Constantin Eco MANAGEMENT N SISTEMUL DE SNTATE

MINISTERUL SNTII I PROTECIEI SOCIALE AL REPUBLICII MOLDOVA Universitatea de Stat de Medicin i Farmacie Nicolae Testemianu Catedra Economie, management i psihopedagogie n medicin

CONSTANTIN ECO

n sistemul de sntate

MANAGEMENT

Chiinu EPIGRAF 2006

3

CZU 614.2 E 82 Aceast lucrare a aprut cu sprijinul nanciar al: Proiectului Reforma n Sntatea Public, nanat de Uniunea European i implementat de consoriul EPOS Health Consultants/GVG/HMTC;

Fundaiei Soros-Moldova n cadrul Proiectului Dezvoltarea capacitilor n domeniul Sntii Publice n Republica Moldova.

2006: Editura Epigraf S.R.L. Drepturile rezervate. Redactori: Larisa Erov, Ala Rusnac Procesare computerizat: Anatol Timotin Coperta: Veronica Mari

Lucrarea de pionierat n Republica Moldova Management n sistemul de sntate este consacrat dirijrii sistemului de sntate. Bazndu-se pe un studiu tiinic fundamental, include cele mai importante compartimente ale managementului i se adreseaz studenilor, magitrilor i rezidenilor USMF N. Testemianu, organizatorilor ocrotirii sntii, conductorilor instituiilor medicale, medicilor-practicieni i altor persoane interesate. Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii Eco, Constantin Management n sistemul de sntate / Constantin Eco. Ch.: Epigraf S.R.L., 2006. (F.E.-P. Tipogr. Central). 864 p. Bibliogr. p. 821-823 (70 tit.) ISBN 978-9975-924-79-5 614.2 1. Sntate Management Managementul sntii

ISBN 978-9975-924-79-5
4

Constantin Eco, 2006.

Manualul a fost aprobat de Consiliul Metodic Central al USMF N. Testemianu la 13 decembrie 2004.

Autor-coordonator tiinic

Constantin Eco,

ef al Catedrei Economie, management i psihopedagogie n medicin, doctor habilitat n medicin, profesor universitar

Au colaborat cu drept de coautor: 1. Ludmila Goma, dr. n economie, confereniar universitar; 2. Nina Globa, asistent universitar; 3. Ion Mereu, dr. habilitat n medicin, profesor universitar; 4. Mihai Ciocanu, dr. n medicin, confereniar universitar; 5. Ion Onceanu, dr. n medicin, confereniar universitar; 6. Oleg Lozan, dr. n medicin, confereniar universitar; 7. Iuliana Fornea, lector universitar; 8. Svetlana Lupu, asistent universitar. Recenzeni: 1. Dumitru Tintiuc, dr. habilitat n medicin, profesor universitar, USMF N. Testemianu; 2. Vadim Cojocaru, dr. n economie, profesor universitar, ASEM; 3. Mihai Patra, dr. n economie, profesor universitar, USM, academician al Academiei Internaionale de Management.

60 de ani

ai nvmntului superior medical din Republica Moldova

nvtorului i ndrumtorului meu, ilustrului organizator al ocrotirii sntii, savantului i pedagogului, marelui patriot

Nicolae Testemianu

Prinilor mei Sofia i Petru

In memoriam

C U P RINS

Cuvnt-nainte ....................................................................................................... 19 Prefa ....................................................................................................... 21 Capitolul 1 INTRODUCERE N MANAGEMENT. EVOLUIA GNDIRII MANAGERIALE (C. Eco) ...................................... 25 1.1. Noiuni generale despre management ............................................................. 25
De ce trebuie studiat managementul? .................................................................... 25 Noiuni i deniii despre management i manager .............................................. 25 Sarcinile managementului ..................................................................................... 28 Rolurile managerului ............................................................................................. 28 Principiile de conducere ......................................................................................... 29

1.2. Evoluia gndirii manageriale .......................................................................... 31 1.3. Managementul: teorie i/sau practic, tiin i/sau art? ............................... 43 Capitolul 2 MANAGEMENTUL SISTEMULUI SNTII. ABORDARE COMPLEX (C. Eco) ................................................................. 51 2.1. Importana conducerii sistemului ocrotirii sntii ........................................ 51 2.2. Particularitile i esena activitii de conducere ............................................ 53 2.3. Abordarea complex i cile principale de perfecionare a procesului de conducere ................................................................................................... 57 2.4. Direciile de baz i problemele perfecionrii sistemului de conducere ........ 59 Capitolul 3 TEORIA GENERAL A SISTEMELOR I METODOLOGIA UTILIZRII EI N DIRIJAREA OCROTIRII SNTII (C. Eco) ..... 61 3.1. Noiuni despre teoria general a sistemelor . ................................................... 61 3.2. Metodologia sistemic. Esena i destinaia practic a abordrii sistemice ..... 68 3.3. Clasicarea sistemelor ..................................................................................... 70 3.4. Prile componente i procesele funcionale de baz ....................................... 72 3.5. Ciclurile (etapele) organizaional-funcionale ale sistemului .......................... 75
9 Factorii care complic dirijarea n sistemul ocrotirii sntii .............................. 51 Factorii care contribuie la activitatea de conducere ............................................... 52

3.6. Proprietile i particularitile sistemelor gestionabile ................................... 78 3.7. Organizarea componentelor sistemului............................................................ 84 Subiectul dirijrii ......................................................................................... 84 Obiectul dirijrii .......................................................................................... 90 Serviciul de asigurare informaional-analitic ............................................ 92 Capitolul 4 ORGANIZAIA. MEDIUL SU INTERN I MEDIUL EXTERN (C. Eco) ..................................................................... 101 4.1. Ce este organizaia i care snt cerinele fa de ea ....................................... 101 4.2. Factorii mediului intern al organizaiei .......................................................... 102 4.3. Mediul extern al organizaiei ......................................................................... 106

Factorii de stabilizare sistemic ............................................................................. 76

4.4. Organizaii formale i informale. Departamentarea....................................... 113 Capitolul 5 FUNCIILE MANAGEMENTULUI. CONINUTUL ACTIVITII DE CONDUCERE DE PE POZIII FUNCIONALE (C. Eco, L. Goma) ... 116 5.1. Funciile managementului i rolul lor n activitatea de conducere ............... 116 5.2. Prognoza atribut important n realizarea planicrii ................................. 122 5.3. Organizarea. Tipuri de organizaii i tipuri de conducere .............................. 129 5.4. Controlul. Coninut i necesitate .................................................................... 144 Capitolul 6 PLANIFICAREA. PLANIFICAREA STRATEGIC FUNCIE IMPORTANT A MANAGEMENTULUI (C. Eco, I. Onceanu) ............... 153 6.1. Noiuni de planicare i plan ......................................................................... 153 6.2. Necesitatea i importana planicrii serviciilor medicale ............................ 154 6.3. Principiile de baz ale planicrii sanitare .................................................... 156 6.4. Metodele i formele de planicare................................................................. 158 6.5. Etapele procesului de planicare sanitar...................................................... 159 6.6. Planicarea strategic .................................................................................... 162 6.7. Evaluarea factorilor externi............................................................................ 166 6.8. Marketingul .................................................................................................... 171 6.9. Epidemiologia i managementul .................................................................... 173 6.10. Evaluarea factorilor interni .......................................................................... 175 Capitolul 7 MOTIVAREA CA FUNCIE A MANAGEMENTULUI (N. Globa) ......... 182 7.1. Motivarea. Abordri conceptuale ................................................................... 184
Motivarea ca funcie managerial important ...................................................... 184 10 Organizaiile birocratice piramidale .................................................................... 132 Organizaia ca sistem ........................................................................................... 134

Mediul internaional ............................................................................................. 112

7.2. Teoriile motivaionale .................................................................................... 189 7.3. Metode i tehnici de motivare ........................................................................ 201
Ciclul motivaional i tipurile de motivare ........................................................... 201 Recompensarea angajailor .................................................................................. 204 Tehnici motivaionale specice ............................................................................ 207 Retrospectiva conceptului de motivare i a teoriilor motivaionale ..................... 189 Caracteristica principalelor teorii motivaionale .................................................. 191

Rolurile motivrii personalului ............................................................................ 187

Capitolul 8 PROCESUL DECIZIONAL N CONDUCERE (C. Eco, L. Goma) .......... 211 8.1. Noiuni generale despre decizie ..................................................................... 211 8.2. Clasicarea deciziilor..................................................................................... 212 8.3. Factorii care inueneaz procesul decizional .............................................. 224 8.4. Mecanismul i abordarea procesului decizional ............................................ 227
Mecanismul decizional ......................................................................................... 227 Abordarea procesului decizional .......................................................................... 228 Etapele procesului decizional ............................................................................... 229 Elaborarea i adoptarea deciziilor de conducere .................................................. 231 Planicarea realizrii deciziilor de conducere ..................................................... 237 Reorganizarea sistemului n scopul realizrii deciziilor de conducere ................ 239 Reglementarea sistemului n scopul realizrii deciziilor de conducere ............... 242 Controlul realizrii deciziilor i activitii sistemului .......................................... 253 Reguli de baz n luarea deciziei .......................................................................... 224

8.5. Fazele tehnologico-funcionale ale procesului de conducere ........................ 231

8.6. Modelele i metodele de adoptare a deciziei ................................................. 254 Capitolul 9 PROCESUL DE COMUNICARE. ROLUL COMUNICRII N CONDUCERE (L. Goma)............................................................................ 262 9.1. Problemele teoretice ale comunicrii ............................................................. 262 9.2. Sistemele, elementele i etapele comunicrii................................................. 266 9.3. Tipuri de comunicare ntr-o organizaie ......................................................... 271 9.4. Stiluri de comunicare ..................................................................................... 276 9.5. Eciena comunicrii la nivelul organizaiei ................................................. 278
Bariere n procesul de comunicare ....................................................................... 278 Metode de perfecionare a sistemului de comunicare interpersonal .................. 280 Comunicri organizatorice i ci de perfecionare a acestora .............................. 282 Modaliti de mbuntire a ecienei comunicrii la nivelul unei organizaii din sistemul sntii .......................................................................... 286 Criteriile de clasicare a comunicrii................................................................... 271 Noiuni de feedback ............................................................................................. 273

9.6. Comunicarea intraorganizaional un instrument util managerilor ........... 292 9.7. Concepte de baz n negociere ...................................................................... 294 9.8. Rolul convorbirilor n procesul de conducere ................................................ 300
11

Capitolul 10 PROCESUL DE DIRIJARE (C. Eco) ............................................................ 312 10.1. Caracteristica general a procesului de dirijare ........................................... 312 10.2. Condiiile, particularitile i cerinele procesului de dirijare ...................... 322 10.3. Particularitile i sarcinile muncii de dirijare n condiiile actuale ............. 333 Capitolul 11 MANAGERUL N SISTEMUL DE SNTATE: CALITI, CUNOTINE, APTITUDINI, IMAGINE (C. Eco) ................................... 346 11.1. Conductorul-manager gur central n sistem ..................................... 346 11.2. Calitile personale i aptitudinile profesionale de baz .............................. 349 11.3. Relaiile de afaceri i eticheta modern ....................................................... 357 11.4. Spiritul de ntreprinztor .............................................................................. 352 11.5. Arta de a conduce ......................................................................................... 352 11.6. Particularitile activitii managerului ........................................................ 362 11.7. Sfaturi pentru manageri ................................................................................ 369 Capitolul 12 NOIUNI DE PUTERE, INFLUEN I LIDER (C. Eco) .................... 372 12.1. Inuena i puterea....................................................................................... 372 12.2. Formele puterii i inuenei ......................................................................... 374 12.3. Liderismul. Teoriile liderului. Stilurile de conducere .................................. 378 12.4. Ce trebuie s cunoasc orice lider ............................................................... 387 Capitolul 13 PSIHOLOGIA MANAGERIAL. DELIMITAREA DOMENIULUI (I. Fornea) ................................................. 389 13.1. Schie istorice .............................................................................................. 389 13.2. Obiectul de studiu al psihologiei manageriale ............................................. 393
Sistemul psihic uman ........................................................................................... 394 Factorii personologici implicai n activitatea managerial ................................ 395 Efectul benec al unor factori comportamentali manageriali .............................. 396 Repere importante ale funciilor social-psihologice............................................. 399 Managerul i condiiile acionale ......................................................................... 402 Stilul managerului. Direcii de investigaie .......................................................... 403 Diversiti stilistice ............................................................................................... 404 Stilul i pregtirea profesional ............................................................................ 405 Metoda matriceal ................................................................................................ 408 12 Inuena pe calea convingerii .............................................................................. 376 Inuena prin participarea (atragerea) subalternilor la dirijare ............................ 376 Dirijarea procesului de lucru n funcie de mrimea colectivului ........................ 262 Particularitile lucrului managerului n funcie de relaiile cu colectivul .......... 363

13.3. Activitatea managerial. Aspecte psihologice.............................................. 397 13.4. Personalitatea managerului i contextul ei funcional ................................. 402

13.5. Caracterul persoanei i stilul su managerial .......................................... 407

13.6. Temperament i stil managerial ............................................................... 414

Denirea trsturilor proceselor nervoase fundamentale i descrierea temperamentelor .................................................................................................. 414 Descrierea matricei cuanticate temperamental-stilistice a managerului ............ 417 Ierarhizarea valoric a temperamentelor .............................................................. 421 Operaionalizarea conceptului de aptitudine managerial ................................... 423

Denirea corelat a caracterului i a trsturilor de caracter ............................... 409 Descrierea matricei cuanticate caracterial-stilistice a managerului ................... 411 Concluzii privind matricea cuantiat ................................................................. 513

13.7. Aptitudine i aspiraie managerial. Tangene i corelaie ..................... 421

Capitolul 14 CREATIVITATEA N MANAGEMENT (C. Eco) ....................................... 429 14.1. Conceptul de creativitate ............................................................................. 429 14.2. Perspectivele de abordare a creativitii ...................................................... 433 14.3. Rolul creativitii. Necesitatea promovrii creativitii managerului .......... 435 14.4. Nivelurile i fazele creativitii .................................................................... 438 14.5. Factorii care inueneaz creativitatea ........................................................ 446 14. 6. Condiiile desfurrii unei activiti creative ............................................ 450 14.7. Premisele creativitii n organizaie ............................................................ 453 14.8. Calitile managerului creativ ...................................................................... 454 14.9. Bariere n calea creativitii ......................................................................... 457 14.10. Modaliti i metode de stimulare a creativitii manageriale ................... 461
Logici asociative .................................................................................................. 464 Logici analogice ................................................................................................... 468 Logici combinatorii (matriceale) .......................................................................... 468 Logici bazate pe vise ............................................................................................ 469 Metoda sintetic ................................................................................................... 469 Alte metode .......................................................................................................... 470 nvingerea barierelor ............................................................................................ 460 Creativitatea n lume ............................................................................................ 461 Comunicarea......................................................................................................... 450 Motivarea ............................................................................................................. 451 Factorii intrinseci persoanei ................................................................................. 447

Capitolul 15 AUTORITATEA. RESPONSABILITATEA SOCIAL I ETICA MANAGERIAL (C. Eco, N. Globa) ......................................... 472 15.1. Noiuni despre autoritate .............................................................................. 472 15.2. Surse ale autoritii ...................................................................................... 473 15.3. Tipurile de autoritate ................................................................................... 474 15.4. Delegarea autoritii ..................................................................................... 476 15.5. Responsabilitatea social. Rolul businessului n societate .......................... 480 15.6. Etica i conducerea ...................................................................................... 483
13 Responsabilitatea juridic i responsabilitatea social ......................................... 481 Variabilele care inueneaz gradul de delegare a autoritii............................... 477

Capitolul 16 MANAGEMENTUL ORGANIZAIONAL. CULTURA ORGANIZAIONAL (C. Eco, N. Globa) ............................... 488 16.1. Factorii care contribuie la eciena organizaiei .......................................... 488 16.2. Activitile n managementul organizaional ............................................... 489 16.3. Linii directoare pentru schema organizaiei ................................................. 490 16.4. Cultura organizaional ................................................................................ 493 16. 5. Dimensiunile culturii .................................................................................. 496 16.6. Modelul Iceberg al culturii organizaionale ................................................ 497 16.7. Tipuri de culturi organizaionale .................................................................. 500 16.8. Managementul culturii organizaionale ...................................................... 504 16.9. Cultura managerial .................................................................................... 506 16.10. Managementul echipei ............................................................................... 508 16.11. Managementul exibilitii ........................................................................ 511
Tehnici de realizare a exibilitii ........................................................................ 511 Tehnici de mbuntire a muncii n echip.......................................................... 509 Tehnicile managementului culturii ....................................................................... 505 Partea vizibil, observabil a culturii ................................................................... 498 Partea invizibil a culturii .................................................................................... 499 Funciile culturii organizaionale.......................................................................... 494 Caracteristici ale culturii naionale ....................................................................... 494

Capitolul 17 MANAGEMENTUL RESURSELOR I GRUPURILOR UMANE (N. Globa, C. Eco)........................................... 512 17.1. Aspecte generale .......................................................................................... 512 17.2. Activitile managementului resurselor umane ............................................ 514
Analiza postului.................................................................................................... 515 Descrierea i semnicaiile postului..................................................................... 516 Evaluarea postului ................................................................................................ 517 Planicarea resurselor umane............................................................................... 518 Recrutarea personalului ........................................................................................ 521 Selecia personalului ............................................................................................ 522 Determinarea mrimii salariului i a altor tipuri de recompense ......................... 529 Orientarea profesional i adaptarea social n colectiv ...................................... 532 Pregtirea i perfecionarea resurselor umane ...................................................... 532 Evaluarea performanelor ..................................................................................... 536 Desvrirea calitii muncii ................................................................................. 540 Promovarea, retrogradarea, transferul i concedierea .......................................... 541 Cariera i planicarea ei ....................................................................................... 541 Conceptul de grup ................................................................................................ 546 Tipuri de grupuri .................................................................................................. 548 14

17.3. Etapele managementului resurselor umane ................................................. 517

17.4. Relaiile de munc........................................................................................ 545 17.5. Managementul grupurilor umane ................................................................. 546

Capitolul 18 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR I AL STRESULUI (C. Eco, I. Fornea) ............................................................................................. 553 18.1. Natura conictului ntr-o organizaie........................................................... 553 18.2. Taxonomia conictelor. Tipologia lor.......................................................... 556 18.3. Cauzele i etapele conictelor .................................................................... 559 18.4. Negocierea o form de nelegere ............................................................ 562 18.5. Metode de rezolvare a conictelor............................................................... 569 18.6. Tehnici de soluionare a conictelor ............................................................ 571 18.7. Stresul. Etiologie i origine .......................................................................... 580 18.8. Condiiile, factorii de stres i contextul ...................................................... 582
Factorii de stres i contextul ................................................................................. 582 Natura factorilor de stres ..................................................................................... 583 Factorii de poluare i de dezorganizare a vieii psihice........................................ 585 Scrile de evaluare a factorilor de stres i a stresului .......................................... 590 Consecinele stresului: avantaje, inconveniente i riscuri ................................... 598 Moduri de a face fa problemelor ...................................................................... 599 Resurse interne ..................................................................................................... 600 Problemele care genereaz conicte ................................................................... 555

18.9. Cauzele stresului i tehnicile de evitare a acestuia ...................................... 586 18.10. Metode subiective i obiective de evaluare a stresului .............................. 589 18.11. Relaia dintre stresul profesional i oboseal ............................................. 592 18.12. Stresul o problem n psihologia sntii .............................................. 594

18.13. Controlul dicultilor n cadrul stresului ................................................. 602 Capitolul 19 MANAGEMENT FINANCIAR (I. Mereu, S. Lupu) .................................. 606 19.1. Conceptul de management nanciar............................................................ 606 19.2. Etapele tehnologice ale managementului nanciar n sistemul ocrotirii sntii ......................................................................................... 609 19.3. Informaia economico-nanciar ................................................................. 613 19.4. Gestiunea i controlul echilibrului nanciar ................................................ 620 19.5. Eciena economico-nanciar ................................................................... 622 19.6. Bugetul instrument de management nanciar........................................... 626 19.7. Mecanismul determinrii mrimii cheltuielilor (costul serviciilor) n instituiile de asisten medical primar ................................................ 629
Determinarea caracterului cheltuielilor i costul resurselor folosite .................... 630 Relaia costbeneciupre .................................................................................. 624

Capitolul 20 CALITATEA SERVICIILOR MEDICALE. BAZELE TEORETICO-METODICE DE DETERMINARE A CALITII (C. Eco, M. Ciocanu) ..... 634 20.1. Esena, coninutul i caracteristicile calitii serviciilor medicale ............... 634
15

20.2. Calitatea serviciilor medicale n contextul metodologiei costurilor i al utilizrii resurselor n ocrotirea sntii ............................................... 643 20.3. Abordrile metodice n aprecierea calitii serviciilor medicale: structura, procesul, rezultatul ........................................................................ 647 20.4. Metodologia implementrii unui sistem de management al calitii ........... 654
Modelul n etape ................................................................................................... 654 Metode de apreciere a costului managementului de calitate joas ...................... 666 Monitorizarea i msurarea calitii ..................................................................... 667

20.5. Evaluarea calitii serviciilor ....................................................................... 664 20.6. Cercetarea evaluativ ................................................................................... 668 20.7. Concluzii n baza analizei calitii serviciilor medicale .............................. 672 Capitolul 21 MANAGEMENTUL SCHIMBRII (C. Eco, S. Lupu) ................................ 675 21.1. Deniia i cauzele schimbrii ..................................................................... 675 21.2. Tipurile schimbrilor.................................................................................... 676 21.3. Caracteristicile schimbrii ........................................................................... 677 21.4. Strategiile clasice ale procesului schimbrii ................................................ 678 21.5. Etapele managementului schimbrii ............................................................ 680 21.6. Modelele de baz ale managementului schimbrii ..................................... 681 21.7. Rezistena fa de schimbare. Forme, cauze, metode de intervenie n cazul rezistenei ........................................................................................ 684 21.8. Factorii care inueneaz alegerea unei anumite abordri........................... 693 Capitolul 22 SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI (C. Eco, O. Lozan) ............................................................................................. 696 22.1. Noiuni generale ........................................................................................... 696 22.2. Rolul managementului n elaborarea sistemelor informaionale ................. 698 22.3. Sistemul informaional al unei organizaii ................................................... 700 22.4. Selectarea i procurarea mijloacelor i a tehnologiilor informaionale ....... 705 22.5. Ciclul de via al sistemului informaional .................................................. 707 22.6. Analiza i planicarea sistemului informaional.......................................... 709 22.7. Proiectarea i elaborarea sistemului informaional ...................................... 713 22.8. Testarea i implementarea sistemului informaional .................................... 716 22.9. ntreinerea i administrarea sistemului informaional ................................ 717 22.10. Realizarea, dezvoltarea i perspectivele managementului informaional medical n Republica Moldova .................................................................. 722
16

Necesitile social-economice .............................................................................. 722 Evoluia indicatorilor principali ........................................................................... 724 Comparaii cu rile din regiune, din Europa, pe plan global .............................. 725 Rezultatele preconizate i riscurile implementrii sistemului informaional medical ................................................................................................................ 729

Capitolul 23 MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE SNTATE N CADRUL ASIGURRILOR OBLIGATORII DE ASISTEN MEDICAL (M. Ciocanu) .............................................................................................................. 731 23.1. Administrarea serviciilor de sntate n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical .................................................................................... 731 23.2. Drepturile persoanelor asigurate, prevzute n programul unic al asigurrilor obligatorii de asisten medical ............................................... 739 23.3. Sistemele de plat a furnizorilor de servicii medicale n cadrul asigurrilor obligatorii ..................................................................................................... 746 23.4. Fondul de asigurri obligatorii de asisten medical .................................. 750 23.5. Necesitatea implementrii asigurrilor obligatorii de asisten medical n Republica Moldova ................................................................................... 754
nlturarea inegalitii persistente din sistemul de sntate ................................. 755 mbuntirea calitii serviciilor medicale i satisfacerea consumatorilor ........ 756 Oferirea autonomiei nanciare instituiilor medicale i posibilitatea optimizrii utilizrii resurselor ............................................................................. 757 Cadrul legal privind asigurarea obligatorie de asisten medical ....................... 731

23.6. Salarizarea prestatorilor de servicii medicale n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical .................................................................... 759 23.7. Contractarea instituiilor medicale n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical .................................................................................... 760 23.8. Sistemul informaional n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical ..................................................................................................... 762

Capitolul 24 PRACTICA MANAGEMENTULUI (C. Eco) ............................................... 765 Teste psihologice i folosirea lor n practica de dirijare .................................. 765
Sntei capabil s devenii conductor? ................................................................ 765 Ce fel de conductor sntei (ai putea )?............................................................ 768 Sntei o persoana autoritar? ............................................................................... 772 Apreciai-v personalitatea ................................................................................... 774 Tipul Dvs. de sistem nervos ................................................................................. 775 Capacitatea Dvs. de adaptare ............................................................................... 776 A comanda sau a te supune? ................................................................................. 777 n ce msur v ndeplinii obligaiile de serviciu? .............................................. 779 Sntei hotrt cnd adoptai o decizie administrativ? ......................................... 780 17

Determinarea puterii motivaiei n atingerea succesului ...................................... 782 tii s ascultai? ................................................................................................... 783 Sntei capabil s conducei o discuie de afaceri? ............................................... 785 tii s v controlai? ............................................................................................ 787 Cum s dirijai o conversaie de afaceri ............................................................... 788 Aprecierea climatului psihologic din colectiv ...................................................... 792 Putei gsi o ieire din situaia de conict? (Chestionarul Tomass) ..................... 792 Metode i procedee de rezolvare a conictelor ................................................... 796 Activiti practice ................................................................................................ 797 Strategii de rezolvare a conictelor...................................................................... 798

Mic dicionar de termeni psihomanageriali (C. Eco, I. Fornea) .................... 800 Abrevieri ..................................................................................................... 820 Bibliograe selectiv ........................................................................................... 821 Anexe ..................................................................................................... 824 n loc de ncheiere ............................................................................................... 861

18

Cu v nt-nainte

Trecerea Republicii Moldova la economia de pia a generat transformri radicale n toate domeniile, inclusiv n sfera asistenei medicale. Relaiile dintre medic i pacient au devenit relaii de vnzarecumprare, iar serviciile medicale s-au transformat n marf. n economia naional a aprut o ramur special Economia Ocrotirii Sntii. n noile condiii de activitate se cere schimbat mentalitatea specialitilor-medici i farmaciti i a altor categorii de lucrtori medicali. Snt necesare noi forme i metode de organizare, conducere i gestionare a instituiilor medicale. Sub acest aspect, un rol deosebit i revine managementului. innd cont de imperativele timpului, de necesitatea pregtirii viitorilor specialiti pentru sistemul de sntate din republic la nivelul cerinelor contemporane, de necesitatea integrrii n spaiul educaional european n vederea echivalrii diplomelor absolvenilor, ncepnd cu anul 1997 n planul de nvmnt al USMF a fost introdus disciplina Management. Cunotinele n domeniul managementului snt absolut necesare magitrilor i rezidenilor (specialitatea Sntate public i management), organizatorilor ocrotirii sntii, conductorilor instituiilor medicale i altor persoane interesate. Din acest punct de vedere, manualul Management n sistemul de sntate, care este rezultatul muncii ndelungate a unei echipe de profesioniti n frunte cu doctorul habilitat n medicin, profesorul universitar Constantin Eco, specialist notoriu n domeniu, e necesar i bine-venit. Sper ca prezenta lucrare s e apreciat la justa valoare de ctre specialiti i toi cei interesai, devenind material indispensabil n activitatea lor cotidian. Ion ABABII, doctor habilitat, profesor universitar, academician al A a RM, Ministrul Sntii i Proteciei Sociale
19

20

Pre f a

Trim ntr-o epoc a restructurrii. Societatea noastr trece printr-o transformare grea, ns necesar i ireversibil. n viaa social-politic are loc o trecere de la totalitarism la democraie, n economie de la sistemul administrativ de comand la o economie de pia; n viaa ecrui om de la un subiect supus la o persoan care ia decizii de sine stttor. Astfel, modicrile socioeconomice necesit o schimbare a ecruia dintre noi. Traversm o perioad de ruptur cu trecutul, o perioad de incertitudini. Am trit o experien social comun, care ncerca s impun sistematic un singur adevr. De aceast maladie profund a corpului nostru social trebuie s ne lecuim denitiv. n orice ar, trecerea la forme noi sub aspect calitativ n viaa economic i cea politic este nsoit de apariia metodelor noi de gospodrire. La etapa restructurrilor social-economice n societate, probleme mari apar i n organizarea asistenei medicale acordate populaiei. n faa conductorilor ocrotirii sntii st o sarcin important implementarea tehnologiilor economice i organizatorice argumentate din punct de vedere tiinic, n scopul meninerii i forticrii sntii populaiei i al sporirii nivelului de asisten medical n condiii nanciare austere. Actualmente au o larg ntrebuinare cuvintele de origine englez manager i management. Au ele oare acelai neles ca i cuvintele conductor, conducere? i da, i nu. n opinia lui L. I. Evenko, () vorbind despre management, subnelegem gura managerului a omului, subiectului conducerii unei organizaii (), a unui conductor profesionist, care recunoate c este reprezentantul unei profesiuni principale (necesare), dar nu pur i simplu medic, inginer sau economist care se ocup cu conducerea. Totodat, managerul este omul care are o pregtire special i este profesionist n domeniul managementului. Au existat numeroase ncercri de a stabili etimologia cuvntului management. Unii l consider de origine latin, manus mn, atribuindu-i sensul de manevrare, pilotare, iar managerul ind persoana care asigur manevrarea.
21

Prefa

n rile anglo-saxone cuvintele manager i management snt ntrebuinate cu referire la conducere, gospodrire, gestiune, iar n francez (mnager) cu referire la organizare, aranjare. Termenul management are sens foarte larg, de aceea, orice denire nu va deplin. Dicionarul explicativ al limbii romne (ed. a II-a, Bucureti, 1996) susine c managementul este: 1. Activitatea i arta de a conduce. 2. Ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor. 3. tiina i tehnica organizrii i conducerii unei ntreprinderi [se pronun menigiment]. Managementul contemporan conine multiple variante i metode de conducere. De aceea, activitile de conducere acceptate de un sistem (organ de conducere, organizaie etc.) pot nu numai inutile, ci chiar contraindicate altui sistem. Diferitele variante ale managementului, exibilitatea i originalitatea combinaiilor posibile, diversele posibiliti de a aciona ntr-o situaie concret alctuiesc esena conducerii. De aceea, n activitatea lor managerii snt liberi s nu foloseasc metodelestandard, ci trebuie s dea o interpretare corect situaiei pentru a gsi varianta optim de aciune. Teoria i practica managementului nu ofer abloane, nu impun modele sau prescripii. Ele ne nva cum s obinem succese n conducere, cunoscnd metodele, tehnologia, cile de rezolvare a problemelor. Cunoaterea funciilor managementului reprezint cheia succesului unei activiti. Dup cum arm A. A. Utkin (1992), managementul () n multe cazuri se dovedete a mult mai activ dect injeciile nanciare adugtoare sau crearea noilor fore de producie. n multe ri industrializate, noiunea de management deseori se asociaz cu noiunea de business o activitate direcionat spre obinerea dividendelor pe calea producerii i comercializrii unor bunuri sau servicii. Deci, managementul businessului este dirijarea unei organizaii comerciale. n practic se folosete i noiunea administrarea businessului, care poate neleas drept conducere a unei afaceri. Deseori noiunile om de afaceri (businessman) i manager se folosesc ca sinonime, dei ntre ele exist deosebiri. Omul de afaceri este un ntreprinztor, un om care are o afacere. Managerul este gura principal n sistemul de conducere, care pune n practic managementul tiinic. Rspunznd cerinelor zilei de azi, a fost elaborat cursul de management. Acest curs v va ajuta s gsii rspuns la ntrebrile: Ce nseamn managementul n sistemul sntii? Cum s devii manager? etc.
22

Prefa

Elaborarea prezentului manual de management, adresat studenilor, rezidenilor, magitrilor, organizaiilor ocrotirii sntii, conductorilor de instituii medicale i medicilor-practicieni, este o necesitate impus de introducerea i studierea unei noi discipline ce va contribui, sperm, la o mai bun organizare a sistemului de sntate i la mbuntirea calitii asistenei medicale i a sntii populaiei. La elaborarea acestui manual au fost luate n consideraie att rezultatele cercetrilor ndelungate n domeniul managementului, efectuate n SUA, Marea Britanie, Japonia, Frana, Rusia, Romnia, Ucraina i n alte ri, ct i materialele elaborate de OMS, AIHA, Fundaia Soros, Banca Mondial i alte instituii i organisme internaionale. De asemenea, am folosit unele materiale din manualul Sntate public i management, la crearea cruia am participat n calitate de coautor. Toate acestea ne-au permis s facem o expunere bine argumentat a obiectivelor de studiu care constituie coninutul managementului. Manualul cuprinde mai multe compartimente despre aspectul general al managementului, care include noiuni generale, sarcinile i principiile managementului, rolurile managerului, istoricul i aportul diferitelor coli n evoluia managementului; teoria general a sistemelor; organizaia i managementul organizaional; funciile managementului; procesul de legtur i procesul conducerii; managementul resurselor i grupurilor umane; managementul calitii; managementul nanciar; conictul i stresul n colectiv; psihologia managerial; responsabilitatea social i etica n organizaie; rolul sistemului informaional n management i altele. Trebuie s menionm c acest manual include unele teme care nu snt prevzute n programa de studii pentru studeni, ns considerm c ele vor contribui esenial la crearea unei imagini mai ample despre management. Le rmn profund ndatorat coautorilor acestei lucrri Ludmila Goma, Nina Globa, Ion Mereu, Mihai Ciocanu, Oleg Liozan, Ion Onceanu, Iuliana Florea, Svetlana Lupu, crora le aduc mulumiri pentru sprijinul pe care mi l-au acordat pe parcursul pregtirii manualului. La elaborarea crii am fost ajutat de colegii: Dumitru Tintiuc, Mihai Moroanu, Victor Talmaci, Tudor Grejdianu, Mihai Raevschi, Iulian Grossu, Gheorghe Russu, Angela Capcelea, Elena Davidescu, Margareta Crru, Natalia Daneliuc. Le aduc sincere mulumiri i ntreaga mea recunotin. Exprim, de asemenea, apreciere i mulumiri tuturor colegilor de la catedra Economie, management i psihopedagogie pentru ajutorul acordat i participare activ n pregtirea pentru editare a acestui manual.
23

Prefa

Nu n ultimul rnd in s mulumesc mult familiei mele soiei Ludmila, icei Natalia i nepoelelor Ludmilla i Anna pentru rbdare, indulgen, susinere statornic pe parcursul elaborrii acestei lucrri. Mulumesc anticipat tuturor colegilor i celor care vor veni cu obiecii i sugestii n vederea completrii i perfecionrii manualului Managementul n sistemul de sntate. Constantin ECO

24

Ca p i tolul 1
INTRODUCERE N MANAGEMENT. EVOLUIA GNDIRII MANAGERIALE

Noiuni generale despre management Evoluia gndirii manageriale Managementul: teorie i/sau practic, tiin i/sau art?

1.1. Noiuni generale despre management

De ce trebuie studiat managementul? Fiecare persoan are ansa potenial de a promovat ntr-un post de conducere. n momentul numirii n post, sentimentul de mndrie este foarte puternic. Apoi apare teama de a nu face fa situaiei. Activitile zilnice mrunte ale persoanei ajunse conductor devin preocupri constante. Apare criza de timp i directorul sau managerul nu are posibilitatea s reecteze asupra activitii sale. Totul parc se transform n haos, apare stresul cu consecinele sale negative. De aceea, studiul managementului v poate ajuta s depii situaii analogice i s avei un randament eficient. Pentru un manager, ca i pentru orice alt persoan, a ecient nseamn a nelege i a ndeplini cu succes sarcinile pe care le presupune munca sa. Cei care vor s-i mbunteasc activitatea trebuie s-i revizuiasc att ecacitatea, ct i eciena. Aceste noiuni nu snt sinonime absolute. Ecacitate nseamn realizarea cu exactitate a ceea ce trebuie de fcut. Ecien nseamn o folosire ct mai raional a resurselor. Ecacitatea este mai important dect eciena, deoarece, mai nti, este necesar s ndeplineti ceea ce ai de fcut. Numai atunci conteaz dac sarcina este ndeplinit ecient, adic n modul cel mai potrivit. Studiul managementului poate contribui la o mai bun gestionare a celor 4 tipuri de resurse de care dispunei: resurse umane; resurse materiale; resurse nanciare; timp. Noiuni i deniii despre management i manager Exist mai multe deniii ale managementului. n continuare vom ncerca s expunem cteva dintre ele, care ne par mai complete.
25

Capitolul I

Prin management se nelege procesul de proiectare i de meninere a unor condiii n care diferite persoane, lucrnd mpreun n grupuri, ndeplinesc n mod ecace anumite scopuri selectate i bine denite. El const n ansamblul activitilor de organizare i conducere, n vederea adoptrii deciziilor optime n proiectarea i dirijarea proceselor social-economice. ntr-un sens mai restrns, managementul este o art de a atinge scopurile folosind munca, intelectul, comportamentul altor oameni. Dicionarul-standard (Oxford) al limbii engleze menioneaz c managementul este modul i maniera de comportare cu oamenii, abilitatea i arta conducerii, managerul ind persoana care realizeaz aceste funcii. Verner Siegert i Lucy Lang, vorbind despre management, subliniaz c este vorba despre o astfel de conducere a oamenilor i o folosire a mijloacelor, care permit rezolvarea problemelor trasate pe o cale uman, raional, economic. O deniie mai concret a managementului necomercial a fost expus de teoreticianul american P. F. Drucker. El susine c managementul contemporan este un mod specic de conducere, care i propune s-i fac pe oameni capabili de activitate continu, s atribuie eforturilor lor o ecacitate nalt i s atenueze slbiciunile lor specice, deoarece capacitatea omului de a aduce un aport societii depinde n msur egal att de ecacitatea conducerii instituiei, ct i de eforturile i randamentul proprii. Managementul este o art i, totodat, o tiin. Deci necesit caliti nnscute din partea persoanei, precum i cunotine, adic o tiin se poate dobndi prin nvare i educaie. Unii teoreticieni susin c managementul este 70% bun sim i 30% cunotine. Cuvntul management provine din latinescul manus, desemnnd strunirea cu ajutorul hurilor a cailor care trag la un car sau la o cru. Imaginea este plastic, dar o putem folosi n studiul celorlalte deniii. Sensurile verbului englez to manage snt destul de surprinztoare, dar o parte dintre ele pot contribui la o mai bun nelegere a conceptului: 1) a ine un cal n fru; 2) a administra; 3) a trata cu indulgen; 4) a (att de) nendemnatic i ghinionist (nct ...) ; 5) a duce ceva la bun sfrit. Prezentm cteva deniii ale managementului, date de diferii cercettori: 1. Managementul este procesul compus din funcii i activiti sociale i tehnice legate ntre ele, care apare ntr-un cadru organizaional
26

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

ocial, n scopul atingerii unor obiective dinainte determinate, prin utilizarea resurselor umane sau de alt fel (H. Koontz). 2. Asumarea rspunderii pentru deciderea, planicarea i reglementarea activitii unor oameni care lucreaz pentru un scop comun, astfel nct rezultatul corect s e ecient i economic (Brech). 3. Lucrul cu indivizi sau grupuri, pentru ndeplinirea unor obiective organizaionale (H. Blanchard). 4. O serie de activiti integrate i interdependente, care determin o anumit combinaie de mijloace (nanciare, umane, materiale), astfel nct s se poat genera o producie de bunuri sau de servicii utile economic i social (Aktouf). 5. A prevedea i planica, a organiza, a conduce, a coordona i a controla (H. Fayol). n ciuda diversitii elementelor pe care pun accentul aceste deniii, exist cteva elemente-cheie comune tuturor: nevoia de scopuri i obiective pentru a obine rezultatele scontate; importana coordonrii eforturilor individuale n cadrul procesului; faptul c munca direct este n mare parte sau chiar n ntregime efectuat de alii, i nu de manager. O deniie de lucru simpl i util ar urmtoarea: Managementul este procesul prin care realizezi o treab prin intermediul altora corect, la timp i n limitele bugetului (D. Gustafson). Nu este o deniie perfect, dar reprezint un punct de plecare. Se sugereaz, deci, c nu managerul este cel care trage crua, el doar ine hurile i biciul, ghidnd, motivnd i controlnd echipa care lucreaz. Desigur, analogia poate desfurat, dar managerii care-i privesc pe oameni doar ca pe nite cai ce trag o cru nu vor obine niciodat rezultate prea bune. Aceast imagine ne poate ajuta n sublinierea diferenelor majore dintre munca managerial i alte feluri de munc. Nonmanagerii (lucrtorii) ndeplinesc ei nii nite sarcini (indiferent la ce nivel, de la cel necalicat la cel nalt calicat) care li se dau: Lucrtor sarcin Managerii i determin pe ceilali s ndeplineasc nite sarcini: Manager ali oameni sarcini A doua noiune este cea de manager persoana dintr-o organizaie creia i s-a ncredinat responsabilitatea realizrii unei activiti prin colaboratorii si n cadrul unei uniti operaionale. Noiunea indic specicul atitudinii pe care trebuie s o manifeste organizatorul fa de personalitatea uman, indiferent de faptul dac prin postul ocupat acesta se a n relaii de interdependen sau n
27

Capitolul I

relaii de subalternconductor fa de organizator. n aceste condiii, poziia de manager impune realizarea unei serii de principii care-i pun amprenta pe exercitarea funciilor, introducnd schimbri n coninutul activitilor. De aceste principii in: stima fa de om, democratismul i umanismul n conducere, adoptarea hotrrilor ca proces colectiv, delegarea mputernicirilor, atitudinea individualizat fa de colaboratori, stimularea personal, egalitatea n drepturi i obligaii a membrilor colectivului, perfecionarea permanent, autonomizarea conducerii, renovarea continu, creativitatea etc. Sarcinile managementului Dup P. Drucker, sarcinile managementului snt urmtoarele: unirea oamenilor n jurul obiectivelor comune ale ntreprinderii, altfel o mulime de oameni niciodat nu se transform n colectiv; dezvoltarea la ecare colaborator al ntreprinderii a unor cerine proprii i satisfacerea lor n msura posibilitilor; desfurarea nentrerupt a procesului de perfecionare a oamenilor; ntemeierea muncii pe comunicare ntre membrii colectivului i totodat pe responsabilitatea lor individual, deoarece abilitile i pregtirea profesional a oamenilor ce lucreaz n colectiv snt diferite i ei execut activiti diferite; aprecierea rezultatelor activitii unei organizaii trebuie s se sprijine pe indici diferii i pe mijloace de evaluare variate. Rolurile managerului n procesul de conducere managerul ndeplinete mai multe roluri. Cea mai reuit clasicare a acestor roluri este recunoscut cea a lui Mintzberg, care susine c rolurile conductorului (managerului) snt urmtoarele: I. Roluri interpersonale 1. Conductor principal. 2. Lider. 3. Verig de legtur. II. Roluri informative 1. Receptor al informaiei. 2. Distribuitor al informaiei. 3. Reprezentantul principal al organizaiei. III. Roluri legate de luarea deciziilor 1. ntreprinztor. 2. Persoan care nltur neajunsurile.
28

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

3. Distribuitor de resurse. 4. Negociator. Principiile de conducere n continuare, prezentm principiile de conducere dup Henri Fayol, considerat printele managementului modern (1930): 1. Diviziunea muncii (pe vertical i orizontal). Scopul acesteia este ndeplinirea lucrului n volum mai mare i de o calitate mai bun. 2. mputerniciri i responsabilitate. mputernicirea este dreptul de a da ordine, iar responsabilitatea este obligaia de a efectua un lucru. Cnd se dau ordine, atunci apare i responsabilitatea. 3. Disciplin. Ea presupune ascultare i respect pentru acordul (nelegerile) dintre rm i lucrtorii si, precum i aplicarea sanciunilor ntemeiate. 4. Conducere unic. 5. Unitatea direciei. Fiecare grup care activeaz pentru atingerea unui anumit scop trebuie s aib un singur plan i un singur conductor. 6. Subordonarea intereselor personale celor comune. 7. Remunerarea personalului. Pentru a avea delitatea i susinerea lucrtorilor, ei trebuie s primeasc un salariu care s corespund cu munca pe care o ndeplinesc. 8. Centralizarea. Este necesar asigurarea unui raport echilibrat ntre centralizare i descentralizare (redistribuirea muncii, pentru asigurarea unui bun rezultat). 9. Lanul scalar reprezint un numr de persoane ce se a pe posturi de conducere, ncepnd cu persoana din veriga superioar i terminnd cu persoana din veriga inferioar. 10. Ordinea care nseamn loc pentru orice i totul la locul su. 11. Dreptatea. Este o combinare a buntii i justiiei. 12. Stabilitatea locului de munc pentru personal. O schimbare frecvent a cadrelor micoreaz eciena organizaiei. 13. Iniiativa semnic elaborarea planului i asigurarea realizrii cu succes a acestuia. 14. Spirit corporativ. Unirea este putere, iar puterea este rezultatul armoniei colectivului. Pentru a nelege mai bine managementul, este necesar de a aminti despre unele activiti i termeni coneci, cum ar : organizator al ocrotirii sntii, medic-ef, administrare, gestiune, dirijare, organizare etc.
29

Capitolul I

Noiunea de organizator al ocrotirii sntii include conductorii instituiilor medicale de diferit prol, ei direciilor medicale, colaboratorii instituiilor responsabile pentru pregtirea cadrelor medicale, lucrtorii Ministerului Sntii. Termenul medic-ef denete funcia de conductor al instituiei medicale, desemnnd, de fapt, una din componentele noiunii de organizator al ocrotirii sntii. Administrarea unei afaceri publice sau private nseamn personalul dintrun asemenea serviciu, termenul avnd sens apropiat de cel de gospodrire, crmuire, dirijare (a unui bun, imobil, societate) sau ansamblul de operaii n legtur cu gospodrirea i controlul bunurilor ncredinate, administrarea referindu-se la lucruri. Acest cuvnt are o semnicaie prea static pentru a nlocui conducerea caracterizat prin dinamism i schimbri rapide; aciunea desemnat de acest cuvnt are ns meritul de a pstra integritatea proprietii. Apropiate de termenul conducere snt i cuvintele: ndrumare ndreptare spre o int, cluzire; dirijare diriguirea pailor ntr-o anumit direcie; alegerea cii de urmat; administrare aciune de conducere, de crmuire, de gospodrire a unei organizaii; gestiune administrarea bunurilor unei organizaii sau persoane; guvernare conducerea unui stat, unui popor cu ajutorul guvernului; reglementare dreptul sau puterea de a lua msuri; orientare aplicarea msurilor adoptate doar n limite reglementate. Un alt termen conex al conducerii este organizarea. Vom vedea c organizarea ca atribut al conducerii este partea ei, raportul managementorganizare ind cel dintre ntreg i parte. Privitor la istoricul apariiei i dezvoltrii managementului, putem spune c nceputurile managementului se pierd n negura vremurilor. Omul a fcut management dintotdeauna, pentru c de cnd exist i-a pus ntrebri asupra a ceea ce are de fcut i anume cum se face ceva; conducerea (managementul) a aprut odat cu societatea omeneasc. Omul primitiv a folosit forma primitiv a conducerii, pe baza legii naturale: cu minimum de efort i maximum de avantaje. Dei nu existau legi ca acte normative, n comunitile umane s-au stabilit norme de comportament managerial sub forma obiceiurilor, tradiiilor potrivit crora se executau primele forme ale conducerii contiente. Sfatul btrnilor, care alegea conductorii (cpeteniile) de trib, a continuat n istorie cu structuri i ierarhii religioase, militare, politice etc., existente la vechii greci, romani i continuate pn n zilele de astzi. Exist dovezi care conrm c despre conducere s-a scris cu peste 3000 de ani n urm. Prima carte din acest domeniu aparine lui Xenofon i poart numele Kiropaidaia, dup care au urmat altele n Grecia Antic i n alte sta30

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

te. Exemple de existen a conducerii snt construciile mree ale antichitii, cum ar marele zid chinezesc, piramidele egiptene, monumentele uriae din America de Sud, crearea crora ar fost imposibil fr o conducere adecvat a unor mase mari de oameni.

1.2. Evoluia gndirii manageriale

n prima jumtate a secolului al XX-lea s-au dezvoltat patru coli ale conceptului de dirijare. n continuare vom face o analiz a aportului acestor coli la dezvoltarea managementului ca tiin. 1. coala conducerii tiinice (18851920). Conducerea tiinic este legat de numele inginerului-inventator american Frederick Taylor i anume de publicarea lucrrilor sale Conducerea seciei (1903) i Principiile conducerii tiinice (1911). Aceste i alte lucrri tiinice ale lui Frank i Lillian Gilberth, Henry Hunt i Harington Emerson au pus nceputul colii clasice a managementului, bazate pe principiile teoriei conducerii tiinice (19031930). Respectnd adevrul istoric, trebuie s amintim c aceti precursori ai teoriei conducerii tiinice au fost, de fapt, urmai. Primii pai n organizarea tiinic a muncii au fost fcui cu mult nainte de Taylor, i anume n coala profesional tehnic din Moscova. nc n 18601870, la Moscova au fost elaborate metode raionale pentru studierea proceselor de munc. Pentru aceast metod, la Expoziia Global de la Viena din 1873, colii profesionale i s-a acordat Insigna reuitei. Metodele nvmntului, propuse de aceast coal, i-au gsit ntrebuinare practic n activitatea industriailor americani. Printre deschiztorii de drumuri ai administrrii tiinice au fost i industriai americani. Unul dintre ei este fabricantul Charles I. Simpson. n anul 1870 el a organizat astfel procesul de producie la fabrica sa de nclminte, nct a avut posibilitate s angajeze lucrtori necalicai. Peste un an, el a transmis experiena sa proprietarului spltoriei, care a acceptat sfatul i a ntrebuinat metoda lui Simpson. Reprezentanii colii clasice a managementului, pornind de la consecine, logic i analiz, au putut perfeciona multe elemente ale muncii, izbutind ecientizarea acesteia. Astfel, F. Taylor, ind inginer-observator i urmrind scopul ridicrii productivitii muncii, a descoperit carene serioase n organizarea muncii unor categorii separate de muncitori, ceea ce a servit drept prim motiv de elaborare a argumentelor tiinice, recomandate pentru aplicarea practic. Formularea esenei organizrii muncii s-a bazat pe trei elemente, care au pus nceputul managementului n Occident:
31

Capitolul I

a) raionalizarea; b) elaborarea formal a structurii organizaiilor; c) determinarea msurilor privind colaborarea conductorului cu muncitorul. Organizarea raional a muncii a impus respectarea mai multor reguli, formulate de cercettori pe baza studierii muncii, adic controlul i msurarea operaiilor n parte, permutarea mai raional a muncitorilor, folosirea tehnologiei adecvate etc. Ulterior acest sistem a fost numit sudoric. Totui, asupra lui Taylor, ca reprezentant al clasei industriailor ntreprinztori, apsa venitul ca scop principal. Fcnd abstracie de esena capitalist a teoriei lui Taylor, trebuie de subliniat c s-a fcut un pas important n conducerea produciei n schimbul unui meter a venit administraia funcional. n afar de aceasta, n sistemul de conducere propus de el ntlnim prima ntrebuinare sistematic i consecvent a metodelor de conducere n activitatea organizaiilor industriale. Anume sistemul taylorian a stabilit de pe poziii argumentate din punct de vedere tiinic c: conducerea ntreprinderii trebuie s devin un sistem bazat pe principii determinate din punct de vedere tiinic; conducerea trebuie s e efectuat cu ajutorul metodelor special elaborate i controlate experimental; organizarea muncii i sistemul de conducere pot proiectate i standardizate ca i tehnica produciei. Meritele fondatorilor conducerii tiinice a muncii se rezum la faptul c ei au ales conducerea ca activitate specic i au fundamentat conducerea ca tiin. n literatura sovietic teoria managementului era supus deseori criticii, deoarece ignora factorul uman. Nu subscriem acestui punct de vedere i nu sntem de acord cu unii autori (D. M. Gviiani 1972; O. A. Deinenko 1970, 1983; V. L. Dereabinov 1987; A. M. Komarov 1980, 1987) care arm c adepii dirijrii tiinice au ignorat factorul uman. Una din principalele contribuii ale colii clasice a fost folosirea sistematic a prghiilor de stimulare a muncitorilor. n special, stimularea material n funcie de indicii de munc. Taylor considera esenial principiul asigurrii unei compatibiliti ntre conductori i lucrtori, () mijloc care () va folosit pentru asigurarea, n primul rnd, a productivitii cuvenite () i mprirea cinstit a venitului obinut n urma eforturilor comune. Totui, cu unii dintre savanii menionai sntem de acord ntr-o singur privin: susintorii colii clasice, cu toate c aveau n vedere factorul uman,
32

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

nu ntotdeauna acordau atenia cuvenit problemelor sociale cu aspect de conducere. Pionierii menionai ai dirijrii tiinice au adus, fr ndoial, o contribuie fundamental n teoria i practica managementului. Concepia conducerii tiinice a constituit o etap de cotitur, datorit creia dirijarea a nceput s e privit ca domeniu aparte al cercetrilor tiinice. Pentru prima dat conductorii-practicieni s-au convins c metodele i abordrile folosite n tiin i tehnic pot utilizate ecient n practica de atingere a obiectivelor organizaiei. 2. coala administrativ sau clasic (19201950). n anii 20 ai secolului trecut, a nceput s se formeze coala de dirijare administrativ, ideile creia au dominat teoria dirijrii pn n anii 50. ntemeietorul acestei coli a fost Henry Fayol. Odat cu apariia colii administrative, specialitii au nceput s examineze modalitile de perfecionare a dirijrii organizaiei n ntregime. Clasicii priveau organizaiile din punctul de vedere al perspectivelor largi, strduindu-se s determine caracteristicile i legitile lor comune. Scopul colii clasice a fost elaborarea principiilor universale de dirijare. Aceste principii vizeaz dou aspecte principale. Unul din ele este crearea sistemului raional de conducere a organizaiei, de acesta ind strns legat i denirea funciilor eseniale de dirijare. Principalul aport al lui H. Fayol la elaborarea teoriei conducerii const n faptul c el privea dirijarea ca pe un proces universal, compus din funcii legate ntre ele: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla. Spre deosebire de Taylor, el privea administraia numai ca parte component a conducerii, care are un subneles i un cmp de activitate mai largi. Al doilea aspect al principiilor clasice se refer la crearea structurii organizaiei i la conducerea personalului, la elaborarea tipurilor de administrare. H. Fayol (1930) a propus 14 principii de dirijare, multe dintre acestea ind actuale pn n prezent (despre ele am vorbit n subcapitolul 1.1). Alt reprezentant al colii clasice de management, L. Urwik, a formulat principalele elemente de activitate administrativ i, dezvoltnd doctrina lui Fayol, a ntemeiat principiile fundamentale de construire a organizaiei care nu i-au pierdut actualitatea nici astzi. Cea mai detaliat analiz a structurii organizaiei formale a realizat-o sociologul german Max Weber, autorul teoriei organizaiei birocratice de conducere. Punctele principale ale teoriei sale snt: divizarea activitii n operaii mai simple, formarea ierarhiei, elaborarea unor reguli de comportare pentru membrii organizaiei, corespunderea funciei cu calicarea lucrtorului, lichidarea subiectivismului, favoritismului i familiarismului.
33

Capitolul I

Astfel, reprezentanii celor dou coli de management au pus temelia tiinei conducerii, pe baza creia s-au dezvoltat i alte coli. Concepia dirijrii tiinice, formulat la nceputul secolului XX, mai trziu a deviat spre un raionalism aspru n conducere. Discuiile vizau doar remunerarea corect a muncii, stimularea economic i stabilirea unor relaii funcionale formale. 3. coala relaiilor umane sau neoclasic (19301950). Raionalismul n management, dup cum a demonstrat-o practica, nu a contribuit la funcionarea mai bun a sistemelor de conducere. De aceea, pentru a limita acest raionalism, n teoria i practica conducerii apare o nou direcie, care pune accentul pe factorul uman. Orientarea spre relaiile omeneti este un rspuns la neputina colii clasice de a renate factorul uman n calitate de element principal al dirijrii efective. Aceast concepie a fost pus la baza colii relaiilor umane de ctre psihologii i sociologii americani Mary P. Follett, care cerceta relaiile sociale n grupuri mici, i Elton Mayo, care investiga aciunea factorilor social-psihologici asupra creterii productivitii muncii. n timpul experimentelor individuale ei au ajuns la acelai rezultat: principala aciune asupra creterii productivitii muncii o au nu factorii materiali, dar cei psihologici, atitudinea atent i binevoitoare fa de muncitor. De aici cerinele reprezentanilor colii respective de a considera muncitorul o personalitate care are nevoie nu numai de existen material, ci i de o satisfacie moral. La factorii care inueneaz productivitatea muncii E. Mayo atribuie satisfacia obinut n procesul muncii, precum i comunicarea n grupuri formale i neformale. Principalele idei ale teoriei sale cercettorul le-a expus n lucrarea Problemele umane n civilizaia industrial (1933). Concluziile teoretice, metodele i formele de cercetare, formulate de reprezentanii colii relaiilor umane, au pus baza unei noi ramuri a managementului european, cunoscut n literatur sub denumirea doctrina relaiilor umane. Reprezentanii acestei coli acordau o mare atenie cercetrii i perfecionrii metodelor psihotehnologice, desvririi muncii lucrtorilor din sistemul de conducere. n snul colii relaiilor umane s-a nscut acea direcie a managementului pe care astzi o numim aspecte psihologice de dirijare. Mary P. Follett a fost prima care a denit managementul ca asigurare a ndeplinirii muncii cu ajutorul altor persoane. Anume n aceast perioad n practica managementului a aprut expresia a conduce nseamn a face totul cu mini strine. n esen, poziia dat este corect, deoarece la baza sa a fost pus principiul delegrii. Totui, reprezentanii colii date nu au propus managementului practic metodele i mecanismele concrete de organizare a muncii personalului de conducere (n particular, pe bazele managementului personal).
34

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

Fcnd abstracie de diferena dintre concepiile dirijrii tiinice ale lui F. Taylor i cele funcional-tehnologice ale lui A. Follett, trebuie s armm c scopul nal al teoreticienilor colii relaiilor umane rmne satisfacerea intereselor economice ale ntreprinztorilor, pe baza mririi volumului produciei i a venitului. Totodat, multe metode de cercetare, folosite de reprezentanii acestei ramuri a managementului (cercetrile, analiza grupurilor neformale .a.), prezint interes tiinic i merit o studiere n continuare. Aportul colii relaiilor umane n teoria managementului este important prin faptul c pentru prima dat este argumentat factorul uman ca unul din factorii stabilizani ai sistemului de conducere, care asigur eciena activitii. n anii 50, odat cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, antropologiei, coala relaiilor umane a lansat noi idei n direcia tiinelor comportrii, la care i-au adus aportul Chris Argyris, R. Likert, D. McGregor .a. Folosirea datelor acestor tiine a dus la nelegerea esenei dirijrii n sistemul de producie. n consecin, apare o nou sfer de cercetare elaborarea recomandrilor privind desvrirea factorului uman att pentru conductorii-manageri, ct i pentru lucrtori; o mai mare atenie se acord conducerii structurii obteti i a structurii nestatale; afectivitii liderului, ecientizrii dirijrii pe baza folosirii raionale a resurselor umane. Analiznd evoluia managementului european prin exemplele celor trei coli, trebuie de menionat c aceste dou concepte raionalist i de comportare s-au dezvoltat paralel, dar pe poziii diferite. Neajunsul lor comun este c toate problemele managementului au fost analizate n limitele sistemului, fr a face legtur cu mediul. 4. coala empiric sau a tiinei conducerii. Lupta dintre reprezentanii primelor trei coli constituie cauza apariiei curentului al 4-lea n teoria managementului coala empiric de dirijare (1950). n locul abordrii calitative a venit abordarea cantitativ a conducerii. Fondatorii i reprezentanii colii date au fost, n primul rnd, manageriipracticieni preedini ai companiilor i alte persoane nemijlocit implicate n dirijarea practic. n domeniul conducerii ei au naintat dou probleme prioritare: a) colectarea i generalizarea datelor practicii (adic a informaiei); b) elaborarea, pe baza acestor date, a recomandrilor pentru conductori (manageri). n legtur cu aceasta, una din direciile de cercetare a colii empirice a fost coninutul muncii i al funciei conductorului. Un merit al colii empirice este profesionalizarea conducerii, adic transformarea muncii de conducere ntr-o munc specic de sine stttoare, o munc deosebit. n acest sens, au fost studiate particularitile activitii de
35

Capitolul I

dirijare i concretizate cerinele fa de conductori; de asemenea, au fost formulate funciile necesare de conducere: determinarea scopului, enunarea problemelor, organizarea activitii, stimularea, normarea i motivaia. Lund n consideraie activitatea specic a conductorului, reprezentanii colii empirice au artat c un specialist cu cunotine minime n domeniile tehnic i umanitar nu poate conductor (manager); el trebuie s cunoasc metodele i mijloacele de dirijare bazate pe tiin i conrmate n practic. Atenie sporit s-a acordat chestiunilor privind centralizarea i descentralizarea n conducere, delegarea (repartizarea) mputernicirilor i a rspunderii. coala empiric a contribuit la rezolvarea multor probleme actuale cum ar : clasicarea i analiza funciilor de conducere; organizarea muncii conductorului; alegerea i aprecierea personalului; determinarea structurii de dirijare. Cu toate succesele acestei coli i valoarea ei pentru activitatea practic, trebuie de spus c reprezentanii ei, totui, nu dispuneau de o baz tiinic adecvat, ceea ce, ntr-o mare msur, diminueaz valoarea ei. 5. coala sistemelor sociale. Un neajuns comun al colilor precedente este lipsa cercetrii complexe a problemelor organizrii, de exemplu, a sistemelor de conducere. Aceste lacune au constituit principala cauz a apariiei unui nou curent n teoria managementului coala sistemelor sociale. nc la sfritul anilor 30 nceputul anilor 40 ai secolului trecut, s-au fcut ncercri de a uni colile raional, birocratic, social-psihologic, completndu-le cu analiza factorilor mediului extern i a altor factori din activitatea corporaiilor mari. nceputul acestui proces l-a pus profesorul Ch. Barnard de la Universitatea Harvard, unul din fondatorii teoriei sistemelor. Dup al Doilea Rzboi Mondial, dezvoltarea teoriei sistemelor, cibernetica, metodele economico-matematice de analiz, computerizarea au dus la folosirea n conducerea metodologic a sistemului (abordarea de sistem i analiza de sistem), precum i a analizei multifactoriale, a teoriei i practicii muncii umanizate etc. Aceasta a contribuit la nelegerea profund a problemelor conducerii, care au devenit obiectul de cercetare al colii sistemelor sociale. De menionat c la fondarea acestei coli au contribuit la nceput ideile organizrii postbirocratice, umanismului organizat, iar mai apoi concepia sistemelor deschise. La baza tiinei abordate se a deja o alt atitudine fa de problemele de conducere: o interaciune activ cu mediul, adaptarea structurii interne la contextul su organizat. n anii 5060, ideile lui Ch. Barnard au fost dezvoltate cu succes de teoreticienii curentului abordrii sistemice G. Simon i J. Morse, care au cercetat conducerea ca pe un sistem ierarhic complicat, incluznd relaiile for36

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

male i cele neformale i chemnd la o mobilitate a parametrilor de dirijare. Reprezentanii colii sistemelor sociale priveau organizaia ca pe un ntreg. Una din primele ncercri de a integra ideile teoriei managementului n practica ocrotirii sntii a fost lucrarea unui grup de savani (Sheldon, Baker Mc. Landghlin) de la Institutul Tehnologic din Massachusetts, SUA. n anul 1970 ei au publicat monograa Sistems and medical care, n care descriau cercetrile teoretice comune ale sistemului, explicau noiunea de sistem, fceau clasicarea sistemelor. La sfritul anilor 70, ideea de atitudine situaional a obinut o baz tiinic. Astfel, au putut cercetate diferitele tipuri i modele ale conducerii sistemului, caracterul multilateral al mecanismelor de conducere, coninutul procesului de conducere. Acest mod de abordare a fost comun att pentru reprezentanii teoriei clasice (raionale) de conducere, ct i pentru adepii colii relaiilor umane (curentul comportamental). La nceputul anilor 80, n baza colii sistemelor sociale a aprut nc un curent n teoria dirijrii fundamentarea importanei culturii organizatorice, care viza toate particularitile obiectului de conducere att cele de sistem, ct i cele de comportare. Se observa iari o nclinare spre umanism n dirijare. ncercri de a elabora o teorie universal a managementului, care ar inclus succesele tuturor colilor, au fost fcute nc la nceputul anilor 50 ai sec. XX. Astfel de idei au fost naintate de sociologii americani D. McGregor i R. McMurri. La baz au stat dou argumente: critica colii relaiilor umane, pentru c ea a refuzat s in cont de acei factori ai ecacitii produciei, care au fost eseniali n sistemul lui Taylor; succesele n domeniul matematicii, ciberneticii i altor tiine exacte, care au dus la lrgirea bazei teoretice a tiinei de conducere. Toate acestea au pus nceputul unei noi etape n dezvoltarea n Occident a tiinei conducerii i anume a teoriei contemporane a managementului capitalist sau a colii noi. 6. coala nou. Actualmente, tiina despre dirijare, care are o istorie de peste 50 de ani, este preocupat de creterea rolului conductorului (managerului) i a activitii de dirijare (managementului) n producie i n societate, noiunile de baz cu care se opereaz ind managerism sau teoria managementului. Astfel, managementul este privit ca o form deosebit a activitii, iar managerul ca un element activ n procesul de producie. Cauzele apariiei noilor cunotine se ascund n progresul tehnico-tiinic, care lrgete considerabil rolul dirijrii i stabilete noi condiii de dezvoltare a teoriei conducerii.
37

Capitolul I

Principalele particulariti ale tiinei conducerii contemporane snt: tendina spre schimbarea metodelor tradiionale de abordare a problemelor conducerii, cu folosirea noii tehnici de calcul; optimizarea, pe baz tiinic, a hotrrilor conducerii (analiza sistemic, modelarea etc.); dotarea la toate treptele cu tehnic informaional i de calcul, capabil s rezolve cercul larg de probleme de conducere. Managementul contemporan reprezint un grup de curente tiinice care cerceteaz problema dirijrii din diferite puncte de vedere i a perfecionrii ulterioare a teoriilor clasic i comportamental a conducerii. Astfel, coala nou a elaborat o disciplin tiinic de sine stttoare teoria adoptrii hotrrilor de conducere. Teoria managementului contemporan este larg rspndit n Statele Unite ale Americii, Anglia, Belgia, Bulgaria, Frana, Germania, Italia, Japonia, Elveia, Suedia etc. Dup cum arm L. Evenko (1991), n prezent, pentru ideile conducerii snt caracteristice dou tendine. Este vorba mai nti de toate de internaionalizarea managementului, interpretarea colectiv a noilor realiti, aprute drept consecin a concurenei i interdependenei n economia mondial, a fondrii sistemelor informaionale globale etc. Aportul adus de colile menionate la elaborarea teoriei i practicii conducerii este indiscutabil, cu toate c unele din concepiile lor au pus uneori piedici procesului de conducere. Printre neajunsuri putem numi, de exemplu, concentrarea ateniei doar asupra unui element al conducerii, ignornd ceilali factori. Aportul diferitelor coli n teoria i practica managementului este demonstrat n tabelul 1.1.
Aportul diferitelor coli n dezvoltarea tiinei conducerii
Nr. colile

Tabelul 1.1

I. coala conducerii tiinifice 1 Folosirea analizei tiinifice pentru determinarea celor mai raionale metode de realizare a sarcinii. 2 Selectarea i instruirea lucrtorilor. 3 Crearea condiiilor necesare pentru munc. 4 Stimularea muncitorilor n scopul ridicrii productivitii muncii. 5 Separarea funciei de planificare de munca propriu-zis. II. coala administrativ sau clasic 1 Dezvoltarea principiilor de conducere. 2 Descrierea funciilor conducerii.
38

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

3 Descrierea conducerii ca proces. 4 Dirijarea colectivului. 5 Abordarea sistematizat a dirijrii ntregii organizaii. III. coala relaiilor umane sau neoclasic 1 Folosirea n conducere a metodelor de studiere a relaiilor interpersonale. 2 Folosirea n procesul de dirijare a succeselor tiinelor despre comportarea uman. IV. coala empiric sau a tiinei conducerii 1 Concretizarea coninutului muncii de conducere. 2 Elaborarea recomandrilor practice pentru conductori, pentru ndeplinirea activitilor concrete. 3 Perfecionarea cerinelor fa de conductori (manageri). 4 Descrierea funciilor conducerii. 5 Aplicarea principiilor de conducere (descentralizarea, dirijarea integr, delegarea). V. coala sistemelor sociale 1 Aplicarea principiului de sistem n conducere. 2 Folosirea teoriei sistemelor n conducere. 3 Perfecionarea metodelor de dirijare. 4 Fundamentarea importanei formei situative de dirijare. 5 Folosirea succeselor psihologiei, sociologiei, ciberneticii, matematicii i altor tiine. VI. coala nou 1 nelegerea mai profund a problemelor complicate ale conducerii n baza folosirii modelelor concrete. 2 Dezvoltarea diverselor metode cantitative n ajutorul conductorilor care iau hotrri n situaii complicate. 3 Internaionalizarea managementului. 4 ntoarcerea la sensul nelept. 5 Principiile conducerii strategice.

Dup cum se vede din tabelul 1.1, ecare dintre colile tiinice ale managementului aveau concepii specice, completndu-se reciproc i fondnd astfel bazele teoretice i practice ale tiinei contemporane a conducerii managementul. Examinnd principalele curente ale colilor tiinice ale managementului occidental, putem urmri cum au evoluat acestea pe parcursul secolului al XX-lea n fosta URSS (tabelul 1.2).
39

Capitolul I

Tabelul 1.2 Evoluia managementului european i tiinele conducerii n fosta Uniune Sovietic (sec. XX)
coala tiinific. Coninutul, teoriile Anii Managementul tiinific Managementul tiinific; al lui F. Taylor. 19031930 Managementul raional al lui F. Taylor i F. Gilberth. Administrativ Doctrina administrativ a (clasic); din anii lui H. Fayol. Evidenierea 20 pn n anii funciilor, perfecionarea 50 tehnologiei, modelul birocratic de organizare a conducerii al lui M. Weber. Fosta Uniune Sovietic Cutrile (dup anii 20) formelor de conducere, lund n consideraie experiena global. Fondarea sistemului administrativ de comand ntrirea sistemului administrativ de comand. Centralizarea puterii i a structurilor departamentale. Dictatura centrului. Concentrarea puterii n structurile de partid. Opunere cutrilor ideologiei burgheze; distrugerea sociologiei; ignorarea factorilor psihologici n conducere.

Relaiile umane; (neoclasic); anii 30 Sistemele sociale; mijlocul anilor 50 Nou; anii 50-60

Anii 70 Anii 80

Coninutul funcionaltehnologic al muncii i al activitii de conducere. Teoria sistemelor sociale. Teoria conducerii situative. Folosirea n conducere a succeselor ciberneticii, psihologiei, sociologiei. Doctrina democraiei productive. Teoria managementului capitalist contemporan n conducere Teoria managementului. Teoria hotrrilor de conducere. Computerizarea dirijrii

ncercrile de elaborare a teoriei. Ignorarea succeselor matematicii i ciberneticii n dezvoltarea conducerii. Perioada stagnrii. Reorientarea (a doua jum. a anilor 80) spre factorul uman. nvingerea rmnerii n urm n tiina dirijrii. Cercetarea experienei globale. Formarea managementului naional.

40

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

Anii 19902000

Contientizarea rolului bazei tehnice a produciei moderne. Recunoaterea democratizrii n conducere. Lrgirea caracterului internaional al managementului.

Dup cum se vede din tabel, la sfritul secolului XX a aprut necesitatea revenirii la anii 20, i anume la studierea managementului global i crearea managementului naional, care ar corespunde cerinelor timpului. De pe poziia zilei de azi, aceste sarcini snt condiionate de mai muli factori, dintre care unii snt de baz: fondarea statului suveran, a structurilor sale de conducere, precum i a direciilor de activitate; reconstruirea economiei; acomodarea la relaiile de pia; recunoaterea faptului c n lumea contemporan civilizat conducerea, ca profesie, ocup un loc important. La crearea managementului naional trebuie s ne bazm pe experiena global, a statelor care triesc n condiiile pieei civilizate de mai muli ani. Totodat, studiind aceast experien, nu trebuie s copiem managementul european sau cel american: el trebuie adaptat la condiiile noastre specice. Pentru aceasta este nevoie s cunoatem nu numai procesele de evoluie a managementului n aspect istoric, dar i viziunile contemporane asupra lui, transformarea lui etc., adic s dispunem de o baz informativ adecvat. Dup cum am demonstrat, colile managementului au mbogit teoria dirijrii care are legile, principiile sale i obiectul su de cercetare. Nu se poate vorbi despre o teorie a conducerii referitoare la un singur stat, deoarece exist deosebiri eseniale n organizarea i realizarea practic a managementului. Totodat, multe probleme privind dirijarea snt comune, de aceea pot s devin obiect de discuie n diferite ri. De exemplu, n ultimii 2025 de ani ntrebrile comune i cele particulare ale conducerii au devenit obiect de cercetare att n statele fostei URSS, ct i n Republica Moldova, n primul rnd n tiina economic i organizarea dirijrii industriei de construcii, a ntreprinderilor de producie etc.
41

Capitolul I

Tabelul 1.3 Deosebirile dintre activitatea organizaiilor japoneze i a celor americane

Organizaiile japoneze - angajat pe toat viaa; - evoluarea treptat i naintarea n post; - activitatea nespecializat; - mecanismele de control neformale, foarte ne; - luarea hotrrilor n colectiv; - rspunderea colectiv i atenia sporit fa de subaltern. Organizaiile americane angajat temporar; evoluarea rapid i naintarea n post; activitatea specializat; mecanismele de control formale, cantitative; - luarea hotrrilor n mod individual; - rspundere individual, factorului uman i se atribuie un rol secundar. -

Deci, ntre rmele americane i cele japoneze exist deosebiri eseniale att n alegerea cadrelor, ct i n organizarea activitii. Odat cu fondarea colilor de dirijare, se diversic i teoriile managementului. Cele mai importante snt teoriile lui D. McGregor i W. Ouchi. La sfritul anilor 60 ai secolului trecut, Douglas McGregor a fondat dou teorii ale managementului: teoria X i teoria Y. Conform teoriei X, la baza conducerii angajailor st presupunerea c ei snt lipsii de iniiativ, de rspundere, pretind doar la satisfacerea necesitilor lor materiale. Avnd n vedere aceasta, ntreprinztorii, managerii capitaliti trebuie s reglementeze aspru toate formele de lucru i s controleze strict ndeplinirea lor. Lipsindu-l pe lucrtor de posibilitatea de a lua hotrri i de a da dovad de iniiativ, impunndu-l s ndeplineasc operaii uniforme, conducerea birocratic l face apatic, indiferent fa de interesele organizaiei i activitatea ei. n nal, scade motivarea lucrtorului, se reduce productivitatea muncii sale. Conform teoriei Y, din contra, se presupune c angajatul este prin natura sa energic, iubitor de dreptate; n procesul muncii tinde spre satisfacerea nu numai a necesitilor materiale, ci i a celor sueteti. Pentru a descoperi toate posibilitile lucrtorului i a le folosi n atingerea scopurilor organizaiei, conducerea trebuie s-i ncredineze, dup posibiliti, o activitate creatoare, s-i ofere libertate n cadrul funciilor. Teoria Z, propus n anii 80 de W. Ouchi, evideniaz rolul sporit al factorului uman n practica de conducere. Teoriile menionate s-au dovedit a viabile i n multe ri (SUA, Japonia .a.) au determinat particulariti naionale ale managementului, de exemplu, n organizarea activitii diferitor rme. Lucrrile lui R. Henry Milior pro42

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

pun un numr mare de recomandri, principii, teorii pentru managementul i managerii contemporani. Denumirile i esena teoriilor, recomandrilor date nu ntotdeauna corespund stilului tiinic clasic cu care ne-am deprins. De exemplu, cum s-i dm mncare efului; teoria aisbergului; teoria avansrii n serviciu; principiul ascuiului; teoria ciclului; frica cderii teoria bulgrelui de zpad; principiul pinului i altele. Managementul contemporan cunoate mai multe curente tiinice care cerceteaz problema conducerii din diferite puncte de vedere, precum i perfecionarea teoriilor clasice ale conducerii i ale comportamentului. Managementul modern reprezint efortul de a organiza, a structura procesele de dirijare de tip uman, interuman, de a integra i sintetiza date, de a deduce o teorie coerent, care ar permite efectuarea unor aciuni practice cu scopul de a obine schimbri spre bine. n opinia lui, P. Drucker (1973), Fayol i Ratheanu managementul este mai curnd o funcie dect un studiu, un rezultat direct dect un rezultat n urma experienei, o cauz, un rspuns la anumite necesiti, i nu un mijloc de a crea prilejuri favorabile, adugnd c s-ar putea chiar s existe o materie universal valabil a conducerii. n evoluia sa managementul, ajutat att de tiin, ct i de tehnologie, avea rolul de a face fa n mod inteligent schimbrilor (J. J. Shreiber). Deci, managementul n-a fost creat pentru totdeauna, ci trebuie s se schimbe mereu, pentru c numai aa poate s e aliat i sfetnic, s efectueze schimb de idei cu practica, elabornd recomandri; s studieze experiena acesteia, s ae la timp problemele ce apar n practic (vezi anexa 1).

1.3. Managementul: teorie i / sau practic, tiin i / sau art?

La ntrebarea Ce este teoria? un savant celebru a rspuns: Este situaia n care lucrurile ar trebui s mearg, dar nu merg, iar la ntrebarea Ce este practica? a rspuns: Situaia n care lucrurile merg i nimeni nu tie de ce. Din multe puncte de vedere, managementul este mai degrab o practic dect o profesie sau o tiin, coninnd elemente ale acestora, dup cum spunea P. Drucker. Practica, n general, conrm dependena diferitelor comuniti umane nu numai de unii factori obiectivi favorabili cum ar , de pild, resursele materiale etc., ci i de eciena managementului. Prin gradul de ecien, managementul reprezint factorul dinamic, mobilizator, capabil s valorice resur43

Capitolul I

sele existente, s propun soluii inovatoare, s dezvluie resursele dezvoltrii unei societi. Ca practic distinct, din acest punct de vedere managementul constituie un raport social, adic activitate uman, att pentru a stabili mpreun obiectivele n raport cu cele existente, ct i organizarea, adic conducerea activitilor desfurate, pentru a realiza obiectivele i ecacitatea. n prezent, trei cauze principale dezvluie importana practicii manageriale: a) Criza n care se a economia i ecare agent economic n parte; de aici, zilnic, un numr mare de decizii, unele orientate n direcia rezolvrii problemelor cotidiene. Este perioada critic i chiar confuz pe care o parcurge ara noastr. b) Se urmresc prioritar rezultatele imediate, neglijndu-se voit sau nu eciena de perspectiv. ntr-un mediu concurenial, implicarea agenilor economici n derularea unor afaceri eciente nu este posibil promovnd o conducere aproximativ, pe principiul vzut i fcut; este nevoie de un management modern, n care metodele i tehnicile oferite de tiin se a pe primul loc. c) La nivelul agenilor economici trebuie s funcioneze echipe manageriale, cu frecvente modicri n structurile acestora. De asemenea, este necesar construirea de structuri manageriale solide, n msur s abordeze cu seriozitate i nalt profesionalism problemele prezente i cele de perspectiv. Muli nu recunosc importana teoriei, pentru c este grea, dar se poate nva; nu se poate nega importana ei n activitatea practic, n viaa de toate zilele. Orice decizie, cnd este raional, se bazeaz ntotdeauna pe o teorie, indiferent dac cel care o adopt i d sau nu seama de acest lucru. Teoria managerial este dependent de practica managerial, ambele inuenndu-se reciproc, pentru c este un adevr elementar care spune c orice aciune concret este precedat de o idee abstract: att practica economic, ct i cea managerial nu se pot desfura n absena unei teorii sau politici care s le justice. Concomitent cu evoluia practicii manageriale, au aprut i s-au dezvoltat teorii i concepii, odat cu constituirea a numeroase metode i tehnici de management. Bazele teoretice ale managementului au fost puse de P. Drucker. Pornind de la practica acumulat, autorul a formulat cele apte premise fundamentale ale teoriei managementului: a) cheia succesului productivitii n orice domeniu este munca zic mbinat cu cea intelectual; b) necesitatea descentralizrii ca principiu de baz al oricrei organizaii economice;
44

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

c) preocuparea constant a managerului de a repartiza totul pe ecare subiect, la locul de producie potrivit, prin justa nelegere a problemelor evideniate de relaiile umane; d) cunoaterea de ctre manager a nevoilor viitoare ale ntreprinderii; e) gestionarea nanciar a ntreprinderii, pe baza unei informaii coerente i corect puse n ecuaie; f) xarea ateniei managerului asupra necesitii planicrii pe termen lung; g) examinarea prealabil a elementelor de marketing. Ca s nelegem mai bine necesitatea teoriei i importana practicii, merit s e analizai doi termeni: teorie steril i practic limitat (practicism ngust). Teoria steril are n centrul ei un manager limitat, care a acumulat cunotine la cursuri, din cri i reviste, de cele mai multe ori cunoscute pe dinafar. Deoarece multe lucruri nu le nelege i nu cunoate realitatea concret, nu poate aplica n practic teoria ce o posed. Acest tip de manager tie s fac extrase, copii, s fac observaii din alte observaii. Problema const n faptul c el nu poate aplica teoria pe care o stpnete n practic, n via. Asemenea manageri vorbesc deseori cu uurin, dar n faa problemelor practice se ncurc, dibuie, ncercnd s le abordeze dogmatic, doctrinar. Unii pot elabora ceva original, chiar o teorie proprie, ns inaplicabil. Al doilea termen este practicianul mrginit, care nu cunoate i nu recunoate dect ceea ce a experimentat el singur. El respinge experimentele altora, vericarea practicii fcut de alii, nu dorete s ia cunotin de ele din cauza orizontului limitat al cunotinelor proprii. Mai mult dect att, el accept faptele, fr ns a se gndi la natura lor cauzal, la raiunile lor ascunse i la urmrile pe care le pot genera oricnd. Prin modul lor de gndire i aciune, teoreticianul i practicianul mrginii, nu pot colabora, nu se pot nelege, deoarece nu au un limbaj comun. Soluia este doar una: schimbarea atitudinii, a mentalitii, a metodelor de lucru. Fr a diminua importana practicii, ar trebui depit disfuncia teorie i practic, ce pare a nvechit, ind nlocuit cu cea de a doua corelaie tiin i / sau art. Se impune sinteza urmtoarelor aspecte majore i complementare: pe de o parte, conducerea sistemelor umane tiina i tehnologia managerial, ce presupune performan, ecien, iar pe de alta conducerea sistemelor umane, arta managerial. Arta semnic a ti cum s faci, pentru a obine un rezultat practic. Chester A. Barnard spunea: arta este o cunoatere de comportament. Arta conducerii const tocmai n legtura tiinei cu experiena practic, studiul experienei altora, ajutorul ce trebuie
45

Capitolul I

dat conductorilor. Aceast art este prea complex pentru a identicat doar cu nite caliti, orict de reprezentative ar acestea. nainte de a tiin, secole de-a rndul managementul a fost art cea mai veche art pe care omul a perfecionat-o nencetat, ncepnd cu Aristotel, care se referea la calitile indispensabile persoanelor crora li se ncredineaz funcii de conducere, pn la Machiavelli, Montesquieu, Rousseau i Voltaire, acetia referindu-se la monarhii i principate, la forme statale contemporane lor. De la art, managementul s-a conturat treptat ca o disciplin tiinic n devenire, axat pe un ansamblu de cunotine sistematizate n raport cu experiena pozitiv, dar mai ales negativ a managerilor. Arta managerial nseamn miestria de a opera cu varietatea reaciilor persoanelor i colectivelor, reacii ce nu se supun unor legiti de conducere riguros formulate. Art n conducere nseamn formarea priceperii managerilor de a trece de la teorie la via, de la reguli i indicaii la realitate. Primele trei pri dintr-un sistem de cunotine despre conducere conin principii i reguli, n timp ce arta conducerii formuleaz principiile aplicrii practice a regulilor. Arta conducerii nu este altceva dect capacitatea, miestria individual de a transpune n via principiile i regulile generale, de a gsi soluii n vederea aplicrii exibile a normelor generale la o situaie concret. Nu exist norme perfecte i unice, care s nlocuiasc judecata i raiunea; nu pot deduse reete speciale, formule universal valabile. Arta conducerii trebuie s-i nvee pe manageri, n baza exemplelor concrete, s e exibili, s in seama de particularitile subiective i mprejurrile ntmpltoare, s tie s le anihileze sau, dimpotriv, s le utilizeze ecient. Totui, n societatea modern problemele de conducere nu pot rezolvate numai cu ajutorul artei, a experienei. Dinamica social, dimensiunile noi ale problemelor de soluionat reclam metode i tehnici noi, pentru utilizarea crora snt necesare cunotine teoretice, tiinice. Este greu de stabilit care este raportul tiin/art n management. n msura n care conducerea este legat de cunoaterea teoretic, reprezint tiin. n acelai timp, conducerea fr talent i deprindere are alte rezultate dect cele scontate. ncercarea de a face un raport tiin/art n management este dicil, este clar ns c o conducere nseamn competiia dintre intuiie i raionament, dintre art i tiin. Pentru a nelege mai bine rolul managementului, este necesar s cunoatem n ce raport se a acesta cu alte tiine. tiina managerial a aprut i s-a dezvoltat din necesiti sociale, n paralel cu producia material. Rolul acestei tiine n literatura de specialitate este interpretat n mod diferit.
46

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

n vreme ce toate tiinele explic realitatea, tiina managerial o transform, ind un vector al dezvoltrii. Este important s cunoatem locul tiinei managementului n sistemul general de clasicri ale tiinelor, pentru c apar tiine noi care, ntre altele, se ocup de tiina dirijrii. De-a lungul vremii, tiina conducerii s-a dezvoltat n cadrul altor tiine (economice, politice etc.). Au fost emise mai multe puncte de vedere privind locul tiinei manageriale, pn n prezent ns ea se a ntre tiinele sociale. Multidisciplinaritatea ca trstur denitorie a tiinei managementului a demonstrat c tiinele i disciplinele care se ntreptrund n acest domeniu contribuie la fundamentarea teoretic a conducerii. De asemenea, n vederea realizrii obiectivelor asumate, tiina managerial apeleaz i utilizeaz cunotinele oferite de alte discipline, corelate i coordonate. Astfel, tiina managerial preia de la tiina economic modalitile de folosire a legilor acesteia, care permit descoperirea perspectivei dezvoltrii n cadrul creia tiina conducerii stabilete obiectivele i strategia economic i social; de la tiinele nanciare i contabile mprumut metodele i tehnicile de gestiune; de la tiinele umaniste adopt strategia comportamentului uman i celui motivaional; de la tiinele matematice i statistice preia metodele cantitative de analiz, care permit conducerii s amplice gradul de fundamentare a actului decizional. Cele mai strnse snt raporturile tiinei manageriale cu tiina economic, care n ansamblu studiaz procesul din punct de vedere economic, nu ns i managerial. tiina managerial a aprut i s-a dezvoltat mai ales n strns legtur cu activitatea economic i de aceea n perioada sovietic se spunea c nu ar necesar o tiin managerial, ea ind dizolvat n tiina economico-politic a sistemului socialist; ns tiina managementului nu poate o simpl dublur a tiinei economice. Acestea snt tiine diferite, dar strns legate ntre ele, cu obiecte de studii care parial se suprapun. tiina economic ofer tiinei manageriale posibiliti mari de cunoatere a fenomenelor i proceselor care se confrunt, cutnd soluii n centrele de decizie. Astfel, i tiina managerial i dezvolt propria baz teoretic, principiile i legile sale, care ajut la perfecionarea mecanismului de conducere economic. Legturile pot i trebuie privite i n sens invers: tiina managementului ajut tiina economic s ptrund mai adnc n intimitatea proceselor i fenomenelor economice, n desfurarea aciunilor proiectate i realizate n activitatea teoretic i practic de conducere. tiina economic, dar i cea a managementului, au interese comune n problema preurilor, bugetelor, n scalitate, impozite, taxe i tarife, moned i credit etc.
47

Capitolul I

Teoria general a sistemelor ajut mult la consolidarea managementului ca tiin. Ea studiaz proprietile, principiile i legile caracteristice sistemelor n general, indiferent de varietatea i natura elementelor lor. Aceast tiin explic procesele de maxim dinamicitate i complexitate, dnd preferin conceptului de sistem, cnd fenomenul este studiat ca un tot ntreg, n plin proces de funcionare, n locul analizei pe pri componente. Pe lng legturile cu tiine mai vechi, tiina conducerii s-a legat strns de unele tiine mai noi, de pild, cibernetica, care a aprut ca o necesitate a tehnologizrii conducerii, pe care omul nu o putea nfptui doar cu simurile sale. Este esenial de reinut c prin cercetrile cibernetice se explic funcionarea mecanismului conducerii, iar tiina managementului primete ajutorul ciberneticii prin tehnici i mijloace de investigare, simulare i optimizare a aciunii umane n diferite procese i la diferite niveluri. O legtur deosebit exist ntre tiina conducerii i informatic, mai ales din punct de vedere tehnologic. tiin a prelucrrii automate a datelor, informatica are multe ramuri informatica de gestiune, decizional, industrial, documentar. Prin mijloacele pe care le ofer conducerii, informatica i pstreaz un loc de frunte n perfecionarea i modernizarea conducerii, n transformarea acesteia ntr-o activitate tiinic real, demn de epoca de azi. Alturi de informatic st i matematica, care pune la dispoziia tiinei conducerii metode moderne de calcul, de analiz cantitativ i de tratare a informaiei, tehnic de modelare i simulare. Aplicaiile matematicii cuprind i ramurile acesteia cercetarea operaional, programarea matematic, teoria grafurilor, teoria probabilitilor. n aceeai grup se nscriu relaiile cu statistica, determinate de progresele teoriei probabilitilor i ale statisticii matematice prima tiin utilizat n management, adaptat la descrierea i analiza datelor cantitative. Raporturile tiinei managementului cu tiina dreptului au o importan covritoare, dac se ine seama de numrul mare de discipline ale acestei tiine, dintre care dreptul administrativ i constituional i tiina administraiei au prioritate, dar i alte discipline contribuie la ntregirea cadrului legal al conducerii. Practica a dovedit c nu se poate realiza o conducere bazat pe tiin fr cunotine din domeniul dreptului, problematica celor dou tiine ind foarte apropiat i de mare necesitate n rezolvarea problemelor comune. Legtura managementului cu psihologia este indiscutabil, deoarece psihologia cu analizele ei justic rolul factorului uman n conducere, contribuind la mbogirea teoriei i practicii conducerii, a comportamentului
48

Introducere n management. Evoluia gndirii manageriale

managerial. Psihologia uureaz cunoaterea factorului uman, prevenirea strilor tensionale, a conictelor, a dezordinii, a manifestrilor care pot inuena negativ rezultatele activitii manageriale. Prin structura sa, sociologia abordeaz probleme teoretice i metodologice generale ale conducerii, cerceteaz concret mediile intern i extern, realiznd un efort interdisciplinar de constituire a fondului specic de concepte i principii necesare managementului modern. Psihosociologia are implicaii n managementul resurselor umane, n teoria deciziei, sistemul informaional, mediu, climat, motivaie etc. Raporturile tiinei conducerii cu tiina politic pornesc de la cuplajul dintre tiin i societate, tiina conducerii i putere, pentru c nu se poate conduce fr a avea putere, care d autoritate i fora necesar pentru ndeplinirea funciei de dirijare. Factorul politic este vizibil la nivelurile superioare, deciziile au caracter preponderent politic, mai ales cnd este vorba de soluii, deoarece muli specialiti au apreciat c tiina managementului are trsturile unei tiine social-politice. Remarcm raporturile tiinei conducerii cu tiinele tehnice, cu tehnica i tehnologia, cu att mai mult cu ct inem seama de tehnicile, mijloacele i instrumentele manageriale care au ajutat conducerea s devin tiinic, ecient i modern. n trecerea de la managementul clasic la cel modern, un rol deosebit l-a avut i-l are tehnologia, alturi de informatic, electronic, matematic etc. tiina managementului are, de asemenea, legtur cu ecologia. Raporturile cu ergonomia tiina relaiei omocupaie, echipament i mediu snt n legtur direct cu legile naturale ale muncii i aciunile acestora asupra organismului uman. tiina conducerii are relaii i cu toate tiinele legate de om de la antropologie, etiologie i cosmologie la tiinele comportamentului uman. Legtur cu tiina managementului au, de asemenea, logica, etica, pedagogia etc. Dac marketingul este o tiin, atunci nu se pot omite raporturile tiinei conducerii cu aceasta, cu automatica, cu tiinele naturii, medicina, istoria i nu n ultimul rnd cu tiina militar, un ir de termeni din conducere cum ar strategie, tactic, comand i au originea n domeniul militar. n nal, s amintim despre raporturile tiinei managementului cu lozoa, tiinele sociale, ale educaiei, cultura. Fiecare manager trebuie s descopere acele trsturi naionale tradiionale, istorice, care s constituie fundamentul pentru anumite tehnici de conducere. Conducerea poate considerat o punte dintre o civilizaie care capt rapid un caracter mondial i o cultur care exprim tradiie, valori, idei i diferite moteniri.
49

Capitolul I

n acest capitol ne-am strduit s elucidm, ntr-un mod succint, noiunile de baz i sarcinile managementului, realizarea managementului, etapele de evoluie i colile fondatoare ale managementului, care a devenit o necesitate insistent a zilei pentru perfecionarea i sporirea calitii procesului de conducere i a ecacitii funcionrii unui sistem. Figura principal a conducerii este conductorul, care trebuie s e pregtit conform managementului tiinic. De aceea, att pentru ramura ocrotirii sntii din Republica Moldova, care modeleaz sistemul naional de sntate, ct i pentru ntregul nostru stat tnr apare o problem actual, cum ar decitul conductorilor orientai spre experiena global a managementului.

50

Ca p i tolul 2
MANAGEMENTUL SISTEMULUI SNTII. ABORDARE COMPLEX

Conducerea sistemului ocrotirii sntii Particularitile activitii de conducere Problemele eseniale ale desvririi conducerii Perfecionarea sistemului de conducere

2.1. Importana conducerii sistemului ocrotirii sntii

Orice sistem de dirijare reclam un surplus de factori ce stabilesc sistemul, pe care acesta se sprijin n activitatea sa i care asigur funcionarea ecient a sistemului, de exemplu, acordarea ajutorului medical populaiei. Pentru sistemul ocrotirii sntii este necesar, pe lng funcionarea sistemului de stat (bugetar) i a asigurrilor medicale obligatorii i benevole, serviciul medical privat. n acest context, devine principial ntrebarea privind modelarea i implementarea noii concepii: de la problemele ocrotirii sntii la problemele sntii populaiei. n acest scop, n afar de factorii ce determin sistemul, se cer mecanisme adecvate. Unele dintre direciile de stabilire a activitii sistemului i de folosire a mecanismelor pot i trebuie s devin baze tiinice de conducere. Aplicarea bazelor tiinei de conducere n activitatea practic a ocrotirii sntii presupune existena mai multor condiii obligatorii: a) surplusul sistemelor adecvate de organizare i al subsistemelor; b) prelucrarea aspectelor tehnologico-funcionale ale activitii de conducere; c) suciena cadrelor calicate; d) sigurana i oportunitatea informaiei; e) nanarea adecvat i asigurarea bazei tehnico-materiale; f) repartizarea funciilor i reorganizarea structurilor, a mputernicirilor i responsabilitilor conductorilor etc. Necesitatea perfecionrii conducerii n ocrotirea sntii este legat de faptul c n aceast ramur, ca, de altfel, n toate celelalte ramuri ale economiei naionale, managementul reprezint calea principal de dezvoltare. De aceea, n condiiile actuale, organizarea nainteaz probleme noi n faa conductorilor, cere noi forme de lucru. Rezolvarea operativ i calitativ a acestor probleme impune metode de dirijare mai eciente.
51

Capitolul II

Actualmente, soluionarea problemelor importante din domeniul ocrotirii sntii depinde nu att de complexitatea lor, ct de ecacitatea i calitatea dirijrii. n acelai timp, dup cum au subliniat V. Alekseev (1970) i D. Venediktov (1977), orice activitate de conducere, inclusiv conducerea sistemului ocrotirii sntii, devine tot mai complicat. Factorii care complic dirijarea n sistemul ocrotirii sntii 1. Creterea potenialului de asigurare tehnic a instituiilor medicale. 2. Necesitatea optimizrii fondului de paturi, numrului de cadre. 3. Necesitatea sporit de perfecionare permanent a miestriei profesionale a specialitilor. 4. Transformrile care au loc n situaia demograc i n structura morbiditii populaiei. 5. Necesitatea cunoaterii complexului de discipline (economie, psihologie, medicin social, drept .a.). 6. Necesitatea cunoaterii tehnologiei procesului de conducere, metodei de abordare sistematic; atitudini complexe n lucru cu cadrele i dirijarea ecient. 7. Procesul continuu de specializare i difereniere a cunotinelor i sarcinilor medicale. Factorii care contribuie la activitatea de conducere 1. Concordana elementelor sistemului de dirijare n ntregime i a elementelor sale structural-funcionale. 2. Identitatea modului de organizare a subsistemelor interdependente. 3. Stabilirea legturilor cauzefect dintre elementele componente ale sistemului. 4. Mobilitatea sistemului, capacitatea sa de a suporta schimbri eseniale la aciuni nensemnate, de a se adapta la schimbarea de situaie, folosindu-se spiritul creator spre a atinge scopurile propuse. 5. Prezena parametrilor de dirijare stabilirea unor scopuri i sarcini concrete; stabilirea direciei activitii. 6. Abilitatea i pregtirea cadrelor n formularea noilor sarcini i rezolvarea lor. 7. O baz tehnico-material adecvat. 8. Calitatea asigurrii cu informaie colectarea, analiza i lansarea informaiei la timp, cu folosirea a 3 canale: tiinic, directiv-departamental i experiena personal. 9. Direcia tiinic de conducere.
52

Managementul sistemului sntii. Abordare complex

10. Aprofundarea procesului de divizare a sistemului de conducere n direcii, adic folosirea pe larg a principiului de delegare a mputernicirilor, drepturilor i obligaiilor. 11. O independen funcional mai larg a conductorilor i specialitilor n mecanismul de dirijare. 12. Fundamentarea tiinic a statutului organelor de conducere.

2.2. Particularitile i esena activitii de conducere

Conducerea, ca parte component a relaiilor de producie, condiionat de caracterul socialmente util al procesului muncii, reprezint aspectul complicat, specic al activitii, care nu poate ndeplinit n prip, fr o pregtire cuvenit, utiliznd scheme, reguli i procedee simple. Trebuie de avut n vedere c orice proces de munc imanent conine elemente de dirijare (organizarea, distribuirea, coordonarea, folosirea procedeelor standarde), dar numai la o anumit etap de dezvoltare, de exemplu, munca colectiv, conducerea i evidena ca funcie de sine stttoare, n special munca socialmente util. Acest fapt este legat de dezvoltarea diviziunii i cooperrii muncii. K. Marx scrisa n Capitalul: () orice munc social sau colectiv, ndeplinit n proporii mari, ntr-o msur mai mic sau mai mare, are nevoie de dirijare. Un violonist se conduce singur pe sine; orchestra are nevoie de dirijor. Diviziunea muncii de conducere este cerut de un proces obiectiv, necesar pentru munca socialmente util. n acest caz, o parte din oameni muncesc i produc bunuri materiale, iar alt parte se ocup de conducere. n cazul unei orchestre, dirijorul este subiect al dirijrii, iar membrii orchestrei reprezint obiectul dirijrii. Funcia esenial a conducerii const n acionarea asupra obiectului care trebuie condus. Acest obiect trebuie ns s e pregtit n mod corespunztor pentru a efectua aciunea necesar n vederea obinerii rezultatului scontat. Apare ntrebarea: cine sau ce poate condus? Pot condui oamenii, obiectul muncii i atributele ce-l nsoesc (informaia, cunotinele, experienele, nanele etc.). n acest caz, ntre cei care conduc i cei condui apar diferite relaii directe sau indirecte. Complexitatea i specicul dirijrii sistemelor sociale, la care se refer i ocrotirea sntii, snt determinate de urmtoarele necesiti: a) formularea problemelor i stabilirea scopurilor; b) organizarea sistemelor i prilor lor componente, innd cont de starea lor iniial;
53

Capitolul II

c) adoptarea hotrrilor privind conducerea i asigurarea realizrii acestor hotrri; d) evidena interaciunii lucrtorilor, colectivelor; e) realizarea funciilor de conducere, care concretizeaz activitatea de afaceri i interrelaiile; f) manifestarea atitudinii complexe fa de lucrul cu colaboratorii. Specicul activitii de conducere se exprim i prin faptul c ea trebuie privit ca o tiin (care are legile, obiectul, metodele i principiile sale), o funcie, un proces i o art. Care este esena conducerii? Unii autori, de exemplu A. A. Ataev, consider c esena dirijrii poate examinat sub cinci aspecte: 1) ca funcie; 2) ca proces; 3) ca un neles abstract; 4) ca sfer concret de aplicare (sfera activitii determin specicul activitii de conducere); 5) ca organizaie concret (conducerea caracterizeaz destinaia organului dat). Elaborarea bazelor teoretice ale tiinei conducerii, analiza aspectelor tehnologice i funcionale ale mecanismelor conducerii prezint anumite greuti de ordin subiectiv i obiectiv, din cauza situaiilor ce se creeaz n procesul dirijrii. Una din ele este lipsa claritii n determinarea noiunilor i categoriilor tiinice. Limbajul tiinei conducerii este deocamdat complicat pentru percepere i folosire. n literatura de specialitate se ntlnesc multiple variante de denire a sensului conducerii. D. M. Kruk nelege prin conducere () activitatea planicat a sistemului de conducere, orientat spre ndeplinirea funciei optime i dezvoltarea obiectului dirijrii. n opinia lui V. G. Afanasiev, Conducerea este funcia sistemelor organizate (biologice, sociale, tehnice etc.), care permite pstrarea lor ntr-o structur determinat, meninerea regimului optim al activitii i atingerea obiectivelor puse n faa organizaiei. Ambele deniii caracterizeaz conducerea ca metod de meninere a sistemului n anumii parametri ai structurii i funciei. ntr-adevr, aceasta este una dintre caracteristicile dirijrii; cu toate acestea, trebuie s se in seama de eventualitatea apariiei situaiei care presupune, de regul, diferite procese nestandarde i modicarea mecanismelor conducerii. n acest context, mai adecvate snt urmtoarele armaii: conducerea se manifest ca
54

Managementul sistemului sntii. Abordare complex

o interaciune sistematic, organizat, planicat, contient ntre subiectul dirijrii i obiectul dirijrii, pstrndu-se calitatea i dezvoltarea i conducerea este procesul planicrii, organizrii, motivaiei i controlului, necesar pentru a formula i a atinge scopurile organizaiei. Peter F. Drucker, pe care muli l consider teoreticianul principal n domeniul conducerii, consider dirijarea o form deosebit a activitii, care transform mulimea neorganizat ntr-un grup productiv avnd o orientare bine determinat. Diversitatea deniiilor noiunii de conducere este explicabil. Totui, majoritatea cercettorilor consider c una dintre bazele conducerii este inuena. Prin conducere () nelegem un sistem de msuri de inuen, sau Dirijarea este inuena exercitat asupra elementelor sistemului sau asupra sistemului n ntregime, care orienteaz prile lui componente n direcia necesar. Deci, prin conducere trebuie s nelegem organizarea i realizarea inuenei exercitate asupra unor situaii concrete; asigurarea raional maxim, operativ i ecient a sistemului funcional cu mijloace de conducere n vederea atingerii scopurilor puse. Din aceast noiune reiese c la baza conducerii este pus o inuen sau alta (ordin, dispoziie, indicaie, plan, observaie, rugminte), care trebuie s e orientat spre un scop, ce determin direciile eseniale i rezultatele nale ale activitii, innd cont de posibilitile reale ale sistemului i de relaiile de serviciu ce s-au creat n aparatul de conducere. O asemenea interpretare a esenei conducerii nainteaz o mulime de sarcini de susinere a acestei activiti orice aciune trebuie nu numai organizat, dar i realizat. Forma, nivelul reglementrii, condiiile de pregtire a aciunilor de dirijare, precum i tipul dirijrii depind de specicul activitii sau al situaiei aprute n procesul dirijrii, pe baza cruia se alege tactica i modelul mecanismului de conducere. Deci, situaia concret reclam aciuni de conducere adecvate. Noiunile dirijrii prezentate mai sus ne permit s formulm alte sarcini i criterii care determin aciunea de conducere i anume: concretizare, nelegerea i promovarea inteniei, mputernicire, argumentarea n procesul realizrii, repartizarea activitii dirijrii .a. Pentru organizarea funcionrii unui sistem i realizarea planurilor snt necesare acumularea, prelucrarea i analiza unor informaii. Astfel, ecare sistem de conducere reprezint totalitatea subiecilor i obiectelor dirijrii, ntre care circul informaia, diferit ca valoare. Datorit acesteia are loc legtura direct i cea indirect. n baza informaiei primite, care caracterizeaz starea sistemului, subiectul dirijrii adopt hotrrile corespunztoare, prin care acioneaz asupra sis55

Capitolul II

temului condus. Schematic, uxul de informaii n sistem poate reprezentat n felul urmtor (gura 2.1).
Aciunea direct Subiectul dirijrii Ieirea A. Intrarea B. Legtura direct Legtura indirect Obiectul dirijrii

Intrarea A

Ieirea B

Fig. 2.1. Curentele informaionale n sistemul dirijat Intrarea A avizul informaional; Ieirea A 1 sarcina de rezolvat; Intrarea B nsrcinarea pentru executare; Ieirea B 1 rezultatele activitii n form de aviz informaional.

Dup cum reiese din schem, prin intrarea A subiectul dirijrii obine o informaie n urma studierii situaiei concrete sau o primete de la o organizaie superioar. Informaia se prelucreaz, se analizeaz i se folosete n luarea hotrrilor corespunztoare. Prin ieirea A 1 informaia recomandat se transmite, prin legtur direct, n form de aciuni directe, ctre intrarea B obiectul dirijrii pentru executare. Obiectul dirijrii transmite rezultatele activitii sale prin ieirea B 1 subiectului dirijrii, n form de aviz informaional, care caracterizeaz starea obiectului, schimbrile intervenite etc. Dup o schem analogic se face legtura indirect, care oglindete rezultatele hotrrilor luate de conducere. Legtura indirect indic factorii suplimentari i accidentali, care pot aprea n procesul dirijrii sistemului. Informaia primit se prelucreaz i se confrunt cu dirijarea pe care o efectueaz subiectul. Astfel, informaia n procesul comunicrii se transmite nu numai pentru a adopta hotrri bine argumentate, ci i pentru ca acestea s e ndeplinite corect, ecient. Dac apar corectri necesare pentru activitatea sistemului, se elaboreaz hotrri suplimentare de dirijare, care se transmit ca aciuni corectate (ale echipei) ctre obiectul dirijrii pentru nlturarea neajunsurilor. Prin aciunile de conducere n practic se stabilesc relaii i interaciuni ntre subiectul ce dirijeaz i obiectul dirijrii. n funcie de sfera de conducere, aceste relaii capt un coninut specic, caracteristic anume sferei date. n teoria tiinei conducerii s-au fcut n56

Managementul sistemului sntii. Abordare complex

cercri de clasicare a relaiilor de dirijare. Astfel, D. M. Kruk (1978) evideniaz relaii de ordin fundamental i suprastructural; interpersonale; intersistemice i dup nivel ierarhic. La baza clasicrii date snt puse felurile de relaii, caracterul lor i apartenena ierarhic. Aceasta este premisa teoretic a problemei. n practic, relaiile interpersonale se divid n relaii individuale i relaii colective cu meninerea subordonrii serviciufunciune, la care se adaug factorii sociali, economici, psihologici etc. n relaiile intersistemice, n afar de cele expuse, un rol esenial l joac interesele sistemului concret; n acest caz, n relaii o deosebit importan o capt aspectele politice i cele naional-teritoriale. Ali cercettori, de exemplu, V. C. Rapoport i M. Z. Dulikin (1988), evideniaz trei grupe de relaii organizate: conducereasupunerea; luarea deciziilor comune (coordonate); relaii tehnice. Fiecare grup se mparte n subgrupe, care, la rndul lor, au forme i legturi proprii. O asemenea subordonare caracterizeaz mai mult activitatea de conducere dect sistemul condus. O component important, alturi de administrare, este participarea activ a lucrtorilor n dirijare (organizaiile obteti, deputaii, instituiile sociale, colectivele de munc, consiliile medicilor-e etc.). n orice colectiv de munc, lucrul aparatului de conducere, al organizaiilor obteti oglindete viaa: economic, politic i spiritual a societii. Prin urmare, n dirijare interacioneaz strns relaiile de afaceri i cele de ordin suprastructural. n acest sens, dirijarea sistemului (de producie, medical etc.) este n legtur direct cu dirijarea n ntregime, formnd fundamentul ei.

2.3. Abordarea complex i cile principale de perfecionare a procesului de conducere

Dup cum am menionat, orice activitate de conducere, inclusiv dirijarea ocrotirii sntii, devine tot mai complex n condiiile actuale. Perfecionarea sistemului dirijrii practice a instituiilor ocrotirii sntii este n funcie de modul de abordare a problemei, de complexul de sarcini i de felul n care acestea vor rezolvate. Sistemul conducerii conine, dup O. A. Deineko (1970), patru componente eseniale: organizarea sistemului, metodele de conducere; cultura dirijrii i tehnica dirijrii (gura 2.2). La rndul su, ecare dintre ele conine un complex de probleme majore care, pe de o parte, explic coninutul lor, iar pe de alt parte determin i concretizeaz activitatea echipei de conducere privind perfecionarea modelului de conducere ales.
57

Capitolul II

Aadar, organizarea sistemului implic rezolvarea a ase sarcini: 1. Alegerea componentelor necesare pentru funcionarea sa. 2. Determinarea i ntrirea legturilor funcionale dintre aceste componente, adic a interaciunii lor. 3. Determinarea structurii interioare. 4. Dinamizarea activitii sistemului, de exemplu, pe baza cunotinelor, metodelor, instalaiilor noi sau a reorganizrii funciilor i structurilor. 5. Stabilirea unor interaciuni exterioare i a unei comunicri avantajoase att pe vertical, ct i pe orizontal. 6. Generalizarea experienei de lucru acumulate i folosirea ei mai ecient n condiiile noi de funcionare a sistemului.
Sistemul dirijrii

Organizarea sistemului

Metodele dirijrii

Cultura dirijrii

Tehnica dirijrii

Fig. 2.2. Abordarea complex a sistemului dirijrii

Organizarea sistemului, ca o component a conducerii, const din trei etape organizarea prilor funcional-structurale ale sistemului; organizarea procesului dirijrii; determinarea i repartizarea funciilor de conducere n procesul activitii. Modelarea acestor componente necesit argumentare metodologic i metodic. A doua component a conducerii include metodele politice, social-psihologice, economice, de drept, organizatorice, matematice, grace, sociologice etc., folosite n practica dirijrii. Cultura dirijrii include nivelul calicrii personalului dirijat, stilul conducerii i cultura ergonomic. Tehnica dirijrii prevede automatizarea sistemului de dirijare i automatizarea prelucrrii informaiei. Unii autori (I. M. Slepenko, Iu. P. Averin, 1970) examineaz principiile bine determinate ca pe o component de sine stttoare a conducerii. Aceasta nu este o abordare corect, deoarece componentele numite au nevoie de formularea i elaborarea unor scopuri. Referitor la principiile dirijrii, acestea snt o prioritate a teoriei i practicii tiinei conducerii ca disciplin de studiere i cunoatere, dar nu snt componente ale ei. Nu mprtim nici opinia altui grup de savani (V. G. orin, 1972; De Groot,
58

Managementul sistemului sntii. Abordare complex

1974; V. C. Gasnikov, 1982; A. A. Klementiev, 1985 etc.), care consider c viitorul n tiina i obiectul conducerii i aparine tehnicii, mai ales din cauza introducerii n activitatea personalului de conducere a tehnicii de calcul. Fr a determina importana acestui factor n perfecionarea sistemului de dirijare, susinem prerile i temerile serioase, expuse n lucrrile semnate de V. G. Afanasiev (1973, 1980), V. M. Glukov (1974) I. M. Andreev (1980), Iu. Ekaterinoslavaskov (1988), n care autorii se pronun asupra riscului supraaprecierii acestui factor i a neglijrii altor factori, cum ar , de exemplu, factorul uman. Astfel, V. G. Afanasiev scrie c omul treptat va benecia de toate oportunitile tehnicii de calcul contemporane, ns dirijarea () este mai nti de toate o problem economic, social, ideologic, nu cibernetic, tehnic. Complexul de componente pe care l include sistemul de conducere are o nsemntate mare pentru activitatea conductorilor organelor i a instituiilor ocrotirii sntii, pentru optimizarea dirijrii, deoarece permite: 1. Alctuirea planului de perfecionare a dirijrii oricrui sistem sau subsistem din ocrotirea sntii. 2. Elaborarea programului i a planului de calicare a personalului de conducere, individual i n grupuri. 3. Elaborarea metodelor de control al dirijrii ntr-un sistem sau altul. 4. Analiza informaiei privind ecare problem.

2.4. Direciile de baz i problemele perfecionrii sistemului de conducere

Perfecionarea procesului de conducere urmrete atingerea scopului principal dezvoltarea unor noi sisteme. Actualmente, particularitile dirijrii sistemului ocrotirii sntii snt determinate de trei circumstane principale: cerine noi fa de oameni i fa de mecanismul conducerii, posibiliti noi i condiii noi, n care are loc dirijarea. Cerinele actuale presupun un practicism real al conducerii, la baza cruia trebuie s e pus abordarea tiinic. n condiiile organizrii i funcionrii poteniale a sistemelor alternative ale ocrotirii sntii, aplicarea noilor metode de gospodrire, atribuirea statutului independenei n activitatea sistemelor medicale, managerismul snt o realitate. De reinut ns c dirijarea sistemului ocrotirii sntii are particularitile sale, determinate de faptul c multe probleme ale sntii depesc limitele medicinei i se nscriu n categoria problemelor sociale.
59

Capitolul II

Modernizarea sistemului de conducere a ocrotirii sntii pe baz tiinic i prin modele vericate practic poate realizat cu succes numai printr-un complex de msuri: dezvoltarea potenialului de cadre specializate n dirijare (studierea, ridicarea calicrii, aprecierea i stimularea, permutarea); dezvoltarea calitativ a noilor baze informativ-tehnice cu folosirea tehnologiei computerizate; organizarea adecvat a muncii i crearea condiiilor necesare pentru activitate; elaborarea modelelor raionale de dirijare i a structurii eciente a sistemelor de conducere; perfecionarea stilului de conducere; elaborarea bazei legislative i a materialelor metodice i tehnologice argumentate din punct de vedere tiinic; redactarea documentelor, a actelor (de exemplu, a formularului coninnd cerinele profesionale, a scrisorii de intenie) etc. Deci, problemele perfecionrii sistemului de conducere pot reduse la: a) competena conducerii; b) operativitatea conducerii; c) eciena conducerii. Legea lui Bucher este n concordan cu aceste cerine: Chiar i o practic mic cere o teorie mare. Prin urmare, ideea conform creia optimizarea dirijrii nu cere resurse mari, eforturi zice, sociale etc. este greit. Acest proces este relativ lung i cere investiii serioase.

60

Ca p i tolul 3
TEORIA GENERAL A SISTEMELOR I METODOLOGIA UTILIZRII EI N DIRIJAREA OCROTIRII SNTII

Noiuni despre teoria general a sistemelor Esena i destinaia practic a abordrii sistemice Clasicarea sistemelor Prile componente i procesele funcionale de baz Ciclurile organizaional-funcionale ale sistemului Proprietile i particularitile sistemelor gestionabile Componentele sistemului

3.1. Noiuni despre teoria general a sistemelor

Noiunile de sistem, investigaii sistemice, abordare sistemic etc. snt cunoscute demult. nc lozoi i naturalitii antici au ncercat s stabileasc legitile constituirii cunotinelor sistemice. Lucrul acesta a permis descoperirea unor legiti i atingerea unor performane n medicina antichitii. Datorit cunoaterii acestor legiti au putut construite piramidele egiptene, s-au constituit ceremoniile rituale. Metodologia savanilor din antichitate a fost utilizat de succesorii lor, iar rezultatele obinute de ei ne fascineaz pn n prezent. Astfel, Galilei a descoperit sistemul solar, D. Mendeleev sistemul periodic al elementelor chimice, I. Newton legea atraciei universale, Ch. Darwin a sistematizat lumea animal i cea vegetal, V. Popov i C. iolkovski, n baza acestor legiti, au fcut descoperiri foarte importante, iar n medicin N. Pirogov a realizat o sistematizare a bolnavilor, pentru a stabili prioritile n acordarea asistenei medicale. Cu timpul, coninutul acestor noiuni a suferit modicri, s-a aprofundat pe msura progreselor obinute de tiinele naturale i cele sociale, a acumulrii experienei la diferite etape de dezvoltare a societii. Vom examina ce trebuie s nelegem prin teoria general a sistemelor de pe poziiile zilei de astzi. Teoria general a sistemelor este o tiin care studiaz particularitile i legitile de organizare i funcionare a sistemelor complexe. Alturi de instrumentarul su principiul sistemic, teoria general a sistemelor constituie baza metodologic a teoriei conducerii i organizrii. Posibilitile de aplicare a ei ca metodologie a dirijrii se bazeaz pe faptul c sistemicitatea este o proprietate obiectiv i obligatorie pentru toate obiectele complexe ce ne nconjoar i cu care avem de a face n realitatea existent.
61

Capitolul III

O interpretare complex a metodologiei sistemicitii a fcut-o profesorul Ludwig fon Bertalanffy, care nc n anul 1937 a propus ideea teoriei generale a sistemelor. El i-a gsit un adept n persoana profesorului Ch. Barnard de la Universitatea Harvard, care n anii 30-40 ai sec. XX a pus bazele direciei sistemice n management. L. Bertalanffy i Ch. Barnard pot numii, alturi de ali autori, fondatorii teoriei sistemelor. Ideile lui Ch. Barnard au fost continuate de teoreticienii direciei sistemice G. Simon i D. March, Sheldon i B. McLandghlin. n timp ce cei dinti examinau conducerea ca pe un sistem ierarhic complex, care include relaii formale i neformale, iar orice organizaie ca pe o anumit identitate, elementele creia se caracterizeaz printr-o unitate organic, acetia din urm au descris rezultatele obinute n domeniul teoriei generale a sistemelor, au dat interpretare noiunii de sistem i au fcut clasicarea sistemelor. La izvoarele concepiei sistemice s-au aat A. Bogdanov i V. Glukov, care au anticipat, datorit principiilor tiinico-organizatorice ce le promovau, ideile i performanele teoriei generale a sistemelor n cibernetica modern. Lor le aparine meritul de a elaborat tectologia (teoria legturii n lan), homeostatica (mecanismul de autoreglare i autoformare a sistemului, care i permite acestuia s reziste la aciunile din exterior i s se reorganizeze n vederea autoconservrii). Tot ei au identicat proprietile teoriei sistemelor, iar ulterior ale sinergeticii. Contribuia ciberneticii actuale la teoria sistemelor este indubitabil i fundamental. Cibernetica modern este o tiin integrat despre dirijarea optim, raional (deci, i ecient) a sistemelor dinamice complexe, independent de natura i esena sistemului (biologic, tehnic, social etc.). Totodat, cibernetica este interesat de elementul general, comun care determin baza administrrii n genere, independent de specicul obiectelor i subiecii dirijrii. Analiznd principiile generale ale procesului de conducere, cibernetica identic totodat condiiile i mijloacele cu ajutorul crora conducerea se va desfura n parametrii optimi. Termenul cibernetic a fost introdus n uz la nceputul secolului al XIXlea de zicianul i matematicianul Andr Marie Ampre, pentru a denumi o tiin ipotetic privind administrarea statului. nsi tiina a aprut mai trziu, la mijlocul secolului al XX-lea, cnd Norbert Wiener a generalizat metodele de cunoatere a sistemelor complexe dinamice de organizare superioar din natura vie i cea moart. Cibernetica se folosete de aparatul matematic i instrumentarul contemporan. Bazele logice i matematice ale ciberneticii, abordrile i metodele de care face uz, mijloacele i instrumentarul de efectuare a calculelor lrgesc considerabil posibilitile de analizare a sistemelor
62

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

i proceselor sociale, sporesc eciena activitii de conducere. Studierea caracteristicilor cantitative ale diverselor obiecte sociale i economice i expunerea lor cu mijloace matematice ofer posibilitatea de a nelege mai profund particularitile calitative ale fenomenelor sociale, de a le interpreta teoretic i, n modul acesta, a le inuena practic i activ. Reprezentanii ilutri ai ciberneticii o consider i o interpreteaz ca pe o tiin a proceselor informaionale. Dup cum remarca V. M. Glukov, cibernetica este tiina despre legile generale ale transformrii informaiei n sistemele de conducere complexe. Cibernetica este indisolubil legat de informaie. De aceea A. N. Kolmogorov a denit cibernetica drept tiin care se ocup de modalitile de receptare, stocare, prelucrare i utilizare a informaiei. n calitate de tiin, cibernetica a argumentat caracterul de semnal al informaiei utilizate n dirijarea sistemelor dinamice, a demonstrat c forma de semnal a informaiei constituie o trstur obligatorie a proceselor de conducere. Cibernetica nu numai c a demonstrat unitatea dintre conducere i informaie n diverse sisteme autogestionabile, totodat sintetiznd un ir de teorii (n primul rnd, teoria informaiei, algoritmilor i conducerii automate), dar a creat o metod ecient de cercetare a acestor sisteme. Stabilind unitatea dintre conducere i informaie, cibernetica le examineaz n egal msur, indiferent de coninutul sau particularitile calitative ale sistemului. De aceea, analiza cibernetic a proceselor de conducere i informaie, proprii unui anumit sistem, trebuie complementat cu o analiz specic, care dezvluie esena calitativ, natura sistemului. Cibernetica studiaz numai acele sisteme care au proprietatea de homeostaz, adic snt capabile s restabileasc n mod automat echilibrul situaiei (n regimul pregurat). Aceast tiin a stabilit c, independent de natura sistemelor complexe dinamice, procesele de dirijare n aceste sisteme se efectueaz n conformitate cu principiile fundamentale ale diversitii necesare, ale legturii reciproce dintre subsistemele de dirijare i cel gestionabil. Esena principiului diversitii necesare se reduce la faptul c diversitatea unui obiect gestionabil complex determin necesitatea unui subiect al dirijrii care ar dispune de o diversitate necesar. Cu alte cuvinte, diversitatea strilor subsistemului de dirijare trebuie s e nu mai mic dect diversitatea subsistemului gestionat. Acest principiu ofer posibilitatea de a soluiona problema stabilitii i cea a calitii conducerii. Sistemul trebuie s e gestionabil nu numai sub aspect funcional, ci i sub aspect structural i informaional. Lund n consideraie aciunea principiului legturii inverse, dirijarea ofer posibilitatea de a monitoriza poziia obiectului n ecare moment, de a controla micarea semnalelor-comand.
63

Capitolul III

Actualmente se fac cercetri n vederea utilizrii performanelor ciberneticii n teoria dirijrii sociale. Muli savani, printre care i B. B. Melik-ahnazarean, propun idei i prezint argumente n favoarea formrii unei tiine speciale a ciberneticii sociale. Cibernetica social cuprinde totalitatea problemelor ce se refer la aspectele cantitative ale coninutului calitativ al informaiei sociale; totalitatea mijloacelor metodice i tehnice pentru colectarea, prelucrarea, stocarea i utilizarea informaiei sociale; un aparat matematic specic; parametri ai sistemelor sociale de nivel diferit. n ultimii 20-25 de ani, n literatura ce trateaz probleme de conducere se atribuie o mare importan teoriei sistemelor, n care obiectul central al investigaiilor l constituie sistemul cu proprietile i particularitile sale caracteristice. Subliniind importana teoriei sistemelor n conducere, muli autori fac uz de sintagme cum ar secolul sistemelor i micarea sistemic. Noiunea de sistem cunoate multe deniii. n literatura de specialitate exist cele mai diverse deniii ale esenei i proprietilor sistemului. Astfel, Dicionarul lozoc spune c sistemul este o mulime ce se a n relaii i legturi ntre ele, care formeaz o anumit integritate, unitate.... Unii cercettori determin sistemul ca pe o totalitate de elemente sau pri componente, care se a n stare de interdependen i snt legate reciproc. Noi nelegem prin sistem gestionabil i organizat o formaiune dinamic integr, organizat pe baze sistemice, care const din totalitatea unor componente necesare produciei, aciunea orientat a crora asigur noi caliti i proprieti integrate, ce nu snt proprii pentru ecare din aceste componente luate aparte. Componentele sistemului dispun de caracteristici individuale i de o anumit complexitate. Conform criteriului structural-funcional al divizrii ulterioare, pot numite dou tipuri de componente: subsisteme i elemente. Subsistemele snt componente ale sistemului, compuse la rndul lor din pri ce posed o anumit independen i execut anumite funcii, condiionate de locul i rolul lor n structura componentelor respective. Prin elemente s-a convenit a nelese componentele sistemului care nu pot divizate n pri, fr a li se pierde certitudinea calitativ, adic ele snt uniti structurale indivizibile n condiiile existenei sistemului dat. Funcionarea sistemului de asisten medical reprezint un proces dinamic, n care roluri importante au, pe de o parte, construcia sistemului, de care depinde i caracterul interaciunii dintre elementele sale; iar pe de alt parte acionarea asupra acestor elemente prin modalitile cu ajutorul crora se obine cel mai nalt rezultat n executarea funciei-scop a sistemului. Aceste
64

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

dou aspecte ale funcionrii sistemului i au expresia n procesele de organizare i de conducere. Pe lng noiunea de sistem, n practica de gestiune exist i noiunea de organizaie, de exemplu, organizaia sistemului sau sistemul organizat. Uneori nici nu bnuim c folosind expresia a organiza un sistem descoperim cel puin dou fenomene sistemul i organizaia. Exist zeci de deniii ale noiunii de organizaie, ceea ce deja nseamn c problema este una complex. Astfel, prin organizaie se nelege (...) reglementarea prilor care formeaz un ntreg i n sens opus acioneaz astfel nct ntregul contribuie la coninutul prilor (N. Wiener). Alte deniii: (...) putem examina prile ca organizaionale atunci cnd ntre ele apare comunicarea... (W. Eshly); Organizaia este totalitatea regulilor i disciplinelor... (G. Simon). Dup cum vedem din aceste deniii, n calitate de element primordial sau n calitate de baz a organizaiei au fost luate pe rnd ordinea, legturile, omul sau chiar scopul. Ali cercettori abordeaz aceast problem n mod diferit, pornind de la acceptarea caracterului obiectiv al fenomenului studiat, de la nelegerea lui ca element al relaiilor sociale, al raportului dintre general i particular. De aceea, de pe poziiile dialecticii, generalul din deniiile numite l constituie ideea de unitate sau de integritate, adic totalitatea elementelor organizaionale (componentelor) care determin o anumit formaiune independent. S ncercm a explica noiunea de organizaie. O premis elementar a oricrui sistem, a organizrii lui este reglementarea elementelor sale constitutive. Cel mai simplu exemplu de reglementare snt crile aezate ntr-un anumit fel sau haotic, adic expuse fr de nici o ordine. Apare ns ntrebarea: poate considerat sistemul gestionabil, dac elementele sale snt reglementate ntr-un anumit mod? Nu, nc nu poate considerat. Pentru organizare i conducere o simpl reglementare nu este sucient. Mai important este pentru ce exist aceast reglementare. De aceea, reglementarea poate numit structura prin care se nelege dislocarea elementelor ntr-o anumit ordine. Dar aceast ordine este sistemic n cazul cnd este condiionat de un scop ce st n faa sistemului. Numai atunci cnd ordinea este condiionat de scop e posibil existena organizaiei. De aici reiese o alt trstur a organizaiei ierarhia, relaiile de cosubordonare dintre componentele sau verigile sistemului. Deoarece elementele ei execut funcii diverse, ntre ele, rete, exist o anumit cosubordonare care poate avea diferite niveluri. Prin urmare, cosubordonarea, tipul i forma ei constituie o condiie necesar pentru funcionarea sistemului.
65

Capitolul III

Astfel, pentru sistemul asistenei medicale termenul de organizaie poate denit ca un complex de msuri social-politice, socioeconomice, organizatorico-juridice i medicale, fundamentat din punct de vedere tiinic, realizat n mod planicat i care asigur funcionarea sistemului concret n vederea satisfacerii mai depline a necesitilor societii i ale persoanei de restabilire a sntii. Evidenierea teoretic i practic a procesului de organizare n dirijare are un sens constructiv i ofer posibilitatea de a gsi soluii corecte n dou cazuri la crearea noilor sisteme de dirijare i la perfecionarea celor deja existente. Consecutivitatea procedurilor procesului de organizare a conducerii i coninutul acestui proces n aceste cazuri snt identice. De aceea, n procesul organizrii conducerii pot evideniate etapele analogice procesului de creare a oricrui obiect: investigarea i modelarea sistemului de conducere sau investigarea funcionrii sistemului de conducere existent i elaborarea msurilor de perfecionare a lui; implementarea modelului organizaional elaborat la un obiect concret i implementarea complexului de msuri pentru perfecionarea funcionrii sistemului; realizarea consecutiv a msurilor de meninere a funcionalitii i de perfecionare ulterioar a sistemului. Una dintre caracteristicile principale ale procesului de organizare a conducerii este complexitatea i continuitatea sa, ceea ce prevede necesitatea unei anumite organizri a lucrrilor, a planicrii etc. n practica de conducere cotidian termenul a organiza poate denit ca a face ordine. n raport cu sistemele gestionabile, noiunea de organizare se utilizeaz n cel puin trei sensuri-scop: n raport cu sistemul n ntregime i cu prile sale componente (subiectul dirijrii, obiectul dirijrii i blocul reglementrii tiinice); n raport cu procesul funcionarea, reglementarea, starea obiectului etc.; n raport cu funcia organizarea activitii persoanei sau a organului de conducere n ce privete reglementarea, coordonarea, stabilirea, crearea i funcionarea raional a ntregului sistem etc. Structura procesului de organizare const din apte blocuri, care condiioneaz aciunile necesare, consecutivitatea lor i legturile reciproce dintre ele. Aceste blocuri pot utilizate la soluionarea problemelor de organizare a dirijrii n orice situaie, inclusiv la organizarea sistemelor de dirijare prin programe separate, dar innd cont de specicul chestiunilor abordate. Blocul 1. Elaborarea obiectivelor sistemului organizaional. Uneori sistemul organizaional este privit ca ceva dinainte stabilit i n funcie de aceasta se ncearc a se crea sistemul de conducere. Mai nti de toate, trebuie de creat sistemul organizaional, iar mai apoi, partea sa component sistemul de conducere. De aceea, trebuie acordat prioritate analizei sistemului organizaional.
66

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

Blocul 2. Analiza procesului de stabilire a obiectivelor i determinarea componenei sistemului organizaional. Blocul 3. Elaborarea funciilor i a structurii sistemului. Blocul 4. Elaborarea tehnologiei dirijrii i planicarea activitii de administrare. Blocul 5. Determinarea conexiunilor, volumului i a cilor de transmitere a informaiei, a ordinii circulaiei documentelor. Blocul 6. Selectarea i utilizarea mijloacelor tehnice. Blocul 7. Selectarea i instruirea conductorilor i a personalului de conducere. Elementele unui sistem au roluri diferite i execut funcii diferite, de aceea, n sistem exist ntotdeauna relaii de subordonare ntre componentele care l alctuiesc. Aceasta, la rndul su, se manifest printr-o anumit organizare a lor. Deci, prin organizarea sistemului trebuie neleas reglementarea elementelor sale constitutive, spre deosebire de starea sau poziia lor haotic. ns, pentru un sistem gestionabil simpla reglementare este insucient. Numai atunci cnd ordinea i funcia elementelor vor condiionate de obiective vom putea vorbi de un sistem organizat. Sistemul, organizarea i conducerea snt ca o orchestr cu dirijor. Nu este neaprat nevoie s i muzician ca s observi cum interacioneaz orchestra i dirijorul. Ceva asemntor se ntmpl i n conducere un sistem bine pus la punct funcioneaz conform comenzilor de dirijare. Coninutul noiunilor organizare (organizaie) i conducere adeseori are o conotaie care complic nelegerea lor. Uneori se consider c organizarea include de asemenea noiunea de conducere i cauzele care stau la baza ei. Dei coninutul categoriilor numite este neles n mod diferit, exist o unanimitate n recunoaterea faptului c dirijarea de cele mai multe ori este privit ca metod, form a unei anumite acionri asupra obiectului condus. Nu avem, practic, rezerve fa de o asemenea interpretare. Este evident c o anumit aciune are loc deoarece numai n urma ei pot obinute rezultatele necesare. Anume n acest scop este ntreprins aciunea. Motorul unui automobil este pornit anume pentru a pune acest automobil n micare, scopul cltoriei ind stabilit n prealabil. Dar rotirea cheii de aprindere nu ar dus la rezultatul dorit, dac sistemul automobilului nu ar fost adus ntr-o asemenea stare organizaional-funcional care s-i permit s nceap a funciona de la o anumit aciune rotirea cheii.
67

Capitolul III

3.2. Metodologia sistemic. Esena i destinaia practic a abordrii sistemice

Baza metodic a teoriei sistemelor o constituie metodologia sistemic, metodele componente ale creia ar : abordarea sistemic, analiza sistemic, analiza sistemico-funcional, analiza factorial, umanizarea muncii . a. Abordarea sistemic i analiza sistemic snt metodele cele mai rspndite n literatura despre management. Deoarece deseori ecare cercettor atribuie acestor termeni un anumit sens, nu exist o deniie univoc sau general acceptat. n afar de aceasta, mbinarea abordare sistemic ind n vog, s-a transformat ntr-o etichet pentru orice operaii de conducere realizate cu succes, uneori chiar pentru a le conferi o form fundamentat tiinic i pentru a camua deplina lips de temei a unor sau altor concepii. n literatura de specialitate deniiile noiunilor de abordare sistemic i analiz sistemic au o interpretare diferit. Totodat, aceste dou noiuni snt prezentate ca ind identice. Considerm greit acest punct de vedere, mai nti de toate, sub aspect metodologic. mprtim opinia lui V. I. Kant, care consider c analiza sistemic, spre deosebire de abordarea sistemic, se utilizeaz pentru soluionarea problemelor practice, aplicate (...). Prin urmare, analiza sistemic poate examinat ca o metod a abordrii sistemice. Sub acest aspect glosarul analizei sistemice este apropiat de glosarul teoriei jocurilor i soluiilor, cercetrii operaiilor i modelrii. Ambele aceste metode asociaz, grupeaz, unesc direcia sistemic a investigaiilor i activitatea practic. n mod diferit este tratat i esena metodicii abordrii sistemice. Unii autori consider abordarea sistemic o metod de cercetare (I. M. Slepenkov i coaut., 1987), metod de cunoatere (V. I. Kant, 1978) sau modalitate de gndire (M. H. Mescon i coaut., 1992). P. I. Kaliu (1976), spre exemplu, prin abordare sistemic nelege (...) procesul de cercetare a sistemului ce funcioneaz la momentul dat, cu scopul de a studia strile, structurile, organizarea, relaiile lui (...), diversele aspecte ale funcionrii sistemului, resursele lui, legturile interne i externe. n opinia autorului, esena abordrii sistemice const n aceea c fenomenele i procesele ce se desfoar n natur i societate, lucrurile i obiectele snt privite ca sisteme integre (...). De aceea, reprezentarea despre integritatea obiectului studiat este punctul de pornire, punctul iniial pentru orice studiu sistemic. Putem de acord cu aceast armaie, cu o singur excepie: abordarea sistemic se aplic nu numai pentru studierea sistemului n funciune, dar i pentru organizarea lui.
68

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

Abordarea sistemic este o metod de cunoatere, de organizare, adic de perfecionare i de gndire logic, care examineaz relaiile i integritatea sistemelor dirijate. Abordarea sistemic este obiectul unei discipline tiinice speciale a teoriei generale a sistemelor, iar conducerea n aspectul cel mai general poate denit ca reglementarea sistemului. Abordarea sistemic a conducerii include trei etape consecutive: la prima etap este determinat sfera, snt precizate domeniul i limitele activitii subiectului dirijrii, snt stabilite (pentru orientare) necesitile informaionale adecvate; la cea de a doua etap snt realizate investigaiile necesare (analiza sistemic); la cea de a treia snt elaborate variantele alternative de soluionare a anumitor probleme i se face alegerea variantei optime pentru ecare problem (se fac evaluri ale experilor, inclusiv o expertiz independent). n vederea abordrii sistemice, conducerea este obligat s asigure i s perfecioneze unitatea structural i funcional a sistemului, s descopere i s lichideze obstacolele din calea micrii spre scop, s asimileze sau s neutralizeze elementele care destabilizeaz sistemul att din interior, ct i din exterior. Anume n aceste aciuni se manifest n primul rnd principiul abordrii sistemice n conducere. n practica de toate zilele, aceasta nseamn analiza multilateral a deciziilor luate, a tuturor variantelor posibile de realizare a lor, de coordonare a eforturilor n diverse direcii. La soluionarea sarcinilor de dirijare n sistemele sociale se ia n calcul relaia dintre problemele economice, social-politice i culturale. n activitatea de cercetare tiinic, didactico-pedagogic i de conducere pornim de la faptul c esena abordrii sistemice ca metod de cunoatere, organizare i gndire logic are la baz ase aspecte: al elementelor sistemice, sistemicfuncional, sistemic-structural, sistemic-integraional, sistemic-comunicaional i sistemic-istoric. nelegerea esenei abordrii sistemice are o mare importan nu numai pentru abordrile teoretice ale unor sau altor probleme, dar i pentru practica de conducere, de exemplu, pentru modelarea sistemelor gestionabile, a prilor lor componente, inclusiv pentru sistemul asistenei medicale. Unii autori (A. Iu. Obolenski i coaut., 1999), caracteriznd esena abordrii sistemice, accentueaz nc dou aspecte ale acesteia: cel al obiectivului sistemic i cel al gestiunii sistemice. Nu mprtim o asemenea abordare din simplul motiv c scopul (obiectivul) i dirijarea se refer la factorii de stabilizare a sistemelor: primul determin direcia de modelare a sistemului, cel de-al doilea asigur meninerea sistemului pe direcia pregurat. Analiza literaturii de specialitate, precum i experiena acumulat pe parcursul mai multor ani demonstreaz necesitatea stringent de a utiliza meto69

Capitolul III

dologia sistemic n practica de conducere la organizarea i asigurarea funcionrii unor sau altor sisteme. Pentru ca sistemul s funcioneze, n afar de o organizare este necesar nc o condiie conducerea, administrarea acestuia. Condiia dat totdeauna e prezent acolo unde munca este organizat. Noiunea de conducere este aplicabil nu numai pentru economia rii i ramurile ei, ci i pentru asistena medical, spre exemplu. Un sistem nu poate dirijat fr a cunoate i fr a ine cont de specicul su, limitndu-ne doar la cunotinele generale despre coninutul diverselor sisteme. Sistemul asistenei medicale, ca i cel al ocrotirii sntii, poate i trebuie s dispun de teorii moderne privind dirijarea, de metodici i metode de organizare a activitii nemijlocite. n continuare ne vom expune asupra teoriei sistemelor, metodelor abordrii sistemice i analizei sistemice. Anume de pe aceste poziii ocrotirea sntii i asistena medical pot examinate nu ca nite conglomerate de elemente componente, ci ca sisteme integre, complexe i dinamice.

3.3. Clasificarea sistemelor

Cea mai cunoscut este clasicarea sistemelor propus de autorii englezi i expus n cartea Sisteme informaionale n administrarea procesului de producie (1982). Conform acestei clasicri, sistemele pot de urmtoarele tipuri: 1. Conceptuale. Acestea reprezint o totalitate de caracteristici, de concepii (idei conceptuale). Particularitile lor snt legate de structurile teoretice i nu pot avea corespondente n lumea real. Acestea snt tiina, teoriile. 2. Empirice, care reprezint sisteme operative concrete, compuse din oameni, materiale, tehnic, resurse i alte obiecte materializate, reale. 3. Naturale, care snt legate de natur i la crearea crora nu a participat omul (sistemul solar, organismele vii etc.). 4. Articiale snt sistemele care au fost create de om. 5. Sociale, care snt compuse din oameni, organizaii, instituii, partide, uniuni etc. 6. Deschise sisteme care interacioneaz cu mediul extern, cu alte sisteme, cu organismele vii etc. O caracteristic a sistemelor deschise o constituie faptul c ele manifest tendine spre un grad superior de autoorganizare i dezvoltare. 7. nchise snt sistemele care nu interacioneaz deloc sau aproape deloc cu mediul extern, care au limite stricte.
70

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

8. Permanente snt sistemele care exist ntr-o perioad de timp foarte lung. 9. Provizorii, care snt create pe o perioad anumit, iar apoi snt lichidate. 10. Stabile. Proprietile i funciile acestor sisteme nu se modic esenial sau se modic n form de cicluri repetate. 11. Statice. Sisteme n care lipsete sau aproape c lipsete micarea (cristalele din diamante). 12. Dinamice. Sisteme n care micarea se produce ncontinuu i activ, au loc modicri. Dup gradul de complexitate se deosebesc sisteme simple i complexe. Cele simple snt alctuite dintr-un numr nu prea mare de elemente i execut funcii limitate, iar sistemele complexe au o structur ramicat, un numr considerabil de elemente i execut funcii mai complicate. n opinia lui M. A. Setrov (1978), cea mai reasc este clasicarea sistemelor conform principiului irului linear ierarhic al nivelurilor structurale: nchise: Deschise: Fizice Organizaionale Biologice Sociale Naturale Articiale Logice Mecanice Statice Dinamice Nereglabile Reglabile Externe Interne Cu legtur indirect Cu legtur direct Negative Pozitive Adaptabile Autoperfectibile. Dup structura ierarhic, sistemele pot de nivelul nti, doi, trei etc. Totodat, se consider primar acel sistem formaiunea cruia nu admite divizarea ulterioar a elementelor componente. Sistemele ierarhice au anumite particulariti: repartizarea consecutiv pe vertical a subsistemelor ce alctuiesc sistemul concret; prioritatea de acionare cu drept de intervenie a subsistemelor de ordin superior; dependena aciunilor subsistemelor de ordin superior de executarea real a funciilor lor de ctre subsistemele inferioare. Dup gradele ierarhice, sistemele pot clasicate n sisteme moarte i sisteme vii.
71

Capitolul III

La sistemele moarte se refer: structurile statice, sistemele dinamice simple cu micare pregurat, sisteme cibernetice cu legtur invers. Sisteme vii snt: sistemele deschise cu structur autoasigurat (nivelul celular); organismele cu capacitate redus de percepere a informaiei (nivelul plantelor); organismele cu o capacitate mai dezvoltat de percepere a informaiei (animalele); oamenii (contiin de sine, gndire); sistemele sociale (societatea uman); sistemele transcendente din afara contiinei noastre. Pentru management prezint interes deosebit sistemele sociale. Orice sistem social posed un anumit dezechilibru, pentru care snt proprii anumite uctuaii i bifurcaii. Din aceast cauz, se poate doar presupune cum va traiectoria dezvoltrii unui sistem social. Toate sistemele sociale au un numr foarte mare de parametri aai n dependen reciproc, o subordonare neliniar. Dup caracterul relaiilor dintre sistem i mediu, toate sistemele se mpart n sisteme nchise i sisteme deschise. Pentru sistemele nchise este caracteristic o determinare rigid i liniaritate n dezvoltare, ceea ce denete un caracter similar pentru dirijarea lor. Spre deosebire de sistemele nchise, cele deschise presupun schimbul de substane, de energie i informaie cu mediul extern n orice punct de contact; un caracter stocastic al proceselor. Conducerea sistemului n asemenea condiii capt un caracter calitativ nou: meninerea echilibrului i a stabilitii sistemelor dezechilibrate i instabile exclude posibilitatea de a utiliza o variant unic cunoscut dinainte, ci propune elaborarea unei variante optime n baza abordrii pluraliste. Aceasta nseamn c un caracter rigid, de directiv al dirijrii este posibil doar n calitate de caz particular n examinarea mulimii de variante de adoptare a deciziilor de conducere. n afar de cele numite deja, mai deosebim sisteme sociale, biologice, informaionale, psihologice, lozoce, tehnice, organizaionale, de dirijare etc. Fiecare gen de sisteme, pe lng proprietile comune, caracteristicile i cerinele fa de organizarea lor, mai posed i particulariti specice de organizare i funcionare.

3.4. Prile componente i procesele funcionale de baz

Un sistem gestionabil i, prin urmare, organizat, n aspect structuralfuncional, const din trei pri componente obligatorii: subiectul dirijrii, obiectul de dirijare i blocul reglementrii tiinice sau serviciul asigurrii informaional-analitice (gura 3.1).
72

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

Subiectul dirijrii (SD) este partea component obligatorie a sistemului gestionabil, organizat pe baz sistemico-funcional pentru atingerea unor obiective concrete i care asigur conducerea sistemului n conformitate cu nivelul lui ierarhic, statutul i mputernicirile (inclusiv cele suplimentare) cu care a fost dotat. Obiectul dirijrii (OD) este partea component obligatorie a sistemului gestionabil, organizat pe baz sistemico-funcional, avnd un obiectiv unic care asigur realizarea nemijlocit a sarcinilor de producie propuse i a unor funcii separate de conducere. Blocul reglementrii tiinice sau serviciul de asigurare informaionalanalitic (SAIA) este partea component a sistemului, organizat pe baze sistemico-funcionale pentru atingerea unor obiective concrete i destinat pentru colectarea, prelucrarea, analiza, transmiterea i pstrarea (stocarea) informaiei de dirijare. n felul acesta, SAIA reprezint un sistem care include mijloacele i canalele de legtur dintre subiectul dirijrii i obiectul dirijrii, comunicarea i schimbul de informaii dintre persoanele cu funcii de rspundere i subalterni, comuniti sociale, sisteme de gospodrire (economice) i organizaii.
Subiectul dirijrii Blocul reglementrilor tiinice sau serviciul de asigurare informaionalanalitic

Obiectul dirijrii Aciune direct Aciune funcional

Fig. 3.1. Prile componente structural-funcionale ale sistemului gestionat

Dup cum rezult din deniii, ecare din prile componente ale sistemului i are n cadrul sistemului statutul su i destinaia sa funcional. Totodat, aceste componente se a ntr-o dependen reciproc de dirijare i de producere, ceea ce n schem este demonstrat prin legturile directe (unilaterale) i indirecte (bilaterale) de acionare sau, mai precis, de interaciune. Orice sistem gestionabil are la baz procese funcionale specice i factori de stabilizare sistemic specici. Sub aspect general, relaiile funcionale care pot exprimate snt analoage pentru toate sistemele: intrarea sau pornirea, setul de aciuni, adic operaii i proceduri, ieirea sau producerea i legtura invers (gura 3.2).
73

Capitolul III

Pornirea (I)

Setul de operaii i proceduri (II) Legtura invers (IV)

Producerea (III)

Fig. 3.2. Procesele funcionale ale sistemului gestionabil

Dup cum se poate observa din gura 3.2, toate procesele funcionale ale sistemului se a n interdependen, ceea ce confer sistemului un caracter unitar i dinamic al funcionrii. n felul acesta, modelul structurii de organizare a sistemului determin schema lui funcional. O asemenea abordare se a n deplin concordan cu legea tiinei conducerii care prevede corelarea structurii i funciei. Fiecare proces funcional concret i are particularitile sale, coninutul cruia determin setul general de operaii de dirijare (departamentaltehnologice) i de proceduri pentru sistem n ntregime sau pe cele specice, ce depind de specicul activitii de producie a unor sisteme separate. I. Pornirea (input). n funcie de caracterul sistemului, n el pot introduse cele mai diverse surse, criterii, msuri, date, cei mai diveri factori, oameni. De exemplu, tineretul studios pentru sistemul de nvmnt n ntregime sau unele instituii de nvmnt n particular; pacienii pentru instituiile sistemului de asisten medical; omul, societatea, colectivul pentru sistemul ocrotirii sntii etc. II. Operaiile i procedurile. Aici obiectele introduse n sistem snt supuse unei anumite aciuni, ind transformate n rezultate nale. Astfel, pentru coal aciunea este nvarea elevilor s scrie, s citeasc, s nsueasc programele la diferite discipline etc.; pentru o instituie medical stabilirea anamnezei, investigarea, stabilirea diagnosticului i tratamentul pacientului, precum i perfectarea documentelor medicale individuale, acordarea consultaiilor etc.; pentru sistemul ocrotirii sntii elaborarea i realizarea programelor de meninere i forticare a sntii ntregii populaii sau a unor categorii separate, cum ar , de exemplu, angajaii unor ntreprinderi industriale etc. III. Producerea (output). Acestea snt rezultatele nale ale activitii sistemului n raport cu obiectul introdus (pentru coal nivelul reuitei elevului, cunotinele durabile; pentru instituia medical starea sntii pacientului: ameliorarea strii de sntate, nsntoirea, trecerea bolii n faz cronic, invalidizarea, decesul).
74

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

IV. Legtura invers. Cu ajutorul legturii inverse se realizeaz multe operaii de corectare a sistemului. Legtura invers are un rol deosebit de mare n sistemele de gestiune. Astfel, dup terminarea studiilor elevul obine o diplom de absolvire n baza creia se poate nscrie la o instituie de nvmnt superior; dup terminarea tratamentului pacientului ntr-un staionar i se dau recomandri privind respectarea regimului prescris de medic, iar pentru instituiile de ambulatoriu, policlinici sau instituiile profesionale snt prescrise recomandri privind realizarea complexului de msuri medico-sociale de prolaxie, se descrie cura terapeutic realizat, rezultatele investigaiilor i ale tratamentului.

3.5. Ciclurile (etapele) organizaional-funcionale ale sistemului

Vitalitatea oricrui sistem gestionabil, la fel ca i viaa omului, trece prin nite etape, care au particularitile lor. Se pot evidenia urmtoarele ase etape n dezvoltarea sistemului: 1. Naterea (organizarea) sistemului. Aceast faz este legat de scopurile propuse sistemului pentru satisfacerea, de exemplu, a cererii de asistena medical a populaiei. La aceast etap snt necesare asemenea caliti ca ncrederea n succes, curajul de a risca, capacitatea nalt de munc, sprijinul din partea celor ce v mprtesc cauza etc. 2. Copilria sistemului. Aceast perioad este neproporional comparativ cu potenialul de dirijare aat la dispoziie i cu posibilitile tehnologice de cretere ale sistemului. Anume din cauza incompetenei, a lipsei de experien a persoanelor de conducere la aceast etap sistemul poate suferi un eec total (conform datelor din literatura de specialitate, 90% din rmele americane mici falimenteaz anume n aceast faz). 3. Tinereea sistemului este trecerea de la managementul complex la cel difereniat. Riscul este nlocuit de calcule, de cutarea unor variante echilibrate de decizii. La aceast etap, n aparatul de conducere apar oameni cu o specializare ngust (economist, specialist n marketing i publicitate, jurist, psiholog-sociolog, metodist, inginer-programator etc.). Aparatul de conducere sufer i el o metamorfoz, dndu-se preferin aciunilor prescriptive individuale privind cele mai importante chestiuni n raport cu discutarea colectiv a problemelor i cutarea colectiv a soluiilor. 4. Maturitatea. La aceast etap se implementeaz cunotine, metode i metodici, tehnologii noi din sfera de activitate, acestea din urm avnd un
75

Capitolul III

spectru difereniat. La putere vin conductori-administratori cu experien, iar specialitii talentai snt nlocuii de cei docili. Membrii aparatului de conducere selecteaz specialitii dup principiul cu ct mai ntunecat este cerul, cu att mai intens va lumina steaua mea. Se nate contiina plin de sine a unei bunstri depline, a nalitii micrii ulterioare, a infailibilitii i indispensabilitii totale. Aceasta este prima treapt a scrii care duce la ieirea sistemului din procesul de dezvoltare continu. Lungimea scrii, precum i durata urcrii (cderii) snt determinate de competena i profesionalismul conductorului, de priceperea de a pune n funciune (de a restructura) modelul de conducere. 5. mbtrnirea se caracterizeaz prin triumful birocraiei, al conservatismului i surzenia structurilor masive fa de ideile noi. La aceast etap sistemul funcioneaz neritmic, tot mai des apar ntreruperi, defecte. Treptat dispar calitile i semnele distinctive, caracteristice pentru primele dou etape. Lucrurile merg tot mai prost. Organizaia (sistemul) trebuie s lupte pentru supravieuire. Dac nu se ntreprind msuri urgente, falimentul este inevitabil. De aceea, conductorul i aparatul de conducere trebuie s acioneze prompt, n caz contrar lucrul acesta l vor face alii. 6. Renaterea. Pentru aceast etap este caracteristic utilizarea cunotinelor i dexteritilor noii echipe, opiniile membrilor creia ofer posibilitatea de a realiza programul de restructurare intern i extern, iar caracterul activitii i nzuinelor lor amintete, n esen, faza de natere a sistemului. Totul pornete de la nceput. n felul acesta, orice sistem gestionabil triete perioade i acest lucru este absolut legitim ba de ascensiune, ba de cderi, adic se observ tendina de a trece prin toate ciclurile naturale ale funcionrii i vitalitii. Factorii de stabilizare sistemic Stabilitatea structurii i a funciei sistemelor gestionabile snt asigurate de factorii de stabilizare sistemic. La aceti factori pot atribuite obiectivul, procesul i funciile managementului. Obiectivul (scopul) sistemului reprezint rezultatele prognozate, planicate i dorite, care trebuie s e atinse de organizaie. Activitatea sistemului este orientat spre atingerea obiectivului. Caracterul complex al sistemului este condiionat de multiplicitatea obiectivelor. Printre obiectivele de nivel diferit se manifest mai nti de toate funcia obiectival principal sau misiunea sistemului, care este determinat de diviziunea social a muncii i condiioneaz direciile principale de activitate a sistemului. Misiunea ofer
76

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

subiecilor din mediul extern o reprezentare general despre sistem, destinaia i obiectivele lui, mijloacele pe care urmeaz s le utilizeze n activitatea sa, lozoa dirijrii lui etc. n afar de aceasta, misiunea contribuie la coeziunea sistemului, la unicarea lui, la formarea spiritului i culturii corporative. innd cont de mijloacele i posibilitile care se a la dispoziia sistemului i n funcie de intervalul necesar pentru realizarea obiectivelor, acestea se mpart n obiective de perspectiv (strategice, de lung durat) i operative (pe termen scurt, cele mai apropiate). Obiectivele se mai pot deosebi n funcie de complexitatea formulrii lor (complexe, particulare), de importana pentru dezvoltarea sistemului (eseniale, neeseniale), de nivelul de argumentare a lor (empirice, argumentate din punct de vedere tiinic) i dup gradul de certitudine (planicate, prognozate). O importan esenial o are i mprirea obiectivelor n intermediare i nale, ceea ce este condiionat de luarea n calcul a condiiilor concrete, specice de dezvoltare a obiectului gestionat. Obiectivele, iar mai apoi i sarcinile concrete ale subdiviziunilor structurale ale sistemului snt determinate n procesul decompoziiei obiectivului general al sistemului. Obiectivele de toate nivelurile, care formeaz obiectivul general al sistemului (ntreprinderii, rmei, instituiei), trebuie s satisfac cerinele de concretee (rezultat formulat); de realizare n timp (de scurt sau de lung durat); de accesibilitate; de coordonare, continuitate reciproc; de ecacitate (rezultabilitate i protabilitate). Importana realizrii exacte a obiectivelor sistemului este evident. Obiectivele snt punctul de pornire al planicrii i stau la baza constituirii relaiilor organizatorice i a structurilor. Pe obiective se bazeaz sistemul de motivare i stimulare; n sfrit, obiectivele snt punctul de reper n procesul controlului i evalurii rezultatelor muncii ecrui lucrtor, a subunitilor i a sistemului n ntregime. n orice sistem mare, care are subuniti structurale i cteva niveluri de conducere, se constituie o anumit ierarhie, ce reprezint un rezultat al decompoziiei obiectivelor de nivel superior (ncepnd de la cel general principala funcie obiectival) n nivel de ordin inferior. Trstura constituirii ierarhice a obiectivului sistemului const n aceea c, n primul rnd, obiectivele de ordin superior totdeauna au un coninut mai amplu i un termen mai lung pentru a atinse; n al doilea rnd, obiectivele de nivel inferior servesc, ntr-un anumit sens, drept mijloace pentru atingerea obiectivelor de ordin superior. Ierarhia obiectivelor are n sistem un rol foarte important, deoarece unete toate componentele i asigur orientarea activitii subunitilor spre atingerea obiectivelor de ordin superior. Dac ierarhia a fost construit
77

Capitolul III

corect, atunci ecare subunitate structural, atingnd obiectivul su, i aduce contribuia la activitatea general pentru atingerea obiectivului general. Astfel, obiectivul pus n faa sistemului integreaz acest sistem, unete componentele lui, asigur interaciunea intern i extern n baza funciilor realizate. n baza exemplului cu sistemul de asisten medical se poate demonstra c, deoarece obiectivul lui este participarea la restabilirea i ocrotirea sntii populaiei, componentele lui, care includ aceast funcie n mod obiectiv, se dovedesc a cele principale. Acestea snt organe, instituii, idei i abordri tiinice care au o orientare prolactic. Dar sistemele, n special cele de asisten medical sau de ocrotire a sntii, adeseori se dezvolt n condiii nefavorabile. Atingerea obiectivelor se realizeaz prin funciile managementului. Astfel, n management principalul este a determina obiectivele ce corespund misiunii sistemului, intereselor lui i, prin urmare, a identica funciile managementului care realizeaz aceste obiective. Pentru realizarea obiectivelor sistemul trebuie s dispun de anumite mecanisme. Deci, pe lng selectarea specic a componentelor i funciilor, pe lng organizarea specic a structurii etc., exist i ali factori de constituire sistemic i de stabilizare sistemic.

3.6. Proprietile i particularitile sistemelor gestionabile

O particularitate a oricrui sistem este integritatea sa (proprietile sistemului nu pot reduse la suma elementelor lui constitutive, imposibilitatea de a deduce din aceste elemente proprietile ntregului sistem). Sntem n drept s examinm conducerea ca un sistem deosebit, care include subiectul i obiectul conducerii, procesul de conducere propriu-zis i legtura invers dintre obiect i subiect. Sistemul este examinat mai nti de toate ca o formaiune integr (ceea ce este foarte aproape de traducerea ad-literam din limba greac a cuvntului sistem integritate alctuit din pri). Sistemul nu este o totalitate simpl de obiecte lipsite de orice legturi interioare, ci o totalitate n care toate componentele snt legate reciproc i interacioneaz ntre ele i care, n consecin, reacioneaz la aciunile din exterior ca ceva integru. De aceea, studierea separat a prilor nu poate oferi informaii adecvate despre sistem. Partea component n sine, luat separat, n afara sistemului, rupt din structur, reprezint cu totul altceva n comparaie cu aceeai parte examinat n componena sistemului integru.
78

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

Am menionat c sistemele integre posed o structuralitate (posibilitatea de a descrie sistemul prin stabilirea structurii lui), adic ele au structura, forma lor de organizare. Apare reasca ntrebare: care este relaia dintre structur i organizarea sistemului? Structura nseamn construcia intern a oricrui sistem. Ea caracterizeaz legturile reciproce i raporturile dintre elementele (componentele) sistemului i subordonarea lor. Se deosebesc trei tipuri de legturi ntre elemente: mecanic sau zic (realizat pe calea schimbului de eforturi); troc (realizat prin schimbul de energie); informaional sau prin semnale (realizat prin schimbul de informaii i semnale). Organizarea exprim interacionarea elementelor n asigurarea funcionalitii i dezvoltrii sistemului; ea menine nsi existena sistemului. Att legturile reciproce, ct i interaciunea elementelor (componentelor) sistemului posed un caracter de legtur cauzefect, de aceea, modicarea sau dispariia unui sau mai multor elemente pot conduce la modicarea sistemului n ntregime. ntre structur i organizare exist un coraport n care structura caracterizeaz legtura reciproc i subordonarea componentelor sistemului, iar organizarea exprim interaciunea lor, asigurnd funcionarea i dezvoltarea sistemului, meninnd existena lui. De pe poziiile abordrii sistemice, managementul este o proprietate a sistemului care tinde spre pstrarea funciei i structurii sale, spre consolidarea legturilor interne i externe, pentru ca pe aceast baz s realizeze perfecionarea i dezvoltarea ulterioare, bine orientate n limita parametrilor preconizai. De aceea, nu orice sistem poate gestionabil. Pentru aceasta el trebuie s corespund celor 10 condiii proprii tuturor sistemelor: 1. Existena unor subsisteme de dirijare i gestionabile (SD subiectul dirijrii i OD obiectul dirijrii). 2. Existena legturilor cauzefect dintre elementele sistemului i anume ntre SD i OD. Aceasta nseamn c dirijarea este posibil, dac SD i OD reacioneaz la modicrile ce apar n cazul unuia sau a celuilalt. Pentru aceasta trebuie s existe legtura invers. 3. Dinamicitatea sistemului capacitatea lui de a trece dintr-o stare calitativ n alta, rmnnd sistem. 4. Prezena n sistem a parametrului, aciunea asupra cruia poate modica decurgerea procesului (durata medie de aare a pacientului n pat; termenele de investigare a pacientului; selectarea i repartizarea corect a cadrelor, formarea rezervei de cadre). Asemenea parametri pot , mai nti de toate, obiectivul i sarcinile.
79

Capitolul III

5. Nu numai capacitatea de a reaciona la aciunea de gestiune, dar i capacitatea de a o amplica (profesionalismul i calicarea cadrelor, rolul organizaiilor obteti, gradul de consolidare a colectivului). 6. Posibilitatea de a colecta, prelucra, analiza, transmite i a acumula informaia. Odat cu apariia informaiei ia sfrit uniformitatea din sistem, sporete nivelul de organizare, se diminueaz entropia. Informaia se a ntr-o dependen invers de entropia sistemului. n timp ce entropia este msura haosului, cantitatea de informaie este msura organizrii. 7. Caracterul bine orientat, antientropic al dirijrii (capacitatea de a se opune haosului, dezordinii). 8. Funcionalitatea stabil a sistemului. Funcionarea sistemului este trecerea lui dintr-o stare n alta, trecere ce are loc ntr-un anumit mediu pe parcursul unui anumit interval de timp, cu condiia existenei interaciunii interne i externe cu mediul. 9. Caracterul ierarhic al sistemului. Aceast condiie este lmurit de nsui cuvntul ierarhie tip de relaii structurale n sistemele complexe cu multe niveluri, caracterizate de reglementare, de organizare a interaciunii dintre nivelurile separate de gestiune pe vertical. 10. O particularitate dintre cele mai importante a sistemului este prezena calitilor care nu pot reduse la suma componentelor ce o alctuiesc. Cnd componentele posed independen, atunci ele, n relaiile cu sistemul, pot calicate ca subsisteme. O asemenea proprietate se numete inversionalitate. Astfel, serviciul de ocrotire a sntii i sistemul de organizare a asistenei medicale snt compuse dintr-o multitudine de organe i instituii, domenii de activitate etc., adic din subsisteme. Totodat, orice subsistem poate privit din dou puncte de vedere: n primul rnd, din cel al funcionabilitii independente; n acest caz el constituie ntr-un fel o entitate reciproc legat; n al doilea rnd, ca o parte a ntregului, i atunci el constituie un element al altui sistem, mai complex i mai mare. De exemplu, spitalul, pe de o parte, se manifest ca un sistem independent gestionat separat; pe de alt parte, n raport cu sistemul ocrotirii sntii din raion sau ora, spitalul este un subsistem. Acesta din urm este ntocmai ca i un sistem ce funcioneaz independent, dar, totodat, este inclus ntr-un sistem mai complex cel de asisten medical de stat n calitate de subsistem. Astfel, orice sistem reprezint, n primul rnd, o entitate integr capabil s funcioneze de sine stttor, iar n al doilea rnd, este compus din elemente separate care au o anumit legtur ntre ele. Aceste trsturi snt proprii tutu80

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

ror sistemelor, n virtutea crui fapt apare o schem cosubordonat a relaiilor dintre elementele ce o alctuiesc. Componenta (elementul) este, pentru sistemul asistenei medicale, o noiune ampl. Ea cuprinde instituiile medicale, tipurile de asisten medical, baza tehnico-material, procedurile metodice, cadrele, calicarea cadrelor, dispoziia lor, motivaia i stimularea muncii, informaia etc. Pentru sistemul ocrotirii sntii snt specice cadrele, aparatajul medical, paturile de spitalizare, medicamentele, nanele. n calitate de subsistem se pot manifesta pri ale sistemului, domenii de activitate, servicii i unele formaiuni. Dup statutul de dirijare aceste subsisteme pot de conducere (de exemplu, SD) sau gestionabile (domenii de activitate, subuniti structurale etc.). Totodat, subiectele dirijrii, n calitate de subsisteme de gestiune i obiecte ale dirijrii, ca subsisteme gestionabile, alctuiesc sistemul de dirijare. Dup cum am remarcat, componentele sistemului se a n interaciune. Dar pentru aceasta este nevoie de procese de gestiune. Procesele organizatorice, acionnd asupra strii elementelor sistemului, alctuiesc conducerea. Prin urmare, procesele de gestiune alctuiesc coninutul sistemului de gestiune. Una din proprietile sistemului organizat, gestionabil este receptivitatea sa, adic capacitatea de a reaciona n mod adecvat la prescripiile dirijrii. Totodat, sistemul are o receptivitate cu att mai mare, cu ct el este n stare s-i modice structura, modelul, stilul i ritmul de funcionare. Receptivitatea sistemului se contrapune noiunii de inerie a lui. Ineria este denit de V. G. orin ca imposibilitatea de a modica arbitrar, dup propria dorin i n timp scurt structura tehnologic a economiei. Receptivitatea se manifest diferit n diverse sfere de activitate, mai cu seam dac ele necesit uneori capaciti diametral opuse. Astfel, receptivitatea strategic a sistemului constituie capacitatea lui de a modica obiectivele nale ale activitii, de exemplu, de a modica completamente schema-model existent a ocrotirii sntii, prolul instituiei curativ-prolactice i de a elabora noi abordri n organizarea i dirijarea asistenei medicale n condiii concrete sau n proces de formare, cum ar trecerea la noile metode de activitate economic, la asigurrile de sntate i la medicina privat. Receptivitatea situaional este capacitatea sistemului de a se adapta sau a funciona n condiiile situaiei de dirijare n stadiu de formare sau aprute deja. n cazul apariiei situaiei de dirijare conducerea sistemului este asigurat de scheme i mecanisme de dirijare situaional. Receptivitatea tactic i operativ este capacitatea sistemului de a trece de la o sarcin de scurt durat la alta, de exemplu, de a implementa noile metode de investigaie, de tratament sau de dirijare.
81

Capitolul III

Receptivitatea structural presupune capacitatea sistemului de a-i modica structura fr a-i pune n pericol activitatea, eciena funcionrii. Diferite sisteme au grade diverse de receptivitate i de inerie ntr-o direcie sau alta de activitate. Astfel, centralizarea creeaz o ecien nalt a strii de stabilitate a sistemului i o receptivitate operativ mare. Totodat, centralizarea diminueaz receptivitatea strategic, deoarece n aceste condiii scade independena unor verigi, este ngreuiat restructurarea strategic din cauza c verigile nu s-au obinuit cu munca de creaie, snt nvate doar s execute indicaii, s activeze dup metodici cunoscute. Descentralizarea, la rndul su, este mai puin capabil, de regul, s creeze o stare stabil ecient; ea duce la o receptivitate strategic mai mare. Problema receptivitii, n ultim instan, reprezint urmarea forei elementului volitiv al sistemului, de exemplu, a deciziei cu aspect managerial. n acest caz, cu ct un conductor competent este capabil s implementeze n mod consecvent, insistent i energic decizia sa, cu att mai repede cele dorite devin realitate. Pornind de la deniia sistemului i de la explicaiile aduse, putem argumenta proprietile i particularitile sistemului dirijat. Astfel, sistemul: 1. reprezint o formaiune unitar; 2. const din totalitatea elementelor ce l alctuiesc; 3. are o structur intern, elementele creia se a n dependen reciproc i n interaciune reciproc (dup Piter, armonia interioar valoreaz mai mult dect activitatea ecient); 4. posed proprieti integrative, sistemice; 5. dispune de legturi interne i externe; 6. se caracterizeaz prin forma i nivelul de organizare; 7. are un caracter dinamic n funcionare; 8. posed parametri de dirijare i factori de stabilizare sistemic; 9. are o funcie orientat spre atingerea obiectivelor pregurate; 10. posed capacitatea de amplicare, adic capacitatea de a suporta modicri mari n urma unor aciuni mici; 11. este capabil s colecteze, s transforme, s pstreze i s transmit informaia; 12. posed capaciti antientropice, adic se poate opune haosului, dezordinii; 13. are capacitatea de inversibilitate, adic sistemul poate n acelai timp i subsistem pentru un sistem ierarhic superior. Totodat, diferena dintre sistem i subsistem are att un caracter relativ, ct i absolut;
82

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

14. posed inerie, gradul creia este supus modicrilor; 15. se caracterizeaz prin receptivitate, tipul creia este determinat de concreteea i particularitatea situaiei de gestiune; 16. se caracterizeaz prin emergen, adic are capacitatea de a obine proprieti bine orientate, care nu snt proprii elementelor componente luate aparte; 17. se deosebete prin ecien, adic printr-un raport pozitiv dintre rezultatele activitii sistemului gestionat i resursele materiale, de munc, nanciare, metodologice, informaionale i altele, utilizate pentru obinerea acestor rezultate; 18. posed o ciclicitate a funcionrii, adic perioadele de ascensiune snt succedate de perioade de descretere. n practic, la organizarea sistemelor trebuie s se in cont de urmtoarele reguli, consecine i generalizri ale sistematicii (tiinei despre sisteme) aplicate: noile sisteme genereaz noi probleme, de aceea nu e nevoie de creat sisteme fr ca ele s e strict necesare; sistemele au proprietatea de a crete i, odat cu creterea, de a se dizolva reciproc; sistemele complexe duc la consecine neateptate; evoluia sistemelor mari este imprevizibil. Un sistem mare, constituit n baza unui sistem mai mic, se comport cu totul altfel dect acesta din urm; un sistem proiectat n grab nu funcioneaz niciodat i nici nu poate reparat astfel nct s poat funciona (legea a 16-a a sistematicii); toate sistemele au un grad mare de complexitate. Iluzia simplitii apare din cauza concentrrii ateniei asupra unei sau mai multor variabile; sistemele complexe au tendina de a se contrapune propriilor funcii (principiul lui Chatelier). Cunoaterea particularitilor i proprietilor sistemului are o importan principial pentru practica de conducere, mai cu seam la etapa de organizare a sistemului i a prilor lui componente, la organizarea i realizarea procesului de gestiune, de elaborare i adoptare a deciziilor, la planicarea activitii sistemului; la determinarea genului i tipului de gestiune etc.

83

Capitolul III

3.7. Organizarea componentelor sistemului

Subiectul dirijrii Eciena activitii de conducere depinde de un ir de condiii i factori care au un caracter obligatoriu i principial. Astfel, majoritatea problemelor ocrotirii sntii pot soluionate prin implementarea mecanismelor de dirijare moderne, argumentate din punct de vedere tiinic. Cu toate acestea, o conducere ecient este posibil doar n sistemele cu un grad nalt de organizare. Acestei cerine trebuie s-i corespund i prile componente ale sistemului. Mai nti de toate, este necesar stabilirea ordinii organizaionalfuncionale cuvenite n aparatul de conducere, adic realizarea cerinelor fa de sistemele gestionabile. Aparatul de conducere (de administrare) este alctuit din persoane cu funcii de rspundere, mprite n grupuri funcionale i subuniti structurale, unite printr-un obiectiv comun i care ndeplinesc anumite funcii i operaii de dirijare n conformitate cu statutul de dirijare sau mputernicirile delegate, inclusiv cele suplimentare. Tehnologia de organizare a sistemului, de exemplu, a subiectului dirijrii, const n necesitatea de concentrare asupra obiectivelor aparatului de conducere, care trebuie s aib nu numai un caracter strategic, dar i tactic-operativ. Dup cum am menionat, obiectivul este un factor sistemic-organizator, de aici reiese i importana obiectivului. Este duntoare pentru sistem i pentru unele subsisteme ale sale lipsa obiectivelor concrete sau a celor corectate permanent. n acelai timp, pentru a pune n faa sistemului un obiectiv concret, conductorul, n afar de calicare i experien, trebuie s dispun de informaii operative veridice, care i parvin prin patru canale de baz: cel de directiv, departamental, tiinic i cel din experiena avansat folosind sursele proprii. Asigurarea realizrii scopului propus este posibil numai cu condiia c obiectivul a fost neles la toate nivelurile i sub toate aspectele realizrii lui. Acest lucru se obine prin descompunerea obiectivului n obiective concrete, particulare (subobiective), nsoite de construirea arborelui obiectival. Obiectivele de niveluri i grade diferite se formeaz atunci cnd scopul principal este atins ncepnd cu nivelurile inferioare ale structurii ierarhice prin realizarea totalitii obiectivelor particulare. Procesul formulrii obiectivelor se termin cu identicarea contradiciilor i a obstacolelor n calea atingerii scopurilor. Aceasta este etapa de cutri i de argumentare a problemelor. La soluionarea aspectului sistemic-componenial trebuie acordat atenie volumului, selectrii i valabilitii elementelor componente, care n apa84

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

ratul de conducere trebuie s e reprezentat, mai nti de toate, de personalul de conducere. Modelarea funciei i structurii aparatului de conducere presupune diferenierea lui n patru grupuri funcionale. Primul grup este reprezentat de persoanele care ndeplinesc principalele operaiuni de conducere, adic snt abilitate cu dreptul de a adopta decizii de conducere i de a realiza n mod nemijlocit procesul de dirijare. n acest grup trebuie s e inclui primul conductor (de exemplu, medicul-ef) i adjuncii si. Componena recomandat a grupului e de la 5,0% pn la 8,0% din structura aparatului de conducere. Grupul doi este constituit din persoane care ndeplinesc operaii de dirijare auxiliare (adjuncii primului conductor, care nu au intrat n primul grup; specialitii principali; contabilul-ef; unii specialiti separai juristul, economistul, psihologul, medicul-metodist, medicul-statistician . a.); conductorii subdiviziunilor structurale; asistenta medical superioar etc. Indicele de componen recomandat al acestui grup este de la 60,0% pn la 65,0%. Colaboratorii din acest grup au urmtoarele obligaii: analiza informaiei de dirijare necesar, elaborarea proiectelor de decizii, participarea la pregtirea i realizarea msurilor de reglementare, la controale. Grupul trei l alctuiesc persoanele care ndeplinesc operaii de dirijare suplimentare (preponderent de natur tehnic) secretar-referent, funcionari de cancelarie, statisticieni, secretari, curieri, operatori, dispeceri etc. Grupul patru. Acestea snt persoanele care nu particip nemijlocit, ci doar parial la activitatea de conducere (conductorii de organizaii, formaiuni obteti i de structuri de dirijare din afara listei de ncadrare). Indicele recomandat al componenei grupului este de pn la 35%. La structurile de dirijare din afara listei de ncadrare pot referite serviciile personal din afara listei de ncadrare, comitetele de etic, organizaiile locale ale Ligii medicilor . a. care, prin intermediul conductorilor lor, particip (n mod mijlocit) la activitatea de conducere. Dup cum s-a remarcat deja, adjuncii trebuie s e inclui n componena primului grup funcional i snt obligai nu numai s pregteasc, ci i s adopte decizii de conducere de sine stttoare pentru domeniile de activitate patronate de ei i n cadrul cancelresc unic. Prin urmare, primii conductori trebuie s se lipseasc de aceste obligaii i s delegheze mputernicirile respective adjuncilor lor funcionali, pstrndu-i dreptul de introducere a corectivelor i cel de control asupra activitii lor. Prin mputerniciri n practica de dirijare se nelege dreptul de a adopta decizii de conducere, drept xat de poziia organizaional; realizarea puterii n aciunile managerului.
85

Capitolul III

mputernicirile determin construcia ierarhic a sistemului de conducere, evidenierea treptelor i caracterizeaz gradul de centralizare a dirijrii. Exist o anvergur i un volum al mputernicirilor. Volumul mputernicirilor reect componena problemelor pe care managerul le poate i trebuie s le soluioneze, iar anvergura mputernicirilor este componena i numrul de verigi ale sistemului de dirijare ce se a n subordinea managerului. Dac mputernicirile snt concentrate la treptele superioare ale sistemului de dirijare, sistemul devine puternic centralizat. Conducerea modern tinde spre o descentralizare maxim posibil, care se instaureaz atunci cnd mputernicirile snt distribuite n sistemul de conducere n corespundere cu necesitatea de obinere a exibilitii, operativitii, creativitii, rspunderii profesionale, democraiei. n practica actual de conducere o mare importan au prezena, delegarea i realizarea mputernicirilor. Prezena mputernicirilor este determinat de necesitatea unei soluionri calicate i responsabile a problemelor, de condiiile concrete de munc i de scopul conducerii. ns aceasta nu nseamn c toate mputernicirile trebuie s e realizate n activitatea practic. Multe probleme pot soluionate n mod neformal, fr anumite mputerniciri. Managerul trebuie s tind spre un sprijin maxim pe autoritate, pe liderism neformal, pe ncrederea i profesionalismul personalului i spre un spijin minim pe aciuni de putere, pe statutul organizaional formal. Organizarea funcionrii aparatului de conducere de la bun nceput i pe parcurs necesit soluionarea unor chestiuni principiale, n special privind distribuirea raional a obligaiilor personalului de conducere n conformitate cu funciile, posturile deinute, calicarea profesional, competena i calitile personale, precum i ca o consecin mecanismul de realizare a principiului de delegare. Distribuirea funcional a obligaiilor se realizeaz n toate aparatele de conducere, fr a documentat. Pe lng aceasta, printre obligaiile funcionale ale colaboratorilor ce in de cel de-al doilea grup funcional, n 86% de cazuri nu s-au atestat anumite aciuni de conducere de sine stttoare, de exemplu, nvestirea cu dreptul de a semna acte cu caracter juridic-normativ n limita mputernicirilor stabilite. Totodat, acest statut nu l au nici conductorii de subuniti structurale, nici adjuncii primului conductor, care, de facto, snt conductori ai domeniilor de activitate patronate de ei. O asemenea abordare a organizrii muncii n aparatele de conducere are drept efect, inevitabil, pe de o parte, pierderea iniiativei, creativitii, independenei i responsabilitii n activitatea de conducere a persoanelor cu funcii de rspundere, iar pe de alta suprasolicitarea, supercialitatea i
86

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

formalismul n munca primului conductor asupra unor probleme separate, la formarea mitului despre inamovibilitatea sa. n practica activitii de conducere o mare importan o are comunicabilitatea, adic capacitatea persoanei de a munci n echip, de a comunica. Activitatea oricrui conductor este legat de executarea urmtoarelor proceduri i operaii: obinerea, vericarea i prelucrarea informaiei; elaborarea i adoptarea deciziilor; controlul i vericarea corectitudinii realizrii acestor decizii; sistematizarea i pstrarea datelor privind executarea deciziilor. Modalitatea de baz a realizrii activiti de conducere o constituie comunicarea, care este examinat i ca proces, i ca fenomen. n calitate de proces, comunicarea reect principiile i legitile schimbului de informaii ntre oameni, iar n calitate de fenomen ea reprezint normele prestabilite (reguli, instruciuni, regulamente) de interaciune ntre oameni n cadrul formelor organizaionale. Este recunoscut urmtoarea tipologie a comunicrii: ntre organizaie i mediul extern; ntre subuniti; n interiorul subunitilor dup nivelul de producie i dirijare; ntre persoane; comunicarea neformal. Conductorul, adoptnd o decizie i comunicnd-o subalternilor, trebuie s tie s dirijeze reaciile la aceast decizie, care se pot manifesta sau ca susinere total a aciunilor sale, sau ca respingere a lor. Acest lucru este determinat de gradul de satisfacere a necesitilor i intereselor sistemului de conducere i unitilor dirijate. O susinere total a deciziei denot e pasivitatea subalternilor, e incompetena lor, ceea ce este un simptom serios al deteriorrii strii de lucruri n organizaie. Cea mai caracteristic reacie a subalternilor este cea de contrazicere. O varietate a comunicrii o reprezint relaiile de coresponden. Ele se caracterizeaz prin legtura reciproc dintre organizaie i persoana zic sau juridic cu care snt realizate anumite operaiuni economice. Pentru asigurarea unei activiti de intervenie extern calicat, operativ i ecient, ceea ce nu poate realizat de o singur persoan cu funcie de rspundere, snt necesare mputernicirile respective i statutul juridic acordate unui anumit grup de persoane cu funcii de rspundere pentru reprezentarea sistemului dup hotarele lui. Aceasta este una din metodele de democratizare a dirijrii i de organizare a muncii individuale, adic a automanagementului. Dup cum conrm mai multe studii, aciunea din exterior asupra sistemului asistenei medicale se realiza preponderent prin sistemele de prol nemedical (91,1%). Cu sistemele de prol medical comunicrile se stabilesc n limitele a 8,913,6% cazuri, cnd interesele reciproce n activitate snt reprezentate la 37 compartimente (chestiuni) medicale generale.
87

Capitolul III

Din punctul de vedere al documentaiei, toate tipurile de comunicri externe snt perfectate n contracte (64,7%), acorduri (17,2%), n acte juridicenormative comune (8,5%) sau planuri de lucru comune (9,6 %). Totodat, analiza documentelor de aciune reciproc extern denot interesele particulare ale sistemului medical (nanare suplimentar; asigurare tehnico-material, cu alimente i medicamente; soluionarea problemei locative i alte chestiuni). Foarte puine contracte prevd formularea i soluionarea complex a problemelor tactico-strategice actuale ale ocrotirii sntii. Unul dintre neajunsurile comune din activitatea aparatelor de gestiune la compartimentul aspectul sistemic-comunicaional este lipsa schemelor de interaciune extern cu indicarea domeniilor de interaciune, precum i a persoanelor cu funcii de rspundere delegate s reprezinte sistemul n afara limitelor sale. Aplicnd n practic aspectul sistemic-istoric la organizarea aparatului de conducere, conductorul, conformndu-se anturajului istoric, trebuie s tie s discearn factorii i aspectele care au avut o aciune benec asupra sistemului n trecut, s cunoasc performanele, precum i eecurile sistemului n dezvoltarea sa ntr-un timp concret. De aceste date trebuie s se in cont n argumentarea i elaborarea direciilor curente i de perspectiv privind dezvoltarea sistemului, selectarea unor forme i metode de lucru adecvate. Problemele organizrii i perfecionrii sistemului i a prilor sale componente trebuie s se ae n atenia permanent a conductorilor de toate nivelurile. Despre inevitabilitatea muncii continue asupra organizrii sistemului gestionabil vorbete O. A. Deineko (1983): Deoarece caracterul relaiilor de conducere mobile i n schimbare nu permite limitarea la o raionalizare de o singur dat, el condiioneaz necesitatea introducerii permanente a modicrilor n structura, tehnologia, metodele i tehnica de conducere (...), raionalizarea continu a aparatului de conducere, introducerea permanent a modicrilor n activitatea acestuia. Gradul de perfeciune a organizaiei este determinat de gradul de reglementare a structurii sale i de excludere a elementelor spontane. Pentru perfecionarea sistemului nu exist limite teoretice, deoarece posibilitile omului snt nelimitate i procesul de cunoatere nu are sfrit. De aceea, se impune urmtoarea concluzie: sistemul trebuie s e permanent n proces de reparaie curent, s e rennoit i restructurat fr a pierde, din aceast cauz, din eciena sa. Calitatea organizrii sistemului i a structurilor sale funcionale const, n primul rnd, n exibilitate, simplee, cost mic, raionalitate n distribuirea drepturilor i obligaiilor n aparatul de conducere, complexitatea activitii
88

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

la elaborarea deciziilor de conducere i direcionarea obiectival a activitii verigilor structurale. Calitatea organizrii sistemului n ntregime este determinat de urmtoarele aspecte: 1. Raionalitatea numrului de verigi ale conducerii, care asigur reducerea maxim a timpului de parcurgere a informaiei de la SD la OD. O dirijare ecient este posibil cu condiia unei limitri raionale a numrului de niveluri ierarhice din lanul de conducere, excluznduse cele neraionale i intermediare. De aceea ,,lanul de conducere scurt este criteriul raionalizrii conducerii. Acestei cerine i corespund legile a 3-a (lrgirea nseamn complicare, iar complicarea descompunere) i a 4-a (numrul de persoane n grupul de lucru are tendina de a crete indiferent de volumul muncii care trebuie ndeplinit) ale lui Parkinson, precum i legea legturilor (rezultatul inevitabil al legturilor n extensiune dintre diverse niveluri de ierarhie este domeniul crescnd al nenelegerii). 2. Exactitatea, precizia separrii n activitatea prilor componente ale sistemului. 3. Capacitatea de a reaciona rapid la modicrile din sistemul de conducere, la aciunea diverilor factori. 4. Delegarea mputernicirilor n soluionarea problemelor pornind de la principiul: o mai bun informare o mai mare competen. 5. Adaptabilitatea unor subdiviziuni separate, de exemplu, a aparatului de conducere fa de sistem i de mediu. 6. Principiul conducerii unice: nici o persoan nu trebuie s primeasc dispoziii i nu trebuie s fac darea de seam mai mult dect n faa unui conductor. Astfel, la spital (policlinic) ei de subdiviziuni structurale nu pot subordonai n aspect funcional mediculuief. eful de direcie sau ministrul, la fel, au inuen numai asupra conductorilor ce-i snt subordonai nemijlocit, adic medicii-e ai spitalelor municipale, oreneti, raionale nu snt subordonai direct ministrului, iar instituiile pe care le conduc ministerului. Atunci i actele normativ-juridice, de exemplu, ale ministerului (cu mici excepii) au pentru conductorii instituiilor medicale de nivel inferior doar un caracter de recomandare. 7. Caracterul primar al funciei i secundar al structurii la organizarea sistemului i a prilor sale, adic nu funcia se adapteaz la structur, ci structura la funcie. n legtur cu aceasta se recomand a elabora o matrice-tabel funcional, care ofer posibilitatea de a estima con89

Capitolul III

inutul, volumul i caracterul lucrrilor executate de ecare subdiviziune structural sau persoan cu funcii de rspundere. 8. Documentul n baza cruia este organizat munca. El stipuleaz structura organizatoric i funcia sistemului modelat. Totodat, este necesar de a pregti un ordin, de exemplu, despre formarea aparatului de conducere ca parte component a sistemului. n afara criteriilor de calitate, structura organizaional a conducerii (SOC) trebuie s posede caracteristici cantitative adecvate nivelului de dezvoltare a organului de conducere, care s permit crearea unui regim raional de activitate a sistemului. n acest scop, n conducere se folosete un grup mare de metode i metodici, la care se refer modelarea economico-matematic, analiza sistemic, analiza funcional i de costuri, metoda verigii conductoare, metoda de expertiz analitic, metoda calimetric etc. Toate acestea snt orientate spre cutarea rezervelor de activitate ecient a unor sau altor sisteme. Obiectul dirijrii Actualmente, problemele ocrotirii i forticrii sntii omului, ale prolaxiei i tratrii bolilor snt de o stringen maxim sub aspect statal, politic, socioeconomic, psihologic i chiar internaional. Noiunea de sntate trebuie examinat ca una din necesitile primordiale ale omului, una dintre cele mai importante baze pentru dezvoltarea armonioas a personalitii, capabile de a munci creativ, de a se cunoate pe sine i lumea nconjurtoare, condiie obligatorie pentru autoarmarea i fericirea omului... (P. G. Kaliu, 1976). Pe lng alte sisteme sociale i statale, serviciul responsabil de pstrarea i recuperarea sntii populaiei este reprezentat de sistemul de ocrotire a sntii. Ocrotirea sntii este un sistem dinamic i funcional gestionabil i (...) ocup un loc important printre nenumratele sisteme tiinico-tehnice, economice etc., pe care societatea uman le creeaz i le folosete n toate sferele de existen social i la toate etapele istorice pentru asigurarea existenei i dezvoltrii sale... (D. Venediktov, 1987). Problemele dezvoltrii i funcionrii ocrotirii sntii ca sistem gestionabil au fost pe larg elucidate n literatura de specialitate. Astfel, a fost dat deniia noiunii de ocrotire a sntii (D. D. Venediktov, 1981; V. K. Gasnikov, 1982; T. Iu. Stepanenko, 1980); au fost elaborate criteriile de clasicare; au fost demonstrate proprietile i particularitile sistemului ocrotirii sntii n comparaie cu alte sisteme (P. I. Kaliu, 1969, 1976; T. Iu. Stepanenko,
90

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

1980); a fost fcut ncercarea de a utiliza metodicile modernizate de analiz i modelele dirijrii sistemice a ocrotirii sntii (V. K. Gasnikov, 1982) etc. Cu toate acestea, pn n prezent multe probleme ale sistemului serviciului de sntate nu i-au gsit soluionare, mai nti de toate, de pe poziiile dirijrii. Dei exist suciente publicaii ce abordeaz problema bazelor conducerii acestui serviciu, teoria sistemelor aplicat la particularitile ocrotirii sntii nu a fost nc adaptat la practica i la particularitile zilei de azi. Dup cum am remarcat, principiile organizatorice ale funcionrii modelului ocrotirii sntii n condiiile economiei de pia snt n contradicie funcional-obiectival n activitatea departamentului n raport cu statul i cu societatea n ceea ce privete realizarea msurilor de prolaxie primar (social) a bolilor, a msurilor de pstrare i forticare a sntii populaiei. Funciile de pstrare i forticare a sntii populaiei snt legate nu att de realizarea msurilor medicale, ct de realizarea programelor social-economice, social-politice i a altor programe, executarea crora trebuie s e asigurat de preedintele rii, guvern i organele publice locale, de ntreprinztorii care ofer locuri de munc. De obicei, majoritatea problemelor social-economice ale sntii populaiei snt puse n sarcina lucrtorilor medicali. Medicul sau asistenta medical nu pot inuena, innd cont de particularitile muncii lor profesionale, asupra condiiilor de munc, odihn, alimentare, de trai, nanciare i alte condiii legate de activitatea vital a omului. Lucrtorii medicali pot doar s participe la restabilirea sntii populaiei i la realizarea msurilor de prolaxie medical, care snt ncadrate n tehnologiile medicale ale muncii lor. Astfel, se poate arma c ncetinirea ritmului de dezvoltare a ocrotirii sntii, scderea nivelului de via i a indicilor sntii populaiei depind i snt determinate de modelul organizatoric al activitii sistemului i a subsistemelor sale. De pe aceste poziii, sistemul existent al ocrotirii sntii necesit o reorganizare funcional care s porneasc de la un sistem al ocrotirii sntii i un sistem al asistenei medicale, mai nti, prin denirea precis a scopurilor, funciilor i sarcinilor lor, adic reorganizarea trebuie s e executat dup modelul receptivitii strategice a sistemului gestionabil. Sistemul de asisten medical trebuie examinat ca un sistem gestionabil care, ca i alte sisteme sociale, se caracterizeaz prin particularitile sale: 1) este un sistem poliobiectival cu mai multe niveluri, cu un model organizaional i o schem a conducerii ierarhice; 2) componentele sale adeseori snt supuse unor inuene arbitrare, necontrolabile; 3) caracterul legturilor este complex, iar sistemul ntr-o anumit msur are un caracter de probabilitate, i nu determinat;
91

Capitolul III

4) este alctuit dintr-o mulime de subsisteme ce se deosebesc nu numai prin gradul de complexitate, prin componena i caracterul elementelor, dar i prin structura organizaional, prin dimensiuni, sarcini, funcii i obiective; 5) poate include n acelai timp cteva tipuri de subsisteme: a) conceptuale (idei, concepii ale conductorilor, concepii ale tiinei medicale n domeniul diagnosticrii i tratamentului pacienilor sau de organizare i dirijare); b) empirice (instituii concrete spitale, dispensare, policlinici etc.); c) organizaionale (organe, organizarea unor tipuri separate de asisten medical, modele de conducere, nanare). Sub aspect organizaional, structura sistemului de asisten medical trebuie s aib dou seciuni de baz administrativ-teritorial i de ramur. Sub aspect administrativ-teritorial, sistemul de asisten medical este complex, cu multe niveluri, cu construcie ierarhic, unde n calitate de elemente (subsisteme) este inclus sistemul asistenei medicale la nivel de stat, la nivel municipal, raional etc. Indiferent de nivelul organizaional, acesta trebuie s e un sistem unic, complex i dinamic cu o mulime de elemente ce l alctuiesc. Pentru asigurarea dezvoltrii de mai departe a sistemului, sporirea ecienei funcionrii lui, mai cu seam n condiiile diversitii de organizare, sistemul de asisten medical are nevoie de un proces de reorganizare, mai nti de toate de pe poziii de dirijare. ns acest proces nu trebuie s resping, ci s asimileze tot ce este pozitiv i progresist n momentul concret al existenei sistemului. Fiecare sistem de acordare a asistenei medicale i are specicul su. Totodat, ele au i ceva general, propriu ecrui sistem, inclusiv celui gestionabil, cum ar obiectul dirijrii. Activitatea lor, care se deosebete prin complexitate i modaliti multiple, poate avea succes numai atunci cnd ele vor utiliza abordri metodologice i metodice contemporane n soluionarea problemelor organizrii asistenei medicale, n planicare, dirijare, utilizare a resurselor materiale i de cadre, n implementarea performanelor tiinei, experienei avansate etc. Serviciul de asigurare informaional-analitic O component a sistemului gestionabil este blocul reglementrii tiinice sau serviciul de asigurare informaional-analitic (SAIA). Obiectul acestui serviciu este informaia, iar sarcina const n culegerea, prelucrarea, analiza, transmiterea i pstrarea informaiei de conducere.
92

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

n aceste scopuri, SAIA utilizeaz mijloace i canale de legtur ntre SD i OD; realizeaz schimbul de informaii dintre persoanele cu funcii de rspundere, alte persoane, comunitile sociale, sistemele i organizaiile din exterior. Prin informaie nelegem cunotinele noi ce caracterizeaz situaia de conducere, care reduc nivelul de incertitudine, cunotine recepionate, nelese i evaluate ca ind utile pentru soluionarea anumitor sarcini ale conducerii. Actualmente, noiunea de informaie este aplicabil oricrui ux de cifre, cuvinte i propoziii. n consecin, cele mai perfecte baze de date snt sufocate de date de prisos sau care se repet. Toate comunicaiile n organizaie se bazeaz pe recepionarea, prelucrarea, transmiterea i pstrarea unor sau altor date. Comunicarea are loc la toate etapele ciclului de conducere ntre purttorii relaiilor de conducere. Fiecare subiect al dirijrii reprezint un nod al reelei de comunicare, n care se realizeaz schimbul de informaie ce parvine din diverse surse i este repartizat pe adrese diferite ale destinatarilor. Distingem comunicaiile interne: pe orizontal (dintre diverse subdiviziuni) i verticale (de ascensiune i de coborre), adic ntre diferite niveluri ierarhice. O varietate special a comunicaiilor interne snt comunicaiile dintre conductor (manager) i echipa sa. Un tip specic de comunicaii interne l constituie comunicaiile neformale (canalul brfelor i al exagerrilor). Probabil, cel mai important component al comunicaiilor n organizaie snt relaiile personale conductorsubaltern. Snt evideniate comunicaii ntre sisteme, cu mediul extern, pe parcursul crora snt satisfcute necesitile informaionale proprii, snt asigurate legturile cu consumatorii i publicul, se creeaz imaginea organizaiei, snt soluionate problemele de marketing etc. Procesul de comunicare nu se reduce doar la schimbul de informaii. n comunicaii se transmite nu numai coninutul raional, ci i cel emoional, se manifest ntr-o msur sau alta calitile personale, orientrile valorice ale participanilor la procesul de comunicare, felul cum se apreciaz ei reciproc. n procesul schimbului de informaii pot evideniate patru componente de baz: 1) expeditorul persoana care genereaz idei, care caut i transmite informaii; 2) mesajul codicat cu ajutorul simbolurilor; 3) canalul mijlocul de transmitere a informaiei; 4) destinatarul persoana creia i este adresat informaia. Procesul de comunicare este divizat, de obicei, n patru etape: 1) apariia ideii; 2) codicarea i selectarea canalului; 3) transmiterea; 4) decodicarea. Denaturarea sensului sau chiar pierderea lui complet poate avea loc practic la ecare dintre etape. Pentru a nu se admite acest lucru, se utilizeaz principiul de legtur invers, atunci cnd expeditorul i destinatarul face schimb de roluri. Primul destinatar al mesajului devine expeditor i informaia trece toate procesele de schimb, pentru ca n cele din urm primul expeditor s e
93

Capitolul III

n postura de destinatar. Legtura invers, dup cum remarc specialistul n comunicaii Filippe Luis, este reacia de reper la cele auzite, citite sau vzute. Conductorul care nu va stabili o legtur invers cu destinatarul informaiei va descoperi c eciena aciunilor sale de dirijare scade brusc. n mod analogic, dac legtura invers cu lucrtorii este blocat, conductorul, ntr-un nal, se va pomeni izolat sau minit. Modelul sistemic comunicaional modern al procesului de gestiune presupune nelegerea i receptarea lui nu ca o inuen unilateral din partea conductorului (sau a organului de conducere) asupra subalternului (sau obiectului dirijat), ci ca o interaciune comunicativ, ca proces de inuenare reciproc a membrilor unui colectiv unic (respectiv a subiectului i obiectului conducerii n limitele sistemului). Trebuie percepute corect i difereniate noiunile de date i informaie, care n practica conducerii adesea snt utilizate ca sinonime. Datele snt comunicri, rezultate ale activitii de gndire, cunotine de orice origine, tip i destinaie. De exemplu, 17,0% i 19,0 % n structura afeciunilor sau rspndirea (17,0% i 19,0%) unei patologii pe mulimi comparabile (regiuni, raioane, grupe de vrst etc.) snt date. Coninutul lor informaional de dirijare (valoarea lor) este extrem de sczut din cauza exactitii lor relative. Astfel, datele snt un material informaional brut, o niruire care nu este legat de fapte, numere, date, nume etc. Prin urmare, aceste date trebuie prelucrate. Pe parcursul procesului de prelucrare materialul se transform ntr-un mesaj semnicativ pentru managerul-destinatar, organul de conducere, prin intermediul cruia din aceste date se pot extrage cunotine, informaii. Adeseori colectarea datelor corespunde cu prelucrarea lor primar (preventiv) i clasicarea lor. Datele pot mprite n dou clase deosebit de importante: date de baz (convenional permanente, adic acele date care nu se schimb ntr-un anumit interval de timp) i curente (variabile). Datele de baz reprezint cele mai diverse normative, norme, iar cele variabile cunotinele despre activitatea subunitilor structurale (pat-zile, numrul de spitalizri, consultri), a personalului (funcia postului de medic, numrul de operaii per medic-chirurg) etc. Datele de baz se utilizeaz pentru compararea cu rezultatele de facto i evaluarea acestora din urm, ceea ce ofer posibilitatea de a trage concluzii despre nivelul ecienei muncii unei sau altei subuniti structurale i (sau) a sistemului n general. Datele, de regul, se acumuleaz i se sistematizeaz, iar n caz de necesitate se pregtesc n mod corespunztor pentru pstrare (operativ sau de lung durat) i se stocheaz n form comod pentru utilizator, formnd aa-numita baz de date.
94

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

Baza de date este totalitatea datelor pstrate n memoria calculatorului, date ce se refer la un anumit obiect sau tip de activitate, organizate n mod special, care se nnoiesc i snt logic legate ntre ele. Exist baza de date local, stocat n memoria unui calculator, i baza de date distribuit n cteva calculatoare, legate ntre ele. Baza de date este structura de baz parte a bncii de date, care poate include una sau mai multe baze de date, precum i sistemul de dirijare a bazelor de date. Informaia reprezint datele supuse unei prelucrri (statistice, matematice, logice etc.), care comport o noutate, o legitate depistat sau conrmat, ind utile pentru lucrtorul care ia o anumit decizie. De exemplu, veridicitatea conrmat statistic prin coecientul Student (t) n indicii morbiditii ntre raioanele comparate (17,0% i 19,0%), cnd t este mai mare de 2 sau p=0,05, deja este informaie. n mod analogic, indicii extensivi 17,00,5 i 19,00,4, unde 0,5 i 0,4 snt erori statistice ale indicelui, reprezint o informaie. Informaia utilizat n conducere este destul de variat i poate clasicat dup: 1) tipul relaiilor oglindite tehnico-tehnologice, economice, sociale, politice, ideologice; 2) importana obiectului reectat general statal, raional, municipal, departamental, local, sistemic (instituii, servicii, subdiviziuni structurale); 3) ramurile economiei naionale industrie, agricultur, transporturi, comer, cu aspect umanitar (tiin, nvmnt, medicin, asisten social); 4) structuralitate: sistematizat (dup componena indicilor, adrese, periodicitate, termene de transmitere, forma de prezentare), nesistematizat; 5) raportul fa de sistemul concret i organul de conducere informaie extern, intern, organizatoric-dispoziional (de comand); de stare; informaie coordonat, de dare de seam; 6) caracterul suportului (purttorului) informaional documentat pentru mijloace de telecomunicaii i pentru pres; oral; 7) importana de conducere operativ, tactic, strategic; 8) obiectivul determinant i importana de conducere descriptiv (de ntiinare) i prescriptiv (de directiv); 9) tip informaie directiv-departamental, tiinic, despre experiena avansat i din surse proprii. Acestea snt variante convenionale de clasicare a informaiei. n limitele uneia din ele pot exista i alte variante. De exemplu, cea directiv-depar95

Capitolul III

tamental (ca tip) poate avea o nsemntate operativ, tactic i strategic. Indiferent de varianta de clasicare, cerinele fa de informaie snt unice. Informaia trebuie s e furnizat la timp (operativ), s e abil, optim, accesibil, logic i laconic, complex, s corespund mputernicirilor i competenei subiectului de dirijare sau a persoanei cu funcie de rspundere. Informaia se concretizeaz nu numai prin cerine, dar i prin proprieti, prin destinaie: este purttorul unei aciuni de conducere bine orientate; a subiectivitii i obiectivitii; prezena informatorului (sursei) i a informatului (destinatarului); o legtur informaional direct i invers; volum; veridicitate; valoare; amploare; caracter deschis. Proprietile i destinaia informaiei n activitatea de conducere snt prezente n caracteristica ei. La rndul lor, caracteristicile informaiei descriu particularitile distincte, indicii cantitativi i cei calitativi ai evalurii ei. n munca de conducere, tipurile tradiionale de operaiuni, cu ajutorul crora conductorul de unul singur sau cu ajutorul specialitilor elaboreaz i realizeaz, de exemplu, o decizie de dirijare, snt munca cu informaia (documente, dri de seam, prognoze etc.); munca cu omul, cu colectivul, cu sistemul de conducere, precum i oferirea consultaiilor privind dirijarea. Prin urmare, elementul de legtur pentru toate tipurile de activiti este informaia ca purttor de aciune n conducerea bine orientat. Informaia devine obiectul de baz i produsul deciziei de conducere: ea trece treptat n categoria de marf, cptnd o valoare de consum. Informaia posed proprieti de subiectivitate i obiectivitate, prioritar ind cea subiectiv. Coraportul dintre subiectiv i obiectiv n informaia reectat depinde de muli factori, inclusiv de nivelul de pregtire profesional i de nivelul de cultur al persoanei, de necesiti i interese, de complexitatea procesului i timpului rezervat pentru conducere, de nivelul i mijloacele tehnice de dirijare. Astfel, dei sursa de informaie poart un caracter obiectiv, informaia din aceast surs este subiectiv, deoarece la reectarea ei are loc receptarea, transformarea i transmiterea ei de ctre om, care poate de unul singur organiza o informaie (alctui instruciuni, ordine, dispoziii etc.). n acest caz, subiectivitatea informaiei este prezent chiar de la nceput. Nu se poate confunda informaia subiectiv cu informaia eronat, neautentic. Acestea snt categorii diferite. Informaia subiectiv poate avea un grad nalt de obiectivitate i de veridicitate. Informaia poate avea sens doar atunci cnd exist o surs (informatorul) i destinatarul (informatul). O persoan poate n acelai timp i informator, i informat. Astfel, realiznd aciunea de dirijare (legtur informaional direct) asupra obiectivului dirijrii, conductorul primete informaie despre
96

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

activitatea OD (legtura informaional invers). n conducere snt evideniate i alte caracteristici informaionale (volum, veridicitate, valoare, amploare i caracter deschis). Volumul informaiei trebuie examinat din dou pri: volumul informaiei simbolice i al celei recepionate. Volumul informaiei simbolice este determinat de numrul de litere, semne i de obicei este exprimat n simboluri sau bii (de exemplu, documentul conine 900 de simboluri). Volumul informaiei recepionate caracterizeaz complexitatea informaiei despre un obiect oarecare pentru luarea unei decizii fondate. Acest volum depinde de volumul de simboluri, de forma de prezentare (text, grac, formul, sunet), de intervalul de timp necesar pentru prelucrarea informaiei, de complexitatea informaiei, de caracteristicile individuale ale informatului, de starea curent a obiectului de dirijare. Participanii la o discuie, consftuire, instructaj sau la alt activitate de acest fel nu recepteaz informaia n acelai mod, iar unii dintre ei o neleg chiar n sens opus. n afar de aceasta, unii participani pot s redea ntregul coninut al consftuirilor, iar alii doar s enumere unele fragmente. Volumul informaiei receptate are trei niveluri: de redundan, exces informaional; de informaie cu nivel subminimal i de insucien (foame informaional). Redundana informaional despre obiectul de dirijare ofer posibilitatea de a spori calitatea deciziei adoptate, ns adoptarea ei se trgneaz i cresc costurile informaiei. Pentru adoptarea unor decizii importante uneori este nevoie de dublarea informaiei, adic de a se crea o redundan informaional. Nivelul subminimal al informaiei reprezint volumul minim de informaie destinat unei persoane concrete, n baza creia persoana dat poate adopta o decizie de conducere. Evident, acest nivel este o mrime subiectiv i ea trebuie ajustat la persoana concret. Tehnologia determinrii acestui nivel minim trebuie s in cont de individualitatea persoanei. n legtur cu aceasta concepia respectiv de construire a locului de munc automatizat poate realiza bine oferirea volumului necesar de informaie unei persoane cu funcii de rspundere concrete. Insuciena (foamea) de informaie face dicil elaborarea unei decizii corecte, sporete gradul de risc i atunci apare nevoia de metode economico-matematice moderne pentru sporirea probabilitii deciziei corecte. Insuciena de informaie adeseori apare n mod articial din cauza monopolizrii diferitelor cunotine. Monopolizarea se manifest n dou direcii: inerea n secret (fondat sau nefondat) a unei pri de cunotine necesare; monopolizarea (tendina unor persoane sau organizaii de a poseda n chip monopolist
97

Capitolul III

informaia n scopul sporirii statutului su social i economic). Ieirea din aceast stare trebuie fcut prin democratizarea proceselor informaionale, adic prin asigurarea unui acces larg la informaia necesar a mai multor persoane prin mai multe canale. Metodica evalurii nivelului volumului informaiei receptate se bazeaz pe metode de expertiz. Veridicitatea informaiei reprezint raportul cunotinelor reale fa de volumul general al informaiei, adic volumul informaiei receptate. Veridicitatea are trei niveluri: absolut (100,0%), de ncredere (mai mult de 80,0%) i negativ (mai puin de 80,0%). Veridicitatea n mare parte depinde de metodica prelucrrii documentului. Cu ct mai puine persoane particip la colectarea, transmiterea i prelucrarea informaiei, cu att e mai mare veridicitatea ei. Despre unul i acelai eveniment se poate obine diferit informaie n funcie de metodica aplicat la colectarea i prelucrarea ei. Veridicitatea depinde de sursa de informaie, de algoritmul i timpul de parcurgere i prelucrare a ei. Chiar i informaia absolut veridic, dar care a venit la persoana informat prea trziu, se poate dovedi a fals, de exemplu, informaia despre valoarea aciunilor la burs. Veridicitatea poate sporit articial n urma prelucrrii unui volum de informaie, mai mare ca de obicei, dup metodici sau algoritmi mai ecieni. Astfel, se poate cpta nivelul absolut de veridicitate a informaiei, prelucrnd informaia de nivel de ncredere sau chiar de nivel negativ de veridicitate. Valoarea informaiei se caracterizeaz prin reducerea nivelului de cheltuieli de resurse (materiale, timp, bani) pentru adoptarea unei decizii corecte. Ea are patru niveluri: nivelul zero; mediu (reducerea nivelului de cheltuieli sau sporirea protului mai mult de 10,0 la sut); nalt (reducerea nivelului de cheltuieli de peste dou ori); supranalt (reducerea nivelului de cheltuieli mai mult de 10 ori). Valoarea caracterizeaz informaia ca marf, care are valoare de consum. O valoare zero are informaia care repet caracteristici nefolositoare pentru adoptarea deciziei. Nivelul mediu al valorii l are informaia ce este creat de specialiti buni, dar care au pierdut interesul fa de munc. O valoare mare reprezint modelele imitatoare ale organizaiei, care ofer conductorului posibilitatea de a anticipa corect posibilele consecine ale realizrii diverselor variante de decizie. O valoare supranalt are informaia legat de tehnologiile inovaionale, de cercetrile de marketing. Saturaia informaiei este raportul dintre informaia util i cea de fond. Informaia de fond servete pentru o mai bun receptare a informaiei utile (profesionale) datorit mbuntirii dispoziiei, sporirii nivelului emoional,
98

Teoria general a sistemelor i metodologia utilizrii ei n dirijarea ocrotirii sntii

orientrii prealabile a ateniei asupra temei date. Informaia de fond poate include glume, anecdote, stimulente morale i materiale, informaia de iniiere. n lipsa informaiei de fond, informaia util este apreciat ca ind seac i este prost receptat. n cazul abundenei informaiei de fond se poate recepta doar o parte din informaia util. n asemenea cazuri se spune c n comunicare, n raport este mult ap. Elaborarea unui raport optim ntre informaia util i cea de fond nc nu se refer la arta de a conduce. Sporirea saturaiei informaiei (prezena unui volum mare de texte, a unui numr mare de tabele i cifre) este o tendin modern de asigurare informaional a procesului de conducere. Caracterul deschis al informaiei const n posibilitatea de a prezentat diverselor grupuri de oameni. Exist trei niveluri de deschidere: informaia secret reect necesitile globale ale societii i are limitri n utilizare; de exemplu, informaia despre aprarea rii, despre potenialul de cadre, elaborrile tiinice etc.; informaia condenial (pentru uz de serviciu) reect necesitile societii, ale unui grup sau colectiv de oameni. Aceast informaie are limitri n utilizare. De exemplu, rezultatele investigaiei pacientului i argumentarea diagnosticului nu ntotdeauna este bine s e discutate cu pacientul sau cu rudele sale. La categoria de informaie condenial se refer: informaia despre starea sntii unor pacieni, datele despre potenialul organizaiei (n ce privete cadrele, tehnologiile, nivelul tiinic etc.), de exemplu, despre programele investiionale i planurile investiionale; starea economic a organizaiei; informaia despre parteneri i clieni; stipulrile din contractele de afaceri etc.; public (deschis) este informaia care reect interesele societii, necesitile i interesele oamenilor i nu are limitri n utilizare. Astfel, n organizaia care nu are ncheiate contracte militare de stat nu trebuie s existe informaie secret. Informaia acumulat urmeaz a trece prelucrarea primar (vezi metodica Statistica sanitar), analiza, transmiterea i ordinea prescris. Astfel, asigurarea informaional-analitic este totalitatea generalizat a cunotinelor despre starea intern i cea extern a sistemului dirijat, utilizate pentru evaluarea situaiei i elaborarea deciziilor de conducere. Prezena i posibilitatea transmiterii informaiei este o condiie necesar a conducerii. Ca orice alt structur a sistemului, blocul de decizii necesare (BDN) trebuie s e organizat pe principii sistemice. n calitate de baz metodic
99

Capitolul III

se utilizeaz abordarea sistemic, despre care s-a mai vorbit. O unitate organizaional a BDN pot seciile organizatorico-metodice (SOM) i centrele informaional-analitice (CIA). n unele regiuni din Rusia au fost organizate Medstat. n opinia noastr, aceast abreviere nu este ntru totul corect, deoarece limiteaz interesul departamental la drile de seam statistice. Cele mai acceptabile pentru perfecionarea activitii de conducere snt centrele informaional-analitice. n aspect structural, CIA pot include pn la 10 sectoare funcionale (de asigurare informaional, analitico-metodic, de investigaii de marketing, de tehnologii computerizate, de investigaii sociopsihologice, de planicare i nane, juridic, de formare a preurilor, relaii externe i serviciul specialitilor principali). Organizarea CIA se recomand a realizat (fr a se majora listele de ncadrare pe sistem) n baza redistribuirii personalului i a funciilor seciilor organizatorico-metodice sau ale seciilor de statistic ale instituiilor medicale de nivel ierarhic corespunztor, adic n urma lichidrii acestora i transmiterii funciilor ce le-au fost atribuite n centrele informaional-analitice. Teoria sistemelor are o importan hotrtoare pentru management, pentru procesul de conducere i munca de dirijare. Totodat, luat aparte, ea nu le spune conductorilor care anume elemente ale organizaiei ca sistem snt deosebit de importante. Teoria sistemelor vorbete numai c organizaia este alctuit din multiple subsisteme interdependente i ecare dintre ele interacioneaz cu mediul extern. Aceast teorie nu determin concret variabilele de baz care inueneaz funcia dirijrii. Ea nu determin nici modul n care mediul extern inueneaz asupra managementului i asupra rezultatelor activitii organizaiei. Dei apar unele lucrri consacrate analizei i caracterizrii sistemului tradiional de ocrotire a sntii i sistemului de asisten medical, care evalueaz succesele i performanele lor, chestiunea despre necesitatea i importana practic a aplicrii teoriei sistemelor, principiilor sistemice n domeniul ocrotirii sntii i asistenei medicale rmne nc nestudiat pn la capt. Este nevoie de o munc mai asidu de cercetare tiinic i o reorientare profesional-psihologic, de o restructurare i drmare a stereotipurilor, mai nti de toate, la persoanele cu funcii de rspundere. Perfecionarea structurii organizaionale i a funciei sistemului, precum i a mecanismelor de dirijare este imposibil fr o reinstruire a tuturor lucrtorilor i a personalului de conducere.

100

Ca p i tolul 4
ORGANIZAIA. MEDIUL SU INTERN I MEDIUL EXTERN

Noiunea de organizaie i cerinele fa de ea Mediul intern al organizaiei Mediul extern al organizaiei Organizaii formale i informale

4.1. Ce este organizaia i care snt cerinele fa de ea

Organizaia reprezint un grup de persoane care colaboreaz reciproc prin intermediul materialelor, precum i a condiiilor economice i legislative pentru soluionarea problemelor i atingerea scopului comun. Organizaia este un grup de oameni, a cror activitate este coordonat contient pentru atingerea unui sau mai multor scopuri comune. Cerinele fa de organizaie: 1. Prezena a cel puin 2 persoane care se consider membri ai organizaiei. 2. Prezena a cel puin unui scop. 3. Prezena membrilor grupului care urmrete acelai interes n atingerea scopului comun. Chester Barnard, specialist n management, spunea c la mijlocul secolului al XX-lea oamenii tind spre unire n organizaie i colaborare n comun din cauza limitrilor zice i biologice caracteristice ecrui om aparte. ntro organizaie oamenii se completeaz reciproc, i unesc forele n comun i aceasta i face mai puternici n lupta pentru supravieuire. Fr a se uni ntr-o organizaie, orict de primitiv ar fost, omenirea n-ar putut s existe i s creeze o societate civilizat. Odat aprut, organizaia ncepe s triasc de sine stttor, devine independent de cei care au creat-o i, totodat, intr n relaii cu ei. n aa fel oamenii folosesc organizaia ca s-i ating acele scopuri pentru care au i creat-o. Ei vin cu sperana c organizaia le va da posibilitate s se ocupe cu o activitate interesant, prestigioas, i va asigura cu informaia necesar, le va garanta independen, drepturi, putere i securitate social. La rndul su, organizaia folosete posibilitile i capacitile membrilor si i de aceea le pretinde experien, cunotine, calicare, contiinciozitate, responsabilitate, disciplin, respectarea regulilor i normelor de comportare adoptate n aceast organizaie. La modul ideal, relaiile dintre om i
101

Capitolul IV

organizaie trebuie s e echilibrate, ns acest echilibru poate distrus att de o parte, ct i de alta. n acest caz, organizaia nceteaz s lucreze ecient i nu mai poate s-i ndeplineasc funciile pe deplin. Totodat unele circumstane i factori de provenien intern sau extern inueneaz i/sau determin bunstarea i succesul activitii sale. Vom cerceta factorii mediului intern.

