Manual

Managementul ciclului de proiect

iulie 2006
EuropeAid/119820/D/SV/RO
“Prima versiune a prezentului manual a fost
elaborată de către o echipă a Comisiei
Europene sub egida Unităţii de Evaluare şi cu
consultarea unor reprezentanţi din statele
membre şi a unui grup de experţi internaţionali.

Această a doua versiune, de asemenea

produsă de Unitatea de Evaluare a „EuropeAid
Co-operation Office”, având contribuţii atât din
interiorul, cât şi din exteriorul Comisiei
Europene, a beneficiat de asistenţă
semnificativă din partea Consorţiului Enterprise
şi Roca, care s-a preocupat de etapa
pregătitoare, de susţinerea cursurilor de
instruire şi de acordarea de sprijin în elaborarea
şi aprobarea prezentului manual”.
 Manual
Managementul ciclului de proiect
Cuprins

1. INTRODUCERE.........................................................................................................................2
2. CICLUL PROIECTULUI............................................................................................................4
2.1. Definiţii: Cele şase faze ale ciclului de proiect................................................................4
2.2. Principiile cheie ale MCP...................................................................................................7
2.3. Formatul sau structura de bază a proiectului şi documentele programului...................7
2.4. Programe Sectoriale..........................................................................................................8
3. CADRUL LOGIC......................................................................................................................10
3.1. Ce este cadrul logic?........................................................................................................10
3.2. Limitele matricei logice....................................................................................................11
3.3. Abordarea prin intermediul cadrului logic: două faze................................................122
3.4. Cei patru paşi ai analizei.................................................................................................14
3.4.1. Analiza factorilor interesaţi.........................................................................................14
3.4.2. Analiza problemelor......................................................................................................16
3.4.2. Analiza obiectivelor.....................................................................................................18
3.4.3. Analiza strategiilor.......................................................................................................20
3.5. Faza planificării.................................................................................................................22
3.5.1. Construirea matricei logice........................................................................................22
3.5.2. Prima coloană: Logica intervenţiei............................................................................23
3.5.3. A doua coloana: indicatorii obiectivi de verificare (IOV)...........................................24
3.5.4. A treia coloană: Surse de verificare..........................................................................25
3.5.5. A patra coloană: ipoteze.............................................................................................25
3.5.6. Cum se identifică logica intervenţiei?.......................................................................26
3.5.7. Cum se identifică ipotezele?......................................................................................29
4. FACTORII CALITATII..............................................................................................................31
4.1. Ce sunt factorii calităţii?...................................................................................................31
4.2. Cum se alcătuiesc planurile pentru a obţine calitate...................................................32
5. COMPLETAREA CADRULUI LOGIC...................................................................................36
5.1. Cum se identifică indicatorii obiectivi de verificare (IOV) şi sursele de
verificare (SV)?...................................................................................................................36
5.2. Cum se identifică mijloacele şi costurile?......................................................................40
 5.3. Verificarea finală a calităţii cadrului logic.........................................................................41
6. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA ELABORAREA PLANULUI DE
ACTIVITĂŢI ŞI PLANULUI DE RESURSE...........................................................................444
6.1. Pregătirea planului de activităţi........................................................................................444
6.2. Pregătirea planului de resurse.........................................................................................455
7. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA PLANIFICAREA INTERVENŢIILOR
COMPLEXE: INTERCONECTAREA MATRICILOR LOGICE..............................................47
8. GLOSAR DE TERMENI............................................................................................................51
1. INTRODUCERE
În 1992, Comisia Europeană a adoptat prima versiune a « Project Cycle Management
(MCP) » (Managementul Ciclului de Proiect – MCP), care reprezintă un set de
instrumente pentru elaborarea şi managementul proiectului, bazat pe metoda de analiză
a cadrului logic (matricea logică), metodă care era deja larg folosită de mulţi finanţatori
din lume, inclusiv din Statele Membre ale Uniunii Europene şi încurajată de Comitetul de
Asistenţă pentru Dezvoltare al Organizaţiei pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică
(OCDE). Manualul de faţă, care actualizează versiunile iniţiale şi următoare, prezintă
principalele caracteristici ale MCP.
Obiectivul MCP a fost şi rămâne îmbunătăţirea managementului acţiunilor externe de
cooperare - proiectelor/programelor de toate tipurile – prin mai atenta considerare a
tuturor aspectelor esenţiale şi a condiţiilor cadru, deopotrivă în elaborarea şi în
implementarea proiectelor sau programelor:
1. Obiective clare şi realiste pentru proiecte sau programe:
→ crearea unei distincţii clare între obiective şi mijloacele de realizare a
acestora;
→ o definiţie clară şi realistă a scopului proiectului, care trebuie să
implice, întotdeauna, beneficii durabile pentru
grupul(urile) ţintă;
→ riscuri şi ipoteze: factorii externi majori ai proiectului
care ar putea influenţa semnificativ succesul acestuia.
2. “FACTORII CALITĂŢII” care sporesc beneficiile proiectului pe termen
lung:
→ nevoia unui cadru politic stabil şi raţional în special
pentru politicile sectoriale şi regionale, aflat “în
proprietatea” ţării beneficiare;
→ nevoia de a alege tehnologiile potrivite, utilizând, de
exemplu, resurse locale regenerabile;
→ respectul pentru valorile socio-culturale ale grupurilor
implicate;
→ capacitatea managerială a instituţiilor, fie publice sau
private, care sunt chemate să deruleze proiectele;
→ viabilitatea economică şi financiară a finanţării
proiectelor şi durabilitatea beneficiilor generate de
acestea pe termen lung;
→ integrarea aspectelor de protecţie a mediului;
→ recunoaşterea diferenţelor dintre bărbaţi şi femei, şi
reducerea inegalităţilor dintre bărbaţi şi femei, părţi
integrante ale obiectivelor de politică generală.

2
 3. Concordanţa şi contribuţia la, “realizarea cuprinzătoare a
obiectivelor politicii” prin proiecte şi programe:
→ MCP este strîns legat de cadrul mai larg al acţiunilor de cooperare
externă promovate de CE, în rândul cărora reducerea sărăciei este
obiectivul central, în timp ce domeniile strategice care derivă din Tratatul
1
de la Maastricht sunt următoarele :
 Dezvoltarea durabilă, în special prin promovarea unei dezvoltări
echitabile a investiţiilor şi a politicilor de ocupare a forţei de muncă, a
dezvoltării sociale şi umane şi a protecţiei mediului;
 Integrarea în economia mondială, inclusiv prin sprijin acordat
cooperării şi integrării regionale;
 Lupta împotriva sărăciei;
 Democraţia, drepturile omului, statul de drept, şi, atunci cand este
cazul, menţinerea păcii şi prevenirea conflictelor.
→ MCP încearcă să abordeze aceste aspecte chiar de la începutul
ciclului proiectului, încercând să se asigure că proiectele şi programele
sunt consecvente cu, şi contribuie la îndeplinirea acestor “obiective
generale ale politicii” de cooperare externă ale CE.
Prin comparaţie cu prima versiune, utilizarea MCP s-a extins acoperind nu numai
abordarea tradiţională a proiectului, ci şi programele sectoriale, la care principiile lui sunt
în egală măsură aplicabile.
La nivel operaţional, metodologia MCP caută să aducă îmbunătăţiri prin includerea unor
studii de fezabilitate/proiecte adecvate, prin monitorizare şi evaluare, şi luarea de decizii
documentate în stadiile cheie ale pregătirii si implementării proiectelor şi programelor.
MCP solicită participarea activă a factorilor interesaţi (grupuri ţintă, beneficiari, instituţii
locale şi factori de decizie) de-a lungul întregului ciclu de proiect sau program.
În sfârşit, MCP reprezintă o colecţie de concepte şi instrumente, dezvoltate prin tehnici
relativ simple, incluzând:
→ conceptul de ciclu al proiectului
→ analiza factorilor interesaţi
→ instrumentul de planificare “Cadrul Logic” (“Matricea Logică” )
→ indicatori cheie ai calităţii
→ planuri de activităţi şi resurse

1
Vezi COM (2000) 212, COMMUNICATION FROM THE COMMISSION TO THE COUNCIL AND THE EUROPEAN
PARLIAMENT: The European Community's Development Policy
 → structuri standardizate, coerente pentru documentele cheie ale proiectului.
In terminologia MCP, utilizarea acestor concepte, instrumente şi documente
standardizate de-a lungul duratei de viaţă a unui proiect poartă numele de “abordare
integrată” a managementului ciclului unui proiect.
Ca toate celelalte concepte şi instrumente, eficacitatea MCP depinde în mare măsură de
calitatea informaţiilor disponibile (în special de la beneficiari şi grupurile ţintă) şi de
utilizarea lor cât mai corectă.

2. CICLUL PROIECTULUI

2
Proiectele se planifică şi se realizează într-o succesiune etape, pornind de la un
document strategic de dezvoltare convenit din care se desprinde idea de proiect într-un
anumit domeniu, care apoi este formulată, implementată şi în final evaluată, cu scopul
de a îmbunătăţi strategia şi acţiunile viitoare de dezvoltare.

2.1. Definiţii: Cele şase faze ale ciclului de proiect

Programarea:
Programarea constă în stabilirea liniilor directoare şi principiilor de cooperare a UE cu o
anumită ţară. Pe baza analizării problemelor şi a oportunităţilor de dezvoltare ale ţării şi
ţinând cont în acelaşi timp de priorităţile locale şi ale UE, precum şi de acţiunile altor
finanţatori, de capacităţile financiare locale şi ale UE, se convine acordarea sprijinului

2
În cuprinsul acestui manual termenul “proiect” reprezintă un grup de activităţi pentru realizarea unui scop într-un cadru
de timp stabilit, iar cel de “program” – o serie de proiecte ale căror obiective contribuie împreună la îndeplinirea unui
obiectiv general comun, la nivel de sector, ţară sau la nivel multi-naţional.
 tematic şi sectorial şi se schiţează idei de proiecte şi programe. Rezultatul se regăseşte
într-un Document Strategic de ţară sau într-o Strategie de Ajutor pentru Ţară.(termeni
folosiţi ca sinonime).

Identificarea:
Conform cadrului stabilit de documentul strategic de ţară, se analizează problemele,
nevoile şi interesele posibililor factori interesaţi şi se identifică acele idei de proiecte care
urmează să fie aprofundate.
Se pot efectua studii sectoriale, tematice sau de „pre-fezabilitate” pentru a ajuta la
identificarea, selectarea şi analizarea unor opţiuni specifice şi recomandarea studiilor
ulterioare necesare pentru formularea unui proiect sau unei acţiuni.
Rezultatul îl reprezintă decizia asupra oportunităţii de a continua studiul pentru ideea de
proiect aleasă.
3
Formularea
Se analizează aspectele importante ale ideii de proiect, ţinând cont de orientările
documentului strategic de ţară, de indicatorii cheie de calitate (a se vedea cap. 7) şi de
opiniile principalilor factori interesaţi. Beneficiarii direcţi ai proiectului şi alţi factori
interesaţi în realizarea acestuia trebuie să participe activ la detalierea ideii. Relevanţa
problemelor şi fezabilitatea sunt aspecte cheie. Se elaborează planuri detaliate de
implementare a activităţilor ce vor fi realizate în cadrul proiectului, incluzând cadrul logic
(vezi cap. 3 ), cu indicatori privind rezultatele aşteptate şi impactul proiectului (vezi cap.
5.1), precum şi planul de resurse şi implementare (Cap. 0). Rezultatul final îl constituie
decizia de a propune sau nu proiectul pentru finanţare.

Finanţarea:
Propunerea de finanţare se completează şi se supune analizei unui comitet intern sau
extern competent, luându-se apoi o decizie privind finanţarea sau nu a proiectului.
Urmează apoi semnarea unui acord oficial cu guvernul partener şi altă entitate care va
include de ambele părţi aranjamente financiare de implementare esenţiale.

Implementarea
Resursele convenite pentru implementarea proiectului sunt utilizate pentru îndeplinirea
scopului propus (= grupurile ţintă primesc beneficiile planificate), contribuind astfel la
îndeplinirea obiectivelor generale ale proiectului. Acest lucru implică de regulă
încheierea unor contracte pentru studii, asistenţă tehnică, achiziţii de bunuri şi lucrări.
Evoluţia activităţilor din proiect este urmărită (= monitorizare) pentru efectuarea unor

3
Uneori denumită concepţie (design), elaborare, pregătire
eventuale adaptări faţă de condiţiile în continuă schimbare. La sfârşitul perioadei de
implementare, se ia o decizie privind continuarea sau extinderea proiectului.

Evaluarea:
Evaluarea reprezintă “estimarea, cât mai sistematică şi obiectivă cu putinţă, a unui
proiect, program sau politici în derulare sau finalizate, în fazele de concepţie şi
implementare, precum şi a rezultatelor sale. Scopul evaluării este de a determina
relevanţa atingerii obiectivelor propuse, a dezvoltării eficienţei, eficacităţii, determinării
impactului şi durabilităţii proiectului. O evaluare trebuie să furnizeze informaţii credibile şi
utile, permiţând incorporarea lecţiilor învăţate în procesul luării deciziilor, atât din
4
perspectiva beneficiarilor, cât şi a finanţatorilor . Evaluarea poate fi făcută în perioada de
implementare (“evaluare intermediară”), la sfârşit (“evaluare finală”) sau după perioada
de implementare (“ex-post evaluare”), fie pentru a ajuta la o mai bună conducere a
proiectului, fie pentru a trage învăţăminte utile pentru viitoare proiecte/programe.
Evaluarea ar trebui să conducă la decizia de a continua, revizui sau stopa un
proiect/program, iar concluziile şi recomandările ar trebui luate în considerare în
procesul de elaborare, respectiv implementare, a unor proiecte similare viitoare.

Figura 2: Ciclul proiectului: Principalele documente şi

4
OCDE / DAC, 1991
 2.2. Principiile cheie ale MCP
În practică, durata şi importanţa fiecărei faze a MCP pot fi diferite, dar procesul de bază
este acelaşi pentru toate proiectele, indiferent de domeniul abordat. Principiile de bază
ale MCP sunt:
1. Folosirea abordării prin intermediul cadrului logic (matricii logice) în
analizarea problemelor şi găsirea soluţiilor corespunzătoare, de ex.
elaborarea proiectului;
2. Elaborarea, în fiecare fază, a documentelor cheie de bună calitate, pentru
a asigura un proces de luare a deciziilor structurat şi bine fundamentat;
3. Consultarea şi implicarea factorilor cheie interesaţi, cât de mult posibil;
4. Formularea clară şi focalizarea asupra scopului proiectului, în termeni de
beneficii durabile pentru grupul(rile) ţintă;
5. Incorporarea, încă din faza de proiectare, a aspectelor cheie privind
calitatea.
MCP combină principii moderne de management, instrumente şi tehnici analitice şi le
aplică în cadrul procesului structurat de decizie al ciclului de proiect, pentru a se asigura
că:
 Proiectele respectă şi contribuie la realizarea obiectivelor generale ale politicii
UE, cum sunt respectul drepturilor omului şi reducerea sărăciei, precum şi la
aspecte interconexe ca egalitatea dintre bărbaţi şi femei şi respectul pentru
mediu (relevanţa şi compatibilitatea cu aceste aspecte în sens larg);
 Proiectele sunt relevante pentru strategia convenită şi pentru problemele reale
ale grupurilor ţintă/beneficiarilor finali;
 Proiectele sunt fezabile, adică obiectivele propuse sunt realiste (posibil de
îndeplinit), având în vedere constrângerile mediului de lucru şi capabilităţile
agenţiilor de implementare;
 beneficiile generate de proiecte sunt durabile.

2.3. Formatul sau structura de bază a proiectului şi documentele programului

“Formatul” de bază urmăreşte logica esenţială a cadrului logic (vezi cap. 3 ):

1. Sumar
2. Fundamentare: Obiectivele generale ale politicii UE şi ale Guvernului, legăturile cu
programul sau strategia de ţară a Comisiei, angajamentul Guvernului faţă de
obiectivele politicii UE cum ar fi spre exemplu, respectare drepturilor omului.
3. Analiza sectorială şi a problemelor: incluzând analiza factorilor interesaţi.
4. Descrierea proiectului/programului, obiectivelor şi strategiei pentru realizarea
acestora
→ inclusiv lecţii desprinse din experienţa anterioară şi legătura cu activităţile altor
donori;
 → descrierea intervenţiei (obiective şi strategia pentru realizarea lor, inclusiv scopul
proiectului, rezultate, activităţi şi principalii indicatori).
5. Ipoteze, riscuri şi flexibilitate
6. Condiţii de implementare
→ mijloace fizice şi ne-fizice
→ proceduri de organizare şi implementare
→ graficul de desfăşurare/implementare
→ bugetul estimat şi planul de co-finanţare
→ condiţii speciale şi măsuri colaterale ale guvernului/partenerilor
→ monitorizare şi evaluare
7. Factorii calităţii
→ participarea beneficiarilor şi însuşirea rezultatelor
→ sprijinul poilitic
→ tehnologia corespunzătoare
→ aspecte socio-culturale
→ egalitatea între sexe
→ protecţia mediului
→ capacităţi instituţionale şi manageriale
→ viabilitate financiară şi economică
Anexa: matricea logică (completată sau schiţată în funcţie de faza respectivă)

Formatul de mai sus reflectă, în principal, sarcinile de îndeplinit pentru pregătirea

proiectului, însă pentru fazele de implementare (raportare asupra evoluţiei) sau
evaluare acest format nu suferă modificări semnificative.

2.4. Programe sectoriale

În ultimii ani s-au depus eforturi semnificative pentru ca proiectele să devină parte
integrantă a unor politici naţionale şi pentru a se îmbunătăţi coordonarea finanţatorilor.
Totuăi, o astfel de abordare nu s-a dovedit a fi suficientă, mai ales în cazul ţărilor care
au o bună capacitate de a elabora şi implementa politici naţionale şi de a coordona
activităţile donorilor. Aceasta a determinat comunitatea donorilor să se orienteze mai
degrabă către abordările sectoriale (programe sectoriale).

Abordarea sectorială urmăreşte extinderea noţiunii de impact dincolo de scopul imediat

al unui donor specific. Acest nou tip de abordare vizează furnizarea unui cadru general
pentru cheltuieli publice, atât din resurse locale, cât si externe, în sprijinul dezvoltării şi
implementării unor politici echitabile, bine echilibrate şi satisfăcătoare. Prin urmare,
donorii au evoluat de la sprijinul financiar acordat pentru activităţi specifice, la co-
finanţarea, împreună cu ţara parteneră şi alţi donori, a unor politici de dezvoltare. Aceste
eforturi coordonate sunt bazate pe obiectivele fixate de guvern în cadrul unui program
sectorial coerent de cheltuieli publice. In aceste condiţii, asistenţa externă oferită va fi tot
mai mult armonizată cu planurile de dezvoltare ale guvernului şi cu bugetul naţional.

8
Programele sectoriale au trei caracteristici principale:
1. Printr-un document politic sectorial sau un cadru strategic, guvernul preia
responsibilitatea de a stabili priorităţile şi standardele care se aplică
întregii activităţi publice în sectorul vizat, inclusiv pe cea finanţată de
donori.
2. Toate finanţările semnificative pentru sectorul vizat sprijină o singură
politică sectorială şi un program de cheltuieli aflat sub coordonarea
guvernului (bugetul pentru cheltuieli sectoriale şi bugetul anual).
3. Partenerii adoptă poziţii comune în cadrul sectorului şi pentru sub-
sectoare, şi tind să se dezvolte, dacă condiţiile permit, cu scopul de a co-
finanţa şi de a sprijini bugetul.
Ciclul Programului Sectorial este comparabil cu ciclul proiectului, punctul de
pornire fiind Documentul Strategic de Ţară:
1. In cadrul fazei de Programare, Documentul Strategic de Ţară identifică
sectoarele care să fie sprijinite de CE. Intr-un proces de consultare între
guvern, donori şi alţi factori interesaţi la nivel naţional şi sectorial, sunt
estimate situaţia macro-economică şi bugetară, calitatea managementului
finanţelor publice, politicile sectoriale, soliditatea obiectivelor la nivel
sectorial şi sunt analizate cadrul de cheltuieli sectoriale şi coerenţa
planurilor de lucru cu bugetele anuale. Rezultatul acestui proces este un
acord privind sectoarele ce vor fi sprijinite.
2. In faza de Identificare are loc o estimare preliminară a programului
sectorial. Guvernul şi donorii stabilesc un acord cadru asupra politicii şi
strategiei sectoriale (convenită în mod normal şi de alţi donori). Rezultatul
este decizia de a continua sau nu cooperarea pentru elaborarea
programului sectorial respectiv.
3. In faza de Formulare, accentul este pus pe elaborarea detaliată a
programului sectorial şi realizarea unui acord asupra principiilor care vor
guverna implementarea programului. Principiile se pot referi la alocarea
echitabilă a resurselor între administraţia locală şi centrală, transparenţa
alocării bugetare şi a sistemului contabil, implementarea de reforme
administrative şi instituţionale, etc. Sunt stabilite priorităţile sectorului,
reformele necesare şi investiţiile ce vor trebui făcute prin program, având
ca finanţatori guvernul şi ceilalţi donori. Rezultatul constă în decizia de a
propune sau nu, spre finanţare, programul sectorial. În ceea ce priveşte
elementul de condiţionalitate, numai un număr limitat de pre-condiţii
puternice ar trebui identificat în cadrul abordării sectoriale, în timp ce
implementarea pe termen mediu ar trebui să facă obiectul condiţionărilor
stabilite pe bază de performanţe şi rezultate. Acest fapt se va reflecta în
sprijinul acordat în funcţie de nivelul îndeplinirii obiectivelor şi în cantitatea
de servicii furnizate beneficiarilor.
4. In faza de Finanţare se ia decizia privind finanţarea sau nu a programului.
 5. In cadrul fazei de Implementare, programul sectorial este însuşit de
guvern ca parte integrantă a programului de cheltuieli publice. Prin
acorduri de finanţare,urmărirea cheltuielilor nu se limitează doar la
contribuţia CE, ci se extinde la întreaga finanţare a programului sectorial,
incluzând fondurile guvernului şi pe cele ale altor donori. Indicatorii de
verificare ai programelor sectoriale sunt adesea legaţi de obiective
stabilite la nivel internaţional (OECD/DAC International Development
Goals).
6. Faza de Evaluare se concentrează pe concluziile şi recomandările cu
privire la rezultatele programului, precum şi asupra îmbunătăţirilor
posibile ale programului şi ale politicii sectoriale în viitor.

