Studiu de caz Gradina Botanica din New York

Ianuarie 2009

Subiecte pentru dezbatere 1. Realizati o diagnosticare a Gradinii Botanice.

Analiza diagnostic Gradina Botanica din New York

1. Prezentarea Gradinii Botanice Povestea crearii Gradinii Botanice din New York incepe cu o intarziata vizita in Anglia in 1888, facuta de un cuplu newyork-ez, Elizabeth si Nathaniel Lord Britton, amandoi botanisti pasionati. Cuplul a hotarat ca si New York-ul trebuie sa aiba o gradina botanica si a inceput o ambitioasa campanie pentru a-i convinge pe politicieni si pe newyork-ezi de importanta si necesitatea unei gradini botanice. Gradina Botanica din New York a fost incorporata intr-un act special din legislatia New York-ului in 1891 cu scopul de a intemeia si mentine o gradina botanica - muzeu pentru colectionarea si cultivarea plantelor, florilor, copacilor si arbustilor; avansarea stiintei botanice; pentru realizarea expozitiilor de horticultura decorativa si ornamentala si gradinarit; si pentru divertisment, recreare si instruirea oamenilor. Actul din 1891 i-a indrumat pe membrii consiliului din departamentul de parcuri al orasului New York s rezerve 250 de acri din parcul Bronx pentru gradina. Gradina a fost deschis publicului in 1895. Actul din 1891 a ramas actul de baza al gradinii. Gradina si-a urmarit caracterul trilateral-stiinta, educatie si horticultura-timp de 100 de ani si inca mai actioneaza pe baza parteneriatului dintre sectorul public si privat. Gradina a fost un muzeu acreditat de catre Asociatia Americana de Muzee si a fost de departe recunoscuta ca una dintre cele mai mari cercetari si institutii de educatie in domeniul plantelor din lume, cu plan dezvoltat in explorarea si sistematizarea plantelor, economie botanic, si publicare stiintifica. Ierbarul gradinii, o colectie de 6.000.000 de specimene de plante conservate, era cel mai dotat din estul emisferei. Libraria gradinii gazduia una dintre cele mai mari colectii de cercetari botanice si de horticultura din lume. Existenta gradinii in Bronx constituia de asemenea una dintre cele mai faimoase gradini publice. Desemnata Punct de reper National Istoric in 1967, Gradina continea o neobisnuita varietate de topografie naturala, 40 de acri de padure virgina, gradini istorice de specialitate si colectii de plante vii si cateva structuri arhitecturale, incuzand si conservatorul Enid A. Haupt. Gradina era o corporatie privata non-profit sub legile New York-ului si o organizatie scutita de taxe dupa Codul intern de profit sectiunea 501(c) (3). Ca si acele institutii, gradina se afla sub jurisdictia departamentului culturii al orasului New York. 2. Situatia actuala (la 1989) Organizatia era in deriva la acel timp, dupa cum spunea unul dintre managerii de varf. Gradina nu mai primise nici un fond important de la primarie de ani de zile; nici nevoile de intretinere nu erau indeplinite corect. Din cauza peisajului asemanator unui parc si a faptului ca nu se percepea taxa de intrare, gradina devenise in viziunea multor vizitatori un parc public-un loc de a te plimba cu bicicleta, un loc de picnic, un loc de plimbat cainii, de joaca cu fresbee-ul sau de a face o plimbare mai mult sau mai putin de agrement cu masina. Plantele, atat de necesare misiunii gradinii, nu puteau fi expuse si ingijite adecvat intr-un mediu de tip parc. Cateva dintre structurile istorice ale gradinii, conservatorul in special, aveau nevoie urgenta de renovari costisitoare. Finantele cu care opera gradina erau alta cauza importanta pt ingrijorari. Sursele de finantare includeau cadouri si imprumuturi de la persoane fizice, fundatii si corporatii; achizitii de la primaria New Yorkului si din partea statului si agentiilor federale de guvernamant; veniturile de pe urma membrilor; taxe si venituri din publicatii; venitul din operatiuni de vanzare cu amanuntul si venituri castigate prin dotari.

Dependenta financiara a gradinii de achizitiile facute de primaria New York o faceau vulnerabila capriciilor politice si financiare ale primariei. Declaratia de schimbari in balanta fondurilor (anii fiscali pana in 30 iunie) Balanta de fonduri, inceputul anului Venituri si alte suplimente Suplimente-primaria New York-ului Imprumuturi si contracte: Federale De stat Contracte private Cadouri si imprumuturi private Evenimente speciale Castiguri din investitii si realizate Alte venituri castigate Activitati auxiliare Venituri totale si alte suplimente Cheltuieli si alte deduceri Servicii program Servicii de subventionare Activitati auxiliare Cheltuieli totale si alte deduceri Transferuri intre fonduri-suplimente (deduceri) Teren, cladiri si echipamente Alte transferuri Total transferuri intre fonduri Schimbarea neta a balantei de fonduri Balanta fondului la sf. anului 1991 408.702 5.170.899 93.505 1.126.087 42.123 3.041.993 1.662.379 232.298 2.581.929 1.313.925 15.265.138 4.816.772 8.251.231 1.260.618 14.328.628 (311.160) (575.239) (886.399) 50.118 458.820 1992 458.820$ 4.096.232 127.900 1.131.065 108.078 2.355.407 2.037.085 200.308 2.654.464 1.430.952 14.141.491$ 4.034.805 9.015.242 1.340.718 14.390.765 N\A N\A 277.102 27.828 486.648$

