PRINCIPII ALE EVALURII IN MEDIUL ORGANIZATIONAL

PAȘII PROCESULUI DE EVALUARE

Niciodată testul nu O confuzie des întâlnită este legată de pașii procesului de evaluare. Aceștia
trebuie să dicteze uneori nu sunt păstrați în ordinea corectă, sau sunt ignorați cu totul. Se
evaluarea creează astfel o situație în care evaluarea nu este ghidată de scopul său, ci de
repertoriul specialistului care realizează evaluarea (de ex. de familiaritatea
lui cu anumite teste sau de existența în portofoliul său a acelor teste sau
metode de evaluare).

În fapt, un număr îngrijorător de mare de evaluări realizate în acest domeniu

sunt de fapt ghidate de repertoriul de metode al psihologului. Acesta are la
dispoziție un anumit test, sau preferă o anumită metodă, sau are convingerea
că trebuie măsurată o anumită variabilă și aplică testul, desfășoară metoda
sau măsoară variabila fără a discuta gradul în care aceste componente se
potrivesc cu scopul real al evaluării. Aceasta este o eroare majoră, probabil
cea mai mare eroare care poate fi realizată în procesul de evaluare. Păstrarea
corectă a procesualității și abordarea rațională a fiecărei etape asigură
calitatea evaluării și nu ar trebui ignorată.

Stabilirea Procesul corect de evaluare pornește întotdeauna de la definirea explicită a

scopurilor, scopului evaluării. Nu putem evalua dacă nu ne este clar cu ce scop
criteriilor, evaluăm. Modalitatea în care sunt utilizate criteriile, procedurile și metodele
predictorilor, este fundamental diferită de la un scop la altul - de exemplu, altfel se
metodelor (în realizează evaluarea dacă scopul este de selecție, de dezvoltare, sau de
această ordine!) stabilire a capacității de muncă.

După ce scopul este stabilit, este critic să fie stabilite criteriile. Criteriile ne
spun ce anume vrem să stabilim pentru persoanele evaluate: putem dori să
prezicem performanța, probabilitatea de a rămâne angajat, probabilitatea de
promovare în carieră etc. Criteriile sunt rezultatele ultime care sunt dorite de
la persoanele evaluate.

După ce criteriile sunt clare, pot fi aleși predictorii. Predictorii sunt

variabilele psihologice sau de altă natură care pot fi utilizate pentru a face
inferențe despre stadiul probabil al criteriilor. Așadar, pentru criterii diferite
vom alege predictori diferiți: este posibil să dorim să măsurăm atenția unei
persoane dacă vrem să inferăm asupra criteriului ”performanță” dar nu și
dacă vrem să inferăm asupra criteriului ”stabilitatea deciziei profesionale”.
Se poate observa că până la acest moment în evaluare nu au fost deloc
discutate metode sau teste specifice. Totuși, până la acest moment au fost
făcute decizii raționale despre scopul evaluării, despre felul în care criteriile
către care se vor face inferențe se integrează cu aceste scopuri, despre felul
în care variabilele care vor fi măsurate (predictorii) se relaționează la
criterii.

Abia după acest pas se iau decizii despre modalitatea în care vor fi măsurate
variabilele predictor. Pentru unele din ele metodele calitative sunt mai
indicate - de exemplu interviul sau observația. Pentru altele sunt mai
 indicate metodele cantitative - de exemplu testele de cunoștințe sau de
aptitudini cognitive, ori chestionarele de personalitate. Instrumentele
efective sunt alese doar apoi: decizia privind testul specific care va fi utilizat
este ultima care vine în acest lanț. Se poate observa așadar că procesul
evaluare nu este condus de test (”test-driven”), așa cum în mod eronat se
întâmplă de foarte multe ori, ci este condus de obiectivul evaluării
psihologice (”objective-driven”).

Ceea ce în mod uzual este înțeles drept evaluare, adică derularea propriu-
zisă a evaluării (aplicarea instrumentelor și derularea metodelor),
interpretarea rezultatelor și raportarea acestora, urmează doar apoi. Una din
erorile majore - poate cea mai mare eroare care poate fi făcută - în procesul
de evaluare organizațională este neabordarea ori abordarea ne-rațională a
acestor pași pregătitori și trecerea directă la aplicarea testelor sau, în
general, la derularea metodelor.

O imagine sintetică Schema de mai jos surprinde sintetic procesul descris aici (Tabelul 1.1).
a procesului de
evaluare Tabelul 1.1. O imagine a procesului de evaluare în organizații
Acțiune Întrebări fundamentale
Formularea scopului evaluării De ce evaluăm?
Stabilirea criteriilor Ce vrem să stabilim?
Stabilirea predictorilor Ce vrem să măsurăm?
Stabilirea metodelor În ce fel vom măsura?
Alegerea instrumentelor Cu ce anume vom măsura?
---
Derularea propriu-zisă a evaluării -
Interpretarea rezultatelor -
Raportarea rezultatelor -
O schemă Trebuie să recunoaștem că, deși corectă, prezentarea de mai sus poate să
simplificată pară excesiv de formală. O vom trata mai detaliat mai jos, însă dorim să
facem aici o paranteză și să prezentăm o altă formă, simplificată, a acestui
proces. De vreme ce cele mai multe evaluări realizate în organizații seamănă
mult între ele, raportându-se direct la caracteristicile postului, care sunt
relevate printr-un proces de analiză a muncii, și pentru care sunt apoi alese
teste de evaluare standardizată, întreg acest proces poate fi descris și prin
schema de mai jos.

De principiu această schemă stabilește faptul că evaluarea pleacă de la

cunoașterea empirică a criteriilor pentru un post anume, prin analiza muncii.
Dacă aceasta este deja realizată, atunci criteriile sunt deja clare, la fel ca și
predictorii lor. Dacă analiza muncii nu este încă realizată, ori este
incompletă ori insuficient de robust realizată, atunci ea trebuie realizată,
oricât de rudimentar (vom vedea într-o secțiune ulterioară a acestui capitol
cât de mult ușurează taxonomiile de aptitudini și de competențe această
activitate). Apoi, pentru predictorii respectivi, sunt alese testele. Termenul
”teste” este utilizat aici în mod extins, cuprinzând nu doar teste propriu-zise,
ci și chestionare și alte metode de evaluare standardizată și de asemenea
orice alte metode, chiar și calitative (de exemplu interviul). În alegerea
testelor sunt de bună seamă valabile considerente privind calitățile lor
psihometrice (fidelitatea și validitatea) și utilitatea lor în raport cu scopul
evaluării. urmează apoi administrarea metodelor, scorarea lor, integrarea
 datelor și raportarea rezultatelor. Aceasta poate fi înțeleasă ca o prezentare
foarte schematică, poate chiar o supra-simplificare, a procesului de evaluare
psihologică în organizații.

Analiza muncii

Alegerea testelor

Administrarea testelor

Scorarea rezultatelor și raportarea la norme

Integrarea datelor

Raportare și feedback

În esență, procesualitatea descrisă în Tabelul 1.1 este similară pentru toate

domeniile evaluării psihologice. Câteva particularități sunt totuși importante
pentru domeniul evaluării făcute în organizații și le vom descrie aici pe
scurt.

SCOPURILE EVALUĂRII
Trei scopuri majore În domeniul organizațional, de principiu sunt trei scopuri majore care pot să
pentru evaluare ghideze evaluarea: (a) selecție, (b) dezvoltare sau (c) evaluarea capacității
de muncă.

Ca volum, în România, probabil că cele mai multe evaluări se fac în

domeniul evaluării capacității de muncă, de vreme ce aceasta este prescrisă
de lege, fiind obligatorie la orice angajare și în plus, fiind repetată cu o
anumită frecvență pentru anumite profesii sau medii de lucru. Totuși, din
multe puncte de vedere evaluarea capacității de muncă nu este o evaluare
psihologică: este face parte dintr-un proces arondat medicinei muncii, iar
psihologul nu are decât un rol secundar, fiind subordonat medicului. În plus,
trebuie spus, există foarte puține modalități în care psihologul să poată
contribui la decizia privind capacitatea de muncă a unei persoane în mod
robust și pe baze științifice. Deși criteriul (capacitatea de muncă) este clar
stabilit, el nu este clar operaționalizat încă, iar predictorii psihologici ai
acestui criteriu sunt vagi sau inexistenți. În mod cert nu vom discuta în acest
curs deloc despre acest tip de evaluare.

Evaluarea pentru Dincolo de acest tip de evaluare în care psihologul are o contribuție mai
selecție și evaluarea degrabă minoră, evaluarea pentru selecție are volumul major în domeniul
pentru dezvoltare evaluării în organizații. Selecția de personal este un domeniu robust,
consacrat, al mecanicii de resurse umane și este un proces de sine stătător în
majoritatea organizațiilor. Selecția de personal beneficiază și de modele
foarte robuste, studiate științific în timp și cu evidențe clare privind
eficiența. Criteriile spre care se tinde în selecție sunt clare și bine studiate;
de asemenea și predictorii utilizați pentru măsurarea acestor criterii au o
bază științifică excelentă.
 Evaluarea realizată pentru dezvoltare este mai puțin robustă din acest punct
de vedere (Hough & Dilchert, 2010): foarte puține intervenții de dezvoltare
(training, formare, coaching etc.) realizate în organizații au în spate studii
științifice care să confirme validitatea empirică a abordării - în consecință
evaluarea pentru dezvoltare este deseori tributară unor modele insuficient de
studiate științific, unde nici criteriile și nici predictorii nu sunt foarte clari.
Din acest motiv, deseori criteriile și uneori și predictorii măsurați în
contextul evaluării pentru dezvoltare sunt similari și cei măsurați în
contextul evaluării pentru selecție.