3. CADRUL LOGIC

3.1. Ce este cadrul logic?

Cadrul logic a fost creat în anii ’70 de către armata USA, ajungând să fie folosit în
prezent pe scară largă de un număr mare de organizaţii diferite.
Metoda prezintă rezultatele analizei unor probleme, astfel încât să reiasă, într-o manieră
sistematică şi logică, obiectivele proiectului sau programului. Această abordare reflectă
relaţia cauză-efect pentru diferitele nivele ale obiectivelor, identificând totodată modul în
care se verifică realizarea acestora şi stabilind situaţiile ipotetice aflate în afara sferei de
control a proiectului/programului şi care pot să influenţeze succesul acestuia.
Principalele rezultate ale analizei sunt sintetizate într-o matrice care prezintă cele mai
importante aspecte ale unui proiect sau program (“matricea logică”).

10
 Figura 3: Matricea logică

Intre cadrul logic şi formatul documentului de bază există legături strânse, în special în
ceea ce priveşte titlurile secţiunilor, obiectivele generale, scopul proiectului sau
programului, rezultate, activităţi, mijloace şi costuri, indicatori de verificare, supoziţii. O
5
analiză critică a factorilor de calitate permite adaptarea calităţii la cadrul logic.
Pe langă fazele de analiză şi formulare, cadrul logic este util, de asemenea, în faza de
implementare, precum şi la evaluarea proiectului/programului.

Cu alte cuvinte, joacă un rol în fiecare fază a PCM şi de aceea cadrul logic trebuie elaborat încă
din faza de pregătire (identificare), deşi nu poate fi completat integral în acest stadiu. El va fi
completat gradual în fazele următoare. Aşadar, cadrul logic devine instrument pentru
managementul fiecărei faze a ciclului de proiect şi un instrument de bază pentru crearea altor
instrumente, cum ar fi planul de implementare şi monitorizare a activităţilor proiectului.

3.2. Limitele matricei logice

Cadrul logic şi-a dovedit utilitatea pentru cei care elaborează şi implementează proiecte,
fiind de mare ajutor pentru o mai bună structurare şi formulare a ideilor, într-un mod clar,
coerent şi standardizat. Dacă politica de abordare a proiectului este greşit concepută
sau logica acestuia este defectuoasă, cadrul logic evidenţiază contradicţiile, dar el singur
nu poate să creeze abordări mai bune.

5
Adesea menţionaţi drept “factori ai durabilităţii”.
11
Cadrul logic este, prin urmare, doar un instrument pentru îmbunătăţirea elaborării şi
implementării proiectului. Totuşi, un instrument, oricât de performant ar fi el, nu poate
garanta singur succesul (“gunoi bagi, gunoi iese”). Succesul unui proiect sau program
este influenţat de mulţi alţi factori, în special de aptitudinile organizatorice ale echipei
sau organizaţiei responsabile pentru implementarea acestuia.

Figura 4: Succesul unui proiect : Factori

Construirea unui cadru cogic nu trebuie să fie « un exerciţiu de formă ». E bine ca

fiecare cadru logic să fie rezultatul unei analize minuţioase şi a unui proces de
planificare comună, a cărui calitate depinde de anumiţi factori, dintre care:
. • Informaţia disponibilă
. • Capacităţile echipei de planificare
. • Consultarea reală a factorilor interesaţi, asigurând reprezentarea
echilibrată a diferitelor interese, inclusiv la nivel de sexe
. • Evaluarea metodică a lecţiilor învăţate.

În mod special, cadrul cogic trebuie văzut, mai ales, ca un instrument dinamic, care
necesită reevaluare, revizuire, ajustare, urmărind continuu evoluţia proiectului şi a
schimbării condiţiilor pe durata implementării.

3.3. Abordarea prin intermediul cadrului logic: două faze

Construirea unui cadru logic se face în două faze, parcurse progresiv în timpul etapelor
de identificare şi formulare ale ciclului de proiect:

Faza de Analiză este aceea în care se analizează situaţia existentă ca

1.
punct de plecare pentru construirea “situaţiei dorite în viitor” şi pentru
selectarea strategiilor ce vor fi aplicate în scopul realizării situaţiei dorite.
Esenţial este ca, proiectele sau programele să fie concepute pentru a
rezolva problemele reale cu care se confruntă grupurile ţintă/beneficiarii,
atât femei, cât şi bărbaţi, precum şi nevoile şi interesele acestora.

Faza de Analiză cuprinde patru paşi:

→ Analiza factorilor interesaţi
→ Analiza Problemelor (imaginea realităţii)
→ Analiza Obiectivelor (perspectiva unei situaţii îmbunătăţite în viitor)
→ Analiza Strategiilor (compararea diferitelor opţiuni de îmbunătăţire a
unei situaţii date)

2. Faza de Planificare este aceea în care ideea proiectului este elaborată

practic, operaţional, pentru a permite implementarea sa. În această fază
se definitivează cadrul logic (matricea logică), se formulează şi se
planifică activităţile şi resursele (vezi cap. 6, descrierea instrumentelor
pentru planificarea activităţilor şi resurselor).
 3.4. Cei patru paşi ai analizei

3.4.1. Analiza factorilor interesaţi

Factorii interesaţi sunt definiţi ca persoane, grupuri de persoane, instituţii sau companii
care pot avea legături cu proiectul sau programul respectiv. Pentru a maximiza
beneficiile sociale şi instituţionale ale proiectului sau programului şi minimiza impactul
negativ, în cadrul analizei factorilor interesaţi se identifică toţi acei factori care ar putea
influenţa implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Se impune ca analiza factorilor
interesaţi să aibă loc într-un stadiu incipient, respectiv în fazele de identificare şi
formulare ale proiectului sau programului.

In cadrul diferitelor comunităţi pot exista deosebiri între sexe în ce priveşte rolurile şi
responsabilităţile, privind accesarea şi controlul resurselor, precum şi cu privire la gradul
de participare la luarea deciziilor. In general, în lume, femeile şi bărbaţii nu au acces
egal la serviciile publice (ex. sănătate, educaţie) şi nu au şanse egale în viaţa
economică, socială şi politică. Inegalitatatea de şanse dintre bărbaţi şi femei împiedică
evoluţia socială şi dăunează dezvoltării. O tratare necorespunzătoare a diferenţelor între
sexe poate afecta eficacitatea şi durabilitatea proiectelor şi programelor şi poate adânci
inechităţile existente. De aceea, este vitală identificarea diferenţelor dintre bărbaţi şi
femei acolo unde ele există, a intereselor, dificultăţilor şi potenţialului specifice fiecăruia
dintre sexe, pentru a le lua în considerare în analiza factorilor interesaţi ca pe două
grupuri distincte.
Ideal, proiectul sau programul ar trebui să fie elaborat în cadrul unui seminar
interactiv, cu participarea reprezentanţilor principalilor factori interesaţi asigurând o
reprezentare echilibrată a intereselor femeilor şi bărbaţilor. Ori de câte ori cadrul
logic este revizuit, pe durata vieţii unui proiect, analiza iniţială a factorilor interesaţi
trebuie şi ea revizuită.
Analiza factorilor interesaţi şi analiza problemelor sunt strâns legate între ele; fără a avea
opinia oamenilor asupra unei probleme, nu vor fi clare nici cauza problemei, nici nevoile
oamenilor şi nici soluţiile de rezolvare.
Cifrele de mai jos oferă un exemplu de analiză a factorilor interesaţi din cadrul unui program
sectorial din domeniul drumurilor şi a unui proiect privind “reţeaua rutieră”. Un anumit număr
de factori interesaţi din exemplul următor sunt identici pentru cele două nivele. Totuşi
importanţa lor şi contribuţia lor în cadrul celor două tipuri de intervenţii pot varia considerabil.
 Figura 5: Exemplu de analiză a factorilor majori interesaţi
Roads Sector Programme: Stakeholder Analysis
Stakeholder
Stakeholder Characteristics
Characteristics Interest && expectations
Interest expectations Sensitivity toto and
Sensitivity and respect
respect ofof cross-
cross-cutting Potentials && deficiencies
Potentials deficiencies Implications and
Implications and conclusions
conclusions for
for the
the project
••social,
social, economic
economic ••interests,
interests, objectives...
objectives... issues (environment,
cutting gender equality,
issues (environment, gender etc.) ••resource
resource endowment
endowment • possible
project action required
••gender
gender differentiation
differentiation ••Expectations
Expectations equality, etc.) ••knowledge,
knowledge, experience...
experience... ••possible
how to deal withrequired
action the group
••structure,
structure, organisation,
organisation, status
status ••potential
potentialcontribution
contribution • how to deal with the group
••attitudes...
attitudes...
Government, • Hiighly centtralliised • Enhanced sociiall and • EIIA iis partt off polliicy, and should be • Commiitted to ttake lleadiing rolle and • Take advanttage off pllanning capacittiies of
Miiniistry of decisions off allllocattiion economic devellopmentt done ffor each new road/upgrade fulfiill oblliigatiions,, ttogether wiitth MOPF i tthe cllariiffiicattiion of ttransportt
Pllanning of resources • Clear objjectives for the road secttor relevant miinistriies polliiciies
and Fiinance • Road sector i s not a priioriitty thatt fitt wiitthiin nattiional fframework • Welll sttafffed and equipped • Supportt review off centralliised
(MOPF),, • Bettter qualliitty off • Conttriibutiion: Pllanniing capacittiies planning and allllocattiion off
nattiional consttructtiion and resources.
levell
Government, • Hiighly centtralliised • rehabilitattion
IIncreased andworks susttaiined exchange • EIA is part off polliicy • Commiitted to ttake lleadiing rolle • Supportt cllariiffiicatiion off ttransportt poliiciies
Miiniistry of decisions off allllocattiion off goods (iintra- and iintter-regional),, • EIA onlly rarely done (time constraiints, and fulfiill obligattions • Supportt review off centralliised
Transportt of resources enhanced social and economiic funds) • Budgett allllocattiion to MOT rather weak decisiions and alllocatiion of
(MOT),, • Pllanners and engineers:: 90% development • Awareness exiists on • Transportt polliiciies parttlly unclear resources
nattiional llevell male • Saffe and ffast jjourneys overlland enviironmentall probllems as a (responsibilliittiies, resource • Supportt EIA as oblliigatory measure
• Funds tto do tthe jjob betttter consequence of changing allllocattiion,, etc.) • Supportt insttituttionall developmentt and
• IImproved skiilllls and equiipmentt tto lubricants • Depreciiatted equiipmentt and qualificattion efffortts
plan and manage road secttor • Researchiing gender equalliitty iis partt of means off transportation • Investtiigate more iintto fund-generating
betttter polliicy,, butt iin practice rarelly appllied • Miiniistry onlly recenttly creatted acttiivitiies (road ffunds)
• Bettter qualliitty off • Good knowlledge of roads and
consttructtiion and criittiical sectiions
rehabilitattion works • Conttriibutiion: Human resources att
centrall llevell (pllanners, engineers)
• Rather weakly qualiiffiied
Government,, • Depends on hiighlly • Saffe and ffast jjourneys overlland • EIA is part off regiionall polliicy consttructiion
• Budgett and ttorehabilliittatiion
alllocattiion regiions weak and • Buiilld up capaciity att regiionall llevell
MOT at centralliised decisions off • Funds tto do tthe jjob betttter • EIA never done (time constraiintts,, ffunds) sllow (iinsttiittuttiionall development) wiith regard to
regiional llevell allllocattiion of resources • IImproved skiilllls and equiipmentt tto • Awareness exiists on • Obsollete equiipmentt and depreciiatted decision takiing,, resources managementt,,
plan and manage regionall road enviironmentall probllems as a means off ttransporttatiion ffund-generattiing actiivittiies etc..
network bettter consequence of changing • Quallificattion off • Supportt EIA as oblliigatory measure
• Bettter qualliitty off lubricants rehabilitattion and • Reviiew approach tto maiintenance
consttructtiion and • Researchiing gender equalliitty iis partt of maiinttenance tteams ratther
Priivate • Miiddlle and upper class owners,, rehabilitattion
• Saffe and ffastworks
jjourneys overlland polliicy,,
• Can butt iin be
probably practice rarellyttoappllied
sensittiised weak
• Conttriibutiion: Hiigher ttollls • Consider sheltter,, lliighttiing,, ttellephones allong
vehiiclle aboutt 70% male and 30% (mainlly men) environmentall iissues roads
owners ffemale driivers • Multtii-purpose and saffe jjourneys at • Mainttenance of vehiicles oftten neglected • IInstiigatte ownership off road nettwork,
(private road • Represented by Nattiional difffferent ttiimes of tthe day (mainlly • Lubriicantts changed att garages essentiialllly ffo ffeeder roads,, highliighttiing
users) Automobiille Federatiion (NAF) women) wiitthoutt appropriiate ffacilliittiies advantages ffor diifffferentt ttypes of users,,
• Reducttiion off costt women and men
• Fewer acciidents • Sensiitisation wiith regard tto enviironmentall
• More sheltter,, lliighttiing,, ttellephones iissues (groups, iindiividuals, newspaper,,
Farmiing • Very hetterogeneous and road as
• Transportt saffetty measures
quiick (maiinly
as possiiblle,, at • Liittttlle awareness of possiblle polllluttiion • Conttriibutiion: parttiicipattiion iin NAF,, etc.)them to proviide
• Sensiitise
ffamiilliies/ • Women do marketiing of reasonablle priices, maiinly ffor tthrough ttransportt and change off maintenance teams conttribution to maiinttenance
communiti agriicullttural products,, smallll agriicullttural products llubriicantts • Wiillll have to pay more tolls when tteams
es scale,, more perishablle • Governmentt tto mainttaiin markettiing • Contriibuttiion of men and women
• Parttly organised in village co- priimary and secondary roads • Men domiinating village organiisattiions shoulld be diifffferenttiiall,, ottherwise
operatiives,, wiitth men costts will be hiigher for women
Road domiinattiing
• Onlly iin 50%tthe organisatiions
of viillllages • Make villllages benefiitt ffrom • Valuable wood secttions mosttly • Maiintenance equiipmentt offtten obsollette • Instigate theiir ownershiip ffor feeder
maiinttenance tteams off 30 persons existt access tto markets and maintained when rehabilliittatiing • Some tteams wellll roads maiinttenance
teams att • Deciisiions ttaken ttop-down, iinffrastructure (clliinic) • Men relluctant tto more women iin experiienced and • Traiin tthem iin managementt,, mainttenance off
viillage//com e.g. on priiorittiies,, timiing • New/other means to do work lleadiing rolles organised, butt most nott basiic iinffrasttructture and iin road
munall levell • Few women in leading roles • Liittttlle knowlledge of maiintenance
maiinttenance • Supportt creattiion of new tteams
EC • Posiittiive atttiittude ttowards • IIncreased and susttaiined exchange • IImpact on environmentt tto be requirementts experiience iin
• Long-standing •• Draw
Research more gender
on experiience equaliitty
gained
acttiions tto supportt sociial off goods (iintra- and iintter-regional),, assessed beffore decision on ffiinancing ttransportt sector projects
and economic enhanced social and economiic ffiinancing possiblle and programmes
developmentt development • Special attttenttiion tto gender equaliitty
• Represented i n tthe country • Alllleviattiion of povertty requiired
• Transparentt,, efffiicientt and efffectiive
EU Member • Common approach tto ttransportt use off collllaboration,,
• Close ffunds coherence,, • EIA rulles to be respected • Mainlly ttechnicall assistance,, • Regular meettiings and consullttattiion
Stattes,, secttor by majjor donors complementtarity,, regular co- • Gender equaliitty tto be researched ratther ffew ffiinanciall assistance
other major ordiinattion • Long experiience witth TA
donors •See EU • Conttriibutiion: Qualliiffiied human
resources tto enhance co-
Natiional • Wiide range off company sizes • Transportt as much as possible as • Liittttlle awareness of possiblle polllluttiion ordiinattiion
• Good knowlledge of roads and • Sensiitisation wiith regard tto enviironmentall
and (1 tto 35 ttrucks) quiick as possiible tthrough ttransportt and change off criittiical sectiions iissues (groups, iindiividuals, newspaper,,
iinternattiion • Representted i n Nattiionall • Reducttiion off ttransportt llubriicantts (llubriicants changed att any • Conttriibutiion: Knowlledge of most NTO,, etc.)
all road Transportt Organisattiion costt and depreciiattiion pllace,, groundwatter polllluttiion att relevant road and security • Collllaborattiion wiitth NTO tto be researched
haulliiers (NTO) numerous places alongsiide road improvementts ffrom theiir poiintt of ffor sensittiisatiion, lloadiing arrangements
nettwork) view and controll,, etc
• Liittttlle awareness of causes of • Wiillll have to pay more tolls • Sensiittiisattiion tto HIV/AIDS iissue and ttheiir
Priivate secttor:: • Company siizes range ffrom • Transportt as much as possible as HIIV//AIIDS,,
• Liittttlle and of
awareness off possiblle
iimpactt ofpolllluttiion
ttrucker • Good knowlledge of roads and rolle iin affffecttiing
• Sensiitisation wiithwomen
regard (and otther
tto enviironmentall
Regionall and 1 tto 5 trucks quiick as possiible tthrough ttransportt and change off criittiical sectiions iissues (groups, iindiividuals, newspaper,,
llocal • Organiised iin Natiional • Reducttiion off ttransportt llubriicantts (llubriicants changed att any • Conttriibutiion: Knowlledge of most NTO,, etc.)
ttransportt Transportt Organisattiion costt and depreciiattiion pllace,, groundwatter polllluttiion att relevant road and security • Collllaborattiion wiitth NTO tto be researched
enterpriises (NTO) numerous places alongsiide road improvementts ffrom theiir poiintt of ffor sensittiisatiion, lloadiing arrangements
nettwork) view and controll,, etc
• Liittttlle awareness of causes of • Wiillll have to pay more tolls • Sensiittiisattiion tto HIV/AIDS iissue and ttheiir
Priivate secttor:: • Biig enterprises (100 - 500 • Goods are rapiidly and safelly HIIV//AIIDS,, and off iimpactt of ttrucker
• ?? • Contribution:: more respectt off rolle iin affffecttiing
• Awareness women
to raiise wiitth (and
regardotther
to overload
Natiional and em- plloyees) regullarlly ttransportted lliimiits for lloads • More controll of lloads, penallttiies tto apply
regionall chartteriing hauliiers • Qualliitty off roads iimproved and
manufacturers • General atttiittude:: maiinttaiined
"Government iis • Less tto pay for transport
Road • 5 mediium tto biig enterprises (50 • More contracts • Mostlly: Pattches of biiotopes are • Capiittal:: high • Awareness to raiise wiitth regard to
constructiion - 200 employees) tthat share • Less compllaiintts aboutt qualiitty of work respected duriing constructtiion • Most off tthem already workiing since 20 recruiitmentt off llocal and ffemalle stafff
companiies market • Liittttlle awareness of causes of years • More close monittoriing of works
• Organiised iin regional tteams HIIV//AIIDS,, and off iimpactt of workers' • Contribution:: recruiittmentt off more • Sensiittiisattiion tto HIV/AIDS iissue and ttheiir
• Private owners behaviour on women llocall sttaff for constructtiion// rolle iin affffecttiing women (and otther
Road • 10 – 12 smallll to mediium siize • More contracts • Rarelly: Pattches of biiotopes are rehabiilliittattiion
• Capiitall:: weak (mostly) driivers)
• Awareness to raiise wiitth regard to
maiinttenance firms (20 • Less compllaiintts aboutt qualiitty of work respected duriing constructtiion • Most off tthem onlly workiing since 5 - 10 recruiitmentt off llocal and ffemalle stafff
firms - 50 employees),, mosttlly • Reducttiion off costt for iinputs and • Liittttlle awareness of causes of years • More close monittoriing of works
operatiing regiionallly equiipmentt HIIV//AIIDS,, and off iimpactt of workers' • Contribution:: recruiittmentt off more • Sensiittiisattiion tto HIV/AIDS iissue and ttheiir
• Private owners behaviour on women llocall sttaff ffor rehabilitattion rolle iin affffecttiing women (and otther
Consumers • General atttiittude:: "Government • Goods are rapiidly and safelly • ?? • Resources:: variablle • driivers)
IInform tthem aboutt presentt sittuattiion and
and llovall governmentt are ttransportted • Conttriibutiion: ? iimprovements iin road nettwork and
responsiblle for roads" • Goods nott depreciatted tthrough iimpliicattiions (radiio,, TV,, etc..)
• Nott organised i n pressure groups ttransportt
Trafffiic polliice • 3000 poliicemen and women •• Roads
Less ttoarepayiinforbettter
goods condiittiion • Sensiitiviity to enviironmentt rather • Know roads and bottttllenecks • Trainiing on enviironmenttall regullatiions
(30%) • Fewer acciidents weak,, can probablly be sensiittiised • Contribution:: More strictt • Allow for better controll measures
• Sallariies and reputtatiion llow • More user charges tto betttter enforce enviironmentall enforcementt off laws
• Responsiiblle tto regionall • Better conttroll off traffic regullattiions wiith regard tto transport
government • Hiigher penallttiies ffor ttrafffiic offfenders
• Represented by Nattiional Poliice • Penallttiies are used tto iincrease ttheir
Trade Union (NPTU) salary
Publliic • Priivate and state owned • Persons can be ttransportted more • Rulles of proper removall of llubriicants • Resources:: 30% off tthe busses lless • Sensittiisatiion of driivers concerniing equall
transport companies, 3 rapiidly and safely ttransportted usualllly respected tthan 3 years, 50%:: 3 – 10 years ttreattmen of passengers
companii – 40 busses of difffferentt siize • Less vehiclle operatiing cost • Offtten exclude ffemalle passengers • 30% off tthe busses ttechnicalllly worn • IInsiistt on renewall off worn busses (?)
es • 2 companies are operatiing at wiitth produce ffrom overlland busses • Contribution:: more iinvestmentt iin car
natiional levell and/or make them pay more for the park,, iff roads are betttter
• Organiised iin Nattiional transport • Traiining of driivers
Associattiion of Publliic
 Feeder Roads Project: Stakeholder Analysis
Stakeholder
Stakeholder Characteristics
Characteristics Interest && expectations
Interest expectations Sensitivity to
Sensitivity to and
and respect
respect of
of cross- Potentials && deficiencies
Potentials deficiencies Implications and
Implications and conclusions
conclusions for
for the
the projec
•• social,
social, economic
economic •• interests,
interests, objectives...
objectives... cutting issues
cross- (environment,
cutting issues gender, •• resource
resource endowment
endowment •projec
possible action required
•• gender
gender differentiation
differentiation •• Expectations
Expectations etc.) etc.)
(environment, gender, •• knowledge,
knowledge, experience...
experience... •• possible
how to deal withrequired
action the group
•• structure,
structure, organisation,
organisation, status
status •• potential
potential contribution
contribution • how to deal with the group
•• attitudes...
attitudes...
Government, • Highly centralised decisions off • IIncreased and sustained exchange • EIIA is partt of policy • Budgett allllocation to MoT rather weak • Make clarificattion of ttransportt policies
Miiniistry of allocattiion of resources of goods (intra- and inter-regional), • EIIA only rarely done (tiime • Transportt policies parttly uncllear a pre- requisite ffor tthe project
Transport • Planners and engineers: 90% male enhanced sociall and economic constraiints, funds) (responsiibilities,, resource allllocation,, • Make review off centralised
(MoT), at developmentt • Awareness exiistts on etc.) decisions and alllocattiion off
national llevel • Safe and ffast jjourneys overland environmental problems as • Depreciated equipmentt and resources a pre-requisiitte
• Funds to do the jjob better a consequence off changing means of ttransportation •Applly EIIA
• IImproved skills and equipmentt to lubricants • Ministtry only recenttly created • Gett infformatiion and guiidelliines
pllan and manage road sector • Researching gender equaliitty iis • Good knowledge of roads and critiical sections on ffund- generattiing acttiivitiies
bettter partt of poliicy, butt iin practice • Conttriibution:: Human resources att (road ffunds)
• Bettter quality off rarely appliied centtrall llevel (planners,, engineers)
consttructtiion and • Rather weakly qualified
Government,, • Depends on hiighly centralised • rehabiliittattiion
Safe and ffastworks
jjourneys overland • EIIA is partt of regionall policy • constructiion and rehabiliittattiion
Budgett allocatiion tto regions weak and slow • Build up capaciitty at regionall level
MOT at decisions of allocatiion of • Funds to do the jjob better • EIIA never done (tiime • Obsolette equipmentt and depreciiatted (insttiittuttiionall developmentt) with regard
regiionall llevell resources • IImproved skills and equipmentt to constraiints, funds) means of ttransportation tto decision ttaking,, resources
pllan and manage regiional road • Awareness exiistts on • Qualiffiicattiion off rehabilitation and managementt,, ffund-generating
nettwork betttter environmental problems as maiinttenance tteams ratther weak activities,, ettc.
• Bettter quality off a consequence off changing • Good knowledge of roads and critiical sections • Supportt EIIA as obligatory measure
consttructtiion and lubricants • Review approach tto mainttenance
rehabiliittattiion works • Researching gender equaliitty iis
Privatte vehicle • Middlle and upper class owners, • Safe and ffast jjourneys overland • partt
Canofprobably
poliicy, butt
be iin practice • Conttribution:: Higher ttolls • Consider shelltter, lliighting, ttelephones
owners aboutt 80% malle and 20% (maiinly men) sensitised tto along roads
(privatte road ffemalle driivers • Mullttii-purpose and safe journeys att environmental iissues • IInstiigatte ownershiip ffor ffeeder roads,,
users) • Representted by Natiional diffferentt ttiimes of tthe day (mainlly • Maiintenance of highlightting advanttages ffor diffferentt
Auttomobile Federattiion women) vehicles offtten ttypes of users,, women and men
(NAF) • Better markett access to sellll neglected • Sensitisation witth regard to
products and betttter access to • Lubricantts changed at environmental issues (groups,
sociall infrasttructure (maiinly garages withoutt indiividuals, newspaper, NAF,, etc.)
women) appropriate ffacilittiies
• Reductiion off costt
• Fewer accidents
Farming • Very heterogeneous •• More sheltter,,
Transportt aslliightiing,
quick as tellephones
possible,, att • Litttlle awareness off possible • Contribution:: partticipattion in mainttenance • Sensitiise tthem tto provide
famiilies// • Women do marketing of reasonable priices,, mainly ffor pollution tthrough ttransportt tteams contributtiion tto mainttenance
communiti agricullttural products, smalll agricultural products and change of lubriicantts • Wiill have to pay more tollls when marketing tteams
es scale,, more perishablle • Governmentt tto mainttain • Men rellucttantt to more women iin • Men domiinating village organiisattiions • Conttriibution of men and women
• Parttlly organised iin village co- primary and secondary roads leading roles should be difffferenttiial, otherwise
operatives,, with men domiinattiing costs willl be higher ffor women
Road • Onlly in 20% off villages//communal • Make villages benefitt ffrom • Valuable wood sections • Mainttenance equipmentt oftten obsolette • IInstiigatte ttheir ownership ffor ffeeder
maintenance tteams off 15 persons existt access tto marketts and mostly maintaiined • Some tteams well experienced and roads mainttenance
teams att • Decisions ttaken ttop-down,, infrasttructture (clinic) when rehabilitating organised,, butt most nott • Train tthem in management,,
viillage//communal e..g.. on priorities,, ttiimiing • New/other means to do work • Liittttlle knowlledge of maiintenance requiirementts mainttenance off basic iinffrasttructture
l llevell • Few women in lleading roles and iin road maiinttenance
• Supportt creattiion of new tteams
EC • Posiittiive atttitude towards • IIncreased and sustained exchange • IImpactt on environment tto be • Long-standing experience in ffiinancing •• Draw
Research more gender
on experiience equality
gained
actions tto support social of goods (intra- and inter-regional), assessed before decision on ttransportt sector projectts and
and economic development enhanced sociall and economic financing possiblle programmes
• Representted iin the country developmentt • Speciall atttention tto gender
• Alllleviiattiion of povertty equality required
• Transparent,, effffiicientt and effffective
EU Member • Common approach tto ttransportt • use
Cllose of collllaboration,,
ffunds coherence,, • EIA rules to be respected • Provide llessons llearnt • Regular meettiings and consultattiion
Stattes,, sector by major donors complementarily,, regular co- • Gender equaliitty tto be researched • Supportt ffurther planning process
other major • Onlly one donor also ordination
donors working in tthe region •See EC
Regionall • 3 smalll to medium size firms • More contracts • Rarely: Pattches off • Capital: weak (mosttlly) • Awareness to raiise wiith regard to
road (20 - 50 employees) • Less compllaintts aboutt qualitty of work biotopes are respectted • Most off tthem only working since 5 -10 years recruittment of locall sttaffff
maiintenanc • Private owners • Reductiion off costt ffor iinputts and during consttructiion • Conttriibution:: recruiittmentt off more llocall • More close moniittoring of works
e firms equipmentt • Liittttlle awareness off causes of staffff ffor rehabiliittattiion
HIV//AIIDS,, and of iimpact of
Priivate • Company sizes range ffrom 1 tto 5 • Transportt as much as possible as • workers'' behaviouroffonpossible
Litttlle awareness women • Good knowledge of roads and critiical sections • Sensitisation witth regard to
secttor:: ttrucks quick as possiible pollution tthrough ttransportt • Conttribution:: Knowledge of mostt relevant environmental issues (groups,
Regionall and • Representted in Nattiionall • Reductiion off ttransport and change of llubricantts road and security iimprovementts from theiir indiividuals, newspaper, NTO, etc.)
local Transport Organisatiion cost and depreciattiion (llubriicants changed at any poiintt off view • Collllaboration wiith NTO to be
ttransportt (NTO) place, groundwatter polluttiion att • Wiill have to pay more tollls researched for sensiittisattiion, lloadiing
enterprises numerous places alongside arrangementts and conttroll,, ettc
road network) • Sensitiisatiion tto HIV//AIIDS issue and
• Liittttlle awareness off causes of ttheir role in affffectting women (and
HIV//AIIDS,, and of iimpact of otther drivers)
ttrucker behaviour on women

