Curs Model 1.39 Leadership Și Lucru În Echipă

ORGANIZAȚIA
MARITIMĂ
INTERNAȚIONALĂ
SUBCOMISIA PRIVIND STANDARDE ALE STW 44/3/2

ANTRENAMENT ȘI CURSUL 17 ianuarie 2013
a 44-a sesiune Original: ENGLISH
Punctul 3 de pe ordinea de zi
VALIDAREA CURSURILOR DE FORMARE MODEL
Curs model – Leadership și lucru în echipă
Notă de la Secretariat
REZUMAT
Rezumat: Acest document oferă schița unui nou curs model despre Leadership
și Munca în Echipă
Direcție strategica: 5.2
Acțiune la nivel înalt: 5.2.2
Ieșire planificată: 5.2.2.5

Acțiunile care trebuie
Alineatul 3
întreprinse:
Document înrudit: STW 40/14
1 În anexă este atașat un nou proiect de curs model despre Leadership și munca în
echipă.
2 Proiectul preliminar al acestui nou model de curs a fost înaintat membrilor

panoul de validare pentru comentariile lor. Comentariile relevante cu privire la proiectul de
curs au fost primite de la panoul de validare și au fost încorporate, după caz.
Acțiune solicitată Subcomitetului
3 Subcomitetul este invitat să ia în considerare informațiile de mai sus și să ia măsuri,

așa cum
adecvat.
***
I:\STW\44\3-
2.doc
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 1
ANEXĂ
PROIECT DE CURS MODEL IMO PRIVIND LEADERSHIP ȘI MUNCĂ ÎN

ECHIPĂ
CURS MODEL 1.39
Leadership și lucru în echipă

STW 44/3/2
Anexă, pag 2
I:\STW\44\3-2.doc
Mulțumiri
Acest curs model despre leadership și lucru în echipă

a fost dezvoltat de Global Maritime Education and Training Association
GlobalMET Limited
IMO dorește să-și exprime sincera apreciere membrilor GlobalMET

pentru asistența și cooperarea lor valoroasă
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 3
CONŢINUT
Pagină
Introducere
Part A: Cadrul cursului
Part B: Schema cursului și orarul
Part C: Program de predare detaliat
Part D: Manualul instructorului
Annex 1: Stiluri de conducere

Annex 2: Exemple de planuri de lecție
Partea E: Evaluare și evaluare
Anexe:
1. Aplicarea prevederilor privind abilitățile de conducere și lucru în echipă

pentru control
exploatarea navei și îngrijirea persoanelor de la bord la nivel operațional și
la nivel de conducere. Convenția STCW, 1978, astfel cum a fost modificată,
tabelele A-II/1 și A-III/1
2. Orientări privind abordarea problemelor la nivel de management care apar

în timpul
curs pentru navigatori de nivel operațional
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 4
Introducere în cursuri model

• Scopul cursurilor model
Scopul cursurilor model OMI este de a ajuta institutele de formare maritimă și personalul lor
didactic în organizarea și introducerea de noi cursuri de formare sau în îmbunătățirea,
actualizarea sau completarea materialului de instruire existent, în cazul în care calitatea și
eficacitatea cursurilor de formare pot fi astfel îmbunătățite.
Nu este intenția programului de curs model de a prezenta un „pachet didactic” rigid care să fie
„urmat orbește”. Nici nu este intenția de a substitui materialul audio-vizual sau „programat”
pentru predarea personală interactivă. Ca în toate eforturile de predare, cunoștințele,
abilitățile și dedicarea profesorului sunt componentele cheie în transferul de cunoștințe și
abilități către cei a căror învățare este asistată prin materialul de curs model IMO.
Deoarece sistemele educaționale și mediile culturale ale cursanților la disciplinele maritime

variază considerabil de la o țară la alta, materialul de curs model a fost conceput pentru a
identifica cerințele de bază de intrare și grupul țintă de cursanți pentru fiecare curs în termeni
aplicabili universal și pentru a specifica în mod clar cerințele tehnice. conținutul și nivelurile de
cunoștințe și abilități necesare pentru a îndeplini intenția convențiilor OMI și recomandările
aferente.
• Utilizarea cursului model

Subiectul acestui curs model „Leadership și munca în echipă” la nivel operațional este mai
bine abordat prin predare și învățare interactivă, cum ar fi în grupurile de discuții de studiu de
caz, conduse de un facilitator. Dominarea „instrucțiunii” într-un singur sens nu este adecvată
și termenul folosit în acest document este „facilitator/instructor” și nu doar „instructor”. În mod
similar, „învățător/stagiar” este folosit în loc de „stagiar” sau „student”.
Pentru a utiliza cursul model, facilitatorul/instructorul trebuie să revizuiască planul de curs și

competențele detaliate din programul de predare, ținând cont de informațiile furnizate conform
standardelor de intrare specificate în cadrul cursului. Nivelul real de cunoștințe și abilități și
educația tehnică anterioară a cursanților/stagiarilor ar trebui să fie reținute în timpul acestei
revizuiri și ar trebui identificate orice domenii din programa detaliată care pot cauza dificultăți.
Pentru a compensa astfel de diferențe, se așteaptă ca facilitatorul/instructorul să șteargă din
curs sau să reducă accentul pe elementele care se ocupă de cunoștințele sau abilitățile deja
dobândite de cursanți/stagiari. De asemenea, ar trebui să identifice orice cunoștințe
academice, abilități sau pregătire tehnică pe care este posibil să nu le fi dobândit.
Analizând programul detaliat de formare și cunoștințele și abilitățile academice necesare

pentru a permite învățarea să continue, facilitatorul/instructorul poate proiecta un curs
adecvat de pre-intrare sau, alternativ, poate introduce elementele de cunoștințe academice
necesare pentru a susține elementele în cauză în punctele corespunzătoare. în cadrul
cursului.
Ajustarea obiectivelor, domeniului și conținutului cursului poate fi, de asemenea, necesară

dacă cursanții/stagiarii care finalizează cursul urmează să își asume sarcini din industrie care
diferă de obiectivele cursului specificate în cursul model.
În cadrul planului de curs, designerii de curs au indicat evaluarea lor cu privire la timpul minim
care ar trebui alocat fiecărei arii de învățare. Cu toate acestea, trebuie apreciat că aceste
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 5
alocări sunt arbitrare și presupun că cursanții/stagiarii au îndeplinit pe deplin toate cerințele

de intrare ale cursului. În consecință, facilitatorul/instructorul ar trebui să revizuiască aceste
evaluări și ar putea fi necesar să realoca timpul necesar pentru atingerea fiecărui obiectiv
specific de învățare.
• Planuri de lecții
După ce a ajustat conținutul cursului pentru a se potrivi cu participarea cursanților/stagiarului
și a oricărei revizuiri a obiectivelor cursului, facilitatorul/instructorul ar trebui să elaboreze
planuri de lecție bazate pe programa detaliată. Programa detaliată conține referințe specifice
la site-uri web, manuale sau resurse materiale didactice propuse pentru utilizare în cadrul
cursului. Acolo unde nu s-a considerat necesară nicio ajustare a obiectivelor de învățare ale
programului detaliat, planurile de lecție pot consta pur și simplu din programa detaliată cu
cuvinte cheie sau alte memento-uri adăugate pentru a ajuta facilitatorul/instructorul în
prezentarea materialului.
• Prezentare
Prezentarea conceptelor și metodologiilor trebuie repetată în diferite moduri până când
facilitatorul/instructorul este mulțumit că cursanții/stagiarii au atins fiecare obiectiv de învățare
specificat. Programul de formare este prezentat în format de obiectiv de învățare și fiecare
obiectiv specifică ceea ce cursantul/stagiarul trebuie să poată face ca obiectiv de învățare.
• Implementarea
Pentru ca cursul să se desfășoare fără probleme și să fie eficient, trebuie acordată o atenție
deosebită disponibilității și utilizării:
> Facilitatori/instructori calificați corespunzător

> Echipa de asistenta
> Camere, alte spatii si echipamente
> Manuale, lucrări tehnice
> Alte materiale de referință, în special materiale disponibile online
Pregătirea temeinică este cheia implementării cu succes a cursului. IMO a produs „Ghid
pentru implementarea modelelor de cursuri IMO”, care tratează acest aspect mai detaliat și
este inclus ca atașament la acest curs.
• Formare și evaluare bazate pe competențe
În termeni simpli, „formarea și evaluarea bazate pe competențe” înseamnă că o persoană
este instruită și evaluată pentru a îndeplini standardele specificate care reflectă abilitățile,
cunoștințele și comportamentele necesare pentru a efectua în siguranță și eficient munca
specificată. În contextul maritim, munca ar putea fi pastrarea unui pod sau a camerei
mașinilor sau efectuarea unei sarcini precum realizarea rapidă a unei linii de acostare sau
pornirea pompei de incendiu de urgență.
Un termen care apare adesea într-un sistem de formare bazat pe competențe este „bazat pe
rezultate”. Aceasta înseamnă că la sfârșitul instruirii o persoană este capabilă să
îndeplinească o sarcină la standardul corespunzător (rezultatul). Pentru a rezuma, un sistem
de instruire și evaluare bazat pe competențe:
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 6
• este despre ceea ce poate face o persoană (adică rezultatul antrenamentului);

• asigură pregătirea conformă standardelor specificate (mai degrabă decât clasarea
față de alții);
• reflectă ceea ce o persoană trebuie să facă în „viața reală” sau la locul de muncă.
Înainte ca o persoană să poată fi evaluată, el sau ea trebuie să primească o formare
structurată care să abordeze toate standardele necesare pentru a obține calificarea, de
exemplu un certificat de competență. Antrenamentul trebuie planificat. Un plan de instruire va
detalia toate abilitățile, cunoștințele și comportamentele care trebuie predate unei persoane
într-o secvență logică a evenimentelor de formare, cum va fi desfășurată și înregistrată
formarea, coordonarea teoriei și practicii și cum și când ar trebui să fie evaluările. efectuat.
De asemenea, ar trebui să permită ajustări planificate și solide ale instruirii dacă apar
neprevăzute. Planul trebuie să fie documentat și pus la dispoziția personalului de instruire. În
cele din urmă, instruirea trebuie monitorizată și controlată de o persoană calificată și calificată
corespunzător.
O calificare nu ar trebui acordată decât dacă persoana în cauză este evaluată conform unui
standard; adică așa cum este prevăzut în Convenția internațională privind standardele de
formare, certificare și supraveghere a navigatorilor, 1978 – (Ediția 2011) (STCW 2011).
Pentru a asigura calitatea evaluării, standardele trebuie să fie măsurabile, obiective, valide,
autentice, suficiente și actuale. Cu toate acestea, piatra de temelie a unui sistem de instruire
și evaluare bazat pe competențe este evaluarea riguroasă și obiectivă a stagiarului în
raport cu standardele valabile. Acest curs model subliniază necesitatea unei astfel de
evaluări cuplate cu facilitarea eficientă a învățării, mai degrabă decât procesul unidirecțional
mai tradițional de predare și instruire. (Vă rugăm să consultați Partea E Evaluare și
evaluare.).
Criteriile de evaluare a competențelor sunt enumerate în coloana 4 din tabelele A-II/1 și A-

III/1 din Codul A din STCW 2011, care ar trebui să fie utilizate pentru îndrumare. Aceste
criterii sunt generale – de exemplu , obiectivele și activitățile de formare se bazează pe
evaluarea competențelor și capacităților actuale și a cerințelor operaționale”, ceea ce necesită
cunoașterea abilităților participanților la curs și a muncii la care se va aștepta de la aceștia.
Criteriile sunt, de asemenea, mai specifice – de exemplu , comunicarea este dată și primită în
mod clar și fără ambiguitate, ceea ce poate fi ușor evaluat prin demonstrații de către
participanții la curs.
Multe probleme de conducere și munca în echipă se suprapun în operațiunile la nivel de

management. Dacă facilitatorul/instructorul de curs se ocupă de astfel de probleme, orientări
privind utilizarea abilităților de conducere și management la nivel de management, inclusiv
tabelele A-II/2 și A-III/2 din Codul A, care conțin prevederi pentru munca la nivel de
management, sunt în anexa 2.
• Unele dintre cele de mai sus se bazează pe materiale din Competency Based Training and Assessment in
the Aviation Environment, Civil Aviation Advisory Publication iulie 2009, Civil Aviation Safety Authority,
Australia.
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 7
Partea A: Cadrul cursului

> Domeniul de aplicare
Acest curs model are scopul de a oferi unei persoane cunoștințele, abilitățile și înțelegerea conducerii
și a muncii în echipă la nivel operațional la bordul unei nave.
Cursul este conceput pentru a îndeplini cerințele STCW pentru aplicarea abilităților de conducere și de
lucru în echipă, în conformitate cu Amendamentele Manila din 2010, în special așa cum este menționat
în tabelul A-II/1, Funcția: Controlul funcționării navei și îngrijirea persoanelor la bord. la nivel
operaţional.
> Obiectiv
La finalizarea cursului, cursantul/stagiarul ar trebui să poată demonstra suficientă înțelegere și
cunoaștere a conducerii și a lucrului în echipă și să aibă abilitățile relevante pentru a-și îndeplini în mod
competent sarcinile de ofițer responsabil cu supravegherea navigației pe nave cu un tonaj brut de 500
sau mai mult; sau ofițer responsabil cu un pahar tehnic într-o sală de mașini cu echipaj sau inginer de
serviciu desemnat într-o sală de mașini fără echipaj periodic. Cunoștințele, înțelegerea și competența
ar trebui să includă, dar fără a se limita la, cele enumerate în coloana 2 din tabelul A-II/1 și tabelul A-
III/1:
> Cunoștințe de lucru în managementul și formarea personalului de la bord

> Cunoașterea convențiilor și recomandărilor maritime internaționale aferente și a legislației
naționale
> Abilitatea de a aplica managementul sarcinilor și sarcinilor de lucru
> Cunoștințe și capacitatea de a aplica un management eficient al resurselor
> Cunoștințe și capacitatea de a aplica tehnici de luare a deciziilor
■ Standarde de intrare
Se presupune că cursanții care urmează acest curs vor avea, prin învățarea la campus și experiența la
bord, suficientă familiaritate cu operațiunile de la bord pentru a înțelege că conducerea și munca în
echipă sunt o parte esențială a rolului lor la bord la nivel operațional.
■ Certificat de curs, diploma sau document

Dovezi documentare trebuie eliberate celor care au absolvit cu succes acest curs, care să indice că
titularul a absolvit un curs de învățare în leadership și lucru în echipă la nivel operațional, al cărui
standard minim se bazează pe acest curs model.
■ Livrarea cursului
Rezultatul acestui curs poate fi obținut prin diferite metode, cum ar fi, dar fără a se limita la:
• învăţarea la clasă prin prezentări

