Cap. IV NEGOCIEREA N AFACERI 4.1. Definirea noiunii 4.2. Funciile negocierii 4.3. Fazele negocierii 4.4.

Organizarea negocierii 4.4.1. Pregtirea echipei de negociere 4.4.2. Pregtirea mandatului de negociere 4.4.3. Pregtirea locului negocierii 4.5. Tehnici i tactici utilizate n negocierea afacerilor

4.1. Definirea noiunii aciunea de a purta discuii n scopul de a se ajunge la o nelegere. (n sens larg) "o aciune prin care se trateaz cu cineva ncheierea unei convenii economice, politice, culturale, etc." , sau "o aciune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri" (DEX) un proces organizat n care se dorete evitarea confruntrilor i care presupune o permanent competiie un proces competitiv ntruct partenerii urmresc satisfacearea att a unor interese comune ct i a unora contradictorii. Competiia va permite infruntarea competenelor individuale n realizarea scopului social un proces cu finalitate precis, ce presupune armonizarea intereselor. Negocierea are drept obiectiv realizarea unui acord de voin a unui consens i nu neaparat a unei victorii; ambii parteneri

trebuie s ncheie procesul de negociere cu sentimentul c au realizat maximum posibil din ceea ce i-au propus proces prin care reuim s obinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi proces de rezolvare a unui conflict aprut ntre dou sau mai multe pri i n care ambele i modific preteniile pentru a ajunge la un compromis reciproc acceptabil proces de ajustare a opiniilor ambelor pri pentru a ajunge de la o soluie ideal la o soluie real de rezolvare a problemei un sinonim pentru a purta tratative, pentru a schimba lucruri pe care le avem i pe care alii le vor sau pentru a obine lucruri pe care le dorim de la ei n fiecare negociere exist ideea urmtoare: D-mi ceva din ce vreau, iar eu i voi da ceva din ce vrei

4.2. Funciile negocierii I - variant rezolvarea conflictelor - n viaa cotidian (familiar, de vecintate), social, politic, internaional, precum i a conflictului din organizaii adoptarea unor decizii comune de ctre partile interdependente, n condiiile n care ntre acestea exist divergene introducerea schimbrii n organizaie, atunci cnd schimbarea provoac unor pri implicate anumite pierderi, care ar trebui recompensate realizarea schimbului economic, prin ncheierea unor tranzacii

II - variant 1. Negocierea - modalitate de rezolvare a conflictelor domeniul conflictelor este foarte vast i acoper situaii extrem de variate, de la micile nenelegeri ale vieii zilnice pn la greve sau conflicte armate obiectul conflictelor poate fi material (produse, bani, teritorii) sau nonmaterial (concepii, avantaje, putere, siguran, confort etc). s-au conturat domenii diferite de cercetare: o nelegerea i rezolvarea conflictelor ample i bine delimitate (polemologia) o pe de alt parte, studiul micilor conflicte (rezolvarea miniconflictelor) rezolvarea conflictelor presupune o abordare structurat a: pregtirii: definirea cadrului de manifestare, identificarea stadiului i strategia de aciune desfurrii interaciunii ntr-un conflict pot fi mai multe rspunsuri posibile: abandonarea confruntrii (prin retragerea psihic i emoional din conflict) reprimarea (prin refuzul de a lua act de existena conflictului) confruntarea pur (n care scopul urmrit de fiecare este victoria) negocierea (care reprezinta o modalitate creativ de tratare a conflictului)

2. Negocierea - modalitate de adoptare a deciziilor problema negocierii se pune doar atunci cnd deciziile se refera la probleme n care apar interese sau puncte de vedere diferite ale prilor implicate sistemul de adoptare a deciziilor n activitatea uman include mai multe tipuri de procese decizionale, ce pot fi grupate n categoriile sintetizate n continuare: o Procese politice de adoptare a deciziilor puterea s o fac): decizia ierarhic, adoptat n organizaii de superiorul ierarhic, n virtutea autoritii cu care este investit i acceptat voluntar de ctre angajat decizia prin vot, reprezentnd impunerea soluiei majoritii deciziile judecatoreti sau pseudo-judecatoreti (comisii de arbitraj), adoptate n virtutea autoritii date de lege o Procese de dominare n adoptarea deciziilor celorlali de partea mai puternic): procesele de confruntare pur (incluznd forarea, constrngerea etc) procesele de manipulare, prin care adversarul este influenat si nsueasc o decizie propus de celalalt, chiar dac nu i este favorabil (Aa numita Pseudo-negocierea - recurge la confruntare i manipulare) o Procese de expertiz n adoptarea deciziilor (decizia este luat de specialiti, reprezentnd autoriti recunoscute de pri) procesele de "rezolvare a problemelor" participanii acioneaz n calitate de experi i nu ca purttori ai unor interese personale (este impus (sunt adoptate i impuse n mod unilateral de ctre o instana ter care deine

Procese de substituire a deciziilor (sunt cele n care intervine

timpul) decide s amne sau se eschiveaz s se implice ntr-o anumit problem dezbaterea unei probleme, n care prile argumenteaz punctele lor de vedere, fr a urmri neaparat s se adopte o decizie. Dezbaterea (de idei) pur este o form de interaciune prin care are loc o confruntare ntre vorbitori, cu scopul de a convinge oponentul sau auditoriul de un adevr. n acest scop vorbitorul recurge la demonstraii logice, la punerea n balan a argumentelor pro i contra sau la alte metode de argumentare, cu scopul de a iei nvingtor fa de oponeni. Prin urmare dezbaterea pur este n esen o interaciune cu un caracter preponderent intelectual de tipul victorienfrngere, iar argumentarea urmrete aceast finalitate. o Procese de schimb n adoptarea deciziilor implic ca prile s fie interdependente: printr-o problem sau proiect comun ntre ele s existe divergene i s fie dispuse s ajung la o decizie comun, care sa fie acceptabila pentru fiecare soluia negociat reclam un efort de armonizare ntre persoanele care pot pierde ceva n urma aplicaii acestei soluii 3. Negocierea - schimbare n organizaie troducerea schimbrii n organizaie este nsoit, de regul, de apariia sau activarea unor fore de rezisten n numeroase situaii, negocierea este necesar att pentru nfrngerea rezistenei ct i la punerea n practic a msurilor de schimbare

4. Negocierea - modalitate de realizare a schimburilor economice negocierea comercial are multe dintre caracteristicile vnzrii (procesul prin care vnztorul l convinge pe cumprtor s accepte preul i celelalte condiii aplicate la toi ceilali beneficiari), dar implic anumite diferene notabile

