Suport de Curs Project Manager

Manager de Proiect
Cod COR 242101

Ion Mețiu – www.ionmetiu.ro
Ce vom face?
Ciclul de viață al unui Proiect – Cele 5 faze

1. Inițiere 2. Planificare 3. Implementare 4. Monitorizare 5. Încheiere
+
Instrumente utile Managerului de Proiect
Standardul Ocupațional Manager de Proiect
COMPETENȚE
Nr. crt. Titlul unității În ce fază a Cursului este acoperită

1 Stabilirea scopului proiectului Inițiere
2 Stabilirea cerințelor de management integrat al proiectului Inițiere/Planificare
3 Planificarea activităților și jaloanelor proiectului Planificare
4 Gestiunea utilizării costurilor și a resurselor operaționale pentru proiect Inițiere/Planificare
5 Realizarea procedurilor de achiziţii pentru proiect Inițiere
6 Managementul riscurilor Inițiere/Planificare/Implementare
7 Managementul echipei de proiect Inițiere/Planificare/Implementare
8 Managementul comunicării în cadrul proiectului Managementul Comunicării
9 Managementul calității proiectului Inițiere/Planificare/Monitorizare
Câteva statistici internaționale legate de
Project Management
• 70% din proiecte sunt predispuse la eșec. (Sursa: 4pm)
• 27% din proiecte își depășesc de obicei bugetul. (Sursa: PMI)
• 37% din proiecte eșuează din cauza că nu au avut bine definite

obiectivele și „milestones”-urile (Sursa: PMI)
• 55% din organizații nu au acces în timp real la indicatorii proiectului

(KPIs). (Sursa: Wellingtone)
• 80% din organizații raportează că au consumat cel puțin jumătate

din timpul lor cu refacerea muncii. (Sursa: Geneca)
• 37% din organizații afirmă că derularea prea multor proiecte

simultan este cauza principală a eșecului. (Sursa: Wellingtone)
https://www.proprofsproject.com/blog/project-management-statistics/
Definiții
• „Un set de activități interconectate, care sunt executate

într-o durată de timp limitată, cu un cost bine definit și cu
alte constrângeri” (BusinessDictionary.com)
• „O secvență de activități care trebuie îndeplinite pentru a

Ce este un atinge un scop” (kissflow.com)
proiect Exemple:
• Construirea liniei de metrou București – Otopeni
• Proiect pilot privind iluminatul cu led în cartierul X
• Construcția unei săli de sport la școala Y
• Automatizarea liniei de producție de pâine la fabrica Z
• Organizarea albumelor cu fotografii din ultimii 20 de ani
• Înscrierea copilului la școală
Timp
Caracteristicile Riscuri SCOP Resurse

unui Proiect
Calitate
Timp
Scop și Calitate Riscuri SCOP Resurse

vs.
Resurse,
Timp,
Riscuri Calitate
Timp
De evitat!
Riscuri SCOP Resurse
Calitate
Proiect -> Program -> …
Strategia de dezvoltare a
României
Programe naționale de Program Program

dezvoltare 1 2
Proiecte Proiect 1 Proiect 2 Proiect 3 Proiect 4 Proiect 5

Inițierea Proiectului - Activități
1. Identificarea Problemei
2. Numirea unui Manager de Proiect pentru faza de Inițiere a Proiectului
3. Informare asupra problemei: Studii cantitative și calitative
4. Analiza Problemei
5. Scop și Obiective
6. Analiză SWOT
7. Matricea Stakeholder-ilor
8. Estimarea duratei Proiectului
9. Estimarea Bugetului
10. Identificarea surselor de finanțare
11. Evaluarea riscurilor
12. Proiectul continuă SAU Proiectul este abandonat / reluat într-o altă formă / regândit să
fie implementabil

1. Identificarea Problemei (1)
Definiții ale Problemei
O chestiune (situație) expusă

pentru a fi cercetată, evaluată sau
rezolvată (Merriam Webster)
O discrepanță/distanță percepută,
între o stare actuală și o stare
dorită sau o deviere de la norme.
(www.businessdictionary.com)

Problemă = Nevoie

• O Problemă este bine structurată dacă:

• Starea actuală este clară
• Starea dorită este clară
• Cum să ajungi la starea dorită este clar
• Un Proiect
• Un mod organizat de a rezolva o problemă

Caracteristicile unei Probleme

Se poate verifica existența
REALĂ
Se poate cuantifica/măsura
CONCRETĂ
Produce efecte serioase în rândul unui grup
IMPORTANTĂ
Există soluții (accesibile)
REZOLVABILĂ

Cum se enunță o Problemă

• CÂND are loc problema?
• CINE este afectat?
• UNDE are loc problema?
• CARE sunt consecințele problemei?
• DE CE trebuie rezolvată?

CINE / UNDE / CÂND / CONSECINȚE
REALĂ / CONCRETĂ / IMPORTANTĂ / REZOLVABILĂ
• Exemple:
• Conform unui studiu din martie 2021, 30% din tinerii cu vârste între 18 și 25 de ani din România suferă
de obezitate, fapt care le poate afecta evoluția ulterioară (se pot detalia: probleme de sănătate,
scăderea stimei de sine, etc.)
• La începutul anului 2022, în sectorul construcțiilor civile se înregistra un deficit de 1000 de locuri de
muncă pentru postul de electrician, fapt care duce la întârzierea finalizării proiectelor imobiliare
• La ora actuală, lipsa unui departament de controlul calității în fabrica X, duce la pierderi de 300.000 de
lei pe an, din produse refuzate de clienți
• În perioada vacanței de vară, copiii din București de vârste preșcolare nu au acces la creșe și grădinițe,
fapt care creează dificultăți în rândul părinților care trebuie să fie prezenți la locul de muncă.
• În perioada 1 iunie – 30 iunie a.c. trebuie să înscriu copilul în clasa pregătitoare
• Într-o lună am nunta și încă nu am repetat dansul de deschidere. Risc să îi stric nunta viitoarei mele
soții...

ALEGEM O PROBLEMĂ
PE CARE O VOM TRATA DE-A LUNGUL CURSULUI
• Enunțați 10 probleme!
Dați note fiecărei probleme aici:
GOOGLE FORMS

Enunțul problemei cu care vom lucra:
...
Cine suntem???
...

2. Numirea unui Manager de Proiect
• Managerul de Proiect poate fi unul dintre

„Inițiatori” sau poate fi o persoană angajată
• Mangerul de Proiect trebuie să fie capabil să

fundamenteze / parcurgă toată faza de
Inițiere a Proiectului
• Mangerul de Proiect poate lucra singur sau

asistat de „Inițiatori” sau de consultanți,
interni / externi
• Managerul de Proiect are ca livrabil, în faza

de Inițiere a Proiectului, documentul
„Project Charter”

3. Informare asupra Problemei (1)
Informații esențiale vs. Informații utile

A. Studii cantitative și calitative făcute cu resurse proprii

• Căutări pe Google (motoare de căutare similare)
• Chestionare distribuite prin social media
• Focus – grup intern / interviuri / întrebări adresate persoanelor din
domeniu

B. Studii cantitative și calitative externalizate

1. Studiu primar cantitativ Tip studiu: primar cantitativ, față în față. Universul cercetării: locuitorii municipiului
Suceava cu vârsta de cel puțin 18 ani Eșantion: probabilistic, stratificat; Criterii de stratificare: zona în care îşi are
domiciliul persoana (Obcini, George Enescu, Centru, Zamca, Iţcani, Burdujeni oraș și Burdujeni sat).
2. Studiu primar calitativ – focus grupuri Studiul primar cantitativ proiectat și descris anterior răspunde parţial
obiectivului general al studiului datorită imposibilității de aprofundare a subiectelor de interes. Ca atare, a fost
necesară întreprinderea unui studiu primar calitativ – focus-grupuri care, pe de o parte, să completeze setul de
informație necesar iar, pe de altă parte, să explice informația cantitativă. Discuțiile din cadrul focus grupurilor s-au
desfășurat pe următoarele teme:
Principalele aspect pozitive şi probleme; Habitat şi condiţii de locuire; Infrastructură şi echipare tehnico-edilitară;
Siguranță publică; Calitatea mediului natural; Posibilităţi de petrecere a timpului liber; Învăţământ; Servicii medicale şi
asistenţă socială; Administraţie publică;
Pentru fiecare dintre aceste domenii au fost identificate aspectele specifice care creează nemulţumire precum şi
modalităţile prin care se pot rezolva problemele.
Studiu în rândul populaţiei din Municipiul Suceava
Realizat în cadrul procesului de elaborare a Strategiei Locale de Dezvoltare Durabilă a Municipiului Suceava





C. Studiul Concurenței
• Concurența în câștigarea finanțării
Proiectului
• Concurența în piață / în mediul de
implementare a Proiectului

PROBLEMA: Creșterea presiunii cu costurile aferente energiei pe membrii asociației
de proprietari X duce la scăderea nivelului de viață al acestora
CE ESTE ESTENȚIAL SĂ ȘTIU PENTRU PROBLEMA DEFINITĂ CUM AFLU INFORMAȚIILE?
CE ESTE IMPORTANT SĂ ȘTIU PENTRU PROBLEMA DEFINITĂ CUM AFLU INFORMAȚIILE?

