Managementu Proiectelor Dezvoltare Durab

Inovaţie în administraţie
GUVERNUL ROMÂNIEI
UNIUNEA EUROPEAN
Programul Operaţional
Ministerul Administraţiei şi
Fondul Social European
„Dezvoltarea Capacit ţii
Internelor
Administrative”
ROMÂNIA
MINISTERUL EDUCA IEI, CERCET RII ŞI TINERETULUI
UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
Str. Mihail Kogãlniceanu, nr. 1, 400084 Cluj-Napoca
Tel. (00)40-264-40.53.00*; 40.53.01; 40.53.02; 40.53.22
Fax: 40-264-59.19.06
MANAGEMENTUL PROIECTELOR I DEZVOLTARE DURABIL E-mail: staff@staff.ubbcluj.ro
MANAGEMENTUL PROIECTELOR. DEZVOLTARE DURABIL
SUPORT DE CURS
Prof. Univ. Dr. Margareta Florescu

Lect. Univ. Dr. Balogh Marton
Lect. Univ. Dr. Bogdana Neam u
Asist. Univ. Drd. Natalia Balogh
CUPRINS
PARTEA I. CONCEPTELE DE MANAGEMENT, PROIECT I MANAGEMENTUL PROIECTELOR 4
CAPITOLUL I. CONCEPTUL DE MANAGEMENT.............................................................................11
1.1. APARI IA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT ....................................................................11
1.2. DEFINI II I ACCEP IUNI ALE TERMENULUI DE MANAGEMENT ................................13
CAPITOLUL II. CONCEPTUL DE PROIECT .......................................................................................15
2.1. DEFINI II I ACCEP IUNI ALE TERMENULUI DE PROIECT ............................................15
2.2. CARACTERISTICILE PROIECTELOR ......................................................................................18
2.3. TIPURI DE PROIECTE ................................................................................................................18
2.4. PROIECT VS. PROGRAM ...........................................................................................................21
2.5. ORGANIZA IA CENTRAT PE PROIECTE ............................................................................22
CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL PROIECTELOR .......................................................................24
3.1. PRINCIPIILE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR...................26
3.1.1. Principiul angajamentului.......................................................................................................27
3.1.2. Principiul succesului predefinit ..............................................................................................27
3.1.3. Principiul eficien ei/consisten ei interne/interdependen ei .....................................................27
3.1.4. Principiul strategiei.................................................................................................................27
3.1.5. Principiul controlului ..............................................................................................................27
3.1.6. Principiul canalului unic de comunicare ................................................................................27
3.1.7. Principiul mediului de lucru stimulativ ..................................................................................28
3.2. ORGANIZAREA STRUCTURAL A MANAGEMENTULUI PROIECTELOR .....................28
3.2.1. Coordonarea proiectelor .........................................................................................................28
3.2.2. Organizarea matriceal a managementului proiectelor ..........................................................29
3.2.3. Organizarea independent a managementului proiectelor......................................................29
3.2.4. Managementul proiectelor ca structur multi-proiect ............................................................30
BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................................31
PARTEA A II-A. CICLUL DE VIA AL PROIECTELOR .....................................................................33
CAPITOLUL I. TIPOLOGIA CICLURILOR DE VIA ALE PROIECTELOR .................................34
1.1 PROCESE ÎN DERULAREA PROIECTELOR ............................................................................34
1.2 CICLURI DE VIA ALE PROIECTELOR ................................................................................35
1.2.1 Ciclul de via elementar al unui proiect .................................................................................36
1.2.2 Ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare .............................................................................36
1.2.3. Ciclul de via pe baz de prototip .........................................................................................37
CAPITOLUL II. CONCEP IA PROIECTELOR ....................................................................................38
2.1. SUB-ETAPE ALE CONCEP IEI DE PROIECT .........................................................................38
2.1.1. Analiza SWOT .......................................................................................................................39
2.2. IDENTIFICAREA I DEFINIREA PROBLEMEI DE PROIECT ...............................................41
2.3. DEFINIREA OBIECTIVELOR ....................................................................................................42
CAPITOLUL III. PLANIFICAREA PROIECTELOR .............................................................................45
3.1. STABILIREA I PLANIFICAREA ACTIVIT ILOR PROIECTULUI ...................................45
3.2. IDENTIFICAREA I PLANIFICAREA RESURSELOR NECESARE PENTRU PROIECT ....46
3.3. ATRAGEREA DE FONDURI ......................................................................................................47
3.4. METODE I INSTRUMENTE DE PLANIFICARE ....................................................................49
3.4.1. Diagrama Gantt ......................................................................................................................49
3.4.2. Metoda PERT .........................................................................................................................50
3.4.3. Metoda Drumului Critic (Critical Path Method – CPM) ........................................................51
3.4.4. Metoda Cadrului Logic ..........................................................................................................52
CAPITOLUL IV. IMPLEMENTAREA PROIECTELOR .......................................................................55
4.1. MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTELOR ............................................................56
4.2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL PROIECTELOR ........................57
4.3. RELA IA CU FINAN ATORII...................................................................................................61
4.4. RELA IA CU BENEFICIARII.....................................................................................................62
CAPITOLUL V. EVALUAREA I ÎNCHEIEREA PROIECTELOR .....................................................63
5.1. MODELE DE EVALUARE A PROIECTELOR ..........................................................................63
5.1.1. Evaluarea proiectelor în vederea finan rii.............................................................................63
5.1.2. Evaluarea intern ....................................................................................................................63
5.1.3. Evaluarea rezultatelor .............................................................................................................64
5.2. ÎNCHEIEREA PROIECTULUI ....................................................................................................65
BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................................67
PARTEA A III-A. FONDURILE STRUCTURALE ALE UNIUNII EUROPENE .....................................69
CAPITOLUL I. FONDURILE STRUCTURALE AL UNIUNII EUROPENE I DOMENIILE DE
APLICARE ...............................................................................................................................................71
1.1. OBIECTIVELE FONDURILOR STRUCTURALE .....................................................................72
1.2 FONDURILE EUROPENE COMPLEMENTARE FONDURILOR STRUCTURALE I DE
COEZIUNE ..........................................................................................................................................73
CAPITOLUL II. FONDURILE STRUCTURALE ÎN ROMÂNIA .........................................................74
2.1. PROGRAMAREA FONDURILOR STRUCTURALE ................................................................74
CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL PROGRAMELOR OPERA IONALE .....................................77
3.1. CIRCUITUL FONDURILOR EUROPENE POST-ADERARE...................................................78
3.2. ALOC RI FINANCIARE I CONSIDERA II PRIVIND ROMÂNIA ......................................81
CAPITOLUL IV. CAPACITATEA DE ABSORB IE A FONDURILOR STRUCTURALE ................83
4.1. CONCEPT I METODOLOGIE...................................................................................................83
4.2. METODOLOGIA DE EVALUARE A CAPACIT II ADMINISTRATIVE ............................83
4.3. MODUL DE EVALUARE ............................................................................................................85
4.4. EVALUAREA CAPACIT II ADMINISTRATIVE DE ABSORB IE ....................................86
BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................................................89
PARTEA A IV-A. DEZVOLTARE DURABIL ........................................................................................90
CAPITOLUL I. DEFINIREA CONCEPTULUI ......................................................................................91
1.1 Etimologie.......................................................................................................................................91
1.2. Originile conceptului .....................................................................................................................91
1.3 Dezvoltarea durabil şi deriva ii acesteia .......................................................................................93
1.4 Raportul Brundtland .......................................................................................................................97
1.4.1 Înfiin area Comisiei Na iunilor Unite pentru Mediu şi Dezvoltare (WCED)..........................97
1.4.2 Viziunea şi conceptele cheie ale raportului Brundtland ..........................................................97
1.4.3 Principii ale dezvolt rii durabile: „moştenirea” raportului Brundtland...................................99
1.5 Defini ii ...........................................................................................................................................99
1.6 Cei trei E ai dezvolt rii durabile – rolul valorilor în definirea dezvolt rii durabile .....................101
1.7 Principiul integr rii .......................................................................................................................102
CAPITOLUL II. DEZVOLTAREA DURABIL ÎN CONTEXTUL UNIUNII EUROPENE..............104
2.1 Introducere ....................................................................................................................................104
2.2 Preocup ri timpurii. Apari ia principiului integr rii .....................................................................104
2.3 Strategia Uniunii privind Dezvoltarea Durabil ...........................................................................105
2.3.1. SDD revizuit (2006) ...........................................................................................................106
2.3.2 Primul raport privind progresul SDD ....................................................................................107
2.3.3 Al doilea raport privind progresul SDD ................................................................................108
2.4 Strategia de la Lisabona ................................................................................................................108
2.5. SDD versus Lisabona în privin a dezvolt rii durabile .................................................................109
2.6. Strategia Europa 2020..................................................................................................................109
CAPITOLUL III. POLITICA DE DEZVOLTARE REGIONAL ŞI DEZVOLTAREA
DURABIL ............................................................................................................................................111
CAPITOLUL IV. DEZVOLTAREA DURABIL ÎN ROMÂNIA ......................................................113
4.1 Istoric şi etape ...............................................................................................................................113
4.2 Strategia Na ional privind Dezvoltarea Durabil ........................................................................114
4.3 Dezvoltarea durabil în contextul fondurilor structurale ..............................................................115
BIBLIOGRAFIE .....................................................................................................................................117
Program Postuniversitar în Managementul Administraţiei Publice
Syllabus pentru disciplina
MANAGEMENTUL PROIECTELOR. DEZVOLTARE DURABIL
I. INFORMAŢII GENERALE DESPRE CURS:

Titlul disciplinei: Managementul proiectelor. Dezvoltare durabil
Semestrul: I
II. INFORMAŢII DESPRE TITULARUL DE CURS:

Nume, titlul ştiin ific: Lect. Univ. Dr. Balogh Marton
Informa ii de contact: balogh@apubb.ro
Ore de audien : Mar i, 12.00-14.00, Sala I/6
III. DESCRIEREA DISCIPLINEI:

Obiectivele cursului:
- Prezentarea conceptele fundamentale specifice domeniului managementului de proiecte;
- Dezvoltarea la nivel individual a capacit ilor de elaborare, implementare şi evaluare a unor proiecte;
- Dezvoltarea modalit ilor de identificare a unor poten iale surse de finan are a proiectelor;
- Prezentarea programelor europene în vederea acces rii acestor surse de finan are
- Prezentarea solu iilor de flexibilizare i de eficientizare a aloc rii fondurilor bugetare în managementul
de proiect;
- Analiza necesit ii dezvolt rii capacit ii interne de accesare i de absorb ie eficient a fondurilor
europene prin instrumente specifice – proiecte europene;
- Prezentarea principalelor defini ii şi abord ri cu privire la dezvoltarea durabil . Analiza critic a
modului în care dezvoltarea durabil presupune integrarea a trei priorit i care se afl în conflict şi a
integr rii orizontale şi verticale;
- Analiza rolului dezvolt rii durabile în contextul Uniunii Europene cu exemplificarea unei politici –
politica de dezvoltare regional .
Competen e dobândite:
- Familiarizarea studen ilor cu aspectele teoretice (exprimate în doctrin şi în practic ) precum şi cu
aspectele practice (exemple oferite);
- Dezvoltarea capacit ii de analiz şi sintez utilizând termeni specifici problematicii dezb tute.
IV. BIBLIOGRAFIA OBLIGATORIE:

1. Iov nu , S., Curs de specializare pentru lucrătorii sociali din mediul rural, Editura Waldpress,
Timişoara, 2001.
2. Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor – Cale spre creşterea competivităţii, Edi ia a II-
a, Editura ALL BECK, Bucureşti, 2004.
3. Kerzner, H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 8th
Edition, John Wiley&Sons Inc., USA, 2003.
4. Lock, D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucure ti, 2000.
5. Opran, C., Stan, S., N stas , S., Abaza, B., Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro,
Bucure ti, 2002.
6. Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansată în managementul proiectelor (PCM), Bucureşti,
2002.
7. Jordan, A., Schout, A., The Coordination of the European Union, Oxford: Oxford University Press,
2006.
8. Lafferty, W.M., Houden, E., „Environmental Policy Integration: Towards an Analytical Framework”,
Environmental Politics, 12(3) pp. 1-22, 2003.
9. Portney, K., Taking Sustainable Cities Seriously, Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2003.
10. Wheeler, S.M., Planning for Sustainability. Creating Livable, Equitable, and Ecological Communities,
New York: Routledge, 2004.
V. MATERIALE FOLOSITE ÎN CADRUL PROCESULUI EDUCAŢIONAL SPECIFIC

DISCIPLINEI:
Pentru o activitate optim în cadrul acestui curs este necesar un calculator conectat la un videoproiector,
asigurate de facultate (se reg sesc în dotarea s lilor).
VI. PLANIFICAREA/CALENDARUL ÎNTÂLNIRILOR ŞI A VERIFIC RILOR/EXAMIN RILOR

INTERMEDIARE:
1. Cadrul conceptual al managementului proiectelor.

Data planificat : s pt mâna 1
Organizarea întâlnirii: 2 h curs, 1 h seminar
Concepte: management, proiect, caracteristicile proiectelor, tipuri de proiecte, organiza ia centrat pe
proiecte, managementul proiectelor, principiile managementului proiectelor, organizarea structural a
managementului proiectelor
Bibliografia recomandat : N. Balogh, M. Balogh, M. Florescu, B. Neam u, suport de curs Managementul
proiectelor. Dezvoltare durabilă; Laz r, I., Mortan, M., Vere , V., Laz r, S. P., Management general,
Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004; Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor – Cale spre
creşterea competivităţii, Edi ia a II-a, Editura ALL BECK, Bucureşti, 2004; Opran, C., (coordonator),
Stan, S., N stas , S., Abaza, B., Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucure ti, 2002; Lock,
D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucure ti, 2000; Wideman, R.M., „Fundamental Principles of
Project Management”, în Project Management Forum, Digest Volume 4, no. 7, 1999.
2. Ciclul de via al proiectelor: concep ia i planificarea proiectelor

Concepte: proces, tipologia ciclurilor de via a proiectelor, problem , caracteristicile problemei, analiza
SWOT, obiective, analiza SMART, activit i, bugetul, metoda cadrului logic
proiectelor. Dezvoltare durabilă; Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor – Cale spre
creşterea competivităţii, Edi ia a II-a, Editura ALL BECK, Bucureşti, 2004; Opran, C., (coordonator),
Stan, S., N stas , S., Abaza, B., Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucure ti, 2002; Lock,
D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucure ti, 2000; Weiss, W.J., Wysocki, K.R., 5-Phase
Project Management-A Practical Planning&Implementation Guide, Adisson-Wesley Publishing Company,
USA,1992.
3. Ciclul de via al proiectelor: implementarea i evaluarea/încheierea proiectelor

Concepte: managementul activit ilor, management financiar, managementul resuselor umane, rela ia cu
finan atorul, rela ia cu beneficiarii, pre-evaluarea, evaluarea implement rii, post-evaluare
proiectelor. Dezvoltare durabilă; Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor – Cale spre
creşterea competivităţii, Edi ia a II-a, Editura ALL BECK, Bucureşti, 2004; Opran, C. (coordonator), Stan,
S., N stas , S., Abaza, B., Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucure ti, 2002; Lock, D.,
Management de proiect, Editura Codecs, Bucure ti, 2000; Weiss, W.J., Wysocki, K.R., 5-Phase Project
Management-A Practical Planning&Implementation Guide, Adisson-Wesley Publishing Company,
USA,1992.
4. Fonduri europene de tip post-aderare pentru România
Concepte: managementul proiectelor europene, instrumente de finan are, managementul programelor
europene, implementarea fondurilor europene
proiectelor. Dezvoltare durabilă; D. Guston, „Public Research, Inovation and Technology Policies in U.S.
The Expanding Role of Peer Review processes in the United States“, 2001, pp. 4-31; A.C. Weller,
„Editorial peer review: its strength and weaknesses“, ASIST monograph series, Medford ed., 2001; J.D.
Savage, „Funding science in America: Congress, Universities and the Politics of the Academic Pork
Barrel“, Cambridge University Press, 1999; N.T.S.C., “Assesing Fundamental Research“,
www.nsf.gov./sbe/srs/ostp/assess; S. Jasanoff, “The Fifth Branch: Science Advisers as Policy Makers“,
Harvard University Press, 1990; Budrugeac, P., Evaluarea cercetării ştiinţifice româneşti între
scientometrie, peer review şi originalitate, Revista de Politica ştiin ei şi scientometrie, vol. II, nr.2, 2004;
Project Management Manual, Harvard Business School 9-697-034, Rev. October 6, 1997.
5. Cadrul conceptual al dezvolt rii durabile: originile conceptului, diferite abord ri, consacrarea
conceptului în documente internaţionale (Raportul Brundtland), principiul integr rii, cei trei E ai
dezvolt rii durabile
Concepte: dezvoltare durabil , comunit i sustenabile, capacitate de su inere, amprent ecologic ,
considerente de mediu, principiul integr rii, raportul Brundtland, echitate intergenera ional
proiectelor. Dezvoltare durabilă; Portney, K., Taking Sustainable Cities Seriously, Cambridge,
Massachusetts: MIT Press, 2003; Selman, P., Local Sustainability: Managing and Planning Ecologically
Sound Places, New York: St. Martin’s Press, 1996; Wheeler, S.M., Planning for Sustainability. Creating
Livable, equitable, and Ecological Communities, New York: Routledge, 2004.
6. Dezvoltarea durabil în contextul Uniunii Europene: Strategia Uniunii privind Dezvoltarea

Durabil , Strategia de la Lisabona, promovarea dezvolt rii durabile prin intermediul fondurilor
structurale, Strategia Na ional a României privind Dezvoltarea Durabil
Concepte: SDD, Agenda Lisabona şi Goteburg, fonduri structurale, politic regional , managementul
proiectelor europene
proiectelor. Dezvoltare durabilă; Jordan, A., Schout, A., The Coordination of the European Union,
Oxford: Oxford University Press, 2006; Lafferty, W.M., Houden, E., Environmental Policy Integration:
Towards an Analytical Framework, Environmental Politics, 12(3) pp. 1-22, 2003.
VII. MODUL DE EVALUARE:
Evaluare:
1. Participare în timpul cursului i a activit ilor de seminar – 10%
2. Rezultatele cumulate a trei teste gril scurte care vor fi date la finalul întâlnirilor 2, 4 i 6 – 40%.
3. O lucrare de cercetare tiin ific care va fi prezentat la finalul cursului – 50%.
Teme sugerate pentru lucrarea de cercetare:

Pentru sec iunea Managementul proiectelor
1. Prezentarea principalelor aspecte care diferen iaz activit ile de proiecte.
2. Realizarea unei fi e de proiect pe un anumit domeniu de activitate.
3. Realizarea i prezentarea unei Matrice Logice a unui proiect în domeniul dezvolt rii resurselor umane i
perfec ion rii.
4. Realizarea unei fi e de post pentru un manager de proiect.
Pentru sec iunea Fonduri europene de tip post- aderare pentru România
1. Diagnoza politicilor Uniunii Europene fa de instrumentele de aplicare prin proiecte a fondurilor
structurale.
2. M suri speciale pentru dezvoltarea resurselor umane în proiecte finan ate din surse publice, incluse în
Programele opera ionale POS.
3. Asigurarea şi creşterea convergen ei politicilor na ionale spre obiectivele strategice recunoscute la nivel
european.
4. Mobilizarea fondurilor structurale pentru activitatea de management de proiecte.
5. Creşterea investi iilor în România prin implementarea proiectelor publice
Pentru sec iunea Dezvoltare durabil

1. Alegerea unei perspective asupra dezvolt rii durabile din cadrul sec iunii teoretice, opera ionalizarea
conceptului potrivit acestei accep iuni şi propunerea unui set de 15 indicatori pe baza c ruia o comunitate
s poat identifica direc ia spre care se îndreapt .
2. La nivelul comunit ii din care proveni i identifica i la nivelul strategiei de dezvoltare local care sunt
m surile şi politicile propuse în vederea promov rii dezvolt rii durabile.
3. Integrarea considera iilor de mediu în politica de dezvoltare economic a României.
4. Ar ta i care sunt activit ile pe care le-a i întreprinde în cadrul unui proiect finan at din fondurile
structurale pentru a promova dimensiunea social a dezvolt rii durabile.
Not : alte teme pot fi discutate cu titularul cursului i pot fi abordate numai cu acceptul acestuia în vederea
evalu rii finale.
VIII. DETALII ORGANIZATORICE, GESTIONAREA SITUAŢIILOR EXCEPŢIONALE:

- Prezen a la ore este obligatorie pentru cel pu in 70% dintre orele de curs i seminar, conform
reglement rilor UBB.
- Regulile Universit ii ,,Babe -Bolyai”, ale Facult ii de tiin e Politice, Administrative i ale
Comunic rii, precum i cele ale Catedrei de Administra ie Public privind plagiatul se aplic
corespunz tor.
- Plagiatul dovedit în cazul lucr rii de cercetare se penalizeaz într-o prim etap cu obligativitatea
refacerii integrale a lucr rii (cu alt tem , impus de profesor) iar în cazul testelor gril cu eliminarea
din examen i pierderea punctajului aferent testelor respective. Recidiva în cazul lucr rii se penalizeaz
cu interzicerea sus inerii lucr rii, aceasta nefiind notat , i nepromovarea cursului.
- Contesta iile se solu ioneaz de c tre titularul de curs, iar în cazul în care studentul este nemul umit de
solu ionare, de c tre al i membrii ai catedrei, speciali ti în drept. Evaluarea în prima faz sau la
contesta ie se va face numai raportat la con inutul teoretic al disciplinei, la cerin ele disciplinei sau cele
pentru elaborarea lucr rii.
IX. BIBLIOGRAFIA OPŢIONAL :
Pentru secţiunea managementul proiectelor:

1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (2003), Project Management Institute, USA.
2. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (2000), Project Management Institute, USA.
3. Bârg oanu, A., Finanțare europeană, Editura Comunicare.ro, Bucure ti, 2004.
4. Chase, R.B., Aquilano, N.J., Jacobs, F.R., Production and Management, 8th edition, Boston, 2000.
5. Cornescu, V., Mih ilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizației, Editura All Beck, Bucure ti,
2003.
6. Görög, M., Smith, J.N., Project management for managers, Project Management Institute
Headquarters, Pennsylvania, USA, 1999.
7. Koontz, H., (coordonator), Management, Editura McGraw-Hill Book Company, 1984.
8. Managementul proiectelor, Manual elaborat de Funda ia pentru Dezvoltarea Societ ii Civile – Centrul
pentru Dezvoltarea Organiza iilor Neguvernamentale, Bucure ti., 1998.
9. Murch, R., Project Management-Best Practices for IT Professionals, Prentice Hall PTR, USA, 2001.
10. Newton, R., Managerul de proiect: măiestrie în livrarea proiectelor, Editura Codecs, Bucure ti, 2006.
11. Nicolescu, O., Verboncu I., Management, Editura Economic , Edi ia a III-a revizuit , Bucureşti, 1999.
12. Niculescu, C., Dumitrescu, M., Teoria deciziei. Cercetare operațională, Editura Niculescu, Bucure ti,
2001.
13. Portny, E.S., Project management for Dummies, Wiley Publishing Inc., USA, 2001.
14. Project Management Manual, (1998), Government of Romania, 1998, Department of Integration,
www.projectmanagement.ro
15. Raynal, S., Le management par projet, Editions dʼOrganisation, Deuxieme Edition, Paris Cedex, 2000.
16. Richman, L., Project Management Step-by-Step, American Management Association, New York,
USA, 2002.
17. Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansată în managementul proiectelor (PCM), Bucureşti,
2002.
18. Young, L., Trevor, Managementul proiectelor de succes, Editura Rentrop&Straton, Bucure ti, 2007.
Pentru secţiunea fonduri europene de tip post-aderare pentru România

1. Budrugeac, P., Evaluarea cercetării ştiinţifice româneşti între scientometrie, peer review şi
originalitate, Revista de Politica ştiin ei şi scientometrie, vol. II, nr.2, 2004.
2. Comisia Comunit ilor Europene Strategia Lisabona – Reuşita schimbării, COM(2000) 14 din
15.01.2002.
3. Donovan, B., The Truth About Peer Review, I.C.S.U. Press Workshop, Oxford, U.K., april, 1998.
4. Florescu, M., Managementul proiectelor publice, Editura Curtea Veche, 2008.
5. Florescu, M., Plumb, I., Managementul cercetarii stiintifice, Editura ASE, 2006.
6. Goodstein, D., Conduct and Misconduct in Science, Annals of the N.Y. Academy of Science, vol 775,
1996.
7. Guston, D., Public Research, Inovation and Technology Policies in U.S. The Expanding Role of Peer
Review processes in the United States, pp. 4-31, 2001.
8. Hennenberg, M., Peer Review-the Holy Office of modern science, naturalSCIENCE, vol. 1, 1997.
9. Jasanoff, S., The Fifth Branch: Science Advisers as Policy Makers, Harvard University Press, 1990.
10. N.T.S.C., Assesing Fundamental Research, www.nsf.gov./sbe/srs/ostp/assess.
11. Project Management Manual,Harvard Business School 9-697-034, Rev. October 6, 1997.
12. Savage, J.D., Funding science in America: Congress, Universities and the Politics of the Academic
Pork Barrel, Cambridge University Press, 1999.
13. Weller, A.C., Editorial peer review: its strength and weaknesses, ASIST monograph series, Medford
ed., 2001.
Pentru secţiunea dezvoltare durabil

1. Beatley, T. şi Manning, K., The Ecology of Place: Planning for Environment, Economy, and
Community, Washington, D.C.: Island Press, 1997.
2. Beatley, T., Green Urbanism. Learning from European Cities, Washington, D.C.: Island Press, 2000.
3. Berke, P.R. şi Conroy, M., „Are We Planning for Sustainable Development?”, 2001, Journal of the
American Planning Association, vol. 66, nr. 1, pp. 21-34.
4. Brown, B.J. et al., „Global Sustainability: Toward Definition”, 1987, Environmental Management, vol.
11, nr. 6, pp. 713-719.
5. Campbell, S., „Green Cities, Growing Cities, Just Cities? Urban Planning and the Contradictions of
Sustainable Development”, în Campbell, S. şi Fainstein, S. (editori), Readings in Planning Theory,
Blackwell Publishing, 2003.
6. Fox, J.A. şi Brown, D.L. (editori.), The Struggle for Accountability: The World Bank, NGOs, and
Grassroots Movement, Cambridge, Mass.: MIT Press, 1998.
7. Kidd, C., „The Evolution of Sustainability”, 1992, Journal of Agricultural and Environmental Ethics,
vol. 5, nr. 1, pp. 1-26.
8. Maclaren, C.W., „Urban Sustainability Reporting”, 1996, American Journal of Planning Association,
vol. 62, pp. 184-202.
9. Portney, K., Taking Sustainable Cities Seriously, Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2003.
10. Rees, W., „Ecological Footprints and Appropriated Carrying Capacity: What Urban Economics Leaves
Out”, 1992, Environment and Urbanization, vol. 4, pp. 121-130.
11. Selman, P., Local Sustainability: Managing and Planning Ecologically Sound Places, New York: St.
Martin’s Press, 1996.
12. WCED (World Commission on Environment and Development), From One Earth to One World: An
Overview, Oxford: Oxford University Press, 1987.
13. Wheeler, S.M., Planning for Sustainability. Creating Livable, equitable, and Ecological Communities,
New York: Routledge, 2004.
14. Zachary, J., Sustainable Community Indicators: Guideposts for Local Planning, California:
Community Environmental Council Inc., 1995.
C r ile sunt disponibile la biblioteca facult ii, o parte dintre ele fiind achizi ionate în cadrul proiectului
PODCA – Program Postuniversitar în Managementul Administra iei Publice.
PARTEA I. CONCEPTELE DE MANAGEMENT, PROIECT I MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
Asist. univ. drd. Natalia Balogh
Acest capitol îşi propune o introducere în elementele de baz ale studierii domeniului
managementului proiectelor şi prezentarea termenilor specifici acestui domeniu. Capitolul de fa
este organizat în trei p r i: prima parte are în vedere o trecere în revist a modului cum a ap rut
conceptul de management, prezentarea principalelor defini ii ale managementului existente în
literatura de specialitate interna ional i autohton i, nu în ultimul rând, aspecte legate de
situarea managementului între art i tiin , a doua parte prezint principalele aspecte legate de
proiecte, modul cum au ap rut, principalele defini ii existente în literatura de specialitate de la
nivel interna ional i na ional, o serie de caracteristici ale proiectelor, tipologia lor i principalele
tr s turi ale organiza iei centrate pe proiecte, iar a treia parte puncteaz principalele aspecte cu
privire la domeniul managementului proiectelor, surprinzând accep iunile managementului
proiectelor în literatura român i str in , principiile care stau la baza func ion rii
managementului proiectelor i organizarea structural a managementului proiectelor.
CAPITOLUL I. CONCEPTUL DE MANAGEMENT
1.1. APARI IA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

Dezvoltarea i cristalizarea în timp a ceea ce numim ast zi „management” î i are
r d cinile în secolele XV-XVI, dar marea majoritate a speciali tilor din domeniu situeaz
individualizarea managementului în jurul anului 1900. Astfel, la începutul secolului XX, dou
personalit i de seam , una de origine francez – Henry Fayol i cealalt de origine american –
Frederick Taylor, recunoscut ca p rintele managementului ştiin ific, au pus bazele
„managementului”, prin ini ierea unor studii de amploare în întreprinderile industriale, cei doi
criticând simultan metodele tradi ionale de organizare a produc iei industriale i propunând noi
metode/principii de organizare i administrare a unei afaceri.
Pentru prima dat în 1911, odat cu publicarea „The Principles of Scientific Management”
a lui Taylor i „Administration Industrielle et Generale” a lui Fayol în 1915 apare acea explozie a
interesului pentru managementul ca practic , ca activitate, aceast dat fiind considerat punctul
de început în recunoa terea managementului ca domeniu de informare i instruire scolastic .
Ini ierea managementului ştiin ific la începutul secolului XX a constituit un eveniment
revolu ionar care a contribuit la ra ionalizarea muncii şi reducerea pierderilor.
Considerat de marea majoritate a speciali tilor drept p rintele managementului tiin ific,
Frederick Taylor i-a bazat întreaga concep ie pe ideea c munca oamenilor se poate ra ionaliza.
Aceast concep ie a „maximei prosperit i” este privit , mai ales, din punctul de vedere al
întreprinz torului i este ridicat de Taylor la rangul de principal obiectiv al managementului.
Taylorismul apare astfel ca o concep ie organiza ional-tehnicist , în care locul principal este
ocupat de o serie de idei, cum ar fi: imaginea clar despre fiecare element, crearea unui fundament
tiin ific care s înlocuiasc metodele vechi de munc , studierea tiin ific a fiec rui element,
alegerea celor mai potrivi i muncitori pentru fiecare opera ie, dezvoltarea colabor rii între
administra ie i muncitori, folosirea speciali tilor etc, în vreme ce elementul uman este plasat pe
un loc secundar.
Un pas înainte în dezvoltarea i fundamentarea managementului tiin ific l-a f cut Henri
Fayol realizând saltul de la nivelul locului de munc la nivelul întreprinderii în ansamblul ei,
reu ind astfel s l rgeasc con inutul i sfera conceptului de management. Abordarea i definirea
func iilor întreprinderii i a managementului ei, precum i considerarea întreprinderii ca organism
de sine st t tor, dar aflat în leg tur cu alte organisme asem n toare, îi confer concep iei lui
Fayol un fundament tiin ific i meritul cel mai mare.
Taylor i Fayol au jalonat tr s turile de baz ale conceptului de management tiin ific,
acordând o aten ie mai mare elementului tehnic i organizatoric, în vreme ce factorul om este
complet neglijat.
De multe ori, managementul clasic a fost criticat pentru tratarea simplist şi unilateral a
fiin ei umane angajat în organiza ii. Unii specialişti consider c solu iile date managementului
de c tre Taylor şi Fayol au fost valabile pentru condi iile de la începutul secolului şi n-ar mai
corespunde organiza iilor de ast zi. Al i specialişti sunt convinşi c opera lui Taylor este
insuficient în eleas şi criticat pe nedrept, el c utând s uşureze munca oamenilor, îmbun t ind
condi iile de munc , reducând oboseala, reproiectând maşinile spre a le adapta mai bine la om.
Atât managementul ştiin ific, ini iat de Taylor, cât şi teoria clasic a organiz rii de
ansamblu a firmelor, creat de Fayol, au avut succesori. Astfel, managementul ştiin ific s-a
bucurat de contribu iile remarcabile ale so ilor Frank Gilbreth (1868-1924) şi Lillian Gilbreth
(1878-1972) şi a lui Henry L. Gantt (1861-1919). So ii Gilbreth, inspira i de analizele tayloriene
asupra normelor de timp ale opera iilor tehnologice practicate în atelierele de prelucr ri, dornici s
contribuie la amplificarea poten ialului uman, au transformat aceste analize în aplica ii ştiin ifice
exacte, de m surare a ac iunilor elementare din procesul muncii.
Henry L. Gantt a fost un inginer ca şi Taylor, colaborând cu acesta din urm , care şi-a
propus s îmbun t easc eficien a muncii prin cercetare ştiin ific . A dezvoltat sistemul de
salarizare în acord, propus de Taylor, printr-un sistem mai stimulativ care combina aşa-numitul
salariu zilnic garantat (un salariu zilnic minim) cu bonifica ii pentru dep şirile de norm . Spre a
putea efectua m sur tori asupra gradului îndeplinirii sarcinilor, a ini iat introducerea în practica de
atelier a graficelor liniare de activitate, prin care se pot reda atât sarcina programat conform
normelor, cât şi gradul de realizare efectiv (graficele Gantt).
Pe linia teoriei organiz rii firmelor, fondat de Fayol, au existat, de asemenea, mai mul i
succesori dintre care pot fi aminti i Max Weber (1864-1920) şi, mai recent, Henry Mintzberg (n.
1939). Max Weber, un teoretician german, a introdus conceptul de „organiza ie birocratic ”,
propunând un sistem de conducere impersonal, bazat pe autoritate ra ional , cu compartimente şi
birouri care s constituie o structur formal capabil de continuitate, indiferent dac managerii
individuali tr iesc sau mor, lucreaz în cadrul firmei sau pleac . În schimb, Henry Mintzberg a
avut preocup ri majore legate de domeniile care vizeaz strategia produc iei, a utiliz rii timpului
de munc a managerilor i a determin rii de c tre firm a propriilor nevoi.
Avântul neîntrerupt al tehnicii i tehnologiei, precum i aplicarea frecvent în produc ie a
cuceririlor tiin ei au impulsionat dezvoltarea managementului prin apari ia unor noi concepte. În
acest sens, un element important de care se leag transformarea amintit îl constituie începerea
studierii i lu rii în considerare a factorului uman, a rela iilor i comportamentului uman în
produc ie fapt ce a dus la schimbarea concep iilor tradi ionale referitoare la management
(Cornescu et al., 2003). Cercet rile întreprinse de grupul lui Mayo au însemnat un pas înainte în
evolu ia conceptului de management marcând începutul utiliz rii unor concepte i metode
sociologice i psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, comportamentul individual i
organiza ional, aptitudini, leadership, motiva ie etc.
Atât Mayo, cât i precursorii lui, H.J. Leavit, A. Maslow, F. Herzberg, Douglas Mc.
Gregor, Wiliam Ouchi i al ii acord o aten ie mare individului, grupelor de munc i rela iilor
care se stabilesc între indivizi i grupele de munc din care fac parte. Ei au pus în eviden faptul
c , pe lâng organiza ia formal , în cadrul întreprinderilor se constituie i exist i organiza ii
informale care au un rol deosebit în formarea climatului de munc . Noutatea const în faptul c se
realizeaz unitatea dintre factorii tehnici i cei umani i se îmbog e te paleta de metode i tehnici
utilizate de management pentru realizarea obiectivelor propuse cu maximum de eficien .
În ceea ce prive te managementul modern, acesta implic un mare num r de abilit i şi
orient ri, dintre care multe presupun abilit i legate de statistic , utilizarea tehnologiei informa iei,
contabilitate şi matematic . De asemenea, managementul pune accent pe rezolvarea ra ional a
problemelor şi pe gândirea logic , pe folosirea unor metode matematice moderne în procesul de
conducere, pe utilizarea unor instrumente ce au revolu ionat munca managerilor i orientarea
companiilor în afaceri, cum ar fi computerul, internetul, inteligen a artificial etc. Toate acestea
îmbog esc managementul tiin ific i îl men in în pas cu schimb rile care se produc în via a
întreprinderilor, inând cont i de sarcinile pe care le impune progresul social si economic.
Concluzionând, tiin a i practica managementului au cunoscut i cunosc, în secolul XX i
la începutul secolului XXI, o evolu ie spectaculoas cu un impact deosebit în via a tuturor
tipurilor de organiza ii. Diversitatea abord rilor teoretice i pragmatice pun în eviden mi carea
de idei în acest domeniu, precum i st ruin a speciali tilor de a concepe sisteme de conducere care
s fie accesibile i eficiente.
1.2. DEFINI II I ACCEP IUNI ALE TERMENULUI DE MANAGEMENT

Definirea şi explicarea termenului de management a preocupat o multitudine de specialişti,
astfel încât literatura de specialitate a încercat s -i clarifice con inutul. Conceptul de management
are semnifica ii multiple i se folose te mult în teorie i în practic . Esen ialul în analiza i tratarea
acestui concept îl constituie determinarea con inutului, a elementelor i direc iilor care-i stabilesc
tr s turile. Dat fiind caracterul complex al managementului, au ap rut numeroase i variate
defini ii ale acestui concept.
O prim defini ie consider c managementul este „un proces de proiectare şi men inere a
unui climat în care indivizii, muncind împreun în colectiv, realizeaz eficient scopurile stabilite"
(Koontz et al., 1984). Din aceast defini ie se desprind o serie de idei cum ar fi:
 managementul se aplic la toate tipurile de organiza ii şi la toate nivelurile ierarhice;
 ca manageri, cei stabili i cu astfel de atribu ii, îndeplinesc func ii de conducere;
 scopul principal al managementului este de a crea condi iile necesare realiz rii de c tre mai
mul i indivizi a obiectivelor propuse, a unor eluri, ale unei structuri, ceea ce înseamn
eficien ;
 managementul are un pronun at caracter pragmatic, faptic, real, impunând ac iunile de succes
şi justificând neîmplinirile în plan social.
O defini ie clar i sintetic a managementului o ofer M. Dumitrescu, ar tând c acesta
reprezint „ tiin a prin care se asigur conducerea tuturor proceselor i unit ilor economice i din
celelalte sectoare de activitate, în toate func iunile acestora, având în prim plan omul, participarea
motivat a acestuia i care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional,
organizatoric, de conducere, de luare a deciziilor i control, cu concretizarea acestora în cre terea
eficien ei economice” (Niculescu&Dumitrescu, 2001).
Dintre defini iile clasice, formulate de speciali tii din domeniul managementului, le vom
avea în vedere pe urm toarele:
 Frederick W. Taylor definea managementul, în cartea sa „Shop Management”, publicat în
1903, astfel: „a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta
pe calea cea mai bun i mai ieftin ”;
 Henri Fayol, în lucrarea sa „Administration industrielle et générale”, publicat în 1915,
men iona c „a administra înseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a
controla”;
 Potrivit opiniei lui A. Mackensie, exprimat în noiembrie 1969 în „Harvard Business
Review”, managementul este „procesul în care managerul operez cu trei elemente
fundamantale – idei, lucruri i oameni – realizând prin al ii obiectivele propuse”;
Dintre multiplele accep iuni i defini ii date de c tre diver i speciali ti români termenului
de management, vom prezenta în cele ce urmeaz doar câteva:
 Managementul poate fi definit ca „un proces de orientare a activit ii oamenilor în scopul
realiz rii unor obiective (Laz r, 2004).
 Conform lui Constantin Opran managementul este „ tiin a i arta organiz rii i conducerii unei
activit i sau organiza ii” (Opran et al., 2002).
 În accep iunea lui Ovidiu Nicolescu i a lui Ion Verboncu „managementul firmelor rezid în
studierea proceselor i rela iilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii
legit ilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i
modalit i de conducere, de natur s asigure ob inerea i cre terea competitivit ii”
(Nicolescu&Verboncu, 1999).
În concluzie, managementul reprezint ansamblul activit ilor, disciplinelor, metodelor,
tehnicilor care înglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii, administr rii şi organiz rii
companiei/organiza iei/institu iei şi vizeaz ca, prin adoptarea deciziilor optime în proiectarea şi
reglarea proceselor microeconomice s antreneze întregul personal pentru a întreprinde şi a lucra
cât mai profitabil, pentru a organiza schimb ri capabile s asigure unit ii un viitor trainic şi
eficace pe plan economic şi social.
De i au fost date i, probabil, se vor mai da multe defini ii managementului, în ceea ce ne
prive te consider m c managementul poate fi definit ca procesul de atingere a obiectivelor unei
colectivit i umane organizate (întreprinderi economice, institu ii publice, organiza ii non-profit)
în condi iile utiliz rii optime i eficiente a resurselor materiale, umane i financiare.
CAPITOLUL II. CONCEPTUL DE PROIECT
Cuvântul proiect provine din latinescul projectum al verbului proicere (a arunca ceva
înainte) format din prefixul pro-(care indic ceva ce precede ac iunea urm toare a cuvântului în
timp) i r d cina iacere (a arunca). R d cina latin sugereaz mi carea, o traiectorie, o anume
rela ie cu spa iul i timpul. Procesul implicat presupune un punct de plecare folosit ca o baz , de
unde cineva se arunc înainte, c tre un scop. Istoric vorbind, cuvântul i conceptul au fost folosite
prima dat de arhitec i. În secolul al XV-lea, Filippo Brunelleschi a primit sarcina des vâr irii
catedralei din Floren a prin ad ugarea unui dom. Înainte s înceap , el a elaborat o schi
(progetto sau plan) a domului, folosind diverse perspective pentru a oferi o reprezentare
geometric a viitoarei structuri. Literatura englez a adoptat termenul de proiect referindu-se la
„un plan a ceva ce trebuie întreprins” i nu efectiv la „actul îndeplinirii acestui plan”.
Conform Dic ionarului Explicativ al Limbii Române termenul de proiect are mai multe în elesuri,
fiind interesante urm toarele:
 plan sau inten ie de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;
 prima form a unui plan (economic, social, financiar etc.) care urmeaz s fie discutat şi
aprobat pentru a primi un caracter oficial şi a fi pus în aplicare.
 lucrare tehnic executat pe baza unei teme date şi care cuprinde cadrul tehnic, desenele,
justificarea utilit ii obiectului proiectat, amplasarea lui.
2.1. DEFINI II I ACCEP IUNI ALE TERMENULUI DE PROIECT

