Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Strategii de Marketing Pentru Penetrarea Pietei Internationale
Strategii de Marketing Pentru Penetrarea Pietei Internationale
4
........5
........7
........9
CAPITOLUL I
COORDONATE ALE PIEEI INTERNAIONALE
1.1.
poate constata o mrire permanent a pieei internaionale n perioada postbelic. Acest indicator
reprezint volumul pieei efective. Piaa efectiv reprezint totalitatea bunurilor i serviciilor
achiziionate, vndute sau consumate efectiv sau considerate astfel la un moment dat sau intr-o
perioad de timp . Mrimea probabil a unei piee este exprimat cu ajutorul termenului de pia
potenial. Ea este ntotdeauna mai mare dect piaa efectiv, aceasta din urma putnd, s-o egaleze
pe cea potenial.
b) avantaje de scar minime. O pia poate fi critic din cauz c aprovizioneaz mai multe
piee n regiune ;
c) crearea unei baze de profit. Vnzrile pe piaa respectiv contribuie semnificativ la
generarea fluxului de numerar al firmei;
d) contracararea unui concurent global. Piaa este selectat n principal pentru a contracara
o micare amenintoare fcut de ctre un concurent cheie;
e) surs de produse i tehnologii de ultim or. Se consider c S.U.A. reprezint piaa
cheie n ceea ce privete inovarea produselor
Deoarece importana strategic a unei piee depinde de foarte muli factori, msurarea
performanelor i a criteriilor de alocare a resurselor vor varia n funcie de pia.
Clasificarea operaional a pieelor externe
Pe lng clasificarea pieelor dup importana lor strategic, ele trebuie incluse n mai multe
categorii i n funcie de concordana cu modul n care pot fi folosite pentru atingerea obiectivelor
firmei. Pentru a ajunge la aceast definire operaional a fiecrei piee externe, trebuie analizate trei
grupe de factori:
a.Concurena. Din acest punct de vedere, pieele pot fi clasificate dup strategiile
competitive folosite de ctre concureni. Aceste strategii pot fi: strategii ale liderului, urmarea
liderului, confruntarea, evitarea.
Strategiile firmelor lider au ca obiectiv central pstrarea poziiei pe care o ocup. In acest
scop, liderii acioneaz pentru extinderea pieei totale, pentru protejarea cotei de pia i pentru
sporirea cotei de pia, dac mrimea pieei rmne constant..
In cazul strategiei urmririi liderului, firma dorete s investeasc n aceleai piee ca i
principalii si concureni sau n alte piee pentru a se asigura c i menine poziia internaional.
Aceste strategii urmresc meninerea poziiei competitive similare cu cea de pe piaa intern.
Strategia confruntrii este urmat de o firm cu sediul pe o pia care stabilete prezena sa
pe piaa n cauz atacndu-i concurenii sau i intensific activitatea de marketing att pe piaa
intern, ct i pe principalele piee strine ale concurenilor si.
Strategia evitrii este folosit des n primele stadii ale expansiunii internaionale de ctre
firmele care duc lips de resurse pentru a-i concura direct pe competitorii lor. Pieele externe care nu
reprezint ameninri pentru concurenii majori sunt selectate i apoi dezvoltate.
b. Caracteristicile pieei. Acestea sunt analizate n cazul a trei evaluri interdependente, i
anume: evaluarea mediului, evaluarea potenialului, evaluarea operaiunilor curente.
Evaluarea mediului pieei are ca scop determinarea structurii economice, legale, politice i
sociale i a condiiilor predominante. De exemplu, instabilitatea sau incertitudinea n dimensiunile
economice i politice ale mediului influeneaz direct forma de prezent pe piaa, dac o pia este
nou sau trebuie schimbat cu una existent.
Stabilitatea politic i economic determin, n mare msur, abilitatea pe termen lung a
firmei de a genera un venit constant. Dimensiunile sociale i legale ofer informaii utile referitoare
la ,,regulile competitive ale jocului, climatul de afaceri i anumite indicaii despre tendinele pieei.
Evaluarea potenialului pieei este efectuat pentru a determina stadiul viitor al pieei
externe n planurile generale ale firmei. Oportunitile oferite de pieele noi i oportunitile de pe
pieele existente trebuie tratate separat.
Analiza operaiunilor curente. Evaluarea pieelor noi este efectuat pentru a determina
faptul dac acestea trebuie s fie adugate la portofoliul activitilor curente ale firmei. Analiza
operaiunilor existente se face pentru a determina dac i n ce msur aceste operaiuni trebuie s fie
menionate la nivelul curent sau s fie schimbate i, dac da, cum.
In toate cele trei cazuri de evaluare, trebuie s se rspund la dou ntrebri:
final este ns o decizie care variaz de la o pia la alta datorit unor diferene sociale, economice
i culturale. De asemenea, natura produsului sau serviciului cumprat constituie un element
important n decizia de achiziionare. Presupunerea c toi cumprtorii de pe piee diferite utilizeaz
aceleai sisteme de selecie i aceleai procese decizionale este un demers dezastruos, chiar n cazul
clienilor stabili. De aceea, n fiecare situaie este important s fie nelei cumprtorii poteniali i
procesul pe care l folosesc pentru a selecta un produs sau altul.
innd seama de aceste elemente, pot fi identificate trei mari categorii de cumprtori :
cumprtorii individuali cunoscui, n general, drept consumatori - care achiziioneaz
n principiu bunuri de consum;
cumprtorii organizaionali care achiziioneaz, de regul , bunuri cu utilizare
industrial, acetia fiind denumii i cumprtori industriali sau de afaceri, la care se adaug
cumprtorii instituionali (spitale, scoli, politie etc.) care nu sunt consumatori industriali, nici
guvernamentali;
cumprtorii guvernamentali care efectueaz tranzacii cu participarea guvernelor prin
reprezentanii abilitai ce pot fi firme, agenii etc.
Cumprtorii individuali
Teoretic, consumatorii din ntreaga lume au nevoi similare, ncepnd cu cele elementare i
terminnd cu cele sofisticate care le permit obinerea confortului, satisfaciei profesionale i a unei
viei sociale tot mai bune. Posibilitile lor de a-i satisface aceste nevoi sunt foarte diferite datorit
factorilor economici, sociali, politici, care acioneaz n mod difereniat n funcie de pia (tara).
Pentru a nelege consumatorii este necesar s fie analizate:(1) modul n care se ia decizia de
cumprare, (2) posibilitatea de cumprare, (3) necesitile consumatorilor, i (4) comportamentul de
consum sintetizat n procesul de cumprare.
1. Modul n care se ia decizia de cumprare. Cumprtorii considerai individuali
sunt, de regul, consumatorii finali ai bunurilor i serviciilor distribuite pe piaa internaional.
Exportatorii au de-a face nemijlocit cu aceti consumatori foarte rar, i anume doar atunci cnd
controleaz canalele de distribuie n totalitate. Cel mai des ei intr n contact cu reprezentani ai
acestora care sunt importatorii, angrositii i detailitii. Toi acetia ns, ct i exportatorii trebuie s
in seama ct mai exact de modelul de cumprare al consumatorilor. De aceea, este necesar ca ei s
cunoasc acele elemente care le permit s neleag piaa bunurilor de consum, n spe
consumatorii. Acest lucru se realizeaz atunci cnd se clarific modul n care se ia decizia de
cumprare.
In principiu, decizia de cumprare se elaboreaz lund n calcul dou categorii de motive
definitorii, i anume: motivele raionale i motivele emoionale. Proporia celor doua categorii de
motive variaz de la un produs sau serviciu la altul i de la un consumator la altul. In cazul
consumatorilor care achiziioneaz cu predilecie bunuri de consum predomin motivele emoionale,
subiective chiar n cazul produselor de uz curent. Cnd este vorba despre bunuri de folosin
ndelungat, importana motivelor raionale crete, cumprtorii evalund fiecare bun prin prisma
raporturilor dintre pre, consum, cheltuieli de ntreinere, confort, o dat cu designul, culoarea etc.
2. Posibilitile de cumprare. Capacitatea de achiziionare a bunurilor este rezultatul direct
al bogiei naiunii (pieei) n cauz i al repartiiei acesteia la nivelul cumprtorilor poteniali.
Pentru a determina nivelul de bunstare trebuie s se recurg la indicatori cantitativi. Dintre acetia
este folosit n mod uzual Produsul Naional Brut pe locuitor (PNB) sau Produsul Intern Brut pe
locuitor (PIB). Nivelul unui asemenea indicator este rezultatul contabilizrii tuturor veniturilor la
nivel naional. El nu este ns suficient de transparent, de aceea trebuie cunoscut distribuia
veniturilor, care este dependent de proporia deinut de fondurile guvernamentale i de plile
generate de importatori n PNB i de modul de distribuie a venitului rmas.
Pe msura creterii pe scara dezvoltrii, familia creste, iar deciziile ori se centralizeaz la
nivelul capului familiei, ori se disperseaz n cazul familiilor care cuprind mai multe generaii unde
fie brbai mai nvrst, fie copiii care au venituri joac un rol important n luarea deciziilor de
cumprare.
Religia este alt element care influeneaz procesul i decizia de cumprare. Un singur
exemplu este gritor n aceast privin. Religia influeneaz atitudinile i convingerile oamenilor
referitoare la interese, munc , timp liber, mrimea familiei, relaiile de familie i aa mai departe.
Astfel, sunt afectate tipul produselor cumprate , de ce sunt cumprate i multe altele. Impactul
asupra marketingului internaional este multiplu, el regsindu-se n produse, publicitate, promovare,
sisteme de distribuie etc.
Factorii personali au o importan particular n confirmarea i manifestarea
comportamentului consumatorilor. Chiar dac aparin acelorai culturi, clase sociale sau categorii
profesionale, indivizii pot avea stiluri de via diferite. Stilul de via este modul n care triete o
persoan, caracterizat de activitatea, interesele i atitudinile i opiniile sale. El reflect modul n care
individul se comport n societate sub influena factorilor economici, culturali, depind clasa social
i personalitatea acestuia.
Cumprtorii organizaionali
Cumprtorii industriali sunt firme care achiziioneaz bunuri sau servicii de pe piaa
internaional. Exist trei tipuri principale de asemenea cumprtori pe piaa internaional a
mrfurilor cu utilizare industrial:
o Productorii primari de echipamente, care cumpr produse i servicii din strintate
pentru a le ncorpora n produse care, la rndul lor, sunt vndute pe pieele industriale i pe cele ale
cumprtorilor finali; de exemplu, un productor de telefoane mobile import componente pe care le
folosete la realizarea telefoanelor care devin produsul final al productorului;
o Utilizatorii care, pe piaa industrial, sunt firme cumprtoare de produse i uneori de
servicii pentru a le folosi n fabricarea altor produse i servicii ce sunt vndute pe piaa internaional
industrial sau a bunurilor de consum sau pe amndou . Exemple de utilizatori sunt societile
productoare sau prestatoare de servicii din diverse ri care import maini de gurit, de frezat, de
modelat, strunguri etc. pe care le folosesc n procesul de producie.
o Distribuitorii industriali care sunt mai degrab intermediari, ei import de la productori
sau de la ali distribuitori i apoi le vnd nemodificate productorilor primari sau utilizatorilor i, mai
rar, altor distribuitori.
Majoritatea automobilelor sunt vndute de ctre distribuitori specializai.
Cumprtorii instituionali formeaz grupul care include pe cei care nu mai au calitatea de
cumprtori industriali (dei pot achiziiona produse industriale), nici pe cea de cumprtori
guvernamentali direci. Asemenea cumprtori sunt grdiniele, colile, spitalele, universitile,
bisericile, municipalitile, fundaiile nonprofit i alte asemenea instituii. Consumatorii instituionali
pot fi publici sau privai. Din punct de vedere al managerului de marketing diferena nu const, n
primul rnd, n faptul c instituia este public sau privat, ci n modul n care aceasta achiziioneaz
produsele i serviciile. In general, instituiile private autonome au un proces rapid, descentralizat, de
cumprare.
Pe piaa internaional cumprtorii organizaionali industriali i instituionali se
caracterizeaz prin modele de comportament diferite n bun msur de cele ntlnite n cazul
consumatorilor.
Modelul de comportament al cumprtorului organizaional se contureaz n urma analizei
motivelor de achiziie, a centrelor de decizie, a procesului de cumprare i a criteriilor de cumprare
utilizate.
10
11
Criteriilegate
legatededeprodus
produs
Criterii
Clasa
de
cumprare
Clasa de cumprare
Tipulprodusului
produsului
Tipul
Originea
produsului
Originea produsului
Caracteristici
tehnice
Caracteristici tehnice
Performaneleprodusului
produsului
Performanele
Necesitile
de
serviceiintreinere
ntreinere
Necesitile de service
Preul
Preul
Criteriilegate
legatededeofertant
ofertant
Criterii
Capacitate
de
marketing
Capacitate de marketing
Forafinanciar
financiar
Fora
Capacitate
asiguraservice
serviceii
Capacitate dedea aasigura
ntreinere
ntreinere
Capacitatetehnic
tehnic
Capacitate
Capacitatededelivrare
livrareiidistribuie
distribuie
Capacitate
PROCESUL
DE
CUMPARARE
Criteriilegate
legatededetranzacie
tranzacie
Criterii
Complexitatelegal
legal
Complexitate
Utilitatea
i
avantajele
tranzaciei
Utilitatea i avantajele tranzaciei
Importanaachiziiei
achiziiei
Importana
Interaciunea
Interaciunea
Cumprtor
furnizor
Cumprtor furnizor
Graduldedeimplicare
implicare
Gradul
Dorina
de
adaptare
Dorina de adaptare
Comportamentulconflictual
conflictualsau
sau
Comportamentul
cooperativ
cooperativ
Riscuriiibeneficii
beneficiiale
alecooperrii
cooperrii
Riscuri
Cnd se evalueaz ofertele faza ulterioar pot fi folosite aceleai criterii, dar acum se
stabilete o ierarhie a furnizorilor incluznd i elemente cum sunt gradul de implicare a acestora,
comportamentul lor, riscurile i beneficiile cooperrii.
In faza negocierilor cu unul sau doi furnizori poteniali selectai, cumprtorii pot recurge la
un alt set de criterii care include cele mai importante atribute ce mai sunt nc diferite ntre furnizori
dup etapele anterioare. Acum, n funcie i de importana achiziiei, cumprtorii urmresc s obin
cel mai bun pre posibil, fr a periclita calitatea i livrarea.
Cumprtorii guvernamentali
O parte semnificativ a tranzaciilor internaionale se realizeaz cu participarea guvernelor.
A.
Factorii achiziiilor guvernamentale. Importana implicri guvernelor depinde
de urmtorii factori principali:
13
1. Natura produselor. In cazul produselor agricole circa 80% din comerul internaional
este realizat de guverne.
2. Destinaia ( scopul ) produselor. In general, cad sub incidena implicrii guvernelor mai
ales produse cu caracter strategic, din rndul crora se distinge armamentul, dar i alte mrfuri
( alimentare i nealimentare).
3. Orientarea economic i politic a fiecrui stat. In rile dezvoltate cu economie de pia
rolul guvernelor este mult mai mic dect n rile cu piee controlate de stat (factorul politic) .
De asemenea, deoarece n rile mai puin dezvoltate lipsete infrastructura economic
necesar facilitrii accesului firmelor private la tranzacii, guvernele joac un rol important n
exportul produselor proprii i n achiziionarea multor produse strine. Importana guvernelor n
achiziiile internaionale depinde i de ponderea operaiunilor i firmelor de stat, acest aspect fiind
tot o consecin a orientrilor economice i politice ale statelor. De exemplu, S.U.A. numai sistemul
potal este de stat, n timp ce n India statul deine sistemul potal, telecomunicaiile, gazele, petrolul,
crbunele, cile ferate, transporturile aeriene, construciile navale.
4. Criteriile economice, cu un rol n cretere. Cumprtorilor guvernamentali li se cere s
favorizeze domeniile i firmele aflate n dificultate, firmele mici, firmele care evit discriminrile
rasiale, de sex sau vrst; politicienii se lupt s obin contracte importante pentru firmele la care au
interese sau pentru circumscripiile electorale unde au fost alei.
B. Procesul de cumprare. In general, procesul de cumprare este mai greoi n cazul
achiziiilor guvernamentale din cauza specificului organismelor guvernamentale care sunt mai
formale i mai birocratice.
De asemenea, achiziiile guvernamentale se efectueaz apelnd la tehnici comerciale
particulare. In aceast privin se constat c autoritile guvernamentale folosesc achiziionarea fie
prin contracte negociate direct pentru proiecte complexe sau cnd concurena este redus, fie, i
acesta este cazul cel mai des ntlnit, apeleaz la licitaii publice.
In multe cazuri, guvernele prefer firmele naionale celor strine dac primele satisfac
exigenele impuse de cumprtorii. De aceea, n multe cazuri sunt avantajate firmele ofertante care
au participri la firmele locale sau au uniti de producie n ara n cauz. Dincolo de aceste aspecte,
procesul de cumprare difer ca durat, modalitate de achiziie i elemente decizionale de la o ar la
alta. In principal, ns, el are un caracter formal, implicnd faze distincte, aprobri, documentaie
etc., ceea ce i confer un caracter birocratic pronunat.