Tendinte in fondurile alocate de primarie si stat, FY1987-FY1992 Total sprijin primarie si stat 1987 1988 1989 1990 1991 1992 6.321.000$ 6.474.000 6.681.000 6.964.000 6.335.000 5.251.000 % din venit total 40.4% 39.4 36.0 35.0 32.0 25.3

3. Sub-sistemul metodologico-managerial Ca urmare a venirii unei noi echipe manageriale si a planificarii facute de aceasta, Gradina Botanica a inceput sa foloseasca managementul bazat pe obiective, dar si managementul prin bugete, aceasta se poate observa din planurile detaliate realizate pentru urmatorii ani. Se foloseste de asemenea managementul participativ. Lang si Rorer au decis ca procesul de planificare ar trebui sa includa toti salariaii Gradinii Botanice cu responsabilitati in implementarea programului. n sectiunea de cercetare stintifica botanica erau inclusi toti cercetatorii; in horticultora erau inclusi toti gradinarii. Erau de asemenea inclusi diversi manageri din domeniul botanic cat si cei din domeniul financiar. In total grupul extins de planificare cuprindea aproximativ 85 de participanti, incluzand 12 membri invitati din partea consiliului.

4. Sub-sistemul decizional Membrii grupului de planificare au participat pe 4 nivele. La primul nivel managerii de rand isi ofereau aportul. La nivelul 2 directorii, carora le raportau acei manageri, sintetizau ideile si le foloseau la formularea propriilor recomandari. La nivelul 3 vicepresedintii - cei ce raportau lui Long sintetizau aportul de la nivelul 2 si faceau recomandari lui Long insusi. La fiecare nivel rapoartele erau prezentate intregului grup de planificare in numar de 85, pentru comentarii si intrebari. Managementul de varf al gradinii Botanice din New York Gregory R. Long, President and Chief Executive Officer. John E. Rorer, vicepresedinte executiv si contabil sef Dr. Brian M. Boom, vicepresedintele pe domeniul stiintelor botanice Rose Marie Garipoli, Vicepresedinte in Departamentul de Dezvoltare. John F. Reed, vicepresedintele Departamentului de Educatie Richard A. Schnall, vicepresedintele Departamentului Horticol Marie Sexton, vicepresedintele Relatii Externe Paula Kascel, Directorul de planificare 5. Sub-sistemul informational In 1989 angajatii Gradinii se chinuiau cu tehnologia si o faceau in ritmul propriu. Acest lucru varia de la blocnotes-uri si creioane numarul 2, la oameni care erau destul de sofisticati pe internet. Existau ingrijorari de la biblioteca, de la Deparatmentul Administratie, de la Departamentul Educatie, problema fiind strategica, administrativa. Gregory si John au decis sa scoata in evidenta aceasta problema, sa ii aloce resurse si sa si sa o rezolve rapid. Au creat programe de administrare a informatiilor si au inceput sa trateze problema managementului informatiilor pe criteriu administrativ. 6. Sub-sistemul organizatoric Sumarul schimbarilor nete in functiile permanente FY1989-FY1992 Total Functii Functii Functii desfintate adaugate Schimbari Schimbari FY1989 FY89-92 FY89-92 nete % Securitate Operare Horticultura Financiar si Administrativ Educational Stiintific Vanzari cu aman. Relatii ext. Serv clienti Revista gradinii Biblioteca Dezvoltare Promovarea Inchirierilor TOTAL 43 48 55 35 21 51 10 9 3 16 10 3 304 13.0 9.0 7.0 7.0 4.5 5.0 4.0 3.0 3.0 2.5 2.0 0.0 60.0 0.0 0.0 2.0 5.5 0.0 0.0 0.0 5.0 0.0 0.0 4.0 0.0 16.5 -13.0 -9.0 -5.0 -1.5 -4.5 -5.0 -4.0 2.0 -3.0 -2.5 2.0 0.0 -43.5 -30.2 -18.8 - 9.1 4.3 -21.4 - 9.8 -40.0 22.2 -100.0 -15.6 20.0 --14.3

7. Concluzii In ciuda istoricului, al dotarilor si a importantei pe care-l are in domeniu, gradina este in 1989 o institutie care necesita reintinerirea - atat din punct de vedere fizic, cat si financiar. Long si vicepresedintele executiv si contabilul sef al sau, John Rorer, trebuie sa initieze un proces cuprinzator de planificare. Gradina trebuie sa atinga un buget echilibrat, printr-o combinatie de campanii noi de strangere de fonduri si reduceri semnificative de personal si cheltuieli de operare. In acelasi timp, conducerea gradinii era de parere ca reducerile ulterioare si suplimentare de personal ar semnala o diminuare a reputatiei din care va fi imposibil de revenit. Actuala echipa are nevoie de un expert in planificare - Paula Kascel, care s-a alaturat gradinii botanice ca director de planificare pe termen lung, in ianuarie 1990.

