a mecanismului de absorbție.
Desigur, acestea sunt câteva direcții care izvorăsc din rezultatele obținute în
proiectul de cercetare prezentat în această lucrare, dar o analiză detaliată a lor
excede scopului propus, acela de a dovedi că Managementul Cunoașterii are un
rol determinant în implementarea strategiei de dezvoltare regională. Ulterior, în
alte studii, cercetarea se va extinde și va veni cu abordări complementare care sunt
capabile să dovedească o creștere a performanței în domeniul analizat.
Soluțiile oferite reprezintă un instrumentar care ajută la reașezarea
mecanismului de gestionare a fondurilor pe noi baze de cunoaștere, pornind de la
mentalitate, model de dezvoltare și armonizare de interese, continuând cu
eficientizare, flexibilitate și profesionalism, terminând cu inovativitate,
creativitate și spirit antreprenorial.
Contopirea Managementului Cunoașterii cu Politica de Coeziune și
Dezvoltarea Durabilă reprezintă o cheie de dezvoltare eficientă, între noile
coordonate și necesități la nivel internațional. Altfel spus, prezenta lucrare este un
demers consistent pentru folosirea intensivă a cunoașterii, pentru creșterea
indicelui de convergență și pentru protejarea resurselor naturale. Rezultatul
curentei munci de cercetare este concretizat în crearea Platformei Cunoașterii, cu
toate instrumentele ei specifice.
Bibliografie
A Digital Agenda for Europe (26. 8. 2010) COM(2010) 245 final/2, Brussels
Aamodt, M.G. (2012), Industrial Organizational Psychology – An Applied Approach, Seventh
Edition, Wadsworth – USA
Alesina, A., Tabellini, Why Is Fiscal Policy Often Procyclical?, National Bureau of Economic
Research, Working Paper, No. 11600, Cambridge, September 2005
Andrei, T., Bourbonnais, R. (2008), Econometrie, Editura Economică, București
Andrei, T., Stancu, S., Iacob, A.Z., Tușa, E. (2008), Introducere în econometrie utilizând Eviews,
Editura Economică, București
Arking, J., Millett, S. (2009), Professional Enterprise. NET, Wiley Publishing, USA
Autoritatea de Coordonare a Instrumentelor Structurale http://www.fonduri-ue.ro/upload/
Anexa%201%2030%20septembrie%202010.pdf
Barro, R. and Sala-I-Martin, X. (1992), „Convergence”, Journal of Political Economy
Bergeron, B. (May 2, 2003), Essentials of Knowledge Management, First Edition Wiley
Bevington, T., Samson D. (2012), Implementing Strategic Change: Managing Processes and
Interfaces to Develop a Highly Productive Organization, published by Kogan Page Limited,
UK
Bienzele, H., Hedman, E. and all. (2010), „Managing Multilateral Projects in the Lifelong
Learning Programme”, die Berater, Unternehmensberatungsgesellschaft mbH, Wien©
Bingham, L.B., O’Leary, R., Carlson, C. (2008), Frameshifting – Big Ideas in Collaborative
Public Management, ISBN – 978-0-7656-2118-4, published M.E. Sharpe Inc., New York
Blanchard, O., Cohen, D. (2010), Macoreconomie, Pearson Education, New York
Blanchard, O.J., Romer, D. at al. (2012), In the Wake of the Crisis: Leading Economists Reassess
Economic Policy, MIT Press, International Monetary Fund, Cambridge, USA
Bosetti, V., Gerlagh, R. et al. (2009), Modelling Sustainable Development: Transitions to a
Sustainable Future, Edward Elgar Publishing Limited, UK
Bouchard, Marie J. (2009), The worth of the Social Economy: an International Perspective,
published by P.I.E. Peter Lang S.A., Bruxelles
Bradley, J., Petrakos, G., Trăistaru, I. (2005), Integration, Growth and Cohesion in an Enlarged
European Union, Springer Science + Business Media, Inc., Boston
Bran, Florina, Crețu, R.F. (2005), Ecological and Economic Issues of Danube and Black Sea, ASE
Breach, B. (2012), Drinking Water Quality Management from Catchment to Consumer: a
Practical Guide for Utilities Based on Water Safety Plans, IWA Publishing Alliance House,
UK
Breska E. von, European Commission, Directorate-General for Regional Policy, „Investing in

