PROCESUL DE INFIINTARE SI FUNCTIONARE AL INTREPRINDERII

1.Etape infiintare firma

Stabilirea obiectului de activitate

Alegerea obiectului de activitate se face conform clasificarii din noul Cod CAEN – 2008. Iti poti
stabili un singur obiect principal de activitate si un numar nelimitat de obiecte secundare de activitate.

Cuantumul taxei de inregistrare a firmei tale este corelat cu numarul de coduri care compun
obiectul de activitate.

Taxa de baza acopera 5 coduri, iar pentru fiecare grup de 5 coduri se plateste o taxa suplimentara
de 10% din taxa de baza.

Alegerea formei juridice a societatii

Legea 31/1990 prevede urmatoarele forme ale persoanei juridice:

Societate cu raspundere limitata (SRL) – e cea mai des intalnita forma de organizare a activitatii
comerciale in Romania. Asociatii nu au calitatea de comercianti si nu raspund de datoriile societatii decat
in limita aporturilor. Capitalul social este de minimum 200 RON, e divizat in parti sociale egale care
trebuie sa aiba o valoare minima de 10 lei fiecare.

Societatea va fi condusa de adunarea generala a asociatilor, iar administrarea societatii si

reprezentarea ei in relatiile cu tertele persoane se va face de catre administratori, puterile lor fiind
nelimitate; se poate constitui si cu un singur asociat, singura conditie fiind ca acesta sa nu mai fie asociat
intr-o alta societate.

Societatea in nume colectiv (SNC - Caracteristica principala a acestei forme juridice este aceea ca
asociatii acestei forme de societate au, in general, calitatea de comercianti si raspund solidar si nelimitat
pentru operatiunile indeplinite in numele societatii de persoanele care o reprezinta.

Societatea in comandita simpla (SCS) - are caracteristic faptul ca o parte dintre asociati, numiti
comanditati, au de regula calitatea de comercianti si raspund solidar si nelimitat de datoriile societatii,
iar o alta parte, comanditarii, raspund doar pana la concurenta aporturilor subscrise de fiecare.

Societati pe actiuni (SA) - in Romania, numarul societatilor pe actiuni este in crestere. O societate
pe actiuni este o intreprindere care presupune un minimum de 2 actionari. Capitalul social este
reprezentat prin actiuni emise de societate, care, dupa modul de transmitere, pot fi nominative sau la
purtator. Actiunile au o valoare egala care nu poate fi mai mica de 0,1 lei.

Societatea in comandita pe actiuni (SCA - Asociatii comanditati raspund nelimitat si solidar iar cei
comanditari raspund in limita aportului lor. Administrarea societatii este incredintata unuia sau mai
multor asociati comanditati.
Rezervarea numelui societatii

Verificarea disponibilitatii numelui de firma o puteti face pe website-ul oficial al Registrului

Comertului: http://recom.onrc.ro/ - user: guest, parola: guest. Rezervarea numelui firmei se va face la
Registrul Comertului. Cost aproximativ: 50 RON.

Stabilirea sediului social

Sediul social se stabileste prin incheierea unui contract de comodat sau de inchiriere, contract
incheiat intre proprietarul imobilului si viitoarea firma, pe baza rezervarii denumirii de la O.N.R.C. Este
necesara si o copie de pe actul de proprietate al persoanei fizice sau juridice care doreste sa-si puna la
dispozitie imobilul in vederea stabilirii sediului social al firmei.

De asemenea, este nevoie de acordul vecinilor si al asociatiei de proprietari. Acesta se realizeaza

sub forma de tabela, cuprinzind nr apartament, nume si prenume, serie si nr act identitate, semnatura.

Actul Constitutiv

In vederea efectuarii de acte de comert si pentru constituirea unei societati cu raspundere

limitata se incheie un act constitutiv. Pentru redactarea acestuia este indicat sa apelati la persoane
specializate in domeniu.

Actul Constitutiv trebuie sa contina, in mod obligatoriu:

» obiect principal de activitate

» obiecte secundare de activitate ( daca exista )

» denumire firma ( inclusiv numarul rezervarii de la O.N.R.C.)

» numele asociatilor si aportul la capitalul social al fiecaruia

» numele Administratorului si perioada pentru care va detine aceasta functie.

Asociatii si Adminstratorul vor da “Declaratii pe propria raspundere”, din care sa rezulte ca nu au

antecedente penale si ca indeplinesc condiţiile legale pentru detinerea acestor calitati.

Actul Constitutiv al societatii si Declaratiile pe propria raspundere trebuie sa aiba data certa data
de catre un avocat.

Depunerea capitalului social la banca

Capitalul social se depune la banca intr-un cont special de “capital social” pentru care bancile de
regula au formulare speciale, iar angajatii bancii ar trebui sa stie sa va indrume cu privire la acesta.

De regula, acest cont are un statut special (la acesta nefiind percepute comisioane lunare sau
oferite dobanzi).

Banca va va furniza documentele necesare pasilor ulteriori (de exemplu: chitanta pentru banii
depusi, extras de cont, etc). Capital minim pentru SRL: 200 RON.

Specimenul de semnatura
 Persoana care va fi numita Adminstrator in firma se va deplasa personal la un Notar Public pentru
a da Specimenul de semnatura, care va fi depus ulterior la dosarul pentru infiintarea firmei. Cost
aproximativ: 50 RON.

Depunerea actelor si inregistrarea la Registrul Comertului

Cand dosarul este complet, acesta se depune la Registrul Comertului de pe langa tribunalul in a
carui raza se va afla sediul societatii, pentru efectuarea inmatricularii societatii. Aici sunt completate
formularele tip O.N.R.C., care vor fi anexate la dosar: Cerere, Declaratie pe proprie raspundere, Anexa-
Vector Fiscal.

Judecatorul delegat de Tribunalul teritorial verifica legalitatea actelor depuse si dispune

autorizarea inmatricularii societatii; se transmite spre publicare in Monitorul Oficial al Romaniei
incheierea judecatorului delegat.

Ridicare acte

Registrul Comertului va elibera urmatoarele acte care vor atesta infiintarea firmei tale:

» Certificatului de inregistrare a firmei

» Hotararea tribunalului judecatoresc de pe langa Oficiul National al Registrului Comertului

» Certificatul constatator.

Etape ulterioare

- Confectionarea stampilei societatii

Firmele specializate iti vor solicita copii de pe actele societatii, o delegatie pentru reprezentantul
firmei si o copie de pe actul de identitate al acestuia.

- Deschiderea contului bancar

La dosarul ce a fost depus la O.N.R.C. a fost atasata copie de pe chitanta emisa de banca la care a
fost depus capitalul social. Dupa inregistrarea firmei, va trebui sa te intorci la banca, pentru deschiderea
efectiva a unui cont al societatii, prezentand chitanta originala.

- Confectionare tipizate: facturier, chitantier, etc

Firmele specializate iti vor solicita actele societatii in original, o delegatie pentru reprezentantul
firmei si o copie de pe actul de identitate al acestuia. Trebuie sa te informezi inainte de a da comanda,
deoarece timpul de executie a lucrarii variaza de la cateva zile la cateva saptamani, in functie de firma.

- Declaratia de inregistrare fiscala se depune la Administratia Financiara competenta in termen

de 30 de zile de la data infiintarii societatii.

Avize si autorizatii functionare

Toate avizele sau actele de autorizare vor fi solicitate autoritatilor publice in functie de obiectul de
activitate al societatii. Pentru a incepe activitatea comerciala propriu-zisa la Registrul Comertului, se
obtin autorizatiile si avizele necesare functionarii legale a societatii.

2. Iata care sunt principalele documente necesare pentru demararea

procedurilor specifice de infiintare a unei firme:

●Rezervarea denumirii firmei;

●Act constitutiv (autentificat de avocat);

●Cazierul fiscal al fiecaruia dintre asociati si/sau administratori;

●Contractul de sediu social, de inchiriere sau subinchiriere, de asociere in participatiune, contract de

leasing imobiliar, contract de comodat, de uz, uzufruct;

●Acordul asociatiei de proprietari sau locatari, in cazul in care acesta se impune;

●Acordul vecinilor (riverani sau, mai exact, cei de pe verticala si orizontala cu spatiul dumneavoastra) -
in cazul in care acesta se impune;

●Copie Carte de Identitate ( C.I.) sau Pasaport ale asociatilor si/sau administratorilor;

●Specimen de semnatura al administratorului/administratorilor firmei;

●Declaratii pe proprie raspundere ale asociatului/asociatilor sau administratorului/administratorilor ca

pot indeplini calitatea respectiva, obligatoriu autentificate;

●Imputernicire avocatiala;

●Dovada depunerii capitalului social (recipisa sau extras de cont din ziua respectiva) la o banca aleasa
de catre asociatii firmei.

3.Organizarea structurala a intreprinderilor

ORGANIZAREA STRUCTURALĂ
Ø reprezintă procesul de proiectare a structurii organizatorice pentru o
întreprindere
Ø cuprinde ansamblul posturilor şi compartimentelor
Ø modul în care sunt constituite şi grupate
Ø precum şi legăturile ce se stabilesc între ele în scopul realizării
obiectivelor întreprinderii
Ø are la bază rezultatele organizării procesuale: funcţiunile, activităţile,
atribuţiile şi sarcinile, pe care le încadrează în structuri organizatorice
adecvate fiecărei întreprinderi în parte
Structura organizatorica
 q ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice
q şi al relaţiilor dintre acestea
q astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice adecvate realizării
obiectivelor prestabilite.
q poate fi considerata drept scheletul întreprinderii sau anatomia întreprinderii

Este formată din doua părţi distincte:

a. structura de conducere sau funcţională;
b. structura de producţie sau operaţională.

Structura de conducere (funcţională) reprezintă ansamblul membrilor de

conducere şi al compartimentelor (tehnice, economice şi administrative), modul de
constituire şi grupare al acestora, precum şi relaţiile dintre ele, necesare
desfăşurării corespunzătoare a procesului managerial şi de execuţie.

Structura de producţie (operaţională) reprezintă ansamblul unităţilor de

producţie, control şi cercetare (secţii, ateliere, formaţii de lucru, locuri de muncă),
mărimea şi amplasarea lor pe teritoriul întreprinderii şi legăturile ce se stabilesc
între ele.

ELEMENTE COMPONENTE

1) Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor

şi responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade de timp unui membru al
întreprinderii. Obiectivele postului se regăsesc în sistemul piramidal al obiectivelor
firmei.
În literatura de specialitate corelarea şi corespondenţa dintre sarcini,
autoritate, responsabilitate şi obiective sunt cunoscute sub denumirea de
triunghiul de aur al managementului

Triunghiul de aur al managementului

2) Funcţia constituie factorul care generalizează posturi asemănătoare din

punct de vedere al ariei de cuprindere, a autorităţii şi responsabilităţii. Funcţiile pot
fi grupate în: funcţii de conducere şi funcţii de execuţie.
 3) Compartimentele sunt rezultatul agregării unor posturi şi funcţii cu
conţinut similar şi/sau complementar, reunind persoane care desfăşoară activităţi
relativ omogene sau complementare şi solicită cunoştinţe specializate dintr-un
anumit domeniu, amplasate într-un anumit spaţiu, dotat cu mijloacele de producţie
necesare şi subordonate nemijlocit unei singure persoane (autorităţi unice).

4) Nivelul ierarhic prezintă poziţia succesivă faţă de managementul de vârf

al posturilor de conducere ale diferitor compartimente situate pe aceiaşi linie
ierarhică (plasate pe linii orizontale la aceeaşi distanţă faţă de cel al întreprinderii).
Numărul de niveluri ierarhice este influenţat de dimensiunea întreprinderii,
diversitatea activităţilor, complexitatea producţiei, tipul producţiei, dispersarea
teritorială a subunităţilor, competenţa managerilor.

5) Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de

un cadru de conducere şi înregistrează valori diferite. Astfel, pe verticala structurii
organizatorice creşte către nivelurile inferioare, iar pe orizontala structurii
organizatorice se amplifică pe măsura trecerii de la compartimente cu activitate
tehnico-economică spre compartimente cu activitate operaţională.

6) Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre

componentele structurii stabilite prin reglementări oficiale. Relaţiile organizatorice
pot fi: de autoritate (sunt instituite de conducere prin acte sau norme şi atrag
obligativitatea de a fi executate), de cooperare (sunt preponderent neformale, cu
caracter facultativ, se manifestă pe orizontală între compartimente sau persoane
situate pe aceiaşi linie ierarhică), de control (se stabilesc între persoanele care
efectuează controlul şi persoanele ce sunt controlate), de reprezentare (se stabilesc
între anumite persoane, denumite lideri şi conducerea întreprinderii).

4.Functiunile întreprinderii
Functiunea reprezinta ansamblul activitatilor omogene desfasurate în cadrul
întreprinderii în vederea obtinerii unor obiective partiale, derivate din obiectivele
generale.

Activitatea reprezinta multimea actiunilor de aceeasi natura (tehnica, economica,

comerciala) a caror realizare necesita cunostinte dintr-un domeniu determinat de
specialitate si are ca rezultat îndeplinirea unei parti dintr-o anumita functiune.

La proiectarea functiunilor întreprinderii se tine seama de:

Criteriul identitatii activitatilor grupate într-o functiune

Criteriul complementaritate – gruparea într-o functiune a unor activitati între care
exista relatii complementare sau de auxiliaritate
Criteriul convergentei – gruparea într-o functiune a unor activitati diferite
orientate însa spre realizarea acelorasi obiective
Pentru o întreprindere moderna se pot defini 5 functiuni de baza:

Functiunea de cercetare - dezvoltare

Functiunea de productie
Functiunea comerciala
Functiunea financiar - contabila
Functiunea de personal sau de resurse umane
Functiunea = o serie de caracteristici ce îi confera întreprinderii un rol bine
determinat în ansamblul organelor de conducere si organizare.

