BOLFĂ ANDRA ELENA, AN III, PUBLICITATE

MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR PRIN PROIECTE

1.1Cooperarea și parteneriatul internațional

Multilateralizarea relațiilor economice internaționale provine din necesitatea de a rezolva

problemele globale cu care se confruntă omenirea. Problemele globale, cum ar fi datoria
externă, alimentația, mediul, în special subdezvoltarea, sunt soluții globale. Implementarea lor
în practică implică angajarea și cooperarea tuturor țărilor din lume, coordonându-și eforturile
pentru a întreprinde acțiuni eficiente. Comparativ cu relațiile internaționale bilaterale
tradiționale, multilateralismul oferă noi posibilități de cooperare în principiu, beneficiul
reciproc, introduce mai multă stabilitate în relațiile dintre țări și, cel mai important, reduce
considerabil riscul confruntării. În comparație cu fluxul economic internațional „clasic”,
cooperarea internațională prezintă o serie de caracteristici care îi caracterizează caracteristicile
în ciclul economic mondial și anume:
1. Cooperarea internațională și comerțul nu se suprapun. Prin acțiune cooperativă, schimbul
reciproc de activități între diverse entități economice nu se mai limitează la zone
comerciale, activități de cumpărare și vânzare, ci se extinde la anumite domenii de bază
ale vieții economice. Cu alte cuvinte, cooperarea economică internațională este un
complex de fluxuri multiple (investiții, cunoștințe tehnologice, produse).
2. Spre deosebire de comerțul internațional, care este și este încă discriminatoriu în anumite
circumstanțe, cooperarea economică internațională exclude în esență relațiile inegale între
țări.
3. Dacă, în anumite circumstanțe, investițiile străine conduc la încălcări ale independenței și
suveranității naționale a anumitor țări din lume, dimpotrivă, cooperarea trebuie să
respecte toate principiile dreptului internațional.
 4. Prin conținutul său, cooperarea introduce continuitatea relațiilor dintre țări și stabilitatea
relațiilor economice internaționale. Prin urmare, au fost create condiții pentru a limita
efectele negative ale factorilor conjunctivali pentru a crește importanța factorilor de
conștientizare.
5. Pe baza beneficiului reciproc și a nediscriminării, pentru toți partenerii, indiferent de
gradul de ordine socială sau de dezvoltare economică, cooperarea internațională poate
contribui la reducerea decalajului din lumea actuală.
6. Odată cu dezvoltarea economiei, cooperarea economică internațională nu va înlocui
fluxul de capital existent, ci va promova dezvoltarea acestuia.

Cooperarea și parteneriatul internațional se bazează pe următoarele principii:

a. Complementaritatea cooperării internaționale și a planurilor naționale;
b. Adoptați o abordare de cooperare internațională în cadrul celui mai mare cadru de cooperare
internațională Impactul asupra economiei naționale;
c. Există interese științifice, tehnologice, economice sau comerciale care se pot măsura reciproc;
d. Integrarea în rețele naționale performante la nivel european și internațional;
e. Atrageți resurse externe de cercetare și dezvoltare și valorificați rezultatele .
Inclusiv țările în curs de dezvoltare. Scopul principal al cooperării internaționale și al
activităților de parteneriat și al măsurilor de sprijin este de a integra comunitatea românească în
comunitatea internațională, în primul rând comunitatea europeană, prin îmbunătățirea nivelului
de excelență și coordonarea tendințelor de dezvoltare din diferite țări. Prin îmbunătățirea
eficienței și eficacității activităților de cercetare, dezvoltare și inovare a producției și serviciilor,
stăpâniți tehnologia modernă în managementul internațional de proiecte și dezvoltați potențialul
tendințelor internaționale, științei, tehnologiei, producției și serviciilor.