4. Analiza Problemei (1)
• Diagrama Ishikawa - 1943 de Kaoru Ishikawa, consultant japonez
Sursa: https://eliaderotariu.ro/management-tools-diagrama-ishikawa/

Zone de explorat:
Zona tehnică (modelul inițial) Zona lărgită
• Resurse umane • Management
• Materiale • Marketing
• Măsurători • Vânzări
• Mașinării • Financiar
• Metodologii • Concurență
• Mediul de lucru • Proceduri
• ...
• Comportamente
• Valori
• Cauze sociale
• Cauze politice

Exemplu:
Sursa: https://eliaderotariu.ro/management-tools-diagrama-ishikawa/

Abordarea celor 5 De Ce? (5-Why Approach – Sakichi Toyoda – Toyota

Motor Corporation)
• O tehnică folosită pentru a ajunge la CAUZA RĂDĂCINĂ (Root Cause),
prin repetarea întrebării „De ce?”
• O problemă poate avea mai multe cauze posibile. Abordarea se face
pentru fiecare cauză
• CAUZA RĂDĂCINĂ trebuie să identifice un proces care nu este
respectat sau un comportament inadecvat

Abordarea celor 5 De Ce? (5-Why Approach)

• Exemplu: NU PORNEȘTE MAȘINA
1. De ce? Bateria este moartă
2. De ce? Alternatorul nu încarcă
3. De ce? Cureaua s-a rupt
4. De ce? Cureaua ieșise din termenul de garanție
5. De ce? Mașina nu a făcut reviziile la timp (CAUZĂ RĂDĂCINĂ)
• Exemplu: NU AM CĂLDURĂ ÎN CASĂ
1. De ce? Instalația de încălzire nu funcționează
2. De ce? Centrala nu pompează apă caldă în calorifere
3. De ce? Pompa s-a blocat
4. De ce? Apa este foarte calcaroasă
5. De ce? Nu am instalat un filtru
6. De ce? Nu am respectat instrucțiunile de instalare (CAUZĂ RĂDĂCINĂ)

Sursa: www.dmaictools.com

• Diagrama Ishikawa
Problema:
...
CAUZA 1: CAUZA 2: CAUZA 3: CAUZA 4:

- ... - ... - ... - ...

Diagrama PARETO (numai dacă există date cunoscute!)
1. Principiul Pareto (80/20) – 80% din consecințe vin din 20% cauze
2. Diagrama Pareto – un grafic, care indică frecvența unor Cauze și

impactul cumulat asupra Problemei
Indică principalele cauze pe care trebuie să ne concentrăm!

Diagrama PARETO
Sursa: https://www.automateexcel.com/charts/templates-free-downloads#pareto

5. Scop și Obiective
TERMENI ECHIVALENȚI:
Scop = Obiectiv General

Obiective = Obiective Specifice

5. Scop și Obiective – Setarea unui Obiectiv/Scop
• În termeni pozitivi (fără negații)
• În termeni absoluți (fără comparații de tipul „mai bine”)
• Precis (mai ales în timp)
• Exprimă rezultatul, nu intenția (aș vrea, doresc să, ar fi nevoie)
La 31 decembrie 2021 avem implementate procedurile de lucru în companie

Până la finalul primei luni de proiect avem semnate contractele de muncă pentru echipa de proiect

5. Scop și Obiective – Obiectiv SMART
• Specific – să fie clar (cine / unde / când / cât / cum / grup țintă)
• Măsurabil – să fie cuantificabil ca rezultate
• Accesibil – să poată fi atins (cu resursele disponibile organizației)
• Relevant – să fie legat de Scop, să atingă impactul preconizat
• Temporale – finalizabil în timpul propus/disponibil

5. Scop și Obiective – Arborele Problemei (1)
Efecte Rezultate
PROBLEMĂ SCOP
Cauze Obiective

Efecte Rezultate
PROBLEMĂ SCOP
Cauze Obiective

• Efecte: • Rezultate:
• ... • ...
• PROBLEMA. ... • SCOP: ...
• Cauze: • Obiective:
• ...
• ...

5. Scop și Obiective – Evaluarea unui Obiectiv
• De ce vreau să ating Scopul/Obiectivul?

• Este adecvat? Ce efecte are asupra organizației?
• Avantajele actuale se păstrează?
• Ce dezavantaje pot apărea după atingerea obiectivului?
• Care sunt efectele pe termen mediu și lung?
• Care este prețul plătit? Merită?
• Dacă nimeni nu ar ști că vreau să ating obiectivul, ce valoare ar
mai avea pentru mine?
• Ce m-a împiedicat să fac acest lucru până acum?

6. Analiza SWOT (1)
Mediul Intern
Puncte Tari Puncte Slabe
Oportunități Amenințări
Mediul Extern
6. Analiza SWOT (2)
SCOP!: Diminuarea presiunii cu 10% pe cheltuielile aferente energiei membrilor Asociației X, în termen de 6
luni de la demararea proiectului
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

• ... • ...
OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI
• ... • ...

6. Analiza SWOT (3)
SCOP!:
Concluzii după analiza SWOT

1. ...

7. Matricea Stakeholder-ilor (1)
De ce este utilă Analiza Stakeholder-ilor? – Management Strategic!
1. Definirea Proiectului
• Opiniile celor mai importanți Stakeholderi ajută la definirea proiectului în faza de Inițiere. Susținerea
Stakeholder-ilor poate îmbunătăți calitatea Proiectului.
2. Atragerea de resurse
• Susținerea Stakeholder-ilor puternici poate contribui la atragerea de resurse – oameni, timp, bani. Crește
probabilitatea ca Proiectul să fie de succes.
3. O mai bună comunicare
• Comunicarea frecventă cu Stakeholder-ii îi face pe aceștia să înțeleagă Scopul și activitatea Proiectului și te
ajută la obținerea sprijinului acestora atunci când este necesar.
4. Să fii cu un pas înainte în implementare
• Înțelegând Stakeholder-ii, poți anticipa reacțiile acestora pe măsura implementării Proiectului. Poți planifica
acțiuni prin care să obții susținerea lor.

TIPURI DE STAKEHOLDERI CE AR PUTEA DORI

Clienți / Beneficiari Produse și servicii de calitate / Rezolvarea unor probleme, ++
Angajați / Echipă Venituri și siguranță în muncă, recunoaștere, ++
Investitori / Finanțatori Profituri financiare / Îndeplinirea scopului ++
Furnizori / Parteneri Profit, siguranță, dezvoltare
Comunități / Grupuri țintă Rezolvarea unor probleme, siguranță, sănătate, dezvoltare economică, ++
Guvern / Administrație Rezolvarea unor probleme, atingerea scopului, beneficii de imagine, venituri
din taxe, creșterea PIB, ++
Societate Civilă / ONG Atingerea scopului pentru care s-au înființat, beneficii de imagine, dezvoltare
organizațională

• Pașii Analizei Stakeholder-ilor
1. Identificarea Stakeholder-ilor
2. Ierarhizarea Stakeholder-ilor
3. Înțelegerea intereselor / funcționării / forței Stakeholder-ilor
4. Realizarea Matricei Interes/Influență a Stakeholder-ilor
5. Realizarea Matricei Implicării Stakeholder-ilor
6. Realizarea Matricei Analizei Stakeholder-ilor

Influență mare – Interes mic Influență mare – Interes mare

INFLUENȚĂ
CEI CARE POT SĂ BLOCHEZE JUCĂTORI CHEIE
ȚINEȚI-I MULȚUMIȚI DE COLABORAT ÎNDEAPROAPE
PROCEDAȚI CU ATENȚIE EFORTURI MAXIME
Influență mică – Interes mic Influență mică – Interes mare
CEI MAI PUȚIN IMPORTANȚI

MONITORIZAȚI-I ARĂTAȚI-LE RESPECT
EFORT MINIM ȚINEȚI-I INFORMAȚI
INTERES
SCOPUL INFLUENȚĂ
PROIECTULUI: Influență mare – Interes mic Influență mare – Interes mare
• ... • ...
Influență mică – Interes mic Influență mică – Interes mare

• ... • ...
INTERES
Matricea Implicării Stakeholder-ilor
Se opune Conduce /
DENUMIRE STAKEHOLDER Nu știe de Proiect Neutru Susține Proiectul
Proiectului Se implică activ
Autoritatea locală C D2 D1
Stakeholder 2 C D1 D2
Stakeholder 3 C, D
Stakeholder 4 C D
...
C = situație curentă D = situație dorită

