MANAGEMENT

Mihai VRÎNCUȚ
Cezar SIMION

2020
 SUPORT DE CURS PENTRU ÎNVĂȚĂMÂNT LA ZI, ANUL II,
FACULTATEA CIBERNETICĂ, STATISTICĂ ȘI INFORMATICĂ
ECONOMICĂ

1
 Cuvânt introductiv

Materialul de față este o adaptare simplificată pentru platforma online a ASE a cărții
„Management”, coord. Vasile Deac, la care autorii au adăugat elemente de antreprenoriat
menite să ofere participanților competențele și abilitățile necesare demarării unei afaceri pe cont
propriu, metode de stimulare a creativității, instrumente de management inovativ, precum și
cunoștințele minime referitoare la înregistrarea afacerilor, finanțarea acestora, elemente de
management financiar, structura și elaborarea unui plan de afaceri viabil, în conformitate cu
solicitările finanțatorilor, clienților sau altor persoane interesate.
Lucrarea de față își propune să contribuie la dezvoltarea gândirii și aptitudinilor
manageriale și să ofere cadrul conceptual, metodele și tehnicile necesare analizei și
perfecționării activității organizațiilor pentru atingerea performanței necesare competiției.
Această lucrarea se adresează studenților de la Cibernetică, care au în anul II de studii
disciplina „Management”. Prin modul de structurare a lucrării precum și problematica abordată
în cadrul fiecărui capitol s-a urmărit asigurarea competențelor profesionale și transversale
prevăzute, lucrarea fiind în concordanță cu „Fișa disciplinei” de la facultatea anterior
menționată.
Lucrarea este structurată pe nouă unități de învățare, prin fiecare unitate de învățare
urmărindu-se transmiterea și verificarea unor cunoștiințe legate de tematica abordată. După
parcurgerea unei unități de învățare studenții dobândesc anumite competențe care îi ajută să
dezbată și să rezolve diferite probleme concrete de management.
Pentru a obține rezultate bune în procesul de învățare, pe lângă această lucrare, studenții
trebuie să consulte și bibliografia recomandată la fiecare unitate de învățare precum și alte surse
complementare recomandate de titularii de discplină de la fiecare facultate.
Evaluarea studențiilor la această disciplină se face pe baza verificărilor pe parcurs și a
examenului final (care se programează în sesiune), în conformitate cu precizările din „Fișa
Disciplinei Management” de la fiecare facultate.

Autorii

2
Cuprins

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 1 ................................................................................................. 4

FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI .......................................... 4
1.1 Obiectivele unității de învățare 1 .................................................................................. 4
1.2 Fundamentele teoretice ale managementului .............................................................. 4
1.2.2 Procesul de management ......................................................................................... 11
1.2.3 Funcțiile managementului ....................................................................................... 13
1.2.4 Managerii................................................................................................................. 15
1.2.5 Organizația și mediul ambiant ................................................................................. 17
1.2.6 Management versus leadership ............................................................................... 19
1.3 Teste de autoevaluare................................................................................................... 22
1.4 Teme de dezbateri ........................................................................................................ 24
1.5 Rezumat......................................................................................................................... 24
1.6 Bibliografie .................................................................................................................... 25

3
 UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 1
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI

1.1 Obiectivele unității de învățare 1

1.2 Fundamentele teoretice ale managementului
1.2.1 Scurtă istorie a conceptului de management
1.2.2 Procesul de management
1.2.3 Funcțiile managementului
1.2.4 Managerii
1.2.5 Organizația și mediul ambiant
1.2.6 Management versus leadership
1.3 Teste de autoevaluare
1.4 Teme de dezbateri
1.5 Rezumat
1.6 Bibliografie

1.1 Obiectivele unității de învățare 1

Prin conținutul său, unitatea de învățare 1 contribuie la atingerea următoarelor obiective

principale:
• cunoașterea principalelor semnificații ale conceptului de management în perioada
contemporană;
• asimilarea funcțiilor managementului și a structurii procesului de management;
• definirea rolului managerilor în cadrul unei organizații;
• înțelegerea relației organizație – mediu ambiant;
• delimitarea noțiunii de leadership și trasarea diferențelor între un manager și un
lider.
Pentru însușirea noțiunilor acestei unități de învățare aveți nevoie de 5-6 ore.

1.2 Fundamentele teoretice ale managementului

1.2.1 Scurtă istorie a conceptului de management

Răspândit astăzi pe întregul mapamond, conceptul de management a fost utilizat inițial

doar în Marea Britanie și în alte țări în care se vorbea limba engleză.

4
 Termenul s-a cristalizat ca element distinctiv pentru a desemna conducerea activităților
de orice natură, fiind utilizat astăzi ca atare, cu denumirea din limba engleză – „management”
- din trei considerente:
• aprecierea termenului ca intraductibil complet în sfera întregului său înțeles;
• utilizarea sa în limbajul curent s-a impus datorită facilitării posibilității de a trece
peste barierele etno-lingvistice;
• transformarea sa într-un domeniu al științei și în obiect de studiu.
Apărut ca activitate practică în zorii civilizației, încă de la primele forme rudimentare
de organizare a colectivităților umane, managementul nu a fost perceput ca un tip specific de
muncă și definit ca atare decât la începutul secolului XX. Atunci, managementul a ajuns să fie
văzut ca un tip specific de muncă intelectuală care se desfășoară la diferite nivele ale
organizațiilor dintr-o societate. Tot în această perioadă, pe baza distincției apărute între
managementul unei afaceri și proprietarii ei efectivi (distincție care încă nu se face de multe ori
la nivel de microîntreprinderi, unde proprietarul afacerii îndeplinește și rolul de administrator
sau manager al ei) s-a conturat din ce în ce mai proeminent în societate figura managerului
profesionist ce deține o funcție distinctă în organizație și are un rol esențial în potențarea
rezultatelor muncii celorlalți componenți ai acesteia. Managerii de succes au devenit figuri
centrale ale discursului mediatic în lumea modernă având un statut public similar vedetelor din
artă, sport etc.
În dezvoltarea teoriei și practicii manageriale, după principiile de gândire, natura
conceptelor utilizate și funcțiile managementului abordate cu precădere (toate având o strânsă
legătură cu contextul istoric în care au apărut) s-au conturat patru „școli” de management
(curente de gândire): școala clasică, școala relațiilor umane, școala cantitativă și școala
sistemică.
1. Școala clasică (tehnicistă, universalistă) a apărut la începutul secolului XX,
marcând puternic modul de gândire al managerilor și activitatea organizațiilor din acea
perioadă. Cei mai importanți reprezentanți ai acestei școli ( Frederick Winslow Taylor, Henry
Fayol, Frank și Lilian Gilbreth, Henry L.Gantt și Henry Ford) au fost în primul rând practicieni
importanți, unii dintre ei ocupând poziții manageriale perioade îndelungate, care și-au sintetizat
apoi experiența practică sub forma unor studii teoretice.
Cele mai importante contribuții ale Școlii clasice la dezvoltarea managementului se
referă la:
• crearea fundamentelor constituirii managementului ca știință dar și pentru
dezvoltatea sa ulterioară;

