Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
LUCRARE DE CURS
AUTOR
OLTEANU DRAGOŞ
ÎNDRUMĂTOR
Col.prof.univ.dr.
TRAN VASILE
-BUCUREŞTI 2004-
NESECRET
1 din 44
INTRODUCERE-NU
I. NEGOCIEREA
1.1. Conceptul de “negociere”
1.2. Structura negocierii
1.2.1. Structura conceptuală a negocierii
1.2.2. Structura procesului de negociere
1.3. Principiile fundamentale ale negocierii
1.4. Tipuri şi stiluri de negociere
1.4.1 Tipuri de negociere
1.4.2 Stiluri de negociere
1.5. Negocierea în cadrul grupului – negocierea între grupuri
1.5.1.Organizarea sedinţei de lucru
1.5.2. Impactul comunicării în cadrul grupului
1.5.3. Realizarea consensului în cadrul grupului
1.5.4. Negocierea între grupuri
II. COMUNICAREA
2.1. Ce este comunicarea?
2.2. De ce comunicăm?
2.3. Categoriile comunicării
2.4. Componentele procesului de comunicare
2.5. Etape şi mecanisme ale procesului de comunicare
2.6. Condiţiile, cerinţele, trăsăturile şi factorii de influenţa ai
procesului de comunicare
2.6.1 Condiţiile, cerinţele şi trăsăturile procesului de
comunicare
2.6.2. Factorii de influenţă ai procesului de comunicare
CONCLUZII-NU
BIBLIOGRAFIE
NESECRET
2 din 44
I. NEGOCIEREA
NESECRET
3 din 44
1.2. Structura negocierii.
NESECRET
4 din 44
Interesele manifestate de părţile implicate în negociere, acestea
pot fi de mai multe categorii:
Interese negociabile:
comune – sunt recunoscute şi susţinute de fiecare
parte şi reprezintă punctele de echilibru pe termen
lung ale dorinţelor acestora;
specifice – fiecare parte are interese proprii,
diferite de ale celeilalte, cel mai adesea opuse, dar
care sunt negociabile;
Interese non-negociabile – sunt dictate de anumite
norme economice, politice, religioase, etice ale unor comunităţi;
acestea pot avea un caracter imperativ inclusiv pentru procesul de
negociere, sau nu sunt decât prejudecăţi ale uneia sau alteia din
parţile implicate în negociere;
Interese reale - interesele manifestate şi acceptate
de fiecare dintre părţi ca fiind juste şi ajustabile în procesul de
negociere, care pot fi armonizate pe baza tratativelor şi delimitate
în baza compromisurilor şi concesiilor făcute.
Principiul preemţiuni-presupune:
• negocierea- indiferent de natura obiectului de negociat
(bunuri, servicii, informaţii) -să aibă loc şi să se finalizeze
NESECRET
6 din 44
înainte de a se produce schimbul obiectului în cauză între
părţile interesate sau înainte de exercitarea drepturilor
solicitate;
• menţinerea aceloraşi raporturi dintre părţi din momentul
începerii negocierii sau al manifestării interesului faţă de
obiectul supus negocierii;
• corelarea cu idea de oportunitate a negocierii - fiecare parte
trebuie să se angajeze în negociere atunci când subiectul
acesteia îl avantajează cel mai mult, când reprezintă o
oportunitate reală, când sunt previzibile câştiguri consistente şi
de o parte şi de cealaltă;
• finalizarea întotdeauna cu insatisfacţii din partea a cel puţîn
unei părţi dacă nu din partea amândurora a negocierilor în care
nu a fost respectat acest principiu.
obiectul negocierii
• negociere economică – în acesta caz subiectul este
centrat şi orientat spre schimburi de bunuri.
• negociere de drept – este cea în care obiectul
negocierii îl reprezintă drepturile sau obligaţiile cu
referire la anumite activităţi, abilităţi, competenţe.
• negocierea politică – este configurată de interesele de
putere, având drept scop obţinerea, menţinerea şi
exploatarea puterii.
• negocierea informaţională – are drept obiect schimbul
de informaţii sau de acces la baze de date şi informaţii.
părţile implicate în negociere
• negocierea între persoane – ce poate fi la rândul ei de mai
multe feluri, în funcţie de numărul părţilor implicate.