Sursa: https://www.projectengineer.net/3-types-of-stakeholder-matrix/

Matricea Analizei Stakeholder-ilor
PERSOANĂ DE INFLUENȚĂ / FORȚĂ INTERESE STRATEGIA DE ABORDARE
DENUMIRE STAKEHOLDER CONTACT (puterea de a opri sau (cât de mari sunt interesele și unde se (Tipul și frecvența comunicării. Mesaje și
(Nume, date de contact) schimba proiectul) suprapun pe Scopul Proiectului) subiecte de comunicat. Alte detalii strategice)
Stakeholder 1
Stakeholder 2
Stakeholder 3
Stakeholder 4
...
Sursa: https://www.projectengineer.net/3-types-of-stakeholder-matrix/

Ce BENEFICII poate aduce Proiectul fiecărui Stakeholder?
Șefului Acționarilor Guvernului

Managementului Partenerilor strategici Administrației locale
Colegilor Furnizorilor Presei
Echipei Finanțatorilor Grupurilor de interese
Clienților actuali Analiștilor Publicului
Clienților potențiali Viitorilor voluntari Comunității
Familiei voastre Sponsorilor cheie Key advisors
Având aceste BENEFICII clare, puteți comunica pe subiecte interesante pentru Stakeholderi,
orientate pe avantajele acestora

Ce BENEFICII poate aduce Proiectul fiecărui Stakeholder?
Șefului
Managementului
Colegilor
Echipei
Clienților actuali
Clienților potențiali
Familiei voastre

Ce BENEFICII poate aduce Proiectului fiecare Stakeholder?
Acționarilor
Partenerilor strategici
Furnizorilor
Finanțatorilor
Analiștilor
Viitorilor voluntari
Sponsorilor cheie

Ce BENEFICII poate aduce Proiectului fiecare Stakeholder?
Guvernului
Administrației locale
Presei
Grupurilor de interese
Publicului
Comunității
Key advisors

8. Estimarea duratei Proiectului (1)
VARIANTE DE LUCRU:
1. Durata Proiectului face parte din cerințele „Inițiatorilor”
• Durata se cunoaște (Ex: în 6 luni trebuie să implementăm un ERP în compania
noastră)
2. Durata Proiectului reiese în urma estimării activităților necesare

atingerii scopului
• În stadiul de Inițiere a Proiectului se face o estimare aproximativă a duratei
Proiectului (Ex: evaluăm că proiectul se poate implementa în aproximativ 18
luni de la semnarea contractului de finanțare)

9. Estimarea bugetului
Buget
• Studii de caz:
• Analiza ROI – Muzeu Augmented Reality
• Previzionare Health Point Kuwait
• Standardizarea costurilor pe servicii de PR
• Exemple de lucru:
• Buget și cash-flow Proiect fără venituri
• Buget și cash-flow Proiect cu venituri
• Cost pe serviciu
• Cost pe produs

9. Estimarea bugetului
Categorie de cheltuieli Unitate Durata Număr de unităţi Cost/unitate Costuri totale / linie bugetara
Achizitii
TOTAL
Subcontractari
TOTAL
Resurse Umane
TOTAL
TOTAL (1+2+3)
Administrativ 7%
Diverse si neprevazute 5%
TOTAL GENERAL

10. Identificarea surselor de finanțare (1)
• Finanțare internă
• Finanțare externă
• Rambursabilă
• Nerambursabilă
• Din venituri estimate
• Mixtă

11. Evaluarea riscurilor (1)
În această fază, facem o evaluare sumară a riscurilor FĂRĂ să tratăm

riscurile. Tratarea riscurilor se va face în partea de PLANIFICARE

• Interne
• Personal (fluctuație mare de personal, conflicte, lipsa de eficiență, proceduri
greoaie de angajare)
• Logistică (defecțiuni, pierderi de date, atacuri cibernetice, etc.)
• Activități (malpraxis, accidente de muncă, diverse erori cu urmări, etc.)
• Comunicare defectuoasă (întârzieri în implementare, „rebuturi”, conflicte,
etc.)

• Externe
• Macro (schimbări la nivelul întregii societăți)
• Politice (instabilitate, schimbări legislative, blocaje, etc.)
• Sociale (migrație forță de muncă, greve, schimbări de mentalitate, influențe media, etc.)
• Economice (crize, scumpiri, dezechilibre de curs valutar, etc.)
• Altele (ex: „Pandemice”)
• Micro
• Furnizori (livrări întârziate, contracte blocate, faliment, etc.)
• Finanțare / Financiare (blocarea finanțării, neîncasarea creanțelor, venituri mai mici decât
estimate, etc.)
• Juridice (procese, executări silite, etc.)
• Administrative (întârzieri în autorizări, schimbări de proceduri, etc.)
• Fiscale (penalități, amenzi, etc.)
• Concurențiale / Interese (atacuri/acțiuni concertate contra proiectului, piedici, atacuri media,
etc.)

Concluzie la finalul fazei de Inițiere a Proiectului
Proiectul Proiectul
continuă se oprește/modifică, etc.

Planificarea Proiectului – Activități
1. Stabilirea parteneriatelor strategice (parteneri în consorțiu / parteneri externi)
2. Stabilirea activităților – Work Breakdown Structure (WBS)
3. Graficul Gantt
4. Stabilirea echipei de proiect
5. Proceduri de lucru în cadrul echipei
6. Stabilirea resurselor materiale
7. Finalizarea bugetului
8. Stabilirea / Finalizarea Indicatorilor Cheie – KPI (key progress indicators)
9. Managementul riscurilor (evaluare și tratare)
10. Dezvoltarea planului de monitorizare și control
11. Managementul Comunicării Externe (proiect în Proiect)

1. Stabilirea parteneriatelor strategice
• Avem nevoie de parteneri în

consorțiu (interni)?
• Avem nevoie de parteneri externi,

care să amplifice rezultatele / rezolve
zone unde au influență?
• Identificare / discuții / împărțirea

sarcinilor și a contribuțiilor
• Semnarea parteneriatelor strategice

2. Stabilirea activităților (1)
Managementul Proceselor! - Definirea fluxurilor în cadrul proiectului

Diagrama Sistem
MAI MULTE RESURSE AICI: https://support.microsoft.com/ro-ro/office/%C8%99abloane-%C8%99i-diagrame-visio-recomandate-27d4274b-5fc2-4f5c-8190-35ff1db34aa5

Managementul Proceselor! – Flowchart - diagrama de flux (proces)
amp doesn t or
o
amp
lug in lamp
plugged in
es
Proces simplu Proces în buclă

es
ulb
eplace bulb
burned out
epair lamp
Sursa: https://en.wikipedia.org/wiki/Flowchart

Cum se construiește WBS – Work Breakdown Structure
1. LISTAȚI OBIECTIVELE (ELEMENTELE PRINCIPALE DE NIVEL 1)
2. DESCOMPUNEȚI OBIECTIVELE ÎN ACTIVITĂȚI ȘI SUBACTIVITĂȚI
3. IDENTIFICAȚI POZIȚIILE PENTRU MEMBRII ECHIPEI
4. IDENTIFICAȚI LIVRABILELE
5. CREAȚI DIAGRAMA GANTT
Adaptat după: https://www.workbreakdownstructure.com/

WBS – Work Breakdown Structure
Organizarea Nunții
2. Costumație și
1. Local 3. Invitați
ședință foto video
1.2 Găsit 1.3 2.1 Găsit 2.2 Găsit

1.1 Negociat 2.3 Efecte 3.1 Lista 3.2 Trimis 3.3
formație și Aranjamente rochie și fotograf și
meniul speciale invitați invitații Confirmări
DJ interioare costum cameraman
2.3.2
1.3.1 Covor
1.3.2 Flori 2.3.1 Lumini Fântână de
roșu
ciocolată

WBS – Work Breakdown Structure – Tabel
Termen de Termen de
Nr. Tipul Activității Descrierea Activității Livrabile Muncă alocată Responsabil start finalizare Durată
Obiectiv 1
(Sarcină
1 principală 1)
1.1Sub-sarcină
1.2Sub-sarcină
1.2.1Sub-sub-sarcină
1.3Sub-sarcină
1.4Sub-sarcină
Obiectiv 1
(Sarcină
2 principală 1)
2.1Sub-sarcină
2.2Sub-sarcină

WBS – Work Breakdown Structure – Tabel

Cum se face WBS – Work Breakdown Structure
ATENȚIE LA ACTIVITĂȚILE „CREATIVE”!

- Arhitectură
- Proiectare
- Design de produs
- Software
- Creație publicitară
- Etc.

ATENȚIE LA ACTIVITĂȚILE „METEO-DEPENDENTE”!

- Faze de Construcții
- Agricultură
- Turism
- Etc.

ATENȚIE LA ACTIVITĂȚILE „SEZONALE”!

- Școlarizare – vacanțe / planificări ale anului școlar
- Turism
- Agricultură
- Campanii electorale
- Etc.