• discuții de grup
• joc de rol
• simulări
• analiza studiului de caz
Aceste metode ar trebui să fie astfel încât să se asigure că toți participanții au oportunități adecvate de
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 8
a interacționa și de a se exprima în situații față în față similare cu cele care pot apărea atunci când sunt
implicați în operațiuni la bordul navei.
■ Limitări ale cursului

Numărul de participanți ar trebui să depindă de facilități, dar nu ar trebui să fie mai mic decât este
suficient pentru a permite interacțiunea adecvată între cursanți/stagiari (de exemplu, opt) și nu ar trebui
să depășească un număr care poate învăța eficient având în vedere resursele disponibile (de exemplu,
douăzeci).
■ Cerințe de personal
În ceea ce privește acest curs, un „facilitator/Instructor” este o persoană cu experiență în predarea
interactivă a conducerii și a lucrului în echipă, dar care are și cunoștințe despre situațiile de la bordul
navei, inclusiv despre echipaje multiculturale și dificultăți în a comunica clar în limba engleză, la bord
ca precum și cu oamenii aflați la țărm.
■ Facilități și echipamente didactice

Facilitățile ar trebui să includă încăperi suplimentare pentru grupuri de discuții, precum și echipamente
obișnuite, cum ar fi proiectie, tablă interactivă, flipchart și acces la terminale de calculator. Materialele
de învățare ar trebui să includă materiale de conducere și de lucru în echipă, inclusiv prezentări de
instruire pe computer și fișe tipărite, împreună cu acces la internet și acces la cărți relevante din
bibliotecă și alte publicații.
■ Mijloace de predare
A1 Manualul facilitatorului (Partea D a acestui curs model)
A2 Evaluare și evaluare (Partea E a acestui curs model)
A3 Îndrumări privind implementarea cursurilor model
■ Bibliografie (B)
Următoarele manuale și site-uri web sugerate sunt recomandate pentru dezvoltarea cunoștințelor și
înțelegerii conducerii și a muncii în echipă:
B1 Jeffery, R (2007) Conducere pe tot parcursul. Londra: Institutul Nautic

B2 Bass, BM (1990) Bass and Stodgill's Handbook of Leadership. A treia editie. Londra: The Free
Press
B3 Carnegie, Dale (1936 rev 1981) Cum să câștigi prieteni și să influențezi oamenii. Random House
B4 Drucker, PF (1968) The Practica managementului. Londra. William Heinemann
B5 Drucker, PF (2003) The Realități noi. New Brunswick, NJ. Editorii de tranzacții
B6 Drucker, PF (2004) The Daily Drucker: 365 Day of Insight and Motivation for Getting
Lucrurile corecte făcute. Harper
B7 Goleman, D. (1996) Inteligența emoțională: de ce poate conta mai mult decât IQ. Londra,
Bloomsbury
B8 Grint, K. (2005) Leadership: Limits and Possibilities. Basingstoke, Palgrave Macmillan B9 Handy,
CB (1993) Understanding Organisations. Londra, Pinguin
B10 Hart, D. (1994) Authentic Assessment: A Handbook for Educators, Menlo Park, CA; Addison
Wesley. Extras din Ghidul de supraviețuire al profesorului de la clasă
B11 Jones, S. & Glosling, J Nelson's Way: Lecții de conducere de la cei mari
Comandant. Londra; Nicholas Brealey
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 9
B12 Kotter, J. (1990) A Force for Change: How Difers Leadership from Management.
New York, The Free Press
B13 Moon, JA (2002) Reflecție în învățare și dezvoltare. Londra, Kogan Page
B14 Maritime & Coastguard Agency (MCA) Marea Britanie (2010) The Human Element: A Guide to the
Human Behavior in the Shipping Industry. Londra, Biroul Papetarie
B15 Reason, J. (1990) Human Error. New York, Cambridge University Press
B16 Reason, J. (1997) Managing the risks of organizational accidents. Aldershot, Ashgate
B17 Senge, PM (1994) A cincea disciplină. New York, Doubleday Business
B18 Western, S. (2008) Leadership: A Critical Test. Londra, Sage
B19 Sidney Dekker (2007) Cultura justă: echilibrarea siguranței și a răspunderii . Aldershot, Ashgate
B20 Gunnar Fahlgren (2011) Factori umani. Bloomington, Casa Autorului
B21 Grech, Horberry, Koester (2008) Factorii umani în domeniul maritim. Londra, CRC Press
B22 Beaty, David (1995) Pilotul gol. Shrewsbury, Editura Airlife
■ Media electronică (E)

E1 Definiții: http://www.collinsdictionary.com/dictionary/english/chain-of-command ?
E2 Management Valori Peste tot Culturi: www.culturosity.com ,
www.youtube.com/watch?v=4DSV1NUGS3o și multe alte videoclipuri despre leadership și
munca în echipă într-un context modern
E3 Conștientizarea situației etc.: www.crewresourcemanagement.net
E4 Cum e brânza ta: www.acsf.aero/attachments (pdf)
E5 Concepte de leadership: www.nwlink.com/~donclark/leader/leadcon .
E6 Organizația Maritimă Internațională: www.imo.org
E7 Măsurarea rezultatelor: thelearningmanager.com/pubdownloads/developing
E8 Cartea de Aur a lui Dale Carnegie: dalecarnegie.com
E9 Lucru în echipă: en.wikipedia.org/wiki/Teamwork
E10 Conștientizarea situației: en.wikipedia.org/wiki/Situation_awareness
E11 Evaluare: en.wikipedia.org/wiki/Performance_appraisal
E12 Evaluarea riscurilor: www.ccohs.ca/oshanswers/hsprograms/risk_assessment
E13 Gândire strategică – Apreciere: www.acumenmobile.com/papers
E14 TeacherVision: www.teachervision.fen.com/assessment/new-teacher/48353.html
și alte site-uri TeacherVision care tratează diferite subiecte de predare și evaluare
E15 Leadership și lucru în echipă: www.essaycom.com/course/chapter3.htm
■ Referințe IMO și de reglementare

R1 Convenția internațională privind standardele de formare, certificare și supraveghere pentru
Navigatori, 1978, astfel cum a fost modificat (ediția 2011)
R2 Codul internațional de management al siguranței (ISM) și orientările privind implementarea Codului
ISM (ediția 2010)
R3 MSC Circular 1014: Orientări privind atenuarea și managementul oboselii
R4 MSC Res A 890(21) & Res A 955(23): Principii pentru siguranța personalului și amendamente
■ Curs Managementul Resurselor Maritime

Furnizat de Swedish Club Academy AB, acesta este un curs de formare modular care se ocupă în
prezent de aspecte legate de factorii umani, cum ar fi conducerea și munca în echipă, comunicarea
eficientă, atitudinile și factorii culturali.
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 10
Partea B: Schema cursului și orarul

Schema cursului
Structura orientativă a cursului – Total minim 20 de ore, inclusiv timpul de evaluare
Domeniu și subiecte Ore
1. Introducere 1.0
1. Introducere și administrare
2 Cunoștințe de lucru în managementul și formarea personalului de la bord 4.0
2. Organizarea echipajului, structura autoritatii, responsabilitati

3. Conștientizare culturală, trăsături inerente, atitudini, comportament, comunicare
interculturală
4. Situația la bord, structuri sociale informale la bord
5. Eroarea umană, conștientizarea situației, conștientizarea automatizării,
mulțumirea,
plictiseală
6. Leadership și lucru în echipă
3 7. Instruire,
Nevoia programe
de convenții structurate
maritime de instruire larecomandări
internaționale, bord și naționale 1.0
legislație
1. Convenții maritime internaționale – SOLAS, MARPOL, STCW, MLC,– rolul

OMI, OIM
2. Recomandări și legislație națională
4 Abilitatea de a aplica managementul sarcinilor și sarcinilor de lucru 4.0
1. Planificare si coordonare
2. Alocarea personalului
3. Limitări umane
4. Abilități personale
5. Constrângeri de timp și resurse
6. Prioritizare
7. Sarcini de muncă, odihnă și oboseală
8. Stiluri de management (conducere).
9. Provocări și răspunsuri
5 Cunoștințe și capacitatea de a aplica un management eficient al resurselor 4.0
1. Comunicare eficientă la bord și la uscat

2. Alocarea, atribuirea și prioritizarea resurselor
3. Luarea deciziilor care reflectă experiența echipei
4. Asertivitate și leadership, inclusiv motivație
5. Obținerea și menținerea conștientizării situației
6. Evaluarea performantei muncii
7. Strategii pe termen scurt și lung
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 11
Cunoștințe și capacitatea de a aplica tehnici de luare a deciziilor 4.0
1. Evaluarea situației și a riscurilor

2. Identificați și luați în considerare opțiunile generate
3. Alegerea cursului de acțiune
4. Evaluarea eficacității rezultatelor
5. Tehnici de luare a deciziilor și de rezolvare a problemelor
6. Autoritate și asertivitate
7. Hotărâre
8. Urgențe și managementul mulțimii
7 Conștientizare de sine, dezvoltare personală și profesională 1.0
1. Cunoașterea abilităților personale și a caracteristicilor comportamentale

2. Oportunități de dezvoltare personală și profesională
8 Concluzie 1.0
1. Evaluare desigur, evaluări și sfaturi individuale, prezentări de certificate

Total 20.0
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 12
Orarul cursului
Următorul orar pentru un curs de 20 de ore desfășurat pe parcursul a 5 zile ar trebui să fie considerat
orientativ și ajustat în conformitate cu nevoile participanților la curs. Subiectele ar trebui acoperite, dar
cu suficientă flexibilitate în ceea ce privește amploarea și profunzimea, care ține cont de nevoile diferite
de învățare ale participanților.
Zi A.M P.M
Ziua 1 Predarea cunoștințelor de lucru despre Continuarea predării
managementul și formarea personalului de la bord dimineții, cu mai multe
studii de caz, discuții în
1. Organizarea echipajului, structura autoritatii, grup și în plen
responsabilitati
2. Conștientizare culturală, trăsături inerente, atitudini,
comportament, comunicare interculturală
3. Situația la bord, structuri sociale informale la bord
4. Eroarea umană, conștientizarea situației,
conștientizarea automatizării, complezența,
plictiseala
5. Leadership și lucru în echipă
6. Instruire, programe structurate de instruire la bord
Ziua 2 Abilitatea de a aplica managementul sarcinilor și Continuarea predării

sarcinilor de lucru dimineții, cu mai multe
1. Planificare si coordonare grup și în plen
3. Limitări umane
6. Prioritizare
7. Sarcini de muncă, odihnă și oboseală
8. Stiluri de management (conducere).
9. Provocări și răspunsuri
Ziua 3 Cunoștințe și capacitatea de a aplica un management Continuarea predării
eficient al resurselor dimineții, cu mai multe
1. Comunicare eficientă la bord și la uscat grup și în plen
3. Luarea deciziilor care reflectă experiența echipei
5. Obținerea și menținerea conștientizării situației
6. Evaluarea performantei muncii
7. Strategii pe termen scurt și lung
Ziua 4 Cunoștințe și capacitatea de a aplica tehnici de luare Continuarea predării

a deciziilor dimineții, cu mai multe
1. Evaluarea situației și a riscurilor grup și în plen
2. Identificați și luați în considerare opțiunile generate
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 13
4. Evaluarea eficacității rezultatelor
5. Tehnici de luare a deciziilor și de rezolvare a
problemelor
7. Hotărâre
Ziua 5 Nevoia de convenții maritime internaționale, Concluzie
recomandări și legislație națională [Predarea ar trebui
să sublinieze „nevoia” – de ce sunt necesare – și să nu Evaluare desigur, evaluări
acopere detaliile] și sfaturi individuale,
prezentări de certificate
1. Convenții maritime internaționale – SOLAS,
MARPOL, STCW, MLC,– rolul OMI, OIM
2. Recomandări și legislație națională
Conștientizare de sine, dezvoltare personală și

profesională
1. Cunoașterea abilităților personale și a caracteristicilor

comportamentale
2. Oportunități de dezvoltare personală și profesională
Notă: Personalul didactic trebuie să noteze că orarele sunt sugestii numai în ceea ce privește
succesiunea și durata de timp alocată fiecărui obiectiv. Acești factori pot fi adaptați de instructori pentru
a se potrivi grupurilor individuale de cursanți, în funcție de experiența și abilitățile acestora și de
echipamentul și personalul disponibil pentru formare.
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 14
Partea C: Program de predare detaliat

Obiective de invatare
Programul de predare detaliat a fost scris în format obiectiv de învățare în care obiectivul
descrie ce ar trebui să facă cursantul pentru a demonstra că cunoștințele au fost transferate.
Toate obiectivele se înțeleg ca fiind prefixate de cuvintele: „Rezultatul așteptat al învățării este
că cursantul...”
Referințe și materiale didactice
Pentru a ajuta facilitatorul/instructorul, unele publicații de referință și materiale online sunt

furnizate în Partea A, cu toate acestea, există un material extins disponibil online, pe CD-uri și
în publicații pe hârtie, iar cantitatea de material crește rapid. Un facilitator/instructor prudent va
asigura cunoașterea a ceea ce este disponibil și va folosi materialul cel mai relevant pentru
nevoile cursanților.
Manualul facilitatorului/instructorului
Manualul (Partea D) a fost folosit pentru a structura și comenta programa de predare detaliată
și va oferi informații valoroase facilitatorilor/instructorilor. Este de așteptat ca instituțiile care
implementează cursul să introducă referințe la cerințele și reglementările naționale, după caz.
Cunoștințe, înțelegere și competență Referință Manuale, Ajutor

IMO Bibliografie didactic
1. Introducere și administrare A1—Sec1
1.1 Prezintă obiectivele cursului și conturează

programul
Cunoștințe de lucru în managementul și formarea personalului de la bord
2. Organizarea echipajului, structura autoritatii, R1, R2 A1—Sec2

responsabilitati
2.1
2.2 Descrie organizarea tipică la bord Explică
nivelul de management, precizează pozițiile și
2.3 descrie rolurile
2.4 Explică nivelul operațional, precizează pozițiile
2.5 și descrie rolurile
Explică nivelul de sprijin, precizează pozițiile și
descrie rolurile
Conturează lanțul de comandă
E1
3. Conștientizare culturală, trăsături inerente, E2

atitudini și comportamente, comunicare
interculturală
3.1
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 15