• negocierea între persoane şi grupuri de persoane –
cunoaşte la rândul ei mai multe aspecte: între o persoană
şi un grup, între mai multe persoane şi un grup de
persoane sau între o persoană sau mai multe şi mai multe
grupuri de persoane.
• negocierea dintre grupuri – se poate purta între două
grupuri, sau mai multe, prezentand particularitatea, că
acest proces este desfăşurat întotdeauna de către experţi,
care reprezintă interesele grupurilor.
NESECRET
8 din 44
interesele părţilor
• convergente(comune) – părţile sunt
interesate să găsească o soluţie comună pentru că aceasta
serveşte intereselor fiecăreia.
• divergente – ele implică un câştig de partea
unei părţi numai dacă cealaltă pierde ceva în negocierea
care are loc.
agenţii negocierii
• negociere fără reprezentare –
partea sau părţile implicate şi interesate joacă şi rolul
negociatorului.
• negociere cu reprezentare –
părţile interesate sunt reprezentate de negociatori
independenţi sau de echipe de negociatori angajate şi
specializate în prestarea unor astfel de servicii sau de
echipe de experţi aparţinând într-un fel sau altul părţii pe
care o reprezintă.
• negociere fără arbitraj – în
acesta caz jocul, strategia şi procedeele de confruntare a
argumentelor sunt fixate şi urmărite doar de către
negociatori.
• negocierea cu arbitraj – se face
apel la un al treilea agent implicat în negociere – arbitrul
– care manifestă interese numai în legătură cu subiectul
negocierii, nu şi în legătură cu obiectul acesteia.
• negocierea managerială – este
particularizată prin implicarea managerilor unor
organizaţii şi a membrilor acestora.
timpul de negociere
negociere cu timp limitat
negociere cu timp nedeterminat
locul negocierii
negociere purtată pe terenul uneia dintre părţi
negociere purtată pe teren neutru
modul finalizării
• negociere
finalizată fără înţelegeri scrise – este bazată întotdeauna
pe cuvântul părţilor sau al negociatorului şi are la bază
încrederea dobândită de-a lungul timpului, în urma unor
acorduri de principiu încheiate anterior şi respectate.
NESECRET
9 din 44
• Negociere
finalizată cu înţelegeri scrise – prezintă avantajul că pot fi
invocate de o manieră neinterpretativă de către oricare
dintre părţi, chiar şi în faţa unui arbitru.
NESECRET
11 din 44
Stabilirea participanţilor
• Stabilirea participanţilor trebuie făcută astfel încât la şedinţă
să se întâlnească două categorii de persoane: persoane orientate spre
realizarea de sarcini şi persoane orientate spre menţinerea calităţii
procesului pentru ca tendinţa angajantă individuală a celor orientate
spre realizarea de sarcini să se completeze armonios cu tendinţa de
coeziune şi de implicare a celor orientate spre menţinerea calităţii
procesului. O categorie importantă, care nu poate să lipsească de la
şedinţele de lucru sunt experţii pe diferite probleme.
• Numărul participanţilor nu trebuie să fie prea mare, la fel nici
numărul experţilor, pentru că foarte adesea se va ajunge la dispute ce
vor viza competenţa unora dintre participanţi sau a unora dintre
experţi, în dauna problemelor ce se cer rezolvate, care vor fi trecute pe
un plan secund.
Conducerea şedinţei
Liderul grupului trebuie să precizeze:
• scopul de ansamblu al şedinţei, durata preconizată, ordinea de
zi, responsabilii cu prezentarea anumitor probleme;
• invitaţii necunoscuţi sau necunoscuţi pentru unii membri ai
echipei, făcând prezentarea acestora cu specificarea domeniul lor de
competenţă şi a scopului în care le-a fost solicitată prezenţa;
• regulilor de desfăşurare a şedinţei, a modului de luare a
deciziilor în cadrul grupului în scopul responsabilizării participanţilor.
Menţinerea unui climat colocvial este foarte importantă precum
şi încurajarea tuturor participanţilor să-şi expună punctul de vedere
asupra problemelor în discuţie ce creează implicare şi poate conduce
la apariţia unor soluţii noi.
NESECRET
12 din 44
asumate cu exactitate de nimeni, dar în acelaşi timp sunt asumate, sub
aspectele care le sunt convenabile, de către toţi participanţii.
