Limbajul profesional în româna actuală

Unitatea de învăţare nr. 3

ŞEDINŢELE

Cuprins
Pagina

3.1 Obiective educaţionale

3.2 Particularităţi ale şedinţelor în ansamblul comunicării profesionale
3.3 Structura, funcţiile şi tipurile de şedinţe
3.4 De la anunţ la protocolul şedinţei
3.5 Strategii comunicative - putere şi politeţe, rolul preşedintelui
3.6 Lucrare de verificare
3.7 Surse bibliografice
3.8 Sugestii de rezolvare a exerciţiilor
3.9 Rezumat

3.1 Obiective educaţionale

După studiul Unităţii de învăţare nr. 3, cursanţii trebuie să ştie:

ü să identifice particularităţile şedinţelor, ca tip de comunicare

profesională;
ü să indice structura, funcţiile şi tipurile de şedinţe cu particularităţile
lor discursive;
ü să utilizeze limbajul profesional în texte specifice comunicării în
mediul profesional;
ü să recunoască şi să folosească strategii comunicative specifice
interacţiunilor din mediului profesional.

3.2 Particularităţi ale şedinţelor în ansamblul comunicării

profesionale

Deşi uşor de recunoscut, şedinţele la locul de muncă sunt greu de

definit într-un mod satisfăcător. Se oscilează între o variantă prea
cuprinzătoare, informală şi non-tehnică (orice interacţiune între doi
oameni putând fi descrisă ca o “şedinţă”) şi una prea strictă şi formală
pentru scopul nostru (“reuniuni orientate spre rezolvarea unei probleme
şi luarea unei decizii” implicând un “efort de cooperare între două părţi,
Preşedintele de şedinţă şi Grupul” – Bargiela-Chiappini şi Harris 1997:
208). Ca un contraargument, putem remarca faptul că rezolvarea
problemelor de serviciu se realizează în multe cazuri într-un cadru
informal şi că nu toate şedinţele reflectă un efort de cooperare. Mai util
s-ar dovedi un demers de introducere a unui criteriu de distingere a
 Stanca MĂDA - Limbaj profesional în româna actuală, Unitatea 3

şedinţelor de alte tipuri de interacţiuni la locul de muncă. Astfel, în

raport cu funcţiile interacţionale, putem defini şedinţele de la locul de
muncă drept interacţiuni care sunt focalizate asupra mersului unei
afaceri. Nuanţarea termenului de “mers al afacerii” oscilează între
obiectivele oficiale ale firmei (mai ales în şedinţele formale de consiliu
sau departament) şi, la capătul opus, subminarea acestora de către unii
angajaţi nemulţumiţi (şedinţele de sindicat, alte tipuri de reuniuni
informale).
Întâlnirile în mediul profesional reprezintă o cale prin care se iau
decizii sau se rezolvă problemele ivite la locul de muncă. Este important
să identificăm şi să folosim strategii comunicative eficiente în funcţie de
participanţii la şedinţă şi de obiectivele pe care aceştia îşi propun să le
atingă. Preocuparea crescândă pentru şedinţe a cercetătorilor limbii se
datorează multitudinii şi complexităţii problemelor care pot fi identificate
din studiul acestora. Unele studii descriu strategiile discursive folosite în
managementul întâlnirilor, în timp ce altele au în vedere realizarea
discursivă a variabilei de statut social în cadrul şedinţelor sau modul
complex prin care se rezolvă problemele apărute la locul de muncă prin
interacţiune în cadrul şedinţelor. Rolul întreruperilor ca manifestări ale
puterii, cine şi cât vorbeşte, ca indice al dominării, influenţa
considerentelor legate de politeţe asupra contribuţiilor participanţilor la
şedinţă sunt alte câteva preocupări.
Acest capitol face o trecere în revistă a unor aspecte referitoare la
structura şi tipurile de şedinţă, la strategiile discursive folosite de
participanţi pentru atingerea obiectivelor comunicaţionale urmărite şi la
rolul preşedintelui de şedinţă. Exemplele au fost culese în condiţii reale
de comunicare în cadrul unei şedinţe de board (consiliu), a şefilor de
departament dintr-o companie multinaţională şi al unei şedinţe de
analiză a departamentului de vânzări din cadrul unei societăţi
comerciale.

3.3 Structura, funcţiile şi tipurile de şedinţe

Formal şi informal în structurarea şedinţei
Una dintre trăsăturile variabile ale unei şedinţe rezidă în gradul ei
de formalitate. Mărimea, durata, locul, compoziţia grupului de
participanţi, interacţionează cu factori precum stilul interacţiunii,
structura şedinţei şi relaţiile dintre participanţi. Toate acestea pot fi în
mod util analizate sub forma unei scale:

DE LA LA
Dimensiuni1 mari Dimensiuni mici
Cadru formal Cadru informal, neplanificat
Cu oră de începere stabilită Apărută inopinat
Cu oră de încheiere stabilită Încheiată “natural”
Cu participanţi specificaţi Deschisă oricui
Proceduri formale Stil informal
Cu o agendă explicit structurată Cu o agendă “neplanificată2”
1
Ne referim la dimensiunile temporale, ale agendei, numărului de participanţi.
2
“rolling” agenda

2
 Stanca MĂDA - Limbaj profesional în româna actuală, Unitatea 3

Grup bine integrat Grup slab conectat

Grup de ambe sexe Grup de acelaşi sex

Criterii utile de comparare a şedinţelor (Holmes şi Stubbe 2003:

60).

Managementul subiectelor şi accesul la cuvânt în cadrul întâlnirilor

formale sunt controlate de preşedintele de şedinţă, care are autoritatea
de a dicta structura şedinţei, în timp ce, în şedinţele mai puţin formale, e
mai probabil să fie negociate de comun acord.
&Exemplul 1
Context: convocarea unei şedinţe de departament într-o companie
multinaţională printr-un mesaj e-mail.

Dragii mei,

Din feedback-ul primit de la mai mulţi dintre voi am înţeles că aţi “dus
dorul” unei şedinţe de RU. Mai mult decât atât, avem subiecte pe care
ar trebui să le discutăm cu toţii. Cum furtunile de genul schimbarea
Codului Muncii au trecut şi structura departamentului a devenit clară
acum, a venit momentul să ne întâlnim.
Vă rog să adăugaţi în calendarele voastre data de 29 august pentru o
şedinţă de RU (în principiu orele 11:00-14:00, voi reveni cu o
confirmare şi cu agenda). Vă rog să-mi confirmaţi participarea, până la
sfârşitul zilei. De asemenea, până la sfârşitul săptămânii viitoare, să
veniţi cu propuneri de subiecte.
Cu o seară înainte de şedinţă (28 august) îmi va face plăcere să vă invit
la cină (întreaga echipă, incluzând Georgiana, echipa Transport şi
echipa Operations HR). Ora şi locul le veti afla din timp.
Georgiana – te rog rezervă sala de consiliu din BV pentru 29 august
(10:00 – 15:00). Sim, dacă tu crezi că Adriana şi Corina trebuie să
participe la şedinţă, te rog să îmi spui.

Cristian

Şedinţele cu un grad de formalitate mai scăzut (fapt ce reiese din

formula de adresare Dragii mei, din semnarea mesajului prin prenume
şi din caracterul informaţiilor cuprinse în ultimele două paragrafe) admit
negocierea în prealabil a subiectelor (De asemenea, până la sfârşitul
săptămânii viitoare, să veniţi cu propuneri de subiecte), dar cel care
hotărăşte agenda finală este tot preşedintele de şedinţă (voi reveni cu o
confirmare şi cu agenda). Cine convoacă o şedinţă (a venit momentul
să ne întâlnim) o monitorizează în cele mai mici detalii (data, ora – Vă
rog să adăugaţi în calendarele voastre data de 29 august pentru o
şedinţă de RU (în principiu orele 11:00-14:00), locul, participanţii – te
rog rezervă sala de consiliu din BV pentru 29 august (10:00 – 15:00).
Sim, dacă tu crezi că Adriana şi Corina trebuie să participe la şedinţă,
te rog să îmi spui), lăsând celorlalţi iniţiativa (să veniţi cu propuneri de
subiecte) abia după schiţarea obiectivelor generale ale şedinţei (avem
subiecte pe care ar trebui să le discutăm cu toţii. Cum furtunile de genul

3
 Stanca MĂDA - Limbaj profesional în româna actuală, Unitatea 3

schimbarea Codului Muncii au trecut şi structura departamentului a

devenit clară acum, a venit momentul să ne întâlnim).
&Exemplul 23
1 INA: şedinţă operativă din data de…12…ianuarie 2006
2 CAROL: dubla unu
3 (râd)
4 INA: cassette one
5 (râd)
6 INA: caseta unu (râd) care are 90 de minute şi asta înseamnă că în
momentul când face click avem pauză.
7 DANA: ca să reîncărcaţi
8 INA: ei, de ţigară.
(…)
9. INA: nu aţi venit când v-am spus…trecem direct la ordinea de zi
10 MATEI: noi vă spunem bine că v-aţi revenit
11 INA: da… vedem pe parcurs
12 MATEI (tuşeşte): hm! hm!