Functiunea:

notiune abstracta – pentru a ordona activitati complexe si diverse ale

întreprinderii în scopul organizarii acesteiaActivitatile reprezinta caracterul
concret, masurabil prin rezultatele obtinute (produse, servicii, documente)
are un caracter general întîlnindu-se în toate firmele indiferent de domeniul de
activitate, de profil sau dimensiune. (ex: activitatea comerciala în toate
întreprinderile, indiferent daca sunt industriale sau de servicii)
are o pondere diferita de la o întreprindere la alta în raport de diversa factori – cel
mai important fiind specificul activitatii (ex: cercetarea-dezvoltarea are o pondere
mai mare în întreprinderile care apartin unei ramuri de vîrf)
În cadrul functiunii se suprapun cu activitatile / compartimentele în care se
realizeaza aceste activitati.

Functiunea de cercetare - dezvoltare

Functiunea de cercetare - dezvoltare cuprinde ansamblul activitatilor prin care se
studiaza concepte, elaboreaza si realizeaza cadrul tehnic-tehnologic, organizarea si
economicizarea întreprinderii.

Aceasta functiune si cea comerciala asigura adaptarea întreprinderii la mediul

economico-social exterior.

Se disting 2 grupe de activitate:

I. – cercetare stiintifica, inginerie tehnologica, introducerea progresului tehnic

II. – investitii, modernizari si retehnologizari

În cadrul primei grupe de activitate sunt cuprinse:

Elaborarea planului si programelor de cercetare stiintifica

Întocmirea documentatiei tehnico-economice pentru introducerea progresului
tehnic – informatizare, automatizare, robotizare
Diferite studii, experimentari, încercari pentru asimilarea de noi produse si
tehnologii si modernizarea celei existente
În cadrul celei de a II-a grupa sunt cuprinse activitati privind:

Elaborarea planului de investitii

Întocmirea documentatiei tehnico-economice pentru investitii
Efectuarea diferitelor lucrari de constructii pentru investitiile prevazute si
efectuarea probelor.
Functiunea de productie
Functiunea de productie cuprinde o serie de activitati referitoare la:

organizarea de ansamblu a întreprinderilor, sectiilor, atelierelor de productie;

organizarea desfasurarii în conditii optime a proceselor de productie auxiliare, de
deservire si conexe
Functiunea de productie cuprinde totalitatea activitatilor legate nemijlocit de
realizarea productiei:

Pregatirea productiei care este influentata de gradul de noutate al produsului ce

urmeaza a se fabrica sau un produs nou asimilat sau produs modernizat, sau
produs a carui fabricatie se repeta din acest considerent. Activitatea de pregatire a
productiei este legata direct de activitatea de cercetare, fiind de cele mai multe ori
o continuare a celor mai multe actiuni din cadrul cercetarii-dezvoltarii.
Executarea propriu-zisa cuprinde totalitatea activitatilor întreprinse în scopul
realizarii atributiilor si sarcinilor pentru fabricarea produselor finite.
Activitatea vizînd lansarea si urmarirea productiei; activitati de întretinere,
reparare utilaje, masini, echipamente; activitati auxiliare.
Volumul activitatilor functiunii de productie depinde de întelegerea clara si
ordonata a mediului în care aceasta functiune se integreaza celorlalte activitati
precum si de întelegerea conditiilor în care acesta contribuie la realizarea
activitatii.

Scopul întreprinderii este realizarea de produse conform standardelor de calitate,

cu forta de munca, materii prime, materialele si utilajele, tehnologiile, care se afla
la dispozitia firmei.

Odata cu stabilirea productiei, a tehnologiilor, utilajelor, utilitatilor, standardelor

de calitate, normelor de consum, se stabileste costul produsului.

Functiunea comerciala
Functiunea comerciala include activitati care pot fi grupate în trei categorii si
anume:
activitati de aprovizionare tehnico-materiala
activitati de livrare de produse (desfacere)
activitati de marketing
În cadrul activitatii de aprovizionare sunt incluse actiuni referitoare la
aprovizionarea firmei cu materii prime, materiale, precum si cele prin care se
asigura repartizarea lor în mod organizat fundamentat stiintific, conform normelor
de consum, în cadrul sectiilor, atelierelor – productie, de baza, de deservire,
auxiliare, conexe.

Activitati specifice:

determinarea normelor de consum specific, de materii prime, materiale,

combustibil, energie
determinarea nivelului diferitelor categorii de stocuri, de resurse materiale, adica
stoc initial, curent, de siguranta
încheierea contractelor de aprovizionare cu furnizorii
aprovizionarea propriu-zisa cu resurse, primirea, receptie si depozitarea acestora.
Activitatile privind desfacerea/livrarea produselor se refera la:
-prospectarea pietei pentru stabilirea relatiilor contractuale de desfacere a
produselor, lucrarilor executate/servicii prestate de întreprindere;
=-încheierea contractelor pe aceste directii;
-expedierea produselor, executarea lucrarilor/serviciilor, urmarirea încasarilor,
drepturilor financiare ce revin întreprinderii ca urmare a desfasurarii acestor
activitati;
-asigurarea rezolvarii reclamatiilor beneficiarilor în cadrul termenelor de garantie;
-asigurarea service-ului.
Functiunea activitatii de marketing cuprinde ansamblul actiunilor de studiere a
pietei interne, a necesitatilor si comportamentului consumatorilor în scopul
stabilirii celor mai adecvate modalitati de orientare a activitatii firmei si de
crestere a volumului vînzarilor.
Activitatea de marketing se concretizeaza în:
-Functia de cercetare a pietei si a nevoilor de consum, prin aceasta firma
urmareste prospectarea pietelor prezente si a celor potentiale; studierea nevoilor,
necesitatilor solvabile, a nevoilor de consum în ansamblul lor si a motivatiei
consumatorului.
-Functia de adaptare a întreprinderii la dinamica mediului - aceasta presupune
promovarea spiritului novator al managerilor în întreaga activitate a firmei astfel
încît sa se asigure înnoirea cu frecventa limitata a ofertei de marfuri,
perfectionarea ofertei de produse si comercializarea, diversificarea actiunilor
publicitare pentru cresterea capacitatii întreprinderii de adaptare operativa si
activa la cerintele pietei .
-Functia de crestere a eficientei economice care se asigura prin realizarea dupa caz
a unor elemente de fundamentare, informatii, criterii de evaluare, de optiune
pentru promovarea unor tehnici, modernizarea si eficientizarea activitatii, tehnicii
moderne de promovare a vînzarii.
In prezent marketingul consta într-un pronuntat caracter prospectiv, asigurînd un
suport informational adecvat elaborarii prognozelor si planurilor economice.

Functiunea financiar - contabila

Functiunea financiar - contabila reprezinta activitatea prin care se asigura
obtinerea si utilizarea rationala a mijloacelor financiare necesare desfasurarii
activitatilor în ansamblu ale firmei, evidenta valorica a activitatii comerciale,
evaluarea modului de realizare a rezultatelor economice generale ale firmelor.
Obiective prioritare ale activitatii financiare:
-constituirea, repartizarea, utilizarea si pastrarea mijloacelor banesti, a fondurilor
existente la dispozitia firmei.
Obiective prioritare ale activitatii contabile:
-evidenta întregii activitati economice si a miscarii mijloacelor de baza ale
întreprinderii pe baza de evidenta a rezultatetlor financiare
Executarea activitatilor componente ale functiunii financiar-contabile se face în
mod activ prin stabilirea cadrului financiar al procesului economic ce se
desfasoara în firma si în mod pasiv prin înregistrarea datelor economice ale
tuturor activitatilor firmei si a schimbarilor ce se produc în relatia cu partenerii de
relatii economice din afara firmei.

Functiunea de personal/resurse umane

Functiunea de personal / resurse umane cuprinde activitati prin care se asigura
resursele umane necesare realizarii obiectivelor întreprinderii, utilizarea rationala
a acestora, dezvoltarea continua a competentelor personalului, rezolvarea
problemelor de salarizare si sociale.

Activitati specifice pot fi grupate:

-de administrare a personalului - determinarea necesarului de forta de munca,
testarea, încadrarea, evaluarea, promovarea personalului, stabilirea sistemului de
salarizare, aplicarea acestuia, calculul numarului de salariati;
=de prestari servicii pentru salariatii firmei – organizarea pregatirii si perfectionarii
profesioanle a personalului, protectia sociala, asigurarea conditiilor de igiena,
protectia muncii;
-activitati administrative, de secretariat, de protocol - în organizarea activitatilor
acestor functiuni este necesar ca managerul sa asigure un echilibru între
interesele salariatilor, obiectivele si rezultatele întreprinderii;
5. SISTEMUL INFORMATIONAL LA NIVELUL INTREPRINDERII

Sistemul informational este structura organizatorica care pune in valoare functia de informare in cadrul
unei firme. El cuprinde ansamblul procedurilor si circuitelor destinate activitatilor de culegere, selectie,
sortare, transfer si utilizare a informatiilor provenite din mediul extern si intern al societatii necesare
indeplinirii obiectivelor societatii.

1 Date, informatii

Aproape ca este banal sa tot vorbim despre importanta informatiei in activitatea economica
contemporana, acest lucru fiind in unanimitate recunoscut de catre toti economistii ca fiind elementul
principal al oricarei activitati economice, unii considerand informatia resursa economica iar altii factor
economic de productie alaturi de natura, munca si capital.

In opinia noastra informatia, din punct de vedere economic, este „data” procesata. Se impune deci
lamurirea celor doua notiuni si precizarea rolului fiecareia in sistemul informational al firmei.

Data reprezinta transcrierea cifrica sau letrica a unor actiuni, procese, fapte, fenomene referitoare la
firma [ ]

Spre exemplu „… a avut loc sarbatoarea sfarsitului de an la firma X ” este o data bruta care are o
semnificatie redusa din punctul de vedere al celui care o furnizeaza.
Daca aceasta data se coroboreaza cu alta precum „ firma X este client al firmei noastre” , gradul de
semnificatie creste. Daca la precedentele se adauga faptul ca „ la sarbatoare a fost invitat managerul
firmei Y concurentul principal al firmei noastre”, gradul de semnificatie sporeste considerabil si
informatia in varianta combinata trebuie sa ajunga pe masa managerului general.

Informatia este data care aduce elemente noi care contribuie la realizarea obiectivelor firmei.

In opinia noastra orice informatie, la intrarea in sistemul informational al firmei, este catalogata ca data
pana cand, in urma unui proces de selectie, este apreciata ca informatie. In privinta informatiilor
economice exista doua acceptiuni in teoria economica: restansa si larga.

In acceptiunea restransa, informatia economica este aceea care se refera direct la activitatea economica
a firmei precum informatia de productie, contabila, financiara, etc.

In sens larg, informatia economica este orice informatie care poate fi utilizata direct sau indirect in
folosul firmei. Spre exemplu informatia ca „ la clientul X conducerea a majorat salarile lucratorilor” in
sens restrans nu este catalogata ca o informatie economica in timp ce in sens larg ea este o informatie
economica deoarece poate fi utilizata in relatiile comerciale ale firmei cu clientul respectiv, spre exemplu
prin cresterea indicatorului de bonitate al acestuia.

Procesul transformarii datelor in informatii este unul complex deoarece el se bazeaza pe interpretare
subiectiva din partea celui desemnat cu aceasta. Procesul gestionarii datelor si al creerii de informatii
poate fi realizat mai bine sau mai rau in cadrul sistemului informatic al firmei, rezultatele fiind apreciate
prin decizile conducerii firmei.

Nu de putine ori, decizii gresite au fost luate in urma unor informatii incomplete sau insuficient
procesate.

In cele ce urmeaza vom analiza conditiile pe care trebuie sa le indeplineasca o informatie pentru a fi pe
deplin utila in cadrul firmei.

Informatia este de utilizata in special in procesul decizional de conducerea societatii.dar nu terbuie

neglijat rolul ei in procesele operative, interne, de lucru ale firmei sau rolul ei pur documentar in
formarea unei imagini asupra mediului intern, respectiv extern firmei.

Principalele tipuri de informatii vehiculate in firma sunt:

- informatii strategice provenite de la conducerea superioara a firmei (politica firmei, obiectivele pe

termen lung, utilizarea resurselor, etc)

- informatii directe de lucru ce provin din repartizarea sarcinilor de productie

- informatii pe orizontala de la alte departamente cu care se colaboreaza (nivelul de calitate al

productiei, al stocurilor, situatia incasarilor, etc)

- informatii din mediul extern (starea pietei, situatia clientilor si furnizorilor, noutati legislative in
domeniu, cerinte fiscale, etc)

- informatii feedback la decizile luate

Eficienta utilizarii informatiilor depinde in mare masura de structura fluxului informational si

personalitatea managerului de compartiment, cele doua elemente care fac ca informatia sa ajunga in
locul potrivit, la timpul potrivit si in forma potrivita pentru a fi folosite. Astfel putem delimita doua
aspecte legate de informatie: continutul informatiei si transmiterea ei.

Continutul informatiei depinde in mare masura de personalitatea managerului de modul in care acesta o
prezinta in limbajul potrivit pregatirii, intelegerii si personalitatii utilizatorului. Spre exemplu, aceiasi
informatie transmisa in acelasi mod unui subaltern apatic si unuia dinamic produce efecte diferite. Daca
in cazul subalternului dinamic informatia „… stocurile de materii prime sunt la limita de alarma” conduce
la transmiterea ei de urgenta compartimentului de aprovizionare, in cazul celui apatic, transmiterea se
face cu intarziere conducand la intreruperea temporara a fluxului de productie. Acestuia din urma,
pentru a produce aceiasi reactie spontana, informatia trebuie transmisa sub forma „ …stocurile de
materii prime ne mai ajung doar pana maine dimineata cand vom opri productia”

Referitor la continutul lor, se disting doua laturi ale oricarei informatii: cea obiectiva si cea subiectiva.
Latura obiectiva a informatiei cuprinde valori ale indicatorilor economici si de productie, valori statistice,
extrase documentare sau legale, etc.