• Exagerarea angajării în rezolvarea unor probleme - apare
atunci când membrii grupului sunt tentaţi să adopte după şedinţă
poziţii mai radicale decât cele asumate pe timpul întâlnirii, pe care nu
le-au exprimat şi nu le-au discutat în cadrul grupului. Este o atitudine
specifică grupurilor constituite preponderent din persoane orientate
spre realizarea de sarcini.
• Abandonarea subiectului – constă în abaterea efortului
principal al discuţiei spre alte subiecte decât cel pentru care a fost
convocată şedinţa şi se datorează întotdeauna unei slabe conduceri
sau existenţei unor probleme în cadrul grupului mult mai importante
decât subiectul propus. Atunci când liderul grupului pierde controlul
procesului, discuţiile despre statutul şi rolul persoanelor în cadrul
grupului sunt inevitabile.
NESECRET
13 din 44
• Deconsiderarea statutului persoanelor – este una dintre
cauzele unei comunicări defectuoase în cadrul grupului, care se
manifestă prin adresare familiară, prin minimalizarea competenţei şi
experienţei experţilor, prin aprecieri stereotipe ale prestaţiilor
participanţilor, prin practicarea discriminării sexuale, politice,
culturale, etice etc..
Finalitatea negocierilor
Este de multe ori destinată eşecului, atunci când în proces
intervîn mai multe părţi, pentru că rareori se poate ajunge la o
armonizare deplină a intereselor acestora şi oricâte concesii s-ar face,
ele nu vor fi de natura să satisfacă pe toată lumea. În plus, în poziţia
dominantă se poate afla succesiv unul sau altul dintre grupurile de
interese, ceea ce provoacă o reconfigurare continuă a intereselor
părţilor şi a obiectivelor echipelor de negociere, fapt ce va conduce la
un eşec.
Echipa de negociatori
În cazul negocierilor între grupuri se adoptă, de cele mai multe
ori, o noua formulă de echipă.
Echipa de negociatori destinată pentru negocierile între grupuri
este structurată, de regulă, pe trei roluri: vorbitorul, susţinătorul şi
observatorul.
• Vorbitorul – este negociatorul care primeşte şi mandatul
echipei – însăe vorba de un mandat mult mai limitat, în care marja de
manevra a echipei de negociere este mult redusă. Rolul lui este acela
de a prezenta şi susţine interesele grupului pe care îl reprezintă, de a
menţine comunicarea cu celelalte grupuri. Este şi liderul echipei de
negociatori.
• Susţinătorul – acţionează ca asistent al vorbitorului, iar rolul
lui e acela de a obţine timp pentru vorbitor în situaţiile în care acestuia
i s-au pus întrebări dificile, de a obţine sau de a justifica întârzieri sau
amânări şi de a oferi rezumate ale punctelor discutate. Susţinătorul
joacă un rol destul de ingrat, dar necesar bunului mers al negocierilor.
NESECRET
17 din 44
• Observatorul – este cel sau cei care fac rezumatul discuţiilor,
de a observa punctele tari şi pe cele slabe ale celorlalte echipe şi ale
părţii interesate. Acesta urmăreşte semnalele non-verbale emise de
membrii celorlalte echipe, urmăreşte să identifice intenţiile nerostite
ale celorlalte echipe şi eventualele susţineri pe care acestea şi le
acordă, pentru a le raporta apoi vorbitorului.
Echipele de negociere vor avea întotdeauna în spatele lor
experţi sau echipe de experţi care vor rezolva detaliile tehnice ale
poziţiilor de principiu la care ajung vorbitorii. Aceştia consiliază
echipa de negociere, dar ei nu apar la întâlnirile de negocieri decât în
cazuri cu totul deosebite.
II. COMUNICAREA
NESECRET
18 din 44
pe tehnologie care fac o punte între cel care comunică şi cel care
receptează.
Comunicarea ca activitate
Noi traim comunicarea ca o activitate deoarece şi atunci când
transmitem cât şi atunci când o receptăm de la alţii noi o construim,
lucrăm asupra ei. Spre exemplu, când discutăm cu cineva, ne angajăm
în descifrarea sensului spuselor celeilalte persoane tot la fel de mult
cât ne preocupă propria noastră vorbire. Pentru acelaşi motiv, nu este
adevărat să afirmi că vizionarea unei emisiuni la televizor este pasivă.