C. Elemente care pot asigura succesul. Firmele care vnd guvernelor trebuie s in seama
i de cteva elemente care, dac sunt bine cunoscute, le pot crea avantaje cu tent competitiv.
In primul rnd, ele trebuie s neleag nu numai structurile politice i economice, ci i s
evalueze tendinele sectoarelor/ramurilor respective n rile potenial beneficiare. Orice firm
trebuie s ia n considerare factori precum implicarea guvernului n ramura respectiv, prioritile
guvernamentale, politica privind aprarea naional, tehnicile de vrf, eficiena economic, resursele
disponibile. De asemenea, trebuie inut seama de situaia balanei comerciale a rii vizate, tiut
fiind faptul c deficitele comerciale influeneaz cursul monedei naionale. In general cu ct
guvernele se implic mai mult, cu att mai scump devin produsele datorit sumelor mai mari n
valut antrenate de plata importurilor.
Un element ce trebuie avut n vedere n legtur cu achiziiile guvernamentale este politica
autoritilor de stat fa de industria naional. Tendina clasic este de protejare a acestora n scopul
reducerii omajului i a Produsului Intern Brut.
In condiiile globalizrii ns, deschiderea spre piaa internaional devine o axiom i
argumentele de mai sus par s devin tot mai puin importante, mai ales datorit politicilor de
atragere a investiiilor strine directe care pot rezolva multe dintre problemele guvernamentale dac
sunt fcute pe criterii solide i cu profesionalism.
La acestea se adug tendina de diminuare a obstacolelor naionale n cazul achiziiilor
guvernamentale.
14
CAPITOLUL AL II-LEA
STRATEGIA DE MARKETING INTERNAIONAL
Guvernele pot impune taxe i cote la import, stabili cota coninutului local pentru bunurile
produse de ctre firmele strine n rile lor i reglementa preurile bunurilor importate. In plus,
outsiderii se pot confrunta cu o reea de reglementri referitoare la standardele tehnice, certificate
privind produsul, aprobarea n avans a proiectelor costisitoare, retragerea fondurilor din ar i cota a
proprietii ce trebuie deinut de ctre localnici. Unele ri ofer subvenii i credite cu dobnd
redus firmelor autohtone pentru a le ajuta s concureze mpotriva firmelor strine. Altele, n dorina
de a obine noi uniti de producie i locuri de munc, ofer firmelor strine sprijin sub forma
facilitilor, acces privilegiat la pia i asisten tehnic
4.Caracterul concurenei internaionale. Modelele concureniale internaionale sunt diferite
de la sector la sector i chiar de la o firm la alta. La o extrem se situeaz concurena pia cu pia
sau multidomestic. Ea are loc n fiecare pia i este independent de concurena pe alte piee. In
sectoarele unde predomin competiia multidomestic, puterea strategiei unei firme este strns legat
de piaa n cauz i nu se extinde pe alte piee unde ea opereaz. In cazul concurenei pieelor
multiple nu exist pia multinaional , ci doar o colecie de piee naionale. Sectoarele
caracterizate de concurena multidomestic includ berea, asigurrile de via, multe produse
alimentare i multe tipuri de distribuie de detaliu.
La cealalt extrem se plaseaz concurena global unde preurile i condiiile competitive
de pe pieele naionale sunt puternic interdependente. Intr-un sector concurenial global, poziia
competitiv a unei firme pe o pia naional afecteaz i este afectat de poziia sa pe alte piee.
Firmele rivale concureaz una mpotriva alteia pe foarte multe piee diferite, dar n special
pe acelea unde volumele vnzrilor sunt mari i unde prezena competitiv are importan strategic
pentru ctigarea unei poziii globale puternice n cadrul sectorului. In cazul concurenei globale,
avantajul competitiv general al unei firme sporete datorit operaiunilor sale mondiale. Avantajul
competitiv creat pe piaa naional este suplimentat de avantajele obinute din operaiunile firmei pe
alte piee, cum ar fi baze de producie n ri mici, capacitatea de a servi clienii care au propriile
operaiuni multinaionale, reputaia mrcii care este transferabil de la o pia la alta. Concurena
global exist n sectoare cum sunt automobilele, televizoarele, cauciucurile, echipamentul de
telecomunicaii, ceasuri i avioane comerciale.
b).Factorii interni sunt cei referitori la firm. O importan hotrtoare asupra situaiei
strategice a acesteia au punctele forte i slbiciunile, filozofia de afaceri, ambiia personalului,
calitile conductorilor, cultura firmei i capacitile i, mai ales, avantajele sale competitive.
Influena conjugat a factorilor externi i interni d situaia strategic a firmei, care
constituie elementul de baz i punctul de plecare n elaborarea strategiei de marketing internaional
aa cum reiese cu claritate din figura nr. 2.1. In esen, strategia de marketing internaional trebuie s
se bazeze pe armonizarea stadiului i a dezvoltrii interne a firmei, n general, i n domeniul
marketingului n special, cu profilul i evoluia n perspectiv ale mediului internaional, respectiv
ale pieelor externe. Totodat, n elaborarea deciziilor cu caracter strategic trebuie s in seama de
orizontul temporal al acestora i de spaiul (pieele) asupra cruia se extind. In acelai timp, strategia,
dei prin natura ei este stabil pe perioade de timp mai lungi, nu trebuie s exclud o anumit
flexibilitate n vederea corecturilor i adaptrilor necesare.
B.Factorii determinani ai utilizrii strategiei de marketing internaional. Strategia de
marketing internaional nu poate fi tratat conceptual, elaborat i, mai ales, pus n aplicare dect n
contextul mediului i timpului n care firma desfoar activiti pe piaa internaional.
Ea constituie premisa nfptuirii politice de marketing internaional pe de o parte, iar pe
cealalt parte cadrul general pentru combinarea i utilizarea eficient a mijloacelor materiale,
financiare i umane i a avantajelor competitive ale firmei.
De aceea, pentru a putea fi pus n aplicare cu cele mai bune efecte, strategia trebuie s se
bazeze pe urmtoarele considerente:
16
a)Relaia dintre firm i piaa internaional se stabilete prin intermediul noilor piee
manifestate sau manifestabile i care s fie satisfcute cu ajutorul mijloacelor de marketing de care
dispune firma
innd seama de acest aspect, decidenii la nivel strategic trebuie s defineasc n spaiu i
timp aria optim de activitate a firmei, caracterizat de nevoi, piee, game, portofolii de produse i
servicii i activiti specializate de marketing i compatibil cu resursele i avantajele competitive
actuale i viitoare ale acesteia. In acelai timp, ei trebuie s aib n vedere gradele de atractivitate i
de risc ale pieelor, restriciile i concurena diverselor soluii alternative posibile. Pe baza
interdependenelor dinamice dintre firm i piee este necesar s se stabileasc, totodat, att
direciile principale, ct i desfurarea secvenial a activitilor de marketing pe termen lung ale
firmei.
b)Strategia de marketing internaional trebuie s permit ncadrarea eficient a firmei n
mediul internaional privit n ansamblul su.
Fig. nr. 2.1 Elaborarea strategiei de marketing internaional
Macromediul:
Macromediul:
-economic
-economic
-Socio-cultural
-Socio-cultural
-Legal-Legalinstitutional
institutional
-Politic
-Politic
Piaaextern:
extern:
Piaa
-Potential
-Potential dede
cretere
cretere
-Atractivitate
-Atractivitate
-Condiii
-Condiii
competitive
competitive
Firma:
Firma:
Oportuniti
- -Oportuniti
Ameninri
- Ameninri
- Atuuri
(puncte
forte)
slbiciuni
Ambiiile
- -Ambiiile
personalului
personalului
filozofia
- -filozofia
firmei
firmei
Principii
- -Principii
etice
etice
manageri
- -manageri
cheie
cheie
Cultura
Cultura
firmei
firmei
CapaciCapacitatea
tatea
compecompetitiv
titiv
Avanta
Avanta
jeje
competi
competi
tive
tive
Concluzii
privind
modul
n care
acioneaz
factorii
interni
i externi;
Implicaiile
lor asupra
strategiei
Identificare
a
i evaluarea
alternativel
or
strategice
Alegerea
strategiei
de
marketing
care s se
potriveasc
situaiei
strategice
generale a
firmei
Concepia care s duc la o strategie global a mediului este strict necesar firmelor care i
desfoar activitatea pe pieele internaionale. O asemenea strategie trebuie s asigure raporturi
optime cu mediul internaional prin adaptarea cilor i folosirea mijloacelor care s le permit
acestora atingerea obiectivelor lor finale n circumstane existente sau previzibile.
c)Utilizarea corespunztoare a strategiei de marketing internaional face necesar
asigurarea unei structuri interne corespunztoare a firmei care s-i permit acesteia alegerea,
concentrarea, repartizarea i organizarea tuturor resurselor i integrarea lor rentabil n mecanismul
su de funcionare. Aceasta nseamn realizarea unei strategii interne n funcie de aria de activitate,
de filozofia i cultura firmei, de avantajele sale competitive i de posibilitile de exprimare a firmei
pe piaa internaional, materializate n diverse strategii, mixuri i programe de marketing.
17
18
1. Strategii generice:
a) Extinderea pieei interne
b) Strategia pieelor multiple (diversificarea pieelor)
c) Strategia global
d) Strategia costurilor reduse
e) Strategia difereniat
f)Strategia concentrat
2.Strategii generice globale:
a)Strategia tehnologiei nalte dinamice
b)Strategia tehnologiei sczute sau stabile
c)Strategia competenelor manageriale avansate
3. Strategii de selectare a pieelor:
a)Strategia de pia naional sau regional
b)Strategia de pia de mas global-intensiv
c)Strategia de pia diversificat
d)Strategia de ni global-aditiv
e)Strategii de ni diversificate
4. Strategii de ptrundere pe piaa internaional:
a)Export
b)Strategii asociate
c)Investii directe
5. Strategii pentru prezena pe pia:
a)Strategia de dezvoltare
b)Strategia de consolidare
c)Strategia de meninere
d)Strategia de restrngere
6. Strategii concureniale:
a)Strategia atacului frontal
b)Strategia ncercuirii
c)Strategia de gheril
d)Strategia raionalizrii produciei i activitii de marketing pentru piaa internaional
Strategia global nu nseamn aceeai abordare pentru fiecare firm. Diferitele piee globale
au necesiti diferite, iar poziia competitiv a firmei i resursele sale interne influeneaz, la rndul
lor, strategia global. De aceea, cu toate c fiecare element al mixului de marketing proiectarea
produsului, poziionarea produsului i a mrcii, numele, ambalajului, preul, strategia publicitar,
realizarea publicitii, promovarea i distribuia este un candidat pentru globalizare, unele pot fi
uniformizate global i altele nu, mergndu-se pn la personalizarea global.
Adoptarea unei strategii globale nu este apanajul exclusiv al firmelor mari. Si firmele mici
au avantaje de care se pot folosi n abordarea global a pieei internaionale.
In primul rnd, firmele cu cote de pia global mici pot s se concentreze asupra
standardizrii pentru satisfacerea unui segment de pia redus. In al doilea rnd, firmele mai mici nu
sunt organizaii dispersate global care sporesc dificultile folosirii unei strategii globale. In al treilea
rnd, firmele mai mici nu au resurse pentru a-i mpri eforturile ntre un numr mare de produse i
operaiuni locale.
19
D. Strategia costurilor reduse. Are o tent global, firma ncercnd s fie un furnizor la
costuri sczute pe toate pieele sau pe cele importante din punct de vedere strategic n ntreaga lume.
Eforturile strategice ale firmei sunt coordonate la scar mondial pentru a obine o poziie bazat pe
costuri reduse n raport cu toi concurenii.
Strategia costurilor reduse se bazeaz pe scar i pe experien. De aceea, firmele care
folosesc o asemenea strategie recurg la seturi de strategii coordonate, n special n producie i
marketing, punnd accent pe economiile de scar i pe acumulare rapid a experienei sau pe
amndou
Foarte important este acumularea de experien, dat fiind caracterul generic al strategiei.
Experiena poate fi obinut utiliznd una dintre alternativele strategice urmtoare:
20
ajut firma s pareze ameninrile din partea produselor de nlocuire care nu au caracteristici i
atribute comparabile.
In cea mai mare parte, strategiile difereniate sunt utile pe acele piee unde exist numeroase
ci de difereniere a produsului sau a serviciului i muli cumprtori percep aceste diferene ca
avnd o valoare ridicat, necesitile cumprtorilor i utilizatorilor produsului sau serviciului sunt
diverse i puine firme rivale urmeaz o abordare similar a diferenierii.
Cele mai atrgtoare modaliti de difereniere sunt cele care nu pot fi imitate dect cu greu
i cost mult. De aceea, diferenierea ofer o marj competitiv care dureaz mai mult i este mai
profitabil atunci cnd se bazeaz pe superioritate tehnic, produse de calitate i pe servicii
cuprinztoare pentru clieni. Asemenea atribute ale diferenierii sunt percepute pe scar larg de
cumprtori ca avnd valoare. In plus, calificarea i competenele necesare pentru a le obine sunt
greu de imitat sau de depit n mod profitabil de principalii concureni
F. Strategia concentrat. In acest caz, eforturile sunt orientate spre satisfacerea unui
segment al pieei internaionale sau a unui numr redus de piee.
Strategia concentrat este un caz special al strategiei difereniate. Dat fiind faptul c ea
presupune concentrarea asupra unui segment de pia particular sau asupra unei arii geografice
delimitate, aceast strategie este cunoscut i sub denumirea de strategie a niei de pia. Conceptul
de ni de pia nseamn ocuparea unei pri a pieei la care concurenii, mai ales cei noi, nu au
acces. Dat fiind faptul c natura de ni a oricrei poziii pe pia poate exista ntr-o msur mai
mare sau mai mic, se poate vorbi de o ni continu. Astfel, zonele cu valoare a niei ridicat au ca
rezultat apariia de nie de pia puin pronunate, , iar cele cu valoare a niei sczut permit
acoperirea general a pieei. In practic, firmele pot ajunge s aib innd seama de cele de mai sus
un mix de nie de pia. Mai mult, se poate recurge la nie de pia globale.
O firm se poate concentra fie asupra unei strategii a niei de pia bazate pe costuri sczute
cnd are n vedere un segment ngust al pieei internaionale pe care s-i depeasc rivalii prin
costuri mai sczute, fie asupra unei strategii a niei bazate pe difereniere cnd ofer membrilor niei
produse sau servicii adaptate cerinelor i preferinelor lor.
Strategia concentrat bazat att pe costuri mai sczute, ct i pe difereniere devine
atractiv atunci cnd sunt ndeplinite ct mai multe dintre urmtoarele condiii: segmentul de pia
(nisa) este suficient de mare pentru a fi profitabil, nia are un potenial de cretere bun, nia nu este
de o importan crucial pentru principalii concureni, firma poate s se apere mpotriva chalangerior
care au ctigat bunvoina clienilor i au capacitate superioar de a satisface cumprtorii care
formeaz segmentul de pia.
Concentrarea internaional este util cel mai mult atunci cnd este costisitore sau dificil
pentru concurenii care urmresc satisfacerea mai multor piee/segmente de pia s satisfac
necesitile specializate ale niei de pia, cnd ali rivali nu ncearc s se specializeze pe acelai
segment de pia int, cnd o form nu are resursele necesare i cnd sectorul n care activeaz
firma are multe segmente, permind astfel firmelor interesate s selecioneze un segment atractiv pe
msura forelor i capacitailor lor.
In general, firmele care folosesc strategii concentrate sunt mici. Ele pot fi i divizi mici ale
firmelor mari. Aceste firme i divizii trebuie s se specializeze n prile de pia profitabile pentru a
evita concurena cu firmele mai mari.
G. Analiza comparativ a strategiilor global, diversificat i concentrat. Firmele care
adopt o strategie global urmresc aceleai coordonate competitive i ale mixului de marketing pe
toate pieele sau niele de pia globale. Dei exist diferene minore de la o pia la alta, abordarea
fundamental rmne aceeai pe scar mondial. Mai mult strategia global implic integrarea i
coordonarea activitii de marketing i a micrilor competitive pe toat piaa internaional i
vnzarea n majoritatea sau n toate pieele unde exist cerere semnificativ.
Strategia diversificrii pieelor presupune o abordare care s corespund situaiei fiecrei
piee. In asemenea cazuri, strategia de marketing este o colecie de strategii ale pieelor individuale.
21
Fora unei strategii a pieelor multiple const n faptul c adapteaz abordarea de marketing a firmei
la condiiile pieelor. O asemenea strategie este important cnd exist diferene semnificative de la
o pia la alta ntre necesitile clienilor i n obiceiurile de cumprare, cnd cererea pentru produsul
firmei exist pe relativ puine piee, cnd guvernele locale impun reglementri care prevd ca
produsele vndute pe pieele lor s ndeplineasc specificaii stricte de prelucrare sau standarde de
performan i cnd barierele comerciale sunt aa de variate i de complicate nct exclud o abordare
uniform a pieei i coordonarea pe scar mondial a activitii de marketing.