4.3. Fazele negocierii conform lui Mircea Malita, negocierea comport trei faze: 1. 2. 3. prenegocierea sau faza de pregtire a negocierii negocierea propriu-zis postnegocierea

pentru Bill Scott negocierea este alcatuit din cinci faze: 1. 2. 3. 4. 5. explorarea prezentarea ofertelor negocierea ofertelor stabilirea aranjamentului ratificarea - pregtirea - interaciunea sau faza de negociere propriu-zis - ncheierea

modelul structural propus de Helena Cornelius i Shoshana Faire:

Gavin Kennedy identific ntr-un algoritm operaional care puncteaz structura atitudinal a prilor, patru faze care sunt parcurse ntr-o negociere: 1. 2. 3. 4. pregtirea dezbaterea propunerea tranzactionarea

Willem Mastenbroek evideniaz patru faze: 1. pregtirea 2. stabilirea iniial a poziiilor 3. cutarea 4. impasul i finalizarea n opinia lui Jean-M. Hiltrop i Sheila Udall sunt ase etape: 1. 2. 3. 4. 5. 6. pregtirea negocierii elaborarea unei strategii nceperea negocierii clarificarea poziiilor celor dou pri negocierea propriu-zis ncheierea negocierii

FAZELE OBLIGATORII ale unei negocieri sunt: Pregtirea Ce vrei dumneavoastr? Dezbaterea Ce vor ei? Propunerea Ce ai putea negocia? Negocierea Cu ce ai putea face schimb?

1. PREGTIREA culegerea informaiilor eliminarea barierelor de comunicare observarea modului de manifestare a sincronismului sau a dihotomiei dintre mesajele verbale si non-verbale ce vei decide, ce vei confirma sau ce vrei s obinei deschiderea unor negocieri poate implica i readucerea n discuie a unor aspecte stabilite anterior ntocmirea unei liste cu toate obiectivele, dup care acestea trebuie clasificate descresctor n ordinea importanei i trebuie

identificate cele care nu sunt indispensabile. Astfel, trebuie delimitate obiectivele de: o importan mare: ceea ce ar trebui s obinei dac ai fi de acord cu totul. Acestea reprezint captul de linie sau poziia limit, obiectivul fr de care un negociator nu este pregtit s ajung la vreun acord o importan medie: acele obiective pe care ai dori s le atingei dac putei, dar care nu sunt critice o importan mic: acele obiective pe care ai dori s le atingei dac ai putea, dar care nu risc a pune n pericol afacerea dac nu sunt atinse alocarea unor valori posibile pentru fiecare din punctele pe care leai inclus n ordinea de prioritii e bine s tim s facem diferena ntre dorine i nevoi cnd evalum diferitele obiective. nelegerea subtilitii acestei diferene este esenial pentru descifrarea dorinelor i nevoilor partenerului de negociere

 este bine s se studieze punctele tari i slbiciunile partenerului de negociere i s se afle ct mai multe despre componenii echipei situate de cealalt parte a mesei evaluarea punctului de plecare i atuurile opoziiei ncercai s identificai obiectivele opoziiei, la fel cum le-ai identificat pe cele proprii facei o list cu poteniale obiective i clasificai-le n ordinea importanei clasificai-le dup prioriti: principale, medii i secundare dar nu uitai c aceste judeci sunt pure supoziii i c trebuie verificate prin observare direct pe durata negocierilor s tii i care sunt slbiciunile (att la nivel de grup, ct i ale deprinderilor individuale Greeli care trebuie evitate n faza de pregtire: S nu v gsii timp pentru a hotr ceea ce vrei Confuzie n pregtire las s auzim ce au ei de spus Lipsa de realism n alegerea punctelor de intrare i de ieire S nu v facei o ordine de prioriti a dorinelor tale S nu v stabilii o scal pentru fiecare dorin

2. DEZBATEREA analiza continu a mesajelor transmise este cea mai comun form de interaciune ntre negociatori, acoperind cam 80% din timpul petrecut n negociere este domeniu-cheie pentru autoperfecionare (prin comportamentul cu ceilali negociatori, dezbaterea poate ncetini, mpiedica, stopa sau, dimpotriv, promova un acord) presupune controlul a dou aspecte: cum ne prezentm i cum reacionm fa de cellalt negociator (indiferent cum se comport acesta) utilizarea eficient a timpului alocat dezbaterilor va permite o exploatare reciproc att a inhibrilor personale, ct i ale celuilalt negociator (realizarea unui dialog deschis ntre cele dou pri va avea, probabil una sau dou consecine: fie ca i va face pe negociatori s fie contieni de beneficiul reciproc al negocierii unui acord, fie va demonstra c un acord nu este nici posibil, nici de dorit) dup ce v-ai fixat obiectivele i ai analizat potenialele obiective ale adversarului, trebuie s putei elabora o strategie prin care s v atingei scopurile (pentru acest lucru, folosii-v de punctele tari ale personalitilor pe care le avei n echip) Elemente ce influeneaz puterea de negociere raportul cerere-ofert mrimea partenerului gradul de informare despre pia i partener viteza / capacitatea de reacie flexibilitatea n aciune capacitatea de asumare a riscurilor experiena n negocieri pregtirea temeinic a negocierii (documentare, simulare, etc.)

3. PROPUNEREA este obligatorie identificarea zonei de interes comun i gsirea prin ajustare mutual a punctului comun n care se ntlnesc obiectivele prilor vei fi pregtit s facei o propunere atunci cnd vei putea recapitula ce vrea cellalt negociator i cnd l vei informa despre ce vrei dumneavoastr ai identificat temele i ceea ce dorii, v-ai gndit la dorinele celuilalt negociator i la o posibil ordine a prioritii lor prin compararea dorinelor lor cu ale dumneavoastr i cu punctele de intrare respective, putei vedea: dac avei dorine comune care din dorinele dumneavoastr sunt n competiie direct cu ale lor care din dorine, luate n parte, nu sunt contestate de nici unul dintre voi formularea unei propuneri este decisiv n orice negociere (este o parte crucial a strategiei de negociere) are o mare importan s decidei cnd ncepei s facei planul de btaie dac vrei s vorbii primul sau preferai s rspundei la propunerea opoziiei o propunere este o ncercare de rspuns la ntrebarea: ce dorine ale celuilalt negociator trebuie s satisfac, dac vreau s obin ce mi -am propus? rezultatul tuturor negocierilor depinde de prezentarea i discutarea propunerilor fcute de prile implicate

 propunerile sunt examinate i modificate pn se ajunge la un acord o propunere este format din doua elemente: o condiia - reprezint ceea ce vrei dumneavoastr s obinei de la cellalt negociator o oferta - reprezint ceea ce ai putea oferi n schimb flexibilitatea este msura n care suntei pregtit s v abatei de la propunerea pe care ai fcut-o iniial: prea puina flexibilitate poate da impresia c nu dorii s negociai deloc, determinnd cealalt parte s abandoneze definitiv negocierea pe de alt parte, o flexibilitate prea mare poate semnala c nu inei prea mult la poziia dumneavoastr i nu vei fi luat n serios soluia este pstrarea unei flexibiliti suficiente pentru a v putea revizui poziia atunci cnd este nevoie.