Latura subiectiva cuprinde aprecieri, opinii, impresii, etc.

Calitatile pe care trebuie sa le indeplineasca o informatie, din punct de vedere al continutului, pentru a fi
eficienta sunt:

· claritatea

· caracterul complet

· concizia

Claritatea se refera la explicitarea pe intelesul adresantului a datelor transmise. Astfel, informatia privind
atingerea pragului de alarma la stocul de materii prime, transmisa directorului financiar este insuficient
de clara daca nu are specificat si costul acesteia . Fara aceasta din urma completare, informatia este
nefolositoare la nivelul compartimentului financiar, are un nivel scazut de semnificatie.

Caracterul complet se refera la insuficienta consistenta in date a unei informatii. O singura informatie
este de multe ori insuficienta si este nevoie ca ea sa fie sustinuta de alte informatii care sa intregeasca
orizontul de cunoastere in vederea luarii deciziei corecte. Spre exemplu, informatia primita referitor la
insolvabilitatea comerciala a unui client primita pe canale comerciale este insuficienta pentru
intreruperea relatiilor cu acesta daca nu este completata cu informatii provenite din circuitul bancar sau
juridic.

Concizia se refera la volumul de date continute care poate fi un impediment in luarea cu promptitudine a
deciziei potrivite. Astfel gradul de concizie creste pe masura cresterii nivelului ierarhic caruia i se
adreseaza. Datele cuprinse in balanta lunara de verificare a rezultatelor firmei sunt necesare la nivelul
compartimentului economic dar mult prea voluminoase pentru informarea managerului general al
societatii caruia ii sunt suficiente cateva date sintetice extrase din aceasta balanta.

Transmiterea informatiei se refera atat la destinatar cat si la canalele de transmitere. De obicei aceasta
se stabileste in faza de proiectare a sistemului informational si se pune in practica prin proceduri de
lucru privind colectarea si transmiterea informatiilor. In afara circuitului informational un rol important il
au distribuitorii din nodurile informationale. Acestia sunt persoanele desemnate cu filtrarea informatiilor
si transmiterea lor adecvata pe unul sau mai multe canale. Un asemenea nod informational este
compartimentul de vanzari unde se culeg atat informatii legate de clienti sau piata cat si informatii
diverse colaterale atributiunilor sale. Astfel informatia privitoare la controlul la care a fost supus un client
al societatii de catre Oficiul pentru Protectia Consumatorilor (OPC) privind calitatea produselor
comercializate de acesta se transmite pe canale directe managerului general al societatii pentru a
permite decizia prompta de verificare a informatiei si oprire, daca este cazul, a fabricatiei.

Calitatile transmiterii informatiilor se apreciaza prin:

· relevanta

· credibilitate

· oportunitate

Relevanta informatiilor este elementul primordial in alegerea destinatarului si a canalului de transmitere

catre el. Orice informatie contine de obicei o sumedenie de date mai mult sau mai putin relevante din
punct de vedere al activitatii firmei. Este de competenta distribuitorilor de informatii sa stabileasca in
mod cat mai obiectiv gradul de relevanta al fiecarei informatii receptionate si in functie de acesta sa
decida modul ei de transmitere. Se asigura astfel eficientizarea utilizarii informatiilor acestea ajungand la
cei care au nevoie de ele cel mai mult. Inchipuiti-va situatia in care, nerespectand filtrajul prezentat
anterior, managerul general s-ar confrunta zilnic cu o avalansa de informatii mai mult sau mai putin
relevante rolului sau in organizatie care nu ar face dacat sa-i consume inutil timpul de lucru si sa dilueze
importanta informatiilor cu relevanta ridicata.

Credibilitatea informatiilor este necesara a fi apreciata inainte de trimiterea ei mai departe. Eliminarea
ei sau catalogarea din start ca nesigura sau estimativa va contribui la evitarea luarii deciziei gresite sau la
economisirea timpului necesar analizei informatiei la nivel superior. Astfel, aprecierea facuta de un client
privind starea de faliment a altui client trebuie catalogata ca nesigura avand in vedere pozitia de
concurenta a celor doi clienti si supusa unor verificari suplimentare.

Oportunitatea transmiterii informatiilor se refera atat la momentul transmiterii acestora cat si la

destinatarul si canalul informational utilizat. O informatie transmisa ulterior luarii deciziei devine inutila
chiar daca relevanta ei era ridicata. In acest sens este de apreciat caracterul sintetic al distribuitorului de
informatii care trebuie sa decida asupra vitezei de circulatie a acesteia. O varianta utilizata cu succes in
multe firme o reprezinta scurtcircuitarea canalelor ierarhice astfel incat informatia sa ajunga direct la
persoana cea mai indreptatita valorificarii ei. Acest lucru se poate realiza numai prin sporirea
competentelor distribuitorilor de informatii, diminuarea orgoliului personal si reducerea birocratiei
institutionale.

2 Principiile de concepere si rationalizare a sistemului informational

Conceperea sistemului informational al firmei trebuie sa se bazeze pe o anumite principii care sa-i
asigure acestuia calitatile necesare realizarii cu succes a functiei de informare.

In proiectarea lui trebuie pornit mereu de la lista cerintelor acestuia vis a vis de managementul societatii.
Intrebari de genul „ care sunt informatiile de care avem nevoie?”, „ de unde se pot obtine aceste
informatii ?” sau „ cine trebuie sa aiba acces la aceste informatii” sunt normale si frecvente in aceasta
faza de debut. In aceste conditii principiul subordonarii sistemului informatic managementului societatii
pare esential in faza de proiectare a afacerii. Desi aparent conceperea sistemului informational urmeaza
dupa faza de proiectare a structurii manageriale a societatii de multe ori ea poate sa o preceada sau sa
chiar sa stea la baza proiectarii intregii afaceri. Nu sunt putine cazurile in care afaceri importante au fost
demarate in baza unui sistem informational existent intre viitorii parteneri si mediul extern in care urma
sa se desfasoare afacerea. Cunostiintele si sistemul relational al persoanelor implicate se agregheaza si
constituie osatura sistemului informational al viitoarei firme.

Este de asemenea adevarat ca de cele mai multe ori, dupa faza de proiectare si implementare a afacerii,
sistemul informational se restructureaza, se diversifica si se personalizeaza in functie de nevoile
suplimentare aparute. In acest moment putem vorbi despre un sistem informational integrat activitatii
firmei pe principiul corelarii cu structura organizatorica. Astfel sistemul informational trebuie sa asigure
informatiile necesare fiecarui compartiment functional si sa faciliteze legaturile dintre aceste
compartimente in conformitate cu structura organizatorica a societatii.

In faza urmatoare de proiectare a sistemului informational intra in discutie noi principii care se refera in
special la modul de colectare, prelucrare, analiza si transmitere a informatiilor.

Principiul unitatii metodologice in ceea ce priveste tratamentul la care este supusa fiecare informatie se
refera la implementarea unor proceduri de lucru privind colectarea, masurarea, selectarea, etc a
informatiilor astfel incat sa se evite multipla interpretare sau caracterul subiectiv al acestora. Aceiasi
informatie ajunsa la compartimentele decizionale filtrata prin mai multe persoane creaza nesiguranta si
deruta diminuand sansele luarii deciziei corecte.

Principiul selectarii informatilor se refera la modul de transfer al acestora intre compartimente in scopul
asigurarii minimului necesar desfasurarii activitatii. Trebuie evitate pe cat posibil informatii avand
alocutiunea „ spre stiinta” mai mult sau mai putin relevante care vor sfarsi cel mai frecvent la cosul de
gunoi de cele mai multe ori necitite sau citite superficial.

Principiul concentrarii informatiilor este de dorit si se refera la insumarea datelor care se refera la acelasi
subiect intr-o singura informatie concentrata, sintetica. Prin respectarea acestui principiu se reduce
numarul informatiilor transmise, se rarefiaza fluxul informational obtinandu-se un plus de eficienta al
acestuia, subiectul ne mai fiind bombardat cu multiple informatii despre aceiasi problema.

Principiul asigurarii vitezei maxime de reactie se refera la directionarea fluxului informational pe

canalele si inspre compartimentele capabile sa reactioneze in conformitate cugradul de alterare al
informatiei. O informatie cu un grad mare de operativitate esate astfel transmisa pe caile cele mai scurte
comparimentului insarcinat cu solutionarea ei. Astfel in cazul aparitiei unei defectiuni la un utilaj
informatia trebuie sa ajunga direct la compartimentul mecanic sef insarcinat cu reparatia lui si abea apoi
la directorul general al societatii. Aplicarea acestui principiu este usurata de respectarea unui alt
principiu, al flexibilitatii sistemului informational. Conform acestuia, sistemul trebuie sa permita
schimbari functionale determinate de importanta fiecarei informatii primite prin intermediul unor nuclee
decizionale incluse in sistem. Desi se incearca in multe firme implementarea acestui principiu prin
automatizarea sistemului informational si introducerea unor blocuri de decizie logica de tipul „IF”, in
opinia noastra rolul factorului subiectiv, specializat poate aduce randamente superioare acestuia.
Informatia bruta receptionata contine de cele mai multe ori nuante, semnificatii si tonalitati diferite,
unele dificil de sesizat chiar de entitati umane specializate.

Un ultim principiu care trebuie luat in considerare in proiectarea unui sistem informational este cel al
utilitatii marginale al acestuia. Conform acestui principiu se impune verificarea permanenta a utilitatii
informatiei in comparatie cu costul obtinerii ei. Un sistem informational trebuie sa fie astfel in acelasi
timp eficient si eficace pentru a corespunde pe deplin nevoilor sistemului. O informatie utila dar prea
scump platita poate crea mai degraba pierdere decat profit firmei.

3 Eficientizarea sistemului informational al intreprinderii

Asa cum am aratat in capitolele anterioare sistemul informational are o puternica determinare
subiectiva, afectiva si psihologica ceea ce-l face mai putin supus criterilor manageriale bazate pe calcule
de eficienta economica. Mai mult, caracterul sau usor desprins de rationalitatea activitatii economice,
face mai dificila sesizarea deficientelor de functionare. Nu rare sunt cazurile cand un sistem
informational a functionat ani de zile in mod gresit neaducand beneficii societatii dar nici pierderi
semnificative ca urmare a lipsei de interes a managementului firmei fata de aceasta activitate. Manageri
supra increzatori in abilitatiile si intuitiile personale au promovat sisteme informationale de tip
retrospectiv de confirmare a decizilor luate dupa cu totul alte criterii minimizand importanta prospectiva
a acestora. In aceste conditii nu este de mirare ca eficienta sistemelor informationale a fost minima daca
nu chiar negativa, in numeroase cazuri, acestea transformandu-se in sisteme de dezinformare asupra
realitatii economice si de justificare a decizilor proaste ale managerilor.

In conditiile economiei de piata, puternic ancorata in realitatea economica, firmele se confrunta cu un

mediu concurential tot mai agresiv si performant ceea ce face ca ineficienta sistemului informational sa
atarne tot mai greu in balanta eficientei economice singura in masura sa asigure succesul pe piata al
firmei. Studii facute in acest sens pe mai multe firme concurente au evidentiat importanta tot mai mare
acordata gestionarii informatiei mai ales in conditiile in care, ca urmare a dezvoltarii fara precedent a
circulatiei si accesului la informatii, accentul se muta tot mai mult dinspre detinerea informatiei inspre
gestionarea ei.

In concluzie:

- sistemele informationale sunt mereu susceptibile perfectionarii si eficientizarii.

- concurenta intre firme, ca urmare a cresterii omogenitatii produselor, se duce tot mai mult pe planul
gestionarii informatiilor

- sistemele informationale se detaseaza cat mai mult de latura subiectiva, afectiva a operatorilor umani
si de presiunea psihologica a managementului firmei.

- sistemele informationale se informatizeaza, sporind astfel viteza de prelucrare si capacitatea de

stocare a informatiilor, si se specializeaza prin cresterea competentei profesionale a personalului
implicat. Astfel tot mai mult sunt implicati in aceste activitati specialisti din alte domenii, fara conotatii
economice, precum juristi, psihologi, sociologi, statisticieni, etc.

Eficientizarea sistemelor informationale se bazeaza pe necesitatea realizarii fiecareia din calitatile ante-
discutate ale informatiei si anume, claritatea, caracterul complet, concizia, relevanta, credibilitatea si
oportunitatea.

Este de asemenea bine de precizat ca nu exista modalitati clare de lucru si nici pasi ce trebuie obligatoriu
parcursi in aceasta activitate, ca urmare a specificitatii fiecarei unitati economice care tine cont de
activitatea desfasurata, de marimea si locul pe piata, de calitatea personalului implicat si nu in ultimul
rand de personalitatea managerului. Totusi se pot desprinde cateva orientari cu caracter general, astfel:

1. identificarea necesitatii eficientizarii sistemului informational

2. analiza sistemului informational existent prin evaluare critica

3. identificarea problemelor existente si stabilirea prioritatilor de rezolvare

4. stabilirea responsabilitatilor asupra problemelor depistate si gruparea lor pe categorii comune

5. stabilirea modalitatilor de actiune concreta pe tipuri de responsabilitati si cauze.

1. Necesitatea restructurarii sistemului informational apare in momentul in care se se sesizeaza

anumite deficiente de functionare sau se anticipeaza aparitia in viitor a unor asemenea probleme. Nu
putine firme fac periodic analize ale sitemului informational pentru sesizarea din timp a prezentei
germenilor unor posibile viitoare probleme.