Debutul oricărei şedinţe este momentul crucial al stabilirii relaţiei

cu participanţii, el cuprinzând informaţii importante privind modul de
abordare a problemelor, stilul personal al preşedintelui de şedinţă şi
caracterul formal / informal al şedinţei. Participanţii ştiind că această
şedinţă se înregistrează marchează momentul cu umor, încercând să
destindă atmosfera. Ina, preşedintele de şedinţă precizează data
desfăşurării acesteia (rândul 1). Carol, încearcă o glumă, făcând
trimitere la platourile de filmare (rândul 2), Ina o preia, transformând-o
apoi într-o problemă de organizare şi impunându-şi astfel autoritatea în
raport cu ceilalţi (rândul 6). Dana încearcă să revină la tonul glumeţ, dar
păstrând rezerva de deferenţă şi tonul formal (rândul 7). Relaxarea
atmosferei dinaintea începerii şedinţei nu poate fi deplină din cauza
câtorva participanţi întârziaţi, admonestaţi de Ina şi ameninţaţi cu
trecerea directă la ordinea de zi. Fiind probabil prima lor întâlnire în
cadru formal după vacanţa de iarnă, Matei face o urare sugestiv ironică
(rândul 10), pentru a devia atenţia Inei de la întârzierea lor. Conflictul
este aplanat şi se face trecerea către desfăşurarea propriu-zisă a
şedinţei (rândul 11).
Obiective explicite şi implicite
Deşi nu întotdeauna explicit articulate sau chiar conştientizate,
scopurile sau obiectivele unei şedinţe sunt mereu prezente. Înţelegerea
scopului şi consensul asupra rolului pe care fiecare participant îl are în
cadrul şedinţei sunt factori importanţi în evaluarea eficienţei desfăşurării
unei şedinţe. În general, participanţilor la şedinţă li se aduce la
cunoştinţă în prealabil motivul convocării şedinţei şi agenda acesteia.
Printr-un e-mail trimis tuturor participanţilor la şedinţă se anunţă data,
ora, locul desfăşurării şedinţei şi ordinea de zi.
&Exemplul 3
To: (companie)

3
Participanţii au ştiut că se înregistrează. Tehnica înregistrării şedinţelor de board ale companiei (între
una şi trei pe an) este folosită pentru redactarea ulterioară cât mai exactă a protocolului de şedinţă.

4
 Stanca MĂDA - Limbaj profesional în româna actuală, Unitatea 3

Subject: Şedinta la Braşov, joi, 12 ianuarie

Dragi colegi,

Joi, la ora 9, va avea loc şedinţa, cu şefii de departament, la Braşov.

Ordinea de zi constă în:
1) Discutarea rezultatelor 2005
- influenţa stocului, influenţa accounts receivables (provizioane);
2) Trecerea în revistă a obiectivelor 2005
3) Stabilirea şi discutarea obiectivelor pe 2006, inclusiv stabilirea
planului de marketing pe 2006.
4) Acţiuni ce trebuie întreprinse / măsuri ce trebuie luate, pentru
îndeplinirea obiectivelor pe 2006.
5) Discuţii individuale
- evaluarea obiectivelor 2005
- stabilirea obiectivelor 2006
Menţiune: vă rog să îmi trimiteţi pe mail, până mâine, la ora 16:00, dacă
apreciaţi ca necesară introducerea unui alt punct de discuţie, pe
ordinea de zi a şedinţei.
Vă mulţumesc.
Salutări,

Semnătura.

Menţionarea posibilităţii introducerii pe ordinea de zi a unui alt

punct de discuţie vizează căutarea acordului asupra agendei propuse şi
marchează dorinţa preşedintelui de şedinţă de a încuraja participarea
activă a tuturor celor implicaţi. Negocierea în prealabil a subiectelor
incluse în agendă şi ordinea abordării acestora constituie un exerciţiu
util înaintea şedinţei propriu-zise. În debutul şedinţei, preşedintele va
relua pe scurt obiectivele transmise prin e-mail, explicitând uneori
legăturile cauzale dintre ele şi alegerea unei anumite succesiuni a
obiectivelor.
&Exemplul 4
INA: Deci pe ordinea de zi, azi avem discutarea rezultatelor din 2005…
cu diversele influenţe pe care le-au avut anumiţi parametrii pe care
nu i-am… stabilit… nu i-am avut în vedere la bugetare… Vom
trece în revistă obiectivele pe care ni le-am asumat în 2005, cele
generale ale companiei…şi...ăă..vom discuta apoi ce obiective ne
asumăm în 2006…urmând ca să trecem la discuţii individuale pe
obiective, cu fiecare în parte, după ce stabilim obiectivele
companiei…

Dincolo de obiectivele declarate explicit în anunţul şedinţei,

organizatorul poate avea şi o serie de motive implicite precum: luarea
deciziilor care se impun într-o situaţie apărută, realizarea tuturor
obiectivelor în timpul alocat şedinţei, asigurarea implementării deciziilor
relevante şi altele. Unele întâlniri nu sunt explicit legate de obiective de
afaceri, ci numai implicit. Există şedinţe scurte, adesea cu un caracter
informal, necesare, spre exemplu, pentru redactarea unei schiţe de

5
 Stanca MĂDA - Limbaj profesional în româna actuală, Unitatea 3

raport, pentru revizuirea formulării şi exprimării unei scrisori importante,

pentru punerea la curent a unei persoane cu ceea ce s-a discutat într-o
şedinţă la care aceasta a lipsit sau chiar pentru planificarea unei
şedinţe formale care urmează să aibă loc.
În afara acestor ţinte strict profesionale, orice şedinţă e prilej de
manifestare a unor funcţii ale politeţii care ţin de obiective sociale
subiacente, uneori neconştientizate deplin de participanţi: îmbunătăţirea
raporturilor sociale la locul de muncă şi a relaţiilor între membrii
colectivului, întărirea solidarităţii şi “crearea unei echipe” (Fletcher
1999). Remarcăm grija pentru aspecte precum menajarea imaginii
participanţilor sau, dimpotrivă, în anumite cazuri, accentuarea
manifestărilor de putere şi autoritate, precum şi a relaţiilor ierarhice
existente în colectiv, prin demarcarea clară a graniţelor de statut şi a
responsabilităţilor postului şi prin creşterea sau menţinerea distanţei
sociale între participanţi.
Diferă şi gradele de interes arătate de superiori faţă de menajarea
imaginii subordonaţilor şi de menţinerea unui raport social apropiat şi
cooperant. În unele şedinţe, contribuţiile participanţilor sunt stimulate şi
urmate de feedback-uri pozitive, încurajatoare, în timp ce în altele, nu
se manifestă explicit niciun fel de comentarii la adresa contribuţiilor.
Uneori, conflictele sunt minimalizate şi neînţelegerile aplanate prin
folosirea unor atenuatori ai forţei ilocuţionare şi a strategiilor de mediere
a conflictelor, alteori, acestea sunt exprimate direct, cu puţine dovezi
verbale ale interesului pentru menajarea imaginii persoanei.
Deşi recunoscute ca fiind importante pentru majoritatea
participanţilor la şedinţe intervievaţi în cercetarea noastră, obiectivele
sociale sau afective ale şedinţelor nu primează în faţa importanţei
acordate obiectivelor “reale”, strict profesionale.
Structura şedinţelor
Şedinţele orientate spre rezolvarea unor probleme au de obicei
trei faze majore:
Ø o secţiune introductivă, în care participanţii cad de acord asupra
agendei propuse sau definesc problema propusă spre soluţionare
(vezi exemplul 3)
Ø o secţiune mediană, de explorare a subiectului / subiectelor
propus(e), fără a se ajunge la concluzii.
Ø o secţiune finală, în care participanţii susţin luarea unor măsuri de
remediere a problemelor. Această fază presupune găsirea soluţiilor
pentru rezolvarea problemelor, rezumarea deciziilor luate şi planul
punerii lor în aplicare.
Fiecare dintre aceste trei componente poate fi identificată atât în
structura şedinţei, în ansamblu, cât şi în interiorul secţiunilor ei
constituente. Atât faza pregătirii agendei de lucru, cât şi cea a luării
deciziei de încheiere a discuţiilor sunt influenţate major de cei care deţin
puterea şi autoritatea, în timp ce toţi ceilalţi participanţi contribuie mai
mult şi în mod mai echitabil la componenta exploratorie. Faza
introductivă şi cea finală nu diferă mult ca structură de la o şedinţă la
alta. Spre deosebire de acestea două, în faza exploratorie întâlnim

6
 Stanca MĂDA - Limbaj profesional în româna actuală, Unitatea 3

două posibilităţi de abordare a subiectelor aflate pe ordinea de zi4.

Fiecare dintre ele are avantajele şi dezavantajele sale, mulându-se fie
pe structura participativă a şedinţei, fie pe problematica abordată.
Abordarea tradiţională este cea liniară, în care participanţii
parcurg sistematic, în succesiune logică, un anumit număr de puncte
aflate pe agendă. Marele avantaj al unei asemenea abordări este faptul
că permite acoperirea tuturor punctelor de pe ordinea de zi într-o
perioadă de timp previzibilă şi mai uşor de controlat. Şedinţele de
raportare precum şi cele de informare tind spre o structură liniară, fapt
ce implică şi un grad de formalitate mai mare (prin prisma modului de
acordare a accesului la cuvânt şi a stilului interacţional). Influenţa
preşedintelui de şedinţă este evidentă în asemenea situaţii. Acesta
poate da ritmul discuţiilor, mărind sau micşorând perioada de timp
acordată unuia sau altuia dintre subiecte. Se poate face o trecere în
revistă a unor obiective minore, care necesită luarea la cunoştinţă sau
aprobarea formală a celor prezenţi, într-un ritm rapid, uneori chiar fără
alternanţă la cuvânt, prin aprobare gestuală tacită. Punctele de pe
ordinea de zi care necesită sau stârnesc dezbateri sunt negociate prin
implicare directă sau doar prin moderare tot de către preşedintele de
şedinţă, până când se ajunge la o concluzie de comun acord.