4.2. Factorii mediului intern al organizaiei

n interiorul oricrei organizaii exist factori situaionali care necesit atenia conductorului. Acetia snt: scopurile, structura, problemele (sarcinile), tehnologia i oamenii. 1. Scopurile. Organizaia poate privit ca un mijloc de atingere a scopurilor, care permit oamenilor s obin n colectiv ceea ce n-ar obine individual. Scopurile snt stri nale concrete sau rezultatul dorit, pe care grupa se strduiete s-l ating, lucrnd mpreun. n timpul procesului de planicare, conducerea elaboreaz scopurile i le anun membrilor organizaiei. Acest proces reprezint un mecanism puternic de coordonare, deoarece el d posibilitate membrilor organizaiei s tie spre ce trebuie s tind. Scopurile organizaiei snt diverse. Organizaiile ce se ocup cu businessul i pun scopuri de rentabilitate, productivitate, creterea veniturilor. n schimb organele de stat, instituiile de nvmnt, spitalele nu urmresc veniturile, ci snt interesate de cheltuieli. 2. Structura organizaiei este o interrelaie logic a nivelurilor de conducere i a ramurilor funcionale, construit astfel nct s permit atingerea mai ecient a scopurilor organizaiei. Dou concepii de baz in nemijlocit de structura organizaiei: diviziunea specializat a muncii i sfera controlului. Diviziunea muncii e prezent n orice organizaie. O particularitate deosebit este diviziunea specializat a muncii, adic ecare munc s e ndeplinit de specialiti n domeniu. n toate organizaiile, cu excepia celor prea mici, are loc o diviziune orizontal a muncii pe linii specializate. ntr-un spital mare putem lua drept exemplu seciile componente: terapie, chirurgie, pediatrie, ginecologie etc. Nu mai puin important este i diviziunea vertical a muncii, care se realizeaz la trei niveluri: inferior, mediu i superior. Conductorii nivelului inferior (sau ei mici, conductorii primei verigi, conductorii operativi) reprezint un nivel organizatoric care se a n
102

Organizaia. Mediul su intern i mediul extern

nemijlocita apropiere de lucrtorii simpli, de exemplu, de medicii ce se ocup cu diagnosticul i tratamentul. Conductorii nivelului mediu. n unele organizaii mari apare necesitatea divizrii nivelului mediu n dou niveluri din cauza numrului mare de conductori. n consecin apare nivelul mediu superior i mediu inferior. Exemplu de conductor al nivelului mediu poate decanul, eful seciei, oerii armatei de la locotenent pn la colonel. Este greu de judecat despre rentabilitatea ecruia, deoarece volumul muncii variaz n linii mari de la o organizaie la alta i chiar n cadrul unei organizaii. n general, aceti conductori snt o verig de legtur ntre nivelul superior i cel inferior. Ei pregtesc informaia pentru hotrrile luate de conductorii superiori, apoi o transmit n form prelucrat, specic conductorilor inferiori. Veriga superioar o alctuiesc conductorii de nivel superior, mai puin numeros dect celelalte. Funciile tipice snt, de exemplu, n business, preedintele, vicepreedintele companiei, n armat generalii, n sfera statal minitrii, n universiti rectorii. Aceti conductori snt responsabili pentru adoptarea celor mai importante decizii pentru organizaie. Activitatea reuit a acestor conductori este apreciat foarte nalt, munca lor ind pltit foarte bine. n acelai timp, i povara unei asemenea activiti este grea: persoana n acest post este foarte nsingurat, volumul de munc i responsabilitatea snt foarte mari, timpul muncii este nelimitat etc. 3. Problemele (sarcinile) reprezint un volum de munc, una sau mai multe activiti care trebuie ndeplinite ntr-un mod stabilit anterior i ntr-un termen prestabilit. Din punct de vedere tehnic, sarcinile se prescriu nu lucrtorului, ci funciei sale. Tradiional, sarcinile se mpart n 3 categorii: lucrul cu oamenii, cu obiectele i cu informaia. De exemplu, munca persoanelor aate la conveier este un lucru cu obiectele, pe cnd un medic de familie lucreaz cu oamenii. Activitatea contabilului, de exemplu, este legat de informaie. 4. Tehnologia este al patrulea factor situaional intern al unei organizaii. Lewis Davis scria: Tehnologia este o combinare a deprinderilor calicate, a utilajului, infrastructurii, instrumentelor i cunotinelor tehnice, necesare pentru realizarea transformrilor n materiale, informaie sau n oameni. Sarcinile i tehnologia snt strns legate ntre ele. ndeplinirea sarcinilor include folosirea unei tehnologii concrete ca mijloace de prelucrare a materialului intrat n forma obinut la ieire. 5. Oamenii. Comportamentul oamenilor n societate i la serviciu este un rezultat al mbinrii caracteristicilor personale i ale mediului extern. Nu exist n lume doi oameni care s aib aceleai caracteristici.
103

Capitolul IV

Capacitile omului snt caracteristici care l deosebesc cel mai mult de semenii si. Unii oameni dispun de mai multe capaciti dect alii pentru ndeplinirea unui anumit lucru ca, de exemplu, dactilograerea, programarea, conducerea unei adunri, planicarea, conducerea. Aceste deosebiri snt determinate parial de ereditate, dar, de obicei, ele se evideniaz pe parcursul experienei practice. Predispunerea (nclinaia) este potenialul pe care l are persoana pentru ndeplinirea unui anumit lucru. Fiind un rezultat al combinrii calitilor nnscute cu experiena acumulat, ea devine un talent. Inuena nclinaiei este evident n domenii cum snt muzica i sportul. Predispunerea spre conducere este foarte important la alegerea candidailor pentru studierea managementului. Dac conductorul nu va putea aprecia corect nclinaia persoanei pentru o anumit activitate, timpul i cheltuielile pentru a-l nva vor pierdute n zadar. Necesitile snt stri interne psihologice sau ziologice de percepere a unor insuciene. La necesitile de baz se refer necesitile ziologice (de hran, ap, cldur) i necesitile psihologice de apartenen la o grup de oameni sau la societate. Muli oameni au necesiti psihologice de a avea putere sau inuen, dar aceste necesiti rmn n umbr pn cnd nu snt satisfcute necesitile de baz. Din punctul de vedere al conducerii, organizaia trebuie s creeze situaii n care satisfacerea necesitilor lucrtorilor ar duce la realizarea scopurilor acestei organizaii. Speranele. Bazndu-se pe experiena din trecut i pe analiza situaiei curente, oamenii i formeaz sperane cu privire la rezultatele comportamentului lor. Contient sau incontient, ei hotrsc pe ct de posibil sau de imposibil este nfptuirea unor lucruri importante pentru ei. Aceste sperane au o inuen deosebit asupra comportamentului lor actual. Perceperea inueneaz puternic speranele i celelalte aspecte ale comportamentului. n scopuri practice vom deni perceperea ca o contientizare intelectual a stimulilor obinui de la senzaii. Perceperea este foarte important, pentru c anume ea determin ce este realitatea pentru individul concret. Oamenii reacioneaz nu la ceea ce se ntmpl n realitate, dar la ceea ce percep ei c se ntmpl realmente. Oamenii percep acelai stimul n mod diferit. De exemplu, fobia fa de un pianjen, care nu prezint nici un pericol. Perceperea determin dac persoana simte o necesitate i care snt speranele ei n situaia dat. Ceea ce se petrece n realitate inueneaz comportamentul doar n msura n care acesta este perceput de nsui omul.
104

Organizaia. Mediul su intern i mediul extern

Atitudinea. Punctul de vedere. nc un aspect al deosebirilor dintre oameni este atitudinea lor fa de ceva sau orientarea social. Atitudinea formeaz percepia neobiectiv a mediului i astfel inueneaz comportamentul, de exemplu, cei ce consider c oamenii de culoare sau femeile snt necompeteni ca lucrtori i stau pe o treapt mai joas ca alii, se strduiesc s exagereze greelile pe care le comit aceste categorii de lucrtori i nu pot evalua i percepe demonstraiile c, n medie, ei snt la fel de competeni ca i toi ceilali. Atitudinea fa de munc este un factor important, care determin cum vor reaciona oamenii la schimbarea condiiilor i a timpului de munc, la stimularea muncii. Valorile snt convingeri comune, ncrederea n ceea ce este bine, ceea ce este ru sau lipsa unei ncrederi n via. Iat cteva exemple de valori vitale: A munci asiduu este bine, Democraia este mai preferabil dect dictatura, A bogat e mai bine dect a srac. Valorile se cultiv n procesul educaiei primite n coal, acas, n biseric i chiar n localuri de distracie. Fiecare organizaie, voluntar sau involuntar, i stabilete sistemul su de valori. Acest sistem reprezint cultura sau imaginea moral a organizaiei. Ca i o societate mai mare, organizaia tinde s aib o moral personal, obiceiurile i tabuurile sale.
ORGANIZAIA Tehnologia OAMENII scopurile STRUCTURA

sarcinile

Fig. 4.1. Modelul de interaciune a factorilor interni

Am vorbit de ecare factor intern al unei organizaii n parte pentru a uura nelegerea caracteristicilor lor. De menionat c n practica de conducere aceti factori nu pot privii independent unul de altul. Concepia-cheie este aceea c o schimbare radical a unuia din factori va duce inevitabil la schimbarea celorlali. Aceasta se vede clar n modelul de interaciune a actorilor interni (gura 4.1).
105

Capitolul IV

4.3. Mediul extern al organizaiei

Cercettorii primelor coli de teorie a conducerii au atribuit puin importan factorilor externi ai organizaiei, ceea ce se consider un mare neajuns al oricrei abordri, deoarece organizaiile trebuie s se acomodeze la schimbrile mediului extern i s opereze schimbrile respective n mediul intern. Aceste schimbri pot ilustrate prin modelul urmtor (gura 4.2):

Schimbri
a l en ra u ltu In ocu ci so

fu In te rni fue hn zo n ol ril a og or iil i or

Mediul extern Grania extern a organizaiei

Tehnologia

Schimbri

Schimbri

Intrri

Structura

Scopul organizaiei

Oamenii

Ieiri

Sarcinile

Schimbri

Fig. 4.2. Modelul de inuen a circumstanelor imprevizibile asupra organizaiei

Importana mediului extern. Dup cum se vede din modelul prezentat, mediul extern are o inuen important asupra organizaiei. Chiar dac schimbrile externe snt nesemnicative, conductorii snt nevoii s in cont de ele, pentru c organizaia ca sistem deschis depinde de mediul extern n ceea ce privete asigurarea cu resurse, energie, cadre i chiar consumatori. Deoarece supravieuirea organizaiei depinde de conductor, managerul este
106

In i po ue leg lit n isl ic a at iv

a r en ilo ei u en i In cur nom n co co a e i

Organizaia. Mediul su intern i mediul extern

dator s poat depista factorii externi ce ar inuena asupra organizaiei i s propun metode de a reaciona la aciunea extern. Prima problem cu care se confrunt conductorii este de a determina care factori anume inueneaz asupra organizaiei i determin succesul ei, deoarece este imposibil de a ine cont de toi factorii. Din acest considerent factorii externi se clasic n dou grupe: 1. Mediul de aciune direct. 2. Mediul de aciune indirect. Dup Elbing, mediul de aciune direct include factorii care inueneaz nemijlocit activitatea organizaiei. Acetia snt: furnizorii, resursele de munc, legile, organizaiile de reglementare statal, consumatorii i concurenii. Prin mediu de aciune indirect se subneleg factorii care pot s nu acioneze direct asupra organizaiei, dar totui s aib o oarecare inuen. Este vorba de urmtorii factori: starea economiei, progresul tehnico-tiinic, modicrile socioculturale i cele politice, inuena intereselor de grup, evenimentele din alte ri etc. (vezi gura 4.2.) nainte de a da o lmurire mai amnunit factorilor de aciune direct i aciune indirect, vom vorbi pe scurt despre caracteristicile generale ale mediului extern. Interconexiunea factorilor mediului extern este fora cu care modicarea unui factor inueneaz ali factori. Conform opiniei cercettorilor F. Emery i E. Trist, interconexiunea factorilor mediului extern ar trebuit s modice mediul intern al organizaiilor ce activeaz n prezent ntr-un mediu ce se schimb rapid. Conductorii nu mai pot privi izolat factorii externi. Ei trebuie s neleag c aceti factori interacioneaz i se modic n permanen. Complexitatea mediului extern presupune numrul de factori la care organizaia este obligat s reacioneze. Dac asupra ei exercit presiune hotrrile de stat, rennoirea frecvent a contractelor cu sindicatele, o mulime de concureni i schimbrile tehnologice rapide, se poate spune c aceast organizaie se a ntr-un mediu mult mai complicat dect, s zicem, organizaia preocupat de activitatea ctorva furnizori, ctorva concureni, n lipsa sindicatelor i cu o modicare lent a tehnologiei. Mobilitatea mediului extern este viteza cu care au loc schimbrile din jurul organizaiei. S-a constatat c viteza de modicare a tehnologiei i a parametrilor luptei concureniale n industria farmaceutic, chimic i cea electronic este mai mare dect n industria constructoare de maini. Totodat, mobilitatea mediului extern poate mai mare pentru unele subdiviziuni ale aceleiai ntreprinderi i mai mic pentru altele.
107

Capitolul IV

Incertitudinea mediului extern este funcia cantitii de informaie de care dispune organizaia n privina unui anumit factor, precum i funcia ncrederii n aceast informaie. Dac dispunem de puin informaie sau nu sntem convini de veridicitatea ei, atunci mediul devine mai nedenit, mai nesigur dect n situaia cnd dispunem de o informaie adecvat i sigur. Cu ct mai incert este mediul extern, cu att este mai greu de adoptat o hotrre ecient. A. Mediul aciunii directe
Furnizorii (de resurse materiale, capitale, umane) Consumatorii

ORGANIZAIA

Sindicatele

Legile i organele statale

Concurenii

Fig. 4.3. Mediul extern al organizaiei: aciunea direct

Furnizorii. Din punctul de vedere al abordrii sistemice, organizaia este mecanismul de transformare a materiei prime (intrri) n produse nite (ieiri). Cele intrate n organizaie snt materialele, utilajul, energia, capitalul i fora de munc. Dependena dintre organizaie i reeaua de furnizori care asigur intrarea resurselor enumerate este unul din cele mai reuite exemple de inuen direct a mediului asupra organizaiei. Materialele. Unele organizaii necesit o ndestulare permanent cu materiale, de exemplu, companiile constructoare de maini, rmele de distribuire a mri, magazinele de comer cu amnuntul. Nu este greu s ne nchipuim ce s-ar ntmpla dac la uzina constructoare de maini ar lipsi un oarecare detaliu. Capitalul. Furnizorii de capital snt: bncile, programele ntreprinderilor care acord mprumuturi, acionarii i persoanele private care accept cambia ntreprinderii sau cumpr obligaiile ei. De obicei, cu ct lucrurile merg mai bine n companie, cu att ea are posibiliti mai mari s negocieze cu furnizorii pentru a primi volumul necesar de bani n condiii avantajoase.
108

Organizaia. Mediul su intern i mediul extern

Resursele de munc. Asigurarea adecvat cu for de munc calicat este necesar pentru realizarea sarcinilor legate de atingerea scopurilor stabilite, adic pentru ecacitatea organizaiei propriu-zise. Fr oameni capabili s foloseasc ecient tehnologia complicat, capitalul i materialele, toate cele enumerate ar avea puin folos. Dezvoltarea unor ramuri este astzi stopat de insuciena de anumii specialiti. Ca exemplu poate servi orice sector al industriei de computere, care necesit tehnicieni i programatori nalt calicai. Una din problemele de baz ale organizaiei contemporane este atragerea i susinerea managerilor talentai, ceea ce ar avea drept consecin o conducere adecvat, adic realizarea sarcinilor i atingerea scopurilor propuse. Legislaia. ntr-o economie preponderent privat, cum ar , spre exemplu, cea american, interaciunea dintre cumprtorii i vnztorii ecrui produs brut i ecrui produs nit este supus unor restricii juridice. Fiecare organizaie are statutul su juridic, n care se menioneaz cum i poate ea desfura activitatea i ce impozite trebuie s plteasc. Numrul i complexitatea legilor ce se refer nemijlocit la business au crescut foarte mult n secolul XX. Conductorii organizaiilor snt nevoii s le respecte, n caz contrar snt amendai sau chiar li se interzice practicarea businessului. Organele de stat. Organizaiile snt obligate s respecte nu numai legile, ci i cerinele organelor reglementrii de stat. Aceste organe asigur ndeplinirea obligatorie a legilor, de asemenea, introduc cerine proprii, care uneori au for de lege. Consumatorii. Muli accept opinia lui Peter Drucker, specialist n probleme de conducere, care arm c scopul principal al businessului este de a crea consumatori, ceea ce nseamn c nsi supravieuirea i justicarea existenei organizaiei depinde de capacitatea ei de a gsi consumatorul rezultatului activitii sale. Chiar i guvernul are consumatorii si cetenii. Concurenii reprezint un factor extern, inuena cruia nu poate negat. Conductorii ecrei organizaii i dau bine seama c, dac nu satisfac necesitile consumatorilor la fel de ecient cum o fac concurenii, atunci organizaia i pierde clienii. n multe cazuri nu att consumatorii, ct concurenii determin care rezultate ale activitii pot vndute i ce pre poate cerut. Consumatorii nu snt unicul obiect al concurenei dintre organizaii. Lupta se poate duce i pentru resursele de munc, resursele materiale, capital i dreptul de a folosi inovaii tehnice.
109

Capitolul IV

B. Mediul aciunii indirecte

Evenimentele internaionale Starea economiei

ORGANIZAIA

Progresul tehnico-tiinic

Factorii politici

Factori socioculturali

Fig. 4.4. Mediul extern al organizaiei: aciunea indirect

Factorii mediului aciunii indirecte, de obicei, nu inueneaz operaiunile organizaiei att de vdit ca factorii mediului aciunii directe. Totui, conductorii trebuie s in cont de aceti factori. Mediul de inuen indirect este, de regul, mai complicat. Factorii lui de baz snt: tehnologia, starea economiei, factorii socioculturali i cei politici, precum i interconexiunea cu comunitatea local. Tehnologia este concomitent factor intern i factor extern de mare importan. Inovaiile tehnologice inueneaz asupra ecienei cu care pot fabricate i vndute produsele, asupra vitezei de ,,mbtrnire a produsului, asupra modului de colectare, pstrare i de distribuie a informaiei, precum i asupra faptului ce fel de servicii i produse noi ateapt consumatorii de la organizaie. Progresul tehnic a inuenat activitatea organizaiilor prin computere, laser, microunde, roboi, legtur prin satelii, energia atomic, fabricarea produselor alimentare sintetice, ingineria genetic etc. Starea economiei. Conducerea trebuie de asemenea s poat evalua inuena schimbrilor din economie asupra organizaiei. Starea economiei mondiale inueneaz asupra costului tuturor resurselor i asupra capacitii consumatorilor de a cumpra anumite produse i servicii. Dac, de exemplu, se prognozeaz inaia, conducerea poate s gseasc de cuviin s mreasc rezervele de resurse necesare. Ea poate, de asemenea, s hotrasc s ia un credit, deoarece atunci cnd va obligat s-l ramburseze valoarea banilor va n scdere, ceea ce va acoperi parial pierderile la achitarea ratei dobnzii. Starea economiei poate inuena puternic posibilitatea de a obine capital pentru necesitile ntreprinderii. Aceasta se datoreaz faptului c gu110

Organizaia. Mediul su intern i mediul extern

vernul deseori, pentru a atenua consecinele nrutirii situaiei economice, reglementeaz impozitele i mrimea ratei dobnzilor stabilit de banca de stat. Dac aceast banc mrete rata dobnzii, bncile comerciale snt nevoite s procedeze la fel. Drept consecin, este mai greu de obinut credite i costul lor pentru organizaie este mai mare. Este important de neles c o modicare concret a strii economiei poate inuena pozitiv asupra unor organizaii i negativ asupra altora. Factorii socioculturali. Orice organizaie funcioneaz ntr-un mediu cultural, de aceea factori socioculturali ca obiectivele, valorile vitale i tradiiile inueneaz asupra organizaiei. De exemplu, n businessul american darea de mit pentru obinerea unui contract, rspndirea de zvonuri despre concureni se consider aciuni amorale, pe cnd n alte ri, cu un alt mediu sociocultural, o astfel de practic este acceptabil. Un alt exemplu de inuen sociocultural asupra practicii de afaceri este stereotipul tradiional, potrivit cruia femeile snt incompetente n rol de conductori. Factorii socioculturali inueneaz, de asemenea, producia i serviciile oferite de o companie. Un bun exemplu este confecionarea hainelor. Oamenii snt gata s plteasc mai mult pentru un obiect pe care este inscripionat numele unui renumit creator de mod, deoarece, dup prerea lor, aceasta le confer o autoritate n societate. Factorii politici. Unele aspecte ale situaiei politice de exemplu, atitudinea administraiei, a organelor legislative i a justiiei fa de business au o importan deosebit pentru conductor. Strns legate de tendinele socioculturale, n societatea democratic aceste atitudini inueneaz aciuni ale guvernului cum ar impozitarea veniturilor companiei, cerine n raport cu practica de angajare la lucru a reprezentanilor minoritilor naionale, stabilirea nlesnirilor la impozit, adoptarea legislaiei pentru protecia consumatorului, controlul preurilor i salariilor etc. O importan mare pentru companiile care au piee de desfacere n alte ri o are factorul de stabilitate politic. O instabilitate politic poate duce la imposibilitatea de a desface marfa, ceea ce poate avea consecine nefaste asupra organizaiei. Relaiile cu comunitatea local. Pentru toate organizaiile are o importan primordial relaia cu autoritile locale, cu comunitatea ca un factor al inuenei indirecte. Aproape n ecare localitate exist legi i obiective n raport cu businessul, care determin locul unde poate s-i desfoare activitatea o organizaie sau alta. Unele orae, de exemplu, depun eforturi pentru atragerea ntreprinderilor, pe cnd altele se lupt pentru a nu permite ntreprinderilor s intre n ora. De aceea, multe organizaii se strduiesc s menin
111

Capitolul IV

relaii bune cu populaia i autoritile locale, de exemplu, naneaz colile, efectueaz activiti de binefacere etc. Mediul internaional n timp ce factorii mediului extern inueneaz ntr-un mod sau altul asupra tuturor organizaiilor, mediul organizaiilor care activeaz la nivel internaional se deosebete printr-o complexitate sporit, determinat de o totalitate de factori ce caracterizeaz ecare ar. Economia, cultura, cantitatea i calitatea resurselor materiale i umane, legile, instituiile de stat, stabilitatea politic, nivelul de dezvoltare tehnologic difer de la un stat la altul. Conductorii de ntreprinderi trebuie s in cont de aceste diferene n activitatea de zi cu zi. Dirijarea businessului internaional se extinde asupra tuturor sferelor de activitate, care snt legate de transferul de resurse, mrfuri, servicii i for de munc peste graniele naionale. ncepnd cu anii 60 ai secolului XX, sectorul businessului internaional capt o importan deosebit pentru organizaiile internaionale. Investiiile ntreprinderilor americane peste hotare, de exemplu, au crescut substanial n ultimii ani. Variantele businessului internaional. ntreprinderile pot ptrunde pe piaa internaional pe diferite ci: Exportul este cea mai simpl cale de a ptrunde pe piaa internaional. Licenierea: ntreprinderea poate vinde licena pentru fabricarea produciei sale unei companii strine sau statului. ntreprinderea ofer companiei strine sau statului dreptul de a folosi patentele sau tehnologia, secretele de producie i, de asemenea, i acord susinere tehnologic i administrativ. ntreprinderile mixte, n care dou sau mai multe companii private din diferite ri investesc resurse n unitile industriale. Participanii snt parteneri egali i obin venit n funcie de cota-parte din pachetul de aciuni al ntreprinderii mixte. Investiii directe de capital. Disponibilitatea de a se racorda la businessul internaional apare atunci cnd conducerea hotrte s exporte producia rmei sale i s pstreze controlul deplin asupra produciei, marketingului, nanelor etc. Corporaiile multinaionale conduc ntreprinderile din alte ri. Mai bine de o sut din cele mai puternice corporaii multinaionale au liale n mai mult de 30 de ri ale lumi. Multe din ele activeaz n sectorul de prelucrare, fabricarea medicamentelor, producia chimicalelor, electronic, industria petrolului etc.
112

Organizaia. Mediul su intern i mediul extern

Factorii mediului internaional. Cei mai importani factori internaionali snt urmtorii: cultura, economia, legislaia, reglementarea de stat i situaia politic. Cultura reprezint sistemul de valori, credine, obiceiuri mprtite de societate. Fiecare societate i are cultura sa, inuena creia se resimte n stilul vieii cotidiene. Cultura unor ri poate caracterizat ca individualist, materialist i orientat asupra preuirii timpului. Aceast cultur nu atribuie mare importan tradiiei, ceremoniilor i formalitilor care n alte ri snt o caracteristic de baz a culturii. Diferena dintre culturi se exprim n necorespunderea punctelor de vedere n privina puterii, importanei muncii, rolului femeii n societate etc. Limba este unul din aspectele culturii, care poate prezenta anumite diculti pentru organizaia ce-i desfoar activitatea peste hotare. Economia. Firmele care activeaz n mediul internaional trebuie s analizeze condiiile i tendinele economice i s urmreasc dezvoltarea economic a rilor n care activeaz. Urmtorii factori economici pot inuena activitatea rmelor: nivelul salariilor, cheltuielile pentru transport, cursul valutar, inaia, nivelul impozitrilor etc. Legile i reglementarea statal. Firmele care activeaz pe piaa internaional snt obligate s in cont de legile din rile respective referitoare la stabilirea taxelor, patentele, relaiile de munc, standardele produciei nite, stabilirea preurilor etc. Situaia politic. ncordarea social poate s inueneze procesul de producere sau s limiteze desfacerea, dac nemulumirea este ndreptat mpotriva fabricii sau a produsului aat n ar strin. Aciunile politice mpotriva guvernului sau o schimbare brusc a regimului politic nseamn creterea riscului pentru exportatorul sau investitorul strin. Aadar, pentru a avea succes n mediul internaional, conductorul trebuie s neleag i s in cont de diferenele culturale, economice, legislative i politice.

4.4. Organizaii formale i informale. Departamentarea

Organizaiile apar din nevoia uman de cooperare. Ele au o structur formal i una informal, care determin uxul de activitate i relaiile interpersonale din cadrul ecrei organizaii. Structura formal este planicat i public, cea informal este neplanicat i implicit. Structura formal este reprezentat de structura ocial a or113

Capitolul IV

ganizaiei (organigrame, uxuri de producie), n timp ce structura informal este reprezentat de relaiile personale neociale ce se stabilesc ntre membrii organizaiei i care inueneaz ecacitatea cu care organizaia i desfoar activitatea. Cele dou tipuri de structuri snt complementare. Structur formal au organizaiile n care activitile a dou sau mai multe persoane snt coordonate n mod contient spre un obiectiv dat. Esena lor se reduce la existena unui obiectiv comun contientizat. Persoanele din aceste organizaii au deci un scop comun, comunic ntre ele i au voina de a aciona. Organizaiile formale au o zon clar de libertate de aciune. Structurile informale apar spontan n urma unor activiti de grup fr un scop comun contientizat. Grupurile din cadrul acestor structuri snt dinamice; ele se ncheag, se desfac i dezvolt relaii interpersonale. Rolul organizaional ncorporeaz obiective vericabile (vezi capitolul 6), sarcini i activiti clar denite i o arie de autoritate bine neleas. Pentru ca rolul s e operaional, este nevoie, pe lng resurse i instrumente, de informaie. Pentru denirea structurii organizaiei i a rolurilor este nevoie de gruparea activitilor necesare atingerii scopurilor, de desemnarea unui manager cu autoritate pentru a controla aceste activiti, precum i de coordonarea pe orizontal i pe vertical a acestora. Proiectarea structurii organizaiei se face pentru a clarica ce trebuie s fac i de ce rezultate rspunde ecare; a ndeprta obstacolele cauzate de confuzia i nesigurana sarcinilor de lucru; a stabili o reea de comunicare a deciziilor care s reecte i s sprijine obiectivele organizaiei. Aici acioneaz dou principii de baz: a) principiul unitii obiectivelor o structur organizaional este ecace dac favorizeaz contribuia indivizilor la atingerea obiectivelor organizaiei; b) principiul ecienei o structur organizaional este ecient dac favorizeaz atingerea obiectivelor de ctre oameni (deci este ecace) la un cost minim sau cu consecine nefavorabile minime. Organizarea ca proces presupune civa pai eseniali: 1. Stabilirea obiectivelor organizaiei. 2. Formularea obiectivelor derivate, a planurilor i politicilor. 3. Identicarea i clasicarea activitilor necesare pentru atingerea obiectivelor. 4. Gruparea activitilor n contextul resurselor umane i celor materiale disponibile i a modului optim de folosire a acestora. 5. Delegarea autoritii necesare ndeplinirii activitilor de ctre eful ecrui grup.
114

Organizaia. Mediul su intern i mediul extern

6. Unirea acestor grupri att pe orizontal, ct i pe vertical prin relaii de autoritate i sisteme informaionale. Organizaiile, de obicei, prezint diferite niveluri de organizare, deoarece ntotdeauna exist o limit n ceea ce privete numrul de persoane ce se a sub ndrumarea unui manager. Acest principiu simplu era cunoscut nc din antichitate. nainte de exodul din Egipt, Moise primete urmtorul sfat: Tu nu poi face acest lucru singur. Alege-i oameni capabili i f-i conductori asupra miilor, sutelor, cincizecilor i zecilor. Las-i pe ei s judece. Toate lucrurile mari s le aduc la judecata ta, dar lucrurile mrunte s le judece ei. Departamentarea organizaiilor se face tocmai pentru ca un manager s aib autoritate asupra activitilor specice dintr-o arie distinct, o diviziune sau o lial a unei organizaii. Departamentarea poate : numeric, n timp, funcional, teritorial, pe produse, pe client, pe marketing, pe proces sau echipamente, pe servicii. Cea mai frecvent este departamentarea funcional, care are avantajul de a logic, demonstrat n timp, bazat pe specializarea ocupaional, ceea ce simplic att formarea, ct i asumarea responsabilitii rezultatelor. Ea implic un control de vrf, este ecient n utilizarea forei de munc, puterea i prestigiul activitii de baz snt bine demonstrate de manageri. Astfel, vom ntlni frecvent organizaii mprite pe departamente de producie sau de servicii, de nane, de marketing, de informatic etc. Aceast difereniere duce la apariia loialitii fa de funcie, nu fa de organizaie ca un tot ntreg, a unor bariere de comunicare la nivelul funciilor, complic formarea personalitii managerilor i, ca urmare, promovarea acestora. n cazul organizaiilor mari, care cuprind arii geograce ntinse, departamentarea funcional este greu de coordonat. Una dintre problemele ce apar este dorina de a exercita controlul departamentul respectiv uit c scopul activitii sale este de a-i servi pe ceilali i dorete s preia controlul (de exemplu, departamentul de personal preia funcia de angajare n locul managerului). De asemenea, specializarea extrem constituie cauza muncii neinteresante, plicticoase, care scade motivaia. De aceea, este bine ca departamentarea s se fac ct mai aproape de punctul de oferire al serviciului, deci s existe un grad mrit de descentralizare.

115

Ca p i tolul 5
FUNCIILE MANAGEMENTULUI. CONINUTUL ACTIVITII DE CONDUCERE DE PE POZIII FUNCIONALE
Funciile managementului Prognoza i planicarea Organizarea Tipuri de organizaii i tipuri de conducere Controlul

5.1. Funciile managementului i rolul lor n activitatea de conducere. Caracteristici generale

Deseori conductorii sistemului sntii consacr o bun parte a timpului de munc pentru a rezolva probleme operative, adic soluioneaz problemele care apar n procesul lucrului curent, cu toate c ei ar trebui s se ocupe de realizarea sarcinilor strategice de perspectiv. Care este cauza? Cauze obiective pot urmtoarele: 1. Conductorul ndeplinete activiti cu un nalt grad de complexitate. El permanent coordoneaz rezultatele activitii subsistemelor funcionale ale departamentelor, totodat rezolv probleme organizatorice, economice, de personal, tehnice, medicale. n afar de aceasta, cu ct este mai nalt nivelul de dirijare al conductorului, cu att mai multe secii i se supun. Acest fapt duce la mrirea numrului de probleme, a situaiilor imprevizibile etc. 2. Lipsa unei organizri rigide n munca aparatului de conducere, a integrrii i cooperrii ei; a unui mecanism de delegare a mputernicirilor i obligaiilor de serviciu. 3. Insuciena profesionalismului, a competenei colaboratorilor aparatului de conducere, mai nti de toate n problemele de dirijare, de drept, economice i psihologice. 4. Activitile ce frneaz suprastructurile de conducere i unitile intermediare. 5. Predominarea principiilor administrative de dirijare. 6. Lipsa documentaiei corespunztoare privind interesele nguste, dar nu de ordin global, de importan statal. Abordarea funcional n teoria managementului pentru prima dat a fost fondat de unul din reprezentanii colii clasice de conducere Henri Fayol, care a descris funciile conducerii, rolul lor n activitatea de conducere.
116

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

Funcia conducerii reprezint: a) o form specic a activitii de conducere, rezultatul diviziunii muncii i specializrii n sfera conducerii; b) o form concret de inuen dirigist asupra activitii sistemului, ce condiioneaz i determin partea de coninut a relaiilor de afacere; c) activiti pe care le ndeplinesc managerii pentru a atinge obiectivele organizaiilor prin utilizarea resurselor umane sau de alt fel. Funciile conducerii se refer la: a) subiectul i obiectul conducerii; b) coninut i destinaie; c) modul i etapa activitii de conducere. Aciunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit coninutului studiilor ciclului de conducere formeaz funciile acestuia, iar totalitatea funciilor respective alctuiesc coninutul procesului de conducere. Realizarea procesului de conducere presupune ndeplinirea unor aciuni specice ce pot grupate n cteva funcii denitorii pentru rolul oricrui conductor, indiferent de poziia acestuia. Nu exist astzi delimitare unanim acceptat a acestor funcii sau un consens n privina numrului lor. Care snt funciile conducerii? Aceste funcii snt descrise de H. Koontz i C. ODonnell n cartea Conducerea: analiza sistemic i situaional a funciilor conducerii. Aici autorii evideniaz ase funcii ale conducerii: 1. planicarea 2. organizarea 3. coordonarea de lider 4. lucrul cu cadrele 5. controlul 6. evaluarea. n componena ecrei funcii autorii evideniaz subfuncii. De exemplu, funcia planicrii conine urmtoarele subfuncii: previziunea, stabilirea scopurilor, adoptarea deciziilor, strategia i politica. n opinia altor autori, ndeosebi a lui D. M. Cruc, coninutul activitii conducerii se realizeaz n cinci funcii ale conducerii: planicarea, organizarea, coordonarea, conducerea i controlul. Henri Fayol clasic funciile manageriale n urmtoarele categorii, numindu-le elementele managementului activiti de baz realizate de manageri: prognozarea, planicarea, organizarea, funcia de personal (coordonarea), conducerea (comanda), controlul. n Republica Moldova s-a ajuns la un consens aproape unanim al specialitilor privind funciile procesului de conducere:
117

Capitolul V

previziunea planicarea organizarea motivarea controlul. Aceste funcii au elemente comune. Astfel: activitile caracteristice ecrei funcii snt specice n ansamblul lor numai cadrelor de conducere (n munca oricrui conductor exist elemente de execuie i invers). Diferena este c executarea la nivelul conductorului privete ntreaga organizaie, iar la nivelul executantului doar pe acesta; funciile de conducere se realizeaz n toate tipurile de ntreprinderi, indiferent de mrime sau sector de activitate; funciile au ponderi diferite la diverse niveluri ierarhice. Prognozarea reprezint preocuparea liderului pentru evaluarea de perspectiv a strii de sntate a comunitii, a necesarului n asisten medical, a problemelor medicale i economice, cu care se va confrunta instituia respectiv. Previziunea st la baza planicrii, asigurnd premisele unui plan real i ecace. Planicarea const n selectarea misiunilor, obiectivelor i a aciunilor necesare pentru realizarea activitii. Activitatea de planicare reclam luarea unor decizii ntre mai multe alternative, deci ea presupune o alegere. Planicarea orienteaz managementul n utilizarea resurselor. Scopul planicrii este s dea posibilitatea serviciilor de sntate s fac fa prezentului i s anticipeze viitorul. Aceasta implic luarea deciziei asupra a ceea ce trebuie fcut, cnd i cum trebuie fcut. Poate pe termen lung sau pe termen scurt. Prin termen scurt se nelege o perioad de maximum un an. (Bugetul unui spital este, de exemplu, o planicare pe termen scurt, pentru c anticipeaz viitorul pe o perioad de aproximativ un an.) R. Taylor i S. Taylor susineau c managerii fac planicare atunci cnd proiecteaz o viziune asupra viitorului i ntreprind aciuni care au drept scop realizarea anumitor obiective declarate. La niveluri manageriale mai nalte, accentul se pune pe determinarea misiunii organizaiei, a scopurilor i obiectivelor adecvate, n timp ce la niveluri mai joase important este determinarea modului de realizare a acestor aspecte. De exemplu, planicarea la nivel managerial nalt poate implica pregtirea unui program de aciune strategic, pe care organizaia trebuie s-l urmeze pe termen lung (510 ani), pentru a oferi servicii medicale pediatrice ntr-o zon rural. Managerul nivelului inferior poate stabili cum se va desfura prima parte a planului (aciunile programate n primul rnd).
118

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

Ca s funcioneze adecvat, o organizaie are nevoie de un plan care ar avea urmtoarele caracteristici: unitate, continuitate, exibilitate i precizie. Altfel spus, pentru a rezolva problemele legate de planicare, echipa managerial trebuie: s asigure mbinarea corespunztoare a obiectivelor specice ecrui departament din organizaie (unitate); s combine planicarea pe termen scurt cu cea pe termen lung (continuitate); s e capabil s adapteze planul la modicrile aprute (exibilitate); s ncerce s prognozeze corect direciile de aciune (precizie). Esena planicrii const n utilizarea optim a resurselor. Organizarea este activitatea prin care se stabilete structura instituiei i se denesc rolurile persoanelor din cadrul diferitelor compartimente. Organizarea presupune i stabilirea relaiilor dintre diferite compartimente i oameni, referindu-se implicit la stabilirea relaiilor de autoritate i responsabilitate. Prin funcia de organizare, utiliznd ntr-un mod adecvat resursele umane i materiale, n strns legtur cu condiiile economico-sociale, demograce i culturale, liderul trebuie s fac fa tuturor problemelor aprute n organizaie, stabilind locul, rolul i responsabilitatea ecrui membru al echipei medicale. Scopul organizrii este de a crea o structur adecvat pentru organizaie, astfel nct aceasta s-i poat atinge obiectivele propuse prin planicare. Managerii stabilesc relaiile formale dintre indivizi i grupuri, formnd uniti logice. Organizaiile pot structurate dup mai multe criterii: pe baza funciilor (activiti similare ind grupate n acelai loc); de pild, laboratorul clinic, radiologia, farmacia se a frecvent n aceeai zon; pe baza serviciilor; de exemplu, blocurile operatorii sau camerele de gard; pe baza produselor, cnd activiti din diverse departamente snt interconectate (cum se ntmpl n cazul centrelor de diabet, spre exemplu). Organizarea poate fcut pentru a funciona pe termen lung (departamente/structuri permanente) sau pe termen scurt, ca n cazul n care se formeaz un grup de lucru ce se va dizolva n momentul n care sarcina a fost ndeplinit. Managerul trebuie s e contient de multitudinea relaiilor informale care exist ntr-o organizaie, de prezena liderilor informali ai organizaiei, n poda faptului c acetia nu au o autoritate formal atribuit. Decizia reprezint stimularea activitii prin metode adecvate i rezolvarea competent i la timp a sarcinilor curente sau a situaiilor neprevzute.
119

Capitolul V

Este o soluie adoptat de lider, din mai multe posibile, ecare avnd avantajele i dezavantajele sale. Coordonarea (funcia de personal) este sincronizarea activitii persoanelor, eforturilor individuale ca ele s contribuie la realizarea scopurilor grupului i ale organizaiei. Realizarea acestei funcii presupune dezvoltarea unor relaii interpersonale favorabile, ndeplinirea misiunilor instituiei medicale. Coordonarea, de asemenea, include activitile n legtur cu managementul resurselor umane sau administrarea personalului. Scopul principal al acestei funcii este de a desemna persoanele cele mai adecvate n posturile corespunztoare, deci care au calicarea necesar postului. Angajaii nu trebuie s e nici sub i nici supracalicai n postul pe care l ocup. Ambele situaii trebuie evitate n aceeai msur. Totodat, funcia de personal include recrutarea angajailor, selectarea lor, alocarea personalului n posturile existente, determinarea modului de remunerare, precum i aciunile desfurate n vederea ntreruperii activitii angajailor din cauza pensionrii, transferului sau a concedierii. Controlul sau monitorizarea. Funcia managerial de control se concentreaz pe monitorizarea i evaluarea performanelor obinute. Scopul principal este ncercarea de mbuntire continu a calitii. Controlul implic, n esen, stabilirea de standarde i compararea rezultatelor concrete cu aceste standarde. Standardele reprezint o baz msurabil, cantitativ, ce poate folosit de manageri pentru a monitoriza, ajusta i mbunti performana. R. Taylor i S. Taylor menioneaz patru etape ale procesului de control: a) stabilirea de standarde de timp, calitate i cantitate; b) msurarea rezultatelor; c) compararea rezultatelor cu standardele; d) aplicarea modicrilor necesare. Controlul implic frecvent un mecanism de feedback sistematic, n care intrrile snt comparate cu ieirile (rezultatele). Cnd apar devieri de la rezultatele ateptate, managerii folosesc feedbackul provenit din monitorizarea procesului de producie i al rezultatelor, pentru a face schimbrile necesare. Dac exist un bun sistem de monitorizare, se pot face ajustri att la resursele folosite, ct i la standardele de performan aplicate. Repetarea regulat a acestui proces reprezint premisa mbuntirii performanelor obinute. Evaluarea. n timp ce controlul are un caracter continuu, evaluarea are caracter periodic i nal. Ea const n analiza i interpretarea rezultatelor obinute. Este necesar ns un sistem informaional adecvat, pe baza unei evidene primare corecte a activitilor curente, ntocmirii i inerii la zi a ierului medical, a evidenei i gestionrii resurselor materiale, nanciare i umane.
120

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

Conducerea (comanda). Funcia de conducere presupune orientarea oamenilor spre ceea ce trebuie s realizeze i ceea ce nu trebuie s fac, ind caracterizat prin aciune. Adeseori conducerea implic constituirea unui mediu de motivare, comunicare i dirijare, astfel nct membrii organizaiei (secie, policlinic, spital etc.) s neleag ce se ateapt de la ei n munc. Conducerea poate include atribuirea unei sarcini unui subordonat (medicul-ef de secie stabilete modul n care personalul auxiliar va realiza curenia ntr-un salon). Un manager poate alege diferite moduri de conducere n funcie de sarcina de ndeplinit i de dorina angajatului de a o duce la bun sfrit. Un parametru important este i experiena angajatului n ndeplinirea unei anumite sarcini. Un angajat lipsit de experien poate avea nevoie de o direcionare special i de o supervizare continu chiar pentru o sarcin simpl. Un manager poate folosi un stil de conducere bazat pe preferinele sau pe lozoa personal. Unii manageri adopt un stil de conducere puternic autoritar, n timp ce alii consider c o abordare mai democratic funcioneaz mai bine. Managerii care posed mai mult experien i pot adapta stilul propriu la nevoile momentului. Un stil de conducere directiv este alegerea optim atunci cnd, de exemplu, evacuezi o cldire n cri, iar un stil democratic cnd se elaboreaz planul de evacuare n caz de incendiu. Motivarea este un proces de stimulare personal i a altora ctre o activitate pentru atingerea scopurilor personale sau comune. La nivelul organizaiei managerul ndeplinete i el anumite funcii. Studierea teoriei managementului devine o necesitate, deoarece realizarea corect a funciilor managerului rezolv problemele conducerii raionale, iar evoluia lui corespunde evoluiei economiei de pia: este vorba de o mentalitate nou, schimbat, avnd la baz un sistem de valori i proprieti noi, alte metode i instrumente de dirijare n comparaie cu cele tradiionale i o nou interpretare a principiilor conducerii i legturilor interne. Apare necesitatea de a caracteriza, n primul rnd, noiunile de organizator al ocrotirii sntii i de manager care, mpreun luate, denesc funciile ce i revin acestui specialist. Noiunea generic de organizator stabilete c funcia principal a specialistului respectiv este organizarea activitii unor grupe de oameni n vederea atingerii scopurilor xate pentru instituia respectiv, n cazul nostru instituiile medicale. Organizarea activitii personalului medical n vederea asigurrii procesului de tratament este strns legat de alte funcii specice ale organizatorilor, funcii care, n ansamblul lor, asigur succesul n realizarea scopului xat. La baza acestui ansamblu de funcii ale organizatorului se a funcia lui principal denirea obiectivelor propuse spre realizare ca rezultat al des121

Capitolul V

furrii activitilor proiectate. n acest context menionm patru funcii de baz ale organizatorului ocrotirii sntii: 1. Analiza informaiei referitoare la activitatea instituiei medicale realizat sub conducerea organizatorului, pe baza creia se poate efectua reglarea activitii sistemului; 2. Planicarea procesului de organizare a activitii lucrtorilor n instituia respectiv; 3. Controlul i evaluarea nivelului de atingere a obiectivelor propuse spre realizare; 4. Coordonarea eforturilor diferitelor grupuri de specialiti angajai n activitatea instituiei. Din acest ansamblu de funcii rezult destul de clar c ele reprezint trsturi specice, caracteristice unei anumite specialiti, dar care se pot manifesta i n procesul realizrii altor specialiti subsumate profesiei de medic. Fiind ns n interconexiune n cadrul unui ansamblu organic de funcii, care are la baz denirea obiectivelor, ele reprezint o particularitate specic a specialitii de organizator al ocrotirii sntii. n ceea ce privete noiunea de manager, ea indic specicul atitudinii pe care trebuie s o manifeste organizatorul fa de personalitatea uman, indiferent de faptul dac, prin postul ocupat, aceasta se a n relaii de interdependen sau n relaie de subalternconductor fa de organizator. n aceste condiii, poziia de manager impune realizarea unei serii de principii, care i pun amprenta pe exercitarea funciilor menionate, introducnd schimbri n coninutul activitilor. De aceste principii in: stima fa de om, democratismul i umanismul n conducere, adoptarea hotrrilor ca proces colectiv, delegarea mputernicirilor, atitudinea individualizat fa de colaboratori, stimularea personal, egalitatea n drepturi i obligaii a membrilor colectivului, perfecionarea permanent, autonomizarea conducerii, renovarea continu, creativitatea.

5.2. Prognoza atribut important n realizarea planificrii

Activitatea managerial are nevoie de perspectiv; ea vizeaz viitorul, care nseamn timp. Acest viitor nu se preteaz cunoaterii n mod pasiv, ci se formeaz prin deciziile proprii ale omului. Viitorul nu se descoper cum s-a crezut mult vreme, ci este construit prin activitatea uman; nu este o ghicire, ci parcurgerea unor evoluii de variabile posibile, elaborate de mintea omeneasc.
122

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

Prognoza sau previziunea, cum a denit-o H. Fayol, nseamn sondarea viitorului i ntocmirea, pe aceast baz, a unui program de aciuni. Studiul prognozei are o istorie relativ recent de circa 50-60 de ani i constituie un ansamblu de activiti prin intermediul crora se determin principalele obiective, resurse i mijloace necesare nfptuirii lor. Principalele trsturi ale prognozei snt urmtoarele: precede celelalte atribute, ceea ce nu este lipsit de importan; pune n eviden necesitatea practicrii i conducerii previzionale; prin exercitarea ei se anticipeaz evoluia condiiilor n care se va aa conductorul, precum i starea, comportarea i activitatea acestuia; contribuie la identicarea tendinelor existente; contribuie la prevederea proceselor i fenomenelor ce vor avea loc n viitor i a volumului resurselor necesare, la estimarea activitii pe termen lung fr a diminua valoarea previziunii pe termen scurt; realizeaz legtura dintre ce este (prezent) i ce va , unde se va ajunge (viitor); reprezint un proces prin care conducerea apreciaz viitorul i stabilete diferite obiective: legtura invers dintre previziune i practic, ea ind cea care genereaz previziunea; nu-i asum precizia i exactitatea; este strns legat de decizie i control. Prognoza nseamn o atitudine raional n alegerea obiectivelor, a scopurilor, precum i a mijloacelor, a programelor etc. i rspunde la urmtoarele ntrebri: Ce trebuie de realizat? Cu ce mijloace se poate realiza n anumite condiii? Importana prognozei const n faptul c ea combate incertitudinea i posibilele schimbri ce pot aprea i concentreaz atenia asupra obiectivelor, scoate n eviden procesul pentru cunoaterea nivelului de rentabilitate i uureaz efectuarea controlului. Acest atribut este important, deoarece membrii unei colectiviti trebuie s cunoasc n amnunte ceea ce se cere de la ei. Principalele etape n desfurarea pronosticrii snt: 1. Stabilirea perspectivei, respectiv determinarea direciilor previzibile de evoluie. 2. Fixarea i precizarea obiectivelor, respectiv cuanticarea rezultatelor scontate. 3. Determinarea, evaluarea i alegerea direciilor de aciune. 4. Fixarea politicilor, adic a enunurilor generale care ghideaz gndirea i activitatea n luarea deciziilor.
123

Capitolul V

5. Formularea planurilor i programarea aciunilor, adic demersul raional al aprovizionrii i stabilirea resurselor umane i materiale. Prevederea acioneaz nainte ca managerii s cunoasc structurile, personalul, calicarea acestora, calitile de autoritate etc., ind o activitate major pentru manageri, deoarece vizeaz viitorul. Prognoza st la baza planicrii. Dup H. Fayol, a conduce nseamn a prognoza, a planica din timp i (...) planul este n acelai timp rezultatul prognozat i direciile de aciune, i metodele ce se vor folosi. Planicarea, ca funcie a procesului de conducere, e tratat de Taylor ca un rezultat al diviziunii muncii intelectuale i zice. n cartea sa Principiile conducerii tiinice (1911) el scria: ntre lucrtori i conductor exist diviziunea muncii i a responsabilitii. Conductorul ndeplinete lucrul pentru care el este mai pregtit dect muncitorii, care, ca rezultat, vor lucra mai productiv dac lucrul lor va din timp planicat de ctre conductor. Planicarea ca funcie a conducerii cuprinde 6 etape: 1. scopul i estimarea lui; 2. aprecierea i analiza mediului; 3. analiza alternativelor strategice; 4. alegerea alternativei optime; 5. nceputul realizrii planului; 6. realizarea i controlul realizrii. n practica managementului contemporan la nivel de conductor al rmei se folosesc, de regul, 7 variante de planuri: 1. plan-scop sau scop; 2. program; 3. normativ; 4. regul, regulament; 5. procedur; 6. metod; 7. deviz de cheltuieli. Tipurile principale de planuri n management: 1. Scop stabilit de conducerea rmei, care arat direcia dezvoltrii sale. P. Odiorn clasic scopurile care se realizeaz n procesul conducerii n patru grupe: scop inovator nou; scop pentru rezolvarea problemei date; scop pentru ndeplinirea ndatoririlor de serviciu; scop de autoperfecionare. Realizarea scopului inovator necesit folosirea n procesul de conducere
124

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

a metodelor noi, elementul tiinic, mijloace tehnice, analize, cercetarea noilor piee de desfacere a produciei. Scop pentru rezolvarea problemei este obiectivul nal al oricrui proces. Scop de serviciu cu ajutorul lui conductorul poate s-i aprecieze lucrul. Spre exemplu: n luna septembrie voi organiza o edin cu managerii lialelor. Autoperfecionarea presupune analiza greelilor proprii i lichidarea lor. 2. Planuri-programe. Noiunea de program este mai vast dect noiunea de scop. Programul este o parte a planului, care determin timpul, rezultatul i mijloacele folosite de lucrtori pentru a atinge scopul. Drept exemplu de program poate dat sistemul de legalizare a contractelor cu furnizorii, procesul de cumprare i instalare a utilajului. 3. Normative snt planurile ce se folosesc pentru msurarea, aprecierea cantitii i calitii lucrului ndeplinit. 4. Planul-regul sau regulamentul apreciaz limitele aciunii aparatului de conducere. Componentele-cheie ale planicrii organizatorice snt: scopurile i etapele de baz ale procesului de planicare. Prima i poate cea mai important decizie a procesului de planicare este alegerea scopurilor. Scopul general de baz al organizaiei cauza principal a inrii ei reprezint misiunea ei. Scopurile se alctuiesc pentru nfptuirea misiunii. Importana misiunii const n aceea c ea detalizeaz statutul rmei i asigur direcia i orientrile pentru atingerea obiectivelor. Formularea misiunii organizaiei trebuie s conin informaii privind: 1. Scopul de baz al rmei, pieele sale de baz i tehnologiile de baz. Altfel spus, trebuie indicat activitatea antreprenorial cu care se ocup rma. 2. Mediul extern al rmei, ce determin principiile de lucru ale rmei. 3. Cultura organizaiei: ce tip de climat exist n interiorul rmei i ce tipuri de persoane atrage acest climat. Alegerea misiunii. Unii conductori niciodat nu au grij s aleag i s formuleze misiunea organizaiei lor. Necesitatea de a avea o misiune a fost recunoscut de conductori cu mult nainte de apariia teoriei sistemelor. Este incorect s se cread c misiunea unei organizaii, orict de mic ar , const n a avea venit. Alegerea misiunii nguste de a obine venit limiteaz posibilitile conductorilor de a studia alternativele la luarea deciziilor. Drept consecin, factorii-cheie pot s e trecui cu vederea i deciziile pot duce la un nivel sczut al ecacitii organizaiei.
125

Capitolul V

Misiunea organizaiilor necomerciale. Multe organizaii necomerciale dispun de atia clieni, nct le vine greu s-i nchipuie formularea corespunztoare a scopului. Spre exemplu, spitalul trebuie s-i asigure pacienii si, surorile medicale, lucrtorii tehnici i societatea local, unde el i desfoar activitatea. Cu toate c misiunea prezint un interes de baz pentru organizaie, nu trebuie de ignorat valorile i scopurile conducerii de vrf a rmei. Caracteristica scopurilor. Scopurile organizaiei se formuleaz i se stabilesc pe baza misiunii organizaiei, spre care e orientat conducerea de vrf. Pentru a aduce succes organizaiei, scopurile trebuie s satisfac urmtoarele cerine: 1. Scopurile trebuie s e concrete i msurabile. Spre exemplu, pentru o rm scopul primar este satisfacerea necesitilor colaboratorilor si. Cerinele presupuse pentru atingerea acestui scop snt: a) de a mri remunerarea colaboratorilor si cu 10% pe an; b) de a micora uctuaia cadrelor cu 10% pe an; c) de a mri avansarea n funcie cu 15% pe an. 2. Alt caracteristic a scopurilor este un orizont concret de prognozare sau orientare a lor n timp. Este necesar de a determina nu numai care este scopul, dar i cnd trebuie atins rezultativ. Scopurile, de obicei, se stabilesc pe perioade lungi sau scurte. Ele pot : a) de lung durat 5 ani; b) de scurt durat 1 an; c) de durat medie de la un an pn la cinci. 3. Scopul trebuie s e realizabil, real. Stabilirea scopului ce depete posibilitile organizaiei poate duce la urmri catastrofale. 4. Scopurile organizaiei nu trebuie s mpiedice atingerea altor scopuri. Aprecierea i analiza mediului. Dup ce au stabilit misiunea i scopurile organizaiei, conductorii vor trece la urmtoarea etap a planicrii strategice etapa de diagnosticare. Primul pas la aceast etap va analiza mediului extern. Despre acest compartiment s-a vorbit deja, aici e cazul doar s amintim urmtoarele: Mediul este evaluat dup trei criterii: 1. Aprecierea schimbrilor care inueneaz asupra vieii organizaiei de zi cu zi. 2. Determinarea factorilor ce reprezint pericol pentru strategia cotidian a rmei. De exemplu, supravegherea concurenilor. 3. Determinarea factorilor care ofer mai multe posibiliti pentru atingerea scopurilor pe baza corectrii planului.
126

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

Apoi se va analiza mediul intern, i anume punctele forte i cele slabe ale organizaiei. Studierea alternativelor strategice. n faa organizaiei stau patru variante de baz ale alternativelor strategice: 1. Creterea limitat. 2. Creterea. 3. Micorarea; reducerea. 4. Combinarea. Creterea limitat. Organizaiile i aleg aceast variant pentru c ea este cea mai uoar, cea mai convenabil i mai puin riscant metod de aciune. Ea const n stabilirea scopurilor, reieind din rezultatele precedente n corelare cu inaia. Creterea. Aceast alternativ este folosit n ramurile cu o dezvoltare rapid, cu schimbarea deas a tehnologiei. Creterea poate : pe perioad scurt; pe perioad lung; intern; extern. Micorarea, reducerea poate avea cteva variante: 1. Lichidarea realizarea tuturor rezervelor organizaiei. 2. Separarea surplusului. 3. Reducerea i reorientarea. Aceast variant strategic se ntrebuineaz des atunci cnd se nrutesc indicii activitii organizaiei sau pur i simplu pentru salvarea acesteia. Combinarea. De ea se folosesc mai des rmele mari. Ea reprezint combinarea celor trei variante enumerate. Alegerea strategiei. Asupra alegerii strategiei efectuate de ctre conductor inueneaz diveri factori: 1. Riscul. 2. Cunoaterea strategiilor precedente. 3. Reacia asupra acionarilor. 4. Factorul timpului. Realizarea planului strategic. Planicarea strategic capt sens doar atunci cnd se realizeaz. Componentele de baz ale realizrii planului vor tactica, politica, procedeele i regulile. Tactica. Dup cum conducerea stabilete scopuri de scurt durat n concordan cu cele de lung durat, la fel ea elaboreaz i planuri de scurt durat, acordate la cele de lung durat. Aceste strategii de scurt durat alctuiesc tactica. Caracteristica planurilor tactice este urmtoarea: a) tactica este elaborat pentru dezvoltarea strategiei; b) ea este stabilit de ctre conductorii verigii medii;
127

Capitolul V

c) este de o durat scurt; d) rezultatele apar foarte repede. Politica. Dup alctuirea planurilor strategice i celor tactice, conducerea trebuie s elaboreze nite orientri adugtoare, pentru a evita nenelegerea lor. Aceast etap n procesul de realizare constituie elaborarea politicii. Politica reprezint un ndrumar comun pentru aciuni i adoptarea deciziilor, care ajut la atingerea scopurilor. Politica, de obicei, se elaboreaz de ctre conductorii verigii superioare i pe o perioad lung. Procedeele. Procedeele se alctuiesc atunci cnd producia se dovedete a insucient. Ele descriu aciunile necesare a ntreprinse. n acest caz individul dispune de o mic libertate n aciuni i de un numr mic de alternative. Regulile. Atunci cnd realizarea planului depinde de ndeplinirea strict a sarcinilor, conducerea poate socoti de cuviin de a exclude n genere libertatea alegerii. Pentru aceasta se folosesc regulile. Regula determin ce trebuie de fcut la modul concret n situaia dat. Regulile difer de procedee prin faptul c ele se refer la o aciune concret, iar procedeele se refer la situaii unde are loc o succesivitate de aciuni. Evaluarea planului strategic. Evaluarea strategiei se face prin compararea rezultatelor lucrului cu scopurile. Procesul de evaluare se folosete n calitate de mecanism de legtur invers pentru corectarea strategiei. Pentru a ecient, evaluarea trebuie efectuat sistematic i permanent. n timpul evalurii procesului de planicare este necesar a da rspuns la urmtoarele ntrebri: 1. Corespunde oare strategia cu posibilitile organizaiei? 2. Presupune ea un nivel permis de risc? 3. Dispune oare organizaia de resursele necesare pentru realizarea rmei? 4. ine cont strategia de pericolele externe i de posibiliti? 5. Strategia dat este cel mai bun mijloc de folosire a rezultatelor rmei? Exist o serie de criterii calitative i cantitative ce se folosesc n procesul de evaluare. Dup alegerea strategiei i elaborarea planului, conducerea trebuie s efectueze un control amnunit al structurii organizaiei.

128

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

5.3. Organizarea. Tipuri de organizaii i tipuri de conducere

Organizarea este un proces de creare a structurii ntreprinderii, care ofer oamenilor posibilitatea de a lucra mpreun pentru atingerea scopurilor. Organizaiile care particip n asistena medico-sanitar in de furnizorii de servicii i de consumatori, scopul lor principal ind mbuntirea sntii individului i a comunitii. Tehnologia necesar pentru atingerea acestui scop nobil ine de legislaie, reglare, profesionalism, instrumentar, medicamente, vaccinuri, educaie i alte modaliti de intervenie preventiv sau curativ. Exist dou aspecte de baz ale procesului de organizare: 1) structura organizaiei; 2) principiile organizatorice, interconexiunea mputernicirilor. Deci, sarcina managerului const n alegerea acelei structuri care rspunde mai bine scopurilor i sarcinilor, precum i mediului extern al organizaiei. Potrivit teoriei clasice, structura organizaiei trebuie s se formeze de sus n jos. La nceput conductorii trebuie s efectueze mprirea organizaiei n sfere mai largi, apoi s-i stabileasc scopuri mai mult sau mai puin xe. Astfel, consecutivitatea aciunilor este urmtoarea: 1. mprirea organizaiei pe orizontal pe sfere largi. 2. Stabilirea corelaiei dintre mputernicirile diferitelor funcii. 3. Determinarea obligaiilor de serviciu. Este important a nelege c structura aprut n urma prelucrrii organizatorice nu este o form x, stabil. Deoarece structurile organizatorice se bazeaz pe planuri, modicrile eseniale ale planului pot necesita o schimbare a structurilor. Structura unei organizaii poate formal (structur stabilit), natural (grupuri care reect interese comune, cum ar organizaiile comunitare) sau deschis (sisteme independente care se autoregleaz n procesul de atingere a scopurilor, utiliznd materiale, energie i informaie). Sistemele de organizare formal snt uniti sociale bine structurate n funcie de scopul organizaiei. Sistemele naturale snt uniti mai puin structurate, n care participanii colaboreaz pentru atingerea scopurilor comune denite de organizaie. Sistemele deschise snt elemente de organizare a coaliiilor de parteneri pentru atingerea scopurilor comune. Structura social a unei organizaii include valori, norme i roluri care determin comportamentul partenerilor. Organizaiile de stat, comerciale i cele care presteaz servicii, inclusiv sistemul sanitar necesit o structur bine gndit pentru a funciona. O
129

Capitolul V

structur organizatoric trebuie s corespund dimensiunilor i complexitii entitii dorite i scopurilor propuse. Structura organizaiei reprezint modul de mprire a activitii totale n obiective i coordonarea acestora. Modelele organizatorice majore, care nu se exclud, ci se completeaz reciproc, snt modelul piramidal i structura n reea. Modelul piramidal se bazeaz pe ierarhia conducerii n care ecare i are rolul su bine determinat. Organizaia cu structur de matrice sau reea adun mpreun toi profesionitii sau tehnicienii, pentru a lucra ntr-un program sau proiect specic. Dup cum s-a menionat, structurile organizatorice pot clasicate n 2 grupe mari: birocratic (modelul piramidal) i adaptiv (structur n reea). Structura birocratic poate : liniar; funcional; mixt. La structura adaptiv se atribuie: structura de comitet organ de conducere colectiv (comisie, consiliu); structura de matrice un lucrtor sau specialist se subordoneaz la doi i mai muli conductori; structur de tip program-el se formeaz din specialitii mai multor secii pentru realizarea unui el. Structura ierarhic liniar este bazat pe respectarea a trei principii: 1. principiul ierarhiei (omul ocup un loc strict delimitat n respectiva structur; subordonrile snt precis stabilite); 2. principiul diviziunii muncii (se precizeaz operaiile i activitile ce trebuie executate); 3. principiul permanenei (legturile dintre participani odat xate tind spre stabilitate, persisten n timp). Conductorul posed, deci, autoritatea total asupra subordonailor si, el ind responsabil de tot ceea ce se ntmpl n grupul pe care l dirijeaz. Acest model organizaional a fost mprumutat de la organizaiile de tip militar. Principala problem ce se pune este cea a numrului de verigi (niveluri ierarhice) pe care trebuie s le conin lanul organizaional n discuie. n practic se ntlnesc organizaii binivelare, trinivelare i multinivelare. Avantajele acestui tip de structur snt: simplitatea (din care decurge economicitatea); stabilitatea nalt a verigilor lanului; rapiditatea lurii deciziilor i controlul lor; conducerea unic bazat pe comunicare direct;
130

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

cunoaterea anticipat a obligaiilor, recompenselor, legturilor dintre oameni, care au o anumit stabilitate i contribuie la creterea ataamentului fa de organizaie. Dezavantajele decurg din lungimea liniei ierarhice; cnd aceasta este destul de lung, apar condiii favorabile pentru tulburarea procesului comunicrii. Astfel pot interveni erori de transmisie sau de recepie, pierderi de informaie i, mai ales, de timp. Aceste structuri au o form piramidal ce include un grup numeros de oameni pe treptele executive i unul relativ mic n vrful piramidei. Structura funcional este un tip de structur organizatoric care nu pornete de la persoan, ci de la diversele funcii pe care le va exercita aceasta sau de la operaiile pe care le presupune un anumit proces de producie. Anterior s-a observat c, n cadrul structurilor liniare, un subordonat nu primea ordine dect de la un singur ef, care putea s realizeze simultan mai multe funcii. ns F. W. Taylor spune c acest lucru nu este posibil n anumite tipuri de organizaii, deoarece se pot ntlni o multitudine de funcii care nu pot executate cu maxim ecien doar de o singur persoan. n lucrarea sa Direcia tiinic a ntreprinderilor Taylor susinea c ntr-o ntreprindere industrial snt importante opt funcii: asigurarea disciplinei, calcularea timpului, instruirea, calcularea plii, ntreinerea, controlul, reglarea i promovarea. De fapt, aceste funcii snt valabile nu doar n organizaiile de tip industrial. Aceast structur limiteaz numrul verigilor intermediare n plan vertical, ierarhic, n schimb le nmulete n plan orizontal. Acest tip de structur nu este aplicabil dect n organizaiile mici sau cu un grad mare de tehnicitate, care permit o subdiviziune a sarcinilor i unde ele snt foarte bine denite i delimitate. Structura mixt cuprinde, pe de o parte, servicii ierarhice care au sarcina principal de a lua decizii, de a urmri executarea lor i care poart responsabilitatea conducerii, iar pe de alt parte, servicii funcionale care au drept sarcin principal culegerea informaiei, analiza i interpretarea ei, pregtirea deciziilor. Structurile mixte snt cele mai rspndite n organizaiile sociale. Actualmente, n ntreaga lume se fac eforturi de a depi dicultile celor trei tipuri de structuri organizatorice prin deplasarea accentului pe alte elemente. Dac n primul tip accentul cdea pe individ, pe relaiile de autoritate dintre e i subordonai, dac n al doilea tip accentul cdea pe funciile individului, dac n cel de al treilea tip accentul se punea pe mbinarea primelor dou sisteme, astzi unii autori snt tentai s pun accent pe grupul de munc, pe factorii motivaionali care pun n micare grupurile de munc. Din acest punct de vedere, optim ni se pare a o structur organizaional propus de
131

Capitolul V

Rennis Lickert, care ar putea denumit structur suprapus sau, mai exact, structur bazat pe grupuri parial suprapuse. Lickert sugereaz nu numai un mod de organizare, ci formuleaz chiar o teorie cu privire la organizaii i conducere. El este de prere c eciena organizaiilor s-ar realiza n proporie semnicativ dac accentul s-ar pune pe motivaia salariailor. Este vorba de motivarea acestora printr-o structurare mai bun i mai ecient a relaiilor de grup, prin punerea n eviden a comportamentelor ce permit oamenilor s se simt valoroi n cadrul organizaiilor. De altfel, Lickert schieaz o structur organizatoric bazat pe principiul asocierii grupurilor ntre ele, la diferite niveluri ierarhice. Un alt criteriu de clasicare a structurilor funcionale ar gradul de centralizare. Exist un model piramidal clasic, ns n ultimii ani s-a observat tendina adaptrii lui i chiar modicarea a nsi conguraiei. La nivelul organizaiilor medicale cel mai des ntlnite snt structurile de tip ciorchine. Caracteristica lor principal const n faptul c ele snt formate din echipe. Fiecare echip are autoritate decizional n domeniul su de activitate. Structurile descrise pn acum ar putea ncadrate n categoria aa-numitelor structuri formale sau ociale, impuse prin legi, regulamente, pe care individul le gsete la venirea sa n organizaie, pe care el trebuie s le cunoasc i s le respecte cu strictee. Ele snt cele prin intermediul crora se legitimeaz i instituionalizeaz autoritatea, care asigur aderarea indivizilor la grup, disciplina n organizaie. nclcarea lor duce la aplicarea sistemelor de pedepse. n practic structura formal a unei organizaii este reprezentat printr-o organigram. Cu ajutorul unor elemente grace aceasta red ntreaga organizare a unitii respective att din punct de vedere structural, ct i funcional. Henderson i Hass denesc organigrama ca pe un model al relaiilor, responsabilitii i autoritii, precum i al cilor de comunicaie. Consideraiile de mai sus au avut un caracter general i snt oportune pentru nelegerea modelului de evoluie istoric a conceptului de organizaie. Organizaiile birocratice piramidale Aceste organizaii tradiionale, care existau nc la rsritul societii umane, au fost analizate n anii 1904 i 1924 de ctre sociologul Max Weber. Tipul dat de organizare, n forma sa clasic, poate observat pe exemplul serviciilor militare i civile, dar i n industrie, unde de la organizaie se cere disciplin, supunere, conformare i unde importana individului este minimizat. Administrarea este efectuat de un corp de conducere autoritar, membrii cruia se presupune c au mai multe cunotine dect lucrtorii de la nivelurile
132

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

medii sau inferioare ale organizaiei. Aceast form de organizare este ecient n condiiile denirii exacte i ale stabilitii tehnologiilor i funciilor. Sistemul piramidal (gura 5.1) are un vrf de funcii politice i executive, un nivel mediu de personal de conducere i auxiliar i o baz larg care produce rezultatul nal al organizaiei. Fluxul de informaie este asigurat pentru apexul piramidei, unde snt luate deciziile pentru mbuntirea performanei de lucru a organizaiei. Liberalizarea sistemelor informaionale astfel nct datele eseniale s devin accesibile i pentru personalul managerial de la nivelul mediu al piramidei snt descurajate, n special din cauza c acesta promoveaz o descentralizare a managementului nalt centralizat. Chiar i n aceste sisteme de organizare este ncurajat loialitatea, iniiativa i ncrederea personal.

Dir. executiv principal Managerii superiori ei de departamente ei de secie Furnizorii de asisten

Fig. 5.1. Structura piramidal a organizaiei

Organizaia birocratic are urmtoarele caracteristici: 1. Exist o diviziune strict a lucrului cu specicarea clar a funciilor ecrui angajat. 2. Exist o ierarhie a departamentelor (seciilor). 3. Sistemul documentat de reguli determin deciziile i aciunile. 4. Proprietatea i drepturile aparin ociului, i nu arendatorului. 5. Personalul este selectat n baza calicrii, salariile snt de asemenea n funcie de calicarea tehnic. 6. Lucrul este privit ca o avansare n carier ntr-o perioad oarecare de timp.
133

Capitolul V

Sistemul birocratic bazat pe raionamentul, structura i disciplina formal este pe larg utilizat n producie, servicii i n ageniile guvernamentale. Organizaia ca sistem Sistemele sanitare, la fel ca i alte organizaii, snt uniti dinamice care necesit un management continuu, msuri de reglare i control. Monitorizarea continu cu legtur invers, evaluarea i modicarea n funcie de noile cerine asigur satisfacerea necesitilor sanitare individuale i ale comunitii. Modelul de intrareprocesieire depinde de sistemul de legtur invers pentru efectuarea modicrilor administrative i educaionale, necesare n procesul de realizare a obiectivelor. n acest model produsul intrat, transformat prin procesare, este utilizat pentru obinerea produsului de ieire. Produsul de intrare snt banii, personalul, informaia i resursele materiale alocate. Procesul de transformare presupune suma tuturor activitilor efectuate pentru realizarea obiectivului propus. Produsul de ieire sau rezultatul nal este produsul comercializat pentru obinerea protului. ntr-un sector de servicii cum este sntatea, rezultatul nal poate reprezentat prin reducerea mortalitii i morbiditii, mbuntirea strii sntii sau creterea numrului de pacieni vindecai i satisfcui de asistena medico-sanitar acordat. Sistemele manageriale furnizeaz resurse i organizeaz procesul prin care pot obinute rezultatele dorite. Implementarea programelor sanitare necesit un mecanism de legtur invers pentru a asigura eciena procesului de lucru. n cazul n care scopurile i strategia snt bine denite, resursele noi sau deja existente snt puse la dispoziia noului program. Ulterior, dup alocarea acestor resurse, managementul este responsabil de cea mai ecient utilizare a lor cu scop de atingere a obiectivelor trasate. Rezultatele reprezint produsul de ieire care este evaluat, ind asigurat i legtura invers cu produsul de intrare i procesul. Sistemele sanitare au multe subsisteme, ecare dintre ele avnd un mod de organizare, administrare, scop i obiective proprii, precum i sisteme informaionale interne. Subsistemele trebuie s comunice permanent ntre ele, cu organizaiile colegiale i cu macrosistemul. Modul de conducere are o importan central n acest proces. Chirurgul este liderul echipei operatorii n sala de operaie, dar el este dependent de sprijinul i atitudinea altor persoane importante din echip cum ar anestezistul, sora de operaie i alt personal auxiliar (anatomopatologul, radiologul, eful serviciului de laborator), ecare dintre acetia ind lider al propriei echipe. Directorul spitalului nu-i poate exercita funciile fr o responsabilitate nalt descentralizat i un spirit creativ de lucru n echip pentru asigurarea calitii asistenei n instituia medical.
134

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

Managementul sistemelor sanitare include analiza politicii serviciului, a bugetului, deciziilor luate, precum i a modului de gestionare, reglare, supraveghere, aprovizionare, meninere, a respectrii standardelor etice i a legislaiei n vigoare. Formarea strategiei politice include un ir de decizii luate pentru atingerea dezideratelor sanitare. Noiunea de structur organizatoric este strns legat de noiuni cum snt centralizarea i descentralizarea structurii aparatului de conducere. n companiile cu o structur strict centralizat, procesul de luare a deciziilor este concentrat n minile conductorului sau ale unei subdiviziuni. Vom analiza prile pozitive i cele negative ale centralismului n procesul de conducere. Avantaje: 1. Deciziile snt luate de un singur conductor-specialist n problema dat. 2. Persoanele ce elaboreaz decizia au un nivel de pregtire profesional mai nalt dect conductorii liniari. 3. Are loc nlturarea dublrii n procesul de pregtire i adoptare a deciziilor. 4. Centralizarea funciilor decizionale ntr-o singur subdiviziune ofer posibilitatea de a specializa i perfeciona cadrele de conducere. 5. Permite coordonarea deciziilor adoptate la toate nivelurile organizatorice. Dezavantaje: 1. Decizia este adoptat de un conductor care nu cunoate pe deplin problema dat. 2. E nevoie de mult timp pentru a aduce la cunotina lucrtorilor deciziile adoptate. 3. Conductorii n-au contacte permanente cu subalternii lor. 4. Conductorii primului nivel (de ntreprinderi, magazine) snt nlturai de la procesul elaborrii i lurii deciziilor, ceea ce duce la lipsa de satisfacie de pe urma muncii lor. 5. Probabilitatea adoptrii deciziilor nereuite e destul de mare, mai ales n problemele operative. n ceea ce privete structura descentralizat, n procesul de pregtire i luare a deciziilor particip nu numai conductorii nivelului superior, ci i specialitii, ei de secii i subdiviziuni. S urmrim plusurile i minusurile descentralismului n conducere. Avantaje: 1. Deciziile snt adoptate ntr-un timp scurt.
135

Capitolul V

2. Deciziile snt luate de conductorii funcionali care dispun de informaie complet n problema dat. 3. Permite reciclarea continu a cadrelor de conductori ai nivelului mijlociu. Dezavantaje: 1. Deciziile nu ntotdeauna conin informaia necesar; este slab coordonarea ntre subdiviziuni i lucrtori. 2. Conductorii subdiviziunilor snt cointeresai doar n rezultatele bune ale funcionrii numai a seciilor lor, n dauna intereselor companiei, rmei. 3. Nu permite folosirea la maximum a unicrii i standardizrii. Orice structur organizatoric este compus din urmtoarele subdiviziuni organizatorice: postul; funcia; aria de control; compartimentele; legturile dintre compartimentele structurii; treptele (nivelurile) ierarhice. Rezultatul structurrii organizaiei va determinat de numrul, forma, importana i locul acestor elemente. Postul este elementul primar al structurii organizatorice, ind deinut prin ansamblul sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin unei persoane n mod organizat i permanent la un anumit loc de munc. Funcia este o noiune mai larg dect postul i exprim competenele, autoritatea i responsabilitatea care snt comune ca sfer de cuprindere pentru posturi cu sarcini identice sau similare (de exemplu, funcia de inginer-ef de secie). Funciile se mpart n funcii de management i funcii de execuie. Funciile de management au o sfer mai larg de responsabiliti i implic luarea de decizii care inueneaz munca altor persoane. Funciile de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, sarcinile nu afecteaz munca altor persoane i se nalizeaz, de regul, prin obinerea de bunuri i servicii. Aria de control reprezint numrul de persoane care pot coordonate nemijlocit n mod ecient de un manager. Eciena activitii manageriale este inuenat i de numrul de subordonai direci, a cror activitate trebuie ndrumat, coordonat i controlat de un manager. Numrul celor subordonai nu poate prea mic, situaie n care nu se realizeaz o ncrcare corespunztoare a managerului, concomitent cu o cretere
136

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

a numrului de posturi de conducere n cadrul organizaiei, i nici prea mare, caz n care nu se poate asigura coordonarea i controlul tuturor persoanelor din cauza ncrcrii excesive a managerului. Compartimentele. Compartimentul ca element al structurii organizatorice grupeaz sub aceeai autoritate ierarhic un ansamblu de posturi crora le revin sarcini cu caracter permanent, bine precizate. Caracteristicile de baz ce denesc compartimentul snt: existena relaiilor dintre membrii grupului, determinate de omogenitatea sau complementaritatea activitilor care se exercit; dependena tuturor membrilor grupului de acelai manager; caracterul stabil al sarcinilor pe care le are de ndeplinit. n funcie de individualitatea atribuiilor i sarcinilor, a volumului acestora i de nivelul de delegare a autoritii compartimentele pot : de baz (elementare) de ansamblu (complexe). n compartimentul de baz se realizeaz, de regul, o activitate omogen, managerul acestuia andu-se pe ultima treapt de delegare a autoritii, ceilali membri ind executani. Compartimentul de ansamblu grupeaz sub o autoritate unic e mai multe compartimente elementare, e compartimente elementare i executani subordonai nemijlocit. Dup natura autoritii, compartimentele snt: ierarhice; funcionale; de stat major. Compartimentele ierarhice se caracterizeaz prin dreptul de dispoziie i de control, pe care l au ei acestora asupra elor compartimentelor direct subordonate. Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin dreptul conductorilor acestora de a oferi prescripii, reguli i ndrumri n domeniul specialitii lor. Compartimentele de stat major au un rol consultativ de specialitate pentru cele ierarhice, contribuind la pregtirea i controlul realizrii deciziilor. Legturile structurale se stabilesc ca urmare a necesitii comunicrii dintre personalul organizaiei. Ansamblul legturilor structurale determin o reea a canalelor de transmitere a informaiilor. n cazul n care comunicarea este reglementat, legturile snt formale. Principalele tipuri de legturi formale snt: legturile ierarhice: se stabilesc ntre manageri i executani, ntre e i subordonai, ind legturi de autoritate;
137

Capitolul V

legturile funcionale: se stabilesc ntre persoane care exercit autoritate funcional unele asupra altora; legturile de stat major: se stabilesc ntre persoanele din statul major i cele ncadrate n oricare alt compartiment al organizaiei. Statul major este un colectiv de specialiti la dispoziia autoritii ierarhice; legturile de cooperare: se stabilesc ntre persoane care dein funcii situate pe aceeai treapt, dar pe linii ierarhice diferite; legturile de reprezentare snt cele care au loc ntre persoane reprezentnd asociaii, sindicate etc. ale personalului i managementului organizaiei. Treptele (nivelurile) ierarhice. Treapta (nivelul) ierarhic denete poziia pe care o ocup compartimentele situate pe liniile ierarhice, aate ns la aceeai distan ierarhic fa de managementul de vrf. Managementul de vrf este considerat prima treapt ierarhic. Ansamblul liniilor ierarhice ce leag compartimentele plasate pe diferitele trepte ierarhice formeaz piramida ierarhic. Delegare, responsabilitate i mputernicire. O metod prin care conducerea stabilete relaii formale ntre nivelurile de mputernicire, de organizare a instituiei este delegarea. Delegarea, ca termen folosit n teoria conducerii, semnic transferarea sarcinilor i mputernicirilor persoanei care i ia responsabilitatea s le ndeplineasc, dei responsabilitatea general pentru atingerea obiectivului propus i revine managerului. Dup cum spunea Mary Parcher Follett, unul dintre clasicii managementului, este important faptul c esena conducerii se reduce la capacitatea de a putea obine ndeplinirea lucrului de ctre alii. De aceea, n sensul adevrat al cuvntului, delegarea reprezint un act ce transform omul n conductor. Primul pas este, deci, atingerea unui obiectiv anume, acesta ind i prima etap a procesului; al doilea pas const n a decide cui se deleag autoritatea; al treilea n alocarea resurselor necesare atingerii scopului i al patrulea reprezint contactul cu subordonatul. Elementele componente ale procesului de delegare snt: nsrcinarea; atribuirea competeni formale; ncredinarea responsabilitii. nsrcinarea este atribuirea unei sarcini de ctre manager unui subordonat, sarcin ce-i revine de drept prin organizarea formal. Aceasta presupune delimitarea sarcinii respective de celelalte, mpreun cu precizarea perioadei n care trebuie realizat, a rezultatelor scontate i a criteriilor de apreciere a lor.
138

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

Atribuirea competenei formale asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune, necesar realizrii sarcinii respective. Pentru a deveni efectiv, autoritatea formal trebuie s e dublat de autoritatea cunotinelor. ncredinarea responsabilitii. n virtutea responsabilitilor acordate, noul executant este obligat s realizeze sarcina delegat, n funcie de rezultatele obinute, ind recompensat sau sancionat. De reinut c n cazul delegrii se produce dedublarea responsabilitilor, n sensul c, dei executantul rspunde integral de realizarea sarcinii, managerul care a delegat i menine n faa superiorilor responsabilitatea nal pentru realizarea ei. Delegarea autoritii se face innd cont de urmtoarele principii: 1) principiul delegrii dup rezultatele ateptate: autoritatea delegat trebuie s permit realizarea obiectivului propus; 2) principiul deniiei funcionale, care implic denirea: a ceea ce se cere de la ecare individ/departament ca rezultate i activiti; relaiilor cu alte departamente; relaiilor cu alte posturi/poziii (se refer la a postului); 3) principiul scalar: se refer la lanul autoritii directe n toat organizaia: trebuie denit clar autoritatea pe care o are ecare, astfel ca personalul s tie de cine s asculte i la cine s se adreseze pentru problemele ce depesc autoritatea acestuia. Cu ct linia autoritii e mai clar, cu att este mai ecient luarea deciziilor i comunicarea n organizaie; 4) principiul autoritii de nivel: managerii de la ecare nivel al organizaiei trebuie s ia deciziile la care au dreptul conform autoritii delegate i doar n problemele ce depesc aceast autoritate s se adreseze superiorilor ierarhici, evitndu-se astfel delegarea invers sau de jos n sus: problemele se rentorc pentru soluionare la superiorii ierarhici, acetia trebuind astfel s ia decizii n locul subordonailor; 5) principiul unitii de comand: o persoan trebuie s raporteze unui singur superior (cu excepiile discutate anterior), diminund astfel riscul conictelor i al ambiguitilor instruciunilor i mrind responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor propuse; 6) principiul responsabilitii absolute: nici un superior ierarhic nu poate scpa, prin delegare, de responsabilitile funciei sale. n acelai timp, responsabilitatea subordonailor n faa superiorilor ierarhici este absolut, o dat ce au acceptat o sarcin i au primit mijloacele i resursele de a o aduce la ndeplinire;
139

Capitolul V

7) principiul paritii responsabilitii i autoritii. Atta vreme ct autoritatea ofer dreptul de a realiza anumite sarcini, iar responsabilitatea este obligaia de a le ndeplini corect, autoritatea trebuie s corespund responsabilitii, adic responsabilitatea pentru anumite activiti nu poate mai mare sau mai mic dect cea corespunztoare autoritii delegate. Se evit astfel nendeplinirea unor sarcini pentru care nu a existat autoritatea necesar; se evit i cazul contrar, n care este delegat sucient autoritate, dar cel ce o deine nu este controlat pentru utilizarea ei ecient, ambele ipoteze ducnd la un management neperformant. Variabilele care inueneaz gradul de delegare a autoritii snt: 1) similaritatea funciilor: se refer la gradul n care funciile ndeplinite de personalul subordonat aceluiai manager snt aceleai sau diferite, autoritatea delegat variind n funcie de aceste extreme; 2) contiguitatea geograc: ine cont de localizarea spaial a personalului ce raporteaz aceluiai superior; 3) complexitatea funciilor: ia n consideraie natura funciilor ndeplinite de personalul sau departamentele care raporteaz managerilor; 4) conducere i control: ia n calcul gradul de pregtire a personalului i gradul de supraveghere necesar; 5) coordonarea: se refer la timpul necesar pentru a menine legtura cu alte departamente / compartimente; 6) planicarea: reect importana i complexitatea obiectivelor departamentului i implicit timpul necesar managerului pentru planicarea activitii unitii sale. innd cont, concomitent, de toate aceste variabile, se poate aproxima gradul de delegare a autoritii n diferite organizaii, numrul de manageri necesari pentru organizaie. De remarcat cuvntul aproxima, deoarece delegarea implic i o latur care a fcut pe muli cercettori s vorbeasc despre o art a delegrii. Arta delegrii implic: receptivitatea managerului: s accepte ideile altora, chiar dac nu consoneaz cu ale sale; dorina managerului de a mpri autoritatea: s nu-i opreasc pentru sine dect ce e cel mai avantajos pentru organizaie, restul s-l delege, chiar dac l-ar putea realiza i singur; capacitatea managerului de a accepta greelile subalternilor, avnd n vedere c fr aceasta nu poate exista delegare; ncrederea n subordonai: este riscant, dar reprezint temelia unei
140

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

delegri eciente (pentru reducerea riscurilor trebuie cntrite calitile persoanelor alese n raport cu obiectivul dorit); utilizarea unor controale globale, centrate pe obiective, i nu pe activiti, care s constituie un feedback ecient pentru cei crora li s-a delegat autoritatea. Pentru prevenirea unei delegri ineciente a autoritii snt de reinut urmtoarele: delegarea unei autoriti suciente pentru atingerea rezultatelor dorite; selecionarea persoanelor n funcie de natura sarcinilor ce trebuie realizate i antrenarea acestora, avnd n vedere c pregtirea inueneaz gradul de autoritate delegat care s permit meninerea unor linii de comunicaie deschise, contactul, ori de cte ori este necesar, cu subalternii; realizarea unor sisteme i metode de control adecvate, care s menin un echilibru ntre un control rigid i scparea total a controlului; recompensarea autoritii asumate n mod ecient, exemplele pozitive ind de obicei un stimul puternic nu doar pentru cel ce este apreciat, ci i pentru restul organizaiei. n nal, vom ncerca s sintetizm impactul unor aspecte legate de autoritate la nivelul organizaiilor sociomedicale sub forma unui ghid practic pentru managerii din acest domeniu: 1. n majoritatea unitilor sanitare, autoritatea deriv din multiple surse: ierarhice, controlul asupra unor resurse critice, expertiza i carisma. Managerii care doresc s e ecieni ntr-un asemenea mediu trebuie s e n stare s diferenieze sursele cele mai variate ale autoritii, s e ateni fa de bazele propriei autoriti i s aib grij s acioneze n consonan cu ateptrile celorlali membri ai organizaiei. Trebuie evitat abuzul de domeniu, asumarea de responsabiliti manageriale n virtutea autoritii epistemice n domeniul clinic, fr dublarea acestora de competene specice managementului. 2. Managerii sanitari trebuie s neleag costurile, riscurile i beneciile asociate utilizrii ecrui tip de autoritate i trebuie s poat aprecia pe care anume s le foloseasc n funcie de situaie i de oameni. 3. Autoritatea n organizaiile sociomedicale ar trebui considerat mai degrab ca o resurs limitat, i nu ca una inepuizabil. De aceea, managerii ar trebui s-i direcioneze eforturile ctre problemele pri141

Capitolul V

oritare sau ctre aciunile ce pot avea cele mai mari benecii, ind gata s cedeze din autoritate n alte domenii neprioritare. 4. Natura complex a organizaiilor din domeniul social determin, de regul, multiplicitatea centrelor de autoritate. Deseori managerii pot inuena viaa organizaiei nu prin autoritatea ierarhic, ci prin stabilirea unor relaii personale cu ceilali deintori de autoritate i prin angajarea n diferite jocuri de inuenare a autoritii. 5. Dualitatea autoritii i multiplele obiective ale organizaiilor sociale pot duce la conicte ntre indivizi i/sau grupuri. n aceste condiii, managerii cu cunotine i caliti n domeniul negocierii pot s-i sporeasc autoritatea. 6. O alt modalitate de a spori autoritatea managerial este de a integra activitile clinice cu cele manageriale. O modalitate utilizat este ncurajarea personalului sociomedical de a dezvolta sisteme de monitorizare i evaluare a propriilor performane. 7. Organizaiile sociomedicale snt caracterizate prin multiple niveluri funcionale. n asemenea condiii, atenia trebuie concentrat pe dezvoltarea unor mecanisme formale de coordonare i comunicare ntre toate aceste niveluri (medical, nursing, administraie etc.). 8. n ultimul timp, presiunile derivate din necesitatea controlului costurilor, oferta crescut a forei de munc calicate, precum i anumite opiuni ideologice de orientare spre mecanismele pieei au fcut n multe ri ca poziia managerilor s se ntreasc fa de cea a personalului medical i au oferit o mai mare posibilitate managerilor de a inuena comportamentul individual al medicilor. Aceast posibilitate ar trebui utilizat n continuare de ctre profesionitii din domeniul managerial, att prin dezvoltarea unor aptitudini noi, ct i prin ncurajarea implicrii personalului medical n funcii manageriale, chiar cu norm ntreag, ncercndu-se astfel delimitarea mai clar a domeniului managerial de celelalte domenii de activitate. Responsabilitatea reprezint obligaia de a ndeplini sarcinile asumate i rspunderea n rezolvarea lor cu succes; altfel spus, de la individ se ateapt ndeplinirea cerinelor concrete de lucru, cnd el ocup un post anumit n organizaie. Individul ncheie contract cu organizaia pentru ndeplinirea sarcinilor funciei, postului dat n schimbul primirii unei remunerri. Responsabilitatea nseamn c lucrtorul rspunde pentru rezultatul ndeplinirii sarcinilor n faa persoanei care-i ofer mputernicirea. Este important de reinut c responsabilitatea nu poate delegat. Conductorul nu poate s transmit responsabilitatea sa subalternului. Chiar dac
142

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

persoana care poart responsabilitate pentru ndeplinirea unei sarcini nu este obligat s o ndeplineasc personal, ea totui rmne responsabil pentru ndeplinirea cu succes a sarcinii. De exemplu, conductorul brigzii chirurgicale deleag multe mputerniciri surorilor medicale. Dar, dac pacientul va muri din cauza c sora a ales greit grupa de snge pentru transfuzie, responsabilitatea pentru aceasta o va purta chirurgul care opereaz. mputernicirile prezint un drept limitat de a folosi resursele organizaiei i de a coordona eforturile colaboratorilor pentru ndeplinirea anumitor funcii. Ele se deleag funciei, nu individului. Cnd individul i schimb locul de munc, el pierde mputernicirile lucrului precedent i le capt pe cele ale lucrului recent. mputernicirile snt limitate de planuri, proceduri, reguli, de factorii mediului extern, spre exemplu, legi i valori culturale. Limitele mputernicirilor formale deseori se ncalc, din cauza puterii i organizaiilor neformale. Implementarea conceptului mputernicirilor n sfera serviciilor pentru mbuntirea calitii i ecienei serviciilor necesit o participare activ zic i emoional a angajailor. Participarea personalului la procesul de luare a deciziilor este elementul-cheie al conceptului mputernicirii. Pentru aceasta conducerea trebuie s adopte noi metode care permit angajatului, ce presteaz o munc zic sau n domeniul asistenei medico-sanitare, s poat implica pacientul, familia, comunitatea s participe la procesul de luare a deciziilor privind asistena medical, precum i referitor la protejarea dreptului privat. Delegarea puterilor apare n cazul n care conducerea serviciilor este descentralizat. Delegarea acestor mputerniciri profesionitilor, organizaiilor nonguvernamentale (ONG) i organizaiilor de aprare a intereselor constituie o parte a implementrii conceptului mputernicirii n sistemul sanitar. Puterea statal de guvernare sau promovare n domenii cum ar licenierea, acreditarea, instruirea, cercetrile tiinice i serviciile poate delegat autoritilor locale sau ONG prin transferarea mputernicirilor sau a fondurilor. Modicrile organizatorice trebuie orientate spre descentralizare. Modicrile instituionale locale cum ar contopirea spitalelor, asistenei de lung durat, asistenei ambulatorii i serviciilor sanitare publice snt necesare pentru a asigura o utilizare mai ecient a resurselor. Integrarea serviciilor n sistemul de asisten comunitar include transferarea fondurilor n interiorul sistemului sanitar districtual de la asistena instituional la cea comunitar. Astfel de schimbri impun necesitatea evalurii deprinderilor de conductor i a modicrii comportamentului angajailor tot mai mult implicai n managementul i elaborarea politicii sanitare. mputernicirile snt de dou tipuri: liniare i de aparat.
143

Capitolul V

mputernicirile liniare snt cele ce se transmit nemijlocit de la conductor la subalterni. Delegarea mputernicirilor liniare care formeaz ierarhia nivelurilor de conducere se numete proces scalar, iar ierarhia rezultatelor lan scalar. Cel mai ilustrativ exemplu este ierarhia organizaiilor militare. mputernicirile de aparat. Aparatul administrativ ndeplinete foarte multe funcii. El poate de trei tipuri de baz: a) consultativ; b) de deservire; c) personal. Aparatul consultativ. Atunci cnd conducerea liniar se confrunt cu unele probleme care necesit o calicare special, ea poate s invite temporar sau permanent specialiti i astfel s formeze aparatul consultativ. Aparatul de deservire. Exemplu de astfel de aparat este serviciul personal care exist la ecare organizaie. Serviciul personal ine dosarele personale ale ecrui colaborator, selecteaz persoane pentru ndeplinirea anumitor funcii. Aparatul personal. Este o varietate a aparatului de deservire, care se formeaz atunci cnd conductorul i gsete un secretar sau un ajutor. Aparatul personal este obligat s ndeplineasc ceea ce cere conductorul. Chiar dac aparatul personal nu are mputerniciri formale, totui membrii lui pot avea putere mare. Secretarii personali ai conductorilor verigii superioare deseori pot avea o putere care ntrece cu mult mputernicirile lor formale. Limitarea normei de conducere. Numrul de lucrtori ce se supun nemijlocit conductorului prezint norma lui de conducere. Dac norma nu va limitat ntr-un anumit mod, atunci va aprea suprancrcarea conductorului i dezordinea. Aceast problem poate rezolvat folosind principiul unui singur ef. Norma de conducere se consider a 8-10 persoane.

5.4. Controlul. Coninut i necesitate

n sensul cel mai larg, controlul desemneaz procesul prin care o persoan, un grup sau o organizaie impune sau inueneaz aciunea altei persoane, altui grup sau altei organizaii. Funcia de control cuprinde ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei snt msurate i comparate cu obiectivele stabilite iniial, n vederea eliminrii decienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Controlul managerial este procesul prin care cadrele de conducere din organizaie se asigur c subordonaii se comport i acioneaz n conformi144

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

tate cu planurile, structura i regulile acesteia. Prin prisma deniiei, funcia de control are dou laturi indivizibile: una pasiv, de nregistrare i evaluare a performanelor, i una activ, de corectare a acestora. Reacia oamenilor la termenul de control este, n general, negativ, el ind asociat cu constrngerea, manipularea, forarea sau intenia vdit de a descoperi nereguli sau disfuncionaliti n activitatea individului, grupului sau organizaiei. Uneori, prin control se nelege i evaluare, considerndu-se c nu se poate aprecia gradul apropierii de obiectivul pregurat, fr msurarea elementului de comparat (rezultatul activitii, performana) cu obiectivul respectiv (etalonul). Cei care delimiteaz controlul de evaluare pleac de la faptul c, n timp ce controlul se realizeaz pe parcursul desfurrii unei activiti, pentru a aa dac evoluia ei corespunde celei prestabilite, evaluarea este o diagnoz a rezultatelor activitii, cu accent pe explicarea cauzelor care au provocat abateri de la valorile previzibile. Pentru a surprinde aceast distincie, n unele lucrri se consider c funcia care ncheie, practic, ciclul managerial trebuie s se numeasc funcia de control-evaluare. n practic, evaluarea este, pe de o parte, o component esenial a controlului i o condiie a desfurrii i nalizrii lui. Pe de alt parte, n absena controlului, evaluarea nu ar avea sens. Necesitatea controlului izvorte, mai nti de toate, din resursele limitate ale organizaiei. Dac resursele ar abundente, nimeni nu i-ar pune problema evalurii i controlrii modului lor de utilizare. Nimeni nu s-ar preocupa de planicarea modului lor de utilizare, de structurarea i coordonarea activitii n funcie de ele. Cum limitarea este o trstur universal a resurselor, organizaia planic mrimea rezultatelor generate prin combinarea resurselor disponibile. Din acelai motiv, ea protejeaz resursele, pentru a nu folosite n alte scopuri dect cele prevzute i pentru a nu risipite. Rezult, deci, rolul i nsemntatea controlului, pornind i de la adevrul conrmat de via c orice activitate sau persoan trebuie supus controlului, fr excepie, exercitarea acestuia neputnd considerat o manifestare a nencrederii sau o ingerin. Cu alte cuvinte, nu pot exista nici un fel de zone nchise pentru control, viaa demonstrnd c orice ncercare n acest sens nu a avut dect consecine negative. Informaiile colectate i prelucrate n procesul controlului snt eseniale pentru nalizarea funciei de previziune i pentru nceperea unui nou ciclu managerial n organizaie (previziune, planicare, organizare, coordonare, motivare i control). Exist trei tipuri de control: preliminar, curent, denitiv. Dup modelul de efectuare aceste tipuri snt asemntoare, pentru c au acelai scop de a
145

Capitolul V

favoriza ca rezultatele obinute s e mai aproape de cele cerute. Aceste tipuri se deosebesc doar dup felul de efectuare. Controlul preliminar se efectueaz pn la nceperea lucrului de ctre organizaie. Modul de baz pentru efectuarea controlului preliminar este realizarea anumitor reguli, proceduri i direcii de comportare. n organizaii controlul preliminar se folosete n trei direcii-cheie: pentru oameni, resurse materiale i resurse nanciare. Controlul preliminar asupra resurselor umane se efectueaz analiznd amnunit cunotinele profesionale, deprinderile necesare pentru ndeplinirea unei anumite funcii i selectarea celor mai calicai specialiti. Controlul preliminar asupra resurselor materiale se efectueaz obligatoriu n toate rmele de producie prin elaborarea standardelor de niveluri minimale acceptabile ale calitii materiei prime primite. Un mijloc important al controlului preliminar asupra resurselor nanciare este bugetul. Controlul curent. El se efectueaz nemijlocit n timpul lucrului. De cele mai dese ori obiectul lui snt subalternii. Chiar dac este curent, el totui se bazeaz mai ales pe rezultatele obinute. Pentru a efectua acest control, aparatul de conducere are nevoie de o legtur invers. Legtura invers reprezint datele despre rezultatele obinute. Sistemele de legtur invers permit conductorului s corecteze direcia de comportare astfel ca s evite devierea organizaiei de la calea cea mai ecient pentru atingerea scopului. Controlul denitiv. n limitele acestui control, la fel, se folosete legtura invers, dar dup ce a fost ndeplinit tot lucrul, dup o anumit perioad de timp stabilit n prealabil. Dei controlul se efectueaz prea trziu pentru a reaciona la probleme n momentul apariiei lor, totui el are dou funcii: 1. Controlul denitiv ofer conducerii informaia necesar pentru planicare, n caz dac se presupune c un lucru analogic va efectuat pe viitor. 2. Funcia de a forma motivaie. Orice organizaie trebuie s foloseasc variate sisteme de control, aplicndu-le pe cele care se potrivesc cel mai bine specicului ei. Ea poate adopta mai multe sisteme de control pentru ecare categorie de resurse pe care le angajeaz. De asemenea, ecrui nivel managerial i corespunde o anumit zon de control. Pe lng controlul managerial, n orice organizaie se manifest, deschis sau mascat, contient sau automat, controlul grupului de munc i autocontrolul. Controlul managerial vizeaz n exclusivitate comportamentul uman. Nu exist o strategie universal de control, aplicabil n orice circumstane. De
146

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

regul, strategiile de control snt interdependente, ceea ce face ca managerii s utilizeze combinaii de strategii. Deosebim urmtoarele strategii: Controlul prin politica de personal; Controlul prin structura formal a organizaiei; Controlul prin reguli i reglementri formale; Controlul nanciar; Controlul cu ajutorul mainilor i aparatelor; Controlul prin evaluarea performanelor. Procesul de control implic msurarea performanelor, compararea lor cu standardele i aplicarea aciunilor de corectare a abaterilor nedorite. El cuprinde urmtoarea succesiune de aciuni: 1) stabilirea standardelor de performan; 2) evaluarea performanelor efective; 3) compararea performanelor efective cu standardele i stabilirea abaterilor i a cauzelor acestora; 4) adoptarea msurilor de reglare a organizaiei i a structurilor sale organizatorice. Componentele procesului de control snt reprezentate n schema-bloc din gura 5.2.
2. Evaluarea 3. Compararea 1. Stabilirea performanelor performanelor standardelor realizate efective cu de performan efectiv standardele

DA Corespund? NU 5. Stabilirea abaterilor i a cauzelor lor

4. Continu activitatea controlat

6. Se adopt msuri corective

Fig. 5.2. Procesul de control

147

Capitolul V

a. Stabilirea standardelor de performan Standardul reprezint o msur-etalon folosit pentru compararea altor valori. Obiectivele, normele, normativele, nivelul planicat al procesului instructiv reprezint standarde de performan, care exprim dezideratele propuse de organizaie sau o verig organizatoric a acesteia ntr-un anumit timp. Dac obiectivele snt denite n termeni mai vagi, ca linii generale de aciune, este necesar ca ele s e precizate prin standarde de performan, pentru a putea aprecia nivelul de realizare a obiectivelor. Prin aceast component se urmrete, n primul rnd, determinarea situaiei ideale, adic a situaiei ce ar trebui s existe, pe baza intrrilor n sistemul de control, provenite din norme, reguli i prescripii din partea sistemului legislativ-normativ i din indicaii i orientri din partea sistemului managerial. n al doilea rnd, are loc procesul de xare a toleranelor ce se pot lua n consideraie n compararea situaiei ideale cu situaia real. n al treilea rnd, are loc stabilirea situaiei reale, adic a situaiei de fapt. b. Evaluarea performanelor efective Aceast evaluare presupune msurarea rezultatelor obinute de organizaie i de verigile ei organizatorice. Performanele efective se msoar i se exprim prin aceleai uniti de msur ca i standardele de performan. Evaluarea performanelor efective se refer n mod concret la evidenierea nivelului exercitrii funciei de conducere, nivelului pregtirii pentru activitatea subalternilor, nivelului de organizare a muncii, nivelului conducerii logisticii, nivelului activitii economico-nanciare etc. Dac standardele snt stabilite n mod corect i dac exist mijloace disponibile pentru determinarea cu exactitate a ceea ce fac subordonaii, aprecierea performanei devine destul de uoar. Deci, evaluarea ecient a rezultatelor presupune identicarea rezultatelor bune sau rele i culegerea de informaii, a cror veridicitate este inuenat de urmtorii factori: complexitatea obiectivelor; claritatea formulrii obiectivelor; previzibilitatea activitii. c. Compararea performanelor efective cu standardele i stabilirea abaterilor i cauzelor acestora Etapa determin gradul corespunderii performanei actuale sau reale cu standardul performanei. De regul, compararea descoper abateri. Ca atare, cadrele de conducere snt datoare s precizeze abaterile acceptabile, iar cnd din comparaie rezult abateri inacceptabile, este necesar s ia msuri de redresare a situaiei. Nencadrarea n standarde ridic mai multe probleme:
148

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

ct de reale snt standardele; n ce msur standardele corespund caracteristicilor de calitate adevrate (percepute ca atare de individ); utilizarea necorespunztoare a personalului, tehnologiei, echipamentelor, resurselor nanciare ale organizaiei implic rezultate. Utilizarea unor diagrame de control sau precontrol permite semnalizarea rapid a apariiei unor cauze, dar nu precizeaz natura acestora i gradul de inuen a ecreia n parte. Dac orice abatere este atribuit din ociu nepriceperii, neateniei, nepregtirii sau lipsei de interes a individului, atunci este puin probabil ca el s aduc n timp util la cunotina cadrului de conducere, iar aciunile corective pot astfel ntrzia, cu nsemnate pierderi pentru organizaie. O investigaie atent i riguroas poate duce, n multe cazuri, nu numai la nlturarea cauzelor, dar i la apariia unor standarde noi, mai ales de natur primitiv. d. Adoptarea msurilor de reglare a organizaiei i structurilor ei organizatorice Reglarea reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse de cadrele de conducere n vederea meninerii stabilitii organizaiei, a structurilor ei organizatorice, adic a capacitii acesteia de a-i realiza obiectivele. Ea are la baz mecanismul conexiunii inverse (feedback), care reprezint aciunea ieirii asupra intrrii, prin intermediul creia un sistem se autoregleaz meninndu-i stabilitatea (homeostaza). Conexiunea invers este reprezentat n gura 5.3.
X X R S Y Y

Fig. 5.3. Schema conexiunii inverse

Starea de ieire Y a sistemului reglat S este transmis reglatorului R, care o transform n starea sa de ieire X. Starea de ieire a reglatorului se adaug la valoarea intrrii X a sistemului S i se obine astfel noua stare de intrare a sistemului S, care are valoarea X+X. Corecia intrrii sistemului S depinde de starea de ieire Y. Dac notm cu Z norma dorit a strii de ieire a sistemului reglat, rolul reglatorului const n aceea c prin corecia efectuat
149

Capitolul V

asigur realizarea strii de ieire stabilite, adic Y=Z. Deci reglatorul, pe baza conexiunii inverse, are rolul de a asigura stabilitatea sistemului. Un sistem este stabil atunci cnd, independent de modicrile care intervin la intrare sau de dereglrile aprute n interiorul sistemului, i menine starea de ieire. Rolul de reglator al organizaiei l dein cadrele de conducere, care menin starea de ordine i de reorganizare a acesteia. Reglarea se face pe baza informaiilor privind abaterile nregistrate de la nivelul obiectivelor, normelor, normativelor, standardelor de calitate, precum i a informaiilor privind cauzele care au generat abaterile. Prin adoptarea msurilor de reglare se asigur realizarea obiectivelor prevzute, care reprezint, de altfel, rolul fundamental al funciei de control. Cele menionate se ntemeiaz pe generalizarea practicii controlului n structurile organizatorice, care demonstreaz c fr aceast ordine logic i cronologic de transformare a intrrilor n ieiri nu poate vorba de control. Astfel, pe de o parte, controlul trebuie s aib norme i informaii-constatri, care s-i permit confruntarea situaiei de fapt cu situaia care trebuie s e, iar pe de alt parte, controlul nu poate exista, dac nu produce msuri ca urmare a exercitrii sale, adic orice intrare n sistemul de control s aib o ieire corespunztoare. Acestea permit formularea a dou principii de mare nsemntate practic n activitatea de control din structurile organizatorice i anume: 1) simpla constatare, fotograere sau informaie asupra situaiei de fapt nu nseamn control, ele constituind doar intrri n acest sistem; 2) nici o aciune a controlului nu se poate ncheia fr msuri. Valoarea practic a acestor principii n organizaie are n vedere faptul c snt nc numeroase organe de control, care consider ca ind control numai constatarea, inventarierea i nregistrarea situaiei de fapt a neregulilor i abaterilor, fr s considere c aciunea controlului este un proces complex care, n nal, trebuie s declaneze un ansamblu de msuri. Ct privete procesul de perfecionare a controlului pe baza conexiunii inverse n interiorul sistemului de control, experiena i practica au dovedit c, cu prilejul elucidrii problemelor depistate n urma controlului, se observ unele neclariti, confuzii, omisiuni sau chiar greeli care necesit date noi sau precizri, prin completarea controlului iniial. Totodat, cu prilejul elucidrii problemelor se trag concluzii, se analizeaz calitatea controlului i se dispun msuri de mbuntire ulterioar a acesteia. Concluzia dat are o mare valoare practic, ntruct controlul nu se poate limita numai la msuri de nlturare a neajunsurilor, sau numai la sanciuni.
150

Funciile managementului. Coninutul activitii de conducere de pe poziii funcionale

Aciunea i nalitatea sistemului de control presupun declanarea simultan a unor msuri, soluii i propuneri pentru: nlturarea i prevenirea neajunsurilor; mbuntirea activitii i creterea ecienei acesteia; perfecionarea normelor i reglementrilor n vigoare. De regul, oamenii reacioneaz negativ la control i manifest rezisten sau opoziie fa de el. Cauzele acestui fenomen se pot rezuma n felul urmtor: Control excesiv: are loc atunci cnd organizaia ncearc s impun anumite lucruri care se consider a exagerate (de exemplu, tipul coafurii, ora prnzului, mbrcmintea etc.). Focalizarea nepotrivit: are loc atunci cnd sistemul de control este prea ngust sau se concentreaz prea mult pe variabile cuanticabile, nelsnd loc pentru analize sau interpretri. Recompense pentru inecien. Este vorba despre utilizarea bugetelor alocate pentru diferite probleme. Responsabilitate. Controlul efectiv i ecient creeaz responsabilitate. n acest caz opun rezisten acei care nu-i fac ecient datoria. Pentru depirea rezistenei fa de control se impun: ncurajarea participrii: cnd angajaii snt antrenai n sistemul de control, nu mai opun rezisten; folosirea evidenelor i balanelor; crearea unui control ecient. Caracteristicile controlului ecient. Pentru ca orice form de control s-i poat ndeplini sarcina sa de a asigura atingerea scopului de ctre organizaie, el trebuie s dispun de unele nsuiri: 1. Direcia strategic a controlului. Controlul trebuie s aib un caracter strategic, adic s oglindeasc i s susin prioritile generale ale organizaiei. 2. Orientare asupra rezultatelor. Scopul nal al controlului const n rezolvarea sarcinilor aprute n faa organizaiei. ntreprinderea anumitor msuri i informarea despre rezultatele lor constituie mijloace importante de atingere a scopului. Pentru a ecient, controlul trebuie s e integrat cu alte funcii ale conducerii. 3. S corespund cauzei. Pentru a ecient, controlul trebuie s corespund modelului de activitate controlat. El trebuie s evalueze obiectiv care snt prioritile. 4. S e efectuat la timp. Controlul trebuie s e fcut n timp util, adic ntr-un interval de timp care s corespund fenomenului controlat.
151

Capitolul V

5. S e mobil. Controlul, ca i planurile, trebuie s e mobil i s se acomodeze uor la schimbrile ce au loc. 6. S e simplu. Pentru ca un control s e simplu, el trebuie s necesite eforturi mici i s e mai economicos. Dac sistemul controlului este foarte complicat i oamenii nu l neleg, un asemenea sistem nu poate ecient. Un sistem complicat duce la dezordine, iar aceasta nseamn pierderea controlului asupra situaiei. 7. S e economicos. Dac cheltuielile folosite pentru sistemul controlului depesc avantajele create de el, atunci e mai bine ca organizaia s nu foloseasc acest sistem al controlului. Aadar, controlul este ecient, dac el are un caracter strategic, este ndreptat spre atingerea unor rezultate concrete, este fcut n timp util, este mobil, simplu i economicos.

152

Ca p i tolul 6
PLANIFICAREA. PLANIFICAREA STRATEGIC FUNCIE IMPORTANT A MANAGEMENTULUI

Noiuni de planicare i plan Planicarea serviciilor medicale Principiile planicrii sanitare Metode, forme i etape de planicare Planicarea strategic Evaluarea factorilor externi i celor interni Marketing Epidemiologie i management

6.1. Noiuni de planificare i plan

Planicarea a aprut relativ recent. Noiunea de plan s-a introdus ca metod de baz prin care se urmresc obiectivele creterii economice i pentru ca anticiparea n realizarea acestor obiective s aib asigurate resursele necesare. Apoi ea a intrat n practica curent i a celorlalte sectoare de activitate, inclusiv n sectorul sanitar. Nu orice plan nseamn planicare. Ea se aplic pentru a asigura rezolvarea unor probleme stabilite cu un scop bine determinat i const n elaborarea i conducerea pe baz de plan a realizrii unor opiuni pentru atingerea scopului. Cnd intenionm s facem, s ameliorm ceva n viitorul imediat sau ndeprtat, stabilirea obiectivului este nsoit i denitivat de compatibilitatea conjuctural i de asigurarea resurselor. Aceste dou condiii snt eseniale. Fr ncadrarea n realiti i posibiliti, scopul este inoportun sau nerealizabil. Se impune selectarea obiectivului dintr-o list de necesiti conform scopului, corelrii cu sectoarele interne i externe ce asigur materialele, banii, tehnicitatea, cadrele etc. Planicarea constituie o serie de operaiuni de stabilire, execuie i de evaluare a ndeplinirii obiectivului n scopul ameliorrii unei situaii n viitor. Esena metodei const n a hotr, nainte de a executa, att ce, cu ce, cum i n ce termen, ct i ntreaga suit de operaiuni necesare pentru a se realiza scopul. Documentul care conine datele, operaiile i activitile ce se anticipeaz se numete plan. El nsumeaz totalitatea prevederilor de dezvoltare, concretizate n sarcini i obiective ce trebuie nfptuite ntr-o perioad de timp, precum i mijloacele de realizare a acestora, constituind un cadru coordonat i echilibrat.
153

Capitolul VI

Planul servete drept instrument principal n conducerea i executarea activitilor proiectate, precum i n aprecierea ndeplinirii acestora. Prin stabilirea anticipat a principalelor ameliorri n sntatea populaiei n raport cu resursele colectivitii i executarea acestor prevederi pentru asigurarea viitorului, planicarea reprezint o metod ce permite a lucra cu un scop i a nu lucra n deriv, zi de zi. Planicarea este, n acelai timp, un proces care permite schimbri pentru obinerea de ameliorri; este o activitate multidisciplinar ce se desfoar sistemic pentru realizarea obiectivului stabilit.

6.2. Necesitatea i importana planificrii serviciilor medicale

Obiectivele planicrii sanitare in de satisfacerea nevoilor de dezvoltare social-economic i cu referire la programul general de dezvoltare a colectivitii. Multitudinea i diversitatea nevoilor de sntate ale populaiei nu pot satisfcute doar de ctre sectorul sanitar, pentru c resursele necesare aparin colectivitii, iar realizarea prolaxiei primare i asigurarea bazei materiale pentru asistena medical aparin celorlalte sectoare social-economice (industrie, construcii, agricultur, educaie etc.) care, la rndul lor, au propriile nevoi i direcii de dezvoltare. Situaia este dicil n teritoriile unde serviciile medicale aparin diferitor sectoare; n asemenea caz, pentru satisfacerea nevoilor de sntate, mereu n cretere, trebuie s se apeleze la alte soluii i tactici. Deoarece sntatea populaiei este condiionat de factori socialeconomici, planicarea sanitar pentru realizarea unei snti mai bune nu privete strict doar ngrijirile medicale. Realizarea sau dezvoltarea numai a acestora asigur refacerea sntii la un numr de persoane, dar nu realizeaz ameliorarea sntii colectivitii. Cmpul de preocupri ncepe de la factorii generali i trece la cei medicali, adic de la aciunile ce promoveaz i ntresc sntatea (conceptul i condiiile de via, ce depind de celelalte sectoare social-economice) spre cele care realizeaz aprarea i refacerea sntii (care vizeaz n cea mai mare parte serviciile medicale). Ca urmare, n funcie de faptul cui aparin factorii i resursele, n planicarea unei snti mai bune particip conducerea colectivitii care dirijeaz i antreneaz ntregul sistem social-economic, ecare sector social-economic, organizaiile de mas, precum i serviciile medicale. n cadrul sistemului socioeconomic general al colectivitii, ca i n interiorul subsistemului sanitar, nici o component a acestora nu-i poate plani154

Planicarea. Planicarea strategic funcie important a managementului

ca i realiza o dezvoltare cu mult peste limitele subsistemului din care face parte i ale sistemului general. nti, deoarece nu poate avea resursele necesare din cauza dependenei de resurse; apoi, chiar dac s-ar realiza, ar duce la o dezarmonie, dac nu la un dezechilibru n propriul sistem sau / i n sistemul general, lsnd alte componente cu puine resurse sau fr acestea. Specialitii din serviciile medicale trebuie s in seama de imperativul interdependenei obiectivelor lor cu cele ale altor sectoare; de faptul c, n ultim instan, realizarea solicitrilor depinde nu numai de fondurile bneti, ci i de posibilitile sectoarelor care execut solicitrile (cldiri, aparate, instrumente, medicamente etc.). Dac n faza de propuneri a planului sanitar s-ar nsuma toate obiectivele cerute, s-ar ajunge la un sector sanitar nu n expansiune, ci n explozie. Un astfel de sector sanitar, desprins de mnunchiul general, n-ar avea nici un sens. Acelai imperativ al coerenei este valabil i pentru componentele propriului sistem sanitar: nu se pot investi resurse mai mari numai n sectorul spitalizrii sau cel al depistrii bolilor n rndurile populaiei, ori numai n dotarea cu aparatur etc., pentru c n acest caz celorlalte componente nu le-ar rmne resurse s funcioneze pe baza material existent. Totodat, n consumarea fondurilor bneti planicate nu se pot cheltui toate fondurile bugetare ntr-un singur trimestru, ntruct pentru restul anului unitatea medical ar rmne fr mijloace nanciare. Datorit aceluiai imperativ al coerenei, planicarea sanitar este posibil numai n situaia cnd toate celelalte componente ale sistemului general lucreaz pe baz de plan. Mai mult dect att: cu ct se nainteaz de la ealonul medical de baz (spitale raionale, instituii medicale de specialitate) spre vrful piramidei sistemului organizatoric sanitar, cu att crete cmpul dependenei de celelalte sectoare ale sistemului general social-economic. Pe lng rolul de a cuta soluii de asigurare a unui echilibru n primul rnd, ntre componentele propriului sistem (intrasectorial), din cauza resurselor limitate , planicarea sanitar are sarcina dicil de a releva prioritile i a face renunri, pentru c rezolvarea simultan a tuturor problemelor de sntate a populaiei nu este posibil, iar abordarea concomitent a tuturor acestor probleme ar duce la risipirea resurselor i, implicit, nu ar rezolva nici o problem. n acelai proces al planicrii de stabilire i executare a planului , pe lng previziune i dirijare, intervin i celelalte funcii ale conducerii de organizare i de control. La rndul su, planicarea este o parte a procesului de decizie, unde componentele deciziei ce au soluii apropiate snt n competiie. n asemenea cazuri rolul planicrii este de a practica intervenii selective ntr-un sistem mobil i complex, oferind elementele necesare pentru asigurarea unui viitor mai bun, pentru armonizarea componentelor sistemului
155

Capitolul VI

sau pentru opiuni n care latura umanitar a obiectivului are prioritate fa de cea nanciar. Ca urmare, necesitatea de a planica i importana planicrii decurg tocmai din diversitatea situaiilor, nevoilor i posibilitilor, din competiia dintre elementele sistemului i din diversitatea soluiilor, a ecacitii i ecienei acestora pentru a asigura continuu o sntate mai bun. De aceea, planicarea sanitar, ca i planicarea n general, constituie i un mijloc de rezolvare a unor situaii complexe, ea identicnd i reducnd diferenele dintre existent i necesar, dintre nevoi i resurse, opernd intrasectorial i extrasectorial, ordonnd prioritile lor i intervenind cu adaptri la situaii imprevizibile pe parcursul executrii planului, pentru a se realiza scopul stabilit. Aadar, planicarea sanitar ramur adaptat pentru sistemul sanitar al disciplinei de planicare n sintez i justic importana pentru c ofer elementele i intervine n: a) dirijarea activitii; b) organizarea tiinic a activitii i a aciunilor; c) mobilizarea i valoricarea resurselor umane i celor materiale; d) creterea ecacitii i ecienei; e) introducerea programului tehnic i tiinic; f) echilibrarea i armonizarea subsistemelor sanitare cu sistemul teritorial. De aici reiese i necesitatea ca personalul medical s cunoasc coninutul i limitele planicrii.

6.3. Principiile de baz ale planificrii sanitare

n exercitarea rolului su, planicarea serviciilor medicale folosete urmtoarele principii: a) al dezvoltrii proporionale a elementelor sistemului prin determinarea nevoilor i posibilitilor i prin intervenie n elaborarea i coordonarea armonizrilor (ealoane medicale, specialiti, teritorii etc.). Demisionarea i fundamentarea acestora se face pe baza indicatorilor de sntate i de morbiditate, a indicatorilor ce stabilesc stadiul de echipare, dotare i ncadrare (servicii de ambulatoriu i spitaliceti, aparatur, cadre etc.); a celor care arat volumul lor de activitate i gradul de utilizare (consultaii, depistri, vaccinri, zile de spitalizare etc.), costul (pentru o depistare clinic sau de laborator, pentru o zi de spitalizare etc.) i eciena (ca raport ntre eforturile uman, material i nanciar depuse i efortul util obinut);
156

Planicarea. Planicarea strategic funcie important a managementului

b) al interdependenei componentelor micro i macrosistemului general, teritorial i sanitar. Dup cum s-a menionat deja, acest principiu este valabil att pentru sistemul organizatoric sanitar (teritorial i naional), ct i pentru sectoarele activitii social-economice la nivelul ecrui teritoriu i la nivel naional. La elaborarea planului, precum i la realizarea lui se urmrete ca propunerile i sarcinile de plan pentru obiectivul unui sector (de exemplu, producerea de medicamente) s e asigurate de ctre toate celelalte sectoare care au activiti specice lor (materie prim, transporturi, energie etc.); c) al continuitii n planicare, care const din mbinarea planicrii curente cu cea de perspectiv, prima derivnd din cealalt i ambele ind necesare pentru a se atinge scopul stabilit. n acest sens, din planurile pentru perioade ndelungate, ce conin direciile i obiectivele fundamentale, se extrag planurile pe perioade scurte i planurile curente, care conin sarcinile anuale i trimestriale. Planurile curente concretizeaz obiectivele planurilor de perspectiv la nivel de macro i microsistem, ndeplinirea lor asigurnd realizarea direciilor din planurile de termen lung. Prin acest principiu al continuitii se asigur mbinarea obiectivelor imediate cu cele de perspectiv ale sntii n general i ale ecrui sector n parte la nivel naional i teritorial. Aadar, la nivel teoretic i practic, dup durata pentru care se face anticiparea i dup gradul de detaliere, planurile sanitare, ca i n celelalte sectoare, snt de dou feluri, ele elaborndu-se i executndu-se: pe termen lung (de obicei, pe 5 ani): snt elaborate pe baza prognozelor, se mai numesc planuri de perspectiv i conin anunarea scopului, obiectivelor i resurselor necesare; pe termen scurt: se sprijin pe direciile planurilor de perspectiv; se numesc planuri curente sau anuale, conin cu att mai multe detalii i preconizeaz cu att mai multe activiti proprii cu ct durata acestora este mai scurt. d) al argumentrii tiinice a direciilor de baz ale planului, indicii cruia se sprijin pe datele ce caracterizeaz tendinele morbiditii i necesitile de asisten medical i deservire curativ-prolactic a populaiei; e) al mbinrii planicrii teritoriale i celei de ramur, adic legtura organic a planurilor departamentale cu planurile unor anumite teritorii administrative. Trebuie s se in cont de factori cum ar distribuirea forelor de producie, caracterul aezrii locuitorilor (mai ales n sate), structura de ramur a instituiilor serviciilor medicale i potenialul lor, consecutivitatea construciei lor etc.
157

Capitolul VI

6.4. Metodele i formele de planificare

n activitatea de planicare, de fundamentare a nevoilor i de corelare a acestora cu posibilitile de micro i macrosistem (unitate i, respectiv, ramur, teritoriu) se folosesc n principal cinci metode: a) metoda balanelor: se determin proporiile necesare ntre ramuri i subramuri i se fundamenteaz echilibrul necesar dezvoltrii economice. Din punctul de vedere al obiectului, balanele pot : materiale ele se ntocmesc pe produse (mijloace de producie, principalele bunuri de consum) i coreleaz resursele cu nevoile pentru ecare produs; valorice: balana produsului social, a venitului naional, bugetul de venituri i cheltuieli etc.; a forei de munc, care coordoneaz resursele forei de munc pe categorii cu utilizarea lor, cu necesitile pentru ecare ramur a economiei; b) metoda normrii utilizat concomitent cu metoda balanelor i care stabilete: consumul de materii prime, materiale etc. necesare pentru realizarea ecient a activitii. n sectorul sanitar exist norme obligatorii (la alocaia de hran, retribuia personalului, consumul de energie, de combustibil etc.) la toate materialele de ntreinere. Separat de acestea exist bareme pentru echipament i cazarmament (halate, lenjerie pentru bolnavi, cearafuri etc.); c) metoda analitic, folosit pentru aprecierea nivelului iniial i nivelului obinut la compararea planului cu analiza ndeplinirii lui. Cu ajutorul acestei metode se determin indicii de sntate a populaiei, msura de asigurare a populaiei cu personal medical, cu paturi de spital; se calculeaz indicii de volum ai asistenei medicale (% spitalizrii, frecvena medie la un locuitor pe an) etc.; d) metoda comparaiei parte component a metodei analitice; cu ajutorul ei se poate determina direcia proceselor de dezvoltare, se pot aprecia diferii indici ca, de exemplu, cel al morbiditii, al mortalitii, adic se compar indicii n dinamic, pe parcursul ctorva ani, sau indicii analogici ai diferitelor teritorii administrative; e) metoda economic, cu ajutorul creia se pot demonstra din punct de vedere tiinic variantele optime ale planului. n planicarea i organizarea serviciilor medicale se folosesc, de asemenea, urmtoarele metode: programarea liniar, teoria deservirii n mas, metode de cercetare statistic (Monte Carlo), modelarea matematic . a. Din punctul de vedere al obiectivului urmrit, la nivelul unei uniti economice (ntreprinderi), planicarea mbrac dou forme: tehnico-economic i operativ.
158

Planicarea. Planicarea strategic funcie important a managementului

a. Planicarea tehnico-economic cuprinde ntocmirea planului de perspectiv (de regul, pe 5 ani, n care se fundamenteaz dezvoltarea unitii, precum i cile i mijloacele de realizare a sarcinilor de plan) i a planurilor curente anuale, n care se detaliaz i se apreciaz sarcinile din planul de perspectiv. Planicarea tehnico-economic se realizeaz cu ajutorul planului economico-social al unitii parte integrant a planului naional unic, care reprezint programul ntregii activiti tehnico-productive, nanciare i sociale pe o anumit perioad. b. Planicarea operativ execut distribuirea i detalierea sarcinilor de plan: n teritoriu (de exemplu, n cadrul structurii organizatorice, a spitalului orenesc pe dispensare, pe seciile i serviciile spitalului etc.) i n timp (pe trimestre, luni).

6.5. Etapele procesului de planificare sanitar

Folosirea planicrii ca metod de conducere a serviciilor de sntate cere cunotine, experien i stpnirea tehnicilor statistico-matematice. n plus, snt necesare informaii pertinente, unele special culese, despre ntregul sector sanitar, precum i despre celelalte sectoare social-economice din teritoriu, care ar reda ponderea ecrui sector i dependena lor n cadrul sistemului teritorial, contribuia la soluionarea problemelor de sntate i posibilitile de participare la rezolvarea lor. Imaginea complet a cadrului general este ntotdeauna necesar cnd hotrrile anticipeaz aciunile i resursele pentru stabilirea i realizarea obiectivelor. n scopul ameliorrii sntii populaiei, activitile care se desfoar nainte de stabilirea obiectivului i pn la realizarea lui se prezint sub form de etape ce snt cuprinse n procesul de planicare: I. La etapa de nceput se analizeaz i se exprim prin indicatori situaia strii de sntate a colectivitii, formulndu-se problemele de sntate ale populaiei. n raport cu ponderea n colectivitate a ecrei probleme (niveluri, distribuie, gravitate, implicaii) i cu tendina acestora se stabilete ierarhizarea lor, ncepnd cu cele mai importante. Apoi se ia ecare problem i se indic n dreptul ei: ce e necesar de executat i ct se poate realiza n raport cu stadiul tiinic i cel tehnic, n ct timp se poate obine un grad de schimbare favorabil, ce alte sectoare nemedicale pot participa i cu ce pot ele contribui, de care i de cte resurse materiale i umane au nevoie serviciile medicale i pe cte se poate conta. Sarcina principal a planului este de a se asigura c
159

Capitolul VI

obiectivele snt n concordan cu resursele. Aceast etap din procesul de planicare este laborioas i hotrtoare pentru coninutul planului. II. Etapa urmtoare const n cutarea i elaborarea mai multor variante de rezolvare pentru ecare problem. Pentru stabilirea variantei optime, se apeleaz la tehnici de cercetare operaional i la cele de economie sanitar. Ele ofer elementele necesare raionamentului i deciziei n precizarea opiunii sau n renunarea la problem, precum i pentru ordonarea problemelor reinute sub forma listei de prioriti. III. Avnd ca suport lista prioritilor problemelor de sntate i continund procesul de planicare, se trece la etapa urmtoare stabilirea planului, care conine: formularea clar i complet a obiectivelor i precizarea pentru ecare obiectiv a resurselor disponibile, a gradului de ameliorare i a duratei n care s-ar putea obine, a relaiilor cu alte uniti medicale i cu alte sectoare nemedicale. Aadar, lista prioritilor care au resurse disponibile i posibiliti tehnice constituie suportul formulrii obiectivelor de plan pentru o perioad determinat. Pentru punerea n lucru i dirijarea ndeplinirii planului este necesar elaborarea n aceast etap a unui program de msuri tehnice i organizatorice, care cuprinde detalii privind responsabilitile i competenele repartizate pentru executarea planului, legtura dintre compartimente, calendarul principalelor operaii, criterii i indicatori de evaluare a rezultatelor i alte detalii necesare ndeplinirii planului. Cu aceste precizri fcute n programul de msuri tehnice i organizatorice planul este pregtit a pus n lucru. IV. Urmtoarea etap cuprinde activiti care au rolul s dirijeze i s urmreasc ndeplinirea planului. Aceste activiti se execut de ctre coordonatorul general, care posed responsabiliti i competene s urmreasc continuu i s evalueze periodic realizarea sarcinilor de plan. Coordonatorul general asigur realizarea legturii dintre compartimente i n cadrul funciei de control el are competena s rectice detaliile activitilor de ndeplinire a planului cnd apar situaii ce n-au putut prevzute la etapa de elaborare a acestuia. V. Procesul de planicare se ncheie cu bilanul nal al ndeplinirii planului. n aceast etap, cu aceleai criterii anterior stabilite i practicate, se face evaluarea rezultatelor planicate, apreciindu-se ceea ce s-a obinut n raport cu ceea ce s-a stabilit iniial: ecacitatea tuturor prevederilor planului sau a unei singure aciuni (de exemplu, a introducerii vaccinrii antirubeolice, a tratamentului cu o form de penicilin a anghinelor streptococice etc.), avantajul unui procedeu terapeutic aplicat n aciunea de depistare-rezolvare, beneciul anual la creterea duratei medii a vieii dup programul de preve160

Planicarea. Planicarea strategic funcie important a managementului

nire i combatere a bolilor cardiovasculare. Asemenea activiti de evaluare se ntreprind nu numai la nceputul sau n nalul planului, ci i pe parcursul desfurrii lui, comparnd sistematic realizrile obinute cu obiectivele sau scopurile propuse, determinnd, recticnd sau nlocuind sarcinile stabilite iniial cu altele mai eciente sau mai puin riscante. Astfel, prin informaiile ce se obin de la evaluare, planicarea sufer inuen n retur, pentru a-i ameliora propriul proces. Prin ameliorarea detaliilor tehnice de analiz i de msurare a rezultatelor evaluarea i gsete utilitatea i intervine n toate etapele principale ale procesului de planicare i are urmtoarele roluri i semnicaii: prin aprecierea anticipat a rezultatelor ajut la stabilirea opiunilor i prioritilor, la msurarea valorii diferitelor variante i la alegerea celei convenabile, la formularea obiectivelor de plan i a oportunitii lor; n etapele de nceput ale procesului de planicare ea are semnicaia de anticipare, prospectiv, a unei evaluri apriori; n etapa de ndeplinire a planului, evaluarea, msurnd continuu rezultatele, are un rol dinamic de perfecionare a strategiilor de aciune, de adaptare sau corectare a detaliilor de executare la situaiile imprevizibile, de determinare a realizrii situaiei sntii populaiei sau de cutare de noi variante convenabile; intervenia n aceast etap este cea mai util n sensul executrii obiectivului; n etapa nal, evaluarea determin n ce msur au fost realizate obiectivele; apreciaz valoarea rezultatelor n raport cu volumul resurselor consumate, activitatea i ecacitatea programului de msuri tehnice i organizatorice; analizeaz critic ntreaga activitate de pregtire i de ndeplinire a planului. n aceast etap ea are o semnicaie a posteriori: privind n urm, ea apreciaz retrospectiv toate activitile desfurate prin procesul de planicare pentru realizarea scopului. Informarea furnizat dup evaluare asigur cunoaterea a ceea ce a rmas de fcut sau a rezultatelor care urmeaz s apar n continuare. Prin rolul i utilitatea sa, evaluarea este parte integrant din orice proces de planicare, controlndu-i rezultatele i adaptndu-i continuu detaliile. n plus, la planurile de perspectiv, evaluarea ajut la stabilirea ndeplinirii i la bilanul planului anual, ncheind astfel ciclul planicrii anuale i declannd ciclul unui nou plan anual. n dirijarea serviciilor medicale, planicarea devine, astfel, un proces necesar asigurrii progresului. Etape i tehnici similare de planicare exist i cnd obiectivul planicrii vizeaz numai o singur problem de sntate la toate vrstele (o clas
161

Capitolul VI

de boli, o boal) ori ameliorarea sntii unui grup din populaia teritorial. Termenul ce se folosete n asemenea situaii este cel de program sanitar, cu sau fr ataarea unui program propriu de msuri tehnico-organizatorice, de exemplu: programul de prevenire i combatere a bolilor cardiovasculare sau a cancerului, programul de aprare i promovare a sntii mintale etc., programul de prevenire i combatere a tuberculozei, a hipertensiunii arteriale etc., programul de sntate a mamei, copilului i tineretului, a populaiei ocupate n producia social etc. sau programul de dezvoltare a bazei materiale i de cadre medicale (superioare, medii), toate aceste programe fcnd parte din planul sanitar unic pentru populaia unui teritoriu. n aceste cazuri, procesul de planicare trebuie s in seama de necesitatea participrii mai multor uniti i ealoane medicale, de tehnicitatea i de resursele acestora. Cnd se evalueaz rezultatele anticipate sau nale ale unui plan global de ameliorare a sntii populaiei sau a unui program sanitar, trebuie s se in seama c efectele msurilor ce se planic apar ceva mai trziu, deci o evaluare nal pripit ar putea neltoare. De aceea, activitatea de planicare necesit nu numai tehnicitate i experien, ci i mult negociere ntre planicatorii sanitari i cei din sectoarele productive, pe de o parte, i ntre acetia i cei nanciari, pe de alta. n alte situaii snt necesare elaborri de noi soluii mai severe ori de schimbarea termenelor. Planicatorul poate avea, deci, roluri diferite: de negociator, expert n identicarea obiectivelor posibile sau a soluiilor i strategiei, iar administratorul pune n lucru i urmrete ndeplinirea planului. Planicarea i conducerea aciunii trebuie s coexiste integrat, pentru c snt operaii interdependente i ofer avantaje reciproce. De reinut c prin planicare nu se caut o soluie ideal, ci una optim tehnic plus nanciar, rezultat din ordonarea prioritilor i corelat cu resursele existente. n acelai timp, nu trebuie s se confunde competenele: n timp ce planicarea este o obligaie pentru toi cei care au responsabiliti de decizie, planicatorul nu deine competena de decizie, confundarea competenelor ducnd la complicaii n selectarea soluiei.

6.6. Planificarea strategic

Planicarea strategic este un proces organizaional sistematic, prin intermediul cruia organizaia planic activitatea sa viitoare. Planicarea strategic este necesar pentru ca organizaia s poat reaciona adecvat la schimbrile mediului exterior, precum i pentru o mai bun nelegere a posibilitilor actuale i a celor viitoare ale organizaiei. Conducerea organizaiei rezolv aceast problem prin determinarea tendinelor economice, sociale
162

Planicarea. Planicarea strategic funcie important a managementului

i politice, care pot inuena asupra activitii ei, precum i prin analizarea i evaluarea resurselor interne ale organizaiei. Planicarea strategic necesit nelegerea clar a felului n care aceste dou procese inueneaz elaborarea deciziilor conducerii n scopul ndeplinirii scopului principal al organizaiei. Acest tip de planicare permite conducerii organizaiei s prevad desfurarea evenimentelor i s planice activitatea viitoare, s elaboreze principiile generale de stabilire a obiectivelor i sarcinilor organizaiei i, de asemenea, s stabileasc vectorii de baz pentru perspective. Elaborarea detaliat i realizarea planului strategic permite organizaiei s ocupe o poziie activ, n loc s reacioneze doar la schimbrile de situaie n domeniul ocrotirii sntii. Organizaia care face parte din sistemul ocrotirii sntii particip la dou tipuri de planicare: strategic i operativ. Planicarea strategic este necesar pentru stabilirea locului organizaiei n sistemul comun i pentru instituirea direciei activitii ei, de care se ocup conducerea de vrf a organizaiei, denindu-i n felul acesta politica. Planicarea operativ de obicei se realizeaz la nivelul mediu al conducerii, care dirijeaz activitatea curent a organizaiei: aici intr elaborarea i realizarea programelor noi i organizarea unor noi servicii, cu alte cuvinte realizarea politicii stabilite n planul strategic. Ca exemplu de planicare strategic poate servi decizia de comprimare a serviciului staionar al spitalului i lrgirea volumului de servicii de ambulatoriu. Exemplu de planicare operativ este elaborarea planului lrgirii centrului medical de familie. Procesul elaborrii planului strategic include patru etape de baz: 1. Evaluarea factorilor externi. 2. Evaluarea factorilor interni. 3. Denirea sarcinilor i obiectivelor principale. 4. Realizarea planului i evaluarea rezultatelor obinute. Conducerea organizaiei trebuie s-i asume responsabilitatea pentru elaborarea planului strategic i s aloce n acest scop timpul i resursele necesare. Conducerea este rspunztoare pentru stabilirea obiectivelor principale ale planului strategic. n stabilirea unor sarcini concrete pot implicai lucrtorii din nivelul mediu de dirijare, aceast decizie deseori depinde de dimensiunile organizaiei. Conductorii nivelului mediu snt rspunztori pentru realizarea planului strategic. La evaluarea planului strategic i determinarea modicrilor necesare particip reprezentanii ambelor niveluri de conducere. n procesul elaborrii planului strategic este necesar de a avea ca repere concepiile de baz ale planicrii de sistem i ale gndirii sistemice. n conformitate cu concepia gndirii sistemice, conductorii nivelului mediu trebuie s opereze cu categoriile componentelor separate ale sistemului comun al ocrotirii sn163

Capitolul VI

tii i ale relaiilor existente ntre ele. Acest lucru este important pentru stabilirea clar a interconexiunilor funcionale n cadrul unui ora dat sau al unei regiuni date, precum i pentru determinarea legturilor dintre subdiviziunile structurale ale organizaiei nsi. Gndirea sistemic permite conductorului s perceap ntreaga imagine a ceea ce se ntmpl i s stabileasc direciile prioritare ale activitii. n procesul elaborrii planului strategic se implic o mulime de oameni, rezultatul realizrii lui se rsfrnge asupra mai multora dintre ei i, n mod resc, ei snt interesai de ce se va ocupa n continuare organizaia. Acest lucru se refer att la colectivul instituiei medicale, ct i la persoanele juridice i zice cu care instituia dat interacioneaz. Multe din aceste persoane i organizaii nu particip nemijlocit la procesul planicrii, cu toate acestea, elaborarea i realizarea planului strategic al organizaiei date i privete direct. Asemenea persoane cointeresate snt, de exemplu, furnizorii, ministrul ocrotirii sntii, colaboratorii spitalului etc. De aceea, la ntocmirea planului strategic este necesar s se stabileasc cercul acestor persoane cointeresate, s li se anticipeze reacia la aciunile planicate, precum i s se edice cu ele relaii de serviciu bune n procesul elaborrii i realizrii planului. Procesul de planicare strategic la nivelul instituiilor medicale const din 8 etape redate n gura 6.1. Instituia medical trebuie s-i formuleze misiunea specic n cadrul mai larg al misiunii organizaiei medicale din care face parte. De exemplu, Centrul medicilor de familie trebuie s-i deneasc mai clar misiunea sa n corespundere cu capacitile, segmentele de pia, poziia vertical i geograc pe care o ocup. De asemenea, el trebuie s-i deneasc obiectivele i politica specic ntr-un plan separat. Misiunea instituiilor medicale este acordarea serviciilor medicale populaiei pe diferite niveluri, i nu realizarea altor activiti (spre exemplu, comercializarea produselor farmaceutice). Directorul unei instituii medicale trebuie s cunoasc la toate etapele care elemente ale mediului extern trebuie s e luate n consideraie, pentru a atinge obiectivele propuse. n general, o organizaie medical trebuie s urmreasc principalele elemente ale macromediului (demograc, economic, politic, social, cultural) i componentele micromediului (pacienii, concurenii, furnizorii etc.), care pot inuena capacitatea de a obine prot. Instituia medical trebuie s dispun de un serviciu de marketing, care s in n vizor principalele tendine i evoluii ale mediului extern. Pentru ecare din aceste componente conducerea instituiei medicale trebuie s identice ocaziile i ameninrile care apar.
164

Planicarea. Planicarea strategic funcie important a managementului

MISIUNEA UNITII

I. Analiza mediului extern

II. Analiza mediului intern

III. Formularea obiectivului IV. Formularea strategiei V. Elaborarea planului VI. Implementarea VII. Reacii i control VIII. Analiza rezultatelor

Fig. 6.1. Procesul de planicare strategic la nivelul unitii

Ocazia de pia reprezint un segment de pia caracterizat printr-o anumit nevoie, pe care instituia medical o poate desfura ca o activitate protabil. De exemplu, implementarea asigurrilor obligatorii de sntate reprezint o astfel de ocazie. Ameninarea este o piedic aprut ca urmare a unei tendine sau a unei evoluii nefavorabile a mediului care, n absena unei aciuni ofensive din partea instituiei, ar duce la deteriorarea capacitilor de producere a serviciilor medicale sau a proturilor (spre exemplu, lipsa posibilitilor de pregtire profesional a medicilor pentru a desfura servicii specice sau de performan). O activitate ideal se caracterizeaz prin ocazii majore i riscuri minore; o activitate speculativ presupune att ocazii, ct i riscuri majore; o activitate matur prezint ocazii i riscuri sczute, iar o activitate neechilibrat are ocazii puine i riscuri majore.
165

Capitolul VI

La urmtoarea etapa a elaborrii planului strategic este necesar de a evalua factorii interni i cei externi care inueneaz organizaia. Evaluarea factorilor externi este identicarea tuturor elementelor din anturajul organizaiei, care pot s aib o inuen asupra activitii sale, asupra planurilor i asupra posibilitii realizrii lor. Posibilitatea realizrii de ctre organizaie a planurilor sale este supus inuenei multor factori externi. Este necesar de identicat aceti factori i de analizat poteniala lor aciune. Exist cteva abordri pentru evaluarea inuenei factorilor externi. S examinm trei dintre ele.

6.7. Evaluarea factorilor externi

n conformitate cu prima metod, este necesar de stabilit n ce mod organizaiile principale cu care instituia are de a face pot s inueneze asupra procesului planicrii strategice, n cercul organizaiilor date intr att instituiile de stat i publice n totalitate (de exemplu, organele puterii, sistemul nvmntului etc.), ct i elementele sferei ocrotirii sntii (de exemplu, Ministerul Ocrotirii Sntii i acele organizaii i instituii care presteaz servicii medicale). A doua metod se bazeaz pe abordarea elaborat de Michael Porter i e legat de efectuarea unei analize detaliate. n cursul acestei analize se identic forele de baz care funcioneaz n sfera dat, care au o inuen asupra capacitii organizaiei de a atinge o productivitate maxim. La aceste fore se refer: 1) clienii, adic acele organizaii (structuri de stat sau rme de asigurare) sau persoane particulare care cumpr producia i serviciile instituiei medicale date; 2) furnizorii, adic organizaiile sau persoanele particulare care vnd sau furnizeaz producia organizaiei date (rmele farmaceutice sau lucrtorii medicali, medicii i specialitii n terapia de reabilitare); 3) noile forme ale serviciilor prestate, care nlocuiesc formele tradiionale de servicii medicale (desfurarea operaiilor chirurgicale n ambulatoriu n loc de staionar, tratarea la domiciliu n loc de tratarea n condiii de spital); 4) instituiile nou-create, adic noile clinici, spitale sau alte instituii medicale; 5) instituiile medicale existente i relaiile de concuren dintre ele, precum i planurile curente i de perspectiv ale altor organizaii medicale, care pot s inueneze asupra organizaiei date.
166

Planicarea. Planicarea strategic funcie important a managementului

Identicarea tuturor acestor factori este necesar pentru crearea planului strategic detaliat. Aceast metod a fost elaborat iniial pentru a asigura o nelegere mai bun a mecanismului concurenei, ns pe orice pia a serviciilor medicale nelegerea mecanismului funcionrii acestor fore ofer conducerii organizaiei o percepere mai bun a structurii cheltuielilor, resurselor disponibile, precum i a inuenei altor factori-cheie asupra cererii de servicii oferite de organizaia dat i, prin urmare, a posibilitilor ei de a-i realiza scopurile propuse. A treia metod a analizei factorilor externi const n evaluarea necesarului de servicii medicale oferite populaiei. Conform acestei metode, este necesar crearea unor astfel de programe i servicii care ar satisface nevoile medicale ale locuitorilor raionului sau oraului, deservii de instituia dat. Asociaia American Internaional a Ocrotirii Sntii (AIHA American International Health Association) arm c, pentru asigurarea unei stri bune a sntii populaiei care locuiete ntr-o regiune dat, populaia respectiv trebuie s tie c dispune de o putere sucient pentru a inuena factorii care acioneaz asupra sntii ei. Sntatea nu este doar o problem medical, de care trebuie s se ocupe medicii n spitale. De ea in de asemenea un ir ntreg de factori ai unui mod sntos de via, precum i diferitele structuri sociale care favorizeaz un asemenea mod de via. O abordare universal a acestei probleme este conceptul populaie sntoas. Sntatea poate denit, n general, ca lips a bolilor. Prin aceasta se stabilete bunstarea ntregii societi. Programul comunitilor sntoase, promovat n cadrul AIHA, scoate partenerii care particip n cadrul lui dincolo de pereii spitalelor, i confrunt cu asemenea sarcini ca prentmpinarea consumului de droguri, ocrotirea mediului i promovarea unui mod sntos de via. Prin aceasta se stabilete o nou direcie n colaborare, deoarece programul chemat s-l ntreasc reunete n cadrul su toi membrii comunitii date de la profesori i muncitori, la slujitorii cultelor i lucrtorii guvernamentali n activitatea comun de evaluare a problemelor i de gsire a cilor de soluionare a acestora i de stimulare a tendinelor pozitive. Ideea comunitii sntoase se refer la strategia i metodologia care privete ntreaga comunitate, ceea ce ofer posibilitatea de a inuena membrii si, precum i puterea, ntr-o manier sucient pentru a realiza schimbrile dorite. Programul de cooperare n cadrul comunitii sntoase ofer cetenilor mecanismele necesare pentru a prelua sarcina mbuntirii sntii proprii, precum i a membrilor comunitii. Odat cu trecerea rilor Europei Centrale i de Est, precum i a statelor independente ale fostei Uniuni Sovietice la conduceri democratice, o aten167

Capitolul VI

ie din ce n ce mai mare se acord reformei sistemului ocrotirii sntii. Aceasta presupune, la rndul su, atribuirea unor competene mai largi structurilor municipale, raionale i cetenilor simpli, de la care se poate pretinde o responsabilitate i o iniiativ mai mare n problema mbuntirii sntii cetenilor. Sarcina meninerii i mbuntirii sntii nu poate rezolvat doar cu eforturile celora care iau deciziile de stat. Sntatea ntregii societi trebuie s e chestiunea responsabilitii colective, a tuturor celor implicai n aceast problem. Sistemul public de ocrotire a sntii n Statele Unite ale Americii i n majoritatea rilor lumii se a astzi n faa unor schimbri majore chiar n ceea ce privete logica planicrii i prestrii serviciilor medicale. Necesitatea scderii costurilor acestor servicii a dus la apariia unui ir de organizaii, ncepnd cu cele care se ocup de managementul bolilor i terminnd cu cele responsabile de managementul sntii. Noua logic se bazeaz pe prentmpinarea mbolnvirii, propaganda valorii sntii i a modului sntos de via. Aceasta constituie o schimbare fundamental a contiinei publice, care solicit din partea organelor competente regndirea modului n care este organizat sistemul ocrotirii sntii, precum i a planicrii, marketingului i metodelor de prestare a serviciilor medicale. Elementele-cheie ale acestui nou sistem de ocrotire a sntii snt: 1) reacia adecvat la necesitile de ocrotire a sntii populaiei; 2) asigurarea unor capaciti n msur s satisfac cererile populaiei; 3) un sistem de ocrotire a sntii coordonat i integrat, incluznd toate sferele ocrotirii sntii populaiei. n acest caz planicarea se bazeaz pe abordarea interiorexterior, care permite crearea unor instituii medicale de mrime optim pentru a satisface cererile i ateptrile acelui grup al populaiei care se va servi de instituia dat. Baza planicrii i a marketingului acestei abordri noi este evaluarea din partea populaiei, ceea ce, la rndul su, va stabili setul de servicii medicale solicitate i resursele necesare pentru asigurarea lor. Extrem de important aici este prognoza exact a necesitilor diferitelor grupuri ale populaiei, precum i conexiunea prognozei cu capacitile i resursele de ordin medical prezente n localitatea dat. Toate acestea vor permite personalului de conducere s ia deciziile optime privind serviciile concrete din arsenalul prezent de servicii medicale i de pia care urmeaz s e puse la dispoziia unei sau altei grupe de populaie. Managementul sistemului ocrotirii sntii, analizat prin prisma perspectivei problemelor ocrotirii sntii formate la nivelul populaiei, necesit nelegerea problemelor macrosociale ale ocrotirii sntii, care inueneaz
168

Planicarea. Planicarea strategic funcie important a managementului

asupra societii n general, aa cum snt aerul, apa, colile, starea locuinelor, accesul la asistena medical, precum i a problemelor microsociale, care privesc riscul pentru sntatea indivizilor luai aparte. Aceast dispersare a factorilor face foarte important propaganda modului sntos de via i a ocrotirii sntii la nivelurile primare, secundare i teriare. Datorit folosirii eciente a resurselor care se gsesc pe un anumit teritoriu, desfurrii propagandei modului sntos de via, precum i a programului de msuri preventive i msuri medicale primare, spitalele i alte instituii medicale pot s devin promotorii de baz ai schimbrilor n starea sntii populaiei unei regiuni. Aceasta va permite organizaiei s menin sntatea populaiei dintr-un teritoriu sau altul, adic s realizeze managementul ei. Cu referire la o grup concret de populaie managementul n domeniul ocrotirii sntii conine: 1) Evaluarea necesitilor populaiei i elaborarea programelor pentru soluionarea problemelor grupelor de risc. 2) Utilizarea metodelor analizei de pia ca ajuttoare n evaluarea necesitilor populaiei. 3) Folosirea datelor despre situaia epidemiologic pentru argumentarea fundamentelor deciziilor de conducere. 4) nelegerea importanei datelor concrete att pentru planicarea, ct i pentru ntreinerea sntii populaiei. 5) Conducerea proceselor de prestare a serviciilor medicale n vederea atingerii obiectivelor i sarcinilor propuse. 6) Schimbarea rolului lucrtorilor medicali o cotitur n direcia medicinii preventive att n planul lucrului cu toat populaia, ct i cu pacienii individuali. Evaluarea strii sntii populaiei unei regiuni, unui ora, sector etc. trebuie s e parte a evalurii condiiilor mediului n procesul planicrii strategice. Estimarea strii sntii oamenilor este chemat s identice nivelurile cele mai mari i formele riscului, precum i necesitile populaiei. Numai n cazul deinerii informaiei concrete spitalele i alte instituii medicale pot s nceap planicarea managementului sanitar astfel nct att n cadrul planicrii pe termen lung, ct i pe termen scurt s e n stare s mbunteasc sntatea populaiei, precum i s reduc cheltuielile pentru ocrotirea sntii. Evaluarea strii sntii populaiei, prin deniie, presupune att estimarea, ct i identicarea msurilor necesare. Prin intermediul i n cadrul ei se creeaz o structur concret pentru colectarea informaiei primare i celei secundare, de natur cantitativ i calitativ, care ar descrie detaliat ceea ce
169

Capitolul VI

reprezint grupul de populaie dat n planul strii sntii i necesitilor de servicii medicale. Datele conin statistica mbolnvirilor, cu distribuirea pe boli, informaia necesar de natur social-economic, indici cu privire la posibilitile instituiilor medicale de prol ambulatoriu sau staionar, precum i date privind necesarul de servicii medicale oferite populaiei. Estimarea strii de sntate a populaiei conine, de asemenea, date primite de la alte instane n care se stabilesc volumele de servicii medicale prin planicarea, realizarea i evaluarea programelor. n cazul optim, procesul evalurii strii de sntate a oamenilor presupune o colaborare activ a organelor de ocrotire a sntii cu alte instane care deservesc populaia dat, precum i cu reprezentanii populaiei. Necesitatea colaborrii este determinat de faptul c, pentru realizarea misiunii sale la nivelurile macro i microsocial, serviciile de ocrotire a sntii trebuie s ntrein un contact strns cu alte servicii sociale, precum i cu reprezentanii businessului, cu structurile de conducere i cu indivizii concrei care locuiesc pe teritoriul dat. Nici un spital sau o alt instituie medical nu poate s-i asume responsabilitatea pentru ntregul complex de probleme sociale, teritoriale i individuale care inueneaz asupra sntii populaiei. Evaluarea strii de sntate a populaiei conine: 1) planicarea procesului evalurii 2) colectarea/obinerea, organizarea i analizarea informaiei 3) identicarea problemei i a prioritilor 4) programarea, planicarea, dezvoltarea i aplicarea 5) evaluarea. Paii iniiali ai evalurii snt implicarea n proces a persoanelor competente, stabilirea/denirea procesului ca atare, precum i stabilirea granielor teritoriale n cadrul crora se va realiza evaluarea. Acest ultim pas se poate efectua prin mai multe metode. Conform deniiei date de cercettorul Zigmond, regiunea reprezint toi indivizii i organizaiile care se a pe un teritoriu compact, unde este destul de clar exprimat contiina implicrii i independenei. Iniial, trebuie stabilit o deniie unic a regiunii care s stea la baza ntregului proces al evalurii, deoarece prin aceast deniie se vor stabili parametrii cercetrii. Dac printr-o dispoziie a persoanelor ociale unui spital sau ambulatoriu i s-a atribuit o zon geograc concret pentru deservire, aceast zon va constitui regiunea de efectuare a evalurii. Informaia care se va colecta din teritoriul dat trebuie s conin date despre ceea ce dispunem, ceea ce se poate obine, precum i ceea ce este sigur de realizat. Un aspect destul de important al utilizrii informaiei obinute este stabilirea indicatorilor-cheie ai sntii populaiei, n baza evidenei crora se
170

Planicarea. Planicarea strategic funcie important a managementului

vor lua n nal deciziile i care vor utilizai n procesul evalurii. Informaia statistic medical naional, care conine date despre sntatea populaiei, poate una din sursele de informaie folosite n teritoriu, ns deseori e nevoie de colectat date specice din regiunea ai crei locuitori folosesc serviciile instituiei date. Regiunea poate s-i stabileasc singur indicatorii proprii ai sntii, s-i analizeze i ulterior s planice ce trebuie de fcut pentru atingerea obiectivelor propuse. Procesul evalurii sntii populaiei reprezint o colectare a datelor din diferite surse, n baza crora se realizeaz analiza ce va fcut public. Aceasta este metoda identicrii i evalurii informaiei, n care snt reectate necesitile privind anumite servicii, o atenie sporit acordndu-se tendinelor creterii i acumulrii acestora. Sarcinile care se rezolv la etapa analitic nal reprezint sinteza i rspndirea ntregii informaii colectate prin diferite metode. Confruntarea datelor statistice cu privire la starea sntii cu ali indicatori calitativi, caracteristici comunitii date, permite identicarea prioritilor, care se bazeaz pe abordarea sistemic profund n stabilirea necesitilor medicale ale populaiei.

6.8. Marketingul
Concepiile tradiionale ale analizei pieei au nu doar importan intrinsec, ci reprezint o surs complementar de colectare a informaiei cu privire la anumite grupuri ale populaiei, precum i pentru stabilirea componenilor pieei care se a n zona de risc. Ca o completare la asigurarea cu informaie, analiza pieei ofer posibilitatea de a cerceta datele provenite din aceleai metode care s-au utilizat la colectarea informaiei pentru evaluarea strii de sntate a populaiei regiunii n perspectiva de pia. Analiza pieei sau marketingul se denete ca planicarea sistematic, colectarea i analiza informaiei, precum i a rezultatelor care au legtur direct cu situaia specic a pieei sau cu problema cu care se confrunt organizaia. Multe din metodele de colectare a informaiei utilizate n evaluarea sntii populaiei, mai ales cele n care accentul se pune pe obinerea att a datelor primare, ct i a celor secundare, precum i pe datele de ordin calitativ i cantitativ, au propriile lor paralele n cercetrile pieei. Date secundare se consider cele care au fost colectate n alte scopuri dect proiectul concret. Drept informaie secundar tipic pot considerate datele cu privire la internarea pacienilor n spital n baza diagnosticului, cele cu privire la numrul
171

Capitolul VI

pacienilor n general, al celor care au primit ajutor prenatal etc. Se consider informaie primar datele colectate special pentru proiectul dat. Sondajul efectuat n rndurile populaiei de pe teritoriul concret n scopul stabilirii necesarului de servicii medicale reprezint un exemplu de colectare a informaiei primare, necesare pentru efectuarea evalurii strii de sntate a populaiei din regiune. Datele cantitative reprezint informaia cu caracter numeric, care poate utilizat pentru necesitile proiectului, n timp ce datele calitative snt cele ce se bazeaz pe preri i evaluri. Datele cantitative joac un rol extrem de important n evaluarea strii de sntate a populaiei i n analiza pieei, ntruct cu ajutorul lor se poate obine o imagine clar a necesitilor i ateptrilor consumatorului. Dou exemple de recurgere mai frecvent la informaia cantitativ reprezint datele obinute n urma analizei grupurilor n vizor i prin intermediul utilizrii grupurilor nominale. Analiza de pia urmrete soluionarea a trei sarcini: 1) analiza situaiei curente pe pia i prognoza 2) segmentarea pieei 3) analiza consumatorilor. Analiza situaiei curente pe pia i prognoza evoluiei ei necesit, nainte de toate, stabilirea felului n care organizaia nelege piaa, pentru ca ulterior, n baza analizei situaiei curente sau din trecut, s se obin o prognoz cu privire la necesitatea/cererea unor sau altor tipuri de servicii medicale. Segmentarea pieei reprezint mprirea pieei sau a comunitii n segmente clar difereniate, ceea ce e necesar pentru sarcinile planicrii i determinrii tipurilor de servicii medicale, a propagandei modului sntos de via i a necesitilor populaiei care vor aprea pe agenda de lucru n viitor. irul parametrilor pentru segmentarea pieei este destul de larg i conine vrsta, categoria mbolnvirii, nivelul educaiei i multe altele. Analiza consumatorului este un element important de nelegere a ceea ce reprezint piaa organizaiilor i instituiilor de prol medical, n special n privina acceptrii de ctre consumatori a inovaiilor ce se preconizeaz a introduse pe pia. Analiza consumatorului conine stabilirea caracteristicilor pacienilor, cum ar factorii geograci, necesitile, preferinele, prerile i comportamentul. Cunoaterea acestor caracteristici este o component substanial a succesului campaniilor publicitare orientate spre categoria dat de consumatori. Scopul evalurii strii regiunii este stabilirea serviciilor medicale prioritare necesare unui anumit grup de populaie. Marketingul permite identicarea reprezentanilor grupului care se a n zona de risc, colectarea informaiei
172

Planicarea. Planicarea strategic funcie important a managementului

concrete cu privire la categoriile de risc, pentru ca apoi, prin intermediul segmentrii pieei, s se realizeze aciunile de pia orientate spre un scop anume, adresndu-se unei categorii concrete de risc. Marketingul-int const n: diferenierea dintre diferitele segmente din care este alctuit piaa cu scopul ca, prin intermediul alegerii unora dintre ele i concentrrii ateniei asupra necesitilor specice ale reprezentanilor acestor segmente, s se elaboreze programe de pia i materiale specice, bazate pe cunoaterea detaliat a necesitilor reprezentanilor acestor segmente. Astfel, categoriile populaiei din zonele de risc i de risc sporit pot cercetate separat i concentrat, pentru a determina metodele adecvate de lucru cu ele.

6.9. Epidemiologia i managementul

Evidena datelor epidemiologice la adoptarea deciziilor este destul de util n procesul de stabilire a necesitilor pieei. Epidemiologia conducerii se bazeaz pe utilizarea metodelor a dou discipline epidemiologiei i managementului organizaiilor i instituiilor cu prol medical luate n contextul abordrii planicrii i marketingului, n care se ine cont de solicitrile i necesitile grupurilor concrete ale populaiei. ntre epidemiologie i managementul serviciilor medicale exist o legtur direct. Pentru a utiliza ecient resursele organizaionale, o parte a planicrii trebuie s se bazeze pe nelegerea problemelor epidemiologice. V. Oleske a integrat denirea tradiional a epidemiologiei cu abordarea dirijrii i a propus o deniie a epidemiologiei n management. Epidemiologia n management este cunoaterea dispersiei necesarului de servicii medicale innd cont de indicatorii mbolnvirii, imposibilitii i incapacitii de munc la nivelul unui sau altui grup de populaie, identicarea factorilor i cauzelor acestora, n special a celor care pot minimizai sau lichidai, pentru a prentmpina sau controla apariia lor, ceea ce poate realizat cu ajutorul informaiei corespunztoare i al asigurrii cu servicii medicale necesare. Aceast deniie poate utilizat pentru a concentra atenia managerilor asupra controlului funcie de baz a managerilor sistemului de ocrotire a sntii n condiiile actuale. Oleske propune evaluarea urmrilor nefavorabile ale epidemiilor prin utilizarea i managementul informaiei, prin informarea consumatorilor de servicii medicale i a celora care le ofer, prin accesul la acele servicii de care are nevoie grupul afectat, ceea ce, la rndul su, se
173

Capitolul VI

bazeaz pe planicarea i evaluarea ajutorului medical necesar. Actualmente nu este sucient s se cunoasc doar etiologia mbolnvirilor i factorii care favorizeaz apariia lor. Managerii trebuie s proiecteze un astfel de sistem al ocrotirii sntii care dirijeaz activ mbolnvirea i e n stare s ntrerup reaciile n lan ale bolilor. Epidemiologul urmrete frecvena i nivelul mbolnvirii ntr-un grup de populaie. Nivelul mbolnvirii reprezint numrul de cazuri de mbolnvire la 1000 de oameni. Frecvena mbolnvirilor constituie numrul de cazuri noi de mbolnvire la 1000 de oameni ntr-o anumit perioad. Indicatorii nivelului i frecvenei mbolnvirii reprezint dou grupuri de informaii destul de accesibile pentru manager, necesare pentru a planica serviciile medicale, precum i a stabili funcionarea adecvat a instituiilor medicale. Ele snt folosite ca baz pentru evaluarea necesitilor curente i prognozarea cererilor viitoare ale populaiei pe piaa prestrii serviciilor medicale. Un alt aspect de mare importan pentru epidemiolog este stabilirea i nelegerea a ceea ce reprezint lanul mbolnvirilor. Lanul mbolnvirilor conine agentul etiologic, modul de transmitere i transmitorii maladiilor, precum i nivelul infectivitii pentru ecare caz de mbolnvire. Utiliznd abordarea epidemiologic, managerii serviciilor medicale trebuie s acorde o atenie deosebit analizei mediului, care include: 1) stabilirea rspndirii mbolnvirii la nivelul unui sau altui grup al populaiei, cu utilizarea nivelurilor specice de mbolnvire, luate n corelaie cu indicii; 2) evaluarea eforturilor ntreprinse la nivelul grupului dat n vederea prentmpinrii bolilor; 3) estimarea ecacitii diferitelor programe i metode. Perspectiva epidemiologic cu luarea n calcul a evalurii interne conine: 1) monitorizarea dezvoltrii bolilor la pacieni; 2) evaluarea programelor preventive; 3) alegerea metodelor clinice care s-au dovedit a cele mai eciente n lupta cu bolile; 4) culegerea informaiei i monitorizarea ei; 5) alegerea metodelor de evaluare i control; 6) prezentarea informaiei prelucrate n mod corespunztor de ctre lucrtorii medicali. Msurile preventive i propaganda modului sntos de via trebuie s e adresate att ecrui individ n particular, ct i grupurilor populaiei. n alegerea lor trebuie de condus de evaluarea strii sntii populaiei, de epidemiologia n management, precum i de indicatorii productivitii unor eforturi de
174

Planicarea. Planicarea strategic funcie important a managementului

acest gen. Legtura dintre evaluarea sntii populaiei regiunii, marketing i epidemiologie n management permite integrarea acestor trei metodologii ale planicrii strategice, n care se ine cont de estimarea strii de sntate a unor grupuri stabilite, de marketingul social, de managementul sanitar. Evaluarea strii de sntate a populaiei unei regiuni ofer baza pentru analiza sistematic cantitativ i calitativ a informaiei utilizate pentru stabilirea prioritilor n deservirea medical, cu implicarea altor instituii i organizaii care ofer servicii medicale, a serviciilor sociale, precum i a cetenilor de rnd. Marketingul i analiza de marketing permit studierea consumatorilor i nelegerea a ceea ce trebuie de ntreprins, de asemenea, reprezint o etap introductiv n segmentarea populaiei i adresarea ctre acele grupuri care se refer la categoriile de risc, cunoatere care poate obinut din caracteristicile de pia ale segmentelor. Concepiile i abordrile epidemiologice n management permit s se utilizeze informaia tiinic, obinut n baza studierii zonei de risc care vine din mediul exterior pentru categoria dat a populaiei, n contextul activitii tradiionale a managerului. Deoarece sistemul de ocrotire a sntii necesit distribuirea mai ecient a resurselor disponibile, unicarea acestor abordri reprezint un factor important al eforturilor pentru ntrirea sntii i creterea ecacitii programelor preventive. n perspectiv acest lucru trebuie s duc la reorientarea accentelor ocrotirii sntii de la acordarea ajutorului urgent costisitor n cazul apariiei mbolnvirii la programele preventive i la propagarea modului sntos de via.

6.10. Evaluarea factorilor interni

Evaluarea factorilor interni permite efectuarea analizei detaliate a subdiviziunilor structurale din care este constituit organizaia. Acest proces include colectarea datelor primare i secundare, precum i a informaiei obiective i a celei subiective cu privire la organizaie. Este necesar de analizat minuios rapoartele ociale cu privire la activitatea organizaiei i datele factuale, obinute n urma convorbirilor neociale cu colaboratorii: cu privire la buget, productivitate, cadre, controlul calitii etc. n scopul stabilirii tendinelor pe termen lung, trebuie analizate datele pentru civa ani. Interconexiunile dintre diferitele elemente ale planului strategic snt reprezentate n schema din tabelul 6.1.
175

Capitolul VI

Tabelul 6.1 Analiza punctelor tari i punctelor slabe ale unei instituii medicale
Aprecieri Decien minor Decien major Capacitatea organizaiei Fora minor Fora major Importana

Ridicat

Neutru

Medie ........ ........ ........ ........

Capacitatea economic - reputaia instituiei - cota de pia - calitatea serviciilor - eciena politicii de preuri - eciena distribuiei - eciena promovrii - eciena inovaiei - acoperirea cererii la nivel geograc Capacitatea nanciar - costul / disponibilitatea capitalului - uxul de numerar - stabilitatea nanciar Capacitatea productiv - mijloacele - economie de scar - fora de lucru calicat - capacitatea de a deservi conform gracului - dotri tehnice Capacitatea organizatoric conducere vizionar salariai implicai capacitate de orientare organizare exibil / dinamic

........ ....... ....... ........ ....... ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........

........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........

........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
176

Joas

Planicarea. Planicarea strategic funcie important a managementului

Planicarea strategic: proces ce permite stabilirea direciilor viitoare de dezvoltare a organizaiei

Factorii externi
? ia

Valorile i cultura Ce tinde s realizeze organizaia? Adaptarea sarcinilor conform tendinelor interioare i posibilitilor planicrii strategice

Factorii interni
Ce e est

iza

an

sta

rg

s re

fac

ac

uie

org

re b

iza an

Ce t

PLAN Strategia de care se conduce organizaia

ia ?

Fig. 6.2. Interconexiunile elementelor de planicare strategic

Analiza mediului intern include evaluarea periodic a punctelor tari i a punctelor slabe ale instituiei medicale. Acest lucru poate realizat completndu-se formularul reprezentat n tabelul 6.1. Analiza SWOT [1) punctele forte, 2) cele slabe, 3) oportunitile i 4) pericolele organizaiei] reprezint un mijloc de planicare care permite organizaiei s prezinte informaia obinut n cursul evalurii factorilor interni i externi n modul n care ea poate utilizat n elaborarea planului strategic. Este necesar de analizat informaia n scopul identicrii punctelor slabe i a celor puternice ale organizaiei, precum i oportunitile sau pericolele ascunse care provin din afar. Distribuirea tuturor datelor colectate dup aceste patru categorii i discutarea urmrilor posibile ale aciunii acestor factori permite conducerii organizaiei s evidenieze cele mai importante probleme i s stabileasc prioritile activitii organizaionale. n continuare, prioritile date se folosesc la reconsiderarea misiunii organizaiei i la stabilirea unor obiective i sarcini realizabile. Dup aceasta, n caz de necesitate, este revzut formularea misiunii organizaiei. Misiunea este expunerea clar a valorilor de baz i a lozoei organizaiei, precum i descrierea unor tipuri concrete de servicii i produse
177

Capitolul VI

prestate societii. Cu alte cuvinte, n formularea dat se comunic ce reprezint organizaia i la ce servete ea. Misiunea este un fel de ancor n planicarea activitii de viitor, ea determin statutul organizaiei (gura 6.3). De la misiunea organizatoric la obiectivele strategice
Viitorul dorit Perspectiva dezvoltrii organizaiei

Misiunea Particularitile organizaiei i ateptrile persoanelor interesate Valorile Principiile ferme ce conduc activitatea organizaiei Scopurile direciilor principale de activitate

Obiectivele strategice

Fig. 6.3. Trecerea de la misiune la obiective strategice

Valorile i rezultatul/viitorul dorit joac un rol important att n elaborarea, ct i n reexaminarea misiunii organizaiei. Valori ale organizaiei snt principiile lozoce conductoare, care stabilesc cu ce trebuie s se ocupe organizaia. Viitorul dorit al organizaiei este exemplul ateptat al viitorului ei, aa cum i-l doresc conductorii acesteia. El trebuie s nsueeasc colaboratorii la salturi creative. Astfel, planul strategic indic ntr-un fel itinerarul pe care organizaia trebuie s-l parcurg pentru realizarea modelului vzut, rmnnd n acelai timp del misiunii i valorilor sale. Dnd o denire clar misiunii i viitorului dorit de organizaie, conducerea trebuie s formuleze 4-5 scopuri, asupra realizrii crora colectivul i va concentra eforturile n decursul a 2-3 ani. Scopurile snt formularea comun a ceea ce organizaia va ncerca s realizeze pe viitor. Apoi pentru ecare scop se stabilesc sarcinile n care se concretizeaz n ce mod organizaia trebuie s ating un scop sau altul. Fiecare sarcin poate exprimat cantitativ, pentru realizarea ei rezervndu178

Planicarea. Planicarea strategic funcie important a managementului

se perioade de timp denite. Pentru realizarea sarcinii se elaboreaz un plan de aciune, care prevede detaliat cine, ce, cnd i cum trebuie s acioneze. Dac sarcinile se stabilesc de obicei de ctre membrii conducerii de vrf sau de nivel mediu, planurile de aciune se elaboreaz de ctre conductorii de nivel mediu mpreun cu subordonaii lor. Aplicarea cu succes a planului strategic necesit din partea organizaiei o ncredere nestrmutat n succesul acestuia i o druire total. Formularea misiunii i a obiectivelor urmeaz a adus la cunotina membrilor colectivului. Colaboratorii tuturor nivelurilor trebuie s cunoasc clar scopul principal al organizaiei i fundamentarea logistic a deciziilor, care inueneaz activitatea lor. Mobilizarea resurselor nanciare i de munc ale organizaiei constituie factorul cel mai important al succesului ei. Semnicaia major a planului strategic i sarcina administraiei i a colaboratorilor de rnd de a se baza pe el n luarea deciziilor la toate nivelurile se reect n atitudinea conducerii. Dei exist o mulime de strategii posibile, vom analiza modelul propus de specialitii planicrii strategice, care le-au ncadrat pe toate n trei tipuri generice: 1. Strategia celor mai mici preuri la serviciile medicale. Activitatea instituiei este ndreptat spre obinerea celor mai mici preuri la serviciile oferite, astfel nct preurile la serviciile medicale s e sub cele ale concurenei i s ctige o cot ct mai mare de pia. Instituiile medicale care aplic aceast strategie trebuie s dein tehnologii medicale avansate, angajai bine pregtii i un potenial logistic ridicat. 2. Strategia de difereniere. Instituia medical se concentreaz asupra obinerii unor performane superioare n ceea ce privete o serie de avantaje oferite pacienilor i apreciate de o mare parte dintre ei. Organizaia poate ncerca s obin poziia de lider n domeniul prestrii serviciilor, al calitii, al tehnologiei etc., ns i va aproape imposibil s e prima n toate aceste domenii concomitent. Ea trebuie s mbunteasc acele puncte tari care i ofer avantaje n deservirea pacienilor. De exemplu, instituia care urmrete s devin lider n privina calitii trebuie s achiziioneze cele mai bune medicamente i aparataj performant n vederea obinerii celor mai bune rezultate n tratamentul bolnavilor. 3. Strategia de concentrare. n acest caz instituia medical se concentreaz pe unul sau mai multe segmente nguste ale pieei serviciilor medicale, i nu pe piee mari. Cunoscnd nevoile specice acestor segmente, instituia poate opta apoi pentru una din strategiile prezentate anterior. Organizaiile medicale care nu vor aplica o strategie bine denit vor avea de pierdut odat cu apariia concurenei. n plus, aplicarea celei mai eciente strategii presu179

Capitolul VI

pune adeseori gsirea unor parteneri strategici n vederea satisfacerii cererii de servicii medicale. Dup stabilirea strategiei, instituia medical trebuie s elaboreze programele care vor sprijini linia de aciune aleas. Astfel, dac instituia i-a propus drept obiectiv obinerea supremaiei n domeniul tehnologiilor medicale, ea trebuie s deruleze programe menite s consolideze departamentul cercetare-dezvoltare, s atrag profesioniti abili, s creeze servicii de vrf, s elaboreze programe de promovare care ar evidenia rolul su de lider n acest domeniu. O etap nal a planicrii strategice este efectuarea evalurii rezultatelor (gura 6.4). Procesul planicrii trebuie s conin un mecanism clar, care s asigure realizarea planului. La redactarea nal a planului strategic trebuie s e indicate persoanele responsabile i termenele de realizare a tuturor punctelor lui. Principalul administrator (medicul-ef) i conducerea organizaiei trebuie n mod regulat (de regul, semestrial) s primeasc rapoarte n scris cu privire la realizarea planului. Scopul unui astfel de raport se reduce nu doar la constatarea succeselor i realizrilor, dar i la caracterizarea problemelor aprute, precum i la constatarea acelor puncte ale planului n care trebuie introduse corective. Realizarea sarcinilor intermediare servete ca indicator al avansrii. Dup efectuarea evalurii intermediare este necesar s se comunice persoanelor responsabile c, pe parcurs, n elementele planului, la necesitate, se pot introduce anumite corective. n condiii de activitate dicile pentru sistemul de ocrotire a sntii, conducerea de succes a organizaiei necesit o abordare sistemic. Un plan strategic coerent elaborat cu eforturile comune ale conducerii organizaiei i persoanelor neociale va asigura o utilizare corect a resurselor nanciare, de munc i tehnice. Existena planului strategic i devotamentul tuturor colaboratorilor misiunii clar formulate constituie garania activitii de succes a instituiei medicale. Rezultatul nal este acordarea ajutorului bolnavilor i organizarea deservirii medicale a populaiei oraului sau regiunii date.

180

Planicarea. Planicarea strategic funcie important a managementului

EVALUAREA CONDIIILOR ACTIVITII Persoanele interesate din exterior Clienii Furnizorii Investitorii Populaia Mediul extern Realitatea Tendinele Investitorii Concurena Factorii interni Proprietarii Conducerea Sindicatul Lucrtorii

MISIUNEA Ce reprezint organizaia noastr? (Poate include perspectiva de viitor, valorile, principiile conductoare, adic tot ceea n ce noi credem) OBIECTIVELE STRATEGICE Prioritile de baz Obiectele de concentrare a eforturilor Direciile de activitate (de regul, pe un termen de 3-5 ani) SARCINILE STRATEGICE Practic realizabile Cantitativ msurabile (de regul, pe un termen de l -2 ani) PLANURILE DE ACIUNE Cine, ce, cnd, cum? REALIZAREA Acionai!

Fig. 6.4. Modelul de planicare strategic (dup Peter Drucker)

181

Ca p i tolul 7
MOTIVAREA CA FUNCIE A MANAGEMENTULUI

Motivarea personalului Conceptul de motivare Principalele teorii motivaionale Ciclul motivaional Tipurile de motivare Recompensarea angajailor Tehnici motivaionale specice

Se poate arma, fr team de a exagera, c toate problemele legate de procesul conducerii oricrei activiti de natur economic, social sau politic au ca element comun factorul uman. Fie c este vorba de un proces de conducere sau de unul de execuie, e c se urmrete aplicarea unui proces tehnic sau a unuia nontehnic, prezena omului asemenea rului Ariadnei se regsete n toate, ind substanial condiionat de posibilitile i de interesele acestuia. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultur, motivaie, dorine i, n special, prin contiina de sine, se constituie ntr-o entitate biologic ce reprezint, ntotdeauna, marea necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv, potena o aciune, un proces, o activitate. Totodat, prin natura sa de in social omul triete i acioneaz n colectivitate, simindu-se mai ataat de anumite grupuri care, la rndul lor, interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitndu-i inuenele asupra altora. Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii economice (i nu numai) depind, ntr-o mare msur, de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman. Cristalizndu-se ca tiin relativ recent, managementul este abordat din mai multe puncte de vedere. Totui, un element comun al majoritii deniiilor managementului tiinic este evidenierea atribuiei de coordonare a resurselor umane cu o serie de alte resurse, n vederea atingerii obiectivelor organizaiei. Astfel, tiina managementului trebuie s situeze n centrul investigaiilor sale omul n toat complexitatea sa. Nucleul managementului l constituie interaciunea dintre subiectul i obiectul dirijrii, iar ecacitatea i succesul lui snt determinate de mai muli factori. Pe de o parte, aceti factori snt legai de manager, personalitatea cruia trebuie s se ncadreze ntr-un sistem de parametri individuali i profesionali capabili s garanteze succesul optim al activitii manageriale. Pe de alt parte, este vorba de oameni ca punct forte al oricrei activiti. Coninutul de
182

Motivarea ca funcie a managementului

baz al managementului este ideea atingerii scopurilor cu ajutorul oamenilor. Omul este o in social i activeaz ntr-un sistem de relaii, de aceea studierea factorului uman nu este o atribuie managerial simpl. Conductorul, cercetnd personalitatea ecrui subaltern, trebuie s e capabil s-l modeleze psihologic, acomodndu-l la noile condiii ale economiei de pia, intercalndu-l n sistemul de relaii n colectiv, nlturnd divergenele n vederea crerii unui climat social-psihologic favorabil. Fr a atribui prea mult importan resurselor umane din cadrul unei organizaii, proprietarii snt adesea prea orbii de obinerea protului, uitnd sau netiind c acesta se poate mri dac motivaia i satisfacia angajailor cresc. Costurile acestui obiectiv snt mult mai mici dect pierderile determinate de insatisfacia angajailor. Conictele, sabotajele, comportamentele defensive snt numai cteva forme de manifestare a insatisfaciei personalului. Fluctuaia intens, concedierile permanente snt de asemenea soluii costisitoare. Firmele de prestigiu, care au nvat din timp lecia despre cum putem face din resursele umane o for, snt acum n topul dezvoltrii economice. Iat de ce este mai important acum s acordm atenie capitalului uman, nainte ca rmele concurente s descopere slbiciunile acestuia. ntr-o economie n care domin competiia, managerul nu trebuie s e orbit doar de perspectiva protului. El trebuie s se preocupe ca angajaii si s dobndeasc sentimentul implicrii totale n viaa organizaiei. Prin programe manageriale de motivare i antrenare a personalului, rme ca IBM, CocaCola, General Motors au reuit s obin prestigiul de care se bucur astzi. Din punctul de vedere al practicii manageriale, problema-cheie este realizarea unei motivaii cu ecacitate nalt. Contribuia decisiv pe acest plan poate i trebuie s le revin managerilor. tiina managementului, prin toate conceptele i metodele sale, ofer elemente de cretere a motivrii. Deosebit de pregnante snt aceste elemente n cadrul sistemelor i metodelor manageriale: managementul prin obiective, prin bugete, prin produs, prin proiecte, delegarea etc. Diverse genuri de activitate administrativ rmn percepte nedezvluite, atta timp ct liderul nu pune n funciune prghiile motivaiei la angajai i nu le dirijeaz spre scopurile propuse. Trecerea la economia de pia impune modicri de esen n conceperea i exercitarea motivrii n societile comerciale i regiile autonome, n sensul ajustrii motivaiilor la caracteristicile ecrui salariat, eliminnd abordarea nivelatoare standardizat a motivrii din perioada precedent, care stimula neimplicarea, efortul minim i ineciena.
183

Capitolul VII

7.1. Motivarea. Abordri conceptuale

Motivarea ca funcie managerial important n egal msur tiin, art i practic, managementul reprezint o combinaie ntre tradiie i modernism, postulate i nonconformism, principii i compromisuri, certitudine i ans, profesionalism i intuiie. Ca orice lucru cu adevrat necesar, dar, n acelai timp, organic legat de om i de activitile acestuia, managementul a evoluat, devenind tiin i implicit factor de progres pentru umanitate. Indisolubil legate de orice activitate contient, organizarea i conducerea snt cele care poteneaz eforturile orientate spre atingerea unui obiectiv prestabilit, dovedindu-se statistic c, printr-un management ecient, efectele cel puin se dubleaz. Performanele managementului pot asigurate printr-o cunoatere temeinic a principalelor sale elemente componente: obiective, funcii, principii, stiluri, metode, tehnici etc. Funcia de conducere este un mod deosebit de activitate, rezultatul diviziunii muncii i al specializrii n sfera conducerii. Funciile sau atributele conducerii reprezint nsi esena managementului. Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului n mod aprofundat constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului, pentru nsuirea i utilizarea ecient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor ce-i snt proprii. Diveri savani descriu un numr diferit de funcii ale conducerii n raport cu modul n care au fost grupate n funcii de baz sau principale i funcii auxiliare sau secundare. Pentru prima dat Henry Fayol a denit cinci funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Ulterior, Iustin Longeneker i Charls Pringle au analizat procesul de management, stabilind urmtoarele funcii: planicarea i luarea deciziilor, organizarea pentru performane ecace, dirijarea, motivarea i controlul rezultatelor. Cercettorii Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu descriu cinci funcii manageriale: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, evaluareacontrolul. M. Mescon, N. Burlacu i V. Cojocaru evideniaz urmtoarele patru funcii principale: planicarea, organizarea, motivarea i controlul. Motivarea reprezint o component important a managementului i un subiect dintre cele mai frecvent tratate n literatura de specialitate. Ca urmare se nregistreaz o mare varietate de abordri, adesea contradictorii. Unii autori, cum ar T. Zorleean, V. Cornescu i alii, nu elucideaz motivaia ca funcie separat, ci ca o component a funciei de antrenare sau a funciei de personal.
184

Motivarea ca funcie a managementului

Funcia de antrenare-motivare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care personalul rmei este determinat s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n consideraie a factorilor care l motiveaz. Deci scopul antrenrii, care are un pronunat caracter operaional, este implicarea ct mai activ a personalului de execuie i de conducere n realizarea obiectivelor. Prin urmare, antrenarea rspunde la ntrebarea: De ce personalul unei organizaii particip la stabilirea i realizarea obiectivelor acesteia? Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, care, n sens restrns, const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite. Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care membrii organizaiei snt determinai s contribuie direct sau indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora cu realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale. n managementul unei organizaii, sensul adevrat al aciunilor i comportamentului angajailor nu poate descoperit fr cunoaterea motivelor care le-au generat. Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea ecienei aciunilor, la creterea posibilitilor de explicare i predicie a comportamentului uman, ci i la descifrarea valorii morale a acestuia. Din punct de vedere etimologic, noiunea motivaie provine de la cuvntul latin movere i nseamn deplasare. Prin urmare, motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti. Abordrile i nelegerea motivaiei snt diferite, pentru c muli teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie, pornind de la diverse puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile sociale i politice concrete. n continuare expunem cteva deniii ale motivaiei, ntlnite n literatura de specialitate: a) Motivaia reprezint aspiraia i voina unei persoane de a-i intensica eforturile n vederea atingerii unor obiective sau a obinerii unor rezultate dorite. b) Motivaia este rezultatul interaciunilor dintre forele care se manifest n mediul organizaional (cultura organizaiei, practicile din domeniul resurselor umane) i trsturile, aptitudinile i atitudinile individuale. c) Motivarea este modalitatea prin care se integreaz satisfacerea necesitilor i intereselor individuale ale salariailor cu realizarea obiectivelor ntreprinderii.
185

Capitolul VII

d) Motivaia este un proces de orientare a stimulentelor, cu un scop anumit. e) Motivaia este un proces de stimulare personal i a altor persoane pentru atingerea unui scop sau scopuri. Pentru a realiza o antrenare ecace, este necesar ca procesul motivrii personalului s ntruneasc simultan mai multe caracteristici: a) s e complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale, ct i morale, pe baza lurii n consideraie a principalilor factori implicai, endogeni i exogeni; b) s e difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s in cont de caracteristicile ecrei persoane i ale ecrui colectiv de munc, astfel nct s se obin maximum de participare la stabilirea i realizarea obiectivelor ntreprinderii; c) s e gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului i n strns corelaie cu aportul su, innd cont de interdependenele dintre diferitele categorii de necesiti. De reinut c, n ansamblul aciunilor de management, calitatea antrenrii are un rol deosebit de important prin faptul c condiioneaz, ntr-o msur decisiv, concretizarea ecient a funciilor premergtoare previziunea, organizarea i coordonarea, precum i ecacitatea evalurii, care urmeaz dup antrenare. Cu toate c teoretic funciile conducerii snt tratate n mod separat, trebuie menionat faptul c n practic procesul de management se cere a abordat n ansamblul su, abordnd funciile conducerii ntr-o interdependen. O atare necesitate decurge din caracterul lor complementar i multiplele conexiuni dintre ele (fugura 7.1).
Previziune

Control-evaluare

Organizare

Coordonare

Antrenare

Fig. 7. 1. Interdependenele dintre funciile managementului

186

Motivarea ca funcie a managementului

Funciile managementului se ntreptrund organic, ignorarea uneia sau unora reectndu-se prompt i substanial asupra ansamblului proceselor manageriale. ntre timp au survenit o serie de schimbri privind atitudinea i rolul acordat diferitelor funcii. Dac anterior se punea accentul pe organizare i control n managementul organizaiei, actualmente funciile de previziune i antrenare alturi de organizare tind s joace un rol mai important n comparaie cu celelalte. Pe baza observaiilor n timp, s-a constatat c intensitatea procesului de management, apreciat n funcie de volumul de timp alocat, de numrul i importana deciziilor i aciunilor realizate de conducere, variaz ciclic. Funcia de motivare este necesar s se menin continuu la un nivel ridicat, maxim posibil n condiiile date, astfel nct s determine o participare ct mai intens a personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor cuprinse n strategia i politicile organizaiei. O uoar intensicare a motivrii se constat n zilele ce urmeaz dup ncheierea principalelor perioade de realizare a activitilor, cnd are loc recompensarea persoanelor n funcie de rezultatele obinute prin acordarea de premii, cote-pri din prot etc., iar cnd este cazul sancionarea lor moral sau material (gura 7.2).

II

III

IV

II

III

IV

IV

VII

VIII

IX

XI

XII

Fig. 7.2. Evoluia intensitii funciei de motivare n decursul anului

Astfel, motivarea ca funcie a managementului unitilor economice are o importan deosebit, deoarece ea ncorporeaz aciuni care se concentreaz asupra factorului uman, cu scopul de a-l determina s contribuie la realizarea obiectivelor stabilite. Rolurile motivrii personalului Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ei snt multiple i intense (gura 7.3). S ne oprim la caracteristica ecrui rol.
187

Capitolul VII

Rolul managerial este cel mai direct i const n determinarea de facto a coninutului i ecacitii funciei de antrenare, care, la rndul su, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i controlul-evaluarea. Pe un alt plan, motivarea are un impact substanial asupra caracteristicilor i funcionalitii ansamblului sistemului managerial al organizaiei. Calitatea deciziilor, operaionalizarea metodelor, tehnicilor i procedurilor manageriale i efectele generate, acurateea i exibilitatea subsistemului informaional, precum i funcionalitatea modalitilor organizatorice din instituie adic elementele de esen ale sistemului managerial snt nemijlocit condiionate de motivarea personalului.
Organizaional Managerial Individual

ROLURILE MOTIVRII

Social

Economic

Fig. 7.3. Principalele roluri ale motivrii

Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin intermediul altor elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz organizaia i asupra performanelor sale. Dat ind faptul c prin motivare se pun n micare abilitile, know-how-ul i energia personalului, adic resursa cea mai important a unei organizaii ce mobilizeaz celelalte resurse, efectele sale n plan organizaional snt deosebit de puternice. Coninutul i modalitile de motivare, utilizate ntr-o organizaie, contribuie ntr-o msur semnicativ la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizaionale. Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor ecrui salariat, a evoluiei sale de motivarea exercitat n organizaie. Cu ct se realizeaz o motivare mai intens, bazat pe necesitile, aspiraiile i ateptrile salariailor, innd cont de potenialul i efortul depus de ei, rete conjugate cu interesele, obiectivele i cerinele rmei, cu att
188

Motivarea ca funcie a managementului

personalul su este mai satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitatea i se dezvolt mai rapid. Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice ale ecrei ri de motivarea care predomin n ecare ntreprindere ce opereaz pe teritoriul su. Atunci cnd la nivelul organizaiilor motivarea este insucient, rezultatele economice ale acestora nu se ridic la nivelul necesar i, prin urmare, se reect negativ n performanele de ansamblu ale rii respective. Rolul social reprezint efectul sinergetic al rolurilor precedente n planul elementelor psiho-sociologice ce caracterizeaz populaia unei ri. Climatul social dintr-o ar, relaiile sociale snt determinate ntr-o mare msur de multiplele efecte, majoritatea indirecte i propagate, ale motivrii care predomin n cadrul societilor comerciale, ntreprinderilor i altor organizaii unde populaia i desfoar activitatea. Importana motivrii a fost argumentat i de rezultatele multiplelor investigaii cu caracter empiric. Spre exemplu, un studiu care a inclus 601 manageri de nivel superior din rmele nord-americane a relevat c, din 9 factori luai n calcul, cel mai important pentru sistemele moderne de cretere a calitii n companiile respective este motivarea personalului .

7.2. Teoriile motivaionale

Retrospectiva conceptului de motivare i a teoriilor motivaionale Existena social i organizaional a omului s-a aat ntotdeauna sub inuena unor nevoi i factori motivaionali. Faptul c procesul motivaiei a fost contientizat relativ trziu nu-i diminueaz valoarea istoric i cea formativ n procesul devenirii umane. Din punct de vedere istoric, preocuprile privind teoretizarea motivaiei au parcurs un drum similar managementului tiinic. Primele preocupri snt semnalate la sfritul secolului al XIX-lea. T. W. Taylor a formulat un ir de principii ale motivaiei n munc (preluate ulterior ca fundamente n psihologia industrial), unul dintre care este salarizarea corespunztoare. Potrivit lui, dorina de a avea bani stimuleaz uniform oamenii i reprezint aproape singura explicaie a muncii. Nuannd modul de acordare a banilor ca stimulent, Taylor propune folosirea unor prime de randament prin care erau recompensai cei ce executau un volum mai mare de munc n comparaie cu norma xat. n acelai timp, cei care nu realizau normele erau pedepsii prin avertismente, blam i chiar concediere.
189

Capitolul VII

Ulterior, George Elton Mayo (1880-1949), manager i psiholog, prin studiile sale n psihologia industrial din Philadelphia i Hotorn, ajunge la concluzia c banii pot un stimulent ecient doar n combinaie cu alte stimulente. Printre acestea el a identicat factorii relaionali care satisfac o trebuin esenial a omului ca in social cum ar cea de a considerat un membru important al grupului. Concepia lui E. Mayo i a colii relaiilor umane aduce o relaxare relativ a tensiunilor, o mbuntire a climatului de munc i a performanelor. Lucrarea sa principal The Human Problems of an Industrial Civilization conine concluziile teoretice ale cercetrilor ntreprinse asupra relaiei dintre productivitatea muncii i aspectele ergonomice ale locului de munc. Se pune accentul, n principal, pe studiul aspectelor de ordin psihosociologic, sitund tot mai insistent n centrul activitii de organizare i conducere omul, cu caracteristicile sale psihice, cu nevoile sale sociale i de comunicare, cu necesitile adaptrii i desvririi sale, astfel ca el s-i coreleze aciunile cu cele ale ntreprinderii, pn la aa-zisa contopire de interese. Astzi majoritatea teoriilor manageriale atribuie importan factorilor sociopsihologici n procesele de organizare i conducere. Astfel, Chester Barnard, n lucrarea sa intitulat Funciile directorului, susine c esena managementului nu poate explicat numai prin principii care se refer la o structur organizatoric, deoarece atitudinea participanilor fa de desfurarea proceselor n practic se ndeprteaz n multe privine de la cea prevzut n momentul planicrii. Referindu-se la comunicare, Barnard spunea: Nevoia unui sistem este originea imediat a organizrii directoriale. De aceea, n desfurarea activitii de conducere ntotdeauna trebuie s se aib n vedere rolul factorilor psihologici. Analiza i interpretarea tezelor colii relaiilor umane reliefeaz c individul uman este o in social, c mediul social inueneaz omul; acord o importan deosebit microgrupului, aspectelor psihologice din cadrul acestuia i ncearc s optimizeze relaiile interumane pentru prevenirea tensiunilor din colectivele de munc. n acest sens, managerilor li se formeaz deprinderi de respectare a demnitii umane, de comportament politicos, de manifestare a sinceritii, receptivitii la nevoile i propunerile angajailor. Alte orientri ncep s se contureze n anii 50-60 ai sec. XX, apariia lor ind determinat de dinamica accelerat a dezvoltrii, de creterea complexitii i diversicrii activitii manageriale, de dorina evitrii grevelor i frustrrii oamenilor. Actualmente se ncearc corelarea i folosirea tuturor cunotinelor obinute de-a lungul timpului privind managementul. Au aprut diferite curente moderne, care au ca element comun o concepie sistemic, complex a activi190

Motivarea ca funcie a managementului

tii manageriale, a problematicii organizrii i motivrii, tratare ce valoric elementele din colile i curentele anterioare. Caracteristica principalelor teorii motivaionale Cunoaterea teoriilor motivaionale este deosebit de important, deoarece printr-o mai bun motivare se mbuntesc performanele angajailor i astfel cresc ansele de succes ale organizaiei. Multitudinea abordrilor motivaionale impune o sistematizare a acestora. Dat ind complexitatea i diversitatea lor, n literatura de specialitate snt prezentate mai multe tipologii care, parial, se suprapun i se completeaz. ntruct motivaia presupune, pe de o parte, nevoitensiuni, iar pe de alt parte aciunicomportamente, putem deosebi urmtoarele categorii de teorii motivaionale: I. Teorii de coninut, centrate pe studiul nevoilor. Ele vizeaz factorii care incit sau iniiaz comportamentul motivant. Aici deosebim: 1. Teoria ierarhiei nevoilor (A. Maslow) 2. Teoria bifactorial (F. Herzberg) 3. Teoria X i Y (D. McGregor) 4. Teoria ERG (C. P. Alderfer) 5. Teoria achiziiei succeselor (D. McClelland). II. Teorii procesuale, centrate pe studiul factorilor ce direcioneaz comportamentul. Acestea snt: 1. Teoria speranei (V. Vroom) 2. Teoria echitii 3. Modelul Porter-Lawler 4. Teoria atribuirii (Heider) 5. Teoria scopurilor (E. A. Locke) 6. Teoria ntririi (B. F. Skinner). Profesorul spaniol Juan Perez Lopez, n lucrarea sa Motivaia uman (1992), delimiteaz, n funcie de ipotezele privind natura motivaiilor personalului, trei categorii de teorii: I. Mecaniciste, care presupun c oamenii snt motivai numai prin motivaii extrinseci, aa-numite recompense externe, pe care o persoan le primete din exterior n schimbul aciunii pe care el o realizeaz; n consecin, comportamentul uman este conceput ca un sistem mecanicist. II. Psihosociologice, ce consider c salariaii snt motivai nu numai prin motivaii extrinseci, ci i intrinseci. Ultima categorie are n vedere consecinele generate de nsi realizarea aciunii, acestea satisfcnd nevoi sau
191

Capitolul VII

dorine ale persoanei n cauz. Astfel, comportamentul uman este conceput ca un sistem biologic. III. Antropologice, care au n vedere, pe lng motivaiile extrinseci i intrinseci, pe cele transcendente. Prin motivaii transcendente se neleg acele consecine pe care aciunea unei persoane le genereaz asupra alteia sau altora, consecine a cror obinere este urmrit n mod special. Relaiile dintre aceste tipuri de teorii se observ mai clar din schema reprezentat n gura 7.4.
ACIUNI ORGANIZAIONALE (produse, servicii) MEDIUL EXTERN REACIA MEDIULUI (ux de stimulente)

Strategie

Sisteme manageriale (Zona mecanic)

Roluri formale

Obiect de activare

Stil managerial (Zona psihologic)

Personal implicat

Misiunea extern

Valorile manageriale (Zona antropologic)

Misiunea intern

Aciuni individuale

MEDIUL INTERN (personalul rmei)

Satisfacerea individual

Fig. 7.4. Interconexiunile dintre cele trei categorii motivaionale

nainte de a trece la descrierea principalelor teorii motivaionale, elucidm esena noiunii i tipurile de necesiti umane, fr de care este greu de neles sensul acestor teorii.
192

Motivarea ca funcie a managementului

Problema principal n domeniul motivrii este: cum poate antrenat ntreaga energie creatoare a oamenilor la realizarea cu maxim ecien a obiectivelor organizaiei? Rspunsul ar putea urmtorul: a antrena un om la o aciune pe care s o duc la bun sfrit nseamn a gsi o modalitate de identicare a nevoilor i de satisfacere a lor, astfel motivnd oamenii de a atinge scopul dorit. Exist mai multe feluri de nevoi, iar satisfacerea lor motiveaz n mod diferit participarea la munc i rezultatele acestei participri. Astfel, multe din studiile n domeniul motivaiei au fost ndreptate spre cunoaterea necesitilor oamenilor, spre ierarhizarea lor i determinarea inuenei satisfacerii acestora asupra antrenrii personalului la realizarea obiectivelor propuse. Gama nevoilor este foarte larg, ele putnd clasicate n funcie de natura lor, de modul de manifestare, de maniera n care pot inuenate i de efectele motivaionale pe care le genereaz. O. Nicolescu i I. Verboncu delimiteaz nevoile n trei categorii: nevoi economice, care se satisfac de ctre alte persoane prin acordarea de stimulente economico-materiale ce se adreseaz simurilor ecrei persoane. Deci, aceste nevoi implic interaciunea dintre simurile individului i mediul zic care-l nconjoar. n aceast categorie intr necesitile de hran, ap, adpost, mbrcminte etc.; nevoi cognitive, care se refer la dorina i capacitatea noastr de a realiza anumite lucruri, de a atinge anumite obiective concrete. Ele se refer la mediul n care ne desfurm activitatea i ofer satisfacii oamenilor cnd acetia constat c snt capabili s controleze realitatea nconjurtoare i s realizeze tot mai multe aciuni eciente; nevoi afective, ce au n vedere realizarea relaiilor de ataament cu persoanele cu care interacionm n mediul n care ne desfurm activitatea. Aceste relaii au ca baz percepia i convingerea noastr c alii se ngrijesc de noi, ne simpatizeaz, ne iubesc chiar, aa cum i noi, la rndul nostru, simim i ne comportm fat de acetia. Este important de subliniat c ecare persoan simte concomitent necesiti din cele trei categorii, dar cu intensiti diferite. Dei la majoritatea salariailor necesitile economice snt primordiale, n acelai timp ei resimt la un nivel apreciabil i celelalte dou categorii de nevoi. M. Scott Mayers mparte nevoile lucrtorilor n: a) nevoi de ntreinere (ziologice, economice, sociale, de securitate, statut social); b) nevoi motivaionale (respect, recunoatere, realizare, cretere profesional).
193

Capitolul VII

Alt mod uzual de clasicare a necesitilor este cel utilizat de M. Mescon, care le distribuie n: nevoi primare ziologice (nnscute), aate la baza cerinelor vieii i a cror satisfacere asigur supravieuirea speciei umane (hran, somn, adpost); nevoi secundare psihologice (dobndite), ce in de aspiraiile psihice i intelectuale, de nivelul devenirii individuale (stima, simul datoriei, autoarmarea). Optimizarea motivrii se recomand a realizat printr-o suprapunere ct mai substanial a urmtoarelor trei tipuri de necesiti: individuale, de grup i organizaionale (gura 7.5).

Necesiti organizaionale Necesiti individuale

Necesiti globale

Necesiti de grup

Fig. 7.5. Modelul de suprapunere a necesitilor

Expunem n continuare o scurt caracteristic a principalelor teorii motivaionale. I. Teorii de coninut 1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui A. Maslow n esen, aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a trebuinelor umane i n evidenierea unui dinamism al motivrii, generat de satisfacerea urmtoarelor categorii de necesiti: necesiti ziologice; securitate i siguran, care vizeaz protecia fa de ameninri i pericole la adresa salariatului i a locului de munc; contacte umane i aliere la grup, de natur social, ce au n vedere oferirea i primirea afeciunii colegilor, sentimentul de a acceptat de grupul de munc din care salariatul face parte etc.;
194

Motivarea ca funcie a managementului

statut social i stim, referitoare la obinerea aprecierii celor din jur, la autoaprecierea muncii i rezultatelor proprii, la deinerea unei poziii n organizaie pe msura potenialului i ateptrilor proprii; autorealizare, care are n vedere obinerea de succese ce dau satisfacia muncii mplinite i genereaz dorine, decizii i aciuni sporite pentru noi performane. Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o apreciabil valoare motivaional numai pn la un anumit nivel, corespunztor nevoilor potenialului i aspiraiilor ecruia, dup care un plus de motivare se obine numai prin satisfacerea necesitii de grad superior. Singura categorie de necesiti care practic nu se epuizeaz este autorealizarea, dar pentru omul mediu satisfacerea acesteia are valoare motivaional numai dup ce celelalte patru categorii de necesiti au fost satisfcute succesiv la un nivel corespunztor (gura 7.6).

Autorealizare Statut social i stim Contacte umane i aliere la grup Securitate i siguran Necesiti ziologice

Fig. 7.6. Ierarhia necesitilor dup Maslow

2. Teoria bifactorial a lui F. Herzberg Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizaiile economice i a detaliat-o, F. Herzberg a creat o nou teorie. n viziunea sa, exist dou categorii principale de factori motivaionali: factori de igien sau contextuali, care se refer la mediul organizaional, n care se includ salariul, condiiile de munc, strategia companiei etc. Aceti factori au n vedere n special primele trei categorii de necesiti din abordarea lui Maslow; factorii motivaionali ce reect nemijlocit coninutul muncii realizate de salariat n virtutea postului deinut. Civa dintre aceti factori
195

Capitolul VII

snt: natura sarcinilor de realizat, competenele acordate, oportunitile de promovare, realizrile profesionale proprii etc. Factorii motivaionali se refer ndeosebi la ultimele dou categorii de nevoi din scara lui Maslow. Herzberg consider c amplicarea motivrii i implicit a performanelor n munc se obine numai prin aciunea factorilor motivaionali. De aici atenia deosebit acordat de acesta mbogirii posturilor. Factorii contextuali de igien snt tratai mai mult ca nite condiii necesare pentru desfurarea proceselor de munc. 3. Teoriile X i Y ale lui McGregor Potrivit specialistului american Douglas McGregor, la baza deciziilor i comportrii managerilor n exercitarea funciilor manageriale stau dou abordri principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii X i Y. Postulatele pe care se bazeaz acestea snt prezentate n tabelul 7.1.
Postulatele teoriilor X i Y
Nr. crt. Teoria X Teoria Y

Tabelul 7.1

1 n procesul muncii omul obinuit este Pentru omul mediu efectuarea de eforpredispus spre delsare, evitnd mun- turi zice i intelectuale n procesul ca, muncind ct mai puin posibil. muncii este tot att de natural ca i odihna sau distracia. 2 Omul mediu nu are ambiie, dorete Controlul i ameninarea cu pedepse s evite asumarea de responsabiliti, nu snt singurele mijloace pentru a deprefera s e condus. termina participarea omului obinuit la realizarea obiectivelor rmei. 3 Omul mediu este egoist, indiferent la n condiii normale, omul mediu nva necesitile organizaiei din care face nu numai s accepte i s exercite sarparte. cini i responsabiliti, dar i le asum din proprie iniiativ. 4 Prin natura sa, omul obinuit se opu- Asumarea de sarcini i responsabiliti ne schimbrilor n cadrul organizaiei depinde de motivaiile pozitive, de ren care este integrat. compensele asociate lor. 5 Ca urmare, omul mediu trebuie s e n condiiile rmelor moderne, poteniforat, ameninat cu pedepse, contro- alul intelectual al omului obinuit este lat permanent etc., pentru a deter- utilizat doar parial. minat s depun eforturile necesare realizrii obiectivelor organizaiei.
196

Motivarea ca funcie a managementului

Menionm c, ulterior, un cunoscut specialist n management, americanul W. Ouchi, a completat cele dou teorii cu o a treia, Z, care reprezint o abordare a motivaiei angajatului, bazat pe practicile de management japoneze. El a elucidat n aceast teorie ncercrile de adaptare a practicilor japoneze la organizaiile occidentale. 4. Teoria ERG a lui Alderfer Pornind le la modelul ierarhiei nevoilor, C. P. Alderfer comprim cele cinci trepte n trei niveluri, descriind urmtoarele tipuri de nevoi: 1. Nevoi de existen ce se refer la susinerea existenei (necesiti de natur material, de siguran, ziologice). 2. Nevoi de relaionare privesc legturile cu mediul social (de apartenen, de stim), satisfcute prin relaii interpersonale. 3. Nevoi de dezvoltare se refer la amplicarea potenialului individual i cuprind autoaprecierea, autoactualizarea. Modelul lui Alderfer mbogete modelul lui Maslow cu dou idei: 1) la un moment dat, un individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau a mai multor nevoi, cum ar salariul, locuina, stima etc.; 2) dac satisfacerea unei trebuine de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine de nivel inferior. Teoria descris ofer managerilor o sugestie important privind comportamentul angajailor. Cnd nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot satisfcute, atenia acesteia trebuie orientat spre satisfacerea altor nevoi, aparinnd unui nivel diferit. 5. Teoria achiziiei succeselor a lui McClelland n teoria lui McClelland snt evideniate trei tipuri de necesiti: 1. Putere: stim, respect, autoconrmare. 2. Succes: promovarea pe scara ierarhic, stima colegilor, aprecierea efului. 3. Participarecomplicitate: apartenen la grup, relaii informale, activitate n grup, cooperare (gura 7.7).

197

Capitolul VII

Autorealizare Estetica Cunoatere Stim i apreciere Apartenen i dragoste Securitate i siguran Necesiti ziologice

Fig. 7.7. Ierarhia necesitilor dup McClelland

II. Teorii procesuale 1. Teoria speranei VEI a lui V. Vroom Fundamentul acestei teorii l constituie postulatul c ateptarea pe care o are un salariat vizavi de obinerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor situaii este principala for motivaional, devenind sursa principal de alimentare a eforturilor depuse n procesul muncii. Mai concret, teoria lui V. Vroom consider c snt trei elemente motivaionale de baz n orice proces de management: V valena motivaional, indic intensitatea dorinei unui salariat de a realiza un anumit obiectiv n cadrul organizaiei. Acest obiectiv se poate referi, de exemplu, la obinerea unei anumite creteri salariale, a unei prime. E ateptarea salariatului, care reect convingerea sa referitoare la producerea unui anumit eveniment sau obinerea unei anumite performane n cadrul organizaiei, n cazul manifestrii de ctre el a unui comportament special. I instrumentalitatea, ce exprim amploarea convingerii unei persoane c realizarea unui prim nivel de performan va asociat cu obinerea n planul secundar a unor anumite aciuni motivaionale n favoarea sa. De exemplu, introducerea metodei cercurilor de calitate se va reecta n acordarea ulterioar a unei prime substaniale. Cele trei elemente servesc ca baz pentru manager de a promova la salariai comportamente motivaionale, valoricnd marele efect energizant pe care l au dorinele, ateptrile personalului atunci cnd este adecvat.
198

Motivarea ca funcie a managementului

2. Teoria echitii (dreptii) Aceast teorie susine c oamenii determin subiectiv relaia dintre remunerare i eforturile depuse i apoi o compar cu remunerarea altor persoane ce ndeplinesc o munc analogic. Dac n timpul comparrii se observ un dezechilibru, atunci la persoana dat apare o stare de ncordare psihic. Concluzia de baz pe care o d teoria dreptii pentru practica de conducere const n faptul c, pn cnd oamenii nu vor ncepe s considere c ei primesc o recompens corespunztoare, ei se vor strdui s micoreze intensivitatea muncii. 3. Modelul Porter-Lawler L. Porter i E. Lawler au elaborat o teorie complex a motivaiei, incluznd elemente ale teoriei ateptrii i teoriei dreptii. Potrivit acestui model, rezultatele atinse depind de eforturile depuse de colaborator, de capacitile sale i particularitile individuale, de contienizarea de ctre angajat a rolului su n procesul muncii. Eforturile depuse la rndul lor depind de valoarea recompensei i de faptul dac persoana crede n existena unei legturi ntre eforturi i recompense (gura 7.8).
Aprecierea corelaiei dintre efortul depus i recompensa acordat Contientizarea de ctre angajat a rolului su

Valoarea recompensei

Efort

Capaciti, caliti, caracter

Obiectul dirijrii

Recompensa acceptat ca echitabil

Recompensa intern

Recompensa extern

Satisfacie (motivare)

Fig. 7.8. Modelul Porter-Lawler

199

Capitolul VII

Atingerea rezultatelor dorite are ca urmare acordarea de recompense externe cum ar : lauda, acordarea unui premiu, promovarea sau recompense interne: satisfacia de la munca ndeplinit, sentimentul respectului de sine i competena personal etc. Satisfacia, deci, este rezultatul aciunii recompenselor interne i externe, inndu-se cont de echitatea acordrii lor. Aceasta, la rndul su, inueneaz gradul de motivare a angajatului. 4. Teoria atribuirii a lui Heider Atribuirea este procesul prin care se interpreteaz cauzele percepute ale comportamentului uman. Potrivit lui Heider, comportamentul uman este determinat de o combinaie a forelor interne i externe, n care cele dinti se refer la atributele personale, iar cele din urm includ factorii de mediu. Din combinaia atribuirilor interne i externe cu factorii stabili i instabili ai comportamentului rezult patru posibile interpretri ale performanelor individuale (gura 7.9).
Atribuire Intern Abiliti Factori Stabili Extern Dicultatea sarcinii

Efort

Plcere

Fig. 7.9. Teoria atribuirii

Teoria atribuirii este mai mult o problem de percepie ntre indivizi dect o teorie a motivaiei. Cu toate acestea, oferind un alt unghi de vedere asupra comportamentului uman, a contribuit la nelegerea procesului motivaional. 5. Teoria scopurilor A fost elaborat de americanul E. A. Locke n 1968. Esena teoriei const n faptul c scopurile sau inteniile oamenilor joac un rol important n determinarea comportamentului lor. Autorul sugereaz c valenele descrise de Vroom i au rdcinile n experiene, emoii i dorine. Oamenii ncearc s200

Motivarea ca funcie a managementului

i ating scopurile n vederea satisfacerii emoiilor i dorinelor lor. Scopurile declaneaz i dirijeaz comportamentele n munc, performanele conducnd la anumite consecine. Pentru manageri pot utile urmtoarele recomandri: scopurile trebuie revizuite permanent, dar stabilite n mod realist; scopurile pot stabilite de individ sau de superiorii lui, de dorit cu participarea individului; performanele asociate scopurilor trebuie identicate sistematic i corelate n vederea dirijrii comportamentelor i meninerii motivaiei. 6. Teoria ntririi Este foarte important s se armonizeze scopurile individului cu cele ale organizaiei. Conceptul de baz n aceast teorie este simplu: lucrtorul va obine performane dac va pltit. Este particularizarea teoriei comportamentale de ntrire pozitiv: dac un comportament este recunoscut i recompensat, atunci el se va repeta. Unii manageri ncearc s inueneze munca prin recompens. Totui ncercrile lor au fost deseori inconsistente i neeciente. Psihologul B. F. Skinner a stabilit existena unei relaii ntre ctig i performan, ceea ce determin utilizarea ctigurilor ca motivaie ecient. n aceste condiii, performana este controlat i direcionat spre realizarea obiectivelor. Procesul de operare condiionat are urmtoarea expresie: Stimulente Comportament Consecine Comportament viitor Modul n care managerii reacioneaz sau nu reacioneaz la comportamentele altora inueneaz acest comportament, la fel cum toate reaciile sau lipsa reaciei unei persoane inueneaz comportamentul nostru. Procesul de operare condiionat presupune existena urmtoarelor ipoteze: stimulii trebuie s e clar identicabili de ctre angajai; consecinele comportamentului trebuie s aparin acestuia, adic performana trebuie reectat n recompense sau consecine pozitive, iar rezultatele proaste s determine consecine negative.

7.3. Metode i tehnici de motivare

Ciclul motivaional i tipurile de motivare Fiecare persoan, n funcie de necesitile specice i de contextul naional i organizaional n care i desfoar activitatea, are aspiraii i un set de ateptri de natur motivaional. Aspiraiile motivaionale, rezultate ale
201

Capitolul VII

unor procese att contiente, ct i incontiente, reprezint paliative de ordin motivaional, a cror realizare constituie scopuri n planul satisfacerii necesitilor personale. Aspiraiile i ateptrile se reect nemijlocit n aciunile, eforturile, deciziile i comportamentul salariatului. Realizarea unei concordane ct mai mari ntre aspiraii i ateptri individuale, mpreun cu obiectivele, sarcinile i celelalte elemente organizaionale, pe de o parte, eforturi i decizii, aciuni i comportamente personale, pe de alt parte, este esenial pentru obinerea de performane individuale i organizaionale. Performana individual se refer la acele rezultate obinute n mod direct de salariat, prin eforturi i cunotine proprii, care corespund aspiraiilor, ateptrilor, obiectivelor i sarcinilor ce-i snt caracteristice. Performana organizaional are n vedere derularea activitilor de organizare i atingerea obiectivelor rmei ca urmare a contribuiei directe i indirecte a salariailor. n funcie de rezultatele, de performanele individuale i organizaionale, se acord stimulente sub form de recompense sau sanciuni. Corelarea recompenselor i sanciunilor, n principal, cu performanele, dar i cu atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele salariailor este esenial. Cnd aceast corelare se realizeaz la un nivel ridicat, se nregistreaz o intens satisfacere a necesitilor economice, cognitive i relaionale ale salariailor. Ca urmare, se obine un efect motivaional, pentru a munci n continuare mai mult i mai bine. Prin aceasta, n decursul timpului se genereaz i se perpetueaz performane organizaionale competitive. Un alt efect major al motivrii puternice este impulsionarea dezvoltrii profesionale a angajailor. Practica managerial din organizaiile competitive demonstreaz c motivarea puternic i constant a salariailor se reect, de regul, n progrese profesionale accelerate, n evoluii performante ale carierelor lucrtorilor respectivi. nc un efect al motivrii personalului l reprezint modicarea parial a structurii i dimensiunii nevoilor proprii. Frecvent se amplic, comparativ cu perioada anterioara, necesitatea de ordin cognitiv i relaional i apar noi necesiti. Prin aceasta se asigur salariailor mai mult energie motivaional, cu multiple efecte pozitive n plan individual, organizaional i naional. Ansamblul necesitilor, aspiraiilor, ateptrilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor, aciunilor i comportamentelor salariailor, corelate cu performanele individuale i organizaionale i cu motivaiile utilizate, structurate i particularizate sub inuena variabilelor individuale, organizaionale i contextuale implicate, reprezint ciclul motivaional. Conguraia ciclului motivaional este reprezentat n gura 7.10.
202

Motivarea ca funcie a managementului

Nevoi ale salariatului: Materiale Cognitive Relaionale Ateptri Aspiraii

Atitudini Eforturi Decizii Aciuni Comportamente

Performane individuale

Stimulare Recompensare Sanciuni

Motivare pentru: munc performane dezvoltarea profesional

organizaionale

Fig. 7.10. Ciclul motivaional

Menionm c, dei ciclul motivaional reprezint un model cu valabilitate general, sub aspectul coninutului concret este diferit de la o persoan la alta din cauza specicului necesitilor individuale i interaciunilor dintre variabilele individuale, organizaionale i contextuale. n cadrul ciclului motivaional un element deosebit de important, care necesit o subliniere aparte, l reprezint motivaiile pe care le folosesc proprietarii i managerii organizaiei n relaiile cu salariaii lor. Gama motivaiilor utilizate n ntreprinderile moderne este deosebit de larg i variat. Prezentm n gura 7.11 tabloul general al motivaiilor care pot folosite n organizaie, structurate pe mai multe categorii. Pentru ca motivarea s e ecace, este necesar ca n cadrul organizaiei s se apeleze la motivaii din toate cele cinci categorii. Desigur, utilizarea cea mai frecvent i intens o au motivaiile de natur formal, cele care snt stabilite prin strategia i politicile organizaiei i pentru care se apeleaz la anumite metode i tehnici manageriale i economice. Nu trebuie subestimat, ns, i potenialul motivaiilor informale, mai ales al celor moral-spirituale. La acestea din urma exist o mare sensibilitate la majoritatea salariailor, prezentnd i marele avantaj datorit faptului c ntreprinderea nu suport nici un fel de cheltuieli. Tipurile de motivare. Numeroasele i variatele motivaii posibile se pot utiliza grupat, n funcie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare. Prin tip sau form de motivare nelegem ansamblul de motivaii delimitate n funcie de anumite criterii, folosite n mod repetat de manageri ntr-o
203

Capitolul VII

Motivaii

Grad de formalizare

Natura

Formale

Informale

Economice

Moralspirituale

Categorii principale de motivaie 1. Formaleconomice Salariu Prim Participare la prot Graticaie Automobil de serviciu Locuin de serviciu Penalizare la salariu Amend 2. Formalmoralspirituale Titlu onoric Medalie Avertisment n scris Mustrare n scris 3. Formalcomplexe Promovare Suspendare temporar din post Retrogradare din post Destituire din post 4. Informaleconomice 5. Informalmoralspirituale

Cadou ncredere Mas festi- Mulumire v Ceremonie Baci de srbtorire per Manifestarea dispreului Critic

Fig. 7.11. Tabloul general al motivaiilor

optic specic, care se bazeaz, contient sau incontient, pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor i ale organizaiei. n ecare perioad, n ecare ar i, uneori, difereniat pe categorii de organizaii, exist tendina de predominare a unui sau altui tip de motivare. Conturarea acestora are o puternic determinare social-naional i organiza204

Motivarea ca funcie a managementului

ional. n continuare prezentm principalele tipuri de motivare, folosite n practica managerial internaional. I. n baz criteriului influenei motivaiilor asupra mrimii satisfaciilor personalului: 1. Motivarea pozitiv. 2. Motivarea negativ. II. n funcie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea angajailor: 1. Motivarea economic. 2. Motivarea moral-spiritual. III. n funcie de natura relaiilor motivaionale care se creeaz i amplasamentul sursei care genereaz efectul motivaional: 1. Motivarea intrinsec 2. Motivarea extrinsec. IV. n funcie de componena personalitii umane: 1. Motivarea cognitiv. 2. Motivarea afectiv. Recompensarea angajailor Recompensarea angajailor este un instrument important al managementului, prin care se inueneaz eciena activitii unei organizaii. Trecerea de la economia centralizat la economia de pia necesit schimbri eseniale i n domeniul recompensrii resurselor umane. Recompensa reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i de activitatea desfurat de acesta. Funciile recompensei: recunoaterea importanei activitii desfurate i a calitii angajatului; asigurarea mijloacelor de existen pentru angajat i familia sa, pe toat durata de via; obinerea unor rezultate economice optime pentru ntreprindere i pentru societate. Factorii care inueneaz mrimea recompensei: 1. Performana, cunotinele, abilitile i competena; 2. Piaa muncii; 3. Sindicatele; 4. Ali factori (preul muncii pe plan internaional). Recompensele pot directe i indirecte.
205

Capitolul VII

Din recompensele directe fac parte: 1. Salariul (mrimea lui depinde de postul ocupat, puterea economiconanciar, piaa muncii). 2. Adaosurile la salariu (stimulentele). Sistemul de stimulare a angajailor este structurat pe trei niveluri: stimularea individual, stimularea de grup i stimularea la nivel de organizaie. Stimulentele individuale realizeaz legtura direct dintre performanele ecrui angajat i recompensa obinut. Principalele forme de stimulare individual snt: salariile pe unitate produs (acordul direct); salariul unitar difereniat (acordul progresiv); comisionul (% din vnzri); premiul. Stimulentele de grup snt: salariile pe bucat (acordul direct); salariul unitar difereniat (acordul progresiv); comisionul (% din vnzri); premiul colectiv. Stimularea la nivelul organizaiei include toi angajaii n raport cu rezultatele nanciare obinute de organizaie. Principalele modaliti de stimulare a ntregului personal snt: distribuirea veniturilor n timpul anului; distribuirea unei pri din prot la sfritul anului; posibilitatea angajailor de a cumpra aciuni ale rmei la preuri avantajoase. Recompensele indirecte. Sistemele de recompensare indirect snt dinamice, ind posibil apariia unor noi forme odat cu emiterea unor acte normative n domeniul proteciei sociale. Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele indirecte snt furnizate de angajat (prin pli individuale i prin intermediul taxelor i impozitelor pe salariu i pe venituri), de organizaie (prin taxe i impozite) i de stat (prin intermediul bugetului). Recompensele indirecte snt: curente i pentru fotii angajai. A. Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale angajailor snt: 1. Pentru timpul nelucrat: durata limitat a zilei de lucru; durata sptmnii i a lunii de lucru; srbtorile legale; zilele libere ocazionate de evenimentele personale; concediul de odihn; concediul fr plat; alte recompense pentru timpul nelucrat (pauza de prnz, timpul de deplasare spre i de la serviciu etc.). 2. nlesniri speciale ale angajailor: produse i servicii oferite n mod gratuit n baza protului unitii; faciliti pentru petrecerea timpului liber (bilete de odihn), alte elemente (mese gratuite, subvenionate; echipament gratuit; alimentaie de protecie). 3. Asigurarea de sntate: asistena medical gratuit n unitate; plata concediului medical; gratuitatea serviciilor medicale; subvenionarea unei pri a costului medicamentelor.
206

Motivarea ca funcie a managementului

4. Protecia salariailor mpotriva reducerii veniturilor: recompensarea prejudiciilor; accidente cu ntreruperea activitii; boli profesionale; invaliditate total sau parial; afeciuni psihice minore datorate serviciului etc. B. Recompense indirecte pentru fotii angajai care pot omeri, pensionari. Din ele fac parte: 1. Protecia omerilor: ajutorul de omaj; ajutorul social; faciliti pentru recalicarea profesional; asigurarea de sntate. 2. Protecia pensionarilor. Avnd n vedere gama larg de recompense pe care le poate utiliza organizaia i importana lor pentru angajai, putem concluziona c recompensarea reprezint una din cele mai eciente metode de motivare a angajailor. Tehnici motivaionale specice O bun parte din metodele i tehnicile promovate de managementul modern snt favorabile satisfacerii unor categorii de nevoi ale personalului, creterii gradului de implicare a lui i dirijrii comportamentelor spre realizarea obiectivelor generale ale organizaiei. Dintre numeroasele tehnici i proceduri motivaionale le descriem succint pe cele mai simple, ecace i larg utilizate. Tehnica ascult i rspunde. n esen, aceast tehnic reclam, pe de o parte, o ascultare activ de ctre manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i precis, astfel nct s se produc o comunicare ecace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectivelor previzionate. Tehnica feedbackului motivaional verbal sau a recunoaterii meritelor. Coninutul su principal const n a reaciona de o manier explicit prin aprecieri prompte pozitive sau negative fa de un subordonat, dup ce acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau a ncheiat o perioad de activitate. Prin aceast procedur salariatul respectiv cunoate care au fost ateptrile managerului n raport cu munca i performanele sale i cum snt apreciate acestea, astfel nct pe viitor s e n msur s-i mbunteasc activitatea i s amplice rezultatele. Managerul poate manifesta dou tipuri de feedback: pozitiv, de gratulare, de mulumire, atunci cnd rezultatele snt apreciate ca ind bune; negativ, de critic, de pedepsire, atunci cnd consider ca necorespunztoare munca, comportamentul i / sau rezultatele obinute. n ceea ce privete feedbackul pozitiv, se recomand ca evaluarea, mulumirea, felicitarea s e concrete, referindu-se la ceea ce subordonatul a
207

Capitolul VII

efectuat. Principalele diculti care trebuie depite snt: frica de a exagera, prejudecata frecvent c te autodevalorizezi atunci cnd lauzi pe alii, temerea c subordonatul nu ia n serios aprecierea pozitiv. Realizarea feedbackului negativ este i mai dicil, deoarece majoritatea persoanelor reacioneaz la critic fr a ne referi la pedepse ntemeiate ca la un atac personal; cel criticat intr ntr-o postur defensiv, de aprare, care l mpiedic s perceap mesajul i s trag nvmintele care se impun. Extinderea sau lrgirea postului. Prin extinderea postului se realizeaz creterea varietii sarcinilor circumscrise unui post prin efectuarea de combinri de sarcini ce aparin unor posturi care realizeaz procese de munc nrudite i / sau complementare n cadrul aceluiai compartiment sau domeniu de activitate. Lrgirea posturilor opereaz pe orizontala sistemului organizatoric, implicnd posturi situate pe acelai nivel ierarhic. Scopul utilizrii acestei metode este eliminarea efectelor monotoniei muncii prin oferirea unei game mai diverse de sarcini salariatului. Ca urmare, potenialul acestuia este solicitat ntr-o msur mai mare, interesul pentru sarcinile sale crete, constatndu-se un plus de implicare, eforturi i performane. Efectul motivaional este substanial, reectndu-se att n sporuri apreciabile de productivitate (de regul, 1030%), ct i ntr-o calitate superioar a rezultatelor muncii. mbogirea postului. Autorul acestei metode este cunoscutul specialist american Frederick Herzberg. Obiectivul expres exprimat al acesteia este creterea motivrii salariailor pentru eforturi i performane speciale. mbogirea postului const n ncorporarea n coninutul unui post de executat a unei game mai variate i mai importante de sarcini, competene i responsabiliti de execuie i conducere, amplicnd autonomia i rolul postului respectiv. Deci tehnica mbogirii postului are la baz redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrennd schimbri apreciabile n cadrul organizrii rmei. Spre deosebire de lrgirea postului, prezenta tehnic motivaional combin sarcini, competene i responsabiliti de natur managerial cu cele de executare. Ca urmare, titularul postului execut i faze ale proceselor manageriale din domeniul su de activitate. Cel mai frecvent i se atribuie sarcini de previzionare i control privind propria activitate. O alt deosebire mare fa de lrgirea postului const n faptul c autonomia i responsabilitile aferente postului mbogit se amplic substanial. De aici decurge i atenia sporit care trebuie acordat analizei i corelrii aspectelor implicate.
208

Motivarea ca funcie a managementului

Utilizarea tehnicii mbogirii posturilor, iniiat cu peste dou decenii n urm, s-a dovedit a avea un mare impact motivaional, generat de creterea identicrii salariailor cu sarcinile de realizat, de sporirea feedbackului acestora n procesul muncii i de dezvoltarea unor relaii interpersonale calitativ superioare. Ca urmare, tehnica mbogirii postului constituie una din modalitile cele mai frecvent utilizate n organizaiile moderne. Managementul prin obiective reprezint sistemul de management prin care se urmrete conexarea scopurilor organizaiei cu performanele individuale i prin aceasta crete gradul de implicare a personalului n procesele de management. Delegarea este atribuirea temporar a unei sarcini de manager, nsoite de autoritatea i responsabilitatea corespunztoare realizrii ei, ctre unul din subordonaii si. Desigur, gama metodelor i tehnicilor manageriale cu efecte motivaionale majore este mult mai cuprinztoare. Important este ca aceste metode s e folosite avnd n vedere specicul ciclului motivaional, innd cont de multiplele variabile implicate ce reclam pentru a obine efecte motivaionale substaniale un apreciabil efort de analiz i modicare a mecanismelor manageriale ale organizaiilor. Curentul motivaional apare ca o sintez a teoriilor promovate n literatur, a rezultatelor practicii celor mai competitive organizaii, sintez inuenat de caracteristicile mediului actual. Postulatul de baz al acestei noi teorii se refer la automotivare i a fost formulat de americanul Ian Duncan astfel: un om nu poate motiva direct pe altul, dar poate demotiva cu uurin o sut. Neind main, omul se automotiveaz puternic. Valoarea acestui postulat const n reliefarea unor adevruri simple: indiferent de postul deinut, de nivelul ierarhic pe care acesta este plasat, ierarhia cu valorile specice ei (subordonare, sentimentul de superioritate / inferioritate, abandonul demnitii) este perceput ca demotivant; adevraii factori motivaionali snt legai de coninutul muncii, dorina de succes i de progres. Concluziile ce decurg din cele expuse anterior snt urmtoarele: 1. Motivarea este una din funciile de baz ale managementului, care ajut organizaia n atingerea scopului. 2. Motivarea este obinut de acei conductori din organizaie care comunic angajailor o viziune clar asupra obiectivelor generale, precum i prin contribuiile ecrui muncitor sau echipe la realizarea acestora. 3. Managementul motivaional este acela care ncadreaz aciunile angajailor n procese descentralizate. Astfel, ecare aciune va privi209

Capitolul VII

4.

5.

6. 7.

t ca o contribuie la progresul general i, n acelai timp, ca fructul iniiativelor i eforturilor individuale i de grup. Astfel, oamenii snt motivai prin valorizare i prin reuita aciunilor. Dac managementul dezvolt factorii subiectivi, interni ai motivaiei i i ordoneaz pentru a respecta valorile i viaa personal a ecruia, munca dobndete o component de plcere. n aceste condiii, oamenii se angajeaz deseori prin autonomie i iniiativ, ceea ce le permite s nvee i s reueasc. Astfel, are loc o cretere a productivitii lor i a capacitii de reacie a organizaiei la cerinele mediului extern. Organizaia care pune n practic, prin factori nepecuniari, un management mai motivant dect concurenii si ajunge la ecacitate i competitivitate, care-i permite s mreasc avantajele pecuniare ale angajailor. n prezent, toate aciunile sau deciziile care privesc schimbrile majore, adoptate n manier neparticipativ, declaneaz o reacie de respingere, ducnd la eec. ntr-un mediu n care concurena mondial este necrutoare, organizaia nu poate da angajailor si mai mult dect primete. Managerii trebuie s fac personalul s neleag c a crete salariile (i celelalte avantaje pecuniare) cu o rat superioar celei a protului nseamn a condamna organizaia la dispariie.