Din contra, în acest caz avem de-a face cu un grup de oameni
care s-au angajat împreună pentru realizarea unui program, aşa că şi
noi suntem angajaţi activ pentru a găsi un sens programului pe care
aceştia l-au făcut.
Comunicarea şi învăţarea
Comunicarea este ceva pe care noi învăţăm cum să o realizăm.
În realitate, noi nu numai că învăţăm cum să comunicăm, dar de
NESECRET
19 din 44
asemenea folosim comunicarea să învăţăm cum să comunicăm. Acest
lucru se întâmplă în şcoli şi universităţi în orice moment. Este ceea ce
se petrece şi acum pentru oricine citeşte această comunicare.
Experienţele noastre timpurii ca copii includ vorbirea şi
gesticularea facută de alţii către noi. La rândul nostru, învăţăm aceste
acţiuni prin exerciţiu, încercare şi eroare. Dar există oameni care cred
că suntem născuţi cu asemenea capacităţi de bază care ne ajută să
învăţăm cum să vorbim şi să înţelegem ce vedem. Oricum, cea mai
mare parte a capacităţilor noastre de comunicare trebuiesc să fie
învăţate. Iată o ilustrare simplă a celor afirmate: un copil român născut
în tara noastră, dar care a crescut în Japonia va fi japonez cu excepţia
înfaţişării. Aceasta înseamnă că persoana va învaţa să comunice în
modurile în care o face un japonez. De unde, capacităţile vorbirii şi
scrierii nu sunt naturale. Acestea sunt învăţate de la părinţi şi fraţi
precum şi în şcolile pe care le urmăm.
Realitatea este că trăim comunicarea ca ceva pe care noi o
învăţăm şi acest lucru are consecinţe importante pentru oricine
studiază problematica acesteia. Aceasta înseamnă că trebuie să luăm
în considerare întrebări cum sunt: de ce învăţăm, cum învăţăm şi ce
efect are acest lucru asupra noastră. Răspunsul la aceste întrebări ne
ajută să explicăm alte aspecte ale studiului comunicării aşa cum ar fi
efectul pe care îl are televiziunea asupra noastră sau de ce avem
probleme când comunicăm cu alţii.
2.2. De ce comunicăm?
Comunicăm să supravieţuim
Pentru a ne asigura nevoile de bază precum hrana, haine,
adapost etc. noi trebuie să comunicăm. De asemenea, dacă realizăm
existenţa unui pericol fizic, comunicăm cu alţii ca să-i ajutăm.
NESECRET
21 din 44
publicitate caută să schimbe opiniile şi atitudinile oamenilor referitor
la reclama produsului sau serviciului oferit.
Comunicarea persuasivă este cel mai comun mod sărealizăm ce
dorim de la cineva; de la a ne da ceva bani cu împrumut şi până ca să
ne ajute să repăram maşi na. Este adevărat că cuvântul persuasiv are şi
un sens al manipularii, adică să obtinem ce vrem. Dar în acest sens noi
toţi suntem manipulatori în fiecare zi.
NESECRET
23 din 44
Asăcum am văzut, o definiţie întemeiată pe numere nu trebuie
să fie strictă. Atunci putem spune că un concert în aer liber pentru mii
de oameni poate fi numit în mod rezonabil comunicare de masă.
Problema este că numarul implicat în orice moment trebuie să fie mult
mai mare decât orice altceva pe care noi putem în mod firesc să-l
numim grup.
Există doua aspecte care trebuiesc menţionate. Mass-media
formează o primă subdiviziune unde în mod evident vorbim de o
audienţă largă. Separat de exemplul deja dat mai înainte, este bine să
adaugăm astfel de lucruri ca CD-urile sau casetele audio. A doua
subdiviziune o reprezintă sistemele poştale şi telefonice. Nu putem
aici afirma că există o audienţă largă, în schimb aceste sisteme sunt
folosite pe scara mare de mii de oameni în acelaşi timp. Aşa că putem
spune că ele se potrivesc acestei categorii generale bazate pe numar.
Codificarea înţelesului
Constă în selectarea anumitor simboluri, capabile să exprime
semnificaţia unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile feţei sau ale
corpului, semnalele ori gesturile se constituie în simboluri ale
comunicării. Dar, cuvintele şi gesturile pot fi interpretate greşi t.