3.4.2. Analiza problemelor

Analiza problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii existente şi stabileşte
relaţia „cauză-efect” dintre problemele existente.
Analiza implică trei paşi:
1. Definirea clară a cadrului şi subiectului analizei
2. Identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile
ţintă şi beneficiarii (care este/sunt
problema/problemele?)
3. Vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numite
“arborele problemelor” sau „ierarhia problemelor” pentru a stabili
16
relaţia cauză-efect.

17
 Analiza se prezintă sub forma unei scheme grafice, având în partea superioară efectele
problemei şi cauzele ei dedesubt. Analiza are ca ţintă identificarea blocajelor reale,
cărora factorii interesaţi le acordă prioritate şi pe care caută să le înlăture.

Figura 6: Exemplu de „arbore al

problemelor”

Roads Sector Programme: Problem Tree

Country competitiveness on Government income through
international markets reduced taxation reduced * Environmentally relevant, to be
analysed in detail
Social cost of Private investment and Reduced earnings from Goods increasingly ex-
** Gender sensitive, to be further
traffic increasing growth hampered agricultural products ** pensive in urban markets ** analysed, especially concerning
impact
(See also stakeholder analysis)
Frequent
road Bus company Haulage firms Traders are Agricultural Private road users
accidents transport cost transport cost unwilling to serve produce looses its reluctant to pay road

Effects
increased ** increased rural markets ** market value ** toll

Road network deteriorating * **

Road bed and sur- face heavily damaged

* Quality of road construction below standard * Roads are not rehabilitated Roads are not
** (nor expanded) correctly maintained

Means of trans-
portation getting Lorries and Heavy rains st Investment in Some sections of roads Government main- Communal and ur-
heavier * busses are during the pa transport infra- not covered by tenance teams not ban maint. teams
overloaded * years structure weak maintenance teams effective * ** not effective * **

Construction
Quality standards firms are not Gvt.'s financial si-
Exploitation of are not clearly properly Competencies Competencies
forests and tuation precarious of teams low
defined * ** monitored * of teams low
mines increasing
User charges are Technology
not fully collected used obsolete * Technology
Overlapping and used obsolete *
Transporters Control mea- unclear responsibili-
do not respect sures on loads Road sector is not Maintenance respons- Government
ties within MOT
regulations ineffective * a major priority ibilities between central teams weakly
and reg. gvt. not defined staffed ** Conflicts exist
on leadership &
organisation **
Traffic policing not Weigh bridges out MOT only recently
effective of order established
Causes
 Feeder Roads Project: Problem Tree
Social cost of Private investment and Reduced earnings from Goods increasingly ex-

analysed in detail

Bus
EffectsFrequent road accidents
Haulage Traders are Agricultural
compan firms unwilling to produce analysed, especially concerning impact
y transport serve rural looses its
transpor cost markets ** market

Regional road network deteriorating *

**

Road bed and Quality of road Primary and feeder Feeder roads
surface heavily cons- truction roads are not network
damaged on below standard rehabilitated deteriorating
primary roads * Investment in transport infra- structureHeavy
weak Some sections Feeder
Lorries and busses are Heavy
overloaded
rains *during the past years rains of roads not roads are
during covered by not correctly
the last maintenance maintained

Quality stand- Construction firms are not properly monitored *

ards are not clearly defined* ** Gvt.'s

Causes financial si-

tuation
User
Transporters do not respect
Controlregulations
mea- sures on loads ineffective * charges are
Overlapping and unclear responsibili- ties within MOT
not fully Compete Compete
Reg.
nciesMOTof Communal
ncies of
Road sector mainten-
teams and
teamsur- ban
is not a ance teams maint. teams
major Technolo
not effective * Technolo
not effective
gy used gy used
Traffic policing Weigh bridges obsolete * obsolete *
not out ** **
MOT only recently established
Maintenance respon- sibilities between central and reg. gvt.Reg.
not defined
MOT Conflicts
teams exist on
weakly leadership
staffed &

Odată completat, arborele problemelor prezintă imaginea cuprinzătoare a unei situaţii

negative existente.
Impactul acestui tip de schemă logică poate fi maxim dacă este elaborată în cadrul unui
seminar cu cei vizaţi şi care cunosc situaţia), condus de o persoană care înţelege
dinamica grupului şi are experienţă în utilizarea metodei (un moderator).
Această abordare poate fi combinată cu altele, de tipul studiilor tehnice, economice sau
sociale, ale căror rezultate ar putea completa analiza făcută în cadrul seminarului cu
factorii interesaţi.

3.4.2. Analiza obiectivelor

Analiza obiectivelor reprezintă o abordare metodologică folosită pentru a:

Descrie situaţia în viitor, odată ce problemele s-au rezolvat cu
participarea părţilor reprezentative;
 Verifice ierarhizarea obiectivelor;
 Ilustreze grafic relaţiile “cauză-efect “.
“Situaţia negativă” ilustrată de arborele problemelor este convertită în soluţii, exprimate
 prin “rezultate pozitive”. Spre exemplu, “producţia agricolă este redusă” se va converti în
“producţia agricolă a crescut”. Aceste formulări pozitive sunt de fapt obiective şi sunt
prezentate într-o altă schemă numită „arborele obiectivelor”care arată mijloacele/ierarhia.
Arborele obiectivelor oferă perspectiva clară a situaţiei viitoare dorite.
Adesea, o astfel de diagramă arată că unele obiective nu pot fi atinse prin intermediul
proiectului anvizajat şi vor trebui să fie, în concluzie, abordate în cadrul altor proiecte.
Unele obiective pot fi nerealiste, deci trebuie găsite alte soluţii sau trebuie abandonată
ideea de a le rezolva.

Figura 7: Exemplu de „arbore al obiectivelor”

Roads Sector Programme: Objective Tree

Country competitiveness on international markets
Government
increased
income through taxation increased

Additional ob in italics
jectives
and in blue * Environmentally relevant, to be further specified

Social cost of transport reduced

Private investment and growth encouraged
Earnings for agricultural produce
Costincreased
** Gender sensitive, to be further specified
for goods**in urban markets stabilised **
Problems without lined
solution under

InvestorsTransport
informed about new market conditions/
Transport Road opportunities
accidents reduced
More Market Private road users are willing to pay road toll
cost for bus cost for traders value of
companies haulage serve agricultural
reduced firms rural prod- uce
Ends
Road network meets transport demand * **

Road bed and surface less damaged * Road construction standards met Roads
* ** are rehabilitated Road network is expanded
Roads are better maintained

Means of trans- portation

Load limits
getting
respected
heavierby Heavy
lorries and
rains busses
during the
** past
Private
Investment
years
sectorMore
in transport
roadsGovernment
infra- structure
main-Communal
increased and more involvedcovered bytenance teamsurban maint. teams in maintenancemaint. teamsmore effective **more effective **

Road sector
Quality standardsConstruction firms are clearly defined* **adequately monitored * is not a major priority
Exploitation of forests and mines increasing Competencies of teams improved
Competencies of teams improved

Revenue from user charges increased

Technology is more adequate * **
Quality control system established Technology is more adequate* **
Transporters respect regulations
Control mea- sures on loads effective *
Gvt.'s financial si- tuation precarious
Government teams better staffed **
Responsibilities within MOT defined
Conflicts on leadership & organ. resolved **
Maintenance responsibilities between central and reg. gvt. better defined
Drivers sensitised about effect of Traffic
heavypolicing
loads effective
Weigh bridges in use and maintained
Staffing and organis- ation of MOT improved
Means
Feeder Roads Project: Objectives Tree
Ends Social cost
Private
of traffic
investment
reducedand growthEarnings from agricul-Cost for goods in urban in the region encouragedtural produce increased **markets
Additional
stablised
objectives
** in italics and in blue

Problems
Road Transport cost Transport cost More Market value of solution
for traders underlined
accidentsbus companiesfor haulage reducedreducedfirms reduced serve ruralagricultural prod-
markets **uce maintained **
* Environmentally relevant, to be further specified
** Gender sensitive, to be further specified

Regional road network meets transport demand * **

Road bed and surface less damaged on primary

Roadroads *
construction standards Primary
met and feeder roads are rehabilitated Feeder roads network maintained

Investment in trans- port infrastructure

Heavy rains
increased
during the last years More roads coveredFeeder roads areRoad users'
by maint. teamsbetter maintainedbehaviour improved
Load limits re-Heavy rains spected by lorriesduring the past and busses *years

Gvt.'s
Newfinancial si- tuationMOT
communalReg. precarious
maint.Communal and ur- and urban maint.teams moreban maint. teams teams createdeffective * **more effective * **
Quality standards clearly
Construction
defined* **firms are adequately monitored *

Means Revenue from user charges increased

Private sector more involved in maintenance
Competencies of teams improved

TransportersControl mea- Quality control system established

Road sector is not a major priority
respect sures on loads
regulationseffective *
Technology is more adequate
Responsibilities within MOT defined * **
Maintenance responsibilitiesReg. MOT between central and reg. gvt.teams better better definedstaffed

Drivers sensitisedTraffic Weigh bridges in use and maintained

about effect ofpolicing
heavy loadseffective
Staffing and organis- ation of MOT improved
Technology isCompetenciesConflicts on lead-Ownership for
more adequateof teamsership & organ.maintenance
* **improvedresolved **enhanced **

3.4.3. Analiza strategiilor

Pasul final al fazei de analiză constă în alegerea strategiei care va fi aplicată pentru a
îndeplini obiectivele propuse prin proiect. Analiza strategiilor constă în luarea deciziei
asupra obiectivelor care vor fi incluse în proiect şi a obiectivelor care vor rămâne în afara
proiectului, precum şi stabilirea scopului proiectului şi a obiectivelor generale.
Acest pas presupune:
. • Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei
. • Identificarea diferitelor strategii posibile pentru îndeplinirea
obiectivelor
. • Alegerea strategiei proiectului.

Grupurile de obiective înrudite, din ierarhia “arborelui obiectivelor”, se numesc strategii.

Unul sau mai multe dintre aceste grupuri de obiective vor fi selectate ca strategie pentru
viitoarele operaţiuni. Strategia cea mai potrivită este aleasă în funcţie de unele criterii,
cum ar fi: priorităţile factorilor interesaţi (atât femei, cât şi bărbaţi), şansa de succes,

20
bugetul, relevanţa, timpul necesar, contribuţia la reducerea inegalităţilor, inclusiv a
Inegalităţilor dintre femei şi bărbaţi, etc.
În funcţie de scopul şi cantitatea de muncă preconizată, grupurile sau strategiile
selectate pot forma o intervenţie asupra dimensiunilor proiectului sau un program care
cuprinde un anumit număr de proiecte.