210

Ca p i tolul 8
PROCESUL DECIZIONAL N CONDUCERE

Noiunea de decizie Clasicarea deciziilor Adoptarea deciziei Mecanismul procesului decizional Fazele tehnologico-funcionale ale procesului decizional Modele i metode de luare a deciziei

8.1. Noiuni generale despre decizie

Decizia este un capitol foarte actual al tiinei managementului, care explic n mare msur eciena activitilor prin modul n care snt elaborate i aplicate deciziile. Denirea deciziei se face pe baza a dou idei fundamentale: a) prin decizie se nelege conceptualizarea unei opiuni, e sub forma unei imagini mentale, e sub forma unui model explicat. b) luarea deciziei implic simplicarea realitii. Decizia managerial a fost denit n mod diferit de la formulri simple, cum ar actul prin care se adopt o anumit linie de conduit, pentru atingerea unui obiectiv, pn la unele mai complexe ca, de pild, hotrrea luat de organul de conducere n virtutea dreptului i competenei desemnate prin reglementri sau dispoziii. Decizia este o rezolvare a unei situaii, o alegere a alternativei optime. Deciziile snt foarte diferite: de a convoca o adunare, de a face un schimb de informaie, de a concedia un lucrtor, de a modica tehnologia etc. De competena conductorului, de calitile sale depinde i eciena deciziilor adoptate, ceea ce l deosebete pe un manager bun de unul slab pregtit. Managerul este un lucrtor care ia decizii n ecare zi. O persoan poate numit manager numai atunci cnd adopt decizii organizatorice sau le realizeaz cu ajutorul altor persoane. Adoptarea deciziei este o parte component a funciei de conducere, de aceea nelegerea naturii procesului de luare a hotrrilor este foarte important pentru cel care dorete s nsueasc arta conducerii. Elementele de baz ale deciziei snt: o concepie fundamental cu obiective determinate concret, elaborarea unei strategii din punct de vedere managerial; optimizarea deciziei prin conducerea unitar; manifestarea corelaiei
211

Capitolul VIII

de sistem la diferite niveluri de dirijare i ntre diferite activiti; nalizarea responsabil a ecrei decizii; contribuia la actul de conducere la nivelurile macroeconomic i microeconomic. Aceste elemente snt congurate n componentele oricrei decizii astfel: decidentul, obiectul (tema) respectiv, informaiile de care se dispune, variantele n raport cu criteriile posibile sau impuse, mulimea condiiilor obiective ce caracterizeaz gradul de certitudine, risc i incertitudine; consecinele deciziilor luate la nivel local i social; obiectivul de atins. Ali specialiti adaug la aceste elemente nc dou: mediul i timpul. Rolul deciziei n procesul managerial a determinat, pe de o parte, o amplicare a preocuprilor pentru activitatea decizional: funcionarea unui sistem n consens cu importana ordinului economic i social se a n corelaie direct cu calitile deciziei; pe de alt parte, cu ajutorul ei se stabilesc obiectivele i modalitile de realizare a acestora: prin intermediul ei se determin locul ecrei verigi organizaionale subuniti i subiect n soluionarea sarcinilor preconizate. Cu ajutorul deciziei se coordoneaz n spaiu i n timp resursele i se asigur ritmicitatea n realizarea celor propuse, se efectueaz perfecionrile i corectrile necesare pentru desfurarea ecient a activitii. Prin decizie, managerul exercit o inuen activ asupra formelor concrete de relaii sociale ale salariailor cu patronatul, schimbndu-le n anumite limite, astfel nct ele s contribuie ntr-o msur sporit la satisfacerea ct mai complet a nevoilor sociale. Decizia ajut la armonizarea intereselor, aciunilor i comportamentului executanilor, precum i la conceptualizarea unei situaii de alegere sub forma unei imagini mentale sau a unui model explicit. Teoria deciziei se ocup de procesul lurii hotrrilor, mai ales n condiii de incertitudine, cnd este necesar a se evalua alternativele de aciune, nainte de a se lua decizia nal. Teoria deciziei analizeaz tipurile de decizii, denete regulile de baz ale procesului i dezvolt metodele de luare a hotrrilor, folosind diferite modele i proceduri.

8.2. Clasificarea deciziilor

Se propun dou clasicri ale deciziilor: dup autori i lucrarea lor, dup diferite criterii. n continuare prezentm prima clasicare a deciziilor.
212

Procesul decizional n conducere

Clasicarea deciziilor dup autori

Nr. Autorul crt. i lucrarea I. F. Hetman, Les secrets des gants amricains, Paris, Seuil, 1969 Tipuri de decizii operaionale de concepie (orientare) prospective Detalii

Tabelul 8.1

II.

Snt caracteristice sistemelor sau subsistemelor operaionale, curente. Privesc analiza, evaluarea i alocarea resurselor, n consecin centrate pe funciile preocupate n principal de asigurarea unei eciene corespunztoare. Se aplic la formularea obiectivelor, planicarea, cercetarea tiinic i tehnic, deci n general la funciile de inovare. vegetati- Form elementar de decizie: pentru a o lua, ve decidentul nu trebuie s tie pentru ce ndeplinete munca respectiv. Nu joac nici un rol n a o decide, datele ind deja impuse; decidentul hotrte numai cum variaz elementele operaiei. Este mna de lucru necalicat. T. T. Paterson, automate Decidentul este implicat; trebuie s e la Thorie du macurent cu operaiile necesare produciei. Aici nagement, Paris, mna de lucru este semicalicat. Ex.: un muncitor care trebuie s asambleze dou eleGuathier, Villars, 1969 mente decide doar cum s fac operaia. de rutin Decidentul trebuie s cunoasc ansamblul reglementrilor ce condiioneaz procesul, pentru a decide, conform acelor reglementri (stabilite de altcineva). Aici se cere un specialist. interpre- Decidentul, iniial, nu judec ce, ci pentru ce; tative este nceputul creativitii, anticipaiei, previziunii, partea interpretativ. Asemenea persoane trebuie cutate i promovate. de programare politice Snt luate de ei de subdiviziuni, secii etc. Stabilirea programelor necesit cunoaterea aprofundat a organului de conducere (consiliul de administraie). n cadrul politicii rmei, orice noutate are politica sa, orientat spre elul xat; altfel celelalte decizii devin confuze.
213

Capitolul VIII

III

I. Ansoff, Corporate strategy, Bunday, Suffolk, Penguin Book, 1970

operaio- De exemplu, repartizarea resurselor, progranale marea operaiilor, supravegherea performanelor, controlul. strategice Privesc relaiile cu mediul, scopul i obiectivele etc. admini- n legtur cu structurarea resurselor pentru a strative se crea un potenial maxim de realizri, structurarea relaiilor de autoritate i responsabilitate, a uxurilor de munc i de informaii, achiziionarea i dezvoltarea resurselor. Dup vo- n condiii de Informare complet; se arW.T. Morris, The analysis of lumul de certitudine m, nu exist incertitudine. management de- informaie cisions, ce se poate Homewood, obine Richard D. Irwin Inc., 1964 n funcie Operative Caracterizate prin faptul c imde natura plic cheltuieli ce vor recui durata perate ntr-un viitor apropiat i se refer la diferite modaliti recuperrii mijloacelor de utilizare a mijloacelor xe. nanciare De investiii De regul, referitoare la instalaimplicate ii i echipamente; necesit fonduri care se recupereaz ntr-o perioad viitoare ndelungat. Nivel sau Superioare trepte ieMedii rarhice Inferioare Stringente Timp Cu limite mai exibile Frecven Unice Repetabile Economi- Posibile citate Optime Alte criterii Anticipate i imprevizibile Analitice i neanalitice etc.
214

Procesul decizional n conducere

Al doilea tip de clasicare a deciziilor este exprimat prin diverse criterii.

Criteriile principale de clasicare a deciziilor drepte
Nr. Criteriu crt. 1 Orizontul (amStrategice ploarea) i implicaiile asupra activitii de ansamblu a siste- Tactice mului (a msurilor precizate a realizate) sau nivelul de elaborare Curente (operaionale) 2 Metode i tehnici Programate utilizate (gradul de (programabile) programare) Neprogramate (neprogramabile) Observaii Pe termen lung; iau n consideraie problemele generale care afecteaz pri importante din organizaie sau ntreaga organizaie. Pe termen mai scurt; care, dei pot afecta ntreaga organizaie, pot avea un impact mai important asupra unei funcii sau unui anumit departament. Se refer la probleme operaionale. Msura n care luarea deciziei se bazeaz pe proceduri prestabilite. n cazurile cnd conductorul nu cunoate, nu poate prevedea ceva (care snt metodele de optimizare a structurii, organizatorice, ce concureni vor aprea), adic exist foarte multe variante din care trebuie de ales una ecient. Se pot fundamenta prin metode matematice i calcule tehnico-economice. Se pot fundamenta prin metode euristice. Se are n vedere certitudinea realizrii obiectivelor, a rezolvrii problemelor (cnd toate datele relevante snt cunoscute i toate consecinele probabile pot prevzute). Incerte din cauza c nu toate datele snt cunoscute sau pentru c rezultatele pot afectate de consecinele greu de prevzut ale comportamentului uman.

Tabelul 8.2

3 Metode de funda- Formalizate mentare Neformalizate 4 Valoarea inforCerte maiei disponibile (n condiii de (gradul de cunoa- certitudine) tere a fenomenelor posibile) sau posibilitatea de realizare Incerte (n condiii de incertitudine) Riscante (n condiii de risc)

215

Capitolul VIII

5 Frecvena elaborrii 6

Periodice Aleatorii Unice (caracter de excepie) Amploarea com- Integrate Se adopt de ctre decident. petenei sau a Se adopt dup avizul organului ierarAvizate sferei decizionale hic superior. a decidentului Sfera de cuprinde- Individuale Uneori denumite i integrate. re a decidentului Participative (felul conducerii) (sau colective) sau amploarea activitii decizionale Obiectul conduGlobale (genecerii rale) Pariale (particulare) Locale Posibilitatea anti- Anticipate Deciziile au caracter strategic. ciprii Imprevizibile Strategice Operaionale Operaionale

10 Ealon (nivel)

Superior (adoptate de conducerea unitii) Mediu (adoptate de ei de serviciu) Inferior (adoptate de maitrie de echipe) 11 Subiectul condu- Administrative cerii (domeniul de Politice aplicare) Economice Financiare Ecologice etc. 12 Coninutul func- Decizii de plaiei sau sursa de nicare elaborare

Aprecierea strategiei i tacticii rmei, alegerea scopului: ce schimbri au loc pe pia i cum pot ele inuena asupra activitii rmei; ce metode, forme noi pot aplicate la ntreprindere.

216

Procesul decizional n conducere

Decizii organizaionale

Decizii de coordonare

Decizii de control etc. 13 Structur Structurate i clare Nestructurate i ambigue

14 Complexitate

Decizii afectate de factori interni Decizii afectate de factori externi 15 Circumstanele n Decizii de oporcare se iau decizii tunitate Decizii n situaie de problem

Decizii n caz de criz

Ce structur organizatoric e raional s se foloseasc la ntreprindere. Cum trebuie organizat specializarea i cooperarea subdiviziunilor, seciilor, lialelor. Ce drepturi trebuie acordate specialitilor liniari i celor funcionali. Raionalizarea structurii organizatorice. Aprecierea cerinelor subalternilor ce vor ei? n ce msur sunt ndestulate cerinele subalternilor? Ridicarea nivelului de satisfacie a subalternilor n urma muncii prestate de ei. Ce metode de control pot folosite. Metode de stimulare i de pedeaps. Delegarea drepturilor la subalterni i darea de seam. Decizii bine denite; opiunile snt clare i explicite; exist criterii de evaluare. Circumstanele n care se ia decizia snt neclare, motivele adoptrii deciziei snt prost denite, opiunile existente snt neclare, iar criteriile de evaluare a rezultatelor hotrrii nu se a la ndemn. Procese i tehnologii complexe, multe produse sau o reea de distribuie complicat. Pia foarte segmentat, schimbri rapide n tehnologie; complicaii politice, sociale i economice. Pentru a exploata o ans de a crea un nou produs, serviciu sau de a intra pe o pia nou. Pentru a face fa unei probleme imediate, dar nu critice; pot proactive n sensul c anticipeaz o dicultate sau reactive n sensul c ncearc s fac fa unei probleme aprute. Care privesc probleme majore de management, de obicei, impuse din afara organizaiei.

217

Capitolul VIII

n primul rnd, reinem atenia asupra deciziilor strategice sau neprogramate (neprogramabile), care se caracterizeaz prin urmtoarele aspecte: se adopt la nivelul conducerii superioare, asigurnd viziunea de ansamblu i viitorul, stabilind orientri de perspectiv; vizeaz activitile fundamentale ale organizaiei izvorte din obiectivele ei de perspectiv. Aceste decizii au, de obicei, caracter centralizat; snt tratate prin prisma de rezolvare a problemelor generale; snt nestructurate i, de regul, excepionale; au un grad sporit de complexitate; privesc politici i probleme noi, pentru rezolvarea crora snt necesare, cel puin parial, unele soluii originale, fapt pentru care se numesc i decizii de comand. De regul, aceste decizii se adopt de ctre organele de conducere ale treptelor superioare ale structurilor organizatorice; nu este exclus participarea larg, consultativ a unor specialiti i chiar organisme specializate. Dup coninut se refer la stabilirea obiectivelor de gradul I, pentru care intervin elemente de cercetare i de fundamentare a soluiilor pe baza utilizrii informaiilor aate la dispoziie i a interpretrilor tuturor inuenelor de corelaie; aceste decizii in de valorile care nu pot interpretate strict sub aspect cantitativ, msurabil. Deciziile strategice nu se nscriu n anumite scheme, pentru care exist numai principii generale de orientare i care se bazeaz pe capacitatea, previziunea i gndirea creatoare a forurilor de decizie. Ele reect n mod concludent capacitatea managerial a decidenilor, potenialul lor creativ i de judecat n rezolvarea problemelor. n acelai timp, ele necesit un volum mare de resurse i programe de lung durat, fapt pentru care este justicat elaborarea lor n grup, adic are loc un management participativ. Aceste decizii presupun folosirea matematicii, a tehnicii electronice de calcul. Datorit complexitii, snt neformalizabile, adic nu se pot stabili pentru ele reguli sau tehnici de elaborare generale. n al doilea rnd, se rein deciziile tactice sau programate (programabile), de execuie sau operative, care trebuie s e descentralizate pentru a n msur s asigure eciena, ca modalitate de transformare a hotrrii strategice n aciune curent: deci, prin deciziile tactice se ndeplinesc cele strategice. Deciziile tactice se nscriu ntr-o curb de frecven constant, fapt pentru care se instituionalizeaz n regulamente, instruciuni, standarde introduse ntr-un calculator, devenind componente ale unui sistem de conducere cu elemente de automatizare, obinndu-se astfel un sistem de operare cu elemente, cu reguli i proceduri. Deciziile tactice au caracter de rutin, de aceea pentru ele se poate elabora un algoritm, respectiv un program care indic pas cu pas ceea ce trebuie
218

Procesul decizional n conducere

de fcut. Repetitivitatea explic folosirea n acest caz a regulilor i procedeelor care permit tratarea lor nu ca hotrri ad-hoc, ci ca unele prescrise i adaptabile n situaii repetate, luate i pe baza experienei dobndite, pentru soluionarea problemelor obinuite, aplicnd n practic orientrile adaptate la condiiile curente. Coninutul acestor decizii are n vedere probleme de o complexitate mai redus, care nu vizeaz activitatea de ansamblu a unui sistem, ci obiective pe domenii de activitate i a cror realizare se asigur prin programe de scurt durat. O decizie tactic se refer la o activitate sau subactivitate a unui sistem pentru aciuni imediate, concrete, care se repet foarte des, dar nu pn la rutin, limitat ca orizont i amploare a implicaiilor asupra sistemului n care se adopt i care vizeaz obiective derivate de gradul II individuale sau specice i chiar ierarhice, medii sau inferioare ale structurilor organizatorice, innd de autoritatea conductorilor executivi. Frecvena i numrul acestor decizii crete pe msura coborrii spre baza piramidei ierarhice. Informaiile care condiioneaz alegerea unei astfel de decizii snt n ntregime cunoscute, certe, pregtite prin procedee reglementate sau logice. Alegerea soluiei se face dintr-un numr redus de posibiliti, ecare anterior descris; o anumit soluie trebuie aleas astfel nct s se refere la un model precizat, fr ca posibilitile de acionare s e prestabilite; raionamentul logic folosit pentru o anumit alegere duce la existena uneia sau mai multor soluii optime. Exist deci o reglementare care prevede condiia de alegere; procesul de luare a deciziei este mai dicil i presupune o deliberare. Deciziile tactice se refer la perioade mai scurte, de maximum cteva sptmni. Ele snt bazate pe judecata managerilor, innd de experiena, intuiia acestora. Deciziile tactice pot delegate, ind posibil stabilirea unor reguli i tehnici de analiz. Trstura comun a acestor categorii de decizii strategice i tactice este mbinarea raional a lor n funcie de condiiile locale i temporale, contribuind la perfecionarea activitii manageriale. n legtur cu aceasta, Alvin Tofer semnala c s-a impus o nou form de suprasolicitare stresul decizional, echilibrul normal dintre aceste feluri de decizii rmnnd un subiect al cercetrii tiinice. Cercettorul arm c pentru ecare via exist decizii programate, care exclud stimulentele. Ca rezultat via devine lipsit de interes, plicticoas. n cazul n care abund deciziile neprogramate, situaiile imprevizibile care fac imposibil programarea, viaa devine dezorganizat, epuizant i plin de neliniti. ntre cele dou tipuri de decizie se situeaz deciziile semiprogramate sau parial programate, adoptate pe baza unor elemente programate, dar a cror
219

Capitolul VIII

combinare n soluia stabilit nu poate determinat n prealabil. Acest gen de hotrri necesit o abordare mai nuanat, dac se ine seama de progresele microelectronicii i ale tehnicii de calcul, care permit folosirea unor programe cu anumite grade de libertate decizional fapt important pentru promovarea tehnologiilor. Pentru decizia programat prin alegerea soluiei optime se are n vedere necesitatea interveniei determinate de unele elemente aleatorii cu caracter de urgen. n aceast situaie decizia const nu numai n a extinde informaiile de care se dispune, ci chiar a investiga unele domenii convenabile. Datorit rapiditii de rezolvare a problemei respective, o alt soluie avantajoas poate cea a acoperirii nevoilor de producie printr-o colaborare exterioar sau prin repartizarea produciei pe celelalte maini, cu o ncrcare suplimentar a acestora pe o perioad determinat. O alt caracteristic este acordarea unui anumit credit deciziei asupra problemelor de rezolvat, pe baza unor elemente programate chiar nainte de cercetarea soluiilor. Alegerea poate exemplicat astfel: la un anumit utilaj, ale crui performane snt cunoscute, dup echiparea cu un dispozitiv oarecare, au nceput s apar rebuturi de fabricaie. Decizia care are cel mai mult credit se refer la vericarea dispozitivului respectiv, dei cauza adevrat a rebuturilor poate alta, de exemplu, calitatea materialului de prelucrat etc. n al treilea rnd, remarcm deciziile curente, situate la nivelul conducerii inferioare, cu referire la realizarea unor sarcini de detaliere, pariale sau la rezolvarea unor situaii mai simple, ce se ivesc n mod curent. Ele apar frecvent n timpul desfurrii activitilor zilnice, prezint un caracter sporit de descentralizare i privesc modaliti concrete de realizare a unor sarcini de detaliu. Pentru toate cele trei genuri de decizii strategice, tactice i curente snt frecvente deciziile de corectare, de depanare. Ele se folosesc atunci cnd managerul sau organul de conducere i d seama c procesul pe care l conduce se abate de la drumul stabilit sau cnd apar fenomene noi. Aceste decizii au menirea s repun activitatea pe fgaul normal prin nlturarea problemelor care au creat abaterea respectiv; dac apar obiective noi, se impune chiar modicarea obiectivelor iniiale sau a liniei de aciune. Raportul dintre nivelul de conducere i categoriile de decizii analizate este ilustrat n gura 8.1. Alt gen de decizii este determinat de gradul de nesiguran al informaiilor, caracteristice ind variabilele (mrimile, parametrii), decizia urmrind obinerea unui anumit rezultat de dorit optim , care n ultim instan depinde de modul n care se intercondiioneaz variabilele mprite n trei
220

Procesul decizional n conducere

categorii astfel: 1 variabilele de stare (datele problemei) care provin din exterior i n care se plaseaz problema dat, asupra crora, de regul, nu se poate aciona nemijlocit; 2 (variabilele decizionale) asupra crora se poate aciona prin decizii adecvate; 3 limitele impuse de anumite restricii. Potrivit gradului de cunoatere a mrimilor variabilelor de stare, a informaiilor ce le snt specice, putem deosebi decizii luate n condiii de certitudine, de risc i de incertitudine.
Conducere superioar Conducere medie Conducere inferioar Decizie strategic Decizie tactic Decizie curent

Fig. 8.1. Nivelurile de conducere i categoriile de decizii

Deciziile certe sau luate n condiii de certitudine se caracterizeaz prin faptul c variabilele proceselor i fenomenelor n legtur cu care acestea se adopt snt cunoscute i pot controlate, ecare aciune avnd posibilitatea de realizare egal cu 1, ntruct este cunoscut ca ducnd, n mod invariabil, la un singur rezultat posibil. Asemenea decizii intervin atunci cnd exist informaii complete i sigure privind condiiile viitoare ale fenomenului sau procesului respectiv. Evoluia variabilelor implicate poate anticipat cu precizie, ele ind controlate, iar realizarea obiectivelor putnd urmrit cu maxim concretitudine. Deciziile n condiii de risc se adopt atunci cnd variabilele snt controlabile i necontrolabile, unele insucient cunoscute; decidentul dispune de o serie de informaii asupra strii decizionale, pe baza crora poate determina folosind instrumentarul statistico-matematic strile posibile ale naturii i posibilitile de realizare a ecreia dintre aceste stri i cnd ecare aciune are drept scop un ansamblu de rezultate specice. Aceste decizii snt foarte frecvente n cazul oricrei linii de fabricaie a unor produse noi i a lansrii acestora pe pieele externe probabilitatea realizrii obiectivului este redus i evoluia variabilelor este dicil de anticipat, dei o parte din variabile pot controlate. Pentru prevenirea situaiilor de risc, n realitate urmat de consecinele nanciare respective, snt necesare msuri de reducere a urmrilor negative,
221

Capitolul VIII

cum ar : crearea unui fond special de acoperire a aciunilor afectate de un grad mare de incertitudine; asigurri mpotriva unor riscuri; divizarea acestora, respectiv evitarea unor legturi unice, exclusive; folosirea prognozei, a cercetrii operaionale, a experimentului la scar redus, a soluiilor asupra crora s-au luat decizii; pentru operaiile ce se ntind pe o perioad mai lung este bine s se elaboreze mai multe variante care s poat aplicate la momentul cuvenit. Deciziile incerte sau n condiii de incertitudine snt adoptate cnd variabilele snt necontrolabile, dar pot deveni controlabile, studiate, pentru c decidentul nu dispune de informaiile necesare, cnd ecare aciune duce la un rezultat specic, dintr-un ansamblu de rezultate posibile, ecare rezultat avnd o probabilitate cunoscut. Acest gen de decizie este cel mai complicat, deoarece se fac anumite estimri ale variabilelor de stare, fr a se dispune de informaii care s permit calculul probabilitii producerii lor. Faptul c uneori trebuie apreciate situaii obiective, adesea destul de imprecise, permite a se arma: cu ct nivelul de cunoatere este mai sczut cu att este mai mare gradul de incertitudine. Evoluia variabilelor poate anticipat cu aproximaie, ele ind puin controlabile, iar posibilitatea de realizare a obiectivelor urmrite neprezentnd sucient certitudine. Decizia constituie modalitatea prin care ecare persoan i stabilete ceea ce are de fcut n perioada urmtoare, deci este o decizie delimitat de sfera de cuprindere a decidentului, o decizie individual, diferit de cea participativ sau colectiv. Aceast decizie se refer nemijlocit la propria activitate a persoanei i a rmei sau gospodriei sale. Cteva din trsturile principale ale deciziei snt: un grad ridicat de diversicare, fapt ce o face tot mai rspndit; posibilitatea de a luat din iniiativa decidentului, fr a necesar vreun aviz ierarhic superior; adesea are ca obiect activitatea curent a sistemului sau subsistemului respectiv, cu referire la profesie, cstorie, locuri de munc, domiciliu etc. Adoptate de manageri, deciziile respect norme care stabilesc anumite limite, ncepnd cu cererea ca decidentul s e nvestit cu autoritate. Calitatea deciziei depinde, n cea mai mare msur, de pregtirea, experiena de via, potenialul decizional nnscut, condiiile de munc i de via i de timpul disponibil. Elaborarea i adoptarea deciziilor are la baz cel mai adesea experiena, inspiraia factorului decizional respectiv, rareori utilizndu-se metodele tiinice. Realizrile ecrei persoane de-a lungul vieii, satisfaciile pe care le obine pe toate planurile, contribuia sa la realizarea obiectivelor sistemelor n care este integrat familie, organizaie, localitate etc. depind decisiv de calitatea deciziilor individuale i de gradul aplicrii lor.
222

Procesul decizional n conducere

Opuse deciziilor individuale, cele participative se refer la aspectele eseniale, cu caracter strategic, tactic sau cu mari implicaii umane. n aceste hotrri snt angajate politica unitii i implicit dezvoltarea i progresul ei. n coninutul deciziilor se respect prevederile legale, dei problemele pot abordate din diferite puncte de vedere n funcie de profesii, pregtire i rol social, ndeplinite de diferii participani la elaborarea deciziei. Este cunoscut faptul c grupul, comunitatea realizeaz o viziune mai larg asupra problemelor, reprezentnd ntr-un mod cu mult mai satisfctor interesele diferitelor grupuri sociale sau de munc. Mai mult dect indivizii, grupul este un stimulent al aciunilor n comun, ind un mediu potrivit stimulrii de opinii noi i confruntrilor de idei; el permite a se evita delegarea neraional a autoritii, creeaz condiii de dezvoltare a spiritului de echip i de cretere a responsabilitii salariailor, de formare i stabilizare a unor noi concepii n conducerea unitii, unor premise favorabile desfurrii procesului decizional, care contribuie la stabilirea organizatoric, i o mai bun repartiie a sarcinilor ntre executani. Deliberrile i concluziile snt adesea mai bune, ca urmare a unui fel de stimulare reciproc, autoritatea participativ variind de la simpla cooperare i conlucrare pn la efectiva participare. Alt caracteristic ind nivelul de fundamentare i volumul de munc superioare celor individuale, se asigur o mai mare capacitate de exploatare a variantelor de aciune dect n cadrul conducerii individuale. Fiind adoptate de organe manageriale din uniti economice i instituii publice, la nivelul consiliilor de administraie, al consiliilor mputerniciilor statului i al comitetelor de direcie, deciziile snt mai bune, mai exacte i cu un caracter mai larg, implicnd un consum mai mare de timp i un efort superior pentru elaborare. Deciziile participative constituie o nalt coal decizional, care permite utilizarea direct a experienei colective, fuzionarea activitii experilor motivat tiinic de experiena cotidian a maselor, dezbaterea cu mai muli participani permind utilizarea unui volum mai mare de informaii, realiznd o informare bun, cu implicaii asupra nivelurilor ierarhice inferioare. Adoptarea deciziilor este un proces contradictoriu. Snt cunoscute 2 aspecte de tratare a procesului decizional: 1. Pentru a lua o decizie, nu e nevoie de mari eforturi. 2. Este greu de adoptat o decizie ecient; n procesul decizional conductorul i folosete att logica, intelectul, ct i emoiile, simul, intuiia. Pornind de la cele menionate, deosebim decizii bazate pe intuiie, logic i decizii raionale (vezi gura 8.2). Decizii bazate pe intuiie: conductorul
223

Capitolul VIII

alege anume aceast variant, bazndu-se pe senzaiile sale, pe bunul sim. Decizii bazate pe logic: conductorul folosete cunotinele sale sau cele sistematizate de teorie, acea hotrre care este luat i de alii n situaii similare. n cazul deciziei raionale este utilizat un algoritm.
DECIZII

Programat

Neprogramat

Intuitiv

Logic

Raional

La luarea deciziei nu pot prevzute toate consecinele

La adoptarea deciziei pe primul plan se pun: Bunul sim Experiena Senzaiile

La luarea deciziei pe primul plan se pun: Cifre, date Argumente Metode econometrice

Este adoptat dup o schem, un algoritm deja cunoscut

La luarea deciziei este utilizat un algoritm care permite relevarea deciziei optime

Fig. 8.2. Clasicarea deciziilor

Pentru rezolvarea problemei vor parcurse mai multe etape: sesizarea problemei; claricarea i analizarea problemei; denirea obiectivelor, identicarea constrngerilor i determinarea criteriilor; generarea de soluii alternative; evaluarea soluiilor; selectarea soluiei optime; planicarea aciunii; comunicarea deciziei i motivarea ei; aciunea propriu-zis; monitorizare, control, revizuire. Toate aceste etape presupun existena informaiei.
224

Procesul decizional n conducere

Reguli de baz n luarea deciziei Exist patru reguli de baz de adoptare a deciziei: 1. Optimistul alege opiunea care poate da rezultatele optime (regula maximax). 2. Pesimistul alege opiunea cu cea mai mare valoare a rezultatului cel mai puin posibil (regula maximin sau maximax cost.). 3. Costul de oportunitate. Ce oportuniti pierdem, dac alegem un curs de aciune, i nu altul? Aici trebuie luat n discuie ,,regula regret: dac decidem asupra unei opiuni, cnd vom privi napoi, ct de mult vom regreta c nu am decis asupra celei mai bune opiuni, date ind circumstanele aprute? 4. Valoarea ateptat. Alege opiunea n concordan cu probabilitatea estimat de apariie a unei anumite situaii.

8.3. Factorii care influeneaz procesul decizional

n continuare descriem factorii care pot inuena procesul de luare a deciziilor. Cei mai importani factori snt prezentai n gura 8.3.
Calitile, capacitile i aptitudinile managerului Stilul de conducere

Condiiile, mediul de luare a deciziei De risc Nedeterminate Determinate

Bariere informaionale Informaie denaturat Lipsa informaiei Costul informaiei

Adoptarea deciziei Interdependena deciziilor Consecine neprevzute, negative, nedorite ale deciziilor

Personalitatea subalternilor

Fig. 8.3. Factorii r inueneaz procesul decizional

225

Capitolul VIII

I. Calitile, capacitile, nclinaiile personale i valorile spirituale ale conductorului. Conform datelor sociologice, n sistemul de valori al managerilor (n special americani), pe prim-plan stau economia, politica, tiina, mult mai puin atenie ind acordat problemelor de etic, religie, celor sociale. Luarea deciziei va inuenat de aceste valori. Managerii difer, de asemenea, dup criterii naionale. De exemplu: australienii tip participativ, acord mult atenie subalternilor; sud-coreenii stil bazat de for, presiune, agresivitate; japonezii stil bazat pe respectul conductorului fa de subalterni i invers. II. Condiiile, mediul de luare a deciziei: condiiile strict determinate: conductorul tie precis rezultatul ecrei alternative protul, cantitatea i calitatea produsului; riscul: condiii n care rezultatele nu se cunosc, dar se cunoate probabilitatea variantelor prognozele despre roada obinut, venitul cptat, circulaia mrfurilor etc. Pentru a nltura riscul, este nevoie de o informaie suplimentar (de la stat, guvern, date sociologice, despre inaie, preuri etc., spionaj industrial, cercetri tiinice); condiiile nedeterminate: e foarte greu de pronosticat probabilitatea rezultatelor. Decizii n probleme tiinice, politice, prognozarea unor evenimente sociale, moda (metoda experilor); timpul i schimbrile din mediu: orice decizie se bazeaz pe informaie; eciena ei depinde mult de faptul dac e luat la timpul cuvenit nici prea devreme, nici prea trziu. III. Barierele informaionale: n multe cazuri informaia necesar pentru adoptarea unei decizii lipsete, este greu de obinut, cost foarte scump. Costul informaiei este timpul lucrtorilor cheltuit pentru culegerea informaiei; cheltuieli legate de cercetarea pieei, salarizarea consultanilor etc. n aa cazuri conductorul e obligat s aprecieze costul informaiei cutate dac e avantajoas cutarea i culegerea ei. Se cunosc trei variante de dependen ntre prot i costul informaiei (gura 8.4.): A: cheltuieli suplimentare, prot suplimentar, limita timpului i a capacitilor intelectuale ale managerului; B: cheltuielile suplimentare dau i prot suplimentar, ns numai pn la un timp, dup care nu se recomand de cutat informaie suplimentar; C: n prima perioad cheltuieli suplimentare, prot foarte mic, ns n perspectiv invers. Totul depinde de strategia rmei, capacitile i calitile managerilor superiori.
226

Procesul decizional n conducere

P r o f i t

A. Cheltuieli

P r o f i t

B. Cheltuieli

P r o f i t

C. Cheltuieli

Fig. 8.4. Dependena dintre informaie i prot n procesul decizional

IV. Consecine neprevzute, negative. Orice decizie este un compromis ecient: pentru a ridica calitatea produsului este necesar de a mri cheltuielile, n multe cazuri crete costul, se pierd clienii vechi; pentru a lua o decizie trebuie nclcate unele legi, reguli teoria nu recomand. V. Independena deciziilor adoptate orice decizie, calitatea ei depinde n mare msur de deciziile luate anterior. Plecnd de la cele spuse, putem trage urmtoarea concluzie: luarea deciziei este o art de gsire a compromisurilor.

8.4. Mecanismul i abordarea procesului decizional

Mecanismul decizional Mecanismul decizional funcioneaz prin antrenarea unor componente la care s-au fcut deja referiri i comentarii. n fruntea acestor componen227

Capitolul VIII

te se a decidentul, formularea problemei, adic denirea acesteia de ctre decident n raport cu modul cum a perceput-o; urmeaz obiectivele, criteriile de decizie, respectiv punctele de vedere ale decidentului privind stabilirea alternativelor crora s le corespund o anumit consecin dintre mai multe posibile; rezultatele cercetrilor pe baza crora se estimeaz posibilitatea producerii diferitelor stri ale mediului (de exemplu, studii de pia); alternativele, respectiv variantele ce se pot elabora pentru rezolvarea problemelor. nlocuind ca ntr-o ecuaie schema mecanismului expus cu elemente acionale, acest mecanism ar arta astfel: decidentul conducerea participativ a sistemului; problema de soluionat necesitatea introducerii n fabricaie a unui nou produs; obiectivul acest produs trebuie s intre n fabricaie n cursul anului curent, reprezentnd N% din volumul total al produciei; criteriile de decizie protul constituie P% din cifra de afaceri, iar venitul din investiii X%, produsul nou ind vndut prin canalele de distribuie existente; strile mediului diferitele poteniale de vnzare (mari, medii, mici), determinate de cerere i prot; rezultatele cercetrii tiinice potenele pieei pentru ecare produs; alternativele fabricarea produsului ntr-o unitate sau n mai multe, pe plan regional sau naional. Mecanismul de conducere a oricrui sector de activitate implic angajarea sporit a responsabilitii ecruia pentru asigurarea deciziilor luate, precum i buna organizare i controlul ndeplinirii msurilor stabilite. nelegerea deplin a modului real de funcionare a mecanismului este condiionat de studiul deciziei ca proces, prin care un titular de funcie face o analiz i o alegere ce afecteaz comportarea altor titulari de funcie i astfel se ajunge la contribuia lor n realizarea obiectivelor. Abordarea procesului decizional n literatura managementului, abordarea procesului decizional este extrem de diferit: de la analitic-normativ, social, pn la una descriptiv. De pild, modelul analitic-normativ descrie doar operaiile de ordin cognitiv, necesare elaborrii deciziei, simplic situaiile i ignor modul complex n care intervin factorul uman n dezbaterea i alegerea soluiilor decizionale. Acest gen de abordare ine seama de dicultile reale, cnd factorii de conducere acioneaz sub presiunea evenimentelor i elaboreaz mijloace i obiective din mers, nu n ordinea din model. Deci, decizia depinde de actele cognitive, dar i de interaciunile sociale cu rezultatele lor de natur valoric, educaional, exprimat prin termeni de conict, aliane, compromis. Decidenii opereaz cu informaii despre factorii obiectivi (condiii economice, resurse umane, capaciti tehnologice, mijloace nanciare etc.) i subiectivi
228

Procesul decizional n conducere

(satisfacerea unor interese individuale, de grup), deci iau decizii inuenate de dialogul opiniilor, convingerilor, valorilor vehiculate. Conform acestei abordri, procesul are urmtoarea conguraie: stabilirea problemei de rezolvat, elaborarea variantelor, alegerea variantei optime adic decizia i informarea executanilor asupra acesteia. Avnd n vedere faptul c raionalitatea social se abate adesea de la soluia optim, trebuie de inut seama i de un model social, pentru c elaborarea deciziei se confrunt cu aspecte specice comportamentului social al factorilor implicai n acest proces; astfel apar cteva particulariti: n procesul decizional oamenii se orienteaz n funcie de interese, intenii subiective, sisteme de valori la care ader etc. Interaciunea factorilor sociali creeaz situaii complexe, dicil de denit; rezolvarea problemelor se face prin depirea contradiciilor dezvoltrii, n spatele crora snt actorii sociali, adic oamenii. Dintre abordrile privind procesul decizional dou snt mai nsemnate: a lui P. Drucker i a lui T. Paterson. Prima dintre aceste abordri reine cinci faze distincte n adoptarea deciziei: denirea problemei; analiza; cutarea diferitelor soluii posibile; alegerea celei optime; transformarea deciziei n aciune ecace. A doua abordare enumer o serie de activiti (autorul le numete ,,etape): informaia receptat, analizat i sintetizat, apoi luarea deciziei. Aceste etape pot rezumate la patru: culegerea informaiei, formularea concluziilor, decizia i executarea. Exist i alte abordri ca cea a lui H. Simon, care descompune procesul decizional n faze: gsirea ocaziilor pentru luarea deciziilor; descoperirea cursului posibil de aciune i alegerea dintre alternative; informarea cutarea ocaziilor pentru a lua decizia; cercetarea aarea cilor, alegerea cii optime, evaluarea alegerii fcute. Etapele procesului decizional Etapele procesului decizional au fost prezentate n mod divers ca denumire, numr i coninut. Nu este aici locul s e prezentate toate punctele de vedere, de aceea vom face o sintez ct mai complet. Prima etap este identicarea (stabilirea) i analiza problemei de rezolvat, adic sesizarea necesitii, gsirea adevratei probleme, diagnosticarea i denirea ei, regulile de respectat, acordarea de timp sucient investigaiilor, delimitarea scopului de mijloace. Este tiut c orice proces decizional se declaneaz atunci cnd n activitatea managerial a aprut o problem care trebuie rezolvat. Aici snt importante dou aspecte: primul denirea exact a naturii i dimensiunilor problemei, fapt pentru care se i folosesc metode i tehnici; al doilea deliberarea, justicat de faptul c n procesul prelucrrii datelor se iau n consideraie diversele laturi ale problemelor studiate, fr a
229

Capitolul VIII

uita ceea ce se tie de mult vreme: o problem bine pus este deja pe jumtate rezolvat. Deoarece managementul este un proces de corelare a obiectivelor i resurselor, devine important clasicarea problemelor nesoluionate dup importana lor. Disponibilitatea anumitor resurse i mijloace de aciune ndeplinete un rol limitativ n selectarea problemelor i implicit n stabilirea de prioriti n rezolvarea lor. Cu acest prilej se soluioneaz i alte aspecte. De exemplu: cine trebuie s ia decizia, cine o transpune n fapte i cine mai trebuie informat. A doua etap a procesului decizional este stabilirea obiectivelor, despre care s-a vorbit i la care vom reveni. Cea de-a treia etap este informarea, culegerea, selectarea i analiza informaiilor necesare elaborrii deciziei. Este una dintre etapele de baz ale acestui proces, n care sintetizarea esenialului este o condiie de prim importan. Decidentul are nevoie acum de o imagine a ntregii situaii; crete importana diagnozei i, pe lng unele preri i convingeri personale, aranjarea raional a datelor i informaiilor evoc i existena unei logici proprii acestui proces. Tratarea datelor i a informaiilor nseamn de fapt toate operaiile de la culegere pn la prelucrare prin mijloacele de care se dispune: automate, mecanice sau manuale, procese desfurate dup legi, principii, norme i procedee, inclusiv experiena proprie i a altora, estimnd tot timpul eciena. Cea de-a patra etap este cea a variantelor de aciune, de soluii posibile, cu avantajele i dezavantajele respective. Elaborarea mai multor variante de soluii este bine-venit: cu ct numrul acestora este mai mare, cu att este mai dicil alegerea variantei optime, dar se creeaz avantajul pentru rezultate mai bune. De aceea, este benec a nu se renuna chiar de la nceput la acele variante care nu corespund cu dezideratele armate. Evaluarea variantelor are n vedere: experiene trecute cu valoare ce poate mult redus cnd se produc schimbri rapide; cercetarea tiinic ce ofer metode i tehnici evoluate; tehnica de calcul cu ajutorul creia se pot folosi tehnici generale cum snt modelarea, stimularea i programarea; msurri cu uniti de msur bneti, rate de investiii etc. Exist i muli factori calitativi, greu de cuanticat. n acest caz se face apel la diverse matrice i alte mijloace care pun n eviden varianta optim, folosind capacitatea decidenilor de a modica i combina factorii calitativi cu cei cantitativi. Alegerea variantei (soluiei) optime de aciune constituie cea de-a cincea etap a unui proces decizional, care poate denumit fr ezitare adoptarea deciziei cu care se ncheie pregtirile, adic elaborarea. Alegerea semnic op230

Procesul decizional n conducere

iunea, reinerea uneia din variante, urmrind optimul decizional. Aceast opiune aduce rezultate bune cu cheltuieli mici, dac analiza nu se reduce la da i nu, ci ptrunde adnc n investigarea avantajelor i dezavantajelor. Varianta optim are valoare mare, deoarece angajeaz resursele factorilor decideni. A asea etap este comunicarea (transmiterea) deciziei ctre cei care urmeaz s o execute, ceea ce presupune o pregtire n acest sens: decidenii trebuie s coordoneze desfurarea aciunilor potrivite deciziei, s o motiveze, pentru ca ea s devin accesibil, neleas i acceptat. Cu acest prilej se indic procedeele i metodele adecvate celor cuprinse n coninutul acesteia, asigurndu-se cadrul organizatoric operaional menit s nalizeze decizia. n aceast etap ncepe i aciunea de control asupra executrii celor hotrte. Deci, activitatea decizional este nu numai proces, ci i act care implic planicare, organizare, control i n toate mprejurrile, analiza consecinei deciziei luate. A aptea etap este aplicarea deciziei, cu stabilirea programului de msuri, evaluarea cheltuielilor angajate, delimitarea responsabilitilor, precizarea procedeelor de raportare a realizrilor, efectuarea corectrilor cnd apar probleme noi. Realizarea deciziei presupune un ansamblu de aciuni cu termene i responsabiliti, dispoziii detaliate pe baza crora decizia capt for de act normativ obligatoriu. Pentru aceasta decidentul trebuie s tie a asculta, a duce tratative i a delega. Procesul decizional poate considerat un set de cunotine i practici profesionale n vederea claricrii logice a problematicii deciziei. Unii specialiti au semnalat astfel existena, n fapt, a dou procese unul de sintetizare i al doilea de multiplicare, fundamentnd i o alt succesiune a procesului decizional, pe faze a ciclului informaiedecizieaciune, avnd elemente de modelare i analiz.

8.5. Fazele tehnologico-funcionale ale procesului de conducere

Elaborarea i adoptarea deciziilor de conducere (prima faz tehnologico-funcional a procesului de conducere) Elaborarea i adoptarea deciziilor snt principalele funcii i proceduri care determin desfurarea ulterioar a procesului de conducere i n special rezultatul activitii de conducere. Ecacitatea funcionrii sistemului de acordare a ajutorului medical depinde n mare msur de calitatea deciziilor adoptate, de aceea tiina con231

Capitolul VIII

ducerii privete elaborarea lor drept un lan de baz i extrem de important n activitatea conductorului. Din aceast cauz se studiaz aspectele politic, social, medical, economic, de drept, organizaional etc. ale deciziilor de conducere. Un rol important n acest sens l au i alte tiine, de exemplu, psihologia. Deciziile de conducere snt rezultatul unui act psihologic. Acesta este, n primul rnd, produsul activitii unei persoane sau a unui grup de persoane. Chiar i n condiiile unor posibiliti obiective egale, ecacitatea deciziilor de conducere depinde, n ultim instan, de particularitile individual-psihologice ale persoanei care le adopt. n al doilea rnd, deciziile trebuie s impulsioneze activitatea ecrui colaborator i a ntregului colectiv. Pentru a inuena asupra subalternilor, trebuie de inut cont de particularitile lor, deoarece executorul este o personalitate cu propriile preri, dorine, necesiti obiective, care inueneaz perceperea ecrei sarcini i probleme. n al treilea rnd, deciziile snt inuenate de condiiile social-psihologice n care se a conductorul i subalternul. Elaborarea i adoptarea deciziilor snt strns legate de factorii psihologici, care inueneaz caracterul deciziilor, ofer posibilitatea de cunoatere a naturii lor i permit mbuntirea conducerii sistemului i subsistemelor. Aadar, factorul uman este cel mai important n procesul de adoptare i executare a deciziilor. Decizia ine de domeniul operaiilor creative n activitatea de conducere, deoarece ea este o activitate logic de gndire, ndeplinit, de exemplu, de medicul-ef mpreun cu aparatul de conducere. Elaborarea i adoptarea deciziilor este legat de particularitile emoional-psihologice ale personalitii conductorului. Fiind o operaie de conducere, decizia urmeaz a bine organizat i dirijat cu ajutorul statutului de serviciu i al normelor legale. Orict de tehnologizat ar procesul adoptrii deciziilor, conducerea rmne un proces de creaie, de cutare a ceva nou, n care mpreun cu metodologia de sistem i metodele formalizate de generalizare au o anumit importan curajul, spiritul de observaie, voina, perseverena n urmrirea unui scop. n timpul lurii unei decizii, conductorul are de a face cu sarcini care se deosebesc dup gradul de dicultate (simple, complicate i extrem de complicate), gradul de determinare (previzibile, greu de prevzut i imprevizibile), dinamic (statice i dinamice). Procesul de adoptare a deciziilor presupune folosirea n practic a teoriilor deciziilor raionale, psihologice, combinate i a teoriei jocurilor. La baza teoriei deciziilor raionale st un anumit algoritm de aciuni (logic sau cu
232

Procesul decizional n conducere

ajutorul asigurrilor de program ale sistemelor tehnice), n timp ce teoria psihologic se bazeaz pe cunotine, experien, intuiie i pe modul de gndire (logic i lateral). O alt teorie contemporan de adoptare a deciziilor este teoria jocurilor. Dup cum ne demonstreaz practica, metodele pur tehnice de pregtire a deciziilor de conducere nu snt ntotdeauna profesionale, eciente i socialmente condiionate, din aceast cauz astfel de decizii au de cele mai multe ori rezultate negative. Deci, pentru soluionarea problemelor neordinare, complicate, este necesar o metod mixt de cutare a cilor optime de dezvoltare a sistemului, bazat pe rezultatele practicii i pe nelegerea ei teoretic; este necesar analiza i prognoza, propuneri concrete, un concept integru i logic. n acest sens, apare necesitatea de a include n procesul de pregtire a deciziilor un numr mare de participani, de a-i informa despre prerea celorlali, de a descoperi diferite puncte de vedere, interese, de a le coordona i integra. Pentru a mri motivarea deciziei, posibilitatea de alegere a deciziei optime din mai multe variante i pentru a nltura subiectivismul, la prima etap de elaborare a deciziei se permite confruntarea opiniilor specialitilor. De asemenea, este necesar elaborarea i perfecionarea mecanismelor care asigur condiiile pentru pregtirea deciziilor. n practica de conducere, la elaborarea i adoptarea deciziilor colective se recomand folosirea diferitor metode. Printre metodele care s-au dovedit a eciente n practica de conducere snt atacul mental, discutarea i dezbaterea public, votarea pentru/mpotriv, jocul de afaceri, metoda dinamicii de grup, a analizei situaionale .a. Cea mai democratic metod de elaborare a unei decizii n comun este discuia ca o metod public de dezbatere a unei probleme. Particularitatea acestei metode const n faptul c la nceputul discuiei se formeaz diferite moduri de tratare a problemei concrete. Anume existena diverselor preri, poziii, deseori conictuale, servete drept baz pentru folosirea discuiei la elaborarea deciziei de conducere. Aceast metod const n prezentarea problemei i discutarea public a cilor de soluionare a ei, alegerea n comun a variantei optime. Discuia presupune prezentarea liber de ctre participani a poziiilor lor, confruntarea cilor de soluionare, discutarea avantajelor i dezavantajelor, fapt ce necesit o organizare corespunztoare a lucrului n comun, anumite procedee metodice, cunotine i deprinderi. Totui, dezbaterea public a problemelor n procesul de comunicare nemijlocit a participanilor atrage un cerc relativ restrns de colaboratori. Dac este necesar de evideniat i de coordonat interesele diferitelor servicii, grupuri profesionale, subsisteme, atunci are loc un schimb de preri, care cuprinde ntregul sistem al unui sau altui nivel, se ajunge la ecare membru al co233

Capitolul VIII

lectivului. Doar cu ajutorul acestei metode este posibil pregtirea deciziilor, care exprim i unete interese i poziii diferite. Esena metodelor de discutare public rezid n faptul c structurile de conducere se confrunt cu opinia public, ceea ce este extrem de important n condiiile de democratizare i descentralizare a conducerii. Anume aceast opunere de idei previne adoptarea deciziilor departamentale subiective, creeaz anumite garanii pentru a preveni aciunile arbitrare i, n acelai timp, deciziile luate snt n concordan cu interesele obteti. Dup cum a demonstrat practica, metodele de dezbatere public trebuie folosite nu doar n situaii tensionate; ele trebuie s devin un instrument permanent de pregtire a celor mai importante decizii sociale de conducere. Metoda votrii pentru/mpotriv este una de alegere a variantei optime de soluionare a problemei. Aceast metod poate folosit pe scar larg, ind recomandat pentru discutarea i adoptarea unor sau altor concepii, a variantelor intermediare de soluionare a problemei .a. Pentru rezolvarea problemelor speciale, ce in de domenii nguste, se formeaz un juriu alctuit din experi. n prealabil, cu ajutorul altor metode, se determin variantele posibile de soluionare a problemei care se prezint juriului pentru examinare. Pentru ecare variant se gsesc reprezentanii poziiei pentru, care vor aprea n calitate de aprtori ai acestei variante, i tot atia reprezentani ai poziiei mpotriv. La prima etap, reprezentanii conceptelor opuse i aduc argumentele pe rnd, xndu-le ntr-un tabel al dovezilor. n cea de-a doua etap, reprezentaii conceptelor pentru i mpotriv se schimb cu rolurile. Membrii juriului dau note pentru ecare variant, pe baza crora se aleg variantele necesare. La etapa nal, juriul formeaz din componena sa subgrupe care, independent una de alta, se ocup de perfecionarea variantelor adoptate. Metoda de votare pentru/mpotriv, cu anumite perfecionri, poate folosit pentru alegerea i adoptarea deciziilor dicile, de importan social. n acest caz, metoda este determinat de formele organizaionale ale instituiilor puterii. Jocul de afaceri reprezint o metod complex, care cuprinde toate etapele procesului de pregtire i adoptare a deciziei de conducere. Ea poate folosit n cazuri dicile, pentru situaii problematice, care necesit colaborarea dintre mai multe servicii, secii, departamente i organizaii obteti cointeresate. Scopul principal al jocului de afaceri este organizarea activitii comune a participanilor la soluionarea problemelor, astfel nct s confrunte realmente interesele lor, s descopere poziiile care impun aprarea intereselor comune sau ale unui grup, s ajute participanii s se aud i s se neleag,
234

Procesul decizional n conducere

s gseasc o cale pentru coordonarea aciunilor, s mobilizeze capacitile comune pentru a obine deciziile necesare, indiferent de prejudecile de serviciu. Jocul de afaceri se practic n colectiv. El reprezint o imitare a unei situaii concrete de afaceri, necesare pentru elaborarea deciziei de conducere n cadrul unui grup. Pentru ca jocul de afaceri s e productiv, se folosesc diferite mijloace de organizare a lucrului n grup. Succesul activitii depinde de modalitatea de formare a grupului, deoarece n momentul formrii grupului se pun bazele specializrii aciunilor membrilor si, se desemneaz metodele i formele de coordonare i integrare. n acest caz este foarte important de ales specialiti care ar putea face fa situaiei problematice examinate. Jocul de afaceri ofer participanilor posibilitatea de a obine deprinderi de soluionare a problemelor de conducere concrete, cu care se confrunt deseori n practic. Dup cum am menionat, adoptarea deciziei de conducere este o operaie logic. n nal, competena deciziei depinde de experiena i educaia conductorului care, luate mpreun, formeaz aa-numitul nivel de nelegere. Acesta reprezint o caracteristic extrem de stabil a intelectului, evaluat dup criteriul Piter (,,Fiecare individ aspir spre nivelul incompetenei sale). Conductorul care rmne un timp ndelungat la acelai nivel intelectual, la un moment dat, nu va mai putea evalua la justa valoare deciziile adoptate de el. Metodele mai eciente, performante pot prea lipsite de importan i suspectate c ar provoca ncurcturi. Cu ct este mai mare experiena conductorului i cu ct este mai bun pregtirea profesional, cu att mai profund nelege el procesele din colectiv; cu att mai exacte snt deciziile lui i mai bune rezultatele. Situaii tensionate apar n colectiv atunci cnd se confrunt niveluri foarte diferite de nelegere a problemelor, adic niveluri intelectuale diferite ale persoanelor ociale. Pericolul unor astfel de situaii const n respingerea reciproc a ideilor ca ind greite. Pe lng instruire, un rol important n luarea deciziei l joac claritatea i echilibrul evalurilor i raionamentelor conductorului, care se obin n procesul de munc. n opinia psihologilor, cumptarea necesar unui conductor apare dup 45 de ani (o regul care poate avea i excepii). Conform datelor statistice, pentru majoritatea ocupaiilor care necesit o anumit sistematizare sau rbdare se preteaz oamenii cu vrsta cuprins ntre 50 i 60 de ani. Aadar, decizia este punctul principal n conducere. Ea va competent n cazul conductorului care cunoate nu numai tehnologia i particularitile
235

Capitolul VIII

de funcionare a sistemului condus, economia, dar i psihologia social; cunoate teoria organizrii cercetrilor sistematice i poate folosi cunotinele sale n practic. Adoptarea deciziilor prevede folosirea metodologiei sistemice. n procesul de colectare i prelucrare a informaiei conductorul se folosete de abordarea i analiza sistemic, ceea ce permite determinarea direciilor de dezvoltare i a alternativelor lor n cazul diferitelor aciuni externe asupra obiectului. Determinnd varianta optim de decizie, conductorul folosete ntotdeauna, contient sau incontient, un anumit model de conducere, construit n conformitate cu legitile cercetrilor de sistem. Orice aciune pozitiv a conducerii ntr-un domeniu poate avea n acelai timp urmri negative pentru alte domenii. De aceea, avantajul deciziei este o noiune relativ. Optimizarea deciziei semnic o astfel de distribuire a protului, care corespunde n cel mai bun mod intereselor sistemului n ntregime. n acest sens, decizia optim corespunde intereselor de baz ale ecrei subdiviziuni, chiar dac interesele personale snt ignorate. Un nivel nalt de optimizare a deciziilor practic nu este posibil de atins prin alte metode dect prin abordarea sistemic. Ea ofer posibilitatea de a construi un model pe baza cunotinelor existente despre procesul condus, care vor ajuta la prognozarea comportrii viitoare a obiectului i, astfel, la determinarea celui mai raional mod de aciune (strategia i tactica). Asupra elaborrii i adoptrii deciziilor de conducere inueneaz muli factori, printre care vom enumera: I. Factori generali: 1) factori simpli de ordin economic; 2) aspectele politice ale msurilor aplicate; 3) gradul de organizare a sistemului; 4) profesionalismul i competena; 5) nivelul de asigurare informaional; 6) interesele personal-motivaionale; 7) caracterul situaiei de conducere. 8) ali factori de ordin secundar (relaiile cu instanele superioare, autoritatea, statutul administrativ i competena, satisfacia de munc .a.) II. Factori personali: 1) particularitile gndirii logice a conductorului i a persoanelor ociale; 2) particularitile emoional-psihologice i trsturile personalitii conductorului;
236

Procesul decizional n conducere

3) gradul de nelegere a situaiei de conducere de ctre conductor i colaboratori; 4) gradul de independen a aparatului de conducere i a persoanelor ociale; 5) caracterul relaiilor de afaceri care s-au stabilit n aparatul de conducere; 6) stilul conducerii; 7) condiiile social-psihologice n care se a conductorul i subalternii. Planicarea realizrii deciziilor de conducere (faza a doua tehnologicofuncional a procesului de conducere) Dup adoptarea deciziei, conductorul mpreun cu organul de conducere este obligat s elaboreze un mecanism de realizare a acesteia, adic s nfptuiasc i s aprobe planul de aplicare n practic. Realizarea planului constituie prerogativa colaboratorilor organului de conducere i poate ine de competena conductorului sau a oricreia dintre persoanele responsabile, dar poate aprobat numai de persoana care l-a semnat. Cu ajutorul planului de realizare a deciziilor, programul general de activitate se mparte n grupe individuale i n sarcini individuale pentru executori concrei. Pentru ndeplinirea acestei sarcini snt necesare cunotine profunde privind abilitile profesionale ale colaboratorilor, forele existente, mijloacele i metodele de executare, condiiile de lucru etc. Greelile de determinare a caracterului, volumului sau coninutului sarcinii reduc ecacitatea deciziei. Pentru evitarea acestor greeli trebuie de inut cont de unele reguli. n special, este necesar de a face deosebire ntre ordin sau alte acte normative i plan. n ordin se reect scopul, resursele, direcia activitii i modelul denitiv, adic ordinul prevede rspunsul la ntrebarea Ce trebuie de fcut?. Cu alte cuvinte, el conine strategia n ceea ce privete conducerea sistemului. Spre deosebire de ordin, planul const din operaiile de lucru, de gestiune, care trebuie de executat, pentru a atinge obiectivele, adic rezultatele denitive. Scopul su este de a rspunde la urmtoarele ntrebri: Cine, ce, cum, n ce ordine ndeplinete i cu cine coopereaz? Cui raporteaz? Cine controleaz ndeplinirea lucrului, acordul i aprobarea termenelor de executare? .a. Cu alte cuvinte, n plan trebuie s e reectat tehnologia atingerii scopului. Paralel cu faza de adoptare a deciziilor, n procesul de conducere un rol important l are faza de planicare a realizrii acestor decizii, n limitele creia se determin modul, cile, formele de lucru, se nfptuiete alegerea
237

Capitolul VIII

executorilor, concretizarea sarcinilor etc. Coninutul activitii desfurate n aceast faz a procesului de conducere este redat n gura 8.5.
Scopuldeciziascopul

Modul

Cile

Modelele

Formele

Fig. 8.5. Elementele planicrii realizrii deciziei

Documentul care asigur partea organizaional-legal i mecanismul ndeplinirii deciziilor de conducere este planul de realizare. El trebuie elaborat pentru ecare decizie introdus n sistemul de gestiune, sub form de anex. Planul de realizare a deciziei de conducere (PRDC) contribuie: a) la diviziunea muncii ntre toi specialitii, n conformitate cu posturile ocupate i cu cerinele de lucru, astfel nct s e posibil nfptuirea actului concret normativ-legal; b) la alegerea att pentru subaltern, ct i pentru conductor a unei variante optime de atingere a scopului, a unor ci eciente, moduri, forme i metode adecvate de lucru; c) la sporirea disciplinei, a responsabilitii i permite controlul persoanei responsabile. De aceea, dup emiterea ordinului, toi executorii inclusiv conductorul trebuie s purcead la ndeplinirea planurilor personale, conform sarcinilor care le corespund. Planul de realizare a deciziilor de conducere are la baz urmtoarele componente: aciunile de realizare, executorii responsabili, termenele i nota de executare. La sfritul anului, trebuie analizat executarea PRDC. Pentru aceasta, urmeaz s e puse la punct ordinele, adic nfptuit o revizie amnunit a actelor normative, innd cont de principiul documentului unic, adic trebuie s e un singur document conform sectorului de lucru. Una dintre cele mai importante sarcini n realizarea deciziei este stabilirea relaiilor armonioase ntre structurile funcionale, ntre secii, ntre participanii la procesul de conducere. Cnd este vorba de executarea sarcinilor, uneori n colectivul de subordonai apar nenelegeri. Sarcina conductorului, a organului de conducere este de a minimiza divergenele de opinii, a coordona aciunile, asigurnd executarea sarcinilor ntr-un timp scurt, adic faza de
238

Procesul decizional n conducere

coordonare ncepe din momentul determinrii executorilor, a ordinii i termenelor de realizare. Coordonarea, ca funcie de conducere, conine mai multe elemente: claricarea scopului, alegerea executorilor, determinarea termenelor de executare, corectarea i controlul executrii, analiza calitii executrii, stimularea lucrului. Organizarea realizrii deciziilor ncepe, de obicei, cu punerea la punct a scopului, deciziei concrete i a rezultatelor posibile. Propaganda de adoptare a deciziei trebuie s e cu att mai larg cu ct mai multe persoane vor pentru a o realiza. Dac decizia are un caracter principial pentru colectiv, atunci programul de aciuni trebuie discutat la edina colectiv. Decizia i sarcinile trebuie aduse la cunotina executorului n form detaliat, accesibil, pentru ca el s tie nu numai ce s fac, dar i cum s fac. n acelai timp, indicaia nu trebuie s e prea detaliat, pentru a nu lipsi executorul de iniiativ independent i creativitate n lucru. Reorganizarea sistemului n scopul realizrii deciziilor de conducere (faza a treia tehnologico-funcional a procesului de conducere) Studierea activitii sistemului de acordare a asistenei medicale, precum i a organelor administrative i instituiilor medicale a artat c dup alegerea i semnarea variantei optime ultima decizie, de regul, se nregistreaz nentrziat dup o schem de ndeplinire (se anexeaz numrul, se indic data, se tirajeaz etc.) i se transmite pentru executare. Din punctul de vedere al teoriei i practicii administrative, aceasta este o tactic greit, deoarece nu se iau n consideraie condiiile principiale cerinele organizrii unui sistem i unui proces administrativ. Anume, nivelul de pregtire i capacitatea sistemului de a elabora o alt decizie, (un nou program strategic) i planul realizrii ei (un program tactic). Dei este bine organizat i ritmic funcional, sistemul nu ntotdeauna poate ndeplini noi programe, sarcini i cerine. Prin urmare, decizia de conducere, nainte de a lansat, n afar de planul de realizare prima condiie de lansare trebuie s respecte cea de-a doua condiie reorganizarea sistemului cu luarea n considerare a specicului problemei de soluionat. Aceasta i este cea de-a treia faz tehnologico-funcional a procesului de conducere. Cu prere de ru, n practic acestei activiti nu i se acord sucient atenie din partea conductorului. Conducerea, pe baza abordrii complexe a sistemului, trebuie s asigure i s perfecioneze unitatea structural-funcional a sistemului, s descopere i s elimine impedimentele din calea atingerii scopului, s neutralizeze rezistena din interiorul sistemului i din afara lui. n procesul de reorganizare a
239

Capitolul VIII

sistemului trebuie de luat n consideraie unele particulariti legate de realizarea procesului de conducere. Reorganizarea presupune: conrmarea domeniului i dimensiunilor activitii sistemului n limitele deciziei luate; determinarea schemelor adecvate de activitate; revederea necesitilor i schemelor informaionale care ar asigura conducerea; orientarea colectivului spre o ndeplinire ecient a sarcinilor n termenul stabilit; crearea condiiilor pentru o activitate de administrare i de producie legat nemijlocit de realizarea deciziei de conducere i planul de realizare; asigurarea confortului psihologic n ntregul colectiv sau n grupul de colaboratori implicai nemijlocit n realizarea deciziei luate i a planului de realizare. Deci, n procesul de reorganizare a sistemului, n scopul realizrii deciziilor luate de conductor sau de aparatul de administrare, este necesar de a efectua o analiz comun a aciunilor poteniale ale colectivului, de a analiza variantele posibile, de a concentra eforturile n diverse direcii de activitate. Reorganizarea sistemului asigur totodat organizarea lui. n acest scop, se aplic o metod de abordare care include ase aspecte: sistemic-constitutiv; sistemic-funcional; sistemic-structural; sistemic-integrator; sistemic-comunicaional; sistemic-istoric. Aspectul sistemic-constitutiv presupune plenitudinea coninutului sistemului i a componentelor lui de baz n conformitate cu decizia luat i planul de realizare. Eroarea de calcul n determinarea coninutului sistemului poate duce la eecul tuturor eforturilor legate de elaborarea i luarea deciziei de conducere. Pentru ca aceasta s nu se ntmple, este necesar o analiz complex a sistemului. Rezultatele analizei dau posibilitate de a soluiona problema determinrii componentelor care snt necesare pentru ca sistemul s ndeplineasc cu succes orice sarcin sau program de aciuni n limitele deciziei de conducere concrete (direcia strategic de activitate a sistemului, subsistemului) i ale planului de realizare (direcia tactic de activitate a sistemului, subsistemului). Aspectul sistemic-funcional de abordare a sistemului prin reorganizare presupune determinarea statutului de serviciu al ecrui funcionar; tipul subordonrii de serviciu n funcie de postul ocupat, tipul de conducere sau specicul sarcinilor de conducere soluionate, delegarea mputernicirilor i obliga240

Procesul decizional n conducere

iilor suplimentare, ntocmirea pachetelor de documente pentru mecanismele concrete de conducere i modelele de activitate, determinarea volumului i criteriilor de evaluare a muncii; prelucrarea unor situaii suplimentare (n limitele celor prezente), elaborarea documentelor necesare, cum ar instrucii, recomandri metodice, modele tehnologice etc. Aspectul sistemic-structural presupune rezolvarea problemelor legate de reorganizarea legturilor interne dintre componente, lund n consideraie specicul i particularitile deciziei. Este necesar revederea coninutului documentelor, n care trebuie de indicat: cine, cu cine, cum, cnd i unde acioneaz reciproc, ce relaii de producie au n cadrul ndeplinirii unei pri concrete a deciziei, a planului de realizare. Aici se cer concretizate tipurile de relaii dintre persoanele cu funcii de rspundere i subalternii din subdiviziunile structurale, n funcie de specicul problemelor de rezolvat, de caracterul i particularitile situaiilor administrative, coordonate cu cerinele deciziilor. Aspectul sistemic-integrator de abordare a reorganizrii sistemului presupune concretizarea factorilor care pot menine integritatea sistemului i duc la dezvoltarea lui (factorul uman, colectivul, experiena transmis, metodele moderne, noile posibiliti tehnice n asigurarea activitii de munc, tradiiile colectivului, perfecionarea nivelului profesional al lucrtorilor, reorganizarea structurii, schimbarea funciilor etc.). Aspectul sistemic-comunicaional de reorganizare a sistemului trebuie s e reorientat spre optimizarea relaiilor sistemului cu mediul, cu alte sisteme pe vertical i pe orizontal. Acest deziderat poate atins prin concretizarea particularitilor activitilor sistemului n corespundere cu decizia luat i planul de realizare, prin studierea prerilor angajailor privind raionalitatea schimbrilor n legturile de comunicare extern. Este important de determinat i de utilizat cele mai raionale ci i metode de comunicare. De asemenea, se recomand de a reanaliza i, dup necesitate, de a corecta schemele comunicaiilor externe mpreun cu executorii ordinului sau planului de realizare. Aplicnd aspectul sistemic-istoric n reorganizarea sistemului, n corespundere cu situaia istoric real, conductorii trebuie s gseasc acei factori care au inuenat pozitiv asupra sistemului n trecut n rezolvarea unor asemenea sarcini, s le cunoasc plusurile i minusurile. La argumentarea i aplicarea tacticii vechi n noile condiii este necesar de luat n considerare experiena pozitiv din trecut. Aadar, aplicnd metoda sistemic i lund n considerare cerinele teoriei sistemului, conductorul, mpreun cu aparatul de administrare, fac tot posibilul pentru ca sistemul, colectivul s poat activa cu succes la realiza241

Capitolul VIII

rea aciunilor programului dat. Astfel, conductorul adopt la timp i n mod concret decizia dictat de apariia unei sau altei situaii, conrm planul de realizare a deciziei, ceea ce creeaz condiii organizaional-administrative i psihologice necesare pentru reorganizarea sistemului. Problema reorganizrii sistemului i a prilor lui trebuie s se ae n atenia permanent a conductorilor de toate nivelurile. Pn cnd conductorul nu se va convinge de deplina capacitate a sistemului de a realiza deciziile concrete de administrare, se interzice categoric de a adopta o nou decizie. Aceast decizie i planul de realizare a ei se pot discuta numai dup etapa de reorganizare a sistemului. Dup ndeplinirea acestor dou condiii de lansare a deciziei pentru executare (prelucrarea planului i reorganizarea sistemului), aparatul de conducere i colectivul purced nemijlocit la realizarea n practic a fazelor a treia i a patra tehnologico-funcionale ale procesului de conducere. Reglementarea sistemului n scopul realizrii deciziilor de conducere (faza a patra tehnologico-funcional a procesului de conducere) Necesitatea reglementrii sistemului apare n procesul realizrii unor sau altor decizii administrative, legate de urmtoarele probleme: unii conductori consider c regularizarea, care presupune aplicarea corectivelor n activitatea sistemului n limitele deciziei concrete, poart un element entropic, ceea ce i reduce autoritatea. n realitate, faptul includerii unor schimbri n activitatea sistemului nu este un factor destabilizator i nu inueneaz asupra autoritii conductorului. Dac corectivele nu snt bine gndite i nu snt aplicate la timp, ele pot destabiliza sistemul cu toate consecinele respective. Reglementarea activitii sistemului presupune luarea n consideraie a urmtoarelor reguli ale managementului. Prima regul de corectare spune c informaia care duce la modicri obligatorii ale proiectului va veni la autor atunci i numai atunci cnd vor ndeplinite planurile tehnice. Consecinele regulii: n cazuri simple, cnd snt evidente o singur variant corect i o singur variant incorect, deseori e mai raional s alegi o variant incorect, pentru a ncepe ct mai repede aplicarea corectrilor iminente. A doua regul de corectare spune: cu ct mai inofensive, la prima vedere, par corectrile, cu att mai mare inuen vor avea ele ulterior i cu att mai multe planuri tehnice vor trebui modicate. n practica de conducere a sistemului asistenei medicale se utilizeaz ase forme de reglementare a activitii sistemului: discuia cu specialitii i persoanele de conducere; sfaturile colegiilor; adunarea funcionarilor; edine de producie; inspecii; vizite la locul de munc.
242

Procesul decizional n conducere

Una dintre cele mai rspndite forme de reglementare a activitii snt edinele de producie, care reprezint un important element de activitate a conductorului i una dintre cele mai rspndite forme de administrare. Aceste edine ofer posibilitatea de a utiliza raiunea colectiv, cunotinele i experiena specialitilor pentru rezolvarea problemelor sociale complicate; de a organiza un schimb de informaii i de experien acumulat ntre lucrtori sau subdiviziuni structurale, ntreprinderi, instituii; de a transmite operativ sarcini concrete executorilor direci etc. edinele de producie se mpart n urmtoarele tipuri: 1. dup nivelul desfurrii: republicane, regionale, oreneti, raionale, interne (n limitele unei organizaii sau subdiviziuni structurale separate); 2. dup locul desfurrii: locale, n deplasare; 3. dup specicul problemei analizate: medical, nanciar, tiinicopractic etc. 4. dup periodicitatea desfurrii: regulat (n ecare zi, lun, an), care activeaz permanent (se adun periodic, dar fr o regularitate prestabilit); 5. dup numrul participanilor: componen restrns (pn la 5-7 persoane); componen larg (pn la 25-30 de persoane); componen reprezentativ (mai mult de 30 de participani); 6. dup criteriul de stabilitate a participanilor: cu o componen x; cu participani invitai dup o list anumit, alctuit pentru ecare edin; 7. dup numrul i caracterul problemelor dezbtute: limitate (nelimitate); 8. dup stilul desfurrii: dictatoriale, autocratice, segregative, de dezbatere i libere; 9. dup importana i coninutul sarcinilor de rezolvat: conferine, seminare. Specialitii n administrare acord o atenie deosebit clasicrii edinelor de producie conform scopului de baz i sarcinilor. Conform acestui criteriu, se evideniaz urmtoarele tipuri de edine: 1. operative pentru a informa despre starea lucrurilor n prezent n organizaie, a prelucra deciziile cu caracter operativ i a pune sarcinile corespunztoare n faa executorilor; 2. informaionale la care se sintetizeaz anumite informaii i se studiaz problemele aprute din mai multe puncte de vedere;
243

Capitolul VIII

3. explicative lucrtorilor li se lmurete corectitudinea politicii duse de conducere, ndeosebi n legtur cu apariia unor sarcini strategice noi sau cu schimbarea prioritilor; 4. tiinico-instructive, scopul crora const n propagarea unor cunotine, a unor tehnologii inovaionale i n ridicarea calicrii participanilor; 5. problematice se cerceteaz i se adopt decizii colegiale n cazul apariiei unor probleme complicate i stringente. Ne vom opri la caracteristica unor tipuri aparte de edine de lucru, de exemplu, dup stilul desfurrii. Particularitile desfurrii edinelor n stil dictatorial constau n faptul c de dreptul de vot beneciaz numai conductorul sau organizatorul edinei. Celorlali participani cuvntul nu li se ofer. Conductorul aduce la cunotina celor prezeni ordinul sau indicaiile. Dezbaterile, ca i discuia, se exclud. La edinele autocratice conductorul sau persoana mputernicit de acesta intr n dialog cu ecare dintre participani, de exemplu, le pune ntrebri i ascult rspunsurile i explicaiile. Restul participanilor la edin asist, neintrnd n dialog. Ca i n cazul precedent, la acest tip de adunare raiunea colectiv lipsete. Scenariul desfurrii edinelor segregative este urmtorul: la nceput, conductorul sau o alt persoan mputernicit de acesta face un raport de activitate. Dac adunarea nu ncepe cu raportul de activitate sau cu proiectul decizional al participanilor, se pun ntrebri i se ascult rspunsurile. Mai apoi au loc dezbateri pe marginea raportului de activitate, la care cuvnt li se ofer numai persoanelor care s-au nscris din timp n lista vorbitorilor. Restul participanilor nu au posibilitatea de a nainta propuneri. Astfel, mersul edinei, precum i hotrrile luate snt sancionate de ctre conductor. Practica demonstreaz c acest stil de desfurare a edinelor este posibil n dou cazuri: 1 al conductorului puin competent (el nu admite discutarea problemei deoarece se teme c-i va pierde fotoliul); 2 al conductorului care d dovad de o nalt competen (nu admite posibilitatea de a adoptate hotrri necalicate). Desfurarea abuziv a unor astfel de edine duce inevitabil la rscoala aparatului administrativ din cauza motivelor profesional-psihologice. edinele de dezbatere presupun un schimb larg de preri prin discutarea raportului de activitate; decizia se ia n condiiile regulamentului adoptat de ctre majoritatea participanilor sau de dou treimi din numrul lor (de pe list sau prezeni). Acestea snt cele mai democratice ntruniri. Nu rareori n practica de administrare au loc i adunri libere. Ele abordeaz o problem sau mai multe probleme stringente ale colectivului. Pentru
244

Procesul decizional n conducere

a elimina tensiunea n colectiv privind o anumit problem, se face o ntrerupere urgent i se d posibilitate de a discuta problema respectiv. Prezena conductorului nu este obligatorie. Prin asemenea discuii decizia poate s nu e adoptat. Principalul scop este de a elimina tensiunea, inclusiv din relaiile reciproce. n sistemul de asisten medical din Republica Moldova, n ultimul timp au o rspndire larg ntrunirile problematice, instructive i operative. Metodica desfurrii edinelor problematice este analogic cu cea a edinelor de dezbatere, avnd la baz o discuie liber i un numr de idei aprute. La aa adunri predomin raiunea colectiv i se iau decizii care snt acceptate, n mod regulamentar, de majoritatea participanilor. S-a observat c deciziile adoptate n condiii deschise, de regul, se ndeplinesc. edinele instructive se desfoar pentru transmiterea operativ a informaiei privind o problem concret sau pentru determinarea ordinii aciunilor persoanelor cu funcii de rspundere n limitele situaiei aprute sau prognozate. La aceste edine se mobilizeaz raiunea colectiv, ecare are posibilitatea s obin explicaii cu privire la problemele neclare, se discut n mod colectiv variante ale aciunilor n comun. ntrunirile operative, dup metod i coninut, se deosebesc de cele dou explicate mai sus. Ele se caracterizeaz prin aceea c informaia vine ,,de jos n sus, de la subiectul condus la subiectul care conduce. nsemntatea acestor edine const n obinerea operativ a informaiei, prioritar din surse proprii, n reacionarea operativ cu luarea deciziilor corectate. n cazul n care conductorul ntmpin greuti n adoptarea deciziilor operative, el are dreptul i posibilitatea s revin dup o studiere suplimentar a problemei de care este cointeresat. edinele operative trebuie s satisfac urmtoarele condiii: a) durata de cel mult 15 minute; b) prezena n cadrul lor doar a colaboratorilor care se a nemijlocit n subordonare funcional. De exemplu, medicul principal desfoar adunarea numai cu adjuncii medicului-ef i persoanelor de rspundere care i se subordoneaz (economist, jurist, contabilul-ef). n ultimii ani, mai multe organizaii, cu excepia sistemului de asisten medical, au refuzat la ntrunirile operative ca la o metod caduc de administrare. Acumularea informaiei despre necesitile de producie, elaborarea deciziei, transmiterea acesteia la cei care o execut toate acestea lucrtorii aparatului de conducere ncearc s le realizeze fr a convoca subalternii la adunare. Pentru ca edinele de lucru s e de maxim ecien, conductorul trebuie s ia n calcul urmtoarele criterii:
245

Capitolul VIII

1. edinele de producie snt apreciate dup volumul i calitatea informaiei prelucrate. edina se consider ecient dac volumul de informaie la ieire fa de volumul de informaie la ,,intrare este mai mare de 1. Dac volumul informaiei este mai mic de 1, atunci edina nu a fost productiv. O asemenea situaie apare n cazul cnd n procesul de pregtire a edinei a fost deja elaborat decizia, care de facto a epuizat problema; participanii nu au de adugat nimic la proiectul deciziei, din cauza c nu snt sucient de calicai i nu pot veni cu sugestii. 2. Adunarea este ndreptit dac se ocup de problemele nesoluionate, mai ales de cele care nu pot soluionate de o singur persoan i necesit opinia unor specialiti. 3. edina are menirea de a contribui la ridicarea competenei informaionale a participanilor. Dac a aprut necesitatea de a convoca adunarea pentru discutarea unor probleme, trebuie de atras atenia la volumul de informaie. Ea trebuie s e maximal, concret, s in de miezul problemei. 4. Determinarea cercului de participani. Acest criteriu are n vedere c la adunare trebuie s asiste numai persoanele a cror prezen este necesar. Aadar, la adunare nu trebuie s participe lucrtorii care, dup genul lor de activitate, nu snt la curent cu cercul problemelor discutate i de aceea nu pot participa la discuie n cunotin de cauz. Cu att mai mult aceasta nu este bine pentru ntregul sistem, deoarece oamenii snt sustrai de la obligaiile de serviciu. 5. Pregtirea pentru edin trebuie s nalizeze cu crearea proiectului de decizie, acumularea informaiei n form de documente, diagrame etc. 6. Dup pregtirea informaiei necesare i stabilirea cercului de participani se determin data, locul i timpul adunrii, care trebuie s-i aranjeze pe toi i s nu-i ntrerup de la alte probleme importante. Cel mai bine este ca adunarea s se desfoare la sfritul zilei, dac problema nu cere o rezolvare urgent sau eforturi mari. 7. Adunarea trebuie anunat din timp. Aceasta va da posibilitate participanilor s se pregteasc i s-i planice ziua sau sptmna de munc. edina de producie trebuie s se desfoare operativ, ecare minut trebuie folosit util. Cu prere de ru, organizarea i desfurarea aciunilor de reglementare n sistemul asistenei medicale nu snt lipsite de neajunsuri i erori. Cele mai tipice dintre ele snt urmtoarele: 1. Lipsa determinrii concrete a ntrebrilor discutate. Aceasta duce la faptul c, de exemplu, din zece ntruniri organizate n sistemul de asisten medical numai una este ecient i bazat pe practica organizaiei. n afar de aceasta, la ecare adunare apare aa-numitul ,,balast, adic acei parti246

Procesul decizional n conducere

cipani care nu au nici o legtur cu problemele discutate, care constituie 27,3-43,9%. Apariia ,,balastului adunrii poate explicat prin tendina conductorului de a discuta majoritatea problemelor la adunare. Aceasta i alte circumstane duc la necesitatea determinrii, ca n unele rme din SUA, a limitei trimestriale, de circa 400 oameni-ore, care snt evideniai de conductor pentru a alctui ,,raiunea colectiv (ntlniri, consultaii, adunri etc.) n activitatea de conducere. Dup cum arat studiile efectuate, 34-47% din adunrile i conferinele desfurate n sistemul de asisten medical nu snt legate de necesitatea de producie i problemele discutate nu necesit o rezolvare colegial. Prentmpinarea unei asemenea situaii este prezentat n legea lui Hendrixon: Dac problema necesit mai multe ntruniri, ele, desigur, vor deveni mai importante dect nsi problema i axioma Gurda: La adunri se economisesc minute i se pierd ore. Ecacitatea adunrilor scade din cauza pregtirii lor slabe, a alegerii incorecte a participanilor. Studiile mrturisesc c 42,0% din adunrile comune i 26,8% din adunrile aparatului de conducere se desfoar fr un plan i o pregtire minuioas; mai mult de o treime din participani nu au o legtur direct cu problemele analizate. 2. Cercul prea larg al persoanelor cu funcie de rspundere din aparatul de conducere, nvestite cu dreptul de a desfura aciuni de reglementare, ceea ce conduce inevitabil la dublarea activitilor, la mituire i mercantilism n relaiile reciproce. De aceea, n regulamentul de organizare a aparatului de conducere, se recomand determinarea concret a persoanei i a problemei n legtur cu care are dreptul de a desfura aciuni de reglementare n sistem. 3. Prezena tendinelor de autoaprare, cnd conductorii ncearc s se eschiveze de la rspunderea personal, postndu-se n spatele deciziilor colegiale. Teoria i practica managementului recomand a rezerva pentru adunri nu mai mult de 10% din timpul de munc, n limitele a 45 de minute pe zi. Potrivit datelor noastre, conductorii administraiei oreneti a organelor de sntate public zilnic pierd la adunri n jur de 3,80,4 ore; medicii principali din spitalele oreneti, directorii instituiilor medicale teritoriale 3,50,7 ore, iar medicii principali ai instituiilor medicale 3,150,5 ore. Pentru reducerea pierderilor de timp la ntruniri se recomand de a elabora anumite standarde (standard-sptmn, standard-lun) sau de a coordona planurile personale cu gracul lucrului conductorilor. 4. Lipsa unui orar concret al zilei de munc, ceea ce duce la neproductivitatea lucrului. De aceea, este necesar elaborarea unui orar al aciunilor
247

Capitolul VIII

de reglementare bine fundamentat, iar la ordinea de zi trebuie pus o singur ntrebare, pe marginea creia urmeaz s se ia o decizie. Restul problemelor trebuie soluionate prin metode organizaional-funcionale. 5. Lrgirea nentemeiat a cercului de participani. n procesul pregtirii unei ntruniri de lucru este foarte important determinarea corect a contingentului de participani, care snt capabili s contribuie la rezolvarea problemei analizate. Numrul participanilor la adunare trebuie s e minim, cum cere legea nti a lui Oulda-Cana: Ecacitatea adunrii este invers proporional numrului de participani i timpului pierdut i legea a doua: Cu ct mai puin plcere v aduce participarea la adunare, cu att e mai mare probabilitatea c va trebui s participai. Se recomand de delimitat potenialii participani la ecare ntrunire n trei grupe: I persoane care snt cointeresate i au o legtur nemijlocit cu problemele discutate; II persoane care au o legtur relativ cu problemele puse n discuie, deci prezena lor nu este decisiv pentru soluionarea problemelor; III persoane care, din anumite considerente, ar trebui s e informate despre hotrrea luat. Criteriile de baz folosite la alegerea participanilor la edin trebuie s e competena n discutarea problemelor; cointeresarea; capacitatea de a-i aduce aportul n rezolvarea problemelor; abilitatea de a coopera, de a lua n consideraie interesele diverselor subdiviziuni, servicii n procesul de adoptare a hotrrii. 6. Repetarea ordinii de zi la diferite edine. De exemplu, medicul-ef desfoar o adunare cu discutarea unei anumite probleme, iar peste o perioad aceeai ntrebare este discutat la ntrunirea organizat de unul din adjuncii si, apoi specialistul principal prezideaz o adunare comun a colaboratorilor etc. 7. Pregtirea nesatisfctoare a activitilor de reglementare. Principalul neajuns este c timp de 14 zile pn la adunare nu se transmit participanilor documentele i materialele necesare (tezele raportului, proiectele alternative de rezolvare a problemei, materialele informative necesare). Alt neajuns este neinformarea participanilor despre data, locul, timpul i ordinea de zi a adunrii. 8. Distragera conductorilor n timpul ntrunirilor (convorbiri telefonice, ntrzieri, abateri de la tem, discuii n oapt). Aceasta sustrage participanii i confer activitilor un caracter formal.
248

Procesul decizional n conducere

9. Condiii nefavorabile sanitar-igienice (insucien de lumin, aerisire, regim neadecvat de temperatur, ncpere incomod .a.). 10. Durata excesiv a activitilor. Normativele recomand ca orice ntrunire s se desfoare n decurs de o or. Analiznd rezultatele psihoziologice, s-a fcut urmtoarea constatare: dup o or de lucru participanii la adunare ncep s dea dovad de neatenie; dup 80 de minute de edin participanii dau semne de oboseal zic (micri rapide, glgie, discuii pe teme strine .a.); dup o or i jumtate de edin apar semne de depresie (insatisfacia celui ce iese la tribun, somnolen, iritabilitate .a.); dup 2 ore de edin se creeaz o stare cnd participanii snt gata s voteze orice, numai s prseasc sala de edin ct mai repede. 11. Controlul slab i lipsa insistenei de a realiza ceea ce a fost propus la ntrunirile de reglementare precedente. 12. Rezultatele discuiei nu se formuleaz sub form de decizie, iar aceasta din urm nu este conrmat de ctre conductor. Decizia are un caracter de recomandare, de aceea, n cazul urgenei de producie, ea se lanseaz pentru executare numai prin ordin sau indicaie. 13. Insuciena activitii i incompetena participanilor la activitile de reglementare. Pentru buna desfurare a ntrunirilor, trebuie respectate urmtoarele reguli i recomandri: planicarea gracului adunrilor; determinarea numrului ntrebrilor incluse n ordinea de zi; stabilirea persoanelor invitate s participe la edin; limitarea, pe ct este posibil, a grupului de persoane invitat la adunare; stabilirea datei i orei ntrunirii; informarea din timp a participanilor despre locul desfurrii adunrii i ordinea de zi; numirea persoanei responsabile pentru organizarea ntrunirii; stabilirea unui regulament strict; alegerea n calitate de preedinte al adunrii a unei persoane competente, recunoscute ca autoritate; ntocmirea unui proces-verbal amnunit, a unei stenograme sau pregtirea unei nregistrri video; limitarea duratei adunrii pn la 60 de minute; asigurarea controlului realizrii deciziilor luate, cu informarea despre executare, de exemplu, la urmtoarea adunare.
249

Capitolul VIII

nsemntatea i actualitatea temei discutate la ntrunire trebuie evideniate n cuvntul introductiv, care va dura pn la 7 minute. Este de dorit s se scrie tema principal i consecutivitatea ntrebrilor pe tabl sau pe un panou, pentru ca ele s e permanent n faa participanilor. Unul dintre procedeele vericate n practic de limitare a duratei edinei este de a anuna la nceputul ei ora exact a nalizrii. Aceasta i va face pe participani s respecte regulamentul. Tonalitatea unei adunri este dat de raportul prezentat. Oratorii trebuie s tie c un rol important n captarea ateniei auditorului le revin primelor 3 minute din discurs. Dac n acest timp nu se comunic nimic nou i interesant, atenia asculttorilor slbete i poate chiar s dispar. Ea poate meninut doar prin expunerea unor informaii necunoscute i prin crearea situaiei de problem. Se tie c raportul expus din memorie este receptat de 95% din auditoriu, pe cnd cel ,,citit numai de 35% din asculttori. Materialul trebuie formulat prin propoziii scurte. Astfel, dac fraza se prelungete fr pauz mai mult de 5,5 secunde sau dureaz mai mult de 13 secunde, informaia este nsuit doar de 50% din maturi. Succesul prezentrii unui raport depinde de structura sa. n raport se evideniaz urmtoarele pri: caracteristica esenei problemei din punctul de vedere al strii dorite i al posibilitilor reale; nsemntatea problemei analizate; dicultile posibile i cile de evitare a lor; aciunile ntreprinse pentru rezolvarea problemei; direciile principale asupra crora este necesar a se concentra n primul rnd. Se recomand a delimita luarea de cuvnt n urmtoarele pri: a) esena propunerii; b) argumentarea; c) examinarea altor propuneri, n cazul n care permite. La prezentarea unui raport trebuie s se in cont de urmtoarele aspecte: 1) Concretee; 2) Convingere; 3) Material intuitiv (scheme, tabele, diagrame); 4) Respectarea secretului de serviciu i de stat; 5) Respectarea demnitii persoanei; poate criticat ideea, propunerea, dar nu persoana concret; 6) Pronunarea clar a cuvintelor i evitarea cuvintelor de umplutur; 7) Evitarea monotoniei;
250

Procesul decizional n conducere

8) Evitarea cuvintelor cu sens ambiguu, ndeosebi n caracterizarea unei persoane; 9) Evitarea tonului de mentor; 10) Neadmiterea autoreclamei; 11) Expunerea materialului n mod consecutiv; 12) Expunerea materialului dup principiul discuiei, n limitele temei. Respectarea normelor etice este unul dintre factorii care asigur ecacitatea oricrei ntruniri. n majoritatea cazurilor, adunarea presupune un schimb de preri egal i corect. Conductorul unei ntruniri trebuie s tie nu numai s asculte, dar i s aud. De aceea, toate punctele de vedere trebuie s e ascultate cu rbdare, pstrnd la etapa de discuie i de formare a ideilor o neutralitate deplin, fr a insista asupra punctului su de vedere. Dac apare necesitatea de a concretiza esena propunerii celui ce ia cuvntul, atunci se vor folosi expresii neutre de tipul: ,,Corectai-m, dac greesc sau ,, Mi se pare c vorbeai despre. O replic dur de tipul ,,Aceasta este absolut greit, ,,Gndii-v ce vorbii, ,,Nu avei dreptate distruge gndul i afecteaz amorul propriu. n condiii de critic i njosire la 93,0% din participani apare sentimentul de team s nu nimereac n situaia celui criticat. n procesul discuiei este important de a crea o atmosfer calm, de a utiliza glume, de a manifesta prietenie, atenie la punerea ntrebrilor. Pentru evitarea reaciei nedorite din partea celor care iau cuvntul sau a grupului de participani, toate propunerile trebuie xate, pentru a le meniona n cuvntul de ncheiere, pe care l ascult foarte atent ntregul auditoriu. n concluzie putem meniona: ntrunirile ocup un loc important n viaa noastr profesional. Circa 40,0% din timpul lor de lucru conductorii l consacr edinelor; pentru unele organizaii edinele sunt o surs de idei noi, de rezolvare a diverselor probleme i de creare a strategiei globale a organizaiei; dac snt ru planicate i desfurate, edinele pot cauza pierderea surselor nanciare, a timpului, energiei etc. Iat cteva recomandri utile, care v vor ajuta s devenii un lider modern, un manager ecient: 1. ntrunirea nu este necesar n urmtoarele cazuri: dac exist posibilitatea de a rezolva problemele aprute prin telefon, cu ajutorul faxului etc.; cnd principalii participani nu pot asista la adunare; cnd nu exist o nou informaie necesar pentru nelegerea i soluionarea problemei;
251

Capitolul VIII

cnd nu sntei pregtii pentru o discuie de lucru. 2. Adunarea bine planicat i desfurat poate deveni un stimul excelent pentru naintarea unor noi idei, evitarea obstacolelor aprute i determinarea unor noi scopuri. 3. edina este ntr-adevr necesar, dac urmrete urmtoarele obiective: de a explica planul sau proiectul (de a comunica informaia n acelai timp la toi, de a sesiza reacia i de a obine propuneri n legtur cu problema discutat); de a le explica salariailor sarcinile i responsabilitile lor; de a raporta despre rezultate importante aparatului de administrare, unui grup de specialiti sau ntregului colectiv; de a repartiza proiectele i de a explica scopurile, de a determina metodele de lucru; de a gsi un consens sau o susinere a noii idei (a obine consimmntul pentru realizarea proiectului i o susinere nanciar); de a determina sau a rezolva problema; de a gsi un compromis n luarea deciziei; de a desfura activiti tiinice sau de instruire; de a conrma standardele morale sau de a informa despre succese (posibilitatea de a ridica moralul celor prezeni). 4. O adunare fructuoas trebuie s e organizat corespunztor. Pentru aceasta este necesar de a selecta participanii i de a avea convingerea c ei pot asista la ntrunire. 5. Este necesar de pregtit un local comod i aparatajul adecvat temei propuse spre dezbatere. 6. Trebuie oferit toat informaia despre ordinea desfurrii ntrunirii, tema, durata, locul, ziua, ora etc. 7 . O adunare reuit va dura nu mai mult de o or. 8. Se prelucreaz un volum mare de informaie, de aceea ea trebuie s e accesibil. Materialul ilustrativ este un element foarte important i determin n mare msur randamentul edinelor. 9. Sursele selectate corect pot utilizate ecient numai de un orator experimentat. 10. Tendina de a deveni liderul ntrunirii presupune o mare responsabilitate fa de participani. Propunem cteva sfaturi care ofer posibilitate de a captiva i a menine atenia auditoriului: pregtii-v serios nainte de adunare;
252

Procesul decizional n conducere

venii la edin din timp; ncepei cu ncredere i energic; demonstrai-le participanilor cointeresarea n ceea ce susinei; urmrii-v discursul, micrile i gesturile; evitai monopolizarea ntrunirilor, rolul de comic, eschivarea de la ntrebri. Dac observai c auditoriul nu ascult cu atenie, procedai n felul urmtor: 1. Oprii i apoi iar pornii proiectorul (dac l folosii); 2. Facei o mic pauz; 3. Utilizai la momentul potrivit o glum. Dup adunare putei verica dac aceasta s-a desfurat cu succes, punndu-v urmtoarele ntrebri i rspunznd la ele: a) Au participat oamenii potrivii? b) Ai respectat ordinea de zi? c) Au fost rezultative discuiile? d) V-ai ncadrat n timpul rezervat adunrii? e) Auditoriul a dat dovad de pregtire? f) Au fost atinse scopurile ntrunirii? Controlul realizrii deciziilor i activitii sistemului (a cincea faz tehnologico-funcional a procesului de conducere) Controlul reprezint o faz tehnologico-funcional a procesului de conducere, cu ajutorul creia se compar ceea ce trebuia s e cu ceea ce exist de facto. Prin urmare, ecacitatea deciziilor administrative luate i a realizrii lor depinde n mare msur de controlul activitii sistemului. Importana controlului n administrare poate argumentat prin schimbrile democratice, care duc la transmiterea drepturilor, responsabilitilor i obligaiilor de la organele de nivel superior spre nivelurile de jos, de exemplu, n sistemul de asisten medical medicilor-e ai raionului, ai instituiilor medicale. Totodat delegarea atribuiilor presupune ntrirea controlului. Rezultatele controlului reprezint una din cele mai sigure surse de informaie, deoarece funcia de control este forma de determinare a legturilor inverse, pe canalele de informaie, despre starea ndeplinirii de ctre sistem a sarcinilor administrative, despre schimbrile intervenite n sistem, astfel asigurndu-se stabilitatea n organizare i corectarea activitii sistemului. Sarcina controlului este nu numai de a stabili faptul ieirii sistemului din limitele parametrilor stabilii, ci i de a evidenia cauzele devierilor, de a prentmpina apariia acestora. Conductorul trebuie s realizeze controlul nde253

Capitolul VIII

plinirii deciziilor sistematice, complexe i competente. Nendeplinirea uneia dintre aceste condiii poate duce la anularea eforturilor depuse anterior. Conductorul nu este obligat s realizeze controlul personal. El poate delega acest drept altei/altor persoane. Pentru organizarea i realizarea controlului ca funcie administrativ snt necesari urmtorii pai: planicarea, evidena, reglementarea, analiza, prelucrarea rezultatelor. Controlul este o activitate sistematic. El poate mprit n urmtoarele forme: preliminar, coordonat, de ltrare, de ncheiere. Controlul preliminar este utilizat la etapa elaborrii i adoptrii deciziilor de administrare, pentru a preveni consecinele negative. Se utilizeaz informaia operativ prioritar din sursele proprii. Spre deosebire de controlul de coordonare, care nu exclude aplicarea coreciilor n ndeplinirea activitilor i n termenele de executare, prin controlul de ltrare conductorul difereniaz sau ltreaz pe baza informaiei activitatea ntr-o form alternativ realizat/nerealizat. Schimbri n programul de aciuni, corectarea termenelor de executare nu se admit n acest caz. Controlul de ncheiere este bazat pe indici, cu elemente de stimulare sau de pedeaps. Tipul controlului depinde de principiul organizaional (nanciar, de munc, de stat), de coninut (comun i special), de caracterul relaiilor dintre obiect i subiect (intern, extern, direct, intersectat). Experiena autohton i cea internaional a sintetizat condiiile de baz pentru realizarea controlului. n primul rnd, este vorba de obiectivitate aprecierea real a strii de lucruri, luarea n consideraie a erorilor, neajunsurilor. Ea presupune o competen real a lucrtorilor care realizeaz controlul problemei. n al doilea rnd, este vorba despre caracterul planicat i sistematic al controlului, care trebuie s se realizeze nu de la caz la caz, ci sistematic. Chiar prin elaborarea deciziei trebuie s se determine mecanismul de efectuare a controlului, periodicitatea i responsabilii. n al treilea rnd, controlul trebuie s e public. Nu pot exista persoane, organe, organizaii care s nu poat controlate. Controlul trebuie s se efectueze deschis. Pentru colectivele i persoanele vericate trebuie s e clar scopul vericrii. Aceasta va da posibilitatea de a mbunti activitatea, de a nltura neajunsurile, cauzele nclcrilor etc. n al patrulea rnd, este vorba de ecacitatea controlului. Nu conteaz numrul de controale efectuate, ci asigurarea real a ndeplinirii deciziilor, indicaiilor. n al cincilea rnd, controlul trebuie s aib un caracter nentrerupt, adic s nu e organizat la ntmplare, ci conform unui grac bine gndit.
254

Procesul decizional n conducere

n al aselea rnd, trebuie s se in cont de cele trei componente ale succesului: calicarea, informaia i cunoaterea tehnologiei. Controlul ndeplinirii sarcinilor este nu numai o parte important a lucrului organizatorico-administrativ, o funcie de conducere, ci i o problem de etic. Ecacitatea activitii sistemului n mare parte depinde de organizarea controlului ndeplinirii deciziilor adoptate.

8.6. Modelele i metodele de adoptare a deciziei

Modelul reprezint sistemul, obiectul sau ideea ntr-o form deosebit de original, care ns pstreaz principalele particulariti ale originalului. Necesitatea modelrii este determinat de: complexitatea sistemului real; imposibilitatea experimentrii; necesitatea de pronosticare, prevedere, planicare. Se cunosc cteva tipuri de modele, pe care le expunem n tabelul 8.3 i gura 8.6.
Modele n management
Fizic

Tabelul 8.3

Reprezentarea obiectului studiat (mrit sau micorat) cu ajutorul diferitelor scheme. Analogic Spre deosebire de cel zic, nu are o form ca obiectul studiat, dar are caracteristici identice cu cele reectate. Matematic Simbolic pentru caracterizarea sistemei prin diferite formule: Y = X2 + m2

Algoritmul procesului modelrii (gura 8.7): 1. Formularea problemei. Esena problemei, cauzele apariiei. 2. Determinarea scopului principal. Ce dorim s obinem rezultatul nal, informaia necesar, cheltuielile, reacia oamenilor. 3. Controlul. Vericarea conformitii modelului. 4. Experimentul. Diferite forme n producere, partide mici i analiza reaciei consumatorilor n caz de necesitate, perfecionarea. Raionalizarea e bazat pe decizii raionale care, spre deosebire de cele fundamentate pe logic (experien), nu depind direct de cunotinele acumulate n trecut. Decizia raional este luat dup un anumit algoritm, schem.
255

Capitolul VIII

MODEL

Necesitatea modelrii:

Tipuri de model:

Problemele modelrii:

Complexitatea managementului

Fizic

Premise de baz neautentice, neexacte

Necesitatea experimentului

Analogic

Limita informaional

Pronosticarea

Matematic

Teama consumatorilor

Neutilizarea n practic

Fig. 8.6. Modelul de adoptare a deciziei

Costuri mari

Etapele acestui algoritm snt: 1) diagnosticarea problemei; 2) formularea limitelor i a criteriilor; 3) relevarea alternativelor; aprecierea, alegerea alternativei optime; 4) realizarea i legtura invers. S analizm mai detaliat aceste etape. Diagnosticarea problemei. Teoria evideniaz metoda de analizare a situaiei, problemei. Problema reprezint o astfel de situaie cnd elurile iniiale nu snt realizate, nu s-a atins nivelul planicat (calitatea este inferioar n raport cu standardul, productivitatea s-a micorat, nu s-a vndut marfa produs etc.).
256

Procesul decizional n conducere

Problema reprezint n acelai timp posibilitatea, varianta, decizia potenial cutarea unor decizii noi chiar i n cazul cnd lucrurile stau bine, iar obiectivele planicate au fost realizate. La etapa de diagnosticare, conductorul mai nti de toate este obligat s aprecieze simptomele, semnele ,,bolii i factorii care au cauzat-o, au inuenat-o.
Denirea problemei

Alctuirea modelului

Vericarea autenticitii modelului

Aplicarea modelului

mbuntirea modelului

Fig. 8.7. Algoritmul procesului modelrii

Formularea limitelor i criteriilor: conducerea nu poate lua decizii din cauza unor piedici din afar (legi, instruciuni), a lipsei lucrtorilor, resurselor. O limit serioas snt drepturile ecrui conductor (limitate de postul ocupat). Dup nlturarea obstacolelor, conductorul trebuie s aprecieze criteriile viitoarei decizii. Relevarea alternativelor. Conform teoriei, e necesar de descoperit toate variantele posibile, n practic ns acest lucru nu poate realizat ntotdeauna. Cutarea i alegerea tuturor variantelor dureaz mult, cost scump, din aceast cauz se aprob acea hotrre care poate soluiona problema. La etapa analizei i aprecierii alternativelor se folosesc abloane, standarde, dar apar i unele probleme: exist cazuri cnd evenimentele, faptele nu
257

Capitolul VIII

snt comparabile fabricarea televizoarelor i a stilourilor; atunci e necesar de a folosi criterii intermediare prot, calitate, rentabilitate. n cazul cnd au fost studiate alternativele, e destul de uor de ales decizia. n practic, ns, multe depind de capacitile conductorului, experiena sa, intuiie, bunul-sim, de aceea de multe ori se alege o decizie acceptabil, dar nu cea optim. Realizarea deciziei: eciena deciziei poate apreciat dup realizarea ei, dup acceptarea ei de ctre executori. Legtura invers este aprecierea rezultatelor realizrii: ce-am planicat i ce-am obinut, informaia subalternconductor. Printre tehnicile folosite n luarea deciziei se numr i anumite metode: 1. Matricea decizional (de plat) 2. Arborele decizional 3. Algoritmul deciziei 4. Modelarea 5. Simularea etc. n continuare vom analiza matricea de plat i arborele decizional. Matricea de plat este una dintre metodele teoriei statistice a deciziilor. Plata reprezint o recompens bneasc sau un folos, o consecin a unei situaii concrete n raport cu circumstanele concrete. Dac ele ar aranjate n form de matrice, am obine matricea de pli. Matricea de plat poate utilizat cnd: exist cteva alternative (limitate) i e necesar de a selecta una dintre ele; snt condiii nedeterminate i rezultatele, consecinele deciziei nu pot cunoscute la sigur; rezultatele deciziei luate (eciena ei) depind de alternativa selectat i evenimentele reale, care au loc n momentul dat. Arborele decizional. Deciziile trebuie adesea luate n condiiile existenei unui numr de alternative de aciune, ale cror rezultate snt incerte. De asemenea, anumite aciuni pot afecta alte aciuni care urmeaz i aceste efecte posibile trebuie luate n calcul chiar de la nceput. Arborii decizionali snt o modalitate de a evidenia astfel de probleme, caracterizate de interaciunea dintre incertitudine i decizii de tipul ,,oriori. Ei reprezint anatomia unor puncte de decizie secvenial, ale crei implicaii pot gsite la nivelul ramurilor arborelui. Astfel, consecinele deciziilor viitoare pot urmrite n sens retrograd, pentru a evalua inuena lor asupra deciziei prezente.
258

Procesul decizional n conducere

Stadiile construirii unui arbore decizional snt: 1) listarea deciziilor i a incertitudinilor n ordine cronologic; 2) construirea arborelui cu punctele sau nodurile decizionale i nodurile opionale (gura 8.8); 3) atribuirea de costuri, benecii i probabiliti diferitelor ramuri; 4) analizarea arborelui prin metoda ,,rostogolirii napoi, prin identicarea costurilor i beneciilor ncepnd cu punctul nal i terminnd cu obiectivul originar de la nivelul primei decizii. Cu referire la luarea deciziei trebuie reinute urmtoarele aspecte: decizia este un proces creativ ce implic persoane care vor reaciona pozitiv sau negativ la ea; a nu reaciona la o decizie este un rspuns; pentru rezolvarea problemelor exist un proces decizional care implic tehnici i reguli; comunicarea ntre persoanele implicate n procesul decizional este cel mai important element. Luarea deciziei nu ntotdeauna presupune o abordare pur raional; uneori procesul de luare a deciziei este un proces intuitiv, haotic, care necesit exibilitate n gndire. De aceea, criteriile de evaluare a implementrii deciziei trebuie denite i trebuie informat cel ce o va duce la ndeplinire. Adecvarea adoptrii unei decizii trebuie vericat, uneori ind necesar reevaluarea hotrrii n lumina noilor informaii disponibile i realizarea unor schimbri din mers. Acest lucru implic abilitatea de a te descurca n situaii necunoscute, avnd n vedere c n momentul adoptrii unei decizii se poate ntmpla s nu e disponibile toate informaiile necesare. Este important, de asemenea, modul de comunicare a deciziei, avnd n vedere faptul c orice decizie depete sistemul n care acioneaz, putndu-se extinde i la alte sisteme, de exemplu, decizia de a reduce rata persoanelor internate n spitale din motive sociale afecteaz i alte domenii dect cel medical. Comunicarea deciziei implic trei factori: cel care transmite; calea de comunicare; cel care recepioneaz, de aceea, trebuie s ne asigurm c aceasta este fcut ntr-un mod corect (vezi capitolul referitor la comunicare). n acelai timp, trebuie avut n vedere i situaia particular de luare a deciziei n grup, situaie ntlnit n diferite tipuri de organizaii socio-medicale. Principalele variante de luare a deciziei n grup snt: decizia prin lipsa de rspuns, n care snt sugerate/prezentate diferite idei, pn cnd una este acceptat fr comentarii. Este considerat o metod consumatoare de timp, care ar trebui utilizat doar n lipsa alternativei;
259

Capitolul VIII

= nod decizional

= nod opional

Fig. 8.8. Structura unui arbore decizional

decizia prin regula autoritii, n care conductorul este cel care ia hotrrea, dup ce ascult discuiile i argumentele aduse de membrii grupului. Este o variant rapid, dar care depinde mult de capacitatea managerului de a sintetiza i a alege varianta adecvat; decizia prin regula minoritii apare atunci cnd o persoan sau un subgrup cu autoritate argumenteaz i susine puternic un anumit punct de vedere i ,,foreaz restul grupului s adopte propria opiune; decizia prin regula majoritii, n care este adoptat varianta susinut de majoritatea membrilor grupului. Uneori poate s reecte mai mult loialitatea i/sau anitile personale i mai puin consistena propunerii adoptate; poate crea tensiuni prin individualizarea a dou subgrupuri: cei care ctig i cei care pierd; decizia prin consens, n care ecare membru al grupului i exprim i susine o anumit opinie, ind adoptat prin negociere acea variant care nu mai nate controverse. Aici trebuie avut n vedere faptul c se poate ajunge la un fals consens, cnd unii reprezentani ai grupului renun la varianta proprie pentru a nu pui ntr-o postur nefavorabil fa de restul membrilor grupului.
260

Procesul decizional n conducere

Ca avantaje principale ale lurii deciziei n grup se pot aminti: obinerea de informaii i cunotine mai complete, creterea gradului de acceptare a soluiilor adoptate i o legitimitate sporit a variantelor adoptate. Ca dezavantaje principale se pot cita: consumul mare de timp necesar pentru adoptarea soluiei dorite, presiunea de acceptare de ctre toi membrii grupului a unei anumite soluii i nu n ultimul rnd lipsa responsabilitii personale pentru soluiile adoptate. Calitatea deciziei este puternic inuenat de factorul uman; n procesul decizional aceast for intervine prin manager i executani. Reprezentnd un punct de transformare calitativ, decizia este important pentru c declaneaz o aciune; ecacitatea activitii manageriale depinde de calitatea deciziilor adoptate. Unele decizii fac apel la intuiie i snt bazate de multe ori pe reconstruirea unei situaii precedente similare, alte decizii se iau ca urmare a studiului i analizei sistematice a unei probleme, pe baza raionamentului logic, reducndu-se astfel riscurile i greelile. Pentru ca deciziile s e realizate n condiii optime, trebuie susinut ncrederea reciproc, ncurajat spiritul de echip i de competiie; este nevoie de iniierea unui proces de schimbare a realitii, a resurselor materiale, nanciare i umane. Perfecionarea conducerii, soluionarea proceselor economice i sociale, ntreaga activitate managerial curent i de perspectiv este legat ntr-un fel sau altul de adoptarea i realizarea deciziilor.

261

Ca p i tolul 9
PROCESUL DE COMUNICARE. ROLUL COMUNICRII N CONDUCERE

Problemele teoretice ale comunicrii Sistemele, elementele i etapele comunicrii Tipuri de comunicare Stiluri de comunicare Eciena comunicrii Comunicarea intraorganizaional Concepte de baz n negociere

9.1. Problemele teoretice ale comunicrii

Comunicarea este o dimensiune esenial att n viaa personal, ct i n cea profesional. Pn acum a existat tendina de a trata comunicarea primar ca pe o aciune individual i/sau interpersonal, ns comunicarea individual este numai un aspect al comunicrii organizaionale. ntlnirile n grup, ca metod de informare i de luare a deciziilor, snt tot att de vechi ca i istoria omenirii i au aprut atunci cnd oamenii au nceput s se asocieze i s lucreze mpreun. n ultimul deceniu, comunicarea de grup capt o pondere tot mai nsemnat, deoarece organizaiile au devenit mai mari i mai complexe, determinnd astfel nivelul de specializare a informaiei necesare pentru a lua decizii. La nivelul organizaiilor din sectorul ocrotirii sntii, care au devenit din ce n ce mai complexe ca urmare a apariiei de noi specialiti medicale i a progresului tehnologic, se observ tendina procesului de comunicare de a deveni un proces de legtur pentru realizarea funciilor de manager. Comunicarea la nivelul organizaiei nu mai poate adecvat asimilat, evaluat i decis de o singur persoan sau de o categorie de specialiti, fr a face referiri la alte domenii ale organizaiei i fr a ine cont de contextul n care organizaia i desfoar activitatea. Mai mult ca att, studiile de cercetare a atitudinilor i motivaiilor oamenilor care lucreaz ntr-o organizaie au artat c ei au nevoie s se simt implicai, informai i pregtii s participe la deciziile care i privesc. n procesul de dirijare comunicarea are o importan i mai mare pentru manager. Pentru a realiza obiectivele, conductorul trebuie s poat ntreine o conversaie i s comunice ecient. Pentru a comunica ecient, managerul trebuie s cunoasc axiomele comunicrii. Astfel el va da dovad de un com262

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

portament mangerial performant (vezi anexa 2). Ideile conductorului trebuie s e nelese de subalterni. Dac acest fapt este neglijat, atunci calea n realizarea misiunii organizaiei devine mai lung. Conform datelor statistice, pentru comunicarea cu subordonaii managerul utilizeaz de la 50% pn la 90% din timpul su. Procesul de comunicare inueneaz asupra ecienei activitii de conducere; 73% din managerii americani, 63% din managerii englezi i 85% din managerii japonezi au evideniat micorarea ecienei ca urmare a comunicrii slabe. Numeroi cercettori au formulat deniii ale comunicrii (dup F. E. Dance peste 90), punnd accentul pe diferite aspecte ale acesteia. Comunicarea este: Situaia de a stabili o relaie cu cineva sau despre ceva. Schimbul de informaii, idei, atitudini. Necesitatea inei umane de a face schimb de informaie cu alii. Comunicarea se realizeaz printr-un proces dinamic verbal sau nonverbal, permind persoanelor s se neleag unele cu altele, s ajung la o comunicare de sentimente, opinii, experiene i informaii. Procesul de comunicare este denit ca schimbul de informaie dintre dou sau mai multe persoane, scopul principal ind asigurarea circulaiei informaiei. n funcie de aceasta, comunicarea ndeplinete rolul de informare, instruire, motivare i obinere de informaii. Informarea poate consta n transmiterea de fapte, impresii sau interpretri pe baza unor fapte. Informaiile transmise nu presupun inuenarea comportamentului, ci diminuarea asimetriei informaionale dintre membrii unei organizaii. Instruirea are un scop bine precizat i urmrete modicarea comportamentelor. Motivarea are ca scop o schimbare specic a comportamentului sau mpiedicarea unei schimbri n ru, care ar putea surveni n lipsa comunicrii. Obinerea de informaii este opusul informrii i const n a-l determina pe interlocutor s furnizeze informaii. Ca funcie a managementului, comunicarea poate proces de transmitere a informaiilor sub form de mesaje simbolice ntre dou sau mai multe persoane, unele cu statut de emitor, altele cu statut de receptor, transmiterea fcndu-se prin intermediul unor canale specice. Comunicarea se bazeaz pe sistemul informaional totalitatea datelor, cifrelor, informaiilor, circuitelor i uxurilor informaionale, procese i mijloace de tratare a informaiei (procedura informaional).
263

Capitolul IX

Data este o descriere literal sau cifric a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment, a unei aciuni produse n procesul de conducere interior sau exterior. Se nregistreaz pe un suport material (document), se prelucreaz manual, mecanic, automat, combinat. Informaia, deci, cuprinde datele care pot utilizate n procesul lurii deciziei i la realizarea ei. Informaia poate clasicat dup urmtoarele criterii: 1. Modul de exprimare oral sau scris. Informaia oral nu necesit cheltuieli, mijloace de prelucrare; ea are o vitez foarte mare de circulaie, ns nu este controlabil. Informaia scris se consemneaz pe hrtie, dischete, poate pstrat, reprodus, necesit cheltuieli. Informaia audiovizual cere cheltuieli foarte mari pentru procurarea i pstrarea suporturilor (tehnicii), are vitez mare de circulaie, capacitate de a folosit la luarea deciziei de mai multe ori. 2. Direcia vehiculrii (micrii). Din acest punct de vedere informaia este de trei feluri: ascendent privete (explic) modul de executare a deciziilor de ctre subaltern, micarea de la conductor spre subalterni; descendent se refer la decizii, instruciuni, ordine, modul n care acestea au fost realizate, micarea spre conductor; orizontal informaia adresat de ctre un conductor altui conductor de acelai nivel (eful seciei de planicare contabilului-ef). 3. Provenien exogen (extern) i endogen (intern): exogen este obligatorie pentru organizaia dat, provine de la sistemele de conducere (legi, instruciuni etc.); endogen apare n cadrul unitii date, acioneaz destul de mult vreme (instruciunea de post). 4. Gradul de obligativitate: imperativ i nonimperativ: imperativ ordinul conductorului pentru subalterni; nonimperativ schimbri de informaie conductorconductor, specialistspecialist. 5. Gradul de prelucrare: primar, intermediar, nal: primar informaia este analizat pentru prima dat; intermediar se a la etapa de prelucrare la specialiti i e funcionali; nal are forma cerut de conductor, beneciar; se folosete pentru luarea deciziei. 6. Modul de organizare a nregistrrii i prelucrrii: tehnico-operativ pentru conducerea inferioar; deciziile operative, n funcie de situaie;
264

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

pentru evidena contabil dup prelucrarea informaiei tehnicooperative, pentru decizii privind funcia dat; statistic pentru pregtirea deciziilor, la realizarea lor; snt standardizate, tipizate. 7. Destinaia: extern i intern. 8. Natura proceselor reectate de cercetare, dezvoltare, producie, personal, evidena contabil, comercial, marketing. 9. Dup funcia ce o ndeplinete de intrare, pstrare, prelucrare, ieire, cooperare i coordonare, executare. 10. Utilizarea pentru previziune, planicare operativ, control i reglementare, de evaluare i raportare, de executare. Fluxul este ansamblul de informaie necesar pentru ndeplinirea unui lucru, ce se transmite de la emitent la destinatar cu unele puncte intermediare de trecere; are urmtoarele caracteristici: coninut, volum, frecven, calitate, direcie, form, suport. Conform frecvenei transmiterii informaiei, uxul poate : permanent informaia se transmite zilnic sau pe anumite ore n cazul cnd are loc producerea permanent (circulaia mrfurilor); periodic se genereaz la un anumit timp; se ntlnete n lucrul ecrei rme, reect unele segmente ale procesului de conducere, datorit unor evenimente, fapte neateptate, neprevzute (informaie despre un control neplanicat). Conform direciei vehiculrii, uxul poate : ascendent se transmite la descendent de ctre executor, privind modul de executare; descendent pornete de la descendent la executor, de la superior la inferior; orizontal transmiterea informaiei ntre posturi egale. Circuitul este drumul, traiectoria de circulaie a informaiei din momentul ntocmirii (generrii) pn la arhivare sau distrugere (cancelariesecia de planicarearhiv). Circuitul se clasic n: intern emitentul i destinatarul se a n cadrul rmei (managerulspecialistul); extern emitentul este n afara rmei (organele de conduceremanagerul). Dup traiectoria de circulaie, circuitul se clasic n vertical, orizontal, oblic:
265

Capitolul IX

vertical circul ntre diferite niveluri ierarhice, ntre care exist relaii de subordonare ascendente, descendente (eful asociaieieful seciei); orizontal circul ntre niveluri care intr n relaii de cooperare, coordonare (secia marketingcontabilitatea); oblic circul ntre posturi, niveluri diferite care n-au relaii de subordonare nemijlocit (vicepreedinte marketingsecia de planicare). Procedura informaional include operaiile executate dup o anumit schem: instalarea informaiei pe un suport (purttor) i operaiile de prelucrare a informaiei. n afar de uxuri, circuite ale informaiei ociale (formale), n ecare organizaie se ntlnesc uxuri, comunicri neformale sub form de ciorchine transmiterea informaiei cu scopul de a-l induce n eroare pe duman (din auzite, zvonuri). Aceast informaie se mic cu o vitez rapid, cu mult mai repede dect cea formal, unii se folosesc de aceste canale (Fie vorba ntre noi). C. Davis demonstreaz c informaia neformal n multe cazuri e precis, corect, adevrat. Coninutul acestor zvonuri poate urmtorul: informaia despre reducerea de personal preconizat; noi metode de pedeaps pentru nclcri; schimbri n structura organizaiei; avansarea n post a lucrtorului; conictul dintre 2 persoane; viaa personal a conductorului sau a colegilor.

9.2. Sistemele, elementele i etapele comunicrii

Sistemele de comunicare specice i procesul de comunicare din organizaii au constituit subiectul unor ample cercetri. Axate pe aspecte de natur psihologic i apelnd la modaliti de exprimare preluate din informatic i cibernetic, principalele abordri ale procesului de comunicare pot rezumate astfel: a. Schema lui Laswell (gura 9.1) prezint ntr-o manier foarte simplicat (liniar) procesul de comunicare, conceput s rspund la 5 ntrebri: Cine? Ce zice? Prin ce mijloace? Cui? Cu ce efecte? Schema i are originea n abordarea clasic a colii comportamentale schema stimulrspuns. Comunicarea este reprezentat ca un traseu al unui stimul (informaie) care provoac un rspuns (impactul asupra receptorului).
266

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

Emitor

Canal

Mesaj

Canal

Receptor

Fig. 9.1. Schema lui Laswell

b. Schema lui Shannon, mult mai complex dect precedenta, introduce i utilizeaz noiunile de codicare i decodicare, care permit a limpezi numeroasele blocaje ale comunicrii (gura 9.2). Concomitent, se propune un nivel de generalizare sucient de ridicat, pentru a putea utiliza aceast schem n domenii variate.
Emitor Codicare

Canal

Mesaj

Canal

Receptor Decodicare

Fig. 9.2. Schema lui Shannon

c. Schema lui Wiener completeaz cele dou scheme precedente cu feedbackul primit de emitor, fcnd posibil cunoaterea mesajului comunicat. Aceast schem presupune o abordare dinamic, ind mbogit cu elemente care in de complexitatea proceselor de comunicare (gura 9.3). Pe baza acestei scheme pot identicate att componentele fundamentale ale procesului de comunicare, ct i legturile dintre ele.
Emitor (surs) Codicare Mesaj Decodicare Receptor (destinatar)

Factori perturbatori Decodicare Mesaj Codicare

Fig. 9.3. Schema lui Wiener

Procesul de comunicare se deruleaz prin intermediul urmtoarelor componente: emitor, mesaj, canal, receptor.
267

Capitolul IX

Emitorul, aat n ipostaza de manager sau subordonat, este persoana care iniiaz comunicarea. Mesajul reprezint forma zic a informaiei transmise de emitor spre receptor. Majoritatea coninuturilor unei comunicri se materializeaz prin cuvinte scrise sau rostite. n afara acestora, exist i componente nonverbale. Canalul este calea de transmitere a informaiei, strns legat de mesaj. Receptorul (destinatarul), ca i emitorul, se poate aa n ipostaza de subordonat sau manager i este persoana sau grupul de persoane care beneciaz de mesajul informaional. n viziune cibernetic, procesul de comunicare presupune operaii de codicare i decodicare, prin intermediul crora emitorul i receptorul apeleaz la anumite simboluri, pentru a facilita nelegerea mesajului, transmiterea i interpretarea informaiei care face obiectul comunicrii. Prin codicare emitorul apeleaz la variate simboluri sunete, litere, cifre, gesturi etc. , pentru a transmite i a se face neles de ctre receptor. Prin decodicare, receptorul realizeaz interpretarea mesajului i convertirea simbolurilor ntro informaie pertinent. n anumite situaii, decodicarea este inuenat de maniera n care snt interpretate simbolurile de ctre receptor, de semnicaia lor, de msura n care acestea i satisfac cerinele. n contextul procesului de comunicare pot aprea factori perturbatori, care se manifest pe traseul emitorreceptor i care pot provoca disfuncionaliti majore n derularea acestuia (ltrri, distorsiuni, blocaje). Factorii perturbatori pot att obiectivi (calitatea decitar a mijloacelor de comunicare telefon, fax, interfon, TV, computer, capacitatea redus a mijloacelor de comunicare, folosirea unor suporturi materiale neadecvate), ct i subiectivi (atenia mai sczut acordat transmiterii i recepionrii mesajului informaional; nivelul de pregtire al managerilor i subordonailor; intervenia unor persoane care deformeaz coninutul informaiilor transmise). n timpul schimbului de informaie expeditorul i destinatarul trec prin cteva etape legate ntre ele: 1. Lansarea ideii. 2. Codarea i alegerea cii de transmitere. 3. Transmiterea. 4. Recepionarea i decodarea. Aceste etape i elementele procesului de comunicare snt elucidate n gura 9.4. 1. Lansarea ideii: pentru a ncepe procesul de comunicare, este necesar de nfptuit un efort de gndire, de pregtire a comunicrii. n raport cu subalternul, conductorul trebuie s respecte urmtoarele reguli:
268

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

Recepionarea i decodarea Efort logic, vizual

Emitorul Persoana zic sau juridic care genereaz informaia Formarea ideii Efortul logic al emitorului ntiinarea Informaia, coninutul propriu-zis

Receptorul Persoana care recepioneaz informaia sau comunicarea

Transmiterea

Procedeul Algoritmul transmiterii, mijloace utilizate

Codarea Metode principale: cuvinte, cifre, intonaii, gesturi, mijloace tehnice

Fig. 9.4. Elementele i etapele comunicrii

subalternul trebuie s neleag ce e obligat s fac, ce schimbri vor avea loc n activitatea sa; subalternul trebuie s neleag de ce este nevoie de schimbri n activitatea sa; subalternul trebuie s neleag n ce mod vor efectuate schimbrile. 2. Codarea i alegerea cii de transmitere: pn a transmite ideea spre subaltern, ea este cifrat cu ajutorul cuvintelor, intonaiei, gesturilor. n felul acesta ideea se transform n comunicare. Procedura transmiterii se efectueaz cu ajutorul vorbirii, materialelor n scris, cu ajutorul mijloacelor tehnice. 3. Transmiterea micarea informaiei de la conductor la subalterni, care este doar o etap a procesului de comunicare. 4. Recepionarea i decodarea: destinatarul, primind informaia, o descifreaz cu ajutorul efortului de gndire, vizual (audio). Dac informaia primit nu necesit o reacie de rspuns, procesul de comunicare ia sfrit. Nu n toate cazurile subalternul, descifrnd informaia, o nelege corect. n acest caz apare o comunicare neecient.

269

Capitolul IX

9.3. Tipuri de comunicare ntr-o organizaie

Varietatea comunicrii la nivelul unui spital ca organizaie face dicil clasicarea. Ea poate efectuat dup mai multe criterii. Criteriile de clasificare a comunicrii A. Dup canalul de comunicare: Comunicarea formal precizat riguros de acte normative, regulamente de funcionare interioar, dispoziii cu caracter intern etc. i concretizat n informaii strict necesare pentru desfurarea activitii specice. Comunicarea neformal stabilit spontan ntre posturi (de exemplu, manageri, medici, asistente medicale, personal auxiliar) i compartimente, reectat n informaii neociale cu caracter personal sau general. B. n funcie de direcia i sensul comunicrii: Comunicare vertical descendent se manifest ntre manager i subordonai (de exemplu, ntre manager i ei de secii, ntre medicii-e de secii i medici, ntre asistenta-ef i asistente) i se concretizeaz n transmiterea de decizii, instruciuni, regulamente, sarcini sau n solicitarea de informaii. Volumul acestei comunicri este dependent de stilul de management preponderent autoritar sau participativ. Comunicare vertical ascendent se stabilete ntre subordonai i manageri, prin intermediul creia acetia din urm obin un feedback pe linie ierarhic. Totodat snt furnizate informaii pertinente cu privire la situaia domeniilor conduse (de exemplu, date brute pentru statistici numr de internri/externri, numr operaii, numr decese; resurse materiale i nanciare consumate i necesare; stocuri, probleme specice). Comunicare orizontal se realizeaz ntre posturi sau compartimente situate la acelai nivel ierarhic, ntre care exist relaii de cooperare (de exemplu, ntre medici de aceeai specialitate i de specialiti diferite; ntre asistente i medici). Ele vizeaz conlucrarea i consultarea profesional pentru elaborarea unor situaii informaionale complexe sau pentru ndeplinirea unor obiective comune (de exemplu, consult profesional interdisciplinar). Comunicare oblic apare ntre posturi i compartimente situate la niveluri ierarhice diferite, fr ca ntre acestea s existe relaii de autoritate de tip ierarhic (de exemplu, ntre farmacia spitalului i seciile clinice; ntre compartimentele clinice i paraclinice; ntre farmacie i compartimentul nanciar etc.). Acest gen de comunicare const n transmiterea unor indicaii metodologice privind desfurarea activitii altor posturi sau compartimente.
270

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

O alt abordare a tipurilor comunicrii manageriale aparine lui S. Chiric (1999), care a formulat patternurile comunicrii manageriale (vezi anexa 3). C. Dup coninut: Comunicare operatoare utilizat pentru reuita tehnic a sarcinilor specice unor posturi de execuie sau de management. Aceasta poate lua forma unor explicaii, instruciuni, metodologii necesare pentru exercitarea sarcinilor i realizarea obiectivelor individuale (de exemplu, programul de lucru ntr-o secie, ordinea de efectuare a unor proceduri). Comunicare operaional nu vizeaz cu prioritate realizarea obiectivelor individuale ale posturilor, dar este important la nivelul relaiilor dintre angajai. Are un rol deosebit n crearea i meninerea unui climat organizaional i motivaional propice realizrii obiectivelor organizaiei (de exemplu, programul de lucru ntr-o secie, ordinea de efectuare a unor proceduri). Comunicare general se refer la misiunea, strategia i politica organizaiei, la punctele sale forte i slabe. Comunicare motivaional se stabilete ntre manageri i ceilali angajai i vizeaz gestionarea resurselor umane (de exemplu, salarii, drepturi i obligaii, relaii cu sindicatul, posibiliti de promovare, administraie etc.). D. Dup modul de transmitere: 1. Comunicarea verbal constituie cea mai mare parte a coninutului unei comunicri i se materializeaz prin cuvinte rostite sau scrise. Uurina n exprimarea verbal depinde de caracteristicile personalitii celui care transmite mesajul i de calitile vocale ale acestuia. Caracteristicile de personalitate necesare unei bune comunicri snt: Claritatea n exprimarea ideilor o gndire clar implic i o exprimare potrivit i corect, astfel nct cuvintele s e uor recunoscute. Acurateea exprimrii expresiile i cuvintele trebuie s redea exact ceea ce se dorete a transmis. Empatia capacitatea de a intui reaciile interlocutorului. Sinceritatea capacitatea de a resc i a acorda ncredere interlocutorului. Relaxarea este cea mai bun metod de a elimina dicultile n vorbire. Calitile vocale snt la fel de importante pentru transmiterea corect a mesajului: nlimea i intensitatea vocii. Volumul vocii (poate controlat n funcie de mrimea grupului, de zgomotul de fon i de rezonana slii). Dicia i accentul (in de educaie i de exerciiu). Aceste dou elemente ale vorbirii corecte snt foarte importante n serviciile publice, care presupun o discriminare n a cuvintelor.
271

Capitolul IX

Viteza i ritmul vorbirii inueneaz vdit mesajul transmis. Un bun vorbitor i schimb viteza n funcie de importana mesajului cuvintele i frazele semnicative vor rostite mai rar i mai accentuat, cele nesemnicative vor rostite mai repede. Folosirea pauzelor un bun vorbitor face pauze doar atunci cnd vrea s ofere asculttorilor posibilitatea de a se implica activ sau pentru a sublinia o idee mai important. Timbrul vocii este important, deoarece poate trda atitudinea i sentimentele fa de anumite aspecte ale mesajului. 2. Comunicarea nonverbal se refer la comunicarea fr cuvinte i depinde de: alegerea cuvintelor/intonaiei/registrului unei voci; rapiditatea de vorbire; tragerea aerului n piept n timpul vorbirii; poziia corpului; micarea feei (mimica); contactul vizual (micarea ochilor); gestica. Dup constatarea lui Albert Mehrabian, din totalul mesajelor, 10% snt verbale (numai cuvinte); 35% snt vocale (tonalitatea vocii, inexiunea i alte sunete guturale); 55% snt mesaje nonverbale. Dup estimrile profesorului Ray Bridwhistell, o persoan obinuit, de-a lungul unei zile, vorbete efectiv timp de 10-11 minute, iar o propoziie dureaz n medie 2 secunde i jumtate. El consider c n cadrul unei conversaii, componena nonverbal poate s ajung la mai mult de 65%. n opinia majoritii cercettorilor, comunicarea verbal este utilizat cu precdere pentru transmiterea informaiilor, n timp ce comunicarea nonverbal este folosit pentru exprimarea atitudinii interpersonale, iar n anumite cazuri pentru a nlocui mesajele verbale. De exemplu, o femeie poate arunca o privire uciga unui brbat, comunicnd n felul acesta un mesaj ct se poate de clar, fr a deschide gura. Comunicarea nonverbal este un proces complex, care include omul, mesajul, starea sueteasc, micrile corpului. Cnd simim c o persoan ne-a minit, de fapt remarcm c limbajul trupului su nu este n concordan cu cuvintele rostite. Este ceea ce oratorii numesc simul auditoriului sau raportul cu un grup de oameni. Rezultatele cercetrilor ntreprinse asupra diferitelor categorii umane (copii mici; orbi; surzi; populaii de culturi diferite) i animale au artat c semnalele nonverbale pot :
272

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

nnscute (gestul reex de a suge, de a apuca; expresia zmbitoare la copii nscui orbi sau surzi); nsuite (gestul de a ntinde mna pentru a cere ceva, a spune nu i da, dnd din cap); transmise genetic (felul n care ncrucim minile pe piept, felul diferit n care un brbat i o femeie trec unul pe lng altul ntr-un spaiu aglomerat sau pasaj ngust). Exist gesturi i mimic al cror neles este universal (ridicatul din umeri pentru a exprima nedumerirea; zmbetul cnd oamenii snt fericii; expresia ncruntat a feei cnd snt triti sau suprai). Cile de comunicare nonverbal snt reaciile de care nu ne dm seama c le avem, dar care snt evidente pentru cei din jur: limbajul tcerii: este un instrument puternic de comunicare, dar care trebuie folosit cu abilitate. Tcerea nu implic i absena comunicrii. Ea poate o tehnic ecient de ncurajare a rspunsurilor sau de comunicare bidirecional real; limbajul timpului: ofer indicii despre importana sau complexitatea problemei (punctualitatea, timpul alocat transmiterii unui mesaj); limbajul trupului: este un mijloc care i permite destinatarului s obin informaii suplimentare despre ceea ce gndete i simte de fapt vorbitorul n acest moment, precum i o imagine despre ce fel de om este (persoan entuziast, grosolan, fnoas, lipsit de ecacitate). n acelai timp, interlocutorul poate transmite vorbitorului indicaii despre modul n care este recepionat mesajul. Din aceast categorie fac parte: orientarea i poziia corpului, micrile capului, expresia feei, micarea ochilor, gesturile. Este important de reinut c nu doar cuvintele nseamn comunicare i c mesajul verbal este transmis mpreun cu cel nonverbal; aciunile vorbesc mai bine dect cuvintele. Atunci cnd sensul mesajului nonverbal intr n conict cu mesajul verbal, ponderea mai mare n recepionare o are mesajul nonverbal, cruia, de regul, i se d crezare. O bun pregtire poate permite detectarea nervozitii unei persoane care se ascunde n spatele umorului n, lupta unui angajat de a se evidenia, n ciuda unei nepsri aparente. Noiuni de feedback S oferi feedback nseamn s ari emitorului cum ai neles mesajul su. Poi s oferi feedback verbal sau nonverbal, intenionat sau neintenionat. S primeti feedback nseamn s ai din reacia receptorului dac mesajul tu a fost auzit i neles. Procesul de comunicare se regleaz pe baza acestui feedback.
273

Capitolul IX

Managerul furnizeaz feedback pozitiv sau negativ pentru inuenarea comportamentelor, pentru ndrumare, sftuire, pentru instruire i informare, evaluare i motivare. Managerul solicit feedback i trebuie s tie s-l foloseasc n mod productiv. Deprinderile de furnizare, primire i solicitare de feedback snt parte component a capacitii managerului de a comunica. Atitudinea sa pozitiv n toate aceste acte de comunicare este esenial. Feedbackul nu presupune c cel care l ofer are dreptate, iar cel care-l primete trebuie corectat. Acest proces trebuie s e o invitaie la interaciune prin comunicare i la creare sau aprofundare de relaie. n acest sens feedbackul presupune deprinderi specice i tinde s e cu att mai ecace, cu ct comportamentele de comunicare corespunztoare snt mai puin afectate de diferenele ierarhice sau de statutul social. Pentru ca feedbackul s e ecace, el trebuie s aib anumite caracteristici: 1) s e descriptiv, nu apreciativ; s nu fac referiri la motive, intenii i sentimente, dect dac se pot da exemple clare, concrete. Cuvintele apreciative, mai ales cele cu coninut emoional negativ, genereaz o reacie defensiv i blocarea canalelor de comunicare; 2) s e foarte concret, dac are ca scop evaluarea performanelor. De la bun nceput trebuie descris obiectiv comportarea la care se refer feedbackul; 3) s e direct, clar i specic. Cu ct acesta, provenind direct de la surs, este exprimat mai concret, fr generaliti, cu att este mai util. Feedbackul trebuie s includ att descrierea comportrii n discuie, ct i impactul, consecinele posibile ale acesteia asupra grupului, asupra muncii i organizaiei; 4) s e oferit la momentul potrivit ct mai aproape de producerea comportamentului (pentru a putea ct mai specic), dar nu ntr-un moment n care receptorul nu este n msur s-l perceap corect. Trebuie avut n vedere i faptul c prezena martorilor poate inuena reacia la feedback: ecacitatea feedbackului pozitiv crete, iar a celui negativ scade; 5) s e solicitat, sau cel puin parial scontat, de ctre destinatar. A furniza feedback unei persoane care nu este dintr-un motiv sau altul pregtit s-l primeasc nseamn a altera relaia cu aceasta. Oportunitatea oferirii unui anumit feedback se poate aprecia mai ales prin urmrirea comunicrii nonverbale (poziia corpului, micorarea pupilelor, paralimbajul etc.), dar i a celei verbale a interlocutorului (ncercarea de a schimba subiectul, eschivarea de la abordarea problemei etc.). n cazul interlocutorului care, n loc s benecieze de feedback pare s nu-l doreasc sau s nu realizeze c ar putea benecia de el, trebuie mai nti ncercat rezolvarea atitudinii de respingere i doar apoi comunicarea feedbackului;
274

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

6) s ia n consideraie nevoile celor doi comunicani i s e exprimat n termeni relevani pentru necesitile destinatarului feedbackului. Pentru aceasta trebuie s nu uitm c feedbackul este un proces dinamic de interaciune, iar reacia la feedback poate diferit n funcie de particularitile i nevoile receptorului. Dac feedbackul este exprimat cu implicaii emoionale mai puternice, impactul acestuia va mai mare; 7) s e utilizabil; pentru aceasta trebuie s se refere la ceva ce st n puterea destinatarului de a face sau de a schimba. Astfel, caracteristici ca ras, sex, vrst, form zic, experiene anterioare, ocazii pierdute, n legtur cu care receptorul nu poate schimba nimic, nu trebuie s constituie subiect de feedback. Se genereaz doar resentimente i se stric relaia de comunicare. De asemenea, feedbackul trebuie limitat la 12 comportamente deodat. n caz contrar, se genereaz descurajarea, frustrarea sau nerecepionarea complet a feedbackului; 8) s reecte adevratele sentimente ale persoanei care-l ofer, referitoare la comportamentul n discuie. Distorsionarea sau ascunderea acestora, incursiunile n motivaii sau intenii posibile ale comportrii incriminate snt neproductive; 9) s e proprietate a persoanei care-l furnizeaz, n sensul c persoana trebuie s-i asume completa responsabilitate n legtur cu coninutul lui. Nu conducerea, guvernul, starea economic sau social sau orice altceva sau altcineva determin coninutul feedbackului, ci doar persoana care-l ofer. Activitatea de furnizare i primire de feedback poate negativ sau pozitiv. Furnizarea de feedback negativ are ca scop ajutarea persoanei criticate s-i dea seama de efectele negative ale comportamentului su i schimbarea acestuia prin crearea sentimentului de vinovie. Atunci cnd o persoan critic, ea trebuie s in cont de urmtoarele aspecte: s descrie impactul negativ al acestei conduite asupra celorlali; s mprteasc celui criticat sentimentele personale n legtur cu situaia generat (de exemplu: este preocupat, alarmat, suprat, frustrat); s descrie efectul consecinelor comportamentului asupra celor din jur i chiar asupra celui criticat; s stabileasc de comun acord alternativele de schimbare a comportamentului. Scopul feedbackului pozitiv este de a conrma realizrile, de a contribui la satisfacia n munc, att de necesar motivrii. El i ajut pe angajai s neleag de ce eforturile lor snt importante. Pentru a crete ecacitatea feedbackului pozitiv, este necesar ca la oferirea acestuia s se in cont de urmtoarele aspecte:
275

Capitolul IX

s se mprteasc subordonatului constatrile n legtur cu comportamentul pozitiv; s se descrie impactul i valoarea conduitei pozitive asupra celorlali; s se descrie concret ce s-a ntmplat sau ce va rezulta ca urmare a comportamentului remarcat ca pozitiv; s se menioneze consecinele pozitive ale acestuia asupra altor persoane, a muncii, a realizrii obiectivelor organizaiei; s se manifeste aprecierea (mulumire, felicitare personal, recunoaterea public) ori de cte ori este cazul; aceasta nu cost nimic, dar poate aduce benecii mari.

9.4. Stiluri de comunicare

Eciena dirijrii depinde de felul n care se comunic cu alii. O dimensiune important a procesului de comunicare este stilul. Modul, stilul sau tonul comunicrii liderului este rezultatul tipului su de personalitate. Tipul personalitii ghideaz comportamentul. n majoritatea cazurilor, liderul nu este contient de felul n care se exprim personalitatea sa atunci cnd comunic cu alii. Dac privim la tipurile de personalitate DEST, expuse n continuare, realizm c ecare are un stil anume de comunicare. Lund n consideraie ecare tip de personalitate, putem face urmtoarele observaii despre stilurile de comunicare. 1. Personalitatea direct (D) folosete stilul direct. n comunicarea cu alii, tipului D i place s se simt responsabil de modul cum decurge conversaia. Pentru c i plac ntrecerile, aciunile rapide i rezolvarea problemelor, conversaia sa tinde s e direct i scurt. Tipul direct poate prea foarte decis i chiar grosolan. Comunicarea tinde s se desfoare ntr-o singur direcie i persoana deseori este acuzat c nu ascult din cauza aceasta. Conversaia acestui tip reect o personalitate care are nevoie de independen, putere, libertate i rezultate rapide. Un exemplu de personalitate cu un grad nalt D este generalul George Patton. Datorit stilului su direct, nu exista niciodat vreun dubiu n legtur cu ceea ce simea. Nu o singur dat generalul s-a aat n conict cu ali oeri i cu presa. Pe de o parte, stilul su de comunicare i-a folosit n anumite ocazii, pe de alt parte, aproape i-a distrus cariera. 2. Personalitatea expresiv (E) folosete stilul vorbre. Tipului expresiv i place s simt puterea folosind stilul persuasiv. El se simte mulumit atunci cnd reuete prin discuii s-i conving pe alii s accepte punctul su de ve276

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

dere. Acestei personaliti i place s e n societate, s e popular i s par plin de succes. Marele E este optimist i face impresia c este foarte pozitiv. Totodat, tipul expresiv poate s vorbeasc prea mult, neind prea obiectiv n ceea ce privete lucrul care trebuie fcut. Conversaia lui reect dorina de a popular i inuent, de a acceptat i de a ctiga recunoaterea public. Marele E folosete cuvinte-imagini n comunicare i i place s fac teatru naintea altora. Majoritatea vnztorilor ecieni, politicienilor i actorilor tind s e indivizi expresivi. 3. Personalitatea simpatic (S) folosete stilul sincer. n comunicarea cu alii acestui tip i place s e sincer. Tipul S are nevoie s e apreciat i gsete acest sentiment ind membru al unui grup. Totui, conversaia marelui S va reecta o dorin de stabilitate a mediului i din aceast cauz persoana se va acomoda greu la situaii noi. n timp ce l deranjeaz o persoan agresiv, va rspunde celor care acord atenie personal i apreciere. Persoana S este un asculttor plin de atenie, deoarece i place s se simt util. Dac este rugat s fac o prezentare, marele S poate mai degrab sec i lipsit de culoare. Urmnd stilul sincer, el tinde s foloseasc un limbaj calm i neagresiv. 4. Personalitatea tehnic (T) folosete stilul organizat. Marele T utilizeaz n conversaie termeni precum cnd, cum i unde. i place s tie c lucrurile snt organizate, logice i detaliate. Personalitatea tehnic se simte n siguran ntr-un mediu cu risc sczut, organizat i cooperant, care folosete proceduri de operare standard. Conversaiile tipice cu personalitile T se caracterizeaz prin atenia acordat detaliilor i prin dorina de a menine calitatea. Comunicarea lor este o funcie a dorinei de ordine, control i organizare a mediului. Felix Unger din Un cuplu ciudat a fost un mare T. Acest personaj de lm era obsedat de curenie, ordine i calitate. Exist potenial att pentru o munc de echip excelent, ct i pentru multe conicte prin interaciunea dintre dou sau mai multe tipuri de personaliti. Liderul trebuie s in cont de tipul de personalitate al celor pe care i conduce, precum i de tipul personal cnd formeaz comitete sau echipe. Este uor de imaginat ce se poate ntmpla atunci cnd o persoan dorete rezultate rapide, iar cealalt caut s obin informaii mai precise. Indiferent care dintre cele dou tipuri este al liderului i care al subalternului, exist probabilitatea apariiei unor conicte ntre ele, dac nu-i neleg reciproc stilul. Combinaia dintre marele B i marele T poate foarte productiv, pentru c primul poate imagina metode noi pentru rezolvarea problemelor, iar al doilea poate monitoriza calitatea noii abordri.
277

Capitolul IX

9.5. Eficiena comunicrii la nivelul organizaiei

Bariere n procesul de comunicare Procesului de comunicare interpersonal i este caracteristic legtura invers i formarea unor bariere n comunicare. Comunicarea invers are loc cnd emitorul i receptorul se schimb cu rolurile. Ea joac un rol foarte important: indic ce informaie a fost recepionat, neleas, acceptat; lipsa ei duce la micorarea ecienei procesului de conducere. Conductorul poate s e izolat de subalternii si sau, i mai ru indus de ei n eroare. Comunicarea invers permite de asemenea de a micora inuena zgomotului. Factorii care pot denatura coninutul informaiei snt defectele de vorbire, greelile n cifraredescifrare, capacitatea de percepere a subalternului, diferitele niveluri ierarhice.

Emitor Emitor

Receptor Receptor

Fig. 9.5. Comunicarea invers: emitorul se transform n receptor i invers

Funcionarea ecace a sistemului de comunicare este adesea inuenat de apariia i manifestarea numeroaselor bariere. Ele i au originea n caracteristicile psihologice ale emitorului i receptorului, n maniera de comunicare, n nevoile, aspiraiile i motivaiile acestora, precum i n caracteristicile situaiilor concrete n care se deruleaz conversaia. n opinia majoritii specialitilor, cele mai semnicative bariere n comunicare snt: a) bariere care in de emitor folosirea necorespunztoare a unor elemente ale comunicrii (tonul, gesturile, expresia feei, poziia corpului etc.); incapacitatea emitorului de a-i stpni emoiile n transmiterea mesajului informaional; folosirea unor cuvinte care au sensuri diferite pentru diverse persoane; prezentarea incorect a mesajului prin adoptarea unei modaliti nepotrivite de transmitere (de exemplu, trimiterea unei note interne de
278

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

ctre managerul spitalului unui profesor universitar care, de obicei, consider c trebuie consultat personal; folosirea termenilor medicali complicai n comunicarea cu pacientul); nesigurana asupra coninutului mesajului, ntlnit atunci cnd feedbackul de la receptor ntrzie i este dicil de apreciat dac mesajul are efectul dorit; camuarea atunci cnd cel care transmite mesajul vrea n mod intenionat ca acesta s e ambiguu i reuete s favorizeze interpretarea eronat a mesajului. Aceasta este comunicare prin dezinformare i reprezint un mecanism prin care managerii ncearc s manipuleze subordonaii, pentru a face sau a tolera ceva inacceptabil n condiiile cunoaterii situaiei reale (de exemplu, necomunicarea resurselor nanciare exacte, alocate pentru diverse compartimente, pentru a face economii). b) bariere ce in de receptor stereotipie tendina de a auzi doar anumite lucruri, despre care exist o opinie deja format; ignorarea informaiilor care snt n dezacord cu ceea ce se cunoate deja, fapt care duce la incompatibilitatea punctelor de vedere asupra mesajului n momentul transmiterii lui. Aceasta reprezint o surs de conicte n cadrul organizaiei, care submineaz comunicarea i are impact direct asupra managementului; evaluarea subiectiv de ctre receptor a unui mesaj care este transmis obiectiv; recepionarea aceluiai mesaj n moduri diferite de ctre persoane diferite din cadrul organizaiei. c) bariere care in de context perceperea diferit a mesajelor n funcie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului (de exemplu, discutarea unor probleme profesionale n alt loc dect cabinetul medical; impactul zgomotului asupra nelegerii corecte a unui mesaj). d) bariere mixte diferenierea insucient a mesajelor importante (transmise sau primite) de cele cu semnicaie redus sau nul. Toate aceste bariere declaneaz o serie de deciene n sistemul de comunicare. Cele mai importante snt: ltrarea, distorsiunea i suprancrcarea canalelor de comunicare cu informaii inutile. Aceste bariere poteniale trebuie cunoscute, pentru a putea controlate, astfel nct procesul comunicrii s e ecient. Factorii perturbatori pot duce uneori la euarea comunicrii.
279

Capitolul IX

n calitate de bariere ce se ntlnesc frecvent n procesul de comunicare a conductorului cu subalternul pot evideniate: perceperea, semantica, schimbul informaiei nonverbale, comunicarea invers necalitativ sau insuciena capacitilor de a recepiona i a asculta. Perceperea: oamenii percep diferit una i aceeai informaie, n funcie de stagiul de munc, elul lor, postul ocupat (prerea directorului i a efului de depozit despre comercializarea mrfurilor, secia de comercializare i obiectivul seciei care se ocup de calitate, contabilitate-reclam). n acest caz, o parte de informaie sau se respinge, sau se denatureaz. Climatul, starea social-psihologic poate s mreasc / s micoreze gradul de percepere a informaiei n colectiv. Antipatiile personale nu permit perceperea deplin chiar i a unei idei bune. Semantica studiaz mijloacele, metodele de folosire a cuvintelor i sensul transmis cu cuvinte. Multe cuvinte au neles diferit pentru diveri lucrtori, de aici o reacie diferit la unele simboluri, slogane etc. Cercetrile au demonstrat c conductorii percep diferit nelesul noiunilor cooperare, control, pedeaps etc. Barierele nonverbale apar n cazul folosirii altor simboluri n afar de cuvinte expresia feei, zmbetul, privirea, micrile, manipularea cu degetele. Dup unele date, 55% din comunicare este perceput de subaltern dup expresia feei, gesturilor, 38% dup intonaie i numai 7% din cuvinte. Perceperea informaiei transmise depinde i de aa factori ca: maniera de a se comporta, arta de a comunica; tactul psihologic al emitorului. Comunicarea invers necalitativ este una din cauzele principale ale comunicrii insuciente. Din cauza lipsei calitilor de a asculta i de a recepiona informaia transmis unii manageri percep doar 25% din cele auzite. Metode de perfecionare a sistemului de comunicare interpersonal Pentru comunicarea interpersonal (conductor subaltern) se propun urmtoarele metode de perfecionare: claricarea, concretizarea ideii nainte de a o transmite subalternului; pentru a transmite o informaie, trebuie s existe o tem concret, o dat concret; comunicarea informaiei n prezena angajatului despre cum vedei, nelegei dvs. viitoarele schimbri n organizaie; comunicarea informaiei primite de la conductorul dvs.; comunicarea greelilor comise i cauzele lor;
280

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

discutarea cu subalternul despre greutile lui n lucru; stimularea i evidenierea salariailor; aducerea la cunotina subalternilor a ideii care necesit o soluionare urgent; discuia cu subalternii despre perspectivele organizaiei; gsirea unor teme de cooperare cu conductorii altor subdiviziuni; comunicarea noului scop al rmei subordonailor; dezvluirea fcut de secretar despre problemele primordiale; atenia la cuvintele i frazele folosite; controlul gesturilor, intonaiei i inutei n timpul convorbirii (ncercai efectul oglinzii cum v vede i v percepe angajatul); ncercarea de a v analiza n locul subalternului, de a-i percepe scopul, nevoile, cerinele etc. (nu nseamn s i pe deplin de acord cu ceea ce v comunic); stabilirea legturii inverse: adresai multe ntrebri, ca s-i spun prerea; explicai-le ce dorii de la ei, ce trebuie s ndeplineasc; urmrii reacia lor, mimica, gesturile; politica uilor deschise (putei xa o or anumit cnd subalternii pot veni cu idei, propuneri etc.); capacitatea de a asculta i perfecionarea ei. n aceast privin snt bine-venite sfaturile lui Keith Davis, pe care le expunem n continuare: 1. Nu vorbii fr ntrerupere; oprii-v. 2. Ajutai-l pe interlocutor s se liniteasc, s se simt liber. 3. Demonstrai-i c sntei interesat n discuie: nu vorbii la telefon, nu semnai documente, nu prelucrai informaia n timpul discuiei. 4. Neutralizai factorii care pot s-l irite pe interlocutor. 5. Utilizai empatia i efectul oglinzii. 6. Fii rbdtor, nu ncercai s economisii timpul. 7. Fii stpn pe emoiile dvs. 8. Nu permitei izbucnirea unui conict. 9. Stimulai interlocutorul s vorbeasc, punei-i ntrebri. 10. Nu vorbii nencetat, ascultai. Zone de comunicare. Pentru o comunicare optim ntre dou sau mai multe persoane, au fost stabilite nite zone ale comunicrii, care se cer respectate: Zona intim 1550 cm. Zona personal 50120 cm.
281

Capitolul IX

Zona social 120350 cm. Zona public peste 350 cm. n acest context, pentru ca comunicarea s e ecient, este important de a cunoate i respecta anumite reguli de comportament, care snt reprezentate schematic n gura 9.6.

Crearea unei impresii

Impecabil Limbajul ngrijit Distana

ncrezut n sine i plin de vitalitate Privire ocial Privire de anturaj Privire lateral

Fig. 9.6. Reguli de comportament

n concluzie, putem schia portretul unui manager care tie a comunica cu succes: Cunoate subiecte numeroase. Este la curent cu principalele tiri din ar, lume. Nu-l plictisete pe interlocutor. Este exibil. Accept i tie s fac complimente. Se adapteaz la interlocutor. Nu-l corecteaz, nu-l ntrerupe pe interlocutor. Privete interlocutorul drept n ochi. Argumenteaz bazndu-se pe cunoatere i experien. Comunicri organizatorice i ci de perfecionare a acestora n afar de barierele menionate n comunicarea interpersonal, exist i piedici de ordin organizatoric (n comunicarea organizatoric). Acestea pot aprea ca rezultat al utilizrii urmtoarelor teme de discuie (vezi gura 9.7): Evideniem urmtoarele bariere n comunicarea organizatoric: 1. Denaturarea informaiei ntr-o organizaie poate contient sau nepremeditat i este determinat de mai muli factori: Mai multe niveluri manageriale
282

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

Bolile

Brfeala, minciunile Subiectele controversate

Sntatea interlocutorului

n timpul conversaiei e necesar de evitat:

Subiectele banale i plictisitoare

Costul, preul obiectelor

Ghinioane personale

Fig. 9.7. Subiecte care trebuie evitate ntr-o conversaie

Prelucrarea i ltrarea informaiei: nu toat, ci numai o parte este prelucrat; selectarea ei insucient ncercarea de a presta informaia doar de ctre ef Frica subalternilor de pedeaps Din cauze obiective multe niveluri de conducere Din cauze subiective nu convine unei persoane, unui grup de persoane. 2. Suprancrcarea informaional: uxurile, torentele nentrerupte de informaie reprim capacitatea conductorului de a primi, a prelucra toat informaia. Apare nevoia de a o selecta, ns e mare probabilitatea de a nu selecta informaia necesar sau pe cea mai important. 3. Structura organizatoric neecient. Dac structura organizaiei este ru gndit, posibilitile conductorului de a planica i a obine rezultatele dorite se reduc considerabil din cauza multor niveluri, a cooperrii i coordonrii slabe, nefolosirii principiilor de delegare. n calitate de ci de perfecionare a comunicrii organizatorice pot menionate urmtoarele modele: 1. Reglementarea uxurilor informaionale. Conductorii trebuie s poat selecta informaia util i important, s o dozeze pentru subalternii lor.
283

Capitolul IX

2. Aciuni de conducere. Meninerea contactelor formale cu subordonaii. Ele includ diverse ntlniri dintre conductor i colaboratori sau consftuiri de afaceri, adunri generale etc. Planicarea, realizarea i controlul snt de asemenea privite ca aciuni de dirijare pentru desvrirea schimbului de informaie. 3. Introducerea i utilizarea sistemelor de legturi inverse. Aceste sisteme reprezint o parte component a sistemului informativ de conducere i control. Unul din ele este circulaia informaiei de sus n jos i n sens invers. Alt variant este participarea lucrtorilor. n consecina acestor convorbiri conductorul poate obine informaie despre o mulime de probleme. 4. Sisteme de colectare a propunerilor: stabilirea n interiorul organizaiei a unor urne pentru prezentarea anonim a propunerilor; crearea unei reele telefonice prin care lucrtorii ar face legtur (anonim) primind rspunsuri la ntrebrile ce-i preocup; crearea unor grupuri din conductori i lucrtori de rnd pentru rezolvarea problemelor comune. 5. Buletine informative. Organizaiile mari, de regul, n ecare lun editeaz astfel de buletine, care conin informaie important pentru lucrtori. 6. Tehnologii informaionale moderne. Progresele de ultim or n domeniul tehnicii modic esenial schimbul de informaie n interiorul organizaiei. Folosirea computerelor, a potei electronice are o mare inuen asupra informaiei. 7. Folosirea tehnicii video la conferine, edine etc. Comunicarea ecient, pozitiv, att la nivel interpersonal, ct i la nivel organizatoric, include 3 etape: 1. Comunicarea explicit, care const n capacitatea emitorului mesajului de a comunica receptorului exact ceea ce a dorit. Aceasta este o condiie esenial n realizarea unei comunicri eciente. De cele mai multe ori, comunicarea explicit are o pondere mic n comparaie cu comunicarea implicit, cnd mesajul nu are efectul dorit asupra receptorului i snt necesare explicaii suplimentare. Dorina de a transforma componenta implicit n explicit face informaia neclar i creeaz un cerc vicios (gura 9.8). 2. Comunicarea secundar este capacitatea de a te plasa deasupra problemei, de a lua partea implicit i a o plasa n partea explicit. 3. Comunicarea centrat pe problem, nu pe persoan. De exemplu, cnd dou persoane formeaz un cuplu i au o csnicie solid, ele vorbesc despre lucruri comune (copii, gospodrie, interese comune etc.), Cnd doi soi
284

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

divoreaz, ecare vorbete despre cellalt. Deci, cnd apare o dicultate n schimbul de informaie, interlocutorul devine obiectul conversaiei, iar scopul acesteia este uitat. Sugestii privind comunicarea ecient a managerilor vezi n anexa 4.
Comunicare implicit Manager Comunicare explicit Cerc vicios Comunicare implicit Subaltern

Fig. 9.8. Comunicarea explicit i comunicarea implicit

n continuare vom prezenta cteva exemple concrete de corectare a comunicrii n cadrul organizaiei (tabelul 9.1.).
Tabelul 9.1 Principii de comunicare pozitiv (exemple de corectri ce trebuie efectuate)
DA 1. A se pune de acord cu subalternul n privina momentului discuiei problemei A dori s stm de vorb despre o problem. Cnd ne-am putea ntlni? 2. Comunicare orientat pe problem Iat ce anume ai de fcut n atare situaie. 3. Comunicare descriptiv Iat care snt consecinele acestui comportament i ce a trebuit s fac ca s evit alte consecine. 4. Comunicare validant innd seama de experiena pe care o ai, snt sigur c exist posibilitatea de a studia situaia i de a gsi o soluie mai bun. 5. Comunicare specic Pentru a prevedea ce este de fcut, dac pe viitor se va ivi o situaie asemntoare NU 1. A aciona pripit Dac acionai la furie sau dac subalternul este ocupat, riscai s acionai stngaci. 2. Comunicare orientat pe persoan Iat ce fel de persoan eti 3. Comunicare apreciativ Eti lene, incompetent, necinstit, violent, beiv etc. 4. Comunicare invalidant O asemenea persoan nu este acceptabil n organizaia noastr.

5. Comunicare global Trebuie s-i schimbi comportamentul.

285

Capitolul IX

6. Comunicare cu ascultare a) Dac, de exemplu, ntr-un astfel de caz ai face un alt lucru (altfel), ce crezi? (sfat) b) Care ar aciunile posibile ntr-o astfel de situaie? (fr sfat)

6. Comunicare nchis Trebuie s te corectezi, sau s faci fa consecinelor. Iat ce a dori s faci pe viitor.

Modaliti de mbuntire a eficienei comunicrii la nivelul unei organizaii din sistemul sntii Caracteristica principal a activitii ntr-un spital este munca n echip. O bun nelegere a comunicrii la nivelul unei echipe, a avantajelor i dezavantajelor muncii n grup, precum i a factorilor care inueneaz ceea ce se ntmpl ntr-un grup poate ajuta la gsirea unor soluii pentru mbuntirea productivitii. Eciena activitii unui grup este rezultatul unui set ntreg de factori interdependeni (gura 9.9). Coeziunea este fora cu care membrii grupului snt atrai ntre ei i se refer la dorina acestora de a lucra mpreun, pentru a atinge un el comun. Ea este un proces circular, n sensul c, o dat stabilit ntr-un grup, duce la rezultate dorite care, la rndul lor, duc la o mai bun coeziune. ntr-un grup mai mare de 10 membri ncep s apar diculti n relaiile interpersonale, iar n grupurile mai mari de 15 persoane deja exist diculti de comunicare i interaciune. De exemplu, seciile unde numrul medicilor este mai mare de 10 snt greu de condus, deoarece apare nevoia dirijrii autocratice pentru a pstra ordinea, mrimea grupului determinnd coeziunea grupului. Rapoartele de gard snt mai lungi i uneori ineciente din cauza informrilor asupra activitilor obinuite. Soluia ar putea reorganizarea structurii spitalelor pe secii mai mici i mai eciente. Variabilele grupului. Caracteristicile membrilor grupului i obiectivele. Membrii unui grup ce se formeaz sau este format deja posed anumite aptitudini, valori i convingeri. Modalitile prin care acetia se adapteaz la activitile grupului vor afecta nivelul i stilul de participare, deci interaciunea n grup i n consecin productivitatea i satisfacia membrilor. Grupurile eciente vor avea un nivel de nalt compatibilitate ntre membri, dar aceasta nu nseamn neaprat c, pentru a lucra efectiv, un grup trebuie s e constituit din membri ale cror aptitudini, credine i valori snt similare. Dac un grup omogen tinde s promoveze satisfacia, grupurile eterogene (unde membrii snt diferii sub aspect sociocultural, profesional, ca vrst, sex, vechime n munc etc.) tind s declaneze mai multe conicte.
286

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

Variabile necontrolabile VARIABILELE GRUPULUI mrimea grupului caracteristicile psihologice i personale ale persoanelor compatibilitatea membrilor preexistena statusurilor membrilor prestabilirea canalelor de comunicare

VARIABILELE MEDIULUI starea zic a grupului poziia grupului n ierarhia organizaiei relaiile grupului n organizaie, comunitate

VARIABILELE SARCINII natura sarcinii gradul de dicultate cerinele sarcinii (timpul disponibil pentru rezolvarea sarcinii)

VARIABILELE CONTROLABILE stilul conductorului motivaia grupului n rezolvarea sarcinii relaiile de prietenie ntre membri stilul i nivelul de participare a membrilor VARIABILELE REZULTATE productivitatea grupului satisfacia membrilor grupului

Fig. 9.9. Factorii care inueneaz rezultatele activitii unui grup

ntr-un grup ecient toi membrii vor accepta obiectivele comune i vor lucra pentru a atinge scopul comun. Totui, unii membri pot veni cu obiectivele lor personale, denumite agenda ascuns, de aceea nu ntotdeauna este posibil s e atinse toate obiectivele individuale i scopurile grupului simultan. Status-rolurile. Atunci cnd un grup se constituie, membrii acestuia snt egali ntre ei, dei ecare are un status preexistent n percepia celorlali, de exemplu, echipele operatorii compuse din medici cu aptitudini diferite, de vrste diferite etc. Variabilele mediului. Orice apropiere zic stimuleaz interaciunea. Un spaiu, o ncpere mare, n care ecare se simte departe de vecinul su,
287

Capitolul IX

vor mpiedic coeziunea grupului. Acest lucru este important pentru alegerea slii de desfurare a raportului de gard, pentru cabinetul medicilor etc. Membrii unui grup snt tentai s creeze aliane cu cei din vecintatea lor i s intre adesea n conict cu cei care snt situai mai departe sau de partea opus a mesei. Locul unei ntlniri transmite o serie de semnale. Astfel, nu este recomandabil consultarea unui medic de ctre altul, ntr-o problem de specialitate, pe holul spitalului. Separarea conductorului de restul grupului va inhiba interaciunea i-l va ncuraja s adopte un stil de conducere autoritar. Drept exemplu poate servi, desfurarea ntrunirilor consiliului de administraie al spitalului ntr-o sal tip amteatru, unde managerul general ocup locul de la pupitru (care, eventual, este pe podium). Poziia grupului n ierarhia organizaiei sau a comunitii va inuena productivitatea, coeziunea i identitatea acestuia. Nimeni nu dorete s aparin unui grup care nu este vzut bine de restul organizaiei. Variabilele sarcinii. Semnicaia unei sarcini pentru organizaie are implicaii asupra ntregului grup. Multe organizaii au un stil propriu de rezolvare a problemelor i a sarcinilor. Natura, gradul de dicultate al sarcinii i orice cerin special a acesteia de exemplu, timpul disponibil pentru rezolvarea ei vor afecta atitudinea membrilor grupului, felul n care ei lucreaz i deciziile conductorului n legtur cu cel mai bun mod de structurare (sau nestructurare) a unei activiti. Factorii controlabili. Toi factorii necontrolabili vor inuena toate aciunile grupului. Conductorul (liderul) i participanii trebuie s e contieni de potenialul impact al acestor factori, astfel nct propriul comportament s se adapteze acestor situaii. Factorii controlabili pot schimbai i adaptai, pentru a mbunti productivitatea grupului i a satisface membrii lui. Managerul (liderul) este, desigur, centrul acestei adaptri. El poate numit din afar sau poate aprea n interiorul grupului, ales de membri, n funcie de aceste circumstane i de tipul sarcinii. Oricare ar motivul poziiei sale, el trebuie s stpneasc diferite stiluri de comunicare i s controleze efectele lor asupra echipei i asupra relaiilor de grup, deci asupra productivitii i moralului grupului. Un catalizator al integrrii i coordonrii organizaionale este comunicarea interpersonal. Studiile de cercetare a atitudinilor i motivaiilor oamenilor care lucreaz ntr-o organizaie au artat c ei au nevoie s se simt implicai, informai i pregtii s participe la deciziile care i afecteaz. Specialiti de renume din domeniul teoriei organizaionale au evideniat relaia existent ntre procesul de comunicare i structura organizaional.
288

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

n 1938, Chester Barnard arma c o teorie exhaustiv a organizaiei trebuie s acorde un loc central comunicrii. Treizeci de ani mai trziu, Katz i Kahn, specialiti recunoscui n domeniul abordrii sistemice, au subliniat importana comunicrii, artnd c ea este baza unui sistem social sau a unei organizaii. Este cunoscut faptul c ntre procesul de comunicare dintr-o organizaie i structura organizaional exist o relaie strns, ele inuenndu-se reciproc. Comportamentul orientat pe relaii interpersonale fundamentale, care este o dimensiune important a procesului de comunicare, modeleaz structura organizaional. Structurile organizaionale snt divizate dup mai muli factori niveluri ierarhice, departamente sau servicii, gradul de specializare al sarcinilor etc. i trebuie deci s e integrate ntr-un fel sau altul pentru a permite organizaiei atingerea scopurilor. Informarea asupra obiectivelor, regulilor i procedurilor, asupra funcionrii resurselor umane i asupra mediului organizaional este de dorit s e continu; diferite activiti i sarcini trebuie s e coordonate. Cu ct complexitatea sarcinilor i activitilor este mai mare, cu att este mai mare nevoia de integrare i coordonare; or, sistemul de comunicare al unei organizaii este un mecanism-cheie pentru realizarea acestei integrri i coordonri. Comunicarea la nivel interpersonal a fost denit ca un proces dinamic i interactiv de schimb de informaii ntre emitori i receptori. Se disting trei tipuri de comunicare: instrumental, afectiv i ntmpltoare. Comunicarea instrumental servete unuia sau mai multor scopuri precise; intenia emitorului este aceea de a inuena nivelul cunotinelor, atitudinilor sau comportamentelor receptorului. Comunicarea afectiv exprim starea emoional a emitorului (de exemplu, entuziasmul su, frica sau incertitudinile sale). Comunicarea ntmpltoare este transmiterea n mod accidental a informaiei (fr ca emitorul s e contient c a fcut acest lucru). Comunicarea uman este un proces dinamic, continuu i interactiv, ecare aspect al acestui proces avnd diverse inuene asupra celor implicai n ea. Comunicarea ntr-o organizaie depinde de comportamentul bazat pe relaii interpersonale fundamentale. Orientarea relaiile interpersonale se refer la trei tipuri de nevoi pe care indivizii le manifest atunci cnd vin n contact cu ali indivizi: a. Nevoile de includere, care se refer la necesitatea de a-i include pe alii sau de a inclus n activitile altora. Acest tip de nevoi exprim, de fapt, o interaciune social: Vreau s u inclus sau Vreau s-i includ i pe alii.
289

Capitolul IX

b. Nevoile de control, care se refer la nevoia de a controla indivizi (de a le spune ce s fac) sau la necesitatea de a controlat de alii (S mi se spun ce s fac). c. Nevoile de afeciune, care se refer la necesitatea omului de a oferi cldur sueteasc, de apropiere de ali oameni (Vreau s m apropii de oameni) i nevoia de a percepe afectivitatea din partea celorlali (Vreau ca oamenii s-mi e apropiai).
+ Reactivitate afectiv Dominan Analitic Amabil Directiv Expresiv +

Fig. 9.10. Cele patru stiluri personale de comunicare Tabelul 9.2 Descrierea sumar i comparativ a stilurilor personale de comunicare
Analitic Reacie lent Efort maxim pentru organizare Centrat asupra procesului Preocupare minim pentru emoiile i sentimentele personalului Cadrul de referin este istoric Pruden n aciune Tendina de a evita implicarea personal Nevoia de adevr i pertinen Amabil Reacie moderat Efort maxim pentru a intra n relaie Centrat asupra persoanei Preocupare minim pentru logica formal Prezentul este cadrul de referin Aciune de suport Tendina de a evita conictele Nevoia de cooperare i de acceptare Directiv Reacii rapide Efort maxim pentru a controla Centrat asupra sarcinii Preocupare minim, analiza i reexia teoretic Prezentul este cadrul de referin Aciune direct Nevoia de control Expresiv Reacie puternic Efort maxim pentru a se implica Centrat asupra interaciunii Preocupare minim pentru rutin i conformitate Viitorul este cadrul de referin Impulsivitate n aciune Tendina de a evita insolena Nevoia de stimulare i interaciune

290

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

O bun cunoatere a manierei de interaciune cu ecare stil de comunicare (gura 9.10, tabelul 9.2) va favoriza nc de la nceput o interaciune mai armonioas. Sinteza acestor aspecte interactive pune n eviden atitudinile i comportamentele care faciliteaz raporturi cu persoane aparinnd ecrui stil. O abordare general i simplicat pentru a interaciona cu ecare stil personal de comunicare este prezentat n tabelul 9.3.
Modul de interaciune cu diferite stiluri de comunicare
Analitic Explicai dinainte cum trebuie de acionat Acionai sistematic Apelai la principiile altora Prezentai fapte documentate Precizai ansele Fii organizat i logic

Tabelul 9.3

Amabil Explicai dinainte de ce trebuie de acionat Prezentai fapte documentate Oferii suport personal Abordai subiecte personale ntrebai-l despre luarea iniiativelor Fii politicos, laconic i calm

Directiv Explicai dinainte cine trebuie s acioneze Procedai rapid Punei accent pe rezultate Propunei o aciune imediat Lsai o marj de manevr Punei accent pe fapte; i rapid i ecace; mergei direct spre scop Expresiv Explicai dinainte pentru ce trebuie de acionat Procedai ntr-un mod entuziast inei cont de inteniile personale Vorbii despre oameni i despre opinii Furnizai un cadru de disciplin Fii stimulativ, deschis

O persoan cu un stil expresiv are dezavantajul de a puin supl pentru a interaciona ecient cu indivizi analitici. O situaie asemntoare se creeaz n comunicarea dintre un individ directiv i o persoan cu un stil amabil. Din studiile fcute de numeroi cercettori (Bolton i Bolton, 1984; Byrum, 1986; Elsea, 1987; Merrill i Reid, 1981) reiese c relaii dicile snt acelea care intervin ntre persoane cu urmtoarele stiluri: analiticexpresiv, directivamabil i directivexpresiv.

291

Capitolul IX

9.6. Comunicarea intraorganizaional un instrument util managerilor

Dup cum s-a menionat deja, comunicarea este procesul de transmitere a informaiilor prin intermediul unui mesaj i care implic o persoan ce transmite mesajul (emitor) i persoana creia i este adresat (receptor) sau care recepioneaz mesajul. Calea dintre emitor i receptor este denumit canal. Aadar, componentele comunicrii snt emitorul, receptorul i canalul strbtut de mesaj. Organizarea informaiei este structurat n mesaj. Mesajul verbal este completat i susinut prin componentele nonverbale ale comunicrii. n structurile organizaionale, comunicarea este abordat ca mijloc de transmitere a informaiei n cadrul unei reele care constituie sistemul organizaiei. Dup modul n care este dirijat uxul informaional se pot caracteriza tipurile de funcionare a organizaiei respective. Astfel, structurii organizatorice tradiionale i este proprie o comunicare n reea liniar, caracterizat de: Comunicarea pe un lan descendent, pe o scar ierarhic de sus n jos. Mesajele conin instruciuni i comenzi. Comunicarea ascendent, meninnd acelai lan ierarhic, n care mesajele conin rapoarte, cereri, reclamaii. n planul orizontal al organizaiei, comunicarea se realizeaz nestructurat i necoordonat n strategia funcionrii organizaiei, mesajele ajungnd la o anumit instan ierarhic doar dac biroul efului coincide pentru dou sau mai multe subdiviziuni. n aceast situaie, managerul are nevoie de o abilitate deosebit pentru a aduna mesajele i a decela informaiile utile pentru organizaie. Informaia se direcioneaz spre mbuntirea performanei, evitndu-se propuneri care pun angajatul n poziie de persoan incompetent. Mesajul ghideaz persoana n ceea ce ea poate face corect. Feedbackul este returnat angajatului ct mai repede, pentru a face posibil meninerea n angrenajul problemei respective a tuturor celor implicai, corectarea i aprecierea cptnd un coninut concret. Angajaii cunosc i snt pregtii pentru a li se returna informaii; feedbackul impus nu are eciena dorit. nelegerea feedbackului este controlat prin expunerea punctelor principale pe care se sprijin activitatea, urmrit printr-un ir de ntrebri clare, comprehensibile. Trebuie de menionat c sesizarea componentelor din aria comunicrii nonverbale ajut la recepionare. Feedbackul conrm validitatea informaiei transmise i diminueaz riscul de a induce inadecvri n desfurarea activitii cerute, acestea din urm traducndu-se apoi n situaii de eec n rezolvarea sarcinii transmise.
292

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

Managementul comunicrii ine cont de faptul c retroreacia angajatului va elimina momentele de tensiune create de cele mai multe ori de condiia unei comunicri inabile. Atmosfera de confort psihologic, cnd ecare salariat nelege clar care este rolul su n organizaie i ce sarcini urmeaz s ndeplineasc, nltur sentimentul de depersonalizare i ignorare a individului ca persoan. Oamenii snt api de a primi mesaje consonante cu imaginea ce o au despre sine, cerinele i valorile lor le anim rezistena mai mult dect logica raional. Angajatul are nevoie de recunoaterea muncii pe care o depune, de mplinire prin armarea succeselor. Mesajele care faciliteaz armarea snt acceptate mult mai uor, chiar n situaia unui efort mai susinut. Cu ct subordonaii snt mai informai despre planul lor i despre perspectiva instituiei, cu att snt mai deschii s primeasc mesaje, mai api s le neleag cu att se simt mai realizai i ca indivizi, i ca grup. n evoluia tiinei conducerii, comunicarea n lan a fost dublat i uneori nlocuit prin comunicarea direct, comunicarea interpersonal. Comunicarea interpersonal depete ignorarea destinatarului mesajului ca persoan prin posibilitatea de a transmite ncrederea ce i se acord, valorizarea a ceea ce este i a ceea ce face. n acest mod de a comunica, relaiile superiorsubordonat capt alt perspectiv, iar organizaia i dezvolt alte dimensiuni de funcionare. n lucrrile de specialitate se arm c marii manageri i petrec mai mult de jumtate din timp comunicnd cu angajaii. Comunicarea ca proces prin care emii i recepionezi mesaje se traduce prin a vorbi i a asculta. Ascultarea este de multe ori mai important i ajut la obinerea unei informaii autentice, care exprim starea real a organizaiei i spiritul celor care o compun. Ascultnd, managerul va avea cunotin despre modul cum subordonaii au neles mesajele transmise de el. Acest sistem de control al modului de recepionare este cunoscut sub numele de feedback sau retroreacie. n aceast accepie, comunicarea devine un instrument al conducerii, care duce la schimbarea comportamentului ambilor parteneri din organizaie, indiferent de poziia ierarhic a ecruia, comunicarea ncorpornd psihologicul. Feedbackul imprim comunicrii imaginea unui drum cu sens dublu pe care l parcurge informaia. Urmrirea acestui drum al informaiei emitorreceptoremitor se cere a stabilit ntr-un mecanism formal i informal, pentru a-i contura eciena. Ameliorarea comunicrii ntr-o organizaie se realizeaz printr-un feedback ecient. Eciena feedbackului este direcionat spre a da informaii specice pentru o activitate specic. Eliminarea generalului va nltura confuzia ce poate s apar n mintea angajatului, care ar conduce la un ir de ntrebri ce nu snt totdeauna exprimate din teama de a nu judecat ca incompetent. n293

Capitolul IX

trebrile neexprimate conduc apoi la triri i comportamente care vor paraliza activitatea persoanei. Un feedback ecient se cere a descriptiv, nu apreciativ; se descrie activitatea sau raiunea acesteia, fr utilizarea unor judeci privind valoarea. Dac managerul nelege acest impact psihologic al comunicrii, va avea mai multe anse de a dirija ecient, utiliznd creativitatea ecrui grup sau membru al organizaiei. Comunicarea pe orizontal a aprut ca o necesitate de a coordona efortul organizaiei n procesul schimbrii i de a realiza scopurile acesteia. Proiectul instituiei recunoate necesitatea de a ncorpora comunicarea orizontal i de a dezvolta comunicarea interactiv. Comunicarea interactiv face ca circulaia informaiei s se realizeze nu numai de la grup la grup (comunicarea orizontal), ci i ntre indivizi. S-a demonstrat c acest mod de comunicare faciliteaz rezolvarea problemelor prin participare i discuii ample, duce la soluionarea conictelor, precum i la preluarea pozitiv a experienelor prin care organizaia a trecut.

9.7. Concepte de baz n negociere

Pregtirea negocierii este la fel de important ca i negocierea propriuzis i ar trebui s i se acorde un timp cel puin egal cu timpul alocat ntlnirii fa n fa a prilor implicate. O bun pregtire o poate da informaia de care este nevoie i care este urmrit n cursul negocierii. Vom prezenta n continuare cteva puncte asupra crora cel care dorete s aib succes n negociere ar trebui s reecteze, nainte de a o iniia. inta (punctul-int) este valoarea rezultatului pe care un negociator ar dori n mod ideal s l obin n cursul negocierii. Cu ct mai nalt, dar realist, este inta stabilit de negociator, cu att cresc ansele sale de a obine mai mult dintr-o negociere. Oferta de deschidere (OD) este preul sau condiiile cu care i ncepe ecare negociator discursul. n orice negociere, ecare se ateapt s dea i s primeasc ceva n schimb, s renune la unele condiii pentru a obine alte avantaje, a reduce preul (din punctul de vedere al cumprtorului) sau a-l majora (din punctul de vedere al celui care vinde) fa de oferta iniial. Pentru a lsa loc acestor concesii, oferta de deschidere trebuie s e peste valoarea punctului-int, dac se dorete ca acesta s e atins. Cea mai bun alternativ la o nelegere negociat se ntlnete n literatura de specialitate sub forma iniialelor BATNA (best alternative to a
294

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

negociated agreement) i nseamn cel mai bun lucru care trebuie fcut, dac nu ajungi la o nelegere n cursul prezentei negocieri. Dintr-o multitudine de variante poi s o selectezi pe cea mai bun i s compari cu ea ofertele pe care le primeti n cursul tratativelor. Alternativele snt utile pentru c ofer negociatorului puterea de a prsi masa tratativelor atunci cnd se pregureaz n rezultat nu prea bun. Cu ct alternativa este mai bun, cu att puterea sa n negociere este mai mare. Pentru aceasta este nevoie ca alternativele s e cutate, mbuntite i apoi selectat cea mai bun dintre ele. Pe ct este de important pentru un negociator s i cunoasc propriile alternative, tot att de important este s cunoasc alternativele celui cu care negociaz. Astfel este posibil de a evalua n mod realist ce se poate obine din negociere. n acelai timp, se pot cuta ci de a demola alternativele oponentului, prin aducerea de argumente suplimentare n favoarea ofertei proprii. Dezvoltarea alternativelor ne ajut nu numai s denim minimul acceptabil, dar i s ridicm acest minim la valori mai mari. Iat de ce nu trebuie precupeit timp, efort, resurse umane i materiale pentru elaborarea i dezvoltarea alternativelor. Punctul de rezerv (PR) este valoarea rezultatului la care un negociator ar prefera s se retrag din negociere i s accepte o alt alternativ (BATNA). Este punctul n care i este indiferent dac se ajunge la o nelegere sau negocierea este n impas. Reprezint cel mai prost, dar nc acceptabil rezultat al unei negocieri. Faptul c un negociator are stabilit un punct de rezerv l face s reziste presiunilor i tentaiilor de moment i, de asemenea, l ferete de pericolul de a ncheia o nelegere pe care mai trziu este posibil s o regrete. Punctul de rezerv poate s coincid sau s nu coincid cu BATNA. De exemplu, n situaia achiziionrii unui echipament de laborator, un negociator poate avea ca punct de rezerv suma de 20 de milioane lei suma maxim pe care i poate permite s o plteasc, iar ca alternativ o ofert a unei alte rme, n valoare de 17 milioane lei. Totui, pentru c rma cu care negociaz n prezent are un renume mai mare, ofer consumabile la un pre mai mic i servite pe o perioad mai lung, negociatorul se poate decide s plteasc cu maximum 3 milioane de lei mai mult pentru a avea aceste avantaje. Spaiul pentru concesii reprezint paleta de rezultate care se situeaz ntre oferta de deschidere i punctul de rezerv. Este important ca acest spaiu de manevr s e sucient de mare, pentru c aa cum aminteam mai sus ntr-o negociere snt de la sine nelese concesiile, iar atunci cnd un partener de tratative a fcut o concesie, la rndul su se ateapt s primeasc n schimb o concesie de valoare asemntoare. Spaiul de negociere (SN) este irul de rezultate care se situeaz ntre ofertele de deschidere ale negociatorilor (gura 9.11).
295

Capitolul IX

Zona de acord potenial (ZAP) este paleta de rezultate cu care ambele pri ar putea de acord. n cazul vnzrii unui bun, ZAP reprezint toate valorile care se situeaz peste punctul de rezerv al vnztorului i sub punctul de rezerv al cumprtorului.
OD a cumprtorului PR al vnztorului PR al cumprtorului OD a vnztorului

Zona de acord potenial Spaiul de negociere

Fig. 9.11. Reprezentarea schematic a elementelor tehnice de negociere

Rareori o negociere se refer la un singur subiect. Prin subiect nelegem lucrurile care se negociaz, cum ar preul, modalitatea de plat (pe loc, n rate), durata contractului, garaniile etc. n negocierile cu subiect multiplu avem de a face cu dicultatea de a alege ntre subiecte calitativ diferite, dar cu valoare mare. Trebuie s decidem ct de mult s renunm la un subiect pentru a obine mai mult de la un altul (de exemplu, ci bani s pltim n plus, dar ealonat n rate pe 2 ani, n loc s dm toi banii la nceput). Pentru aceasta a fost dezvoltat o metod de clasicare a preferinelor n situaii care implic mai multe subiecte. Folosirea metodei date n pregtirea unei negocieri se dovedete foarte util n desfurarea acesteia. Ea sporete ncrederea negociatorului n schimburile pe care le face cu partenerul, mrete claritatea comunicrii i diminueaz ansele de a lua o decizie regretat mai trziu. Deoarece banii snt cuanticabili i i folosim zilnic, ar mai convenabil s convertim toate rezultatele posibile ale unei negocieri n lei. Totui, exist numeroase lucruri care snt dicil de tradus n bani. Cum ar putea evaluate precis, n luarea deciziei asupra achiziionrii unui echipament sosticat de laborator, prestigiul rmei productoare, service-ul, perioada de garanie, disponibilitatea consumabilelor pe piaa naional? Ca urmare, cuanticarea valorii intrinseci este un instrument general pentru adoptarea deciziei i negociere, care poate suplimenta o analiz nanciar pur. 1. Identicarea subiectelor importante i clasicarea rezultatelor posibile. Subiectele unei negocieri nu snt ntotdeauna evidente i trebuie identicate, pentru a vedea cum poate negocierea viitoare s contribuie la satisfacerea intereselor proprii. Facei o list cu toate subiectele care pot aprea n
296

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

cursul negocierii. Pentru ecare subiect, notai posibilele rezultate plauzibile (pentru pre, de exemplu, pot anumite sume de bani; pentru perioada de garanie pot diferite durate de timp). Identicarea tuturor rezultatelor unui subiect face posibil estimarea precis a subiectului. Exemplu: Trebuie s cumprai un echipament de laborator. Avei oferte de la patru rme: Alfa, Beta, Delta i Gama. Ceea ce v intereseaz n legtur cu acest echipament este s e achiziionat de la o rm care s v asigure o calitate bun a echipamentului, preul s se ncadreze ntre 10 i 30 de milioane de lei i s avei asigurat service-ul. De regul, se asigur service ntre 2 i 5 ani pentru tipul de echipament pe care l vizai. 2. Identicarea celui mai bun i a celui mai prost rezultat pentru ecare subiect. Pentru ecare subiect, identicai care este rezultatul cel mai favorabil i care este cel mai puin de dorit. Exemplu: Dup ce studiai ofertele, v dai seama c cea mai bun rm este Alfa i cea mai proast Delta. Preul cel mai convenabil este, desigur, 10 milioane i cel mai puin convenabil 30 de milioane lei. Varianta ideal de service este 5 ani, iar cea mai puin avantajoas este 2 ani. 3. Atribuirea de note ecrui subiect. Pentru ecare subiect, atribuii valoarea de 100 celui mai dezirabil rezultat i valoarea 0 celui mai prost rezultat. Reinei: 0 nu nseamn c acest rezultat nu are valoare! nseamn doar c, pe lista rezultatelor posibile, are valoarea cea mai mic posibil. Pentru celelalte rezultate de pe list atribuii valori ntre 0 i 100, care s reecte valoarea lor comparativ cu cel mai bun i cu cel mai prost rezultat. Facei aceast clasicare pentru toate subiectele. Exemplu: Firma preferat, Alfa, obine valoarea 100, iar cea mai puin dorit, Delta, obine valoarea 0. n funcie de renumele celorlalte dou rme, atribuii valoarea 80 rmei Beta i 40 rmei Gama. Analizai i celelalte subiecte n mod similar.
Analiza subiectelor
Firma Alfa Beta Gama Delta Oferta ideal Scor atribuit 100 80 40 0 Pre (mil. lei) 30 25 20 15 10
297

Tabelul 9.4
Scor ideal 0 40 70 90 100 Scor nal 0 20 40 70 100

Service (ani) 2 2,5 3 4 5

Capitolul IX

4. Clasicarea preliminar a subiectelor. Grupai rezultatele cele mai proaste ale tuturor subiectelor. Pentru ecare subiect, gndii-v ct satisfacie ar produce mutarea de la cel mai prost rezultat la cel mai bun. Apoi uitaiv la toate subiectele i vedei pentru care dintre ele mutarea aceasta ar avea cel mai mare impact asupra satisfaciei generale de la negociere. Acesta este subiectul dumneavoastr de vrf. Apoi identicai pentru care subiect trecerea de la cel mai prost rezultat la cel mai bun ar avea impactul cu for imediat urmtoare. Acesta este subiectul clasat pe locul doi. Continuai n acelai mod cu toate subiectele. Acum urmeaz atribuirea de ponderi ecrui subiect. Exist mai multe metode pentru a realiza acest lucru. O metod relativ simpl este aceea de a atribui subiectului clasat pe locul nti un scor de 1,00. Apoi comparai mutarea de la cel mai prost rezultat la cel mai bun, n cazul subiectului situat pe locul doi, cu aceeai deplasare n cazul subiectului numrul unu. Dac aceast mutare este aproape la fel de dezirabil, acordai un scor nalt (de exemplu, 0,80 sau 80%); dac este doar pe jumtate la fel de dorit, acordai un scor mediu (de exemplu, 0,50 sau 50%). Facei acest lucru pentru toate subiectele. Exemplu: Trecerea de la rma cea mai puin dorit, Delta, la Alfa v d satisfacia cea mai mare. Deci rma productoare este cel mai important subiect i i acordai un scor preliminar de 1,00. Trecerea situat pe locul urmtor ca importan este aceea de la un pre de 30 de milioane la unul de 10 milioane, dar nu este la fel de important ca rma, deci i acordai un scor de 0,60. Trecerea de la un service de un an la unul de 5 ani este aproape la fel de important ca i preul, aa nct i acordai 0,50 puncte. 5. Convertirea la o scal-standard. Adunai punctele pe care le-ai atribuit subiectelor (n exemplul nostru, 1,00+0,60+0,50=2,10). mprii punctele acordate ecrui subiect la totalul obinut (exemplu: 1,00:2,10, 0,60:2,10 i aa mai departe). n acest moment ai convertit toate punctele la o scalstandard, al crei total este 1,00 i care reect greutatea relativ a acestora (de exemplu: rma productoare a cptat o greutate de 0,48). 6. Standardizarea. n nal, facei produsul dintre greutatea normalizat a ecrui subiect i valoarea atribuit ecrui rezultat al subiectului respectiv. Aceasta v ofer un scor standardizat pentru ecare rezultat. Acum toate combinaiile posibile de rezultate pot comparate ntre ele, precum i cu setul ideal i cu cel mai puin dorit de rezultate. Rezultatele nale snt prezentate n tabelul 9.5. Dac oferta rmei Alfa ar 25 de milioane i service-ul de 2 ani, iar cea a rmei Beta de 30 milioane i service-ul de 5 ani, pe care ai alege-o?
298

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

Rezultatele nale
Firma Alfa Beta Gama Delta Pretul 30 25 20 15 10 Service-ul 2 2,5 3 4 5 Cel mai bun Cel mai prost 0 20 40 70 100 Cel mai bun Cea mai proast Cel mai prost Calicativul Cea mai bun 100 80 40 0 0,60 0 40 70 90 100 0,50 0,50/2,10=0,24 . 0,60/2,10=0,29 1,00 1,00/2,10=0,48

Tabelul 9.5

48 38 19 0 0 Il 20 26 29 0 5 1 0 1 7 2 4

Vericarea modelului construit. nainte de a v baza pe modelul elaborat, acesta trebuie testat. n primul rnd, luai n calcul schimburile ntre rezultatele diferitelor subiecte pe care acestea le implic. n al doilea rnd, generai cu ajutorul lui cteva seturi de aranjamente i vericai dac preferinele implicate de model se suprapun cu preferinele dumneavoastr directe. Dac nu, ajustai valorile i greutile pn cnd preferinele modelului i preferinele dumneavoastr directe converg. Cnd nu poate folosit acest model? Acest model nu poate utilizat atunci cnd valoarea pe care o putem atribui unei rezolvri depinde de rezolvarea unui alt subiect sau atunci cnd importana relativ a dou subiecte depinde de valoarea altor subiecte.

299

Capitolul IX

9.8. Rolul convorbirilor n procesul de conducere

Convorbirea (conversaia) de serviciu este o activitate logic, emoional, psihologic a unui lucrtor sau a unui grup de lucrtori cu un scop anumit: a stimula un alt lucrtor/grup de lucrtori la ndeplinirea unei munci concrete, efectuarea schimbului de preri. Convorbirea de serviciu poate ndeplini urmtoarele funcii: pregtirea pentru realizarea unei decizii adoptate; controlul i coordonarea dup mersul realizrii unei hotrri; schimbul de informaie dintre conductor i subalterni; meninerea contactelor (formale i neformale) n procesul de conducere; pregtirea, elaborarea i adoptarea unor decizii noi. Etapa de pregtire a unei convorbiri Pentru a ine o conversaie de serviciu, conductorul trebuie s efectueze o etap de pregtire. Durata perioadei de pregtire n mare msur depinde de durata convorbirii prognozate. De exemplu, un conductor susinea: Dac trebuie s in o discuie timp de 10 minute, pentru a m pregti mi trebuie o sptmn; pentru o or 2 zile; n caz dac timpul nu este limitat, pot s ncep chiar acum. Pentru ca etapa de pregtire s e ecient, conductorul e obligat s respecte 2 reguli: 1 s-i asigure destul timp pentru a se pregti; 2 s-i ntocmeasc un plan bine chibzuit. Etapa de pregtire a conductorului pentru o convorbire poate redat printr-o schem (gura 9.12). Unul din elementele principale ale acestei etape este planul viitoarei discuii, ns nu toi specialitii, conductorii recunosc necesitatea ntocmirii unui asemenea plan. Motivul ar c n timpul convorbirii pot aprea situaii imprevizibile, care ar putea schimba radical planul elaborat din timp. Dar anume ntocmirea prealabil a planului are scopul de a micora posibilitatea apariiei acestor momente ateptate. Majoritatea managerilor contemporani anume cu ajutorul unui plan bine chibzuit gsesc imediat ieire din situaiile imprevizibile (analizeaz din timp variantele posibile i reacia la ele). Conductorul, pregtind planul convorbirii, poate s ntocmeasc cteva variante de planuri: planul strategic programa i elul principal al discuiei; planul tactic metodele i procedurile concrete de atingere a scopului principal;
300

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

I. Planicarea 1. Analiza prealabil a temei i a participanilor. 2. Iniiativa organizrii. Stabilirea sarcinilor.

3. Stabilirea strategiei i a tacticii.

4. Planul de organizare a convorbirii.

5. Culegerea materialelor/datelor necesare. 6. Sistematizarea datelor. 7. Efortul logic, chibzuirea, analiza. 8. ntocmirea planului de lucru. 9. Elaborarea prii principale a viitoarei discuii. 10. Pronosticul nceputului i sfritului convorbirii. 11. Controlul. 13. Repetarea discuiei n gnd. 14. Repetarea n glas. 15. Repetarea sub form de dialog. IV. Antrenarea III. Redactarea II. Pregtirea operativ

12. Forma nal.

Fig. 9.12. Elementele principale ale etapei de pregtire pentru organizarea convorbirii

planul operativ activitatea, aciunea conductorului n cazul cnd se schimb situaia; planul de culegere a informaiei se indic sursele de obinere/primire a informaiei, executorii, timpul; planul de lucru se stabilete structura convorbirii;
301

Capitolul IX

planul de acomodare la interlocutor cerinele sale, capacitile, caracteristicile individuale, temperamentul su, metoda de a vorbi, de a-i expune sugestiile etc. n procesul de pregtire a planurilor pentru viitoarea discuie, conductorul trebuie s in cont de structura convorbirii. Specialistul Predrag Mitici evideniaz urmtoarele etape ale convorbirii profesionale (de serviciu): 1) nceputul discuiei; 2) transmiterea informaiei; 3) argumentarea; 4) combaterea, respingerea argumentelor interlocutorului; 5) adoptarea deciziei. E necesar de subliniat c nu toate conversaiile au structura indicat (uneori lipsete etapa 4 respingerea argumentelor, n cazul n care acestea lipsesc). La etapa prealabil trebuie de inut cont de 10 reguli generale, respectarea crora permite conductorului s-i ating obiectivul n discuie: 1) competena i cunotinele profesionale; 2) claritatea expunerii poziiei sale, a argumentelor; 3) folosirea n convorbire a materialului demonstrativ: tabele, scheme etc.; 4) meninerea discuiei pe direcia principal atingerea elului strategic; 5) ritmul discuiei, schimbarea lui, creterea intensitii spre nalul discuiei; 6) repetarea problemelor principale, care necesit o rezolvare ct mai urgent; 7) folosirea elementelor neateptate pentru interlocutor atacul prin surprindere, neutralizarea; 8) coninutul convorbirii trebuie s varieze; snt necesare unele pauze pentru recreare; 9) limita de transmitere a informaiei a nu transmite interlocutorului toat informaia disponibil (Voltaire: Eti plictisitor cnd povesteti tot ce tii); 10) folosirea unei doze de umor i satir n, mai ales n cazul cnd decizia care se va lua este prea convenabil pentru subaltern/interlocutor. nceputul conversaiei, scopurile i metodele Muli conductori nu cunosc i nu folosesc n practica lor prima etap
302

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

a convorbirii nceputul ei, ceea ce nu le permite, de multe ori, s obin rezultatul dorit. nceputul discuiei are rost pentru a obine urmtoarele rezultate: stabilirea contactului cu interlocutorul; crearea unei atmosfere normale pentru lucru; atragerea ateniei interlocutorului la problema ce se va discuta; cointeresarea interlocutorului, participarea activ la discuie; interceptarea iniiativei. n teoria managementului se cunosc cteva metode tipice, cnd conductorul chiar de la nceputul convorbirii sufer un eec, folosind expresii ca: ... Scuzai-m dac v-am deranjat...; ...A vrea s mai analizm nc o dat propunerea mea...; ...Dac avei timp, am putea discuta.... La eec poate conduce i folosirea expresiilor care neglijeaz interlocutorul, importana lucrului su: Cred c problema D-voastr vom rezolva-o n 5 minute; Eu mi-am amintit ntmpltor i de cazul acesta. n teorie i n practic exist foarte multe metode, proceduri de a ncepe o convorbire. Dintre ele putem evidenia urmtoarele: 1) metoda de micorare a tensiunii: n multe cazuri instrumentul principal poate o glum, un compliment, cteva ntrebri de ordin general; 2) metoda de crlig, pretext sau clenci: conductorul explic pe scurt situaia creat, cutnd totodat un pretext, clenci pentru a ncepe discuia pot unele evenimente, chestiuni care cer soluionare imediat etc.; 3) metoda de stimulare a imaginaiei: conductorul aduce la cunotina subalternului problemele ce se vor discuta i l impune pe acesta s propun varianta sa de rezolvare; 4) metoda direct: conductorul comunic pe scurt cauzele discuiei i trece la etapa de realizare a acesteia. Pentru a atrage atenia interlocutorului, a crea un climat normal, conductorul trebuie s in cont de urmtoarele detalii, mruniuri care i permit s obin rezultate mari: frazele de introducere se cer a clare, laconice, totodat cu un coninut bogat; exteriorul conductorului trebuie s-l predispun pe subaltern la o discuie sincer; este necesar stima fa de interlocutor, atenia fa de propunerile lui; nu trebuie s lipseasc complimentele, stimulentele morale (Abraham Lincoln: Noi toi sntem sensibili la complimente);
303

Capitolul IX

n timpul discuiei este necesar ca eful s se intereseze de prerea subalternului, s-i cear sfatul, chiar dac nu-l va urma. Etapa de transmitere a informaiei Aceast etap este o prelungire logic a primei etape i o punte de pregtire pentru cea a argumentrii. La aceast etap, scopul conductorului se reduce la rezolvarea urmtoarelor probleme: ce l intereseaz pe subaltern/interlocutor; descoperirea motivelor i a elurilor interlocutorului; transmiterea ctre acesta a informaiei planicate; formarea bazei pentru argumentele proprii, punctele de sprijin; analiza i controlul poziiei (propunerilor ce pot aprea) interlocutorului. Structura etapei de transmitere a informaiei e format din urmtoarele elemente: 1) informarea interlocutorului: general, special (cu un scop concret); 2) punerea n discuie a chestiunilor, problemelor ce necesit o rezolvare; 3) analiza propunerilor subalternului/interlocutorului; 4) observarea i urmrirea reaciei subalternului la propuneri. Pentru informarea interlocutorului i evidenierea problemelor principale (1-2), conductorul poate folosi 5 grupe de ntrebri: I. ntrebri nchise, care presupun dou variante de rspuns: da i nu. Cu ajutorul acestor ntrebri putem orienta discuia spre un el concret: Acceptai propunerea mea? Folosirea unor asemenea ntrebri permite conductorului s ae argumentele pregtite de ctre interlocutor, pe care el va trebui s le resping la etapa urmtoare. II. ntrebri deschise, la care subalternul/interlocutorul nu mai poate rspunde numai da sau nu. Snt ntrebri ce conin cuvintele: cine, care, cnd, unde, ce, din ce cauz etc. De exemplu: Care este prerea dumneavoastr cu privire la problema dat? Cum ai ajuns la aceast concluzie? De ce socotii c e necesar de realizat? Folosirea acestor ntrebri i permite conductorului: s treac de la monolog la dialog; s-l fac pe subaltern s participe activ la discuie; subalternul devine un izvor de idei i propuneri care pot folosite ori respinse. III. ntrebri retorice, care nu necesit rspunsuri concrete, elul lor ind de a pune n discuie alte chestiuni care pn acum n-au fost rezolvate sau pentru a obine sprijinul din partea subalternului n rezolvarea problemei date: mi pare c avem aceeai prere despre aceast problem.
304

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

IV. ntrebri de cotitur, schimbare brusc, care i permit conductorului s menin discuia pe direcia dorit, s gseasc n poziia interlocutorului prile vulnerabile, lipsa de argumente: Cum V imaginai o structur optim, ecient n condiiile economiei de pia? Care metode de stimulare ne vor permite s mrim productivitatea i calitatea muncii?. Aceste ntrebri, de asemenea, faciliteaz trecerea de la discutarea unor chestiuni deja rezolvate la altele care s-au ivit n procesul discuiei. V. ntrebri de gndire, scopul crora este: crearea unei atmosfere de nelegere reciproc; impunerea subalternului s se gndeasc la propunerea conductorului i la rspunsul su; crearea unor schimbri n poziia iniial a interlocutorului, ca s accepte varianta propus de conductor. Elementul 3 al etapei de transmitere a informaiei analiza propunerilor interlocutorului este bazat n mare msur pe capacitatea conductorului de a asculta interlocutorul. Pentru conductor e important s respecte unele condiii: 1. Nici un gnd, nici o idee strin; toat atenia la interlocutor, innd cont de faptul c viteza gndirii e de 4 ori mai mare dect cea a vorbirii. Conductorul trebuie s foloseasc acest timp liber pentru analiza critic a propunerilor subalternului. 2. n momentul cnd l ascult pe subaltern, conductorul nu va chibzui la chestiunea urmtoare, cu att mai mult nu va cuta contraargumentele pentru viitorul rspuns. 3. Este necesar de evideniat principalul din cele auzite, restul informaiei nu necesit o prelucrare, un efort al gndirii. 4. Atenia trebuie s e concentrat numai la tema concret pus n dezbatere. 5. Unii conductori, n momentul de analiz a propunerilor, comit greeli tipice: ndeprtarea de la subiectul discuiei. Folosind timpul liber, ei se gndesc la alte probleme, ceea ce nu le permite s-l neleag pe interlocutor, s foloseasc ideile lui raionale; ncercarea de a reine toate faptele, cifrele cu ajutorul repetrii lor n minte. Testele psihologice au demonstrat c cei mai antrenai oameni snt n stare s memorizeze de prima dat cel mult 5 variante de rezolvare, 5 ci de aciune ntr-o problem; punctele vulnerabile: unii conductori i subalterni au aa-zisele cuvinte critice (marketing, broker, samsar), care i scot din starea de
305

Capitolul IX

echilibru suetesc, ducndu-i cu gndul la inaie, creterea preurilor, micorarea salariului real etc. La auzul acestor cuvinte critice ei nu mai snt n stare s-l asculte atent pe interlocutor. Fiecare conductor, specialist trebuie s se debaraseze de aceste puncte vulnerabile cu ajutorul autocontrolului i al autoperfecionrii. Etapa de argumentare La aceast etap obiectivele principale pentru conductor snt urmtoarele: formularea propriei variante a deciziei; schimbarea (n cazurile necesare) deciziei planicate; elaborarea noii decizii. n momentul argumentrii conductorul trebuie s in cont de urmtoarele sfaturi teoretice (logice i retorice): argumentele s e clare, simple, concrete, convingtoare; ritmul argumentrii s corespund temperamentului individual al interlocutorului; argumentarea s e corect fa de personalitatea subalternului; s e recunoscut poziia lui; s nu foloseasc cuvinte i fraze neprofesionale; argumentrile s e ct se poate de bine ilustrate: un tabel, un desen este mai preios dect 1000 de cuvinte. Argumentarea ca etap a convorbirii poate divizat n 2 elemente: argumentarea propriu-zis i contraargumentarea, n caz de respingere a argumentelor propuse de interlocutor. Fiecare conductor poate folosi 12 metode pentru argumentarea sa i pentru a respinge argumentele interlocutorului (nu toate din ele se recomand a folosite, ns e necesar s e cunoscute). Metode retorice de argumentare: 1. Metoda fundamental cu o voce calm, clar i concis se va argumenta poziia proprie, folosind cifre, fapte concrete (se ntlnete n practic); 2. Metoda de folosire a contradiciilor n argumentele interlocutorului se vor cuta punctele slabe, contradiciile i se vor folosi n contraargumentele proprii; 3. Metoda de argumentare treptat (metoda melcului) decizia prognozat este segmentat n mai multe pri i ecare parte e demonstrat i argumentat; 4. Metoda de comparaii se compar varianta proprie cu cea a interlocutorului;
306

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

5. Metoda da sau nu se recunosc prile puternice, de neclintit ale argumentelor interlocutorului (da), dup aceea se evideniaz prile slabe (nu); 6. Metoda fragmentelor argumentele interlocutorului se mpart n minte n segmente, se contraargumenteaz prile slab argumentate; 7. Metoda bumerangului folosirea argumentelor interlocutorului pentru a-l contrazice; 8. Metoda de ignorare: n cazul cnd nu pot contrazise argumentele interlocutorului, ele pot , pur i simplu, ignorate, neauzite, iar interlocutorul poate ndreptat cu ajutorul ntrebrilor pe alt cale de discuie; 9. Metoda de schimbare a centrului de greutate conductorul, n funcie de situaie, poate nlocui o variant de decizie cu alta (n prealabil pronosticat); 10. Metoda cameleonului n cazul cnd conductorul simte c nu va reui s-1 conving pe interlocutor, el schimb tema discuiei cu o tem neutr; 11. Metoda de chestionare: cu ajutorul ntrebrilor, conductorul a poziia interlocutorului; n timpul ct acesta rspunde la ntrebri, caut argumentele i contraargumentele necesare; 12. Metoda iluziei conductorul recunoate, la prima vedere, temporar argumentele, poziia interlocutorului, ns la un moment dat, pe neateptate, i schimb brusc prerea, poziia. n teorie se cunosc, de asemenea, metode speculative, neobligatorii, care pot folosite numai n momentele critice. Prezentm urmtoarele proceduri speculative: 1. Procedura exagerrii poziia interlocutorului se red n aa fel nct prile argumentate s e micorate, iar cele slabe mrite (articial); 2. Procedura bancului argumentele subalternului pot respinse cu ajutorul unui banc. Dac interlocutorul folosete aceast metod, rspundei cu aceeai moned; dac nu sntei n stare, nu v rmne dect s-1 apreciai pe interlocutor; 3. Procedura autoritii pentru a demonstra superioritatea argumentelor sale, snt citate personaliti renumite lozo, conductori de state, guverne etc.; 4. Procedura de discreditare dac nu putei respinge argumentele interlocutorului, ncercai s-l intimidai cu nite aluzii nu chiar
307

Capitolul IX

corecte, cu ceva foarte personal. Dac aceast metod se aplic n raport cu dumneavoastr, ignorai-o complet; 5. Procedura izolrii din poziia interlocutorului se smulg unele pri incomplete, logic neterminate i snt tratate ca poziia sa de baz; 6. Procedura de schimbare a direciei discuiei prin ocolirea zonelor de conict, discutarea altor probleme; 7. Procedura de inducere n eroare se ofer o informaie neclar, nedenit, cu subnelesuri, ca interlocutorul s nu poat gsi ieire, argumente; 8. Procedura de amnare se ctig timpul necesar pentru a pregti contraargumentele: se repet ntrebrile deja discutate, variantele deja aprobate; 9. Procedura apelrii ncercai s apelai la interlocutor pentru a neles: Ce ai face Dumneavoastr?, neleg, ns cum ai proceda Dumneavoastr?; 10. Procedura ntrebrilor-capcane interlocutorul, rspunznd da la prima ntrebare, este nevoit s accepte i varianta nal. Metodele i procedurile utilizate la etapa de argumentare i contraargumentare snt bazate pe o anumit tactic i anume: folosirea argumentelor n funcie de situaie i de interlocutor; alegerea metodei optime; ncercarea de a ocoli conictele. Pentru aceasta, problemele critice trebuie abordate la nceputul sau la sfritul convorbirii, chestiunile mai delicate pot discutate n prealabil, ntre patru ochi, dac la edin vor participa mai muli lucrtori; n unele cazuri se cere o ntrerupere pentru rcire i calmare; stimularea interesului interlocutorului n discuia dat; folosirea argumentrii duble: avantajele noastre dezavantajele lui; personicarea argumentrii: ntrebri concrete puse persoanei cu care discutai; generozitatea celor discutate i argumentate; folosirea contraargumentelor. Etapa de neutralizare a replicilor i observaiilor La etapa de neutralizare a propunerilor interlocutorului ecare conductor rezolv urmtoarele probleme: delimitarea (n gnd) a propunerilor interlocutorului; analiza acestor pri, evidenierea i folosirea punctelor vulnerabile; neutralizarea observaiilor interlocutorului; contrazicerea propunerilor interlocutorului.
308

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

E necesar de menionat c, dei aceast etap la prima vedere seamn cu cea de argumentare i (mai ales) contraargumentare, ntre ele exist o deosebire esenial, care va descris n continuare. Obiectivele managerului Reguli care trebuie respectate la etapa de argumentare/contraargumentare i neutralizare: Argumentele trebuie s e clare, simple, concise, convingtoare, concrete. Tempoul argumentrii trebuie s corespund temperamentului individual al interlocutorului. Argumentele se cer a corecte fa de persoana interlocutorului. Ilustrarea argumentrii prin scheme, tabele etc. Deosebirea dintre argumentare i neutralizare: 1. Dup destinaie contraargumentarea se folosete ca un mijloc de a-l mpiedica pe interlocutor s-i propun varianta sa, de a nu-i permite s preia iniiativa. La etapa de neutralizare interlocutorul, n linii generale, de acum a acceptat propunerea conductorului i ncearc s-i schimbe, ntr-o oarecare msur, decizia luat. 2. Dup maniera, stilul de tratare n timp ce contraargumentarea se bazeaz pe logic, argumente, fapte, cifre, neutralizarea se bazeaz pe metode i proceduri emoionale, psihologice. Conductorul, pentru a folosi metodele de neutralizare, este obligat s cunoasc cauzele pretextelor, observaiilor, replicilor subalternului. Tipurile principale de observaii, replici ale interlocutorului: 1. Reacia de aprare, cnd subalternul ori n-a neles argumentele conductorului, ori, pur i simplu, nu vrea s accepte denitiv varianta propus de acesta; 2. Reacia sportiv interlocutorul accept varianta propus de conductor, ns vrea s lupte pn la urm, s se pregteasc de lupta viitoare, caut la conductor prile slabe, vulnerabile; 3. Reacia tactic cu ajutorul observaiilor, replicilor, interlocutorul vrea s ctige timp, pentru a pregti nite argumente noi. n procesul discuiei pot s apar i s e folosite de ctre interlocutor urmtoarele tipuri de observaii, pretexte, replici: I. Observaiile nespuse (mute): cnd interlocutorul n-a fcut nici o observaie, nu vrea s expun observaiile sau se teme de pedeaps, conductorul e dator:
309

Capitolul IX

a. s analizeze reacia subalternului dup exteriorul su se poate observa c nu este de acord, c vrea s spun ceva; b. s caute pricina c subalternul n-a fost sincer; c. s dialogheze cu subalternul pentru a aa observaiile lui. II. Pretextele dup coninutul lor, acestea nu coincid logic cu ntrebarea discutat, cu varianta propus de ctre conductor; se folosesc de ctre interlocutor pentru a ntrerupe discuia. Cauza recurgerii la pretexte const n faptul c n-a fost bine pregtit etapa de argumentare i de contraargumentare. III. Observaiile agresive snt bazate, n majoritatea cazurilor, pe factori psihologici, emoionali, cnd interlocutorul nu-l suport pe conductor; N-am s fac!. IV. Observaiile ironice, rutcioase snt cauzate de starea sueteasc a subalternului, de dispoziia rea. n acest caz, conductorul recurge la o glum sau ignor observaiile caustice ale interlocutorului. V. Observaiile pentru a primi informaia necesar. La asemenea observaii se recurge n cazul cnd subalternul este de acord n general cu conductorul, accept propunerea lui, ns dorete s ae o informaie suplimentar, s clarice momentele neclare pentru sine. VI. Tendina de a se evidenia interlocutorul vrea s demonstreze c are opinia sa n problema dat i c va ndeplini varianta propus de ctre conductor doar pentru c este obligat s o fac. VII. Observaiile subiective cu ajutorul lor interlocutorul vrea s demonstreze c acest caz este unic, ieit din comun i nu poate rezolvat att de uor i simplu, deoarece conductorul n-a putut s-i argumenteze propunerile. E necesar a-l interesa pe subaltern n rezolvarea problemei. VIII. Observaiile obiective cu ajutorul lor subalternul vrea s neleag ce are de ndeplinit, s concretizeze unele detalii. IX. Observaiile nale snt ultima ncercare de a ctiga timp pentru a nu realiza varianta propus de conductor. Pentru a neutraliza observaiile interlocutorului, conductorul ndeplinete urmtoarele operaii i proceduri: 1. Localizarea, aprecierea tipului observaiei sau a replicii. 2. Alegerea metodei de neutralizare. 3. Alegerea tacticii de neutralizare. 4. Nu se recomand a folosi neutralizarea cu o tonalitate ridicat, brutal, replici de timpul: Nu avei dreptate, Am avut n vedere absolut altceva, Nu avei nici un motiv de a refuza. 5. n procesul de neutralizare, conductorul nu trebuie s uite de stima fa de interlocutor. Fiecare replic, observaie trebuie ascultat cu calm, fr prea mari emoii.
310

Procesul de comunicare. Rolul comunicrii n conducere

6. Replicile interlocutorului, adresate cu scopul de a-i pstra autoritatea, prestigiul, trebuie s e recunoscute i chiar stimulate. 7. Rspunsurile la replici i observaii trebuie s e laconice. Nu are rost reluarea discuiei. 8. Controlul asupra reaciei interlocutorului: cu ajutorul unor ntrebri, conductorul poate s aprecieze dac subalternul a acceptat sau nu propunerile lui. 9. Conductorul n nici un caz nu are dreptul s neutralizeze replicile i observaiile interlocutorului pe un ton dispreuitor, s-i demonstreze superioritatea. 10. Conductorul poate s practice neutralizarea n patru situaii: a) pn la ncercrile interlocutorului de a face observaii; s-1 anticipeze pe interlocutor; b) ndat dup replica interlocutorului; c) dup ce i-a rezervat un oarecare timp pentru a chibzui; d) niciodat, dac observaiile snt provocatoare, rutcioase. Adoptarea deciziei La aceast etap conductorul rezolv urmtoarele probleme: realizarea, atingerea scopului strategic iniial; asigurarea unei atmosfere normale n nalul discuiei; interesarea interlocutorului n realizarea deciziei luate; ntocmirea rezumatului, generalizarea celor discutate. Conductorul trebuie s in minte c anume sfritul conversaiei (ca i nceputul ei) se memorizeaz cel mai bine de ctre participani. De aceea, ecare conductor, pentru a evidenia aceast etap, trebuie s cunoasc i s utilizeze cteva formule stereotipe: S facem unele totaluri, La sfritul discuiei .... Pentru a trece la ultima etap, conductorul trebuie s e convins c: discuia a fost reuit: subalternul a neles ideea principal, scopul discuiei date; poziia sa a fost argumentat; la ntrebrile interlocutorului au fost date rspunsuri satisfctoare; a reuit s neutralizeze replicile i observaiile subalternului; a gsit tonul, metoda, tactica ecient pentru discuie; subalternul s-a artat interesat de realizarea deciziei propuse. Orice nalizare e necesar s conin i varianta de retragere. n cazul n care conductorul n-a fost n stare s-i realizeze scopul propus, el trebuie s foloseasc o cale de retragere, pronosticat din timp.
311

Ca p i tolul 10
PROCESUL DE DIRIJARE

Caracteristica general a procesului de dirijare Condiiile i particularitile procesului de dirijare Cerinele dirijrii Munca de dirijare n condiiile actuale

10.1. Caracteristica general a procesului de dirijare

Conform teoriei manageriale, dirijarea este examinat ca un proces. Anume procesul de dirijare asigur funcionarea sistemului, deoarece n orice sistem autoadministrat exist mecanisme care realizeaz i reglementeaz aciunea asupra componentelor lui, coordoneaz funcionarea lor, regleaz interaciunea sistemului cu factorii din exterior. Totodat, prin proces de dirijare trebuie de neles totalitatea operaiilor interdependente, realizate conform unei anumite tehnologii de ctre conductori, specialiti i angajai n mod manual sau cu ajutorul diverselor metode, sisteme automatizate i a unor mijloace tehnice separate. Din deniia procesului de dirijare rezult c el este alctuit din totalitatea operaiilor de dirijare, setul crora trebuie s e determinat de concreteea i specicul lor n funcie de statutul funcional, nivelul ierarhic i particularitatea situaiei de administrare a problemei soluionate. Pentru un sistem al asistenei medicale operaia de dirijare reprezint o aciune raional terminat sau un ir de asemenea aciuni, orientate spre executarea unei anumite sarcini cu caracter organizatoric, medical, economic, social etc. Astfel, operaia de dirijare pentru o persoan ocial este un element de munc, o component a unei abiliti a colaboratorului aparatului de administrare. Se pot evidenia trei tipuri de baz ale operaiilor de dirijare (gura 10.1). Aadar, operaiile de dirijare pot consecutive, paralele i paralele-consecutive. Consecutive snt operaiile n cazul crora ecare operaie urmtoare este posibil numai dup executarea celei precedente; operaiile paralele constau n executarea paralel, n acelai timp, a unora i acelorai operaii de ctre dou grupuri de executori; operaiile consecutiv-paralele prevd cumularea parial a operaiilor. n practica de administrare exist toate tipurile de operaii de dirijare i mbinrile lor. Astfel, pregtirea deciziilor sau a altor documente n aparatul administrativ poate realizat conform urmtoarelor variante:
312

Procesul de dirijare

A. Consecutive 1 2 3 B. Paralele 3a 1 2 3b 4b 5b 4a 5a 6 4 5 6

C. Paralele-consecutive 1a 2 1b 3 4b 4a 5 6

Fig. 10.1. Tipurile de baz ale operaiilor de dirijare

consecutiv studierea situaiei, formarea conceptului, concretizarea sarcinii pentru executant, pregtirea variantelor deciziei, alegerea i aprobarea deciziei, executarea i controlul asupra executrii ei, facerea totalurilor etc.; paralel studierea situaiei, formarea conceptului, concretizarea sarcinii executanilor (una i aceeai sarcin pentru doi sau mai muli executani, grupuri de lucru sau colective), pregtirea de ctre executani a variantelor lor de soluie, discuia (conform metodicii de votare pro sau contra, discuia n colectiv, n cadrul jocurilor de afaceri sau situaionale), selectarea i aprobarea deciziei, totalizarea etc.; paralel-consecutiv naintarea propunerilor, spre exemplu, de ctre adjuncii medicului-ef, studierea propunerilor, concretizarea sarcinilor executanilor de ctre conductor n baza unei analize aprofundate, nisarea de ctre executani a propriilor variante de decizie, discutarea variantelor precizate ale hotrrii prezentate de executani, aprobarea va313

Capitolul X

riantei optime (coordonate) a deciziei, pregtirea pentru lansare, executarea i controlul asupra executrii deciziei, totalizarea etc. n procesul de dirijare realizarea operaiilor se execut conform unei anumite tehnologii. Prin noiunea de tehnologie trebuie de neles un sistem de operaii i proceduri (de ordine informaional, logico-raional, de calcul i de organizare) executat ntr-o anumit consecutivitate i mbinare, manual sau cu utilizarea mijloacelor tehnice. n cadrul procesului de dirijare pot exista o mulime de combinaii de operaii i consecutiviti ale executrii lor. Ele se ncadreaz n coninutul general al procesului de dirijare i totodat reect condiiile specice de obinere a ecienei administrrii, de economie a timpului, de utilizare a recurselor etc. n acest caz se vorbete despre o tehnologie a administrrii, care trebuie elaborat inndu-se cont de condiiile concrete, de rezultatul presupus i legitile generale ale procesului de dirijare. Pot formulate cteva principii de construire a tehnologiei de dirijare: 1. Principiul utilizrii normative a resurselor (cuanticarea dirijrii, dozarea resurselor pentru elaborarea deciziilor de anumit tip). Orice activitate, inclusiv cea de dirijare, este limitat de o anumit mrime, componen i structur ale resurselor. Executarea oricror operaii este legat de utilizarea resurselor, distribuia crora pe operaii i etape determin eciena ei. 2. Principiul asigurrii informaionale raionale a dirijrii, care privete operaiile informaionale legate de cutarea, obinerea, prelucrarea, transmiterea informaiei. Schemele tehnologice trebuie construite astfel nct la executarea operaiilor informaia necesar s e maxim accesibil i caracteristicile ei de volum s e reglate dup criteriile de importan. 3. Principiul economiei de timp. Inuena asupra dirijrii pe msura realizrii operaiilor se desfoar n timp, ind posibile diverse variante de caracteristici temporale ale tehnologiei conducerii. n condiiile actuale, economia de timp devine unul din principalii factori ai ecienei administrrii, care determin promptitudinea deciziilor i ritmicitatea proceselor de administrare. 4. Principiul intensicrii, care const n cerina de a utiliza ct mai deplin resursele, a reduce pierderile lor i a raionaliza mrimea rezervelor lor. Aceasta se refer la toate tipurile de resurse, dar cea mai mare importan acest principiu o are pentru utilizarea resurselor medicale, tehnice, umane, nanciare. 5. Principiul integrrii tehnologiei de dirijare n cadrul funcionrii generale a sistemului de administrare. n procesele de conducere snt elaborate decizii de administrare i totodat snt utilizate diferite scheme tehnologice (simple sau complexe, lineare sau ramicate, strict consecutive sau recurente
314

Procesul de dirijare

etc.). Dirijarea va ecient dac se va obine integrarea diverselor scheme tehnologice. Metodologia i organizarea dirijrii, repartizarea funciilor n sistemul de conducere, structura administrrii, sistemul de motivare a personalului, reglementarea gradului de centralizare a administrrii (delegarea mputernicirilor), strategia dirijrii i utilizarea tehnologiilor informaionale constituie factorii care favorizeaz obinerea integrrii. n tehnologia dirijrii un rol important l are interaciunea dintre segmentele sistemului de dirijare. Exist metodici pentru planicarea de reea, care ofer posibilitatea de a gsi o variant raional a unei asemenea interaciuni. Tehnologia dirijrii este o abilitate i o miestrie, un set de mijloace i metode pentru realizarea unei aciuni administrative orientate. Aceast tehnologie include totalitatea metodelor i mijloacelor de colectare i prelucrare a informaiei; procedee de inuen ecient asupra angajailor; principii, legi i legiti de organizare i administrare; sisteme de control. Obiectivele de baz ale tehnologiei dirijrii snt omul, organizaia, societatea. n cadrul unei singure organizaii mari pot aplicate diverse tehnologii de dirijare, ba chiar i mbinri ale acestora. Regulatorul de baz al utilizrii tehnologiei de dirijare l constituie metodele de conducere orientat. n gura 10.2 snt reprezentate variante ale utilizrii comune a tehnologiei de dirijare.
Planicarea Dirijare programat pe obiective i reglementat n baza necesitilor i intereselor n cazuri excepionale; n baza intelectului articial; n baza activizrii activitii personalului. Dirijare obiectival simpl n baza necesitilor i intereselor conform rezultatelor; n baza activizrii activitii personalului; prin controale i indicaii permanente.