3. Graficul Gantt
Download from: https://www.ganttproject.biz/

4. Stabilirea echipei (1)
Plecăm de la WBS pe posturi / funcții

• Competențele necesare pentru fiecare
activitate / descrierea postului
• Criterii de selecție a personalului –
procedura finanțatorului / internă
• Contracte de muncă tip + Fișa postului
• Criterii de evaluare periodică (tratate
mai pe larg în faza de Monitorizare și
Control)
• Criterii de excludere. Penalități.
Stimulente!
• Aspecte legate de sustenabilitatea
resurselor umane

• Ce externalizăm?
• Contracte de
consultanță tip

Matricea R.A.C.I. – rolurile persoanelor/actorilor pe activități
• Responsible – RESPONSABIL – execută Activitatea
• Accountable – AUTORITATE – răspunde de Activitate (A este șeful lui R) – un singur A pe fiecare Activitate
• Consulting – CONSULTAT – avizează Activitatea, dar nu are autoritate (A decide dacă ia în considerare avizul lui C)
• Informing – INFORMAT – nu intervine în proiect, dar este informat despre Activități
Sursa: https://www.dragon1.com/terms/raci-matrix-definition

Matricea R.A.C.I. – rolurile persoanelor/actorilor pe activități
• Responsible – RESPONSABIL – execută Activitatea
• Accountable – AUTORITATE – răspunde de Activitate (A este șeful lui R) – un singur A pe fiecare Activitate
• Consulting – CONSULTAT – avizează Activitatea, dar nu are autoritate (A decide dacă ia în considerare avizul lui C)
• Informing – INFORMAT – nu intervine în proiect, dar este informat despre Activități
AGA Asociație MP Diriginte de Expert Finanțator Autoritate Locală Antreprenor Jurist

șantier Energetic

5. Proceduri de lucru în cadrul echipei (1)
• Organigrama Proiectului – relații de subordonare / cooperare
Sursa: http://it-teacher12.blogspot.com/2012/10/activitatea-nr6-2210-26102012.html

5. Proceduri de lucru în cadrul echipei (2)
• Redactarea procedurilor de lucru, pe baza fluxurilor

• Raportare în cadrul Proiectului
• Reguli de Comunicare internă (pe lângă cele care derivă din
Procedurile de lucru)
• Canale de comunicare (e-mail, instant messenger / whatsapp, întâlniri, team-
building, etc)
• Subiecte de comunicat – ce trebuie OBLIGATORIU comunicat, pentru a păstra
coeziunea echipei și informarea membrilor cu privire la stadiul Proiectului

6. Stabilirea resurselor materiale
• Ce logistică este necesară

• Ce materii primă / materiale sunt
necesare
• Ce furnizori sunt necesari
• Criterii de selecție / achiziție –
PROCEDURA ACHIZIȚII
• Contracte cadru (Condiții
Generale / Condiții Specifice)
• Aspecte legate de sustenabilitate
logistică

7. Finalizarea bugetului
• Ajustarea bugetului și a
cash-flow-ului
• Aspecte fiscale / contabile
• Aspecte legate de
sustenabilitate financiară

8. Stabilirea Indicatorilor Cheie (1)
Cum știu că mi-am atins Scopul și Obiectivele?

• KGI – Key Goal Indicators
• KPI – Key Progress Indicators
• Măsoară ceva ce s-a întâmplat
• Indicatori de uz intern / impuși de finanțator
• Indicatori cantitativi / calitativi
• KGI în valoare absolută – ȚINTĂ (Ex: număr de
beneficiari atinși = 1000)
• KPI – PROGRES (Ex: nr beneficiari atinși (300)
vs. Nr de beneficiari planificați (1000) = 30%)
• Parte din controlul managerial – se pot
dezvolta și în faza de plan de monitorizare

Exemplu de KGI/KPI în managementul de proiect:
• Abaterea de la costurile / bugetul • Număr de persoane informate din
proiectului (% / sumă) grupul țintă
• Abaterea de la termenele stabilite • Număr de Beneficiari atinși vs. Nr
(% / număr de zile) de Beneficiari planificați
• Costuri cu personalul / lună • Venituri lunare rezultate
• Bani cheltuiți / lună • Număr de produse vândute
• Buget planificat vs. cheltuit/ lună • Economii realizate
• Man-days (Man-hours) consumate • ROI (Return on Investment –
/ lună Durata de recuperare a investiției)
• Timp mediu de livrare • Termen de livrare planificat vs.
• Număr de sarcini (ore) / persoană Termen actual de livrare

Scopul proiectului este ...
Indicatori Cheie (KGI/KPIs)
1. ...

9. Managementul Riscului (1)
• Definiția clasică a riscului: o combinație a probabilității și sferei

consecințelor. — ISO risk management vocabulary, 2002
• Mai simplu, punem următoarele întrebări:

▷ Ce poate să meargă rău? (What can go wrong?)
▷ Cât de probabil este? (How likely is it to go wrong?)
▷ Dacă se întâmplă, care sunt consecințele? (If it does go wrong, what
are the consequences?)
(Kaplan și Garrick)
Evaluarea riscurilor constă în:
• Estimarea probabilității de apariție
• Estimarea impactului (financiar / de timp / etc.) asupra Proiectului
• Evaluarea expunerii – combinația între probabilitate și impact

Sursa: Metodologia de management al riscului: https://sgg.gov.ro/1/wp-content/uploads/2018/07/Metodologia-de-management-al-riscurilor-2018.pdf

RISC INERENT vs. RISC REZIDUAL
• Risc inerent – riscul privind îndeplinirea obiectivelor, în absența

oricărei acțiuni pe care ar putea-o lua conducerea, pentru a reduce
probabilitatea şi/sau impactul acestuia;
• Risc rezidual – riscul privind îndeplinirea obiectivelor, care rămâne

după stabilirea şi implementarea răspunsului la risc;

Probabilitatea

Impactul

Evaluarea expunerii la risc

Limita de toleranță (exemplu)

RĂSPUNS MATERIALIZARE TIP DE RISC
ACCEPTARE Nu luăm măsuri de control, pentru riscuri mai Riscuri cu expunere scăzută
mici decât limita de toleranță
MONITORIZARE Acceptarea riscului cu monitorizare permanentă Riscuri cu probabilitate mică
a probabilității și cu impact mare
EVITARE Eliminarea activităților care generează riscul Pentru activități generale,
pentru care nu există soluții
TRANSFERARE Externalizarea, prin contract, către entități care În special pentru riscuri
sunt capabile să gestioneze mult mai bine riscul financiare / patrimoniale
(EXTERNALIZARE)
TRATARE Măsuri pentru riscurile cu expunere mai mare Majoritatea riscurilor
decât limita de toleranță, pornind de la riscurile identificate
din zona roșie

(Re)Evaluarea și tratarea riscurilor identificate în faza de Inițiere și Planificare – o abordare simplificată
RISCURI IDENTIFICARE PE FIECARE ACTIVITATE – EXEMPLE
Nr Activitate Risc intern Risc extern P I Expunere Măsuri de prevenire Măsuri la declanșare
REALIZARE
1 0
INVESTIȚIE 1
Angajarea unui specialist / Act adițional cu
Apelarea la un consultant extern remedierea
Contractare Cerințe
1.1 1 4 4 / Verificarea caietului de sarcini problemelor /
constructor incorecte/incomplete
și validarea corectitudinii Reaprobarea
acestuia bugetului
Telefoane pe bază de date firme
Refacerea licitației /
Contractare Nu se prezintă de construcții / Revizuirea
1.1 1 2 2 Rearanjarea
constructor nimeni la licitație bugetului (poate că este
activităților
insuficient)
1.2
1.2.1
1.2.2
.....

RISCURI IDENTIFICARE PE FIECARE ACTIVITATE – EXEMPLE
Nr Activitate Risc intern Risc extern P I Expunere Măsuri de prevenire Măsuri la declanșare
1
.....

RISCURI CONTEXTUALE / GENERALE – EXEMPLE
CUANTIFICARE IMPACT Expun

FACTORI DE CONTEXT CONSECINȚE P I Măsuri de prevenire Măsuri la declanșare
(FINANCIAR/TERMENE) ere
ECONOMICI
Contractarea cantității de beton
Scumpirea betonului cu de la diminuarea profitului / 100.000 lei / nu influențează
3 5 15 cu plata unui avans, care să Mărirea bugetului
peste 5% până la pierderi financiare termenele de livrare
determine înghețarea prețului
FISCALI
Negocierea salariului brut
Creșterea contribuțiilor cost suplimentar cu forța de 40.000 lei / nu influențează
1 5 5 (scumpirile sunt suportate de Mărirea bugetului
sociale cu peste x% muncă termenel de livrare
angajat) / N/A
SOCIALI
lipsa personalului calificat / Monitorizare personal /
creșterea costurilor cu forța Bonificații financiare legate de
Migrația forței de muncă Replanificarea activităților /
de muncă / costuri cu 20.000 lei / 3 luni întârzieri 2 4 8 finalizarea lucrării / Lărgirea
mai mare de y... Mărirea bugetului
recrutarea / întârzieri în bazinului de recrutare (scouting
contract permanent)

RISCURI CONTEXTUALE / GENERALE – EXEMPLE
CUANTIFICARE IMPACT Scorin

FACTORI DE CONTEXT CONSECINȚE P I Măsuri de prevenire Măsuri la declanșare
(FINANCIAR/TERMENE) g

