Ministerul Educației, Culturii și Cercetării al Republicii Moldova

UNIVERSITATEA TEHNICA A MOLDOVEI

Facultatea Calculatoare Informatica si Microelectronica

RAPORT
Ex.12
Tema: Elaborarea unei decizii privind „Activitatea de team-building a companiei „RABLA IT”
cu o plecare la Sinaia pentru o saptamana”

Disciplina ” Managementul Procesului Decizional”

A efectuat : st. Gorea Filip

A verificat: conf. univ. dr.,

Mihail Perebinos

Chișinău – 2022
Cuprins
CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIONAL...............................2
1.11.2. Metode de comunicare în Grup 2
1.21.3. Stabilirea modului de adoptare a deciziei 3
1.31.4. Agenda ședințelor 5
1.41.5. Planificarea cronoligă a planului de acțiuni a dezvoltării proiectului 5
CAPITOLUL II. DECIZIE MANAGERIALĂ. MODELE ÎN PROCESUL DECIZIONAL.
MODELUL LUI SIMON PENTRU SARCINA DE GRUP..................................8
1.52.4. Decizii rationale. Modele decizionale. Modelul lui SIMON pentru dezvoltarea proiectului 9
1.62.4.1. Informare generală 9
1.72.4.4. Implementare, evaluare 10
1.82.4.4.1. Formularea clară a problemei 11
1.92.4.4.2. Elaborarea criteriilor de decizii 11
1.10 2.4.4.3 Generarea soluțiilor alternative aplicând algoritmul Multifactorial 12
1.11 CAPITOLUL III. DOCUMENTELE DE LUCRU ALE GRUPULUI ADOPTATE IN
PROCESUL DEZVOLTĂRII PROIECTULUI ȘI TEXTUL DECIZIEI 13
1.12 3.1.1. METODE DECIZIONALE PE BAZA JOCURILOR MATEMATICE 13
1.13 3.1.2 METODE MATRICIALE 14
1.14 3.1.2.1. Metoda Paretto 14
1.15 3.1.2.2. Metoda Grid 15
Concluzii..........................................................................................18

CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIONAL

1.2. Metode de comunicare în Grup

Comunicarea reprezintă un proces esenţial de menţinere a legăturilor interumane, care stă la

baza organizării sociale. Scopul comunicării este cel de informare, motivare, convingere, instruire,
încurajare. Obiectivul comunicării este cel al creării unei modalităţi prin care mesajele să fie
receptate (auzite, citite), înţelese, acceptate.
 Comunicarea in cadrul grupului poate fi considerata cea mai importanta competenta sociala, cu
implicatii in manifestarea si dezvoltarea altor abilitati. Comunicarea in cadrul grupului contribuie la
procesul de a rezolva eventualele probleme aparute.

Ca forme sau metode de comunicare putem enumera :

1. Comunicarea verbala;
2. Comunicarea non verbala - fiind comunicarea care nu se exprima prin cuvinte, dar prin
gesturi. Comunicarea non verbala este prezenta chiar si in timpul unei convorbiri telefonice.
3. Comunicarea scrisa.

Pentru a avea succes trebuie să ştim să comunicăm cât mai bine. Este greşit să gândim că o
persoană care ştie să comunice trebuie să vorbească mult. Comunicarea este atât verbală cât şi non
verbală şi scrisă. În funcţie de interlocutor trebuie să folosim cât mai convingător toate cele trei
forme de comunicare.

1.3. Stabilirea modului de adoptare a deciziei

Un proces de luare a deciziilor este o serie de pași luați de o persoană pentru a determina cea mai
bună opțiune sau curs de acțiune pentru a satisface nevoile sale. Într-un context de afaceri, este un
set de pași întreprinși de manageri dintr-o întreprindere pentru a determina calea planificată pentru
inițiativele de afaceri și pentru a pune în mișcare acțiuni specifice. În mod ideal, deciziile de afaceri
se bazează pe o analiză a faptelor obiective, ajutate de utilizarea inteligenței de afaceri ( BI ) și a
instrumentelor de analiză.