· Subiectul 1 · Subiectul 1
o 1a o 1a
o 1b o 1b
o 1c o 1c
· Subiectul 2 · Subiectul 2
o 2a o 2a
o 2b o 2b
o 2c o 2c
· Subiectul 3 · Subiectul 3
· ... · ...
Abordare liniară Abordare în spirală

Abordarea liniară şi ciclică sau în spirală a subiectelor într-o

şedinţă (Holmes şi Stubbe 2003: 68)

Un mod diferit, dar la fel de eficient de parcurgere a agendei,

presupune o abordare ciclică sau în spirală. Vorbitorii examinează mai
întâi rapid problema din mai multe puncte de vedere, insistând apoi
aleatoriu asupra uneia sau a alteia dintre perspectivele menţionate. Pe
măsură ce discuţia se prelungeşte, acelaşi punct de vedere se poate
repeta de câteva ori, încercându-se argumentarea suplimentară şi
îndreptarea către o soluţie. Această abordare le conferă participanţilor o
libertate mai mare de exprimare a punctului lor de vedere. Ei pot rosti
ceea ce gândesc aproape instantaneu, având astfel sentimentul de
participare efectivă sau chiar de control al discuţiei. Discuţiile active,
desfăşurate într-o succesiune rapidă a schimburilor verbale
(contribuţiilor adiacente), permit o contribuţie mai echitabilă a fiecărui
4
Holmes şi Stubbe 2003: 68 descriu cele două abordări susţinând posibilitatea de a fi co-ocurente în
cadrul aceleiaşi şedinţe

7
 Stanca MĂDA - Limbaj profesional în româna actuală, Unitatea 3

participant la discuţie. Şedinţele cu rol preponderent creativ (spre

exemplu, de găsire a unor soluţii pentru o problemă apărută inopinat în
desfăşurarea activităţii, de brainstorming asupra oportunităţii unor
strategii de marketing sau şedinţele comune de dezbatere în cadrul
unui proiect) sunt mai deschise abordărilor în spirală, decât celor liniare.
Într-o şedinţă de analiză a departamentului de vânzări a unei
firme, subiectele principale de pe ordinea de zi (analiza vânzărilor pe
anul în curs pe produse şi zone şi aspectele care trebuie îmbunătăţite
în activitatea directorilor de vânzări) sunt prezentate succesiv în prima
parte a şedinţei, într-o structură liniară. În partea a doua a şedinţei,
subiectele (legate de excursia anuală a celor mai buni dealeri la firma
mamă aflată în străinătate) sunt abordate ciclic. Se începe prin a se
stabili cine va participa (ca număr de persoane), când se va avea loc
excursia, cum se va desfăşura (transportul). Ulterior se revine asupra
primului subiect (cine participă), pentru a se negocia numele dealerilor
invitaţi din fiecare zonă, apoi din nou asupra desfăşurării excursiei
(detalii privind transportul, zilele exacte, obiectivele vizitate etc.).
Funcţii şi tipuri de şedinţă
Analiştii au distins numeroase funcţii pe care le pot avea şedinţele.
Am considerat utilă o clasificare a lor în trei categorii, în funcţie de tipul
de şedinţă:
Ø Şedinţa de planificare sau de prospectare este orientată spre
acţiunea viitoare şi include funcţii precum: “trasarea sarcinilor de
serviciu, solicitarea permisiunii şi îndemnul la acţiune” (Dwyer 1993:
606), elaborarea de strategii, luarea deciziilor.
Ø Şedinţa de raportare sau retrospectivă este orientată spre
evaluarea acţiunii desfăşurate şi cuprinde “raportarea, oferirea de
feedback, solicitarea de informaţii şi informarea la zi” (Dwyer 1993:
606), clarificarea.
Ø Şedinţa de rezolvare a problemelor prezente se axează pe
rezolvarea chestiunilor curente, pe schimbul de informaţii între
participanţi şi pe cooperare în vederea găsirii unor soluţii.
Primele două tipuri de şedinţe tind să fie planificate în avans, în
timp ce şedinţele din cea de-a treia categorie e mai probabil să apară
spontan sau anunţate cu foarte puţin timp înainte. Orice şedinţă poate
întruni elemente din toate cele trei categorii, clasificarea fiind
orientativă, după criteriul predominanţei anumitor funcţii.
Într-o serie de interviuri cu manageri ai diferitelor compartimente
dintr-o firmă multinaţională am identificat mai multe tipuri de şedinţe în
funcţie de numărul şi rangul participanţilor precum şi de gradul de
pregătire în avans.
Şedinţele de consiliu (board meetings) se ocupă de proiecte
majore, dezvoltând strategiile generale ale unei organizaţii. În funcţie de
companie, ele sunt programate cu o frecvenţă bilunară sau chiar
anuală. Directorul general şi managerii de departamente sunt membrii
consiliului general al companiei şi participă întotdeauna la asemenea
întruniri. Ei pot fi însoţiţi de persoane inferioare în funcţie, responsabile
pentru un proiect aflat pe agenda de lucru a respectivei şedinţe. De
obicei, agenda este pregătită, negociată şi anunţată din timp. Anunţul
conţine obligatoriu data, ora, locul, participanţii, subiectele şi durata.

8
 Stanca MĂDA - Limbaj profesional în româna actuală, Unitatea 3

Conducătorul şedinţei este preşedintele consiliului director sau

adjunctul acestuia. Structura unor asemenea şedinţe este una liniară,
iar concluziile ei sunt înregistrate în protocolul sau în procesul verbal al
şedinţei. În funcţie de problemele discutate, aceste şedinţe sunt
orientate atât retrospectiv, cât şi în perspectivă.
Şedinţele de departament, similare ca structură şi frecvenţă cu
cele precedente, analizează problemele apărute la nivel de
departament (secţie). Şeful de departament prezidează şedinţa, îi
informează pe subalterni asupra rezultatelor şedinţelor de consiliu şi
analizează stadiul proiectelor aflate în desfăşurare în cadrul
departamentului. Fiecare persoană prezentă este încurajată să
participe la discuţie prin prezentări, formularea de întrebări şi
comentarea opiniilor exprimate de alţii, în limita timpului alocat de
preşedintele de şedinţă.
Şedinţele tête-à-tête (one-to-one meetings) sunt săptămânale şi
se ţin între manageri şi unul sau altul dintre subordonaţi. Structura
diferă uşor de cele precedente prin faptul că subordonatul este
răspunzător pentru stabilirea agendei, subiectele variind de la
discutarea proiectelor curente, până la problemele personale ale celui
care solicită întrevederea (orientare prezentă).
Întâlnirile de proiect sunt sedinţe interdepartamentale prezidate
de şeful proiectului. Se dezbat diverse faze ale acestuia precum şi
evoluţia lui trecută şi viitoare (prezintă toate cele trei tipuri de orientări:
trecută, prezentă şi viitoare). Şi acest tip de şedinţă are, de obicei, o
structură liniară, de la rezolvarea problemelor apărute către luarea
deciziilor potrivite în fiecare situaţie.
Tot în cadrul unui departament se pot desfăşura şedinţe pentru
stabilirea strategiei acestuia (demand forecast meetings). Având o
tematică strict profesională şi o natură confidenţială, acest tip de
şedinţă se întâlneşte, cu o frecvenţă lunară, mai ales în firmele cu o
strategie agresivă de vânzări, aflate în permanentă competiţie cu
firmele de profil concurente. Orientarea este spre acţiune viitoare.
Întâlnirile ad-hoc, spre deosebire de celelalte, nu sunt
programate. Se discută problemele urgente ale departamentului
(orientare prezentă), managerul fiind cel care convoacă subordonaţii
sau alte părţi implicate. Uneori chiar subordonatul poate solicita o
întrevedere cu şeful. În anumite companii, care împrumută din statele
occidentale conceptul de “cultură a uşilor deschise”5, convocarea unei
asemenea întâlniri nu trebuie neapărat anunţată în prealabil.
Conferinţele sunt întâlniri deschise, cu o orientare prezentă şi
viitoare, la care pot participa până la o sută de oameni. Ele sunt
structurate ca un lanţ de prezentări (de produse, proiecte etc.), fără
5
‘Open doors culture’ este un concept dezvoltat în cadrul strategiilor de resurse umane ale
companiilor multinaţionale medii şi mari. El presupune crearea unei comunicări mai bune între
manager şi orice angajat al firmei. Când uşa biroului său este larg deschisă, angajaţii ştiu că le este
permis să intre şi să vorbească cu managerul. Atunci când are loc o şedinţă şi managerul nu este
disponibil pentru asemenea discuţii, uşa biroului rămâne închisă. Puţini oameni se simt în largul lor să
abordeze subiecte mai delicate cu şeful lor în timpul unei şedinţe cu mai mulţi participanţi. „Cultura
uşilor deschise” este un mijloc de a încuraja comunicarea eficientă, datorită deschiderii pe care
subordonatul o are să-şi exprime opiniile sau doleanţele, dar şi datorită disponibilităţii managerului de
a-l asculta.