Fig. 10.2. Distribuia tehnologiilor de dirijare

mbinrile de tehnologii de dirijare personale n cadrul unui singur sistem constituie tehnologii inovatoare de avansare a organizaiilor. Avansrile acestea de obicei snt de scurt durat. Ele snt realizate de un grup alctuit din 7-15 specialiti pe parcursul a 3-10 zile o dat la 3-5 ani, n funcie de nivelul dorit al rezultatelor i nivelul de pregtire administrativ a specialitilor.
315

Capitolul X

Metodica acestor avansri este realizat n organizaii pentru nisarea metodicii de trecere, de exemplu, la noi scheme de administrare a activitii de dirijare, deoarece cele vechi nu mai corespund noilor condiii social-economice (relaiilor de pia, noilor forme de proprietate etc.) sau tipurilor de servicii medicale care pierd treptat din cererea populaiei. n aceast situaie conducerea decide de a trece la un model optimizat de dirijare, la o tehnologie medical nou, de perspectiv sau la un nou tip de servicii medicale. De obicei, acesta este un proces foarte dureros att din punct de vedere tehnologic, ct i tehnic, i social. Pentru a prevedea posibilele complicaii, se elaboreaz un plan de msuri i se modeleaz n organizaii, se realizeaz traininguri instructive la care particip toi conductorii funcionali i cea mai mare parte a lucrtorilor medicali. Instituia sau serviciul medical, conform planurilor i metodicilor elaborate, ncep munca de trecere la noile tehnologii medicale sau de dirijare (timp de 5-7 zile). n acest scop snt emise ordine cu un indice special pentru anularea ulterioar a acestor tehnologii; pentru durata trainingului snt disponibilizai unii angajai; este mutat n alte locuri o parte din echipament; se stabilesc noi relaii (att pe orizontal, ct i pe vertical); este creat un grup provizoriu de dezvoltare a sistemului; snt elaborate relaii cu publicul etc. Ulterior sistemul revine la poziiile iniiale, conducerea, n conformitate cu rezultatele trainingului, adopt decizii deja mai echilibrate i mai fondate, iar personalul reacioneaz mai calm la implementarea inovaiilor. Pentru ca conductorul s se orienteze mai uor n selectarea unor tehnologii de dirijare pentru organizaie, el poate folosi tabelele cu seturi de situaii care necesit utilizarea tehnologiei respective. Acestea acoper doar un numr mic de situaii care se pot ntlni realmente n organizaii. Notnd n ecare tabel prezena unora dintre situaiile stabile, conductorii interesai vor putea evalua situaia general n organizaia lor i vor alctui un plan de aciuni. Astfel, n cazul a trei i mai multe situaii prevzute n tabelul respectiv, conductorului i se recomand s aplice n mod activ tehnologia de dirijare indicat de tabel. Dac n organizaie exist una sau dou situaii semnalate n tabel, conductorul trebuie s cugete asupra posibilitii de utilizare a tehnologiei concrete. n cazul cnd mai mult de trei tabele i recomand s aplice activ o tehnologie de dirijare concret, n organizaie este nevoie de organizat o instruire sau un training de avansare adecvate tehnologiei indicate. Tehnologia de dirijare n cazuri excepionale este recomandat pentru organizaiile care funcioneaz sau conform unei tehnologii reglementate rigid, sau care au o structur de administrare bazat pe ncredere (funcional).
316

Procesul de dirijare

Tehnologia reglementat rigid prevede o distribuie distinct a funciilor de administrare i de producie, interaciunea cu superiorii i colectivul. Structura de dirijare bazat pe ncredere este un fenomen al economiei de pia. Ea se formeaz la crearea unei organizaii noi (instituie medical privat, ntreprindere medical etc.), n care fondatorii snt legai prin relaii de prietenie sau de familie; fondatorii sau lucrtorii pot executa toate tipurile de activiti profesionale. Aceast tehnologie de dirijare este realizat ecient de schema inelar de relaii organizaionale. De exemplu, patru persoane prieteni vechi au decis s nineze o instituie medical privat pentru acordarea asistenei medicale oftalmologice unui anumit contingent de pacieni. Unul dintre ei se descurc bine n oftalmologie, altul poate organiza un ux sucient de pacieni, cel deal treilea cunoate bine computerele i tehnologiile informaionale i poate executa munca de eviden i contabilitate; cel de-al patrulea are aptitudini de designer i poate asigura perfectarea actelor organizaiei. Astfel, ecare dintre ei poate executa n mod profesional partea sa de sarcin din funciile organizaiei. Unul din cei patru trebuie s e ales n mod formal n funcia de director. n felul acesta activitatea sa administrativ intern trebuie limitat la minimum. Altfel pot aprea conicte persistente. Tehnologia de dirijare bazat pe activitatea intens a personalului se realizeaz prin stimulare (moral i material) i mobilizare. Stimularea la nivelul satisfacerii nevoilor materiale de baz (alimentaie, mbrcminte, locuin) formeaz eciena minim a muncii. La aceast etap stimulentele morale nu au, practic, nici un rol. Stimularea la nivelul satisfacerii necesitilor sociale de baz soluioneaz problema sporirii ecienei muncii pn la punctul critic A, determinat de posibilitile zice ale persoanei. Stimulentele morale au n cazul acesta un rol secundar, sporind nesemnicativ eciena. Stimularea la nivelul satisfacerii intereselor materiale i sociale modic starea emoional a lucrtorului, i ofer a doua respiraie. Mobilizarea const n formarea la lucrtor, n baza valorilor morale umane, a unei atitudini fa de organizarea unor noi fore motrice pentru obinerea obiectivelor propuse. Productivitatea muncii persoanei depinde n mare msur de starea ei emoional, de dispoziie. Gestionarea acestei stri este sarcina de baz a tehnologiei n discuie. Tehnologia de dirijare n baza necesitilor i intereselor se sprijin pe stimularea activitii persoanei prin intermediul necesitilor i intereselor ei. Aceast tehnologie asigur interaciunea dintre sistemul de administrare i cel administrat. Ea este recomandat pentru organizaii din regiuni nu prea mari
317

Capitolul X

(orae mici, orele etc.), activitatea crora inueneaz esenial infrastructura municipal. Teoria necesitilor cere de la conductori s realizeze relaii de dirijare numai prin intermediul intereselor i necesitilor, deoarece alte inuene conduc la aciuni contrare. Tehnologia de dirijare n funcie de scopuri reprezint administrarea de anticipare (prevedere) pentru organizaii cu un puternic serviciu analitic. La baza acestei tehnologii se a business-planul, alctuit att pentru organizaii, ct i pentru ecare lucrtor aparte. Se evideniaz trei tipuri de dirijare: simpl pe obiective, programat pe obiective i reglementat. Dirijarea simpl pe obiective prevede stabilirea de ctre conductor numai a termenelor i a scopului nal al dirijrii, fr a se indica mecanismul obinerii lui. Totodat, obiectivul poate atins n termenul prevzut sau mai repede, dar poate i s nu e atins. Astfel, dirijarea simpl pe obiective ofer o mare libertate pentru decizii de iniiativ luate de subalterni, dei atingerea scopului nu este garantat. Dirijarea programat pe obiective prevede elaborarea de ctre conductor a obiectivelor de dirijare i a mecanismului de realizare, precum i a termenelor, inndu-se cont de starea valorilor intermediare ale procesului. n acest caz scopul va atins n termenele prevzute. n cazul dirijrii reglementate conductorul elaboreaz obiectivul nal al dirijrii, limitnd parametrii i resursele; de exemplu, micarea se produce numai n direcia obiectivului n condiiile de limit a resurselor. n acest caz obiectivul neaprat va atins, dar n termene care snt greu de prevzut din timp. Dirijarea programat pe obiective i cea reglementat se refer la dirijarea tiinic, iar cea simpl pe obiective la administrarea la nivelul bunului sim (Am vrut s fac mai bine). Dirijarea pe obiective include, de asemenea, o abordare tiinic a soluionrii problemelor legate de risc (management de risc). Dirijarea riscului cunoate cinci strategii: eschivarea de la activitatea ce conine un anumit risc; responsabilitatea de risc cu garantarea compensrii depline din contul mijloacelor proprii; transmiterea responsabilitii pentru risc unei alte persoane; de exemplu, asigurtorului; reducerea posibilelor consecine negative ale riscului cu ajutorul unor msuri preventive; de exemplu, crearea sistemului de stingere a incendiilor, a unei rezerve intangibile de materie prim, de formare a rezervei de medicamente etc.; miza pe risc, utilizarea tuturor resurselor n una din sferele de activitate.
318

Procesul de dirijare

Tehnologia dirijrii pe calea controalelor i indicaiilor permanente se bazeaz pe o planicare rigid a activitii subalternilor i pe focalizarea continu a ateniei conductorului asupra muncii lor curente. Aceast tehnologie este ecient pentru organizaii mici, n care autoritatea i profesionalismul conductorului nu pot puse la ndoial; de exemplu, pentru organizaiile tiinice, instituiile noi de nvmnt, pentru noile ntreprinderi de producere, de prestare a serviciilor sau pentru organizaii unde activeaz n baz de contract manageri-consultani. Tehnologia se realizeaz n trei forme: cea de mentor permanent (aarea continu a lucrtorului n cmpul ateniei conductorului sau specialistului); forme colective de instruire, asociate cu un control individual; controlul periodic (executarea de ctre conductor sau un specialist a controalelor de regulament, convorbiri i analiza situaiei). De obicei, o asemenea tehnologie are un caracter provizoriu, pn cnd personalul respectiv atinge nivelul necesar de calicare. Fiecare operaie de dirijare necesit, n afara de tehnologia sa, procedurile sale de administrare. Procedura de dirijare este un sistem de prescripii realizate consecutiv privind executarea ntr-o anumit ordine i la gradul reglementat stabilit a operaiilor organizatorice, medicale, sociale, care conduc la soluionarea sarcinilor ce stau n faa sistemului, de exemplu, consecutivitatea aciunilor de coordonare, semnare a ordinului sau a altor documente. n literatura de specialitate se ntlnesc i alte deniii ale procesului de dirijare. Dup cum arm G. H. Popov (1985), procesul de dirijare este activitatea subiecilor de administrare unii ntr-o anumit structur (...), orientat spre atingerea obiectivelor de administrare propuse prin realizarea unor anumite funcii i aplicarea metodelor i principiilor de dirijare respective. Practica procesului de dirijare cunoate asemenea noiuni ca relaii administrative i mecanisme de administrare. Din pcate, nc nu exist o unanimitate de opinii n determinarea acestor noiuni. Astfel, A. M. Omarov (1980) nu este de acord cu includerea n noiunea de mecanism de administrare a altor elemente cu excepia celor care asigur elaborarea nemijlocit a deciziilor de dirijare i realizarea lor. Din punctul de vedere al unei asemenea abordri, mecanismul de administrare cuprinde organele, cadrele, uxurile informaionale, tehnica i metodele de dirijare. n acest caz nu este clar dac procesul de dirijare este inclus n mecanismul de dirijare i cum se condiioneaz ele reciproc. n opinia noastr, toate particularitile interaciunii subiectului i obiectului se reect n procesul de dirijare, de aceea, dirijarea este un proces de desfurare dinamic a unui sau altui mecanism de administrare conform
319

Capitolul X

parametrilor i proprietilor sale. Procesul de dirijare reprezint o ordine de realizare a mecanismului de dirijare. Aceast ordine nsoete sau, mai precis, asigur aciunea real a acestui mecanism. Astfel, procesul de dirijare integreaz aciunile tuturor elementelor mecanismului de dirijare care conduc sistemul la obiectivele nale. Coninutul dirijrii n calitate de proces se dezvluie n funciile sale care reprezint tipurile de activitate cu ajutorul crora acioneaz asupra obiectului gestionat. n afara funciilor de dirijare procesul de dirijare nu poate reprezentat n volum deplin. Coninutul su ntr-un sistem concret administrat, adic analiza procesului de dirijare de pe poziii funcionale, alctuiete baza pentru determinarea i concretizarea volumului de activitate, a coninutului activitii pentru ecare funcie de dirijare, pentru calculul numrului de personal administrativ i modelarea, de exemplu, a aparatelor de dirijare. Esena procesului de dirijare const, n nal, n organizarea uxurilor informaionale, adoptarea i executarea deciziilor de administrare. Prin urmare, procesul de dirijare este format dintr-un ir de aciuni consecutive reciproc legate i are un caracter ciclic, relativ nchis. Aceste aciuni se numesc faze tehnologice (M. H. Meskon, 1992) sau etape tehnologice (I. I. Ekaterinoslavski, 1982), numrul lor variind n limite mari de la 2 la 15, n funcie de caracterul sistemului sau al obiectului. Astfel, conform armaiei lui V. L. Deriabin (1983), procesul de dirijare este alctuit din dou faze elaborarea deciziilor de dirijare i realizarea lor. n opinia lui I. B. Edlinski i a altor cercettori (1985), procesul de dirijare const din ase etape: identicarea problemelor, examinarea problemelor, elaborarea proiectelor de decizii, adoptarea deciziei de dirijare, realizarea deciziei, analiza ecienei deciziilor. S. G. Iang (1976) consider c ar raional de mprit procesul de dirijare n zece etape: determinarea obiectivelor organizaiei; identicarea problemelor; studierea problemelor; cutarea deciziei; evaluarea i alegerea deciziei; coordonarea variantei deciziei; aprobarea deciziei; pregtirea pentru punerea n aciune a deciziei; administrarea aplicrii ei; controlul ecienei deciziei. Avnd n vedere esena tehnologic i cea funcional a procesului de dirijare, acesta trebuie examinat n interaciunea i condiionarea reciproc pe care le au cele cinci faze tehnologico-funcionale (gura 10.3): elaborarea i adoptarea deciziilor de dirijare, planicarea realizrii deciziilor de dirijare, nalizarea organizrii sistemului de realizare a deciziilor de dirijare, reglarea sistemului pentru realizarea deciziilor de dirijare i controlul. Fiecare dintre fazele procesului de dirijare are tehnologia i funcia sa.
320

Procesul de dirijare

Din exterior

OBIECTIVUL GENERAL

1 Formarea conceptului Situaia de dirijare

Asigurare informaional de nivelul 1 (strategico-tactic)

PROCESUL DE DIRIJARE Faza I Elaborarea i adoptarea DD Faza II Planicarea realizrii (PRDD) Faza III Finisarea organizrii sistemului RDD Faza IV Reglarea sistemului conform RDD

Asigurarea informaional de nivelul 2 (operativ) Faza V Controlul

Fig. 10.3. Schema procesului de dirijare i a fazelor sale tehnologico-funcionale

Dup cum rezult din gura 10.3, decizia de dirijare lanseaz parc procesul de dirijare, pe cnd celelalte faze asigur realizarea deciziei. O asemenea abordare corespunde n deplin msur cerinelor de baz naintate fa de procesul de dirijare (n special, fa de unitate i continuitate), totodat dezvluie esena muncii de administrare i particularitile mecanismelor de dirijare la conducerea unui compartiment concret al muncii sau soluionarea problemelor (situaiilor) de dirijare care apar. De aceea nu putem de acord cu abordarea acestei chestiuni propus de S. Iang (1976) i I. B. Edlinski (1988), deoarece acestea snt nu att etape ale procesului de dirijare, ct proceduri tehnologice separate sau procedura primei faze tehnologico-funcionale elaborarea i adoptarea deciziei de dirijare. Un pas iniial pentru realizarea procesului de dirijare, n afar de prezena unui sistem organizat, este formarea obiectivului: formarea obiectivului
321

Capitolul X

general, care st n faa sistemului, precum i descompunerea lui n subobiective care determin direciile operative, situaionale sau strategice ale activitii n limitele caracteristicilor spaiale i temporale, adic formarea tactic a obiectivului. Formarea obiectivului (general i tactic) conduce n mod inevitabil la apariia situaiei de dirijare, inuenate din exterior sau constituite de nsui sistemul. La rndul su, apariia situaiei de dirijare n calitate de consecin a realizrii obiectivelor-subobiective sau ca rezultat al unor mprejurri obiective, mai cu seam neprognozate, poate provoca necesitatea introducerii suplimentare de subobiective sau a precizrii celor deja existente. ns, independent de condiiile apariiei sau determinrii situaiilor de dirijare, acestea din urm se cer a interpretate i soluionate ca un concept format real i fondat pe aciuni concrete bine orientate.

10.2. Condiiile, particularitile i cerinele procesului de dirijare

Pentru o realizare ecient a procesului de dirijare, n practic este necesar respectarea unui ir de condiii, particulariti i cerine. Acestea ar competena, informarea, caracterul ciclic i continuitatea, precum i cele caracterizate de parametri temporali i spaiali; care prevd aplicarea cilor directe i intermediare de dirijare; utilizarea tipurilor de dirijare (tipurilor de subordonare); care reclam luarea n consideraie a aspectelor psihologice. O condiie (un factor) care asigur abordarea competent i calicat a soluionrii situaiei de dirijare (respectiv, a obiectivului format n mod adecvat) este informaia de dirijare, mai nti de toate, de ordin strategico-tactic, adic procesul de dirijare necesit o asigurare informaional proprie. Aceast din urm circumstan nu exclude posibilitatea i necesitatea utilizrii informaiei de ordin operativ. Conform destinaiei i importanei pentru dirijare, tipurile menionate de informaie pot avea un caracter descriptiv (de informare) sau prescriptiv (de recomandare). n limitele ntregului proces de dirijare i n faza lui concret tehnologic funcional este realizat, dup cum s-a remarcat, un complex de operaii i proceduri care alctuiesc ciclul de dirijare. Ciclul de dirijare este totalitatea proceselor de dirijare consecutive, care alctuiesc un ciclu pe parcursul unui anumit interval de timp. Etapele de baz ale ciclului de dirijare snt elaborarea deciziei de dirijare (prognozarea necesitilor sociale, formarea scopurilor de dezvoltare, identicarea problemelor i
322

Procesul de dirijare

sarcinilor care trebuiesc soluionate pentru atingerea acestor obiective, adoptarea deciziei de dirijare), organizarea realizrii deciziei adoptate, reglarea i corectarea acestui proces; evidena i controlul rezultatelor obinute, analiza gradului de atingere a scopurilor propuse. n dirijare snt evideniate trei cicluri tehnologice legate reciproc i consecutive (gura 10.4), caracteristice att procesului n general, ct i ecrei etape a lui: ciclul informaional (I), logic-raional (R) i organizatoric (O).
A A1 Ciclul informaional B

I B1 Ciclul logic-raional R

Obiectul de administrare C Ciclul organizatoric C1

A-A1 uxuri informaionale externe; B-B1 uxuri informaionale interne; C-C1 aciunea organizatoric a subiectului asupra obiectului de dirijare

Fig. 10.4. Ciclurile tehnologice ale procesului de dirijare

Fiecare dintre ciclurile tehnologice de dirijare conine un volum mare de proceduri tipizate la prelucrarea informaiei i expedierea ei destinatarului. Astfel, ciclul informaional include asigurarea informaional a dirijrii, adic totalitatea resurselor, mijloacelor, metodelor i tehnologiilor informaionale care contribuie la realizarea ecient a ntregului proces de dirijare, inclusiv a elaborrii i executrii deciziilor de dirijare. n limitele ciclului informaional snt executate cu preponderen operaii tehnice de lucru cu informaia, care includ colectarea i prelucrarea primar a informaiei (codicarea, gruparea, alctuirea tabelelor, prelucrarea statistic etc.); alctuirea referinelor; recepia, nregistrarea, pregtirea i emiterea documentelor; controlul asupra executrii; recepia i transmiterea comunicrilor operative; planicarea timpului de munc i a activitilor. Aceste operaii au o mare frecven de repetare i algoritmi simpli ai aciunilor. Pentru executarea lor este necesar un nivel mediu de cunotine. n aparatul administrativ aseme323

Capitolul X

nea operaii snt asigurate de persoane care realizeaz procese de dirijare auxiliare i suplimentare, ind numite uneori operaii de rutin sau operative. n limitele ciclului logico-raional, informaia este supus cu preponderen operaiilor logice i creative. Operaiile logice includ calcule de alternativ dup un algoritm elaborat, crearea variantelor sau selectarea deciziilor pentru variantele existente; de exemplu, perfectarea documentaiei pentru aprovizionarea tehnico-material, alctuirea planului de afaceri etc. Pentru executarea lor snt necesare cunotine speciale i o anumit experien de munc. n aparatul administrativ aceste operaii snt efectuate de persoane care execut procese principale i auxiliare de administrare. Operaiile creative cuprind aciuni bazate pe luarea de decizii, inclusiv cele nestandard, sau decizii n condiii de informaii insuciente. Aceste operaii presupun un risc rezonabil, indu-le proprii analiza i sinteza, calculele i prognozele, abstractizarea i concretizarea, inducia i deducia. n aparatul administrativ asemenea operaii de dirijare snt asigurate de persoane care ndeplinesc procese de dirijare principale i auxiliare. O mare parte din operaii snt constituite din operaiile tehnice i logice, mai cu seam pentru conductorii de nivel inferior i executanii tehnici. Majoritatea acestor operaii pot executate cu succes cu ajutorul mijloacelor de tehnic organizatoric i de calcul, ceea ce necesit accelerarea proceselor informaionale, mai cu seam n cazul dezvoltrii sferelor economice, tehnice i sociale. Activitatea managerului este imposibil fr utilizarea mijloacelor organizatorico-tehnice moderne i a tehnologiilor informaionale la pregtirea, adoptarea i realizarea deciziilor. Astfel, munca lui conduce la computerizarea administrrii, la elaborarea i executarea sistemelor informaionale de dirijare (SID). Majoritatea covritoare a devierilor care apar n activitatea organizaiei snt cele care se repet i necesit un set cunoscut de decizii pentru lichidarea lor. Devierile atipice apar, de obicei, pe baza celor tipice, de aceea setul de decizii pentru nlturarea lor poate obinut prin corelarea metodelor tipice de soluionare cu ajutorul sistemului informaional. Lucrul acesta se obine cu ajutorul crerii unei baze de date i a bazei de cunotine n domeniul de activitate respectiv. Baza de date conine o arhiv completat continuu i are urmtoarea structur: scopulsituaiaproblemasoluiaefectele adverse. Astfel, sarcina conductorului sau referentului const n gsirea datelor analoage, analizarea i determinarea posibilitii de a le utiliza ntr-o situaie nou.
324

Procesul de dirijare

Baza de cunotine conine pachete de programe aplicate pentru analiz, evaluarea prealabil i compararea problemelor deja soluionate cu cele noi. Corelarea bazei de date cu baza de cunotine este o perspectiv de pregtire a variantelor de soluii juste. Sarcina conductorului este de a selecta cea mai bun din variantele corecte. Una dintre direciile de sporire a asigurrii informaionale o constituie automatizarea locului de munc. Locul de munc automatizat (LMA) reprezint o totalitate de mijloace tehnice, de programe matematice i informaionale necesare pentru sporirea esenial a ecienei tuturor proceselor de prelucrare a informaiei i adoptare a deciziilor. Majoritatea sistemelor de producie au deja elaborate LMA pentru administrator, economist, dispecer, jurist, inspector, inginer, tehnolog, constructor etc. Pe baza acestor LMA funcionale snt create seturi pentru sistemul managerial al asistenei medicale i pentru diverse niveluri ale ramurilor economiei naionale. Pentru a asigura integritatea sistemului de dirijare i a organizaiei, se elaboreaz ansambluri de locuri de munc automatizate compatibile (LMAC), care includ LMA, SAD (sistem automatizat de dirijare), SALD (sistem automatizat al lucrului de dirijare) i alte sisteme analogice; reele de telecomunicaii; mijloace de asigurare (tehnice, de programe i informaionale). LMAC exclud verigile intermediare la introducerea, transmiterea, recepia informaiei, mrind totodat veridicitatea i valoarea informaiei. n cadrul asigurrii de programare o inuen revoluionar o exercit noua idee de construire a LMA ideologia multimedia (varietate n prezentarea concomitent a informaiei). Multimedia se bazeaz pe prelucrarea cifric a semnalului video analog. La baza acestei tehnologii stau metodele eciente de obinere (creare), prelucrare i transmitere a informaiei. Pot informatizate ecient asemenea tipuri de activitate ca evidena contabil; asigurarea juridic, informaional i de consultare; organizarea muncii conductorului; circuitul de documente; activitatea economic i cea nanciar; instruirea. Elementele de baz ale informatizrii activitii administrative snt asigurarea cu softuri, computerele, reelele de telecomunicaii i tehnica organizatoric. Tehnica organizatoric include copiatoarele, aparatele de telefon, radiotelefoanele, faxurile, minitipograile, laminatoarele, aparatele de distrugere a documentelor, mobila de birou, seifurile etc. Organizarea prelucrrii informaiei cu ajutorul calculatoarelor se realizeaz local (fr reea) i integrat (printr-o reea de computere). n cazul organizrii locale snt instalate calculatoare care nu snt unite ntre ele i softurile respective. n cazul organizrii n reea se creeaz o conexiune intern a resurselor tuturor computerelor i softurilor. Totodat, este format o baz unic
325

Capitolul X

de date i o baz unic de cunotine. Fiecare tip de organizare are avantajele i neajunsurile sale. n limitele ciclului organizatoric snt realizate cu preponderen operaiile tehnico-organizatorice: nregistrarea documentelor, dispeceratul, multiplicarea i expedierea documentelor, organizarea i controlul asupra executrii, recepia i transmiterea comunicrilor operative ctre factorii de rspundere etc. Pentru efectuarea lor este nevoie de un nivel mediu de cunotine. n aparatul administrativ aceste operaii, numite uneori operaii de cancelarie, snt asigurate de persoane care execut procese de dirijare suplimentare i auxiliare. n cadrul ecrui ciclu tehnologic se poate realiza i consultana de dirijare o metod care ajut organizaiile i factorii de decizie s perfecioneze practica de administrare, s sporeasc eciena funcionrii organizaiei n genere. Totodat, consultana de dirijare este o sfer aparte de activitate profesional. Rolul de consultant poate deinut att de o persoan particular, ct i de un colectiv al unei organizaii, de o rm. Se deosebesc urmtoarele trei funcii de consultan de dirijare: acordarea asistenei de expert; difuzarea realizrilor tiinice de ultim or i a experienei avansate; sporirea calicrii administrative a conductorilor. Specialitii care acord consultan de dirijare pot clasicai n trei grupuri mari conform caracterului activitii i metodicii muncii lor, precum i dup valoarea asistenei acordate. Acetia snt cercettorii, experii i consultanii n probleme de dirijare. Cercettorul este un savant, un reprezentant al unui anumit domeniu tiinic care cunoate esena, posibilitile i metodica de cercetare aplicat n acest domeniu. n contextul tematicii sale el poate realiza o cercetare tiinic ntr-o oarecare organizaie, inclusiv n baza unui contract. Un asemenea studiu este pentru manager o surs de cunotine pe care o poate folosi n munca sa. n afar de aceasta, managerul poate s interpreteze n felul su datele obinute i s dezvolte n continuare concluziile obinute n direciile pe care le consider raionale. Expertul este un specialist de calicare superioar, care posed cunotine, abiliti i experien de munc ntr-o anumit sfer ngust de activitate. n funcie de complexitatea situaiei obiectului evaluat, expertul poate sau s rspund imediat la ntrebrile managerului i s-i expun opinia, s-i prezinte concluzii i recomandri, sau s i le ofere dup o studiere minuioas a situaiei. Concluziile snt prezentate n form de raport dup executarea studiului. Cercettorul i expertul au o trstur comun profesionalismul
326

Procesul de dirijare

nalt. ns cercettorul trebuie s cunoasc bine n primul rnd teoria, iar expertul practica. Consultantul n dirijare este obligat s cunoasc i un domeniu, i altul. n caz de necesitate, el se poate manifesta i ca expert, i ca cercettor, ind cel mai bun asistent n probleme de conducere. Abordarea organizaiei ca pe un obiect sistemic i complexitatea muncii snt particulariti caracteristice ale activitii consultantului n comparaie cu munca cercettorului i a expertului. Consultantul nu numai c trebuie s arate ce, de ce i cum trebuie corectat sau perfecionat, dar s vad i ce inuen vor avea deciziile adoptate asupra tuturor domeniilor de activitate ale organizaiei. Mai mult dect att, el nu numai c realizeaz o analiz, dar i face pronosticuri fondate. Cercettorul, expertul i consultantul, ntr-o combinaie sau alta snt necesari diferitelor organizaii pentru a le acorda asistena cerut. Diferenierea dintre asisteni l ajut pe manager s determine mai exact de care ajutor are nevoie i la care servicii s apeleze, ce va obine dac se va adresa unor sau altor specialiti. n aparatul administrativ un ciclu sau altul de dirijare este asigurat de componena diferitelor niveluri ale factorilor de decizie (gura 10.4). Procesul de administrare, n afara caracterului su ciclic i continuu, se desfoar n timp i spaiu. Totodat, conform parametrilor si temporali, el poate s dureze de la cteva minute pn la ani de zile. Caracteristicile spaiale ale procesului de dirijare se ntind de la subsistemele separate pn la sistemul n ntregime, n funcie de nivelul su ierarhic. Aceast proprietate a procesului de dirijare are o importan practic i trebuie luat n consideraie de ctre conductori n munca lor de administrare. De obicei, n practic, aceste i alte recomandri i cerine snt ignorate. Dup cum arat situaia concret, calitatea i nivelul procesului de dirijare din sistemul asistenei medicale snt extrem de joase. Mai mult dect att, n 84,8% din materialele prezentate pentru expertizare nu era vorba despre funcii i operaii referitoare la procesul de dirijare.
Tabelul 10.1 Realizarea ciclurilor de dirijare de ctre persoanele aparatului administrativ
Ciclul de dirijare 1. Informaional, auxiliar (lucru cu caracter de stat major: cutarea, colectarea, prelucrarea, pstrarea informaiei)
327

Cine l asigur Specialitii principali Specialitii aparatului administrativ Personalul tehnic

Capitolul X

2. Logico-raional, principal (elaborarea i adoptarea deciziilor de dirijare) 3. De organizare, tangenial (selectarea, repartizarea cadrelor, instruciunea, planicarea operativ, dispeceratul, asigurarea tehnico-material a procesului de dirijare, asigurarea cu documente, multiplicarea materialelor, controlul asupra termenelor de executare etc.

Primul conductor Conductorii funcionali Factorii de decizie ai aparatului administrativ Conductorii lineari Specialitii (inspectorii) Personalul tehnic

Conform datelor unui studiu efectuat recent, setul operaiilor de munc de aciune asupra unui sau altui compartiment de activitate n majoritatea covritoare a obiectelor de cercetare (94,6%) nu corespunde fazelor procesului de dirijare, acesta din urm neind nici integru, nici continuu. Nu a fost aplicat nici o tehnologie de lucru fundamentat tiinic la ecare dintre etape. Astfel, n 92,6% de cazuri la modelarea unor sau altor aciuni de administrare nu s-a acordat atenie problemei principale stabilirii obiectivelor, construciei arborelui de subobiective n calitate de operaie de dirijare fondat tiinic, legat de prelucrarea a patru tipuri de informaie (directiv-departamental, tiinic, despre experiena avansat i sursele proprii). Aceasta, la rndul su, excludea parametrul de dirijare. Orientarea spre obinerea unor sau altor rezultate nale nu s-a realizat cu un anumit scop, ci adeseori de-a oarba sau dup indicaii de sus. Din numrul actelor normativ-legislative i documentelor de serviciu de ordin administrativ-organizatoric, adoptate i utilizate n activitatea aparatelor de administrare, numai 17,5% conin o abordare complex a problemei examinate. Practic nu snt alctuite planuri valabile de realizare a deciziilor adoptate (generale i personale). Coninutul muncii de planicare se limiteaz la alctuirea planurilor generale de lucru, elaborarea aciunilor de executare a prescripiilor instanelor superioare; din aceast cauz soluionarea problemelor adesea are un caracter fragmentar. Reglementarea i controlul activitii aparatelor de administrare snt aplicate pe larg. ns ele nu au un caracter de dirijare bine orientat i sistemic. Mai mult dect att, din numrul formelor de reglare a sistemului aplicat n ocrotirea sntii doar n 18,8% din cazuri se face remarcat o reacie administrativ ulterioar, n particular, cea a conductorilor de prim rang. Pentru dirijare conductorii fac uz concomitent de dou ci cea direct i cea intermediar. n cazul cii directe de administrare relaiile dintre
328

Procesul de dirijare

subiectul i obiectul de dirijare se construiesc dup principiul aciunilor directe, adesea reglementate rigid, n form de ordin, dispoziie sau indicaie. Conform stilului de dirijare, acestea snt nite aciuni dictatorial-autocrate. n cazul cii intermediare este utilizat un complex de msuri care le creeaz executanilor motive i motivaii pozitive fa de munca lor, precum i sentimentul de mndrie, integrare n colectiv i responsabilitate pentru rezultatele activitii personale i a ntregului colectiv. Particularitile i esena cilor directe i cilor intermediare de dirijare snt reprezentate n gura 10. 5.

Subiectul dirijrii Calea direct Obiectul dirijrii Aciunea intermediar

Fig.10. 5. Calea direct i cea intermediar de dirijare

n practica administrativ actual preferinele aparin cii directe de dirijare i numai n 12,8% din cazuri se constat aplicarea combinat a ambelor tipuri. Dei structurile de dirijare n sistemele concrete organizate se deosebesc, de regul, se mbin trei tipuri ale acestora: cel liniar, cel funcional i cel de matrice (gura 10.6). Ele determin coninutul relaiilor de lucru sau subordonarea lor. n cazul tipului liniar ecare subdiviziune se supune organului de dirijare superior i primete de la el indicaii. Conductorul ndeplinete de sine stttor toate funciile administrative. Aceste structuri snt cele mai simple i logice. Legtura direct dintre conductor i subaltern permite soluionarea operativ a problemei. Neajunsul structurilor liniare l constituie faptul c conductorul liniar trebuie s pregteasc singur toate deciziile de dirijare, s ndeplineasc de unul singur toate funciile de dirijare. Importana practic a tipului liniar de dirijare este mare i const n faptul c sfera de inuen a organului administrativ superior nu se extinde asupra
329

Capitolul X

celui subordonat sau asupra factorilor de decizie. Astfel, n aspect funcional, ministrului sau ministerului nu i se supun medicii-e, precum i instituiile medicale de nivel ierarhic regional (orenesc, raional); respectiv, medicilor-e nu li se supun conductorii subunitilor structural-funcionale. Aici apare ntrebarea legitim despre mputernicirile, pe de o parte, i raiunea, pe de alt parte, a participrii acestei categorii de conductori (medici, asistente superioare) la edinele operative de la medicul-ef sau la aa-numitele edine de cinci minute. Desigur, o excepie n acest sens o constituie relaiile administrative sau tactica aciunilor conform situaiei. Tipul funcional este interpretat de obicei ca un tip independent de dirijare. De fapt aceast opinie nu este ntru totul corect. Elementele i legturile funcionale de dirijare au aprut atunci cnd s-a pus problema necesitii de a facilita munca de dirijare a conductorilor. S-a nceput crearea organelor funcionale de dirijare serviciul personal i altele care asigur specializarea, sporirea competenei organelor de conducere. n legtur cu faptul c ecare organ funcional este responsabil de executarea doar a funciilor sale, subunitile organizaiei pot primi indicaii i dispoziii care nu snt corelate ntre ele, iar uneori snt chiar contradictorii. O particularitate a tipului funcional de dirijare o constituie faptul c ecare conductor liniar este subordonat numai unui conductor superior respectiv, de exemplu, medicului-ef de prol. ns unii conductori funcionali separai, la fel ca i cei liniari, din cauza specicului executrii unor obligaii aparte sau a necesitii de producie, snt nevoii s extind mputernicirile lor de serviciu asupra factorilor de decizie i colaboratorilor care snt subordonai direct altor conductori funcionali. Anume dup o asemenea schem i ndeplinesc obligaiunule de serviciu medicii-e adjunci pentru expertiza capacitii de munc, pentru activitate special etc., lucru care trebuie stipulat i aprobat n documentele respective (regulamente, acte normativ-juridice etc.). n practica administrativ este aplicat i tipul de matrice sau de stat-major, care ofer posibilitatea de a coordona responsabilitatea liniar pe vertical cu responsabilitatea pentru funcionarea ntregului sistem pe orizontal. Aceasta este trstura distinctiv de baz a tipului de matrice. Prin urmare, tipul de matrice al sistemului de dirijare este organizat prin combinarea a dou tipuri: liniar i funcional. Acest tip al structurii de dirijare ofer conductorului libertatea necesar de aciune din contul delegrii funciilor de dirijare unui stat-major organizat n mod special sau unei structuri de matrice. Sarcina acesteia din urm const n determinarea coninutului, volumului i ordinii de ndeplinire a unor sau altor tipuri de lucrri de ctre factorii de decizie i subunitile de
330

Procesul de dirijare

structur, pe cnd rolul conductorului liniar n organizarea activitii subdiviziunii sale const n executarea exact a sarcinilor ncredinate. Totodat, apare posibilitatea de a mbina exibilitatea necesar a structurii cu stabilitatea componenei ecrei subdiviziuni prin redistribuirea regulat a specialitilor subdiviziunilor. Metodele de organizare a unei structuri de matrice pot utilizate la oricare dintre niveluri, ns ele snt deosebit de necesare pentru crearea unui sistem de dirijare ecient pentru administrarea ctorva domenii de activitate sau programe. n afar de aceasta, tipul de conducere n cauz este cel mai potrivit n cazul soluionrii unor probleme de dirijare complicate. Se poate presupune c el va avea o rspndire larg n practica administrativ, deoarece structura de matrice perfecioneaz comunicaiile n interiorul sistemului de organizare, identic mai exact sferele de responsabilitate, creeaz condiii pentru ameliorarea coordonrilor, controalelor etc. La determinarea relaiilor de dirijare, alegerea stilului (dictatorial-autocratic sau liberal-democratic) i a tipului de conducere (liniar, funcional sau de matrice), la organizarea i realizarea procesului de dirijare conductorii trebuie s in cont i de aspectele psihologice, i anume: s cunoasc particularitile de ordin personal ale subalternilor, atitudinea lor fa de munc, climatul psihologic din colectiv, relaiile dintre subalterni i straticrile psihologice ale colectivului. Analiza aspectelor psihologice ale dirijrii este o problem care necesit o examinare aparte, de aceea ne vom limita la caracterizarea atitudinilor colaboratorilor fa de munc. Dup atitudinea fa de munc pot evideniate urmtoarele trei grupuri de colaboratori: a. Cei care ating scopul indiferent dac n procesul muncii snt stimulai sau pedepsii. Aceste persoane, de regul, nu au nevoie (ba chiar nici nu suport uneori) de un control excesiv asupra activitii lor n procesul executrii sarcinii i muncesc cu succes n condiii de independen maxim i anumit libertate. b. Cei care ating scopul, dar a cror capacitate de munc i iniiativ creatoare depind de frecvena, formele i metodele de stimulare a muncii lor. Acestea snt persoane cu pretenii. Pentru categoria dat de colaboratori o mare importan are recunoaterea public a meritelor i succeselor lor. n caz contrar ei pot forma o opoziie sau pot sda conductorul, iar adeseori chiar i colectivul. Din aceste considerente, relaiile de munc cu asemenea persoane trebuie construite conform principiului danu, de preferin n prezena unei tere persoane. Controlul asupra activitii lor este necesar, ns
331

Capitolul X

A. TIPUL LINIAR
Conductorul

Lociitorul (conductorul funcional) Conductorul liniar Conductorul liniar

Lociitorul (conductorul funcional) Conductorul liniar Conductorul liniar

B. TIPUL FUNCIONAL
Conductorul

Lociitorul (conductorul funcional) Conductorul liniar Conductorul liniar

Lociitorul (conductorul funcional) Conductorul liniar Conductorul liniar

C. TIPUL DE MATRICE (STAT-MAJOR)

Conductorul De stat-major (OMO) Lociitorul (conductorul funcional) Conductorul liniar Conductorul liniar

Lociitorul (conductorul funcional) Conductorul liniar Conductorul liniar

Fig.10. 6. Caracteristica tipurilor de dirijare

332

Procesul de dirijare

exercitat n limitele eticii profesionale i argumentat pentru cazul concret al activitii lor. Fa de aceti angajai pot aplicate (uneori snt chiar necesare) anumite msuri administrative. c. Persoane care muncesc din frica de a pedepsite. Acest grup de subalterni manifest puin activitate i lips aproape total de iniiativ, i desfoar munca conform regulilor, recomandrilor, instruciunilor sau tehnologiilor stabilite. n cazul lor independena n activitate este exclus, de aceea este necesar un control ecient din partea conductorului. La factorii care asigur o dirijare integral i de succes pot referite sporirea nivelului profesional general, a nivelului de competen a personalului administrativ, existena unei informaii calitative i prompte, precum i buna cunoatere a tehnologiei. Problemele examinate se refer la caracterizarea general a procesului de dirijare. Aspectele particulare i problemele procesului de dirijare vor examinate n continuare, n cadrul caracterizrii ecrei faze tehnologice.

10.3. Particularitile i sarcinile muncii de dirijare n condiiile actuale

Particularitile muncii de dirijare n condiiile actuale snt determinate de utilizarea principiilor moderne de management, a mijloacelor tehnice i a tehnologiilor informaionale, ceea ce conduce la modicri n activitatea de dirijare. Aceste modicri se manifest n felul urmtor: 1. Obiectul i produsul de baz al activitii de dirijare l constituie informaia, caracterul creia s-a schimbat esenial n ultimii ani, iar posibilitile de a o obine s-au lrgit. Datele din sursele de specialitate denot faptul c volumul de informaii, ncepnd cu anul 1994, se dubleaz pe parcursul unui an, datorit utilizrii sistemelor computerizate Internet i Intranet, a reelelor locale (statale, regionale, departamentale, instituionale etc.). n Ucraina, de exemplu, la aceasta a contribuit emiterea decretului prezidenial privind crearea spaiului informaional unic. n Republica Moldova n prezent, de asemenea, se realizeaz un program special de computerizare i creare a unui sistem informaional integru. 2. Se reduce timpul de lucru, datorit implementrii sistemelor informaionale de dirijare, care contribuie la lrgirea relaiilor personale cu colaboratorii i sistemul de dirijare (structura i mecanismul dirijrii).
333

Capitolul X

3. Crete gradul de confort n munca administrativ pe baza obinerii unei informaii de calitate i a lucrului cu pachetele de programe aplicative, care imit contribuia intelectual a lucrtorilor la potenialul general al organizaiei sau al subdiviziunii. 4. Conductorul selecteaz din mai multe variante de decizii pe cele care le consider mai corecte, dup care dintre acestea o alege pe cea mai bun. 5. Crete costul rezultatelor deciziei adoptate. Informaia i decizia de dirijare i sporesc de cteva ori costurile la realizarea lor n elemente materiale i obiectuale ale produciei. O decizie incorect adoptat n cadrul unei ramuri poate duce la mari pierderi materiale i sociale. 6. Se reduce esenial caracterul de dublare sau chiar triplare a muncii conductorului. Conductorii actuali adesea comaseaz funcia de specialiti de nalt calicare (medici, juriti, metoditi, psihologi, ingineri, economiti etc.) cu cea de organizatori nemijlocii ai procesului de producie (manageri) i cea de conductori-manageri. 7. Se reduce esenial mobilitatea muncii administrative. Conductorul poate s plece mai rar n delegaie, s se deplaseze mai rar la lialele i subdiviziunile din subordine. Sistemul informaional de dirijare i asigur pe conductori cu o informaie deplin i veridic privind starea obiectului gestionat, lucru care ofer posibilitatea de a adopta decizia i de a verica, n continuare, executarea ei. n prezent se manifest tendina unei treceri treptate cu precdere la stilul muncii de birou. Utilizarea sistemelor informaionale de dirijare permite lrgirea formelor de realizare a muncii de administrare. Forme noi pot numite trainingurile (jocurile de afaceri) i modelarea cu ajutorul calculatoarelor; agendele electronice; aciunile de mas (edine, consftuiri) realizate cu ajutorul mijloacelor tehnice moderne care permit ca participanii s nu prseasc locul de munc; deciziile de lucru bazate pe calcule i analize asistate de calculatoare. 8. Realizarea n practic a principiilor i recomandrilor managementului modern (de exemplu, delegarea mputernicirilor) permite renunarea la problemele de producie i dirijare de rutin, la tutelarea excesiv i concentrarea eforturilor asupra problemelor de importan major pentru sistem (n corespundere cu principiul Parreto). Pentru o activitate fructuoas are importan delegarea mputernicirilor, cnd o parte din drepturile persoanei juridice este transmis alteia (de regul, de la nivelul superior la cel inferior), care i asum responsabilitatea pentru ele. Delegnd colaboratorului su un ir de mputerniciri, conductorul trebuie s aib sigurana c subalternul va n stare s le realizeze, s simt responsabilitatea ce-i revine.
334

Procesul de dirijare

Cnd deciziile snt adoptate doar de o singur persoan (chiar dac are capaciti excepionale), care i asum responsabilitatea pentru executarea programului de aciuni i d dispoziii executanilor, serviciilor i subdiviziunilor, atunci apare pericolul ca formele rigide de administrare conform crora o persoan nu poate s dirijeze cu succes de una singur activitatea mai multor oameni s se transforme ntr-o structur rigid birocratizat. Lucrtorii unui asemenea sistem vor atepta ntotdeauna dispoziii de sus, iar conductorul din aceast cauz nu va putea face fa problemelor majore care cer participarea lui personal. Dac conductorul se va mbolnvi, nu va avea cine s-l nlocuiasc, iar n aparatul de dirijare, n cazul unui asemenea stil de administrare, nu va creat un potenial inovator i creativ, o real rezerv de cadre. Delegarea const nu numai n transmiterea unei pri din mputerniciri unei alte persoane, dar i nvestirea cu drepturi i responsabiliti a tuturor persoanelor care au de a face cu procesul de dirijare. Totodat, este necesar a se ine cont de faptul c mputernicirile pot transmise pentru un termen lung, cnd conductorul ncredineaz colaboratorului executarea de sine stttoare a sarcinii, dar pot i mputerniciri de o singur dat. Totodat, problema nsi rmne n sfera funcional a conductorului. Avantajele delegrii constau, mai nti de toate, n faptul c ele: 1) permit a se elibera timp pentru probleme importante (de exemplu, pentru ndeplinirea propriilor funcii de dirijare); 2) contribuie la utilizarea cunotinelor profesionale i a experienei colaboratorilor respectivi; 3) stimuleaz manifestarea capacitilor, iniiativei, independenei i competenei subalternilor; 4) inueneaz pozitiv motivarea muncii colaboratorilor, le ofer satisfacii; 5) este avantajoas att pentru conductor, ct i pentru subordonat. Exist anumite reguli ale tehnologiei delegrii mputernicirilor i 20 de criterii ale acesteia. Regulile pentru conductori constau n selectarea colaboratorilor potrivii; distribuirea sferei de responsabilitate; coordonarea executrii problemelor; stimularea i consultarea subalternilor; aprecierea colaboratorilor (n primul rnd a-i luda, dar i a-i supune unei critici constructive); curmarea ncercrilor de delegare a mputernicirilor n sens invers sau consecutiv. Subalternii trebuie s execute de sine stttor activitatea delegat lor i s adopte decizii pentru care poart ntreaga responsabilitate; s-l informeze la timp i amnunit pe conductor, mai ales despre situaiile extraordinare; s-i coordoneze activitatea cu cea a colegilor i s aib grij de schimbul de informaii; s-i sporeasc nivelul de calicare pentru a corespunde cerinelor naintate lor.
335

Capitolul X

Cele 20 de criterii de delegare corect a mputernicirilor snt urmtoarele: 1. Delegarea din timp a mputernicirilor. 2. Acionarea n concordan cu capacitile i posibilitile colaboratorilor. 3. Motivarea aciunilor proprii i stimularea colaboratorilor. 4. Determinarea sarcinii sau activitii, dup posibiliti, n totalitatea ei, dar nu sub form de misiuni pariale izolate. 5. Explicarea sensului lucrrii, la delegarea mputernicirilor de lung durat i n cazuri separate, ecrui colaborator. 6. Stabilirea sarcinilor de acelai gen n faa unuia i aceluiai lucrtor. 7. Interzicerea de a ncredina una i aceeai activitate la doi subalterni, dac ei nu tiu despre acest lucru. 8. Convingerea c un colaborator concret poate i vrea s se ocupe de misiune. 9. Transmiterea ctre angajat, o dat cu sarcina, a mputernicirilor i competenei necesare pentru executarea ei. 10. Explicarea sensului i scopului misiunii (motivarea i orientarea). 11. Darea celor mai depline i exacte instruciuni i informaii colaboratorului i ncredinarea de faptul c sarcina a fost neleas corect. 12. ncredinarea executrii sarcinilor mari i importante prin decizii corespunztoare; dac e necesar n form scris. 13. Misiunile noi i complexe se transmit conform metodei de cinci trepte: a) pregtirea colaboratorului; b) explicarea sarcinii; c) demonstrarea executrii; d) ncredinarea executrii de mai departe a misiunii sub supraveghere cu corectrile necesare; e) transmiterea lucrrii integrale i realizarea controlului doar asupra ndeplinirii. 14. Oferirea posibilitii unei instruiri profesionale suplimentare colaboratorului pentru o mai bun executare a sarcinilor ncredinate lui. 15. Asigurarea accesului la orice informaie necesar. 16. Evitarea interveniei nemotivate n desfurarea procesului de executare. 17. Convingerea subalternului de faptul c, n cazul apariiei dicultilor i problemelor, el va putea apela la sfatul i susinerea conductorului. 18. Prezentarea drilor de seam privind executarea la intervale de timp stabilite. 19. Controlul rezultatelor nale ale realizrii misiunii i informarea imediat a colaboratorului despre aceste rezultate. 20. Menionarea constructiv a succeselor sau criticarea neajunsurilor muncii efectuate.
336

Procesul de dirijare

La raionalizarea muncii de dirijare contribuie i democratizarea relaiilor din procesul dirijrii. Acestea snt o form deosebit a legturii dintre sistemul de dirijare i obiectul de dirijare, dintre sistemele de gestionare n procesul realizrii muncii administrative pe baza cunoaterii i utilizrii tendinelor obiective i a principiilor de funcionare i dezvoltare a sistemelor sociale. n primul rnd, relaiile de gestionare snt condiionate obiectiv. Ele se formeaz ntre oameni, indiferent de care parte a acestor relaii in ei de partea activ sau de cea pasiv n ce privete reglementarea, organizarea activitii vitale comune. Purttori ai legturilor de dirijare snt, ntr-o msur sau alta, coparticipanii la activitatea de dirijare. Este important a face deosebire ntre msura i nivelul de participare a oamenilor la realizarea funciilor ciclului de dirijare. n al doilea rnd, relaiile de dirijare snt nite legturi contiente, volitive i subiective. Realiznd funciile de dirijare, oamenii se conduc de scopul propus de la bun nceput, tind s reglementeze n mod raional aciunile i comportamentul lor, procesele vieii obteti. De aceea relaiile de dirijare dintre oameni au un caracter bine orientat. Constituind un sistem, relaiile de dirijare n sisteme de nivel mai nalt se manifest ca nite subsisteme. Ele au o legtur reciproc cu subsistemele de producie, cele politice, social-psihologice i altele, care snt elemente ale structurii relaiilor sociale. Relaiile de dirijare pot mprite n relaii formale (ociale) i neformale (neociale). Relaiile formale snt un sistem de legturi ntre subiectul de dirijare i obiectul dirijrii, ntre conductori i cei condui, reglementate prin legi, acte normative i instruciuni departamentale. Acestea snt relaii, n cadrul crora funciile de roluri ale oamenilor antrenai n procesul de dirijare se determin n prealabil, fr a se ine cont de calitile persoanei. Relaiile neformale constituie legturi ntre oameni n desfurarea muncii administrative care apar, de regul, n baza compatibilitii psihologice a calitilor personale, a coincidenei de interese, a simpatiei reciproce. Aceste relaii ies din cadrul prescripiilor ociale i pot aprea n mod spontan. n structura relaiilor de dirijare snt evideniate relaiile de subordonare i cele de coordonare. Relaiile de subordonare snt legturile de dispunere i administrare, pe de o parte, i de executare, subordonare, pe de alt parte. Relaii de subordonare se stabilesc att ntre conductori i executani, ct i ntre conductorii de nivel diferit i apar n cadrul structurilor formale (ociale). Esena acestor legturi const n faptul c conductorul, n baza statutului ju337

Capitolul X

ridic i a actelor normative, l oblig pe executant s ndeplineasc cu strictee prescripiile. Relaiile de subordonare pot liniare i funcionale. Esena raporturilor liniare const n aceea c conductorul are muli subalterni, iar subalternii au numai un singur conductor. Este o relaie pe vertical. n cadrul acestui sistem relaiile de dirijare au un caracter treptat; ele parc ar constitui un lan. Pentru soluionarea problemelor subalternii se adreseaz conductorului din veriga inferioar, iar acesta conductorului ierarhic superior. Relaiile de ordin liniar snt eciente, de regul, n colective i organizaii nu prea mari i rezolv probleme comparativ simple. n organizaii mai complexe acest tip de legturi are o ecien mic, deoarece conductorul de cel mai nalt nivel trebuie s soluioneze toate problemele, s e universal. Aceasta limiteaz manifestarea iniiativei i creativitii din partea angajailor i poate duce la voluntarism i birocratism. Asemenea fenomene negative pot depite prin implementarea relaiilor funcionale. Ele se constituie pe baza specializrii funciilor de dirijare ntre persoane aate n diverse subdiviziuni. Esena const n neamestecul administraiei n treburile conductorilor funcionali, cnd este vorba de soluionarea problemelor care necesit cunotine speciale. n acelai timp, conductorii funcionali nu-l pot ocoli pe reprezentantul administraiei superioare, dac este vorba de rezolvarea problemelor care privesc interesele eseniale ale ntregii organizaii. Deciziile snt adoptate de organele superioare n baza recomandrilor oferite de conductorii funcionali i de ali specialiti. Avantajul tipului funcional de relaii const ntr-un nivel superior de competen i profesionalism. Cu toate acestea, snt nite raporturi mai complexe i necesit un grad sporit de concordan a activitii. n practic de cele mai dese ori se ntlnesc relaii de tip mixt, cnd tipul liniar este combinat cu cel funcional. Pe lng relaiile de subordonare, n structura relaiilor de dirijare un loc important l ocup coordonarea lor, care se stabilete ntre persoanele ocupate n diverse verigi ale aparatului administrativ (n cazul legturilor pe orizontal ntre secii, servicii, departamente de ramur, subieci). Relaiile de coordonare presupun corelarea aciunilor organelor de dirijare, compararea obiectivelor, resurselor, formelor i metodelor de activitate n scopul obinerii rezultatelor pozitive generale. Din structura relaiilor de dirijare este raional de evideniat elementul de alternativ i concuren. El apare ntre subiecii de dirijare la selectarea din multitudinea de decizii posibile, metode i mijloace de realizare a variantei optime, care permite obinerea celor mai bune rezultate; la alegerea celui mai
338

Procesul de dirijare

competent candidat pentru postul vacant etc. Acionnd asupra cadrelor de dirijare, aceste legturi de alternativ i concuren le motiveaz spre o sporire a iniiativei, creeaz stimuluri pentru o mai deplin manifestare a capacitilor profesionale i organizaionale. n condiiile existenei mai multor forme de proprietate, a pluralismului politic i social se manifest mai pregnant aspectele de alternativ i concretee ntre diverse sisteme de gestionare de sine stttoare. Aceasta permite a slbi monopolul unor ramuri separate, unor ntreprinderi i organizaii. Un asemenea tip de relaii nu exist n mod automat, ci presupune crearea unui mecanism ce ar garanta independena economic, social i juridic a subiecilor care interacioneaz n mediul administrativ. Totodat, este necesar ca subiecii aai n concuren s se conduc de normele de drept, de principiile de respectare a intereselor naionale, ale toleranei fa de opiniile i interesele altora, ale stimei i respectului reciproc. Aadar, relaiile de dirijare au un caracter independent i o structur destul de complex. Ele se manifest ca un factor integrant al multiplelor interese sociale i economice, care acioneaz reciproc n procesul activitii unor persoane separate, a unor colective, organizaii etc. La particularitile managementului modern poate referit i sporirea maniabilitii, ceea ce se explic prin sporirea nivelului de instruire a oamenilor, prin profesionalismul factorilor de decizie proprii economiei de pia, prin mecanismele de remunerare a muncii i de selectare a cadrelor, concuren etc. Maniabilitatea este: 1) reacia sistemului manipulat la aciunea sistemului de dirijare; 2) caracterul i msura de receptare de ctre un colectiv a deciziilor adoptate de manager. Practica de dirijare demonstreaz destul de convingtor c nu orice aciune realizat de manager sau de sistemul de dirijare este receptat n deplintatea conceperii i sarcinilor ei, provoac o activitate intens i corespunde adecvat rezultatului preconizat. Exist diferite tipuri de reacie la aciunea de manipulare, de dirijare: lipsa de activitate; o activitate formal, dar fr de iniiativ; mpotrivire. Este posibil ns i o alt reacie activitate intens, activitate suplimentar, receptivitate fa de concept i sarcini, entuziasm, mobilizare (poate i neformal), responsabilitate. Toate acestea snt manifestri ale maniabilitii. Prima variant de reacii vdete o maniabilitate redus, cea de a doua o maniabilitate sporit, care depinde de mai muli factori: de motivare, organizarea dirijrii, de munca cu personalul, calitatea obiectivului, misiunii i strategiei, de calitatea deciziilor de dirijare, de participarea colaboratorilor la dirijare.
339

Capitolul X

Managerul trebuie s tind spre sporirea maniabilitii, pe care el o simte intuitiv sau o evalueaz pe cale analitic. n cel de al doilea caz este necesar un sistem special de monitorizare a maniabilitii, adic de evaluare a oportunitii i calitii executrii deciziilor, de atitudinea colectivului fa de hotrrile de un tip sau altul, de eciena sistemelor de motivare i de participare a colaboratorilor la dirijare, de tendina neformal spre calitatea de lider, de piedicile organizaionale. Asigurarea maniabilitii necesit o perfecionare sistematic a dirijrii. De regul, maniabilitatea este mai mare acolo unde dirijarea poart un caracter inovator i strategic, unde ea este democratic i profesionist. Cooperarea n munc, de asemenea, este o caracteristic a muncii de dirijare. Cooperarea este o form de organizare a muncii n cadrul creia lucrtorii se unesc pentru participarea planicat comun la unul sau la diverse procese de munc legate reciproc. Munca colectiv nu este pur i simplu o sum a proceselor de munc. Doar o corelare corect ntre procesele pariale i distribuirea corect a lucrtorilor asigur ocuparea lor raional, conduce la o productivitate nalt a muncii de dirijare. Exist diverse forme concrete de cooperare a muncii la o ntreprindere, ind legate de particularitile organizaionale i tehnologice ale sistemului gestionat. Ele snt condiionate de caracterul i specializarea sistemului n ntregime i a prilor sale, de nivelul tehnico-tehnologic, de principiile de formare a subunitilor sale structurale, de metodele de organizare a proceselor tehnologice. n instituiile medicale, n condiiile relaiilor de pia, pot evideniate patru forme de cooperare a muncii: ntre secii, ntre sectoare, n interiorul sectoarelor i n interiorul brigzilor/echipelor. Forma de cooperare ntre secii poate tehnologic sau pe obiecte, n funcie de principiul tehnologic sau pe obiect dup care snt organizate seciile. n cazul formei de cooperare tehnologice, legtura dintre secii se realizeaz prin subuniti funcionale intermediare, servicii care asigur activitatea de dirijare sau cea curativ. De exemplu, proiectul unei note informative, al unei decizii pregtit de un specialist este transmis pentru a se lucra asupra lui altor specialiti i conductorului funcional. n mod similar procedeaz medicii seciilor la examinarea i tratamentul pacienilor: pentru investigaii suplimentare snt ndreptai la serviciile paraclinice (cabinetul de gimnastic curativ, zioterapie, diagnosticare funcional) sau la consultarea altor specialiti (chirurg, cardiolog, oftalmolog etc.). n condiiile cooperrii muncii pe obiect, varianta aprobat a notei informative sau a deciziei este expediat conform destinaiei (de exemplu, nota in340

Procesul de dirijare

formativ este transmis sistemului de dirijare superior) sau pentru executare (ordin). n practica medical, dup tratamentul n secia de staionar pacientul este externat sub supravegherea medicilor de la policlinic sau pentru reabilitare ntr-un sanatoriu. Legtura reciproc dintre secii se manifest la etapa nal. Sectoarele specializate de producie snt formate n secii la fel ca i cele tehnologice i pe obiect. De aceea cooperarea muncii ntre sectoare este analoag celei dintre secii i se deosebete de ea numai prin anvergur. Conexiunea dintre executani o realizeaz secretarul, eful seciei, inspectorul (medicul) superior, metodistul sau eful de secie. Cooperarea muncii ntre sectoare este determinat de particularitile i tipul de organizare, de exemplu, a aparatului de dirijare (existena sau lipsa diferenierii n grupuri de funciune) sau a subdiviziunii structurale, de nivelul de specializare etc. Aici se pot realiza concomitent consecutivitatea prelucrrii informaiei (de la prima pn la a treia grup de factori de decizie) i succesiunea n tratamentul pacientului (personalul medical inferior i mediu, medicii). Cooperarea muncii n interiorul brigzii/echipei are particulariti condiionate de principiile de organizare a muncii i legturile strnse dintre membrii colectivelor de producie inferioare. Ea poate uni specialitii i funcionarii separai din componena brigzilor, de exemplu, la organizarea muncii dup metoda de brigad ambulatorii medicale teritoriale, organizaii ale medicilor n medicina de familie etc. Cea mai strns cooperare a lucrtorilor se obine anume n interiorul brigzii. Cooperarea muncii nainteaz cerine mari fa de organizarea unor legturi reciproce att ntre executani separai, ct i ntre subdiviziunile de producie. O mare atenie se acord proporionalitii cheltuielilor de munc, ritmului de lucru, sincronizrii tuturor locurilor de munc ale acestui lan de producie. Cooperarea muncii este limitat, n temei, de frontiere organizatorice i economice. Frontiera organizaional a cooperrii muncii este determinat de faptul c, pe de o parte, nu pot unii pentru executarea oricrei munci mai puin de doi oameni, iar pe de alta, de faptul c exist o norm a maniabilitii, depirea creia duce la aciuni necoordonate i pierderi eseniale ale timpului de lucru. Frontiera economic constituie posibilitatea micorrii cheltuielilor de munc vie i social pentru o unitate concret de producie tehnologic (decizie, document de serviciu, examinarea pacientului, prelucrarea i transmiterea informaiei). Formele de cooperare a muncii nu rmn neschimbate; ele depind n primul rnd de cunotine, experien, instrumente de munc, tehnologii, echipa341

Capitolul X

ment. Un rol important aici trebuie s-l aib organizarea muncii dup metoda de brigad i sporirea ecienei ei. n condiiile mecanizrii i automatizrii muncii de dirijare i de producie, mririi prii ce-i revine echipamentului tehnologic modern, biroticii, mijloacelor de telecomunicaii se elibereaz timp pentru executarea lucrrilor manuale i cu ajutorul mainilor la alte aparate, dispozitive i alt tehnic. De aceea, n sistemul de asisten medical este larg rspndit cumularea de profesiuni i de funcii ale specialitilor (activitatea medicului de familie), extinderea zonelor de deservire, antrenarea conductorilor subdiviziunilor structurale la activitatea de dirijare a ntregului sistem etc. O varietate a cooperrii muncii n activitatea de conducere o constituie i sistemul de dirijare care conine totalitatea de aciuni necesare pentru coordonarea activitii n comun a oamenilor, verigilor ce realizeaz dirijarea i a legturii dintre ele. n msur mai mic sistemul de dirijare se caracterizeaz printr-un set de aciuni din care rezult impactul direct asupra obiectului gestionat. Aceste aciuni alctuiesc baza static a activitii managerului, lucru n care i a expresia formarea sistemului de dirijare. O asemenea concepere a sistemului de conducere se manifest cel mai pregnant n antreprenoriatul mic, n gestionarea unei ntreprinderi mici, unde exist numai managerul i un grup restrns de subalterni. Dar ea se potrivete i pentru examinarea activitii oricrei subdiviziuni din cadrul unui sistem de dirijare mare, de exemplu, al unei secii, grupe etc. Dac dirijarea se realizeaz pe scar destul de mare, unde exist mprirea activitii de dirijare ntre factori de decizie sau subdiviziuni specializate, sistemul de dirijare se manifest n forma unei totaliti a diferitelor verigi legate ntre ele. Verigile sistemului de dirijare se deosebesc dup funciile de conducere, volumul i anvergura mputernicirilor, volumul de munc, uniformitatea distribuirii sarcinii, dup cerinele de calicare fa de personal, dup asigurarea informaional i posibilitile de amplasare teritorial, astfel sistemul de dirijare cptnd o form ierarhic. Verigile pot liniare, funcionale, liniar-funcionale, funcional-liniare. Combinaia dintre ele n ierarhia sistemului de dirijare determin diversitatea tipurilor lui. n funcie de faptul din care verigi este construit sistemul i cum snt plasate aceste verigi n ierarhia sistemului, se pot evidenia sisteme de dirijare de tip liniar, funcional, liniar-funcional, funcional-liniar. O form deosebit de mbinare a funciilor i mputernicirilor n activitatea unei verigi a sistemului de conducere, care admite o subordonare dubl, dar separat a verigii, o constituie sistemele de dirijare de matrice. Ele se dovedesc a
342

Procesul de dirijare

cele mai eciente n condiiile diversicrii procesului de producie. Printre calitile lor se numr exibilitatea i adaptabilitatea, mbinarea specializrii nguste sau largi a personalului funcional, eciena implicrii specialitilor de nalt calicare. Sistemul de dirijare trebuie s constituie obiectul unui proiect special, realizat pe o baz analitic serioas. La analiza sistemului de dirijare urmeaz s e utilizai indicatorii strii i funcionrii lui. Nu toi indicatorii sistemului pot strict calculabili. n practic se recurge i la folosirea indicatorilor obinui pe cale experimental. Indicatorii dup care poate evaluat sistemul de dirijare sau proiectat modicarea lui snt: coninutul i structura funciilor; diferenierea activitii de dirijare; verigile sistemului de dirijare i distribuirea lor pe trepte ierarhice; mrimea verigilor; distribuirea mputernicirilor; asigurarea informaional a dirijrii; legturile i arja lor informaional; cerinele de calicare. Unul dintre indicatorii de evaluare a muncii de dirijare, a procesului de dirijare i a sistemului lui este eciena, n particular eciena dirijrii, care constituie un indicator de baz i un obiectiv al perfecionrii dirijrii. Ea poate evaluat prin compararea protului obinut, a rezultatelor activitii cu cheltuielile de dirijare. ns o asemenea evaluare elementar nu ntotdeauna este corect, deoarece, n primul rnd, rezultatul dirijrii nu ntotdeauna const n prot; n al doilea rnd, ea duce la un rezultat direct i unul indirect. Acesta din urm ascunde rolul dirijrii n obinerea rezultatelor concrete. Protul adeseori se manifest ca un rezultat intermediar, indirect. n al treilea rnd, rezultatul dirijrii poate nu numai de ordin economic, ci i social, socialeconomic, social-psihologic. n al patrulea rnd, cheltuielile pentru dirijare nu pot ntotdeauna strict denite. De aceea, n practic eciena gestionrii este determinat, de cele mai multe ori, pe cale analitic sau prin expertiz, prin compararea multor elemente (productivitatea, nivelul realizrii obiectivelor, gestionarea, ritmicitatea muncii, sporirea calitii, satisfacia pe care o provoac munca, economisirea timpului n procesul de dirijare, formarea culturii corporative). Pe lng ecien, dirijarea mai are ca scop sporirea competenei cadrelor de conducere i a operativitii muncii aparatului gestionar, a tuturor celor implicai n activitatea de dirijare. Prin urmare, munca de dirijare incorect organizat n aparatul administrativ i la nivelul factorilor de decizie constituie unul din indicatorii eseniali care reduc eciena procesului de conducere, a fazelor lui tehnologico-funcionale. Faptul este conrmat de datele din tabelul 10.2.
343

Capitolul X

Tabelul 10.2 Eciena muncii de dirijare a conductorilor n funcie de postul ocupat

Funcia

Coecientul gradului de gradului ocupare de ocupare general util 1,38 1,29 1,27 1,24 1,26 1,17 0,56 0,52 0,64 0,60 0,66 0,55 timpului utilizat ecient 0,58 0,54 0,71 0,61 0,61 0,50

ef al direciei ef adjunct al direciei Medic-ef al spitalului orenesc Medic-ef adjunci al spital. orenesc Medic-ef al policlinicii Medici-e adjunci ai policlinicii

Astfel, conform tabelului 10.2, la o ocupare general de 1,38 (la o norm de 1,0) a efului de direcie randamentul i eciena alctuiesc 0,56 i, respectiv, 0,58. Aceasta este o dovad a faptului c depirea timpului de munc, suprancrcarea general nu snt indicatori direct proporionali ai caracterului raional al timpului de lucru al conductorului, adic, practic, timpul de lucru este irosit aproape pentru o unitate ntreag (0,9 i 0,8), deoarece conductorii execut funcii de dirijare improprii lor. Cauzele organizrii neraionale a muncii conductorului snt urmtoarele: 1. Executarea muncii a crei complexitate sistemic este foarte mare (coordonarea sistematic a rezultatelor activitii, soluionarea problemelor de organizare i de producie, a celor economice, de cadre, medicale, tehnice etc.). 2. Sporirea numrului factorilor de decizie i a serviciilor aate n subordonare direct, lucru care contrazice recomandrile managementului modern (numrul lui Muller). 3. Incapacitatea de a folosi raional timpul su i timpul de lucru al subalternilor. 4. Lipsa unei organizri stricte a muncii aparatelor de administrare, a cooperrii muncii, neutilizarea mecanismului de delegare a drepturilor, obligaiilor i mputernicirilor. 5. Profesionism i competen insuciente ale colaboratorilor aparatului de dirijare n chestiuni de baz privind dirijarea tiinic, economic, de drept i psihologic.
344

Procesul de dirijare

6. Lipsa de iniiativ, nesigurana n ziua de mine, incapacitatea, iar uneori i nedorina de a lucra de sine stttor i creativ. 7. Aciunile stnjenitoare ale structurilor de dirijare superioare, intermediare, de infrastructur. 8. Predominarea stilului administrativ de conducere. 9. Lipsa unei informaii sigure i de valoare real. 10. Orientarea n activitate spre interese nguste departamentale, i nu spre cele de stat. O munc de dirijare organizat corect n aparatul administrativ i la nivelul factorilor de decizie constituie unul din indicatorii eseniali i chezia realizrii cu succes a procesului de conducere, a fazelor lui tehnologico-funcionale.

345

Ca p i tolul 11
MANAGERUL N SISTEMUL DE SNTATE: CALITI, CUNOTINE, APTITUDINI, IMAGINE

Conductorul-manager gur central n sistem Calitile personale i aptitudinile profesionale de baz Relaiile de afaceri i eticheta modern Spiritul ntreprinztor Arta de a conduce Particularitile activitii managerului Sfaturi pentru manageri

11.1. Conductorul-manager figur central n sistem

Managementul, dup cum s-a menionat deja, nu propune modele unice sau scheme precise, exemple pentru toate cazurile activitii unui sau altui sistem operaional. Sarcina managementului const n a-i instrui pe cei care, n virtutea poziiei lor administrativ-ierarhice, snt obligai s cunoasc mecanismele administrative motivate sub aspect tiinic, metodele i cile de soluionare a unor sau altor probleme de management, pentru a asigura ecacitatea funcionrii i a obine un nivel dorit de reuit pentru un sistem concurenial i operaional. Implementarea ideilor managementului tiinic este asigurat de manageri profesioniti. Conform deniiei succinte date de Dicionarul explicativ al limbii romne, managerul este un specialist n management (DEX, ed. a II-a, Bucureti, 1996). n opinia noastr, managerul este un specialist de nalt specializare n domeniul conducerii, iniiat n tehnologiile computerizate i nvestit cu mputerniciri largi, care-i permit s exercite n mod independent activitatea de conducere. Exist mai multe preri despre felul cum ar trebui s e un conductor modern. Este complicat, ns, de a face o caracteristic general. Totodat, se pot formula cerinele generale fa de un manager. El trebuie s tie s fac totul. ntruct ns acest lucru este imposibil, ecare sfer de activitate are nevoie de manageri proprii, a cror instruire general, multilateral trebuie s se combine funcional cu cunoaterea particularitilor unei ramuri concrete i a sistemului dirijat, de exemplu, cel al ocrotirii sntii. n Japonia, pregtirea unui manager de valoare dup absolvirea instituiei de nvmnt superior dureaz, n funcie de locul de munc, cel puin 8-10 ani.
346

Managerul n sistemul de sntate: caliti, cunotine, aptitudini, imagine

Pornind de la acest exemplu, putem arma c acele persoane care frecventeaz cursuri de scurt durat (1-2 luni), chiar n cadrul unor instituii ociale cum ar institute (academii) de perfecionare a specialitilor sau coli de business din strintate, nemaivorbind de seminare, cursuri pltite, la nisarea crora obin atestate i certicate de manager specialist, nu au pregtirea necesar. Particularitile funcionrii sistemelor de asisten medical reclam din partea conductorilor acestora caliti de antreprenor, cu ajutorul crora ei s poat atinge scopuri economice i sociale concrete prin soluii ct mai practice, originale, legate, de regul, de un risc sporit. Conform DEX-ului, ntreprinztor (adj.) este omul care are spirit de aciune, care are iniiativ. n calitatea lor de manageri, medicul-ef i specialistul principal au nevoie i de nsuiri cum ar spiritul de inovaie i originalitate n atingerea scopului propus, pricepere i spirit practic, ndrzneal i inventivitate, predispunere de a folosi cu maximum de ecacitate toate posibilitile existente la moment, respectarea eticii profesionale etc. Dup prerea specialitilor nlandezi din domeniul managementului, managerul trebuie s posede insisten, care presupune i un anumit grad de agresivitate; tendina de a reui atingerea scopului cu orice pre; nisarea lucrului nceput. Sistemul de sntate din Moldova are nevoie de administratori persevereni, cu scop bine determinat la toate nivelurile de conducere, specialiti de ndejde, capabili s acioneze i s gndeasc n mod original. Desigur, adevratul spirit de ntreprinztor nu are nimic comun cu afacerea bazat pe neltorie, cu mita i multe alte tertipuri la care recurg afaceritii din economia tenebr, care snt gata s fac orice pentru bani. Noile legi adoptate recent, recomandrile i hotrrile Ministerului Sntii al Republicii Moldova deschid largi posibiliti pentru liderii serioi i ntreprinztori. Modelul unui medic-manager poate denit prin urmtorii parametri concrei: 1. Un bun profesionist n domeniul conducerii tuturor verigilor sistemului asistenei medicale. 2. Un bun cunosctor al metodologiei sistemului i un bun practician al acesteia. 3. Cunosctor al teoriei sistemului i principiilor organizrii lui. 4. Capabil de a elabora i a pune scopuri (secundare), a compune proiecte ale situaiilor de conducere. 5. Capabil de a lua decizii manageriale, a nelege procesul de conducere i, respectiv, a putea asigura ndeplinirea hotrrilor adoptate. 6. Capabil s asigure n mod profesional funcionarea sistemului n condiiile diferitelor tipuri de conducere (operativ, situaional, strategic).
347

Capitolul XI

7. Capabil s lucreze cu informaia. 8. Cunosctor al bazelor de conducere complex a personalului, capabil s acioneze cu succes pe ci directe i indirecte; cunosctor al metodelor psihologice de dirijare, ce ar crea mecanisme motivaionale de conduit colaboratorilor i relaii de colaborare ntre angajai. 9. Capabil s foloseasc cu abilitate metodele i formele de conducere. 10. Bun cunosctor al computerului. 11. Capabil s construiasc relaiile cu personalul pe principiul bunvoinei, excluznd posibilitatea abuzului de serviciu etc. Programul minimal de activitate a unui medic-manager este urmtorul: 1) S caute, s motiveze i s formuleze scopul, s prevad rezultatele nale. S in minte regula lui Gotlib: Cnd eful ncearc s-i impresioneze subalternii, etalnd cunoaterea detaliilor, el pierde din vedere scopul nal. 2) S organizeze sistemul, prile lui componente, precum i s-l conduc. 3) S adopte hotrri manageriale corecte, de preferin originale. 4) S organizeze i s asigure realizarea deciziilor manageriale adoptate. 5) S dirijeze colectivul la nivelul unor cerine moderne (s e lider, cel puin formal). 6) S comunice ecient i s tie s lucreze cu personalul. 7) S ndemne lucrtorii la o activitate creativ, la raionalizarea aciunilor, la inventivitate; s observe i s aprecieze ecare realizare a subalternului. 8) S analizeze ntr-o schem comun diferii indicatori. 9) S gseasc ieire din situaiile conictuale. 10) S e obiectiv, indiferent de preferinele sau antipatiile sale. 11) S selecteze i s instruiasc noi lucrtori. 12) S poat delega obligaiile, mputernicirile, rspunderea. 13) S respecte relaiile de subordonare. 14) S poarte negocieri de afaceri. 15) S poat s implice activ organizaii publice i structuri din afar n soluionarea anumitor probleme manageriale. 16) S-i organizeze raional munca, adic s se perfecioneze. Cerinele menionate nu snt ntmpltoare, deoarece managementul este un inamic al abordrilor uniforme, condeniale i formaliste. Chiar n organizaiile care practic o singur activitate (de exemplu, policlinici, spitale, dispensare .a.), n ecare caz concret cile de soluionare a problemelor ad348

Managerul n sistemul de sntate: caliti, cunotine, aptitudini, imagine

ministrative, de producie, medicale, sociale sau economice aprute pot (i trebuie) s e diferite. Personalitatea managerului n practica de conducere este foarte important. Experiena internaional i cea autohton arat c nu snt organizaii proaste i nici colective slabe, exist doar conductori incapabili, care nu corespund urmtoarelor cerine generale: a ti, a putea, a dori i a reui. Astfel, baza care stabilizeaz funcionarea sistemului este conductorul acestuia, de ale crui calicare, abiliti, dorin, ndrzneal depinde reuita organizaiei: Succesul a fost ntotdeauna un u al ndrznelii (Voltaire).

11.2. Calitile personale i aptitudinile profesionale de baz

Conducerea a devenit profesie i pentru a obine rezultate mari nu snt de ajuns doar studiile de baz i experiena personal, de aceea, conductorul trebuie s-i perfecioneze continuu iscusina, s aplice noi metode de lucru. Dei s-a acumulat o bogat experien internaional n acest domeniu, ecare ar i creeaz propria coal de manageri, bazndu-se pe tradiia naional, pe specicul structurii statale i a instituiilor de stat. Trebuie creat i o coal de management, n special n domeniul asistenei medicale, cum este, de exemplu, cea ucrainean. Managerul modern din sistemul asistenei medicale trebuie s e nzestrat cu urmtoarele caliti personale i profesionale: Pregtire multilateral i complex, posedarea unor cunotine speciale, competen nalt i erudiie; cu alte cuvinte, conductorul trebuie s e cu un pas naintea subalternilor si i s cunoasc afacerea pe care o dirijeaz, ceea ce e posibil doar n cazul unei perfecionri sistematice. Ingeniozitate, iniiativ, capacitate de a aborda lucrul cu inteligen, capacitate de a risca. Abordare critic i analitic a situaiei curente, insisten n soluionarea problemelor. Flexibilitate, raionalism, gndire logic i aciuni adecvate. Abordabilitate n limitele raionalului, deschidere pentru conversaii, liberul schimb de opinii; lipsa dorinei de monopolizare a funciei de serviciu. Caracter logic al aciunilor, dinamism i motivare n aciuni. Discreie emoional i profesional.
349

Capitolul XI

Abilitate de a comunica cu subalternii, de a asigura o atmosfer moral-psihologic normal n colectiv, colaborare creativ, relaii colegiale. Orientare spre competitivitate, spre libertatea de a alege i cea a activitii manageriale. Gndire deschis, necesitatea de a obine mereu informaii noi, experien. Abilitate de a crea condiii pentru dezvoltarea personalitii subalternilor, pentru creterea profesional i ierarhic a colaboratorilor, soluionarea problemelor sociale ale colectivului. S in minte c n persoana managerului subalternii trebuie s vad un reprezentant al statului. Capaciti organizatorice, adic s e n stare s organizeze i s dirijeze colectivul spre realizarea scopurilor propuse. Memorie bun, mai exact dinamic; s e un prometeu n gndire i n conducere. Abiliti pedagogice, contiin de sine i autoeducare; respect fa de sine, modestie, ncredere n propriile puteri. Cel mai bun efect educaional l are exemplul personal (dedicat lucrului, principial, corect, sincer, deschis). Tendin de a micora pe ct e posibil numrul actelor normative, al documentelor etc. Datele cercetrilor noastre, experiena de lucru cu administratorii organelor i instituiilor de ocrotire a sntii arat c, din pcate, majoritatea (90,0%) dintre ei, de regul, nu corespund calitilor menionate. Mai mult dect att, 45,7%63,2% din acetia, n funcie de nivelul ierarhic i innd cont de cele mai importante criterii, cu greu pot calicai drept manageri moderni, iar celor 32,8% rmase activitatea de manager ar trebui s le e interzis. Aceast stare de lucruri are o explicaie obiectiv. Mai nti de toate, mult timp n R. Moldova administratorii de diferite niveluri acionau dup bine cunoscutul principiu graba stric treaba. Conceptele de iniiativ, independen n aciune, risc, planicare exact nu numai c nu erau populare, ci erau chiar sancionate. n prezent, ns, situaia se schimb. Situaia economic a statului, orientarea spre relaiile de pia, introducerea metodelor alternative de administrare, apariia semnelor unui sistem complex de ocrotire a sntii, cutarea surselor de nanare etc. mai devreme sau mai trziu vor crea o cerere imens de specialiti calicai n administrare manageri, fr de care nu poate asigurat stabilitatea funcionrii sistemului asistenei medicale i nici dezvoltarea relaiilor de pia.
350

Managerul n sistemul de sntate: caliti, cunotine, aptitudini, imagine

Analiznd diferite teme din teoria sistemelor i sistemele de management, am menionat i cerinele fa de manageri, chemai s asigure realizarea n practic a principiilor teoretice de conducere. De aceea ne vom opri doar la cteva dintre ele, care n-au fost elucidate nc sau n-au fost descrise pe larg. n special, vom vorbi despre colaborarea cu subalternii i planicarea activitii n practica managerial. Managementul este considerat, mai nti de toate, o tiin despre felul de a dirija oamenii, deoarece orice afacere se bazeaz pe contacte. Necunoscnd caracterul omului, managerul nu poate spera la reuit n comunicare. Practica demonstreaz c ecacitatea lucrului, interesul subalternilor snt determinate n mare msur de caracterul relaiilor cu eful, care trebuie s gseasc abordri individuale pentru ecare dintre angajai. Se poate realiza de o mie de ori mai mult prin atitudine delicat, tendina de a nelege nevoile i dicultile, prin abilitatea de a se plasa n poziia lucrtorului i de a trage concluziile respective, prin demonstrarea interesului fa de succesul lui dect prin impunere. Este incontestabil faptul c se pot atinge rezultate importante pe calea unei colaborri pricepute cu subalternii, iar rezultatele acestui tip de interaciune snt direct proporionale cu nivelul organizrii acesteia. Este necesar ca ecare lucrtor s neleag exact sarcinile sale i cele ale ntregului colectiv. Datoria managerului este de a explica subalternului scopurile i sarcinile pe care acesta urmeaz s le realizeze, de a-l ajuta s le ndeplineasc, de a inuena activ asupra procesului de funcionare a instituiei sau organizaiei la ecare etap luarea deciziilor, planicarea activitii, realizarea practic a hotrrilor adoptate i controlul ndeplinirii lor. Contactele profesional-ociale i interaciunea reclam cunoaterea de ctre manager a psihologiei (reacia = personalitate + situaie) i a legilor managementului, de exemplu, legea a treia a lui Cheseholm i a consecinelor ei (Orice propunere este neleas de oameni altfel dect o nelege cel care a fcut-o. Consecin: chiar dac explicaia Dumneavoastr este att de clar nct exclude orice tratare greit, oricum se va gsi cineva care V va nelege greit) i a legii lui Murphy (Sub presiune totul se nrutete). De aceea, se recomand a reine urmtoarele: a) caracterul contactelor cu subalternii depinde de condiiile lor de via, de poziia profesional i de serviciu; b) se va respecta regula: pstreaz-i calmul chiar atunci cnd erbi, iar hotrrea o vei lua cnd te vei rci; c) tonalitatea corect a conversaiei se impune chiar din momentul salutrii (managerul se salut primul).
351

Capitolul XI

n practic managerii au de-a face, de regul, cu trei tipuri de oameni: 1. Cei care singuri creeaz situaii. 2. Cei care urmresc cum se desfoar situaiile. 3. Cei care ntreab Ce s-a ntmplat?. Fiecare dintre aceste tipuri necesit o abordare individual, difereniat i respectabil. Mnia, iritarea snt deplasate n orice situaie. De aceea, cnd managerul nu se poate controla, e mai bine s tac. n acest caz pot date urmtoarele recomandri: 1. Nu intrai n disput. Chiar dac ai nimerit ntr-o situaie dicil, punei o ntrebare absolut irelevant. n timp ce oponentul ncearc s neleag ce se ntmpl, schimbai repede tema discuiei. 2. Ascultai atent cnd alii discut o problem. Acest lucru v va da posibilitatea s atragei atenia interlocutorului asupra unei armaii banale i n aa fel s ieii dintr-o situaie dicil. 3. Dac subalternul v adreseaz o ntrebare esenial, privii-l cu uimire. Cnd el va ntoarce privirea, punei-i aceeai ntrebare. 4. Ieind din cabinet, micai-v ntotdeauna aa de parc v-ai grbi. Aceasta v va scuti de ntrebrile subalternilor i ale elor. 5. inei nchis ua cabinetului. Acest fapt i va opri pe vizitatori i le va crea impresia c avei o edin important. 6. Comunicai ordinele n form oral. Nu lsai notie sau documente care mai apoi pot folosite mpotriva dvs. 7. Orice ordin care poate neles greit este executat greit. 8. Persoana care este capabil s zmbeasc n timpul unor eecuri, la sigur se gndete cum s dea vina pe altcineva la urmtoarea nereuit (legea lui Jones). 9. Niciodat nu intrai n disput cu un prost e posibil ca oamenii s nu observe diferena dintre voi (prima lege a disputelor). 10. S amnm este cea mai grea form de refuz (legea tergiversrii a lui Parkinson). 11. Compromisul este ntotdeauna mai scump dect oricare din alternativele sale (legea lui Juheny). 12. E mai uor de a accepta o iertare dect o permisiune (legea efectului bumerangului a lui Stewart). 13. Nu v grbii s caracterizai importana unei idei propuse (legea lui Ross). 14. Fiecare idee radical provoac trei tipuri de reacii: a) Aceasta este imposibil i nu m facei s-mi pierd timpul; b) Poate avei dreptate, dar nu face s ne apucm de aceast treab;
352

Managerul n sistemul de sntate: caliti, cunotine, aptitudini, imagine

c) Am spus ntotdeauna c aceasta este o idee excelent (legea lui Clarck despre ideile radicale). Una dintre cele mai importante caliti ale unui lider este capacitatea de a obine informaie de la interlocutor. Cercetrile arat c circa 90% din informaia unei conversaii se transmite pe cale nonverbal, adic pe alte ci dect cuvintele. Cel mai expresiv mijloc de comunicare nonverbal l constituie privirea. Aceasta poate comunica multe lucruri (tabelul 11.1). De exemplu, evitarea contactului vizual, ntoarcerea privirii sau privirea n jos nseamn, de obicei, c persoana dat este ngrijorat, situaia sa e complicat. Dup C. Matusevici (1992), interpretarea expresiei ochilor poate nsemna i altceva. Astfel, dup modelul mincinoilor se comport persoanele care doresc s creeze cuiva probleme, s pun pe gnduri. Doar n contextul concret al unei situaii liderul i orice alt om poate s neleag sensul informaiei nonverbale.
Privirea ca surs de informaii
Privirea, micrile care o nsoesc Ridicarea capului i privirea n sus sau nclinarea capului cu o expresie de concentrare. Micarea capului i sprncene ncruntate Zmbet, posibil o uoar nclinare a capului. Micare ritmic a capului. Privire lung i x n ochii interlocutorului. Privire ntr-o parte. Privire n jos. Interpretarea Poziie defensiv.

Tabelul 11.1
Concluzia Contactul urmeaz a ntrerupt. Contactul urmeaz a ntrit. Meninerea contactului Meninerea contactului A aciona conform situaiei. ntreruperea contactului ntreruperea contactului

Nu nelege; repet. nelege, dar nu are ce s mai spun. A neles de ce ai nevoie. Dorina de a supune. Desconsiderare. Fric, dorin de a pleca.

Pe lng mimic i gesturi, informaie important despre reaciile interlocutorului ne furnizeaz poziia corpului (tabelul 11.2).
353

Capitolul XI

Interdependena emoiilor i micrilor corpului interlocutorului

Emoiile Stare de confort psihologic. Micrile corpului

Tabelul 11.2

Relaxare a corpului, minile i picioarele nu snt ncruciate. Minile ridicate n sus. Senzaie de pericol. Poziie de lupt, minile, picioarele ncruciPorniri de autoaprare. ate. Dorina de a intra n contact. Corpul este aplecat nainte. Interlocutorul se d ntr-o parte, se ntoarce. Dorina de a se distana. Interlocutorul se grbovete, capul, umerii Deprimare snt aplecai. Tendine expansive, arogan. Capul este ridicat, gtul drept, corpul drept, nclinat n urm.

Managerul are nevoie de mult atenie, spirit de observaie i gndire analitic, pentru a nva nu numai s obin informaie, ci i s interpreteze comportamentul nonverbal. O interpretare-model a comportamentului nonverbal al colaboratorului n timpul discuiei este expus n tabelul 11.3.
Tabelul 11.3 Informaia i interpretarea acesteia pentru diferite tipuri de comportament nonverbal al interlocutorului
Comportamentul Minile ncruciate pe piept. Ciocnire uoar pe mas. Palmele mpreunate ca n poziia de rugciune, degetele uor ndeprtate. Interlocutorul i freac ochii. Interlocutorul i roade unghiile. O uoar nclinare a capului ntr-o parte. Interpretarea Poziie de aprare. Nerbdare. Sentiment de superioritate, interlocutorul se crede mai inteligent. Nencredere. Incertitudine, fric. Calm; satisfacie.
354

Concluzia Negocierile trebuie s continue. Negocierile ar trebui oprite. Negocierile snt stopate; este indicat de a controla dac nu e vreo uneltire la mijloc. Ar trebui de gndit asupra cazului. Persoana n cauz accept condiiile, dar nu este mulumit. Negocierile pot stopate.

Managerul n sistemul de sntate: caliti, cunotine, aptitudini, imagine

Vom aduce ca exemplu o concluzie general: micarea involuntar a muchilor, care se manifest prin uoare tresriri, ciocniri sau aranjare a hainei, reprezint o mrturie a ncordrii sueteti. Comportamentul interlocutorului poate inuenat de factori pe care managerul nu-i cunoate sau de trsturi, deprinderi ale interlocutorului. Persoanele care tiu cum s-i ajusteze inuta n timpul conversaiei i exprim emoiile cu ajutorul gesturilor i al micrilor corpului. Dar nimeni nu este n stare s-i controleze micrile pupilelor. Acestea se dilat sau se contract involuntar i prin aceasta, deseori, ofer informaie despre reacia persoanei la un anumit enun al interlocutorului. De exemplu, comercianii turci sau chinezi xeaz preul mri, orientndu-se dup pupilele cumprtorului: dac acesta obine ceea ce vrea, pupilele i se dilat. Reacii analogice au juctorii faimoi de pocher. Acetia deduc informaia despre crile adversarului dup starea pupilelor lui. Juctorilor care primesc o carte favorabil li se mresc pupilele. Bluful, dimpotriv, e nsoit de contractarea pupilelor. De aceea, la competiiile ociale de pocher juctorii poart ochelari cu sticle ntunecate. Un manager bun, interacionnd cu subalternul, i ajusteaz comportamentul astfel nct s mbunteasc colaborarea i comunicarea; creeaz premisele pentru formarea unor relaii profesionale corecte; susine iniiativa subalternilor; asigur concentrarea eforturilor; evit neclaritatea n munca curent; previne devierile n mersul preconizat al lucrurilor (vezi anexa 5). Pentru realizarea unui volum de lucru complex, managerul trebuie nu numai s determine clar scopul care trebuie atins, ci i s balanseze concentrarea subalternilor si i a tuturor sistemelor cu care snt stabilite contacte de comunicare. n prezent, n cadrul sistemului de asisten medical, sarcinile operative snt deseori mai importante dect cele problematice, globale sau strategice. Pentru activitatea de management aceast stare de lucruri este foarte periculoas. n procesul de planicare i pronosticare a activitii organizaiei sarcina de prim ordin a managerului este implementarea complexului, sistemului de msuri pentru elaborarea i realizarea programelor strategice. De exemplu: prognozarea dezvoltrii sistemului i determinarea perspectivelor evoluiei acestuia sub form de activiti planicate, orientate spre o problem concret; organizarea n cadrul departamentelor administrative a unui serviciu special care se va ocupa de elaborarea unor direcii de activitate noi i de perspectiv; efectuarea unui control al activitilor care au importan strategic la toate nivelurile de conducere;
355

Capitolul XI

organizarea unui sistem de stimulare moral i material a lucrtorilor care efectueaz activiti strategice; asigurarea de ctre managerii subdiviziunilor administrative a unei atenii prioritare dezvoltrii de perspectiv a sistemului; implicarea n elaborarea programelor strategice a cercettorilor tiinici (colectivelor), specialitilor experimentai i a experilor; pregtirea sistematic a personalului de conducere pentru lucrul n condiiile noi planicate; realizarea rapid a deciziilor manageriale strategice. Strategia poate formulat ca totalitatea metodelor, cilor, formelor i mijloacelor de realizare a scopurilor de baz ale organizaiei (sistemului). Altfel spus, strategia este orientarea prognozat spre viitor. Dac pn nu demult se considera c principalele posibiliti ale unui sistem constau n rezervele sale interne, adic raionalizarea funcionrii i a interaciunii, micorarea cheltuielilor de organizare (de exemplu, a ajutorului medical), folosirea ecient a resurselor etc., abordarea strategic, dimpotriv, arm c o mare parte din potenialul reuitei se a n mediul extern. De aceea, managerul trebuie s prevad posibilitile care pot aprea n viitor n faa sistemului (organ sau instituie medical), lund n consideraie factorii de incertitudine; s exclud posibilele situaii ntmpltoare (criteriul Monte-Carlo), dicultile care pot aprea; s in cont de ultimele realizri n tiin i tehnic, de cererea i nivelul de satisfacere n ceea ce privete felul i volumul asistenei medicale sau ale serviciilor, de nivelul de calicare i profesionalismul colaboratorilor .a. La alctuirea planului de dezvoltare a sistemului planicarea pornete de la viitor spre prezent, i nu invers. Astfel, toate planurile din interiorul sistemului acioneaz ca reacie la inuenele mediului extern, lund n calcul posibilitile sistemului concret. Din aceast cauz managerul trebuie s poat reorienta gndirea de la problemele interne la cele externe, s vad viitorul sistemului. n timpul realizrii practice a direciilor strategice planicate managerul ar trebui s acorde o atenie sporit procesului de marketing i, de asemenea, s evalueze lista serviciilor oferite, metoda de stabilire a preurilor, lucrul cu vizitatorii (pacienii), diversicarea gamei tipurilor de asisten medical oferit, reorganizarea departamentului de cadre, a celui nanciar, material-tehnic i a altor departamente i tipuri de activiti.

356

Managerul n sistemul de sntate: caliti, cunotine, aptitudini, imagine

11.3. Relaiile de afaceri i eticheta modern

n relaiile dintre manageri i colaboratori este foarte important crearea atmosferei de onestitate i libertate a conversaiei, pentru ca subalternii s le poat comunica ideile lor managerilor sistemului i s se simt participani la schimbrile pozitive care au loc. Supravegherea personalului nu este recomandat; e nevoie de mai mult ncredere n oameni, dar aceasta nu exclude aciunile de control. Trebuie s studiai n permanen posibilitile individuale ale colaboratorilor, s-l preuii pe ecare n parte i, n acelai timp, s v descotorosii de lucrtorii incapabili, care nu mai pot sau nu vor s e nvai. Subalternilor care s-au manifestat bine li se vor aduce mulumiri, recunotina ind unul din principiile de echitate n relaiile dintre manager i subalterni. Incapacitatea de a spune nu, comunicarea prea frecvent (sau lipsa acesteia) cu colaboratorii, incapacitatea de a-i asculta, de a-i chema la o discuie deschis ce ine de afaceri, lipsa priceperii de a coordona eforturile lucrtorilor pentru soluionarea problemelor, teama de a lsa un lucru pe seama cuiva toate acestea duneaz activitii manageriale. Un loc important n relaiile i n eticheta de afaceri l ocup meninerea calitii vieii profesionale, ceea ce necesit o responsabilitate mare a managerilor fa de colaboratori. La baza concepiei de calitate a vieii profesionale stau urmtoarele principii: a. Recompensa corect pentru lucrul efectuat, care s corespund standardelor sociale, rezultatelor sistemului i s reecte eforul real al ecruia; b. Condiii normale de munc; c. Posibilitatea de dezvoltare maxim i utilizarea capacitilor individuale ale lucrtorilor; d. Crearea condiiilor pentru creterea profesional permanent a angajailor i ridicarea calicrii acestora; e. Integrarea social n colective de munc; f. Constituionalism, adic dreptul la viaa personal i lipsa de acces a managerilor la informaia despre aceasta, dreptul de a-i motiva poziia n faa superiorilor, participarea la soluionarea chestiunilor de producie; g. O repartizare echitabil a timpului ntre serviciu, familie i societate; h. Importana social a activitii, nelegerea corect a responsabilitii organizaiei fa de societate. Cercettorul american C. Mills, analiznd pe baza unui chestionar motivele activitii profesionale a managerilor tineri, menioneaz urmtoarele motive de baz ale activitii acestora:
357

Capitolul XI

Prestigiu, satisfacere, plcere 32,5% Putere i inuen (dreptul de a lua decizii) 26,3% Nivel nalt de via i confort, asigurate de recompense respective 16,3% Posibilitate de a contribui la afacere 15% Carier (avansare pe scara ierarhic) 4,8% Prezena elementului de competitivitate, provocarea 3,8% Posibilitatea de autorealizare ca personalitate 1,3%. Relaiile de afaceri snt indisolubil legate de aptitudinile practice i capacitatea de a negocia i de a ncheia contracte, a gestiona documentaia de serviciu i corespondena de afaceri, conversaiile telefonice. De aceea etica de afaceri a managerului impune nite cerine i standarde ale culturii comunicrii, imaginea exterioar, maniere n timpul ntlnirilor de afaceri, prezentrilor, la mas i n alte locuri publice, standarde de inut vestimentar. S ne oprim la ecare component a relaiilor de afaceri i a etichetei. Un cunoscut manager-antreprenor american L. Jakokka meniona c reuita ntr-o afacere depinde de cultura comunicrii. O nelegere deplin ntre orator i asculttori poate afectat de urmtoarele defecte de exprimare: terci n gur, adic cazul n care cuvintele sun neclar; repetarea cuvintelor-parazit (de tipul deci, adic, nelegei, iat .a.), tusea; cunoaterea insucient a obiectului discuiei; pregtirea slab a discursului; indiferena fa de auditoriu; lipsa de entuziasm a oratorului; incapacitatea de a lua o inut corect n timpul discursului, de a rspunde la ntrebri. Specialitii din domeniul comunicrii profesionale recomand urmtoarele reguli cu privire la un discurs reuit: evitai discursul lung, pentru a nu plictisi asculttorii; folosii mimica, gesturile, dar cu msur; controlai viteza vorbirii, nu rcnii, modicai-v tonul vocii, pronunai clar cuvintele; punei corect accentele logice, facei pauze; variai discursul cu ajutorul imaginilor, comparaiilor; nu abuzai de cuvinte strine, citate, preluate de la antreprenori cunoscui, manageri, politicieni, oameni de tiin etc. avei grij de inuta vestimentar, de frizur;
358

Managerul n sistemul de sntate: caliti, cunotine, aptitudini, imagine

nu v sprijinii de tribun; nu ncercai s inducei n eroare asculttorii, s v dai drept atottiutor, nu denaturai adevrul, rspundei concret la ntrebri; ncheiai la timp discursul, recurgnd la o fraz sau o concluzie relevant. I. Lafatterre, lozof elveian din secolul XVIII, meniona: Dac doreti s i inteligent, nva-te s asculi atent, s rspunzi calm, s taci cnd nu mai ai ce spune. Ar de dorit ca viitorii manageri s in minte aceste sfaturi. Specicul activitii unui conductor impune anumite cerine fa de aspectul su exterior, mai ales n timpul ndeplinirii obligaiilor profesionale cotidiene, negocierilor ce in de afaceri, participrii la recepii, lansri i alte activiti. Pornind de la opiniile unei personaliti cu pondere n domeniu a cunoscutului om de tiin austriac V. Hoyer i generaliznd cercetrile autorilor autohtoni, propunem urmtoarele sfaturi adresate managerilor-brbai n ceea ce privete inuta vestimentar la serviciu: 1. Costumul nu trebuie s e de culori prea deschise. Cele mai recomandate snt culorile albastru-nchis sau gri-nchis n dungi nguste, adic cel mai rspndit tip de costume, pentru toate cazurile. 2. Cmaa poate alb sau de culoare deschis (albastru, bej, n dungi nguste sau n ptrele abia perceptibile), de dorit s nu e pestri, mnecile s e lungi. 3. Nu e bine s purtai ntr-o atmosfer de afaceri o cravat intens colorat sau cu desene prea reliefate; aceasta trebuie s corespund cu gama de culori a costumului. 4. Folosirea bijuteriilor, brelocurilor, lnioarelor sau a altor elemente neobligatorii de vestimentaie nu este recomandat. 5. Nu se cuvine ca stilourile, creioanele s e puse n buzunraul de sus al costumului. 6. ntr-o atmosfer de lucru managerii i antreprenorii nu ar trebui s poarte pantaloni i sacou de diferite culori, cu att mai mult un trening. n timpul recepiilor ociale este necesar de respectat urmtoarele reguli ale etichetei: 1. n cazul invitaiei la o recepie ocial, persoana n cauz trebuie s vin ntr-un costum concret (indicat n invitaie). nclmintea trebuie s e de culoare neagr, pentru ca s se asorteze oricrui tip de costum. De exemplu, nclmintea de culoare cafenie se asorteaz doar cu un costum de culoare cafeniu-bej. Ciorapii nu trebuie s e de culori intense sau cu desene. Lumea afacerilor este destul de conservativ i reinut n raport cu moda, riguroas,
359

Capitolul XI

de aceea felul de a v mbrca trebuie s lase ntotdeauna impresie bun. Este foarte important ca hainele i nclmintea s e curate i ngrijite. 2. Nu se recomand a dezbrca sacoul n timpul negocierilor, fr a cere voie de la doamnele prezente. Dac cineva dorete s fumeze (de fapt, fumatul este tot mai evitat n aceste cazuri), ar bine s cear voie de la doamne. 3. O importan mare n procesul negocierilor o are comportamentul managerilor (antreprenorilor). Nu este acceptabil pentru un manager s dea fru liber emoiilor, animaiei exagerate. Este necesar ca acesta s se exprime clar i la tem, s e rbdtor, nu prea insistent. Un manager trebuie s-i controleze gesturile, s nu se ating de interlocutor, s nu se balanseze n scaun, s nu se ntind etc. De reinut c anumite gesturi au diverse semnicaii n diferite ri. n timpul conversaiei un manager trebuie s aib simul tactului, s se adreseze respectuos interlocutorului, s-l numeasc dup funcie sau grad, dac acesta le are, prenume i nume. Adresarea ctre interlocutorii din strintate trebuie s corespund protocolului internaional sau al rii respective. Dac interlocutorul este dintr-o ar vest-european, acesta urmeaz a numit dup titlu. 4. E important ca managerul s vin la timp la ntlniri de faceri i recepii. Punctualitatea este un semn al bunelor maniere. Este permis o mic ntrziere n cazuri aparte, dar ar bine ca gazda (organizatorul) s e prentmpinat. Nu este recomandat s venii nainte de ora stabilit, deoarece anume la acel moment poate avea loc o ntrevedere cu alte persoane. 5. Un loc important n eticheta de afaceri l ocup felul n care persoana se comport la mas; tie s foloseasc articolele din setul de vesel i tacmuri; cunoate consecutivitatea n care se servesc diverse buturi; tie cum se nmneaz cadourile, cum se rostete un toast etc. Pentru a nu se simi nctuat la mas, managerul ar trebui s cunoasc obiceiurile, informndu-se n prealabil la tem. Nu snt indicate nici modestia excesiv, nici abuzul de familiaritate. Comportamentul la mas este un indiciu al nivelului de cultur i al simului msurii. 6. Dac managerul (antreprenorul) invit oaspei, el trebuie s tie n ce ordine s-i aeze la mas. Astfel, un oaspete de onoare trebuie s ad n partea dreapt de la stpn, soia oaspetelui de onoare n partea stng, ali oaspei urmeaz a aezai conform rangului sau vrstei; totodat oaspeii snt aezai potrivit schemei brbat femeie brbat femeie etc. Dac recepia este ocial, se pot folosi e n care snt indicate locurile ecruia.

360

Managerul n sistemul de sntate: caliti, cunotine, aptitudini, imagine

11.4. Spiritul ntreprinztor

Spiritul ntreprinztor reprezint: 1) Un element al culturii organizrii, cel mai important indiciu al unui anumit stil individual de activitate al stilului afacerilor; sinonim al activitii raional organizate, orientate exact spre interesele afacerii; 2) O trstur a caracterului, calitate personal a lucrtorului; capacitatea de a-i aborda obligaiile profesionale ntr-un mod serios, abilitatea de a realiza raional propria activitate profesional i de a organiza activitatea subalternilor (dac este vorba despre spiritul ntreprinztor al managerului). Persoana care posed aceste caliti (priceput, ntreprinztoare), vede n toate aspecte, elemente, legturi, relaii favorabile afacerii i din toate acestea poate extrage prot. Prin urmare, conceptul de spirit ntreprinztor poate considerat o anumit directiv psihologic de cutare i folosire raional a ideilor, situaiilor protabile. Spiritul de afaceri este o calitate de pre pentru orice lucrtor, dar mai ales pentru conductori. Aceast calitate se bazeaz pe folosirea iscusit a anumitor tehnologii sociale, proceduri i reguli bine elaborate de organizare a activitii colective. Astfel, spiritul ntreprinztor al managerului presupune realizarea coerent a principiului abordrii profesionale a gestionrii organizaiei i a personalului. n practic, spiritul ntreprinztor al managerului se manifest n: a) determinarea exact i clar a scopului, sarcinilor, problemelor; b) stabilirea exact a cilor i mijloacelor, tuturor aciunilor necesare care ar duce la realizarea sarcinilor stabilite i la atingerea scopului propus; c) realizarea coerent i calm (fr agitaie i glgie) a programului de aciuni stabilit; d) controlul minuios i evaluarea rezultatelor activitii la ecare stadiu de lucru; e) folosirea raional a timpului personal i a celui al lucrtorilor (punct ce se refer mai cu seam la organizarea i durata edinelor, conferinelor).

11.5. Arta de a conduce

Arta de a conduce este un complex de referine ale activitii manageriale, care reect rolul calitilor individuale ale managerului n atingerea
361

Capitolul XI

succesului sau realizarea unei gestionri eciente. Din lista acestor caracteristici fac parte intuiia dezvoltat, experiena de lucru, nivelul i tipul studiilor, profesionalismul, comunicativitatea, felul de a gndi, curajul, fermitatea, iniiativa. Aceste caracteristici trebuie s e proprii ecrui manager care se ocup de gestionarea profesional a afacerii. Dar arta de a conduce nu este denit de deinerea n general a acestor caliti, ci de mbinarea lor i de felul n care ele corespund cu anumite situaii ale activitii profesionale, de nivelul de solicitare i posibilitatea de a le folosi. Arta de a dirija se manifest cel mai bine n felul managerului de a comunica cu alte persoane, n capacitatea lui de a inuena omul, de a-l stimula la o munc ecient i la atitudine serioas fa de activitate. Anume arta de a conduce determin raportul dintre dirijarea formal i informal, formarea autoritii managerului i manifestarea sa ca lider. Ea const de asemenea n metodologia de elaborare a deciziilor manageriale, adic n astfel de abordri ale evalurii, analizei problemelor, care s dea posibilitate managerului s vad detaliile ascunse, s neleag principalul, s determine perspectiva. Calitile activitii care caracterizeaz arta de a conduce se creeaz, se manifest i se perfecioneaz treptat i consecvent pe parcursul vieii. Nimeni nu tie ce are dat de la natur, dar ecare cunoate ce caliti i-a putut dezvolta i datorit crui fapt a fcut-o. Aadar, arta de a conduce este mbinarea dintre studiile, experiena i personalitatea ecrui manager.

11.6. Particularitile activitii managerului

Dirijarea procesului de lucru n funcie de mrimea colectivului ntr-un colectiv compus din cteva persoane sau n unul din cteva zeci, sute, mii de lucrtori, procesul de management are specicul su, mai ales n organizarea ndeplinirii sarcinilor planicate. Un colectiv redus ca mrime, de exemplu, un birou sau o secie, este mai dinamic, mai exibil n aciuni, poate s se conformeze mai rapid anumitor schimbri de situaie. De regul, n astfel de colective apar grupuri informale, ai cror lideri snt, de obicei, persoane de nalt competen. Sarcina managerului este de a dirija, fr abuz de insisten, liderii informali, astfel nct toate iniiativele lor s e n folosul afacerii. n colective mai mari, managerul nu prea are posibilitatea de a comunica direct cu colaboratorii sistemului, de aceea el trebuie s perfecioneze organizarea structural-funcional a lucrtorilor, s ntreasc principiul funcional al activitii i specializarea. Totodat, managerii departamentelor, directorii
362

Managerul n sistemul de sntate: caliti, cunotine, aptitudini, imagine

seciilor, birourilor activeaz pe aceleai principii ca i n organizaiile mici. Aici managerul supravegheaz soluionarea problemelor de gestionare prin lociitorii si care snt superiorii managerilor de departamente, ceea ce duce la mrirea independenei decizionale a acestora din urm. Dac la nivelurile ierarhice de jos principalul este s asiguri administrarea activitii operative, structural-funcionale a unitii, la nivelurile cele mai nalte principalul const n asigurarea unei gestionri ct mai eciente a ntregului sistem. De aceea accentul este pus pe concretizarea problemelor, rezolvarea acestora pe calea orientrii spre o administrare situaional-strategic. Sarcina esenial a managerului n orice situaii este realizarea scopului propus, care presupune: Dispunerea de informaie despre situaia economic, inclusiv cea din mediul extern; este vorba despre o furnizare adecvat a informaiei ctre ef, de exemplu, ctre medicul-ef. Reacia rapid i sigur la apariia noilor situaii n interiorul sistemului i n afara acestuia. Motivarea aciunilor proprii i a celor ale colectivului. Abordarea constructiv a activitii. Cooperarea cu subalternii i partenerii de afaceri, exibilitatea n contactele profesionale i cele personale. Evaluarea exact a rezultatului care trebuie s e atins, planicarea msurilor necesare pentru realizarea practic a celor planicate, organizarea executrii planului n condiiile anumitor schimbri de situaie. Asumarea riscului. Evaluarea permanent a rezultatelor de producie, a altor rezultate i a propriei activiti. Elaborarea i implementarea programului de dezvoltare social-economic a colectivului. Particularitile lucrului managerului n funcie de relaiile cu colectivul Organizarea unei atmosfere de colaborare ntre ef i subalterni, interaciunea personalului nu snt lipsite de conicte. Managerul trebuie s prevad posibilele situaii conictuale, s gseasc metode de aplanare a acestora, innd cont de specicul colectivului i de relaiile dintre membrii acestuia. Trebuie de avut n vedere c orice conict este o situaie reasc. Fr conicte, fr divergene de opinii, care snt de fapt surs a progresului, nu poate exista dezvoltarea. Altceva e important calea de soluionare a acestor divergene. Experiena arat c, n opinia majoritii managerilor, organiza363

Capitolul XI

rea negocierilor de soluionare a conictelor nu necesit anumite cunotine, aptitudini sau structuri speciale. De fapt, nu este aa precum pare. Multe exemple negative demonstreaz c prilor aate n conict nu le este uor s negocieze. Managerul trebuie s aib n vedere c abordarea tradiional a negocierilor dup principiul ai nvins ai pierdut nu este productiv. Conictul poate considerat ca lichidat denitiv doar n cazul n care prile aate n conict vor avea de ctigat. Dac ns cazul este rezolvat pe calea unui compromis impus, iar interesele cuiva au de suferit, atunci situaia se va nruti din nou. n SUA exist organizaii specializate n rezolvarea conictelor (n Germania acest rol l au judectoriile administrative), de aceea americanii care au nimerit n situaie de conict tot mai des prefer s se adreseze unei organizaii juridice alternative, i nu n instana de judecat. Acest proces e cu mult mai ieftin, rapid i ecient. Dup cum arat experiena de lucru a unor structuri organizatorice neadministrative din anumite instituii medicale i prolactice (serviciul personal, liga medicilor, asociaia nursing, consiliul elor de secii .a.), multe conicte au fost soluionate fr participarea direct a administraiei i cel mai important fr consecine negative. Managerul trebuie s aib ntotdeauna n vedere c negocierile snt un tip specic de activitate, cu regulile i legitile sale. Totodat, posedarea unor deprinderi profesionale de moderare a unor negocieri nu poate privit ca o rezolvare a tuturor problemelor. Esenialul const n urmtoarele: cu ajutorul nelegerii mutuale, al ncrederii i al analizei colective a problemei pot gsite soluii acceptabile, care s duc la evitarea unor forme radicale de manifestare a conictelor. Negocierile trebuie s e ntotdeauna o metod de ajutor reciproc ntre prile conictului. O poziie neutr la anumite etape, tonul linitit al managerului, atitudinea de respect i de ncredere fa de ecare din subalterni toate acestea asigur reuita n atingerea scopurilor, mpiedic apariia conictelor. n aceast privin snt bine venite recomandrile i cerinele descrise de E. . Utkin (1992): 1. Privii problemele n toat complexitatea lor. 2. Vorbii cu fermitate, clar i univoc despre scopurile stabilite i despre rezultatele activitii; asigurai-v c toi v-au neles corect. 3. Meninei relaii normale cu toi lucrtorii; avei grij ca rezultatele activitii s nu sufere din cauza relaiilor proaste dintre unele persoane. S nu avei persoane priveligiate printre subalterni.
364

Managerul n sistemul de sntate: caliti, cunotine, aptitudini, imagine

4. Ajustai nivelul scopului nal la posibilitile subordonatului; nu-i delegai sarcini pe care nu le va putea ndeplini, dar nici prea simple. 5. Controlai rezultatele preconizate. 6. Cnd criticai pe cineva, facei-o motivat i n mod echilibrat. 7. Realizai succesiv, ntr-o linie ascendent scopurile stabilite. 8. Fii activ i ntreprinztor. 9. Nu protejai angajaii i nu intervenii n detaliile activitii, dai-le posibilitatea s se manifeste. 10. Avei ncredere n angajaii dvs; responsabilitatea trebuie s e repartizat la toate nivelurile scrii ierarhice. 11. Acionai cu snge rece, dai dovad de stpnire de sine n cele mai complicate situaii, aceasta i va determina pe lucrtori s-i pstreze calmul. 12. Nu v temei s riscai i ndemnai lucrtorii s fac acelai lucru; recunoatei deschis greelile proprii, care snt acceptabile n situaia de cutare a noilor idei i oportuniti. Nimic nu demoralizeaz oamenii aa cum o face contiina faptului c cea mai mic greeal poate nsemna distrugerea ntregii cariere. 13. Fii expert; ecare dintre colaboratori trebuie s e convins c liderul tie, cel puin, att ct tie el. 14. Stimulai exprimarea diferitelor puncte de vedere. Dac sntei nconjurat de oameni care i vor ine prerea ascuns, nu putei atepta ca problema discutat s-i gseasc soluia. 15. Cnd apar diculti, relaxai-v i gndii-v, ntoarcei-v la punctul de plecare, mobilizai-v, analizai nc o dat tot procesul i vei gsi soluia corect. 16. Ideile dvs. trebuie s e aduse la cunotina tuturor. 17. Stabilii-v scopuri concrete; ele trebuie s e clare i reale. 18. nvai s v concentrai asupra lucrurilor importante; doar dedicarea total a forelor intelectuale i morale, extragerea ideii primare vor putea indica soluii reuite. 19. Tindei s evitai abordrile ordinare; gndirea stereotipic nu va duce la succes. 20. Elaborai idei noi. 21. S avei ntotdeauna la ndemn nite e pe care s xai toate ideile utile. 22. Comunicai cu persoane de alte profesiuni: persoana care se izoleaz ntr-un cerc ngust de interese nceteaz a mai progresa ca lider. Contactele cu specialiti din alte domenii mbogesc intelectul, favorizeaz generarea ideilor i a unor abordri originale.
365

Capitolul XI

23. Mergei n pas cu timpul, aceasta v va da posibilitatea de a prevedea perspectiva dezvoltrii. 24. Luptai cu regulile care au intrat n obinuin, n caz contrar nu v vei putea adapta la situaiile care se schimb rapid, vei avea fric de modicri. 25. nvai-v s depii dicultile, aceasta v va ajuta s v adaptai n condiiile diferitelor tipuri de activiti manageriale. 26. Trebuie s posedai cultura comunicrii profesionale, un ton amabil n adresare, tact, laconism i claritate n expunerea gndurilor, s i pregtit pentru o discuie de afaceri toate acestea snt bazele etichetei la serviciu. 27. Nu lsai ca suprarea i ostilitatea fa de cineva s afecteze relaiile de afaceri. Avei atitudine egal fa de toi colaboratorii, inei minte numele i prenumele ecruia, salutai-v primul cu toi, preuii prerea i timpul ecrui subaltern. 28. inei minte c sntei exemplu pentru toi colaboratorii. Avei grij de inuta i imaginea dvs. 29. Evaluai-v permanent activitatea, aceasta v va da posibilitatea de a determina mai exact care vor rezultatele activitii, s gsii noi rezerve. Ar rezonabil s v adresai mereu urmtoarele ntrebri: Oare conduc corect angajaii? n ce msur iniiativa mi aparine? Pe ce se bazeaz reuitele pe care le-am obinut? Care este cauza acestor reuite? Oare am obinut ceea ce mi-am propus? Snt oare mulumit de calitatea activitii mele? Ce-mi lipsete? Corespunde oare funcia pe care o dein potenialului meu? Cum reacioneaz ali manageri i subalternii la rezultatele muncii mele? Lucrez oare ndeajuns pentru mbuntirea profesionalismului meu, adncirea cunotinelor? 30. Perfecionai-v ntruna calitile de manager. inei minte: succesul activitii dvs. reprezint un factor motivaional pentru angajai. O importan mare, desigur, o are motivarea scopurilor prin angajai. Dar trebuie de luat n consideraie c stimulii activitii se schimb n funcie de contingentul lucrtorilor, de problemele care stau n faa colectivului etc. Ceea ce atrage cel mai mult ntr-o activitate este caracterul su creativ. Managerul trebuie s urmreasc sistematic noirea coninutului lucrului efectuat de ecare subaltern.
366

Managerul n sistemul de sntate: caliti, cunotine, aptitudini, imagine

Recunoaterea meritelor, mulumirea pentru lucrul ndeplinit ntresc stimulii muncii. Totodat, dac recunotina meritelor cuiva se aduce la cunotina publicului, atunci mustrrile snt adresate angajatului ntr-o discuie particular. Factorii care motiveaz angajaii n munca lor snt premiile, cadourile etc. Una dintre cele mai eciente motivri ale lucrului creativ este promovarea pe scara ierarhic. Un manager capabil va remarca ntotdeauna importana pentru colectiv a ecrui lucrtor. n acest caz, ns, nu se ia n vedere deinerea unui potenial solid al muncitorului, calitile sale pozitive, ci rezultatele reale obinute de acesta. Tendina general spre dreptate este un factor nsemnat al timpurilor noastre. n procesul evalurii activitii ecrui lucrtor, a investiiei acestuia n afacerea comun este necesar o obiectivitate maxim. Nu v bazai pe impresii generale, ci pe indici concrei i precii ai activitii. Omul este fcut astfel meniona D. Carnegie nct manifest un interes deosebit fa de lucrul su i are cu mult mai puin interes fa de altceva. Managerul trebuie s aib n vedere ntruna acest aspect, educnd n subalternii si simul participrii la activitile colectivului. Elaborarea sistemului de stimulente trebuie s e ajustat la particularitatea situaiei manageriale concrete, la specicul colectivului, la domeniul de activitate etc. aceasta este una dintre rezervele de baz ale unui management ecient i totodat o sarcin important a managerului. Potenialul omului, posibilitile sale snt enorme. Protul va enorm dac acestea vor activate. Nu ntmpltor n multe companii japoneze serviciul personal se numete serviciul resurse umane. Despre organizarea relaiei managersubaltern vorbete i directorul general al rmei Speck (Marea Britanie) Benjamin Brahms. Dup prerea sa, businessul este o relaie de parteneriat, atunci cnd reuita depinde de eforturile tuturor membrilor echipei: i ale celor de sus, i ale celor de jos. De aceea, managerul trebuie s aib n preajma sa oameni n care are ncredere, capabili s execute operaii care s aduc prot maximal nu numai celor care se a sus, dar i celor care snt jos. Este important ca omul s-i gseasc rolul n acest sistem, iar aciunile sale s e raionale. Foarte multe depind de manager. Dac angajaii simt c acesta nu poate s asigure claritate n procesul muncii, managerul nu poate atepta de la ei o participare maxim. Gestionarul trebuie s cunoasc bine nu numai situaia economic a sistemului, ci i oamenii; trebuie s nu fac economie de timp cnd e vorba de comunicarea cu acetia. Subalternii trebuie s e ntotdeauna destul de independeni i desctuai, s aib motiv de a zmbi ct mai des. Libertatea economic l face pe om independent.
367

Capitolul XI

Un principiu important al lucrului cu personalul const n coordonarea exact, n ecare caz concret, a posibilitilor lucrtorului cu sarcina care i se d. Nu este mai puin important de inut minte c sarcina dat unui lucrtor sau colectiv, de obicei, nu poate ndeplinit deodat, de aceea, realizarea planului trebuie s e sub supraveghere continu. Subalternii urmeaz s e orientai spre coeren n rezolvarea problemelor, n atingerea scopurilor intermediare i apoi a celor nale. Ordinele urmeaz a date pe un ton prietenesc, serios, sftuitor. Regula general a managementului spune: cu ct mai clar este stabilit scopul nal al activitii lucrtorului, cu ct mai explicit snt descrise mecanismele i etapele de realizare a acestuia, cu att mai puine ar trebui s e indicaiile legate de detaliile particulare. Important este ca angajatului s i se dea indicaii care s clarice esena muncii, metodele de realizare a acesteia, pentru ca el s poat activa n mod independent. ndeplinirea planului individual la timp i a gracului de lucru de ctre ecare lucrtor are o mare nsemntate. Dac snt delegate sarcini adugtoare, angajatul trebuie s tie ce, cine, unde, cnd i cu ce scop trebuie s le ndeplineasc. La fel, el trebuie s tie coninutul sarcinii, locul, timpul i metodele de executare, motivaia sarcinii, rezultatul nal dorit i cile de obinere a acestuia. Dup ce misiunea este stabilit, este rezonabil de a ntreba lucrtorul dac toate i snt clare, punndu-i cteva ntrebri de control. n ultimii ani, rezolvarea problemelor de gestionare se ridic tot mai mult de la nivelul individual la cel colectiv. Acest fapt creeaz posibilitatea de a uni potenialul de lucru al angajailor, ceea ce confer activitii noi caliti i mrete responsabilitatea ecruia dintre participanii grupului la realizarea sarcinii. Acest proces este asigurat, de regul, de cooperarea muncii, care este o form de organizare a muncii n cadrul creia muncitorii se unesc pentru participarea comun i sistematic n unul sau diferite dar legate ntre ele procese de lucru. Activitatea colectiv nu este o simpl totalitate de procese individuale de lucru. Doar o corelare precis ntre procesele de munc plus o poziionare corect a lucrtorilor, care s asigure o ocupare ct mai raional, pot duce la o productivitate nalt a muncii. Formele concrete de cooperare a muncii n funcionarea sistemului snt variate, indc snt strns legate de particularitile organizaional-tehnice i tehnologice ale organizaiei concrete. Ele snt condiionate de caracterul i specializarea activitii manageriale i de producie a sistemului n general i a prilor sale componente, de nivelul de tehnologizare, de principiile de formare a subdiviziunilor structurale, de metodele de organizare a proceselor de producie.
368

Managerul n sistemul de sntate: caliti, cunotine, aptitudini, imagine

11.7. Sfaturi pentru manageri

1. De felul cum folosii ziua de azi depinde cum v va folosi pe dvs. ziua de mine, de aceea: investii-v timpul n afacere i nu-l irosii; inei minte: noi diculti deschid noi oportuniti. 2. Mulumii-v cu ceea ce avei i i contieni de posibilitile dvs. 3. Interesai-v n ecare zi de aspectele social-economice ale activitii colectivului, ale unor colaboratori n parte. Reacionai primul i n mod adecvat la toate evenimentele sociale (zi de natere, jubilee, naterea unui copil, primirea/cumprarea unui apartament, boal sau moarte a unor rude etc.) din viaa unui colectiv. 4. Mnia nu duce la bine. Dac nu v putei controla, mai bine tcei. 5. Situaia poate inut sub control atta timp ct se judec la rece. 6. Cel mai bun fel de mndrie este cel care impune omul s lucreze cu entuziasm, chiar i atunci cnd nu-i supravegheat de nimeni. (Mndria i este specic omului. Datorit ei avem respect fa de sine. Calitatea lucrului nostru vorbete despre noi.) 7. Deciziile care nu snt orientate spre scopuri concrete nu vor aduce reuit. 8. Dac sntei un manager de mijloc, sntei la fel de aproape de poziiile cele mai nalte i de cele mai joase. 9. Dicionarul este singurul loc n care cuvntul izbnd precede cuvntul munc. 10. Muli lucrtori se aseamn norilor care plutesc pe cer, dar niciodat nu dau ploaie pmntului. 11. Toate prile componente ale unui ntreg, adunate mpreun, lucreaz pentru un prot comun, dar nu ntotdeauna o parte component luat separat este benec (fina, drojdiile, sarea, oule, ciocolata i zahrul, adunate, pot face o tort minunat). 12. Amintirea pe care o va lsa omul despre sine este adevrata apreciere a vieii sale. 13. nvai din greelile altora nu v va ajunge ntreaga via pentru a le comite pe toate de unul singur. 14. Nu ncercai s posedai particularitile profesiunii fr a poseda nsi profesia. 15. Nimeni nu va ti de ce este capabil pn nu va ncerca. 16. Diferena dintre calicativele bun i excelent pentru atingerea celui de-al doilea trebuie depus mai mult efort.
369

Capitolul XI

17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41.

Este mai uor a merge n pas dect a ajunge din urm. O a doua posibilitate de a impresiona pozitiv nu va . Niciodat s nu-i cerei cuiva s fac ceea ce dorii s facei singur. Urmrii ca ceea ce nu putei face s nu ncurce lucrului pe care-l putei realiza. Persoana care are cu ce se luda nu o va face niciodat. Fiecare om are cap i aa-zisul os al ezutului (coccis). Succesul depinde de ceea ce este antrenat mai bine. Dac ai pus punct n procesul de perfecionare, ai pus punct pe carier. Nimic din ceea ce este mre nu a fost creat fr entuziasm. Talentul este dat de natur i modest; cuvintele snt spuse de oameni i recunosctor; orgoliul se nate n noi i atent. Cu ct mai puin vei vorbi, cu att mai atent oamenii vor asculta ceea ce avei de spus. Evitai jumtile de msur n ceea ce privete adevrul putei primi jumtatea negativ. Este plcut s i om important, dar mai important este s i plcut. Personalitile puternice discut ideile, cele slabe oamenii. Gloata are multe capete, dar puin minte. N-ar de dorit s nimerii n situaia n care nc nu ai nvat s ajungei la captul drumului, dar deja v-ai nvat s batei pasul n loc. Cu ct mai insistent lucrai, cu att va mai greu s v impun cineva s v predai poziiile. Cu ct mai insistent lucrai, cu att mai fericit devenii. Pn cnd minile nu s-au lsat n jos nu sntei un ratat. Alegei cu atenie cuvintele, deoarece nc nu tii pe care din ele vei nevoit s le nghiii. Esena omului este determinat, n general, de ceea ce el face atunci cnd nu are ce face. Broasca-estoas rmne pe loc pn cnd nu scoate capul din carapace. Dac lucrul dvs. vorbete de la sine, nu l ntrerupei. Cel care rcnete cel mai tare c tie adevrul, de obicei, se a cel mai departe de acest adevr. Nu privii n urm, doar dac nu exist necesitate de a merge ncolo. Grbii uxul i toate navele vor iei n larg.
370

Managerul n sistemul de sntate: caliti, cunotine, aptitudini, imagine

42. nvai aa de parc vei tri venic; trii aa de parc vei muri mine. 43. Are importan doar ceea ce ai aat dup ce totul era deja tiut. 44. Dac nu avei interes fa de nimic, putei uor trai pe sfoar. 45. Capacitile dvs. v pot duce la cel mai nalt nivel, dar avei nevoie de caracter pentru a rmne sus. 46. Putei urca orice vrf, dar mai nti controlai ce fel de munte este acel al crui vrf dorii s-l cucerii. 47. Dac nu tii ncotro v ndreptai, putei ajunge cu totul n alt parte. 48. Cnd zmbii, s zmbeasc cu voi toat lumea; cnd plngei faceio de unul singur. 49. Pn cnd nu ncercai s nvinuii pe altcineva, nc nu ai suferit nfrngere. 50. Cu ct mai mult lucrai, cu att mai mult v merge bine.

371

Ca p i tolul 12
NOIUNI DE PUTERE, INFLUEN I LIDER

Inuena Puterea Liderismul i teoriile liderului Stilurile de conducere

Despre folosirea ecient a statutului de lider, despre inuen i putere scria nc la nceputul sec. al XVI-lea Niccolo Machiavelli n renumita sa lucrare Principele. Popularitatea crilor Managementul i Machiavelli de Anthony Jai i Puterea de Michael Korda denot actualitatea acestor concepii. Conducerea, rolul de lider este activitatea proprie ntregului sistem de administrare. Conducerea n organizaie Dei administrarea este o component important a dirijrii, liderii ecieni nu ntotdeauna snt i conductori ecace. Despre eciena lor se poate judeca dup msura n care acetia inueneaz asupra altor persoane. A. Filley, R. Hause i S. Kerr au stabilit deosebirile dintre conducere i rolul de lider: Conducerea poate denit ca un proces zic i intelectual, care duce la ndeplinirea de ctre subalterni a sarcinilor lor ociale i la soluionarea anumitor probleme. Activitatea de lider ns, invers, este un proces cu ajutorul cruia o persoan inueneaz asupra membrilor grupului. Conductorul este ales de ctre organizaie n urma delegrii mputernicirilor. Liderii ns apar nu din dorina organizaiei, iar aciunile lor nu snt limitate de oarecare mputerniciri sau structuri. Pentru noi prezint un interes deosebit conductorul-lider al organizaiei persoana care concomitent este lider i conduce ecient subalternii si. Scopul su este de a inuena asupra altor persoane, astfel nct ele s ndeplineasc sarcina stabilit n faa organizaiei.

12.1. Influena i puterea

Inuena este comportamentul unui individ, care determin schimbri n comportamentul, relaiile, senzaiile etc. altui individ (J. Miner). Mijloacele concrete de inuen pot diferite: de la o rugminte spus n oapt pn la o impunere care s-ar putea solda cu eliberarea din serviciu.
372

Noiuni de putere, inuen i lider

Pentru a ecientiza rolul de lider i inuena, conductorul trebuie s foloseasc puterea. Muli oameni fac legtur ntre putere i for, agresivitate i violen. Acest punct de vedere ns nu este corect. Puterea reprezint relaiile de dirijare i subordonare, n care voina i aciunile unor persoane domin asupra voinei i aciunilor altor persoane, de exemplu, relaiile de supunere existente n organizaiile religioase, ntr-un partid, n armat, administraie etc. Principala particularitate a puterii este posibilitatea unor oameni sau organizaii de a conduce i domina asupra altor oameni sau organizaii, asupra voinei i aciunilor lor. De aici reies prile negative ale puterii: 1 posibilitatea de a face abuz de ea; 2 obinerea unor bunuri materiale cu ajutorul sau prin intermediul puterii; 3 lupta pentru putere. Exist dou feluri de putere: 1. Puterea natural n familie, societate, dup interese (putere reasc natural). 2. Puterea impus fora extern n comuniti, asociaii, armat etc. Dup prerea lui Michael Mescon, Michael Albert i Franclin Khedauri, puterea este posibilitatea de a inuena asupra comportamentului altor oameni. Pentru funcionarea ecient a oricrei organizaii este necesar folosirea corespunztoare a puterii. Dispunerea de putere nu presupune posibilitatea de a-i impune voina, indiferent de sentimentele, dorinele i capacitile altor persoane. Puterea de care dispune o persoan ntr-o organizaie este determinat nu de nivelul mputernicirilor sale formale, ci de msura n care aceast persoan depinde de alte persoane, ceea ce poate exprimat prin formula: nivelul de inuen a persoanei A nzestrate cu putere asupra persoanei B este egal cu nivelul dependenei persoanei B de persoana A. Puterea subalternilor. De obicei, conductorii au putere asupra subalternilor, deoarece acetia din urm depind de cei dinti n probleme cum ar lrgirea mputernicirilor, satisfacerea necesitilor sociale, mrirea salariului, avansarea n serviciu etc. Exist ns situaii cnd conductorii depind de subalterni. Este vorba de situaii legate de necesitatea informaiei pentru luarea deciziilor, unele relaii neformale cu oameni din alte subdiviziuni, capacitatea subalternilor de a-i ndeplini sarcinile etc. Un exemplu demonstrativ de putere a subalternilor asupra conductorilor reprezint contractele foarte favorabile pe care le pot obine actorii renumii i sportivii de performan. Cercetrile tiinice au conrmat c subalternii dispun de putere. Conform unui studiu, chiar i personalul auxiliar din spitale are putere, deoarece
373

Capitolul XII

medicii curani depind de el. Aceast dependen s-a creat din cauza zilei de munc prescurtate a medicului, a unui mare volum de lucru administrativ. Ca rezultat, a aprut o nelegere tacit, pe baza creia personalul primea mai multe mputerniciri pentru a lua unele hotrri referitor la bolnavi n schimbul ndeplinirii unor funcii administrative n locul medicilor. nclcarea acestei nelegeri din partea medicului ducea la o nesupunere din partea personalului, care nu-i oferea informaia necesar sau refuza s colaboreze. De aceea, un conductor bun se strduiete s menin un echilibru raional al puterii: sucient pentru atingerea scopului, dar care nu ar provoca subalternilor senzaia de npast i apoi de nesupunere.

12.2. Formele puterii i influenei

Dup cum am subliniat deja, pentru a conduce este necesar inuena, iar pentru a inuena este nevoie de putere. Puterea poate avea diferite forme. Conform opiniei cercettorilor I. French i B. Raven, exist cinci forme de baz ale puterii: 1. Puterea bazat pe constrngere, for. 2. Puterea bazat pe recompens. 3. Puterea legal (tradiional). 4. Puterea de etalon (a exemplului). 5. Puterea de expert. 1. Puterea bazat pe constrngere, for Metoda de constrngere, de obicei, nsoete puterea n toate cazurile atunci cnd omul ntr-adevr are nevoie de ceva i el este convins c altcineva este n stare s-l lipseasc de acest ceva. Un exemplu demonstrativ este viaa personal sau viaa omului iubit. Exist ns multe exemple cu caracter mai puin extrem, de exemplu faptul c persoana ar putea lipsit de aprare, dragoste sau stim. De aceea, chiar i n situaiile n care violena lipsete, frica este o cauz frecvent a faptului c omul contient sau incontient permite s e inuenat. Inuena prin fric uneori d rezultate pozitive, ns organizaia n care frica se folosete foarte des nu va avea o via lung ntr-o societate democratic, deschis. Dup cum s-a exprimat Fred Luthans, chiar dac constrngerea poate duce la o supunere temporar a subalternului, ea totui produce efecte negative jen, fric, rzbunare i nstrinare. Aceasta, la rndul su, poate duce la scderea productivitii muncii, la nemulumire fa de lucru i la o uctuaie mare a cadrelor.
374

Noiuni de putere, inuen i lider

2. Puterea bazat pe recompens. Inuena prin consolidare Promiterea recompensei este una dintre cele mai vechi i mai ecace metode de a inuena asupra oamenilor, care conduce la consolidarea colectivului. n practic, ns, conductorul are un ir de restricii n posibilitatea de a oferi recompense, deoarece n ecare organizaie resursele snt limitate. Totodat banii sau un post prestigios nu ntotdeauna snt n stare s impresioneze omul i s-i inueneze comportamentul, de aceea, un bun conductor trebuie s se nvee a folosi i alte metode de inuen. 3. Puterea prin lege. Inuena prin tradiie Dac e s privim n trecut, vom observa c tradiia a fost ntotdeauna cel mai rspndit instrument de inuen. Ea i astzi este foarte important pentru organizaiile formale. Inuena tradiiei const n faptul c ea faciliteaz adoptarea deciziilor. n sistemul unde tradiiile snt foarte puternice, ntrebrile de felul Ce e bine i ce e ru snt determinate foarte concret. Tradiia este un instrument atrgtor att pentru organizaie, ct i pentru conductor. Ea dispune de o mare prioritate capacitatea de a impresiona. Executorul reacioneaz nu la omul concret, ci la postul acestuia, ceea ce duce la creterea stabilitii, indc organizaia nu depinde de viaa sau activitatea unei persoane aparte. Tradiia ns poate aciona i n dauna organizaiei. nchipuii-v c unui tnr conductor care a propus perfecionarea unei operaii i se spune: Noi ntotdeauna am acionat aa i a fost bine. Ca s corespund lumii exterioare, organizaia trebuie s fac schimbri n politica, strategia, metoda sa de organizare etc. Acele organizaii care se opun schimbrilor, naintnd ca argument tradiia, pot s nu supravieuiasc. 4. Puterea prin exemplu. Inuena cu ajutorul carismei Carisma este puterea construit nu pe baza logicii sau tradiiilor, ci pe puterea calitilor i posibilitilor liderului, pe talentul su. Iat cteva caracteristici ale personalitilor carismatice: 1. Schimbul de energie. Se creeaz impresia c aceste persoane eman energie i i ncarc pe cei din jur. 2. Exterior impresionant. Liderul carismatic este atrgtor, are o inut impecabil. 3. Independena caracterului asemenea oameni nu se bizuie pe alii. 4. Caliti retorice bune. 5. Perceperea admiraiei celor din jur fa de persoana sa, fr a cdea n true sau n iubire de sine. 6. O manier demn i convingtoare de a se comporta.
375

Capitolul XII

John P. Kotter spunea: De regul, cu ct mai mult conductorul este un ideal pentru o persoan, cu att mai mult persoana dat va manifesta stim fa de acest conductor. 5. Puterea de expert. Inuena prin credina raional Inuena prin credin raional are loc n modul urmtor. Executantul crede c conductorul dispune de cunotine de expert n problema dat. John P. Kotter susine: Creznd n competena conductorului, unii se bizuie pe el. Administratorii de obicei obin acest tip de putere datorit succeselor lor evidente. Cu ct mai multe i mai vdite snt aceste reuite, cu att mai mare putere capt conductorul. Un exemplu convingtor al inuenei prin credina raional snt relaiile care se stabilesc ntre pacieni i medicii lor curani. Medicii uneori folosesc un instrument cum este frica, dar ei nu pot impune pacienii s accepte tratamentul. Noi urmm indicaiile medicului nostru, deoarece credem c el posed cunotine i capacitatea de a lecui. Deci, noi acceptm inuena lui, deoarece credem n competena sa de medic. Neajunsurile acestei forme a puterii ar urmtoarele: ea este mai puin stabil, acioneaz mai ncet i necesit o perioad mai ndelungat de formare. Inuena pe calea convingerii Una din cele mai eciente metode de inuen este convingerea transmiterea ecace a punctului su de vedere. Convingerea se bazeaz pe puterea exemplului i puterea de expert, cu diferena c conductorul nelege foarte bine ce face i cu ce scop. Pentru a convinge, conductorul se poate folosi de logic i de emoii. Un exemplu clasic de convingere snt relaiile dintre vnztor i cumprtor. Latura puternic a convingerii const n faptul c lucrul pe care-l va efectua persoana asupra creia s-a exercitat o anumit inuen nu va trebui s e vericat, ea strduindu-se s depun mai mult munc dect minimul necesar. Cel mai mare neajuns al acestei inuene este aciunea lent i caracterul nedeterminat. Pentru a convinge pe cineva de ceva, este necesar de mai mult timp i eforturi dect pentru a emite un ordin ntrit de puterea bazat pe constrngere, tradiie sau carism. Inuena prin participarea (atragerea) subalternilor la dirijare n astfel de cazuri, conductorul nu face nici un efort pentru a-i impune executorului voina sau prerea sa. El pur i simplu orienteaz eforturile subalternului i contribuie la schimbul liber de informaie.
376

Noiuni de putere, inuen i lider

Participarea la adoptarea deciziilor apeleaz evident la necesiti de nivel superior putere, competen, succes i automanifestare. De aceea aceast abordare trebuie folosit doar n cazurile cnd astfel de necesiti snt factori activi de motivare i cu condiia c putem s ne bizuim pe faptul c executantul va lucra pentru scopurile pe care singur i le-a propus. Toate metodele enumerate au plusuri i minusuri. Compararea lor, efectuat de J. P. Kotler, este prezentat n tabelul 12.1.
Compararea diferitelor forme ale puterii i metode de inuen
Forma / metoda Inuena exercitat Plusuri

Tabelul 12.1

Minusuri

Metode folosite n comunicarea personal Folosirea puterii Comportamentul Dac rugmintea Viteza; nu bazate pe n limitele zonei pe necesit cheltuieli este n afara obligaie. care altul o consider de resurse limitelor zonei, legal, avnd n atunci nu este vedere obligaiile sale ndeplinit sau poate considerat ilegal Folosirea Relaiile i Dac rugmintea Viteza; nu puterii bazate comportamentul necesit cheltuieli este n afara pe competena n limitele zonei de resurse limitelor zonei, presupus competenei atunci nu este presupuse ndeplinit sau poate considerat ilegal Utilizarea Relaiile i Este limitat de Viteza; nu puterii bazate pe comportamentul care necesit cheltuieli inuena ce nu contrazice idealurile identicarea cu nu contrazic idealurile de resurse conductorul ce stau la baza care stau la baza identicrii identicrii Folosirea O diversitate de Rapiditatea poate Inuena ce se puterii bazate moduri de comportare s inueneze repet, stimuleaz pe ideea despre care pot dirijate atunci cnd alt persoan pentru dependen alte metode nu obinerea puterii inueneaz asupra celui care inueneaz Folosirea puterii O diversitate de Rapiditatea poate Este riscant; bazate pe moduri de comportare s inueneze predispune spre o constrngere i care pot dirijate atunci cnd lovitur de rspuns pe dependen alte metode nu inueneaz
377

Capitolul XII

Folosirea convingerii

Poate produce o motivare intern ce nu necesit conducere; nu cere putere sau risipirea resurselor reduse Poate mai Combinarea Depinde de diferitelor exactitatea combinrii ecace sau mai metode puin riscant dect folosirea unei singure metode Metode indirecte Manipularea Poate da rezultate Un diapazon larg al altei persoane, relaiilor i modurilor cnd snt inefolosind una sau de comportare ciente metodele toate metodele directe directe Modicarea Are o aciune Un diapazon larg al forelor care ac- relaiilor i modurilor continu, i nu un ioneaz asupra de comportare efect unimomenindividului a tan; poate avea o regulilor formainuen puterle i informale nic ale organizaiei, a resurselor i scopurilor

Un diapazon larg de interrelaii i moduri de comportare

Poate necesita mult timp; se cere un asculttor

Este o abordare mai costisitoare dect o oarecare metod

Poate necesita mai mult timp; este mai complicat n folosire; este riscant dac e folosit des Deseori necesit folosirea unei mari puteri pentru atingerea scopului

12.3. Liderismul. Teoriile liderului. Stilurile de conducere

Teoria liderului ncearc s evidenieze care caracteristici ale liderului se dovedesc a cele mai eciente i de ce. Savanii-behavioriti au folosit trei abordri ale stabilirii factorilor care determin rolul liderului ecient: abordarea de pe poziia calitilor personale, abordarea comportamental i cea situaional. Abordarea de pe poziia calitilor personale n anii 40 ai secolului trecut, nvaii au nceput s studieze legtura dintre calitile personale i rolul de lider. Cu prere de ru, n poda nume378

Noiuni de putere, inuen i lider

roaselor cercetri efectuate, ei n-au ajuns la o prere comun despre completul de caliti specice unui lider puternic. n anul 1948, R. M. Stogdill a stabilit c liderii, de regul, se deosebesc prin intelect, tendin spre cunotine, siguran, responsabilitate, activitate i statut social-economic. Totodat, el a ajuns la concluzia c omul nu devine conductor doar datorit faptului c dispune de un complet de caliti personale i c structura calitilor personale ale conductorului trebuie s e n corelaie cu trsturile personale, activitatea i sarcinile subalternilor si. Abordarea comportamental Aceast abordare a pus baza clasicrii stilurilor de conducere sau stilurilor de comportare. Potrivit abordrii comportamentale, ecacitatea liderului este determinat nu de calitile sale personale, ci mai degrab de modul su de comportare cu subalternii. Neajunsul acestui punct de vedere const n tendina de a porni de la presupunerea c exist un anumit stil optim de conducere. Mai trziu ns savanii au ajuns la concluzia c ecacitatea stilului depinde de situaia concret i cnd situaia se schimb, se modic i stilul de dirijare. Abordarea situaional Att calitile personale, ct i comportamentul snt componente eseniale ale succesului, ns exist i ali factori adugtori care inueneaz ecacitatea dirijrii. Aceti factori situaionali includ necesitile i calitile personale ale subalternilor, caracterul sarcinii, cerinele i inuena mediului, informaia disponibil etc. Conform acestei abordri, conductorul-lider trebuie s tie a se comporta n mod diferit n funcie de situaia creat. Abordarea comportamental a liderismului. Stilul de conducere Aceast abordare a dat posibilitatea de a analiza i a clasica stilurile de conducere. Stilul de conducere este o manier obinuit de comportare a conductorului cu subalternii cu scopul de a inuena asupra lor i a-i ndemna spre atingerea scopului organizaiei. Astfel, stilul poate autocratic i liberal sau, altfel spus, orientat asupra lucrului i orientat asupra omului. Conducerea autocratic i conducerea democratic Liderul autocratic n conducere este autoritar. Conductorul autocratic dispune de sucient putere pentru a-i impune voina sa executorului. Dup cum s-a menionat n alte capitole, savantul Douglas McGregor a lansat teoria X, potrivit creia: 1. Oamenii nu iubesc munca i cu orice ocazie o ocolesc. 2. Oamenii nu au ambiie i tind s scape de responsabilitate, prefernd s e condui.
379

Capitolul XII

3. Cel mai mult oamenii i doresc s e aprai. 4. Pentru a-i impune pe oameni s munceasc, trebuie folosite constrngerea, controlul i ameninarea cu pedeapsa. Un conductor cu adevrat democratic nu-i impune voina sa subalternilor. Pentru acest tip de conducere D. McGregor a lansat teoria Y, conform creia: 1. Munca este un proces natural. Dac condiiile snt satisfctoare, oamenii nu numai c-i vor asuma responsabilitatea, ci chiar vor tinde spre ea. 2. Dac oamenii snt iniiai n scopurile organizaiei, ei vor folosi autoconducerea i autocontrolul. 3. Participarea este o funcie a recompensei legate de atingerea scopului. 4. Capacitatea de a rezolva n mod creator problemele se ntlnete des, ns potenialul intelectual al omului mediu se folosete doar parial. n concluzie putem meniona urmtoarele: conducerea autocratic se caracterizeaz printr-un grad nalt de putere individual a conductorului, care determin toate strategiile grupului/colectivului; mputernicirile nu se deleag. Conducerea democratic se caracterizeaz prin mprirea puterii i participarea subalternilor la conducere; responsabilitatea nu se concentreaz, ci se repartizeaz. n organizaia unde domin stilul democratic exist un nivel nalt de descentralizare a mputernicirilor. Subalternii iau parte activ la adoptarea deciziilor i dispun de libertate n rezolvarea problemelor. Conducerea liberal se caracterizeaz prin participarea minimal a conductorului; colectivul dispune de o libertate deplin pentru a lua decizii. n stilul liberal (de dirijare) subalternilor li se ofer libertate deplin n determinarea scopurilor lor i controlul asupra lucrului personal. Aceste trei stiluri, demonstrnd att laturile pozitive, ct i cele negative, au servit drept cauz pentru cercetrile de mai departe n vederea stabilirii altor stiluri de dirijare, ce ar avea mai puine neajunsuri. Conducerea orientat asupra lucrului i a omului Conductorul orientat asupra lucrului sau asupra sarcinii are grij, n primul rnd, de a proiecta i a elabora sistemul de recompensare pentru a mri productivitatea muncii. Preocuparea principal a conductorului orientat asupra omului snt oamenii. Prin perfecionarea relaiilor interumane se mrete productivitatea muncii. Un asemenea conductor ine cont de necesitile subalternilor, le ajut la rezolvarea problemelor i la creterea profesional.
380

Noiuni de putere, inuen i lider

Pe baza cercetrilor sale, Rensis Likeart a ajuns la concluzia c nu s-a ntlnit nc un conductor care ar manifesta aceste dou stiluri de dirijare concomitent i n aceeai msur. Cele 4 sisteme ale lui Likeart Ca prelungire a cercetrilor sale, savantul a propus patru sisteme de baz ale stilului de lider:
SISTEMUL 1 Autoritarexploatator SISTEMUL 2 Autoritarbinevoitor SISTEMUL 3 Consultativdemocratic SISTEMUL 4 Bazat pe participare

R. Likeart descrie conductorii ce se refer la sistemul 1 ca autoritar-exploatatori. Ei snt autocrai. Sistemul 2 este numit autoritar-binevoitor. Aceti conductori, ind autoritari, permit totui subalternilor s participe la adoptarea deciziilor. Motivaia se creeaz prin recompens, iar uneori prin pedeaps. Conductorii din sistemul 3 consultativ-democratic manifest o ncredere limitat fa de subalterni. Hotrrile importante se adopt de conducerea de vrf, dar unele decizii concrete pot luate i de angajai. Sistemul 4 subnelege rezolvarea n comun a tuturor problemelor. Aceti conductori au ncredere deplin n colaboratori, relaiile efsubaltern snt prieteneti, adoptarea deciziilor este descentralizat. Corelaia dintre stilurile de conducere i stilurile de comunicare este reectat n anexa 6. Abordarea situaional a liderului ecient Pe baza cercetrilor au fost stabilite patru modele situaionale, care au facilitat nelegerea procesului de conducere: 1. Modelul situaional de conducere al lui Fiedler. 2. Abordarea calescop a lui Mitchell i House. 3. Teoria ciclului de via a lui Hersey i Blanchard. 4. Modelul adoptrii deciziilor de ctre conductor al lui Vroom-Yetton. Modelul situaional de conducere al lui Fiedler Acest model evideniaz trei factori care inueneaz comportamentul conductorului: 1. Relaiile dintre conductor i membrii colectivului, care presupun loialitatea subalternilor, ncrederea n liderul lor. 2. Structura sarcinii, care presupune caracterul obinuit al sarcinii, claritatea formulrii i structurizrii ei.
381

Capitolul XII

3. mputernicirile de serviciu, volumul puterii legale, care-i permite conductorului s utilizeze recompensarea, precum i nivelul de susinere a liderului de ctre organizaie. F. Fiedler consider c chiar dac ecrei situaii i corespunde un anumit stil de dirijare, totui stilul unui sau altui conductor rmne, n general, constant. Relaiile dintre conductor i membrii colectivului pot bune sau rele, sarcina poate structurat sau nestructurat, iar mputernicirile de serviciu pot mari sau mici. Combinrile diverse ale acestor trei dimensiuni pot da opt stiluri poteniale de conducere (gura 12.1). Conductorul orientat asupra sarcinii este mai ecient n situaiile 1, 2, 3 i 8, pe cnd conductorii orientai asupra relaiilor umane activeaz mai bine n situaiile 4, 5 i 6. n situaia 7 pot lucra bine i unii, i alii. Ca i celelalte modele, modelul lui Fiedler nu este lipsit de neajunsuri. ns, dup prerea lui R. Albanese, abordarea situaional a lui Fiedler este un procedeu excelent de a sublinia importana interaciunii dintre conductor, executor i situaie. Abordarea calescop a lui Mitchell i House Acesta este un model situaional, n multe privine analogic cu cel al lui Fiedler. Termenul calescop se refer la aa noiuni ale teoriei ateptrilor (expectaiilor) ca efortproductivitate, productivitaterezultate (recompens) i valoarea recompensei percepute de ctre subaltern. Aceast abordare ncearc s lmureasc aciunea pe care o are comportamentul conductorului asupra motivaiei, satisfaciei i productivitii muncii subalternului. Astfel, conductorul poate determina subalternii s ating scopurile organizaiei acionnd asupra cilor de realizare a acestor scopuri. n continuare vom enumera unele procedee cu ajutorul crora conductorul poate inuena cile sau mijloacele de atingere a obiectivelor: 1. Explicarea celor ce se ateapt de la subaltern. 2. Orientarea eforturilor subalternului spre atingerea scopurilor. 3. Acordarea sprijinului i nlturarea obstacolelor. 4. Crearea unor asemenea necesiti ale subalternilor care ar de competena conductorului i pe care acesta le-ar putea satisface. 5. Satisfacerea necesitilor angajailor atunci cnd obiectivul este atins.
382

Noiuni de putere, inuen i lider

nalt Colegul cel mai puin preferat

Conductorii motivai de relaiile umane lucreaz mai ecient. Conductorii motivai de sarcin lucreaz mai ecient. 1 Bune 2 Bune 3 Bune 4 Bune 5 Rele 6 Rele 7 Rele 8 Rele

Joas Relaiile dintre conductor i subalterni Structura sarcinii mputernicirile de funcie ale conductorului

Structurat Puternice Slabe

Nestructurat

Structurat Slabe

Nestructurat Puternice Slabe

PuterPuterSlabe nice nice

Fig. 12.1. Cum se modic stilul conducerii eciente n funcie de situaie (dup Fiedler)

Stilurile de conducere La nceput, Robert House n modelul su analiza dou stiluri de conducere: stilul de susinere i stilul instrumental. Stilul de susinere este analogic stilului cu orientare asupra omului, iar stilul instrumental este analogic stilului orientat asupra lucrului. Mai trziu House a introdus nc dou stiluri: stilul care ncurajeaz participarea subalternilor la adoptarea deciziilor i cel orientat asupra reuitei, a rezultatelor. Factorii situaionali. Stilul conducerii, care corespunde mai mult situaiei i este preferat de subalterni, depinde de doi factori situaionali: de calitile personale ale subalternilor i de aciunea mediului extern. Atunci cnd subalternii au nevoie de autoapreciere i apartenen, stilul de susinere va cel mai potrivit. ns dac subalternii au necesitate de autonomie i autoexprimare, atunci va preferat stilul instrumental. Stilul orientat asupra rezultatelor corespunde unor astfel de situaii cnd angajaii tind spre un nivel nalt al producerii i snt convini c pot atinge acest nivel. Stilul care prevede participarea subalternilor la luarea hotrrilor corespunde mai mult situaiilor cnd subordonaii tind s participe la procesul de dirijare.
383

Capitolul XII

Teoria ciclului de via Paul Hersey i Ken Blanchard au elaborat o teorie situaional a liderului, pe care au intitulat-o teoria ciclului de via, potrivit creia cele mai eciente stiluri ale liderului depind de maturitatea executantului. Termenul de maturitate n contextul dat privete nu att vrsta, ct capacitatea persoanelor sau a colectivelor de a responsabile de comportamentul lor, dorina de a atinge scopurile, precum i studiile i experiena pentru ndeplinirea sarcinii concrete. Conform modelului din gura 12.2, exist patru stiluri ale liderului, care corespund nivelului concret de maturitate a executorului: a da indicaii, a vinde, a participa, a delega. Primul stil S1 cere ca conductorul s combine orientarea principal asupra sarcinii cu orientarea secundar asupra relaiilor umane. Acest stil se numete a da indicaii i este binevenit pentru subalternii cu un nivel sczut de maturitate (M1).
nalt Comportamentul orientat asupra relaiilor umane

STILUL CONDUCTORULUI
Nivel nalt de orientare asupra Nivel nalt de orientare asupra sarcinii relaiilor umane i nivel jos asupra i asupra relaiilor umane sarcinii Vnzarea Stil orientat spre participarea subalternilor la adoptarea deciziilor S3 S2 S4 Delegare Indicaii S1

Jos

Nivel jos de orientare asupra relaiilor Nivel nalt de orientare asupra sarcinii i nivel nalt asupra sarcinii i nivel jos asupra relaiilor

Jos nalt M4 Matur

Comportament orientat asupra sarcinii Moderat M3 M2

nalt Joas M1 Imatur

Maturitatea executorului

Fig. 12.2. Modelul situaional de conducere (al lui Hersey i Blanchard)

384

Noiuni de putere, inuen i lider

Stilul al doilea S2 a vinde presupune orientarea conductorului n aceeai msur asupra sarcinii i asupra relaiilor. n astfel de situaie subalternii doresc s-i asume responsabilitatea, dar nu pot, deoarece dispun de un nivel mediu de maturitate (M2). Astfel, conductorul alege comportarea orientat spre sarcin, pentru a da angajailor instruciuni concrete referitor la ce i cum trebuie de efectuat. Stilul al treilea S3 se caracterizeaz printr-un grad relativ nalt al maturitii (M3). n astfel de situaie subalternii pot, dar nu doresc s rspund pentru ndeplinirea sarcinii. Pentru conductorul cu un nivel jos de orientare asupra sarcinii i cu un nivel nalt de orientare asupra relaiilor umane cel mai convenabil va stilul bazat pe participarea subalternilor la adoptarea deciziilor, pentru c acetia cunosc ce i cum trebuie s ndeplineasc, fr a primi indicaii concrete. Stilul al patrulea S4 se caracterizeaz printr-un grad nalt de maturitate (M4). n situaia dat subalternii pot i doresc s-i asume responsabilitatea. Aici cel mai bine se potrivete stilul de delegare. La fel ca i celelalte modele situaionale, modelul ciclului de via recomand un stil de dirijare exibil, uor adaptabil. Rmne neclar n ce msur conductorii vor putea n practic s e att de exibili dup cum o cere modelul. Modelul adoptrii deciziilor de ctre conductor al lui Vroom-Yetton Acest model situaional concentreaz atenia asupra procesului de adoptare a deciziilor. Autorii consider c exist cinci stiluri de conducere pe care le poate folosi conductorul n funcie de faptul n ce msur subalternilor li se permite de a participa la luarea deciziilor. Aceste stiluri snt prezentate n tabelul 12.2. Aceste cinci stiluri reprezint un continuum, ncepnd cu stilul autocratic de luare a deciziilor (A-I i A-II), continund cu cel consultativ (C-I i C-II) i sfrind cu o participare complet (G-II). Folosirea unuia dintre aceste stiluri depinde de caracteristica situaiei create. Pentru a ajuta conductorii s evalueze situaia, Vroom i Yetton au stabilit apte criterii dup care se evalueaz situaia subalternconductor. Aceste criterii snt urmtoarele: 1. Importana calitii hotrrii. 2. Prezena informaiei suciente sau a experienei conductorului pentru adoptarea unei decizii calitative. 3. Nivelul de structurare a sarcinii. 4. Importana acceptrii de ctre subalterni a scopurilor organizaiei i a participrii lor la realizarea deciziei.
385

Capitolul XII

Stilurile de adoptare a deciziilor dup Vroom i Yetton

Tabelul 12.2

A-I. Singur rezolvai problema sau luai decizia, folosind informaia de care dispunei la moment. A-II. Primii informaia necesar de la subalterni i apoi singur soluionai problema. Primind informaia, putei s le spunei sau nu subalternilor n ce const problema. Rolul subalternilor const n prezentarea informaiei. C-I. Expunei problema doar subalternilor pe care ea nemijlocit i privete i ascultai propunerile lor, ns nu-i unii ntr-un grup. Apoi luai o decizie ce oglindete sau nu oglindete inuena subalternilor. C-II. Expunei problema unui grup de angajai, iar ntregul colectiv ascult propunerile. Apoi adoptai o decizie care oglindete sau nu inuena angajailor. G-II. Prezentai problema unui grup de subalterni. Cu toii cutai i evaluai alternativele, ajungnd la un consens. Nu v strduii s inuenai grupul ca s accepte decizia dvs., dar dorii s adoptai orice hotrre pe care grupul o va considera cea mai acceptabil. 5. Probabilitatea, determinat pe baza experienei trecute, c hotrrea autocratic a conductorului va avea susinere din partea subalternilor. 6. Nivelul de motivaie a subalternilor pentru a atinge scopurile organizaiei, dac vor ndeplini sarcinile formulate. 7. Gradul de probabilitate a conictului dintre subalterni la alegerea alternativei. Fiecare criteriu descris se transform n ntrebare pe care i-o pune conductorul n timpul evalurii situaiei. Dei acest model situaional se deosebete de cele precedente prin faptul c pune accentul pe adoptarea deciziei, este totui analogic cu acestea, deoarece subliniaz lipsa unei metode optime universale de inuen asupra subalternilor. Diferitele modele situaionale ne ajut s nelegem necesitatea unei abordri maleabile a conducerii. Pentru a evalua corect situaia, conductorul trebuie s cunoasc bine capacitile sale i ale subalternilor, caracterul sarcinii, necesitile, mputernicirile i calitatea informaiei. Conductorul care tinde s activeze ct se poate de ecient, s obin tot ceea ce dorete de la subalterni nu poate s-i permit s foloseasc doar un
386

Noiuni de putere, inuen i lider

anumit stil de conducere pe tot parcursul carierei sale. El trebuie s nvee a se folosi de toate stilurile, metodele i tipurile de inuen. Dac s-ar cere de numit cel mai bun stil de dirijare, atunci acesta ar stilul adaptiv sau, dup cum s-a exprimat Chris Argyris, orientat asupra realitii. A lider sau a conductor este o art. Pentru a mnui aceast art cu iscusin, este necesar o activitate de dirijare permanent, o dezvoltare continu a capacitilor personale i profesionale, o mbogire permanent a cunotinelor. Fiecare persoan care este sau dorete s devin lider are nevoie de cunotine vaste n domeniul managementului.

12.4. Ce trebuie s cunoasc orice lider

Momentul-cheie pentru ecare lider este nelegerea faptului c liderismul este o activitate a tuturor membrilor grupului pentru atingerea scopului comun. Liderismul adevrat, orientat asupra oamenilor, nseamn c ecare membru al grupului, i nu doar conductorul, poate s e lider. Exist cteva componente ale liderismului, bazndu-se pe care ecare membru al unui colectiv poate s devin lider. Acestea snt urmtoarele: 1. Liderismul ncepe de la sine. Pentru a avea o imagine corect a propriilor posibiliti, ncepe cu autoanaliza. Rspunde la ntrebrile: Ce cunoti despre sine? De ce ai ales anume aceast organizaie? Ce deprinderi practice doreti s capei? Care este aportul tu? Care snt planurile de perspectiv ale organizaiei? 2. Liderismul presupune participarea tuturor membrilor grupului. Deoarece liderismul este un proces colectiv, trebuie s cunoti i s ii minte toi membrii grupului tu. Trebuie s tii care snt dorinele lor cu privire la sfera de activitate a organizaiei; ce fel de oameni snt ei; de ce au venit anume n aceast organizaie; care ar aportul lor la cauza comun. 3. Liderismul presupune o interaciune pozitiv. Atmosfera n organizaia dumneavoastr depinde de nivelul relaiilor din grup, de nivelul compatibilitii. Studiaz atmosfera din grup, ncearc s ai pe ce se bazeaz relaiile dintre membrii lui pe egalitate, nelegere reciproc, responsabilitate colectiv? Cum snt primii noii membri ai grupului cu bucurie, indiferen sau ur? Un lider bun acord atenie tuturor membrilor colectivului. El se strduiete s-i atrag pe alii, dar nu s domine asupra lor; creeaz o atmosfera n care pot activa mpreun att veteranii, ct i cei nou-venii. 4. Liderismul se bazeaz pe organizaie. O bun organizaie susine interaciunea pozitiv a tuturor membrilor colectivului i le creeaz condiii pentru a ndeplini sarcinile stabilite.
387

Capitolul XII

Un lider de succes trebuie s e gata s-i perfecioneze lucrul n grup, dac observ c oamenii snt dezamgii i nu pot munci. Totodat, liderul nu trebuie s ia asupra sa tot lucrul, ci s aib grij ca ecare s se ocupe de sarcina sa. 5. Liderismul este orientat spre viitor. Care snt perspectivele creterii organizaiei? Ce viitor ai dori pentru ea? Ce doresc ali membri ai colectivului? Ct timp ai jertt pentru discuii privind viitorul organizaiei? Liderii buni snt insisteni atunci cnd se confrunt cu nereuite. Ei continu s se concentreze asupra scopurilor lor, lucreaz cu asiduitate i manifest rbdare cnd e necesar. Dac te cunoti bine pe tine i pe ceilali membri ai grupului, dac ntre lider i ceilali colaboratori exist relaii prieteneti, iar sarcinile se rezolv cu succes, colectivul organizaiei dispune de fore suciente pentru a-i atinge scopurile. Dup cum am menionat deja, exist diferite forme i modele de conducere i, n funcie de situaia concret, se poate alege un stil sau altul de lider, adic un rol de lider situaional.

388

Ca p i tolul 13
PSIHOLOGIA MANAGERIAL. DELIMITAREA DOMENIULUI

Obiectul de studiu al psihologiei manageriale Aspecte psihologice ale activitii manageriale Personalitatea managerului Caracterul persoanei i stilul ei managerial Temperament i stil managerial Aptitudine i aspiraie managerial

13.1. Schie istorice

Dezvoltarea teoriei i practicii conducerii este un proces evolutiv, continuu i care se manifest ca aciune egal, ca vector specic al schimbrilor social-politice i economice ale societii. Pot aduse o mulime de exemple de inuen a evenimentelor mai puin observate, dar nu mai puin valoroase asupra evoluiei teoriei i practicii conducerii. Unul din ele a fost apariia cameralisticii disciplin specic descriptiv, care reglementeaz practica de conducere. La baza acestei discipline st cameralismul (din germ. Kammeralismus), doctrin cu caracter economic, nanciar, administrativ etc. despre conducerea statului, aprut n Germania n sec. al XVII-lea. Cameralistica a dus la autonomizarea administrrii ca tip special de activitate, la separarea conducerii administrative de procedura judiciar (Regierungssachen i Justizsachen). Ulterior ea s-a separat n tiin a conducerii administrative i tiin a dreptului administrativ. Procesul dezvoltrii tiinei despre conducere nu este monoton, lipsit de contradicii interne. Dei s-au manifestat i mai nainte, aceste contradicii s-au accentuat anume n perioada ce a precedat apariia teoriei conducerii (manageriale) mijlocul i sfritul sec. XIX. Toate acestea reprezint cauze care au inuenat apariia i dezvoltarea teoriei manageriale, de aceea cunoaterea lor este necesar pentru formarea imaginii corecte privind istoria dezvoltrii tiinei manageriale. n aceeai msur trebuie cunoscui factorii care au susinut aceast dezvoltare i care snt legai de progresul nregistrat n ramura produciei, de cutarea cilor suplimentare de mbuntire a ei i de mrire a veniturilor. n opinia cercettorilor H. Koontz i C. ODonnell, () este de mirare faptul c una din etapele cele mai productive n dezvoltarea teoriei conducerii a fost perioada ultimelor decenii ale sec. XX i lund n consideraie importana acestei
389

Capitolul XIII

ramuri a tiinei, s-ar putut atepta la un progres mai accelerat al gndirii despre dirijare nc cu muli ani n urm. Printre cauzele principale ale acestui fenomen este faptul c n decurs de sute de ani activitatea comercial nu s-a bucurat de respect. Organizaiile care au nevoie de conducere (n primul rnd, cele comerciale) au aprut foarte demult, ns activitatea de antreprenoriat (de patron) era privit ca o activitate umil. De exemplu, Aristotel considera vnzareacumprarea facere a banilor n mod neresc. Adam Smith, de asemenea, avea o atitudine dispreuitoare fa de oamenii de afaceri: Acesta este tipul de oameni () care snt interesai n amgirea i chiar asuprirea poporului. Este cunoscut i caracteristica negativ dat de Napoleon englezilor ca naiune a negustorilor. Atitudinea negativ fa de activitatea comercial i considerarea ei drept o ocupaie nedemn (necinstit) nu numai c are rdcini istorice adnci, dar s-a dovedit a i foarte persistent, ind caracteristic i timpurilor noastre. Alt cauz important de reinere a dezvoltrii teoriei managementului rezid n faptul c tiinele economice i sociale, care ar putut contribui la apariia teoriei conducerii, studiau n esen aspectele nemanageriale ale activitii ntreprinderilor i ale organizrii sociale n general. Sfera cercetrilor lor se limita la problemele economice ale produciei i la aspectele macrosociale i cele politice. Totodat, ele ignorau studierea problemelor de dirijare administrativ. Este important s menionm aici dicultile utilizrii datelor acumulate de multe alte tiine, ndeosebi de psihologie, cu scopul optimizrii procesului de conducere. Timp ndelungat att printre conductori, ct i la nivelul organizaiilor guvernamentale domina opinia c dirijarea este doar o art, dar nicidecum o tiin. n sfrit, nu mai puin important este faptul c nii conductorii n trecut aveau o atitudine negativ fa de elaborarea i cercetarea teoriei conducerii. Atenia lor era orientat doar asupra conceptelor tehnologie, pre, venit etc. Recunoaterea rolului de sine stttor i esenial al teoriei conducerii n organizarea procesului de producie, precum i apariia specialitilor n aceast ramur automat ar nsemnat limitarea puterii i inuenei marilor antreprenori stpni ai organizaiilor. Din cauze evidente, ei nu doreau s fac acest pas. Astfel, apariia teoriei conducerii este un proces foarte complicat i contradictoriu, n care acioneaz interdependent muli factori att pozitivi, ct i negativi, avnd cauze obiective i subiective. Totui, mai devreme sau mai tr390

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

ziu, necesitatea obiectiv trebuia s pun nceputul cercetrilor n acest domeniu, s contribuie la formularea teoriei conducerii, la contientizarea rolului ei ca o putere de producie important i independent. Aceasta a avut loc n anul 1911, cnd Frederick Taylor, considerat ntemeietorul teoriei conducerii tiinice, a publicat lucrarea Principiile conducerii tiinice. tiina despre conducere trece acum de la stadiul preteoretic de existen la stadiul de dezvoltare teoretic propriu-zis. Dup cum menioneaz M. Mescon, apariia i cristalizarea conducerii ca tiin, ca ramur a cercetrilor tiinice, parial, a fost un rspuns la necesitile businessului mare, totodat a fost o ncercare de a se folosi de avantajele tehnicii create n perioada revoluiei industriale, iar din alte considerente a fost o realizare a unui grup restrns de oameni contiincioi, care au avut curiozitatea i marea dorin de a gsi cele mai eciente metode i mijloace de ndeplinire a muncii. Domeniul psihologiei manageriale este la fel de vechi ca i omenirea. nc de la apariia primelor forme organizate de activitate uman, fenomenul conducerii a fost prezent mai ales n expresia sa psihologic. Termenul de management aparine epocii contemporane, de aceea, ori de cte ori ne vom referi la perioadele istorice revolute, vom utiliza noiunea de conducere, folosit n ntreaga literatur de specialitate. nelegerea istoricului i naturii procesului managerial este o problem foarte important i deosebit. Conducerea ca fenomen psihosocial i ca sfer a practicii umane a aprut cu mult nainte de a deveni obiect de studiu al cercetrilor tiinice. Necesitatea i capacitatea oamenilor de a lucra n comun, n concordan reciproc reclam coordonarea aciunilor individuale, cooperarea, adic conducerea activitii comune (colective). De aceea este acceptat sloganul Conducerea este veche ca i lumea. Ea apare mpreun cu civilizaia, se dezvolt pe parcursul evoluiei ei i este unul din factorii ei cei mai importani. Apariia mai nti a grupurilor primitive, iar apoi a grupurilor tot mai organizate ale lumii antice i dezvoltarea lor necesitau perfecionarea permanent a practicii de conducere. Astfel, datele despre afacerile comerciale i legile antice ale strvechii civilizaii umeriene, xate pe tblie de lut datate cu anul 3000 .e.n., dovedesc existena elementelor de dirijare. Multitudinea dovezilor istorice, ajunse pn n timpurile noastre, conrm nivelul destul de nalt al organizaiilor din antichitate i conducerea acestora. Crearea piramidelor egiptene, a oraelor aztece strvechi; existena organizaiilor politice mari (n Macedonia pe timpul lui Alexandru cel Mare, Persia, iar mai trziu n Roma Antic), armatele mari regulate; funcionarea instituiilor religioase complicate i ramicate (mai nti de toate, a bisericii
391

Capitolul XIII

romano-catolice) toate acestea i multe altele ar fost pur i simplu imposibile fr existena conducerii ierarhice i coordonatoare. Procesul de apariie a teoriei conducerii a fost, totui, foarte contradictoriu, complicat i ndelungat. Este sucient s menionm c teoria conducerii ca disciplin tiinic independent s-a structurat abia la nceputul secolului XX. n acest context, ea a repetat calea dezvoltrii altor tiine umanitare, n special a psihologiei. Dup cum a menionat cunoscutul psiholog A. Boring, psihologia are o ndelungat preistorie i o foarte scurt istorie. Cu att mai mult aceasta se refer la dezvoltarea teoriei conducerii. Preistoria sa numr zeci de veacuri, iar trecerea la etapa teoretic a avut loc doar cu un secol n urm. Tabloul general de evoluie a abordrii conducerii i etapele ei fundamentale pot ilustrate prin conceptul continuumul managerial (dup C. S. George) (vezi anexa 1). Conform acestui concept, se evideniaz un ir de evenimente-cheie, n cadrul crora dezvoltarea imaginii dirijrii a fost completat cu transformri calitative, revoluionare. Prima realizare revoluionar este legat de apariia aa-numiilor slujitori businessmani, care se ocupau de operaiuni comerciale (revoluia comercial religioas). Cea de-a doua realizare corespunde secolului al XVIII-lea .e.n., cnd regele Babilonului Hammurapi a elaborat un cod de legi, descoperit n 1902, care se numete Codul lui Hammurapi i care este una dintre cele mai vechi culegeri de legi cunoscute. Codul avea la baz reglarea complexului de relaii dintre pturile sociale. A treia revoluie este legat de alt monarh regele Babilonului Nabucodonosor II (sec. VII .e.n.) i const n ncercarea de a unica metodele de conducere i a stabili controlul asupra sferelor de producie i construcie. A patra revoluie (sec. XVIIXVIII) este indisolubil legat de progresul industrial al civilizaiei europene n perioada apariiei capitalismului. Evenimentul ei principal a fost desprirea conducerii de proprietate i apariia managementului profesional. n sfrit, la hotarul secolelor XIX i XX a avut loc cea mai important i grandioas schimbare revoluia birocratic. Ea a dus la formarea structurilor mari ierarhice ale conducerii, la diviziunea muncii, la determinarea clar a funciilor conducerii. n timp acest eveniment a coincis cu apariia teoriei conducerii ca disciplin tiinic independent, care ulterior s-a separat n tiina conducerii administrative i tiina dreptului administrativ.

392

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

13.2. Obiectul de studiu al psihologiei manageriale

n delimitarea obiectului de studiu al psihologiei manageriale (PM) ne vine n ajutor psihologia, fcnd referin mai nti de toate la conceptul personalitate, care este fundamental n toate domeniile acestei tiine. Prin personalitate se nelege, de obicei, subiectul uman considerat ca unitate biopsihosocial, ca purttor al funciilor epistemice, pragmatice i axiologice. Restrictiv, psihologia consider personalitatea ca un macrosistem al invarianilor informaionali i operaionali, ce se exprim constant n conduit i snt denitorii sau caracteristici pentru subiect (Paul Popescu-Neveanu, 1978). Psihologia managerial (PM) studiaz personalitatea managerului din perspectiva realizrii funciilor sale: prevederea, decizia, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Ea se ocup de investigarea sistemului psihic i implicarea lui n actul i procesul managerial. De asemenea, pune n eviden ponderea diferitelor fenomene psihice n realizarea performant a activitii manageriale. Sub raport conexional, PM are n vedere relaiile dintre manager i colaboratori, se ocup de optimizarea lor n vederea realizrii funciilor manageriale ntr-un mod delicat, cu minimum de efecte tensionale i conictuale i maximum de satisfacie. Aceast ramur a psihologiei este centrat pe studiul factorului uman n context managerial. n cooperare cu psihologia comportamental, psihologia managerial studiaz comportamentul managerului n realizarea creatoare a funciilor manageriale. innd seama de faptul c nu toi cei care ocup funcii manageriale au i caliti reale de manageri, PM se intereseaz, ntre altele, i de selecia pe criterii valorice i pregtirea profesional a managerilor, avnd n vedere att fondul lor de predispoziii, ct i capacitatea de nvare a activitii de conducere spre a deveni performani. Capacitatea managerului se denete prin reuita n a inuena colaboratorii s obin maximum de ecien i maximum de satisfacii socioumane. Managerul trebuie s-i fac pe alii s fac, principala lui funcie constnd n coordonarea eforturilor unui grup, n organizarea i ndrumarea acestuia, astfel nct s se asigure realizarea optim a sarcinii de ndeplinit, atingerea scopului urmrit (Traian Herseni). Psihologia managerial este o disciplin tiinic independent. Ea poart un caracter aplicativ i este legat de alte ramuri: general, social, medical ale psihologiei etc. Psihologia managerial este o parte a tiinei conducerii i ine de teoria i practica conducerii.
393

Capitolul XIII

Subiectul principal al conducerii n organizaie este conductorul (managerul). Obiectele de baz ale conducerii snt personalitatea subalternilor, a grupului de lucru, organizaia n ntregime. Noiunile de baz ale psihologiei manageriale snt: organizaie, management, manager (persoana responsabil de planicarea scopurilor, de adoptarea deciziilor i realizarea acestora, de activitatea personalului i a grupului mic). n psihologia managerial noiunea de organizaie se folosete n sens de: a) grup de oameni care, contient i benevol, se asociaz ntr-o anumit structur pentru rezolvarea scopurilor lor; b) funcie de conducere care coordoneaz activitatea anumitor departamente. Principalele coli de management clasic, a relaiilor umane, cantitativ, sistemic i situaional au abordat, parial, tema psihologiei manageriale. Astfel: Reprezentanii colii clasice (F. Taylor, H. Fayol) s-au preocupat de elaborarea unor principii tiinice de management. Reprezentanii colii sociologice (E. Mayo, Gh. Argyris, H. Maslow, D. McGregor) au pus pe prim-plan factorul uman, au scos n eviden stimulentele psihosociale. Reprezentanii colii sistemice (C. Barnard, H. A. Simon, P. Druker etc.) au pus la baza concepiei lor noiunea de sistem i au considerat c eciena activitii ntreprinderii poate s creasc, dac personalul are capacitatea de a se adapta la mediu. Sistemul psihic uman Prin sistem psihic uman (SPU) nelegem un ansamblu de fenomene sau laturi psihice ntr-o interaciune ordonat. n denirea sistemului, J. Piaget adaug urmtoarele: 1. Elementele (prile) 2. Legile de compoziie a prilor n ansamblu 3. Totalitatea de caliti noi, rezultate din integrarea prilor n sistem 4. Transformrile interioare: psihicul este un sistem de transformri ale informaiei de intrare n informaie de ieire 5. Autoreglajul. Iat care snt fenomenele psihologice n relaie:
394

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

1. Senzaiile 2. Percepiile 3. Reprezentrile 4. Memoria 5. Gndirea i limbajul 6. Imaginaia i creativitatea 7. Atenia 8. Contiina 9. Incontientul 10. Inteligena

11. Intuiia 12. Motivaia 13. Afectivitatea 14. Voina 15. Deprinderile 16. Predispoziiile 17. Aptitudinile 18. Temperamentul 19. Caracterul 20. Comportamentul.

Din punctul de vedere al unei cercetri analitice, pot adugate i alte pri psihice, aa c lista rmne deschis (Al. Roca, 1976). Aptitudinile, temperamentul i caracterul snt considerate nsuiri psihice fundamentale ale personalitii. n raport cu sistemul psihic, prile, la rndul lor, pot socotite subsisteme, compuse i ele din elemente (sau subelemente, nuane, detalii, aspecte etc.). Conform opiniei altor autori, ntr-o viziune restrns, sistemul psihic este format din urmtoarele subsisteme: 1. Cognitiv 2. Comunicaional 3. Afectiv 4. Motivaional 5. Voliional 6. Comportamental. ntr-un sens larg, se poate spune c sistemul psihic, ca un tot ntreg, i toate subsistemele sale, ca pri, snt implicate, cu grade diferite, n activitatea managerial. Din acest punct de vedere, credem c ar putea elaborat o ponderogram care s evidenieze ce rang anume ocup ecare subsistem psihic n aceast activitate. Factorii personologici implicai n activitatea managerial Prin factori personologici nelegem factorii denitori ai personalitii: 1) biologici; 2) psihologici; 3) socioculturali. Din aceast perspectiv au fost cercetai, prin gradul de implicare n activitatea managerial, urmtorii factori: 1. Factori zici i constituionali (talie, greutate, caractere antropologice, tip constituional, tip temperamental, stare sanitar, rezisten zic etc.) 2. Coecientul de inteligen
395

Capitolul XIII

ncrederea n sine Sociabilitatea Puterea de voin Capacitatea de a inuena oamenii Entuziasmul Generozitatea Stpnirea de sine. Un proverb latin spune: Continentia sui maximum imperiunest (Stpnirea de sine e cea mai mare putere). Managerul are nevoie de o mare stpnire de sine, mai ales n relaiile umane. 10. Intuiia. Desigur, toate aceste nsuiri snt implicate n grade diferite n activitatea managerial i se cer testate n selecia profesional a managerilor (Traian Herseni, 1969). Efectul benec al unor factori comportamentali manageriali Iat care snt aceti factori (dup Traian Herseni, 1969):
Sursul (zmbetul) Privirea Strngerea de mn O vorb bun Un gest amical Politeea Buna dispoziie Amabilitatea Serviabilitatea Vestimentaia Salutul etc.

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Zmbetul e acreditat cu o inuen att de mare n relaiile interumane, nct se preconizeaz constituirea unei discipline numit zmbetologie. Se pare c n diferite culturi zmbetul are o semnicaie specic (R. Beardwistl, 1974). Pe de alt parte, se vorbete i de zmbete periculoase. Astfel, Patricia Howard, prezentatoare la un post de televiziune din SUA, a fost concediat din cauza zmbetului su fermector, nfirii sale de o aleas elegan i distincie. ndeprtarea sa a fost cerut insistent de telespectatoare, care au motivat c zmbetul, coafura i manierele ei i fac pe soii notri s vorbeasc numai despre Patricia (1980).

396

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

13.3. Activitatea managerial. Aspecte psihologice

Problematica concret a asigurrii psihologice a activitii profesionale este orientat, n principiu, asupra rezolvrii urmtoarelor probleme: selecia cadrelor; orientarea profesional; instruirea profesional; modicarea mijloacelor i condiiilor de munc n corespundere cu posibilitile omului. O condiie indispensabil a asigurrii psihologice a oricrei activiti profesionale este studierea ei minuioas. O astfel de studiere este numit profesiograe, care conine descrierea profesiunilor i specialitilor prin prisma cerinelor naintate oamenilor. Cu ajutorul profesiograei se elaboreaz profesiograma buletinul cunotinelor despre profesie i despre sistemul cerinelor naintate persoanei de o specialitate sau alta, de profesie sau de grupul din care face parte (vezi anexa 7). O component foarte important a profesiogramei este psihograma activitii profesionale. n afar de elaborarea profesiogramei, scopul profesiograei este clasicarea specialitilor i evidenierea criteriilor efectivitii activitii. Profesiograma include enumerarea diverilor factori care determin realizarea activitii profesionale. Generaliznd diverse variante, se poate trage concluzia c, de fapt, profesiograma include trei componente de baz: 1. Caracteristica general a activitii (denumirea, extinderea sau popularizarea, corelaia cu alte profesiuni, cerine de calicare etc.); 2. Studierea coninutului i condiiilor activitii (descrierea operaiunilor de serviciu, condiiilor sanitaro-igienice, social-psihologice); 3. Psihograma. n funcie de destinaia profesiogramei, se schimb caracterul prilor sale componente. Optimizarea condiiilor i regimului activitii manageriale presupune o studiere minuioas a coninutului activitii reale, constatarea verigilor sau elementelor constitutive slabe, intensitii, siguranei, rezistenei i altor caracteristici funcionale. n scopul obinerii informaiei despre un lucrtor, se folosesc urmtoarele metode profesiograce: analiza documentelor; intervievarea incluznd anchetarea i raportarea privind desfurarea procesului de munc; observarea (incluznd observarea cercettorului i metoda muncii);
397

Capitolul XIII

experimentul (care prevede cercetarea psihologic a personalitii specialistului). Activitatea managerial nseamn, n esen, realizarea prevederii, deciziei, organizrii, comenzii, coordonrii i controlului astfel nct funciile sistemului managerial n ansamblu, precum i ale tuturor subsistemelor integrate i subordonate acestuia, s realizeze, n mod optim, scopurile acestui sistem. Generaliznd cele expuse privind aspectele psihologice ale activitii managerului, V. F. Rubahin, cercettor rus, a evideniat urmtoarele particulariti: 1. caracterul sociotehnic (conducerea concomitent a sistemelor tehnice i a celor social-productive); 2. o mai mare varietate a tipurilor de activitate la diverse niveluri de ierarhie managerial, n limitele formelor de conducere; 3. caracterul creativ al activitii, legat de informaia insucient n condiii de transformri frecvente, de medii contradictorii etc.; 4. realizarea mai multor funcii manageriale n condiiile de decit acut al timpului; 5. lrgirea funciilor comunicative. Conform opiniei mai multor savani (A. M. Bandurka; S: P. Bociarova; E. V. Zemleanskaia; V. A. Spivak, 1997; T. Kabacenko, 2001; V. A. Rozanova, 2002; B. Clegg; P. Birch, 2003 etc.), una dintre listele cele mai complete ale conductorului, care reect structura i specicul activitii lui profesionale, include dousprezece funcii: 1. Cognitiv (cunoaterea omului, grupei, organizaiei, mediului intern i extern, situaiei actuale manageriale); 2. De pronosticare (determinarea direciilor fundamentale i a dinamicii dezvoltrii gestionrii schimbrilor); 3. Proiectiv (determinarea misiunii, scopurilor i problemelor organizaiei, programarea i planicarea activitii); 4. Comunicativ-informaional (formarea, structurarea i meninerea reelelor comunicative, colectarea, transformarea i direcionarea n reelele comunicative, necesar pentru dirijarea informaiei); 5. Motivaional (inuena raional asupra corelrii condiiilor externe i interne, care provoac activism i care determin direcia activitii subiectului i obiectului de conducere); 6. De conducere (responsabilitatea pentru deciziile propuse i urmrile lor pe baza actelor normative sau acordurilor organizaionale interne); 7. Organizaional (realizarea scopurilor i problemelor manageriale); 8. Instructiv (transmiterea cunotinelor necesare, priceperilor i deprinderilor personalului organizaiei);
398

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

9. De dezvoltare (transformarea raional a psihologiei personalitii i grupei); 10. De apreciere (formarea i utilizarea normelor i standardelor activitii); 11. De control (aprecierea corespunderii strii actuale a organizaiei cu scopurile manageriale); 12. De corecie (introducerea schimbrilor necesare n obiectivele i n programul de conducere). n general, abordarea psihologic a activitii manageriale evideniaz trei componente: interaciunea cognitiv cu obiectul managerial, care are ca scop s reecte imaginea complet a situaiei de problem; corelaia creativ, adic crearea programului de aciune managerial asupra obiectului de conducere (adoptarea deciziei); corelarea organizaional, n cadrul creia managerul formeaz subalternilor imaginea adecvat a scopului i problemelor activitii i activarea motivaiei. Cercettorii-psihologi din Republicii Moldova (Tosia urcan, 2004; Larisa Stog, 2002) au evideniat n activitatea managerial dou grupe de funcii de conducere: I. Funcii operaionale (planicarea, organizarea, coordonarea, controlul, luarea deciziei etc.); II. Funcii social-psihologice (selectarea i repartizarea cadrelor, compatibilitatea psihologic, asigurarea acceptrii scopurilor de ctre subalterni, stimularea autoperfecionrii lor, reglarea relaiilor n colectiv, crearea climatului social-psihologic favorabil etc.) (vezi anexa 8). n activitatea de conducere este important ca managerul s cunoasc toate funciile pe care le are de ndeplinit att cele operaionale, ct i cele sociopsihologice. Repere importante ale funciilor social-psihologice Din punctul de vedere al conducerii unei organizaii, problema esenial a motivaiei este determinarea mijloacelor prin care membrii organizaiei, ecare cu propriile necesiti i cu propria personalitate, pot stimulai s contribuie pozitiv i ecient la ndeplinirea obiectivelor stabilite. Oamenii acioneaz destul de diferit asupra performanelor, n rezolvarea aceluiai tip de activitate. Analiznd comportamentul subalternilor, probabil, vom nelege mai bine complexitatea i dicultatea procesului de motivare.
399

Capitolul XIII

Factorii stimulatori snt meninerea interesului fa de munc, diversicarea activitii, crearea atmosferei pozitive etc. Problema privind motivaia oamenilor n procesul de conducere se va analiza pe baza unor ntrebri de genul: De ce se comport oamenii aa cum se comport? Ce factori i determin pe oameni s munceasc? Cum inueneaz aceti factori rezultatele sau performanele muncii? n activitatea sa managerul ndeplinete un ir de funcii social-psihologice, cum ar cea educativ. n accepia multor oameni cuvntul educaie ine de perioada copilriei, a colii. n realitate, ns, conductorul educ n permanen subalternii. La o educaie bun contribuie respectarea principiilor morale. n cadrul sistemului democratic, conductorul insu subalternilor convingerea n unicitatea ecruia, fr deosebire de sex, clas social sau condiie economic. Fiecare individ este un microcosmos datorit capacitilor sale i dac el degradeaz, atunci societatea din care face parte acest individ este n pierdere. Conductorul trebuie s stimuleze iniiativa, autorealizarea i perseverena subalternilor. Fiecare om merit respect. Stima fa de om poate rmne doar o declaraie, dac noi nu vom conrma acest principiu n permanen, nu l vom transforma n norm cotidian (Rodgers, 1990). Conductorul, prin comportamentul su, trebuie s serveasc drept model. Cercettorii Monta (1990), Piters, Yotermen (1986), Rodgers (1990), Iakokka (1990), Kricevski (1996) demonstreaz c oamenii, cnd se identic cu cineva, imit nu numai felul de a , dar i calitile de personalitate ale persoanei respective. Condiiile care contribuie la identicarea cu alt om snt: statutul social, autoritatea, psihologia, relaiile personale agreabile cu el. Este evident c snt multe anse ca subalternul s se identice cu eful. Cercettorii numii, precum i savanii Juravliov (1979) i Sventiki (1986) au constatat c, ntr-adevr, stilul de dirijare al conductorilor de nivel superior este imitat de ctre subalterni. O deosebit importan se acord educaiei colective, mai ales cnd este vorba despre organizarea serviciilor speciale de consiliere, cnd este nevoie de adaptarea lucrtorilor noi, inclusiv a celor din rndul administraiei, la normele i cultura organizaional a ntreprinderii. Cultura relaiilor n interiorul organizaiei depinde mult de lozoa managerial a verigii principale a conducerii. Este important modul de adresare a conductorului fa de subalterni, fa de veterani, fa de femei etc. Crearea i meninerea tradiiilor pozitive contribuie la educaia organizaional. Un rol important le revine tradiiilor i obiceiurilor referitoare la cele mai diferite sfere de via i activitate: angajarea lucrtorilor noi, pensionarea veteranilor, organizarea odihnei n zilele libere etc. Scopul tradiiilor este de a trezi
400

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

sentimentul de mndrie pentru organizaia n care activeaz, respectul fa de colegi, tendina spre autoperfecionare. Cu regret, nu toi conductorii contientizeaz importana funciei educative i nu in cont de faptul c, n paralel cu aceasta, ndeplinesc i o alt funcie cea reprezentativ. H. Mintzberg menioneaz c prin rolurile pe care le are un conductor, ca reprezentant, el este un simbol al organizaiei pe care o dirijeaz. Conductorul reprezint organizaia la diferite niveluri att pe vertical, ct i pe orizontal. El este reprezentant n organizaia proprie, n relaiile cu partenerii externi, ind persoana care trebuie s poat apra drepturile membrilor propriului colectiv n anumite instane. Uneori cerinele managerului nu coincid cu ateptrile subalternilor. Mult depinde de onestitatea, principialitatea, calitile de personalitate ale managerului; conteaz cum se prezint el n afara organizaiei, ncrederea n sine, zmbetul, sentimentul demnitii n relaiile cu ceilali, mbrcmintea, restaurantul la care ia masa etc. Rodgers scrie c se strduia ntotdeauna ca spusele lui s aib aceeai for ca i creana. Opinia despre mine, spunea el, formeaz opinia despre organizaie i despre bunstarea general i cea familial. n acelai timp, ea simbolizeaz bunstarea celeilalte familii mai mari a organizaiei pe care o reprezint. Cultura vorbirii este foarte important, deoarece 80% din timpul lucrului se consum pentru comunicare verbal. Deseori, lipsa unei comunicri eciente duce la crearea strilor de stres i conductorul este nevoit s ndeplineasc o alt funcie funcia psihoterapeutic. Se are n vedere crearea n colectiv a unei atmosfere de confort psihologic, elementele de baz ale cruia le constituie sentimentul securitii lucrtorilor, lipsa nelinitii pentru ziua de mine, viziunea optimist asupra evenimentelor ce au loc n colectiv, dorina de a-i pstra apartenena la organizaie, convingerea c n momentele grele conducerea i subalternii se vor susine reciproc. La crearea unei atmosfere favorabile contribuie, n primul rnd, ncrederea n sine, politeea i amabilitatea. Aceste caliti snt pri componente importante ale culturii organizaionale. Ele snt determinate de lozoa managementului orientat spre oameni, reectnd tendinele din ultimele decenii ale celor mai eciente companii de a umaniza munca. Politeea i amabilitatea snt reguli de comportare deosebit de importante pentru rmele de frunte din Japonia (Kono, 1987). Morita menioneaz c, pentru a-i stimula pe oameni, ei trebuie mai nti s se simt membri ai unei familii i trebuie respectai (1990). El mprtete deviza: Compania este o familie.
401

Capitolul XIII

Piters (1990), un alt cercettor n domeniul managementului, scria c, oriunde a ntlnit calitatea superioar, ea ntotdeauna era rezultatul aplicrii bunului sim i al politeii obinuite fa de colaboratori i clieni. T. Watson susinea c dac i vom respecta pe lucrtori i i vom ajuta s se respecte pe sine, compania va avea numai de ctigat. n crearea unei atmosfere de confort psihologic, care asigur sentimentul de securitate i exclude ncordarea emoional, un rol deosebit l are simul umorului. Aici i aduc aportul i priceperile de a vorbi i a asculta, de a ncuraja i a aciona, de a aprecia timpul subalternului, pregtirea profesional a conductorului de a-i asuma responsabilitatea, de a nu cuta, n caz de eec, api ispitori printre membrii colectivului. Morita (1990) scrie c adesea, dac organizaia a comis greeli serioase, s-a nclcat legea sau consumatorul i-a pierdut ncrederea n serviciile ei, atunci preedintele companiei i asum responsabilitatea pentru greeala organizaiei sale i i d demisia. Cu toate acestea, n practic un conductor extrem de rar este considerat personal responsabil de greeal.

13.4. Personalitatea managerului i contextul ei funcional

Managerul i condiiile acionale Se evideniaz faptul c n condiii grave, de criz, care pun n pericol existena structurii organizaionale (ntreprinderii, instituiei, rmei etc.), snt preferai conductorii energici, autoritari, curajoi, decii, ce se orienteaz repede n situaie, chiar dac recurg la mijloace drastice pentru a depi obstacolul. n situaii normale, n care se cer decizii bine chibzuite, bazate pe depistarea i analiza complet a alternativelor, snt preferai conductorii calmi, echilibrai, tacticoi, democrai, cu deplin stpnire de sine, cu un rol stimulativ n activitatea grupului (Traian Herseni, 1969). Trecerea de la valori B2 la valori B1 M. Haen (Olanda) semnaleaz o tendin a deceniului opt al secolului trecut i o anumit mutaie n activitatea managerial de trecere de la latura posesiv a inei umane (valori B2) la latura ei bazat pe satisfacie (valori B1). n acest context, autorul consemneaz urmtoarele mutri de accent: 1) de la planicarea pe termen scurt la planicarea pe termen lung;
402

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

de la ordine i instruciuni la consultri; de la control la autocontrol; de la realizri individuale la realizrile colectivului; de la folosirea excesiv a puterii la limitarea ei; de la supravegherea activitilor la aprofundarea examinrii i perfecionrii lor; 7) de la luarea deciziilor la motivarea actelor decizionale. Dac lum n consideraie i specicul managementului japonez (dup C. Rdui, 1994), aceste mutri de accent ar putea continua astfel: 1. Trecerea de la organizarea taylorian a ntreprinderii, ce separ gnditorii de executani, la organizarea posttaylorian, n care toi gndesc i toi acioneaz. 2. De la inteligena unora (managerilor) la inteligena tuturor colaboratorilor. 3. De la o cultur general restrns la o cultur general extins. 4. De la pregtirea profesional ngust la pregtirea profesional complet; 5. De la dialogul de microgrup la dialogul dens i generalizat, bazat pe sugestiile tuturor. 6. De la ntreprinderea care reprezint lucrtorul (prin sindicate etc.) la lucrtorul care reprezint ntreprinderea (modalitate specic Japoniei). 7. De la un sentiment de grup puternic difereniat la un sentiment de familie, cnd lucrtorii i managerii formeaz o mare familie, mprtesc aceeai soart. Stilul managerului. Direcii de investigaie Conceptul de stil are numeroase accepiuni, referindu-se la diverse sfere ale activitii umane, n cazul dat la domeniul conducerii. Unii cercettori l trateaz de pe poziii behavioriste n raport cu manifestrile lui. Alii studiaz comportamentul innd cont de structura personalitilor conductorului i subalternilor, de factorii sociali i psihologici care inueneaz activitatea liderului. n ceea ce privete activitatea conductorului, unii cercettori vorbesc despre stilul de conducere, iar alii despre stilul de dirijare, tratndu-le n mod diferit. Conceptul de stil de conducere se atribuie numai proceselor de interaciune ntre conductor i subalterni.
403

2) 3) 4) 5) 6)

Capitolul XIII

Exist temei s armm c n literatura consacrat stilului managerial actualmente se manifest cel puin dou direcii de investigare: una de natur funcional, inspirat din literatura clasic ea cerceteaz stilurile manageriale (democratic, autoritar, permisiv), mai ales sub raportul manifestrilor, fcnd n mare parte abstracie de structura persoanei (K. Lewin). Aceast direcie de cercetare, ind i cea mai veche, a acumulat o vast experien, i-a diversicat permanent tipologia, a elaborat organigrame tipologico-stilistice complexe, cu tipuri de stiluri intermediare celor trei consemnate deja, ncercnd s cuprind n aceste modele aspecte stilistice ct mai variate. Fr a contesta ctui de puin valoarea tiinic a rezultatelor oferite de aceast direcie de cercetare, vom consemna apariia unei direcii noi, de natur structural, care-i propune s investigheze stilul managerial pornind de la structura persoanei. Din aceast perspectiv, funciile stilistice snt deduse din structur. Cercetrile privind stilistica managerial se nscriu pe aceast din urm direcie, ncercnd s conexeze stilul managerial mai ales cu nsuirile psihoziologice de baz ale personalitii caracter, temperament n aciune, decizie, responsabilitate (K. Lewin, A. Tabachiu, C. Zamr .a., Bucureti, 1976, 1978, 1980; M. Zlate, 1981, 1984). Ali cercettori coreleaz calitile psihice ale persoanei cu activitatea managerial (A. Tabachiu, 1976). De remarcat c ecare dintre cele dou direcii de cercetare a stilului managerial are drept la via i ambele orientri snt realmente complementare, ntregindu-se reciproc. Pornind de la cele expuse anterior, vom arta c stilul managerial const dintr-o serie de particulariti ale persoanei (n special ale structurilor sale temperamentale, caracteriale i aptitudinale), prin care managerul realizeaz ecare funcie de conducere i pe toate laolalt. Stilul de conducere se cere raportat, de asemenea, la structura, specicul i dinamica colectivului n care conductorul i exercit activitatea de dirijare (A. Neculau, 1977). Diversiti stilistice n continuare ne vom referi detaliat la variantele clasice (K. Lewin, 1959): A. Tipul democratic, numit i tip cooperant. Are sensibilitate fa de relaiile umane; i consult colaboratorii, este tolerant fa de opiniile celorlali, stimuleaz dialogul i schimbul de idei. B. Tipul autoritar, numit uneori dictatorial, despotic etc. Manifest o predilecie deosebit pentru comand i constrngere. Creeaz relaii tensionate i conictuale n colectiv. C. Tipul permisiv, numit i laisser-faire sau anarhic, se caracterizeaz prin toleran i ngduin excesive, prin neintervenie n activitatea grupului atunci cnd este absolut necesar.
404

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

Cercetrile de psihosociologie arat c tipul democratic este superior att din punct de vedere sociouman, ct i sub raport productiv. Stilul autoritar este ecient numai sub raport productiv i inecient din punct de vedere sociouman (A. Neculau, 1977). Stilul permisiv este inecient din ambele puncte de vedere att productiv, ct i sociouman. Timpul de munc n varianta democratic este utilizat ecient numai n prezena managerului. Climatul i moralul colaboratorilor snt foarte bune. n varianta autoritar, timpul de munc e folosit complet numai n prezena managerului. Climatul i moralul subalternilor snt sczute (vezi anexele 9, 10). n varianta permisiv timpul de munc nu este utilizat ecient nici n prezena, nici n absena managerului ( T. Herseni,1969; T. urcan, 2004; A. Juravliov, 1979; G. Andreeva, 1980). Stilul i pregtirea profesional Unii cercettori au ncercat s extind domeniul studierii stilurilor de conducere. Modelul lui B. Parghin (1973) are la baz trei tipologii (legate de coninut, stil i caracterul activitii conductorului). Se poate vorbi de trei niveluri de difereniere a conducerii: 1. dup coninutul activitii: conductor-animator care propune modaliti de comportare; lider-executant, care pune n aplicare un program deja elaborat; animator-organizator. 2. dup stilul de conducere: autoritar; democratic; permisiv. 3. dup caracterul activitii: liderul universal, care i manifest permanent, n orice situaie, nsuirile de conducere; liderul situaional, care-i demonstreaz competena de conducere n funcie de situaie. Combinarea acestor indicatori principali ai conducerii ne-a oferit posibilitatea de a forma urmtoarea tipologie a liderilor: liderul animator autoritar, universal; liderul programator-autoritar, situaional; liderul programator-democratic, universal; liderul programator-democratic, situaional; liderul executant-autoritar, universal; liderul organizator-democratic, universal; liderul organizator-democratic, situaional.
405

Capitolul XIII

Dup cum arat rezultatele obinute de colaboratorii lui B. Parghin, unele tipuri de lider (de exemplu, animator) pot constatate de timpuriu, chiar n grupurile precolare. Cercettorul nipon T. Kono (1987), analiznd literatura de domeniu i bazndu-se pe ideile specialitilor americani, a creat un model de comportament al unui conductor. El evideniaz mai multe stiluri de conducere: inovator-analitic; inovator-intuitiv; conservator-analitic; conservator-intuitiv. La ntreprinderile mari din Japonia, cel mai ecient i mai popular este stilul inovator-analitic. T. Kono arm c acest stil, n condiiile de trecere la economia de pia, este unicul care poate asigura supravieuirea unei ntreprinderi. Un conductor care posed acest stil rmne devotat organizaiei sale, este energic i novator, sensibil la noile idei i informaii, adopt nentrziat decizii i se integreaz n aciunile colective, ine cont de opiniile altora. Polemiznd cu T. Kono, care calica acest stil ca unul participativ, cercettorul rus R. Kricevski (1996) menioneaz c, de fapt, este vorba de unul dintre stilurile raionale de conducere. Managerii care practic un asemenea stil nu pot numii nici autoritari, nici democrai, indc n comportamentul lor elementele tehnocratice se mbin cu capacitatea de a prevedea o situaie i de a lucra cu oamenii, fr a ptrunde n problemele lor personale. Traian Herseni (1969) coreleaz stilul managerial cu pregtirea profesional i propune urmtoarele variante: 1. Manageri valoroi sub aspect profesional cu stil managerial pozitiv . 2. Manageri valoroi sub aspect profesional cu stil negativ. 3. Manageri mediocri sub aspect profesional cu stil pozitiv. 4. Manageri mediocri sub aspect profesional cu stil managerial negativ. Stilurile 1 i 3 dau rezultate bune att sub raport productiv, ct i sociouman. n varianta 2 relaiile socioumane snt deteriorate. Desigur, varianta 4 e decitar att sub raport productiv, ct i sociouman. Adesea grupurile refuz s accepte drept manager o persoan cu o slab pregtire profesional i fr stil de conducere pozitiv. Teoria tridimensional. Aceast teorie aparine lui W. Reddin i se bazeaz pe opinia potrivit creia exist trei variante stilistice de baz: 1. Centrarea pe sarcin 2. Centrarea pe contactele socioumane 3. Centrarea pe randament.
406

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

Din combinarea acestora rezult opt variante stilistice derivate:

1. Tipul negativ 2. Birocratul 3. Altruistul 4. Promotorul 5. Autocratul 6. Autocratul binevoitor 7. Ezitantul sau oscilantul 8. Realizatorul.

Stilurile n raport cu intensitatea muncii. Literatura de specialitate descrie trei tipuri de conductori (E. E. Vendrov): 1. Tipul care face totul, gndete pentru toi. 2. Cel care transmite toate problemele colaboratorilor: i face pe alii s fac. 3. Cel care exercit o selecie sever a sarcinilor. i rezerv numai o serie de probleme considerate de competena sa, iar restul le transfer subalternilor (A. Tabachiu,1976). Stilurile dup criteriul voinei. Dup acest criteriu se disting patru categorii de manageri (A. Tabachiu, 1976): 1. Cu voin puternic i care exceleaz prin comand sever. 2. Cu voin puternic i cu nclinaie spre blndee i indulgen. 3. Aparent cu o voin slab, dar n fond exigeni, persevereni, care nalizeaz sarcinile i rezolv problemele. 4. Cu o voin slab, inuenai att de grup, ct i de liderii neformali. Desigur, exist i alte variante stilistice, astfel lista rmnnd deschis.

13.5. Caracterul persoanei i stilul ei managerial

n acest subcapitol ne propunem s realizm o apropiere ntre dou concepte aparinnd unor discipline tiinice diferite: caracterul persoanei, care constituie obiectul de studiu al caracterologiei, exprimnd dimensiunea valoric a comportamentului uman, i stilul managerial, care revine de drept ariei de investigaie a managementului. Aceste concepte au o zon de interferen comun, n care stilul managerial se cere explicat, parial, prin raportare la trsturile caracteriale, iar caracterul se impune a neles i pe dimensiunea sa stilistic. Vom ncerca s punem n eviden relaiile complexe i multiple dintre caracterul persoanei i stilul ei managerial, s subliniem ncrctura moral-axiologic a caracterului i implicaiile sale profunde n stilul managerial.
407

Capitolul XIII

Obiectivul major este acela de a realiza o operaionalizare parial a unor concepte ale caracterologiei i de a elabora, pe aceast baz, o matrice cuanticat caracterial-stilistic a managerului. Unghiul de abordare a acestei teme este inter i multidisciplinar, presupunnd cooperarea strns dintre psihologie, management, axiologie, etic, deontic, praxiologie etc. Metoda matriceal Ea se compune dintr-un ansamblu de reguli i procedee de concepere, elaborare, folosire i interpretare a unui tabel n care se aranjeaz variabilele. Valoarea acestei metode extrem de simple, dar deosebit de eciente const n aceea c delimiteaz anumite date ale cercetrii i le aduce n cmpul ateniei cercettorului, permind o eviden sigur a lor n orice moment. Din acest punct de vedere, matricea este un fel de contabilitate a cercettorului. Uneori matricea este construit astfel. nct ndeplinete i o funcie de predicie, fapt care subliniaz mai pregnant caracterul ei de instrument de cercetare tiinic. Aa este, de exemplu, matricea cunoscut sub numele de Tabelul lui Mendeleev sau matricele utilizate n cercetarea tiinic i tehnic contemporan. Dup funcia preponderent ndeplinit, ea va purta denumirea de matrice de predicie. Matricea folosit n cercetarea structurii persoanei i a stilului de conducere este o matrice asociativ-descriptiv i combinatorie. O numim aa deoarece ea permite asocierea variabilelor de pe vertical cu cele de pe orizontal. La punctul de intersecie a celor dou variabile se creeaz o zon n care se d o descriere a variabilei de pe vertical, n funcie de caracteristicile celei de pe orizontal i invers. Punctul de intersecie este o zon de contact al variabilelor i de transfer de la una la alta. Astfel, n punctul de intersecie, ecare din cele dou variabile asociate devine mai bogat sub raport informaional dect fusese nainte, ntregindu-se una prin alta. De asemenea, matricea utilizat permite o combinare exhaustiv i controlat a variabilelor. Metoda matriceal opereaz, de obicei, cu fapte cunoscute. Valoarea euristic a acestei metode const ns n aceea c, utiliznd variabile cunoscute, prin asocierea i combinarea lor ntr-o manier sistemic i riguroas, prin utilizarea funciei de predicie etc., cercettorul poate s ajung la descoperirea (sau inventarea) de fapte inedite, originale. Cu toate acestea, metoda matriceal i are limitele sale: cu ajutorul ei nu se poate face orice fel de descoperire. Aceast metod trebuie neaprat asociat cu alte tehnici i metode. innd cont de faptul c metoda matriceal opereaz preponderent cu fapte deja cunoscute, ea se situeaz resc n prelungirea metodelor i procedeelor cu care au fost descoperite aceste fapte. Aa
408

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

stnd lucrurile, metoda matriceal este, ntr-un fel, de ordinul al doilea, presupunnd o serie de metode care o preced, altele care investigheaz, n paralel cu ea, aceleai fapte tiinice i, evident, unele care o succed, vericndu-i rezultatele. Utilizarea metodei matriceale n cercetarea caracterului i a implicaiilor sale n stilul managerial, aparent uor de realizat, se confrunt cu diculti serioase, deoarece conceptele ce exprim trsturile caracteriale nu au fost pn n prezent nici mcar parial operaionalizate, din care cauz ele se las cu greu transpuse n structura unei matrice. Operaionalizarea conceptului de caracter n psihologia managerial semnic denirea corelat a conceptelor care exprim unele trsturi caracteriale, gruparea lor, combinarea, introducerea unor semne articiale (+,-), cuanticarea i alctuirea unei matrice caracterial-stilistice a managerului. Denirea corelat a caracterului i a trsturilor de caracter Caracterul poate denit drept o constelaie de atitudini, valori, norme, acte de conduit, fenomene cognitive, afective i volitive integrate ntr-un sistem complex, deschis, ierarhizat, relativ stabilizat, care formeaz esena valoric a persoanei. Caracterul este rezultanta psihomoral, instana normativ i orientativ-acional a persoanei (A. Kircev, 1976). Coninutul caracterului se exprim printr-o multitudine de trsturi de caracter, dintre care n cercetarea dat se vor lua n consideraie doar urmtoarele elemente: orientarea caracterului, bogia caracterului, stpnirea de sine, consistena, generozitatea, puterea, supleea, disciplina i optimismul. A. Orientarea caracterului se exprim n capacitatea persoanei de a selecta inuenele externe, naturale i socioculturale dup criterii moral-valorice i de a rspunde la ele prin reacii atitudinal-comportamentale adecvate. B. Bogia caracterului. Prin aceast trstur nelegem multitudinea, varietatea i complexitatea atitudinilor, valorilor, normelor selectate, asimilate i care au devenit elemente relativ perene ale persoanei, fondul ei psihosociomoral. C. Stpnirea de sine este o nsuire a persoanei ce se manifest n posibilitatea ei de a-i domina impulsurile, de a amna reacia atitudinal-comportamental sau, n anumite condiii impuse de mprejurri, de a o direciona n conformitate cu prescripiile moral-valorice sau de a o suprima total. D. Consistena se refer la concordana dintre idee, atitudine, vorb i fapt, dintre norma moral i comportament. E. Generozitatea vizeaz nclinaia atitudinal-comportamental altruist, sensibilitatea fa de nevoile altora, dorina de a le veni n ajutor ntr-o form
409

Capitolul XIII

dezinteresat, compasiune i sentimente simpatetice, de solidaritate uman fa de semeni. F. Puterea exprim capacitatea persoanei de a domina mprejurrile i de a se domina pe sine, fermitatea i perseverena n a-i impune opiniile i a-i realiza scopurile cu mijloace moral-valorice instituite sub aspect social. G. Supleea (maleabilitatea). Prin aceast trstur n literatura de specialitate se nelege deschiderea persoanei ctre lumea valorilor, asimilarea continu a normelor i transformarea lor n acte de comportament intrinsec motivate. H. Disciplina vizeaz ncadrarea optim a persoanei ntr-un sistem de norme i respectarea cu strictee a prevederilor lor. I. Optimismul este trstura de caracter care exprim ncrederea persoanei n sine, n ceilali i n via. Gruparea trsturilor de caracter. Un pas important n operaionalizarea trsturilor de caracter l constituie gruparea lor cte trei. Principalul criteriu al gruprii reclam trsturilor de caracter armonizarea i excluderea paradoxurilor prin combinare. Astfel, am alctuit trei grupe a cte trei trsturi de caracter ecare. n prima grup am aezat orientarea caracterului, bogia i stpnirea de sine. n grupa a II-a am inclus consistena, generozitatea i puterea. Grupa a III-a are la baz supleea, disciplina i optimismul. Combinarea. Combinnd ntre ele trsturile de caracter din ecare grup, obinem trei liste, ecare cu cte 8 combinaii posibile. n total avem 24 de combinaii (vezi listele combinaiilor, anexele 11, 12, 13). Semnele aritmetice. Prezena unei nsuiri de caracter ntr-o combinaie a fost consemnat cu semnul +, iar opusul acelei nsuiri (ceea ce este egal cu lipsa ei) cu . Am pstrat n toate cele trei liste aceeai ordine a semnelor, care decurge din ordinea structurilor combinatorii. Cuanticarea. Pornind de la teza denitorie potrivit creia caracterul este o rezultant psihomoral a persoanei, n cuanticarea pe care o propunem vom considera c trstura de caracter cu cea mai mare ncrctur moral are valoarea cea mai mare i va notat cu cifra 3. n ordine descresctoare, trstura imediat urmtoare din acelai punct de vedere va notat cu 2, iar ultima cu cifra 1. Desigur, n aceast cuanticare exist o not de relativitate, deoarece deocamdat nu avem criterii absolut precise care s indice ncrctura moralvaloric a ecrei trsturi de caracter. Mai mult, exist trsturi de caracter cu valori morale sensibil apropiate, cum ar : orientarea i bogia n grupa I, consistena i generozitatea n grupa a II-a etc., din care cauz e foarte greu s le difereniem cu exactitate. Credem ns c aceast imprecizie ar putea s e diminuat printr-un sistem de teste analitice, riguros cuanticate.
410

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

Aadar, trsturile de caracter menionate ar putea cuanticate n felul urmtor: n grupa I orientarea caracterului va notat cu cifra 3, bogia cu 2, stpnirea de sine cu 1; n grupa a II-a, consistena va notat cu 3, generozitatea cu 2, puterea cu 1; n grupa a III-a, supleea va notat cu 3, disciplina cu 2, optimismul cu 1. Snt posibile i alte modaliti de cuanticare. De pild, meninnd acelai criteriu (ncrctura de moralitate), trsturile caracteriale din toate cele trei liste unicate se pot ordona n felul urmtor: orientarea, notat cu cifra 9, consistena 8, supleea 7, bogia 6, generozitatea 5, disciplina 4, stpnirea de sine 3, puterea 2, optimismul 1. Aplicnd o asemenea cuanticare, rezult o difereniere mai pronunat a trsturilor de caracter, putndu-se stabili o ierarhie valoric tranant a tuturor structurilor caracteriale. Ni se pare ns c diferenele cantitative dintre trsturile caracteriale, n aceast notaie, ar prea mari (9-1), fapt pentru care preferm notaia n sistemul 3-1. Desigur, acest sistem de cuanticare este perfectabil n perspectiva cercetrilor viitoare. Rezultatul gruprii unor trsturi caracteriale ntr-o anumit rubric din cele 8 va numit structur caracterial. Semnul +, care indic prezena unei anumite trsturi de caracter n structur, presupune luarea n calcul a cifrei acordate trsturii, iar pentru mai multe semne + n structur se cere s se fac nsumarea cifrelor acordate acelor nsuiri. Semnul , care indic lipsa unei anumite nsuiri, se cere interpretat ca ind 0. Astfel, din combinarea trsturilor de caracter, n ecare structur caracterial a listei, prin nsumarea semnelor, va rezulta o cifr pe care o vom numi valoarea operaional relativ a structurii caracteriale. Descrierea matricei cuanticate caracterial-stilistice a managerului Consemnm faptul c abia n acest stadiu de operaionalizare trsturile caracteriale pot introduse n structura unei matrice caracterial-stilistice a managerului. Pe verticala matricei vom aranja structurile caracteriale, n numr de 8 pentru ecare din cele 3 liste, semnele aritmetice i valoarea operaional relativ a structurii caracteriale, exprimat n cifre de la 6 la 0. Dei ecare din cele 3 liste exprim o grupare caracterial diferit, vom considera c, luate mpreun, acestea constituie structura unitar a unei singure matrice caracterial-stilistice a conductorului colectivului. Pe orizontal vor aranjate funciile conducerii: prevederea, decizia, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Interpretarea matricei Dup cum se poate observa din matrice, ntre structurile comportamentalcaracteriale i funciile manageriale se creeaz zone de interferen, la nivelul
411

Capitolul XIII

crora funciile manageriale comport o interpretare caracterial. Credem c i structurile caracteriale pot descrise, la rndul lor, din perspectiv stilistic, stilul ind privit ca un model optim de dezvoltare a personalitii. Ca urmare a interaciunii dintre structurile caracteriale i funciile manageriale, cele dinti devin structuri comportamentale caracterial-stilistice, desemnnd expresia caracterului n stilul managerial, iar cele din urm devin funcii managerial-caracteriale, exprimnd relaiile inverse ale funciilor manageriale asupra structurilor caracteriale. Astfel, caracterul persoanei i stilul ei managerial se condiioneaz i se inueneaz reciproc. Relaia dintre caracterul persoanei i stilul ei managerial este identic cu cea dintre structur i funcie. Structura caracterial (mpreun cu alte structuri ale personalitii) i pune o amprent denitorie pe stilul ei managerial, iar acesta, la rndul su, inueneaz, modic i modeleaz structura caracterial prin feedback. Citirea matricei n punctul de interferen dintre structura caracterial i funcia managerial ia natere o rubric n care funcia managerial comport o descriere prin intermediul structurii caracteriale. Aceast descriere se poate face prin propoziii discursive, ceea ce este mai greu, din cauza spaiului relativ mic al rubricii, sau prin extinderea semnelor n toate rubricile de pe linie i interpretarea lor n corespundere cu structura rubricii. Astfel, structura caracterial de la numrul curent 1, din lista I (orientat, bogat, stpnit), coreleaz cu funciile manageriale (prevederea, decizia etc.). n conformitate cu deniiile date n referin, vom spune c persoana cu aceast structur caracterial posed criterii moral-valorice ferme de orientare n prevedere, decizie, organizare; gam atitudinal bogat i stpnire de sine n comand, coordonare, control, n relaiile interumane i n raport cu sarcina. n mod analog vor interpretate i celelalte rubrici n raport cu structura caracterial. Condiiile restrictive ale interpretrii snt impuse de deniiile date trsturilor de caracter i funciilor manageriale i de prezena sau absena unei anumite trsturi n structura caracterial (semnul + sau semnul ). n ceea ce privete cifra numit valoare operaional relativ a structurii caracteriale, care exprim, n esen, ncrctura moral-axiologic a ecrei structuri, ea arat i valoarea cuanticat relativ pe care o are o anumit structur n raport cu celelalte structuri, ceea ce ne permite s facem o ierarhie a structurilor dup valoarea lor operaional. Totodat, aceast cifr reect ponderea unei anumite structuri n stilul managerial. Structura caracterial cu cea mai mare pondere n stilul managerial va structura cu cea mai mare valoare operaional, dup cum structura caracterial cu cea mai mic pondere va structura cu cea mai mic valoare operaional.
412

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

Altfel spus, ponderea unei structuri caracteriale n stilul managerial va direct proporional cu valoarea operaional relativ a acelei structuri. Valoarea operaional relativ a structurii devine, totodat, i valoare stilistic relativ a unei anumite structuri. De aici reiese c persoana cu cea mai mare valoare operaional a structurilor caracteriale este cea mai indicat, din punct de vedere caracterial, pentru activitatea de conducere, iar persoana cu valoare operaional zero este contraindicat, din punct de vedere caracterial, pentru funcia de manager. Concluzii privind matricea cuanticat caracterial-stilistic a managerului Operaionalizarea unor concepte ale caracterologiei poate s aib implicaii multiple n cercetarea comportamentului persoanei. Perfecionarea acestei operaionalizri deschide perspectiva implementrii pe calculator a unor asemenea cercetri, a surprinderii unor relaii complexe, a abordrii i aprofundrii unor aspecte neelucidate pn n prezent. Operaionalizarea unor structuri caracteriale n forma dat apropie aceste structuri de cele temperamental-tipologice, mai avansate din acest punct de vedere, conferindu-le posibiliti polivalente de aplicaie n cele mai variate domenii. Modelul operaional conturat aici i poate gsi aplicaii i la alte concepte ale teoriei personalitii (mai ales la cele temperamental-tipologice). Totodat, credem c acest model cuanticat se preteaz investigaiei analitice prin teste, care snt n msur s-i aduc perfecionri substaniale. Prin aplicarea lor s-ar putea obine o ncadrare a unei anumite persoane n una sau mai multe structuri din cele 24 descrise n acest model, cu posibilitatea de a-i calcula valoarea operaional prin nsumarea valorilor structurilor caracteriale pe care le posed. Matricea caracterial-stilistic cuanticat a managerului, pe lng valoarea sa teoretic explicativ i metodologic, poate s aib multiple funcii aplicative n cercetrile de management n genere, inclusiv n ceea ce privete selecia i formarea managerilor, perfecionarea stilului lor managerial, innd seama de trsturile lor caracteriale, de prolul lor psihomoral. Fiind o consecin nemijlocit a operaionalizrii unor concepte ale caracterologiei, matricea caracterial-stilistic a managerului ofer posibilitatea realizrii unei jonciuni a psihologiei cu cercetrile de logic deontic i praxiologie. Logicianul i praxiologul gsesc n aceast matrice un teren pregtit pentru aplicarea unor formalisme logic-deontice i praxiologice de natur s aprofundeze coninutul i s extind aria cercetrilor att de logic, praxiologie, ct i de psihologie a comportamentului uman.
413

Capitolul XIII

Matricea pune n eviden, ntr-o manier relativ riguroas, legtura indisociabil dintre caracterul persoanei i stilul ei managerial, implicaiile caracterului n stilul managerial i inuenele inverse ale acestuia din urm asupra celui dinti. Ea atrage atenia asupra ncrcturii moral-valorice a caracterului i a felului n care aceast ncrctur se manifest n stilul managerial. Prin conjugarea caracterului cu stilul managerial se creeaz premisele cercetrii comportamentului caracterial-stilistic ca unul din domeniile deosebit de importante ale comportamentului uman n genere.