Figura 8: Exemplu de selectare a strategiei

Roads Sector Programme: Analysis of Strategies

Additional objectives
in italics and in blue
Problems without
solution underlined
Investors informed about
new market conditions/
opportunities
* Environmentally relevant,
Country competitiveness on Government income through to be further specified
international markets increased taxation increased
** Gender sensitive, to be
further specified
Social cost of Private investment and Earnings for agricultural Cost for goods in urban
transport reduced growth encouraged produce increased ** markets stabilised **
Overall
Objectives level
Road Transport cost for bus companies
Transportreduced
cost for haulage firms reduced
More traders Market value of Private road users are willing to pay road toll
accidents serve rural agricultural prod-
reduced markets ** uce maintained **

Programme
Road network meets transport demand * **
Purpose level

Road bed and surface Road construction Roads are Road network Roads are better
less damaged * standards met * ** rehabilitated is expanded maintained
Results level

Means of trans- Load limits Heavy rains Investment in Private sector More roads Government main- Communal and
portation getting respected by during the transport infra- more involved covered by tenance teams urban maint. teams
heavier lorries and past years structure increased in maintenance maint. teams more effective ** more effective **
busses *
Control & Quality standards Construction firms are Road sector is not

A wof areness
Exploitat ion clearly defined * ** R*
adequately monitored Competencies of Competencies
forests and
tegy ehabiliatmaatjoi&roprEx niority
pansion
Revenue from
teams improved of teams
improved
mines increSasitnrga Quality Improve- Strateusger ycharge Technology
Quality control is more
ment & Organis-
system established s
M Strategy
a intenance
Transporters
respect
Control mea-
sures on loads ational Strategy increased
adequa te * ** more
Technology is

Gvt.'s financial si-

regulations effective * adequate * **
tuation precarious Government
Responsibilities teams better
Drivers sensitised about effect of heavy loads within MOT defined
Maintenance respons- staffed ** Conflicts on
Traffic policing Weigh bridges in ibilities between central leadership &
effective use and maintained Staffing and organis- and reg. gvt. better organ.resolved **
defined
ation of MOT improved

21
 Feeder Roads Project: Selection of Strategies
Social cost
Private
of traffic
investment * Environmentally
reducedand growthEarnings from agricul-Cost for goods in urban in the region encouragedtural produce relevant,
increased **markets to be further specified
stablised **
** Gender sensitive, to be further specified
Overall Objectives level
Additional objectives
in italics and in blueRoadTransport cost forTransport cost More tradersMarket value of
accidentsbus companiesfor haulage reducedreducedfirms reduced serve ruralagricultural prod-
markets **uce maintained **
Problems without solution underlined

OUT Regional road network meets transport demand * **

IN Project
Purpose level
Road construction standards met
Road bed and surface less damaged on primary roads * ** Primary and feeder roads are rehabilitated Feeder roads network maintained
Results level

Investment in trans- port infrastructure

Heavy rains
increased
during the last years More roads coveredFeeder roads areRoad users'
Load limits re-Heavy rains spected by lorriesduring the past and busses * **years by maint. teamsbetter maintainedbehaviour improved

Gvt.'s financial si- tuation precarious

New communal and Reg.
urbanMOT
maint.
maint.Communal and ur- teams moreban maint. teams
Quality standards clearly
Construction
defined firms are adequately monitored * effective * **more effective * **
teams created
Re freomhabilitation user charges
Revenu
increased Strategy Private sector more involved inCompetencies
maintenance of teams improved
Control & Quality Improve-
Quality control Feeder Roads
TransA porwteras rene
respect ment Cson
sures on&sloads
Omea-
trol srysgteam nesitasb-lished ational Strategy
Road sector is not a major priority

regulatioSnstrateg eyffective
Responsibilities
within MOT defined MaintenanTcmore ecehnology is
adequate
Weigh bridges in use and maintained Maintenance responsibilities between central and reg. gvt. better MOT Strategy* **
Reg. defined
teams better staffed
Drivers sensitisedTraffic
about effect ofpolicing
heavy loads effective

Staffing and organis- ation of MOT improved Technology is moreCompetencies

adequate ofConflicts
teams improved
on lead- ership &
Ownership
organ. resolved
for maintenance
** enhanced **
* **

3.5. Faza planificării

3.5.1. Construirea matricei logice

Matricea logică prezintă substanţa unui proiect sau program ce se găseşte într-un format
coerent şi uşor de înţeles. Matricea logică este un instrument de lucru alcătuit din patru
coloane şi patru linii:
 Logica verticală evidenţiază ceea ce urmează să se realizeze prin
proiect, clarifică relaţiile cauză-efect şi subliniază cele mai
importante ipoteze şi incertitudini care ies în afara controlului
directorului de proiect.
 Logica orizontală se referă la măsurarea efectelor şi a resurselor
utilizate în cadrul proiectului prin specificarea indicatorilor cheie
şi a surselor pe baza cărora vor fi verificaţi.
 Figura 9: Logica verticală şi orizontală

Vertical and Horizontal Logic

Vertical Logic Horizontal Logic

3.5.2. Prima coloană: Logica intervenţiei

Prima coloană a matricii logice este numită “logica intervenţiei”. Stabileşte strategia de
bază ce fundamentează proiectul:
 Activităţile şi mijloacele (“intrările” materiale şi umane) ce vor fi
mobilizate pe perioada de implementare (al 4-lea rând, coloana
2);
 Urmare desfăşurării activităţilor, se obţin rezultatele;
 Rezultatele, în totalitatea lor, conduc la îndeplinirea scopului;
 Scopul proiectului contribuie la îndeplinirea obiectivelor generale.

In practica curentă, rezultatele, scopul şi obiectivele generale sunt denumite generic

“obiective”. Cele patru niveluri ale obiectivelor sunt definite astfel:
1. Obiectivele Generale ale proiectului/programului sunt obiective
importante pentru societate şi vizează obţinerea de beneficii pe termen
lung pentru beneficiarii finali şi categorii mai ample de beneficii pentru alte
grupuri. Acestea ajută de asemenea la încadrarea proiectului/programului
în politicile regionale/sectoriale de dezvoltare ale guvernului/organizaţiilor
vizate şi UE, evidenţiind totodată contribuţia acestora la îndeplinirea
obiectivelor generale ale politicii UE. Obiectivele generale propuse vor fi
doar parţial îndeplinite prin proiectul propus, care va furniza o contribuţie la
atingerea lor şi vor fi necesare contribuţii ale mai multor proiecte sau
 programe.
2. Scopul proiectului este obiectivul central, care trebuie îndeplinit
prin implementarea proiectului şi care va produce efecte şi după
încheierea proiectului. Scopul trebuie să abordeze probleme centrale şi să
fie definit în funcţie de obţinerea de beneficii durabile pentru grupul
(grupurile) ţintă. Scopul trebuie totodată să aducă beneficii echitabile
pentru femei şi bărbaţi din cadrul grupului (grupurilor) ţintă. Un proiect
poate avea numai un singur scop. Un proiect cu mai multe scopuri ar fi un
proiect excesiv de complex, care ar întâmpina dificultăţi de management.
Multiple scopuri ale proiectului ar putea, de asemenea, să indice obiective
neclare sau aflate în conflict. Formularea clară, concisă a scopului unui
proiect sau program poate contribui decisiv la succesul acestuia.
3. Rezultatele sunt “produsele” activităţilor desfăşurate în perioada de
implementare a proiectului, iar realizarea lor conduce la îndeplinirea
scopului proiectului, ceea ce înseamnă că încep să apară beneficiile
durabile pentru grupurile ţintă.
4. Activităţile sunt acţiuni (şi mijloace) care trebuiesc întreprinse/utilizate
pentru a produce rezultate le preconizate. Ele rezumă tot conţinutul
proiectului.

Figura 10: Niveluri ale obiectivelor

Logica
intervenţiei
Obiective de nivel înalt la care Obiective generale
contribuie proiectul

Scopul
Obiectivul central al proiectului în termeni de beneficii durabile pentru grupurile ţintă proiectului

Mijloace fizice şi
Produse ale activităţilor derulate Rezultate non-fizice necesare pentru derularea activităţilor

Sarcini îndeplinite în cadrul

proiectului pentru a obţine rezultatele dorite Activităţi Mijloace

3.5.3. A doua coloana: indicatorii obiectivi de verificare (IOV)

6
IOV reprezintă descrierea operţională a :
. • Obiectivele generale
. • Scopul proiectului
• Rezultatele proiectului
6
IOV descriu îndeplinirea obiectivelor proiectului în termeni de cantitate, calitate, grup(uri) ţintă/beneficiari, timp, loc. Un
bun IOV trebuie să fie SMART, respectiv Specific, defineşte clar ce este presupus să se măsoare, Măsurabil, Accesibil -la
un cost acceptabil, Relevant cu privire la obiectivul privit şi încadrat într-un Timp adecvat.
 Mijloacele materiale şi umane (intrările) sunt resursele necesare desfăşurării
activităţilor planificate în proiect şi se găsesc plasate pe rândul de jos, coloana a doua.
De notat că în matricea logică nu există indicatori pentru activităţi. În această casetă
trebuie prezentată estimarea resurselor necesare. Activităţile sunt legate de rezultate
diverse. Indicatorii pentru activităţi sunt de regulă definiţi în perioada de pregătire a
planului de acţiuni care specifică în detaliu toate activităţile.

3.5.4. A treia coloană: Surse de verificare

Sursele de verificare indică unde şi sub ce formă pot fi găsite informaţiile despre
îndeplinirea obiectivelor generale, scopului şi rezultatelor (măsura îndeplinirii acestora
este dată de IOV).
Costurile şi sursele de finanţare (CE, Guvern etc.), sunt plasate în rândul de la baza
coloanei a treia a matricii logice.

3.5.5. A patra coloană: Ipoteze

În faza de analiză s-a constatat că implementarea unui singur proiect nu poate conduce
la îndeplinirea tuturor obiectivelor identificate în arborele obiectivelor. De aceea, odată
cu alegerea strategiei de proiect, unele obiective, nefiind incluse în logica intervenţiei şi
alţi factori externi, rămân în afara proiectului. Acestea ar putea însă influenţa
implementarea proiectului şi durabilitatea rezultatelor ce vor fi produse, dar se situează
în afara controlului echipei de management. Ca urmare, dacă se doreşte succesul
proiectului, aceste condiţii trebuiesc avute în vedere ca ipoteze şi trebuie incluse în a
patra coloană a matricii logice. Aşadar, ipotezele reprezintă răspunsul la întrebarea: “Ce
factori externi nu sunt influenţaţi de proiect, dar ar putea influenţa implementarea şi
durabilitatea acestuia?”.

Logica verticală din cadrul matricei logice, spre ex. Relaţia dintre coloana 1 şi coloana 4,
funcţionează astfel:
 dacă pre-condiţiile sunt îndeplinite, activităţile pot începe;
 dacă activităţile au fost desfăşurate integral şi dacă ipotezele de la acest nivel
sunt adevărate, rezultatele vor fi obţinute;
 dacă rezultatele propuse şi ipotezele de la acest nivel sunt îndeplinite, scopul
proiectului este îndeplinit;
 dacă scopul proiectului a fost îndeplinit şi ipotezele de la acest nivel sunt
îndeplinite, proiectul a contribuit la îndeplinirea obiectivelor generale propuse în
proiect.
 Figura 11: Logica verticală

Logica Ipoteze
intervenţiei
Obiective generale

Scopul proiectului +
Ipoteze

+
Rezultate Ipoteze

+ Ipoteze
Activităţi

Pre- condiţii

3.5.6. Cum se identifică logica intervenţiei?

După ce factorii insteresaţi au ajuns la un acord privind ideea de proiect, obiectivele
aferente atingerii scopului proiectului pot fi transpuse din arborele obiectivelor în
matricea logică. Aceste obiective selectate pentru a fi incluse în proiect sunt transpuse
în prima coloană a cadrului logic. Există patru nivele de obiective. Pe parcursul prezentei
faze este important să se verifice dacă aceste obiective sunt plasate la nivele corecte.
 Tabelul 1: Cum se identifică logica intervenţiei?

1. Identificarea scopului
Se selectează din cadrul ierarhiei obiectivelor acel obiectiv care produce beneficii durabile
pentru grupurile ţintă, incluzând deopotrivă femei şi bărbaţi. Pentru aceasta, este util să se
pornească de la baza arborelui. Avasând către vârful arborelui, pot fi identificate obiectivele
care reflectă beneficii durabile.
2. Identificarea obiectivelor generale
Se selectează din cadrul arborelui obiectivelor unul sau mai multe obiective de la vârf a căror
îndeplinire va genera beneifici pe termen lung pentru comunitatea sau sectorul respectiv, la
care va contribui proiectul.
3. Identificarea rezultatelor
Se selectează din cadrul arborelui obiectivleor acele obiective care – în relaţia logică „cauză-
efect” – ating scopul identificat şi, deci, devin rezultate.
Se pot adăuga şi alte rezultate care contribuie la realizarea scopului. Acestea pot fi
identificate ca urmare a unei analize suplimentare a oportunităţilor şi riscurilor situaţiei în
discuţie.
4. Identificarea activităţilor
- Se selecteaza din cadrul arborelui obiectivelor acele obiective care – în relaţia
„cauză – efect” – produc rezultatele scontate şi apoi aceste obiective sunt formulate ca
activităţi având un verb la început: „a se organiza desfăşurarea unor cursuri de instruire”, „a
se asigura coordonarea cu factorii majori interesaţi” etc.
- Se pot adăuga alte activităţi identificate dupa analiza suplimentară a oportunităţilor şi
riscurilor situaţiei în discuţie, anaşiză realizată spre exemplu prin studii suplimentare, discuţii
cu factorii majori interesaţi (de ex. pentru planificarea unui seminar), acordând atenţie
intereselor specifice grupurilor slab reprezentate.
5. După analize repetate ale relaţiilor „cauză-efect” pot fi incorporate rezultate şi activităţi
suplimentare, aşa cum reiese mai jos din căsuţele marcate cu asterisc.
Notă
 Adăugaţi numai activităţi principale în cadrul matricei logice.
 Corelaţi aceste activităţi principale cu rezultele prin atribuirea de numere fiecărei activităţi
(activitatea 1.1 se corelează cu rezultatul 1, activitatea 4.3 se corelează cu rezultatul 4).
Această modalitate ajută la menţinerea relaţionării de tip „cauză-efect”.
 Roads Sector Programme: Building the Logframe: Specifying the Intervention Logic
Intervention Logic Objectively Verifiable Indicators Sources of Verification Assumptions

Overall Country competitiveness on international markets

Objecti improvedimproved
markets
ves Investments into agricultural export crops increased
Food supply stabilised
Progra Road network meets transport demand
mme
Purpose
Results 1. Heavy-vehicle overload reduced on roads
2. Roads are upgraded and rehabilitated
3. Road network is expanded
4. Roads are better maintained
Activities Means Costs
1.1 Sensitise lorry and bus owners and drivers about
the effect
about the ofeffect
heavyof loads
heavy loads
1.2 Improve traffic police controls
1.3 Repair and maintain weigh bridges
2.1 Define quality standards for all types of roads
2.2 Identify priority roads to rehabilitate/upgrade*
2.3 Monitor road rehabilitation and upgrading
2.4 Improve collection of road tolls and taxes*
3.1 Identify priorities for road network expansion*
3.2 Construct new roads*
3.3 Monitor road construction closely
3.4 Improve collection of road tolls and taxes*
4.1 Review and improve approach to maintenance*
4.2 Involve private sector more in maintenance
4.3 Improve road coverage by maintenance teams
4.4 Increase effectiveness of maintenance teams (reg.
(reg.
MOT,MOT, communal
communal and urban)
and urban)
Pre--conditions

Figura 12: Construirea cadrului logic: Specificarea logicii intervenţiei

 Feeder Roads Project: Building the Logframe: Specifying the Intervention Logic
Intervention Logic Objectively Verifiable Indicators Sources of Verification Assumptions

Overal Supply, of urban markets, with agricultural produce

l from the region
produce stabilised
from the region stabilised
Object Region's competitiveness on national & international
markets improved
international markets improved
Proj Feeder roads network meets transport demand
ect
Pur
Results 1. Feeder roads are rehabilitated
2. Quality of feeder roads network is increased
Activities Means Costs
1.1 Identify priority feeder roads to rehabilitate*
1.2 Monitor road rehabilitation, including shelter,
lighting, telephones and road safety measures where
appropriate
where appropriate
1.3 Improve collection of road tolls and taxes*
2.1 Review and improve approach to maintenance*
2.2 Increase competences of all types of maintenance
maintenance
teams (reg. MOT, teams (reg. MOT,
communal andcommunal
urban) and
urban)
2.3 Improve and adapt technology to working
working
conditionsconditions
2.4 Involve private sector more in maintenance
2.5 Initiate creation of new maintenance teams
2.6 Enhance teams' ownership for maintenance
2.7 Support organisational adjustments of maintenance
maintenance
teams teams
2.8 Monitor and support all types of maintenance
maintenance
works* works*
2.9 Increase ownership of feeder roads by all types of
types
users of usersmen,
(traders, (traders, men,etc.),
women, women, etc.),
including
including
sensitisationsensitisation
on improved ondriving
improved driving
behaviour,
behaviour,
environment,environment,
etc.* etc.*
Pre--conditions

3.5.7. Cum se identifică ipotezele?

Este necesară o analiză a probabilităţii şi semnificaţiei condiţiilor externe proiectului, ca
parte a estimării nivelului de risc aferent derulării proiectului. Unele condiţii externe pot
influenţa semnificativ succesul proiectului, în timp ce altele vor avea o importanţă
marginală la implementarea acestuia. O modalitate utilă de analiză a gradului de
importanţă a ipotezelor pentru succesul proiectului este redată în schema de mai jos.
Odată ce ipotezele au fost identificate, ele sunt formulate în termeni aferenţi situaţiei
dorite. Astfel ele pot fi verificate şi evaluate. Apoi, aceşti factori externi se transpun în
nivelul corespunzător din matricea logică.
Figura 13: Evaluarea ipotezelor

30
 7
4. FACTORII CALITATII

Un proiect este considerat durabil dacă rezultatele pe care le-a produs aduc în
continuare, pe termen lung, beneficii grupurilor ţintă, după încheierea perioadei de
implementare a proiectului. În trecut, s-a constatat că eşecul multor proiecte în privinţa
beneficiilor pe termen lung furnizate beneficiarilor, poate fi explicat prin faptul că au fost
ignoraţi factorii critici de succes. Calitatea nu trebuie luată în considerare punctual, de
regulă cu puţin înainte de sfârşitul unui proiect, ci pe toată durata acestuia, încă de la
prima fază de planificare a ciclului de proiect.

4.1. Ce sunt factorii calităţii?

Experienţa a demonstrat că durabilitatea beneficiilor proiectului depinde de următorii
factori:
1. Sentimentul de “proprietate” al beneficiarilor – măsura în care grupurile
ţintă şi beneficiarii unui proiect sau program (inclusiv femei sau bărbaţi)
participă la conceperea acestuia încă din primele faze ale ciclului de
proiect, fiind motivaţi să acorde sprijinul durabil şi după încheierea
perioadei de finanţare UE.
2. Sprijinul politicilor – calitatea politicii de dezvoltare la nivel sectorial şi
măsura în care guvernul, partener, dovedeşte acordarea de sprijin pentru
continuarea activităţilor rezultate din proiect, după încheierea perioadei
de sprijin financiar acordat de donori.
3. Tehnologie corespunzătoare – dacă tehnologiile utilizate în proiect pot
continua să opereze pe termen lung (Exemplu: asigurarea cu piese de
schimb, suficienţa regulilor de siguranţă, capacitatea locală a femeilor şi
bărbaţilor de asigura servicii de întreţinere şi reparaţii).
4. Aspecte socio-culturale – cum ţine cont proiectul de normele şi obiceiurile
socio-culturale locale şi ce măsuri au fost luate pentru a se asigura că
toate grupurile beneficiare vor avea acces corespunzător la serviciile şi
beneficiile proiectului, în timpul şi după implementarea.
5. Egalitatea sexelor – cum va ţine cont proiectul de nevoile şi interesele
specifice ale femeilor şi bărbaţilor, dacă acesta va conduce la accesul
echitabil şi durabil al femeilor şi bărbaţilor către servicii şi infrastructură,
cum va contribui proiectul la reducerea inegalităţii de şanse pe termen
lung.
6. Protecţia mediului – gradul în care proiectul urmăreşte să protejeze şi nu
să deterioreze mediul ambiant şi, prin aceasta, să sprijine obţinerea de
beneficii pe termen lung.