Cele mai importante principii ale cooperării și parteneriatelor internaționale sunt

următoarele:
1. întărirea capacităţii naţionale de cercetare-dezvoltare pentru producţie şi servicii şi
creşterea
 2. eficienţei utilizării potenţialului ştiinţific şi tehnologic şi a aplicabilităţii rezultatelor
obţinute;

3. obţinerea excelenţei ştiinţifice şi tehnologice pe plan naţional, în contextul globalizării;

4. realizarea unor contribuţii semnificative pentru îndeplinirea unor obiective de politică
5. specifică, în anumite sectoare ale economiei naţionale sai în domeniul politicii externe;

6. stimularea participării specialiştilor străini la programele naţionale de cercetare-

dezvoltare,
7. producţie şi servicii;

8. creşterea nivelului educaţional şi a nivelului de trai naţional;

9. stimularea participării specialiştilor din România la programe internaţionale

Obiective strategice ale cooperări și ale parteneriatelor internaționale ar putea fii

următoarele:
a. promovarea cooperării între întreprinderi şi organizaţii în cadrul unor parteneriate
realizate la nivel european şi euroatlantic, cu scopul de a obţine beneficii semnificative
pentru participanţi;
b. formarea şi desfăşurarea de practici, în conformitate cu reglementările în vigoare, în
domeniul drepturilor de proprietate intelectuală şi industrială;
c. facilitarea accesului la centre de cercetare de prestigiu şi la centre de cercetare din
întreprinderi cu realizări ştiinţifice şi tehnologice de prestigiu, în scopul obţinerii unor
cunoştinţe de nivel ştiinţific şi tehnologic mondial sau european şi utilizarea acestora în
proiecte de interes naţional;
d. stabilizarea şi întărirea potenţialului naţional la nivel internaţional;
e. instituirea unor concepte moderne de organizare şi management în producţie, servicii,
cercetare-dezvoltare, inovare şi integrarea acestora în economia de piaţă.
 1.2.1Condiționarea proiectelor

Cu un puternic caracter național, proiectele internaționale sunt influențate de mediul

strategic international, cu ajutorul sistemului economic globalizat concurențial. Schimbarea
adaptabilă fiind singura activitate constantă dintr-un mediu economic globalizat, generalizând
nevoia de proiecte. Apare aici, nevoia companiilor de a se adapta pieței, de a crea noi produse
sau servicii prin posibila alianța cu alte companii. Scopul lor fiind acela de a implementa noi
consorții de proiect, în cele din urmă, creând cariere orientate. Cei mai buni din domeniu sunt
axați pe schimbare, iar schimbarea atrage proiecte, însă, cum nu toți pot să dea randament
maxim, viitorul va fi foarte competitiv. Angajaţii care se bazează pe cunoaştere nu vor mai fi
simpli subordonaţi, ci specialişti, profesionişti. Impactul asupra proiectului, a consorţiului şi
respectiv asupra companiilor va fi acela că productivitatea structurii se va baza pe cunoştinţele
acestor specialişti. Acest tip nou de angajat va şti, într-o primă fază, scopurile structurii
respective, pentru ca apoi să realizeze aceste scopuri prin abilităţi caracterizate de o serie de
procese profesionale şi personale, în contrast cu angajaţii de tip vechi, care vor să li se spună ce
au de făcut. Cuvintele-cheie pentru aceşti specialişti sunt strategia şi competenţa profesională.
Atâta timp cât companiile se vor schimba, oamenii trebuie să se adapteze, iar cei care nu pot,
pleacă. Cei care rămân vor fi siliţi să-şi restructureze activitatea, datorită necesităţii de a lucra în
echipă în cadrul unui proiet. Aceşti oameni sunt în permanenţă responsabili pentru următoarele
sarcini de lucru, implicite postului pe care îl ocupă sau rolului pe care îl au:
• strângerea informaţiilor necesare;
• diseminarea informaţiilor;
• dezvoltarea mecanismelor de control în cadrul echipei, pentru a asigura atingerea obiectivelor
propuse.

Managerii de proiecte trebuie să îndeplinească o serie de atribute, adică de competențe

generale cum ar fii: știința, iscusința, abilitatea și motivația, cea din urmă fiind capacitatea de a
menține la nivelele dorite valorile, atitudiniile și aspirațiile care îi ajută pe toți participanții la
proiect să lucreze împreună pentru finalizarea proiectului.
Proiectul semnifiică o lucrare realizată comun între toți partenerii, prin traducerea necesităților
în termeni cuantificați, aceasta urmărind următoarea structură :
1. obiective;
2. posibilităţi de realizare (umane, tehnice, financiare);
3. competenţa întreprinderii;
4. metode de conducere;
5. acţiuni precise şi coordonate;
6. evaluarea rezultatelor.