13.6. Temperament i stil managerial

n afar de latura moral-valoric exprimat prin caracter, comportamentul uman mai are i o dimensiune dinamic, exprimat cel mai pregnant prin temperament (tip de activitate nervoas superioar). Temperamentele snt, n esen, modaliti comportamentale dinamice, care se manifest difereniat att n raport cu sarcina ce trebuie rezolvat, ct i n relaiile umane. n acest context ne propunem s conjugm temperamentele i stilul managerial i s dm o descriere analitic i operaionalizat a comportamentului temperamental-stilistic al managerului. Operaionalizarea conceptului de temperament presupune denirea trsturilor proceselor nervoase fundamentale, gruparea lor, combinarea, introducerea unor semne aritmetice (+, ), cuanticarea i alctuirea unei matrice temperamental-stilistice a managerului. Denirea trsturilor proceselor nervoase fundamentale i descrierea temperamentelor Conceptul de temperament (clasicat i descris de Hipocrate) i cel de tip de activitate nervoas superioar (ANS) au fost riguros denite i cercetate experimental ncepnd cu I. P. Pavlov. Ulterior, o serie de savani au adus contribuii valoroase la cercetarea temperamentelor la om (Gh. Zapan, 1978 etc.). I. P. Pavlov i-a axat cercetarea temperamentelor pe cele dou procese nervoase fundamentale ale sistemului nervos central: excitaia i inhibiia, lund n consideraie trei trsturi: fora, echilibrul i mobilitatea. Prin for se nelegere, de obicei, puterea proceselor nervoase fundamentale. Este vorba, n special, de puterea celulei nervoase care, desigur, i are corespondent n puterea proceselor psihice, ca suport anatomo-ziologic al acestora, i chiar n fora muscular.
414

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

Prin echilibru se denete raportul dintre cele dou procese nervoase fundamentale excitaia i inhibiia, proporia lor la nivelul funcional al unei anumite persoane. Prin mobilitate este descris rapiditatea proceselor nervoase fundamentale, viteza cu care acestea se transform unul n cellalt, avnd un corespondent, la nivelul fenomenelor psihice, n uena acestora. Pornind de la aceste trei trsturi ale excitaiei i inhibiiei, I. P. Pavlov descrie patru tipuri de ANS. (Prin luarea n calcul a unor elemente suplimentare, savantul prezint i alte variante tipologic-temperamentale. Actualmente modelele tipologice snt extrem de diversicate.): Tipul puternic, echilibrat, mobil, corespunztor temperamentului sangvin din clasicarea lui Hipocrate, beneciaz de prezena tuturor celor trei nsuiri. Tipul puternic, neechilibrat, mobil, corespunztor temperamentului coleric, decitar n ceea ce privete echilibrul. Tipul puternic, echilibrat, inert, corespunztor temperamentului egmatic, decitar n ceea ce privete mobilitatea. Tipul slab, corespunztor temperamentului melancolic, decitar mai ales n ceea ce privete fora proceselor nervoase fundamentale. Gruparea. Dup cum se poate observa, n modelul tipologic temperamental al lui I. P. Pavlov trsturile proceselor nervoase fundamentale (excitaia i inhibiia), trei la numr (fora, echilibrul i mobilitatea), alctuiesc o grupare triadic. n funcie de prezena sau absena unora dintre nsuiri, snt descrise tipurile de activitate nervoas superioar. Aceast grupare de trei elemente va pstrat i extins unitar n continuare n modelul temperamental-stilistic pe care l propunem. n cazul de fa ea va numit structur tipologic-temperamental. Combinarea. Cele trei trsturi ale proceselor nervoase fundamentale fora, echilibrul i mobilitatea pot combinate ntre ele, alctuind 8 structuri tipologic-temperamentale posibile (vezi matricea la anexa 10). S-ar putea obiecta c nu toate aceste structuri (exceptnd pe cele patru descrise de I. P. Pavlov) au o validare experimental. Totui, ele ar putea luate n consideraie la modul ipotetic, sub rezerva conrmrii sau inrmrii experimentale. Temperamente inedite. Dup cum se poate observa din matrice, modelul care va propus cuprinde n plus fa de modelul clasic, ca rezultat al combinrilor complete, nc cinci tipuri de temperamente. innd seama de structura lor i de asemnarea cu tipurile temperamentale de baz, le vom numi n felul urmtor: tipul neechilibrat, lipsit de mobilitate, puternic va numit temperament coleric-egmatic (numrul curent 4 din matrice); tipul
415

Capitolul XIII

echilibrat, mobil, slab va numit temperament sangvin-melancolic (5); tipul echilibrat, lipsit de mobilitate, slab se va numi temperament egmatic-melancolic (6); tipul neechilibrat, mobil, slab este numit temperament coleric-melancolic (7); iar tipul negativ la toate trsturile va numit temperament decitar (8). Spre deosebire de modelul clasic, n aceast variant nu mai apare temperamentul melancolic pur (destul de discutat n literatura de specialitate), ci o mbinare a melancolicului cu sangvinicul, egmaticul i colericul. De asemenea, apare o mbinare a colericului cu egmaticul. Acest model, care ine cont de asociaiile dintre diferite tipuri i temperamente, descrie mai bine situaia real care, dup cum preciza chiar I. P. Pavlov, ne ofer un mozaic temperamental i mai puin temperamente n stare pur. Cuanticarea. Aceast operaie presupune acordarea unei valori exprimate n cifre de la 3 la 1 pentru ecare trstur tipologic-temperamental. n realizarea acestui obiectiv ne confruntm cu o serie de diculti n stabilirea criteriilor de cuanticare. De aceea, vom consemna de la bun nceput c diferenierea numeric i valoric a trsturilor tipologic-temperamentale este relativ i perfectibil. Exist opinia potrivit creia, dintre cele trei trsturi, echilibrul este trstura considerat cu valoare social-uman pozitiv absolut, deoarece omul echilibrat este realmente valoros. E adevrat ns c acest criteriu funcioneaz mai ales n relaiile interumane. i mai menine ns el aceeai valoare n raport cu sarcina? Credem c doar parial. n raport cu sarcina pe unitate de timp (rapiditatea ndeplinirii sarcinii), mobilitatea capt pondere, iar n raport cu greutatea sarcinii, ponderea se deplaseaz spre putere. innd seama de aceste ponderi variabile n raport cu natura sarcinii, credem c i cuanticarea ar putea exibil i adaptabil la urmtoarele aspecte ale sarcini: 1) relaiile umane; 2) rapiditatea ndeplinirii sarcinii; 3) gradul ei de dicultate. n funcie de aceste situaii, ecare din cele trei nsuiri ale proceselor nervoase fundamentale (fora, echilibrul i mobilitatea) va putea s treac n prim-plan, cptnd valoarea numeric cea mai mare. Pornind de la premisa c n activitatea de conducere relaiile umane au o pondere important, vom acorda echilibrului valoarea numeric cea mai mare 3. Credem c n raport cu puterea mobilitatea poate s aib prioritate, ntruct este implicat n adaptarea rapid la schimbare, la integrarea n activitate etc., fapt pentru care o notm cu 2. Dup cum se tie, o mobilitate prea mare se transform n opusul ei valoric labilitatea, ceea ce face ca aceast trstur tipologic-temperamental s nu aib valoare pozitiv absolut, precum echilibrul. i, n ne, puterea creia i conferim valoarea 1.
416

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

Descrierea matricei cuanticate temperamental-stilistice a managerului n matrice vom aranja cele 8 tipuri de activitate nervoas superioar (ANS) temperamente, semnele aritmetice (+ ), valoarea operaional relativ a structurii tipologice-temperamentale (rezultat din nsumarea valorilor trsturilor proceselor nervoase fundamentale ale unui anumit temperament) i funciile manageriale (vezi anexele 14, 15, 16). Interpretarea matricei La conuena dintre temperamentele i funciile manageriale se poate da o interpretare particularitilor conduitei ecrui temperament n raport cu ecare din funciile manageriale care, de fapt, nu reprezint altceva dect expresia structurii temperamentale n stilul managerial. Conduita temperamentelor Temperamentele echilibrate (1, 2, 5, 6) se vor manifesta n funcie de modul specic fa de temperamentele care nu posed aceast trstur (3, 4, 7, 8). Echilibrul se va reecta n realizarea unei legturi armonioase ntre prezent i viitor. Cantonarea conservatoare n prezent, precum i hazardarea aventuroas n viitor le snt strine acestor temperamente. Comutarea de pe coordonata prezentului pe cea a viitorului la temperamentele echilibrate se realizeaz cu ndrzneal prudent. Cucerirea dimensiunii viitorului se nfptuiete treptat, prin consolidarea temeinic a ecrei etape. Imaginea previzional a acestor temperamente este realist. Scopurile snt permanent dimensionate i redimensionate n funcie de mijloace. Aceste temperamente au capacitatea de a aprecia corect dicultile viitorului i de a pregti strategii acionale adecvate pentru nlturarea lor. Desigur, i n cadrul temperamentelor echilibrate vor exista diferene n funcie de corelarea echilibrului cu celelalte trsturi. Temperamentele la care echilibrul se asociaz cu puterea (1, 2) au posibilitatea s realizeze imagini previzionale de mare amplitudine n spaiu i timp i s-i congureze mintal i n programe de perspectiv principalele obiective pe aceste coordonate. Spre deosebire de aceste temperamente, cele care nu posed putere (5, 6, 7, 8) vor elabora imagini previzionale de mai mic amplitudine, cu mai puine obiective i care nu snt de mare anvergur. Dintre cele dou temperamente la care echilibrul se asociaz cu puterea (1, 2), cel de la poziia 1 are avantajul de a mobil, ceea ce n previziune se poate exprima printr-o capacitate proiectiv rapid, spre deosebire de temperamentul de la poziia 2 la care capacitatea proiectiv este relativ lent, din cauza ineriei sale.
417

Capitolul XIII

Temperamentele lipsite de echilibru (3, 4, 7, 8) pot prezenta manifestri situate la antipodul celor echilibrate, elabornd frecvent imagini prospective i proiecte utopice. Temperamentele echilibrate n decizie Temperamentele echilibrate (1, 2, 3, 5, 6) n decizie se pot manifesta ntr-o bun corelare a alternativei alese cu scopurile i mijloacele de realizare. Aceste temperamente, spre deosebire de cele de la poziiile 3, 4, 7, 8, snt apte s coopereze armonios n adoptarea i nalizarea deciziilor. Temperamentele mobile (1, 3, 5, 7) au capacitatea de a depista rapid i complet alternativele posibile n decizie, de a opera o alegere rapid a alternativei optime i a identica rapid mijloacele de nalizare a acesteia. Spre deosebire de ele, temperamentele de la poziiile 2, 4, 6, 8, ind inerte, vor manifesta o anumit lentoare att n recepionarea i prelucrarea informaiei, ct i n alegerea alternativei optime i n nalizarea ei. Dar deciziile unora din aceste temperamente snt de obicei suprasaturate din punct de vedere informaional, ndelung chibzuite i temeinic fundamentate n ceea ce privete mijloacele de nalizare. n cadrul temperamentelor mobile (1, 3, 5, 7) unele snt slabe (5, 7), fapt care se va reecta ntr-o atitudine specic de elucidare a mijloacelor dicile, de supraestimare a dicultilor i de subestimare a posibilitilor. n opoziie cu ele, temperamentele de la poziiile 3, 4, avnd un exces de energie pe fundalul lipsei de echilibru, ar putea s manifeste un comportament de subestimare a dicultilor i de supraestimare a capacitilor proprii. Dac acestui comportament i se asociaz i unele deciene caracteriale, avem de-a face cu o persoan lipsit de realism i obiectivitate n decizie. Datorit mobilitii mari i lipsei de echilibru, temperamentele 3 i 7, n opoziie cu cel de la poziia 2, pot prezenta i tendina de a lua decizii caracterizate prin decit informaional, ceea ce are drept consecin o alegere bazat pe er a alternativei optime, nu totdeauna consistent i bine fundamentat. Temperamentele n organizare Temperamentele echilibrate (1, 2, 5, 6) n organizare se vor manifesta printr-o opiune pentru o proporie realist ntre componentele tehnico-economice i cele social-umane n realizarea obiectivelor. Echilibrul n organizare se poate manifesta i n ceea ce privete stabilirea unui raport judicios i realist ntre scopuri, programe i mijloace. Temperamentele mobile (1, 3, 5, 7) pot manifesta o capacitate organizatoric dinamic, mereu adaptabil la context, la mobilitatea evenimentelor, fenomenelor i situaiilor. Temperamentele mobile snt cele mai apte de a se adapta rapid i ecient la schimbarea evenimentelor i de a-i coordona permanent strategiile organizaionale cu ritmurile oscilante i trepidante ale vieii. Desigur, mobilitatea se cere secundat
418

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

de un bun echilibru (temperamentele 1, 5), care asigur o relaie judicioas ntre stabilitate i micare. O mobilitate prea mare n detrimentul stabilitii poate s e tot att de duntoare ca i o stabilitate prea mare n detrimentul mobilitii. Temperamentele de la poziiile 2, 4, 6, 8 n opoziie cu temperamentele 1, 3, 5, 7, din cauza ineriei lor, snt mai puin apte de a adapta rapid structurile organizatorice la dinamica evenimentelor, ind nclinate ctre un anumit conservatism temperamental. Ele se complac mai bine n stabilitate dect n micare. Deprinderile noi la aceste temperamente se formeaz mai greu, dar odat formate au o stabilitate destul de mare. Temperamentele n comand ntruct comanda este o funcie a conducerii centrat preponderent pe mijloacele umane ca, de altfel, i funciile de coordonare i control, persoanele cu un echilibru temperamental (1, 2, 5, 6) au ansele cele mai mari de a o nfptui la modul optim. Aceste temperamente snt nclinate structural i funcional spre efectuarea unei comenzi democratice. Temperamentul 1 i 2 asociaz, de obicei, democraia cu autoritatea, practicnd o comand ecient, cu consecine faste mai ales asupra relaiilor umane. Temperamentele 5 i 6, ind lipsite de putere, snt nclinate s adopte un comportament democraticpermisiv n exercitarea comenzii. Spre deosebire de ele, temperamentele neechilibrate (3, 4, 7, 8) au nclinaiile cele mai mari de a practica o comand despotic, excesiv de autoritar, cu consecine negative mai ales asupra relaiilor umane. Mobilitatea n comand la temperamentele 1, 3, 5, 7 se poate manifesta favorabil n schimbarea ordinelor i dispoziiilor, a indicaiilor cu caracter normativ, n funcie de dinamica evenimentelor i a fenomenelor. Altfel, ordinele, indicaiile, sarcinile pot deveni anacronice n raport cu evenimentele. Temperamentele inerte (2, 4, 6, 8) snt nclinate ctre un anumit conservatorism n comand, iar n opoziie cu ele, temperamentele mobile i neechilibrate (3, 7) pot manifesta o anumit predispoziie spre labilitatea comenzii (schimbarea ei prea frecvent i rapid n detrimentul unei relative stabiliti). Temperamentele puternice (1, 2, 3, 4), spre deosebire de cele slabe (5, 6, 7, 8), au disponibilitile cele mai mari de a anima colectivele, de a le declana resursele energetice pentru nfptuirea obiectivelor transmise prin comand. Temperamentele n coordonare Temperamentele echilibrate (1, 2, 5, 6) practic, de obicei, o coordonare armonioas att a prilor ntre ele, ct i a acestora cu sistemul. Coordonarea la nivelul componentei umane presupune mult tact, delicatee, oportunitate n intervenie, diminuarea tensiunii i a conictelor din colectiv i promovarea
419

Capitolul XIII

larg a relaiilor de cooperare. Asemenea temperamente, bine echilibrate, snt cele mai apte s realizeze aceste obiective. Spre deosebire de ele, temperamentele lipsite de echilibru (3, 4, 7, 8) snt nclinate s practice o coordonare tensionat n organizaie, cu consecine nefaste asupra relaiilor umane. Temperamentele mobile (1, 3, 5, 7) au capacitatea s promoveze o coordonare operativ, dinamic, spre deosebire de temperamentele inerte (2, 4, 6, 8), la care operativitatea este mai mic. Temperamentele puternice (1, 2, 3, 4) au disponibiliti de a coordona activiti cu grad mare de dicultate, spre deosebire de temperamentele slabe (5, 6, 7, 8), la care aceste disponibiliti snt mai mici. Conduita temperamentelor n funcia de control Temperamentele bine echilibrate (1, 2, 5, 6) snt avantajate i n aceast funcie a conducerii, care asociaz strns controlul cu ndrumarea. Ele desfoar un control i o ndrumare cu tact, agreabile, eciente, acceptate de subalterni i nelese de ei n sens pozitiv, ca modaliti de cooperare n rezolvarea problemelor. Aceste temperamente, n conformitate cu legislaia n vigoare, aplic pedepse i acord recompense graduale, judicioase, direct proporionale cu lipsurile i realizrile. Temperamentele lipsite de echilibru (3, 4, 7, 8) snt nclinate s practice un control n manier cazon, cu elemente de duritate, care poate neles de colectiv n sens negativ, ca modalitate de rfuial, persecuie etc. Aceast manier de a folosi controlul este de natur s genereze relaii tensionale. Temperamentele mobile (1, 3, 5, 7) pot practica un control i o ndrumare operative; ele se orienteaz rapid n situaii dicile i propun soluii oportune i eciente de rezolvare a problemelor. Spre deosebire de acestea, temperamentele inerte (2, 4, 6, 8) au anse mici de a efectua operativ ndrumarea i controlul, manifestnd o anumit ncetineal n acest domeniu. Temperamentele puternice (1, 2, 3, 4) au capacitatea de a practica permanent controlul i ndrumarea n perioade mari de timp, pe obiective dicile, cu probleme grele. Spre deosebire de ele, temperamentele slabe (5, 6, 7, 8) i epuizeaz repede energia, din aceast cauz aplicnd discontinuu ndrumarea i controlul, n alternan cu perioade de repaus, necesare refacerii potenialului energetic. Aceste temperamente snt mai puin disponibile s practice controlul i ndrumarea pe obiective cu grad mare de dicultate sau chiar cu grad mediu de dicultate, dar care presupun ndrumare i control constante, pe perioade mari.

420

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

Ierarhizarea valoric a temperamentelor Conduita temperamentelor n funciile manageriale se cere corelat i cu cifra care exprim valoarea operaional relativ a structurii tipologicetemperamentale. Aceast cifr ne permite s realizm o ierarhizare valoric a temperamentelor. Astfel, vom considera c inuena pozitiv a temperamentelor n funciile manageriale e direct proporional cu valoarea operaional relativ a ecrui temperament. Din aceast perspectiv, temperamentul sangvin, dispunnd de echilibru, mobilitate i putere cu toate semnele plus, cu valoarea operaional relativ cea mai mare (6), se va manifesta cel mai bine sub toate aspectele n activitatea managerial. Dup cum, n total opoziie cu el, temperamentul decitar, avnd toate semnele minus, iar valoarea operaional relativ ind zero, ne apare, cel puin la modul teoretic, ca ind contraindicat pentru activitatea managerial. Dup temperamentul sangvin, n funcie de mrimea cifrei, se situeaz n ordine temperamentele sangvin-melancolic (5), egmatic (4), coleric (3), coleric-melancolic (2) i coleric-egmatic (1). Concluzii Operaionalizarea conceptului de temperament permite s e puse n eviden, fa de modelul temperamental clasic, nc cinci temperamente inedite, care i ateapt validarea experimental. Conjugarea modelului temperamental operaionalizat cu funciile manageriale creeaz posibilitatea efecturii unor cercetri mai riguroase i aprofundate asupra stilului de conducere. Snt modelate 8 relaii temperamental-comportamentale, ce pot ntlnite n activitatea managerilor, care se adaug relaiilor descrise prin operaionalizarea unitar a comportamentului caracterial-stilistic. Operaionalizarea unitar a conceptelor tipologic-temperamentale i caracteriale creeaz posibilitatea elaborrii conceptului de cuplu tipologictemperamental i caracterial operaionalizat care, dintr-o perspectiv unicatoare, terge graniele rigide dintre temperament i caracter, pstrnd totui diferenele specice dintre ele.

13.7. Aptitudine i aspiraie managerial. Tangene i corelaie

mpreun cu caracterul i temperamentul, aptitudinile ca elemente eseniale ale personalitii i pun amprenta asupra comportamentului i
421

Capitolul XIII

stilului managerial. n condiiile n care caracterul se reect pe dimensiunea valoric, social-uman a stilului, iar temperamentul n dinamica stilului managerial, aptitudinile se nscriu, mai ales, n planul performanei stilului. A face ceva cu uurin, repede, bine, ecient, productiv, de o calitate superioar etc. ine n mare msur de domeniul aptitudinilor. Aadar, aptitudinea este o component a personalitii umane care condiioneaz reuita unei activiti. innd seama de faptul c o persoan posed mai multe aptitudini conjugate, care se interfereaz i se completeaz reciproc, putem s vorbim de sistemul aptitudinal al personalitii. Conducerea, ind i ea o activitate, ntr-un anume fel este dependent i de acest sistem. n obiectul de studiu al managementului, alturi de multe alte probleme, intr i funciile manageriale. Dei au fost studiate cu atenie. (E. Mihuleac, 1977), exist i aici unele aspecte nesoluionate, care in de numrul i specicul acestor funcii. Dup cum am menionat, actualmente snt acceptate urmtoarele funcii ale conducerii: prevederea, decizia, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Funcia de comand a fost supus unei descrieri analitice i aprofundate din perspectiva logicii deontice i a praxiologiei (G. H. Von Wright, 1982). Luate n raport cu activitatea managerial, aceste funcii snt ale managerului. Privite ns prin prisma psihologiei, ele ne apar totodat ca aptitudini ale personalitii. Relaia dintre funcii i aptitudini se pune i n termenii cerine disponibiliti. Activitatea managerial presupune o serie de cerine ce se exprim prin funciile managerului. Apare ntrebarea: care anume snt disponibilitile aptitudinale ale persoanei pentru activitatea managerial? Sau, altfel spus, posed oare o anumit persoan aptitudinile cerute de funciile manageriale? Dac susinem c o persoan are aptitudini pentru activitatea managerial, nseamn c ntre aptitudinile sale i funciile manageriale este o relaie de coresponden biunivoc. Fiecare funcie corespunde unei anume aptitudini n planul personalitii i invers, ecare aptitudine a personalitii satisface o anumit funcie n planul managerial. n acest caz vom spune c funciile manageriale i aptitudinile persoanei snt izomorfe. Exemplul dat este un cazlimit, deoarece aceast coresponden nu este dect uneori izomorfa. n unele cazuri, corespondena dintre funcii i aptitudini este doar parial. Aceasta se va vedea mai bine din structura matricei aptitudinal-stilistice a managerului. Aadar, ntr-un raport de coresponden cu funciile manageriale vom lua n consideraie urmtoarele aptitudini ale personalitii managerului: prevederea, organizarea, decizia, comanda, coordonarea i controlul.

422

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

Operaionalizarea conceptului de aptitudine managerial Ca i n cazul caracterului i temperamentului, prin operaionalizarea aptitudinilor manageriale vom nelege denirea lor corelat, gruparea, combinarea, introducerea unor semne aritmetice (+ ), cuanticarea i alctuirea unei matrice aptitudinal-stilistice a managerului. A. Aptitudinea de prevedere are la baz gndirea prospectiv a managerului, apt s exploreze pe coordonata viitorului, s conjuge prezentul cu viitorul i s se comute de pe prezent pe viitor. Aptitudinea de prevedere se bazeaz pe un anumit sim al viitorului, ce ia natere din conlucrarea gndirii de tip probabilistic cu fantezia. Aceasta din urm are calitatea s congureze la modul posibil i probabil un model al viitorului, prin prelungirea elementelor prezentului. Desigur, fantezia n formele ei de fabulaie, vis etc. se poate rupe de real i poate construi modele ctive cu mic probabilitate de realizare. n conlucrarea permanent cu gndirea, produsele imaginaiei snt permanent cenzurate de aceasta, snt redimensionate prin analiz critic, pstrate sau eliminate. Este important ca aceste dou instane s funcioneze alternativ. Se recomand s lsm deplin libertate fanteziei de a explora viitorul ndeprtat, de a construi modele vagi care, n a doua faz, se cer preluate de gndirea supl, nuanat, deschis la problematica viitorului, nencorsetat de prejudeci. Aceasta nu are voie s distrug fr discernmnt produsele imaginaiei. Atitudinea de prevedere const n capacitatea persoanei managerului de a congura prin gndire imaginativ elementele viitorului ntr-un ansamblu coerent de structuri ideatice i de a le ntrevedea posibilitile de realizare. Persoanele cu o pronunat capacitate de predicie opereaz cu viitorul ca i cu prezentul, vehiculeaz realul i posibilul cu aceeai uurin. B. Aptitudinea de decizie. Decizia este o activitate mintal (dar i un rezultat al ei), complex i procesual care const n recepionarea informaiei, prelucrarea ei, stabilirea alternativelor posibile, prospectarea consecinelor ecreia dintre ele, alegerea alternativei optime i stabilirea mijloacelor i procedeelor de a o naliza n conformitate cu scopul urmrit. Decizia presupune din partea agentului decident acumularea unei mari cantiti de informaie despre fenomenul asupra cruia se decide, ceea ce sub raport psihoziologic cere o capacitate relativ mare de recepionare, stocare i prelucrare a informaiei, o gndire analitic capabil s descopere alternativele posibile, o gndire critic apt s le compare i s le ierarhizeze valoric. Decizia presupune, mai ales, o capacitate prospectiv de anticipare mintal a consecinelor ecrei alternative.
423

Capitolul XIII

Capacitatea de decizie presupune din partea managerului discernmnt i obiectivitate n alegere, posibilitatea de a delibera chibzuit i ntemeiat asupra alternativei optime, ceea ce antreneaz n form conjugat gndirea lucid i spiritul realist, axat pe o sever gndire critic. Capacitatea de decizie implic priceperea de a alege i a ierarhiza mijloacele adecvate de nalizare a alternativei optime. Transpunerea deciziei n act presupune angajarea agentului decident sub raportul afectivitii i voinei, al capacitii de a evalua greutile i de a se mobiliza energic spre a le nvinge. Agentul decident trebuie s aib curajul s nfrunte un risc rezonabil n materie de decizie; rapiditatea deciziei, ntre altele, depinde i de temperamentul conductorului (I. Moraru, 1976). C. Aptitudinea de organizare const n capacitatea managerului de a pune n condiii funcionale, spaio-temporale componentele tehnico-economice i factorii umani astfel nct s obin o ecien productiv maxim cu mijloace minime, la un pre sczut, cu o calitate ridicat. Aptitudinea de organizare presupune o gndire analitic mbinat cu o gndire sintetic, o gndire critic, realist, supl, dinamic. Ea presupune o memorie a detaliului i a ansamblului, o percepie a prilor i a ntregului. Aptitudinea de organizare implic, de asemenea, o gndire asociativ care s conjuge prile i s le integreze n ansamblu, o gndire combinativ, un sim al simultaneitii i succesiunii evenimentelor, disponibiliti n aria temperamental-energetic, optimism, spirit de iniiativ, o bun cunoatere a oamenilor, o temeinic pregtire tehnico-economic, de specialitate. Toate aceste elemente contribuie, n grade diferite, la formarea aptitudinii de organizare. D. Aptitudinea de comand. Comanda se coreleaz strns cu decizia, ea succede decizia i este de natur s-o nalizeze. n activitatea de conducere comanda se cere neleas, n principal, drept modalitate de a transmite hotrrea colectivelor n subordine. Aceast funcie are particulariti n raport cu diferitele activiti de dirijare. n activitatea de conducere militar ea are un rol deosebit. Se tie c unii din marii comandani de oti, naintea unei btlii, elaborau aa-numitul ordin de zi, n care explicau sumar obiectivul, dispunerea mijloacelor i mai ales urmreau s declaneze optimismul i energiile colectivului fa de obiectivul propus. n activitile civile aceast funcie urmrete cel puin cinci aspecte: 1) de comunicare a deciziei; 2) de explicare i clasicare a punctelor de vedere, a nevoilor, trebuinelor, motivelor care au determinat o anumit decizie; 3) de animare a colectivului n vederea realizrii obiectivelor propuse;
424

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

4) de nregistrare a reaciei subalternilor prin feedback fa de obiectivele ce li se propun spre realizare; 5) de corectare a obiectivelor prin sugestii i propuneri venite de la angajai, care pot s mbunteasc decizia. Aptitudinea de comand presupune o deosebit claritate n gndire i exprimare, adaptarea limbajului la nivelul i cerinele auditoriului. Se cere, de asemenea, ca aceast funcie s acioneze att asupra componenei raionale, ct i asupra celei afectiv-motivaionale i volitive. Conductorul trebuie s aib puterea de voin de a impune democratic obiectivele, de a declana disponibilitile afectiv-motivaionale ale colectivitii fa de ele i, n acelai timp, exibilitatea i supleea de a accepta opinii i chiar corective din partea grupului. Totodat, conductorul trebuie s e un observator subtil al reaciei colectivului fa de decizie. Snt semnicative n acest sens att vorbirea (ceea ce spun i cum spun membrii grupului), ct i tcerea. Managerul nu trebuie s scape din vedere mimica i gesturile persoanelor, att ale celor care se pronun asupra deciziei, ct i ale celor care tac. Un manager cu spirit de observaie ascuit are posibilitatea s estimeze, cu o anumit probabilitate, ansele de realizare a deciziei dup reacia grupului fa de ea. E. Aptitudinea de coordonare. Un manager trebuie s e un bun dirijor de orchestr, n aa fel nct ecare instrument s execute partitura la timpul i locul potrivit. Coordonarea presupune, nainte de toate, o gndire analitic i sintetic, pe pri i pe sistem. Ea cere de la manager un deosebit sim al echilibrului i al armonizrii prilor n sistem, astfel nct ecare parte s-i realizeze obiectivele n consens cu scopurile ansamblului. Coordonarea se exercit deopotriv att asupra componentelor tehnico-economice, ct i asupra celor social-umane. innd seama de aceste ultime componente, aptitudinea de coordonare presupune un deosebit tact i sim al relaiilor umane, o bun cunoatere a oamenilor, capacitatea managerului de a comunica cu ei nu numai raional, ci i afectiv. Aptitudinea de coordonare se bazeaz pe priceperea managerului de a armoniza indivizii i grupurile, de a nltura cu nelegere i delicatee obstacolele i diferendele din calea conlucrrii lor, de a atenua conictele din colectiv, de a ti s fac concesii n limita corectitudinii, atunci cnd trebuie i cu cine trebuie. Aptitudinea de coordonare presupune un comportament exibil, dinamic, adaptabil la context, nuanat. F. Aptitudinea de control. Controlul realizeaz feedbackul n raport cu decizia, precum i cu celelalte funcii ale conducerii care o succed. Controlul e direcionat n funcie de reperele i obiectivele deciziei i este asociat strns cu ndrumarea. n acest context se impune precizarea c ndrumarea i controlul vizeaz att obiectivele tehnico-economice, ct i pe cele social-umane.
425

Capitolul XIII

ndrumarea i controlul se realizeaz pe baza unui plan ale crei prevederi snt n primul rnd obiectivele deciziei. Controlul i ndrumarea trebuie realizate corect, n spiritul normelor legale, exigent, cu tendina de a ndrepta greelile i mai ales de a le preveni. Este foarte important de a deplasa accentul de pe controlul corectiv pe cel preventiv. Desigur, perseverarea n greeal nu trebuie tolerat, ci sancionat cu toat severitatea. Aplicarea de recompense i pedepse variate i graduale n raport cu realizrile i decienele are un mare rol corectiv i preventiv n exercitarea controlului. Aptitudinea de ndrumare i control presupune din partea persoanei care o exercit spirit de echitate, severitate i fermitate, disciplin, ordine, bun echilibru temperamental i emoional, stpnire de sine, gndire analitic i sintetic, atenie concentrat i distributiv, rbdare i tact, ncredere n oameni, optimism i generozitate. Gruparea aptitudinilor manageriale. Din cele ase aptitudini descrise vom alctui dou grupe a cte trei aptitudini ecare. Considerm primele dou aptitudini (prevederea i decizia) ca ind aptitudini preponderent de concepie. Celelalte patru ni se par a aptitudini preponderent de execuie. De aceea, n ecare grup vom aeza o aptitudine preponderent de concepie i dou aptitudini preponderent de execuie. n prima grup vom include urmtoarele aptitudini: prevederea, organizarea i coordonarea. n grupa a II-a vom aeza decizia, controlul i comanda. Criteriile de grupare, pe lng aspectul menionat mai nainte, au vizat i condiia ca ambele grupe s e relativ echivalente i echilibrate ca pondere, dei acest lucru e foarte greu de realizat. Combinarea. Din combinarea complet a aptitudinilor, pentru ecare din cele dou grupe vor rezulta cte opt structuri aptitudinale. Deci, n total vom avea 16 structuri aptitudinale. Ele snt modele comportamentale posibile, care pot descrie situaii reale din activitatea managerial. Prezena unei anumite aptitudini ntr-o structur va notat cu semnul +, iar absena ei cu semnul . Ordinea combinatorie, precum i cea a semnelor este unitar att pentru structurile caracteriale, tipologic-temperamentale, ct i pentru cele aptitudinale. Cuanticarea i descrierea matricei cuanticate, aptitudinal-stilistice a managerului. Mai dicil dect gruparea ni se pare a cuanticarea aptitudinilor pentru conducere, deoarece nu avem criterii absolut sigure care s delimiteze cantitativ o aptitudine de alta. De aceea, i n acest context intervine un element de relativitate care, ulterior, ar putea s e corectat prin tehnici i procedee speciale de msurare. Vom utiliza acelai sistem de cuanticare pe care l-am folosit la caracter i temperament, exprimabil n cifre de
426

Psihologia managerial. Delimitarea domeniului

la 3 la 1. Vom acorda valoarea 3 aptitudinii pe care o considerm ca avnd cea mai mare importan n activitatea de conducere. Apoi, n ordine descresctoare, vor urma aptitudinile cotate cu valorile 2 i 1. Aadar, n grupa I vom acorda valoarea 3 prevederii, 2 organizrii i 1 coordonrii. n grupa a II-a vom acorda valoarea 3 deciziei, 2 controlului i 1 comenzii. Faptul c am acordat prevederii (grupa I) i deciziei (grupa II) cifra cea mai mare se motiveaz prin aceea c aceste dou aptitudini (i funcii ale conducerii) au valoare de concepie, avnd un indice mai ridicat de creativitate, comparativ cu celelalte aptitudini. Organizarea (grupa I) i controlul (grupa II), dei foarte importante, le socotim aptitudini preponderent de execuie a previziunii i deciziei. Desigur, i aici intervin elemente de creativitate, dar n mai mic msur dect la primele. n raportul lor una fa de alta, organizarea i controlul snt aptitudini relativ echivalente ca pondere. Coordonarea (grupa I) i comanda (grupa II) ni se par, de asemenea, a sensibil apropiate ca pondere n activitatea de conducere. n matrice vom aranja cele 8 structuri aptitudinale, semnele aritmetice (+, ), valoarea operaional relativ a structurii aptitudinale rezultat din nsumarea valorilor date aptitudinilor conducerii din grupa respectiv. La zona de intersecie dintre aptitudini i funcii se poate descrie implicaia aptitudinii ntr-o anume funcie managerial, precum i inuena funciei asupra aptitudinii. Pe de alt parte, cuanticnd aptitudinile, se poate vedea ce pondere specic are ecare din ele n activitatea managerial. Matricea exprim tabloul sintetic al relaiilor dintre aptitudinile manageriale i funciile manageriale (vezi matricea, anexele 17, 18).
Matricea privind relaiile dintre aptitudinile persoanei pentru activitatea managerial i aspiraiile ei de a ocupa o funcie managerial
Nr. crt. 1 2 3 4 Relaiile dintre aptitudini i aspiraii Aptitudini Aspiraii Are aptitudini Are aspiraii Nu are aptitudini Are aspiraii Are aptitudini Nu are aspiraii Nu are aptitudini Nu are aspiraii

Aa cum rezult din matrice, cazul cel mai fericit este acela cnd persoana posed att aptitudini, ct i aspiraii pentru activitatea managerial. Cele dou elemente se susin reciproc, ducnd la o conducere ecient i armonioas (poziia 1 din matrice).
427

Capitolul XIII

Persoanele la care aspiraia de a ocupa o funcie managerial este foarte mare, fr s aib i aptitudini pentru aceast activitate, prezentnd n plus i anumite deciene caracteriale, pot s aduc serioase prejudicii activitii manageriale (poziia 2). Snt i situaii cnd persoana are aptitudini, dar nu are aspiraii pentru funcia managerial (poziia 3). n acest caz este important s formm acestor persoane aspiraiile pentru funcia managerial care, oricum, snt mai uor de educat dect aptitudinile. n sfrit, persoanele din ultima categorie (poziia 4), lipsite att de aptitudini manageriale, ct i de aspiraii, snt contraindicate pentru aceast activitate. Matricea privind relaiile dintre aptitudinea pentru activitatea managerial i aspiraia persoanei de a ocupa o funcie managerial pune n eviden aspecte comportamental-stilistice noi, legate de eciena stilului managerial i de perfecionarea lui continu. Dei matricea a fost elaborat doar pentru aptitudinile manageriale, credem c, dup acest model, pot operaionalizate i alte genuri de aptitudini, pentru alte activiti, ajungndu-se, n cele din urm, la operaionalizarea aptitudinilor de baz ale unei persoane. Concluzii Tratarea operaionalizat a conceptului de aptitudine pentru activitatea managerial, mpreun cu tratarea unitar a conceptelor de caracter i temperament i a implicaiilor pe care le au n stilul managerial deschide perspectiva unor investigaii aprofundate asupra comportamentului i stilului personalitii umane n totalitatea sa. Matricea aptitudinal-stilistic a managerului i poate gsi aplicaii multiple n teoria i practica managerial. Ea modeleaz 16 relaii comportamentale care pot ntlnite n activitatea de conducere (vezi anexele 17, 18).

428

Ca p i tolul 14
CREATIVITATEA N MANAGEMENT

Conceptul de creativitate Rolul i necesitatea creativitii Niveluri i stadii ale creativitii Factorii ce inueneaz creativitatea Condiiile desfurrii unei activiti creative Calitile managerului creativ Bariere n calea creativitii Stimularea creativitii manageriale

14.1. Conceptul de creativitate

Societatea contemporan se caracterizeaz prin schimbri radicale ce au loc n conduit, la locul de munc sau n familie, n educaie, n tiin i tehnologie, deci aproape n orice aspect al vieii noastre. Totodat, domin teama de calamiti, de nenorociri de la cele care privesc persoana, familia i activitatea acesteia pn la cele ce se refer la supravieuirea speciei umane. Existena ntr-o asemenea lume presupune un nalt grad de adaptare, care este legat n mare msur de creativitate. Omul zilelor noastre are nevoie de culturalizarea propriei sale ine, deoarece goliciunea interioar corespunde unei dezorientri exterioare, incapacitii de a nelege realitatea i de a se comporta n mod adecvat. Creativitatea este la fel de veche ca i omul, care n ntreaga sa istorie a creat obiecte, maini, orae, poeme, sisteme etc. Celebrul sociolog american Abraham Maslow arma c viaa este un amestec personal de rutin i creativitate. Cu toate acestea, istoricete, societile umane au fost mai degrab conservatoare dect inovatoare (schimbrile s-au realizat cu preul unor violene revoluionare). Aceast tendin natural explic, n parte, faptul c pn n anii 70 ai secolului al XX-lea creativitii nu i s-a acordat atenia cuvenit. Schimbarea a intervenit atunci cnd producia de idei i inovaii a creatorilor spontani a nceput s e insucient n raport cu nevoile economice ale societii. Aceasta este perioada n care creativitatea ncepe s e studiat pentru ca societatea s dispun de un numr sucient de indivizi exibili i inovai. Toate publicaiile pe care le citim astzi conin declaraii sau analize pe tema: Soluiile trecutului nu mai funcioneaz, este momentul s venim cu idei noi. Deci, haidei s inovm!.
429

Capitolul XIV

Conceptul de creativitate unul dintre cele mai fascinante concepte cu care a operat vreodat tiina este nc insucient delimitat i denit. Aceasta se explic prin complexitatea procesului creativ, precum i prin diversitatea domeniilor n care se realizeaz creaia. Termenul creativitate i are originea n cuvntul latin creare, care nseamn a zmisli, a furi, a crea, a nate. nsi originea cuvntului ne demonstreaz c creativitatea denete un proces, un act dinamic care se dezvolt, se desvrete i cuprinde att originea, ct i scopul. Termenul i noiunea generic au fost introduse pentru prima data n anul 1937 de ctre psihologul american G. W. Allport, care a transformat adjectivul creative, prin suxare, n creativy, lrgind astfel sfera semantic a cuvntului, semnicnd capacitatea de a produce noul. Conceptul de creativitate este interpretat diferit de ctre cercettorii care s-au ocupat de aceast problem. Particularitile atribuite creativitii ilustreaz cel mai bine aceast diversitate: original, nou, adecvat, neobinuit, relevant, valoros, armonios, transformat, condensat, spontan. Fiecare dintre aceste atribute cuprinde astfel un aspect parial, care poate raportat la personalitatea creativ, la produsul sau procesul creativ. Creativitatea se poate deni ca un complex de nsuiri i aptitudini psihice care, n condiii favorabile, genereaz produse noi i de valoare pentru societate. Produsele creaiei pot reprezentri artistice, teorii, idei, tehnologii etc. Creativitatea este deci o disponibilitate, o potenialitate a personalitii. Creaia este manifestarea acestei disponibiliti n condiii prielnice, transformarea n act a unei potenialiti. Creativitatea poate denit ca activitate n care snt combinate toate funciile psihice ale persoanei (intelectuale, afective i volitive), contiente i incontiente, native i dobndite, de ordin biologic, psihologic i social, implicate n producerea ideilor originale i valoroase. Omul este, aadar, nu numai o in reactiv, ci prin excelen i o in creativ, mobilizndu-i eforturile pentru a transforma lumea i pe sine. Creativitatea a constituit i constituie condiia necesar a progresului cunoaterii, a evoluiei lumii. De aceea, fenomenul creaiei i-a fost specic omului din cele mai vechi timpuri. ns cercetrile n aceast direcie se ntreprind abia din secolul al XIX-lea. Prima ncercare de a studia aptitudinile omului de geniu este considerat lucrarea lui F. Galton Hereditare Genius. Creativitatea devine o problem de maxim interes pentru psihologie n secolul al XXlea, la aceasta contribuind dup cum subliniaz Al. Roca , pe de o parte, modicarea concepiei despre rolul creativitii n determinarea capacitilor umane, n sensul atribuirii unui rol tot mai nsemnat inuenelor social-edu430

Creativitatea n management

cative, iar pe de alt parte citndu-l pe J. Samarin dezvoltarea impetuoas a tiinei i tehnicii. n selecia capacitilor i orientarea profesional F. tefnescu-Goang (1933) arat c: Niciodat n trecut n-a fost o cerin mai mare, mai impetuoas, mai adnc simit de oameni superiori, de capaciti remarcabile, n toate domeniile activitii umane i la toate popoarele, ca n timpurile noastre, pentru c niciodat ca astzi omenirea n-a avut probleme att de numeroase, att de vaste, att de grele i de ncurcate, ce trec cu mult prea mult peste puterile oamenilor nzestrai cu o capacitate mintal obinuit. n astfel de mprejurri nu e de mirare c ecare popor, contient de menirea sa, face cele mai mari sforri s produc un numr ct mai mare de oameni emineni, cu aptitudini superioare i n toate ramurile activitii umane. Creativitatea este, n esen, o activitate psihic complex a individului n vederea realizrii noului sub diferite forme: teoretic, tiinic, tehnic, social etc., cu scopul de a releva aspecte deosebite, necunoscute ale realitii, de a elabora ci i soluii originale de rezolvare a problemelor i a le exprima n forme personale inedite. n concluzie, creativitatea va apare drept: 1. un atribut (de exemplu, atributul unor aptitudini speciale n general, al imaginaiei n special); 2. o capacitate (de a gsi soluii ingenioase la o problem); 3. o facultate (respectiv, facultatea psihic ce face posibil creaia ca proces psihic i ca act material, prin care se obiectiveaz opera nit; facultatea spiritului de a reorganiza elementele cmpului de percepie ntr-o form original; facultatea de a introduce n lume un lucru nou); 4. o funcie (funcia sau aptitudinea inventiv a imaginaiei); 5. o premis (premisa creaiei ca proces); 6. o form (forma superioar a activitii umane); 7. o trstur (trstura personalitii nconjurate, animate sau inhibate de anumite mprejurri i situaii ale vieii); 8. un ansamblu unitar de factori subiectivi i obiectivi (acei factori care duc la realizarea de ctre persoane sau de ctre grupuri a unui proces original i de valoare); 9. o for (se are n vedere fora creatoare); 10. un fenomen general-uman (fenomenul de adaptare la diferite situaii, dar i de actualizare a capacitilor poteniale); 11. o treapt (cea mai nalt treapt a inteligenei); 12. un proces (cum ar procesul de rezolvare a problemelor, de modelare a unor idei sau ipoteze, de testare a acestora i de comunicare; se
431

Capitolul XIV

sprijin pe capacitatea tuturor de a stabili relaii ntre experienele anterior nelegate ntre ele, pe baza crora apar sub forma unor scheme de gndire experiene, idei sau produse noi); 13. o activitate (activitate creatoare sau de soluionare a problemelor, caracterizat prin noutate, persisten i dicultate n formularea problemei, activitatea care duce la un produs nou de valoare pentru societate); 14. o caracteristic (anume caracteristica general a activitii umane, a activitii de realizare a unor bunuri materiale). n concepia cea mai larg, creativitatea este capacitatea omului de a da natere unei noi realiti, de a institui valori noi pe terenul celor existente sau pe trmuri inedite. Abordarea creativitii s-a fcut n moduri diferite. n literatura de specialitate exist o multitudine de deniii ale termenului. Astfel, J. Moreno este cel care propune termenul de creativitate, desemnnd prin aceasta facultatea de a introduce n lume un lucru oarecare nou. Dup M. Stein, creativitatea este procesul care are drept rezultat un lucru nou accentuat ca justicabil, util sau satisfctor de ctre un grup ntrun anumit timp. J. V. Haefele si G. F. Kneller o denesc drept arta de a efectua combinaii noi. Dup G. Aznar, creativitatea este aptitudinea de a produce soluii noi, fr a utiliza un proces logic, ci stabilind raporturi noi, ndeprtate ntre fapte. n perspectiv metodologic, prin creativitate se poate nelege acea aptitudine mental de reorganizare, de rearanjare n mod original i susceptibil de a conduce la o mai bun priz asupra realului, a cmpului cunotinelor; o reorganizare, o rearanjare a ceea ce alctuiete zestrea mental, cultura intelectual a ecrui individ (St. Georgescu, 1972). Din alt perspectiv, creativitatea este nainte de toate un proces care duce la un anumit produs (Al. Rosca, 1967). A. Drevet i A. Moles susin c actul creator poate considerat o serie de operaii intelectuale simple, a cror natur i legi de succesiune trebuie determinate. Dup Z. Pietranski (1971), esena creativitii const n reorganizarea experienei anterioare i n construirea unor noi modele din vechile elemente de cunoatere. n prezent, exist o mare diversitate de abordri ale creativitii. I. Taylor a pus n eviden mai bine de o sut de deniii. Bogia de opinii n denirea
432

Creativitatea n management

creativitii nu este o decien, ci un fenomen obiectiv generat de stadiul incipient al cercetrilor n aceast problem.

14.2. Perspectivele de abordare a creativitii

Creativitatea este o capacitate complex, care face posibil crearea de produse reale sau pur mentale, constituind un progres n plan social. Componenta principal a creativitii este imaginaia, dar creaia de valoare real mai presupune i o motivaie, o dorin de a realiza ceva nou, ceva deosebit. i cum noutatea, azi, nu se obine cu uurin, o alt component este voina, perseverena n a face numeroase ncercri i vericri. Dup cum am menionat deja, conceptul de creativitate este abordat din 5 perspective (gura 14.1) 5 P: ca potenial ca proces ca produs ca preajm ca psihoterapie.
Preajm Psihoterapie

5P

Potenial

Proces

Produs

Fig. 14.1. Perspective de abordare a creativitii

Potenialul creativ Atunci cnd este adus n discuie potenialul creativ, specialitii evideniaz n primul rnd calitile gndirii creative, i anume: uiditate, exibilitate, originalitate, elaborare i sensibilitate la probleme. 1. Fluiditatea const n bogia, uurina, rapiditatea stabilirii de asociaii; debit verbal, ideativ, expresiv. Ea poate : ideaional cantitatea de idei, cuvinte, titluri, fraze, rspunsuri elaborate de persoan;
433

Capitolul XIV

asociativ cantitatea de asocieri, relaii, analogii, similaritate, sinonime; expresional cantitatea de noi expresii, idei care s se potriveasc ntr-un sistem; propoziii, ntrebri; verbal cantitatea de cuvinte produse ntr-o unitate de timp; cuvinte care au aceleai suxe sau prexe. gural cantitatea de desene pe o anumit tem. Fluiditatea asigur numrul mare de rspunsuri bune. 2. Flexibilitatea (plasticitatea) const n modicarea mersului gndirii, capacitatea de a trece de la o categorie la alta; abilitatea de redenire, reviziune a punctelor de vedere. 3. Originalitatea este producerea unor soluii noi, rare statistic n cadrul comunitii n care au fost emise (ingeniozitatea este originalitatea metodei de rezolvare). 4. Elaborarea const n luarea n consideraie a ct mai multor implicaii i consecine. 5. Sensibilitatea la probleme este abilitatea de a descoperi noul n ceea ce este vechi, de a delimita probleme creative n mediul cunoscut. Managerii i pot stimula i dezvolta potenialul creativ prin antrenament, precum i prin rezolvarea creatoare a problemelor instituiei. Alturi de potenialul creativ, psihologii descriu i personalitatea creativ la care potenialul se manifest n conduite i comportament (vezi anexa 19). Ei trebuie s cunoasc etapele procesului creator, metodele i strategiile creativitii. Procesul creator S-a constatat c etapele procesului creator snt aproximativ aceleai n toate domeniile. Modelul cel mai vehiculat i cel mai simplu a fost elaborat de G. Wallons i cuprinde 4 etape: prepararea (pregtirea) incubaia iluminarea (inspiraia, intuiia) vericarea. Aceste stadii vor descrise n urmtorul subcapitol. Produsul creativ Orice produs creativ se nalizeaz cu un produs care, pentru a considerat creator, trebuie s posede urmtoarele caliti: noutate, originalitate, utilitate.
434

Creativitatea n management

Preajma (mediul) Creativitatea este abordat i din perspectiva cerinelor i solicitrilor din mediile intern i extern. Pe de o parte, exist trebuina de actualizare a potenialului creativ (presiuni interne) Sntem nscui pentru a nvinge prin creativitate , precum i presiuni i probleme exterioare, ce vin din mediul de via al omului i cer rezolvare creatoare. Totodat, calitile i condiiile nivelului n care omul i desfoar activitatea pot facilita sau inhiba manifestarea creativitii. Psihoterapia prin creativitate n ultimii ani, studiile asupra creativitii individuale i de grup au relevat valenele curative ale metodelor de creativitate (M. Caluschi, 2001), activitatea ntr-un grup creativ/creator avnd ca efect specic reducerea barierelor interne ale creativitii. Aceste valene terapeutice ale strategiilor i metodelor de creativitate snt puse n valoare de psihoterapiile de esen umanist, experimental (Iolanda Mitrafan, 1999; Guyonnand, 1997), pe care le utilizeaz n edinele cu clienii. Managerii care i nsuesc modelele i metodologia creativitii i le aplic n activitatea de conducere vor benecia i de efectul lor terapeutic, vor simi la nivelul propriei personaliti i al ntreprinderii efectele pozitive ale realizrii personale prin creativitate.

14.3. Rolul creativitii. Necesitatea promovrii creativitii managerului

Fie c este n cauz conducerea unei instituii sau organizaii, e c este vorba de dirijarea de sine, omul implicat n acest proces are nevoie de creativitate de nivel supramediu, pentru a atinge eciena i performana. Aceast cerin presupune cunoaterea propriului potenial creativ, stimularea, deblocarea, exersarea i dezvoltarea lui prin antrenament individual i/sau de grup, manifestarea n comportamentul managerial. Procesele de informatizare, globalizare i schimbare accelerat ce au loc la nivelul societii actuale cer accentuarea laturii creative a managementului care, de fapt, nseamn promovarea n funcii de conducere a unor manageri foarte buni specialiti, cu potenial creativ-inovator, capabili de un comportament cu o puternic determinare inovatoare. Adaptarea organizaiilor la economia de pia presupune, aa cum arat specialitii (Niculescu O., 1997; Pruteanu G., Munteanu V., 1998), schimbri
435

Capitolul XIV

profunde n domeniul managementului, printre care trecerea la un management creativ-inovator este o cerin de esen. De asemenea, aa cum sublinia Armenia Androniceanu (1998), gradul ridicat de complexitate a problemelor n procesul tranziiei va determina managerii instituiilor s-i constituie grupuri creatoare i o echip managerial creativ, capabil de un management tiinic creativ-inovator. Deci, accentul se pune pe promovarea formrii comportamentului managerial creativ, a managerului inventator, capabil de excelen i performan. Creativitatea este necesar ori de cte ori trebuie de inovat ori de introdus o schimbare original ntr-o situaie. Nevoia de a crea poate determinat de existena unei disfuncii (exist o problem real), dar i de dorina de a progresa, de exemplu, fr a exista disfuncii reale, pentru a ntri poziia n raport cu concurena, din spirit de competiie. Exist trei mari familii de aplicaii ale creativitii: 1) crearea, invenia, inovaia; 2) rezolvarea problemelor; 3) optimizarea a ceea ce exist. Creativitatea este necesar pentru cei care vor sau au de ndeplinit cel puin una din aceste trei misiuni, dar i pentru toi cei ce vor s aib putere asupra derulrii propriei lor existene. n funcie de circumstane, creativitatea este diferit: artistic sau tehnic; intelectual sau aplicat; ameliorare sau creaie pur; generalizare sau creaie nou; descoperire / cercetare; idee nou sau asocierea a dou idei cunoscute; modest sau grandioas. Treptat, stimularea creativitii devine metoda de rezolvare a crizelor, de implementare a schimbrilor, de rspuns la rmnerile n urm ale unor ri fa de altele, ale unor ntreprinderi fa de altele. Pentru ntreprindere snt foarte importante inovaiile n domeniul produselor i tehnologiilor, dar nu trebuie deloc neglijate inovaiile n alte departamente sisteme informaionale, structuri organizatorice, procedee decizionale etc.). Pe plan mondial, se manifest tot mai accentuat tendina de proliferare a acestora din urm, ceea ce duce la optimizarea activitilor n cadrul ntreprinderilor. n SUA, tehnicile creative au fost n mod original imaginate de ingineri pentru ingineri. n Europa continental, prinii creativitii au fost responsabilii de marketing care, prin temperament i prin funcie, au descoperit na436

Creativitatea n management

intea altora beneciile care pot obinute rapid prin utilizarea metodelor neconvenionale. Lansarea unui nou produs naintea altora, gsirea celei mai ingenioase modaliti de a evidenia avantajele lui, dinamizarea echipelor de cercetare i dezvoltare, mobilizarea forelor de vnzare iat obiectivele care au demonstrat rentabilitatea investiiilor n domeniul creativitii i au permis practicienilor s-i consacre energia cercetrii metodologice. Funcia de resurse umane a fost mult timp reticent. Pn nu demult, ea a investit mai degrab n meninerea poziiilor dect n valorizarea resurselor i gestiunea schimbrii. Din cauza crizei, situaia a evoluat considerabil i abordarea creativ a cptat titlu de noblee. Pn la urm, direciile generale au nceput s se detaeze i s accepte necesitatea creaiei. Dup triumful informaticii, distribuit asupra sistemelor centralizate, s-a reuit, de asemenea, dezvoltarea unei organizri fondate pe inteligen i creativitate. Modelul capetelor ce gndesc i al membrilor care execut i-a artat limitele: organizaia, societatea de astzi au nevoie de toate talentele, fr excepie. Rmne problema coordonrii lor. La mijlocul anilor 50 ai secolului trecut, John Paul Guilford, preedintele Asociaiei Psihologilor din SUA, a primit de la guvernul federal misiunea capital i un buget respectiv pentru a deni precis natura creativitii i mijloacele concrete de educare i dezvoltare. Cercetarea sa s-a sprijinit pe abordarea tiinic a metodei experimentale a lui Claude Bernard. El a nceput prin a constitui dou eantioane, ecare a cte un milion de persoane. Primul includea creatori recunoscui aparinnd diferitelor discipline: tehnice, tiinice, artistice, literare; al doilea era compus din simpli reprezentani ai populaiei SUA. O important serie de teste au fost administrate att unora, ct i altora. Analiza factorial a condus la concluzii care determin serioase mutaii n cadrul civilizaiei industriale: toi oamenii, fr excepie, posed un enorm potenial creativ. Problema este c numai unii l utilizeaz. Majoritatea nu au nici mcar ideea c l-ar putea exploata; potenialul creativ este independent de sex, vrst, ras, origine social; potenialul poate trezit i dezvoltat la orice vrst printr-o pedagogie corespunztoare. Pornind de la aceast ultim constatare, americanii au creat Fundaia pentru educaie creativ. Constituit n 1954 cu ajutorul cedrii titlurilor de autor ale lui Osborne i sub protecia Colegiului de Stat din Buffalo, ea a fost
437

Capitolul XIV

i este locul de ntlnire a tuturor oportunitilor i experienelor teoreticienilor i practicienilor lumii. Pe lng revista trimestrial Journal of Creative Behaviour, fundaia organizeaz n ecare an o ntlnire internaional unde auena este ca la un pelerinaj. Cercettori, studeni, militari, nali funcionari, preoi i rabini, asisteni sociali, medici, arhiteci, artiti, industriai, pensionari, autori de bestsellere i persoane neavizate, americani, precum i alte naionaliti snt cu toii prezeni. Pornind de la aceast Mecca Occidental, creativitatea migreaz ctre toate continentele planetei. n majoritatea cazurilor, modelele de aici au fost preluate n Germania, Anglia, India, Frana etc.

14.4. Nivelurile i fazele creativitii

Creativitatea se manifest totdeauna ntr-o activitate oarecare, dar rareori un om este creator n mai multe domenii de activitate, att din motivul c dispoziiile i capacitile aceluiai om nu snt egale ntre ele, ct i pentru c armarea n orice domeniu necesit, adeseori, o pregtire ndelungat, anumite condiii social-educative favorabile. I. A. Taylor distinge, pe baza analizei valorii produselor creative, cinci niveluri ierarhice de creativitate. Primul nivel l constituie creativitatea expresiv. Exemplu de creativitate expresiv snt desenele spontane ale copiilor. Caracteristicile acestor produse, prin extensie ale creativitii expresive, snt nu abilitatea, originalitatea, claritatea, valoarea, ci spontaneitatea i libertatea de expresie. Se consider, pe de o parte, c, cu ct mai mult se ofer copilului posibilitatea de a spontan i indiferent, cu att mai creator va mai trziu, iar pe de alt parte, c snt deosebit de duntoare pentru dezvoltarea creativ a copilului aprecierea critic a desenelor acestuia (c nu ar semna cu nimic, c n-ar colorate adecvat, c n-ar avea proporii corespunztoare etc.). Al doilea nivel l constituie creativitatea productiv. n acest stadiu, individul, nsuindu-i anumite informaii i tehnici, a ajuns la un nivel nou de ndemnare i de realizare a unui produs tiinic sau artistic nit. Acum se remarc tendina spre restrngerea i controlarea jocului liber i spre dezvoltarea unor tehnici, a unor priceperi necesare producerii de lucruri nite. Al treilea nivel este creativitatea inventiv. Ea constituie ingeniozitatea aciunii cu materiale, tehnici, metode. Creativitatea inventiv implic exibilitatea n perceperea de relaii noi i neuzuale ntre pri anterior separate.
438

Creativitatea n management

Aceast form nu contribuie, ns, direct la elaborarea de idei fundamentale noi, care snt produsul unei creativiti de ordin superior, ci doar la o nou utilizare a unor elemente vechi. Al patrulea nivel creativitatea inovatoare este ntlnit la un numr mai restrns de persoane. Acest tip de creativitate implic modicarea semnicativ a principiilor care stau la baza unui ntreg domeniu al tiinei, artei etc. i necesit o remarcabil aptitudine de conceptualizare abstract. Realizarea acestei performane este posibil atunci cnd principiile fundamentale snt nelese la un nivel care s permit o transformare fundamental, o mbuntire prin modicare, o inovaie. Al cincilea nivel creativitatea emergent (imprevizibil) este cea mai nalt i cea mai rar form. n acest caz, snt dezvoltate, la nivelul cel mai abstract i mai profund, principii sau ipoteze cu totul noi, n jurul crora se dezvolt noi coli. I. A. Taylor menioneaz c persoanele cu un nivel superior de creativitate nu parcurg, obligatoriu, toate nivelurile. La creativitate contribuie toate procesele psihice, ncepnd cu senzaiile i percepiile i terminnd cu afectivitatea i voina. Este, deci, o proprietate a ntregului sistem psihic uman, care se prezint ca un laborator ce prelucreaz informaia astfel nct ajunge s elaboreze noi modele cognitive i imagistice. M. Golu pune creativitatea n raport cu emergena sistemului psihic uman (SPU). n psihologia romneasc se cultiv modelul bifactorial al creativitii, prin care este explicat emergena SPU. Cele dou categorii de factori snt: a) Vectorii, termeni prin care snt reunite toate strile i dispozitivele energetice ce incit la aciune i raportare preferenial, i anume: necesitile, motivele, scopurile, nclinaiile, aspiraiile, convingerile i, sintetic, atitudinile caracteriale; b) Operaiile i sistemele operatorii de orice fel. Observm c vectorii, ca energizori cu un anumit sens, aa cum se divid n pozitivi i negativi, de atracie, incitaie sau respingere i frnare, tot aa se divid n creativi i noncreativi (sau prea creativi). Favorabile creativitii snt necesitile de cretere, de perfecionare i de performan, n opoziie cu necesitile homeostazice, strict utilitare; motivaia intrinsec de implicare n aciune, pentru plcerea aciunii, din nclinaie sau interes cognitiv, n opoziie cu motivaia extrinsec, indirect, cu inuenele ei constructive i presante; aspiraiile superioare, care faciliteaz drumul spre performan, fa de aspiraiile de nivel sczut, care nu permit o valoricare optim a propriilor posibiliti. La nivelul personalitii, se dovedesc a creative atitudinile nonconformiste (epistemic i pragmatic) fa de atitudinile conformiste i convenionaliste.
439

Capitolul XIV

n mod asemntor, operaiile se mpart n categorii de operaii rutiniere, automatizate, cuprinse n programe algoritmice i care nu snt generatoare de noi idei, deci nu aduc contribuii creative notabile, precum i sisteme operatorii deschise de tip euristic, ca s nu mai vorbim de formulele logice noi i de repertoriile nelimitate ale procedeelor imaginaiei, care snt direct orientate spre descoperire i invenie i de la care se ateapt efecte creative majore. Vectorii snt cei care declaneaz, selectiv, ciclurile operatoare i se piloteaz ntr-un anumit sens. Dac un student dorete doar s neleag bine tema i s poat rspunde, el nu obine dect un efect de gndire reproductiv. Dac un alt student este incitat de curiozitate tiinic i dorete s gseasc rspunsuri la unele ntrebri, ajungnd s formuleze i anumite probleme n legtur cu textul respectiv, el poate, dup ce recurge la mai multe variante interpretative, s realizeze unele performane de gndire productiv sau creatoare. n ordinea celor artate, creativitatea nu este altceva dect interaciunea optim dintre vectorii creativi i operaiile generative. La nivelul personalitii, se constituie blocuri ntre vectorii atitudinali i acele sisteme de operaii pe care le-am numit aptitudini. Snt organizri sau structuri care au sau nu efecte creative. Aceste structuri fac parte dintr-un stil de aciune, cunoatere i realizare a subiectului, care poate , n proporii variabile i dup sectoare specializate, mai mult sau mai puin creativ. Creativitatea, considerat o structur de personalitate, este, n esen, interaciunea optim dintre atitudinile predominant creative i aptitudinile generale i speciale de nivel supramediu i superior. Nu este sucient, deci, s dispui de aptitudini, dac nu snt orientate, strategic, prin motivaie i atitudini spre descoperirea i generarea noului cu valoare de originalitate. Faptul acesta a fost constatat experimental prin testarea la aceleai persoane a inteligenei generale i a altor aptitudini, a motivelor i atitudinilor creative, precum i a performanelor creative n genere. S-a dovedit c doar aptitudinile nu snt suciente. Exist persoane foarte inteligente, dar prea puin creative, ntruct nu au interes de a cunoate; vor s e exacte, dar nu snt incitate spre aventurile fanteziei i snt, n genere, conformiste i conservatoare. n schimb, prezena vectorilor creativi este de natur s produc efecte creatoare remarcabile i la persoane care nu dispun de aptitudini extraordinare. Cele mai importante aptitudini creative snt: 1. ncrederea n forele proprii i dorina puternic de autorealizare. 2. Interesele cognitive i devotamentul fa de profesia aleas, care se includ, esenial, n sensul i scopul vieii. 3. Atitudinea antirutinar, menit s incite la analiza critic a experienei i s deschid calea unor noi experimentri.
440

Creativitatea n management

4. Cutezana n adoptarea de noi scopuri neobinuite i ndeprtate i asumarea riscurilor legate de ndeplinirea proiectelor dicile i curajoase. 5. Perseverena n cutarea de soluii i n realizarea proiectului planicat, revizuirea i optimizarea lui permanent. 6. Simul valorii i atitudine valorizatoare, care duc la recunoaterea deschis a valorii i la armarea onest i demn a valorii proprii. 7. Grupul atitudinilor direct creative, constnd din simul noului, dragostea i receptivitatea pentru tot ce este nou i respectul fa de originalitate, cultivarea consecvent a originalitii, mai ales a aceleia ce se coreleaz cu o valoare social i umanist superioar. Creativitatea este un fenomen deosebit de complex, dar deloc misterios i nici nou, ind cognoscibil. Cercetrile snt diferite i progresele lente; totui, numeroase date semnicative au fost deja obinute. Unii savani deosebesc dou laturi ale creativitii: obiectiv i subiectiv. Din punctul de vedere al aspectului obiectiv, creativitatea se determin prin produsul su nal care poate o invenie, o descoperire tiinic, o oper de art etc. Dei nivelul produsului creat poate foarte diferit, cele dou cerine menionate mai nainte noutatea i valoarea pentru societate snt obligatorii. Deoarece n sens mai larg creativitatea se refer i la activiti prin care se obin rezultate ce snt noi doar pentru individul dat sau pentru persoanele din mediul su imediat, ns au fost obinute n mod independent, aspectul subiectiv se extinde i la aceste activiti, dei produsul nal nu poate socotit creator. ntr-un act creator, proporia de creaie fa de punctul de plecare, relaia dintre nou i cunoscut, dintre originalitate i adaptare poate foarte diferit, de aici i nivelul diferit al produselor create. Creaia caracterizat att printr-o valoare excepional pentru societate, ct i printr-o originalitate maxim este socotit, de obicei, genial. Pornind de la analiza unor date comunicate de creatori, mai ales n art i tiin, sau de la analiza efectuat de unii cercettori de exemplu, Helmloltz, Poincar .a. a propriului lor proces de creaie, precum i de la unele observaii ale procesului de creaie n variate condiii, inclusiv n cele de laborator, un ir de savani (G. Wallas, G. Patrik, J. E. Eindhoven etc.) au ncercat s stabileasc fazele actului creator. Mai frecvent snt menionate urmtoarele patru faze: 1. Preparaia 2. Incubaia
441

Capitolul XIV

3. Inspiraia sau iluminarea 4. Vericarea sau revizuirea. Unii cercettori snt de prerea c aceste stadii se suprapun n aa msur nct ar mai nimerit s e numite procese. 1. Preparaia const n investigarea multilateral a problemei, familiarizarea cu natura problemei i cu metodele de rezolvare adecvate. Aceast prim etap, deosebit de complex i deseori decisiv pentru nalizarea procesului creator, se constituie, la rndul su, dintr-o succesiune de 4 subetape (dup J. Rousman i J. Haefele): a) De sesizare a problemei; b) Analitic, ce const n analiza i denirea problemei; c) De acumulare, adic culegere a materialului de lucru; d) Operaional, care const n lucrul efectiv, n formularea de ipoteze, n ncercarea de restructurare a materialului i n schiarea primelor soluii. S analizm aceste 4 subetape. a) Sesizarea problemei. Orice proces de creaie ncepe printr-o contientizare a problemei i este marcat de o stare difuz de excitaie sau de o suspensie imaginativ care precede generalizrile inductive. Aceast stare nseamn descoperirea unei lacune n teoriile sau construciile ideative existente. Sesizarea problemei implic participarea unor aptitudini speciale: sensibilitatea la probleme (J. Guilford), sensibilitatea la implicaii (R. S. Shapiro), sensibilitatea pentru deviaiile de la normal (J. Jewkes), capacitatea de a percepe situaiile-problem structural incomplete, de a sesiza decienele ntr-o anumit structur. Descoperirea tiinic nu pornete, de regul, de la teorie, ci de la sesizarea unei nevoi, a unei lacune sau verigi mai slabe ntr-o structur. Premisa descoperirii unei probleme rezid n interesul, n preocuparea intens a creatorului ntr-un anumit domeniu, n spiritul de observaie i de orientare al acestuia ntr-o anumit direcie. Sesizarea problemei genereaz o stare de ndoial, de mirare (J. Dewey), o tensiune intern, un conict conceptual (D. Berlyne), care devine mobilul activitii de analiz i cutare a soluiei. b) Subetapa analitic. Problema odat sesizat devine obiectivul unei minuioase analize, imprecise la nceput. Problema este ulterior intelectualizat i formulat n termeni clari. n aceast etap snt solicitate, mai ales, abilitile evaluative i cele mnemonice (Guilford); abilitile evaluative contribuie la separarea esenialului de neesenial i la formularea clar a problemei. Premisa selectivitii o constituie cunoaterea temeinic a domeniului respectiv, operarea facil cu un bogat material informaional. Deosebit de utile snt i abilitile mnemonice: cu ct individul posed mai multe cunotine ntr-un
442

Creativitatea n management

anumit domeniu, cu att mai mare va numrul de scheme de prelucrare i de integrare a informaiei de care dispune i, respectiv, cu att mai mari vor ansele lui de a elabora rspunsuri originale. c) Subetapa de acumulare. Dup ce problema a fost clar denit, ncepe culegerea informaiei necesare pentru soluionarea ei. Cantitatea i natura materialului acumulat depind de activitile de evaluare i de selecie, de percepia i atenia creatorului. n aceast subetap, atenia distributiv trebuie combinat cu o concentrare maxim, cmpul larg al ateniei asigur receptivitatea sporit la orice informaie care ar putea furniza date n legtur cu problema respectiv, iar concentrarea ateniei asigur meninerea permanent n cmpul preocuprilor a temei de studiu concrete (C. W. Taylor i J. Holland). Acumularea unei informaii ct mai variate este favorizat de atitudinea deschis, exibil i armativ fa de bogia i complexitatea lumii nconjurtoare, de receptivitatea i deschiderea fa de universul problematic respectiv. n subetapa de acumulare a materialului se fac i primele ncercri de pregurare a soluiilor posibile, dar fr a se ajunge la o soluie denitiv. Activitatea normal ns poate blocat sau tulburat de dorina de a exhaustiv, de supercialitate, prea mult sau prea puin ncredere n sine, selectivitate redus, neacumularea materialului etc. d) Subetapa operaional. Dup ce problema a fost formulat, ncepe activitatea de cutare mental a soluiei (J. Haefele, A. Crosby). n cadrul acestei subetape se mbin aspectele gndirii convergente, sistematice i intuitive. Primul aspect reprezint gndirea logic i raional, cel de-al doilea gndirea imaginativ-creativ. Premisa i condiia ecienei activitii de cutare este familiarizarea intuitiv n domeniul respectiv: creatorul trebuie s e n rezonan perceptiv i cognitiv cu domeniul n care lucreaz, s-i e familiare structurile, conceptele i principiile (J. Bruner). Cutarea creativ n cmpul problemei mai presupune exibilitate, capacitate de a transforma, comuta i restructura ecient gndirea n raport cu intervenia elementelor noi; de a modica rapid modul de abordare a unor probleme, atunci cnd cel anterior se dovedete a insucient (Guilford, Shapiro). Procesul de cutare este favorizat de o serie de trsturi precum: rezistena la nchiderea prematur a structurii (B. H. Long) sau la tendina de adoptare prematur a unei soluii; un grad de acceptare a conictului (L. F. Dalt, A. Maslow, E. Fraum); tolerana ambiguitii (Guilford, Shapiro); tolerana, chiar preferina pentru complexiti perceptive i cognitive. Cutarea propriu-zis este ghidat de un model intern vag i uid al soluiei. Pe baza modelului respectiv se selecioneaz, din masa de date ale
443

Capitolul XIV

problemei, indicatori coreci, se acioneaz mnunchiurile adecvate de concepte, se gsesc direciile bune de lucru, se restructureaz problema, se fac asociaii noi (Haefele). Restructurrile pariale, treptate i secveniale, proprii subetapei de cutare, optimizeaz progresiv corespondena dintre modelul de cutare i modelul soluiei nale. Subetapa operaional de cutare mintal solicit diferite atitudini cognitive generale: originalitate, cognitivitate, uiditate asociaional i ideaional n toate domeniile de activitate i diferite aptitudini speciale: cursivitate verbal i expresiv (n artele literare), exibilitate gural (n artele gurative i n tehnic), coeren simbolic (n tiin, tehnic, muzic). Prin trsturile de personalitate solicitate n aceast subetap menionm: perseverena, dorina de a gsi o soluie, nivelul nalt al aspiraiilor i motivaiei, energia, curiozitatea, iniiativa etc. Blocajele specice perioadei operaionale snt: tendina de cutare a modelelor familiare; de utilizare a unor procedee tradiionale, ineciente n situaia dat; xitatea metodei; perseverarea pe o direcie de lucru greit; ngustarea exagerat a cmpului problemei; autoimpunerea unor restricii (prea mult sau prea puin informaie); acordarea unei prea mari atenii cerinelor logice; frica de eroare; adoptarea pripit a primelor soluii; supra sau submotivarea; perfecionismul sau complacerea n soluii mediocre etc. 2. Incubaia este, de regul (pentru c uneori se suprapune cu prepararea), etapa de ateptare n urma unei ndelungate perioade de preparare n care nu s-a gsit nc nici o soluie. Ea se situeaz ntre momentul elaborrii soluiei denitive inspiraia. Durata ei variaz mult n timp. Caracteristic pentru perioada de incubaie este permanenta revenire incontient asupra problemei i tensiunea proprie creatorului. Dei este o subetap aparent pasiv, n care subiectul pare relaxat, datele problemei snt frmntate incontient, creatorul este animat de dorina persistent de a gsi soluia. Incubaia este, deci, prin excelen, etapa activitii incontiente; nu numai c nu exist efort contient, dar nu exist nici mcar preocupare contient. Problema este scoas din cmpul contiinei; datele ei, soluiile intermediare i schemele combinatorii din etapa preocuprii intr ntr-un proces de prelucrare, prin care se pregtete apariia spontan a soluiei. Incubaia este facilitat de absena interferenei cu alte structuri: creatorul trebuie s evite ncrcarea subcontientului cu alte probleme nestructurate. De aceea, n perioada incubaiei unii savani recomand efectuarea unor sarcini programate, algoritmizate sau familiare, care reclam o concentrare redus, fr antrenarea capacitilor mentale superioare (A. Crosby). Alii (L. Bruner) recomand alternarea unei perioade de relativ detaare de proble444

Creativitatea n management

m (incubaie) cu perioade de concentrare i cutare intens (tipice subetapei operaionale), de ecare dat punndu-se accent pe alt element al problemei. Incubaia este facilitat de gradul ridicat de libertate psihologic, de atitudinea mai permisiv fa de propriile lucrri (A. Maslow, B. Shapiro, H. H. Aderson) i de capacitatea de a anula orice blocaje perceptive, cognitive. 3. Inspiraia (iluminarea) este momentul central, crucial al procesului creator. Dac n unele cazuri se poate vorbi de creaie fr reparaie, incubaie sau vericare, iluminarea este nelipsit, ea ind nucleul procesului creator cel mai greu de surprins, de descris i de explicat, dat ind natura sa inexplicabil, deseori nesesizabil i incomprehensibil chiar i pentru creatorul nsui. Inspiraia este un moment brusc, de scurt durat, este momentul apariiei spontane a soluiei, fr contiina modului de descoperire. ns ea se bazeaz ntotdeauna explicit i implicit pe etapa de acumulare activ, de pregtire contient i prelucrare incontient; ea nu vine niciodat pe loc gol. Iluminarea este rezultatul preparrii, aprnd dup o anumit perioad de incubaie n care creatorul se detaeaz de problem, abandonnd-o i preocupndu-se de altceva. Ea vine pe neateptate, apariia ei nemaiputnd apoi reconstituit sau descompus n secvene explicative discrete (H. Poincar i I. Hadamart). Este totdeauna nsoit de bucuria frenetic a gsirii soluiei i de un puternic sentiment de certitudine i uurare. Principalele aptitudini care favorizeaz iluminarea snt: originalitatea, neconvenionalitatea, nonconformismul; independena i exibilitatea gndirii; capacitatea de a restructura, comuta, transforma, reformula, de a identica esenialul, de a selecta variantele optime; capacitile de evaluare i decizionale. Fenomenele care blocheaz sau denatureaz procesul inspiraiei apar sub diferite aspecte: perceptive xarea pe aparene, neglijarea utilizrii tuturor simurilor, lipsa spiritului de observaie, interpretarea eronat a fenomenelor observate n virtutea prejudecilor i ateptrilor inadecvate; culturale imposibilitatea depirii procedeelor clasice de rezolvare, conformismul, supraaccentuarea criteriilor logice, a controlului evaluativ; ncrederea prea mare, desconsiderarea funciilor speculative i imaginative, generalizarea pripit, ncrederea exagerat n competena altora, perfecionismul i complacerea; emoionale nencrederea n forele proprii, frica de greeal, graba de a lua drept optim prima idee care vine n minte, rigiditatea metodologic, supra sau submotivaia, slbiciunea afectiv, teama de dezaprobare social (din partea familiei, prietenilor, colegilor, superiorilor), anxietatea, nelinitea speculativ, sentimentul insecuritii nanciare etc. (A. L. Sinberg).
445

Capitolul XIV

4. Vericarea sau revizuirea const n stabilirea faptului dac ideea elaborat n etapa iluminrii rspunde criteriilor de evaluare a produselor. Deseori, n aceast faz trebuie create metode adecvate de evaluare. Dac creaia tiinic se ncununeaz cu descoperirea unor noi legi, se procedeaz la vericarea prin conrmarea sau inrmarea prognozelor fcute pe baza lor. n art, n schimb, nu exist inrmare sau conrmare, ci numai acceptare sau neacceptare. n creaia tehnic, vericarea este un proces ndelungat, anevoios i laborios, n care se parcurg mai multe stadii: de proiect desvrirea ideii i materializarea ei ntr-o soluie tehnic real; de execuie materializarea zic i aplicarea ei n laborator; de experimentare n vederea conrmrii sau inrmri ideii n toate domeniile de activitate, vericrii pe plan individual i urmeaz vericarea pe plan social. Coninutul vericrii se compune din elaborare, revizuire i cizelare (J. Haefele). Aceast etap presupune: gndire sistematic i logic, abiliti evaluative i de selecie, capacitatea de nalizare: procesul creativ nu este exclusiv imaginativ, el transcede procesualitatea imaginativ, presupunnd capacitatea de a converti procesele imaginative n produse creative autentice, utile i valoroase din punct de vedere social (Wills). n perioada vericrii un rol foarte important le revine factorilor de personalitate. Indivizii creatori se disting printr-o mare rezisten la eforturi i la munca dicil, pe care o implic vericarea ideilor prin capacitatea de a naliza, materializa, concretiza ideile, prin perseveren, independen n aprecieri, ncredere n sine, o puternic motivaie creatoare, dorina de realizare (D. McClelland). Etapa revizuirii poate blocat de teama de eec, lipsa dorinei de a duce lucrurile pn la capt, de a verica o prob; de lipsa de interes, de comoditate. Vericarea i, respectiv, conrmarea unei noi idei snt nsoite de o suit de stri emoionale pozitive, legate de satisfacia obinut n urma ndeplinirii lucrului (R. W. Gerond).

14.5. Factorii care influeneaz creativitatea

Fr a dependent de sex, vrst, origine social, creativitatea este totui inuenat de ele n msura n care mediul contribuie la aceasta. Am putea sistematiza factorii ce inueneaz creativitatea sub forma schemei prezentate n gura 14.2.
446

Creativitatea n management

Factorii intrinseci persoanei A. Factorii biologici Sexul i pune amprenta asupra creativitii prin aceea c numrul creatorilor este net superior n rndul brbailor dect n cel al femeilor. Acest lucru poate explicat prin educaia diferit a fetelor nc din copilrie, prin faptul c ele pierd foarte mult timp ntr-o serie de sarcini utile, dar de rutin. n perspectiv, femeile pot deveni o bogat surs de creativitate, dac vor degrevate tot mat mult. Rezultatele unui numr mare de anchete arat c, dei bieii apar superiori fetelor n ceea ce privete aptitudinile spaiale, randamentul aritmetic, comprehensiunea mecanic, fetele i ntrec totui n ceea ce privete uurina verbal, calculul numeric, capacitile perceptive, memoria. Vrsta. Fr a se stabili cu precizie o relaie ntre creativitate i vrsta ecrei persoane, cercettorii au ajuns la concluzia c oamenii snt mai creatori ntre 25 i 45 de ani, acest lucru depinznd i de domenii: acolo unde se cere mai mult imaginaie dect experien maximul creaiilor se a la o vrst de 25-35 de ani, iar acolo unde experiena este important (de exemplu, n conducere) maximul creaiilor este ntre 35 i 45 de ani. Starea sntii, nivelul de relaxare i stresul snt, de asemenea, factori ce vor inuena creativitatea i ndeosebi creativitatea managerial. B. Factorii psihologici 1. Factorii intelectuali: inteligena general, gndirea divergent (exibilitate, originalitate), sensibilitatea la diferite probleme, aptitudinea de a redeni (restructura, schimba funcia unui obiect), aptitudinea de a abstractiza, de a sintetiza, organizarea coerent, gndirea convergent, memoria, aptitudinile intelectuale specice. Insucienele intelectuale acumulate n copilrie snt n mare parte irecuperabile, fapt demonstrat, de altfel, i de copiii care au fost crescui de animale i care nu s-au mai putut dezvolta normal. Inteligena este determinat nu numai genetic, ci, parial, de o alimentaie adecvat (sub aspect cantitativ i bogat n proteine animale), precum i de o educaie i instruire difereniat pe vrste, dar mai ales corelat cu coecientul de inteligen al copilului i, mai trziu, al adultului. Pentru realizarea unor performane creative superioare, este necesar un nivel minim de inteligen care variaz n funcie de domeniul de activitate, dar un coecient de inteligen mai ridicat nu garanteaz o cretere corespunztoare a creativitii. Creierul uman este instruibil, are posibilitatea nvrii, dar o memorie mecanic foarte bun este deseori nefavorabil creativitii. Or,
447

Capitolul XIV

Intrinseci persoanei

A) factori biologici

motenirea genetic sexul vrsta starea sntii

B) factori intelectuali

- inteligena general - gndirea divergent i convergent - capacitatea de a redeni, abstractiza, sintetiza - memoria - aptitudinile intelectuale specice motivaia interioar curajul, perseverena temperamentul trsturile de caracter nonconformismul atitudinea fa de munc

C) factori nonintelectuali

Mediul

geograc social economic intelectual politic, istoric culturaral

Locul de munc

- grupul - recompensele - managementul

Fig. 14.2. Factorii care inueneaz creativitatea

tocmai acest tip de memorie este cel mai adesea dezvoltat n coli, cel puin n nvmntul nostru, chiar dac nsui Mihai Eminescu, n revista Timpul din 25 octombrie 1878, atrgea atenia c memoria nu pstreaz nimic nepriceput, nerumegat, unde interesul viu i judecata copilului n-au jucat nici un rol. 2. Factorii nonintelectuali de personalitate: aptitudinile nonintelectuale (a cnta, a picta), motivaia interioar; atitudinea fa de munc, curajul, perseverena, temperamentul, trsturile de caracter (atitudinea fa de greuti), nonconformismul snt cei mai analizai.
448

Creativitatea n management

Motivaia interioar reprezint dorina i plcerea individului de a investiga, cuta, dorin ce se poate reduce n timp ntr-un mediu ostil. Uneori neleas greit de cei din jur ca dorin de armare (de parvenire), face ca rezistena mediului s creasc i s descurajeze pe creator. Atitudinea fa de munc: pe lng capacitile nnscute (genetice), snt necesare i cele dobndite printr-o munc tenace, care-i caracterizeaz pe creatori. Ei nu trebuie s e ns ncrcai cu sarcini rutinare. Perseverena sau tria de a nu renuna uor se educ n timp, dar nu trebuie s duc la izolri de colectiv. Temperamentul are o baz ereditar i se exprim prin comportament. Rezistena general la solicitri neuropsihice, mobilitatea adaptiv, ncordarea sau relaxarea afectiv, impulsivitatea, explozivitatea sau echilibrul psihic, stpnirea de sine etc. imprim activitii creatoare o form specic de manifestare. Nu se poate arma c exist un anumit tip temperamental care favorizeaz creativitatea, ci c pentru anumite domenii snt mai frecvente anumite tipuri temperamentale. Acelai tip de temperament poate determina caractere diferite, n funcie de condiiile mediului. Caracterul creatorilor este adesea caracterizat prin contiinciozitate, abnegaie, cinste, corectitudine, spirit de ntrajutorare, optimism etc., trsturi formate mai ales n procesul integrrii persoanei ntr-un sistem de relaii sociale. n unele cazuri, ns, reuita unui mare creator a depins tocmai de ceea ce astzi numim defecte de caracter. Un factor deosebit este considerat idealul creatorilor de a realiza bunuri folositoare omenirii, ideal ce i-a ajutat pe unii creatori s treac prin condiii grele de via, peste carene privind sntatea, fcnd uneori sacricii enorme. C. Factorii de mediu (sociali) Se spune adesea c ecare mediu are creativitatea pe care o merit. Toi cercettorii n domeniu recunosc importana crerii unui mediu creativ, stimulator pentru producerea ideilor noi. Mediul este neles ca un element activ, format din tot ce nconjoar subiectul creator. De cele mai multe ori este luat n consideraie numai mediul social, dat ind faptul c tiina este un produs social i un cercettor depinde ntotdeauna de ali cercettori. Mediul cultural: tradiiile culturale, prejudecile i obiceiurile semenilor, operele naintailor, starea de spirit intelectual, judecile apreciative, atitudinile i modul de comportare al celor din jur vor inuena ntotdeauna creativitatea.
449

Capitolul XIV

Creativitatea pornete ntotdeauna de la cunotinele existente, valoricndu-le sau criticndu-le. Familia, n primii ani de via ai copilului, prin hran, educaie, echilibru poate favoriza sau nu creaia. Ea este cea care poate ncuraja independena intelectual i dezbaterea de idei, fr s impun o disciplin exagerat. Ponderea mare a creatorilor a provenit din familiile cu o situaie economic medie sau puin peste medie. i pentru aduli familia reprezint un factor de mediu cu mari inuene, oferindu-le posibilitatea s-i refac forele, s gndeasc n linite, s poarte discuii, s primeasc sugestii, s e ncurajai etc. (se uit adesea c rezultatul creativ al soului se datoreaz n mare parte i soiei). coala de toate gradele inueneaz formarea, dezvoltarea i armarea persoanelor creatoare (secretul japonezilor are la baz o mare cifr de colarizare). Totodat, coala poate inuena negativ creativitatea prin exagerarea rolului memoriei. Prin cursuri, dezbateri interactive cu discuii asupra unor probleme nerezolvate nc, prin provocarea spiritului critic se poate stimula potenialul creativ al viitorilor creatori (i nu oferindu-le soluii din start sau impunndu-le propria opinie). Ali factori de mediu snt: stimularea moral, colectivele de munc, recunoaterea i aprecierea, stimularea competiiei, stimularea material.

14. 6. Condiiile desfurrii unei activiti creative

Creativitatea nu reprezint un scop n sine; fr o aplicabilitate practic ea nu are sens. Mediul propice este acela unde exist sentimentul c situaia actual este nesatisfctoare i c este necesar o ameliorare. n acest caz, trebuie acceptai toi cei care pot contribui la schimbare. Nu poate exclus nici un domeniu de inovare, nici un nivel. Trebuie, de asemenea, ca obiectivele s e realiste. Comunicarea Una dintre condiiile desfurrii unei activiti creative, eciente este realizarea unei bune comunicri. O comunicare anost i superu plictisete i demobilizeaz. Inovatorul ecient este deci, prin deniie, un comunicator de prim ordin. Comunicatorul bun permanent face apel la resursele de creativitate individuale i colective, pentru eliberarea energiilor tuturor i focalizarea ctre obiectivele comune de succes.
450

Creativitatea n management

nainte de elaborarea unei strategii de comunicare, este necesar apropierea de creativitate pentru a explora ateptrile, aspiraiile i reprezentrile (listele mentale) ale prilor prezente: conducerea i personalul: Oare ceea ce noi avem de comunicat este ceea ce ceilali au neles?. Este important deci de cunoscut perfect termenul, nainte de a elabora planurile. Coordonarea planului de comunicare trebuie s implice direct conducerea. Sesiunile creative snt necesare pentru a transmite concluziile explorrii i a stabili clar care snt ateptrile, obiectivele i mijloacele. Punerea n aplicare a aciunilor prevzute n plan presupune, de asemenea, o creativitate colectiv; comunicarea nu poate redus la un simplu schimb de informaii. Adevrata sa nalitate este de a aciona asupra comportamentelor, de a obine implicarea maxim a ecruia i armonizarea eforturilor. Limitarea personalului la rolul de executant duce, n mod fatal, la mediocritate i la eec. n viitor, executantului i vor date mijloacele concrete i operaionale de a participa la elaborarea de soluii n ceea ce privete cile care vor trebui urmate. Cteva exemple de intervenii creative pot : crearea de produse alimentare, automobile, cosmetice, bnci, asigurri, turism, informatic; chimie; crearea de mrci i spoturi; explorarea pieelor i a segmentelor lor; cercetrile poziiilor i axelor de comunicare; studii de imagine; cercetarea climatului intern i a motivaiilor personalului; conducerea proiectelor ntreprinderilor; elaborarea planurilor de comunicare; cercetrile prospective i strategia organizaiei. Motivarea Motivaiile de a crea snt de trei tipuri: Nevoia Necesitatea este mama inveniei (Necessity is the mother of invention): multe maini i produse au fost create pentru a satisface unele nevoi ale maselor sau ale unui segment mai restrns; Dorina Totul este bine, nimeni nu mi-a cerut nimic. Eu creez pentru c doresc, pentru c dac nu exprim fora arcului inut ntins, mi asum riscul unei implozii (deniia pe care Nietzsche o d geniului); Contractul Eu caut i uneori gsesc, pentru c snt pltit s fac aceasta.
451

Capitolul XIV

Este evident c aceste motivaii se pot combina diferit. Ele ntlnesc adesea multe piedici. Gafy Becker constata: Controversa dintre cei care susin c majoritatea inveniilor apar datorit dorinei fundamentale de a cunoate i cei care susin c apar datorit anselor unor premii n bani este semnicativ mai ales astzi, cnd se pune accentul pe investiii sistematice n cercetare i dezvoltare. n literatura de specialitate se pune adesea ntrebarea: Recunoatere sau recompense? i snt analizate inconvenientele recompenselor nanciare, precum i cui i cum exprimm recunotine. Acordarea unei recompense nanciare autorului ideii pare logic la prima vedere. n fapt, mpart oare ntreprinderile beneciile lor cu creatorii pentru a ncuraja i ali angajai s creeze? Adesea valoarea recompensei este determinat n funcie de idee. Formula cea mai utilizat este aceea de a atribui autorului ideii 20% din economiile realizate n primul an, unele ntreprinderi prelungind termenul n al doilea an sau chiar pe un timp mai lung. Inconvenientele recompenselor nanciare snt multiple: multe ameliorri propuse snt dicil de evaluat (ameliorarea securitii condiiilor de munc). Astfel, pentru ideile care snt dicil de msurat n termeni ai economiilor directe, angajaii vor primi o sum forfetar (n SUA ntre 50 i 100 de dolari, de exemplu). n acest caz, poate c angajatul ar preferat o recompens intangibil dect o sum simbolic de 50 de dolari, care nu compenseaz echitabil ideea emis; angajaii vor cuta idei rentabile i se va renuna treptat la micile idei foarte necesare i utile ntreprinderilor i care vin mai uor dect marile idei; nainte de a trece la un astfel de sistem al recompenselor nanciare, ntreprinderea trebuie s se ntrebe ct timp va putea oferi aceste recompense. ncercai s ntrerupei n mod brutal un astfel de sistem i vei vedea c nu o s mai obinei nici o idee, angajaii v vor spune c ideile lor nu snt gratuite; organizaia, pentru a se putea proteja nanciar, va face o estimare foarte conservatoare a economiilor. Salariatul va ignora costul punerii n aplicare a ideii, va supraestima economia i, de aici, conictul; sistemul de sugestii bazat pe recompense nanciare va descuraja munca n grup. Ce interes poate avea un salariat de a naliza o idee mpreun cu alte persoane, tiind c va mpri i recompensa cu ele? Pentru eliminarea acestor inconveniente, a fost elaborat un sistem kaizen termen japonez ce desemneaz micile ameliorri continue, ajutndu-se unii pe alii , acesta crend un mediu de ameliorare continu i ncurajnd ideile i participarea tuturor angajailor.
452

Creativitatea n management

14.7. Premisele creativitii n organizaie

Din analiza cercetrilor teoretice, dar i din experienele practicii n ntreprinderi rezult c premisele creativitii la nivelul organizaiei pot divizate n trei categorii: 1) calitatea seleciei resurselor umane; 2) premisele social-economice; 3) premisele organizatorice. 1. Calitatea seleciei resurselor umane este o premis n realizarea nivelului dorit de creativitate n organizaie, n msura n care n momentul analizei i descrierii posturilor se va ine cont de factorii (descrii anterior) care inueneaz creativitatea i vor selectate persoanele ce corespund cel mai bine cerinelor posturilor. De regul, n procesul de selecie se ine cont de ndeplinirea de ctre candidat a celor patru criterii ale potenialului creativ (uiditate, exibilitate, originalitate, elaborare), dar i de alte caracteristici personale (rezultante ale acelorai factori): curiozitatea; cultura n general, tiinic i artistic, n special; deschiderea ctre lume i ctre ceilali; simul observrii; echilibrul psihosomatic; aptitudinile relaionale; respectarea i valoricarea diferenelor (a ceea ce este diferit); tolerana fa de ambiguiti i de inconsistene; simul umorului i al autoironiei; judecata, independena; sensibilitatea relativ fa de puterile stabilite. Exist i creatori ce nu au simul umorului, snt sensibili la lucrurile pompoase i la onoruri, snt intolerani pn la limita excluderii i au o sntate decitar, numai c ponderea lor este mai redus. Selectnd o persoan care ar corespunde cerinelor postului i din punctul de vedere al creativitii, ansele de atingere a obiectivelor cresc considerabil. 2. Premisele social-economice. Necesitatea creativitii este adesea rezultanta forelor care acioneaz pentru schimbare: progresul tehnic (tehnologia avansat); presiunea concurenei (atingerea, depirea); uzura moral accelerat a produselor (produse competitive); schimbrile majore privind fora de munc (fora de munc perfecionat pe msur).
453

Capitolul XIV

La nivelul organizaiei, munca de creaie este mai puin de tip individual; cel mai des ea se desfoar n grupuri, cercuri, colective. Grupul de creaie s-a dovedit superior creaiei individuale n multe domenii, ndeosebi n cel al managementului. Cadrul social existent n ntreprindere, alturi de condiiile economice ale acesteia, este punctul de plecare ce va condiiona desfurarea activitii creative a personalului. Pentru obiective tactice putem reui singuri, pe cnd pentru obiective strategice recurgerea la grup este o resurs de care nu ne putem priva. 3. Premisele organizatorice. Nici un grup uman nu poate supravieui fr conducere (leadership). Pe de alt parte, democraia total este un mit, o utopie. Experii au propus demult modelul managementului participativ, dar acest model este limitat la elita (cadrele) din conducere. O pist promitoare, pe care cercettorii au studiat-o n cteva ntreprinderi-pilot, ar putea cea a managementului contributiv. Schema sa este simpl i clar: Eu snt eful, directorul i nu am nici o intenie s scap de responsabilitile mele, nici s renun la puterea mea de decizie. Deci, v spun c ideile voastre m intereseaz. V invit, v provoc chiar s-mi prezentai observaiile voastre, analizele, criticile, propunerile, pentru a benecia de ele. Eu m angajez formal s ascult cu atenie i respect. Numai tcerea i absena m pot indispune. De ndat ce voi avea multiplele voastre contribuii, m angajez s le evaluez cu grij, s le clasic i s fac o sintez. Aceast munc mi va permite s am cea mai bun decizie posibil. M angajez s v-o explic. Desigur, acest sistem nu este o soluie universal, dar n mod sigur nu este nici o utopie, cu condiia s e nsoit de aplicarea principiului ajuttor care stipuleaz c toate problemele trebuie s e total analizate i rezolvate de persoana care are responsabilitatea de a le rezolva. Doar n cazul cnd ea nu reuete, le poate transmite nivelului imediat superior sau s fac apel la un expert. Coordonarea acestui proces de creaie, buna lui desfurare depind de ndeplinirea condiiilor respective.

14.8. Calitile managerului creativ

Este evident c nu exist un tip universal de manager, cu spirit creativ, apt de a stimula competitivitatea instituiei, ns s-au fcut mai multe ncercri de a gsi unele caracteristici. Una dintre acestea aparine dr. Ross I. Money de la Universitatea statului Ohio (o redm n prezentarea lui V. Feier): 1. Managerul cu spirit creativ este dispus s renune la un beneciu imediat, pentru a realiza obiectivele importante.
454

Creativitatea n management

2. Este hotrt s-i nalizeze munca chiar i n condiii nefavorabile. 3. Dispune de o mare energie pe care o canalizeaz spre eforturi productive. 4. Este perseverent. 5. Are capacitatea de a-i examina ideile cu obiectivitatea. 6. Are mult iniiativ. 7. Refuz s e constrns de mentalitate i de mediu. 8. Are multe pasiuni, este ndemnatic i interesat de multe lucruri. 9. tie s dispun de surse nefolosite. 10. Are spirit autoritar mai dezvoltat dect alii. 11. Nu i este team s pun ntrebri care i pun n eviden lipsa unor cunotine. 12. Este convins c, dup eecuri repetate, poate rezolva o problem. 13. Are puterea de a se confrunta cu noi probleme, de a descoperi lucruri noi i de a face lucruri originale. 14. Nu are nici team, nici resentiment fa de autoritate i nu este sever. 15. Este deschis i cinstit cu oamenii i le respect drepturile. 16. Accept s studieze problemele i punctele de vedere ale altora. 17. tie s inspire colaboratorilor nsueire, curaj. 18. Este mai curnd sub inuena stimulentelor interne dect a dispoziiilor externe i are ambiie. 19. Cele mai mari satisfacii le obine din activitatea creatoare. 20. Consider c fantezia i visarea nu snt o pierdere de timp. 21. Dorete s se perfecioneze. 22. Vrea s mbine utilul cu frumosul. 23. i folosete intuiia pentru a soluiona problemele. 24. Este gata s asculte orice sugestie, dar o trece prin propria judecat. 25. ntotdeauna are mai multe probleme dect timpul disponibil pentru rezolvarea lor. Calitile unui creator ar putea schematizate n felul urmtor (gura 14.3): Grupul de creativitate este adesea luat ca exemplu n cadrul analizei metodelor de creativitate; el este un ansamblu limitat de persoane (68) care cunosc i respect regulile de creativitate. Ele snt dispuse s produc idei asupra unui subiect, oferind opinii diferite prin schimburi de idei necenzurate, care vor servi ulterior la elaborarea de propuneri n concordan cu obiectivele propuse. Recurgerea la un anumit grup este util n etapele analizei i produciei, n particular n fazele divergente, cnd susinerea celorlali incit la o mare ndrzneal i productivitate.
455

Capitolul XIV

accept creativitatea accept creativitatea accept creativitatea nu e expert nu e expert nu e expert nu e expert accept creativitatea accept creativitatea accept creativitatea nu e expert nu e expert nu e expert nu e expert

Fig. 14.3. Calitile unui manager creativ

n etapa selectrii, dac decizia de luat se refer la mai multe persoane sau mai multe funcii, este de dorit s e implicai reprezentanii acestor persoane n pregtirea alegerii. Aceasta va uura tragerea concluziilor, schimbarea va mai uor acceptat dac am participat la denirea ei. Rolul animatorului este capital, chiar i n grupurile foarte antrenate. Dirijorul ntr-un jazz band d tempoul, indic prima linie melodic, simte momentul lansrii solitilor, ascult n permanen dispoziiile i vibraiile grupului, pentru a stimula exprimarea armonioas a ideilor, pentru a favoriza sistematic fructuozitatea crescnd. Are, de asemenea, misiunea de a face respectate simplu, dar ferm regulile jocului. Limitele grupului. Grupul este o prghie de multiplicare; el nu trebuie s devin o protez, nici o condiionare n afara creia creativitatea individual s se regseasc micorat. Riscul exist, este deci crucial de a se dedica, n mod regulat, practicii personale a tehnicilor creative i mai ales revigorrii ncrederii n propria capacitate de analiz a problemelor i de gsire a rspunsurilor novatoare, n propria sa putere de transformare pozitiv a realitii. Pentru optimizarea creativitii ar trebui respectate o serie de reguli: cunoaterea implicrii persoanelor i aptitudinilor lor de a crea, pe lng aportul competenei lor; cunoaterea ameliorrilor care se cer introduse prin inovare, stabilirea obiectivelor; pstrarea realismului n inovare s nu se depeasc nivelul realizabil;
456

Creativitatea n management

sigurana c produsul creaiei va exploatabil; crearea att ct este oportun, fr a se rmne n urm, dar nici anticipnd mult nevoile. Pornind de la premisele enunate, pentru a stimula creativitatea, conducerea organizaiei ar putea lua urmtoarele msuri: s creeze un bun climat de comunicare att intern (propriul personal, compartimentul de marketing, cel de cercetare-dezvoltare), ct i extern (inventatori, instituii de cercetare, centre de creativitate), pornind de la principiul c toi oamenii posed potenial creativ; s elaboreze un bun sistem de motivare (un exemplu poate sistemul japonez kaizen); s descopere, recruteze i selecteze persoane care s corespund i cerinelor legate de creativitate; s asigure formarea i perfecionarea permanent a personalului (cu un pas naintea progresului tehnic); s asigure condiii pentru o mai bun desfurare a muncii n grup, printr-un management adecvat (de exemplu, managementul contributiv); s creeze cadrul organizatoric favorabil creativitii (de exemplu, cutia de idei), precum i echipe de creativitate temporare sau permanente, cum ar cercurile de promovare a calitii; s se asigure c snt folosite cele mai adecvate metode de stimulare a creativitii.

14.9. Bariere n calea creativitii

Sidney Shore (1990) a delimitat trei tipuri de blocaje ale creativitii: emoionale culturale perceptive. Blocaje de tip emoional: teama de a nu comite o greeal, de a nu prea extravagant; teama de a risca s i un pionier, de a n minoritate; renunarea pripit la prima idee, soluie care apare sau teama ori nencrederea fa de superiori, colegi, colaboratori; capacitatea slab de a se destinde; dorina aproape patologic pentru aparenta securitate a cunoscutului i a evidentului;
457

Capitolul XIV

dicultatea de a schimba modul de gndire; dependena excesiv fa de opiniile altora; lipsa competenei de a depune un efort susinut pentru a desfura procesul de rezolvare a unei probleme de la identicarea ei pn la soluionare. Blocaje de ordin cultural: dorina de a se conforma modelelor sociale, dorina de apartenen; conformism la idei vechi, precum i la cele noi; tendina de a reaciona conform principiului totul sau nimic; prea mare ncredere n statistici i experiena trecut; punerea pe prim-plan a factorilor practici sau economici n luarea deciziilor, ceea ce reduce timpul pentru a obine un numr sucient de idei; capacitatea slab de a transforma sau a modica ideile; sentimentul c tendina de a te ndoi sistematic este un inconvenient social; prea mare ncredere n cunotinele proprii; exaltarea excesiv fa de spiritul grupului, ceea ce duce la conformism. Blocaje de ordin perceptiv: incapacitatea de a se interoga asupra evidentului; incapacitatea de a distinge cauza de efect; dicultatea de a deni o problem sau refuzul de a sesiza, de a releva; dicultatea de a structura o problem n elemente care pot manipulate , dirijate; nepriceperea de a diferenia faptele de probleme; prezentarea prematur a pseudosoluiilor la probleme care nu au fost nc denite; incapacitatea de a utiliza toate sensurile care ne pun n contact cu mediul; dicultatea de a percepe relaii neobinuite ntre idei i obiecte; incapacitatea de a deni lucrurile; ngustarea excesiv a punctului de vedere; convingerea negativ: Nu snt creativ. Este foarte important s nvei s detectezi natura acestor blocaje, pentru a introduce spiritul novator n grupurile i instituiile medicale. Factorii ce inhib creativitatea fac obiectul a numeroase studii realizate de psihologi, sociologi i specialiti n organizarea muncii. Lista lor este
458

Creativitatea n management

consistent i descurajatoare, alturi de blocajele sociale capabile s devin obstacole logice care condiioneaz indivizii: frica, aparena i ignorana. Ignorarea potenialului posedat este ca i cum, avnd un depozit de lingouri de aur sub parchet, alegi ntre a tri decent sau a muri bogat n mister. n revan, exist creatori spontani, persoane care tiu ct snt de creative. Aparena este chiar mai rspndit dect curajul i voina care au devenit, din mai multe motive, valori aa-zise de ordine i virilitate, deci cu o reputaie depreciat. Psihosinteza lui Roberto Assaggioli propune o serie de exerciii destinate revigorrii voinei. Frica este obstacolul cel mai grav care are rdcini profunde n direcia emoional. Copilria noastr individual a fost jalonat de frici imaginare, copilria umanitii a avut frici reale: arbitrarii, violen, epidemii, foamete etc. Avantajul situaiei actuale criz, cum i spunem este acela c nu avem de ales dect ntre securitatea de a nu schimba i insecuritatea de a inova. Astzi nu exist risc mai mare dect de a refuza schimbarea. Dilema se rezum deci la dou variante: 1. Alegem riscul de a accepta pasiv schimbarea decis de alii n locul nostru. 2. Alegem riscul de a coautori ai schimbrii. Bariere pot , de asemenea, frica de ridicol, dar i refuzul de a sugera tot ce este interzis de moral, obiceiuri, bune maniere, educaie, precum i inconvenientele recompenselor nanciare, limitarea participrii autorul ideii particip puin la realizarea acesteia. Bariere pot i convingerile angajailor c: numai marile idei merit s e prezentate; punerea n practic a ideilor ia foarte mult timp; ideile se pierd sau se rtcesc; doar un numr mic de idei snt acceptate i puse n aplicare; angajatul nu are nici un cuvnt de spus n realizarea ideii; estimrile proprii n ceea ce privete economiile snt, n general, conservative; sistemele de sugestii descurajeaz munca n grup. Alte bariere snt sistemele clasice vzute de ntreprindere: nimeni nu are timp s se ocupe de idei; administratorul sistemului este prins la mijloc ntre dou focuri; angajaii vin cu idei (i prezint ideile) numai pentru bani.

459

Capitolul XIV

nvingerea barierelor Creterea ncrederii n sine (empowering beliefs) ia n consideraie bogia capacitilor noastre [cunotine i aptitudini (savoir-faire), inteligen i intuiie, relaii i prietenii noi avem mult mai mult dect credem] i, de asemenea, necunoscutul pe care l putem dezvolta dac decidem. Energia creatoare i gndirea pozitiv snt dou fee ale aceleiai realiti. Creativ este acela care, n toate circumstanele, chiar i cele mai dramatice, este capabil s ptrund n punctele asupra crora poate aciona pentru a inversa sau cel puin a se inltra n evoluia probabil negativ a situaiei. Este bine, deci, de a rmne departe de o resimire fatalist sau de folosirea ochelarilor roz pentru a avea o viziune mai puin trist asupra realitii. Creatorul este un pesimist activ. El simte c are o putere asupra a ceea ce este sau i se va ntmpla. Dincolo de aceasta, snt posibile dou abordri concrete, pentru a ne ajuta s ne ridicm moralul. Prima este propria armare, care propune tehnici de nvare i repetare ce ne pot ajuta s depim contaminrile emoionale (copil) sau sociale (prini), care pot s ne reduc la un stadiu de pasivitate. Pasivitatea se manifest prin patru simptome: inaciune; supraadaptare; agitaie; violen exercitat contra altora sau contra sa. Alt abordare, mai deprtat, pentru c este fundamental, este munca ce traverseaz ntr-un scenariu personal cele sase etape ale unei spirale a succesului: 1. Cunoaterea tuturor resurselor noastre, cele deinute i cele pe care le putem obine singuri sau cu ajutorul altora. 2. Claricarea obiectivelor pe termen lung i identicarea unui obiectiv pe termen scurt. 3. Imaginarea diferitelor strategii pentru atingerea obiectivelor pe termen scurt (recurgerea la tehnici creative i aportul partenerilor snt indispensabile). 4. Deciderea care este mai bine adaptat la nevoile noastre l la posibilitile noastre, totul conform cu sistemul nostru de valori. 5. Constituirea unui plan de aciune precis i detaliat, care s ia n considerare riscuri de sabotaj i autosabotaj. 6. Trecerea la aciune i reuit.
460

Creativitatea n management

Creativitatea n lume Statele Unite ale Americii rmn o excepie: dialogul ntre sistemul de educaie i ntreprindere este fructuos i permanent, numeroase centre de la colile primare la universiti i nu numai au introdus cursuri de gndire creativ. Exist multe cercuri tiinice sau literare care aplic o pedagogie ce se apropie i utilizeaz instrumente creative; exist un sistem de consultani n creativitate i inovare care mai degrab snt persoane individuale dect membri ai unei echipe sau ai unui cabinet. n Germania i Anglia s-au dezvoltat programe pedagogice, n particular pentru ingineri. Un mare numr de consultani externi i interni au integrat cteva instrumente creative n seturile lor de intervenie. Situaia actual este promitoare: contiina necesitii unei abordri novatoare s-a generalizat, ajutnd la depirea crizei: n ntreprinderi, dup funcia de marketing care a fost iniiatoarea n materie, funciile resurse umane i cercetare-dezvoltare, direciile generale, de asemenea, ncep s realizeze rolul esenial pe care l poate avea creativitatea n gestiunea schimbrii; colectivitile locale i puterile publice manifest o curiozitate promitoare.

14.10. Modaliti i metode de stimulare a creativitii manageriale

Omul nu triete izolat, ci integrat ntr-un sistem sociocultural reprezentat de organizaie, iar activitatea sa se subsumeaz activitii instituiei, dar i celei a grupelor specializate ale acesteia. Desfurndu-se ca proiect de schimbare a ordinii, creativitatea necesit existena unui sistem complex de condiii care s permit materializarea creaiei. mbinarea dinamic a interconexiunilor celor patru sisteme reprezentate de persoan, grupe, organizaie i cultura organizaional va permite manifestarea unei ambiane creative. Din punct de vedere psihosocial, mecanismul creativ poate reprezentat conform modelului lui V. Belous (1995), gura 14.4. Elaborarea unor proiecte creative este determinat nu numai de caracteristicile personale ale angajailor, ci depinde i de mecanismele culturale care genereaz sistemele de valori ale organizaiei. Subsistemul organizaional denete ierarhia rolurilor n instituiile medicale, atribuind roluri creative anumitor servicii specializate, favoriznd accesul liber la informaii.
461

Capitolul XIV

Conictul (insatisfacia )

Percepia stadiului actual al tehnicii

Tensiunea

Frustrarea (blocajele)

Abordarea unui proiect pentru un nou stadiu

Realizarea unui nou stadiu

Comunicarea

Fig. 14.4. Mecanismul creaiei

Un stimul semnicativ este i subsistemul relaional al instituiei medicale, modul de comunicare a informaiei, cile de transmitere, sistemul de autoritate i control pe care l implic, exibilitatea rolurilor. Dintre metodele colective de inovare, care se practic n instituiile din rile dezvoltate, un rol important au cercurile de promovare a calitii. Acestea au aprut iniial n Japonia n deceniul apte al secolului XX, dup care s-au extins n SUA i n rile europene. Scopul principal urmrit este implicarea angajailor n aciunea de mbuntire a calitii serviciilor prestate. Apelnd la o colaborare mai mult sau mai puin informal, un grup de persoane aproximativ 6-15 se ntlnesc periodic pentru a examina problemele cu care se confrunt la locurile de munc. Se constat cauzele care genereaz disfuncii i afecteaz calitatea. Pe aceast baz se formuleaz sugestii i recomandri prezentate conductorilor ierarhici superiori direci. De regul, majoritatea propunerilor se aplic. Dac nu, se prezint membrilor cercurilor de promovare a calitii raiunile pentru care acestea nu se aplic. n funcie de calitatea propunerilor fcute i de rezultatele obinute, membrii cercurilor snt recompensai. n acest fel se creeaz o stare de emulaie viznd gsirea de soluii de amplicare a calitii i productivitii. Cutia de sugestii i propuneri se practic n multe instituii din Europa i SUA, n scopul de a facilita comunicarea ideilor ntre diferite niveluri ierar462

Creativitatea n management

hice (de execuie i de conducere). n multe situaii se aeaz un panou cu temele propuse de conducere, precum i formulare speciale. Direciile pentru promovarea inovaiilor snt formate din personalul cu experien n creativitate, cunosctori ai normelor de activitate ale instituiilor. Aceste direcii analizeaz propunerile avansate, se informeaz asupra problemelor n instituie; prezint propunerile spre aprobare conducerii. n orice instituie modern care dorete s e competitiv trebuie s existe o banc de idei, care presupune existena unei rezerve de produse i servicii disponibile, susceptibile de a utilizate n momentul n care snt solicitate de societate, existnd perioada de timp necesar pentru a le crea, fabrica i distribui, sublinia A. Kaufmann (1995). Elementele fundamentale ale creativitii n management snt reprezentate, aa cum am mai subliniat, de: subiectul creator individul, managerul sau grupul, mediul creativ organizaia i mediul specic acesteia, activitatea managerial n primul rnd, procesul decizional i nu n ultimul rnd produsul creat. Pentru eciena activitii este important modul de combinare a acestor elemente. n condiiile economiei de pia, managerul ecient este n general cel care i asum un anumit grad de risc, prezint aptitudinea de redenire a problemelor, posed o mai mare putere de concentrare, o inteligen social i o motivaie intrinsec puternic. O trstur specic persoanelor creatoare este perseverena, care le determin s abordeze problemele complexe cu un grad ridicat de dicultate. Activitatea managerial i procesul decizional n mod special snt activiti creative cu mare ncrctur informaional, implicnd depistarea, formularea i rezolvarea problemelor. n procesul adoptrii deciziilor, noutatea poate surveni n modul de elaborare, dar i de selecie a variantelor optime de decizie. Creterea concurenei i competitivitii ntre instituii a determinat astfel intensicarea dimensiunii inovatoare a managementului. n acest context se urmrete nnoirea permanent a coninutului i formelor de manifestare a proceselor i relaiilor manageriale, precum i a activitilor (O. Nicolescu, 1997). Principalele forme ale managementul inovator snt: creterea ritmului de modicare a sistemelor, metodelor i tehnicilor implementate de conducerea organizaiei; dezvoltarea la managerii de nivel superior i mediu a unor comportamente cu un pronunat caracter inovator, caracterizate prin spirit creativ, receptivitate la tot ce este nou; utilizarea pe scar larg a unui numr mare de metode i tehnici
463

Capitolul XIV

de stimulare i amplicare a creativitii: brainstormingul, tehnica Delphi, sinectica, analiza morfologic, metoda Philips 6-6 etc.; caracterul previzional sau participativ al managementului reprezint concretizri ale managementului inovator. Obiectul inovaiei n management este activitatea oamenilor i implic soluionarea diferitelor probleme economice, umane, tehnice, fapt ce i confer un pronunat caracter multidisciplinar. Ca urmare a dependenei de un numr mare de variabile de natur diferit, aate n permanent schimbare, inovaia n management cunoate un ritm nalt de uzur moral, ce poate prentmpinat doar printr-un proces continuu de perfecionare a managementului. Accentuarea laturii creative a managementului implic elaborarea unor modaliti la nivel macroeconomic (sprijin nanciar pentru promovarea transferului de tehnologie) i la nivelul instituiilor destinate crerii unor condiii optime de lucru angajailor, acordarea unui grad mare de libertate n gndire, exprimare i aciune etc.: crearea unui mediu instituional optim; elaborarea unor strategii exibile, dinamice; utilizarea pe scar larg a delegrii; introducerea unui sistem de recompense pentru personalul creativ. Creativitatea nu este niciodat o operaie impulsiv, improvizat. Ea face parte din cadrul obiectivelor de ameliorare i se practic cu metod. Pentru a benecia din plin de metodele de creativitate, exist dou condiii: a creativ prin re (n mod natural) i a stpni (a cunoate i a ti s aplici) metodele. Schema general a procesului de creativitate este reprezentat n gura 14.5. Plauzibilitatea unei descoperiri va mai ridicat dac noi gsim un numr mai mare de drumuri folosind logici diferite. De aici denirea metodei creative ca multilogic. Logici asociative S. Freud i suprarealitii au artat c nici o asociere nu este ntmpltoare. Libera asociere este unul dintre mecanismele cele mai simple ale inveniei. Ea nu ia natere dect dac reuim s ne eliberm spiritul de condiionrile educative i s ne antrenm ntr-un proces necenzurat de eliberare a ideilor. Pentru aceasta este necesar respectarea celor patru reguli ale desfurrii libere, instituite de Alex Osborne, cel care a creat brainstormingul Alegerea unei metode depinde de tipul problemei i al grupului, dar i de elemente ce in de metoda n sine (facilitate, rapiditate i divergen), aa cum este prezentat n gura 14.6.
464

Creativitatea n management

Un grup Obiectivul ameliorrii A stabili ceea ce e cunoscut Alegerea unei metode Aplicarea unei metode Idei ce merit reecia Criterii de triere a ideilor

O preocupare

Idei supuse experimentrii sau evalurii de ctre experi Experimentarea Decizia de aplicare Aplicarea Rezultate

Fig. 14.5. Schema general a procesului de creativitate

facilitate rapiditate METODA complexitate urgen divergen problem grupul numr competen implicare divergen

Fig. 14.6. Elementele care inueneaz alegerea unei metode de creativitate

465

Capitolul XIV

Brainstormingul este tipul de tehnic asociat, avnd ca scop stimularea prin participarea liber i spontan la discuii a tuturor membrilor unui grup. Osborne era preedintele ageniei de publicitate new-yorkeze BBDO. El a constatat c n cadrul reuniunilor pentru cutarea de idei o mare parte din timp i energie se pierdea n critica distructiv a ideilor altora. Iluminarea sa a constat n introducerea judecii separate, emiterea de idei ind desprit de critic (de analiza ideilor) n dou pri. Pentru prima parte, el a introdus patru reguli obligatorii: 1. Este interzis s interzici. Evaluarea negativ sau pozitiv a ideilor este interzis. Autocenzura este suprimat. 2. Ideile cele mai bizare snt primite cu entuziasm. 3. Cantitatea este privilegiat n raport cu calitatea. 4. Asocierea de idei va practicat sistematic i fr limite: ecare propunere a cuiva este o locomotiv de care toi ceilali pot ataa vagoanele lor. Aceast prim parte are loc cu participarea a ase sau apte persoane, informate n prealabil despre tema cercetat, i se desfoar ntr-o ambian de exuberan i bun dispoziie (ntr-un interval de cel mult o or). n partea a doua, grupul include sau se reduce la persoanele direct implicate n problem i const ntr-un examen metodologic i riguros al listei ce cuprinde 50-100 de idei generate. Trierea duce la reinerea celor mai pertinente idei, reinndu-le ns i pe cele mai originale, pentru a le dezvolta i aprofunda. Limitele i disfunciile brainstormingului: Aplicarea celor patru reguli este dicil, eliberarea i desctuarea imaginaiei nu se obin printr-o simpl decizie voluntar. Abinerea de la orice judecat a ideilor celorlali, n culturile noastre dominate de un spirit critic, este o atitudine dicil de integrat. Gndirea bizar i ideile ciudate nu snt la ndemna unor persoane pe care coala le-a nvat s nvrte de apte ori limba n gur nainte de a se exprima (de a gndi de apte ori i a spune o dat). A asculta pe cellalt cu deschidere, pentru a trece de la jocul individual la cel n echip, vine n contradicie profund cu valorile individualismului ce caracterizeaz unele societi apusene. A doua parte este uor s se transforme ntr-un conict, o furtun de critici, ce trebuie ns s valorice eforturile susinute din prima parte, s recupereze i s transforme, iar n nal s gseasc o cale de a prezenta noile idei, astfel nct ele s e acceptate de un public adeseori rezistent (reticent). Aparenta uurin a tehnicii este amgitoare, snt necesare persoane care, pe lng exibilitate natural, trebuie s aib experiena unor practici colective ale logicilor inventrii.
466

Creativitatea n management

Cu toate aceste diculti, brainstormingul este aplicat pe larg n practica mondial, ind indicat n probleme care solicit gsirea unor idei noi, cum ar conducerea organizaiilor, restructurarea produciei, activitile comerciale etc. Au fost realizate i o serie de tehnici derivate ale brainstormingului: tehnica Little a lui Gororn, n care nimeni nu cunoate natura exact a problemei n discuie; grupul se ntlnete de mai multe ori i edina dureaz mai mult; tehnica ochiului proaspt, caz n care participanii au puin experien, pentru a eliminat rutina; tehnica cercetrii organizate, n care problema este divizat, analizndu-se ecare parte pe rnd. Tehnicile asociative au la baz tehnica bainstormingului mbuntit prin utilizarea unei liste de vericare, cuprinznd enumerri de verbe stimulatoare: a ajuta, a suprima, a diviza, a multiplica, a inversa, a ascunde etc. Putem, de asemenea, practica asocieri forate. n acest caz se procedeaz astfel: stabilim mai nti o list cu 12 asociaii libere, pornind de la un cuvnt-cheie al problemei; lum apoi cuvinte la ntmplare i vericm ca ele s e departe de tema original; procedm apoi la disocieri linie cu linie, pentru a obine soluii neateptate. Exemplu: Teatru actori punere n scen a rezervare fotolii Molire nclminte ireturi crem de ghete cizmar tenii sport Magic Jhonson

Prima asociere poate sugera ideea unei intercalri informatice, o reea punnd n relaie ansamblul actorilor francezi selectai dup curriculum vitae i pui n scen i alta responsabil de selectarea actorilor. A treia asociere duce la naterea ideii de combinare a titlului unei piese cu o profesie: publicitatea la rubrica unui ziar Buctrie i dependine, de exemplu, ar putea s se repercuteze asupra tuturor fabricanilor de mobil de buctrie.
467

Capitolul XIV

A asea asociere poate incita medicii s prescrie pacienilor anumite piese teatrale cu efect terapeutic etc. Tehnicile asociative se utilizeaz ndeosebi n perfecionarea unor produse, precum i n organizarea muncii n ntreprinderi. Logici analogice Acestea snt foarte vechi i eseniale n nelegere i nvare: tendina noastr reasc este aceea de a raporta ntreaga realitate nou la o realitate deja cunoscut. Pentru a inventa, trebuie inversat acest demers i, cum propun inventatorii sinecticii, Gordon i Prince a privi lucrurile cunoscute ca i cum ar necunoscute. Cuvntul sinectic are rdcini greceti i semnic a mpreuna lucruri eterogene. Metoda distinge patru tipuri de analogii: a) analogia direct, care nlocuiete obiectul problematic cu un obiect analogic, de exemplu: responsabilul de formarea personalului cu un agricultor care muncete nainte de a semna; interiorul unei maini cu un uter protector; b) analogia simbolic, care nlocuiete obiectul cu o imagine, de exemplu: relaia clientfurnizor cu un contract de cstorie; patriotismul cu un drapel; laptele cu puritatea candid; c) analogia funcional, ce se bazeaz pe relaia dintre dou obiecte: A este pentru B ceea ce X este pentru Y. De exemplu, un bun ef este pentru colaboratorul su ca: mngierea pentru obraz, busola pentru navigator, soarele pentru plant, ngrmntul pentru pmnt; d) analogia fantastic, unde magia substituie realul. Se transpune problema ntr-un univers feeric, unde totul este posibil, inclusiv absurdul. De exemplu: n acest ora ideal, automobilele au o anten care le ghideaz ctre uxul mai puin aglomerat i ctre parcrile disponibile, unde ele i diminueaz volumul pentru a putea aranjate pe etajere; e) analogia personal, n care subiectul se pune n locul obiectului. Metodele analogice pot folosite cu anumite rezerve, pentru a evita exagerrile n toate domeniile cunoaterii umane, inclusiv n economie. Logici combinatorii (matriceale) Concasajul este metoda prin care problema este divizat n elementele sale componente. Fiecare component este mrit, micorat, nlocuit, supus la numeroase ntrebri, n nal recompunnd ansamblul i vericnd noutatea i utilitatea acestuia. Se utilizeaz, n special, pentru perfecionarea produselor existente, inclusiv n conducerea resurselor umane.
468

Creativitatea n management

Alchimitii i, mai recent, informaticienii au redat viaa i vigoarea logicilor combinatorii prin subterfugiul matricelor, descoperind mbinarea diferit a unor tehnici, procedee, cunotine. Tabelul de clasare a elementelor chimice al lui Leontieff este o excelent ilustrare, reprezentnd o alt punere n ordine logic i funcional a elementelor cunoscute n epoc, aceste matrice las casete libere pentru elemente la care proprietile au fost precis descrise, dar nu au fost nc reperate materialicete. Astzi toate au fost efectiv identicate, dar unele nu exist dect pe alte planete. Fritz Zwicky, inventatorul analizei morfologice metod matriceal foarte utilizat de NASA i alte servicii aerospaiale , printre altele a descoperit i a descris quasarii (obiectele cosmice cele mai deprtate, observate pn acum), nainte ca acest lucru s e posibil cu ajutorul telescopului. Logici bazate pe vise Numeroi inventatori i operatori de la chimistul Kekule la Alfred Hitchcock, matematicianul Poincar snt martori ai puterii viselor, n particular n etapa nal a descoperirilor. Psihanalistul elveian Robert Desoilles a fondat metoda Vistrezitdirijat pe o observaie n somn: inhibarea centrilor corticali i dispariia momentan a legturilor temporale, care condiioneaz gndirea logic i modurile de exprimare convenionale, permite accesul direct la incontient, care s dezvluie exprimndu-se prin mijloace arhaice, nelogice etc., prin analogii mai mult sau mai puin clare. Ptrunderea n esena problemei devine obiectul asupra cruia se lucreaz, este momentul practic inevitabil pe tot parcursul inveniei. Pentru a-l realiza cu ecacitate, e necesar s ne antrenm sau, i mai bine, s avem concursul unui gurant, al unei persoane cu rol redus, care s ne pun delicat ntrebri, s ne faciliteze cufundarea n obiectul ales i descoperirea din interior nu numai a proprietilor sale, dar mai ales a ceea ce resimim i gndim n aceast situaie. Acest antrenament trebuie s se nceap cu obiecte simple o crati cu coad, o crati cu capac i toarte, un bibelou etc. , lsnd pentru o etap ulterioar obiectele complicate sau animalele. O bun practic ar face posibil i foarte productiv identicarea cu conceptul: eu snt pacea, libertatea, noutatea, comunicarea etc. Metoda sintetic Aceast metod ncearc s descrie traseul urmat n scopul stimulrii creativitii. Traseul conine cinci etape parcurse n cazul majoritii metode469

Capitolul XIV

lor, ecare dintre ele comportnd sistematic o faz divergent, unde se aplic cele patru reguli ale rulrii libere, i o faz convergent, destinat trierii, structurrii i ranrii materialelor produse anterior. Prima etap percepia creativ are drept scop reunirea celui mai mare numr de informaii obiective i subiective, fapte i cifre, senzaii i intuiii, armaii i ipoteze asupra problemelor abordate. n etapa a doua analiza creativ se deruleaz o explorare multilogic aprofundat a cmpului problemei, sfrind prin a o descompune n pri elementare. Restructurarea lor, n faza convergent, permite reuirea unei veritabile radiograi n relief, identicnd obiectivul ateptat i indicnd zonele critice ce ne intereseaz cu prioritate. Etapa a treia producia creativ are ca scop generarea unui numr maxim de idei magice, dintre care cele mai promitoare snt traduse n idei creative. Etapa a patra selecia creativ are ca scop optimizarea alegerii celei mai bune idei, favoriznd, n faza divergent, un examen binevoitor i apropiind persoanele care decid de toate propunerile i, n special, de cele deranjante. Etapa a cincea aplicarea creativ servete la pregtirea trecerii la aciune n cele mai bune condiii posibile. Se aplic, n faza divergent, o tehnic antisabotaj care const n efectuarea unui recensmnt al mijloacelor disponibile. Pornind de la examenul atent al riscurilor, este mult mai uor de construit un plan de aciune detaliat i de programat reuita. Alte metode Dat ind numrul foarte mare de metode (peste 50), pe lng cele menionate vom mai numi cteva, amintite frecvent de cei ce s-au ocupat de domeniul creativitii: Tehnica Philips 6-6, dezvoltat de Philips Donald, se bazeaz pe divizarea unui grup de aproximativ 30 de persoane n grupuri de cte 6 pe principiul eterogenitii (pot 4-6 persoane). Dup elaborarea de idei, timp de ase minute, n cadrul ecrui grup, acestea vor expuse de un reprezentant din partea ecrui grup ntr-o reuniune general ce va dura dou ore. Aceast tehnic se utilizeaz atunci cnd este nevoie de mai multe puncte de vedere asupra situaiei, cnd snt necesare ierarhizri, enumerri i nu snt stabilite criterii precise. Reuniunea Panel se organizeaz ca un dialog permanent ntre dou grupuri de persoane (juriul i auditoriul). Juriul format din 5-7 experi propune soluii i le argumenteaz, iar auditoriul pune ntrebri, cenzurnd i evalund propunerile juriului (de exemplu, consiliile de administraie i personalul ntreprinderii).
470

Creativitatea n management

Tehnica Delphi const, n esen, n chestionarea unui numr mare de experi i specialiti (oameni de tiin, politicieni, ziariti) referitor la evenimentele (de natur tehnic, economic, social, cultural) ce s-ar putea produce ntr-o anumit perioad. Informaiile furnizate de anchet snt testate i n nal se obine o imagine asupra viitorului (se utilizeaz pentru formularea de previziuni). Brainwritingul este o metod ce presupune un grup de 6-12 persoane aezate la o mas rotund. Fiecare va exprima n scris trei idei n aproximativ 5-15 minute i va lsa hrtia s circule la persoana de lng el. ntotdeauna hrtiile vor circula n acelai sens i se vor trece pe ele ultimele cele mai bune trei idei citite sau gndite. Cnd toi membrii au completat ecare foaie de hrtie, se citesc ultimele idei considerate a cele mai bune i se discut n cadrul grupului. Experimentul i stimularea, dezvoltate datorit capacitilor de calcul electronic i ale tehnicilor de modelare, devin tot mai mult un ajutor de ndejde al metodelor i tehnicilor de stimulare a creativitii. Avantajele utilizrii tehnicilor de ctre managerii-medici: se reduc incertitudinile (nesigurana, ndoiala) cu privire la alegerea problemei de soluionat prin volumul mare de informaii generale cu privire la problema n cauz i la pluralitatea perspectivelor de investigare; crete numrul alternativelor de generare a soluiilor i posibilitilor de a o alege pe cea mai bun; sporesc avantajele n competiie prin elaborarea soluiilor originale; este asigurat optimizarea utilizrii eciente a resurselor umane, a abilitilor personale, a valenelor i factorilor de grup ce induc performana; este asigurat o tratare interdisciplinar a problemelor care necesit rezolvare creatoare.

471

Ca p i tolul 15
AUTORITATEA. RESPONSABILITATEA SOCIAL I ETICA MANAGERIAL
Noiuni despre autoritate Surse ale autoritii Tipuri de autoritate Delegarea autoritii Responsabilitatea social Responsabilitatea juridic Etica i conducerea

15.1. Noiuni despre autoritate

Autoritatea este o relaie cu termeni care se instituie ntre un purttor (P), un subiect (S) n cadrul unui domeniu (D) anumit. Relaia PS este una tranzitiv, altfel spus, dac A este o autoritate pentru B n domeniul x, iar B este o autoritate pentru C n acelai domeniu, atunci A este o autoritate i pentru C n domeniul x. Dac ns A este o autoritate pentru B n domeniul x, iar B este o autoritate pentru C n domeniul y, nu se poate deduce c A este o autoritate i pentru C n domeniul y. O atare inferen se numete abuz de domeniu al autoritii. Autoritatea implic un proces de comunicare al unui mesaj de la P la S i apoi acceptarea semnicaiei mesajului transmis, pe tot acest parcurs putnd aprea distorsiuni legate de comunicare e la nivelul P (emitorului), e la nivelul S (receptorului). Aceste distorsiuni pot avea multiple cauze i forme, ind explicate mai amnunit n capitolul ce abordeaz procesul comunicrii. Din descrierea conceptual se pot face dou inferene majore: 1. nu exist persoan care s nu e o autoritate mcar ntr-un domeniu; 2. nu exist persoan care s e autoritate n toate domeniile.
P PS S

PD D

SD

Fig. 15. 1. Autoritatea o relaie cu trei termeni

472

Autoritatea. Responsabilitatea social i etica managerial

O deniie funcional a autoritilor ar : capacitatea de a modica atitudinea sau comportamentul altor persoane. Exist o mulime de surse referitoare la relaia dintre autoritate i putere, diferite abordri ale subiectului (de exemplu, autoritatea = putere legitim constituit), ns, pentru a schematiza expunerea de fa, le vom considera cvasiechivalente.

15.2. Surse ale autoritii

Vom numi urmtoarele surse ale autoritii: nivelurile superioare ale sistemului; controlul asupra unor resurse critice; carisma. 1. n cazul nivelurilor superioare ale sistemului, autoritatea se nate la un nivel nalt al sistemului i este apoi transmis spre nivelurile subiacente. n acest context, cel mai nalt nivel al sistemului ar putea divinitatea, constituia, eful statului sau voina colectiv a poporului. 2. Pentru a o surs de autoritate, resursele trebuie s posede trei caracteristici: a) s e eseniale pentru funcionarea organizaiei; b) s e n cantiti reduse sau concentrate n posesiunea unui numr restrns de indivizi; c) s e nesubstituibile. Aceste trei atribute fac ca o resurs s e critic i creeaz dependena organizaiei fa de acei indivizi sau grupuri care controleaz respectivele resurse. Derivat din aceast categorie este i controlul asupra unor resurse speciale, anume, cunotinele i abilitile personale deosebite. Aceasta este, anticipnd puin prezentarea, sursa principal a autoritii personalului medical, mai ales a medicilor, care snt percepui (i pretind) a avea controlul asupra unor resurse deosebite: acelea de a relua /mbunti viaa semenilor. 3. Carisma reprezint capacitatea de a inspira altor indivizi dorina de a se identica (sau imita) cu deintorul acestei caliti. Aceast surs de autoritate este dependent de o multitudine de factori subiectivi, precum prestigiul sau admiraia atribuite de alii individului sau grupului carismatic (acestea ind inuenate de variabile precum normele i valorile societii). Din acest motiv, sursa dat de autoritate este cel mai greu de denit i cuanticat, dar cu toate acestea joac un rol important n relaiile sociale (de la alegerea preedintelui la urmarea indicaiilor superiorului ierarhic, carisma poate factorul decisiv, dei subiectiv).
473

Capitolul XV

Discuia despre bazele conceptuale ale autoritii, ca i despre distincia dintre tipurile de surse ale autoritii, este important nu doar din punct de vedere teoretic, ci i n termeni practici: managerii ecieni snt cei care tiu s contrabalanseze sursele autoritii (s-i extrag autoritatea din mai multe surse) i, n acelai timp, s nu ncerce s-i exercite autoritatea n arii n care nu snt competeni (adic s nu realizeze abuzul de domeniu descris anterior). De asemenea, managerii de succes trebuie s tie s utilizeze sursele de autoritate n concordan cu subalternii pe care doresc s-i inueneze.

15.3. Tipurile de autoritate

n general, n literatura de specialitate snt descrise trei tipuri de autoritate: 1) ierarhic (line sau deontic); 2) a expertului (staff sau epistemic) sau a cunotinelor; 3) funcional. 1. Autoritatea ierarhic (line) deriv din principiul scalar (unul din principiile fundamentale ale managementului), conform cruia un superior exercit controlul direct asupra subordonatului su. Este vorba de o relaie de autoritate direct liniar sau pas cu pas. Managerul prin excelen trebuie s fac apel la acest tip de autoritate, tiut ind c ntr-o organizaie ecient trebuie s existe o singur linie de subordonare direct. 2. Autoritatea expertului aparine acelor persoane sau grupuri dintr-o organizaie a cror principal funcie este de a furniza sfaturi, sugestii sau recomandri celor cu autoritate ierarhic. Acest gen de autoritate caracterizeaz relaiile n care purttorul autoritii poate consilia, dar nu poate lua decizii obligatorii pentru personal. 3. Autoritatea funcional se refer la autoritatea pe care un lucrtor sau un departament a primit-o n legtur cu o anumit problem, legat de activiti desfurate de personalul din alte departamente. n acest caz, nu se mai aplic principiul de comand, managerii direci ind privai de autoritatea lor pe un domeniu limitat, aceast autoritate ind delegat altor persoane de ctre superiori. Deintorii autoritii expertizei (staff) trebuie s adere la ierarhie, la linia autoritii ierarhice. Autoritatea ierarhic i epistemic (staff) se caracterizeaz dup tipul de relaii pe care deintorii le au n organizaie, i nu dup ceea ce fac. Nu pot exista departamente cu autoritate epistemic pur, fr o relaie de autoritate ierarhic att n cadrul lor, ct i fa de restul organizaiei.
474

Autoritatea. Responsabilitatea social i etica managerial

Uneori se arm c cei care au autoritate ierarhic trebuie s acioneze, iar cei cu autoritate epistemic trebuie s gndeasc, pentru a-i sftui pe cei dinti. Ca atare, se pledeaz pentru o descriere managerial ntre autoritatea poziiei (ierarhic) i cea a ideilor (staff). Trebuie amintit ns c managerii nu-i pot mpri responsabilitatea, nu pot s delege o parte a muncii lor i s menin doar alta (adic ei s acioneze, iar de gndit s o fac alii consilierii!). Deci, atunci cnd autoritatea ideilor aparine unei persoane, este dicil ca autoritatea de a comanda (n acelai domeniu) s e deinut de altcineva. Distincia este ns necesar, pentru ca subordonaii/personalul s tie n ce calitate acioneaz. Cei cu funcii staff trebuie s consilieze, iar superiorii lor s ia decizii pe lanul scalar. Puterea de decizie trebuie s aparin doar celor cu autoritate ierarhic; nenelegerea acestui lucru duce la multe friciuni i impasuri n funcionarea organizaiilor. Se arm uneori c autoritatea epistemic este mai necesar n planicare i control. ns nu trebuie s existe departamente cu autoritate (staff) pur, ci doar persoane cu asemenea funcii n cadrul departamentelor, care s se supun ns relaiilor ierarhice. Referitor la autoritatea funcional, este important s prezentm succint etapele recomandate pentru dezvoltarea acestei autoriti, tocmai datorit faptului c duce la diminuarea importanei unuia dintre principiile managementului. La prima etap, managerul poate permite unei persoane cu autoritate epistemic s transmit informaiile i propunerile direct ctre subordonaii si, fr s mai treac pe la el (de exemplu, informaii despre calitatea actului medical n diferite secii). O a doua etap poate consta n a permite experilor s se consulte cu managerii i s le arate cum poate operaionalizat informaia (s-i instruiasc, deci). n acest caz, este necesar acordul prealabil al managerilor respectivi. Autoritatea funcional este limitat de obicei la zona cum, uneori cnd, foarte rar unde, ce sau cine. Aceasta pentru c funcionalizarea autoritii, dus la extrem, contribuie la distrugerea rolului managerului, adic la pierderea capacitii de a planica, organiza, ncadra personal, conduce i controla. Din aceste motive, autoritatea funcional trebuie folosit ct mai econom. Se recomand ca atunci cnd nu este sigur cine s aib conducerea, s se renune la autoritatea funcional n favoarea celei ierarhice. Pentru a menine unitatea de comand, se mai recomand ca autoritatea funcional s nu se manifeste sub primul nivel al superiorului, adic s nu se dea instruciuni la baz, ocolind eful ierarhic i sczndu-i astfel dramatic prestigiul i implicit autoritatea ierarhic. n plus, natura sarcinii pentru care
475

Capitolul XV

exist autoritate funcional trebuie s e foarte clar denit, altfel putndu-se ajunge la blocaj funcional. Toate aciunile manageriale implic att elemente de autoritate ierarhic, ct i epistemic, trebuie ns neles cnd cineva acioneaz ca autoritate funcional i cnd ca autoritate epistemic. Se sugereaz deseori i faptul c nu este bine s existe prea muli experi ntr-o organizaie: ei propun doar planuri pe care alii trebuie s le aplice, fapt ce poate duce la difuziunea rspunderii i n nal la eec. n plus, supoziia c expertul gndete mai bine dect managerul este deseori primejdioas, indc aceast gndire poate rupt de realitate; mai mult, managerul trebuie s aib capacitatea de a judeca singur informaiile furnizate de experi. Expertul (autoritate epistemic) trebuie s rezolve probleme, nu s creeze altele noi; recomandrile lui trebuie s e sucient de complete i de clare, nct s fac posibil un rspuns simplu (Da/Nu) din partea superiorului ierarhic, fr necesitatea unei activiti suplimentare de realizare. n nal, vom meniona c cei cu autoritate epistemic nu trebuie s-i aroge meritul unei aciuni bazate pe sfatul lor, nu doar pentru a reduce nenelegerile, ci i pentru c managerii care le-au acceptat sfaturile poart ntreaga responsabilitate pentru succesul sau insuccesul demersului.

15.4. Delegarea autoritii

Delegarea este arta/tiina de a transfera o parte din autoritatea proprie subordonailor, astfel nct acetia s e rspunztori n faa ta, dei responsabilitatea general pentru atingerea obiectivului propus i revine n ntregime (ca manager). Scopul primar este deci atingerea unui obiectiv anume, aceasta ind i prima etap a procesului; al doilea pas const n a decide cui se deleag autoritatea; al treilea alocarea resurselor necesare atingerii obiectivelor i al patrulea contactul cu subordonatul. Delegarea autoritii se face innd cont de urmtoarele principii: 1) principiul delegrii dup rezultatele ateptate: autoritatea delegat trebuie s permit realizarea obiectivului propus; 2) principiul deniiei funcionale, care implic denirea: a ceea ce se cere de la ecare colaborator/departament ca rezultate i activiti; relaiile cu alte departamente; relaiile cu alte posturi/poziii (se refer la a postului); 3) principiul scalar: se refer la lanul autoritii directe n toat organi476

Autoritatea. Responsabilitatea social i etica managerial

zaia. Trebuie denit clar autoritatea ecruia, astfel ca personalul s tie de cine s asculte i la cine s se adreseze pentru probleme ce le depesc autoritatea. Cu ct este mai clar linia autoritii, cu att este mai ecient luarea deciziilor i comunicarea n organizaie; 4) principiul autoritii de nivel: managerii de la ecare nivel al organizaiei trebuie s adopte deciziile la care au dreptul conform autoritii delegate i doar n problemele ce depesc aceast autoritate s se adreseze superiorilor ierarhici, evitndu-se astfel delegarea invers sau de jos n sus: problemele se rentorc pentru soluionare la superiorii ierarhici, acetia trebuind astfel s ia decizii n locul subordonailor; 5) principiul unitii de comand: o persoan trebuie s raporteze unui singur superior (cu excepiile discutate anterior), scznd astfel riscul conictelor i al ambiguitilor instruciunilor i ridicnd responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor propuse; 6) principiul responsabilitii absolute: nici un superior ierarhic nu poate scpa, prin delegare, de responsabilitile funciei sale. n acelai timp, responsabilitatea subordonailor n faa superiorilor ierarhici este absolut, o dat ce au acceptat o sarcin i au mijloacele i resursele necesare executrii acesteia; 7) principiul paritii responsabilitii i autoritii. Atta vreme ct autoritatea d dreptul de a realiza anumite sarcini, iar responsabilitatea este obligaia de a le ndeplini corect, rezult c autoritatea trebuie s corespund responsabilitii; cu alte cuvinte, responsabilitatea pentru anumite activiti nu poate mai mare dect cea corespunztoare autoritii delegate i nici nu trebuie s e mai mic. Se evit situaia n care managerii trag la rspundere subalternii pentru nendeplinirea unor sarcini pentru care acetia nu au avut autoritatea necesar. Se evit i cazul contrar, n care este delegat sucient autoritate, dar cel care o deine nu este controlat pentru utilizarea ei ecient, ambele ipoteze ducnd la un management neperformant. Variabilele care inueneaz gradul de delegare a autoritii Aceste variabile snt: 1) similaritatea funciilor: se refer la gradul n care funciile ndeplinite de personalul subordonat aceluiai manager snt la fel sau diferite, autoritatea delegat variind n funcie de aceste extreme; 2) contiguitatea geograc: ine cont de localizarea spaial a personalului care raporteaz aceluiai superior; 3) complexitatea funciilor: ia n consideraie natura (dicultatea) funciilor ndeplinite de personalul sau departamentele ce raporteaz managerilor;
477

Capitolul XV

4) conducere i control: ia n calcul gradul de pregtire a personalului i gradul de supraveghere necesar; 5) coordonarea: se refer la timpul necesar pentru a menine legtura cu alte departamente/compartimente; 6) planicarea: reect importana i complexitatea obiectivelor departamentului i implicit timpul necesar managerului pentru planicarea activitii unitii sale. innd cont, concomitent, de toate aceste variabile, se poate aproxima gradul de delegare a autoritii n diferite organizaii, adic numrul de manageri necesari pentru organizaie. De remarcat cuvntul a aproxima, deoarece delegarea implic i o latur care a fcut pe muli cercettori s vorbeasc despre o art a delegrii. Arta delegrii implic: receptivitatea managerului: s accepte ideile altora, chiar dac nu consun cu ale sale; dorina managerului de a mpri autoritatea: s nu-i opreasc pentru sine dect ce este cel mai avantajos pentru organizaie, restul s-l delege, chiar dac l-ar putea realiza i singur; capacitatea managerului de a accepta greelile subalternilor, avnd n vedere c fr aceasta nu poate exista delegare; ncrederea n subordonai: este riscant, dar este temelia unei delegri eciente (pentru reducerea riscurilor trebuie cntrite calitile persoanelor alese n raport cu obiectivul dorit); utilizarea unor controale globale, centrate pe obiective, i nu pe activiti, care s e un feedback ecient pentru cei crora li s-a delegat autoritatea. Pentru prevenirea unei delegri ineciente a autoritii, snt de reinut: delegarea unei autoriti suciente pentru atingerea rezultatelor dorite; selecionarea persoanelor n funcie de natura sarcinilor care trebuie realizate i antrenarea acestora, avnd n vedere c pregtirea inueneaz gradul de autoritate delegat care s permit meninerea unor linii de comunicaie deschise, contactul, ori de cte ori este necesar, cu subalternii; realizarea unor sisteme i metode de control adecvate, care s menin un echilibru ntre un control rigid i scparea total a controlului; recompensarea autoritii asumate n mod ecient, exemplele pozitive ind de obicei un sistem puternic nu doar pentru cel ce este apreciat, ci i pentru restul organizaiei.
478

Autoritatea. Responsabilitatea social i etica managerial

n nal, s sintetizm impactul unor aspecte legate de autoritate la nivelul organizaiilor sociomedicale sub forma unui ghid pentru managerii din acest domeniu: 1. n majoritatea unitilor sanitare, autoritatea deriv din multiple surse: ierarhice, controlul unor resurse critice, expertiza i carisma. Managerii care doresc s aib succes ntr-un asemenea mediu trebuie s e n stare s diferenieze sursele autoritii, s e ateni fa de bazele propriei autoriti i s acioneze n cosonan cu ateptrile celorlali membri ai organizaiei. Trebuie evitat abuzul de domeniu, ceea ce nseamn asumarea de responsabiliti manageriale n virtutea autoritii epistemice n domeniul clinic, fr dublarea acestora de competene specice managementului. 2. Managerii sanitari trebuie s neleag costurile, riscurile i beneciile asociate utilizrii ecrui tip de autoritate i trebuie s poat aprecia pe care anume s o foloseasc n funcie de situaie i oameni. 3. Autoritatea n organizaiile sociomedicale ar trebui considerat mai degrab o resurs limitat, i nu una inepuizabil. De aceea, managerii ar trebui s-i direcioneze eforturile ctre problemele prioritare sau spre aciunile care pot avea cele mai mari benecii, ind gata s cedeze din autoritate n alte domenii neprioritare. 4. Natura complex a organizaiilor din domeniul social conduce de obicei la multiple centre de autoritate. Deseori, managerii pot inuena viaa organizaiei nu prin autoritatea ierarhic, ci prin stabilirea unor relaii personale cu ceilali deintori de autoritate i prin angajarea n diferite jocuri de inuenare a autoritii. 5. Dualitatea autoritii i multiplele obiective ale organizaiilor sociale pot duce la conicte ntre indivizi i /sau grupuri. n aceste condiii, managerii cu cunotine i caliti n domeniul negocierii pot s-i opreasc autoritatea. 6. O modalitate de a spori autoritatea managerial este integrarea activitilor clinice cu cele manageriale; o alt modalitate este ncurajarea personalului sociomedical de a dezvolta sisteme de monitorizare i evaluare a propriilor performane. 7. Organizaiile sociomedicale snt caracterizate prin multiple niveluri funcionale. n asemenea condiii, atenia trebuie concentrat pe dezvoltarea unor mecanisme formale de coordonare i comunicare ntre toate aceste niveluri (medical, nursing, administraie etc.). 8. n ultima vreme, presiunile derivate din necesitatea controlului costurilor, oferta crescut a forei de munc calicate (numr crescut de medici, n special), precum i anumite opiuni ideologice de orientare ctre mecanismele pieei au fcut ca poziia managerilor s se ntreasc fa de cea a personalu479

Capitolul XV

lui medical n multe ri i au oferit o mai mare posibilitate managerilor de a inuena comportamentul individual al medicilor. Aceast posibilitate ar trebui utilizat n continuare de profesioniti din domeniul managerial, att prin dezvoltarea unor aptitudini noi, ct i prin ncurajarea implicrii personalului medical n funcii manageriale, chiar cu norm ntreag, ncercndu-se astfel delimitarea mai clar a domeniului managerial de celelalte domenii de activitate. Pe de alt parte, organizaia poate privit ca o unitate de producere, care folosete ecient resursele, ndeplinete funcia economic pentru producere i prestare a serviciilor. n aa mod se asigur locuri de munc pentru populaie i venit pentru antreprenor. Pe de alt parte, organizaia este o parte a mediului care const din furnizori, consumatori, mijloace de informaie, uniuni i asociaii, lucrtori, deintori de aciuni. De aceea ea se a n dependen direct de acest mediu i este obligat odat cu asigurarea intereselor proprii s satisfac i interesele lui. n aa mod, organizaiile snt responsabile n faa societii pentru situaia i bunstarea lor, ceea ce cere de la ele direcionarea unei pri din resurse i eforturi pe canalele sociale. n aria responsabilitii unei organizaii se a protecia mediului, ocrotirea sntii i securitatea, protecia drepturilor consumatorului i altele. Organizaia este membru al societii. De aceea i snt caracteristice aceleai norme morale ca i membrilor individuali ai societii.

15.5. Responsabilitatea social. Rolul businessului n societate

La nceputul secolului al XX-lea, unii oameni de afaceri i-au exprimat convingerea c orice corporaie este obligat s foloseasc resursele sale astfel nct societatea s e n ctig. Spre exemplu, Andrew Carnegie, care s-a ocupat cu producerea oelului, a investit 350 milioane de dolari n programele sociale i a construit peste 2000 de biblioteci publice. Tot el a fost fondatorul a numeroase instituii tiinice i culturale. John D. Rockfeller (18391937), regele petrolului, a donat 550 milioane de dolari pentru crearea Fondului Rockfeller. Doctrina binefacerii capitaliste, potrivit creia organizaiile ce au prot mare trebuie s verse o parte din el pentru binele societii, a fost descris de Dale Carnegie n lucrarea Evanghelia prosperrii, publicat n anul 1900. Potrivit profesorului Lee Preston, concepiile privind rolul social al businessului au nceput s se modice n anii 50. n aceast perioad, n SUA a
480

Autoritatea. Responsabilitatea social i etica managerial

fost creat Comitetul pentru dezvoltarea economic, n care au fost inclui cei mai renumii reprezentani ai lumii de afaceri. Importana lui a fost esenial, deoarece s-a lrgit posibilitatea participrii persoanelor de afaceri n rezolvarea problemelor de politic social i statal. Anume n anii 50 ai secolului trecut a aprut prima lucrare fundamental la tema responsabilitii sociale Responsabilitile sociale ale businessmanului. Howard R. Bowen a descris modul n care concepia responsabilitii sociale poate s se extind asupra businessului, iar contientizarea scopurilor sociale mai largi n timpul adoptrii deciziilor de afaceri poate aduce benecii sociale i economice. Exist diverse preri uneori diametral opuse privind concepia despre responsabilitate social, ele aprnd n timpul disputei despre scopurile organizaiei. Pe de o parte, exist persoane care privesc organizaia ca pe o unitate economic, obligat s se preocupe doar de folosirea ecient a resurselor proprii. Astfel ea i ndeplinete funcia economic de producere a mrfurilor i serviciilor, necesare pentru societate, asigurnd concomitent cetenii cu locuri de munc, iar acionarii cu venit i recompense. Pe de alt parte, exist prerea potrivit creia organizaia este o parte complicat a mediului, care include o multitudine de componente i de care depinde existena ei. La acestea se refer: autoritile locale, consumatorii, furnizorii, mijloacele de informare n mas, sindicatele, uniunile i organizaiile, lucrtorii i acionarii etc. Acest mediu poate inuena puternic posibilitile de atingere a scopurilor organizaiei, de aceea organizaia trebuie s echilibreze scopurile sale pur economice cu interesele sociale i economice ale componentelor mediului. Potrivit acestui punct de vedere, organizaiile au responsabilitate n faa societii n care funcioneaz, n afar de asigurarea efectivitii, gradul de ocupare a forei de munc, veniturile i respectarea legii. De aceea, ele trebuie s ndrepte o parte din resursele lor pe ci sociale, s jertfeasc pentru binele i dezvoltarea societii. Organizaiile trebuie s activeze cu responsabilitate n sfere cum snt ocrotirea mediului, ocrotirea sntii, drepturile civile, protecia intereselor consumatorului etc. Responsabilitatea juridic i responsabilitatea social Prin responsabilitate juridic nelegem respectarea unor anumite legi i norme de reglementare statal, care determin ce trebuie i ce nu trebuie s fac organizaia. Responsabilitatea social, spre deosebire de cea juridic, presupune din partea organizaiei un anumit rspuns la problemele sociale. Participarea sutelor de organizaii la radiomaratonul organizat cu scopul acumulrii de
481

Capitolul XV

fonduri pentru restaurarea mnstirii Cpriana poate servi drept exemplu de responsabilitate social. Argumente pro i contra responsabilitii sociale Disputele despre rolul businessului n societate au dat natere multor argumente pro i contra responsabilitii sociale. A. Argumente n favoarea responsabilitii sociale: 1. Perspective favorabile pentru business pe un termen ndelungat. Aciunile sociale ale ntreprinderii ce mbuntesc viaa populaiei locale pot n interesele personale ale ntreprinderii n virtutea protului pe care l asigur participarea n viaa societii. Cu ct este mai prosper din punct de vedere social o societate, cu att mai bune snt condiiile de activitate a businessului. n afar de aceasta, chiar dac cheltuielile pe termen scurt snt mari, n perspectiv ele pot stimula venituri, deoarece consumatorii, furnizorii i populaia local i formeaz o impresie pozitiv despre ntreprindere. 2. Modicarea necesitilor i speranelor publicului larg. Pentru a micora ruptura dintre speranele noi i rspunsul real al ntreprinderilor, antrenarea lor n rezolvarea problemelor sociale devine i dorit, i necesar. 3. Existena resurselor pentru acordarea ajutorului n rezolvarea problemelor sociale. Deoarece businessul dispune de importante resurse nanciare i umane, ar bine s transmit o parte din ele pentru necesitile sociale. 4. Angajamentul moral de a avea un comportament socialmente responsabil. ntreprinderea este i ea un membru al societii, de aceea trebuie s se conduc de normele morale. Ca i oricare membru al societii, ea trebuie s activeze n mod social responsabil i s contribuie la ntrirea fundamentelor morale ale societii. B. Argumente contra responsabilitii sociale: 1. nclcarea principiului maximizrii venitului. Acordarea unor resurse pentru necesitile sociale micoreaz inuena principiului de maximizare a resurselor. 2. Cheltuieli pentru antrenarea social. Mijloacele ndreptate pentru necesiti sociale devin cheltuieli pentru ntreprinderi. n nal aceste cheltuieli snt suportate de ctre consumatori, deoarece se mresc preurile la mrfuri i servicii. 3. Un nivel insucient de informare a publicului privind gradul de antrenare a ntreprinderii n rezolvarea problemelor sociale.
482

Autoritatea. Responsabilitatea social i etica managerial

4. Lipsa experienei de rezolvare a problemelor sociale. Personalul oricrei ntreprinderi este pregtit cel mai bine n domeniile economiei, al pieei i tehnic i este lipsit de experiena de rezolvare a problemelor sociale. n concluzie menionm c organizaiile trebuie s-i ndrepte o parte din prot i eforturi n folosul societii. Pentru a activa cu succes, ntreprinderea trebuie s se acomodeze i s reacioneze la problemele ce apar n mediul social, pentru ca acest mediu s e mai binevoitor fa de ea.

15.6. Etica i conducerea

Termenul etic vine din greac (ethikos) i nseamn obiceiuri, conduit de via, reguli de comportament. Etica este desemnat totodat ca ind tiina binelui i a rului sau tiina moralei. Ea are de a face cu principiile care determin comportamentul corect sau incorect. Etica este tiina i practica de comportament al unei persoane n concordan cu principiile de bine i de ru, rolul omului n societate, sensul vieii i cel al activitii. Etica relaiilor de afaceri cuprinde sistemul de idealuri pe care se sprijin managerul, orice om de afaceri, pentru a atinge scopul propus. Etica i eticheta businessului se bazeaz pe principii morale i de etic, pe anumite reguli de comportament att n sistem, ct i n afara acestuia, de asemenea, pe anumite reguli de drept, stabilite de actele legislative ale statului, i pe anumite reguli i principii internaionale. Pentru a obine reuit n conducerea unui sistem medical sau a oricrui alt business, este important ca managerul s poat negocia cu partenerii, s interacioneze cu o echip, s dirijeze abil subalternii, s activeze fr conicte. Fiecare manager trebuie s posede mcar bazele eticii antreprenoriale i ale etichetei. Baza eticii antreprenoriale a managerului o constituie etica profesional, care recomand un anumit tip de relaii profesional-civilizate ntre oamenii de afaceri i subalterni, parteneri, concureni, clieni i care exclude conictele ntre pri. Etica relaiilor de afaceri trebuie s se bazeze pe principiile generale de organizare a activitii antreprenoriale, la fel pe un business ndrzne, inovator, onest, competitiv i legal ntr-o oarecare sfer de activitate (inclusiv n medicin). Etica relaiilor de afaceri n conducere este strns legat de caracterul managerului, psihologia sa, felul de a gndi, motivaiile ce-l dirijeaz, nivelul de educaie i cunotinele despre comportamentul oamenilor n colectiv,
483

Capitolul XV

societate. Aa principii ca autoritatea, mndria, onestitatea, respectul de sine, onoarea, politeea intr n arsenalul eticii relaiilor de afaceri, l caracterizeaz pozitiv pe manager. Civilizat, aintit mereu spre reuit, managerul trebuie s se conduc anume de aceste caracteristici, deoarece ele constituie cel mai important factor de succes i stabilitate a sistemului, afacerii. Mrturie a acestei armaii snt rezultatele activitii acelor instituii medicale ale cror manageri s-au adaptat noilor condiii ale economiei de pia. Problemele de etic ale managerilor din Republica Moldova snt legate de stabilirea i dezvoltarea relaiilor de pia, de dorina de a ocupa i de a-i menine locul pe pia, de a-i acumula propriul capital, de a liberi din punct de vedere economic. Dicultatea const n aceea c, n Moldova, practic nu se nva businessul civilizat (inclusiv n medicin), precum i etica relaiilor de afaceri. nc de la sfritul anilor 70 ai secolului XX, n Occident s-au dezvoltat rapid studiile de antreprenori, propaganda deprinderilor i exemplelor de manageri civilizai. Conform standardelor occidentale, criteriile businessului i managementului civilizat snt urmtoarele: Onestitate i corectitudine n relaiile de afaceri (este avantajos din toate punctele de vedere s i onest n afaceri). Rezisten n faa ispitelor (lipsa de fermitate duce rapid la descompunerea moralei oamenilor de afaceri, i duce la escrocherii, neltorii i pn la urm la pierderea afacerii). Satisfacerea necesitilor, i nu goana dup proturi maxime cu orice mijloace (inclusiv cele nelegale); gestionarea afacerilor astfel nct s nu se obin prot necinstit pe seama altcuiva. Tendina de a face bine oamenilor i, n acelai timp, a nu le da ocazia de a se folosi de acest bine n defavoarea managerului. Atitudine corect fa de subalterni, clieni, parteneri i concureni. Problemele de etic ale managerilor apar ntotdeauna n relaiile acestora cu consumatorii. Businessul este ndreptat doar spre satisfacerea necesitii de mrfuri i servicii de calitate mai bun (i preuri mai joase) i oferite nainte dect s o fac concurentul. Aceste relaii joac un rol important ntr-o economie de pia dezvoltat, indc snt legate nu numai de satisfacerea nevoilor materiale, zice i spirituale, dar i de sntatea i viaa consumatorului, a ntregii populaii. De aceea, relaiile organizaiilor comerciale cu consumatorii trebuie s e reglementate cu ajutorul actelor legale, aprnd consumatorul de antreprenori, businessmeni, comerciani i manageri de rea-credin. Onestitatea trebuie s constituie baza relaiilor de afaceri nu numai cu consumatorii, cumprtorii, ci i cu subalternii. Aceste relaii includ probleme de motivare a muncii colaboratorilor, evaluarea obiectiv a rezultatelor activitii
484

Autoritatea. Responsabilitatea social i etica managerial

acestora, acordarea premiilor, alegerea i promovarea cadrelor, activitatea comun a managerilor tineri i a celor experimentai de nivel ierarhic superior i inferior, stabilirea unui statut i a metodelor de recunoatere a meritelor lucrtorilor n procesul de munc, de luare a deciziilor de ctre manager .a. Etica conductorului, ns, vizeaz nu numai problema comportamentului social responsabil. Ea este orientat asupra unui spectru larg de variante de comportament al conductorilor i al celor condui. Mai mult ca att, etica conductorului include scopurile i mijloacele folosite pentru atingerea lor. S analizm un exemplu. Majoritatea americanilor snt de prerea c este neetic s oferi mit unui funcionar strin pentru a obine un contract. S ne imaginm, ns, c este vorba despre un contract pentru procurarea pieilor, folosite la producerea mbrcmintei. Unii partizani ai proteciei animalelor slbatice pot de prerea c folosirea pieilor este neetic, chiar dac ele pot obinute fr a da mit. n acest caz neetic este scopul. Din acest punct de vedere, comportamentul este incorect nu de aceea c este nelegitim, ci pentru c este n contradicie cu valorile personale i reprezint o aciune ce nu poate susinut. Dup prerea lui LaRue Hosmer, problemele etice n business in de conict sau cel puin de probabilitatea apariiei acestui conict ntre indicii economici ai organizaiei, veniturile, cheltuielile i protul mensurabil i indicii responsabilitii ei sociale, exprimai prin obligaiile fa de oamenii din interiorul organizaiei, precum i din societate. Exemplul conductorilor care dau dovad de comportament neetic poate molipsitor pentru subalterni. S admitem c sntei un agent responsabil de achiziionri i unul din furnizori v propune o lad de vin bun. Vei accepta cadoul? Observai c unii colegi ntrein convorbiri telefonice interurbane personale de la birou. Vei face acelai lucru? Avei posibilitatea s v folosii de obiectele destinate pentru birou i s le ducei acas. Vei benecia de aceast posibilitate? Iat doar cteva dileme etice, cu care ecare om se poate confrunta la serviciu. Dei n aceste exemple nu este vorba despre o nclcare a legii, aciunile corespunztoare pot apreciate ca ind incorecte. Conform unor cercetri efectuate n SUA, cauzele comportamentului neetic al conductorilor de ntreprindere n timpul afacerilor snt: 1) Lupta concurenial, care reduce la maximum considerentele etice; 2) Tendina crescnd de a declara nivelul de venit la ecare 3 luni; 3) Insuccesul iniiativei de a-i asigura cu premii pe conductori pentru comportament etic; 4) Diminuarea general a importanei eticii n societatea american; 5) Presiunea din partea organizaiei asupra lucrtorilor de rnd, pentru ca ei s gseasc un compromis ntre valorile personale i valorile conductorilor.
485

Capitolul XV

Existena acestei ultime cauze a fost demonstrat de un studiu, n urma cruia s-a stabilit c inuena de baz asupra subalternilor n luarea unei decizii amorale o are comportamentul conductorilor. Altfel spus, ceea ce face i cum se comport patronul este factorul de baz care inueneaz asupra comportamentului subalternului. Aadar, avnd un comportament etic, conductorul poate inuena considerabil conduita etic a subalternilor si. Organizaiile ntreprind diverse msuri cu scopul de a ridica caracteristicile comportamentului etic al conductorilor i subalternilor. La astfel de msuri se refer elaborarea normativelor etice, crearea comitetelor de etic, reviziile sociale i instruirea etic. Normativele etice descriu un sistem de valori generale i reguli morale de care trebuie s in cont lucrtorii organizaiei. Normativele etice se elaboreaz cu scopul de a descrie obiectivele organizaiei, a crea o atmosfer etic i a determina recomandrile etice n procesul de adoptare a deciziilor. La variantele de comportament, care de obicei snt interzise de normativele etice, se refer: mita, cadourile, escrocheriile, antajul, oferirea unei sume de bani obinui ilegal, conictul din cauza ciocnirilor de interese, nclcarea legilor, divulgarea secretelor companiei, folosirea informaiei obinute de la membrii grupului n scopuri ilegale, pli ilegale oferite organizaiilor politice etc. Unele organizaii aduc la cunotina lucrtorilor normativele etice expuse n diverse publicaii, iar altele creeaz grupuri de lucru pentru elaborarea normativelor etice. Comitetele pentru etic. Unele organizaii creeaz comitete permanente pentru evaluarea practicii din punctul de vedere al eticii. Aproape toi membrii acestor comitete snt conductori ai verigii superioare. n alte organizaii exist doar un specialist n etica businessului, denumit avocat n probleme de etic. Revizia (controlul social) este propus pentru evaluarea situaiei privind inuena social pe care o au aciunile i programele organizaiei. Adepii reviziei snt de prerea c drile de seam constituie o dovad a nivelului responsabilitii sociale a organizaiei. Dup ce am expus aspectele cele mai importante privind etica n organizaii, vom prezenta cele 10 povee din Codul moral al brokerilor i altor categorii de lucrtori, elaborat de Bursa de mrfuri i materii prime din Rusia. Ele sun astfel: 1. Comport-te cu respect fa de putere. n toate trebuie s existe o ordine, iar puterea este condiia necesar pentru ordine. Respectul fa de putere este un element important al succesului n business, ind necesar la toate nivelurile. Respect-l nu numai pe eful tu, ci i pe subalterni, deoarece aceasta este garania autorespectului.
486

Autoritatea. Responsabilitatea social i etica managerial

2. Fii consecvent, deoarece slujba la doi stpni nu te va duce la nimic bun. Onoarea omului de afaceri const n integritatea moral i claritatea scopului stabilit. Afacerile personale i valorile morale nu trebuie s e n contradicie cu valorile general-umane. Diverse naiuni i au obiceiurile lor n business. ntr-o regiune mita este privit ca un cadou, n alta ca o jignire. n orice loc ns minciuna este detestat. Nu trebuie s permii apariia unei situaii cu sens dublu, ea duce la complicaii. 3. Nu despri cuvntul de fapt. Omul de afaceri trebuie s tie s se in de cuvnt. n timpul negocierilor nu trebuie s foloseti cuvinte care creeaz echivoc. Exprimarea businessmanului nu trebuie s e brutal sau neneleas. Un limbaj neclar sau vulgar l pune n gard pe interlocutor, mai ales pe un potenial partener. 4. nva s te odihneti i s te gndeti la viaa ta. Responsabilitatea const n aciuni raionale n procesul muncii. O odihn bun este o condiie prealabil a unor venituri considerabile. 5. Respect-i pe cei mai n vrst. Viitorul i prezentul se bazeaz pe trecut. nvmintele din trecut trebuie s ne ajute n prezent. ine cont de sfaturile persoanelor experimentate, respect cultura i tradiiile patriei tale i ale altor ri. 6. Respect viaa omului, calitile i drepturile sale. O atitudine grijulie fa de om i valorile general-umane este componenta de baz n obinerea unui mare venit. ine minte legea de aur: trebuie s te compori cu cei din jur astfel, cum ai dori s se comporte ei cu tine. Alcoolul i drogurile snt incompatibile cu succesul n afaceri. 7. Fii statornic n csnicie. Baza oricrei societi i a oricrei culturi o constituie familia. ntreprinderea nu are nici o putere asupra familiei, dar o familie trainic inueneaz pozitiv asupra lucrului i, respectiv, este o garanie a noririi rmei. Persoana trebuie s e responsabil pentru casa sa. 8. Evalueaz-i i calculeaz-i corect mijloacele. Particularitile unui businessman care prosper reprezint o folosire optim a mijloacelor i o conducere bun a oamenilor, ce garanteaz eciena lucrului i un venit mare. Proprietatea rmei i informaia referitoare la ea nu pot folosite n scopuri personale. n colectiv nu trebuie s existe persoane favorizate i favoritism; lucrul ecruia se evalueaz numai dup calitile i rezultatele obinute de persoan. 9. Fii cinstit i corect. O bun reputaie reprezint nu doar cinstea personal, dar i ajutorul acordat altor persoane pentru a evita minciuna. Respinge fr ezitare propunerile necinstite. Preuiete numele rmei i numele personal. 10. Respect dreptul la proprietatea individual. Businessul liber aduce ctig doar celui care i dedic toate forele sale. Numai unui om disciplinat, muncitor, creativ i prevztor munca n business i poate aduce satisfacie moral i venit material.
487

Ca p i tolul 16
MANAGEMENTUL ORGANIZAIONAL. CULTURA ORGANIZAIONAL

Eciena organizaiei Managementul organizaional Schema organizaiei Cultura organizaional Dimensiunile culturii Tipuri de culturi organizaionale Managementul culturii organizaionale Cultura managerial Managementul echipei

Managementul organizaional este procesul de dezvoltare i dirijare a organizaiilor n vederea asigurrii funcionrii eciente a acesteia. El se preocup de structura organizaiei i de modurile n care pot obinute cele mai bune rezultate de la colectivul ei. Obiectivul managementului organizaional este mrirea ecienei organizaionale. O organizaie ecient este cea care i realizeaz cu succes obiectivele i care i onoreaz obligaiile fa de toi cei ce particip, ntr-un fel sau altul, la activitatea structurii respective acionari, angajai, clieni, furnizori sau fa de comunitate.

16.1. Factorii care contribuie la eficiena organizaiei

Aceti factori snt: conducere vizionar; echip managerial puternic; for de munc bine motivat, angajat, performant i exibil; o structur adecvat operaiunilor, culturii organizaiei i mediului n care funcioneaz; echip de lucru ecient n toat organizaia, reuind s menin conictul sub control; scopuri i strategii bine denite, pentru a se putea opera cu ele; o preocupare continu pentru inovare i pentru o utilizare ct mai ecient a noilor tehnologii, asociat cu capacitatea de a administra i a
488

Managementul organizaional. Cultura organizaional

intensica schimbarea, diversitatea i de a realiza un grad rezonabil de ordine n condiii de incertitudine, chiar n haos; o cultur pozitiv a organizaiei, care acoper un sistem de valori ce pune accentul pe performan i calitate. Stilul managementului, care este o parte a culturii, trebuie s susin supremaia unei culturi a consensului, n care este ncurajat implicarea angajailor n dezvoltarea organizaiei; funcionarea structurii ca o organizaie de nvmnt, care faciliteaz instruirea tuturor membrilor ei i care se transform continuu; capacitatea de a opera n mod exibil i de a reaciona rapid la schimbri, asociat cu priceperea de a aciona prompt i de a face ca lucrurile s mearg bine; o orientare puternic spre pia, care se concentreaz pe maximizarea vnzrilor protabile prin dezvoltarea proceselor i serviciilor ce vor satisface nevoile i dorinele consumatorului. Filozoa de pia a organizaiei va accentua importana de a comunica clienilor existeni i celor poteniali avantajele produselor i ale serviciilor care li se ofer. Va avea drept scop asigurarea c cererile snt realizate pentru satisfacerea att a clienilor (deoarece ei obin ceea ce doresc), ct i a comerului (deoarece i realizeaz obiectivele nanciare i de dezvoltare); o baz nanciar solid i sisteme bune pentru evaluarea i controlul costurilor n management, punndu-se accent pe realizarea msurtorilor i pe eciena costurilor.

16.2. Activitile n managementul organizaional

Managementul organizaional se preocup de: schema organizaiei; managementul culturii; managementul echipei; managementul exibilitii; managementul schimbrii. Denirea structurii i schemei organizaiei Structura organizaiei const din funciile i departamentele ntre care snt realizate anumite relaii ce implic exercitarea autoritii i schimbul de informaii. Structura trebuie s e corespunztoare scopului organizaional i situaiei existente.
489

Capitolul XVI

Schema organizaiei este procesul de divizare a sarcinilor manageriale ntr-o diversitate de activiti i de stabilire a mijloacelor de coordonare a acestor activiti. Schema organizaiei se preocup de aspectele structurale ale organizaiei. Ea are drept scop analizarea rolurilor i relaiilor, astfel nct efortul colectiv s poat orientat spre realizarea scopurilor specice.

16.3. Linii directoare pentru schema organizaiei

Teoreticienii clasici au elaborat un set de principii ale organizaiei, dar ideea c acestea pot aplicate n mod universal nu mai este justicat. Aceste principii erau deseori incompatibile. Exist totui un numr de linii directoare, care ar putea luate n consideraie cnd proiectm sau modicm structurile organizaiei. Aplicarea lor va depinde de: Distribuirea sarcinilor. Activitatea care urmeaz s e efectuat trebuie s e denit i distribuit n mod corespunztor angajailor sau departamentelor. Activitile conexe urmeaz a grupate mpreun, pentru evitarea golurilor sau multiplicrii muncii. Problemele care necesit o decizie trebuie s e abordate ct mai aproape de zona de aciune. Managerii nu trebuie s fac prea mult i nici nu trebuie s exercite un control rigid, permanent. Nivelurile structurale. Prea multe niveluri de management i control inhib comunicarea i creeaz o activitate suplimentar (i slujbe n plus). Scopul trebuie s e reducerea la minimum a numrului de niveluri. Cu toate acestea, reducerea numrului de niveluri pentru crearea unor structuri mai plate reclam cerina stringent de a mbunti munca n echip, delegarea i metodele de integrare a activitilor cnd bucla de control este mult mai mare, iar rolul managerilor de rang intermediar nu mai exist. Procesul de reducere a numrului de niveluri este facilitat de utilizarea tehnologiei informaionale, pentru a intensica uxul informaional i a facilita procesul de luare a deciziilor. Amplitudinea (bucla) controlului. Numrul de persoane care poate administrat sau controlat n mod corespunztor de cineva este limitat, dar acest fapt difer n funcie de activiti. Majoritatea oamenilor pot lucra chiar dac bucla de control este mai mare, atta timp ct snt pregtii s delege mai multe activiti, pentru a evita s e implicai n prea multe detalii, i s dezvolte o munc n grup mai bun a indivizilor care le raporteaz despre activitile delegate. De fapt, buclele largi de control snt benece, deoarece pot spori delegarea i munca n echip i l elibereaz pe managerul de la cel mai nalt nivel, lsndu-i mai mult timp pentru adoptarea deciziilor i pentru
490

Managementul organizaional. Cultura organizaional

planicare. Atunci cnd numrul personalului coordonat este foarte mic, acest fapt ncurajeaz managerii s se implice n activitatea care are loc sub nivelul lor, limitnd dezvoltarea profesional a subordonailor lor. O persoan un ef. n general, indivizii ar trebui s raporteze unui singur ef, fapt care ar mpiedica ordinele contradictorii care pot aprea n cazul existenei mai multor superiori ierarhici pentru o singur persoan. Dac managerul evit subordonaii imediai cnd d instruciuni, el poate provoca confuzii i submina autoritatea acestora n faa subalternilor. Descentralizarea. Autoritatea care ia decizii trebuie s e delegat ct mai aproape de locul aciunii. Dezbaterile privind descentralizarea la nivelul unei organizaii nu se refer la faptul dac descentralizarea este bun sau nu, ci mai degrab la echilibrul care ar trebui s existe ntre centralizare i descentralizare. Principalele argumente n favoarea unei descentralizri organizaionale sporite snt urmtoarele: permite ca deciziile s e luate mai aproape de nivelul operaional; serviciile de susinere (de exemplu, administraia) vor , probabil, mai eciente dac snt furnizate ct mai aproape de activitile pe care trebuie s le sprijine; ofer posibilitatea pregtirii managerilor prin delegarea autoritii (care este esena descentralizrii); de obicei, are un impact pozitiv asupra moralului i motivaiei personalului. n continuare, prezentm succint factorii care inueneaz gradul de descentralizare a unei organizaii. Costul deciziei (uneori numit costul greelilor): cu ct costul asociat unei decizii greite este mai mare, cu att respectiva decizie va luat mai la vrf, deci descentralizarea va diminuat (de exemplu, diferena dintre descentralizarea puterii de decizie de a cumpra avioane sau scaune); aceasta nu nseamn faptul c managerii superiori greesc mai puin (lucru realmente posibil, avnd n vedere faptul c ei dispun de mai multe informaii i snt mai bine pregtii din punct de vedere teoretic). Motivul real este c responsabilitatea unei erori le revine n totalitate; trebuie ns prevenite exagerrile: uneori centralizarea cost mai mult dect prezumtivele greeli ale subordonailor. Uniformitatea politicilor favorizeaz centralizarea, atunci cnd consistena activitilor organizaiei este primordial. Dimensiunea unitii: cu ct organizaia este mai mare, cu att este mai mare descentralizarea; deoarece timpul necesar lurii deciziilor n asemenea uniti este lung, iar deciziile cost, respectiv, mai scump. n acest caz, soluia este descentralizarea.
491

Capitolul XVI

Tradiia organizaiei poate avea o mare inuen, mai ales dac a avut succes, putnd stimula e centralizarea, e descentralizarea. Concepia superiorilor inueneaz, de asemenea, gradul n care ei snt dispui s delege din propria autoritate i s accepte riscurile asociate. Concepia angajailor, dorina lor de a avea iniiativ i a-i asuma riscuri. Disponibilitatea managerilor: dac snt puini, este greu de realizat o descentralizare lrgit. Cheia acesteia este antrenarea managerilor, iar descentralizarea este cea mai bun metod de antrenament. Tehnicile de control disponibile inueneaz gradul descentralizrii, fr control ecient neputnd vorba de descentralizare, ci de pierderea controlului organizaiei. Dinamica unitii: cnd se dorete o schimbare rapid, descentralizarea, chiar cu manageri neexperimentai, poate constitui o soluie, astfel ind impus schimbarea; dimpotriv, n organizaiile vechi, conservatoare, care nu agreeaz schimbrile brute, este favorizat centralizarea. n afara acestor factori interni ai organizaiei, pot exista i inuene exterioare care s faciliteze sau nu descentralizarea, de exemplu, legislaia, climatul socio-economic, lozoa politic dominant. Optimizarea structurii. Avei totdeauna n vedere o schem a organizaiei ideale, dar nu uitai c aceasta ar putea modicat, pentru a se potrivi aptitudinilor i competenelor persoanelor-cheie. Relevan pentru necesitile organizaionale. Structura organizaiei trebuie s e ameliorat sau dezvoltat pentru a rspunde necesitilor existente. n condiiile actuale de schimbare, aceasta nseamn o tendin spre structuri mai descentralizate i mai exibile, cu o responsabilitate mai mare impus lucrtorilor i cu lrgirea utilizrii echipelor de proiectare, pentru a administra att ocaziile favorabile, ct i situaiile critice. Acest lucru implic o abordare nebirocratic, neocial, coordonat pentru schema organizaiei (de exemplu, forma organizaiei va urma funciile sale, i nu invers). Abordarea fundamental a schemei organizaiei const n: denirea activitilor organizaiei; formularea scopurilor i obiectivelor ei; analiza i identicarea activitilor sau sarcinilor; distribuirea activitilor personalului; distribuirea activitilor legate de grup, ndeplinite de personal, n unitile organizaionale; furnizarea informaiilor pentru manageri i coordonarea activitilor la ecare nivel de responsabilitate; stabilirea relaiilor de raportare i de comunicare.
492

Managementul organizaional. Cultura organizaional

16.4. Cultura organizaional

n legtur cu acest concept s-au exprimat diferite puncte de vedere de ctre mai muli specialiti. O parte important din cercetri se refer la cultura naional n general, iar altele la cultura organizaional. Termenul cultur provine din verbul latin colere, care nseamn a cultiva, a nfrumusea. Cultura nu i-ar schimbat niciodat semnicaia iniial aceea de munc a pmntului fr intervenia lui Cicero, care a asociat-o unui alt termen: anumus. Cultura animi a devenit astfel grdina suetului, cultura spiritului. Cultura unei organizaii poate denit pe larg ca un model de credine, atitudini, presupuneri i valori comune ntr-o organizaie care modeleaz felul n care oamenii acioneaz i interacioneaz i care inueneaz puternic modul n care lucrurile se pot realiza. Culturile snt funcionale, dac sprijin n mod pozitiv realizrile obiectivelor organizaiei, sau disfuncionale, dac mpiedic funcionarea ecient a acesteia. n anul 1982, cu ocazia Conferinei Mondiale pentru Politicile Culturale, organizate la Mexico, n cadrul raportului nal aprobat de 130 de guverne, dintre care 30 europene, a fost raticat deniia culturii: n sensul cel mai larg, cultura poate astzi considerat ca ansamblul trsturilor distinctive, spirituale i materiale, intelectuale i afective, care caracterizeaz o societate sau un grup social. Ea nglobeaz, n afara artelor i literelor, modurile de via, drepturile fundamentale ale oamenilor, sistemele de valori, tradiiile i credinele. O analiz atent a conceptului de cultur ne ajut s identicm etapele de evoluie ale acestuia. Prima etap, dup cum am artat deja, a fost aceea n care cultura era, conceptual, asociat cu verbul latin colere care nseamn a cultiva, sens pe care l pstreaz i astzi. A doua etap important n evoluia conceptului de cultur o reprezint cultura animi, asociat valorilor artistice realizate de creatorii de art care, prin lucrrile lor, au mbogit sensul acestui concept cu unul nou, recunoscut i denumit cultur spiritual. nceputul secolului trecut a treia etap a fost puternic marcat de cercetri ale specialitilor care au demonstrat c ecare regiune a globului, ecare ar i ecare popor are o cultur naional, prin care se identic i care marcheaz efectiv viaa oamenilor. A patra etap important n evoluia conceptului ine de studiile specialitilor, desfurate n jumtatea a doua a secolului trecut, cnd s-au prolat conceptele de cultur organizaional i cultur managerial.
493

Capitolul XVI

Funciile culturii organizaionale dup Nancy Adler Potrivit deniiei date de Nancy Adler, cultura organizaional exercit 4 funcii, la care autorii O. Nicolescu i I. Verboncu mai adaug una. Ele snt: 1. Integrarea salariailor n cadrul organizaiei. 2. Direcionarea salariailor i grupurilor n vederea realizrii obiectivelor previzionate. (Declanarea energiilor latente ale salariailor.) 3. Protecia lucrtorilor fa de ameninrile mediului extern. 4. Pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei. 5. Cultura organizaional constituie sursa cultural pentru avantaje competitive strategice pe termen lung ale organizaiei bazate pe capacitatea sa organizaional. n urma analizei atente, pot identicate cteva caracteristici ale culturii. 1. Cultura este dinamic, ceea ce nseamn c ea se schimb permanent prin dezvoltarea coninutului de la o perioad istoric la alta i n cadrul aceleiai etape. Dinamismul culturii este puternic inuenat de multitudinea factorilor naionali i internaionali, care stimuleaz evoluia, mbogirea permanent a coninutului culturii. 2. Cultura este diversicat tocmai ca urmare a sensurilor pe care le are conceptul de cultur i a faptului c omogenitatea unei culturi este puternic susinut de diversitatea valorilor ce o compun. 3. Cultura este inedit prin percepiile diferite asupra sensurilor acesteia i asupra valorilor culturale specice. 4. Cultura este complex, ceea ce nseamn c nu ntotdeauna pot identicate cu uurin sensurile conceptului i implicaiile pe care valorile culturale le au asupra comportamentului persoanelor ca purttoare i creatoare de valori culturale. Cultura naional ca determinant al culturii organizaionale Fiecare ar sau regiune a unei ri are un sistem de valori comune, experiene asemntoare sau percepii comune despre lume, pe care le accept. Aceste puncte formeaz cultura unei regiuni, ri sau societi. Astfel, s-ar putea arma c exist o cultur regional, dar i o cultur naional. Caracteristici ale culturii naionale Pe msur ce o persoan evolueaz, ea trebuie s renune la unele deprinderi de gndire, simire sau manifestri ntiprite n mintea sa, pentru a adopta noi atitudini i a se adapta la noul mediu. Aceast acomodare se realizeaz mai uor dac se iau n consideraie caracteristicile de baz ale culturii care, n opinia lui Mary Ellen Guffey, snt:
494

Managementul organizaional. Cultura organizaional

1. Cultura se nva. Regulile, valorile i atitudinile nu snt intrinseci. Ele se nva i se transmit de la o generaie la alta. Regulile sociale de comportament se nva de la familie i societate i snt condiionate din cea mai timpurie faz a copilriei. 2. Cultura are o logic intrinsec. Regulile ecrei culturi au avut ca punct de plecare accentuarea valorilor i credinelor ecrei culturi. Drept urmare, ele acioneaz ca for normativ. n Japonia, de exemplu, ppua Barbie nu s-a bucurat de succes datorit zmbetului su larg. Cultura japonez dezavueaz expunerea dinilor, gest considerat ca ind agresiv, arm Andrew Pollacj n lucrarea Barbies Journey in Japan. Recunoaterea logicii intrinseci a unei culturi este extrem de important atunci cnd este necesar a se nva acceptarea unor comportamente culturale diferite. 3. Cultura reprezint baza identitii i apartenenei la o comunitate. Cultura este baza pornind de la care ecare individ poate exprima cine este i care-i snt credinele. Oamenii i construiesc identitile prin suprapunerea diferitelor straturi culturale peste cultura lor primar. Fiecare persoan ia decizii n ceea ce privete educaia, cariera, locul de munc, partenerul de via, ns oricare dintre aceste decizii este nsoit de un set de reguli, metode, ceremonii, credine, limb i valori. Acestea se adaug la prolul general al culturii ecrui om i reprezint expresia identitii personale. 4. Cultura combin vizibilul cu invizibilul. Pentru cei din exterior, modul de comportament al unui om reprezint prile vizibile ale culturii respectivului. Aceste practici snt simboluri vizibile ale unor valori profunde, invizibile, care determin modul de gndire i conduita persoanelor. Elementele culturii naionale snt: Limba Relaiile familiale Religia Educaia Orientarea estetic Politica i ideologia Sistemul economic Legile i sistemul de drept Normele i obiceiurile Timpul liber. Aceste elemente inueneaz cultura indivizilor unei naiuni care, odat unii ntr-o organizaie, determin cultura acesteia.
495

Capitolul XVI

16.5. Dimensiunile culturii

n literatura de specialitate se disting mai multe abordri privind dimensiunile culturii. Se consider c studiul ntreprins de specialistul olandez Geert Hofstede n anii 70, nalizat n anii 80 i publicat pentru prima oar n 1984, este unul dintre cele mai complete i complexe studii care s-au elaborat pn n acea perioad. Cercetarea s-a realizat n toate rile n care compania multinaional IBM avea liale i a permis conturarea a cinci dimensiuni, descrise ca parametri, ce au fcut posibil compararea culturilor din rile investigate. A. Distana mare / mic fa de putere Distana fa de putere indic msura n care o societate accept faptul c puterea n instituii este distribuit inegal. n acelai timp, ea reprezint msura n care oamenii au ateptri privind o structur ierarhic care s sublinieze diferenele dintre subordonai i superiori. Distana fa de putere este vizibil n familii, la coal i la locul de munc. La locul de munc, atunci cnd distana fa de putere este mare, managerii i subordonaii se consider reciproc inegali existenial, inegalitate pe care se bazeaz sistemul ierarhic. Este de ateptat ca subordonailor s li se spun ce s fac, sistemele salariale s arate o discrepan mare ntre managerii de la nivelul superior i cel de baz al organizaiei. n situaia unei distane mici fa de putere, subordonaii i managerii se consider unii pe alii ca egali existenial, ierarhia este doar o inegalitate a rolurilor stabilit convenional. Organizaiile snt descentralizate, cu un numr redus de niveluri ierarhice i un numr mic de personal de supraveghere. B. Individualismcolectivism Dimensiunea individualismcolectivism reprezint gradul n care o societate preuiete obiectivele personale, autonomia, intimitatea, angajamentul fa de normele de grup, implicarea n activiti colective, coeziunea social i socializarea intens. Hofstede denete individualismul ca aparinnd societilor n care legturile dintre oameni snt haotice i se ateapt ca ecare s i poarte singur de grij. Colectivismul aparine societilor n care oamenii snt integrai nc de la natere n subgrupuri puternice, care pe toat durata vieii continu s-i protejeze n schimbul unei loialiti reciproce. De la personalul angajat ntr-o cultur individualist se ateapt ca el s acioneze n conformitate cu interesul propriu, iar munca trebuie organizat astfel nct interesul patronului i al angajailor s coincid. ntr-o cultur co496

Managementul organizaional. Cultura organizaional

lectivist un patron nu angajeaz o persoan ca atare, ci una care aparine unui subgrup de interese comune. C. Masculinitatefeminitate Aceast dimensiune reprezint gradul n care o societate privete comportamentul ncreztor sau masculin ca ind important pentru a avea succes i ncurajeaz stereotipurile legate de rolul sexelor. Grania dintre aceste ateptri difer de la o ar la alta. Culturile masculin i feminin creeaz tipuri diferite de eroi n management. Managerul masculin este, desigur, decis i agresiv, cuvinte cu semnicaie pozitiv n culturile masculine. El ia decizia i nu jignete dac este uneori dur. Culturile masculine au un avantaj competitiv n organizaii, n special n cele de dimensiuni mari: lucrurile trebuie fcute repede i bine. Culturile feminine au un avantaj relativ n sferele de servicii: consultan, transport, n industria manufacturier, unde comenzile snt realizate conform comenzii clientului. D. Evitarea incertitudinii Aceast dimensiune, pentru prima oar descris de Hofstede, este denit ca msura n care membrii unei culturi se simt ameninai de situaii incerte sau necunoscute. n societile caracterizate prin evitarea puternic a incertitudinii exist multe reguli neprotocolare care controleaz drepturile i ndatoririle proprietarilor i salariailor. Nevoia de legi i reguli nu se bazeaz pe o logic formal. Dac evitarea incertitudinii este puternic, nevoia de reguli este emoional. n rile n care evitarea incertitudinii este redus, pare c exist o respingere emoional fa de reguli i protocoale. Regulile snt stabilite numai n cazurile unei absolute necesiti, de exemplu, dac se circul pe stnga sau pe dreapta. E. Orientarea pe termen lung/termen scurt Ultima dimensiune identicat de Hofstede reprezint msura n care valorile snt orientate ctre viitor (economisire, perseveren), prin opoziia fa de trecut sau de prezent (respect pentru tradiii, ndeplinirea obligaiilor sociale).

16.6. Modelul Iceberg al culturii organizaionale

Dup cum structura i modul de funcionare ale unei organizaii pot privite ca scheletul i sistemul muscular ale ei, tot aa cultura organizaional poate considerat spiritul sau suetul organizaiei. Cultura organizaional se compune din presupuneri implicite i valori care modeleaz comportamentul membrilor i, n acelai timp, i ajut s neleag organizaia. Aceste presupuneri implicite i valori snt stabilite de ctre
497

Capitolul XVI

lideri i reprezint un puternic set de fore adnc nrdcinate i cu vaste ramicaii, care se manifest prin simboluri, istorioare i rituri, cunoscute i ca artefacte. Aceasta implic faptul c exist aspectul observabil, cel exterior i aspectul neobservabil, interior al unei culturi. n literatura de specialitate exist mai multe modele ale culturilor organizaionale, care au o larg aplicabilitate i n organizaiile din sectorul public. Modelul iceberg-ului (aisbergului) este cel mai simplist model, sintetiznd componentele culturii i mprindu-le n dou mari categorii: aspectele vizibile i aspectele invizibile. La suprafa se gsesc prile vizibile i componentele observabile modul n care se mbrac i se comport oamenii, precum i simbolurile, istorioarele i ceremoniile mprtite de ctre membrii organizaiei. Elementele vizibile ale culturii ns snt doar o reecie a valorilor profunde care se a n mintea membrilor organizaiei. Aceste valori, credine ascunse, precum i procesul de gndire reprezint adevrata cultur. Atributele culturii se manifest n multe moduri, dar, de regul, urmeaz un anumit model al unui set de activiti n cadrul interaciunilor sociale. Partea invizibil, care deine rolul primordial n constituirea, promovarea sau modicarea culturii concrete, este dat de concepiile de baz, credinele, valorile i normele promovate de grupul care deine puterea n cadrul organizaiei. Partea vizibil, observabil a culturii Partea vizibil i accesibil, imediat perceput cuprinde produsele articiale, actorii i eroii i perspectivele aferente indivizilor i organizaiei. Produsele articiale snt numite astfel pentru a le deosebi de produsele propriu-zise ale organizaiei. Ele snt cele cu care nou-venitul intr ntr-o relaie direct i deseori dur. Deosebim produse articiale zice, produse de comportament i produse verbale. 1. Produsele articiale zice snt cele mai tangibile, cum ar : dimensiunea i arhitectura cldirilor, amplasarea i mobilierul birourilor, amenajarea spaiilor deschise, de confort (biblioteci, restaurante, bufete, cabinete medicale, sli de sport, studiouri audiovizuale), vestimentaia angajailor, automobile de serviciu etc. Majoritatea produselor articiale snt utilizate mai mult sau mai puin contient ca simboluri. n cadrul organizaiei ele servesc transmiterii i consolidrii unor mesaje culturale. Numele organizaiei face parte din produsele articiale zice prin care de asemenea se transmit mesaje culturale. 2. Produsele articiale de comportament au la baz obinuinele, tradiiile, regulile nescrise din organizaie. Produsele de comportament pot sis498

Managementul organizaional. Cultura organizaional

tematizate n ritualuri i ceremonii. Exist o mare diversitate de ritualuri, cum ar : de integrare, de trecere, de rennoire, de reducere a conictelor etc. 3. Produsele articiale verbale snt alctuite din limbaje, sloganuri, povestiri, mituri prin care se vehiculeaz mesaje ale culturii. Limbajul reprezint cuvinte i expresii utilizate n organizaie, folclor n jurul modelelor sau al persoanelor denigrate. O alt component a nivelului vizibil o prezint actorii i eroii. Actorii snt persoane care au activat sau activeaz n organizaie la un moment dat. Ei snt personaje cu roluri pozitive sau negative. Eroii snt indivizi care, n virtutea personalitii, aciunilor sau atitudinilor, intr n memoria colectiv, oferind organizaiei o anumit identitate. Ei snt personaje centrale ale miturilor i legendelor. Rolul lor este de a consolida valorile, de a amplica sentimentul de apartenen la grup i de a oferi modele demne de urmat. n partea vizibil a culturii organizaionale se includ i perspectivele, care pot organizaionale sau individuale. Perspectivele organizaiei snt legate n general de mediul exterior i se refer la posibilitile de dezvoltare ale organizaiei, la poziia ei n raport cu concurenii. Perspectivele individului snt generate de organizaie i se dezvolt n jurul regulilor privind performanele, criteriile i posibilitile de promovare, metodele de perfecionare, modalitile de selecie a angajailor etc. Partea invizibil a culturii Dup cum s-a menionat deja, nivelul invizibil al culturii cuprinde valorile, normele, credinele i conceptele fundamentale. Unul din elementele de baz ale prii invizibile snt valorile opinii respectate care acioneaz ca principii cluzitoare pentru persoane i organizaii. Autorii Deal i Kennedy snt de prerea c valorile reprezint esena culturii, esena lozoei organizaiei despre succes, elementul central ce d sensul unei direcii comune i indic membrilor sistemului cum trebuie s lucreze mpreun. Totodat, ele creeaz un sens al identitii, inueneaz toate aspectele organizaiei, indic ce este important n cadrul procesului de luare a deciziilor, denesc ce fel de oameni snt respectai i semnaleaz lumii exterioare la ce trebuie s se atepte din partea unei organizaii. Pentru ca aceast funcie s e ndeplinit exist o condiie: valorile trebuie s e cunoscute, nsuite, mprtite, respectate i promovate de ctre toi angajaii. n opinia cercettorilor Pendleton i King, organizaiile medicale i declar rareori scala de valori, ceea ce face ca membrii lor s e dezorientai n ceea ce privete scopurile organizaiei.
499

Capitolul XVI

Valorile organizaionale snt strns legate de norme i credine. Normele snt reguli de comportament valabile pentru toi membrii organizaiei care deriv din valori i credine. Dup Feldman, cauzele apariiei normelor snt: cerinele impuse de membrii grupului; primul comportament care apare n grup; evenimentele care au loc n interiorul grupului n timp. Gh. Ionescu i A. Toma descriu dou tipuri de norme organizaionale: norme formale (implementate prin reglementri ociale) i norme informale (stabilesc modul de comportare a salariailor n diferite situaii, fr a impuse ocial). Un alt element al nivelului invizibil al culturii organizaionale l constituie credinele convingeri sau judeci de valoare privind relaiile care exist ntre obiecte, concepte i evenimente. nc o component important a prii invizibile a culturii organizaionale snt concepiile de baz. Acestea snt reprezentri i idei ale conducerii de vrf cu privire la organizaie, angajai, parteneri de afaceri. Concepiile fundamentale alctuiesc esena culturii organizaionale i toate celelalte componente se dezvolt i se consolideaz ca urmare a promovrii i meninerii lor. Dac managerii i doresc organizaii prospere, ei vor aciona i vor dezvolta astfel componentele invizibile i vizibile, nct organizaia s devin aa cum i-o doresc.

16.7. Tipuri de culturi organizaionale

Exist numeroase tipologii culturale, una dintre cele mai cunoscute ind cea elaborat de Handy, care distinge patru mari culturi organizaionale: cultura puterii, cea a sarcinilor, cultura rolurilor (sau birocratic) i cea personal. a) Cultura puterii: organizaia n care predomin o astfel de cultur seamn cu o pnz de pianjen (gura 16.1). Centrul acestei pnze este sursa central de putere de la care iradiaz ageni ai acestei puteri, de obicei, ind vorba de specialiti. Organizaia se bazeaz pe existena unui lider puternic, carismatic. Structurile i regulile formale snt considerate mai puin importante dect personalitatea conductorului. Organizaia se bazeaz pe valori precum ncrederea reciproc, iar pentru comunicare interioar snt utilizate contactele interpersonale directe, neexistnd canale de comunicare formale prestabilite riguros. Pentru a avea succes i a rspunde cerinelor mediului, organizaia trebuie s aib conductori dinamici, ntreprinztori.
500

Managementul organizaional. Cultura organizaional

Fig. 16.1. Cultura puterii

Acest tip de cultur duce la formarea unor organizaii puternice i ncreztoare n capacitile proprii, care reacioneaz rapid n medii instabile i primejdioase. Acest comportament depinde ns exclusiv de calitatea persoanelor ce dein puterea, comportamentul lor ind esena succesului organizaiei, de unde importana acordat unei selecii directe. Persoanele care agreeaz o asemenea cultur organizaional snt cei ce nu pun n prim-planul prioritilor securitatea locului de munc i care iubesc riscul, dar i avantajele (materiale sau morale) substaniale i rapide. b) Cultura sarcinilor (task culture). Este caracteristic organizaiilor orientate spre atingerea rezultatelor. Poate reprezentat ca o reea cu multe noduri (ca o schem matriceal), n care puterea se a n interstiiile acestei reele (gura 16.2). Filozoa de funcionare a unei asemenea organizaii const n repartizarea oamenilor potrivii la nivelul potrivit cu resursele necesare, avnd o mare autonomie i libertate pentru realizarea obiectivului stabilit. Autoritatea i aparine mai ales expertului i se bazeaz n special pe poziia ocupat n structura organizaiei. Este cultura echipei n care nu exist ierarhii rigide, capacitatea de lucru n echip ind cea mai apreciat aici. ntr-o astfel de organizaie este greu de impus disciplina, deoarece accentul se pune pe creativitate i rezistena fa de centralism; este ecace n perioade de schimbri rapide, cu suciente resurse disponibile. Dup cum ne sugereaz i reprezentarea matriceal, este vorba de o cultur a echipei, n care rezultatul obinut de ea l eclipseaz pe cel individual i n care puterea este mult mai dispersat fa de celelalte tipuri de culturi descrise.
501

Capitolul XVI

Fig. 16.2. Cultura sarcinilor

Cultura sarcinilor este o cultur ce ofer mult exibilitate, ntr-un mediu instabil asigurnd o mare vitez de reacie, necesitnd ns resurse considerabile pentru a funciona. c) Cultura rolului a fost schematizat sub forma unui templu grec (gura 16.3).

Fig. 16.3. Cultura rolului

Puterea o dau stlpii de susinere, care ntruchipeaz funciile i departamentele organizaiei (nane, producie etc.), ecare cu mare autoritate i autonomie intrinsec, individual. Puterea i autoritatea snt deinute de diferite grupuri cu funcii specice. Postul este mai important dect cel ce ocup postul. Activitatea organizaiei se bazeaz pe proceduri birocratice. Posturile snt strict ierarhizate, iar problemele se rezolv prin trimiterea lor ctre forurile ierarhic superioare. Astfel de organizaii obin cele mai bune rezultate n medii stabile, cu resurse suciente, atunci cnd au de ndeplinit sarcini repetitive, chiar n volum sporit; managementul este foarte exibil, controlul concentrndu-se mai ales asupra
502

Managementul organizaional. Cultura organizaional

rezultatelor i mai puin asupra mijloacelor, de aceea cultura rolului este considerat i ca o cultur ce poate genera instabilitate. Muli teoreticieni consider c acest gen de cultur organizaional este cel mai potrivit cu viaa modern, din punct de vedere ideologic ind n ton cu noiunile de libertate individual, capacitate de adaptare, vitez de reacie la schimbare. Dezavantajul principal, cum am artat, const n faptul c rareori exist resurse suciente pentru un asemenea tip de organizaie. d) Cultura personal poate reprezentat ca o galaxie cu clustere stelare; este aceea n care individul creativ este n centrul ateniei i admiraiei organizaiei (gura 16.4).

Fig. 16.4. Cultura personal

Dac exist o structur formal a organizaiei, aceasta este redus la minim, ea existnd doar pentru a-i servi pe membrii si din interior. Organizaia se focalizeaz pe un cluster de persoane stele, iar regulile i normele organizaiei snt dezvoltate n jurul acestor personaliti. n acest model nu obiectivele organizaiei primeaz, ci cele ale oamenilor care decid i dein puterea. Individualitatea creativ este n centrul ateniei. Structura formal este centrat n jurul starurilor individuale, iar aciunile se desfoar numai cu acordul individualitilor. Regulile snt, de obicei, puine i permisive. n general, se consider c profesiunile liberale pot adopta atitudini nrudite cu aceast cultur, crend mici celule de cultur personal n interiorul culturii organizaionale mai largi. Spre exemplu, un doctor sau un avocat consider c-i urmresc cu preponderen interesul personal, realizrile obinute ind pentru propria carier i doar indirect i pentru organizaia creia i aparin.
503

Capitolul XVI

Astfel, organizaia (spitalul, baroul etc.) este doar locul unde i pot desfura activitatea n interes personal i doar n subsidiar crend benecii i pentru organizaie n ansamblu. Existena unor persoane cu asemenea criterii axiologice face foarte dicil conducerea organizaiei din care fac parte, deoarece ei, ind specialiti, gsesc uor alternative i, ca atare, metodele coercitive nu snt eciente, aa c, de obicei, inuenarea lor se poate face doar de ctre personaliti la fel de puternice, fapt greu de obinut pe termen lung. Asemenea organizaii snt caracteristice mai ales profesiunilor liberale, medicina ind unul din mediile cele mai comune de manifestare a acestui tip de cultur, n special pn n anii 7080 ai secolului trecut. Handy, cel care a dezvoltat aceast tipologie a culturilor organizaionale, crede c exist o legtur important ntre tipul cultural i eciena organizaiei. El nu sugereaz ns c exist o cultur perfect sau c o anume cultur este mai bun dect alta per se, ci mai degrab susine c eciena provine din dezvoltarea acelei culturi care se potrivete cel mai bine provocrilor externe i interne ale organizaiei. Astfel, de exemplu, dac mediul este stabil, resursele relativ consistente, iar cerinele organizaiei se refer la cantiti mari (de produse, de servicii etc.), obinute ns prin operaiuni rutiniere, atunci o cultur a rolurilor va cea mai nimerit. Dac mediul se schimb rapid i resursele snt rezonabile, atunci o cultur mai exibil, orientat spre rezultate va servi organizaia mai bine, iar cultura sarcinilor va posibil mai indicat dect cea mai puin dinamic a rolurilor. Toate aceste tipologii sugereaz c cultura este un ingredient important al performanei organizaionale. Acest lucru este cu att mai important n organizaiile socio-medicale, unde relaiile intersubiective snt n centrul activitii zilnice. n aceste condiii, numai mprtirea unor valori i norme comune poate reduce complexitatea i incertitudinea asociat unei asemenea activiti, facilitnd procesele de luare a deciziei, coordonare i control.

16.8. Managementul culturii organizaionale

Managementul culturii se refer la reintroducerea sau implementarea unei culturi funcionale existente sau schimbarea unei culturi disfuncionale. Abordarea va efectuat prin unele consideraii generale. Managementul culturii este o problem de analiz i diagnostic urmat de aplicarea unei msuri de consolidare corespunztoare sau de schimbarea metodei de lucru.
504

Managementul organizaional. Cultura organizaional

Consideraii generale Deoarece culturile au evoluat i snt de obicei adnc nrdcinate, este dicil a le schimba. Este foarte greu s-i faci pe oameni s-i schimbe atitudinile i credinele ncetenite de mult timp i, deseori, ncercrile de a face acest lucru eueaz. Tot ceea ce se poate face este s-i determinm s-i schimbe comportamentul n aa fel nct s reduc elementele disfuncionale n cultur i s sprijine introducerea elementelor funcionale. Schimbarea comportamentului nu este ns ntotdeauna uoar, dei va avea loc n situaii dramatice, cum ar crizele, schimbarea unei proprieti sau sosirea unui conductor puternic, autocrat, carismatic i vizionar. Analiz i diagnostic Analiza culturii i diagnosticarea nevoilor manageriale poate ndeplinit pe o baz continu, prin observarea i notarea comportamentelor care indic valorile i normele prevalente n organizaie. O analiz mai detaliat ar putea utiliza instrumente, cum ar interviurile, chestionarele, focus-grupurile (grupuri reprezentative de angajai ale cror opinii snt recomandate n problemele organizaionale sau de munc), discuii privind atitudini i seminarele de lucru. Tehnicile managementului culturii Una sau mai multe dintre urmtoarele abordri pot utilizate n managementul culturii: Problema declarrii misiunii i a valorii care statueaz n mod explicit ncotro se ndreapt organizaia i valorile pe care le adopt pentru a ajunge acolo, dar aceste declaraii trebuie s reprezinte realitatea i trebuie s e urmate de seminare de lucru, pregtire i discuii care s traduc cuvintele n fapte. Seminare de lucru care adun la un loc persoanele implicate, pentru discutarea noilor modaliti de comportament i a practicii de aplicare a lor. Programe de educaie i pregtire, care s lrgeasc cunotinele i s nvee persoanele noi deprinderi. Programe de management al performanei, care s asigure prin mecanisme de xare a obiectivului i de evaluare a performanei c valorile, normele i comportamentele pe care programul de schimbare cultural le dezvolt snt absorbite i acioneaz ca parte a procesului normal de management.
505

Capitolul XVI

Sisteme de recompensare care s rsplteasc angajaii pentru comportamentul care este n concordan cu valorile precizate ntr-un program de schimbare a culturii. Astfel de programe pot utilizate nu numai pentru schimbare, dar i pentru reconsolidarea unei culturi. n mod ideal, ele ar trebui s e conduse pe o baz organizaional vast, dar s-ar putea s e necesar s se recunoasc faptul c diferite pri ale organizaiei pot n mod legitim s aib diferite culturi i c ar putea neproductiv impunerea unei culturi noi.

16.9. Cultura managerial

La ora actual se discut mult despre factorii care determin succesul sau insuccesul organizaiilor. Managerii, ind o component important a resurselor umane, reprezint un factor esenial care determin performanele organizaiei. Ei inueneaz prin nivelul lor de pregtire, prin calitile, capacitile de care dispun, prin atitudinea pe care o au fa de organizaie, angajai, mediul extern etc. Prin poziia i statutul pe care le au n ierarhia organizaiei, managerii modeleaz atitudinile, deciziile i comportamentele subordonailor. Astfel, apare o cultur managerial care, ind parte a culturii organizaionale, are un impact puternic asupra ecienei instituiilor. Cercettorii Nicolescu i Verboncu (2001) denesc cultura managerial ca ind sistemul de valori, credine, aspiraii, ateptri i comportamente ale managerilor dintr-o organizaie, care se reect n tipurile i stilurile de management, practicate n cadrul organizaiei, marcnd sensibil coninutul culturii organizaionale a ecrei organizaii i performanele ei. M. Nstase (2004) menioneaz c maniera n care cultura managerial inueneaz performanele unei organizaii poate explicat n mai multe moduri: asigur direcionarea eforturilor ctre un obiectiv sau un set de obiective; dezvolt o motivaie puternic pentru salariai n obinerea rezultatelor ateptate; furnizeaz o structur i un sistem de mecanisme care coordoneaz eforturile angajailor, fr a nevoie de un set de proceduri sau sisteme formale. Factorii care determin cultura managerial snt foarte variai. Printre ei deosebim: stilul i tipul de management, sfera de activitate a organizaiei, factorii din mediul extern, atitudinea managerilor fa de salariai, consumatori, concureni etc. (gura 16.5).
506

Managementul organizaional. Cultura organizaional

Mediul extern, societatea

Imaginea

Sfera de activitate a organizaiei

Atitudinea fa de salariai

Managementul

CULTURA

Atitudinea fa de consumatori

Stilul i tipul de conducere

Atitudinea fa de concureni

Atitudinea fa de risc

Etica

Fig. 16.5. Cultura managerial

507

Capitolul XVI

Cultura managerial inueneaz performanele instituiilor medicale prin funciile pe care ea le exercit: Este un puternic factor motivaional pentru obinerea performanelor. Reprezint un element important de promovare a schimbrilor organizaionale. Asigur o armonizare a valorilor n cadrul organizaiei. Determin obinerea avantajului competitiv etc. Cultura managerial poate aciona att asupra creterii performanelor, ct i asupra declinului lor. Deseori, o cultur managerial puternic poate o adevrat problem pentru organizaie, deoarece poate crea o rezisten fa de procesul de schimbare. Prezint pericol pentru instituii i aa-numitele culturi manageriale neadaptive, care pot identicate prin caracteristici specice, cum ar : arogan, individualism, tendine de creare a structurilor birocratice, interes pentru cei din jur manifestat prin prisma interesului personal, egoism, rigiditate . a. Pentru ca instituiile medicale s prospere, cultura managerial din interiorul lor trebuie s poarte un caracter adaptiv. Specic pentru o astfel de cultur este faptul c managerii snt deschii spre schimbare i inovare, ncurajeaz iniiativa individual i cea colectiv, snt preocupai de problemele consumatorilor de servicii medicale, precum i de cele ale salariailor, i asum riscuri, snt exibili etc.

16.10. Managementul echipei

Managementul organizaional se ocup de organizarea optim a muncii individuale sau colective. Organizaiile snt sisteme cooperatiste care constau din grupuri de oameni ce muncesc mpreun. Ei pot lucra n grupuri ociale, alctuite pentru realizarea unui scop denit, sau pot lucra informal. Managementul echipei este procesul de mbuntire a calitii muncii n echip la nivel organizaional. Munca n echip devine mai semnicativ cnd tehnologia sau procesele de operare necesit o activitate celular sau o interaciune substanial ntre persoanele ce ndeplinesc diferite funcii, dar care au un scop comun. Munca n echip este mai important n perioadele de schimbare rapid sau de criz. O organizaie care trebuie s se adapteze rapid la schimbare va trebui s se bazeze pe munca n echip, astfel nct s poat s-i concentreze anumite resurse i s rspund n mod rapid la noile ocazii favorabile sau la situaii amenintoare.
508

Managementul organizaional. Cultura organizaional

Tendina ca organizaiile s devin orizontale, deoarece nivelurile de straticare ale managementului sau de control snt neacoperite, creeaz necesitatea unei mai bune munci n echip. n aceste cazuri, managerii vor avea bucle de control mai mari i vor trebui s delege o responsabilitate mai mare echipelor lor, care, la rndul lor, vor forate mai degrab s-i coordoneze propria activitate dect s se bazeze pe eful ierarhic. Devin i mai importante echipele care realizeaz proiecte interdisciplinare, caz frecvent n asistena socio-medical. Disponibilitatea imediat a informaiei manageriale i facilitile de comunicare furnizate prin tehnologia informaional ncurajeaz echipele neeciente s funcioneze mai ecient. Tehnici de mbuntire a muncii n echip Alegei persoanele care se vor adapta culturii i muncii celorlali, dar care, totui, au capacitatea de a-i asuma responsabilitatea cnd este necesar. Accentuai faptul c munca constructiv n echip este o valoare fundamental n organizaie. Fixai obiective cu deschidere mare pentru persoanele care trebuie s lucreze mpreun. Acestea vor lua forma scopurilor ce trebuie realizate sau a proiectelor ce trebuie duse la bun sfrit prin aciune comun. La nivelul seciilor sau departamentelor, creai grupe autonome de lucru care s rspund pentru toate aspectele activitii lor i care pot s nu e conduse de un superior ierarhic formal desemnat. Evaluai performana oamenilor nu numai pe baza rezultatelor obinute, dar i pe baza gradului n care acetia susin valoarea muncii n echip. ncurajai angajaii s creeze reele de lucru lucrurile se realizeaz n organizaii, ca i n lumea exterioar, n funcie de persoana pe care o cunoatem i de ceea ce cunoatem. Faptul c sntem coreci, dar nu putem s-i facem pe ceilali s mearg alturi de noi nu este un fapt pozitiv. Aceast lacun poate lichidat prin canale neociale mai degrab dect bazndu-ne pe rapoarte, recomandri sau comitete; n mod accidental, aceasta este o abordare pe care persoanele care nu dein puterea pot s-o foloseasc cu rezultate bune. Stabilii echipe de lucru (pe proiect) interdepartamentale pe care le vei instrui asupra modului cum s procedeze pentru ndeplinirea proiectelor. Renunai la politicile neproductive.
509

Capitolul XVI

Descriei i gndii-v la organizaie ca la un sistem de echipe unite printr-un scop comun. Nu punei accent pe ierarhie. Renunai la departamente, dac v stau n cale, i nu v alarmai dac vor exista dezacorduri aducei-v aminte de valoarea conictului constructiv ca motor al progresului. Formulai i implementai strategiile privind angajarea i comunicarea care dezvolt comuniunea de preri. Planicai zile libere i conferine pentru echipele de lucru, astfel nct acestea s poat s se reuneasc i s exploreze unele probleme reale, fr presiunea muncii cotidiene. Recunoatei i recompensai persoanele care au lucrat bine n cadrul echipelor. Introducei sistemele de recompensare a echipei/echipelor pentru realizarea obiectivelor. Utilizai programele de pregtire pentru deprinderea crerii contactelor interumane. Deseori acestea pot avea rezultate extrem de benece, superioare chiar unor cursuri de aptitudini speciale. Utilizai abilitile de creare a echipei i pe cele de pregtire interactiv, pentru a mbogi celelalte abordri. Totodat nu v bazai pe faptul c vor avea efect, n afara cazului n care mesajele pe care le conin snt n concordan cu cultura i valorile organizaiei.

16.11. Managementul flexibilitii

O abordare exibil a managementului organizaional este necesar pentru a ne asigura c organizaia va putea s se adapteze la schimbare, s reacioneze prompt la noile situaii amenintoare i la ocazii favorabile i pentru a administra operaii diverse i descentralizate. Managementul exibilitii este procesul de aplicare a diverselor tehnici pentru realizarea exibilitii n organizaii n scopul mbuntirii ecienei generale. Tehnici de realizare a exibilitii Sistematizarea exibilitii, ca metod de realizare ct mai ecient a utilizrii resurselor, poate avea mai multe forme: Flexibilitatea ce se bazeaz pe contractele de munc. Aceasta se refer la contractele angajailor, care specic exibilitatea ca un aspect-cheie al condiiilor de munc. Activitile snt descrise n termeni care accentueaz scopul general al activitii i principalele ei responsabiliti. Flexibilitatea
510

Managementul organizaional. Cultura organizaional

bazat pe contractul de munc se poate realiza i prin angajarea pe baz de contract a muncitorilor, crora li se cere s lucreze n orice domeniu corespunztor aptitudinilor lor. Flexibilitatea bazat pe programul de lucru poate realizat prin utilizarea orarului exibil stabilit zilnic (orar glisant), sptmnal sau anual. Flexibilitatea n funcie de munca prestat (exibilitate funcional). Aceast exibilitate nseamn c salariaii pot transferai dintr-o funcie n alta i c este de ateptat s utilizeze o gam mai vast de abiliti n cadrul competenelor lor (multitudine de competene). Organizaiile pot dori s introduc acest tip de exibilitate dup implementarea unor noi abordri operaionale, cum ar sisteme de producie exibile, producie coordonat i sisteme just-in time (la timpul potrivit). Flexibilitatea funcional este n special important n cazul organizaiilor care utilizeaz n mod intensiv echipamente i sisteme sosticate, ce trebuie s e ntreinute n mod corespunztor dac acestea urmeaz s produc la nivel optim. Flexibilitatea funcional sau exibilitatea n funcie de munca prestat mai nseamn c acolo unde cantitatea de munc uctueaz, angajaii pot transferai rapid pentru a rezolva sarcinile suplimentare. Flexibilitatea n funcie de abiliti (multiperformant). Aceast exibilitate poate realizat numai n cazul n care angajaii au abilitile necesare pentru ndeplinirea diferitelor sarcini, de exemplu, operatorii care au aptitudinile necesare nu numai pentru a lucra cu utilajul aat la dispoziia lor, dar care pot ndeplini activitile de ntreinere i pot nltura defectele minore. Flexibilitatea n funcie de organizaie. Abordarea exibilitii de ctre organizaie include utilizarea mai intensiv a unui personal care s lucreze part-time (jumti de norm etc.) sau a unui personal temporar, sau a muncitorilor angajai prin contract i se bazeaz pe un nucleu de angajai permaneni care ndeplinesc funciile fundamentale ale organizaiei. Despre managementul schimbrii, parte component a managementului organizaional, vom vorbi n capitolul 21.

511

Ca p i tolul 17
MANAGEMENTUL RESURSELOR I GRUPURILOR UMANE

Noiunea de management al resurselor umane Activitile managementului resurselor umane Etapele managementului resurselor umane Relaiile de munc Managementul grupurilor umane

17.1. Aspecte generale

Ne-am referit deja la importana managementului resurselor umane (MRU) pentru orice tip de organizaii mari i mici, comerciale i necomerciale, de producie i cele ce acord servicii. Fr oameni nu exist organizaii, iar fr oamenii necesari nici o organizaie nu-i va atinge scopurile sau chiar nu va putea supravieui. Fr ndoial, managementul resurselor de munc reprezint unul din cele mai importante aspecte ale teoriei i practicii managementului. n literatura de specialitate exist mai multe deniii date managementului resurselor umane. Expunem n continuare cteva dintre ele: MRU cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea socio-uman. MRU include ansamblul activitilor de asigurare a utilizrii optime a resurselor umane, n beneciul organizaiei, al ecrui individ i al comunitii n general. MRU reprezint un complex de msuri interdisciplinare cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc. Astfel, managementul resurselor umane const n direcionarea i dinamizarea resurselor umane n vederea obinerii performanelor dorite. Resursele umane reprezint ansamblul angajailor (manageri, medici, asistente, economiti, tehnicieni, ingineri etc.) care activeaz ntr-o organizaie i inueneaz asupra ndeplinirii sarcinilor prin nivelul pregtirii profesionale. Activitile care vizeaz potenialul uman al unei uniti sanitare snt desfurate de manageri i de specialitii n resurse umane. n vederea angajrii unui lucrtor cu o calicare adecvat, managerul trebuie s coordoneze re512

Managementul resurselor i grupurilor umane

crutarea i selectarea mpreun cu specialitii n angajri. Dac managerul nu este pe deplin edicat asupra sarcinilor noului angajat (descrierea postului) i asupra pregtirii pe care trebuie s o aib acesta (specicarea responsabilitilor), specialistul n probleme de personal nu va putea face aceast recrutare n mod corect, n funcie de necesitile existente. Cooperarea i nelegerea dintre manager i eful de personal este esenial n desfurarea ecient a activitilor viznd managementul resurselor umane. MRU se desfoar n baza urmtoarelor principii: Orientarea necondiionat asupra cerinelor legislaiei muncii. n Republica Moldova, managementul resurselor umane se realizeaz conform Codului muncii i altor legi i acte normative. Evidena curent i cea de perspectiv a necesarului de resurse umane n organizaii. Asigurarea echilibrului dintre interesele organizaiei i cele ale angajailor. Crearea condiiilor pentru micorarea numrului de concedieri i pstrarea ocuprii. Colaborarea cu organizaiile profesionale i cu sindicatele. Grija fa de ecare angajat, fa de respectarea drepturilor, libertilor i demnitii lui. Principalele obiective operaionale ale MRU snt: 1. atragerea candidailor calicai; 2. meninerea angajailor care dau randament satisfctor; 3. motivarea salariailor; 4. susinerea angajailor n dezvoltarea propriului potenial. Avnd n vedere aceste obiective, funciile MRU pot grupate n patru componente principale: 1. Managementul strategic al resurselor, care nseamn intervenie n procesul de achiziie a minii de lucru n vederea repartiiei optime a numrului i calicrii. Planicarea asigurarea unor efective suciente din punct de vedere calitativ i cantitativ pentru realizarea obiectivelor organizaiei; Recrutarea meninerea unei bnci de candidai poteniali, suciente pentru funciile disponibile; Selecia procedarea la cea mai bun alegere; Plasarea (angajarea) integrarea nominalizatului n postul su; Reinerea pstrarea celor mai bune resurse. 2. Managementul preventiv al condiiilor de lucru, care semnic intervenia pe planul nevoilor de retribuie i scderea riscurilor pentru sntatea i securitatea angajailor.
513

Capitolul XVII

Remunerarea retribuirea i distribuirea recompenselor echitabile n funcie de normele existente; Asigurarea calitii vieii i a muncii asigurarea creterii satisfaciei produse prin executarea sarcinilor; Asigurarea sntii i securitii n munc prevenirea accidentelor i reducerea absenteismului. 3. Managementul integrat al dezvoltrii resurselor umane intervenie asupra condiiilor care permit persoanei s se realizeze i organizaiei s-i mbunteasc productivitatea. Formarea mbuntirea cunotinelor, ndemnrilor i aptitudinilor angajailor; Delegarea mbuntirea calitii controlului; Aprecierea randamentului stabilirea valorii contribuiei personalului. 4. Managementul preventiv al raporturilor cu angajaii const n intervenia asupra raporturilor ntreinute de conducerea organizaiei cu angajaii, n scopul meninerii unui climat de munc satisfctor i productiv. Formularea de politici i proceduri elaborarea de reguli ecace; Medierea relaiilor patronatsindicate meninerea de relaii de munc sntoase; Administrarea nelegerilor colective; Prevenirea i soluionarea conictelor evitarea de relaii de munc contraproductive; Aplicarea de msuri disciplinare i administrative corectarea devierilor comportamentale. MRU are un rol strategic, presupunnd realizarea politicilor de personal la scara ntregii instituii i avnd un caracter prescriptiv, iniiind noi activiti i preocupndu-se de schimbrile ce au loc n mediul extern. Trebuie s ncurajeze atitudini exibile i s gseasc ci de acceptare a schimbrii, avnd un rol major n dezvoltarea organizaiei.