Evaluarea cu impact O altă diferențiere care se face, de multe ori având o tentă etică sau chiar
major (miză mare) și legală, este cea între evaluarea cu impact major (”high-stake”) și evaluarea
cea cu impact minor cu impact minor (”low-stake”). Granițele dintre cele două tipuri de evaluare
(miză redusă) nu sunt foarte clare:

Impactul, sau miza, atribuită evaluării se referă atât la persoana evaluată cât
și la organizație. De exemplu, o evaluare care pune în discuție un drept
fundamental al persoanei evaluate sau care poate avea un impact serios
asupra vieții viitoare a persoanei evaluate este considerată ca fiind cu miză
mare - în acest sens evaluarea capacității de muncă este o evaluare cu
impact major, de vreme ce poate interzice unei persoane să profeseze într-un
anumit context și îi poate de aceea restrânge oportunitățile pe piața muncii și
dreptul la un venit corect. De asemenea, evaluarea pentru selecție poate fi
considerată a fi cu impact major, pe când evaluarea pentru dezvoltare este în
genere considerată a avea un impact minor.

Această diferențiere între evaluarea cu impact major și cea cu impact minor

nu este întotdeauna foarte clară și nu ține doar de considerente arondate
persoanei evaluate, ci și de considerente arondate organizației. De exemplu,
evaluarea pentru dezvoltare, realizată pe echipa managerială de top, într-un
program de planificare a succesiunii ar trebui tratată ca evaluare cu impact
major, dar mai degrabă din cauza efectelor asupra organizației decât a
efectelor asupra persoanelor evaluate.

Specificul evaluării Diferențierea între evaluarea cu impact major și cea cu impact minor are
cu impact major, repercusiuni serioase asupra metodelor și instrumentelor alese ulterior
respectiv cu impact pentru evaluare. Acesta este cazul în alegerea tipului de metode, profunzimii
minor metodelor și mixului de metode.

Pentru evaluarea cu impact major metodele sunt mult mai robuste decât
pentru evaluarea cu impact minor. De exemplu, metode și instrumente cu o
fidelitate mai puțin decât optimă pot fi utilizate în evaluarea cu impact
minor, însă nu pot fi niciodată integrate în evaluarea cu impact major.
Indicii de fidelitate, de exemplu, trebuie să fie foarte buni pentru ca o
metodă sau instrument să fie utilizabile pentru evaluare cu impact major. De
asemenea, dovezile privind validitatea respectivei metode sau instrument
sunt critice pentru a putea fi utilizată într-un demers de evaluare cu impact
major. Evaluarea cu impact major face de asemenea deseori risipă de
resurse, utilizând un mix mai complex de metode, metode mai variate,
instrumente mai multe, cu evaluare din surse mai multe etc., decât evaluarea
cu impact minor.
 Această diferență în completitudinea demersului a generat încă o distincție
în ceea ce privește scopul evaluării, anume aceea dintre o evaluare grosieră,
generală dar rapidă și ieftină, și o evaluare mai completă, specifică dar
laborioasă și mai scumpă. Cele două tipuri de evaluări sunt numite de regulă
evaluare ”de screening” și evaluare ”comprehensivă”. Evaluările cu impact
major se realizează de obicei comprehensiv: un mix complex de metode și
instrumente, alese pe sprânceană (printre altele și pe baza unor considerente
privind fidelitatea și validitatea), dar scumpe și dificil de aplicat, care iau
timp mai mult atât în administrare cât și în interpretare; informația este
integrată cu informații din mai multe surse și este interpretată ”clinic”.
Evaluările cu impact minor se realizează de obicei ca evaluări de screening:
de obicei un singur instrument, sau un număr mai redus de instrumente, cu
indici de fidelitate acceptabili (chiar daca nu excelenți), însă cu dovezi
excelente privind validitatea; instrumentul utilizat este de obicei ieftin, căci
evaluarea de acest tip se realizează de obicei în volume mari, este ușor de
aplicat, informația nu este integrată cu informații provenind din alte surse și
este de obicei interpretată statistic.

Este important de menționat aici că, deși nu există o suprapunere completă,

evaluarea cu impact major este de obicei de tip comprehensiv, iar evaluarea
cu impact minor este de obicei de tip screening. De la evaluarea cu impact
major rareori se face rabat de la principiul comprehensiv, dar există și
evaluări cu impact minor care nu sunt realizate pe baza principiilor
screeningului.

Tabel rezumativ: Tabelul 1.2 prezintă sintetic aceste acoperiri și caracteristici.

Evaluarea cu impact
major vs. minor Tabelul 1.2. Evaluarea cu impact major și impact minor: acoperiri și
caracteristici
Evaluarea cu impact major
- de obicei comprehensivă
- mix de metode ales cu grijă
- instrumente multiple
- integrare cu informații din mai
multe surse
- instrumente de măsurare lungi și
mai dificil de administrat
- metodă mai scumpă
- sunt permiși doar indici de
fidelitate excelenți
- informația este dificil de
interpretat și se interpretează și
calitativ
Evaluarea cu impact minor
- de obicei screening
- o singură metodă
- un singur instrument
- informație dintr-o singură sursă
- instrumente de măsurare scurte și
ușor de administrat
- metodă mai ieftină
- sunt permiși și indici de fidelitate
acceptabili
- informația este simplu de
interpretat și se interpretează de
obicei statistic

CRITERII ÎN EVALUARE
Enumerarea Criteriile evaluate în domeniul organizațional sunt foarte clar explicitate de
principalelor criterii literatură și sunt reduse ca număr. Cele patru criteriile care sunt cel mai des
în evaluarea în evaluate sunt: (a) performanța profesională, (b) plecarea din organizație
organizații (fluctuația de personal), (c) progresul în carieră și (d) probabilitatea unor
accidente de muncă.
Un criteriu poate fi Dintre acestea, probabilitatea ca angajatul (sau viitorul angajat) să aibă
ignorat: capacitatea accidente de muncă este de fapt mai degrabă atipic ca și criteriu și este
de muncă și riscul utilizat aproape excesiv în evaluarea capacității de muncă. În fapt, evaluarea
capacității de muncă este acel tip de evaluare în care se stabilește
probabilitatea ca persoana respectivă să poată desfășura munca respectivă
fără a se pune în pericol pe sine sau pe alții - așadar este prin excelență o
evaluare a probabilității de a avea accidente sau incidente la locul de muncă.
Totuși, de vreme ce această evaluare se face aproape exclusiv sub umbrela
medicinei muncii, acest criteriu este aproape absent în activitatea
psihologilor și specialiștilor de resurse umane.

Trei criterii cu Celelalte trei criterii sunt însă cu adevărat importante pentru psihologul
adevărat importante organizațional. Performanța în muncă este criteriul major utilizat în selecție,
dezvoltarea performanței și în general în activitățile care țin de mecanica de
resurse umane. Celelalte două criterii - plecarea din organizație și progresul
carierei - sunt criterii introduse mai degrabă recent în repertoriul
specialistului în psihologia muncii și organizațională, însă au devenit foarte
importante în ultimul deceniu, fiind una din evoluțiile majore prin care a
trecut domeniul. Plecările din organizație țin în mod evident de dinamica de
personal, ce capacitatea de retenție a personalului și în mod special a
talentelor. Progresul în carieră ține în mod direct de managementul
talentelor, un cadru modern care unifică sub aceeași umbrelă mai multe
activități critice din aria resurselor umane. Toate aceste criterii, dar mai ales
modalitatea în care ele sunt unificate sub umbrela managementului
talentelor, vor fi discutate într-o secțiune ulterioară a acestui capitol.

PREDICTORI ÎN EVALUARE
Ce sunt predictorii? Predictorii sunt acele variabile care pot fi utilizate cu o validitate rezonabilă
pentru a prezice criteriile - de exemplu performanța în muncă. Din punct de
vedere statistic predictorii pot fi numiți ”variabile independente” iar din
punct de vedere logic, sau cronologic, ei sunt deseori desemnați drept cauze.

De bună seamă că în evaluarea psihologică realizată în organizații se

utilizează întreaga gamă a predictorilor care poate sta la dispoziția
psihologului și cuprinse în ecuația comportamentală (Westhoff, 2009):
variabile de mediu, fiziologice, cognitive, emoționale, motivaționale și
sociale. Totuși, rareori sunt integrate toate aceste variabile și de fapt rareori
sunt recunoscute ca atare. De obicei se recurge exclusiv la variabile
cognitive și motivaționale, evaluate în genere primele sub forma
aptitudinilor și ultimele sub forma trăsăturilor de personalitate.

În fapt, preponderența aptitudinilor cognitive și trăsăturilor de personalitate

printre variabilele utilizate în evaluarea tipică pentru psihologii
organizaționali este atât de vizibilă încât putem considera fără doar și poate
că munca de evaluare din acest domeniu este bazată doar pe măsurarea
acestor două clase de predictori. O secțiune separată din acest capitol va fi
dedicată predictorilor și în mod special acestor două categorii.

METODE ÎN EVALUARE
Ce metode se Evaluarea realizată în organizații utilizează de principiu toate metodele
utilizează în aflate la dispoziția psihologului: atât metode calitative cât și cantitative.
evaluare realizată în Totuși, deseori mixul de metode nu este foarte complex, cuprinzând ori doar
organizații metode calitative (de exemplu interviul), ori metode cantitative (de exemplu
diverse teste sau chestionare), fără o integrare a acestora. Spre deosebire de
alte domenii aplicative, în domeniul evaluării realizate în organizații se
utilizează mai des proba de muncă (work sample) și testele de judecată
situațională (situational judgment tests), ambele aceste metode cantitative
fiind relativ necunoscute în România dar având o validitate excelentă. O
secțiune separată din acest capitol va fi dedicată metodelor utilizate cu
precădere în domeniul organizațional și în mod special integrării
informațiilor care provin din aplicarea unor metode diferite.

INSTRUMENTE ÎN EVALUARE
Câteva precizări Nu vom dedica o secțiune separată în acest capitol instrumentelor care se
despre instrumentele utilizează în evaluarea psihologică în organizații. După cum am văzut până
de evaluare (teste) acum, structura ierarhică prezentată, care pleacă de la scopul evaluării,
trecând prin criteriile utilizate în evaluare și ajungând apoi la predictorii
utilizați în evaluare, este în același timp o structură arborescentă. Deja la
momentul la care ajungem la predictori, numărul entităților care pot fi
incluse devine foarte mare. În zona instrumentelor credem că este imposibil
să numim teste fără a avantaja sau dezavantaja în mod explicit unul sau altul
dintre aceste teste.