7
Aici, “Calitate” înlocuieşte termenul DAC “Durabilitate”, pentru a sublinia diferenţa dintre calitate -un subiect ce operează
de la începutul concepţiei unui proiect/program, şi durabilitate -care se manifestă după încheierea duratei de viaţă unui

31
proiect/program.

32
 7. Capacitatea instituţională şi de management – abilitatea şi dedicaţia
Contractantului de a implementa cu succes proiectul sau programul şi de
a continua să furnizeze servicii după perioada acordării sprijinului din
partea finanţatorului.
8. Viabilitatea economică şi financiară – dacă beneficiile proiectului sau
programului cântăresc în termeni socio-economici mai mult decât
8
costurile, iar proiectul reprezintă o investiţie profitabilă pe termen lung.
Substanţa şi importanţa relativă a acestor factori va depinde de context şi de aspectele
specifice ale proiectului sau programului. Luarea în considerare a acestor aspecte poate
conduce la apariţia de schimbări în concepţia proiectului.

4.2. Cum se alcătuiesc planurile pentru a obţine calitate

După ce au fost stabilite logica intervenţiei (prima coloană) şi ipotezele (a patra
coloană), continuă pregătirea cadrului logic cu o analiză (întrebări) referitoare la calitatea
proiectului/programului.

Tabelul 2: Intrebări pentru a asigura calitatea proiectului

1. “Proprietatea” Ce dovadă există că toate grupurile ţintă şi beneficiarii (care includ

beneficiarilor deopotrivă femei şi bărbaţi) sprijină proiectul? Cât de activi sunt/vor
fi ei implicaţi sau consultaţi, ca factori interesaţi în elaborarea şi
implemetarea proiectului? Cât de mult agreează şi se angajează ei
înşişi în îndeplinirea obiectivelor proiectului?
2. Sprijinul politicilor Există o politică guvernamentală cuprinzătoare de dezvoltare
sectorială ?
Există dovada sprijinului suficient al autorităţilor responsabile de
punerea în practică a politicilor de sprijin şi alocare a resurselor
necesare (umane, financiare, materiale) în timpul implementării
proiectului şi ulterior acesteia?
3. Tehnologie Există dovezi suficiente că tehnologiile alese pot fi utilizate la un
corespunzătoare cost acceptabil şi că există condiţiile de folosire a acestora, în
termeni de personal calificat, disponibil local la nivelul utilizatorilor,
în timpul implementării proiectului şi ulterior acesteia?

8
Manualul de Analiză Financiară şi Economică (CE 1997) furnizează o metodologie cuprinzătoare pentru utilizarea în
diferitele faze ale Ciclului de Proiect.
4. Protecţia mediului
care
5. Aspecte socio-culturale
6. Egalitatea dintre bărbaţi şi
femei
7. Capacitatea instituţională
şi de management
8. Viabilitatea economică şi
financiară
Au fost identificate efectele dăunătoare asupra mediului,
pot rezulta din utilizarea infrastructurii sau serviciilor
generate prin proiect? Au fost luate măsuri pentru
reducerea efectelor dăunătoare asupra mediului, dacă
există, în perioada de implementare a proiectului şi ulterior
Elaborarea/Implementarea proiectului se fac conform cu atitudinile
socio-culturale locale, ale grupurilor ţintă/beneficiari vizate
de proiect? Proiectul va promova o distribuire mai
echitabilă a accesului şi beneficiilor?
S-au luat măsuri suficiente prin care să se asigure că proiectul va
răspunde deopotrivă nevoilor şi intereselor femeilor şi bărbaţilor, va
conduce la accesul echitabil şi de lungă durată al femeilor şi
bărbaţilor la servicii şi infrastructuri generate de proiect şi va
contribui la reducerea inegalităţii de dintre sexe pe termen lung?
Sunt suficiente dovezi că autorităţile de implementare vor avea
capacitatea şi resursele (umane şi financiare) să asigure
managementul eficient al proiectului şi să continue furnizarea
de servicii pe termen lung? Dacă această capacitate lipseşte,
ce măsuri au fost incorporate pentru a construi capacitatea
necesară pe parcurusl implementării proiectului?
Există dovezi suficiente că beneficiile proiectului vor justifica
costurile implicate şi că proiectul reprezintă calea cea mai viabilă
de abordare a nevoilor femeilor şi bărbaţilor ce fac parte din
grupurile ţintă?
 Figura 15: Construirea cadrului logic: planificare pentru calitate

Roads Sector Programme: Building the Logframe: Planning for Quality

Intervention Logic Objectively Verifiable Indicators Sources of Verification Assumptions
Assumptions

Overal Country competitiveness on international

l international
markets improved
markets improved
Object Investments into agricultural export crops
crops
increased
increased
Food supply stabilised
Progra Road network meets transport demand • Interest in products from country remains
mme remains
the samethe same
Purpos • Weather conditions remain stable
e • Price policy remains favourable
Results 1. Heavy-vehicle overload reduced on roads Traffic flow increases at the same rate as
rate
before
as before
2. Roads are upgraded and rehabilitated
3. Road network is expanded
4. Roads are better maintained
5. Performance of MOT improved
Activities Means Costs
1.1 Sensitise lorry and bus owners and Weather conditions: Rainfall does not get
drivers about the effect of heavy loads, not get worse
worse
on environmental pollution prevention, on
gender issues, e.g. HIV/AIDS
1.2 Improve traffic police controls Haulage firms do not increase the
size of their vehicles beyond the
maximum approved limits by the
1.3 Repair and maintain weigh bridges MOT
1.4 Co-ordinate with Ministry of Agriculture
and Ministry of Natural Resources
concerning reduction of loads from
forests
2.1 andquality
Define mines standards for all types of roads
roads
2.2 Identify priority roads to rehabilitate/upgrade
rehabilitate/upgrade
2.3 Monitor road rehabilitation and
upgrading, including shelter, lighting,
telephones and road safety measures
2.4 Improve collection of road tolls and taxes
2.5 Devise and apply system for reinvestment
3.1 Identify priorities for road network expansion
expansion
3.2 Construct new roads
3.3 Monitor road construction closely
3.4 Improve collection of road tolls and taxes
4.1 Review and improve approach to maintenanc
maintenanc
4.2 Involve private sector more in maintenance
maintenance
4.3 Improve road coverage by maintenance
maintenance
teams teams
4.4 Increase effectiveness of maintenance
teams (reg. MOT, communal and urban)
(motivation, training, equipment, monitoring,
planning, gender equality, environment,
etc.)
4.5 Improve ownership of feeder roads
network maintenance by
village/communal
5.1 Improve sectorteams
policy framework
5.2 Improve organisational set-up including
allocation of responsibilities, both at central
and regional level
5.3 Develop quality control system
5.4 Device and publish training and
publicity material for broad public
5.5 Train relevant staff in: planning,
management, maintenance, road
fund management, environment
andEnsure
5.6 EIA, etcgender
. equality in staff
employment, training and promotion
5.7 Sensitise stakeholders on environment,
their role and contribution to sector
development, the role/impact of HIV/AIDS,
loading arrangements, passenger and
vehicle safety, treatment of passengers,
etc.
5.8 Implement EIA as required,
apply recommendations
5.9 Co-ordinate regularly with major
donors, relevant ministries, traffic
police, and major stakeholders in 34
sector Pre--conditions 1. Road sector development retains at least
least its present
its present level oflevel of priority
priority
2. Traffic police committed to more strict
strict application
application of control
of control measures
measures
3. Returns on capital invested are sufficient
sufficient
to warranttoprivate
warrant private
sector sector in
involvement
involvement
maintenancein maintenance
 Feeder Roads Project: Building the Logframe: Planning for Quality
Intervention Logic Objectively Verifiable Indicators Sources of Verification Assumptions
Assumptions
Overal Supply, of urban markets, with agricultural
l produce fromproduce
agricultural the region stabilised
from the region
Object stabilised
Region's competitiveness on national &
international markets improved
national & international markets
Proj improved
Feeder roads network meets transport demand • Primary road network rehabilitated &
ect demand maintained & maintained
rehabilitated
Pur • Interest in products from region at least
pos stable stable
least
e • Road construction firms are adequately
monitored monitored
adequately
Results 1. Feeder roads are rehabilitated
2. Quality of feeder roads network is increased lorries and
Load limits are respected by lorries
increased busses
and busses
3. Performance of Regional MOT improved
Activities Means Costs
1.1 Identify priority feeder roads to rehabilitate
1.2 Monitor road rehabilitation, including shelter,
shelter, lighting, telephones
lighting, telephones and road andsafetyroad
measures
safety
where measures
appropriate where appropriate
1.3 Improve collection of road tolls and taxes
1.4 Devise and apply system for reinvestment
2.1 Review and improve approach to
approach
maintenance to maintenance
2.2 Increase competences of all types of
maintenance teams (reg. MOT, communal
and urban) (training, equipment,
monitoring, planning, environment, etc.)
2.3 Improve and adapt technology to working
working
conditionsconditions
2.4 Involve private sector more in maintenance
maintenance
2.5 Initiate creation of new maintenance teams
teams
2.6 Enhance teams' ownership for maintenance
maintenance
2.7 Support organisational adjustments of
adjustments
maintenanceofteams maintenance teams
2.8 Monitor and support all types of maintenance
maintenance
works works
2.9 Increase ownership of feeder roads by all
by all oftypes
types usersof(traders,
users (traders, men, etc.),
men, women,
women,
includingetc.), including
sensitisation onsensitisation
improved drivingon
improved
behaviour,driving behaviour,
environment, etc.
environment,
2.10 Enhanceetc. gender equality in
maintenance teams and in decision
making
3.1 Improve organisational set-up of
Regional MOT including allocation of
responsibilities
3.2 Apply quality control system
3.3 Train relevant staff in:
planning, management,
maintenance, road fund
management,
3.4 Ensure gender environment,
equality inetcstaff
.
employment, training and promotion
3.5 Sensitise stakeholders on
environment, passenger and vehicle
safety, etc. EIA as required
3.6 Implement
3.7 Manage revenues from user charges
3.8 Co-ordinate regularly with other
relevant ministries (in the region),
communes, traffic police, donors, etc.
Pre--conditions 1. Quality standards for feeder roads are set
set
2. Sector policy framework clear, including
including
maintenance maintenance
responsibilities
responsibilities

35
5. COMPLETAREA CADRULUI LOGIC

5.1. Cum se identifică indicatorii obiectivi de verificare (IOV) şi sursele de

verificare (SV)?
Indicatorii obiectivi de verificare descriu obiectivele proiectului în termeni cuantificabili
din punct de vedere operaţional (cantitate, calitate, grupuri ţintă, timp, loc). Definirea IOV
permite controlul viabilităţii obiectivelor şi formează baza sistemului de monitorizare a
proiectului. IOV trebuie să fie măsurabili într-un mod sistematic la un cost acceptabil.
Sursele de Verificare sunt documente, rapoarte, sondaje, în general orice tip de surse
care pot furniza informaţii necesare identificării IOV.
Un set bun de astfel de indicatori trebuie să fie SMART:
° Specifici: măsoară ce trebuie să măsoare
° Măsurabili
° Accesibili la un preţ acceptabil
° Relevanţi pentru obiectivul avut în vedere
° Încadraţi într-un interval de Timp.
Indicatorii de la nivelul rezultatelor nu ar trebui să reprezinte un rezumat a ceea ce s-a
stabilit la nivelul activităţilor, ci să descrie consecinţele. Adesea este necesar să se
stabilească mai mulţi indicatori pentru un anumit obiectiv. Aceştia pot furniza, împreună,
informaţii complete referitoare la stadiul de îndeplinire a obiectivului. În acelaşi timp însă,
trebuie evitată capcana includerii prea multor indicatori.

IOV trebuie definiţi încă din fazele de identificare şi formulare ale ciclului de proiect,
dar uneori este nevoie ca ei să fie detaliaţi în faza de implementare, când sunt
disponibile mai multe informaţii, iar cerinţele de monitorizare devin mai clare. Trebuie
acordată o grijă deosebită asigurării ca IOV pentru verificarea scopului proiectului,
“centrul de greutate” al proiectului, să încorporeze noţiunea de “beneficial durabile
pentru grupul ţintă”.
 Figura 16: Indicatori: Exemplu

Indic a to rs: A n E x ample

Objective: Access to rural/regional markets improved

Select the indicator: Average journey time to the closest
market
Define the targets:
• Define the quantity: Average journey time to the closest
market is reduced by 25% compared to year x level …
• Define the quality: ... during the wet season ...
• Define the target group: ... , for all travellers, female and
male, on private vehicles ...
• Define the place : ... in the Carpatian Mountain region ...
• Determine the time: ... 5 years after project start
 Roads Sector Programme: Building the Logframe: Identifying OVIs and SOV
Intervention
Intervention
Logic
Logic Objectively Verifiable Indicators
Indicators Sources of Verification Assumptions
Assumptions

Over Country
Country competitiveness on on international
international markets improved Quantity of agricultural exports increased from X to Y tons by
Quantity Export statistics
alll improved 2015by 2015
tons
Obje Investments
Investments into
into agricultural
agricultural export crops increased Bank loans
loans to private
private investors
investors increased by 30% by 2015 Loan register of banks
Food supply
supply stabilised Price of agricultural produce (staple crops and vegetables) on National market and price statistics
urbanurban
on and andrural rural
markets reduced
markets by 10%
reduced by 2015
by 10% (calculated on
by 2015
the averageonpricetheofaverage
(calculated years 2012 price– of
2015)
years 2012 – 2015)
Progr Road network meets transport demand Vehicle operating cost cost reduced for for haulage firms, bus Calculations of firms and NAA
NAA •• Interest
Interest in
in products
products from
from country
amme companies, traders, private owners by 10% until 2006, and by country
remains remains
the samethe same
Purpo and
15% by until15%2010 until 2010 •• Weather
Weather conditions
conditions remain
remain stable
se By 2010, average journey time from points X to Z reduced: User survey reports
reports 2001 and
and 2010 stablepolicy remains favourable
• Price
by 15%
- by 15% for haulage
haulage firms
firms and
and overland
overland busses • Price policy remains favourable
by 20%
- by 20% for for female
female drivers
drivers on private
private vehicles, and
- by
by 15%
15% for male male drivers
drivers on on private vehicles
By 2010, losses of of market value of agricultural produce during Market surveys
transporttransport
during to urbantomarkets reduced reduced
urban markets by 30% by for 30%
exportforcrops and
by 40%crops
export for perishable
and by 40% cropsforofperishable
female producers
crops of female
Resullts 1. Heavy-vehicle overload reduced
reduced on
on roads
roads producers
Number
Number of vehicles found found to be overloaded at weigh bridges and Traffic police reports Traffic flow
flow increases
increases at the same rate
bridges
during roadand controls
during road
reducedcontrols
from reduced
60% to 20% from by60%2008to same
as before
rate as before
2. Roads are
are upgraded and
and rehabilitated
rehabilitated 20%
High by
High 2008roads for
priority for international traffic upgraded by 2006, End-of-rehabilitation
End-of-rehabilitation / construction
2006,
includingincluding
standardstandard
road safetyroad measures,
safety measures,
to the MOTto theapproved construction
reports reports
MOT approved standards
standards MOT road condition survey reports
reports
Primary roads rehabilitated to the MOT approved standards: 50%
50% until 90%
until 2006, 2006,until
90%2008 until 2008
Secondary/feeder roads rehabilitated to the the MOT approved
approved
standards: standards:
50% until 2007,50% until90%2007, 90% until 2009
until 2009
3.
3. Road
Road network
network is
is expanded
expanded 400 km of high priority primary primary roads constructed until until early End-of-construction reports,
early 2005, to the MOT
2005, to the MOT approved standards approved standards MOT road condition survey reports
reports
1000 km km of of high priority feeder roads roads constructed until until early
early
2006, to 2006, to theapproved
the MOT MOT approved standards standards
4.
4. Roads
Roads are
are better
better maintained
maintained The
The length
length of of primary
primary roads
roads maintained
maintained when when required
required is MOT road condition survey reports,
is increased
increased by 40%
by 40% between
between 2001 2001
andand 2010,
2010, to the
to the MOT reports,
ContractsContracts withenterprises
with private
MOT
approved approved standards,
standards, out of outwhichof which
Y% byY% by private
private enterprises private enterprises
enterprises
The
The length
length of of feeder
feeder roads
roads maintained
maintained when when required
required is is MOT
MOT road
road condition
condition survey
survey reports,
increased
increased by by 30%
30% between
between 2001 2001 andand 2010,
2010, toto the
the MOT
MOT reports,
ContractsContracts withenterprises,
with private
approved
approved standards,
standards, out out ofof which
which X%X% by by the
the village
village teams and private
Reportsenterprises,
MOT, RegionalReports
Offices
teams
Y% byand private Y%enterprises
by private enterprises MOT, Regional Offices
5.
5. Performance
Performance of
of MOT
MOT improved
improved Quality
Quality standards
standards for for maintenance,
maintenance, upgrading
upgrading and and construction MOT
MOT field
field monitoring
monitoring reports,
reports,
construction
of roads are verified of roads at are
leastverified at leastworks
once during once and
during
at the end of
works
the works and from
at the2004
end onwards
of the works from 2004 onwards
Sector planning and annual annual budgeting done to the standard Correspondence with MOPF, minutes of
standard
required byrequiredMOPF, by andMOPF,within and
the within the time set, by 2004
time framework minutes
meetingsofwith
meetings
MOPF with MOPF
Activiitiies framework set, by 2004
Means Costs
1.1
1.1 Sensitise
Sensitise lorry
lorry and
and bus
bus owners
owners and
and drivers
drivers about the Weather
Weather conditions:
conditions: Rainfall
Rainfall does not
about
effect the effectloads,
of heavy of heavy loads, on environmental
on environmental pollution does not get worse
get worse
pollution
prevention, on gender issues, e.g. HIV/AIDS
prevention,
1.2
1.2 Improve on gender
Improve traffic issues,
traffic police e.g.
police controls
controls HIV/AIDS Haulage firms do
Haulage firms donotnotincrease
increasethe size
the size vehicles
of their of their vehicles
beyond beyond
the maximum
the maximum
approved limitsapproved
by the MOT limits by
1.3
1.3 Repair
Repair andand maintain
maintain weigh weigh bridges
bridges the MOT
1.4
1.4 Co-ordinate
Co-ordinate with with Ministry
Ministry of of Agriculture
Agriculture and and Ministry of
Ministry of Natural concerning
Natural Resources Resources reduction
concerningof reduction
loads from
of loads from
forests and mines forests and mines
2.1
2.1 Define
Define quality
quality standards
standards for for all
all types
types ofof roads
roads
2.2
2.2 Identify
Identify priority
priority roads
roads to to rehabilitate/upgrade
rehabilitate/upgrade
2.3
2.3 Monitor
Monitor road
road rehabilitation
rehabilitation and and upgrading
upgrading ,, including
including shelter,telephones
shelter, lighting, lighting, telephones
and road safetyand road measures
safety
2.4 measures
2.4 Improve
Improve collection
collection of of road
road tolls
tolls and
and taxes
taxes
2.5
2.5 Devise
Devise andand apply
apply system
system for for reinvestment
reinvestment
3.1
3.1 Identify
Identify priorities
priorities for for road
road network
network expansion
expansion
3.2
3.2 Construct
Construct new new roadsroads
3.3
3.3 Monitor
Monitor road
road construction
construction closelyclosely
3.4
3.4 Improve collection of road tolls and taxes
Improve collection of road tolls and taxes
4.1
4.1 Review
Review and and improve
improve approach
approach to to maintenance
maintenance
4.2
4.2 Involve
Involve private
private sector
sector more
more in in maintenance
maintenance
4.3
4.3 Improve road coverage by maintenance teams
Improve road coverage by maintenance teams
4.4
4.4 Increase
Increase effectiveness
effectiveness of of maintenance
maintenance teams teams (reg.
(reg. MOT, communal
MOT, communal and urban) and urban) (motivation,
(motivation, training,
training,
equipment, equipment,
monitoring, monitoring,
planning, planning,
gender equality,
gender equality,
environment, etc.)environment, etc.)
4.5
4.5 Improve
Improve ownership
ownership of of feeder
feeder roadsroads network
network
maintenance maintenance by
by village/communal teams
village/communal
5.1
5.1 Improve sectorteams
Improve sector policy
policy framework
framework
5.2
5.2 Improve
Improve organisational
organisational set-up set-up including
including allocation of
allocation of responsibilities,
responsibilities, both at centralboth and atregional
central level
and
regional
5.3
5.3 Develop levelquality
Develop quality control
control system
system
5.4
5.4 Device
Device andand publish
publish training
training and and publicity
publicity material for
material
broad publicfor broad public
5.5
5.5 Train relevant staff in: planning, planning, management,
management,
maintenance, road fund fund management, environment and
environment
EIA, etc. and EIA, etc.
5.6 Ensure
5.6 Ensure gender gender equality in staff employment, training
staff employment,
and promotion
training and promotion
5.7
5.7 Sensitise
Sensitise stakeholders
stakeholders on on environment,
environment, their their role and
role
contribution
and contribution
to sector development,
to sector development,
the role/impactthe of
role/impact
HIV/AIDS, loadingof arrangements, passenger and vehicle
HIV/AIDS, loadingofarrangements,
safety, treatment passengers, etc. passenger and
vehicle
5.8 safety, EIA
5.8 Implement
Implement treatment
EIA as of passengers,
as required,
required, apply etc.
apply recommendations
recommendations
5.9
5.9 Co-ordinate
Co-ordinate regularly
regularly with major donors, donors, relevant
relevant
ministries,
ministries, traffic police,
police, and and major
major stakeholders
stakeholders in sector
sector Pre-conditions 1.
1. Road sector
sector development retains at
retains
least itsatpresent
least its
level
present
of priority
level
of
2. priority police
2. Traffic police committed
committed to more
more
strict application
strict application
of control
of measures
control
3. measures
3. Returns
Returns on capital
on capital
invested are
sufficient to
invested arewarrant privateto sector
sufficient
involvementprivate
warrant in maintenance
sector
involvement in maintenance