Cuvântul proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate sintagme ale mediului de afaceri
intrând astfel în vocabularul uzual al limbii române. Aceasta se datoreaz unei explozii reale de
proiecte la nivelul economiei mondiale, tendin a fiind chiar mai pregnant la nivelul Uniunii
Europene. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergur sau la scar mai redus reprezint
modalitatea prin care organiza iile supravie uiesc în mediul economic actual, iar în România,
aceast tendin a devenit dominant , mai ales în contextul creat de integrarea în Uniunea
European .
Exist în literatura de specialitate mai multe defini ii pentru un proiect, majoritatea au ca
element comun faptul c acesta se caracterizeaz prin unicitate, prin obiective specifice care
trebuie atinse conform unui plan în limita resurselor şi a unui buget disponibil.
O prim defini ie este cea formulat în materialul editat de Funda ia pentru Dezvoltarea
Societ ii Civile - Centrul pentru Dezvoltarea Organiza iilor Neguvernamentale, conceptului de
proiect fiindu-i date urm toarele în elesuri (FDSC, 1998):
 Gândire anticipativ orientat c tre un scop, având în vedere producerea unei schimb ri,
perceput ca favorabil pentru cel ce inten ioneaz s o produc .
 Documenta ie tehnic şi financiar , riguros alc tuit , pe baza c reia se poate realiza un sistem
oarecare cu caracteristici şi niveluri de performan predeterminate şi cu riscuri limitate.
 Activitate care are un început şi un sfârşit, este planificat şi controlat şi are drept scop o
schimbare.
O defini ie simpl a proiectului are în vedere faptul c acesta reprezint ”un efort temporar
depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic”. (A Guide to the
Project Management Body of Knowledge, 2000).
Proiectul mai poate fi definit ca „un mod de a-i organiza pe oameni i de a gestiona activit i. Este
o manier de organizare i coordonare a muncii. Ceea ce îl deosebe te de alte genuri de
management este faptul c se concentraz în totalitate pe un anume rezultat final i c , în
momentul în care se realizeaz acest rezultat, proiectul înceteaz s mai fie necesar i i se pune
cap t.” (Newton, 2006.)
Aşadar proiectul este un proces ce presupune:
 un punct de plecare de la care cineva “arunc ” ceva “înainte” spre o anumit int ;
 rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situa ii problematice;
 existen a unor resurse;
 existen a unor scopuri care trebuie s fie posibil de îndeplinit;
 o solu ie specific la o problem specific , într-un anumit context;
 un început şi un final bine definite şi se desf şoar într-un spa iu concret;
 implicarea unor variate abilit i de planificare şi implementare, diverşi parteneri sau
sus in tori, precum i a unui num r de activit i, evenimente şi sarcini;
 existen a unei echipe şi inteşte la binele unei organiza ii/comunit i;
 o serie de riscuri şi elemente de incertitudine;
 existen a unor obiective m surabile care pot fi evaluate, astfel putându-se aprecia dac s-a
f cut ce s-a propus, la calitatea dorit ;
 un anumit grad de autonomie fa de activit ile curente ale organiza iei;
 un ciclu de via determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite astfel:
identificarea, analiza i formularea proiectului, preg tirea acestuia, evaluarea preliminar a
proiectului, angajarea finan rii, implementarea, monitorizarea şi evaluarea final a
rezultatelor proiectului.
Dintre multiplele accep iuni i defini ii ale conceptului de proiect existente la nivel
interna ional i formulate de c tre diver i teoreticieni, vom prezenta în cele ce urmeaz doar
câteva:
 Teoreticianul Harold Kerzner define te proiectul ca „o serie de activit i i sarcini care au
obiective specifice ce trebuie îndeplinite inând cont de anumite specifica ii, cu un început
i un sfâr it bine definite, având un buget limitat i utilizând resurse umane i materiale.”
(Kerzner, 2003)
 Joseph Weiss i Robert Wysocki consider c un proiect poate fi definit pe baza
urm toarelor caracteristici: „activitate complex , unic , finit , cu resurse i buget limitat
care implic o serie de persoane i are ca rezultat un produs sau un serviciu.”
(Weiss&Wysocki, 1992)
 Conform lui Mihaly Görög i Nigel Smith proiectul este „orice activitate care are o durat
în timp (început i sfâr it), constrângeri legate de costuri i urm re te s ating un rezultat
definit”. (Görög&Nigel, 1999).
În literatura de specialitate de la nivel na ional exist o serie de demersuri întreprinse de
speciali tii români legate de definirea conceptului de proiect dintre care vom prezenta doar câteva,
în cele ce urmeaz :
 Conform lui Constantin Opran proiectul este „un proces nerepetitiv care realizeaz o
cantitate nou , bine definit , în cadrul unei organiza ii specializate. Proiectul se
caracterizeaz ca o ac iune unic , specific , compus dintr-o succesiune logic de activit i
componente coordonate i controlate, cu caracter inova ional de natur diferit , realizat
într-o manier organizat metodic i progresiv, având constrângeri de timp, resurse i cost,
destinat ob inerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de
obiective clar definite”. (Opran et al., 2002)
 Proiectele sunt v zute „ca activit i unice, orientate spre un obiectiv, cu un grad ridicat de
noutate i cu o sarcin de lucru complex ”. Ele sunt limitate în timp i din punct de vedere
al resurselor materiale i umane, necesitând de obicei o colaborare interdisciplinar în
cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum i metodici speciale, implicând riscuri
specifice. Obiectivul urm rit îl reprezint crearea unei valori noi. (Mocanu&Schuster,
2004).
Toate defini iile enun ate mai sus subliniaz faptul c proiectele reprezint activit i unice,
orientate spre anumite obiective, cu un grad ridicat de noutate i cu o sarcin de lucru complex ,
care sunt limitate atât temporal, cât i din punctul de vedere al resurselor materiale i umane,
necesitând, de obicei, o colaborare interdisciplinar în cadrul unei structuri organizatorice
speciale, implicând o singur persoan sau echipe de persoane, iar obiectivul urm rit îl reprezint
crearea unei valori noi (produs, serviciu, structur etc.).
În ceea ce ne prive te, consider m c proiectul poate fi definit ca un grup de activit i
interdependente, întreprinse într-o succesiune logic , într-un interval limitat de timp, pentru
ob inerea unor rezultate bine precizate, necesare pentru a satisface obiective clare.
De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies în eviden prin
compararea acestuia cu caracteristicile activit ilor curente. Câteva dintre diferen e se reg sesc
mai jos:
Tabel 1: Proiecte vs. activit i curente
Proiecte Activit i curente
Implic schimb ri semnificative Eventualele schimb ri sunt mici i
treptate
Sunt limitate ca amploare i ca durat Nu se sfâr esc niciodat
Unice Au un caracter repetitiv
Folosesc resurse temporare Folosesc resurse stabile
Sunt temporare Permanente
Managementul este orientat spre Management este orientat spre
atingerea unor obiective îndeplinirea unui rol
Caracterizate de risc i incertitudine Caracterizate printr-un sentiment de
stabilitate
Sursa: Bârg oanu, 2004.
Putem astfel sublinia ase aspecte importante care fac diferen a între activit i şi proiecte:
 Proiectul are un început şi un sfârşit clar definite: parcurgerea unui proiect de la început pân
la sfârşit implic o secven bine definit de paşi sau activit i
 Proiectele folosesc resurse (umane, timp şi bani) care au fost alocate în mod special în vederea
realiz rii activit ilor pe proiect.
 Fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate şi
performan . Atunci când proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat
înainte.
 Proiectele urm resc un plan, au o abordare organizat pentru a satisface obiectivele stabilite.
 Un proiect implic în mod normal o echip care s -l duc la bun sfârşit.
 Proiectele au întotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect, clien ii,
managerul de proiect, managerii executivi, reprezentan i ai guvernului, alte persoane
interesate de proiect. Stakeholderii au întotdeauna aştept ri diferite asupra rezultatelor
proiectului. Aceste aştept ri trebuie urm rite, canalizate şi modelate astfel încât, în final,
proiectul s fie considerat un succes.
Aproape orice activitate întreprins de c tre o persoan sau organiza ie poate fi gândit în
termenii unui proiect. Exemple de proiecte pot fi imaginate în orice sfer de ac iune şi în orice
domeniu de activitate, pornind de la construc ia unei navete spa iale, sau a unui pod peste un râu
şi terminând cu formarea profesional a unor studen i într-un centru universitar sau promovarea
imaginii unui lider.
Pân la urm , finalitatea unui proiect este, înainte de toate, aceea de a rezolva o problem ,
de a inova, de a schimba (organiza ia, practicile sau mijloacele), de a anticipa (o situa ie, o
dificultate, un risc), pentru a putea trece de la o situa ie actual nesatisf c toare la o situa ie
viitoare mai favorabil .
2.2. CARACTERISTICILE PROIECTELOR

Din defini iile proiectelor men ionate mai sus, reies o serie de caracteristici care se
definesc i se adapteaz progresiv pe parcursul desf ur rii proiectului. Aceste caracteristici se
reg sesc, într-o m sur mai mare sau mai mic , în fiecare dintre proiecte, indiferent de m rimea
lor i se concretizeaz în urm toarele elemente fundamentale:
 Unicitatea rezultatului - în primul rând, caracterul de noutate al rezultatului produs implic un
anumit grad de necunoscut, caracteristic pentru orice lucru care nu s-a mai f cut înainte;
 Durata finit - deoarece proiectele au date clare de început i de sfâr it, anumite elemente
organizatorice cap t un caracter temporar, fiind croite special pentru a îndeplini obiectivele
specifice ale proiectului. De exemplu, echipa de lucru este constituit doar pe durata
proiectului, iar bugetul de resurse i responsabilit ile manageriale sunt angajate strict în
raport cu obiectivele proiectului;
 M rimea proiectului reprezint m sura costurilor unui proiect. Aceasta este un indicator pe
baza c ruia se poate aprecia utilitatea folosirii managementului proiectului. Aceast
caracteristic mai are în vedere i componenta temporal , în sensul necesarului de resurse
financiare sau umane pe toat perioada de derulare a proiectului;
 Gradul de inovare i complexitatea proiectelor – depind de o serie de criterii, cum ar fi:
caracterul de noutate al proiectului, m rimea proiectului, implica iile sociale, riscul în
atingerea obiectivului proiectului etc. Un proiect r mâne complex chiar dac unul sau mai
multe criterii au valoare sc zut , atâta timp cât altele au valoare ridicat . Cu cât complexitatea
proiectului este mai mare, cu atât trebuie investit mai mult în activitatea de management al
proiectului, ridicând astfel costurile acestuia.
O cunoa tere a acestor caracteristici este deosebit de important , deoarece permite o
abordare diferen iat a proiectelor, conducând astfel la un mod de organizare diferit, la o stabilire
judicioas a obiectivelor, la alegerea optim a resurselor materiale i umane din cadrul proiectului
în func ie de specificitatea sa.
2.3. TIPURI DE PROIECTE

Unii spun c orice munc este un proiect. Exist dou tipuri de munc : munca de rutin şi
munca de proiect. Munca de rutin const din lucrurile pe care le efectuezi ca parte continu a
muncii tale. Pe de alt parte proiectele nu constituie o rutin . Diferen a cea mai mare o constituie
faptul ca proiectele, prin defini ie, au un punct de început şi de sfârşit bine determinate. Exist un
moment în timp când proiectul nu a existat (înainte de proiect), când exist (proiectul), şi când nu
mai exist (dup proiect). Aceştia sunt factorii pe baza c rora se determin dac o munc este sau
nu una de proiect. Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice încercare de epuizare a
subiectului va avea întotdeauna dezavantajul limit rii. O prim clasificare a proiectelor ia în
considerare o serie de caracteristici ale lor cum ar fi amploarea, domeniul de activitate i m rimea
lor (Scarlat&Galoiu, 2002):
1. Dup amploarea lor:
 organiza ionale;
 locale (localitate, jude , grup de jude e);
 na ionale;
 regionale (proiectul este de interes pentru mai multe jude e din regiunea geografic
respectiv );
 interna ional.
2. Dup domeniul obiectivului şi activit ilor proiectului:
 proiecte industriale;
 proiecte sociale;
 proiecte comerciale;
 proiecte culturale;
 proiecte de protec ie a mediului;
 proiecte ştiin ifice (de cercetare);
 proiecte educa ionale;
 proiecte de management.
3. Dup m rimea lor:

 proiecte mici: acest tip de proiecte au termene de maxim un an, au valori reduse, permit
angaj rile part–time, au cerin e tehnologice modeste i permit o urm rire direct zilnic ;
 proiecte medii: au termene cuprinse între doi i trei ani, cu valori medii, în care sunt
permise atât angaj rile part-time, cât i full-time, au cerin e tehnologice medii, iar
urm rirea lor se realizeaz prin raport ri periodice;
 proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o valoare ridicat i permit
numai angaj ri full-time, au cerin e tehnologice performante, apeleaz la instrumente şi
programe specifice, iar urm rirea lor se realizeaz prin raport ri de control;
O alt tipologie a proiectelor poate fi conceput pornind de la dou elemente: tipul de produs
(tangibil, entitate fizic , şi intangibil, cu valoare abstract , intelectual ) şi tipul de activitate (fizic
sau intelectual ). Prin combinarea acestor criterii se pot ob ine patru tipuri de proiecte (Wideman,
1998):
1. Produs tangibil şi munc fizic (exemplul standard fiind dat de proiectele de construc ii). Astfel
de proiecte prezint urm toarele caracteristici:
 activit ile presupuse de proiect sunt în mare aceleaşi, eforturile sunt repetate;
 sursele de varia ie sunt reduse;
 resursele sunt previzibile;
 costurile implicate sunt relativ mari;
2. Produs intangibil şi munc fizic (exemplu standard: revizuirea unor politici sau proceduri).
Caracteristicile de baz ale acestui tip de proiect sunt:
 se bazeaz pe un model anterior;
 modelului anterior i se aduc doar modific ri, corec ii sau îmbun t iri;
 resursele sunt previzibile;
 costurile sunt relativ mici, necesare doar pentru a opera aceste modific ri şi pentru a
multiplica noul produs;
3. Produs tangibil şi munc intelectual (exemplu standard: proiecte de dezvoltare a unor noi
produse, proiecte de investi ii). Ca şi caracteristici pot fi men ionate:
 nu se bazeaz pe un model sau pe un lucru deja existent;
 eforturile nu se repet , abord rile sunt multiple;
 resursele nu sunt atât de previzibile, nu pot fi anticipate în mod riguros;
 costurile variaz ;
4. Produs intangibil şi munc intelectual (exemplu standard: proiecte de cercetare şi dezvoltare).
Aceste proiecte:
 presupun munc de crea ie şi inova ie;
 eforturile nu sunt standardizate de la o etap la alta a proiectului, ci difer considerabil;
 presupun munc de explorare;
 nu se bazeaz pe ceva existent;
 resursele utilizate sunt imprevizibile;
 costurile sunt imprevizibile şi, de obicei, mari;
S-a pus accentul pe prezentarea acestei tipologii pentru a se eviden ia în primul rând faptul
c , de la proiectele de tip unu şi pân la cele de tip patru riscurile cunosc o creştere considerabil ,
dar la fel creşte şi num rul posibilit ilor, al oportunit ilor care pot fi exploatate pentru a ob ine
rezultate cât mai performante. De altfel, încadrarea proiectului într-una din aceste categorii
uşureaz munca de planificare şi cea de execu ie. Odat stabilit încadrarea, se pot realiza
urm toarele lucruri în func ie de caracteristicile dominante ale proiectului:
 o planificare adecvat a activit ilor;
 o alocare a resurselor cât mai judicioas (în cazul unui proiect de tip patru analiza şi
managementul riscului comport o cu totul alt proeminen decât în cazul unui proiect de
revizuire a unor politici, prin urmare resursele de timp, de bani şi umane alocate în aceast
direc ie difer );
Gradul de complexitate a unui proiect este dat de num rul sarcinilor presupuse a fi
îndeplinite, de num rul şi intensitatea constrângerilor care apar pe parcursul desf şur rii sale.
Teoreticianul Dennis Lock clasific proiectele în patru mari categorii (Lock, 2000):
 proiecte de construc ii, petrochimice, miniere, extractive – acest tip de proiecte sunt dintre
cele cunoscute, cu un grad mare de vizibilitate. Ele implic riscuri i probleme speciale de
organizare i comunicare, necesit adesea investi ii masive de capital i un management
riguros al activit ilor, resurselor i al calit ii.
 proiecte industriale – au ca scop producerea de echipamente i utilaje specializate,
produsul finit fiind construit special pentru un anumit client. De regul acest tip de
proiecte se desf oar într-una din fabricile companiei ceea ce permite exercitarea
activit ii de management direct la fa a locului i crearea unui mediu propice de lucru.
 proiecte de management – aceste proiecte au în vedere managementul i coordonarea
activit ilor necesare pentru realizarea unui produs finit care difer în principiu de
produsele industriale sau de construc ii.
 proiecte de cercetare – presupun cel mai mare grad de risc, obiectivele lor finale sunt, de
obicei, dificil sau imposibil de definit i pot s nu se preteze la metodele de management
de proiect aplicabile în cazul proiectelor industriale sau de management.
O alt clasificare a proiectelor are în vedere împ r irea lor în trei mari grupe
(Mocanu&Schuster, 2004):
 proiecte de investi ii (construc ia unei cl diri noi, restaurarea unui monument istoric,
retehnologizarea unei b nci),
 proiecte de cercetare i dezvoltare (dezvoltarea unui produs nou, a unei noi tehnologii,
elaborarea unui nou software),
 proiecte de organizare (introducerea unui nou concept de marketing, introducerea
managementului proiectelor ca form alternativ de conducere, l rgirea segmentului de
pia ).
În literatura de specialitate exist o multitudine de abord ri cu privire la tipologia
proiectelor, unele dintre ele pun accentul pe amploarea i domeniul de activitate al proiectului,
altele au în vedere tipul de produs care rezult în urma muncii de proiect i gradul de
complexitate, în vreme ce o serie de proiecte in cont de domeniul în care se deruleaz , de durata
finan rii i de sursa de provenien a banilor. Toate proiectele, indiferent de tiparul în care sunt
încadrate, depind de o multitudine de factori (durata definirii proiectului i costurile aferente,
volumul informa iilor i gradul lor de detaliere, timpul necesar pentru documentare, gradul de
implicare i specializare a echipei i a managerului de proiect) care, pân la urm , conduc la
reu ita unui proiect.
2.4. PROIECT VS. PROGRAM

Din punct de vedere teoretic, exist o distinc ie între no iunile de proiect i program
(Chase et al., 2000), de i de cele mai multe ori acestea se folosesc cu în elesuri echivalente. În
managementul proiectelor un program include mai multe proiecte, iar un proiect se poate
descompune mai departe în subproiecte, grupuri de activit i i ac iuni pentru a putea fi mai uşor
administrate. Subproiectele sunt, de multe ori, subcontractate c tre ter i, fie c este vorba despre o
entitate exterioar institu iei/organiza iei sau despre un departament al institu iei/organiza iei
respective care ini ial nu era planificat s participe la proiect. Programele, ca i proiectele, au o
conducere clar definit . Exist mai întâi un director/manager de program/proiect (Project Director,
Project Manager, Project Coordinator, Team Leader), care coordoneaz o echip , complexitatea
proiectului impunând participarea a mai mult de o singur persoan .
Pe de alt parte, din multe puncte de vedere diferen ele dintre programe i proiecte sunt
notabile. Iat câteva dintre acestea (Scarlat&Galoiu, 2002):
Tabel 2: Programe vs. proiecte
Caracteristici Program Proiect
Anvergura Componente de politic Ini iative locale
na ional sau regional
Durata Durat nedefinit sau de Luni (cel mai adesea) sau
ordinul anilor ani
Bugetul Buget alocat global i Buget fix, alocat cu
modificabil destina ie precis
Rolul echipei Management (planificare, Implementare
coordonare, control)
Orientarea evalu rii Asupra impactului i Asupra performan ei
performan ei
Sursa: Scarlat&Galoiu, 2002.
Potrivit lui Stanley E. Portny programul „reprezint un efort de atingere a unui obiectiv
strategic de anvergur , cu raz lung de ac iune” (Portny, 2001). Spre deosebire de proiect,
programul nu îşi atinge niciodat în întregime obiectivele, iar pentru atingerea unui obiectiv
complex al unui program pot fi derulate mai multe proiecte, fiecare producând un rezultat de sine
st t tor.
O alt defini ie a programului are în vedere faptul c acesta reprezint un ciclu sau un set
de activit i care sunt planificate şi controlate, în general f r un termen de încheiere precis
delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrat pentru îndeplinirea misiunii şi
obiectivelor unei institu ii/organiza ii (Project Management Manual, 1998).
Pe de alt parte, programul mai este privit ca un grup de proiecte interdependente
administrate în mod coordonat/concertat pentru a ob ine rezultate care nu ar fi posibile prin
derularea de sine st t toare a fiec rui proiect în parte. Spre deosebire de proiect, un program:
 vizeaz mai multe schimb ri concomitente sau succesive;
 nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp;
 are o durat în general mai mare;
 un program poate include unul sau mai multe proiecte.
Trebuie avut în vedere şi faptul c programul reprezint un efort de atingere a unui
obiectiv strategic de anvergur , cu raz lung de ac iune. Organiza iile pot avea programe în
cadrul c rora, aşa cum am v zut mai sus, deruleaz mai multe proiecte. Modalitatea în care sunt
gestionate programele fiind, de fapt, cea a proiectelor – fiecare proiect va avea un manager de
proiect, o echip , resurse limitate etc., cu alte cuvinte absolut toate caracteristicile unui proiect,
diferen a fiind c un program cuprinde mai multe proiecte.
În ceea ce ne prive te, putem defini programul ca fiind un grup de proiecte conduse
coordonat, pentru a ob ine beneficii ce nu ar rezulta dac ele ar fi conduse separat, având un cadru
institu ional care sprijin proiectele ce converg spre un obiectiv general.
2.5. ORGANIZA IA CENTRAT PE PROIECTE

Extinderea managementului proiectelor ca mijloc de a sus ine competi ia, de a r spunde
mediului organiza ional din ce în ce mai solicitant, a dus la apari ia unui nou tip de organiza ie,
a a-numita organiza ie centrat pe proiecte. O astfel de organiza ie are ca i caracteristic
principal faptul c performan a ei se m soar în func ie de capacitatea de a se adapta la diferite
proiecte şi multitudinea proiectelor derulate i nu în func ie de soliditatea organigramei sau
num rul de angaja i. Competen a profesional nu mai este nici ea o valoare în sine, ci ceea ce
conteaz mai mult este viteza cu care angaja ii îşi unesc abilit ile şi cunoştin ele pentru a g si o
solu ie la o problem comun , precum şi viteza cu care, odat rezolvat problema (odat încheiat
proiectul), angaja ii formeaz alte combina ii pentru a rezolva o nou problem .
Organiza ia centrat pe proiecte nu mai este compus din departamente care lucreaz
fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, de aceast dat proiectul este cel care impune
structurarea pe departamente. Exist o serie de avantaje create ca urmare a structur rii activit ii
organiza iilor centrate pe proiecte i anume:
 unitatea abord rilor şi a metodologiilor aplicate;
 derularea proiectelor conform unor proceduri standardizate;
 extinderea standardiz rii i la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a evolu iei
proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare şi finale;
 derularea proiectelor cap t o înalt not de profesionalism;
 proiectele derulate câştig vizibilitate în ansamblul organiza iei;
 utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine previzibil şi, prin
urmare, mai eficient .
Datorit noii modalit i de structurare a departamentelor, organiza iile centrate pe proiecte
se pot confrunta cu fenomenul de inutilitate a activit ilor în cadrul diferitelor proiecte, iar pe de
alt parte exist pericolul unei birocratiz ri excesive a activit ii. De multe ori, proiectele sunt
conduse de specialişti într-un anumit domeniu, deci de persoane care au competen tehnic
pentru a se ocupa de domeniul respectiv şi nu de manageri de proiect cu preg tire specific ,
totodat existând multiple i diferite grupuri de interes care au o miz în proiect, dar cu toate
acestea, organiza iile sunt dispuse s accepte eventualele neajunsuri, care sunt ponderate de
eficien şi calitate maxim pe un proiect anume.
CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Definirea şi explicarea termenului de managementul proiectelor a stat în aten ia multor

speciali ti renumi i, astfel încât literatura de specialitate a încercat s -i clarifice con inutul.
Conceptul de managementul proiectelor are în elesuri multiple i se folose te mult în teorie i în
practic .
Exist în literatura de specialiate la nivel interna ional o multitudine de defini ii care
privesc conceptul de managementul proiectelor, dintre care vom prezenta, în cele ce urmeaz ,
doar câteva:
 O prim defini ie prezentat este cea dat de Harold Kerzner care arat c managementul
proiectelor poate fi definit ca „planificarea, organizarea, conducerea i controlul resurselor
unei companii pe termen scurt pentru atingerea unor scopuri i obiective prestabilite”
(Kerzner, 2003).
 Specialistul în managementul proiectelor, Dennis Lock define te acest concept ca fiind „un
instrument de planificare, coordonare i control al activit ilor complexe din proiectele
industriale i comerciale moderne” (Lock, 2000).
 De asemenea, managementul proiectelor se refer la „definirea, planificarea i, ulterior,
managementul, controlul i finalizarea unui proiect” (Mochal&Mochal, 2006).
 Managementul proiectelor este „un set continuu de procese de îmbun t ire a ini iativelor”
(Murch, 2001.)
 În accep iunea lui Lary Richman managementul proiectelor este „un set de principii, metode i
tehnici pe care oamenii le folosesc cu scopul de a planifica i controla efectiv munca în cadrul
unui proiect” (Richman, 2002).
 Managementul proiectelor reprezint , în acela i timp, „o metodologie formal anume
elaborat pentru gestionarea proiectelor” (Newton, 2005).
 Nu în ultimul rând, managementul proiectelor este v zut ca o metod sau un set de tehnici
bazate pe principiile de management acceptate, utilizate pentru planificarea, estimarea i
controlul activit ilor de munc în vederea ajungerii la un rezultat final, în cadrul bugetului i
în func ie de specifica iile stabilite (Weiss&Wysocki, 1992).
Dintre accep iunile multiple i defini iile date de c tre diver i speciali ti români
managementului proiectelor, le vom prezenta pe urm toarele:
 Simona Iov nu defineşte managementul proiectului ca şi „procesul de organizare şi
supraveghere a proiectului pentru a asigura realizarea acestuia conform planific rii, în
limitele bugetului şi conform specifica iilor stabilite” (Iov nu , 2001).
 Constantin Opran ia în considerare faptul c managementul proiectelor este „un proces de
planificare, organizare i conducere a activit ilor i resurselor unui proiect cu scopul de a
îndeplini obiective bine definite care au în mod uzual restric ii de timp, resurse i cost”
(Opran et al., 2002).
 Pe de alt parte, managementul proiectelor reprezint „un concept managerial, care poate
sus ine în mod deosebit din punct de vedere metodic (organizare procesual ), structural
(organizare structural ) şi al managementului resurselor umane, o activitate complex într-
un mediu dinamic” (Mocanu&Schuster, 2004).
 Nu în ultim instan managementul proiectelor reprezint „utilizarea unui set de
cunoştin e, competen e, deprinderi, instrumente, metode şi tehnici specifice în vederea
îndeplinirii obiectivelor generale şi specifice ale unui proiect anume. Scopul
managementului proiectelor îl reprezint ob inerea unui anumit rezultat, respectând
constrângerile financiare, de timp, de calitate şi cele de natur tehnic impuse proiectului”
(Bârg oanu, 2004).
Din defini iile prezentate mai sus se pot trage o serie de concluzii:
 în primul rând, managementul proiectelor este considerat un proces dinamic, condus în
contextul unui anumit set de constrângeri, care organizeaz i utilizeaz resurse adecvate
într-un mod controlat i structurat cu scopul de a realiza anumite obiective clar definite;
 în al doilea rând, managementul proiectelor se caracterizeaz prin tr s turi proprii, care
asigur succesul proiectelor. Una dintre tr s turi este aceea de a fi un proces complex
deoarece implic , pe lâng cunoştin e economice şi tehnice de specialitate din domeniul
specific fiec rui proiect, o gam larg de cunoştin e şi aptitudini organizatorice, astfel
încât s coordoneze în paralel organizarea optim a timpului, conducerea echipei, precum
şi administrarea celorlalte resurse;
 în al treilea rând, managementului proiectelor trebuie s se concentreze asupra îndeplinirii
obiectivelor propuse, şi deci, a schimb rii într-un mod organizat a situa iei existente în
vederea realiz rii situa iei dorite. Activitatea de management de proiect se desf şoar pe
toat durata ciclului de via al proiectului, şi priveşte controlul acestuia în întregime;
 nu în ultimul rând, managementul proiectelor este v zut ca o activitate care are drept scop
conducerea realiz rii unui plan i care se desf şoar în timp din momentul în care este
început activitatea de elaborare a planului care urmeaz a fi realizat şi ine pân în
momentul realiz rii evalu rii finale vis-a-vis de activit ile derulate şi de
succesul/impactul proiectului.
În ceea ce ne prive te, managementul proiectelor poate fi definit ca procesul prin care
managerul de proiect planific i controleaz etapele i activit ile unui proiect, i resursele pe
care o entitate public sau privat le pune la dispozi ia proiectului.
În schimb, în practic , managementul proiectelor cuprinde structurile organizatorice
necesare derul rii proiectelor la nivelul organiza iei/institu iei, organizarea intern a proiectului şi
corel rile acestuia cu structurile organizatorice ale întregii organiza ii/institu ii publice/private,
organizarea proceselor, precum şi aspectele legate de conducerea proiectului. Dac avem în
vedere managementul proiectelor ca structur organizatoric , atunci vorbim despre un concept de
management, dac ne referim la elaborarea proceselor, atunci se poate vorbi despre o metod
managerial , iar dac viz m în special aspectele de conducere, atunci se poate vorbi despre un
concept de conducere.
Managementul proiectelor este în acelaşi timp şi un concept integrat de conducere. Este
vorba de procesele de planificare, organizare şi controlling ale resurselor unei
organiza ii/institu ii. Aceste procese, care se desf şoar în cadrul diferitelor faze de proiect trebuie
corelate în vederea ob inerii rezultatelor optime.
Astfel, utilizarea managementului proiectelor incumb o serie de avantaje, cum ar fi:
 posibilitatea rezolv rii unor probleme complexe, în intervale de timp mult reduse i cu
rezultate economice superioare;
 promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, care favorizeaz schimbarea i
eficien a organiza ional ;
 facilitarea contactelor de specialitate între componen ii echipei de proiect i ceilal i
speciali ti ai organiza iei;
 crearea unor premise favorabile form rii managerilor profesioni ti.
Exist i o serie de dezavantaje ca urmare a utiliz rii managementului proiectelor, dintre
care amintim:
 apari ia i manifestarea unor duble subordon ri la nivelul speciali tilor implica i în
realizarea proiectului;
 apari ia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale i
specifice ale managementului proiectelor;
 apari ia unor situa ii conflictuale între compartimentele implicate în realizarea proiectului
i componen ii echipei de proiect sau managerul de proiect.
Utilizarea managementului proiectelor reprezint un pas important în dezvoltarea
organiza iilor, indiferent de domeniul în care acestea îşi desf şoar activitatea, i a condus la
cristalizarea şi dezvoltarea conceptului ca fiind o disciplin de sine st t toare, diferit de
managementul general. Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent ap rut, iar
importan a sa a cunoscut o creştere major datorit faptului c , la scar interna ional , tot mai
multe ac iuni se desf oar în cadrul unor proiecte. De aceea, resursele utilizate de aceste proiecte
(mai ales cele financiare) au un rol din ce în ce mai mare în dezvoltarea economic , aria lor de
aplicabilitate crescând continuu.
3.1. PRINCIPIILE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

Extinderea şi renumele pe care le cunoaşte managementul proiectelor au încurajat
eforturile de a determina o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea
propriu-zis i de a o standardiza în vederea performan ei. Principiile managementului proiectelor
sunt simple, dar uneori proiectul presupune câteva zeci sau chiar sute de activit i, iar aceste
activit i sunt dependente unele de altele – unele se desf şoar în paralel, altele sunt
interdependente, se intercondi ioneaz , în sensul c începutul lor depinde de încheierea (cu
succes) a altora, atunci când resursele, de o varietate deosebit , trebuie alocate în momente de
timp diferite, în cantit i diferite, când finan area provine din mai multe surse, când banii de la o
anumit surs vin în tranşe, când exist mai mul i parteneri cu diverse grade de implicare în
proiect, când echipa de proiect este asamblat din diferite departamente ale organiza iei, când o
parte din activit i este subcontractat c tre ter i, managementul proiectelor începe s devin o
activitate cât se poate de complex şi de riguroas , în nici un caz uşoar sau care poate fi abordat
superficial. Astfel c , preocuparea de a concepe o serie de principii „fundamentale”, care s fie
agreate de c tre întreaga comunitate a speciali tilor în managementul proiectelor porneşte de la o
serie de premise:
 persoanele implicate în activit ile specifice proiectului urm resc aceleaşi obiective;
 obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist obiective ascunse sau care nu au fost
declarate în mod explicit;
 persoanele implicate în activit ile specifice proiectului sunt oneste unele fa de altele;
 to i membrii echipei au un bagaj minim de cunoştin e şi de expertiz în managementul
proiectelor, precum şi cunoştin e legate de domeniul propriu-zis al proiectului;
 exist o motiva ie puternic a membrilor echipei cu privire la încheierea cu succes a
proiectului;
 to i membrii echipei cunosc foarte bine cine este finan atorul i care sunt obiectivele acestuia,
cât i cui se adreseaz proiectul (cine este clientul/grupul int /grupul de beneficiari).
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta şapte principii fundamentale ale
managementului proiectelor (Wideman, 1999).
3.1.1. Principiul angajamentului
Acest prim principiu subliniaz faptul c , între finan ator (sponsor, furnizor de resurse,
agen ie de finan are) şi institu ia/organiza ia care îşi propune s deruleze un proiect trebuie s
existe un tip de angajament echitabil înainte de începerea oric rei activit i. Acest angajament
înseamn c ambele p r i implicate cunosc foarte bine ce efort trebuie depus pentru a se realiza
proiectul, cunosc, cel pu in în mare, procesele şi riscurile asociate proiectului, sunt dispuse s îşi
împart şi s îşi asume responsabilit ile, riscurile şi un eventual eşec.
3.1.2. Principiul succesului predefinit

Al doilea principiu are în vedere faptul c normele pe baza c rora proiectul este considerat
un succes, atât în ceea ce priveşte derularea, cât şi produsul final, trebuie s fie definite de la bun
început, înainte de declanşarea oric rei activit i. Astfel, criteriile de succes convenite pot s
constituie baza procesului de luare a deciziei şi a evalu rii finale. În acest sens, exist dou tipuri
de criterii de succes, cele referitoare la derularea proiectului, care au în vedere respectarea
limitelor de timp, a bugetului, exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni,
echipamente, sedii) i o percep ie creat în jurul proiectului i cele referitoare la produsul final,
care au în vedere calitatea, standardele tehnice, relevan a proiectului, eficien a sa, domeniul de
ac iune, precum i percep ia creat în jurul produsului/rezultatului final.
3.1.3. Principiul eficienţei/consistenţei interne/interdependenţei

Cel de-al treilea principiu se refer la rela ia de interdependen care exist între aria de
cuprindere a proiectului, timpul alocat, bugetul stabilit i calitatea proiectat a produsului final.
Cele patru elemente sunt interrela ionate, trebuie s fie realizabile şi s se reflecte unul pe cel lalt.
Cu alte cuvinte, bugetul, spre exemplu, trebuie s fie în concordan cu toate celelalte elemente –
nu se poate solicita o sum foarte mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie
de cuprindere foarte îngust . Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaz
modific ri ale celorlalte. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului antreneaz modific ri în
ceea ce priveşte calitatea, timpul i resursele necesare proiectului.
3.1.4. Principiul strategiei

În accep iunea acestui principiu orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. În cazul
domeniului pe care îl avem în vedere – managementul proiectelor – planificarea precede
întotdeauna execu ia. În termeni simpli, acest principiu stabileşte ce trebuie f cut şi când trebuie
f cut.
3.1.5. Principiul controlului

Conform acestui principiu toate proiectele trebuie s beneficieze de politici şi proceduri
riguroase şi eficiente de control şi monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acest
principiu stabileşte cum trebuie f cut un anumit lucru şi de c tre cine.
3.1.6. Principiul canalului unic de comunicare

Potrivit acestui principiu, între finan ator şi managerul de proiect trebuie s existe un
singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importan vital pentru proiect Totodat acest
principiu nu îl exclude pe cel al transparen ei sau pe cel al accesului neîngr dit la informa ie.
Important este ca, în procesul de luare a deciziilor şi de comunicare a acestora în cadrul unui
proiect, atât finan atorul, cât şi promotorul proiectului s comunice prin intermediul unui singur
reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execu ie în mod eronat, devin contradictorii,
afectând substan ial bunul mers al proiectului.
3.1.7. Principiul mediului de lucru stimulativ

În sfârşit, ultimul principiu se refer la datoria pe care o are managerul de proiect de a
crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze întreg poten ialul
acestora. Crearea acestui mediu încurajator se realizeaz atât prin adoptarea unui stil managerial
adecvat tipului de proiect, cât şi prin administrarea inteligent a rela iei cu organiza ia în
ansamblu. Managerul de proiect trebuie s fie preocupat ca echipa pe care o conduce s nu fie
izolat în ansamblul organiza iei, ca proiectul de care este responsabil s fie cunoscut, acceptat i
apreciat la nivelul organiza iei.
Principiile managementului proiectelor au valoare universal pentru majoritatea
proiectelor, indiferent de dimensiunea sau complexitatea lor. Gestionarea riguroas a proiectelor
presupune aplicarea unor mecanisme i proceduri formale importante i utilizarea unor resurse
organiza ionale însemnate.
3.2. ORGANIZAREA STRUCTURAL A MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

În func ie de m sura competen elor repartizate, exist trei tipuri organizatorice de baz ,
distincte, în structura organizatoric a proiectelor: coordonarea proiectului, organizarea matriceal
a managementului proiectelor i structura organizatoric independent a managementului
proiectelor
3.2.1. Coordonarea proiectelor

În cazul coordon rii proiectelor este vorba de o form redus a managementului
proiectelor în care coordonarea proiectului se face de c tre managerul/coordonatorul de proiect,
de cele mai multe ori, direct subordonat conduc torului institu iei, datorit importan ei strategice a
proiectelor. Toate procesele de decizie importante cad îns în sarcina organiza iei func ionale
primare. Managementul proiectelor în forma organizatoric de coordonare a proiectelor are câteva
avantaje:
 membrii echipei de proiect provin direct din structura organizatoric primar , linear , posed
deci cunoştin ele şi experien a nemijlocit ;
 dispunerea de personal este relativ simpl , flexibil , deoarece, în func ie de necesit i,
angaja ii pot fi disloca i din structura organizatoric primar . Dup încheierea proiectului,
aceştia revin direct pe posturile lor ini iale, evitându-se astfel problema reintegr rii membrilor
echipei;
 costurile sunt reduse.
 coordonatorul de proiect poate s ia decizii obiective, neavând interese nemijlocite în proiect
decât acelea orientate spre îndeplinirea obiectivelor de proiect.
Exist totu i i o serie de dezavantaje ale acestei forme de organizare care sunt evidente:
 fiecare decizie trebuie discutat am nun it cu factorii de decizie din structura organizatoric
primar ;
 în cazul intereselor divergente, sarcinile structurii organizatorice primare sunt prioritare;
 lupta pentru resurse, atât materiale cât şi de personal, poate s devin acerb şi s blocheze
bunul mers al proiectelor.
Modelul de coordonare a proiectelor se justific numai atunci când se deruleaz proiecte
de dimensiuni reduse, cu folosirea resurselor umane într-un timp clar stabilit. Ea este adecvat
pentru organiza ii mici şi mijlocii, care nu pot sus ine un management al proiectelor costisitor, pe
termen lung.
3.2.2. Organizarea matriceal a managementului proiectelor

Este o combina ie între coordonarea de proiect şi structura organizatoric independent a
managementului proiectelor. În func ie de aspectele abordate în proiect, competen ele sunt
exercitate atât de conduc torul de proiect, cât şi de c tre conducerea din structura organizatoric
primar . Organizarea matriceal a proiectelor prezint câteva avantaje:
 atât conduc torul de proiect cât şi echipa de proiect sunt responsabili pentru rezultatele
proiectului, dar competen ele de decizie şi responsabilitatea pentru proiect se afl în mâinile
managerului de proiect;
 personalul din echipa de proiect poate fi folosit în mod flexibil, reintegrarea în unitatea
organizatoric ini ial a membrilor echipei de proiect fiind simpl ;
 coordonarea în func ie de obiectivele urm rite a intereselor legate de proiect şi a intereselor
unit ii organizatorice primare este simpl .
Dezavantajele organiz rii matriceale a managementului proiectelor sunt şi ele clare:
 deseori apar conflicte de competen e şi de resurse între managerul de proiect şi conduc torii
departamentelor din organiza ia primar , mai ales atunci când se suprapun mai multe proiecte;
 fenomenul dublei subordon ri a membrilor echipei de proiect, duce la dezorientare.
Din punct de vedere psihologic este forma de organizare cea mai dificil datorit
conflictelor care apar între organiza ia primar ierarhic şi organiza ia secundar de proiect,
bazat pe experien a muncii în echip , deci conflicte între dou culturi diametral opuse.
Organizarea matriceal a proiectelor este forma cea mai r spândit şi cea mai avantajoas , dac
aspectele privind rezolvarea conflictelor de competen sunt gestionate profesional printr-un
management al conflictelor.
3.2.3. Organizarea independent a managementului proiectelor

Managementul proiectelor ca structur organizatoric independent implic o structur
organizatoric secundar , independent , atât conduc torul de proiect cât şi membrii echipei de
proiect f când parte dintr-o organiza ie secundar . Organiza ia primar nu intervine decât la
cerere pentru rezolvarea unor aspecte de strict specialitate. Toate competen ele şi r spunderile
sunt localizate la nivelul organiza iei secundare – deci la nivelul managementului independent al
proiectelor.
Practic, aceast form de organizare este folosit la derularea unor proiecte mari, precum
şi în cadrul unor organiza ii mari (concerne), în domeniul departamentelor de consulting intern.
Avantajele unei unit i organizatorice independente privind managementul proiectelor sunt
evidente:
 conduc torul de proiect are competen e depline;
 este o form eficient de organizare pentru proiectele de anvergur ;
 permite reac ii rapide la schimb ri şi perturba ii;
 se realizeaz o identificare a membrilor echipelor de proiect cu proiectele în sine şi cu
obiectivele propuse;
 nu apar conflicte de competen ;
 durata derul rii proiectelor este mai scurt .
Exist i dezavantaje care nu trebuie îns neglijate:
 costurile de implementare ale unui management al proiectelor independent sunt mari;
 noua structur trebuie mai întâi s se rodeze înainte de a deveni eficient ;
 flexibilitatea echipei de proiect este redus ;
 specialiştii folosi i temporar trebuie recruta i din organiza ia primar ;
 recrutarea echipei de proiect şi reintegrarea lor ulterioar poate deveni dificil datorit
perspectivelor de carier reduse.
Managementul proiectelor ca unitate organizatoric independent este o form de
organizare adecvat pentru proiecte mari, cu un grad de unicitate ridicat, proiecte care nu au
tangen foarte mare cu organiza ia primar .
3.2.4. Managementul proiectelor ca structur multi-proiect

Acest tip de structur este o variant a organiz rii proiectelor matriceale i este necesar
atunci când se deruleaz simultan mai multe proiecte. Ea necesit implicarea total a
departamentelor din organiza ia primar , precum i implicarea unor ter i (firme de consultan ,
organiza ii na ionale i interna ionale, parteneri externi etc). Structurarea managementului
proiectelor sub forma multi-proiectului se aplic , în general, în proiectele strategice, de reorientare
a unei organiza ii, în proiectele de colaborare cu alte organiza ii, fie ele interne sau externe, de
reorientare informa ional etc. Avantajele acestui tip de structur sunt similare cu cele ale
structurii matriceale, dar pentru o mai bun derulare a proceselor complexe i pentru stabilirea
clar a responsabilit ilor este necesar stabilirea unui manager de proiect din cadrul, interiorul,
organiza iei.
Exist îns i o serie de dezavantaje ale acestei structuri care reies din îns i complexitatea
ei, cum ar fi: resursele limitate i modul de alocare al acestora poate duce la discu ii, este necesar
o stabilire clar a priorit ilor în derularea proiectelor i în alocarea resurselor, este nevoie de o
planificare a proiectelor, actualizat periodic, la nivelul întregii organiza ii i o estimare periodic
a resurselor alocate de c tre ficare departament în parte. Managementul proiectelor ca structur
multi-proiect este o form organizatoric complex de derulare a mai multor proiecte
concomitent, precum i derularea unor proiecte în colaborare cu parteneri externi.
În concluzie, conceptele manageriale tradi ionale, care se bazau pe structuri ierarhice i pe
reglement ri birocratice nu se mai adapteaz noilor condi ii economice, sociale, politice, regionale
dac se dore te implementarea cu succes a unui management modern, eficient, adaptat la cerin ele
secolului XXI.
BIBLIOGRAFIE
1. Armstrong, M., Cum să fii un manager și mai bun, Editura Meteor Press, Bucure ti, 2007.
3. Chase, R.B., Aquilano, N.J., Jacobs, F.R., Production and Management, Eighth edition,
Boston, 2000.
4. Cornescu, V., Mih ilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizației, Editura All Beck,
Bucure ti, 2003.
5. Drucker, P.F., The Practice of Management, Pan Book Ltd., London, 1968.
6. Görög, M., Smith, J.N., Project management for managers, Project Management Institute
Headquarters, Pennsylvania, USA, 1999.
7. Hin ea, C. E., Ghiol an, C., Management public I, Editura Gewalt, Cluj-Napoca, 2000.
Timişoara, 2001.
9. Kerzner, H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling, Eighth Edition, John Wiley&Sons Inc., USA, 2003.
10. Koontz, H. şi colectiv Management, Editura McGraw-Hill Book Company, 1984.
11. Laz r, I., Mortan, M., Vere , V., Laz r, S.P., Management general, Editura Risoprint, Cluj-
Napoca, 2004.
13. Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor – Cale spre creşterea competivităţii,
Edi ia a II-a, Editura ALL BECK, Bucureşti, 2004.
14. Mochal, T., Mochal, J., Lecții de management de proiect, Editura Codecs, Bucure ti, 2006.
15. Mowshowitz, A., The Switching Principle in Virtual Organization, Organizational
Virtualness, vol. 1, no. 1., 2000.
16. Murch, R., Project management-best practices for IT professionals, Prentice Hall PTR, USA,
2001.
17. Newton, R., Managerul de proiect: măiestrie în livrarea proiectelor, Editura Codecs,
Bucure ti, 2006.
18. Nicolescu, O., (coord.), Management industrial, ASE, Bucure ti, 1990.
19. Nicolescu, O., (coord.), Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura
Economic , Bucure ti, 2000.
20. Niculescu, C., Dumitrescu, M., Teoria deciziei. Cercetare operațională, Editura Niculescu,
Bucure ti, 2001.
21. Opran, C., (coordonator), Stan, S. N stas , S., Abaza, B., Managementul proiectelor, Editura
Comunicare.ro, Bucure ti, 2002.
22. Pintilie, C., Conduerea unităților industriale, partea I, ASE, Bucure ti, 1973.
23. Portny, E.S., Project management for Dummies, Wiley Publishing Inc., USA, 2001.
24. Raynal, S., Le management par projet, Editions dʼOrganisation, Deuxieme Edition, Paris
Cedex, 2000.
25. Richman, L., Project management step-by-step, American Management Association, New
York, USA, 2002.
26. Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansată în managementul proiectelor (PCM),
Bucureşti, 2002.
27. Weiss, W., Joseph, W., K., R., 5-Phase Project Management-A Practical
Planning&Implementation Guide, Adisson-Wesley Publishing Company, USA, 1992.
28. Wideman, R., M., Defining PM Knowledge as a Basis for Global Communication, Learning
and Professionalism,AEW Services, Vancouver, 1998.
29. Young, L.T., Managementul proiectelor de succes, Editura Rentrop&Straton, Bucure ti, 2007.
Resurse institu ionale