O strategie global, datorit faptului c este mult mai uniform de la o pia la alta, poate
obine i susine avantaje competitive bazate pe costuri sczute sau pe difereniere att fa de rivalii
internaionali, ct i n raport cu cei locali. Ori de cte ori diferenele ntre piee sunt suficient de
mici pentru a se adapta unei strategii globale, strategia global este preferabil celei a diversificrii
pieelor datorit valorii unificrii eforturilor competitive ale firmei pe o baz mondial, menite s
urmreasc obinerea de costuri sczute sau difereniere.
Alegerea unei strategii din cele trei analizate se face n funcie de modul n care se
manifest i acioneaz factori diveri. Pentru decizia privitoare la alegerea strategiei sunt eseniali
cei de pia i de produs. O prezentare a principalilor factori de produs/pia care acioneaz asupra
alegerii ntre strategiile global, diversificat i concentrat se gsete n caseta 2.1. Metodologie. Ei
vor fi analizai n continuare.
1) Ritmul de cretere a pieei. Dac dezvoltarea pieei este redus, firma global poate
obine rezultate bune cu ajutorul unei strategii de diversificare sau pentru a fi prezent pe mai multe
piee i a atrage o cerere mai mare. Dac ritmul de cretere a fiecrei piee este ridicat, este
preferabil concentrarea pe unele dintre ele
2) Stabilitatea pieei. Dac cererea este instabil, firma poate reduce riscurile adoptnd o
strategie de diversificare a pieelor. Dac stabilitatea este ridicat, poate fi preferat adoptarea unei
strategii concentrate sau globale.
3) Timpul de imitare a produsului de ctre concuren. Dac timpul de imitare este scurt,
este preferabil adoptarea unei strategii de diversificare sau globale n scopul intrrii simultane pe un
numr mare de piee, pentru a ine concurena la distan. Dac, din contr, timpul de imitare este
lung, poate fi adoptat o strategie de concentrare.
4) Cererea derivat. Firmele care vnd pe o pia vecin sau pe una cu aceeai tradiie sau
n piee componente ale unui acord pot recurge la o strategie de diversificare.
5) Necesitatea adaptrii produsului. Cnd costurile pentru adaptarea produsului sunt
ridicate, este mai dificil s fie adoptat o strategie de diversificare sau global, pentru c, procednd
astfel, firma devine mai puin vulnerabil n raport cu concurena firmelor care continu s vnd
produse standardizate.
6) Necesitatea adaptrii comunicrii. Aceleai considerente ca mai sus sunt valabile i n
cazul cnd este necesar modificarea comunicrii cu piaa. Cnd costul pe care firma trebuie s-l
suporte pentru a modifica mesajul publicitar este ridicat, acest lucru diminueaz predispoziia de a
adopta strategia de diversificare.
7) Economiile de scar n distribuie. Strategia concentrat i cea global permit realizarea
de economii de scar n distribuie. Cu ct volumul vnzrilor este mai mare, cu att mai mici sunt
costurile unitare de distribuie. Dac asemenea costuri au inciden crescnd asupra preurilor
produselor, firmele tind s nu adopte o strategie de diversificare, deoarece acest lucru ar implica o
sporire a costurilor i de aici o pierdere de competitivitate.
8) Obstacole interne i externe. Dac obstacolele ridicate de legislaie local la vnzarea
produselor strine sunt numeroase i cu efecte mari firmele evit, n general, s aleag strategii de
diversificare, deoarece ar trebui s disperseze resursele pentru a studia condiiile de intrare pe un
numr mare de piee i ar trebui s adapteze produsele i strategiile de distribuie la condiiile foarte
diverse de la o pia la alta.
22
23
vulnerabil la noile tehnologii i n cazul creterii interesului clienilor n altceva dect preuri
sczute.
Caseta 2.1.Metodologia
Factorii produs/ pia care acioneaz asupra alegerii n strategia global,
diversificat i concentrat
Globalizare
ridicat
Diversificare
sczut
Concentrare
nalt
ridicat
redus
sczut
mediu
mare
nu exist
mare
sczut
sczut
ridicat
nu exist
sczut
ridicat
ridicate
sczute
ridicate
ridicat
sczut
ridicat
reduse
ridicat
mare
medii
ridicat
mic
ridicate
sczut
mare
ridicat
lung
d.
Riscurile strategiei difereniate. Diferenierea nu ofer garanii c va permite
obinerea unor avantaje competitive semnificative. In cazul cnd cumprtorii nu considera c
unicitatea produsului are suficient valoare i c un articol standard le satisface necesitile,
strategia costurilor reduse o poate nlocui uor pe cea a diferenierii. In plus, diferenierea poate fi
anulat cnd concurenii pot copia repede multe sau toate atributele atrgtoare ale produsului
firmei. Imitaia rapid nseamn c firma nu reuete s obin o difereniere real att timp ct
mrcile concureniale se modific la fel de fiecare dat cnd o firm ncearc s separe oferta sa de a
rivalilor. De aceea, pentru a avea succes n difereniere, o firm trebuie s caute acele surse de
unicitate care sunt greu de depit de concureni. O probleme cu care se pot confrunta firmele care
urmresc diferenierea este aceea c diferenele ntre costurile concurenilor cu costuri sczute i ale
lor devin prea mari pentru difereniere astfel nct s menin loialitatea fa de mrcile lor. Ca
urmare, pentru a face economii cumprtorii sacrific anumite caracteristici ale produselor, servicii
sau imaginea deinut de firma care folosete diferenierea n formarea celor cu costuri mai sczute.
Uneori, n dorina de a se distana de rivali, firmele ajung la supradifereniere, astfel nct preul este
prea ridicat n comparaie cu ale concurenilor sau calitatea produsului i nivelul service-ului
depesc necesitile cumprtorilor. In alte cazuri, se ncearc diferenierea pe baza unor elemente
care nu reduc cheltuielile cumprtorilor. In sfrit, este posibil ca firma care urmrete diferenierea
s nu neleag sau s nu poat identifica de fiecare dat acele elemente care sunt considerate
valoroase de ctre cumprtori.
e.
Riscurile strategiei concentrate
Un prim risc al concentrrii este posibilitatea ca rivalii s gseasc modaliti de a concura
firma chiar pe pieele int reduse ca numr ale acesteia. Astfel, acetia pot reduce diferenele de cost
i astfel s elimine avantajele deinute de firma care satisface niele de pia sau s anuleze
diferenierea obinut prin concentrare. Al doilea risc este posibilitatea ca necesitile i preferinele
cumprtorilor nielor de pia s se ndrepte spre atribute ale produselor dorite pe ntreaga pia.
Reducerea diferenelor ntre segmentele de cumprtori micoreaz barierele de intrare pe nia de
pia a firmei n cauz i reprezint o invitaie deschis pentru concurenii din segmentele adiacente
s nceap competiia pentru a ctiga clienii firmei care utilizeaz concentrarea. Al treilea risc este
ca segmentele s devin aa de atractive nct s fie inundate rapid de concureni, determinnd
mprirea profiturilor.
2.5. Strategii generice globale
Strategiile adoptate de firmele care vizeaz oportunitile globale sunt, n esen , de patru
tipuri: strategia tehnologiei nalte dinamice; strategia tehnologiei sczute sau stabile; strategia
competenelor manageriale avansate i strategiile raionalizrii produciei i activitii de marketing
pentru piaa internaional
A.
Strategia tehnologiei nalte dinamice
In anumite sectoare, firmele pot deveni lideri ai pieei prin dezvoltarea de competene
distincte n inovarea tehnologic. Acestea le plaseaz ntr-o poziie de negociere puternic cu
guvernele locale. Achiziionarea de tehnologii avansate este vzut de majoritatea guvernelor ca
fiind de o importan critic pentru viitorul rii lor.
B.
Strategia tehnologiei sczute sau stabile
Dei anumite firme se gsesc n sectoare cu inovaie tehnologic sczut i stabil, ele devin
lideri ai pieei prin dezvoltarea unor competene distincte n alte arii competitive cum sunt identitatea
mrcii sau know-how-ul de producie. Cu toate aceste, datorit faptului c tehnologia lor este
deinut pe scar larg, ele nu se afla ntr-o poziie puternic pentru negociere cu guvernele locale ca
n cazul anterior. In acest domeniu pot fi citate Caterpillar (S.U.A.) i Komatsu (Japonia).
Firmele care tind s aib o viziune global se gsesc cel mai des n sectoarele bunurilor
durabile.
25
Principalele atuuri de care trebuie s dispun firmele pentru a adopta i folosi aceast
strategie sunt reputaia, know-how-ul n domeniul produciei, economiile de scar i capacitatea de a
realiza produse standardizate i componente interanjabile la nivel global.
C.
Strategia competenelor manageriale avansate
Firmele pot deveni lideri ai pieei i prin dezvoltarea de competene distincte n
management aa cum sunt marketingul i coordonarea. Poziia lor de negociere cu guvernele locale
este maxim. rile mai puin dezvoltate acord o atenie sczut acestor competene n comparaie
cu cea acordat competenelor tehnologice.
Asemenea tip de strategie este utilizat att de firme care vizeaz piee naionale, ct i de
firme care vizeaz piaa global. Procter and Gamble i Colgate sunt exemple de firme care au o
asemenea abordare strategic.
Principalele atuuri de care trebuie s dispun firmele care adopt i utilizeaz o astfel de
strategie sunt o competen ridicat n planificarea strategic n domeniile marketingului financiar i
organizrii, plus capacitatea de a transfera aceste competene manageriale prin sistemele
administrative i prin personal pe pieele internaionale.
D.
Strategia raionalizrii produciei i a marketingului
Firmele pot s devin lideri ai pieei n sectoarele lor i s exporte pe alte piee pentru a
mri pieele globale. De asemenea, pot raionaliza activitile de marketing astfel nct s dein
avantaje competitive fa de concureni. O firm care adopt o asemenea strategie trebuie s
satisfac patru cerine cu importan comercial, i anume:
1)
Produsul s aib un raport relativ ridicat ntre valoare i greutate sau volum pentru
a compensa costurile de transport din locul producerii pe piaa unde se consum.
2)
Pri ale procesului de producie trebuie s fie intensive n for de munc i
separabile de restul procesului de producie pentru a plasa aceste activiti care cer mult munc pe
pieele cu costuri sczute ale forei de munc.
3)
Controlul asupra procesului de producie este esenial pentru a asigura coordonarea
diferitelor uniti de producie i ntreinere la standardele i calitatea cerute de produsul finit i de
piaa de destinaie.
4)
Firma trebuie s exercite o coordonare strns a organizaiilor sale internaionale
de marketing i logistic cu acces la una sau mai multe piee naionale sau transnaionale mari. De
exemplu, controlul canalelor de distribuie i influena asupra preului sunt obinute adesea prin
mrci cunoscute.
2.6. Strategii pentru prezena pe pia
In funcie de obiectivele firmei n ceea ce privete prezena sa pe pia, aceasta poate
recurge la mai multe strategii care sunt influenate, pe de o parte, de capacitatea concurenial a
firmei i, pe de alt parte, de situaia i evoluia pieei.
Principalele strategii ce pot fi utilizate de ctre o firm care are n vedere raportul dinamic
ntre capacitatea sa competitiv i evoluia pieei sunt urmtoarele:
A.
Strategia de dezvoltare. Firma urmrete expansiunea pe pia astfel nct s
dispun de cote de pia mai mari. In acest scop, ea extinde gama de produse, reeaua de distribuie
i activitatea promoional.
B.
Strategia de consolidare. Este complementar celei anterioare. O asemenea
strategie este urmat atunci cnd firma s-a dezvoltat pn la un punct care este suficient scopurilor
sale. De aceea, dac nu se mai dezvolt, o firm trebuie s-i consolideze poziia pe pia i face
acest lucru recurgnd la ntregul arsenal de activiti i instrumente de marketing.
C.
Strategia de meninere. La aceast strategie recurg firmele care nu mai dispun
de avantaje competitive i nici de fora concurenial necesar deinerii unei poziii solide pe pia. n
26
acest caz, devine prioritar obiectivul meninerii pe pia, acionndu-se n mod difereniat cu o
ntreag gam de msuri pentru aprarea poziiei deinute aa cum reiese din figura nr. 2.2.
D.
Strategia restrngerii. Aceast strategie este necesar atunci cnd firma nu
mai poate face fa exigenelor pieei i pierde clieni, iar cota sa de pia se micoreaz. In asemenea
situaii, firma se restrnge la un numr relativ redus de piee sau segmente de pia pe care urmrete
s le satisfac n condiii concureniale.
Fig. 2.2. Strategii de meninere
Aprarea
Flancurilor (5)
Aprare
Pasiv
(1)
APARATOR
Repli
Ere
Strategi
ca (6)
27
care este lider pe piaa ngheatei n anumite pri ale Europei, a fost capabil s rspund prompt
atacurilor iniiate de Mars, aducnd pe pia extensii ale propriilor produse.
Uneori, firmele se retrag din segmentele de pia unde au poziii mai slabe i i
concentreaz resursele pentru a apra poziiile mai puternice.
Strategiile ofensive presupun iniiativa firmelor n scopul de a-i depi i contracara rivalii.
Pentru a reui, ele pun la punct o gam variat de strategii de atac cu ajutorul crora fie exploateaz
slbiciunile adversarilor, fie disperseaz fora rivalilor, fie i ocolesc, fie, n sfrit, i hruiesc.
28
CAPITOLUL AL III-LEA
PATRUNDEREA PE PIAA INTERNAIONAL
3.1. Tipologia strategiilor de ptrundere pe piaa internaional
Ptrunderea pe piaa internaional poate fi rezultatul mai multor opiuni strategice, innd
seama de toate elementele care ar putea contribui n mod favorabil sau nefavorabil la aceast
operaiune. In privina numrului alternativelor strategice i a formelor concrete pe care le pot
mbrca aceste alternative, att n literatura de specialitate, ct i n practica internaional existent
puncte de vedere diferite. Unii autori au n vedere penetrarea direct i indirect, producia n
strintate, alianele strategice i firmele proprii. Ali se refera la trei ci clasice de ptrundere,
respectiv la cea care const n asocieri, cea care const n contactul direct cu piaa i cea care const
n transferarea aciunilor logistice i a celor comerciale ctre teri fr nici o posibilitate de control.
Modalitile de intrare de baz sunt, n opinia altor autori, exportul direct, aranjamentele contractuale
cu contribuie inegal a partenerilor ca licenierea, obiectivele la cheie i contractele de management
care implic vnzarea de cunotine, expertiz i drepturi de proprietate mai degrab, dect produse
fizice i investiii directe n strintate.
Un cunoscut german trece n revist exportul direct i indirect, contractele de know-how
internaional i subsidiarele. O alt abordare a strategiilor de ptrundere clasific metodele de intrare
dup gradul de risc i nivelul profitului obinut. Potrivit celor dou criterii, pe msur ce cresc riscul
i profitul, se modific i modalitatea de ptrundere de la export indirect, la liceniere, franchising,
export direct, firm mixt, producie n strintate i ncheind cu investiiile directe. Ptrunderea pe
piaa internaional poate fi clasificat i n: export, producie n strintate i strategii bazate pe
aliane i cooperri.
Autorii romni mpart formele de internaionalizare care reprezint, n mod implicit,
modaliti de ptrundere pe piaa internaional n operaiuni comerciale internaionale,
implementarea n strintate i alianele i cooperrile internaionale. O abordare asemntoare se
ntlnete ntr-o lucrare a unor autori americani care afirm c, n scopul stabilirii celei mai eficiente
modaliti de ptrundere pe o pia strin , managerii dispun de trei soluii: exportul, asocierea cu
alte firme din ara respectiv i investiia direct.
Analiza tuturor variante trecute n revist anterior permit constatarea c, pe lng marea
diversitate de opinii n funcie de un numr de caracteristici cum sunt complexitatea, riscul, costurile,
controlul oferit, flexibilitatea asigurat care sunt puin explicite n majoritatea cazurilor, exist i
criterii diferite n raport cu care se face clasificarea strategiilor de ptrundere i apar, de asemenea,
confuzii ntre alternativele strategice i formele de realizare a lor.
innd seama de elementele comune tuturor abordrilor i de practica internaional n
domeniu, noi vom clasifica i analiza categoriile de strategii de ptrundere pe piaa internaional
bazndu-ne pe principiul abordrii de la simplu la complex i pe criteriile eseniale care definesc
fiecare alternativ strategic.
Aceste criterii sunt: gradul de implicare, riscul presupus, gradul de control oferit i profitul
obtenabil. In funcie de elementele menionate, strategiile de ptrundere pe piaa internaional sunt
urmtoarele:
Sczut
Strategiiasociate
asociate
Strategii
Aranjamente
Aranjamente
contractuale
contractuale
Alianestrategice
strategice
Aliane
Firmemixte
mixte
Firme
Reele
dinamice
Reele dinamice
Investiiidirecte
directe
Investiii
Achiziii
Achiziii
Fuziuni
Fuziuni
Filiale,sucursale
sucursale
Filiale,
(investiiipepeloc
locgol
gol) )
(investiii
Ridicat
Marii cumprtori. Achiziia este efectuat de firme strine care import cantiti
mari i care sunt prezente, n general, cu reprezentani n locurile de producie.