4. NEGOCIEREA (tranzacionarea) respectarea acordului ncheiat n urma negocierii o etap ce pune n eviden comportamentul etic al prilor implic efectuarea unor schimburi s dai ceva pentru a primi ceva n schimb este faza unde se vede dac rezultatul procesului este unul pozitiv sau negativ ambele pri trebuie s fie foarte atente la ce fac pentru a evita s fac anumite concesii nefavorabile

 un principiu fundamental al tranzacionrii este s faci orice ofert la modul condiional (nimic nu se acord gratuit pentru orice ofert, trebuie s se primeasc ceva n schimb) natura i specificul schimbului pe care l sugerai va semnala valoarea pe care dumneavoastr o acordai ofertei pe care o facei: de asemenea, i va arat celuilalt negociator c nu suntei dispus s cedai nimic dect dac nu face el, la rndul lui un efort similar este format dintr-o condiie i o ofert, respectiv condiie precis i o ofert precis (n tranzacie nimic nu este vag) rspunsul la o tranzacie va fi n funcie de acceptarea sau neacceptarea ofertei fr o negociere ulterioar adesea negociatorii propun contra-oferte (cu scopul de a amenda reciproc ultimele oferte condiionate), fr prea multe dezbateri suplimentare referitoare la meritele cauzelor lor. Contra-ofertele imediate sunt acceptate n faza de tranzacionare, iar ceea ce este foarte bun la ele este c direcioneaz negocierea ctre concluzia final.

4.4. Organizarea negocierii 4.4.1. Pregtirea echipei de negociere 4.4.2. Pregtirea mandatului de negociere 4.4.3. Pregtirea locului negocierii

4.4.1. Pregtirea echipei de negociere

Tipuri de negociatori: Cei ce vor s obin ceva i s nu dea nimic n schimb - negociatorii roii Cei care prefera s dea ceva pentru a obine ceva- negociatorii albatrii Negociatorii roii (agresivi) Consider toate negocierile ca activiti cu un singur sens Ctig prin dominare Consider c mai mult pentru ei nseamn mai puin pentru dumneavoastr Folosesc bluff-uri, trucuri murdare i constrngerea pentru a obine ceea ce vor, aa cum vor Primesc ceva i nu dau nimic n schimb

Negociatorii albatrii (afirmativi) Consider toate negocierile ca fiind activiti pe termen lung Reuesc prin cooperare Consider c mai mult pentru dumneavoastr mai mult pentru ei Evit tehnicile de manipulare Trateaz interesele fiecrei pri folosind schimburi nseamn

negociablie Dau ceva pentru a primi ceva sau negociatorul autoritar : - este pasionat de activitatea desfurat - are un caracter rigid i este puin receptiv la argumentele sau informaiile partenerului - este un bun organizator - dar, lipsit de iniiativ - pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri (ncearc, cu orice pre, s -i impun prerea) negociatorul cooperant : - este un sentimental - dar, reuete s fie realist - are o dorin luntric de a fi util i este satisfcut atunci cnd poate depi momentele conflictuale - este preocupat n clarificarea negocierilor, pentru evitarea blocrii comunicrii i gsirea unor soluii conciliante

- este un bun cunosctor al spiritului de echip, civilizat, plcut i sociabil, e un partener ideal de echip i de negociere; negociatorul permisiv : - nu dorete s fie neaprat convingtor, dar nu accept nici postura de nvins are un stil flegmatic, dar este i un sentimental - are abilitatea de a tolera ambiguita tea i conflictele - accept dezordinea, rspunsurile pariale sau evazive - nu face uz de autoritate i este iubit de colaboratori - de cele mai multe ori, nu are rezistena necesar negocierii negociatorul creativ : - este mai nti un vizionar i abia dup aceea un organizator eficient - nu este preocupat neaprat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de foarte multe ori, cu soluii concrete

Caracteristici necesare unui negociator solid pregatire profesional (economic, tehnic, juridic etc.) o bogat experien n purtarea negocierilor i cunoaterea tacticilor i tehnicilor de negociere s aib trsturi complexe de personalitate s aib o cultur general, s cunoasc n special ct mai multe despre ara partenerului s cunoasc perfect problema pus n discuie s aib calitatea de a se integra ntr-o echip i disciplina de a fi colaborator

 s prezinte, la momentul cel mai potrivit i n mod ct mai explicit, argumente concrete i cu eficien maxim s aib un sistem nervos echilibrat, s aiba capacitatea de a se stpni chiar atunci cand este supus la presiuni mari s aib caliti de transptrundere (empatie), respectiv s tie s se transpun n siuatia partenerului i s neleag modul de a gndi al acestuia s aib claritate n gndire: mobilitate de spirit, adaptabilitate la situaii complexe, spirit de cooperare, loialitate, curtoazie, modestie, maniere elegante s aib cunotine de psihologie, imaginaie i putere de previziune, capacitate de simulare, s fie prezentabil, cu farmec personal i sim al umorului s aib n vedere faptul c fora sa de negociere este influenat uneori de asocierea cu indivizi loiali puternici i autoriti, etc. aptitudinile generale ale negociatorului sunt cele care se cer n multe alte locuri de munca: spirit de observaie, memorie, atenie, prezena de spirit, gndire logic, imaginaie, etc. rbdarea este necesar pentru negociator pentru a-i potrivi micrile (comunicarea, abordarea diferitelor puncte ale agendei negocierii etc.) ritmului su firesc dar i ritmului partenerului flexibilitatea - adaptarea la multiplele situaii i la oamenii diferii ce vor fi ntlnii creativitatea - una dintre calitile negociatorului i o surs de putere (i permite s descopere perspective noi asupra problemei i s genereze soluii bune, uneori neateptate, mai ales n momentele de blocaj a negocierii)

 gndirea pozitiv se manifest prin optimism privitor la rezultatele aciunilor ntreprinse i prin ncredere n judecata i aciunile proprii automotivarea implic contientizarea intereselor, nevoilor, motivelor care stau la baza aciunii pe care o ntreprinde negociatorul. Se realizeaz i mai multe etape: o n primul rnd, este necesar s clarifice interesul, obiectivul, consecinele i miza aciunii o n al doilea rnd, s identifice resorturile interioare care l determin s acioneze (ceea ce are legatur cu atitudinile, valorile sau nevoile sale fundamentale) o n al treilea rnd, pentru a se menine motivat, s vizualizeze permanent aceste cauze care i determin aciunea abilitatea (sau deprinderea) - ndemnarea, priceperea, iscusina, dobndite de regulade-a lungul timpului ntr-o ndeletnicire oarecare. Negocierea reclam o bun pregtire n cteva domenii critice pentru conducerea i desfurarea proceselor specifice care o formeaz, cum ar fi: abilitatea de bun vnztor (de produse sau servicii, de idei, de puncte de vedere etc.) abilitatea de a colecta i a prelucra informaii abilitatea de comunicare (n special de a pune ntrebri, ascultarea activ, prezentarea) abilitatea de a convinge i a influena abilitatea managerial (mai ales a componentelor de planificare, organizare i control) abilitatea de creare a unui climat optim de lucru