Registrul de riscuri - Model
Sursa: https://www.scribd.com/doc/253267314/Registrul-Riscurilor-Resurse-Umane

Metoda celor (minim) 3 soluții
Atunci când aveți o problemă, găsiți minim 3 soluții.
ARGUMENTE:
1. Sunteți cea mai în temă persoană cu problema
2. Soluțiile vor fi proprii și deci cel mai facil de interpretat
3. „Importul” de soluții de la alții poate duce la blocaje!!
Soluția 1 Soluția 2 Soluția 3 Soluția...
Plecăm de la cazul IDEAL: Ajungem la CEL MAI RĂU CAZ:

Avem resurse și timp! Avem doar constrângeri!
10. Dezvoltarea planului de monitorizare (1)
• Monitorizare și Control din perspectiva Managementului de Proiect

• Monitorizare din partea finanțatorului
• Monitorizarea beneficiarilor din punctul de vedere al sustenabilității
• Monitorizarea impactului prin studii sociologice
• Integrarea în WBS / Gantt

10. Dezvoltarea planului de monitorizare (2)
• Stabilirea Standardelor de Calitate

• Sunt necesare standarde specifice (ISO)?
• Care sunt Standardele de Calitate pe care trebuie să le îndeplinească activitățile
proiectului?
• Crearea Schemei de Monitorizare
• Care sunt cerințele specifice ale finanțatorului?
• Cum monitorizăm progresul activităților? – Integrarea indicatorilor cheie
• Integrarea Schemei de Monitorizare în graficul Gantt
• Planificarea revizuirii Strategiei Proiectului
• În ce situații se declanșează modificări importante în Strategia Proiectului? (Triggers)
• Integrarea Registrului de Riscuri

11. Managementul Comunicării Externe (1)
• Proiect în Proiect – o vom trata separat

Implementarea Proiectului – Activități
1. Semnarea contractului de finanțare (dacă este cazul)

2. Încheierea de asigurări (profesionale)
3. Semnarea contractelor de muncă cu membrii echipei
4. Instruire echipă – Implementarea procedurilor – fiecare membru al
echipei cunoaște procesul de lucru (fluxul) și procedura de lucru
5. Achiziții - Semnarea contractelor cu furnizorii, în funcție de planificare
6. Implementare efectivă
7. Control managerial și evaluare periodică a performanței (proiectului și
membrilor echipei)
8. Raportări periodice (interne – ale echipei, pentru finanțator, pentru
stakeholderi)

1. Semnarea contractului de finanțare
• Indiferent de forma de finanțare,

asigurați-vă că aveți un document
care securizează fondurile
Proiectului!
• Consultați un avocat/jurist!
• Clauzele sunt, în general, stabilite de
finanțator
• Atenție la clauzele de neutilizare a
banilor!
• Atenție la monitorizarea ex-post /
sustenabilitate!
• De la caz la caz, se pot negocia
anumite aspecte

2. Încheierea de asigurări (profesionale)
• În funcție de riscurile pe
care vrem să le acoperim
• În funcție de Proiect

3. Semnarea contractelor de muncă cu membrii echipei (1)
• Recrutare din mediul intern / mediul

extern
• Durata muncii – normă întreagă / normă
parțială
• Procedura de selecție – în funcție de
constrângerile finanțatorului
• Durată selecției – factor important în
economia resurselor umane
• Fișa postului – element important, care
stabilește cadrul activității angajatului
• Durata contractului – până la finalizarea
Proiectului
• Angajări în Proiect prin transfer

3. Semnarea contractelor de muncă cu membrii echipei (2)
REZULTĂ:
• WBS nominal
• Matricea RACI nominală

4. Instruire echipă
• Procesul de lucru (fluxul)

• Procedura de lucru
• Comunicare internă
• Canale de comunicare
(email, whatsapp, ședințe,
discuții 1 la 1)
• Subiecte de comunicare
obligatorii

Toată lumea muncește!

Dar mai face și pauze!

6. Achiziții – Contracte cu furnizorii (1)
• Consultați un
avocat/jurist/specialist în
achiziții publice!
• Procedura de Achiziții – cât
de complexă este? Ce
durată are?
• Care sunt constrângerile
impuse de Finanțator?

6. Achiziții – Contracte cu furnizorii (2)
• Câteva aspecte de avut în vedere

• Garanții de bună execuție (SGB, asigurare
profesională, depozit)
• Penalități de nerespectare a clauzelor
• Termene de livrare (INCOTERMS)
• Garanția produselor / înlocuirea produselor
defecte
• Înlocuirea experților în contractele de furnizare
de servicii
• Definirea calității livrabilelor și Criterii de
recepție
• Subcontractorii
• Clauze de reziliere / rezoluțiune
• ....

7. Control Managerial (1)
• Nivelurile de Control Managerial:
• Operațional – se orientează pe
procesele Organizației și folosește
pentru a transforma resursele în
produse/servicii
• Structural – se orientează pe felul

în care elementele Organizației
servesc scopului și obiectivelor

• Zonele de Control Managerial:
• Control fizic: clădiri, echipamente, bunuri tangibile
• Cum se folosesc resursele Organizației (mașini, calculatoare, etc.)
• De tip Inventar: stocuri, nevoi de aprovizionare, termene de livrare de la furnizori
• De tip Calitate: produsele / serviciile sunt livrate conform standardelor
• Control resursă umană: monitorizarea angajaților
• Teste la angajare (psihologice, de competențe)
• Evaluarea performanței angajaților
• Măsurarea satisfacției angajaților
• Control informațional: managementul informației
• Comunicare internă
• Previzionarea activităților
• Studii de piață, noutăți, etc.
• Control financiar: managementul resurselor bănești
• Încasări și plăți
• Disponibil de cash
• Bugete de promovare
• Rambursări / eșalonări de datori

• Exemple de aspecte de urmărit de către Managerul de Proiect:

• Activitățile se desfășoară în termenele stabilite și la calitatea preconizată
• Personalul nu este supraîncărcat, nu sunt necesare ore suplimentare
• Se respectă fluxurile și procedurile interne
• Contractele cu furnizorii se desfășoară conform clauzelor
• Încasările și plățile se fac la timp
• Situațiile financiare, contabile și fiscale sunt complete și la zi
• Rapoartele se întocmesc complet și la termenele stabilite
• Comunicarea internă funcționează
• Ierarhiile sunt respectate. Colaborările pe orizontală funcționează
• Personalul este mulțumit. Conflictele interne sunt minime sau inexistente.

Sisteme Integrate de Gestiune a Informației (S.I.G.I.)

Sistem Integrat de Gestiune a
Informaţiei (S.I.G.I.)

Cuprins
• Scop
• Ce este SIGI?
• Ce conţine SIGI?
• Flux documentar – Flux informaţional
• Organizarea SIGI
• Schema organizatorică a compartimentelor
• Scurta prezentare a compartimentelor
1. Aprovizionare
2. Gestiune materii prime
3. Gestiune consumabile pentru productie
4. Gestiune birotica
5. Gestiune terti
6. Proces tehnologic
7. Gestiune produse finite
8. Desfacere
9. Trezorerie
10. Financiar - Contabilitate
• Avantaje SIGI
• Trasabilitate
• Evidenţă operativă
• Diminuarea riscului
• Rentabilitatea producţiei
• Persona – Resurse umane
• Etapele de lucru

SCOP
• Scopul implementării SIGI este acela de a furniza managementului
societăţii informaţii sintetice, cât mai concise şi într-un timp foarte
scurt de la data apariţie evenimentului.
• Un sistem organizaţional corect informat poate identifica în timp util

disfuncţionalităţile ce pot apărea în desfăşurarea activităţii, având
astfel posibilitatea de a lua măsurile necesare în vederea optimizării
profitului.

Ce este SIGI?
• Sistemului Integrat de Gestiune a Informaţie (SIGI) are două
componente şi anume:
1. Gestiunea Informaţiei
2. Platforma Informatică
Cea de-a doua componenta are rolul de instrument suport
pentru prima, permiţând şi optimizarea Gestiunii Informaţiei.
• În fapt, SIGI transformă fluxul documentar în flux
informaţional, informaţia fiind instrumentul de bază folosit
de managementul societăţii în desfăşurarea activităţii.
• Cu cât timpul necesar transformării fluxului documentar în
flux informaţional este mai mic cu atât informaţia devine mai
utilă factorului decizional al societăţii, putând-se aplica
diverse politici mult mai flexibile şi corecte.

Ce conţine SIGI
• Prin elaborarea Sistemului Integrat de Gestiune a Informaţiei (SIGI) se
înţelege un pachet de principii şi proceduri care cuprinde
următoarele:
• (i) flux documentar
• (ii) flux informaţional
• (iii) organigramă
• (iv) fişele postului pentru angajaţi
• (v) proceduri interne
• (vi) platformă informatică
• (vii) manual de utilizare.