Analiza sistemului informational se poate face prin sondarea principalilor beneficiari ai informatiilor
furnizate, asupra punctelor tari si slabe sau prin analize de tipul „ ce s-ar intampla daca……”. Aceasta
analiza are drept scop identificarea activitatilor care creaza sau ar putea crea probleme, dimensiunea si
impactul acestora asupra activitatii firmei. Intre principalii beneficiari ai informatiilor nu trebuie evitati
clientii si furnizorii, salariatii, organele administratiei publice (in masura in care pot influenta activitatea
societatii), managerii si actionarii societatii.

2. Scopul acestei evaluari este stabilirea disfunctionalitatilor care intervin pe parcursul fluxului
informational existent sau altfel spus a efectelor disfunctionalitatilor sistemului.

Evaluarea se face pentru fiecare compartiment si element de decizie care poate influenta prelucrarea si
transmiterea informatiei. Se analizeaza in aceasta faza:

· rolul fiecarui compartiment din punct de vedere informational

· lista informatiilor si a documentelor utilizate de acestea

· lista atributiunilor personale privind informatiile

· fluxul intern informational

· deficiente interne sesizabile

Complexitatea sistemului informational impune analize multicriteriale asupra performanelor

sistemului intre care amintim:

· costul prelucrarii si transmiterii informatiilor

· gradul de ocupare al personalului implicat

· ponderea decizionala a fiecarui operator informational

· suprapuneri, scurtcircuitari in flux

La nivelul firmei se centralizeaza datele de la compartimente si se intgreaza acestea tinand cont de

modul de interconexiune dintre compartimente la nivelul fluxului informational.

Modul concret de lucru in aceasta etapa il reprezinta interogarea subiectilor si decidentilor prin
chestionare tabelare, clar concepute, pentru usurarea centralizarii si integrarii ulterioare.

Rezultatul il reperezinta lista efectelor negative la nivel compartimental si de ansamblu.

3. Odata stabilite efectele negative ale functionarii sistemului informational se trece intr-o noua etapa
de determinare a cauzelor acestora si a prioritatilor in solutionarea lor. Se poate folosi cu succes in acest
sens o diagrama de tip cauza efect pe baza datelor culese de la compartimente.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.Selectia personalului

Etapa esentiala in asigurarea de resurse umane pentru organizatie, selectia reprezinta alegerea unei
persoane care urmeaza a fi angajata din randul celor care au fost recrutati.

Selectia este reprezentata de o serie de etape prin care trebuie sa treaca persoanele care candideaza la
un post pentru a fi angajate. Fiecare etapa reduce grupul de salariati potentiali pana ce, in cele din urma,
va fi angajata o singura persoana. Doua dintre instrumentele folosite adesea in procesul de selectie sunt
testarea si centrele de evaluare.

Etapele procesului de selectie:

- trimiterea preliminara tinand cont de informatiile detinute despre respectiva persoana;

- interviu preliminar;

- teste de inteligenta;

- teste de aptitudine;

- teste de personalitate;

- referinte privind performantele;

- interviu diagnostic;

- examen medical;
- judecati personale;

Motive de eliminare:

- lipsa unei pregatiri si a unor performante adecvate;

- slabiciuni evidente care rezulta din aspectul si comportamentul persoanei;

- incapacitatea de a indeplini standardele minime;

- incapacitatea de a dispune de aptitudinile minime necesare;

- aspecte negative de personalitate;

- informatii nefavorabile sau negative despre performantele din trecut;

- lipsa unei capacitati inascute a ambitiei sau a altor trasaturi necesare;

- inapt din punct de vedere fizic pentru post;

- candidatul care ramane ocupa postul disponibil;

TESTAREA:

Teste de aptitudine masoara potentialul unei persoane de a indeplini o sarcina. O serie de teste de
aptitudine masoara inteligenta generala, in timp ce altele masoara aptitudinile speciale, cum ar fi
calificarile mecanice, functionaresti sau vizuale.

Teste de realizari masoara nivelul calificarilor sau al cunostintelor de care dispune o persoana intr-un
anumit domeniu si poarta numele de teste de realizari. Aceste calificari sau cunostinte au fost obtinute
prin diverse activitati de pregatire sau prin intermediul experientei in respectivul domeniu. Exemple de
teste privind calificarile sunt testele de procesare si de folosire a tastaturii.

Testele de interes vocational incearca sa masoare interesul unei persoane fata de executarea diveselor
tipuri de activitati. Ele sunt folosite pe baza supozitiei ca o

serie de oameni isi indeplinesc bine sarcinile intrucat percep activitatile impuse de post drept
simulatoare. Scopul de baza al acestui test este acela de a selecta pentru un post liberpersoana care
gaseste cele mai multe aspecte ale acelui post drept interesante.
Testele de personalitate incearca sa descrie trasaturile de personalitate ale unei persoane in domenii
cum ar fi maturitatea emotionala, subiectivitatea, onestitatea si obiectivitatea. Aceste teste pot fi folosite
in mod avantajos in cazul in care trasaturile de personalitate neceasare pentru indeplinirea sarcinilor
unui post sunt bine definite si daca persoanele care dispun de aceste trasaturi pot fi identificate si
selectate.

Totusi, managerii trebuie sa fie atenti sa nu se expuna proceselor juridice prin luarea deciziilor de
angajare pe baza testelor de personalitate care se por dovedi lipsite de valabilitate sau de corectitudine.

Principiile de testare Trebuie respectate o serie de principii atunci cand sunt folosite testele ca parte a
procesului de selectie.

In primul rand trebuie sa ne asiguram ca testul care este folosit este atat valid cat si corect. Un test este
valid daca masoara ceea ce a fost proiectat se masoara si corect daca masoara in acelasi fel orie de cate
ori este aplicat.

In al doilea rand rezultatele testelor nu trebuie sa fie folosite drept criteriu unic pentru luarea deciziei de
angajare. Oamenii se schimba o data cu timpul, iar cineva care nu obtine un rezultat corespunzator lun
anumit test poate deveni totusi un salariat productiv. Factori cum ar fi potentialul si dorinta de a ocupa
trebuie sa fie evaluati subiectivi si folositi alaturi de rezultatele testului pentru luarea deciziei finale de
selectie.

In al treilea rand trebuie sa ne asiguram ca testele nu sunt discriminatorii; multe teste contin accente
lingvistce sau culturale care pot fi discriminatorii pentru minoritati,

iar EEOC are autoritatea de a da in judecata organizatiile care folosesc practici

discriminatorii de angajare.

Centrul de evaluare este un program in care se angajeaza si sunt evaluati participantii in functie de o
serie de exercitii individuale si de grup concepute pentru a stimula activitatile importante de la nivelul
organizatiei la care aspira sa ajunga respectivii participanti.

Un centru de avaluare este un program (si nu un loc) in care participantii se angajeaza intr-o serie de
exercitii individuale si de grupconcepute pentru a simula activitatile importante de la nivelul organizatiei
la care aspira sa ajunga respectivii participanti.
Aceste exercitii pot include activitati cum ar fi participarea la discutii fara lideri, prezentari orale si
conducerea unui grup pentru rezolvarea unei probleme atribuite. Persoanele care executa activitatile
sunt observate de catre manageri sau de catre observatori special pregatiti care le evalueaza atat
capacitatea, cat si potentialul.

In general, participantii sunt evaluati in functie de urmatoarele criterii:

- conducere;

- capacitati de organizare si de planificare;

- luarea deciziilor;

- aptitudinile de comunicare orala si scrisa;

- initiativa;

- energie;

- capacitati analitice;

- rezistenta la stres;

- folosirea delegarii;

- flexibilitatea comportamentala;

- competenta in privinta relatiilor umane;

- originalitate;

- control;

- autoindrumare;

- potential general.

2.Salarizarea personalului
Problemele legate de salarizare se afla la baza celor mai multe conflicte de munca. Determinarea
nivelului salarial afecteaza in mare masura echilibrul financiar al firmei si cel social intre diferite categorii
de salariati precum si situatia materiala si gradul de motivare a fiecarui salariat.

In esenta, salarizarea personalului reprezinta activitatea care vizeaza stabilirea drepturilor

materiale ale angajatilor, convenite printr-un contract de munca, conform legilor in vigoare.
 FORMELE DE SALARIZARE

Managerii trebuie sa manifeste o atentie deosebita pentru realizarea unei salarizari echitabile, ca
o conditie a functionarii eficiente. Echitatea se analizeaza in principal sub doua aspecte: forma de
salarizare aplicata si corectitudinea cu care aceasta este administrata.

Forma de salarizare aplicata afecteaza activitatea de ansamblu a organizatiei si ofera mijloace

specifice de control al utilizarii resurselor umane. Administrarea sa constituie o atributie a
managementului de nivel superior.

Formele de salarizare se impart in trei mari categorii:

· dupa timpul lucrat, sau in regie;

· dupa cantitatea de munca depusa, sau in acord;

· mixta.

Fiecare dintre aceste trei forme reflecta conditiile existente pe piata muncii, realizand in mod
specific legatura dintre munca depusa, rezultatele acesteia si salariu. De asemenea, fiecare forma de
salarizare evidentiaza in forme proprii cantitatea, calitatea si importanta muncii depuse.

1. Salarizarea in regie

Salarizarea in regie asigura remunerarea salariatilor dupa timpul lucrat, fara sa se precizeze expres
cantitatea de munca pe care trebuie sa o depuna in unitatea de timp.

Acest sistem de salarizare se aplica frecvent in cadrul firmelor mici, in activitatile caracterizate prin
procese continue, precum si in cazul majoritatii acivitatilor auxiliare, in general acolo unde esentiala este
desfasurarea corecta a activitatii si nu normarea acesteia (ex. medicina, invatamant, armata, cercetare
stiintifica, compartimentul mecanic-sef, etc.).
 Salarizarea in regie prezinta insa o serie de dezavantaje si anume:

· ofera putine stimulente pentru a produce suplimentar;

· necesita supraveghere stricta si continua din partea conducatorilor locurilor de munca;

· deficientele in ceea ce privesc conditiile de munca si lipsurile materiale ce pot sa afecteze

activitatea raman de multe ori nesesizate la nivelul conducerii.

De obicei, in cadrul organizatiilor ce practica salarizarea in regie se utilizeaza sisteme de acordare

de calificative si comparare a meritelor pentru a-i incuraja pe angajati sa sa-si desfasoare activitatea la
parametrii superiori.

2. Salarizarea in acord

Salarizarea in acord consta in remunerarea pe operatii, activitati sau produse, volumul castigurilor
fiind legat direct de cel al productiei. Aceasta forma de salarizare permite salariatilor sa-si sporeasca
castigurile prin depasirea normelor de productie.

Salarizarea in acord, bine aplicata, ofera avantaje atat pentru firma cat si pentru angajati. La
nivelul firmei creste productivitatea muncii simultan cu reducerea chaltuielilor de productie unitare,
angajatii dispunand de o modalitate de a-si spori castigurile.

Dupa modul in care se stabileste tariful unitar, sarizarea in acord se poate realiza in trei variante.

a. Acordul simplu, direct (unu la unu). In acest caz se acorda un procent de crestere a salariului
pentru fiecare procent de depasire a normei. Este cea mai des utilizata forma de sarizare in acord, fiind
usor de inteles si de administrat si ofera stimulente puternice pentru cresterea productivitatii.

b. Acordul progresiv - se aplica in scopul asigurarii unor stimulente mai puternice pentru depasirea
normelor. Astfel, pentru depasirele procentuale ale normelor, se acorda sporuri salariale in procentuale
din ce in ce mai mari. O varianta a acestui tip de salarizare este cea in care salariatii care depasesc
normele sa fie incadrati in categorii superioare de salarizare. Sistemul se aplica atunci cand se urmareste
cresterea puternica a productivitatii muncii pe termen scurt, insa pot apare probleme deosebite legate
de calitatea produselor.

c. Acordul regresiv - este o forma de limitare a castigurilor suplimentare, cei ce depasesc normele
primind sporuri salariale in procente din ce in ce mai mici, sistemul fiind opus celui prezentat anterior.
Acest lucru va conduce la limitarea depasirilor de norma la nivelul acceptat de fiecare angajat,
concomitent cu mentinerea nivelului de calitate a produselor la parametrii corespunzatori.

In functie de conditiile concrete de organizare a muncii, acordul poate fi, de asemenea, de trei
tipuri.

1. Acordul individual - asigura cea mai buna stimulare in vederea cresterii productivitatii,
castigurile individuale ale angajatilor depinzand de performantele fiecaruia la locul de munca. Sunt
afectate insa negativ comunicarea si activitatile comune la nivelul grupului de munca.

2. Acordul colectiv - este o forma de salarizare ce incearca sa atenueze dezavantajele ce apar la

salarizarea in acord individual, cand angajatii manifesta o rezistenta naturala atunci cand sunt solicitati
sa-si ajute colegii sau sa execute lucrari neprevazute, pentru care nu sunt platiti suplimentar.

In acelasi timp, aceasta este singura forma de acord posibila atunci cand se lucreaza in flux (ex.
linii de asamblare) sau cand operatiile efectuate sunt complexe si nu se poate cuantifica exact contributia
fiecarui membru al colectivului de lucru (ex. activitatea de cercetare, realizarea unor produse complexe
de mari dimensiuni - vapoare, avioane, locomotive, sau executia unor prototipuri complexe -
autocamioane, utilaje agricole, etc.). Astfel, fiecare angajat va primi o parte din castigurile suplimentare
ale echipei, proportional cu timpul efectiv lucrat.

Cele mai bune rezultate se obtin in cadrul colectivelor de mici dimensiuni; in cadrul celor
numeroase, individul nu mai are o viziune clara asupra propriei dimensiuni si incearca sa se sustraga de
la obligatiile comune.