9
 Stanca MĂDA - Limbaj profesional în româna actuală, Unitatea 3

secţiuni de dezbatere foarte extinse. Conferinţele interne includ numai

angajaţii companiei; în funcţie de tematică, uneori sunt invitaţi şi oameni
din afara companiei (distribuitori, colaboratori media sau de marketing
etc.).

3.4 De la anunţ la protocolul şedinţei

Un dezavantaj al comunicării face-to-face rezidă în faptul că cele

discutate nu pot fi probate ulterior. Specificul contextului profesional
solicită adesea marcarea în scris a datelor importante, nu doar din
simplă obişnuinţă administrativă, ci dintr-o necesitate reală de a
înregistra desfăşurarea unui proces comunicativ complex. Anunţul unei
şedinţe, convocarea propriu-zisă, minutele unei întâlniri, procesul verbal
şi protocolul şedinţei sunt doar câteva dintre documentele scrise ce pot
însoţi o întâlnire formală.
În funcţie de tipul şedinţei şi de obiectivele acesteia putem distinge
mai multe moduri de convocare a unei şedinţe. La nivel de instituţie, o
şedinţă se poate convoca prin contact personal direct, telefonic, printr-
un anunţ postat la avizier sau printr-un mesaj de tip e-mail. Contactul
personal direct, faţă-în-faţă, prezintă avantajul transmiterii exacte a
anunţului, dar este privat de posibilitatea notării în scris a detaliilor.
Anunţul telefonic beneficiază de avantajele contactului direct, dar
prezintă dezavantajele reţinerii mai multor informaţii deodată, a
problemelor legate de canalul de comunicare (legătură defectuoasă,
dificultăţi legate de receptarea exactă a mesajului etc.) şi ale duratei
(timpul necesar contactării fiecărei persoane în parte în cazul şedinţelor
cu mai mulţi participanţi). Anunţul prin avizier prezintă avantajul
canalului de comunicare, scrisul permiţând reţinerea mai exactă a
informaţiilor legate de desfăşurarea şedinţei, iar plasarea lui într-un
spaţiu anume destinat informării persoanelor oferă acces direct tuturor
celor interesaţi. Deşi recomandat în cazul unor întâlniri cu o participare
largă, în cazul celor formale, cu participare restrânsă, anunţul afişat
este evitat.
Indiferent de tipul întâlnirii şi de numărul de participanţi, forma cea
mai comună de convocare a unei şedinţe la locul de muncă în
organizaţiile moderne este printr-un mesaj transmis prin poşta
electronică (vezi exemplul 1). Dincolo de componentele strict
informative, legate de data, ora, locul de desfăşurare şi persoanele
invitate să ia parte, anunţul permite introducerea unor elemente de
familiarizare a participanţilor cu subiectul propus şi chiar negocierea
acestuia. Şedinţele cu un caracter formal mai pronunţat sunt anunţate,
de obicei, cu două-trei zile în avans, având o agendă prestabilită (vezi
exemplul 3). În această privinţă, procedura internă poate varia, în
funcţie de firmă, dar şedinţele vor fi mult mai eficiente, mai concentrate
şi mai scurte dacă punctele de dezbatere nu sunt învăluite în mister.
Participanţii pot să se documenteze din timp, să analizeze subiectele şi
să vină cu noi idei şi soluţii, pentru că au la dispoziţie un timp mai
îndelungat de gândire. În plus, ei au posibilitatea de a adăuga şi alte
puncte pe ordinea de zi, mai ales dacă rezolvarea imediată a acestora
se impune. În situaţii urgente, şedinţele sunt convocate chiar în ziua

10
 Stanca MĂDA - Limbaj profesional în româna actuală, Unitatea 3

desfăşurării, cu un minimum de informaţii necesare rezolvării

problemelor neprevăzute.
Spre deosebire de mediul administrativ, în producţie, şedinţele au
un caracter operativ, de stabilire a sarcinilor şi a priorităţilor de lucru.
Şedinţele operative se desfăşoară zilnic, de obicei la începutul
programului sau între schimburi. Este şi cazul raportului de gardă din
mediul spitalicesc. Stabilite la aceeaşi oră, aceste şedinţe intră în rutina
participanţilor, anunţarea lor fiind adesea omisă.
?Exerciţiul 1
Redactaţi un scurt mesaj (5 rânduri) prin care faceţi convocarea
colegilor la o şedinţă scurtă privind un proiect aflat în derulare.
Folosiţi pentru răspuns spaţiul liber din chenar.

În multe firme, pentru a putea ţine mai bine evidenţa problemelor

discutate, la sfârşitul şedinţelor se întocmesc rapoarte. Acestea se
bazează pe minutele unei întâlniri, care trebuie redactate chiar în timpul
şedinţei.
Minutele unei întâlniri trebuie să fie concise şi să cuprindă toate
aspectele aflate în discuţie în timpul şedinţei. Ele reprezintă un fel de
proces verbal şi nu o descriere detaliată, plină de amănunte.
Elementele obligatorii în redactarea minutelor unei şedinţe sunt:
1) Locul, data şi orele între care se desfăşoară întâlnirea;
2) Menţionarea tuturor participanţilor şi funcţiile sau calitatea acestora;
3) Specificarea, pe puncte, a tuturor subiectelor abordate în timpul
discuţiilor;
4) Precizarea tuturor contribuţiilor participanţilor (iniţiative, propuneri,
idei);
5) Notarea deciziilor luate, a sarcinilor de lucru transmise şi
persoanele responsabile cu aducerea lor la îndeplinire;
6) Rezumarea concluziilor la care s-a ajuns.
Imediat după şedinţă sau a doua zi, minutele întâlnirii vor fi
transmise participanţilor şi celorlalte persoane implicate (prin e-mail sau
afişate la avizier, dacă sunt de interes general). Astfel, nimeni nu va uita
sarcinile asumate şi va fi la curent cu mersul evenimentelor în firmă. În
cazul în care aceste rapoarte trebuie să ajungă numai la anumiţi
angajaţi, cea mai bună metodă de transmitere rămâne e-mail-ul.
&Exemplul 5
To: Management [numele organizaţiei]: [lista persoanelor participante la
şedinţă: INA, CAROL, ENI, DANA, MATEI, RAREŞ, IRINA6]

6
Reamintim că acestea reprezintă pseudonime ale persoanelor reale.

11
 Stanca MĂDA - Limbaj profesional în româna actuală, Unitatea 3

Ref. / Subject: Şedinţa din 12.01.06

Date: 20/01/2006
From: CAROL

ORDINEA DE ZI A ŞEDINŢEI CU RO MANAGEMENT

Joi 12 ianuarie
Locul desfăşurării: Braşov

Interval orar de desfăşurare: 9.00 – 14.00

Participanţi:
1. General Manager INA
2. Director Vânzări & Marketing CAROL
3. Departament Logistică ENI
4. Director Economic DANA
5. Departament I.T. MATEI
6. Industry Manager RAREŞ
7. Administraţie IRINA

Teme de discuţie:

1.Discutarea rezultatelor 2005 – influenţa stocului, influenţa accounts

receivables (provizioane);
2.Trecerea în revistă a obiectivelor 2005
3.Stabilirea şi discutarea obiectivelor pe 2006, inclusiv stabilirea
planului de marketing 2006
4.Acţiuni ce trebuie întreprinse / măsuri ce trebuie luate, pentru
îndeplinirea obiectivelor pe 2006
5.Discuţii individuale: evaluarea obiectivelor 2005, stabilirea obiectivelor
2006
6.Diverse(…)7
3. Obiectivele 2006

Obiective GM
a) Formularistica pentru resursele umane
până la sfârşitul lui 2006 toţi angajaţii trebuie să aibă completate fişele
de post, job assignment, job appraisal; formularele corporate vor sosi în
martie ; coordonator de proiect IRINA
b) Bugetul Industry (…)

Obiective generale [numele organizaţiei]

Ø Fabrica de aditivi: trebuie să funcţioneze până la vară
Se va alcătui echipa responsabilă de proiect care va fi formată din:
- 1 coordonator de proiect pe partea tehnică – se va ocupa de instalaţii,
de găsirea materiei prime – a fost desemnat CAROL
- 1 coordonator de proiect pe partea administrativă pentru obţinerea de
autorizaţii şi asigurarea relaţiei cu autorităţile – a fost desemnată IRINA
- 1 diriginte de şantier
7
Am omis din document punctele prea tehnice sau care conţin informaţii sensibile pentru organizaţie
(cifre, procente etc).

12
 Stanca MĂDA - Limbaj profesional în româna actuală, Unitatea 3

- 1 tehnolog în betoane
- va fi cooptat în echipă şi MATEI pentru supervizarea softului pentru
instalaţiile automatizate

Ø Private Label Producţia de pudre în ţară.