1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (2000), Project Management Institute,
p. 4, USA.
2. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (2003), Project Management Institute,
USA.
3. Wideman, R., M., Fundamental Principles of Project Management, in Project Management
Forum, Digest Volume 4, no. 7, 1999.
PARTEA A II-A. CICLUL DE VIA AL PROIECTELOR
Lect. univ. dr. Balogh Marton
În cadrul acestei p r i se va pune accent pe asem n rile i diferen ele care exist între
managementul general, studiat de c tre cursan i în cadrul altor discipline şi managementul
proiectelor. Acest modul î i propune în mod specific prezentarea principalelor etape din ciclul
via al proiectelor. Un alt aspect pe care îl urm rim prin acest modul se refer la eviden ierea
principalelor activit i, precum i alte elemente specifice pentru etapele din ciclul de proiect.
CAPITOLUL I. TIPOLOGIA CICLURILOR DE VIA ALE PROIECTELOR
1.1. PROCESE ÎN DERULAREA PROIECTELOR

În abordarea sistemic , procesele sunt o caracteristic care stau la baza derul rii
proiectelor. Ele sunt legate între ele prin intr ri şi ieşiri, intr rile fiind reprezentate de documentele
şi informa iile pe baza c rora se va ac iona, iar ieşirile, de documentele şi informa iile care descriu
rezultatul procesului.
Un proces reprezint „o sum de ac iuni, de secven e corelate care au o finalizare concret ,
respectiv duc la un rezultat concret” (Mocanu&Schuster, 2001, p. 35). În cadrul proiectelor, avem
urm toarele procese care se suprapun, se intercondi ioneaz reciproc şi se pot derula de mai multe
ori, având intr ri diferite:
 Procesele de ini ializare reprezint primul pas în derularea cu succes a unui proiect i asigur
premisele derul rii tuturor activit ilor de viitor. Aceste procese corespund etapei de concep ie
a proiectelor, iar ieşirile lor constituie intr ri pentru procesele de planificare;
 Procesele de planificare sunt deosebit de importante în vederea atingerii obiectivelor unui
proiect. În cadrul acestora au loc o serie de subprocese, de genul definirea activit ilor,
definirea secven ei de activit i, planificarea resurselor, estimarea duratei activit ilor, a
costurilor i a resurselor. O planificare şi o urm rire riguroas a obiectivelor stabilite permit o
anumit flexibilitate i asigur succesul proiectelor. Trebuie avut în vedere ca bugetul de timp
consumat cu planificarea trebuie s r mân în limite rezonabile în raport cu bugetul total de
timp al proiectului. A a cum se poate observa acest tip de procese corespund etapei de
planificare a proiectelor;
 Procesele de controlling, corespondente ale evalu rii, sunt derulate în paralel cu procesele de
planificare, execu ie şi încheiere. Intr rile acestor procese sunt reprezentate de documentele şi
informa iile livrate în cadrul proceselor de execu ie. În urma analiz rii documentelor i
informa iilor, procesele de controlling subliniaz modul în care a fost întocmit planul i dac
acesta este unul valid sau trebuie ajustat. Controlling-ul vizeaz a adar toate aspectele legate
de ob inerea performan elor dorite, de respectarea termenelor şi a costurilor, deci de luarea
acelor m suri care permit punerea în practic a planului de proiect. În cadrul acestor procese
se acord aten ie şi unor aspecte care in de evaluare, cum ar fi controlul r spunsului la risc,
controlul calit ii i controlul ajust rii obiectivelor. Prin realizarea sistematic a evalu rii se
ajunge la o în elegere mai profund a problemelor existente în proiect şi se evit abordarea
exclusiv a unei situa ii negative, de criz . Este foarte important s se instaureze un sistem de
prevenire a riscurilor care s le identifice din timp, s le evalueze, s g seasc motivele care
conduc la apari ia acestora, s se ia m suri preventive şi s se elaboreze m suri alternative;
 Procesele de execu ie se refer la realizarea obiectivelor din punct de vedere func ional, deci
execu ia în cadrul proiectului, implementarea sau punerea în practic a tuturor m surilor
planificate. Pentru realizarea acestor procese se deruleaz mai multe subprocese ajut toare,
cum ar fi distribu ia informa iei, dezvoltarea echipei de proiect, stabilirea necesit ilor, selec ia
resurselor, administrarea contractului, asigurarea calit ii i acoperirea integral a obiectivelor.
Procesele de execu ie se deruleaz cu ajutorul echipei de proiect, în func ie de problemele
ap rute apelându-se i la specialişti externi. În cazul proiectelor complexe, managerul de de
proiect nu este implicat în realizarea proiectelor, el îndeplineşte, mai mult, func ia de
coordonator de proiect;
 Procesele de încheiere, ultimul pas în derularea proiectelor i care corespund, de regul , etapei
de evaluare/încheiere a proiectului, vizeaz atât predarea rezultatelor c tre beneficiar, cât şi
încheierea administrativ a proiectului. În acest caz, postanaliza derul rii proiectului este o
component care cap t o importan din ce în ce mai mare. Ea asigur atingerea unui
standard ridicat de calitate cu costuri reduse în proiectele care vor fi abordate în viitor.
Experien a acumulat în cadrul unui proiect conduce la evitarea unor greşeli sau
disfunc ionalit i din trecut pentru proiectele viitoare. Exist şi posibilitatea unui eşec în
derularea proiectului, dar, indiferent de modul în care se încheie un proiect şi de cauzele care
duc la terminarea proiectului, managerul de proiect trebuie s clarifice situa ia, s reorienteze
echipa spre alte activit i şi s asigure documenta ia adecvat a întregului proiect.
În concluzie procesele au ca obiect gestionarea i controlarea unui proiect luat ca întreg.
Altfel spus, ele reprezint munca pe care o depune zilnic managerul de proiect pentru a sus ine cu
succes derularea proiectului în sine. Pe de alt parte, procesele includ activit i care se coreleaz i
se combin în mod eficace una cu cealalt i trebuie s poat fi în elese i gestionate.
1.2. CICLURI DE VIA ALE PROIECTELOR

Derularea unui proiect necesit metode de lucru specifice, o abordare sistematic i
principii adecvate. Pentru a fi mai u or de gestionat i a permite exercitarea procesului de
management, majoritatea proiectelor parcurg o serie de etape care alc tuiesc ciclul de via al
proiectului. Num rul de etape care alc tuiesc ciclul de via al proiectelor variaz i mul i autori
din domeniul managementului proiectelor identific atât numere diferite, cât i niveluri diferite de
detaliere. Astfel, unii specialişti consider c aceste etape, numite şi cicluri de via ale
proiectului, sunt în num r de şase, i anume conceperea, planificare/dezvoltarea ideii de proiect,
declanşarea proiectului/formarea echipei, implementarea, monitorizarea şi încheierea proiectului.
În plus, unele proiecte mai complexe necesit divizarea acestor etape în subetape şi mai detaliate.
Al i speciali ti, în schimb, abordeaz problematica proiectelor din perspectiva a patru faze/etape i
anume, concep ia, planificarea, implementarea i încheierea/evaluarea proiectului (Kerzner,
2003).
Realizarea fiec rei faze a unui proiect este marcat prin finalizarea unuia sau a mai multor
livrabile (rezultate concrete). Un livrabil este un produs tangibil al proiectului: livrabil poate fi un
studiu de fezabilitate, un proiect de ansamblu, sau chiar un prototip. La finalul fiec rei faze se
analizeaz performan ele ob inute, se ia decizia de continuare sau stopare a proiectului, se
identific eventualele erori şi se iau ac iunile corective ce se impun (Newton, 2006). O structurare
a celor patru faze arat în felul urm tor:
Concepţia
Planificarea
Încheierea/
evaluarea
Implementarea
(Sursa nota autorului)

Figura 1: Ciclul de via al proiectelor în patru faze
În literatura de specialitate de managementul proiectelor sunt multe discu ii referitoare la
existen a unui singur model „adev rat i universal valabil” al ciclului de via al unui proiect.
Numai c , de cele mai multe ori, realitatea este mult mai complex şi mai haotic decât modelele
prin care încerc m s o definim şi acest lucru este valabil şi în cazul proiectelor. De fapt, nici nu
este necesar s ne propunem g sirea unui model universal valabil, ci doar a unuia care s descrie
cu acurate e rezonabil diferitele c i prin care un proiect trece de la stadiul de început c tre cel de
sfârşit, precum şi fazele mari în care activit ile desf şurate se schimb de la un tip la altul. Cum
nu exist un singur ciclu de via care s se poate aplica tuturor proiectelor, în cele ce urmeaz ,
propunem spre analiz trei tipuri diferite de cicluri de via a proiectelor, care pot constitui modele
ale unei situa ii concrete, în func ie de modul de abordare necesar. Aceste trei tipuri de cicluri de
via sunt:
 ciclul de via elementar al unui proiect, adaptat dup modelul în cinci faze descris de
Weiss şi Wysocki în anul 1992 (Weiss&Wysocki, 1992);
 ciclul de via bazat pe faze de dezvoltare (o înşiruire de mini-proiecte), prezentat de
Jordan şi Machesky în 1990 (Jordan&Machesky,1990);
 ciclul de via pe baz de prototip (Murch, 2001).
1.2.1. Ciclul de viaţ elementar al unui proiect

Ciclul de via elementar pune în discu ie defalcarea unui proiect în cinci faze i anume
definire, planificare, organizare, execu ie şi încheiere. Unele activit i din cadrul celor cinci faze
pot s varieze în func ie de tipul proiectului şi de domeniul în care se desf şoar sau în func ie de
metodologia care se aplic proiectului respectiv. Principalele activit i care se desf oar în cadrul
fiec rei faze sunt prezentate în cele ce urmeaz :
 Definirea cuprinde o serie de aspecte legate de analiza cerin elor, studiul de pre-fezabilitate,
specifica iile func ionale, dezvoltarea de scenarii, analiza cost-beneficiu, fixarea obiectivelor
i compararea alternativelor;
 Planificarea se refer la identificarea sarcinilor i programarea succesiunii lor, identificarea
activit ilor critice, determinarea necesarului de personal i recrutarea sa, precum i estimarea
timpului şi a costurilor din cadrul proiectului;
 Organizarea are în vedere acele aspecte concrete legate de modul cum este organizat i
structurat o echip , de stabilirea instrumentelor de control i de repartizarea lucr rilor;
 Execu ia puncteaz acele aspecte legate de emiterea ordinelor de schimbare, de analiza
situa iei proiectului, de instalarea produsului la client, de realizarea rapoartelor cu privire la
proiectul în cauz i, nu în ultimul rând, de revizuiri asupra bugetelor şi calendarelor de
lucr ri;
 Încheierea reprezint ultima faz a ciclului de via al unui proiect în cadrul c reia se ob ine
acordul beneficiarului cu privire la livrabilul proiectului, se întocme te documenta ia final i
se realizeaz auditul post-implementare.
1.2.2. Ciclul de viaţ bazat pe faze de dezvoltare

Dezvoltarea în faze este o strategie prin care activit ile de determinare a cerin elor, de
evaluare a alternativelor, de stabilire a specifica iilor şi de implementare a proiectului sunt
repetate de mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o succesiune de ,mini-proiecte” (chiar dac
fiecare dintre ele poate avea dimensiuni considerabile), strâns legate între ele, astfel încât, la
sfârşitul fiec ruia, utilizatorul implementeaz şi evalueaz o anumit parte a proiectului.
Feedback-ul ob inut în urma evalu rii este utilizat în sprijinul determin rii cerin elor
corespunz toare urm torului mini-proiect.
1.2.3. Ciclul de viaţ pe baz de prototip

Realizarea de prototipuri reprezint o form a dezvolt rii în faze. Acest tip de proiect
presupune construirea rapid a unui model sau prototip al sistemului propus şi prezentarea
acestuia utilizatorilor/beneficiarilor cu scopul de a ob ine un feed-back rapid. Modelul prezentat
poate deveni sau nu parte integrant a sistemului final oferit utilizatorilor. Avantajul folosirii
prototipurilor este reprezentat de posibilitatea de a renun a la un model care are mai pu in succes,
de a construi unul sau mai multe modele potrivite şi de a perfec iona modelul cel mai bun.
Adoptarea unui model sau a altuia este util pentru planificarea proiectului, pentru stabilirea
fazelor şi a rezultatelor m surabile ce trebuie ob inute la finalul fiec reia.
De i, în literatura de specialitate exist o tipologie elementar a unui proiect gândit în
cinci faze, consider m oportun împ r irea unui proiect cu ajutorul a patru faze deoarece pot fi
mai u or controlate, mai uşor de urm rit, putând fi corelate i legate de activit ile uzuale
desf şurate de organiza ia/institu ia care deruleaz i implementeaz proiectul. Un alt motiv
pentru care s-a optat pentru aceast tipologie se leag de faptul c poate fi aplicat la o
multitudine de proiecte, spre deosebire de celelalte dou tipologii care au în vedere derularea unor
proiecte în domenii specifice cum ar fi industrie i IT.
În concluzie, ciclurile de via ale proiectelor surprind perioada de timp în care are loc
desf urarea proiectului i se realizeaz într-o succesiune de etape, pornind de la un document
strategic de dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect într-un anumit domeniu (ex. resurse
umane, infrastructura, mediu, turism etc.), care apoi este formulat , implementat i, în final,
evaluat , cu scopul de a crea condi iile necesare pentru relizarea unor ac iuni viitoare de
dezvoltare.
CAPITOLUL II. CONCEP IA PROIECTELOR
Concep ia reprezint prima faz vital din ciclul de via al proiectelor i se contureaz în
jurul descrierii contextului, în urma analizei realit ii sociale. Dup o confruntare între
identificarea nevoilor şi definirea obiectivelor, între strategia organiza iei/institu iei şi cea a
comunit ii, poate fi clarificat ideea de la care se porneşte în preconizarea elabor rii proiectului.
2.1. SUB-ETAPE ALE CONCEP IEI DE PROIECT

În aceast faz de concep ie a proiectului este necesar s se ac ioneze în concordan cu
strategia organiza iei/institu iei sau a comunit ii, în caz contrar se poate vorbi despre un proiect
punctual care nu se încadreaz în strategia organiza ional , ci vine în întâmpinarea unei
nevoi/probleme de moment identificate la nivelul organiza iei/institu iei sau a comunit ii, sau ca
r spuns la o posibilitate de finan are. Deşi orice proiect reprezint un pas înainte, este
recomandabil ca aceast activitate s se desf şoare cu o component strategic foarte pronun at .
În general, marea majoritate a proiectelor elaborate sunt pe baz punctual şi f r a avea o
component strategic . Acest lucru se datoreaz şi finan rilor care se acord prin proiecte, dat
fiind faptul c nu se bazeaz de fiecare dat pe evalu ri ale situa iilor concrete sau pe necesit ile
locale.
Astfel, proiectele nu trebuie derulate „de dragul proiectelor”, pentru a câştiga nişte bani
sau pentru c exist fonduri europene (aici avem în vedere cazul concret al României care
beneficiaz în perioada actual de fonduri considerabile de la Uniunea European ), ci între proiect
şi strategia de dezvoltare a organiza iei/institu iei trebuie s existe o armonizare, ceea ce înseamn
c stabilirea ideii şi a obiectivului proiectului trebuie s precead c utarea/identificarea
sursei/surselor de finan are.
Îns , de multe ori, în mediul real, lucrurile stau cu totul invers, angaja ii unei
organiza ii/institu ii „aud” de existen a unei surse de finan are, de lansarea unui nou program şi de
abia atunci se gândesc la un proiect care s se potriveasc , în linii mari obiectivelor respectivei
surse de finan are. În acest caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute în func ie de necesit ile
de dezvoltare ale organiza iei, ci organiza ia respectiv se str duieşte s îşi ajusteze obiectivele
pentru ca acestea s coincid cu cele ale agen iei finan atoare. Cu toate acestea ordinea
generatoare de performan este obiective strategice – sursa de finan are ale c rei obiective
coincide cu cele ale organiza iei, în felul acesta, unitatea de m sur a performan ei este
capacitatea organiza iei de a stabili o leg tur durabil între proiectele pe care le deruleaz şi
obiectivele sale opera ionale şi strategice.
Proiectele trebuie s in seama, înc din faza de concep ie, de strategia global a
organiza iei/institu iei şi chiar de strategia regional şi na ional , urm rindu-se cu prioritate
corelarea activit ii de elaborare şi management de proiecte cu activit ile de planificare
strategic . În acest sens:
 Orice proiect trebuie s urm reasc de la bun început s vin în întâmpinarea necesit ilor
strategice ale organiza iei/institu iei;
 Obiectivele proiectului trebuie, de asemenea, s fie în concordan cu obiectivele strategice şi
opera ionale ale organiza iei, cu priorit ile comunit ii, cu scopurile şi valorile asumate, cu
misiunea şi viziunea organiza iei;
 Elaborarea proiectului trebuie s aib la baz analiza mediului intern şi extern, a punctelor tari
şi slabe, a oportunit ilor şi riscurilor (analiza SWOT);
 Strategia urm rit prin proiect trebuie s se încadreze în strategia general adoptat de
organiza ie în func ie de resursele interne şi factorii externi, în condi iile prezente şi viitoare;
 Întregul proces de management al proiectelor, începând cu concep ia şi planificarea, dar şi pe
parcursul celorlalte etape, de implementare şi evaluare/încheiere, trebuie s urm reasc la
toate nivelurile şi prin toate componentele (managementul activit ilor, managementul
financiar, managementul resurselor umane etc.) „firul roşu” al strategiei organiza ionale;
 Compatibilizarea cu priorit ile locale, regionale şi na ionale trebuie s in seama de
obiectivele cheie din sectorul respectiv, de politica guvernamental declarat pentru acel
sector şi de obiectivele declarate de guvern.
 Cele dou laturi ale componentei strategice a managementului proiectelor – de perspectiv şi
de ansamblu – trebuie avute în vedere la estimarea impactului în spa iu şi timp a proiectelor
asupra organiza iei/institu iei în ansamblul ei.
Din punctul de vedere al managementului proiectelor, unitatea de m sur a performan ei

trebuie s fie capacitatea organiza iei de a stabili o leg tur durabil între proiectele pe care le
deruleaz şi obiectivele sale strategice şi opera ionale. Corelarea activit ii de elaborare şi
management de proiecte cu activit ile de planificare strategic la nivelul organiza iei/comunit ii
este un deziderat foarte important. În cazul în care nu exist un plan strategic de dezvoltare al
organiza iei/comunit ii reprezentate, pentru determinarea priorit ilor strategice din care decurge
planul opera ional şi, mai apoi, proiectele de dezvoltare, este nevoie s se utilizeze analiza SWOT
(acronimul provine din cuvintele englezeşti Strenghts sau puncte forte, Weaknesses sau puncte
slabe, Opportunities sau oportunit i şi Threats sau pericole/amenin ri).
2.1.1. Analiza SWOT

Paternitatea analizei SWOT îi este atribuit lui Andrews (1971), care a fost unul dintre
pionierii abord rii sistemice, concentrându-se în special asupra conceptului de potrivire între
organiza ie şi mediul s u. Modelul propus ini ial de el se concentra asupra unui num r de patru
întreb ri (Fleisher&Bensoussan, 2003):
 Ce ştim s facem? (Care sunt punctele tari şi punctele slabe?)
 Ce vrem s facem? (Care sunt valorile organiza ionale şi individuale?)
 Ce am putea s facem? (Care sunt oportunit ile şi amenin rile externe?)
 Ce aşteapt ceilal i de la noi s facem? (Care sunt aştept rile actorilor organiza ionali?)
Acest model SWOT, propus ini ial de Andrews (1971) şi care seam n foarte pu in cu
modelul cunoscut ast zi sub acelaşi nume este rafinat ulterior de autor cu un nivel superior de
opera ionalizare, care, este caracterizat de concrete e şi ac ionalitate (Fleisher&Bensoussan,
2003):
 Ce resurse şi capacit i dorim s dezvolt m?
 Care sunt lucrurile de care ar trebui s ne pese?
 Ce oportunit i am putea specula?
 Cum putem construi expecta ii consonante între actorii organiza ionali care conteaz ?
Modelul SWOT simplificat nu trateaz îns toate aceste aspecte, ci încearc s deceleze
doar cele patru dimensiuni cruciale, punctele tari, punctele slabe, oportunit ile şi amenin rile.
Fiecare component , manifestare, flux sau caracteristic a sistemului identificat poate fi
încadrat , pe baza particularit ilor sale, într-una din cele patru categorii, constituindu-se astfel
într-o problem sau o oportunitate a sistemului.
Analiza SWOT este un instrument de analiz strategic , flexibil şi uşor de aplicat pe care o
organiza ie/institu ie sau o echip de proiect îl foloseşte pentru a identifica cele mai potrivite
direc ii de ac iune. Orice proiect nou ar trebui s aib la baz o astfel de analiz , pentru a i se
stabili gradul de oportunitate şi de fezabilitate. Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan
strategic sau de a g si o solu ie la o problem , luând în considerare factorii interni şi externi ai
unei echipe sau ai unei organiza ii. Efectuarea unei analize SWOT în faza de concep ie a
proiectelor este o activitate care ajut la identificarea exact a problemelor ivite şi la stabilirea
unor puncte de ac iune. Acest tip de analiz se foloseşte pentru structurarea opiniilor, ea nu ofer
nici o rezolvare, dar poate s clarifice ideile pentru rezolvare, constituind astfel o baz pentru
aprofundarea discu iilor (FDSC,1998).
Echipa care realizeaz aceast analiz trebuie s fie preg tit pentru un proces laborios, în
care nu vor lipsi conflictele de idei. De aceea, este recomandabil s existe un coordonator al
întâlnirii (de obicei din afara organiza iei), o ordine de zi şi s se foloseasc , ori de câte ori este
posibil, tehnica brainstorming-ului. Pentru ca solu iile identificate la sfârşit s fie însuşite şi
aplicate de c tre to i membrii echipei, responsabilul trebuie s implice fiecare membru al echipei,
pe parcursul analizei. Principalul avantaj al acestei analize îl constituie consensul între membrii
echipei.
Analiza SWOT permite determinarea situa iei actuale existente la nivelul
organiza iei/institu iei pentru care se desf şoar proiectul. Factorii interni – punctele tari şi
punctele slabe – definesc situa ia intern , iar factorii externi – oportunit ile şi riscurile - se refer
la situa ia extern (Nicolescu&Verboncu, 2001). O ilustrare a analizei SWOT este prezentat în
figura urm toare:
Pozitiv Negativ
Puncte tari Puncte slabe
(“Strenghts”) (“Weaknesses”)
Intern
Intern
Oportunit i Amenin ri (“Threats”)

(“Opportunities”)
Extern
Extern
Figura 2: Analiza SWOT

Sursa: nota autorului
A a cum reiese din figura prezentat , aceast analiz , se realizeaz pe dou nivele:
 Nivelul intern - examineaz capacitatea echipei sau a organiza iei/institu iei. Rezultatul la care
se va ajunge este reprezentat de listarea punctelor tari şi a punctelor slabe. Punctele tari ale
organiza iei/institu iei, pot fi capacit ile, resursele i avantajele pe care ea le posed ,
competen ele distinctive ale personalului managerial, i definesc valorile pozitive i
condi ion rile interne care pot constitui surse pentru succesul organiza iei în atingerea
obiectivelor. De fapt, în analiza SWOT punctele tari sunt definite atât ca valori, cât i drept
factori interni care creeaz valorile. Punctele slabe ale organiza iei/institu iei pot fi ariile sale
de vulnerabilitate, zonele de resurse s race i alte „valori negative” sau „condi ion ri
negative”. Punctele slabe ale organiza iei reprezint condi ion ri interne care sunt în
contradic ie cu valorile propriu-zise. Un aspect important de men ionat este faptul c , în
aceast etap , trebuie s fie implica i cât mai mul i membri ai organiza iei, preferabil fiind
lipsa de la aceast analiz a echipei de conducere, deoarece prezen a lor ar putea cauza
sc derea gradului de sinceritate al participan ilor vis-a-vis de problemele existente (Bryson,
2002).
 Nivelul extern - se realizeaz luând în considerare principalele elemente din mediul extern (ex.
cultura, economia, s n tatea, sursele de finan are, demografia etc.) identificându-se acele
puncte care pot fi oportunit i (O) sau amenin ri (T) pentru echip . Oportunit ile sau c ile
prin care pot fi avansate interesele organiza iei/institu iei respective, reprezint valori pozitive
i condi ion ri externe. Cu alte cuvinte, oportunit ile sunt acele tendin e generale prezente în
mediul extern, sau ansele oferite de întâmplare în afara câmpului de influen are a lor prin
management. Amenin rile sau aspectele negative care apar din supraexploatarea resurselor
unei organiza ii/institu ii, reprezint „valori” negative i condi ion ri externe aflate dincolo de
câmpul de ac iune managerial (Bryson, 2002).
Analiza SWOT reprezint un fel de scanare a mediului intern i extern al
organiza iei/institu iei, orientat spre a surprinde patru aspecte ale activit ii unei
organiza ii/institu ii. Aceast „scanare” eviden iaz itemuri (probleme, cauze, condi ion ri)
servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotriv , ac ionând ca frâne, pentru atingerea obiectivelor
organiza iei/institu iei în cauz . Obiectivul acestei analize este acela de a recomanda strategiile
care asigur cea mai bun aliniere între mediul extern i mediul intern. Prin alegerea strategiei
corecte a unei organiza ii/institu ii se poate influen a impactul acestor for e în avantajul
organiza iei/institu iei (Bryson, 2002).
Pe de alt parte, problema cu care se confrunt o organiza ie, un beneficiar, const în
num rul mare de proiecte poten iale, şi nu în insuficien a acestora. Ideile şi schi ele proiectelor pot
proveni din numeroase surse, printre care:
 sponsorii proiectului (caz în care se pune întrebarea cine va avea de câştigat: sponsorul sau
beneficiarii finali?);
 guvernul şi ministerele (în acest caz, proiectul are o importan real sau este doar o
necesitate, pentru a crea impresia c se face ceva?),
 analiza necesit ilor dintr-un anumit sector, care poate constitui ea îns şi un întreg proiect.
Dup ce au fost clarificate o serie de aspecte legate de modul cum strategia

organiza iei/institu iei influen eaz elaborarea proiectelor, un aspect important de subliniat face
referire la modul cum au fost identificate i definite problemele de proiect, precum i la definirea
obiectivelor proiectului. Odat cu identificarea proiectelor poten iale acestea trebuie analizate în
profunzime înainte de a fi adoptate. Întrucât ar fi imposibil s se întreprind cercet ri adecvate şi
consult ri în leg tur cu toate problemele posibile şi toate proiectele ap rute, este necesar o
stabilire a priorit ilor, dar inându-se cont de m sura în care proiectele corespund unor obiective
extinse ale organiza iei, de eficien a proiectelor la prima vedere i de m rimea bugetului
comparativ cu resursele disponibile.
2.2. IDENTIFICAREA I DEFINIREA PROBLEMEI DE PROIECT

În aceast faz din cadrul concep iei se porneşte de la identificarea unei probleme i
clarificarea ideii de proiect care vine în rezolvarea problemei, se continu cu dezvoltarea ideii
pân prinde via un plan care se vrea a fi implementat şi evaluat. De regul , în clarificarea ideii
care st la baza propunerii de proiect trebuie s se in cont de o serie de aspecte legate de situa ia
care se dore te a fi rezolvat , de resursele umane, materiale i financiare implicate i, nu în
ultimul rând, de modalit ile concrete de rezolvare. Se ştie c orice proiect vine în întâmpinarea
unei probleme identificate la nivelul institu iei/organiza iei. Prin problem se în elege „o situa ie
nedorit , negativ , d un toare, care genereaz ini iativa de a lansa proiectul” (Bârg oanu, 2004).
Conform acestei defini ii, o situa ie devine problem doar în momentul în care cineva o consider
negativ , d un toare, iar problema trebuie v zut ca o nevoie care apare la acel grup int .
Procesul de definire a problemelor începe atunci când „cineva face o judecat de valoare
referitoare la faptul c ceva nu merge bine sau ar putea în curând s nu mearg bine sau c ceva ar
putea merge mai bine” (Cutlip et al., 1994, p. 322). Prin aceasta nu trebuie s în elegem c
termenul de „problem ” se refer doar la aspecte negative (care pot fi puse în eviden şi pot
deveni obiectul unui proiect), ci ia în considerare şi anumite oportunit i de care
organiza ia/institu ia poate s profite pentru atingerea obiectivelor ei generale.
În cadrul unei organiza ii/institu ii identificarea problemelor este o sarcin destul de
dificil datorit faptului c , de cele mai multe ori, managerii sunt preocupa i de prosperitatea
organiza iei în ansamblu i pierd din vedere o serie de probleme punctuale care pot s apar i s
se manifeste în interiorul organiza iei lor. De abilitatea liderilor depinde ac iunea imediat i
specific de punere în practic a unor idei de proiecte care vin s rezolve problemele de la nivelul
organiza iei/institu iei. Odat ce problema este bine identificat , ea trebuie s corespund unei
serii de cinci caracteristici: s exprime o nevoie clar , concret , urgent , adaptat cerin elor
grupului int , iar rezolvarea ei s implice principiul parteneriatului.
În acest sens, arborele problemelor este instrumentul care permite analizarea unei situa ii
existente prin identificarea problemelor majore (centrale) i prin vizualizarea lor sub forma unor
rela ii de cauzalitate. Principalul rezultat al acestei analize este o reprezentare grafic a
problemelor, cu o diferen iere între „cauze” şi „efecte”. Arborele problemelor este un instrument
util în activitatea de identificare şi documentare a problemei, dar şi pentru cea de definire a
scopului, obiectivelor i rezultatelor aşteptate. Este construit printr-o serie de sesiuni de
brainstorming, cu participarea diferi ilor factori implica i i vizeaz în principal identificarea
cauzelor problemei centrale. Aceast metod are la baz ideea conform c reia orice problem este
cauzat de existen a şi ac iunea a o serie de factori şi c , la rândul ei, reprezint o cauz pentru
alte probleme. Metoda presupune o serie de paşi, în urm toarea ordine (Opran et al., 2004):
 enun area unor (cât mai multor) probleme existene la un moment dat în domeniul de care se
ocup organiza ia/institu ia;
 identificarea leg turilor de cauzalitate între problemele identificate şi dispunerea problemelor
în ordinea dat de aceste leg turi;
 alegerea problemei care, din punctul de vedere al organiza iei/institu iei, este abordabil
(rezolvabil ) şi care, odat rezolvat , poate determina o serie de rezultate importante pentru
grupul de beneficiari;
 considerarea problemelor care concur la existen a problemei alese, ca fiind cauze şi a celor
care deriv din problema respectiv , ca fiind efectele acesteia şi stabilirea obiectivelor,
pornind de la cauze şi a rezultatelor aşteptate, pornind de la efecte.
2.3. DEFINIREA OBIECTIVELOR

Într-o organiza ie/institu ie conducerea nu poate s decid sau s controleze fiecare pas. De
aceea, persoanelor din conducerea organiza iei/institu iei le revine responsabilitatea de a delega
anumite activit i şi, concomitent, anumite competen e. Pentru aceasta este nevoie ca fiecare
domeniu de activitate s fie bine definit şi încadrat în contextul întregului sistem. În acest scop,
sunt definite obiectivele pentru fiecare nivel şi entitate organizatoric în parte, obiective care
trebuie s se armonizeze într-un sistem ce asigur func ionarea eficient a organiza iei/institu iei
respective. În procesul de stabilirea a obiectivelor este important s se cunoasc urm toarele:
 care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect în documentele de planificare şi în
documentele conexe;
 care sunt obiectivele cheie ale domeniului major în care se încadreaz proiectul;
 care este politica guvernamental i obiectivele formulate i declarate pentru acel domeniu;
În literatura de specialite de managementul proiectelor un obiectiv poate fi definit ca „o stare

imaginat , viitoare selectat i dorit con tient, care poate fi ob inut printr-o secven de activit i”
(Mocanu&Schuster, 2001) reprezentând un deziderat care în urma implement rii proiectului poate fi
realizat. Managementul proiectelor este eficace atunci când elurile i justificarea proiectului pot fi
enun ate sub forma unor obiective clare i m surabile în termeni de timp, cost i performan (sau
calitate). Odat stabilite obiectivele, managerul de proiect trebuie s canalizeze i s conduc
eforturile echipei de proiect în vederea realiz rii lor.
Cu toate acestea, de multe ori se lucreaz dup principiul (care în opinia noastr este greşit)
c nedefinirea clar a obiectivelor permite o abordare mai flexibil a problemelor. Dar, de vreme
ce, obiectivele nu sunt clar definite, se poate afirma c orice solu ie poate fi considerat corect .
Fiecare îşi imagineaz îns altfel solu ia, dup cum îl avantajeaz şi astfel, cu siguran se va
ajunge la diferen e de opinie între beneficiar şi realizatorul proiectului. Stabilirea obiectivelor este,
de multe ori, anevoioas , deoarece cei implica i în derularea proiectului pot s aib puncte de
vedere diferite. Obiectivele se vor stabili împreun cu cei implica i sau viza i, pentru ca ei s se
poat ulterior identifica cu acestea şi pentru a depista din timp eventualele piedici care stau în
calea îndeplinirii obiectivelor.
Într-o institu ie exist o ierahizare a obiectivelor. La nivelul superior se reg sesc
obiectivele globale ce privesc politica de ansamblu a institu iei, iar pentru fiecare nivel ierarhic
sunt stabilite obiective concrete care deriv din obiectivele globale.
O tipologie a obiectivelor poate fi formulat în func ie de gradul lor de m surabilitate, i
atunci avem obiective calitative i cantitative, precum i în func ie de gradul lor de complexitate,
i atunci avem obiective generale i obiective specifice (Neagu, 2007).
În acest sens, un obiectiv calitativ descrie stadiul atingerii unor caracteristici (cât de bine),
iar un obiectiv cantitativ reprezint valoarea ce se urm re te a fi realizat într-o anumit perioad
de timp (cât de mult). De aceea de cele mai multe ori se formuleaz mai întâi obiectivele
calitative, apoi cele cantitative. Un obiectiv general reprezint orientarea global c tre dezvoltare
la care trebuie s contribuie planul de ac iune al proiectului. Obiectivul general este mai greu
m surabil, el indic mai curând direc ia pe care îşi propune s o urmeze proiectul i perspectiva pe
care ar putea s o deschid acesta. Obiectivul general este împ r it în dou , trei obiective
specifice, formulate astfel încât rezolvarea lor s conduc la realizarea obiectivului general.
Acestea trebuie s fie apoi enun ate, comentate, explicate, concretizate i delimitate, astfel încât s
reias clar distinc ia între ce se realizeaz prin proiect i ce nu se realizeaz . Obiectivul specific
reprezint impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului final dintr-un anumit sector sau o
anumit regiune. În concluzie, obiectivele specifice reprezint rezultatul unui efort de
opera ionalizare a obiectivelor generale.
Pentru derularea cu succes a unui proiect este necesar ca to i cei implica i s în eleag şi s
accepte atât obiectivele organiza iei/institu iei, cât şi cele concrete ale proiectului. Obiectivele
institu iei şi cele de dezvoltare se stabilesc de c tre conducere, ele constituind baza tuturor
activit ilor şi ac iunilor ulterioare ale organiza iei/institu ieie în cauz . Formularea obiectivelor
proiectului se face împreun cu managerul de proiect şi eventual cu membrii din echipa de
proiect, pe baza specifica iei proiectului. În cazul în care proiectul se execut pentru un beneficiar,
deci nu este un proiect intern, obiectivele trebuie s fie formulate de c tre beneficiar sau, cel
pu in, împreun cu acesta.
Conform teoriei manageriale, în momentul elabor rii obiectivelor unui proiect, trebuie
avut în vedere analiza SMART (acronimul vine din limba englez Specific, Measurable,
Achievable, Relevant, Time-based) care a fost formulat pentru prima dat de c tre Peter Ducker în
cadrul metodei de management prin obiective (Drucker, 1968). Aceast metod se bazeaz pe
definirea obiectivelor pentru fiecare angajat i apoi compararea i conducerea performan elor
acestora în raport cu obiectivele globale care au fost stabilite. Acest tip de analiz prevede ca
obiectivul/obiectivele proiectului s fie:
 Specifice (engl. - specific) – definirea foarte clar a ceea ce va fi realizat;
 M surabile (engl.-measurable) – în sensul în care rezultatul ob inut s poat s fie m surat;
 Realizabile (engl. - achievable) – de to i membrii echipei i din sursele existente;
 Relevante (engl. – relevant) – pentru ceea ce inten ioneaz s m soare;
 Delimitate în timp (engl. – time-based) – stabilirea unui interval de timp realist pentru
realizarea lor.
Un aspect important de men ionat în cadrul acestei faze de stabilire a obiectivelor este
întocmirea unei matrice, care va cuprinde obiectivele, indicatorii utiliza i pentru m surarea
gradului de atingere a fiec rui obiectiv, ipotezele/premisele pentru atingerea obiectivelor, precum
i indicatorii care arat în ce m sur ipotezele s-au adeverit. În completarea acestei matrici se
porne te întotdeauna de la definirea obiectivelor de ordin general i se continu cu definirea
obiectivelor de dezvoltare ale organiza iei/institu iei i a celor de proiect. La completarea acestei
matrici particip atât reprezentan i ai conducerii organiza iei/institu iei, pentru a asigura
compatibilitatea dintre obiectivele proiectului i cele ale organiza iei/institu iei, cât i
reprezentan i ai echipei de proiect i ai beneficiarilor proiectului, pentru a stabili rezultatele
a teptate, activit ile care se vor derula i indicatorii pe baza c rora se vor evalua rezultatele
ob inute.
De multe ori, în procesul de definire a obiectivelor apar o serie de probleme tipice legate
de faptul c obiectivele formulate nu convin tuturor p r ilor implicate, sunt prea rigide şi nu se pot
adapta priorit ilor de schimbare, nu sunt cuantificate corespunz tor i nu sunt suficient de bine
documentate sau nu exist suficient timp pentru a defini clar i în totalitate obiectivele.
Practica a demonstrat c lipsa unor obiective clar definite, opera ionale, cuantificabile i
controlabile conduce, de cele mai multe ori, la direc ionarea gre it sau chiar la e ecul proiectului,
datorit încadr rii gre ite a sarcinilor de munc în ansamblul proiectului.
Dup ce efectuarea unei analize SWOT în faza de concep ie a proiectelor a dus la

identificarea exact a problemelor ivite şi la creionarea unor puncte de ac iune, definirea
obiectivelor cap t o importan major pentru c în func ie de acestea se stabilesc strategiile
ulterioare i metodele viitoare care vor fi folosite.
CAPITOLUL III. PLANIFICAREA PROIECTELOR
A doua faz a activit ilor din cadrul managementului de proiect este planificarea. În
cadrul acestei etape se ia decizia privind abordarea organiza ional ce va fi adoptat şi se trece la
elaborarea proiectului. Dup ce, în etapa precedent s-a identificat o problem , au fost formulate o
serie de idei de proiecte pentru rezolvarea problemei i s-au definit obiectivele proiectului, în
aceast faz are loc o selectare i o planificare riguroas a obiectivelor, precum i o stabilire a
politicilor, procedurilor i programelor necesare pentru atingerea obiectivelor.
În cadrul unui proiect, planificarea se poate descrie ca fiind o activitate de stabilire a unei
secven e predeterminate de ac iuni în cadrul unui mediu previzionat. Planificarea reprezint o
func ie de management necesar pentru facilitarea în elegerii problemelor complexe care implic
factori ce interac ionez , iar managerul de proiect este persoana care reprezint cheia unei
planific ri de succes. Un alt aspect important este legat de faptul c planificarea trebuie s fie, pe
de o parte, sistematic i suficient de flexibil pentru a face fa unor activit i unicat, iar pe de
alt parte, disciplinat prin analize i controale i capabil s accepte intr ri multifunc ionale.
Etapa de planificare (care implic i organizarea în accep iunea nostr ) este foarte
important din perspectica realiz rii unei activit i de documentare referitoare la alte proiecte
asem n toare, derulate în ar sau str in tate i din perspectiva definirii complete a tuturor
activit ilor necesare, astfel încât s fie u or de în eles de c tre fiecare parte implicat în proiect.
Aceasta este o necesitate în mediul de proiect, deoarece orice sarcin prost în eleas poate duce la
o alocare suplimentar de resurse, la o stabilire de alte termene i priorit i i la o prelucrare a unei
cantit i mai mari de informa ii pentru a ob ine performan ele scontate. Planificarea reprezint un
proces continuu de luare a unor decizii la nivelul organiza iei/institu iei prin prisma viitorului i
organizarea metodic a efortului de punere în practic a acestor decizii. De regul , motivele
pentru care se planific un proiect sunt urm toarele:
 eliminarea sau reducerea nesiguran ei;
 îmbun t irea eficien ei opera iilor;
 o în elegere mai clar a obiectivelor;
 asigurarea unei baze pentru munca de monitorizare i evaluare a unui proiect.
Planificarea înseamn astfel determinarea a ceea ce trebuie f cut, de c tre cine i când în
vederea îndeplinirii responsabilit ilor stabilite. Dup ce în etapa de concep ie s-a identificat
problema i s-au stabilit obiectivele, aceast etap din ciclul de via al unui proiect cuprinde trei
componente majore, i anume, stabilirea i planificarea punctual a activit ilor proiectului,
identificarea i planificarea resurselor necesare pentru proiect i atragerea de fonduri.
3.1. STABILIREA I PLANIFICAREA ACTIVIT ILOR PROIECTULUI

Dup ce în etapa precedent s-au definitivat obiectivele proiectului, în acest moment
trebuie stabilite detaliile privind realizarea lor. În acest sens, planificarea activit ilor proiectului
vizeaz :
 enun area fiec rei activit i ce trebuie întreprins pentru derularea proiectului;
 specificarea responsabilului activit ii respective;
 descrierea secven elor de timp i modului cum interfereaz activit ile.
Conform literaturii de specialitate activitatea reprezint „elementul de baz pentru

planificarea, controlul şi m surarea performan elor proiectului” (Scarlat&Galoiu, 2002).
Documentarea cu privire la activit ile proiectului trebuie s fie complet şi bine structurat astfel
încât managerul de proiect s aib posibilitatea s calculeze costurile şi s poat superviza
efectuarea fiec rei sarcini în parte.
Pentru a ob ine rezultatele dorite la nivel de proiect este necesar un plan detaliat care
defineşte toate eforturile ce trebuie întreprinse, stabileşte responsabilit ile pentru fiecare element
organiza ional, precum şi termenele şi bugetele pentru îndeplinirea muncii. Preg tirea acestui plan
intr în responsabilitatea managerului de proiect care este asistat în aceast activitate de c tre
echipa sa. Planificarea porneşte de la specificarea activit ilor elaborate de c tre beneficiarul
proiectului şi care sunt detaliate în func ie de organizarea avut în vedere a proiectului şi
constrângerile impuse.
Structura activit ilor reprezint o metod de a determina ce trebuie întreprins, de c tre
cine, cât timp va dura i care vor fi costurile. În plus, structura activit ilor reflect corela ia între
toate activit ile de munc ce trebuie desf urate în vederea atingerii obiectivelor proiectului.
Exist dou forme principale de reprezentare a structurii activit ilor (Constantinescu, 2001).
Prima dintre acestea, forma grafic se aseam n cu o structur organizatoric piramidal pe
nivelurile c reia sunt prezentate activit ile. O prezentare corect a structurii activit ilor unui
proiect trebuie s includ toate activit ile ce trebuie întreprinse pentru a îndeplini obiectivele
proiectului. Cea de-a doua form este o structur care ordoneaz într-o succesiune vertical
activit ile proiectului, pe mai multe niveluri. Aceast structur este simplu de utilizat, deoarece
ea poate fi redactat u or, dar este mai pu in explicit în ceea ce prive te complexitatea i
amploarea activit ilor de proiect în compara ie cu forma grafic a structurii activit ilor.
Structura activit ilor trebuie s fie detaliat suficient de mult pentru a permite managerilor
de proiect s realizeze estim ri realiste, dar trebuie avut în vedere i complexitatea realiz rii
acestei structuri, astfel încât s nu dep easc un nivel peste care munca managerilor de proiect ar
fi puternic îngreunat . În structurarea activit ilor trebuie s se in cont de urm toarele aspecte:
 pentru fiecare activitate se stabileşte o autoritate şi o responsabilitate specifice;
 activit ile sunt independente sau au o dependen şi o interfa redus cu alte activit i în
desf şurare;
 integrarea activit ilor are ca finalitate un întreg coerent;
 activit ile pot fi m surabile şi cuantificabile sub raportul progresului.
În concluzie, este important de subliniat faptul c în structurarea activit ilor nu se ine

cont de succesiunea desf ur rii lor, la elaborarea structurii activit ilor trebuie s participe to i cei
implica i în desf urarea lor i structurarea activit ilor trebuie determinat înainte de a se stabili
calendarul lucr rilor i repartizarea resurselor. Odat întocmit planul de activit i acesta trebuie
transpus într-un plan al resurselor – prin care se indic resursele necesare pentru fiecare activitate.
3.2. IDENTIFICAREA I PLANIFICAREA RESURSELOR NECESARE PENTRU