3.2 Explică conștientizarea culturală
3.3 Oferă exemple de trăsături culturale inerente
Explică asocierea dintre trăsăturile inerente,
3.4 atitudini si comportamente
Descrie îngrijirea specială necesară în
comunicarea interculturală, în special la bordul
navei
4. Situația la bord, structuri sociale informale la B1

bord
4.1
Descrie structuri informale comune cu
4.2 echipaje multiculturale
Explică de ce au nevoie de structurile sociale
4.3 informale
să fie recunoscut și permis Descrie acțiuni de
îmbunătățire a relațiilor interculturale
5. Eroarea umană, conștientizarea situației, E3 A1—Ann2

conștientizarea automatizării, complezența,
plictiseala
5.1
5.2 Explică termenii „eșecuri active” și „latente
5.3 conditii" E4
5.4 Explică erorile de omisiune și erorile de
5.5 comision
5.6 Descrie și explică un lanț tipic de erori. Explică
conștientizarea situației și oferă a
5.7 exemplu la bordul navei
Descrie acțiunile ulterioare unui accident
aproape
Descrie legătura dintre automatizare,
mulțumire și plictiseală
Descrie acțiuni pentru a aborda complezența
și plictiseala
6. Leadership și lucru în echipă E5 A1—Ann1
6.1 Explică funcțional și desemnat

6.2 conducere
Descrie calitățile de conducere, inclusiv
6.3 conștientizarea de sine, conștientizarea
situației, abilități interpersonale, motivație,
6.4 Descrie caracteristicile de conducere, inclusiv
personalitate, asertivitate, hotărâre, aplicare
emoțională
6.5 inteligenta
6.6 Descrie tehnici de conducere, inclusiv
conducere
6.7 de exemplu, stabilirea așteptărilor, asigurarea
supravegherii, delegarea
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 16

Subliniază diferențele dintre comportamentul
echipei și cel al grupului
Descrie avantajele unei abordări în echipă în
operațiunile de la bord Stabilește diferența
dintre o „echipă permanentă” și o echipă de
„misiune” sau „sarcină”
6.8 Explică „team-of-one” și de ce este obișnuit la

6.9 bord
Prezintă caracteristicile unei bune comunicări
în echipă
7. Training, program structurat de instruire la A2

bord
7.1
7.2 Subliniază importanța instruirii structurate la
bord
7.3 Descrie implementarea eficientă a instruirii
structurate la bord
7.4 Explică responsabilitatea ofițerilor de a oferi
7.5 instruire structurată la bord
Descrie mentorat și coaching
7.6 Descrie modul în care este evaluat progresul
7.7 stagiarului prin programele de formare la
bordul navei Descrie înregistrarea și
7.8 raportarea progresului stagiarului
Descrie implicarea companiei în programele
de instruire structurate la bord Explică faptul
că programele de instruire trebuie ajustate
pentru a se potrivi nevoilor operaționale ale
navei
Nevoia de convenții maritime internaționale, recomandări și legislație națională (cunoașterea

necesității, nu a detaliilor convenției, accent să fie pus pe factorii umani, nu pe factorii tehnici)
8. Convenții maritime internaționale E6 A1—Sec3
8.1 Prezintă intenția, istoria și aplicarea SOLAS

convenție, inclusiv codurile ISM și ISPS
8.2 Prezintă intenția, istoricul și aplicarea
Convenției MARPOL
8.3 Prezintă intenția, istoricul și aplicarea
Convenției STCW și rolul Sub-comitetului
8.4 STW
Prezintă intenția, istoria și aplicarea
8.5 Convenției privind munca maritimă
Descrie rolul OMI în ceea ce privește
8.6 convențiile maritime
8.7
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 17

Descrie rolul OIM în ceea ce privește
8.8 convențiile maritime
8.9 Descrie modul în care OMI și OIM
colaborează cu privire la convențiile maritime
8.10 Explică modul în care sunt implementate
prevederile convenției
Explică rolul statului de pavilion în punerea în
aplicare a prevederilor convențiilor maritime
Explică rolul statului portului în implementarea
prevederilor convențiilor maritime
9. Recomandări și legislație de stat

9.1 Explică modul în care recomandările diferă de
9.2 reglementări R3
9.3 Descrie orientările IMO privind atenuarea R4
oboselii
9.4 Descrie principiile IMO privind siguranța
personalului și liniile directoare pentru
implementarea acestora
Oferă exemple de recomandări și de stat
legislația care se ocupă de factorii umani
Abilitatea de a aplica managementul sarcinilor și sarcinilor de lucru
10. Planificare si coordonare E7 A1—Sec4
10.1 Declară ce înseamnă planificarea cu privire la

indivizi și grupuri
10.2 Descrie modul în care sunt măsurate
10.3 rezultatele planificării
Descrie rolul feedback-ului în ceea ce privește
10.4 rezultatele planificarii
10.5 Definește coordonarea
Oferă exemple de coordonare la bordul navei
11.1 Spune ce înseamnă atribuirea personalului.

11.2 Oferă exemple de repartizare a personalului la
bord
12. Limitări umane
12.1 Descrie limitările comune umane, cum ar fi

oboseala, neînțelegerea, automulțumirea
12.2 Descrie activitățile la bord care testează
limitele umane, inclusiv utilizarea tehnologiei R1
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 18

12.3 Descrie indicatorii că limitările umane sunt
depășite
12.4 Explică măsurile luate pentru a evita
împingerea membrilor echipajului dincolo de
12.5 limitările personale. Explică modul în care
presiunile ascunse pot determina depășirea
12.6 limitărilor personale Descrie consecințele
împingerii unei persoane dincolo de limitele lor
12.7 personale.
13.1 Oferă exemple de constrângeri de timp

13.2. Descrie factorii care cauzează constrângeri de
13.3 timp
13.4 Indică modul în care constrângerile de timp
13.5 sunt de obicei abordate la bord
13.6 Oferă exemple de constrângeri de resurse
Descrie factori care cauzează constrângeri de
resurse
Indică modul în care constrângerile de resurse
sunt de obicei abordate la bord
14.1 Afirmă caracteristicile personale esențiale

pentru conducerea eficientă și munca în
14.2 echipă la bord Descrie propriile abilități care
contribuie la conducere și munca în echipă la
14.3 bord Descrie modul în care sunt gestionate și
consolidate caracteristicile personale
14.4 Explică cum să contribui personal la
leadership și munca în echipă la bord
15. Prioritizare
15.1 Oferă exemple de prioritizare

15.2 Explică de ce este necesară prioritizarea
16. Sarcini de muncă, odihnă și oboseală R1
16.1 Descrie propria sarcină de lucru la bord

16.2 Explică pericolele unei sarcini mari de lucru
16.3 Explică dezavantajele unei sarcini reduse
16.4 Descrie modul în care poate fi evaluată
16.5 volumul de muncă Descrie cum se asigură un
16.6 volum de lucru adecvat
Stabilește prevederile pentru ca navigatorii să
16.7 se odihnească adecvat
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 19

16.8 Descrie înregistrarea orelor de odihnă
16.9 Descrie semne de oboseală
16.10 Explică modul în care oboseala poate avea
consecințe foarte grave
Oferă exemple de orientări și reglementări de
gestionare a oboselii
17. Stiluri de management (conducere). A1—Ann1
17.1 Explică modul în care conducerea și

17.2 managementul diferă
Explică și oferă exemple de conducere
17.3 desemnată și funcțională
17.4 calitățile de conducere ale statelor
17.5 Descrie tehnici de conducere
17.6 Descrie dezvoltarea unui eficient
personaj de conducere
Explică necesitatea unui lider de a „a avea o
privire sinceră asupra lui însuși”
18. Provocări și răspunsuri E9
18.1 Explică ce se înțelege prin mediu „provocare

și răspuns”.
18.2 Explică de ce un mediu de provocare și
răspuns nu este întotdeauna adecvat statelor
18.3 atunci când o abordare autoritara este
18.4 justificată
Descrie „lanțul de comandă”
Cunoștințe și capacitatea de a aplica un management eficient al resurselor
19. Comunicare eficientă la bord și la uscat B3 A1—Sec5
19.1
19.2
19.3
19.4 Descrie esența comunicării eficiente
19.5 Prezintă principalele componente ale unui
19.6 sistem de comunicații
Afirmă barierele în calea comunicării eficiente
19.7 Descrie patru linii de comunicare
19.8 Descrie tehnici eficiente de comunicare
19.9 Explică de ce se utilizează comunicarea în
buclă închisă la manevrarea navei
19.10 Descrie protocoale de comunicare utilizate în
mod obișnuit pe mare
Oferă exemple de comunicare internă și
externă
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 20

Explică modul în care comunicarea cu oamenii
de pe uscat poate diferi de comunicarea la
bord
Explică ce trebuie făcut pentru a crea un
climat de comunicare bun
20.1 Prezintă resursele care trebuie gestionate la

20.2 bordul unei nave pe mare
20.3 Descrie modul în care este gestionată
utilizarea resurselor. Oferă exemple de
alocare, atribuire și prioritizare a resurselor la
bord
21. Luarea deciziilor care reflectă experiența E10

echipei
21.1
21.2 Descrie modul de a obține cele mai bune
21.3 rezultate dintr-o echipă Descrie alocarea
21.4 muncii pe baza competenței
Explică faptul că munca în echipă bună și
conducerea sunt indivizibile
Explică modul în care un lider bun poate
exploata dinamica unei echipe
22.1 Descrie conducerea cerută unui paznic junior

22.2 Explică de ce leadershipul asertiv poate să nu
22.3 fie eficient
Descrie modul în care un individ sau o echipă
poate fi motivat și de-motivat
23. Obținerea și menținerea conștientizării situației E11
23.1 Oferă exemple de conștientizare a situației în

23.2 timpul supravegherii
Oferă exemple de lipsă de conștientizare a
23.3 situației în timpul supravegherii. Descrie modul
în care ajutoarele electronice moderne pot
23.4 duce la lipsa de conștientizare a situației
Explică legătura periculoasă dintre oboseală și
conștientizarea situației
24. Evaluarea performantei muncii E12 A2
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 21

24.1 Descrie modul în care poate fi evaluată
24.2 performanța în muncă
Declară beneficiile evaluării eficiente a
performanței în muncă
25. Strategii pe termen scurt și lung E13
25.1 Definește strategia

25.2 Explică rolul strategiilor pe termen scurt în
gestionarea eficientă a resurselor la bord
25.3 Descrie când este necesară utilizarea
25.4 strategiei pe termen scurt
Explică rolul strategiilor pe termen lung în
gestionarea eficientă a resurselor la bord
Cunoștințe și capacitatea de a aplica tehnici de luare a deciziilor
26. Evaluarea situației și a riscurilor E14 A1—Sec6
26.1 Explică modul în care este evaluată o situație

26.2 și oferă un exemplu
26.3 Afirmă caracteristicile cheie ale evaluării
26.4 situației
26.5 Descrie modul în care conștientizarea situației
poate fi slăbită
26.6 Definește riscul
26.7 Descrie relația dintre evaluarea situației și risc
26.8 Descrie modul în care poate fi evaluat riscul
26.9 Descrie modul în care riscul poate fi gestionat.
Explică rolul evaluării riscurilor în
managementul riscului
Descrie rolul evaluării situației și a riscurilor în
luarea deciziilor
27. Identificați și luați în considerare opțiunile

generate
27.1
27.2 Oferă exemple de luare în considerare a
27.3 opțiunilor disponibile
Descrie modul în care poate fi creată o
opțiune Descrie rolul conducerii în crearea
opțiunilor
28.1 Obligația statelor de a identifica cursul de

acțiune cel mai adecvat
28.2 Descrie considerente în identificarea celui mai
potrivit curs de acțiune
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 22

29. Evaluarea eficacității rezultatelor A1—Studii de
caz
29.1 Oferă exemple de rezultate ale cursurilor de
29.2 acțiune la bordul navei
Descrie modul în care poate fi evaluat
29.3 rezultatul unui curs de acțiune
Descrie posibile acțiuni de urmărire odată ce
rezultatul este evaluat
30. Tehnici de luare a deciziilor și de rezolvare a

problemelor
30.1
Oferă exemple și explică tehnici de rezolvare
a problemelor
31.1 Explică diferitele forme de autoritate

31.2 Descrie forma de autoritate găsită la bordul
31.3 unei nave
31.4 Oferă sensul asertivității
Descrie situații la bord care justifică o mai
mare asertivitate
32. Hotărâre E15
32.1 Dă sens judecății

32.2 Explică diferența dintre „judecata realității” și
„judecata de valoare” Oferă exemplu de
32.3 utilizare a raționamentului la bord
33.1 Descrie cele mai frecvente situații de urgență

33.2 la bordul navei
Cerințele de conducere ale statelor atunci
33.3 când se ocupă de a
urgență la bordul navei
33.4 Descrie pregătirile pentru a face față unei
urgențe la bordul navei
33.5 Descrie pașii pregătitori luați pentru
aglomerație
33.6 management la bordul unei nave de pasageri
Descrie rolurile comandantului și ale
personalului de conducere în gestionarea unei
situații de urgență Descrie rolul propriu în
gestionarea unei situații de urgență
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 23

Conștientizare de sine, dezvoltare personală și profesională
34. Oportunități și disponibilitate A1—Sec7
34.1 Descrie oportunitățile disponibile pentru

dezvoltarea personalului
34.2 Explică cum să beneficiezi de aceste
34.3 oportunități
Conturează propriile intenții cu privire la
dezvoltarea profesională
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 24
Partea D: Manualul instructorului
Introducere
Această parte oferă îndrumări cu privire la materialul care trebuie prezentat și modul de a face
acest lucru. Ar trebui să reflecte punctele de vedere ale facilitatorului/instructorului, dar și să
încurajeze discuțiile din partea tuturor celor implicați. Leadership-ul și munca în echipă sunt
subiecte potrivite pentru discuțiile în clasă, iar „prelegerile” ar trebui să fie foarte limitate. Ar trebui
folosite tehnici care să încurajeze implicarea cursanților/stagiarului și discuțiile active de către toți
participanții, cum ar fi grupuri de lucru, ateliere de lucru, discuții în panel și mese rotunde și
formularea de recomandări cu privire la modul de îmbunătățire a conducerii și a muncii în echipă.
Îndrumările sunt furnizate în Ghidul privind implementarea cursurilor model IMO , care include o
listă de verificare pentru pregătirea eficientă a cursurilor, un element important în asigurarea unor
rezultate satisfăcătoare ale învățării.
Orientări pentru instructor