Cuarţul românesc este de proastă calitate
Problema: trebuie verificat cuarţul din România
Problema: funcţionarea departamentului LOGISTICĂ

Ø Espresso – Lotus Notes

- şefii de departament răspund de respectarea şi implementarea
standardelor din Lotus Notes
- CAROL răspunde de introducerea disclaimer–ului pe tipărituri
- CAROL şi RAREŞ răspund de implementarea documentelor
“Reference Area”
Dead line implementare – 28 februarie

Ø Bugetul de marketing: [cifra]

· utilizabili sunt doar [cifra]
Obiective de atins
· (Re)apariţia în reviste de specialitate
· Reintroducerea panoului de la Otopeni
Realizarea unui mesh cu grafica nouă pentru clădirea sediului central
(…)

Concizia stilului şi acurateţea informaţiilor cuprinse în minutele

unei întâlniri sunt impresionante. Dacă în desfăşurarea şedinţei,
anumite aspecte pot fi prezentate şi analizate şi “în spirală”, redactarea
minutelor trebuie să urmeze cu necesitate o structură “liniară”. Aceasta
permite sintetizarea corespunzătoare a tuturor problemelor discutate, în
vederea punerii în aplicare cu acurateţe a deciziilor luate.
În general, în timpul unei şedinţe obişnuite la sediul firmei,
redactarea minutelor nu ridică mari probleme. Dificultăţile apar atunci
când este vorba de întâlniri de negociere, reuniuni cu parteneri de
afaceri, semnări de contracte, dezbaterea unor noi proiecte etc. Orice
idee şi punct de vedere trebuie specificate, pentru ca să nu existe
confuzii. De exemplu, în cazul unei negocieri, se poate întâmpla ca una
dintre părti să nu-şi respecte angajamentele luate înainte de semnarea
contractului. În cazul în care partenerul de afaceri neagă aceste
angajamente, minutele luate la întâlnirea respectivă pot confirma poziţia
fiecărei părţi.
În cazul în care chestiunile discutate în cadrul unei şedinţe
influenţează activitatea întregii organizaţii sau a unui grup mai mare de
persoane care nu au fost prezente la luarea deciziilor, acestea vor fi
grupate în protocolul şedinţei.
&Exemplul 6
Stimaţi colegi,

Vineri, 07. 10. 05, a avut loc o şedinţă cu tema administrarea

mijloacelor fixe ISB.

13
 Stanca MĂDA - Limbaj profesional în româna actuală, Unitatea 3

Obiectivul acestei şedinţe: o bază de mijloace fixe ISB clară şi bine

definită. Prin acest obiectiv se urmăreşte un inventar ISB fără probleme,
înregistrarea corectă a mijloacelor fixe în contabilitate şi, nu în ultimul
rând, evidenţierea, urmărirea şi bugetarea corectă a costurilor cu
amortizarea mijloacelor fixe, pe centrele de cost şi, implicit, pe
segmentele unde acestea sunt active.
S-a stabilit un prim set de măsuri care să ne conducă la obiectivul dorit
şi pentru realizarea cărora vă cerem sprijinul.
Ataşat, vă trimitem protocolul şedinţei cu rugămintea de a-l comunica
tuturor celor interesaţi din subordinea dumneavoastră, respectiv
persoanelor omise neintenţionat.
Pentru orice sugestii şi întrebări vă stăm la dispoziţie.

Vă mulţumim,

Mit freundlichen Grűβen / Best regards,

[semnătura]
Finance Manager

Stilul concis al minutelor este înlocuit cu tonul aproape amical al

unei informări echilibrate, din care lipsesc termenii prea tehnici şi datele
inutile. Tehnicile de captatio benevolentiae sunt evidente în formula de
salut (Stimaţi colegi), în solicitarea sprijinului (vă cerem sprijinul, cu
rugămintea) şi în exprimarea disponibilităţii pentru dialog (Pentru orice
sugestii şi întrebări vă stăm la dispoziţie.). Formalismul inerent unui
astfel de mesaj este direcţionat spre menţinerea relaţiei de putere şi a
autorităţii necesare implementării acţiunilor cuprinse în protocolul
şedinţei. Documentul ataşat este organizat sub forma unui tabel, din
care reies cu precizie temele discutate, acţiunile şi recomandările de
implementare a lor, responsabilii pentru fiecare chestiune în parte şi
termenul limită până la care acestea trebuie finalizate.
De la anunţ la protocolul şedinţei se fixează în scris toate datele
esenţiale premergătoare sau rezultate din desfăşurarea şedinţei. Am
prezentat astfel de documente pentru a exemplifica limbajul folosit şi
layout-ul inovator pe care acestea îl introduc în mediul de afaceri
românesc actual. Înlocuirea vechilor tipare de organizare textuală a
proceselor verbale cu formatul tabelelor a fost posibilă şi datorită
introducerii pe scară largă a redactării computerizate.

3.5 Strategii comunicative - putere şi politeţe, rolul preşedintelui

În multe organizaţii, întâlnirile şi şedinţele ocupă un spaţiu

semnificativ din timpul petrecut la locul de muncă, reprezentând forumul
de bază al comunicării informaţiilor, al planificării şi organizării activităţii.
Aici se iau deciziile şi se colaborează în vederea rezolvării sarcinilor de
serviciu. Chiar şi în firmele de producţie, şedinţele aduc o contribuţie
esenţială la atingerea obiectivelor propuse. În ambele cazuri, ele
prilejuiesc exprimarea puterii instituţionale şi a relaţiilor bazate pe
autoritate. Mumby (1988: 68) afirmă că şedinţele “funcţionează ca unul

14
 Stanca MĂDA - Limbaj profesional în româna actuală, Unitatea 3

dintre cele mai importante şi vizibile locuri de manifestare a puterii şi de

reiterare a ierarhiei organizaţionale”. Aşa cum vom arăta în cele ce
urmează, şedinţele oferă şi spaţiul de manifestare a politeţii, a
respectului sau lipsei acestuia, a colegialităţii şi solidarităţii unui
colectiv, fiind un context ideal de desfăşurare a “muncii relaţionale”
(Fletcher 1999) de diverse tipuri.
Indiferent de tipul lor, de gradul de formalism adoptat de
participanţi sau de obiectivele acestora, şedinţele reprezintă un proces
comunicativ dinamic. Pentru a face faţă acestui tip de interacţiune
verbală, participanţii folosesc strategii comunicative variate, care
contribuie la construirea relaţiei de putere şi la menţinerea discuţiilor în
limitele politeţii.
În general, factorul vârstei şi al autorităţii este important în
managementul unei şedinţe. Fie direct, pe faţă, fie indirect, persoanele
cu un statut superior au cea mai mare influenţă asupra conţinutului, a
stilului, a structurii generale şi a direcţiei în care se îndreaptă o şedinţă,
indiferent de dimensiunea ei temporală sau de numărul de participanţi
implicaţi. Când persoana superioară din punct de vedere ierarhic
îndeplineşte şi rolul de preşedinte de şedinţă, această influenţă este
mai evidentă şi mai uşor de identificat. În continuare, vom exemplifica
doar câteva dintre strategiile de management al şedinţelor pe care le-
am observat pe parcursul cercetării noastre, şi anume, instanţele
explicite de manifestare a puterii.
După cum am precizat anterior, unul dintre modurile cele mai
evidente de manifestare a puterii în cadrul unei şedinţe este legat de
stabilirea agendei. Managerii stabilesc agenda departamentului sau a
secţiei pe care o conduc, dar şi pe aceea a şedinţelor. Ei o fac explicit
la începutul şedinţei, precizând subiectele pe care doresc să le aducă
în discuţie, ordinea lor şi uneori, perioada de timp alocată fiecăruia.
Strategia stabilirii şi a precizării agendei apare în şedinţe de orice
dimensiune, fiind semnalizată prin expresii precum:
· Vom discuta despre…
· Deci, ce vă propun eu la şedinţa asta, să discutăm…
· Vom analiza…, ne vom opri asupra…şi vom aduce în discuţie…
· Hai să trecem în revistă principalele chestiuni de pe ordinea de
zi…
Aceste expresii indică faptul că vorbitorul îşi organizează discursul
conform obiectivelor propuse. Prezentarea explicită a agendei unei
şedinţe constituie o modalitate eficientă prin care preşedintele de
şedinţă controlează discursul şi îşi afirmă autoritatea.
Atunci când un alt participant, în afara preşedintelui de şedinţă,
propune o agendă alternativă sau divaghează nepermis de mult de la
discuţii pentru a-şi expune propriile puncte de vedere, acesta încearcă
să submineze autoritatea liderului şi structurile de putere prestabilite.
&Exemplul 7
1 INA: aşa… şi dacă tot suntem la tipărituri… Ai văzut că nu a fost
greu…asta a fost tot despre expreso.
2 ENI: mai sunt…
3 INA: a, mai sunt…
4 IRINA: cel mai important mi se pare că e folosirea siglei de