În concordanţă cu aceasta, se pot da următoarele caracteristici ale proiectului:

b. necesităţile pot fi exprimate sau potenţiale;

c. beneficiarii sunt particulari, întreprinderi, servicii publice;

d. termenii tehnici privesc aplicaţiile cunoştinţelor teoretice şi/ sau empirice în domeniul
concepţiei, în general;
e. termenii economici privesc costurile, cheltuielile, preţul de referinţă, pierderile,
beneficiile, previziunile şi angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor
f. posibilităţile tehnice pot fi industriale, agricole, dar şi cele referitoare la ansamblul
activităţilor umane;
g. obiectivul trebuie să corespundă satisfacerii beneficiarilor, în termenii raportului calitate
- preţ; acest principiu trebuie păstrat constant în minte de către managerul de proiect pe
toată durata proiectului, încât să asigure în permanenţă menţinerea direcţiei necesare de
către echipă
h. Din punctul de vedere a satisfacției, acesta este dată de lucrurile cunoscute înainte de
cumpărare, cum ar fi caracteristicile, cost achiziționare, estetică, primire sau prezentare.
Tot la acest capitol putem include și ceea ce se descoperă după sau în timpul
achiziționării produsului: durabilitate, securitatea folosirii, disponibilitate, costul energiei,
fiabilitate sau costul reparației. Aceste elemente fiind estențiale pentru formarea imaginii
de marcă.
1.2.2 Necesitatea previziunilor şi a prevenirilor în cadrul proiectelor

Înainte să începem orice activitate este important să evaluăm priorii a riscurilor legate de
spațiu și de timp. Ca prin proces în acest context avem previziuneacare este acțiunea de imagina
un eveniment viitor, având în vedere toate posibilitățile, luând deciziile înainte. Termenul ”a
prevedea“ însemnă a hotărî cee ace se va putea întâmpla, în schimb nu noi suntem stăpânii
evenimentelor în momentul luării deciziilor. Din nefericire, viitor poate fi ostil ceeace înseamnă
că este deficil să relaționăm probabilitățile cu posibilele rezultate.
Un al doilea process în acestă etapa este prevenirea prospective și este momentul în trebuie
depășit domeniul rational pentru a pătrunde în cel al iraționalului. În fața unui proiecr, niciodată
să nu fii categoric, bazându-te doar pe previziuni, ci, din contra să bănuiești imprevizibilul, cel
mai mare generator de catastrofe,
Așa dar, previziunile și prevederile sunt obligatori în cadrul acestui proiect..

1.2.3 Importanța managementului de proiect

Managementul proiectelor își propune să răspundă exigențelor previziunilor și prevenirilor.

Un exemplu potrivit din domeniul energetic, este dat de marea pană de curent din New York de
acum câțiva ani. . De altfel, este singurul mod în care se poate salva un sistem perfecţionat de
protecţie socială, dar, care, fiind prost utilizat, a avut de-a lungul timpului, un efect nedorit.

Ca urmare, în cadrul oricărui proiect va trebui să se ia următoarele măsuri, care implică:

• previziuni, pentru a identifica ceea ce este posibil să se întâmple;
• preveniri, pentru a împiedica producerea catastrofelor;
• inventarierea evenimentelor care nu vor putea fi eliminate şi elaborarea unui plan pentru
acoperirea riscurilor deja cunoscute, în cazul în care se vor produce evenimentele.
Din păcate, unele riscuri sunt prea greu de asigurat. Astfel, în ciuda accidentelor care sunt în
egală masură şi avertismente, sunt numeroase întreprinderi cu riscuri, care nu sunt mereu
 asigurate pentru impacturile negative asupra mediului înconjurător. De fapt, ele au greutăţi în a
alege ceva bun.
1.3Analiza cerințelor și stabilirea obiectivelor proiectului

Fiecare proiect trebuie să înceapă de la obiectivele financiare, iar pentru acestă etapă există
diferite proceduri:
1. obiectivele sunt stabilite de factori externi;
2. adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate în termeni financiari, iar bugetul este mai
degrabă o constrângere decât un obiectiv (adică se pune problema să se realizeze cât mai
multe cu un buget dat, şi nu să se realizeze anumite obiective cu cheltuieli cât mai mici).