abilitatea de a face i a primi concesii abilitatea de a trata conflictele atitudinea - pentru a nelege legatur dintre planul intim al percepiilor, convingerilor sau valorilor individului i planul exterior al comportamentelor. Conceptul include trei componente: o componenta cognitiv: fiecare persoan i construiete imagini despre lume, i formeaz convingeri proprii, pe baza cunoaterii realitii, valorificnd experienele proprii de via o componenta afectiv: imaginile despre lume au ntotdeauna o ncarctur emoional (situaiile, evenimentele sau persoanele pe care individul ajunge s le cunoasc nu rmn fr ecou n plan afectiv) o componenta comportamental: convingerile i sentimentele asociate acestora determin o anumit tendin de exteriorizare a persoanei fa de o situaie, eveniment sau persoana (ex.: "ascult cu respect opiniile partenerilor de discuie").

roluri clasice ale echipei de negociere Liderul Biatul Bun Biatul Ru Durul Mintea Limpede (se pot adopta i alte roluri, n funcie de specificul negocierii n care suntei implicat)

aspecte generale: pentru pregtirea echipei de negociere sunt necesare: o fixarea mrimii i structurii echipei o fixarea atribuiilor efului i membrilor o stabilirea modului de comunicare

Mrimea echipei este influenat de complexitatea negocierii - n anumite situaii (ex.: negocieri guvernamentale) se impune formarea unor echipe mai numeroase - n general ns numarul participanilor trebuie dimensionat cu multa grij, pentru a fi pstrat la un nivel ct mai mic posibil - echipele prea numeroase ridic probleme de coordonare i mai ales de comunicare, existnd tendina formrii unor grupuri Structura echipei este legat de mrimea acesteia i rezult din aplicarea a cel puin dou criterii: - competena legat de coninutul afacerii - rolul funcional Fixarea atribuiilor efului i membrilor ei - negocierile mai complexe pot reclama alturarea unor competene diferite din mai multe domenii (de regul: tehnic, comercial, financiar, juridic) - rolul efului echipei este de a coordona i asigura un climat favorabil. La alegerea conductorului echipei se apeleaz de regul la urmatoarele dou criterii:

o o

abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dac gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate asuma

structura acesteia este comercial sau tehnic eful echipei pe parcursul negocierilor - sarcinile membrilor n desfurarea negocierii pot fi diferite: o unii joac rolul propriu-zis de negociatori o alii au sarcini de pregtire a documentaiilor, de furnizare de informaii i de argumente o repartizarea rolurilor n diferite jocuri tactice (ex.: biat bun biat ru).

Modul de comunicare: - este esenial ca negociatorii s manifeste respect unii fa de alii - s se sprijine reciproc - sprijinul trebuie s se manifeste constant, att verbal ("da, aa este!", "ntr-adevar..."), ct i non-verbal (ex.: ncuviinare din cap) - trebuie s se asigure sigurana unor convorbiri sau transmiteri de documente confideniale ori secrete

 echipa ideal de negociatori ar trebui s aib ntre 3 i 5 membri i s asigure interpretarea tuturor rolurilor-cheie nu e obligatoriu ca fiecare rol s fie jucat de o persoan de mai multe ori acelai echipier interpreteaz mai multe roluri complementare o strategie bun presupune desfurarea optim a personalului (trebuie s decidei asupra rolurilor i rspunderilor pe care vrei s le i le asume membrii echipei)

Definirea rolurilor din echip Roluri Liderul Orice echip de negociatori are nevoie de un lider. Poate fi persoana cea mai versat, nu neaprat cu cea mai mare vechime n munc. Biatul bun Este persoana cu care se identific n majoritate echipa advers, pe care i lar putea dori ca singur oponent. Biatul ru Este opusul biatului bun i are rolul de a-l face pe adversar s cread c sar ajunge mult mai uor la un acord fr el. Durul Privete toate lucrurile de pe poziii de for. Pune opoziia n situaii complicate, iar colegii de echip i dau cuvntul frecvent. Rspunderi Conduce negocierile, li se adreseaz celorlali cnd este nevoie. Decide n chestiunile de competen (de pild, dac sunt destui bani pentru finanarea unei operaii de preluare). i coordoneaz pe ceilali membrii ai echipei. Exprim nelegere fa de punctul de vedere al opoziiei. D impresia c se repliaz pe o poziie ocupat anterior de propria sa echip. Se confer adversarilor un fals sentiment de siguran, fcndu-i s se relaxeze. ntrerupe negocierile dac i cnd e nevoie. Submineaz orice argument sau punct de vedere exprimat de opoziie. Intimideaz opoziia i ncearc s-i divulge slbiciunile. ntrzie negocierile prin tactica blocajului. Se permite celorlali s revin asupra eventualelor oferte dezavantajoase pe care le-au formulat. Observ i noteaz evoluia negocierilor. i face pe colegi s rmn fixai pe obiectivele negocierii. Sugereaz soluii de depire a impasurilor Are grij ca discuia s nu se ndeprteze prea mult de la subiect. Semnaleaz inconsecvenele punctului de vedere al opoziiei.

Mintea limpede Identific i pune cap la cap toate punctele de vedere exprimate, dup care le prezint sub forma unei poziii unite i convingtoare.

Felul n care stau negociatorii la mas: fa n fa confruntare sau dorii s subliniai identitatea distinct a echipelor la o mas rotund colaborare poate avea un efect pronunat asupra tonului i chiar asupra rezultatului rundei de negociere la negocierile dintre echipele mici, prile stau fa n fa la o mas dreptunghiular (aceasta este dispunerea cea mai protocolar, care sugereaz o confruntare pentru subminarea opoziiei, plasai-v liderul n capul mesei, s dea impresia de control al ostilitilor pentru atenuarea atitudinilor tranante care duneaz negocierii, alegei o dispunere ct putei de neprotocolar, de preferin prin folosirea unei mese rotunde