15
 Stanca MĂDA - Limbaj profesional în româna actuală, Unitatea 3

5 CAROL: a…
6 IRINA: către terţi
7 INA: insurance documents…
8 IRINA: acolo.
9 INA: aicea la insurance mă uit eu… asta merge la tehnic…
10 IRINA: se ocupă cineva?
11 MATEI: da (…)
12 INA: certificatele de calitate
13 MATEI: tot la tehnic.
14 IRINA: tot la tehnic?
15 INA: da…şi după ce sunt puse la punct să le dăm la logistică şi să le
trimită odată cu produsele…
16 CAROL: nu ar putea fi făcută o chestie…în funcţie de ce sort avem
noi atunci, în momentul în care tipăreşte factura să iasă şi un
certificat de calitate…să-şi ia numărul de lot…şi aşa mai departe.
17 INA: deci…
18 CAROL: introdus în baza de date.
19 INA: mentorul este în comă…
20 CAROL: mentorul este în comă de?
21 INA: timp, pierdem foarte mult timp…

În exemplul de mai sus avem două mişcări de subminare a

autorităţii preşedintelui de şedinţă (Ina). Prima apare în secvenţele (4),
(6) şi (8), în care Irina (din serviciul administrativ) încearcă să preia rolul
Inei şi să conducă discuţia spre un alt aspect. Ina revine în (9) şi îşi
asumă rezolvarea chestiunii. În (10) Irina încearcă să ia iniţiativa
delegării responsabilităţii înaintea Inei şi rezolvă problema. Ulterior Ina
abordează o chestiune colaterală (12), pe care şi-o asumă Matei (13).
În (14), Irina contestă propunerea lui Matei, căutând confirmarea Inei.
Aceasta intervine, trasând sarcinile de serviciu (15). Ce-a de-a doua
încercare de subminare a autorităţii manageriale se declanşează în (16)
şi continuă în (18). Carol, trecând peste decizia Inei de a încheia
problema certificatelor de calitate, propune şi susţine o altă soluţie
tehnică. Ina o respinge abrupt (19), într-o replică deconcertantă pentru
Carol (20), prin care încearcă şi reuşeşte revenirea la firul discuţiei
iniţiale şi încheierea divagaţiilor (21).
Menţinerea discuţiilor în limitele stabilite iniţial face parte din
atribuţiile preşedintelui de şedinţă. Acesta este responsabil pentru
acoperirea în întregime a agendei în bugetul de timp prestabilit. El
foloseşte numeroase strategii de controlare a subiectului, semnalizate
discursiv prin marcatori precum: da, sigur, bine, deci, OK sau chiar mai
explicit prin: hai să revenim la discuţia noastră / la oile noastre sau să
ne întoarcem de unde am pornit.
O strategie conexă este aceea a folosirii unor crâmpeie de
propoziţii sau a unor răspunsuri scurte, care să întrerupă strategic
discursul şi să soluţioneză problemele ridicate de alţii. Vorbitorul
transmite astfel un mesaj foarte clar al dorinţei sale de a stopa discuţiile
şi de a le îndrepta spre o rezolvare eficientă. El previne posibilitatea
devierii de la subiect printr-o digresiune mai amplă.
&Exemplul 8

16
 Stanca MĂDA - Limbaj profesional în româna actuală, Unitatea 3

1 MATEI: părerea mea…

2 INA: da.
3 MATEI: este că facem un talmeş-balmeş din toate…ne trebuie cineva
să răspundă… să ne facă toate traducerile, adaptările, de fapt…
4 INA: deci anumite documente da, altele nu.
5 MATEI: să le aducem în discuţie pe fiecare în parte…să le citim apoi
să…
6 INA: sigur, le parcurgem şi apoi am putea să le împărţim ca şi
sarcini…

Contribuţiile Inei (replicile 2, 4, 6) sunt sumare şi destinate să

menţină explorarea problematicii discutate la minimum necesar. Este
de notat faptul că membrii grupului se cunosc bine între ei şi atenţia
acordată factorului politeţe în discuţiile lor este minimală.
O altă strategie des folosită de preşedintele de şedinţă constă în
menţinerea cursului discuţiei prin întrebări adresate participanţilor,
pentru a se asigura că toţi cei implicaţi şi-au spus părerea în legătură cu
un aspect sau altul din cele discutate şi, prin urmare, nu se va mai
reveni asupra lui.
&Exemplul 9
INA: din punctul meu de vedere… ceea ce aveam de discutat în plen
am acoperit… dacă voi mai aveţi ceva de comentat… vă rog să
comentaţi.

Alte strategii utilizate de cel care conduce o şedinţă rezidă în

marcarea parcurgerii fiecărei etape din desfăşurarea şedinţei,
rezumarea progresului discuţiilor şi ajungerea la o decizie.

INA: şi…dacă nu aveţi nimic împotrivă o să încep…să vă prezint

(…)
INA: hai să deschidem (…) prima dată şi ne concentrăm pe
această coloană… şi pe aceasta… da? (…)
INA: acum ajungem la B… deci am comparat 2004 cu 2005.
INA: hai să vedem, mai ştim să bugetăm? (…)
INA: şi hai să ne uităm şi la (…)
INA: şi acum hai să vă arăt cum ne-a influenţat (…)
INA: deci asta e bifată, da?

Pe parcursul primei părţi a şedinţei, Ina îi direcţionează pe ceilalţi

participanţi spre analiza comparativă de buget. Ajutată de materialul
pus la dispoziţie tuturor părţilor, Ina marchează punct cu punct liniile
directoare ale analizei. Pentru a preveni eventualele neînţelegeri, ea
menţionează chiar şi situarea în pagină a conţinutului analizat.
Uneori, rezumarea progresului discuţiilor este făcută explicit numai
înainte şi după o pauză. În exemplul următor, această strategie
funcţionează nu doar rezumativ asupra a ceea ce s-a discutat, ci chiar
şi proiectată în viitor (ceea ce se va discuta după pauză).
&Exemplul 10
INA: (…) deci ăăă dacă vreţi facem o pauză după care revenim să
discutăm punct cu punct subiectele din expresso şi cine răspunde

17
 Stanca MĂDA - Limbaj profesional în româna actuală, Unitatea 3

de implementare şi să dăm termene… pentru că termenele erau

31 decembrie 2005. Facem pauză?
MATEI: facem.
INA: dacă vreţi… dacă nu… continuăm (…)
INA: La fix ne vedem. Da? (…)
INA: reluăm… deci foarte multe în plen nu mai avem, decât despre
expresso…

Ina nu doar rezumă ceea ce s-a discutat până atunci, ci

reaminteşte participanţilor punctele care au mai rămas de discutat din
agenda iniţială. Ea atrage atenţia asupra termenelor, stabileşte priorităţi
şi pregăteşte partea a doua a şedinţei. Aspectul democratic al deciziei
de luare a pauzei contrastează cu modul autoritar în care Ina
prezidează şedinţa. Ea îi întreabă pe participanţi dacă vor să facă o
pauză, afirmându-şi în acelaşi timp disponibilitatea de a continua.
Aceasta e o strategie prin care nu doar câştigă timp, ci şi dovedeşte că
este pregătită pentru discuţiile viitoare, oricât de dificile ar fi acestea.
?Exerciţiul 2
Consideraţi că vă participaţi la o şedinţă, în calitate de preşedinte de
şedinţă. Redactaţi un enunţ (5 rânduri) prin care rezumaţi discuţiile
avute până în acel moment. Arătaţi rolul strategic al enunţului în
desfăşurarea discuţiilor.
Folosiţi pentru răspuns spaţiul liber din chenar.

Una dintre cele mai importante funcţii îndeplinite de o şedinţă se

leagă de procesul de luare a deciziilor. Atât ajungerea la o decizie, cât
şi ratificarea acesteia se pot face direct sau prin negociere. Cea mai
simplă strategie este de a exprima direct decizia dorită.
&Exemplul 11
INA: condiţiile generale de vânzare le-am discutat, aşa…şi cu
disclaimers…care trebuie să apară pe scrisori, pe mailuri şi pe aşa
mai departe…de astea se ocupă Irina în aşa fel încât să avem
formularistica la zi şi să nu mai vină mail-uri fără…
IRINA: da, aia e uşor.
&Exemplul 12
INA: deci sunt nişte texte care trebuie să apară obligatoriu pe orice
prospect şi având în vedere în continuare că de prelucrarea
prospectului ăstuia se ocupă…da? sau dai la altcineva?
CAROL: (dă din cap aprobator)

18
 Stanca MĂDA - Limbaj profesional în româna actuală, Unitatea 3

INA: atunci Carol are grijă ca… Carol are grijă ca aceste disclaimer
traduse… să apară pe toate documentele tipărite…

Folosirea legitimă a puterii de către Ina în exemplele de mai sus

este nuanţată în funcţie de statutul celor însărcinaţi cu implementarea
deciziilor luate. Dacă în exemplul 11, afirmarea şi ratificarea deciziei de
către Ina se face direct, “on record”, şi Irina nu e consultată în prealabil,
în exemplul 12, poziţia superioară a lui Carol nu îi permite Inei să omită
solicitarea unei confirmări (chiar şi tacite) a deciziei înainte de
ratificarea ei. Rapiditatea cu care se iau decizii de comun acord
subliniază faptul că participanţii sunt obişnuiţi să lucreze împreună.
După luarea şi ratificarea deciziei, mecanismul managerial se reia:
se propune un nou subiect de pe ordinea de zi, ce va fi prezentat,
analizat, dezbătut şi încheiat sub forma unei noi decizii.
&Exemplul 13
Context: şedinţă de analiză a departamentului de vânzări într-o firmă de
comercializare a sistemelor de ferestre şi scări de mansardă, la care
participă şapte persoane: o femeie (preşedintele de şedinţă, şefa
departamentului – 35-40 de ani) şi şase bărbaţi (directorii zonali de
vânzări - cu vârste cuprinse între 25 şi 50 de ani).