Sensurile nu sunt inerente cuvintelor. De asemenea simbolurile pot fi
interpretate diferit de oameni nefamiliarizaţi cu ele sau aparţinând
altor culturi.
Această multiplicare a sensurilor date unuia şi aceluiaşi simbol
face ca etapa de codificare a înţelesului să se confrunte cu dificultăţile
selecţiei şi combinării lor astfel încât startul comunicării este deseori
afectat.
În cadrul organizaţiei, forma cea mai importantă de codificare
ramâne, totuşi , cea a limbajului.
Transmiterea mesajului
Constă în deplasarea mesajului codificat de la emitent la
receptor prin canalele de comunicare (vizual, auditiv, tactil sau
NESECRET
26 din 44
electronic). Modul de transmitere este determinant. (Spre exemplu,
chiar dacă se folosesc aceleaşi cuvinte pentru exprimarea unui mesaj,
transmiterea lui telegrafică adaugă acestuia sentimentul de importanţă
şi urgenţă în comparaţie cu transmiterea printr-o scrisoare normală).
Decodificarea şi interpretarea
Se referă la descifrarea simbolurilor transmise şi , respectiv,
explicarea sensului lor, proces formalizat în receptarea mesajului.
Aceste două procese sunt puternic influenţate de experienţa
trecută a receptorului, de asteptările şi abilitaţile acestuia de a descifra
şi interpreta diversele simboluri.
Prin intermediul lor se constată dacă s-a produs sau nu
comunicarea, daca emitentul şi receptorul au inţeles în acelaşi mod
mesajul.
Filtrarea
Constă în deformarea sensului unui mesaj datorită unor limite
fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice sunt determinate de
handicapuri totale sau parţiale (lipsăsau scăderea acuităţii vizuale sau
auditive, deficienţele locomotorii etc.) şi limiteaza capacitatea de a
percepe stimuli şi deci, de a întelege mesajul.
Filtrele psihologice se instalează ca urmare a unor experienţe
trecute ori a unor sensibilitati, predispoziţii. Ele pot afecta percepţia şi
modul de interpretare a mesajelor, dându-le o semnificaţie total sau
parţial diferită faţă de cea a emitentului. (Exemplul cel mai concludent
de interpretare diferită a mesajelor este cea dată mesajelor conţinute
de aceeaşi bucată muzicală, acelaşi discurs ori spectacol, de către
persoanele care compun auditoriul).
Feed-back-ul
Încheie procesul de comunicare. Prin intermediul său, emitentul
verifică în ce masură mesajul a fost înţeles corect ori a suferit filtrări.
Pentru manageri, feed-back-ul comunicării se poate produce în
diferite moduri. Astfel, poate exista un feed-back direct şi imediat,
prin care răspunsul receptorului este verificat în cadrul comunicării
faţă în faţă. Prin diverse simboluri – cuvinte, gesturi, mimica feţei – se
constată dacă mesajul a fost receptat sau nu corect. Feed-back-ul
indirect, propagat şi întarziat prin declinul W: calitate slabă a
NESECRET
27 din 44
activităţilor, creşterea absenteismului, conflicte de muncă, poate
indica dificultăţi vechi şi profunde ale comunicării.
Condiţii :
• informaţia comunicată săfie vie, selectivă, adaptivă şi fidelă;
• informaţia comunicată săfie inteligibilă şi accesibilă pentru
receptor;
• transmiterea rapidă a mesajelor;
• utilizarea limbajului comun;
• simplificarea şi descongestionarea liniilor de comunicare prin
descentralizarea adaptării deciziilor la treptele inferioare ale
ierarhiei;
• sincronizarea emitentului cu receptorul pentru a avea cât mai
puţine distorsiuni;
•clarificarea ideii înainte de a încerca transmiterea ei;
• examinarea scopului comunicării şi adecvarea textului în
acest scop;
•întelegerea mediului fizic şi uman la care se face
comunicarea;
• sondarea opiniilor (în faza de planificare) celor cu care se va
realiza comunicarea;
• examinarea conţinutului şi nuanţei mesajului;
•receptorul să îndeplinească condiţiile unei bune ascultări.