Europe’s future – Fifth report on economic, social and territorial cohesion”, November 2010
Brown, P., Lauder, H., Ashton, D. (2012), The Global Auction – The Broken Promises of
Education
Cabrera, E. jr., Dane, P. et al. (2011), Manual of Best Practice: Benchmarking Water Services,
Guiding Water Utilities to Excellence, co-published by IWA and AWWA, UK, 2011
Chu, S., Riter, W. et al. (2010), Managing Knowledge for Global and Collaborative Innovations,
World Scientific Publishing Co, Singapore
Community Walk < www.communitywalk.com/map/12225 >
Cowell, F. (1980), „On the Structure of Additive Inequality Measures”, Review of Economic
Studies
Der Spiegel – Interview with IMF chief Christine Lagarde „There Has Been a Clear Crisis of
Confidence”, 4 septemrie 2011
Dornbush, R., Fischer, S., Startz, R. (September 2003), Macroeconomics, Mcgraw-Hill (Tx);
Nineth Edition
Drucker, P. (January 1, 1992), The Age of Discontinuity, Transaction Publishers
Drucker, P.F. (September 1, 2003), Managing in the Next Society, St. Martin's Griffin
EurMonitor: UE are o strategie revizuită, (Februarie, 2005) www.euractiv.ro
Europa/Economie, publicat: luni, 28 februarie 2011, ultima modificare: luni, 28 februarie 2011
European Commission – Communication from the Commission to the European Parliament, the
Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions,
Brussels, 8. 12. 2010, COM(2010) 715 final
European Commission (November 2010) Investing in Europe’s future, fifth report on economic,
social and territorial cohesion, report from the Commission
European Commission Third European Water Conference, 24-25 May 2012, Brussels,
http://waterblueprint2012.eu/
Evoluția principalilor indicatori macroeconomici; Comisia Națională de Prognoză; www.cnp.ro
Fensel, D.A., Brodie, M.L. (November 2, 2010), Ontologies: A Silver Bullet for Knowledge
Management and Electronic Commerce, Springer, Second Edition
Fisher-Kowalski, M., Swilling, M. and others (2011), Decoupling Natural Resources Use and
Environmental Impacts from Economic Growth, United Nations Environment Programme
Geisler, E. (2009), Wickramasinghe Nilmini – Principles of Knowledge Management: Theory,
Practices and Cases, published ME Sharpe, New York
Gnos, C., Rochon, L.P. (2011), Credit, Money and Macroeconomic Policy: a Post-Keynesian
Approach, published by Edward Elgar Limited, Massachusetts, USA
Griffin, R.W. (2009), Fundamentals of Management, by South-Western, Cengage Learning, USA
Gwin, C. (2003), Sharing Knowledge – Innovation and Remaining Challenges, International Bank
for Reconstruction and Development/World Bank
IMF Country Report No. 12/73 - April 2012, International Monetary Fund, Publication Services,
Internet: http://www.imf.org, © 2012 International Monetary Fund - Washington, D.C.
Bibliografie 229
International Commission for the Protection of the Danube River (ICPDR) in cooperation with the
countries of the Danube River Basin District – IC / 151 final version, Vienna, 14th of
December 2009
International Monetary Fund – Press release, „Statement by the EC and IMF on the Review
Mission to Romania”, august 2011
Kaplan, R., Norton, D. (September 1, 1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into
Action, First Edition, Harvard Business Press
Keeley, B. (2007), Human Capital – How What You Know Shapes Your Life, OECD Insights
Kerzner, H. (2010), Project Management Best Practices: Achieving Global Excellence,
International Institute for Learning, Wiley, New York
Keskitalo, H. Carina E. (2010), Developing Adaptation Policy and Practice in Europe: Multi-level
Governance of Climate Change, Springer Science + Business Media, Sweden
Knapp, B.W. (2006), A Project Manager’s Guide to Passing the Project Management Exam,
published by The Project Management Excellence Center, USA
L 210. Official Journal of the European Union, Vol. 49, Publications Office, 31st of July 2006
Lakshman, C. (2008), Knowledge Leadership – Tools for Executive Leader, SAGE Publications
Ltd.
Laurence, L.L. (2005), Balancing Business Process with Business Practice for Organizational
Advantage, Journal of Knowledge Management, Vol. 9 No. 1, Emerald Group Publishing
Limited
Leistner, F. (2010), Mastering Organizational Knowledge Flow: How to Make Knowledge Sharing
Work, published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey
Lesser, E., Prusak, L. (December 4, 2003), Creating Value with Knowledge, IBM Institute for
Knowledge Management, Oxford University Press
Masson, R., Rennie, F. (2008), E-learning and Social Networking Handbook, Routledge UK
McGann, J.J., Sabatini, R., Global Think-Tanks: Policy Networks and Governance – published by
Routledge – Taylor & Francis Group, New York
Mikel, H.J., Mann, P.S. et al. (2010), Practitioner’s Guide to Statistics and Lean Six Sigma for
Process Improvements, published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey
Miller. G.J. (2001), QBQ! The Question Behind the Question: Practicing Personal Accountability
in Business and in Life, Denver Press