Sarcina facilitatorului/instructorului este de a se asigura că o persoană care finalizează acest curs
va fi mai competentă în îndeplinirea rolului său în operarea unei nave, a unui vehicul mare, care
locuiește la bord, care operează în medii naturale, tehnologice și de reglementare diferite, adesea
peste extinde. perioade de timp, eficient, în siguranță, curat și în siguranță, cu o echipă care poate
fi mare, multiculturală și cu diferite niveluri de competență.
Cursanții/stagiarii trebuie să înțeleagă că conducerea competentă și munca în echipă eficientă

sunt esențiale pentru îndeplinirea satisfăcătoare a sarcinilor la nivel operațional, indiferent de
rolurile individuale la bord. Situațiile diferă și variază de la rutină, la solicitante, la extrem de
solicitante, ca într-o urgență. Situațiile particulare pot necesita schimbări în stilul de conducere și
munca în echipă asociată, în special atunci când sunt implicați diferiți oameni. Este esențial să
inspirați motivația, angajamentul și performanța îmbunătățită a echipei într-un mediu armonios la
locul de muncă, care încurajează munca în echipă.
Diferențele individuale au ca rezultat abordări diferite ale leadershipului. În timp ce unii oameni
posedă abilități naturale de conducere, conducerea lor poate fi îmbunătățită prin învățare, în
special prin experiență. Unii vor învăța repede. Alții vor învăța mai încet, în timp ce alții care ar
putea să nu fie potriviți pentru roluri de conducere, vor fi adepți naturali și trebuie să fie conduși. În
ceea ce privește acestea din urmă, sensibilitățile culturale pot fi foarte semnificative, mai ales în
mediul închis și izolat de la bordul unei nave aflate pe mare într-o călătorie lungă pe ocean.
Grupurile de navigatori care urmează aceste cursuri vor avea caracteristici și nevoi diferite, prin
urmare subiectul managementului și leadership-ului va fi cel mai bine predat prin stimularea
interacțiunii cursanților și nu printr-o serie de prelegeri. Deși va varia de la individ, conștientizarea
a ceea ce înseamnă leadership și munca în echipă este larg răspândită și mulți consideră
performanța eficientă în situații de rutină ca fiind o cerință de zi cu zi, ușor de înțeles și îndeplinit.
În situații solicitante, cum ar fi vizibilitate slabă, vreme grea sau defecțiuni mecanice, există în mod
normal o acceptare imediată a conducerii exercitate de cei desemnați să conducă. În situații de
urgență, cum ar fi o defecțiune majoră, un incendiu sau o eșuare, acceptarea unui lider puternic
este esențială, iar conducerea slabă și munca de echipă slabă pot duce la o altă persoană să vină
în prim-plan și să ofere conducerea.
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 25
Aceste elemente de conducere și lucru în echipă la bordul unei nave trebuie să fie luate în
considerare în activitățile cursului. Este foarte important să nu existe o serie de prelegeri stabilite,
dominate de comunicare unidirecțională de la facilitator/instructor la cursanți/stagiari. De
asemenea, utilizarea videoclipurilor de antrenament ar trebui restricționată, pentru a permite mai
mult timp pentru interacțiune. În schimb, remarcile introductive relativ scurte ale
facilitatorului/instructorului ar trebui să conducă la discuții în clasă despre ceea ce înseamnă
conducerea la bord și munca în echipă. Cu unele culturi, discuțiile și dezbaterile din partea tuturor
celor din clasă vor fi generate cu ușurință prin observații introductive și explicative adecvate ale
facilitatorului/instructorului, care apoi invită discuții. Cu alte culturi, facilitatorul/instructorul va trebui
să lucreze din greu pentru a asigura contribuția cursanților/stagiarilor, în special din partea celor
rezervați în mod natural. În predarea fiecărei teme ar trebui folosite studii de caz interesante,
urmate de discuții plenare și de grup care analizează punctele forte și deficiențele aparente în
leadership și munca în echipă în situația luată în considerare.
Următoarele îndrumări, aranjate sub titlurile din partea C, urmează dispozițiile din STCW 2011,
tabelul A-II/1 „Specificarea standardelor minime pentru ofițerii însărcinați cu un cart de navigație pe
nave cu un tonaj brut de 500 sau mai mult” și reflectă, de asemenea, programul recomandat
pentru curs:
1 Introducere
Participanții vor fi bineveniți și prezentați. Facilitatorul/instructorul conturează obiectivele cursului,

programul și metodologia de predare. Sunt descrise aranjamentele administrative și se caută
răspunsurile participanților.
2 Cunoștințe de lucru în managementul și formarea personalului de la bord
Participanții vor fi invitați să își relateze propriile experiențe, urmând o schiță introductivă a
organizațiilor de bord și a lanțurilor de comandă, a nivelurilor de management, operaționale și de
suport prevăzute în STCW 2011 și a rolurilor asociate.
Sunt descrise aspectele multiculturale ale echipajului modern, urmate de o discuție despre
trăsăturile, atitudinile și comportamentele inerente, inclusiv comportamentul informal și structurile
sociale și grija specială necesară pentru a asigura relații interculturale sănătoase.
Facilitatorul/instructorul descrie gândirea curentă despre eroarea umană, cauzele și implicarea

acesteia în operațiunile de la bordul navei, condiții precum lipsa de cunoaștere a situației care pot
duce la astfel de erori și acțiuni de protecție împotriva erorii umane.
Conducerea și lucrul în echipă trebuie abordate printr-o descriere a stilurilor de conducere,

descrise pe scurt în anexa 1 la prezenta parte, a caracteristicilor și eficacității acestora în situațiile
de la bordul navei și a adaptării lor pentru a obține eficacitatea maximă în diferite situații.
Trebuie utilizate unul sau mai multe studii de caz adecvate. Participanții ar trebui să fie invitați să-și
descrie propriile stiluri de conducere, precum și pe cele pe care le-au experimentat și să dea
exemple de leadership bun și slab. De asemenea, ar trebui discutate avantajele unei abordări în
echipă în operațiunile de la bordul navei și ar trebui dezvoltată o înțelegere a modului de a construi
și menține munca în echipă eficientă.
După o descriere a regimurilor comune de formare maritimă și a nevoilor de formare ale industriei,
participanții vor discuta despre formare și evaluare, necesitatea unor programe structurate de
formare și evaluare la bord, dificultățile de a realiza acest lucru, propriile experiențe și ceea ce cred
că ar trebui să fie. făcut pentru a îmbunătăți educația și formarea maritimă actuală.
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 26
3 Necesitatea unor convenții maritime internaționale, recomandări și legislație națională
(accentul să fie pus pe factorii umani, nu pe factorii tehnici)
În contextul acestui curs despre leadership și munca în echipă, nu este nevoie ca

facilitatorul/instructorul să se ocupe de convențiile și reglementările în detaliu (ceea ce ar trebui
făcut în altă parte a schemei de formare generală), ci mai degrabă să creeze înțelegere a nevoii lor
și rolul OMI și al statelor în formularea și implementarea acestora. Participanții trebuie să aibă o
înțelegere suficientă a cadrului de reglementare ca fundal pentru contextul în care este predat
leadershipul și munca în echipă.
4 Abilitatea de a aplica managementul sarcinilor și sarcinilor de lucru
Această parte a cursului este să se concentreze asupra individului, abilitățile sale și răspunsurile la
cerințele de la bord pentru activități competente care contribuie la funcționarea eficientă a navei,
planificarea și coordonarea necesare și modul în care acest lucru poate fi realizat. Ar trebui
descrise limitele umane și alte constrângeri legate de resurse și modul în care acestea sunt
abordate în situația de la bordul navei, cu accent pe volumul de muncă care poate duce la stres,
oboseală și măsurile necesare pentru a asigura performanța satisfăcătoare și evitarea oboselii
printr-o odihnă adecvată.
În predarea aspectelor manageriale, facilitatorul/instructorul ar trebui să pună accent pe leadership

și diferitele stiluri, diferențele dintre leadership și management și tehnicile relevante și utilizarea
acestora în abordarea diferitelor situații. (În tabelul A/II-2, STCW 2011 prevede „Controlul
funcționării navei și îngrijirea persoanelor de la bord la nivel de conducere” pentru un accent mai
mare pe formarea managerială.)
Dacă această secvență recomandată este urmată, până în această etapă a cursului,
cursanții/stagiarii ar trebui să fie în largul lor și să poată participa cu ușurință la studii de caz.
Grupurile de discuții și grupuri de lucru ar trebui să facă parte din instruire.
5 Cunoștințe și capacitatea de a aplica un management eficient al resurselor
În timp ce comunicarea eficientă ar trebui încurajată chiar de la începutul cursului, acum este
timpul să explicăm elementele și buna practică de comunicare. Comunicarea eficientă este unul
dintre cele mai importante aspecte ale cursului, atât ca subiect de învățare, cât și practicat de toți
cei implicați în curs. Este esențial ca facilitatorul/instructorul să fie un comunicator eficient, informat
și interesant, capabil să explice clar, să încurajeze contribuția cursanților și să răspundă prompt la
feedback.
Dificultățile care apar într-o clasă formată din oameni din culturi diferite și din primele limbi sunt
probabil semnificative, dar reflectă situația de la bordul multor nave și trebuie recunoscute și
abordate. Trebuie avut grijă pentru a asigura o înțelegere și o abordare plină de compasiune și
utilă atunci când sunt implicate persoane cu facilități limitate de limba engleză.
În contextul gestionării eficiente a resurselor limitate disponibile la bordul unei nave aflate pe mare,
este necesar să se acopere alocarea, atribuirea și prioritizarea resurselor de la bord, conducerea
și luarea deciziilor necesare pentru a asigura munca în echipă motivată și relații constructive
continue, situația. conștientizarea și receptivitatea, evaluarea performanței și strategiile utilizate. Ar
trebui folosite studii de caz, iar discuțiile ar trebui să sublinieze realismul în contextul operațiunilor
de la bord.
6 Cunoștințe și capacitatea de a aplica tehnici de luare a deciziilor
Această secțiune necesită introducerea în arta judecății, evaluarea situației și a riscurilor, luarea în
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 27
considerare a opțiunilor corective disponibile, selectarea cursului de acțiune de luat, evaluarea
eficienței și acțiunilor ulterioare, tehnicile de utilizat pentru a asigura eficacitatea rezultatului.
Aceasta urmează să fie extinsă, dar într-un mod adecvat personalului care nu este de conducere,
la gestionarea situațiilor de urgență și la gestionarea mulțimii, forma de autoritate la bord pentru a
face față unor astfel de situații, în special în cazul în care pasagerii și echipajul au o varietate de
limbi și culturi. sunt implicate, așa cum este obișnuit pe navele de pasageri. Cursanții/stagiarii ar
trebui încurajați să descrie experiențe relevante și ar trebui utilizate unul sau mai multe studii de
caz.
7 Conștientizare de sine, dezvoltare personală și profesională
Conducerea eficientă și munca în echipă necesită conștientizarea propriei puncte forte și puncte
slabe relevante și capacitatea de a gestiona aceste caracteristici. În contextul unei industrii
maritime în evoluție și al impactului noilor tehnologii asupra operațiunilor de la bord, conducerea
eficientă necesită, de asemenea, cunoașterea și înțelegerea schimbărilor și a răspunsurilor
necesare. Deși conștientizarea caracteristicilor personale și a dezvoltărilor operaționale ar trebui
subliniată la începutul cursului, precum și în orice etapă a cursului, etapele de închidere ar trebui
să pună un accent mai puternic asupra necesității de dezvoltare personală și profesională și a
mijloacelor disponibile pentru a realiza acest lucru. .
Închidere
Când încheie cursul, facilitatorul/instructorul ar trebui să sublinieze beneficiile naturii interactive a

predării și modul în care o astfel de interacțiune este, de asemenea, parte din leadership și munca
în echipă. De asemenea, deși participarea la curs va crește gradul de conștientizare a elementelor
de leadership și munca în echipă, aceasta se va face prin exercitarea leadershipului, observarea
celorlalți, participarea și construirea muncii în echipă în mediul de lucru, învățarea de la oamenii
mai competenți și cu experiență de la bord, că se va dezvolta competenţa de a conduce.
Evaluarea în curs ar trebui efectuată pe tot parcursul cursului. Simpla examinare scrisă sau orală
nu este adecvată. Fiecare cursant ar trebui să fie sfătuit cu privire la progresul său în timpul și la
sfârșitul cursului. Ar trebui eliberat un certificat de finalizare a cursului, cu excepția cazului în care
există motive temeinice pentru a nu face acest lucru, cum ar fi incapacitatea de a participa sau
neparticiparea unei părți semnificative a cursului.
Orarul
Leadership-ul și munca în echipă sunt subiecte fundamentale pentru formare pentru a asigura
competența pe mare. Conducerea competentă și munca în echipă sunt esențiale în întreaga gamă
de operațiuni la bordul navei. Finalizarea acestui curs nu face un participant de succes un lider sau
un membru eficient al unei echipe; în cel mai bun caz, va fi creat o conștientizare a problemelor
implicate, autodezvoltarea și garanțiile necesare și motivația de a reuși ca lider.
Această creștere a gradului de conștientizare va fi cel mai bine realizată nu urmărind îndeaproape
un program detaliat de prelegeri susținute de ajutoare vizuale, întrebări și răspunsuri, ci, în schimb,
să fie centrată pe cursant și să genereze un nivel ridicat de interacțiune personală. Prin urmare,
programul detaliat obișnuit al cursului, cu o secvență prescriptivă de subiecte, metodologia de
predare – prelegere, demonstrație, utilizarea diapozitivelor și alte AVA, timpul care trebuie alocat
fiecărui element – nu este inclusă în acest ghid, ci este lăsată la latitudinea facilitatorului.
/instructorul și colegii să decidă. Indiferent de secvența și timpul petrecut pe diverse subiecte, nu
mai puțin de trei zile, fiecare cu cel puțin șase ore de învățare activă ar trebui să fie dedicate
cursului.
Participanții vor avea deja propriile idei despre leadership bun și rău și lucrul în echipă.
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 28
Facilitatorului/instructorului îi revine sarcina de a încuraja exprimarea acestor idei și discuția și
dezbaterea lor. Deși se recomandă ca secvența subiectelor de la 1 la 7 prezentată mai sus să fie
urmată, acest lucru poate să nu fie neapărat așa și va depinde de succesiunea în care sunt
ridicate problemele. Cu toate acestea, este important ca toate subiectele să fie acoperite.
Cunoștințele de bază ale facilitatorului/instructorului ar trebui să permită menționarea liderilor

cunoscuți, caracteristicile lor comune și acțiunile lor individuale; de exemplu, Mahatma Gandhi,
Franklin Roosevelt, Mao Zedong, Winston Churchill, Adolf Hitler, Joseph Stalin, Nelson Mandela,
Lee Kuan Yew, Martin Luther King, Steve Jobs. În cazul în care participanții la curs sunt
predominant dintr-o țară, ar fi util ca facilitatorul/instructorul să cunoască despre unii dintre liderii
țării respective și să-i menționeze în clasă. Internetul are o abundență de informații și, dacă
accesul online este disponibil, ceea ce ar trebui să fie, cursanții/stagiarii ar trebui încurajați să afle
singuri.
Facilitatorul/instructorul este încurajat să aibă un stoc de studii de caz pentru a ilustra subiectul în
mână și pentru a genera discuții. De exemplu:
• eșuarea navei ShenNeng 1 pe Marea Barieră de Corali în 2010, o cauză principală a cărei
cauză a fost oboseala lui Mate, care a dormit doar două ore și jumătate în cele 38 de ore
premergătoare accidentului;
• scufundarea al-Salam Boccaccio 98 în Marea Roșie în 2006 cu pierderea a peste 1000