Cerinţe:
• perfecţionarea capacităţii de exprimare (oral, scris) dar şi de
ascultare a oamenilor;
• folosirea feed-back-ului;
• folosirea unui limbaj comun emitent-receptor;
• o structură organizatorică simplă cu un număr redus de
niveluri ierarhice pentru evitarea distorsiunilor şi filtrajelor;
NESECRET
28 din 44
• practicarea delegării, descentralizării raţionale care să
descongestioneze şi să simplifice canalele de comunicare.
Trăsături:
• constituie o cale pentru perfecţionarea conducerii;
• reprezintă un mijloc, nu un scop, care oferă managerului
posibilitatea de a conduce;
• este o problemă interdisciplinară abordată de ştiinţele naturii
(biologie, neurofiziologie), ştiinţele aplicate (medicina,
neurologia, psihiatria), disciplinele de graniţă (biosociologia
s.a.), ştiinţele umaniste (sociologia, psihologia socială,
pedagogia, psiholingvistica), discipline filosofice (logica,
retorica, filosofia culturii, filosofia limbajului), ştiinţele
publicistice, literatura legată de comunicarea în masă,
cibernetica şi teoria informaţiei;
• constituie o formă fundamentală a interacţiunii interpersonale
• tendinţa comunicării de a influenţa sau a modifica percepţiile,
atitudinile, comportamentele, sentimentele, opiniile unui
individ sau grup;
• de la un anumit nivel, timpul este destinat aproape în
totalitate conducerii.
Factorii externi
• Mediul ambient
Tipul de mediu influenţează structura comunicării
organizaţionale. Astfel, un mediu stabil (liniştit) poate încuraja în
special comunicările scrise – ele rămân valabile mult timp.
În mediul agitat, reactiv şi turbulent, în care schimbările se
succed cu repeziciune, comunicările scrise tind să fie înlocuite cu cele
verbale, cele informale par să le echilibreze pe cele formale, iar
telefoanele sunt preferate liniştitelor convorbiri faţă în faţă.
Modificarea tehnicii şi a tehnologiilor sunt evidente în
NESECRET
29 din 44
mijloacele tehnice promovate în procesul de comunicare: fax-ul,
pager-ul, telefonul mobil răspund nevoilor comunicării rapide, dar
tind, în acelaşi timp, să anuleze unul din marile atribute ale
comunicării-personalizarea.
Factorii interni
NESECRET
30 din 44
impune şi menţine tradiţii, reguli nescrise, dar puternic înrădăcinate
care se resimt în individualizarea procesului de comunicare al fiecarei
organizaţii.
Dacă tradiţia a impus, spre exemplu, comunicarea lipsită de
formalizare dar selectivă, ca în cazul culturii de tip „pânză de
paianjen", modificarea ei spre o cultură cerută de cultura de tip „reţea"
va cere o adevărată revoluţie culturală.
Modul de proiectare şi funcţionare a sistemului informaţional
reflectă partea formală şi scrisă a comunicării. Sistemul informaţional
poate interveni asupra mesajelor, canalelor şi mijloacelor de
comunicare. Existenţa unor deficienţe la nivelul sistemului
informaţional, generate de supra sau subinformare, se va reflecta în
calitatea, cantitatea, viteza de circulaţie a mesajelor, în promovarea cu
prioritate a anumitor tipuri de comunicări.
Tipul mecanicist
• problemele şi sarcinile conducerii sunt descompuse în
componente specializate pentru compartimente, în cadrul cărora
fiecarui individ i se atribuie o sarcină bine definită;
• există o ierarhie clară de control, iar responsabilitatea pentru
competenţa generală şi coordonare revine managementului de nivel
superior;
• comunicarea verbală şi interacţiunea între superiori şi
subordonaţi este accentuată, insistându-se pe loialitatea faţă de
organizaţie şi pe ascultarea superiorilor.
Tipul organic
• problemele noi, neputând fi descompuse şi nici distribuite spre
rezolvare specialiştilor, impun o continuă ajustare şi redefinire a
sarcinilor individuale, iar latura contributivă a cunoştinţelor
specialistului este lărgită în detrimentul laturii restrictive;
• informaţiile şi recomandările înlocuiesc sarcinile şi ordinele
primite. În acest tip de organizaţie nu se întâlnesc organigrame.