5
 • tratarea relațiilor de management în ansamblul lor;
• accentul pus pe funcția de organizare;
• interesul acordat cu precădere funcțiunii de producție;
• preocuparea pentru formularea unor principii universal valabile (de unde și
denumirea dată școlii de unii specialiști ca universalistă);
• abordarea organizației ca întreg și preocuparea de a o face mai eficace și eficientă;
• utilizarea unor instrumente economice în analiza activității organizației (profit, cost,
venit, rentabilitate, productivitate);
• trecerea de la abordarea bazată pe calitățile personale ale managerului la conducerea
pe baze științifice a organizațiilor;
• identificarea celor mai importante funcții ale managementului care sunt recunoscute
și astăzi;
• concentrarea atenției pe management ca subiect valid de cercetare științifică.
Școala clasică a creat cadrul pe baza căruia s-au dezvoltat toate școlile și abordările
ulterioare. Multe din conceptele apărute în cadrul școlii clasice sunt utilizate de către manageri
și în zilele noastre (a se vedea modul de organizare al producției la restaurantele de tip fast-food
moderne, care este bazat pe principiile școlii clasice de management și care eficientizează
fenomenal procesul de livrare a produselor).
Cele mai importante limite ale școlii clasice, relevate de practica aplicării conceptelor
dezvoltate de reprezentanții săi, dar și de abordări teoretice ulterioare au fost:
• concepte mai potrivite pentru organizațiile stabile și simple din trecut decât pentru
organizațiile complexe și dinamice din prezent (ca și exemplu, o fabrică modernă
din China zilelor noastre de exemplu poate avea până la câteva milioane de angajați,
versus maxim câteva mii pentru cele mai avansate fabrici de la începutul secolului
XX);
• proceduri și principii descrise ca fiind universale dar care nu sunt valabile în diferite
situații particulare;
• tratarea factorului uman mai degrabă ca un instrument și nu ca o resursă importantă
a organizației (a se vedea filmul „Modern Times” cu Charlie Chaplin, disponibil pe
YouTube, care, deși construit ca o satiră, se bazează pe situația concretă a majorității
întreprinderilor de la începutul secolului XX);
• perspectiva asupra organizației ca sistem autarhic, închis, fără a lua în considerare
legătura cu mediul ambiant;
• abordarea rigidă, mecanicistă a creșterii productivității muncii.

6
 2. Școala relațiilor umane (cunoscută și sub denumirea de psihosociologică sau
behavioristă) - a apărut în deceniile trei și patru ale secolului XX, ca reacție la ideile promovate
de școala clasică, îndeosebi cele legate de factorul uman, focalizându-se pe comportamentul
angajaților în context organizațional.
Cei mai importanți reprezentanți ai Școlii relațiilor umane au fost: Elton Mayo, Douglas
McGregor; Abraham Maslow, Rensis Likert și Chris Argyris.
Școala relațiilor umane a avut o serie de contribuții deosebite la dezvoltarea
managementului, printre care se numără:
• acordarea unui rol important motivării și dinamicii grupurilor, precum și altor
aspecte interpersonale din cadrul organizațiilor;
• focalizarea atenției managerilor asupra problemelor legate de factorul uman;
• schimbarea viziunii mecaniciste asupra angajaților ca simple instrumente și
considerarea lor ca resurse importante;
• amplificarea rolului acordat delegării și descentralizării;
• accentul pus pe psihologia colectivă și pe nevoile umane;
• atenția acordată comunicării în management;
• accentul pus pe managementul participativ și pe elementele de natură informală;
Școala relațiilor umane a avut ca limite principale:
• existența unor concepte vehiculate intens teoretic dar care nu au fost puse în practică
datorită atitudinii unor manageri;
• comunicarea rezultatelor cercetărilor în forme care nu au fost ușor de înțeles de către
manageri;
• imposibilitatea unor predicții exacte a comportamentului uman datorită
complexității sale;
• focalizarea excesivă pe resursa umană din cadrul organizației.
3. Școala cantitativă - a apărut după cel de-al doilea război mondial și este caracterizată
de utilizarea conceptelor, principiilor, metodelor din matematică, informatică, statistică,
cibernetică, cercetare operațională, econometrie în analiza și soluționarea unor probleme
specifice de natură managerială.
Astfel, au fost preluate și s-au folosit frecvent în luarea deciziilor de management
elemente ca: teoria deciziei, teoria firelor de așteptare, analiza combinatorie și programarea
liniară. Deși inițial instrumentarul economico-matematic a fost utilizat cu precădere pentru
soluționarea problemelor de producție, ulterior a fost extins pentru activități din domeniul
comercial și din domeniul cercetării-dezvoltării.