17.2. Activitile managementului resurselor umane

Coninutul managementului resurselor umane este determinat, de asemenea, de multitudinea i diversitatea activitilor care trebuie desfurate, corelate i armonizate n domeniul resurselor umane, activiti mai mult sau mai puin legate ntre ele i care au un impact deosebit asupra rezultatelor obinute.
514

Managementul resurselor i grupurilor umane

ncercrile de a preciza ct mai exact i mai complet principalele domenii de activitate ale MRU au condus la formularea numeroaselor opinii care, n marea lor majoritate, poart amprenta rilor de provenien a savanilor. Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare (American Society for Training and Development ASTD) identic nou domenii principale de activitate ale managementului resurselor umane: 1. pregtire i dezvoltare; 2. organizare i dezvoltare; 3. organizare / proiectare a posturilor; 4. planicarea resurselor umane; 5. selecia i asigurarea cu personal; 6. cercetarea personalului i sistemele informaionale; 7. recompense / avantaje sau ajutoare acordate; 8. consiliere privind problemele personale ale angajailor; 9. sindicat / relaii de munc. Avnd n vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, A. David i P. Robbins sugereaz c managementul resurselor umane este un proces alctuit din patru funcii: obinerea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane. Deoarece activitile de motivare snt cele care, pn la nal, menin angajaii n interiorul organizaiei, vom numi trei grupuri mari de activiti: activiti de asigurare cu personal, de meninere a personalului i de dezvoltare a resurselor umane (tabelul 17.1).
Activiti ale managementului resurselor umane Tabelul 17.1

Asigurarea cu personal Analiza postului Planicarea resurselor umane Recrutarea Selecia Analiza postului

Dezvoltarea resurselor Meninerea personalului umane Recompensa Perfecionarea Sntatea i securitatea Evaluarea performanei Adaptarea Relaiile de munc Dezvoltarea individual i organizaional

Primul pas n procesul de asigurare cu personal este cel de analiz a postului, care const n identicarea sistematic a sarcinilor, obligaiunilor i responsabilitilor postului, precum i a calicrii necesare pentru a-l face
515

Capitolul XVII

performant. Exist mai multe modaliti de realizare: observaia, interviul, chestionarul sau alte combinaii ale acestora pot utilizate n obinerea informaiilor utile analizei postului. Angajaii pot completa chestionare cu date privind cerinele postului i propuneri despre mbuntirea funcionrii lui. Pentru ca analiza posturilor s se desfoare n condiii corespunztoare i s se nalizeze cu rezultate ct mai bune, se impune respectarea urmtoarelor cerine: analiza posturilor trebuie s e n permanen axat pe obiective clare i s utilizeze metode i tehnici adecvate; trebuie nelese n primul rnd sarcinile i cerinele postului; se cere ct mai mult obiectivitate i precizie; este necesar s se explice titularului postului motivele i obiectivele analizei; rezultatele analizei trebuie prezentate n form scris, concis i clar. De regul, datele obinute prin analiza postului snt utilizate n specicarea responsabilitilor i descrierea postului. Ele pot folosite i n alte procese privind resursele umane: stabilirea recompenselor, aprecierea performanelor, necesitile de instruire i perfecionare, dezvoltarea carierei etc. Descrierea i semnicaiile postului Analiza postului furnizeaz informaii necesare pentru descrierea postului i specicarea responsabilitilor. Descrierea postului se face cu ajutorul unei e care conine lista principalelor sarcini i responsabiliti. Totui, enumerarea sarcinilor fr a exista o corelaie ntre ele i poate limita utilizarea. Descrierea postului poate cuprinde, de asemenea, cerinele zice i psihice pentru ocupantul postului. Descrierea postului trebuie elaborat astfel nct s acopere urmtoarele elemente: denumirea postului; obiectivele lui; nivelul ierarhic; superiorul direct; relaiile organizatorice; sarcinile-cheie; autoritatea acordat, marja de autonomie, limitele de competen; resursele disponibile; principalele cerine (pregtire, experien, aptitudini i atitudini etc.). Specicaiile postului deriv din analiza postului, snt un rezultat de baz al acesteia i se determin din descrierea postului. Ele trebuie s e clare, obiective i realizabile, referindu-se la calicarea (studii, cunotine, nclinaii, talente, ndemnri) cerut persoanei pentru a atinge performanele dorite.
516

Managementul resurselor i grupurilor umane

Evaluarea postului Evaluarea postului const n analiza i integrarea lui n sistemul de plat. Exist n acest scop mai multe metode: clasicarea posturilor, ordonarea posturilor, compararea factorilor i metode ce utilizeaz punctajul i performana. Clasicarea grupeaz posturile n anumite grade sau categorii de munc. n prealabil se denete ecare categorie. Posturile de aceeai categorie trebuie s aib acelai nivel de plat. Metoda ordonrii posturilor este cea mai simpl i const n aranjarea posturilor n ordinea descresctoare a importanei lor, plata efectundu-se n aceeai ordine. Metoda comparrii factorilor este mai complex i presupune descompunerea ecrui post n factori cum ar : efort mintal, efort zic, abilitate, responsabiliti, condiii de munc. Aceti factori snt evaluai n acord cu importana lor, iar suma ce urmeaz a pltit este stabilit pentru ecare factor. Plata pentru post este dat de ordonarea factorilor i nsumarea plilor. Metoda punctajelor este cea mai utilizat metod de evaluare a postului n rmele americane. Ea const n acordarea unui punctaj pentru ecare dintre factorii generali (efort, ndemnare, responsabilitate) i compensatori ai postului (educaie, experien, judecat etc.). Spre exemplu, studiile pot punctate astfel: nvmntul superior (60 de puncte); colegiul (50 de puncte); liceul (40 de puncte); coala de specialitate (30 de puncte); coala general (20 de puncte). n nal, punctele snt adunate i plata se face pe baza nivelului de plat stabilit pentru punctajul total.

17.3. Etapele managementului resurselor umane

Autorii M. Mescon, M. Albert, F. Khedouri descriu un ir de etape ale MRU, o parte nsemnat dintre care nu constituie altceva dect activitile numite mai sus. Astfel, managementul resurselor umane include urmtoarele etape (gura 17.1): 1. Planicarea resurselor umane: elaborarea planului de satisfacere a necesarului de resurse de munc. 2. Recrutarea personalului: formarea rezervelor potenialilor candidai pentru toate funciile. 3. Selecia cadrelor: alegerea celor mai buni din rezerva format n timpul recrutrii. 4. Determinarea mrimii salariului i a nlesnirilor: stabilirea structurii salariului i a nlesnirilor n scopul atragerii, angajrii i pstrrii personalului.
517

Capitolul XVII

5. Orientarea profesional i adaptarea la locul de munc: familiarizarea lucrtorului cu organizaia i locul de munc, aducerea la cunotina lui a ceea ce se ateapt de la el. 6. Instruirea, perfecionarea: elaborarea programelor pentru instruire, n scopul asimilrii abilitilor necesare pentru o munc ecient. 7. Evaluarea performanelor: elaborarea metodelor de evaluare a activitii, a creterii nivelului profesional. 8. Avansarea n funcie, retrogradarea, transferul, concedierea: elaborarea metodelor de transferare a lucrtorilor ntr-un post cu o responsabilitate mai mare sau mai mic, dezvoltarea experienei profesionale prin transferul n alte funcii. 9. Managementul carierei: crearea programelor ndreptate spre dezvoltarea capacitilor i creterea ecacitii muncii cadrelor manageriale.
Planicarea resurselor umane Orientarea profesional i adaptarea Recrutarea personalului Selecia cadrelor

Instruirea

Evaluarea performanelor Avansarea, retrogradarea, transferul, concedierea

Determinarea mrimii salariului i a nlesnirilor Managementul carierei

Fig. 17.1. Etapele managementului resurselor umane

Planicarea resurselor umane Planicarea resurselor umane este o activitate de prim importan pentru managementul resurselor umane. Numrul sucient de angajai, cu pregtire corespunztoare, la locul i timpul potrivit reprezint garantul succesului organizaiei. Acest lucru este subliniat de diversele deniii ale procesului respectiv. G.T. Milkovitch i W. Glueck denesc funcia de planicare a resurselor umane ca determinarea numrului necesar de angajai i a abilitilor pe care acetia trebuie s le posede n vederea implementrii planului strategic al organizaiei.
518

Managementul resurselor i grupurilor umane

G. A. Cole denete planicarea resurselor umane drept o strategie pentru recrutarea, utilizarea, mbuntirea i meninerea n organizaie a resurselor umane. n procesul de formulare a obiectivelor organizaiei trebuie s se determine i ce resurse umane vor necesare pentru atingerea obiectivelor, existnd, de altfel, interaciuni complexe ntre procesul de decizie strategic organizaional i cel de planicare a resurselor umane. Planul de resurse umane trebuie s e transparent, comunicat i negociat cu toate departamentele nainte de a pus n practic. n procesul de planicare snt descrise patru categorii importante de personal: personal existent; personal nou recrutat; personal potenial; personal pierdut (pensionri, demisii, concedieri). Planicarea este un proces complex, datorit faptului c se dezvolt noi tehnologii, exist rezisten la schimbare, se schimb cererea de servicii, legislaia se modic, apare competiia dintre organizaiile ce furnizeaz aceleai servicii. Procesul de planicare a resurselor umane const din trei etape: 1. Evaluarea resurselor existente. 2. Estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de resurse umane. 3. Elaborarea programului pentru satisfacerea acestor necesiti. Analiza resurselor umane existente poate realizat sub diferite aspecte, de exemplu: numr, categorie, structur, calicare, performan, exibilitate, promovabilitate etc. n literatura de specialitate snt prezentate mai multe metode de previziune a cererii (necesarului) de resurse umane. Cele mai frecvent utilizate snt urmtoarele: Estimrile manageriale Metoda Delphi Analiza tendinelor Tehnicile studiului muncii. Estimrile manageriale constituie cea mai tipic metod de previziune a cererii de personal, folosit ndeosebi n organizaiile mici sau organizaiile care fac pentru prima dat o prognozare a cererii de resurse umane. Estimrile manageriale pot realizate utiliznd metoda de la vrf spre baz i metoda de jos n sus.
519

Capitolul XVII

Metoda de la vrf spre baz utilizeaz informaia de la nivelul superior al activitii organizaionale i o transform n prognoza numrului i tipului de personal cerut. Pe baza strategiei i contractelor stabilite se poate determina nevoia de personal la diferite niveluri i pe categorii profesionale. Metoda de jos n sus se bazeaz pe estimarea cererii pe subuniti i nsumarea ei. Metoda Delphi const ntr-o consultare structurat n mai multe etape sau n mai multe sesiuni interactive a unor experi care cunosc foarte bine specicul activitilor desfurate i posed cunotinele necesare domeniului resurselor umane. Analiza tendinelor este o metod care estimeaz necesitile viitoare de resurse umane, calitative i structurale, nregistrate n cadrul organizaiei ca urmare a schimbrilor survenite. Tehnicile studiului muncii pot folosite atunci cnd este posibil msurarea muncii n vederea determinrii duratei operaiilor sau a cantitii de munc necesar. Obinnd informaiile de care avem nevoie, n urma efecturii evalurii resurselor existente i a determinrii necesarului de resurse de munc, putem elabora programul de satisfacere a acestor necesiti. Acest program trebuie s dea rspuns la urmtoarele ntrebri: cte persoane snt necesare; ce categorii de persoane; cnd i unde anume va nevoie de ele. Procesul de planicare a resurselor umane are urmtoarele avantaje: organizaia este pregtit s fac fa schimbrilor planicate sau neateptate; este evitat surplusul sau decitul de personal; este evitat dublarea eforturilor angajailor sau a suprapunerii sarcinilor; este mbuntit coordonarea i integrarea eforturilor angajailor. Exist i unele dezavantaje ale procesului de planicare a resurselor umane: n practic, planicarea resurselor umane este dicil i imprecis; rezistena la schimbare (previziunea unei noi structuri a personalului poate privit ca o ameninare); dicultatea de a prevedea cu precizie schimbrile sociale i economice; nregistrarea dinamicii personalului nu este ntotdeauna corect i complet; implementarea programului de planicare a resurselor umane poate costisitoare.
520

Managementul resurselor i grupurilor umane

Dei are i anumite limite, procesul de planicare trebuie totui s se desfoare n toate organizaiile, deoarece neefectuarea lui ar putea crea probleme mai mari pentru organizaie dect consecinele negative ca urmare a efecturii lui. Recrutarea personalului Politica de recrutare a personalului este legat direct de strategia organizaiei i nivelul de competen necesar pentru atingerea obiectivelor. n literatur poate ntlnit o gam larg de deniii ale procesului de recrutare. Prezentm n continuare cteva dintre ele. Recrutarea este activitatea de identicare a persoanelor care au caracteristicile solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul organizaiei. Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, localizare, identicare i atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s e alei candidai capabili care, n cele din urm, posed caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale. Recrutarea personalului este atragerea candidailor care au calicarea potrivit pentru o anumit profesie i care vor rmne n organizaie o perioad rezonabil de timp dup acceptarea angajrii. ntruct recrutarea este un proces care consum bani i timp, este necesar ca ea s se desfoare dup un plan bine gndit. Recrutarea se declaneaz n momentul n care n organizaie apar posturi noi sau cnd cele existente rmn vacante ca urmare a transferului, concedierii sau pensionrii titularilor. Volumul de lucru pentru recrutare este determinat de diferena dintre fora de munc existent i necesarul acesteia pe viitor. n general, recrutarea personalului constituie primul contact ntre cei care angajeaz i cei care snt n cutarea unui loc de munc, iar ca etap a procesului de ocupare a unui post vacant include: 1. Examinarea postului. 2. Identicarea surselor din care pot proveni candidaii. 3. Contactul cu candidaii. 4. Elaborarea unui formular de solicitare atractiv. Recrutarea se bazeaz pe surse externe, dar se poate desfura i din surse interne. Drept surse pentru recrutarea extern pot servi: ociile de recrutare; programele de perfecionare; publicarea anunurilor n ziare i reviste profesionale; adresarea la ageniile ce se ocup cu angajarea n cmpul muncii etc. Att recrutarea intern (din interiorul organizaiei), ct i cea extern au avantaje i dezavantaje (tabelul 17.2).
521

Capitolul XVII

Dei practicile de recrutare variaz n funcie de patroni, una din practicile tradiionale aplicate este recrutarea unui numr mai mare de candidai dect este necesar, astfel nct n urma seleciei s e alei cei mai buni. O alt modalitate este de a identica sursele de unde provin cei mai buni candidai i de a recruta n continuare de la aceste surse. Cnd are loc recrutarea, postul trebuie prezentat ct mai real, n caz contrar angajaii l vor prsi. n contextul recrutrii de personal este necesar s ndicm cum inueneaz concedierea asupra acestui proces. n timpul recrutrii trebuie testat atent dorina oamenilor de a devotai organizaiei.
Tabelul 17.2 Avantaje i dezavantaje ale recrutrii interne i ale celei externe a personalului
Avantaje Recrutare intern Stimularea prin promovare Cunoaterea capacitii de munc a angajailor Cost sczut la unele posturi Motivator pentru bun performan Noi persoane, noi idei, noi perspective Cost sczut al pregtirii personalului Poate determina un climat favorabil muncii Nu exist un grup de susinere deja format Diminuarea interesului pentru autoperfecionare Politica neconcurenial viznd promovarea Dezvoltarea unui program managerial Riscul de a selecta o persoan nepotrivit Poate cauza probleme morale pentru candidaii interni Adaptarea ndelungat sau perioada mare de orientare Dezavantaje

Recrutare extern

Selecia personalului Selecia personalului este una din activitile de baz ale managementului resurselor umane, care se efectueaz n cadrul serviciului personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor de la diferite niveluri ierarhice. Organizaiile au fost dintotdeauna preocupate de selecia cadrelor, deoarece aceast activitate poate deveni foarte costisitoare dac vor angajate persoane care se vor dovedi necorespunztoare postului dat. Selecia personalului reprezint procesul de identicare a celor mai potrivii candidai care au abilitile, calicarea i caracteristicile cele mai apro522

Managementul resurselor i grupurilor umane

piate de solicitrile postului. Deci, la aceast etap conducerea i selecteaz pe cei mai buni candidai din rezerva format n timpul recrutrii. n acest proces managerii utilizeaz o varietate de informaii. Procesul de selecie se desfoar n mai multe etape: Vericarea formularului de solicitare a postului Analiza curriculumului vitae (CV) Trierea cererilor i redactarea listei cu candidaii selectai Interviul Testarea Vericarea referinelor Examenul medical Interviul nal Alegerea candidatului preferat ntiinarea candidailor asupra deciziei luate Decizia de angajare Instalarea pe post Evaluarea seleciei Perfecionarea procedeului. n procesul de selecie se folosesc urmtoarele instrumente: 1. Formularele de solicitare a postului 2. Curriculum vitae 3. Recomandri 4. Referine 5. Interviul de selecie 6. Teste i scale psihologice 7. Centrele de evaluare. I. Solicitantul unui post, dup completarea formularului de solicitare a postului, l depune mpreun cu curriculum vitae, recomandri, referine i alte acte necesare. II. Curriculum vitae reprezint o scurt biograe n care snt detaliate aspectele de interes pentru un potenial angajator. Un CV trebuie s e un document concis i atractiv, att n form, ct i n coninut, s trezeasc interesul celor care l citesc pentru cunoaterea candidatului. De obicei, un CV conine urmtoarele date: 1. Date generale: nume, prenume, adresa stabil, alte adrese unde putei gsit, telefon, fax, data i locul naterii, statusul matrimonial. 2. Obiective: motivul pentru care a fost ntocmit CV. 3. Instruire: studii, anii, locul. 4. Burse, titluri, sponsorizri: instituia i mici detalii.
523

Capitolul XVII

5. Funciile deinute pn la moment: titlul, instituia, localitatea, responsabiliti, durata. 6. Cri, manuale, lucrri publicate: titlul, locul i data apariiei. 7. Lista lucrrilor comunicate: titlul, locul, data i manifestarea. 8. Referine: nume, prenume, nstituia, adresa, telefonul. 9. Domenii de interes. 10. Organizaii profesionale, nonguvernamentale din care face parte candidatul. 11. Abiliti de comunicare n alte limbi dect cea matern: citit, neles, vorbit, scris. 12. Acreditri. 13. Alte interese i activiti. 14. Experien de voluntariat. 15. Hobby-uri. 16. Abiliti de utilizare a calculatorului. 17. Brevete protejate prin drept de autor. 18. Acoperire bancar. 19. Date despre so / soie i copii. Acest minimum de informaie ofer conducerii organizaiei posibilitatea de a-i forma o prim impresie despre solicitant i a aprecia dac acesta corespunde tipului de persoan pe care ar dori s o angajeze. III. Recomandarea este un act prin care se recomand angajarea unei persoane ntr-un post. Structura recomandrii cuprinde: 1. Denumirea unitii la care va prezentat recomandarea (sus, n dreapta); 2. Denumirea Recomandare; 3. Coninutul care ncepe cu formula de prezentare a emitentului, dup care urmeaz textul propriu-zis al recomandrii; 4. Data (jos, n stnga); 5. Semntura emitentului (jos, n dreapta). IV. Referina reprezint o informaie ce vizeaz o anumit persoan. Sub aspect structural, referina se aseamn ntocmai cu recomandarea. Diferenele de coninut i procedura eliberrii constau n urmtoarele: 1. n referin se prezint orice fel de informaie, inclusiv pentru angajare, n funcie de necesitile celui care o solicit. 2. n recomandare se indic n special prile pozitive ale persoanei, n timp ce n referin se d o informaie obiectiv despre persoana vizat. 3. Referina, spre deosebire de recomandare, nu ajunge n mna persoanei vizate, ci se prezint direct celui care are nevoie de ea.
524

Managementul resurselor i grupurilor umane

La angajarea unei persoane, referina, de obicei, se cere atunci cnd datele din curriculumul vitae sau din recomandri nu snt suciente sau nu inspir ncredere. V. Interviul este metoda cu cea mai larg ntrebuinare de selecie a personalului. Un interviu de angajare constituie un schimb formal de preri, impresii i puncte de vedere ntre un potenial angajator i un potenial angajat cu privire la selecia lor reciproc. Pentru desfurarea interviului, managerul trebuie mai nti s cunoasc cerinele postului. Fiecare ntrebare trebuie s e specic postului, deoarece deseori se soldeaz cu eec interviurile care ncearc s analizeze doar personalitile solicitanilor, dar nu i abilitile, i cunotinele lor. Prin intermediul interviului, nu numai angajatorul a informaii despre solicitantul postului, ci are loc i fenomenul invers: candidatul a informaii despre organizaia n care vrea s intre, despre climatul organizaional, despre tipul de conducere din organizaie, despre oamenii cu care eventual va lucra. Elementele-cheie ale unui interviu snt urmtoarele: Buna pregtire prealabil Salutul, fraza introductiv Contactul privirilor Limbajul nonverbal Acordarea de ncredere candidatului Neaarea sentimentelor negative i a imposibilitilor ntrebri deschise Succesiunea logic a ntrebrilor Ascultarea ecient Meninerea controlului Luarea de note n timpul interviului. Importana interviului de angajare rezid n faptul c ofer oportuniti pe care nu le ofer nici o alt metod de selecie. Acestea snt: 1. Potenialul de a culege informaii. Interviul constituie un mijloc rapid i exibil pentru culegerea de informaii. Dac este desfurat n mod corespunztor, datorit faptului c ia n consideraie o palet larg de factori, interviul poate deveni foarte util. n plus, o serie ntreag de informaii despre solicitant, provenite din diverse surse, cum ar CV, referine, scrisori de intenie etc., pot discutate cu acesta i astfel pot nlturate eventualele nelmuriri. 2. Potenialul de a oferi informaii. Angajatorul are ocazia s ofere mai multe detalii despre instituia sa i despre postul oferit. Solicitantul poate s pun ntrebri i s-i satisfac nevoia de informaii cu referire la organizaia respectiv.
525

Capitolul XVII

3. Aspectele umane. n cursul interviului, poate fcut o evaluare supercial a compatibilitii dintre oamenii care vor lucra mpreun. Pe lng aceste i alte avantaje, interviul are i un ir de dezavantaje, care limiteaz utilizarea acestuia, cum ar : De cele mai multe ori nu poate considerat valid Produce efectul primelor impresii Poate avea efect de contrast Jocul social Presupune reguli bine nvate Creeaz impresia unui rol jucat, care nu dezvluie personalitatea real. Un interviu de selecie bine condus ndeplinete urmtoarele trei funcii: Solicitarea de informaii mai detaliate despre motivaia i comportamentul candidatului, n scopul evalurii personalitii sale, pentru a vedea dac este potrivit pentru post. Vericarea informaiilor pe care candidatul le-a dat despre sine n curriculum vitae, formularul de solicitare a postului etc. i examinarea prin ntrebri bine intite privind relevana calicrilor i experienei candidatului. Oferirea de informaii despre post i organizaie. Aceast parte a interviului este deseori omis, dar nu trebuie uitat niciodat faptul c selecia este reciproc. Interviurile se pot clasica n funcie de mai multe criterii. Cele mai utilizate clasicri snt urmtoarele: a) Dup gradul de structurare a interviului: 1. Interviu structurat: cu ntrebri prestabilite, asemntoare foarte mult cu un chestionar, la care solicitantul rspunde oral. Este utilizat n special pentru posturile care necesit puin instruire i calicare, care nu cer n mod special anumite caracteristici ale personalitii. 2. Interviu semistructurat: cu unele ntrebri de baz xate dinainte, care servesc ca jaloane pentru uxul discuiei. Intervievatorul nu este ncorsetat de aceste ntrebri, ci poate purta i o discuie liber cu candidatul n alte arii de interes. 3. Interviu nestructurat: decurge ca o discuie liber. n prealabil, intervievatorul i xeaz anumite puncte care trebuie atinse n timpul discuiei, fr a formula a priori ntrebri. b) n funcie de numrul intervievatorilor: interviul individual este o convorbire n care candidatul discut cu un singur intervievator. Avantajul major al acestui tip de interviu este c se poate
526

Managementul resurselor i grupurilor umane

stabili foarte repede o atmosfer deschis, raporturi de amabilitate i de ncredere. Principalul dezavantaj este c organizaia las pe seama unui singur om responsabilitatea seleciei candidailor n acest moment al procesului care este unul foarte important. interviul cu un grup de intervievatori const din intervievarea candidatului de ctre un grup de persoane din cadrul organizaiei. n acest caz exist mai multe variante, i anume interviul-panel (intervievatorii snt n numr de trei sau patru) i interviul de consiliu (board), n care intervievatorii snt n numr de la 8 n sus (acest tip de interviu se utilizeaz n selectarea persoanelor pentru funciile cele mai nalte ierarhic dintr-o mare companie). Pentru ca interviul s e ecient, este necesar de reinut urmtoarele aspecte: cel ce ia interviul urmeaz s cunoasc foarte bine descrierile postului din a postului i dosarul de nscriere depus de ecare candidat; interviul nu trebuie ntrerupt; el trebuie s e dominat de un climat destins i echilibrat; candidatul trebuie s aib sentimentul c i se acord importan, ind primit la timp pentru interviu i felicitat pentru alegere; ntrebrile trebuie s vizeze rspunsuri spontane, neconvenionale, evitnd reluarea informaiilor din curriculum vitae; ntrebrile nu trebuie s solicite rspunsuri tranante, evidente, de tip da sau nu; trebuie s se dea preferin rspunsurilor ample; rspunsurile la ntrebri trebuie ascultate cu atenie, urmrind n acelai timp i gestica candidatului, iar eventualele notie trebuie s se fac discret, fr a ntrerupe discuia; intervievatorul va ncheia cu zmbetul pe buze, transmindu-i candidatului data la care ar putea aa decizia cu privire la selecie; cei care nu au fost admii pe post trebuie informai n cel mai scurt timp, iar cei ce vor lucra pentru organizaie trebuie felicitai i invitai la o recepie. VI. Testarea se utilizeaz n procesul de selecie, avnd ca scop evaluarea cunotinelor, abilitailor, inteligenei, personalitii i intereselor candidatului. Testele de selecie snt, de obicei, teste-standard, concepute special pentru a asigura un instrument de msurare obiectiv a caracteristicilor umane. n practica de selecie a resurselor umane, organizaiile utilizeaz o gam larg de teste: 1. Teste de aptitudini estimeaz potenialul unei persoane de a ndeplini o sarcin. Unele dintre aceste teste evalueaz (teste de inteligen), n timp ce altele determin aptitudinile speciale, cum ar : abilitile de palpare, percuie, auscultare a bolnavului.
527

Capitolul XVII

2. Teste de cunotine specice nivelul de cunotine ntr-un domeniu. 3. Teste de personalitate ncearc s evidenieze trsturile de personalitate ale unui solicitant, cum ar : maturitatea emoional, subiectivitatea, onestitatea i obiectivitatea. 4. Teste de interes vocaional urmresc scopul de a stabili interesul unei persoane fa de executarea diverselor tipuri de activiti. 5. Teste de reacie la situaie ofer informaii relevante cu privire la competena celui testat. 6. Teste de efort zic determin rezistena candidatului la efort zic, necesar pentru anumite profesii. Testele completeaz parial decitul de informaii despre persoana care dorete s ocupe un post. Ele pot nsoite de interviuri, discuii n grup, simulri. Atunci cnd testele snt folosite ca parte a procesului de selecie, trebuie respectate o serie de principii: este necesar de vericat validitatea i corectitudinea testelor; rezultatele testelor nu trebuie s e folosite drept criteriu unic pentru luarea deciziei de angajare; trebuie utilizate testele care nu conin nuane disciminatoare. VII. Metoda centrelor de evaluare. Un centru de evaluare este un program (i nu un loc) n care participanii snt antrenai ntr-o serie de activiti individuale i de grup, concepute pentru a simula activitile importante de la nivelul organizaiei la care aspir s ajung ecare participant. Metoda centrelor de evaluare const n gruparea solicitanilor unui post i organizarea unor exerciii, discuii de grup, prelegeri, teste, lucrri de creaie, simulri de situaii. Astfel se pot determina calitile de care dispun solicitanii: capacitatea de comunicare, de organizare, de planicare, de a lua decizii; iniiativa; comportamentul; exibilitatea; originalitatea; gradul de autonomie; capacitile analitice; rezistena la stres sau alt potenial. Evalurile prin aceste centre snt deseori utilizate n selecie. Aceast metod, asemenea celorlalte, are att avantaje, ct i dezavantaje (tabelul 17.3). Toi patronii au responsabilitatea de a urmri recrutarea i procedeele de selecie utilizate, pentru a se asigura c personalul organizaiei deine calicarea corespunztoare postului, c au fost selectai cei mai buni candidai i c acetia snt motivai. n caz contrar, greelile seleciei snt descoperite numai dup ce angajaii ncep lucrul, determinnd astfel o cretere substanial a costurilor.
528

Managementul resurselor i grupurilor umane

Avantaje i dezavantaje ale centrelor de evaluare

Avantaje Ofer o multitudine de date Ofer detalii Alegere abil i valid Instrument pentru dezvoltarea personalului Obiectivitate mare Expunerea la situaii concrete Dezavantaje

Tabelul 17.3

Complexitate sporit Cost ridicat Imposibilitatea de a msura anumite abiliti

Determinarea mrimii salariului i a altor tipuri de recompense Vorbind despre motivaie, am descris diferite tipuri de recompense, pe care organizaia le poate acorda lucrtorilor si. Tipul i volumul recompenselor propuse de organizaie au o importan deosebit pentru angajat. Cercetrile au artat c recompensele inueneaz asupra deciziilor luate de persoane privind angajarea la lucru, volumul de lucru, programul de lucru etc. Unii cercettori au stabilit c numrul de absene de la serviciu i uctuaia cadrelor se a n legtur direct cu recompensa. Deci recompensa, ind instrumentul principal n meninerea personalului unei organizaii, de cele mai multe ori sub form bneasc, stimuleaz obinerea performanei la locul de munc. Puini angajai ar performani n activitatea lor, dac nu ar pltii pentru aceasta. Pentru muli oameni, unul dintre cele mai importante aspecte privind plile este echitatea. Studiile efectuate au artat c satisfacia n munc determinat de plat este puternic inuenat de sentimentul angajailor de a pltii echitabil n comparaie cu alii, din interiorul sau exteriorul organizaiei. Plata direct este compus din salarii i ctiguri suplimentare. Plata indirect poate cuprinde participarea la mprirea protului sau alte stimulente materiale, dependente de performanele obinute. Salarizarea n Republica Moldova este reglementat de Codul muncii, adoptat prin legea nr. 154-XV din 28.03.2003, Legea salarizrii nr. 847-XV din 14.02.2002 i de alte acte normative. Salarizarea lucrtorilor din instituiile medico-sanitare publice (IMSP), ncadrate n sistemul de asigurri obligatorii de asisten medical, se efectueaz n conformitate cu Regulamentul privind salarizarea angajailor din instituiile medico-sanitare publice ncadrate n sistemul asigurrilor obligatorii de asisten medical (Hotrrea Guvernului nr. 1593 din 29.12.2003).
529

Capitolul XVII

Conform Codului muncii, Salariul reprezint orice recompens sau ctig evaluat n bani, pltit salariatului de ctre angajator n temeiul contractului individual de munc, pentru munca pestat sau care urmeaz a prestat. La stabilirea i achitarea salariului nu se admite nici o discriminare pe criterii de sex, vrst, handicap, origine social, situaie familial, apartenen la o etnie, ras sau naionalitate, opiuni politice sau convingeri religioase, apartenen sau activitate sindical. Salariul este condenial i garantat i include salariul de baz (salariul tarifar, al funciei), salariul suplimentar (adaosurile i sporurile la salariul de baz) i alte pli de stimulare i compensare. ncepnd cu 2.02.2004, pentru angajaii din IMSP, ncadrate n sistemul asigurrilor obligatorii de asisten medical, salariul tarifar constituie 2,14 lei pe or sau 360 de lei pe lun. Personalul instituiei beneciaz de urmtoarele sporuri i adaosuri la salariul de baz: 1. Pentru categoria de calicare; 2. Pentru vechime n munc n specialitate; 3. Pentru orele prestate pe timp de noapte i de srbtori; 4. Pentru zi de munc cu program divizat; 5. Pentru grad tiinic; 6. Pentru titlu onoric; 7. Pentru condiii nefavorabile de munc (grele i deosebit de grele, vtmtoare i deosebit de vtmtoare); 8. Pentru nalt ecacitate n munc, intensitatea muncii, precum i pentru executarea unor lucrri de importan deosebit sau de urgen. Factorii care inueneaz nivelul salariilor snt determinai de: 1. Posibilitile de plat ale organizaiei. Aici intervin mai multe probleme: Organizaiile protabile i pltesc angajaii mai bine dect organizaiile care lupt pentru supravieuire. Stabilirea cuantumului din venituri care trebuie alocat pentru salarii comparativ cu investiiile. Dezbaterea cu sindicatele. Aici se confrunt dou puncte de vedere: Managerul organizaiei trebuie s aib grij de toate resursele, cea uman ind doar o component, i totodat trebuie s asigure viitoarele investiii. Sindicatele privesc doar preul forei de munc. 2. Comparaia cu organizaii similare. Patronii i sindicatele fac o permanent comparaie cu nivelul salariilor pentru un anumit post n alte organizaii:
530

Managementul resurselor i grupurilor umane

Sectorul public caut comparaii n sectorul privat. O rm caut comparaii n industria de ramur. 3. Fora sindicatelor. Dup cum am menionat i la punctul 1, posibilitatea organizaiei de a plti este o problem ce ine de modul de gndire i atitudinea managerilor. Posibilitatea sindicatelor de a o inuena depinde foarte mult de puterea lor de a negocia. a) Dac patronul are nevoie disperat de for de munc, iar calicarea pe care o caut este rar, atunci poziia sindicatelor este foarte puternic i pot impune salarii mari. b) Dac piaa muncii este plin de cereri de serviciu, poziia sindicatelor este mult mai slab. c) Dac organizaia i reduce fora de munc din diverse cauze, aceasta constituie cea mai slab poziie pentru sindicat. 4. Condiiile pieei forei de munc. Pentru organizaie este important piaa forei de munc de care are nevoie. Anumite calicri snt ntotdeauna greu de gsit, chiar dac piaa forei de munc este plin de cereri de serviciu. Organizaia care caut persoane cu aceste calicri trebuie s plteasc n plus. 5. Costul vieii. Cnd costul vieii este mare i inaia este n cretere, exist o presiune enorm asupra patronilor pentru a mri salariile n concordan cu rata inaiei. Altfel puterea de cumprare a angajailor scade, ceea ce duce la scderea productivitii din cauza stresului psihic al angajailor. 6. Inuenele guvernamentale. Acestea se pot manifesta prin: statuarea unor niveluri minime de baz ale salariilor; alte msuri scale (scderea impozitelor i taxelor pentru persoanele cu venituri mici); protejarea anumitor grupuri de angajai (femei, adolesceni, handicapai etc.). 7. Productivitatea. Eciena i productivitatea snt, n ultim instan, factori care inueneaz nivelurile la care se pot stabili salariile ntr-o organizaie. 8. Schimbrile organizatorice i tehnologice. Pe lng salariu, organizaia mai acord colaboratorilor si diverse nlesniri cum ar : plata pentru concediul anual, pentru concediul de boal, asigurarea medical, asigurarea cu pensii, credite cu dobnd redus, servicii juridice; creeaz programe de ntremare zic, parcuri auto colective etc.

531

Capitolul XVII

Orientarea profesional i adaptarea social n colectiv Primul pas spre o munc productiv a lucrtorului este orientarea lui profesional i adaptarea n colectiv. Dac managerii snt cointeresai n succesele noului angajat, atunci ei trebuie s rein c organizaia este un sistem social, iar ecare angajat este o personalitate. Cnd vine n organizaie o persoan nou, ea aduce experiena i opiniile sale, care pot corespunde sau nu cu cele existente aici. De aceea, este necesar o perioad n care angajatul face cunotin cu organizaia i se adapteaz la cerinele ei. Edgar H. Schein explic adaptarea social ca un proces de cunoatere a relor puterii, a doctrinelor organizaiei; procesul de studiere i nelegere a ceea ce este important n aceast organizaie i n subdiviziunile ei. Organizaia folosete un ir de metode, att ociale, ct i neociale, pentru a-i atrage pe angajai. n cazul n care conductorul nu depune eforturile necesare pentru adaptarea noilor angajai, acetia pot s se descurajeze din cauza nerealizrii speranelor lor i drept consecin pot lua unele decizii incorecte, inclusiv de a pleca din organizaie. Pregtirea i perfecionarea resurselor umane Anterior se credea c lucrul cu personalul const doar n recrutarea i selecia lui. Organizaiile contemporane, ns, snt de prerea c aceste proceduri snt doar o etap incipient, iar partea cea mai important a lucrului o constituie dezvoltarea potenialului forei de munc. Actualmente, organizaiile au necesitatea continu de asigurare a unei nalte productiviti a muncii. n acest scop, doar recrutarea i selecia unor specialiti calicai nu este sucient. Conducerea trebuie s antreneze angajaii n cursuri sistematice de instruire i perfecionare. Instruirea este necesar n urmtoarele situaii: 1. Persoana este primit la serviciu. 2. Lucrtorul este numit n alt post sau i se ncredineaz un alt lucru. 3. n urma controlului se constat c lucrtorului i lipsesc deprinderile necesare pentru a ndeplini sarcina ce i s-a ncredinat. 4. Instalarea unui nou echipament sau a unei noi tehnici care necesit deprinderi noi. 5. Schimbarea metodelor de lucru. 6. Reduceri de personal (activitatea celor concediai este preluat de cei rmai). 7. Promovarea sau transferul unor angajai. 8. Dorina de mbuntire a calitii etc.
532

Managementul resurselor i grupurilor umane

Pregtirea cadrelor const n nvarea lor, pentru a putea ndeplini lucrul practic. Dezvoltarea cadrelor prevede pregtirea lucrtorului pentru postul pe care-l va ocupa. Pentru ca studiile s e eciente, este necesar ca lucrtorii s e cointeresai. Se cere de creat o atmosfer favorabil pentru studiere, deprinderile complicate trebuie s e nsuite consecutiv, prin lecii de repetare i consolidare a celor studiate i deprinse. Pregtirea cadrelor de conducere se poate efectua prin organizarea diferitelor cursuri, seminare i rotaia cadrelor (de la un post inferior la unul superior). ntr-o organizaie modern schimbarea este un imperativ al timpului. Angajaii se adapteaz la nou dac se fac investiii n instruirea, perfecionarea i dezvoltarea capacitilor lor. Organizaia trebuie s le asigure actualizarea continu a cunotinelor, pentru a menine performana la cote nalte. Pentru carier angajaii au nevoie de cunotine i abiliti noi. Beneciile pe care le poate aduce pregtirea profesional snt urmtoarele: Productivitate i calitate sporit a activitii; Rebuturi reduse; Adaptabilitate mai mare la tehnologii i metode de lucru noi; Scderea necesitii de supraveghere; Diminuarea numrului de accidente; Satisfacie crescut a lucrtorilor, reectat n scderea uctuaiei cadrelor i a absenteismului. Argumente mpotriva pregtirii profesionale efectuate n cadrul unei organizaii: Este prea costisitoare (de obicei, pe durata pregtirii participanii nu snt productivi). Unii angajai manifest tendina de a prsi organizaia pentru un post mai bine pltit. Exist organizaii care recruteaz personal pregtit n afara lor. Metodele utilizate n pregtire i dezvoltare snt numeroase, ecare avnd avantajele i dezavantajele sale. Metodele includ perfecionarea pe post, programe de perfecionare n instituiile de nvmnt, cursuri de educaie, perfecionarea prin intermediul tehnicilor video etc. Noile abiliti, comportamente, atitudini ce dau ecien organizaiei snt cteva din rezultatele acestui proces. Exist dou categorii de programe pentru instruire i dezvoltare: programe de instruire pe post i programe de instruire n afara postului. 1. Programele de instruire pe post includ: antrenarea neformal, cnd managerul i subordonatul discut despre tehnicile manageriale i despre programe, fr a exista o form prestabilit de comunicare;
533

Capitolul XVII

antrenarea formal, cnd se programeaz periodic ntruniri ntre manageri i angajai, pentru a discuta despre problemele existente i eventuala lor rezolvare; rotaia pe post i transferul snt metode prin care se stabilesc responsabiliti n diferite sectoare de activitate; xarea cunotinelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu experien i unul fr experien; instruirea prin mentori, utiliznd consilieri i profesori. Instruirea pe post are att avantaje, ct i dezavantaje. Avantajele instruirii pe post snt urmtoarele: este ieftin, pentru c utilizeaz echipamentul de lucru ntr-un mediu cunoscut; n instruire este utilizat echipamentul de lucru, deci nu exist probleme de adaptare laborator producie; angajatul este deja implicat n mediul de munc, nu necesit o perioad suplimentar de adaptare. Dezavantajele instruirii pe post: instructorul (de obicei, eful sau un angajat cu experien) poate s nu aib vocaia de pedagog sau s nu dispun de sucient timp pentru a oferi o pregtire corespunztoare; dac se lucreaz n acord, instructorul i angajatul pot tentai s reduc perioada pregtirii; angajatului i pot demonstrate metode ineciente de lucru, pe care acesta s le nvee n locul metodelor eciente; nu este exclus o cantitate mare de rebuturi; se poate defecta un echipament valoros; pregtirea poate deveni stresant, avnd loc n condiii reale de lucru. A doua categorie de metode n afara postului este mult mai vast i include activiti pe care managerul sau angajatul le poate desfura n afara locului de munc. Programele de instruire n afara postului includ: lectura, seminarizarea i instruirea prin modele simulate la calculator, n special n domeniul afacerilor; studiile de caz, n care se utilizeaz calculatorul i magnetofonul video n descrierea situaiilor de luare a deciziilor; grupul T sau sesiuni organizate n aa fel nct s permit ecruia s se aprecieze, s se vad singur prin prisma comportrii celorlali; jocul rolurilor, utilizat mai mult pentru dezvoltarea relaiilor interumane;
534

Managementul resurselor i grupurilor umane

analiza tranzacional se bazeaz pe interaciunile dintre individ i grupuri, trecnd prin ipostazele de copil, adult, printe; modelarea comportamental instruirea corect despre modul cum trebuie s ne comportm n situaii critice care pot apare n organizaie sau n afara ei; instruirea prin utilizarea unui co-panel cu diferite scrisori, memorii i alte exerciii care cer decizii rapide; managementul carierei, care utilizeaz programe de instruire bazate n principal pe demonstrarea importanei poziiei n carier i modaliti de avansare spre cea mai bun poziie. Instruirea n afara postului, ca i instruirea pe post, are att avantaje, ct i dezavantaje. Printre avantaje deosebim: pregtirea, ind oferit de un instructor specializat, este de calitate; se utilizeaz echipament special simplicat; pregtirea are loc n stagii separate i planicate, utilizndu-se exerciii speciale, care i permit angajatului s nsueasc aspecte dicile i particulare ale activitii; pe termen lung, se dovedete mai puin costisitoare, deoarece permite angajatului s ating niveluri nalte de vitez i calitate; nu se confrunt cu diculti de ordin nanciar; este scutit de publicitate; nu se distruge echipament valoros i nu se produc rebuturi. Dezavantajele instruirii n afara postului snt: necesitatea unui numr mare de persoane care urmeaz a pregtite pentru a putea acoperi costurile legate de loc, echipament i instructori; dicultile de adaptare odat cu trecerea din coal n mediul real de munc; nici o pregtire nu poate efectuat complet n afara locului de munc; n orice activitate exist aspecte care pot realizate doar la locul de munc, n mijlocul activitii i relaiilor care se stabilesc aici. n procesul de instruire o importan deosebit o are instructorul sau cel care ghideaz procesul de nvare i perfecionare. Modul de abordare a problemelor, antrenarea participanilor la dezbateri, strategia didactic corespunztoare condiiilor de desfurare a instruirii snt doar cteva dintre elementele importante ale reuitei programului. Regulile de reducere a stresului n procesul de instruire: 1. Claricai, mai nti, obiectivele de baz. Chiar dac n aparen subiectul este mare, el se poate descompune n elemente simple, uor abordabile, care s antreneze i grupul n discuii.
535

Capitolul XVII

2. Insistai asupra problemelor practice. Informaia pe care o furnizm n timpul instruirii trebuie s aib aplicabilitate imediat n practic; exemplele trebuie utilizate n formarea cursului. 3. Pornii de la lucrurile simple. Instruirea urmeaz s se fac plecnd de la problemele simple spre cele complexe. Noiunile complexe trebuie mprite n pri mai simple. De regul, oamenii simt nevoia s porneasc cu pai mici n descoperirea lucrurilor mari. 4. Punei ntrebri n loc s dai rspunsuri. Pentru cei mai muli instructori este imposibil s poat rspunde la orice ntrebare. Grupul trebuie s tie c i dumneavoastr sntei acolo pentru a nva mpreun cu el. 5. Dai posibilitate cursanilor s demonstreze ce au nvat. Feedbackul celor nvate se rsfrnge asupra mentorului, determinndu-l s-i modice stilul de predare. Dac lecturarea este insucient, putei ncerca un studiu de caz, o poveste sau chiar o pies de teatru. 6. Creai o atmosfer relaxant. Cursanii doresc s nvee lucruri noi, s obin informaii despre evenimentele ce le afecteaz viaa. Pentru aceasta este preferabil o atmosfer relaxant, amuzant chiar, dect una ncordat i greu suportabil. Sntei acceptat ca instructor numai n msura n care aducei n grup i perspectiva subiectului despre care ai vorbit. Urmnd aceste sfaturi, cu siguran vei avea succes n munca de instruire i perfecionare uman. Evaluarea performanelor Problematica evalurii performanelor a fost i este abordat din perspective diferite, de exemplu, sub aspectul procesului propriu-zis de evaluare, din punctul de vedere al inuenei metodelor, tehnicilor i sistemelor specice de evaluare sau din perspectiva persoanelor evaluate, fr a se neglija importana utilitii acestei activiti manageriale. Evaluarea personalului este un proces continuu i sistematic, prin care organizaiile i apreciaz angajaii i care face parte din procesul global de evaluare a performanei individuale n organizaie, avnd drept obiectiv obinerea performanelor personalului angajat. n acelai timp, evaluarea personalului ofer posibilitatea mbuntirii performanei curente, furnizrii de feedback, creterii motivaiei personalului, identicrii potenialului neutilizat al angajailor i, nu n ultimul rnd, poate facilita rezolvarea unor probleme legate de sarcinile postului. Utilitatea evalurii randamentului se refer la: 1. Ameliorarea randamentului viitor. Efectul retroactiv al evalurii permite angajailor, managerilor i specialitilor din departamentul de resurse umane s intervin n mod adecvat pentru ameliorarea performanei.
536

Managementul resurselor i grupurilor umane

2. Modicrile de remunerare i alte benecii. Evaluarea performanei permite identicarea persoanelor care merit un spor la salariu, o prim sau alte faciliti. 3. Determinarea viitoarei utilizri a unui angajat. Promovarea, transferul, retrogradarea i concedierea snt n general bazate pe rezultatele anterioare i uneori pe cele prevzute. 4. Evidenierea nevoilor de formare i dezvoltare. O performan sczut poate indica o necesitate de formare; de asemenea, o performan excelent poate indica o subutilizare a persoanei respective. 5. Planicarea dezvoltrii carierei. Efectul retroactiv al evalurii determin decizii de orientare profesional. Un angajat foarte bun este considerat un angajat de perspectiv i este stimulat pentru dezvoltarea unei cariere n cadrul organizaiei. 6. Lacunele n procesul de dotare. Performanele slabe pot cauzate de nepricepere sau de dotarea insucient a serviciului de resurse umane. 7. Inexactitatea informaiilor. Un rezultat slab al evalurii se poate datora unor erori privind informaiile despre post, despre planicarea resurselor umane sau n alte segmente ale managementului resurselor umane. Deciziile de selectare, angajare i formare de personal, bazate pe informaii inexacte, pot luate n mod eronat. 8. Erorile n denirea postului. 9. Evidenierea inuenelor externe. Performana sczut a unei persoane poate determinat de factori externi, cum ar : familia, situaia nanciar, problemele de sntate etc. Cnd evaluarea relev astfel de inuene, managerul sau serviciul de resurse umane snt cei mai n msur s le ofere sprijin persoanelor care au nevoie de el. Evaluarea performanelor constituie un proces continuu, sistematic i autoreglator, care const din mai multe etape: Denirea obiectivelor evalurii performanelor; Stabilirea politicilor de apreciere a performanelor, a momentelor cnd se efectueaz, periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabiliti n acest domeniu; Pregtirea i mediatizarea sistemului de valori i a procedurilor de evaluare; Stabilirea obiectivului care urmeaz s e evaluat: rezultatele obinute, comportamentul angajailor sau potenialul acestora; Determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specice sau a atributelor ce denesc performana;
537

Capitolul XVII

Stabilirea standardelor de performan, a nivelului dorit sau ateptat al acestora; Alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare; Evaluarea propriu-zis a performanelor; Sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute; Stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute; Identicarea cilor de mbuntire a performanelor sau / i a comportamentului; Consilierea i sprijinirea angajailor cu performane modeste, n vederea mbuntirii acestora. Procesul de evaluare a performanelor se confrunt cu unele probleme poteniale i surse de erori a cror frecven de apariie este favorizat att de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, ct i de empirismul sau absena bazei tiinice de evaluare. Printe sursele de erori descrise n literatura de domeniu menionm: 1. Efectul criteriului unic se ia n calcul doar un singur criteriu, neglijndu-se celelalte, ceea ce are ca rezultat o evaluare limitat. 2. Efectul de halou reprezint tendina unui evaluator de a se lsa impresionat de o anumit trstur a unei persoane, fr a ine seama de alte caracteristici. 3. Eroarea evalurii logice este tendina evaluatorului de a acorda calicative pe baza considerentelor pur logice. 4. Standarde neclare de performan. 5. Eroarea de indulgen i eroarea de severitate. 6. Ameninarea individual este determinat de faptul c unii indivizi snt mpotriv sau resping orice form de evaluare a performanelor lor. 7. Ameninarea pentru supraveghetori. 8. Eroarea tendinei centrale reprezint tendina unor evaluatori de a aprecia angajaii la un nivel de performan mediu. 9. Gradul sczut de difereniere tendina de a ignora diferenele individuale de performan. 10. nclinaia spre evaluri subiective. 11. Efectul recent un eveniment recent inueneaz evaluarea performanelor. 12. Efectul de contrast tendina evaluatorului de a compara persoanele ntre ele i nu cu cerinele postului sau cu standardele de performan. 13. Eroarea similaritii const n atenia sporit acordat acelor caliti care se ntlnesc la evaluator.
538

Managementul resurselor i grupurilor umane

14. Erorile neintenionate. 15. Erorile intenionate. 16. Efectul de succesiune etc. Dat ind gama mare de probleme poteniale i de surse de erori, teoria i practica managerial recomand o serie de ci sau modaliti de aciune, care pot duce la prevenirea sau rezolvarea acestor probleme. Aceste ci snt: Folosirea diverselor criterii; Evitarea absolutizrii caracteristicilor; Folosirea mai multor evaluatori; Practicarea evalurilor selective; Pregtirea evaluatorilor. Referitor la criteriile de evaluare, menionm c ele se formuleaz n conformitate cu a postului i trebuie s e: formulate precis; n numr limitat; enunate clar; uor de observat. Normele de randament (standardele) determin nivelul dorit al performanei pentru ecare post. Ele: 1) stabilesc ce trebuie s fac o persoan i ct de bine; 2) permit evidenierea gradului de ndeplinire a activitilor specice ecrui post. Aceste caracteristici se denesc prin urmtorii indicatori: cantitate (ct de mult); calitate (ct de bine sau de competent); cost (cheltuial implicat); utilizare resurse (echipamente, materiale); mod de realizare. Pentru a utile, msurile de randament trebuie s ntruneasc urmtoarele caracteristici: s e uor utilizabile; s e abile; s e uor cuanticabile. n practica managerial exist o multitudine de metode de evaluare a performanei, dintre care mai utilizate snt urmtoarele: metoda scrii de evaluare (Rating Scale); aprecierea prin eseuri (probe) (Essays); metoda incidentelor critice (Critical Incidents); metoda scrilor valorice ale comportamentului (RARS); managementul prin obiective; alegerea forat; evaluarea de ctre specialiti; teste de evaluare a performanelor; evaluarea psihologic; interviul i centrele de evaluare.
539

Capitolul XVII

Metoda scrii de evaluare este utilizat pentru selecia personalului i determinarea performanei. Cel care face evaluarea utilizeaz n acest sens o matrice care conine pe vertical criterii de evaluare volumul de munc, corectitudinea, sigurana n aplicarea talentelor, iar pe orizontal niveluri de evaluare a performanei pentru ecare criteriu n parte. Aprecierea prin eseuri se utilizeaz n asociere cu o alt metod i const n descrieri fcute de angajat cu privire la: calitatea i cantitatea muncii depuse, abilitatea de a colabora cu grupul de munc, aria de sarcini care trebuie mbuntit, recomandri i aprecieri generale. Metoda incidentelor critice are la baz identicarea comportamentelor ce determin performana excelent i cea modest din activitatea angajatului. Metoda cere din partea evaluatorului notarea incidentelor i acordarea de feedback angajatului. Metoda scrilor valorice ale comportamentului ia n consideraie o serie de trepte cum ar : excelent, foarte bun, bun, mediu, sub mediu, slab, nesatisfctor i cere din partea evaluatorului s aleag din aceste variante pe cea care crede c se potrivete cel mai bine angajatului evaluat. Managementul prin obiective este metoda de evaluare cea mai utilizat att pentru executani, ct i pentru manageri. Aprecierea se face prin compararea obiectivelor stabilite de ctre angajai i manageri cu realizarea acestora n perioada planicat. Alegerea forat reprezint metoda prin care evaluatorul alege dintr-o pereche de enunuri pe cel considerat c ar caracteriza cel mai bine persoana apreciat. Evaluarea de ctre specialiti presupune invitarea echipelor de specialiti din afara organizaiei, care vor face evaluarea angajailor. Particularitile celorlalte metode interviurile, testrile i centrele de evaluare au fost elucidate n cadrul compartimentului privind selecia personalului. Desvrirea calitii muncii Una din cele mai importante activiti n domeniul managementului resurselor umane este legat de crearea programelor i metodelor de perfecionare a calitii muncii. O calitate nalt a activitii presupune urmtoarele caracteristici: Activitatea interesant. Recompens echitabil pentru toi angajaii. Asigurarea condiiilor de mediu (gradul de iluminare, nivelul de zgomot). Supravegherea minim din partea managerilor, dar nfptuit totdeauna atunci cnd este necesar.
540

Managementul resurselor i grupurilor umane

Implicarea angajailor n luarea deciziilor care se rsfrng asupra activitii lor. Asigurarea garaniei locului de munc. Relaii prieteneti ntre colegi. Asigurarea mijloacelor de deservire medical etc. Calitatea activitii depinde de ecare factor care inueneaz asupra angajailor n procesul muncii. Promovarea, retrogradarea, transferul i concedierea Aceste activiti snt destul de importante n managementul resurselor umane, ele prevd elaborarea metodelor de transferare a lucrtorilor ntr-un post cu responsabilitate mai mare sau mai mic, precum i dezvoltarea experienei lor profesionale prin transferul n alte funcii. Promovarea presupune a avansa pe cineva ntr-o funcie, ceea ce semnic a trece pe cineva dintr-un post cu responsabilitate mai mic ntr-un post cu responsabilitate mai mare. Retrogradarea presupune a trece pe cineva ntr-o funcie inferioar celei avute nainte, adic dintr-un post cu responsabilitate mai mare ntr-un post cu responsabilitate mai mic. Transferul semnic transferarea persoanei dintr-un post n altul, ele avnd, de obicei, acelai grad de responsabilitate sau ind situate la acelai nivel ierarhic. Concedierea este aciunea de eliberare din funcie din anumite motive, cum ar : nendeplinirea obligaiunilor funcionale, nclcri grave ale regulamentului de ordine intern, expirarea termenului din contractul de munc etc. Cunoaterea acestor activiti va servi pentru personal drept motiv pentru obinerea de noi performane i ndeplinirea funciilor i obligaiilor la un nivel nalt i calitativ. De asemenea, lucrtorii trebuie s cunoasc motivele i cauzele care vor permite administraiei concedierea lor. Cariera i planicarea ei. Coninutul i etapele carierei Conceptul de carier are numeroase nelesuri, neexistnd pn n prezent o deniie unanim acceptat. n literatura de specialitate, cariera este interpretat prin: Carier = avansare Carier = profesie Carier = succesiunea de posturi de-a lungul vieii Carier = serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien.
541

Capitolul XVII

Astfel, cariera este determinat de totalitatea poziiilor, strategiilor, tranziiilor din viaa unei persoane. Progresul de la copil la adult urmrete un ablon care nu este identic pentru toi; exist similitudini, n special, pentru cei care nu au ntreruperi n carier. Femeia, spre exemplu, poate avea o via i o carier dependent de familie. nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia presupune luarea n consideraie a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieii unei persoane. Indiferent de activitile desfurate, majoritatea oamenilor trec, pe parcursul carierei lor, prin patru stadii principale: 1. Explorare 2. Stabilire 3. Mijlocul carierei 4. Eliberare. Stadiul 1: explorare. n acest stadiu, care este un timp al descoperirii i opiunii, individul exploreaz diverse alternative ocupaionale, o varietate larg de posturi sau activiti, ncearc s le neleag i s le compare cu propriile interese, dorine, preferine i posibiliti. Pentru majoritatea oamenilor aceast etap dureaz pn n jurul vrstei de 25 de ani. Pe durata ei oamenii ncearc s se adapteze posturilor care pot acceptate sau respinse. n aceast perioad persoana i descoper identitatea, i completeaz educaia, i dezvolt sistemul de valori i ia decizii educaionale bazate pe informaii ct mai realiste privind alternativele ocupaionale. Problema-cheie n acest stadiu o constituie concordana dintre posibilitile, slbiciunile, valorile i stilul de via i de munc dorit de un individ, pe de o parte, i cerinele i avantajele unui nivel ocupaional sau ale unui post, pe de alt parte. n perioada dat noii angajai pot trece prin aa-numitul oc al realitii, provocat de discrepana care apare ntre ateptrile lor i realitate. O alt dicultate ce poate aprea acum este aceea c noul angajat se simte puin nesigur n legtur cu abilitile i capacitile sale nc nepuse la ncercare. El se preocup, de asemenea, de identicarea sau gsirea unui post permanent. Stadiul 2: stabilire. El reprezint cea mai important perioad a vieii active i poate ncadrat n limitele de 25 i 45 de ani. n acest stadiu are loc procesul acceptrii unei anumite organizaii, angajarea ntr-un anumit post i integrarea n colectivul respectiv. Angajatul trece de la relaia de dependen, caracteristic stadiului de explorare, la o activitate independent. Pe durata acestei etape, att organizaia, ct i angajaii i propun s cunoasc oportunitile de care dispun. Dac perspectivele nu snt promitoare, persoanele pot prsi organizaia sau organizaia le poate concedia. La sfritul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care poate plasat n jurul vrstei de 45 de ani, din care se desprind trei substadii: cretere, meninere sau declin.
542

Managementul resurselor i grupurilor umane

Stadiul 3: mijlocul carierei. Acest stadiu este ncadrat, de obicei, ntre 40 i 55 de ani i poate cuprinde creteri i avansri sau meninerea situaiei. Este stadiul n care oamenii se concentreaz pe avansarea spre obiectivele carierei lor. Este stadiul carierei n care se ateapt s se treac de la situaia celui ce nva la statutul omului de aciune i se face o evaluare a succeselor obinute. Cei care nregistreaz succese sau performane primesc recompense i responsabiliti corespunztoare, n timp ce impun reevaluri, adaptri ale planurilor de carier sau schimbri de posturi. Pe durata acestui stadiu, muli oameni percep nceputul crizei carierei lor, care se manifest printr-o perioad de dezamgire, nsoite de o diminuare a performanelor. Acum poate avea loc dezvoltarea unor interese n afara muncii sau planicarea unei a doua cariere. Stadiul 4: eliberare. n acest stadiu muli oameni prefer o cretere mai lent, o via mai puin organizat, un ritm mai puin impus i chiar o stagnare. Cercettorii n domeniu caracterizeaz, uneori, ultimii ani ai vieii active ca ind o perioad de declin cu o implicare mai redus din partea persoanei, deoarece pregtirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologic sau emoional din organizaie cu mult nainte de separarea propriu-zis. Pentru c pensionarea i sperie pe unii oameni, iar de ctre alii este bine anticipat, rolul organizaiei n acest stadiu al carierei, plasat de unii autori peste vrsta de 50 de ani, iar de alii peste vrsta de 65 de ani, este de a ncuraja, de a sprijini sau de a-i stimula pe angajai s continue s-i ndeplineasc obligaiile. Totodat, dac sntatea zic i cea psihic le permite, muli oameni doresc s se pensioneze, pentru a ncepe o alt carier sau activitate. Planicarea carierei individuale Planicarea carierei pentru salariaii unei organizaii este procesul de identicare a obiectivelor carierei individuale i modalitile de a-i ajuta n atingerea lor. Aceasta afecteaz att lucrtorul, ct i organizaia prin urmtoarele implicaii: o mai bun dezvoltare a angajailor n ceea ce privete nevoia de mplinire prin promovare; aprecierea de ctre salariai a posibilitii de a porni pe un drum nou al carierei; o mai bun utilizare a resurselor umane existente n organizaie; mbuntirea performanei ca rezultat al unei bune pregtiri i cunoaterea ansei de promovare; satisfacia nalt a angajailor, o mai bun identicare a nevoilor individuale de perfecionare i dezvoltare, loialitate i longevitate n organizaie; acordarea ateniei n egal msur tuturor angajailor etc. Planicarea carierei individuale se concentreaz, ndeosebi, asupra capacitilor, abilitilor sau calicrilor angajatului, precum i asupra nevoilor i aspiraiilor acestuia.
543

Capitolul XVII

Perspectiva individual a planicrii carierei este deosebit de important, deoarece constituie o problem care i preocup n general pe toi oamenii i trebuie s rspund la numeroase ntrebri cum ar : Care snt obiectivele noastre pe termen lung i pe termen scurt? Ce vrem s facem? Ce putem face? Cine ia decizii privitoare la cariera noastr? Care snt punctele noastre forte i cele slabe? Ct sntem de mulumii de noi nine? Am gsit o organizaie care s ni se potriveasc? Poate ar trebui s facem o schimbare n propria carier? Deoarece managementul carierei ncearc s armonizeze nevoile organizaionale i scopurile carierei individuale, este deosebit de important nelegerea ct mai corect a factorilor care inueneaz alegerea carierei, a stadiilor carierei individuale, precum i coninutul procesului de planicare a acesteia. Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, principalii factori care pot inuena alegerea carierei snt: Autoidentitatea modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea noastr despre sine; Interesele alegerea carierei care corespunde intereselor sau valorilor; Personalitatea n funcie de tipurile fundamentale de personalitate: orientarea realist; orientarea privind cunoaterea; orientarea social; orientarea convenional; orientarea artistic; orientarea ntreprinztoare. Mediul social include schimbrile n tehnic i tehnologie, educaia, nivelul ocupaional, situaia social i economic a prinilor etc. Planicarea carierei individuale presupune parcurgerea urmtorilor pai: 1. Culegerea informaiilor privind calicrile, interesele i valorile indivizilor. 2. Identicarea domeniilor ocupaionale preferate. Dup alegerea ocupaiei sau a postului, este necesar s se stabileasc scopul carierei. 3. Testarea alegerii carierei pe baza realitii care poate dovedi dac s-a fcut o evaluare corect i o alegere corespunztoare a postului. Este important ca activitatea de planicare a carierei s e un proces coordonat, care s nu e lsat la ntmplare. John Leach a identicat patru elemente n procesul de planicare a carierei: direcionarea, timpul carierei, tranziia i realizarea.
544

Managementul resurselor i grupurilor umane

Direcionarea. Obiectivele carierei individuale snt stabilite, iar organizaia a neles aceste obiective, sprijinindu-le. Timpul carierei. Ateptrile individuale despre ct de departe i cnd se poate ajunge pe ecare treapt a carierei. Tranziia. Modicri i rezistene ce apar n timpul parcurgerii carierei i paii sau procedurile pentru a trece peste aceste bariere. Realizarea. Probabilitatea de a duce la bun sfrit cariera sau de a o abandona n favoarea obiectivelor strict personale. Aceste patru elemente indic clar c aspiraiile n cariera individului snt nucleul planicrii i dezvoltrii ei.

17.4. Relaiile de munc

Expresia relaii de munc desemneaz, n general, toate activitile care contribuie att ocial, ct i neocial la organizarea relaiilor dintre angajatori i angajaii lor. Elementul central al relaiilor de munc l reprezint relaia contractual care exist ntre angajat i angajatorul su. Muli patroni i manageri colaboreaz n activitatea lor cu uniunile sindicale ce-i reprezint pe angajai. Ambele pri au nevoie de un climat de munc prielnic obinerii performanelor n organizaie. Relaiile de munc bazate pe corectitudine, ncredere i sinceritate, nsoite de o legislaie care s le stimuleze, constituie cheia succesului organizaiei. Exist trei activiti de baz care stau sub semnul relaiilor de munc. 1. Sindicalizarea. Angajaii simt c exibilitatea i libertatea lor n organizaie snt determinate de existena unui sindicat, care s le apere interesele. Exist i organizaii n care constituirea sindicatelor nu este acceptat. Spre exemplu, la Lincoln Electiric Company absena sindicatului este rezultatul deplinei simbioze muncitori-manageri, considerate pri ale unuia i aceluiai ntreg. Deoarece orice conict determin scderea productivitii, compania a optat n rezolvarea problemelor ce pot aprea pentru asociaiile de angajai, care dispun de programe independente de aciune. Patronii trebuie s rspund doleanelor raionale ale sindicatelor, acordnd satisfacerea revendicrilor cerute, dac aceasta este posibil, informnd angajaii asupra efecturii unor schimbri importante n organizaie sau despre strategiile de dezvoltare a acesteia. 2. Negocierea colectiv. Patronul, managerii din organizaiile sindicalizate au obligaia prin lege de a negocia cu reprezentanii sindicatelor n vederea discutrii i stabilirii salariilor, programului de lucru, condiiilor de munc, drepturilor angajailor. Procesul de stabilire a acestui acord poart
545

Capitolul XVII

denumirea de negociere colectiv. Pot utilizate n egal msur de ambele pri strategii i tactici variate de negociere. Contractul ncheiat devine apoi documentul de baz prin care cele dou grupri i reglementeaz relaiile: dac apare o situaie nefavorabil, angajaii pot declana grev i / sau patronul poate concedia angajaii. 3. Identicarea nenelegerilor i soluionarea lor. Nemulumirile formale ale angajailor se numesc nenelegeri. De regul, nenelegerile provin din interpretri greite ale contractului patronsindicat. Aceste nenelegeri pot rezolvate de forul ierarhic superior. n organizaiile nesindicalizate poate exista un sistem de rezolvare a nenelegerilor numit program de acord patronatangajai, ceea ce poate determina meninerea atitudinilor angajatului n stare nonconictual. n meninerea unui climat prielnic dezvoltrii organizaiei i a relaiilor pozitive de munc, un rol deosebit de important l are comunicarea angajat patron i patronangajat. Nevoia de comunicare interpersonal i intergrupal are un puternic caracter psihologic i social.

17.5. Managementul grupurilor umane

Conceptul de grup Grupul constituie un ansamblu de persoane aate n relaii reciproce, care respect i practic aceleai norme de comportament i urmresc un obiectiv comun. Grupurile pot rezulta uneori spontan, prin faptul simplei convieuiri, al asocierii dictate de necesitate i de interese comune constante. Ele pot avea o durat variabil, unele ind efemere i nedispunnd de structuri instituionale (grupuri informale), altele persistnd timp ndelungat i dispunnd de structuri instituionale, care s le reglementeze raporturile intragrupale i intergrupale i s le apere sau s le promoveze interesele (grupuri formale). nc de la nceputurile omenirii i pn n societatea industrial dezvoltat, primul mediu social a fost familia i al doilea grupul uman. Grupul a reprezentat ntotdeauna cadrul de organizare i cooperare, de armare i de siguran, a exprimat nevoia de asociere a inei umane. Studiul grupurilor umane a cptat un caracter experimental la nceputul secolului al XX-lea, cnd cercetrile de psihologie social s-au orientat asupra aa-numitelor grupuri mici, grupuri restrnse, grupuri primare, microgrupuri (echipa de asisten medical primar, echipa chirurgical, centrul de sntate rural etc). n psihologia social, grupul mic cuprinde ntre 3-4 i 40-50 de persoane.
546

Managementul resurselor i grupurilor umane

Grupul reprezint un sistem intermediar ntre individ i societate. n acelai timp, el constituie i un mijloc de alienare a personalitii individuale, care trebuie s se supun disciplinei i rigorii de grup. El conine o primejdie pentru autonomia i libertatea persoanei i reprezint, n ultim instan, violarea personalitii. Personalitile snt foarte diferite, dar, n acelai timp, grupul trebuie s e relativ unitar, ceea ce necesit un efort de adaptare a ecrei persoane, care reuete mai mult sau mai puin s se adapteze rigorilor i necesitilor grupului. Totodat, pentru organizaii cum ar : asociaii, societi comerciale, rme, companii, instituii, spitale, case de asigurri sociale de sntate etc., grupul poate constitui un ghem de griji pentru conductori, o surs de diculti i de conicte interpersonale. Grupul reprezint o pluralitate de persoane, ntre care exist solidaritate mai mult sau mai puin accentuat i se structureaz un sistem de relaii interpersonale. Indivizilor care compun grupul li se aplic termenul de membri (ei pot studeni, elevi, militari, angajai ai unei rme, lucrtori ai unui serviciu medical etc.). Grupul este asociat ideii de for (fora zic, moral, de convingere); expresia a se grupa exprim intenia tacit a indivizilor, mai mult sau mai puin contient, de a se ntlni, de a accepta i de a se supune opiniei colective. n funcie de caracterul i personalitatea ecrui membru, individul poate dori primirea, recepionarea n grup, sprijinul grupului sau se poate opune unei eventuale deposedri sau disponibilizri de ctre grup. Prin urmare, noiunea de grup este deosebit de complex. Cercetrile moderne de psihologie social ncearc s precizeze din punct de vedere tiinic sensul acestei noiuni, eliminnd din acest concept semnicaiile sale arhaice (ceat, gloat, hoard, gint, sect) sau metaforice (Turnul Babel, Curtea Miracolelor etc.). Grupurile nu snt elemente xe, imuabile. Ele se nasc, se dezvolt, se menin, se consolideaz sau, din contra, se disperseaz, adic au o istorie, un ciclu de via. Grupul nu nseamn doar o sum, o coaliie de indivizi adunai ntmpltor, ci o structur social, o comunitate integrat, ntre membrii creia funcioneaz o reea de relaii interpersonale, pentru a realiza participarea i a mprti dorinele grupului. Specialitii n psihologie social consider c grupul reprezint un ansamblu de persoane aate n interrelaii n vederea atingerii unor obiective comune i care se difereniaz dup funcii sau sarcini. Grupurile snt extrem de diverse: familia, grupul de vecintate, comunitatea de vrstnici, grupul de prieteni, clasa de elevi, grupa de studeni, echipa
547

Capitolul XVII

de muncitori dintr-o secie sau atelier, echipa de sportivi, ansamblul artistic, echipa de manageri, echipa chirurgical, echipa de ngrijiri medicale primare etc. De asemenea, grupuri pot considerate i clicile, gtile sau bandele. n cazul acestor grupuri spontane se manifest fenomenul reuniunilor temporare sau de durat, caracteristic n msur mai mare copiilor, adolescenilor, pensionarilor, dar i persoanelor de diferite profesiuni, manifestndu-se acolo unde exist o afectivitate nesatisfcut. Alteori, aceste grupuri pot evolua sub forme mai stabile, de exemplu, de band de rufctori (hoi, violatori n grup, tracani de droguri), cu preocupri antisociale i urmrind obinerea unor satisfacii personale pe seama daunelor produse altora. Aceste grupuri snt efemere, se desfac uor sau pot uor substituite. Mai menionm, n aceast categorie, gaca de prieteni, cu preocupri inofensive, dar care i abate totui pe membrii si de la includerea activ n societate. Tipuri de grupuri Specialitii nu au czut nc de acord asupra criteriilor de clasicare a grupurilor umane. Cel mai utilizat este criteriul mrimii (anvergurii) grupurilor. Se pare c mrimea grupului poate reprezenta un factor al productivitii. De exemplu, Watson a stabilit un raport de 0,53 ntre mrime (echipe de munc formate din 3-10 membri) i performan. La rndul su, Gibb (1951) consider c, n cazul grupurilor de discuii i decizii manageriale, productivitatea ideilor nu crete odat cu anvergura. P. Arbousse-Bastide (1968) a propus o alt clasicare, prin identicarea a dou tipuri de grupuri: de apartenen i de contact. n grupul de apartenen, persoana este ncadrat prin participarea efectiv la un grup profesional sau familial. Exist i o apartenen prin repulsie sau prin respingere. O alt variant a grupului de apartenen este grupul de referin (Hyman), n care persoana mprumut normele i valorile. Grupurile de contact (fa n fa) pot accidentale, fortuite (persoane puse fa n fa ntr-un compartiment de tren, ntr-un autobuz, la stadion); pot voluntare (n acest caz rspunznd unor intenii precise) sau pot articiale (cnd snt supuse unor reguli convenionale). Dintr-un alt punct de vedere, grupurile de contact pot clasicate n: grupuri de aciune (pentru realizarea unor obiective), grupuri de formare (cu scopuri educative, pedagogice i profesionale), grupuri de deliberare (pentru a schimba puncte de vedere), grupuri de decizie (pentru a elabora soluii prac548

Managementul resurselor i grupurilor umane

tice n probleme de management, marketing, de producie), grupuri experimentale (grupuri de analizdiagnoz, grupuri de fezabilitate). Criteriul cel mai important din punctul de vedere al managementului grupurilor este cel referitor la normele admise. Astfel, grupurile de munc se mpart n grupuri formale i grupuri informale (neformale). Grupurile formale se mpart, la rndul lor, n grupuri de comand (funcionale) i grupuri de aciune. Grupurile informale pot : grupuri de interese i grupuri de prietenie. Grupurile formale snt impersonale, se bazeaz pe relaii prestabilite, iar persoanele care le compun snt interpretate ca o mulime. Aceste grupuri au rolul de a proteja angajaii contra abuzului de autoritate, de a reduce conictele, de a stabili relaii ociale normale ntre manageri i subordonai. Grupurile informale snt, ns, grupuri neociale. De exemplu, dac n organizarea unei secii conducerea numete un conductor care nu este acceptat de ctre colectiv, adesea se desprinde din grup un individ cu personalitate, competent i simpatizat de membrii grupului, care atrage de partea sa atenia i consideraia colectivului. Orice manager de la orice nivel al scrii ierarhice trebuie s e contient de faptul c unei organizaii formale i este asociat o organizaie informal, care nu trebuie ignorat, dac vrea ca activitatea organizaiei s e ecient i s nu-i creeze griji n plus. Grupurile formale snt grupuri de munc ociale i lucrative ale organizaiei (societi comerciale, regii autonome, rme, companii, spitale) cu rol de comand i de aciune. Ele se constituie pe baz de acte i norme ociale, snt conduse de un ef ierarhic, de un lider nvestit ocial cu autoritate, iar structurile lor se modic n permanen, n funcie de schimbrile organizatorice. Aceste grupuri se caracterizeaz printr-o diviziune strict a muncii salariailor, un sistem de control, recompense i sanciuni difereniate. n managementul modern accentul se pune pe grupul de munc, pe factorii motivaionali care l anim i l pun n micare. Relevant n acest sens este structura propus de Rensis Likert, denumit structur de grupuri parial suprapuse. Aceasta const dintr-o structura piramidal, ierarhic, n care legtura dintre grupurile de munc formale se realizeaz prin aa-zisele verigi de legtur, adic printr-un conductor care face parte n acelai timp din mai multe grupuri (adic din grupul pe care-l conduce, dar i din grupul imediat superior). Practica managerial a demonstrat c liderul unui grup nu-i poate realiza n mod ecient sarcinile de conducere dac nu este capabil s-i exercite inuena i n sus, ctre vrful piramidei manageriale. Dup cum am menionat, grupurile formale pot : grupuri de comand (funcionale); grupuri de aciune.
549

Capitolul XVII

Grupul de comand este un grup de munc formal, care cuprinde un lider i subordonaii si. Fiecare lider al grupului raporteaz unui manager de nivel ierarhic imediat superior. Astfel, acest lider este o verig intermediar ntre grupul de jos i cel de sus, asigurnd coordonarea dintre cele dou niveluri ale organizaiei. Prin urmare, grupurile funcionale i desfoar activitatea ntr-un sistem piramidal, cu inele de legtur ntre ele. Grupul de aciune este, de asemenea, tot un grup de munc formal, conceput pentru realizarea obiectivelor i programelor elaborate de grupurile de comand (funcionale). Grupurile de aciune pot permanente sau temporare. Cele permanente au sarcina de a rezolva problemele curente ntr-un domeniu limitat (de exemplu, grupuri care elaboreaz programe de sntate). Ele mai poart denumirea de comitete ad-hoc, grupuri de for sau grupuri de proiectare. Grupurile informale (neociale) snt reprezentate de grupuri de munc stabilite de angajai, i nu de managerii organizaiei. Ele se constituie pentru a satisface interesele i nevoile sociale ale unui grup restrns de salariai (nevoi legate de apartenen, de apreciere i stim, estetice, de autorealizare i valoricare a propriului potenial etc.). Grupurile nonformale nu coincid, de regul, cu structurile grupurilor formale. Astfel, dintr-un grup informal pot face parte persoane aparinnd diferitelor subdiviziuni ale organizaiei, care au unul sau mai multe obiective i necesiti comune. Grupul informal are un lider neocial, care se bucur de autoritate, de competen i de prestigiu, acceptate de ctre membrii grupurilor. n cadrul grupurilor informale se pot stabili mai multe tipuri de legturi: uvi care implic transmiterea informaiei de-a lungul lanului de persoane, de la prima pn la ultima; margaret n care o persoana foarte activ (liderul grupului) comunic cu ecare dintre membrii acestuia; legturi necoerente mai rar ntlnite, cnd informaiile circul haotic ntre membrii grupului; legturi-ciorchine n care liderul comunic numai cu anumite persoane selectate, care pot transmite la rndul lor informaiile altor persoane selectate de acestea (este tipul de legtur predominant). Prezentm caracteristicile grupurilor informale: se constituie n mod spontan, pe baza relaiilor de simpatie, interese i preocupri comune; au o diversitate de scopuri (lucrative, de promovare a unor idei sau a unor atitudini comune); aparin structurii neociale a organizaiilor;
550

Managementul resurselor i grupurilor umane

rolurile i statusurile membrilor snt neociale, neobligatorii i corespund de obicei valorii autentice a membrilor; conin relaii subiective, de ordin psihologic; snt puin sensibile la restructurrile organizatorice ociale; rmn aceleai dup modicrile stabilite de ctre managerii de vrf. Cele mai importante grupuri informale snt: Grupul de interese, care se constituie n scopul de a facilita realizarea de ctre angajai a unui interes comun: de la sport sau hobbyuri pn la implementarea unei tehnologii noi. Astfel, un grup poate alctuit din persoane pasionate de fotbal sau de pescuit, altul din amatori de muzic simfonic sau de jazz; din mptimiii de calculatoare; din pasionaii de istoria medicinii etc. Grupul de prietenie, ntemeiat pe raporturi afective legate de diferite necesiti: nevoia de a-i mprti impresiile i sentimentele, nevoia de a aparine unei categorii sociale, necesitatea de a acceptat de ceilali, nevoia de securitate psihic etc. De obicei, membrii unui grup de prietenie obinuiesc s-i bea cafeaua sau s serveasc masa mpreun, s mearg n grup la spectacole, meciuri sau excursii. Grupurile informale snt, de regul, utile organizaiei din care fac parte, prin aceea c faciliteaz circulaia informaiilor i stimuleaz dorina de colaborare a salariailor n ndeplinirea sarcinilor profesionale. Uneori pot apare, ns, efecte nefavorabile, atunci cnd membrii grupului informal pun interesele acestuia mai presus de obiectivele organizaiei sau dac n cadrul grupului apar disensiuni i friciuni puternice. De multe ori, aceste disfuncii interne ale grupului pot determina dizolvarea acestuia. Holmans a identicat n comportamentul unui grup informal trei elemente: 1. activitile (adic ceea ce realizeaz membrii grupului); 2. interaciunile (comunicrile verbale i nonverbale din cadrul grupului); 3. sentimentele (strile interne ale persoanelor care alctuiesc grupul). n raport cu aceste elemente, atitudinea grupului se manifest ntr-un sistem intern i ntr-unul extern. Sistemul intern cuprinde elementele menionate, formate spontan n cursul existenei grupului. Sistemul extern cuprinde aceleai elemente, ns impuse grupului pentru a se putea menine. n funcie de natura lor, grupurile informale pot avea efecte pozitive, minimale sau negative asupra obiectivelor organizaiei. De aceea, managerii trebuie s acorde importana cuvenit grupurilor informale, lundu-le periodic pulsul i innd cont de inuena acestora asupra activitilor organizaiei.
551

Ca p i tolul 18
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR I AL STRESULUI

Natura conictului Taxonomia i tipologia conictelor Cauzele i etapele conictelor Negocierea Metode i tehnici de rezolvare a conictelor Stresul. Etiologie i origine Condiiile i factorii de stres Tehnicile de evitare a stresului Metode de evaluare a stresului Stresul profesional i oboseala Stresul o problem n psihologia sntii

La interferena mai multor tiine psihologie, pedagogie, sociologie, drept, politologie, management, etic i creatologie se a n curs de structurare o nou disciplin: conictologia (rezolvarea conictelor RC). Conictologia ca disciplin emergent este obiectul unor departamente specializate de pe lng facultile de lozoe, politologie, psihologie, sociologie etc., al unor centre sau institute de studiere a conictelor existente n diverse state sau organizaii mai largi, cum este Reeaua Internaional pentru Rezolvarea Conictelor de la George Mason University, Virginia, SUA, condus de Kewin Clements, Reeaua Internaional pentru Rezolvarea Conictelor, iniiat i condus de Stella Cornelius i Helena Cornelius, are drept scop cercetarea, dezvoltarea, predarea i implementarea teoriei i practicii rezolvrii conictelor printr-o reea naional i internaional. Cmpul rezolvrii conictelor este imens, dar pn n prezent nu a fost bine denit. Accepia termenului conict sufer o extensie, el nsemnnd nu doar forma acut (violena verbal, zic sau armat) a confruntrii ntre dou sau mai multe pri, ci i cel mai redus grad de intoleran fa de persoana de alturi, pentru simplul fapt c ea este altfel dect mine. Conictele snt diverse, iar o taxonomie a lor va trebui s ia n calcul mai multe criterii. Mihaela Vlsceanu citeaz n lucrarea Psihologia organizaiilor i conducerii (1993) deniia pe care o ddea conictului Louis Stern: Din punct de vedere comportamental, conictul () poate considerat o form de opoziie centrat pe adversar; bazat pe incompatibilitatea scopurilor, inteniilor sau valorilor prii oponente; opoziie care este direct i personal, n care adversarul controleaz scopul sau intenia dorite de ambele pri.
552

Managementul conictelor i al stresului

Savanii au stabilit trsturile personalitii capabile s creeze conicte: tendina de a domina, de a ncerca s-i impun prerea n orice situaii; calitatea de a peste msur de principial; ambiia de a-i expune prerea, chiar dac o face n mod supercial; deprinderea de a-i critica pe alii, e i nentemeiat; calitatea de a-i manifesta dispoziia rea; intenia de a-i exprima conservatismul n gndire, preri, convingeri. n lucrrile clasice consacrate conducerii se subliniaz importana funcionrii armonioase a organizaiei. Dup prerea autorilor acestor lucrri, conictele ce apreau n interiorul organizaiilor se socoteau nite fenomene foarte negative. Unul din scopurile principale ale birocraiei lui Weber i ale colii administrative a teoriei conducerii era de a nltura factorii i condiiile ce duc la apariia conictelor. Teoreticienii actuali ai conducerii recunosc c lipsa total a conictelor n organizaie este nu numai imposibil, ci i periculoas i chiar nedorit.

18.1. Natura conflictului ntr-o organizaie

Ce este conictul? Ca i alte noiuni din teoria conducerii, conictul are multe deniii i interpretri. Vom expune cteva din aceste deniii: a) Prin conict se nelege confruntarea tendinelor cu caracter opus n psihicul unei persoane sau n relaiile cu oamenii, n uniunile lor formale sau informale, tendine condiionate de diferena punctelor de vedere, poziiilor sau intereselor. b) Conictul este o confruntare a poziiilor, prerilor, valorilor, ideilor pe care oamenii se strduiesc s le rezolve cu ajutorul convingerii sau al aciunilor pe fundalul manifestrii emoiilor. Dezvoltarea sau apariia conictului are loc dup schema: situaia conictual + cauza = conict. O deniie mai simpl este urmtoarea: c) Conictul este lipsa nelegerii, armoniei dintre dou sau mai multe pri ce pot persoane concrete sau grupuri. Fiecare dintre pri face tot posibilul ca s e acceptat punctul ei de vedere i o mpiedic pe cealalt s obin acelai lucru. Cnd oamenii se gndesc la conict, ei de cele mai multe ori l asociaz cu agresivitatea, ameninrile, disputele, dumnia etc. Drept urmare, prevaleaz prerea conform creia conictul este ntotdeauna un fenomen nedorit,
553

Capitolul XVIII

care trebuie evitat pe ct este posibil i, odat aprut, trebuie soluionat urgent. Aceste preri aparin adepilor colii administrative. Reprezentanii colii relaiilor interumane, de asemenea, erau de prerea c este posibil i necesar de a evita conictele. Ei priveau conictul ca pe un semn al activitii ineciente a organizaiei i al unei conduceri nereuite. Actualmente se subliniaz c pn i n organizaiile cu o conducere ecient unele conicte nu numai c snt posibile, dar poate chiar i dorite. Desigur, conictul nu totdeauna are un caracter pozitiv. n unele cazuri el mpiedic satisfacerea necesitilor unei anumite persoane i atingerea scopurilor de ctre organizaie n ntregime. Totui, n multe cazuri conictul ne ajut s nregistrm o diversitate de preri, ne d o informaie suplimentar, ne ajut s gsim un numr mai mare de alternative, de soluii la diverse probleme. n consecin, procesul de luare a deciziilor devine mai ecient, oamenii au posibilitatea s-i exprime prerea i astfel s-i satisfac necesitile personale de stim i inuen. n baza celor expuse anterior, putem mpri conictele n: a) funcionale ce duc la creterea ecienei organizaiei; b) disfuncionale ce duc la micorarea ecienei organizaiei. Rolul conictului, n general, depinde de faptul ct de ecient este dirijat. n acest scop, e necesar s cunoatem cauzele apariiei situaiei de conict. Destul de des conductorii snt nclinai s considere drept cauz principal a conictelor confruntarea personalitilor. Analiza arat ns c la mijloc se a i ali factori. n ceea ce privete conictele ntre grupuri, se constat o diferen considerabil ntre teorie i practic. Tendina celor mai muli practicieni este de a elimina orice conict ntre grupuri, dei teoria a ajuns la concluzia c funcionarea corect a unei organizaii presupune o anumit rat, considerat normal, a conictelor i nemulumirilor. Realitatea conrm c exist anumite roluri sau funcii ale conictelor. Ele pot : Pozitive nlturarea strii de ncordare ntre prile conicuale; Primirea noii informaii despre oponent; Consolidarea colectivului organizaiei n lupt cu adversarul din afar; ncurajarea schimbrilor i dezvoltrii; nlturarea sindromului de supuenie la subalterni; Diagnosticul posibilitilor oponenilor. Negative Mari pierderi emoionale i materiale; Eliberarea din funcie a colaboratorilor, reducerea disciplinei, nrutirea climatului sociopsihologic n colectiv;
554

Managementul conictelor i al stresului

Crearea impresiilor despre adversari ca despre dumani; Extinderea procesului conictual are consecine negative asupra colectivului; dup consumarea conictului se semnaleaz reducerea colaborrii ntre unii membri ai colectivului; Dicultatea restabilirii relaiilor de conlucrare. Problemele care genereaz conicte Exist multiple probleme care pot constitui nucleul conictului. Au fost create diverse tipologii pentru a categorisi coninutul problemelor, de exemplu, dac acel conict ine de resurse, preferine, neplceri, credine, valori sau natura relaiei (Deutsch, 1973). n continuare ne vom referi la unele atribute ale problemelor, cum ar tipul, dimensiunea i rigiditatea. Tipul problemei. Anumite tipuri de probleme conduc mai puin dect altele la rezolvri constructive ale conictului; ele induc denirea conictului ca pe un conict cu suma zero sau o victorie-nfrngere. Probleme ca putere sau control asupra celuilalt, un statut mai nalt dect al celuilalt, victorie sau nfrngere, posesia exclusiv a ceva care nu are nlocuitor sau o posibil compensaie pot conduce la o denire victorie-nfrngere a conictului. Dimensiunea. Una dintre caracteristicile conictelor distructive este c ele tind s ia amploare sau s escaladeze. Situaia invers este de asemenea posibil: conictele mici snt mai uor de rezolvat n mod constructiv dect cele mari (Deutsch, 1973; Fisher, 1964). Conictul poate extins dac este tratat ca un conict ntre uniti mari mai degrab dect ntre uniti mici (un conict rasial n loc de un conict ntre doi indivizi aparinnd aceleiai rase), ca un conict asupra unei probleme mari i importante mai degrab dect asupra uneia mici (ai fost tratat corect sau incorect ntr-o anumit situaie), ca un conict asupra unui principiu mai degrab dect asupra aplicrii acelui principiu. Ar putea menionai muli ali factori determinani ai mrimii conictului. De exemplu, o problem care ine de stima de sine sau de o schimbare n putere sau statut este, probabil, mult mai important dect o problem care nu afecteaz aceste lucruri. Ameninrile nelegitime sau ncercrile de coerciie vor determina, probabil, creterea conictului i astfel vor mri probabilitatea unui proces distructiv. Dimensiunea conictului poate denit ca diferena expectat n valoarea rezultatelor pe care le va obine una din pri, dac va nvinge n urma conictului, comparat cu valoarea pe care o va obine dac va nvinge cealalt parte. Una din pri nvinge dac obine rezultatele care o satisfac. Cu ct snt mai satisfctoare rezultatele, cu att ansele de a nvinge snt mai mari. Aceast deniie implic faptul c dimensiunea conictului va prea mic pentru acea parte care crede c ambele pri pot ctiga i va mare pentru
555

Capitolul XVIII

acea parte care crede c una din pri va pierde (va avea rezultate mai puin satisfctoare), dac cealalt va ctiga. Aceast deniie implic de asemenea faptul c dimensiunea unui conict poate mai mare pentru una din pri dect pentru cealalt. Una dintre pri se poate atepta ca rezultatele sale s e satisfctoare chiar dac cealalt parte ctig, n timp ce cea de-a doua poate crede c rezultatele sale i vor afectate, dac cealalt parte ctig. De menionat c n literatura care se ocup de managementul conictului nu s-a pus accent pe ceea ce Fisher (1964) numete controlul problemei. Capacitatea de a controla importana a ceea ce este perceput ca ind litigiul ntrun conict poate mpiedica conictul s ia un curs distructiv. Multe conicte pot denite ntr-o manier care mrete sau minimalizeaz dimensiunea problemelor disputate, n general, conictele aiciacumacesta, care snt localizate n termenii aciunilor specice, delimitate, i consecinele acestora, snt mult mai uor de rezolvat constructiv dect conictele care snt denite n termeni de principii, elemente precedente sau drepturi, unde problemele transcend timpul i spaiul i snt generalizate dincolo de aciunea specic asupra personalitilor, grupurilor, raselor sau altor categorii sau grupuri sociale. Rigiditatea problemei. Perceperea inexistenei unor alternative sau substitute satisfctoare pentru realizarea intereselor aate n joc n cadrul conictului determin rigiditatea problemei. Uneori, limitrile motivaionale i intelectuale pot face ca prile s perceap problemele ntr-un mod mai rigid dect dicteaz realitatea, astfel nct ele nghea pe poziii (Fisher & Ury, 1981). Totui, este evident c o realitate dur poate limita considerabil posibilitatea de a gsi substitute acceptabile i poate restriciona mult posibilitile oferite prilor aate n conict. Dac nu exist sucient hran, adpost, mbrcminte, medicamente sau orice este necesar supravieuirii zice i psihologice, conictul cauzat de aceste necesiti va deveni adesea disperat.

18.2. Taxonomia conflictelor. Tipologia lor

Conictul poate pozitiv sau negativ, constructiv sau distructiv, n funcie de ceea ce facem noi din el. Categoric ns, conictul este doar rareori static el se poate schimba oricnd. Uneori putem s-i schimbm cursul doar privindu-l n perspectiv. Putem s transformm certurile chiar n distracie. Transformarea de aceast manier a conictului este totui o art, care necesit o pregtire special. Rezolvarea conictelor depinde n mare msur de contientizarea lor. Exist indicii care variaz de la evident la subtil; acestea snt cheile conictului, simptome, indicatori, stadii sau tipuri distincte ale conictelor.
556

Managementul conictelor i al stresului

I. n funcie de aria social, conictele snt: 1) interne la ele se refer conictul intrapersonal; 2) externe conicte sociale interpersonale: - intragrupale (familii, organizaii, instituii); - intergrupale (bande, grupri etnice, rasiale, politice); - internaionale (implicnd naiuni sau chiar blocuri NATO, SEATO etc.) II. Din punctul de vedere al nivelurilor organizatorice la care aparin prile conictuale, conictele se clasic n: a) conicte pe orizontal; b) pe vertical; c) mixte. La conictele pe orizontal se refer cele ntre diverse servicii, ntre organizaiile formale i neformale etc. Conictele pe vertical au loc ntre conductori i subalterni, practica demonstrnd c acestea snt cele mai frecvente conicte (70-80%). Multe conicte ns poart un caracter mixt, avnd n vedere interconexiunea i complexitatea relaiilor din interiorul unei organizaii. III. Conform domeniului n care apar i se dezvolt, conictele pot : a) de afaceri legate de activitatea ocial a persoanei, ndeplinirea obligaiunilor de serviciu; b) personale se refer la toate relaiile neociale. IV. Dup caracter, conictele pot : a) obiective; b) subiective. Conictele obiective snt legate de problemele reale i de neajunsurile ce apar n procesul de funcionare i dezvoltare a organizaiei. Cele subiective snt condiionate de diferena dintre evaluarea individual a unor anumite situaii, a relaiilor dintre oameni. n colectiv conictele obiective, de regul, snt legate de neajunsurile n activitate, de aceea au o baz de afaceri. Conictele subiective snt de natur psihologic, emoional i deseori apar ca urmare a incompatibilitii oamenilor. V. n funcie de sistemele implicate i de modul de percepere a adversarului: 1. Sistemele implicate n conict pot : endogene i exogene; simetrice i asimetrice; orientate spre litigiu (care s-au stins n clipa n care s-a rezolvat problema) sau spre structur (cazul revoluiilor social-politice);
557

Capitolul XVIII

competiia (economic, lupta pentru putere). 2. n funcie de modul de percepere a adversarului distingem: luptele (dominate de afecte, urmrind distrugerea, avertizarea sau ndeprtarea dumanului); jocurile (axate pe situaii, n care conduita ambilor adversari este ghidat de reguli); dezbaterile (schimburi de stimuluri verbale, care urmresc aducerea adversarului sau a unei tere pri la propriul mod de a percepe i evalua situaia). VI. n funcie de modul de manifestare, conictele pot : a) ascunse; b) deschise. VII. Avnd n vedere consecinele, conictele pot : a) constructive (cu consecine funcionale); b) distructive (cu consecine disfuncionale). VIII. coala american a rezolvrii conictelor opereaz cu 5 genuri de conicte, n funcie de intensitatea sau nivelul acestora: 1. Disconfortul este senzaia intuitiv c ceva nu e n ordine, chiar dac nu poi spune ce anume, poate c nu s-a rostit nimic nc i de aceea i vine greu s identici punctul nevralgic. Cel mai bun lucru pe care-l poi face este s-i pui ntrebarea: Poi face ceva acum n aceast chestiune?. Uneori gseti c da. 2. Incidentul. Are loc un schimb de cuvinte, care te intereseaz sau te irit iniial, dar care se uit n cteva zile. Un incident poate o problem simpl, dar care, ind prost perceput, poate genera conict. 3. Nenelegerea. Adeseori oamenii se neleg greit unul pe altul, trgnd concluzii eronate n legtur cu o situaie, de obicei, din cauza comunicrii neclare sau lipsei de comunicare. Uneori nenelegerea survine pentru c situaia provoac irascibilitate cuiva. V revine mereu problema n minte, v obsedeaz? Acesta poate un indiciu c la mijloc se a o nenelegere. 4. Tensiunea este o situaie n care percepia altei persoane i aproape a tuturor aciunilor acesteia snt distorsionate. Relaia cu aceast persoan este deteriorat de atitudini negative i opinii preconcepute din ambele pri. Sentimentele pe care le avei fa de o persoan se nrutesc semnicativ, relaia devine o surs de permanent ncordare. 5. Criza este manifestarea cea mai evident a conictului. Funcionarea normal devine dicil, se pun la cale aciuni extreme. Comportamentul iese de sub controlul raiunii i intr sub dominaia impulsurilor emoionale.
558

Managementul conictelor i al stresului

18.3. Cauzele i etapele conflictelor

Toate conictele au cteva cauze principale: resursele limitate; interdependena sarcinilor; diversitatea scopurilor; deosebiri de idei; reprezentri i valori; deosibiri n maniera de comportare; n nivelul de studii; comunicri insuciente. 1. Repartizarea resurselor. Chiar i n cele mai mari organizaii resursele tot timpul snt limitate. Conducerea trebuie s hotrasc cum s repartizeze mijloacele, specialitii, nanele ntre diverse grupuri, ca s ating scopurile organizaiei ntr-un mod mai ecient. Acordarea unei pri mai mari de resurse unui conductor sau grup nseamn nedreptirea celorlali care vor primi o parte mai mic, este tiut ns c oamenii ntotdeauna au dorit s primeasc nu mai puin, ci mai mult. Astfel necesitatea de a repartiza resursele aproape inevitabil va duce la diverse forme de conict. 2. Interdependena sarcinilor. Posibilitatea apariiei conictului exist ntotdeauna cnd o persoan sau un grup depinde n ndeplinirea sarcinii de alt persoan sau grup. Deoarece toate organizaiile snt nite sisteme ce constau din elemente interdependente, n cazul cnd o subdiviziune va lucra neadecvat, dependena reciproc a sarcinilor poate deveni cauza conictului. 3. Deosebirea n scopuri. Posibilitatea apariiei conictului crete odat cu creterea organizaiei. Aceasta se ntmpl din cauza c subdiviziunile specializate i formuleaz singure scopurile proprii i pot s acorde o atenie mai mare atingerii lor dect scopurilor organizaiei. 4. Deosebirile de reprezentri (idei i valori). Reprezentarea pe care i-o formeaz oamenii despre o anumit situaie depinde de dorina de a atinge un anumit scop. n loc s evalueze obiectiv situaia, oamenii pot observa doar acele aspecte ale situaiei care, dup prerea lor, snt bine-venite pentru grup sau necesitile personale. Deosebirea n valori este o cauz foarte rspndit a conictelor. De exemplu, subalternul poate s spun c are dreptul s-i exprime prerea, n timp ce conductorul poate susine c subalternul are dreptul s-i exprime prerea doar atunci cnd este ntrebat i trebuie s fac necondiionat ceea ce i se spune. Conictele aprute din cauza deosebirilor de valori pot aprea i n organizaiile ocrotirii sntii, ntre personalul administrativ, care tinde spre ecien i rentabilitate, i personalul medical, pentru care o mai mare valoare prezint calitatea ajutorului acordat bolnavilor. 5. Deosebirea ce are la baz maniera de comportament i experiena de via. Probabil c ai cunoscut persoane care manifest permanent agresi559

Capitolul XVIII

vitate i dumnie i care snt gata s conteste ecare cuvnt. Aceste persoane creeaz n jurul lor o atmosfer de conict. Unele cercetri arat c deosebirile ce au la baz experiena de via, valorile, studiile, stagiul de munc, vrsta, caracteristicile sociale micoreaz gradul de nelegere i colaborare ntre reprezentanii diferitor subdiviziuni. 6. Comunicri nesatisfctoare. O transmitere insucient a informaiei este att o cauz, ct i o consecin a conictului, mpiedicnd unele grupuri sau persoane s neleag punctul de vedere al celorlali. Drept cauz a conictului poate servi nu numai o informaie insucient, ci i schimonosit. Vorbind despre cauzele conictelor, trebuie s subliniem i importana tipului de personalitate care este parte conictuant. Cercettorii F. Borodkin i N. Koreak descriu ase tipuri de persoane cu caractere conictuante: a) persoane demonstrative, care se strduiesc s e n centrul ateniei, iniiatori; b) persoane rigide, ce dispun de o autoevaluare exagerat, nu in cont de prerile altora, nu snt autocritice; c) persoane nedirijabile caractere impulsive, agresive, cu autocontrol diminuat; d) persoane foarte punctuale, caracterizate prin suspiciune i cerine exagerate fa de cei din jur; e) persoane orientate spre conict care privesc conictul ca pe un mijloc de a atinge scopurile personale, predispuse spre manipularea celor din jur n interese personale; f) persoane neconictogene prin tendina de a satisface dorinele tuturor, aceste persoane creeaz noi conicte. ntr-un sens mai restrns, conictul este deci o nfruntare nemijlocit a prilor conictuale. n sensul larg al cuvntului, este un proces ce se desfoar n cteva etape, confruntarea ind doar una din ele. Aceste etape snt: 1. Etapa nti, cnd apare situaia de conict, adic o astfel de stare a lucrurilor n care interesele prilor se a n contradicie, dar confruntarea real lipsete. Elementele situaiei de conict snt: a) participanii (subiectul, grupul, persoana, organizaia, statul implicai n toate etapele tratativelor, conictului, situaiei de conict); b) oponenii (participanii conictului, ce au preri, convingeri, argumente, viziuni diametral opuse celor ce se discut sau se analizeaz); c) obiectul conictului. Manifestrile externe ale situaiei conictuale snt: disconfortul, ncordarea, apariia nenelegerilor etc. Cu timpul situaia de conict poate: a) s dispar (dac dispare obiectul conictului); b) s se menin n starea precedent; c) s se transforme n alt situaie; d) s se acutizeze sub aciunea incidentului.
560

Managementul conictelor i al stresului

2. Etapa a doua este incidentul aciune sau sistem de aciuni ce provoac o nsprire a contradiciilor i pune nceputul luptei ntre membrii societii. El poate aprea ntmpltor sau s existe doar n nchipuirea prilor. De caracterul subiectiv sau obiectiv al situaiei conictuale sau a incidentului e bine de inut cont la rezolvarea conictului. O situaie de conict sau un incident subiectiv se pot termina de la sine sau prin informarea oponenilor, ca rezultat al reorientrii lor. Incidentul cu caracter obiectiv ns trebuie s se termine prin nlturarea obiectului conictului. Totodat, e necesar s se aib n vedere c condiiile obiective creeaz doar o posibilitate potenial de dezvoltare a conictului, dar apariia lui depinde n mare msur de circumstanele subiective, inclusiv de caracterul persoanei. 3. Etapa a treia este criza i ruperea relaiilor dintre oponeni. Aceast etap include n ea dou faze constructiv i distructiv. 4. Etapa a patra este cea de diminuare i dispariie a conictului, ca rezultat al folosirii unuia dintre procedeele de soluionare. nainte de a vorbi despre metodele de soluionare a conictelor, s analizm relaiile conictuale n colectiv. n orice colectiv, indiferent de organizaia de care aparine i de specialitii care l formeaz, poate aprea un conict. Drept cauze pot servi cele expuse anterior. n cadrul unui colectiv conictul poate avea loc ntre membrii si sau ntre conductor i subaltern. Astfel de situaii apar foarte des i metodele artei de a conduce pot folosite aici foarte ecient. Este necesar de a urmri evoluia etapelor tradiionale ale oricrui conict: cauza conictului; semnele unei situaii ce poate exploda; incidentul; forma de desfurare a conictului; evaluarea lui; analiza prilor; reacia; totalurile. Exist foarte multe cauze ale conictelor interpersonale, dar cele de baz snt aciunile incorecte ale conductorului i subalternilor sau, ceea ce e mai serios, incompatibilitatea psihologic a persoanelor din colectiv. Dac e s m obiectivi, de cele mai multe ori de vin este conductorul, deoarece, avnd cunotine speciale, el trebuie s reacioneze cu tact i nelepciune la greelile subalternilor; n obligaiile lui intr sarcina de a prevedea consecinele greelilor i de a le neutraliza. Cea mai serioas i cea mai rspndit greeal a conductorului este autoaprecierea nalt, ignorarea i neacceptarea prerilor celor cu un grad ierarhic mai mic, adic nerespectarea regulilor eticii profesionale sau de serviciu. n cazul n care conductorul are anumite temeiuri de a-i aprecia nalt activitatea, acest fapt se datoreaz activitii ntregului colectiv, deoarece succesele mari snt posibile doar prin eforturile comune ale membrilor ntregului colectiv. Supraaprecierea propriei persoane, nerecunoaterea prerilor sub561

Capitolul XVIII

alternilor, nelarea ateptrilor lor, tirbirea drepturilor lor reprezint o cale sigur spre conict. Simptomele unui conict care se nate snt foarte neclare. Se modic atmosfera n colectiv, apar senzaia de disconfort, ncordarea, nenelegerile, micile incidente. Deci procesul a nceput, dar nc se a sub control. Un conductor experimentat nu mai ru dect un barometru poate s simt apropierea furtunii, poate s recunoasc semnalele disconfortului, s reacioneze la ele i s prentmpine apariia crizei. Cauzele apariiei unui conict n colectiv pot diverse de la un eveniment important pn la un chiibu. Formele de manifestare a crizei snt la fel de variate de la o explozie emotiv agresiv i aciuni necontrolate pn la depresie. Conductorul este indignat de aciunile incorecte ale subalternilor, caut i, de obicei, gsete o ndreptire a poziiilor i a faptelor sale. Reacia la circumstane i dezvoltarea conictului are n comun faptul c ecare participant i ndreptete aciunile proprii. Doar cu vrsta, cu acumularea experienei apare (nu ntotdeauna i nu la toi) nelepciunea de a cuta cauzele rului n sine i capacitatea de a ierta. S ne amintim, n acest context, de rspunsul dat de Iisus Hristos Apostolului Petru care L-a ntrebat de cte ori poate ierta pe cel ce i-a greit: Petru: Doamne, de cte ori va grei fa de mine fratele meu i-i voi ierta lui? Oare pn de apte ori? Iisus: Nu zic ie pn de apte ori, ci pn de aptezeci de ori cte apte(Matei 18, 21-22). Cu prere de ru, n unele colective exist situaii cnd conictul apare din cauza aciunilor amorale (furt, beie, luarea de mit etc.). n acest caz este cu neputin de a ocoli lupta deschis pentru propriile principii, aprarea insistent a poziiei personale. O moralitate nalt a conductorului, corectitudinea sa, autoritatea l vor ajuta s rezolve conictul corect i n folosul tuturor.

18.4. Negocierea o form de nelegere

Ce este o negociere? n concepia noastr, ea este concomitent: Un mod de rezolvare (sau de restituire, n nelesul dreptului restrictiv al lui Durkheim); Prevenirea sau soluionarea unui conict, repararea nedreptilor comise, respectarea unor cerine bazate pe istorie sau pe proprietile intrinseci ale persoanelor; Procedur de schimb i de partaj; Un sistem de decizii (luarea unei decizii, operarea unei alegeri); Tehnic de reglare (elaborarea unei reguli cu dou cazuri: regula de partaj sau regula vieii n comun);
562

Managementul conictelor i al stresului

Un mijloc de inovaie i de creaie social (manipulnd regula, contestnd-o sau modicnd-o). Este vorba de o negociere a regulilor conform regulilor. Un proces de comunicare (de dialogare, de argumentare, de convingere). Exist, cu unele mici excepii, o ecacitate a negocierii care face aceast metod potrivit diverselor situaii conictuale. Din ce motive? De ce s e preferate mai degrab contractul dect violena, mai degrab convenia dect impunerea? 1. Fiindc exist un pre al recurgerii la for (sau la adjudecare), iar el este considerat uneori negocieri, n timp ce rezultatele acestor proceduri snt considerate identice; sau pentru c mizele nu merit deloc (sau mai mult) osteneala de a angaja, sau n cazul mizelor majore (risc de confruntare mondial ntre puteri nucleare), cnd recurgerea la for ar suscita o escaladare cu efecte neprevzute. 2. Fiindc raporturile de for snt uctuante, iar un adversar supus legii dure de aservire n urma unei victorii va cuta inevitabil dac nu este scos denitiv din lupt s rzbune afrontul i s-i restabileasc puterea. Atunci cnd situaia i va prea protabil, el va ncepe din nou conictul. Deoarece ecare este contient de faptul c cellalt posed o putere important de a duna, chiar slbit sau constrns la un armistiiu, el va prefera, mai degrab, s stabilizeze relaia (s fac un acord) dect s gestioneze o situaie favorabil, dar instabil. 3. Variant: negocierea are loc indc raportul de fore se echilibreaz. Sau cele dou pri prezente renun la lupt cnd se adeverete c ea nu poate lua sfrit, sau se mulumesc cu pstrarea situaiilor respective; ele se tolereaz mutual, neputnd s se distrug reciproc. (Durkheim, DTS, 66). n orice conict se produce inevitabil, chiar dac secvena de asimetrie poate foarte lung, un anumit echilibru de fore, fcnd victoria nesigur sau la un pre foarte nalt. 4. Fiindc protagonitii unei situaii conictuale au de trit mpreun i ei trebuie s-i aranjeze raporturile n timp. Din ce cauz sindicatele i direciile ntreprinderilor, entitile cu interese opuse opteaz zilnic pentru relaii negociate, semneaz acorduri i rencep, cteva sptmni mai trziu, colaborarea chiar dac acordul precedent nu este respectat? Fiindc entitile date cu interese opuse snt condamnate la aceast relaie: ele au nevoie una de alta, chiar dac nu snt contiente de aceasta imediat; mai ales c ele nu pot exista dect mpreun; ele trebuie s se nscrie ntr-o relaie social care nu poate distrus.
563

Capitolul XVIII

5. Fiindc a negocia este o norm social. Tocmeala constituie o modalitate curent a aciunii sociale n situaii diverse, comerciale sau noncomerciale: a discuta preul unui articol ocazional ntr-un iarmaroc, a lsa pe cineva s treac n fa la intrarea n bloc sau la un sens giratoriu (a negocia prioritatea), a determina nivelul salariului, a cdea de acord asupra unei activiti lucide ntre prieteni. Ba mai mult, negocierea a devenit o instruciune social, recunoscut i codicat de lege: dreptul de afaceri, dreptul conveniilor colective, dreptul mediului nconjurtor, dreptul internaional. Dreptul organizeaz astfel practica social i aceasta l precede ntr-o serie de cazuri. 6. Fiindc negocierea, spre deosebire de decizia autoritar i unilateral, de evitare sau de conict armat, poate procura prilor un avantaj reciproc. Compromisul avea efect de srcire exist ntr-adevr o retragere fa de preteniile iniiale doar n aparen: literatura arat c urmrirea interesului individual duce, de cele mai multe ori, la rezultate suboptime. 7. Deoarece exist ntotdeauna o marj de autonomie, pe care indivizii i-o acord n aplicarea regulii. ntruct aceasta nu poate prevedea totul, poate da gre, ea nu regleaz deseori dect interdiciile, exist loc pentru o nedeterminare a aciunilor sociale, o posibilitate de manipulare a regulii. Economitii vorbesc despre o incompletitudine a contractului: nu poate prevzut i codicat totul ntr-un contract. Negocierea regulii este de rigoare: despre aceasta este scris n capitolul 9. Ai fost vreodat n situaia: S cerei mrirea salariului ori s v nvoii de la eful dvs.? Lucrnd simultan cu mai multe persoane, ecare s v cear n acelai timp cte ceva? S cerei voie pentru a organiza o petrecere etc.? Negociem toat viaa, fcnd schimb de promisiuni i angajamente. Ori de cte ori dou persoane trebuie s ajung la o nelegere, dac termenii acesteia nu snt clari, ele vor nevoite s negocieze. Negocierea st la baza afacerilor aranjamente pentru cumprare, vnzare sau schimb de bunuri i servicii. Ea st i la baza relaiilor de munc i trai n comun, cnd apare necesitatea de a planica, de a hotr. Negocierea denete i relaiile dintre ri referitoare la schimbul de produse, disputele de frontier etc. n general, scopul negocierii nu este acela de a iei deasupra, ci de a ajunge la o nelegere echilibrat, corect pentru ambele pri, pe care ele o vor respecta cu fermitate. Nici atacul i nici fuga nu pot conduce la o nelegere ferm. n schimb va trebui dezvoltat voina, o adecvat orientare spre scop, putere i exibilitate.
564

Managementul conictelor i al stresului

Etapele negocierii 1. Privii conictul ca pe o oportunitate. 2. Fii permanent deschis pentru o posibil descoperire. 3. Cutai s nu avei idei xe pentru soluionarea problemei. 4. Pentru majoritatea negocierilor, cea mai ecient pregtire const n alctuirea unei hri reprezentnd nevoile i temerile (ele cuprind anxietile, grijile i gndurile de genul Nu mi-ar plcea dac). Harta conictului este util mai ales cnd exist o component semnicativ, bazat pe trsturile psihologice ale personalitii situaie foarte frecvent. 5. Punei-v ntrebarea Ce produs vreau?. Dac vrei un anumit produs, trebuie s stabilii care snt nevoile, valorile i problematica pe termen lung de care vei ine seama. Nu uitai aspectele psihosociale, cum ar recunoaterea, securitatea, relaiile. 6. Evaluai gama rezultatelor palpabile prin care s-ar deni produsul. Dobndii mai mult exibilitate, dac vei stabili limitele superioar i inferioar. 7. S avei faptele la ndemn. Colectai tot ce este posibil, dei rareori vei avea nevoie s invocai n timpul negocierii tot ceea ce tii: n negociere situaia este similar cu cea de la examen niciodat nu tii ce vei ntrebat. 8. Lucrai la cazul dvs. Pregtii rspunsuri concise la urmtoarele ntrebri: a) Ce vreau? Care este esena a ceea ce intenionez s spun? b) La cine apelez? Persoana pe care o abordez este n drept s ia o decizie? Are un mod de lucru preferat, de care trebuie s in seama? c) Ce avantaje va avea persoana respectiv? Cercetai cu atenie care snt nevoile i interesele ei i, n funcie de acestea, gndii-v cum s o abordai. Care snt strategiile cele mai adecvate pentru a mobiliza acea persoan? d) Putem face un troc? Ce este ieftin din punctul meu de vedere, dar valoros pentru cealalt parte? Ce-i convine lui s ofere, iar mie s primesc? 9. Punei-v n locul celuilalt. ncercai s intuii cum gndete el: a) Cum i-ar susine cauza? b) Ce opiune are? c) Ce diculti iminente l ateapt? d) Care vor implicaiile pentru el dac spune da? Vor acceptabile? e) Care vor demersurile dac cealalt parte este de acord? Ajutai-l pe cellalt s ndeplineasc sarcina ce i revine o dat ce a spus Da. S avei disponibile n orice moment informaiile de care s-ar putea s avei nevoie; oferii-v chiar s schiai un material scris, dac i este necesar.
565

Capitolul XVIII

Uneori nu este timp de gndire nainte de negociere. De exemplu, sun telefonul i o cunotin v ia prin surprindere cu o solicitare. Deseori este necesar i destul de acceptabil s cerei timp pentru a culege mai multe informaii, dup care vei reveni cu un telefon. Luai-v rgazul necesar pentru pregtire. Interaciunea: 1. Ascultai punctul de vedere al celuilalt. Artai-l pe al dvs. 2. Putei schimba perspectivele? 3. Punei ntrebri pentru a inuena mersul negocierii (a pune ntrebri potrivite este o art. O ntrebare bine aleas poate deschide i/sau reorienta negocierea). 4. Cnd v simii n defensiv, trecei la ascultarea activ. 5. Fii dur cu problema i blnd cu oamenii. 6. Fii exibil i contient de limita minim acceptabil pentru dvs. 7. Meninei scopul, nu obligatoriu i mijloacele. 8. Valoricai feedbackul. (Luai notie. Dac ceva nu merge, ncercai altfel.) Evaluarea acordului Conrmai acordul. ntr-o negociere informal rezumai ceea ce s-a stabilit. ntotdeauna este de preferat s reluai acordul pentru a evita nelegerea greit din partea celuilalt. Consemnai termenele. n afaceri se obinuiete redactarea unui document, din care ecare parte primete cte un exemplar. n clipa n care ai ajuns la un acord, oprii-v i srbtorii evenimentul. Medierea poate un fapt cotidian. Prin tehnicile de mediere putei transforma luptele celor din jur n fair-play. Medierea v ofer posibilitatea de a aplica n practic cele nvate pn acum. Exist n preajma dvs. conicte care necesit o asisten din afar? Dac exist, presupun ele vreunul din urmtoarele elemente? Divor, mai ales unde snt implicai copii. Discriminare i hruire rasial i sexual. Sindicate i conducere. Dou organizaii aate n conict. e i subalterni. Colegii sau membrii de echip. Profesori, directorul colii, elevii sau prinii. Aspecte privind mediul nconjurtor. Membrii familiei. Prieteni, vecini etc.
566

Managementul conictelor i al stresului

A media nseamn a interveni ntre prile ostile i a le conduce spre rezolvarea conictului. Mediatorul ncearc s gseasc un punct de vedere obiectiv i neutru. Rolul lui poate decurge din atribuiile legale sau poate asumat neocial. Mediatorul este parte neutr. n genere, el nu se implic direct, cu excepia cazurilor cnd ncearc s fac din prile adverse parteneri. Mediatorul i ajut pe ambii preoponeni s obin ceea ce le este necesar. El ofer garania c ecare parte i prezint punctul su de vedere, dar totodat l i ascult pe cellalt. Ulterior, mediatorul i ndrum pe cei doi spre gsirea soluiilor satisfctoare pentru toat lumea. Cnd prile aate n conict au nevoie de ajutor, se poate face uz de o larg palet de procedee de rezolvare a acestuia (gura 18.1).
Recomandarea: cea de-a treia parte adun faptele i probele. Face o recomandare care comport sucient autoritate, dei decizia nu are caracter obligatoriu; se ncurajeaz compromisul. Concilierea. Intermedierea: cea de-a treia parte se ntlnete cu ecare parte n mod separat. Face un du-te vin-o ntre pri, aducndu-le la cunotin opiunile i ofertele celeilalte pri. Uneori ofer sugestii. Aceast persoan are o mare capacitate de a informa selectiv. Diplomaie navet, conciliere. Controlul procesului: partea a treia exercit un control riguros asupra procesului, dar nu i asupra coninutului. Ea nu face recomandri, nici nu ia decizii, ci doar ajut prile s identice problemele i posibilitile de soluionare i s ajung la un aranjament prin consens reciproc avantajos. Medierea. Furnizorul procesului: cea de-a treia parte ntrunete laolalt participanii: de obicei, ofer i condiii materiale. Ea ghideaz prile n folosirea unei anumite categorii de procedee pentru soluionarea disputelor. Facilitare, consiliere. Consilierul de coninut: un participant consult un expert ntr-o specialitate, de exemplu, un consilier juridic sau economic. Consilierul ofer datele privind practica efectiv. Evaluarea de specialitate. Consilierul de proces: un participant se sftuiete cu un expert n rezolvarea conictelor i n mediere, pentru a-i prezena mai bine cazul. Consilierea n materie de conicte. Autonomia: prile fac un efort comun pentru a face schimb de promisiuni i asigurri reciproce menite s aduc la nlturarea dicultilor. Negociere.

Fig. 18.1. Procedee de rezolvare a conictelor

567

Control cu ajutorul prii a treia

Cu ajutorul participantului

Capitolul XVIII

Concilierea n conicte 1. Rezistai tendinei de a da sfaturi. Sugerai posibiliti, nu dai directive. 2. Facei din oponeni parteneri n rezolvarea problemei. 3. Indicai o cale mai bun de a consilia diferenele. Etapele medierii La etapa iniial: 1. Fii ateni la aranjarea scaunelor. Este de preferat ca oponenii s nu stea fa n fa. 2. Pregtii o tabl i cret sau o coal mare de hrtie i carioci groase pentru a ntocmi harta conictului sau a nregistra aspectele importante ale problemei. 3. Stabilii orarul de lucru. Cutai pentru ecare cte un motiv care s-l determine s rmn pn la sfrit. 4. Precizai rolul mediatorului. Subliniai faptul c nu vei judeca situaia. (Dvs. conducei procesul. Ei au responsabilitatea coninutului.) 5. Pentru facilitarea deschiderii, v putei oferi s respectai condenialitatea. 6. Vericai dac procedeele i regulile de baz snt clare i dac le accept toat lumea. Vericai dac cineva vrea s mai adauge ceva. 7. Poate c una sau chiar ambele pri au venit la mediator mpotriva voinei lor. Trebuie s vericai dac snt dispuse cel puin s ncerce. Reasigurai-i c ezitarea lor este normal. 8. Stabilii de comun acord ca toate prile s foloseasc pronumele Eu. Cerei-le s nceap frazele cu formulri de genul: Din experiena mea, Dup cum neleg eu Opinia mea este c, astfel nct enunurile s e percepute dintr-o perspectiv personal, i nu ca fapte sau generalizri asupra crora nu se mai poate reveni. (ndemnai-i s-i exprime propria perspectiv.) 9. Localizai focalizarea cea mai adecvat. n mod obinuit, este util ca la nceputul medierii s identicai aspectele generale asupra crora prile vor s ajung la o nelegere. 10. Asigurai-v c prile particip n mod egal. Pe parcursul medierii urmeaz s: 1. ntocmii reprezentarea grac (harta conictului.) 2. Rezumai punctele-cheie. 3. Contientizai punctele de consens, denii zona comun. 4. Propunei sugestii numai cnd le putei prezenta sub form de opiune, nu de directiv.
568

Managementul conictelor i al stresului

5. Permitei mici perioade de tcere. Acestea le ofer tuturor timp de gndire i de precizare a ideilor. 6. Oferii pauze (10-15 min.) pentru calmare, plimbare etc. 7. Adoptai orientare spre viitor. 8. Adoptai orientare pozitiv. 9. Adoptai orientare spre aciune. 10. Recurgei la o ntrebare, pentru a restructura un concept care a generat conictul. 11. Facei s par normale experienele pe care cineva le consider extraordinare sau frustrante. 12. Ajutai-i s genereze perspective noi. 13. Claricai i validai diferenele. 14. Echilibrai insatisfacia. n nal, va trebui s ncheiai edina cu cel puin cteva acorduri ntre pri. Ai putea decide s v ntlnii din nou. Le-ai putea trasa sarcini sau leai putea aminti ce au de fcut.

18.5. Metode de rezolvare a conflictelor

Exist diverse metode de rezolvare a conictului. Ele pot clasicate n dou categorii: A. Metode structurale. B. Metode interpersonale. Metodele structurale de rezolvare a conictului snt urmtoarele: 1. Explicarea cerinelor fa de lucru. 2. Folosirea mecanismelor de coordonare i integrare. 3. Stabilirea scopurilor organizaionale complexe. 4. Folosirea sistemului de recompense. S le dm o lmurire succint. 1. Explicarea cerinelor fa de lucru. Una din cele mai bune metode de conducere, ce prentmpin apariia conictului disfuncional, este explicarea rezultatelor ce se ateapt de la ecare lucrtor n parte i de la subdiviziune n ntregime. Aici trebuie s e prezentate rezultatele necesare de atins; indicate persoanele care urmeaz s prezinte sau s primeasc informaia, sistemul de mputerniciri i responsabiliti, de asemenea, s e strict indicate politica, procedeele i regulile de lucru. 2. Folosirea mecanismelor de coordonare i integrare. Folosirea mecanismelor de coordonare i anume a lanului de comand este nc o me569

Capitolul XVIII

tod de dirijare a conictelor. Dup cum susineau reprezentanii colii administrative, stabilitatea ierarhiei mputernicirilor face ordine n relaiile dintre oameni, n luarea deciziilor i n torentul de informaie n interiorul unei organizaii. De exemplu: dac doi sau mai muli subalterni au contraziceri ntr-o problem oarecare, conictul poate prentmpinat prin adresarea la eful su comun, ca el s ia decizia. n dirijarea situaiei de conict snt bine-venite mijloacele de integrare cum ar : ierarhia n conducere, folosirea serviciilor ce nfptuiesc legtura dintre funcii, folosirea grupurilor interfuncionale, cu un scop determinat i consilierea ntre secii. Drept exemplu poate servi formarea unui serviciu intermediar ntre secia de producere i cea de comercializare, care se ocup de cereri, formarea preurilor, ordinea furnizrii etc. 3. Scopuri organizaionale comune. Atingerea acestor scopuri reclam un efort comun din partea mai multor persoane, grupuri sau secii. Ideea principal este de a canaliza eforturile tuturor participanilor n vederea atingerii scopului comun. De exemplu: dac trei servicii ale seciei de producere snt n conict, atunci este bine s e formulate scopuri pentru toat secia, i nu pentru ecare serviciu n parte. Aceasta va aplana conictul i va stimula lucrtorii s-i uneasc forele pentru atingerea scopului comun. 4. Folosirea sistemului de recompense. Recompensa poate folosit ca o metod de dirijare a conictelor, inuennd comportamentul oamenilor, pentru a evita consecinele disfuncionale sau negative. De menionat c ntrebuinarea zilnic a sistemului de remunerri pentru stimularea celor ce contribuie la atingerea scopurilor comune i ajut pe oameni s neleag cum s procedeze n cazul situaiei de conict, pentru a nu provoca nemulumirea conductorului. Stilurile sau metodele interpersonale de rezolvare a conictelor snt: 1. Evitarea; 2. Atenuarea; 3. Constrngerea; 4. Compromisul; 5. Rezolvarea problemei. 1. Prin evitare se subnelege c persoana se strduie s se abat de la conict. R. Blake i D. Mouton menioneaz c una din metodele de rezolvare a conictelor este faptul de a nu nimeri n situaii ce provoac contraziceri, de a nu participa la discuii divergente. 2. Atenuarea se caracterizeaz printr-un comportament dictat de convingerea c totul se va rezolva, totul este bine i toi snt fericii. Cu regret, n acest caz se d uitrii problema care st la baza conictului. Tendina de a instaura pacea, armonia este salutabil, ns problema oricum rmne. Crete
570

Managementul conictelor i al stresului

intensitatea emoiilor interne ascunse, nelinitea general i, pn la urm, va avea loc explozia. 3. n constrngere prevaleaz ncercarea de a impune pe cineva s accepte cu orice pre punctul tu de vedere, fr a ine cont de opinia lui. Persoana cu asemenea caliti este, de obicei, agresiv, are un stil de conducere dictatorial. Astfel, impunndu-se un singur punct de vedere, se deprim iniiativa subalternilor. Ca urmare, apare nemulumirea, indignarea, apoi revolta. 4. Compromisul nseamn acceptarea prii opuse, ns doar ntr-o oarecare msur. Adoptarea acestei metode duce la rezolvarea rapid a conictelor, spre satisfacerea tuturor. n acelai timp, n cazul dat are loc ignorarea diagnosticrii problemei, refuzul de a ntreprinde aciuni prevztoare. 5. Rezolvarea problemei. Aceast metod const n recunoaterea existenei diferitor puncte de vedere, care snt luate n consideraie pentru a nelege esena conictului i a gsi soluia convenabil pentru toi.

18.6. Tehnici de soluionare a conflictelor

Rezolvarea conictului reprezint nlturarea total sau parial a cauzelor ce au generat fenomenul dat ori schimbarea scopurilor participanilor la conict. Supoziiile celor trei perspective teoretice cu privire la sursele apariiei conictelor (perspectiva integrativ, pluralist i radical) determin tehnici sau strategii diferite de soluionare a acestora. n cadrul perspectivei unitare, unele tehnici i propun prevenirea conictelor prin dezvoltarea capacitilor diagnostice, pe cnd altele snt desemnate s rezolve conictele prin dezvoltarea capacitilor curative. Blake, Shepart i Mouton (1964) propun o tehnic de abordare a conictului bazat pe dezvoltarea unor relaii de cooperare ntre grupuri oponente, ntr-o situaie de rezolvare a unei probleme. Cei trei cercettori sugereaz c o astfel de tehnic poate aplicat i n relaiile dintre management i sindicat. Abordarea lor implic urmtoarele faze: 1. Cele dou grupuri trebuie s-i exprime interesul pentru mbuntirea relaiilor dintre ele; 2. Grupurile snt desprite i rugate s-i formuleze n scris percepiile despre propriul grup i despre cellalt; 3. Grupurile se ntlnesc i un reprezentant al ecruia prezint n faa tuturor modul n care i-au formulat percepiile; 4. Grupurile se separ din nou i ncep s analizeze att discrepanele, ct i similitudinile dintre propriile percepii i percepiile celuilalt
571

Capitolul XVIII

grup. Cu ajutorul unui consultant ele ncearc s descopere att motivele pentru care ecare grup vede lucrurile diferit, ct i modalitile de reducere a diferenelor; 5. Grupurile se rentlnesc pentru a-i mprti concluziile la care au ajuns cu privire la existena percepiilor diferite i a modalitilor prin care pot reduse. Aceast faz devine o edin de rezolvare a problemelor n care este ncurajat interaciunea dintre toi membrii grupului. Tehnica propus de Blake, Shepart i Mouton este desemnat s reduc percepiile greite, s stimuleze comunicarea corect i s dezvolte sentimentele de ncredere ntre membrii grupului oponent. O alt strategie de prevenire sau reducere a conictului prin accentuarea cooperrii are n vedere creterea ncrederii dintre membrii grupurilor oponente. Premisa acestei strategii este c prin cooperare s-ar crea posibiliti de comunicare deschis i onest care, la rndul ei, ar conduce la sporirea ncrederii dintre grupuri. S. Lindskold (1978) sugereaz totui c reducerea conictului prin sporirea ncrederii poate obinut doar ntr-un mod gradual. Date ind percepiile i interpretrile eronate, ostilitatea reciproc i lipsa general de ncredere ntre grupuri, n situaiile de interaciune membrii grupurilor descoper de multe ori c ncrederea lor de cooperare este interpretat de oponeni n sensul unor posibile atacuri la adresa lor. n concepia lui Lindskold, nencrederea reciproc poate depit cu succes, numai dac grupurile trec printr-o serie de etape menite s mreasc ncrederea i cooperarea n mod gradual. Aceste etape snt prezentate de autor n aa-numitul model al iniiativei reciproce i graduale pentru reducerea tensiunii. Primele trei etape au n vedere promovarea unei comunicri adecvate ntre grupuri, n scopul stabilirii regulilor jocului. Celelalte etape urmeaz s mreasc ncrederea ca urmare a creterii credibilitii i onestitii din rspunsurile ecrui grup. Lindskold sugereaz c aceste trei faze snt cruciale pentru depirea scepticismului oponenilor. Ultimele patru etape snt necesare numai n situaiile conictuale acute, n care ruptura din relaiile grupurilor implic un pericol pentru membrii grupului. n exemplul oferit de Lindskold conictul militar se arat ca eecul de stopare a conictului ar putea avea consecine dezastruoase, deci ecare grup poate face concesii ntr-o msur bine stabilit, meninndu-i n acelai timp i capacitatea punitiv. O tehnic relevant de rezolvare a conictului prin cooperare este cunoscut sub denumirea de ipoteza contactului. Ea pornete de la premisa c percepiile greite pe care i le formuleaz grupurile unele despre altele pot
572

Managementul conictelor i al stresului

claricate sau limpezite prin stabilirea unor legturi sau contacte ntre ele. Totui, o serie de cercetri empirice au demonstrat c, pentru reducerea conictului prin stabilirea contactelor, este necesar s e ndeplinite cteva condiii. De exemplu, ntr-un studiu cu privire la diminuarea intensitii prejudecilor rasiale este amintit necesitatea stabilirii contactelor critice. n primul rnd, membrii grupurilor ce interacioneaz ntr-o situaie conictual trebuie s aib un statut egal. Inegalitatea poziiilor participanilor ntr-un contact intergrupal poate conduce la accentuarea conictului. n al doilea rnd, contactul ar trebui s implice interaciuni personale i aprofundate ntre membrii celor dou grupuri, depind astfel nivelul relaiilor superciale. n al treilea rnd, climatul social al situaiei de interaciune ar trebui s accentueze atitudinile egalitare, de ajutor reciproc. n al patrulea rnd, este necesar ca membrii grupului oponent s contrazic pe ct este posibil stereotipurile dominante cu privire la comportamentul lor. Dac stabilitatea unui contact este folosit doar pentru accentuarea unor evaluri negative ale membrilor din cadrul grupului, este de presupus c acesta nu va juca un rol prea important n mbuntirea situaiei. n al cincilea rnd, situaia trebuie astfel structurat nct competiia cu membrii din afara grupului s nu e recompensat sau s e chiar penalizat n condiiile n care simplul contact dintre grupuri chiar cu respectarea condiiilor menionate nu conduce la reducerea conictului. O alt tehnic de soluionare a conictului este cea a scopurilor supraordonate (Sherif, 1953). Aceast tehnic presupune stabilirea unor scopuri importante pentru ambele pri, dar care nu pot atinse dect prin unirea eforturilor i resurselor ecrui grup n parte cu ale celuilalt. Conform teoriei lui Sherif, scopurile supraordonate ar fora grupurile s uite dezacordurile dintre ele i s-i centreze energia pe rezolvarea unor probleme mai importante, cu care se confrunt ntr-un anumit moment, de exemplu, ameninarea unei rme cu apariia unui rival puternic pe pia ar putea conduce la depirea unor eventuale dezacorduri ntre management i sindicate pentru gsirea unei soluii de supravieuire. Likert sugereaz c, la nivel internaional, ostilitile din Orientul Mijlociu ar putea reduse, dac arabii i izraelitenii ar putea gsi scopuri supraordonate semnicative, care s reduc tensiunile i s le uneasc eforturile. Astfel de scopuri s-ar putea referi, de exemplu, la explorarea unor resurse de petrol sau la irigarea terenurilor aride. Dezavantajul acestei tehnici se refer la faptul c, odat ce scopul a fost realizat, conictul poate s reapar. ntr-o discuie cu privire la valoarea aces573

Capitolul XVIII

tei tehnici, Blake, Shepart i Mouton relev c scopurile supraordonate pot conduce la un efort de cooperare ntre grupuri doar atunci cnd ele se dovedesc ameninri supraordonate care, pentru a putea depite, nltur temporar conictul. Odat ce ameninarea a disprut, divergenele care au creat situaia conictual reapar. O alt tehnic de reducere sau soluionare a conictului aduce n discuie rolul conciliatorului sau al prii a treia. Ea a fost descris prima dat de R. Walton (1969), care a analizat importana consultrii unei tere pri, n cazul apariiei unor diferende sau nenelegeri n relaiile dintre alte dou pri. Ilustrarea tipic a unei situaii care necesit intervenia unei tere pri sau a unui conciliator se refer la cazul a doi manageri care, e datorit presiunilor organizaionale sau relaiilor competitive, e datorit percepiilor i interpretrilor greite, snt prini n cercul nencrederii reciproce i al conictului interpersonal distinctiv. O ter persoan, care dispune de competen n domeniul concilierii interpersonale, poate interveni prin stabilirea unei ntlniri i a unei confruntri oneste ntre cei doi manageri. n ntlnirea respectiv, conciliatorul ar stimula o reconsiderare a punctelor de vedere i diferenelor. Un dialog sincer i imparial creeaz astfel premisele unei relaii solide, eliberate de tensiuni i suspiciuni reciproce. Dat ind faptul c rolul i puterea conciliatorului difer de la o situaie la alta, tehnicile de soluionare a conictului prin conciliere difer i ele n funcie de tipul de intervenie a terei pri. Astfel, n cazul tehnicii inchizitoriale, conciliatorul are doar rolul de a chestiona cele dou pri i de a da un verdict, pe care acestea trebuie s-l accepte. n cazul arbitrajului, persoanele ce se a n disput i prezint argumentele terei pri (arbitrul) care, pe baza informaiilor primite de la acestea, formuleaz o decizie. n situaiile de arbitraj, arbitrul impune hotrrea sa celor dou pri. Tocmai de aceea, de multe ori persoanele ce se a n disput prefer s-i limpezeasc nenelegerile fr arbitraj, meninndu-i astfel controlul asupra situaiei. n cazul n care cea de a treia parte nu are puterea de a impune participarea, ci doar de a face recomandri, intervenia este cunoscut sub numele de mediere. n astfel de situaii, mediatorul poate oferi sugestii, care s permit prilor oponente s fac concesii nedureroase. Aceasta nseamn c dac propria mea concesie poate atribuit mediatorului, care a obinut aceeai concesie de la adversarul meu, nici unul dintre noi nu poate considerat ca nvins de cellalt.
574

Managementul conictelor i al stresului

ntr-o analiz cu privire la rolul terei pri n facilitarea reducerii conictului, Raven i Rubin (1976) evideniaz cteva funcii importante ale acesteia: 1. Reduce emotivitatea prin crearea unor oportuniti egale pentru ambele pri de a-i expune sentimentele; 2. Prezint soluii alternative, prin reconsiderarea problemelor n termeni diferii i mai acceptabili; 3. Ofer anse de retragere elegant sau salvare a obrazului n raport cu adversarul, clientela, alegtorii, publicul sau n raport cu sine nsui; 4. Faciliteaz comunicarea constructiv ntre prile opuse; 5. Planic ntlnirea adversarilor, prin considerarea aspectelor referitoare la neutralitatea poziiilor, formalismul decorului, constrngerile de timp, numrul i calitatea altor persoane care ar mai trebui (i dac ar trebui) s participe. Desigur, satisfacia oamenilor n legtur cu intervenia terei pri depinde de modul n care ea reuete s ndeplineasc aceste funcii. Rezultatele cercetrilor au sugerat ns c oamenii prefer n primul rnd arbitrajul, apoi discuiile n prezena conciliatorului, urmate de mediere i, n ultimul rnd, tehnica inchizitorial. Unii cercettori sugereaz c stilul interpersonal de interaciune sau tipul orientrii interpersonale are o inuen extrem de importan asupra modului de abordare a conictului, ca i asupra tehnicii de soluionare a acestuia. Astfel, Blake i Mouton (1977), ntr-un studiu dedicat modalitilor de abordare a conictului, rezum efectele diferitelor stiluri interpersonale n aa-numita gril conictual. Autorii specic faptul c grila imaginat de ei reprezint un mod de identicare a supoziiilor pe baza crora acioneaz oamenii n situaii conictuale, indiferent de faptul c acestea se manifest deschis sau tacit. Astfel, ori de cte ori cineva se confrunt cu o situaie conictual are n vedere dou considerente de baz: oamenii cu care se a n dezacord i producerea rezultatelor, respectiv rezolvarea conictului prin formularea unei soluii. Modul de raportare a oamenilor la conict este determinat de felul n care pun accentul pe diferite combinaii ale celor dou elemente. Atitudinile de baz fa de oameni i fa de rezultate pot vizualizate pe o scar cu 9 puncte (gura 18.2). Formularea preocupare pentru rezultate nu semnic rezultatele deja produse, ci mai degrab accentul pus pe obinerea rezultatelor.
575

Capitolul XVIII

P r e o c u p a r e p e n t r u o a m e n i

nalt
(1.9) Dezacordurile snt depite sau ignorate, astfel c este meninut o armonie de suprafa ntr-o stare de coexisten panic.

Redus
(9.9) Apare soluionarea valid a problemelor, acceptndu-se opinii diferite, evaluate obiectiv, n raport cu faptele. Snt examinate emoiile, rezervele i ndoielile.

(5.5) Snt acceptate compromisul, negocierea i poziiile medii, astfel c nimeni nu ctig i nimeni nu pierde. Adaptarea conduce mai degrab la soluii de lucru dect la cele mai bune soluii.

(1.1) Neutralitatea este meninut cu orice sacriciu. Retragerea n izolare uureaz sarcina confruntrii cu situaiile care ar produce conictul.

(9.1) Conictul este reprimat prin abordarea de tipul autoritate/ supunere. Conictul de genul nvingtor/nvins este decis de eful cu poziia cea mai nalt sau prin arbitrajul terei pri.

Preocupare pentru rezultate

Redus

nalt

Fig. 18.2. Grila conictual

Cifra 1 simbolizeaz o preocupare extrem de sczut, iar 9 cea mai mare preocupare posibil. Aceeai logic se aplic i pentru axa vertical preocupare pentru oameni. Avnd n vedere interaciunile scorurilor de pe cele dou dimensiuni, exist 81 de poziii posibile, ecare descriind modul de intersectare a celor dou dimensiuni. Autorii discut doar efectele interaciunilor dintre valorile maxime i minime ale celor dou dimensiuni, precum i dintre valorile medii, respectiv interaciunile care apar n cele patru coluri i n centrul gurii. Se pregureaz astfel cinci strategii sau stiluri importante de confruntare cu conictul, pe baza crora pot analizate tehnicile de soluionare a acestuia. Iat cum snt ele denite i descrise: 1. Reprimarea adversarului reprezint o strategie de mnuire a conictului prin folosirea abuziv a autoritii puterii. Principiul angajat ntr-o astfel de strategie se bazeaz pe paradigma nvingtornvins i pe revendicarea
576

Managementul conictelor i al stresului

obedienei fa de autoritate. ndeprtarea sau suprimarea conictului poate obinut prin formulri de genul Asta nu este treaba ta. Este evident c centrarea pe dorina de a nvingtor exclude alternativa cutrii unei soluii valide. 2. O alt strategie este cea de aplanare a conictului prin atare. Abordarea oamenilor cu o aparent nelegere conduce deseori la soluionarea conictului prin restrngerea poziiilor sau revendicrilor iniiale ale celor ce doresc mai degrab acceptarea personal dect o soluie sntoas. Promovarea armoniei i unitii prin sacricarea convingerilor personale i a nelegerii semnicaiei divergenelor va duce la descreterea probabilitii de obinere a unor soluii adecvate. 3. Expectativa fa de situaiile care provoac controverse, dezacorduri sau divergene reprezint o strategie de supravieuire n confruntarea cu situaiile conictuale. Cei ce doresc s evite implicarea, revendic neutralitatea poziiei lor prin formulri de tipul Nu vd, nu aud i nu vorbesc despre nici un dezacord. Aceast aa-zis neutralitate reprezint de fapt retragerea dintro lume n care asumarea responsabilitii sociale este o condiie social esenial pentru soluionarea diferenelor i a situaiilor conictuale. 4. O alt strategie de abordare a conictului pornete de la supoziia c exist ntotdeauna o cale de mijloc de rezolvare a diferendelor. n cadrul acestei strategii dezacordurile snt rezolvate prin negocierea unei soluii de compromis. Compromisul nseamn de fapt o soluie supercial de mpcare a tuturor punctelor de vedere prin sacricarea convingerilor i chiar a raionalitii. 5. O ultim strategie implic soluionarea conictului prin evaluarea obiectiv a dezacordurilor, punctelor de vedere i opiniilor diferite sau contradictorii. O astfel de abordare presupune ns maturitate, responsabilitate i o real capacitate uman de a nelege i logica altor raionamente sau interpretri. Pornind de la supoziia c nimic nu este sacrosanct, se accept confruntri deschise cu privire la dezacorduri, considerndu-se c prin discutarea acestora n lumina faptelor se va ajunge la o soluie cu adevrat raional i adecvat. Abordarea dat poate consumatoare de timp pe termen scurt, dar este extrem de ecient pe termen lung. Aceast ultim strategie de rezolvare a conictului este denit de autori ca a cincea soluie n raport cu cele patru soluii clasice de rezolvare a conictelor: metoda tiinic, mecanismele legale, mecanismele politice i ierarhia organizaional. A cincea soluie semnic, n concepia autorilor, o nelegere mai clar de ctre ecare om a rdcinilor conictului, precum i dezvoltarea capacitilor umane de a ajunge la soluionarea diferendelor.
577

Capitolul XVIII

Aceasta presupune ns educarea sensibilitii oamenilor att pentru a-i vedea propriile reacii n situaiile conictuale, ct i pentru a le nelege pe ale celorlali. Ea implic totodat exibilitate, crearea unui climat care s ofere oamenilor posibilitatea de a se mica n voie de la o soluie la alta. Crearea unui cadru stimulativ pentru discutarea divergenelor pe baza faptelor, datelor i a logicii situaiei conduce la o soluionare cu adevrat creativ a situaiilor conictuale. Spre deosebire de perspectiva unitar, pluralitii abordeaz conictul ca pe un mijloc de promovare a schimbrii, de stimulare a activismului i creativitii sau de cretere a performanei organizaionale. Dup cum arm W. F. White (1967), armonia este un el indezirabil pentru funcionarea unei organizaii. Scopul nu trebuie construit pe o organizaie armonioas, ci pe o organizaie capabil de a recunoate problemele cu care se confrunt i de a dezvolta soluii de rezolvare a acestor probleme. De vreme ce conictele snt o parte inevitabil a vieii organizaionale, este important ca strategiile de rezolvare a conictului s e ncorporate n scopul organizaiei. Managerul pluralist abordeaz conictul ca pe un mijloc de energizare a organizaiei, respectiv ca pe o contrapondere pentru tendinele de inerie, plafonare sau apatie, considerate stri patologice. Angajarea conictului n procesul de luare a deciziei, prin stimularea unor puncte de vedere i scopuri diferite sau chiar divergente, este considerat de asemenea benec pentru reducerea conformismului i a stereotipurilor de gndire. Cu toate c perspectiva pluralist admite i ncurajeaz prezena conictului n organizaii, ea accentueaz n acelai timp necesitatea meninerii conictului n anumite limite. Cu alte cuvinte, se pune problema gsirii mijloacelor de meninere a conictului la un nivel adecvat sau a prevenirii situaiilor n care acesta ar putea scpa de sub control. Meninerea conictului sub control nseamn de fapt mnuirea adecvat a situaiilor conictuale. Se consider c abordarea pluralist poate aplicat cu succes cnd: a) nici una din pri nu o domin agrant pe cealalt; b) ambele pri snt contiente de avantajul obinut prin interaciune, indiferent de modul n care poate evalua relaia dintre pri, ca efect al conictului; c) exist alieri i interferene de loialiti care prentmpin polarizarea prilor n dou tabere; d) nici una din pri nu dorete (sau nu poate) s o anihileze pe cealalt (Nightingale, 1976). Cu toate acestea, se pare c rareori o situaie conictual satisface condiiile menionate mai sus. n realitate, declanarea unui conict presupune
578

Managementul conictelor i al stresului

dorina ecrei pri de a inuena procesul n favoarea sa, respectiv de a controla n msur ct mai mare modul de distribuie a resurselor limitate (bani, materiale, tehnologii, privilegii, informaii, putere etc.). Aa se explic faptul c n organizaii att managementul, ct i angajaii sau reprezentanii acestora i dezvolt tehnici specice de abordare a conictului n vederea gsirii unor soluii care s-i avantajeze pe contul celorlali. Pe de alt parte, n funcie de caracteristicile situaiei conictuale, managerii pot practica i ei stiluri diferite de abordare i soluionare a conictului. n unele cazuri, ei ar putea aciona n sensul evitrii conictului pentru a ctiga timp. n altele ei ar putea considera c promovarea rivalitii dintre prile oponente sau, dimpotriv, compromisul ar reprezenta tehnici mai eciente de soluionare a conictului. Dei multe conicte organizaionale pot soluionate e prin abordarea unitar, e prin cea pluralist, exist o serie de conicte mai profunde ntre management i angajai, a cror soluionare necesit o abordare mai radical. De regul, abordarea radical a conictelor are deseori conotaii politice i ideologice. Protestul consecvent, lupta i schimbarea organizaional sau social pentru nlturarea surselor i formelor de dominaie i exploatare, a managerilor sau a guvernelor, snt ci de aciune ale celor care se consider lipsii de privilegii sau exploatai. Revoluia social i/sau politic este forma cea mai radical de schimbare. Conictul existent este ns acutizat prin astfel de abordri; pentru perspective radicale i lipsete setul de alternative care, prin organizare, ar diminua sau elimina conictul. Alternativa care s-ar oferi e una orientat spre schimbarea radical a sistemului social i a raionalitii birocratice consacrate. 1. Abordarea victorievictorie creai contextul astfel nct ambele pri s abordeze problema mpreun. 2. Rspunsul creativ. 3. Avei nevoie de empatie. 4. Folosii asertivitatea adecvat. (Insistai pe enunurile de tipul Eu). 5. Determinai participanii s foloseasc puterea n mod cooperant. 6. Controlul emoiilor este o tehnic foarte importan pentru mediere. 7. Un mediator are, rete, dispoziia de a rezolva. 8. Conducei explorarea nevoilor i temerilor tuturor persoanelor implicate prin construirea hrii conictului. 9. Iniiai o faz rezervat proiectrii variantelor. 10. Capacitile efective de negociere snt de mare valoare n mediere (vezi anexa 20).
579

Capitolul XVIII

Conictele snt diverse i se manifest la diferite nivele. Unele apar ntre persoane i grupuri n afara organizaiilor, altele se manifest n organizaii ntre diverse grupuri de interese sau ntre subdiviziuni, pentru ca altele s e macrosociale. Diversitii conictelor i corespunde un set de abordri teoretice, mai mult sau mai puin convergente, i un set de soluionri. Oricrui conict i poate aplicat o soluie, fr ns a exista corespondene univoce ntre ele. Contextele n care conictul se constituie schimb natura i operativitatea soluiei prospectate i aplicate. Mai mult, pe ct de reale snt conictele, pe att de utopice snt soluiile neracordate la context. Este necesar atunci s ne angajm n descifrarea mecanismelor de generare, constituire i manifestare ale conictelor, s cunoatem soluiile sau modurile alternative de abordare i soluionare ale conictului i mai ales s operm din perspectiva unui realism utopic care ar mpiedica apariia exploziilor sociale violente, oferind temeiuri de constituire a unor politici de emancipare pentru ecare i pentru toi. n situaiile complicate, unde eseniale pentru luarea unei decizii juste snt diversitatea abordrilor i o informare corect, apariia prerilor conictuante este chiar bine-venit, iar decizia trebuie s e luat prin prisma stilului de rezolvare a problemelor. Organizaiile efective folosesc mai ales stilul dat. n aceste organizaii conductorii n mod deschis discut divergenele de preri. Ei caut o hotrre i n cele din urm o gsesc. O societate fr conicte este, prin deniie, o societate utopic. Potenialul agresiv i violent ce caracterizeaz individul i grupurile societii actuale este imposibil de ignorat. Evaluarea corect a atitudinilor n cazul unei situaii conictuale, consilierea, eforturile de exercitare a unui control pot transforma conictul ntr-un factor de progres. Psihosociologia rezolvrii conictului reprezint o abordare conceptual a conictului din interiorul unor tiine sociale de relevan pentru aria acestuia: psihologie, psihologie social, psihanaliz, psihoterapie, creatologie, pedagogie, drept i conictologie cunoaterea conictului, prevenirea, rezolvarea i valoricarea constructiv a acestuia.

18.7. Stresul. Etiologie i origine

Activitatea profesional, ca o modalitate esenial a existenei umane ce se desfoar n baza unor criterii riguroase, ca durat i mod de organizare, la care nu se poate renuna n mod arbitrar, genereaz cele mai multe situaii stresante n societatea contemporan tehnicizat. Termenul de origine englez stres se traduce prin cuvinte nrudite ca neles, dar cu nuane ce pot diversica sensul: ncordare, presiune, povar, for, efort, solicitare, tensiune, constrngere (Levichi i Banta).
580

Managementul conictelor i al stresului

Hans Selye a utilizat acest termen pentru a desemna o aciune extern de suprasolicitare exercitat asupra organismului de un ir de ageni cauzali zici (traumatisme, arsuri), chimici, biologici (infecii), psihici etc., capabili s produc un ansamblu de modicri morfofuncionale, n aspectul endocrinic (hipozo-suprarenal). Cea mai complet deniie i aparine lui Hans Selye: Stresul este rspunsul nespecic pe care l d corpul la orice solicitare la care este supus. (Hans Selye, Le stress de la vie, Paris, Gallimard, 1956). O solicitare a corpului antreneaz ntotdeauna dou efecte: 1. Unul specic, de exemplu, un medicament acioneaz n funcie de principiul lui activ: un antialgic calmeaz durerea, un antibiologic combate infecia. 2. Altul nespecic, corespunznd reaciei corpului independent de efectul propriu al agentului activ, adic un rspuns pe care organismul l d n prezena a numeroi stimuli difereni. Stresul este deci reacia nespecic a individului supus unor stimuli externi, numii factori de stres (stresori). Acetia pot dezagreabili i dureroi sau, dimpotriv, agreabili i chiar dorii, de exemplu, un divor este n general un eveniment dureros, o cstorie este un eveniment n general agreabil. i divorul, i cstoria snt factori de stres importani i pot antrena acelai tip de excitaie: emotivitate, palpitaii, plns etc. n cazul unei aciuni intense i de mai lung durat a agentului stresor aceste modicri mbrac forma a ceea ce Selye a numit nc n anul 1936 sindromul general de adaptare, care cuprinde totalitatea mecanismelor nespecice, capabile s asigure mobilizarea resurselor adaptive ale organismului n faa agresiunii care-i amenin integritatea morfologic sau a constantelor sale umorale (desemnat de Cannon n anii 30 ai sec. XX sub termenul de homeostazie). Sindromul general de adaptare evolueaz n trei etape: a) reacia (stadiul) de alarm, care cuprinde dou forme: de oc (cu hipotensiune, hipotermie, hemoconcentraie, creterea permeabilitii vasculare etc.) contracarate n faza de contraoc de rspunsurile, n special endocrine (hipersecreia de ACTH i cortizol, dar i de adrenalin cu hiperglicemie, eozinopenie i involuie timico-limfatic consecutive etc.); b) stadiul de rezisten specic (de revenire), n care organismul pare c s-a adaptat la situaie, comportndu-se relativ normal, dar cu persistena modicrilor din stadiul de alarm contraoc prelungit datorit i persistenei stresorului; c) stadiul de epuizare. Se dezvolt n cazul n care adaptarea, obinut cu preul reaciilor de contraoc prelungit, nu mai poate meninut, att prin
581

Capitolul XVIII

ncetarea reaciilor neuro-endocrino-vegetative din stadiul de rezisten, ct i prin consecinele nocive ale persistenei lor (dictat de prelungirea aciunii agentului stresor), cum ar , de exemplu, nefroscleroza general de cretere a secreiei de mineralo-corticosteroizi (cu hipertensiune secundar).

18.8. Condiiile, factorii de stres i contextul

Reacia de stres depinde de doi factori principali: factorul sau factorii de stres i contextul social sau familial n care survin; subiectul nsui. Cu ct o problem este mai bine neleas, cu att poate mai bine rezolvat; prin urmare, vom detalia cele spuse mai sus. Factorii de stres i contextul Factorul de stres reprezint o situaie la care este expus subiectul; pentru a-i face fa, acesta din urm trebuie s se adapteze. Exist mai multe moduri de a clasica factorii de stres la care este supus un subiect. Mai nti, vom distinge factorii de stres acui de cei cronici i repetitivi; apoi i vom clasica n funcie de natura lor i, n sfrit, n funcie de aspectele concrete sau relaionale care i caracterizeaz. Importana factorilor familiali i amicali va i ea, de asemenea, studiat. Factorii de stres acui O persoan poate supus unui eveniment acut primejdios sau resimit ca incontrolabil, de exemplu, un accident de main, o agresiune, un viol. Uneori, evenimentul poate prea anonim, cum ar critica din partea cuiva care poate lsa sechele importante pe termen lung. Faptul demonstreaz c un traumatism, ntr-o anumit msur, nu acioneaz dect n funcie de persoana care-l suport. Oricare ar situaia, reacia subiectului ncepe cu faza de alarm. Uneori problema se oprete aici. Totui, cel mai adesea, dac traumatismul este important, se dezvolt o boal numit stres posttraumatic boal caracterizat printr-o stare anxioas permanent, asociat tulburrilor de somn i unei reviviscene a episodului traumatic iniial. Noaptea, dar i ziua adeseori snt dominate de imaginile sau amintirea episodului respectiv. Destul de repede apare o senzaie de oboseal, de dispariie a motivaiei i a plcerii, evolund ctre o stare depresiv. Stresul posttraumatic trebuie tratat ct mai repede po582

Managementul conictelor i al stresului

sibil dup episodul care l-a declanat. De cele mai multe ori, urmarea unui tratament d, n acest caz, un rezultat satisfctor. Factorii de stres cronici Al doilea tip de factori de stres corespunde unor situaii repetative sau cronice, cum ar suprasolicitarea profesional, spiritul de competiie sau o ambian de munc neplcut. n acest caz, reacia subiectului devine permanent sau foarte frecvent. Aceasta l mpinge progresiv ctre epuizare. Ritmul de via orele de deteptare i de culcare, lucrul n ture, frecventele schimbri de fus orar intr n acest cadru. Natura factorilor de stres De asemenea, este posibil clasicarea factorilor de stres dup natura lor: 1. La nivel profesional suprasarcina profesional, care const dintrun volum disproporionat de informaii de vericat, probleme de rezolvat sau chiar decizii de luat, este unul din factorii de stres cureni. Spiritul de competiie i de performan este, de asemenea, o surs de tensiune suplimentar. La polul opus, sub sarcina profesional, omajul, o munc monoton i fr orizont reprezint factorii de stres recunoscui, mai ales cnd exist un decalaj ntre ambiiile subiectului i profesia sa. 2. Lipsa banilor, datoriile, cumprarea unui apartament sau a unei case dau btaie de cap i pot responsabile pentru o stare de anxietate cronic. 3. Condiiile de locuire, insalubritatea, zgomotul i alte neplceri cronice snt, n general, ru suportate. 4. Problemele legate de relaii, cele de la serviciu sau de acas reprezint o surs important de factori de stres. Nenelegerile, disputele, divorurile, climatul tensionat, criticile i, uneori, chiar complimentele, solicitrile altora, responsabilitatea n familie sau n mediul profesional intr i ele n acest cadru. Metodele de a face fa stresului au drept obiectiv, pe de o parte, controlul direct al emotivitii n mprejurarea dat, iar pe de alt parte, gsirea metodelor pentru a controla aceast stare de o manier ecient: Situaii concrete, ca organizarea timpului, practicile de rezolvare a unor probleme i de luare a unor decizii; Situaii relaionale, n care cele mai importante snt spiritul de competiie, conictele mai mult sau mai puin deschise sau mascate. Clasicarea factorilor de stres n funcie de aceste dou categorii permite o mai bun dezvoltare a capacitilor necesare pentru a le face fa. Cel ce rmne calm ntr-o situaie stresant va ti mai bine s-i utilizeze competenele pentru a aciona i, n plus, dac aceste competene snt relevante, va ti mai
583

Capitolul XVIII

bine cum s rmn calm. Se stabilete, n felul acesta, un cerc dinamic ntre competen i autocontrolul emoional, optimiznd rezultatele. n aa mod, stresul este determinat ca nesatisfacerea unor nevoi vitale. Dup Selye, exist dou forme de stres: 1. Stresul negativ, duntor, distrugtor, dis-stres. Dis-stresul reprezint nesatisfacerea unor nevoi vitale, respectiv stimularea zonelor de neplcere ale sistemului limbic. 2. Stresul pozitiv, vitalizant, favorabil vieii, eu-stres (din limba greac eu bun) reprezint satisfacerea unor nevoi vitale, respectiv stimularea zonelor de plceri ale sistemului limbic. O deosebit atenie merit stresul profesional care prezint interes i importan att pentru ziologi i clinicieni, ct i pentru sociologi i organizatorii activitii productive, n vederea crerii condiiilor optime de munc i a realizrii unui randament maxim cu pstrarea echilibrului psihologic al omului. Stresul profesional suscit interes i pentru motivul c n condiiile progresului tehnic continuu i substanial i n contrast cu acesta, se remarc o ncrcare crescnd a factorului om, prin sporirea volumului de informaii pe care trebuie s le prelucreze, prin creterea inuenelor negative ale ambianelor zice sau, dimpotriv, prin srcirea stimulrilor senzoriale i reducerea descrcrilor motorii, ct i prin subprodusele progresului tehnic: zgomot, trepidaii, noxe chimice, radiaii ionizante etc. Aceast interaciune complex ce apare n cursul activitii profesionale incit la cunoaterea i nelegerea semnicaiei factorilor de stres, a modalitilor de sporire a rezistenei la aciunea lor i a mijloacelor adecvate de prevenire. Semnicaia stresului profesional n viaa omului contemporan este ilustrat prin preocuprile multor colective de cercetare la elucidarea variatelor aspecte ale acestei entiti. Stresul profesional este denit ca un fenomen pluricauzal i multidimensional reectat n rspunsurile psihoziologice ale individului ntr-o anumit situaie de munc manifestat prin dezechilibrul dintre solicitrile impuse de munc i capacitatea obiectiv sau doar subiectiv a omului de a le face fa. La condiionarea stresului din cursul activitii profesionale pot concura factori multipli, dependeni de ambiana zic, particularitile intrinseci ale activitii i caracteristicile psihoziologice ale individului. Toate acestea constituie, ntr-o corelaie specic ocupaiei sau chiar locului de munc, sursele de stres profesional (gura 18.3). Actualmente se pune tot mai mult accentul pe factorii psihologici i sociali ai stresului ocupaional, identicai relativ recent n mediul de munc. Acetia snt responsabili de producerea a numeroase cazuri de stres profesio584

Managementul conictelor i al stresului

nal ca urmare a problemelor interpersonale, subliniaz rolul tensiunii emoionale, creat de nesigurana profesional i de inexistena unui venit sigur i rezonabil, precum i de legtura acestora cu patologia cardiovascular. Mutthews descrie semne subiective de stres i valori crescute ale tensiunii diastolice la muncitorii care nu au sigurana locului de munc, cu o putere de decizie redus cu puine anse de promovare i fr sprijin social din partea colegilor. Eecurile profesionale reduc ncrederea muncitorului n propria capacitate i sporesc vulnerabilitatea la stres, mai ales dac nu se bucur de suportul social adecvat. Factorilor psihologici legai de stres li se atribuie o pondere apropiat celei generate de evenimentele negative din viaa muncitorului. Astzi se accentueaz tot mai mult importana adaptrii persoanei la cerinele complexe ale muncii.
Mediul exterior Structura i cultura organizaional

Caracteristicile postului

STRESUL PROFESIONAL

Relaiile de munc

Factorii personali

Fig. 18.3. Factori-cauze ale stresului profesional

Situaia familial i cea social

Factorii de poluare i de dezorganizare a vieii psihice Nu trebuie omis rolul constrngerii individului la efectuarea unor activiti total indezirabile, n condiiile suportrii terorii, proprii regimurilor de dictatur. Al doilea grup de factori favorizani ai stresurilor psihice contemporane include : a) Poluarea zic i chimic cu restrngerea mediului natural Dintre numeroii ageni poluani am dori doar s amintim zgomotul industrial, dar i al convieuirii din aglomeraiile urbane, inclusiv al mijloacelor de transport (cunoscutul studiu al lui A. von Eiff despre zgomotul aeroportului din Hamburg i relaia lui patogenic n HTA). b) Lipsa unei recuperri adecvate dup suprasolicitrile profesionale i extraprofesionale
585

Capitolul XVIII

Aici putem include diminuarea activitii zice n favoarea unor preocupri sedentare, inclusiv practicarea abuziv a automobilismului (cu consecine ce depesc acest paragraf), neadecvarea la posibilitile aptitudinale sau conjuncturale a mijloacelor de recreare i, n sfrit, incultura unei mari mase de ceteni (mai ales n rile cu un standard de via redus, dar i n cele dezvoltate, n care pregtirea unilateral pe direcii strict profesionale mpiedic formarea unei culturi multilaterale). n plus, generatoare de stres profesional este satisfacerea inadecvat (peste msur sau sub limita normal) a unor trebuine naturale (alcoolism, via sexual abuziv ori insucient) sau sociale (comunicare mai redus, mai ales la cei dezrdcinai n nelesul urbanizrii etc.). c) Accentuarea inegalitilor sociale Rolul srciei i/sau omajului (generator de stres profesional cvasipermanent) i cel al opulenei plictisite, nsoite de ceea ce Tofer consider micri culturale deviante (toxicomanie, apatie, nihilism, violen) i n care noi am include, n plus, activitile nocive, iluzorii cu caracter activ (terorismul) sau pasiv (secte de cult iraional).

18.9. Cauzele stresului i tehnicile de evitare a acestuia

Principalele cauze ale stresului snt: 1. Organizatorice apariia stresului din cauza c unii lucrtori snt prea ncrcai cu lucru, ind obligai s fac mai mult dect snt n stare. Stresul apare i din cauza lipsei de lucru sau din motiv c angajaii nu snt preuii, nu snt recunoscui de ctre e i colegi. 2. Conictul rolului (funciei ndeplinite). Conductorul formuleaz cerine contradictorii, de exemplu, subalternul trebuie s execute simultan cteva lucruri: s munceasc repede, calitativ, fr mari cheltuieli; s asigure o nalt productivitate i calitate, iar cheltuielile s e mici; un ef cere ndeplinirea unui lucru, altul cu totul altceva. 3. Funcie neclar subalternul nu cunoate care este rolul su i ce ateapt conductorul de la el. 4. ndeplinirea unui lucru care nu-i permite lucrtorului s-i manifeste din plin capacitile sale. 5. Condiii nesatisfctoare de lucru zgomot, temperatur nefavorabil, aglomeraie etc.
586

Managementul conictelor i al stresului

6. Viaa personal a ecrui lucrtor pierderea unui om apropiat, o boal, ieirea la pensie, cstoria, probleme nanciare, relaiile cu prietenii etc. Constatrile i statisticile recente contrazic totodat mitul c stresul psihosocial cu repercusiunile sale patologice este mai frecvent n profesiile ierarhic superioare; un factor esenial este controlabilitatea situaiei, adesea decitar n ealoanele profesionale inferioare. Organismul uman, confruntat cu numeroi ageni stresani, antreneaz n activitate ntregul ansamblu de sisteme funcionale, realiznd un program de aprare-adaptare consolidat logenetic i perfecionat prin experiena individual. Gradul de angajare n reacie este dependent de natura solicitrii, de intensitatea acesteia, de particularitile individuale i de disponibilitile funcionale n momentul agresiunii. Rspunsul la stres se individualizeaz n funcie de vrst, sex, ereditate, antecedente personale i tipul de personalitate al ecruia. Astfel, cu vrsta crete vulnerabilitatea general a omului i sporete frecvena unor decite sensoriale vizuale, auditive, de coordonare senzomotorie, reducndu-se i capacitatea perceperii i interpretrii ntr-un timp scurt a unui ansamblu complex de semnale i, respectiv, de a lua decizii rapide i adecvate. Totui, mecanismul hipozo-corticosuprarenal, implicat n rspunsul la stresul acut, ar rmne relativ intact chiar i la persoanele vrstnice. Se impune deci necesitatea plasrii angajailor mai vrstnici n activiti i ambiane corespunztoare, spre a evita apariia stresului profesional. n cazul acestora, poate utilizat experiena ctigat n timp i calitile precum corectitudinea n realizarea sarcinilor de munc, superioar multor colegi tineri. Efortul zic intens, ritmul prea alert, complexitatea atribuiilor profesionale etc. pot determina peste o anumit vrst, n funcie de potenialul psihoziologic al ecruia tulburri subiective ce pot degenera cu timpul n boli psihosomatice. Prevenirea stresului profesional la tineri poate realizat prin urmrirea atent a perfecionrii lor profesionale i, respectiv, prin adoptarea tuturor msurilor antistres ce se iau n condiii de activitate. Msura cea mai ecient de evitare a degradrii biologice a tineretului este indicaia OMS de a se interzice antrenarea n munc mai ales n activiti foarte solicitante a tineretului i n special a copiilor. Diferenele de sex impun restricii femeilor mai ales n eforturile zice grele. Unele situaii ziologice caracteristice sexului feminin oblig, de asemenea, la pruden pe durata perioadei respective (sarcin, alptare), evitndu-se, pe lng eforturile zice intense, locurile de munc expuse toxicitii chimice, cu vibraii i radiaii, foarte nocive pentru produsul de concepie. n
587

Capitolul XVIII

schimb, se susine predispunerea mai ridicat a brbailor la unele boli legate de stres ca, de exemplu, cardiopatia ischemic. Migrena s-a constatat mai des la femei la care s-a nregistrat i o reducere a nivelului strii de vigilen n cursul ciclului catamenial. Restituia psihoziologic este mai lent la femei, depinznd de gradul de responsabilitate n munc. Susceptibilitatea femeilor la oboseal i stres este mrit datorit obligaiilor lor familiale superioare brbailor. Confruntarea repetat a individului cu situaii stresante poate totui reduce vulnerabilitatea la stres prin sporirea posibilitilor de a stpni ameninarea i de a-i ctiga o obinuin pozitiv bazat pe succesul nregistrat n dominarea i atenuarea stresului. Experiena ctigat n lupta cu stresul deine astfel un rol nsemnat n adaptarea optim la condiiile de munc. Experiena n munc, succesele obinute, buna cunoatere a modalitilor de nfptuire a activitii profesionale snt factori care dau individului ncredere n sine i posibiliti sporite n a se adapta la munc i a stpni situaiile stresante. n baza unor variabile individuale, de pild, randamentul mai mare al unor funcii n cursul zilei sau al nopii, s-au conturat tipul matinal i respectiv vesperal, fapt deosebit de util la selectarea celor ce pot lucra n schimbul de noapte cu rezultate superioare. Cunoaterea particularitilor de reacie este deosebit de util pentru a putea dirija aciunea antistres la locul de munc spre a-l evita sau a-l stpni. Este foarte important ca subalternii s foloseasc diferite tehnici de evitare a stresului. Cele mai frecvent utilizate tehnici snt urmtoarele: 1. n activitatea profesional trebuie s avei unele prioriti: lucrurile cele mai importante trebuie ndeplinite n primul rnd, dup aceasta se rezolv alte probleme. 2. nvai s spunei Nu! cnd simii c sarcina este peste msur de grea, explicai conductorului c nelegei nsemntatea lucrului suplimentar, dup aceasta amintii-i c ndeplinii la momentul dat alt sarcin, propunei-i s aleag el ce-i mai important. 3. Mult depinde de capacitatea dumneavoastr de a lucra cu eful. Acceptai problemele lui, explicai-i greutile dumneavoastr, acceptai cooperarea, convingei-l de importana lucrului dumneavoastr, de suprancrcarea i neputina ndeplinirii unui lucru suplimentar. 4. Nu le permitei elor s v dea ordine contradictorii i nu ncercai s le ndeplinii; propunei-i s decid care-i sarcina principal, ns nu ncercai s manifestai agresivitate.
588

Managementul conictelor i al stresului

5. Anunai conductorul c nu nelegei ce se cere de la dumneavoastr, de aceea vrei s concretizai, avei unele propuneri cu privire la problem. 6. ncercai s discutai cu conductorul despre lucrul dumneavoastr, mai ales despre cauzele, factorii care nu v permit s simii satisfacia lucrului ndeplinit, convingei-l c sntei n stare s facei un lucru mai important. 7. Cutai i rezervai n regimul dumneavoastr de lucru pauze de odihn i recreaie. Ieii la vreme de la lucru, n unele cazuri abandonai-l chiar. 8. Respectai regimul alimentar, de munc i odihn, practicai sportul.

18.10. Metode subiective i obiective de evaluare a stresului

Existena i intensitatea stresului indus de munc se apreciaz apelnd la identicarea factorilor de stres profesional i la msurarea reaciilor de rspuns prin intermediul unor metode judicios selectate, subiective i obiective, cu evitarea erorilor posibile, prelucrarea i interpretarea adecvat a valorilor nregistrate. n literatura de specialitate se apreciaz necesitatea evalurii gradului de ncrcare metabolic i psihologic a subiectului, precum i a rspunsului su funcional i, respectiv, determinarea capacitii maxime permisibile i a proporiei care a fost utilizat pentru efectuarea muncii de referin. Corelarea manifestrilor subiective cu cele obiective confer concluziilor o mai mare valoare prin folosirea tehnicilor statistice concludente. Manifestrile subiective, reectnd ncordarea prin munc i intensitatea stresului, permit cuanticarea gradului de solicitare, dac snt utilizate modaliti potrivite de nregistrare. Se apeleaz n acest sens e la probe de autoevaluare, utilizndu-se scale cu trepte i termeni indicnd starea de confort/disconfort ziologic, e la chestionare ce urmresc investigarea diverselor procese psihice ale subalternilor. Metode subiective snt i interviurile, anchetele, observaiile privind comportarea i reaciile individului la locul de munc sau n legtur cu munca. Prin probele menionate se obin date n legtur cu modul n care omul resimte munca. Probele obiective vizeaz condiiile n care se desfoar activitatea i constau n tehnici de msurare a acestora i n probe ce determin reaciile psihoziologice n contextul muncii. innd seama de tendina unor rspunsuri apropiate sau identice din partea aceluiai individ, sub aciunea unor sti589

Capitolul XVIII

muli diferii, precum i tendina anumitor stimuli de a provoca reacii identice la indivizi diferii, este necesar utilizarea unei game largi de teste pentru investigarea funcional corect i o grij sporit n interpretarea diferenelor dintre subieci. Se impune, de asemenea, luarea n considerare a valorilor iniiale ale parametrilor vegetativi testai, deoarece modicrile condiionate de stimulii ce apar n mediu coreleaz invers cu aceste valori, iar pentru evitarea variaiilor mari intraindividuale este benec evaluarea proporiei n care rspunsul nregistrat este reprezentat de nivelul maxim posibil al acestora. Metodele obiective cele mai frecvent utilizate vizeaz reaciile psihologice la aciunea factorilor stresani din mediul de munc. Scrile de evaluare a factorilor de stres i a stresului Dou scri de evaluare completeaz ntrebrile precedente, cuanticnd sub form de scor factorii de stres i stresul (tabelele 18.1 i 18.2). Scara factorilor de stres permite o evaluare cuanticat a importanei situaiilor la care un subiect a fost sau este supus. Totalul ecrei coloane corespunde sumei cruciulielor din coloan, nmulite cu nota. Totalul general este suma totalurilor obinute pentru toate coloanele. Pentru un grup de 30 de persoane care au o problem de stres s-a stabilit o medie de 20,5. Scara stresului msoar reacia general a individului fa de factorii de stres. Totalurile se fac n acelai mod ca pentru scara precedent. Cu ct numrul obinut e mai mare, cu att stresul e mai grav. Pentru un grup de 30 de persoane care sufer de stres s-a stabilit o medie de 48,1. Din aceste scri de evaluare se desprind mai multe cazuri reprezentative. Primul caz corespunde scorurilor factorilor de stres i ale stresului ridicate. Subiectul se confrunt aici cu o situaie greu de suportat i reacioneaz puternic. Riscul complicaiilor este ridicat. Cel de-al doilea caz arat un scor al factorilor de stres cobort i un scor al stresului ridicat.
Scara de evaluare a factorilor de stres Tabelul 18.1

Nume, prenume, dat Variante posibile deloc slab puin destul mult f. mult Not 1. M-am confruntat, n cursul vieii mele, cu situaii traumatizante (deces, concediere, decepie amoroas etc.)?
590

Managementul conictelor i al stresului

2. Snt pe cale de a tri o situaie traumatizant (deces, concediere, decepie amoroas etc.)? 3. Suport o suprasarcin profesional frecvent sau permanent? Snt dominat de sentimentul urgenei i/sau exist o ambian puternic competitiv la locul meu de munc? 4. Serviciul meu nu-mi convine, nu corespunde dorinelor mele sau este o surs de insatisfacie, mi d senzaia c pierd timpul, m deprim? 5. Am griji familiale importante (de cuplu, prini etc.)? Familia mea este mai degrab o povar dect o binecuvntare? 6. Am datorii, ctig prea puin n raport cu modul meu de via, mi fac probleme din aceast cauz? 7. Am multe activiti extraprofesionale i ele snt surs de oboseal sau de tensiune (asociaii, suport etc.)? 8. Sufr de vreo boal? Care e gravitatea sau importana blocajului cauzat? Total pe coloan Total general Not: Marcai o cruciuli n csua corespunztoare cazului dumneavoastr.

Scar de evaluare a factorilor de stres

Nume, prenume, dat Variante posibile Not 1. Snt emotiv, sensibil la remarcele sau criticile cuiva? 2. Snt coleric sau devin rapid iritabil? 3. Snt perfecionist, am tendina de a mulumit de ce am fcut eu sau alii?
591

Tabelul 18.2

deloc slab puin destul mult f. mult 1 2 3 4 5 6

Capitolul XVIII

4. Inima mi bate repede, transpir abundent, tremur, am spasme musculare, de exemplu, la fa sau pleoape? 5. M simt tensionat la nivelul muchilor, am o senzaie de crispare la nivelul maxilarelor, al feei, al corpului n general? 6. Am probleme cu somnul? 7. Snt anxios, mi fac adesea griji? 8. Am manifestri zice ca tulburri digestive, dureri, migrene, alergii, eczeme? 9. Snt obosit? 10. Am probleme de sntate mai grave ulcer, boli de piele, colesterol ridicat, hipertensiune arterial, tulburri cardiovasculare? 11. Fumez sau beau pentru a m stimula sau pentru a m calma? Folosesc alte produse sau medicamente n acest scop? Total pe coloan Total general Not: Marcai o cruciuli n csua corespunztoare cazului dumneavoastr.

18.11. Relaia dintre stresul profesional i oboseal

Actualmente asistm la o extindere a stresului asupra tuturor laturilor existenei i activitii umane, prin dislocarea oboselii care, cu cteva decenii n urm, se considera c intereseaz toate vrstele, toate categoriile profesionale i toate pturile sociale. Oboseala, fenomen ziologic ce intereseaz organismul n totalitatea lui, constnd n reducerea capacitii sale funcionale, n urma unei activiti de o anumit intensitate i durat, este reversibil prin repausul zilnic, fr intervenia unor msuri speciale. Oboseala poate avea forme diferite, n funcie de efortul predominant prestat i de sistemele funcionale antrenate cu precdere n activitate. n baza criteriilor menionate, oboseala se clasic n muscular i neurosenzorial i, respectiv, n oboseala sportivului, a conductorului, a
592

Managementul conictelor i al stresului

femeii, a copilului, a btrnilor, oboseala din mediul urban, oboseala aviatorului i cosmonautului, a conductorului auto, oboseala operatorului din laboratoarele centralelor nucleare etc. Pe lng oboseala general, n literatura de specialitate se descriu forme particulare de oboseal: vizual, auditiv, de coordonare senzoriomotorie (kinestezic) etc. Din conturarea celor dou entiti reiese situarea oboselii n domeniul ziologicului, iar a stresului, la limita dintre normal i patologic. Oboseala, ca mecanism de aprare, reprezint un semnal de alarm cu privire la imposibilitatea prelungirii efortului prestat fr riscul tulburrii mecanismelor adaptative. Desfurarea n condiii corespunztoare, activitatea profesional i mai ales cea cu solicitare neuropsihic, concentrnd i orientnd selectiv comportamentul individului n sensul rezolvrii atribuiilor ce-i revin, are un caracter nestresant sau chiar antistresant. Cnd ns munca se desfoar n condiii nefavorabile, ca ambian i mod de organizare, iar sub raportul dicultii, rspunderii implicate ori volumului sarcinii depete nivelul optim pentru subiect i posibilitile sale adaptative, apare situaia de stres. Prezena factorilor de stres n cursul i la locul activitii grbete apariia oboselii. Oboseala cumulativ, cronic, aprut ca urmare a intensicrii solicitrilor prin munc, pe o durat mai ndelungat de timp, n condiiile unei recuperri insuciente, faciliteaz instalarea strii de dis-stres. Sub raportul manifestrilor funcionale, oboseala are numeroase semne apropiate sau identice cu cele ale stresului. Totui, pe plan neuropsihic, este subliniat o stare de tensiune nervoas i o tonalitate psihic negativ, proprii dis-stresului. Modalitile de prevenire sau de evitare a oboselii i stresului includ tehnici asemntoare. Tentativa de a delimita net oboseala de stres este dicil datorit interrelaiilor dintre ele, iar n literatura de specialitate nu se fac astfel de precizri. Pn acum 10-15 ani, cercettorii francezi, vorbeau aproape n exclusivitate despre oboseal, iar n lucrrile recente abordeaz stresul ca o complicaie a oboselii, o urmare a cumulrii acesteia. n literatura anglo-saxon, oboseala este considerat doar ca unul din semnele stresului, accentul punndu-se pe studiul semnicaiei acestuia, stresul ind fenomenul cel mai frecvent n societatea contemporan, practic n toate sferele de activitate ale omului. Se poate conchide c, dei cele dou fenomene nu se pot delimita strict, relaiile dintre ele ilustreaz inuena pe care o poate exercita unul asupra celuilalt cu repercusiuni posibile asupra subiectului uman.
593

Capitolul XVIII

18.12. Stresul o problem n psihologia sntii

Dei snt deosebit de utile, deprinderile legate de sntate nu snt suciente pentru a ne pzi de ameninarea bolii. Experienele de via stresante i felul n care oamenii reuesc s fac fa acestor evenimente stresante au, de asemenea, un impact asupra sntii. Majoritatea avem i am avut mai multe experiene legate de stres dect am vrea s ne amintim. Corpul devine brusc foarte ncordat, gura devine uscat, inima bate mai repede, minile tremur uor i poate chiar transpir mai mult. Omul nu se poate concentra dect asupra evenimentului stresant, care i revine obsedant n minte. Muli dintre noi considerm c aceste evenimente snt enervante, dar temporare i nu produc daune de durat. Totui, cercettorii au ajuns la concluzia c, n timp, stresul are urmri i asupra corpului omenesc, fcndu-l vulnerabil la boli. Expunerea repetat la evenimente stresante i repetarea frecvent a schimbrilor psihologice care nsoesc stresul (tensiune ridicat, nivel ridicat al zahrului n snge, respiraie inegal etc.) conduc la uzura sistemului psihologic. La rndul lui, acesta poate constitui baza unei serii de manifestri somatice, incluznd bolile de inim, hipertensiunea i chiar cancerul (g. 18.4). Psihologia sntii i propune s rspund la o multitudine de ntrebri cu privire la stres. Ce este stresul? Este o experien emoional negativ, nsoit de schimbri psihologice, biochimice i comportamentale destinate reducerii sau adaptrii la stresor, e prin manipularea situaiei pentru a modica stresorul, e prin reducerea, aplanarea efectelor. Cei mai muli dintre noi considerm stresul o condiie intrinsec n anumite mprejurri. Totui, n ciuda unor asemnri n ceea ce privete experiena stresului, nu toat lumea percepe acelai eveniment ca ind stresant. De exemplu, o persoan poate privi un interviu profesional ca pe o ameninare, n timp ce o alta l poate considera o provocare. Faptul c stresul exist, c este o realitate poate determina perceperea lui ca un proces psihologic. Aceasta nseamn c evenimentele snt stresante mai ales atunci cnd snt privite ca atare i nu altfel. Ce determin trirea evenimentelor drept stresante? Se tie c adesea unele evenimente snt evaluate ca ind mai stresante dect altele. Orice eveniment care atrage dup sine adaptare, reglri, schimbri sau cheltuirea resurselor poate deveni stresant. De exemplu, dei Crciunul este considerat un eveniment pozitiv, poate deveni chiar foarte stresant, dac ne gndim la cumprturile din ultimul moment, alergtura, ntlnirile cu rudele, consumul excesiv de alcool, de mncruri grase i lipsa somnului. Se accept c evenimentele neplcute sau negative cauzeaz mai multe neplceri de ordin
594

Managementul conictelor i al stresului

Stimuli interni Aferene introceptive

AGENI STRESORI

Stimuli externi Aferene senzoriale

Percepii senzoriale Stimuli verbali

Evocare in situ

Cortex Sist. limbic Subcortex

Neurotransmitori

Boal

Tulburri comportamentale

Stimulare neuroendocrin Disprotecie Adaptare lin Hormoni de stres

Stimulare neurovegetativ Acetilcolin Neuropeptide

Catecolamine

Modicri la nivel de esuturi i organe

TULBURRI FUNCIONALE (exprimate clinic)

TULBURRI PSIHICE

Fig. 18.4. Mecanismul apariiei bolii ca o consecin a aciunii agenilor stresori (dup I. Iamandescu)
595

Capitolul XVIII

psihologic i produc mai multe simptome somatice dect evenimentele stresante pozitive. Muli cercettori au artat c situaiile care nu pot controlate sau anticipate snt mai stresante dect cele opuse lor (Bandura, Ceof, Taylor i Brauillard, 1988). Acest lucru se ntmpl pentru c astfel de evenimente nu-i dau celui care se confrunt cu situaia respectiv posibilitatea de a-i face un plan sau de a inventa metode pentru a face fa problemei, situaiei. Din numeroase experiene s-a constatat c lucrurile i evenimentele ambigue snt percepute ca ind mai stresante dect cele clare. Explicaia ar c problemele clare ofer posibilitatea de a gsi soluii i nu te in n stadiul de rezolvare a problemei, de cutare a soluiei. Evenimentele care nu-i gsesc soluionarea snt mai stresante dect cele pe care o persoan le poate rezolva. Dac acest lucru poate prea evident, cercettorii tind s ignore faptul c oamenii snt ageni activi i contieni, care ncearc s-i depeasc problemele i de multe ori chiar reuesc. Astfel, relaia dintre evenimentele stresante i reaciile psihologice adverse, cum ar stresul, schimbrile psihologice sau chiar boala, poate depinde n mare parte de problemele pe care un individ a fost n stare s le rezolve. Cum poate stresul cauza boala? Stresul este o problem general nu numai pentru c produce neplceri de ordin emoional i disfuncii de ordin psihologic, dar i pentru c, n timp, poate deveni baza unei boli. Cercetrile cele mai recente care urmresc demonstrarea impactului evenimentelor stresante majore au examinat rolul acestora n apariia bolii. Ziarele i revistele aduc uneori n prim-plan cazuri senzaionale, n care persoane ce au trecut prin evenimente foarte stresante i descoper brusc vreo boal sau chiar mor. O mare parte din cercetrile care au ca scop demonstrarea importanei evenimentelor de via majore n apariia bolii au utilizat un chestionar numit Scala de adaptare social (SAS). Pentru a obine un scor n acest tabel-scal, trebuie s se verice evenimentele care au avut loc n ultimul an n viaa unei persoane i s se adune punctele asociate ecrui eveniment. Dei toi oamenii trec prin cteva evenimente stresante ntr-un an, pentru unii acestea snt mai numeroase i tocmai acetia, potrivit lui Holmes i Rahe (1967), snt cei mai vulnerabili la boli. Micile probleme cotidiene pot genera stresul? Recent, psihologii au nceput s stabileasc relaii ntre evenimentele mai puin stresante, precum i ntre problemele cotidiene care pot avea un impact cumulativ negativ asupra sntii. Dei nu s-a ajuns la o concluzie denitiv, este posibil ca necazurile vieii de zi cu zi, ca i evenimentele majore, deosebite i stresante s constituie o cauz a bolilor i a stresului psihologic. Cum putem face fa evenimentelor stresante? n momentul n care ne confruntm cu un eveniment stresant, de obicei, ncepem s facem eforturi
596

Managementul conictelor i al stresului

pentru a depi acel eveniment. A face fa unui asemenea eveniment este un proces prin care se ncearc gsirea rspunsului la o serie de cerine care se consider c depesc resursele noastre. Acesta este procesul prin care se ncearc stpnirea i depirea evenimentelor stresante. n general, cercettorii fac distincie ntre dou feluri de eforturi: eforturi pentru rezolvarea problemei i eforturi n vederea restabilirii echilibrului emoional. Eforturile fcute pentru soluionarea problemei snt ncercri de a realiza ceva constructiv n vederea schimbrii condiiilor stresante. Concentrarea asupra strii emoionale presupune eforturi pentru echilibrarea reaciilor emoionale fa de evenimentul stresant. Cele dou tipuri de eforturi pot aprea simultan. De asemenea, psihologii studiaz i alte strategii specice n astfel de situaii. Unele dintre acestea snt metodele active de depire a problemelor, cum ar cutarea de informaii, planicarea sau cutarea ajutorului la alii. Alte strategii, incluznd i concentrarea asupra strii emoionale, implic o reinterpretare pozitiv, acceptarea sau ntoarcerea la religie. Psihologii studiaz i metodele de evitare a problemelor, care implic eliberarea comportamental i mintal de un eveniment stresant, cum ar abuzul de medicamente. La modul general, aceste metode snt folosite mai frecvent i au un grad mai mare de adaptare n situaii schimbtoare, n timp ce concentrarea asupra emoiilor poate mai ecient n situaii care nu se pot schimba. De asemenea, metodele de depire activ snt mai eciente dect cele de evitare a problemelor, care de fapt par s nruteasc situaia. S lum un exemplu. Maladia SIDA a omort milioane de oameni i alte milioane triesc, uneori muli ani, tiind c au aceast boal. O astfel de ameninare necesit numeroase forme de cooperare ntre pacient i medic sau psiholog, dar de cele mai multe ori ntre pacient, familie i prieteni. Un punct dintr-un program de promovare a habitudinilor pentru sntate l reprezint faptul c exist grupuri de oameni care pot susine un bolnav i care snt gata s-i acorde timpul i ajutorul lor. Pacienii snt nvai s cultive prieteniile pe timp ndelungat. Familia poate de un real sprijin, ca i prietenii, dar acest lucru nu este sucient. Dac ajutorul nu este perceput ca ind ntr-o direcie bun, se apeleaz la un terapeut. De fapt, acesta l ajut pe pacient s neleag boala i s ncerce s-i fac fa. Principala grij a pacientului este s treac peste nc o zi fr nici o complicaie. El spune: Mi-ar plcea s-o nving de tot. i apoi: Prima mea grij a fost aceea ca, n ciuda promiscuitii mele, s nu infectez pe nimeni. Astfel, mi-am schimbat complet stilul de via, lsnd interesele personale pe ultimul plan. Pentru pacient, cel mai important este s se concentreze asupra altui lucru, cel mai logic i mai la ndemn ind munca. Lucrnd ca suprave597

Capitolul XVIII

ghetor, pacientul se confrunt cu problemele altora, ceea ce i face bine, pentru c, rezolvnd problemele altora, uit de ale sale. Aceasta este ntr-adevr o distragere constructiv. Consecinele stresului: avantaje, inconveniente i riscuri Dup cum am vzut, cnd reacia de stres e adaptat, ea pregtete ecient aciunea: mai mult atenie i vigilen, mai mult energie pentru reecie i intervenie. Cnd reacia este prea intens sau dureaz prea mult, apar probleme. Starea de stres posttraumatic este complicaia cea mai frecvent n cazul unui factor de stres acut. n acelai timp, i alte tulburri, mai puin marcate, apar n mod curent: insomnia, starea de tensiune permanent, diareea. Uneori apar i tulburri organice: gastrita, ulcerul, diabetul. Cnd starea de stres devine cronic, se instaleaz oboseala, depresia, mai ales cnd subiectul intr n faza de epuizare. Atunci se recurge la substanele miraculoase: tutun, alcool, cafea, dar i tranchilizante. Calitatea vieii degradeaz datorit alimentaiei haotice (prea mult sau prea puin mncare), reducerii timpului de somn etc. Snt foarte frecvente tulburrile funcionale migrene, simptome digestive, alergii, probleme de piele. Un teren foarte favorabil gsesc bolile organice hipertensiune arterial, colesterol, infarct miocardic, tulburri ale tubului digestiv (rectocolit hemoragic, probleme gastrice), poliartrit, astm. Pot aprea, de asemenea, probleme endocrine, cum ar diabetul sau afeciunile glandei tiroide. n afar de simptomele funcionale sau organice, stresul i consecinele sale iritabilitate, anxietate, depresie provoac adesea probleme relaionale, n familie sau la serviciu, uneori chiar conicte importante care, la rndul lor, agraveaz situaia: stresul genereaz stres! Analiza a numeroase cazuri de persoane stresate relev clar c, adesea, mijloacele folosite pentru ameliorarea pe termen scurt a situaiei o agraveaz pe termen mediu sau lung. Exemplul tutunului este concludent: o igar calmeaz i ajut la o mai bun concentrare, deci, n acest sens, e benec. Dup mai muli ani ns, un fumtor devine dependent de tutun, riscul de cancer i de boli cardiovasculare devine major, iar stresul crete! Un alt exemplu este cel al hiperactivitii n regim de urgen. Pe termen scurt, rezultatele snt bune, pe termen mediu sau lung oboseala se instaleaz i, n cazul unui comportament de tip A, reuita social risc s se termine ntr-un salon de reanimare.
598

Managementul conictelor i al stresului

Prevenirea acestor inconveniente i riscuri este foarte util; e mai uor s previi dect s vindeci. Abilitatea de a controla stesul, n vederea obinerii performanei, a meninerii sntii psihice i psihologice, a unui echilibru satisfctor n relaiile cu ceilali nu reprezint o problem secundar, ci o chestiune de sntate public, pe care statisticile au evideniat-o n ultimii ani. n ce const depirea cu succes a problemelor? Nu e o ntrebare uoar, iar cercettorii folosesc criterii diferite pentru a estima ecacitatea acestui proces. Unii ar putea sublinia efectele coping-ului n termeni psihologici i biochimici. n general, eforturile de depire a problemelor snt considerate mai eciente dac reduc excitaia psihic i indicatorii acesteia: tensiunea, pulsul i conductibilitatea epidermei. Un al doilea criteriu are n vedere perioada dup care oamenii se pot ntoarce la activitile lor anterioare. Multe dintre evenimentele stresante ntrerup cursul normal al activitilor zilnice, mpiedicnd lucrul sau starea de odihn. n msura n care eforturile de depire a problemelor reuesc s-l fac pe subiect s reintre pe un fga normal, acest proces poate considerat ecace. n ultimul rnd, i cel mai adesea, cercettorii evalueaz acest proces innd cont de ecacitatea acestuia n reducerea problemelor de natur psihologic. Dac emoiile negative frica, depresia snt reduse datorit eforturilor de depire a situaiei, aceste eforturi snt considerate eciente. Moduri de a face fa problemelor Modul n care se face fa problemelor reprezint una dintre resursele interne. Aceasta const n tendina unei persoane de a trece peste un eveniment stresant ntr-un mod particular, individual. Evitare versus confruntare. Unii oameni nfrunt evenimentele stresante ncercnd s fac fa problemelor n mod direct, n timp ce alii le evit minimalizndu-le importana i ascunzndu-se n spatele alcoolului, drogurilor sau al dependenei de emisiunile TV. Fiecare dintre aceste metode are avantajele i dezavantajele sale. Cei care minimalizeaz sau evit stresul pot face fa doar ameninrilor imediate. Stresul revine zilnic, n ciuda eforturilor depuse pentru a-l evita. Asemenea persoane se vor aa n imposibilitatea de a rspunde unei ameninri iminente i s-ar putea s nu e n stare s fac eforturi pentru a anticipa problemele ce deriv de aici. Spre deosebire de acetia, indivizii care nfrunt direct evenimentul vor face fa mai bine ameninrilor de lung durat. Totui, n unele situaii inedite s-ar putea s nu se simt n stare s nfrunte direct problemele. O astfel de persoan ar putea deveni agitat n cazul unei consultaii la stomatolog, ceea ce i-ar crea o stare de nelinite interioar. Totui, ar putea face
599

Capitolul XVIII

eforturi constructive pentru a reduce stresul la locul de munc, ameliornd astfel situaia. Ostilitatea. Unele procedee de depire a problemelor pot ecace n confruntarea cu stresul, dar n acelai timp s aib efecte adverse asupra sntii. Un exemplu de rspunsuri ostile la evenimentele stresante poate asociat cu declanarea bolilor cardiovasculare. Aici este implicat un tip particular de ostilitate, caracterizat prin cinism, suspiciune, respingere, furie, antagonism i nencredere n cei din jur. Persoanele care au asemenea atitudini negative n raport cu ceilali snt de obicei agresive n plan verbal i demonstreaz un comportament ostil fa de ceilali. Ostilitatea interpersonal poate contribui la declanarea bolilor cardiovasculare n mai multe feluri. n primul rnd, se pare c ostilitatea este legat de reactivitatea cardiovascular la stres. Astfel, persoanele care prezint acest rspuns ostil au anse mai mari s prezinte i un nivel mai ridicat de reactivitate la evenimente (cum ar tensiunea i palpitaiile). De asemenea, le va mai greu s se refac din punct de vedere psihologic n urma anumitor evenimente. Totodat, persoanele care prezint aceste simptome se pare c beneciaz de un ajutor social mai redus. n consecin, e probabil s nu-i poat obine beneciile de sntate din ajutorul social care, n alte condiii, le-ar disponibil. Descoperirea c ostilitatea de acest gen constituie un factor de risc n bolile de inim este important n cercetarea asupra bolilor cardiovasculare, care rmn principala cauz de mortalitate n SUA i n alte ri dezvoltate. Acest tip de ostilitate se dezvolt nc din copilrie, sugernd c ar posibil o intervenie n acea perioad. n consecin, acesta este un domeniu pe care psihologii l pot urmri ndeaproape, spernd s gseasc soluii pentru a mpiedica dezvoltarea unui astfel de comportament ce duneaz sntii. Resurse interne Psihologii au identicat mai multe resurse ale personalitii pe care oricine le poate folosi n condiii extreme pentru a-i dirija controlul psihologic. Optimismul este credina c i se vor ntmpla lucruri bune n via. O asemenea atitudine pare s-i mobilizeze pe oameni s acioneze direct n condiiile unui eveniment stresant i de aceea este asociat cu o bun reglare n faa evenimentelor suprtoare, cum este boala. n studiile care demonstreaz acest fapt, copiii care au fost intervievai iniial n 1920 au fost urmrii timp de cinci decenii, cu scopul identicrii factorilor care duc la o moarte prematur. Aceleai studii au demonstrat c oamenii cu o personalitate de tip impulsiv mor mai devreme. De ce triesc mai mult oamenii contiincioi i supui? Pentru c indivizii contiincioi vor mai ateni i nu vor avea acci600

Managementul conictelor i al stresului

dente, vor evita folosirea substanelor nesntoase, cum snt alcoolul, tutunul i drogurile; de asemenea, contiinciozitatea are, din cte se tie, efecte generale benece asupra atitudinilor importante pentru sntate. Cutezana a fost denit ca un set de atitudini care i fac pe oameni rezisteni la stres. Aceste atitudini includ ncrederea, rspunsul pozitiv la provocri, controlul i pot proteja respectivele persoane de efectele negative ale stresului i schimbrii. Alte studii asupra autocontrolului, independent de relaia sa cu cutezana, au stabilit c acesta ne poate ajuta mai mult s facem fa problemelor. Pennebaker i colegii si au sugerat c n cazul catharsisului, procesul de dezvluire a traumelor emoionale poate avea benecii de ordin psihologic. Religia, de asemenea, le insu multor oameni trie i i consoleaz n cazul unor evenimente suprtoare. Cu toate c n ultimele decenii s-au efectuat cercetri minuioase de tip interdisciplinar, cu toate c tiinele despre creier folosesc n cunotin de cauz numeroi termeni i progresele medicinii snt imense, n planul individualitii umane exist nc ntrebri legate de triri, mentaliti, credine, obiceiuri, tradiii etc. Studiile efectuate de experii n psihologia sntii cu privire la stres i mecanismele de coping au condus la urmtoarele concluzii : 1. Adesea stresul este conceput ca un set de stimuli de mediu ori evenimente de via care inueneaz individul, uneori ca un tip de rspuns particular (specic) sau ca reacie la situaiile tensionate; alteori este considerat o lips de potrivire ntre cereri revendicri la nivel individual i abilitatea (perceput) de a se adapta la aceste cereri. 2. Au fost propuse diferite metode pentru evaluarea evenimentelor stresante de via. Principala problem este c oamenii difer enorm sub aspectul a ceea ce ei catalogheaz drept stresant (tensionant/surs de tensiuni). Din acest motiv, interviurile structurate snt preferate chestionarelor standardizate. 3. Investigaiile privind reactivitatea ziologic la stres au identicat diferite tipuri de rspuns. Reactivitatea ziologic variaz considerabil de la individ la individ, n concordant cu natura stresului. 4. Efectele semnicative ale stresului au fost demonstrate la nivelul sistemului imunitar, dei nu este nc foarte clar dac aceste efecte snt att de mari nct s modice sensibilitatea de a contacta boli. 5. Modelele interacionale ale stresului snt n mod intrinsec atractive pentru c in seam de diferenele individuale n ceea ce privete reactivitatea la stres i metodele, tehnicile de adaptare. Aceste metode au marele dezavantaj c depind foarte mult de ncrederea (sigurana) n evalurile subiective i din acest motiv nu pot efectiv msurate (probate) tiinic.
601

Capitolul XVIII

6. Studiile empirice ale relaiei dintre stres i boal au fost considerate adesea nesatisfctoare, pentru c se efectueaz retrospectiv i se bazeaz pe autoraportarea la stres i boal. De asemenea, ele snt insuciente pentru a distinge ntre efectele ziologice ale stresului i inuenele asupra comportamentului pentru promovarea sntii. 7. Modelele teoretice ale relaiilor dintre stres i boal snt dicil de probat (testat), deoarece implic interaciuni complexe ntre stres, sprijinul social i variabilele de personalitate. 8. Nu exist nici o dovad convingtoare n legtur cu rolul semnicativ al stresului n etiologia i prognoza bolilor cardiovasculare i a cancerului. 9. Stresul nu mrete sugestibilitatea fa de bolile infecioase, n special rceli i gripe. Nu s-a stabilit nc dac aceast asociere este rezultatul direct al efectelor sistemului imunitar sau este cauzat indirect de schimbri n comportamentul pro-sntate.

18.13. Controlul dificultilor n cadrul stresului

Exist dou mari tipuri de diculti, care se constituie n factori de stres importani: dicultile concrete i dicultile relaionale. Pentru ecare dintre ele, putem folosi proceduri specice: metode de rezolvare a problemelor, de luare a deciziilor i antrenamentul de dobndire a dezinvolturii sociale. Metoda de rezolvare a problemelor Viaa noastr este un lung ir de probleme. n situaii stresante, rezolvarea lor e adesea paralizat de dicultatea lurii unor decizii, de ndoial, de perfecionism, de sentimentul de a depit de evenimente. Ca urmare, intervine o pierdere de timp i de energie cnd avem mai mult nevoie de ele! Abilitatea de a pune n mod clar problema, de a evalua dicultile i soluiile posibile constituie un obiectiv realizabil cu ajutorul unei metode structurate. n continuare expunem un model de relaxare rapid, inspirat din lucrarea remarcabil a lui T. J. DZurilla i M. R. Goldfried (1971): 1. Descriei problema n mod precis, la fel i circumstanele n care a aprut: cu cine sau cnd, cum a aprut? 2. Cutai toate soluiile posibile, adic facei un brainstorming, lund n considerare toate modalitile de a rezolva problema, chiar i pe cele mai extravagante. 3. Stabilii avantajele, inconvenientele, riscurile ecrei soluii. Evaluai valoarea soluiilor cu ajutorul unei scri de notare de la 0 la 10: 0 dac soluia nu are nici o valoare, 10 dac valoarea este maxim.
602

Managementul conictelor i al stresului

4. Alegei soluia sau soluiile cu valoare maxim. 5. Precizai mijloacele necesare aplicrii soluiei. 6. Procurai-v aceste mijloace, testai-le dac e nevoie. 7. Trecei la aciune. 8. Evaluai rezultatele. Metoda este simpl. La nceput, poate s vi se par articial, dar, dac o practicai regulat, i arat eciena. Ea evit trecerea de la o soluie la alta sau neaplicarea unei soluii. Aplicarea metodei de rezolvare a unei probleme n scris claric n mod considerabil problema i soluiile ei i aduce un ctig de timp i de ecacitate. Luarea deciziilor A ti s iei decizii n ceea ce privete alegerea celei mai potrivite soluii este o problem crucial. Toat lumea trebuie s ia decizii, iar cea mai bun alegere pe care poi s-o faci nu este evident. Acest fapt constituie un factor de stres extrem de important pentru ecare dintre noi att la nivel profesional, ct i n celelalte domenii ale vieii. Cel mai adesea, ne confruntm cu el atunci cnd avem n vedere mai multe soluii acceptabile sau consecine neplcute similare. O metod ideal care poate aplicat ntr-un asemenea impas este metoda arborelui de decizii. A nu lua decizii se dovedete, adesea, cea mai rea dintre decizii, cu excepia cazului cnd e mai bine ca decizia s e luat de altcineva. Rezolvarea problemelor i luarea deciziilor Metoda de rezolvare a problemelor const n denirea exact a problemei, n cutarea tuturor soluiilor posibile i alegerea, plecnd de la evaluarea acestor soluii, a celei mai adecvate, n precizarea mijloacelor de aciune i, n ne, n dorina de a aciona. Faptul de a v structura comportamentul pe care trebuie s-l urmai v permite s trecei destul de repede la aciune, pierznd astfel mai puin timp i energie cu ezitrile. Luarea unor decizii se face cu ajutorul unui arbore de decizii care permite evaluarea n cifre a avantajelor i inconvenientelor diferitelor decizii. Dezinvoltura relaional Problemele relaionale, att cele de la nivel profesional, ct i cele de la nivel familial sau amical, snt factori de stres dintre cei mai importani. A supus unor critici, a n conict cu cineva snt lucruri obinuite, dar care au un cost mare din punct de vedere emoional. Modul n care trim relaiile ne poate face mult ru, dar i mult bine! Majoritatea persoanelor chestionate evalueaz relaia interuman drept cel mai important lucru din via: ea ne poate face s suferim cel mai mult sau, din contra, ne poate ajuta cel mai mult s reuim n via.
603

Capitolul XVIII

A ti s te simi n largul tu cu ceilali i a ti s-i faci pe alii s se simt n largul lor cu tine snt lucruri foarte utile, dac nu chiar necesare. Situaiile relaionale Oricare ar modul nostru de via, situaiile cu care ne confruntm snt urmtoarele: Formularea de cereri, exprimarea de opinii, preri, sentimente; Acceptare sau refuz; Suportarea anumitor critici sau formularea criticilor la adresa altora; Primirea unor complimente din partea altora sau complimentarea altora; Iniierea, continuarea sau ncheierea unei conversaii. Aceste situaii snt trite individual sau n grup, la toate vrstele i ecare poate un factor de stres important, dar variabil n funcie de obinuinele i competenele sociale, adic de aptitudinea de a vorbi n public sau de a media un conict etc. tim c, paradoxal, cineva obinuit s vorbeasc n public un universitar, de exemplu nu va avea probleme s in o conferin, dar s-ar putea simi foarte crispat la o serat ntre prieteni. O situaie este bine trit atunci cnd ne simim degajai, cu o emotivitate bine controlat i cu competene sociale adaptate la context, cum ar : s tim s continum o discuie dac dorim, s tim s calmm agresivitatea altuia. Problemele relaionale ind mereu de actualitate, cercettorii din diverse discipline s-au preocupat de modul de funcionare a comunitii i a comportamentelor puse n joc. Este vorba, n parte, de denirea modului de comunicare cel mai ecient i cel mai puin costisitor ca timp, energie i bani. n ultimii 20 de ani, schimbrile produse n abordarea temei comunicrii i a antrenamentului pentru deprinderea abilitilor sociale au permis elaborarea a ctorva principii de baz ale comunicrii, recunoscute deja. Gestionarea stresului Comportamentul armativ este cel mai avantajos comportament n gestionarea stresului. n cazuri similare, vom reaciona astfel: Scuzai-m Cred c nu m-ai neles corect. mi pare ru!. Verbalizarea corespunde foarte exact gndurilor persoanei i, astfel, ansele de a gsi nelegerea, pstrnd n acelai timp cea mai bun relaie posibil cu interlocutorul, snt optime. Cnd o persoan dezvolt un comportament armativ, ea obine mult mai multe lucruri concrete dect atunci cnd d dovad de un comportament agresiv sau inhibat: a cere n mod gentil, politicos, dar ferm este deci foarte protabil. La nivel relaional, consecinele snt la fel de bune, pentru c persoanele cu comportament armativ snt considerate mai curnd simpatice, i fac pe ceilali s se simt degajai, dar, n acelai timp, tiu ce vor i nu cedeaz.
604

Managementul conictelor i al stresului

n ne, subiecii cu un comportament predominant armativ snt persoane mult mai puin stresate, depresive sau anxioase. Odat bine stabilit receptarea, tim n ce situaie ne gsim: formulm o cerere, acceptare, refuz, facem sau primim o critic, un compliment, ntreinem o conversaie. Pentru ecare dintre aceste situaii exist o abilitate particular i ecient care ne permite s-i facem fa, dar toate comportamentele recomandabile au ca punct comun urmtorul plan: A avea o idee precis i concret. A avea o bun imagine a poziiei celuilalt. A te exprima precis i direct. A persista, dac este necesar. A adapta un comportament nonverbal (mimica, privirea, volumul, timbrul i frecvena vocii etc.) la coninutul mesajului. A aplica regula celor trei nu: - Nu te justica; - Nu devia de la subiect; - Nu explica prea mult. Cei trei nu joac un rol decisiv n armarea de sine. ntr-adevr, justicarea duce frecvent la o poziie defensiv, iar aceasta este cea mai proast manier de a te apra. A devia de la subiect include riscul de a pierde irul subiectului i de a te risipi. A explica prea mult se transform n general n justicare. Cu toii ne putem crea o trus cu instrumente care s ne ajute s facem fa diferitelor situaii relaionale. Dobndirea competenelor sociale alimenteaz sentimentul ncrederii n sine i al siguranei i diminueaz considerabil stresul. Pentru a stpni aceste instrumente, este util s ne antrenm pentru ntregul spectru de situaii. Exist trei tipuri de comportament: inhibat, agresiv i armativ: 1. Cnd o persoan are un comportament predominant inhibat, obine puine lucruri concrete i suport efectele hiperprotector i agresiv. Stresul e frecvent, evoluia depresiv nu e rar. 2. Cnd o persoan manifest un comportament agresiv, obine mai multe lucruri concrete dect dac ar avea un comportament inhibat. Din punct de vedere relaional ns conictele snt numeroase i izolarea frecvent. Riscul unor boli cardiovasculare, legat de stresul corespunztor, este mai crescut. 3. Comportamentul armativ permite obinerea celor mai multe lucruri concrete i celei mai bune relaii posibile cu ceilali. Este deci comportamentul cel mai avantajos n gestionarea stresului. Cnd un subiect este expus la factori de stres relaionali importani, e util s se antreneze n armarea de sine, n diverse situaii.
605

Ca p i tolul 19
MANAGEMENT FINANCIAR

Conceptul de management nanciar Etape tehnologice ale managementului nanciar Informaia economico-nanciar Echilibru nanciar Eciena economico-nanciar Bugetul instrument de management nanciar

19.1. Conceptul de management financiar

Managerul trebuie s aib o viziune de ansamblu a unitii pe care o conduce. De aceea, el este dator s posede cunotine generale: de management, economico-nanciare, de planicare, de cultur organizaional, de resurse umane, de etic i sociologie, de utilizare a calculatorului etc. n condiiile relaiilor de pia, n unitile medicale a devenit primordial problema introducerii managementului nanciar, care presupune optimizarea potenialului de resurse. Rolul resurselor nanciare n cazul dat sporete considerabil, ele ind singurele (cu excepia resurselor de munc i a uneltelor de munc) care pot foarte repede transformate n alte feluri de resurse. Deci, rolul important al acestor resurse la nivel strategic, tactic i operativ condiioneaz plasarea managementului nanciar printre funciile de baz ale aparatului de conducere. Managementul nanciar este procesul de elaborare a scopului conducerii nanelor i inuenrii lor cu ajutorul metodelor i instrumentelor mecanismului nanciar. n sens economic general, managementul nanciar are n vedere conducerea nanelor unei rme n scopul maximizrii beneciilor i avuiei rmei. Deci, el presupune: Atragerea de resurse nanciare, materiale i umane (evaluate n termeni monetari). Utilizarea ecient a resurselor. Are importan ndeplinirea ambelor condiii; nu se poate vorbi, spre exemplu, despre subnanarea serviciilor de sntate dect n raport cu rezultatele obinute. Este i motivul pentru care se ncearc, prin sistemul de asigurri de sntate, schimbarea criteriului de nanare a spitalelor n funcie de capacitate cu cel bazat pe rezultate (numr de servicii prestate, calitatea serviciilor, numrul i complexitatea cazurilor tratate).
606

Management nanciar

O deniie mai ampl a managementului nanciar ar managementul nanciar este conducerea relaiilor nanciare ce apar ntre subiecii de drept n procesul micrii resurselor nanciare, cu includerea sistemului de principii, norme juridice, metode, mijloace i procedee de reglare, cu scopul integrrii i folosirii lor eciente. n sens strict economic, scopurile managementului nanciar n contextul economiei de pia snt: protabilitatea (maximizarea protului) i viabilitatea (legat de problema lichiditilor). Se tie ns c, n sfera serviciilor de sntate, scopul principal l constituie beneciile aduse n starea de sntate a pacienilor, iar concurena nu este n pre, ci n calitate, spre deosebire de activitile nalizate prin bunuri i servicii pur comerciale. Relaionarea sistemului de ngrijiri medicale cu ali ageni economici (furnizori de echipamente medicale, materiale sanitare, medicamente, bnci etc.) face necesar nelegerea legilor economice i a comportamentului de pia al acestora, context economic general n care acioneaz furnizorii de servicii medicale. Exemple de arii de ntrebuinare a managementului nanciar: adaptarea unei metodologii specice de calculare a costurilor (per serviciu, per pacient, per secie etc.); elaborarea unui buget previzional global sau pe activiti; elaborarea unui proiect de contract (stabilirea termenelor de ordin nanciar); reducerea cheltuielilor (n general sau pe centre de cost); determinarea gradului de ecien al utilizrii unor fonduri; justicarea unei investiii de capital i gsirea surselor de nanare pentru realizare; controlul alocrii i utilizrii fondurilor; compararea veniturilor (rezultatelor) cu cheltuielile (eforturile); urmrirea satisfacerii exigenelor donatorilor/nanatorilor; nelegerea i utilizarea rapoartelor nanciar-contabile. Mijloacele managementului nanciar snt urmtoarele: evaluarea resurselor i a rezultatelor n termeni nanciari (monetari); determinarea veniturilor i a cheltuielilor, respectiv a protului/pierderii, ca rezultant a activitii dintr-o anumit perioad. Elementele patrimoniului (avuiei unei rme) snt: structura activpasiv; structura venituricheltuieli. Strategia managementului nanciar este direcia general i felul folosirii resurselor nanciare pentru atingerea scopului.
607

Capitolul XIX

Tactica managementului nanciar const n alegerea metodelor concrete, a procedeelor, instrumentelor necesare pentru atingerea scopului n condiii reale. Obiectivele managementului nanciar includ: 1. Planicarea strategic i tactic a veniturilor i cheltuielilor resurselor nanciare: analiza factorilor macro- i microeconomici, care inueneaz mobilizarea resurselor nanciare; analiza veniturilor i cheltuielilor resurselor nanciare; alegerea prioritilor nanrii curente; programarea folosirii eciente a resurselor. 2. Mobilizarea resurselor nanciare: administrarea resurselor nanciare; optimizarea colectrii resurselor; folosirea diverselor forme de colectare a fondurilor. 3. Alocarea resurselor: denirea formei optime de nanare n condiii concrete (dotaii, credite); denirea politicii adecvate (metodologiei formrii preurilor la serviciile medicale) i prognozarea dinamicii volumului acordrii serviciilor medicale (dup parametrii de timp) n funcie de introducerea noilor tehnologii medicale, restructurarea fondurilor de paturi .a. 4. Auditul folosirii resurselor nanciare: control nanciar; estimarea ecacitii planurilor nanciare; asigurarea evidenei manageriale. Obiectivul de baz const n asigurarea stabilitii nanciare a sistemului n general. Complexitatea sistemului nanciar este determinat de neuniformitatea elementelor, diversitatea structural (resursele i sursele nanciare) i dicultatea interaciunii dintre sistem i mediul extern, ce complic procesul administrrii i necesit respectarea principiilor de baz ale managementului: Planicarea Organizarea Controlul. Caracterul multilateral al surselor nanrii sistemului ocrotirii sntii necesit i un management nanciar variat, la baza cruia se situeaz folosirea procedeelor-standard de administrare, abilitatea de a estima obiectiv situaia nanciar concret i de a adopta decizia administrativ adecvat, capacitatea de a nltura problemele aprute.
608

Management nanciar

19.2. Etapele tehnologice ale managementului financiar n sistemul ocrotirii sntii

Etapele tehnologice ale managementului nanciar n sistemul ocrotirii sntii snt urmtoarele: 1. Analiza informaiei macro i microeconomice, de contabilitate i eviden administrativ i nanciar. 2. Alctuirea bugetului: alegerea metodelor i instrumentelor nanciare, denirea raportului surselor de nanare, alegerea metodologiei formrii preului la serviciile medicale, elaborarea i aprobarea normelor economice pentru volumul i structura serviciilor medicale n condiii reale. 3. Prognozarea rezultatelor nanciare dup volumul serviciilor medicale, dup venit, cheltuieli i ecacitatea folosirii resurselor. 4. Executarea bugetului: mobilizarea resurselor, cheltuirea resurselor nanciare. 5. Controlul ndeplinirii bugetului preventiv, curent, nal. La factorii macroeconomici cu inuen asupra mobilizrii resurselor nanciare se atribuie: PIB-ul Inaia omajul Cererea i oferta; politica scal Piaa nanciar i politica nanciar. n cadrul analizei factorilor macroeconomici cu inuen asupra elaborrii bugetului este necesar de studiat: Cererea i oferta la serviciile medicale Formarea preurilor Piaa resurselor: medicale, energetice, nanciare Segmentarea pieei dup grupuri de consumatori: caracteristica demograc, preferinele formate, morbiditatea populaiei Serviciile asociate, specializate, sistemul de retribuire a muncii i eciena cheltuielilor resurselor. Prognozarea social-economic a unui sistem este argumentarea variantelor de dezvoltare a sistemului i alegerea celei optime (pornind de la resursele nanciare disponibile), capabile s asigure realizarea scopului existenei lui. Scopul prognozrii este atingerea indicatorilor sociali maximali cu cheltuieli nanciare minimale, deci alegerea sistemului optim de plat pentru asistena medical n conformitate cu standardele economico-medicale existente i satisfacerea necesitilor populaiei.
609

Capitolul XIX

Din punctul de vedere al tiinei manageriale, prognozarea i planicarea ulterioar reprezint activiti legate de evenimentele din viitor. Se va ncepe cu evaluarea scopului i elaborarea unui ir de aciuni pentru atingerea lui. Deci, prognzarea i planicarea nu este altceva dect formarea viitorului pe o perioad concret de timp. Planicarea de lung durat const nu numai n echilibrul dintre articolele de venituri i cheltuieli ale bugetului, dar i n inuena activ asupra situaiei social-economice, aplicarea msurilor de prentmpinare care diminueaz tendinele negative. Cerinele de baz ale procesului de prognozare i planicare de lung durat a resurselor nanciare snt (dup Reetnikov): Orientarea aciunilor spre scop Complexitatea i unitatea planurilor i prognozelor Integritatea structural Structurizarea planurilor dup coninut, volum i timp Flexibilitate, actualitate i economie. Orientarea aciunilor spre scop Scopul nal al sistemului poate declarat att drept punct iniial al ntregului proces de prognozare i planicare social-economic, deoarece direcia de dezvoltare adoptat n procesul prognozrii i planicrii trebuie s reias din scopul nal, ct i drept rezultat al acestuia, indc prognozarea i planicarea nu snt altceva dect nite instrumente de atingere a acestui scop. Complexitatea i unitatea planurilor i prognozelor Numai unitatea planurilor i prognozelor elaborate pot crea o reprezentare clas i complex a evenimentelor. Deoarece toate procesele de elaborare a diferitelor prognoze i planuri snt reciproc legate, concluziile veridice snt posibile numai n cazul cnd complexul de planuri i pronosticuri nu conine lacune. Estimrile planurilor i prognozelor trebuie s vizeze nu numai potenialele, scopurile i activitile subsistemelor, ci i sistemul n ntregime. Structurizarea planurilor dup coninut, volum i timp Planurile i prognozele snt caracterizate de volum, coninut i intervale de timp. Dup coninut, toate planurile trebuie orientate spre atingerea scopului. Dup volum, se difereniaz planurile i prognozele agregate i detalizate. Conform intervalului de timp, delimitm planuri de scurt durat (mai puin de un an), de durat medie (23 ani) i de durat lung (3 ani i mai mult). Integrarea structural a compartimentelor planurilor i prognozelor Planurile i prognozele care au stat la baza lor trebuie s e structural legate. Integrarea planurilor i prognozelor dup scop i timp poate succesiv i sincronic. Deci, coninuturile a 2 sau mai multe planuri pot acordate n felul urmtor:
610

Management nanciar

Un plan se ntocmete pe baza altul plan (planicare succesiv); Coninuturile planurilor se denesc simultan n procesul adoptrii deciziei (planicare sincronic). Legtura reciproc a tuturor subiecilor impune necesitatea acordrii tuturor planurilor (de obicei, pe niveluri manageriale). Procesul prognozrii i planicrii social-economice se nfptuiete de sus n jos i de jos n sus. Flexibilitate, actualitate i economie Flexibilitatea sistemului permite adaptarea lui la schimbrile mediului intern i extern. n caz de reorganizare, sistemul prognozrii i planicrii trebuie s e adaptat la noua structur organizaional. Sporirea gradului de exibilitate este posibil prin crearea prognozelor i planurilor alternative. Actualitatea sistemului are n vedere organizarea procesului de prelucrare a informaiei (intrare, mecanism de realizare, ieire). Respectarea acestor cerine nu trebuie s duc la formarea unui astfel de sistem de prognozare i planicare ale crui cheltuieli vor depi beneciile aduse de el. Pentru funcionarea reuit a sistemului de prognozare i planicare snt necesare anumite premise: De cadre: pregtirea managerilor pentru a dirija resursele nanciare ale sistemului conform scopurilor i principiilor de conducere. Organizaionale: crearea i susinerea unei structuri organizaionale optime. Organele de conducere i subsistemele care formeaz piramidele managerial i de prognozareplanicare nu trebuie s se suprapun. Procesul de prognozare i planicare socioeconomic trebuie s decurg paralel cu crearea sistemului de conducere, dar trebuie aprobat naintea acesteia din urm. Informaionale la care referim: 1. Existena unui sistem analitic de prognoz, care ar permite nu numai nfptuirea pronosticrii generale a dezvoltrii mediului extern, dar i obinerea datelor necesare adoptrii deciziilor n condiii informaionale limitate. 2. Existena unui sistem de prelucrare electronic a datelor, cu folosirea modelelor analitice, euristice i de imitare. Folosirea ecient a sistemului de prognozare social-economic i de planicare a resurselor nanciare necesit crearea unui set de indicatori care ar include: analiza mediului intern (dezvoltarea sistemului, avantajele i dezavantajele lui, planurile operative etc.); analiza mediului extern: 1. Prognoze economice generale (curs valutar, rata procentual, dinamica inaiei, dinamica omajului);
611

Capitolul XIX

2. Prognoze sociale (starea demograc, nivelul de trai etc.); 3. Prognoze ecologice; 4. Prognoze politico-legale. Un plan nanciar care nu ia n consideraie parametrii numii este neveridic, mai ales n condiiile dezvoltrii dinamice a societii. La planicarea i prognozarea rezultatelor nanciare ale activitii snt analizai indicatorii dinamici: Folosirea resurselor Volumul serviciilor medicale Micarea mijloacelor bneti. Controlul nanciar, ca una din funciile managementului nanciar, este condiionat de faptul c nanele, ind o categorie economic, posed funcie de distribuire i control. Controlul nanciar se efectueaz n conformitate cu normele de drept. n cadrul lui se veric: Respectarea legislaiei n vigoare Necesitatea economic i ecacitatea msurilor de formare, distribuire i folosire. Coninutul controlului prevede: Vericarea ndeplinirii obligaiilor nanciare fa de stat Vericarea veridicitii folosirii resurselor bneti, care se a n posesia sau n administrarea operativ a organizaiei (resurse bugetare, nebugetare, credite bancare, resurse proprii .a.) Vericarea corectitudinii operaiunilor nanciare, decontrilor i pstrrii mijloacelor bneti Vizualizarea rezervelor interne, posibilitilor sporirii ecienei folosirii mijloacelor materiale i bneti, analiza detaliat a activitii nanciar-gospodreti Prentmpinarea i lichidarea nclcrii disciplinei nanciare. Clasicarea controlului: Dup parametri de timp: Previzional pn la formarea, distribuirea i folosirea resurselor nanciare Curent controlul svririi operaiunilor nanciare Final dup efectuarea operaiunilor nanciare. Dup obligativitate: Obligativ dup cerina organelor competente de stat sau conform cerinelor legii. De iniiativ dup decizia instituiei.
612

Management nanciar

n funcie de organele de control: ale administraiei centrale i locale; legislative; nanciar-creditare; de competen general; de prol; public; de audit. Metodele controlului snt: Revizia Controlul documentelor, evidenei i drilor de seam Vericarea proiectelor de buget Audierea rapoartelor. Reviziile, la rndul lor, se divizeaz: 1. Dup obiect: documentale, de fapt, mixte. 2. Dup organizare: planicate, neplanicate, complexe.