Mari cumprtori pot fi: lanurile de supermagazine care solicit furnizarea de cantiti mari
i cer ca produsele s aib specificaii tehnice determinate pentru a le adapta pieei de vnzarea;
lanuri voluntare de comerciani; firme de vnzarea prin coresponden; productori i distribuitori
strini care preiau produsele importate i le distribuie sub marc proprie prin reeaua lor de vnzarea.
30
cuprinde direct sau indirect i firme productoare. Poate fi vorba despre firme de pe aceeai pia cu
exportatorul sau de pe alt pia.
Exportul direct
a.
Caracteristici. Exportul este direct atunci cnd firma productoare export unui
operator de pe piaa internaional fr s recurg la intermediari. Firma poate adopta aceast
strategie atunci cnd, datorit costurilor ridicate suportate, poate obine avantaje care justific acest
demers, respectiv cote de pia ridicate, volume mari ale exporturilor sau lipsa unor intermediari
corespunztori. Totodat, o asemenea form de prezen este necesar atunci cnd se folosete marca
proprie, cnd se intenioneaz adoptarea unei strategii stabile de penetrare i cnd produsele necesit
asistent postvnzare.
b.
Forme. Principalele forme ale exportului direct adoptate depind de strategia pe
termen lung pentru pieele internaionale, de volumul exporturilor pe diverse piee i de tipul de
produs. Acestea sunt urmtoarele:
31
clienii poteniali, obin comenzi i transmit informaii de pia. Agenii i distribuitorii pot dispune
de centre de distribuie (magazine), pot asigura asistena postvnzare sau s transmit firmei
productoare comenzile clienilor. Statutul juridic al agentului este variat, n funcie de legislaia
local, dar el este, n general, un ntreprinztor independent.
fig. nr. 3.2. Canale de ptrundere indirecte
PIATA NATIONALA
PIATA INTERNATIONALA
Mari cumprtori:
Mari magazine
Grupuri de achiziie
Vnzri prin coresponden
Firme productoare i
de distribuie
Firma
Productoare
Mari
cumprtori
prin reeaua
proprie sau
prin ali
intermediari
locali
ImportatoriDistribuitori
Companii comerciale
internaionale
Sistemul
de
distribuie
local
Firma
exportatoare
Consorii
pentru
export
Consumatori:
Consumatori
individuali
Firme
private
Firme
publice
Administratia public
Alte
organizaii
Utilizatori
finali
Intermediari
32
Departament
de export
Divizie
de export
Firma
Producatoare
Reprezentanii
exportului
PIATA INTERNATIONALA
Mari cumprtori:
- mari magazine
-grupuri de achiziie
- vnzri prin
coresponden
- firme productoare
i de distribuie
Mari
cumprtori
prin reeaua
proprie sau
prin ali
intermediari
locali
Sistemul
de
distribuie
local
Ageni
Consumatori:
- consumatori
individuali
- firme private
- firme publice
- administraia
public
- alte
organizaii
Distribuitori
Filial
Sucursal
Reeaua
de
distribuie
proprie
Utilizatori
finali
a.
Avantaje i dezavantaje. Exportul direct aduce certe avantaje pentru cei
care l folosesc pentru a ptrunde pe pieele internaionale, dar este limitat n anumite privine. Toate
acestea sunt prezentate n tabelul nr. 3.2.
Alegerea variantei de export
Decizia de a alege exportul indirect sau direct se bazeaz pe dou categorii de variabile
importante. Pe de o parte, se ine seama de nivelul de control i feed-back-ul asigurate i, pe de alt
parte, de riscul implicat i de resursele cerute. Caseta 3.1. Metodologie sintetizeaz modul cum
acioneaz cele dou grupe de elemente. Pentru a spori controlul i feed-back-ul sunt necesare
costuri financiare i nefinanciare mai mari. Poziia optim care asigur control i feed-back maxime
33
n cheltuieli financiare sau de resurse este reprezentat n stnga sus. Dei recomandabil, o
asemenea situaie nu poate fi obinut n practic, mai ales pe piaa internaional unde controlul i
feed-back-ul puternice nseamn export direct care solicit investiii financiare i resurse ridicate. O
firm nu dorete, n schimb, s se plaseze n zona din dreapta jos, unde angajarea unor resurse
semnificative nu are drept rezultat creterea controlului i feed-back-ului.
Avantaje i dezavantaje ale exportului direct
Tabelul nr. 3.2
Avantaje
dezavantaje
o Permite adoptarea unei politici pe termen o Necesit investiii mai ales n faza iniial
lung, cu participarea n mare parte a
i face necesar substituirea
productorului la realizarea exportului
costurilor netransferabile;
(strategie proprie de distribuire, service, o Necesit personal foarte bine calificat
promovare);
att pe piaa intern, c i pe cea
o Asigur contactul permanent cu pieele
internaional;
externe i cunoaterea acestora;
o Face firma rigid fie n producie, fie n
o Personalul de distribuie depinde direct
comercializare;
de productor-exportator;
o Riscuri ridicate: economice, politice, de
o Permite confruntarea cu concurena cu
management (riscul ca managerii s
eficien maxim;
deplaseze atenia n mod exagerat spre
o Este singura alternativ pentru o
export n dauna produciei);
o Grad sczut de penetrare pe pia dac nu
ptrundere eficient pe pia;
o Asigur stabilitate superioar politicilor
se realizeaz strategia de export;
o Imagine nefavorabil a firmei dac aceasta
de ptrundere i de distribuie;
o Concentrarea efortului de marketing
nu reuete s conving piaa prin ceea
ce face.
exclusiv asupra liniei de produse proprii;
o Protejarea mai bun a mrcilor de
fabric i de produs, a brevetelor, crearea
unei imagini mai bune;
o Exportatorul poate beneficia de
stimulente la export;
o Asigur un control mai bun al
operaiunii de export, inclusiv asupra
mixului de marketing.
Scenariul cel mai probabil este cel n care firma trebuie s aleag varianta convenabil ntre
controlul i feed-back-ul asigurat i investiiile necesare . Unele firme, datorit prioritilor acordate
pieei interne sau constrngerilor financiare, nu vor risca s investeasc dincolo de un anumit punct,
n pofida beneficiilor i feed-back-ului sporite. Ele consider c este prea riscant s opereze dincolo
de linia A. Alte firme fac eforturile financiare i nefinanciare necesare atta timp ct este obinut un
nivel minim al controlului i feed-back-ului. Acest nivel minim este artat de linia B. Aceste firme
nu vor accepta controlul pieei i feed-back-ul sub linia B, deoarece este prea riscant.
Nu se poate afirma c o variant este mai bun dect alta. Firmele care nu doresc s
depeasc linia A opteaz pentru exportul indirect. Cele care nu accept niveluri sub linia B se
orienteaz spre exportul direct. Alegerea variantei de export se bazeaz pe multe consideraii ale
firmei. In anumite cazuri, lipsa de competen i experiene internaionale mping firmele spre export
indirect. In alte cazuri, cultura corporatist a firmei i o viziune agresiv asupra riscurilor determin
firmele s exporte n mod direct. Firmele i pot schimba percepia riscurilor internaionale pe
msur ce se extind pe piaa internaional. Succesul semnificativ, combinat cu experiena
34
internaional tot mai mare vor conduce firma de la linia A la linia B, ceea ce ajut la explicarea
faptului de ce firmele ncep adesea cu exportul indirect i ulterior se implic n mod direct.
Ridicat
Ridicat
Poziiebun,
bun,
Poziie
dargreu
greudedeobinut
obinut
dar
AA
Export
Export
direct
direct
ControlulsisifeedfeedControlul
Back-ul
Back-ul
pieeiasigurate
asigurate
pieei
sczut
sczut
BB
Export
Export
indirect
indirect
Poziieproast,
proast,
Poziie
rezultat
rezultat
unorgreeli
greeli
alalunor
sczut
sczut
Necesardederesurse
resursefinanciare
financiare
Necesar
i
nefinanciare
risc
i nefinanciare iirisc
ridicat
ridicat
35
marketing pentru export au succes cnd firmele sunt deja orientate spre marketing, au resurse
financiare i apreciaz n mod corespunztor beneficiile i limitele cooperrii.
O importan n cretere asupra cooperri la export are politica oficial referitoare la firmele
mici i mijlocii. In multe ri, statul sprijin aceste firme.
Pe de alt parte, guvernele au anumite exigene, iar n unele situai nu sprijin firmele mici
i mijlocii aa cum ar trebui. De aceea, firmele mai mici caut noi ci de a satisface exigenele
guvernelor din rile lor. Totodat, din cauza dificultilor ntmpinate n a beneficia de ajutoarele
statului, multe asemenea firme vd n gruprile de marketing i n cooperare la export, n general, o
cale de a evita o parte din problemele dificile cu care se confrunt.
Avantajele principale ale cooperrii la export sunt: reducerea costurilor exporturilor prin
mprirea lor ntre mai muli parteneri, divizarea riscurilor, obinerea unor volume de export mai
mari prin concentrarea resurselor i realizarea de avantaje ridicate n afacerile cu strintatea.
Dezavantajele pot proveni din faptul c membrii grupului depind unii de alii, din
mprirea succeselor i ctigurile, din lungirea proceselor decizionale i din potenialul ridicat de
conflict.
3.3. Strategii asociate de ptrundere pe piaa internaional
Strategii de ptrundere i riscul
Intre cele dou extreme tranzacii de export, deseori sporadice, i investiiile directe
poate fi localizat o mare varietate de strategii care presupun asocierea firmelor n vederea
ptrunderii pe piaa internaional. O caracteristic particular a strategiilor asociate este creterea
progresiv a gradului de implicare. Licenierea presupune un transfer de tehnologie, de obicei fr
implicarea n relaii de durat. Franchisingul, contractele de management i subcontactarea presupun
o colaborare mai strns i riscuri mai mari. Alianele strategice i firmele mixte solicit resurse ce
trebuie folosite n comun, ofer i posibiliti mai bune de prezen pe pia, dar au i potenial
conflictual mai ridicat. Factorii principali care influeneaz formele de ptrundere asociate rmn
riscul diseminrii avantajelor competitive ( tehnologie, know-how tehnologic i comercial, marc,
expertiza n management i marketing) i riscul politic. Aceste riscuri sunt comune tuturor
alternativelor strategice de ptrundere pe piaa internaional, aa cum reiese din tabelul nr. 3.3.
Din datele tabelului reiese c aranjamentele contractuale i alianele strategice presupun un
risc sczut, deoarece nu implic afectarea resurselor financiare i materiale sau permit divizarea
costurilor i riscurilor cu partenerii locali. Firmele mixte cu participare majoritar implic cel mai
nalt grad de risc. In cazul riscului diseminrii avantajelor competitive, nivelul este mediu pentru
liceniere, franchising i firmele mixte paritare, n funcie de clauzele contractuale, iar firmele mixte
minoritare, conjugate cu o putere de negociere slab, implic cel mai nalt grad de risc.
Aranjamentele contractuale
Licenierea
a.
Definiie. Licenierea internaional include un grup de aranjamente
contractuale prin care o firm dintr-o ar (liceniator sau cedent) transfer activele sale intangibile
unei companii strine (liceniat sau beneficiar), n schimbul unor redevene (sume de bani) i/sau al
altor forme de plat.
b.
Obiectivul licenierii l constituie, de obicei, know-how-ul i produsele
brevetate. Un pachet de liceniere complet conine ns mult mai multe elemente. Acestea sunt:
brevete, desene, mrci comerciale, copyrights; specificaii referitoare la produse i procese (de
producie); proceduri pentru controlul calitii; planuri i manuale cu instruciuni; angajamentul
pentru obinerea unei anumite performane; programe de pregtire tehnic i comercial; literatur
referitoare la produse i alte materiale pentru sprijinirea vnzrilor.
36
Tabelul nr. 3.3 Importana riscului diseminrii i a riscului politic n cazul strategiilor de
ptrundere pe piaa internaional
Riscul
diseminrii
avantajelor
competitive
Sczut
Mediu
Ridicat
Riscul politic
Sczut
Export
Contracte de
management
Mediu
Ridicat
Investiii directe
Firme mixte cu
capital egal sau
majoritar
Liceniere
Franchising
Firme mixte cu capital
minoritar
Aliane strategice
c.
Caracteristici. Principala caracteristic a licenierii o constituie
transferul dreptului de proprietate asupra activelor intangibile. Productorul poate apela la licenierii
ca modalitate de ptrundere pe piaa internaional doar dac poate asigura protejarea
corespunztoare a proprietii sale industriale. O alt caracteristic a licenierii const n faptul c ea
este o form a transferului de tehnologie, obiectul ei constituindu-l - n mod generic - investiiile. n
sfrit, licenierea poate fi o prism de cooperare industrial atunci cnd liceniatorul este pltit prin
redevene la volumul vnzrilor produsului fabricat sub licen sau cnd plata se face n produse
rezultate.
d.
Obiective. Prin liceniere se urmresc: obinerea de profituri
suplimentare ca urmare a prelungirii ciclului de via al produsului; oferirea mrfii de pia mai
repede i cu costuri mai reduse de ctre liceniat dect prin investiii proprii n cercetare
dezvoltare; evitarea costurilor de transport prohibitive pentru export n cazul unor instalaii
voluminoase i cu greutate mare; soluionarea dificultilor liceniatorului de acoperire a pieelor
dispersate cnd nu dispune de capaciti de producie suficiente. In relaiile dintre companiile
transnaionale capt o mare rspndire licenierea ncruciat prin care companiile titulare ncearc
s obin avantaje competitive suplimentare pe piaa internaional. Deintorii de brevete care nu
37
38
Franchisingul
a.
Definiie: Franciza este, n esen , un aranjament contractual prin care o
firm (francizor, cedent) acord unei alte firme (francizat, beneficiar) permisiunea de a utiliza n
afaceri drepturile intelectuale i materiale ce aparin cedentului (mrci de comer, denumiri
comerciale, copyright, design, brevete, secrete comerciale, know-how, metode de efectuare
afacerilor i drept de exclusivitate pe un anumit teritoriu) n schimbul unor plti sub form de taxe,
redevene etc.
Francizatul i desfoar activitatea sub numele clientului i respect procedurile i
politicile impuse de acesta. In plus, francizorul are dreptul de a crea reele locale de francizai.
Francizatul poate vinde produsele, vinde sau concesiona echipamentul i/sau vinde i
concesiona premisele necesare operaiei.
b.
Caracteristici
Principalele elemente distinctive ale francizei sunt urmtoarele: este o form de valorificare
a drepturilor de proprietate intelectual; este o form de marketing i distribuie internaional
deoarece permite extinderea ariei de comercializare a unor produse sau servicii prin crearea unei
reele de franchising; este un mijloc de promovare a afacerilor printr-un management eficient.
c.
Formele franchisingului. Din punct de vedere instituional funcional i
potrivit practicii existente, exist trei forme ale francizei internaionale, i anume;
39
Franchisingul internaional indirect care implic crearea unor subfrancizai pe
teritoriul rii gazd care la rndul lor, dezvolt reele de franciz locale, n relaii cu francizaii
independeni, fie sub forma unor joint-ventures fie prin deinerea n totalitatea. Francizaii pot crea,
la rndul lor, subsisteme proprii de franciz.
In cazul franchisingului direct se transfer un pachet de formule de afaceri standardizat, iar
francizaii nu l modific i nici nu introduc proceduri sau sisteme noi, specifice pentru fiecare pia.
Acest tip de franchising internaional este considerat drept o prelungire a reelei naionale de franciz
i se practic, n special, ntre firmele din rile foarte apropiate din punct de vedere psihologic, de
exemplu S.U.A. i Canada, Marea Britanie i Irlanda, Australia i Noua Zeelanda.
Pentru a se obine un control mai bun al subsistemelor din strintate i n scopul reducerii
cheltuielilor de service, firmele deschid reprezentane care le permit s apeleze la diferite forme de
stimulare din partea autoritilor locale. Aceast variant necesit resurse financiare i manageriale
mari i o reea comercial dezvoltat care s nu fie disponibile pentru francizor.
Metoda cea mai sigur, care permite evitarea selectrii beneficiarilor, negocierii, controlului
i acordrii serviciilor suplimentare i, astfel, reducerea costurilor, este ncheierea unui singur
contract cu un subfrancizor. Acest aranjament nlesnete att accesul la cunotinele de marketing ale
partenerului local, ct i modificarea pachetului de afaceri corespunztor cerinelor piei locale.
Profiturile francizorului scad ns. Franchisingul indirect implic i un risc mai mare de deteriorare a
imaginii cedentului, n cazul cnd subfrancizorul nu respect standardele de calitate. Franciza, ca
strategie de ptrundere pe piaa internaional, poate fi utilizat atunci cnd produsul este
standardizat, cnd firma nu are intenia s-i asume riscurile referitoare la costurilor foarte mari
necesare pentru a intra pe mai multe piee, cnd cumprtorul trebuie asigurat de calitatea produsului
i cnd este necesar dezvoltarea capacitii de iniiativ pentru a avea succes pe pia. Este vorba,
n fapt, de o form de descentralizare a distribuiei care permite dezvoltarea capacitaii firmelor mici.