În general, managementul proiectelor ajută la echilibrarea a trei factori: timpul, celelalte

resurse și specificațiile tehnice. General vorbind, bugetul nu poate fi modificat, iar timpul nu
este un detaliu foarte important, tocmai din această cauză stabilirea specificațiilor și a
obiectivelor este un pas cu o importanța enormă, deoarece acestea sunt componenta flexibilă a
sistemului.

Pentru un bun proiect, trebuie să identificăm problemele,adică este necesar o cunoaștere

clară și limpede a obiectivelor globale. De regulă, unele obiective nu sunt stabilite adecvat de
către beneficiarii potențiali, care vor căuta, în prima fază, să-și protejeze interesele. Este necesar
să se cunoască următoarele date ale realității:

• care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect în documentele de planificare şi în

documentele conexe;
• care sunt indicaţiile cuprinse în documentaţia finanţatorului;
• care sunt obiectivele-cheie în acest sector;
• care este politica guvernamentală declarată pentru acest sector şi care sunt obiectivele
declarate ale guvernului.

În cadrul acestei etape, este indicat să se remare faptul că există diferite tipuri de
obiective, între acestea existând următoarele relaţii:
• obiectivele cantitative diferă de cele calitative;
• obiectivele pe termen lung (extinse) diferă de obiectivele pe termen scurt (imediate).
 În general, proiectele au o combinaţie de obiective de tipuri diferite, care trebuie să fie
măsurate separat. Măsurarea trebuie să ţină cont de următoarele concepte:

• un obiectiv extins înseamnă orientarea globală către dezvoltare, la care trebuie să contribuie
programul;
• un obiectiv imediat înseamnă impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului;
• efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni;
• rezultatele sunt produsele concrete şi/ sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate în
mod direct;
• cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definită ca fiind valoarea ce se urmăreşte să fie
realizată într-o anumită perioadă de timp;
• calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici.
Principiile de succes în domeniul managementul proiectelor care trebuie luate în
considerare la analiza necesităţilor şi stabilirea obiectivelor proiectului sunt următoarele:
• activitate direcţíonată către satisfacerea clientului;
• produse noi, fiecare produs nou fiind un nou proiect;
• pieţe de desfacere noi cu produse noi dedicate unor pieţe ţintă care devin proiecte noi;
activitate inovativă;
• dezvoltarea societăţii în care se realizează proiectul;
• scăderea costurilor;
• succesul clientului este succesul producătorului.

1.4Managementul strategic al proiectelor potențiale

Managementul strategic al proiectelor potențiale înseamnă analiza mediului extern

competitional și realizarea avantajului competitive strategic. . În cadrul competiţiei economico-
 industriale globalizate se impun evidenţierea următoarelor aspecte fundamentale competiţionale
dintre organizaţii şi cuantificate dintre naţiuni:
• rivalitatea competiţíonală dintre organizaţii;
• puterea de negociere a clienţilor;
• puterea de negociere a furnizorilor;
• apariţia pe piaţă a unor noi concurenţí;
• apariţia produselor de substituţie.
Mediul care influentează cel maim ult echilibriul de forțe dintre organizaștie și mediul ei
este competiția. Un manager, în condiții concurenșiale, este indicat să combine gândirea
rațională cu gândirea intuitivă, formându-se procedeul de “reinginerie”pentru afacere, adică
regândirea fundamental și reproiectarea radical a proceselor de afaceri, randamente
semnificative din punct de vedere al costului și al calității.

De cele mai multe ori, problema cu care se confruntă o companie este numărul mare de
proiecte potențiale. Într-o astfel de situaţie, merită să se cerceteze dacă trebuie luate în
considerare şi alte proiecte, înainte de a trece la stabilirea priorităţilor şi la selecţia proiectelor.
Mai mult, este important ca diferitele căi de realizare a aceluiaşi obiectiv să fie considerate
proiecte diferite; în această etapă, nu trebuie stabilită metoda de implementare.

Ideile şi schiţele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:
• sponsorii proiectului ,
• guvernul şi ministerele,
• experti străini,
• analiza necesităţilor dintr-un anumit sector, care poate constitui ea însăşi un întreg
proiect.