PROIECT
Cu cât proiectul este mai complex, cu atât sarcina de a realiza estimarea resurselor este mai
dificil . Cu toate acestea, planificarea unui proicet nu se poate considera încheiat f r a se g si
solu ii la problema aloc rii resurselor necesare. Exist dou metode de programare a resurselor
(Neagu, 2007):
 programare cu timp limitat – în care resursele sunt nelimitate, dar termenele sunt fixe;
aceast metod apare atunci când respectarea termenului de livrare este foarte important
încât managerul de proiect este dispus s fac tot ce este necesar pentru a-l respecta;
 programare cu resurse limitate – în care resursele sunt limitate, dar termenele sunt
flexibile; aceast metod apare în momentul în care managerului de proiect nu i se permite
s angajeze noi persoane, s pl teasc ore suplimentare, s recurg la servicii din exterior
i, prin urmare, toate aceste constrângeri impun ca data de finalizare s fie mai flexibil ;
Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse (materiale, umane sau
financiare), putându-se identifica o leg tur strâns între obiectivele proiectului şi resursele
necesare pentru implementarea acestuia. Planificarea resurselor se face inând cont atât de factorul
cost, cât şi de factorul timp. Resursele materiale, tehnice mai performante sau un personal mai
numeros pot gr bi executarea unor sarcini, dar duc, de regul , la costuri mai ridicate. Categoriile
de resurse necesare pentru derularea unui proiect sunt:
 resursele umane - personal specializat în management de proiect;
 resursele de timp - timpul disponibil pentru activit ile ocazionate de derularea proiectului;
 resursele financiare: resurse necesare pentru preg tirea propunerii de proiect;
 resursele materiale: echipamente, materiale, spa ii i alte resurse necesare;
 resurse tehnologice: metode, tehnologii i proceduri de lucru;
Cuantificarea costurilor presupuse de implementarea proiectului se face prin intermediul
bugetului. Bugetul unui proiect trebuie s fie clar i cât mai detaliat, realizat pe faze/activit i i
centralizat pe diferitele tipuri de cheltuieli. Sumele incluse în buget se calculeaz sau se estimeaz
pe baza costurilor reale. În elaborarea unui buget trebuie s se in cont de stabilirea perioadei de
lucru pentru fiecare etap şi pentru proiectul în ansamblu, estimarea valorii cheltuielilor i a
veniturilor i realizarea unor estim ri pentru toate categoriile de costuri exprimate în cadrul
bugetului. În cadrul literaturii de specialitate, func iei de planificare a bugetului i se atribuie
urm toarele caracteristici (Opran et al., 2004):
 Bugetul cuantific activit i – adic le confer valoare în bani;
 Bugetele dirijaz cheltuielile astfel încât resursele s fie cheltuite numai pentru acele activit i
care sprijin obiectivele proiectului;
 Bugetele identific ce resurse sunt necesare şi când sunt solicitate;
 Bugetele permit examinarea obiectivelor şi activit ilor unui proiect din punct de vedere al
costului lor actual;
 Bugetele clarific rela ia dintre cheltuielile directe necesare derul rii proiectului şi cheltuielile de
sus inere sau administrative (chirie, personal de specialitate etc.);
 Un buget realist şi actualizat permite evaluarea financiar a proiectului.
În cazul celor mai multe proiecte bugetele nu sunt statice, ele cresc de fiecare dat când
apar modific ri la nivelul activit ilor proiectului i de aceea este important ca sumele incluse în
buget s reflecte realitatea i s fie adaptate necesit ilor proiectului. Nu în ultimul rând, trebuie
incluse, înc de la început, toate cheltuielile necesare pentru a asigura faptul c bugetul este unul
fezabil. Orice omisiune esen ial duce, în faza de implementare, fie la solicitarea de fonduri
suplimentare peste cele aprobate (ceea ce, de multe ori echivaleaz cu anularea proiectului), fie la
solicit ri de modificare a bugetului, acceptate de c tre finan atori, doar în mod excep ional i între
anumite limite.
3.3. ATRAGEREA DE FONDURI

Oricât de bine ar fi conceput un proiect în articula iile sale, f r asigurarea suportului
financiar, proiectul poate r mâne la stadiul de idee. Astfel, atragerea fondurilor prin intermediul
proiectelor este o activitate decisiv derulat cu prec dere în aceast etap . Trebuie s remarc m
faptul c proiectele nu reprezint scopul unei activit i, ci mijloacele prin care se pot atrage
resurse suplimentare, se pot rezolva anumite probleme identificate în cadrul respectivei
organiza ii/institu ii sau comunit i.
Sursele sunt diverse, iar modalit ile de atragere de fonduri sunt multiple şi intr în sarcina
tuturor celor care sunt implica i într-un proiect, indiferent de calitatea şi nivelul implic rii.
Atragerea fondurilor trebuie s aib coeren şi ritm şi s se înscrie într-un interval de timp util.
Aceasta pentru c principalele surse de finan are au sesiuni bine stabilite pentru competi ia
proiectelor, cu date ferme pentru depunerea proiectelor i pentru selec ia de oferte. De multe ori,
sumele pot fi asigurate la nivelul solicit rii, dar pot fi şi sub aceste nivele, ceea ce implic
extinderea atragerii de fonduri, în special spre zona sponsoriz rii, pentru a asigura sumele
necesare în termenii prev zu i într-un proiect, pentru a nu fi constrânşi la redimensionarea
proiectelor în func ie de sumele atrase.
În aceste condi ii, strategia atragerii de fonduri trebuie adoptat şi în func ie de sumele
stabilite atunci când a fost conceput un proiect. Solicitarea de finan ri are în vedere, pe lâng
sursele externe şi surse interne, aceasta presupunând constituirea unei baze de date cu sursele
poten iale de finan are, de la agen ii guvernamentale la firme private, de la regii autonome la
persoane fizice, de la funda ii, asocia ii la cultele religioase, timpul în care fondurile pot fi atrase,
costurile unui astfel de demers, resursele umane care pot fi implicate în atragerea de fonduri,
mijloacele şi formele prin care fondurile pot fi atrase.
Dac în cazul atragerii de fonduri prin programe comunitare şi na ionale, finan atorul are
bine determinat motiva ia ac iunii sale, în cazul celorlalte finan ri, sursa trebuie s se reg seasc
şi ea pe palierul beneficiului finan rii integrale/par iale a unui proiect.
Practica din România în domeniul finan rii de proiecte, indiferent de felul în care s-a
ob inut finan area, presupune un angajament contractual între p r i, cu precizarea sumelor alocate
unui proiect bine definit, a activit ilor pentru care pot fi folosite acele fonduri, a intervalului de
timp de utilizare a fondurilor, a modului de solu ionare a unor divergen e între sponsor şi
beneficiarul sponsoriz rii, a felului în care este f cut public , mediatizat , finan area. Nu în
ultimul rând, este important ca finan atorului s -i fie f cute cunoscute şi proiectul şi
organiza ia/institu ia care va implementa acest proiect, pentru a putea avea garan ia c finan area
pe care o va asigura va putea fi şi controlat şi îşi va g si finalitatea scontat . Num rul celor
implica i în atragerea de fonduri nu trebuie limitat, ba dimpotriv ac iunea are mai mari şanse
dac se face în echip , cu sarcini şi responsabilit i bine precizate, fiecare membru al organiza iei
putând avea o zon de influen în care s fie mai eficient, rela ii interpersonale cu poten iali
finan atori sau abilit i în a atrage fonduri.
Angajamentul contractual al unei finan ri trebuie gestionat în toate etapele sale, de
ambele p r i. Organiza ia/institu ia este cea dintâi interesat în derularea finan rii şi atunci ea va
fi şi cea care va urm ri dac sunt respecta i termenii contractuali sau dac trebuie s fac reveniri,
reînnoirea solicit rii. O bun vizibilitate a modului în care se deruleaz un proiect aduce un câştig
de imagine util în solicit ri de finan are ulterioare, pentru alte proiecte sau chiar pentru acelaşi
proiect, dac el va fi continuat ulterior, modalit ile de continuare fiind stabilite în raportul final al
unui proiect. Oricum, evaluarea de la sfârşitul proiectului presupune şi o evaluare financiar , un
raport final financiar, pe lâng cel narativ, documente cerute de fiecare finan ator în parte şi în
care sunt decontate toate sumele primite ca finan are trebuind raportate toate activit ile care au
fost prev zute, iar eventualele neconcordan e dintre proiectul propus şi activit ile realizate
trebuind explicate.
3.4. METODE I INSTRUMENTE DE PLANIFICARE

Proiectele (şi implicit situa iile manageriale determinate de punerea în practic a acestor
proiecte) presupun efectuarea unor activit i intercorelate, care pot fi modelate prin intermediul
unor re ele. Întrucât proiectele de acest gen dureaz s pt mâni, luni sau chiar ani, în desf şurarea
lor pot interveni schimb ri care au impact asupra costurilor, tehnologiei sau resurselor proiectului.
Analiza acestor sisteme îi permite managerului s planifice, s controleze/urm reasc şi s
reorganizeze resursele astfel încât obiectivele propuse s se ating în mod optim şi la timp. Prin
programarea activit ilor unui proiect se urm re te s se realizeze o e alonare cât mai economic a
execut rii acestora. Cele mai cunoscute metode de programare a managementului proiectelor sunt:
 metoda diagramelor de tip Gantt sau cu bare;
 metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique sau Tehnic de Evaluare i
Revizuire a Programului);
 metoda CPM (Critical Path Method sau Metoda Drumului Critic);
 metoda Cadrului Logic.
Aceste metode permit urm rirea detaliat i global a execu iei proiectului. Ele ajut la
determinarea unui „ecart” prin raportarea nivelului execu iei la nivelul programat i recalculeaz
datele i rezervele de timp pentru activit ile în curs sau pentru cele neîncepute.
3.4.1. Diagrama Gantt

Este un instrument de planificare, elaborat în 1917 de Henry L. Gantt, inginer i sociolog
de origine american . Frecvent utilizat în managementul proiectelor, o diagram Gantt ofer o
ilustrare grafic a unui program de activit i, care ajut la planificarea, coordonarea i
monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect.
Forma grafic a unui astfel de instrument de planificare const într-o matrice pe a c rei ax
orizontal este reprezentat perioada de timp pe care se întinde proiectul, împ r it în unit i de
m sur (zile, s pt mâni sau luni) i pe a c rei ax vertical sunt reprezentate activit ile din
proiect. Pe m sur ce proiectul avanseaz , diagrama este adus la zi, prin umplerea barelor
pe o lungime corespunz toare procentului din sarcina care a fost îndeplinit . Diagrama Gantt nu
este un grafic de re ea pentru c nu arat interdependen a, leg turile dintre activit i, ceea ce este
esen ial pentru în elegerea i urm rirea proiectului (deoarece multe activit i se desf oar
concomitent i, deseori, trebuie s precead activit i ulterioare) (Neagu, 2007).
Este util atât pentru planurile foarte complexe, cât şi pentru cele mai simple. Pentru
activit ile complexe fiecare bar din diagram poate fi descompus în activit i componente
reprezentate într-o alt diagram . Este folositoare când trebuie comunicate activit ile, ordinea lor
şi timpul necesar pentru fiecare. Programarea opera iunilor se poate face cu calculatorul, iar
diagramele cu bare sunt integrate cu analiza drumului critic în planurile foarte complexe.
Folosirea lor impune participarea, dezbaterea cu persoanele care urmeaz s îndeplineasc
sarcinile respective. Dintre avantajele diagramei Gantt amintim (adaptare dup Allen, Paul,
History of Project Management):
 vizualizarea u oar a activit ilor i lucr rilor ce trebuie realizate;
 util pentru activitatea de control, adic se poate verifica stadiul proiectului în compara ie cu
diagrama;
 ofer pe o singur pagin , o imagine de ansamblu asupra muncii ce trebuie efectuat ;
 ajut la prezentarea unei imagini globale asupra con inutului unui proiect.
Dintre dezavantaje amintim:

 poate da impresia incorect c proiectul este foarte simplu;
 nu ine cont de nici o implica ie a consumului de resurse;
 nu arat interdependen a între activit i;
 dac se revizuiec activit i în sensul duratelor sau momentului de începere/finalizare diagrama
trebuie redesenat ;
 estimarea incorect a intervalelor de timp compromite întreaga diagram ;
 dac sarcinile sunt slab definite, intervalul necesar finaliz rii lor nu poate fi estimat corect;
 nu se eviden iaz clar faptul c personalul poate executa mai multe sarcini simultan.
De i dezavantajele graficului Gantt sunt destul de importante, utilizarea sa este înc foarte
actual , numeroase metode integrând metoda Gantt, inclusiv o serie de soft-ri de calculator, în
special datorit facilit ii de nivelare a resurselor.
3.4.2. Metoda PERT

Metoda PERT a ap rut la sfâr itul anilor 1950, când amiralul Raborn din cadrul for elor
navale ale Statele Unite ale Americii s-a confruntat cu necesitatea ca rachetele din cadrul
programului Polaris s fie gata de lansare într-un timp foarte scurt, datorit unei amenin ri
iminente existente la adresa Statelor Unite ale Americii de Rusia. Astfel, managementul de proiect
tradi ional nu a fost suficient pentru a „garanta“ siguran a na iunii i problema a fost rezolvat cu
ajutorul acestei tehnici a lui Willard Fazar. De atunci, PERT a devenit o cerin obligatorie pentru
toate proiectele for elor navale ale Statelor Unite ale Americii (adaptare dup Allen, Paul, History
of Project Management). Aceast metod abordeaz problema program rii sau planific rii
proiectelor din punct de vedere probabilistic, folosind trei durate de timp asociate fiec rei
activit i (optimis , pesimist i cea mai probabil ) i considerând duratele activit ilor ca
variabile aleatorii caracterizate prin media i dispersia lor. Scopul principal al acestei metode îl
reprezint identificarea corect a activit ilor critice i furnizarea c tre managerul de proiect a
urm toarelor informa ii cu privire la care activit i sunt considerate critice, care activit i sunt
necritice i ce rezerv de timp au activit ile pentru a nu deveni critice. Domeniul de utilizare a
metodei PERT cuprinde atât proiecte de mare anvergur , cât i pe cele mijlocii, fiind aplicat la
lucr ri unicat, îndeosebi la proiecte din domeniul cercet rii i dezvolt rii. PERT-ul a fost realizat
în dou variante independente:
 PERT/TIME, pentru a sublinia preocuparea autorilor de a orienta analiza proiectelor spre
parametrul timp;
 PERT/COST elaborat în scopul analizei simultane a termenelor i costurilor, asigurând
controlul i coordonarea general a proiectelor.
Exist dou tipuri de grafice re ea PERT, orientate pe evenimente i orientate pe activit i

(Neagu, 2007). În acest sens, principalele elemente care definesc graficele-re ea PERT orientate
pe evenimente sunt urm toarele:
 fiecare activitate este reprezentat printr-un arc;
 fiecare nod corespunde unui eveniment, care poate eviden ia începerea sau terminarea unei
activit i;
 num rul evenimentelor re elei, precum i tipul fiec ruia, depind în mare m sur de persoana
care le elaboreaz .
În mod obi nuit, într-o re ea PERT orientat pe evenimente apar atât evenimente de
începere (S), cât i evenimente de terminare (C), persoana care a realizat graficul fiind cea care
decide dac pentru o activitate determinat este cazul s introduc un eveniment de tip S, sau C
sau pe amândou .
În ceea ce prive te graficele re ea PERT orientate pe activit i, determinarea duratelor
activit ilor se realizeaz folosind metoda probabilistic . Metoda probabilistic serve te pentru
calcularea duratelor medii inând seama de probabilitatea influen ei factorilor perturbatori.
Experien a practic i-a condus pe creatorii metodei PERT s admit c durata unei activit i este o
variabil aleatoare a c rei func ie de reparti ie i respectiv densitate se aproximeaz cu ajutorul
unei reparti ii beta, care satisface condi iile practice, pentru c are o singur valoare maxim care
reprezint durata cea mai probabil (Toma, 2002).
Figura 3: Diagrame PERT orientate pe activit i i pe eveniment

Sursa: Neagu, 2007.
3.4.3. Metoda Drumului Critic (Critical Path Method – CPM)

Metoda Drumului Critic este o metod determinist care permite controlul timpului i
costului de execu ie a unui proiect, folosind doar o singur durat de timp asociat fiec rei
activit i, ceea ce duce la o precizie foarte bun . Aceast metod se folose te cu prec dere în cazul
proiectelor de construc ii, care sunt dependente de resurse i se bazeaz pe estim ri de timp foarte
exacte. Metoda Drumului Critic, prin folosirea unui model grafic în re ea, ofer un tablou general
al proiectului i permite determinarea duratei totale de realizare a acestuia.
Procesul de conducere a unui proiect prin intermediul acestei metode ia în calcul
parametrul timp, în care fiecare activitate are o durat constant , corespunz toare condi iilor
normale de lucru, ob inându-se astfel o durat total de execu ie. Drumul Critic este un procedeu
pentru elaborarea programelor temporale. Structura proiectului este reprezentat printr-o re ea cu
activit ile pe arcuri, în care fiec rei activit i i se asociaz durata normal , exprimat printr-o
singur valoare. Tr s turile specifice ale acestei metode sunt urm toarele (Neagu, 2007):
 este de natur determinist , bazându-se pe o singur estimare a duratei;
 utilizeaz o re ea cu activit ile pe arcuri, întreaga re ea fiind orientat pe eviden ierea
activit ilor;
 folose te numai un timp estimat care reprezint durata normal a proiectului.
Într-un astfel de grafic în re ea este men ionat un eveniment de început al proiectului i un

eveniment de final al acestuia. Între evenimentul de început i evenimentul de final exist mai
multe drumuri, formate dintr-o succesiune de activit i numite drumuri complete, care au durate
diferite. Dintre acestea, drumul complet cu lungimea cea mai mare, ob inut ca sum a duratelor
activit ilor cuprinse între nodul (evenimentul) ini ial i nodul final, se nume te drum critic i va
determina timpul de realizare a proiectului. Drumul critic reprezint durata minim posibil de
execu ie a întregului proiect, în care termenul minim i cel maxim al evenimentelor coincid. Dac
activit ile de pe drumul critic sunt întârziate, atunci întregul proiect va fi întârziat. Din aceast
cauz , activit ile care se reg sesc pe drumul critic se numesc activit i critice i nu dispun de
rezerve de timp, ceea ce înseamn c trebuie executate la termenele programate pentru a nu
periclita realizarea termenului final al proiectului. În schimb, acele activit i care nu sunt situate
pe drumul critic dispun de anumite perioade de timp, numite rezerve de timp, în care execu ia lor
poate fi prelungit f r a periclita termenul de finalizare a proiectului. Rezerva de timp este
diferen a de timp dintre data limit necesar pentru respectarea drumului critic i data la care se
atinge efectiv un eveniment sau se termin o activitate. (Toma, 2002)
3.4.4. Metoda Cadrului Logic

Metoda Cadrului Logic sau LFA („Logical Framework Approach”) este un instrument de
planificare şi management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Aceast metod a fost adoptat
pentru prima oar ca instrument de planificare pentru activit ile de dezvoltare desf şurate peste
ocean de c tre USAID (United States Agency for International Development), la începutul anilor
1970. Originile sale pot fi identificate în teoriile de management ale sectorului privat, cum ar fi
metoda „managementului prin obiective”, care a cunoscut o mare popularitate în anii ’60 (INA,
2003). De atunci aceast metod a fost adoptat de un num r important de finan atori, în special
de acele agen ii implicate în acordarea de asisten prin programe de dezvoltare. Metoda Cadrului
Logic sintetizeaz într-un format standard:
 ce încearc s realizeze proiectul;
 cum îşi propune s fac asta;
 ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s fie asigurat;
 metodele prin care se poate m sura evolu ia proiectului;
 eventualele probleme care pot s apar .
Deşi mult mai des întâlnit este termenul de „Matrice Logic ” („Logical Framework
Matrix”), trebuie f cut distinc ia între acesta şi Metoda Cadrului Logic („Logical Framework
Approach”). Metoda Cadrului Logic, ca abordare managerial , presupune un sistem de analiz a
problemelor şi a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-scopuri şi selectarea celei mai potrivite
strategii de implementare. Rezultatul acestei abord ri analitice îl reprezint matricea (sau cadrul
logic – „Logframe” ), care însumeaz ceea ce urm reşte s realizeze respectivul proiect, care sunt
ipotezele cheie, cum vor fi monitorizate şi evaluate output-urile şi impactul. Matricea cadru logic
constituie punctul de plecare în dezvoltarea altor instrumente ca:
 bugetul detaliat;
 alocarea responsabilit ilor;
 planul de implementare;
 planul de monitorizare.
Matricea Logic este deci principalul element de lucru care sumarizeaz aspectele
esen iale din design-ul proiectului, cu ajutorul a patru coloane şi patru sau mai multe linii. Este o
matrice de 4x4 care leag şi sintetizeaz elementele cheie ale proiectului şi rela iile dintre ele:
Tabel 2: Matricea Logic
Logica interven iei Indicatori Surse şi mijloace Ipoteze (presupuneri şi
(sumarul descriptiv) verificabili în de verificare riscuri)
mod obiectiv
Obiectiv general
Scopul proiectului
Rezultate
Activit i Mijloace Costuri
Pre-condi ii
(Sursa: nota autorului)
Este important de re inut faptul c Matricea logic realizat în etapa de planificare a

proiectului este în principal o schi . Aceast schi trebuie verificat permanent cu ajutorul celor
dou tipuri de logic , cea vertical i cea orizontal .
Logica vertical reprezint un instrument de verificare a corectitudinii unui design de
proiect. Identific inten iile proiectului, clarific rela iile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul
acestuia şi specific situa iile dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele), care pot
influen a îndeplinirea obiectivelor (coloanele 1 şi 4). În schimb logica orizontal se defineşte ca
modul în care vor fi examinate obiectivele proiectului din descrierea indicatorilor şi a mijloacelor
prin care se va realiza verificarea (coloanele 2 şi 3) i asigur cadrul pentru monitorizarea şi
evaluarea proiectului.
Un alt aspect important legat de matricea logic a proiectului este cel legat de verificarea
final a calit ii acesteia. În acest sens, trebuie avut în vedere ca logica interven iei s fie complet
şi corect , indicatorii şi sursele de verificare s fie accesibile şi credibile, precondi iile i ipotezele
s fie realiste, riscurile s fie acceptabile, iar beneficiile s justifice costurile.
În concluzie, Matricea logic este instrumentul de prezentare a con inutului unui proiect
într-un mod în care este posibil stabilirea logic şi sistematic a obiectivelor proiectului.
Matricea cadru logic se elaboreaz în faza de planificare a proiectului, dar este utilizat şi joac un
rol important şi în toate celelalte faze ale proiectului (inclusiv în implementare şi evaluare).
În ceea ce prive te programarea activit ilor unui proiect cu ajutorul metodelor tip re ea
PERT i CPM se pot formula urm toarele concluzii: în primul rând aceste metode asigur
planificarea detaliat a tuturor activit ilor proiectului sub forma unei re ele, sistematizând i
u urând organizarea muncii i repartizarea sarcinilor, în al doilea rând identific rela iile de
preceden i succesiunea tehnologic a activit ilor punând în eviden activit ile critice, în al
treilea rând faciliteaz o mai bun utilizare a resurselor prin identificarea ariilor în care resursele
umane, materiale sau financiare se pot substitui reciproc i, nu în ultimul rând, aceste metode
determin unde anume trebuie depus efort maxim astfel încât termenul de execu ie al unui proiect
s fie respectat.
CAPITOLUL IV. IMPLEMENTAREA PROIECTELOR
A treia etap în evolu ia oric rui proiect const în implementarea proiectului, dup ce s-a
definit problema şi s-a stabilit modalitatea de interven ie pentru rezolvarea ei, iar în faza a doua s-
a elaborat planul de ac iune prin stabilirea activit ilor i identificarea resurselor necesare, a
caracterului şi apartenen ei acestora, implementarea este acea etap din ciclul de via al unui
proiect în care se execut efectiv lucr rile, se îndeplinesc obiectivele şi se realizeaz rezultatele, în
m sura în care este posibil.
Astfel, implementarea este faza din ciclul de via al proiectului în care obiectivele sunt
cunoscute, planificarea realizat i proiectul în curs de derulare. În aceast etap se confer
autorizare i împuternicire tuturor celor care lucreaz în cadrul proiectului. Autorizarea i
împuternicirea formeaz nucleul practicii managementului proiectelor, deoarece prin aceast
func ie managerii de proiect fac ca proiectul s se deruleze, fie direct, fie indirect prin intermediul
echipei de proiect (Iov nu , 2001).
Criteriile pe baza c rora proiectul este considerat un succes, atât în ceea ce priveşte
derularea, cât şi produsul final sunt definite de la bun început, înainte de declanşarea oric rei
activit i. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei şi a evalu rii
finale. Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au în vedere:
 respectarea limitelor de timp;
 respectarea bugetului;
 exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
 percep ia creat în jurul proiectului.
La proiectele simple, faza de implementare se rezum la implementarea propriu-zis a noii

solu ii. În cazul proiectelor complexe trebuie elaborat un concept de implementare, utilizatorii
noilor solu ii trebuie informa i şi califica i, trebuie elaborat un plan care s sus in solu ia practic ,
iar documenta ia trebuie s fie la îndemâna şi pe în elesul utilizatorului (Mocanu&Schuster,
2001).
Unul din principalele instrumente utilizate în aceast etap de implementare a proiectului
este edin a. De regul , înainte de demararea oric rei activit i din cadrul acestei etape, managerul
de proiect organizeaz o edin cu membrii echipei de proiect. În aceast edin , managerul de
proiect trebuie s aib în vedere urm toarele (Neagu, 2007):
 comunicarea stadiului obiectivelor proiectului;
 revizuirea graficului de timp i a planului de lucru împreun cu membrii chipei de proiect;
 explicarea procedurilor administrative, incluzând rapoartele, edin ele i comunic rile care vor
fi folosite pentru asigurarea rela iilor dintre membrii echipelor de lucru i echipa de conducere
a proiectului.
În acest sens, activit ile manageriale corespunz toare celei de-a treia etape din existen a
unui proiect constau din utilizarea resurselor materiale, financiare şi umane în conformitate cu
planul de activit i stabilit pentru îndeplinirea dezideratelor propuse în etapele anterioare. Prin
urmare, se poate afirma c în aceast etap putem identifica patru mari tipuri de activit i
manageriale (Lock, 2000):
 managementul financiar al proiectelor;
 managementul resurselor umane i al activit ilor;
 rela ia cu finan atorul/finan atorii,
 rela ia cu beneficiarii.
Dup cum se observ , primele dou activit i manageriale in mai ales de activit ile
manageriale propriu-zise, în timp ce ultimele dou in mai ales de activit ile de marketing din
cadrul proiectului.
4.1. MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTELOR

O component important a activit ii managerului de proiect const din managementul
financiar folosit în perioada implement rii. În acest caz activitatea începe din momentul elabor rii
proiectului când, se stabileşte necesarul şi disponibilul de resurse. Prin resurse necesare se
în elege atât acele resurse care vor fi atrase prin proiect, cât şi contribu ia proprie a
organiza iei/institu iei care constituie solicitantul, în vreme ce prin disponibil de resurse în elegem
contribu ia local a solicitantului, adic acele resurse pe care acesta le poate pune la dispozi ia
proiectului. În acest sens, este obligatoriu ca managerul de proiect s cunoasc modul de alocare
al resurselor. F r o previziune exact a tuturor costurilor se pot întâmpla situa ii nepl cute cum ar
fi imposibilitatea de a finaliza proiectul. Primul pas în asigurarea managementului financiar de
succes este participarea managerului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoaşterea foarte bine
a acestuia. Urm torul pas este reprezentat de cunoaşterea cu exactitate a procedurilor financiare
aplicate de c tre fiecare finan ator în parte. Un alt aspect pe care managerii de proiect trebuie s îl
trateze cu seriozitate este co-interesarea financiar a echipei de proiect, beneficiile materiale ale
echipei de proiect trebuie adaptate în func ie de resursele avute în cadrul proiectului (B dil ,
2002).
Elaborarea bugetului este un exerci iu de estimare a costurilor unor activit i şi de stabilire
implicit a acelor activit i ce urmeaz a fi executate în limitele resurselor disponibile. Este de
remarcat faptul c o cale eficient de evaluare şi control a planului opera ional include bugetele,
care trebuie utilizate ca instrumente de conducere, nu ca un mod de a conduce. Stabilirea unor
modele financiare viabile, trebuie s in cont de variabile, de politica general , variabile externe
şi variabile de control. Un mare impact asupra bugetelor au (Bârg oanu, 2004):
 ciclul de via al proiectului;
 condi iile financiare ale activit ii;
 condi iile economice generale;
 situa ia competi iei;
 tendin ele tehnologice;
 accesul la resurse.
De aceea, un buget realist se impune s coreleze în mod echilibrat sursele de venituri cu

cheltuielile. Principalele categorii de cheltuieli existente în cadrul unui buget sunt (B dil , 2002):
 cheltuielile directe – reprezentate de cheltuielile de personal (salarii i cheltuieli salariale
aferente personalului din lista proiectului, onorariile speciali tilor/exper ilor implicati în
derularea proiectului), cheltuielile de deplasare (transport, cazare, diurn ), cheltuieli necesare
derul rii activit ilor incluse în proiect (consumabile, echipamente, cheltuieli de
subcontractare, costuri specializate cerute de programul considerat), alte costuri, care nu se
reg sesc în lista de costuri eligibile specificate de programul considerat, dar f r de care
proiectul nu poate fi dus la bun sfâr it;
 cheltuielile indirecte - cheltuieli de regie (chirii, utilit i, telefon, po t , atunci când nu intr în
categoria de cheltuieli directe).
De multe ori, un management financiar defectuos al proiectului poate compromite

realizarea lui, în schimb planificarea şi controlul financiar riguros duc la ob inerea rezultatelor
scontate de pe urma proiectului. Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie s in cont de
politica general , de variabilele externe şi variabilele de control. În cele ce urmeaz , men ion m o
serie de tipuri de probleme ce pot s apar frecvent în procesul de bugetare (Opran et al., 2004):
 consum mare de timp pentru preg tirea bugetului;
 nu sprijin atingerea scopului şi a obiectivelor;
 nu mai este de actualitate;
 con ine prea multe date;
 se fac prea multe repeti ii în cadrul procesului;
 bugetele r mân încremenite în proiect în cadrul unui proces general în schimbare;
 se implic prea mul i oameni în procesul de bugetare;
 se pot controla foarte greu aloc rile bugetare;
În concluzie, managementul financiar ca activitate managerial distinct în cadrul etapei

de implementare a proiectelor trebuie corelat, în primul rând, cu un plan strategic, deorece
deciziile strategice au în mod normal implica ii bugetare. Un alt aspect important se leag de
existen a unui management financiar de succes în vederea reducerii timpului consumat cu
colectarea datelor. Nu în ultimul rând, un management financiar de succes poate sprijinii
sistemele financiare prin crearea unei baze de date care poate fi utilizat atât pentru raport rile
finaciare, cât i pentru bugetarea în sine.
4.2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL PROIECTELOR

Desigur c între managementul proiectelor şi cel organiza ional exist multe similarit i,
dar, datorit naturii specifice a proiectelor, exist şi câteva deosebiri în ceea ce priveşte modul de
abordare. Printre acestea se num r (Lock, 2000):
 Personal nepermanent: angaj rile se fac pe perioade limitate sau în regim de colaborare
(consultan i),
 Atribu ii nepermanente: personalul implicat în proiect poate juca roluri diferite la momente
diferite; structura ierarhic nu este stabil .
Cele dou puncte de mai sus arat c managementul resurselor umane şi abilit ile
personale sunt importante. Se consider adesea c managementul proiectelor este un domeniu pur
tehnic, ce se limiteaz la metode de planificare, în realitate, eficien a depinde în egal m sur de
abilitatea de a lucra cu oamenii. Activitatea de management de proiect presupune coordonarea
unei echipe de lucru, de aici derivând o serie de provoc ri la adresa coordonatorului. Elementele
pe care orice manager de proiect trebuie s le trateze cu maxim seriozitate sunt reprezentate de
(Scarlat&Galoiu, 2002):
 detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect,
 evaluarea periodic a rezultatelor ob inute de fiecare membru al echipei,
 motivarea personalului,
 cointeresarea profesional şi financiar a membrilor echipei de proiect.
Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect const din cunoaşterea cu exactitate
a proiectului pe care îl conduce. Chiar mai mult, se poate presupune c acesta a avut un rol
important în elaborarea planului de activit i. Rolul principal pe care îl are managerul de proiect
este acela de coordonare a echipei de proiect în vederea realiz rii activit ilor prev zute, printr-o
implicare direct şi o evaluare continu .
O aten ie m rit trebuie acordat îns i select rii persoanelor care vor activa în cadrul
proiectului. Resursa uman este una dintre cele mai importante resurse ce vor fi alocate
proiectului, de capacit ile persoanelor implicate vor depinde într-o foarte mare m sur rezultatele
ob inute în urma implement rii.
Dup cum s-a amintit şi mai sus majoritatea proiectelor realizate în momentul actual sunt
coordonate de c tre o echip . Prin urmare, munca în cadrul unui proiect nu mai reprezint un efort
individual, ci un efort colectiv al unui grup format din diferi i indivizi cu capacit i, aştept ri,
experien e şi culturi diferite. Echipa este cea în m sur s întrevad solu ii la problemele externe
de adaptare, r spunzând complexit ii prin luarea în considerare a unei diversit i de perspective
care r spund schimb rilor dinamice prin încurajarea echipei în a lua decizii la momentul potrivit
(Opran et al., 2004).
Cu cât este mai mare echipa şi proiectul mai de durat , cu atât este mai important
de inerea unor aptitudini de construire a unei echipe, în aşa fel încât oamenii s lucreze bine
împreun şi s fie motiva i s lucreze din greu pentru realizarea proiectului. Una din cele mai des
folosite structuri organiza ionale este cea matriceal . Organizarea matriceal permite utilizarea cât
mai optim a resurselor umane într-o institu ie/companie. Totuşi una din dificult ile acestui tip de
organizare îl constituie faptul c membrii echipei pot s lucreze într-un proiect şi s raporteze
realiz rile la persoane din afara acestuia (din punct de vedere al ierarhiei organiza ionale şi a
distribu iei resurselor umane). Acesta înseamn c este mai dificil ob inerea resurselor pentru
realizarea lucrurilor care sunt planificate, şi uneori exist tendin a normal ca membrii echipei s
urmeze mai degrab instruc iunile managerilor func ionali decât pe cele ale managerului de
proiect (Gheorghiu, 2009).
Echipa implicat într-un proiect trebuie s fie capabil s ia decizii de ordin organiza ional
şi financiar şi, în acelaşi timp, s insufle un sentiment de energie şi încredere în cadrul proiectului,
fiind astfel extrem de important în dezvoltarea proiectului. Unul dintre elementele cheie ale
muncii în echip este cooperarea eficient . Marea majoritate a problemelor ap rute în cadrul
procesului de cooperare se refer la aspectele de ordin rela ional şi pragmatic.
În cele ce urmeaz ilustr m cei patru poli ai cooper rii (Balogh, 2005):
Figura 4: Polii cooper rii
INDIVID STRUCTUR
MUNC
(Sursa Balogh, 2005:125)

COLABORARE
OBIECTIVE ECHIP
În urma analizei celor patru poli ai cooper rii se desprind o serie de probleme care au fost
sintetizate în tabelul urm tor:
Tabel 3: Probleme identificate
Probleme comune Probleme legate de activit ţi
Probleme la nivel individual Obiectivele
Aceste probleme se refer la trei nevoi Probleme sau conflicte pot ap rea
sociale de baz : nevoia apartenen ei la o atunci când obiectivele nu sunt clar
echip , nevoia de a avea influen în cadrul definite. Obiectivele clar definite fac
unei echipe şi nevoia de afec iune. posibil m surarea şi evaluarea
Importan a lor pentru fiecare individ progresului unei echipe. În cazul în care
depinde de timpul în care echipa coopereaz obiectivele sunt prea vagi sau nu sunt
şi cât de profund este aceast cooperare. clar identificate este recomandabil a se
opri munca şi a se încerca redefinirea
obiectivelor. Cooperarea devine mai
puternic dac membrii echipei
lucreaz împreun pentru identificarea
obiectivelor.
Probleme la nivelul echipei Structura

Faptul c o echip nu este capabil s Pentru a atinge obiectivele stabilite o
creeze o coeziune de grup se datoreaz unei echip are nevoie de o anumit
prea mari eterogenit i şi unei lipse de structur . Este vorba aici despre
comunicare între membrii ei. O discu ie regulile, metodele şi strategiile folosite
deschis şi sincer poate duce la rezolvarea în cadrul unui proiect. Pentru o echip ,
problemelor din cadrul echipei a lucra eficient înseamn ca aceast
structur s fie acceptat de c tre to i
membrii ei.
Sursa: Nota autorului
Pentru ca o echip s aib succes şi s fie eficient trebuie ca aceşti patru poli ai
comunic rii s fie în echilibru.
Un alt aspect important cu privire la munca pe care o deruleaz o echip de proiect se
leag de existen a urm torului triunghi (Balogh, 2005):
Produs
Procedeu (Sursa Balogh, 2005:127) Oameni
Figura 4: Triunghiul echipei de proiect
Acest triunghi simbolizeaz faptul c o echip , pentru a fi eficient , are nevoie de existen a
unui echilibru între produse, procedee şi oamenii din cadrul ei. O prea mare aten ie acordat
procedeelor sau existen a unor reguli prea stricte vor îngr di creativitatea şi spontaneitatea
membrilor, f cându-i s se simt inutili, cu repercusiuni asupra rezultatelor proiectului. Pe de alt
parte, o prea mare aten ie acordat membrilor echipei, prin implicarea în discu ii prelungite poate
distrage aten ia periclitând şansele de reuşit ale proiectului. Concentrarea pe produs (pe rezultat)
întârzie echipa în g sirea unor procedee eficiente de lucru, având un efect asupra fiec rui membru
în parte. Multe echipe sunt focusate pe rezultate, neavând timpul necesar s se cunoasc , s se
gândeasc la modul cum ar trebui s lucreze împreun şi cum ar trebui s evalueze implicarea
fiec ruia din echip . Un echilibru dinamic în cadrul triunghiului va duce la o mai bun func ionare
a echipei pe termen lung. Ca toate grupurile, echipele se dezvolt pe parcursul muncii în echip .
Este nevoie de timp şi efort pentru a deveni efectiv o echip . Orientarea, conştientizarea
membrilor echipei şi statutul ei sunt într-un proces continuu de transformare. Pentru a fi eficient,
grupul trebuie s treac prin acest proces. Pe de alt parte, dezvoltarea unei munci în echip are
nevoie de încuraj ri. Unele persoane sunt alergice la reguli stricte şi vor s lucreze flexibil şi
informal, dar respectarea unor reguli clare asigur pe de alt parte reuşita proiectului (Gheorghiu,
2009).
Managerul de proiect trebuie s insufle membrilor echipelor lor şi s le men in
sentimentul de motivare şi de implicare, indiferent dac aceştia lucreaz la proiect cu norm
întreag sau par ial . Caracterul temporar al echipelor de acest fel, nivelul total diferit de
cunoştinte şi diferen ele între interesele membrilor lor, precum şi loialitatea lor împar it
transform conducerea unui astfel de grup într-o sarcin foarte dificil . Managerii trebuie nu
numai s coordoneze cu abilitate reuniunile grupului, ei trebuie s gestioneze procesele de
comunicare şi s asigure calitatea, atât în interiorul echipei, cât şi între aceasta şi departamentele
care îi sus in activitatea.
Este de la sine în eles c un manager de proiect performant şi o echip motivat sunt
factorii de succes în realizarea unui proiect. De aceea motivarea membrilor echipei este foarte
important .
Autorealizare
Apreciere/
Necesit ti ale EU-lui
Necesit ţi sociale
Necesit ţi de siguranţ
Necesit ţi fiziologice
Figura 6: Piramida lui Maslow

Sursa: Maslow, 1943, pp. 370-396
Teoria motiva ional cunoaşte o gam larg de factori care stau la baza motiva iei.
Cunoaşterea necesit ilor şi motiva iilor generale ale personalului de proiect orienteaz munca de
conducere a managerului de proiect. Piramida necesit ilor dup Maslow ierarhizeaz necesit ile
omului la nivel general, îns la nivelul individual acestea sunt diferite şi depind în mare parte de
personalitatea individului şi de contextul cultural şi social. Necesit ile fiec rui membru al echipei
sunt foarte diferite. Pentru managerul de proiect este important s cunoasc atât necesit ile
generale cât şi pe cele particulare, individuale ale membrilor echipei de proiect şi aştept rile
acestora în scopul influen rii şi organiz rii cadrului motiva ional adecvat pentru a-şi desf şura
activitatea (Opran et al., 2004).
Un rol important în cadrul activit ii de mananagement al resurselor umane este ocupat de
secretariatul proiectului. Secretariatul este subordonat direct managerului de proiect sau, în cazul
în care acesta nu exist , compartimentului de urm rire a derul rii proiectului. Prin secretariat se
în elege atât „spa iul fizic ocupat, dotarea tehnic , PC, telefon, fax, copiator etc, cât şi personal
implicat în activit ile de secretariat” (Mocanu&Schuster, 2001).
De multe ori, activitatea de secretariat în cadrul unui proiect este subestimat . O activitate
de secretariat eficient poate ridica eficien a întregului proiect. Cum secretariatul reprezint
centrul de comunica ii al proiectului, organizarea spa iului, dotarea acestuia şi calitatea
personalului au o importan deosebit . Existen a unui secretariat eficient degreveaz membrii
echipei de proiect de aceste activit i, permi ându-le s se concentreze asupra activit ilor de
specialitate. Secretariatul de proiect trebuie s îndeplineasc un rol de service pentru to i membrii
echipei de proiect şi rolul de asisten pentru conduc torul de proiect. În literatura de specialitate
sunt formulate o serie de sarcini generale i specifice pe care trebuie s le îndeplineasc un
secretariat. În acest sens, sarcinile generale ale secretariatului sunt:
 administrarea centralizat a documentelor;
 urm rirea centralizat a costurilor;
 elaborarea rapoartelor.
În vreme ce, sarcinile specifice au în vedere:
 un management al comunica iei şi al documentelor de proiect, prin stabilirea şi organizarea
întâlnirilor, p strarea şi arhivarea documentelor, organizarea de întruniri şi prezent ri;
 un managementu al bugetelor, prin urm rirea şi eviden a cheltuielilor;
 o activitate de birotic , adic dactilografie, copiere de documente etc.;
 asigurarea asisten ei tehnice pentru managerul şi echipa de proiect, în elaborarea şi preg tirea
materialelor pentru şedin e i în preg tirea de rapoarte;
 alte activit i curente de secretariat.
În func ie de m rimea proiectului şi de num rul proiectelor în derulare într-o organiza ie,
secretariatul poate func iona în mod diferit. Astfel, pentru proiectele mici, activitatea poate fi
desf şurat în cadrul unui secretariat deja existent. În cazul în care se desf şoar mai multe
proiecte într-o organiza ie/institu ie, se recomand un secretariat comun, care s asigure asisten a
pentru toate acestea. În cazul proiectelor mari se impune îns organizarea unui secretariat propriu
pentru fiecare proiect.
În concluzie, managerul de proiect trebuie sa conving personalul afectat de proiect s se
implice în activit ile acestuia, deoarece numai o abordare de genul acesta poate determina
succesul proiectului. Unii trebuie convinşi s -şi schimbe modul de lucru, al ii trebuie mobiliza i s
ajute echipa de proiect s g seasc diverse solu ii sau trebuie convinşi s depun o munc
suplimentar pentru adaptarea la schimbare. Toate aceste activit i necesit între inerea unui grad
ridicat de implicare şi motivare în rândul utilizatorilor, adic a acelora care urmeaz s fie afecta i
de planificarea şi implementarea schimb rilor implicate de proiect.
4.3. RELA IA CU FINAN ATORII