de pasageri, parțial ca urmare a răsturnării din cauza deciziei de a întoarce o navă care era
instabilă din cauza apei de pe puntea vehiculului;
• scufundarea Estoniei în Marea Baltică în 1994, cu pierderea a 852 de vieți ca urmare a

apei pe puntea vehiculelor pe vreme grea, mobilizarea serviciilor de salvare și dificultățile
de abandon și salvare cu succes;
• răsturnarea Herald of Free Enterprise în largul coastei belgiene în martie 1987, cu

pierderea a 188 de vieți și rolul slab al conducerii și al muncii în echipă la bord și la țărm
care a dus la acest dezastru;
• cea mai mare pierdere de vieți omenești într-un accident maritim de la al Doilea Război
Mondial, care a avut loc când Doña Paz a ars în urma unei coliziuni în Filipine în
decembrie 1987, care a dus la pierderea a peste 4000 de vieți;
• răsturnarea navei Wahine la intrarea în portul Wellington, Noua Zeelandă, în 1968, cu

pierderea a 53 de vieți și constatările anchetei privind conducerea inadecvată și erorile de
judecată la bord și la țărm;
• eșuarea Amoco Cadiz și conducerea inadecvată în abordarea unei situații care evoluează
încet, care a dus la cea mai mare deversare de țiței pe o coastă, aproximativ 220.000 de
tone pe coasta Bretagnei, Franța, în 1968;
• coliziunea Andrea Doria/Stockholm în largul New Yorkului în 1956, ca urmare a evaluării

incorecte a vizibilității și interpretării greșite a informațiilor afișate pe radar, în special
decizia comandantului Andrea Doria de a se schimba în port când navele erau foarte
aproape. la o viteză combinată de 40 de noduri;
• abandonarea navei de trupe Empire Windrush care arde în Marea Mediterană în 1954, în
care toți cei 1276 de pasageri au fost salvați și rolul pe care conducerea militară și munca
în echipă l-au jucat în asigurarea succesului acesteia;
• pierderea a 137 de vieți de pasageri și echipaj pe castelul Morro în incendiu din largul
coastei New Jersey în 1934 și rolul jucat de lipsa de conducere și de judecată slabă, în
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 29
special în contrast cu abandonul disciplinat al Empire Windrush.
Există suficiente informații despre aceste victime maritime pe internet pentru ca acestea să poată fi
folosite ca studii de caz, precum și despre alte victime și cauzele acestora. Asigurarea cunoașterii
adecvate a acestor victime și a victimelor similare ar trebui să fie o parte esențială a pregătirii
facilitatorului/instructorului. După prezentarea de către facilitator/instructor, cursanții/stagiarii ar
putea merge în grupuri separate, în mod ideal în săli diferite, pentru a discuta și apoi a raporta,
care ar fi urmată de o discuție plenară asupra rezultatelor grupului.
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 30
Anexa 1
Stiluri de conducere
Definiţia leadership
Leadership-ul este un proces prin care un individ influențează un grup de indivizi pentru a atinge
un scop comun. Liderii realizează acest proces aplicând cunoștințele și abilitățile lor de conducere.
Cunoașterea este o informație care schimbă ceva sau pe cineva – fie devenind temei pentru
acțiuni, fie făcând un individ (sau o instituție) capabil de acțiuni diferite sau mai eficiente – Peter F
Drucker în The New Realities.
Skill ( techne în greacă) este folosită pentru a desemna expertiza dezvoltată în cursul pregătirii și
experienței.
Peter Drucker a susținut că o abilitate nu poate fi explicată în cuvinte, ci poate fi doar demonstrată.
Astfel, singura modalitate de a învăța o abilitate a fost prin ucenicie și experiență. (Drucker a scris
multe cărți care se ocupă de leadership, munca în echipă și management.)
Stiluri populare de conducere – un glosar
Cadrele teoretice identifică, de obicei, următoarele stiluri de conducere, care ar trebui descrise
cursanților/stagiarilor și este discutată relevanța fiecărui stil pentru operațiunile de bord.
Cursanții/stagiarii ar trebui să fie invitați să dea exemple de stiluri pe care le-au experimentat și să
comenteze utilitatea acestora.
1. Conducere autocratică
Conducerea autocratică este o formă extremă de leadership, în care liderii exercită putere asupra
adepților cărora li se oferă puține oportunități de a face sugestii, chiar dacă acestea ar fi în
interesul echipei sau al organizației. În timp ce majoritatea oamenilor tind să se simtă contrariat de
un astfel de tratament, totuși pentru situațiile de urgență care necesită o conducere puternică și,
de asemenea, pentru unele locuri de muncă de rutină și necalificate, stilul poate fi eficient,
deoarece avantajele controlului strict pot depăși dezavantajele.
2. Conducere birocratică
Liderii birocratici lucrează „la carte”, respectând îndeaproape regulile și procedurile. Acesta este
un stil foarte potrivit pentru munca care implică riscuri grave de siguranță, cum ar fi lucrul cu
mașini, intrarea în spații închise, manipularea mărfurilor periculoase sau lucrul la înălțimi
periculoase. De asemenea, este necesar atunci când manipulezi bani.
3. Conducere carismatică
Un lider carismatic inspiră entuziasm și generează energie pentru a-i conduce pe ceilalți înainte.
Oamenii urmează cu ușurință un lider carismatic, cum ar fi un politician popular. Există totuși riscul
ca un astfel de lider să fie prea atribuit succesului de către adepți și să devină prea încrezător în
sine și prea centrat pe sine. Un lider carismatic poartă o mare responsabilitate, deoarece există
tendința de a „la lasa pe seama șefului”. Este nevoie de un angajament pe termen lung, iar situația
de la bord poate avea de suferit din cauza faptului că un astfel de lider are doar perioade scurte de
serviciu.
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 31
4. Conducere democratică sau participativă
Liderii democrați invită membrii echipei să participe la luarea deciziilor, deși aceștia poartă
responsabilitatea pentru deciziile finale. Acest lucru crește satisfacția în muncă și moralul,
deoarece oamenii se simt implicați și respectați, iar dezvoltarea personală este încurajată.
Motivația este generată mai ușor. Deliberarea asupra problemelor în timp ce se ajunge la o decizie
poate dura timp, dar este mai probabil să aibă ca rezultat un rezultat satisfăcător. De asemenea,
poate duce la formarea echipei și un sentiment de implicare și de oportunitatea de a contribui la
operațiuni. Reuniunile operaționale de la bord oferă oportunități de conducere democratică.
5. Conducere laissez-faire
Această expresie franceză înseamnă „lasă să fie” și se referă la liderii care își lasă membrii echipei
să lucreze singuri. Poate fi potrivit atunci când membrii echipei sunt foarte calificați și competenți în
a-și face munca. Un exemplu ar putea fi un maestru sau un inginer șef care are suficientă
încredere în personal pentru a-i permite să continue cu conducerea navei, dar care, în același
timp, monitorizează ceea ce se realizează și comunică acest lucru echipei. Conducerea laissez-
faire poate rezulta totuși dintr-o conducere slabă cu control insuficient, lăsând personalul să „își
facă propriile lucruri”, cu potențialul ca lucrurile să scape rapid de sub control.
6. Conducere orientată spre sarcini
Un lider orientat spre sarcină se concentrează pe realizarea sarcinii, adesea într-o manieră
autocratică. Un exemplu ar putea fi încărcarea unui lift greu. Sarcina este clar definită și
planificată, organizația este clară, cei implicați își cunosc rolurile și sunt competenți să le ducă la
îndeplinire și să răspundă la ordinele liderului. Există totuși pericolul ca această abordare să
devină prea autocratică și să dea naștere unui sentiment de neimplicare în luarea deciziilor și
nemulțumire cu privire la modul în care este realizată. De asemenea, poate exista reticență în a
informa liderul cu privire la riscuri și ineficiențe.
7. Conducere orientată spre oameni sau pe relații
Opusul conducerii orientate pe sarcini. Liderii se concentrează pe organizarea, sprijinirea și

dezvoltarea echipelor lor, foarte mult ca parte a echipei. O operațiune la bord necesită adesea o
conducere orientată spre oameni în planificarea sa, dar conducerea sarcinilor în performanța sa,
cum ar fi în cazul încărcării unei mărfuri periculoase. Un lider eficient va folosi ambele stiluri după
caz.
8. Conducere tranzacțională
Acest stil de conducere este tradițional la bordul navei, unde „echipajul” știe și acceptă că trebuie
să urmeze ordinele date de „ofițeri”. Acest lucru a fost acceptat la alăturarea navei. „Tranzacția”
este că munca se va face în schimbul plății și a altor recompense, iar liderul are dreptul de a
penaliza membrii echipei a căror activitate nu corespunde standardului prestabilit. Membrii echipei
nu pot face nimic pentru a-și îmbunătăți satisfacția în muncă sub conducerea tranzacțională, dar li
se poate acorda un anumit control asupra recompenselor prin utilizarea unor stimulente care
încurajează standarde și mai mari sau o productivitate mai mare, cum ar fi plata orelor
suplimentare. Conducerea tranzacțională este mai degrabă un tip de management, nu un adevărat
stil de conducere, cu accent mai mult pe sarcini pe termen scurt, cum ar fi realizarea unei lucrări
de vopsit cât timp durează vremea bună, lucrând ore suplimentare.
9. Leadership transformațional
Oamenii cu acest stil de conducere își inspiră efectiv echipele cu o viziune comună asupra
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 32
viitorului și încurajează entuziasmul în rândul echipei pentru situațiile care urmează să fie
transformate. În timp ce operațiunile de bord necesită mai multă conducere tranzacțională,
operațiunile de la uscat vor necesita probabil mai multă conducere transformațională la niveluri
superioare, ca răspuns la schimbările din mediile de afaceri și de reglementare. Liderii
tranzacționali (nivel de management) se asigură că munca de rutină este realizată în mod fiabil, în
timp ce liderii transformaționali se ocupă de inițiative care adaugă valoare nouă.
10. Conducerea servitorului
Liderul care adesea nu este recunoscut oficial ca atare. Când cineva, la orice nivel în cadrul unei
organizații, conduce pur și simplu prin satisfacerea nevoilor echipei, el sau ea este descris ca un
„lider slujitor”; de exemplu, un membru al echipajului care prin abilități naturale și motivație
puternică conduce din spate; de exemplu, prin influența care duce la un protest la adresa
conducerii de la bord ca urmare a nemulțumirii. Un lider servitor devine de obicei puternic pe baza
unor valori și idealuri puternice și a capacității de a influența colegii.
Puncte cheie
Deși abordarea leadership-ului transformațional este adesea foarte eficientă, nu există o

modalitate „corectă” de a conduce sau de a gestiona care să se potrivească tuturor situațiilor.
Pentru a alege cea mai eficientă abordare, luați în considerare:
• nivelurile de calificare și experiența echipei;

• munca implicată (de rutină, sau nouă și creativă);
• mediul organizațional (stabil sau în schimbare radicală, conservator sau aventuros);
• stil de conducere preferat sau natural.
Liderii buni comută instinctiv între stiluri, în funcție de situație, de oamenii implicați și de munca de
făcut. Încrederea este stabilită și nevoile organizației echilibrate cu nevoile echipei.
Facilitatorul/instructorul ar trebui să încurajeze cursanții/stagiarii să identifice stiluri de conducere
adecvate diferitelor situații la bord și să dea motive.
Liderii săraci (numiți uneori „lideri toxici”) abuzează de relația lider-follower. Trăsăturile comune ale
leadershipului toxic sunt:
• Strălucire / farmec superficial

• Simțul grandios al valorii de sine
• Minciuna patologică
• viclean / manipulator
• Lipsa de remuşcare sau de vinovăţie
• Calos/lipsa de empatie
• Afect emoțional superficial (emoția reală este de scurtă durată și egocentrică )
• Neacceptarea răspunderii pentru propriile acțiuni.
Mulți sunt autoritari (nebunii de control) tind să folosească micro-managementul, supra-

managementul și managementul prin frică. De obicei, micromanagerilor nu le place ca un
subordonat să ia decizii fără a-i consulta, indiferent de nivelul de autoritate sau de corectitudinea
faptelor. Un lider toxic poate fi hipercritic cu ceilalți în încercarea de a-și ascunde propriile greșeli.
De asemenea, pot fi atât înfricoșătoare, cât și stresante din punct de vedere psihologic pentru a
lucra.
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 33
Anexa 2
Exemple de planuri de lecție
Exemplul 1 – Eroare umană
Obiectiv de învățare: înțelegerea erorii umane, conștientizarea situației, conștientizarea

automatizării, complezența, plictiseala și implicațiile pentru leadership:
1) Explică termenii „eșecuri active” și „condiții latente”; oferă exemple care ilustrează eșecurile
active ale oamenilor operaționali și condițiile latente care au contribuit – de exemplu, o
deversare a buncărului ca rezultat al personalului inadecvat și al nevoii de a se ocupa și de
alte sarcini;
2) Explică erorile de omisiune și erorile de comisie; dă exemple de eroare din cauza unui lucru
care a fost omis – de exemplu, omiterea unui articol dintr-o listă de doc uscat – și din cauza
unui lucru făcut incorect – de exemplu, asigurarea inadecvată a unui articol care poate fi mutat
pe mare;
3) Descrie și explică un lanț tipic de erori; ilustrează modul în care o eroare duce la alta și așa mai
departe, cum ar fi atunci când presiunile companiei duc la decizia de a menține viteza în
condiții de vizibilitate restrânsă și trafic intens pentru a îndeplini ETA dată, observația nu este
consolidată și rezultă o coliziune;
4) Explică conștientizarea situației și oferă un exemplu la bordul navei; explică modul în care
proiectele moderne de poduri închise, cu utilizarea pe scară largă a echipamentelor
electronice, pot duce la o conștientizare slabă a situației reale din exterior, de exemplu, o
combinație de oboseală într-un pod modern confortabil are ca rezultat o supraveghere
inadecvată și o coliziune cu o ambarcațiune mică care nu este ușor detectată electronic;
5) Descrie acțiuni ulterioare unui accident aproape; subliniază necesitatea de a analiza situația
care a avut ca rezultat evitarea îngustă a unui accident grav, cum ar fi o cădere ca urmare a
unei suprafețe alunecoase, dar care nu a dus la răniri;
6) Descrie legătura dintre automatizare, mulțumire și plictiseală; crește gradul de conștientizare