1.5Analiza proiectelor
 După identificarea proiectelor și a fost ales, acesta trebuie analizat minuțios, înainte de a
fi adoptat. Este necesar o stabilirea a priorităților, din cauza faptului că este imposibil să se țină
cont de toate posibilele probleme și de toate cercetările adecvate, decizia finală se va lua după
următoarele criterii:

• măsura în care proiectele corespund unor obiective extinse ale companiei;

eficienţa proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici măcar nu pretind
că aduc beneficii importante relativ la costuri trebuie lăsate la urmă);
• mărimea bugetului comparativ cu resursele disponibile.

1.6Informarea pentru elaboarea proiectelor

În acest punct al lucrării, dacă proiectul respectiv a mai fost realizat sau nu în altă șară și
dacă există experiențe în alte regiuni sau sectoare. Trebuie estimate resursele necesare și
mărimea rezultatelor beneficiarilor finali. Este indicat să se analizeze problemele și eventualele
soluții ale lor.

1.7Consultarea părților interesate

După informarea general, principalii beneficiari și principalele părți interesate trebuie

anunțate și consultate pentru a putea determina corect care sunt cele mai importante probleme și
care sunt soluțiile lor. Întâi de toate, este important de clarificat dacă cee ace urmează a fi
implementat este un proiect sau un pland pentru o nouă organizație sau instituție.
În general, un proiect este necesar pentru:
• a testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu);
• a promova ceva nou;
• a rezolva o problemă concretă (instruirea unui anumit număr de persoane,
privatizarea / restructurarea unei companii, construirea unui drum).
 Să ne întoarcem la caracteristicile unui proiect şi să analizăm:
• are o dată clar definită de început şi, respectiv, de sfârşit?
• are un buget bine definit şi suficient?
• acţiunile se vor repeta în viitor?
• persoanele implicate vor avea atribuţii temporare sau permanente?
• proiectul are un ciclu de viaţă propriu-zis sau are o viaţă proprie?
1.8Indicatorii de succes și insucces în cadrul proiectelor

Succes sau insuccesul se află prin măsurile aplicate în urma cercetărilor făcute la
finalizarea proiectului. Determinarea lor este dată de standardele de performanță dezvoltatea în
cadrul proiectelor și care sunt comparabile cu rezultatele pe care le au, ele pot fi percepute
diferit de către participanții la proiect :
• un proiect care a depăşit costurile, precum şi obiectivele planificate, dar oferă
beneficiarului rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de către acesta;
• un membru al echipei de proiect care câştigă experienţă prin derularea proiectului poate
considera că proiectul a fost cu succes;
• un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera că proiectul a
fost de succes;
• un contractor care a înregistrat o anumită pierdere, lucrând în cadrul proiectului, poate
considera că acesta a fost un insucces;
• datorită ambiguităţii proiectului, determinarea relativităţii de succes sau insucces poate fi
dificil de realizat;
• determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectivă a acesteia,
poate determina apariţia măsurilor obiective de succes sau insucces;
• nuanţa de succes sau de insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinzând de
perioada din ciclul de viaţă al proiectului în care a fost realizată determinarea. :

Factori determinanţi ai succesului unui proiect sunt următorii:

• activităţile din cadrul proiectului au fost realizate la timp, conform bugetului;
 • rezultatele generale ale proiectului au fost îndeplinite la timp şi conform bugetului;
• rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului, care le consideră a fi apropiate de
misiunea, obiectivele şi scopurile companiei;
• acţionarii proiectului sunt satisfăcuţi de modul în care proiectul a fost desfăşurat şi de
rezultatele obţinute;
• membrii echipei de proiect consideră că participarea în echipă a fost un câştig real de
experienţă şi o valoare adaugată la cariera lor viitoare;
• munca depusă în cadrul proiectului a realizat o serie de noutăţi tehnologice care creează
beneficiarului premiza competitivităţii pe piaţă.