Ministerul Afacerilor Europene, Cadrul Strategic Național de Referință, http://www.fonduri-
ue.ro/documente-programare/csnr
Moore, T. (2008), Marketing Strategy from the Masters, Pearson Education, Inc., New Jersey, USA
Newman, P., Jennings, I. (2009), Cities as Sustainable Ecosystems: Principles and Practices,
published by Island Press – The Center for Resource Economics, Washington DC
Newton, R. (2009), The Project Manager Mastering the Art of Delivery, Second Edition, Prentice
Hall, Pearson Education Limited, UK
Nonaka, I., Ichijo, K., Krogh, v.G. (June 1, 2000), Enabling Knowledge Creation: How to Unlock
the Mystery of Tacit Knowledge and Release the Power of Innovation, Oxford University
Press, USA
Knowledge Creation”, California Management Review, Vol. 40, No. 3
Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995), The Knowledge Creating Company: How Japanese Companies
Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York
Noya, A., Clarence, E. (2007), Social Economy: Building Inclusive Economies, OECD
O’Dell, Carla, Hubert, Cindy (2011), How Knowledge Management is Changing the Way We Do
Business: the New Edge in Knowledge, published at John Wiley & Sons, New Jersey
OECD (1996), The Knowledge-Based Economy, Paris
OECD (2012), Economic Policy Reforms 2012: Going for Growth, OECD Publishing
Official Journal of the European Communities, 22. 12. 2000, Directive 2000/60/EC of the
European Parliament and of the Council – establishing a framework for Community action in
the field of water policy, 23rd of October 2000
Orban, L. (2011), În absorbția fondurilor UE nu se pot face progrese peste noapte, euractiv.ro,
publicat: 20 septembrie 2011
Palley, T.I. (2012), From Financial Crisis to Stagnation: The Destruction of Shared Prosperity
and the Role of Economics, Cambridge University Press, USA
Pauleen, D.J., Gorman, G.E. (2011), Personal Knowledge Management – Individual,
Organizational and Social Perspectives, Ashgate Publishing Company
Pignal, S. (2011), „Growth Funds Fail to Reach Poor Countries”, Financial Times, October 18
Quiggin, J. (2010), Zombie Economics: How Dead Ideas Still Walk among Us, Princeton
University Press, USA
Ranjit, K.R. (2010), A Primer on the Taguchi Method – Society of Manufacturing Engineers,
Second Edition; ISBN-13: 9780872638648 – USA
Raportul Eurostat pentru ritmul de creștere a PIB http://epp.eurostat.ec.europa.eu
Reuters Agency – Interview „EU states must approve reforms immediately”, 5 septembrie 2011
Richards, A., Waterbury, J. (2008), A Political Economy of the Middle East, Westview Press, USA
Rifkin, J. (September 27, 2011), The Third Industrial Revolution: How Lateral Power Is
Transforming Energy, the Economy, and the World, Palgrave Macmillan
Rios-Mercado, R.Z., Rios-Solis, Y. (2012), Just-In-Time Systems, Springer Science + Business
Media, New York
Roubini, N. (September 14, 2012), „Global Economy on the Verge of Crashing into ‘Brick Wall’”,
Economy Watch
Sapir, A., Aghion, P. and all. (2003), An Agenda for Growing Europe – Making the EU Economic
System Deliver, European Commission, Brussels
Schumacher, F. (September, 1989), Small is Beautiful: Economics as if People Mattered, Harper
Perennial
Schuster, A. (2008), Robust Intelligent Systems, Springer-Verlag London Limited, UK
Senge, P.M. (1994), The Fifth Discipline: the Art and Practice of the Learning Organization, First
Edtition, ISBN 0-385-26095-4, published by doubleday, a division of Bantam Doubleday
Dell Publishing Group, Inc. 1540, Broadway, New York, 272-273
Bibliografie 231
Serrat, O. (2009), Building a Knowledge Organization, Asian Development Bank, 6 ADB Avenue,
Mandaluyong City, 1550 Metro Manila, Philippines
Small Business Act (June, 2008) www.europe.eu
Socol, C., Socol, Aura (2007), Modelul european: creștere economică, convergență și coeziune –
http://www.ectap.ro/articole/137.pdf
Solow, R. (1956), „A Contribution to the Theory of Economic Growth”, Quarterly Journal of
Economics
Sosinsky, B. (2009), Networking Bible, Wiley Publishing, Inc., USA
Stamm, B. von (2008), Managing Innovation, Design and Creativity, publisher John Wiley &
Sons, USA
Steer Davies Gleave and European Commission Directorate General Energy and Transport –
Evaluation of the Common Transport Policy (CTP) of the EU from 2000 to 2008 and
analysis of the evolution and structure of the European transport sector in the context of the
long-term development of the CTP, 2009
Stern – Interview: „Das letzte Jahr war teilweise lausig”, 27 iulie 2011
Stimson, R.J., Stough, R.R. et al. (2006), Regional Economic Development: Analysis and Planning
Strategy, Springer Verlag Berlin Heidelberg, Leipzig
Stotz, W. (2007), Employee Relationship Management, Oldenburg Wissensch Vlg.
Takagi, S. (2004), The IMF and Argentina 1991-2001 – Evaluation Report, International
Monetary Fund, Publication Services, Washington DC
Tiwana, A. (December 7, 1999), Knowledge Management Toolkit, the Practical Techniques for
Building a Knowledge Management System, Pearson Education
Vaseashta, A. (2010), Technological Advances in Industrial Water Safety and Security; Security of