cu privire la îngrijorarea tot mai mare cu privire la modul în care automatizarea eficientă poate
duce la dependența excesivă de tehnologie și lipsa implicării personalului, ceea ce duce la
plictiseală, cum ar fi în timpul supravegherii pe o navă modernă bine găsită;
7) Descrie acțiuni pentru a aborda automulțumirea și plictiseala; S-au discutat exemple de măsuri
care pot fi luate pentru a reduce mulțumirea și plictiseala, dar accentul se pune pe obligația de
a se asigura că îndatorirea principală – de exemplu, supravegherea în timpul supravegherii
podului – nu este compromisă.
Gândirea erorii umane se aplică tuturor activităților, indiferent de ceea ce se întâmplă la bord sau
la țărm în legătură cu operațiunile de la bord, iar interesul tuturor celor implicați în curs ar trebui să
fie ușor stimulat de comentariile introductive făcute de facilitator/instructor. Aceste comentarii ar
trebui să fie ilustrate printr-un studiu de caz adecvat – de exemplu, Herald of Free Enterprise – iar
cursanții/stagiarii ar trebui să fie stimulați să discute problemele care rezultă din studiul de caz și,
de asemenea, să relateze propriile lor experiențe relevante.
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 34
Utilizarea ajutoarelor audio-vizuale ar trebui să fie limitată la unul dintre cele două care prezintă
puncte scurte clare care ilustrează și măresc înțelegerea comunicării eficiente. În locul
dependenței excesive de astfel de ajutoare, ar trebui să se aloce mai mult timp participării
cursanților/stagiarului, toți cei din clasă încurajați cu tact să contribuie.
Exemplul 2 – Oboseala
Obiectiv de învățare: Abilitatea de a aplica gestionarea sarcinilor și a sarcinii de lucru:
1) Descrie propria sarcină de lucru la bord; cursanții/stagiarii să-și descrie propriile experiențe și
să comenteze aspectele bune și nu atât de bune; acestea ar putea fi enumerate pe o tablă
albă de către unul dintre cursanți/stagiari;
2) Explică pericolele unui volum mare de muncă; exemple de sarcini mari de lucru care duc la
neatenția la detalii, dând naștere la erori, stres, frustrare și oboseală de discutat;
3) Explică dezavantajele volumului redus de muncă; exemple de încărcături reduse de muncă

care duc la lipsa de implicare, lipsa de grijă, plictiseala, lenea și intenția de a renunța să fie
discutate;
4) Descrie modul în care volumul de muncă poate fi evaluat; explică faptul că volumul de muncă
se referă la relația dintre un individ sau un grup și cerințele sarcinii și că evaluarea se
străduiește să identifice suprasolicitarea, blocajele și alți factori, cum ar fi lipsa provocărilor
care duc la plictiseală;
5) Descrie modul de asigurare a unui volum de lucru adecvat; corecțiile necesare pentru ca
operațiunea să fie eficientă, eficientă și sigură;
6) stabilește prevederile pentru ca navigatorii să se odihnească adecvat; dispozițiile din STCW

2011 ar trebui subliniate și ar trebui să fie generată o discuție cu privire la motivul pentru care
aceste prevederi nu sunt adesea respectate;
7) Descrie înregistrarea orelor de odihnă; ar trebui discutată practica larg răspândită a

înregistrărilor inexacte;
8) Descrie semne de oboseală; contribuția cursanților ar trebui să fie folosită pentru a compila o
listă a semnelor, care ar fi cunoscută de toți cei prezenți;
9) Explică modul în care oboseala poate avea consecințe foarte grave; eșuarea ShenNeng 1
oferă un bun exemplu de accident recent rezultat direct din oboseală, dar care ilustrează și
impactul condițiilor care au dus la accident;
10) Oferă exemple de orientări și reglementări de gestionare a oboselii; discuția ar trebui să se

refere la dispozițiile din STCW 2011 și de ce sunt necesare, precum și la reglementările și
liniile directoare ale companiei cu care cursanții/stagiarii sunt familiarizați.
Ca și în cazul altor subiecte legate de leadership și munca în echipă, conștientizarea comună a

acestor chestiuni, precum și experiențele individuale, ar trebui să fie folosite de către
facilitator/instructor pentru a genera discuții și învățare, mai degrabă decât să se bazeze în exces
pe prelegeri și pe utilizarea mijloacelor audio-vizuale. Există multe studii de caz, a căror utilizare
eficientă ar aduce o contribuție semnificativă la înțelegere și învățare.
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 35
Exemplul 3 – Comunicare
Obiectiv de învățare: Comunicare eficientă la bord și la uscat:
1) Descrie esența comunicării eficiente; să demonstreze utilizând enunțuri clare și neclare și

obținând comentarii elevilor cu privire la eficacitate;
2) Prezintă principalele componente ale unui sistem de comunicații; emițător, mediu de transmisie
și receptor;
3) afirmă barierele în calea comunicării eficiente; explicați barierele comune în situația maritimă;
adică diferite limbi materne, diferite niveluri de engleză, diferite media, interferențe, diferențe
culturale, în special în ceea ce privește sinceritatea;
4) Descrie patru linii de comunicare; scris, oral, față în față, printr-un mesager, telefon, radio;
utilizarea în diferite circumstanțe;
5) Descrie tehnici eficiente de comunicare; livrare lentă, enunț clar, pauze, repetare, fonetică,
buclă închisă;
6) Explică de ce trebuie utilizată comunicarea în buclă închisă la manevrarea navei;
7) Descrie protocoale de comunicare utilizate în mod obișnuit pe mare; concizie, claritate,

repetare, rutină, reglementată;
8) Oferă exemple de comunicare internă și externă; pod și sala mașinilor; stație de acostare și
pod; controlul podurilor și portului;
9) Explică modul în care comunicarea cu oamenii de pe uscat poate diferi de comunicarea la

bord; concizia și viteza într-un port foarte aglomerat, domină dificultăți de limbă, chestiunile
portuare;
10) Explică ce trebuie făcut pentru a crea un climat bun de comunicare; claritate și înțelegere
consecventă, politețe, acuratețe.
Flexibilitatea este esențială pentru succesul predării, în funcție de facilitatea cu limba engleză și de
factorii culturali, prin urmare nu sunt alocate timpi decât pentru a recomanda ca perioada totală de
instruire să nu depășească 45 de minute fără pauză.
Sesiunea ar putea începe cu o prezentare a unei eșecuri de comunicare directă ca urmare a unei
pronunții neclare; ex. Transmisia: „Mă scufund, mă scufund!”; Răspuns „La ce te gândești?”
Ar putea fi prezentat un studiu de caz simplu – de exemplu, un caz de coliziune sau o defecțiune a
mașinii care duce cu ușurință la discutarea cauzelor. Cursanții/stagiarii ar putea fi împărțiți în
grupuri separate și li se poate cere să analizeze și apoi să prezinte concluziile la o sesiune plenară.
Acest lucru ar putea fi apoi urmat de un exemplu de eșecuri de comunicare mai complexe; de
exemplu, s-a răsturnat Herald of Free Enterprise care a arătat eșecuri atât la bord, cât și la țărm.
Partea E: Evaluare și evaluare
Această parte oferă o parte din gândirea despre evaluare și evaluare. Instructorii/facilitatorii ar
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 36
trebui totuși să fie foarte conștienți de natura specială a operațiunilor maritime și de influențele
multiculturale frecvente puternice și dificultățile de comunicare care există. De asemenea, ar trebui
să fie familiarizați cu următoarele din Codul STCW, ambele fiind menționate mai târziu în această
parte:
• Partea A Criterii de evaluare a competenței; și
• Partea B Orientări recomandate cu privire la prevederile Convenției STCW și a anexei

acesteia: Evaluarea competenței;
După cum s-a menționat în altă parte, un curs care abordează conducerea și munca în echipă ar
trebui să fie considerat în esență o creștere a gradului de conștientizare a problemelor implicate.
Cel mai bine se realizează prin participarea activă la discuții a tuturor participanților la curs, în
special discuția despre studii de caz. Un mod de „preluare” nu este adecvat, deși
instructorul/facilitatorul trebuie să asigure o explicație adecvată a subiectelor luate în considerare.
Progresul participanților necesită o atenție deosebită pe tot parcursul cursului. Testarea tradițională
a stiloului și hârtiei nu este, de asemenea, adecvată. Trebuie să existe o evaluare și o evaluare
continuă, cu cei care învață lenți și cei cu alte dificultăți identificați și cărora li se acordă o atenție
specială încă de la începutul cursului.
Evaluarea este în mod normal considerată a fi o fază preliminară a procesului de evaluare, când
sunt folosite diverse tehnici pentru a culege informații despre progresul elevilor. Există o mulțime
de materiale disponibile online.
Evaluările de performanță necesită ca studenții să demonstreze stăpânirea unei abilități sau

proceduri prin efectuarea acesteia și a fost de mult timp o parte a curriculumului în multe cursuri.
Evaluarea directă a performanței are avantajul unei validități mai mari, deoarece persoana evaluată
este observată direct. Evaluările performanței sunt mai utile în evaluarea abilităților complexe și a
înțelegerii la nivel înalt, cum sunt necesare în leadership și munca în echipă:
• evenimentele sau activitățile specifice care trebuie evaluate sunt specifice conținutului și
sunt legate de obiectivele cursului; sarcinile pot fi foarte scurte și directe, cum ar fi
îmbarcarea în siguranță a unui pilot, sau relativ lungi și complexe, cum ar fi răspunsul la o
urgență la bord, și pot fi îndeplinite individual sau în grupuri;
• sarcinile de rezolvare a problemelor legate de problemele din lumea reală sunt adesea
folosite în evaluările performanței și pot fi încorporate într-un scenariu simulat sau de studiu
de caz, adesea cu jocuri de rol; victimele maritime oferă multe studii de caz foarte potrivite
de conducere și lucru în echipă, atât eficiente, cât și ineficiente;
• o sarcină de performanță poate fi evaluată și de către colegi; acest lucru poate fi deosebit
de potrivit cu o clasă formată din persoane aflate într-o etapă similară a carierei lor, cum ar
fi gardienii juniori; liste de verificare cu criteriile de evaluare enumerate și cu o anumită
formă de scară de evaluare ar trebui să fie utilizate pentru a sprijini evaluarea.
Evaluarea este cântărirea informațiilor de evaluare în raport cu un anumit standard, cum ar fi un

obiectiv de învățare, pentru a evalua progresul elevului și eficacitatea cursului.
O evaluare bună facilitează învățarea și îmbunătățește predarea. Înțelegerea progresului elevului

se bazează pe informațiile colectate prin strategiile de evaluare. Aceste informații ajută facilitatorii
în planificarea sau modificarea programelor de predare, ceea ce îi ajută pe elevi să învețe mai
eficient. Evaluările sunt, de asemenea, utilizate pentru raportarea progresului către studenți și
asociații acestora, precum și pentru facilitarea progresului studenților.
Pentru a evalua învățarea în domenii precum conducerea și munca în echipă, sunt necesare alte
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 37
strategii decât testele tradiționale scrise și orale. Ar trebui să se bazeze mai mult pe activități
precum observarea participării elevilor la discuții și teme orale și scrise și în răspunsurile la
întrebările directe și la proces.
Facilitarea la clasă este în prim-plan în determinarea progresului elevului, folosind practici

evaluative solide care includ planificare atentă, strategii de evaluare adecvate și, cel mai important,
judecată profesională solidă din partea facilitatorului.
Recunoscând importanța evaluării ca parte integrantă a unui curriculum, au fost dezvoltate cinci
principii directoare, care oferă un cadru pentru instructori/facilitatori în planificarea evaluării
elevilor:
• evaluarea este o parte esențială a procesului de predare-învățare; un planificat,

activitate continuă strâns legată de curriculum și instruire;
• evaluarea ar trebui să fie ghidată de rezultatele învățării preconizate ale curriculumului și ar

trebui utilizate o varietate de tehnici de evaluare;
• planurile de evaluare ar trebui comunicate în prealabil studenților, care ar trebui să aibă

oportunități de contribuție;
• evaluarea ar trebui să fie corectă și echitabilă, sensibilă la cultură, clasă, academie și

situații comunitare și lipsită de părtinire; tuturor elevilor ar trebui să li se ofere oportunități
de a-și demonstra gradul de cunoștințe, înțelegere, abilități și atitudini;
• evaluarea ar trebui să sprijine succesul studenților prin oferirea de feedback pozitiv și

încurajând elevii să participe activ la propria lor dezvoltare.
Există trei tipuri principale de evaluare a studenților, toate fiind de obicei efectuate în timpul unui
curs:
Evaluarea formativă este un proces în curs de desfășurare în clasă, care îi ține pe elevi și pe
educatori informați cu privire la progresul elevilor către obiectivele de învățare ale programului.
Evaluarea sumativă are loc de obicei la sfârșitul unei unități de studiu. Scopul său principal este
de a determina ceea ce a fost învățat într-o perioadă de timp, de a rezuma progresul elevilor și de
a raporta progresul în raport cu curriculumul.
Rareori evaluările sunt strict formative sau strict sumative. De exemplu, evaluarea sumativă poate
fi utilizată în mod formativ pentru a ajuta facilitatorii în luarea deciziilor cu privire la schimbările la
strategiile de instruire sau alte aspecte ale programelor de învățare ale elevilor. În mod similar,
evaluarea formativă poate fi utilizată pentru a ajuta facilitatorii să emită judecăți sumative despre
progresul elevilor. Este important ca facilitatorii să clarifice studenților scopul evaluărilor și dacă
acestea vor fi ulterior utilizate în mod sumativ.
Evaluarea diagnostică este utilizată în principal pentru a identifica elevii cărora le lipsesc
cunoștințele, înțelegerea sau abilitățile pre-condiții, astfel încât să se poată aranja ajutor de
remediere; să identifice cursanții supradotați pentru a se asigura că sunt suficient de provocați; și
pentru a identifica interesele elevilor.
Evaluarea poate fi privită ca un proces ciclic care include patru faze: pregătire, evaluare, evaluare
și reflecție.
În faza de pregătire , se iau decizii care identifică ceea ce urmează a fi evaluat, tipul de evaluare
(formativă, sumativă sau diagnostică) care trebuie utilizată, criteriile în funcție de care vor fi
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 38
evaluate rezultatele învățării elevilor și cele mai adecvate tehnici de evaluare cu care să culeagă
informații despre progresul elevilor. Deciziile facilitatorului în această fază formează baza pentru
fazele rămase.
În timpul fazei de evaluare, facilitatorul identifică tehnici de culegere a informațiilor, construiește

sau selectează instrumente, le administrează elevului și colectează informații despre progresul
învățării elevului. Facilitatorul continuă să ia decizii în această fază. Identificarea și eliminarea
prejudecăților (de exemplu, prejudecățile de gen și cultură) din tehnicile și instrumentele de
evaluare și determinarea unde, când și cum vor fi efectuate evaluările, sunt exemple de
considerente cheie.
În timpul fazei de evaluare, facilitatorul interpretează informațiile de evaluare și evaluează

progresul elevului. Pe baza judecăților sau evaluărilor, facilitatorii iau decizii cu privire la
programele de învățare a studenților și raportează despre progresul studenților, personalului
academiei, angajatorilor și altora, după caz.
Faza de reflecție permite facilitatorului să ia în considerare măsura în care fazele anterioare ale
procesului de evaluare au avut succes. În mod specific, facilitatorul evaluează utilitatea și
caracterul adecvat al tehnicilor de evaluare utilizate. O astfel de reflecție ajută facilitatorul în luarea
deciziilor privind îmbunătățirile sau modificările la predarea și evaluarea ulterioară.
Toate cele patru faze sunt incluse în evaluarea formativă, diagnostică și sumativă.
Evaluarea eficientă este un proces continuu. Nu este pur și simplu ceva care se face la încheierea
unei unități de studiu sau la sfârșitul unei lecții. Evaluarea și evaluarea eficientă ar trebui să fie
integrate în toate aspectele curriculumului, oferind atât facilitatorilor, cât și studenților date
relevante și utile pentru a evalua progresul și a determina eficiența materialelor și a procedurilor.
Proiectarea și implementarea instrumentelor de evaluare în sine se bazează pe competențe.