7
 Reprezentanții cei mai importanți ai școlii cantitative au fost: A. Kaufmann, J. Starr, E.
Kamenitzer, R. Riffa, W. E. Deming, J. Juran.
Cele mai importante contribuții ale școlii cantitative la dezvoltarea gândirii în domeniul
managementului au fost:
• utilizarea și adaptarea instrumentarului matematic și statistic la cerințele teoriei și
practicii manageriale;
• asigurarea unui grad superior de fundamentare a deciziilor manageriale;
• facilitarea exercitării funcțiilor de previziune și organizare prin folosirea
instrumentarului matematic adecvat;
• amplificarea utilizării calculatorului în soluționarea problemelor de management;
• creșterea caracterului aplicativ al teoriei manageriale, în special în domeniul
decizional;
• asigurarea unei rigurozități sporite în analiza unor probleme specifice de
management;
Principalele limite ale acestei școli au fost:
• tendința de a simplifica Și restricționa fenomenele cercetate la cerințele impuse de
instrumentarul matematic utilizat;
• focalizarea pe aspecte cantitative Și neglijarea aspectelor calitative ale fenomenelor
cercetate;
• importanța redusă acordată tratării unor funcții manageriale.
4. Școala sistemică. S-a conturat începând cu deceniul șapte al secolului XX
evidențiindu-se prin aplicarea concepției sistemice în management. Tratarea organizației ca
sistem presupune înțelegerea sa ca ansamblu complex și integrat de elemente interdpendente,
ce interacționează între ele dar și cu mediul ambiant
Cei mai importanți reprezentanți ai acestei școli sunt/au fost: Peter Drucker, Herbert
Simon, Igor Ansoff, Henry Mintzberg, Michael Porter, John Child, Jay Wright Forrester, F.
Kast, R. Johnson, Eliyahu M. Goldratt.
Cele mai importante contribuții ale acestei școli au fost:
• tratarea organizației ca sistem și a funcțiunilor sale ca subsisteme;
• abordarea procesului de management în ansamblul său;
• folosirea unor principii, concepte și metode din alte științe (sociologie, psihologie,
finanțe, statistică, drept, informatică, logică) într-o manieră interdisciplinară
integratoare;
• utilizarea unor concepte noi precum flexibilitatea și autoreglarea;

8
 • depășirea unor limite ale școlii cantitative prin tratarea descriptivă a fenomenelor
cercetate, urmată de determinări cantitative;
Limitele cele mai semnificative ale Școlii sistemice sunt:
• imposibilitatea de a specializa personalul organizațiilor în atât de multe domenii
pentru a cunoaște metodele și tehnicile specifice;
• conceptul de organizație – sistem nu este încă suficient de bine conturat nici măcar
din punct de vedere teoretic;
• în practică abordarea organizației ca sistem poate genera dificultăți întrucât nu
surprinde integral fenomenele studiate.
Școlile de management nu s-au constituit nici în trecut într-o formă pură ci au
reprezentat doar reuniuni ale unor curente de gândire efectuate de specialiști. Astăzi nici una
din școlile de management nu se regăsește ca atare în teoria și practica managerială ci s-au
impus acele idei, concepte, metode, principii ale lor care s-u dovedit aplicabile și valide.
Definirea corectă a managementului a constituit o problemă abordată pe larg și în
lucrările multor specialiști.
Din ansamblul definițiilor formulate de specialiști putem concluziona că managementul
are astăzi cinci semnificații în literatura de specialitate, anume:
• știință;
• artă;
• disciplină de studiu;
• activitate practică;
• centru de decizie.
Având în vedere complexitatea crescândă inerentă a funcției și a activității de manager
este rezonabil să ne întrebăm dacă managementul este o știință sau o artă. Mulți manageri
consideră că ambele sunt parte din meseria lor, managementul fiind în același timp și o știință
dar și o artă.
Definiție: Managementul, ca știință, constă în studiul proceselor de management
din cadrul organizațiilor de orice natură în scopul descoperirii de noi concepte, reguli,
sisteme, metode și tehnici specifice sau perfecționării celor existente.
Practic, știința care se ocupă cu studiul managementului identifică și pune la dispoziția
celor care ocupă funcții manageriale instrumente dintre cele mai variate pe care aceștia le pot
folosi în procesul managerial.
Știința managementului are ca fundament faptul că multe probleme și fenomene
specifice pot fi abordate într-un mod rațional, logic, obiectiv și sistematic, mai ales atunci când

9
este vorba de chestiuni de rutină. Managementul poate fi considerat o știință întrucât are obiect
de studiu (procesele de management din cadrul organizațiilor), precum și metode și tehnici
specifice.
Definiție: Managementul, ca artă, presupune utilizarea calităților personale
(intuiție, talent, experiență) ale conducătorului în procesul de management.
Deși au la dispoziție instrumentarul de metode și tehnici obiective pus la dispoziție de
știința managementului, managerii se confruntă adesea cu situații unice, fiind nevoiți să
adapteze instrumentele pe care le au la dispoziție pentru a putea lua deciziile corecte; intuiția,
experiența, instinctul și alte calități personale joacă un rol important în aceste situații. Toți
managerii ce parcurg programe educaționale cu specific managerial ajung să cunoască
elementele esențiale ale managementului ca știință și instrumentele pe care această știință le
oferă. Cu toate acestea în procesul de conducere nu toți obțin aceleași rezultate. Din acest punct
de vedere managementul se aseamănă arhitecturii sau urbanismului, rezultatul său fiind un mix
știință-artă.
Definiție: Managementul, ca disciplină de studiu, este reprezentat de ansamblul
cunoștințelor acumulate pe baza publicațiilor de specialitate (cărți, cursuri, reviste, alte
periodice, comunicări științifice) și a practicii manageriale care sunt transmise
generațiilor viitoare prin intermediul sistemului educațional. Datorită tendinței de
profesionalizare, managementul a devenit în ultimele decenii o disciplină ce se studiază nu
numai la facultățile cu profil economic, ci și la cele cu profil tehnic sau umanist, dar și unul din
subiectele esențiale ale programelor de formare continuă. Premisa simplă de la care pornește
această situație este că majoritatea oamenilor urmăresc construirea unei cariere pe parcursul
vieții profesionale, avansarea într-o funcție managerială (nu neapărat de top – funcții
manageriale sunt și cele de project manager, team leader, șef de birou etc.) fiind inerentă acestui
deziderat. Din experiența autorilor, pentru circa 30% dintre absolvenții cursului de Management
de la facultatea Cibernetică avansarea într-o funcție mangerială (încă odată, funcție managerială
neînsemnând neapărat Director General sau CEO de companie multinațională) s-a produs în
mai puțin de 3 ani de la finalizarea studiilor, pentru 55% într-un interval cuprins între 3 și 6 ani,
iar pentru restul încă nu s-a produs.
Definiție: Managementul ca activitate practică constă în desfășurarea procesului
de management, în alocarea și utilizarea resurselor organizației, astfel încât obiectivele
organizației să fie atinse în condiții de eficacitate și eficiență.
În practică, managerii urmăresc ca prin desfășurarea procesului de conducere să fie
atinse obiectivele fixate în cadrul organizației. Ei sunt de altfel judecați și confirmați sau