Dintre principalele avantaje ale utilizarii acestei forme de salarizare, mentionam:

· este incurajata colaborarea intre angajati;

· este necesara o supraveghere mai putin riguroasa din partea conducatorilor colectivelor de munca;

· noii angajati sunt ajutati si instruiti de catre cei mai vechi, cu experienta

· se reduce volumul lucrarilor neproductive;

· se imbunatateste calitatea produselor;

· ambianta la locol de munca devine mai placuta, etc.

Principalele dezavantaje ar fi urmatoarele:

· este dificil sa se preintampine efectuarea incompleta sau necorespunzatoare a unor operatii;

· este dificil de cuantificat eficienta individuala, ceea ce poate duce in timp la reducerea in ansamblu
a eficientei colectivului si la anularea tuturor avantajelor salarizarii in acord.

3. Acordul global - permite ca si personalul administrativ sau auxiliar sa beneficieze de sporuri

salariale ca si cel direct productiv.

Cel mai cunoscut sistem de salarizare in acord global este Bedaux, care prevede ca dintr-un
procent de depasire a normei, 0,75% sa primeasca salariatii direct productivi, iar restul de 0,25% revine
celor administrativi sau auxiliari.

3. Salarizarea mixta

Salarizarea mixta consta intr-o remunerare fixa pe zi de munca, ce se constituie ca un nivel maxim
al salarizarii. Ca urmare, marimea salariului variaza, nivelul maxim constituindu-se ca o provocare
permanenta la munca suplimentara. Este, deci, o combinatie intre salarizarea in regie si cea in acord.

Indiferent de sistemul de salarizare adoptat, la nivelul brut al salariului se adauga conform legii, in
functie de conditiile concrete stipulate in contractele colective de munca, o serie de sporuri

· spor de vechime;
· spor pentru conditii grele sau periculoase;

· spor de tehnicitate;

· spor de doctorat, pentru angajatii ce detin acest titlu stiintific;

· spor pentru lucrul pe timp de noapte sau in timpul sarbatorilor;

· spor pentru utilizarea in activitatea curenta, suplimentar cerintelor postului de lucru, a unei limbi
straine;

· spor de fidelitate, pentru activitatea neintrerupta desfasurate in timp in cadrul unei organizatii;

· spor de penibilitate (ex. pentru gunoieri, maturatori,), etc.

Numarul si nivelul acestor sporuri difera de la organizatie la alta, in special in functie de urmatorii
factori: conditiile existente pe piata fortei de munca, conditiile concrete de lucru, potentialul economic al
organizatiei si puterea de negociere a sindicatelor.

3.CAtegorii de personal
Structura personalului intreprinderii, pe categorii de salariati , cuprinde:
muncitori; personal operativ, personal cu functie de executie si
conducere.
A) Muncitorii sunt cei mai numerosi. In functie de rolul pe care il
indeplinesc in activitatea intreprinderii , muncitorii sunt grupati in :
muncitori direct producatori si muncitori indirect producatori
( auxiliari).
- Muncitorii direct productivi sunt cei care actioneaza direct asupra
obiectelor muncii, cu ajutorul uneltelor , masinilor, instalatiilor de care
dispun.( lacatusi, strungari, muncitori de la intretinere, muncitori care
realizeaza piese de schimb).
- Muncitori indirect producatori actioneaza indirect asupra
obiectelor muncii, deplasandu-le pentru conservare, prelucrare sau
livrare.( muncitori din activitatile de transport intern, receptioneri, cei
care deplaseaza materialele in afara masinilor sau depozitelor).
B) Personal operativ exista in transporturi, telecomunicatii, comert.
(impegati, conducatori, controlori bilete, casieri, ofiteri de bord, piloti,
factori postali, telefonisti, vanzatori).
C) Personal cu functii de executie si conducere cuprine trei categorii
de salariati grupati dupa nivelul de pregatire si locul de munca, astfel :
1. personal cu functii de executie :
a) personal cu pregatire liceala sau post-liceala pentru:
- activitati administrative( dactilografa,functionara);
- activitati de specialitate( tehnician, contabil cu studii medii).
b) maistri;
c) personal cu pregatire superioara( ingineri, economisti,chimisti);
d) personal cu functiie in activitatile de intretinere, paza,si pompieri.
2. Personal cu functii de conducere a compartimentelor functionale,
de productie, cercetare, proiectare( sefi de birouri, de servicii, sefi de
sectie, sefi de laborator)
3. Personal cu functii in conducerea intreprinderii ( director general,
director adjunct, director economic, inginer-sef)
Angajatii sunt persoanele incadrate pe un loc de munca in cadrul unei
organizatii, firme , intreprinderi.
Modelul de gestiune flexibila a fortei de munca cuprinde urmatoarele
categorii de angajati:
- specialistii, tehnicienii, inginerii si alti profesionisti la nivel inalt -
acestia sunt recrutati in numar tot mai mare pentru a indeplini functii
cum ar fi de cercetare-dezvoltare, informatica, marketing, comunicare
etc.
- salariati generalisti - sunt atat la nivelul managerilor, cat si de
angajatii relativ polivalenti ( policalificati in mai multe meserii). Aceste
doua categorii : angajatii specilisti si generalisti sunt cele mai
importante datorita statutului inalt in societate.
- angajati cu timp partial - angajati care nu au perspectiva in cariera;
aceasta categorie este principala zona de gestiune flexibila a fortei de
munca interne.
- lucratorii temporari- reaspund unor nevoi specifice , fiind angajati
pentru obiective sau perioade specifice limitate.
- angajatii prin sub-contractare- cuprind angajati prin sub-contracte
cu intreprinderi specializate pentru a raspunde unor nevoi
permanenete( paza, intretinere, informatica) sau ocazionale
(consultanta, publicitate).
4. Drepturi si obligatii ale personalului
Orice angajat al unei organizatii are anumite drepturi si obligatii care decurg din prevederile
legale, precum si din contractele colective si individuale de munca, din statutul si regulamentele
interioare.Responsabilitatile in domeniul drepturilor si ale disciplinei muncii revin atat
managerilor cat si compartimentului de personal.
Drepturi legale
Conform art. 19 Codul Muncii, persoana incadrata intr-o unitate are urmatoarele drepturi
principale:
sa i se asigure un loc de munca potrivit aptitudinilor, pregatirii profesionale, aspiratiilor, precum
si nevoilor unitatii;
sa fie retribuita in raport cu cantitatea si calitatea muncii prestate, corespunzator timpului
lucrat;
sa i se asigure stabilitatea in munca, contractul de munca neputand sa inceteze sau sa fie
modificat decat in cazurile prevazute de lege;
sa participe la conducerea, organizarea si controlul activitatii unitatilor, sa aleaga si sa poata fi
aleasa in organele de conducere colectiva;
sa beneficieze de conditiile create prin reglementarile legale, inclusiv de concedii de studii,
pentru ridicarea pregatirii profesionale si a nivelului general de cunoastere;
sa fie promovata in categorii de incadrare sau in functii superioare, in raport cu pregatirea,
experienta, rezultatele muncii, nevoile unitatii, beneficiind astfel de conditiile create pentru
afirmarea si valorificarea aptitudinilor si capacitatilor personale;
sa i se asigure repaus saptamanal si concediu de odihna anual platit, sa foloseasca conditiile
create de societate pentru recreere, refacerea capacitatii de munca, ridicarea nivelului de
cultura, sa beneficieze de inlesniri pentru trimiterea la odihna si tratament in statiuni
balneoclimaterice;
sa beneficieze de conditii corespunzatoare de munca, de protectie a muncii, de asistenta
medicala gratuita, de indemnizatii de asigurari sociale in caz de pierdere temporala a capacitatii
de munca, de masuri pentru prevenirea imbolnavirilor, refacerea si intarirea sanatatii, precum si
de masuri pentru protectia sociala a femeilor si tinerilor; in acest scop se aloca importante
fonduri pentru inlaturarea cauzelor care determina accidente de munca si imbolnaviri
profesionale, pentru protectia muncii si usurarea efortului fizic;
sa beneficieze de pensie pentru limita de varsta sau in caz de invaliditate;
sa foloseasca baza materiala a unitatilor destinata activitatii culturale si sportive;
sa se asocieze in organizatii sindicale si in alte organizatii obstesti, potrivit prevederilor
Constitutiei Romaniei;
sa se adreseze organelor superioare, celor de jurisdictie sau oricarui for competent, ori de cate
ori considera ca a fost prejudiciata in drepturile sale
Alte drepturi ale angajatilor vizeaza: dreptul la investigatii asupra locului de munca; dreptul de a
cunoaste conditiile de munca periculoase si nesigure; libertatea cuvantului; notificarea
angajatului despre perspectiva inchiderii intreprinderii etc.Obligatiile angajatilorConform art.20
Codul Muncii, ca membru al colectivului de munca, persoana incadrata intr-o unitate are
urmatoarele indatoriri principale:
• sa apere proprietatea si sa contribuie la dezvoltarea ei;
• sa realizeze norma de munca si celelalte sarcini ce decurg din functia sau postul detinut
si sa raspunda de indeplinirea lor fata de colectivul de munca si fata de conducerea
unitatii;
• sa efectueze orice activitate potrivit pregatirii sale si nevoilor unitatii. In situatii
deosebite, determinate de necesitatea asigurarii bunei functionari a unitatii, fiecare are
obligatia de a participa - indiferent de functia sau de postul pe care il ocupa - la
executarea oricaror lucrari si la luarea tuturor masurilor cerute de nevoile unitatii;
• sa respecte programul de lucru, sa foloseasca integral si cu eficienta timpul de munca;
• sa asigure utilizarea integrala a capacitatilor de productie, ridicarea productivitatii
muncii, reducerea cheltuielilor de productie, realizarea lucrarilor incredintate, in
conditiile de calitate stabilite, cresterea eficientei activitatii unitatii in care lucreaza;
• sa respecte ordinea si disciplina la locul de munca;
• sa-si ridice necontenit calificarea profesionala, nivelul de cunostinte tehnico-stiintifice si
de cultura generala, sa urmeze si absolve cursurile de perfectionare organizate sau
recomandate de unitate;
• sa respecte normele de conduita in relatiile cu ceilalti membri ai colectivului de munca,
sa vegheze la aplicarea lor in viata, sa dea dovada de cinste si corectitudine, sa
contribuie la intarirea spiritului de disciplina, de intrajutorare, sa combata orice fel de
manifestari inapoiate;
• sa asigure pastrarea secretului de stat si secretului de serviciu;
• sa respecte normele de protectie a muncii si sa contribuie la preintimpinarea si
inlaturarea oricaror situatii care ar putea pune in primejdie viata, integritatea corporala
sau sanatatea oamenilor ori bunurile materiale.
Persoanelor incadrate in munca le este interzis sa primeasca de la cetateni bani sau alte foloase
pentru activitatile prestate in cadrul atributiilor de serviciu.Disciplina munciiDefinire - prin
disciplina se intelege totalitatea regulilor de comportare impuse membrilor unui grup. Disciplina
muncii este in stransa corelatie cu drepturile si obligatiile (indatoririle) angajatilor. Orice
incalcare a drepturilor, dar mai ales a indatoririlor angajatilor, poate genera acte de
indisciplina.Formele disciplinei muncii - disciplina muncii poate fi privita ca avand doua forme
fundamentale: disciplina tehnologica si cea organizatorica.
Disciplina tehnologica - presupune ca fiecare angajat, in timpul indeplinirii responsabilitatilor
proprii, sa respecte intocmai succesiunea si continutul operatiunilor prevazute de tehnologie;
Disciplina organizatorica - presupune respectarea de catre toti angajatii, indiferent de nivelul
ierarhic pe care sunt situati, a obligatiilor ce le revin, precum si a relatiilor de munca stabilite.
Recompensele - pentru indeplinirea in bune conditii a responsabilitatilor, personalul poate fi
recompensat prin:
• multumiri verbale sau in scris;
• evidentiere;
• acordarea de diplome si titluri;
• cresteri de salarii;
• premii si alte forme de recompensare; procente din profiturile anuale;
• stimulente si recompense specifice pentru fidelitate, atasament etc.
Abaterile disciplinare - conform art.100 Codul Muncii, incalcarea cu vinovatie de catre cel
incadrat in munca - indiferent de functia sau postul pe care il ocupa - a obligatiilor sale, inclusiv
a normelor de comportare, constituie abatere disciplinara, care se sanctioneaza, dupa caz,
potrivit legii, cu:
• mustrare;
• avertisment;
• retragerea uneia sau mai multor gradatii sau trepte de salarizare pe o perioada de 1-3
luni sau, in cazul celor incadrati cu salariul la nivelul de baza, diminuarea acestuia cu 5-
10% pe aceeasi perioada;
• reducerea salariului si reducerea indemnizatiei de conducere pe durata de 1-3 luni, cu 5-
10%;*)
• retrogradarea in functie sau in categorie - in cadrul aceleiasi profesii - pe durata de 1-3
luni;**)
• desfacerea disciplinara a contractului de munca.
Organizatiile economice, in functie de conditiile specifice ale unor locuri de munca sau activitati,
pot stabili si alte masuri disciplinare sau o aplicare combinata a acestora.
5.Motivarea si evaluarea personalului
MOTIVAREA PERSONALULUi
Fenomenul de antrenare a resurselor umane este centrat pe motivare, ca factor psihologic
determinant în obtinerea performantei profesionale si, în general, umane.
Motivatia reprezinta suma energiilor interne si externe care initiaza si dirijeaza comportamentul
uman spre un scop care, odata atins, va determina satisfacerea unei necesitati(H. Neuman).
Motivele care îi anima pe oameni reprezinta expresia nevoilor si asteptarilorlor. Nevoile sunt
definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, iar asteptarile sunt
credintele indivizilor în existenta unor sanse ce pot fi obtinute printr-un anume nivel al efortului
si performantei.
Energiile interne primare care determina motivatia sunt simple: nevoile de baza sau primare
(hrana, somn, adapost) nevoia de securitate si nevoia de recunoastere si de apartenenta la
grup; energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea si autodepasirea.
Aceste nevoi sunt extrem de variabile ca tip si ca intensitate; ele sunt stimulente pentru munca
în grup, nu sunt întotdeauna constientizate si sunt puternic influentate de mediul în care
indivizii activeaza. Energiile externe care influenteaza motivatia sunt date de conexiunea
manager - salariat; acestea sunt caracterizate printr-un dinamism accentuat de care ambele
"parti" pot si trebuie sa profite. Pe de alta parte, conditiile si procesele sociale, în general,
influentele grupului de prieteni, familia, în special si factorii de natura culturala, inclusiv
organizationala, pot determina amplitudinea motivatiei pentru realizari profesionale proprii
fiecarui salariat.
În practica, oamenii sunt caracterizati prin niveluri de aspiratie foarte diferite; ceea ce motiveaza
un lucrator poate sa nu fie suficient pentru altul. Ca urmare, procesul motivarii trebuie sa fie
strict personalizat, ceea ce reprezinta un efort deosebit de important pentru angajator. De
regula, nevoile primare, odata satisfacute lasa loc liber exprimarii nevoilor de ordin superior
care reprezinta adevaratul mijloc pentru afirmarea personalitatii umane.
A motiva oamenii în munca lor înseamna a-i rasplati baneste si a le acorda alte facilitati pentru
contributia lor la progresele organizatiei prin initiativa si efort. Pe de alta parte, a motiva
înseamna a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale si sociale.
Traditional, salariul reprezinta principala cale de motivare a personalului dar, de
regula,oamenilor le sunt necesare si alte nevoi sau sanse de exprimare: nevoia de a învata prin
munca, nevoia de a cunoaste natura si societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi recunoscut ca
profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc.
Factorii motivatori, exclusiv pecuniari, care ar putea spori valoarea subiectiva a muncii, tinând
cont de particularitatile situatiilor si persoanelor asupra carora managerii firmelor performante
se concentreaza, sunt [30]: aprecierea reusitei salariatilor, informarea permanenta asupra
performantelor organizatiei, stabilirea obiectivelor profesionale care sa incite, încurajarea
initiativei, statuarea unui climat de lucru în echipa, marirea gradului de autonomie si de decizie
a colectivelor de lucru, atragerea de personal supradotat s.a. Dintre acesti factori, recunoasterea
reusitei individuale si încurajarea comunicarii la locul de munca sunt determinante în obtinerea
participarii performante a salariatilor.
Dupa natura lor, factorii motivationali pot fi pozitivi sau negativi.