CARMEN: (…) nu este vorba de asistenţă-montaj… unde aţi dat voi

asistenţă nu discut…deci verificaţi montaje făcute de alţii... ăsta e
domeniul lui Tibor… numai că eu vă centralizez… Mergem mai
departe… analiza cheltuielilor…situaţia cheltuielilor de reclamă…

Carmen conduce dezbaterea temei spre delegarea

responsabilităţii pentru acţiunile care vor fi întreprinse, urmând să
aducă în discuţie un nou subiect de analiză. Ea marchează astfel
deschiderea unui nou ciclu de analiză – dezbatere – soluţionare -
delegare a responsabilităţii.
În alte situaţii, preşedintele îşi diminuează latura autoritară a
rolului (dimensiunea puterii), punând accentul pe latura colegială a
procesului (dimensiunea politeţii) de luare a deciziilor.
&Exemplul 14
INA: Da, deci la prima vedere este OK. Ne-am menţinut în buget cu
cheltuielile. La o creştere de aproape cinci la sută a cifrei de
afaceri faţă de buget (…)

INA: De acord? (…)

INA: Aceeaşi creştere o cunoaştem şi în marjă. Uitaţi-vă! Am avut cinci

la sută, patru virgulă cinci, ceea ce înseamnă că … relaţia dintre
cifra de afaceri şi marja la bugetare (…)

INA: De acord? Dacă nu înţelegeţi vă rog să mă întrerupeţi, da?

În exemplul dat, în ciuda interesului aparent pe care îl arată Ina

pentru înţelegerea cifrelor şi a prezentării sale, ea face o demonstraţie
de forţă, autoritate şi control asupra celorlalţi participanţi, subjugându-i.

19
 Stanca MĂDA - Limbaj profesional în româna actuală, Unitatea 3

Acest fapt este evident din lipsa de reacţie a participanţilor la cele

prezentate. Efortul Inei răspunde nevoilor de menajare a imaginii
celorlalţi şi de păstrare a bunelor relaţii de muncă, extrem de necesare
punerii în aplicare a deciziilor luate în cadrul şedinţei.
Participanţii la activităţile desfăşurate într-un loc de muncă în care
relaţiile de autoritate şi statuturile relative sunt accentuate şi acceptate
ca dominante vor accepta mai uşor o decizie unilaterală asupra unui
subiect aprig disputat, în timp ce locurile de muncă cu o etică egalitară
şi cu accent pe conceptul de participare vor susţine negocieri aprinse în
astfel de situaţii. Soluţia de rezolvare a diferendelor sau cel puţin de
minimalizare a lor rezidă în folosirea umorului. Strategie eficientă de
atenuare a ameninţării imaginii personale în faţa unui veto explicit, a
unui dezacord făţiş sau a unei decizii contestate, umorul implică şi
subtilitate (Holmes şi Stubbe 2003: 77).
&Exemplul 15
Context: reamintim că şedinţa înregistrată a avut loc la începutul anului
2006, pe 13 ianuarie.

IRINA: cât de repede trebuie introduse?

INA: 31 decembrie
CAROL: a, da?
INA: da
IRINA: 31 decembrie care?
INA: 2005
CAROL: noroc că nu am apucat…(…)
IRINA: atunci când?
CAROL: la sfârşitul anului trebuia să fie gata
INA: e depăşit…la sfârşitul lui februarie
IRINA: sfârşitul lui februarie
CAROL: 29
INA: anul ăsta nu are 29
CAROL: 31 da? 31.

Umorul este strategia cea mai eficientă de aplanare a unui

potenţial conflict, dar şi de destindere a unei atmosfere încordate la
locul de muncă.
Într-un interviu post-anchetă, managerul departamentului de
resurse umane al unei organizaţii multinaţionale spunea că rolul cel mai
important al unui preşedinte de şedinţă este acela de mediator. El
trebuie să se erijeze în moderatorul şedinţei, devenind “invizibil” şi
lăsând membrii echipei să ajungă la consens. Într-adevăr,
managementul eficient al unei şedinţe presupune adesea abilităţi de
negociere a consensului. Face parte din rolul de preşedinte al şedinţei
ca acesta să se asigure că toţi participanţii au luat la cunoştinţă şi au
fost de acord cu scopul şedinţei şi cu subiectele de pe ordinea de zi.
Fiecare participant trebuie să se simtă inclus în procesul de luare a
deciziilor, fapt ce presupune o manevrare abilă din partea preşedintelui
de şedinţă a strategiilor politeţii pozitive, prin folosirea conversaţiei
fatice şi a umorului. Fără presiunea constantă a autorităţii manageriale
exercitate de preşedintele de şedinţă, oamenii discută mai liber şi

20
 Stanca MĂDA - Limbaj profesional în româna actuală, Unitatea 3

rezultatele pe termen lung ale acestei colaborări vor fi evidente în

creşterea eficienţei şedinţelor.
În culturile egalitare, locul de muncă poate fi spaţiul în care
participanţii interacţionează zilnic şi frecvent, asupra unor chestiuni
profesionale sau sociale diferite. Aici îşi găsesc locul şedinţele conduse
democratic, în spiritul unor strategii de moderare a discuţiilor şi nu de
punere explicită în valoare a autorităţii. Strategiile folosite pentru a
controla interacţiunea sunt mai subtile şi mai sofisticate. Capătă
importanţă crescută rolul de rezumare a ceea ce s-a discutat. Cel care
o face, va recunoaşte deschis ceea ce s-a rezolvat, trecând discret sub
tăcere restul observaţiilor.
În astfel de organizaţii, tiparele comunicaţionale ale locului de
muncă sunt caracterizate prin implicare totală a participanţilor, adaptare
la contextul situaţional şi prin accent crescut asupra nevoilor de
comunicare face-to-face. Graniţa dintre personal şi profesional este mai
difuză, iar conversaţia personală, socială îşi face loc chiar şi în
întâlnirile de lucru.
Grija pentru imaginea celorlalţi este reflectată în strategii ale
politeţii precum: evitarea impunerii unei soluţii şi încurajarea discuţiilor
libere asupra unui subiect controversat, marcarea clară, repetată a unui
subiect dificil şi negocierea acordului înainte de luarea unei hotărâri
definitive.
&Exemplul 16
CARMEN: deci avem o sută de dealeri care nu vând deloc (…) fiecare
va face o analiză pe zona lui şi nu numai o analiză, vor face şi un
raport (…) Da? Deci analiza dealerilor care nu vând, dar au
standuri…se va prezenta raport de către fiecare director în parte şi
aici să analizăm îi mai ţinem la anul…nu îi mai ţinem, ne scoatem
standul…avem stand pentru că e într-o zonă bună şi atunci
sigur…îl lăsăm…îl mai ţinem…dar aici fiecare…o să vedeţi fiecare
ce trebuie să facem şi ce nu…da? (…) Dacă doriţi aici să discutăm
ceva? Analizaţi fiecare pe zona voastră…da? Şi la următoarea
întâlnire o să vedem ce facem aici unde avem standuri…să vedem
care e soluţia…le desfiinţăm sau nu.

Stilul managerial al lui Carmen şi strategiile consultative pe care le

foloseşte pe parcursul şedinţei susţin ajungerea la o decizie
satisfăcătoare pentru toate părţile. Dar Carmen are şi calităţile unui
manager cu autoritate, controlând interacţiunea şi încercând să
propună soluţii de rezolvare a situaţiei. După ce chestiunea a fost
explicată exhaustiv, ea trage concluzia şi finalizează discuţia.
De-a lungul şedinţei, Carmen dă o atenţie deosebită factorilor
interpersonali şi relaţionali, dinamicii grupului şi acordă interes menajării
imaginii personale. Pe lângă strategii evidente de complimentare a
participanţilor (El este foarte eficient…De fapt este singurul care a intrat
în top… în topul de la bonificaţie…) asupra muncii şi a atitudinii lor
profesionale, Carmen foloseşte umorul, în special pe cel auto-
depreciativ, pentru a elibera tensiunea creată la un moment dat în
şedinţă (Ar trebui să verific în fişa postului…Du-te şi adu fişa postului de
director de vânzări). Ea se adresează sistematic fiecărui director de

21
 Stanca MĂDA - Limbaj profesional în româna actuală, Unitatea 3

zonă în parte, stimulând participarea lor la şedinţă, pentru a-şi exprima

deschis rezervele, temerile sau nelămuririle.
?Exerciţiul 3
Menţionaţi două strategii ale politeţii pozitive (Brown şi Levinson
1978,1987) care au fost exemplificate în prezentul capitol. Daţi exemple
de instanţe asemănătoare.
Folosiţi pentru răspuns spaţiul liber din chenar.