Flux documentar Flux informațional
• În vederea construirii fluxului documentar şi al fluxului informaţional se vor stabili pentru fiecare din
compartimentele determinate în procesul organizatoric următoarele:
a) flux documentar ce cuprinde:

▪ documente primite la intrare şi transmise la ieşire;
▪ documente întocmite pentru intrare şi ieşire din compartiment;
▪ circulaţia documentelor (unde se trimit documentele, loc de arhivare, etc.)
b) flux informaţional ce cuprinde:
▪ informaţiile primite de compartiment;
▪ informaţii introduse în sistem;
▪ informaţii ce trebuiesc furnizate;
▪ modalitate de interogare a bazelor de date.
c) sarcini şi atribuţii
d) reguli ce trebuiesc respectate de fiecare departament/compartiment.

Organizarea SIGI
• SIGI este organizat în jurul activităţii de producţie astfel încât să poată urmări fluxul documentar
şi să conducă la generarea fluxului informaţional necesar.
• Sistemul informaţional este organizat în următoarele compartimente:
1. Aprovizionare;
2. Gestiune materii prime;
3. Gestiune consumabile necesare proces de producţie;
4. Gestiune Birotică;
5. Terţi;
6. Proces Tehnoloic;
7. Gestiune produse finite;
8. Desfacere;
9. Trezorerie (casa şi banca);
10.Financiar-contabil;

Schema organizatorica a compartimentelor
Diagrama fluxurilor

Scurta prezentare a
Compartimentelor

1. Aprovizionare
• Are ca sarcini:
• stabilirea nevoilor instituţiei în urma analizări necesarului întocmit de
celelalte departamente / compartimente,
• selectarea furnizorilor,
• încheierea contractelor de achiziţie,
• lansarea comenzilor,
• urmărirea relaţiei cu furnizorii;
• Nr. Persoane: 2
• Responsabil Compartiment Aprovizionare
• Asistent

2. Gestiunea de materii prime
• Are ca sarcini:
• Recepţionează materiile prime, efectuează cântărirea şi
generează Nota de Intrare Recepţie.
• Predă materiile prime în procesul tehnologic şi emite bonul
de consum;
• Ţine o evidenţă operativă a stocului de materii prime.
• Nr. Persoane: 1
• Gestionar materii prime

3. Gestiunea consumabile pentru producţie
• Are ca sarcini:
• Recepţionează consumabilele necesare în procesul de producţie, generează
Nota de Intrare Recepţie.
• Predă materiile consumabilele în procesul tehnologic şi emite bonul de
consum;
• Ţine o evidenţă operativă a stocului a consumabilelor.
• Nr. Persoane: 1
• Gestionar consumabile

4. Gestiunea birotică
• Are ca sarcini
• Recepţionează materialele de birotică achiziţionate şi generează Nota de
Intrare Recepţie.
• Predă materialele birotică în consum şi emite bonul de consum.
• Se ocupă cu ţinerea evidenţei operative, cantitativ şi valorice, a produselor de
birotică pe care societatea le stochează.
• Nr. Persoane: 1
• Gestionar birotica

5. Gestiunea terţi
• Are ca sarcini
• Ţine evidenţa operativa a serviciilor şi bunurilor nestocabile achiziţionate de
către societate
• Nr. Persoane: 1
• Gestionar terţi

6. Gestiune proces tehnologic
• Are ca sarcini:
• organizează, conduce şi supraveghează procesul tehnologic.
• recepţionează materiile prime şi consumabile folosite în procesul tehnologic,
• efectuează sacrificarea păsărilor, tranşarea, ambalarea şi congelarea dacă este
cazul.
• întocmeşte raportul de producţie.
• Nr. Persoane: 4
• Şef de Producţie
• Tehnologi – 2 persoane
• Operator cântărire ambalare

7. Gestiune produse finite
• Are ca sarcini
• Recepţionează produsele finite ieşite din producţie, efectuează cântărirea şi
generează Nota de Predare Primire.
• Cântăreşte şi predă produsele finite transportatorului în vederea livrării la
Beneficiari în baza avizului de însoţire a mărfii sau a facturii;
• Ţine o evidenţă operativă a stocului de produse finite.
• Nr. Persoane: 3
• Gestionar produse finite

8. Desfacere
• Are ca sarcini
• încheierea contractelor de vânzare cu beneficiarii
• urmărirea derulări contractelor
• primirea şi lansarea în execuţie a comenzilor emise de către Beneficiari.
• emiterea avizelor de însoţire şi a facturile de vânzare
• urmărirea încasării facturilor.
• Nr. Persoane: 3
• Responsabil compartiment desfacere
• Asistent Key Accounts
• Asistent restul distribuţiei

9. Trezorerie (casa şi bancă)
• Are ca sarcini
• se ocupă gestionarea numerarului
• efectuează plăţi în numerar în baza documentelor justificative
• întocmeşte chitanţe pentru încasări
• întocmeşte registrul de casă, având rolul de a ţine evidenţa operativă a
numerarului.
• se ocupă cu efectuarea ordinelor de plată necesare operaţiunilor de plată prin
Bancă, în baza ordonanţării
• ţine evidenţa încasărilor şi plăţilor prin bancă
• Nr. Persoane: 1
• Trezorier

10. Financiar-Contabil
• Are ca sarcini
• Verifică înregistrările în sistem cu documentele justificative
• organizează contabilitatea de gestiune
• efectuează rapoarte şi declaraţii periodice
• etc.
• Nr. Persoane: 2
• Contabil Şef
• Contabil

Avantaje SIGI

Aspecte privind legalitatea
• Întocmirea corectă şi la timp a documentelor legale - prin implementarea SIGI se asigură
întocmirea corectă şi la timp a documentelor legale
• Respectarea prevederilor fiscale – privind facturarea (în fapt a materiilor prime şi produselor
finite)
• Aspecte juridice – se asigură la timp transferul dreptului de proprietate (în fapt capacitatea de a
dispune de materiile prime achiziţionate ca un proprietar pentru introducerea în producţie şi
transferarea către clienţi a dreptului de proprietate pentru vânzarea produselor finite)

Trasabilitate
• Se asigură Trasabilitatea produselor finite rezultate din procesul tehnologic prin
introducerea unui mod unic de determinare a numărului lotului.
• Numărul lotului va fi emis în momentul achiziţionării de materii prime şi va

urmări materia primă pe tot procesul de producţie astfel încât se va inscripţiona
pe toate produsele finite realizate.
• Numărul lotului va trebuia să furnizeze informaţii cu privire la furnizorul de

materii prime, ferma şi a datei de achiziţie.

Evidenţă operativă
• Se asigură o evidenţă operativă a gestiunilor de materii prime, consumabile şi
produse finite
• Se asigură o evidenţă operativă a relaţiilor comerciale cu furnizorii şi clienţii, fapt

care duce la o mai riguroasa gestionare a resurselor băneşti
• Evidenţele operative furnizează informaţii necesare stabilirii de politici financiare

ale societăţii

Diminuarea riscurilor
• Se asigură diminuarea riscurilor generate de procesul de aprovizionare şi desfacere, respectiv
încasare a creanţelor, prin standardizarea contractelor de vânzare, cumpărare precum şi a
procedurilor de achiziţie şi vânzare;
• Diminuarea riscurilor de mai sus este un obiectiv ce se va putea atinge dacă activitatea societăţii
se va desfăşura în baza următoarelor documente:
Aprovizionare Desfacere
▪contract cu furnizorii, ▪contract încheiat cu clienții;
▪comandă în funcție de ▪comandă emisă de beneficiar;
necesar ▪Aviz de însoțire marfă
▪Aviz de însoțire marfă ▪Factură
▪ on de cântărire
▪NIR
Rentabilitatea producţiei
• Se pot furniza informaţii şi rapoarte operative centralizate privind randamentul
producţiei
• Se pot stabili tunele de rentabilitate, care să avertizeze asupra depăşirilor în plus

sau în minus a indicatorilor de randament stabiliţi iniţial
• Se pot stabili furnizorii / loturile care oferă materie primă cu un randament

superior

Personal – Resurse umane
• Se diminuează volumul de activitate desfăşurat de către personalul societăţii prin
introducerea informaţiilor economice primare o singură dată în sistem
• Se poate reduce numărul de persoane angajate
• Se obţine o calitate mai bună a muncii prin responsabilizarea personalului şi

stabilirea unor proceduri precise de lucru
• Se diminuează riscul de pierdere sau furt, prin instituirea controlului

informaţional în cadrul activităţii personalului

Etape S.I.G.I.