De bună seamă că decizia de a utiliza un instrument sau altul trebuie să fie

adaptată tuturor deciziilor și opțiunilor explicite făcute până în momentul
acesta în evaluare. De exemplu, dacă se impune să utilizăm un test de
aptitudini cognitive, nu este suficient să ținem cont doar de faptul că acesta
este predictorul, ci trebuie să ținem cont și de criteriul vizat: de exemplu,
dacă noi vizăm drept criteriu performanța în muncă, va trebui să optăm
pentru teste care au o foarte bună validitate de criteriu pentru performanța în
muncă și să excludem din lista posibilelor instrumente teste foarte bune de
aptitudini cognitive, dar care sunt mai degrabă valide pentru domeniul
evaluării clinice sau pentru alte criterii din domeniul organizațional. Mai
mult, dacă dorim ca pe baza evaluării să luăm decizii cu impact minor,
atunci probabil că vom utiliza instrumentul respectiv într-o abordare de tip
screening, ceea ce înseamnă că vom restrânge lista posibilelor instrumente
la testele scurte, care pot fi administrate și la distanță (de exemplu online).

În plus, alegerea instrumentelor se face și pe baza caracteristicilor lor

psihometrice, în mod special a fidelității și validității. Din acest punct de
vedere nu vom menționa decât faptul că este necesar ca instrumentele alese
să fie adecvate din punctul de vedere al fidelității și validității scopului
evaluării, criteriilor și predictorilor aleși. În fine, este important de amintit
că deseori în domeniul evaluării în organizații în decizie intervine și o a treia
caracteristică, pe lângă fidelitate și validitate, anume utilitatea
instrumentului ales. Acest capitol nu oferă din păcate suficient spațiu pentru
a discuta principiul adecvării, menționat mai sus, și nici pentru a descrie
principiul utilității.

DERULAREA PROPRIU-ZISĂ A EVALUĂRII

Ce conține derularea Derularea propriu-zisă a evaluării cuprinde acele activități care țin de
propriu-zisă a aplicarea efectivă a metodelor și de obținerea datelor scontate. Derularea
evaluării propriu-zisă a evaluării presupune contact direct între psiholog, sau agenți ai
psihologului (de exemplu asistenți de cercetare) și persoanele de la care se
obțin date.

Câteva precizări De exemplu, în această fază a evaluării sunt administrate efectiv testele,
chestionarele și celelalte metode, sunt derulate interviurile, sunt efectuate
observările în simulările induse etc. De obicei contactul în această fază se
face direct între psiholog și persoana evaluată: de exemplu psihologul se
întâlnește cu persoana evaluată și îi administrează față-în-față un număr de
teste, sau realizează un interviu. Totuși, este important de menționat că
aceasta este o supra-simplificare și un stereotip. În domeniul evaluării
realizate în organizații deseori psihologul nu se întâlnește deloc cu persoana
evaluată - de exemplu evaluările realizate ca screening, în fazele primare ale
selecției, presupun interacțiunea la distanță, iar testele sunt aplicate în mod
ideal online. Alteori, în mod special atunci când evaluarea se realizează
multi-sursă, psihologul nu ia contact cu persoana evaluată, ci cu terți (de
exemplu colegi, sau foști colegi, ai acesteia). Uneori contactul nu este luat
direct - de exemplu atunci când sunt cerute evaluări scrise din partea unor
terți (de exemplu recomandări din partea unui fost superior al persoanei
evaluate), acest lucru se face în scris și de la distanță, fără ca psihologul să
aibă contact direct cu persoana care oferă datele. Iar alteori, de exemplu
atunci când evaluare se realizează multi-evaluator, psihologul care nominal
realizează evaluarea nu este prezent în toate fazele acesteia - în cazul
anumitor metode existența unor evaluatori multipli, care ajung în mod
independent la concluziile lor, este chiar o condiție.

Derularea propriu-zisă a evaluării se bazează pe planul de evaluare. Nu vom

trata în acest capitol detaliile legate de planul de evaluare; acestea sunt
tratate excelent în Westhoff & Kluck (2009).

Consimțământul Tot în această fază a derulării efective a evaluării, se culege și

informat consimțământul informat din partea persoanei evaluate. Consimțământul
informat este o categorie importantă în codurile etice și o obligație a
psihologului în toate tipurile de evaluare. Chiar dacă nu vom trata
consimțământul în mod detaliat în acest capitol, credem că se impune să
facem câteva comentarii despre felul în care el se aplică în domeniul
organizațional.

Fiecare demers de evaluare psihologică presupune culegerea de date despre

o anumită persoană. Aceste date nu sunt date publice, ci date private, care
țin de aptitudinile, gândurile, dorințele, valorile, aspirațiile persoanei
evaluate. Obținerea acestor date este imposibilă fără cooperarea persoanei
respective, iar utilizarea lor ar trebui să fie restricționată pentru anumite
scopuri. Așadar, psihologul are nevoie de cooperarea persoanei evaluate iar
această cooperare probabil că nu ar fi niciodată obținută fără o promisiune
cu valoare contractuală a psihologului de a nu divulga sau utiliza în alte
scopuri datele astfel obținute. Evaluarea psihologică poate fi privită de
asemenea și ca o intruziune în sfera privată a unei persoane, iar limitarea
acestei intruziuni și a efectelor sale ar trebui să fie clar conturată. În fine,
pentru că în mod potențial divulgarea datelor astfel obținute poate aduce
deservicii persoanei evaluate, astfel de practici sunt ilegale și trebuie
limitate. De aceea secretizarea datelor obținute în procesul de evaluare
psihologică este garantată legal și este de datoria fiecărui psiholog să
mențină această practică.

Atragem atenția supra faptului că acest consimțământ care se obține de la

persoana evaluată se numește ”informat”, căci trebuie să fie cules doar după
informarea persoanei evaluate despre drepturile sale și despre destinația
datelor. Un consimțământ dat de o persoană fără ca aceasta să cunoască
lucrurile la care consimte nu valorează nimic. De aceea, psihologul trebuie
să informeze persoana evaluată asupra procedurilor care urmează și a
destinației care va fi dată datelor, inclusiv a modalității în care datele vor fi
păstrate după finalizarea evaluării. De asemenea informarea trebuie să
expliciteze persoanei evaluate drepturile sale, de obicei aceste drepturi se
referă la procesul de evaluare (de exemplu la retragerea fără repercusiuni
din acest proces) și la drepturile asupra datelor (de exemplu la ștergerea la
cerere a datelor din bazele în care acestea sunt păstrate).

Acesta este însă momentul în care intervin diverse particularități ale

procesului de evaluare în organizații. În mod special dorim să subliniem aici
două astfel de particularități: limitele confidențialității și consimțământul
implicit.

Limitele confidențialității se referă la faptul că în domeniul organizațional

confidențialitatea absolută a datelor oferite de persoana evaluată nu poate fi
garantată. În mod evident, pe baza acelor date sunt realizate rapoarte de
evaluare care apoi sunt utilizate de terțe părți (de exemplu manageri) pentru
a lua decizii. Deși aceste rapoarte nu conțin datele brute, ele pot conține
referințe la trăsături de personalitate, la motivații și valori, sau chiar citate
din interviuri. Așadar, o parte din datele oferite de persoana evaluată sunt
comunicate, direct sau prelucrat, unor terțe persoane. Mai mult, uneori
aceste date pot fi revăzute sau chiar re-prelucrate de persoane care la
momentul evaluării nu sunt cunoscute iar acest lucru se poate face pe o
perioadă lungă de timp. De exemplu, departamentul de resurse umane poate
reveni asupra datelor rezultate dintr-o evaluare aptitudini sau de
personalitate realizată la angajare și poate utiliza acea evaluare la câțiva ani
după ce ea a fost realizată pentru a fundamenta decizii de personal (de
exemplu decizia de promovare sau decizia privind includerea persoanei
respective într-un program de formare). Din toate aceste motive, este critic
ca în cazul în care intervin astfel de particularități ale procesului de
evaluare, informarea care se face înainte de obținerea consimțământului să
explice cu claritate care sunt limitele confidențialității. Aceste limite se pot
referi la persoanele care vor avea acces la date, la perioada de timp pentru
care aceste date sunt stocate, la alte utilități care ar putea fi date acestor date
sau la inexistența dreptului de acces sau ștergere a datelor respective de
către persoana evaluată.

Consimțământul implicit se referă la faptul că în domeniul organizațional

uneori - de fapt de cele mai multe ori - evaluarea este impusă. Acesta este un
punct major de diferențiere față de alte domenii ale psihologiei aplicate. De
exemplu în domeniul psihologiei clinice sau al psihoterapiei, o persoană
poate oricând să refuze să completeze un test de personalitate pe care
psihologul dorește să îl administreze, fără a existe repercusiuni. În aria
 organizațională însă obținerea sau continuarea angajării într-o organizație
este de regulă condiționată de evaluare. De exemplu, oricine poate refuza să
i se administreze un test psihologic într-un proces de selecție de personal,
dar acest refuz înseamnă evident renunțarea acelei persoane la șansa de a fi
angajată pe postul pentru care se face selecție. La fel, dacă un proces de
evaluare pentru identificarea celui mai un candidat pentru o promovare
presupune și trecerea printr-un proces de evaluare psihologică, refuzul unei
persoane de a fi evaluată în mod clar exclude acea persoană de la
promovarea respectivă. Refuzul unei persoane de a se lăsa evaluată în
vederea stabilirii celor mai marcante arii de dezvoltare personală pentru
viitor va duce la neincluderea acelei persoane în activități ulterioare de
dezvoltare și formare profesională (de exemplu training) și poate duce la
încetarea contractului de muncă. Așadar, consimțământul pentru evaluare al
persoanelor evaluate este atât de des implicit în domeniul organizațional
încât deseori el nici nu mai este cerut.