În orice situație de afaceri există mai multe direcții în care să luați o strategie sau o inițiativă.
Varietatea alternativelor de cântărit -- și volumul de decizii care trebuie luate în mod continuu, în
special în organizațiile mari -- face ca implementarea unui proces eficient de luare a deciziilor să fie
un element crucial al gestionării operațiunilor de afaceri de succes.

Există multe metodologii diferite de luare a deciziilor, dar majoritatea au cel puțin cinci pași în
comun:

· Identificați o problemă de afaceri.

· Căutați informații despre diferite decizii posibile și efectul lor probabil.
 · Evaluează alternativele și alege una dintre ele.
· Implementați decizia în operațiunile de afaceri.
· Monitorizați situația, strângeți date despre impactul deciziei și faceți modificări dacă este
necesar.
· Luare decizii bazate pe date

În mod tradițional, deciziile erau luate de managerii de afaceri sau de directori de corporații
folosind înțelegerea intuitivă a situației în cauză. Cu toate acestea, luarea deciziilor intuitive are mai
multe dezavantaje. De exemplu, o abordare bazată pe instinct îngreunează justificarea deciziilor
după fapt și bazează luarea deciziilor întreprinderii pe experiența și cunoștințele acumulate ale
indivizilor, care pot fi vulnerabili la părtiniri cognitive care îi determină să ia decizii proaste. De
aceea, companiile de astăzi adoptă de obicei abordări mai sistematice și bazate pe date în procesul
de luare a deciziilor. Acest lucru permite managerilor și directorilor să folosească tehnici precum
analiza cost-beneficiu și modelarea predictivă pentru a-și justifica deciziile. De asemenea, permite
dezvoltarea liniilor de afaceriprotocoale de automatizare a proceselor care pot fi aplicate în situații
noi pe măsură ce apar, eliminând nevoia ca fiecare să fie tratată ca un eveniment unic de luare a
deciziilor.

Dacă este proiectat corespunzător, un proces sistematic de luare a deciziilor reduce posibilitatea
ca părtinirile și punctele oarbe ale indivizilor să conducă la decizii suboptime. Pe de altă parte,
datele nu sunt infailibile, ceea ce face ca observarea impactului deciziilor asupra afacerii să fie un
pas crucial în cazul în care lucrurile merg într-o direcție greșită. Potențialul oamenilor de a alege
datele greșite evidențiază, de asemenea, nevoia de a monitoriza etapele de analiză și de luare a
deciziilor, spre deosebire de a merge orbește unde indică datele.

Luând în calcul, că formăm o echipă care urmează să ia decizia pentru compania ”RABLA IT”,
care trebuie să aleagă o oferta pentru o echipa de 30 persoane pentru odihna la Sinaia.

Înainte de a lua o decizie, este important să stabiliți obiectivul principal de afaceri care va fi atins
atunci când decizia este luată .Ca fundament al deciziei , vor fi folosite analize care utilizează
procese decizionale și analiza rezultatelor , trecând de la starea inițială a situației la factori de
influență , alternative la cursul actual de acțiune și consecințele acelor alternative .
1.4. Agenda ședințelor

1.4.1 Sedinta Nr. 1

Organizarea si repartizarea sarcinilor. Discutarea problemelor.
In prima sedinta a fost discutata problema proiectului si solutionarea acesteia, s-a stabilit scopul
si obiectivele proiectului si planul de activitate a acestuia. In continuare sa repartizat sarcina
individuala pentru fiecare membru al echipei si s-au argumentat unele cai de implementare. La
finalul sedintei s-a discutat modul de formare a raportului.

1.4.2. Sedinta Nr. 2

In sedinta data s-a discutat despre informatia acumulata de fiecare membru al echipei si despre
modul de lucru a fiecarui membru pe care la parcurs timp de o saptamana.
Fiecare problema care a aparut a fost discutata, s-au dedus unele solutii, s-a stabilit in continuare
modul de lucuru si s-au creat niste tinte pe care ne vom putea axa. In continuare s-a inceput
redactarea raportului bazandune pe ceea ce sa implementat timp de o saptamana.