Dovezile din astfel de evaluări (ponderate în funcție de criterii) trebuie întotdeauna verificate,
validate și controlate.
În schimb, cei care folosesc încă metode tradiționale tind să se bazeze pe rezultatele examenelor
(notate). Acesta este un alt domeniu de disputa. Notăm și avem o notă de promovare, sau este
100% doar pentru a obține standardul minim care înseamnă capacitatea de a îndeplini sarcina
(sarcinile), aplicând cunoștințe, teorie și practică solide, transferând performanța necesară în
diferite scenarii și niveluri de dificultate, precum și capacitatea de a transfera cunoștințele, abilitățile
și criteriile de performanță altora și de a le evalua in-situ. Câte evaluări sunt necesare? Care este
gama de evaluări, echipamente, instrumente, metode și așa mai departe disponibile pentru
utilizare? În ultimul timp, definiția competenței/standardului a inclus „cunoașterea economică”,
ridicând o altă dimensiune.
Criterii de luat în considerare:
• Evaluarea eficientă este un proces continuu, continuu. Mult mai mult decât determinarea
rezultatului învățării, este mai degrabă o modalitate de a evalua învățarea în timp. Învățarea
și evaluarea nu sunt niciodată finalizate; ele evoluează și se dezvoltă mereu.
• O varietate de instrumente de evaluare este necesară pentru a oferi cea mai precisă
evaluare a învățării și progresului elevilor. Dependența de un tip de instrument, cu
excluderea altora, privează studenții de oportunități valoroase de învățare și facilitatorul de
măsuri care ajută la creșterea studenților și a programului general.
• Evaluarea trebuie să fie o activitate de colaborare între facilitatori și elevi. Elevii trebuie să
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 39
fie capabili să-și asume un rol activ în evaluare, astfel încât să poată începe să dezvolte
responsabilități individuale pentru dezvoltare și automonitorizare.
• Evaluarea trebuie să fie autentică. Trebuie să se bazeze pe activitățile și procesele naturale

pe care elevii le fac atât în clasă, cât și în munca lor de zi cu zi. De exemplu, bazarea
exclusiv pe procedurile de testare oficializate poate trimite elevilor un semnal că învățarea
este pur și simplu o căutare a „răspunsurilor corecte”.
Evaluarea este intrinsec mai complexă decât scrierea unui test, oferirea acestuia unui grup de
studenți, notarea acestuia și predarea acestuia cu un fel de notă. Implica o combinație de proceduri
și design-uri care nu numai că evaluează munca elevilor, dar îi ajută și să se dezvolte în acest
proces.
Instrumentele de evaluare standardizate includ următoarele:
1. Probă supravegheată – scrisă, grafică, orală sau demonstrabilă
2. Demonstrație la locul de muncă – adică în timp real și evenimente reale
3. Condiții simulate care emulează elementul 2
4. Portofoliul care este autentic (urmează un program de formare acreditat) este verificat
continuu și validat de către o autoritate sau o persoană adecvată (de exemplu, evaluator
autorizat, examinator)
5. Studiu de caz – analiză, soluții și acțiuni corective
6. Joc de rol bazat pe 2, 3, 4 și 5.
Pentru fiecare evaluare, ar trebui să existe un acord între evaluator și candidat, acesta din urmă
informat pe deplin de către evaluator cu privire la condițiile de evaluare, sarcinile care trebuie
evaluate și acțiunile/evoluțiile necesare pentru a satisface răspunsul/rezultatul model.
Standardul este atins pentru competență (referință bazată pe industrie ( publicată ) și nu bazată pe
școală sau bazată pe teorie).
Evaluările autentice au multe beneficii potențiale; de exemplu:
• Elevii își asumă un rol activ în procesul de evaluare. Această schimbare a accentului
poate duce la reducerea anxietății de testare, la creșterea stimei de sine și la
înțelegerea procesului, în special de către cursanții adulți.
• Evaluarea autentică poate fi utilizată cu succes cu studenți de diferite medii culturale,

stiluri de învățare, abilități academice și de comunicare, ceea ce este adesea cazul
studenților maritim.
• Sarcinile utilizate în evaluarea autentică sunt mai interesante și reflectă

experiența studenților, mai ales atunci când reflectă situații maritime.
• Autenticitatea poate duce la o atitudine mai pozitivă față de învățare și

participarea la activitățile de la clasă, precum și să genereze un interes continuu
pentru dobândirea mai multor învățare.
• Evaluarea eficientă promovează o abordare mai centrată pe elev a predării și

evaluării.
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 40
• Facilitatorii au un rol mai mare în procesul de evaluare decât prin programele

tradiționale de testare. Această implicare ajută la asigurarea că procesul de evaluare
reflectă scopurile și obiectivele cursului.
• Evaluarea autentică oferă facilitatorului un feedback valoros cu privire la progresul

elevilor și eficacitatea instruirii și a învățării.
• Toți cei implicați înțeleg mai ușor evaluările autentice decât percentilele
abstracte, echivalentele de note și alte măsuri ale testelor standardizate.
• Evaluarea autentică în educația și formarea maritimă ar trebui să includă studii de caz

cu focus specifice; de exemplu, cauza și efectul și evaluarea și atenuarea riscurilor,
simulări și jocuri de rol cu lideri supleanți.
Evaluările autentice sunt noi pentru majoritatea studenților. Ei pot fi suspecti la început; ani de
condiționare cu teste de hârtie și stilou, căutarea unui singur răspuns corect, nu sunt ușor de
anulat. Evaluările autentice necesită un nou mod de a percepe învățarea și evaluarea. Rolul
facilitatorului se schimbă, de asemenea, într-unul care implică mai multă facilitare, cu flexibilitatea
necesară pentru a răspunde nevoilor elevilor. Sarcinile sau sarcinile specifice care trebuie evaluate
și criteriile de evaluare trebuie identificate clar la început. Păstrarea eficientă a înregistrărilor este
esențială.
Facilitatorul ar trebui să urmărească o predare și o evaluare simplă, ușor de înțeles, care să

încurajeze cursanții să aibă un nivel ridicat de participare.
• Comentariu la Codul STCW Partea A Criteriile de evaluare a competenței

Fiecare dintre criteriile enumerate în tabelul A-II/1 și în tabelul A-III/1 este enumerat mai jos, cu
comentarii despre modul în care ar putea fi abordate criteriile.
Echipajului i se repartizează sarcini și este informat cu privire la standardele așteptate de muncă și

comportament într-o manieră adecvată persoanelor în cauză.
Întrucât alocarea sarcinilor nu se poate face în mod eficient în sala de clasă, alocarea după cum au
experimentat participanții ar trebui discutată și eficiența trebuie comentată. Discuția ar putea lua în
considerare diferite tipuri de nave, de exemplu o navă mică cu echipaj minim, un vrachier cu
echipaj tipic și o navă mare de pasageri cu echipaj mare, inclusiv un număr semnificativ de
personal hotelier, precum și echipaje mono- și multi-culturale, cu un varietate de abilități de
comunicare, în special în limba engleză.
Obiectivele și activitățile de formare se bazează pe evaluarea competențelor și capacităților

actuale și a cerințelor operaționale.
Cu diferitele niveluri de competență, capacități și cerințe operaționale din industrie, obiectivele și

activitățile de formare trebuie să se concentreze pe nevoile participanților la curs în munca lor la
bordul navei, astfel încât să se asigure că învățarea are loc și toți termină cursul cu un o mai bună
înțelegere a semnificației conducerii și muncii în echipă și a performanței lor eficiente la bord.
Se demonstrează că operațiunile sunt în conformitate cu regulile aplicabile.
Transportul maritim este foarte reglementat, iar conformitatea operațională este esențială.
Participanții la curs, deja calificați ca paznici, ar trebui să cunoască regulile și să poată demonstra
că operațiunile pentru care li se va cere să demonstreze leadership și să lucreze în echipă sunt în
conformitate. Multe studii de caz ar putea fi folosite pentru a demonstra; de exemplu, intrarea într-
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 41
un spațiu închis, bunkering, răspunsul la un apel de urgență.
Operațiunile sunt planificate și resursele sunt alocate după cum este necesar cu prioritate corectă
pentru a îndeplini sarcinile necesare.
Ar trebui selectate mai multe operațiuni specifice – de ex. montarea scării pilotului și îmbarcarea
unui pilot – testarea echipamentului înainte de navigare – secvența operațională planificată și
sarcinile alocate, astfel încât să se asigure eficiența și siguranța.
Comunicarea este dată și primită clar și fără ambiguitate.
Ar trebui studiate exemple de comunicații de rutină și de urgență eficiente și ineficiente, în interiorul

și în afara navei, atât orale cât și scrise. Participanții ar trebui să exerseze realizarea unei
comunicări eficiente, în special în comunicarea în limba engleză scrisă și vorbită, cum ar fi cu un
centru de control portuar. Exemple de tipuri de comunicare – scurte și clare, explicative și poate pe
larg, în buclă închisă – ar trebui date și explicate, cu situațiile adecvate descrise.
Sunt demonstrate comportamente eficiente de conducere.
Anexa 1 la partea D conține un glosar de 10 stiluri de conducere, care ar trebui parcurse, cu

exemple de cazuri în care fiecare sau o combinație este adecvată în operațiunile de la bord, ținând
cont de faptul că nu există o „modalitate corectă” de a conduce care se potrivește tuturor situațiilor
și că o bună conducere comută între comportamente în funcție de situații, mai ales atunci când
situația se schimbă.
Membrii necesari ai echipei împărtășesc înțelegerea exactă a navei actuale și prognozate și a

stării operaționale și a mediului extern.
Membrii cheie ai unei echipe trebuie să împărtășească o înțelegere comună și precisă a mediului
în care lucrează echipa. În acest sens, „mediul” cuprinde situația de ansamblu în care urmează a fi
atins rezultatul dorit. De exemplu, tamburele de depozitare se eliberează de legăturile lor și se
mișcă violent odată cu mișcarea navei pe vreme rea. Se formează o echipă pentru a re-arma și
reașează tobele în timp ce mișcarea este redusă la minimum prin modificarea cursului și
încetinirea. Personalul de pod și sala mașinilor cooperează pentru a asigura un rezultat de succes.
Deciziile sunt cele mai eficiente pentru situație.
Analiza luării eficiente a deciziilor în diferite situații ajută la înțelegerea a ceea ce va funcționa și ce
nu. Studiile de caz enumerate în partea D vor fi de ajutor; abandonarea cu succes a Empire
Windrush ca urmare a disciplinei în stil militar, pierderea vieții la bordul Herald of Free Enterprise
ca urmare a disciplinei slabe și a presiunilor grele de a îndeplini cerințele de program, coliziunea
Andrea Doria – Stockholm și pierderea de vieți omenești și scufundarea acestuia din urmă, ca
urmare a interpretării greșite a informațiilor furnizate de afișajele radar de pe fiecare navă.
Activitățile din clasă nu pot reproduce pe deplin situațiile de la bord, cu toate acestea, dacă este
disponibilă o simulare adecvată și există timp pentru ca aceasta să fie folosită pentru a demonstra
un studiu de caz, ar trebui să fie de ajutor considerabil pentru a asigura o înțelegere mai clară a
consecințelor luării deciziilor bune și proaste.
Se demonstrează că operațiunile sunt eficiente și în conformitate cu regulile aplicabile
Demonstrarea eficacității operațiunilor se poate face în timpul debriefing-ului în urma unui exercițiu
de simulare. Cursanții/stagiarii ar trebui încurajați să participe la o analiză cuprinzătoare a acțiunilor
întreprinse și a rezultatelor acestora.
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 42
• Comentariu la Codul STCW Partea B Ghid recomandat privind prevederile

Convenției STCW și anexa acesteia: Evaluarea competenței
Următoarele extrase sunt din „Îndrumare privind comandantul și departamentul de punte”:
13 Standardul de competență care trebuie atins pentru certificarea ca ofițer responsabil cu a

ceasul de navigație este prezentat în tabelul A-II/1. Standardul specifică cunoștințele și aptitudinile
necesare și aplicarea acestor cunoștințe și aptitudini la standardul de performanță cerut la bordul
navei.
14 Sfera cunoștințelor este implicită în conceptul de competență. Evaluare a

Prin urmare, competența ar trebui să cuprindă mai mult decât cerințele tehnice imediate ale
postului, abilitățile și sarcinile care trebuie îndeplinite și ar trebui să reflecte aspectele mai ample
necesare pentru a îndeplini așteptările complete ale performanței competente ca ofițer de navă.
Aceasta include cunoștințe relevante, teorie, principii și abilități cognitive care, în diferite grade,
stau la baza tuturor nivelurilor de competență. De asemenea, include competența în ceea ce
trebuie făcut, cum și când să faceți acest lucru și de ce ar trebui făcut. Aplicat corect, acest lucru
vă va ajuta să vă asigurați că un candidat poate:
1. să lucreze în mod competent pe diferite nave și într-o serie de circumstanțe;
2. să anticipeze, să se pregătească și să facă față situațiilor neprevăzute; și
3. adaptarea la cerințe noi și în schimbare.
15 Criteriile de evaluare a competenței (coloana 4 din tabelul A-II/1) identifică, în primul rând,
în
termenii rezultatelor, aspectele esențiale ale performanței competente. Acestea sunt exprimate
astfel încât evaluarea performanței unui candidat să poată fi făcută în raport cu acestea și ar trebui
să fie documentate în mod adecvat în registrul de formare.
16 Evaluarea competenței este procesul de:
1. colectarea de suficiente dovezi valide și de încredere cu privire la cunoștințele, înțelegerea