Figura 17: Construirea cadrului logic: identificarea IOV şi SV

 Feeder Roads Project: Building the Logframe: Identifying OVIs and SOV
Intervention Logic Objectively Verifiable Indicators Sources of Verification Assumptions

Over Supply, of urban markets, with Total number and scale of suppliers for perishable produce Regional market statistics
all agricultural produce from the region produce
to urbantoareas
urbanincreased
areas increased
by 15%by by 2015
15%by 2015
Objec region
stabilised
stabilised Total number of small scale suppliers for perishable produce
produce
to urbantoareas
urbanatareas
least maintained
at least maintained
by 2015 by 2015
Region's competitiveness on national & Quantity of agricultural exports fromthe region increased from X Regional export statistics
national
international
& international
markets improved
markets from
to Ytons
X to by Ytons
2015by 2015
Pro improved
Feeder roads network meets transport demand By 2010, average journey time from any point within the User survey reports 2001 and 2010 • • Primary
Primary road network rehabilitated
ject demand rehabilitated or maintained feeder road network to the next 2010 & maintained
rehabilitated
Pur primary road section reduced: &• Interest
maintained
in products from region
pos by 15%for
- by 15%for traders
traders •atInterest
least stable
in products from
e - by 20%for female drivers
drivers on private vehicles, and • Roadatconstruction
region least stablefirms
- by 15%for male drivers on private vehicles •are
Roadadequately monitored
construction
By 2010, losses of market value of agricultural produce during Market surveys firms are adequately
during
transporttransport
to urbantomarkets
urban markets
reducedreduced
by 20%for
by 20%for
export crops
export
and bycrops30%for
and perishable
by 30%forcrops
perishable
of female
crops
producers
of female
Results 1. Feeder roads are rehabilitated producers
Priority feeder roads rehabilitated to the MOT approved End-of-rehabilitation/construction
End-of-
standards: 400 km by 2007, 1000 km by 2009 reports
rehabilitation/construction
reports
MOT road condition survey reports
2. Quality of feeder roads network is increased By 2005, 40%of the feeder roads are maintained, to the MOT MOT road condition survey reportsreports, Load limits are respected by
increased MOT
approved
approved
standards,
standards,
out of out
which
of which
a minimum
a minimum
of 40%by of reports,
ContractsContracts
with private
withenterprises, lorries and busses
40%by
communal communal
and urban andteams,
urbanandteams,
a minimum
and a minimum
of 10%by of private private
Reportsenterprises,
MOT, Regional Reports
and
10%by
enterprises
private enterprises MOT,
DistrictRegional
Offices and District
By 2010, 90%of the feeder roads are maintained, to the MOT Offices
MOT
approved
approved
standards,
standards,
out of out
which
of which
a minimum
a minimum
of 55%by of
55%by
communal communal
and urban andteams,
urbanandteams,
a minimum
and a minimum
of 20%by of private
3. Performance of Regional MOT improved 20%by
enterprises
Quality private enterprises
standards for rehabilitation and maintenance of roads Regional MOTfield monitoring reports,
roads
are verified
are verified
at leastatonce
least during
once during
works works
and atand
the atend
theof the reports,
Correspondence
Correspondence
with MOPFwith(regional
end
worksof the
fromworks
2004 from
onwards2004 onwards MOPF
and national),
(regionalminutes
and national),
of meetings
minutes
with MOPF of meetings with MOPF
Regional sector planning and annual budgeting done to the
the
standard
standard
required
required
by MOPF,
by MOPF,
and within
and within
the time
the time
framework
framework
set, from set,
2004 from
onwards
2004 onwards
Activities Means Costs
1.1 Identify priority feeder roads to rehabilitate
rehabilitate
1.2 Monitor road rehabilitation, including
shelter, lighting, telephones and road safety
safety
measuresmeasures
where where
appropriate
appropriate
1.3 Improve collection of road tolls and taxes
taxes
1.4 Devise and apply system for reinvestment
reinvestment
2.1 Review and improve approach
approach
to maintenance
to maintenance
2.2 Increase competences of all types of
maintenance teams (reg. MOT, communal
communal
and urban)and (training,
urban)equipment,
(training, monitoring,
equipment,
planning, environment,
monitoring, etc.)planning,
environment,
2.3 Improve andetc.)adapt technology to
working conditions
2.4 Involve private sector more in maintenance
maintenance
2.5 Initiate creation of new maintenance teams
teams
2.6 Enhance teams' ownership for maintenance
maintenance
2.7 Support organisational adjustments
adjustments
of maintenance of maintenance
teams
teams
2.8 Monitor and support all types of
maintenance works
2.9 Increase ownership of feeder roads by
all types
roads of users
by all types (traders,
of usersmen, women,
(traders,
etc.), women,
men, includingetc.),
sensitisation
includingon improved
driving behaviour,
sensitisation environment,
on improved drivingetc.
behaviour,
2.10 Enhanceenvironment, etc. in
gender equality
maintenance teams and in decision making
making
3.1 Improve organisational set-up of
Regional MOTincluding allocation of
responsibilities
3.2 Apply quality control system
3.3 Train relevant staff in: planning,
management,
planning, maintenance, road fund
management,
management, road
maintenance, environment,
fund etc.
management,
3.4 environment,
Ensure gender equality etc.
in staff
employment, training and promotion
3.5 Sensitise stakeholders on
environment, passenger and vehicle
safety,
3.6 etc. EIA as required
Implement
3.7 Manage revenues from user charges
Co-ordinateregularly
3.8 Co-ordinate regularlywith with
other other
ministries (in (inthe the
relevant ministries region),
region),
communes, traffic
traffic police, donors,
police, etc.
donors,
etc. Pre--conditions 1. Quality standards for feeder
roads are set
2. Sector policy framework clear, 39
including
clear, maintenance
including responsibilitie
maintenance
responsibilitie
Odată cu formularea indicatorilor, se specifică şi sursele de verificare (SV). Acestea ar
trebui să cuprindă:
 forma în care trebuie disponibilizată informaţia (ex.: rapoarte de activitate,
rapoarte financiare, rapoarte statistice oficiale, baze de date, documente
specifice, etc.)
 cine poate furniza informaţia
 periodicitatea cu care trebuie furnizată informaţia (ex.: lunar, trimestrial,
anual, etc.).
Sursele de verificare, din afara proiectului, ar trebui estimate după criterii ca
accesibilitatea, credibilitatea şi relevanţa. Volumul de muncă şi costurile pentru
colectarea informaţiilor ce urmează să fie alocate în timpul proiectului, trebuiesc
estimate, iar mijloacele necesare trebuie puse la dispoziţia proiectului. Adesea există o
relaţie directă între complexitatea Sursei de Verificare (de ex. uşurinţa colectării datelor
şi analizării lor) şi costul informaţiei. Dacă se dovedeşte că un IOV este prea scump sau
greu de găsit, acesta poate fi înlocuit cu unul mai simplu, mai ieftin, dar adesea indirect.
De exemplu, în loc de “evoluţia în detaliu a veniturilor din familiile fermierilor”, se pot
estima “schimbările în cheltuielile familiale”, de ex. vînzările furnizorilor agricoli şi ale
farmaciilor veterinare, ale furnizorilor de bunuri gospodăreşti (sobe cu consum redus de
energie, haine, etc.).

5.2. Cum se identifică mijloacele şi costurile?

Casetele “Mijloace” şi “Costuri” înlocuiesc IOV şi SV la nivelul activităţilor. IOV şi SV nu
sunt deci specificate pentru activităţi în cadrul logic, însă pot fi specificate ulterior, în
momentul pregătirii unui plan de acţiune. Mijloacele sunt resursele materiale şi umane
(denumite adesea “intrări”) necesare pentru derularea activităţilor planificate şi
managementului proiectului. Se poate face o distincţie între:
 resurse umane
 resurse materiale

Costurile reprezint traducerea în termeni financiari a tuturor resurselor/mijloacelor identificate.

Acestea trebuie să fie prezentate într-un format standard, care va specifica contribuţia CE, a
guvernului şi a altor părţi implicate, cum ar fi grupurile ţintă şi beneficiarii. Prin urmare,
activităţile trebuie să fie suficient de detaliate, astfel încât să permită estimarea cât mai
corectă a mijloacelor materiale şi umane necesare. Aceasta va include mijloacele şi costurile
necesitate de activităţile de sprijinire a managementului proiectului. Un domeniu de maximă
atenţie îl constituie costurile de colectare a datelor despre IOV. Estimarea costurilor trebuie
finalizată la sfârşitul fazei de formulare.

40
 5.3. Verificarea finală a calităţii cadrului logic
Odată ce au fost stabilite mijloacele şi costurile, matricea logică este completă. Aceasta
trebuie revizuită încă o dată pentru a verifica dacă:
• logica verticală este completă şi corectă;
• indicatorii şi sursele de verificare sunt accesibile şi de încredere;
• pre-condiţiile sunt realiste;
• ipotezele sunt realiste şi complete;
• riscurile sunt acceptabile;
• probabilitatea succesului este rezonabil de mare;
• aspectele calitative au fost luate în considerare şi, unde este cazul, transpuse în
activităţi, rezultate sau ipoteze;
• beneficiile justifică costurile;
• este nevoie de studii adiţionale.

Această verificare trebuie efectuată mai întâi la sfârşitul seminarului de planificare, în

timpul fazei de formulare, dar poate fi realizată şi independent, de alte persoane decât
acelea care au construit cadrul logic, în particular oficiali ai CE şi ai ţării partenere.

41
 Figura 18: Exemplu de cadru logic completat
Roads Sector Programme: Building the Logframe: Completed Logframe
Intervention Logic
Intervention Logic Objectively
Objectively Verifiable Indicators
Indicators Sources of Verification Assumptions

Over Country competitiveness on international markets Quantity

Quantity of agricultural exports increased from X to Y tons by Export statistics
all markets
improvedimproved tons
2015by 2015
Obje Investments into agricultural export crops increased Bank loans to private investors increased by 30% by 2015 Loan
Loan register
register of
of banks
Food supply stabilised Price of agricultural
agricultural produce (staple crops and vegetables) on National market and
and price statistics
vegetables)
urban and rural on urban
markets and rural markets
reduced by 10%reduced
by 2015by 10%
(calculated
by
on 2015 (calculated
the average price on the average
of years 2012 –price
2015)of years 2012
Progra Road network meets transport demand – 2015) operating cost reduced for haulage firms,
Vehicle firms, bus Calculations of firms and NAA
NAA • Interest
Interest in products from country
mme companies, traders, private owners by 10% 10% until
until 2006, and by country
remains remains
the samethe same
Purpo and
15%byuntil15% 2010until 2010 • Weather
Weather conditions
conditions remain stable
se By 2010, average journey time from points X to Z reduced: User survey reports 2001
2001 and
and 2010 stablepolicy remains favourable
• Price
- by 15% for haulage
for haulage firms and overland busses • Price policy remains favourable
- by 20% for female drivers on private vehicles, and
- by 15% for male drivers on private vehicles
By 2010, losses of market value of agricultural produce produce during Market surveys
during
transporttransport
to urbantomarkets
urban markets
reducedreduced
by 30%by for30%
exportfor crops
export
and bycrops
40% for andperishable
by 40% for perishable
crops of femalecrops of female
producers
Results 1. Heavy-vehicle overload reduced on roads producersof vehicles found to be overloaded at weigh
Number weigh bridges Traffic
Traffic police reports Traffic flow increases at the same
bridges
and during androad
during road reduced
controls controls reduced
from 60%from 60%by
to 20% to 2008 same
rate asrate as before
before
2. Roads are upgraded and rehabilitated 20% by
High 2008roads for
priority for international traffic upgraded by 2006, End-of-rehabilitation
End-of-rehabilitation / construction reports
2006,
includingincluding
standard standard road measures,
road safety safety measures, to the
to the MOT reports
MOT roadMOT road condition
condition survey
survey reports
MOT approved
approved standards standards reports
Primary roads rehabilitated to to the
the MOT approved standards:
standards:
50% until 2006, 50%90%untiluntil
2006, 200890% until 2008
Secondary/feeder
Secondary/feeder roads rehabilitated to the MOT MOT approved
approved
standards: standards: 50% until
50% until 2007, 90%2007, 90% until 2009
until 2009
3. Road network is
is expanded 400 km of high high priority primary roads constructed until early End-of-construction reports,
early 2005, to the MOT approved
2005, to the MOT approved standards standards MOT
MOT road condition
condition survey reports
1000 km of high priority feeder roads constructed until early
early
2006, 2006,
to the to the approved
MOT MOT approved standards
standards
4. Roads are better maintained The length of primary roads maintained when required is MOT
MOT road condition
condition survey reports,
is increased
increased by by
40%40% between
between 20012001
andand 2010,
2010, to the
to the MOT reports,
ContractsContracts withenterprises
with private
MOT
approvedapproved standards,
standards, out of outwhich of which
Y% byY% by private
private enterprises private enterprises
enterprises
The length of feeder roads maintained when required is is MOT
MOT road condition
condition survey reports,
increased by 30% between 2001 2001 and
and 2010, to the MOT reports,
ContractsContracts withenterprises,
with private
approved standards, out out of which X% by the village teams teams and private
Reportsenterprises,
MOT, RegionalReports
Offices
and
Y% by Y%private
by private enterprises
enterprises MOT, Regional Offices
5. Performance of MOT improved Quality
Quality standards for maintenance, upgrading and MOT
MOT field monitoring reports,
construction of roads are verified at least once during works
works
and at theandendat the endworks
of the of thefrom
works2004fromonwards
2004 onwards
Sector planning and annual budgeting budgeting done to the standard Correspondence with MOPF, minutes of
standard
required by required
MOPF,byand MOPF,
withinand the within the time set, by 2004
time framework minutes
meetingsofwith
meetings
MOPF with MOPF
Activities framework set, by 2004
Means Costs (M€)
EEC A A B B C C D D GGvt TTot.
1.1 Sensitise lorry and bus owners and and drivers about the Human
Human resources
resources (expertise in: 800 PM 5C 5 2 2 1. 1.5 1. 1.5 2 2 vt 1o 12 Weather
Weather conditions:
conditions: Rainfall
Rainfall does not
about
effect the effectloads,
of heavy of heavy loads, on environmental
on environmental pollution in: maintenance,
maintenance, roadroad funds,
funds, village 5 5 2 does not get worse
get worse
pollution
prevention,prevention,
on genderonissues,
gendere.g.
issues, e.g.
HIV/AIDS village sensitisation,
sensitisation, public etc.)
public relations,
HIV/AIDS
1.2 Improve traffic police controls relations, etc.)
Investment (vehicles, equipment, 6 6 3 3 2 2 2 2 2 2 1 15 Haulage
Haulage firms
firms do
do not
not increase
increase the
equipment, houses,
houses, offices, etc.) 5 the size
size of of their
their vehicles
vehicles beyond the
offices, etc.) beyond
maximum theapproved
maximum approved
limits by the MOT
1.3 Repair and maintain
maintain weigh bridges Maintenance
Maintenance 120 months 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 10 limits by the MOT
1.4 Co-ordinate
Co-ordinate with Ministry of Agriculture and Ministry of Office
Office running 120 months 1 1 0 0.2 0. 0.5 0. 0.2 0.0.5 022.4
Ministry of Natural concerning
Natural Resources Resources concerning
reduction ofreduction
loads from . 5 2 5 .
of loads from
forests and mines forests and mines 2 4
2.1 Define quality standards for all types of roads Working capital 2 2 1 1 1 1 4 4
2.2 Identify priority roads to to rehabilitate/upgrade Contingencies 10% 11.7 0 0.7 0. 0.6 0. 0.5 0 0.6 0.0.3 44.3
2.3 Monitor road rehabilitation
rehabilitation and upgrading , including Total
Total 1.18.7 7. 7.9 6.
6 6.6 5.
5 5.2 6. 6.6 3 2.8
2. 4.47.7
including shelter,telephones
shelter, lighting, lighting, telephones and road
and road safety measures 8 . 6 2 . 8 7
safety measures
2.4 Improve collection of road tolls and taxes
2.5 Devise and apply system for reinvestment
3.1 Identify priorities
priorities for road network expansion
expansion
3.2 Construct new roads
3.3 Monitor road construction closely
3.4 Improve collection of road tolls and taxes
4.1 Review and improve improve approach to maintenance
maintenance
4.2 Involve private sector more in maintenance
4.3 Improve road coverage by maintenance teams
4.4 Increase effectiveness of maintenancemaintenance teams (reg.
(reg.
MOT, MOT,communalcommunal and urban)
and urban) (motivation,
(motivation, training,
training,
equipment, equipment,
monitoring, monitoring,
planning, planning, gender
gender equality,
equality,
environment, environment,
etc.) etc.)
4.5 Improve ownership of feeder roads network
network
maintenance maintenance by
by village/communal teams
village/communal
5.1 Improve sectorteams policy framework
5.2 Improve organisational set-up including allocation of
allocation of responsibilities,
responsibilities, both at centralboth andatregional
central and
level
regional
5.3
5.3 Develop levelquality
Develop quality control
control system
system
5.4 Device and publish training and publicity material for
material
broad publicfor broad public
5.5 Train relevant staff in: planning,
planning, management,
maintenance, road fund management, environment and
and
EIA, EIA,
etc. etc.
5.6 Ensure gender equality in staff employment, training
training and promotion
and promotion
5.7 Sensitise stakeholders on environment, their role and
role and contribution
contribution to sector development,
to sector development, the of
the role/impact
role/impact of HIV/AIDS,
HIV/AIDS, loading loading arrangements,
arrangements, passenger and vehicle
passenger and vehicle
safety, treatment safety, treatment
of passengers, etc. of
passengers,
5.8
5.8 Implement etc.
Implement EIA EIA asas required,
required, apply
apply recommendations
recommendations
5.9
5.9 Co-ordinate
Co-ordinate regularly
regularly with
with major
major donors,
donors, relevant
relevant
ministries,ministries, traffic
traffic police, andpolice,
majorand major
stakeholders in sector
stakeholders in sector Pre—conditions
Pre—conditions 1.
1. Road
Road sector
sector development
development retains
retains at least
at least its its present
present level of priority

42
level of priority
2. Traffic police committed to more
more strict application
strict application of measures
of control
control
3. measures
Returns
3. Returns on capital
on capital invested are
invested
sufficient toarewarrant
sufficient
privateto sector
warrant
involvementprivate sector
in maintenance
involvement in maintenance
 Feeder Roads Project: Building the Logframe: Completed Logframe
Intervention Logic Objectively Verifiable Indicators Sources of Verification Assumptions