Motivatia pozitiva se produce atunci când se asociaza în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea fata
de munca a individului; managerii utilizeaza un întreg set de mijloace pentru a induce o motvatie
pozitiva: recompense banesti si materiale, garantii privind locul de munca, acordarea unor titluri,
acordarea încrederii, urmata de delegarea de competente, lauda si multumirea manifesta.

Motivatia negativa este bazata pe amenintare, pedeapsa, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace
trebuie sa fie limitata, pentru ca exista o serie de aspecte care fac ca eficienta lor sa fie redusa:

• sanctiunile au efecte motivationale scazute pentru ca sunt cosiderate de catre

salariati ca fiind exagerate;

• sanctiunile nu pot fi aplicate, în mod obiectiv, cu aceeasi intensitate pentru indivizi aflati în situatii
diferite dar care au gresit în aceeasi masura;

• aplicarea frecventa a sanctiunilor statueaza o stare de tensiune;

• organizatia nu se poate dezvolta pe o cultura cu valente negative.

S-a demonstrat ca aplicarea factorilor motivationali negativi a condus, sistematic, la diminuarea

performantelor profesionale ale indivizilor; rezultatele asteptate au fost obtinute numai prin aplicarea
mijloacelor de stimulare pozitive.

Motivarea este procesul de selectie, orientare si mentinere a comportamentului uman.

Motivatia este procesul in care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru

atingerea scopurilor personale.

Un manager nu le poate cere angajatilor sai sa fie motivati, dar poate sa creeze in firma un climat care sa
motiveze. Desi climatul organizational este dificil de masurat, observarea simptomelor lui (fluctuatia de
personal, prezenta la lucru, relatiile de munca) indica aparitia unor probleme care sunt deopotriva
semnele unei motivari reduse a personalului.

Managerul trebuie sa se asigure ca fiecare angajat in parte este motivat, pentru ca, in felul acesta, va
sti ca angajatul respectiv este si productiv. Cu alte cuvinte, se accepta de la inceput ideea ca angajatii au
motivatii/nevoi diferite care trebuie satisfacute. Faptul ca cineva este motivat de bani nu este mai putin
onorabil decat acela ca cineva este motivat de posibilitatea de a se califica mai bine: ceea ce conteaza
este productivitatea lor. Relatia dintre performanta in munca si motivatia angajatului consta in faptul ca
performanta depinde de:

• mediul de munca (conditii bune sau slabe de munca);

• abilitatile personalului (talent, calificare, experienta);

• motivatia lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumita performanta).

Motivatia unui angajat de a realiza performante in munca si moralul sau sunt strans legate. Daca moralul
este ridicat, exista premise ca persoana sa fie motivata in ceea ce face. Un moral scazut face ca
motivarea sa nu poata fi de lunga durata.

Pentru perioade scurte, angajatii pot fi motivati prin diferite stimulente materiale sau morale, dar numai
un climat organizational bun (care se traduce printr-un moral deosebit al angajatilor) poate sustine
motivarea lor pe termen lung.
Adevarata motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa, rezultatul eforturilor managerului
de a crea un climat adecvat in organizatie. Aceste eforturi constau in actiunea asupra a trei factori care
determina motivarea angajatilor: capacitatea de munca, dorinta de a lucra si recompensele primite.

Capacitatea de munca

Un angajat care stie si poate sa-si indeplineasca sarcinile postului este mai motivat decat altul caruia,
desi nu-i lipsesc dorinta si recompensarea, nu are abilitatile necesare pentru a realiza acele sarcini.
Preocupati-va in permanenta de asigurarea unei instruiri adecvate a personalului dvs. si asigurati-va ca
de la inceput ati selectat persoanele care au aptitudinile necesare (fizice si psihice) pentru ocuparea
postului.

Dorinta de lucru

De multe ori, interesele si nevoile personalului nu coincid cu cele ale managerului. De exemplu, in timp
ce managerul isi doreste ca angajatii lui sa aiba performanta in munca, unii angajati vin la serviciu in
primul rand pentru a se reuni cu grupul de munca, pe care il considera grup de prieteni. Ei pot fi foarte
multumiti de serviciul lor, dar foarte neperformanti in acelasi timp. Important este ca managerul sa
gaseasca acele cai de motivare a personalului prin care sa le induca dorinta de a munci eficient pentru
organizatie.

Recompensarea

Angajatii vor lucra mai mult si mai bine daca sunt (se simt) rasplatiti pentru ceea ce fac. Daca
recompensarea este adecvata, personalul va continua sa aiba rezultate bune sau chiar foarte bune.

Merita sa faceti eforturi pentru a avea in subordine angajati motivati. Ei asigura:

• calitate sporita a produselor si serviciilor oferite;

• efort mai mare de a va face pe plac;

• atitudine pozitiva fata de organizatie;

• respectarea mai atenta a termenelor-limita;

• fluctuatie redusa de personal;- rate mici ale absenteismului;

• creativitate si asumarea responsabilitatilor.

EVALUAREA PERSONALULUI
 Evaluarea personalului este parte integranta si esentiala a functiei de conducere a oamenilor. Fiecare
manager din fiecare organizatie, in mod constient sau inconstient, evalueaza si face aprecieri referitoare
la performanta angajatilor in realizarea sarcinilor. Aceasta evaluare este o sarcina cheie o oricarui
manager. Sistemul de evaluare aperformantei intr-o organizatie poate varia de la un proc 242c26c es
intern nereglementat la un management reglementat.

Unii manageri detesta procesul de evaluare reglementata care ii solicita sa faca aprecieri la adresa
angajatilor iar apoi sa confrunte aceste aprecieri cu angajatii. Acestora le lipseste increderea in
valabilitatea aprecierii lor si nu sunt capabili sa faca evaluarea performantei angajatilor in mod logic.

Totusi, in ciuda acestui fapt, este datoria managerilor sa evalueze angajatii, iar evaluarea nu
contribuie cu nimic la imbunatatirea performantei daca nu este comunicata angajatului.

Evaluarea performantei ofera o baza pentru recompensare si sanctionare in cazul unei performante
bune si respectiv al performantei slabe. Acest aspect este un factor important in sistemul de evaluare
apersonalului si justifica utilizarea sistemului ca instrument de control si motivare a angajatilor.

METODE DE EVALUARE A PERFORMANTEI

Exista multe metode de evaluare a performantei si multe moduri de apreciere a acesteia.

Diferitele tipuri de evaluari ale performantei folosite in mod curent in sectoarele private si publice
pot fi impartite in trei categorii principale :

• Evaluarea sarcinilor ;

• Aprecierea aptitudinilor (competentelor) ;

• Managementul prin obiective (MPO);

Evaluarea sarcinilor : acest sistem este cel mai simplu din cele trei genuri si se refera la evaluarea
cantitativa si calitativa a setului de criterii pentru cele mai multe din sarcinile repetitive predictibile.
Sistemul este foarte potrivit pentru posturile de executie din productie, si pentru posturile funcionaresti,
de obicei pentru angajati platiti pe ora sau pe schimb. Nu este un sistem adecvat de evaluare pentru un
post managerial. Evaluatorului i se cere foarte putin sau nimic de natura comentariului narativ. Criteriile
care sunt evaluate sunt transpuse pe o scara de apreciere care cuprinde o gama larga de calificative, de
la o performanta nesatisfacatoare la una excelenta. Se cere oscurta pregatire pentru conducatori inainte
de utilizarea sistemului.

Sistemele de reguli pe care se bazeaza si de documentare sunt minime si se compun din :

• un manual care sa-l ajute pe manager in finalizarea evaluarii performantei ;

• un fisier de personal pentru a inregistra formularele completate ;

• un sistem de urmarire care sa asigure ca evaluarile sunt realizate cu regularitate;

Formularele tipice de evaluare contin urmatoarele criterii:

• Cunostinte - se considera ca angajatul este capabil sa faca fata tuturor cerintelor operatiilor si
procedurilor pe care trebuie sa le realizeze conform postului ocupat in concordanta cu
experienta si pregatirea sa.

• Calitatea muncii - se ia in considerare corectitudinea si acuratetea cu care se lucreaza, in

conformitate cu cerintele locului de munca si fara a se lua in considerare volumul.

• Cantitatea de productie - se ia in considerare volumul realizat in conditii normale de munca,

conform cerintelor locului de munca.

• Constiinciozitatea - se refera la modul in care angajatul se dedica mincii, daca isi realizeaza
sarcinile la timp, gradul in care se poate avea incredere in el si de cata supraveghere are nevoie.

Un formular complet poate avea cinci-sase asemenea criterii.

Procedura recomandata la evaluarea sarcinilor este urmatoarea :

Functionarii si angajatii direct productivi sunt evaluati de seful lor direct la trei luni dupa angajarea in
perioada de proba. Evaluarea realizata in perioada de proba ajuta pentru a stabili daca angajatul merita
sa ramana in organizatie si trebuie finalizata inainte ca perioada de proba sa expire. Dupa aceasta
perioada de proba evaluarea performantei trebuie sa se faca anual.

Conducatorul care realizeaza evaluarea trebuie sa analizeze aceasta evaluare impreuna cu seful lui
pentru a-i permite acestuia sa aiba o vedere generala asupra performantei angajatului evaluat si, de
asemenea pentru a-i permite sa evalueza performanta intregului colectiv (compartiment) prin evaluari
colective.

Conducatorul care a realizat evaluarea trebuie sa analizeze performanta angajatului printr-un interviu cu
acesta.

Este important ca un manager sau un supraveghetor sa fie bine pregatit inainte de a i se cere sa realizeze
chiar si cea mai simpla evaluare a performantei.

Aprecierea aptitudinilor : acest sistem este mai complex decat evaluarea sarcinilor si se ocupa mai mult
cu evaluarea calitativa a aptitudinilor necesare pentru un anumit post si mai putin cu cea cantitativa.

Sistemele care stau la baza si documentatia se compun din :

• un manual care sa-i ajute pe manageri in efectuarea evaluarilor;

• un dosar personal pentru a arhiva formularele completate;

• un sistem de urmarire care sa asigure ca evaluarile sa fie realizate in mod normal;

• descrierea postului pentru posturile care trebuie evaluate;

• un sistem simplu de planificare a personalului cu evolutia in cariera si cerinte de instruire;

Formularul de evaluare a performantelor trebuie sa contina elementele esentiale ale profesiei.

Diferenta intre evaluarea aptitudinilor comparativ cu evaluarea sarcinii este aceea ca este evaluata
o larga gama de aptitudini, lucru care cere o mai mare responsabilitate si libertate de actiune.

Procedura recomandata pentru evaluarea aptitudinilor este, in principiu, la fel cu procedura de

evaluare a sarcinilor.

Managementul prin obiective (MPO), metoda de evaluare a performantei managerilor : sistemul MPO
este cel mai profund dintre cele trei abordari tip ale evaluarii personalului si impun evaluatorului
retionament si previziune. MPO prin componenta lui de evaluare apreciaza realizarile in termeni
cantitativi si calitativi a scopurilor sau obiectivelor asupra carora au cazut de acord cele doua parti ( sef +
subordonat ).