1.4.3. Sedinta Nr. 3

In a treia sedinta din nou s-a discutat despre probleme aparute si modul lor de rezolvare. S-a
verificat fiecare sarcina implementat de fiecare membru al echipei si s-a redactat raportul
conducandune dupa solutiile propuse in timpul sedintei (s-au adaugat noi detalii la fiecare capitol, s-
au eliminat unele parti care nu influentau la proiect, s-a redactat textul conform normelor).

1.4.4. Sedinta Nr. 4

In ultima sedinta s-a verificat raportul final, s-au facut unele modificari si s-a creat concluzia
finala despre proiectul dat. In ultimul momente unele subpuncte au fost redactate in intregime. S-a
redactat textul initial din raport si s-a axat pe modul de prezentare a acestui proiect.
1.5. Planificarea cronoligă a planului de acțiuni a dezvoltării proiectului

1. Stabilirea sarcinilor și asignarea lor la membrii grupului.

Ședința nr.1.

Timp asignat pentru stabilirea sarcinilor 2 ore.

Asignarea la membri 2-3 ore (estimativ).

Data 09.10.2022. Ora 17:00.

2. Stabilirea ședințelor pentru a discuta statutul rulării proiectului.

In total 4 ședințe.

Cea mai lungă ședință este prima se va discuta si se va efectua cea mai pincipala parte a
proiectului. In cadrul acestei sedinte se va stabili planul de elaborare a proiectului si repartizarea
sarcinilor. In continuare se va axa pe modul de implimentare a acestui proiect.

Planificarea sedintelor este conform listei de mai jos :

Ședința nr.1: Data 09.10.2022. Ora 17:00. Durata: ~ (se va incheia dupa ce se vor termina sarcinile
stabilite in acea zi).

Ședința nr.2: Data 16.10.2022. Ora 17:00. Durata: ~ (se va incheia dupa ce se vor termina sarcinile
stabilite in acea zi).

Ședința nr.3: Data 22.10.2022. Ora 11:00. Durata: ~ (se va incheia dupa ce se vor termina sarcinile
stabilite in acea zi).

Ședința nr.4: Data 03.11.2022. Ora 20:00. Durata: ~ (se va incheia dupa ce se vor termina sarcinile
stabilite in acea zi).

3. Analiza problemei și acumularea informațiilor

Se efectuează la prima ședință.

Analiza problemei si acumularea informatiei se efectueaza la prima sedinta pentru a putea crea o
logica concreta a acestui proiect.

Data 09.10.2022. Ora 17:00. Durata: ~ (se va incheia dupa ce se vor termina sarcinile stabilite in
acea zi).

4. Generarea soluțiilor alternative.

Generarea solutiilor alternative se efectueaza la prima sedinta. In cazul ca este necesar solutiilor vor
fi modificate in urmatoarea sedinta conform liste de mai jos.

Data 09.10.2022. Ora 17:00. Durata: ~ (se va incheia dupa ce se vor termina sarcinile stabilite in
acea zi).

Data 16.10.2022. Ora 17:00. Durata: ~ (se va incheia dupa ce se vor termina sarcinile stabilite in
acea zi).

5. Selectarea și implementarea metodelor de luare a deciziilor.

Se efectuează după analizarea deciziilor propuse.

Selectarea si implementarea metodelor de luare a deciziilor se va efectua dupa analiza deciziilor

propuse.

Data 16.10.2022. Ora 17:00. Durata: ~ (se va incheia dupa ce se vor termina sarcinile stabilite in
acea zi).

6. Alegerea soluției și evaluarea riscului

Alegerea solutiei si evaluarea riscului se efectueaza la prima sedinta dupa ce s-au generat solutiile
alternative a problemei. In continuare aceste riscuri se vor determina sedintelor propuse conform
subpunctului 2.