Industrial Water Supply and Management, Springer, The Netherlands
Verhelst, S. (2011), The Reform of European Economic Governance: Towards a Sustainable
Monetary Union?, published by Academia Press for Egmont, The Royal Institute for
International Relations, Brussels
Verwijmeren, J., Wiering, M. (2007), Many Rivers to Cross: Cross-Border Cooperation in River
Management, Eburon Academic Publishers, The Netherlands
Viale, R., Etzkowitz, H. (2010), The Capitalization of Knowledge: The Triple Helix of University-
Industry-Government, published by Edgar Elgar, UK
„Water Proof”, Magazine European Water Technology Hub, edition 4, 2012
Wolford, D., Kwiecien, S. (2003), Handbook on Knowledge Management; Driving Knowledge
Management at Ford Motor Company, Springer Verlag Berlin-Heidelberg-New York, ISBN
3-540-43848-3, Germany
World Bank (2010), Doing Business 2011: Making a Difference for Entrepreneurs, published by
World Bank and the International Finance Corporation,Washington DC
World Wildlife Fund, Zoological Society of London și Global Footprint Network, (October, 2010)
The Living Planet Report
http://amposcce.minind.ro/
http://ec.europa.eu/regional_policy/atlas2007/index_en.htm
http://ec.europa.eu/regional_policy/policy/fonds/2007-2013-by-objective_large_en.gif
http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docoffic/official/communic/reporting2010/com_2010_
110_ro.pdf
http://ec.europa.eu/regional_policy/thefunds/funding/index_en.cfm
http://en.wikipedia.org/wiki/Symbols_of_Europe
http://poscce.mimmcma.ro/Public/ListaProiecte2009.aspx?tipProiect=4
http://www.dae.gov.ro/admin/files/Stadiul%20absorbtiei%20la%2029%20februarie%202012.pdf
http://www.euractiv.com/regional-policy/romanian-pm-seeks-speed-use-eu-funds-news-511511
http://www.fonduri-ue.ro/res/
filepicker_users/cd25a597fd62/rezultate/std_abs/Informare.PO.16.august.2013.pdf
Anexe
ANEXA 1: Matricea proiectului de cercetare
Activități Rezultate preconizate
Obiectiv general Program de cercetare 2010 - 2013 Ponderea în care Managementul
Determinarea impactului Cunoașterii contribuie la creșterea ratei de
implementării absorbție
Managementului Cunoașterii
asupra ratei de absorbție a
fondurilor europene pentru
dezvoltarea regională
durabilă.
Obiectiv specific 1 Dobândirea cunoștințelor din studierea Performanţa reală a Instrumentelor
Analiza situației actuale și surselor bibliografice Structurale
perspectivele de dezvoltare Identificarea cauzelor care determină Factori interni şi externi
pentru perioada 2014-2020 sporirea absorbției Modul în care asistenţa tehnică a sprijinit
Conturarea unui model robust de absorbția
creștere a performanței Măsurile de informare şi publicitate
Măsura în care portofoliile de proiecte şi
procesul de selecţie a proiectelor sunt
adecvate
Obiectiv specific 2 Crearea unei rețele instituționale și de Pregătirea unui portofoliu de proiecte
Identificarea, măsurarea, specialiști recunoscuți prin rezultatele Cristalizarea unei metodologii robuste
evaluarea și stabilirea obținute în programele de cercetare Creșterea aptitudinilor în ceea ce privește
tendințelor pentru factorii Coagularea mișcării de folosire a evaluarea, selecţia şi contractarea
determinanți ce contribuie la resurselor de cunoaștere pentru proiectelor
creșterea ratei de absorbție. creșterea ratei de absorbție Accelerarea demarării implementării
Elaborarea unei platforme interactive proiectelor
de comunicare Depășirea barierelor legislative prin
adoptarea best practice
Obiectiv specific 3 Identificarea surselor de excelență și a Identificarea campionilor absorbției
Realizarea unei hărți a promotorilor celor mai bune practici fondurilor: instituții, specialiști, sisteme
cunoașterii în domeniul Trasarea fluxurilor de cunoaștere performante
managementului proiectelor Stabilirea indicatorilor de performanță Vor fi marcate fluxurile de cunoaștere
europene la nivel național și validarea lor Indicatori de performanță
Stimularea creativității în folosirea Stimularea inovativității și competitivității
resurselor de cunoaștere
Obiectiv specific 4 Crearea unei rețele instituționale și de Identificarea soluțiilor optime de accelerare
Înființarea unui centru de specialiști recunoscuți a absorbției
excelență pentru studierea Coagularea mișcării de folosire a Atragerea specialiștilor europeni
instrumentelor, tehnicilor și resurselor de cunoaștere pentru Elaborarea unui manual de bune practici
metodologiei specifice creșterea ratei de absorbție Proiectarea unui sistem de stimulare a
Managementului Cunoașterii Elaborarea unei platforme interactive performanței
de comunicare
Obiectiv specific 5 Elaborarea de studii parțiale Publicarea de articole de specialitate
Promovarea la nivel național Diseminarea rezultatelor preliminare Participarea la conferințe
și internațional a avantajelor Testarea veridicității rezultatelor Organizarea de evenimente dedicate
oferite de Managementul
Cunoașterii în absorbția
fondurilor
ANEXA 2: Lista participărilor la conferințele instituțiilor europene, în