Over Supply, of urban markets, with agricultural Total number and scale of suppliers for perishable produce to urban Regional market statistics
all agricultural
produce fromproduce fromstabilised
the region the region urban areas increased
areas increased by 15% by 15%
2015 by 2015
Objec stabilised Total number of small scale suppliers for perishable produce to
produce
urban areasto urban
at leastareas at leastby
maintained maintained
2015 by 2015
Region's competitiveness on national & Quantity of agricultural exports from the region increased from X to Y Regional export statistics
national & international
international markets
markets improved X to Yby tons
tons 2015by 2015
Pro improved
Feeder roads network meets transport demand By 2010, average journey time from any point within the rehabilitated User survey reports 2001 and 2010 • Primary road network rehabilitated &
ject demand rehabilitated
or maintained or maintained
feeder feeder to
road network road
thenetwork to theroad
next primary next section 2010 rehabilitated
maintained & maintained
Pur primary
reduced:road section reduced: • Interest in products from region at
po - by 15% for traders region at least stable
least stable
se - by 20% for female drivers on private vehicles, and • Road construction firms are
- by 15% for male drivers on private vehicles firms are adequately
adequately monitored
By 2010, losses of market value of agricultural produce during Market surveys monitored
transport to urban markets reduced by 20% for export crops and by
and
30%by for 30% for perishable
perishable crops ofcrops
femaleofproducers
female producers
Result 1. Feeder roads are rehabilitated Priority feeder roads rehabilitated to the MOT approved standards: End-of-
End-of-rehabilitation/construction
s standards:
400 km by 2007,400 km1000bykm
2007, 1000 km by 2009
by 2009 rehabilitation/construction
reports
reports
MOT road condition survey reports
2. Quality of feeder roads network is increased By 2005, 40% of the feeder roads are maintained when required, to MOT road condition survey reports, Load limits are respected by lorries
increased required,
the MOT to the MOT
approved approved
standards, outstandards,
of which aout of whichofa40% by
minimum reports,
ContractsContracts withenterprises,
with private lorries and busses
and busses
minimum
communalofand 40%urban
by communal
teams, andand urban teams,
a minimum of 10% andbyaprivate private
Reportsenterprises,
MOT, Regional Reports
and District
minimum
enterprisesof 10% by private enterprises MOT,
OfficesRegional and District
By 2008 and beyond, 90% of the feeder roads are maintained when Offices
when
required,required, to theapproved
to the MOT MOT approved standards,
standards, out ofawhich
out of which minimum of
a55%
minimum of 55%and
by communal by communal
urban teams,andand
urban teams, and
a minimum a by
of 20%
minimum of 20% by private enterprises
private enterprises
3. Performance of Regional MOT improved Quality standards for rehabilitation and maintenance of roads are Regional MOT field monitoring
are verified
verified at once
at least least during
once during
worksworks
and atand
the at
endtheofend
the of the from
works monitoring
reports, reports,
works from 2004 onwards
2004 onwards Correspondence with MOPF (regional
(regional andminutes
and national), national),
of meetings
minutes
with MOPFof meetings with
Regional sector planning and annual budgeting done to the standard MOPF
standard
required byrequired
MOPF, by
andMOPF,
within and withinframework
the time the time framework
set, from 2004
set, from 2004 onwards
onwards
Activiti Means Costs (M€)
es ECEC Gvt.Gvt. Tot
Total
1.1 Identify priority feeder roads to rehabilitate Human resources (expertise in: maintenance, 180 PM 2.72.7 2.7al2.7
rehabilitate maintenance,
road funds, etc.)road funds, etc.)
1.2 Monitor road rehabilitation, including shelter, Investment (vehicles, equipment, houses, 1.51.5 0.20.2 1.71.7
shelter, lighting, telephones
lighting, telephones and road
and road safety measures houses, offices, etc.)
offices, etc.)
safety
where measures
appropriate where appropriate
1.3 Improve collection of road tolls and taxes Maintenance 120 months 2.02.0 1.01.0 3.03.0
1.4 Devise and apply system for reinvestment Office running 120 months 1.01.0 0.50.5 1.51.5
reinvestment
2.1 Review and improve approach to Working capital 1.01.0 0.20.2 1.21.2
approach
maintenance to maintenance
2.2 Increase competences of all types of Contingencies 10% 0.80.8 0.20.2 1.01.0
maintenance teams (reg. MOT, communal and
communal and urban)
urban) (training, (training,
equipment, monitoring,
equipment, monitoring, etc.)
planning, environment, planning,
environment,
2.3 Improve and etc.)adapt technology to working Total 9.09.0 2.12.1 11
11.1
working
conditionsconditions .1
2.4 Involve private sector more in maintenance
maintenance
2.5 Initiate creation of new maintenance teams
teams
2.6 Enhance teams' ownership for maintenance
maintenance
2.7 Support organisational adjustments of
adjustments
maintenanceofteams maintenance teams
2.8 Monitor and support all types of maintenance
maintenance
works works
2.9 Increase ownership of feeder roads by all
by all of
types types
users of (traders,
users (traders, men, etc.),
men, women,
women,
includingetc.), including
sensitisation onsensitisation on
improved driving
improved
behaviour,driving behaviour,
environment, etc.
environment,
2.10 Enhanceetc. gender equality in maintenance
maintenance teams and
teams and in decision in decision
making
making
3.1 Improve organisational set-up of Regional
Regional
MOT including MOTallocation
includingofallocation of
responsibilities
responsibilities
3.2 Apply quality control system
3.3 Train relevant staff in: planning,
planning,
management, management,
maintenance, road fund
maintenance,
management, road fund
environment, etc.
management,
3.4 Ensure gender environment,
equality inetc.
staff employment,
employment, training and promotion
training and promotion
3.5 Sensitise stakeholders on environment,
environment,
passenger and passenger
vehicle safety,and etc.
vehicle
safety,
3.6 etc.
Implement EIA as required
3.7 Manage revenues from user charges
3.8 Co-ordinate regularly with other relevant
relevant
ministries ministries (in thecommunes,
(in the region), region), traffic
communes,
police, donors, traffic
etc. police, donors,
etc. Pre--conditions 1. Quality standards for feeder roads
roads
are setare set
2. Sector policy framework clear,
clear, including
including maintenance
maintenance responsibilities
responsibilities

43
 6. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA ELABORAREA PLANULUI DE
ACTIVITĂŢI ŞI PLANULUI DE RESURSE

Cadrul logic al unui proiect descrie destul de general, ce fel de activităţi trebuiesc
întreprinse. După ce matricea fost completată, în mod normal în timpul fazei de
formulare, se trece la planificare, pentru a adăuga detaliile operaţionale.
Planul/diagrama activităţilor este metoda prin care se prezintă activităţile unui proiect,
arătând secvenţialitatea logică de desfăşurare a acestora şi interdependenţele care
există între ele, fiind totodată baza pentru atribuirea responsabilităţii manageriale la
fiecare activitate în parte. Având programul de activităţi pregătit, poate începe detalierea
mijloacelor şi planificarea costurilor. Planurile de activităţi şi resurse trebuiesc schiţate în
timpul realizării studiului de fezabilitate. Informaţiile detaliate privind implicaţiile
cheltuielilor curente nete din cadrul proiectului pot determina reformularea scopului şi
misiunii proiectului.
Planul general de acţiune (denumit uneori “grafic de implementare”) cuprinde diagrama
activităţilor şi calendarul resurselor actualizate şi detaliate, care se pregătesc în decursul
primelor luni de implementare a proiectului (faza de debut).

Figura 19: Planuri de activităţi şi de resurse

Activity and Resource Schedules

Logframe

Results-based Activity ScheduleResults-based Resource Schedule

ESTABLISHMENT OF PLANNING UNIT, MINISTRY OF TRANSPORT

Annual
1.1.2 Identify and recruit counterpart staff L Cos ts per pl anning peri od
Unit Quantity per planning period Cost Codes
1 2 3 1st qtr 2nd qtr 3rd qtr 4th qtr per unit source Donor Govt 1st qtr 2nd qtr 3rd qtr 4th qtr Total Costs

L S
ACTIV ITIESYEAR 1EXPERTS
Month
Hold regular 1 ngMonth
s teeri 2
committeeMonth 3
meetings Month 4 Month 5 Month 6 Month 7 Month 8 Month 9 Month 10 Month 11 Month 12 PM OM E1 E2 E3 L

1.2 Lia ise w ith rele va nt departments

no. 22 3, 4 A/1.3 2. 000 2.000 - -
4 5 6 7 8 9 no. 1 3, 4 A/1.3 500 - - -
lump1 3, 4 A/1.3 3. 000 - - -
Agree with government priority areas for planning studie s L

1.1 brieEsta
Hold regular fin gsblish Pnisters
for Mi la nning Unit
and senior civil servants L
ESTABLISHMENT mm 4 4 44 5, 2 B/2.1 800 800 800 800
1.3 Underta ke planni ngOF A PLANNING
studie s UNI T, MINISTRY OF TRANSPORT
L L L
1.1.1 Set up offices and equipment Ref ACTIVITIES/ INPUTS mm 2 3 33 Cost Funding 5, 2 B/2.1 200 300 300 300 Project Recurrent

1.2.1 Convene st eering committee

1.3.3 Undertake planning studies jointly with government

ACTIVITIES
1.1 Establish Planni ng Unit
Convene work ing groups to undertake planning studie s 10

Make recommendations to government L S S S

1.4 Provide gove rnment with strate gy plans

Mile sto ne s
Membership of P SC includes senior representatives from all relevant Departments KEY
Terms of reference and schedule for PSC agreed PM = Project Manager E1 = Economis t 1
First 3 briefing meetin gs run and attended as planned E2 = Policy Specialist E3 = Economis t 2
Written agreement of prio rity areas
Assist government Worki
in thengdevelopment of a and
groups convened framschedules
ework forofpoli
cy formulat
work agreed ion L S S S
1st drafts of studies c irculated
Comments received from relevant Ministries & departments 8 Studies completed
9 Working groups agree on recommendations
10 Strategy recommendations submitted to government S = Support role

EQUIPMENT
Comput ers
Fax modem Office furnit ure
SALARIES & ALLOWANCES (LOCAL)
L = Lead role Counterparts Office staff
L L L
ETC.

OM = Offic e Manager

6.1. Pregătirea planului de activităţi

Toate informaţiile dintr-un plan de activităţi pot fi rezumate într-un grafic care poartă 1.000
500
3.000
4.000
500
3.000

denumirea de Gantt Chart (graficul Gantt). Un exemplu al acestuia este prezentat mai
44 200
100
3. 200
1. 100

3. 200
1. 100
jos. Formatul grafic poate fi adaptat duratei preconizate a proiectului. Un plan general de
activităţi ale proiectului poate cuprinde numai activităţi trimestriale sau lunare, pe când
un plan de acţiune trimestrial individual poate utiliza un format săptămânal.

Figura 20: Exemplu de diagramă a activităţilor

Example of an Activity Schedule

YEAR 1

ESTABLISHMENT OF PLANNING UNIT, MINISTRY OF TRANSPORT

ACTIV ITIES
Month 1 Month 2 Month 3 Month 4 Month 5 Month 6 Month 7 Month 8 Month 9 Month 10 Month 11 Month 12

Esta blish P la nning Unit

E
1 23 X
PER
TS
Set up offic es and equipm ent

Identify and rec ruit counterpart s taff

4 56 78 9

Lia ise w ith re le va nt de pa rtm e nts

Convene steering com mittee

Hold regular steering committee m eetings

10

Hold regular briefings for M inisters and senior civil servants

L L L

Mile stone s
Unde rta ke plaMem
nning studie
KE Y
bership of s
P SC inc ludes senior representatives from all relevant Departm ents L S S S
Term s of reference and sc hedule for P SC agreed
First 3 briefing meetings run and attended as planned
W ritten agreement of priority areas
W orking groups convened and schedules of work agreed
1st drafts of studies circulated
Comments received from relevant M inistries & departments
Agree with government priority areas for planning studies
Studies completed
W orking groups agree on recomm endations P M = P roject M anager OM = Office Manager E 1 = E conom ist 1
Strategy recommendations submitted to governm ent E2 = Policy Specialist E 3 = E conom ist 2

Convene working groups to undertak e planning studies

L = Lead role
S = S upport role

Undertak e planning studies jointly with governm ent

Provide gove rnm e nt w ith stra te gy pla ns

Make recom mendations to governm ent

6.2. Pregătirea planului de resurse

As sist government in the development of a framework for policy form ulation

Estimarea costurilor se va face atent şi cu grijă pe baza alcătuirii bugetului. Costurile vor
avea o influenţă semnificativă asupra deciziilor de investiţii la evaluarea proiectului şi, în
consecinţă, asupra implementării în condiţii optime a proiectului odată ce s-a obţinut
acordul de începere. Din nou, lista activităţilor programate trebuie inclusă, precum şi
eşalonarea costurilor pro-forma. Fiecare activitate se va folosi apoi drept listă de
verificare pentru asigurarea furnizării tuturor mijloacelor necesare derulării respectivei
activităţi.

După aceea, se specifică mijloacele necesare realizării activităţilor. Va fi probabil

necesară agregarea informaţii specifice privind costurile aferente. Structura de costuri a
proiectului trebuie să precizeze alocarea cheltuielilor către diferiţii finanţatori, astfel încât
să rezulte clar contribuţia fiecăruia.

Odată ce au fost calculate costurile totale, este important să fie amintit faptul că agenţia
de implementare va trebui să acopere orice costuri curente aferente furnizării serviciilor
de întreţinere după terminarea proiectului. Costurile curente pot fi acoperite (total sau
parţial) din veniturile generate în urma derulării activităţilor proiectului. Fie că este sau nu
45
aşa, este important ca implicaţiile costurilor curente nete ale proiectului să fie clar
specificate, astfel încât să poată fi determinat impactul viitor asupra bugetului agenţiei de
implementare.

Figura 21: Exemplu de plan de resurse

ExampleofaResourceSche
dule
ESTABLISHMENTOFAPLANNINGUNIT, MINISTRYOFTRANSPORT

An
Costs per
Ref ACTIVITIES/INPUTS U Quantity per C F Cost planningperiod P nu
n 1plannin2gperiod3 4 o u Code G
D 1 2 3 4 r al
it s n r t o o s n r t

ACTIVITIES
1.1 EstablishPlanningUnit

EQUIPMENT
Comput n 2 2 1 3,4 2 2 - - 4
ers o 1 . 3,4 . . - - .
. 0 0 0 0
Fax 1 0 3,4 0 0 - - 0
n
modem 0 0 0 0
o
Officefu 4 4 4 4 5 5,2 5 - 8 8 5 3
. 0 0 0 0 0 .
rniture 2 3 3 3 5,2 A -
l 0 0 0 0 0 2
SALARIES&ALLOWANCE /
u 3 3 3 3 3 0
S(LOCAL) 1
. . 8 0 0 . 0
Count m 0
.

46
7. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA PLANIFICAREA INTERVENŢIILOR
COMPLEXE: INTERCONECTAREA MATRICILOR LOGICE
Intervenţiile complexe, care constau în implementarea unui anumit număr de proiecte,
sunt denumite în mod uzual “programe”. Acestea pot fi programe la nivel sectorial,
naţional sau regional, vizând un anumit număr de sectoare. Principiile Analizei Cadrului
Logic (ACL) se aplică deopotrivă acestor tipuri de intervenţii. Astfel, pentru a le planifica
corespunzător, este necesară parcurgerea fazelor de analiză şi de planificare.

In principiu, fiecare cadru logic poate fi descompus în mai multe sub-componente.

Fiecare dintre acestea detaliază o componentă a cadrului logic “principal” la un nivel mai
aprofundat.

Figura 22: Nivele ale intervenţiei: de la program la componentă

Levels of Intervention: From Programme

to Component
Programme Project Component
Overall
Objectives
Project Overall
Purpose Objective

Results Project Overall

Purpose Objective

Activities Results Project

Purpose

Activities Results

Activities

Sistemul de descompunere a cadrului logic principal prezentat este util pentru a ilustra
coerenţa componentelor dintr-un program sau proiect şi pentru a dezvolta fiecare
componentă în parte.

Totuşi, când se lucrează cu cadre logice interconectate, trebuie să existe o înţelegere

foarte clară a noţiunilor de “scop” sau “rezultat” şi să se identifice corect grupurile ţintă şi
beneficiarii.
 Tabelul 3: Nivele de intervenţie: de la program la componentă

Program sectorial Proiect de întreţinere Componenta sector

pentru drumuri privat
Obiective generale:
Îmbunătăţireacompetitivităţii
ţării pe pieţe internaţionale
Investiţii în sporirea
producţiei agricole pentru
export Stabilizarea
asigurării hranei
Scopul proiectului: Obiective generale
Reţeaua rutieră Reţeaua rutieră
satisface solicitările satisface solicitările
traficului
Rezultate: traficuluiproiectului:
Scopul Obiective generale
1. reducerea circulaţiei
vehicolelor de mare tonaj
2. reabilitarea şi
modernizarea drumurilor
3. extinderea reţelei rutiere
4. se asigură o mai 4. drumurile sunt mai 4. drumurile sunt mai
bună întreţinere a bine întreţinute bine întreţinute
drumurilor
5. rezultatele MOT s-au ameliorat
Activităţi: Rezultate: Scopul proiectului:
4.1 revizuirea şi îmbunătăţirea 4.1 abordarea aspectelor ce ţin
abordării serviciilor de de întreşinere a fost revizuită şi
întreţinere îmbunătăţită
4.2 implicarea sectorului privat 4.2 implicarea eficientă
4.2 implicarea în mai mare în problemele de întreţinere a sectorului privat în
măsură a sectorului privat în este eficientă problemele de
domeniul întreţinerii 4.3 suprafeţele drumurilor au întreţinere
4.3 îmbunătăţirea suprafaţei fost îmbunătăţite de către
drumurilor de către echipele echipele de întreţinere
de întreţinere 4.4 eficacitatea echipelor
4.4 creşterea eficacităţii de întreţinere a crescut
operaţiunilor de 4.5 situaţia proprietăţii asupra
întreţinere serviciilor de întreţinere a
4.5 ameliorarea situaţiei reţelei de drumuri de către
proprietăţii asupra serviciilor de echipele săteşti/comunale s-a
întreţinere a reţelei de drumuri ameliorat
de către echipele
săteşti/comunale
 Activităţi:
4.1.1 …..
4.2.1 evaluarea competenţelor
firmelor de întreţinere din
sectorul privat
4.2.2 elaborarea
implementarea măsurilor de
întărire a capacităţilor
instituţionale pentru firmele
private
4.2.3 oferirea de stimulente
pentru crearea de firme
4.2.4 organizarea licitaţiilor
pentru lucrările de întreţinere
4.2.5 monitorizarea
sistematică a lucrărilor
Rezultate:
4.1.1 …..
4.2.1 competenţele
firmelor de întreţinere din
sectorul privat au fost
şi evaluate
4.2.2 măsurile de
întărire a capacităţilor
instituţionale ale firmelor
private au fost elaborate
şi implementate
4.2.3 au fost oferite
stimulente pentru
crearea de firme
4.2.4 lucrările de
întreţinere fac obiectul
organizării porceselor de
licitaţii
4.2.5 lucrările sunt
Activitîţi:
4.1.1.1 …
4.2.1.1 enumerarea
firmelor exitente
4.2.1.2 conceperea
studiului de cercetare
4.2.1.3 efectuarea
studiului de cercetare
4.2.1.4 elaborar
ea concluziilor
4.2.2.1 ….

Pentru definirea diferitelor nivele ale obiectivelor unui program sectorial la scară
naţională, este necesar să se ţină seama de:
 Beneficiile naţionale, supra-regionale şi mondiale, dincolo de scopul
programului, la nivelul obiectivelor generale ale politicii CE;
 Beneficii durabile pentru toate grupurile ţintă şi beneficiarii finali la nivel naţional
şi sectorial, inclusiv beneficii echitabile pentru femei şi bărbaţi, la nivelul
scopului.
 Beneficii durabile pentru segmente ale grupurilor ţintă la nivel naţionalm,
regional sau sectorial, la nivelul rezultatelor.
 Figura 23: Nivele ale obiectivelor unui program sectorial la scară naţională

Levels of Objectives in a Nation-wide

Sector Programme
Intervention What does it mean for a sector- An example from the health sector
Logic programme?

Overall Nation-wide benefits (or beyond) • Mortality rates reduced

beyond the scope of the • Productivity increased
Objectives programme to which it contributes
Sustainable benefits for all target
Project groups at national and sectoral Health status of population improved
Purpose level, including equitable benefits
for women and men
Sustainable benefits for segments Health status of school children
of target groups at national or improved in A-land
Results sectoral level (purpose of sub- 1. Nation-wide functioning health care
sector progammes) services established at schools
2. Awareness created among children and
parents about health care measures
Activities Products of sub-sector
Quality and efficiency of secondary
programmes (results of sub- health care improved for school
3.
sector programmes) children

Obiectivele unuia dintre posibilele proiecte din cadrul programului naţional sectorial ar
trebui să corespundă următoarelor nivele de obiective descrise în cap. 3.5.2. (“prima
coloană: logica intervenţiei”):
 Beneficii durabile pentru toate grupurile ţintă şi beneficiarii de la nivel naţional şi
sectorial general, la nivelul obiectivelor generale, cu referire, acolo unde se
poate, la obiectivele generale ale politicii CE, inclusiv la egalitatea între sexe;
 Beneficii durabile pentru segmente ale grupurilor ţintă şi la nivel naţional,
regional şi sectorial, inclusiv beneficii echitabile pentru femei şi bărbaţi, la nivelul
scopului;
 „Produse” ale activităţilor întreprinse (finalizări) în proiect, la nivel naţional,
sectorial sau regional, la nivelul rezultatelor.

Cele de mai sus subliniază din nou utilitatea cadrului logic, ca instrument de
planificare şi management, pentru programe sectoriale sau regionale largi sau
intervenţii mai mici, cu condiţia de a nu fi utilizat numai ca schiţă de plan. Fiind un
instrument dinamic, cadrul logic trebuie reevaluat şi revizuit ori de câte ori
circumstanţele iniţiale se schimbă şi pe măsură ce proiectele sau programele se
dezvoltă.