Data 09.10.2022. Ora 17:00. Durata: ~ (se va incheia dupa ce se vor termina sarcinile stabilite in
acea zi).
Data 16.10.2022. Ora 17:00. Durata: ~ (se va incheia dupa ce se vor termina sarcinile stabilite in
acea zi).

7. Formarea raportului pentru reprezentarea proiectului.

Formularea raportului pentru prezentare, acest punct s-a stabilit la incepului elaborarii proiectului si
s-a discutat in cadrul oricarei sedintei stabilite, acesta fiind un punct major al proiectului,

8. Adaptarea/ remodificarea raportului inițial după prima ședința a grupului.

Adoptarea raportului se face la ultima sedinta pentru a putea vizualiza un punct de sfarsit, in baza
ultimei sedinte se pot modifica unele capitole/subcapitole.

Data 03.11.2022. Ora 20:00. Durata: ~ (se va incheia dupa ce se vor termina sarcinile stabilite in
acea zi).

CAPITOLUL II. DECIZIE MANAGERIALĂ. MODELE ÎN PROCESUL DECIZIONAL.

MODELUL LUI SIMON PENTRU SARCINA DE GRUP
Luarea deciziilor se referă la luarea de alegeri între cursuri alternative de acțiune – care pot
include și inacțiunea. Deși se poate argumenta că managementul este luarea de decizii, jumătate
dintre deciziile luate de manageri în cadrul organizațiilor eșuează (Ireland & Miller, 2004; Nutt,
2002; Nutt, 1999). Prin urmare, creșterea eficienței în luarea deciziilor este o parte importantă a
maximizării eficienței dvs. la locul de muncă. Acest capitol vă va ajuta să înțelegeți cum să luați
decizii singur sau în grup, evitând în același timp capcanele comune de luare a deciziilor.

Indivizii din cadrul organizațiilor folosesc informațiile pe care le adună pentru a lua o gamă
largă de decizii. Aceste decizii pot afecta viețile altora și pot schimba cursul unei organizații. De
exemplu, deciziile luate de directori și firme de consultanță pentru Enron au avut ca rezultat o
pierdere de 60 de miliarde de dolari pentru investitori, mii de angajați fără locuri de muncă și
pierderea tuturor fondurilor de pensii ale angajaților. Dar Sherron Watkins, un fost angajat al Enron
și acum faimos denunțător, a descoperit problemele contabile și a încercat să pună în aplicare
schimbarea. În mod similar, deciziile luate de firme de a tranzacționa cu titluri garantate cu ipoteci
au consecințe negative pentru întreaga economie a SUA. Fiecare dintre acești oameni a luat o
decizie și fiecare persoană, la fel ca și ceilalți, trăiește acum cu consecințele deciziilor sale.

Formele deciziei manageriale:

Act decizional (A.D.) – se desfășoară într-o perioadă foarte scurtă de timp (secunde, minute). Se
referă la situații simple, repetabile. La baza actului decizional se află experiența și intuiția
managerilor.

Proces decional (P.D.) – consum mare de timp (ore, zile ,săptămâni). Necesită culegerea de
informații. Analiza informații. Se consultă oamenii pentru conturarea situației decizionale.

2.2. Factorii interni și externi ce influențează DM

2.3. Tipologia deciziei proiectului

În ceea ce priveşte managementul organizanizaţional, decizia constituie expresia sa cea mai

activă,cea mai dinamică, prin care îşi exercită funcţiile. Toate activităţile de conducere se finalizează
prin luareaunor decizii de a face sau nu ceva, de a acţiona sau nu într-un domeniu sau altul, ceea ce
ne îndreptăţeşte săspunem că decizia este esenţa activităţii de conducere.

Decizia este procesul de alegere a unei căi de acţiune în vederea realizării unor obiective,
prin acărei aplicare se influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane decât decidentul.Situaţia
decizională presupune în mod obligatoriu :

· unul sau mai multe obiective de atins;

· două sau mai multe alternative de acţiune care pot asigura realizarea obiectivelor propuse;
· necunoaşterea anticipată a alternativei care va optimiza atingerea obiectivelor;
· influenţarea acţiunilor şi, implicit, a comportamentului a cel puţin unei alte persoane
decâtdecidentul, prin aplicarea variantei alese.