Dispunerea propriei echipe

Biatul Bun st lng Lider, cu care formeaz o echip prietenoas

Liderul st la mijloc strngndu-i n jurul lui pe ceilali echipieri

Durul st lng Mintea Limpede, calitile lor fiind complementare

rou

verde

albastru

portocaliu

galben

Biatul ru st la o margine ca s fie separat de restul echipei

Echipa Dumneavoastr Echipa advers

Mintea Limpede observ reaciile adversarului de la cealalt margine

gri

gri

albastru

gri

gri

Liderul echipei adverse

Detalii: dac v concentrai pe inta dezbaterii s aflai ce vor ceilali negociatori i s le facei cunoscut ce vrei dumneavoastr, vei reui s evitai tensiunea i disputele distructive inhibiiile negociatorilor, inclusiv temerile i ngrijorarea n privina inteniilor dvs., sunt ntrite de o disput distructiv (inhibiiile ncetinesc negocierile i pot chiar obstruciona un acord reciproc avantajos) negocierile ncep adeseori ntr-o oarecare tensiune. Acest lucru se poate datora i trecutului relaiei respective, faptului c negociatorii nu se cunosc sau c nu sunt siguri de ceea ce se va hotr n final. Dac

tensiunea este prezent, atunci este imperativ s se evite nrutirea situaiei i transformarea tensiunii ntr-o ostilitate total negociatorii pot face foarte mult pentru a reduce tensiunea o prin ceea ce spun sau prin modul n care i vorbesc unii altora o putei contribui la reducerea tensiunii daca nu uitai c rolul dumneavoastr n dezbatere o de a afla ce vrea cellalt negociator i de a-i face cunoscut ce vrei dumneavoastr

4.4.2. Pregtirea mandatului de negociere este un document oficial, emis i semnat de conducerea cuprinde elemente clarificate n etapa de pregatire i oficializate organizaiei, care conine instruciuni pentru negociator

de conducere: definirea obiectului informatiile esentiale asupra contextului obiectivele maxime, minime, int componenta echipei i numele conductorului acesteia delimitarea sarcinilor membrilor elemente de organizare: locul, momentul i durata negocierii

4.4.3. Pregtirea locului negocierii Rezultatul unei runde de negocieri poate fi influenat de mediul n care acesta se desfoar: caracterul neutru, accesibilitatea i condiiile oferite Locuri de negociere Loc Pe teren propriu Factori de luat n calcul V vine uor s organizai ntreruperi

Un birou sau o ncpere din cadrul strategice. ntreprinderii. ntreruperile neplanificate sunt greu de evitat. V putei consulta imediat cu proprii experi interni pentru bunul mers al negocierilor. Pe teren neutru nchiriat. Nimeni nu este avantajat de faptul c Ambele tabere trebuie s-i Biroul unui ter sau o sal public este familiarizat cu locul. transporte experii i materialele auxiliare de care au nevoie. n deplasare ntreprinderii opoziiei. Nefamiliarizarea cu locul v poate Nu avei nici un control asupra logisticii. Putei tergiversa spunnd c trebuie s v consultai cu cineva aflat la sediu. Un birou, sau o ncpere din cadrul produce neplceri.

Pentru ntlnirea propriu-zis trebuie asigurate condiii optime, prin rezolvarea unor aspecte tehnico-organizaionale, cum ar fi: alegerea locului fixarea momentului i duratei negocierii amenajarea spaiului pentru desfurarea tratativelor: condiii de luminozitate, cldura, aerisire etc. convenabile, loc suficient pentru a putea lucra (ca o manevr conflictual, amenajarea locului de negociere poate fi exploatat n scop tactic pentru a incomoda partenerul: aezndu-l n poziii improprii: n curent sau lng un calorifer fierbinte, cu faa spre sursa de lumin etc). asigurarea facilitilor pentru echipa oaspete (preluare de la aeroport, dac este cazul, asigurarea cazrii la hotel, aciuni de protocol etc).

4.5. Tehnici i tactici utilizate n negocierea afacerilor diferenierea: strategie, tehnic i tactic se face mai mult n funcie de rolul imediat i de caracterul de stabilitate al interveniei Definiii: Strategie: anumit viziune general asupra situaiei i procesului are rolul s orienteze demersurile i comportamentele prilor are un caracter mai stabil Tehnic: totalitatea procedeelor ntrebuinate n practicarea unei meserii, a unei tiine etc. (DEX) Tehnicile de negociere: reprezint procedee, metode utilizate de negociatori n abordarea procesului de negociere se refer la proceduri de lucru n desfurarea interaciunii au un caracter contextual mai precis metod de rezolvare a unei anumite sarcini reprezint o form de strategie procedural

Tactic: totalitatea mijloacelor ntrebuinate pentru a izbuti ntr -o aciune (DEX) este mai puin stabil, fiind utilizat ntr-un anumit moment, n funcie de situaie

TEHNICI DE NEGOCIERE 1. Tehnici de tratare a obiectului negocierii Extinderea obiectului: implic adugarea unor elemente noi n discuie. Extinderea obiectului negocierii presupune prelungirea agendei negocierii stabilite iniial, cu subiecte care au fost identificate de pri pe parcurs. Adesea, aceste noi elemente de negociere care lrgesc obiectul sunt rezultatul creativitii unuia sau a ambilor protagoniti Transformarea obiectului negocierii: const n redefinirea sa total sau parial, ceea ce poate s nsemne declanarea unei noi negocieri, diferit de cea anterioar (n continuarea celei prezente sau ulterior).

2. Tehnici de tratare a elementelor de negociere - Abordarea orizontal (pachet): presupune ca negociatorul s formuleze oferta pentru toate elementele n discuie. De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri n mai multe runde, n fiecare dintre acestea putndu-se ajunge la acord asupra unui numar de subiecte. n final, se ajunge la acord, atunci cnd diferenele de poziie de la toate elementele sunt acoperite - Abordarea vertical: implic discutarea pe rnd a cte unui element de negociere, pna se ajunge la acoperirea diferenei de poziii, dup care se trece la subiectul urmtor.

3. Tehnici de prezentare i discutare a ofertelor tehnica abordarea de tip "lider": unul dintre negociatori i prezint oferta, iar partenerul pune ntrebri de clarificare, apoi formuleaz obiecii (i l oblig pe ofertant s le resping), aduce argumente i o modific. ntreaga dezbatere se centreaz n jurul unei singure oferte care este dezbatut, atacat sau susinut, celalalt partener ncercnd s-o schimbe, fr a formula propria sa ofert. Negociatorul care propune oferta devine "liderul". tehnica abordarea de tip 'independent": presupune ca un negociator s i prezinte propunerea i ofer clarificrile solicitate de partener. Dup care, acesta din urm face o contra - propunere, discutat la rndul ei.