INTERPRETAREA REZULTATELOR
Interpretarea Interpretarea rezultatelor este o fază critică a evaluării psihologice. Deseori
rezultatelor ca fază faza de interpretare a rezultatelor este confundată cu calculul scorurilor și
critică raportarea lor la norme. Aceasta este o eroare - evident că în cazul în care
evaluare psihologică presupune și metode standardizate de evaluare, cum ar
fi teste de aptitudini sau chestionare de personalitate, răspunsurile date de
persoana evaluată trebuie consolidate în scoruri brute, iar scorurile brute
trebuie să fie raportate la norme pentru a fi interpretabile. Însă aceste
activități nu țin în mod direct de interpretarea rezultatelor ci doar fac
interpretarea ulterioară posibilă. În plus, ele nu se realizează decât atunci
când sunt utilizate metode standardizate de evaluare.

Ce presupune Interpretarea rezultatelor presupune extragerea de informații cu caracter

interpretarea psihologic din datele obținute în evaluare. Interpretarea rezultatelor obținute
rezultatelor pe baza unei singure metode sau a unui singur instrument psihologic poate fi
un proces relativ simplu sau relativ complicat, în funcție de complexitatea
instrumentului respectiv. De exemplu, în cazul unui instrument care relevă
un singur scor (să zicem, un test de aptitudini cognitive care relevă un scor
IQ), interpretarea acestuia este relativ simplă și este ghidată de bune practici
și repere teoretice. În cazul unui chestionar de personalitate cu un număr
mare de dimensiuni, interpretarea poate să fie însă deosebit de complicată,
trebuind să se bazeze pe training specializat pentru psiholog și trebuind să
facă în mod continuu apel la documentația oferită în manualul testului
pentru scorurile obținute la scale de o persoană și pentru combinațiile
posibile ale diverselor scale.

Interpretarea Interpretarea rezultatelor evaluării este însă mai mult decât interpretarea
rezultatelor este mai singulară a scorurilor obținute la diversele scale ale diverselor metode
mult decât cantitative, sau a rezultatelor obținute prin diversele metode calitative
interpretarea aplicate. Interpretarea rezultatelor evaluării ține de integrarea tuturor acestor
scorurilor la teste date, provenind de la metode și din surse diferite și consolidarea tuturor
acestor date într-o singură concluzie, care să fie apoi comunicată
decidenților de către psiholog.

Din cauza faptului că în domeniul organizațional se utilizează mai des

metode în care tehnologia modernă oferă asistență importantă, s-a format o
 opinie, evident eronată, cum că psihologii care lucrează în domeniul
organizațional nu interpretează datele testelor, ci se bazează pe interpretarea
oferită de calculator și sunt niște simpli ”administratori de teste”.

Această opinie este eronată din mai multe motive. În primul rând,
specialiștii care lucrează în domeniul evaluării psihologice în organizații nu
utilizează doar teste și chestionare, ci și alte metode, precum interviuri, care
nu pot fi interpretate de calculator. De aceea ei trebuie oricum să integreze
în rapoarte și concluzii unice datele provenind din multiple surse. În al
doilea rând, scorarea și interpretarea preliminară a datelor de către calculator
nu înlocuiește munca psihologului, ci o ajută. Scorarea de mână, pe baza
grilelor de răspuns, a unui chestionar de personalitate multifazic poate să
dureze mai mult de o oră. Dacă se adaugă la acest timp și timpul necesar
supravegherii persoanei evaluate pe parcursul administrării chestionarului,
timpul psihologului ar trebui să fie dedicat unor activități care sunt plasate
mult sub calificările sale. Psihologul nu ar trebui să își consume timpul atât
de prețios scorând de mână chestionare pentru care calculatorul poate realiza
aceeași muncă mult mai rapid și cu mult mai puține erori. Dimpotrivă,
psihologul ar trebui să se poată dedica ulterior interpretării psihologice a
acelor date și integrării lor cu date obținute din alte surse - aceasta este
activitatea pentru care psihologul este în mod unic calificat și unde poate
aduce o diferență majoră. Este adevărat: în domeniul organizațional se
utilizează mult mai des evaluările computerizate. Aceasta și din cauză că în
domeniul organizațional problema utilității se pune mult mai pregnant. Au
existat, în mod special în România sau alte țări în care psihologia este sever
subdezvoltată și practicile sunt mult rămase în urmă față de țările
occidentale, opinii care spun că doar psihologii din domeniul organizațional
își permit financiar să aibă acces la teste computerizate. Acest lucru este
însă fals: testarea computerizată aduce aproape întotdeauna o economie
imensă în bugetul unei instituții care utilizează evaluarea psihologică. În
domeniul organizațiilor comerciale, unde există o presiune serioasă către
optimizarea costurilor, această oportunitate este doar mai rapid văzută și
îmbrățișată decât în alte domenii.

Scurt rezumat despre Așadar, pentru a rezuma: interpretarea rezultatelor este o muncă importantă,
interpretarea pentru care psihologul este unic calificat și care presupune mult mai mult
rezultatelor decât doar interpretarea singulară a rezultatelor obținute la diversele metode
și care cere integrarea datelor din întregul proces de evaluare într-o
concluzie unică și validă. Vom dedica o secțiune a acestui capitol integrării
datelor care provin din surse multiple.

RAPORTAREA REZULTATELOR
Raportarea Raportarea rezultatelor este ultima etapă în evaluarea psihologică.
rezultatelor ca etapă Raportarea rezultatelor poate fi făcută în genere în orice proces de evaluare
ultimă a procesului atât scris cât și verbal iar deseori psihologul nu întocmește deloc rapoarte
de evaluare formale de evaluare. Toate acestea sunt valabile și pentru evaluarea realizată
în organizații. Câteva particularități ale evaluării psihologice în organizații
se cuvin însă menționate aici.

Când nu se În primul rând, rezultatele sunt raportate în rapoarte formale doar în anumite
elaborează rapoarte cazuri.
formale
 De exemplu în selecția de personal, cel puțin în fazele preliminarii, nu se
întocmesc rapoarte formale de evaluare, ci doar rapoarte ale procesului:
numărul de candidați existenți, numărul de candidați respinși, motivele
respingerii etc. - un astfel de raport, atunci când este realizat, seamănă mai
mult cu un raport de cercetare bazat pe statistici descriptive. Nu se
întocmesc rapoarte formale nici atunci când se face evaluarea capacității de
muncă - cu excepția acelor situații în care psihologul dă un verdict de inapt
(temporar sau permanent) sau de apt condiționat, care trebuie justificat față
de persoana evaluată sau față de terțe părți.

Când se elaborează Pentru alte procese de resurse umane se întocmesc rapoarte formale.
rapoarte formale Evaluările comprehensive realizate în proceduri precum centrul de evaluare
necesită raportări destul de complicate. De asemenea, atunci când scopul
evaluării este acela de dezvoltare, sunt deseori realizate rapoarte complexe,
care fac nu doar o constatare a unei realități, ci și trasează modalități de
dezvoltare a anumitor trăsături sau comportamente.

După cum vedem, diversitatea posibilelor rapoarte care pot fi realizate în

urma evaluării realizate în organizații este foarte mare și merge de la
rapoarte foarte scurte - simple constatări sau ”avize” - până la rapoarte
foarte elaborate, care trasează și modalități de dezvoltare. Spre deosebire de
domeniul evaluării clinice, unde formatul rapoartelor este mai mult sau mai
puțin standardizat prin prisma modelului medical la care aderă toți
specialiștii din sănătatea mentală și a utilităților relativ reduse care pot fi
date în acel context rapoartelor, în domeniul evaluării organizaționale nu
există astfel de formate agreate.

Destinatarii Mai mult, nu există uniformitate nici în destinatarul rapoartelor. Uneori

rapoartelor acesta este chiar persoana evaluată - acesta este în mod special cazul atunci
când evaluarea a fost realizată cu scop de dezvoltare. Alteori, raportul este
unul din managerii persoanei evaluate, de obicei managerul care ia decizia
de personal pentru care a fost realizată evaluarea - acesta este de regulă
cazul atunci când evaluarea este realizată ca parte a unui proces de selecție
sau de promovare.

Alte specificații În fine, rapoartele nu sunt întotdeauna scrise. Uneori ele sunt doar verbale și
despre rapoarte sunt confundabile cu procesul de feedback. În esență, procesul de feedback
este un proces de raportare a rezultatelor, dar este înțeles de obicei ca o
raportare minimală către persoana evaluată. În domeniul organizațional
putem întâlni atât practica feedbackului către persoana evaluată cât și cea a
feedbackului către decident (o persoană sau entitate din managementul
organizației).

Din lipsă de spațiu, nu vom trata mai extins în acest capitol particularitățile
raportării și feedbackului ca parte a evaluării realizate în organizații. În mod
cert însă dorim să subliniem faptul că aceste două activități sunt subsumate
mai degrabă practicii și că există foarte puține surse pertinente, eventual
caracterizate și de aderența la principiul evidențelor empirice, care să trateze
aceste aspecte.

PRINCIPIUL CADRELOR MULTIPLE ÎN EVALUARE

Mixul de metode Credem de aceea că este util să creionăm pe scurt aici din nou principiul
bazat pe cadre care stă la stabilirea mixului de metode. Principiul evaluării psihologice, în
multiple în evaluare organizații ca și în afara lor, este acela al creșterii validității prin combinarea
informațiilor obținute prin metode diferite, din surse diferite, prin evaluatori
diferiți, privind trăsături diferite, la momente diferite în timp. Acest model
holist privind evaluarea psihologică este regăsit și sub numele de model al
celor ”5 Multi”.

Evaluarea ”multi- Evaluarea ”multi-trăsătură” (multi-trait) presupune evaluarea unui număr

trăsătură” mai mare de trăsături și nu a uneia singure. Trăsăturile evaluate sunt
predictori, iar reducerea unui fenomen la un singur predictor este limitativă.
De exemplu, dacă vrem să facem o predicție a performanței profesionale,
putem să evaluăm doar aptitudinile mentale generale, ca fiind cel mai
important predictor stabilit de literatură, însă dacă vom evalua și
conștiinciozitatea, atunci validitatea modelului va crește. Așadar are sens să
realizăm evaluarea pe baza mai multor trăsături (predictori).