Decizii rationale. Modele decizionale. Modelul lui SIMON pentru dezvoltarea proiectului
2.4.1. Informare generală
Luarea deciziilor este o acțiune cu care ne confruntăm în fiecare zi.Este adevărat că se poate alege
unde să mergi , unde să înveți sau unde să lucrezi etc.Atunci când luați o decizie , este important să
cântăriți cât mai multe variabile , riscuri sau scenarii potențiale .Ar putea părea o sarcină simplă , dar
există momente când implică complexitate și un anumit grad de risc, în funcție de circumstanțe sau
de cursul potențial al acțiunii.

Acest lucru se întâmplă mai frecvent în cadrul întreprinderilor când trebuie evaluate deciziile
zilnice , dintre care unele sunt riscante și de mare importanță.Deciziile luate intern în cadrul
companiei au potențialul de a afecta operațiunile și chiar viabilitatea afacerii . Când apare o
problemă , încercați să o rezolvați .

Managerul Companiei “RABLA IT”, cu un efectiv de 26 de persoane, a planificat in luna

septembrie anul curent, impreuna cu comitetul sindical, o activitate de team-building, cu o plecare la
Sinaia pentru o saptamina la sarbatorile de Crăciun. Elaborați o decizie de Grup.”

2.4.2. Concepție

Avem de ales una din cele 3 oferte ce tine de locatiile vizitate cu referire la 3 hoteluri aflate in
Sinaia.

2.4.3. Alegere

La prima vedere, cea mai avantajoasă ofertă ar fi cea propusă pentru oferta de hotelul numarul
(International), din simplul motiv ca are cel mai redus preturi 30 EUR pe noapte si avand cele mai
bune recenzii. Însă ca oricare ofertă prezintă anumite riscuri, de exemplu, schimbarea brusca a
vremii cum ar fi viscolele care ar putea inzapezi traseul sau ar putea sa se incalzeasca brusc ceea ce
nu ar permite schiatul din care motiv este necesar de timp mai îndelungat pentru studii. Din acest
motiv ar putea aparea probleme ce tin de organizarea team-buildingului la munte impreuna cu
obiectivele secundare propuse.

2.4.4. Implementare, evaluare

Sondajele sunt un instrument pentru a aduna opiniile membrilor comunității despre un anumit
articol, utilizator, grup de politicieni etc.Sondajele nu sunt un instrument de luare a deciziilor , iar
volumul de opinii dintr - o parte sau alta nu poate duce automat la o decizie .Cu toate acestea, dacă
un proces de luare a deciziilor este urmat de discuții care urmăresc să ajungă la un consens,
sondajele pot fi utile.

Opțiuni Rezultate
Acord Acord Nici/nici Dezacord Dezacord
total total
Hotel Sinaia 10 15 5 0 0

Hotel international 15 5 10 0
Hotel Cerbul 5 5 5 15 0

Tabelul afișat mai sus reprezintă rezultatele sondajelor efectuate. La sondaj au participat 30
persoane, anume membrii echipei.

2.4.4.1. Formularea clară a problemei

Managementul companiei nu este o alegere simplă. Decizia depinde de timp, cost și, cel mai
important, de profit. În ceea ce privește orice afacere, profitul final ar trebui să fie cel mai important
criteriu. Fără metode eficiente de luare a deciziilor, această problemă este foarte probabil să fie
rezolvată incorect. Prin urmare, este necesar să utilizați diferite metode pentru a veni cu cea mai
corectă soluție, minimizând riscurile cu beneficii maxime.