Reprezint una dintre priorit ile avute de c tre managerul de proiect. Existen a unei bune
rela ii de colaborare cu finan atorul/rii poate ajuta la rezolvarea multora dintre problemele care se
ivesc pe parcursul implement rii. În acest sens, stabilirea de rela ii personale între staff-ul propriu
şi cel al finan atorului este o ini iativ necesar , i, de multe ori, numele şi sigla
organiza iei/institu iei care finan eaz proiectul trebuie s se reg seasc pe toat documenta ia
oficial a proiectului şi pe rezultatele implement rii acesteia.
Un alt aspect demn de men ionat este reprezentat de importan a invit rii reprezentan ilor
finan atorului la evenimentele importante din cadrul proiectului cum ar fi inaugurarea unui sediu,
organizarea unui seminar, conferin e de pres etc. Elementul care trebuie avut în vedere pe
parcursul implement rii proiectului este legat de faptul c organiza ia/institu ia finan atoare vine
în rezolvarea unei probleme. De aceea, în cazul unei colabor ri reuşite, aceasta poate continua şi
cu ocazia unor alte proiecte.
4.4. RELA IA CU BENEFICIARII

Beneficiarii proiectelor reprezint un punct central în activitatea managerilor de proiect.
Dup cum s-a spus şi în capitolele precedente, orice proiect este implementat pentru a rezolva o
problem ivit la nivelul grupului int . Beneficiarii, sau în limbaj de managementul proiectelor,
grupul int , trebuie consulta i despre utilitatea proiectului pe tot parcursul derul rii. Este posibil
ca, pe parcursul implement rii, din cauza unor schimb ri produse în cadrul organiza iei/institu iei
unde se deruleaz proiectul, nevoile grupului int s se schimbe. De aceea, o continuare a
implement rii proiectului, dup planul ini ial, risc s nu mai r spund noilor necesit i ap rute.
În concluzie, se poate observa ca ultimele dou activit i manageriale din cadrul
implement rii proiectelor au o leg tur foarte strâns cu strategia de marketing adoptat . Cele
dou componente în activitatea de implementare sunt vizibile pentru mediul extern al proiectului,
mai precis pentru dou categorii de actori foarte importan i pentru proiect, beneficiarii şi
finan atorii.
A adar în faza de implemenatre a proiectului lucr rile sunt efectuate, iar progresul lor este
monitorizat şi evaluat în raport cu planificarea ini ial . Dac apar abateri sau schimb ri fa de
planul stabilit, este nevoie de o descriere clar a acestora. Dac este necesar, proiectul poate fi
reorientat sau modificat pentru a se adapta condi iilor schimbate. În cadrul etapei de implementare
pot s apar o serie de probleme legate de performan e, în sensul în care nu se pot atinge
performan ele necesare, care au fost stabilite cu ocazia implement rii. Cauzele acestor probleme
pot fi g site în aspecte de ordin intern, ce in mai ales de resursele umane, de
competen ele/calific rile acestora, de ordin extern, ce in mai ales de schimb rile din mediu,
schimb rile de la nivelul politicilor guvernamentale dintr-un domeniu dat şi aspecte ce in de
obiectivele urm rite. Alte probleme care pot s îngreuneze implementarea se leag de cinste şi
corectitudine i existen a unor decalaje temporare. Lipsa de onestitate trebuie s conduc la
anularea proiectului, cu excep ia cazului în care poate fi localizat la nivelul unui individ, iar
contractantul a luat m surile adecvate pentru a evita repetarea situa iei. Decalajele temporare se
întâmpl destul de des în cazul implement rii unor proiecte şi in de schimb rile provenite în
mediu, în structura organiza ional sau de greşeli de planificare. În asemenea situa ii trebuie s
existe un dialog între beneficiar/-i şi echipa de proiect pentru a minimiza pierderile şi
complica iile pe care astfel de situa ii le au asupra atingerii obiectivelor propuse.
CAPITOLUL V. EVALUAREA I ÎNCHEIEREA PROIECTELOR
5.1. MODELE DE EVALUARE A PROIECTELOR

Evaluarea proiectelor se concentreaz pe un singur proiect, pe o anumit perioad de timp
i furnizeaz informa ii pentru îmbun t irea proiectului care se dezvolt şi progreseaz . De cele
mai multe ori scopul colect rii informa iilor este acela de a se putea stabili dac proiectul se
desf şoar aşa cum a fost planificat, dac îşi atinge scopurile şi obiectivele declarate în
conformitate cu limita de timp propus sau sunt necesare realizarea unor modific ri.
A a cum am v zut, procesul de evaluare a proiectelor reprezint una din cele mai
complexe etape pe care le parcurge un proiect, datorit faptului c se desf şoar atât la început, pe
parcursul, dar şi la încheierea proiectului. Exist trei modele principale de evaluare, care pot fi
luate în considerare atunci când se realizeaz o cercetare evaluativ i care difer ca mod de
abordare (adaptare dup Rossi&Freeman, 1993):
 evaluarea proiectelor în vederea finan rii;
 evaluarea intern ;
 evaluarea rezultatelor.
5.1.1. Evaluarea proiectelor în vederea finanţ rii

Toate proiectele, indiferent de forma prin care sunt finan ate, parcurg un proces de
evaluare. Evaluarea proiectelor în vederea finan rii este procesul prin care finan atorul, în baza
documenta iei proiectului, determin dac proiectul propus r spunde cerin elor sale. Acest tip de
evaluare este efectuat de personal calificat, de regul independent, adic neimplicat în realizarea
ulterioar şi care nu are nici un fel de alt rela ie cu factorii implica i în proiecte.
În func ie de cerin ele finan atorului, se stabilesc o serie de criterii de selec ie pe baza
c rora se face evaluarea şi ierarhizarea proiectelor. Criteriile de evaluare şi selec ie sunt specifice
atât finan atorului, cât şi tematicii care este abordat în procesul de finan are. Cu toate acestea,
exist câteva aspecte comune care se iau în calcul pentru toate procesele de selec ie, cum ar fi:
 oportunitatea temei propuse;
 obiectivele şi activit ile prev zute a fi realizate, precum şi metodele propuse a fi utilizate;
 bugetul proiectului;
 echipa de lucru i managementul proiectului.
Evaluarea proiectelor în vederea finan rii se bazeaz foarte mult pe estim ri şi mai pu in
pe date concrete. Din aceast privin reiese dificultatea pentru cei puşi în situa ia de a evalua un
proiect dar, mai ales, pentru cei care întocmesc documenta iile pentru proiecte. Precizarea foarte
clar şi justificarea temeinic a fiec rui element al proiectului dau posibilitatea evaluatorului de a
avea o imagine cât mai complex asupra condi iilor, obiectivelor şi resurselor presupuse de
acestea. Includerea în documenta ia proiectului a formelor de raportare şi evaluare a rezultatelor
ob inute vine s demonstreze evaluatorului c solicitantul are în vedere faptul c obiectivele
propuse trebuie s fie cuantificabile calitativ şi cantitativ pentru a se putea estima impactul
realiz rii proiectului.
Acest model de evaluare se aplic , cu prec dere, etapelor de concep ie i planificare i se
face în func ie de cum sunt reflectate aceste etape în documenta ia de proiect.
5.1.2. Evaluarea intern

Evaluarea intern este procesul prin care coordonatorul de proiect şi/sau managerul de
proiect urm resc realizarea activit ilor propuse, atingerea obiectivelor, gradul de îndeplinire al
acestora şi de utilizare a resurselor. Evaluarea intern este un proces continuu şi ea nu este
eviden iat prin ac iuni specifice, ci mai curând trebuie avut în vedere de c tre
managerul/coordonatorul proiectului ca pe o list de sarcini şi resurse care pe m sura utiliz rii
conduc la apari ia unor rezultate. Acest proces de evaluare intern trebuie s fie în perfect
concordan cu planul opera ional, cu alocarea bugetului şi, nu în ultimul rând, cu alocarea
resurselor umane.
Rapoartele de situa ie utilizate în proiectele complexe şi cu durate mai mari reprezint
concretizarea procesului de evaluare care are loc pe parcursul desf şur rii proiectului. Aceste
rapoarte pot constitui motive de înceiere a unui proiect, înainte de termenul stabilit, sau pot
conduce la apari ia unor modific ri semnificative ale acestuia dac se constat discrepan e
esen iale între estim rile ini iale şi rezultatele stadiale ob inute.
5.1.3. Evaluarea rezultatelor

Evaluarea final reprezint evaluarea rezultatelor ob inute ca urmare a realiz rii
proiectului. Procesul de evaluare final este foarte complex, iar raportul final al proiectului şi
raportul de evaluare a rezultatelor constituie documentele prin care proiectul este considerat
încheiat. Contractul de finan are se consider executat în momentul valid rii/aprob rii de
c tre finan ator a acestor documente. Evaluarea rezultatelor unui proiect se face prin compararea
obiectivelor propuse şi a rezultatelor preconizate cu cele ob inute efectiv ca urmare a realiz rii
proiectului. În procesul de evaluare a rezultatelor se au în vedere urm torii parametri:
 eficien a - se calculeaz de cele mai multe ori ca raport între efect şi efort;
 eficacitatea - se compar rezultatele efectiv ob inute cu rezultatele preconizate;
 economicitatea - se analizeaz costurile efectuate comparativ cu costurile planificate;
 participarea aşteptat din partea beneficiarilor proiectului, eventuale alte particip ri din partea
unor factori implica i;
 grupul int - se compar grupul int propus (ca num r şi structur ) cu grupul efectiv implicat
în proiect. În acelaşi timp se compar grupul int cu totalul poten ialilor beneficiari
identifica i în timpul proiectului;
 disponibilitatea - se analizeaz aspecte legate de calitatea serviciilor oferite în cadrul
proiectului;
 gradul de cunoaştere - procentul celor care au cunoscut proiectul şi obiectivele acestuia şi cei
care ar fi trebuit s le cunoasc ;
 gradul de implicare - m sura în care s-au implicat în desf şurarea proiectului factorii interesa i
în realizarea acestuia;
 suficien a - resursele utilizate pentru realizarea proiectului comparativ cu cele care ar fi fost
efectiv necesare.
Evaluarea rezultatelor proiectelor reprezint şi un instrument utilizat în vederea

identific rii de noi tematici pentru proiectele viitoare. Datele cuprinse în rapoartele întocmite sunt
foarte valoroase pentru evalu ri şi estim ri de resurse ulterioare. În acelaşi timp în cadrul acestor
rapoarte sunt men ionate şi forme de utilizare a rezultatelor ob inute de c tre proiect, forme de
continuare a acestuia sau noi obiective care au reieşit ca poten iale nevoi ce pot constitui
premisele pentru dezvoltarea unor proiecte viitoare.
5.2. ÎNCHEIEREA PROIECTULUI
Stadiul final al proiectului este reprezentat de etapa de încheiere. Aceast etap din via a
unui proiect are în vedere încheierea angajamentelor avute cu finan atorii realizându-se, în acela i
timp, o evaluare financiar legat de utilitatea proiectului. În acest sens, proiectul se poate încheia
indiferent dac obiectivele stabilite în momentul demar rii sale au fost atinse sau nu.
Exist în literatura de specialitate o serie de autori care consider c încheierea proiectului
poate fi realizat în trei modalit i diferite, i anume (Meredith&Mantel, 1989):
 Extinc ia – este folosit în cazurile în care proiectul se finalizeaz conform termenului final de
execu ie prev zut în planul ini ial, indiferent dac obiectivele proiectului au fost atinse sau nu.
Aceast modalitate de finalizare poate s fie o surs important de stres, deoarece exist
posibilitateaca proiectul s se încheie înaintea atingerii obiectivelor;
 Includerea – este întâlnit în cazurile în care implementarea proiectului s-a f cut cu succes i,
în consecin , echipa de proiect este institu ionalizat sub forma unui compartiment special în
cadrul organiza iei. În acest caz rezultatele proiectului se transform treptat într-un activ al
organiza iei;
 Integrarea – este cea mai întâlnit i cea mai complex form de încheiere a unui proiect.
Contrar finaliz rii prin includere, în cadrul acestei forme proiectul nu mai reprezint un
concurent pentru celelalte compartimente ale organiza iei în lupta pentru ob inerea de resurse.
Responsabilitatea managerului de proiect este semnificativ în toate cele trei modalit i de

încheiere a proiectului, iar sarcina final care-i revine managerului de proiect, în aceast etap ,
este de a reuni echipa de proiect în vederea revizuirii activit ilor desf urate i de a realiza
raportul final narativ (tehnic) şi cel financiar, dou documente care sunt solicitate de fiecare
finan ator în parte (Neagu, 2007).
Raportul final al proiectului este folosit ca mijloc de înregistrare a parcursului întregului
proiect i poate fi consultat de ter e persoane în vederea studierii progresului i a problemelor ce
au caracterizat proiectul. În func ie de procedurile finan atorului se pot identifica formulare de
raportare foarte complexe sau, din contr , unele extrem de simple care se completeaz pe
parcursul a dou -trei pagini. Cu toate acestea, exist o serie de elemente specifice care trebuie
prev zute la întocmirea rapoartelor finale, cum ar fi: succesul sau performan ele generale ale
proiectului, organizarea i administrarea proiectului, tehnicile utilizate în vederea atingerii
obiectivelor proiectului, evaluarea punctelor forte i slabe ale proiectului etc.
În cazul proiectelor de mare complexitate, raportul surprinde evolu ia proiectului de la
primele etape ale acestuia pân la finalizare i chiar doi-trei ani dup încheierea proiectului.
De regul , fiecare raport include dou p r i, raportul narativ (tehnic), care trebuie s fie o
prezentare fidel a modului în care s-a derulat proiectul i care cuprinde aspecte legate de
obiectivele i activit ile din cadrul proiectului, rezultatele atinse, piedici sau probleme ap rute pe
parcursul implement rii proiectului, planuri de continuare a proiectului i raportul financiar, care
trebuie s arate clar i precis cum au fost utilizate fondurile în cadrul proiectului i cum au fost
decontate cu exactitate toate sumele primite sub form de finan are.
În concluzie, finalizarea într-o manier organizat a proiectului permite tuturor
participan ilor s înve e din gre eli i s valorifice beneficiile ob inute prin participarea la
realizarea proiectului. Nu în ultimul rând, finalizarea proiectului vizeaz o serie de aspecte legate
de încheierea formal a rela iilor contractuale cu to i actorii implica i în proiect i a
responsabilit ilor echipei de proiect, de ob inerea unor avize din partea beneficiarilor direc i ai
proiectului cu privire la activit ile i rezultatele proiectului, de verificarea încadr rii activit ilor
în limitele de buget i în specifica iile tehnice, de colectarea informa iilor i completarea
documenta iei ce poate fi utilizat în viitor pentru îmbun t irea altor proiecte i, nu în ultimul
rând, de elaborarea i semnarea documentelor finale care demonstraz c obiectivele proiectului
au fost finalizate într-o m sur satisf c toare.
BIBLIOGRAFIE
1. Balogh, M., Managementul proiectelor – suport de curs, Editura Accent, Cluj-Napoca, 2005.
2. B dil , A., Managementul de proiect şi elaborarea cererilor de finanţare, RTI International,
Bucure ti, 2002.
4. Bryson, J.M., Planificarea strategică pentru organizații publice și nonprofit, Editura ARC,
Bucure ti, 2002.
5. Constantinescu, D.A., Managementul proiectelor, Editura Na ional , Bucure ti, 2001.
6. Curteanu, D., Managementul proiectelor publice, Editura EfiCon Press, Bucureşti, 2005.
7. Cutlip, S.M., Center, A., Broom, H., Glenn, M., Efective Public Relations, Prentice Hall Inc.,
New Jersey, USA, 1994.
8. Drucker, P.F., The Practice of Management, Pan Book Ltd., London, 1968.
9. Fleisher, C.S., Bensoussan, B.E., Business and Competitive Analysis: Effective Application of
New and Classic Methods, American Library Association, 2003.
10. Gheorghiu, A., Munca în echipă, Suport de curs, Editura Comunicare.ro, Bucure ti, 2009.
Timişoara, 2001.
12. Jordan, E.W., Machesky, J.J., Systems Development: Requirements, Evaluation, Design and
Implementation, PWS-KENT Publishing Group, UK, 1990.
13. Kerzner, H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling, Eighth Edition, John Wiley&Sons Inc., USA, 2003.
15. Meredith, J.R., Mantel, S.J., Project management: a managerial approach, Wiley&Sons, New
York, USA, 1989.
16. Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor – Cale spre creşterea competivităţii,
Edi ia a II-a, Editura ALL BECK, Bucureşti, 2001.
17. Murch, R., Project management-best practices for IT professionals, Prentice Hall PTR, USA,
2001.
18. Neagu, C., Managementul Proiectelor, Editura Tritonic, Bucure ti, 2007.
19. Newton, R., Managerul de proiect: măiestrie în livrarea proiectelor, Editura Codecs,
Bucure ti, 2006.
20. Opran, C. (coordonator), Stan, S., N stas , S., Abaza, B., Management de proiect – suport de
curs, Editura Comunicare.ro, Bucure ti, 2004.
21. Rossi, P.H., Freeman, H.E., Evaluation a Systematic Approach, Fifth Edition, Sage
Publications, Newbury Park, California, USA, 1993.
22. Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansată în managementul proiectelor (PCM),
Bucureşti, 2002.
23. Toma, M., Management în construcții, Editura Economic , Bucure ti, 2002.
24. Young, L.T,. Cum să devii un bun manager de proiect, Editura Casa C r ii de tiin , Cluj-
Napoca, 2002.
Resurse institu ionale

1. Allen, Paul, History of Project Management, available on-line at
http://members.aol.com/AllenWeb/history.html.
2. Carvalho, Soniya, White, Howard, (2004), Theory-Based Evaluation: The Case of Social
Funds, în revista American Journal of Evaluation, 25/2/141, p. 141–160, disponibil on-line la
http://sagepub.com/cgi/content.
3. Managementul proiectelor, (1998), Manual elaborat de Funda ia pentru Dezvoltarea Societ ii
Civile – Centrul pentru Dezvoltarea Organiza iilor Neguvernamentale, Bucure ti.
4. Maslow, Abraham, (1943), A theory of human motivation, în Psychological Review, vol. 50,
p. 370-396, citat în Buchanan, David, A., Huczynzk, Andrej, (1985), Organizational
Behaviour, Prentice Hall International, p. 53.
PARTEA A III-A. FONDURILE STRUCTURALE ALE UNIUNII EUROPENE
Prof. univ. dr. Margareta Florescu
În momentul de fa , în rela iile cu Uniunea European , miza real pentru România o

constituie construirea unei capacit i de absorb ie corespunz toare a fondurilor structurale. Odat
cu aderarea la Uniunea European , România a devenit beneficiara unor transferuri financiare
nerambursabile substan iale, oferite de Comunitatea European pentru a-i sprijini dezvoltarea.
Aceste sume sunt canalizate în special prin intermediul politicii de coeziune. Politica de Coeziune
Economic şi Social a Uniunii Europene are ca scop, pe de o parte, reducerea disparit ilor de
dezvoltare între diversele regiuni, iar pe de alt parte, stoparea declinului economic al regiunilor
foarte defavorizate, inclusiv al zonelor rurale.
În toate domeniile ce fac obiectul procesului de programare al fondurilor structurale şi de
coeziune au fost elaborate strategii de dezvoltare. Existen a acestor documente este deosebit de
important şi pentru activit ile de planificare şi programare a dezvolt rii, asigurând, pe de-o
parte, coeren a planurilor şi programelor de dezvoltare cu ansamblul politicilor de dezvoltare
promovate la nivel sectorial şi regional şi, pe de alt parte, orientând priorit ile şi m surile
programelor în conformitate cu direc iile strategice propuse. Totuşi, România poate miza pe
pachetul financiar 2007-2009, care a fost rezervat şi stipulat şi în Tratatul de Aderare. Pentru
perioada 2010-2013, transferurile financiare c tre România vor depinde de rezultatul negocierilor
din cadrul UE. Ca ipotez de lucru, dac se însumeaz pachetul financiar 2007-2009 (5439
milioane euro) cu pachetul orientativ propus pentru perioada 2010-2013 (12 560 milioane euro) se
ajunge la o sum total de transferuri alocate de 17999 milioane euro.
Majoritatea politicilor servesc pentru diferite scopuri, unele fiind cu obiective oficiale,
precum eficien a sau egalitatea, iar altele sunt cu obiective neoficiale cum ar fi creşterea şanselor
de realegere ale politicilor nepotrivite. Politica structural a UE nu face excep ie de la aceast
regul , declarându-se c aceasta este în beneficiul creşterii echit ii economice dintre regiuni
(Tarschys, 2003). Eficien a economic a politicii structurale este pus la încercare în ceea ce
priveşte scopul explicit al legitim rii UE pentru persoanele care particip la vot (Midelfart-
Knarvik şi Overman, 2002). Integrarea economic în UE este benefic doar pentru unele regiuni,
îns din motive politice este important ca toate regiunile s profite de integrarea european .
O alt explica ie neoficial pentru politica structural european este c aceasta ac ioneaz
ca o plat în negocierile politice. Politica structural s-a extins în conexiune cu introducerea
Pie ei Comune, ceea ce reprezint o oportunitate a Statelor Membre din Sud, state ce sunt în
dezavantaj pe Pia a Comun . Pl ile unilaterale în negocierile politice pot fi de asemenea
folositoare, dar în cazul în care ar reprezenta un scop al politicii structurale, ar fi mult mai
eficient o distribuire a banilor în mod direct (Jonas Eriksson şi Rickard Eriksson). Dahlberg si
Johansson (2004) au studiat un program de acorduri federale pentru Suedia, prin care guvernul
na ional a avut în plan alegerea municipalit ilor care ar trebui s primeasc acord „ecologic”.
Aceştia au descoperit faptul c municipalit ile cu num r mai mare de votan i au primit burse mai
mari.
Dezvoltarea şi mai ales implementarea politicilor de dezvoltare regional necesit
instrumente financiare eficiente, precum fondurile structurale, c rora li se al tur alte dou
instrumente speciale. Atât func ionarea acestora, cât şi delimitarea regiunilor în cele 3 categorii
(în func ie de popula ie) se face conform sistemului NUTS :
 NUTS I – între 3.000.000 şi 7.000.000 de locuitori;
 NUTS II - între 800.000 şi 3.000.000 de locuitori, nivel utilizat în statele UE;
 NUTS III - între 150.000 şi 800.000 de locuitori
Bachtler i Taylor (2003) au argumentat c eforturile finan ate de Fondurile Structurale
sunt vizibile în mai multe trepte sociale şi c acest produs al Fondurilor a crescut suportul pentru
procesul de integrare european . Ei afirm c „în afar de beneficiile primite exist suportul
puternic pentru integrarea european economic şi politic . Pentru unii, aceasta este o dimensiune
semnificant a valorii ad ugate. Efectul a fost probabil mai puternic în acele State Membre care
sunt mai „distante” de inima Europei, fie geografic, fie în termeni de angajament în integrarea
European .
Aceste lucruri pot fi argumentate ca o parte important din Fondurile Structurale, fiind
folosite pentru creşterea suportului în votarea integr rii Europene, ceea ce face foarte interesant
investigarea efectelor opiniei publice pentru aceast politic .
CAPITOLUL I. FONDURILE STRUCTURALE AL UNIUNII EUROPENE I
DOMENIILE DE APLICARE
La fel ca fondurile de preaderare (Sapard, Phare, Ispa), fondurile structurale sunt o formǎ
de finan are nerambursabilǎ ce sunt opera ionale şi în România din 2007. Aceste fonduri sunt
alocate spre diverse proiecte prin intermediul programelor de dezvoltare care con in anumite
direc ii de dezvoltare şi mǎsuri eligibile pentru a primi astfel de finan ǎri.
România beneficiazǎ de fonduri structurale de circa 28-30 miliarde de euro din partea UE
în perioada 2007-2013.
Modalitatea de acordare a fondurilor structurale este pe baz de programe, ce in cont de
respectiva politic regional în m sura obiectivelor stabilite. Principiile necesare a fi respectate
pentru a putea accesa aceste fonduri sunt urm toarele:
1). Principiul programării – analiza şi aprobarea de c tre rile membre a documentelor ce atest
cauza, modalitatea şi beneficiarii fondurilor. Documenta ia necesar cuprinde Planul Na ional de
Dezvoltare (prezentarea priorit ilor programului), Documente Cadru de Sprijin Comunitar
(acordul privind respectivele fonduri ale UE), Programe Opera ionale (strategii regionale de
implementare) şi Documente Unice de Programare.
2). Principiul adiţionalităţii - nivelul cheltuielilor publice realizate de statul membru UE din surse
proprii.
3). Principiul parteneriatului - implicarea şi strânsa colaborare a organismelor regionale pe durata
întregului program.
4). Principiul monitorizării, evaluării şi controlului – existen a unui sistem descentralizat de
monitorizare a modalit ii de utilizare a acestor fonduri europene.
Fondurile structurale sau instrumentele structurale sunt instrumente financiare prin care
Uniunea Europeanǎ ac ioneazǎ pentru eliminarea disparitǎ ilor economice şi sociale între regiuni,
în scopul realizǎrii coeziunii economice şi sociale. Acestea cuprind :
1) Fondul European de Dezvoltare Regionalǎ (FEDR) 1- este fondul structural care sprijinǎ
regiunile mai pu in dezvoltate, prin finan area de investi ii în sectorul productiv, infrastructur ,
educa ie, sǎnǎtate, dezvoltare localǎ şi întreprinderi mici şi mijlocii, precum şi la conversia
economicǎ şi socialǎ pentru zone care se confruntǎ cu dificultǎ i structurale. Pentru perioada
2007-2013 România are alocat pentru acest fond aproximativ 8,97 miliarde Euro. Cheltuieli,
precum dobânzile debitoare, desfiin area centralelor nucleare, TVA recuperabil ,
achizi ionarea de terenuri cu o valoare mai mare de 10% din cheltuielile totale eligibile ale
opera iunii în cauz nu sunt eligibile.
2) Fondul Social European (FSE)2 - este fondul structural destinat politicii sociale a Uniunii
Europene, care sprijinǎ mǎsuri de ocupare a for ei de muncǎ şi dezvoltare a resurselor umane,
dar şi ac iuni ale statelor în adaptarea lucr torilor şi a întreprinderilor, în sisteme de înv are
pe toat durata vie ii şi conceperea şi diseminarea unor forme inovatoare de organizare a
muncii. Acest program contribuie la consolidarea capitalului uman prin aplicarea unor reforme
ale sistemelor de înv mânt şi prin activit ile de conectare în re ea a unit ilor de înv mânt.
României îi este alocat o sum de peste 3,68 miliarde Euro pentru cei 7 ani. Printre
cheltuielile neeligibile se num r TVA recuperabil , dobânzi debitoare şi achizi ionarea de
1
FEDR – este reglementat de Regulamentul nr.1080/2006 al Consiliului Uniunii Europene şi al Parlamentului
European
2
FSE – este reglementat de Regulamentul nr.1081/2006 al Consiliului Uniunii Europene şi al Parlamentului
European
mobilier, echipament, vehicule, infrastructuri şi terenuri. Are ca obiectiv sus inerea financiar
imediat a statelor membre sau în curs de aderare în situa ia unui dezastru natural de
amploare, cu repercursiuni asupra popula iei afectate, mediului şi economiei. Condi iile
acces rii acestor fonduri sunt limitate la valoarea pierderilor (peste 3 miliarde euro sau peste
0,6% din PIB) sau în situa ia unui segment masiv din popula ie afectat de dezastru.
Principalele destina ii ale sumei alocate (printr-o singur tranş ) sunt infrastructura, uzinele ce
asigur energia electric şi apa, telecomunica iile, s n tatea, locuin e provizorii.
3) Pe lângǎ acestea, func ioneazǎ de asemenea şi Fondul de Coeziune,3 tot ca instrument
structural. Acesta suplimenteazǎ unele finan ǎri, mai ales pentru noile State Membre care au
nevoie de proiecte de dezvoltare a infrastructurii (mari artere şi re ele de transport, re ele de
alimentare cu ap şi canalizare, electricitate etc.), dar trebuie în acelaşi timp sǎ respecte cu
stricte e o cifrǎ impusǎ pentru deficitul bugetar admisibil. Astfel, Fondul de Coeziune este mai
degrabǎ o asisten ǎ financiarǎ cu efect scontat la nivel macroeconomic. Acoperǎ întreaga
regiune NUTS II unde este localizatǎ regiunea eligibilǎ4 şi ǎri ter e5. Bugetul alocat României
pentru acest fond este de aproximativ 6,55 miliarde euro. Are ca obiectiv principal
promovarea socio-economic şi eliminarea disparit ilor regionale, iar sectoarele în care
ac ioneaz sunt protec ia mediului şi infrastructura re elelor europene de transport. Condi ia de
accesare a acestor fonduri este reprezent de un nivel al PIB/locuitor sub 90% din media
Uniunii. Modalitatea de acordare a acestora este pe baz de proiect, în propor ie de pân la
85% din costurile înregistrate.
4) Fondul European pentru Orientare şi Garantare în Agriculturǎ (FEOGA) - sec iunea
"Orientare" - este fondul structural destinat Politicii Agricole Comune a Uniunii Europene,
care sprijinǎ mǎsurile pentru modernizarea agriculturii şi dezvoltare ruralǎ.
5) Instrumentul Financiar pentru Orientare Piscicolă (IFOP) - este fondul structural destinat
politicii comunitare din domeniul pescuitului, care sprijinǎ mǎsurile pentru creşterea
competitivitǎ ii sectorului piscicol, în condi iile asigurǎrii unui echilibru durabil între resurse
şi capacitatea de exploatare.
İn principiu, fiecare dintre fondurile structurale enumerate finan eazǎ anumite proiecte care se
rela ioneazǎ cu acestea. Astfel, FEDR finan eazǎ în principal investi iile în unitǎ i de produc ie,
infrastructurǎ şi dezvoltarea IMM-urilor. FEADR finan eazǎ mǎsurile care urmǎresc ajustarea
agriculuturii la PAC (Politica Agricol Comun a UE) şi dezvoltarea ruralǎ. FSE finan eazǎ
mǎsurile referitoare la pia a muncii şi angajarea for ei de muncǎ (sisteme educa ionale, pregǎtire
profesionalǎ şi asisten a de recrutare personal).
Finan area se face, în cea mai mare parte, sub forma unui ajutor nerambursabil (şi mai pu in ca
ajutor rambursabil, ex: subven ionarea ratelor dobânzilor, garan ii etc.) şi respectând anumite
plafoane.
1.1. OBIECTIVELE FONDURILOR STRUCTURALE

Obiectivele prioritare ale fondurilor structurale sunt convergen a, competitivitatea
regionalǎ şi ocuparea for ei de muncǎ.
3
FC – este reglementat de Regulamentul nr.1084/2006 al Consiliului Uniunii Europene şi al Parlamentului European
4
Numai în cazuri justificate şi în o limitǎ de 20% din bugetul pentru programul opera ional de cooperare
transna ionalǎ;
5
Într-un procent de maxim 10% din contribu ia FEDR pentru programul opera ional de cooperare transna ionalǎ şi
cu condi ia ca proiectele respective sǎ fie benefice pentru regiunile comunitare;
1. Obiectivul Convergen promoveazǎ dezvoltarea şi ajustǎrile structurale ale regiunilor care
înregistreazǎ întârzieri în dezvoltare, respectiv acele regiuni defavorizate ale Uniunii Europene
care au un nivel de PIB/cap locuitor mai mic de 75% din media Uniunii Europene.
2. Obiectivul Competitivitate regionalǎ şi ocuparea for ei de muncǎ sprijinǎ regiunile care nu sunt
eligibile pentru obiectivul Convergen . Vizeaz sprijinirea reformelor pe pia a muncii, sprijinirea
incluziunii sociale şi sprijinirea celor afecta i de restructur ri economico-sociale majore.
3. Obiectivul Cooperare teritorialǎ europeanǎ sprijinǎ regiuni, jude e şi zone transna ionale,
transfrontaliere, interregionale şi are ca scop transferarea capacit ii de a ini ia şi gestiona
activit i de cooperare în numele autorit ilor publice.
Conform perspectivei financiare 2007-2013, Comisia Europeanǎ a alocat 308,041 miliarde
euro pentru finan area Politicii de Coeziune la nivelul UE. Repartizarea acestei sume pe cele trei
obiective ale politicii reformate este urmǎtoarea:
 81,7% pentru obiectivul Convergen , din care 24.5% sunt destinate Fondului de Coeziune ;
 15,8% pentru obiectivul „competitivitate regionalǎ şi ocuparea for ei de muncǎ”;
 2,4% pentru obiectivul „cooperare teritorialǎ europeanǎ”.
1.2. FONDURILE EUROPENE COMPLEMENTARE FONDURILOR STRUCTURALE I

DE COEZIUNE
Din actualele cinci instrumente structurale (Fondul de Coeziune şi patru fonduri
structurale: Fondul European de Dezvoltare Regional - FEDER, Fondul Social European - FSE,
Fondul European de Orientare şi Garantare în Agricultur - FEOGA, sec iunea Orientare şi
Instrumentul Financiar de Orientare în domeniul Pescuitului – IFOP), politica de coeziune este
structurat pe trei fonduri: FEDER, FSE şi Fondul de Coeziune.
Pentru a simplifica lucrurile, fondurile pentru agricultur şi pescuit au fost transferate c tre
politicile aferente, respectiv Politica Agricol Comun şi Politica în domeniul pescuitului.
România beneficiaz de toate cele trei fonduri FEDER, FSE şi Fondul de Coeziune.
Fondul European pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală (FEADR) este un instrument de
finan are prin care, Uniunea European sprijin rile membre în implementarea Politicii Agricole
Comune.
Politica Agricol Comun cuprinde un set de reguli şi mecanisme care reglementeaz
producerea, procesarea şi comercializarea produselor agricole în UE şi care acord o mare
importan dezvoltarii rurale. FEADR se bazeaz pe principiul cofinan rii proiectelor de investi ii
private şi poate fi accesat în baza documentului Programul Na ional pentru Dezvoltare Rural
(PNDR). Din anul 2007 şi pân în 2013, României i s-a alocat un buget de aproximativ 7,5
miliarde de euro, reprezentând o mare oportunitate de finan are.
Fondul European pentru Pescuit (FEP) este un instrument financiar prin care este
implementat Politica Comun a Pescuitului. Aceast politic asigur echilibrulul între resursele
existente şi exploatarea acestora, înt rirea competitivit ii sectorului piscicol şi
dezvoltarea/modernizarea zonelor şi utilit ilor pesc reşti.
Celor dou fonduri le sunt aplicate aceleaşi reguli ca şi fondurilor structurale, dar nu fac
parte din aceast categorie.
Pentru sectorul agricol, Uniunea European va acorda separat sprijin prin intermediul
pl ilor directe şi al m surilor de pia , acestea având îns scopuri şi mecanisme de derulare
diferite de Fondul European pentru Agricultur şi Dezvoltare Rural şi Fondul European pentru
Pescuit.
CAPITOLUL II. FONDURILE STRUCTURALE ÎN ROMÂNIA
2.1. PROGRAMAREA FONDURILOR STRUCTURALE

O modificare semnificativ adus de reform vizeaz domeniul program rii. Astfel, în
prezent, procesul program rii este organizat pe trei paliere: Planul Na ional de Dezvoltare, care
con ine priorit ile de dezvoltare a întregii economii na ionale; Cadrul de Sprijin Comunitar, doar
cu priorit ile de finan at din instrumentele structurale, Programele Opera ionale, fiecare
dezvoltând câte o prioritate din Cadrul de Sprijin Comunitar şi Programele Complement,
documente detaliate de implementare a Programelor Opera ionale.
Reforma men ine obligativitatea program rii multianuale (pe o perioad de 7 ani), dar
aduce o viziune strategic pronun at şi pune accent pe priorit ile Strategiei Lisabona, solicitând
elaborarea a doar dou documente programatice: unul strategic -Cadrul Na ional Strategic de
Referin şi unul opera ional – Programele Opera ionale.
Dispare astfel necesitatea elabor rii Planului Na ional de Dezvoltare, a Programelor
Complement, precum şi caracterul opera ional al Cadrului de Sprijin Comunitar.
Fondurile structurale pot fi ob inute în România prin intermediul urmǎtoarelor programe
opera ionale:
 Programul Opera ional Sectorial Creşterea Competitivit ii Economice

 Programul Opera ional Sectorial Transport
 Programul Opera ional Sectorial Mediu
 Programul Opera ional Regional
 Programul Opera ional Dezvoltarea Capacit ii Administrative
 Programul Opera ional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane
 Programul Opera ional Asisten Tehnic
Obiectivul general al programului POS CCE - Programul Opera ional Sectorial Creşterea
Competitivit ii Economice îl constituie creşterea productivitǎ ii întreprinderilor româneşti pentru
reducerea decalajelor fa ǎ de productivitatea medie la nivelul Uniunii.
POS T - Programul Opera ional Sectorial Transport are ca scop promovarea unui sistem
sustenabil de transport în România, care va facilita transportul în siguran ǎ, rapid şi eficient al
persoanelor şi bunurilor, la un nivel adecvat al serviciilor la standarde europene, atât la nivel
na ional cât şi european şi interna ional.
POR - Programul Opera ional Regional sprijinǎ dezvoltarea economicǎ, socialǎ,
echilibratǎ teritorial şi durabilǎ a regiunilor României, corespunzǎtor nevoilor şi resurselor
specifice, prin concentrarea asupra polilor urbani de creştere, îmbunatǎ irea condi iilor
infrastructurale şi ale mediului de afaceri, pentru a face din regiunile României, în special cele
r mase în urmǎ, locuri mai atractive pentru a le locui, vizita, investi şi munci.
POS DCA - Programul Opera ional Sectorial Dezvoltarea Capacitǎ ii Administrative
contribuie la crearea unei administra ii publice mai eficiente şi mai eficace în beneficiul socio-
economic al societǎ ii româneşti.
PNDR - Programul Na ional de Dezvoltare Ruralǎ are ca obiectiv general creşterea
competitivitǎ ii sectoarelor agro-alimentare şi forestiere, îmbunǎtǎ irea mediului şi a spa iului
rural, îmbunǎtǎ irea calitǎ ii vie ii în zonele rurale, diversificarea economiei rurale, demararea şi
func ionarea ini iativelor de dezvoltare localǎ.
Obiectivul general al POP - Programul Opera ional Pescuit este dezvoltarea unui sector
piscicol competitiv, modern şi dinamic, bazat pe activitǎ i durabile de pescuit şi acvacultura care
ia în considerare aspectele legate de protec ia mediului, dezvoltarea socialǎ şi bunǎstare
economicǎ.
POS AT - Programul Opera ional de Asisten ǎ Tehnicǎ asigurǎ sprijinul necesar
procesului de coordonare şi de a contribui la implementarea şi absorb ia eficace, eficientǎ şi
transparentǎ a instrumentelor structurale în România.
Nu au fost omise nici IMM-urile de la sprijinirea prin intermediul acord rii de fonduri
europene post-aderare. Astfel, conform unui document de lucru al Comisiei Europene6 privind
IMM-urile în perioada 2000-2006, aproximativ 21 miliarde euro din cele 199 miliarde Euro
prev zute, adic 11% din resursele financiare ale Fondurilor Structurale, reprezint m suri de
sprijin pentru modernizarea şi dezvoltarea IMM-urilor. Aceste valori/sume reprezint îns numai
o parte din finan area acordat acestora prin Fondurile Structurale, pentru c nu s-a luat în
considerare sprijinul pe care IMM-urile îl pot primi prin ac iunile/m surile care nu se adreseaz în
mod special lor, cum ar fi ac iunile pentru sprijinul turismului, inov rii, preg tirii profesionale.
Cele 21 de miliarde euro au fost distribuite în primul rând spre urm toarele ac iuni:
Tabel 1: Repartizarea fondurilor europene postaderare pentru sprijinirea IMM-urilor, pe ac iuni
Ac iunea Valoarea (mill Euro) Procent în total

Investi ii de capital (cl diri 9.100 43,3%
i echipamente) cofinan ate
în cadrul schemelor de
ajutor de stat
Promovarea serviciilor7 3.500 16,7%
Servicii pentru IMM-uri8 3.200 15,2%
M suri de inginerie 1.200 5,7%
financiar 9
Echipament pentru 880 4,2%
promovarea tehnologiilor de
mediu şi economisirea
energiei
Sprijin pentru dezvoltarea 792 3,8%
IMM-urilor
Preg tire profesional a 759 3,6%
personalului
Alte ac iuni 1.569 7,5%
TOTAL 21.000 100%
Sursa: Consiliul Concuren ei
Pentru perioada 2007-2013, Comisia European pune accentul pe înt rirea concuren ei
prin dezvoltarea inov rii şi a economiei bazate pe cunoaştere. (Mo neanu, Dumitrescu, Kagitci,
2009).
6
“Commission Staff Working Paper” din 8.02.2005 întocmit de c tre DG Enterprise.
7
Infrastructuri cum ar fi incubatoarele de afaceri, sprijin pentru acces la re ea sau pentru participarea la târguri şi
expozi ii.
8
Servicii în vederea accesului la informa ii, ajutor pentru dezvoltarea afacerii şi a planurilor de marketing,
consultan pentru tehnologie, interna ionalizare etc.
9
Fonduri de garantare şi participare cu capital.
În compara ie cu perioada anterioar , programul privind fondurile structurale are în vedere
creşterea resurselor de financiare în special pentru dezvoltare regional , cercetare şi inovare.
În cadrul Obiectivului de Cooperare teritorial european al Politicii de Coeziune a
Uniunii Europene, România va putea beneficia şi de programele speciale opera ionale pentru
cooperare transfrontalier . În acest sens, Programul Opera ional de Cooperare Transfrontalier
România-Bulgaria este destinat cooper rii la nivelul jude elor aflate la grani a dintre Romania şi
Bulgaria. Asem n tor func ioneaz şi programele:
 Programul Opera ional de Cooperare Transfrontalier Ungaria-România - destinat cooper rii
la nivelul jude elor aflate la grani a dintre Ungaria şi România
 Programul Opera ional de Cooperare România-Ucraina-Republica Moldova
 Programul Opera ional de Cooperare Transfrontalier Ungaria-Slovacia-România-Ucraina
 Programul Opera ional de Cooperare Transfrontalier România-Serbia
 Programul Opera ional de Cooperare Transfrontalier în bazinul M rii Negre
 Programul Opera ional de Cooperare Interregional (FEDR)
 Programul Opera ional de Cooperare Transna ional în Sud-Estul Europei (FEDR). În anul
2004, România se afla la aproximativ 32% din media UE-25 din punct de vedere al
PIB/locuitor, dar se estimeaz c în perioada 2007-2013 va reuşi s recupereze 10 puncte
procentuale din decalajul de dezvoltare din prezent.
Alocarea financiar indicativ pe Programe Operaţionale
Capacitate
Resurse Administrativa
umane 1,10%
18,10% Competitivitate
Asistenta
13,30%
tehnica
0,90%
Transport
Regional 23,80%
19,40%
Mediu 23,50%
Sursa : CSNR (Cadrul Strategic Na ional de Referin al României) 2007-2013
Figura 1: Alocarea CSNR pe Programe Opera ionale

CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL PROGRAMELOR OPERA IONALE
În domeniul managementului, principalele modificǎri aduse de reforma privind gestionarea

programelor opera ionale sub obiectivul convergen ǎ vizeazǎ crearea unei Autoritǎ i de
Management, a unei Autoritǎ i de Certificare, precum şi dispari ia no iunii de Autoritate de Platǎ.
Autoritatea de Management este un organ independent, însǎrcinat cu verificarea bunei func ionǎri
a sistemelor de management şi control, în timp ce Autoritatea de Certificare este reprezentativ
pentru certificarea declara iilor de cheltuieli şi a cererilor de platǎ înaintea transmiterii lor cǎtre
Comisie.
Autoritatea de management este responsabil de implementarea în întregime a
programului, şi anume trebuie s se asigure c proiectele sunt selectate conform criteriilor stabilite
pentru Program şi c furnizeaz produsele şi serviciile prev zute. De asemenea, verific
eligibilitatea/conformitatea cheltuielilor cofinan ate de program cu regulile na ionale şi cu cele ale
Comunit ii Europene şi na ionale prin monitorizarea regulat şi printr-un sistem de verificare la
fa a locului şi trebuie s raporteze progresele realizate în cadrul programului şi s se asigure de
concordan a cu cerin ele de informare şi publicitate ale instrumentelor structurale ale Uniunii
Europene. Autoritatea de Certificare are rolul de a semnala eventuale nereguli c tre Comisia
European şi recuperarea fondurilor neutilizate sau sumelor incorect pl tite.
Figura 2: Viziunea strategic a CSNR