Factori indirecţi care contribuie la succesul unui proiect pot fi clasificaţi astfel:
• supravegherea adecvată din partea factorilor de decizie;
• planificare riguroasă a timpului;
• proiectarea unei scheme organizaţionale adecvate;
• delegarea de responsabilităţi şi de autoritate;
• furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare şi control în ceea ce priveşte
utilizarea resurselor proiectului;
• implicarea tuturor membrilor care participă în proiect în procesul de management al
deciziilor din cadrul proiectului;
• planificarea realistă a obiectivelor şi a costurilor;
• contribuţia beneficiarului în implementarea proiectului prin supraveghere (supervizare)
continuă şi adecvată;
• implicarea managerului de proiect în atingerea obiectivelor de performanţă tehnică,
buget, planificare temporală şi, nu în ultimul rând, în utilizarea celor mai performante
concepte şi procese de management;
• utilizarea unui sistem de management informaţional adecvat. Factori determinanţi ai
insuccesului unui proiect:
• proiectul a depăşit planificarea temporală şi costurile;
• proiectul nu se apropie de necesităţile beneficiarului din punctul de vedere al misiunii, al
obiectivelor şi al scopurilor companiei;
 • proiectul a continuat sub punctul (limita) de la care rezultatele erau cele aşteptate de către
beneficiar;
• utilizarea în cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate;
• proiectarea defectuoasă a standardelor de performanţă tehnică;
• acţionarii (finanţatorii) proiectului sunt nesatisfăcuţi de progresele realizate în cadrul
proiectului sau de rezultatele obţinute;
• managementul proiectului nu a reuşit să susţină proiectul;
• folosirea de personal necalificat în cadrul echipei de proiect; proiectul atinge scopurile,
dar nu rezolvă necesitatea de afacere a beneficiarului.

Factori indirecţi care contribuie la insuccesul unui proiect sunt diverşi:

• rapoarte de fază şi de pachet de lucru neadecvate şi nerealiste;
• supravegherea factorilor de decizie insuficientă şi/ sau neadecvată;
• incompetenţa managerului de proiect prin neînţelegerea proceselor tehnologice, a
abilităţilor administrative interpersonale, de comunicare, prin imposibilitatea de a lua
decizii şi prin imposibilitatea de a se detaşa şi delimita de problemele curente (ruperea de
prim-plan);
• legături defectuoase între finanţatori şi/ sau beneficiar;
• implicarea defectuoasă a echipei de proiect în luarea şi în executarea deciziilor;
• lipsa spiritului de echipă;
• utilizarea unor resurse inadecvate;
• utilizarea ineficientă a resurselor;
• planificarea nerealistă;
• opinia publică nefavorabilă;
• depăşirea duratei planificate a proiectului;
• slaba susţinere a factorilor de decizie;
• imposibilitatea sau insuficienţa în informare a factorilor de decizie;
• slaba definire a autorităţii şi a responsabilităţii în cadrul echipei de proiect;
• slaba implicare a membrilor echipei de proiect.
1.9 Managementul sociețăților/ organizațiilor prin proiecte

Procesele de muncă se execute în orice societate în care sunt angajați factori de

producție, materiali și nemateriali. În funcție de natura lor, procesele pot fi de execuție sau de
management. Cele de execuție sunt evidențiate prin acțiunea factorului uman asupra factorilor
materiale, cu ajutorul altor factori materiali. Cele de management sunt cele mai importante,
deoarece orientează și fac posibilă derularea proceselor de execuție.
Procesele de management se bazează pe următoarele elemente decizionale:
1. Crearea şi dezvoltarea unei metode integrate, strategice, pentru a schimba şi
adopta elementele care dau direcţia afacerii şi obiectivele tehnice.
2. Tratarea schimbării din punct de vedere tehnic, organizatoric şi uman, ca factori
intrinseci care necesită o conducere unitară.
3. Stabilirea de obiective clare, în cazul factorilor uman şi organizatoric ai
dezvoltării tehnologiei informaţiei, incluzând oportunităţi pentru perfecţionare şi pentru
inovaţii continue.
4. Evaluarea în mod constant a progresului.
5. Implicarea utilizatorilor în toate etapele de dezvoltare a sistemului, de
implementare şi de folosire a acestuia.
6. Reconsiderarea rolului factorilor uman şi organizatoric, prin implementarea
detaliată a sistemului şi prin planurile de beneficii.
7. Evaluarea curentă, pe etape, a modului în care este gândită şi organizată
activitatea, aceasta fiind într-o permanentă schimbare, pentru a garanta o creştere continuă a
productivităţii. 8
8. Gruparea şi antrenarea tuturor celor afectaţi de schimbările tehnice şi
organizaţionale, astfel încât aceştia să beneficieze la maximum de noul sistem.
9. Alocarea de resurse pentru îndeplinirea tuturor activităţilor de mai sus.
 1 .9.1 Caracterizarea managementului prin proiecte