19.3. Informaia economico-financiar

Este de dorit ca relaia managereconomist s evolueze n sensul cultivrii lucrului n echip, pentru care este bine-venit iniierea managerului medic n nelegerea i interpretarea informaiilor ce caracterizeaz activitatea medical din punct de vedere economico-nanciar. Informaia economic poate denit ca totalitatea datelor ce reect consumurile de resurse, rezultatele obinute n urma derulrii activitii i tendinele de evoluie. De aceea, informaiile de ordin economic constituie o important baz pentru pregtirea i luarea deciziilor pe termen scurt, mediu i lung. Complexitatea uxului de informaii economice motiveaz rolul specialitilor n orice tip de organizaie. Utilizatorii informaiilor oferite de managementul nanciar pot : interni: managerii (nu numai economiti); proprietarii, lucrtorii instituiei; externi, i anume: 1. Creditorii: ei snt cointeresai n pstrarea stabilitii economice a organizaiei, care permite rambursarea la timp a mprumuturilor. La grupul de creditori se atribuie: 2. Bncile: ele ofer credite. Un departament special al bncii analizeaz de sine stttor datele raportului nanciar al instituiei medicale referitor la
613

Capitolul XIX

credibilitatea ei (indicii de lichiditate, de rotaie a resurselor, coecienii de prot). 3. Furnizorii: ei la fel snt creditori, n cazul lipsei plii n avans din partea cumprtorului. mprumutul dat se deosebete de cel bancar prin forma sa este un mprumut de resurse materiale care va rambursat n bani sau n cazul relaiilor de barter n resurse materiale. 4. Consumatorii: ei crediteaz compania n cazul plii n avans a serviciilor solicitate. Consumatorii i creditorii nu necesit acces la informaia economic a instituiei, n cazul n care nu se ntocmete o poli. Acest neajuns amenin stabilitatea nanciar a nsui creditorului, indc riscul de a pierde plata n avans sau de nu a primi bani pentru producia livrat este destul de mare. 5. Participanii la piaa hrtiilor de valoare. 6. Statul: Organele de control nanciar-contabil i comercial Organele specializate n analize i comparaii n domeniu, la nivel local, naional, internaional. Organele de eviden statistic. Statul reglementeaz forma, termenul i ordinea raportului nanciar. 7. Concurenii reprezint singurul grup interesat de instabilitatea economic a instituiei. Ei pot obine informaia din surse ociale sau neociale. Scopul estimrii informaiei este diferit pentru ecare categorie de utilizatori. Acionarii trebuie s tie ct de bine a fost condus aceast organizaie; angajaii doresc s cunoasc viabilitatea organizaiei, pentru a-i stabili perspectivele proprii; creditorii snt interesai de lichiditatea afacerilor, de prot i ux monetar. Toate formele de informaii se pot diviza n urmtoarele grupe: 1. Informaie contabil. 2. Informaie privind activitatea ntreprinderii. 3. Datele raportului nanciar al concurenilor (pentru comparare). 4. Informaia de pe piaa hrtiilor de valoare. 5. Informaia macroeconomic i informaia normativ-legal. Valoarea deciziilor depinde semnicativ de acurateea, oportunitatea, consistena, relevana i modul de interpretare a informaiilor economice utilizate. Pentru utilizatori externi informaia contabil este cea mai complet i uneori singura form la care au acces. Contabilitatea reprezint instrumentul de baz al conducerii nanciare, iar indicatorii sintetici calculai pe baza nregistrrilor nanciar-contabile reprezint cartea de vizit a rmei. Cei mai semnicativi indicatori de acest gen
614

Management nanciar

snt: cifra de afaceri, protul brut i cel net, gradul de ndatorare, gradul de lichiditate, timpul de recuperare a investiiilor etc. Contabilitatea poate sintetic denit ca o tehnic de nregistrare (n limbaj cantitativ omogen) a elementelor unei activiti, pentru a conserva n memorie i a urmri evoluia rezultatelor activitii i pentru a permite controlul asupra activitii. Cu alte cuvinte, contabilitatea sistematizeaz patrimoniul. Contabilitatea este de trei tipuri (dup nivelul abordrii): comercial (la nivel microeconomic privat); public (la nivel microeconomic de stat); naional (la nivel macroeconomic, de centralizare a rezultatelor activitii economice dintr-o ar pe o anumit perioad). Aceast nregistrare se face pe baza datelor furnizate de ecare rm n parte. La nivel microeconomic (de rm) se utilizeaz dou modaliti de eviden contabil: contabilitatea nanciar i contabilitatea managerial. Aceste dou discipline au zone de suprapunere, dar i zone divergente din punctul de vedere al scopului, orientrii n timp, al modului de ntocmire a rapoartelor-standard sau a celor speciale (tabelul 19.1).
Nivelul de exercitare a controlului nanciar
Din punctul de vedere al: conturilor cerinelor legale preciziei documentelor persoanelor interesate principiilor contabile frecvenei rapoartelor Contabilitate nanciar

Tabelul 19.1
Contabilitate managerial

nregistreaz informaii Utilizat pentru dintr-o perioad anterioar previzionarea viitorului Are caracter statutar Precizie de pn la un leu Utilizatori externi Standarde naionale Este ncorporat n rapoartele anuale Are caracter opional Rotunjit la 1000 de lei Utilizatori interni Principii bazate pe decizii interne Oricnd, la cerere

Contabilitatea nanciar raporteaz modul n care o organizaie a efectuat activitatea n ultima perioad, cu referire mai ales la beneciul ei, informaia ind util pentru utilizatorii externi i disponibil prin intermediul sistemului de conturi. Rolul contabilitii nanciare este de a elibera pentru o organizaie documente ntr-o form-standard, conform cerinelor legale. Registrele trebuie s dea proprietarilor afacerii informaii despre proprietatea lor.
615

Capitolul XIX

Principalele forme de proprietate, n raport cu titularul subiectului proprietii, snt: Proprietatea privat aparinnd persoanelor zice sau juridice (rme), care poate : proprietate individual (mic, mijlocie i mare); proprietate asociativ (societi pe aciuni i cooperative); Proprietatea public aparinnd statului; Proprietatea mixt aparinnd att proprietarilor privai individuali sau n asociaie, ct i statului. Principiile contabilitii snt comune tuturor organizaiilor din sectorul public sau privat (planurile de conturi ns difer n funcie de organizaia pentru care se lucreaz): 1. ageni economici; 2. instituii publice sau bugetare; 3. organizaii obteti (asociaii nonprot); 4. societi bancare; 5. societi de asigurare; 6. sindicate. n contabilitate, un eveniment economic se manifest separat sub dou aspecte de cauz i de efect. Se consider c un schimb este echivalent atunci cnd ceea ce intr ntr-un patrimoniu este estimat sau preuit n mod egal cu ceea ce iese sau invers. Elementele care se mic ntr-un patrimoniu capteaz neaprat unul din urmtoarele aspecte: Activ Pasiv a) substan; a) obligaiune; b) drept; b) fond propriu (social). Echivalena n schimb poate avea loc numai ntre elementele care constituie perechi ntre ele. Pentru construcia contabil, ea are dou aspecte: 1. Echivalena n aciune, reprezentat prin articolul contabil, cu ajutorul a dou sau mai multe conturi contabile, folosite n poziii contrare, stngadreapta (debitcredit); 2. Echivalena n stare, ntre activ i pasiv, constatat i reprezentat prin bilan. Tehnicile de reprezentare a tranzaciilor pentru diferite organizaii: n numerar; n momentul facturrii; cnd se creeaz o obligaie. Exemplu: Vnzri: comand limit bunuri expediate cu factur bani primii. Cumprri: comand emis bunuri primite cu factur bani pltii.
616

Management nanciar

Managementul contabil, dup cum arat i denumirea, ofer managerilor informaiile necesare pentru un control adecvat asupra aspectelor nanciare ale operaiunilor lor. Altfel spus, se refer la obinerea de informaii manageriale la diferite niveluri ale organizaiei (utilizatori interni), n scop de planicare, decizii, precum i de monitorizare i control al performanei. Nivelul de exercitare a controlului nanciar variaz de la o organizaie la alta. Deciziile pentru cheltuielile de capital importante cer de obicei autoritatea unui corp superior de adoptare a deciziilor consiliu, consiliu de administraie etc. n sectorul privat, exist o tendin de a delega controlul nanciar la niveluri ct mai inferioare posibil, pentru a mri gradul de implicare n luarea unor decizii. Avantajele contabilitii manageriale: 1. Urmrirea ecienei folosirii ecrui leu 2. Detalizarea nu numai dup devizul de cheltuieli, dar i dup sectoare (servicii, secii). 3. Detalizarea n timp: la necesitate, frecvena contabilitii manageriale poate redus la o zi, o sptmn. Dezavantajele informaiei contabile: 1. Caracterul monetar al informaiei. 2. Simplicare: n procesul analizei i clasicrii informaiei o parte relevant a acesteia se pierde. De exemplu, dac protul instituiei a fost datorat la 90% unei singure afaceri, n documentele contabile acest fapt nu se va aprecia. 3. Subiectivism: informaia este apreciat prin prisma standardelor de baz. 4. Condiionism datorat aprecierii condiionate a afacerilor neterminate la momentul analizei. 5. Estimarea incorect a activelor i pasivelor. 6. Instabilitatea monetar. Nu se ine cont de valoarea inaiei. Documentele nanciare de sintez Pentru a nelege modul de alctuire a acestor documente i mai ales indicatorii care se calculeaz pe baza lor, este necesar s avem, e i numai sumar, o viziune asupra modului de constituire a rmelor. Aceast situaie ne impune a lua n calcul i a face referiri i la pieele care au nceput s funcioneze la noi piaa de capital (piaa nanciar i piaa monetar, valutar), piaa de consum, de producie, de resurse energetice etc. Cum ia natere o unitate privat, care snt sursele ei de nanare sau, cu alte cuvinte, capitalurile rmei?
617

Capitolul XIX

Capitalurile proprii iau natere prin: contribuii externe (contribuia proprietarilor, numit i capital social, i contribuia statului i a organelor specializate); contribuii interne (autonanare). Capitalurile mprumutate (creditele) iau natere prin: mprumuturi pe termen lung (mai mare de 5 ani); mprumuturi pe termen mediu (1-5 ani); mprumuturi pe termen scurt (sub 1 an). Pentru a ine evidena ntregului patrimoniu al rmei, precum i a intrrilor i ieirilor n numerar, bunuri i servicii i evidena mprumuturilor, se ntocmesc documentele nanciare de sintez. n modul de alctuire a acestor documente se pleac de la ecuaia fundamental a contabilitii: Activ = pasiv + capital propriu Activele unei rme snt cu att mai lichide cu ct pot mai repede transformate n bani. n funcie de gradul de lichiditate, activele se clasic n: Active (imobilizri): necorporale, corporale, alocri permanente (stabile), nanciare. Active circulante: stocuri, creane, alocri ciclice (temporare), bani n cas. Aceast clasicare are n bun msur un caracter relativ, deoarece unele stocuri sau creanele pot mai puin lichide dect activele imobilizate (de exemplu, stocurile greu vandabile). Datoriile se clasic n funcie de gradul lor de scaden la un anumit termen, ceea ce poart numele de exigibilitate. Scadena ecarei datorii este cunoscut cu precizie, astfel este posibil s le clasicm n: Surse permanente (stabile) capital propriu; datorii nanciare pe termen lung i mediu. Surse ciclice (temporare) datorii pe termen scurt (datorii de exploatare). Documentele de sintez includ:
618

Management nanciar

Contul de rezultate (contul de prot i pierderi) Bilanul contabil. Contul de prot i pierderi raporteaz veniturile i cheltuielile unei organizaii pentru o perioad de timp, cum ar o lun sau un an. El sintetizeaz uxurile economice, respectiv cheltuielile i veniturile perioadei de gestiune, rezultate din activitate. Din scderea celor dou rezult protul brut (sau pierderile brute). Bilanurile snt totalizate la sfritul ecrei perioade de 12 luni anul comercial sau anul contabil pentru a elabora bilanurile anuale. Anul contabil nu trebuie s corespund neaprat anului calendaristic sau anului de impozit. Acest document servete i pentru stabilirea cifrei de afaceri, care reprezint suma tuturor vnzrilor evaluate la preul de livrare (pre pltit de client) i care se folosete pentru a clasica rmele dup importana lor economic, precum i pentru a msura cota lor pe pia. Bilanul contabil raporteaz activele, pasivele i capitalurile proprii la un moment n timp, n principal ultima zi a perioadei contabile care ncheie tranzaciile. De asemenea, el este o nregistrare cumulativ a activelor, pasivelor i capitalurilor proprii ale unui patrimoniu. Analiza lichiditii nanciare a unui agent economic se sprijin pe bilanul contabil ca expresie dat a acelui patrimoniu la un moment. n bilan, clasamentul posturilor de activ se face dup criteriul lichiditii, iar a posturilor de pasiv dup criteriul de exigibilitate. Se nscriu mai nti activele cele mai puin lichide [cu perioada cea mai mare de recuperare: imobilizri necorporale (brevete, licene, mrci de fabric i comerciale, studii statistice), imobilizri corporale (terenuri, cldiri, maini, utilaje, instalaii etc.) i nanciare (participani, titluri cumprate etc.)]. Datorit rotaiei lente a capitalurilor investite n aceste active, ele se mai numesc alocri permanente (stabile). Apoi se nscriu activele circulante (stocuri, creane, lichiditi) mult mai lichide dect cele imobiliare, din care cauz se numesc i alocri ciclice (temporare). Recuperarea capitalurilor investite fcnduse dup ncheierea unui ciclu de exploatare, n cele din urm, n activul bilanului se nscriu eventualele pierderi care se asimileaz cu o diminuare de capitaluri proprii. Pasivul bilanului reect sursele de provenien a capitalurilor proprii i mprumutate. Pasivele snt structurate dup gradul de exigibilitate: mai nti capitalurile proprii provenite de la asociai, apoi cele din reinvestiri i din surse. Datoriile pe termen scurt snt cele mai exigibile i de aceea se mai numesc surse ciclice (temporare).
619

Capitolul XIX

Bilan simplicat
ACTIV Active xe necorporale (licene, brevete, mrci etc.) corporale (terenuri, construcii, echipamente) nanciare (titluri de proprietate, mprumuturi acordate) Active circulante stocuri creane lichiditi

Tabelul 19.2
PASIV Capital propriu Datorii nanciare pe termen lung i pe termen scurt Datorii din exploatare (datorii pe termen scurt)

n concluzie, bilanul este un set de cifre care sintetizeaz poziia nanciar a unei organizaii n orice moment de timp ales, de obicei la sfritul anului contabil. Elementele nregistrate n bilan snt elementele de capital, spre deosebire de cele nregistrate n bilanul de prot i pierderi, care snt elemente de venituri i cheltuieli.

19.4. Gestiunea i controlul echilibrului financiar

Gestiunea echilibrului nanciar const n stabilirea politicii nanciare a rmei dup identicarea disponibilitilor bneti existente pentru asigurarea resurselor nanciare necesare desfurrii activitii ei, astfel nct s se asigure o structur nanciar sntoas i echilibrat. Responsabilitile manageriale care se incumb n acest sens snt deosebite, ntruct de disponibilitile resurselor nanciare depinde existena celorlalte resurse (de bunuri, de echipament, for de munc, resurse materiale). Echilibrul nanciar al unei organizaii reprezint corespondena care trebuie s existe ntre lichiditatea activelor ei i exigibilitatea capitalurilor ce au asigurat nanarea lor. Echilibrul se asigur prin reglarea corespunztoare a ncasrilor i a cheltuielilor de exploatare, pe de o parte, i a cerinelor de investiii i resurselor de nanare a acestora, pe de alt parte. Diagnosticul nanciar n termeni de lichiditate i de ndatorare se calculeaz utiliznd urmtorii indicatori: stocuri + creane + lichiditi . 100 Rata lichiditii generale (RLG) = datorii pe termen scurt
620

Management nanciar

n calculul ratei lichiditii generale trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: n mod ipotetic se consider c stocurile pot lichide n orice moment; lichiditatea este adesea foarte variabil; prin excluderea stocurilor de la numrtorul RLG se poate calcula un alt indicator, i anume cel de lichiditate rapid sau imediat. Acesta reect posibilitatea de a transforma rapid n bani anumite active, pentru a respecta obligaiile de plat curente: Rata lichiditii imediate (RLI) = stocuri + disponibiliti . 100 datorii pe termen scurt

Nivelul indicatorului RLI este corespunztor cnd tinde spre valoarea 1. Att RLG, ct i RLI arat capacitatea unui agent economic de a-i acoperi datoriile pe termen scurt. Nu ntotdeauna ns coecienii de lichiditate mai mici dect unu reect diculti de plat. Aceti indicatori nu trebuie analizai izolat, ci lund n consideraie i ceilali indicatori de evideniere a echilibrului nanciar. Analiza modului de repartiie a capitalurilor se poate realiza prin calculul ratei de ndatorare indicator ce arat msura n care o ntreprindere este nanat din alte surse dect capitalurile proprii: Rata de ndatorare = datorii (pe termen lung, mediu i scurt) . 100 capitaluri proprii

Rata de ndatorare arat dac se mai pot contracta datorii sau nu, ntruct capitalurile mprumutate pe termen lung, mediu i scurt nu trebuie s depeasc capitalurile proprii; n acelai timp, gradul de ndatorare nu trebuie confundat cu posibilitatea de rambursare, care se msoar utiliznd rata de solvabilitate: Rata de solvabilitate = mprumuturi pe termen lung . 100 capital total

Pe baza indicatorilor prezentai, se pot trasa direciile principale de aciune pentru consolidarea aspectelor pozitive ale unei activiti i diminuarea decienelor sale, n vederea stabilirii unui echilibru nanciar. Un alt concept fundamental al managementului nanciar este nanarea. Se tie c nu se poate iniia i dezvolta o activitate (indiferent de domeniu) fr asigurarea cel puin a unei surse de nanare. Acest proces presupune atragerea de fonduri att pentru nceperea activitii, ct i pentru derularea
621

Capitolul XIX

ei n condiii de lichiditate, n vederea asigurrii viabilitii pe termen lung, deoarece, n fapt, starea de faliment nu nseamn neaprat c activitatea unei rme este neprotabil sau c serviciile furnizate nu ndeplinesc cerinele pieei, ci denot incapacitatea de plat. Incapacitatea de plat este dat de lipsa lichiditilor la un moment dat. Ca o deniie general, prin nanare se nelege ansamblul metodelor i mijloacelor de plat aplicate pentru realizarea unui program economic. La nivel microeconomic (de agent economic), nanarea este aciunea de furnizare a fondurilor bneti necesare realizrii unui obiectiv prestabilit bine denit. Principalele forme ale nanrii la nivel de agent economic snt: autonanarea: cheltuielile snt acoperite din veniturile proprii. Confer autonomie rmei i exclude riscul aferent mprumuturilor; nanarea extern, de regul, rambursabil, asigurat prin credite bancare sau mprumuturi acordate pe un termen limitat. Finanarea bancar presupune plata creditului, adic rambursarea sumei mprumutate plus dobnda aferent. Riscul contractrii unui credit poate i trebuie s e estimat naintea utilizrii mprumutului, n funcie de viabilitate; nanarea exportului reprezint o cale prin care exportatorul i vinde marfa pe credit, fr a-i periclita ns situaia nanciar, respectiv pe baza unor garanii guvernamentale sau bancare din ara importatoare. Aceast informaie este relevant datorit rolului importatorilor de medicamente i echipamente medicale n sistemul de furnizare a serviciilor de sntate.

19.5. Eficiena economico-financiar

Evaluarea economic atribuie raionalitate i realism procesului de luare a deciziei. n orice evaluare economic trebuie s se ia n calcul valoarea n timp a banilor, care se modic datorit: inaiei; politicilor statului (monetar, scal, valutar, bancar, comercial); altor factori. Evaluarea economic tipuri de analiz utilizate n domeniul sanitar: analiza minimizrii costurilor; analiza costbeneciu (analiza de ecien); analiza costecacitate; analiza costutilitate. n evaluarea economic din domeniul sanitar, criteriul calitativ trebuie s primeze n raport cu cel de pre, avndu-se n vedere aspectul de echitate.
622

Management nanciar

Conceptele de baz ale evalurii economice n sntate snt: cost, ecien, ecacitate, utilitate, calitate. Evaluarea economico-nanciar are ns n vedere estimarea protabilitii unei activiti. Pentru aceasta, se calculeaz indicatori specici, de stare i de evoluie (diagnostice nanciare). n acest gen de evaluare se reect eciena i viabilitatea activitii desfurate i este realizat de ctre specialiti n domeniul nanciar-contabil. Managerul are nevoie de rezultatele acestor analize, pentru a le putea interpreta i pentru a putea lua pulsul organizaiei pe care o conduce. Eciena are n vedere raportul dintre efecte (rezultate, benecii) i eforturi (cheltuieli). Astfel, creterea ecienei se poate realiza prin: efecte sporite cu aceleai cheltuieli; aceleai efecte cu cheltuieli reduse; efecte sporite cu cheltuieli reduse. Eciena economic, denumit i randament, poate denit ca raport ntre un element care concur la producie i volumul sau valoarea produciei corespunztoare (Y. Bernard; J. C. Colii, 1994). Eciena n spitale, de exemplu, poate apreciat astfel: dac, fr a afectat starea de sntate a pacienilor, s-ar putea reduce costul per caz. Evidente reduceri ale costurilor per caz s-au nregistrat n spitalele care au folosit un sistem anticipat (prospectiv) de plat. n aceast variant, principalul factor ce duce la scderea costului total per caz este reducerea duratei de spitalizare. Eciena poate evaluat prin indicatori specici de rezultate, cum ar (dup D. Dumitrescu, 1993): Benecii nete/Capital net Benecii/Cost Benecii/Vnzri/(prestri servicii). Ecacitatea se refer la rezultatele efectiv obinute, nu din punct de vedere nanciar. De exemplu: cte % din populaia-int nu a dezvoltat hepatita B ca urmare a vaccinrii; cte % din populaia-int (feminin) au fost depistate precoce n cazul cancerului de col uterin. n aceste cazuri, au fost evitate sau minimalizate costuri de tratament i mbuntit calitatea vieii persoanelor vizate. Calitatea este rezultanta nivelului caracteristicilor de calitate ale produsului sau serviciului realizat la un moment dat de ctre un ofertant. Una din caracteristicile de calitate importante este cea economico-nanciar, care se refer la costuri, i corelarea dintre nivelul calitativ i pre. Aadar, managerilor le este necesar abordarea interdisciplinar a unitii pe care o conduc.
623

Capitolul XIX

Abordarea economic a domeniului sanitar ns trebuie s in cont de criteriile de selectare a opiunilor n sntate: ctigul n sntate (reducerea mortalitii i a morbiditii); acceptabilitatea; eciena; ecacitatea; performana serviciilor; calitatea serviciilor. Eciena trebuie gndit n contextul real al economiei n tranziie condiii de inaie, risc i chiar incertitudine, factori importani n luarea deciziei. Relaia costbeneciupre Costurile exprim monetar procesul de utilizare de resurse materiale, nanciare i umane, evaluarea acestora ind baza analizelor economico-nanciare. Calculaia costurilor i utilizarea ei perfecionat snt de interes general pentru buna conducere a unei uniti economice, mai ales n aprecierea competitivitii. Preurile produselor i serviciilor se stabilesc pe baza costurilor totale: Cost total = costuri xe + costuri variabile + costuri semivariabile Elementul ce difereniaz costurile xe i cele variabile este modul n care variaz n funcie de volumul de activitate. Pentru nelegerea noiunii de pre este necesar luarea n calcul a componenei costului mediu i a tipologiei costurilor, n plus, este necesar nelegerea noiunii de amortizare categorie de cost care va dezvoltat i n seciunile urmtoare ale prezentului subcapitol. Amortizarea reprezint ealonarea unei sarcini n timp, pn la dispariia ei, ind expresia bneasc a uzurii (N. Antoniu, 1993); constituie o important categorie de cost, care reect acoperirea cheltuielilor investiionale. Investiiile presupun deci sume mari de bani i intervale semnicative de timp pentru stingerea datoriilor; chiar dac activitatea ntreprinderii este protabil pe termen lung, la nceput nu se poate vorbi de beneciu pn la stingerea datoriilor pe termen lung. Noiunea de amortizare este legat de termenul de uzur (zic i moral). Ratele de amortizare e bine s e prevzute astfel nct obiectul amortizrii s nu se deterioreze moral cel puin pn la stingerea datoriei, iar n bugetul ntreprinderii s e prevzute i cheltuielile cu reparaii (pentru deteriorrile zice sau controalele periodice ale echipamentelor posibil periculoase). Creterea costurilor duce la creterea preurilor, ind una din cauzele creterii inaiei. De aceea trebuie luat n consideraie n orice analiz pe termen mediu i lung a activitii.
624

Management nanciar

Protul este scopul nal al oricrei activiti cu caracter economic, fr de care aceasta nu se justic. Orice agent economic trebuie s-i organizeze i s-i desfoare activitatea n aa fel nct venitul s depeasc totalul cheltuielilor. Preul reprezint valoarea (monetar) de pia a unui serviciu, adic apare n cadrul relaiilor de schimb. n principiu, preul se calculeaz ca sum a costului mediu i a marjei de prot. Marja de prot difer de la un agent economic la altul, de la un domeniu la altul i de la o perioad la alta. Preul s-ar putea deni astfel: numrul de uniti monetare necesare pentru a obine o marf (produs sau serviciu), la un moment dat, ntr-un anumit loc i pentru o anumit calitate, specicat (J. Bremond, 1995). Preul unui serviciu = tariful lui (se reect n notele de plat). n realitate, preul cuprinde: toate costurile realizrii i distribuirii serviciului; protul aferent activitii; impozitul pe prot al productorului, alte impozite i taxe. Dup cum se poate observa, n realitate consumatorul nal (cumprtorul) este cel care va suporta toate aceste componente, nu prestatorul de servicii. Pentru prestatorul de servicii impozitul este nc o categorie de cost, acoperit n momentul vnzrii serviciului pe pia. n cazul anumitor servicii (sau n anumite perioade), conform prevederilor legale, se fac reduceri sau chiar scutiri de impozite pe prot, ceea ce duce la reducerea preului. Este cazul unor produse alimentare, medicamente etc. Principalele funcii ale preului snt: msur a cheltuielilor i a rezultatelor (veniturilor) activitii; instrument de analiz i de fundamentare a deciziilor; funcie informaional (despre piaa unui serviciu relaia n care se a cererea i oferta). Se poate spune c preul este barometrul pieei; stimularea productorului (prin posibilitatea de a obine prot); recuperarea costurilor i distribuirea veniturilor. Componena preului este, n principiu, urmtoarea (gura 19.1): Cheltuielile generale includ costurile de regie i costurile de distribuie (distribuie, promovare-publicitate, transport etc.). Trebuie menionat aici ct de important este luarea n calcul a tuturor elementelor de cost ce descriu o activitate, pentru ca preul s e o reectare real a consumatorului de resurse. Fr respectarea acestui principiu, comparaia ntre tarife este neconcludent. Un alt indicator foarte important ce reect activitatea, fora i dinamica unei rme este cifra de afaceri, care cuprinde totalul ncasrilor din vnzarea produselor (sau din prestarea de servicii), la preul de vnzare, de ctre un
625

Capitolul XIX

Cost materie Cheltuieli cu Cheltuieli prim amortizri de personal Pre de cost Pre de vnzare (fr taxe) Pre de vnzare cu taxe

Cheltuieli generale

Prot

Taxe, impozite

Fig.19.1. Componena preului

agent economic ntr-o anumit perioad. Cifra de afaceri constituie un indicator economico-nanciar de baz, alturi de pragul rentabilitii, rata rentabilitii, coecientul de lichiditate etc. De reinut c cifra de afaceri nu este un indicator sucient pentru evaluarea situaiei nanciare a unei ntreprinderi. Pentru a ne face o prim impresie despre nivelul i dinamica rmei, mai avem nevoie de protul brut, de gradul de ndatorare, de capitalul social. Prezentarea acestor elemente ne permite concluzionarea unor relaii, indicatori nanciari ce pot calculai periodic pentru evaluarea unei activiti sau a activitii de ansamblu a unui agent economic: Relaiile costbeneciupre: Beneciul (protul) brut = cifra de afaceri totalul cheltuielilor Beneciul (protul) net = beneciul brut impozitul pe prot Preul de vnzare = costul total unitar + % prot + impozitul pe prot aferent. Preul de vnzare este unitar, deci: costul total inclus va cel mediu (totalul de cheltuieli raportat la numrul de produse/servicii); pentru calcularea preului de vnzare se aplic la costul total mediu marja de prot i cota de impozit pe prot aferent.

19.6. Bugetul instrument de management financiar

n accepie larg, prin buget se nelege totalitatea intrrilor i ieirilor (n termeni nanciari), n permanen reglate (sistem). n sens economic, bugetul descrie situaia previzional i limitativ a cheltuielilor i veniturilor care se doresc realizate ntr-o anumit perioad de
626

Management nanciar

ctre o persoan sau un grup (rm, consoriu, agent economic de stat etc.). Evident, cheltuielile vor programate n funcie de veniturile care se ateapt a obinute n perioada respectiv. Bugetul constituie un instrument de baz de organizare i previzionare, deci un instrument de management, ind rezultanta unei decizii importante. Este reglementat printr-o decizie special, care i confer putere executorie i de constrngere. Este important nelegerea etapelor i informaiilor necesare ntocmirii bugetului pentru ecare organizaie, pe termen mediu i lung, n ncercarea de delimitare a viitorului i de adaptare a activitilor la realitile pieei i la posibilitile oferite de resursele disponibile. Dup cum se tie, spre deosebire de cerine, resursele au caracter limitat (problema central a tiinelor economico-nanciare ind satisfacerea cerinelor cu resurse limitate, armonizarea nevoilor cu posibilitile de acoperire). Buget = a) venituri; b) cheltuieli Valoarea unui buget depinde de precizia evalurii, de valoarea informaiilor economice utilizate pentru conceperea lui. Exist urmtoarele tipuri de bugete: 1. n funcie de nivelul bugetrii: buget economic; buget social; buget de stat. 2. n funcie de practica nanciar utilizat n previzionare: buget continuu (actualizat continuu n funcie de modicrile intervenite fa de previziunea iniial); buget periodic (cel anual, structurat n bugete semestriale, trimestriale i lunare); buget-proiect (prin care se fundamenteaz un proiect, o activitate anume, indiferent de cerinele perioadei de timp, de exemplu, bugetul pentru investiii capitale); buget pe centre de responsabilitate (pe secii, departamente etc.); buget director (cel parial, care se refer la un anumit tip de activitate, de exemplu, ntr-un spital bugetul investiiilor, cel administrativ, al serviciilor de laborator etc.); buget x i buget exibil (ce reect sau nu inuena cheltuielilor xe i variabile asupra activitii, deci asupra rezultatelor). n domeniul sanitar, bugetul global x a constituit, mult timp, metoda de plat a tuturor unitilor sanitare. Dezavantajele principale snt: lipsa de exibilitate ntre liniile bugetare; bugetarea istoric pe criterii de capacitate (numr de paturi, numr de personal, numr de internri pe an etc.) i nu de rezultate/performane;
627

Capitolul XIX

ntrzierea tranelor de bani; alocarea insucient i, de regul, inecient n ultimii ani; lipsa unor instrumente i prghii de control al ecienei i ecacitii alocrii resurselor bugetare din partea nanatorilor; lipsa motivrii personalului medical din cauza remunerrii prin salarii xe, ce nu reect productivitatea muncii, i neactualizate. Descentralizarea sectorului sanitar i trecerea la sistemul de asigurri nu nseamn c unitile sanitare din reeaua public nu vor utiliza bugetul ca instrument de prognozare, planicare i organizare a activitii. Este necesar ca ecare organizaie s dezvolte metodologii de calculare a costurilor totale per serviciu, per secie, s ncerce minimizarea cheltuielilor de funcionare, fr a afecta calitatea ngrijirilor i, n nal, s-i planice cheltuielile viitoare n funcie de veniturile pe care se ateapt s le obin. Altfel spus, chiar dac sistemul serviciilor de sntate este diferit de sectoarele comerciale, nu pot ignorate principiile ecienei. n condiiile actualelor schimbri din sistemul sanitar, principalele surse de nanare ale instituiilor sanitare vor : statul prin programele sale i fondul de asigurri obligatorii de sntate. Totodat, n condiii de autonomie instituional, va trebui ca managerii unitilor sanitare s acorde o deosebit atenie posibilitilor de obinere a veniturilor proprii i de atragere a unor fonduri suplimentare pentru dezvoltarea activitilor pe care le conduc. Un alt element important l constituie, mai ales pentru spitalele mari, construirea bugetului pe secii; n acest mod, se poate observa clar consumul de resurse i capacitatea de obinere a veniturilor, raportate la volumul de activitate. Tot astfel se pot calcula indicatorii de ecien i rentabilitate pe diferite tipuri de activiti, pe secii, pe tipuri de servicii sau pe departamente. Se pune i problema corelrii costurilor specice i totale cu calitatea ngrijirilor de sntate. n funcie de aceste corelaii, se vor putea diferenia unitile i se vor putea justica cererile de rambursare ale spitalelor adresate caselor de asigurri. Principiul de baz al viitoarei rambursri va cel al rezultatelor (n activitate), i nu al capacitii zice, pe baze istorice, ca pn acum. Elaborarea bugetului poate realizat n cteva etape: 1. n funcie de limitele de timp. De obicei, se ntocmete pe un an, n unele cazuri acest termen poate micorat sau mrit. Dac acest buget aste ntocmit pe o perioad de mai muli ani, se recomand a-l diviza pe pri. 2. Veniturile posibile. Se recomand de a nu supraaprecia posibilitile de generare i obinere a veniturilor, ca s nu se formeze un decit de buget. Toate sursele nanciare posibile trebuie incluse la acest compartiment. Se acord o atenie deosebit aprecierii veniturilor nemateriale, care pot veni din partea unor organizaii (munca de voluntariat, consultan).
628

Management nanciar

3. Cheltuielile posibile. Se calculeaz cheltuielile maxime. Indiferent de metodologia folosit, se distinge structurarea bugetului de cheltuieli n: Cheltuieli de personal Cheltuieli materiale i servicii Cheltuieli pentru investiii. Formarea bugetului. Prin planicarea veniturilor i cheltuielilor se formeaz bugetul real. Este important ca cifra cheltuielilor s nu depeasc cifra veniturilor. Determinarea necesitilor. Se evalueaz necesitatea de bani lichizi. Aceasta nseamn calcularea tuturor surselor de venit cu determinarea perioadelor sau duratelor acestor ncasri i compararea lor cu cheltuielile prognozate dup aceleai criterii. Gestionarea mijloacelor se face astfel nct achitrile s e efectuate la timp.

19.7. Mecanismul determinrii mrimii cheltuielilor (costul serviciilor) n instituiile de asisten medical primar
inem s menionm urmtoarele cu referire la mecanismul determinrii mrimii cheltuielilor n instituiile de asisten medical primar (AMP). 1. O atenie deosebit trebuie acordat determinrii costului medicamentelor i a timpului consumat de personal, deoarece acestea snt baza cheltuielilor instituiei medicale i ele constituie componentele cu cea mai mare pondere n totalul de cheltuieli. Cheltuielile capitale (cheltuieli pentru deservirea cldirilor, transportului, utilajului) uneori pot excluse din analiz. Dar, n multe cazuri, bugetul pentru instituiile din sistemul AMP prevede examinarea acestor cheltuieli i includerea lor n calcule. 2. Sursele principale de informare snt: seciile de planicare, contabilitatea, administraia, managerii medicali, seciile statistice, registrele medicale. De exemplu, cheltuielile pentru cadre le gsim n contabilitate, aici pot gsite i preurile la medicamente; seciile de planicare se ocup de numrul i categoria personalului, cantitatea medicamentelor. 3. Principiul de baz n alegerea modelului: n primul rnd, se pune accentul pe un raion: pentru compararea utilizrii adecvate a resurselor este raional de a include i instituiile medicale nestatale. Numrul instituiilor medicale va mai redus i ele vor tipice pentru republic. 4. Tehnica acumulrii informaiei. Se propune de a utiliza chestionarul. Forma depinde de recomandrile managerului instituiei. Pot de asemenea folosite orice tabele pentru selectarea informaiei.
629

Capitolul XIX

Determinarea caracterului cheltuielilor i costul resurselor folosite Anterior s-a atras atenia asupra dependenei cheltuielilor de volumul produciei, n special, n funcie de schimbarea volumului. Aceast dependen se numete regimul cheltuielilor. n ansamblul costurilor xe (de exemplu, plata pe arend, salariul lucrtorilor medicali n instituiile medicale de stat) i variabile (cheltuieli pe medicamente) se evideniaz i cheltuieli relativ variabile (de exemplu, plata pentru telefon se poate face din suma lunar + cheltuielile adugtoare pentru convorbirile interurbane); aceste costuri snt mixte. E necesar de a utiliza i alte tipologii de cheltuieli, innd cont de zicala: Cost diferit pentru scopuri diferite. Aceasta ar nsemna c exist o multitudine de ci pentru calcularea costului n funcie de scop, cnd el va folosit ca mijloc de luare a deciziilor. S examinm urmtoarele noiuni legate de cost: 1. Costul mediu pentru tratarea unui pacient este egal cu costul total raportat la numrul total de pacieni. Deseori acest cost este menionat ca un cost deplin i include toate cheltuielile de regie i, bineneles, cheltuielile referitoare nemijlocit la pacient. 2. Cheltuielile directe pentru un pacient snt doar cele legate direct i nemijlocit de serviciile acordate pacientului. Ele nu includ cheltuielile de regie. Aceste cheltuieli deseori snt reprezentate ca nite cheltuieli directe i reprezint o surs de informaie pentru managerii medicali i adjuncii seciilor instituiei medicale care pot inuena aceste cheltuieli. Desigur, n funcie de interes, vor folosite diferite abordri n evaluarea costurilor. De exemplu, persoanele responsabile pentru luarea deciziilor n instituia medical (conductorii de secie, managerii medicali) vor s cunoasc n primul rnd acele cheltuieli pe care ei le pot controla. Acestea snt cheltuieli directe la primul pacient (fr cheltuieli de regie). Persoanele responsabile de luarea deciziilor la macronivel (raion, municipiu, ramura n ansamblu) au nevoie de un tablou mai amplu al cheltuielilor. De aceea, n calitate de indice ei vor alege costul mediu pentru un pacient. Tipurile de cheltuieli pot urmtoarele: directe; indirecte (secundare) sau cheltuieli de regie; medii; xe; variabile; coordonate; la moment. Aadar, pentru diverse decizii administrative snt necesare diferite abordri n evaluarea costurilor. Ne vom opri asupra celor mai importante.
630

Management nanciar

1. Cheltuieli directe snt cele care se refer nemijlocit i snt legate de obiectul costului. De exemplu, pentru vizitele de ambulatoriu cheltuielile directe pot : cheltuielile pentru achitarea muncii i de aprovizionare (salariul ce se refer la timpul vizitei, medicamente i instrumente). Cheltuielile directe pentru vizitele obligatorii = cheltuielile directe de munc vie + cheltuielile directe materiale. 2. Cheltuieli indirecte snt acelea care nu particip nemijlocit n activitatea curativ, de exemplu: electricitatea pentru iluminare, amortizarea utilajului din secie, cheltuielile de contabilitate i cele administrative ale policlinicii, cheltuielile pentru arenda ncperii. Clasicarea cheltuielilor indirecte ale utilajului (instrumentarului medical) este reprezentat n felul urmtor: a) cheltuielile indirecte ale seciei; b) cheltuielile indirecte ale instituiei (cheltuieli de energie). La punctul (a) se refer timpul administrativ al managerului seciei, conturile comunale ale seciei, amortizarea utilajului seciei, care nu este legat nemijlocit de proceduri. De punctul (b) in cheltuielile de timp ale conducerii superioare i ale administraiei, cheltuielile de contabilitate ale instituiei, de ntreinere i reparaie curent i capital etc. Cheltuielile indirecte de obicei snt cheltuieli de regie sau cheltuieli legate de aprovizionare, care trebuie s e distribuite asupra obiectului costului. Pentru distribuirea cheltuielilor indirecte propunem utilizarea metodei mrimilor medii. n calitate de ilustrare a regimului cheltuielilor i de distribuire pe centre de evaluare a costului putem folosi urmtoarele exemple. Determinarea valorii cheltuielilor Metodologia valorii folosete termenul Centrul determinrii valorii (cheltuielilor) (CDV). De exemplu, pentru sistemul AMP acestea snt urmtoarele: servicii (consultaii, diagnostic, vaccinare); proceduri; zile-pacieni; metoda de activitate; metoda de tratament; analize de laborator; vizita pacientului. Abordarea determinrii valorii serviciilor este cea a ingredienilor (prilor componente). Unitatea optim de ieire este costul contractului cu pacientul.
631

Capitolul XIX

Centrul determinrii valorii

Tabelul 19.3

Genul cheltuielilor Conducere, control, manageri, administraie, contabili, statisticieni Specialiti medicali: medici, surori medicale, personal auxiliar Secretari, statisticieni Aprovizionare medical Uzarea utilajului, amortizarea Cheltuieli pentru achitarea salariilor Cheltuieli comunale Deplasri

Directe Indirecte variabile variabile 0% 0% 80% 0% 90% 0% 80% 0% 0% 10% 0% 10% 0% 0% 100% 100%

Fixe 100% 10% 100% 0% 100% 20% 0% 0%

Aici snt necesare urmtoarele explicaii: 1. Deoarece managerul este ajutorul direct al pacientului, timpul lui se prezint sub form de cost x. Majoritatea managerilor cheltuie timpul lor de dirijare, care include controlul asupra ndeplinirii indicaiilor i a deciziilor lor, pregtirea, deprinderile organizatorice ale managerilor, care folosesc timpul lor pentru acordarea ajutorului direct pacientului. Proporia acestor cheltuieli poate determinat ca indice cantitativ (deoarece fr pacieni ei n-ar putea cheltui timpul pentru acest mod de activitate) i direct (deoarece timpul este utilizat nemijlocit n acordarea ajutorului pacienilor). n multe ri, salariul tuturor lucrtorilor din aceast sfer, care include salariul asistenilor medicali, personalului auxiliar, este x. Cu toate c clasicarea oricror cheltuieli de munc, xe sau variabile, este compromis ntr-o oarecare msur, ea este totui necesar. Avnd o astfel de clasicare, economistul sau managerul poate s transfere personalul, pentru a optimiza distribuirea resurselor de munc; poate determina mai bine scopul activitilor; gsete punctul adecvat, adic determin nivelul unde se micoreaz numrul personalului medical cu o inuen mai mic asupra acordrii ajutorului medical pacienilor. 2. Medicii, asistentele medicale, personalul auxiliar, de obicei, snt implicai direct n acordarea asistenei pacienilor. n acest caz timpul lor total l putem considera ca ind cheltuieli directe variabile. ns exist i timpul indirect, care include timpul participrii la adunri, la cursurile de perfecionare, la conferine sau programe de instruire. Acest timp nu se refer direct la asistena pacientului i de aceea formeaz cheltuieli indirecte. n afar de aceasta,
632

Management nanciar

apare necesitatea de a atrage un numr minimal de personal, indiferent de existena pacienilor n general. De exemplu, pentru servicii n chirurgia de urgen, n punctul traumatologic, n asistena medical de urgen este necesar activitatea permanent a unui numr minim de personal. Pentru instituiile medicale din medicina primar de asemenea este necesar existena acestui nivel minim. De aceea exist o anumit rat de cheltuieli xe. Unii cercettori snt de prere c n ansamblu toate cheltuielile de munc ale personalului din medicina primar pot considerate xe, deoarece ele oglindesc salariul permanent garantat colaboratorilor medicali, indiferent de numrul pacienilor. Aceasta se refer ndeosebi la instituiile medicale de stat. Mai echitabil va urmtorul tablou: cheltuielile xe 50% (nivelul garantat al plii muncii), cheltuielile directe variabile 40% (pentru volumul de lucru supranorm n urma creterii numrului de pacieni), cheltuielile indirecte variabile (adunrile, studiile etc.) 10%. 3. Deoarece aprovizionarea medical reprezint asigurarea cu medicamente, materiale de pansament etc., aceste cheltuieli pot numite n raport de 100% variabile directe, deoarece ele n mod direct snt legate de acordarea asistenei medicale pacientului; variabile deoarece mrimea lor depinde de numrul pacienilor tratai. E necesar de a ine cont de unele componente ale aprovizionrii de exemplu, soluia dezinfectant folosit pentru curarea teritoriului, pentru dezinfectarea minilor care pot numite variabile indirecte. 4. De regul, n calitate de costuri xe se examineaz cheltuielile de uzur a utilajului medical. Ele nu depind de schimbarea volumului serviciilor acordate pacienilor. E necesar s se fac distincie ntre cheltuielile de uzur i cheltuielile la cumprarea noilor utilaje, instrumente medicale. De obicei, n instituiile medicale cheltuielile de uzur a utilajului nu snt evideniate i nici calculate, de aceea economistul sau managerul trebuie s se hotrasc: s atribuie cheltuielile pentru utilaj la secie sau s le includ n costul obiectului. 5. Cheltuielile de plat a muncii lucrtorilor, la fel ca i salariul, pot considerate n volum de 80% variabile directe, deoarece, n primul rnd, snt n mod direct legate de pacient, iar n al doilea rnd, depind de numrul de pacieni. 20% le considerm xe, indc n volumul acestor achitri exist i componente constante, ce nu depind de volumul serviciilor acordate. n concluzie: deoarece achitrile cu lucrtori medicali depind de nivelul salariului, ele trebuie s e incluse n alte cheltuieli de munc. Din motivul c nu este posibil de determinat cheltuielile de regie (ca i deplasrile) pentru ecare pacient, ele se consider cheltuieli indirecte variabile.
633

Ca p i tolul 20
CALITATEA SERVICIILOR MEDICALE. BAZELE TEORETICO-METODICE DE DETERMINARE A CALITII

Esena i coninutul calitii serviciilor medicale Metodologia costurilor i utilizarea resurselor n ocrotirea sntii Abordrile metodice n aprecierea calitii serviciilor medicale Metodologia implementrii unui sistem de management al calitii Evaluarea calitii serviciilor medicale Cercetarea evaluativ

20.1. Esena, coninutul i caracteristicile calitii serviciilor medicale

Implementarea strategiei de dezvoltare continu a calitii serviciilor medicale constituie o component important a proceselor de renovare a sistemului de sntate. Aplicarea n practic a asigurrilor obligatorii de asisten medical produce schimbri eseniale n gestionarea instituiilor medicosanitare publice i private. n noile condiii de activitate, instituiile medicale snt motivate s-i organizeze structuri de gestionare a calitii, de prevenire a riscurilor medicale i de ajustare a practicilor curente la standardele medicinei bazate pe dovezi. Administrarea unei instituii medicale nu este ecient dac este lsat exclusiv n seama conductorului. Cel mai bun conductor din lume nu poate compensa toate decienele pe care le nregistreaz serviciile medicale. Pacientul care nu reuete s neleag instruciunile lucrtorului medical, care nu izbutete s ia legtura cu persoana potrivit din cadrul instituiei medicale sau care este impus s achite o factur inexact i va forma o impresie negativ despre aceast instituie. Astzi, tot mai muli conductori consider c principalul lor obiectiv const n mbuntirea calitii serviciilor prestate. Aceasta se ntmpl din motivul c majoritatea consumatorilor de servicii medicale nu mai accept ngrijiri de calitate joas sau medie. Pentru o instituie medical care dorete s se menin pe pia, nemaivorbind de rentabilitate, singura soluie este adoptarea managementului calitii totale. Calitatea este cea mai bun metod de a menine delitatea cetenilor fa de sistemul de sntate, cea mai ecace
634

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

aprare mpotriva concurenei, care exist deja ntre instituiile medicale, i singura cale de dezvoltare i obinere a proturilor. Efectuarea reformei n sfera ocrotirii sntii rezolv multiple probleme importante, principala ind legat de echilibrul dintre componentele ecienei medicale n aceast sfer. Studiind metodologia costului i resurselor n ocrotirea sntii, oricare cercettor se va confrunta, inevitabil, cu problemele calitii serviciilor medicale. n perioada actual apare necesitatea stringent de a sublinia importana calitii. Aceasta va permite a nelege relaiile reciproce dintre calitatea serviciilor medicale i diferite elemente ale metodologiei, cum ar : costul, eciena, caracterul adecvat, nanarea. Categoriile enumerate predomin i n cazul formrii sistemului asistenei medicale primare (AMP). Care este coninutul noiunii calitatea serviciilor medicale, n ce const esena ei? Orice categorie social-economic apare n baza intereselor i cerinelor societii umane i a satisfacerii lor. Reforma sistemului ocrotirii sntii scoate la iveal contradicia dintre cel puin trei grupuri de interese de baz cu niveluri sociologice diferite. Pacienii snt interesai ca serviciile s e acordate ct mai operativ, s e mai ieftine i de o calitate mai bun; personalul medical este interesat n autoconrmare material i moral (salariu, condiii de lucru, perspectiva creterii respectabilitii instituiei medicale); structurile administrative de conducere ale sectorului medical de altfel, cele mai inerte snt interesate cel mai mult de mersul linitit al proceselor de reformare i de respectarea elementelor gestiunii nanciare existente, a organizrii reglementrii. Care este modalitatea de a mbina aceste interese att de contradictorii? Rezolvarea problemei date este important, deoarece echilibrul din aceast sfer nseamn soluionarea multor probleme socialeconomice i medicale. Dup prerea noastr, un atare punct de echilibru i consens exist. Acesta const n ridicarea calitii serviciilor medicale. Reforma sistemului de ocrotire a sntii d o nou interpretare multor deniii cunoscute n sfera relaiilor social-economice n general, economice i manageriale, n particular. n acest context, calitatea serviciilor medicale este determinat ca ngrijire optim a pacientului, bazat pe folosirea protocoalelorstandard de tratament (necesar, dar ca o condiie a calitii nc insuciente), a serviciilor posibile, suplimentare, individuale n sistemul relaiilor reciproce interpersonale, constructive medicpacient. Recomandm aceast deniie ca ind mai deplin i mai concret, dei nu negm importana altor interpretri. Cara Henson i Lusien Gilison (1997) propun urmtoarea deniie: Serviciul de o calitate nalt n sfera ocrotirii sntii este acela care reprezint ngrijirea efectiv ce rspunde cerinelor tuturor, andu-se la baza echitii,
635

Capitolul XX

umanitii i ecienei. n opinia noastr, dei deniia este destul de multilateral, totui ea nu e sucient de concret i necesit adaptarea la scopul acumulrii i analizei informaiilor. n domeniul sntii, prin calitate se nelege, de asemenea, efectuarea corespunztoare a interveniilor lipsite de riscuri, pe care societatea poate s le acopere din punctul de vedere al costurilor, care au capacitatea de a satisface nevoile i ateptrile rezonabile ale pacientului i de a produce un impact favorabil asupra morbiditii, invaliditii i mortalitii populaiei. Calitatea nseamn s faci lucrul potrivit n modul potrivit i n timpul potrivit. ntr-o societate care devine tot mai informat, ateptrile pacienilor se formeaz prin aprecierea tehnologiilor aplicate n diverse instituii medicale, prin compararea calitii comunicrii, a condiiilor hoteliere puse la dispoziie i a susinerii psihologice a bolnavilor. n diverse ri, multe instituii medicale au creat n structura lor postul de vicedirector pentru problemele de calitate, responsabil de introducerea i extinderea unui sistem de management al calitii totale (MCT). Acest lucru implic nelegerea urmtoarelor principii legate de mbuntirea calitii: 1. Calitatea nu se limiteaz doar la serviciile medicale, ci trebuie s se regseasc n orice activitate a instituiei medico-sanitare. 2. Calitatea necesit implicarea contient a tuturor angajailor din instituie. 3. Calitatea trebuie s e perceput de pacieni: este necesar ca instituia medical s in cont de nevoile consumatorului n activitile de proiectare, producere i prestare a serviciilor medicale calitative. 4. Calitatea presupune colaborare cu parteneri de calitate (instituii medicale performante, furnizori de echipamente, medicamente, alimente calitative etc.). 5. Calitatea poate ntotdeauna mbuntit (se obine cel mai uor prin raportarea performanelor proprii la cele ale celor mai puternici concureni sau parteneri). 6. Calitatea nu cost nimic n plus, ci presupune s faci lucrurile bine din prima oar. 7. Calitatea este un element necesar, dar el se poate dovedi insucient, mai ales n situaia cnd concurenii sau partenerii acioneaz n aceeai direcie. n linii generale, managementul calitii totale n cadrul sistemului de sntate sau al unei instituii medicale include trei componente majore (gura 20.1): 1. Managementul politicii. 2. Crearea echipelor de gestionare a calitii. 3. Asigurarea calitii n activitatea cotidian.
636

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

1 Managementul politicii

MCT 2 Echipe de gestionare a calitii Satisfacia beneciarilor PEVA 3 Calitatea n activitatea cotidian Medicina bazat pe dovezi Respectul pentru pacient

(ciclul de gestiune a calitii: planicefectueaz vericacioneaz)

Fig. 20.1. Componentele i principiile fundamentale ale managementului calitii totale n sistemul sntii

Managementul politicii presupune elaborarea concepiei, strategiei i programelor de gestionare a calitii serviciilor medicale. Biroul Regional pentru Europa al OMS, n Raportul privind situaia ocrotirii sntii n Europa, la compartimentul Calitate a recomandat rilor-membre s-i precizeze i s-i selecteze sortimentul de parametri care vor sta la baza planicrii programelor de calitate i care s rspund prioritilor naionale, inndu-se cont de situaia social, economic i cultural. Cel mai important lucru n aceast direcie de activitate const n aplicarea interveniilor bazate pe dovezi, crearea condiiilor de asigurare a echitii, a siguranei actului medical, precum i garantarea dreptului de alegere pentru beneciar. Dezvoltarea conceptului de calitate n sistemul de sntate reprezint un proces de durat i care poate implementat pe etape. El necesit o revizuire temeinic a stereotipului deja format privind calitatea. Cea mai complicat sarcin este integrarea ntr-o strategie unic a intereselor medicilor instituiilor medico-sanitare, organelor publice, pacienilor i contribuabililor care, de altfel, au viziuni proprii asupra calitii serviciilor de sntate. Alt sarcin deosebit de complicat este elaborarea indicatorilor de msurare i monitorizare a calitii, n vederea furnizrii unor informaii autentice pentru luarea deciziilor politice.
637

Capitolul XX

n scopul armonizrii actelor normative naionale i extinderii cooperrii internaionale, Biroul Regional pentru Europa al OMS recomand noilor state independente s-i proiecteze politicile de calitate n conformitate cu modelele propuse de Fondul European de Gestiune a Calitii (EFQM), Organizaia Internaional pentru Standardizare (ISO), Asociaia European pentru Acreditare n Sntate (AEPHA), Societatea European pentru Calitatea Serviciilor Medicale AEPHQ i alte organizaii de specialitate. Crearea echipelor de gestionare a calitii devine un imperativ al timpului. Asigurarea calitii este un proces sistematic, orientat spre mbuntirea continu a performanelor. Echipele de calitate din instituiile medicale trebuie: s selecteze domeniile prioritare de activitate; s elaboreze indicatorii de performan; s informeze personalul cum s identice i s analizeze cauzele primare ale problemelor; s elaboreze contramsuri i s implementeze planuri de ameliorare a calitii. Calitatea n activitatea cotidian a instituiilor medicale trebuie s e susinut prin relaia complementar dintre procesele interne de asigurare a calitii serviciilor medicale i acreditarea prestatorilor. Procesul de acreditare motiveaz instituiile medicale de a ntruni cerinele de acreditare specicate doar ntre evenimentele de acreditare. Din aceste motive, acreditarea trebuie s e suplimentat de sisteme de asigurare a calitii n aa fel ca s se asigure att concordana cu standardele n timpul evenimentelor de acreditare, ct i activitile de ameliorare a calitii ntre evenimentele de acreditare. Managementul total al calitii include realizarea urmtoarelor principii fundamentale: 1. Satisfacerea beneciarilor; 2. Respectarea ciclului de gestionare a calitii PEVA (planicefectueazvericacioneaz); 3. Medicina bazat pe dovezi; 4. Respectul pentru pacient. Satisfacerea beneciarilor. Punctul de pornire pentru asigurarea calitii n instituiile medicale const n identicarea beneciarilor i a ateptrilor acestora (pacieni, medici, organe publice, distribuitori de medicamente i aparataje medicale, furnizori de ageni termici etc.). O instituie medical inteligent trebuie s ofere un nivel ridicat de satisfacie n primul rnd angajailor si, motivndu-i s-i perfecioneze cunotinele i s caute soluii noi pentru rezolvarea problemelor instituiei. Ca rezultat vor apare servicii medicale calitative care vor contribui la satisfacerea pacienilor.
638

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

Respectarea ciclului PEVA de gestionare a calitii ofer echipelor multiprofesionale, responsabile de gestionarea calitii serviciilor medicale, instrumentele necesare pentru stabilirea nevoilor consumatorilor i a motivului de mbuntire a calitii (identicarea problemelor), planicarea i implementarea msurilor de soluionare a problemelor, vericarea rezultatelor i mbuntirea proceselor din instituiile medicale. Medicina bazat pe dovezi reprezint utilizarea explicit, judicioas, atent a celor mai bune dovezi curente n luarea deciziilor privind ngrijirea individual a pacientului. Medicina bazat pe dovezi urmeaz patru etape: 1. Formularea unei ntrebri clare referitoare la o problem a pacientului; 2. Cutarea informaiilor relevante n literatura de specialitate; 3. Evaluarea critic a dovezilor gsite din punctul de vedere al validitii i utilitii; 4. Implementarea aspectelor utile gsite n practica clinic. n acest scop urmeaz sa e utilizate, n primul rnd, bazele de date medicale internaionale: Medline, Biblioteca Cochrane, pagini Web ale societilor profesionale de calitate etc. n scopul aplicrii n practic a recomandrilor Organizaiei Internaionale pentru Standardizare (ISO 9000) i ale Comitetului de Minitri al Consiliului Europei (Recomandarea nr. 13 din 10.10.2001), este nevoie ca Ministerul Sntii s desemneze o organizaie public sau s creeze o nou structur de stat care va organiza procesul de gestionare a calitii serviciilor medicale i va coordona la nivel naional activitile de elaborare i implementare a Ghidurilor clinice bazate pe dovezi. Este important ca organizaia s dispun deja de experien n domeniu, s e nanat din surse bugetare sau ale Companiei Naionale de Asigurri n Medicin i s e dotat cu reele computerizate, inclusiv pagin Web, pentru a avea acces la bazele de date medicale internaionale. Organizaia trebuie s-i stabileasc foarte clar obiectivele n concordan cu prioritile din sectorul de sntate. n conformitate cu acestea vor stabilite domeniile (screening, prevenie, diagnosticare, tratament) i nozologiile de boal pentru care vor elaborate ghiduri clinice att pentru spitale, ct i n medicina primar, medicina preventiv, medicina teriar. Ghidurile pot create i la cererea Consiliului Naional de Evaluare i Acreditare, care ulterior va urmri aplicarea lor n practic. Organizaia responsabil, de comun acord cu Ministerul Sntii, trebuie s formeze grupuri de lucru pentru elaborarea ghidurilor clinice. Aceste grupuri iniial trebuie s e instruite n domeniul metodelor de colectare a
639

Capitolul XX

informaiilor medicale bazate pe dovezi, al analizei informaiilor i formulrii recomandrilor care vor incluse n ghiduri. n grupurile de lucru (de obicei, 8-12 membri), pe lng medici, trebuie s activeze n mod obligatoriu i angajai ai Companiei de Asigurri, psihologi, economiti, farmaciti, specialiti n sntate public i, de asemenea, pacieni. Pentru elaborarea unui ghid clinic este nevoie de o perioad de 6-8 luni. Trebuie stabilit ordinea de aprobare a acestora, deoarece n multe ri din Europa Central i de Est snt preluate ghiduri elaborate n rile occidentale, care ns nu pot aplicate cu succes din cauza lipsei tehnologiilor i pregtirii corespunztoare a specialitilor. Dup elaborarea i aprobarea ghidurilor clinice, ele trebuie s e multiplicate i aduse pe masa medicului. De acest lucru trebuie s se ocupe organizaia coordonatoare. Trebuie utilizate toate formele de elaborare a ghidurilor: pe suport de hrtie, dischete, CD-Rom, pagin Web. Cel mai important lucru este s se organizeze instruirea utilizatorilor. Instruirea poate ncepe la cursurile de pregtire universitar i postuniversitar ale Universitii de Stat de Medicin i Farmacie N. Testemianu i n cadrul instituiilor medicale prin traininguri de instruire continu. Alte forme de instruire ar : editarea materialelor educaionale, organizarea conferinelor, auditul medical etc. Dup aplicarea n practic a ghidurilor clinice, este necesar instituirea unui proces de monitorizare a ecienei. Pentru aceasta va nevoie de elaborat indicatorii de calitate care includ: indicatori de structur, indicatori de proces i indicatori de rezultat. Aceti indicatori trebuie s e utilizai i n cadrul acreditrii instituiilor medicale sau a specialitilor clinice. n baza ghidurilor clinice pot create Protocoale de tratament i Standarde medico-economice, care vor avea trei dimensiuni: costuri maxime, optime i minime. Respectarea drepturilor pacientului reprezint un derivat fundamental al dreptului omului la via i sntate, care include drepturi sociale ce in de accesibilitate, echitate i calitate n obinerea asistenei medicale. Exist i dimensiunea individual a drepturilor pacientului, care se refer la respectarea pacientului ca in uman, a demnitii i integritii sale realizate n procesul de prestare a serviciilor medicale, precum i n legtur cu participarea lui n calitate de subiect uman n cercetrile biomedicale. Exist dou perspective de examinare a calitii ngrijirii: una tehnic i alta a utilizatorului de servicii medicale (pacientului). Perspectiva tehnic caracterizeaz rezolvarea urmtoarelor probleme: ct de corect este stabilit diagnosticul i prescrierea curei de tratament, cum decurge tratamentul, asigurarea necesarului de utilaje i medicamente pentru cura de tratament, a condiiilor corespunztoare, pregtirea sanitaro-prolactic i indicaiile necesare pacientului.
640

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

Perspectiva tehnic, de obicei, este de competena celui ce presteaz servicii i este concentrat asupra problemei ecienei, productivitii i accesibilitii asistenei medicale. Perspectiva utilizatorului sau a pacientului const n aprecierea serviciului numai din partea acestuia. Impresia pacienilor despre ecien poate bazat pe experiena lor proprie de ameliorare dup efectuarea curei de tratament sau pe baza experienei altor pacieni. Totui, majoritatea pacienilor nu cunosc aspectele tehnice ale asistenei medicale, de exemplu, unii nu snt n stare s determine dac pastilele i dozele prescrise corespund cerinelor, normelor de tratament. Pacienii, de asemenea, snt dispui s aprecieze calitatea serviciului medical n baza relaiilor interpersonale medicpacient. Astfel, perspectiva utilizatorului este legat de rezolvarea urmtoarelor probleme: ameliorarea strii de sntate, acceptabilitatea pentru pacient a diagnozei i curei de tratament; preul pentru servicii; explicaiile medicului; primirea rspunsurilor satisfctoare la ntrebrile puse medicului etc. Pacienii (utilizatorii) i prestatorii de servicii apreciaz ocrotirea sntii dup parametri diferii. Cu toate acestea, exist o legtur reciproc ntre aceste perspective: este vorba despre aspectele interpersonale sau contactul stabilit ntre pacient i medic. Dac bolnavii au ncredere n personalul medical, probabilitatea stabilirii diagnozei corecte i eciena curei de tratament este mai mare. Tratamentul va complet dac relaiile interpersonale vor mai bune i explicaiile medicului vor mai accesibile. Aceasta va conduce la o calitate tehnic mai nalt. ntre dou perspective ale calitii pot i contradicii. De exemplu, pacientul poate s prefere tratamentul prin pastile, dei medicul i-a prescris injecii. Dac se va urma perspectiva utilizatorului, se va nregistra o calitate tehnic mai proast i o nrutire a rezultatelor tratamentului. n baza deniiei calitii i a celor dou perspective analizate se pot evidenia dou categorii complexe ale calitii: tehnologic i pacientic. Prima categorie explic lucrul calitativ al personalului medical, care utilizeaz protocoalele-standard de tratament. Ea are un caracter predominant obiectiv, reect aciunile personalului medical n procesul de utilizare a tehnologiei curative, se caracterizeaz prin categoriile ecienei tehnologice de tratament. n cazul diagnozei corecte, al prescrierii adecvate a tratamentului, al efecturii corecte a procedurilor medicale de ctre un personal medical calicat se asigur o calitate tehnologic nalt. n procesul realizrii acestei componente a calitii ngrijirii are importan lucrul sanitaro-prolactic, msurile de reabilitare etc., iar n condiiile formrii i dezvoltrii AMP, acestea au importan n special pentru instituiile medicilor de familie.
641

Capitolul XX

Componenta tehnologic este de competena personalului care presteaz servicii medicale. Funciile de baz ale acesteia snt: eciena social-economic i medical, rentabilitatea i accesibilitatea serviciului. Componenta pacientic reprezint punctul de vedere al pacientului asupra serviciului prestat. Deoarece impresia pacienilor despre serviciile medicale, despre calitatea lor, despre tehnologie i timpul apariiei rezultatelor poart un caracter subiectiv, componenta respectiv, de asemenea, n mare msura este subiectiv. Pentru a neutraliza aceste contraziceri ale calitii, este necesar de a gsi punctul de tangen al celor dou perspective tehnologic i a pacientului. Dup cum s-a spus, acestea snt relaiile interpersonale medicpacient, prezente att n componenta tehnologic, ct i n cea pacientic a calitii. Aspectele interpersonale de interaciune includ probleme ale relaiilor reciproce dintre medic i pacient, personalul clinic i pacient; contactul, stima, compasiunea. La aspectele distructive, care afecteaz relaiile medicpacient, se refer: aprecierea incorect sau nesatisfctoare a laturilor tehnologice ale tratamentului (componenta tehnologic a calitii) de ctre pacient, aprecierea legat de explicaiile medicului privind boala sa, tratamentul rezultat, serviciile medicale acordate, starea sntii pacientului etc. De aceea este important a stabili calitatea relaiilor medicpacient, deoarece anume aceste relaii unesc componenta tehnologic cu cea pacientic ntr-un ansamblu unitar constructiv. n baza celor expuse, apare necesitatea efecturii unui sondaj sociologic al populaiei n sectorul AMP cu privire la accesibilitatea ajutorului medical, complexitatea pachetului de servicii, nivelul de satisfacere a pacienilor, calitatea i deservirea n conformitate cu cerinele contemporane. n contextul metodologiei costului, al folosirii resurselor minimizrii cheltuielilor n ocrotirea sntii i activitii eciente a instituiilor medicale snt importante ambele componente calitative. Componenta tehnologic e important pentru determinarea pachetului de baz al serviciilor, pentru aprecierea ecienei utilizrii resurselor. La examinarea cererii serviciilor medicale, a frecventrii instituiei medicale i a variantelor de nanare poate s domine componenta pacientic. Considerm, totui, c prioritatea o menine componenta tehnologic, importana acesteia ind considerabil pentru cercetarea marketingului serviciilor medicale, a reclamei i variantelor de plat. Pentru studierea problemei calitii se folosete, de obicei, metoda de anchetare i interviu, adic un sistem de ntrebri n cteva blocuri: 1. Caracteristica social-igienic a pacienilor; 2. Aprecierea ajutorului de ambulatoriu;
642

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

3. Aprecierea sntii de ctre pacieni; 4. Evaluarea activitii staionarului de ctre pacieni; 5. Aprecierea asistenei medicale; 6. Aprecierea relaiilor medicpacientpersonal medical n general. Sondajele sociologice de acest tip depisteaz existena neajunsurilor i rezervelor posibile n ameliorarea calitii i ecienei serviciilor medicale. Trstura comun este nemulumirea pacienilor de organizarea activitii centrelor medicilor de familie (CMF), de activitatea nesatisfctoare a registraturii, de pierderea timpului n ateptarea medicului, ostilitatea personalului medical fa de pacieni. Din aceste cauze, mai mult de o treime din pacieni practic autotratamentul. Cercetrile efectuate conrm necesitatea funcionrii instituiilor medicale de alternativ, dezvoltarea instituiilor medicilor de familie n sistemul AMP. n opinia noastr, astfel de cerine rmn insuciente pentru a prezenta o caracteristic complex a calitii serviciului medical, deoarece nu e greu de observat c se caracterizeaz doar componenta pacientic a calitii, iar aceasta, ind n mare msur subiectiv, rmne n afara cercetrii. Pentru a uni ntr-un ntreg diferite componente ale calitii, e necesar a examina metodologia costului, a cheltuielilor i a activitii eciente a instituiilor medicale.

20.2. Calitatea serviciilor medicale n contextul metodologiei costurilor i utilizrii resurselor n ocrotirea sntii
Pentru a examina calitatea serviciilor medicale n acest context, este necesar descrierea instrumentelor care pot utilizate pentru metodologia n complex, incluznd analiza cheltuielilor, folosirea resurselor, nanarea, precum i calitatea propriu-zis a serviciilor medicale (calitatea ngrijirii). Calitatea ngrijirii este tocmai acel factor care ne ajut s explicm deosebirile n activitatea instituiilor medicale din punctul de vedere al cheltuielilor i al altor categorii economice, care caracterizeaz eciena i snt antrenate n metodologia costului. Nu este ns att de simplu a rspunde la ntrebrile de genul: exist dependen ntre calitatea serviciului medical i scumpirea serviciilor de cea mai bun calitate? Ce inuen va avea asupra nanrii sporirea calitii serviciilor medicale? Care snt posibilitile de acordare a serviciilor medicale de calitate nalt? Ce poate ntreprins, din punctul de vedere al managementului medical, pentru mbuntirea situaiei?
643

Capitolul XX

Acumularea, selectarea i analiza informaiilor despre calitatea asistenei medicale este un proces complex i imposibil de realizat n termen scurt. Totui, este posibil analiza informaiei deja obinute viznd alte aspecte (vezi capitolele precedente i tabelele ecienei i cheltuielilor n baza acestei analize), se poate ntocmi cartela calitii ngrijirii n sistemul general al metodologiei. n acest scop, trebuie urmrit legtura calitii ngrijirii cu alte categorii economice. De exemplu, s lum corelaia: calitatea caracterul adecvat al resurselor necesare, pentru pachetul de baz al serviciilor (PBS). Deoarece metodologia costului i resurselor (examinat i propus pentru aplicare la catedra Economie, management i psihopedagogie a Universitii de Stat de Medicin i Farmacie N. Testemianu, colectivul de economiti i medici sub conducerea doctorului habilitat n tiine medicale, profesorului C. Eco) propune evidenierea mijloacelor de baz sau a investiiilor de capital pentru PBS, inevitabil ne confruntm cu problema stabilirii i aplicrii standardelor optime ale nivelului de ngrijire pentru serviciile concrete din sistemul ocrotirii sntii. De exemplu, dac anumite tipuri de utilaje de diagnostic snt necesare n staionar, nu putem conrma cu certitudine necesitatea acestora n policlinic. O situaie contrar poate aprea n cazul unor tipuri de inventar medical reabilitativ, deoarece msurile de reabilitare i de prolaxie snt caracteristice n primul rnd serviciilor de ambulatoriu. Cercetrile arat c exist o corelaie ntre cost i calitate. Totul depinde de situaie. n condiiile insucienei resurselor, serviciile medicale pot de calitate proast i la un pre mic, deoarece alocrile nu snt suciente pentru realizarea ngrijirii adecvate, iar majorarea preurilor poate oprit de concurena dintre instituiile medicale dotate mai bine. De exemplu, cura redus de tratament cu antibiotice se prescrie n scopul limitrii cheltuielilor de medicamente, ns pacienii nu snt tratai complet, boala este numai stopat i probabilitatea recidivrii este mai mare. Totodat, volumele mari de mijloace (alocri), prin urmare, i cheltuielile mari nu reclam n mod automat o ngrijire mai bun. Cheltuielile mari pentru medicamente pot o consecin a tratamentului tehnologic neraional (de exemplu, se prescriu prea multe ingrediente), fapt ce se poate rsfrnge asupra calitii acestuia. Aici poate i o cauz de comportare psihologic: pacientul nu va respecta gracul de tratament i, probabil, l va ntrerupe nainte de vindecare. Rezultatul va scderea calitii serviciilor, cu preuri i cheltuieli mari, reducerea ecienei manifestrilor ei (medicale i social-economice). Prezint interes cercetarea costurilor xe (CF). De cele mai multe ori instituiile medicale i asum cheltuielile de regie sau alte cheltuieli pasive,
644

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

deoarece nu particip direct n procesul de tratament. Dup cum se tie, aceste cheltuieli snt relativ constante la modicrile din instituiile medicale (adic volumul serviciilor sau numrul de pacieni variaz n funcie de perioad). Cota acestor cheltuieli se va reduce pe msura creterii numrului vizitelor la medic, adic ponderea lor n cheltuieli (costul total) se va micora. Frecvena vizitelor, inerent, este legat direct de nivelul calitii serviciilor medicale, deci, putem spune c acioneaz o legitate reasc: cu ct este mai nalt nivelul calitii serviciilor, cu att este mai mic partea cheltuielilor xe n ansamblul cheltuielilor pasive. Urmeaz s tindem spre respectarea acestei legiti, deoarece n ocrotirea sntii naionale pn acum predomina tendina negativ: corelaia dintre fondurile active i cele pasive este de aproximativ 30 70, pe cnd n rile dezvoltate situaia este invers: 70 30. Analiza corelaiilor dintre calitate i cost (cheltuieli) demonstreaz existena relaiilor de reciprocitate dintre calitate i ecien. Dup cum se tie, conform deniiei generale, eciena reprezint raportul dintre rezultat i cheltuieli. Supranormativele, adic cheltuielile neraionale ale resurselor pot s diminueze calitatea, deci i rezultatul nal al activitii medicale. De aceea, considerm c este necesar a compara costurile (cheltuielile) medii pe instituii sau subdiviziuni (sectoare de lucru), presupunnd anticipat o calitate echivalent a serviciilor n aceste instituii. Atunci se poate concluziona cu ncredere c deosebirea dintre cheltuieli i costuri are la baz diferena dintre eciena utilizrii resurselor. n cazul cheltuielilor echivalente, invers, putem trage concluzia despre cea mai nalt ecien datorat calitii nalte a serviciului. Problemele corelaiei eciencalitate demonstreaz inevitabil importana standardelor n medicin, a aplicrii protocoalelor-standard de tratament i tehnologie, utilizate i vericate n practic. Totodat, n ocrotirea sntii exist legturi reciproce ntre calitate i nane. n cazul nanrii insuciente se caut ci alternative de rezolvare a problemelor. Una dintre ele const n optimizarea pachetului de servicii, coordonarea lui cu resursele de care se dispune n cazul nanrii nivelului necesar al sntii. Aici calitatea apare ca un indice al nanrii eciente a serviciilor. Adic, n cazul nanrii minimale se aplic metoda costului alternativ, principalul indicator al cruia va calitatea. La utilizarea surselor de nanare suplimentare (asigurare, servicii cu plat etc.) calitatea, de asemenea, este primordial, ea determin capacitatea pacientului de a plti pentru servicii. Cu alte cuvinte, sensul relaiilor reciproce calitatenanare const n aceea c sistemul de nanare trebuie sa e legat de un anumit nivel al calitii (standardul). Dac societatea n mod real va introduce n practic me645

Capitolul XX

canismul nanrii publice i va legaliza institutul serviciilor contra plat, calitatea acestora va trebui ridicat pn la nivelul standardului. Utiliznd teoria pieei, aceasta nseamn crearea segmentului de cerere a serviciului. Ca urmare, dup dezvoltarea acestui mecanism funcioneaz regulile concurenei. La cercetarea calitii e necesar s se foloseasc principiul Pareto, aplicat de doctorul Juran pentru studiul problemelor medico-sociale: 8020. n multe cazuri, majoritatea problemelor (80%) snt rezultatul unui numr nu prea mare de cauze (20%), iar restul 20% de probleme snt rezultatul a 80% pricini. Dei puine ca numr, acestea snt cele mai considerabile. n ce privete calitatea serviciilor medicale, cauzele eseniale ale nivelului sczut (20%), conform cercetrilor noastre, snt urmtoarele: 1. Necorespunderea resurselor n instituiile medicale cu necesitile de cantitate i calitate; 2. Calicarea insucient a personalului; nivelul sczut al responsabilitii i activitatea necontiincioas a acestuia; 3. Motivarea joas a lucrului personalului medical; 4. Lipsa practicii protocoalelor-standard de tratament; 5. Mecanismul neecient de nanare. Studiind componentele tehnologic i pacientic ale calitii, s-a ajuns la concluzia c e rezonabil de examinat indicatorii calitii sub forma unui sistem complex unitar: 1. Indicatorii clinici (medicali) ai calitii lucrului instituiei medicale. 2. Indicatorii clinici-sociali. 3. Indicatorii economici-clinici. Acest sistem este n concordan cu sistemul indicatorilor calitativi, pui la temelia metodologiei plii muncii medicilor de familie n sistemul asistenei medicale, elaborate la catedra Economie, management i psihopedagogie de la USMF N. Testemianu. Metodologia dat pune la baza majorrii salariului urmtorii indici: 1. Nivelul mortalitii infantile; 2. Nivelul mortalitii materne; 3. Nivelul morbiditii de boli contagioase; 4. Nivelul morbiditii generale a populaiei; 5. Nivelul morbiditii cardiovasculare; 6. Nivelul de nsntoire deplin i mbuntire a strii sntii; 7. Rata imunizrii; 8. Aprecierea subiectiv i obiectiv a serviciilor, gradul de divergene; 9. Tratamentul corespunztor protocoalelor-standard; 10. Nivelul confortabilitii n instituiile medicale;
646

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

11. Nivelul general al culturii deservirii; 12. Respectarea normelor sanitare n instituiile medicale; 13. Nivelul de utilizare a seciei de prolaxie i a utilajului; 14. Nivelul folosirii seciei de reabilitare; 15. Numrul adresrilor repetate la medic. Dup cum vedem, printre numeroii indici ai calitii se pot evidenia trei grupe de baz: I. Indicii clinici, ce in cont de diverse niveluri medicale: rata morbiditii, imunizrii etc. (vezi primii apte indici). II. Indicii sociali i clinici, ce caracterizeaz nivelul confortabilitii n instituiile medicale, cultura general de deservire, satisfacia pacienilor de serviciile medicale. III. Indicii economici i clinici, care reect gradul corespunderii tehnologice cu protocoalele-standard de tratament, folosirea adecvat i raional a resurselor, caracteristicile de pre i de cost ale serviciilor. Principalul sistem al indicilor calitii reect clar mbinarea celor dou componente de baz: tehnologic (grupele nti i a III-a ale indicilor) i pacientic (grupa a II-a). Actualmente, n faa savanilor st problema elaborrii medico-economice a unui sistem complex de indicatori ai calitii. Un astfel de sistem ar putea folosit constant n calitate de condiie sucient i necesar, vorbind n limbaj matematic, pentru aplicarea n viitor a anumitor volume de nanare i pentru argumentarea unui anumit nivel al cheltuielilor.

20.3. Abordrile metodice n aprecierea calitii serviciilor medicale: structura, procesul, rezultatul
Literatura studiat demonstreaz c abordrile calitii serviciilor medicale, propuse de majoritatea autorilor, includ delimitarea a trei msuri de ngrijire: structural, procesual i rezultativ. Anume aceste trei msuri ne permit s alegem cele mai potrivite metode de evaluare a calitii. Esena cercetrilor cu privire la aprecierea calitii de pe aceste trei poziii const n aceea c noiunea calitate bun nu are un sens univoc dac e acceptabil din punctul de vedere al structurii, poate insucient din punctul de vedere al rezultatului sau procesului. Dac rezultatul este bun, structura poate nesatisfctoare (adic cheltuielile pot foarte mari), ns aceast situaie este nerentabil i inadmisibil chiar n cazul unui rezultat bun.
647

Capitolul XX

S examinm aspectele pozitive i cele negative ale ecrei abordri cu privire la aprecierea calitii serviciilor medicale. 1. De pe poziia structurii, se examineaz i se analizeaz informaia ce ine de cldiri, utilaj, mecanismul administrativ de conducere, personalul medical calicat. Toate acestea alctuiesc structura plasamentelor xe active i xe pasive i a mecanismelor de dirijare. Abordarea structural n determinarea calitii presupune c n prezena plasamentelor numite i a mecanismului de dirijare este posibil prestarea serviciilor medicale, ns aceast condiie e insucient. Aspectele pozitive ale acestei abordri constau n acumularea fr diculti a informaiei, deoarece pot folosite diferite liste de control; aceast poriune de activitate poate ncredinat i personalului medical. Aspectele negative constau n legtura conceptual slab dintre obiectivele ocrotirii sntii, deoarece existena acestor plasamente nu nseamn utilizarea raional a lor. 2. Abordarea de pe poziia procesului se refer la o real prestare a serviciilor medicale: este raional oare tehnologia tratrii? De aceea aici se acumuleaz informaia i se efectueaz analiza unor aspecte privind tehnologia tratamentului, ntocmirea istoriei bolii, stabilirea diagnosticului, respectarea terapiei prescrise, autoinstruirea n ramura ocrotirii sntii, efectuarea consultaiilor i controlul observrilor. Dup cum se vede, procesul include att aspectele tehnice ale calitii, ct i cele pacientice sau interpersonale. De aceea, din punctul de vedere al procesului, aprecierea calitii ngrijirii medicale include aprecierea pacientului i cea tehnic. Dominanta procesului este practica bun medical (din punct de vedere tehnic i al pacientului), care devine a doua condiie principal a tratamentului ecient. Latura pozitiv a acestei abordri este legtura strns cu ameliorarea sntii, deoarece procesul examineaz aspectele interpersonale i tehnice ale sistemului medicpacient. Latura negativ const n aceea c abordarea dat este nsoit de momente subiective, de exemplu, nu ntotdeauna se poate da rspuns tranant la ntrebarea: ce proceduri include asistena medical calitativ? Acumularea informaiei, de asemenea, presupune, ntr-un ir de cazuri, convorbiri cu pacientul, ceea ce nu ntotdeauna este obiectiv, deoarece comportarea oamenilor care tiu c se a n vizorul observrilor se deosebete de comportarea obinuit. Aceast legitate psihologic deseori este expus n manualele de management. Este bine cunoscut, de exemplu, aa-numitul efect Hotorn, ce caracterizeaz condiia n care inovaia, interesul fa de experiment sau sporirea ateniei fa de o anumit problem au condus la denaturare i deseori la rezultate prea satisfctoare.
648

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

3. Abordarea de pe poziia rezultatelor se refer la schimbrile n starea sntii. n funcie de starea pacientului, aceast abordare poate s includ: nsntoirea dup o boal acut, stabilizarea strii cronice, ameliorarea n urma recidivei. Astfel, rezultatul se poate examina ca o apreciere nal a calitii serviciului medical. Din acest punct de vedere, determinarea, evaluarea calitii asistenei medicale include: a) stabilirea indicatorilor rezultatului tratamentului i prolaxiei la nivel individual sau la nivelul populaiei; b) msurarea nivelului acestor indicatori; c) compararea lor cu un anumit standard obiectiv. Despre indicatori s-a vorbit deja n acest subcapitol. Ei pot include date cu privire la mortalitate, nivelul infeciilor postoperatorii sau procentul cazurilor n care pacienii s-au vindecat de boli acute. Pentru asistena prolactic, rezultatul poate include numrul cazurilor de complicaii n urma mbolnvirilor. Aprecierea calitii prin intermediul determinrii rezultatului presupune c rezultatul negativ este determinat de calitatea joas a asistenei i invers. Avantajul metodei este prezena legturii directe cu starea sntii. Neajunsul principal al acestei metode const n dicultatea acumulrii informaiei. Se cere o perioad ndelungat dup tratament pentru a constata dac s-a lecuit pacientul sau nu. De asemenea, e complicat a stabili o legtur clar ntre calitatea ngrijirii i rezultatul nal al ocrotirii sntii: un rezultat bun poate s se manifeste acolo unde ngrijirea este de o calitate joas (datorit, de exemplu, sistemului imunitar puternic al organismului); un rezultat prost poate nregistrat n cazul unei asistene medicale calitative (de exemplu, un caz complicat sau o boal netratat la timp). n aa fel, au fost examinate trei abordri n aprecierea calitii: structural, de pe poziia procesului i de pe poziia rezultatului. Poate aleas orice metod, ns independent de aceasta, se cere a elabora un oarecare standard care reect nivelul acceptabil de deviere de la activitatea ideal. Managerii ce se ocup de calitate n instituiile medicale trebuie s determine din timp: se cere o calitate nalt la nivel de 100% pentru o realizare a tuturor aspectelor asistenei medicale? Care va nivelul acceptabil? E necesar a ine cont de urmtorul lucru: deoarece resursele snt limitate, standardele calitii trebuie s e reale. Totui, exist unele standarde absolute ale calitii ca o condiie necesar pentru existena funciilor n matematic. Aceasta nseamn c dac ele lipsesc, atunci asistena nu poate nici mcar de o calitate medie; de exemplu, folosirea utilajului i a instrumentelor sterile. De aceea, abordarea practic a determinrii calitii trebuie s xeze balana
649

Capitolul XX

dintre aceste dou perspective: nivelul absolut i minimul necesar. Urmeaz s determinm criteriile nivelului minim al calitii. Ca urmare, e posibil calcularea procentului instituiilor unde calitatea serviciilor corespunde unuia din aceste criterii. De exemplu, 40% din instituiile medicale publice i 90% din instituiile nestatale corespund criteriului minimal al calitii zioterapeutice, dar calitatea optim a fost atins de 15% din instituiile publice i 50% din instituiile nestatale. Indiscutabil, unele criterii vor diferite n funcie de nivelul sistemului ocrotirii sntii i aceasta se refer la toate cele trei abordri examinate. Spre exemplu, utilajul medical necesar pentru spital difer de utilajul pentru centrul asistenei medicale primare sau pentru policlinic (structura); interveniile medicale de exemplu, diferite vor cile i asigurarea tratamentului n staionar i n policlinic (proces); rezultatul va diferit n funcie de serviciile acordate de instituie (rezultatul nal). Din cele analizate reiese necesitatea de a simplica procedura de acumulare a informaiilor, un mijloc n acest sens ind utilizarea strii indicilor i concentrarea acumulrii datelor necesare. n ce const starea indicilor? Ea apare n rol de indicator. La nceput recomandm s se determine calitatea ngrijirii pentru un nivel concret, redus al strii de sntate. Apoi presupunem c aceast calitate a ngrijirii se reect n majoritatea celorlalte cazuri. Astfel ctigm timp pentru acumularea datelor. Dup prerea noastr, n calitate de criterii n alegerea strii indicilor trebuie luate, n primul rnd, criteriile relativ tipice i care reect specicul asistenei (de exemplu, tratarea bolilor infecioase de sezon i prolaxia lor); n al doilea rnd, s e caracteristice pentru diagnostic i tratament la diverse niveluri ale sferei ocrotirii sntii; n al treilea rnd, criteriile trebuie s reecte concordana conducerii unor astfel de cazuri. Cnd criteriile acumulrii corespund condiiilor enumerate, ele, de regul, reect starea general a asistenei medicale. O problem suplimentar este alegerea instrumentelor pentru aprecierea calitii. Deoarece nici o metod n aprecierea calitii (structura, procesul i rezultatul nal) nu este ideal, ar raional combinarea abordrilor. Aceasta este condiionat i de natura asistenei curative la nivelul primar i cel secundar. Principalele instrumente de apreciere a calitii snt reprezentrile consumatorului de servicii medicale, obinute n urma folosirii chestionarului pentru pacieni, a anchetrilor i convorbirilor, a focalizrii grupurilor. Aceste instrumente caracterizeaz calitatea din punctul de vedete al utilizatorului (pacienilor). Alt grup de instrumente caracterizeaz calitatea din punct de vedere tehnic: structura poate caracterizat de lista de control al plasamentelor; procesul de darea de seam despre tratamentul efectiv, examinarea,
650

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

evidena; rezultatul nal se caracterizeaz prin indicii specici ai instituiei (de exemplu, ai complicaiilor, agravrilor, mortalitii, nivelului infeciilor postoperatorii etc.). S examinm mai nti mecanismul i instrumentele analizei calitii n sistemul studierii perspectivelor pacienilor. A. Instrumentele analizei calitii de pe poziia consumatorului (pacientului) n scopul obinerii informaiei autentice de la consumatorii serviciilor medicale, se propune a folosi urmtoarele principii: 1. Caracterul anonim i condenial al rspunsurilor pacienilor. 2. Exactitatea i aspectul ngust al ntrebrilor. Se va evita aprecierea general. E cunoscut c oamenii pot rspunde pozitiv la ntrebri generale i manifest critic la cele particulare. 3. Adresarea ntrebrilor cauzale: De ce?, Cum?, De cine?, Cnd? etc. ntrebrile care presupun rspunsul da sau nu urmeaz sa e evitate. Astfel obinem mai multe detalii despre calitatea serviciilor. 4. Locul discuiilor trebuie s e, n msura posibilitilor, instituia medical de care este vorba; n felul acesta se poate conta pe mai mult sinceritate. n continuare, vom caracteriza succint unele instrumente pentru aprecierea calitii, numind laturile pozitive i cele negative ale acestora. 1. Chestionarul adresat pacientului ce se externeaz. El trebuie s e laconic dup form i coninut. Se nmneaz pacientului nainte de externarea din staionar sau din alt instituie medical. Include ntrebri despre calitatea ngrijirii, procedurile de diagnostic i tratament, medicamentele prescrise. Latura pozitiv a acestui chestionar: face posibil acumularea informaiei simultane despre calitate, cost i procesul asistenei medicale (diagnostic, tratament, medicamente). Neajunsul chestionarului: aprecierea calitii este fcut de pacieni i, respectiv, are un caracter subiectiv; posibila dependen pe viitor a celor chestionai de reprezentanii serviciului medical limiteaz sinceritatea rspunsurilor. n ceea ce privete rspunsurile pacienilor despre tratament, e posibil de vericat dac tratamentul corespunde diagnosticului, ns aceasta nu demonstreaz corectitudinea, justeea lui. 2. Interviul structurat sau semistructurat reprezint o discuie asupra unor ntrebri pregtite din timp. Acest interviu poate s includ i ntrebrile analogice din chestionar, ns se efectueaz mai ndelungat (3060 de minute pentru ecare persoana), iar opiniile se cerceteaz mai profund. Comparativ cu chestionarul, interviul are cteva avantaje: este posibil folosirea ntreb651

Capitolul XX

rilor neateptate, depistarea pe parcurs a noilor prioriti ale ramurii; poate efectuat acas la pacieni; n mod condenial, poate obinut informaie mai detaliat. Dezavantajul metodei: acumularea informaiei i a analizei necesit mai mult timp. 3. Focalizarea grupului. Acest instrument de apreciere a calitii reprezint o discuie semistructurat la tema dat cu un grup din 610 persoane reprezentnd acelai segment demograc i social-economic (dup sex, vrst, venituri, profesie). Se propune a utiliza nregistrrile de magnetofon. Avantajul acestei metode const n puritatea cercetrilor, deoarece informaia detaliat despre calitate se obine simultan de la grupuri echivalente n determinarea calitii. Din cauza c aceast chestionare are loc simultan, nu toi participanii pot vorbi liber, de aceea cercetarea dat poate realizat de ctre un manager-psiholog cu experien, ntrebrile ind pe ct e posibil de tacticoase. Pentru efectuarea acestei cercetri poate nevoie de mai mult timp dect pentru alte abordri instrumentale; informaia cantitativ acumulat poate insucient. Toate aceste trei instrumente de cercetare a calitii pot mbinate. Deoarece situaia demograc i cea socioeconomic a pacienilor inueneaz, fr ndoial, particularitile de prestare a serviciilor i calitatea asistenei medicale, propunem a forma grupuri n felul urmtor: Varianta I femei cu copii mici; brbai tineri; brbai maturi; adolescente; persoane cu boli cronice (diabet, colicistit etc.). Varianta II persoane eu venituri mici; persoane cu venituri medii; persoane cu venituri mari. Varianta III muncitori de la ntreprinderile industriale; lucrtori ai infrastructurilor (ai sferei de deservire magazine, frizerii, transport); intelectuali (medici, profesori, pedagogi, ingineri); lucrtori agricoli. Analiza se efectueaz n felul urmtor: informaia obinut se grupeaz pe ntreprinderi de baz sau teme, dup care ncepe lucrul sociologului cu implicarea calculatorului i a programatorului pentru a face alegerea: ct de des
652

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

au fost expuse opinii asemntoare; aceste preri snt exprimate de majoritatea sau de minoritatea participanilor ce recomand a evidenia tezele caracteristice problemelor calitii. Snt constatate opinii asemntoare dup teme i ntrebri. Un exemplu ar chestionarul pentru aprecierea calitii asistenei medicale n instituiile locale ale ocrotirii sntii, un grup focalizat. Astfel, utiliznd anumite abordri metodice cu privire la nivelul calitii serviciilor medicale din punctul de vedere al pacienilor, pot folosite diverse instrumente metodice (chestionar, interviu structural sau situaii de focalizare). B. Instrumentele analizei calitii de pe poziia perspectivei tehnice Calitatea tehnic poate analizat, dup cum s-a spus anterior, de pe poziia structurii procesului i rezultatului. Mai nti de toate, e necesar s caracterizm acele cheltuieli (plasamente) fr de care nu este posibil acordarea serviciului de calitate nalt. Plasamentele pot include, pe de o parte, personalul calicat, utilajul, medicamentele etc., iar pe de alta, unele elemente de observare i susinere: drepturile administrative, controlul, dirijarea. Deoarece la diferite niveluri ale ocrotirii sntii exist cerine minimale fa de aceste plasamente (referitoare la cantitatea utilajului i numrul personalului medical, caracteristicile lor), este mai bine s examinm separat cerinele ecrei instituii care va inclus n analiz. E necesar i elaborarea listelor structurale care ne pot informa despre utilarea instituiilor medicale, asigurarea sistematic cu medicamente etc. Listele de control trebuie s determine clar n ce mod i unde trebuie s se acumuleze informaia pentru ecare plasament. Cu ajutorul informaiei se vor aprecia plasamentele, criteriile, se vor forma standardele. Cercetarea separat a unor criterii poate efectuat n felul urmtor: ecare investiie (elementul listei de control) va examinat aparte, va forma o reprezentare (imagine) a activitii unui ir de instituii. Pe baza acestei reprezentri se pot trage concluzii despre activitatea instituiilor n general i n particular. Prezint interes faptul c odat cu determinarea calitii asistenei medicale, vom avea posibilitatea s clasicm problemele de livrare i aprovizionare. E posibil, de asemenea, unirea tuturor elementelor unei anumite liste ntr-un sistem comun sau calcul comun. Cea mai simpl metod poate repartizarea egal a greutii ecrui punct i calcularea unui punct, dac obiectul este de fa i funcioneaz. Suma tuturor punctelor va aprecia activitatea instituiei. Dup ce se va determina scorul pentru ecare instituie medical, se va examina distribuirea calculelor, se va evidenia calculul mediu, se va compara calculul n funcie de tipul instituiei (de stat, particular) sau de nivelul funcional (clinic, staionar, diagnostic etc.).
653

Capitolul XX

Urmtorul aspect al metodicii const n gsirea punctului de plecare pentru standardele calitii (joas, adecvat, nalt). Putem constata c deosebirile stabilite ntre instituiile medicale snt importante i ca indice de rezerv al creterii calitii. Cu alte cuvinte, e necesar ca deosebirile la nivelurile calitii s nsemne ceva. Deci, trebuie de stabilit anumite hotare pentru ecare nivel al calitii, rspunznd la ntrebrile: Care calcul nseamn o calitate nalt? Care este nivelul absolut sub care nu pot scdea resursele disponibile, ce ar nsemna i posibilitatea micorrii calitii? Standardele trebuie sa e elaborate i stabilite n comun cu administraia local a ocrotirii sntii. Cu toate acestea, standardele calitii snt mrimi dinamice i periodic vor revzute. Datele pentru listele de control privind calitatea pot s se acumuleze concomitent cu datele despre cost i ecien. Analiza poate ilustrat cu ajutorul tabelelor, demonstrnd deosebirea dintre instituii. Prin urmare, rezultatele pot utilizate pentru descrierea general a nivelului calitii structurii n raion, pentru cutarea variantelor optime de mbuntire a situaiei.

20.4. Metodologia implementrii unui sistem de management al calitii

Modelul n etape La elaborarea unui sistem de management al calitii este recomandabil ca, n afara ctorva premise fundamentale, s se nceap cu analiza structurii organizatorice i a organizrii proceselor care au funcionat pn la moment n organizaie i a modului cum au fost tratate chestiunile calitii. Pe aceast baz i cu ajutorul politicii n domeniul calitii i al obiectivelor calitii se poate cerceta ce anume trebuie schimbat. Numai astfel implementarea msurilor necesare poate planicat concret. Elaborarea sistemului de management al calitii este un proces ndelungat i anevoios, care se desfoar de sus n jos i de jos n sus i, n acelai timp, orizontal n cadrul ierarhiei. La sfritul acestui proces va rezulta documentaia de ultim or. Figura 20.1 prezint modelul principal de abordare, care trebuie s se bazeze ntotdeauna pe cifre, date i fapte concrete. Succesul introducerii i meninerii unui sistem de management al calitii depinde de existena ctorva premise nainte de nceputul proiectului. Identicarea total a conducerii organizaiei cu acest proiect i sprijinul activ n fazele de elaborare, introducere i aplicare este cea mai important dintre premise. Responsabilitatea pentru eciena sistemului de management al calitii revine
654

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

exclusiv conducerii. Ea trebuie s se preocupe ca sistemul calitii s devin adnc ancorat n cultura organizaiei. Aceast sarcin nu poate delegat.
FAZA I Denire i planicare - Denirea proiectului - Decizia managementului - Numirea echipei proiectului - Estimarea costurilor - Crearea premiselor - Planicarea estimat FAZA II Analiza organizaiei - Comparaia ntre situaia actual i situaia dorit - Regulile i procedurile existente - Cerine externe: clieni, legi FAZA III Denirea concepiei - Obiective pentru ecare element de management al calitii - Plan de msuri - Structura manualului de management al calitii - Lista procedurilor documentate necesare - Conceptul de instruire a personalului FAZA IV Realizarea - Construirea sistemului - Crearea documentaiei de management al calitii - Instruirea angajailor - Introducerea sistemului de management al calitii FAZA V FAZA VI Analiza ntreinere i rezultatelor perfecionare - Audit intern n toate compartimentele organizaiei - Analiza i evaluarea sistemului de management - Audit extern - Perfecionarea permanent a sistemului - Dezvoltarea sistemului - Simplicarea i optimizarea procedurilor i proceselor

Fig. 20.1. Model n etape pentru introducerea unui sistem de management al calitii

Un element care trebuie s e prezent de-a lungul tuturor fazelor este comunicarea pe tema calitii: prin informaii, luri de poziii i prin activitatea lor, managerii trebuie s-i motiveze pe angajai s participe activ la procesul de ameliorare a calitii. Acest proces este pentru ecare angajat o ans de a transpune n practic n domeniul su propuneri de mbuntire. Faza I. Definirea i planificarea Premise n afar de conducerea organizaiei, trebuie s se edice cu sistemul calitii, n primul rnd, managerii compartimentelor funcionale. Adeseori acest
655

Capitolul XX

aspect necesit demersuri ample i variate. Dac se dorete calitate, atunci trebuie s existe o stare de spirit n acest sens. O declaraie de principiu prin care ntreaga conducere i asum responsabiliti legate de calitate, de introducerea i aplicarea managementului calitii, este indispensabil. Aceast declaraie, mpreun cu motivele introducerii sistemului i cu inteniile i obiectivele organizaiei n acest sens, trebuie adus la cunotina tuturor angajailor. Un efect psihologic asupra personalului se obine atunci cnd conducerea organizaiei convoac toi lucrtorii pentru a le comunica obiectivele i strategiile pentru atingerea lor. Trebuie s se estimeze ce efort ar necesita proiectul din partea angajailor, efort care, de regul, nu este de neglijat. Nu exist nici o ans de a iei de sub incidena urmtoarei legi: elaborarea i implementarea unui sistem de management al calitii chiar i n organizaiile mici snt legate de un volum considerabil de munc suplimentar. Fr a gata de a pune la dispoziie toate resursele nanciare i umane necesare, orice proiect este sortit eecului. Experiena arat c pentru proiectul de implementare a unui sistem al calitii apt a certicat trebuie s se ia n consideraie o durat de la un an pn la doi. Nici selectarea i numirea coordonatorului proiectului, care n calitatea sa de promotor al managementului calitii va conduce cu fermitate elaborarea sistemului calitii, nu este de o importan neglijabil. Titularul acestei funcii trebuie s se bucure de o acceptare total att din partea personalului executiv, ct i din partea managementului. Coordonatorul poate chiar reprezentantul pentru calitate al managementului sau unul dintre manageri. n orice caz, el trebuie s posede aceleai caliti profesionale i umane care i se cer reprezentantului pentru calitate al conducerii organizaiei. Punctul de plecare n construcia unui sistem de management al calitii trebuie s e o politic a organizaiei i a calitii neleas, acceptat i asumat de ctre toi managerii. Ea trebuie s e att de clar i de precis, nct n cazuri problematice orice factor de rspundere din organizaie s poat deduce din principiile ei care dintre alternativele posibile servesc scopurilor generale i care nu. Planul proiectului trebuie s conin reperele eseniale pe ntreaga perioad de la nceputul proiectului pn la certicare. El reprezint o list complet a cerinelor elementelor de management al calitii cu indicarea compartimentelor i angajailor responsabili de realizarea acestor cerine. Pentru accentuarea semnicaiei proiectului i mrirea siguranei c termenele preconizate vor respectate, se recomand ca planul proiectului s e aprobat n scris de ctre conducerea organizaiei.
656

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

Planicarea proiectului
Planul proiectului
Proiect: Managementul calitii Activiti

Tabelul 20.1
Luna _________________, anul ______

Volum de Comlucru (zile/ peten- 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 angajat) e Faza I

decizia managementului numirea echipei proiectului estimarea costurilor planicare estimativ pregtire instruirea managerilor i echipei proiectului Faza II analiza ntreprinderii Faza III obiective pentru ecare element de management al calitii plan de msuri concept de instruire a personalului structura manualului de management al calitii - lista procedurilor documentate necesare
657

Capitolul XX

Faza IV elaborarea procedurilor de documentare introducerea procedurilor eliminarea surselor de erori ntocmirea manualului de management al calitii instruirea angajailor introducerea sistemului de management al calitii Faza V audit intern analiza i evaluarea sistemului de management al calitii Faza VI ntreinere i perfecionare Certicare extern selectarea societii de certicare discutarea proiectului vericarea documentaiei preaudit audit de certicare Echipa proiectului: -

Aprobat de conducerea organizaiei

658

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

Echipa proiectului Pentru introducerea cu succes a unui sistem de management al calitii, trebuie constituit o echip de proiect, din care se recomand s fac parte reprezentani ai tuturor compartimentelor organizaiei (conductorii acestora, n msura n care este posibil). Coordonarea acestei echipe-nucleu trebuie preluat de reprezentantul pentru calitate al managementului sau de un membru al consiliului de administrare al organizaiei. Sarcina echipei este conducerea i controlul elaborrii sistemului de management al calitii, asigurarea unei orientri unitare a organizaiei n politica calitii, denirea strategiei i stabilirea programelor de instruire, coordonarea rezultatelor activitii subgrupelor i elaborarea de proceduri referitoare la cerinele din cadrul elementelor de management. Este avantajoas constituirea de grupuri de lucru pe domenii sau pe probleme, plecnd de la grupul-nucleu. Acestor subgrupuri li se atribuie astfel responsabilitatea pentru transpunerea n practic a cerinelor standardului ntr-un anumit departament sau la nivelul ntregii organizaii. Conducerea ecrui grup de lucru trebuie ncredinat unui membru al echipei-nucleu. n acest fel se asigur informarea direct a echipei asupra progresului nregistrat de grupurile proiectului, precum i coordonarea ecient a acestora. Faza II. Analiza Comparaia dintre situaia actual i situaia dorit Realizarea unei diagnoze detaliate a situaiei organizaiei, precum i identicarea activitilor de asigurare a calitii deja practicate permit claricarea poziiei de plecare. Succesul parcurgerii acestei faze presupune o cunoatere temeinic a cerinelor standardelor. Deoarece n etapa dat a proiectului aat abia la nceput aceste cunotine de specialitate snt insucient asimilate de ctre angajaii, se recomand apelarea la un expert extern. n vederea pregtirii pentru analiz i a elaborrii efective a sistemului trebuie ca ei subdiviziunilor, n colaborare cu subordonaii lor, s identice, compileze, listeze i ordoneze documentele deja existente (de exemplu, directive de organizare, circulare, standarde, directive interne, formulare etc.), precum i atunci cnd exist descrierile de procese i diagramele de proces. Pentru a putea evalua n mod realist situaia actual a organizaiei, n cazul n care se folosesc chestionare-standard elaborate de societi de certicare, acestea se vor completa n funcie de necesitile proprii. Exist i alternativa conceperii propriilor chestionare. Acest instrument permite utilizatorului s documenteze gradul de ndeplinire a cerinelor standardului pe baza stadiului
659

Capitolul XX

actual al transpunerii n practica organizaiei. Din lipsurile constatate se pot deduce msurile care trebuie ntreprinse. Este necesar s e identicate toate procesele i s se compare cu cerinele standardului. n acest mod se pot descoperi procedurile care lipsesc, respectiv procedurile incomplete, pe care se bazeaz n faza urmtoare conceperea viitorului sistem. n cadrul analizei pot nglobate i alte cerine, n special cele externe, de exemplu, din partea clienilor, a legiuitorului sau a altor parteneri de interese. Pentru toate procesele analizate trebuie s se identice responsabilitile existente, respectiv inexistente sau neclare, precum i autoritatea tuturor celor implicai. Faza III. Denirea concepiei Obiective pentru ecare element de management al calitii O diagnoz realizat sistematic i la obiect relev, pe de o parte, ce trebuie s se ntreprind n continuare. Pe de alt parte, prin aceast analiz se trece n revist ntregul know-how existent n organizaie. Referitor la obiectivele organizaiei, acum trebuie s se compare situaia existent cu cerinele interne i externe i, n special, cu cerinele i recomandrile standardelor. Pe baza acestei comparaii se pot formula obiective clare, asociate ecrui element al sistemului i interconexiunilor sale. Totalitatea msurilor necesare atingerii acestor obiective formeaz sistemul managementului calitii. Sarcinile fundamentale constau n stabilirea de msuri pentru nlturarea lipsurilor constatate i sistematizarea proceselor deja practicate, care n urma diagnosticului au fost recunoscute ca ind conforme cu standardele. Echipa proiectului de management al calitii trebuie s stabileasc ntr-un plan al proiectului cine, cnd i cum face o anumit activitate. Acest plan se va ntocmi, pe de o parte, din punctul de vedere al desfurrii n timp, iar pe de alt parte, trebuie gndit ca plan de prioriti, corespunztor importanei ecrei msuri adoptate. Este foarte avantajos ca structura sa s se orienteze dup prevederile standardelor. Conceptul de instruire a personalului Dup cum am subliniat, factorul uman ndeplinete o funcie-cheie ntr-o organizaie prestatoare de servicii. Transpunerea n practic a lozoei calitii poate nfptuit numai prin cooperarea i implicarea tuturor angajailor. Din amintite motive este indispensabil denirea unei strategii de comunicare i de instruire a personalului nc din faza de denire a concepiei. n procesul de ameliorare a calitii, dezvoltarea sistemului de management al calitii n organizaie poate accelerat prin comunicarea deschis. Instruirea personalului, motivarea i comunicarea snt piloni importani ai
660

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

unui sistem de management al calitii dintr-o instituie prestatoare de servicii. nc nainte de introducerea sistemului angajaii ar trebui stimulai s participe activ n acest proces. Motivarea se poate realiza prin informarea precis a personalului n cadrul unor conferine sau prin intermediul brourilor, scrisorilor de informare etc. Faza IV. Realizarea Transpunerea n practic a conceptelor denite trebuie s porneasc de la nivelul managementului. Acesta trebuie s susin i s promoveze ntregul proiect i s e sursa tuturor activitilor i iniiativelor aferente. Comunicarea scopurilor denite se realizeaz de sus n jos, de la vrful ierarhiei pn la nivelul operativ. n acelai timp, sistemul trebuie s prind via i s devin dinamic. Aceasta nseamn c toi angajaii din ecare nivel ierarhic al ntreprinderii trebuie s e contieni de sarcinile ce le revin n introducerea i dezvoltarea sistemului de calitate. Pe baza rezultatelor diagnozei, subgrupurile ntocmesc programele operative necesare ndeplinirii sarcinilor lor. Angajaii beneciaz de posibilitatea de a include ideile lor n cadrul sistemului. Toi cei implicai trebuie s e contieni c responsabilitatea pentru calitatea unei aciuni o poart cel care o efectueaz. Un punct important n introducerea unui sistem de management al calitii l constituie perfecionarea organizrii proceselor existente sau reorganizarea acestora. La elaborarea ecrei proceduri sau proces, rezultatele trebuie analizate critic. Numai astfel poate garantat depistarea potenialului de mbuntire existent. Descrierea procedurilor i proceselor trebuie s reecte un sistem de calitate adecvat ecrei organizaii. Experiena arat c aici rezid una dintre problemele principale ale implementrii sistemului, deoarece: prea multe reglementri limiteaz libertatea de aciune; prea puine reglementri creeaz incertitudine. Introducerea sistemului de management al calitii Pentru introducerea sistemului de calitate i, respectiv, utilizarea sa obligatorie, pot indicate dou metode: ntregul sistem este introdus la o dat stabilit, abia dup denitivarea elaborrii unui sistem de management al calitii conform standardelor; sistemul este introdus pas cu pas; pe msur ce o procedur/proces este analizat, descris i discutat n echip, se realizeaz implementarea ei imediat. Prima metod nu este recomandabil din mai multe motive: un sistem de management al calitii presupune schimbri i acestea pot genera, n anumite
661

Capitolul XX

condiii, reacii de respingere. Introducerea sistemului ca un ntreg ascunde pericolul ca gradul de complexitate deosebit s depeasc cu mult dorina i pregtirea pentru schimbare existente n ntreprindere. Multiplele neclariti legate de implementarea sistemului nu vor putea explicate n mod credibil angajailor n timpul avut la dispoziie. Procesul de identicare a acestora cu sistemul de management al calitii va stagna. n plus, va avea de suferit considerabil afacerea propriu-zis, dac se adopt aceast variant. Certicarea poate obinut abia n cteva luni de la introducerea sistemului, deoarece imediat dup introducere nu exist nc suciente dovezi despre funcionalitatea sistemului. Introducerea treptat a sistemului de management al calitii este n concordan cu ideea standardului de perfecionare continu. Chiar atunci cnd un proces este reglementat are loc i implementarea. Avantajul const n faptul c se lucreaz, de regul, cu subproiecte asupra crora cei implicai i pot forma o imagine clar. Dicultile sau problemele care apar odat cu implementarea pot soluionate relativ uor i rapid. Managementul calitii este o funcie-cheie interdisciplinar. Calitatea unui serviciu este ntotdeauna rezultatul cumulat al tuturor activitilor din ecare faz a procesului prestrii. Msurile de planicare i cele preventive reprezint pilonii unui sistem de management al calitii, fr de care o funcionare ecient este practic imposibil. Aceste elemente sensibile reprezint pentru multe organizaii procese relativ noi i de aceea trebuie tratate cu o atenie deosebit.

Procesul prestrii serviciilor

Angajamentul managementului Obiectivele calitii

Fig. 20.2. Elementele structurale ale unui sistem de management al calitii

662

Sistem de management al calitii

Msuri preventive

Audituri interne

Instruire

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

Faza V. Analiza rezultatelor Audit intern n toate domeniile Realizarea sistemului trebuie supus unei analize din perspectiva exhaustivitii, ecienei, ntreinerii i adaptrii permanente. Cel mai important instrument pentru acest scop este auditul intern al calitii. Procesul auditului se poate derula n paralel cu construcia sistemului, ceea ce cu siguran va reduce durata ntregului proiect cu cteva sptmni, dac nu chiar luni. Acest mod de abordare pentru noul instrument audit este foarte avantajos, deoarece astfel personalul se poate familiariza relativ devreme cu tehnicile de audit. n prealabil, trebuie s li se explice clar angajailor c auditul nu presupune vericarea persoanelor, ci stabilirea ecienei structurii organizatorice i organizrii proceselor, n scopul de a depista punctele slabe i potenialul de mbuntire, de a verica n ce msur procedurile documentate i instruciunile de lucru funcioneaz practic, toate acestea putnd la rndul lor s-i ajute pe angajai n demersul de mbuntire a mediului lor de lucru. Faza VI. ntreinerea i perfecionarea continu Un criteriu esenial al unui sistem de management al calitii este stabilirea i descrierea structurii organizatorice i a organizrii proceselor specice. Dac sistemul nu este permanent mbuntit, completat i adaptat la nevoile evoluiei, atunci exist pericolul s devin rigid. Din acest motiv, un sistem al calitii nu poate s rmn neschimbat ani de-a rndul. ntreinerea i, n special, mbuntirea consecvent i dezvoltarea sistemului au menirea s conduc la procedee i procese mai eciente. Doar cel ce se orienteaz permanent spre mai bine va putea n viitor s fac parte din cei mai buni. Aceast strategie de optimizare calitativ presupune c angajaii snt dispui s se implice n creterea productivitii muncii i s-i asume responsabiliti n acest sens. i n aceast faz trebuie s se in seama de faptul c o comunicare deschis despre procesul de ameliorare a calitii contribuie la creterea motivaiei personalului. Referitor la documentaia sistemului de management al calitii se recomand s se verice periodic (de exemplu, o dat pe an) valabilitatea i actualitatea ei. Volumul documentaiei trebuie s e destul de redus. Astfel, procedurile de optimizare trebuie s fac posibil includerea unui volum maxim de informaie ntr-un volum minim de pagini. ntreinerea i perfecionarea sistemului au o nsemntate deosebit n cazul schimbrii titularilor unor posturi, precum i n cazul tuturor modicrilor
663

Capitolul XX

structurii organizatorice sau organizrii proceselor. Aici o importan mare i revine n special instruirii personalului n calitate de element de management al calitii. n faza de realizare, accentul cade pe motivarea angajailor prin informare i dialog. n faza de dezvoltare a sistemului, motivarea personalului se realizeaz ndeosebi prin stimularea creativitii. Aceasta poate susinut prin organizare de workshop-uri (ateliere de lucru), cercuri profesionale, cercuri ale calitii, seminare interne i externe, dar i prin acordarea unei liberti suciente de aciune. Condiiile referitoare la calitate trebuie contientizate permanent i de ctre toat lumea: calitatea trebuie trit n organizaie. Tot aici este inclus i analiza critic a unei probleme, de exemplu, privind calitatea unui serviciu care s-a dovedit a alta dect prevedeau ateptrile. Numai astfel se poate asigura i n viitor cadrul favorabil i se pot exploata sinergiile n situaii identice sau analogice. Conform zicalei F bine i vorbete despre asta, mbuntirile trebuie comunicate ntr-un mod adecvat de ctre conducerea organizaiei, precum i de ctre managerii nivelelor inferioare ale ierarhiei.

20.5. Evaluarea calitii serviciilor

Serviciile de sntate n Europa depind de mediile economic i politic. Mediul economic are n fond caracteristici internaionale, iar cel politic, n primul rnd, particulariti naionale / interne. Performana izolat este mai puin util pentru a nelege sistemul, ind mult mai important de analizat performana n contextul presiunilor interne i externe. Denirea dimensiunilor performanei: capacitatea unei organizaii de a crete nivelul performanelor i al rezultatelor depinde parial de capacitatea de a evalua sistematic nivelul de ndeplinire a propriilor funcii; atingerea celor mai bune rezultate cu cel mai sczut cost posibil, cu o apreciere uniform a calitii i valorii; instituiile trebuie s e focalizate permanent pe satisfacerea nevoilor pacienilor; performana trebuie s poat denit, msurat i s se poat ameliora. Dimensiunile performanei snt legate de organizaie, dar se regsesc i la nivelul ecrui lucrtor din organizaie. Astfel, pentru ca o organizaie s fac ceea ce trebuie, intervenia trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
664

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

s e adecvat gradul n care ngrijirea este relevant pentru nevoile clinice ale bolnavului, lund n calcul nivelul actual al cunotinelor; s e disponibil gradul n care poate oferit o ngrijire corespunztoare pentru a satisface nevoile bolnavilor; s e ecace gradul n care intervenia folosit pentru bolnav a atins rezultatele ateptate.

La nivelul lucrtorilor din organizaie, denirea i msurarea performanei unei intervenii trebuie s asigure condiiile legate de: continuitate gradul de coordonare n timp a interveniilor diferiilor practicieni; ecacitate gradul n care ngrijirea este efectuat corect, n funcie de nivelul cunotinelor actuale n domeniu i cu scopul de a atinge rezultatele dorite pentru bolnav; respect i grij gradul de implicare a pacientului n decizia privind intervenia care i se va aplica, astfel nct serviciul furnizat s in cont de deosebirile dintre pacieni i s rspund sensibilitii i respectului fa de ei; siguran gradul n care riscurile tratamentului i ngrijirilor snt reduse att pentru bolnav, ct i pentru ceilali, inclusiv pentru furnizorii de servicii; oportunitate gradul n care serviciul este furnizat bolnavului n momentul cel mai potrivit. Ameliorarea managementului calitii are la baz: motivul s existe o cultur a serviciului, n care personalul s doreasc s amelioreze calitatea; ocazia formare /educare, susinere i timp puse la dispoziia personalului pentru a ameliora calitatea; instrumentele metode i concepte despre calitate. Trebuie neleas relaia costcantitatecalitate la nivelul furnizrii serviciilor relaie important n procesul de luare a deciziei i trebuie gsit un echilibru ntre aceste componente. Orice ntrziere a unui rspuns este, de obicei, o caren a procesului de prestare a serviciului (timpul de ateptare, ntrzierile snt indicatori de calitate). Ameliorarea calitii prin descrierea proceselor este un mod rapid de a aduce personalul, consumatorii, informaiile, echipamentul etc. la o activitate corect i la timp. Redenirea procesului este ceea ce se ntmpl n prezent i
665

Capitolul XX

nseamn cutarea cii celei mai simple, rapide, ecien n ngrijirea pacientului de-a lungul procesului. Metode de apreciere a costului managementului de calitate joas Primul pas este cuanticarea costului curent al managementului slab sub aspect calitativ, urmat de mprirea costurilor calitii n patru categorii: 1. costurile prevenirii snt costurile oricrei aciuni de investigare, prevenire / reducere a defectelor / eecurilor (de exemplu, costul pregtirii, suplimentele salariale pentru calitate acordate specialitilor etc.); 2. costurile de evaluare a calitii obinute (timpul pentru monitorizare, recepionarea feedbackului de la consumatori etc.); 3. costurile eecurilor interne snt denite ca eecul n atingerea calitii menionate nainte ca pacientul s prseasc instituia medical (lipsa de informaii din partea responsabililor pentru investigaiile preoperatorii sau oferirea unor informaii incomplete etc.); 4. costurile externe ale eecului snt costurile determinate de eecul obinerii calitii specicate dup ce consumatorul a beneciat de serviciu (de exemplu, timpul consumat pentru adresarea plngerilor, reinternri pentru tratament inadecvat, pentru evaluri etc.). Costul calitii slabe este costul consecinelor datorate faptului c lucrurile nu snt fcute corect de prima dat. Evalurile nu ar trebui s e evitate din cauza lipsei informaiilor clare, exacte, dar este important ca estimrile s e credibile. Ameliorarea calitii conduce la reducerea costurilor, la servicii mai bune, la diminuarea frustrrii personalului i ofer satisfacia muncii mplinite, elibernd energie i creativitate. Determinarea prioritilor pentru procesele care urmeaz s e evaluate se face prin: identicarea proceselor i a situaiilor n care lucrurile merg prost, exist risip de timp sau de materiale; estimarea costului nlturrii problemei sau a reducerii severitii acesteia; regula Pareto: 20% din probleme produc 80% din costurile calitii joase. Nu ntotdeauna este bine s ncepi cu soluionarea problemelor celor mai costisitoare. Trebuie de nceput cu o problem care este mai uor de rezolvat pentru personal i face munca mai puin frustrant. Ciclul de corectare a calitii este cadrul de utilizare a diferitelor metode de ameliorare a calitii i totodat un mod sistematic de a rezolva denitiv problemele de calitate.
666

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

Ciclul cuprinde: 1. Alegerea problemei de calitate; 2. Identicarea cauzelor posibile; 3. Culegerea de date privind cauzele; 4. Analiza datelor pentru a gsi cauzele care conteaz mai mult pentru problem; 5. Emiterea de idei despre cum pot nlturate cauzele; 6. Realizarea schimbrilor i evaluarea rezultatelor pn n momentul rezolvrii problemei; 7. Vericarea soluionrii denitive a problemei nainte de a trece la urmtoarea problem. Monitorizarea i msurarea calitii Monitorizarea const n observarea activitii trecute i prezente n relaie cu standardele / cu criteriile implicite / explicite; ea nseamn da/nu. Msurarea (este mai sosticat) presupune compararea a ceva cu o unitate x. Ea face posibile comparaiile cu lucruri similare n alt parte / n timp. Specicrile i standardele clare snt o precondiie necesar pentru msurare. Ceea ce nu poate msurat, nu poate ameliorat. A msura pentru altcineva este adesea mai puin dect a msura pentru propriile interese. La nivel de organizaie, principala preocupare pentru msurarea calitii este datorat dorinei de acreditare a organizaiei. nainte de a msura, trebuie s se rspund la ntrebrile: Ce trebuie msurat? i apoi Ce poate msurat? Primul pas este ns s denim ce anume dorim s obinem prin acreditare. Evaluarea unui furnizor n vederea acreditrii este de obicei fcut de o echip format din: medici, asistente medicale i administratori (de regul, angajai cu norm ntreag). Echipa de evaluatori apreciaz gradul de respectare a unor standarde discutate la nivel naional i publicate. Acreditarea poate contribui la: asigurarea calitii; evidenierea costurilor; evidenierea serviciilor care s se utilizeze n ciclul de soluionare a problemelor; focalizarea pe standarde i rezultate (decese, complicaii chirurgicale, rata de infecii etc.). Standardele trebuie s se refere la elementele-cheie ale sistemului de calitate, nu doar la programul de calitate i audit medical. Ele trebuie s includ i evenimentele-santinel. Asigurarea calitii mai degrab prevede i
667

Capitolul XX

previne problemele i amelioreaz continuu calitatea dect inspecteaz rezultatele, comparndu-le cu standardele. Asigurarea calitii garanteaz calitatea serviciului prin controlul calitii i prin metode de asigurare a calitii. Acreditarea, prin ea nsi, nu asigur calitate ridicat, pentru c nu este un sistem efectiv de calitate. Nivelul de acreditare este n concordan cu standardele cu care se compar calitatea serviciilor furnizate. Evaluarea performanelor duce cu o probabilitate mult mai mare la ameliorare cnd este un proces intern sau extern. Organizaiile care atribuie o importan mare evalurii performanelor n vederea ameliorrii continue a serviciilor oferite bolnavilor, pltitorilor i altor utilizatori au cele mai mari anse s-i depeasc orice solicitare din exterior. Ignorana, arogana indivizilor / departamentelor amenin procesele de ameliorare. Doar preocuparea pentru evaluarea performanelor duce la ameliorarea acestora (tranzitorie, prin efectul halo). Efectul trece dac persoanele / departamentele cred c evaluarea a ncetat. Exist cel puin dou soluii: 1) s continue msurrile, 2) s se redeneasc sistemul. Doar abordarea la nivelul unui singur departament nu va putea ameliora o problem sistemic, problem care este a ntregii organizaii. De asemenea, este important calitatea datelor furnizate, datorit spectrului larg de activiti ce pot inuenate ca rezultat al datelor. Calitatea datelor poate ameninat de muli factori de la lipsa de dorin, ntrziere, pn la scrierea de mn i neclar a unui raport. Medicii se simt ameninai n autonomia lor profesional de msurarea performanelor. Publicul solicit o tot mai mare responsabilitate i vrea s cunoasc performanele unitilor medicale, pentru a putea alege cele mai bune servicii. Personalul medical are team de tot ceea ce nseamn cifre: acurateea lor, nenelegerea formulelor prin care s-a ajuns la cifrele nale, nenelegerea modului n care pot inuenate etc. De aceea, personalul trebuie educat continuu asupra modului de a utiliza cifrele.

20.6. Cercetarea evaluativ

Cercetarea evaluativ se poate deni ca ind un proces care const n emiterea de judeci a posteriori asupra unei intervenii cu ajutorul unei metode tiinice. Mai specic, este analiza pertinenei, bazelor teoretice, a productivitii, efectelor i randamentului unei intervenii, precum i a relaiilor existente ntre intervenie i contextul n care este plasat, n general, cu scopul de a contribui la adoptarea deciziei.
668

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

Cercetarea evaluativ se poate descompune n 6 tipuri de analiz, a face o cercetare evaluativ asupra unei intervenii nsemnnd a face una sau mai multe din aceste analize. De foarte multe ori, se apeleaz la mai multe strategii de cercetare i se iau n calcul perspectivele diferiilor actori afectai de intervenia respectiv. Analiza strategic. n aceast etap se analizeaz pertinena interveniei, adic gradul de adecvare strategic ntre intervenie i situaia problematic de la care s-a pornit. Trebuie de dat rspuns la urmtoarele ntrebri: Este necesar (pertinent) intervenia pentru aceast problem, innd cont de toate celelalte probleme existente? Este bine, innd seama de strategia de intervenie stabilit, s se intervin n acest mod? Altfel spus: Factorul de risc, asupra cruia se aplic intervenia, este cel mai important? Populaia-int aleas este cea mai expus? Resursele puse n joc snt cel mai bine adaptate? Aceast analiz implic studiul modului de identicare a situaiei problematice, ceea ce cuprinde metode folosite pentru aprecierea nevoilor, a gradului de prioritate a problemei de sntate alese n raport cu ansamblul problemelor identicate, precum i a pertinenei interveniei n raport cu toate interveniile posibile. Analiza strategic a unei intervenii se poate realiza plecnd de la studiul pieei, al nevoilor, al metodelor de determinare a prioritilor etc. Analiza interveniei const n studiul modului n care resursele snt folosite pentru a produce servicii. Se pun dou tipuri de ntrebri: Se pot produce mai multe servicii cu aceleai resurse? Se poate produce acelai numr de servicii cu resurse mai puine? Analiza productivitii. Productivitatea se poate msura e n uniti zice, e n uniti monetare. n primul caz este vorba de productivitatea zic, n al doilea de productivitatea economic. Pentru a analiza productivitatea unei intervenii, trebuie msurat i denit produsul su, lucru dicil n domeniul ngrijitor de sntate. n domeniul dat, interveniile produc diferite tipuri de output-uri. Resursele snt folosite, n primul rnd, pentru a produce servicii de suport. Este vorba, n esen, de produse (rezultate) intermediare care, combinate cu input-urile profesionale, duc la producerea de servicii clinice care se pot denumi output-uri (rezultate) primare. Acestea, combinate pentru a rezolva problemele de sntate ale unui pacient, produc episoade de tratament, care snt output-urile nale ale
669

Capitolul XX

interveniei. i acestea se pot combina la rndul lor cu ali factori, pentru a ameliora starea de sntate a pacientului. Productivitatea se poate deci analiza la mai multe niveluri: e productivitatea resurselor n cadrul serviciilor de suport (productivitatea personalului auxiliar, de ntreinere, a serviciului alimentar etc.); e productivitatea resurselor profesionale n cadrul serviciilor clinice (a resurselor de laborator, a seciei de radiologie etc.). Metodele de analiz a productivitii snt derivate din metodele economice i cele de contabilitate analitic. Analiza randamentului const n punerea n relaie a analizei resurselor angajate i a celei a efectelor obinute. Ea este o combinaie ntre analiza de productivitate economic i analiza efectelor. Evaluarea randamentului unei intervenii se face n general cu ajutorul analizelor costecacitate i costutilitate. n analiza costbeneciu se exprim costurile interveniei i toate avantajele pe care aceasta le antreneaz. n analiza costecacitate i costutilitate se exprim, de asemenea, costurile nanciare, dar avantajele snt exprimate prin indici reali ai rezultatelor (ani de via ctigai, indice de satisfacie, reducerea durerii etc.) i prin utilitatea interveniei pentru cei crora li se adreseaz (QALY, DALY). Analizele costbeneciu snt mai generale. Ele implic determinarea avantajelor i costurilor interveniei pentru optimizarea alocrii resurselor. Este foarte dicil de aplicat acest tip de analiz n domeniul sntii, n particular din cauza dicultii de a da valoare nanciar variaiilor din starea de sntate. Analizele costecacitate i costutilitate snt mai recente. Ele constau n compararea diverselor costuri ale interveniei cu ecacitatea lor asupra utilizatorilor sau cu utilitatea pe care utilizatorii o obin din intervenie. Aceste analize permit compararea diverselor intervenii care au obiective diferite. n mod obinuit, este imposibil de stabilit aceast comparaie pornind de la rezultatele analizei costecacitate; uneori, determinarea utilitii asociate diferitelor tipuri de efecte pune serioase probleme metodologice i conceptuale. Dicultile metodologice ale acestei analize rezid n msurarea avantajelor i stabilirea criteriilor permanente de comparare a randamentului diferitelor opiuni. Analiza efectelor const n evaluarea inuenei serviciilor asupra strii de sntate. Ea determin ecacitatea serviciilor. Msurarea efectelor, care snt dorite sau nu, depinde de tipul de cercetare vizat. Conceptul de ecacitate nu are un sens absolut. El trebuie s e calicat n funcie de contextul n
670

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

care este efectuat cercetarea, de natura interveniei evaluate i de nalitatea exerciiului evalurii. Se poate vorbi de ecacitate teoretic atunci cnd se situeaz n contextul cercetrii de laborator, n care mediul poate controlat i unde nu exist variabilitate individual. n studiile de randomizare, se msoar ceea ce se numete ecacitate experimental (ncercare). Intervenia este aplicat ntrun mod total i optim pentru ecare subiect supus interveniei. Ecacitatea de studiu ine cont de variaiile individuale, dar nu ine cont de variantele comportamentale ale utilizatorilor i profesionitilor. Se poate observa o ecacitate utilizat, n context natural, asupra rezultatelor unei intervenii, asupra indivizilor care au beneciat de ea. n aceast situaie, diferenele n ecacitile observate se pot datora variaiilor furnizorilor. Exist o ecacitate populaional, care ia n considerare efectele unei intervenii nu doar asupra celor care beneciaz n mod direct, ci i asupra ntregii populaii creia i este destinat intervenia. n acest caz, se ine cont de gradul de acoperire a interveniei, de acceptabilitatea i accesibilitatea pentru populaia-int. n analiza efectelor trebuie s se ia n consideraie nu doar efectele dorite, ci i cele nedorite. Cu alte cuvinte, este important s se in cont de factorii externi ai interveniei asupra populaiei-int i, de asemenea, de cei care acioneaz asupra altor populaii ce nu snt vizate n mod direct. ntr-o analiz a efectelor este important s se fac nu doar analiza efectelor pe termen scurt, ci i a celor pe termen lung. Metodele de analiz a ecacitii unei intervenii snt numeroase. Ele pot cantitative sau calitative, de natur experimental sau sintetic. Analiza de implementare const, pe de o parte, n msurarea inuenei variaiilor gradului de implementare a interveniei asupra acestor efecte i, pe de alt parte, n aprecierea inuenei mediului, a contextului n care intervenia este implementat asupra efectelor interveniei. Acest tip de analiz este foarte pertinent cnd se observ o mare variabilitate n rezultatele obinute prin ansamblul interveniilor implementate n contexte diferite. Trebuie atunci s ne ntrebm dac aceste variabiliti pot explicate prin diferenele dintre contexte. Analiza de implementare este important atunci cnd interveniile analizate snt complexe i compuse din elemente secveniale, asupra crora contextul poate aciona prin diferii factori. Primul tip de analiz de implementare const n msurarea inuenei variaiei asupra gradului de implementare a interveniei n diferite contexte. La limit, absena efectului poate s semnice c intervenia evaluat nu a fost implementat. Al doilea tip de analiz de
671

Capitolul XX

implementare const n evaluarea efectelor interdependenei ce poate exista ntre contextul n care intervenia este efectuat i intervenia nsi. ntrebarea care se pune este n legtur cu sinergismul ce poate exista ntre un context i o intervenie sau, din contra, asupra antagonismelor existente ntre context i intervenie; cu alte cuvinte, care snt efectele inhibitoare ale contextului asupra efectelor interveniei. Metodele de abordare a analizei de implementare a unui program snt n principal studiile de caz.

20.7. Concluzii n baza analizei calitii serviciilor medicale

Rezultatele aprecierii calitii asistenei medicale prezint interes din dou puncte de vedere diferite: 1. Calitatea ngrijirii prezint interes pentru medici, pentru pacieni, pentru manageri i pentru societate i stat, ind unul din scopurile principale ale ocrotirii sntii: asistena medical trebuie s e ecien, accesibil, uman, prestat pe baza echitii. De aceea, informaia despre calitate va folosit, n primul rnd, pentru a rspunde la ntrebarea: corespunde oare asistena dat acestor criterii din punctul de vedere al perspectivei psihice i perspectivei utilizatorului (pacientului)? Daca nu corespunde, atunci obiectul managementului medical va analiza cauzelor acestui fenomen negativ i elaborarea strategiei de ameliorare a calitii. 2. Alt cauz a analizei calitii i a rezultatelor ei este aceea c n condiiile pieei apare necesitatea de a corela activitatea instituiilor medicale, din punctul de vedere al calitii, cu alte categorii (cost, ecien etc.). De asemenea, este important s mbinm corect informaia despre cost, ecien i calitate cu calculul calitii. Combinarea diferitelor aprecieri despre calitate calitatea structural, calitatea procesului, calitatea real (din punctul de vedere al pacienilor) ntr-un model unic al calitii asistenei medicale se prezint ca un proces complex, deoarece aceste aprecieri examineaz diferite aspecte ale calitii i deseori nu exist o baz real pentru sumarea lor. Uneori nu este clar care din numeroii factori au devenit cauza deosebirilor dintre instituii. De aceea nu este raional a tinde spre un nivel general al calitii, ci ar mai bine s se pun accentul pe o anumit gradare a ei. Considerm c la etapa rezumrii datelor este necesar i util a folosi unele tabele n care indicatorii structurii i ai procesului pot unii cu informaia despre cost i ecien. Tabelele compar nivelul activitii diferitelor instituii sau nivelul mediu al activitii la nivel
672

Calitatea serviciilor medicale. Bazele teoretico-metodice de determinare a calitii

de jude / raion i tipuri de instituii. Este raional a elabora lista problemelor de baz, la care se vor propune soluii (vezi tabelul 20.1). n sfrit, n timpul lucrului cu administraia trebuie s e discutate i analizate rezultatele aprecierii calitii. Discuia va orientat spre depistarea cauzelor calitii proaste a ngrijirii. Cauzele posibile pot : l. Sistemele nesatisfctoare de aprovizionare i comunicaie (de exemplu, insuciena de medicamente este explicabil la nivelul policlinicilor, ns nu la nivelul spitalului). 2. Calitatea joas a personalului poate rezultatul pregtirii slabe pn la nceputul activitii sau lipsa pregtirii, perfecionrii pe parcursul activitii. 3. Sistemul iniial orientat asupra tratamentului care conduce uneori la un tratament abundent i la efecte adverse. 4. Insuciena resurselor: medicamentelor, personalului, altor investiii. 5. Nivelul sczut al motivrii personalului. 6. Divergenele radicale dintre opiniile pacienilor i cele ale medicilor referitor la calitatea asistenei. Dup depistarea cauzelor insucienei calitii ncepe procesul elaborrii strategiei orientate spre corectare. Unele strategii vor include costul de exemplu, ameliorarea furnizrii medicamentelor, utilajului etc.; alte strategii pot legate de cost ntr-o msur mai mic, deoarece se va pune accentul pe ngrijirea pacienilor i ridicarea nivelului calicrii. Strategiile ndreptate spre mbuntirea practicii prescrierii medicamentelor pot convenabile din punct de vedere economic. De asemenea, se poate folosi metoda edinelor, conferinelor profesionale, apreciind mai apoi n practic economisirea mijloacelor. n cazul n care costul are importan, este necesar a cuta ci alternative de utilizare a resurselor sau posibilitatea de majorare rezonabil a resurselor. Fr ndoial, prezenta strategie poate s necesite reaprecierea politicii de nanare, dezvoltarea relaiilor de autogestiune, introducerea serviciilor contra plat etc. Practica denot c serviciile de o calitate proast pot rezultatul lipsei structurilor necesare de alocri (plasamente) sau al problemelor legate de prestarea serviciului medical. Pentru rezolvarea problemelor calitii structurilor snt necesare resurse suplimentare (obinute din contul noilor scheme de nanare sau din contul nanrii alternative anumite acumulri n urma activitii eciente). Problemele calitii procesului prestrii serviciului medical uneori pot rezolvate pe calea folosirii raionale a resurselor noi (mbuntirii organizrii, dirijrii, disciplinei, calicrii profesionale sub forma
673

Capitolul XX

instruirii curente a cadrelor, mbuntirea climatului psihologic i a eticii relaiilor reciproce medicpacient). Unul dintre mijloacele de ridicare a calitii asistenei medicale este pregtirea pentru elaborarea tehnologiei-standard de tratament. Se nregistreaz cazuri cnd, chiar i dup alocarea resurselor suplimentare, utilizarea metodelor alternative, efectuarea schimbrilor organizatorice i administrative care au eciena folosirii resurselor, calitatea, totui, rmne joas. Este necesar s e apreciat pachetul-standard al serviciilor, deoarece e imposibil acordarea tuturor serviciilor incluse n pachet la nivelul cuvenit al calitii. Standardele, de asemenea, se cer reexaminate. Pachetul serviciilor nu poate revzut, ind necesar alegerea variantelor alternative ale serviciilor incluse n el. Calitatea este un criteriu foarte important al preurilor, de aceea, n afar de tradiionalele cheltuieli (xe i variabile) i proturi, n aprecierea serviciului medical trebuie s se ia n calcul i aa-numitele cheltuieli alternative, adic cheltuielile posibilitilor ratate. Este vorba, de exemplu, de salariul pe care l-ar primi medicii, dac ar lucra ntr-o structur comercial avantajoas. Volumul acestui salariu trebuie inclus n preul serviciului medical, dac instituia medical este preocupat de problema uctuaiei cadrelor (care se rsfrnge i asupra calitii). Determinarea nivelului calitii n instituia medical concret, fr ndoial, trebuie s e reectat i n formarea preurilor la serviciile medicale. Desigur, aceste probleme poart un caracter de sine stttor i trebuie s e cercetate aparte. Integral, strategia nanrii n ramura ocrotirii sntii trebuie s e orientat spre determinarea pachetului de baz al serviciilor medicale prin metoda managementului medical fondat pe principiile de baz economice i de dirijare, minimizarea cheltuielilor reale ale producerii (prestrii) serviciilor, folosirea alternativ a resurselor, atingerea caracterului adecvat al cheltuielilor i al calitii serviciilor medicale.

674

Ca p i tolul 21
MANAGEMENTUL SCHIMBRII

Cauzele schimbrii Tipul schimbrilor Caracteristicile schimbrii Strategii clasice ale procesului schimbrii Etape i modele ale managementului schimbrii Rezistena fa de schimbare

Trim ntr-o epoc a competiiei generale, a inovaiei tehnologice, a confuziilor, chiar a haosului, schimbarea ind, n aceste mprejurri, inevitabil i necesar. Din anul 1990 Moldova trece printr-un ir de reforme mai mult sau mai puin radicale n toate sferele vieii. Fiecare reform invoc i o schimbare n organizaia medical. O importan major se acord managementului schimbrii, mai ales n perioada de implementare a asigurrilor obligatorii de sntate. Organizaia trebuie s explice clar de ce schimbarea este esenial i cum va afecta ea ntregul personal, n plus, trebuie s se depun toate eforturile pentru protejarea intereselor celor afectai de schimbare. Dei schimbarea nu este n totalitate un proces raional, ea trebuie prezentat sub o form raional i evaluat pe baza unor criterii de performan n continu schimbare. Cunoscnd etapele procesului de schimbare, putem controla dezvoltarea lui i interveni oportun n cazul cnd rezultatele decurgerii procesului prezint o ameninare pentru organizaie.

21.1. Definiia i cauzele schimbrii

Conform Websters Ninth New Collegiate Dictionary, a schimba nseamn: A modica. A transforma. A comunica unui obiect o nou direcie sau poziie. A face un salt de la o poziie la alta. A conduce nseamn: A controla i ndrepta. A ndeplini funcii de organizare, administrare i control. Referitor la organizaii, schimbare nseamn introducerea noilor metode i tehnologii cu scopul de a modica lucrul organizaiei n conformitate cu necesitile schimbtoare ale pieei i a prota de posibilitile de dezvoltare
675

Capitolul XXI

actuale. Managementul schimbrii este un proces structurat, obiectivul cruia este de a planica i a introduce schimbri n conformitate cu parametrii tehnici, economici i sociali ai organizaiei. Cauzele schimbrii snt: Inuena pieei. Deoarece piaa este o noiune complex, includem n ea factorii economici, tehnologici i demograci care inueneaz preferinele cumprtorilor i comportamentul concurenilor. Schimbarea intereselor conductorilor organizaiei. Creterea organizaiei invoc schimbarea unuia din parametrii interni ai organizaiei care, la rndul su, inueneaz schimbarea altor parametri. Conictele interne ale organizaiei care, chiar i n lipsa inuenei pieei, duc la regresul organizaiei. Uneori este imposibil de a aduce prile spre consens, fr a modica structura, tehnologia, factorii de motivare sau toi parametrii n ansamblu. Orice planicare strategic este o planicare de schimbare, deoarece abordarea progresiv a planicrii se bazeaz pe previziunea unor probleme i planicarea schimbrii cu scopul evitrii sau micorrii inuenei nocive a acestora. Necesitatea managementului schimbrii este argumentat prin faptul c invoc nu cauzele, ci rezultatele. Chiar dac ignorm necesitatea schimbrii, ea oricum are loc, ns n acest caz conductorul nu este n stare s dirijeze evoluia acestui proces, s evite inuena distructiv asupra organizaiei i este nevoit s-i asume toate rezultatele indiferenei sale.

21.2. Tipurile schimbrilor

n literatura de domeniu se descriu mai multe tipuri de schimbare. Dup C. Handy, schimbarea poate de rutin, pentru a face fa unei crize; inovatoare i de transformare a organizaiei ntr-un sistem social foarte diferit (rar). Schimbarea de rutin. Acest tip de schimbare este deseori ntlnit n organizaii, ind cel care rezolv problemele, menine statu-quoul prin restabilirea continu a echilibrului, nltur deviaiile de la norm. Obiectivul ei este de a menine organizaia pe linia de plutire s nu se scufunde vaporul. Vaporul va pluti atta timp ct apele snt linitite. Schimbarea n criz. Aceasta are loc atunci cnd apare pe neateptate o deviaie n buna funcionare a organizaiei, care necesit o corectare imediat, neexistnd timp de consultare. n aceste cazuri snt necesare decizii rapide, care s restabileasc
676

Managementul schimbrii

echilibrul. Decizia este central i unilateral, pentru moment lucrtorii ind dispui s-i schimbe radical comportamentul, pentru a face fa crizei. Acest tip de schimbare este de scurt durat, radical i poate comparat cu stingerea unui incendiu izbucnit pe neateptate. Omul zilei este pompierul el vine, d ordine, stinge focul i pleac. Schimbarea inovatoare. Acest gen de schimbare folosete metoda de ncercare i eroare, se bazeaz pe creativitate i duce la aplicarea noilor metode de lucru. Anumite situaii ncurajeaz inovarea: structurile plate, nebirocratice; presiunile externe mari; descentralizarea puterii; existena unei formalizri minime; accentul pe calitate mai mult dect pe volum; satisfacia mare n munc; politicile de personal ce permit iniiativa; existena unor resurse garantate. Transformarea este o schimbare radical ce duce la apariia unei organizaii total diferite. Ea vizeaz sincronizarea dintre cultura i structura organizaiei. Transformarea se caracterizeaz prin faptul c schimbarea pornete de la vrf, unde exist ntotdeauna o viziune, iar echipa managerial de la vrf este nou i n stare s ia decizii strategice, fr s se implice sentimental. De asemenea, n organizaie exist posibilitatea micrii masive de personal.

21.3. Caracteristicile schimbrii

Prin deniie, schimbarea este un proces n care condiiile se modic de la un moment la altul. Acest proces are propria dinamic, indiferent dac modicarea produs este bun sau nu, dorit sau nu, iar managerii trebuie s in cont de acest aspect. Uneori managerul poate transforma nsi schimbarea, cu scopul de a o face mai uor acceptabil. Se consider c o schimbare este mai uor de acceptat dac are urmtoarele caracteristici: 1) Prezint un avantaj relativ, care poate determinat utiliznd un set de ntrebri: Este noua idee mai bun? Este mai convenabil din punctul de vedere al prestigiului social, economic sau al satisfaciei individuale?
677

Capitolul XXI

Cu ct vor mai multe rspunsuri pozitive la aceste ntrebri din partea unui numr ct mai mare de membri ai organizaiei, cu att avantajul relativ va mai mare i schimbarea va mai uor acceptat. 2) Este rezonabil; n acest scop, urmtoarea ecuaie poate util pentru manageri: S=A+B+D > C , unde: S schimbarea, A nivelul de insatisfacie, B realismul schimbrii, D viziunea, direcia, C costurile schimbrii. Altfel spus, schimbarea ar posibil dac exist insatisfacie vizavi de starea de lucruri prezent, dac exist o viziune privind noua stare de lucruri, dac schimbarea este realist i dac suma acestor factori este mai mare dect costurile schimbrii (inclusiv costurile umane). 3) Este compatibil cu valorile i normele organizaionale existente, cu experiena i nevoile membrilor organizaiei. 4) Are un grad de complexitate adaptat organizaiei, este sau nu dicil de neles, de utilizat sau necesit caliti speciale. Desigur, trebuie inut cont de faptul c pot exista idei uor de neles i de implementat, dar care nu furnizeaz o soluie adecvat problemei organizaiei. 5) Se poate preta la testri / experimentri: dac schimbarea poate testat ntr-un departament/sector limitat al organizaiei nainte de a implementat la nivelul ntregii organizaii. Acest aspect este important mai ales cnd rezultatele ateptate snt riscante sau nesigure, utilizarea unui experiment putnd facilita ajustrile necesare. 6) Este observabil, deci modicrile rezultate n urma procesului snt vizibile sau msurabile.

21.4. Strategiile clasice ale procesului schimbrii

Persoanele care se ocup de administrarea schimbrii la toate nivelurile trebuie s aib temperament i aptitudini de conductor adecvate condiiilor din organizaie i strategiilor schimbrii: strategia ierarhic de sus n jos (top-down); strategia n focare contaminante; strategia cletelui. Strategia ierarhic este o strategie globalizant i integrativ, care ia n consideraie, n acelai timp, toate dimensiunile organizaiei. Este simultan i o abordare ierarhic, bazndu-se pe un proces de implicare progresiv ce cuprinde succesiv superiorii ierarhici i toi subordonaii lor. Se apreciaz a o strategie
678

Managementul schimbrii

formal i constrngtoare, de vreme ce manifest o expunere clar a dorinei conducerii i solicit participarea tuturor membrilor colectivului n mod obligatoriu. Pentru a avea anse de reuit, necesit o implicare puternic, direct i constant a managerilor de nivel superior, precum i o conducere centralizat la nivelul organizaiei, cu implicarea unui manager puternic, care s poat nfrnge rezistena membrilor organizaiei ce apare aproape constant n aceste situaii. Implementarea necesit multe resurse, deseori fcnd apel la sprijin provenit din resurse externe (de exemplu, formare, comunicare, consultan). Managerii care aleg utilizarea acestei strategii trebuie sa aib n vedere c ea solicit un anumit grad de rbdare nainte de obinerea unor rezultate tangibile. Strategia n focare contaminante se caracterizeaz printr-o abordare sectorial, identicnd uniti specice (regiuni, direcii, funcii, servicii etc.), i printr-un caracter mai orientat, implicarea i aciunea sa bazndu-se pe elemente specice i pe termen scurt. De asemenea, este descris ca o strategie cu o latur experimental care las mai mult spaiu iniiativei i dorinei personale n implicarea n procesul de schimbare. n ne, este considerat mai democratic acord mai mult interes voinei i ritmului propriu ecrei persoane n adaptarea la schimbare i mai emulativ, bazndu-se pe presiunea exercitat de colegi i pe succesele (pariale/secveniale) obinute ca modalitate de accelerare a schimbrii. Din punct de vedere operaional, necesit implicarea unui manager de nivel superior i a managerului unitii implicate i se bazeaz pe o conducere descentralizat. Ca orice abordare care se bazeaz pe exibilitate managerial, cere mult efort imaginativ, care s stimuleze participarea voluntar. Un sprijin n acest demers este reprezentat de aa-numita calitate a evidenei, adic cunoaterea unui succes poate un exemplu stimulator pentru restul organizaiei. Acest aspect implic ns o foarte bun comunicare intern, pentru a putea face cunoscute succesele, a propaga activitile, a mprti experienele etc. Rezultatele obinute snt mai rapide, dar i mai modeste; se caractereaz prin faptul c necesit respectarea ritmului de lucru individual i al grupurilor din organizaie. Comparativ, necesit mai puine resurse dect strategia anterioar. Strategia n clete este o strategie mixt, bazat pe eforturi ale nivelurilor manageriale superioare concentrate asupra capacitii de coordonare i asupra angajrii n activiti imediate a unor sectoare operaionale. n acelai timp, are specicitate de nivel: nivelul managerial superior iniiaz, planic i coordoneaz schimbarea care este implementat i experimentat direct la nivel operaional. Din punctul de vedere al impactului, solicit o implicare puternic a managementului superior i necesit un management combinat la nivel sec679

Capitolul XXI

torial i la nivel organizaional, din acest punct de vedere fcnd apel la elemente ntlnite n strategiile anterioare. Trebuie menionat faptul c aceste strategii pot combinate, astfel nct s poat adaptate nevoilor organizaiei. La alegerea lor trebuie s se in cont de aspectele menionate anterior, neexistnd ns tipare care s duc indubitabil la o soluie corect sut la sut, exibilitatea i deschiderea trebuind s e, i n acest caz, caracteristici de baz ale managementului. Dei poate exista o strategie general pentru schimbare, cel mai bine este ca aceasta s e asumat incremental pas cu pas (cu excepia situaiilor de criz).

21.5. Etapele managementului schimbrii

n cazul n care considerm schimbarea unei organizaii ca pe un proiect specic, atunci, indiferent de strategiile alese, managerul trebuie s urmeze un ir de etape prezentate n continuare, soluia gsit pentru ecare etap condiionnd succesul de ansamblu al schimbrilor dorite: 1. Identicarea problemei: care este de fapt problema sau de ce dorim s facem o schimbare? 2. Colectarea informaiilor: care snt informaiile indispensabile? 3. Denirea obiectivelor: ce vrem s realizm? 4. Generarea de soluii alternative: cte modaliti diferite de a rezolva problema identicat exist? 5. Analiza alternativelor: care este cea mai potrivit? 6. Planicarea aciunilor: cum poate implementat opiunea aleas? 7. Realizarea schimbrii: implementarea soluiei. 8. Evaluarea rezultatelor: n ce msur aciunea soluioneaz problema iniial? Ce urmeaz? n concluzie: managementul schimbrii trebuie s caute rspuns la urmtoarele ntrebri: De ce? (scop/declaraie de intervenie) Ce? (obiective) Cum? (activiti) Unde?, Cine?, Cnd? (plan de aciune).

Succesul schimbrii va depinde i de concordana dintre resursele disponibile, nevoile profesionitilor i cererile clienilor. Unul din instrumentele de gestionare a schimbrii, derivat din metoda STP (SOP) (SituationTargetProposal / SituaieObiectivPropunere), este prezentat n tabelul 21.1.
680

Managementul schimbrii

Elementele metodei STP (SOP)

Situaie Aici se trec: fapte, opinii, prezumii etc. Unde sntem acum? Obiectiv Aici se trec: valori, ateptri, sperane, situaii ideale, scopuri, obiective, viziunea viitorului etc. Unde dorim s ajungem? Propunere Aici se trec: modurile de aciune, strategia, sarcinile, metoda, paii etc. Cum?

Tabelul 21.1
Fore Pozitive Forele care vor ajuta proiectul, care vor aciona favorabil Negative Forele care se vor opune modalitii practice de aciune sugerate. Analiza Lewin Analiza Lewin a cmpului de a cmpului de fore (+) fore ()

21.6. Modelele de baz ale managementului schimbrii

Schimbrile n strategie, proces tehnologic, structur, cultur pot efectuate treptat cu pai mici sau radical, n salturi mari. n acest context se elucideaz dou modele de schimbare: cel evoluionist i cel revoluionar. Modelul revoluionar n limitele reengineeringului gospodresc n anul 1993, managerii americani M. Hammer i G. Campy au descris n limite generale conceptul de reengineering al businessului. Dup prerea lor, reengineeringul gospodresc este reproiectarea fundamental a organizaiei i a proceselor ei de baz. Scopul urmrit este sporirea considerabil i stabil a rentabilitii, adic ecacitatea economic. Adaptarea structurilor organizaionale se va efectua cu accentul pe concentrarea puterii la un grup mic care va conduce energic i repede schimbarea. Procesele de ajutor se vor optimiza numai dac va necesar pentru procesele-cheie. Conform acestei concepii, reorganizarea fundamental a organizaiei va cuprinde nu numai lanul activitilor ei, ci i procesul de satisfacere a necesitilor clienilor externi i interni. O atenie sporit se acord tehnologiilor informaionale. Nu se limiteaz doar la automatizarea proceselor, ci se gsesc noi posibiliti de a lrgi competena personalului, innd cont de parametrii att organizaionali (obligaii i responsabiliti), ct i calicativi (posibiliti, abiliti i capaciti). Accentul se pune numai pe angajaii care pot deveni profesionitii procesului. Se
681

Capitolul XXI

schimb radical i sistemul de salarizare, care se orienteaz spre capacitile actuale ale angajailor, i nu spre meritele trecute. Modelul evoluionist n limitele dezvoltrii organizaionale Dezvoltarea organizaional este caracterizat de Wendell L. French i Cecil H. Bell ca un proces de lung durat de modernizare i rennoire a organizaiei prin reglarea n comun a postulatelor ei culturale, folosind teoria i tehnologiile tiinei aplicate despre comportament. Adepii conceptului dat pornesc de la faptul c mai nti este necesar de schimbat valorile, prerile i modelul comportamental ale membrilor organizaiei, iar apoi se va schimba nsi organizaia n sens instituional. Scopul acestui model este sporirea rentabilitii (ecacitii economice ) i umanizarea muncii (ecacitii sociale). Conceptul desfurat al dezvoltrii organizaionale cuprinde att aspectul structural (planuri organizaionale, descrierea anumitor funcii), ct i cel de cadre (dezvoltarea calicrii personalului). Dezvoltarea organizaional parcurge cteva etape: Dezghearea sistemului social. Se efectueaz expertiza utilitii valorilor i modelului de comportament pentru atingerea scopurilor de sistem (productivitatea muncii, activitatea inovatoare, umanizarea muncii). Cercetarea activitii, ca model de baz al cercetrii n dezvoltarea organizaional, presupune diagnosticarea strii organizaiei, transmiterea informaiei acumulate tuturor membrilor, alctuirea planului de aciune, realizarea i evaluarea lui, apoi repetarea ciclului. La aceast etap se efectueaz schimbul modelelor de comportament i de reglare organizaional. Aceste modele se experimenteaz i se nva concomitent. nghearea sistemului social. Se efectueaz consolidarea i stabilizarea ocial ale noilor modele de comportament i reguli organizaionale.
Descrierea comparat a celor 2 modele
nghearea Proveniena metodei: Ideea de baz: Ingineria i practica consultativ a managementului.

Tabelul 21.2
Dezghearea Psihologia social i practica consultativ a sociologiei

Reproiectarea fundamental Schimbarea i dezvoltarea a organizaiei i a proceselor organizaiei i membrilor ei. ei de baz.
682

Managementul schimbrii

Poziia prin- Ruperea cu structurile de cipial a ma- baz. nagerului: Obiective clare i radicale. Ierarhie strict. Relaia cu personalul: Formarea profesionitilor

Pstrarea tuturor membrilor organizaiei la locurile lor. Democratizarea. Folosirea forelor proprii. Dezvoltarea personalului ca individualiti, lideri i membri ai grupurilor formale. De lung durat, cu accentul pe succes msurabil n parametri calitativi. Sporirea rentabilitii (ecacitate economic) i umanizarea muncii (ecacitate social).

Termenul de Civa ani, cu accentul implemen- pe succes msurabil n tare: parametri cantitativi. Scopul: Sporirea considerabil i stabil a rentabilitii (ecacitate economic).

Strategia:

Strategia ierarhic de sus n Strategia ierarhic de sus n jos jos (top-down). (top-down). Strategia n focare contaminante. Strategia cletelui. Schimbarea se efectueaz de nii membrii organizaiei. Schimbarea este ampl, deci nu exist procese ce nu snt supuse schimbrii. Dezghearea sistemului social. Cercetare prin activitate. nghearea sistemului social. Stimularea personalului spre acceptarea schimbrii. Sistemul de recompensare va ncuraja inovaia i va recunoate succesul n realizarea schimbrii. Perspectiv de lung durat. Lipsa rezistenei la schimbare. Stimularea autoconducerii i autoorganizrii.

Aspecte me- Reorganizarea organizaiei todologice: n conformitate cu strategia de pia. Adaptarea structurilor organizaionale la concentrarea puterii. Optimizarea proceselor de ajutor numai prin prisma interseciei intereselor. Introducerea tehnologiilor informaionale moderne. Dezvoltarea personalului i metode de salarizare noi. Avantaje: Posibilitatea modernizrii radicale. anse sporite la creterea considerabil a rentabilitii. Rapiditatea schimbrii. Unitatea conceptual a msurilor. Formarea specialitilor.
683

Capitolul XXI

Dezavantaje: Instabilitatea n faza schimbrii. Limitarea n timp. Excluderea alternativelor de strategie. Rezisten sporit.

Viteza mic a procesului. Necesitatea gsirii compromisului la orice etap a procesului. Limitarea posibilitii de folosire a metodelor nepopulare, dar necesare.

ntre aceste 2 forme de schimbare exist un ir de forme intermediare. Ele se pot deosebi dup gradul de participare a membrilor organizaiei i libertatea managerului superior de a aciona n implementarea schimbrii. n funcie de aceasta, se pune accentul pe ecacitate economic sau social. Desigur, alegerea unui model depinde de mai muli factori, printre care vom numi urgena schimbrii, gradul de adeziune necesar pentru implementarea schimbrii, puterea i cultura organizaional.

21.7. Rezistena fa de schimbare. Forme, cauze, metode de intervenie n cazul rezistenei

Schimbarea n organizaie ntotdeauna este nsoit de rezisten. Ambele procese le putem numi universale. Dei rezistena n organizaie este inevitabil n cazul implementrii schimbrii, ea nu trebuie privit din punct de vedere exclusiv negativ. De fapt, rezistena organizaional este reacia sistemului social al organizaiei la inuen, deci poate privit ca feedback i atunci ea trebuie diagnosticat, neleas i folosit. Realizarea managementului schimbrii este unul dintre rolurile majore pe care le poate avea un manager ntr-o organizaie. Pentru a nelege cum se schimb organizaiile, managerii trebuie s neleag mai nti cum se schimb oamenii. n cazul ideal, la nivel individual mai nti devenim contieni de necesitatea schimbrii, apoi ne formm o atitudine fa de ea, iar la sfrit ne modicm comportamentul pentru a ne adapta schimbrii. Fiecare om parcurge acest ciclu n mod individual, n funcie de o serie de factori precum natura schimbrii, personalitatea proprie, experiena i abilitatea de a adopta noul comportament solicitat de aceast modicare. De obicei, oamenii opun rezisten chiar i atunci cnd din start au o atitudine pozitiv fa de schimbare. Cel mai demonstrativ exemplu este cstoria:
684

Managementul schimbrii

Fig. 21.1. Evoluia rezistenei n cazul acceptrii schimbrii

1. Poziia iniial, cnd practic nu exist rezisten. 2. Perioada optimismului necontient. Este perioada aa-numitei luni de miere, o perioad a entuziasmului naiv, cnd totul este vzut n roz. 3. Perioada pesimismului contient, atunci cnd cuplul ncepe s cunoasc preul real al deciziei sale. n perioada aceasta el observ c ea este fascinat de cumprturi, iar ea observ c el este pasionat de pescuit n zilele de odihn. Ei ncep s neleag c, chiar dac decizia de cstorie este n continuare bun, snt nevoii s plteasc un pre la care nu s-au ateptat. 4. Apoi vine o perioad pe care o numim tentaia de a abandona jocul. Latura exterioar se rezum la cuvintele Eu vreau s divorez sau Mai bine nu m cstoream, ns partea ascuns a acestei perioade conine nedorina de a accepta necesitatea unor cedri. 5. Perioada realismului, atunci cnd contientizm raportul costbeneciu. n acest caz, el observ c, chiar dac ea este fascinat de cumprturi, oricum sumele cheltuite nu snt aa de mari, iar bucuria provocat de procurarea unei cravate pentru iubitul ei scuz mijloacele. Ea ns observ c el pescuiete nu mai mult de o zi de odihn n lun, iar apoi fac o petrecere n doi, la care el gtete petele. 6. Perioada optimismului contient schimbrile snt acceptate. 7. Perioada nal, o perioad relativ calm pn la o nou bucurie n familia dat (de exemplu, naterea primului copil). Atunci acest ciclu se va repeta.
685

Capitolul XXI

Rezistena fa de schimbare n cazul atitudinii negative decurge altfel. Dr. Elisabeth Kubler-Ross, n cartea sa On Death and Dying, editat n 1969, a schiat cteva stadii prin care trec bolnavii incurabili.
reacie emoional

Fig. 21.2. Evoluia rezistenei n cazul neacceptrii schimbrii

1. Stabilitate perioada de pn la schimbare, red fondul emoional individual. 2. Oprire reacie iniial la cunoaterea diagnozei. Schimbarea pare att de nereal, nct este greu de contientizat. 3. Negare Dac ignorez problema, atunci ea n-o s existe. Sperana c schimbarea nu va avea loc. 4. Furie cutm vinovatul, i nu soluia. 5. Negociere ne strduim s micorm maximal inuena schimbrii, trgnnd acceptarea acestei situaii. 6. Depresie schimbarea este real i constant. Acceptm situaia. 7. Studiere ncercm s gsim soluii de supravieuire n noile condiii. 8. Acceptare. Organizaiile parcurg un ciclu al schimbrii care reprezint modicrile agregate ale comportamentului tuturor membrilor componeni. Adoptarea unei noi idei ntr-o organizaie are forma unei curbe n form de S: la nceput puini lucrtori adopt ideea; pe msur ce timpul trece, se mai adaug civa, apariia unei mase critice de ageni ai schimbrii necesitnd o perioad mai lung. Din acel moment, acceptarea schimbrii de ctre ceilali membri ai organizaiei va mult mai rapid, pn n momentul n care majoritatea colectivului va adopta schimbarea. Acest comportament a fost structurat de Roger i Shoemaker ntr-o teorie a schimbrii, care are la baz urmtoarele ipoteze: ecare persoan aparine unei reele sociale care-i va inuena comportamentul;
686

Managementul schimbrii

oamenii snt inuenai de oameni; locul ocupat de o persoan ntr-o astfel de reea (lider, executant etc.) va determina modul n care persoana dat va accepta schimbarea; contactele informale, alturi de cele ociale, snt vitale pentru o schimbare reuit; schimbarea necesit timp pentru a se produce. innd cont de aceste aspecte, din punct de vedere managerial, se consider util ca o nou idee s e testat la nivelul liderilor de opinie din organizaie. Dac acetia accept noua idee, ei pot servi ca ageni importani ai schimbrii, putnd convinge i modica comportamentul celorlali membri ai colectivului. Dac vom analiza cele mai rspndite cauze ale rezistenei, atunci vom obine 2 grupe mari de bariere: organizaionale i interpersonale. La cele interpersonale se refer: Lipsa de timp, de fonduri, de personal, de materiale etc. Frica fa de necunoscut Adaptarea la situaia existent Insecuritatea personal Negarea necesitii schimbrii i dezaprobarea metodologiei i obiectivelor ei Neparticiparea actorilor supui schimbrii la luarea deciziilor. n calitate de bariere organizaionale vom numi: Ineria structurilor organizatorice complicate, cnd este dicil de a nvinge normele sociale existente. Legtura strns dintre subsisteme, atunci cnd una coda frneaz procesul de schimbare a ntregii organizaii. Rezistena la transmiterea privilegiilor unei grupe distincte. Experiena negativ n implementarea unei schimbri. Chestionarea autoritii unui consultant din exteriorul organizaiei. Conform altei clasicri a blocajelor interpersonale, acestea pot : a) blocaje de percepie: stereotipia de tipul cugetrii: Femeile stau acas cu copiii; diculti n a evidenia adevratele probleme; tendina de a privi ca problem principal aspectul cel mai favorabil al ei: De vin este conducerea rmei, pentru c nu v motiveaz, i nu motivaia rea interioar; inabilitatea de a privi realitatea cu ochii celorlali: Cnd eti un ciocan, toate lucrurile din jur i se par a cuie; saturarea: auxul de date nestructurate, venite n mod continuu, mpiedic sesizarea relevanei i a importanei;
687

Capitolul XXI

b) blocaje emoionale: frica de a ne asuma riscuri; se ntlnete mai ales ntr-un mediu n care greeala este pedepsit, acolo unde un manager cu mn de er caut la ecare greeal s dea un exemplu celorlali; incapacitatea de a gestiona situaiile ambigue; dac lucrurile nu snt duale (alb i negru), dac apare o nuan de gri, atunci se face simit blocajul emoional. Posesorul unui asemenea aparat de gndire nu poate clasica, calica, aranja informaia n sistemul lui de valori i atunci o respinge; preferina pentru a judeca mai degrab dect a genera idei. Este de 10 ori mai uor s spui nu ntr-o faz incipient a unei discuii dect s asculi pn la sfrit argumentul celui de lng tine; inabilitatea de a atepta coacerea ideilor. Un rspuns rapid la o problem este de cele mai multe ori unul nonoptim. De obicei, o variant cu mult mai bun apare cel puin dup o noapte de nesomn (mintea romnului cea de pe urm); c) blocaje culturale: tabuuri, respectiv prejudeci, idei nrdcinate n cultura unui popor, strat social sau rm (crimgnditul din romanul lui George Orwell 1984); focalizarea interesului i ateniei n defavoarea fanteziei; adulii, dei au cunotine mult mai vaste dect copiii, nu pot genera idei la fel de neateptate i de fantastice datorit nchistrii ntr-o paradigm proprie (cenzura interioar i teama de oprobriul celor din jur. Frica de a auzi calicarea: Este o idee cumplit de proast face ca multe idei strlucite s se piard nainte de a exprimate); lipsa umorului (hazului de necaz) n abordarea problemelor. Umorul creeaz un mediu mai suportabil i ntr-o oarecare msur micoreaz stresul ataat schimbrii; predominana logicii n defavoarea intuiiei; judecata conform creia: O idee bun trebuie bine argumentat logic duce la nefructicarea unor oportuniti. Dac managementul ar fost tiin pur, matematizat i uor algoritmizabil, atunci premiul pentru cel mai bun manager ar fost atribuit unui computer. Din fericire, n arta care este managementul, al aselea sim, intuiia i riscul snt ingredientele cele mai importante; fr acestea procesul de conducere ar devenit unul neproductiv, sec i previzibil;
688

Managementul schimbrii

d) blocaje datorate mediului: lipsa suportului; schimbarea este perceput adesea ca o ameninare. O bun parte din membrii unei echipe pot lua germenele schimbrii drept o ameninare personal, un afront i un atac adus egoului propriu; inabilitatea de a accepta critica (constructiv); o persoan care nu este contrazis niciodat ajunge s se cread un geniu (comportamentul unor conductori de state). Aplicnd proverbul: Dac doi ini i spun c eti beat, du-te i dormi, o asemenea persoan tinde s dea crezare tuturor linguelilor subalternilor, viziunea sa asupra realitii se schimb ireversibil ntr-un timp extrem de scurt; blocaje cognitive: utilizarea unui limbaj incorect (matematic, profesional, vizual etc.); lipsa unor informaii suciente; neadaptarea modelului, a strategiei la condiiile efective ale organizaiei. S-a observat c atunci cnd schimbarea se face ntr-un context de o complexitate mare, ntr-un mediu ambiguu i n care rolurile nu snt bine denite i controlate, ansele de succes snt minime. Dac, pe lng toate acestea, lipsete etalarea clar, vizibil a obiectivelor i a cilor de schimbare, procesul se va ndrepta sigur ctre eec. n schimb, atunci cnd exist (i mai ales este lsat s transpar n exterior) o logic clar, limpede i obiectiv, cnd informaia circul rapid i ecient spre cei care vor afectai de schimbare, rezistena este cu mult diminuat. Un manager trebuie s e contient de multitudinea formelor de rezisten la schimbare: de la rezistena pasiv pn la aprarea deschis a statului. Rezistena se poate manifesta prin mai multe tipuri de reacie posibile. Indiferena prin: apatie lips de interes contribuie minim la implementarea schimbrii. Rezistena pasiv prin: refuzul de a nva proteste lucru doar la ordin demonstrarea incompetenei. Rezistena activ prin: munc minim ncetinirea procesului comiterea de erori intenionate e)
689

Capitolul XXI

sabotaj negare. Rezistena poate situaional (ce se manifest ntr-un caz concret) sau cronic (atunci cnd orice propunere este ntmpinat cu rezisten). Vom analiza cteva dintre formele de rezisten: Indiferena o form interesant de rezisten, atunci cnd absena cointeresrii din partea angajailor se reect negativ asupra muncii lor. Orice greeal n decurgerea schimbrii i convinge doar c proiectul dat nu merit implicare direct. Demonstrarea incompetenei o form de rezisten pasiv, a crei cauz este stresul. Angajaii devin incapabili s-i ndeplineasc corect unele responsabiliti de serviciu la care pn la implementarea proiectului de schimbare nu ntmpinau diculti. Dac managerul confund aceast form de rezisten cu comiterea de erori intenionate, atunci msurile de pedeaps vor duce la agravarea stresului i, respectiv, a rezistenei. Negarea atunci cnd angajaii neag scopul i necesitatea schimbrii i, respectiv, ignor orice propunere din partea managerului. Dac rspunsul managerului este negarea problemei nsoit de presiuni enorme, atunci forma dat de rezisten situaional devine cronic, cnd orice propunere a liderilor ntmpin rezisten.
Unele din msurile bine-venite pentru inuenarea rezistenei
Msuri Training i informare Premisele folosirii Informaie insucient, denaturarea informaiei Decitul informaiei privind cunotinele iniiatorilor proiectului de schimbri; privind programa schimbrii Avantaje

Tabelul 21.3
Dezavantaje

Dac angajaii snt Reclam mult convini de necesitatea timp n cazul organizaiilor mari schimbrii, scade nivelul de rezisten Angajaii susin proiectul de schimbare i furnizeaz informaii relevante De lung durat n cazul informaiilor greite asupra scopurilor schimbrii Cost sporit i posibilitatea apariiei preteniilor din partea altui grup

Invitarea la cooperare

Negocieri

Rezistena grupurilor Stimulare n schimbul neformale susinerii schimbrii

690

Managementul schimbrii

Stimulare i Rezisten din cauza susinere adaptrii individuale anevoioase la schimbare

Susinerea angajailor, innd cont de particularitile adaptrii individuale la schimbare, ceea ce reduce esenial rezistena Lichidarea rapid a rezistenei active

De lung durat i cost sporit

Micri de personal

Ineciena altor tactici sau costul lor sporit

Pierderea de ctre angajai a ncrederii n conductorii proiectului de schimbare Rezisten pasiv

Msuri de Decit de timp impunere deschise sau ascunse

Lichidarea rapid a rezistenei active

Sursa: Kotter J. P., Schlesinger L. A., Choosing Strategies for Change.

Una dintre cele mai cunoscute metode ale managementului schimbrii este cea descris de H. Mintzberg, care se refer la: Abordarea empirico-raional; Abordarea normativ-educativ; Abordarea coercitiv; Abordarea consensual. Abordarea empirico-raional Postulatul de baz al acestui demers susine c oamenii snt ine raionale care sprijin schimbrile, dac li se demonstreaz argumentat necesitatea acestora. Este vorba deci de a demonstra argumentat pertinena i avantajele schimbrilor; de a informa pentru a convinge. Pentru ecare efort de schimbare, managerul trebuie s realizeze o motivaie bine documentat i s o comunice pe ct mai multe ci posibile. Trebuie avut n vedere c pn i un demers raional va genera rezisten la schimbare, iar rezistena nu este totdeauna raional, aa c va trebui s e utilizate i alte abordri pentru schimbare. Cele mai cunoscute exemple de asemenea aciuni snt reprezentate de campanii de sensibilizare, conferine, cursuri de formare. Avantajele principale asociate acestei abordri in cont de faptul c astfel se poate permite atingerea / abordarea unui mare numr de persoane n acelai timp; este, totodat, i o abordare susinut i valorizat de cultura democratic.
691

Capitolul XXI

Printre dezavantajele principale se numr o mai mic ecacitate n cazul n care schimbarea dorit necesit modicarea unor atitudini cu componente afective lipsete feedbackul care ar permite adaptarea agentului schimbrii, avnd n vedere c n aceast abordare comunicarea este mai ales unidirecional, de la agentul schimbrii ctre destinatar. Abordarea normativ-educativ Postulatul de baz arm: comportamentul individual este condiionat mai ales de normele socioculturale, atitudini i valori. Ca o consecin, pentru a realiza schimbri, trebuie iniiat educaia indivizilor pentru deprinderea de noi valori, norme i atitudini, punndu-se accentul pe implicarea personal i lucrul n grupuri restrnse numeric. Ca exemplu de aciune utiliznd aceast abordare poate servi experimentarea unor noi modaliti de lucru, cel mai cunoscut exemplu ind proiectele-pilot care ncearc schimbarea unei stri existente la o scal redus, cu dublul scop de a testa validitatea modicrilor dorite i de a induce schimbrile la nivelul indivizilor. Avantajul acestui demers este c abordeaz schimbarea atitudinilor, fapt ce poate facilita, n caz de reuit, o adeziune real, de fond la schimbarea dorit. Dezavantajul principal este acela c solicit de obicei efort susinut i timp ndelungat: modicarea atitudinilor are o component subiectiv puternic, ceea ce face ca uneori aceast abordare s e mai delicat. Abordarea coercitiv Postulatul de baz al acestei abordri: persoanele care au puterea de decizie trebuie s decid, iar cele ce aveau putere trebuie s accepte schimbarea. Pentru a produce schimbarea, trebuie mai nti obinut puterea necesar de care managerul s se poat servi mai apoi. Managerul trebuie s recunoasc faptul c puterea este exercitat n toate relaiile interumane i c unele conicte de putere snt deseori inevitabile, necesitnd strategii specice pentru aplanarea lor. Trebuie inut cont i de faptul c, dac puterea este utilizat pentru iniierea schimbrii, va necesar ca ntreg procesul de schimbare s se bazeze pe o surs stabil de putere pentru a meninut. Un exemplu poate cazul directorului unei instituii care modic a posturilor (cu sarcinile corespunztoare) angajailor i care decide ca acestea s intre n vigoare imediat, fr nici o consultare prealabil a angajailor, n virtutea prerogativelor funciei sale. Aceast abordare poate avantajoas pe termen scurt, deoarece consum mai puin timp i energie dect alte abordri, ind indicat n special n situaii de urgen. Dezavantajul corelativ acestui avantaj este faptul c, pe termen lung, se creeaz rezisten la schimbare, conducnd aproape inevitabil la deteriorarea climatului de munc.
692

Managementul schimbrii

Abordarea consensual Aceast abordare postuleaz c oamenii doresc s coopereze i, dac snt atrai s participe la proces, vor face tot posibilul pentru reuita schimbrii dorite de ei i la care au participat efectiv. Prin urmare, atunci cnd se dorete o schimbare este important ca toi actorii implicai s participe la luarea deciziilor. Abordarea consensual nu semnic neaprat luarea deciziei prin consens, ci se refer la modul de participare (prin consultare). Ca exemple n care o asemenea abordare este utilizat pot citate echipele de lucru multidisciplinare, luarea deciziilor n grup, negocierea intergrupuri. Un avantaj al celor ce utilizeaz aceast abordare este apariia efectului haloului: rezolvarea unei probleme specice poate avea impact asupra soluionrii altor probleme; de asemenea, se stabilete un climat de ncredere reciproc n echip i se faciliteaz semnicativ implementarea schimbrilor. Principalul dezavantaj este acela c luarea deciziilor necesit timp i efort. Este dicil de aplicat atunci cnd ntre interesele i obiectivele actorilor exist divergene semnicative, iar uneori pot aprea falsele consensuri, caz care va duce evident la nesoluionarea problemelor.

21.8. Factorii care inueneaz alegerea unei anumite abordri

n literatura de specialitate (C. Bownan i D. Asch, 1987) snt identicate dou categorii de factori ce trebuie luai n consideraie atunci cnd se alege o anumit abordare n vederea schimbrii: 1. Factori direct legai de respectiva schimbare (task factors legai de sarcin); 2. Factori de mediu indirect asociai cu schimbarea (nontask factors) (tabelul 21.4). Un manager are cteva instrumente (surse de putere), pe care le poate utiliza n dirijarea schimbrii: capacitatea de recompensare (valene pozitive): creteri salariale, promovare, acordare de premii, ridicarea responsabilitilor; capacitatea de sancionare (valene negative); legitimarea dat de rolul i poziia n organizaie; atractivitatea sa (carism i leadership); credibilitatea; cunotinele profesionale etc.
693

Capitolul XXI

Factori care inueneaz abordarea schimbrii

Factori legai de schimbare Factor Gradul n care agentul schimbrii posed informaiile necesare implementrii schimbrii Gradul de adeziune necesar pentru implementarea schimbrii Urgena schimbrii Impact Factor

Tabelul 21.4

Factori de mediu indirect asociai cu schimbarea Exemplu / impact n cazul n care cultura organizaional tinde s favorizeze implicarea individual n luarea deciziilor, abordarea coercitiv va dicil de utilizat.

Dac posed informa- Cultura iile necesare: se poate organizaioalege o abordare mai nal coercitiv. Dac nu posed: trebuie utilizat o abordare mai participativ a persoanelor ce dein informaiile. Grad ridicat: abordrile consensuale i normativ-educative vor cele mai indicate. Grad redus: pot utilizate abordrile empirico-raionale i / sau coercitive. Gradul de acceptare al agentului schimbrii fa de diferitele abordri.

Un agent care consider c schimbarea trebuie s se bazeze pe modicarea atitudinilor nu va utiliza ecient o abordare coercitiv.

Dac este mare: abor- Factorul darea cea mai utilizat fundameneste cea coercitiv, tal: puterea. ind cea mai rapid. Dac nu este mare: pot utilizate celelalte abordri, care necesit mai mult timp.

Puterea se rezum, schematic, la capacitatea de a produce modicarea dorit; tipul de intervenie ales de agentul schimbrii va n funcie de cantitatea / calitatea puterii deinute de el, n comparaie cu cantitatea de putere deinut de destinatarii schimbrii. Cu ct agentul schimbrii deine mai mult putere cu att va mai n msur s e mai coercitiv, i invers, cu ct va avea mai puin putere cu att mai mult va trebui s utilizeze metode necoercitive.

694

Managementul schimbrii

Reaciile anticipate ale destinatarilor schimbrii

Dac snt puternice: indicate vor abordrile consensual i normativ-educativ. Dac snt reduse: pot avute n vedere abordrile empirico-raionale i cele coercitive.

Cantitatea Dac este limitat: resurselor abordarea coercitiv disponibile este cea mai indicat. Dac este crescut: pot utilizate celelalte abordri. Gradul de convergen ntre obiectivele agentului i ale destinatarilor schimbrii Dac exist convergen: snt recomandabile abordrile empirico-raional i consensual. Dac nu exist convergen: abordarea coercitiv poate cea mai indicat.

Sursa (modicat): Bownan C. i Asch D., 1987.

Utilizarea a dou sau a mai multor asemenea instrumente creeaz un fenomen de sinergie care amplic rezultatul. Un manager care dispune de putere formal i care, n acelai timp, este i liderul informal al echipei sale poate s inueneze mai puternic procesul de implementare a schimbrii.

695

Ca p i tolul 22
SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI

Rolul managementului n elaborarea sistemelor informaionale Sistemul informaional al unei organizaii Ciclul de via al sistemului informaional Proiectarea i elaborarea sistemului informaional Testarea i implementarea sistemului informaional Administrarea sistemului informaional Managementul informaional medical n R. Moldova

22.1. Noiuni generale

Informatizarea societii poate neleas ca o utilizare pe scar larg a resurselor informaionale att locale, ct i din ntreaga lume. Majoritatea rilor dezvoltate au pit pe calea informatizrii i au atins n acest domeniu rezultate impuntoare. Cu prere de ru, n aceast curs nu toi au anse egale: unele ri au avansat mult (SUA, Japonia, Canada), altele depun eforturi enorme pentru a nu rmne n urm (majoritatea rilor vest i central-europene, unele ri asiatice dezvoltate). ntr-o situaie critic s-au pomenit rile slab dezvoltate care, confruntndu-se cu greuti de ordin politic, economic, social, nu reuesc s acorde atenia cuvenit proceselor de informatizare a societii. Citatul de mai jos, extras din Raportul Europa i societatea informaional, elaborat de Consiliul Europei (Corfu, 1994), descrie consecinele tranziiei la societatea informaional pentru diferite ri: Primele ri care vor pi n societatea informaional, vor culege cele mai mari roade. Ele vor dicta ordinea intrrii n aceast societate a celorlalte ri. Dimpotriv, rile ce vor trgna sau vor adopta decizii ovitoare n mai puin de 10 ani nu vor mai benecia de prioritate n investiii, se vor pomeni n rolul de ceretor. Dac pn n anii 80 ai sec. XX problema informatizrii societii era considerat o problem local i era rezolvat de ecare ar aparte, ncepnd cu anii 90, aceasta devine o problem global. Apariia unor reele informaionale i chiar globale (de exemplu, Internet) a scos la iveal un ir de probleme noi (accesul la reele, compatibilitatea, securitatea i protecia informaiei, cadrul juridic n utilizarea informaiei, etica informaional etc.), care pot rezolvate numai n comun i de ctre parteneri egali. Este resc ca problema informatizrii societii s e discutat tot mai larg i la cel mai nalt nivel, scopul discuiilor ind elaborarea i stabilirea unor standarde unice n informatizare etc. De aceasta depinde foarte mult schimbul reciproc de informaii,
696

Sistemul informaional al managementului

operativitatea informrii, activitatea ecient a agenilor economici, posibilitatea investiiilor etc. Spre exemplu, problemei informatizrii i-a fost consacrat o zi de discuii n cadrul Forului Economic Mondial (Davos, ianuarie-februarie 1997), la care au fost relatate urmtoarele date: n SUA la 1000 de locuitori reveneau 100 de calculatoare, pe cnd n Europa numai 50; n SUA, circa 90% din guleraele albe utilizau la acea dat calculatorul, pe cnd n Europa numai 53%; n SUA de 10 ori mai frecvent se utiliza pota electronic (E-mail) dect n Europa etc. E cunoscut faptul c informatizarea societii se bazeaz pe doi factori principali: infrastructura informaional a rii (reelele de comunicaii, mijloacele tehnice etc.) i nivelul de pregtire a personalului (utilizatorii reelelor, calculatoarelor, sistemelor informaionale i de comunicaii etc.). n continuare ne vom opri la al doilea factor care, pentru a atins, nu necesit mari investiii nanciare, ci mai mult o nelegere i o dorin a celor ce conduc i a celor ce snt condui, a celor ce instruiesc i a celor ce snt instruii. Sistemul informaional al managementului poate denit ca sistem manual sau computerizat, proiectat i aplicat cu scopul de a le oferi managerilor de la toate nivelurile i funciile informaiile parvenite din sursele interne i externe ale organizaiei, pentru comunicarea i utilizarea acestora n adoptarea de decizii eciente n activitile de previziune, organizare, coordonare i control, conform competenelor specice. n acest context, ca sistem de management sau doar ca tehnic n etapa de luare a deciziei, sistemul informaional al managementului prezint urmtoarele caracteristici: se bazeaz pe o circulaie vertical a informaiilor (de exemplu, ntre subordonai i conductori); este alctuit dintr-o multitudine de subsisteme care furnizeaz informaii de la cele curente, operative, pn la cele strategice; subsistemele componente snt astfel coordonate i integrate, nct formeaz un ansamblu; necesit o baz de date bine pus la punct, actualizat i structurat astfel nct s permit accesul rapid al managerilor la informaiile stocate n ea; utilizeaz n mare msur instrumentul tehnic, solicitnd extinderea utilizrii sistemelor automate; presupune antrenarea continu a unui personal cu o nalt competen profesional. Dei are puternicul avantaj al unor decizii riguros fundamentate i adoptate n timp scurt, principala dicultate n aplicarea sistemului informaional
697

Capitolul XXII

al managementului o constituie necesitatea existenei permanente a unui nalt nivel de pregtire a majoritii covritoare a personalului.

22.2. Rolul managementului n elaborarea sistemelor informaionale

Sistemul informaional adun la un loc i intercaleaz un set de oameni, proceduri i resurse ce colecteaz, transform i repartizeaz informaia n organizaie. Managementul actual folosete mai multe tipuri de sisteme informaionale: manuale (hrtie i creion); neformale (orale); bazate pe calculator. Indiferent de tip, sistemele informaionale au aceeai misiune: susinerea informaional a deciziilor manageriale. Sistemele informaionale joac un rol-cheie n management. Ele contribuie la performane, la mrirea ecienei operaiilor, la un management ecient i la avantaje competitive, ns, uneori, sistemele informaionale pot s se deterioreze. Dac sistemul informaional nu-i ndeplinete misiunea, el poate cauza insuccesul managementului. Acest lucru ne atenioneaz asupra faptului c promovarea sistemelor informaionale este o activitate major i serioas pentru manageri. Din cele expuse se poate trage concluzia c sistemele informaionale reprezint pentru management: o arie de activitate major, la acelai nivel cu contabilitatea, marketingul etc.; una din resursele majore; un factor important ce afecteaz eciena, satisfacia; o surs bogat de informare n scopul lurii deciziilor; un catalizator sau ingredient n dezvoltarea altor produse; o importan vital. Ce informaie este necesar pentru elaborarea unei decizii? Ce proiect de sistem informaional este mai bun pentru rezolvarea problemelor de asisten informaional a managementului? Snt ntrebri a cror rezolvare ine de responsabilitatea managementului, cu toate c acest lucru, n principiu, poate fcut i de ctre specialiti i consultani n materie. Elaborarea i implementarea unui sistem informaional snt mai mult operaii de ordin tehnic, care pot atribuite responsabilitii specialitilor n
698

Sistemul informaional al managementului

domeniu (specialiti n computere i sisteme informaionale, de exemplu), dei o conlucrare, o legtur cu managementul este necesar atunci cnd schimbrile organizaionale ce pot avea loc necesit modicri ale sistemului informaional. n aa caz, efectuarea unor astfel de modicri i transformarea proiectului ntr-un produs nal dorit duce de multe ori la apariia unui nou sistem informaional. De obicei, n procesul elaborrii i dezvoltrii sistemului informaional se face o deosebire ntre utilizatorul sistemului informaional (managerul) i proiectantul lui (specialistul, analistul de sistem), dar aceast deosebire ine numai de poziia altor persoane care particip n procesul de elaborare. Ei trebuie s coopereze, s neleag i s respecte reciproc att capacitile ecruia, ct i neajunsurile (limitele) lor, s susin mpreun pn n nal procesul de elaborare. Crearea unui sistem informaional este un proces interactiv, ns deseori responsabilitatea pentru elaborarea sistemului informaional, determinarea obiectivelor, stabilirea standardelor i determinarea performanelor etc. este transmis de la managerii de vrf ctre personalul specializat n sisteme informaionale i computere. Aceasta nu este altceva dect un management iresponsabil. Lipsa de cunotine i de interes pentru procesele elaborrii, implementrii i exploatrii sistemelor informaionale din partea unor manageri poate avea consecine grave i ireparabile. Muli din manageri snt de prere c nu este necesar s cunoasc noile tehnologii informaionale. Este o poziie greit. Transformrile n management dup 1990, introducerea tehnologiilor avansate de prelucrare a informaiei, dependena tot mai mare de calculator duc la necesitatea de a cunoate noile tehnologii. Rolul managementului n dezvoltarea sistemelor informaionale este demonstrat n gura 22.1, din care se poate concluziona c n aceast activitate snt implicate ntr-o msur sau alta toate nivelurile manageriale. De ce snt importante sistemele informaionale? De ce trebuie studiate? Sistemele informaionale au devenit o component vital a organizaiilor prospere. Pentru manageri studierea sistemelor informaionale este o condiie a autodezvoltrii. Pentru a-i exercita efectiv rolul n elaborarea i dezvoltarea sistemelor informaionale, managerii trebuie s neleag instrumentele analitice de baz. Ei trebuie s posede cunotine fundamentale n domeniul sistemelor informaionale i al organizrii datelor, s neleag ntregul proces de elaborare a unui sistem informaional. Despre astfel de lucruri va vorba n continuare.
699

Capitolul XXII

Managementul de vrf (politici i organizare)

Trebuie s aprobe politicile de implementare, organizare, dirijare i control al sistemelor. Trebuie atras direct la dezvoltarea sistemelor prin elaborarea politicilor sau alocarea resurselor. Trebuie s aprobe modalitile de implementare a sistemelor. Trebuie implicat n dezvoltarea sistemelor la nivel de dirijare i control. Trebuie atras n elaborarea sistemelor la nivel de operaii.

Managementul mediu (dirijare i control)

Personalul operaional (operare)

Fig. 22.1. Rolul managementului n dezvoltarea sistemelor informaionale

22.3. Sistemul informaional al unei organizaii

Deniia sistemului informaional poate provoca dou reacii opuse. Pentru unii el se asociaz cu calculatoarele. Din punctul de vedere al altora, aceasta este o noiune abstract, ce desemneaz mecanisme de gestiune a unei organizaii. Generalitatea extrem a celui din urm punct de vedere ne apropie la maximum de o deniie destul de operaional. Sistemul informaional al unei organizaii este ansamblul mijloacelor i procedurilor al cror obiectiv explicit sau rezultat implicit este de a le crea membrilor organizaiei o imagine a strii i funcionrii organizaiei date. Astfel, un sistem informaional posed un obiectiv destul de formal denit: a permite unei uniti date, unui observator de a acumula cunotinele dorite despre o alt unitate, la fel denit, observat. n cazul nostru, aceste dou uniti nu-s dect un singur obiect pe care-l numim organizaie. Observatorul poate lua cunotin de situaia unui sistem (a unei organizaii) prin intermediul mesajelor emise de ctre obiectul observat. Acest schimb informaional poate avea forme multiple, nici una din care nu trebuie
700

Sistemul informaional al managementului

exclus. Observarea poate direct (de exemplu, vizual) sau poate o procedur mai mult sau mai puin complex. Acest punct de vedere asupra sistemului informaional ne conduce la unele reecii cu privire la rolul sistemului informaional. Perceperea realitii prin intermediul mijloacelor informaionale ne permite explicarea unui sistem informaional sub urmtoarele 2 aspecte: aspectul de oglind sau de un ltru perfect ne ofer o imagine intact a realitii; aspectul de ecran formeaz membrilor organizaiei capacitatea de percepere direct i ofer, sub form de semnale, o imagine puin diferit de realitate ntr-un moment dat. Aceste puncte de vedere pun accentul pe exactitatea i capacitatea unui sistem informaional de a furniza o imagine corect a realitii. Deci, reducerea cunoaterii realitii la o simpl percepere a semnalelor prezente nu e sucient pentru a le oferi managerilor organizaiei instrumente de control i dirijare. Aceasta reduce sistemul informaional la rolul de instrument de msurare. Denirea sistemului informaional conform unei sau altei teorii, al unui sau altui domeniu poate s duc la omiterea unor caracteristici ale lui, la o ngustare a sensului sistemului informaional. O alt deniie determin sistemul informaional ca un set de elemente sau echipamente interconectate ce colecteaz (prin intrare), manipuleaz, stocheaz (prin procesare) i repartizeaz (prin ieire) date i informaii tot aa de bine ca i un mecanism cu reacie invers (gura 22.2.).
Legtura invers (feedbackul)

Intrare

Procesare

Ieire

Fig. 22.2. Componentele unui sistem informaional

Vom face o mic analiz a acestor componente: 1. Intrarea. Prin intrare se nelege capacitatea sistemului informaional de a recepiona i stoca datele primare. Intrarea poate avea mai multe forme, poate un proces manual sau automatizat.
701

Capitolul XXII

2. Procesarea. n sistemele informaionale procesarea transform datele primare n ieiri utilizabile. Procesarea poate manual sau asistat de calculator. 3. Ieirea. n sistemele informaionale mijloacele de ieire produc i elibereaz informaie util sub form de documente sau rapoarte. Ieirile, la fel, pot de natur diferit (la un calculator: display, imprimant etc.). 4. Legtura invers (feedbackul). n sistemele informaionale legtura invers este o ieire utilizat pentru a face, ajuta sau schimba alte intrri sau procesri (de exemplu, poate organizat un control automatizat al diapazonului datelor, care ar detecta greelile de introducere sau alt natur, comise de ctre om). Un alt punct de vedere n denirea sistemului informaional este cel al managementului, activitate care l folosete cel mai mult i pentru care este indispensabil. Imaginea din gura 22.3 ilustreaz de ce e necesar s denim termenul sistem informaional din punctul de vedere al procesului de management alturi de noiunile tehnologie informaional i management. Sistemele informaionale snt acele sisteme care utilizeaz tehnologii informaionale pentru colectarea, transmiterea, stocarea, regsirea, manipularea, vizualizarea informaiei, folosite n unul sau mai multe procese de management.

Anturajul Organizare organizaiei

Proces de management

Sistem informaional

Tehnologii informaionale

Fig. 22.3. Sistemul informaional i tehnologiile informaionale n contextul managementului

Sistemul informaional asistat de calculator este cel mai actual i tot mai pe larg utilizat n activitatea organizaiilor. Un sistem informaional computerizat folosete echipamente i tehnologii computerizate, se interconecteaz i interopereaz cu mijloace tehnice (HARD), mijloace programate (SOFT), baze de date, telecomunicaii, oameni i proceduri.
702

Sistemul informaional al managementului

Elaborarea unui sistem informaional poate asemuit cu zidirea unei case. Casa poate destinat unei familii sau mai multor familii, poate mai mic sau mai mare, poate avea 2 dormitoare sau 25, poate costa 10000$ sau 10000000$. Totul depinde de necesitile locatarilor, de bani, de factorii de construcie i ecologici din mediu. Aidoma diferitor tipuri de case, sistemele informaionale snt de diferite tipuri. Acest exemplu demonstreaz elocvent urmtoarele fenomene ce in de sistemele informaionale: n una i aceeai organizaie pot exista diferite sisteme informaionale; unele din aceste sisteme pot independente, altele interconectate (dependente); un grup de sisteme informaionale poate privit ca un singur sistem; sistemele informaionale pot conectate ntre ele prin mijloace tehnice de comunicaii, prin intermediul reelelor. Clasicarea sistemelor informaionale poate fcut dup mai multe criterii: dup tip, nivelul organizaional, ariile de funcionare i activitatea ce o susine. Astfel: A. Dup tip se deosebesc sisteme informaionale: manuale; automatizate; computerizate; combinate. B. Dup nivelul organizaional sistemele informaionale se clasic n: departamentale; organizaionale; nterorganizaionale. C. n una i aceeai organizaie sistemele informaionale se deosebesc dup ariile de funcionare: contabile; nanciare; ale activitii de producie; ale marketingului; ale managementului resurselor umane. D. Dup activitatea ce o susine, clasicarea sistemului informaional se prezint n felul urmtor: sistem de procesare a afacerilor (Transaction Processing System TPS) suportul activitilor de baz ale organizaiei;
703

Capitolul XXII

sistem informaional al managementului (Management Information System MIS) asist managerii funcionali (nivelul funcional al managementului); sistem de automatizare a ociului (Ofce Automation System OAS) ajut lucrtorii din ocii; sistem de suport al grupului (Group Support System GSS) ajut lucrtorii dintr-un grup de lucru; sistem de suport al activitii de elaborare a deciziilor (Decision Support System DSS) susine managerii i analitii; sistem informaional executiv (Executiv Information System EIS) ajut executanii; sistem de susinere a inteligenei (Inteligent Support System ISS) ajut colaboratorii ce se ocup cu cercetri tiinice, cu elaborarea programelor prin utilizarea sistemelor expert (Expert System ES) sau a sistemelor de inteligen articial (Articial Neural Network ANN). Ultima metod de clasicare a sistemelor informaionale mpreun cu nivelurile de management, pe care aceste sisteme le asist, este reprezentat n gura 22.4.
Tipul sistemului EIS/EES DSS, ES, ANN MIS TPS OAS Sisteme strategice Susinerea conducerii Sisteme manageriale Sisteme operaionale Sisteme de automatizare i de comunicare a ociilor Infrastructura informaional Personalul susinut Managerii de vrf Profesionitii, experii, consultanii Managerii de nivel mijlociu Managerii de nivel inferior Funcionarii

Fig. 22.4. Sistemele informaionale, personalul i activitile organizaiei

704

Sistemul informaional al managementului

n nal, vom da rspuns la o ntrebare important din punctul nostru de vedere: de ce se studiaz sistemele informaionale? Cunoaterea de ctre manageri i factorii de decizie a tuturor aspectelor sistemelor informaionale asigur succesul organizaional, inclusiv protul i reducerea cheltuielilor; contribuie la mbuntirea semnicativ a activitii, inclusiv la avansarea n cariera personal. Sistemele informaionale joac un rol important n organizaiile de afaceri (business). Dac avei cunotine solide despre business, e absolut necesar s nelegei importana sistemelor informaionale pentru organizaie. Un sistem informaional ecient poate avea un impact asupra succesului strategic al organizaiei. Cunotinele n domeniul sistemelor informaionale v vor oferi posibilitatea s avansai sub aspect profesional. Sistemele informaionale utilizate cu ecien pot ajuta organizaia pe diferite ci. Unele din benecii snt urmtoarele: o siguran mai bun; servicii mai bune; avantaj competitiv; mai puine erori; acuratee mai mare; calitate mai mare a produselor; mbuntirea condiiilor de munc; mbuntirea comunicaiilor; creterea ecienei; creterea productivitii; o administrare de nivel superior; posibiliti mai mari; reducerea necesarului de brae de munc; decizii nanciare juste; un control superior al operaiilor; decizii manageriale de nivel superior.

22.4. Selectarea i procurarea mijloacelor i a tehnologiilor informaionale

Exist situaii cnd organizaia nu este n stare s elaboreze i s implementeze sisteme informaionale complexe, bazate pe noile tehnologii informaionale. De cele mai multe ori cauzele snt:
705

Capitolul XXII

lipsa de mijloace nanciare (organizaia nu are posibilitatea de a investi bani n procurarea sau elaborarea unor sisteme informaionale scumpe, necesare n activitate, dar i planic pentru viitor un astfel de lucru); lipsa de specialiti n domeniu, care ar putea planica, elabora i implementa noile sisteme informaionale; incapacitatea de a utiliza efectiv i ecient sistemele informaionale bazate pe noile tehnologii: pregtirea necorespunztoare a utilizatorilor sau chiar lipsa ei, lipsa unor spaii amenajate etc. n astfel de cazuri, meninndu-i inteniile de a-i moderniza activitatea n domeniul utilizrii resurselor informaionale, n domeniul prelucrrii informaiei, n scopul trecerii treptate la noile sisteme informaionale organizaia poate s nceap cu selectarea i procurarea echipamentelor i tehnologiilor informaionale care ar rezolva parial urmtoarele probleme: automatizarea unor procese de prelucrare a informaiei (procesarea textelor, a foilor de calcul, implementarea unor programe-standard de automatizare a ociilor etc.); pregtirea utilizatorilor (familiarizarea lor cu echipamentele, mijloacele i programele standard, trecerea treptat de la prelucrarea manual la cea computerizat a informaiei, utilizarea comunicaiilor asistate de calculator, utilizarea unor resurse informaionale din reele externe sau de pe suporturi optice CD etc.); formarea grupului de specialiti pentru elaborarea noilor sisteme informaionale (prin autoinstruire, folosind mijloacele i tehnologiile noi, prin atragerea lor din alte organizaii, prin organizarea unor programe necostisitoare de formare a specialitilor etc.). Aspectele enumerate pot servi ca premise pentru luarea deciziilor de modernizare a activitilor de prelucrare a informaiei n organizaie, procurarea echipamentelor i tehnologiilor informaionale corespunztoare. Lucrrile de echipare a organizaiei cu noi mijloace informaionale i implementartea noilor tehnologii informaionale se vor desfura n conformitate cu urmtoarele etape: analiza problemelor; studii de fezabilitate; planicarea activitilor; selectarea echipamentelor i tehnologiilor; procurarea i instalarea echipamentelor i tehnologiilor; ntreinerea i administrarea echipamentelor i tehnologiilor informaionale.
706

Sistemul informaional al managementului

Pentru realizarea etapelor enumerate, inclusiv studierea problemelor existente n organizaie n domeniul utilizrii echipamentelor i tehnologiilor de prelucrare a informaiei, a necesitilor de modernizare, nnoire sau extindere a lor pentru elaborarea unor recomandri concrete n organizaie este necesar formarea unui grup de lucru compus din: specialiti i manageri n domeniul noilor tehnologii informaionale din cadrul organizaiei; experi invitai; reprezentani ai utilizatorilor din organizaie; manager n nane. Acest grup va activa ncepnd cu analiza problemelor existente i terminnd cu propunerile de procurare i instalare a echipamentelor i tehnologiilor, elabornd i naintnd conducerii organizaiei propuneri concrete pentru nalizarea ecrei etape de lucru.

22.5. Ciclul de via al sistemului informaional

Toate sistemele biologice, zice, sociale sau de alt natur posed un ir de caracteristici comune. Una din aceste caracteristici este ciclul de via al sistemului, care este reprezentat n gura 22.5.

I Elaborare

II Dezvoltare

III Maturitate

IV Deteriorare

Fig. 22.5. Ciclul general de via al unui sistem

Aplicarea acestui ciclu de via la o ntreprindere privit ca sistem arat astfel: la prima etap (elaborare) are loc formarea i nregistrarea ntreprinderii, la etapa a doua (dezvoltare) ntreprinderea ncepe s produc i s comercializeze producia, volumele ind n cretere; la etapa a treia (maturitate)
707

Capitolul XXII

se stabilete un echilibru, capacitile ntreprinderii ind atinse, ea produce i comercializeaz n perioade egale de timp volume egale de producie; n sfrit, la etapa a patra (deteriorare) volumele de producie scad (din cauza uzrii utilajului, scderii cererii la produse sau din alte cauze) i apare necesitatea de a revedea domeniile de activitate, de a nlocui tehnologiile i utilajul etc. n aa fel nct ntreprinderea s se menin pe pia. Sistemul informaional parcurge aceleai etape de dezvoltare i funcionare. Aceste etape, numite puin altfel, snt reprezentate n gura 22.6.

I II Proiectare Implementare

III ntreinere

IV nvechire

Fig. 22.6. Ciclul de via al sistemului informaional

O alternativ a acestui ciclu de via al sistemului informaional este reprezentat n gura 22.7.
Analiz i planicare Denirea necesitii Studiu de fezabilitate Planicare Proiectare i elaborare Proiectare Elaborare de programe Testare i implementare Testarea sistemului Trecere la un nou sistem ntreinere i administrare ntreinere

Fig. 22.7. Alternativa ciclului de via al sistemului informaional

708

Sistemul informaional al managementului

ntre fazele ciclului de via al sistemului informaional exist legturi strnse, care permit elaborarea i utilizarea adecvat a sistemului, corectri pe parcursul planicrii, elaborrii, implementrii i utilizrii. Schematic, aceste legturi snt redate n gura 22.8.
Planicare Schimbri ale obiectivelor, scopului, gracului Stabilirea problemelor pe care le va soluiona sistemul Elaborare Programe pe calculator i documentaie pentru utilizatori Sistemul e pus n lucru, devine o parte component a activitilor Utilizare i ntreinere

Are loc dac e necesar o transformare a sistemului

Implementare

Are loc dac implementarea nu a fost complet

Fig. 22.8. Legtura dintre fazele ciclului de via al sistemului informaional

Astfel, pe parcursul ciclului de via al sistemului informaional snt posibile revederi ale fazelor, corectri etc., toate avnd scopul de a construi un sistem informaional adecvat cerinelor.

22.6. Analiza i planificarea sistemului informaional

Necesitatea iniierii sistemelor informaionale poate explicat prin: problemele legate de sistemele existente (greeli, ecien redus etc.); dorina de a lrgi posibilitile organizaiei, de a cuceri piee noi, de a fabrica produse noi, de a mri competitivitatea organizaiei; creterea concurenei: concurenii produc mai mult i mai calitativ, la un pre mai mic, utiliznd sisteme i tehnologii informaionale avansate; tendina de a utiliza mai ecient informaia (renunarea la informaia depit, la rapoartele inutile etc.);
709

Capitolul XXII

extinderea organizaiei (modicare i / sau lrgire a structurii, obligaii, cerine, activiti noi etc.); eliminarea proceselor de dublare a prelucrrii informaiei; schimbrile legate de pia, mediu (legi, clieni, furnizori etc.). Alte cauze care dicteaz necesitatea elaborrii sistemelor informaionale snt urmtoarele: micorarea costului prelucrrii informaiei (reducerea cheltuielilor pentru salarizarea personalului etc.); satisfacerea clienilor (informaia este cu att mai preioas, cu ct este mai exact i mai operativ); ridicarea nivelului controlului (prin organizarea de feedback); adaptarea la condiiile externe (alinierea la sistemele informaionale ale altor organizaii, compatibilitatea cu ele); posibilitatea de modelare a situaiilor (efectuarea experimentelor cu modele i reducerea cheltuielilor care ar putut cauzate de experimentrile n natur); mbuntirea imaginii organizaiei (astfel se face o investiie pentru viitor, o atragere a clienilor etc.). Exist 4 alternative de elaborare a sistemelor informaionale: 1. ciclul tradiional de elaborare (despre el vom vorbi amnunit n continuare); 2. prototipul (presupune o modernizare a sistemului existent); 3. utilizarea aplicaiilor-standard (prelucrarea informaiei cu soft mai mult sau mai puin universal); 4. elaborare propus de utilizator (aplicaii relativ simple, elaborate de ctre utilizator n scopul automatizrii operaiilor de prelucrare a informaiei); Examinnd avantajele i dezavantajele acestor alternative, putem trage concluzii despre calea mai ecient de elaborare i implementare a sistemelor informaionale. La planicarea sistemelor informaionale se va respecta urmtoarea strategie: Excluderea din list a sistemelor informaionale care nu contribuie direct la necesitile organizaiei; Alocarea de resurse pentru planicare, care vor restituite; Planicarea resurselor pentru proiecte cu nivel de risc minimal; Alocarea resurselor pentru exploatarea sistemelor existente i lrgirea cunotinelor personalului n domeniul tehnologiilor informaionale. n procesul planicrii sistemelor informaionale att managerii de vrf, ct i executorii vor cuta rspuns la un ir de ntrebri.
710

Sistemul informaional al managementului

Planicarea sistemelor informaionale inueneaz asupra: colaboratorilor departamentului de sisteme informaionale; altor lucrtori din organizaie; ariilor de activitate a organizaiei; clienilor; concurenilor. Planicarea sistemelor informaionale ofer avantaje privind: dezvoltarea unei strategii de termen lung; utilizarea mai bun a resurselor informaionale; performanele n domeniile sistemelor informaionale. n planicare pot deosebite urmtoarele etape: elaborarea obiectivelor generale ale sistemului informaional; determinarea proiectului sistemului informaional; denirea prioritilor i selectarea proiectelor; analiza necesarului de resurse; denirea gracului, timpurilor critice i denite; elaborarea proiectului de plan al sistemului informaional. n sfrit, n planicare vor angajate urmtoarele nivele manageriale: strategic (la nivel de manageri de vrf); tactic (managerii de nivel mediu); operaional (managerii de nivel inferior). Rolurile i aciunile diferitor categorii de colaboratori n planicarea sistemelor informaionale snt demonstrare n gura 22.9; prin comitetul de elaborare aici se are n vedere un grup de lucru de dirijare din organizaie, format din reprezentani ai nivelului superior i mediu de management. Managerul este conductorul subdiviziunii de sisteme informaionale sau al unei subdiviziuni similare; analistul de sistem este un specialist n domeniul sistemelor informaionale. Cu ct un sistem informaional este mai perfect, cu att competitivitatea organizaiei este mai mare. Analiza creativ implic investigaii ale noilor laturi ale problemelor existente prin identicarea acestora. Introducnd metode noi de rezolvare a problemelor, multe organizaii ctig n competitivitate. Aceast analiz creativ poate utilizat n dezvoltarea sistemelor, pentru a obine un rezultat mai bun. Reevaluarea problemelor poate contribui la elaborarea soluiilor care duc la performane mai bune sau la reducerea costurilor. Ideile creative deseori apar la prima examinare a diferitor domenii. n dezvoltarea sistemelor informaionale, analiza creativ implic utilizarea ideilor strine i uneori din alte domenii pentru rezolvarea problemelor curente.
711

Capitolul XXII

Analiza critic. Mijloacele analizei critice ncep cu cercetarea ecienei elementelor sistemelor pe diferite ci. Aceasta implic stabilirea unor noi relaii ntre elementele sistemului; este posibil introducerea n sistem a elementelor noi.
Comitetul de elaborare Managerul Optimizarea operaiilor Formularea problemei Formularea operaiilor Identicarea Analistul de sistem

1 2 3 4

Consultare

Studiu de fezabilitate Propuneri de proiecte ale sistemului Aprobarea sau respingerea proiectului Elaborarea i stabilirea mecanismului de control

Fig. 22.9. Faza de planicare a sistemului informaional

Analiza critic a sistemelor implic urmtoarele aciuni: Automatizarea sistemelor manuale. Multe organizaii folosesc dezvoltarea sistemelor pentru o simpl automatizare a sistemelor manuale existente din care rezult o majorare relativ a vitezei de lucru. Acest lucru nu ntotdeauna are urmri pozitive: sistemele automatizate astfel pot cauza erori. Analiza critic a mijloacelor de dezvoltare a sistemelor stabilete cauzele strii de lucruri i examineaz alternativele;
712

Sistemul informaional al managementului Chestionarea personalului i analiza situaiilor. Chestionarea utilizatorilor cu privire la necesitile lor i o analiz critic contribuie la mbuntirea sistemelor, la formularea unor prevederi mai exacte, mai clare. Deseori utilizatorul specic unele elemente, instrumente ale sistemelor, el ind cel ce folosete, iar necesitile lui trebuie s primeze. n faza de analiz rolurile colaboratorilor organizaiei, implicai n elaborarea sistemelor informaionale, snt de asemenea importante. O alt problem a analizei este dilema privind elaborarea sistemelor noi sau achiziionarea acestora. Sistemele informaionale pot elaborate n organizaie sau pot procurate. Cu vnzrile sistemelor se ocup companiile de elaborare a softului (de obicei, ele produc i comercializeaz soft de ordin general); ele pot implicate i n elaborarea altor categorii de soft: general; pentru aplicaii speciale sau proprii contractuale; pentru companii mici. Softul extern procurat are un ir de avantaje: cost mic (datorit volumelor mari de vnzri); risc minimal (este testat att de companie, ct i de clienii ce l-au procurat i-l exploateaz); calitate nalt (este produs de specialiti calicai); timp minimal de instalare; atragerea n implementare a unui volum minimal de resurse umane i materiale. Avantajele softului intern snt urmtoarele: de regul, satisface necesitile utilizatorilor, este adaptat la personal concret; este mai exibil, poate modicat, corectat pe loc de ctre specialitii organizaiei; poate expus unui control mai riguros. Dac exist alternative n planicarea sistemelor, atunci ele se evalueaz dup unele i aceleai criterii, cu unele i aceleai metode cantitative (de exemplu, cost al operaiilor etc.).

22.7. Proiectarea i elaborarea sistemului informaional

O elaborare ecient a sistemelor informaionale necesit un efort comun. Printre creatori trebuie s e inclui utilizatorii, echipa de proiectare i un personal de asisten.
713

Capitolul XXII

1. Utilizatorii snt unul sau mai muli indivizi care beneciaz de proiectul de creare a sistemului. Utilizatori pot managerii i funcionarii (lucrtorii) de rnd, clienii, vnztorii, furnizorii etc. 2. Echipa de elaborare reprezint un grup de oameni responsabili de aspectul elaborrii sistemului. Ea poate conine utilizatori i personal tehnic i este condus de ctre un ef al echipei. 3. Personalul de asisten este format din personalul subdiviziunii de sisteme informaionale, inclusiv programatori, analiti de sistem, administratori i gestionari ai bazelor de date, experi n comunicaii, bibliotecari de sistem, ingineri, alt personal. Pe lng cei enumerai, n procesul de elaborare trebuie implicai manageri de vrf i managerii sistemelor informaionale. Dintre manageri de vrf particip directorul general, adjunctul n probleme nanciare i adjunctul n probleme de marketing. Din managerii sistemelor informaionale particip eful seciei (direciei) de sisteme informaionale i personalul executiv. Personalul implicat la elaborarea sistemelor informaionale poate varia de la o organizaie la alta, de la un sistem la altul. Managerii de vrf, de regul, iniiaz proiectul i l aprob n nal, dup implementare. n procesul elaborrii sistemelor informaionale managerul subdiviziunii de sisteme informaionale este responsabil de analiz, proiectare i implementare. Aceast repartizare a obligaiilor depinde de sistemul informaional elaborat. Sistemele informaionale mici pot elaborate fr implicarea managerilor de vrf; cu ct sistemul e mai mare, mai complicat, cu att el necesit o participare mai mare a personalului. n continuare prezentm rolurile specialitilor i ale managerului n elaborarea sistemelor sub aspectul managementului proiectului. Managementul proiectului reprezint o colecie integrat de instrumente, tehnici i proceduri ce contribuie la elaborarea proiectului sistemului informaional n termenele stabilite. n faza de proiectare a sistemului informaional vor rezolvate urmtoarele probleme: 1. Ajustarea planului sistemului informaional la strategia i obiectivele organizaiei. 2. Proiectarea arhitecturii sistemului informaional astfel nct s se poat face integrarea diferitor baze de date. 3. Includerea dezvoltrii sistemului informaional printre direciile-cheie ale organizaiei. 4. Finisarea proiectului la timp n conformitate cu bugetul stabilit.
714

Sistemul informaional al managementului

Personalul organizaiei implicat n proiectarea sistemelor informaionale va conlucra i i va exercita funciile n conformitate cu cele prezentate n gura 22.10.
Comitetul de elaborare Managerul Analistul de sistem Elaboreaz proiectul detaliat al sistemului Identic conguraiile alternative ale sistemului Evalueaz alternativele Selecteaz cea mai bun congurare Pregtete propuneri de implementare a proiectului Aprob sau respinge implementarea sistemului

Consultare

Fig. 22.10. Faza de proiectare a sistemului informaional

Proiectul desfurat al lucrrilor reprezint un aspect important al proiectrii sistemului informaional. El este elaborat n primul rnd i reprezint un plan-grac de efectuare a tuturor lucrrilor care in de ciclul de via al sistemului informaional. Succesul elaborrii sistemelor depinde de urmtorii factori: susinerea din partea managerilor superiori; implicarea tuturor utilizatorilor n toate etapele de elaborare; utilizarea metodologiilor aprobate de elaborare a sistemelor; denirea clar a scopurilor i sarcinilor; acordarea ateniei maxime celor mai importante probleme i necesiti;
715

Capitolul XXII

proiectarea simpl i clar; programe de instruire bune pentru cei implicai; reexaminarea gracului dup elaborarea proiectului; programe de exploatare bine denite i organizate. Probleme care intervin n procesul de elaborare a sistemelor pot cauzate de: comunicaii slabe; proiect ambiios; lips de susinere din partea managerilor superiori; neimplicarea managerilor de nivel mediu i a utilizatorilor; proiectare greit sau neadecvat; testare i implementare slab.

22.8. Testarea i implementarea sistemului informaional

Dup nisarea lucrrilor de planicare i elaborare a sistemului informaional se trece la urmtoarele faze de implementare a sistemului informaional. La faza de testare se controleaz corectitudinea sistemului informaional, capacitile funcionale, posibilitatea de a efectua lucrrile propuse. La testare se cerceteaz probleme rezolvate deja prin alte metode (cu ajutorul unui sistem informaional vericat i funcionabil) i se controleaz coincidena rezultatelor. O astfel de abordare poate demonstra corectitudinea sistemului informaional elaborat. Mai mult dect att, la faza de testare pot optimizate unele operaii (n calitate, n timp), se permit unele modicri ale formelor de intrare/ieire coordonate cu viitorii utilizatori. Implementarea sistemelor informaionale ine de efectuarea urmtoarelor activiti: pregtirea utilizatorilor; angajarea i instruirea personalului nou (dac sistemele noi snt manuale i necesit personal suplimentar n utilizare); pregtirea localurilor; instalarea echipamentelor i a programelor; testarea elementelor; testarea denitiv; acceptare din partea utilizatorilor (se reduce la semnarea unui document de acceptare de ctre utilizatori); adaptarea la sursele externe.
716

Sistemul informaional al managementului

Procesul de abandonare a utilizrii sistemului vechi i de trecere la sistemul nou se numete proces de tranziie. Exist 4 metode de tranziie: pilot, imediat, pe etape, paralel. 1. Metoda-pilot reprezint implementarea experimental a noului sistem informaional n unele subdiviziuni. Dac sistemul funcioneaz cu succes, el se implementeaz n toat organizaia. Aceast metod poate folosit pentru un sistem care se implementeaz n mai multe organizaii de acelai tip (de exemplu, n organizaiile subordonate unuia i aceluiai minister). n una i aceeai organizaie o astfel de metod nu se folosete sau e mai dicil de folosit. 2. Metoda imediat const n schimbarea imediat a unui sistem (vechi) cu altul (nou). Ea poate folosit sau pentru organizaii mici, sau la implementarea sistemelor mici. Sistemele mari sau implementarea sistemelor n organizaii mari pot cauza apariia problemelor de timp, deci metoda nu este ecient (poate duce la unele pierderi din cauza posibilei stopri a activitii organizaiei pe durata tranziiei la noul sistem). 3. Tranziia pe etape este o metod ce presupune trecerea la sistemul nou pe etape, pe compartimente. Ea conine o perioad de tranziie, cnd se utilizeaz ramuri ale ambelor sisteme. Metoda poate aplicat i este ecient pentru sistemele mari. 4. n cazul metodei paralele sistemele funcioneaz o perioad n paralel, executnd acelai lucru. Sistemul vechi se abandoneaz imediat cum a fost implementat cel nou. E o metod sigur, care permite depistarea i nlturarea unor neajunsuri ale sistemului nou, scpate din vedere la etapa de elaborare, fr pierderi pentru organizaie (de exemplu, la trecerea calculrii salariilor de la sistemul manual la cel asistat de calculator care dureaz cteva luni). Aceast metod asigur o securitate mare, dar e costisitoare: pentru unul i acelai lucru se cheltuie mai multe resurse. Rolul personalului n elaborarea i implementarea sistemelor informaionale este artat n gura 22.11.