Sursa: CSNR 2007-2013
Pentru programele opera ionale de sub „inciden a” obiectivului Cooperare Teritorialǎ
Europeanǎ, principalele modificǎri constau în necesitatea creşterii unei Autoritǎ i de Certificare, a
unei Autoritǎ i Unice de Control şi a unui grup de controlori financiari (format din câte un
controlor numit de fiecare stat membru participant şi având rolul de a sprijini Autoritatea de
Control), precum şi dispari ia no iunii de Autoritate de Platǎ.
Comitetul de monitorizare este organismul care asigur coordonarea fondurilor structurale
şi are rolul de a urm ri eficacitatea şi calitatea implement rii asisten ei comunitare, modul de
utilizare şi impactul acesteia, respectarea prevederilor comunitare în materie. Este responsabil în
alegerea proiectelor din punct de vedere al analizei criteriilor şi metodologiei, dar şi în revizuirea
progreselor realizate în cadrul Programelor Opera ionale.
Pentru cadrul de sprijin comunitar se constituie un Comitet de monitorizare. Fiec rui
program opera ional îi va corespunde de asemenea, câte un Comitet de monitorizare. Componen a
Comitetului este diferit în func ie de program şi cuprinde ca tipuri de organiza ii: Ministerele şi
Agen iile Guvernamentale din România; Autorit ile de la nivel regional/local; Mediile de afaceri;
Institu iile de Înv mânt Superior; Institu iile de înv mânt profesional; Furnizorii de
infrastructur ; ONG-urile active în domeniul mediului; ONG-urile pentru egalitate de şanse; alte
organiza ii specifice sectorului; Comisia European şi Banca European de Investi ii.
Dacǎ noile structuri aferente obiectivului Convergen ǎ au fost deja preluate de autoritǎ ile
române, existǎ întârzieri semnificative în crearea noilor structuri aferente obiectivului Cooperare
Teritorialǎ Europeanǎ.
Beneficiarii finali sunt entit ile care aplic pentru finan are şi implementeaz proiecte
individuale sau scheme de granturi cofinan ate de Programul Opera ional. În anumite cazuri,
beneficiarii vor administra schemele de granturi prin care organiza iile mai mici sau IMM-urile
vor aplica pentru finan are european . Beneficiarii pot fi organiza ii guvernamentale sau
neguvernamentale (ONG-uri) sau parteneri din sectorul privat.
Autoritatea de Audit este înfiin at conform Legii nr.200/2005, fiind o institu ie asociat
Cur ii de Conturi a României şi are rolul de a prezenta Comisiei o strategie de audit pe baz de
eşantion în termen de 9 luni de la aprobarea fiec rui Program Opera ional10. Pe baza standardelor
interna ionale de audit, Autoritatea realizeaz auditul sistemelor de management şi control al
Programelor Opera ionale pentru perioada 2008-201611.
3.1. CIRCUITUL FONDURILOR EUROPENE POST-ADERARE

Fondurile alocate României din instrumentele structurale vor ajunge la beneficiarii finali
prin:
- plata direct de la Autoritatea de Plat /Certificare din cadrul Ministerului Economiei şi
Finan elor (în cazul proiectelor de transport şi mediu);
- plata indirect prin unit ile de plat înfiin ate pe lâng Autorit ile de Management (în cazul
celorlalte Programe Opera ionale).
Pl ile aferente cererilor de fonduri ale beneficiarilor finali se efectueaz prin transfer bancar sau
prin trezorerie (Ibraim, 2007, p. 23).
Proiectul de Ordonan privind alocarea instrumentelor structurale pentru Obiectivul
Convergen stabileşte modul în care vor fi alocate şi utilizate acestea, fondurile pentru
cofinan are, atât din sursele publice cât şi din cele private, pre-finan area, fondurile pentru
cheltuiele neeligibile şi cheltuielile conexe ale proiectelor.
Regulile privind func ionarea fluxurilor financiare sunt clarificate astfel încât s nu existe
discontinuit i în plat care s conduc la disfunc ionalit i sau întreruperi în circuitul de activit i
asociate proiectelor. Procesul de certificare a cheltuielilor la Comisia European se desf şoar pe
patru niveluri, respectiv:
 Nivelul 1 – certificarea cheltuielilor la nivelul beneficiarilor (completarea formularelor de
solicitare de plat );
10
Se vor audita cel pu in 3% din cheltuielile totale declarate în anul anterior
11
Cheltuielile auditate înainte de închiderea unui Program Opera ional vor reprezenta cel pu in 5% din totalul
cheltuielilor declarate
 Nivelul 2 – certificarea cheltuielilor la nivel de Organism Intermediar (verificarea solicit rilor
de plat a cheltuielilor);
 Nivelul 3 – certificarea cheltuielilor la nivelul Autorit ii de Management (autorizarea pl ilor

c tre beneficiari);
 Nivelul 4 – certificarea cheltuielilor la Autoritatea de Certificare (certificarea cheltuielilor la

CE).
Atât fondurile structurale, cât şi fondurile de coeziune sunt administrate în euro de c tre
Uniunea European , îns România a stabilit ca toate contractele s fie încheiate în RON, iar
pl ile aferente s fie f cute tot în RON. Pentru administrarea fluctua iei ratei de schimb între cele
dou monede este responsabil Ministerul Finan elor Publice.
Monitorizarea fluctua iilor se va face trimestrial, iar aloc rile sau reducerile se vor efectua
în mod normal la fiecare şase luni. Toate deciziile luate se vor raporta în final Comitetului de
Monitorizare (CSNR, 2007-2013).
Beneficiarii au obliga ia de a respecta prevederile din cererile de proiecte, precum i
eligibilitatea cheltuielilor, ac iunilor, control financiar intern, şi de a raporta evolu ia proiectului
implementat. Ei pot începe derularea proiectului pe care l-au propus numai dup semnarea
acordului de finan are cu Autoritatea de Management/Organismul Intermediar. Exist cazuri în
care beneficiarii pot cere un avans pentru realizarea proiectului. Pentru aceasta ei trebuie s
depun o cerere pentru plat intermediar în timpul implement rii proiectului şi o cerere pentru
plat final dup terminarea proiectului. Cererile de plat sunt verificate de c tre Organismul
Intermediar, dup care sunt trimise la Autoritatea de Management. Dup ce confirm
autenticitatea cererilor, Autoritatea de Management le trimite c tre Autoritatea de Certificare, care
la rândul s u verific certificarea final a cheltuielilor eligibile cuprinse în cererile de plat şi va
opera transferul sumelor, rezultate conform costurilor eligibile ale fiec rui proiect, prin trezorerie
sau prin transfer bancar.
Anual, Autoritatea de Audit va realiza un raport pentru fiecare Program Opera ional în
parte cu privire la eficien a managementului şi a sistemelor de verificare, precum şi la
corectitudinea cererilor de plat prezentate Comisiei. Tot Autoritatea de Audit va fi cea care va
trimite Comisiei un comunicat cu privire la balan a final de pl i, înso it de un raport final de
audit la încheierea fiec rui program opera ional.
Autoritatea de Certificare (Plat ) r spunde de certificarea sumelor incluse în declara iile de
cheltuieli transmise la Comisia European , dar şi de primirea fondurilor transferate României din
Fondul European de Dezvoltare Regional , Fondul Social European şi Fondul de Coeziune.
Sumele din contribu ia na ional pentru Programele Opera ionale sunt cuprinse, în func ie
de natura lor, în bugetul Ministerului Finan elor Publice, în bugetele Autorit ilor de Management
sau în bugetele unit ilor administrativ-teritoriale care au calitatea de beneficiari. În ceea ce
priveşte sumele necesare pre-finan rii sau co-finan rii direc iilor prioritare de asisten tehnic
din Programele Opera ionale şi finan rii cheltuielilor neeligibile, acestea sunt cuprinse în
bugetele ordonatorilor principali de credite cu rol de Autorit i de Management. De asemenea,
bugetele Autorit ilor de Management cuprind şi fonduri pentru achitarea unor debite la bugetul
UE, fonduri datorate neglijen ei şi neregulilor sau major rilor de întârziere în recuperarea
sumelor de la beneficiari, dar şi cheltuielile conexe pentru proiectele implementate de beneficiarii
din sectorul public.
În calitate de beneficiari, atât unit ile administrativ-teritoriale cât şi operatorii economici
de subordonare local , vor include în bugetele proprii sumele pentru cofinan are local şi pentru
cheltuieli neeligibile12 pentru implementarea proiectelor.
În vederea aprob rii şi a estim rii cuantumului proiectelor ce urmeaz a fi aprobate, sunt
stabilite şi propunerile de credite bugetare pentru garantarea acestor sume. Fondurile r mase
disponibile la sfârşitul anului bugetar în conturile Autorit ii de Certificare (Plat ) sau Unit ilor
de Plat se reporteaz în anul urm tor servind aceloraşi scopuri.
Prefinan area se acord pentru asigurarea resurselor financiare necesare începerii derul rii
contractelor. Sumele de pre-finan are recuperate pot fi refolosite pentru pre-finan area altor
proiecte şi vor fi restituite bugetului din care au fost acordate, dac beneficiarul nu prezint în
termen de şase luni sau alt termen prev zut în contract, justific rile pentru achizi ionarea de
bunuri, servicii sau executarea de lucr ri.
Ministerul Economiei şi Finan elor repartizeaz şi introduce, în bugetele ordonatorilor de
credite care gestioneaz fonduri comunitare, schimb rile determinate de realoc ri între axele
prioritare ale aceluiaşi Program Opera ional sau între Programe Opera ionale.
Beneficiarii proiectelor trebuie s p streze în condi ii corespunz toare toate documentele
aferente proiectului şi s asigure accesul la acestea institu iilor de control şi audit, serviciilor
Comisiei Europene şi Cur ii Europene de Conturi. Altfel, ei sunt nevoi i s restituie întreaga suma
pe care au primit-o pentru implementarea proiectelor atât din instrumente structurale, cât şi din
co-finan area de la bugetul de stat.
Atunci când institu iile cu atribu ii de control constat nereguli în utilizarea fondurilor sau
constat c acestea nu au fost utilizate conform destina iei stabilite prin contract, chiar dac au
provenit din instrumente structurale sau din cofinan are, Autoritatea de Management trebuie s
recupereze sumele pl tite necuvenit. Cheltuielile neeligibile aferente proiectelor sunt suportate de
c tre beneficiari.
Figura 3: Structura de management a unui Program Opera ional. Sursa: CSNR 2007-2013
12
Cheltuielile inerente realiz rii proiectelor finan ate din instrumente structurale în cadrul programelor opera ionale, care nu pot fi finan ate din
instrumentele structurale, conform reglement rilor comunitare şi na ionale
3.2. ALOC RI FINANCIARE I CONSIDERA II PRIVIND ROMÂNIA
Potrivit Perspectivei Financiare 2007-2013 convenit la Consiliul European din
Decembrie 2005, Statele Membre al c ror PNB mediu per capita în perioada 2001-2003 a fost sub
40% din media UE-25 vor primi transferuri de Fonduri Structurale şi de Coeziune de maxim 3,8%
din valoarea PIB-ului na ional.
În consecin , alocarea indicativ a FSC acordate României de c tre UE dup aderare,
corespunz toare fiec rui obiectiv al Politicii de Coeziune pentru perioada de programare 2007-
2013 este:
Tabel 2: Acordarea FSC pe obiective în perioada 2007-2013 (mld. EURO)
Sursa: Ministerul Economiei şi Finan elor
Exist câteva direc ii prioritare în care vor fi folosite fondurile structurale şi de coeziune în
perioada 2007-2013, astfel încât finan rile s genereze dezvoltare economic şi social :
infrastructura, competitivitatea economic , dezvoltarea capitalului uman, administra ia public ,
dezvoltarea teritorial .
O infrastructur pus la punct aduce cu sine dezvoltarea societ ii, pentru c este o surs de
locuri de munc , atrage investi ii şi creşte nivelul de trai. Fondurile structurale şi de coeziune se
adreseaz infrastructurii din toate domeniile.
Fondurile structurale şi de coeziune vor consolida mediul de afaceri românesc. Ele vor
sus ine libera ini iativ – prin încurajarea oamenilor cu idei s porneasc afaceri proprii. Vor
sus ine creşterea competitivit ii companiilor româneşti prin finan area retehnologiz rii şi a
moderniz rii sectorului productiv. Cu alte cuvinte, fondurile europene sunt o surs de oportunit i
de afaceri. Investi iile vor sus ine cu prioritate înfiin area, dezvoltarea şi accesul la finan are al
IMM-urilor, cu accent pe industrie şi servicii. În spiritul Strategiei Lisabona, se pune accent pe
stimularea activit ilor de cercetare-dezvoltare-inovare cu aplicabilitate în mediul economic.
Întreprinderile mici şi mijlocii vor fi sprijinite prin servicii de consiliere pentru afaceri, precum şi
prin asigurarea accesului la alte tipuri de servicii de care acestea au nevoie pentru a se dezvolta.
Pornind de la prevederile Strategiei Europene de Ocupare şi de la documentele de politic în
domeniu agreate cu Comisia European , Cadrul Strategic Na ional de Referin identific
principalele ac iuni necesare pentru dezvoltarea capitalului uman. Vor avea prioritate investi iile
în educa ie şi preg tire profesional , urm rindu-se ca şcoala româneasc s formeze tinerii astfel
încât s fie asimila i pe pia a muncii. Accentul este pus pe adaptabilitatea for ei de munc şi a
întreprinderilor, precum şi pe formarea continu , pe tot parcursul vie ii active. Proiectele avute în
vedere vor asigura egalitatea de şanse în domeniul ocup rii, urm rindu-se combaterea excluziunii
sociale a femeilor, a minorit ilor etnice şi a altor grupuri vulnerabile dezavantajate pe pia a
muncii şi extinderea accesului lor la locurile de munc . Strategia prevede asigurarea unei bune
guvern ri la nivel central şi local, ca o condi ie esen ial a performan elor socio-economice.
Continuarea reformelor în administra ia public , precum şi derularea unor ac iuni de training vor
aduce mai mult eficien în institu iile publice şi servicii mai bune pentru cet eni.
Cadrul Strategic Na ional de Referin se concentreaz atât pe reducerea disparit ilor între
regiunile de dezvoltare şi în interiorul acestora, cât şi pe dezvoltarea urban şi pe cooperarea
teritorial european . Rezultatul acestei politici va fi o distribu ie mai echilibrat a creşterii
economice şi a oportunit ilor de dezvoltare pe întreg teritoriul rii. Poten ialul regiunilor va fi
exploatat şi pus în valoare dup o „re et " specific fiec reia, pentru a le maximiza şansele de
dezvoltare. Ac iunile pentru îmbun t irea infrastructurii în domeniul transporturilor, al mediului,
al educa iei şi s n t ii, precum şi promovarea poten ialului turistic al regiunilor vor contribui,
prin accentul local si regional, la promovarea dezvolt rii echilibrate a teritoriului.
CAPITOLUL IV. CAPACITATEA DE ABSORB IE A FONDURILOR STRUCTURALE
4.1. CONCEPT I METODOLOGIE

Capacitatea de absorb ie reprezintǎ gradul în care o arǎ este capabilǎ sǎ cheltuiascǎ efectiv
şi eficient resursele financiare alocate din fodurile structurale. Dac am lua în considerare cǎ
pentru a realiza acest lucru este nevoie, pe de o parte de capacitatea de absorb ie din partea
sistemului institu ional creat de statul respectiv pentru a administra fondurile în cauzǎ şi, pe de
altǎ parte, de capacitatea de absorb ie din partea beneficiarilor cǎrora li se adreseazǎ aceste
fonduri, am putea considera cǎ este vorba de douǎ caracteristici distincte, respectiv de capacitatea
de absorb ie din partea ofertei (de fonduri) şi capacitatea de absorb ie din partea cererii. Aceasta
din urmǎ are de-a face cu capacitǎ ile poten ialilor beneficiari de a crea proiecte şi de a le
cofinan a. Este dificil însǎ, dacǎ nu imposibil, de a realiza o evaluare a acestor calitǎ i înainte de
desfǎşurarea propriu-zisǎ a programelor implicate de utilizarea fondurilor europene. Nu exist
înc o metodologie consacrat privind capacitatea din partea cererii, accentul de pân acum fiind
pus pe latura ofertei.
Capacitatea de absorb ie din punct de vedere al ofertei este determinatǎ de trei factori
principali şi anume (Horvat):
 Capacitatea macroeconomicǎ de absorbţie. Aceasta poate fi definitǎ şi mǎsuratǎ în legǎturǎ
cu produsul intern brut (PIB). Astfel, Regulamentul Consiliului nr. 1260/1999 prevede ca
suma anualǎ de care beneficiazǎ un Stat Membru din fondurile structurale – împreunǎ cu
asisten a primitǎ din fondul de coeziune – nu trebuie sǎ depǎşeascǎ 4% din PIB. De
capacitatea macroeconomicǎ se leagǎ şi necesitatea creşterii cheltuielilor bugetare ca urmare a
aderǎrii, dar şi capacitatea de a absorbi efectele macroeconomice generate de cheltuielile
suplimentare ce vor fi efectuate. Astfel, este evident cǎ toate aceste cheltuieli vor determina o
creştere a cererii agregate, dar vor avea şi efecte şi asupra ofertei agregate, în special a
componentei acesteia legate de pia a muncii. Toate acestea au legǎturǎ si cu aspectele
referitoare la convergen a nominalǎ (stabilitatea pre urilor, rata dobânzilor şi cursul de schimb
– intrǎrile masive de capital strǎin putând pune presiuni asupra acestuia, cu poten iale urmǎri
negative asupra competitivitǎ ii), dar şi la cea realǎ (convergen a în sensul politicii de
coeziune, respectiv dezvoltarea socio-economicǎ şi reducerea decalajelor fa ǎ de media
comunitarǎ).
 Capacitatea financiarǎ de absorbţie. Aceasta reprezintǎ capacitatea autoritǎ ilor centrale şi
locale de a cofinan a programe şi proiecte sprijinite de UE, de a planifica şi garanta aceste
contribu ii interne în bugete multianuale şi de a le colecta de la diverşii parteneri implica i
într-un proiect sau program.
 Capacitatea administrativǎ de absorbţie. Aceasta se referǎ la capacitatea autoritǎ ilor centrale
şi locale de a pregǎti planuri, proiecte şi programe în timp util, de a le selecta pe cele mai bune
dintre ele, de a organiza un cadru partenerial eficient, de a respecta obliga iile administrative şi
de raportare, precum şi de a finan a şi superviza procesul de implementare, prin evitarea
oricǎrui fel de iregularitate.
4.2. METODOLOGIA DE EVALUARE A CAPACIT II ADMINISTRATIVE

Pentru a evalua capacitatea de absorb ie din ǎrile candidate la aderare, Comisia a
comandat o serie de studii care au analizat capacitatea de absorb ie atât din punct de vedere al
unora dintre Statele Membre (Irlanda, Spania, Portugalia, Germania), cât şi din punct de vedere
sectorial (management, programare, implementare, monitorizare şi evaluare şi, respectiv,
management financiar şi control) (NEI, februarie 2002).
Trei etape trebuie luate în considerare în legǎturǎ cu administrarea Fondurilor Structurale:
1. Proiectarea (design-ul), care apare ca o variabilǎ de intrare. Elementele care definesc

aceastǎ etapǎ creazǎ condi iile pentru managementul efectiv şi eficient al fondurilor
structurale. Capacitatea de proiectare trebuie evaluatǎ prin raportarea la cerin ele ce rezultǎ
din reglementǎrile (Regulamentele 1260/99 i 438/2001) referitoare la fondurile
structurale.
2. Func ionarea, adicǎ mǎsura în care fondurile structurale sunt administrate efectiv şi
eficient. Unele indicii despre func ionarea viitorului sistem pot proveni din analiza
modului de func ionare a instrumentelor de pre-aderare (Phare, ISPA, SAPARD).
3. Performan a, adicǎ mǎsura în care fondurile structurale au fost administrate efectiv şi
eficient. Este o variabilǎ de ieşire, care mǎsoarǎ rezultatele. Performan a nu poate fi
evaluatǎ decât ex-post, la sfârşitul perioadei de programare.
Mǎsurarea capacitǎ ii administrative implicǎ evaluarea a trei elemente:
 structura;
 resursele umane;
 sistemele şi instrumentele.
Structura se referǎ la repartizarea clarǎ a responsabilitǎ ilor şi sarcinilor pe institu ii sau,
mai degrabǎ, pe unitǎ i şi departamente ale acestor institu ii. Aceastǎ repartizare se referǎ la o
serie de sarcini legate de fazele ciclului de via ǎ al administrǎrii fondurilor structurale, adicǎ
managementul, programarea, implementarea, monitorizarea şi evaluarea şi, respectiv,
managementul financiar şi controlul.
Resursele umane au în vedere capacitatea de a detalia sarcinile şi responsabilitǎ ile pânǎ la
nivelul de fişǎ a postului, de a estima numǎrul şi calificarea personalului şi de a efectua activitatea
de recrutare de personal. Aceasta deoarece asigurarea la timp şi men inerea unui personal cu
experien ǎ, calificat şi motivat reprezintǎ unul dintre factorii care condi ioneazǎ succesul
administrǎrii fondurilor structurale.
Sistemele şi instrumentele au în vedere existen a metodelor, instruc iunilor, manualelor,
procedurilor, formelor ş.a.m.d. Cu alte cuvinte, toate acestea reprezintǎ elemente ajutǎtoare care
pot spori efectivitatea func ionǎrii sistemului. Ele permit organiza iilor sǎ transforme cunoaşterea
tacitǎ şi implicitǎ (existentǎ în calificǎrile personalului) în cunoaşterea explicitǎ care sǎ poatǎ fi
împǎrtǎşitǎ în interiorul şi în exteriorul organiza iei. Existen a sistemelor şi instrumentelor reduce
vulnerabilitatea institu iilor (de exemplu, în cazul plecǎrilor de personal) şi contribuie la o
func ionare eficientǎ a acestora.
Elementele care au un rol în administrarea fondurilor stucturale sunt:
a. Management
Metodologia identificǎ trei indicatori cheie:
1) Desemnarea autorit ilor de management;
2) Încadrarea cu personal a Autorit ilor de Management;
3) Modul de delegare a sarcinilor .
b. Programare
Tot trei indicatori sunt defini i şi din punctul de vedere al programǎrii:
1) Exist deja un parteneriat în dezvoltarea politicilor economice;
2) Exist capacitate de a realiza programarea, atât din punct de vedere cantitativ cât şi
calitativ;
3) Instruc iuni pentru preg tirea program rii exist şi au fost diseminate
c. Implementarea
1) Desemnarea organismelor intermediare (OI);
2) Încadrarea cu personal a OI;
3) Existen a sistemelor de dezvoltare opera ional a proiectelor şi de management al
proceselor.
În concluzie, indicatorii cheie în evaluarea modului de administrare a Fondurilor

Structurale sunt:
Tabel 3: Matricea de administrare a fondurilor structurale
DESIGN (PROIECTARE)
Structurǎ Resurse Sisteme şi instrumente

umane
Management Desemnarea AM Încadrarea cu Delegarea sarcinilor
personal a AM
Programare Parteneriate deja Capacitatea de a Existen a
existente realiza programe instruc iunilor/manualelor
pentru
programare
Implementare Desemnarea OI Încadrarea cu Existen a sistemelor de
personal a OI dezvoltare
opera ionalǎ a proiectelor şi
de management al
proceselor
Sursa: Studiul de Impact I, Institutul European din România
4.3. MODUL DE EVALUARE

Pe baza matricii de administrare a fondurilor structurale, evaluarea capacitǎ ii de
administrare a fondurilor structurale poate fi realizatǎ atât pe verticalǎ, cât şi pe orizontalǎ.
Evaluarea conduce la plasarea în una din urmǎtoarele patru categorii:
 categoria A: Capacitate puternicǎ: sistem pregǎtit pentru fondurile structurale (cel pu in 90%
din scorul maxim);
 categoria B: Capacitate suficientǎ, dar punctele slabe trebuie abordate (75-90% din scorul
maxim);
 categoria C: Capacitate încǎ nu suficientǎ, existǎ diferite şi serioase slǎbiciuni care trebuie
rezolvate (50-75% din scorul maxim);
 categoria D: Capacitate insuficientǎ, nu existǎ o bazǎ pentru administrarea fondurilor
structurale (sub 50% din scorul maxim).
Rezultatele evaluǎrii pot fi folosite pentru ob inerea unor informa ii referitoare la

înregistrarea unor progrese în ceea ce priveşte capacitatea administrativǎ şi la echilibrul existent
între diferitele pǎr i orizontale ale activitǎ ii de administrare a Fondurilor Structurale. Aten ia
trebuie îndreptatǎ spre zonele care înregistreazǎ performan e mai slabe. În general, structurile sunt
cele care vor trebui sǎ existe mai întâi, înainte de resursele umane şi de sisteme şi instrumente. În
acelaşi timp, sistemul de indicatori-cheie poate fi utilizat în diverse scopuri, cum ar fi
monitorizarea progreselor ce se înregistreazǎ în timp; identificarea unor modele comune (puncte
tari şi puncte slabe) mai multor ǎri; compara ii între ǎri.
4.4. EVALUAREA CAPACIT II ADMINISTRATIVE DE ABSORB IE

Principalele concluzii desprinse din «Raportul de monitorizare a României» sunt
urm toarele:
 sunt necesare mǎsuri pentru întǎrirea capacitǎ ii administrative în toate principalele ministere
şi în celelalte organisme relevante;
 numǎrul personalului şi ritmul de angajare trebuie mǎrite, pentru a recupera rǎmânerile în
urmǎ înregistrate;
 cooperarea între nivelul central şi cel local trebuie întǎritǎ substan ial;
 mecansimele de cofinan are, în special la nivel local, trebuie clarificate şi înfiin ate;
 în activitatea de programare, principiul parteneriatului trebuie implementat în mod real;
 domeniul managementului financiar şi al controlului este caracterizat încǎ de slǎbiciuni
structurale şi necesitǎ sǎ fie întǎrit considerabil pentru a evita viitoare iregularitǎ i.
Tabel 4: Evaluarea capacitǎ ii administrative de absorb ie în România pe baza matricii de

administrare a fondurilor structurale
Design (Proiectare) Total
Structurǎ Resurse Sisteme şi

umane instrumente
Management A (95%) C (54%) C (50%) C (72%)
Programare C (50%) C (50%) C (60%) C (52%)
Implementare C (69%) D (49%) D (36%) C (53%)
Sursa: Institutul European din România
Managementul este una dintre componentele esen iale care determin capacitatea
administrativ de absorb ie a fondurilor structurale. Rolul principal în îndeplinirea acestei
opera iuni revine autorit ilor de management, deşi şi Autoritatea de Pl i (cu rol principal în faza
de management financiar şi control) sau Organismele Intermediare (cu rol principal în faza de
implementare) joac şi ele un rol important.
Guvernul ac ioneaz în dou direc ii principale pentru a asigura o rat ridicat de absorb ie
a fondurilor structurale, dup aderarea la UE, pe de o parte preg tirea administra iei publice
centrale şi locale, iar pe de alt parte preg tirea unui portofoliu de proiecte, care s poat fi
depuse pentru finan are imediat ce procedurile europene o vor permite.
România beneficiaz dup aderarea la Uniunea European de fonduri structurale în
valoare de 30 miliarde euro, alocate pentru perioada 2007 – 2013, din care 17,2 miliarde sunt
fonduri structurale şi de coeziune. Pentru Guvern, utilizarea eficient a acestor fonduri reprezint
o prioritate. Executivul a aprobat Planul de Ac iune pentru înt rirea capacit ii administrative de
absorb ie a fondurilor structurale şi de coeziune.
M surile din Planul de Ac iune sunt aplicate, astfel încât din momentul când fondurile
structurale au putut fi accesate s existe deja un portofoliu de proiecte care s poat fi demarate
imediat, iar autorit ile responsabile cu gestionarea fondurilor s fie 100% func ionale.
Planul de Ac iune a fost elaborat de grupul de lucru ce cuprinde reprezentan i ai tuturor
partidelor parlamentare, partenerilor sociali din Consiliul Economic şi Social, asocia iilor aleşilor
locali, organiza iilor societ ii civile, mediului academic, mass-media şi ai Executivului.
Tabel 5: Situa ia ratei de contractare pe tipuri de Programe Opera ionale la 31 octombrie

2009
Program Sume alocate (Lei) Sume contractate Rata de contractare
opera ional prin UE (Lei) (%)
PO Regional 4.928.107.277 3.869.950.948 78,52%
POS Mediu 5.400.834.138 3.577.199.486 66,23%
POS Transport 5.482.402.215 707.489.236 23,10%
POS Creşterea 3.061.717.013 1.637.071.398 53,46%
competitivit ii
economice
POS Dezvoltarea 4.174.573.690 2.082.185.744 49,87%
resurselor umane
POS Dezvoltarea 373.800.384 139.140.798 37,22%
capacit ii
administrative
PO Asisten 236.287.431 79.252.639 33,54%
Tehnic
Total (medie) 23.657.724.149 12.092.290.249 51,11%
Sursa: calcule proprii pe baza datelor ACIS, disponibile online la www.fonduri-ue.ro
gi 
fonduri _ contractat e i
, unde gi=rata de contractare pentru progrramul opera ional „i”
fonduri _ alocate i
Tabel 6: Situa ia ratei de eliberare a fondurilor pe tipuri de Programe Opera ionale la 31

octombrie 2009
Program Sume alocate (Lei) Sume pl tite de UE Rata de eliberare a
opera ional (Lei) fondurilor (%)
PO Regional 4.928.107.277 63.953.892 1,29%
POS Mediu 5.400.834.138 26.416.380 0,48%
POS Transport 5.482.402.215 47.650 0,08%
POS Creşterea 3.061.717.013 406.406.567 13,27%
competitivit ii
economice
POS Dezvoltarea 4.174.573.690 19.255.053 0,46%
resurselor umane
POS Dezvoltarea 373.800.384 206.877 0,05%
capacit ii
administrative
PO Asisten 236.287.431 271.035 0,11%
Tehnic
Total (medie) 23.657.724.149 516.557.454 2,18%
Sursa: calcule proprii pe baza datelor ACIS, disponibile online la www.fonduri-ue.ro
gp i 
fonduri _ platite i
, unde gpi=rata de eliberare a fondurilor pentru programul opera ional
fonduri _ alocate i
„i”
Aşa dup cum se poate observa şi în tabelele de mai sus, cea mai mare rat de contractare
se înregistreaz în cazul PO Regional, iar cea mai sc zut în cazul POS Transport, pentru ca în
cazul ratei de eliberare a fondurilor pe primul s treac POS Creşterea competitivit ii economice,
iar pe ultimul loc POS Dezvoltarea capacit ii administrative. Toate acestea nu fac decât s
conserve situa ia real , adesea nefavorabil , din aceste domenii de larg interes, explicând de ce în
unele dintr-acestea se înregistreaz progrese, iar în altele nu.
BIBLIOGRAFIE
1. Comisia Comunit ilor Europene, Mai multă cercetare pentru Europa Obiectiv 3% din P.I.B.,
COM(2002) 499 din 11.09.2002.
2. Comisia Comunit ilor Europene, Strategia Lisabona-Reuşita schimbării, COM(2000) 14 din
15.01.2002.
3. Florescu, M., Managementul proiectelor publice, Editura Curtea Veche, Bucure ti, 2008.
4. Ibraim, M., Instrumentele structurale – nouă provocare pentru România.Circuitul fondurilor
europene post-aderare, Revista Finan e Publice şi Contabilitate, nr. 5, 2007.
5. Project Management Manual, Harvard Business School 9-697-034, Rev. October 6, 1997.
Resurse web:
1. http://www. fonduri-structurale.ro
2. http://www. fonduri-ue.ro
3. http://www. fseromania.ro
4. http://www. infoeuropa.ro
5. http://www. inforegio.ro
6. http://www. mt.ro
7. http://www.minind.ro
8. http://www.mmediu.ro
PARTEA A IV-A. DEZVOLTARE DURABIL
Lect. univ. dr. Bogdana Neamțu
Acest capitol îşi propune s ofere o privire succint asupra conceptului de dezvoltare
durabil . În prima sec iune sunt prezentate câteva abord ri importante şi defini ii. Se trece apoi la
prezentarea principiului dezvolt rii durabile la nivelul Uniunii Europene, punându-se accentul
asupra principiului integr rii considera iilor de mediu în toate politicile comunitare. Se face
tranzi ia astfel spre examinarea rolului ezvolt rii durabile în contextul politicii de dezvoltare
regional şi a proiectelor finan ate din fondurile structurale ale UE. Cu ultima sec iune care
discut despre dezvoltare durabil în România din perspectiva proiectelor europene se face în mod
natural leg tura cu materialele prezentate în celelalte capitole ale cursului de fa .
CAPITOLUL I. DEFINIREA CONCEPTULUI
1.1. Etimologie
În primul rând trebuie s preciz m care este originea conceptului în limba englez şi
sintagmele sinonime din vocabularul limbii române. În limba englez se folosesc termenii de
sustainability, sustainable şi sustainable development, intrarea lor în lexicul limbii engleze datând
cel pu in cu câteva sute de ani în urm . Ei provin din latinescul „sub” şi „tenere” care înseamn a
sus ine sau a p stra. În accep iunea modern a termenului, conceptul de dezvoltare durabil apare
pe plan interna ional la începutul anilor 1970 când este folosit de Donella Meadows et al. în
lucrarea The Limits to Growth în 1972 şi de Edward Goldsmith et al. în lucrarea Blueprint for
Survival tot în 1972. În limba român exist dou concepte relativ similare: sustenabilitate şi
dezvoltare durabil . Potrivit Dic ionarului Explicativ al Limbii Române, sustenabilitatea este
„calitatea unei activit i antropice de a se desf şura f r a epuiza resursele disponibile şi f r a
distruge mediul, deci f r a compromite posibilit ile de satisfacere a nevoilor genera iilor
urm toare. Când se refer la dezvoltarea economic de ansamblu a unei ri sau regiuni, este de
obicei preferat termenul sinonim dezvoltare durabil . Aceste concepte au intrat în jargonul limbii
române dup 1989, fiind folosite mai mult în documente tehnice şi oficiale şi mai pu in în
limbajul curent.
Originile conceptului trebuie îns c utate în evolu ia atitudinilor fiin ei umane fa de
mediu în culturile vestice. Sec iunea urm toare încearc s descrie pe scurt momente cheie şi
repere din acest proces evolutiv.
1.2. Originile conceptului

Problemele legate de mediu şi de modul în care omul/comunit ile umane afecteaz
ecosistemul au f cut parte din preocup rile societ ii umane înc de la început. Se crede ast zi c
numeroase societ i preistorice şi-au dezvoltat norme şi tabuuri vizând folosirea anumitor resurse
comune astfel încât s le protejeze sau s asigure o exploatare ra ional a lor. De asemenea
resursele naturale şi ecosistemele care sus ineau via a de zi cu zi erau reprezentate în numeroase
tradi ii şi ritualuri ale comunit ilor care tr iau în strâns leg tur cu natura. De asemenea,
declinul unor culturi a fost atribuit unor dezastre datorate deterior rii mediului înconjur tor – de
ex. declinul culturii maya.
Impactul activit ii umane asupra mediului înconjur tor devine cu adev rat dramatic îns
doar odat cu Revolu ia industrial de la sfârşitul sec. XVIII şi începtul sec. XIX. În aceast
perioad se formeaz şi se dezvolt primele abord ri cu privire la rela ia dintre om şi mediul
înconjur tor. Putem identifica trei mai direc ii pentru perioada 1850-1950 (Wheeler, 2004):
a) Cea orientat spre prezervarea resurselor naturale. În cadrul acestei abord ri de tip
ecocentric, resurselor naturale li se atribuie o valoare intrinsec , independent de utilitatea
lor pentru fiin a uman . Este vorba despre o viziune romantic care vede natura ca un
antidot la societatea industrializat . Câ iva reprezentan i ai acestei mişc ri – H. D. Thoreau
şi J. Muir dar şi poe i romantici cunoscu i precum Shelly şi Keats.
b) Cea de a doua direc ie este orientat spre conservarea resurselor naturale. Ea s-a n scut din
preocup ri pragmatice – cum anume resursele naturale pot fi gestionate mai ra ional astfel
încât folosirea lor viitoare de c tre om s fie posibil . G. Marsh este unul din
reprezentan ii de seam care în 1864 scrie o lucrare deosebit de important despre
defriş rile din sudul Fran ei şi New England. Este vorba despre o analiz a impactului
produs asupra mediului de aceste defriş ri – de ex. alunec ri de teren şi inunda ii şi de
primele avertismente vizând viitorul – dac astfel de practici vor continua în viitor atunci
vom asista la un declin al popula iei. Aceast abordare este profund antropocentric –
natura are valoare în m sura în care sus ine via a şi activitatea uman şi predomin chiar şi
în zilele noastre.
c) O a treia direc ie con ine un mix de elemente din a) şi b). Ea are la baz conceptul de etic
a p mântului dezvoltat de Aldo Leopold la jum tatea sec. XX. Acesta considera c
oamenii au o responsabilitate moral de a proteja resursele naturale şi c acestea au o
valoare intrinsec , dincolo de utilitatea lor pentru uzul uman. Aceast abordare a stat la
naşterea mişc rii cunoscute sub denumirea de ecologia profund sau deep ecology în
limba englez în anii 1970 şi 1980. De asemenea, a dat naştere unor mişc ri mai radicale
care consider c bun starea general a ecosistemului trebuie s fie prima prioritate iar
aspira iile şi nevoile umane trebuie redimensionate şi reevaluate prin prisma faptului c
acestea nu sunt prioritare, ci doar un element mic între alte multe elemente.
Dup cel de al doilea r zboi mondial şi în strâns leg tur cu fenomene precum
dezvoltarea industriei petrochimice, urbanizarea şi suburbanizarea, accesul pe scar larg la
automobil în rile dezvoltate, problemele de mediu intr pe agenda public şi/sau institu ional .
Între 1920 şi 1970 se scriu numeroase lucr ri, care deşi cu caracter ştiin ific, au succes la publicul
larg, avertizând asupra pericolelor legate de efectele industrializ rii. Câteva dintre acestea sunt:
W. Vogt, Road to Survival [Drumul c tre supravie uire], 1948; F. Osborn, Our Plundered Planet
[Planeta noastr spoliat ], 1948; B. Ward şi R. Dubos, Only One Earth [Un singur P mânt], 1972;
R. Carson, Silent Spring [Prim vara t cut ], 1962. De asemenea imagini ale P mântului luate din
spa iu le permit oamenilor s vizualizeze planeta ca un întreg pentru prima dat . Ziua P mântului
din 1970 aduce problemele legate de protec ia mediului pe prima pagin a ziarelor,
transformându-le în subiecte de interes pentru publicul larg. Nu în ultimul rând conferin a
Na iunilor Unite din 1972 pe probleme de mediu aduce pentru prima dat laolalt oficiali publici
şi activişti din ONG-uri din întreaga lume, constituind un for de discu ie şi generare de strategii de
ac iune.
La nivel global problema lipsei de sustenabilitate a modului de dezvoltare a societ ii
omeneşti este tratat pe larg de cele dou lucr ri men ionate în sec iunea introductiv . Acestea
sunt considerate repere deosebit de importante.
a) Meadows et al., Limits to Growth, 1972. Aceast lucrare apar ine unui grup de cercet tori
de la MIT, care au construit şi modelat un model în care au introdus ca variabile popula ia,
consumul de resurse, poluarea etc. Aceştia au ar tat c indiferent de spectrul asump iilor
introduse în cadrul acestei model ri, pr buşirea sistemului uman la jum tatea sec. XXI
ap rea ca inevitabil . Este îns posibil s modific m aceste tendin e în cadrul dezvolt rii
astfel încât s stabilim condi ii de stabilitate economic şi ecologic care s fie sustenabile
în viitor. Dou zeci de ani mai târziu, autorii au ref cut model rile ini iale şi au constatat c
predic iile f cute se men in. În special în ceea ce priveşte popula ia autorii au ar tat c
popula ia a dep şit capacitatea de susşinere a ecosistemului în termeni de resurse şi c
acest trend nesustenabil trebuie modificat. În 2004 a ap rut şi un update la treizeci de ani
de la versiunea ini ial .
b) Goldsmith et al., Blueprint for Survival, 1972. Autorii, editori ai jurnalului britanic The
Ecologist, folosesc ca input pentru lucrarea lor atât cercetarea lui Meadows cât şi lucr rile
economistului britanic J. S. Mill, pentru a sus ine nevoie cre rii unei societ i globale
stabile. Multi mai incisivi şi polemici decât Meadows, Goldsmith et al. încept cu o critic
radical la adresa societ ii industriale. Ei arat c principalul defect al societ ilor
industrializate este tosul bazat pe expansiune care este pur şi simplu nesustenabil. Prin
urmare schimbarea este necesar şi inevitabil deoarece creşterea exponen al a
popula iei precum şi a consumului per capita amenin chiar supravie uirea. În plus, autorii
ofer un set variat de strategii privind managementul resurselor, agricultura, reformele
sociale şi politice.
Aceste lucr ri aduc în prim plan un concept care st la baza primelor abord ri privind
dezvoltarea durabil şi anume capacitatea de sus inere (vezi sec iunea urm toare).
În 1976 apare prima lucrare care con ine în titlul ei cuvântul sustenabilitate – teologul
luteran R. L. Stivers, Sustainable Society: Ethics and Economic Growth [Societatea sustenabil :
etic şi dezvoltare economic ]. Tot în aceast perioad apar numeroase lucr ri care se axeaz pe
problematica sustenabilit ii la nivel global – seria publicat de Worldwatch Institute, Washington
şi de International Union for the Conservation of Nature (IUCN) (Wheeler, 2004). Aceast
perioad culmineaz cu raportul Brundtland din 1987. Participarea unui larg num r de
reprezentan i guvernamentali şi oameni de ştiin de prim rang au conferit legitimitate acestor
preocup ri legate de pericolul dezvolt rii necontrolate pentru mediul înconjur tor. Nu mai era
vorba doar despre alarmişti cum au fost considera i ini ial Meadows şi Goldsmith ci de preocup ri
legitime sus inute de guverne na ionale şi de comunitatea interna ional prin intermediul
Na iunilor Unite. Deoarece Raportul Brundtland a jucat un rol deosebit de important con inutul
s u este examinat mai jos într-o sec iune separat .
1.3. Dezvoltarea durabil şi derivaţii acesteia

Portney (2003), arat c dac urm rim evolu ia cronologic a dezbaterilor din jurul
dezvolt rii durabile, vom vedea c putem stabili şi o transformare a conceptului. Deşi nu este
vorba întotdeauna de o evolu ie perfect liniar , Portney identific patru mari deriva i ai dezvolt rii
durabile: avem pentru început conceptul de sustenabilitate, cu originea în biologie şi ecologie;
acesta evolueaz apoi înspre dezvoltare durabil , cu accentul pus pe îmbinarea dintre dimensiunea
economic şi de mediu; avem apoi conceptele de comunit i durabile şi mai apoi oraşe durabile.
În prezent atributul de durabil/sustenabil este ataşat unor domenii atât de diverse, încât, arat
Portnez, este greu deştiut exact ce mai înseamn . De cele mai multe ori îns , conceptul pare s
semnifice o evolu ie pozitiv , dezirabil . Mai jos ne vom referi la primii patru detiva i descri i de
Portney.
a) Sustenabilitatea şi capacitatea de susţinere