Dată fiind complexitatea şi perpetua schimbare cu care se

confruntă în zilele noastre liderii unei organizaţii, educaţia permanentă,
deschiderea, adaptarea şi abilităţile inovatoare devin cerinţe necesare
pentru supravieţuire. În lupta continuă pentru supremaţie în lumea
afacerilor, oamenii uită să se asculte unii pe alţii. Adesea în
conversaţie, acordăm mult mai mult timp susţinerii propriei opinii decât
căutând să o auzim şi să o înţelegem pe aceea a interlocutorului nostru.
“A asculta” devine astfel cheia unei bune comunicări, deoarece aceasta
reprezintă un act de respect şi de valorizare a opiniei celuilalt. Căutând
să ascultăm şi să înţelegem înainte de orice, vom crea şi la partenerii
noştri receptivitatea pentru a ne asculta şi înţelege mai bine. Într-un
climat de securitate comunicaţională reciprocă, oamenii sunt mai
deschişi, mai dispuşi să îşi asume riscuri. În timpul şedinţelor, dar şi în
afara lor, managerii au prilejul să îi asculte efectiv pe subordonaţi.
Abilităţile de receptare activă a interlocutorului se manifestă prin:
1) menţinerea contactului vizual;
2) ascultarea interlocutorului (fără a se gândi la posibilele erori,
sau a se pregăti pentru ceea ce urmează să rostească);
3) intuirea conţinutului emoţional pe lângă cel pur informaţional;
4) adresarea unor întrebări de clarificare a mesajului transmis de
interlocutor. Curiozitatea şi interesul nu trebuie să se manifeste prin
interogatorea interlocutorului, ci să vizeze înţelegerea deplină a opiniei
lui.
&Exemplul 17
Context: Într-o şedinţă de analiză a activităţii unei societăţi comerciale,
are loc o discuţie între managerul departamentului şi directorul zonal de
vânzări.

1 CARMEN: la Bucureşti…[firma x] a achitat deja?

2 ADI: [firma x] mi-a zis că a băgat ordinul de plată…
3 CARMEN: (dă din cap aprobator) îhî
4 ADI: dar nu l-am primit pe fax deci nu l-am băgat ca şi când… am
vorbit cu Gina… [firma y] este prima lui întârziere din cauza unei
probleme cu un client final la care a vândut şaişpe scări la

22
 Stanca MĂDA - Limbaj profesional în româna actuală, Unitatea 3

Ploieşti şi tot îl amână de pe o săptămână pe alta…că tre să dea

vreo trei sute de milioane…dar [firma y] colaborăm bine cu el de
trei ani de zile, deci nu e nicio problemă…e clar…
5 CARMEN: îl cunoşti, da?
6 ADI: [firma y] sunt vechi
7 CARMEN: da… şi…
8 ADI: am fost şi cu Bebe, le-am dat prin fax, le-am zis… au zis că se
rezolvă… ai văzut…
9 CARMEN: da…
10 ADI: asta a fost
11 CARMEN: bine, le-a mai rămas puţin, au plătit… da.
12 ADI: [firma z] a avut douăzecişiopt o factură şi a achitat
douăzeci…mai nou, Valerica a lui Liviu [numele de familie] e
plecată la deltă c-a fost ziua ei…
13 CARMEN: Cine? [firma y] e [numele de familie]?
14 ADI: îhî
15 CARMEN: da…aşa (…)

În exemplul de mai sus, Carmen dovedeşte abilităţi de ascultare

deosebite. Ea îl aprobă tacit (3) şi verbal (7, 9, 11, 15), pe Adi, îl
încurajează să ofere detalii (replicile 4, 8 şi 12), solicită informaţii
(replicile 5 şi 13) pentru a-şi manifesta interesul şi deschiderea.
Managerii trebuie să fie conştienţi că evaluările, în special cele
negative, sunt piedici în calea dezvoltării capacităţii de a asculta. Fie că
ne judecăm pe noi sau pe alţii, ne restrângem creativitatea, puterea de
a ne imagina şi de a învăţa lucruri noi. Comunicarea eficientă reclamă
testarea presupunerilor pe care le facem despre alţii şi clarificarea
opiniilor altora despre noi. Numai aşa putem deschide calea către un
univers al sensurilor deplin şi mutual înţelese şi acceptate. Posedând
aceste calităţi orice manager va putea construi alianţe sau negocia
situaţii dificile, în vederea găsirii unor soluţii benefice pentru toate părţile
implicate.

3.6 Lucrare de verificare

? Verificare 1
Menţionaţi rolul şedinţelor în comunicarea profesională. (20 DE
PUNCTE)
Folosiţi pentru răspuns spaţiul liber din chenar.

? Verificare 2
Comparaţi din punctul de vedere al structurii şi al obiectivelor şedinţele
de departament şi şedinţele de proiect. (30 DE PUNCTE)
Folosiţi pentru răspuns spaţiul liber din chenar.

23
 Stanca MĂDA - Limbaj profesional în româna actuală, Unitatea 3

? Verificare 3
Menţionaţi importanţa rolului de preşedinte al şedinţei pe parcursul
desfăşurării unei şedinţe şi marcaţi 3 strategii prin care acesta îşi
impune autoritatea şi trei strategii prin care încearcă să menţină relaţiile
de colegialitate din cadrul colectivului. (50 DE PUNCTE)
Folosiţi pentru răspuns spaţiul liber din chenar.

Punctaj total : 100 de puncte.

3.7 Surse bibliografice

Titlurile de mai jos cuprind trimiterile bibliografice care nu au

apărut în capitolele anterioare.
Bargiela-Chiappini, F. şi S. J. Harris (1997) Managing Language: The
Discourse of Corporate Meetings, Amsterdam: John Benjamins.
Dwyer, J. (1993) The Business Communication Handbook, Sydney:
Prentice Hall.
Fletcher, J.K. (1999) Disappearing Acts: Gender, Power, and Relational
Practice at Work. Cambridge, MA: MIT Press.
Mumby, D. K. (1988) Communication and Power in Organizations:
Discourse, Ideology and Domination, Norwood, NJ: Ablex.

3.8 Sugestii de rezolvare a exerciţiilor

?Exerciţiul 1
Dragi colegi,
Mâine, 15 aprilie 2008, la ora 14, va avea loc în sala de consiliu de la
parter o şedinţă operativă pentru proiectul „Modernizare şi re-
tehnologizare”. Vă rog să contribuiţi cu o informare la zi asupra
desfăşurării proiectului. Confirmaţi participarea. Vă mulţumesc,
Cornel Molnar

24
 Stanca MĂDA - Limbaj profesional în româna actuală, Unitatea 3

?Exerciţiul 2
Aşa...ia să vedem, am parcurs prima parte a şedinţei, în care am
discutat despre situaţia la învăţătură, aspecte legate de prezenţă şi de
disciplină...în partea a doua, vom vorbi despre raportul CEAC (Comisia
de evaluare şi asigurare a calităţii învăţământului) pe anul trecut şi
activitatea curentă, propuneri de îmbunătăţire şi câteva aspecte
metodologice...

Rolul acestui enunţ este de marcare a etapelor, a progresului discuţiilor

şi de re-aducerea obiectivelor tranzacţionale ale şedinţei în atenţia
participanţilor.

?Exerciţiul 3
Dintre strategiile politeţii pozitive am ales complimentarea
interlocutorilor (Ce bine arăţi astăzi etc.) şi ascultarea activă (Da, da,
înţeleg…sigur…).

3.9 Rezumat

Şedinţele aduc în peisajul comunicării profesionale cea mai largă

varietate de strategii de comunicare. Discuţiile face-to-face reprezintă
calea cea mai naturală de rezolvare a problemelor la locul de muncă şi
acesta este motivul pentru care oamenii preferă şedinţele oricăror
forme de comunicare mediată (telefonică, în scris etc.).
Am prezentat balanţa formal – informal în structurarea şedinţelor
şi modul în care obiectivele explicite sau implicite ale unei şedinţe
influenţează structura şi desfăşurarea acesteia. Funcţiile şi orientarea
temporală sunt cele care diferenţiază cele trei tipuri majore de şedinţe:
de planificare sau de prospectare, de raportare sau retrospective şi de
rezolvare a problemelor prezente. Varietatea şedinţelor răspunde
necesităţilor tranzacţionale şi constrângerilor temporale ale activităţii
fiecărui departament dintr-o organizaţie.
În orice şedinţă, indiferent de tipul şi dimensiunile ei, rolul crucial îi
aparţine preşedintelui care, prin abilităţile sale de comunicare, reuşeşte să
pună în mişcare strategii de creştere a eficienţei, în funcţie de obiectivele
sale şi ale companiei. El îmbină politeţea cu atributele puterii şi ale
autorităţii într-un exerciţiu continuu de negociere a relaţiilor interpersonale
armonioase, fără de care, orice activitate productivă are de suferit.
În exemplele date am prezentat instanţe de manifestare deschisă
sau subtilă a puterii, prin strategii de controlare a desfăşurării
interacţiunii într-o şedinţă obişnuită la locul de muncă. De asemenea,
am enumerat o serie de strategii ale politeţii pozitive (complimentarea,
exprimarea aprecierii şi a interesului faţă de activitatea celorlalţi şi faţă
de nevoile lor personale, umorul auto-depreciativ), menite să sublinieze
necesitatea creării unor relaţii colegiale la locul de muncă. Ceea ce
reiese poate fi redat astfel: Politeţea este imaginea în oglindă sau
cealaltă faţă a puterii. Una fără cealaltă este lipsită de valoare, dar
împreună reuşesc realizarea unei simbioze comunicaţionale eficiente.

25