NESECRET
32 din 44
Fie şi succinta caracterizare a celor două tipuri de structuri
organizaţionale oferă suficiente argumente pentru a include structura
organizaţiei militare în primul tip prezentat. Ca organizaţie
mecanicista, instituţia militară se confruntă în prezent cu un mediu
extrem de dinamic, întrucât societatea civilă cunoaşte o perpetuă
schimbare, mult accelerată la acest sfârşit şi început de mileniu.
Aceasta evoluţie a mediului are repercursiuni imediate şi
directe asupra armatei, obligând-o să se adapteze.
Legătura organizaţie militară-societate civilă implică cu
siguranţă comunicarea.
În al doilea rând trebuie evidenţiate modălităţile prin care
organizaţia militară, ca organizaţie mecanicistă, va reuşi să facă faţă
noilor probleme ale schimbării, inovaţiei şi incertitudinii, în condiţiile
sprijinirii în continuare pe o structură birocratică formală.
În mod concret, organizaţia militară poate opta pentru una din
urmatoarele reacţii, care să-i permită eficientizarea demersului
comunicaţional cu societatea:
• să dezvolte sistemul figurii ambigue al unei ierarhii oficiale şi
un sistem, nerecunoscut formal, de relaţii între comandatul
organizaţiei militare şi alte câteva persoane aflate în diferite poziţii ale
structurii manageriale ale societatii;
• să facă faţă problemelor de comunicare prin diversificarea
structurii ierarhice birocratice, creând o noua funcţie sau un nou
compartiment;
• să folosească sistemul superpersonal sau de comitet (comitetul
este metoda traditională de rezolvare a problemelor temporale, care nu
pot fi rezolvate individual fără a fi afectat echilibrul puterii).
În plan practic, adoptarea acestei modalităţi presupune
includerea în structura organizatorică a organizaţiei militare – la nivel
strategic şi tactic (Statul Major General, Statele Majore ale
categoriilor de forţe armate, corpuri de armata, brigăzi şi instituţii de
învăţământ militar) - a unor funcţii sau compartimente ale mediului
extern.
Fără aceste elemente structurale, organismul militar va rămâne
"înghetat" în forme depăşite şi ineficiente. Activitatea componentelor
sale va fi afectată de influenţa negativă a factorilor ca: persistenţa unei
structuri organizaţionale adecvate unei faze anterioare de dezvoltare;
natura devotamentului membrilor organizaţiei faţă de carierele lor,
faţă de subunităţile lor specializate, devotament adesea mai puternic
decât obligaţiile faţă de organizaţia militară ca întreg.
NESECRET
33 din 44
În cea de-a doua ipostaza, importanţa comunicării
intrapersonale, interpersonale şi de grup derivă din faptul că
organismul militar este un organism viu, dinamic, format din indivizi
care cunosc transformări continue. Funcţionarea organizaţiei militare
este rezultanta acţiunii simultane a cel putin trei tipuri de sisteme
sociale: sistemul autorităţii funcţionale, sisteme cooperative de
persoane şi sistemul politic al organizaţiei militare. Impactul deciziilor
adoptate într-o organizaţie militară va depinde de coordonarea celor
trei sisteme, coordonare ce are ca fundament practic comunicarea. În
acest context comunicarea apare ca o confruntare a opiniilor în scopul
transmiterii informaţiilor, instaurării încrederii, evitării inducerii în
eroare sau omisiunii în comportament. Această definiţie evidenţiaza
că o comunicare eficientă reprezintă atât un proces cât şi o
interacţiune comportamentală.
Gradul militar
Pentru raportul comunicaţional specific organizaţiei militare,
gradul se afla în fruntea listei obstacolelor. Pe de o parte ne simţim
blocaţi, nu găsim argumentele necesare atunci când discutăm cu
superiorii în grad, iar pe de alta parte suntem nerăbdători şi pripiţi în
dialog cu cei mici în grad. De fapt gradul militar şi exercitarea unei
funcţii de comandă (şi nu trebuie să fie neapărat ierarhic superioară)
se află mai mult sau mai puţin sub influenţa a ceea ce psihologii
numesc "sindromul puterii".
Posibilitatea de a comanda un grup de oameni, indiferent de
mărimea lui, poate naşte, uneori, tendinţe autoritare, mentalităţi
"superioare" şi comportamente cu accente de duritate.