Evaluarea ”multi- Evaluarea ”multi-metodă” (multi-method) presupune extragerea de

metodă” informații prin mai multe metode. De exemplu, un chestionar de
personalitate (metodă cantitativă) aduce informații importante despre
preferințele comportamentale ale unei persoane, însă un interviu (metodă
calitativă) care este axat pe evaluarea anumitor trăsături de personalitate
poate aduce de asemenea informații importante, care, integrate cu aspectele
relevate de chestionarul de personalitate, vor crește validitatea descrierii sau
predicției făcute de psiholog.

Evaluarea ”multi- Evaluarea ”multi-sursă” (multi-source) presupune atragerea de informații

sursă” din mai multe surse. Comportamentul unui individ la locul de munca este
desigur important, însă știm că există o relativ de robustă constanță
comportamentală: oamenii nu sunt fundamental diferiți la locul de muncă
decât sunt în alte contexte. Așadar, atragerea de informații despre
comportamentul persoanelor evaluate din mai multe surse și contexte în care
acestea se manifestă are sens și poate duce la predicții mai valide.

Evaluarea ”multi- Evaluarea ”multi-evaluator” (multi-rater). Cea mai mare parte din
evaluator” informațiile pe care le obținem în procesul de evaluare provin de la
evaluatori anume. De exemplu, într-un chestionar de personalitate,
evaluatorul este chiar persoana evaluată, care raportează comportamentele
sale trecute. Într-un interviu evaluatorul este considerat în genere a fi
intervievatorul, sau intervievatorii. Evaluatori diferiți au viziuni diferite și
pot oferi informații diferite despre aptitudinile, preferințele, comportamentul
persoanelor evaluate. Atragerea de informații de la mai mulți evaluatori
duce la o creștere a validității evaluării.

Evaluarea ”multi- Evaluarea ”multi-temporală” (multiple moments in time). Constanța

temporală” comportamentală pe care indivizii o demonstrează este remarcabilă nu doar
în contexte diferite ci și în timp. Atragerea de informații despre
comportamentul persoanelor evaluate în momente deosebite de timp duce la
o creștere a validității evaluării.

Câteva precizări Evident, rareori reușim să combinăm toate aceste categorii ”multi” într-o
despre combinarea singură evaluare, însă evaluările comprehensive, realizate pentru decizii cu
cadrelor de evaluare impact major, ar trebui să fie caracterizate de un efort de a implementa
 aceste principii în proces. Diverse evaluări încetățenite în domeniul
organizațional aplică aceste principii, sau o parte din aceste principii, în mod
tradiționale - de exemplu evaluarea ”360 de grade” (evaluarea multi-
evaluator) aplică principiul evaluatorilor multipli, iar centrul de evaluare
(assessment center) cere între principiile sale imuabile aplicarea de metode
multiple.

Integrarea informațiilor care provin din surse multiple este de multe ori
dificilă: informații care vin din surse multiple, despre predictori multipli, de
la evaluatori multipli și așa mai departe, sunt greu de armonizat. Informația
este integrată uneori statistic - de obicei ajungându-se astfel într-un singur
scor, ușor de interpretat și care diferențiază strict între persoanele evaluate;
această procedură este utilizată de obicei în evaluările de tip screening.
Alteori, informația este integrată calitativ; această procedură este utilizată de
obicei în evaluările comprehensive și este mult mai dificilă și laborioasă.
Vom dedica în acest capitol o secțiune separată integrării informațiilor care
provin din surse multiple.
Cadrele multiple în
evaluare Cadru Explicație
multiplu
multi- culegerea de informații despre persoana evaluată cu privire la
trăsătură mai multe trăsături (variabile, caracteristici) ale sale
multi- extragerea de informații despre persoana evaluată prin
metodă intermediul mai multor metode
multi- atragerea de informații despre comportamentul persoanei din
sursă mai multe surse și contexte
multi- extragerea de informații despre comportamentul persoanei
evaluator evaluate de la mai mulți evaluatori
multi- atragerea de informații despre comportamentul persoanei
temporală evaluate în mai multe momente în timp

EVALUAREA PSIHOLOGICĂ ȘI EVALUAREA

COMPORTAMENTALĂ
Evaluarea Evaluarea psihologică și evaluarea comportamentală sunt radical diferite.
psihologică și cea Desigur, putem construi un argument puternic care va spune că evaluarea
comportamentală comportamentală este evident realizată cu metodele psihologiei și este ca
sunt diferite atare psihologică. Evaluarea psihologică ar trebui să fie de asemenea
întotdeauna comportamentală, de vreme ce se raporteazăși la indicatori
comportamentali și de vreme ce face în ultimă instanță predicții
comportamentale. Da, așa este, putem construi un argument privind faptul
că evaluarea psihologică și cea comportamentală de fapt nu sunt deloc atât
de diferite.

Totuși, în practică -și nu doar, după cum vom vedea - ele sunt radical
diferite. Diferența nu e doar una de metodă: după cum vom vedea, metodele,
deși similare, nu sunt identice și sunt de fapt suficient de diferite încât un
psiholog să nu poată fi fără probleme credibil în utilizarea metodelor
comportamentale. Dar diferențele sunt mai mari și încep de la nivel de
criterii și predictori.

Criterii implicite și Criteriile utilizate în evaluarea psihologică sunt deseori implicite. De cele
explicite mai multe ori când întrebăm un psiholog ”de ce dai acest test” nu ni se va
spune ”pentru a face această predicție” ci ni se va spune ”pentru a măsura
acest lucru”. Așadar, în evaluarea psihologică măsurarea merge de cele mai
multe ori înaintea predicției. De exemplu, vom măsura cu un chestionar de
personalitate extraversia unei persoane - iar psihologul va spune în urma
acestui lucru că persoana este mai mult sau mai puțin extravertă. Cere efort
ca psihologul să treacă mai departe și să facă predicții comportamentale,
adică să ne spună, pe baza unui scor (să presupunem mare) că persoana are
probabil mulți prieteni, intră ușor în vorbă cu persoane străine și este
vorbăreață, gregară și volubilă. Dar chiar dacă ajunge să facă asta, de fapt nu
face predicții către criteriu, ci face predicții dinspre test (sau construct). Cu
alte cuvinte: da, putem face predicții comportamentale pe baza extraversiei
măsurate de noi, dar avem nevoie de ele? Dacă eu fac evaluarea aceasta ca
parte a unui testări pentru selecția de personal, ar trebui să fac nu ce predicții
îmi vin mie natural din constructul măsurat, ci acele predicții care sunt
importante pentru scopul evaluării. Atunci când avem criterii implicite acest
lucru este greu de făcut: evaluarea este împinsă înainte nu de scopul său și
de criterii, ci de test și de cunoștințele psihologului despre acel test și
constructul măsurat de el.

În evaluarea comportamentală criteriile sunt întotdeauna explicite. Ele sunt

clar formulate, iar predicțiile sunt făcute cu obstinație exclusiv către aceste
criterii și niciodată în afara lor. Aceasta face evaluarea comportamentală să
fie mult mai centrată pe rezultate și mult mai eficientă în procesul de decizie
a managerilor.

Toxicitatea pentru decizii a predicțiilor realizate pe baza unor criterii

implicite este foarte mare. Vom încerca să exemplificăm, deși probabil că
nu putem sublinia suficient acest lucru.

Atunci când evaluarea este realizată pe criterii explicite, singurele lucruri

care sunt prezise sunt aceste criterii: specialistul care oferă evaluarea va
ignora complet orice alte scale sunt măsurate de instrumentul său și orice
alte predicții realizate de vreuna din variabilele măsurate. De exemplu, dacă
suntem interesați să evaluăm punctualitatea unei persoane, atunci vom
explica faptul că persoana evaluată pare a fi cel mai probabil punctuală sau
lipsită de punctualitate, pe baza următoarelor scoruri la următoarele scale
(probabil asociate cu conștiinciozitatea) și nu vom adăuga ca este și altruistă
față de ceilalți: altruismul ei este în mod evident nerelevant pentru criteriul
nostru. Vom alege așadar doar ce e relevant pentru a face predicția focală și
vom ignora restul: persoana care va lua decizia va avea informație univocă
referitoare direct la criteriul critic.

Atunci însă când evaluăm pe baza unor criterii implicite, vom parcurge
procesul invers: vom explica de exemplu că persoana evaluată este lipsită de
conștiinciozitate, motiv pentru care probabil nu este foarte punctuală, nu
duce toate lucrurile la bun sfârșit și are doar prea puțin respect pentru
ordine, că este altruistă deci va avea grijă de ceilalți și va încerca să nu le
provoace distres, că este extravertă și că deci va fi comunicativă … în acest
fel vom face o descriere pestriță a unui număr mare de comportamente
asociate cu persoana evaluată, pe considerentul că la urma urmei toate sunt
corecte, iar managerul care ia decizia își va alege ce îi trebuie, pentru că
”este bine să cunoască toate lucrurile despre persoana evaluată”. Poziția
 noastră este că dimpotrivă, nu este necesar ca managerul care ia decizia să
aibă toate aceste informații. Dincolo de risipa de resurse (sunt evaluate prea
multe lucruri, sunt interpretate prea multe lucruri), de fapt cantitatea aceasta
de informație este nocivă: managerul va atrage în decizia sa și componente
care nu au ce căuta acolo și se va lăsa distras de la informația cu adevărat
relevantă de alte părți de informație, de ex. de alte caracteristici ale
persoanei evaluate pe care el le prețuiește, chiar dacă ar trebui în acest
context ignorate. De exemplu ar putea spune ”da, e adevărat, nu pare prea
punctuală … dar este comunicativă și se va integra bine în grup” sau ”este
altruistă și îi va ajuta pe ceilalți”. Evident, în acest fel o informație
nerelevantă pentru decizie (extraversia sau altruismul) trece în fața
informației relevante (lipsa de conștiinciozitate). Și totul din cauză că atunci
când nu știm ce e important (când nu avem criterii explicite), totul poate
deveni important.

Tipuri de criterii Diferențe între evaluarea psihologică și evaluarea comportamentală există și

utilizate la nivel de criterii preferate.