10
reconfirmați în funcție de proprietarii afacerilor (acționari, deținători de părți sociale etc.)
tocmai pe baza îndeplinirii/neîndeplinirii obiectivelor fixate.
Definiţie: Managementul, ca un centru de decizie, este reprezentat de persoana sau
grupul de persoane care exercită funcţiile managementului.
În orice organizaţie, prin management salariaţii disting persoana sau persoanele care
ocupă poziţii de conducere, dar şi organisme de conducere colectivă, grupuri de persoane care
iau decizii (Consiliul de Administraţie, Comitet de Direcţie etc.).
Există autori care, în literatura de specialitate, atribuind managementului şi valenţa de
activitate practică îi asociază termenul de management ştiinţific.
Orice definiție a managementului am prefera, trebuie să reținem că managementul
înseamnă în primul rând coordonarea altor persoane. Ca atare, nu putem considera că o persoană
ocupă o funcție managerială dacă ea nu are în subordine niciun alt om. Din experiența autorilor,
există organizații care includ în structura lor organizatorică funcții de tipul „Director de ...” sau
„Manager” în condițiile în care ocupanții acelor funcții nu au niciun subordonat. Nu putem
considera că ocupăm o funcție managerială atâta timp cât deciziile pe care le luăm nu sunt duse
la îndeplinire de nimeni altcineva. Ca atare, formulări des întâlnite (mai ales la noi în țară, unde
se consideră că termenul „management” dă o greutate mai mare unei funcții, chiar dacă nu
implică în niciun fel activități manageriale) cum ar fi „manager de deșeuri”, „manager al faunei
sălbatice”, „manager al cartofilor prăjiți” etc. nu își au rostul, din ele rezultând clar că nu implică
în niciun fel coordonarea altor ființe umane.

1.2.2 Procesul de management

În activitatea desfășurată de orice organizație se întâlnesc două categorii de procese de

muncă:
• Procese de execuție: prin intermediul cărora personalul organizației acționează cu
ajutorul mijloacelor de muncă asupra obiectivelor muncii transformându-le în
produse, lucrări și servicii destinate clienților;
• Procese de management: prin intemediul cărora o parte din personalul organizației
acționează asupra celeilalte părți cu ajutorul unor sisteme, metode și tehnici
specifice în vederea îndeplinirii obiectivelor organizației.
Procesul de management constă în totalitatea activităților desfășurate de un
manager: previziunea obiectivelor, resurselor și modalităților de realizare a lor,

11
organizarea, coordonarea acțiunilor personalului, antrenarea acestuia pentru
îndeplinirea obiectivelor și controlul activităților desfășurate.
Esența procesului de management o constituie exercitarea funcțiilor managementului
care constituie activitățile de bază pe care le realizează orice manager în procesul conducerii.
Procesul de management are în raport cu alte procese de execuție, trei caracteristici
majore:
1. Continuitatea: rezultatul faptului că activitățile conduse sunt continue.
2. Ciclicitatea: este consecința continuității procesului de management. Sfârșitul unui
ciclu al procesului de management, funcția de control, constituie punctul de pornire
al următorului ciclu în care se stabilesc obiective, se organizează activități, se
coordonează personalul. Ciclitatea procesului de management este prezentată în
figura 1.2.
3. Eficacitatea: este expresia dorinței managerilor de a înregistra rezultate superioare
prin exercitarea funcțiilor managementului.

Figura 1.2 Ciclicitatea procesului de management

În funcție de intensitatea exercitării funcțiilor managementului în literatura de

specialitate s-au delimitat trei faze ale procesului de management: faza previzională, faza
operativă și faza postoperativă.
Faza previzională este cea în care se stabilesc obiectivele organizației și componentelor
sale, resursele și modalitățile de atingere a acestora. În această fază se exercită cu precădere
funcția de previziune, predominând deciziile cu caracter strategic și tactic. Acestei faze îi
corespunde managementul strategic.
Faza operativă este cea în care se organizează activitățile, se coordonează și se
antrenează personalul pentru îndeplinirea obiectivelor previzionate. În această fază se exercită
cu precădere funcțiile de organizare, coordonare și antrenare. Acestei faze îi corespunde

12
mangementul operațional.
Faza postoperativă este cea în care se măsoară rezultatele obținute, se compară cu
obiectivele, se depistează abaterile și se adoptă măsuri pentru înlăturarea deficiențelor
constatate și generalizarea abaterilor pozitive.
În ansamblul proceselor de muncă din cadrul organizațiilor, procesele de management
au o pondere redusă comparativ cu cele de execuție, însă importanța și influența lor asupra
organizației sunt covârșitoare. Evoluția viitoare a oricărei organizații depinde în mod esențial
de calitatea proceselor de management desfășurate în cadrul său. Multe procese de execuție au
fost automatizate, mecanizate, standardizate. Procesul de management rămâne fundamental o
acțiune umană strict legată de cunoștințele și talentul subiectului conducător.

1.2.3 Funcțiile managementului

Funcțiile managementului reprezintă esența procesului de management dintr-o

organizație. Ele constituie activitățile de bază ale managerilor în procesul conducerii
organizațiilor. Fără exercitarea lor de către manageri organizațiile nu ar putea fi conduse.
Cel care a identificat și definit pentru prima data funcțiile managementului a fost Henry
Fayol, care susținea în lucrarea „Administrație industrială și generală” că există cinci funcții
principale ale managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.
Procesul de management din orice organizație modernă presupune exercitatea a cinci
funcții (nu foarte diferite față de cele identificate de Fayol): previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea și controlul.
1. Funcția de previziune cuprinde totalitatea proceselor prin care se stabilesc
obiectivele organizației și ale componentelor acesteia, resursele implicate, precum și
modalitățile de realizare a obiectivelor.
Previziunea trebuie să se bazeze pe rezultatele din trecut, pe situația actuală a firmei și
pe resursele pe care aceasta le are la dispoziție astfel încât obiectivele stabilite să fie realiste.
Rezultatele previziunii se pot concretiza în prognoze, planuri, programe, strategii,
politici, tactici etc.
Previziunea are ca finalitate determinarea direcțiilor viitoare de acțiune ale organizației,
a priorităților acesteia în ceea ce privește activitățile realizate în prezent și/sau în viitor.
2. Funcția de organizare – constă în stabilirea proceselor de muncă necesare pentru
îndeplinirea obiectivelor fixate prin previziune, precum și delimitarea lor la nivelul
componentelor organizației (departament, serviciu, birou, loc de muncă etc.).