Etape de lucru
1. Evaluarea preliminară a organizării activității
2. Elaborarea unor propuneri privind modelul de SIGI
3. Discutarea soluțiilor propuse şi stabilirea obiectivelor concrete
4. Prezentarea şi discutarea ofertei tehnico-financiare
5. Semnarea contractului
6. Realizarea SIGI şi analizarea acestuia împreună cu toți factorii implicați în
utilizarea Sistemului, in vederea stabilirii formei finale
7. Implementarea SIGI
8. Asistență privind utilizarea instrumentelor SIGI

• Relația cu beneficiarii proiectului

• Relația cu partenerii (din consorțiu sau externi)
• Relația cu finanțatorul
• Relația cu stakeholder-ii
• Relația cu presa / publicul larg

Evaluare periodică a performanței membrilor echipei

• Ideea este de a corecta înainte de a penaliza
• Ajută managerul de proiect în trasarea sarcinilor
• Furnizează feed-back real angajatului – îl ajută să evolueze personal și
profesional (dacă este interesat de acest lucru)
• ATENȚIE: Poate motiva / demotiva

Evaluare periodică a performanței membrilor echipei (scoring personal)
FIȘA DE EVALUARE ANGAJAT TRIM I TRIM II TRIM III TRIM IV
Competențe în activitatea desfășurată
Finalizare sarcini
Încadrarea în termene
Comunicare cu colegii pe orizontală
Comunicare cu superiorii
Comunicare cu subordonații
Capacitate de a rezolva problemele
Motivație personală
Rezistență la stress / lucrul sub presiune
Leadership
Creați-vă propria ierarhie a criteriilor de evaluare, în funcție de poziția angajatului și de natura activității în echipă!

Nivelurile (neuro) logice – Robert Dilts
Ce există mai presus decât
Spiritual
mine în ceea ce fac?
Identitate Cine sunt eu, cel care fac?
Valori / Credințe Ce mă determină să fac?
Abilități / Cunoștințe Cum știu să fac?
Comportamente Ce fac?
Mediu Unde și când?

Monitorizarea Proiectului – Activități
1. Aplicarea planului de Monitorizare (inclus în Gantt)

2. Monitorizarea dinamicii riscurilor – Riscuri noi, apărute în perioada
de implementare
3. Tratarea riscurilor declanșate (din Planul de Riscuri)
4. Tratarea întârzierilor apărute în implementare (cu finanțatorul / cu
echipa)
5. Tratarea Schimbărilor voluntare în Proiect
6. Revizuirea Strategiei Proiectului, dacă este cazul

1. Aplicarea planului de Monitorizare din Gantt
• Monitorizare și Control din

perspectiva Managementului de
Proiect
• Cerințele de monitorizare din partea

finanțatorului
• Monitorizarea beneficiarilor din

punctul de vedere al sustenabilității
• Monitorizarea impactului prin studii

sociologice

2. Monitorizarea dinamicii riscurilor
• Estimarea riscurilor noi, care pot apărea în timpul implementării

Proiectului
• Din cauze independente de Proiect
• Politice
• Sociale
• Legislative
• Economice
• Concurențiale
• Din cauze care țin de Proiect
• Echipa de proiect
• Furnizori cu contracte în derulare
• Finanțator(i)
• Parteneri

3. Tratarea riscurilor declanșate
• Riscuri prevăzute în planificare – Se inițiază planul de acțiune, cu adaptări

la situația concretă, dacă este cazul
SAU
• Riscuri neprevăzute – situații de criză – Se face o celulă de criză și se
implementează cele mai bune soluții identificate
• În ambele cazuri, se evaluează impactul general asupra proiectului și se iau

măsuri pentru a minimiza acest impact
• Impactul financiar și urmările asupra atingerii scopului proiectului / unor livrabile
• Impact în domeniul resurselor umane
• Impact în relația cu finanțatorul
• Impact în relația cu partenerii

4. Tratarea întârzierilor în implementare
• Se evaluează impactul asupra proiectului

• Impact scăzut (întârzierile pot fi recuperate fără un impact semnificativ)
• Se pot rezolva intern
• Impact ridicat (modifică major cursul implementării / Scopul / Livrabile)
• Impact asupra termenelor
• Impact financiar / costuri suplimentare
• Se identifică soluții și se face un plan de recuperare
• În cazul unui impact ridicat
• se discută cu Finanțatorul și cu Stakeholder-ii afectați
• Se negociază cu părțile planul de recuperare

5. Tratarea Schimbărilor voluntare în Proiect
Schimbări voluntare – necesare/oportune

• Constatăm că trebuie să schimbăm ceva în Proiect / Contracte cu
furnizorii, pentru îndeplinirea Scopului, în aceleași condiții de Timp și
Costuri
• Există procedură a Finanțatorului, prin care se definesc tipurile de schimbări:
• Schimbări majore – se aprobă de către Finanțator
• Schimbări minore – se fac fără aprobarea finanțatorului (eventual Finanțatorul este
informat)
• Nu există procedură a Finanțatorului:
• Se inițiază discuții privind oportunitatea schimbărilor

6. Revizuirea Strategiei Proiectului
Este posibil ca, în urma Monitorizării, să se ajungă la concluzia că este

imperios necesară revizuirea semnificativă a Strategiei Proiectului
• Se face o analiză detaliată a situației și a informațiilor disponibile, ca

urmare a Monitorizării
• Se justifică în detaliu noua Strategie
• Se discută cu Finanțatorul / Partenerii / Stakeholder-ii noua strategie

Încheierea Proiectului – Activități
1. Evaluare și Raport final

2. Transferul rezultatelor către Beneficiari
3. Infrastructura tehnică a Proiectului – ce se întâmplă cu ea?
4. Transferul de cunoștințe - Lecții învățate (Lessons Learned)
5. Sustenabilitatea proiectului
6. Dizolvarea echipei proiectului

1. Evaluare și Raport final
• Evaluarea atingerii Scopului și Obiectivelor

• În ce proporție s-a atins Scopul cantitativ (numeric)
• În ce proporție s-a atins Scopul calitativ
• Analiza atingerii Obiectivelor – depășite / atinse / neatinse. Indicatori cheie.
• Impactul Proiectului asupra Beneficiarilor / grupului țintă
• Evaluarea financiară
• Încadrarea în buget – economii / buget respectat / depășiri
• Rezultate financiare obținute
• Evaluarea respectării termenelor
• Termene devansate / Termene respectate / Termene depășite
• Evaluarea operațională
• Cum s-au derulat activitățile Proiectului
• Activități de succes și activități cu probleme. Cauze
• Evaluarea echipei

2. Transferul rezultatelor către Beneficiari
Numai dacă există active (tangibile / intangibile) care se transferă

către Beneficiari la finalul Proiectului
• Proces verbal de predare-primire cu Beneficiarii și scoaterea din

gestiune a activelor
• Transferarea condițiilor de garanție / service / mentenanță
• Monitorizare ex-post (?)
• Sustenabilitate (?)

3. Infrastructura Proiectului – ce se întâmplă cu ea?
De la caz la caz:
• Proiectul a fost implementat cu infrastructură nefinanțată prin proiect

(proprietatea implementatorului)
• Rămâne entității/consorțiului care a derulat Proiectul
• Se transferă Beneficiarilor
• Altele (?)

4. Diseminarea rezultatelor Proiectului
Lessons Learned / Exemple de bune practici
• Se diseminează celor interesați (stakeholderi și mediu profesional)

• Se poate face o publicație / website
• Se poate face un eveniment de tip Conferință / Masă rotundă
• Se comunică
• Aspectele pozitive = bune practici
• Problemele întâmpinate și modul de soluționare
5. Sustenabilitate
• Proiecte cu impact social

• Mecanismele sociale create / implementate continuă din finanțare proprie
• Grupul țintă este implicat în alte proiecte, pe alte probleme nerezolvate de
proiectul finalizat, care consolidează rezultatele Proiectului inițial
• Proiecte business
• Se asigură continuitatea activității cu finanțare din veniturile generate

6. Echipa de Proiect
• Contractele de muncă încetează la termenul finalizării Proiectului –

echipa se dizolvă
• Echipa de proiect se întoarce pe posturile pe care era înainte de
proiect, de unde a fost detașată
• Echipa de proiect rămâne să asigure sustenabilitatea, fiind plătită din
veniturile generate de rezultatul Proiectului

Auto-evaluarea finală a competențelor
Auto-evaluare finală a competențelor

Managementul Comunicării Externe
Punctele unei Strategii de Marketing
Managementul Comunicării Externe – Punctele unei Strategii de Marketing

Mediul macro-economic
• Factori economici – prielnici / potrivnici – existența fondurilor

necesare marketingului
• Factori legali – reglementări specifice
• Factori politici – posibile schimbări
• Factori de mediu – influențe exercitate
• Factori socio-culturali – tendințe sociale și culturale actuale

Cercetarea de marketing
• Ce informaţii sunt necesare?
• Metodologia de cercetare
• Studii sociologice
• Prin chestionare aplicate publicului țintă
• Prin observație
• Ce zone cercetăm
• Piața, în ansamblu
• Concurența
• Publicul țintă

Analiza de piaţă
• Definirea pieţei – piața furnizorilor de ...
• Mărimea pieţei – în număr de unități vândute (public țintă) / în bani
• Tendinţe de piaţă – crește / stagnează / scade
• Segmentarea pieţei – jucători mari / jucători mici
• Concurenţa şi cota de piaţă – ce cote de piață au jucătorii
• Concurenţa – puncte tari şi puncte slabe