Pentru evaluarea psihologică de principiul criteriul clasic este performanța

în muncă (job performance). Pentru evaluarea comportamentală, deși se fac
predicții către performanța în muncă, de cele mai multe ori ținta ultimă este
potențialul viitor, potențialul de a prelua un anumit rol, definit
comportamental, sau adică progresul în carieră (career advancement).
Aceste criterii au fost descrise într-o secțiune anterioară pe scurt și vor mai
fi abordate într-unul din capitolele următoare.

Adecvarea criteriilor Adecvarea criteriilor este o diferență chiar mai mare între cele două abordări
cu mediul de în evaluare. În cazul evaluării psihologice se preferă de obicei un limbaj clar
business arondat psihologiei ca știință, un limbaj deseori ”inițiatic”, cu mândrie
identificat de psihologi drept ”științific” dar exact prin aceasta neadecvat cu
realitatea organizațiilor cărora i se oferă serviciile de evaluare. Managerii
care iau decizii în aceste organizații, pe baza informațiilor pe care noi ca
specialiști în evaluare le punem la dispoziția lor, nu sunt inițiați în etichetele,
conceptele și mecanismele cu care operează psihologiiși din acest motiv
informațiile care le parvin sunt deseori ori de neînțeles ori percepute drept
neadecvate. Ce ar putea sa înțeleagă un manager prin ”performanță în
sarcină”, ”comportamente contraproductive” și ”civism organizațional”? Iar
acestea sunt exemplele cele mai puțin îngrijorătoare, căci deseori am văzut
referiri făcute la ”anxietate”, ”alexitimie” sau ”comportamente
compulsive”…

În schimb evaluarea comportamentală operează cu criterii subsumate unor

competențe (acest aspect va fi discutat într-un capitol ulterior) care sunt
formulate în limbaj cotidian, ușor de înțeles. Orice manager va înțelege când
i se va spune că persoana evaluate poate ”lucra cu alte persoane”, ”superviza
și conduce alte persoane”, ”planifica și organiza o activitate” etc. Criteriile
utilizate în evaluarea comportamentală sunt așadar întotdeauna adecvate la
nivel verbal realității organizațiilor, vorbesc limbajul de business și sun de
aceea mai ușor de integrat cu deciziile tipice care se iau în organizații.

Diferențe în Predictorii utilizați în cele două abordări (psihologică și comportamentală)

predictori sunt și ei diferiți. Variabilele utilizate drept predictori de evaluarea
 psihologică sunt variabile psihologice, în genere aptitudini ori trăsături de
personalitate care sunt de fapt considerate în unele taxonomii de aptitudini,
precum taxonomia Fleishman, drept aptitudini sociale/interpersonale.
Așadar, vom măsura în rolul de predictori aptitudini psihologice, adică
variabile de personalitate (de ex. extraversie, stabilitate emoțională etc.) sau
cognitive (de ex. inteligență generală, atenție, memorie etc.)

În evaluarea comportamentală nu sunt măsurate variabile psihologice pe

post de predictori, ci o altă clasă de variabile, competențe. Un capitol
ulterior va discuta competențele, dar pentru scopul acestei scurte secțiuni ar
trebui să fie suficient dacă spunem că aceste competențe sunt conglomerate
de comportamente de sine stătătoare, care atunci când apar la un loc descriu
capacitatea unei persoane de a manifesta comportament competent într-o
anumită situație-criteriu.

Abordarea necesară pentru măsurarea competențelor este de aceea foarte

diferită față de cea necesară când măsurăm aptitudini psihologice, după cum
vom vedea. Practic, în evaluarea comportamentală nu se discută deloc
despre variabilele clasice utilizate de psihologie (personalitate, aptitudini
cognitive etc.) ci doar despre comportamente.

Diferențe în metode Metodele la drept vorbind nu sunt atât de diferite atunci când realizăm
măsurare psihologică sau măsurare comportamentală: sunt aceleași metode
pe care le cunoaștem și le prețuim. De fapt e și dificil sau poate imposibil să
inventăm alte metode - avem la dispoziție de principiu două metode
calitative (observația și interviul) și două metode cantitative (chestionarul și
testul). Însă în cazul evaluării comportamentale aceste metode capătă și ele
o aplecare comportamentală.

De exemplu interviul devine interviu comportamental, care are specificul

său și care este radical diferit din multe puncte de vedere de interviul clasic
realizat în psihologie. Observația devine observație comportamentală,
indusă -și se regăsește în genere sub forma simulărilor de activități (job
simulations) precum cele utilizate în centrele de evaluare. Chestionarul
devine chestionar comportamental și se regăsește de obicei sub forma
chestionarului utilizat în evaluările multi-evaluator (evaluările 360). Iar
testul robust pentru evaluarea efectivă a competenței, cu itemi care pot fi
corecți sau greșiți, se regăsește în evaluarea comportamentală sub forma
testelor de judecată situațională (situational judgment tests). Toate acestea
vor fi discutate în capitole ulterioare ale acestui curs.


CONCEPTE-CHEIE:

- managementul talentului
- evaluare psihologică
- evaluare comportamentală
- procesul de evaluare
- predictor în evaluare
- criteriu în evaluare
- cadre multiple în evaluare

ÎNTREBARI DE VERIFICARE:

Diferența dintre evaluarea psihologică și evaluarea comportamentală ține de

faptul că:
a) evaluarea psihologică o face doar psihologul, pe când evaluarea
comportamentală o poate face oricine
b) evaluarea psihologică se centrează pe variabile psihologice, pe când
evaluarea comportamentală se centrează direct pe comportamente
c) evaluarea psihologică se referă la probleme clinice și psihiatrice, pe
când evaluarea comportamentală se referă la comportamente
normale

Unul din cele 3 criterii foarte importante în evaluarea realizată în organizații

este:
a) recrutarea corectă
b) prezența la locul de muncă
c) performanța profesională

Un predictor este:
a) variabilă relaționată cu un criteriu și care îl prezice pe acesta
b) variabilă relaționată cu un criteriu și care este prezisă de acesta
c) variabilă prezisă de teorie ca fiind relaționată cu criteriul

Care dintre următorii pași în evaluare este primul:

a) Stabilirea scopurilor evaluării
b) Stabilirea testelor care vor fi utilizate
c) Administrarea testelor sau metodelor de evaluare

Principiul cadrelor multiple în evaluare spune că:

a) Evaluările psihologice și comportamentale se pot desfășura în cadre
și contexte diferite, de la caz la caz
b) Evaluarea perfectă ar trebui să se bazeze pe date referitoare la mai
multe variabile, obținute prin mai multe metode, provenind din mai
multe surse, extrase cu ajutorul mai multor evaluatori, cu referire la
mai multe momente în timp.
c) Evaluarea perfectă ar trebui să se bazeze pe date referitoare la mai
multe variabile, obținute prin mai multe metode, referitoare la mai
multe persoane focale.


TEME PENTRU APLICAȚII:

- Discutați motivul pentru care alegerea testului la începutul procesului de

evaluare psihologică sau comportamentală generează erori de evaluare și
de decizie.

- Discutați modalitatea în care principiul celor 5 cadre multiple de

evaluare poate fi aplicat în deciziile de personal. Dar în evaluarea
clinică?

- Discutați motivul pentru care managementul talentelor nu poate fi

 realizat cu succes decât ca proces integrat, care cuprinde alte procese de
personal. Care ar fi acestea și cum sunt ele integrate prin managementul
talentelor?


BIBLIOGRAFIE:

American Educational Research Association (AERA), American

Psychological Association (APA),&National Council on
Measurement in Education (NCME). (2014).Standards for
educational and psychological testing. Washington, D.C.: AERA.

International Test Commission (2001). International Guidelines for Test

Use. International Journal of Testing, 1, 93-114.
 MAI MULTE DESPRE ...PREDICTORI ȘI CRITERII
De ce e important să Pentru restul cursului este important să înțelegem cu claritate diferența
înțelege legătura dintre predictori și criterii și locul căruia ne adresăm în genere cu măsurarea
dintre predictor și psihologică și comportamentală (adică domeniul predictorilor).
criteriu
Mai jos putem găsi o schemă care prezintă felul în care un predictor se leagă
cu un criteriu.

Schema legăturii
dintre predictor și
criteriu

Explicația legăturii Raționamentul științific corect se face întotdeauna între variabile -și cu o
dintre predictor și înțelegere corectă a locului pe care fiecare variabilă o are într-un model
criteriu explicativ. Variabilele pot fi criterii - adică lucrurile pe care dorim să le
obținem, pe care dorim să le prezicem, de exemplu performanța în muncă -
sau pot fi predictori - adică lucrurile care prezic celelalte variabile, care le
influențează, cum ar fi de exemplu inteligența. Putem spune că inteligența
unei persoane prezice într-o oarecare măsură performanța profesională a
acesteia. În acest context, performanța e criteriu și inteligența predictor. Într-
un design experimental, aceste categorii de variabile se numesc și variabile
dependente (criteriile), pentru că depind de celelalte variabile, care sunt
independente (predictorii), căci, în acest context nu depind de alte variabile
- desigur, de accentuat: în acest context. Căci inteligența depinde și ea la
rândul ei de alte variabile. Însă în contextul performanței în muncă, nu am
putea explica un mecanism prin care, dacă o persoană are performanță mai
mare sau mai mică, i se modifică apoi nivelul de inteligență. Din punct de
vedere logic, cele două categorii de variabile sunt deseori considerate
”cauză” (predictorii) și ”efect” (criteriile), dar atragem atenția asupra
faptului că de fapt cauzalitatea este mult mai dificil de stabilit decât printr-o
simplă astfel de înlănțuire.

Măsurarea Măsurarea psihologică și comportamentală adresează întotdeauna domeniul

predictorilor și predictorilor. Predicția pe care vrem să o facem adresează întotdeauna
predicția criteriilor domeniul criteriilor. Acest principiu este important de reținut.

De bună seamă că tot ce ne dorim este să putem spune cât de performant va

fi un angajat după ce este angajat sau după ce este promovat. Sau cât de
implicat va fi, sau cât de loial organizației, sau cât de rapid va avansa în
 carieră. Toate acestea sunt criterii. Și toate, fără excepție, se petrec în viitor,
unde nu le putem măsura direct. Știm cât de performant este un angajat
acum - dar nu știm cât de performant va fi în noul său rol, după ce îl vom
promova. Ca să estimez - să fac o predicție - privind performanța lui
viitoare, folosesc un ansamblu de variabile, care se referă și la performanța
lui de până acum, dar și la alte caracteristici individuale, psihologice și
comportamentale.