13
 Prin organizare managerul trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
a. Ce activități sunt necesare pentru îndeplinirea obiectivelor organizației?
b. Cum pot fi aceste activități grupate logic în categorii care să conțină sarcini similar?
c. Cine va primi responsabilitatea pentru conducerea unor categorii de activități
similare?
Funcția de organizare trebuie să aibă în vedere atât organizația în ansamblu, prin
elaborarea structurii organizatorice cât și principalele sale componente.
3. Funcția de coordonare - cuprinde totalitatea proceselor prin care se
armonizează deciziile și acțiunile personalului organizației, în contextul organizatoric
creat pentru atingerea obiectivelor.
Prin coordonare managerii se asigură că obiectivele organizației sunt înțelese de
personalul din subordine și că activitatea personalului organizației este îndreptată tocmai spre
atingerea acestor obiective.
Suportul coordonării îl constituie comunicarea. Comunicarea asigură formularea și
transmiterea mesajelor cu privire la cerințele managerilor dar oferă acestora și certitudinea
înțelegerii acestori mesaje de către subordonați.
4. Funcția de antrenare – cuprinde totalitatea proceselor prin care managerii
determină personalul organizației să contribuie la îndeplinirea obiectivelor previzionate,
pe baza factorilor motivaționali.
Prin intermediul funcției de antrenare membrii organizației trebuie determinați să-și
maximizeze efortul depus și aportul propriu la realizarea obiectivelor acesteia. De aceea,
antrenarea are ca aspect particular încercarea managerilor de a corela eforturile salariaților cu
sistemele de recompense sau sancțiuni existente la nivelul organizației.
Fundamentul antrenării îl constituie motivarea.
5. Funcția de control – cuprinde totalitatea proceselor prin care se măsoară
rezultatele obținute, se compară cu obiectivele previzionate, se determină abaterile
pozitive sau negative și se adoptă măsuri pentru eliminarea celor negative și generalizarea
celor pozitive.
Prin exercitarea funcției de control se încheie procesul de management, constituind
punctul de plecare pentru un nou ciclu în care se stabilesc obiective, se organizează activitățile
ș.a.m.d.
Funcția de control implică, așa cum se observă din definiția anterioară, patru etape:
a. Măsurarea rezultatelor: care se face pe baza informațiilor obținute în interiorul
organizației, cel mai adesea prin raportări periodice.

14
 b. Comparația între rezultate și obiective
c. Determinarea abaterilor pozitive sau negative.
d. Adoptarea de măsuri pentru eliminarea abaterilor negative și generalizarea celor
pozitive.

1.2.4 Managerii

Managerii sunt persoanele cele mai importante dintr-o organizație. Deciziile acestora
influențează acțiunile și activitățile salariaților orientându-le spre succes. De natura și
rezultatele muncii lor depinde soarta întregii organizații și a altora cu care ea se află în relații
de colaborare (furnizorii, clienții etc.).
Definiție: Managerul este persoana care exercită funcțiile managementului pe baza
autorității formale cu care a fost învestită.
În cadrul organizațiilor managerii sunt situați pe diferite nivele ierarhice. În funcție de
acest criteriu pot exista manageri de nivel inferior, manageri de nivel mijlociu și manageri de
vârf (managementul superior al organizației).
Managerii de nivel inferior au drept trăsături principale:
- au ca sarcină primordială conducerea executanților din subordine;
- sunt singurii manageri care nu au în subordine alți manageri.
Managerii de nivel mijlociu au următoarele caracteristici:
- au ca subordonați exclusiv managerii de nivel mijlociu și se subordonează
managementului de vârf;
- legătura cu executanții se face indirect, prin intermediul managerilor de nivel
inferior;
- trebuie să rezolve conflictele între compartimentele din subordine;
- sunt implicați în implementarea schimbărilor în cadrul organizației ce sunt
determinate de apariția de noi piețe sau oportunități;
- sunt responsabili de activitatea compartimentelor din subordine, chiar dacă nu le
conduc în mod direct.
Managerii de nivel superior prezintă următoarele caracteristici:
- au în subordine managerii de nivel mijlociu;
- stabilesc filosofia organizației, inclusiv standarde etice și de responsabilitate socială;
- conturează cursul de acțiune viitor al organizației;
- realizează planificarea strategică;

15
 - adoptă decizii care vizează întreaga organizație.
Henry Mintzberg considera că activitățile desfășurate de un manager pot fi grupate în
zece roluri împărțite în trei mari categorii: informaționale („conducerea prin informație”);
interpersonale („conducerea prin oameni”) și decizionale („conducerea prin acțiune”).

ROLURI ROLURI
INFORMAŢIONALE INTERPERSONALE

-monitor; - reprezentant al organizaţiei,

-diseminator; - lider;
- purtător de cuvânt. - persoană de legătură.

Rolurile
managerilo
r

ROLURI DECIZIONALE
-antreprenor,
-corector al disfuncţionalităţilor,
- distribuitor de resurse
-negociator.

Figura 1.1 Rolurile managerilor în viziunea lui Henry Mintzberg

Se recomandă ca managerul trebuie să aibă în primul rând o serie de calități native

pentru a exercita această profesie: inteligență, spirit de inițiativă, răbdare, persuasiune, empatie
și nu în ultimul rând, talent. Talentul se reflectă în mod direct în capacitatea managerului de a
exercita funcțiile managementului și de a obține rezultate pentru organizația pe care o conduce.
Apoi, este recomandabil ca managerul să aibă cunoștințe solide în domeniul pe care îl
conduce astfel încât să poată adopta decizii pertinente. Fără o pregătire serioasă în domeniul
condus un manager nu poate sesiza specificul rezolvării unor probleme, nu le poate ierarhiza
din punct de vedere al importanței lor pentru organizație și poate fi dezinformat de către
subordonați.

16
 Nu în ultimul rând, este bine ca managerul să aibă experiență în domeniu și în cadrul
organizației, astfel încât să cunoască specificul activităților desfășurate de subordonați, evoluția
pe termen lung a unui sector economic.