2.4.4.2. Elaborarea criteriilor de decizii

Factorii/ Descrierea
Criteriile
Comoditate Se refera la conditiile de cazare din hotel, membrii echipei dorind sa
locuiasca in camere single dotate cu dus
Cost Costul este un criteriu important din cauza ca membrii echipei au un
 buget redus
Distanta munte Echipa merge sa se odihneasca la munte respectiv ar dori sa meara in
excursii si sa schieze, distanta pana la pistele de sky fiind esentiala
Recomandari Multi dintre membrii echipei nu au mai mers in hotele date in acest caz
au nevoie de parerile altor vizitatori

2.4.4.3 Generarea soluțiilor alternative aplicând algoritmul Multifactorial

Problema de alegere ofertei cea mai avantajoasă o vom realiza în continuare prin intermediul
algoritmului Multifactorial, urmînd pașii următori:

1. Primul pas am identificat indicatori care ar putea influența asupra modului de lucru de
implementare a proiectului, iar fiecare din experți a evaluat aceștia după importanța lor, am
calculat suma, pondera coeficienților, procentajul fiecăruia. Toate rezultatele le putem
analiza din figura de mai jos

Nr Factori Expert Sum Suma/ (%) delta(i)=

. 1. 2. 3. 4. 5. a () Suma Suma() -
totală () Media
1 Comoditate 6 1 8 6 1 22 0,266 26 3 4,5
2 Cost 10 2 2 4 6 24 0,134 14 -21 220,5
3 Distanta munte 4 4 1 6 2 26 0,312 32 11 60,5
0
4 Recomandari 6 1 1 2 8 27 0,334 34 15 112,5
0

Figura 2.4.1 – Metoda analizei multicriteriale

CAPITOLUL III. DOCUMENTELE DE LUCRU ALE GRUPULUI ADOPTATE IN
PROCESUL DEZVOLTĂRII PROIECTULUI ȘI TEXTUL DECIZIEI

3.1. METODE DE FUNDAMENTARE A DECIZIEI

3.1.1. METODE DECIZIONALE PE BAZA JOCURILOR MATEMATICE

Deci, cum am menționat anterior, compania ”RABLA IT” trebuie să aleagă dintre ofertele a
3 companii, în dependență de 3 hoteluri.

- Regula pesimistă
- Regula optimistă

Tabel 3.1 Date initiale

Hotel Cost Cazare

Hotel1 50 1 zi
Hotel2 30 1 zi
Hotel3 70 1 zi

Tabel 3.1 .2 Tabelul datelor pentru stările naturii 1 și 2

Stare optimista Unitat Stare persimista unitat Unitate Unitate

SN P1=0,3 e SN2 P2=0,7 e optimist persimis
criteri P1 P2 P3 P1 P2 P3 a ta
i
V1 0 0.4 0.3 0.7 0.3 0.4 0.5 1.2 1.2 0.7
V2 1 1 1 3 1 1 1 3 3 3
V3 0.6 0.7 0.4 1.7 0.7 0.4 0.3 1.4 1.7 1.4
 - Regula de optimalitate (Hurwicz α=0,3)

Unitate Unitate
optimist persimis
criterii a ta Alfa 0.3
V1 1.2 0.7 1.02
V2 3 3 3
V3 1.7 1.4 1.5

3.1.2 METODE MATRICIALE

3.1.2.1. Metoda Paretto

O diagramă Pareto (engleză Pareto chart, franceză Diagramme de Pareto) este o diagramă de
tip coloane (bare) unde pe axa orizontală sunt reprezentate categoriile de interes (cel mai adesea
„defecte”), iar pe axa verticală valorile sau frecvențele de apariție ale acestora. Diagrama Pareto a
fost dezvoltată de Joseph M. Juran care a denumit-o astfel după economistul italian din secolul al
XIX-lea, Vilfredo Pareto. Pe axa orizontală coloanele sunt ordonate de la cea mai mare la cea mai
mică valoare a procentului sau numărului de defecte (sau în general, a categoriei de interes). Astfel,
pornind de la acaestă problemă stabilită inițial, am creat o listă din 10 factori :
1. Selectarea unui loc de cazare in Sinaia;
2. Accesbilitatea la locuri turistice;
3. Costul cazării;
4. Suma achitărilor în timpul team-building-ului;
5. Impactul pozitiv asupra membrilor companiei;
6. Impactul negativ asupra membrilor companie;
7. Numărul de persoane ce vor participa la activitatea din Sinaia;
8. Influența team-buildingului la nivelul de productivitate a persosonalului;
9. Modul de activitate în Sinaia;
10. Timpul pierdut la activitatea din Sinaia:
 Etapa urmatoare acestei metode fiind transmiterea factorilor către colegi, acesta fiind sub
forma unui chestionar unde fiecare membru al echipei a fi notat cu o notă de la 1 la 10. În cadrul
sondajului au participat 4 persoane.
În tabelul de mai jos, avem indicate frecvența medie, frecvența inițială și frecvența
cumulativă pentru toți factorii analizați, ordonați în ordine descrescătoare conform frecvenței medii.