TACTICI DE NEGOCIERE 1. Tactica de negociere distributiv este cu precdere o negociere dedicat unei singure chestiuni este un joc cu sum zero, adic o negociere de tip ctig, sau pierdere, n care o cantitate fix de valori este divizat ntre pri se afl pe axa dintre stilul competiional i cel ndatoritor prile vor nclina mai mult spre compromisuri se apeleaz la ameninri i promisiuni o ameninarea const n a sugera partenerului de negocieri c va fi pedepsit dac nu va accepta poziia

o promisiunile sunt pledoarii ca posibilele concesii fcute acum care vor atrage recompense n viitor o problema evident n negocierile distributive este parialitatea: fiecare parte tie c cealalt i urmrete propriul interes (un mod de tratare a acestui aspect este introducerea unor participani impariali) 2. Tactica de negociere integrativ pleac de la prezumia c rezolvarea problemei comune poate genera o situaie de tip ctig-ctig, n care pot fi multiplicate valorile care se cuvin fiecrei pri cere un nalt grad de creativitate. Cei mai muli oameni nu sunt deosebit de creativi i stresul negocierilor tipice nu le ofer n nici un caz cel mai bun climat. Aceasta nseamn c multe din modelele pentru acest rol, pe care le au negociatorii, sunt nclinate s foloseasc mai degrab tactici distributive dect interogative. Totodat, organizaiile fac presiuni asupra reprezentanilor lor s aplice tacticile distributive, la care ele sunt mai expuse. 3. Tactica de negociere raional (negocierea principial) a fost elaborat n cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard const n clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor i nu prin nite tratative care seaman mai degrab cu o trguial ntre pri se caut, pe ct posibil, profitul ambelor pri, i c, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul s se bazeze pe nite criterii echitabile, independente de voina oricrei dintre pri caracteristici:

o este intransigent fa de criterii i maleabil cu oamenii o nu folosete trucuri sau imagini false o ne arat cum s obinem ceea ce ni se cuvine, meninndu-ne, n acelasi timp, pe poziii decente o ne d posibilitatea s fim coreci, dar s ne i protejm mpotriva celor care ar profita de corectitudinea noastr

4. Tactici care sa satisfac ambele pri, ns insistnd asupra propriului avantaj negociind n avantaj propriu, nu nseamn c negociem n dezavantajul celorlali: vom cuta s gsim cea mai bun soluie pentru noi, i n acelai timp satisfacia celorlali s fie maxim posibil un negociator experimentat ce trateaz n avantaj propriu va cuta n primul rnd s influeneze modul n care ceilali evalueaz lucrurile presupune convingerea celorlali c vor fi satisfcui dac vor obine ceea ce li se ofer pentru ca o astfel de negociere s aib rezultatele scontate este necesar ca inainte de derularea acesteia: o s se determine dorinele, interesele i necesitile partenerilor (unii negociatori cu mare experien nu incep negocierile nainte de a nelege care este sistemul de evaluare a partenerilor i care sunt calitile apreciate de ei) o s se analizeze situaia i s se decid cum va trebui ea abordat o s se pregateasc succesivele runde de negociere o s se influeneze partenerii fr a-i umili, ajutndu-i s fie ct mai satisfacui, etc.

o negocierile s fie conduse ntr-o manier general i s se acorde mare atenie formei i fluiditii acestora printre tacticile utilizate sunt: tactica invocrii negative a normelor: Ceea ce spunei e contrar uzanelor tactica supralicitrii: Firma noastr este supraasaltata de oferte tactica totul sau nimic: Preul nostru nu e negociabil tactica contestrii sistematice a afirmaiilor partenerului: Am impresia c exagerai tactica de ncheiere: Intruct am convenit asupra principalelor elemente, putem semna contractul tactica mimrii presupunerii c acordul parial a fost deja obinut: Ne bucurm c suntei de acord, propunem s trecem la punctul urmtor tactica dicursului fluviu, adic necarea partenerului ntr-un ocean de cuvinte cu efect hipnotic, care s i adoarma vigilena 5. Tactica cum s te prefaci reflect modul n care trebuie acionat n privina problemelor care nu sunt eseniale pentru noi n scopul de a da satisfacie partenerilor reprezint una din cele mai importante tactici a unei negocieri pentru avantajul propriu. Este n avantajul nostru s dm satisfacie (n unele privine) partenerilor i s ncercm s ntreinem relaii bune cu ei, dar continund s negociem n avantajul nostru este denumita i focus and down plan, care const n identificarea nevoilor reale ale prii adverse i inducerea n eroare a acesteia cu privire la propriile nevoi i obiective reale

 utilizat cu pricepere, aceast tactic este foarte greu de descoperit i deci, de contracarat de ctre ceilali, astfel ca poate avea o influen pozitiv fr riscul dezavantajelor

6. Tactica lipsa de imputernicire atunci cand negociatorul ii d seama c este forat s cedeze mai mult dect ar dori, poate argumenta c nu are imputernicirea de a semna un acord n termenii care au fost discutai lipsa de mputernicire poate fi un dezavantaj pentru ambele pri: o va deranja i interfera cu durata negocierilor i cu modul n care vor face concesii partenerii, reducnd posibilitatea obinerii de avantaje o modalitatea de a negocia devine mult mai complicat (e recomand, ca nainte de a intra n faza exploratorie, de a ntreba despre mputernicire) dac lipsa de mputernicire este argumentat ntr-un stadiu avansat al negocierilor, atunci se poate exercita o influen puternic pentru ncheierea unui acord (se vor oferi partenerilor toate facilitile necesare pentru a autoriza ncheierea afacerii: telefon, fax, telex, fiind astfel forai s depeasc acest obstacol)

7. Tactica uliul i porumbelul sau biat bun-biat rau mecanismul tacicii: ntr-o echip format din doi negociatori, unul din ei va conduce etapele introductive ale negocierii i apoi va las conducerea celuilalt coleg pentru fazele finale

 practic n timp ce unul joac rolul dur al inflexibilului i dezvolt starea de conflict, cellalt joac un rol conciliant i dezvolt starea de cooperare avantaj: o se pot avansa cereri nalte la nceputul negocierii, ferm i fr rezerve o n momentul negocierii cel care a cerut mai mult nu va fi obligat s cedeze: iniial s-a stabilit o poziie puternic pe care primul (uliul sau baiatul ru) va trebui s o apere o porumbelul sau biatul bun poate cuta linitit micrile necesare unei nelegeri, chiar fcnd unele sugestii de a se face concesii fr ca reputaia s-i fie n joc dezavantaj: aceste negocieri implic un numar mic de negociatori - doar dou echipe a cte dou persoane - i n cadrul fiecreia exist temerea c pot apare probleme suplimentare care ar complica munca echipei i negocierea aceast tactic este dificil de contracarat (partenerii vor trebui mai nti s cedeze foarte ncet - fr s se retrag rapid din fata poziiei n fora a uliului, iar atunci cnd va intra n negocieri i porumbelul, va fi dificil s se reacioneze, deoarece acesta are o poziie mai rezonabil) 8. Tactica de schimbare a obiectiilor n afirmaii ncepe prin sublinierea aspectelor asupra crora opiniile nu difer , ncercndu-se s se demonstreze c amndoi partenerii au acelai scop

i c diferenele de opinii se refer mai ales la modalitile de a -l atinge denumirea tacticii: preluare a abordrii lui Socrates care niciodat nu spunea interlocutorilor si c nu au dreptate. El le punea ntrebri la care acetia rspundeau afirmativ i, aa, din etap n etap i aducea pe adversari la o concluzie pe care acetia ar fi respins -o violent la nceputul discuiei se utilizeaz o serie de ntrebri, care corespund unei stri negative, prin rspunsuri afirmative care le va da adversarul Exemplu: Am dreptate s cred c nu vei plti acest pre n nici o circumstan? Da. Acest pre este prea ridicat pentru a-l plti? Da. Calitatea produsului nu este suficient de bun pentru a plti acest pre? Da. Deci ar fi necesar o calitate mai bun nainte de a putea reconsidera preul? Da. ..