Managementul prin obiective este adecvat pentru posturile manageriale de nivel mijlociu (sefii
sectoarelor, atelierelor, serviciilor).

Obiectivele si indicatori sunt stabiliti in acord cu subordonatul, cu un an inainte de evaluare. Este

necesara o instruire a managerilor in procesul de previziune, in stabilirea obiectivelor, in evaluare si in
tehnica interviului.

Sistemele pe care se bazeaza constau din :

• un manual;

• dosarul personal;

• sistemul previziunilor legate de persoana evaluata;

• descrierea postului si structura organizatorica;

• sistemul informational pentru sprijin in cuantificarea obiectivelor;

• sistemul de planificare a fortei de munca;

• sistemul annual de previziune sub forma bugetelor.

Formularul evaluarii obiectivelor reclama mai mult timp din partea managerului si a subordonatului
si fiind cel mai cuprinzator sistem de evaluare, este nevoie de mai multa instruire a managerilor care il
vor utiliza.

ALEGEREA FORMEI ADECVATE DE EVALUARE

Atunci cand se face alegerea intre cele trei tipuri de evaluari este important sa se aleaga gradul
corect de complexitate, pentru a corespunde structurii organizatorice, complexitatii si diversitatii
postului si sistemului de sprijin disponibil in cadrul firmei. Pentru asigurarea certitudinii ca firma va avea
un sistem eficace si semnificativ de evaluare a performantei este necesar sa se desfasoare o analiza
atenta a firmei pentru a stabili nevoile si capacitatile ei de a mentine in functie un asemenea sistem.
Sistemul de evaluare a performantei trebuie sa fie adaptat la intreaga firma. Prin urmare el trebuie sa
tina cont de :
 • marimea si diversitatea activitatilor firmei incluzand numarul angajatilor ;

• varietatea posturilor de munca, diversitatea produselor ;

• daca firma are o organizare centralizata sau puternic descentralizata .

• Daca sistemul de evaluare este prea complex si dificil de mentinut, atunci

• exista toate sansele ca el sa esueze.

De exemplu, intr-o firma cu structura relativ plata, cu multi angajati si putini manageri va fi necesar sa se
implementeze toate cele trei tipuri de evaluari intr-un sistem de evaluare a performantei.

O parte din procedurile de mentinere a procesului de evaluare ar implica :

asigurarea ca evaluarile se fac pentru toti angajatii prevazuti, cu regularitate ;

asigurarea ca evaluarile se fac corespunzator, documentat, prin discutii cu angajatul si aprobate de

partile in cauza ;

sprijinirea managerilor in aprecierea angajatilor si in efectuarea interviului ;

asigurarea ca toti managerii responsabili de a realiza evaluarea performantei sa primeasca instruirea

adecvata;

corelarea evaluarii performantei cu planificarea fortei de munca si cu deciziile de remunerare.

Cel mai important lucru pentru sistemul de evaluare a performantei este acela de a avea sprijinul tuturor
nivelelor de management. Fara implicarea si efortul managementului procesul de evaluare a
performantei nu poate fi eficace sau semnificativ. Daca manageri fac evaluari de slaba calitate, fara date
amanuntite si valabile , sistemul poate deveni un exercitiu inutil pe hartie, iar in unele cazuri periculos,
prin demotivarea personalului evaluat, si pierdere de timp pentru manageri si angajati.
 SISTEM COMPLEX DE EVALUARE A

PERSONALULUI DE MANAGEMENT

Componentele sistemului de evaluare complexa a

personalului de management

Sistemul de evaluare complexa cuprinde urmatoarele blocuri :

evaluarea muncii (complexitate, calitate, rezultate) ;

aprecierea activitatii salariatului, a cunostintelor lui, a realizarilor, a capacitatilor, perspectivelor si altele ;

aprecierea trasaturilor psihologice ale persoanei ;

aprecierea calitatii profesionale;

Din varietatea de criterii care conduc la atestarea unui manager se disting urmatoarele:

prezenta unui volum necesar de cunostinte ce permite orientarea libera in sfera profesionala a activitatii;

mobilitate mare;

capacitatea de a lua decizii rapid si in conditii de risc;

Foarte importante sunt si priceperea de a organiza si motiva colectivul, de a mentine spiritul colaborarii
creatoare, o stare de sanatate care sa-i permita sa faca fata si solicitarilor mari ale activitatii, imbinarea
intereselor personale ale salariatului cu interesele colective ale intreprinderii,apordarea creatoare a
muncii si altele.

La evaluare se apreciaza atat calitatile personale si profesionale, cat si rezultatele muncii. De

rezultatele muncii sunt strans legate calitatile profesionale, aptitudinile, posibilitatile, motivele si
atitudinea fata de munca.

Cerintele formulate in vederea aprecierii performantei managerilor sunt urmatoarele :

autenticitate - evaluarea trebuie sa se faca pe baza datelor relevante si reale existente;

accesibilitate - rezultatul evaluarii trebuie sa fie accesibil atat angajatului care este apreciat, cat si
persoanelor interesate, fara restrictii ;

simplitate - metodologia de obtinere a rezultatelor evaluarii trebuie sa se bazeze pe informatii minim

necesare, iar desfasurarea aprecierii trebuie sa se faca pe baza mijloacelor moderne de prelucrare a
informatiilor ;

continuitate - eficienta evaluarii depinde de efectuarea ei regulata ;

flexibilitate - metodologia de evaluare trebuie sa permita modificarea separata a unor parti ale bazei de
obtinere a evaluarii fara modificarea conceptelor de principiu, deoarece aceasta este o conditie logica,
legata de dinamismul activitatii ;

conexiunea inversa - rezultatul evaluarii in conformitate cu scopul propus trebuie sa influenteze

activitatea managerilor si sa se reflecte in pregatirea si luarea unei decizii rationale care influenteaza
activitatea intreprinderii ;

caracterul analitic - metodologia de evaluare trebue sa permita cor4larea rezultatelor evaluarii cu

paremetrii ei principali, pentru efectuarea analizei atat a activitatii cat si a desfasurarii activitatii prin
actiunea deciziilor de management asupra acesteia ;

Evaluarea rezultatului

Evaluarea rezultatelor muncii se reflecta in indicatorii tehnico-economici de baza, la nivelul unitatii,

subunitatii, compartimentului. Este indicat sa se aprecieze performanta dupa complexitatea si calitatea
functiilor de indeplinit.

Spre exemplu indicatorii tehnico-economici pentru directorii de mine si cariere sunt urmatorii :

indeplinirea programului productiei fizice de extractie ;

indeplinirea programului de crestere a calitatii productiei( reducerea cenusei si a pierderilor) ;

indeplinirea programului de crestere a productivitatii muncii ;

indeplinirea programului costurilor de productie ;

indeplinirea programului de livrari.

INTERVIUL CA METODA DE EVALUARE A PERSONALULUI

 O alta metoda stiintifica de evaluare are caracterul unei discutii constructive a managerului cu
subordonatul, pentru atingerea celei mai bune concordante intre interesele firmei si interesele personale
ale angajatului. Aceasta forma de evaluare este interviul sefului cu colaboratorului. Seful are cate o
discutie cu fiecare salariat direct subordonat. Se fixeaza problemele cheie ale interviului, se intocmeste
un document corespunzator care se pastreaza la serviciul personal.

Scopul interviului este obtinerea de informatii pentru elaborarea strategiei de personal. In paralel
se atinge un alt scop - starea de multumire a salariatului ce ofera posibilitatea schimbarilor in ceea ce
priveste promovarea personalului. Unul di obiectivele evaluarii este motivatia muncii. Evaluarea trebuie
sa fie constructiva, interviul pentru evalure trebuie sa satisfaca nevoia pentru recunoastere a meritelor,
ceea ce naste speranta asupra viitorului si produce dorinta de a munci cu elan. Intalnirea trebuie sa fie
confidentiala, iar durata ei sa nu fie mai mare de doua ore. Ambianta trebuie sa creeze o atmosfera de
incredere, calm si atitudine de bunavointa.

Este necesar ca obiectivele interviului sa se formuleze (atat ale managerului cat si cele ale celui
evaluat), sa se dezbata in comun si sa fie expusa in forma scrisa. Daca nu exista unitate in opinii , atunci
succesul interviului este pus sub semnul intrebarii. Este necesar sa se mediteze dinainte si sa se precizeze
clar acele parti din activitatea salariatului ce trebuie evaluate.
Interviul trebuie vazut ca un instrument de management.

In convorbire se disting urmatoarele momente :

• crearea unei atmosfere favorabile discutiei ;

• conexiunea inversa ;

• motivatia subordonatului.

La crearea unei atmosfere favorabile se va tine seama de principiile parteneriatului .Elementele

cele mai importante ale parteneriatului sunt :increderea,siguranta, logica si simplitatea, reciprocitate si
spirit pasnic.

Discutiile se pot desfasura potrivit metodelor « invingator-invins »si « invingator-invingator ».

Discutiile prin metoda « invingator-invins » si mitivatia reusita si motivatia reusita a subordonatilor

se exclud reciproc, deoarece partenerul care are puterea minima (invinsul) sufera o infrangere, iar
celalalt castiga . Rezultatul unei astfel de discutii este dezamagirea, sentimentul neintelegerii. De aceasta
sufera atmosfera de lucru si productivitatea.

Metoda de discutie « invingator-invingator » admite participarea subordonatului in procesul de

luare de decizii. In aceasta situatie seful nu-si foloseste autoritatea , respecta cerintele interlocutorului,
urmareste sa nu apara jocul de-a invingatorul si invinsul si gaseste o solutie de comun acord.

Metoda « invingator-invingator » are cateva faze :

• de a depista si preciza impreuna o problema;

• de a lua o decizie numai atunci cand s-a lamurit tot ceea ce era neclar ;

• se apreciaza indeplinirea deciziilor impreuna cu subordonatul ;

• gasirea de solutii alternative, adica ambele parti pot propune solutii intr-o atmosfera de creatie,
fara impunerea observatiilor critice ;

• oferind evaluarea deciziilor alternative se cauta impreuna cu subordonatul anumite obstacole.

Elementele verbale ale discutiei permit exprimarea clara a gandirii, atrag atentia interlocutorului si
provoaca increderea sa . Elementele nonverbale ale discutiei pot intari ceea ce se spune, ofera
interpretare, evita neintelegerile. La elementele verbale se refera articularea, modularea glasului, un
ritm coerent al vorbirii, pauze intentionate, alegerea cuvintelor. Elementele nonverbale : schimb de
priviri, mimica, gesticularea, miscarea corpului, tinuta.

Conexiunea inversa - la audierea subordonatului trebuie sa existe concentrare asupra a ceea ce

spune acesta, ca el sa fie inteles. Prin conexiunea inversa se elimina neintelegerile, neincrederea si
conflictele. Conexiunea inversa se poate folosi ca instrument de management. Regulile conexiunii inverse
:

• de a crea la subordonati starea de pregatire la conexiunea inversa ;

• de a admite alte pareri, care difera de cele proprii ;

• de a se pastra calmul la primirea unei replici neplacute ;

• de a nu elimina nici un fel de discutie, numai posibile intrebari pentru lamurirea unei chestiuni ;

• de a va aminti ca conduita d-voastra de azi pregateste conexiunea inversa de maine .

Nu intotdeauna, insa, procesul de comunicare se desfasoara curgator si ireprosabil. In procesul de

comunicare apar unele piedici cum sunt : informarea unilaterala, slaba in continut, piedici tehnice,
obiective, relatii imorale . Este important sa se descopere cauza piedicii si sa se ia masuri contra ei.

Motivatia subordonatului - observand subordonatii se pot determina modalitati pentru motivatia

lor . Astfel intotdeaun trebuie sa se aiba in vedere cateva aspecte cum sunt : nevoile psihologice,
securitate, contact si incredere, recunoastere sociala si prestigiu, autoexprimare, independenta,
responsabilitate. Cu cat atitudinea fata de subordonati este mai atenta, cu atat mai repede se gasesc
caile pentru motivatia lui privint conduita in grup, manifestari, exprimarea sentimentelor.

Pentru a conduce intr-o anumita directie interviul, asta inseamna :

a programa interviul, a nu-l desfasura fara a fi pregatit ;

a convinge in timpul conversatiei, nu a impune ;

a verifica scopurile interviului pentru a nu se ramane fara rezultat.

Interviul difera de alte forme de comunicare prin aceea ca explicarea relatiilor are loc in cuvinte, la
confruntarea directa cu interlocutorul.

Etapele interviului pot fi : pregatirea interviului ; contactul ; tema ; cadrul ; decizia ; incheierea.

Obiectivele discutiei : informare completa privind starea interlocutorului, atmosfera pozitiva si

incredere, lamurirea punctului de vedere, atingerea scopului convorbirilor, rezultatul acceptabil pentru
ambii interlocutori.

Fiecare din noi tinde spre recunoastere, admiratie, elogiu . Recunoasterea se poate exprima prin
cuvinte sau atentia manifestata de altii. Recunoasterea aduce autoapreciere si motiveaza.

Exista o serie de modalitati de manifestare a admiratiei in fata subordonatilor. Un simplu

multumesc are o importanta deosebita. Toate aceste actiuni pot constitui forme de manifestare a
admiratiei fata de subordonat :

• apreciati munca, nu persoana ;

• aduceti laude la indeplinirea sarcinilor;

 • nu laudati fara analiza ;

• lasati subordonatul sa spuna ce are de spus, tineti seama de nevoia lui de autoexprimare.

• Cel mai important obiectiv al interviului in vederea evaluarii este cresterea productivitatii muncii
la locul de munca si planul de dezvoltare in viitor.