Managementul prin proiecte este un system de management cu o durată de acțiune

limitată, cel mai adeseea câtiva ani, realizat în vederea soluționării unor probleme complexe
precis definite, cu un puternic caracter inovațional, care implică aportul unei largi game de
diverși specialiști, din subdiviziuni organizatorice diferite.

a. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual

Managementul bazat pe proiect cu responsabilitate personală se caracterizează prin

atribuirea întregii responsabilități pentru executarea proiectului unei singure persoane care
poate asigura întreaga activitate de coordonare. Pentru a executa proiectul, managerul acestuia
se bazează pe personalul responsabil de executarea acțiunilor implicate în departamentul
companiei. Avantajul acestui mod de organizare a managementului de proiect este de a
minimiza costurile cu personalul și de a utiliza experiența lucrătorilor și a experților companiei.
În același timp, managementul de proiect cu responsabilitate personală are, de asemenea, mari
dezavantaje. Personalul furnizat de cabine nu este întotdeauna de o calitate suficientă, deoarece,
cu prioritate, managerii tind să abandoneze personalul bine pregătit sau harnic.

b. Management prin proiecte cu stat major

În cazul acestei organizații, managerul de proiect colaborează cu o echipă dedicată

acestei probleme (numită echipa de management al deciziilor) pentru a se asigura că toate
acțiunile implicate în implementarea proiectului sunt gestionate. Trebuie remarcat faptul că
membrii echipei au efectuat, de asemenea, o parte considerabilă a acțiunilor din proiect. Pentru
a efectua alte operațiuni, este necesară asistența experților departamentului companiei numiți în
prealabil de către conducerea companiei. Calitatea rezultatelor obținute depinde într-o anumită
 măsură de capacitățile echipei speciale înființate pentru managementul proiectului. Ideal este ca
în colectiv să fie atrase cadre atât din societate, cât şi din afara ei. Experții în structura
organizațională sunt mai conștienți de problemele și potențialele unității, dar pot fi subiectivi la
munca depusă, mai dispuși la natura zilnică a activităților și mai puțin inovatori.

c. Management prin proiecte cu structura mixtă

Reprezintă o îmbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, atât

avantajele acestora, cât și dezavantejele lor. La fel ca precedenta modalitate organizatorică,
managementul prin proiecte cu structură mixtă este utilizat cu o frecvență ridicată.

1.9.2 Etapele managementului prin proiecte

Pentru o bună desfășurare a tuturor particularităților enumerate mai sus, avem

următoarele etape : 1. Definirea proiectului, 2. Desemnarea conducătorului de proiect, 3.
Stabilirea colectivului de proiect, 4. Alegerea variantei organizatorice, 5. Precizarea
modalităților de control, 6. Realizarea proiectului, 7. Finalizarea proiectului și dizovarea
echipei.

1.10 Societatea structurată prin proiecte

1.10.1 Societatea structurată prin proiecte

Prin urmare, focusul managementului de proiect este rezolvarea obiectivelor complexe,

precise și direct cuantificabile care apar în procesul de dezvoltare organizațională. Aceste
obiective sunt puse în practică prin activități planificate ale proiectului (evident consumă multă
forță de muncă, resurse materiale și financiare) și sunt atinse într-o anumită unitate de timp.
Dacă încercăm să cuantificăm toate aceste aspecte, putem concluziona că managementul de
proiect este un sistem de management care își propune să rezolve problemele complexe ale
organizației, precis definit prin obiective și pus în practică prin activități. La rândul lor, aceste
activități trebuie să fie extrem de inovatoare și puse în practică de către echipa de proiect, iar
responsabilitățile echipei de proiect sunt perfect determinate de managerul de proiect în termeni
de timp și spațiu.