perioada de mobilitate desfășurată la Bruxelles
1) Smart Use of ICT in Transport and Logistics – WCO Building – Brussels –
February 16
2) Start Up! The European Entrepreneurship Summit – Royal Academy of Sciences,
Academy Palace – February 21, 2012
3) Stability and Growth: towards a European Renewable Energy Market, EC,
Brussels, February 24, 2012
4) The Science of Innovation – European Parliament – February 28, 2012
5) The Brussels Tax Forum – Charlemagne Conference Center – March 5-6, 2012
6) Enhancing Innovation and the Delivery of Research in European Agriculture –
Charlemagne Building, Room Alcide Gasperi – March 7, 2012
7) Trade and Investment Challenges for European Business – College of Europe,
Brugges – March 20, 2012
8) Fifth Forum for the Future Agriculture – Square Meeting Center – March 27,
2012
9) Smart Way Europe to Green Freight Europe – The Road to sustainable transport –
Bruxelles, 27 March 2012
10) Beyond GDP? Measuring Real Economic Progress for Better Lives – Brussels –
European Trade Union Institute – 29 March 2012
11) ERA-NET Transport II – Transnational Research Funding Collaboration in
Transport – Brussels – 17 April 2012
12) Introducing a Code of Ethics for European Employers – EESC Brussels – April
19, 2012
13) The EU and China – Partners for a Green World – CoR Brussels – April 19, 2012
14) Local Agriculture and Short Food Supply Chains – Brussels , April 20, 2012
15) Europe in Crisis: the Challenge of Winning Citizens’ Trust – European
Parliament – April 24, 2012
16) Horizon 2020 – Romanian Parliamentary Group debate – Brussels – April 25,
2012
17) EU in Crisis: Analysis, Resistance and Alternatives to Corporate Europe –
Brussels – May 5-6, 2012
18) Soil Remediation and Soil Sealing’ – European Commission – May 10, 2012
19) Green Week – Brussels, May 22-25, 2012
20) Third European Water Conference – Brussels, May 24-25, 2012
Anexe 235
21) Mission Growth – Europe at the Lead of the New Industrial Revolution –
Brussels, May 29, 2012
22) Brussels Economic Forum – A Europe 2020 Initiative – Brussels, May 31, 2012
23) The European Union in International Affairs – Institute for European Studies,
Vrije Universiteit Brussel – Royal Flemish Academy, May 3-5, 2012
24) European Business Forum on Vocational Training – European Commission
Charlemagne Building, Brussels, June 7-8, 2012
25) For a Continuous Sustainable Industrial Change – Tenth Anniversary of the
Consultative Commission on Industrial Change – Economic and Social
Committee – Jacques Delors Building, Brussels, June 12, 2012
26) Seventh Territorial Dialogue for Smart, Sustainable and Inclusive Growth –
Committee of the Regions – Jacques Delors Building, Brussels, June 13, 2012
Investment and Growth in the Time of Change – European Investment
Bank/Bruegel-Palais
27) Egmont, Brussels, June14, 2012
28) Regio Stars Award Ceremony – European Commission/DG Regio, Brussels,
June 14, 2012
29) Transforming Regional Economies: The Power of Research and Innovation
Strategies for Smart Specialisation – European Commission/DG Regional
Policy, Charlemagne Building, Brussels, June 15, 2012
30) Policy Bridge: EU Patent Reform and Its Impact on Innovation – Science
Business Policy Bridge – European Parliament, Brussels, June 18, 2012
31) .EU Sustainable Energy Week – European Commission/DG Energy –
Charlemagne Building, Brussels, June 18, 2012
32) High Level Opening of the EU Conference on Sustainable Policy – European
Commission/DG Energy – Charlemagne Building, Brussels, June 19-21,
2012
33) ManagEnergy Annual Conference: Sustainable Energy Investments in Cities
and Regions – European Commission/DG Energy – Charlemagne Building,
Brussels, June 20, 2012
34) Socio-Economic Certainties and Change for the Future Internet – Socio-
Economics Service for European Research Projects – Brussels, June 20, 2012
35) Sustainable Solutions within the Urban Landscape – Solar Solidarity
International – Brussels, June 20, 2012
36) Workshop – Anytime, Anywhere, Any Device: Converged Media Platforms –
Committee of the Regions – Jacques Delors Building, Brussels, June 21, 2012
37) Digital Agenda for Europe: Driving Digital Growth by Innovation and User
Empowerment – European Commission/DG Connect – European Parliament,
Hemicycle – Brussels, June 22, 2012
38) Electronic Procurement: Challenges and Opportunities – European