În ultima instanţă, controlul şi frânarea acestor atitudini sunt
asigurate de standardul cultural al celui în cauză, care îi poate oferi
premisele unui dialog neîngrădit de orgolii sau dorinţa de a părea
superior.
NESECRET
39 din 44
Logica incertă
Un document scris clar şi cu punctuaţie corectă sau un discurs
realizat într-un limbaj elevat devin, atunci când rigoarea lor logică
este incertă, un lucru neplăcut de receptat. Datorită acestui fapt, este
necesar să structurăm logic informaţiile pe care dorim să le
transmitem şi să respectăm regulile comunicării scrise sau vorbite.
Spre exemplu: cuvântări, informări sau rapoarte dezlânate, fără
scopuri bine precizate, fac comunicarea lipsită de eficienţă.
Greşelile gramaticale
Orice îndoială asupra corectitudinii gramaticale sau lexicale
trebuie soluţionată personal, prin apelul la manualul de gramatică sau
la dicţionare. În acest mod se înlătură un posibil factor de
neînţelegere, de fractură logică a ceea ce se comunică.
Efectul halo
Prima impresie asupra unei persoane duce la evaluări pozitive şi
negative care influenţează percepţia şi spusele acesteia şi în situaţiile
următoare, afectând, astfel intercomunicarea prin prezenţa unor
judecăţi de valoare care, de fapt, nu mai corespund cu atitudinea şi
comportamentul actual al acelei persoane. Avem de-a face cu asa-
numitul "efect halo" ce înconjoara ca un "nimb" o persoana, lucru ce
ne face ca, uneori, să refuzam să acceptăm că ea poate greşi, când
primele impresii au fost pozitive sau stăruim a o menţine sub judecăţi
negative, chiar dacă aceasta a avut realizări remarcabile. Spre
exemplu la unele controale şi verificări ce se fac la orele de pregătire
sau asupra activităţii unui ofiţer, de multe ori planează asupra
aprecierii impresiile anterioare, sau recepţionăm mereu discursul unui
şef sub semnul imaginii formate cu ocazia primului contact cu acesta,
lucru ce poate altera înţelegerea corectă a mesajului transmis de şeful
în cauză.
Percepţia defensivă
Este o alta faţă a distorsiunii.
Dacă unui sef i se raportează ceva despre o subunitate ce clatină
percepţia sa anterioară despre aceasta, este posibil ca dialogul să fie
refuzat în virtutea impresiilor sale anterioare sau să incerce să
raţionalizeze fenomenul prin explicaţii cauzale ce plasează cele
întâmplate în altă parte şi nu în activitatea desfăşurată în subunitatea
respectivă. Avem de-a face cu tendinţa de a auzi numai ce vrem sau
ne-am obişnuit să auzim, să ignorăm, pur şi simplu, informaţiile ce vin
în dezacord cu ceea ce cunoaştem. Percepţia defensivă se manifestă ca
un factor de rezistenţă la schimbare, ea fiind prezentă în modul de a
NESECRET
41 din 44
recepta ideile noi, modificările de orice natură în desfăşurarea
activităţilor, fiind un semn ce pune în evidenţă existenţa la persoana în
cauza a unor mecanisme conservatoare, inerţiale.
Polarizarea percepţiei
Reprezintă tendinţa obisnuită de a identifica calităţile
persoanelor şi mesajelor acestora în cuvinte ce denotă extreme (bun-
rău, interesant-plictisitor, instruit-neinstruit etc.). Cu alte cuvinte avem
de-a face cu înţelegeri luminoase sau întunecate, ce ignoră paleta largă
a graiului, care este atat de bogată în informaţii. Este un fel de a
judeca comod, facil, care nu presupune efort intelectual şi care nu este
productiv pentru comunicarea interumană, fiind restrictiv în realizarea
consensului ideatic ce asigură un dialog eficient.
Succesul comunicării în organizaţia militară depinde astfel, în
mod decisiv, de comandantul acesteia, care trebuie să fie un adevărat
manager al sistemului comunicaţional al organizaţiei sale, iar acest
lucru presupune un efort continuu din partea lui pentru acumularea de
cunoştinţe şi formarea de deprinderi în comunicarea organizaţională şi
interpersonală.
NESECRET
44 din 44