Acestea, n loc s vnd o mare varietate de produse pe mai multe piee, se restrng la una singur.
Alegerea variantei de franciz optime se face n funcie de numeroase criterii, aa cum reiese din
caseta 3.2. Metodologie. Cei care iniiaz o asemenea afacere trebuie s analizeze i s cntreasc
atent toate elementele susceptibile s mbunteasc decizia referitoare la franciza internaional.
d.
Aspecte legale ale francizei. Piaa pentru operaiunile de franciz este una
competitiv, singurul element de monopol fiind marca de comer.
Cu toate acestea, au existat cazuri cnd, aranjamentele de frachising au fcut obiectul unor
aciuni legale pe baza legilor antitrust, pe motivul c, odat contractul semnat, francizorul se gsete
ntr-o poziie de monopol fa de francizat. Din punct de vedere legal, beneficiarul este o firm care
intr in relaie cu o alt firm, care este francizorul. Practic ns, francizorul este mult mai aproape
de a fi un angajat al cedentului dect un ntreprinztor independent. Puterea de negociere n aceast
relaie este, n mod clar, de partea deintorului licenei.
La nivelul contractului de franciz, de o importan particular sunt aspectele care permit
controlul activitii francizatului.
Contractul de franciz stipuleaz n mod expres, c francizorul l poate rezilia dup o
perioada de testare de 1-2 ani, n cazul n care francizatul nu va reui s ating standardele de calitate
impuse. De asemenea, exist i clauze care permit cedentului s supravegheze toate operaiunile
beneficiarului i chiar s interzic anumite practici, care ar putea duna imaginii sale. Executarea n
mod corespunztor a contractului de franciz este condiionat de sprijinul permanent acordat de
ctre francizor, sprijin materializat n livrri de echipamente, materiale promoionale, semifabricate
i alte imputuri utilizate n activitatea francizatului, instruire, suport financiar i tehnic, asisten de
contabilitate, management i marketing. In plus, francizorul acord, un suport promoional puternic
care ine, n special, de publicitate n mijloacele de comunicare n mas.
Caseta 3.2. Metodologie . Criterii ale francizei internaionale
40
Criteriul
Intensitatea
internaionalizrii
Gradul de cuprindere
Obiect
Exclusivitatea activitii
de franciz
Situaia pieei
Reglementri
Drepturi i obligaii
Descrierea
o Numrul de ri n care exist solicitri pentru franciz
o Distana cultural i geografic ntre francizor i francizat
i ntre francizai
o Numrul de francizai (total, pe tari)
o Mrimea firmei (cifra de afaceri, salariai)
o Scopul principal (prelucrarea, prestarea de servicii,
comercializare)
o Sectorul
o Produs/Clase de produse
41
42
.
o Posibilitatea obinerii unui avantaj de
Francizat:
o Nu asigura intrarea corespunztoare pe
monopol prin achiziionarea a ct mai
multor francizai.
piaa internaional;
Francizat:
o Control sever din partea francizorului;
o Lansarea unei afaceri noi cu risc sczut
o Marja redusa de iniiativa si creativitate;
o fata de metodele tradiionale
o Participare redusa la succesele obinute
o Utilizarea cunotinelor i poziiei
pe piaa;
comerciale ale francizorului (studii de
o Insuficient asisten din partea francizorului
piaa, publicitate etc.)
o Posibile dificulti n prelungirea
o Beneficiaz de reputaia mrcii francizorului; contractului sau n valorificarea
o Primirea de asisten n lansarea afacerii;
experienei acumulate la ncheierea
o Tratament preferenial la finanare.
contractului
Pentru ambii parteneri:
Relaii de colaborare.
b.
Domenii: Cel mai frecvent, contractele de management sunt ntlnite n
industria hotelier unde lanul hotelier, pe lng tehnicile manageriale, realizeaz i transferul unei
43
anumite filozofii de afaceri, ofer accesul la anumite surse de finanare i nglobeaz hotelul local n
reeaua internaional de marketing a cedentului, printr-un sistem global de rezerv. In general, acest
gen de contracte se ncheie ntre societile proprietare din ri n curs de dezvoltare i societi
transnaionale. Din practica existent reiese c exist contracte de management n diverse sectoare
pe lng cel turistic, respectiv industria extractiv, industria manufacturier, oriunde este nevoie de
competene manageriale de care beneficiarul nu dispune.
c.
Caracteristici. Contractele de management confer un grad de control
considerabil al furnizorului de know-how asupra operaiunilor partenerului, inclusiv numirea
echipei de conducere. Totodat, furnizorul nu-si asum nici un fel de responsabiliti privind
investirea de capital. Contractele de management de succes necesit ns o colaborare strns ntre
cei doi parteneri, ca i definirea clar a responsabilitilor fiecruia.
Plata const ntr-un comision managerial care cuprinde o sum forfetar i redevene asupra
cifrei de afaceri sau profitului beneficiarului. Contractele pentru livrri la cheie, acordurile de
asisten tehnic, acordurile de management pentru lucrrile publice sau acordurile de liceniere pot
implica aspecte de management i n aceast privin trebuie considerate i contracte de
management, pentru a le evalua eficiena pentru societatea beneficiar.
Contractele de management au fost considerate drept o inovaie foarte important pentru
viitorul afacerilor internaionale. Dat fiind situaia aprut dup 1990 n economia mondial, se
poate afirma c problema contractelor de management rmne n actualitate.
In orice caz, ele reprezint un cadru n interiorul cruia este posibil concilierea intereselor
fundamentale ale societilor transnaionale i ale rilor mai puin dezvoltate beneficiare. Pentru
aceasta, cei care ofer know-how-ul managerial trebuie s lase o anumit libertate beneficiarilor,
fr s cedeze ns controlul.
d. Avantaje si dezavantaje. Principalele beneficii ce pot aprea revin
furnizorului de cunotine manageriale. Acestea sunt: lipsa riscurilor de pia sau politice, rezultate
imediate fr investiii prealabile i cunoaterea firmei conduse ca partener de cooperare sau ca
obiect al achiziionrii ulterioare. Dezavantajele sunt faptul c nu asigur intrarea corespunztoare a
managerului, participarea redus la succesele obinute pe pia a beneficiarului i pericolul
concurenei din partea beneficiarului pe piata intern sau pe tere piee, o dat ce acesta a acumulat
cunotine n domeniul conducerii.
Subcontractarea
a.
Definiie: Subcontractarea sau subproducia reprezint un aranjament
situat undeva la jumtatea drumului ntre internalizarea complet a aprovizionrii cu inputuri, pe de
o parte, i ncheierea de contracte comerciale, pe de alt parte. Ea este situaia n care firma care
ofer relaia cere unei firmei independente din punct de vedere juridic de ea s realizeze producia
sau prelucrarea unei materii prime, componente sau a unui subansamblu pentru ea n conformitate cu
specificaiile sau planurile oferite. In general. Firma care plaseaz ordinul este cunoscut ca firm
ordonatoare sau principal, iar firma care l execut poart denumirea de subcontractat.
b.
Formele subcontractarii. Subcontractarea se ntlnete sub dou forme
principale:
44
45
Ptrunderea pe noi piee; ele reprezint o modalitate mai ieftin
i mai eficient de a ptrunde pe piaa de origine a partenerului sau pe o piaa ter, unde partenerul
are o poziie puternic ;
Aliane totale. Aceste aliane apar atunci cnd firmele participante cad de acord s
realizeze mpreun stadii multiple ale lanului creator de valoare: cercetare-dezvoltare, proiectare,
marketing i distribuie. Alianele totale reprezint forma cu cea mai rapid cretere. Prin integrarea
completa a eforturilor lor, firmele participante sunt n msur s obin o sinergie mai mare utiliznd
resursele de care dispun;
46
Avantaje
Dezavantaje
Ordonator:
Ordonator:
o Beneficiaz de componentele specializrii o Furnizarea de ctre subcontractant a unor
executantului i se reduc costurile de
produse necorespunztoare calitativ;
producie;
o Transformarea subcontractantului n
o Valorificarea situaiilor conjuncturale
concurent direct sau indirect;
favorabile de pe pia fr ca ordonatorul s o Costurile operaiunii pot fi mari.
i extind capacitile de producie;
Subcontractant:
o Probabilitatea creri i coordonrii de ctre o Neparticiparea la comercializarea produsului
ordonator a unor structuri internaionale
o Modul de stabilire a preurilor poate fi
productive si comerciale cu caracter durabil;
dezavantajos;
o Mijloc de mbuntire a accesului pe piaa o Neajunsuri n relaiile de tip ierarhic cu
executantului prin depirea unor obstacole
ordonatorul
de politic comercial i referitoare la
drepturile de proprietate.
Subcontractant;
o Mai buna utilizare a capacitilor
producie;
o Reprezint un mijloc de import de tehnologie
Aranjamentul de piggyback care acoper mai multe piee. Firma carrier poate
avea o acoperire de marketing a mai multor piee dintr-o regiune care este atractiv pentru firme
47
furnizoare care nu dispun de reea de distribuie sau de resurse ori nu pot face fa barierelor de
intrare.
Aranjamentul de piggyback prin care firma rider dorete s acopere toate sau
cele mai multe piee externe prin cooperarea cu un comerciant bine cunoscut n toat lumea. Unele
societi transnaionale au asemenea grad de acoperire global a pieei i experiena industrial pe
care le ofer n calitate de firme partenere care pot comercializa produsele altor firme.
Acoperirea produsului este o alt variabil a piggybackingului. O firm rider poate alege s
realizeze aranjamente de piggyback pentru unul sau cteva produse sau pentru ntreaga linie de
produse. Firma poate avea numai unul sau puine produse care pot fi vndute n strintate sau poate
avea un produs care solicit o abordare de marketing diferit de restul liniei sale de produse. Firmele
angajate n piggybackingul reciproc i comercializeaz attea produse complementare, neconcurente
cte au deschidere pe piaa proprie. Firmele mai mici, cu linii de produse nguste i cu resurse
limitate, i ofer pentru comercializare attea produse cte dorete s preia firma carriei.
d. Sectoare n care apar aliane strategice. Dup cum reiese din practica internaional,
principalele sectoare care sunt implicate n aliane strategice sunt industriile de vrf ca electronica,
informatica, aeronautica, dar care fac obiectul unor dezvoltri tehnologice recente, ca industria
automobilelor.
e. Caracteristici. Din cele analizate pn acum reiese i principalele caracteristici ale
alianelor strategice:
Special
Ordinar
Complexitate
medie
Complexitate
Ridicat
Complexitate
Sczut
Complexitate
medie
Sczut
Frecvena
contractelor
Ridicat
a
48
Numrul partenerilor; complexitatea crete o dat cu numrul participanilor
la alian, de aceea o alian cu peste trei membri este necontrolabil;
Rolul fiecrui partener; cu ct mai mult cred prile ca au un rol egal n cadrul
alianei, cu att mai complex devine aceasta;
49
Peste 50%
Control mediu
Control puternic
Control foarte
puternic
Cnd firma are o putere de negociere mare, ea poate exercita un control mediu, chiar
deinnd sub 50% din capitalul firmei. In sfrit, ntre firmele cu putere de negociere egal, controlul
este exercitat de cea care deine pachetul majoritar de aciuni.
e. Avantaje i dezavantaje. Firmele mixte au cteva avantaje i dezavantaje att pentru
firmele strine, ct i pentru cele din ara gazd. Acestea sunt prezentate pe scurt n tabelul nr. 3.9.
50
Reelele dinamice
a. Definiie. Reeaua dinamic este o form organizaional puternic integrat care const
n relaii complexe inter firm, n cadrul creia fiecare ndeplinete un rol special.
b. Caracteristici. Reelele dinamice se bazeaz pe teoria reelelor care trateaz n special
interaciunea dintre firme i legturile lor pe termen lung. Firmele se angajeaz n relaii de durat
deoarece puine dintre ele dein toat gama de resurse necesare i depind, mai mult sau mai puin, de
celelalte companii. In acest mod, ele i asigura accesul la resursele externe care reprezint nu numai
bunuri materiale, ci i cunotine, experien i competene, care le permit intrarea pe piee mari.
Aceste relaii au un ir de trsturi specifice. Ele se stabilesc n timp, rareori sunt
concentrate la nivelul unei singure persoane influente, sunt opace pentru firmele tere i, cu timpul,
duc la strngerea relaiilor dintre firme i la dezvoltarea reelelor care sunt ntr-o mobilitate
permanent, de unde i denumirea de reele dinamice. Prin urmare, firmele pot deveni internaionale,
fiind atrase de celelalte segmente ale reelei constituite. Reelele dinamice, ca forme de organizare
inter-firme, reprezint o nou modalitate de ptrundere pe pieele internaionale, care depete
aranjamentele contractuale i alianele strategice, dei conin elemente ale celor dou tipuri de
strategii de penetrare.
c.
Domenii. O reea dinamic, dac este funcional, depete cu mult aranjamentele
contractuale i n special subcontractarea prin efectele sinergice pe care le antreneaz. Aceste reele
se dezvolt mai ales n sectoarele intensive n fora de munc, n care dezintegrarea vertical a
procesului de producie este mai puin costisitoare i mai uor de administrat.
Canale de intrare bazate pe strategii asociate
Folosirea strategiilor asociate pentru ptrunderea pe piaa internaional este nsoit de
formarea unor canale la intrare care depind de caracteristicile fiecrei variante sau modaliti.
Specificul acestor canale este dat de relaiile care se stabilesc de fiecare dat cu parteneri de pe
pieele vizate, acestea jucnd un rol important att n producie, management, ct i n domeniul
marketingului, acetia putndu-i asuma responsabiliti n domeniul promovrii i, mai ales, al
distribuiei. Principalele canale care iau natere i funcioneaz n cadrul folosirii strategiilor asociate
de ptrundere pe piaa internaional sunt ilustrate de figura nr. 3.6.
3.4. Ptrunderea pe piaa internaional prin investiii directe
a. Definiie: Investiiile directe externe (IDE*) sunt aceea categorie de
investii care permit participarea la conducerea i controlul efectiv ale firmelor n care se investete.
Poate fi vorba att de firme noi, ct i de stabilirea unor operaiuni internaionale de ctre firme prin
extinderea operaiunilor existente.
b. Caracteristici. La nivel microeconomic, respectiv de firm, IDE se
caracterizeaz prin urmtoarele trsturi:
o
IDE presupune un angajament financiar puternic, o dat cu transferul de
tehnologie, competene manageriale, procese de producie, prelucrare i marketing i alte resurse;
o
Firmele investitoare trebuie s dispun de o calitate sau de un avantaj competitiv
unic. Acestea pot fi o investiie potenial sau un produs difereniat cerut pe piaa int.
Tabelul nr. 3.9 Avantaje si dezavantaje pentru firmele mixte
51
Avantaje
Dezavantaje
o
Cu ct filiala depinde mai mult de compania mama, cu att mai mare este
tendina spre investiii deinute n proporie de 100%;
o
In sectoarele cu concuren mare sunt ncurajate investiiile directe externe
deoarece firmele nu-i pot permite erori datorate partenerilor locali;
o
Diferenele culturale mari determin preferina pentru firmele mixte sau
investiii pe loc gol i mult mai rar pentru achiziii i fuziuni.
c. Motivaia IDE. Raiunile pentru care firma se angajeaz n investiii
internaionale sunt multe i variate, ptrunderea pe noi piee fiind una dintre ele. Cele determinante
sunt urmtoarele:
o
Sinergia. Este principala motivaie a IDE, ea bazndu-se pe principiul c valoarea
unei combinaii este mai mare dect suma valorilor componentelor sale.