Commission/DG Internal Market and Services – European Parliament,
Brussels, June 26, 2012
39) FP7: Energy Research – European Commission/DG Research & Innovation –
Charlemagne Building, Brussels, July 4, 2012
40) Public-Private-Partnerships in Research – European Commission/DG
Research and Innovation – Charlemagne Building, Brussels, July 9-10, 2012
41) Common Agriculture Policy towards 2020: Tacking Stock with Civil Society
– European Commission/DG Agriculture and Rural Development –
Charlemagne Building, Brussels, July 13, 2012
42) Seminar: Creating a Knowledge Platform for Bets Practices in Regional
Development – Water Alliance/Wetsus – Leeuwarden, Netherlands, July 15-16,
2012
43) FP7: Knowledge Based Bio-Economy – European Commission/DG Research
and Innovation – Charlemagne Building, Brussels, July 16, 2012
44) Identifying Projects on Common Interest (PCI) in Energy Infrastructure –
European Commission/DG Energy – Charlemagne Building, Brussels, July
17, 2012
45) FP7: Information Days for Transport – European Commission/DG Research
and Innovation – Charlemagne Building, Brussels, July 18-19, 2012
46) E-procurement: New Challenges and Opportunities – European Economic
and Social Committee – Jacques Delors Building, Brussels, September 13,
2012
47) FIRE in Horizon 2020 – European Commission/DG Connect – Beaulieu
Building, Brussels, September 21, 2012
48) Step Up a Stronger Europe! Civil Society: a Full Partner in the Europe 2020
Strategy – European Economic and Social Committee, Jacques Delors
Building, Brussels, September 25, 2012
49) Harnessing R&D for a Green Economy: How Can Industry and Universities
Benefit from the Commission’s Eco-Innovation Action Plan – Science
Business Policy Bridge – Norwegian Mission to the EU, Brussels, September
28, 2012
50) Transparency and Accountability in International Development Banks –
European Ombudsman/European Investment Bank – European Parliament,
Brussels, September 28, 2012
View publication stats