2. Prezentati detaliat componentele strategiei adoptate pentru redresarea Gradinii

Botanice.

Procesul de planificare pe care il puneau in aplicare Long si Rorer era format din 3 faze suprapuse: 1) pregatirea planului initial, un fel de miniplan emis de membrii cu vechime care le permitea sa inceapa procesul de strangere de fonduri; 2) planul programului, creat intr-un proces de mare cuprindere ce implica manageri la fiecare nivel, care pregatea strategia Gradinii pe viitor in domeniile cheie de interes si cuprindea planul financiar ale implicatiilor acestora; 3) planul principal care detalia proiectele de buget necesare indeplinirii planului program. Exemplul 6 detaliaza componentele fiecareia dintre aceste stagii. Planul programului evidentia 3 obiective: Partea 1: Reimprospatarea cercetarii botanice. Partea 2: Aducerea mai multor vizitatori in Gradina i mbunatatirea experientei acestora. Partea 3: Atingerea stabilitatii finaciare si manageriale. Toate noile initiative erau incadrate in contextul unei viziuni mai ample subliniate de aceste obiective. Partea 1: reimprospatarea si refocalizarea cercetarii botanice Misiunea stiintifica a Gradinii va ramane pe directia dezvoltarii. De fapt distrugerea continua a habitatului, atentia la eroziunea diversitatii genetice a plantelor care au insotit distrugerea padurii tropicale au facut ca accentul istoric pus pe cercetare al Gradinii sa fie si mai evident si vital, conform planului. Planul a facut din constructia unei noi Biblioteci /Herbarium, din constructia si dezvoltarea dependintelor laboratorului prioritati majore pentru rededicarea grijii Gradinii de a colecta, verifica si analiza informatii priviind speciile de plante din lume. S-a creat un nou Institut de Botanica Sistematica pentru a-l completa pe cel existent de Botanica Economica, fondat in 1981. Angajarea de personal noului institut era o prioritate a planului, precum i asa ncadrarea a 2 persoane in botanica economica. Imbunatatirea resurselor de baza a bibliotecii prin computerizare, achizitii si schimburi erau deasemenea incluse. Partea 2: aducerea mai multor vizitatori in gradina si imbogatirea experientei acestora Aceasta parte a planului punea accentul pe aspectul public al gradinii si era centrat pe restaurarea Gradinii drept muzeu viu. Planul arata ca programele deosebite de cercetare ale gradinii nu ar putea fi niciodata autofinantate si nici initiativele ce tineau de educatia mediului, programele pentru copii, sau initiativele de revitalizare urbana cum ar fi Inverzirea Bronxului, astfel incat era esential ca Gradina sa isi mareasca volumul de vizitatori si veniturile aferente. Realizarea acestui lucru necesita renovarea Conservatorului Enid A. Haupt ca prioritate de varf, efectuarea unei inzestrari horticole si terminarea unui inventar al plantelor. Restaurarea necesita inchiderea Conservatorului, atractia de varf a gradinii, pe o perioada de 4 ani. Prioritatile includeau de asemenea marirea posibilitatilor de a invata prin crearea de programe aditionale si a unei sectiuni de aventura pentru copii a Gradinii si imbunatatirea experientei vizitatorilor prin adaugarea de locuri de parcare, de restaurane si de programe interactive cu publicul cat si renovarea auditorium-ului Gradinii, constructia unui centru de interes public si construirea unei noi intrari principale. Partea 3: atingerea stabilitatii financiare si manageriale Aceasta parte a planului se concentra asupra asigurarii bunastarii viitorului finaciar al Gradinii prin marirea profitului pe trei fronturi donatii anuale, dotari si profitul castigat.

Cresterea necesara a venitului FY1992-99 Cresterea procentuala FY1992-FY1999 213.0% 200.8% 109.0% 96.8% 93.9% 82.6% 76.0% 51.5% 43.5% 43.2% 40.4% 37.2% 58.5%

Sursa de venit Taxa de intrare conservator/parcare/ Contributii voluntare Costuri indirecte recuperate Taxe si onorarii Venit din abonamente Publicatii stiintifice Activitati auxiliare Venituri diverse Venituri din dotari Imprumuturi si contracte Alocare de fonduri- orasul New York Fondul anual Alocari de fonduri de catre stat Venituri totale din functionare

Constructia unui nou restaurant si a unei unitati de catering era o prioritate importanta, asa cum era si extinderea activitatilor de marketing. Dezvoltarea continua a managementului administrativ, indeosebi in domeniul computerelor, pe langa restabilirea sigurantei pozitiilor personalului si imbunatatirea intretinerii si a operativitatii erau de asemenea initiative importante.