Aceste caracteristici (predictorii), spre deosebire de criteriile țintite, pot fi

măsurate acum, la acest moment.

Criteriile sunt Așadar, criteriile ne spun ”ce vrem să prezicem”, ce e important pentru noi
importante în în organizație, ce vrem de la angajați: de exemplu să aibă performanță, să nu
managementul plece (să fie loiali) și să avanseze în carieră (să fie promovați).
talentelor
În contextul managementului talentelor, aceste criterii sunt importante: vom
evalua la un talent, adică la un angajat superior, gradul în care are potențial
pentru unul sau mai multe din aceste criterii, adică potențialul pentru a avea
performanță, a fi loial și a fi promovat. Toate aceste trei sunt importante,
deși de obicei performanța este considerată a fi criteriul ultimativ în
domeniul organizațional. Vom discuta mai în detaliu despre toate aceste
criterii în paragrafele ce urmează.

PERFORMANȚA ÎN MUNCĂ
Performanța în Nu vom discuta mult despre performanța în muncă. Este criteriul cel mai
muncă are două des utilizat în domeniul organizațional, s-au scris despre el rafturi întregi de
componente literatură și este tratat pe larg în cursuri de evaluare a performanțelor
profesionale. Îl vom discuta mai în detaliu și în secțiuni viitoare.

Ce credem că este important la acest moment, pentru acest curs, este

sublinierea faptului că performanța în muncă nu este și nu ar trebui tratată ca
fiind un construct monolitic, unitar. Performanța în muncă are cel puțin
două componente importante, anume performanța în sarcină (task
performance) și performanța contextuală (contextual performance).

Performanța în Performanța în sarcină este legată de rezultatele avute de angajat în

sarcină realizarea efectivă a sarcinilor de muncă, adică realizarea tehnică a acestora.
Acest tip de performanță este puternic influențat de aptitudinile mentale
generale, de cunoștințele referitoare la activitate (job-related knowledge) și
de capacitățile operaționale (deprinderi relaționate cu sarcina).

Performanța Performanța contextuală este legată de rezultatele avute la muncă, dar nu

contextuală direct în sarcină, în activități care presupun interacțiunea cu colegii și cu alte
persoane, sau alte asemenea activități care nu țin direct de sarcini. De
exemplu, pentru un profesor predarea cursurilor și evaluarea studenților fac
parte din performanța în sarcină. Organizarea unui curs suplimentar (a unui
”cerc” bunăoară), ajutarea unui coleg în redactarea unui articol, sau
înlocuirea unui coleg la un curs la care nu poate veni sunt mostre de
performanță contextuală.

Performanța contextuală este deseori considerată a fi orice fel de

comportament care excede cadrul direct al fișei de post, adică acele
 comportamente care trec de ceea ce în mod legitim se poate cere angajatului
să facă la locul de muncă.

Aceasta înseamnă că performanța contextuală este împărțită la rândul ei în

comportamente care exced pozitiv și care exced negativ cerințele legitime,
adică în comportamente civice în organizație (organizational citizenship
behaviors) și comportamente contraproductive în organizație
(counterproductive work behaviors).

PLECĂRILE VOLUNTARE DIN ORGANIZAȚIE

Pierderea de Pierderea de personal nu este privită ca o problemă majoră decât rareori. În
personal este o mod cert, în anumite condiții pierderea de personal, adică plecările voluntare
problemă pentru din organizație (demisiile) nu sunt o problemă pentru organizație; acesta
organizație chiar este cazul, printre altele, atunci când organizația activează într-o piață a
dacă nu este privită muncii în care cererea de muncă este mai mare decât oferta, atunci când
întotdeauna ca atare organizația poate umple cu ușurință și costuri minime golurile lăsate după ei
de cei care au plecat, atunci când în activitatea pentru care se angajează
performanța maximă nu este puternic diferențiată de performanța
acceptabilă sau cea minimă, atunci când costul neperformanței este mic etc.

Totuși, de cele mai multe ori plecările voluntare din organizație, care
generează fluctuație de personal, sunt o problemă. Uneori evaluarea
psihologică nu tinde la a face predicții cu privire la performanță ci cu privire
la ”loialitate” sau ”stabilitate”, adică încearcă să prezică dacă o persoană va
tinde să continue relația contractuală cu organizația în ciuda anumitor
nemulțumiri.

Diferențele Diferențele individuale, adică acei predictori ai plecărilor voluntare care pot
individuale pot fi fi măsurați prin evaluarea psihologică, sunt de bună seamă doar o parte din
predictori ai acestui ceea ce face o persoană să părăsească o organizație - variabilele contextuale,
criteriu cum ar fi atitudinile la locul de muncă (precum implicarea, satisfacția etc.),
sunt cealaltă clasă de predictori. În același timp, deși este posibil ca angajații
mai nemulțumiți să plece mai ușor decât cei mulțumiți (atitudinile ca
predictori), în situații similare, persoane similare, care lucrează pe același
loc de muncă au opțiuni de plecare diferite (diferențeleindividuale ca
predictori): unele persoane hotărăsc să continue angajarea pe când alte se
hotărăsc mai ușor să plece.

Însă diferențele Deși plecările voluntare din organizație au devenit un predictor din ce în ce
individuale nu au mai vizibil în ultimul deceniu, predictorii lor individuali și în mod speciali
fost studiate suficient acei predictori care ar putea să fie evaluați în faza de selecție de personal, nu
în acest context au fost studiați cu multă atenție (Barrick & Zimmerman, 2005). Nu există de
exemplu decât foarte puține studii care să lege aptitudinile cognitive de
plecările voluntare, iar rezultatele spun în principiu că alăturarea celor două
variabile este minimală (Maltarich, Nyberg, & Reilly, 2010). Variabilele
comportamentale care se utilizează în interviul de selecție par să prezică
plecările din organizație cu o corelație (corectată) de .24 (McDaniel et al.,
1994), însă cercetări sistematice pe variabile comportamentale tipice de
exemplu pentru centrele de evaluare, nu s-au făcut în acest context.
Personalitatea a fost însă arătată a fi un predictor excelent. Meta-analiza lui
Zimmerman (2008) a arătat că din cele cinci domenii ale modelului Big
Five, patru sunt asociate robust cu plecările din organizație, anume
 Stabilitatea emoțională, Agreabilitatea, Conștiinciozitatea și Deschiderea
către experiențe. În aceeași meta-analiză, Conștiinciozitatea, Agreabilitatea
și Deschiderea către experiențe au demonstrat efecte unice chiar peste
variabile contextuale (satisfacția la locul de muncă și intenția de a părăsi
organizația).

SUCCESUL ÎN CARIERĂ / AVANSAREA ÎN CARIERĂ

Succesul în carieră Succesul în carieră este definit ca fiind dat de realizările reale sau percepute
este un criteriu ale unei persoane, ca rezultat al experiențelor la locul de muncă (Judge,
important Cable, Boudreau, & Bretz, 1995). Succesul în carieră este modalitatea cea
mai generală în care este etichetat acest criteriu; de cele mai multe ori el este
conceptualizat sub forma avansării în carieră. Rațiunea acestei
conceptualizări va fi tratată în secțiunea următoare, aceea care privește
unificarea criteriilor.

Dar acest criteriu Succesul în carieră este înțeles în conceptualizări diferite ca fiind bazat ori
este înțeles în mod pe componente mai degrabă intrinseci și prin urmare subiective, ori pe
diferit de componente mai degrabă extrinseci și prin urmare obiective; există de
conceptualizări asemenea conceptualizări care acceptă ambele aceste componente (Judge,
diferite Higgins, Thoresen, & Barrick, 1999). Dacă acest criteriu este evaluat mai
degrabă pe baza componentelor subiective, atunci este de obicei privit în
lumina satisfacției cu viața, a satisfacției cu cariera sau a satisfacției cu
promovările primite până la acel moment sau care sunt așteptate într-o
perioadă rezonabilă de timp (Judge et al., 1999). Atunci când acest criteriu
este privit ca fiind mai degrabă obiectiv, el este măsurat pe baza numărului
de promovări, a nivelului salarial sau a altor asemenea indicatori (Judge et
al., 1995; 1999).

Diferențele În ceea ce privește predictorii succesului/avansului în carieră, mai multe

individuale pot fi metode și variabile au fost demonstrate a fi valide. Interviul are doar
predictori ai acestui corelații mici, dar semnificative cu acest criteriu (.08 în Hunter & Hunter,
criteriu 1984). Centrele de evaluare par a fi metode mult mai valide (Jansen &
Vinkenburg, 2006), cu corelații corectate de .30 (Gaugler et al., 1987). În
ceea ce privește personalitatea, mai multe domenii din modelul Big Five au
fost demonstrate a fi legate, mai mult sau mai puțin puternic, de acest
criteriu. În mod special Conștiinciozitatea apare în mod sistematic drept un
predictor important - metaanaliza lui Barrick & Mount (1991) arată de altfel
Conștiinciozitatea ca fiind singurul predictor valid al acestui criteriu ori a
unor indicatori ai săi. Ng et al. (2005) au stabilit că patru din cei cinci factori
Big Five sunt relaționați cu numărul promovărilor (Conștiinciozitate,
Stabilitate emoțională, Extraversie și Agreabilitate). Mai multe studii au
arătat că de principiu personalitatea este un predictor bun al succesului
extrinsec în carieră, prezicând rezonabil de bine salariul și statutul
ocupațional (Judge et al., 1999), chiar cu un increment față de aptitudinile
cognitive.