1.2.5 Organizația și mediul ambiant

În societatea contemporană majoritatea covârșitoare a populației își petrece timpul și își

desfășoară activitatea în cadrul unor organizații. Din timpul școlii și până la pensionare oamenii
sunt nevoiți să se integreze în organizații de factură diversă și să conlucreze cu alții pentru a-și
putea desfășura activitățile în plan profesional și pentru a putea obține rezultate adecvate.
Fie că e vorba de firme, de instituții publice, de organizații nonguvernamentale,
sindicale, patronale sau asociații profesionale viața omului modern depinde aproape în
exclusivitate de randamentul activității unor asemenea organizații. De la produsele, serviciile,
lucrările cele mai simple precum hrana, utilitățile publice până la cele mai complexe cum sunt
Internetul sau zborul în spațiu toate sunt rezultate ale activității unor organizații.
Definiție: Organizația reprezintă o reuniune de două sau mai multe persoane care
au în vedere realizarea unui scop comun.
Organizația are în primul rând un scop care constituie însăși rațiunea înființării și
existenței sale. Pentru instituțiile de învățământ scopul este transmiterea de cunoștințe către
generațiile viitoare. Pentru o echipă sportivă scopul este ocuparea poziției fruntașe în clasament
la sfârșitul competiției. Pentru o firmă economică scopul comun ar trebui să fie obținerea de
profit în urma realizării unor produse, servicii sau lucrări.
Organizația implică prezența a cel puțin două persoane care să fie dedicate realizării
unui scop comun. Este greu de imaginat ce rost ar avea o organizație alcătuită dintr-o singură
persoană. Chiar în cazul profesiilor liberale (cabinete medicale individuale sau cabinete de
avocatură) desfășurarea activității sub formă de persoană fizică autorizată implică o rețea de
colaboratori independenți pentru anumite servicii precum contabilitatea și aprovizionarea.
În perioada actuală, în funcție de finalitatea activității lor, există trei tipuri de organizații:
• organizații cu scop economic (firme, întreprinderi) care au ca obiectiv principal
obținerea de profit;
• organizații fără scop economic: ONG-urile, partidele politice, fundațiile;
• organizațiile publice: au ca scop satisfacerea unor nevoi de interes public -
prefecturi, primării, consilii locale.

17
 Cea mai importantă dintre toate organizațiile este întreprinderea (sau firma) întrucât ea
generează substanța economică, materială care alimentează celelalte două tipuri de organizații.
Fără o economie națională care să se bazeze pe firme competitive există puține resurse
financiare colectate la bugetul de stat sau la bugetele locale care să susțină organizațiile publice
(prin taxe și impozite) și surse de finanțare reduse pentru contribuții, donații, sponsorizări
destinate organizațiilor fără scop lucrativ.
Definiție: Firma (întreprinderea) reprezintă o reuniune de două sau mai multe
persoane care realizează produse, servicii sau lucrări destinate vânzării cu scopul de a
obține profit.
Firmele au deci ca scop primordial desfășurarea unor activități economice care să
conducă la realizarea de profit pentru acționari. Acesta este elementul cel mai important care le
diferențiază de celelalte categorii de organizații. Dacă nu realizează profit și nu distribuie
dividende acționarilor ea nu va mai prezenta interes pentru aceștia, indiferent cât de importante
sunt produsele, lucrările, serviciile sale pentru societate în general.
Organizația nu se constituie într-un element de sine stătător ci activitatea sa este
rezultatul unei permanente interacțiuni cu mediul ambiant. Mediul constituie elementul la a
cărui evoluție trebuie să se adapteze organizația, care influențează activitatea sa și care este
influențat de către aceasta.
Definiție: Mediul ambiant reprezintă totalitatea factorilor economici, tehnici și
tehnologici, social-culturali, politici, naturali și de management care influențează
desfășurarea activității organizației și/sau sunt influențați de către aceasta.
Mediul are două componente: mediul ambiant extern și mediul intern.
Mediul ambiant extern include toate elementele care există în afara organizației și care
au potențialul de a o afecta în mod direct. Mediul ambiant extern este format din două elemente:
micromediul și macromediul.
Macromediul cuprinde factori care afectează organizațiile în mod indirect: factori
tehnologici, socioculturali, economici, politico –legali și naturali.
Micromediul include acele elemente care au o influență directă asupra activității
organizației Și asupra performanțelor obținute de către aceasta. Din micromediu fac parte
clienții, concurenții, furnizorii și piața muncii.
Mediul intern al organizației cuprinde elemente din interiorul acesteia: proprietarii,
managerii, angajații și cultura organizațională.

18
 1.2.6 Management versus leadership

• Ce este leadershipul?
Rupt sau nu dintr-un context științific și/sau pragmatic al managementului, de multe ori
auzim sau citim câteva rânduri despre leadership. Pentru a clarifica conceptul de “leadership”,
cel mai bine este să începem cu noțiunea de “lider”. Un lider este o persoană care îi
influențează pe alții în luarea deciziilor. Dacă ne raportăm la funcțiile managementului, este
evident că, cel puțin la nivel ideal, toți managerii ar trebui să fie lideri, ca urmare a exercitării
corecte a funcției de antrenare. Realitatea separă totuși cele două concepte: “management” și
“leadership”.
Leadershipul este procesul de influențare a celor din jur cu scopul de a facilita
atingerea obiectivelor importante ale firmei/grupului. Procesul de leadership este legat de
motivație, de comunicare, de activitatea de grup și de procesul de delegare.
Deși unii oameni par născuți pentru a fi lideri, cu trăsături speciale, cu o carismă
deosebită, nu este străin nici celorlalți să-și dezvolte anumite aptitudini în această direcție.
Liderii știu valoarea fiecărui om din organizație în parte și modul în care fiecare acționează în
scopul îndeplinirii obiectivelor.
De-a lungul timpului, s-au făcut multe studii pentru a se identifica o serie de trăsături
care să diferențieze un lider de o altă persoană care nu este lider. Rezultatele nu au confirmat
nicio trăsătură universal valabilă, dar șapte trăsături au ieșit în evidență ca fiind principalele
elemente asociate cu un proces eficace de leadership:
- Determinarea. Liderii își doresc cu adevărat să reușească, sunt ambițioși și par a
avea o energie inepuizabilă. Sunt hotărâți.
- Dorința de a conduce. Liderilor le place și își doresc să îi influențeze pe ceilalți,
asumându-și responsabilitatea pentru acest lucru.
- Integritate. Liderii construiesc relații bazate pe încredere și corectitudine.
- Încredere în forțele proprii. Oamenii urmează un lider pentru că văd în el un model
și pentru că simt nevoia să se bazeze pe cineva care nu are îndoieli că va reuși.
Liderii adevărați nu au îndoieli, cel puțin nu arată în public că nu pot realiza totul
așa cum doresc.
- Inteligență. Liderii trebuie să proceseze foarte rapid multe informații, să ia decizii
pe baza acestora și să aibă o viziune. Au succes pentru că au inteligență în sens
clasic, dar și pentru că posedă inteligență emoțională (fiind și empatici).