50
 8. GLOSAR DE TERMENI
Abordare integrată Examinarea consecventă a unui proiect de-a lungul tuturor
fazelor ciclului de proiect, pentru a asigura că aspectele
relevanţei, fezabilităţii şi durabilităţii rămân în atenţie.
Abordarea prin O metodologie pentru planificarea, managementul şi evaluarea
intermediul cadrului programelor şi proiectelor, implicând analiza factorilor interesaţi,
logic (ACL) analiza problemei, analiza obiectivelor, analiza strategiilor,
prepararea matricei logice şi planurile de activităţi şi resurse.
Acord de finanţare / Documentul semnat între Comisia Europeană şi ţara sau ţările
Memorandum partenere, ulterior unei decizii de finanţare. Include o descriere a
proiectului sau programului ce se finanţează. Reprezintă
angajamentul oficial al Uniunii Europene şi al ţării partenere de a
finanţa măsurile descrise.

Activităţi Acţiunile (şi mijloacele) ce trebuiesc întreprinse/furnizate pentru a

produce rezultate. Ele însumează ce va fi întreprins prin proiect.
Analiza diferenţelor Politica UE privind ‘diferenţele dintre bărbaţi şi femei’ reflectată în
dintre sexe dezvoltarea cooperării pe baza valorilor larg împărtăşite, cere
integrarea analizei “diferenţele dintre bărbaţi şi femei’” la nivel micro,
intermediar şi macro, de-a lungul ciclclului proiectului. O analiză a
“diferenţele dintre bărbaţi şi femei’ permite identificarea şi integrarea
dinamicii schimbării într-o situaţie dată, precum şi monitorizarea
evoluţiei sale, în special privind disparităţile dintre femei şi bărbaţi.
Analiza acordă atenţie la: diferitele roluri (productive, reproductive,
luarea deciziilor) ale femeilor şi bărbaţilor; accesul diferenţiat la
resurse şi utilizarea acestora; nevoile, interesele şi problemele lor
specifice; barierele participării depline şi echitabile ale femeilor şi
bărbaţilor la activităţile proiectului şi echitatea accesului la
beneficiile obţinute pentru femei şi bărbaţi.

Analiza factorilor Analiza factorilor interesaţi implică identificarea tuturor grupurilor

interesaţi
de factori interesaţi, respectiv acele grupuri ce pot fi afectate
(pozitiv sau negativ) de intervenţia propusă, precum şi
identificarea şi analiza intereselor, problemelor şi a potenţialului
specifice acestora. Concluziile acestei analize sunt apoi integrate
în concepţia proiectului.

Analiza obiectivelor Identificarea şi verificarea beneficiilor viitoare dorite, cărora

beneficiarii le acordă prioritate. Rezultatul imediat al analizei
obiectivelor îl reprezintă arborele obiectivelor şi ierarhia obiectivelor.
51
Analiza problemelor O investigaţie structurată a aspectelor negative ale unei situaţii
pentru a stabili cauzele şi efectele acestora.

Analiza strategiilor Estimare critică a căilor alternative de atingere a obiectivelor şi

selecţia unuia sau mai multora pentru includerea în proiectul propus.
Analiza SWOT Analiza punctelor tari (S) şi a punctelor slabe (W) ale unei
organizaţii, a oportunităţilor (O) şi ameninţărilor (T) cu care aceasta
se confruntă.
Un instrument care poate fi utilizat în timpul tuturor fazelor ciclului de
proiect.
Angajament Un angajament este o decizie oficială luată de Comisie de a
rezerva o anumită sumă de bani pentru un anumit scop. Nici o
cheltuială nu poate fi efectuată suplimentar faţă de angajamentul
autorizat.
Arborele obiectivelor O reprezentare în formă de diagramă a situaţiei în viitor, odată ce
problemele au fost remediate, urmând unei analize a problemei şi
arătând o relaţie “mijloace-final”.

Arborele problemelor O reprezentare în formă de diagramă a unei situaţii negative

reliefând relaţia cauză-efect.

Asistenţă tehnică Specialişti, consultanţi, traineri, consilieri, etc, contractaţi pentru

transferul de ‘know-how’ şi de abilităţi şi pentru crearea şi întărirea
instituţiilor.
Beneficiari Sunt aceia care beneficiază în orice fel de pe urma
implementării proiectului. Trebuie făcută distincţie între:
a) Parteneri de proiect / beneficiari direcţi: aceia care sunt sprijiniţi
prin fondurile CE în managementul conceperii şi implementării unui
proiect, ex. de obicei: ministere, agenţii de implementare;
b) Beneficiari intermediari: aceia care sunt sprijiniţi în cadrul
proiectului pentru a executa mai bine servicii către grupul(rile) ţintă,
ex. personal agricol de sprijin, beneficiind de măsuri de instruire
pentru a-şi executa mai bine serviciile de îndrumare pentru “femei şi
bărbaţi, membrii familiilor de fermieri”;
c) Grup(uri) ţintă: grupul / entitatea care va fi pozitiv afectat de
proiect la nivelul Scopului Proiectului şi cu care proiectul va lucra
foarte strâns, ex. “ femei şi bărbaţi, membrii familiilor de fermieri”-în
cazul prelungirii proiectului menţionat;
d) Beneficiari finali: aceia care, dincolo de nivelul grupurilor ţintă,
beneficiază de proiect pe termen lung la nivelul larg al comunităţii
 sau sectorului, ex. “copiii”, datorită cheltuielilor crescute pentru
sănătate şi educaţie, “consumatorii” datorită creşterii producţiei
agricole şi marketingului sau “statul”, de exemplu, datorită creşterii
veniturilor din export prin îmbunătăţirea marketingului şi a producţiei
agricole.
Cadrul logic Matricea în care sunt prezentate logica intervenţiei, ipotezele,
indicatorii obiectivi de verificare şi sursele de verificare ale
proiectului.
Ciclul proiectului Ciclul proiectului urmăreşte viaţa unui proiect de la ideea iniţială
până la finalizare. Furnizează o structură prin care se asigură cadrul
în care sunt consultaţi factorii interesaţi, definirea deciziilor cheie,
cerinţele de informare şi responsabilităţile în fiecare fază, astfel încât
deciziile luate să fie documentate la fiecare fază din viaţa unui
proiect. Se încheie prin evaluare, pentru a formula lecţiile învăţate
din această experienţă, ce vor ajuta la conceperea viitoarelor
programe şi proiecte.
Comisia Comisia Europeană
Comisia Europeană Organismul executiv al Uniunii Europene. Iniţiază politica
Uniunii Europene şi implementează programe şi politici stabilite
de autorităţile legislative ale UE.
Contractor Organizaţia publică sau privată, consorţiul sau persoana cu care
autoritatea contractantă are un contract. Firma, persoana sau
consorţiul căruia i se acordă un contract.

Cost Costurile reprezintă transpunerea în termeni financiari a tuturor

resurselor identificate (“Mijloace”).
Costuri curente Costuri pentru operare şi întreţinere a rezultatelor proiectului care
vor continua să se producă după încheierea perioadei de
implementare.
Criterii de durabilitate Vezi „factorii calităţii”.
DAC Comitetul de Asistenţă pentru Dezvoltare al OCDE (Organizaţia
pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică).
Delegaţia Oficiul diplomatic reprezentând Comisia Europeană, acreditat în ţări
sau instituţii internaţionale la nivel de Ambasadă. Conducătorul
Delegaţiei este adesea numit Delegat sau Ambasador.
Diferenţele dintre Diferenţele sociale care sunt atribuite bărbaţilor şi femeilor şi sunt
sexe învăţate de aceştia şi faptul că acestea variază peste timp de la o
societate (sau grup) la alta. Acestea diferă în funcţie de sex şi se
referă la diferenţele determinate biologic dintre femei şi bărbaţi.

Documente Strategice Documentul Strategic de Ţară este un instrument pentru orientarea,

de Ţară managementul şi revizuirea programelor de asistenţă ale CE.
Sco
pul
său
este
de a
furni
za
un
cadr
u
pent
ru
prog
ram
ele
de
 asistenţă ale UE, bazate pe obiectivele UE, agenda politică
guvernamentală a ţării partenere, o analiză a situaţiei ţării partenere
şi a activităţii altor parteneri majori. Sunt întocmite pentru toate ţările
ACP, MEDA (exceptând Cipru, Malta şi Turcia) şi ALA.
Durabilitate Continuarea obţinerii beneficiilor produse de proiect, după
terminarea perioadei de acordare de sprijin financiar şi tehnic
extern.

Eficacitate O apreciere a felului în care rezultatele au dus la atingerea scopului

proiectului şi a modului în care ipotezele au afectat rezultatele
proiectului.
Eficienţă Gradul în care rezultatele au fost obţinute la un cost rezonabil, în
speţă, cât de bine au fost transformate Mijloacele şi Activităţile în
Rezultate şi care este calitatea acestora.
Egalitatea dintre sexe Promovarea egalităţii de şanse dintre femei şi bărbaţi în relaţie cu
accesul lor la infrastructurile economice şi sociale şi la beneficiile
dezvoltării este vitală. Obiectivul este reducerea disparităţilor dintre
femei şi bărbaţi, inclusiv în sănătate şi educaţie, angajări şi
activitate economică, ca şi în luarea deciziilor la toate nivelele.
Toate programele şi proiectele ar trebui să contribuie activ la
reducerea disparităţilor dintre bărbaţi şi femei în ariile lor de
intervenţie.

Evaluare O apreciere periodică a eficienţei, eficacităţii, impactului, durabilităţii

şi relevanţei unui proiect, în contextul obiectivelor declarate. Este
întreprinsă în mod uzual, ca o examinare independentă a contextului
istoric, obiectivelor, rezultatelor, activităţilor şi mijloacelor
desfăşurate, în vederea desprinderii de lecţii care pot orienta
viitoarea adoptare de decizii.
Factori interesaţi Orice persoane, grupuri de persoane, instituţii sau firme care pot
avea o relaţie cu proiectul/programul, sunt definiţi ca factori
interesaţi. Ei pot – direct sau indirect, pozitiv sau negativ – afecta
sau pot fi afectaţi de proces şi de produsele finale ale proiectelor
sau programelor. În mod obişnuit se iau în consideraţie diferitele
sub-grupuri.

Factorii calitaţii Criterii care au fost verificate de-a lungul timpului că au avut un
impact semnificativ asupra durabilităţii beneficiilor generate de
proiecte şi care trebuie să fie luate în considerare în conceperea şi
implementarea fiecărui proiect (anterior: “Criterii de Durabilitate”):
‘proprietatea’ beneficiarilor, sprijinul politicii, factori economici şi
54
 financiari, aspecte socio-culturale, egalitatea dintre bărbaţi şi femei,
tehnologie corespunzătoare, aspecte privind mediul, capacitatea
instituţională şi de management.
Faza de evaluare A şasea fază a ciclului de proiect şi totodată finală, în timpul căreia
proiectul este examinat în raport cu obiectivele şi lecţiile sunt
utilizate pentru a influenţa acţiunile viitoare.
Faza de finanţare A patra fază a ciclului de proiect în timpul căreia proiectele sunt
aprobate pentru finanţare.
Faza de formulare A treia fază în ciclul proiectului. Implică stabilirea detaliilor proiectului
pe baza unui studiu de fezabilitate, urmat de o examinare de către
personalul CE, pentru aprecierea meritelor proiectului ăi consistenţa
cu politicile sectoriale.

Faza de identificare A doua fază a ciclului de proiect. Implică elaborarea iniţială a ideii de
proiect în termeni de obiective, rezultate şi activităţi, pentru a decide
dacă să se continue sau nu cu un studiu de fezabilitate.
Faza de implementare A cincea fază a ciclului de proiect în timpul căreia proiectul este
implementat şi este monitorizat progresul către realizarea
obiectivelor.
Faza de programare Prima fază a ciclului de proiect, în timpul căreia se pregăteşte
Programul Cadru. Vezi „programul-cadru”.
Fezabilitate Evaluează măsura în care obiectivele proiectului pot fi într-adevăr
atinse.
Formulare Analiza unui proiect propus pentru a-i determina meritele şi
acceptabilitatea în concordanţă cu criteriile stabilite. Acesta este
pasul final înainte ca proiectul să fie depus pentru finanţare. Verifică
dacă proiectul este fezabil faţă de situaţia din teren, că obiectivele
stabilite rămân corespunzătoare şi costurile sunt rezonabile. Termen
adesea folosit sinonim: Sudiu de fezabilitate / Ex-ante Evaluare.

Grafic bară vezi “graficul Gantt”.

Graficul Gantt O metodă de prezentare grafică a informaţiilor utilizată pentru
planificarea activităţilor. Similară cu un grafic bară.

Grup(uri) ţintă Grupul/entitatea care va fi afectată pozitiv de proiect la nivelul

scopului proiectului, cu care şi pentru care proiectul va lucra foarte
strâns.
Ierarhia obiectivelor O reprezentare în formă de diagramă a intervenţiilor proiectului
propus, planificate logic, urmărind o analiză a problemei şi arătând
relaţia “mijloace-final”. Sinonim: Arborele Obiectivelor.
Impact Efectul proiectului asupra mediului socio-economic sau mai larg,
 contribuţia sa la obiectivele sectoriale mai largi sumarizate în
Obiective Generale ale proiectului şi la realizarea cuprinzătoare a
obiectivelor politicii CE.
Indicatori obiectivi de Indicatori care vor arăta dacă obiectivele au fost realizate sau nu la
verificare (IOV) cele trei nivele ale matricei logice. IOV furnizeză bazele pentru
conceperea unui sistem de monitorizare
Intrări Vezi „Mijloace”.
Ipoteze Factori externi care ar putea afecta progresul sau succesul
proiectului, dar asupra cărora managerul proiectului nu are control
direct. Ei formează a patra coloană a Matricei Logice şi sunt
formulaţi într-un mod pozitiv, ex.: “Reforma procedurilor penale
implementată cu succes”.
Jaloane Un tip de IOV furnizând indicaţii pentru obiective pe termen scurt şi
mediu (în mod uzual activităţi) care facilitează măsurarea realizărilor
de-a lungul proiectului. Ele indică de asemenea momentele când ar
trebui luate decizii sau ar trebui finalizate acţiuni
Logica intervenţiei Strategia ce fundamentează proiectul. Este descrierea narativă a
proiectului la fiecare dintre cele patru nivele ale ‘ierarhiei
obiectivelor’ utilizate în cadrul logic.
Managementul O metodologie pentru pregătirea, implementarea şi evaluarea
ciclului de proiect proiectelor şi programelor, bazată pe abordarea integrată şi pe
abordarea prin intermediul cadrului logic.
Memorandum Vezi „acordul de fiananţare.
de finanţare
Mijloace Casetele “Mijloace” şi “Costuri” înlocuiesc IOV şi SV la nivelul
activităţilor. Mijloacele sunt resurse fizice şi nefizice care sunt
necesare pentru derularea activităţilor planificate şi managementul
proiectului. O distincţie poate fi făcută între resurse umane şi
resurse materiale.
Monitorizare Colectarea, analiza şi utilizarea sistematică a informaţiilor
pentru luarea deciziei şi administrarea proiectului.
Obiective Descrierea ţintei unui proiect sau program. În sensul său generic se
referă la activităţi, rezultate, scopul proiectului şi obiective generale.

Obiective generale Ele explică de ce proiectul este important pentru societate, în

termeni de beneficii pe termen lung pentru beneficiarii finali şi
beneficii mai largi pentru alte grupuri. Ele ajută deasemenea la a
arăta cum se integrează programul în politicile regionale/sectoriale
ale guvernului / organizaţiilor respective şi ale CE, precum şi la
realizarea cuprinzătoare a obiectivelor politicii CE de cooperare.
Obiectivele Generale nu vor fi atinse doar prin proiectul în sine
(acesta va furniza doar o contribuţie la realizarea Obiectivelor
Generale), ci va necesita
 deopotrivă contribuţia altor programe şi proiecte.
Perioada de iniţiere Perioada de la începutul proiectului până la scrierea raportului
de iniţiere, de regulă 2-3 luni.
Perioada de pornire Perioda implementării proiectului imediat următoare sosirii
contractorului sau echipei de asistenţă tehnică.

Plan de activităţi Un grafic Gantt, o reprezentare grafică similară cu un grafic bară,

stabilind calendarul, succesiunea şi durata activităţilor proiectului.
Poate fi de asemenea utilizat pentru a identifica jaloanele importante
pentru monitorizarea progresului şi pentru atribuirea
responsabilităţii în realizarea jaloanelor importante.
Plan de lucru Plan care stabileşte activităţile şi resursele necesare pentru
obţinerea rezultatelor şi atingerea scopului unui proiect.
Plan de resurse Detalierea bugetului proiectului, astfel încât mijloacele şi costurile să fie
conforme cu activităţile pe o perioadă de timp.
Pre-condiţii Condiţii care trebuie satisfăcute înainte ca proiectul să poată
începe, în speţă, pot începe activităţile. Pre-condiţiile dacă sunt
ataşate la furnizarea ajutorului.

Program O serie de proiecte care au un obiectiv general comun.

Programe-cadru Acestea sunt pregătite de Comisia Europeană în colaborare cu
guvernele ţărilor partenere. Ele furnizează îndrumare generală şi
principii pentru cooperarea cu Uniunea Europeană, specifică
sectoarelor-cheie şi temele pentru o ţară sau regiune şi pot
recomanda idei de proiecte.
Proiect O serie de activităţi cu obiective fixate, concepute să producă un
rezultat specific într-un cadru de timp delimitat.
Propunerea de Propunerile de Finanţare sunt documente primare, înaintate
finanţare Comitetului de Finanţare relevant de către serviciile Comisiei pentru
formularea unei opinii şi Comisiei pentru decizie. Propunerile descriu
contextul istoric general, natura, scopul, obiectivele şi modalităţile de
realizare a măsurilor propuse şi indică bugetul necesar. După
primirea opiniei favorabile a Comitetului de Finanţare, aceste
documente sunt subiectul deciziei de finanţare din partea Comisiei şi
al Acordului de Finanţare care este semnat cu contractorul sau după
caz, ţara parteneră respectivă.
Raport de iniţiere Primul raport produs la sfârşitul periodei de iniţiere care
actualizează concepţia proiectului şi/sau termenii de referinţă şi
stabileşte planul de lucru pentru restul proiectului.
Raport intermediar Un raport interimar privind evoluţia unui proiect, înaintat de
contractorul proiectului organizaţiei partenere şi Comisiei, la un
57
 anume interval de timp. Include secţiuni privind performanţa tehnică
şi financiară. In mod obişnuit este înaintat trimestrial.
Relevanţă Corespondenţa obiectivelor proiectului cu problemele reale, nevoile
şi priorităţile grupurilor ţintă şi ale beneficiarilor cărora se presupune
că se adresează proiectul, precum şi cu mediul fizic şi politic în care
acesta operează.
Rezultate “Produsele” activităţilor întreprinse, prin combinaţia cărora se atinge
scopul proiectului, respectiv începutul obţinerii beneficiilor durabile
pentru grupurile ţintă.

Riscuri Vezi şi “Ipoteze”. Factori şi evenimente externe care ar putea

afecta progresul sau succesul proiectului şi care nu au o
probabilitate mare de producere. Se formulează printr-un enunţ
negativ, ex. “Reforma procedurilor penale eşuează”.

Scopul proiectului Obiectivul central al proiectului. Scopul trebuie să abordeze

probleme centrale şi să fie definit în termenii obţinerii de beneficii
durabile pentru grupul(urile) ţintă. Scopul trebuie totodată să
exprime
beneficii echitabile pentru femei şi bărbaţi în cadrul grupului(rilor)
ţintă. Un proiect poate avea un singur scop.
Strategia Suport de Termen utilizat ca sinonim pentru Documentul Strategic de Ţară
Ţară (DST).

58
Studiu de fezabilitate Un studiu de fezabilitate, derulat în timpul fazei de Formulare,
verifică dacă proiectul propus este bine fundamentat şi dacă este
posibil să satisfacă nevoile grupurilor ţintă / beneficiarilor. Studiul
trebuie să prezinte proiectul în detalii operaţionale complete, ţinând
cont de toate aspectele politice, tehnice, economice, financiare,
institu ionale, socio-culturale, de management, de mediu, privitoare
la bărbaţi şi femei. Studiul va furniza Comisiei Europene şi
guvernului partener suficiente informaţii pentru a justifica aceptarea,
modificarea sau respingerea proiectului propus pentru a fi finanţat.
Studiu de pre- Studiul de pre-fezabilitate, derulat în timpul fazei de identificare,
fezabilitate identifică toate problemele, formulează soluţii alternative şi
selectează alternativa preferată pe baza Factorilor Calităţii. Studiul
va furniza Comisiei Europene şi guvernului partener suficiente
informaţii pentru a justifica aceptarea, modificarea sau respingerea
proiectului propus în vederea unei aprecieri suplimentare.

Surse de verificare Formează a treia coloană a matricei logice şi indică locul şi în ce

formă pot fi găsite informaţiile despre realizarea Obiectivelor
Generale, Scopului Proiectului şi Rezultatelor (descrise de
indicatorii de verificare a obiectivelor).

Termeni de referinţă Termenii de referinţă definesc sarcinile cerute unui contractor şi

indică contextul şi obiectivele proiectului, intrările şi ieşirile
preconizate, bugetul, calendarul şi descrierea sarcinilor.