9. Tactica De ce? utilizarea de ce-urilor poate fi pozitiv n afara procesului de negociere, care ne ajut s construim o imagine clar a evaluarii re ale facute de parteneri i reprezint o parte a armurii necesare n aceast etap a negocierilor pentru a contracara astfel de tactici: o se vor da numai informaiile eseniale, rspunznd direct la ntrebri o nu se vor face argumentri laborioase deoarece la nceputul negocierii ofertelor partenerii pot obine un avantaj deosebit prin cunoaterea exact a poziiei noastre o dac ceilali ncep runda ntrebrilor De ce?, n fiecare moment trebuie s se ncerce avansarea a noi iniiative sau s se fac noi concesii

10. Tactica propunerilor de ncercare const n cutarea de a realiza o schimbare brusc spre un nou tip de aranjament sau termeni foarte diferii de cei propui anterior n vederea studierii reaciei prii adverse prezint un grad nalt de incertitudine privind acceptarea, precum i riscul de a fi interpretat ca i o slabiciune a partenerului

11. Tactica folosirii impasului poate fi folosit ca mijloc temporar de testare a poziiei celeilalte pri i de a rezolva disputa

 se folosete numai atunci cnd exist pretenia ca cealalt parte nu va reaciona puternic astfel nct s solicite fie terminarea negocierii, fie concesii suplimentare dup reluarea acesteia 12. Tactica tergiversrii n acest caz negociatorul caut s evite luarea unei decizii motivnd lipsa de documente, starea sntii, concedii, deplasri, urgene etc. ntr-o asemenea situaie se va ncerca s se conving partenerul s continue tratativele se va arta regretul de a nu finaliza operaiunea i nevoia de a o finaliza cu o alt firm concurent 13. Tactica politeii exagerate i a linguirii se pornete de la premisa c unui partener politicos, amabil, nu i se poate refuza nici o dorin uneori o astfel de tactic poate masca desconsiderarea sau dispretul prin linguire se evideniaz merite reale sau imaginare uneori cu ct complimentele sunt mai plcute cu att solicitrile i rezultatele vor fi mai substaniale ntr-o asemenea situaie se va cuta a se adopta o poziie similar, manifestndu-se o politee exagerat pentru a-l determina pe partener s renune 14. Tactica apelului la simuri se utilizeaz atunci cnd raiunea nu consimte un anumit lucru se face apel la partener privind colaborarea anterioar, mndria personal sau naional, la amintirea unor ore placute petrecute

mpreun n cadrul aciunilor de protocol (mese, spectacole, etc.,). pentru a contraataca o asfel de tactic se va caut a se aminti partenerului ocazii similare desfurate pe baza de reciprocitate i la care a fost invitat i se va cuta revenirea la discuia de baz 15. Tactica exploatrii primului impuls n derularea negocierilor, negociatorii sunt tentai de multe ori s acioneze pe baza primului impuls exemplu: o uneori se accept propunerile partenerilor de a mpri n mod egal diferenele de preuri, fr a calcula ns ce sume totale sunt implicate o n cazul aproximrilor: pentru uurarea calcului n loc de un pret de 9,99 se propune 10 (pierderea de 0,01 poate conduce la sume importante) astfel de curse pot fi pe ct de simple pe att de eficiente 16. Tactica dominrii discuiilor partenerul preia iniiativa n procesul de negociere i lanseaz cereri mult mai mari dect cele care i sunt efectiv necesare va continua s domine iniiativa discuiilor, inndu-i partenerii sub presiunea cererilor sale, cutnd totodat s le dezechilibreze poziia va ncerca s delimiteze la maximum posibilitatea de aciune a oponentului prin meninerea exclusiv n discuie a subiectului lansat

 n acest fel partenerul va fi determinat s fac concesii, una dup alta, pn la epuizarea acestora

17. Tactica bogey - asta-i tot ce am este simpl, eficient, i etic dac este folosit de un cumprtor priceput, ea poate avantaja ambele pri atunci cnd un cumprator spune -mi place produsul dvs., dar nu am atia bani, vnztorul va rspunde pozitiv, prietenos, devine implicat n problema cumprtorului. Cum s fii ostil fa de cineva cruia i place produsul tu? astfel, dintr-o afacere concurenial, negocierea se va transforma n una de cooperare, descoperindu-se c unele elemente luate n calcul la formarea preului iniial pot fi nlturate, altele pot fi schimbate sau ajustate chiar de ctre cumprtor, pentru a nu depi posibilitile de care dispune

18. Tactica Cumprai acum, negociai mai trziu exist cazuri cnd este mai bine ca mai nti s se cumpere i abia apoi s se negocieze condiiile de fapt este vorba de a acorda un CEC n alb, practicndu-se de obicei prin intermediul unei scrisori de intenie (autorizaii n avans sau contracte-scrisoare) situaiile n care o asemenea tactic ar fi potrivit pentru interesele cumprtorului ar putea fi urmtoarele:

o cnd nu este efectiv timp pentru negocieri o cnd lucrarea nu poate fi estimat n timp util, acest lucru urmnd a se face ulterior printr-o evaluare riguroas o cnd cumprtorul crede c preul vnztorului este ncrcat de costuri care probabil nu vor aparea o cnd cumprtorul poate obine o imagine mai bun a lucrrii ce urmeaz a fi fcut o cnd poziia vnztorului n negociere va fi mai rea mai trziu, deoarece acesta i-a angajat resursele i se teme s nu piard contractul o cnd referinele vnztorului arat c acesta nu-l poate exploata pe cumprtor o cnd concurena poate fi folosit mai trziu 19. Tactica tcerii n functie de temperament, apartenen etnic, etc. negociatorii sunt mai mult sau mai puin nclinai s pstreze tcerea n general tcerea e resimit ca o situaie jenant, care i mpinge pe oameni s vorbeasc cu orice pre, uneori chiar mai mult dect trebuie a pstra tcerea atunci cnd partenerul a adoptat o poziie care nu ne avantajeaz sau a formulat un ultimatum constituie o tactic eficient n msura n care tcerea creeeaz o stare de disconfort i poate s sugereze partenerului s abordeze problema mai rezonabil, s fac concesii, s aduc un plus de informaii tcerea poate fi un instrument de aciune, fie pentru a provoca un moment de criz, fie pentru a iei dintr-un moment de criz