19
 - Cunoștințe în domeniu. Pentru a lua decizii potrivite, un leader are nevoie de
cunoștințe în domeniul în care activează organizația.
- Personalitate de extrovertit și comunicare. Aproape întotdeauna, liderii sunt
sociabili și asertivi, dând și altora din energia lor. O trăsătură fundamentală a
liderilor este comunicarea, întrucât aceștia trebuie să comunice cu angajații lor și să-
i țină tot timpul informați despre fiecare aspect al organizației.
Există de asemenea teorii care nu pleacă de la trăsături, ci de la comportamentul
liderului, considerându-se că acesta are impact asupra performanțelor obținute. Încă din 1938,
Lewin și Lipitt au atras atenția asupra a trei posibile stiluri de leadership: autocratic, democratic
și laissez-faire.
- Stilul autocratic presupune ca liderul să tindă să centralizeze autoritatea, să ia singur
deciziile care se impun și să limiteze participarea subordonaților;
- Stilul democratic (care poate fi consultativ sau participativ) presupune ca liderul să
implice subordonații în procesul de luare a deciziilor;
- stilul laissez-faire, a polul opus stilului autocratic, presupune o libertate totală a
subordonaților în procesul de luare a deciziilor, când liderul nu face altceva decât
eventual să asigure un suport logistic și să răspundă la întrebările care îi sunt
adresate.
De atunci, multe alte studii au abordat aceste stiluri și au încercat să găsească răspuns la
întrebarea: “Care dintre cele trei este cel mai potrivit stil de leadership?”. De obicei
răspunsul a venit în favoarea stilului democratic, dar și stilul autocratic s-a dovedit mai potrivit
în anumite situații. Singurul care s-a dovedit a fi mai puțin potrivit, deși cu siguranță regăsit de
asemenea în realitate, este cel “laissez-faire”. Alte studii interesante în ceea ce privește
comportamentul liderului fac diferența între preocuparea ca sarcina de muncă să fie îndeplinită
(accent pe sarcină) Și preocuparea față de oamenii care fac munca (accent pe relațiile cu
angajații).

• Management și leadership – care este relația dintre cele două concepte?

Aceste două noțiuni de management Și de leadership au fost descrise în nenumărate
cărți și studii. În ciuda diferențelor dintre aceste concepte, ele continuă să fie considerate
sinonime. În continuare vom încerca să punctăm câteva diferențe mai importante.
1. Autoritate formală versus autoritate informală
Managerul aparține unei structuri și are cu siguranță autoritate formală, altfel nu ar fi
numit „manager”. Deși în mod ideal dispune și de autoritate informală (văzută ca recunoaștere

20
din partea celorlalți), nu este obligatoriu să fie așa. Spre deosebire de manager, liderul are cu
certitudine autoritate informală: ceilalți îl urmează în mod natural, și nu în puține cazuri fără să
fie completată această autoritate de una formală: ceilalți îl recunosc ca lider și atât. O situație
în care managerul și liderul nu sunt aceeași persoană în general nu este de dorit. Totuși, sunt și
situații în care liderul, o dată ce capătă autoritate formală, urcând în „piramida managerială”,
pierde din recunoașterea celorlalți ca membru real al grupului, moment în care organizația poate
avea de suferit.
2. Trăsăturile fundamentale dominante ale liderilor/managerilor
Dacă un lider se bazează pe atitudinea pozitivă, capacitatea de anticipare, încrederea în
capacitatea de a-i inspira și de a-i influența pe ceilalți precum și puterea de a modela viitorul,
un manager poate fi eficient și organizat fără să fie un lider – fără să fie cineva care să-i inspire
pe ceilalți să obțină cele mai bune rezultate. Pe scurt, managerii administrează resursele și
conduc procese, iar liderii sunt cei care cu adevărat conduc oamenii.
3. Prezent versus viitor, stabilitate versus schimbare
Cei mai buni manageri sunt experți în îndeplinirea obiectivelor. Se concentrează pe
noțiunile de „aici” și „acum”, și nu pe ce poate sau nu aduce viitorul. Oamenii din organizații
se așteaptă ca managerii lor să realizeze lucrurile acum – nu într-un viitor incert. Managerii se
concentrează pe situația prezentă și promovează stabilitatea. Urmează reguli stabilite și asigură
respectarea lor.
Liderii au o viziune și își îndeplinesc atribuțiile într-un mod diferit managerilor.
Existența unei viziuni ajută ca visele să fie transformate în realitate și să se găsească soluții la
probleme ce par insurmontabile. Liderii se concentrează pe situații dorite în viitor și
promovează schimbarea. Introduc reguli noi și încurajează creativitatea.
Managerii utilizează valori, politici, proceduri, programări, disciplină și alte mecanisme
care să îi determine pe angajați să-și realizeze sarcinile, pe când liderii îi provoacă pe angajați
să îndeplinească scopurile organizației prin crearea unei viziuni convingătoare a viitorului și
prin „deblocarea” potențialului angajaților.

• Leadershipul colaborativ
În ultimul timp, a apărut tot mai des noțiunea de leadership colaborativ. Atunci când
liderii acționează colaborativ, ei împart leadershipul cu alți oameni din organizație, și nu doar
cu alți manageri si supervizori, ci cu toți angajații la toate nivelurile.
Se pot enumera opt principii fundamentale pentru acest tip special de leadership:

21
 - Toți angajații au puterea în mâna lor. Acei angajați care se găsesc cel mai aproape
de clienți sunt capabili să spună ce nevoi au aceștia din urmă și probabil că sunt cei
mai în măsură să ia cele mai bune decizii pentru ei.
- Este încurajată responsabilitatea individuală pentru produs și calitate.
Angajații sunt mult mai responsabili de calitatea muncii pe care o prestează. Atunci
când oamenilor li se acordă încredere, aceștia se implică cu adevărat în organizație
și cu toții se simt responsabili pentru calitatea muncii pe care o aduc.
- Rolurile sunt foarte bine clarificate. Înainte ca angajații să împartă efectiv
leadershipul între ei, trebuie să le fie foarte clare rolurile pe care le dețin în
organizație, cu scopul de a ști pentru ce anume sunt responsabili fiecare în parte.
- Munca de echipă este puternic stimulată. Nicio persoană nu este capabilă să
răspundă tuturor întrebărilor, de aceea angajații ar trebui să fie împărțiți în echipe,
împreună să rezolve probleme, să ia atitudine față de oportunitățile care apar și să ia
decizii.
- Leadershipul trebuie împărțit și schimbat între angajați. Prin mutarea oamenilor
din poziția de lideri în simpli angajați și invers, organizația poate evidenția cel mai
mult capacitatea potențială de conducător din fiecare angajat în parte, chiar și din
acei angajați care nu fac parte din departamentul de conducere.
- Oamenii învață să vorbească, dar și să asculte. Liderii adevărați nu doar ascultă,
ci știu și când să vorbească, când sunt momente potrivite sau momente mai puțin
potrivite să-și facă cunoscute viziunile. Organizațiile eficiente încurajează angajații
să spună ceea ce gândesc și să contribuie cu idei și păreri, indiferent dacă alții
agreează ceea ce spun sau nu.
- Se dorește să se ajungă la un consens. Unul dintre cele mai bune moduri de a-i
implica pe alții în procesul de leadership este de a-i invita să joace un rol activ și
important în discuții și dezbateri care pot duce la luări de decizii importante. Dorința
de a se ajunge la un consens presupune un nivel înalt de încredere și există doar în
organizațiile cu adevărat democratice.
- Dedicare. Atunci când oamenii lucrează cu pasiune, le pasă și mai mult de ceea ce
se întâmplă cu organizațiile lor. Această grijă se exprimă adesea prin participarea și
împărțirea leadershipului între angajați.

1.3 Teste de autoevaluare

1. Precizați care din următoarele afirmații sunt adevărate sau false:

22
 a. funcțiile managementului nu sunt specifice numai cadrelor de management;
b. funcțiile managementului au un caracter general pentru toate organizațiile;
c. funcțiile managementului se regăsesc diferit în raport cu nivelul ierarhic de
management;
2. Caracteristicile procesului de management sunt:
a. continuitatea, ciclicitatea, eficacitatea;
b. continuitatea, ciclicitatea, eficiența;
c. continuitatea, ciclicitatea, sustenabilitatea;
d. ciclicitatea, sustenabilitatea, eficiența;
e. eficiența, eficacitatea, sustenabilitatea.
3. Stilul democratic de leadership se caracterizează prin:
a. liderul tinde să centralizeze autoritatea;
b. liderul implică subordonații în procesul de luare a deciziilor;
c. subordonații au libertate totală în procesul de luare a deciziilor;
d. liderul doar răspunde la întrebările care îi sunt adresate;
e. niciuna dintre variantele de mai sus nu este corectă.
4. Varianta corectă de prezentare a funcțiilor manageriale ale firmei moderne este:
a. previziune, organizare, planificare, motivare, comandă;
b. previziune, cercetare-dezvoltare, organizare, producție;
c. previziune, organizare, coordonare, antrenare, control;
d. previziune, organizare, coordonare, decizie-antrenare, control-evaluare;
e. previziune, cercetare-dezvoltare, coordonare, personal.
5. Acțiuni care sunt rezervate managementului sunt:
a. decizia de a crea un nou post;
b. examinarea unui candidat la un post din cadrul organizației dumneavoastră;
c. oferirea unei mese reprezentantului unui important furnizor al firmei
dumneavoastră, cu care purtați tratative;
d. stabilirea volumului cheltuielilor în cadrul bugetului activităților de care răspundeți;
e. examinarea rapoartelor lunare ale organizației pentru stabilirea obiectivelor de atins.

Răspunsuri corecte la Teste de autoevaluare:

1. b; 2. b; 3. b; 4. c; 5. a, d, e.

23
 1.4 Teme de dezbateri

a. Enunțați semnificațiile conceptului de „management” și faceți o prezentare succintă

a acestora.
b. Care sunt funcțiile managementului? Ce presupune funcția de previziune?
c. Prezentați un lider pe care-l considerați de succes, precizând care sunt motivele
pentru care îl încadrați în această categorie.
d. Identificați funcția/funcțiile managementului la care se face referire în următorul
text:
• „Managerul este ca șeful unei orchestre simfonice care se străduiește să obțină
o prestație melodioasă în care contribuțiile diverselor instrumente sunt
coordonate, corelate, armonizate și puse într-o formă chiar și atunci când
instrumentiștii au diverse probleme personale sau când se modifică poziția
suportului partiturilor, sau dacă alternanța temperaturii, cald-frig, pune
probleme unor instrumente și publicului, sau când cei care organizează concertul
insistăsă impună programului chiar și schimbări iraționale.”
e. Identificați funcția/funcțiile managementului la care se face referire în următorul
text aparținând lui Frederick Winslow Taylor:
• „Această muncă mai rapidă poate fi asigurată doar prin standardizarea forțată a
metodelor, adoptarea forțată a celor mai bune instrumente și condiții de muncă
și cooperarea forțată. Iar datoria de a forța adoptarea standardelor și de a impune
această cooperare revine doar conducerii.”

1.5 Rezumat

Managementul are astăzi cinci semnificații în literatura de specialitate: știință; artă;

disciplină de studiu; activitate practică; centru de decizie. În dezvoltarea teoriei și practicii
manageriale, după principiile de gândire, natura conceptelor utilizate și funcțiile
managementului abordate cu precădere s-au conturat patru școli de management: școala clasică,
școala relațiilor umane, școala cantitativă și școala sistemică. Procesul de management din orice
organizație presupune exercitatea a cinci funcții: previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea și controlul. Aceste funcții reprezintă ABC-ul managementului, cunoașterea și
înțelegerea lor oferind o primă înțelegere a muncii managerilor.
În acest context, în această unitate de învățăre, sunt prezentate aspectele esențiale legate
de managementul organizației.

24
 Pentru a însuși noțiunile prezentate în această unitate de învățare aveți nevoie de 5-6
ore.

1.6 Bibliografie

1. Deac, V. (coord.), Management, Editura Economică, București, 2020.

2. Nicolescu, O. (coord. gen), Dicționar de management, Editura Prouniversitaria, București
2011.
3. Popa, I., Management strategic, Editura Economică, București, 2004.
4. Popa I., Management general, Editura ASE, București, 2005.
5. Burduş E., Căprărescu G., Androniceanu A., Managementul schimbării organizaţionale,
ediţia a III-a, Editura Economică, Bucureşti, 2008.
6. Burduş E., Căprărescu C., Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti,1999
7. https://www.youtube.com/watch?v=DfGs2Y5WJ14

25