Frecv Frecv. Frecv.

. Init. Cum.
Med.
1 Selectarea unui loc de cazare in Sinaia 39 14,34% 14,34%
2 Accesbilitatea la locuri turistice 38 12,40% 26,74%
9 Modul de activitate în Sinaia 34 11,50% 38,24%
8 Influența team-buildingului la nivelul de productivitate a 33 10,34% 48,58%
persosonalului
5 Impactul pozitiv asupra membrilor companiei 32 9,86% 58,44%
6 Impactul negativ asupra membrilor companie 26 9,45% 67,89%
7 Numărul de persoane ce vor participa la activitatea din 22 9,05% 76,94%
Sinaia
4 Suma achitărilor în timpul team-buildingului 21 8,50% 85,44%
3 Costul cazării 20 7,67% 93,11%
10 Timpul pierdut la activitatea din Sinaia 8 6,89% 100%
273 100%
Figura 3.1.2.1.1 Tabelul Frecvențelor factorilor

3.1.2.2. Metoda Grid

Pentru a rezolva problema, s-au împărțit acestea în Tn probleme, obținând următorul tabel:
Nume Cost Durata

V1 9 10

V2 12 10

V3 7 6

Ponder 0.4 0.6

 e

V1 = 10*0.6+9*0.4=9,6
CAB = 9,6 / 2= 4,8

V2 = 10.8
CAB = 5.4

V3 = 6.4
CAB =3.2

În urma calculelor, am obținut un rezultat care sugerează că oferta a doua este cea mai
profitabilă.

3.2. Textul deciziei

Reesind din sarcina problemei fiind : colaborarea eficienta pentru a atinge obiectivele
stabilite de „RABLA IT” in Sinaia. Acest team-building include organizarea evenimentului de-a
lungul sarbatorilor de Craciun, aceste activitati avand ca obiectiv motivarea si cresterea performantei
membrilor echipei.
Astfel in baza metodelor, au fost stabilite obiectivele team-building-ului companiei „RABLA
IT” in Sinaia, acestea fiind :
· Socializarea si cunoasterea fiind una dintre cele mai bune modalitati de crestere a
productivitatii. Nu numai ca ridica moralul, ci si permite membrilor echipei sa lucreze mai
bine pentru rezolvarea problemelor;
· Spiritul de echipa motiveaza foarte tare echipa care doreste sa castige mai mult si mai mult;
· Munca in echipa si cresterea performantei asta fiind lucru principal in team-building unde
angajatii inteleg sa lucreze mai bine impreuna si sa se ajute reciproc;
· Incurajarea inovarii si a creativatii ajuta sa ca grupul sa fie mai creativ atunci cand au alaturi
oameni cu care se simt confortabili;
 · Comunicarea si activitatea eficeinta reprezinta motivul principal pentru care compania alege
sa organizeze un team-building, deoarece toti doresc un mediu de lucru prietenos, unde
oamenii se simt confotabil si sunt dispusi sa vorbeasca si sa lucreze cu oricine.