Kidd (1992) şi Brown et al. (1987) identific din perspectiv istoric şi evolutiv mai
multe abord ri intelectuale diferite ale conceptului de durabilitate/dezvoltare durabil . Kidd
consider c exist cel pu in şase astfel de abord ri majore şi le eviden iaz pe urm toarele:
abordarea ecologic , bazat pe capacitatea de sus inere; abordarea care se axeaz pe resurse
naturale/mediul înconjur tor; abordarea legat de biosfer ; abordarea care se axeaz pe criticarea
tehnologiei; abordarea care propune conceptul de dezvoltare de tip eco. Brown et al. consider c
în jargonul ştiin ific curent dezvoltarea durabil implic şase defini ii diferite care se axeaz pe
urm toarele elemente: utilizare durabil a resurselor bilogice, agricultur durabil , capacitate de
sus inere, energie durabil , societate şi economie durabile şi dezvoltare durabil . În mod evident
exist o suprapunere între aceste abord ri care sunt folosite pentru a transmite priorit i diferite în
ceea ce priveşte protec ia mediului, având la baz seturi de valori diferite. Cu toate acestea, se
poate concluziona c majoritatea acestora îşi au originile în domeniul biologiei şi ecologiei. De
asemenea trebuie spus c conceptul de capacitate de sus inere este central în multe dintre aceste
abord ri.
Capacitatea de sus inere este un concept care pleac de la prezump ia c resursele Terrei şi
ale mediului înconjur tor au o abilitate limitat de a sus ine via a. Din perspectiva unui ecosistem,
acest lucru înseamn c acesta are o abilitate limitat de a sus ine toate sursele de via pe care le
con ine în interiorul lui. O distinc ie care se face în literatur se refer la capacitate maxim şi
respectiv optim . Capacitatea maxim se refer de ex. la num rul cel mai mare de locuitori care
poate s existe pe Terra la un moment dat, num r care îns face ecosistemul vulnerabil la cea mai
mic modificare din mediul înconjur tor. Capacitatea optim se refer la o popula ie mai mic şi
mai dezirabil , care face ca ecosistemul s fie mai pu in afectat de schimb rile externe (Portney,
2003). Exist şi oponen i, deşi num rul lor este mai redus, care nu consider c abilitatea planetei
de a sus ine via a are un caracter finit. Aceast opinie se bazeaz pe rolul factorului tehnologic în
extinderea capacit ii de sus inere a planetei.
Conceptul de capacitate de sus inere trebuie discutat din perspectiva comportamentului şi a
activit ii umane – de cele mai multe ori acestea au un caracter nesustenabil. Din perspectiv
economic , se consider c atunci când indivizii iau decizii economice ra ionale, ei contribuie la
sc derea stocului de resuse naturale. Acest lucru se întâmpl deoarece de cele mai multe ori pia a,
func ionând în mod liber, creaz stimulente pentru consumul de resurse, prin urmare subminând
capacitatea de sus inere a planetei. Aşa cum se poate deduce din discu ia de mai sus, conceptul de
capacitate de sus inere se refer mai ales la resursele regenerabile. Dezvoltarea durabil , în acest
context, este asociat cu men inerea capacit ii de sus inere prin modificarea comportamentului
individual şi colectiv. Deşi aceast idee pare clar , nu exist un consens cu privire la modul în
care aceste comportamente trebuie modificate şi mai ales prin ce mijloace. De ex. Robinson
(1990) consider c dezvoltarea durabil este mai mult decât un set de rezultate care se refer la
protec ia mediului înconjur tor, ea este, în aceast opinie, un principiu etic. Autorul defineşte
dezvoltarea durabil ca men inerea pe o perioad indefinit de timp a unor caracteristici necesare
şi dezirabile ale sistemului socio-politic şi ale mediului s u înconjur tor. Acest lucru înseamn c
men inerea capacit ii de sus inere este în bun m sur o func ie a valorilor sociale şi politice care
reglementeaz comportamentul uman.
b) Dezvoltarea durabil şi activitatea economic

Conceptul de dezvoltare durabil , fa de abord rile care îşi au r d cinile în biologie şi
ecologie, este legat în mod explicit de activitatea economic (Portney, 2003). De aici şi termenul
de dezvoltare economic durabil care este folosit de anumi i autori. Din perspectiva acestei
abord ri, preocuparea principal este legat de modul în care rile îşi dezvolt economiile. Se
arat c creşterea economic rapid împreun cu ob inerea unor beneficii maxime, mai ales în
cazul rilor în curs de dezvoltare, creaz o povar grea asupra capacit ii de sus inere a planetei.
Din perspectiva dezvolt rii durabile, creşterea economic trebuie s se fac în aşa fel încât
impactul negativ asupra mediului s fie unul limitat. Conceptul de dezvoltare durabil reprezint o
schimbare de paradigm în acest domeniu – durabilitatea nu mai este pivit doar în leg tur cu
protec ia mediului înconjur tor ci este discutat în contextul leg turii cu alte domenii, în special
cele care presupun activitate economic .
Leg tura dintre economie şi dezvoltare durabil se cristalizeaz ca o problem de politic
public în anii 1970 când mai multe organiza ii interna ionale care ofereau asisten financiar
rilor din lumea a treia (Banca Mondial , Fondul Monetar Interna ional, USAID) sunt criticate de
ONG-uri c încuzrajeaz distrugerea mediului şi a comunit ilor indigene. Pentru aceste ri, se
arat de c tre ONG-uri, ieşirea din s r cie şi subdezvoltare nu se poate face promovând activit i
economice care distrug mediul (de ex. defriş ri masive) şi duc la destr marea tradi iilor şi a
practicilor locale din acele zone. Ca o alternativ este lansat în aceast perioad conceptul de
dezvoltare eco sau economie eco-social (a se vedea în acest sens Ignacy Sachs) (Portney, 2003).
Raportul Brundtland a avut f r îndoial un rol instrumental în ceea ce priveşte integrarea
preocup rilor de mediu în cadrul activit ii economice şi reprioritizarea obiectivelor majore la
nivelul societ ii. A l sat în acelaşi timp îns şi numeroase întreb ri f r un r spuns clar. Portney
(2003) se refer la dou astfel de întreb ri. În primul rând, arat autorul men ionat, nu este clar ce
includem în conceptul de capital natural care trebuie protejat/men inut. Într-un sens restrând avem
abord rile care se refer doar la resurse naturale. În sens larg îns se pot include concepte precum
resursele umane, s n tatea ecosistemului şi chiar calitatea vie ii. A doua întrebare la care Portney
caut un r spuns este fundamental şi are leg tur cu faptul c uneori dezvoltarea durabil este
perceput ca fiind împotriva dezvolt rii economice. Trebuie spus c astfel de abord ri radicale
exist , ele îns sunt mai rare. Majoritatea mişc rilor care s-au dezvoltat plecând de la ideea de
durabilitate (mişc ri care se şi suprapun într-o oarecare m sur cu dezvoltarea durabil ) încearc
s reconcilieze dezvoltarea economic cu protejarea mediului sau cel pu in cu limitarea impactului
negativ. Aceast încercare de reconciliere a celor dou obiective pleac de la o constatare
pragmatic c este destul de greu s stopezi dezvoltarea economic . Chiar dac acest lucru se
reuşeşte la o anumit scal (comunitate, regiune sau ar ), este de presupus c ea va fi doar
redirec ionat spre alte comunit i mai „binevoitoare”. Nu în ultimul rând limitarea dezvolt rii
economice aduce în discu ie şi conceptul de echitate, mai ales dac ne referim la rile dezvoltate
versus cele în curs de dezvoltare. Se consider c nu este echitabil s le ceri acestor na iuni s
înceteze orice tip de dezvoltare având în vedere c rile dezvoltate au avut câteva decade la
dispozi ie în care s-au dezvoltat economic, de multe ori cu consecin e catastrofale pentru mediu
(Fox şi Brown, 1998).
c) Comunit ţi durabile. Rolul nivelului local în promovarea dezvolt rii durabile

Raportul Brundtland a stat de asemenea la baza unor documente interna ionale viitoare
care au recunoscut importan a nivelului local/regional în promovarea dezvolt rii durabile. Acest
lucru poate p rea paradoxal dac avem în vedere faptul c Raportul Brundtland vorbeşte despre
rolul na iunilor şi al comunit ii interna ionale în gestionarea problemelor legate de resurse
globale comune. Gestionarea problemelor de mediu la nivelul statelor sau chiar la nivel global
pleac de la premiza c anumite activit i genereaz externalit i care, din diferite motive, nu pot
fi controlate la nivel local (de ex. anumite tipuri de poluare „c l toresc” f r a ine seama de
grani ele politico-administrative; sau anumite fenomene care se petrec la nivel local – apari ia
unor specii invazive, sunt rezultatul unor fenomene care au loc la nivel planetar).
În iunie 1992 are loc Summitul P mântului de la Rio de Janeiro, unde negocierile şi
discu iile dintre şefii de state au avut ca punct de plecare Raportul Brundtland. Rezolu ia adoptat
la acest summit poart numele de Agenda 21 – un document programatic care con ine principiile
de baz care ar trebui s ghideze na iunile în privin a tipului de dezvoltare economic în secolul
XXI. În cadrul acestei Agende, o aten ie special este acordat rela iei dintre politicile na ionale şi
activitatea guvernelor locale (cap. 28 al rezolu iei).
„Deoarece multe din problemele şi soluţiile discutate în cadrul Agendei 21 îşi au originile în
activităţi de la nivel local, participarea şi cooperarea autorităţilor locale va reprezenta un factor
semnificativ în îndeplinirea acestor obiective. Autorităţile locale dezvoltă, implementează şi
menţin infrastructura economică, socială şi de mediu, monitorizează procesul de planificare,
stabilesc politici şi reglementări locale de mediu, şi oferă asistenşă în implementarea politicilor de
mediu de la nivel naţional şi sub-naţional. Ca nivelul guvernamental cel mai apropiat de oameni,
autorităţile locale joacă un rol esenţial în educarea, mobilizarea şi interacţiunea cu publicul în
vederea promovării dezvoltării durabile”.
Conceptul de comunit i durabile s-a n scut din în elegerea importan ei comportamentului
uman individual precum şi a contextului guvern mântului local în care acest comportament are
loc. Nu este îns mai pu in adev rat c acest concept s-a dezvoltat în strâns leg tur cu literatura
de specialitate în acest domeniu. Exist numeroase defini ii ale conceptului de comunitate, fiecare
subliniind un aspect diferit. Exist chiar autori (vezi de ex. Bell & Newby, 1974) care consider
c acest termen ar trrebui evitat cu des vârşire. Se poate totuşi concluziona c termenul de
comunit i durabile este de obicei folosit în leg tur cu arii geografice mici, cu o localizare destul
de bine limitat . Mai ales la nivel interna ional termenul de comunit i durabile este uneori folosit
pentru a desemna zone cuprinse în cadrul unor proiecte cu finan are interna ional care vizeaz
protec ia mediului şi dezvoltarea unor activit i economice f r un impact negativ asupra mediului
- de ex. unele rezerva ii sau arii protejate din Africa (Portnez, 2003). În prezent asist m la evolu ia
termenului de comunit i durabile spre oraşe durabile.
d) Oraşe durabile şi conceptul de amprent ecologic

Trecerea de la conceptul de comunit i la cel de oraşe ca nivel la care trebuie promovat
dezvoltarea durabil are mai multe justific ri. În primul rând oraşul – trebuie în eles în termen larg
de jurisdic ie administrativ este o unitate de baz în majoritatea rilor dezvoltate.
Guvern mântul local este cel competent a se ocupa în multe cazuri de probleme în strâns
leg tur cu dezvoltarea durabil – de ex. utilit i publice, infrastructur , pot adopta reglement ri
care protejeaz mediul înconjur tor local etc. Acest fapt este congruent cu sloganul dezvoltat pe
baza Agendei 21 şi care spune „Think globally, act locally” [Gândeşte global, ac ioneaz local].
Nu în ultimul rând în numeroase state dezvoltate se manifest o tendin spre descentralizare şi
reducere a rolului guvernului central. Toate acestea fac oraşul un candidat ideal pentru a se
angrena în promovarea dezvolt rii durabile. Principala critic adus acestei abord ri este faptul c
foarte rar se întâmpl ca grani ele politico-administrative s se suprapun cu problemele de mediu
(Portney, 2003, Wheeler, 2004). Se consider îns c un astfel de neajuns ar putea fi înl turat prin
parteneriate în jurisdic iile care sunt afectate de aceeaşi problem . O solu ie diferit a fost
adoptat la începutul sec. XX câns se vorbea despre crearea de regiuni care s se sprapun cu un
ecosstem, de ex. bazinul unui râu.
Cei care sus in sustenabilitatea la nivel local decriu un oraş sustenabil asemuindu-l cu un
cerc închis sau un ciclu complet. Este ca şi cum am plasa un glob de sticl peste un oraş şi acesta
ar trebui s îşi gestioneze întreaga activitate dar mai ales deşeurile în acest spa iu (Beatley şi
Manning, 1997). Deşi se ştie c este imposibil s ne gândim la un oraş care nu genereaz nici un
impact asupra celorlalte ecosisteme, sustenabilitatea propune diminuarea lui.
Rees (1992) a dezvoltat conceptul de amprent ecologic iar din pespectiva acestui
concept ideea de sustenabilitate la nivel local apare ca fiind relevant . Conceptul de amprent
ecologic se refer la m rimea impactului ecologic impus de oameni asupra p mântului şi a
resurselor sale. Rees consider c impactul ecologic al activit ii umane poate fi transformat în
suprafa a de p mânt necesar pentru sus inerea activit ilor şi nevoilor umane. Un astfel de
exemplu se refer la suprafa a de p mânt care îi este necesar unui american de rând – 5 hectare, o
suprafa mult mai mare comparativ cu cea specific unui rezident din lumea a treia. Din
perspectiva acestui concept, un oraş durabil încearc în mod con tient s îşi diminueze amprenta
ecologic asupra teritoriilor din jur (Beatley şi Manning, 1997).
1.4. Raportul Brundtland

1.4.1. Înfiinţarea Comisiei Naţiunilor Unite pentru Mediu şi Dezvoltare (WCED)
WCED a fost înfiin at în toamna anului 1983 ca urmare a rezolu iei nr. 38-161 a Adun rii
Generale a Na iunilor Unite. Primul-ministru norvegian Gro Harlem Brundtland (de aici şi numele
sub care este cunoscut raportul final al comisiei) a fost numit preşedintele comisiei, avându-l ca
vice-preşedinte pe ministrul afacerilor externe din Sudan, Mansour Khalid. Secretariatul comisiei
a fost stabilit la Geneva, aceast structur având un rol important pentru comisie. Secretar general
şi membru din oficiu în Comisie a fost numit canadianul Jim MacNeill, director pentru mediu în
cadrul OECD.
Comisia era compus din 22 de membri reprezentând 21 de na iuni; aceştia aveau profesii,
cunoştin e, experien e şi tradi ii culturale extrem de diferite, aceasta deoarece s-a încercat
ob inerea unui input cât mai variat în ceea ce priveşte activitatea comisiei. Merit amintit în ceea
ce priveşte componen a comisiei c s-a încercat ca aproximativ jum tate dintre membri s
reprezinte na iunile în curs de dezvoltare. Comisia în ansamblu era vazut ca un organism
independent, membrii ei fiind exercitându-şi activitatea în calitate de indivizi distinc i şi nu de
reprezentan i ai guvernelor din rile din care proveneau.
Întâlnirea inaugural a Comisiei a fost inut în octombrie 1984; urm toarele întâlniri s-au
desf şurat în diferite regiuni ale lumii şi au presupus o implicare f r precedent a unui num r
mare de cet eni, guverne na ionale, organiza ii interna ionale, institute ştiin ifice, corpora ii,
ONG-uri etc. Într-un interval de timp relativ scurt (3 ani) Comisia a terminat redactarea raportului
care a fost adoptat în unanimitate, în ciuda faptului c pe anumite probleme membrii comisiei
aveau p reri diferite.
1.4.2. Viziunea şi conceptele cheie ale raportului Brundtland

Deşi perceput la început ca un organism menit s rezolve în principal probleme legate de
mediul înconjur tor, comisia a ar tat înc de la început c dezvoltarea economic este o
component cheie a preocup rilor sale, atr gând aten ia asupra s r ciei endemice care se g sea în
multe ri din lumea a treia. Elementul de noutate al raportului comisiei se refer la corelarea a
dou probleme percepute pân atunci ca fiind complet diferite (atât în ceea ce priveşte localizarea
lor geografic cât şi solu iile şi actorii implica i): pe de o parte protec ia mediul înconjur tor,
v zut în general ca o problem determinat de industrializare şi afluen în rile dezvoltate; pe
de alt parte, problema dezvolt rii economice a rilor s race din lumea a treia, care trebuie s
implementeze politici pentru a deveni bogate/dezvoltate. Respingând abordarea separat a
dimensiunilor economice şi de mediu, comisia a încercat prin intermediul conceptului de
dezvoltare durabil s creeze o punte între aceste dou dimensiuni, fapt care se afl la baza multor
critici ulterioare referitoare la caracterul eluziv şi vag al conceptului. Aceast viziune este
detaliat în capitolul 1 al raportului intitulat A Threatened Future [Un viitor amenin at] (WCED,
1987: 5):
„în trecut am fost preocupaţi de impactul creşterii ecnomice asupra mediului (...) acum suntem
nevoiţi să ne preocupăm de impactul stresului ecologic – degradarea solului, a cursurilor de apă,
a atmosferei şi a pădurilor – asupra evoluţiei economice viitoare”.
Defini ia enun at de comisie şi devenit apoi extrem de cunoscut spune c dezvoltarea
durabil este „acea dezvoltare care r spunde nevoilor prezentului f r a compromite abilitatea
genera iilor urm toare de a-şi satisface propriile nevoi”. Defini ia dat presupune o reorientare a
politicilor publice pentru a determina „un proces de schimbare în cadrul c ruia exploatarea
resurselor, direc ionarea investi iilor, orientarea dezvolt rii tehnologice şi a schimb rii
institu ionale sunt toate în armonie şi cresc atât poten ialul curent cât şi pe cel viitor de satisfacere
a nevoilor şi aspira iilor umane” (WCED, 1987: 46).
Defini ia dat dezvolt rii durabile con ine dou concepte cheie: a) conceptul de nevoi,
în elegând aici în principal nevoilor celor s raci, c rora trebuie s li se acorde prioritate; b)
conceptul de limite sau praguri impuse de nivelul tehnologic şi al organiz rii sociale în ceea ce
priveşte abilitatea mediului înconjur tor de a satisface nevoile prezente şi viitoare.
Un termen cheie al acestei sec inui a raportului se refer la revigorarea dezvolt rii/creşterii
economice. Deşi aparant un obiectiv incompatibil cu spiritul raportului, acesta este explicat prin
al turarea sintagmei de schimb ri în ceea ce priveşte calitatea dezvolt rii – ea trebuie s implice
un consum mai mic de resurse prime, s presupun o utilizare mai mic de conbustibili/energie iar
rezultatele ei s fie distribuite mai echitabil. Alte obiective ale dezvolt rii durabile, pe lâng
revigorarea şi reorientarea calitativ a dezvolt rii, men ionate în raport includ: satisfacerea unor
nevoi esen iale vizând reursele alimentare, energetice, ap şi igien ; asigurarea unui nivel
sustenabil al popula iei; reorientarea tehnologic şi managementul riscului; şi corelarea
dimensiunilor economic şi de mediu în procesul de luare al deciziilor.
În viziunea comisiei, dezvoltarea durabil mai implic şi o responsabilitate a unui spectru
larg de actori – atât din sfera public cât şi din cea de afaceri, cuplat cu o larg participare a
publicului precum şi cu creşterea rolului şi a implic rii organiza iilor societ ii civile (nu ne
referim aici doar la ONG-uri ci şi la grupuri mai pu in formalizate, cum sunt de ex. la nivel local
asocia ii de proprietari, grupuri constituite la nivel de cartier pentru protejarea ordinii publice,
activişti locali etc). Un alt termen cheie este cel de integrare – în special integrarea considera iilor
de mediu în cadrul unor alte politici sectoriale distincte. Primul ministru norvegian Bruntdland
afirma c de multe ori miniştrii mediului sunt chema i s remedieze dezastrele produse de alte
politici sectoriale adoptate f r consultarea lor prealabil înc din faza de planificare a respectivei
politici.
O larg parte a raportului este dedicat unor domenii sectoriale precise. Acestea sunt:
economia şi comer ul interna ional, popula ia, resusele alimentare, biodiversitatea, energia,
industria, dezvoltarea urban , resursele de inute în comun la nivel interna ional (oceane, aer etc),
pacea şi securitatea. Fiec rui dintre aceste domenii îi este rezervat câte un capitol distinct, în
cadrul c ruia este detaliat modul în care dezvoltarea durabil s-ar putea aplica pentru acel sector.
Raportul se încheie cu un capitol deosebit de important intitulat Towards Common Action:
Proposals for Institutional and Legal Change [C tre o act iune comun : propuneri pentru
schimb ri institu ionale şi legale], care discut despre schimb rile institu ionale şi legale care sunt
necesare pentru a pune în practic conceptul de dezvoltare durabil . În ceea ce priveşte
schimb rile institu ionale, acestea ar trebui s fie generate de principiul integr rii discutat mai sus.
Preocup rile legate de mediu ar trebui astfel integrate în mandatul şi politicile ministerelor,
agen iilor şi comisiilor legislative care se ocup de politici economice şi planificare, precum şi în
al celor care au ca obiect politicile interna ionale. În plus, toate aceste agen ii ar trebui s r spund
pentru modul în care politicile, programele şi bugetele lor contribuie la promovarea dezvolt rii
durabile. În ceea ce priveşte schimb rile legale, raportul subliniaz importan a unor reforme atât
la nivel na ional cât şi interna ional. Raportul a precedat adoptatrea pe plan interna ional a unor
documente interna ionale deosebit de importante precum Conven ia Na iunilor Unite privind
Diversitatea Biologic . Raportul con ine, deşi într-o anex , un set important de principii legale în
domeniul protec iei mediului şi a dezvolt rii durabile. Cele mai importante dintre acestea sunt:
- toate fiiin ele umane au dreptul fundamental la un mediu adecvat pentru s n tatea şi
bun starea lor;
- echitatete intergenera ional :
- to i indivizii au dreptul de a participa la procesul de luare a deciziilor atunci când se refer
la activit i care au un impact poten ial asupra mediului;
- to i indivizii au dreptul la ob inerea de daune şi/sau compensa ii atunci când s n tatea sau
mediul înconjur tor le-au fost afectate.
1.4.3. Principii ale dezvolt rii durabile: „moştenirea” raportului Brundtland

La mai bine de dou zeci de ani de la lansarea raportului Brundtland, este important s
încerc m s sumariz m care este „moştenirea” l sat de acest document. Deşi criticat pentru
caracterul vag al conceptului de dezvoltare durabil , pentru faptul c în mod inten ionat are un
caracter general cu care numeroae grupuri pot fi de acord şi pentru aparenta contradic ie potrivit
c reia impactul dezvolt rii din trecut poate fi înl turat prin şi mai mult dezvoltare (deşi de un tip
diferit), raportul trebuie privit într-un context mai larg.
Bugge (2008: 20) consider c raportul Brundtland con ine patru principii de baz care,
potrivit autorului, stau atât la baza politicilor publice cât şi a cadrului legal:
- echitate şi justi ie social ; satisfacerea nevoilor de baz pentru to i indivizii
- integrarea unor considera ii de mediu în toate aspectele legate de dezvoltarea economic şi
social ;
- o interdic ie strict de a distruge/degrada resursele naturale şi de mediu de care depinde
via a şi bun starea genera iilor viitoare;
- integrarea unei perspective pe termen lung în procesul de luare a deciziilor.
1.5. Definiţii
Având în vedere evolu ia din perspectiv istoric a conceptului de dezvoltare durabil
prezentat mai sus, credem c este util ca în continuare s oferim o list de posibile defini ii care
abordeaz acest concept dintr-o varietate de perspective. În continuarea listei vom discuta şi
câteva dintre controversele majore care exist plecând de la aceste defini ii diverse.
Tabel 1: Defini ii selective ale conceptului de dezvoltare durabil
Concept de baz : satisfacerea nevoilor genera iilor urm toare; echitate inter-genera ii
Dezvoltarea durabil este acea dezvoltare care satisface nevoile prezentului f r a
compromite posibilitatea ca genera iile urm toare s îşi satisfac propriile nevoi.
Brundtland Report (1987)
Concept de baz : capacitatea de sus inere a ecosistemelor
Dezvoltarea durabil înseamn îmbun t irea calit ii vie ii umane îns inând cont de
capacitatea de sus inere a ecosistemelor care asist aceast via .
World Conservation Union (1991)
Concept de baz : men inerea şi îmbun t irea sistemelor
Durabilitatea presupune c nivelul global de diversitate şi productivitate al componentelor
şi rela iilor în cadrul sistemelor sunt men inute sau îmbun t ite.
Noorgard (1988)
Concept de baz : protejarea şi restaurarea mediului înconjur tor
Durabilitatea înseamn conservare plus protejare plus restaurare.
Van der Ryn (1994)
Concept de baz : anti-creştere exponen ial
Dezvoltarea durabil este de fapt o metafor de baz prin care se exprim împotrivirea fa
de no iunea de creştere material exponen ial continu .
Callenbach (1992)
Concept de baz : listarea unor principii de baz
Dezvoltarea durabil încearc s r spund la cinci mari imperative: (1) integrarea
conserv rii naturii şi a detzvolt rii; (2) satisfacerea nevoilor umane de baz ; (3) echitate şi
justi ie social ; (4) oportunitate pentru autodeterminare social şi diversitate cultural ; (5)
men inerea integrit ii ecologice.
International Union for the Conservation of Nature (1986)
Sursa: Traducere şi adaptare dup Wheeler (2004), pp. 24-25.
Wheeler (2004) consider c exist cel pu in patru mari aspecte în jurul c rora apar divergen e
între autorii de specialitate:
a) O prim controvers este între cei care au încredere în progresul tehnologic şi
ra ionalitatea ştiin ific (optimiştii) şi scepticii care se îndoiesc de acest lucru. Din primul
grup fac parte în general reprezentan ii mişc rii de tip conservare din rile dezvoltate şi
organiza iile interna ionale. Aceştia încearc s estimeze impactul dezvolt rii economice
asupra mediului şi s g seasc solu ii care s minimizeze acest impact – de ex. dezvoltarea
unor resurse substituibile, crearea de politici publice în domeniul mediului bazate pe
mecanismele pie ei, etc. Din cea de a doua tab r , care este şi minoritar , fac parte în
general activişti din cadrul ONG-urilor şi reprezentan i ai unor organiza ii comunitare de
la nivel local. Aceştia de cele mai multe ori sunt împotriva oric rui tip de
dezvoltare/activitate economic , nutrind din acest motiv convingerea c stilul de via
afluent din societ ile dezvoltate este profund incompatibil cu cerin ele dezvlt rii durabile.
b) O a doua controvers este între cei care se preocup în principal de problemele grave ale
mediului şi cei care pun accent pe echitate social şi nevoi. Din prima categorie fac parte
în general ecologiştii în timp ce cea de a doua categorie este format din activişti şi
reprezentan i ai comunit ilor din rile din lumea a treia. Aceştia din urm v d
preocup rile rilor dezvoltate ca o modalitate de a le refuza rilor în curs de dezvoltare
posibilitatea de a se dezvolta şi a ajunge la aceleaşi standarde de via cu rile dezvoltate.
c) O a treia controvers se leag de întrebarea în ce m sur ar trebui privite societ ile şi
culturile indigene ca un exemplu de dezvoltare durabil (societ i durabile). Exist dou
opinii contrare: cei care consider c aceste societ i sunt singurele modele testate care se
apropie de cerin ele dezvolt rii durabile şi cei care consider c o astfel de viziune este de
fapt idilic şi c aceste comunit i se comportau ele însele de multe ori într-un mod care
punea în pericol mediul înconjur tor (de ex. defriş ri masive sau exterminarea unor specii
de animale prin vân toare).
d) O a patra controvers se refer la conceptul de schimbare şi echilibru în cadrul sistemelor
naturale. Conform viziunii tradi ionale, ecosistemele ating în mod natural o stare de
echilibru. Dezvoltarea durabil ar implica din aceast perspectiv g sirea şi men inerea pe
termen lung a unor condi ii de baz a dezvolt rii umane. Pe de alt parte, conform unor
viziuni recente, schimbarea se produce în mod haotic şi imprevizibil. Dezvoltarea durabil
ar trebui s permit o evolu ie gradual , atâta timp cât direc ia în care se îndreapt poate fi
considerat ca benefic pentru oameni şi mediul înconjur tor deopotriv .
Plecând de la aceste controverse, Wheeler (2004) identific patru mari grupuri de interese,
fiecare cu propria agend în privin a dezvolt rii durabile: ecologiştii; economiştii; cei care
pledeaz pentru echitate; autori care se axeaz pe dimensiunea spiritual şi etic .
1.6. Cei trei E ai dezvolt rii durabile – rolul valorilor în definirea dezvolt rii durabile
Aşa cum defini ia dat de raportul Brundtland dezvolt rii durabile este prima citat în
aproape orice lucrare în domeniu, tot aşa reprezentarea grafic a dezvolt rii durabile se bazeaz pe
un scaun cu trei picioare, fiecare picior reprezentând una dintre dimensiunile cheie ale
conceptului: economie, ecologie (mediu) şi echitate (social). În ceea ce priveşte cei trei E ai
dezvolt rii durabile exist îns câteva lucruri care necesit l muriri suplimentare.
În primul rând trebuie s discut m conceptul de valoare şi modul în care valorile stau la
baza procesului de schimbare social . În sens larg valorile pot fi definite ca un set de priorit i pe
care oamenii le adopt , în mod conştient sau nu, pe baza unor asump ii şi percep ii despre realitate
şi via în general. Aceste priorit i sunt cele care apoi motiveaz comportamentul uman care
urmeaz acestor patternuri cognitive. În mod normal, trebuie s existe o coeren sau o potrivire
între o „etichet ” şi setul de valori care st la baza acesteia: de ex. o persoan care este adepta unei
abord ri ecocentrice ar trebui s fie de acord cu sus inerea integrit ii mediului înconjur tor,
aprecierea resurselor naturale pentru valoarea lor intrinsec , apropierea de natur şi adoptarea
unui stil de via care minimizeaz impactul asupra mediului înconjur tor. Dac aceast coeren
nu exist , atunci înseamn c exist o ruptur între valorile declarate şi cele de facto (Wheeler,
2004). Acest lucru se întâmpl mai ales atunci când intervine dezirabilitatea social – de ex. în
cazul dezvolt rii durabile nimeni nu vrea s fie perceput ca fiind împotriv . În unele cazuri
etichetele adoptate nici nu las loc pentru un comportament opus – de ex. dezvoltarea inteligent .
Aşa cum ar tau criticii, cine vrea s fie etichetat ca lipsit de inteligen în privin a modului de
dezvoltare (Zachary, 1995)?
Cei trei E ai dezvolt rii durabile reprezint un set relativ condensat de valori care ar trebui
s ghideze procesul de schimbare. Anumi i activişti şi autori sus in chiar c acest set de valori ar
trebui extins astfel încât s includ şi alte valori precum educa ie, oferirea de putere decizional
diverselor grupuri din societate etc. Apare aici problema importan ei de facto acordat fiec rui din
aceşti factori – deşi la modul ideal aceste trei valori ar trebui s se afle la egalitate, acest lucru este
mai greu de realizat în practic . În mod tradi ional, dimensiunea economic a primit cea mai mare
aten ie. Wheeler (2004) spune c asist m în prezent la o tranzi ie dinspre o perspectiv economic
înspre o perspectiv ecologic . În cadrul primei abord ri valorile economice sunt fundamentale şi
numai în interiorul acestora avem ca şi sub-seturi de valori dimensiunea social şi cea ecologic .
Într-o perspectiv ecologic , dezvoltarea durabil presupune c valorile economice reprezint
doar un sub-set al valorilor ecologice şi sociale cu o sfer de cuprindere mai mare.
Economie
Ecologie
Social
Social Ecologie
Economie
Figura 1: Cei trei E ai dezvolt rii durabile

Sursa: Wheeler (2004), p. 31.
Campbell (2003) critic conceptul de dezvoltare durabil şi arat c modul în care este
definit el în prezent nu ofer solu ii pentru practicieni în via a real . Autorul citat construieşte
critica conceptului de dezvoltare durabil plecând de la existen a unui triunghi. În fiecare col al
triunghiului Campbell plaseaz una din cele trei mari valori/priorit i subsumate dezvolt rii
durabile: dezvoltarea economiei locale (economie), redistribuirea beneficiile asociate cu
dezvoltarea economic în mod echitabil (echitate/social) şi protejarea mediul înconjur tor în
procesul de dezvoltare (ecologie). Campbell consider c aceste trei mari priorit i se afl într-o
rela ie de conflict, de cele mai multe ori fiind dificil pentru practicieni s le urm reasc
concomitent. De aceea Campbell consider c dezvoltarea durabil , definit ca o balansare a celor
trei priorit i – economie, echitate social şi protec ia mediului înconjur tor, nu este altceva decât
o utopie. Implicit, decidentul politic sau practicianul orientat spre dezvoltarea durabil este şi el
doar un mit. Mai degrab , arat autorul aceste priorit i şi conflictele pe care le genereaz trebuie
recunoscute şi luate în calcul atunci când dorim s construim un model care s ghideze activitatea
practic . No iunea de priorit i/valori subsumate dezvolt rii urbane este completat în viziunea lui
Campbell de no iunea de conflict. Autorul propune o strategie destul de complex pentru
adaptarea în practic a dezvolt rii durabile, cuprinzând atât modific ri de substan cât şi
modific ri care in de limbaj, strategii comunica ionale etc.
1.7. Principiul integr rii

În literatura juridic problematica celor trei E care stau la baza dezvolt rii durabile a dus la
conturarea unui principiu deosebit de important numit principiul integr rii. Potrivit acestui
principiu, aspectele care in de protec ia mediului trebuie integrate în toate celelalte domenii de
politic public . acest tip de integrare mai este numit şi integrare orizontal . Putem considera c
raportul Brundtland a legitimat acest principiu. Astfel se afirm în Raport c (WCED, 1987):
„Cei responsabili pentru gestionarea resurselor naturale şi protejarea mediului înconjutător sunt
separaţi din punct de vedere instituţional de cei responsabili cu gestionarea economiei. Realitatea
practică în care sistemeleeconomice şi ecologice funcţionează interdependent nu se va schimbaş
politicile şi instituţiile vizate trebuie însă să se schimbe.”
Acest principiu al integr rii este recunoscut şi de Agenda 21, care în capitolul 8 face
referire la integrarea aspectelor de mediu şi dezvoltare în procesul de luare a deciziilor. Mai târziu
şi OECD are numeroase ini iative pentru a face principiul integr rii o component a dezvolt rii
durabile.
Leg tura dintre principiul integr rii şi dezvoltarea durabil se observ probabil cel mai
bine la nivelul Uniunii Europene. Pentru început, la nivelul discursului, conceptul de dezvoltare
durabil este opera ionalizat prin intermediul principiului integr rii. Jordan şi Schout (2006)
afirm c Comisia European se sim ea confortabil cu aceast abordare deoarece mai bine de dou
decenii acordase aten ie cre rii unui set extins de reglement ri în domeniul mediului. Atunci când
conceptul de dezvoltare durabil primeşte legitimitate spre sfârşitul anilor 1980 şi pe parcursul
deceniului urm tor, Directoratul General pentru mediu încearc s aduc în prim plan la nivel
comunitar principiul integr rii. Acest lucru va fi reflectat în procesul Cardiff (a se vedea sec iunea
urm toare).
Spre sfârşitul anilor 1990 la nivel mondial are loc o extindere a modului de interpretare a
sferei de cuprindere a dezvolt rii durabile, cu implica ii serioase pentru principiul integr rii. Se
consider acum c dezvoltarea durabil nu implic doar protejarea mediului ci balansarea
obiectivelor economice, de mediu şi sociale dintr-o societate. Cei trei piloni ai dezvolt rii durabile
trebuie integra i în cadrul politicilor astfel încât s se poten eze reciproc iar când acest lucru nu
este posibil s se stabileasc compromisuri (OECD, 2001). La nivelul UE aceast nou abordare
se concretizeaz prin adoptarea Strategiei privind Dezvoltarea Durabil şi stabilirea începând cu
anul 2003 a unui proces de evaluare a impactului politicilor propuse de Comisie (Pallemaerts et
al., 2007).
Aceast schimbare de paradigm potrivit c reia dezvoltarea durabil este mai mult decât
preocuparea fa de mediu are implica ii practice pentru procesul de politici publice, reprezentând
o provocare pentru modul de organizare al economiei şi societ ii. De ex. la nivelul UE Srategia
privind Dezvoltarea Durabil vorbeşte despre compromisuri dificile între trei trei piloni şi arat c
ei trebuie echilibra i. Cu toate acestea, exist prea pu ine indica ii cu privire la modul în care acest
lucru trebuie f cut, permi ând astfel un grad ridiat de flexibilitate în interpretarea a ceea ce
constituie dezvoltare durabil .
Modul în care cei trei E trebuie integra i în mod chilibrat în politici constituie diferen a
major între principiul integr rii şi dezvoltarea durabil . Deşi se consider c dezvoltarea durabil
nu poate fi realizat f r principiul integr rii, este posibil ca compromisurile cerute de balansarea
celot trei priorit i s duc la o diluare a aspectelor de mediu. Într-o opinie mai radical , se arat
c în vreme de esen a normativ a principiului integr ri spune c aspectele de mediu au prioritate
în fa a celor economice şi sociale, dezvoltarea durabil duce la o form mai complex de
integrare, dar nu neap rat mai eficient din perspectiva protej rii mediului (Lafferty şi Houden,
2003).
Principiul integr rii se poate referi la orice tip de politic şi de preocup ri, nu neap rat la
cele vizând mediul înconjur tor. La modul general integrarea este definit ca procesul de sudare
laolalt şi coordonare a unor politici variate atît la nivel orizontal (între sectoare/politici) cât şi la
nivel vertical (între diferite nivele de guvernare), modificându-le atunci când este necesar în
pentru a crea un sistem de politici interdependente, ierarhizate,pe mai multe nivele care
func ioneaz armoios în unitate (Briassoulis, 2004).
Ra iunile din spatele integr rii pot fi multiple: de ex. geopolitice, cum este procesul de de
extindere al UE; dorin a de a înt ri un anumit sector; sau de a crea sinergii la nivel orizontal
(integrarea cerin elor de mediu în politica agricol comun pri reforma McSharry din 1992)
(Morand şi Barzman, 2005). În ciuda acestor varia ii, integrarea este în eleas de cele mai multe
ori orizontal – compatibilizarea unor politici şi sectoare diverse. Recent, cel pu in la nivelul UE, a
câştigat teren conceptul de integrare vertical , fapt ce s-a produs în strâns leg tur cu evolu ia
conceptului de guvernare (governance în lb. englez ). Comisia a definit guvernarea ca mijloace,
reguli, procese şi comportamente care afecteaz modul în care puterea este exercitat la nivel
european, în mod particular în ceea ce priveşte transparen a, participarea, responsabilizarea,
eficacitatea şi coeren a (CEC, 2001).
Sec iunea de mai jos eviden az mai precis evolu ia principiului integr rii şi a dezvolt rii
durabile la nivelul Uniunii Europene.
CAPITOLUL II. DEZVOLTAREA DURABIL ÎN CONTEXTUL UNIUNII EUROPENE
2.1. Introducere
Discu iile cu privire la dezvoltarea durabil în contextul Uniunii Europene trebuie s aib
ca punct de plecare modul în care acest principiu este reglementat în prezent în tratat. Principiul
este definit în Titlul 1, art. 3(3) al tratatului privind Uniunea European (versiunea consolidat ),
ap rând ca un principiu şi obiectiv fundamental, aplicabil întregii construc ii comunitare. Se
prevede astfel c :
„Uniunea instituie o piaţă internă. Aceasta acţionează pentru dezvoltarea durabil a Europei,
întemeiată pe o creştere economică echilibrată şi pe stabilitatea preţurilor, pe o economie socială
de piaţă cu grad ridicat de competitivitate, care tinde spre ocuparea deplină a forţei de muncă şi
spre progres social, precum şi pe un nivel înalt de protecţie şi de îmbunătăţire a calităţii mediului.
Aceasta promovează progresul ştiinţific şi tehnic.
Uniunea combate excluziunea socială şi discriminările şi promovează justiţia şi protecţia sociale,
egalitatea între femei şi bărbaţi, solidaritatea între generaţii şi protecţia drepturilor copilului.
Aceasta promovează coeziunea economică, socialaă şi teritorială, precum şi solidaritatea între
statele membre.
Uniunea respectă bogăţia diversităţii sale culturale şi lingvistice şi veghează la protejarea şi
dezvoltarea patrimoniului cultural european”.
Aceast situa ie este îns relativ nou , dac lu m în considerare faptul c la crearea
Comunit ii Europene în 1957 aten ia acordat aspectelor de mediu era limitat şi c doar în anul
1997, principiul integr rii devine parte a tratatelor comunitare. Sec iunea de mai jos prezint pe
scurt câteva dintre momentele cheie ale acestei evolu ii.
2.2. Preocup ri timpurii. Apariţia principiului integr rii

Preocup rile legate de mediu au lipsit în totalitate din cadrul Tratatului de la Roma precum
şi pe parcursul primei decade de dup crearea Comunit ii Europene. Ele apar pentru prima dat
în cercurile politice europene ca urmare a unor lucr ri ştiin ifice cu impact interna ional - Carson,
Silent Spring şi Meadows et al., The Limits to Growth (pentru mai multe detalii a se vedea cadrul
conceptual). La sumitul de la Paris din iulie 1972, şefii de stat şi de guvern aduc în discu ie
conceptul de valori non-materiale, încercând astfel s se ajung la o reconciliere a problematicii
dezvolt rii cu cea a protec iei mediului înconjur tor. Tot acum sunt puse bazele politicii de mediu
a Comunit ii. În anii urm tori au loc alte evenimente importante din perspectiva integr rii
considera iilor de mediu în politicile Comunit ii. În 1973 este numit primul comisar pentru mediu
în persoana lui Carlo Scarascia-Mugnozza. Apoi, în intervalul 1973-1976 este lansat Primul
Program de Ac iune în domeniul politicii de mediu. Acest program cât şi cele care îi urmeaz ,
sus in activitatea de reglementare în domenii precum protejarea resurselor naturale, gestiunea
deşeurilor şi a zgomotului. O prim referire la principiul integr rii preocup rilor de mediu în
cadrul altor politici o reg sim în evaluarea Comisiei Europene asupra celui de al doilea Program
de Ac iune, unde se arat necesitatea unei mai mari coeren e între cerin ele politicii de mediu şi
cele ale altor politici (Morand, F. şi Barzman, 2005).
Integrarea considera iilor de mediu se produce în mod explicit mai întâi în domeniul
agriculturii (fermelor). Un punct de reper important la nivel comunitar îl reprezint Regulamentul
2078-92 care solicit implementarea de c tre statele membre a unor scheme de ajutor destinate
sus inerii unei agriculturi care protejeaz mediul. Acest tip de agricultur implic metode de
produc ie care sunt compatibile cu cerin ele protej rii mediului inconjur tor şi a men inerii zonei
rurale. Preambulul Regulamentului men ionat con ine prima referire explicit la principiul
integr rii f cut într-o reglementare legal formal (Morand, F. şi Barzman, 2005).
De-a lungul anilor 1990 integrarea considerentelor de mediu avanseaz în toate sectoarele.
Câteva dintre punctele de reper includ: a) În 1993, cel de al cincelea Program de Ac iune insist
asupra necesit ii integr rii dimensiunii de mediu in toate politicile sectoriale, plecând de la
premiza c obiectivele politicii de mediu nu pot fi atinse dac nu sunt privite în corela ie cu
sectoarele care genereaz degradarea mediului şi poluarea. b) În 1996 are loc Conferin a din Cork
privind Dezvoltarea Rural care stabileşte dezvoltarea durabil ca un principiu de baz care va sta
la temelia tuturor politicilor vizând zonele rurale. c) Toate aceste evolu ii culmineaz în 1997 cu
Tratatul de la Amsterdam: principiul dezvolt rii durabile este prev zut ca un obiectiv al
Comunit ii în articolul 2 al Tratatului iar principiul integr rii este detaliat în articolul 6 al
Tratatului (versiunea consolidat ):
„Cerinţele vizând protecţia mediului înconjurător trebuie integrate în definirea şi implementarea
politicilor şi activităţilor Comunităţii descrise în articolul 3, în special luând în considerare
promovarea dezvoltării durabile”.
Odat cu procesul Cardiff şi Strategia de la Lisabona integrarea aspectelor de mediu
ajunge în prim plan şi este considerat o regul de baz . Dup inserarea principiului integr rii în
Tratatul de la Amsterdam, Consiliul European cere Comisiei s elaboreze o strategie privind
promovarea dezvolt rii durabile. În iunie 1998, la Cardiff, aceast strategie este dezvoltat în
procesul Cardiff, al c rui scop era investigarea modului curent de dezvoltare economic care de
cele mai multe ori genereaz conflicte între dezvoltare şi mediul înconjur tor. Strategia Comisiei
prezint linii directoare incluzând identificarea unor ac iuni prioritare şi monitorizare sistematic a
integr rii preocup rilor de mediu. În 2001 Consiliul European de la Goteborg adopt strategia
Privind Dezvoltarea Durabil . Consiliul de la Goteburg adaug de asemenea un al treilea pilon
Strategiei de la Lisabona, care consolideaz principiul integr rii i înt reşte procesul de revizuire
la care este supus politica de mediu.
2.3. Strategia Uniunii privind Dezvoltarea Durabil

La nivelul Uniunii Europene probabil cel mai important document în acest domeniu este
Strategia privind Dezvoltarea Durabil (SDD), un document ambi ios, cu o viziune pe termen
lung, care s-a dezvoltat plecând de la contextul interna ional mai larg al procesului de la Rio.
Aceast Strategie este un document în permanent evolu ie, fiind supus unui proces de revizuire şi
evaluare permanent. Mai jos este redat sub form viziual evolu ia Strategiei.
2001 2002 2004 2006 2007
Iunie Summitul ONU Consult ri publice pt. Iunie Primul raport

Prima SDD Johannesburg prima revizuire a SDD Consiliul adopt privind progresul
SDD revizuit SDD
(continuare) 2009 2011 (preconizat)

Al doilea raport Al treilea raport
privind progresul privind progresul
SDD SDD
Figura 2: Evolu ia SDD