20. Tactici cooperante presupune existena unui climat de nelegere i colaborare dintre parteneri vizeaz asigurarea unei caliti superioare a relaiei interpersonale, ca o cale de netezire a cii spre realizarea acordului, prin: o crearea unui climat optim de negociere, ca fiind cordial, alert, de colaborare, propice afacerilor o asigurarea condiiilor propice pentru negociere: de loc, amenajare a spaiului, moment i spaiu, linite, tratativelor etc) o precizarea regulilor jocului: clarificarea i fixarea unor reguli procedurale care s faciliteze demersul comun de obinere a unui acord o asigurarea reciprocitii: realizarea unui schimb permanent de informaii, propuneri i concesii o manifestarea toleranei: utilizarea unui limbaj adecvat, de ngduin pentru "erorile" celuilalt, care sunt considerate justificabile (ex.: o cerere exagerat, o argumentaie care nu se bazeaz pe informaii credibile) o punerea ntre paranteze: n cursul unei negocieri este posibil s apar o problem indisolubil, care ar putea pune n primejdie nelegerea final. Pentru a fi salvat acordul, parile pot renuna s o rezolve pentru moment, trecnd la punctul urmtor o realizarea unor aciuni n comun: este utilizat n scopul cunoaterii durata ntlnirii care s asigure fiecrei pri, n mod nediscriminatoriu, condiii de lucru favorabile (ex.: lumin, cldur, modul de asezare la masa

reciproce i ctigrii ncrederii i simpatiei partenerilor (ex.: o ieire n comun la un spectacol, invitaie la restaurant.) o utilizarea constructiv a ntreruperilor se utilizeaz pentru: a se odihni i a-i reface forele, analiza cele discutate, a reconsidera poziiile, a reorganiza echipa, a se consulta cu ali colaboratori sau cu superiorii etc. o dezvluirea complet: negociatorul dezvluie toate informaiile de care dispune (aceast prob de sinceritate reprezint o tactic foarte puternic de stabilire a unei relaii de ncredere i cooperare) o "Dar dac...": se bazeaz pe punerea unor ntrebri de tip ipotetic. Se poate utiliza doar n faza de nceput a negocierii, de examinare a poziiilor i de propuneri o clubul de golf - n situaia n care negocierea nu progreseaz, liderii pot lua decizia s se ntlneasc separat (singuri sau nsotii de puini colaboratori), ntr- un cadru informal. Se conteaz pe faptul c, ferii de tensiunea tratativelor formale, pot consolida spiritul de cooperare i pot gsi chiar anumite soluii de ieire din impas (deoarece liderii acioneaz independent, este esenial ca n cadrul echipei proprii s existe de asemenea un spirit de cooperare i ncredere)

21. Tactici conflictuale de exercitare de presiuni asupra adversarilor Ameninarea: se utilizeaz pentru a-1 determina pe cellalt s fac ceva sau s-1 descurajeze s ntreprind ceva. Poate fi formulat n mod expres sau voalat, ntre patru ochi sau facut public. O ameninare frecvent reprezint exprimarea inteniei de retragere de la negociere (care nu are

neaparat un caracter conflictual, ci poate fi constructiv) "Totul sau nimic" - o tactica agresiv de negociere prin care partenerului i se limiteaz posibilitatea de micare. Acesta este pus n faa alternativei de a accepta necondiionat oferta sau de a renuna la afacere. Pentru contracarare, negociatorul are dou posibiliti: s o ignore continund s vorbeasc sau s o pun n discuie, marcnd pierderile care rezult din nencheierea contractului Angajamentul unilateral irevocabil - negociatorul i asum n mod expres anumite limite pe care se auto-obliga s nu le depaeasc, fcnd cunoscut acest lucru partenerilor si, ntr-o tentativ de a fi i mai credibil. Astfel, adversarul este pus astfel n faa unui fapt mplinit, care, n esen, reprezint o form de presiune asupra poziiei de negociere a adversarului dar i de presiune psihologic Pretenii n cretere - este o tactic care face negocierea foarte dificil prin formularea noilor pretenii dup ce s-a czut de acord asupra diferitelor elemente de negociere ("mai este o mic problem"). Tactica are i un efect psihologic asupra partenerului: acesta va dori s termine ct mai repede negocierea cu asemenea persoane i poate s cedeze mai mult pentru a atinge acest obiectiv Crearea unor condiii stresante - adversarul este pus n situaii de natur s-i slbeasc rezistena fizic i psihic: aranjarea spaiului de negociere astfel nct s-l dezavantajeze (ex.: este asezat lng un calorifer fierbinte, cu fa spre fereastr sau alt surs de lumin), cazarea sa ntr-un hotel zgomotos, organizarea unor vizite sau programe de divertisment obositoare etc.

22. Tactici de utilizare a timpului timpul are un rol important n negociere i numeroase tactici vizeaz exploatarea sa n folos propriu, prin: ntreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte desfurarea unor sedine maraton, de mare uzur abuzul de obiecii false care in n loc negocierea retragerea temporar de la tratative (tactica "scaunului gol") revenirea asupra problemelor clarificate

23. Tehnici de finalizare a negocierii a) finalizarea condiionat cumparatorul se ofer s cumpere o cantitate mai mare sau de o calitate inferioar dac pretul va fi redus b) oferta adecvat vnztorul caut s afle ce pre ar fi dispus s plateasc cumprtorul pentru o marf ideal i apoi ncearc s vnd la acest pre produsul real de care dispune c) comparaia se aduce n discuie o tranzacie asemntoare, ncheiat la un anumit pre, n funcie de reacia partenerului, se iau msuri corespunztoare de continuare a discuiei d) concesiile legate se propune o posibil concesie legat de o alt concesie a partenerului, dac se agreeaz ideea se pornete negocierea de la un nou nivel e) ultima ofert este de fapt un ultimatum; dei eficient, este riscant, revenirea nsemnnd afectarea credibilitii i prestigiului celui care o utilizeaz f) presiunea timpului folosit atunci cand negocierile se prelungesc nejustificat de mult i se doreste forarea ntr-o maniera vdit sau mai voalat a lurii unei decizii. Invocarea necesitii unei decizii urgente trebuie

s se fac ferm, dar i cu deferena necesar pentru a nu anula rezultatele obinute pn n acel moment g) concentrarea argumentelor utilizat atunci cnd se constat un interes real al partenerului pentru ncheierea contractului. Se aplic, de regul, pe fondul unei tehnici de prezentare gradual a argumentelor pn la un punct de maxim persuasiune care ar putea declana decizia.