3.3. ADOPTAREA DECIZIEI CONFORM MODULUI STABILIT IN PUNCTUL 1.3

3.3.1. Alegerea soluției

În procesul de luare a deciziei s-a remarcat că pentru compania ”RABLA IT” ce trebuie să
aleagă dintre ofertele de cazare cea mai buna oferta este decizia numarul 2 in favoare hotelului
International. Lucrul dat este demonstrat prin aplicarea a mai multor metode de luare a
deciziei .Examinând aceste metode se observă clar că propunerea numarul 2 reprezintă o valoare
mult mai semnificativă comparându-le cu celelalte două propuneri

3.3.2. Analiza riscului decizional

Riscul este alcătuit din două părți: probabilitatea ca ceva să meargă greșit și consecințele
negative dacă se întâmplă.Cu toate acestea, riscul poate fi greu de identificat, cu atât mai puțin de
pregătit și gestionat. Și, dacă ești lovit de o consecință pentru care nu ai planificat-o, costurile,
timpul și reputația ar putea fi în joc. În mod similar, supraestimarea sau reacționarea excesivă la
riscuri poate crea panică și poate face mai mult rău decât bine.

Acest lucru face ca analiza riscului să fie un instrument esențial. Vă poate ajuta să identificați
și să înțelegeți riscurile cu care vă puteți confrunta în rolul dvs. La rândul său, acest lucru vă ajută să
gestionați aceste riscuri și să minimizați impactul acestora asupra planurilor
dumneavoastră.Abordând riscul într-o manieră logică, puteți identifica ceea ce puteți și ce nu puteți
controla și să abordeze problemele potențiale cu acțiuni măsurate și adecvate. Acest lucru poate
ajuta apoi la atenuarea sentimentelor de stres și anxietate, atât în și în afara serviciului.

În acest articol și videoclip, ne uităm la modul în care puteți identifica și estima riscurile.
Veți afla apoi cum o strategie de evitare, partajare, acceptare și control vă poate ajuta să gestionați
eficient riscul.
 Concluzii

În urma efectuării lucrării date s-au aplicat o serie de metode optime de luare a deciziilor. S-a
ales o temă din lista celor disponibile și s-a analizat începând cu deciziile fundamentare existente,
continuând cu separarea părților, elaborarea criteriilor și determinarea modului de decizie final.
Lucrarea a fost elaborată în grup de 4 membri.

La formarea lucrării date s-au aplicat mai multe metode de luare a deciziilor cât mai optime. Din
metodele enumerate în capitolele precedente s-a observat următoarele:

 Pentru metoda Grid. Reprezintă o metodă ușoară de luarea a deciziei dar are unele minusuri,
cel mai mare fiind rezultatele obținute. Putem observa că rezultatele a fiecărei variante se
diferențiază doar prin zecimi, ceea ce face procesul de luare a deciziei mai complicat.
  Pe de altă parte metoda Pugh care este un pic mai complicată, ne dă rezultate mai diferite de
cele din Grid, dar putem confirma că metoda Pugh este o opțiune mult mai plauzibilă la
folosirea în procesul de luare a deciziilor.
 Și de asemenea metoda bazată pe jocuri matematice. Mai exact reprezintă o metodă ce
conține mai multe formule de reper. Însă comparând metodele descrise anterior, metoda dată
dă valori mult mai explicite. Din punctul dat de vedere, metoda dată reprezintă cea mai
plauzibilă variantă în procesul de luare a deciziei.

Pe lângă metode, s-a efectuat un întreg ciclu procesional de luarea a deciziei în grup. Anume s-au
format ședințe, discuții (unele ușoare altele complicate), au apărut multe dificultăți la ajungerea la
un sens comun, multe dezbateri au apărut la inserarea datelor în procesul de calculare, și cel mai
complicat a fost ajungerea la un sens comun de luare a unei decizii finale generale.

Putem confirma că procesul de formare / luare / informatizare / confirmare / dezbatere / înțelegere /

aplicare a deciziei pentru un proiect ce necesită implementare este unul foarte costisitor pe plan
financiar, mai mult ca atât el necesită o bază enormă de cunoștințe.