Sursa: Traducere şi adaptare dup (Vatanen, 2010).
În iunie 2001, Consiliul European de la Goteborg, Suedia, discut documentul propus de
Comisie cu titlul O Europă sustenabilă pentru a lume mai bună: O strategie europeană privind
dezvoltarea durabilă. Este adoptat astfel prima SDD, cu scopul declarat de a permite Uniunii s
ating creştere economic , o coeziune social mai mare precum şi un mediu înconjur tor mai bun.
Aspectele principale pe care Stategia se axeaz sunt: schimb ri climatice, s n tate public , s r cie
şi excluziune social , îmb trânirea popula iei, mobilitate şi transport precum şi managementul
resurselor naturale. SDD con ine dou mari p r i: prima parte propune un set de obiective şi
politici menite s rezolve câteva dintre tendin ele nesustenabile identificate (a se vedea domeniile
de mai sus) în timp ce cea de a doua parte, mai ambi ioas , îndemna la abordarea unui nou
mecanism de adoptare şi implementare a politicilor publice care s permit armonizarea şi
poten area reciproc a politicilor Uniunii în domeniile economic, social şi de mediu. Instrumentul
principal pentru realizarea acestui obiectiv era crearea obliga iei pentru Comisie de a supune orice
nou politic major unui proces de evaluare a impactului (impact assessment în lb. englez ).
Strategia a fost completat cu o dimensiune extern (interna ional ) în februarie 2002 de
c tre Consiliul European de la Barcelona, înglobând preocup ri abordate în cadrul Sumitului de la
Johannesburg din 2002. Alte angajamente înterna ionale înglobate se refer la Obiectivele de
Dezvoltare ale Mileniului convenite în 2000, precum şi un angajament de a creşte ajutorul oficial
destinat politicilor de dezvoltare şi de a ine cont de nevoile rilor în curs de dezvoltare în cadrul
comer ului interna ional. În plus, a mai fost inclus o nou abordare cu privire la procesul de
realizare a politicilor publice, abordare ce presupunea, printre altele, coeren , evaluarea
impactului, evaluarea contextului interna ional, îmbun t irea comunic rii precum şi mobilizarea
cet enilor şi a companiilor (Boissiere, 2009).
SDD a ad ugat o a treia dimensiune, cea privind mediul înconjur tor, Strategiei de la
Lisabona. Cele dou strategii sunt complementare (a se vedea sec iunile urm toare).
2.3.1. SDD revizuit (2006)

În ciuda unor paşi importan i f cu i în ceea ce priveşte implementarea versiunii ini iale a
SDD, exist dou ra iuni principale pentru revizuire. În primul rând anumite evolu ii nesustenabile
continu s se reg seasc cum ar fi îmb trânirea popula iei sau accentuarea decalajului între s raci
şi boga i la nivel global. Apoi, exist schimb ri în mediul extern Uniunii: l rgirea acesteia la 25 de
membri, o instabilitate crescut datorit amenin rilor teroriste, accentuarea globaliz rii precum şi
schimb ri în economia mondial . Toate acestea accentueaz nevoia de o strategie privind
dezvoltarea durabil cu un scop mai precis, o diviziune mai clar a responsabilit ilor, o integrare
mai puternic a dimensiunii interna ionale şi o implementare şi monitorizare mai eficace.
Procesul de revizuire al SDD începe în 2004 odat cu preluarea mandatului de c tre noua
Comisie, presupunând un proces complex de consult ri publice desf şurat din august 2004 pân în
octombrie 2004. In martie 2005, Consiliul European a decis c Strategia de la Lasabona în forma
modificat ar trebui privit în contextul mai larg al SDD şi c noua SDD ar trebui s con in inte,
indicatori şi un proces de monitorizare eficient, plus o integrare deplin a dimensiunii interne şi
externe (interna ionale).
Viziunea Uniunii este precizat în declara ia cuprinzând principiile directoare pentru SDD
adoptat de Consiliul European din iunie 2005, ele urmând s reprezinte funda ia pentru
revizuirea primei SDD. Prin intermediul acestei declara ii se afirm c obiectivele cheie ale
Uniunii şi ale statelor membre sunt protec ia şi îmbun t irea mediului înconjur tor, prosperitate
economic bazat pe inovare şi economie de tip eco, promovarea echit ii sociale şi a coeziunii în
Europa în solidaritate cu restul lumii, precum şi îndeplinirea responsabilit ilor interna ionale
privind pacea, democra ia, securitatea şi libertatea. Toate politicile Uniunii trebuie construite în
spiritul celor zece principii directoare printre care implicarea cet enilor, a mediului de afaceri şi a
partenerilor sociali, coeren politic şi principiul precau iei.
Este reafirmat faptul c cele dou strategii – SDD şi Lisabona se completeaz una pe
cealalt , f când împreun posibil crearea unei societ i europene sustenabile. Sinergiile dintre
cele dou strategii sunt mai bine puse în vigoare cu aceast versiune revizuit , mai ales prisma
accentului pus pe schimb ri climatice şi energia bio.
SDD in forma revizuit a fost adoptat de c tre Consiliul European din iunie 2006. Cea
mai mare provocare cu care se cofrunt se refer la schimbarea treptat a consumului şi a
produc iei precum şi abordarea de tip non-integrat cu privire la procesul de elaborare a politicilor
publice. Scopul general al SDD în forma revizuit este s identifice şi s dezvolte ac iuni care s
permit Uniunii o creştere constant a calit ii vie ii atât pentru genera iile prezente cât şi pentru
cele viitoare prin intermediul cre rii de comunit i sustenabile, capabile s foloseasc şi s
gestioneze resursele în mod eficient şi a folosirii poten ialului de inovare al economiei în
domeniile ecologic şi social, asigurând astfel prosperitate, protec ia mediului şi coeziune social .
Aceast strategie care acoper toate politicile Uniunii identific şapte domenii de ac iune
majore, multe dintre acestea fiind în strâns leg tur cu mediul înconjur tor:
- schimb ri de clim şi energie bio;
- transport durabil;
- consum şi produc ie sustenabile;
- conservarea şi managementul resurselor naturale;
- s n tate public ;
- incluziune social , demografie şi migra ie;
- s r cie la nivel mondial.
Pe lâng aceste domenii, Strategia revizuit cuprinde de asemenea patru arii orizontale:
- educa ie;
- cercetare şi dezvoltare;
- instrument financiar;
- comunicare şi monitorizare mai atent a SDD îns şi.
Şi de aceast dat sunt propuse mecanisme în vederea realiz rii uei abordri mai integrate a
procesului de politici publice, pe baza unui proces de reglementare îmbun t it (evaluarea
impactului) şi a principiilor directoare adoptate de Consiliul European din iunie 2005. De
asemenea dimensiunea extern a dezvolt rii durabile – de ex. folosirea resurselor globale,
preocup ri vizând dezvoltarea la nivel global, este cuprins în procesul de politic public intern
a Uniunii precum şi prin integrarea unor considera ii de dezvoltare durabil în politica extern a
Uniunii.
2.3.2. Primul raport privind progresul SDD

În octombrie 2007 Comisia a dat publicit ii primul raport privind progresul SDD.
Raportul concluzioneaz c atât Uniunea cât şi statele membre au înregistrat succese în
implementarea multor unor cadre de politici publice vizând dezvoltarea durabil . Exist o
convergen crescut între obiectivul pe termen lung al Uniunii în privin a dezvolt rii durabile –
axarea pe pe calitatea vie ii, echitate între genera ii şi viabilitatea pe termen lung a societ ii
europene, cu cel pe termen mediu privind dezvoltarea economic şi locurile de munc sub
Strategia Lisabona. Raportul arat c la nivel european exist cel pu in trei astfel de exemple:
pia a unic , care demonstreaz cum deschiderea pie ei corelat cu m suri sociale şi de mediu pot
îmbun t i calitatea vie ii; impulsul spre o reglementare mai bun , care sus ine coeren a
procesului de politici publice între diferite sectoare prin evaluarea sistematic a impactlui
economic, social şi de mediu.
Raportul arat de asemenea c s-a înregistrat un progres la nivel institu ional, în special
datorit nevoii de adaptare la schimb rile de clim în schimb îns în privin a tendin elor
nesustenabile eforturile trebuie intensificate semnificativ. Se consider c trebuie men inut
aten ia acordat celor şapte domenii stabilite în 2006, acordându-se îns prioritate schimb rilor
climaterice şi energiei bio. Raportul cere Uniunii şi statelor membre s se axeze pe implementarea
efectiv a unor politici care s duc la un impact vizibil şi m surabil.
Eurostat a publicat în 2007 un raport de monitorizare bazat pe un set extins de indicatori în
strâns leg tur cu dezvolarea durabil . Acest raport a constituit unul dintre inputurile cele mai
importante pentru realizarea acestui raport de progres.
Concluziile Consiliului European din decembrie 2007 de la Bruxelles fac referire într-un
paragraf din cele 90 la dezvoltarea durabil şi la raportul privind progresul SDD al Comisiei.
Consiliul European a solicitat Comisiei s prezinte o foaie de parcurs împreun cu al doilea raport
de progres în iunie 2009, urmând a ar ta care sunt ac iunile care r mân a fi implementate cu cea
mai mare prioritate.
2.3.3. Al doilea raport privind progresul SDD

În iulie 2009 Comisia a dat publicit ii al doilea raport de progres. Se arat c în ultimii ani
Uniunea a adus dezvoltarea durabil într-o categorie larg a politicilor sale. În special, Uniunea se
pozi ioneaz pe un loc fruntaş în lupta împotriva schimb rilor climatice şi promovarea unei
economii care genereaz un nivel sc zut de emisii. În acelaşi timp ns persist anumite trenduri
nesustenabile în multe sectoare iar eforturile trebuie intensificate. Evaluarea inventariaz m surile
de politic public în sectoarele acoperite de SDD şi îndeamn la reflec ie cu privire la viitorul
SDD şi a rela iei sale cu Strategia Lisabona.
Aceast evaluare a progresului este înso it de raportul bi-anual al Eurostat cu privire la
dezvoltarea durabil .
Consiliul European din decembrie 2009 a confirmat c dezvoltarea durabil r mâne un
obiectiv fundamental al Uniunii sub Tratatul de la Lisabona. Strategia va continua s ofere o
viziune pe termen lung şi s constituie o politic de tip umbrel pentru toate politicile şi strategiile
Uniunii. Un num r de trenduri nesustenabile necesit aten ie urgent printre care: reducerea şi
adaptarea la shimb rile climatice, reducerea consumului ridicat de energie în domeniul
transportului.
2.4. Strategia de la Lisabona

În cadrul Consiliului European de la Lisabona, din 23 şi 24 martie 2000, şefii de stat sau
de guvern au decis s fac din economia Europei cel mai competitiv sistem din lume, având ca
obiectiv locuri de munc mai numeroase şi creşterea economic pân în 2010. Rezultatele
dezam gitoare ale revizuirii la jum tatea perioadei a Strategiei de la Lisabona au impus relansarea
şi refocalizarea acesteia în 2005.
Obiectivul general al Agendei de la Lisabona este adesea citat în documentele Uniunii
Europene (UE): transformarea Uniunii Europene în „economia bazat pe cunoaştere cea mai
competitiv şi mai dinamic din lume, caracterizat printr-o creştere economic durabil , locuri
de munc mai numeroase şi de mai bun calitate şi o coeziune social sporit (Concluziile
Preşedin iei, Consiliul European de la Lisabona, 23 şi 24 martie 2000) şi un mediu durabil.
Acest ultim obiectiv a fost ad ugat cu ocazia reuniunii la nivel înalt de la Goteborg, din iunie
2001. Realizarea obiectivului este prev zut pentru anul 2010.
Instrumentele de guvernare a aplic rii strategiei sunt Liniile directoare integrate pentru
creştere economic şi ocuparea for ei de munc , Programul comunitar Lisabona, rapoartele anuale
ale Comisiei cu privire la aplicarea strategiei, programele na ionale de reform şi rapoartele
na ionale anuale cu privire la aplicarea programelor na ionale de reform . Statele membre
contribuie la aplicarea Strategiei Lisabona prin programele na ionale de reform , iar Comisia prin
Programul comunitar Lisabona. Implementarea SL a cunoscut trei cicluri pân în prezent: martie
2000 – martie 2005; martie 2005 – martie 2008 şi martie 2008 – martie 2010.
2.5. SDD versus Lisabona în privinţa dezvolt rii durabile

Se ridic întrebarea care este diferen a între SDD şi Lisabona în ceea ce priveşte rolul jucat
în privin a promov rii dezvolt rii durabile. Vatanen (2009) consider c scopul celor dou
strategii este diferit dar complementar. Strategia de la Lisabona este o strategie dinamic vizând
creşterea economic şi locurile de munc , având şi o component de mediu. Ea promoveaz
obiectivul general al dezvolt rii durabile prin îmbun t irea competitivit ii, a creşterii economice,
prin crearea de locuri de munc – este vorba despre rolul dezvolt rii economice în realizarea unei
societ i sustenabile. De cealalt parte, SDD este un cadru pentru ghidare şi raportare în ceea ce
priveşte nişte tendin e generale în procesul de dezvoltare şi pentru promovarea unei reflec ii pe
termen lung cu privire la sustenabilitate. Nu trebuie uitat c exist şi alte strategii care se
circumscriu dezvolt rii durabile – de ex. politica maritim integrat , pachetul vizând schimb rile
climaterice şi energia, strategia în domeniul s n t ii. Solu ia nu pare s fie îns contopirea acestor
strategii pentru c ele îndeplinesc func ii diferitemai degrab este vorba despre clarificarea rolului
SDD în rela ie cu celelalte strategii, în special Lisabona, şi despre o coordonare mai bun . În ceea
ce priveşte SDD scopul s u general ar trebui opera ionalizat mai precis prin intermediul unor
obiective concrete pe termen lung.
În lumina adopt rii unei noi strategii care s înlocuiasc Lisabona, evaluarea impactului
acesteia este necesar . Se arat c sub umbrela Strategiei de la Lisabona, creşterea economic şi
competitivitatea, cu un acccent pus pe dereglementare, au eevenit obiective în sine şi nu mijloace
pentru atingerea altor scopuri mai generale. În ciuda unor progrese înregistrate, politicile sociale şi
de mediu s-au dovedit prea slabe pentru a-şi atinge scopurile şi nu au reuşit s preîntâmpine
degradarea mediului şi inegalitatea crescut din societate (Comhar, 2010).
2.6. Strategia Europa 2020

În data de 3 martie 2010 Comisia a propus o nou strategie economic pentru Europa
denumit Strategia Europa 2020. Consiliul European din iunie a adoptat strategia şi a confirmat
cele cinci inte majore propuse. Aceast nou strategie înlocuieşte Strategia Lisabona (2000-2010)
şi îşi propune s ghideze economia Europei spre ieşirea din recesiune şi s permit un standard de
via ridicat concomitent cu p strarea modelului social european, creşterea gradului de ocupare a
for ei de munc , a productivit ii şi a coeziunii sociale.
Aceast strategie propune trei priorit ţi tematice: a) dezvoltarea inteligent – dezvoltarea
unei economii bazate pe cunoaştere şi inova ie; b) dezvoltarea (creşterea) durabil – încurajarea
unei economii care utilizeaz resursele mai eficient, este mai competitiv şi promoveaz metode
verzi/eco; c) dezvoltare inclusiv : promovarea unei economii care favorizeaz rate înalte de
ocupare a for ei de munc , care s ofere coeziune social şi teritorial .
Cele cinci inte majore stabilite sunt:
- 75% din popula ia cu vâsta cuprins între 20 şi 64 de ani ar trebui s fie cuprins în
câmpul muncii.
- 3% din PIB-ul uniunii Europene ar trebui s fie investit în activit i de cercetare şi
dezvoltare;
- Atingerea aşa-numitei inte „20/20/20” în ceea ce priveşte clima şi energia (inclusiv o
creştere la 30% a intei vizând reducerea emisiilor dac exist condi ii prielnice).
o Îmbun t irea cu 20% a gradului de eficien energetic
o Atingerea unei ponderi de 20% enegie regenerabil din totalul energiei consumate
o O reducere cu 20% a emisiilor care provoac efectul de ser prin raportarea la
nivelul anului 1990
- Creşterea nivelului de educa ie, în special prin reducerea ratei abandonului şcolar la sub
10% şi prin creşterea ponderii popula iei cu vârsta cuprins între 30 şi 34 de ani cu 40% în
ceea ce priveşte absolvirea unei forme de înv mânt ter iare.
- Reducerea cu 20,000,000 a popula iei cu risc de s r cie şi excludere.
Pentru atingerea acestor cinci inte majore au fost dezvoltare şapte ini iative:
- Uniunea inovativ ;
- Tineret mobil;
- O agend digital pentru Europa;
- O Europ care foloseşte resursele în mod eficient;
- O politic industrial în era globaliz rii;
- O agend pentru noi abilit i şi locuri de munc ;
- O platform european impotriva s r ciei.
CAPITOLUL III. POLITICA DE DEZVOLTARE REGIONAL ŞI DEZVOLTAREA
DURABIL
Politica regional ocup un rol central în cadrul eforturilor Uniunii Europene de a promova
coeziunea economic şi social în cele 27 de state membre. Pentru perioada de programare 2007-
2013, cei 380 de miliarde alocate de Uniune pentru instrumentele structurale şi de coeziune
reprezint cea mai însemnat parte din bugetul UE – aproximativ 44% comparativ cu 43 % care
este alocat agriculturii şi pescuitului. Aceste instrumente financiare au menirea de a contribui la
dezvoltarea precum şi coeziunea economic şi social a regiunilor Europei, atfel încât acestea s
ating şi s beneficieze de un nivel similar de dezvoltare.
Pentru perioada curent de programare fondurile regionale acoper trei prior t i:
convergen , competitivitate şi cooperare. Obiectivul convergen permite investi ii în diferite
tipuri de infrastructur precum transport, energie şi mediu înconjur tor. Obiectivul competitivitate
se axeaz pe scheme de training şi programe orientate spre crearea de locuri de munc . Obiectivul
cooperare implic proiecte la care iau parte mai multe regiuni din diferite state membre UE.
Începând cu sfarşitul anilor 1980 are loc un proces prin care aspecte legate de protec ia
mediului şi în sens mai larg principiul dezvolt rii durabile devin treptat incluse în cadrul
reglement rilor legale şi de management privind fondurile structurale. Programele aferente
perioadei 1989-1993 trebuiau s se conformeze cerin elor din legisla ia de mediu a CE dar nu se
reg seau în etapa de design şi de desf şurare. Programele din perioada urm toare 1994-1999 au
fost obligate s ia primele m suri, printre care întocmirea unor evalu ri de mediu la nivel regional;
evaluarea impactului de mediu al strategiilor programelor pe baza principiilor dezvolt rii durabile
şi a dreptului comunitar, colaborarea cu autorit ile de mediu competente în planificarea
programelor şi în implementare şi respectarea dreptului comunitar şi a politicii în domeniul
mediului (Macleod, 2008). Odat cu perioada de programare 2000-2006, are loc o schimbare
major prin aducerea preocup rilor de mediu şi a celor legate de dezvoltarea durabil pe primul
loc în cadrul designului, desf şur rii şi evalu rii programelor. Prin urmare, toate programele
finan ate din fonduri europene trebuiau s desf şoare urm toarele ac iuni:desemnarea unor
organiza ii partenere din domeniul protec iei mediului pentru derularea programelor; alc tuirea
unor strategii pentru dezvoltarea durabil a regiunilor finan ate; evaluarea ex ante a impactului
preconizat al proiectului asupra regiunii; includerea unor indicatori de mediu şi încorporarea
factorilor de mediu (condi ii de mediu regionale, dimensiunea de mediu a asisten ei financiare
acordate prin proiect; impactul de mediu preconizat al strategiei programelui) în evaluarile ex-ante
şi intermediar ale programului. Toate aceste cerin e le reg sim în reglement rile comunitare care
se refer la fonduri structurale sub o form mai concis – integrarea dezvolt rii durabile ca o
tematic orizontal în formularea, implementarea şi evaluarea programelor finanşate din fonduri
structurale în toate statele membre ale UE (Macleod, 2008).
Pentru perioada curent de programare ac iunile structurale sunt axate în mod strategic pe
îndeplinirea obiectivelor convenite de statele membre sub procesul Lisabona şi respectiv
Goteborg în 1999 şi 2001. Aşa cum s-a precizat într-o sec iune anterioar , Agenda Lisabona îşi
propune s transforme Uniunea în cea mai competitiv economie a lumii în timp ce Strategia de la
Goteborg are menirea de a duce la atingerea obiectivelor de la Lisabona într-un cadru axat pe
dezvoltarea durabil .
Toate cele 27 de state membre primesc un procent din aceste fonduri dar o parte
important este direc ionat spre regiunile estie şi sudice. În cele 12 state membre noi aceast
perioad reprezint prima experien în ceea ce priveşte managementul unor sume importante din
fondurile structurale (Lang, 2008). Astfel, suma total a fondurilor structurale şi de coeziune
alocate României este de 19,668 miliarde Euro, din care 12,661 miliarde Euro reprezint Fonduri
Structurale în cadrul Obiectivului „Convergen ”, 6,552 miliarde Euro sunt alocate prin Fondul de
Coeziune, iar 0,455 miliarde Euro sunt alocate Obiectivului „Cooperare Teritoriala European ”
(inclusiv transferurile la Instrumentul pentru Asisten de Pre-Aderare - IPA şi Instrumentul
European de Vecin tate şi Parteneriat - ENPI). Este clar c aceste fonduri pot deveni
instrumentale în modelarea unor institu ii şi politici dar şi în ceea ce priveşte promovarea
dezvolt rii durabile.
Lang (2008) arat c fondurile structurale, dac sunt direc ionate şi gestionate în mod
potrivit, reprezint cea mai mare oportunitate pentru dezvoltarea durabil în Europa.
Reglement rile pentru perioada de programare 2007-2013 men ioneaz posibilitatea folosirii
acestor instrumente pentru mediul înconjur tor şi conservarea naturii precum şi pentru m suri
menite s reduc emisiile de gaze de ser . Se arat de asemenea c aceste obiective trebuie
urm rite în contextul dezvolt rii durabile şi al promov rii protec iei şi îmbun t irii mediului
înconjur tor.
Cu toate acestea, arat acelaşi autor, majoritatea investi iilor finan ate din fonduri
structurale sunt folosite pentru proiecte mari de infrastructur , fapt ce produce amenin ri
importante pentru mediul înconjur tor. Un astfel de ex. exist în Polonia, în regiunea V ii
Raspuda, unde este planificat utilizarea de fonduri regionale pentru construirea unei autostr zi
care va traversa un inut a c rui faun ar trebui protejat . De multe ori dorin a de a investi în astfel
de proiecte mari, costisitoare, şi de multe ori nesustenabile, se datoreaz nevoii de a absorbi în
mod eficient aceste fonduri.
Este îns posibil şi implementarea de proiecte care sunt benefice pentru mediul
înconjur tor. Exist dou mari sectoare în care se poate observa acest impact pozitiv. În primul
rând vorbim de inesti ii în infrastructur de mediu, cum ar fi cea canalizare, sta ii de purificare a
apei, gestionarea deşeurilor. Toate aceste investi ii au crescut calitatea mediului înconjur tor în
multe regiuni şi ri din Europa. În al doilea rând, avem m suri în domeniul transportului public şi
a regener rii urbane. Lang (2008) consider c în domeniul conserv rii naturii exist cele mai
pu ine ini iative, cele exsistente vizând în general ac iuni de diseminare, educare şi conştietizare a
publicului. În total, potrivit aceluiaşi autor, pentru perioada de programare 2000-2006, avem
aproximativ 17% din totalul fondurilor regionale investite în proiecte care vizeaz mediul şi
dezvoltarea durabil (este vorba despre contribu ia Uniunii nu şi cea adi ional a statelor
membre).
CAPITOLUL IV. DEZVOLTAREA DURABIL ÎN ROMÂNIA
4.1. Istoric şi etape

Schimb rile politice profunde începute în decembrie 1989 au extins rapid şi considerabil
aria preocup rilor în domeniul dezvolt rii durabile. Au luat fiin , în scurt timp, numeroase
organiza ii neguvernamentale şi chiar partide politice ecologiste, urmând trendul existent în
Europa Occidental . La nivel instu ional, atât al structurilor executive cât şi legislative, s-au creat
institu ii axate pe problematica de mediu (minister, comisii parlamentare) şi s-au emis primele
reglement ri în domeniu.
Într-o prim etap , încorporarea par ial a principiilor dezvolt rii durabile în politicile
publice a avut loc sub impulsul dezbaterilor din cadrul ONU şi a presupus asumarea unor obliga ii
în baza declara iilor şi conven iilor la care România a devenit parte. Este interesant de men ionat
în acest context de ex. c România este prima ar european care a ratificat Protocolul de la
Kyoto la Conven ia-cadru a Na iunilor Unite asupra Schimb rilor Climatice).
Perspectiva ader rii la Uniunea Europeana a conferit un plus de concrete e acestor
preocup ri. În perioada 1997-1999 a fost elaborat pentru prima dat , cu asisten din partea
Programului ONU pentru Dezvoltare (PNUD), o Strategie Na ional pentru Dezvoltare Durabil ,
care a fost definitivat în urma unui proces de consultare şi participare public şi adoptat ca
document oficial al Guvernului României. Deşi impactul acestui document asupra politicilor
publice la nivel na ional a fost relativ restrâns, el a oferit cadrul conceptual şi metodologia de
consultare a factorilor interesa i pentru implementarea cu succes a programului Agenda Local 21
într-un num r de circa 40 municipalit i şi jude e. Dup aderarea României la UE, Strategia din
1999 a format obiectul unei raport ri c tre Comisia European asupra aplic rii obiectivelor
dezvolta rii durabile, în iulie 2007.
Demersurile pentru adoptarea unei strategii privind dezvoltarea durabil pe termen lung
continu în anii urm tori dar nu se finalizeaz într-un document oficial. Locul acestora a fost
suplinit pân la elaborarea strategiei din 2008 de documentele programatice şi strategiile
sectoriale elaborate în România în perioada pre şi post-aderare. Exist câteva momente cheie şi
documente care reprezint repere importante (a se vedea Strategia de Dezvoltare Durabil a
României adoptat în 2008):
- La 25 aprilie 2005 este semnat Tratatul de Aderare România – Uniunea European ,
protocoalele anexate cuprinzând angajamentele concrete ale României de transpunere în
practic a întregului acquis comunitar şi unele decal ri ale termenelor de implementare ale
unor obliga ii de mediu (pâna în 2015 pentru instala iile industriale cu grad ridicat şi
complex de poluare, pân la 16 iulie 2017 pentru depozitele municipale de deşeuri, 2018
pentru extinderea sistemelor urbane de alimentare cu ap potabil şi tratare a apelor uzate).
- Planul Na ional de Dezvoltare 2007-2013 (PND) reprezint documentul de planificare
strategic şi programare financiar multianual care orienteaz şi stimuleaz dezvoltarea
economic şi social a rii în concordan cu principiile Politicii de Coeziune a Uniunii
Europene. Planul stabileşte drept obiectiv global reducerea cât mai rapid a disparit ilor
de dezvoltare socio-economic dintre România şi celelalte state membre ale Uniunii
Europene şi detaliaza obiectivele specifice ale procesului pe 6 direc ii prioritare care
integreaz direct şi/sau indirect cerin ele dezvolt rii durabile pe termen scurt şi mediu:
¤ Creşterea competitivit ii economice şi dezvoltarea economiei bazate pe
cunoaştere;
¤ Dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii de transport;
¤ Protejarea şi îmbun t irea calit ii mediului;
¤ Dezvoltarea resurselor umane, promovarea ocup rii şi incluziunii
sociale şi înt rirea capacit ii administrative;
¤ Dezvoltarea economiei rurale şi creşterea productivita ii în sectorul agricol;
¤ Diminuarea disparit ilor de dezvoltare între regiunile rii.
- Cadrul Strategic Na ional de Referin 2007-2013 (CSNR), aprobat de Comisia European
la 25 iunie 2007, stabileşte priorit ile de interven ie ale Instrumentelor Structurale ale UE
(Fondul European de Dezvoltare Regional , Fondul Social European şi Fondul de
Coeziune) în cadrul politicii de coeziune economica şi social şi face leg tura între
priorit ile Planului Na ional de Dezvoltare 2007-2013 şi cele ale UE stabilite prin
Orient rile Strategice Comunitare privind Coeziunea 2007-2013 şi Strategia Lisabona
revizuit . Cadrul Strategic Na ional de Referin , împreun cu Programul Na ional de
Reform şi Programul de Convergen r spund eforturilor de realizare a obiectivelor de
convergen prin definirea direc iilor de ac iune la nivel na ional pentru încadrarea în
obiectivele politicilor şi strategiilor europene.
M surile întreprinse de România pentru îndeplinirea celor 8 inte convenite în cadrul ONU
privind problematica globala a dezvoltarii durabile sunt prezentate în cel de-al doilea Raport
asupra Obiectivelor de Dezvoltare ale Mileniului, adoptat de Guvernul României la 18 septembrie
2007.
4.2. Strategia Naţional privind Dezvoltarea Durabil

Strategia stabileşte obiective concrete pentru trecerea, într-un interval de timp rezonabil şi
realist, la un nou model de dezvoltare propriu Uniunii Europene şi larg recunoscut pe plan
mondial.
Elaborarea Strategiei este rezultatul obliga iei asumate de România în calitate de stat
membru al Uniunii Europene conform obiectivelor convenite la nivel comunitar, în special cele
statuate în Tratatul de aderare, în Strategia Lisabona şi în Strategia reînnoit a UE pentru
Dezvoltare Durabil din 2006.
În urma dezbaterii proiectului la nivel na ional şi regional, cu implicarea activ a factorilor
interesa i şi cu sprijinul conceptual al Academiei Romane, Strategia propune o viziune a
dezvolt rii României în perspectiv urm toarelor dou decenii, cu obiective clare. Avem astfel:
- Orizont 2013: Încorporarea organic a principiilor şi practicilor dezvolt rii durabile în ansamblul
programelor şi politicilor publice ale României;
- Orizont 2020: Atingerea nivelului mediu actual al rilor Uniunii Europene la principalii
indicatori ai dezvolt rii durabile;
- Orizont 2030: Apropierea semnificativ a Romaniei de nivelul mediu din acel an al rilor UE.
Îndeplinirea acestor obiective strategice va asigura, pe termen mediu şi lung, o creştere
economic ridicat şi, în consecin , o reducere substan ial a decalajelor economico-sociale
dintre România şi celelalte state membre ale UE. Prin prisma indicatorului sintetic prin care se
m soara procesul de convergen real , se creeaz astfel condi iile ca produsul intern brut pe cap
de locuitor al României s dep şeasc în anul 2013 media UE din acel moment, s se apropie de
media UE în anul 2020 şi s fie uşor superior nivelului mediu european în anul 2030. Evident
aceste previzion ri vor trebui rediscutate în contextul crizei economice dar orizontul de timp lung
r mâne important.
Direc iile principale de ac iune, detaliate pe sectoare şi orizonturi de timp sunt:
* Corelarea ra ional a obiectivelor de dezvoltare, inclusiv a programelor investi ionale în profil
inter-sectorial şi regional, cu poten ialul şi capacitatea de sus inere a capitalului natural;
* Modernizarea accelerat a sistemelor de educa ie şi formare profesional , s n tate public şi
servicii sociale, inând seama de evolu iile demografice şi de impactul acestora pe pia a muncii;
* Folosirea generalizat a celor mai bune tehnologii existente, din punct de vedere economic şi
ecologic, în deciziile investi ionale; introducerea ferm a criteriilor de eco-eficient în toate
activit ile de produc ie şi servicii;
* Anticiparea efectelor schimb rilor climatice şi elaborarea din timp a unor planuri de m suri
pentru situa ii de criz generate de fenomene naturale sau antropice;
* Asigurarea securit ii şi siguran ei alimentare prin valorificarea avantajelor comparative ale
României, f r a face rabat de la exigen ele privind men inerea fertilit ii solului, conservarea
biodiversit ii şi protejarea mediului;
* Identificarea unor surse suplimentare de finan are pentru realizarea unor proiecte şi programe
de anvergur , în special în domeniile infrastructurii, energiei, protec iei mediului, siguran ei
alimentare, educa iei, s n t ii şi a serviciilor sociale;
* Protec ia şi punerea în valoare a patrimoniului cultural şi natural na ional; racordarea la
normele şi standardele europene privind calitatea vie ii.
Pentru ducerea la îndeplinire a obiectivelor şi m surilor formulate în Strategie, Hot rârea
de Guvern stabileşte mecanismele de implementare, monitorizare şi raportare la nivelul
autorit ilor publice precum şi cele de consultare a societ ii civile şi a cet enilor pe întreg
parcursul procesului. Înc din anul 2009 a început procesul de reevaluare complex a
documentelor programatice, strategiilor şi programelor nationale, sectoriale şi regionale pentru a
le pune de acord cu principiile şi practicile dezvolt rii durabile şi cu evolu ia dinamica a
reglement rilor UE.
4.3. Dezvoltarea durabil în contextul fondurilor structurale

Atunci când vorbim despre conceptul de dezvoltare durabil în contextul politicii de
dezvoltare regional în România câteva preciz ri se impun. În primul rând, ne referim exclusiv la
programele şi proiectele finan ate de Uniune prin intermediul fondurilor structurale şi de
coeziune. În al doilea rând, cerin ele dezvolt rii durabile trebuie urm rite pe dou paliere
disctincte:
a) La nivelul programelor opera ionnale şi a axelor strategice desemnate. Deşi principiul
dezvolt rii durabile gideaz întreaga dezvoltare regional a UE, exist totuşi Programe
Opera ionale care au axe strategice care targeteaz expres dezvoltarea durabil , având acest
concept în titlu sau altele care, f r a folosi în mod explicit termenul, propun obiective subsumate
de obicei dezvolt rii durabile. Mai jos sunt listate câteva astfel de exmple.
- Programul Opera ional Regional - POR
Axa Prioritara 1: Sprijinirea dezvolt rii durabile a oraşelor – poli urbani de creştere
Axa Prioritara 5: Dezvoltarea durabil şi promovarea turismului
- Programul Operational Sectorial Cresterea Competitivitatii Economice - POS CCE
Axa prioritar 1 – Un sistem inovativ si eco-eficient de productie
Axa prioritar 4 – Cresterea eficienţei energetice şi a siguran ei în aprovizionare, în
contextul combaterii schimb rilor climatice.
- Programul Opera ional Sectorial pentru Dezvoltarea Resursei Umane – POS DRU
Axa prioritar 6 - Promovarea incluziunii sociale.
b) Absolut toate proiectele finan ate din fonduri europene con in ca o cerin de eligibilitate
includerea pe parcursul ciclului de via al proiectului al unor elemente subsumate dezvolt rii
durabile. Aceste elemente nu se refer neap rat la sopul general ci la modul în care sunt derulate
activit ile cuprinse în proiect. Mai jos sunt redate câteva din cerin ele vizând dezvoltarea durabil
cuprinse în ghidul solicitantului pe PODCA (Programul Opera ional pentru Dezvoltarea
Capacit ii Administrative). Se poate vedea c sunt vizate toate stadiile din via a unui proiect (a se
vedea
http://modernizare.mai.gov.ro/documente/Egalitatea%20de%20sanse,%20dezvoltarea%20durabil
a%20si%20achizitiile%20publice.pdf, pp. 15-17):
- Proiectele care integreaz dezvoltarea durabil din stadii timpurii de via au valoare
ad ugat atât pentru organiza iile promotoare, cât şi pentru grupurile int vizate şi pot
deveni exemple de bun practic în domeniu. Importan a acestei teme trebuie s fie
recunoscut în dezvoltarea proiectelor, în rândul factorilor de decizie şi pe tot parcursul
implement rii proiectelor.
- Activit ile propuse prin cererile de finan are depuse în cadrul cererilor de proiecte
deschise de AM PODCA vor urm ri respectarea principiilor dezvolt rii durabile pe
parcursul tuturor etapelor de implementare, prin m suri care s permit disocierea creşterii
economice de impactul negativ asupra mediului.
- În dezvoltarea proiectelor trebuie abordate toate cele trei dimensiuni ale conceptului
dezvolt rii durabile şi anume dimensiunea ecologic , economic şi social . Dimensiunea
ecologic priveşte consumul şi produc ia durabile, conservarea şi managementul resurselor
naturale, schimb rile climatice şi energia curat . Dimensiunea economic se refer la
dezvoltarea socio-economic (prosperitate economic ) şi transportul durabil, iar
dimensiunea social vizeaz incluziunea social , schimb rile demografice şi s n tatea
public .
- Se aşteapt ca în urma implement rii proiectelor efectele ecologice, economice şi sociale
ale activit ilor desf şurate cu sprijin financiar comunitar s fie sesizabile/vizibile.
- Un aspect obligatoriu este includerea în cadrul proiectului, în func ie de specificul
acestuia, a unui modul/curs/seminar sau a unei conferin e, care s urm reasc
conştientizarea importan ei conceptului de dezvoltare durabil .
BIBLIOGRAFIE
1. Beatley, T. and Manning, K., The Ecology of Place: Planning for Environment, Economy, and
Community, Washington, DC: Island Press, 1997.
2. Bell, C., and Newby, H., The sociology of community: A selection of readings. London:
3. Frank Cass, 1974.
4. Briassoulis, H., “Policy integration for complex policy problems: what, why and how”, lucrare
prezentat la Conferin a de la Berlin, 2004.
5. Brown, B.J. et al., ‘Global Sustainability: Toward Definition’, 1987, Environmental
Management, 11/6, pp. 713-719.
6. Bugge, H. C., „1987-2007: „Our Common Future Revisited”, in Sustainable Development in
International and National Law, Groningen: Europa Law Publishing, 2008.
7. Campbell, S., ‘Green Cities, Growing Cities, Just Cities? Urban Planning and the
Contradictions of Sustainable Development’, in Campbell, S. and Fainstein, S. (eds.),
Readings in Planning Theory, Blackwell Publishing, 2003.
8. CEC, “European Governance. A White Paper”, Commission of the European Communities,
Brussels, 2001.
9. Comhar (Sustainable Development Council), “European Commission Working Document
Consultation on the Future “EU 20” Strategy”, Comhar Sustainable Development Council
(Ireland) Comments, 2010.
10. Fox, J.A. and Brown, D.L. (eds.), The Struggle for Accountability: The World Bank, NGOs,
and Grassroots Movement, Cambridge, Mass.: MIT Press, 1998.
11. Goldsmith, E. et al., Blueprint for Survival, Boston: Houghton Mifflin, 1972.
12. Kidd, C., ‘The Evolution of Sustainability’, 1992, Journal of Agricultural and Environmental
Ethics, 5/1, pp. 1-26.
13. Jordan, A. şi Schout, A., The Coordination of the European Union, Oxford: Oxford University
Press, 2006.
14. Lafferty, W.M. şi Houden, E., “Environmental Policy Integration: Towards an Analytical
Framework”, 2003, Environmental Politics, 12(3) pp. 1-22.
15. Lang, S., Promoting Sustainable Development in Europe through Regional Funds, WWF
European Policy Office, aprilie 2008.
16. Macleod, C., Contingency and Sustainable Development Policy Integration: Lessons from
Scotland’s European Structural funds Experience, 58 Political Studies Association
Conference, University of Swansea, aprilie 2008.
17. Meadows, D. et al., The Limits to Growth, New York: Universe Books, 1972.
18. Morand, F. & Barzman, M., European sustainable development policy (1972-2005): fostering
a two-dimensional integration for more effective institutions, November 2005, Integrated
Development of Agricultural and Rural Institutions, Research and Technological development
project.
19. OECD, “Strategies for Sustainable Development: Practical Guidance for Development
Cooperation”, Paris: OECD, 2001.
20. Pallemaerts, M. et al., “Does the EU Sustainable Development Strategy contribute to
Environmental Policy Integration”, EPIGOV Paper no. 9, februarie 2007.
21. Portney, K., Taking Sustainable Cities Seriously, Cambridge, Massachusetts: MIT Press,
2003.
22. Robinson, J.B., ‘Futures Under Glass: A Recipe for People Who Hate to Predict’, 1990,
Futures, 22 (8), pp. 820-842.
23. Strategia Na ional a României privind Dezvoltarea Durabil adoptat în 2008.
24. Vatanen, L., EU’s sustainable development policy, International workshop Regions and
Sustainable Development, iunie 2010, Bruxelles.
25. Vatanen, L., EU Sustainable Development Strategy, Vleva-Liaison Agencz Flanders Europe,
decembrie 2009.
26. WCED (The World Commission on Environment and Development), Our Common Future,
Oxford: Oxford University Press, 197.
27. Wheeler, S.M., Planning for Sustainability. Creating Livable, equitable, and Ecological
Communities, New York: Routledge, 2004.
28. Zachary, J., Sustainable Community Indicators: Guideposts for Local Planning, California:
Community Environmental Council Inc., 1995.

Managementu Proiectelor Dezvoltare Durab

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementu Proiectelor Dezvoltare Durab

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Inovaţie în administraţie

MANAGEMENTUL PROIECTELOR. DEZVOLTARE DURABIL

Prof. Univ. Dr. Margareta Florescu

MANAGEMENTUL PROIECTELOR. DEZVOLTARE DURABIL

I. INFORMAŢII GENERALE DESPRE CURS:

II. INFORMAŢII DESPRE TITULARUL DE CURS:

III. DESCRIEREA DISCIPLINEI:

IV. BIBLIOGRAFIA OBLIGATORIE:

V. MATERIALE FOLOSITE ÎN CADRUL PROCESULUI EDUCAŢIONAL SPECIFIC

VI. PLANIFICAREA/CALENDARUL ÎNTÂLNIRILOR ŞI A VERIFIC RILOR/EXAMIN RILOR

1. Cadrul conceptual al managementului proiectelor.

2. Ciclul de via al proiectelor: concep ia i planificarea proiectelor

3. Ciclul de via al proiectelor: implementarea i evaluarea/încheierea proiectelor

6. Dezvoltarea durabil în contextul Uniunii Europene: Strategia Uniunii privind Dezvoltarea

VII. MODUL DE EVALUARE:

Teme sugerate pentru lucrarea de cercetare:

Pentru sec iunea Dezvoltare durabil

VIII. DETALII ORGANIZATORICE, GESTIONAREA SITUAŢIILOR EXCEPŢIONALE:

IX. BIBLIOGRAFIA OPŢIONAL :

Pentru secţiunea managementul proiectelor:

Pentru secţiunea fonduri europene de tip post-aderare pentru România

Pentru secţiunea dezvoltare durabil

1.1. APARI IA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

1.2. DEFINI II I ACCEP IUNI ALE TERMENULUI DE MANAGEMENT

2.1. DEFINI II I ACCEP IUNI ALE TERMENULUI DE PROIECT

2.2. CARACTERISTICILE PROIECTELOR

2.3. TIPURI DE PROIECTE

3. Dup m rimea lor:

2.4. PROIECT VS. PROGRAM

2.5. ORGANIZA IA CENTRAT PE PROIECTE

Definirea şi explicarea termenului de managementul proiectelor a stat în aten ia multor

3.1. PRINCIPIILE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

3.1.2. Principiul succesului predefinit

3.1.3. Principiul eficienţei/consistenţei interne/interdependenţei

3.1.4. Principiul strategiei

3.1.5. Principiul controlului

3.1.6. Principiul canalului unic de comunicare

3.1.7. Principiul mediului de lucru stimulativ

3.2. ORGANIZAREA STRUCTURAL A MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

3.2.1. Coordonarea proiectelor

3.2.2. Organizarea matriceal a managementului proiectelor

3.2.3. Organizarea independent a managementului proiectelor

3.2.4. Managementul proiectelor ca structur multi-proiect

Resurse institu ionale

Lect. univ. dr. Balogh Marton

1.1. PROCESE ÎN DERULAREA PROIECTELOR

1.2. CICLURI DE VIA ALE PROIECTELOR

(Sursa nota autorului)

1.2.1. Ciclul de viaţ elementar al unui proiect

1.2.2. Ciclul de viaţ bazat pe faze de dezvoltare

1.2.3. Ciclul de viaţ pe baz de prototip

2.1. SUB-ETAPE ALE CONCEP IEI DE PROIECT

Din punctul de vedere al managementului proiectelor, unitatea de m sur a performan ei

2.1.1. Analiza SWOT

Oportunit i Amenin ri (“Threats”)

Figura 2: Analiza SWOT

Dup ce au fost clarificate o serie de aspecte legate de modul cum strategia

2.2. IDENTIFICAREA I DEFINIREA PROBLEMEI DE PROIECT

2.3. DEFINIREA OBIECTIVELOR

În literatura de specialite de managementul proiectelor un obiectiv poate fi definit ca „o stare

Dup ce efectuarea unei analize SWOT în faza de concep ie a proiectelor a dus la

3.1. STABILIREA I PLANIFICAREA ACTIVIT ILOR PROIECTULUI

Conform literaturii de specialitate activitatea reprezint „elementul de baz pentru

În concluzie, este important de subliniat faptul c în structurarea activit ilor nu se ine