INTEGRAREA CRITERIILOR
Criteriile pot fi Este desigur posibil ca aceste criterii să fie tratate separat. De cele mai multe
tratate separat ori performanța în muncă este de altfel tratată separat, fiind singurul criteriu
care este vizat în evaluare. Acest lucru este parte din filosofia tradițională la
momentul selecției de personal: vom selecta acea persoană care are cea mai
 mare probabilitate, dintre toți candidații, pentru a avea pe viitor performanță
profesională superioară. La fel este posibil ca în cazuri speciale să utilizăm
”loialitatea” (sau o probabilitate scăzută de a ne confrunta cu plecări
voluntare din organizație) ca pe singurul criteriu; de exemplu într-o situație
de selecție este posibil să considerăm că, dat fiind că pierderile datorate unei
performanțe slabe în muncă nu pot fi importante, dată fiind natura activității,
este mai important ca angajații să fie loiali organizației. În acest caz,
singurul criteriu urmat este acela al plecărilor voluntare din organizație.

Totuși, criteriile suplimentare, precum loialitatea sau progresul în carieră

sunt rareori tratate singular și de fapt au apărut ca adjuvante, drept criterii
suplimentare, față de performanța în muncă. Extinderea criteriilor nu se face
de aceea, de fapt, către criterii alternative, ci către o extindere a criteriului
”performanță profesională” prin criteriile suplimentare.

MODELE DE PREDICTORI
De ce este Una din dificultățile majore pe care practicienii le întâmpină în realizarea
importantă alegerea evaluării psihologice este alegerea corectă a predictorilor sau, uneori, pur și
rațională a simplu alegerea predictorilor (indiferent cât de incorectă ar fi). În multe
predictorilor cazuri predictorii nici nu sunt aleși în mod explicit, iar ruta urmată se duce
dintr-o explicitare vagă a scopului evaluării, direct înspre alegerea testului.
Un psiholog întrebat astfel ”dar ce vrei să măsori” va răspunde de obicei
”păi ce măsoară testul”, iar acesta este cel mai greșit răspuns care poate fi
dat.

Într-o abordare bazată pe dovezi empirice, predictorii sunt variabile

psihologice sau nepsihologice, a căror relație cu criteriul care se dorește a fi
prezis a fost demonstrată de literatura științifică sau de practica curentă (de
”buna practică”). Așadar, o definire explicită a predictorilor va spune care
sunt acele variabile care pot da informații despre cea mai probabilă stare
viitoare a criteriului.

Un exemplu privind Un exemplu: Să presupunem că am parcurs ruta explicitată până la acest

alegerea rațională a moment, într-un demers de evaluare psihologică. Am stabilit faptul că
predictorilor scopul evaluării este acela de selecție de personal. Am stabilit că, date fiind
particularitățile postului și ale cererii din partea clientului, dorim să
prezicem doar performanță în muncă în componenta ei de performanță în
sarcină (task performance). Suntem acum la momentul la care trebuie să
stabilim explicit predictori. Întrebarea, evident, este: ”care sunt variabilele
psihologice care au fost demonstrate a avea o legătură cu acest criteriu?”
Dacă ne vom referi la literatura de specialitate, atunci vom numi în primul
rând aptitudinile cognitive (IQ) și apoi, din rândul variabilelor non-
cognitive, o trăsătură de personalitate: conștiinciozitatea. Apoi este posibil
să extindem aria variabilelor la alte variabile demonstrate de știință ca fiind
predictori valizi pentru performanță. De exemplu, dacă este vorba despre un
post care presupune orientare către client, vom adăuga și agreabilitatea și
stabilitatea emoțională (Ones & Viswesvaran, 2001a; Mount, Barrick &
Stewart, 1998). Dacă postul presupune muncă în echipă, vom adăuga
extraversia și deschiderea către experiențe (Driskell et al., 2006).

Includerea Am putea opta de asemenea pentru a include predictori pentru care nu avem
predictorilor pentru dovezi științifice privind legătura clară cu criteriile vizate. O astfel de
care nu există dovezi includere se face de obicei pe baza experienței psihologului și a unor
științifice argumente logice și suficient de bine argumentate științific privind legăturile
probabile între variabile și criterii și este permisă mai ales în acele cazuri în
care pentru o ocupație anume nu există studii anterioare care să descrie
aceste legături.

Este adevărat că acest lucru este permis sub eticheta ”bazat pe dovezi”
(evidence-based); aceasta este diferența majoră între eticheta ”bazat pe
dovezi” și cea de ”bazat pe știință” (science-based). Practici care sunt
considerate de o comunitate ca fiind acceptate, uneori etichetate drept ”bună
practică” (best practice) sunt incluse sub această umbrelă fără a avea un
bagaj de studii științifice în urmă. Totuși, atragem atenția asupra abuzului
care poate fi realizat în astfel de contexte - psihologul dedicat științei ar
trebui să aibă dovezi înainte de includerea unui predictor în lista celor pe
care îi va evalua.

De unde alegem Este însă dificil, în mod special psihologilor cu mai puțină experiență, sau
predictorii: liste (sau chiar și celor cu experiență, atunci când lucrează pentru organizații, posturi,
taxonomii) de poziții ierarhice, sau ocupații pentru care nu au mai lucrat, să aleagă astfel
predictori de predictori. Cum îi alegem? De unde? Este permis să dăm nume
predictorilor așa cum dorim? De exemplu ”aptitudini de comunicare” este
un predictor acceptabil?

Această problemă este tranșată de taxonomiile de predictori. Taxonomiile de

predictori sunt clasificări, de fapt liste, de predictori, care au două mari
merite: sunt explicite și sunt exhaustive.

Faptul că listele de predictori aferente unei taxonomii sunt explicite este un

ajutor major - la urma urmei tot ce trebuie să facă psihologul este să treacă
prin acele liste, unde este indicat pentru fiecare intrare numele (”eticheta”)
predictorului, dar și o definiție și posibil chiar o descriere mai largă.
Parcurgerea listei pune psihologul în fața unei sarcini de comparație:
mergând de la prima până la ultima variabilă astfel descrisă, trebuie să își
pună problema alegerii ei: este, sau poate fi, un predictor pentru criteriul
ales? În acest fel alegerea predictorului este realizată explicit, rațional, nu
implicit, și este posibilă dezvoltarea unui argument logic pentru includerea
fiecărui predictor în listă.

Faptul că listele de predictori sunt exhaustive este de asemenea un avantaj

major: cu alte cuvinte, un psiholog care operează în limitele unei taxonomii
nu trebuie să își facă griji că ar uita în afara predictorilor pe care îi evaluează
un predictor important, căci nu există nici un predictor în afara celor din
listă. Taxonomiile serioase sunt realizate pe baza unor studii majore în acest
domeniu, de cele mai multe ori de la liste și configurații de sute sau mii de
predictori, care sunt apoi împărțiți în clase pe baza unor abordări factor-
analitice. De principiu, atunci când discutăm de taxonomiile științifice, nu
există decât etichete noi în afara lor, dar nu predictori noi care să nu fie deja
cuprinși.

Două clase de Există două clase de variabile care pot fi utilizate pentru a stabili predictorii
predictori: aptitudini în evaluarea psihologică realizată în organizații: aptitudini și competențe.
și competențe Aptitudinile sau, în sens mai extins, trăsăturile psihologice, sunt
 caracteristicile psihologice cu care psihologul este obișnuit de principiu căci
sunt studiate intens în studiile academice. Ele conțin aptitudini cognitive și
non-cognitive, trăsături de personalitate și alte câteva caracteristici
psihologice mai eclectice. Această clasă de variabile este măsurabilă prin
teste psihologice. Cea mai celebră taxonomie de aptitudini este taxonomia
Fleishman (Fleishman, 1975, 1992), care va fi descrisă pe scurt într-o
secțiune ulterioară din acest capitol.

Competențele sunt conglomerate de comportamente, sau repertorii de

comportamente. Ele nu sunt măsurabile prin teste psihologice și de principiu
evaluarea psihologică ”clasică” nu are decât un aport marginal în măsurarea
competențelor. Competențele sunt măsurabile exclusiv într-o abordare
comportamentală. Cea mai celebră taxonomie de competențe considerăm că
este modelul ”Great Eight” (Bartram, 2005), care va fi descris pe scurt într-o
secțiune ulterioară din acest capitol.


CONCEPTE-CHEIE:

- 9-box model
- principiul lui Peter
- promovabilitate
- fluxul de talente (talent pipeline)
- potențial de dezvoltare
- plecările voluntare din organizație
- succesul/progresul în carieră
- modele de predictori


ÎNTREBARI DE VERIFICARE:

În ceea ce privește promovabilitate unui angajat pe un alt rol:

a) un angajat poate avea potențial viitor pentru promovabilitate, chiar
dacă nu este promovabil la momentul evaluării
b) un angajat ori are această promovabilitate de la momentul angajării,
ori nu are deloc
c) oricine poate fi promovabil pe orice rol dacă își dorește acest lucru
suficient și muncește spre acest scop

În evaluare, cel mai important este:

a) performanța în muncă
b) loialitatea față de companie
c) se utilizează criterii compozite, dar potențialul pentru progres în
carieră este cel mai important

Există două clase de predictori (sau ”modele” de predictori) și anume:

a) atitudini și taxonomii
b) aptitudini și competențe
c) competențe și atitudini


BIBLIOGRAFIE:

Blass, E. (2009). Defining Talent. In E. Blass (Ed.). Talent Management:

Cases and Commentary (pp. 24-36). London: Palgrave Macmillan.

Blass, E. (2009). Introduction. In E. Blass (Ed.). Talent Management: Cases

and Commentary (pp. 1-7). London: Palgrave Macmillan.

Brown, P., & Hesketh, A. (2014). The Mismanagement of Talent. Oxford:

Oxford University Press.(Chapter 4: The War for Talent, pp. 65-90).

Conway, J. M. (1996). Additional Construct Validity Evidence for the

Task/Contextual Performance Distinction. Human Performance, 9,
309-329.

Conway, J. M. (1996). Analysis and Design of Multitrait-Multirater

Performance Appraisal Studies. Journal of Management, 22, 139-
162.

Conway, J. M. (1999). Distinguishing contextual performance from task

performance for managerial jobs. Journal of Applied Psychology, 84,
3-13.

O'Boyle, E., & Aguinis, H. (2012). The best and the rest: Revisiting the
norm of normality of individual performance. Personnel Psychology,
65, 79-119.