Sinergia poate fi:
53
PIATA NATIONALA
Licenier
e
Franchising
Contract de
management
Firma
productoare
liceniator,
francizor,
comerciant
Subcontractare
a
Piggyback
Firme mixte
Reele
PIATA INTERNATIONALA
Firm local
productoare sau
de distribuie
Reea de
distribuie a
partenerilor
Firm local
productoare sau
de distribuie
Reea de
distribuie a
partenerilor
Firm local
productoare sau
de distribuie
Reea de
distribuie a
partenerilor
Firm local
productoare sau
de distribuie
Reea de
distribuie a
partenerilor
Partener local
Reea de
distribuie a
partenerilor
Firme sau
consorii din ara
productoare
Parteneri locali
n reea
Reea de
distribuie
Consumatori:
Consumatori
individuali
Firme
private
Firme
publice
Administraia local
Alte
organizaii
Utilizatori
finali
dinamice
3)
Obiective strategice i de competitivitate. Adesea,
investiiile directe se efectueaz cu scopul clar de a promova obiective pe termen lung care vizeaz
competitivitatea la nivel global. In acest caz, motivaia este de a ntri poziia firmei i de a o slbi pe
54
55
Costul factorilor de
producie
mbuntirea
mbuntirea
eficientei
eficientei
operaiunilor
operaiunilor
Economii de scar
Reducerea
Reducerea
riscului
riscului
Diversificarea pe piee
diferite
Diferenierea produsului
Creterea pieei
Dezvoltarea
Dezvoltarea
pieei
pieei
Concurena
Restricie tarifare i
netarifare, alte restricii
Politica
Politica
Guvernamental
Guvernamental
Pachete de stimulente
56
Filial
comercial
Unitatea de
montaj
Unitatea de
producie
Filiale care
particip la
toate fazele
crerii
valorii
avantaje
dezavantaje
o Apropierea de clieni prin contactul
o Posibiliti limitate de
direct cu utilizatorul
abordare a pieei
o ndeplinirea mai bun sau mai rapid
o Necesiti de resurse n
a necesitilor de service
funcie de mrimea
o Construirea unei imagini orientate
capacitilor de service
spre calitate i clieni
o Controlul complet al operaiunii
o Solicit investiii ridicate
o Realizarea de contracte directe cu piaa
o Investiiile pot fi expuse
o Obinerea de cunotine despre piee n mod
riscurilor politice i economice
o Asumarea tuturor riscurilor de pia
direct
o Avantaje comerciale prin reacia flexibil
o Dependena de restriciile la
o Nu micoreaz profitul
export i import n ara de origine
o Avantajul imaginii unei firme cvasiautonome i n tara gazd
o Gsirea i pregtirea colaboratorilor
o Influena direct asupra strategiei de pia
pot fi complicate
o Necesiti i costuri ridicate
pentru coordonare i conducere
o Dificulti n elaborarea
strategiilor proprii
o Utilizarea avantajelor referitoare la
o Dependena de calitate i
costul forei de munc
pregtirea colaboratorilor din
o Utilizarea avantajelor referitoare la
propria ar
o
Dependena
de creterea
costul energiei
costurilor energiei i forei de
munc
o Nici un contract direct cu piaa
de aprovizionare sau de vnzare
o Evidenierea avantajelor costurilor
o Dependena de calitate i
comparative n domeniul
cantitatea prestaiilor
aprovizionrii i prelucrrii
colaboratorilor de pe fiecare pia
o Asigurarea materiilor prime i a
o Nici un contact cu piaa de vnzare
materialelor importante de pe piaa local o Dependena de nivelul
o Utilizarea avantajelor referitoare la
tehnologic i de infrastructura
costul energiei
rii gazd
o Folosirea subveniilor de stat
o Mediul administrativ i legal bun
o Evidenierea avantajelor comparative
o Volume ridicate ale investiiilor
referitoare le costuri
o Riscurile rmn ridicate
o Apropierea pieei i a clienilor
o Dependena de evoluia
o Observarea i prelucrare intensiv ale pieei
politic i economic a rii gazd
o Dispariia costurilor de transport i a taxelor o Necesiti ridicate pentru
vamale
coordonarea i conducerea
o Eliminarea unor riscuri
ntregii firme
o Dificulti n elaborarea
o Evitarea restriciilor i a dispoziiilor
57
strategiilor proprii
Piaa B
Piaa C
Piaa D
Piaa E
a. Strategie cascadei
58
Piaa F
Ani
Intrar
e
Piaa A
Piaa B
Piaa C
Piaa D
Piaa E
Piaa F
Ani
b. Strategia stropirii
Intrar
e
Piaa A
Piaa B
Piaa C
Piaa D
Piaa E
Piaa F
Ani
c. Strategia combinata
n cazul intrrii pe toate pieele selectate n acelai timp, strategia se numete strategia
stropirii. In sfrit, se poate folosi o abordare combinat, de ptrundere secvenial pe unele piee,
alturi de ptrunderea concomitent pe alte piee. Fiecare strategie este determinat de anumii
factori i are avantajele i dezavantajele sale. In caseta 3.4. metodologie sunt prezentate sistematizat
toate aceste elemente ale strategiilor de ptrundere pe piaa internaional.
60
Strategia
stropirii
Factorii
determinani
o Costuri de intrare
pe pia
o ri cu structuri
administrative i
de pia diferite i
cu comportament
i nevoi ale
consumatorilor
diferite
o Situaie tehnologic
i inovativ diferit
a pieelor
o Existena unor
grupuri int
transnaionale
o Bunuri cu ciclu de
viat scurt i costuri
pentru cercetare
dezvoltare ridicate
o Bariere i costuri
reduse la intrarea
pe pia
Avantaje
o Risc sczut prin
evitarea divizrii i
mprtierii forelor
o Concentrare mai puternic
i o mai bun luare n
considerare a necesitilor
i dorinelor fiecrei piee
o Sporirea experienei poate
reduce insuccesul la
intrarea pe pia
o Compensarea pierderilor
de nceput prin prelucrarea
cu succes a pieei
o Ptrunderea rapid pe mai
multe piee
o Timp de armonizare a
cheltuielilor mai scurt
o Difuziunea larg pe mai
multe piee solicit
introducerea unor
standarde industriale
o Compensarea riscului prin
dispersia pe mai multe
piee
o Ctigarea unei imagini
la inovaii ca pionier
global
o Folosirea potenialului
oferit de standardizare
61
Dezavantaje
o Pericol de evaluare
eronata a experienei
la penetrarea
urmtoarei piee
o Procedurile succesive
sunt evaluate repede
de ctre concuren i
contracarate cu msuri
corespunztoare de
exemplu, o mai rapida
ocupare a urmtoarei
piee
o Msuri de durat
o Adesea, o intensitate
redus a prelucrrii
pieei din cauza
resurselor limitate
o De regul, la nceput,
poziii slabe pe pieele
individuale.
Vulnerabilitate
ridicat la concurena
local
o Adesea, nu sunt luate
n considerare
necesitile pieei
dect intr-o msur
redus din cauza
procedeelor de
standardizare
o Insuccesele pot fi
internaionalizate
de
Strategia
combinat
o Existena unor
o
oportuniti int
asemntoare n unele
dintre pieele vizate o
o Diferite condiii tehnice
politice i sociale i
structuri divergente o
ale pieelor n
anumite ri
o Existena unor bariere o
i costuri diferite de
intrare pe pia
Experienele obinute n
o
cazul pieelor nchise
pot fi folosite
Compensri ale pierderilor
de la nceput prin rezultatele
o
obinute ulterior
Folosirea parial a
o
potenialelor de
standardizare
Limitarea riscurilor de
insucces internaional
Pericol de evaluare
eronat a noilor piee
prin transferarea
experienei de la o
pia la alta
Pericolul mprtierii
resurselor
Adesea, recunoaterea
din timp a propriilor
intenii n raport cu
concurena
2.
Piaa
Cererea i concurena. Firma trebuie s se conving c exist necesiti reale pentru
produsele sale nainte de a intra pe o pia. Mai mult, ea trebuie s stabileasc numrul, mrimea
solicitanilor, puterea de cumprare/achiziie, repartiia geografic. In plus, firma trebuie s tie dac
aceste necesiti sunt satisfcute de alte firme locale sau strine deoarece , n acest caz,
concurena se intensific, iar costurile exporturilor si aranjamentelor contractuale devin mai mici
dect ale investiiilor directe externe. Actualizarea concurenei are ca rezultat rzboaie de preuri
care determin scderi anormale ale profiturilor obtenabile din operaiuni comerciale
3. Mrimea pieei. Pieele mici, cu un volum al vnzrilor sczut, favorizeaz
aranjamentele contractuale, ca licenierea, care permit i efectuarea de exporturi ale produselor
rezultate. Pieele mari, n schimb, sunt mai potrivite pentru investiii directe. Dac sunt puternic
fragmentate i concentrate, se poate discuta n plus asupra modalitilor de ptrundere.
4. Bariere de intrare. Cu ct o pia este mai protejat, cu att mai mult oblig firmele
care doresc s intre s recurg la strategii care s ocoleasc barierele de protecie. Barierele
comerciale tarifare i netarifare deturneaz eforturile firmei de la export ctre modaliti mai
subtile precum firmele mixte, liceniere sau chiar investiii directe.
c. Criteriile de alegere a strategiei de ptrundere reprezint elementele relativ dependente
de firm i de sectorul n care aceast activeaz. Ele pot reprezenta fie restrngeri, fie factori
favorizani, n funcie de modul n care pieele vizate corespund exigenelor ce rezult din utilizarea
lor.
Figura nr. 3.9. sintetizeaz factorii i criteriile care determin alegerea strategiei de
ptrundere.
O analiz a acestora, ca mai sus, permite observaia c, uneori, strategia folosit de ctre
firm nu coincide cu cea optim pentru piaa vizat. Selectarea modalitii de ptrundere este
62
63
Criterii fundamentale de
selectare a strategiei:
Resurse necesare:
necesar de investiii, personal si administrative;
costurile de marketing
Gradul de ptrundere
asigurat
Experiena acumulat
Flexibilitate asigurat
Risc implicat
Control asigurat
Profit asigurat
Feed-back asigurat
Opiuni
Strategice
Export
Strategii
Asociate
Investiii
directe
Factori externi
Cerereapieei
pieei
Cererea
Concurena
Concurena
Barieralalaintrare
intrare
Bariera
Dimensiunile
Dimensiunile
(mrimea)pieei
pieei
(mrimea)
Strategii
guvernamentale
Politica
firmei
Macromediul:
Macromediul:
Mediul
sociocultural
Mediul sociocultural
Mediuleconomic
economic
Mediul
Mediul
legal
Mediul legal
Mediulpolitic
politic
Mediul
64
Mrimea i
Competena firmei
Etapa
a 3-a
Etapa a 4-a
Oportuniti
de marketing
ce pot fi
exploatate
Timpul
Odat utilizat mai multe ci pentru identificarea oportunitilor de marketing intr-un numr
mare de piee, cele rmase trebuie examinate mai detaliat.
Evaluarea avansat, detaliat implic parcurgerea a ase etape.
A. Analiza mediului operaional. Acesta trebuie analizat din trei puncte de vedere:(a)
dimensiunile generale socioculturale, tehnologice, economice, politice, legale (evaluarea STEP);
relaiile ntre primele; efectele relaiilor n mod individual i combinate asupra componentelor cheie
ale mediului competitiv al firmei (piee, cumprtori, concureni, comerciani, furnizor, facilitatori i
public); (b) firma are nevoie de informaii asupra condiiilor actuale i tendinelor acestor dimensiuni
ale mediului. Aceast parte a evalurii este comparabil cu previziunea mediului efectuat pe piaa
intern, cnd firma i planific activitile pentru anul urmtor. Diferena major este importana
acordat diferitelor elemente ale mediului i relaiile lor dinamice. In sfrit, firma are nevoie de
informaii despre variabilele care reprezint obstacole n calea accesului la piaa respectiv. De
asemenea, trebuie determinate efectele lor asupra avantajelor competitive ale firmei i asupra
modalitilor de a face afaceri.
B. Analiza structural i a tendinelor pieei. Sarcina analizrii simultane a dimensiunilor
mediului mai multe piee cu caracteristici foarte diferite poate prea o sarcin formidabil. Din
fericire, ea poate fi uurat prin selectarea judicioas pentru analiz a acelor aspecte ale mediului
care au importan competitiv pentru firm. De exemplu, staff-ul de marketing al unui productor
de bunuri de consum va pune accent pe venitul disponibil, distribuia bogiei, stilul de via al
familiei i al indivizilor, ritmul formrii de familii noi, disponibilitatea sistemelor de distribuie i a
65
mediilor publicitare. In cazul unui productor de bunuri industriale, preocuparea va fi mai mult
pentru dezvoltarea tehnologic a pieei, numrul i localizarea comprtorilor industriali, structura
cheltuielilor lor i disponibilitatea personalului de vnzare.
Tot pentru simplificare, analiza oportunitilor de marketing poate avea n vedere gruparea
elementelor componente ale mediului potrivit unor criterii care au valoare pentru firm. Trei criterii
utilizate n mod frecvent pentru gruparea pieelor sunt: apropierea geografic, nivelul venitului ( PIB
sau PBN/locuitori) i stadiul de dezvoltare economic i caracteristicile socioculturale.
Alegerea pieelor va depinde de tipurile de produse pe care firma le export sau de
consideraii interne precum organizarea firmei pentru operaiuni internaionale i localizarea
facilitilor de producie
C. Analiza barierelor existente pe pia
Exist dou tipuri de bariere general valabile i un set de bariere ce difer substanial de
cele existente pe piaa intern. Primele dou tipuri sunt barierele de intrare ( restricii la export,
controale valutare, impozitarea diminurilor de capital, restricii referitoare la investiiile strine, etc)
i de ieire (tarife de import, cote de import, depozite valutare la import, politicile guvernamentale in
domeniul investiiilor, etc. ). Al treilea se refer la barierele de prezen pe pia (acces la facilitatiile
de depozitare, acces la personalul forei de vnzare, acces la personalul de conducere, etc.)
D. Analiza cererii totale a pieei. Aceast analiz va depinde de existena cererii, de
manifestarea cererii sau caracterului latent al acesteia.
E. Estimarea cererii deinute de ctre firm. Cererea deinut de firm reprezint cota din
cererea pieei. Ea depinde de efortul de marketing fcut de ctre firm n comparaie cu efortul de
marketing al concurenei i de ali factori. Punctul de plecare este efortul actual al firmei. nti firma
decide pe ce piee dorete s intre. Apoi, ea determin efortul cerut pentru a intra, vzut prin prisma
alternativelor n ceea ce privete prezena pe pia, a mixului de marketing i a reaciilor probabile
ale concurenilor, toate n cadrul constrngerilor impuse de variatele bariere i de obiectivele i
resursele firmei.
F. Analiza locului din care se poate face livrarea.
Ea este necesar mai ales pentru firmele globale, care au mai multe faciliti de producie
amplasate n locuri diferite. Firma trebuie s revad problema sub dou aspecte:
Alternativele referitoare la sursele de aprovizionare a pieei(lor) int pe care se dorete
ptrunderea; firmele care au mai multe locuri n care produc trebuie s aleag pe acela care trebuie
utilizat ca surs pentru piaa(ele) vizat(e). decizia depinde de factori cum sunt caracteristicile
produsului (greutatea i volumul livrrilor). Costurile de transport ridicate elimin multe dintre
avantajele ctigate prin economii de scar sau locuri de producie cu costuri mai sczute. Ali
factori sunt apropierea locului de producie la piaa respectiv, diferenele ntre barierele de intrare
fa de originea produsului i dorina de a pstra un anumit loc de producie n funciune.
Alternativele de livrare; firmele trebuie s selecteze un sistem de livrare corespunztor
care va depinde de consideraii ca timpul de livrare dorit, costurile i disponibilitatea diferitelor
modaliti de transport i infrastructura lor.
Selectarea modalitii de ptrundere pe pia
Modalitatea poate fi aleas din analiza atent a concluziilor din etapa evalurii
oportunitilor de marketing i impactul pe care fiecare alternativ strategic de intrare pe pia o are
asupra capacitii de marketing a firmei i asupra capacitii sale de a concura pentru obinerea unei
cote de pia corespunztoare.
Analiza n vederea selectrii modalitii de ptrundere are dou componente:
66
Cealalt are n vedere metoda ce trebuie folosit pentru evaluarea opiunilor strategice
de ptrundere pe pia.
O metod posibil pentru evaluarea modalitilor alternative este ponderarea
indicilor. Aceasta ia n calcul factorii pe care conducerea firmei i consider importani pentru
comercializarea cu succes a produselor sale pe o pia determinat i le acord ponderi care
reprezint importan relativ a fiecruia n funcie de avantajele competitive ale firmei i de
cerinele pieei vizate pentru a se obine succes, avantajele concurenei. Alternativele diferite de
ptrundere i prezena pe pieele internaionale analizate prin prisma fiecrui factor sunt testate i
ierarhizate pe o scal care poate fi de la 1 la 10. Pentru a obine poziia general dat de scorul
realizat, ponderea fiecrui factor este multiplicat cu capacitatea fiecrui opiuni strategice de
ptrundere pe pia de a corespunde cerinelor pieei. Se obine astfel poziia obinut pentru fiecare
alternativ de ptrundere, iar decizia final rmne o opiune managerial. Un exemplu de calcul este
propus n caseta 3.3. Metodologie. Acest sistem bazat pe scoruri este utilizat doar pentru a demonstra
cum poate fi dezvoltat o evaluare sistematic a alternativelor strategice referitoare la ptrunderea pe
o pia. prin ierarhizarea alternativelor n funcie de scor, metoda permite alegerea celei optime.
3.6. Metodologie
ntrebri posibile referitoare la ptrunderea pe piaa pe elemente ale
strategiei de marketing internaional
Elementele strategiei
ntrebri referitoare la ptrunderea pe pia
de marketing
internaional
Strategia de marketing
Intrarea este corespunztoare pentru atingerea obiectivelor
generala
strategiei de marketing? Intrarea este util pentru:
Atingerea obiectivelor referitoare la cota de pia?
Consistena cu stadiul din ciclul de via al produsului?
Contracararea strategiilor concurenilor?
Asigurarea unei flexibiliti suficiente pentru a beneficia de
creterea viitoare a pieelor?