Spre deosebire de interviul in vederea evaluarii , orice critica constituie un atentat la mandrie. Ea
provoaca riposta, contraofensiva interlocutorului. Lista regulilor de conducere a unei discutii critice :

• criticati imediat dupa ce se face greseala, dar nu mai inainte de a se produce primul moment de
nemultumire ;

• nu criticati in lipsa persoanelor terte ;

• in discutie plecati de la esenta problemei, descrieti situatia, fara a da calificativ;

• sustineti-va critica cu argumente ;

• demonstrati rezultatele pozitive ale criticii ;

• hotarati impreuna obiectivele interviului.

• Rezultatul metodei interviului este rezolvarea problemei de conducere operativa si de organizare

a muncii la locul concret de munca.

TESTAREA IN SISTEMUL DE EVALUARE A PERSONALULUI

Pentru evaluarea indivizilor se aplica metode de testare. Testarea este o evaluare bazata pe gradul
de rezolvare de catre cel testat a unor probleme de examinare pregatite si validate in prealabil si
stabilirea pe aceasta baza a indicatorilor numerici ce determina nivelul valorii acestuia.

In strainatate testele se aplica pe scara larga. In S.U.A. aceasta metoda este de baza la selectia
personalului. Pentru aceasta functioneaza centre de evaluare si compartimente de testare. Avantajele
metodei : precizia criteriilor, posibilitatea de a tine seama de o serie de factori, indicatori exacti de
apreciere. Dezavantaje : volumul mare de munca in vederea crearii testelor. Aceasta complica
posibilitatea aplicarii pe scara larga a testarii. Pe langa aceasta, lucratorul , obisnuit cu testele trece cu
succes examenul, comparativ cu un specialist mai capabil, care nu este obisnuit cu acestea.

O scurta caracterizare a testelor se prezinta in continuare :

 Testul profesional contine valori ale parametrilor de lucru si profesionali semnificativi ai lucratorului.

Testul psihologic determina principalele caracteristici psiho-individuale : aprecierea calitatilor

personale si recomandari privind folosirea cea mai adecvata a lucratorului.

Testul caracteristicilor negative indica incompetenta socio-psihologica a omului, fiind foarte

important la selectia in vederea muncii de manager.

Testul strategiilor de comportament contine caracteristici ale comportamentului omului in

comunicare.

Testul de autoapreciere permite a se intelege cat de obiectiv se percepe omul pe sine.

Testul relatiilor interumane evalueaza concordanta parametrilor lucratorului cu cerintele

conducatorului . Acesta se foloseste la alegerea de catre sef a loctiitorilor sai.

Testul caracteristicilor psihofiziologice indica caracteristicile psihofiziologice. De exemplu, reusita

activitatii lui in conditii de zgomot, grad de concentrare, atentie. Acest test este indicat sa se foloseasca
la aprecierea oamenilor care lucreaza in conditii deosebite.

TESTUL PROFESIONAL

Parametrii testului se pot imparti in patru grupe :

spirit de initiativa - impulsul interior al individului de a lua initiativa asupra sa in orice fel de actiune sau
de a prezenta initiativa proprie ;

previzibilitatea - capacitatea omului de a prevedea desfasurarea unei situatii ;

exigenta - priceperea omului de a cere de la el si de la cei din jurul lui indeplinirea exacta a obligatiilor
profesionale ;
scrupulozitatea - capacitatea omului de a efectua o munca de buna calitate acordand o mare atentie
detaliilor .

Pe de alta parte testul profesional evalueaza calitatile individuale dupa cum urmeaza :

1.Calitati impulso-volitive :

caracterul disciplinat- capacitatea omului de a indeplini intocmai normele stabilite ;

stabilitate emotionala- stapanirea de sine, lipsa irascibilitatii la rezolvarea problumelor in relatiile

reciproce cu oamenii ;

caracter energic- capacitatea omului de a indeplini sarcina trasata in ritm alert .

2. Calitati morale :

stabilita in indeplinirea obligatiilor - tendinta omului de a indeplini la maximu obligatiile sale ;

constiinciozitate - tendinta omului de a rezolva orice problema asa cum se cuvine ;

sensibilitate - capacitatea omului de a incerca impreuna un sentiment cu cei din jur ;

modestie - rezerva omului la aprecierea succeselor sale ;

insemnatatea intereselor opstesti - caracteristica ce indica in ce masura coreleaza omul interesele

personale cu viata sociala

3.Calitati ce determina motive de comportament :

Onestitate - tendinta omului de o ocupa un anumit loc in societate ;

Perseverenta - capacitatea omului de a ajunge sa realizeze obiectivele propuse.

4. Calitati ce determina atitudinea fata de activitatea inconjuratoare :

Setea de cunoastere - tendinta omului de a dobandi cunostinte noi ;

Optimism - punct de vedere pozitiv asupra vietii ;

5. Tendinta personalitatii :
Insemnatatea muncii utile - nevoia omului de a aduce foloase societatii prin munca sa ;

Insemnatatea normelor morale obisnuite - atitudinea omului fata de indeplinirea normelor morale
obisnuite ;

6. Puterea de atractie a activitatii profesionale - caracteristica ce arata in ce masura anume este

multumit de profesia aleasa de el.

7. Starea de multumire a sa, a colectivului, a intreprinderii.

8. Prezenta simptomelor de oboseala :

extenuare - caracteristica ce indica oboseala interioara a omului, starea sistemului sau nervos.

O evaluare reglementata si metode eficace de evaluare a performantei pot imbunatatii

acuratetea datelor in baza carora sunt condusi subordonatii si se fac previziuni pentru asigurarea resursei
umane. Resursele umane sunt o cheltuiala costisitoare si vitala . Daca aceasta resursa nu este bine
gestionata , atunci organizatia ca un tot nu este bine gestionata.

6. Managementul carierei
Fiecare dintre noi în momentul în care îşi îndreaptă atenţia către un domeniu, dorind să practice
o anumită meserie, se gândeşte implicit şi la carieră. Aceasta este privită ca propria sa
dezvoltare profesională raportată la nivelul întregii sale vieţi active. Pe lîngă evoluţia individuală,
cariera poate fi privită sub trei aspecte: economic, sociologic şi psihologic. Sub aspect economic,
cariera reprezintă o succesiune a poziţiilor profesionale ocupate de o persoană. Sociologic,
aceasta este privită ca o succesiune de roluri, fiecare rol fiind baza celui care va urma. Sub
aspect psihologic, alegerea carierei şi succesul profesional ţin de aptitudinile, interesele,
valorile, trebuinţele, experienţa anterioară şi aspiraţiile fiecărui individ.
Orientarea în carieră
Potrivit teoriei lui Holland orientarea către carieră ar trebui să se facă în funţie de unul din
tiparele personalităţii individului;
1. Persoanele convenţionale preferă în mare parte activităţi organizate, supuse unor reguli şi
proceduri interne. Este vorba de obicei de activităţi ce presupun organizarea informaţiei scrise
sau numerice, analize ce utilizează algoritmi şi în general proceduri standard stabilite dinainte cu
precizie. Aceste persoane sunt conformiste, ordonate, eficiente şi practice însă sunt lipsite de
imaginaţie şi creativitate.

2. Persoanele artistice sunt total opuse celor convenţionale preferând activităţi nesistematice
care implică forme expresive de scriere şi exprimare verbală sau vizuală. Majoritatea sunt
imaginativi, intuitivi, independenţi, dar în acelaşi timp sunt dezordonaţi,emotivi, nepractici.

3. Persoanele investigative sunt orientate spre activităţi predominant intelectuale, care

presupun rezolvarea de probleme şi situaţii teoretice, explicarea cauzelor şi naturii fenomenelor.
Acestea preferă să se ocupe de aspectele abstracte în lumea lor profesională, sunt într-o
permanentă căutare a adevărului. Preferă ideile abstracte, sarcinile mai puţin concrete având
aptitudini pentru domeniile matematic şi ştiinţific;

4. Realiştii se implică întotdeauna în activităţi de manipulare fizică a obiectelor, dând dovadă

de spontaneitate, stabilitate, simţ practic. Sunt însă timizi, conformişti şi lipsiţi de intuiţie.

5. Persoanele de tip social sunt opuse realiştilor. Acestea se implică în activităţi ce presupun
informare, ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt persoane comunicative, prietenoase, amabile,
diplomatice de aceea este puţin probabil să se simtă bine în medii profesionale ordonate,
sistematizate, cu reguli rigide şi activităţi structurate, previzibile.

6. Întreprinzătorii sunt oameni ce preferă lucrul în echipă, dar au tendinţa de a-şi controla şi
conduce colegii fiind focalizaţi pe obiectivele organizaţionale şi economice. Ca aspecte pozitive
găsim: încredere în sine, ambiţie, energie, extroversie. Partea mai puţin plăcută este
reprezentată de dominare, sete de putere şi impulsivitate.
Obiectivele managementului carierei
Managementul carierei este un punct de interes atât pentru angajat cât şi pentru angajator.
Reprezintă un proces de proiectare şi implementare a scopurilor, strategiilor şi planurilor care
permit organizaţiei să-şi satisfacă necesităţile de resurse umane, iar indivizilor să-şi
îndeplinească scopurile carierei lor.
Conform americanilor, managementul carierei se desfăşoară pe două planuri distincte:
planificarea carierei organizaţionale care are drept scop integrarea necesităţilor de resurse
umane pe termen scurt şi pe termen lung şi dezvoltarea unui plan al carierei individuale şi
planificarea carierei individuale având la bază evaluarea capacităţilor, abilităţilor şi intereselor
personale, înregistrarea datelor privind oportunităţile organizaţionale, stabilirea scopurilor
carierei şi dezvoltarea unei strategii pentru realizarea acestora.
Ca principale obiective în managementul carierei putem distinge:
- susţinerea unei stratageme de dezvoltare corespunzătoare a carierei care concordă cu natura
activităţii desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şi organizaţionale;
- fuzionarea necesităţilor şi ţelorilor individuale în nevoile şi obiectivele organizaţionale;
- îndeplinirea nevoilor organizaţionale şi intensificarea imaginii favorabile a organizaţiei, prin
recunoaşterea necesităţilor de pregătire şi dezvoltare a angajaţilor;
- recunoaşterea şi păstrarea celor mai buni angajaţi sau a celor cu potenţial profesional cert
prin satisfacerea nevoilor şi aspiraţiilor personale pe termen scurt şi lung;
- redactarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale
pentru angajaţii competenţi, dar pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare;
- ghidarea şi sprijinirea angajaţilor competenţi pentru atingerea obiectivelor personale în
concordanţă cu potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora, precum şi cu contribuţia lor în cadrul
organizaţiei;
- sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare atât pentru posturile
curente, cât şi pentru cele viitoare- asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor
pentru a le permite să facă faţă oricărui nivel de responsabilitate, cu condiţia ca aceştia să aibă
potenţialul sau capacitatea să-l atingă;
- găsirea şi aplicarea unor modalităţi de dezvoltare ale carierei pentru orientarea indivizilor în
cât mai multe direcţii;
- stimularea profesională a angajaţilor care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a
carierei lor;
- obţinerea atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţii acesteia a unor avantaje reciproce.
Stadiile carierei

Stadiile carierei pot fi definite ca tipare generale ale progreselor, obligaţiilor esenţiale şi
schimbărilordin activităţile întreprinse de un individ de-a lungul vieţii active.
Aceste stadii succesive sunt :
• explorarea,
• stabilizarea,
• avansarea,
• menţinerea,
• finalul carierei.
În prima fază, cea de exploatare fiecare individ se confruntă cu transpunerea viziunilor formate
în adolescenţă în lumea reală. Este perioada de experimentare, perioada în care se descoperă şi
dezvoltă talente, abilităţi, interese, valori. Este un moment important în formarea identităţii
profesionale şi alegerii unui domeniu de activitate.
Stabilizarea este etapa în care noţiunile dobândite sunt aprofundate, fiecare căutând
perefcţionarea în domeniul ales în urma procesului de explorare.
Avansarea şi menţinerea sunt o continuare firească a stabilizării, fiecare individ, prin natura
umană avănd dorinţa de autodepăşire, de obţinere a unor beneficii morale şi materiale.
Finalul carierei poate reprezenta o perioadă de creşteri continue în statut şi influenţă în
organizaţie, sau o perioadă petrecută în cel mai înalt nivel de responsabilitate şi statut.
Strategii de carieră
Managementul carierei presupune alegerea la nivel individual a unor strategii în urma cărora
fiecare persoană anticipează problemele ce pot apărea în dezvoltarea profesională şi face
planificări pe termen lung. Câteva din aceste strategii sunt:
- autocunoaşterea – este important să efectuezi o analiză atentă a orientării carierei, a
punctelor slabe/tari pe care le ai, a locului pe care îl ocupi în companie;
- cunoaşterea mediului profesional – cunoscând mediul, problemele economice, companiile
competitoare, poţi anticipa atât evenimentele neplăcute cât şi oportunităţile;
- păstrarea unei cât mai bune reputaţii pofesionale – înseamnă să îţi evidenţiezi abilităţile şi
realizările, tot ceea ce te individualizează, ce demonstrează calităţi speciale, posibilitatea de a
investi şi capacitatea de a finaliza proiecte;
- flexibilitatea, disponibilitatea, pregătirea continuă – înseamnă urmărirea corespondenţei între
competenţele personale şi cele căutate pe piaţa forţei de muncă, a celor uşor transferabile;
-documentarea reuşitelor proprii – înseamnă să poţi oferi dovada a ceea ce ai realizat,
rezultatele şi realizările identificabile sunt mai valoroase în piaţa forţei de muncă
- pregătirea unui plan de rezervă - este important să ai întotdeauna un as în mânecă şi fii
întotdeauna gata să acţionezi;
- menţinerea unui statut profesional şi social confortabil - daca te menţii într-o bună formă
financiară şi psihică înseamnă să ai mereu asigurată o bază, un confort şi un echilibru în plan
profesional şi social.