Managementul Cunoasterii. Factor Determinant in Accelerarea Procesului de Absorbtie A Fondurilor Europene

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Cunoasterii. Factor Determinant in Accelerarea Procesului de Absorbtie A Fondurilor Europene

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

Managementul Cunoașterii.Factor determinant în accelerarea procesului de

Book · January 2014

Doccent View project

EXCIA post-doc research View project

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Factor determinant în accelerarea

Copertă: Adriana POPESCU

Revizie text: Elena PANĂ

Tehnoredactare computerizată: Nicoleta BOBOCEA

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

Factor determinant în accelerarea

Copyright © Editura Economică, 2014

Autorul este responsabil de clarificarea dreptului de utilizare

Expertului Takemitsu Matsuda – Japan Productivity Center, președintelui

Din perspectivă profesională

„The Romanian Knowledge Management odyssey started in 2005, after

Douglas Weidner, Chief CKM, Instructor Chairman,

Din perspectivă academică

Professor Stephen C. Brokaw, Ph.D.

Din perspectivă guvernamentală

It is a great honor and pleasure for me to write this foreword celebrating

Academy of Economic Studies – Romania. Finally he has achieved his Doctoral

Long Term Expert Takemitsu MATSUDA

4.3.7. Problema setării de ţinte nerealiste sau nerelevante .................................................................. 159

Bibliografie ..................................................................................................................................................... 227

Anexe ............................................................................................................................................................. 233

Încă din anul 2001, de pe poziția de expert consultant/manager al Centrului

În afară de expertiza profesională și noua abordare a absorbției fondurilor

Identificarea nevoii – rolul Managementului Cunoașterii în Politica de

Matricea cercetării impactului Managementului Cunoașterii asupra

În mod concret, a fost concepută o matrice a proiectului de cercetare,

Obiectivul general și obiectivele specifice

4) Înființarea unui centru de excelență pentru studierea instrumentelor,

S/77213. De asemenea, programul a fost sponsorizat de reprezentanța în România

Pentru cel de-al patrulea obiectiv specific, se are în vedere obținerea de

Contextul cercetării științifice

Componentele definitorii ale cercetării

Stadiul cunoașterii raportat la literatura de specialitate

În epoca modernă, în organizațiile care încurajează inițiativa KM, conceptul

Structura lucrării și metodologia cercetării

În faza de informare/documentare se urmărește stabilirea surselor de

1.1. Strategia de dezvoltare globală

Planeta nu mai suportă o abordare cantitativă a progresului, fiind evident că

1.1.1. Contextul mondial și european

1.1.2. Necesitatea schimbării

La nivel organizațional, așa cum reiese și din figura 1.1.2, capitalul

Figura 1.1.2. Triplexul Capitalului Intelectual

1.1.3. Rolul Managementului Cunoașterii în noile coordonate ale dezvoltării

depreciază. Spre deosebire de acestea, avantajele create de folosirea cunoașterii

1.1.4. Progresul tehnic, factor endogen de creștere economică

inovativitatea, spiritul antreprenorial și conștientizarea decuplării dezvoltării

1.1.5. Dezvoltarea durabilă și geneza conceptului de Economie

La nivel european, strategia de dezvoltare pentru următorii zece ani, Europa

„O Agendă EUROPA 2020

Figura 1.1.5. Cele șapte inițiative ale Strategiei „Europa 2020”

Pentru depășirea barierelor de cunoaștere, se pune accentul pe creșterea

cunoașterea sa, în contextul orientării eforturilor către știință, educație, cercetare și

2.1. Analiza comparativă a curentelor de gândire și a direcțiilor de acțiune

Un exemplu concret în acest sens este deschiderea pe care instituțiile

2.1.1. Curente de gândire

a minimalizat orice avertizare, amânând astfel luarea unor decizii anticiclice de

Cu toate acestea, la nivelul perioadei de după 2000, s-a constatat o creștere a