Piaa int
Intrarea este corespunztoare pentru atingerea obiectivelor
referitoare la piaa int? Intrarea este util pentru:
Obinerea cunoaterii dorite a pieei?
Atingerea obiectivului firmei referitoare la imagine?
Atingerea obiectivului referitor la poziionarea pe pia?
Atingerea obiectivelor referitoare la segmentarea pieei?
Produsul
Intrarea este corespunztoare pentru atingerea obiectivelor referitoare
la linia de produse? Intrarea este util pentru:
Atingerea obiectivelor referitoare la identitatea mrcii i
loialitatea fa de aceasta?
Asigurarea sprijinului dorit asigurat prin garanie i service?
Flexibilitatea suficient pentru extinderea liniei de produse?
Preul
Intrarea este corespunztoare pentru atingerea obiectivelor
referitoare la pre? Intrarea este util pentru:
Atingerea obiectivelor privind rata de recuperare a investiiilor?
Atingerea obiectivelor referitoare la preurile n canalele de
distribuie i la utilizatorul final?
Suficient flexibilitate pentru a face fa schimbrilor
pieei sau ale concurenilor?
Distribuia
Intrarea este corespunztoare pentru atingerea obiectivelor
referitoare la distribuie? Intrarea este util pentru:
67
68
innd seama de criteriile eseniale ntre care se numr profitabilitatea, gradul de coresponden cu
aspiraiile sale, gradul n care deine proprietatea i contribuia la know-how-ul firmei
In esen, pentru a optimiza strategia si modalitile de ptrundere pe piata internaional,
firma trebuie sa gseasc i s menin cea mai bun combinaie intre urmtoarele criterii:
69
CAPITOLUL AL IV-LEA
STUDIU DE CAZ. STRATEGIA MC DONALDS N ROMNIA
4.1. Prezentarea generala a companiei McDonalds
McDonalds este cel mai mare i mai cunoscut lan i mai cunoscut lan de restaurante cu
servire rapid din lume, opernd peste 30.000 de restaurante n 121 de ri.
Viziunea McDonalds este de a fi recunoscut ca restaurantul cu servire rapid ce ofer cea
mai bun experien clienilor si. A fi cel mai bun nseamn atingerea i meninerea unor standarde
de calitate,servire i curenie (QSC) deosebite, astfel nct s-l facem pe fiecare client care ne trece
pragul s zmbeasc si s se simt bine.
Totul a nceput n 1948 cu cei doi frai, Mac si Dick McDonald, n restaurantul lor din San
Bernardinio, California. In mod corect, acetia au intuit c limitnd meniul, scznd preurile i
sistematiznd procedeele de pregtire a produselor n buctrie vor putea servi mai muli clieni n
timp mai scurt. Ei au folosit aceast idee pn au reuit ntradevr s serveasc fiecare client n mod
rapid i eficient.
Compania, aa cum este ea astzi, nu a fost fondat de ctre fraii mai sus menionai, ci de
ctre Ray Kroc. In 1954, cnd Ray Kroc i-a cunoscut pe fraii McDonald n San Bernardinio, a fost
impresionat de ct de bine i ct de rapid acetia puteau s serveasc un numr impresionant de
oferi nfometai. Mainile intrau, clieni i comandau mncare, apoi plecau. Concluzia lui Ray
Krok a fost clar: Clienii au nevoie de calitate. Asta nsemn o servire bun, dar cel mai
important, rapid. Oamenii cutau o alternativ la modul tradiional de a mnca.
Apoi, exploatnd potenialul pe care l-a intuit, Ray Kroc a negociat un contract cu fraii
McDonald, contract care i permite s foloseasc sistemul lor de vnzri i numele Companiei. Un
an mai trziu, Ray Kroc a adoptat principiile frailor McDonald n primul sau restaurant care a fost
deschis n 1955 n DesPlaines, Illinois.
Este de asemenea important de notat faptul ca McDonad a investit i va continua s
investeasc sume semnificative de bani n Europa Centrala. In timp ce investiiile sunt pe termen
lung, amortizarea se atept n zece sau mai muli ani.
Investiia medie pentru un restaurant este de aproximativ 1,200,000$.
McDonalds spera s asigure aprovizionarea tuturor restaurantelor cu produse ale furnizorilor
locali pentru a oferi activitate i profituri companiilor prestatoare de servicii. In majoritatea rilor
din Europa Centrala, aceasta strategie a fost aplicat cu mult succes.
Nu n ultimul rnd, McDonalds este o surs important de venituri prin taxele pe care le
pltete la nivel local.
McDonalds este recunoscut pentru respectarea principiului de a oferi restauratelor serviciile
i produsele necesare de la productorii locali. De aceea, companiile din Europa Centrala au
posibilitatea extraordinar de a deveni parteneri ntr-o cooperare profitabil,cu att mai mult cu ct
numrul de restaurante din Europa Centrala este n continua cretere. In ritm cu creterea numrului
acestora, i numrul posibilelor contracte va creste. Trebuie reinut ca McDonalds accepta doar acei
productori care pot asigura calitatea indicata produselor lor nc de la nceputul cooperrii.
Dezvoltarea McDonalds : trecut, prezent si viitor.
1967: acesta a fost anul n care McDonalds a deschis primul restaurant n afara Statelor
Unite, anume n Canada, i de atunci compania s-a extins n toat lumea. Corporaia s-a dezvoltat n
multe ri din lume i nu mai este de mult o companie exclusiv american.
Aprilie 1988: McDonalds ptrunde n fostul Bloc de Est prin deschiderea restaurantelor
n Ungaria i Iuglosavia.
70
1997
Localitatea
Bucureti: Unirea; Central; Bucur Obor;
Prisma (McDrive)
Bucureti:piaa Romana; Dristor (McDrive); Brancoveanu (McDrive)
Braov (McDrive)
Ploieti
Bucureti: Progresului; Morarilor;Otopeni; Colentina ( McDrive)
Piteti Gara;Trivale
Timioara Orizont;stadion
BraovPostvari
OradeaCriul;Nuferilor
71
1998
1999
2000
2001
ClujMihai Viteazu;Manastur
ConstantaTomis
Bucureti:Virtuii;Unirii II
AradBulevard
ConstantaDelfinariu
PloietiCentru
Iai DT
Bacu DT
Bucureti Pcii DT
Galai DT
Sibiu DT
Ramnicu Vlcea IS
Bucureti Rock & Roll DT
Buzu DT
Bucureti Gara de Nord IS
Deva DT
Tg. Muresi IS
Baia Mare DT
Sibiu DT
Mall Bucureti
Unitatea mibila
Suceava
Bucureti Universitari
Bucureti Electroparataj
BucuretiCarrefour
Constanta Galeriile MALL
73
75
4.3.
Bucureti
Mag. Unirea
Bucureti
Zona Obor
Bucureti
Piaa Romana
1,2 milioane
dolari
capacitate:
240 locuri
Importanta
Zona
Comerciala
(Bucur-obor)
1,3 miliane
dolari
capacitate:
120 locuri
20 km de
Bucureti
McDrive
Sosea
europeana
1,3 milioane
dolari
capacitate:
60 locuri
1,3 milioane
dolari
capacitate
115 locuri in
sala; 160
locuri-terasa
Bucureti
Zona
Cimigiu
Caracteristica Cea mai
Zona de trafic
amplasrii
Populara zona intens
Comerciala
Investiie
1,3 milioane
dolari
capacitate:
120 locuri
76
Zona
Comerciala si
rezideniala
Licena
-conditii
asemntoare
francizei dar
compania nu face
investiia iniiala
Joint-ventures
- participarea la
profit in cota parte
Restaurante proprii
-circa 21%din totalul
restaurantelor- in
lume
77
White Castle este cel mai vechi lan de restaurante ce dateaz din 1900. La fel ca
McDonalds, compania alege tot calea restaurantelor fast-food, ns i ncearc norocul prin forte
proprii, neapelnd la sistemul francizei. Fiecare ban ctigat este reinvestit n reeaua de restaurante,
ce n prezent cuprinde peste 400 de locaii. Lucru impresionant, dar care este eclipsat de numrul
celor peste 16.000 de locaii McDonalds.
Succesul McDonalds este cea mai gritoare dovad c franciza este una dintre cele mai
sigure i rapide ci de dezvoltare i extindere din lume iar succesul corporaiei o dovedete mai mult
dect orice.
Dar cum a ajuns McDonalds s fie cel mai mare lan de restaurante fast-food din lume?
Totul se datoreaz viziunii lui Ray Kroc i a puterii sale de o pune n practic.
n 1954, cnd Kroc era doar un vnztor de dozatoare de shake-uri, fraii McDonald operau
un mic restaurant n San Bernardino, California. Curios de amploarea afacerii, mult prea mare pentru
un local aa de mic, agentul de vnzri de 52 de ani a plecat ntr-o cltorie de afaceri pentru a vedea
la faa locului despre ce este vorba.
Cnd Kroc a ajuns n faa celor dou arcuri aurii i a vzut masele de oameni ce ateptau s
cumpere hamburgeri, cartofi i shake-uri, nu i-a venit s cread. Intrnd n local, a observat angajaii
mbrcai n uniforme albe, cu epci de hrtie, ce roiau n jurul grtarului i a dozatoarelor. Peste tot
era o curenie impecabil.
Restaurantul nu oferea un meniu foarte variat: hambuger, cartofi prjii, shake-uri i
plcint. Fuseser eliminate scaunele iar mncarea era oferit pe farfurii sau n ambalaje de hrtie i
tacmurile convenionale fuseser nlocuite cu unele de plastic. Astfel, eficiena angajailor era
maxim, fiind scurtat timpul de curare a localului i fiind eliminat splatul vaselor. Fraii
McDonalds dezvoltaser o linie de producie a hambugerilor, sporind eficiena, i la fel ca Henry
Ford n fabrica sa de maini, reuiser s obin costuri remarcabil de mici.
ntors la hotel, Ray Kroc a stat mult pe gnduri, imaginndu-i arcuri aurii n fiecare ora
american, unde clasa de mijloc putea mnca rapid i curat oricnd dorea. n cei 30 de ani n care
vizitase restaurante i localuri cu servire rapid, cafenele i baruri, nu mai vzuse aa o afacere. Era
convins c acest concept poate fi extrem de profitabil i compania ar fi putut s se extind. A doua
zi, Kroc le-a prezentat frailor McDonalds un plan de afaceri, dar acetia nu au fost interesai. Ei
mai oferiser francize, dar fr succes, i erau mulumii cu cei 100.000 USD pe care i ctigau
anual n restaurantul lor. Deasemenea, frailor le lipsea energia i dorina de a deschide o reea de
restaurante. Cu perseveren i insisten, Kroc a reuit n cele din urm s-i conving sa-i acorde
dreptul de a franciza activitatea lor.
Pentru a vedea dac afacerea este viabil, Kroc a deschis un restaurant n Des Plaines, un
orel mic de lng Chicago. Practicnd aceleai preuri, meniu limitat i servire rapid, afacerea a
devenit profitabil n foarte scurt timp. El tia ns c multiplicarea restaurantelor i extinderea
afacerii nu putea fi fcut dect prin franciz.
Din relaiile sale cu localuri n franciz, Kroc a observat c n multe cazuri o relaie de
lung durat ntre francizor i beneficiar este deteriorat de certuri pe probleme financiare.
Francizorii doresc s obin ct mai mult profit n detrimentul beneficiarilor, acetia nemaifiind
atrai de afacere. De aceea, Kroc a vrut s ofere beneficiarilor francizei lui nu doar reete de
hamburgeri, cartofi i shake, ci un ntreg sistem de operare a afacerii, precum i un mod de cooperare
pentru obinerea rezultatelor maxime.
Pn n 1958, Kroc acordase 79 de francize. Dei reeaua se dezvoltase n toat America
pn n 1960, cnd compania nregistra ncasri de 75 milioane USD, profitul net al McDonalds era
78
de doar 159.000 USD. Acesta nu era suficient pentru a asigura dezvoltarea afacerii pe termen lung.
n plus, Kroc avea nevoie de 2,9 milioane USD pentru a cumpra n ntregime afacerea de la fraii
McDonald, ce deveniser extrem de mpotrivii fa de dezvoltarea reelei conform viziunii lui Kroc.
Harry Sonneborn, un consultant financiar din New York, a intermediat mprumutul de la o
banc, urmnd ca Kroc s l ramburseze din redevenele ncasate de la beneficiari. Cu banii
mprumutai, Kroc a reuit s cumpere numele sub care operau peste 200 de localuri la vremea
aceea.
Sonneborn a fcut pentru Kroc mai mult dect s i procure fondurile necesare cumprrii
afacerii. Avnd o viziune mai dezvoltat asupra profitabilitii unei afaceri, acesta a vzut afacerea
imobiliar ca cheia profitabilitii reelei, nicidecum ncasrile din cartofii prjii sau hamburgeri.
Devenind directorul financiar al companiei, Sonneborn a dezvoltat un sistem prin care
compania putea deveni rentabil. El a introdus obligativitatea depunerii unei garanii din partea
beneficiarilor pentru terenul concesionat, urmnd ca pe perioada desfurrii contractului acetia s
achite o chirie procentual, precum i redevenele cuvenite pentru acordarea francizei. nelegnd
potenialul acestei idei, Kroc a nfiinat n 1956 Franchise Realty Corporation, prin care i putea
pune n aplicare noua strategie. n anii urmtori, Kroc zbura prin ar ntr-un mic avion, cutnd cele
mai bune amplasamente pentru viitoarele restaurante. Cumprnd aceste terenuri i apoi oferindu-le
beneficiarilor francizei, el putea s-i oblige contractual pe acetia s respecte clauzele impuse de
McDonalds n ceea ce privete calitatea produselor i politica firmei
Astzi, beneficiarii francizei McDonalds pltesc 12% din vnzri ca chirie pentru spaiul
primit i nc alte 4% ca redevene. Profitul companiei este astfel foarte ridicat, avnd n vedere c
un restaurant ctig n medie 1,6 milioane USD anual. n plus, datorit faptului c beneficiarii sunt
obligai s cumpere anumite materii prime de la centrala companiei, peste 20% din vnzrile
beneficiarilor se ntorc la companie. Acest mecanism este cu adevrat orientat spre profit. n
perioada 1996 2000, restaurantele McDonalds din SUA au nregistrat o rat a rentabilitii
capitalului de 69%, conform Credit Swiss First Boston.
ncepnd cu anii 60, Kroc a ncercat s construiasc o marc ce trebuia s fie asociat cu o
calitate superioar i constant a produselor servite. Datorit furnizorilor materiilor prime, compania
a avut mereu dificulti n oferirea constant a unei caliti maxime. Kroc s-a decis s
mbunteasc aceast verig slab a lanului valoric i a nceput dezvoltarea unor colaborri
temeinice, pe termen lung, cu cei mai buni furnizori posibili. Astfel, McDonalds a nceput s
colaboreze doar cu furnizori exclusivi, impunnd acestora restricii calitative n procesul de
producie. Colaborarea este att de strns, nct angajaii companiei monitorizeaz fiecare stadiu al
pregtirii materiilor prime. n mod constant este controlat i monitorizat alimentaia animalelor ce
vor fi sacrificate, a produselor lactate, chiflelor sau legumelor. n decursul a ani ntregi de munc,
McDonalds a reuit s impun partenerilor standardele sale, att n ceea ce privete calitatea
produselor oferite, ct i a modului de participare la sistem.
Kroc a nfiinat Universitatea de Hamburgeri unde beneficiarii francizei i angajaii din
nivelurile superioare sunt instruii n modul tiinific de a conduce un restaurant McDonalds. Cei
care urmeaz aceast facultate iau parte la cursuri de management, marketing, drept alimentar, igien
precum i cursuri practice unde pot aplica cele nvate. Kroc a transformat eficiena angajailor n
avantaj competitiv prin mbuntirea verigii slabe din lanul creator de valoare.
Odat cu cotarea la burs a companiei n anul 1965, cnd aceasta avea 710 locaii
francizate i ncasri de 170 milioane USD, McDonalds s-a impus definitiv ca cea mai cunoscut
marc din domeniul restaurantelor fast-food. Sonneborn a reuit astfel s obin alt succes notabil
pentru companie, ce avea urgent nevoie de capital pentru a se extinde i a face fa concurenilor i
imitatorilor nou aprui pe pia.
ncepnd cu 1970, compania a desfurat un amplu program de dezvoltare internaional,
restaurante cu cele dou arcuri aurii deschizndu-se pe fiecare continent America de Sud, Europa,
i Asia, extinderea devenind o important parte a succesului companiei. Deschiderea de noi
79
restaurante era o modalitate eficient de cretere a companiei datorit taxelor iniiale ncasate de
aceasta, permind totodat deschiderea de noi restaurante sistem aproape piramidal de atragere de
noi fonduri. La acea dat compania reuise s deschid locaii n franciz n 65 de ri din toat
lumea.
Kroc nsui nu era un inovator. Singurul produs creat de el a fost HullaBurger-ul, un
sandwich neobinuit cu ananas i cacaval topit puse pe o felie de pine prjit. Consumatorilor nu
le-a plcut de loc i sandwich-ul a fost retras. Cele mai multe produse noi au fost create de francizai.