Analiza publicului țintă
Analiză pe domeniul ...
• Natura deciziilor de cumpărare – cum cumpără
• Canalele de unde cumpără (social media, google search)
• Participanţi – „buyer persona”
• Date demografice
• Vârstă, gen, venituri, educație, etc.
• Date geografice
• Localizare
• Date psihografice
• Interese, comportamente, valori

Analiză internă a organizației
• Resursele disponibile
• Financiare
• Umane
• De timp
• Competenţe (în marketing / vânzări)
• Obiective – marketingul trebuie să fie congruent cu toate cele de mai jos
• Viziune şi misiune
• Obiective organizaționale
• Obiective financiare
• Obiective de marketing
• Descrierea filozofiei afacerii
• Cultura organizației
Sumarul analizei interne
• SWOT
• Puncte tari interne
• Puncte slabe interne
• Oportunităţi externe
• Ameninţări externe
• REZULTĂ: Avantajele competitive sustenabile / Puncte slabe asumate

Strategia de Produs
• Produsul (mixul de produse) – unul sau mai multe produse?
• Puncte tari şi puncte slabe ale produsului
• Ciclul de viaţă al produsului şi dezvoltarea de noi produse
• Brand-ul (marca), imaginea de marcă, valoarea mărcii
• Analiza portofoliului de produse (gamei de produse)
• Matricea portofoliului de produse

Matricea portofoliului de produse
Viteza de creștere a pieței
SEMNE DE ÎNTREBARE VEDETE
Cota de piață
MASCOTE VACI DE MULS

Strategia de Preț
• Obiectivele de preț
• Strategia de preț (ex: skimming (preț mare inițial), de pătrundere în
piață, de supraviețuire, etc.)
• Politici comerciale. Discount-uri și bonificații
• Metode de fidelizare
• Elasticitatea prețului
• Analiza „break even” la diverse prețuri

Strategia de Distribuție
• Acoperire geografică – (ex: în jud. X sunt oportunități de ...)
• Canale de distribuție – (ex: parteneri locali care organizează și
promovează ...)
• Logistică implicată

Strategia de marketing – ce Acțiuni sunt
eficiente?
• Pe produs
• Pe segment de clienți
• Pe zonă geografică
• Pe canal de distribuție

Strategia de marketing – Promovare
• Stabilirea obiectivelor CONCRETE ale primei campanii (indicatori
cheie)
• Strategia de campanie – Mix-ul de promovare
• Planul de lucru
• Pregătirea forței de vânzări / anunțarea partenerilor
• Marketing din gură în gură

• Marketing viral

Segmentarea strategică a publicului țintă
Numărul de segmente Strategia de segmentare Comentarii

Marketing de masă – fără
Zero Strategie nediferențiată
segmentare
Marketing de nișă – concentrarea
Unu Strategie focalizată eforturilor pe un grup țintă bine
definit
Concentrarea eforturilor pe două
Două sau mai multe Strategie diferențiată sau mai multe grupuri țintă bine
definite
Marketing unu-la-unu –
Sute -> mii Hiper-segmentare personalizarea promovării pe
fiecare client

Implementare
• Resurse umane
• Delegarea responsabilităților
• Oferirea de stimulente
• Training pe metodele de vânzare/promovare
• Buget
• Benchmarking (nivelul de la care pornim) și Monitorizare
• Mecanisme de ajustare
• Planuri de rezervă / riscuri (Ce facem dacă?)

Personal branding
1. Cui mă adresez (pentru a calibra brandul cu publicul țintă)
2. Cine sunt – stabilirea „personajului” și a ariei de experiență
3. Cu cine concurez
4. Cum se prezintă concurenții mei
5. Poziționare / diferențiatori
6. Ce mă recomandă
7. Cine mă recomandă
8. Care sunt temele pe care le abordez în spațiul public
9. Care sunt canalele pe care ies în spațiul public

PR și relaționarea cu presa
• Cum comunic cu mass-media
• Care sunt elementele de știre din activitatea mea
• Promovarea expertului din mine în diverse contexte
• Implicare socială / acțiuni sociale
• Plan editorial de apariții

Titluri de presă
1. ...

„În teorie nu este nicio diferență între teorie și practică.
În practică este.” (Yogi Berra)
Mult succes și vă mulțumesc!
Ion Mețiu
ion@congressconsulting.ro
www.ionmetiu.ro

Suport de Curs Project Manager

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de Curs Project Manager

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manager de Proiect

Cod COR 242101

Ciclul de viață al unui Proiect – Cele 5 faze

Nr. crt. Titlul unității În ce fază a Cursului este acoperită

• 27% din proiecte își depășesc de obicei bugetul. (Sursa: PMI)

• 37% din proiecte eșuează din cauza că nu au avut bine definite

• 55% din organizații nu au acces în timp real la indicatorii proiectului

• 80% din organizații raportează că au consumat cel puțin jumătate

• 37% din organizații afirmă că derularea prea multor proiecte

• „Un set de activități interconectate, care sunt executate

• „O secvență de activități care trebuie îndeplinite pentru a

Caracteristicile Riscuri SCOP Resurse

Scop și Calitate Riscuri SCOP Resurse

Programe naționale de Program Program

Proiecte Proiect 1 Proiect 2 Proiect 3 Proiect 4 Proiect 5

1. Inițiere 2. Planificare 3. Implementare 4. Monitorizare 5. Încheiere

O chestiune (situație) expusă

1. Inițiere 2. Planificare 3. Implementare 4. Monitorizare 5. Încheiere

1. Inițiere 2. Planificare 3. Implementare 4. Monitorizare 5. Încheiere

• O Problemă este bine structurată dacă:

1. Inițiere 2. Planificare 3. Implementare 4. Monitorizare 5. Încheiere

Caracteristicile unei Probleme

1. Inițiere 2. Planificare 3. Implementare 4. Monitorizare 5. Încheiere

Cum se enunță o Problemă

1. Inițiere 2. Planificare 3. Implementare 4. Monitorizare 5. Încheiere

1. Inițiere 2. Planificare 3. Implementare 4. Monitorizare 5. Încheiere

Dați note fiecărei probleme aici:

1. Inițiere 2. Planificare 3. Implementare 4. Monitorizare 5. Încheiere

Enunțul problemei cu care vom lucra:

1. Inițiere 2. Planificare 3. Implementare 4. Monitorizare 5. Încheiere

• Managerul de Proiect poate fi unul dintre

• Mangerul de Proiect trebuie să fie capabil să

• Mangerul de Proiect poate lucra singur sau

• Managerul de Proiect are ca livrabil, în faza

1. Inițiere 2. Planificare 3. Implementare 4. Monitorizare 5. Încheiere

1. Inițiere 2. Planificare 3. Implementare 4. Monitorizare 5. Încheiere

A. Studii cantitative și calitative făcute cu resurse proprii

1. Inițiere 2. Planificare 3. Implementare 4. Monitorizare 5. Încheiere

B. Studii cantitative și calitative externalizate

1. Inițiere 2. Planificare 3. Implementare 4. Monitorizare 5. Încheiere

Studiu în rândul populaţiei din Municipiul Suceava

1. Inițiere 2. Planificare 3. Implementare 4. Monitorizare 5. Încheiere

Studiu în rândul populaţiei din Municipiul Suceava

1. Inițiere 2. Planificare 3. Implementare 4. Monitorizare 5. Încheiere

1. Inițiere 2. Planificare 3. Implementare 4. Monitorizare 5. Încheiere

CE ESTE ESTENȚIAL SĂ ȘTIU PENTRU PROBLEMA DEFINITĂ CUM AFLU INFORMAȚIILE?

CE ESTE IMPORTANT SĂ ȘTIU PENTRU PROBLEMA DEFINITĂ CUM AFLU INFORMAȚIILE?

1. Inițiere 2. Planificare 3. Implementare 4. Monitorizare 5. Încheiere

1. Inițiere 2. Planificare 3. Implementare 4. Monitorizare 5. Încheiere

1. Inițiere 2. Planificare 3. Implementare 4. Monitorizare 5. Încheiere

1. Inițiere 2. Planificare 3. Implementare 4. Monitorizare 5. Încheiere

Abordarea celor 5 De Ce? (5-Why Approach – Sakichi Toyoda – Toyota

1. Inițiere 2. Planificare 3. Implementare 4. Monitorizare 5. Încheiere

Abordarea celor 5 De Ce? (5-Why Approach)

1. Inițiere 2. Planificare 3. Implementare 4. Monitorizare 5. Încheiere

1. Inițiere 2. Planificare 3. Implementare 4. Monitorizare 5. Încheiere

CAUZA 1: CAUZA 2: CAUZA 3: CAUZA 4:

1. Inițiere 2. Planificare 3. Implementare 4. Monitorizare 5. Încheiere

Diagrama PARETO (numai dacă există date cunoscute!)

2. Diagrama Pareto – un grafic, care indică frecvența unor Cauze și

Indică principalele cauze pe care trebuie să ne concentrăm!

1. Inițiere 2. Planificare 3. Implementare 4. Monitorizare 5. Încheiere

1. Inițiere 2. Planificare 3. Implementare 4. Monitorizare 5. Încheiere