și competența candidatului pentru a îndeplini sarcinile, îndatoririle și responsabilitățile
enumerate în coloana 1 a tabelului A-II/1; și
2. judecând acele probe în raport cu criteriile specificate în standard.
17 Aranjamentele de evaluare a competențelor ar trebui concepute astfel încât să țină cont

diferite metode de evaluare care pot oferi diferite tipuri de dovezi și competențe ale candidaților, de
exemplu:
1. observarea directă a activităților de muncă (inclusiv serviciul maritim);
2. teste de aptitudini/competență/competență;
3. proiecte și sarcini;
4. dovezi din experiența anterioară; și
5. tehnici de întrebări scrise, orale și pe computer.
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 43
18 Una sau mai multe dintre primele patru metode enumerate ar trebui să fie folosite aproape
invariabil
să ofere dovezi de abilități, în plus față de tehnicile de interogare adecvate pentru a oferi dovezi ale
cunoștințelor și înțelegerii.
Deși sunt pe deplin conștienți și înțelegând cele de mai sus, aceasta este o îndrumare
recomandată și nu prescriptivă, iar facilitatorii, în rolul lor de a asigura învățarea și evaluarea, ar
trebui să țină cont de faptul că a avut loc o învățare adecvată. Este nevoie de flexibilitate în
abordarea lor generală și interacțiunea cu studenții. Varietatea mare de situații operaționale care
caracterizează industria globală de transport maritim și natura multiculturală a angajaților săi fac ca
este esențial ca toți facilitatorii să adopte o abordare flexibilă centrată pe elev.
Ca și în cazul Codului STCW Partea B, acest curs model nu trebuie luat ca fiind prescriptiv, ci ca
îndrumare cu privire la abordarea facilitării învățării, materialul care trebuie acoperit, modul în care
urmează să fie acoperit și învățarea realizată.
Anexa 1
Prevederi privind competența STCW: Tabelele A-II/1, A-III/1
Funcție: Controlul funcționării navei și îngrijirea persoanelor de la bord la nivel operațional
Competență: Aplicarea abilităților de conducere și lucru în echipă
Tabelul A-II/1
Specificarea standardului minim de competență pentru ofițerii responsabili de
un ceas de navigație pe nave cu tonaj brut de 500 sau mai mult
Tabelul A-II/1 (continuare)

(continuare)
Coloana 1 Coloana 2 Coloana 3 Coloana 4
Competență Cunoștințe, înțelegere și Metode de demonstrare a Criterii de evaluare a

competență competenței competenţei
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 44
Aplicarea Evaluarea dovezilor obținute din Echipajului i se repartizează

abilităților de unul sau mai multe dintre sarcini și este informat cu privire
conducere și Cunoștințe de lucru în următoarele: la standardele așteptate de
lucru în echipă managementul și formarea muncă și comportament într-o
.1 instruire aprobată manieră adecvată persoanelor în
personalului de la bord
cauză.
.2 experiență în serviciu aprobată
Cunoașterea convențiilor și
recomandărilor maritime Obiectivele și activitățile de
.3 demonstrație practică formare se bazează pe evaluarea
internaționale aferente și a
legislației naționale competențelor și capacităților
actuale și a cerințelor
Abilitatea de a aplica gestionarea operaționale
sarcinilor și a sarcinii de lucru,
inclusiv: Se demonstrează că operațiunile
sunt în conformitate cu regulile
.1 planificare și coordonare aplicabile
.2 repartizarea personalului
.3 constrângeri de timp și resurse
.4 prioritizarea
Cunoștințe și capacitatea de a
Aplicarea Operațiunile sunt planificate și
abilităților de aplica un management eficient al
resursele sunt alocate după cum
conducere și de resurselor: .1 alocarea, atribuirea
este necesar cu prioritate corectă
lucru în echipă și prioritizarea resurselor pentru a îndeplini sarcinile
(continuare) .2 comunicare eficientă la bord și necesare
la uscat
.3 deciziile reflectă luarea în Comunicarea este dată și primită
considerare a experiențelor clar și fără ambiguitate
echipei
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 45
Tabelul A-II/1 (continuare)

(continuare)

Sunt demonstrate comportamente

.4 asertivitatea și conducerea,
eficiente de conducere
inclusiv motivația
.5 obținerea și menținerea Membrii necesari ai echipei
conștientizării situației împărtășesc înțelegerea exactă a
stării actuale și prognozate a
Cunoștințe și capacitatea de a navei și a stării operaționale și a
aplica tehnici de luare a deciziilor: mediului extern
.1 evaluarea situației și a riscurilor
.2 identificarea și analizarea Deciziile sunt cele mai eficiente
opțiunilor generate pentru situație
.3 selectarea cursului de acțiune
.4 evaluarea eficacității
rezultatelor
Tabelul A-III/1
Specificarea standardului minim de competență pentru ofițerii responsabili de
un ceas ingineresc într-o sală de mașini cu echipaj sau ingineri de serviciu desemnați
într-o sală de mașini fără pilot periodic
Tabelul A-III/1 (continuare)

(continuare)

Cunoștințe de lucru în Evaluarea dovezilor obținute din Echipajului i se repartizează

Aplicarea managementul și formarea unul sau mai multe dintre sarcini și este informat cu privire
abilităților de personalului de la bord următoarele: la standardele așteptate de
conducere și de .1 pregătire aprobată muncă și comportament într-o
lucru în echipă O cunoaștere a domeniului manieră adecvată persoanelor în
maritim internațional conexe .2 aprobat în exploatare cauză.
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 46
Tabelul A-III/1 (continuare)

(continuare)

experienţă
convenții și recomandări, precum .3 demonstrație practică Obiectivele și activitățile de
și legislația națională formare se bazează pe evaluarea
competențelor și capacităților
Abilitatea de a aplica gestionarea actuale și a cerințelor
sarcinilor și a sarcinii de lucru, operaționale.
inclusiv:
.1 planificare și coordonare Se demonstrează că operațiunile
sunt în conformitate cu regulile
.2 repartizarea personalului aplicabile
.3 constrângeri de timp și resurse
.4 prioritizarea
Aplicarea Operațiunile sunt planificate și

abilităților de Cunoștințe și capacitatea de a resursele sunt alocate după cum
conducere și de aplica un management eficient al este necesar cu prioritate corectă
lucru în echipă resurselor: .1 alocarea, atribuirea pentru a îndeplini sarcinile
(continuare) și prioritizarea resurselor necesare
.2 comunicare eficientă la bord și Comunicarea este dată și primită
la uscat clar și fără ambiguitate
.3 deciziile reflectă luarea în
considerare a experiențelor Sunt demonstrate comportamente
echipei eficiente de conducere
.4 asertivitatea și conducerea,
inclusiv motivația Membrii necesari ai echipei
împărtășesc înțelegerea exactă a
.5 obținerea și menținerea
stării actuale și prognozate a
conștientizării situației
navei și a stării operaționale și a
Cunoștințe și capacitatea de a mediului extern
aplica tehnici de luare a deciziilor: Deciziile sunt cele mai eficiente
.1 evaluarea situației și a riscurilor pentru situație
.2 identificarea și analizarea
opțiunilor generate
.3 selectarea cursului de acțiune
.4 evaluarea eficacității
rezultatelor
Anexa 2
Orientări privind abordarea problemelor la nivel de

management care
I:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexă, pag 47
apar pe parcursul cursului pentru navigatorii de nivel

operațional
Cerința de competență din tabelele A-II/1 și A-III/1 pentru nivelul operațional este Aplicarea
abilităților de conducere și lucru în echipă, în timp ce în tabelele A-II/2 și A-III/2 pentru nivelul de
management este Utilizarea leadership-ului și abilitati manageriale. Diferența de bază în aceste
două cerințe este în lucrul în echipă în primul și managerial în cel din urmă. Deși acest curs se
referă la Leadership și munca în echipă, luarea în considerare a problemelor manageriale va
apărea inevitabil în timpul cursului.
Membrii echipajului unei nave trebuie să lucreze împreună ca o echipă generală, precum și în
echipe mai mici formate pentru îndeplinirea numeroaselor sarcini implicate în operarea navei care
implică mai mult de o persoană. Acest lucru trebuie coordonat și verificat, ceea ce aduce în
conducere.
Managementul poate fi înțeles ca adunarea oamenilor pentru a îndeplini scopurile și obiectivele

dorite folosind resursele disponibile în mod eficient (cu cea mai mică utilizare a resurselor) și
eficient (intenția muncii este atinsă). Cu cât este mai mare rolul de management care trebuie
îndeplinit, cu atât este mai mare responsabilitatea care trebuie asumată.
La bordul navei, rolul și responsabilitatea supremă de conducere revine Comandantului, care

trebuie să ia deciziile majore esențiale pentru funcționarea sigură, eficientă, curată și sigură a
navei. În timp ce acest curs se concentrează pe cei care lucrează la nivel operațional, este
probabilă luarea în considerare frecventă a problemelor care trebuie abordate la nivel de
management. Leadership-ul, lucrul în echipă și managementul implică un continuum de probleme
care trebuie abordate, implicând toți cei de la bord într-un fel, dar rolurile vor diferi.
La nivel de management este mai mare nevoie de abilități interpersonale de comunicare, motivare,
delegare și mentorat, abilități conceptuale pentru analiza situațiilor complexe și abilități de
diagnosticare pentru determinarea și inițierea răspunsurilor situaționale adecvate.
Facilitatorul de curs trebuie să fie conștient de problemele care sunt în esență externe lucrului la
nivel operațional; de exemplu, decizii de a abandona nava, de a modifica cursul sau de a încetini
pe vreme severă, de a solicita unui echipaj obosit să lucreze peste orele normale, de odihnă cu
cea mai înaltă persoană de la bord, de obicei comandantul. Deși este posibil ca aceste situații să
fie discutate în timpul cursului, facilitatorul ar trebui să se asigure că discuția nu consumă timpul
care ar trebui să fie alocat conducerii și muncii în echipă necesare în situațiile care trebuie tratate
la nivel operațional.
Cheia pentru asigurarea unui curs de succes de conducere și muncă în echipă va fi pentru toți cei
implicați să se asigure că discuțiile se referă în principal la problemele pe care navigatorii la nivel
operațional le vor întâlni.
I:\STW\44\3-
2.doc

Curs Model 1.39 Leadership Și Lucru În Echipă

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Model 1.39 Leadership Și Lucru În Echipă

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ORGANIZAȚIA

SUBCOMISIA PRIVIND STANDARDE ALE STW 44/3/2

VALIDAREA CURSURILOR DE FORMARE MODEL

Curs model – Leadership și lucru în echipă

Direcție strategica: 5.2

Acțiune la nivel înalt: 5.2.2

Ieșire planificată: 5.2.2.5

2 Proiectul preliminar al acestui nou model de curs a fost înaintat membrilor

Acțiune solicitată Subcomitetului

3 Subcomitetul este invitat să ia în considerare informațiile de mai sus și să ia măsuri,

PROIECT DE CURS MODEL IMO PRIVIND LEADERSHIP ȘI MUNCĂ ÎN

CURS MODEL 1.39

Leadership și lucru în echipă

Acest curs model despre leadership și lucru în echipă

IMO dorește să-și exprime sincera apreciere membrilor GlobalMET

Part A: Cadrul cursului

Part B: Schema cursului și orarul

Part C: Program de predare detaliat

Part D: Manualul instructorului

Annex 1: Stiluri de conducere

Partea E: Evaluare și evaluare

1. Aplicarea prevederilor privind abilitățile de conducere și lucru în echipă

2. Orientări privind abordarea problemelor la nivel de management care apar

Introducere în cursuri model

Deoarece sistemele educaționale și mediile culturale ale cursanților la disciplinele maritime

• Utilizarea cursului model

Pentru a utiliza cursul model, facilitatorul/instructorul trebuie să revizuiască planul de curs și

Analizând programul detaliat de formare și cunoștințele și abilitățile academice necesare

Ajustarea obiectivelor, domeniului și conținutului cursului poate fi, de asemenea, necesară

alocări sunt arbitrare și presupun că cursanții/stagiarii au îndeplinit pe deplin toate cerințele

> Facilitatori/instructori calificați corespunzător

• este despre ceea ce poate face o persoană (adică rezultatul antrenamentului);

Criteriile de evaluare a competențelor sunt enumerate în coloana 4 din tabelele A-II/1 și A-

Multe probleme de conducere și munca în echipă se suprapun în operațiunile la nivel de

Partea A: Cadrul cursului

> Cunoștințe de lucru în managementul și formarea personalului de la bord

■ Certificat de curs, diploma sau document

• învăţarea la clasă prin prezentări

■ Limitări ale cursului

■ Facilități și echipamente didactice

B1 Jeffery, R (2007) Conducere pe tot parcursul. Londra: Institutul Nautic

■ Media electronică (E)

■ Referințe IMO și de reglementare

■ Curs Managementul Resurselor Maritime

Partea B: Schema cursului și orarul

Structura orientativă a cursului – Total minim 20 de ore, inclusiv timpul de evaluare

Domeniu și subiecte Ore

2 Cunoștințe de lucru în managementul și formarea personalului de la bord 4.0

2. Organizarea echipajului, structura autoritatii, responsabilitati

1. Convenții maritime internaționale – SOLAS, MARPOL, STCW, MLC,– rolul

5 Cunoștințe și capacitatea de a aplica un management eficient al resurselor 4.0

1. Comunicare eficientă la bord și la uscat

1. Evaluarea situației și a riscurilor

7 Conștientizare de sine, dezvoltare personală și profesională 1.0

1. Cunoașterea abilităților personale și a caracteristicilor comportamentale

1. Evaluare desigur, evaluări și sfaturi individuale, prezentări de certificate

Ziua 2 Abilitatea de a aplica managementul sarcinilor și Continuarea predării

Ziua 4 Cunoștințe și capacitatea de a aplica tehnici de luare Continuarea predării

Conștientizare de sine, dezvoltare personală și

1. Cunoașterea abilităților personale și a caracteristicilor

Partea C: Program de predare detaliat

Referințe și materiale didactice

Pentru a ajuta facilitatorul/instructorul, unele publicații de referință și materiale online sunt