Big-Mac, Filet-o-Fish, Egg McMuffin sunt invenii de succes ale beneficiarilor francizei
McDonalds. Kroc nsui nici nu a fost primul care a avut ideea de a fabrica sandwich-urile pe
banda rulant, el prelund ideea de la fraii McDonald. El a eficientizat ns sistemul de producie,
eliminnd elementele inutile i standardiznd cel mai eficient mod i cea mai bun reet de
preparare. Deasemenea, sistemul iniial dezvoltat de Kroc era unul neviabil. Doar vederea orientat
spre profit a lui Sonneborn a reuit s fac din reeaua de restaurante cel mai mare i mai eficient
proprietar imobiliar din lume.
n ciuda acestor deficiene, Kroc a avut viziunea iniial asupra a ceea ce mai trziu a
devenit cea mai mare reea de restaurante din lume. Imitnd restaurantul frailor McDonald din San
Bernardino, el a dezvoltat un concept nou, unic la acea vreme, ce s-a dezvoltat ca ceea ce cunoatem
astzi ca fast-food. El a integrat astfel restaurantele ntr-un ntreg sistem de distribuie, cooperare i
dezvoltare nemaintlnit pn atunci i neegalat pn n zilele noastre. Geniul ntreprinztorului a
fcut ca toate locaiile s respecte aceleai reguli privind produsele i serviciile, furnizorii s respecte
principiile de colaborare impuse i clienii s fie la fel de mulumii oriunde ar beneficia de oferta
companiei. Creativitatea beneficiarilor a fost acceptat i utilizat, sporind nu doar satisfacia
acestora, ci i a clienilor ce beneficiau de produsele noi i deosebite create.
n prezent, McDonalds este cea mai mare reea din lume, naintea Burger King sau
Wendys. Dar piaa este n continu schimbare, preferinele consumatorilor deasemenea. n prezent,
n SUA peste jumtate din populaia adult se confrunt cu problema obezitii, ceea ce a a fost
caracterizat ca o epidemie. Compania a nceput astfel un amplu program de schimbare a
ingredientelor i a modului de preparare a produselor oferite, orientndu-se spre scderea grsimilor
i introducerea de produse naturiste sau cu un coninut caloric sczut. Cu profituri de 1,8 miliarde
USD din totalul de 14,9 miliarde USD ncasat, McDonalds era n 2002 nc n fruntea reelelor de
restaurante. Scderea eficienei companiei, reliefat de scderea dividendelor i concretizat prin
scderea preului aciunilor a fcut ca managementul s treac la adoptarea unui plan de restructurare
i reform. McDonalds promite astfel c ambiia tuturor celor implicai va duce la o nou cretere a
eficienei n cadrul companiei, planul de redresare ncepnd s fie pus n aplicare. Din datele
prezentate de companie pentru anul 2003, conducerea pare c a ales calea cea bun. Dei adoptnd
msuri dure nchiderea unui numr de peste 20 de restaurante nerentabile, n special din ri din
Asia-pacific compania sper c impactul acestui program nu va avea consecine negative asupra
imaginii companiei i a preferinelor consumatorilor.
Cunoscnd avantajele sistemului de franciz utilizat de McDonalds, putem fi siguri c
marca preferat a multor oameni de pe toate continentele va mai fi mult vreme pe primele locuri ale
reelelor de fast-food. Adaptarea la schimbrile preferinelor alimentare trebuie s constituie
principala grij a conducerii. Calitatea impecabil a produselor i a serviciilor oferite, sistemul de
valori utilizat, grija pentru curenie i satisfacie a clienilor rmnnd superioare celor oferite de
concuren, nu putem spune dect c franciza McDonalds rmne una dintre cele mai sigure
investiii din lume.
Restaurantele
80
Construcia restaurantului este una dintre cele mai reglementate aspecte ale contractului cu
McDonalds. n ceea ce privete locaia restaurantului, echipa companiei alege cea mai bun zon i
cel mai bun amplasament. Pentru aceasta, ample studii de pia sunt desfurate, innd cont nu doar
de succesul de moment, ci i de posibilitatea ca restaurantul s se poat dezvolta n timp, att n ceea
ce privete numrul de clieni, ct i potenialul zonei respective.
Departamentul de dezvoltare din cadrul firmei este nsrcinat cu alegerea locaiilor,
elaborarea studiilor de pia i a politicilor firmei pe termen lung. Pentru a deschide un restaurant nu
se pornete de la faptul c este necesar deschiderea unei locaiei ntr-o anumit zon. Mai nti se
efectueaz studii detaliate la nivelul rii respective, apoi la nivelul regiunii i n cele din urm se
alege oraul i zona oraului unde se dorete amplasarea noului restaurant. Doar n stadiul final al
procesului de alegere se analizeaz cele mai bune locaii din perimetrul considerat, puterea
financiar a corporaiei garantnd achiziionarea celui mai bun spaiu disponibil.
Dup ce McDonalds achiziioneaz terenul sau spaiul viitorului restaurant, beneficiarului
i este desemnat locaia aleas. El trebuie s accepte locaia oferit sau s renune la ncheierea
contractului de franciz, deoarece compania nu negociaz amplasamentul restaurantului cu
beneficiarii francizei. n anumite situaii, beneficiarului i este desemnat o locaie ntr-un alt ora, el
trebuind s se mute acolo mpreun cu familia dac dorete semnarea contractului.
n ceea ce privete construcia sau amenajarea locaiei, dei beneficiarul are un rol
important n alegerea anumitor elemente de design, echipa McDonalds trebuie s aprobe cele mai
multe astfel de elemente. Beneficiarul alege astfel aparatura de buctrie, corpurile de iluminat,
mesele i scaunele, decorul i elementele de ambian interioar i exterioar. Departamentul de
construcii al centralei din ara respectiv colaboreaz cu firme locale de construcie i amenajri
pentru elaborarea i materializarea proiectelor de construcie. Pentru aceasta, compania a elaborat
anumite concepte speciale.
Restaurantele tematice sunt amenajate n urma unor proiecte realizate de echipe de
designeri ai companiei. Beneficiarul este consultat, ns elementele alese trebuie s corespund
anumitor criterii artistice, ct i condiiilor de securitate, rezisten sau igien cerute de companie.
De asemenea, beneficiarul trebuie s utilizeze planurile de amplasamente pentru obiectele din
buctrie i din spaiile de depozitare. Acestea sunt elaborate de ctre McDonalds i pot fi utilizate
pentru majoritatea restaurantelor. n funcie de mrimea localului, specificul produselor
comercializate i preferinele beneficiarului, acesta alege proiectul care consider c se potrivete cel
mai bine restaurantului su.
Pentru francizele din Romnia, biroul din Viena pentru Europa Central i de Est ofer
servicii de consultan i de suport pe toat durata fiecrui contract de franciza. n acest fel,
beneficiarul are acces la cele mai noi cunotine din domeniul amenajrii restaurantului.
Personalul
Formarea personalului este un alt punct forte al sistemului de franciz. McDonalds a
elaborat n decursul timpului un sistem de instruire i promovare extrem de bine dezvoltat. Nici un
angajat al companiei nu poate s evite condiiile impuse de companie. Trainingul obligatoriu face
parte din politica de personal, fiecare angajat trebuind s desfoare cursuri teoretice i probe
practice nainte de a promova sau la intervale regulate de timp
Specificul activitii face ca numrul de clieni s fluctueze n funcie de orele de mas
tradiionale. Atunci restaurantele nregistreaz vrfuri de maxim ce trebuie avute n vedere cnd se
stabilete necesarul de personal. Totodat, pentru a menine o structur eficient a personalului nu
trebuie utilizai angajai atunci cnd nu este nevoie.
81
Lucrtor
Instructor n pregtire
Instructor
Manager de zon
Manager asistent II
Manager asistent I
Director de restaurant
82
produselor, conform standardelor firmei, sunt stabilite la valori mai mici dect cele obinuite iar
respectarea acestor standarde este atent monitorizat de inspectori de calitate. Orice nclcare a
acestor standarde este aspru sancionat, putndu-se merge chiar pn la reziliere contractului n
cazul abaterilor repetate.
Marketingul
Politica de marketing a companiei McDonalds este orientat n 6 direcii principale:
oferirea unei experiene unice fiecrui client;
relaia strns cu acetia pentru a afla preferinele i ateptrile acestora;
implicarea n comunitate;
promovarea produselor i a experienei companiei;
creterea vnzrilor i a profitabilitii;
sporirea i mbuntirea celor 4 domenii specifice QSC&V (Calitate, Servire, Curenie
i Valoare);
Datorit inovaiilor i eficienei sale, marketingul performant a fcut din McDonald's
liderul mondial al restaurantelor cu servire rapid din ntreaga lume. Pentru a putea pstra aceast
poziie, fiecare restaurant McDonald's este implicat n dezvoltarea i implementarea planului anual
de marketing. Oamenii care conduc sau au n franciz restaurantele McDonald's sunt apropiai de
clieni. n acest fel, aportul lor n dezvoltarea diferitelor campanii de marketing este foarte important.
Politicile de marketing ale companiei sunt orientate n dou direcii: promovarea general a
reelei la nivel naional i promovarea individual a restaurantelor la nivel local. n cadrul politicilor
naionale, centrala companiei elaboreaz strategiile i metodele de aplicare ale acestora. Prin
campanii de publicitate, promoii organizate la nivel naional sau alte tipuri de strategii de
promovare se urmrete consolidarea imaginii firmei i popularizarea produselor servite. Fondurile
de marketing la care sunt obligai s cotizeze toi beneficiarii francizei sunt astfel utilizate mai
eficient dect dac ar fi utilizate local.
Marketingul local se efectueaz prin intermediul unui fond special creat la nivelul
restaurantului. Beneficiarul trebuie s investeasc cel puin 4% din venituri n acest fond. Sumele ce
trebuiesc investite n aciuni de marketing la nivel local stau la dispoziia beneficiarilor. Acetia
trebuie s respecte anumite reguli n ceea ce privete imaginea corporaional (engl. Corporate
Image), ct i anumite standarde specificate n manualul de franciz. Pentru aceasta, beneficiarul
colaboreaz cu agenii locale de publicitate, promovndu-i locaia sa. Campaniile desfurate
trebuie ns s se diferenieze de cele generale pentru a evidenia specificul locaiei promovate.
n ceea ce privete studiul pieei, McDonalds apeleaz n general la proprii angajai.
Deoarece acetia intr zilnic n contact cu clienii, angajaii pot contribui n mod eficient la sporirea
gradului de satisfacie. Angajaii au libertatea de a face mici favoruri clienilor pentru a menine un
grad ridicat de satisfacie oferirea de zahr sau lapte pentru cafea suplimentar, erveele, nlocuirea
produselor cumprate dac acestea cad pe jos din vina clientului sau din orice alt motiv, etc.
Publicitatea este o parte foarte important a politicii de promovare. Ea nglobeaz
cercetarea pieei, dezvoltarea reclamelor TV i radio, a materialelor tiprite dar i planificarea i
cumprarea spaiilor de difuzare a spoturilor. Departamentul de Marketing orienteaz mesajele
publicitare n dou direcii: promovarea Brand-ului i promovarea campaniilor. mbinarea celor dou
politici se realizeaz astfel nct cele dou s se completeze ntr-un mix de marketing adecvat, ce
duce la obinerea unei eficiene maxime a eforturilor investite.
Promovarea Brand-ului presupune att comunicarea personalitii brand-ului, ct i
realizarea unei strnse relaii cu clienii. Prin intermediul publicitii nu se urmrete n mod direct
84
sporirea popularitii produselor, ci mai degrab promovarea unei percepii pozitive fa de vizitarea
unui restaurant McDonalds.
Promovarea campaniilor are ca scop familiarizarea potenialilor consumatori cu programele
regulate ale companiei, dar i cu evenimentele promoionale organizate. Publicul este informat n
legtur cu ofertele speciale curente pentru a putea beneficia de acestea, fapt ce contribuie la
creterea vnzrilor n timpul campaniilor respective. Prin aceast politic, compania se asigur c
reducerile sau ofertele pe care le deruleaz beneficiaz de un grad suficient de atracie fa de public,
precum i de efectele pozitive ale acestora.
85
CONCLUZII
Piaa internaional reprezint ansamblul alctuit din cererea i oferta de mrfuri, din condiiile
confruntrii i realizrii acestora i din relaiile economice care dau natere cu acest prilej ntre
parteneri aparinnd unor state diferite. Strategia de marketing internaional constituie orientarea
pentru aciunea pe pieele externe pe care o firm i propune s o urmeze, pe baza resurselor de care
dispune, n scopul atingerii unor obiective pe termen lung stabilite pentru aceste piee.Strategia de
marketing internaional este o strategie funcional. care reprezint orientarea managerial pentru
meninerea n stare de funcionare i dezvoltare a activitii de marketing a firmei.
Strategiile de ptrundere pe piaa internaional sunt urmtoarele:
Firma mixt este o entitate separat, al crei capital este constituit prin aportul a dou sau mai
multe companii din ri diferite, fiecare parte deinnd cel puin 5% din capitalul social.
O clasificare a formelor sub care pot fi ntlnite firmele mixte se poate face n funcie de
strategia urmat de parteneri. Strategiile care definesc formele de existen ale ntreprinderilor mixte:
strategia tip pnz de pianjen, strategia mpreunrii i despririi ulterioare i strategia integrrii
succesive
Reeaua dinamic este o form organizaional puternic integrat care const n relaii
complexe inter firm, n cadrul creia fiecare ndeplinete un rol special.
Ptrunderea pe piaa internaional prin investiii directe Investiiile directe externe (IDE*)
sunt aceea categorie de investii care permit participarea la conducerea i controlul efectiv ale
firmelor n care se investete. Poate fi vorba att de firme noi, ct i de stabilirea unor operaiuni
internaionale de ctre firme prin extinderea operaiunilor existente.
McDonalds este cel mai mare i mai cunoscut lan i mai cunoscut lan de restaurante cu
servire rapid din lume, opernd peste 30.000 de restaurante n 121 de ri.
Viziunea McDonalds este de a fi recunoscut ca restaurantul cu servire rapid ce ofer cea mai
bun experien clienilor si. A fi cel mai bun nseamn atingerea i meninerea unor standarde de
calitate,servire i curenie (QSC) deosebite, astfel nct s-l fac pe fiecare client care trece pragul
s zmbeasc si s se simt bine.
De exemplu unul din elementele strategiei operaionale a companiei McDonalds l constituie
varietatea structurilor sale in diverse zone geografice.
Evident, tendina de globalizare a serviciului i a proceselor tehnologice de preparare impune
companiei un anume nivel de standardizare, care s-i asigure ritmul rapid de dezvoltare n diverse
piee geografice. Conform acestor necesitai strategia sa operaional trebuie s fie bazat pe cross
cultural,cross generational appeal cu alte cuvinte , s transcead diferenele culturale, de vrsta, de
gusturi etc. Se pare ns c aceast caracteristica i pierde caracterul universal de n data ce este
vorba de sistemul de franchising McDonalds.
Franchising-ul este un sistem modern de vnzare a bunurilor si a serviciilor. Sistemul este
bazat pe o cooperare contractual pe termen lung ntre doi parteneri independeni: un francizor, n
cazul nostru McDonalds, i un francizer. Fiecare francizer poate folosi numele, facilitile i alte
drepturi autorizate ale francizorului. De cealalt parte, francizerul trebuie s respecte standardele de
calitate ale francizorului i trebuie sa plteasc acestuia o tax. Francizerii sunt ntreprinztori
independeni care iau propriile lor decizii.
Francizerii reprezint o parte important a sistemului McDonalds datorit interesului
deosebit pe care acetia l au fa de afacerea lor personal. De aceea, participarea investitorilor de
capital nu este agreat de McDonalds.
Nivelul de maturitate avansat al pieei americane servite de McDonalds ii impune
ntreprinderii tendina de a creste avengura pieei, att prin adugarea unor noi feluri de mncare n
meniu (pui, pizza), ct i prin diversificarea sporit a tipurilor de localuri n scopul:
Obinerii unei acoperiri geografice tot mai mari;
Adaptrii, n msura n care acest lucru este posibil pentru un sistem monolitic, la
necesitile diferitelor segmente de cumprtori, oferindu-le localuri de arhitecturi si
concepii variate.
Acest comportament strategic nu este caracteristic dect pentru localurile McDonalds din
Statele Unite. Intr-adevr, McDonalds Corporation, entitatea ce conine McDonalds (Statele
Unite), a adoptat o bun bucat de vreme o strategie de avengura geografic pe piaa cu dorina de a
se mondializa. Aceasta se manifesta prin strategii de difereniere n Europa Occidentala, n Japonia i
n Asia de Sud-est, unde exist concurent printr-o strategie de creare si de dominare de pia n
Rusia i n rile Europei Centrale i de Est, si aa mai departe, n vreme ce n Statele Unite
provocarea care st n faa firmei McDonalds este adaptarea la fenomenul de segmentare a unei
piee aflate n faza maturitii.
87
BIBLOGRAFIE
88
1.
2.
3.
4.
5.
6.
89