1.10.1Societatea structurată prin proiecte

a. Societatea centrată pe realizarea unui singur tip de proiect

Spre deosebire de matricea clasică de management a organizației, organizația are două

poziții de management „cheie” dedicate funcționării proiectului: poziția de director de relații cu
clienții și, evident, poziția de manager de proiect (Gareis, 2006), ( Lock, 2000). Se poate vedea
din figură că poziția managerului de proiect nu este concepută pentru a avea autoritate directă
asupra unui singur departament, ci are un rol clar de coordonare pentru toate departamentele
implicate în proiect. În mod similar, se poate observa că managerii de proiect sunt supuși doar
consiliului de administrație și directorilor generali ai organizațiilor lor respective. În acest
sistem de coordonare, ceea ce este interesant este poziția subordonată a departamentului de
vânzări din departamentul de relații cu clienții. În acest caz, mesajul transmis de organizație
este foarte clar: relația cu clienții este în centrul preocupărilor companiei.

b. Societatea centrată pe realizarea de proiecte multiple, cu o singura locație

După cum se poate observa din figura de mai sus, pentru organizațiile care adoptă acest stil
matricial funcțional, relația și schemele implicite la nivel de decizie de subordonare sunt
evident mai complicate. Prin urmare, se observă o nouă poziție de conducere, și anume poziția
de manager de proiect, care are funcția de coordonare și monitorizare a activităților fiecărui
manager de proiect al organizației respective. În acest caz, funcția de manager de proiect devine
unul dintre sub-managerii de proiect, deoarece proiectele de dezvoltare ale companiei sunt
împărțite în n proiecte interdependente / independente (în funcție de particularitățile lor).
Caracteristica acestei matrice de funcții este că proiectul nu are poziții de implementare diferite,
iar angajații departamentelor implicate în dezvoltarea proiectului au un statut dublu subordonat
- ambele subordonate managerilor departamentelor lor subordonate și subordonate

c. Societatea centrată pe realizarea de proiecte multiple cu locații multiple

 Matrici funcționale slabe- autoritatea managerului de proiect este inferioară

managementului de department.
 Matrici funcționale echilibrate- similar cu cea de mai sus, însă există un echilibru între
autoritatea managementului de proiect și a managementului de department
 Matrici funcționala puternice- autoritatea managerului de proiect depășește autoritatea
managerului de department, din punctul de vedere al alocării resurselor materiale și
umane

1.10.3 Etapele implementării managementului prin proiecte în cadrul unei

societăți

Procesul de implementare al planului de management de proiect în cadrul unei societăţi,

prezintă în principiu următoarele trei etape:
• etapa 1 − etapa pregătitoare a implementării managementului prin proiecte în cadrul
organizaţiei;
• etapa 2 − etapa implemetării proiectului;
• etapa 3 − finalizarea procesului de implementare a planului de management prin proiect
şi evaluarea rezultatului.

Etapa 1- Etapa pregătitoare a implementării managementului prin proiecte în

cadrul unei societăți
  E1.1 − identificarea datelor primare ale societăţii care implementează sistemul de
management prin proiect;
 E.1.2 − prezentarea structurii de bază a proiectului;
 E.1.3 − proiectarea structurii organizatorice a proiectului. Selectarea managerului şi a
corpului managerial responsabil de implementare proiectului proiectului;
 E.1.4 − proiectarea sistemului de management al calităţii şi al celui de control al
organizaţiei.

Etapa 2 – Etapa implementării proiectului

Etapa de implementare demarează cu o faza pregătitoare, în cadrul căreia personalul

proiectului este familiarizat cu modalităţile de transpunere în practică a activităţilor estimate la
nivel teoretic. La acest nivel sunt realizate şedintele de informare, atelierele de lucru şi
programele de pregătire profesională a personalului în cadrul proiectului.

Etapa de realizare a proiectului cuprinde în componenţa sa şi faze legate de elaborarea

rapoartelor interne (proprii uzului conducerii organizaţiei), cât şi externe (atunci când în
derularea proiectului este implicat şi un finanţator extern). Periodicitatea elaborării acestor
rapoarte este decisă de către conducerea organizaţiei centrate pe proiecte (cu sprijinul direct al
managerului de proiect), sau/ şi respectând sugestiile finanţatorului extern al proiectului (acolo
unde este cazul).

Etapa 3- Finalizarea procesului de implementare a planului de management prin proiect

și evaluarea rezultatului

Este ultima etapă în realizarea proiectului, în cadrul căreia se realizează o analiză

complexă a reuşitelor, respectiv a nereuşitelor. De cele mai multe ori, la acest nivel sunt
cuantificate deopotrivă obiectivele, activităţile şi rezultatele efective ale proiectului, marcându-
se în ce mod sau procent au fost acestea realizate.