22.9. ntreinerea i administrarea sistemului informaional

Sistemul informaional implementat trece ntr-o faz nou faza de exploatare, de ntreinere ntr-o stare funcional, de administrare din partea colectivului de utilizatori. Acest colectiv este format din utilizatori propriuzii ai sistemului i din specialiti n informatic, calculatoare, sisteme in717

Capitolul XXII

formaionale etc. Fiecare dintre membrii colectivului are interesele, funciile, obligaiile sale, ceea ce ne permite de a-i clasica, de a stabili un hotar ntre dnii, ns toi membrii colectivului ntr-o msur mai mic sau mai mare snt implicai n utilizarea sistemelor informaionale, n ntreinerea i administrarea lor (gura 22.12). Numai o atitudine adecvat fa de sistemele informaionale va permite meninerea lor ntr-o stare bun de lucru, utilizarea lor un timp ndelungat.
Comitetul de elaborare Managerul Planul implementrii Anun implementarea Analistul de sistem

Procurarea echipamentelor Elaborarea softului Proiectarea i elaborarea bazelor de date Pregtirea localurilor Instruirea i educarea participanilor i utilizatorilor Trecerea la sistemul nou

Consultare

Consultare

Fig. 22.11. Faza de testare i implementare a sistemului informaional

718

Sistemul informaional al managementului

Aplicaii

Utilizator Personal de susinere a utilizatorilor Tehnicieni

Personal de instruire Programator analist

Analist de sistem Programator Manager de sistem Programator de sistem Main

Administrator al bazelor de date Tehnologii Utilizator

Operator

Fig. 22.12. Utilizatorii i specialitii implicai n ntreinerea sistemelor informaionale i hotarul posibil dintre ei

Exist un ir de cauze ce inueneaz ntreinerea sistemelor informaionale n stare funcional i care demonstreaz necesitatea formrii unui serviciu specializat de administrare i ntreinere. Enumerm unele dintre ele: apariia unor noi cerine din partea utilizatorilor i a managerilor; apariia unor situaii neordinare, unor greeli n programe; probleme tehnice de echipament; transformri ale mediului organizatoric intern (schimbri ale structurii organizaiei); modicri ale legislaiei n vigoare ce afecteaz sistemele. Asupra activitilor de ntreinere (asisten) mai inueneaz: tipul aplicaiilor; vechimea sistemelor; dimensiunile sistemelor (ale componentelor); complexitatea sistemelor (programelor); dependena de alte sisteme; calitatea i componena documentaiei; nivelul de cunoatere a sistemelor de ctre utilizatori; nivelul de implicare a utilizatorilor la proiectare. Cu timpul, ntreinerea sistemelor informaionale devine tot mai costisitoare. Totul depinde de proiect: un proiect bun contribuie la o ntreinere ieftin, iar un proiect prost la cheltuieli suplimentare de ntreinere. Acestea pot
719

Capitolul XXII

servi ca temei pentru ninarea n organizaie a unui serviciu informaional, care s-ar compune din specialiti n domeniu. Structura organizatoric a unui astfel de serviciu va depinde de msura n care organizaia utilizeaz noile tehnologii informaionale i de gradul echiprii cu calculatoare i alte mijloace de prelucrare a informaiei. Desigur, organizaia ce utilizeaz cel mult 10 calculatoare nu va avea nevoie de ninarea unui serviciu informaional, folosind pentru satisfacerea necesitilor de deservire, ntreinere, exploatare un singur specialist sau apelnd la o organizaie specializat n prestarea unor astfel de servicii (relaii contractuale). Dac organizaia folosete pe larg tehnologiile moderne de prelucrare a informaiei, este practic automatizat, atunci apare necesitatea formrii unei subdiviziuni (departament), ce se va ocupa de rezolvarea tuturor problemelor de administrare i exploatare a sistemelor informaionale. Structura unui astfel de departament ar de natura celui demonstrat n gura 22.13.
Director (ef departament)

Grup elaborare sisteme

Grup ntreinere sisteme

Grup operatori

Grup prestare servicii pentru utilizatori

Fig. 22.13. Structura organizaional a departamentului de sisteme informaionale

Rolul personalului la aceast faz de dezvoltare a sistemului informaional este artat n gura 22.14.
Comitetul de elaborare Managerul Specialiti n informatic Activitate de audit Control Utilizare a sistemului ntreinere a sistemului

Fig. 22.14. Faza de utilizare, ntreinere i administrare a sistemului informaional

720

Sistemul informaional al managementului

Vom enumera n continuare un ir de metode de utilizare a resurselor n procesul exploatrii sistemelor informaionale: structurarea corect a sistemului din primele faze de proiectare; instruirea utilizatorilor n probleme de securitate; securitatea zic n procesul exploatrii; prevenirea accesului neautorizat la calculatoare, reele i date; controlul corectitudinii transferului de date; activitatea de audit pentru depistarea problemelor de securitate; vigilen, pregtire pentru eventuale calamiti naturale. Una din problemele ce in de activitatea serviciului informaional este reevaluarea sistemelor. Activitatea de reevaluare se desfoar: la moment, cnd apar incertitudini, probleme i situaii neplcute, greeli n logic; periodic, peste intervale prestabilite de timp (ntre 6 luni i 1 an). La reevaluare se va lua n consideraie: timpul de reacie a sistemului (timpul de rspuns al calculatorului poate s nu satisfac utilizatorul i apare necesitatea soluionrii problemei aprute); instruirea (programele de instruire snt adecvate sistemului i cerinelor utilizatorilor?); abilitatea (este de ndejde sistemul?); misiunea (sistemul informaional este de folos organizaiei sau nu, i exercit misiunea?); scopurile i obiectivele (corespund cerinelor i necesitilor organizaiei?); procedurile (exist proceduri de protecie a sistemelor, snt ele bune?); comunicaiile (snt adecvate?); mijloacele tehnice i programate (snt adecvate necesitilor?); personalul (este sucient sau mai trebuie angajai specialiti?); bugetul sistemului informaional (ntreinerea sistemului depete sau nu veniturile pe care le aduce?); eciena (este ecient sistemul?); documentarea (snt reectate n documente schimbrile produse n sistem?). O ultim problem, destul de important n activitatea de ntreinere a sistemelor informaionale, este cea a securitii. Securitatea sistemelor poate asigurat din diferite puncte de vedere: legal, operaional, securitatea datelor, drepturile i obligaiile utilizatorilor etc.
721

Capitolul XXII

22.10. Realizarea, dezvoltarea i perspectivele managementului informaional medical n Republica Moldova

Necesitile social-economice Serviciile de ocrotire a sntii pe plan mondial snt nevoite s rspund noilor necesiti aprute n urma schimbrilor demograce i socioculturale, progres datorat n primul rnd cercetrilor i tehnologiilor medicale i nu n ultimul rnd procesului de globalizare. Creterea rapid a volumului informaiei n sistemul ocrotirii sntii este determinat att de necesitatea folosirii eciente a resurselor nanciare i mbuntirii calitii serviciilor medicale, ct i de necesitatea sporit a cetenilor de a benecia de servicii i informaie medical, precum i schimbarea relaiilor dintre prestatorii i consumatorii serviciilor medicale. Sistemul ocrotirii sntii n Republica Moldova se confrunt cu probleme legate de: Cererea sporit a serviciilor sociale i medicale condiionat de mbtrnirea populaiei i creterea nivelului veniturilor i educaiei. Speranele cetenilor de a benecia de cele mai bune servicii i de reducerea inegalitii n ceea ce privete accesibilitatea la serviciile medicale de calitate. Necesitatea controlului asupra situaiei grave privind evidena i tratamentul bolilor de origine social cum ar TBC, SIDA; privind sntatea mamelor i copiilor etc.; Reducerea morbiditii i rspunsul rapid i adecvat la riscurile aprute din cauza patologiilor noi (de exemplu, pneumonia atipic). Dirijarea volumului enorm de informaie privind sntatea, care trebuie s e veridic, accesibil, prezentat n timp util. Necesitatea prestrii unor servicii medicale de o calitate ct mai nalt n condiiile unui buget limitat. Aceast situaie necesit schimbri sistemice n circulaia i aprovizionarea cu informaii legate de posibilitile de diagnostic/consultare/tratament efectiv, starea sntii personale i sntatea public. n acest sens, e-sntatea are un mare potenial pentru a deveni un factor-cheie n dezvoltarea i perfecionarea serviciilor medicale. E-sntatea este utilizarea tehnologiilor Internet i comunicaiilor electronice pentru furnizarea i administrarea serviciilor medicale i de sntate public.
722

Sistemul informaional al managementului

Tehnologia e-sntate este asociat, n primul rnd, cu un nou mod de abordare a relaiei medic pacient. Ea faciliteaz administrarea costurilor, reducerea erorilor medicale i acordarea unei ngrijiri medicale mbuntite pentru pacieni. Necesitile informaionale primordiale pentru actori implicai n domeniul ocrotirii sntii snt: Pacienii i cetenii au nevoie de informaie calitativ pentru orientare n privina serviciilor de sntate. Furnizorii de servicii medicale necesit optimizarea activitii pentru livrarea serviciilor, accesului la informaie i comunicare. Statul este cointeresat n dezvoltarea asigurrii calitii i ecienei sistemului de ocrotire a sntii prin implementarea tehnologiilor informaionale. Dezvoltarea e-sntii este un instrument pentru atingerea nivelului menionat, prin care Republica Moldova are posibilitatea de a benecia de urmtoarele schimbri: Creterea rolului pacientului prin dezvoltarea modelului de ocrotire a sntii bazat pe cerinele consumatorilor. Creterea calitii serviciilor medicale prin folosirea instrumentelor pentru suportul deciziilor clinice. Reducerea repetrilor i creterea ecienei prin folosirea documentelor electronice medicale. mbuntirea dirijrii resurselor umane din sistemul sntii prin capaciti analitice lrgite. Sporirea capacitilor instruirii profesionale medicale la locul de munc. mbuntirea accesului, performanelor i comoditii prin folosirea tehnologiilor de e-sntate (consultare, diagnostic, tratament i monitorizare la distan, chirurgie robotizat etc.). Obinerea indicatorilor i datelor veridice pentru administrarea ocrotirii sntii i a studiilor n domeniul sntii publice. Creterea responsabilitii sistemului de ocrotire a sntii fa de consumatori, furnizori i guvern. E-sntatea va avea o aciune important asupra: dirijrii sistemului ocrotirii sntii; asistenei curativ-prolactice; creterii ecacitii funcionrii n situaii extreme; dezvoltrii tiinei medicale; instruirii i perfecionrii cadrelor.
723

Capitolul XXII

Evoluia indicatorilor principali Actualmente sistemul ocrotirii sntii din Moldova se a n proces de tranziie de la modelele vechi, bazate pe nanarea dup necesitai, la sisteme eciente de prestare a serviciilor medicale orientate spre consumator. Pe parcursul ultimilor 15 ani, sistemul ocrotirii sntii a trecut prin reducerea capacitilor spitaliceti excesive i forticarea sistemului de medicin primar i asisten de urgen, elaborarea programelor specice prioritare, licenierea instituiilor medico-sanitare i trecerea la nanarea bazat pe utilizarea serviciilor de ctre consumatori. Urmtorul pas n creterea ecienei i transparenei sistemului ocrotirii sntii, precum i a rolului pacientului n prestarea serviciilor medicale a fost implementarea sistemului de asigurri obligatorii n medicin. Schimbarea participanilor i a rolurilor lor a adus la creterea considerabil a volumului de informaie cu referire la sntate, la serviciile medicale, la datele administrative i medicale. Volumul datelor legate de sntatea public i serviciile medicale i rata creterii necesitilor informaionale reclam introducerea tehnologiilor informaionale moderne n sistemul de ocrotire a sntii, prin dezvoltarea armonioas a sistemelor i serviciilor de e-sntate, care constituie, la moment, unicul instrument de optimizare a diferitor uxuri de informaie administrativ, medical i de sntate public. Pentru atingerea acestor scopuri, n ultimii ani n sistemul de sntate a Republicii Moldova au fost realizate urmtoarele obiective: Ministerul Sntii a aprobat la 20 iunie 2000 Conceptul i modelul sistemului informaional medical. Acest concept a stat la baza elaborrii sistemului informaional de asisten medical primar (jud. Hnceti, 2001). A fost elaborat conceptul Sistemului informaional medical integrat (SIMI), care a fost aprobat prin Hotrrea Guvernului RM nr. 1128 din 14.10.2004 Cu privire la aprobarea concepiei Sistemului informaional medical integrat. n anul 1997, la Universitatea de Stat de Medicin i Farmacie N. Testemianu a fost creat Centrul de resurse informaionale medicale, oferind faciliti medicilor i studenilor pentru iniierea programelor de parteneriat cu centrele universitare din ar i de peste hotare i exploatarea bazelor de date medicale internaionale (Evidens Based Medicine, The Cochrane Library etc.). n cadrul aceleiai instituii, n anul 2003 a fost organizat prima videoconferin medical ntre Republica Moldova i SUA.
724

Sistemul informaional al managementului

A fost fondat centrul Mednet, prin care s-a creat o reea de instituii medicale, care pentru prima dat au avut posibilitatea de instruire i de conectare la reeaua global Internet. A fost ecientizat medicina preventiv prin introducerea sistemului de circulaie a datelor viznd bolile infecioase, epidemiile i epizootiile. A fost creat baza electronic de date privind cauzele de deces, cazurile noi de tuberculoz i boli cu transmitere sexual, care permit monitorizarea morbiditii i mortalitii populaiei. A fost elaborat sistemul informaional de gestionare a datelor din staionar (spitalele raionale Ungheni, Clrai, 2003). n 2004, n toate instituiile medicale a fost instalat softul 1C-contabilitate i Farmacie i elaborat softul de prezentare a drilor de seam n sntate n versiune electronic.

Comparaii cu rile din regiune, din Europa, pe plan global Astzi e-sntatea n Europa reprezint un instrument de cretere a productivitii, concomitent oferind instrumente pentru un sistem al ocrotirii sntii reformat, orientat spre necesitile pacientului. n acelai timp, sistemul ia n consideraie diversitatea tradiiilor din ntreaga Europ n domeniul ocrotirii sntii. Folosirea experienei rilor UE ar putea servi drept suport pentru dezvoltarea ecient i rapid a sistemelor de e-sntate n Republica Moldova. Sistemele telematice medicale s dezvolt rapid. Acest fapt este condiionat de schimbrile calitative i cantitative legate de prestarea serviciilor medicale, de volumul informaiei n domeniul sntii publice i dezvoltarea considerabil a capacitilor informaionale ale societii. Integrarea rii n spaiul economic, social i cultural european reclam necesitatea studierii i aplicrii tehnologiilor i experienelor statelor UE. Aderarea societii medicale din Republica Moldova la procesul de structurare i implementare a serviciilor i sistemelor de e-sntate n Europa va facilita dezvoltarea mai rapid a coninutului informaional i tehnologic n medicin prin crearea sectorului de e-sntate, bazat pe experiene de excelen i standarde ale Uniunii Europene. Cincisprezece ani de cercetri regionale, naionale i internaionale i dezvoltarea nanrii e-sntii n Europa s-au reectat ntr-o gam larg de propuneri implementate ntr-un ir de state-membre. n Uniunea European exist multe exemple pozitive de iniiative n domeniul e-sntii la nivel naional i regional. Unele dintre proiecte vizeaz utilizarea smart-cardurilor, altele reprezint reele informaionale largi pentru suportul serviciilor ca
725

Capitolul XXII

MEDCOM n Danemarca, EVISAND n Spania, SJUNET n Suedia i HYGEIANET n Grecia. Exist o cerere sporit din partea rilor europene n domeniul promovrii continue a celor mai reuite exemple i a schimbului de experien n acest domeniu. Studiile Eurobarometrului au demonstrat c n medie 78% din medicii de familie n UE lucrau n reea, cu cel mai mare indicator de 98% n Suedia i de 97% n Marea Britanie. Se lrgete utilizarea reelelor, inclusiv a Internetului, n scopul oferirii asistenei medicale pacienilor. n medie, n 15 ri ale Uniunii Europene 48% din lucrtorii medicali utilizeaz documentaie electronic, 46% utilizeaz Internetul pentru transmiterea datelor despre pacient altor prestatori de servicii medicale, cu scopul unei asistene continue. Cu toate acestea, utilizarea interactiv complet a Internetului n oferirea serviciilor medicale, spre exemplu, consultaii prin intermediul potei electronice (12%) sau oferirea posibilitii pacienilor de a xa timpul consultaiilor prin reea (2%) se a la stadiul iniial de dezvoltare. Din alt punct de vedere, dezvoltarea e-sntii prezint un sector avantajos pentru investiii n tehnologii moderne i creterea angajrii n cmpul muncii a persoanelor cu nivelul educaional nalt. Conanarea proiectelor de e-sntate din partea Guvernului European, oferit ncepnd cu anii 1990, a atins cifra de 500 milioane Euro, ceea ce constituie circa 50% din bugetul total pentru e-sntate. Multe rezultate ale studiilor au fost deja testate i implementate. Acest fapt a determinat poziia de lider al Europei, n vederea utilizrii versiunii electronice a documentelor medicale n sistemul medicinii primare i implementarea smart-cardurilor. Dezvoltarea direciilor menionate i-a spus cuvntul n apariia industriei e-sntii, cu posibilitatea de a deveni a treia ca mrime industrie n sectorul ocrotirii sntii cu un venit de 11 miliarde Euro. Pn n anul 2010, aceast direcie poate constitui pn la 5% din ntregul buget al ocrotirii sntii. n prezent, industria e-sntii n Europa, n mare parte reprezentat prin ntreprinderi mici i mijlocii, are avantajele de a bazat pe concuren, n acelai timp ea necesit o atmosfer de lucru mai favorabil. Obstacole n calea dezvoltrii: Surse nanciare i volumul investiiilor, inclusiv cele strine, limitate. Nivel sczut de dotare cu echipament informaional i de acces la magistralele de comunicaii i Internet. Grad sczut de pregtire n utilizarea tehnologiilor informaionale n sistemul de sntate. Cadru legislativ-normativ incomplet.
726

Sistemul informaional al managementului

Piedici ntmpinate de organele de resort n armonizarea investiiilor n tehnologii cu investiii n schimbrile organizatorice complexe, necesare pentru utilizarea potenialului lor.

Factori ce favorizeaz dezvoltarea e-sntii:

Dezvoltarea rapid a tehnologiilor informaionale. Liberalizarea succesiv a pieei de telecomunicaii i a mediului de afaceri. Nivel educaional nalt al specialitilor medicali. Suport declarat al conducerii de vrf a rii pentru dezvoltarea informaional a societii i orientarea social a politicii guvernului. Posibilitatea folosirii gratuite a experienei i tehnologiilor dezvoltate din Europa i din diverse ri de pe glob prin realizarea ecient a mecanismelor de asisten tehnic. Sarcinile strategiei propuse se ncadreaz n Obiectivul din anexa 6 la SCERS sub incidena creia distingem: Extinderea accesului populaiei, n primul rnd, a pturilor defavorizate la serviciile medicale. mbuntirea calitii i standardelor de deservire medical. Sporirea ecienei utilizrii resurselor.

Principiile puse la baza strategiei n domeniul e-sntii: Utilizarea exemplelor de excelen i cerinelor Uniunii Europene pentru dezvoltarea sistemului i serviciilor de e-sntate. Responsabilitatea organelor ocrotirii sntii n procesul de dezvoltare a e-sntii. Folosirea ecient a resurselor nanciare limitate. Integrarea serviciilor de e-sntate n sistemul de ocrotire a sntii cu asigurarea locului i utilizrii adecvate a tehnologiilor informaionale. Legiferarea crerii i exploatrii sistemelor de e-sntate n conformitate cu legislaia n vigoare, standardele naionale i internaionale. Protecia i securitatea datelor personale n interesul pacientului. Accesibilitatea i transparena informaiei viznd sntatea public i serviciile medicale. Creterea rolului pacientului n luarea deciziilor viznd starea sntii i folosirea informaiei i a serviciilor medicale. Orientarea social a sistemului ocrotirii e-sntii n Republica Moldova.
727

Capitolul XXII

Obiectivul general al strategiei e-sntate const n mbuntirea accesibilitii i calitii serviciilor medicale prin crearea spaiului informaional i folosirea tehnologiilor informaionale. Obiectivele specice pentru strategia e-sntate n Moldova snt bazate pe subsisteme tratate egal, care vor contribui la dezvoltarea armonioas a spaiului informaional medical n Moldova: - dezvoltarea cadrului legislativ-normativ pentru utilizarea tehnologiilor informaionale n medicin i ajustarea lui cu cel european; - implementarea concepiei Sistemul informaional medical integrat (SIMI) pentru dirijarea uxurilor informaionale administrative i medicale; - obinerea beneciilor economice i manageriale n urma implementrii serviciilor de e-sntate; - dezvoltarea serviciilor de telemedicin pentru mbuntirea calitii i accesibilitii serviciilor medicale i apropierea acestor servicii de locul de trai al pacientului; - instruirea n utilizarea tehnologiilor informaionale i facilitarea accesului personalului medical la informaie i educaie, n scopul sporirii ecienei i calitii serviciilor medicale; - facilitarea accesului pacienilor i cetenilor la informaia despre sntatea public i sntatea personal n vederea participrii lor la procesul de luare a deciziilor. Domenii de intervenie
Domenii Legal Sarcini 1. Elaborarea i aprobarea legilor: Privind drepturile pacienilor pentru protejarea datelor digitale personale ale pacienilor i Privind drepturile i responsabilitile medicilor pentru reglementarea activitii n condiiile utilizrii tehnologiilor informaionale. Instituional 1. Ameliorarea coordonrii i monitorizrii proceselor de informatizare n medicin. 2. Dezvoltarea sistemului informaional medical integrat. Economic 1. Crearea condiiilor favorabile pentru investiii n e-sntate. 2. Studierea beneciilor economice de e-sntate. Social 1. Asigurarea accesului tuturor pturilor sociale la servicii de e-sntate. 2. Asigurarea creterii rolului pacientului n luarea deciziilor n privina strii sntii i serviciilor medicale. 3. Asigurarea accesului la informaia privind sntatea public.
728

Sistemul informaional al managementului

Medical

1. 2. 3. 4.

Pregtirea i perfecionarea cadrelor. Sporirea calitii prin introducerea tehnologiilor de e-sntate. Facilitarea accesului medicilor la informaia medical. Implementarea standardelor informaionale medicale.

Rezultatele preconizate i riscurile implementrii sistemului informaional medical Rezultatele preconizate mbuntirea considerabil a ecacitii sectorului de ocrotire a sntii din punct de vedere administrativ i nanciar. Dezvoltarea sistemului de aprovizionare cu informaie specializat medical i administrativ la timp, n locul cuvenit i n volum sucient. Lrgirea accesului la servicii medicale de baz i la informaia despre sntatea public. Creterea calitii serviciilor medicale prestate prin mbuntirea informatizrii personalului medical. Aderarea la Zona european de e-sntate cu dezvoltarea ulterioar a mobilitii cetenilor i specialitilor n medicin. Riscurile implementrii Creterea marginalizrii temporare a pturilor defavorizate din cauza nivelului nalt al srciei n ar. Lipsa suportului politic pentru dezvoltarea e-sntii. Depirea nivelului de cheltuieli preconizate. Blocaje provocate de implementarea noilor tehnologii de administrare a sectorului de ocrotire a sntii simultan cu dezvoltarea suportului tehnologic al e-sntii. Depirea perioadei necesare pentru recuperarea investiiilor n e-sntate i necesitatea investiiilor considerabile n echipament i resurse umane la etapa iniial. Creterea ponderii cheltuielilor pentru liniile de telecomunicaii i Internet. Insuciena liniilor de transmitere a informaiei. Exploatarea curent i stabilitatea sistemului de management informaional presupune activiti viznd meninerea n stare funcional i operaional a sistemului, dezvoltarea i perfecionarea continu a lui pentru obinerea rezultatelor performante. Tot la aceast etap este necesar monitorizarea permanent i amnunit a proceselor informaionale, activitate la care trebuie antrenai colaboratorii unitii, n scopul de a identica toate posibilitile de
729

Capitolul XXII

apariie a unor riscuri informaionale i informatice care s pun n pericol integritatea sistemului i pentru a gsi mijloacele de depire a acestor situaii potenial periculoase. Dezvoltarea durabil a sistemului de management informaional depinde n mare msur de experiena, nivelul de pregtire i cultura personalului. Din acest motiv, unitile social-economice trebuie s e permanent implicate n sistemul de instruire a managerilor informaionali i de formare a unei culturi informaionale adecvate, subnelegndu-se i susinerea nanciar i organizaional a acestei aciuni. n concluzie, estimarea resursei informaionale din punct de vedere strategic necesit abordarea sistemic a conceptului de management informaional care, prin implementarea sa n unitile social-economice, prezint un interes deosebit n perioada de tranziie la economia de pia. Realizarea managementului informaional reprezint un proces destul de complicat datorit multiplelor elemente implicate att de natur strict informaional, ct i general-managerial, economic, tehnic i juridic. De aici apare i necesitatea unei abordri riguroase a sistemului de management informaional, de evaluare a interaciunii mediului intern i celui extern pentru a depi complexitatea problemelor de soluionat.

730

Ca p i tolul 23
MANAGEMENTUL SERVICIILOR DE SNTATE N CADRUL ASIGURRILOR OBLIGATORII DE ASISTEN MEDICAL (AOAM)
Administrarea serviciilor de sntate n cadrul AOAM Drepturile persoanelor asigurate Sisteme de plat a furnizorilor de servicii medicale Fondul de asigurri obligatorii Salarizarea prestatorilor de servicii medicale Contractarea instituiilor medicale Sistemul informaional n cadrul AOAM

23.1. Administrarea serviciilor de sntate n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical

Cadrul legal privind asigurarea obligatorie de asisten medical n ultimii ani, sistemul de sntate din Republica Moldova s-a aat ntrun proces amplu de restructurri funcionale i administrative. innd cont de faptul c n sistemul de sntate snt necesare mai multe schimbri, Ministerul Sntii i-a concentrat eforturile asupra urmtoarelor obiective prioritare: elaborarea bazei legislative i normative pentru implementarea asigurrilor obligatorii de asisten medical; consolidarea sectoarelor de asisten medical primar i de urgen; optimizarea fondului de paturi n instituiile medicale spitaliceti i sporirea calitii serviciilor medicale prestate; promovarea politicii medicamentului innd cont de necesitatea formrii reelei de instituii farmaceutice de stat i sporirii accesului populaiei la medicamentele eseniale, ieftine i calitative; stabilirea unui sistem ecient de evaluare i acreditare a instituiilor medico-sanitare; crearea premiselor pentru implementarea n sistemul de sntate a relaiilor economice i contractuale dintre pltitorii, furnizorii i consumatorii de servicii medicale. Guvernul Republicii Moldova s-a angajat s introduc asigurrile obligatorii de asisten medical ncepnd cu 1 ianuarie 2004. Iniiativa s-a bazat pe Legea cu privire la asigurarea obligatorie de asisten medical nr.
731

Capitolul XXIII

1585-XIII din 27 februarie 1998, modicat prin Legile RM nr. 173-XV din 10.04.2003, nr. 430-XV din 31.10.2003, nr. 549-XV din 25.12.2003, nr. 577XV din 26.12.2003. Pregtirea sistemului de sntate pentru implementarea asigurrilor obligatorii i elaborarea cadrului normativ privind aplicarea n practic a Legii cu privire la asigurarea obligatorie de asisten medical a nceput n anul 2001, cnd Guvernul Republicii Moldova a emis Hotrrea nr. 961 din 10.09.01 prin care a constituit Consiliul de coordonare a implementrii asigurrilor obligatorii de asisten medical, n componena cruia au intrat reprezentani ai Guvernului, ministerelor interesate, Confederaiei Naionale a Patronatului i Confederaiilor Sindicatelor din Republica Moldova. n conformitate cu planul de msuri elaborat de Consiliul de coordonare, specialitii Ministerului Sntii, n strns colaborare cu partenerii sociali i experii organizaiilor internaionale de specialitate (OMS, TACIS, Banca Mondial), pe parcursul anului 2002 i n prima jumtate a anului 2003 au elaborat i au denitivat actele normative i legislative, necesare desfurrii cu succes a asigurrilor obligatorii de asisten medical. Astfel, au fost pregtite i aprobate 4 legi organice i 18 hotrri de Guvern, prin care au fost aprobate i reglementate urmtoarele aspecte: mrimea, modul i termenele de achitare a primelor de asigurare, condiiile de asigurare a cetenilor strini, aprobarea Statutului i crearea ageniilor teritoriale ale Companiei Naionale de Asigurri n Medicin (CNAM), constituirea Consiliului naional de administrare a CNAM, Regulamentul despre administrarea fondurilor asigurrilor obligatorii, Contractul-tip de asigurare obligatorie, Polia de asigurare, modelele de registre pentru evaluarea volumului de servicii medicale, Contractul-tip de acordare a asistenei medicale n cadrul asigurrilor, Programul unic al asigurrilor obligatorii de asisten medical, Regulamentul cu privire la Statutul juridic, modul de activitate economico-nanciar i gestionare a surselor nanciare ale instituiilor medico-sanitare publice n cadrul asigurrilor obligatorii, tarifele la serviciile medico-sanitare etc. Actele legislative i normative de baz ale sistemului asigurrilor obligatorii de asisten medical snt urmtoarele: 1. Legea ocrotirii sntii nr. 411-XIII din 28.03.1995, cu modicrile ulterioare. 2. Legea cu privire la asigurarea obligatorie de asisten medical nr. 1585-XIII din 27.02.1998. 3. Legea cu privire la mrimea, modul i termenele de achitare a primelor de asigurare obligatorie de asisten medical nr.1593-XV din 26.12.2002.
732

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

4. Legea cu privire la implementarea asigurrilor obligatorii de asisten medical i la constituirea fondurilor de asigurri obligatorii de asisten medical pe anul 2003 nr. 264-XV din 26.06.2003, 2004, pe anul 2005 nr. 385-XV din 25 noiembrie 2004. 5. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova Cu privire la fondarea Companiei Naionale de Asigurri n Medicin nr. 950 din 07.09.2001. 6. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova Cu privire la aprobarea Statutului Companiei Naionale de Asigurri n Medicin nr. 156 din 11.02.2002. 7. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova Despre aprobarea Regulamentului cu privire la modul de constituire i administrare a fondurilor de asigurri obligatorii de asisten medical nr. 594 din 14.05.2002. 8. Hotrrea Guvernului RM Despre aprobarea Regulamentului privind condiiile de asigurare obligatorie de asisten medical a cetenilor strini i apatrizilor aai n Republica Moldova nr. 43 din 21.01.2002. 9. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova Cu privire la unele msuri pentru implementarea asigurrilor obligatorii de asisten medical nr. 1432 din 7.11.2002. 10. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova Cu privire la aprobarea Contractului-tip de acordare a asistenei medicale n cadrul asigurrii obligatorii de asisten medical nr. 1636 din 18.12.2002. 11. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova Cu privire la aprobarea modelelor de factur i registre n cadrul asigurrii obligatorii de asisten medical nr. 1535 din 27.11.2002. 12. Hotrrea Guvernului RM Cu privire la aprobarea i implementarea sistemului informaional automatizat Asigurarea obligatorie de asisten medical nr. 507 din 25.04.2003. 13. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 1291 din 22.11.2004 Despre aprobarea Programului Unic al asigurrii obligatorii de asisten medical pentru anul 2005. 14. Ordinul MS nr. 375 din 29.12.2003 Cu privire la organizarea asistenei medicale persoanei asigurate, n cadrul asigurrii obligatorii de asisten medical. n conformitate cu legea de baz, asigurarea obligatorie de asisten medical reprezint un sistem garantat de stat de aprare a intereselor populaiei n domeniul ocrotirii sntii prin constituirea, din contul primelor de
733

Capitolul XXIII

asigurare, a unor fonduri bneti, destinate acoperirii cheltuielilor de tratare a evenimentelor asigurate (maladie sau afeciune). Sistemul asigurrii obligatorii de asisten medical trebuie s ofere cetenilor Republicii Moldova posibiliti egale n obinerea asistenei medicale oportune i calitative. Volumul asistenei medicale, acordate n cadrul asigurrii obligatorii de asisten medical, se prevede n Programul unic, care este elaborat de Ministerul Sntii i aprobat anual de Guvern. Programul unic cuprinde lista maladiilor i strilor ce necesit asisten medical nanat din mijloacele asigurrii obligatorii de asisten medical. Obiect al asigurrii obligatorii de asisten medical este riscul asigurat, legat de cheltuielile pentru acordarea volumului necesar de asisten medical i farmaceutic, prevzut n Programul unic. Asigurarea are caracter universal i este obligatorie pentru ntreaga populaie a rii. Subiecii asigurrii obligatorii de asisten medical snt: a) asiguratul; b) persoana asigurat; c) asigurtorul; d) instituia medical. Calitatea de asigurat pentru cetenii angajai, inclusiv angajaii sferei bugetare, o are ntreprinderea, instituia, organizaia cu orice form de proprietate. Calitatea de asigurat pentru persoanele neangajate o are Guvernul, care va achita primele de asigurare pentru copiii de vrst precolar, elevii nvmntului primar, gimnazial i liceal, omeri, pensionari, elevii din sistemul nvmntului secundar profesional, studenii instituiilor de nvmnt superior, invalizi, gravide i alte categorii defavorizate. Persoane asigurate pot att cetenii Republicii Moldova, ct i cetenii strini sau apatrizii aai n Republica Moldova, care au aceleai drepturi i obligaii. Persoanele neasigurate beneciaz de minimul asigurrii medicale gratuite, garantat de Stat, din Fondul de rezerv al asigurrii obligatorii de asisten medical, format din mijloacele nanciare ale fondurilor asigurrii obligatorii de asisten medical: asistena medical la etapa prespitaliceasc, n caz de urgene medico-chirurgicale majore ce pun n pericol viaa persoanei; asistena medical primar acordat de ctre medicul de familie, care cuprinde: examenul clinic (subiectiv i obiectiv), cu recomandarea investigaiilor i tratamentului (Legea ocrotirii sntii nr. 411-XIII din 28.03.1995, modicat prin Legea pentru modicarea, completarea i abrogarea unor acte legislative nr. 577-XV din 26.12.2003, cap. IV, art. 20, alin. 2,3; Legea cu
734

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

privire la asigurarea obligatorie de asisten medical nr. 1585-XIII din 27 februarie 1998, cap. II, art. 5, alin. 4). n sistemul asigurrii obligatorii de asisten medical, asigurtor este Compania Naional de Asigurri n Medicin i ageniile ei teritoriale. Instituiile medicale din sistemul asigurrii obligatorii de asisten medical snt instituiile curativ-prolactice, instituiile de cercetri tiinice, clinicile Universitii de Stat de Medicin i Farmacie N. Testemianu, alte instituii care presteaz servicii medicale, precum i unitile medico-sanitare private i persoanele care practic individual activiti medico-sanitare. Asigurarea obligatorie de asisten medical a persoanelor angajate se efectueaz din contul mijloacelor patronilor i ale salariailor, iar a persoanelor neangajate din contul bugetului de stat. ntre asigurat i Compania de asigurri se ncheie un contract de asigurare obligatorie de asisten medical, conform cruia asigurtorul se oblig s organizeze i s naneze asistena medical necesar persoanei asigurate n volumul i de calitatea prevzute n Programul unic. Modelul contractului-tip de asigurare obligatorie de asisten medical a fost aprobat prin Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 1432 din 07.11.2002 Cu privire la unele msuri pentru implementarea asigurrilor obligatorii de asisten medical. Prin aceast hotrre a fost aprobat i modelul poliei de asigurare pe care Compania de asigurri trebuie s le disemineze persoanelor asigurate dup ncheierea contractelor cu agenii economici. Conform Legii cu privire la asigurarea obligatorie de asisten medical, relaiile dintre Compania de asigurri i instituiile medicale trebuie s e reglementate prin contracte de acordare a asistenei medicale, prin care prile i asum responsabiliti referitor la volumul i calitatea serviciilor prestate persoanelor asigurate i la modul de achitare a lor. Modelul contractului-tip de acordare a asistenei medicale a fost aprobat prin Hotrrea Guvernului RM nr. 1636 din 18.12.2002. Legea stipuleaz i faptul c volumul serviciilor prestate n cadrul asigurrilor obligatorii poate extins prin asigurri facultative de sntate sau prin pli directe fcute instituiilor medicale. Tarifele la serviciile medicale, prestate n cadrul asigurrilor obligatorii, au fost calculate n conformitate cu metodologia aprobat prin Hotrrile Guvernului nr. 1128 din 28.08.2002 i nr. 1235 din 14.11.2003. Ministerul Sntii a elaborat Catalogul de tarife unice pentru serviciile medicale pe tipuri de instituii (republicane, municipale, raionale). CNAM, n procesul de contractare, are dreptul s negocieze mrimea tarifelor, fr a depi tarifele unice pe tipuri de instituii aprobate n modul stabilit.
735

Capitolul XXIII

n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical persoana asigurat are urmtoarele drepturi: a) s aleag instituia medical primar i medicul de prol general; b) s i se acorde asisten medical pe ntreg teritoriul Republicii Moldova; c) s benecieze de servicii medicale n volumul i de calitatea prevzute n Programul unic, indiferent de mrimea primelor de asigurare achitate; d) s intenteze aciuni asiguratului, asigurtorului, instituiei medicale, inclusiv pentru a obine compensarea material a prejudiciului cauzat din culpa acestora. Compania Naional de Asigurri n Medicin este o organizaie de stat, autonom, nonprot i a fost fondat conform legislaiei prin Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 950 din 7.09.2001. n conformitate cu Statutul su, aprobat prin Hotrrea Guvernului nr. 156 din 11.02.2002, CNAM este n drept: a) s realizeze, n conformitate cu Legea, asigurarea obligatorie de asisten medical a cetenilor Republicii Moldova, a cetenilor strini i apatrizilor aai pe teritoriul ei; b) s participe la acreditarea instituiilor medicale; c) s ia parte la elaborarea propunerilor de stabilire a tarifelor pentru serviciile medicale n cadrul asigurrii obligatorii de asisten medical; d) s intenteze aciuni instituiei medicale sau lucrtorului medical, n scopul compensrii materiale a prejudiciului cauzat sntii persoanei asigurate din culpa acestora; e) s constituie suplimentar, pe lng fondurile de baz, fonduri de rezerv pe tipurile de asigurri care au atribuie la medicin i sntate. Totodat, Compania Naional de Asigurri n Medicin este obligat: a) s ncheie cu instituiile medicale i medicii particulari contracte de acordare a asistenei medicale persoanelor asigurate; b) s elibereze, la momentul ncheierii contractului de asigurare, polie de asigurare obligatorie de asisten medical; c) s verice corespunderea volumului, termenelor, calitii i costului asistenei medicale acordate persoanelor asigurate cu clauzele contractului; d) s apere interesele persoanelor asigurate; e) s ncheie contracte de reasigurare. Primele de asigurare obligatorie se stabilesc conform Legii cu privire la mrimea, modul i termenele de achitare a primelor de asigurare obligatorie
736

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

de asisten medical nr. 1593-XV din 26.12.2002, iar mrimea lor trebuie s e sucient pentru ndeplinirea Programului Unic. Pltitori ai primelor de asigurare obligatorie de asisten medical snt: a) unitile, indiferent de tipul de proprietate i forma juridic de organizare; b) angajaii unitilor, indiferent de tipul de proprietate i forma juridic de organizare; c) autoritile administraiei publice centrale pentru categoriile respective stabilite de legislaie (copii 0-18 ani, pensionari, invalizi, omeri, studeni); d) persoanele zice care desfoar activitate de ntreprinztor n conformitate cu legislaia; e) alte persoane zice cu domiciliu n Republica Moldova. Primele de asigurare obligatorie de asisten medical se stabilesc n funcie de suma prevzut n legea bugetului pe anul respectiv pentru o persoan din categoria care se asigur din buget, echivalent costului Programului unic al asigurrii obligatorii de asisten medical, pe locuitor. Mrimea primei de asigurare obligatorie de asisten medical este revzut i calculat anual de ctre CNAM i este aprobat de Parlament. Primele de asigurare obligatorie de asisten medical pentru patroni i angajai se calculeaz n funcie de tariful stabilit n calitate de contribuie procentual la salariu i la alte forme de retribuire a muncii, la onorarii, pn la deducerea (reinerea) impozitelor i altor pli stabilite de legislaie. Primele de asigurare pentru persoanele zice care desfoar activiti de ntreprinztor se calculeaz n valoare absolut, echivalent costului primei de asigurare achitate din bugetul central pentru o persoan neangajat. ntreprinderile, indiferent de tipul de proprietate i forma juridic de organizare, inclusiv cele nanate de la bugetul de stat i de la bugetele unitilor administrativ-teritoriale, snt obligate, concomitent cu plata salariilor, s vireze la contul CNAM primele de asigurare obligatorie de asisten medical n volum deplin, calculate n conformitate cu legea. Ministerul Finanelor, autoritile administraiei publice locale, concomitent cu alocarea mijloacelor pentru salarizarea personalului instituiilor i organizaiilor nanate de la bugetul de stat i, respectiv, de la bugetele unitilor administrativ-teritoriale, snt obligate s transfere mijloace pentru primele de asigurare obligatorie de asisten medical n cuantum proporional cu salariile achitate. Ministerul Finanelor este responsabil i de transferarea la contul Companiei Naionale de Asigurri n Medicin a subveniilor calculate ca prime de asigurare obligatorie de asisten medical pentru persoanele neangajate.
737

Capitolul XXIII

Bncile comerciale i subdiviziunile Trezoreriei de Stat pot elibera mijloace bneti pentru achitarea salariilor numai dup virarea integral de pe conturile agenilor economici pe contul CNAM a primelor de asigurare obligatorie de asisten medical, calculate att pentru patroni, ct i pentru angajai. Persoanele zice care desfoar activiti de antreprenor achit primele de asigurare obligatorie de asisten medical n mod individual la momentul procurrii poliei. Evidena i controlul corectitudinii calculrii i virrii n termen la contul Companiei Naionale de Asigurri n Medicin a primelor de asigurare obligatorie de asisten medical, precum i ncasarea penalitilor i sanciunilor nanciare se efectueaz de ctre ageniile teritoriale ale CNAM i de inspectoratele scale de stat teritoriale, n conformitate cu drepturile atribuite acestora. Patronii i angajaii achit primele de asigurare obligatorie de asisten medical o dat pe lun, la momentul ncasrii mijloacelor nanciare pentru retribuirea muncii. Ministerul Finanelor trebuie s transfere la contul Companiei Naionale de Asigurri n Medicin sumele calculate ca prime de asigurare obligatorie de asisten medical pentru persoanele neangajate, o dat pe lun, nu mai trziu de data de 10 a lunii corespunztoare. Persoanele zice care desfoar activitate de ntreprinztor vor achita integral cuantumul anual al primelor de asigurare obligatorie de asisten medical pn la data de 10 a primei luni a anului respectiv de gestiune. n conformitate cu legislaia, pltitorii primelor de asigurare obligatorie de asisten medical trebuie s se nregistreze la agenia teritorial a CNAM n termen de cel mult 10 zile de la data obinerii certicatului de nregistrare. Administraia unitilor, indiferent de tipul de proprietate i forma juridic de organizare, trebuie s prezinte trimestrial, pn la data de 10 a lunii urmtoare trimestrului de gestiune, raportul privind calcularea i transferul primelor de asigurare obligatorie de asisten medical ageniilor teritoriale ale CNAM i inspectoratelor scale de stat teritoriale. n cazul diminurii sau tinuirii sumei primelor de asigurare obligatorie de asisten medical ori a bazei de calcul, inclusiv a fondului de retribuire a muncii, a veniturilor din care au fost calculate aceste prime, pltitorilor li se aplic o amend n mrimea sumei cu care au fost diminuate primele. Conform legii, aciunea contractului de asigurare se anuleaz dac n termen de dou luni primele de asigurare nu au ajuns pe contul Companiei de asigurri. Achitarea asistenei medicale se va face lunar n proporie de 80% din costul serviciilor medicale prestate persoanelor asigurate, iar achitarea deni738

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

tiv se va realiza trimestrial dup vericarea Registrelor persoanelor asigurate care au beneciat de asisten medical n perioada respectiv. Toate litigiile aprute n procesul realizrii asigurrilor obligatorii de asisten medical pot soluionate pe cale amiabil sau de ctre instanele judectoreti.

23.2. Drepturile persoanelor asigurate, prevzute n programul unic al asigurrilor obligatorii de asisten medical
Sistemul asigurrilor obligatorii de asisten medical are un caracter obligatoriu i va oferi tuturor cetenilor posibiliti egale la obinerea unui volum denit de servicii medicale, acordat fr plat. Acest volum este prevzut n Programul unic al asigurrilor obligatorii de asisten medical, care se aprob anual de Guvernul Republicii Moldova. n Programul unic snt incluse servicii medicale considerate importante pentru societate i necesare pentru meninerea i refacerea sntii. Finanarea Programului unic se va efectua din Fondurile asigurrii obligatorii de asisten medical ale Companiei Naionale de Asigurri n Medicin. n cadrul acestui Program, persoanele asigurate vor benecia de urmtoarele tipuri de asisten medical: a) asisten medical urgent (AMU) la etapa prespitaliceasc acordat de serviciile raionale, municipale i zonale de asisten medical urgent; b) asisten medical primar acordat de medicul de familie n condiiile centrelor medicilor de familie i structurilor lor sau la domiciliu; c) asisten medical specializat de ambulatoriu, acordat de medicul specialist de prol din seciile consultative ale instituiilor medicale spitaliceti i ale asociaiilor medicale teritoriale; d) asisten medical spitaliceasc acordat n instituiile medicale spitaliceti; e) servicii aferente asistenei medicale, investigaii costisitoare de laborator i diagnostic; f) eliberarea medicamentelor compensate 100% pentru tratamentul ambulatoriu al copiilor sub 5 ani, preparatelor ce conin er i acid folic pentru femeile gravide i a medicamentelor antihipertensive compensate.
739

Capitolul XXIII

Asistena medical urgent la etapa prespitaliceasc se acord persoanelor asigurate n toate cazurile care amenin viaa, n cazuri de pericol ce poate conduce la urmri i complicaii grave pentru pacientul respectiv i n caz de pericol pentru sntatea public, provocate de maladiile acute, acutizarea maladiilor cronice, accidente, traume i intoxicaii, complicaii din perioada graviditii i la natere, care necesit intervenie medical urgent. Asistena medical urgent la etapa prespitaliceasc include: urgenele medico-chirurgicale, accidentele, asistena medical acordat gravidelor, luzelor i nou-nscuilor, precum i transportarea lor ctre instituiile medico-sanitare de prol; asistena medical urgent acordat bolnavilor cu urgene psihiatrice, la solicitarea bolnavilor, nsoitorilor sau a personalului medical, precum i transportarea lor, n caz de necesitate, ctre instituiile specializate; aciunile de salvare a populaiei n caz de epidemii, calamiti i catastrofe n teritoriul de deservire, precum i n teritoriile limitrofe, la solicitarea acestora; transportarea bolnavilor cu boli contagioase n stare grav sau, n caz de necesitate, de izolare a lor cu scopuri antiepidemice; transportarea supravegheat a gravidelor, luzelor i copiilor nscui prematur din materniti ctre instituiile nalt specializate; transportarea asistailor sociali nedeplasabili, la cererea personalului medical, la instituiile sanitare de prol spitalicesc. Volumul AMU la etapa prespitaliceasc se va calcula conform normativului de 250 de solicitri pentru 1000 de persoane asigurate i 34 de solicitri de urgen medico-chirurgical major pentru 1000 de persoane neasigurate (Criteriile de contractare a prestatorilor de servicii medicale n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical pentru anul 2005). Pentru contractare n asistena medical urgent la etapa prespitaliceasc se stabilesc urmtorii indicatori de calitate: a) indicatorul 1 lipsa refuzurilor nentemeiate; b) indicatorul 2 lipsa reclamaiilor ntemeiate; c) indicatorul 3 rata divergenelor mai mic de 15% dintre diagnosticul prespitalicesc al serviciului de asisten medical urgent i diagnosticul spitalicesc din secia de internare; d) indicatorul 4 transmiterea informaiei ctre sectorul primar despre cel puin 75% din solicitrile efectuate de serviciul AMU. Asistena medical primar se refer la supravegherea sntii i volumul asistenei medicale acordat persoanelor asigurate nregistrate la medicul de familie i include urmtoarele activiti:
740

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

evidena i supravegherea sntii persoanelor nregistrate conform familiei, vrstei i grupelor de sntate; promovarea modului sntos de via i educaie pentru sntate; imunizri conform calendarului de vaccinri i indicaiilor epidemiologice; examene medicale prolactice pentru maturi; examenul medical prolactic n instituiile medicale, de nvmnt i ntremare (bugetare), conform standardelor aprobate de Ministerul Sntii; planicarea familiei; supravegherea dezvoltrii copilului; prescrierea de ctre medicul de familie a medicamentelor compensate integral pentru copiii cu vrsta ntre 0 i 5 ani; ngrijirea antenatal, supravegherea gravidelor i ngrijirea postnatal a luzelor, inclusiv prescrierea de ctre medicul de familie a preparatelor ce conin er i acid folic, compensate integral, pentru femeile gravide; intervenii medicale n scop prolactic, depistare, supraveghere i tratament pentru unele grupe de maladii, acordate la nivel de asisten medical primar, inclusiv prescrierea preparatelor antihipertensive, compensate n conformitate cu regulamentul aprobat de Ministerul Sntii i coordonat cu CNAM; intervenii medicale, inclusiv de reabilitare i recuperare, acordate la nivel de asisten medical primar conform indicaiilor medicale i biletului de trimitere al medicului de familie; intervenii medicale acordate conform indicaiilor medicale n cabinetul de proceduri, staionarul de zi, inclusiv la domiciliu, i n baza biletului de trimitere a medicului de familie; intervenii medicale acordate de serviciul asisten medical primar n instituia medical primar i la domiciliu, n caz de urgene medicale, n toate cazurile ce amenin viaa persoanei, n caz de pericol ce poate duce la urmri i complicaii grave pentru pacient i / sau pericol pentru sntatea public (asistena medical urgent se acord de ctre medicii de familie continuu, pn la stabilizarea strii de sntate a pacientului sau transmiterea acestuia echipei de asisten medical urgent / spital); vizite i ngrijiri la domiciliu; organizarea i efectuarea msurilor antiepidemice primare n focarele de boli infecioase; activiti de suport.
741

Capitolul XXIII

Volumul asistenei medicale primare se va stabili conform numrului de persoane asigurate nscrise pe listele medicului de familie. Asistena medical primar va integral nanat de Compania Naional de Asigurri n Medicin. Conform Criteriilor de contractare a prestatorilor de servicii medicale n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical pentru anul 2005, aprobate de MS n comun cu CNAM, tariful anual per capita este unic pe ar i constituie 107 lei pe persoana asigurat i 6 lei pe persoana neasigurat. Asistena medical spitaliceasc li se va presta persoanelor asigurate n conformitate cu Standardele medicale, aprobate de Ministerul Sntii. Asistena medical spitaliceasc va acordat n cazurile cnd n urma examinrii pacientului se constat o stare ce pune n pericol echilibrul normal al funciilor vitale ale organismului; cnd diagnosticul nu poate stabilit n condiii de ambulatoriu sau pacientul necesit tratament sub supraveghere permanent din partea lucrtorilor medicali. Volumul asistenei medicale spitaliceti va stabilit n funcie de urmtoarele normative: 165 de spitalizri la 1000 de persoane asigurate cu o durat medie de spitalizare de 8 zile. Durata spitalizrilor de lung durat (tuberculoz, boli mintale, combustii, patologia perinatal) va stipulat n contractele ncheiate cu Compania Naional de Asigurri n Medicin. Achitarea serviciilor spitaliceti se va face pentru un caz tratat. Costul unui caz tratat va depinde de durata medie de spitalizare i preul mediu al unei zile-pat pe ecare prol. n acest cost vor incluse toate cheltuielile necesare pentru activitatea spitalului (retribuirea muncii, medicamente, consumabile, alimentarea pacienilor, cheltuielile de regie etc.). Costul difereniat al unei zile-pat la nivel republican, municipal i raional va stipulat n contractul semnat cu CNAM. Asistena medical specializat de ambulatoriu se acord persoanelor asigurate de ctre medicul specialist de prol, n scopul stabilirii diagnosticului i/sau tacticii de tratament, n conformitate cu standardele aprobate de Ministerul Sntii. Specialistul de prol acord asisten medical, consultaie n urmtoarele cazuri: la trimiterea medicului de familie, la consultaia specialistului de prol din instituiile medico-sanitare publice raionale / municipale i la trimiterea specialistului de prol din instituiile medico-sanitare publice raionale / municipale, la consultaia specialistului de prol din instituiile medico-sanitare publice republicane; la adresarea direct n cazul maladiilor specicate n Lista maladiilor conrmate, care permit prezentarea direct a persoanelor asigurate la medicul specialist de prol din instituiile medico-sanitare publice raionale / municipale; la adresarea direct n caz de urgen.
742

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

Constatarea urgenei n ecare caz concret se efectueaz de medicul specialist care consult pacientul. Consultaia medicului specialist de prol n toate cazurile reprezint msuri clinice i organizaionale i include urmtoarele intervenii medicale: examen clinic; recomandri pentru efectuarea analizelor de laborator, inclusiv bacteriologice, virusologice, serologice i instrumentale; ndreptarea, n caz de necesitate, la ali medici specialiti de prol sau spital, conform regulamentului stabilit; recomandri pentru tratament, reabilitare medico-social, supraveghere n dinamic de ctre medicul de familie. Consultaia de ctre medicul specialist de prol a persoanelor asigurate n cazul unor grupe de maladii include suplimentar: analize de laborator i instrumentale n volumul stabilit; intervenii medicale n toate cazurile de urgen ce amenin viaa, n caz de pericol ce poate conduce la urmri i complicaii grave pentru pacient i / sau pericol pentru sntatea public. Consultaia recruilor se efectueaz la trimiterea comisiei medicale militare, n modul stabilit. Consultaia medicului stomatolog include: msuri de prolaxie a maladiilor stomatologice pentru copiii n vrst de pn la 18 ani i femeile gravide: examinarea cavitii bucale, educaia sanitar. Prolaxia i tratamentul maladiilor stomatologice se efectueaz la adresarea contingentului nominalizat n instituia medico-sanitar, inclusiv n policlinicile stomatologice pentru copii, sau n cadrul examenelor medicale n grdinie, instituii de nvmnt mediu i special; tot aici intr asistena medical stomatologic n cazuri de urgene stomatologice. Asistena medical stomatologic peste volumul stabilit de Program se ofer contra plat, conform tarifelor aprobate sau prin asigurri medicale facultative. Serviciile aferente asistenei medicale, investigaiile costisitoare de laborator i diagnostic se vor acorda persoanelor asigurate n instituiile medico-sanitare publice republicane i municipale n conformitate cu lista de ateptare ntocmit de consiliile medicale consultative din Centrele medicilor de familie raionale i municipale i n baza limitelor stabilite de ctre Compania Naional de Asigurri n Medicin. Pentru a benecia de toate serviciile medicale incluse n Programul unic, conform Regulamentului cu privire la organizarea asistenei medicale persoanei asigurate n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical, aprobat prin Ordinul Ministerului Sntii nr. 375 din 29.12.2003, persoanele asigurate au obligaia s se nscrie pe listele medicilor de familie. Alegerea
743

Capitolul XXIII

medicului de familie este liber. n caz de mbolnvire a persoanei asigurate, medicul de familie va consulta pacientul, va iniia tratamentul i va urmri rezultatele lui. Acest regulament este elaborat n conformitate cu prevederile Legii ocrotirii sntii nr. 411-XIII din 28 martie 1995, art. 2, lit. i; Legii cu privire la asigurarea obligatorie de asisten medical nr. l585-XIII din 27 februarie 1998, art. 11, (1) lit. a i Programului unic al asigurrii obligatorii de asisten medical, care prevd libertatea pacientului de a alege medicul de familie i instituia medical primar. Persoana asigurat, att n caz de boal, ct i n caz de vizit prolactic, se prezint primar la medicul de familie, cu polia de asigurare. La adresarea pacientului n strile de urgen ce pun n pericol via sau sntatea, provocate de maladii acute, acutizarea maladiilor cronice, accidente, traume i intoxicaii, complicaii ale graviditii i la natere etc., se acord asisten medical urgent indiferent de tipul asistenei medicale: asisten medical urgent la etapa prespitaliceasc, asisten medical primar, asisten medical specializat de ambulatoriu, asisten medical spitaliceasc. Persoanele asigurate n cazul urgenelor medico-chirurgicale, care necesit tratament spitalicesc, se interneaz n spital la trimiterea medicului de familie, a serviciului Asisten Medical Urgent la etapa prespitaliceasc, a medicului specialist de prol i la adresarea persoanei asigurate fr bilet de trimitere Trimitere-Extras (formular 027/e), n mod de urgen. Asisten medical urgent la etapa prespitaliceasc se acord populaiei de ctre Serviciile zonale i teritoriale de asisten medical urgent. Asisten medical specializat de ambulatoriu li se acord persoanelor asigurate de ctre medicul specialist de prol din seciile consultative ale spitalelor raionale i ale asociaiilor medicale teritoriale din mun. Chiinu, la trimiterea medicului de familie. Consultaiile medicului specialist la adresarea individual a persoanei asigurate, fr indicaia medicului de familie, conrmat prin bilet de trimitere, se suport de ctre solicitant, conform tarifelor aprobate n modul stabilit. Consultaiile medicilor specialiti, investigaiile costisitoare de laborator sau instrumentale n instituiile medico-sanitare republicane (universitare) se acord persoanelor asigurate, n condiii de ambulatoriu, n baza biletului de trimitere emis de Consiliile medicale teritoriale ale Centrelor medicilor de familie. Spitalizarea urgent a persoanelor asigurate n spitalele raionale, municipale i republicane se efectueaz n baza biletului de trimitere al medicului de familie, serviciului de asisten medical urgen, medicului-specialist de prol i la prezentarea direct a pacientului n cazul maladiilor care pun n
744

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

pericol viaa pacientului sau prezint pericol pentru sntatea public (boli contagioase). Spitalizarea programat a persoanelor asigurate n spitalele raionale i municipale se coordoneaz cu instituiile respective i se efectueaz n conformitate cu Lista de ateptare, care se ntocmete prin intermediul Consiliilor medicale consultative din Centrele medicilor de familie, n baza biletului de trimitere eliberat de medicul-specialist de prol sau de medicul de familie. Spitalizarea programat n instituiile spitaliceti republicane (universitare) se coordoneaz cu instituiile respective i se efectueaz n conformitate cu Lista de ateptare, care se ntocmete prin intermediul Consiliilor medicale consultative din Centrele medicilor de familie, n baza biletului de trimitere al medicului-specialist de prol. Asistena medical spitaliceasc se acord persoanelor asigurate conform Standardelor medicale, aprobate prin Ordinul Ministerului Sntii nr. 207 din 2.08.2002 Despre implementarea n activitatea medical a standardelor medico-nanciare. Costul serviciilor medicale spitaliceti la cererea individual a persoanei asigurate i n alte condiii dect cele prevzute n Programul unic se suport de ctre solicitant conform tarifelor aprobate. Eliberarea medicamentelor compensate 100% pentru tratamentul ambulatoriu al copiilor sub 5 ani, a preparatelor ce conin er i acid folic pentru femeile gravide i a medicamentelor antihipertensive compensate se face conform Regulamentului Cu privire la asigurarea cu medicamente de baz a copiilor sub 5 ani, a gravidelor cu anemii i a bolnavilor cu hipertensiune arterial n condiii de ambulatoriu (inclusiv n staionarele de zi) n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical. Prezentul Regulament este elaborat n conformitate cu Programul unic al asigurrii obligatorii de asisten medical. Asistena cu medicamente de baz pentru copiii sub 5 ani se efectueaz dup Standardele conduitei integrate a maladiilor la copii (CIMC), prevzute n Programul unic. Medicamente compensate 100% i 50% snt cele cuprinse n lista maladiilor i strilor pentru care se elibereaz medicamente compensate, coninut n Programul unic al asigurrilor obligatorii de asisten medical, care se aprob anual de Guvern. Principalii subieci ai procesului de asisten cu medicamente compensate snt: asigurtorul: Agenia Teritorial de Asigurri Medicale Obligatorii (ATAMO); furnizorul de servicii medicale: Centrul medicilor de familie (Asociaiile medicale teritoriale), Centrul de sntate, Ociul medicilor de familie;
745

Capitolul XXIII

furnizorul de servicii farmaceutice: secia extrabugetar a farmaciei de spital i lialele ei; unitile farmaceutice cu cota-parte a Statului, farmaciile comunitare; asiguraii: copiii ntre 0 i 5 ani, femeile gravide ce sufer de anemie, bolnavi cu hipertensiune arterial. Asistena cu medicamente compensate a copiilor n vrst de pn la 5 ani, a femeilor gravide cu anemie i a bolnavilor cu hipertensiune n condiii de ambulatoriu se bazeaz pe urmtoarele principii: a) prescrierea medicamentelor compensate se efectueaz n exclusivitate de ctre medicul de familie (inclusiv la indicaia medicului specialist); b) asistena cu medicamente compensate se face numai conform reetelor prescrise pe formularul nr. 3, aprobat prin ordinul Ministerului Sntii nr. 195 din 10.07.2000; c) separarea proceselor de prescriere a reetelor i eliberare a medicamentelor, cu excepia cazurilor prevzute n actele normative ale Ministerului Sntii; d) eliberarea medicamentelor compensate pacienilor n cadrul teritoriului (raionului, municipiului) n care este amplasat instituia medico-sanitar ce a eliberat reeta; e) instruirea planicat individual i n mas a bolnavilor, mamelor, prinilor, rudelor n problemele de administrare i pstrare corect a medicamentelor; f) monitorizarea utilizrii medicamentelor compensate i gestiunea lor; g) evidena cantitativ-valoric a circulaiei medicamentelor compensate i a formularelor de reet. Prescrierea i eliberarea medicamentelor antihipertensive compensate se face n conformitate cu Regulamentul privind prescrierea medicamentelor compensate pentru tratament n condiii de ambulatoriu a persoanelor asigurate, aprobat prin Ordinele MS i PS i CNAM nr. 370/177-a din 14.12.2004 i nr. 195/105-A din 28.06.2005 Cu privire la modicarea Ordinului MS i CNAM nr. 370/177-a din 14.12.2004.

23.3. Sistemele de plat a furnizorilor de servicii medicale n cadrul asigurrilor obligatorii

n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical, plata furnizorilor de servicii medicale se va face n conformitate cu Contractele de acordare a asistenei medicale (de prestare a serviciilor medicale) n cadrul asigurrii obligatorii de asisten medical, modelele crora au fost aprobate prin Hot746

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

rrea Guvernului Republicii Moldova nr. 1636 din 18.12.2002. Dup caz, vor utilizate unul din urmtoarele sisteme de plat (tabelul 23.1).
Tabelul 23.1
Nr. Sistemul de crt. plat 1 Tipul asistenei medicale Modalitatea de calculare Calcule n funcie de numrul persoanelor asigurate, nscrise pe listele medicilor de familie. Se va lua n consideraie faptul c pentru asisten medical primar snt preconizate pn la 35% din Fondul pentru achitarea serviciilor medicale curente. Calcul n funcie de numrul solicitrilor efectuate de serviciul de urgen i costul unei solicitri. Calcule n funcie de numrul consultaiilor, investigaiilor de laborator i instrumentale, prestate persoanelor asigurate, i costul lor, indicat n Catalogul de tarife unice pentru serviciile medico-sanitare pe tipuri de instituii (republicane, municipale, raionale), aprobat de Ministerul Sntii. Se permite contractarea serviciilor medicale n baza tarifelor negociate de CNAM i instituiile medicale, fr a depi tarifele unice. Calcule n funcie de numrul persoanelor asigurate externate i preul unui caz tratat pe proluri. Preul unui caz tratat depinde de durata medie de spitalizare i tarifele pentru o zi-pat pe ecare prol, incluse n Catalogul de tarife unice ... Se permite contractarea cazului tratat n baza tarifelor negociate de CNAM i spital, fr a depi tarifele unice.

Sistemul de Asisten medical plat per primar capita

Sistemul de Asisten medical plat per urgent prespitaliserviciu ceasc Asisten medical de ambulatoriu, acordat de medicii-specialiti din seciile consultative ale spitalelor, Asociaiile medicale teritoriale, Centrul republican de diagnosticare

Sistemul de Asisten medical plat per spitaliceasc caz tratat

Sistemul de plat per capita, care urmeaz s e utilizat n asistena medical primar, este cel mai uor de administrat i este foarte avantajos, deoarece ofer posibilitatea controlului general al cheltuielilor pentru toate
747

Capitolul XXIII

serviciile incluse n Programul unic la compartimentul Asisten medical primar. Suma de capitaie se va calcula prin mprirea sumelor totale, destinate asistenei medicale primare, la numrul de persoane asigurate. Odat ce suma de capitaie va calculat, furnizorul va primi o sum pentru ecare persoan asigurat, nregistrat n lista furnizorului (repartizat n 12 rate pentru ecare lun). Capitaia va pltit furnizorului ales de persoana asigurat. Pentru ncurajarea competiiei i pentru crearea serviciilor de calitate, persoana asigurat va avea dreptul de a schimba medicul de familie dup o perioad de 3 luni. Plata per capita va acoperi toate serviciile primare prestate persoanelor asigurate pe o perioad de un an. Aceast form de plat va asigura i diseminarea riscurilor, indc unele persoane asigurate nu vor utiliza deloc serviciile de sntate n timpul acestei perioade, iar cei care sufer de boli cronice vor necesita un numr mare de vizite, costul crora vor depi costul capitaiei. Pentru realizarea anumitor activiti obligatorii, incluse n Programul unic, Compania Naional de Asigurri n Medicin, n contractele ncheiate cu furnizorii de asisten medical primar, va stipula atingerea anumitor performane. Indicatorii de performan se vor referi la supravegherea dezvoltrii copiilor sub 5 ani, realizarea planului de vaccinri i a examenelor medicale de bilan, efectuarea examenelor prolactice pentru maturi, depistarea, tratamentul i supravegherea pacienilor cu boli cronice i sociale (tuberculoz, cancer, maladii cardiovasculare, diabet zaharat, hepatit i ciroz hepatic, HIV/SIDA etc.). Plata per capita va permite i modicarea modului de salarizare a medicului de familie. Retribuia medicului de familie se va face n funcie de numrul de persoane asigurate, nscrise pe listele proprii, i n corespundere cu performanele obinute. Sistemul de plat per serviciu se va aplica n asistena medical de urgen prespitaliceasc i asistena spitaliceasc de ambulatoriu. Furnizorii de servicii medicale urgente (staiile zonale i teritoriale) vor pltii pentru ecare solicitare efectuat. Volumul solicitrilor de urgen pentru teritoriile administrative se va calcula conform normativului de 250 de solicitri pentru 1000 de persoane asigurate i 34 de solicitri de urgen medico-chirurgical major pentru 1000 de persoane neasigurate. n costul unei solicitri snt incluse toate cheltuielile (transportarea pacientului, medicamentele, retribuirea lucrtorilor medicali etc.). Plata per serviciu n asistena medical urgent va avea urmtoarele funcii:
748

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

de a informa populaia despre preul unei solicitri de urgen i despre faptul c serviciile de urgen snt pltite din Fondurile asigurrilor obligatorii de sntate; motivarea furnizorilor de servicii medicale urgente pentru realizarea unui volum mai mare de solicitri i pentru prestarea unor servicii calitative. Cu toate c furnizorul de servicii medicale urgente va avea un buget global stabilit n contractul ncheiat cu Compania de asigurri, sumele vor achitate doar dup realizarea calitativ a solicitrilor de urgen. Calitatea serviciilor va apreciat dup nivelul de satisfacie a pacienilor i timpul real ce a trecut de la momentul recepionrii solicitrii i pn la acordarea serviciului de urgen la domiciliu sau la locul accidentului. Consultaiile medicilor-specialiti, investigaiile de laborator i instrumentale prestate n condiii de ambulatoriu n seciile consultative ale spitalelor, ale Asociaiilor medicale teritoriale din mun. Chiinu i n Centrul Republican de Diagnosticare vor achitate de Compania Naional de Asigurri n Medicin n conformitate cu Catalogul de tarife unice pentru serviciile medico-sanitare pe tipuri de instituii (raionale, municipale, republicane), calculate n conformitate cu Hotrrea Guvernului Republicii Moldova nr. 1128 din 28.08.2002 Despre aprobarea Regulamentului cu privire la tarifele pentru serviciile medico-sanitare i Metodologiei stabilirii tarifelor pentru prestarea serviciilor medico-sanitare, cu modicrile i completrile ulterioare. Tarifele la serviciile medicale incluse n Catalog snt aprobate de ctre Ministerul Sntii. Este posibil contractarea serviciilor medicale de ambulatoriu n baza tarifelor negociate de Compania de asigurri i instituia medical, fr ns a depi tarifele unice aprobate de MS. Avnd n vedere c furnizorii vor puternic stimulai s presteze un numr ct mai mare de servicii, consultaiile medicilor-specialiti i investigaiile de laborator sau instrumentale se vor acorda persoanelor asigurate doar n baza biletului de trimitere i doar n funcie de limitele stabilite de ctre CNAM. Sistemul de plat per caz tratat se va aplica n asistena medical spitaliceasc. Costul unui caz tratat va calculat prin nmulirea tarifului unei zile-pat pe proluri la durata medie de spitalizare a bolnavilor pe proluri similare. Costul unui caz tratat va depinde i de tipul instituiei spitaliceti, deoarece preul unei zile-pat i durata medie de spitalizare n spitalele republicane (universitare), municipale i raionale snt diferite. Ministerul Sntii, n baza Hotrrii Guvernului RM nr. 1128 din 28.08.2002, a elaborat i a aprobat tarifele (preurile) unei zile-pat pentru 24
749

Capitolul XXIII

de proluri din spitalele raionale, 38 de proluri din spitalele municipale i 69 de proluri din cele republicane. Durata de spitalizare pentru diferite proluri i tipuri de spitale se va negocia n parte cu ecare spital, inndu-se cont ca durata medie a spitalizrilor de scurt durat pe ar s nu depeasc 8 zile. Pentru spitalizrile de lung durat (tuberculoz, boli mintale, combustii, patologia perinatal) durata medie va stabilit conform schemei de tratament al pacienilor, indicat n Standardele aprobate de Ministerul Sntii. Dei furnizorul de servicii spitaliceti va avea o sum global xata n contract, achitrile se vor face doar dup realizarea calitativ a cazului tratat. Sistemul de plat per caz tratat a fost selectat din motivul c este uor de administrat, ncurajeaz furnizorul s aplice tehnologii moderne cu scopul micorrii duratei de spitalizare i asigur o calitate bun de tratament.

23.4. Fondul de asigurri obligatorii de asisten medical

Cota mic a cheltuielilor pentru sntate ca procent din produsul intern brut (aproximativ 3%) indic necesitatea introducerii nanrii suplimentare n sector. Implementarea asigurrilor medicale a oferit societii instrumentele legale de mobilizare a resurselor pentru sntate i de utilizare echitabil a lor. Odat cu implementarea asigurrilor obligatorii de asisten medical au intervenit schimbri n nanarea sistemului de sntate. Ca exemplu prezentm structura sistemului de nanare a sectorului de sntate pentru anul 2004 (gura 23.1). Conform Legii cu privire la asigurarea obligatorie de asisten medical nr. 1585-XIII din 27 februarie 1998, Legii cu privire la mrimea, modul i termenele de achitare a primelor de asigurare obligatorie de asisten medical nr. 1593-XV din 26 decembrie 2002 i Legii fondurilor asigurrii obligatorii de asisten medical pe anul 2005 nr. 385-XV din 25 noiembrie 2004, fondurile de asigurri obligatorii de asisten medical n sum de 1319,8 milioane lei vor constituite din sursele de venit indicate n tabelul 23.2. Pentru anul 2005, fondurile asigurrilor obligatorii de asisten medical au constituit suma de 1319800,0 mii lei, plus 150000,0 mii lei sursele Bugetului de stat pentru Programele naionale i 30000,0 mii lei pentru acoperirea costurilor de tratament al bolnavilor cu boli sociale neasigurai, plus 180000,0 mii lei granturi i credite pentru infrastructur. n total, sistemul de sntate a beneciat de 1679000,0 mii lei sau cu 260% mai mult fa de anul 2001 (tabelul 23.3).
750

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

Surse de nanare
Bugetul de stat Fondurile asigurrii obligatorii de asisten medical Bugetul de stat Contribuiile patronilor i salariailor Contribuiile persoanelor cu practic liber
29179,0 148697,4

Intermediari
Cancelaria de Stat; MA; MJ; MAI; DTG; SiS Ministerul Sntii
651347,5

Furnizori
Instituii medicale departamentale
CPSPMS CNPMP (Centre de Medicin Preventiv) Programe Naionale Case de copii, sanatorii Alte instituii

286400,0 132932,5 (14 000,0)

Compania Naional de Asigurri n Medicin (1070680,0)

Instituii medicosanitare publice Staii zonale asisten medical urgent

(SR, CMF, CS, OMF)

Pli directe ale persoanelor neasigurate 105 000,0 ----------------------Pli directe ale persoaFondul de investiii nelor asigurate pentru n sntate servicii neincluse n PU MF; MS; Comisia guvernamental Granturi; Credite; 114 000,0 pentru ajutoare Donaii umanitare

Spitale raionale

Spitale Municipale; AMT (CMF); CS. Spitale republicane

Fig. 23.1. Noua structur a sistemului de nanare a sectorului de sntate (mii lei) Tabelul 23.2 Sinteza veniturilor i cheltuielilor n fondurile de asigurri obligatorii de asisten medical, anul 2005 (milioane lei)
I. Venituri, total inclusiv: 1. Transferuri de la Bugetul de stat pentru asigurarea categoriilor de persoane neangajate, prevzute de legislaie 2. Primele de asigurare obligatorie de asisten medical, n mrimea procentual, achitate de angajatori i angajai 3. Primele de asigurare obligatorie de asisten medical achitate de persoane zice cu domiciliul stabil n Republica Moldova
751

1 319,8 839,5 410,0 70,3

Capitolul XXIII

II. Cheltuieli, total: 1 319,8 inclusiv: 1. Fondul pentru achitarea serviciilor medicale curente (fondul de baz) 1246,6 2. Fondul de rezerv al asigurrii obligatorii de asisten medical 26,4 3. Fondul msurilor de prolaxie (de prevenire a riscurilor de asigurare) 26,4 4. Cheltuieli administrative 20,4

Bugetul planicat i executat n anii 20012005 (mii lei)

Anul 2001 2002 2003 2004 2005 Buget precizat (mii lei)

Tabelul 23.3

Buget % executat executrii (mii lei) 645528,3 545870,4 84,6 807218,7 800316,7 99,1 913982,0 895288,1 98,0 1070680,0+148697,4+114000,0=1333377,4 98,2 1319800,0+150000,0+30000,0+180000,0=1679800,0 -

Mrimea primei de asigurare obligatorie de asisten medical pe anul 2005 a fost calculat n funcie de suma prevzut n proiectul de buget pe anul 2005 pentru asigurarea categoriilor respective de persoane neangajate din contul Bugetului de stat. Veniturile ncasate la contul Companiei Naionale de Asigurri n Medicin se repartizeaz n fondurile asigurrii obligatorii de asisten medical n baza normativelor stabilite pentru ecare fond n Regulamentul cu privire la modul de constituire i administrare a fondurilor asigurrii obligatorii de asisten medical, aprobat prin Hotrrea Guvernului nr. 594 din 14 mai 2002. Astfel, n fondul de baz se acumuleaz mijloacele nanciare n proporie de 94%, iar n celelalte fonduri se vor acumula mijloace nanciare n proporie de cte 2%. n scopul realizrii asigurrii obligatorii de asisten medical, CNAM are dreptul s constituie, din contul mijloacelor obinute din primele de asigurare, urmtoarele fonduri de asigurare: a) fondul pentru achitarea serviciilor medicale; b) fondul de rezerv al asigurrii obligatorii de asisten medical; c) fondul msurilor de prolaxie; d) fondul de administrare. Mijloacele bneti temporar disponibile ale fondurilor menionate pot investite n hrtii de valoare de stat i depozite bancare.
752

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

Mijloacele nanciare ale fondurilor asigurrii obligatorii de asisten medical nu intr n componena bugetelor de stat i altor fonduri i nu snt supuse sechestrrii i impozitrii. n fondul pentru achitarea serviciilor medicale se acumuleaz mijloacele nanciare n proporie de 94 % din cuantumul primelor de asigurare, virate pe contul CNAM pe parcursul unui an. Aceste mijloace se utilizeaz pentru acoperirea cheltuielilor necesare realizrii Programului unic al asigurrii obligatorii de asisten medical, care include: 1 asisten medical primar; 2 asisten de urgen; 3 asisten medical spitaliceasc; 4 alte servicii aferente asistenei medicale. n fondul de rezerv se acumuleaz sumele n proporie de 2% din cuantumul tuturor primelor de asigurare virate pe contul Companiei pe parcursul unui an i din diferena dintre venitul i cheltuielile efective ale fondului de baz rmas la nele anului de gestiune, cu excepia datoriilor creditoare, formate n urma acordrii serviciilor medicale. Mijloacele nanciare acumulate n fondul de rezerv se utilizeaz pentru: acoperirea cheltuielilor suplimentare, legate de mbolnviri i afeciuni urgente, a cror rat anual depete media luat n baza calculrii Programului unic pentru anul respectiv; compensarea diferenei dintre cheltuielile efective legate de achitarea serviciilor medicale curente i contribuiile acumulate (veniturile ateptate) n fondul de baz; echilibrarea i compensarea diferenei dintre cheltuielile efective ale mijloacelor nanciare acumulate n fondurile de baz ale ageniilor teritoriale i media pe ar n situaii temeinic motivate. Cuantumul mijloacelor nanciare acumulate n fondul de rezerv nu poate depi cota de 25% din volumul cheltuielilor anuale ale fondului de baz, calculate din media ultimilor trei ani. n fondul msurilor de prolaxie se acumuleaz suma provenit din defalcrile n proporie de 2% din cuantumul tuturor primelor de asigurare. Mijloacele nanciare acumulate n acest fond se utilizeaz pentru acoperirea cheltuielilor legate preponderent de: realizarea msurilor de reducere a riscurilor de mbolnvire; efectuarea examinrilor prolactice (screening) n scopul depistrii precoce a mbolnvirilor; nanarea manifestrilor de promovare a modului sntos de via;
753

Capitolul XXIII

alte activiti de prolaxie i prevenire a riscurilor de mbolnvire, acceptate pentru nanare de ctre Consiliul de administraie al CNAM, de comun acord cu Ministerul Sntii. Mijloacele nanciare destinate acoperirii cheltuielilor administrative nu pot depi plafonul de 2% din cuantumul tuturor primelor de asigurare virate pe contul Companiei pe parcursul unui an. Acest fond se utilizeaz pentru: - salarizarea personalului angajat al CNAM i al ageniilor teritoriale (ramurale); - acoperirea cheltuielilor de deplasare; - ntreinerea sistemului informaional i a infrastructurii organizatorice; - efectuarea controlului calitii serviciilor medicale i a expertizelor respective; - cheltuieli operaionale; - procurarea mijloacelor xe i a utilajului necesar; - cheltuieli de gospodrie i birotic; - instruirea i perfecionarea cadrelor; - alte activiti ce in de administrarea Companiei. Mijloacele nanciare obinute n urma aplicrii aciunilor n regres sau a penalizrilor, n conformitate cu Legea cu privire la asigurarea obligatorie de asisten medical, se repartizeaz n fondurile administrate de Companie dup cum urmeaz: 60% n fondul de baz; 20% n fondul de rezerv; 20% n fondul msurilor de prolaxie. Nu se admite dezafectarea mijloacelor fondurilor asigurrii obligatorii de asisten medical n alte scopuri dect destinaia lor proprie.

23.5. Necesitatea implementrii asigurrilor obligatorii de asisten medical n Republica Moldova

Sistemul actual de nanare a ocrotirii sntii este direcionat n mare msur spre susinerea infrastructurii, dar nu spre satisfacerea necesarului de asisten medical prestat populaiei. n aceste condiii, populaia este impus s achite prin pli directe majoritatea serviciilor medicale. Pentru ca investiiile n sntate s e eciente, ele trebuie s corespund sistemului economic de pia, care este promovat n Republica Moldova, i s cuprind o component major de protecie a pturilor defavorizate.
754

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

Majoritatea rilor din lume trec printr-un proces de reform a sistemelor proprii de sntate. Aceste reforme snt, evident, de natur politic, dar reprezint rezultatul constrngerilor economice sau nanciare. Experiena ne demonstreaz, ns, c modicrile n nanarea sistemelor de sntate snt strns legate de schimbrile n organizarea sistemului nsui, prin aplicarea metodelor eciente de utilizare a resurselor materiale i umane. Scopul fundamental al reformelor serviciilor de sntate este creterea speranei de via i satisfacerea continu a beneciarilor serviciilor medicale. Obiectivele politicii sntii pentru realizarea acestui scop includ: a) sporirea accesului populaiei la servicii medicale calitative i eciente; b) asigurarea echitii n distribuia efortului nanciar pentru achitarea serviciilor medicale; c) acoperirea universal a populaiei cu servicii medicale de baz; d) mbuntirea calitii serviciilor medicale i acordarea acestora n funcie de necesiti; e) schimbarea statutului furnizorilor de servicii medicale i separarea funciilor de procurare i de prestare a acestor servicii. Pentru atingerea acestor obiective, snt necesare schimbri la nivelul nanrii, planicrii i furnizrii serviciilor de sntate. Asigurarea de sntate este bazat pe o solidaritate cuprinztoare, implicnd un transfer de resurse de la persoanele mai bogate i mai sntoase ctre persoanele srace i mai bolnave. Introducerea unui sistem public de asigurri de sntate presupune existena unor structuri administrative, manageriale i informaionale corespunztoare. Pornind de la cele expuse, dup multiple consultaii cu organizaiile internaionale i studierea experienei altor ri, s-a ajuns la concluzia implementrii asigurrilor obligatorii de asisten medical n Republica Moldova, fapt care va soluiona un ir de probleme care afecteaz n cel mai serios mod sistemul de protecie a sntii. 1. nlturarea inegalitii persistente din sistemul de sntate Inegalitatea accesului la serviciile medicale de baz rmne a o problem major n Republica Moldova. n poda adoptrii Legii privind minimul de asisten medical gratuit, garantat de stat, multe persoane dispun de un acces limitat la serviciile medicale. Din cauza costului nalt al asistenei medicale, generat de plile ociale i neociale, o parte considerabil a pacienilor nu se adreseaz medicului. Rezultatele studiului gospodriilor casnice, realizat de UNICEF, indic faptul c mai mult de jumtate din populaie (55,5%) a evitat solicitarea asistenei medicale datorit costurilor nalte. i mai mari snt cotele printre categoriile defavorizate: pensionari, omeri,
755

Capitolul XXIII

familii cu 6 i mai muli membri, persoane solitare, ndeosebi din mediul rural. n condiiile asigurrilor obligatorii de asisten medical aceast situaie dispare cu desvrire. Prevederile Legii cu privire la asigurarea obligatorie de asisten medical ofer o protecie medical sigur n primul rnd pentru pensionari, copii (0-18 ani), studeni, omeri, gravide i invalizi, pentru care primele de asigurare vor achitate din Bugetul de stat. Fiind contiente de faptul c Statul, prin intermediul asigurrilor obligatorii de asisten medical, ofer acces gratuit la serviciile medicale incluse n Programul unic, aceste categorii de populaie nu ntrzie s benecieze de dreptul lor legal. n noile condiii se asigur o echitate mai nalt i pentru persoanele apte de munc, ncadrate n sectorul real al economiei naionale. Angajaii cu venituri modeste, care au de obicei riscuri nalte de mbolnvire, prin intermediul solidaritii cuprinztoare, care implic un transfer de resurse de la persoanele mai bogate sau mai sntoase, pot benecia fr pli adiionale de un volum de servicii medicale sucient pentru refacerea sntii. Cu toate c aportul angajailor cu venituri medii n fondul de asigurare este mic (la un salariu de 600 de lei totalul anual al primelor constituie 144 de lei din partea angajatului i 144 lei din partea patronului), CNAM poate acoperi integral aceste cheltuieli. Acest lucru se ntmpl din mai multe considerente. Pe de o parte, sursele necesare snt colectate de la angajaii cu venituri mari, iar pe de alt parte, din totalul populaiei apte de munc, pe parcursul unui an, doar 30% se adreseaz medicului n condiii de ambulatoriu i numai 5% au nevoie de asisten medical n condiii de staionar. Evident, sursele colectate de la persoanele sntoase snt utilizate pentru cele bolnave. 2. mbuntirea calitii serviciilor medicale i satisfacerea consumatorilor Studiile de opinie efectuate recent de Centrul tiinico-Practic Sntate Public i Management Sanitar (CPSPMS) al Ministerului Sntii demonstreaz c peste 80% din populaia Republicii Moldova consider calitatea drept o problem n sectorul sntii i este de prerea c sectorul necesit schimbri considerabile n vederea mbuntirii performanelor. n urma implementrii asigurrilor obligatorii se schimb n mod esenial i situaia privind gestionarea calitii serviciilor medicale. n cadrul asigurrilor banii urmeaz pacientul. Acest lucru ofer pacientului un loc aparte n procesul de gestionare a sistemului. El obine dreptul (articolul 11 al Legii cu privire la asigurarea obligatorie de asisten medical) s intenteze aciuni mpotriva instituiilor medicale n vederea compensrii materiale a prejudiciului cauzat din culpa acestora sau pentru calitatea joas a serviciilor medicale.
756

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

n aceast situaie, instituia medical i medicii vor cuta s dezvolte rolul consumatorului i s in cont de cerinele acestuia. Calitatea serviciilor medicale prestate de instituiile medicale crete i datorit presiunii adiionale, exercitate de condiiile contractelor ncheiate cu CNAM, deoarece ea caut s maximizeze rezultatele. Eciena utilizrii resurselor i calitatea serviciilor medicale este supervizat n permanen de structurile corespunztoare ale Companiei. Asigurrile obligatorii de asisten medical conduc la o separare clar a cumprtorului i prestatorului de servicii i le permit acestora s-i identice propriile interese. Calitatea serviciilor medicale este garantat i prin asumarea obligaiilor de respectare a standardelor de tratament. Ministerul Sntii a perfecionat standardele de tratament i, prin Ordinul nr. 235 din 13.08.2004 Despre implementarea n practica medical a standardelor medico-economice actualizate, a organizat aplicarea lor n practic. Datorit acestui fapt i n conformitate cu contractele ncheiate, instituiile medicale snt obligate s respecte cerinele tehnologiilor medicale moderne de diagnosticare, tratament i reabilitare a pacienilor. n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical populaia are posibilitatea s-i exprime opiniile. Mecanismul creat n raionul-pilot Hnceti (instituirea Consiliului raional de soluionare a conictelor medicale) permite includerea persoanelor asigurate n procesul de elaborare a politicilor i de luare a deciziilor. Prin aceasta se instituie o legtur invers (feedback) cu prestatorul i cu nanatorul serviciilor medicale privind calitatea i satisfacia n raport cu asistena oferit. n caz de apariie a problemelor, prestatorul de servicii poate sancionat nanciar. Odat cu implementarea asigurrilor obligatorii, instituiile medicale snt motivate s mbunteasc i calitatea infrastructurii, termocrii, sistemului de alimentare cu energie electric i ap. Dac nu vor realiza n aceste domenii performane, atunci, n conformitate cu Legea privind evaluarea i acreditarea n sntate, ele vor pierde dreptul de a negocia i ncheia contracte de deservire a pacienilor asigurai. De asemenea, conform standardelor de acreditare, instituiile medicale vor cuta s nnoiasc echipamentul medical nvechit, pentru a avea posibilitate s utilizeze cele mai eciente metode de tratament al bolnavilor. 3. Oferirea autonomiei nanciare instituiilor medicale i posibilitatea optimizrii utilizrii resurselor O preocupare aparte n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical rmne organizarea serviciilor. De menionat c n trecut instituiile
757

Capitolul XXIII

medicale nu dispuneau de o autonomie sucient pentru a gestiona resursele i a reaciona prompt la necesitile medicale ale populaiei. Ctigurile n urma ecienei nu erau ncurajate, iar cheltuielile n multe cazuri erau neargumentate. Pentru a nltura aceast situaie incert, conform Legii pentru modicarea i completarea unor acte legislative nr. 173 din 10.04.2003, odat cu implementarea asigurrilor obligatorii, instituiile medicale bugetare i-au modicat statutul, devenind instituii medico-sanitare publice la autogestiune, nonprot. n aceast calitate ele au obinut drepturi depline de gestionare nanciar. Prin aceste schimbri s-a obinut o exibilitate mai nalt n nanarea instituiilor medicale i n utilizarea resurselor. Experiena acumulat pe parcursul implementrii demonstreaz faptul c bugetul stabilit este utilizat mai ecient, iar accentul se pune pe ndeplinirea indicatorilor de performan, care reect n primul rnd calitatea serviciilor i satisfacerea necesitilor medicale ale populaiei asigurate. Devenind instituii medico-sanitare publice aate la autogestiune, spitalele i alte instituii medicale au obinut dreptul de administrare a nanelor prin conturi bancare fr intermedierea Trezoreriei de Stat. Acest lucru permite o reacie rapid a instituiei la cerinele persoanelor asigurate, o colaborare fr conicte cu distribuitorii de resurse energetice, alimente i medicamente. Studiile efectuate n cadrul CPSPMS al MS demonstreaz c n cadrul asigurrilor durata medie de achitare a dispoziiilor de plat constituie 1,8 zile fa de 34,2 zile n anul 2003, ceea ce denot o reacie imediat a instituiilor medicale la nevoile pacienilor. n scopul perfecionrii activitii instituiilor medico-sanitare publice, ncadrate n sistemul asigurrilor obligatorii de asisten medical, al sporirii nivelului de transparen i a controlului activitii acestora de ctre organele administraiei publice centrale i locale, prin Ordinul nr. 254 din 6.09.2004 se modic capitolul III al statutului-tip al instituiei medico-sanitare publice ncadrate n sistemul asigurrilor obligatorii de asisten medical prin instituirea Consiliilor de administrare. Consiliile de administrare au aprut simultan n anii 60 ai secolului XX n mai multe ri din Europa de Vest (Belgia, Germania Federal, Marea Britanie, Frana) i n America de Nord, mai nti n spitalele private, iar n anii 80 n toate instituiile medicale publice i private din rile dezvoltate din Europa, Asia, Australia i America. Rolul i responsabilitile Consiliilor de administrare n aceste ri se refer la: 1. Aprarea intereselor acionarilor sau a fondatorilor.
758

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

2. Alegerea strategiei pe termen lung i pe termen scurt, precum i elaborarea politicii. 3. Numirea n funcie i controlul activitii directorului instituiei medicale. 4. Stabilirea formelor de conlucrare cu comunitatea. Alegerea unei strategii i controlul activitii directorului instituiei nu pot efectuate de oricine. Alegerea membrilor consiliului de administrare devine strategic pentru prosperarea organizaiei. Adunrile generale ale instituiilor sau ale organizaiilor aleg Consiliile de administrare responsabile de gestionarea i aprarea intereselor. Consiliile de administrare aleg un ef al direciei operative a ntreprinderii, pentru promovarea strategiei alese de Consiliul de administrare. ncepnd cu 1 decembrie 2004, instituiile medico-sanitare publice din Republica Moldova au urmtoarele organe de administrare i control: Fondatorul (autoritatea administraiei publice locale/centrale); Consiliul administrativ; Ministerul Sntii; Medicul-ef (directorul). Instituirea Consiliilor de administrare este un exemplu elocvent de participare a comunitii la managementul instituiilor medico-sanitare publice. Acest organ nu vine s nlocuiasc funciile medicului-ef, dar este destinat consolidrii capacitilor de planicare, control i organizare. Modelul funcional de administrare a organizaiilor, care va dezvoltat pe viitor, este cea mai oportun metod de supervizare a instituiilor medico-sanitare publice, oferind posibiliti mai bune pentru gestionarea adecvat a nanelor, resurselor umane i materiale, precum i a calitii serviciilor medicale.

23.6. Salarizarea prestatorilor de servicii medicale n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical
Datorit stabilitii nanciare obinute i perfecionrii actelor normative cu privire la salarizare, administraiile IMSP au obinut prghiile necesare pentru motivarea i salarizarea lucrtorilor medicali n conformitate cu volumul i calitatea serviciilor prestate. Remunerarea prestatorilor de servicii medicale, ncadrate n sistemul asigurrilor obligatorii de asisten medical, se efectueaz n baza urmtoarelor acte normative:
759

Capitolul XXIII

1. Hotrrea Guvernului RM nr. 1593 din 29.12.2003 Despre aprobarea Regulamentului privind salarizarea angajailor din instituiile medico-sanitare publice, ncadrate n sistemul AOAM, elaborat n temeiul Legii ocrotirii sntii nr. 411-XIII din 28.03.1995, Legii salarizrii nr. 847-XV din 14.02.2002, Legii cu privire la asigurarea obligatorie de asisten medical nr. 1585-XIII din 27.02.1998, Hotrrii Guvernului RM nr. 743 din 11.06.2002 Cu privire la salarizarea angajailor din unitile cu autonomie nanciar. 2. Ordinul MS nr. 382 din 21.12.2004 Cu privire la aprobarea Regulamentului cu privire la criteriile i normele de evaluare a performanelor profesionale individuale de calitate i cantitate a muncii medicului de familie i asistentei medicale a medicului de familie. Regulamentul nominalizat stabilete criteriile i normele de evaluare a volumului (indicatori de cantitate) i calitii (indicatori de calitate) muncii medicului de familie i asistentei medicale a medicului de familie, n temeiul crora se efectueaz stabilirea adaosurilor medicului de familie i asistentei lui medicale la salariul de funcie. 3. Ordinul MS nr. 5 din 10.01.2005 Cu privire la stabilirea cuantumului salariului minim pe ar i majorarea salariilor pentru unele categorii de angajai din sectorul bugetar. 4. Ordinul comun al MS, CNAM i Sindicatului SNTATEA Cu privire la stabilirea cotelor maxime ale cheltuielilor pentru salarizarea angajailor din instituiile medico-sanitare publice, ncadrate n sistemul AOAM. Actele normative enumerate au drept scop satisfacerea necesitilor vitale ale salariailor i ofer instituiilor medicale drepturi depline de gestionare nanciar, motivare a lucrtorilor medicali n conformitate cu volumul i calitatea serviciilor prestate. Dup cum arat rezultatele monitorizrii procesului implementrii AOAM, salariile personalului medical au crescut semnicativ. n anul 2004, n toate instituiile medicale din republic salariile medii anuale ale medicilor s-au majorat cu 45,0%, iar ale asistentelor medicale cu 47%. Cele mai nalte sporuri la salarizare le-au avut medicii din serviciile de urgen i Centrele medicilor de familie, unde salariile medii lunare au atins 1939 i respectiv 1506 lei.

23.7. Contractarea instituiilor medicale n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical

Sistemul de asigurare obligatorie de asisten medical prevede un sistem de contractare a instituiilor medico-sanitare. Procesul de contractare este bazat pe relaii pur economice; astfel se delimiteaz clar funcia de nanare de funcia de prestare a serviciilor medicale.
760

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

Prin apariia relaiilor contractuale ntre cumprtorul serviciilor medicale i prestatorul acestor servicii, cumprtorul obine rolul de intermediar ntre pacient i medic, prelund astfel funcia de nanare a necesarului de servicii medicale prestate persoanelor asigurate, astfel reducndu-se la minimum plile directe dintre pacient i instituia medical n limita programelor garantate. Avantajele contractrii prestatorilor de servicii medicale constau n urmtoarele: cumprtorul nu este obligat s achiziioneze toate serviciile medicale care i se ofer pe piaa serviciilor medicale; evitarea plilor directe dintre pacient i instituia medical n limita programelor garantate; susinerea nivelului de motivaie prin aprecierea material a succesului i pedepsirea pentru insucces a instituiilor medicale; controlul calitii; exibilitatea condiiilor contractuale n funcie de situaia i infrastructura concret. Criteriile de contractare a prestatorilor de servicii medicale pentru anul 2005 au fost elaborate n conformitate cu Programul unic al asigurrii obligatorii de asisten medical pentru anul 2005, aprobat prin Hotrrea Guvernului RM nr. 1291 din 22 noiembrie 2004. Prevederile Criteriilor de contractare snt destinate reglementrii procesului de contractare a serviciilor medicale incluse n Programul unic i au drept scop asigurarea transparenei acestui proces pentru toi subiecii asigurrilor obligatorii. Criteriile de contractare snt obligatorii pentru toi subiecii: Ministerul Sntii, Compania Naional de Asigurri n Medicin, prestatorii de servicii medicale i fondatorii instituiilor medicale. Criteriile de contractare includ aspecte referitor la: a) principiile de contractare a serviciilor medicale; b) repartizarea pe tipuri de asisten medical a mijloacelor fondurilor de asigurri obligatorii de asisten medical; c) indicatorii de baz pentru argumentarea criteriilor de contractare; d) criteriile de contractare a diferitor tipuri de asisten medical i a medicamentelor compensate; e) metodele de plat a prestatorilor de servicii medicale; f) procedura negocierilor i soluionarea litigiilor. Contractarea prestatorilor de servicii medicale se face pe baza urmtoarelor principii: a) realizarea echitii sociale pentru populaia rii n procesul de repartiie a surselor fondului pentru achitarea serviciilor medicale curente;
761

Capitolul XXIII

b) garantarea accesibilitii oricrei persoane asigurate la serviciile medicale incluse n Programul unic; c) utilizarea ecient a resurselor nanciare destinate achitrii serviciilor medicale curente; d) creterea treptat a calitii serviciilor medicale i satisfacerea pacienilor.

23.8. Sistemul informaional n cadrul asigurrilor obligatorii de asisten medical

Implementarea sistemului informaional a nceput practic concomitent cu demararea pregtirilor pentru introducerea asigurrilor medicale obligatorii. La baza stabilirii uxului informaional necesar au fost puse prevederile actelor legislative i normative n vigoare. Aceasta s-a materializat prin: elaborarea documentaiei (formulare, tabele, rapoarte) care va circula n cadrul sistemului informaional; stabilirea modalitii, periodicitii i responsabililor pentru prezentarea informaiei (instruciuni, regulamente interdepartamentale sau la nivelul CNAM); elaborarea sau procurarea unor programe (software) i implementarea lor la nivel central i la nivelul ageniilor teritoriale; stabilirea mecanismului de colectare i eviden a primelor de asigurare (mpreun cu Ministerul Finanelor, prin sistemul trezorerial); evidena i controlul colectrii primelor de asigurare achitate de patroni i angajai (mpreun cu Inspectoratul Fiscal Principal de Stat); stabilirea mecanismului i circuitului informaional n relaiile CNAM instituii medicale. n mare parte uxul informaional menionat a fost testat n perioada aprilie iunie 2003 n cadrul procesului de modelare a asigurrilor obligatorii de asisten medical, organizat mpreun de CNAM i Ministerul Sntii la nivelul CNAM, ageniilor teritoriale, instituiilor medicale (republicane, municipale i raionale). Modelarea uxului informaional dintre subiecii asigurrilor medicale obligatorii, n primul rnd, a demonstrat viabilitatea i eciena mecanismelor elaborate i, n al doilea rnd, a permis eliminarea lacunelor aprute. Aceasta a facilitat demararea asigurrilor obligatorii de la 1 iulie 2003 n raionul Hnceti n baza unui mecanism al uxului informaional aprobat i testat.
762

Managementul serviciilor de sntate n cadrul AOAM

Prevederile actelor normative, formularele i mecanismele elaborate de CNAM i Ministerul Sntii au fost puse la baza formrii, mpreun cu Departamentul Tehnologii Informaionale (DTI), a Concepiei sistemului informaional automatizat Asigurarea obligatorie de asisten medical, document care a fost aprobat de cele trei instituii. Totodat, Concepia menionat st la temelia elaborrii de ctre DTI a sistemului informaional automatizat n baza Hotrrii Guvernului nr. 507 din 25.04.2003. Acest lucru a permis automatizarea treptat a mai multor operaii voluminoase din sistemul informaional existent. Actualmente, odat cu implementarea asigurrilor obligatorii de asisten medical, sistemul informaional permite: 1) evidena persoanelor asigurate n baza polielor de asigurare tiprite, registrelor de eviden, listelor nominale prezentate de angajatori i autoritile publice. Introducerea persoanelor asigurate n registrul CNAM se face cu ajutorul unor programe interne elaborate; 2) evidena pltitorilor de prime de asigurare n form de contribuie procentual (patroni i angajai) n comun cu Inspectoratul Fiscal, cu folosirea bazelor de date existente, precum i a noilor rapoarte i instruciuni elaborate; 3) evidena pltitorilor de prime n form de sum x n baza formularelor i registrelor inute la nivel de agenie, ind util i ajutorul autoritilor publice locale; 4) evidena detaliat a tuturor transferurilor de prime de asigurare n colaborare cu Trezoreria Central, care prezint regulat informaia n form scris i electronic; 5) divizarea pe fonduri a mijloacelor nanciare acumulate n colaborare cu Trezoreria teritorial Chiinu i Banca de Economii, cu prezentarea regulat a extraselor n form scris i electronic. Toate extrasele se prelucreaz automat la nivelul CNAM, cu ajutorul programelor elaborate cu fore proprii, furniznd datele i rapoartele necesare; 6) evidena volumului i a costului serviciilor medicale acordate persoanelor asigurate n baza registrelor inute la instituiile medicale, drilor de seam i facturilor prezentate periodic ageniei teritoriale; 7) evidena contabil i a stocurilor depozitare la CNAM se face n baza programelor procurate i instalate (1C Contabilitate) i a standardelor contabile existente, precum i cu folosirea aparatelor de cas cu memorie scal, nregistrate de Inspectoratul Fiscal. Pentru susinerea sistemului informaional, CNAM a procurat pentru toate ageniile un numr sucient de tehnic de calcul, imprimante, copiatoare i alt utilaj. Introducerea treptat a unui sistem automatizat va uura substanial
763

Capitolul XXIII

activitatea n domeniul asigurrilor medicale obligatorii, precum i lucrul nemijlocit al angajailor. Aceasta se refer i la poliele de asigurare sub form de cartele SMART, care ar putea ntr-un termen de 5-6 ani s substituie poliele de asigurare existente. Conform Ordinului MS nr. 82 din 23.03.2005 privind implementarea sistemului informaional automatizat Asigurarea obligatorie de asisten medical n raionul-pilot Hnceti, din 4.04.2005 s-a nceput realizarea proiectului nominalizat. Succesele n procesul de implementare a asigurrilor obligatorii de asisten medical se datoreaz, n mare parte, susinerii din partea conducerii rii, nanrii ritmice de la Bugetul de stat, prevzute de legislaie, a categoriilor de persoane neangajate, reglementarii procesului de deservire a populaiei asigurate i insistenei continue n promovarea asigurrilor obligatorii de asisten medical. Totodat, realizrile obinute n sistemul de sntate se datoreaz eforturilor depuse de colectivele de munc din toate instituiile medico-sanitare publice i sprijinului acordat de autoritile publice centrale i locale. Susinerea permanent a msurilor de consolidare a sistemului de sntate contribuie la ameliorarea calitii vieii populaiei Republicii Moldova.

764

Ca p i tolul 24
PRACTICA MANAGEMENTULUI
TESTE PSIHOLOGICE I FOLOSIREA LOR N PRACTICA DE DIRIJARE
Acest capitol cuprinde materiale destinate lucrului practic cu studenii: teste, recomandri, forme de documente; este descris principiul Piter, snt date anumite sfaturi, ntrebri i rspunsuri la unele teme. Sntei capabil s devenii conductor? Propunem un test compus din 13 ntrebri. Menionai varianta de rspuns care corespunde deprinderilor i caracterului dvs. Apoi, prelucrnd rezultatele, calculai suma punctelor acumulate i vei gsi rspunsul la ntrebarea testului. 1. Imaginai-v c de mine va trebui s dirijai un grup mare de colaboratori, care snt mai n vrst ca dvs. n acest caz, ce v-ar ngrijora mai mult? a) C putei mai puin competent n rezolvarea problemelor dect ei. b) C vei ignorat i vor supuse discuiilor deciziile adoptate de dvs. c) C nu vei putea ndeplini lucrul la nivelul dorit de dvs. 2. Ce vei face dac ntr-o activitate vei avea o nereuit? a. V vei autoconsola, considernd nereuita o ntmplare, i v vei sustrage, ducndu-v, de exemplu, la un concert. b. Vei da vina pe altcineva sau, n cel mai ru caz, pe nite circumstane obiective. c. Vei analiza cauzele nereuitei, apreciind unde ai greit i cum ar putea corectat greeala. d. Vei cdea n depresie. 3. Care dintre irurile de caliti enumerate mai jos v caracterizeaz cel mai mult? a. Modest, sociabil, indulgent, sensibil, blnd, lent, asculttor. b. Amabil, binevoitor, perseverent, energic, ntreprinztor, exigent, hotrt. c. Activ, ncrezut n sine, reinut, strduitor, contiincios. 4. Considerai c majoritatea oamenilor: a. Lucreaz cu plcere ntotdeauna. b. Au atitudine responsabil fa de lucru numai atunci cnd munca lor este rspltit corespunztor. c. Trateaz munca ca pe o necesitate, nu mai mult.
765

Capitolul XXIV

5. Conductorul trebuie s e responsabil de: a. Meninerea dispoziiei pozitive n colectiv (astfel i n lucru nu vor plngeri). b. ndeplinirea excelent i oportun a nsrcinrilor (astfel subalternii vor satisfcui). 6. Imaginai-v c sntei conductorul unei organizaii i trebuie, n decursul unei sptmni, s prezentai planul de activiti. Cum vei proceda? a. Vei elabora proiectul planului, vei informa conducerea i o vei ruga s-l corecteze la necesitate. b. Vei asculta opiniile specialitilor subalterni, dup care vei alctui un plan, lund n consideraie numai propunerile care corespund cu punctul dvs. de vedere. c. Vei ordona subalternilor s elaboreze proiectul planului i n-o s introducei n el nici o corecie esenial, trimind materialul instanelor superioare, efului adjunct sau altui specialist competent, pentru a coordonat. d. Vei elabora proiectul planului mpreun cu specialitii competeni, dup aceea vei informa conducerea, motivnd i susinnd poziia dvs. 7. Dup prerea dvs., cele mai remarcabile rezultate le va obine acel conductor care: a. Urmrete minuios ca toi subalternii s-i ndeplineasc funciile i nsrcinrile. b. Implic subalternii n soluionarea obiectivelor comune, utiliznd principiul ai ncredere, dar controleaz. c. Are grij de ndeplinirea lucrului, dar nu uit i de acei care l ndeplinesc. 8. Lucrnd ntr-un colectiv, considerai responsabilitatea pentru lucrul pe care-l ndeplinii echivalent responsabilitii dvs. pentru rezultatele lucrului ntregului colectiv? a. Da. b. Nu. 9. Opinia sau aciunea dvs. a fost criticat de ctre ceilali. Cum o s v comportai n aceast situaie? a. N-o s manifestai o reacie de aprere momentan i n-o s v grbii cu obieciile, ci o s cntrii raional toate argumentele pro i contra. b. N-o s v dai btut i o s v strduii s v argumentai poziia.
766

Practica managementului

c. n virtutea irascibilitii dvs., n-o s putei ascunde suprarea i, posibil, o s v suprai. d. O s pstrai tcerea, dar n-o s v schimbai opinia i o s procedai aa cum credei de cuviin. 10. Cum credei, ce duce la succes i la rezultate nalte? a. Recompensa. b. Pedeapsa. 11. Ai dori: a. Ca ceilali s vad n dvs. un bun prieten? b. Ca nimeni s nu se ndoiasc de onestitatea i hotrrea dvs. de a acorda ajutor la momentul oportun? c. S trezii admiraie prin calitile i realizrile dvs.? 12. V-ar plcea s luai decizii de sine stttor? a. Da. b. Nu. 13. Dac ar trebui s luai o decizie sau s facei o concluzie important, atunci: a. V strduii s o facei urgent i s nu v mai ntoarcei la ea. b. Facei acest lucru repede, dar apoi mult timp v chinuie gndul dac ai procedat corect. c. V strduii s nu luai decizii ct mai mult timp. Prelucrarea rezultatelor 1. a 0; b 2; c 4; 2. a 2; b 0; c 6; d 0; 3. a 0; b 3; c 2; 4. a 6; b 2; c 0; 5. a 3; b 5; 6. a 3; b 0; c 1; d 6; 7. a 2; b 6; c 4; 8. a 6; b 0; 9. a 6; b 2; c 0; d 0; 10. a 3; b 0; 11. a 3; b 5; c 0; 12. a 3; b 0; 13. a 6; b 3; c 0.

767

Capitolul XXIV

Aprecierea calitativ a rezultatelor 1. Ai acumulat mai mult de 50 de puncte. Avei multe aptitudini pentru a deveni un conductor bun cu un stil contemporan de comportament. Avei ncredere n oameni, n cunotinele i calitile lor bune. Sntei exigent fa de sine i fa de colegi. Nu putei loial fa de oamenii lenoi i fa de cei care lucreaz prost i nu v strduii s obinei o autoritate lipsit de valoare (ieftin). Pentru colaboratorii contiincioi o s i nu numai un conductor, dar i un prieten bun, care n situaiile complicate o s fac tot posibilul ca s acorde ajutor i susinere. 2. Ai acumulat ntre 40 i 50 de puncte. Ai putea conduce anumite activiti, dar deseori putei ntmpina diculti (cu att mai des, cu ct mai puine puncte ai acumulat). V vei strdui s tutelai subalternii, dar uneori ai putea s v revrsai asupra lor indispoziia i mnia. Le-ai oferi ajutor i sfaturi, fr a ine cont dac este nevoie de aceasta. 3. Ai acumulat mai puin de 40 de puncte. Avei puine anse de a avea succes n calitate de conductor. Ai putea conduce, dac ai avea puterea de voin s v revizuii concepiile i s v dezicei de unele obinuine nrdcinate. Mai nti de toate, e necesar s avei ncredere n sine i n oameni. Ce fel de conductor sntei / ai putea ? 1. Pentru orice problem cu care v confruntai n colectivul de munc: a) avei o opinie personal; b) preferai s ascultai mai nti opinia celorlali. 2. nclinai s credei c, n general, n activitate: a) cine rezolv o problem singur valoreaz ct trei; b) se reuete mpreun sau nu se reuete deloc. 3. Sntei convins c: a) oamenii lucreaz numai dac snt controlai; b) oamenii lucreaz mai mult i mai bine ntr-un climat participativ. 4. Problemele personale ale subalternilor: a) snt problemele lor, fr legtur cu instituia; b) trebuie cunoscute, pentru a le putea oferi sprijin. 5. Colaboratorii i subalternii: a) trebuie s execute strict obligaiile postului; b) trebuie stimulai pentru dezvoltarea i mbuntirea pregtirii profesionale.
768

Practica managementului

6. Pentru subalterni: a) criteriile de apreciere trebuie s e aceleai pentru toi; b) ntr-o apreciere trebuie s inem seama i de evoluia personal. 7. Tensiunile interpersonale: a) nu snt altceva dect un factor perturbator pentru activitate; b) reprezint mai degrab un element natural de manifestare i descrcare a celor agresivi. 8. Spiritul dvs. critic: a) este mereu treaz, atent la orice detaliu i nu iart nimic; b) ine seama de momentele de oboseal zic i psihic a subalternilor. 9. Recuperarea propriilor erori n public de ctre un ef: a) este o manifestare periculoas, de slbiciune; b) este o prob de contiin i for. 10. Sensibilitatea: a) trebuie pstrat pentru momentele sentimentale i de intimitate; b) apropie i duce la solidaritate chiar i n procesul muncii. 11. Autocontrolul: a) este de preferat oricrei manifestri emotive; b) trebuie s alterneze cu momentele de entuziasm i / sau de manifestare a neplcerii fa de ceva / cineva. 12. n privina rezultatelor, de la dvs. niv i de la alii v ateptai: a) ntotdeauna la maximum ce se poate da; b) la un rezultat raional i motivat. 13. Pentru planicarea activitilor i gestiunea timpului: a) v bazai pe memorie i rapiditate; b) utilizai documente de planicare i delegare a responsabilitii. 14. Cel mai important lucru pentru activitatea profesional este: a) ctigarea ncrederii, cu timpul; b) gndirea pozitiv pna la proba contrarie. 15. Pentru activitatea pe care o conducei: a) sntei ntotdeauna iniiat n problemele tehnice; b) consultai destul de des experii. 16. Deciziile trebuie luate: a) raional i numai raional; b) raional, dar i cu o participare afectiv. 17. Persoanele ostile din interiorul organizaiei: a) contribuie la creterea i ntrirea poziiei dvs. de putere;
769

Capitolul XXIV

b) trebuie cucerite i transformate n aliai. 18. Indiferent de obstacol, acesta trebuie: a) abordat imediat i frontal; b) mai nti studiat, pentru a-i descoperi punctele slabe. 19. Care din urmtoarele noiuni este mai aproape de formula dvs. de succes: a) ordinea; b) creativitatea? 20. Vorbitul n public: a) este un exerciiu de stil individual; b) este un moment colectiv de cretere / dezvoltare. 21. Ascultarea celorlali: a) este, de cele mai multe ori, o prob de rbdare; b) poate constitui o surs de informaii n plus. 22. Lucrul n grup: a) satisface ritmul; b) duce la creterea calitii. 23. Atunci cnd un colaborator greete: a) v nfuriai i l pedepsii; b) claricai ce anume nu a funcionat. 24. O critic de jos: a) v irit pentru o bun perioad de timp; b) v face s reectai. 25. La izbucnirea unui subaltern: a) reacionai pe acelai ton; b) l lsai s se potoleasc i apoi intervenii. 26. Din limbajul dvs. cutai s eliminai: a) optimismul facil; b) negaiile i locurile comune. 27. Credei c porile organizaiei trebuie deschise, n forme adecvate, pentru familiile subalternilor: a) de preferin nu; b) n anumite situaii da. 28. Sntei de acord cu activitile colective de srbtorire a unor evenimente, competiii sportive, cltorii: a) nu, este ceva neserios; b) da, alimenteaz spiritul de echip.
770

Practica managementului

29. Simul umorului: a) trebuie pstrat pentru ntlnirile cu prietenii; b) este util n activitate, pentru a detensiona anumite situaii. 30. Dac apar grupuri de opoziie n organizaie: a) acestea trebuie combtute pn se conformeaz; b) fenomenul poate util, n anumite situaii, pentru o competiie sntoas. Evaluarea i interpretarea rspunsurilor: 21 i mai muli de a prolul 1; 21 i mai muli de b prolul 2; ntre aceste extreme prolul 3. Prolul 1. Conductor centrat pe sarcin Problemele personale nu au ce cuta n procesul activitii. Pe aceast concepie se construiete stilul dvs. de conducere, care este, mai degrab, rece, autoritar i puternic structurat ierarhic. Actualitatea trebuie guvernat de reguli precise, n caz contrar eecul total este mai mult dect previzibil. Considerai c subordonaii i colaboratorii dvs. dau rezultatele cele mai bune dac snt controlai i graticai cu un salariu corespunztor. n ne, n concepia dvs. eciena este rezultatul adaptrii psihozice a persoanei la activitate, la condiiile de munc. Aceast modalitate de a gndi i a aciona n procesul conducerii, conceptualizat de D. McGregor n aa-numita teorie X, este corect pn la un punct. Riscul const ntr-o nstrinare puternic a membrilor organizaiei, ntr-un climat psihosocial apstor, cu consecine negative destul de probabile. Stilul de conducere deschis poate, tocmai, s induc, s genereze fenomene negative, pe care dorete de fapt s le previn. Prolul 2. Conductor centrat pe persoan Atenia dvs. este concentrat, preponderent, spre trebuinele, ateptrile i problemele subalternilor i colaboratorilor. O persoan care lucreaz este, mai nti de toate, o persoan cu lumea sa interioar, condiii interne care favorizeaz comportamentele i productivitatea. n consecin, dvs. considerai c un conductor trebuie s pun accent pe crearea unui climat acceptabil, confortabil, care s alimenteze sentimentul de integrare i apartenena la organizaie i s satisfac trebuinele de valorizare i nelegere din partea celorlali. Recompensele materiale adecvate trebuie conjugate cu preocupri i activiti, inclusiv de grup, care s contribuie la creterea coeziunii acestuia. tii s ascultai, s nelegei, s prevenii. Riscul acestui stil
771

Capitolul XXIV

de conducere este ns un exces de paternalism, de care unii subalterni / colaboratori pot prota, inclusiv prin ncercarea de a v manipula. Prolul 3. Conductor echilibrat Randamentul, productivitatea i motivaia adecvat pentru activitate se realizeaz, n concepia dvs., numai atunci cnd exist un echilibru ntre necesitatea ndeplinirii sarcinilor i respectarea personalitii celor care lucreaz (teoria lui D. McGregor). n consecin, un conductor capabil este acela care, cu exibilitate i un anumit grad de toleran, tie s sesizeze anticipativ i s neleag momentele de criz i ateptrile angajailor. Urmeaz apoi rezolvarea, respectiv satisfacerea acestora cu o reea mixt proceduri tiinice i oarecum impersonale ntr-o combinaie adecvat cu ascultarea activ i implicarea afectiv, ceea ce transform activitatea de conducere, cu greutile ei inerente, ntr-o oper personal i o surs de satisfacii. Rezultatul este un bun raport ntre exigenele organizaionale i cele individuale, reducerea numrului de conicte i a cauzelor de inadaptare, o puternic identicare a indivizilor i grupurilor cu organizaia. Felicitri! Sntei o persoan autoritar? n limbaj cotidian i nu numai , persoan autoritar este cea care manifest un anumit grad de agresivitate, de duritate n relaiile cu ceilali. Nu are importan cum s-a constituit aceast caracteristic atitudinal impersonal; cert este c ea se manifest n situaii sociale concrete, uneori cu rezultate grave. Cunoatei oare toate efectele posibile, mai ales pe termen lung, ale acestui mod de interaciune cu ceilali? Considerai c o persoan autoritar este sau devine ntotdeauna lider? Aplicai-v testul de mai jos i reectai puin la semnicaia interpretrii. Multe din reuitele i/sau insuccesele dvs. vor putea explicate prin prisma parametrului pus n discuie. Decidei apoi dac trebuie s schimbai ceva n felul dvs. de a . Rspundei cu Da sau Nu la ecare din ntrebrile de mai jos, subliniind varianta de rspuns. 1. i este greu s refuzi atunci cnd i se cere s faci ceva? Da Nu 2. Evii confruntarea chiar i atunci cnd consideri c ai dreptate? Da Nu 3. n general vorbind, te supui cu uurin regulilor i regulamentelor? Da Nu 4. Nimereti deseori n situaia de a-i cere scuze? Da Nu
772

Practica managementului

5. Te frmnt mult o opinie negativ despre persoana ta? Da Nu 6. Ceri prerea cuiva atunci cnd i cumperi ceva de mbrcat? Da Nu 7. Ai tendina de a ridica tonul atunci cnd nu-i convine ceva? Da Nu 8. i se ntmpl, relativ frecvent, s apostrofezi n public o persoan? Da Nu 9. i pierzi rbdarea cu persoanele mai lente? Da Nu 10. Foloseti, din cnd n cnd, un limbaj mai colorat? Da Nu 11. Crezi c exist multe persoane care nu merit atenie, pentru c nu snt importante? Da Nu 12. Acorzi mult importan opiniilor exprimate la TV? Da Nu 13. Dac un subaltern execut necorespunztor o lucrare, ai curajul s-i spui imediat c nu eti satisfcut? Da Nu 14. Ai tendina de a spune ceea ce gndeti, fr a te preocupa de consecine? Da Nu 15. Crezi c eti o persoan interesant? Da Nu 16. Te enervezi atunci cnd nu-i poi impune punctul de vedere ntr-o discuie? Da Nu 17. Consuli pe cineva n deciziile care te privesc? Da Nu 18. Crezi c este mai avantajos s ii banii la banc dect s-i investeti ntr-o afacere? Da Nu 19. Crezi c trebuie folosit orice ocazie pentru a te remarca? Da Nu 20. Te simi n largul tu atunci cnd eti unul dintre cei muli? Da Nu
773

Capitolul XXIV

Prelucrarea rezultatelor Acord cte un punct ecrei ntrebri la care ai rspuns conform grilei: 1. Da; 2. Da; 3. Da; 4. Da; 5. Da; 6. Da; 7. Da; 8. Nu; 9. Nu; 10. Nu; 11. Nu; 12. Nu; 13. Nu; 14. Nu; 15. Nu; 16. Nu; 17. Da; 18. Da; 19. Nu; 20. Da. Interpretarea: 14-20 de puncte. n mod sigur, nu eti o persoan agresiv, ceea ce nu e ru, dar i lipsesc mijloacele alternative de a te impune (mai ales dac ai obinut puncte la ntrebrile 2, 6, 13, 17, 19, 20), ceea ce nu e prea bine din perspectiva unei viitoare funcii de conducere. Te simi bine numai n situaiile n care eti condus, dirijat, sftuit. n momentele de criz, preferi s-i asume altcineva responsabilitatea, dei eti foarte plin de solicitudine i dispus s faci ceea ce i se cere. n funcie de aspiraiile tale profesionale, trebuie s iei o decizie: cum agresivitatea i este structural strin, iar un stil de conducere, bazat pe aceast atitudine complex, este inecient pe termen lung, pentru un post de conducere i trebuie neaprat un program de formare psihosocial. Eti bine integrat i apreciat n grupul de egali. 7-13 puncte. Ai predispoziii i atitudini multiforme. F o analiz a ntrebrilor la care ai obinut puncte. Oricum, eti n msur s-i asumi responsabilitatea conducerii i-i place acest lucru, dar nu recurgi la agresivitate ca mijloc i stil dect foarte rar, atunci cnd i lipsesc alte mijloace. Ai premise pentru a deveni un conductor ecient pe termen lung, prin cooperare, dirijare, ntr-ajutorare, consiliere; poi obine de la ceilali ce doreti. 0-6 puncte. Ai o personalitate puternic i nu te simi n largul tu dect atunci cnd dai ordine, conduci. Din pcate, mijlocul principal prin care crezi c se obine sau se menine autoritatea este agresivitatea. ns, un stil bazat pe agresivitate este ecient pe termen scurt i n situaii destul de puin frecvente (situaii emergente, de criz etc.). n situaii relativ obinuite i cu subalterni maturi, responsabili i competeni, stilul autoritar d gre, nate ostilitate, refuz, izolare, revolt, dup caz. Dac i este negat sau refuzat puterea, probabil te transformi ntr-un rebel fenomen cu consecine la fel de negative. Pornind de la premisa c i alii snt la fel de buni, ncearc rbdarea, nva s i ajui, s construieti, nu numai s negi. Finalizarea acestor proceduri cere, evident, timp, dar merit: ai putea deveni un conductor foarte bun. Apreciai-v personalitatea ndeplinii urmtoarele cerine din foaia de evaluare (lucrai pe o foaie aparte). a. Apreciai-v. Pentru aceasta, alegei una dintre nsuirile difereniate din stnga sau din dreapta. Apoi unii toate punctele i o s obinei prolul dvs. personal;
774

Practica managementului

b. Rugai colegii s v evalueze prin aceeai procedur; c. Comparai cele 2 rezultate i vei obine o informaie util pentru chibzuire. 1. Optimist pesimist 2. Inspir ncredere provoac nencredere 3. Priceput nepriceput 4. Tacticos lipsit de tact 5. Dezinvolt stingherit 6. Independent dependent 7. Sigur ovitor 8. ndrzne timid 9. Comunicativ necomunicativ 10. Activ pasiv 11. Afectuos indiferent 12. ncreztor suspicios 13. ngduitor aspru 14. Altruist egoist 15. Erudit ignorant. Tipul dvs. de sistem nervos Citii atent ecare dintre cele 12 armaii. Dac vi se potrivete personal, punei Da. Nu cugetai ndelung, cel mai corect este primul rspuns care v vine n minte (Lucrai pe o foaie aparte). 1. n activitatea pe care o realizai, nu v folosii de nici un plan. 2. Se ntmpl s v simii ba fericit, ba nefericit fr motive evidente. 3. Sntei bucuros cnd avei o ocupaie care necesit aciuni nentrziate. 4. Sntei predispus oscilaiilor de dispoziie fr motive evidente. 5. La legarea unor noi relaii primul pas l facei dvs. 6. Deseori avei dispoziie rea. 7. Sntei predispus s acionai repede i hotrt. 8. Uneori ncercai s v concentrai i nu reuii. 9. Sntei un om impetuos. 10. n timpul conversaiei cu cineva, vi se ntmpl deseori ca s i prezent numai zic, dar v gndii cu totul la altceva. 11. V simii incomod cnd nu avei posibilitate s comunicai. 12. Uneori sntei plin de energie, alteori foarte pasiv.
775

Capitolul XXIV

Aprecierea rezultatelor Suma rspunsurilor Da la armaiile impare o depunei pe orizontal, de la stnga spre dreapta, iar suma rspunsurilor Da la armaiile pare pe vertical, de jos n sus (gura 24.1). Determinai coordonata indicilor dvs., iar pe baza lor tipul de temperament: Cadranul I coleric; Cadranul II sangvinic; Cadranul III egmatic; Cadranul IV melancolic. Dac coordonata se gsete prin apropierea rscrucii, nseamn c avei tip combinat de temperament. inei minte c temperamentul este mai larg dect tipul de sistem nervos. IV 1 2 III 6 5 4 3 2 1 I 4 II 5 6

Fig. 24.1. Tipul de sistem nervos

Capacitatea dvs. de adaptare Vi se propun 25 de armaii. nscriei dac vi se atribuie aceste armaii sau nu. Dac v caracterizeaz, rspundei Da, dac nu v caracterizeaz Nu. (Lucrai pe o foaie aparte). 1. Deseori am ameeli. 2. Lucrnd, obosesc uor. 3. M pot concentra asupra unui singur lucru. 4. M nelinitesc din orice motiv. 5. Cnd fac ceva, mi tremur minile. 6. M ngrijorez deseori. 7. Visez deseori comaruri. 8. Transpir chiar i cnd e rece. 9. Tot timpul simt foame. 10. Deseori am probleme de sntate.
776

Practica managementului

11. Din cauza nelinitii, periodic mi pierd somnul. 12. Pot uor iritat. 13. Snt mai sensibil dect alii. 14. Deseori snt nervos. 15. mi pare ru c nu snt att de fericit ca alii. 16. Pot s plng destul de uor. 17. Cnd trebuie s atept, m enervez. 18. Uneori m simt att de fericit, nct nu-mi gsesc locul. 19. M blochez puternic n faa greutilor. 20. Cteodat simt c snt bolnvicios. 21. Snt o persoan timid. 22. Consider c eu oriunde ntmpin greuti. 23. ntotdeauna snt ncordat. 24. Cteodat m simt distrus. 25. ncerc s evit greutile. Prelucrarea rspunsurilor Dac suma rspunsurilor Da: 1. nu ntrece 3 capacitate de adaptare superioar; 2. este ntre 3 i 10 adaptare medie; 3. este mai mare de 10 adaptare la nivel inferior; 4. este de la 20 pn la 25 avei probleme de adaptare, trebuie s v adresai la medic. A comanda sau a te supune? Cine sntei comandant sau osta? ncercai s determinai aceasta cu ajutorul urmtorului test. 1. Prietenia pentru dvs. este: A cooperare: B susinere; C altruism. 2. Un artist adevrat trebuie mai nti de toate s posede: A talent; B fermitate; C pregtire. 3. La o serat adesea v simii: A cocoel; B ginu; C puior. 4. Dac ai o gur geometric, atunci ai : A cilindru; B sfer; C cub. 5. Dac v place o femeie (brbat ), atunci: A facei primul pas; B ateptai cnd el (ea) o s fac primul pas; C ntreprindei pai mruni. 6. Dac v ciocnii pe neateptate (nu numai cnd sntei la volan): A frnai: B mrii viteza; C v pierdei.
777

Capitolul XXIV

7. Dac trebuie s luai cuvntul n public, simii c: A toi ascult; B v critic; C v sii. 8. ntr-o expediie e mai bine s luai prieteni: A puternici; B detepi; C cu experien. 9. Considerai c Cenureasa a fost: A o fat nenorocit; B o carierist viclean; C o ciclitoare. 10. V-ai aprecia viaa ca pe: A o partid de ah, B un meci de box; C o partid de pocher. Calculai punctele: ntrebrile 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. A 3 3 3 1 3 3 3 3 1 2 B 2 2 2 3 2 2 2 2 3 1 C 1 1 1 2 1 1 1 1 2 3

Dac ai acumulat cel mult 16 puncte, atunci n societate sntei un simplu osta. i stimai prea mult pe ceilali i v identicai cu slbiciunile apropiailor, de aceea nu sntei n stare s conducei i s concurai reuit, deoarece pentru aceasta e necesar s poi recepiona i analiza necazurile altora. Poate dup refuzul dvs. de a conduce se ascunde frica i speranele nerealizate? Atunci, nainte de a face unele concluzii, analizai de cte ori ncercrile de a conduce au suferit eec. De fapt, trebuie s recunoatem c v simii bine i fr s i conductor. O s rmnei un pic n urma evenimentelor, dar, n fond, aceasta nu este chiar att de ru aa sntei mai linitit. Dac ai acumulat ntre 17 i 23 de puncte, sntei oer inferior. Aceasta este o situaie destul de neplcut. La serviciu luai cu greu decizii. Sntei niel comandant, niel armat, v vine greu s obinei recunotin, argumentele v snt prea raionale i se bazeaz numai pe experiena personal. Dac ai acumulat mai mult de 24 de puncte, sntei general. nc din copilrie erai printre primii care i ofereau serviciile cnd era vorba de probleme obteti. Cu vrsta, inuena dvs. asupra oamenilor cretea i se ma778

Practica managementului

nifesta ndeosebi n clipele grele. Dac nu sntei orgolios i nu v temei de lucru, acest talent poate s v ridice la un nivel nalt. Dac nu, mulumii-v cu aceea c sntei considerat un bun prieten, povuitor i sntei ntotdeauna n centrul ateniei la serate. n ce msur v ndeplinii obligaiile de serviciu? Autoaprecierea n puncte: 0 aproape niciodat; 1 rareori; 2 deseori; 3 aproape ntotdeauna. 1. Rezervai ceva timp la nceputul zilei de munc pentru pregtire, planicarea zilei? 2. ncredinai altora tot ce se poate de ncredinat? 3. Fixai n scris scopurile i sarcinile dvs. cu indicarea termenelor de realizare? 4. V strduii s cizelai ecare document (act normativ) dintr-o dat i denitiv? 5. Alctuii n ecare zi o list a lucrrilor pe care e necesar s le nfptuii n ordinea prioritilor, dar totodat problemele importante s le soluionai n primul rnd? 6. ncercai, dup posibiliti, s scpai n timpul zilei de munc de convorbiri telefonice nedorite, de vizitatori neplanicai i de edine convocate nentemeiat? 7. V strduii s mprii sarcinile din timpul zilei n corespundere cu gracul capacitii dvs. de munc? 8. Avei n planul zilei ferestre care v-ar permite s reacionai la problemele actuale? 9. ncercai s v organizai activitatea astfel nct n primul rnd s v concentrai la unele probleme stringente? 10. Putei s spunei Nu cnd cineva pretinde s v ia din timp, iar dvs. avei de ndeplinit lucruri mai importante? Prelucrarea rezultatelor 0-15 puncte. Nu v planicai timpul i v aai sub presiunea mprejurrilor. Uneori v atingei scopurile, dar reuii cu mare greu. 16-20 de puncte. ncercai s stpnii timpul, dar nu sntei ntotdeauna consecvent ca s v bucurai de reuit. 21-25 de puncte. Automanagementul dvs. este bun. 26-30 de puncte. Putei servi drept exemplu pentru cei care doresc s-i foloseasc raional timpul.
779

Capitolul XXIV

Sntei hotrt cnd adoptai o decizie administrativ? Rspundei Da sau Nu. 1. V acomodai uor la reguli noi, la un stil nou de munc, care se deosebete esenial de cel vechi? 2. V acomodai uor ntr-un colectiv nou? 3. Sntei n stare s v exprimai prerea n public, chiar dac tii c ea este contrar prerii conducerii de vrf? 4. Dac vi s-ar propune un serviciu mai bine pltit n alt organizaie, ai trece fr ezitri la noul loc de munc? 5. Sntei predispus s negai vina dvs. n greeala comis i s cutai explicaii pentru ecare caz n parte? 6. Lmurii de obicei cauza unui refuz prin argumente obiective, neacoperindu-v cu diferite motive i circumstane de atenuare sau camuare? 7. Ai putea s v schimbai prerea de altdat n urma unei discuii i a unor argumente serioase? 8. Citii o lucrare a cuiva (ca obligaie de serviciu sau ai fost rugat), ideea este corect, dar modul de expunere nu v place, dvs. ai scrie altfel. Ai corecta coninutul i ai insista s se fac schimbri n corespundere cu prerea dvs.? 9. Dac vedei n vitrin un lucru care v place mult, l cumprai, chiar dac nu este foarte necesar? 10. Ai putea s v schimbai hotrrea la ndemnul unei persoane fermectoare? 11. V planicai din timp concediul? 12. Respectai ntotdeauna promisiunile fcute? Determinai punctajul acumulat:
ntrebrile Da Nu ntrebrile Da Nu 1 3 0 7 2 0 2 4 0 8 2 0 3 3 0 9 0 2 4 2 0 10 0 3 5 0 4 11 1 0 6 3 0 12 2 0

Prelucrarea rezultatelor ntre 10 i 9 puncte. Sntei foarte nehotrt. Permanent sntei chinuit de ndoieli, cntrind variantele pentru i contra. Dac ai reui s mutai pe umerii altcuiva luarea deciziei, v-ai simi uurat. nainte de a lua o hotrre, v sftuii ndelung i ovii n adoptarea hotrrii. La edine preferai s tcei
780

Practica managementului

(evitai rspunsul), dei n culoare manifestai curaj i elocven. Nu ncercai s ndreptii totul prin vigilen. Mai degrab este vorba de frica dvs. Cu asemenea persoane este greu de trit i de lucrat. Chiar dac posedai cunotine, avei experien, nehotrrea scade din coecientul dvs. de utilitate. Este riscant ca cineva s se bazeze pe dvs., indc ai putea s-l dezamgii. A porni pe o alt cale este dicil, dar e posibil. ncepei de la mruniuri, riscai s luai de sine stttor o hotrre i ateptrile n-o s v nele. ntre 10 i 18 puncte. Adoptai decizii cu precauie, dar cedai n faa problemelor serioase, care trebuie rezolvate urgent. De obicei, ovii cnd avei destul timp pentru a lua o hotrre. Atunci ncep s v copleeasc diferite ndoieli, apare tentaia de a hotr cu ajutorul conducerii, dei ntrebarea ine de competena dvs. Bazai-v mai mult pe experiena proprie, care o s v sugereze cum s procedai corect. n ne, consultai pe cineva din colegi, subalterni, dar numai pentru autocontrol. ntre 19 i 28 de puncte. Sntei destul de hotrt. Logica i consecutivitatea cu care abordai problema, dar mai ales experiena, v ajut s rezolvai problemele repede i, n majoritatea cazurilor, corect. Bazndu-v pe sine, nu ignorai sfaturile celorlali, dei apelai rar la ele. Aprai cu ncrare deciziile luate, ns dac se descoper inexactitatea lor, nu prelungii s le susinei cu ncpnare, ceea ce este bine. Strduii-v s rmnei ntotdeauna obiectiv. Nu considerai o ruine s consultai pe cineva n privina unor probleme, n care nu sntei destul de competent. De la 29 de puncte n sus. Nehotrrea nu v este caracteristic. V considerai competent n toate aspectele activitii dvs. i nu apelai la consultaiile cuiva. Conducerea o nelegei ca pe un drept de a lua decizii de unul singur. Observaiile critice la adresa deciziilor dvs. v provoac iritare, pe care uneori nici nu socotii de cuviin s-o camuai. Simii respect de sine atunci cnd vi se spune c sntei un om hotrt i volitiv. Ca s convingei n aceast prere pe cei din jur, se ntmpl s respingei propunerile raionale. Greelile pe care le comitei le suportai bolnvicios i sperai din tot suetul c vinovat este altcineva. Convingerea c deciziile luate de dvs. snt impecabile este un neajuns grav. Asemenea trstur de caracter i metod de lucru deprim subalternii, anihileaz tendina lor spre aciuni de sine stttoare, le induce o stare de nehotrre. Aceast stare aduce prejudicii grave. Climatul psihologic negativ din colectiv afecteaz activitatea. Trebuie s v schimbai urgent stilul de lucru.

781

Capitolul XXIV

Determinarea puterii motivaiei n atingerea succesului (Metoda lui T. Elers) Citii cu atenie cele 41 de armaii care v cer dou rspunsuri: da sau nu. 1. Cnd am de ales ntre dou variante, fac acest lucru ndat, nu amn pe un timp oarecare. 2. M irit uor, cnd neleg c nu pot ndeplini sarcina pn la sfrit. 3. Cnd lucrez, s-ar prea c mizez totul. 4. Cnd apare o situaie de problem, iau decizii printre ultimii. 5. Dac dou zile la rnd nu snt ocupat cu ceva, mi pierd linitea. 6. n unele zile succesele mele snt sub medie. 7. Snt mai sever fa de sine dect fa de alii. 8. Snt mai binevoitor dect alii. 9. Cnd renun la o sarcin aparent complicat, ulterior m condamn, deoarece tiu c a putut avea succes. 10. n procesul de lucru simt nevoia unor mici pauze de odihn. 11. Tenacitatea nu este calitatea mea de baz. 12. Performanele mele n munc nu snt ntotdeauna identice. 13. M atrage mai mult alt lucru dect cel n care snt implicat. 14. Mustrarea m stimuleaz mai mult dect lauda. 15. Cred c toi colaboratorii mei m consider un om de afaceri. 16. Dicultile fac deciziile mele mai dure. 17. Ambiia mea poate uor trezit. 18. Atunci cnd lucrez fr inspiraie, de obicei aceasta se observ. 19. n executarea lucrului nu contez pe ajutorul altora. 20. Uneori amn ceea ce ar trebuit s fac. 21. Consider c trebuie s te bazezi doar pe tine nsui. 22. n via snt multe lucruri mai importante dect banii. 23. Cnd am de executat o sarcin important, nu m gndesc la altceva. 24. Snt mai puin ambiios dect muli alii. 25. Spre sfritul concediului, de obicei m bucur c n curnd voi reveni la serviciu. 26. Cnd snt predispus pentru lucru, l execut mai calicat dect alii. 27. mi este mai uor s comunic cu oamenii care snt persevereni. 28. Cnd nu am ce face, nu m simt n apele mele. 29. Snt nevoit s execut sarcini responsabile mai des dect alii. 30. Cnd snt nevoit s iau o decizie, m strduiesc s-o fac ct mai bine. 31. Prietenii uneori m consider lene.
782

Practica managementului

32. Succesele mele, ntr-o msur oarecare, depind de colegii mei. 33. Este un nonsens s te opui voinei conductorului. 34. Uneori nu cunoti sarcina pe care va trebui s-o execui. 35. Cnd lucrul nu merge bine, snt iritat. 36. De obicei, acord puin atenie performanelor mele. 37. Cnd lucrez n echip, rezultatele mele snt mai bune dect ale celorlali. 38. Multe lucruri pe care le ncep nu le duc la bun sfrit. 39. Invidiez oamenii care nu snt suprasolicitai la serviciu. 40. Nu invidiez persoanele care tind spre putere i poziie social nalt. 41. Dac snt sigur c am dreptate, mi ating scopul prin diverse metode. Prelucrarea rezultatelor Primii un punct pentru rspunsurile da la urmtoarele ntrebri: 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41. Primii un punct pentru rspunsurile nu la urmtoarele ntrebri: 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39. Rspunsurile la ntrebrile 1, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 nu se iau n consideraie. Sumai datele obinute. De la 1 la 10 puncte motivaie sczut spre succes; De la 11 la 16 nivel mediu al motivaiei spre succes; De la 17 la 20 nivel moderat al motivaiei spre succes; Peste 21 de puncte nivel nalt al motivaiei spre succes. tii s ascultai? A ti s asculi este un criteriu al comunicativitii. Cercetrile demonstreaz c doar 10% din oameni ascult cu adevrat interlocutorul. Se consider c la stabilirea contactului rolul principal i aparine persoanei care vorbete. Analiza comunicrii a demonstrat ns c i asculttorului i se acord nu ultimul loc. Pentru a controla ct de bun asculttor sntei, v propunem s v aplicai urmtorul test. Notai situaiile care v provoac insatisfacie, necaz sau iritare cnd discutai cu o persoan e c vi-i prieten, coleg de serviciu, conductor nemijlocit sau un interlocutor ntmpltor. 1. Nu-mi permite s m exprim. Am ce zice, dar n-am posibilitate s spun un cuvnt. 2. n timpul convorbirii m ntrerupe permanent. 3. n timpul dialogului nu m privete, de aceea nu snt convins c m ascult.
783

Capitolul XXIV

4. Deseori discuia mi provoac o senzaie de timp pierdut. 5. Permanent este agitat: tocul i hrtia l preocup mai mult dect cuvintele mele. 6. Niciodat nu zmbete. mi provoac o senzaie de nendemnare i nelinite. 7. ntotdeauna m distrage cu ntrebri i comentarii. 8. Orice a spune, el m contrazice. 9. Se strduie ntotdeauna s inrme cele spuse de mine. 10. Permanent impune spuselor mele alt coninut. 11. La ntrebrile mele rspunde cu alte ntrebri. 12. Uneori repet ntrebarea, prefcndu-se c nu m-a auzit. 13. M ntrerupe, fr s m asculte pn la urm, numai pentru a-mi spune c este de acord. 14. n timpul convorbirii, se ocup concentrat cu altceva: se joac cu igara, i terge sticla ochelarilor etc. i snt convins c n aceste clipe nu este atent. 15. Face concluzii n locul meu. 16. ncearc permanent s introduc un cuvnt n discursul meu. 17. M privete fr s clipeasc. 18. M privete aa, de parc m-ar aprecia, ceea ce m deranjeaz. 19. Atunci cnd propun ceva nou, spune c el gndete la fel. 20. Dorete s demonstreze n fel i chip c se intereseaz de conversaie, prea des d din cap, se vicrete, ine isonul. 21. n timp ce eu vorbesc serios, el comenteaz cu glume, istorioare hazlii, bancuri. 22. n timpul convorbirii deseori se uit la ceas. 23. Cnd intru n biroul lui, las totul ca s-mi acorde atenie. 24. Se comport astfel de parc i-a ncurca s fac ceva foarte important. 25. Insist ca toi s e de acord cu prerea sa. Orice armaie se termin cu ntrebarea: Dvs. gndii la fel? sau Sntei de acord?. Facei bilanul, calculnd procentul situaiilor care v provoac suprare i iritare. Prelucrarea rezultatelor 70100%. Sntei un interlocutor slab. Trebuie s lucrai asupra dvs. i s v nvai s ascultai. 4070%. V snt caracteristice unele neajunsuri. Avei o atitudine critic fa de armaii, dar nc se simte lipsa unor caliti de interlocutor bun: evitai concluziile pripite, nu atragei atenia la maniera de a vorbi, nu v prefacei, cutai sensul ascuns al celor spuse, nu monopolizai conversaia.
784

Practica managementului

1040 %. Sntei un interlocutor bun, dar uneori nu oferii partenerului o atenie deplin. Repetai cu politee ceea ce spune, adaptai viteza dvs. de gndire la vorbirea lui i putei convins c comunicarea cu dvs. va mult mai plcut. 010%. Sntei un interlocutor excelent, tii a asculta, stilul dvs. de comunicare poate deveni un exemplu pentru cei din jur. Sntei capabil s conducei o discuie de afaceri? V propunem un test care v va ajuta s v analizai linia de comportament la edine. Acordai-v puncte de la 1 la 5 i scriei-le alturi de ecare armaie (e de dorit s i obiectiv). Nu ezitai s v apreciai i cu note maxime. Punctele nseamn: 1 nu, aa ceva nu se ntmpl; 2 nu, de obicei nu se ntmpl aa; 3 nu m pot pronuna; 4 da, de regul, aa se ntmpl; 5 da, aa se ntmpl ntotdeauna. 1. Dau nsrcinri subalternilor chiar i n cazul cnd exist pericolul s u criticat pentru nendeplinirea lor. 2. ntotdeauna am o mulime de idei i planuri. 3. in cont de observaiile altora. 4. n general, n timpul discuiilor mi reuete s aduc argumente logice, corecte. 5. Inuenez asupra colaboratorilor ca ei s-i soluioneze problemele de sine stttor. 6. Dac snt criticat, m apr numaidect. 7. Cnd oamenii aduc argumente, ntotdeauna le iau n consideraie. 8. Pentru a desfura o activitate, mi fac planuri din timp. 9. mi recunosc greelile n majoritatea cazurilor. 10. Sugerez alternative pentru propunerile altora. 11. i apr pe oamenii care la moment trec prin greuti. 12. mi exprim gndurile cu o convingere maxim. 13. Entuziasmul meu este molipsitor. 14. Iau n consideraie punctele de vedere ale altora i m strdui s le includ n proiectul hotrrii. 15. De obicei, insist asupra punctului meu de vedere i a ipotezelor pe care le expun.
785

Capitolul XXIV

16. Ascult cu atenie i argumentele contrare, exprimate agresiv. 17. mi exprim clar gndurile. 18. Cnd nu tiu ceva, ntotdeauna recunosc acest lucru. 19. mi apr energic punctul de vedere. 20. M strdui s dezvolt ideile altora, de parc ar ale mele. 21. ntotdeauna m gndesc ce ar rspunde alii la o ntrebare sau alta i caut argumente. 22. Ajut oamenii cu sfaturi n privina organizrii muncii lor. 23. Fiind entuziasmat de proiectele, de planurile mele de lucru pe viitor, nu m interesez de planurile altora. 24. Ascult i oamenii care au puncte de vedere diferite de ale mele. 25. Dac cineva nu este de acord cu proiectul meu, atunci caut alte ci. 26. Folosesc toate metodele pentru a-i fora pe ceilali s e de acord cu mine. 27. Vorbesc deschis despre speranele, grijile i greutile personale. 28. Permanent gsesc posibiliti de a-mi susine proiectele. 29. neleg sentimentele altora. 30. M strdui s-mi exprim mai des gndurile mele, dect s le ascult pe cele strine. 31. Ascult cu atenie critica, nainte de a m apra. 32. Nu-mi exprim gndurile sistemic. 33. Dau posibilitate altora s-i exprime punctul de vedere. 34. Urmresc atent contradiciile ce apar n discuiile (reeciile) altora. 35. mi schimb punctul de vedere, ca s demonstrez altora c urmresc rul discuiei. 36. De regul, nu ntrerup un dialog. 37. Nu m prefac c snt convins de punctul meu de vedere, dac aceasta nu este aa. 38. Depun mult efort ca s-i conving pe alii s procedeze corect. 39. Vorbesc emoionant pentru a trezi oamenilor entuziasmul de a lucra. 40. Tind ca n timpul tragerii concluziilor s se exprime i acei care rareori iau cuvntul. Prelucrarea rezultatelor Adunai punctele pe care le-ai acordat armaiilor 1, 3, 5, 7, 9, 11, 14, 16, 18, 20, 22, 24, 27, 29, 31, 35, 36, 37, 40 i marcai suma cu A (ea se a n intervalul dintre 20 i 100). Ca s obinei suma B, calculai punctele de la armaiile 2, 4, 6, 8, 10, 12, 13, 15, 17, 19, 21, 23, 25, 26, 28, 30, 32, 34, 38, 39. Aceast mrime de asemenea trebuie s se ae n intervalul dintre 20 i 100.
786

Practica managementului

Rezultatele testului arat cum este comportamentul dvs. la edine de diplomat sau de persoan autoritar. Dac suma A depete suma B cu cel puin 10 puncte, atunci sntei un bun diplomat. Dac suma B este cu cel puin 10 puncte mai mare dect suma A, atunci dvs. dirijai discuia autoritar, poruncitor. n cazul cnd A i B difer ntre ele cu mai puin de 10 puncte, comportarea dvs. nu primete o not identic din partea colectivului. Ea poate att pozitiv, ct i negativ, n funcie de circumstane. S presupunem c stilul dvs. de comportament, conform textului, este echivalent cu A. n acest caz este vorba de un stil diplomatic: dvs. tindei s luai n seam prerea altora i s v convingei c ideile proprii corespund cu ideile celorlali colaboratori. n asemenea situaie compromisurile snt inevitabile, n schimb participanii la edin se conving c i aduc aportul la luarea deciziei, c conductorului nu-i este indiferent opinia lor. Unii participani la edin se strduiesc s-i impun proiectele, acioneaz perseverent. n acest caz, ceilali rareori au posibilitatea de a se exprima. Cnd edina este condus autoritar, friele de dirijare snt inute ferm, conductorul face o mulime de propuneri, comunic informaii noi, i impune prerea i nu accept contraziceri, participanii nu se strduiesc s obin un acord comun, nu caut susinerea necesar pentru realizarea deciziei. Alegerea modului de comportament depinde de scopurile trasate, precum i de situaia de concuren n care are loc edina sau convorbirea. Diplomaia n comunicare este oportun n cazul cnd: este destul timp pentru a discuta argumentele; decizia este acceptat de ctre toi participanii la discuie; au aprut divergene mari i e necesar de a-i convinge de corectitudinea deciziei luate pe cei ce nu snt de acord. Comportamentul autoritar este admisibil dac, din anumite cauze, nu este posibil: de a apela la ajutorul partenerilor, de a examina creativ ntrebarea, de a o analiza ulterior; de asemenea, cnd este necesar de a lua o hotrre urgent. Psihologii din cadrul organizaiilor susin c ambele stiluri de comportament democratic i autoritar pot duce la succes. ns conducerea autoritar a edinei este nedorit, mai ales dac participanii vor nevoii s lucreze n continuare mpreun, deoarece n viitor n-o s v ajute nici o diplomaie. tii s v controlai? Subliniai Da, dac sntei de acord cu armaia, i Nu, dac nu sntei de acord. 1. Mi se pare greu s imit ali oameni. Da. Nu. 2. Cred c a putea uneori s-l fac pe prostul, ca s atrag atenia i s-i distrez pe cei din jur. Da. Nu.
787

Capitolul XXIV

3. Consider c a un bun actor. Da. Nu. 4. Uneori oamenilor li se pare c eu triesc cu mult mai profund evenimentele dect este n realitate. Da. Nu. 5. ntr-o companie rareori m au n centrul ateniei. Da. Nu. 6. n diverse situaii i n timpul comunicrii cu diferite persoane m comport diferit. Da. Nu. 7. Pot s apr doar ceea de ce snt convins. Da. Nu. 8. Ca s am succes n afaceri i n relaiile cu oamenii, m strdui s u aa cum vor ei s m vad. Da. Nu. 9. Pot binevoitor cu persoanele pe care nu le suport. Da. Nu. 10. n realitate snt aa cum par. Da. Nu. Prelucrarea rezultatelor Acordai-v cte un punct pentru rspunsul Nu la ntrebrile 1, 5, 7 i pentru rspunsul Da la restul ntrebrilor. Calculai punctajul. Dac ai rspuns sincer, atunci despre dvs. se poate spune urmtoarele: 0-3 puncte avei un control sczut. Comportarea dvs. este stabil. Nu socotii de cuviin s o schimbai n funcie de situaie. n timpul comunicrii sntei capabil s v deschidei cu sinceritate. Unii v consider incomod n comunicare din cauza caracterului dvs. rectiliniu. 4-6 puncte avei un control mediu. Sntei sincer, dar retras n manifestrile dvs. emoionale. Este necesar s luai n consideraie ntr-o msur mai mare prerea altor oameni. 7-10 puncte avei un control nalt. Intrai uor n orice rol, reacionai exibil la schimbrile de situaie i chiar sntei n stare s prevedei ce impresie o s producei asupra celora ce v nconjoar. Cum s dirijai o conversaie de afaceri Principii: 1. Cucerii atenia interlocutorului (la nceputul discuiei). 2. Trezii-i interlocutorului cointeresarea (transmiterea informaiei). 3. Convingei, motivai detaliat (argumentarea). 4. Stabilii interesele comune i nlturai ndoielile (neutralizarea observaiilor). 5. Transformai interesele interlocutorului ntr-o decizie denitiv (luarea deciziei). Recomandri: 1. Ascultai atent interlocutorul pn i va termina gndul. Dezbaterile snt adesea suprtoare, deoarece dou persoane i spun ceva unul altuia, ns ecare se ascult numai pe sine.
788

Practica managementului

2. Niciodat nu subapreciai nsemntatea ideilor interlocutorului dvs., adic excludei prejudecile. 3. Evitai nenelegerile i interpretrile incorecte. Prezentarea trebuie s e clar, concret, sistematizat. Nu folosii termeni i expresii speciale, care pot duce la nenelegerea ideii pe care dorii s-o expunei. 4. Stimai interlocutorul. 5. Fii amabil, prietenos, diplomatic i tacticos. Dar aceasta nu nseamn c nu putei avea dorine proprii. 6. Dac este necesar, i ferm, dar pstrai-v calmul cnd atmosfera devine ncrcat. 7. Facilitai perceperea ideilor principale i a propunerilor dvs. 8. Reinei c succesul depinde de nelegerea particularitilor de caracter ale interlocutorului i de alegerea tonului corect n timpul discuiei. Tipuri de interlocutori: 1. Scandalagiul (Pugilistul) Un asemenea interlocutor este nerbdtor, irascibil i excitat. Cu atitudinea i punctul su de vedere i face pe interlocutori s se sasc i incontient i impune s e de acord cu ideile lui. Cu aa persoane trebuie de comportat n felul urmtor: a discuta i a-i explica problemele, n cazul cnd ele snt cunoscute nainte de a ncepe discuia; n orice mprejurare s rmnei ferm; urmrii ca deciziile s e formulate cu cuvintele lui (dar coninutul s e al dvs.); dac este posibil, oferii dreptul de a dezmini armaiile lui altora, iar apoi respingei-le; atragei-l de partea dvs., strduii-v s devin un participant pozitiv al discuiei; conversai cu el ntre patru ochi n timpul pauzelor, ca s aai cauzele adevrate ale poziiei lui negative; n cazurile extreme, insistai ca edina de afaceri s e ntrerupt, iar atunci cnd spiritele i mai ales scandalagiul se vor liniti, prelungii discuia; la mas sau n sala de edine rezervai-i loc n ungherul mort. 2. Pozitivul Este cel mai plcut tip de interlocutor, binevoitor, muncitor. El permite de a face concluziile discuiei mpreun cu dnsul i de a petrece edina linitit i argumentat. Fa de asemenea persoane e necesar de luat urmtoarea poziie:
789

Capitolul XXIV

claricai mpreun i ducei la bun sfrit examinarea unor probleme aparte; urmrii ca ceilali participani s e de acord cu aceast abordare pozitiv n discuia concret; n situaiile dicile apelai dup ajutor i susinere la aa tip de persoane; ntr-o echip aezai-l acolo unde este loc liber. 3. Atottiutorul Acesta gndete c cunoate totul la perfecie. Are o opinie aparte n orice situaie i insist s i-o expun. n comportarea cu el e necesar de respectat urmtoarele reguli: aezai-l alturi de persoana care conduce discuia; amintii-i din cnd n cnd c i alii doresc s-i expun prerea; rugai-l s le permit i altora s-i aduc aportul la luarea deciziei; dai-i posibilitate s deduc i s formuleze concluzii intermediare; dac armaiile lui snt ndrznee i riscante, dai-le posibilitate celorlali interlocutori s elaboreze i s-i exprime punctul de vedere; uneori s-i punei ntrebri dicile, la care, n caz de necesitate, poate s rspund cel care dirijeaz discuia. 4. Guralivul O asemenea persoan adesea ntrerupe discuia nedelicat i fr nici o pricin evident, nelund n consideraie pierderea de timp. Ca s-l neutralizai, trebuie: ca i pe atottiutor, aezai-l mai aproape de persoana care conduce discuia sau de o alt persoan autoritar; cnd ncepe s se abat de la tem, trebuie s-l oprii tacticos; n caz c se abate denitiv de la tem, ntrebai-l ce legtur exist ntre spusele sale i subiectul discuiei; ntrebai participanii la discuie ce prere au; n caz de necesitate, limitai timpul acordat unor cuvntri sau chiar edinei; urmrii ca guralivul s nu ntoarc problemele cu picioarele n sus, numai pentru a le privi din alt punct de vedere. 5. Fricosul Acest tip de interlocutor nu este destul de ncrezut n sine n timpul cuvntrii. El mai degrab tace dect s spun ceva care, dup prerea sa, poate s par caraghios. Cu aa o persoan trebuie de comportat delicat: propunei-i subiecte simple, informative; ncurajai-l, ca s-i dezvolte gndul;
790

Practica managementului

ajutai-l s-i formuleze ideea; reprimai categoric orice ncercri de a ironiza pe seama lui sau pe seama opiniei sale; folosii formulri ncurajatoare, de exemplu, Am dori s auzim prerea dvs.; s-i mulumii pentru ecare aport sau remarc n discuie, dar s nu o facei cu ironie. 6. Distantul O asemenea persoan este nchis n sine, deseori se simte n afara timpului i spaiului, de asemenea n afara oricrei discuii, deoarece toate acestea i se par nedemne de atenia i eforturile sale mintale. n aa caz, este necesar: s-l cointeresai n schimbul de experien; s-l ntrebai: Mi se pare c nu sntei ntru totul de acord cu ceea ce s-a spus. Am putea aa de ce?; n pauze strduii-v s claricai cauzele acestui comportament. 7. Indiferentul Tema discuiei nu-l intereseaz deloc. n timpul conversaiei ar dormi cu plcere, de aceea e necesar: s-i propunei subiecte cu caracter informativ; s atribuii discuiei o form interesant i atrgtoare; s-i punei ntrebri cu caracter stimulativ; s claricai ce l intereseaz mai mult. 8. Persona non grata Acesta nu suport critica nici pe cea direct, nici pe cea indirect. El se comport ca o persoan ce se crede mai presus dect ceilali participani. Fa de aa un interlocutor se recomand urmtoarea tactic: nu-i permitei s joace n timpul discuiei rolul oaspetelui; e necesar, pe neobservate, s-i dai posibilitate s ocupe o poziie egal cu ceilali; nu permitei nici un fel de critic la adresa conductorilor prezeni sau a celor abseni, sau a altor persoane; e necesar de a nelege c este vorba doar despre o edin aparte i de a pricepe cine este iniiatorul discuiei; n dialogul cu o asemenea persoan este bine de folosit metoda Da, ns.... 9. Decelu Se pare c aceste persoane s-au nscut pentru a nscoci i a pune ntrebri, indiferent dac acestea au sau nu o baz real. Ele ard de nerbdare
791

Capitolul XXIV

s ntrebe despre toate i ct mai mult. Pentru a o scoate la capt cu un aa interlocutor v pot de folos urmtoarele sugestii: toate ntrebrile puse de el la tema conversaiei ndreptai-le imediat spre ceilali participani, dac sntei singuri, adresai-le chiar lui; iar la ntrebrile cu caracter informativ rspundei nentrziat; dac nu putei s-i rspundei corespunztor, atunci recunoatei ndat justeea lui. Aprecierea climatului psihologic din colectiv Pentru a aprecia climatul psihologic dintr-un colectiv, se propun perechi de cuvinte opuse dup sens, care caracterizeaz atmosfera din colectiv: 1. Prietenie 12345678 Dumnie 2. nelegere (armonie) 1 2 3 4 5 6 7 8 Nenelegere 3. Satisfacie 12345678 Insatisfacie 4. Productivitate 12345678 Neproductivitate 5. Cldur 12345678 Rceal 6. Colaborare 12345678 Dezacord 7. Susinere reciproc 1 2 3 4 5 6 7 8 Dumnie 8. Entuziasm (pasiune) 1 2 3 4 5 6 7 8 Indiferen 9. Interes 12345678 Plictiseal 10. Succes 12345678 Insucces. Sarcina dvs. este de a aprecia manifestarea ecrui indiciu dup scala de 8 puncte. Manifestarea accentuat a indicilor situai pe partea stng se apreciaz ncepnd cu 1 punct, iar pe dreapta ncepnd cu 8 puncte. Putei gsi o ieire din situaia de conict? (Chestionarul TOMASS) Scopul. Determinarea stilului de comportament, studierea personalitii i pregtirea pentru comportamentul n situaii de conict. Descrierea metodei. Cu scopul de a rezolva conictele aprute, de a dirija situaia de conict este necesar de a determina formele de comportament distructiv, caracteristic indivizilor i a stimula comportamentul productiv. Conform lui K. Tomass, la baza comportrii conictogene stau dou stiluri de comportament: cooperarea, legat de atenia omului fa de interesele altor oameni antrenai n conict, i perseverena, pentru care este caracteristic aprarea intereselor proprii. Corespunztor acestor dou dimensiuni, K. Tomass evideniaz urmtoarele procedee de rezolvare a conictelor:
792

Practica managementului

ntrecerea (concurena), mai puin ecient, dar mai des utilizat n conicte; se exprim prin tendina de a-i satisface interesele n defavoarea altora; adaptarea, care nseamn, contrar concurenei, sacricarea intereselor proprii n favoarea altora; compromisul, ca nelegere ntre participanii conictului, obinut pe calea cedrilor reciproce; eschivarea, pentru care este caracteristic att lipsa dorinei de cooperare, ct i lipsa tendinei spre atingerea propriilor scopuri; colaborarea, cnd prile conictuale ajung la alternativa care satisface complet interesele ambelor pri. K. Tomass consider c, ocolind conictul, niciuna dintre pri nu va avea succes n cazurile concurenei, adaptrii i compromisului, sau unul dintre participani va ctiga, iar altul va pierde, din cauza c ajung la compromis. i doar n situaiile de colaborare ambele pri snt n ctig. Chestionarul este compus din 60 de armaii, grupate n 30 de perechi. Pentru a determina spre ce tip se orienteaz subiectul, i se propune s citeasc atent ecare armaie din pereche i s aleag varianta (a) sau (b), adic cea care este mai tipic comportamentului su. Instruciunea. Avei dou variante de rspuns: a i b. Citii cu atenie ecare variant i alegei-o pe cea care corespunde modelului dvs. de comportament. 1. a) Uneori permit altora s-i asume responsabilitatea pentru rezolvarea unei probleme contradictorii. b) n loc s discutm punctele cu care nu sntem de acord, m strduiesc s atrag atenia asupra acelora cu care sntem ambii de acord. 2. a) n timpul unei discuii, m strduiesc s gsesc o decizie de compromis. b) M strduiesc s normalizez situaia, lund n consideraie att interesele altuia, ct i cele personale. 3. a) De regul, fac tot posibilul s-mi ating scopul. b) Uneori mi jertfesc interesele personale pentru interesele altora. 4. a) Caut ntotdeauna o decizie de compromis. b) M strduiesc s nu ofensez sentimentele altui om. 5. a) Cnd creez o situaie de disput, ntotdeauna ncerc s gsesc susinere la cineva. b) Fac totul ca s ocolesc ncordarea fr rost. 6. a) M strduiesc s evit neplcerile. b) Tind s-mi ating scopul.
793

Capitolul XXIV

7. a) ncerc s amn litigiul, ca mai apoi s iau o hotrre denitiv. b) Consider c trebuie s cedez uneori, pentru a obine ce-mi doresc. 8. a) De obicei, insist s obin ceea ce-mi doresc. b) Mai nti determin strict toate interesele i problemele discutate. 9. a) Cred c nu ntotdeauna face s te neliniteti din cauza unor divergene. b) Depun eforturi mari pentru a-mi atinge scopurile. 10. a) Fac tot posibilul ca s-mi ating scopul. b) M strduiesc s gsesc o hotrre de compromis. 11. a) n primul rnd, tind s precizez clar ntrebrile abordate i disputele. b) M strduiesc s-l linitesc pe altul i, n general, s pstrez relaiile noastre bune. 12. a) Adesea evit s ocup poziia care poate duce la conict. b) n disput, permit altuia s rmn pe poziia sa, dac el de asemenea mi vine n ntmpinare. 13. a) De obicei, propun o soluie de compromis. b) Insist ca totul s se fac aa cum doresc eu. 14. a) De obicei, i expun altuia punctul meu de vedere i i solicit prerea. b) M strduiesc s-i demonstrez altuia logica poziiei mele. 15. a) M strduiesc s-l linitesc pe altul i s pstrez relaiile noastre. b) Fac tot posibilul ca s ocolesc tensionrile. 16. a) ncerc s nu lezez sentimentele altuia. b) De obicei, ncerc s-l conving pe oponent de avantajul / superioritatea poziiei mele. 17. a) De regul, fac totul ca s-mi ating scopul. b) M strduiesc s ocolesc tensionrile fr sens. 18. a) i voi da posibilitate oponentului s-i apere opinia, dac aceasta l va face fericit. b) Ofer altuia posibilitatea s rmn pe poziia sa, dac i el mi vine n ntmpinare. 19. a) n primul rnd, ncerc s determin n ce constau interesele i problemele abordate. b) M strduiesc s amn discutarea ntrebrilor, ca ntre timp s le rezolv denitiv. 20. a) ncerc s nving imediat divergena dintre poziiile noastre. b) M strduiesc s gsesc cea mai bun combinare a avantajelor i dezavantajelor pentru ambele pri.
794

Practica managementului

21. a) Ducnd tratative, m strduiesc s u atent cu alii. b) ntotdeauna accept discutarea direct a problemei. 22. a) M strduiesc s gsesc poziia de mijloc ntre mine i oponent. b) mi apr poziia. 23. a) De regul, snt preocupat de satisfacerea dorinelor ecruia dintre noi. b) Uneori le propun altora s-i asume rspunderea pentru rezolvarea problemei discutate. 24. a) Dac poziia altuia mi pare foarte important, m strduiesc s-i merg n ntmpinare. b) ncerc s-l conving pe altul s accepte compromisul. 25. a) ncerc s-l conving pe oponent de justeea poziiei mele. b) n timpul negocierilor m strduiesc s u atent la argumentele altuia. 26. a) De obicei, propun acceptarea poziiei de mijloc. b) Aproape ntotdeauna m strduiesc s satisfac interesele ambelor pri. 27. a) Adesea ncerc s evit controversele. b) i permit oponentului s rmn pe poziia sa, dac acest lucru l face fericit. 28. a) De regul, m strduiesc insistent s-mi ating scopul. b) ncercnd s rezolv o situaie, de regul, m strduiesc s gsesc susinerea cuiva. 29. a) De obicei, propun poziia de mijloc. b) Cred c nu ntotdeauna face s te neliniteti din cauza nenelegerii aprute. 30. a) ncerc s u indulgent fa de sentimentele altora. b) ntotdeauna adopt acea poziie care ne-ar permite s reuim. Prelucrarea rezultatelor Rezultatele obinute n cadrul cercetrii se coordoneaz cu cheia testului (vezi tabelul), se calculeaz frecvena manifestrii ecrui tip de comportament. Numrul punctelor adunate la ecare scal ofer imaginea tendinelor de manifestare a formelor corespunztoare de comportament n situaii de conict.

795

Capitolul XXIV

Cheia testului
Nr. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. Concuren a b a b a b b b a a a b a b b b Colaborare b a b a a Compromis a a b b b a Evitare a Adaptare b b b

b a a a a b

b b a b a a

b b

a a a a

b a a

a b b a

a b

Metode i procedee de rezolvare a conictelor

Nr. crt. Reguli 1. S tratezi pe alii aa cum ai vrea s i tratat. 2. S respeci personalitatea, demnitatea ecrei persoane. 3. S iei oamenii aa cum snt i nu aa cum i nchipui c ar trebui s e i, prin urmare, s nu atepi de la ei imposibilul.
796

Practica managementului

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Personalul, preocuprile i aspiraiile lui se cunosc cel mai bine prin contacte directe ct mai frecvente. S tratezi n mod difereniat ecare persoan, cutnd s nelegi colaboratorii, s te situezi n locul lor, bazat pe calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile pe care le posed. S nu predici, ci s dai exemplul personal. S i imparial. S i sever n ceea ce privete principiile i suplu n privina formei. S respeci ntotdeauna cuvntul dat, ntruct managerul trebuie cunoscut ca un om de cuvnt. Orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modicrile ce vor afecta situaia sa n cadrul rmei. S acionezi continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea unui climat de ncredere reciproc. S utilizezi competenele i responsabilitile atribuite cu tact, asigurnd impunerea n faa subordonailor prin autoritatea cunotinelor i nu prin constrngere. Zvonurile trebuie combtute prin fapte cunoscute sau vericabile. Comunicarea i aplicarea sanciunilor trebuie efectuate cu tact. Cnd se produc diculti sau insuccese datorit colaboratorilor, managerul trebuie s depisteze mai nti partea sa de vin. Recunoaterea calitilor, cunotinelor, aptitudinilor i deprinderilor performante ale subordonailor prezint un pronunat caracter stimulator n procesul muncii.

Activiti practice Activitatea practic nr. 1 Notai ce nelegei prin termenul conducere. Conducerea este___________________________________________ ____________________________________________________________ Activitatea practic nr. 2 Enumerai trsturile unui lider de succes, completnd enunul: Liderul trebuie s __________________________________________ _____________________________________________________________ ____________________________________________________________

797

Capitolul XXIV

Strategii de rezolvare a conictelor Proverbele i cugetrile de mai jos pot considerate strategii de rezolvare a conictelor. Citii-le cu atenie i apoi indicai n tabel ct de tipic este ecare pentru aciunile dvs. ntr-un conict, folosind urmtorul sistem de notare: 5 foarte des; 4 frecvent; 3 uneori; 2 rareori; 1 niciodat. 1. Este mai uor s te abii dect s te retragi dintr-o ceart. 2. Dac nu poi face pe cineva s gndeasc ca tine, f-l s fac ceea ce gndeti. 3. Cu vorbe frumoase se cuceresc inimile. 4. O mn spal pe alta. 5. Hai s ne gndim mpreun. 6. Cnd doi se ceart, mai detept e cel care tace. 7. Poate este mai puternic dect bine. 8. Vorba dulce mult aduce. 9. Mai bine jumtate dect nimic. 10. Adevrul st n cunotine, nu n prerea majoritii. 11. Cine fuge din lupt, va mai lupta o dat. 12. Btlia este ctigat cnd dumanii snt pui pe fug. 13. Omoar-i dumanii cu buntatea ta. 14. Un schimb drept nu produce nici o ceart. 15. Nimeni nu are ultimul rspuns, dar ecare are ceva de adugat. 16. Stai departe de cei care nu snt de acord cu tine. 17. Btliile snt ctigate de cei care cred n victorie. 18. Vorbele bune valoreaz mult i nu cost nimic. 19. Ochi pentru ochi, dinte pentru dinte. 20. Numai cel care renun la monopolul asupra adevrului poate aa adevrurile celorlali. 21. Evit persoanele certate, pentru c i vor face viaa iad. 22. Cine nu pleac, i face pe alii s plece. 23. Vorbele bune asigur armonia. 24. Cadourile apropie prietenii. 25. Adu-i conictele la suprafa i trateaz-le direct; numai aa se pot descoperi soluiile cele mai bune. 26. Cel mai bun mod de a aborda conictele este de a le evita. 27. Bate cu pumnul n mas, dac vrei s obii ceva. 28. Blndeea triumf asupra mniei. 29. O parte din ceea ce vrei e mai bine dect nimic.
798

Practica managementului

30. Sinceritatea, onestitatea i ncrederea mic i munii. 31. Nici un lucru nu merit s lupi pentru a-l obine. 32. Exist dou feluri de oameni: nvingtori i nvini. 33. Cnd cineva te lovete cu o piatr, lovete-l cu un fulg. 34. Cnd ecare cedeaz pe jumtate, se poate ajunge la nelegere. 35. Spnd mereu descoperi adevrul.
1 6 11 16 21 26 31 Total: Retragere 2 7 12 17 22 27 32 Total: Forare 3 8 13 18 23 28 33 Total: Reconciliere 4 9 14 19 24 29 34 Total: Compromis 5 10 15 20 25 30 35 Total: Confruntare

Cu ct mai mare este totalul pentru ecare strategie, cu att mai frecvent o folosii. Cu ct totalul este mai mic, cu att mai rar recurgei la strategia respectiv.

799

M i c dic ionar de ter meni psih o m a n a g e r i a l i

ABILITATE. nsuire sinonim cu priceperea, ndemnarea, dexteritatea, dibcia, iscusina, evideniind uurina, rapiditatea, calitatea nalt i precizia cu care omul desfoar anumite activiti, implicnd autoorganizarea educativ, sarcini concrete, adaptarea exibil, eciena. Cu referire la management, deosebim: a) abilitatea de a creativ n managerierea de sine (L. Stog) b) abilitatea de a manageria stresul c) abilitatea de a manageria timpul d) abilitatea de actualizare de sine i antrenare n realizarea de sine e) abilitatea de autopregtire, de concepere i realizare a unei prezentri eciente. ADOPTAREA HOTRRII (DECIZIEI). Alegerea unei variante de rezolvare a problemei. ALTRUISM. Dispoziia de a se interesa de un altul i de a se devota lui; comportament care acioneaz n beneciul celuilalt fr a atepta vreo recompens (Masaulay i Berkowitz, 1970). Altruismul se refer la comportamentul de ajutorare (helping behavior), care aduce benecii numai altora, dar cere sacricii din partea celui care ofer ajutor. Serge Moscovici distinge trei forme de altruism: altruism participativ, altruism duciar i altruism normativ. APTITUDINE. Ansamblul specic de nsuiri zice, intelectuale i psihice care contribuie la obinerea rezultatelor ateptate ntr-o anumit profesiune; nsuire sau complex de nsuiri psihice i zice ce reprezint succesul, reuita ntr-o activitate. Capacitate, abilitate, complex de nsuiri stabile ale personalitii, care condiioneaz succesul n activitate i uurina de a o asimila. ASCIOLOGIE. Disciplin lozoc ce studiaz valorile din viaa social, geneza social, structura, corelaiile, ierarhizarea i funciile lor, precum i modul n care evolueaz. Precursorii A snt H. Loteze, Fr. Nietzsche, A. von Meinong, Ch. Ehrenfeld . a. ASERTIVITATE. Competena social, capacitatea de a inuena sau de a condamna pe un altul. Dup Lazarus, asertivitatea comport patru elemente: 1) refuzul cererilor; 2) cereri de favoruri i formularea de cereri; 3) exprimarea sentimentelor pozitive i negative; 4) iniiere, continuare i ncheiere a unei conversaii generale. Asertivitatea este opiunea individului care l ajut s i susin poziia fr a blama sau a trata cealalt persoan ca pe un adversar.
800

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

ATITUDINE. Comportare; mod de a sau de a se comporta, determinat de o anumit concepie; noiune introdus la sfritul secolului al XIX-lea n psihologia experimental i devenit rapid unul dintre conceptele centrale ale psihologiei sociale (G. W. Allport, 1935). Termenul se refer la activitatea de a reaciona sau prin comportamente (latente sau manifeste) n mod personal evaluativ fa de problemele curente de via, activiti i produse att personale, ct i sociale. AUTOCONTROL. Exprim posibilitatea sistemului uman de a-i controla i regla comportamentul, propriile aciuni, posibiliti, atitudini, opinii, decizii, roluri i statute sociale, responsabiliti legate de ele, n funcie de caracteristicile, importana i cerinele interne de adaptare social. AUTODEPIRE. Antrenarea n aciuni de efort excesiv ce solicit posibilitile curente, obinuite ale persoanei i probarea lor curent cu scopul de a decide asupra unui rezultat, a unui statut social, a unei performane etc. A. poate natural, spontan la anumite persoane i dobndit sau educat la altele. AUTONOMIE. Exprim un grad de libertate i capacitate de deliberare neinuenabil i facil ca trstur psihic a contiinei de sine i a personalitii. A. este inuenat de solicitrile i ofertele mediului. Ea se exprim totodat n comportamentele ce nu se supun dect legilor pe care i le impune subiectul nsui, uneori chiar ostentativ. Responsabilitatea este implicat n expectane nalte de sine (U. chiopu). BALAN MOTIVAIONAL sau MOTIVAIE Motivaia este o structur de factori indisociabili temporar de activare n conduite a unor caracteristici i cerine ale personalitii, care determin manifestarea tensiunii sau plcerii implicate, dar i mesajul latent i de suprafa al acesteia. n M. snt implicate cerinele de durat scurt, medie i lung ale personalitii cu intensiti diferite. Ca atare, M. este declanatoare a conduitelor. Exist implicaii foarte diferite ca proporie i compoziie n M. Aspiraiile, dorinele, interesele constituie o condiie de fond mai latent a M. i au diferite locuri de inuen, de necesitate i corelare. Opiniile i atitudinile manifestate au funcii de comunicare mai directe i cu efecte mediatoare mai specice. Aceasta, pe de o parte, din cauz c n M. snt implicai factori incontieni i ziologici pe lng cei contieni, dar i factori intelectuali, cei aspirativi i cei afectivi din M. Efectele acestor nonconcordane triesc pe plan subiectiv prin creterea nelinitii, a agresivitii i tensiunii manifestrii M. Problemele M au fost studiate de ctre P. T. Fromm (latura lor social), W. Thomson (1960), P. L. Jones (1961), D. McClelland, W. L. Winter, V. H. Vroom i L. Toward. A. Maslow a fcut o piramid a trebuinelor de care a legat ordonarea de forme foarte diferite de M., ce constituie factori de antrenare n M. (U. chiopu). BARAJ PSIHOLOGIC. Obstacol ce duce la suspendarea sau oprirea brusc, uneori aparent nemotivat, a conduitelor adaptive i a ideaiei unei persoane. BRUIAJ (al comunicrii). Termenul se refer la toate formele de perturbare sau blocare a comunicrii, prin care se ngreuneaz transmiterea i receptarea mesajelor. Exist un B n care este perturbat reeaua material a comunicrii (B telefonului).
801

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

Exist ns B ce se datoreaz altor condiii materiale dect cele implicate n reeaua material a comunicrii: zgomotele fcute de circulaia foarte intens de pe strad, glgia determinat de o petrecere pot deveni B pentru ascultarea telefonului. La fel, sirenele poliiei, furtuna etc. n primul caz este vorba de B provocate de parazii de comunicare, n al doilea caz de B circumstaniale temporale extrareea. A doua categorie de B are ns funcii de comunicare prin intermediul bruiajului. De exemplu, maina salvrii sunnd semnic o urgen de spitalizare etc. (U. chiopu). BRUTALITATE. Conduit neraional, needucat, neelaborat i neconfruntat cu reticene sociale condiionante. Lipsa de sensibilitate, de nelegere afectiv, prag insensibil de compasiune sau ngduin. Reacii de aprare instinctuale i dure; conduit general ncrcat de agresivitate, spirit terorist i duritate (U. chiopu). BUMERANG (Efect de ~). Termenul se refer la reacia intern, provocat prin receptarea unei comunicri. Se tie c orice comunicare cuprinde mesaje care pot include latent acceptare, ndoial, nelinite, ateptarea de plus de informaie, dar i de interpretare asemntoare sau diferit, repro latent etc.; ca atare, n orice comunicare exist, n afar de mesajul de suprafa i de informare, i mesaje ascunse (U. chiopu). CADRU DE REFERIN. Set de valori, norme, opinii, modele comportamentale specice unui individ sau grup social, nsuite sau luate drept model, n formarea judecilor evaluative de ctre alt individ sau grup social. C de R ndeplinete pentru individ (grup) o funcie comparativ-evaluativ. Relaia referenial poate aciona i prin raportare la o colectivitate, organizaie, model cultural. Teoria de C de R sau model permite explicarea unor aspecte, mecanisme ale proceselor de socializare, de formare i de modicare a personalitii (Elena Zamr) i caracterului. R. Merton a constatat c, cu ct un grup va avea o mai mare capacitate de a conferi prestigiu, satisfacie, recompense, statut social nalt, cu att e mai probabil ca el s e folosit drept C de R Pe de alt parte, un C de R negativ nu se reduce la o simpl negare a valorilor i normelor acelui grup, ci este nsoit de o cutare a altor norme, valori, modele de conduit (U. chiopu). CAPACITATE. Posibilitate de a reui n ndeplinirea unei sarcini sau ntr-o ntreprindere. CARACTER. Sistem de atitudini stabile, specic individuale i de dispoziii antrenate n viaa concret, avnd o semnicaie moral i denind pe om ca membru al societii. Reprezint cea mai nalt i sintetic formaie a personalitii. CARIER. Succesiune a statutelor i rolurilor ocupate de o persoan n cursul vieii sale. Schimbrile de poziie profesional i social n ierarhia acestora constituie evenimente uneori previzibile, alteori datorate mprejurrilor. Exist i situaii ori conjuncturi nefaste pentru C: boala, accidentele, strile de criz economic, rzboaiele. n numeroase cazuri, datorit revoluiei tehnico-industriale i tiinice, au loc restructurri i modicri profunde profesionale, noi formaiuni i mutaii de C. C nu nseamn profesie, ci traversarea vieii prin contribuie profesional, cultural, politic etc. Se mai numete i rut profesional (U. chiopu).
802

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

CECK-LIST. Categorie foarte larg de teste ce constau din liste de sarcini importante, din probleme eseniale ce trebuie observate cu privire la caracteristicile unui portret, unei profesii, situaii, unor fenomene dorite. C-L se exprim sub forma unui tabel, liste de activiti, adjective etc., din care se solicit alegeri sau sublinieri dup criteriul dat prin instructaj. Termenul se folosete i pentru liste de cuvinte utilizate ca material ce se prelucreaz conform sistemelor de prelucrare a testelor proiective. n acest caz C-L seamn ca metod cu cea a constructelor personale (U. chiopu). CONCILIERE. Negociere prin intervenia unei tere persoane care acord asisten atunci cnd negocierile directe intr n impas. COMPETEN. Capacitatea de a se pronuna ntr-o problem, de a exercita anumite atribuii; capacitate remarcabil profesional, aprut din cunotine i practic. C confer randament, precizie, siguran i permite rezolvarea de situaii dicile n direcia n care s-a format (U. chiopu). COMPETIVITATE. Abilitate managerial de care depinde competivitatea la nivel organizaional; exist patru categorii de particulariti care fac posibil C. Prima categorie cuprinde particulariti de tip intelectual: gndire divergent, gndire convergent, perceptivitatea sintetico-analitic, adic uiditate, exibilitate i originalitate a gndirii. A doua include particulariti de tip comportamental: motivaie, trsturi de caracter, afectivitate, temperament, rezonan interioar. Categoria a treia cuprinde particulariti de tip biologic: ereditate, vrst, sex, stare a sntii. A patra categorie este constituit din particulariti de tip social (L. Stog, M. Caluschi). COMPORTAMENT. Ansamblul aciunilor i atitudinilor unei persoane n raport cu altele, precum i reaciile la inuena unor stimuli externi; exteriorizare, manifestare vizibil sau perceptibil a unei atitudini, mai ales legate de personalitatea profund; conduit a unui subiect luat n considerare ntr-un mediu i ntr-o unitate de timp dat. COMUNICARE. Transmiterea intenionat sau neintenionat a informaiei, prin intermediul limbii i altor mijloace semnicative. COMUNITATE. Termen ce desemneaz un grup social ai crui membri snt legai prin sentimente puternice de ataament, comportamente participative, interese asemntoare. Exist comuniti rurale, de tineri sau adolesceni, de btrni sau copii, caracterizate prin interese i preocupri comune, un timp relativ mare petrecut mpreun de ctre membrii componeni, via n comun. n occident termenul este atribuit grupurilor hippy sau altor colectiviti marginale. O C se deosebete de grup, organizaie i asociaie prin lipsa rigorii organizatorice. CONCEPT DE SCHIMBARE. n abordarea managementului schimbrilor trebuie s se porneasc de la conceptul de schimbare n general i schimbare organizaional n special. Schimbarea n general const n nlocuirea, modicarea, transformarea sau prefacerea n form i / sau coninut a unui obiect, lucrare, serviciu, activitate sau proces. Schimbarea organizaional const ntr-o modicare sau transformare a unor obiecte, fenomene sau procese din cadrul organizaiei.
803

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

CONFLICT. Stare afectiv caracterizat prin nelinite, ostilitate, rezisten, agresivitate deschis, precum i toate tipurile de opoziie i interaciune antagonist, inclusiv competiia. Pentru controlul, dirijarea i rezolvarea conictelor managerii trebuie s cunoasc tipologia conictelor, analiza conictelor i metode, tehnici i strategii de evoluie a conictelor. CONFORMISM. Denumire dat conduitelor, atitudinilor i formelor de comportare i interrelaionale adaptate total la toate caracteristicile i solicitrile latente ale grupurilor de apartenen. Aceste forme de adaptare snt de acceptan i au ca obiectiv confortul psihic i forme discrete de dependen ce asigur securitatea. Se produc prin imitaie, contagiune i impregnare a persoanei cu deprinderi i obinuine tradiionale i acceptate. Identicarea persoanei cu ele este n genere confortabil i pentru grupurile n care se exprim C. n genere, C poate deplin fa de unul din grupurile de apartenen (cel familial sau cel profesional), nu i pentru cellalt. n acest caz este vorba de C asistemic. Cnd e total, este sistemic. Snt i alte situaii. Aa, de pild, poate sistemic, dar angajat pe un alt rol dect cel real (n grupul profesional) i total (n cel familial). n acest caz C este tot asistemic, dar aspirativ (E. Lambert, 1963). CONTROL. Operaie subordonat aciunii de evaluare. Ca operaie managerial, controlul presupune informare i comunicare managerial. CRITERIU DE PERFORMAN. Element avut n vedere n procesul de evaluare. Snt vizate e rezultatele i evenimentele trecute, care au fost obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, variabil n funcie de obiectivele evalurii, e potenialul de viitor (V. Belous, 1995). CULTUR. Ansamblul cunotinelor, comportamentelor, valorilor caracteriznd o grupare (entitate) uman determinat, luat global. Membrii aparinnd unei culturi snt aproape unii de alii prin aspiraiile i gesturile lor, prin modurile de a gndi i a aciona, de a concepe i a nelege lucrurile. Fiecare cultur este o privire particular aruncat asupra aceleiai realiti. CULTUR ORGANIZAIONAL. Un construct, produsul unor experiene ndelungate ale indivizilor nsumate n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n cadrul organizaiei, care creeaz i xeaz (individual sau colectiv) continuu reguli, norme i comportamente specice. DECALAJ. Timpul care trece ntre nelegerea unei probleme, formularea soluiei de rezolvare i nelegerea acestei soluii. J. Piaget i specialitii n epistemologie genetic vorbesc de D de comprehensiune (nelegere), ce se datoreaz competenei diferite n diverse situaii i domenii. Exist ns i D de structur a dezvoltrii psihice, la una i aceeai persoan, sau D vertical ntre nsuiri caracteristice i trsturi psihice. D din domeniul aptitudinilor poate de calitate sau de cantitate. De altfel, psihologia modern a formulat paradigma dezvoltrii neegale a nsuirilor, trsturilor i caracteristicilor psihice. Structurile pozitive au ca dominante, de cele
804

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

mai multe ori, aptitudini, iar structurile negative au trsturi negative de caracter mai pregnante. DECIZIE. Form de conduit de alegere la apariia unui anumit semnal sau n vederea atingerii unui obiectiv, scop sau a grupului ideal. Dei diveri autori pun accente diferite pe unele dintre aspectele D, esenial rmne momentul opiunii. Exist D de diferite grade de importan i frecven (vitale, eseniale, rare, recurente). Importan mare au D economice, politice etc. prin efectele i consecinele lor. D ca opiune pot avea diferite caracteristici i determinani motivaionali. Pentru D importante snt urmtoarele particulariti: modalitatea de alegere care pregureaz i calitatea D: nivelul la care se realizeaz alegerea ce inueneaz complexitatea D, orientarea ei spre aciune, calitatea ei pozitiv, negativ (pasiv, activ), particularitate ce d unele indicaii asupra nalizrii; dependena D de informaiile colectate anterior, de modelele i previziunile elaborate, ceea ce contribuie la organizarea ei ca previziune i aciune (U. chiopu). DECIZIE DE MANAGEMENT. Reprezint procesul de alegere a unei ci de aciune, din mai multe posibile, n vederea realizrii unor obiective, a crei aplicare inueneaz activitatea i /sau comportamentul a cel puin unei alte persoane dect decidentul. DIAGNOZ. Primul proces al conducerii care const n analiza i aprecierea activitii desfurate n unitatea respectiv. Ea furnizeaz informaia de baz pentru ntregul proces de conducere. Acesta este momentul n care se stabilesc ndeosebi punctele slabe ale activitii anterioare, neajunsurile i greutile ntmpinate, n funcie de care se contureaz ceea ce urmeaz s se ntreprind n anul urmtor (L. Stog). DINAMIC. Dezvoltare intens, schimbare continu, bogie de micare. DINAMISM. Putere vital, for de aciune, de micare (factor principal al existenei). DISCIPLIN. 1) ansamblul regulilor de comportament impuse salariailor unei organizaii / membrilor unei colectiviti; 2) supunere liber consimit a membrilor unei colectiviti fa de dispoziiile luate de conducere. DIVIZIUNE A MUNCII. Este o form de organizare a muncii industriale n serie, prin atribuirea de sarcini i competene precise i clare ncepnd cu manipularea mainilor, reglarea lor, controlul de calitate, depozitarea i desfacerea. Se aplic i pe scar mai larg n cazul reunirii de ateliere i ntreprinderi de ramur. Are n atenie creterea productivitii muncii. DOMINAN. 1) trstura celui care vrea s e n frunte; 2) nevoia de a controla sau de a conduce pe alii ori de a dicta altora. EFORT VOLITIV. Este o form a tririi emoionale, care mobilizeaz resursele interne ale omului (memoria, gndirea, imaginaia etc.), creeaz motive suplimentare pentru aciuni care lipsesc sau snt insuciente, pentru strile emoionale de o tensiune accentuat. Drept rezultat, efortul volitiv ne ajut s frnm aciunea unor motive i s intensicm aciunea altora.
805

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

ELITAR. Privete anumite persoane sau grupuri pe care le percepe ca privilegiate, deoarece caracteristicile sau performanele lor le plaseaz deasupra celorlali (majoritii). Membrii acestor grupuri se disting prin inteligen, competen, cultur, personalitate n comparaie cu masa. Beneciaz n general de un statut particular i onoric. ELITISM. Teorie care const n a pune n eviden i a ncuraja membrii unui grup social percepui ca ind superiori celorlali. EMPATIE. Capacitate a personalitii de a nelege tririle psihice ale altor oameni i de a-i comptimi; capacitatea de a te transpune, contient sau incontient, n locul altuia, de a simi ce simte el ca i cum ai el, fr a pierde aceast calitate de ca i cum. EVALUARE MANAGERIAL. Reprezint o aciune proprie sistemelor deschise, care subordoneaz diferite operaii de control: a) evaluare cu scop de msurare (evaluare cantitativ); b) evaluare cu scop de msurare (evaluare calitativ); c) evaluare cu scop de decizie (evaluare operaional). EVALUAREA PERFORMANELOR. Aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc sarcinile de serviciu (mai este numit clasicarea salariailor, evaluarea salariailor sau evaluarea rezultatelor). Evaluare neformal evaluare ntreprins ori de cte ori este necesar; se realizeaz prin conversaie sau prin examinare, utilizndu-se ndeosebi atunci cnd timpul disponibil, ind limitat, nu permite ntreruperea activitii celui examinat. Evaluare sistematic evaluare cu caracter formal, care presupune un contact ocial ntre evaluator i salariat, consemnarea observaiilor privind performana salariailor efectundu-se n scris (L. Stog, M. Caluschi). EVALUAREA REZULTATELOR. Dup identicarea problemei decizionale, decidentul va prezenta, ntr-un scurt timp, principalele sale caracteristici. Aceast denire a problemei decizionale se opune mai mult n cazul deciziilor de grup, ntruct o just stabilire a situaiei permite o mai bun comunicare a ideilor dintre membrii grupului decident. Necunoaterea perfect a problemei decizionale poate genera efecte negative. FACILITATE. Se refer la nsuirea de a se realiza uor adaptarea i readaptarea, dac se schimb condiiile activitii sau cele situaionale (de mediu). Termenul este folosit pe larg n psihologia muncii cu privire la dobndirea de abiliti performante. Exist dou feluri de F una individual i una de grup privind performanele activitilor curente aate n sarcin. A. Trevis, Kenneth Spence i alii au efectuat o serie de cercetri prin care au fost pui s efectueze activiti performante grupuri coezive i grupuri mai puin coezive. Performanele au fost mai bune la grupurile coezive. FILTRAREA INFORMAIILOR. Form de selectare (sit) a informaiilor. Form de perturbare i dereglare voluntar a comunicrii. Att emitorul, ct i perceptorul apar n procesul comunicrii n calitate de ltre, de sit prin care unele informaii snt lsate s treac, iar altele nu. De regul, se transmit sau se pstreaz
806

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

acele informaii care se acord cu personalitatea, cu activitatea ce se desfoar, cu particularitile sociale sau psihosociale i organizaionale n care se a persoana cu programele date de F I. Este condiionat de normele de grup, interdiciile colective, cenzura sau presiunea grupului care indic ce anume s se transmit (coninuturile permise sau tolerate) i ce nu (coninuturile interzise care snt ntotdeauna deliberat lsate de o parte), atributele psihosociale ale persoanelor care intr n interaciune (statutul, rolul, nivelul de aspiraie). FLEXIBILITATE. Aptitudinea de a produce idei ntr-un mare numr de categorii diferite (exibilitatea a fost denit din perspectiva criteriilor de apreciere a rspunsurilor la testele de creativitate). FLUIDITATE. Aptitudinea (uurina) de a produce rapid un numr mare de idei, soluii (uiditatea a fost denit din perspectiva criteriilor de apreciere a rspunsurilor la testele de creativitate) (L. Stog, M. Caluschi). FRUSTRAIE. Stare psihic, aprut n urma unui obstacol real sau imaginar, care mpiedic atingerea scopului. FUNCIE. Ansamblul de operaii, n strns legtur unele cu altele, a cror corelaie armonioas exprim viaa organismului. Dup J. Dewey, F constituie unitatea fundamental a ntregii conduite. Este un act adaptiv. FUNCIE MANAGERIAL. Clas (grup) de activiti specice unui subsistem organizaional, destinate satisfacerii funcionale a ntregului sistem. GENIALITATE. Nivelul suprem de dezvoltare a abilitilor (aptitudinilor). GENIU. Denumire ce se d persoanelor care posed ntr-un mod deosebit i extrem abiliti creative i dotaie pregnant, ce se exprim prin modaliti originale deosebite. GRATIFICAIE. Competen social; omul (liderul) e capabil s rezolve nevoile membrilor grupului, d dovad de anumit atenie. Graticaia i asertivitatea necesit un tip de comunicare nonverbal specic la nivelul vocii, feei i atitudinii. GRUP. Termenul se refer la reuniri de mai multe persoane prin obiective comune sau care realizeaz ceva n comun. Aceste reuniuni de conduite i obiective au un grad de consisten, snt legate de viaa social i meandrele ei de dezvoltare i de cerine i obiective, de idealuri i aspiraii pentru G i pentru alte G. Analiznd problemele G, n lucrarea General Sociology (1905) A.W. Small a considerat c termenul folosit n sociologie cu privire la combinarea de persoane, adic termenul grup este cel mai general i complex termen. Tot el a delimitat expresia grup de referin. Acesta nu semnic doar o pluralitate de persoane, ci o reuniune de durat cu obiective organizate ca realizare, supus unor activiti determinate i corelate ca obiective. HABITUDINE. Termen ce denumete secvene de conduite de baz a instrumentarului adaptiv. Din acest motiv snt legate i deservesc forme de satisfacere de diferite trebuine i conduite socializate adaptative. Termenul H este sinonim cu cel de
807

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

deprindere i este implicat n obinuine care pun n eviden folosirea regulat i ecient a deprinderilor i implicit i pe ale H. Foarte multe dintre H snt implicate n programele curente ale zilei. Ele constituie un fel de osatur a adaptrii straticate ce se realizeaz fr eforturi deosebite, cu promptitudine i n mod organizat ca succesiuni de activiti. IDENTIFICARE. Mecanism psihologic incontient prin care un individ i modeleaz conduita spre a semna cu alte persoane. IDENTITATE. Este alturat similitudinii i comunitii, unitii i permanenei. Aici identitatea este proprietatea a ceea ce este identic. Ea este clar situat la frontiera dintre individual i colectiv. IMAGINE DE SINE. Ansamblul ideilor pe care un individ le are despre el nsui, inclusiv despre rolul su (profesiune, clas social etc.), despre trsturile de caracter i corpul su (L. Stog). INADAPTARE. Caren a integrrii n mediu. Cauze: zice (inrmitate motorie), senzoriale (surditate), intelectuale (arieraie), caracteriale (imposibilitatea de a-i asuma n societate un rol normal). NCREDERE. O atitudine credul n care se manifest luarea unei poziii favorabile fa de ceva, cineva cu motivaia contient de faptul c nu va indus n eroare. INDEPENDEN. Trstur de personalitate ce permite organizarea proprie a timpului, activitilor, satisfacerii dorinelor, dezideratelor i responsabilitilor (U. chiopu). INDIVID. Component vie existent, de tip biologic, in de origine animal sau vegetal, privit ca unitate distinct a speciei din care face parte; exemplar dintr-o categorie de ine. INDIVIDUALITATE. Personalitate n repertoriul ei individual (cu anumite particulariti individuale, deosebite de ali oameni). INDIVIDUARE. Procesul prin care o persoan devine individual psihologic, adic o unitate separat i indivizibil sau un ntreg (C.G. Jung, 1936). INOVAIE. Introducerea sau crearea unor noi metode, produse ori servicii. INTELECT. Structur relativ stabil a capacitilor mentale umane. INTELIGEN. Aptitudine de a nelege relaiile care exist ntre elementele unei situaii i de a te adapta astfel nct s-i realizezi propriile scopuri. INTUIIE. nelegere imediat i iraional a realului. INTUIIA MANAGERULUI. Capacitate de a nelege imediat i iraional situaia real. De multe ori intuiia sau presentimentul este punctul de plecare al reuitei activitii managerului, n special n situaia cnd trebuie s fac o diagnoz sau prognoz. INVENTIVITATE. Aptitudinea de a imagina situaii noi, de a crea obiecte inedite, de a gsi soluii. Aspectul utilitar este adesea evident i o distinge de creativitate, care este uneori mai abstract i mai puin operaional.
808

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

LEADERSHIP. Inuen pe care anumii indivizi o exercit asupra atingerii obiectivelor altora, ntr-un context organizaional. LEGEA AUTOAPRECIERII NEADECVATE. Aceast lege arm c autoaprecierea este direct proporional cu elementele gnosticului i invers proporional cu mecanismul de aprare. LEGEA AUTOCONSERVRII. Presupune c creierul se deconecteaz imediat ce omul nimerete n condiii care amenin demnitatea i autorespectul personal. LEGEA COMPENSRII. Nu exist conductor perfect n toate. Dac e un bun organizator, nu este creativ; dac judec profund, atunci este ncet etc., astfel unele neajunsuri snt compensate prin alte caliti pozitive (D. Ptracu, A. Ursu, I. Jung, 1997). LEGEA CUNOATERII NEADECVATE A OMULUI DE CTRE OM. Aceast lege mai este numit legea lui Wilson. Reectarea neadecvat a unor persoane const n faptul c ecare om este blocat de multe mecanisme de aprare. n afar de aceasta, structura uman e destul de complex i multilateral. Totodat, omul deseori nu este gata s se deschid, s se prezinte sincer, expunndu-i esena. E. S. Jarikov a stabilit 11 linii de aprare a personalitii: sfera datelor biograce, trsturile intelectuale, orientrile personale, motivele activitii, atitudinile i relaiile personale cu unii oameni, aspectele intime ale vieii, nivelul aspiraiilor, atitudinea fa de lume, atitudinea fa de unele evenimente, sfera emoional i volitiv. LEGEA DESCOMPUNERII INFORMAIEI. Aceast lege mai poate numit telefon stricat i presupune denaturarea i srcirea informaiei n procesul transmiterii de la o persoan la alta. LEGEA LUI YEERRIK I DOTSON. Aceast lege arm dependena productivitii activitii de intensitatea motivaiei. Cu ct activitatea e mai simpl, cu att mai puternic este motivaia exterioar i cu ct activitatea e mai complicat, cu att ea poate mai productiv doar n prezena motivaiei interioare. Aceast lege se refer i la stimulenii materiali (bani): cnd se pltete prea mult, productivitatea scade. LEGEA REACIEI NEDETERMINATE LA INFLUENELE EXTERNE. Percepia unor oameni este inuenat mereu de factorii externi, de structura personalitii ecrui om. Dac cineva nu execut indicaiile noastre, sntem tentai a-l caracteriza negativ, n loc s analizm cum a fost dat indicaia i dac noi nine sntem n stare s pornim maina complicat a structurii psihologice umane. Totodat, unul i acelai om n diferite situaii poate aciona n mod diferit, ind inuenat de condiiile existente ale mediului extern (L. Stog, M. Caluschi). LIDER. Termen de origine englez desemnnd tot ceea ce privete conducerea, ascendentul, inuena, prestigiul, autoritatea, puterea, fora. LIDERUL DE MISIUNE. Este interesat de ndeplinirea misiunii prin organizarea celorlali, denirea strategiei, planicarea muncii. LIDERUL SOCIOEMOIONAL. Este interesat de reducerea tensiunilor, aplanarea conictelor, rezolvarea dezacordurilor i meninerea moralului.
809

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

LUPTA MOTIVELOR. Etap a actului voluntar, ndreptat spre adoptarea deciziei. MANAGEMENT. Managementul presupune atingerea scopurilor organizaionale printr-o conducere efectiv i ecient, ca urmare a planicrii, organizrii, coordonrii i controlului resurselor organizaiei (Richard L., 1989). MANAGER. Persoan care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specice funciei pe care o ocup. Indiferent de nivelul ierarhic la care se situeaz i de domeniul n care i desfoar activitatea, managerii stabilesc obiective, organizeaz, coordoneaz, antreneaz personalul la atingerea obiectivelor i controleaz modul de realizare a obiectivelor i de desfurare a activitilor. Activitatea managerilor poate apreciat dup modul de exercitare a funciilor managementului. MANAGERIERE DE SINE. Proces prin care persoana i impune personalitatea, controlnd modul de pregtire, de dezvoltare a capacitilor, de armare n relaiile cu alii, ntr-o situaie, ntr-un grup. MEDIERE. 1) Negociere prin intervenia unei tere persoane care, avnd un rol activ, poate propune soluii proprii n vederea stingerii conictului; 2) mijlocire, de ctre o persoan sau un reprezentant al unei organizaii, a unei nelegeri ntre dou sau mai multe pri contractante, pentru a se ajunge la soluionarea unor divergene sau conicte de munc. MENTALITATE. Structur complex de implicaie social, ncrcat de atitudini, credin, aspiraii i idealuri ca expresie a identitii i a concepiei despre lume i via. Exist o dezvoltare ontologic a M, corelat cu cea a identitii. M infantil a fost larg studiat. Profesia, familia nuaneaz foarte mult M, nscriind-o n terenurile familiei i a ctigrii de statute i roluri profesionale i sociale. M are n ecare persoan alt consisten i nivel de evaluare i autovericare a limitelor permisivitii n aciuni, comunicri i atitudini fa de ceilali, fa de sine i fa de activiti. M creeaz praguri de manifestare, ind expresia contiinei cu structurile ei complexe, inclusiv evaluative i autoevaluative. n studiile lui C. Rdulescu-Motru, T. Herseni, P. Golu, M. Zlate, S. Chelcea, A. Neculau, Geta Dan Spinoiu, Luminia Iacob se fac comentarii importante privind problemele M. MONOGRAFIE PROFESIONAL. Ocupaie cu caracter permanent, exercitat pe baza unei pregtiri sau calicri profesionale, n vederea procurrii de mijloace de existen. Este complexul de cunotine teoretice i deprinderi practice, care denesc pregtirea diferitor lucrtori. Fa de trecut, cnd numrul M P era destul de mic, iar uneltele erau rudimentare, n zilele noastre evantaiul ei este extrem de bogat. Acest fenomen se datoreaz dezvoltrii forelor de producie i progresului tehnic, care au determinat i determin schimbri, mai mult sau mai puin profunde, n coninutul M P, precum i apariia unor profesii noi, multe coexistnd cu cele vechi. MOTIVAIE. Ansamblu de factori dinamici care determin conduita unui individ; proces de selecie, orientare i meninere a comportamentului uman, n funcie de anumite nevoi i aspiraii; dorin, emoie, raionament, sum de energii ce determi810

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

n aciunea unei persoane. Structur de factori indisociabili temporar de activare n conduite a unor caracteristici i cerine ale personalitii, care determin manifestarea tensiunii sau plcerii implicate, dar i mesajul latent i de suprafa al acesteia. n M sunt implicate cerinele de durat scurt, medie i lung ale personalitii cu intensiti diferite. Ca atare, M este declanatoare a conduitelor. n M exist implicaii foarte diferite ca proporie i compoziie. Aspiraiile, dorinele, interesele constituie o condiie de fond mai latent a M i au diferite locuri de inuen, de necesitate i corelare. Opiniile i atitudinile manifestate au funcii de comunicare mai directe i cu efecte mediatoare mai specice. Aceasta din cauza c n M snt implicai factori incontieni i ziologici pe lng cei contieni, dar i factori intelectuali, culturali i sociali. Uneori au loc neconcordane mai ales ntre factorii intelectuali, cei aspirativi i cei afectivi din M. Efectele acestor neconcordane se triesc pe plan subiectiv prin creterea nelinitii, a agresivitii i tensiunii manifestrii M. Problemele M au fost studiate de ctre P. Fromm (latura lor social), W. Thomson (1960), P. Jones (1961), D. McClelland, W. Winter, V. Vroom i L. Toward. A. Maslow a fcut o piramid a trebuinelor de care e legat ordonarea de forme diferite de M ce constituie factori de antrenare n M. NEGOCIERE. Proces de ncheiere a unor convenii, contracte sau acorduri ntre o unitate i un grup sau grupuri de angajai cu privire la ansamblul condiiilor de munc i de salarizare sau la o serie de garanii sociale. NIVEL MENTAL. Indic importana dezvoltrii cantitative a inteligenei. Dezvoltarea mintal i a aptitudinilor intelectuale (atenie, memorie, raionament etc.) nsoesc normal dezvoltarea zic, ind n acelai timp dependent de ereditate i contribuia mediului. Nivelul mintal este apreciat prin teste care evalueaz gradul i forma de inteligen (abstract sau concret, inventat sau analitic). NONCONFORMISM. Ceea ce nu ine de conformism. Conformism este denumirea dat conduitelor, atitudinilor i formelor de comportare i interrelaionare, adaptate la toate caracteristicile i solicitrile latente ale grupurilor de apartenen. Aceste forme de adaptare snt de acceptan i au ca obiectiv confortul psihic i forme discrete de dependen ce asigur securitatea. Se produc prin imitaie, contagiune i impregnare a persoanei cu deprinderi i obinuine tradiionale i acceptate (U. chiopu). Considerat de unii ca o modalitate de inuen social, conformismul desemneaz acceptarea de ctre individ a punctului de vedere al majoritii, acceptare care poate public sau privat (P. P. Neveanu). OM INTELIGENT. Omul care obine prin gndirea sa maximum de rezultate eciente. ORGANIZAIE. Colecie structural de resurse (umane, materiale, nanciare, informaionale i de timp), dirijate spre atingerea unor naliti prestabilite (L. Mgureanu). ORGOLIU. Atitudine dictat de o contiin acut a propriei valori i a propriilor merite, cu tendin de supraestimare. Se manifest la persoane voluntare autoritare
811

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

i intolerante ce aeaz cu grandoare capacitile lor, ceea ce le face adesea intante. Spre deosebire de vanitate, n care meritele asumate snt iluzorii, n cazul O acestea snt reale. Vanitosul minte, fabuleaz, exagereaz pentru a se pune n valoare. O stimuleaz aspiraiile, determinnd o adevrat hipertroe a eului, fapt ce mpiedic o adaptare social armonioas; izolat de grup, persoana poate constitui nucleul unor tulburri psihice (delir de persecuie). n O este dilatat imaginea de sine. Adeseori O creeaz contaminri. Se manifest prin crize de prestigiu (U. chiopu). ORIGINALITATE. Aptitudinea de a produce un numr mare de idei cu frecvena 1 ntr-un grup (O a fost denit din perspectiva criteriilor de apreciere a rspunsurilor la testele de creativitate). PERFECIONARE PROFESIONAL. Activitate cu caracter informativ, de extindere i de actualizare a cunotinelor, de dezvoltare a aptitudinilor i de modelare a atitudinilor personalului. PERFORMAN. 1) Obiectiv de seam al naturii umane, care tinde spre depirea limitelor prezente i apropierea continu de ideal, de absolut (V. Cirea, 1992); 2) rezultat deosebit de bun obinut n sport, ntr-un domeniu de activitate practic etc. (V. Breban, Dicionarul general al limbii romne, 1992). PERFORMAN PROFESIONAL. Nivelul unui salariat prin raportare la standarde. PERSEVEREN. Calitate a unei persoane care rmne ferm i constant ntr-o aciune, n poda obstacolelor ntlnite. La copii s-a putut demonstra experimental c eecurile diminueaz perseverena, pe cnd succesele i laudele o fac s creasc n mod considerabil (Fajans, 1933). Noiunea de P se ataeaz unei valori morale (absen din obstinaie, din ncpnare), dat ind importana raionamentului i a judecii care subtensioneaz aceast conduit (Sillamy Norbert, Dicionar de psihologie, Bucureti, 1996). PERSPICACITATE. Trstur a inteligenei i creativitii umane, care const n capacitatea de orientare rapid i profund n lipsa unor informaii complete, precum i sesizarea soluiilor. Agerime, ascuime de minte, isteime etc. PERSUASIUNE. Arta, puterea de a convinge pe cineva s fac un anumit lucru prin argumente repetate logice sau afective. P creeaz prin insisten o aducere a problemei n cauz spre centrul contiinei i i creeaz o anumit pondere i ncrctur. Daca P este folosit excesiv, creeaz intoxicaie i valene negative. Se bazeaz pe funcia de convingere a limbajului. POZIIE. Concept similar cu cel de statut. Exprim locul pe care o persoan sau un grup l ocup ntr-o structur social a unei colectiviti, categorii sau clase sociale. Este determinat de totalitatea normelor i criteriilor formale i informale, pe care colectivitatea, categoria sau clasa social respectiv le accept n mod real. Reect drepturile i ndatoririle asociate ei, precum i comportamentele pe care trebuie s le declaneze cei ce intr n relaie, contact cu o P determinat (U. chiopu).
812

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

PRAXIOLOGIE. Ramur a psihologiei care studiaz structura general a aciunilor umane i a condiiilor ecacitii acestora. Referiri la P exist n lozoa greac, la Platon i Aristotel. Filozoa clasic german (Kant i ndeosebi Hegel) a contribuit, prin cercetarea n perspectiv epistemologic i lozoc a aciunii i reactivitii umane, la teoria aciunilor eciente. n lozoa contemporan, conceptul de P apare cu un rol important n multe curente lozoce: pragmatism, instrumentalism, operaionalism, sociologie (E. Durkheim, V. Pareto, M. Weber). PREGTIRE MANAGERIAL COMUN. Volum de cunotine teoretice i abiliti practice, fr de care managerii nu-i pot ndeplini n mod corespunztor rolul de lider, neputnd exercita funciile manageriale generale de diagnoz, prognoz, planicare, ndrumare, corectare, evaluare etc. (L. Stog, M. Caluschi). PRESIUNE SOCIAL. Termenul se refer la forme de inuen insistente, foarte active ale unui grup social asupra altuia sau altora, sau al unei persoane ce reprezint aspiraiile unui grup sau are putere de decizie privind un grup, n numele cruia exercit P S. n genere P S poate a unui grup mic asupra unui alt grup mic sau asupra unui grup mare, mai puin coeziv, sau a unui grup mai mare, care dorete s anuleze grupuri mai mici. Este asociat n genere de promisiuni, dar i de arogan, de antaje, ameninri i duriti pentru cazul n care P S snt nsoite de graticri ilegale a celor ce au nceput s cedeze, fapt ce are conotaie de corupere. Totodat, pot s formuleze ameninri personalizate brutale directe fa de persoanele rezistente la P S exercitat. Intimidarea, ameninarea, rpirea de membri ai familiei celui rezistent la P S se practic mai ales n rile cu regimuri dictatoriale. Referindu-se la aceast problem, M. Zlate a semnalat faptul c P S este justicat doar atunci cnd grupurile primare, asupra crora se exercit aceasta, au norme nvechite de gndire i activitate, nivel sczut de acceptan i cultur i P S are n acest caz obiective ce privesc mbuntirea i impulsionarea situaiei (U. chiopu). PRESTIGIU. Fenomen psihologic legat de statut, de rol i de succes. P poate ataat unei persoane (ef, savant), unei grupri (clas social), unei profesiuni, unui loc, unei epoci. Atribuit de ctre cineva, n interiorul unui grup sociocultural denit, P se impune opiniei, suscit diferen i admiraie i ca urmare a puterii sale de inuenare constituie o valoare social apreciat. Cutarea P traduce trebuinele armrii de sine i devalorizare personal a indivizilor, care snt n general ncurajai de mediu. n majoritatea grupurilor exist un veritabil antrenament cultural, de competiie i ascensiune social. Intervin n dorina de armare i factori personali. La baza P st cantitatea, calitatea i aportul social al muncii. P este legat tot mai mult de munc i profesie (P ocupaional). Persoanele de mare P snt adeseori imitate, constituie modele i iradiaz inuene complexe asupra celorlali, precum i o atracie cu totul deosebit (P. Murean). PRICEPERE. Metod nsuit de subiect pentru ndeplinirea aciunilor, asigurat de totalitatea cunotinelor i deprinderilor dobndite. PROBLEM. Obiectivul care este cerut n anumite condiii.
813

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

PROFESIOGRAM. n vederea creterii productivitii muncii, se alctuiesc prole profesionale-tip. Acestea servesc drept referine pentru prolele profesionale particulare, care se alctuiesc prin testri ale personalului ce se angajeaz. Cerinele unei profesii pot de natur biologic (nlime, for muscular, rezisten, capacitate vital etc.), ziologic (tensiune arterial, capacitate pulmonar etc.), psihoziologic (timp de reacie, vitez de percepie), psihologic (capaciti, cunotine, aptitudini), psihosocial (atitudini, convingeri, motivaii), social etc. nscrierea valorilor permanente n funcie de caracteristicile profesiei respective la un moment dat din evoluia sa face posibil compararea de proluri individuale raportate la P. P are o valoare operaional n orientarea i selecia profesional, iar n practic permite evaluarea nsuirilor cerute de profesie ca foarte necesar i de dorit. Exist P efectuate prin inventare de personalitate (ca MMPI sau 16 PF), proluri stelare (proluri de inteligen Meilli), proluri longitudinale etc. (P. Pufan). PROFESIOLOGIE. Ocupaie cu caracter permanent, exercitat pe baza unei pregtiri sau calicri profesionale, n vederea procurrii de mijloace de existen. Complex de cunotine teoretice i deprinderi practice, care denesc pregtirea diferitor lucrtori. Fa de trecut, cnd numrul P era destul de mic i uneltele rudimentare, n zilele noastre evantaiul P este extrem de bogat. Acest fenomen se datoreaz dezvoltrii forelor de producie i progresului tehnic, care au determinat i determin schimbri mai mult sau mai puin profunde n coninutul P, precum i apariia unor profesii noi, multe coexistnd cu cele vechi. Modernizarea produciei pe baza progresului tehnic determin intelectualizarea P n sensul c acestea reclam tot mai muli lucrtori cu temeinic pregtire profesional, capabili s dirijeze mijloacele moderne de producie. Studiul tiinic al meseriilor i P n vederea orientrii seleciei profesionale constituie domeniul profesiologiei. Esena P ocup cea mai mare parte a vieii omului. n universul P se exprim patru fenomene mai semnicative: 1) crete intelectualizarea lor (nivelul de pregtire intelectual necesar n exercitarea P); 2) are loc o mare mobilitate i transformare a P datorit RST (un om schimb P n cursul vieii cel puin o dat, dac nu de mai multe ori); 3) capt pondere profesiile de economiti, profesori, legate de domeniul nanciar, cele legate de organizarea social a vieii (politice); 4) are loc trecerea spre societatea informatizat (J.S. Schreber). P rmne pe primul plan al dezvoltrii vieii social-economice (U. chiopu, P. Pufan). PROGNOZ. Este analiza continu, care tinde s stabileasc perspectiva tendinele de dezvoltare, mprejurrile, condiiile, inuenele viitoare, rezultatul lor probabil, innd seama de orientrile i sarcinile ce reies din legi, hotrri etc. PROPRIETATE INTELECTUAL. Bunurile spirituale, rezultate ale activitilor creatoare intelectuale, care aparin creatorilor i, ca atare, constituie ceea ce juridic poart numele de proprietate intelectual, noiune consacrat de Convenia din 1967 pentru Instituirea Organizaiei Mondiale pentru Proprietatea Intelectual (OMPI). Prin P I se neleg drepturile referitoare la: a) opere literare, artistice i tiinice; b) interpretrile artitilor, fonograme, videocasete i emisiuni de radio; c) inveniile;
814

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

d) descoperirile tiinice, desenele i modelele industriale; mrcile de fabric, de comer i de serviciu (B. Belous, 1992). PSIHOGRAMA MANAGERULUI. Abiliti profesionale sub aspect psihologic: motivaia, empatia, reecia, intenia, creativitatea, comunicarea, asertivitatea. Competene generale: inteligen, comunicare, creativitate. PSIHOLOGIA CONDUCERII. Ramur aplicativ a psihologiei, care studiaz totalitatea strilor psihice, mentalitilor, atitudinilor implicate n exercitarea funciilor de conducere (L. Stog, M. Caluschi). PSIHOLOGIA SOCIAL. Domeniu ce se refer la inuenele pe care le are societatea i grupurile sociale asupra structurilor psihice i dezvoltrii lor la om. Se refer la vehicularea valorilor sociale, morale, culturale, de mentalitate i de receptivitate a programului i civilizaiei. PUBLIC. Mas de persoane, grupe informale reunite ca spectatori. (Participarea lor la diverse ntruniri publice: culturale, sportive, ale televiziunii, ale radioului, ale expoziiilor.) PUTERE. Termenul se refer, pe de o parte, la fora zic deosebit, iar pe de alt parte la fora social de a lua decizii i de a gestiona bunuri nanciare i prin acestea de a crea dependene ale altora de aceast for. n acelai context P se refer i la fora creat de dominaia politic, menit s aduc la stpnirea destinelor altora. P are n societatea democratic o conotaie mai ncrcat de responsabiliti. P se exercit ntotdeauna asupra cuiva J. French i B. Raven au efectuat o tipologie a formelor de P. Noi ne referim la P de competen, care are la baz recunoaterea valorii i competenei altei persoane, care a reuit s se realizeze n profesie, n via, pe plan social i confer un fel de aur, de prestigiu celor ce se a n jurul ei. n societatea modern, n care exist o extincie foarte larg a profesionalizrii, P se exercit i n domeniile profesionale prin ierarhiile acestora (E. Verza). PUTERE DE VOIN. Nivelul necesar al efortului volitiv pentru atingerea unui scop. RANDAMENT. n sens general, R se refer la capacitatea de munc, de producie a unei persoane, a unei maini, a unui utilaj ntr-o unitate de timp dat. R este raportul dintre eforturile depuse ntr-o activitate, aciune i efectul obinut. Se vorbete astfel despre R colar, de munc etc., n funcie de domeniul la care se face raportarea. n psihologie se studiaz ndeosebi factorii care inueneaz obinerea unui randament crescut, precum i corelaia dintre randament, motivaie i satisfacia muncii (P. Pufan). REGLARE. Aciunea reciproc de inuen dintre conduite, concepia despre lume i via. Presupune inseria inteligenei i a contiinei (morale) i potena motivaiilor n conduite. RESPONSABILITATE. Situaie a celui care poate chemat s rspund pentru o fapt. Angajare personal, tacit sau explicat, de a da socoteal fa de cineva
815

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

(S. Norbert, Dicionar de psihologie, Bucureti, 1996). Capacitate de a impulsiona o aciune i a o termina. Exist R temporar i de diferite durate, dar i R implicate n ntreaga via ca acelea de a avea grij de prini, de copii, de frai etc. De lung durat snt R culturale, civice i profesionale. Cea mai important R este fa de propria persoan, fa de necesitatea de a nu irosi disponibilitile, aptitudinile i competenele, de a nu trece prin via fr un aport la progresul societii. Aceast R devine de prim ordin, indc ea este suportul i instrumentul disponibil, prin care se realizeaz toate R legate de via (U. chiopu). REUIT. Trirea subiectiv a unei realizri. R, ca i eecul, snt noiuni subiective, care nu depind de nivelul absolut de realizare a unui act, ci de raportare la anumite norme i mai ales la scop i la nivelul de aspiraie al ecrui individ. De aceea, pot exista realizri ce nu se resimt ca R i invers. R este resimit din momentul realizrii scopului sau depirii lui. Sentimentul satisfaciei resimite de o persoan este criteriul de evaluare ce caracterizeaz R sa. Termenul are tendina de a se intersecta cu cel de realizare (U. chiopu). REZISTEN (la schimbare). Tendin de conservare a unui sistem de valori, norme, comportamente; imobilism, opoziie la nou, nchistare, strangulare. R i are sursa n trsturile de personalitate ale individului, n contextul psihosocial, n structura organizaional. Implicm uzura psihic i moral, orientarea spre context n locul orientrii spre sarcin. G. Watson (1967) a descris opt fore de rezisten la schimbare: homeostazia, obinuina, prioritatea, percepia i retenia selectiv, dependena, lipsa ncrederii n sine, nesigurana i rentoarcerea la trecut. Guskin (1971) identic urmtoarele variabile individuale ce determin respingerea inovaiilor: simul competenei i al vanitii, corelat cu teama de eec, autoritarismul i dogmatismul, senzaia de ameninare i team. REZISTEN DE NCHIDERE. Trstur de caracter proprie persoanelor creative / inventive, ce const n nsuirea de a nu considera problema rezolvat, odat ce au fost gsite primele soluii i n preocuparea de a mbunti, optimiza soluiile alese pentru o problem (L. Stog, M. Caluschi). REZOLVAREA CREATOARE A PROBLEMELOR. n rezolvarea creatoare a problemelor se pot distinge ase stadii principale: 1. descoperirea dicultii, paradoxului, lipsurilor (o problem care cere atenia noastr); 2. cutarea (cunoaterea) datelor referitoare la dicultile, paradoxurile, lipsurile descoperite anterior (informaii, impresii, observaii, simuri, ntrebri); 3. formularea problemei (structurarea problemei); 4. aarea ideilor (gsirea a ct mai multor soluii pentru rezolvarea problemelor prin ct mai multe metode); 5. descoperirea soluiei evaluarea soluiilor; 6. acceptarea soluiei (vericarea i implementarea) (L. Stog, M. Caluschi). RISC. Fenomen i situaie psihologic ce implic forarea deciziei sau a aciunii cu probabilitatea incert a succesului, dar cu contientizarea necesitii de a depi situaia. Este prezent n deciziile economice, politice, sociale, personale etc. n risc
816

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

exist o asumare de rspundere important i o dubl contientizare: pe de o parte a propriilor fore, pe de alt parte a situaiilor ca dicile i critice. Situaiile de risc snt ntotdeauna i stresante, ele ns exprim latura ndrznea a personalitii, depirea nehotrrilor, a strilor critice (U. chiopu). ROL. Termen ce se refer la modul general de a structura conduitele de statut. Termenii de rol i de statut snt foarte legai ntre ei i constituie concepte foarte ncrcate de conotaii sociologice, psihologice, antropologice i psihopatologice (psihiatrice), legate de conduitele umane. Statutul se refer la poziia social a unei persoane ntrun sistem social, iar R reprezint modul n care are loc adaptarea la conduitele prescrise de statutul social. Ca atare, R poate considerat aspectul dinamic al statutului. R poate denit ca model de conduite organizate (ntr-un grup) al unei persoane fa de / i n contextul unui statut. Conduitele snt n consens cu ateptrile i regulile legate de statut, dar reprezint modul n care le realizeaz o anumit persoan, care are totdeauna caracteristici proprii i o anumit identitate ca sex, vrst, cetenie, familie, profesie etc. (U. chiopu). SENSIBILITATE LA PROBLEME. Calitate a gndirii creative care const n a sesiza decienele, paradoxurile, problemele ce exist sau apar n mediul de interes al persoanei i necesit rezolvare creatoare (L. Stog). SOCIOGRAM. Reprezentare grac (sau imagistic) a relaiilor interpersonale ntr-un grup. Se obine pe seama aplicrii de teste sociometrice, se pun ntrebri ce implic alegeri de persoane din grup ca ind mai reprezentative pentru implicarea lor solicit n problemele date. Ca atare, chestionarele sociometrice solicit rspunsuri selective privind diferite forme i grade de sociabilitate sau de stabilire de interrelaii pe baza unor atitudini sau aspiraii, sensibiliti i forme de afectivitate comune (U. chiopu). SOCIOMETRIE. Domeniul tehnicilor de msurare i analiz (diagnostic) a grupurilor mici, a interrelaiilor, percepiei i evalurilor sociale pe care le exprim tehnicile sociometrice; are o mare importan pentru msurarea caracteristicilor mici i a tensiunilor ce le caracterizeaz. S se consider o ramur a sociologiei i psihologiei n acelai timp. Are marele avantaj c surprinde relaiile spontane, impresivitatea lor. J. L. Moreno (1889-1974) a conturat metoda sociometric. El a vzut n S un domeniu aparte care, folosind testele sociometrice, psiho- i sociograma, contribuie la tensionri din grupuri i la efectele de reux ale acestora pe planurile multiple ale dezvoltrii sociabilitii persoanelor din grupuri (U. chiopu). SPRIJIN. Competen social care n situaiile sociale const n: 1) susinerea celorlali ntr-o situaie sau relaie; 2) mrirea atraciei celuilalt pentru ego; 3) creterea ct mai mare a inuenei, atunci cnd sprijinul este n acord cu comportamentul dorit. S poate lua diferite forme: verbal, care include elogiul, aprobarea, acceptarea, consimmntul, ncurajarea, simpatia; nonverbal, care include sursul, nclinarea capului, ajutorul, cadoul, invitaia la mas, sfatul, informaia etc.
817

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

STANDARD DE PERFORMAN. Nivel dorit al performanelor. Ca elemente de referin n aprecierea rezultatelor, standardele permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite activitile. Prin S P se stabilete ce trebuie s fac o persoan i ct de bine. STATUT SOCIAL. Poziia acordat (n mod ierarhic, formal sau informal) unei persoane n grupul su de apartenen. Statutul este n general legat de funcii, dar poate independent de un rol efectiv. El guverneaz comportamentele interpersonale dintre deintorul de statut i ceilali membri ai grupului (respect, consideraie sau, dimpotriv, indiferen, desconsiderare etc.). S S se refer la poziia unei persoane ntr-un grup social sau ntr-un palier al ierarhiei sociale. Ralph Linton (1966) a fost primul care a subliniat S S ca poziie n succesiunile ierarhice social-profesionale. n mod natural, S S este legat de vrst, ras, sex, cultur, profesie, religie, moral, poziie economic etc. El determin o important latur a identitii. Fiecare om dispune de mai multe S S; nnscute, ca cele de sex i de ras; trectoare, ca cele de vrst, cultur i profesie; mai stabile, ca cele religios i moral, i de poziie economic (ce poate datorat prinilor) ca bun, dar i ca mizer. Cel mai activ ca dezvoltare este statutul de vrst, dar i cele cultural i profesional. Statutele profesionale devin de centralitate ndat dup maturizarea i dobndirea unei profesii, dar, ca i statutul cultural, statutul profesional are o latur care se consum i o latur prospectiv ce constituie latura aspirativ. n genere, statutul cultural i cel profesional alimenteaz statutul social, paralel cu statutul economic (U. chiopu). STRUCTURA PROCESULUI DECIZIONAL. Potrivit abordrii normative de fundamentare i elaborare a deciziilor strategice i tactice, procesul decizional cuprinde urmtoarele etape: identicarea i denirea problemei; stabilirea variantelor posibile; stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale; alegerea variantei optime; aplicarea variantei alese; evaluarea rezultatelor. Dup identicarea problemei decizionale, decidentul va prezenta ntr-un scurt timp principalele ei caracteristici. Aceast denire a problemei decizionale se impune mai mult n cazul deciziilor de grup, ntruct o just stabilire a situaiei permite o mai bun comunicare a ideilor ntre membrii grupului decident. Necunoaterea perfect a problemei decizionale poate genera efecte negative (L. Stog). TALENT. Aptitudine natural ntr-un anumit domeniu; capacitate deosebit ntr-o anumit ramur de activitate. TEST DE PERFORMAN. Prob neverbal destinat aprecierii funciilor intelectuale.

818

Mic dicionar de termeni psihomanageriali

TOLERAN LA AMBIGUITATE. nsuire prezent n conduita persoanei inventive, care const n posibilitatea de a recepiona, a prelucra i a utiliza informaii i concepte incomplet denite (L. Stog, M. Caluschi). VOCAIE MANAGERIAL. nclinaie pentru activitatea de conducere; potenial personal evident, contientizat i valoricat n momente cu miz mare de reuit, ca rezultat al unor eforturi, nsumnd intuiie, calcule, logic, perspicacitate, imaginaie, previziune, realism etc. Vocaia se manifest prin reuit profesional, ctigarea adeziunii altora la aciunile iniiale, chiar dobndirea autoritii (L. Stog). VOIN. Activitate reglatoare, proces psihic volitiv care cuprinde o mare complexitate de procese psihice, o antrenare intelectual i acioneaz n jurul unui scop bine determinat. Se realizeaz prin mijloace verbale i const n aciuni de mobilizare i concentrare a energiei psihonervoase, n vederea depirii obstacolelor i atingerii scopurilor contient stabilite. V este considerat ca ind reglarea reglajelor, ca cel mai complex fenomen psihic de reglare superioar. Not: Prezentul dicionar cuprinde denirea i explicarea celor mai importani termeni psihomanageriali, de care au nevoie specialitii din management, psihologie i psihosociologie. La elaborarea lui au contribuit prof. C. Eco, Iu. Fornea, care au consultat enciclopedii i dicionare, lucrri de management i psihologie managerial aprute n Republica Moldova i n alte ri.

819

Ab re vier i

AC aparat de conducere ALM automatizarea locului de munc AMP asistena medical primar ANN Articial Neural Network (sistem de inteligen articial) CDV centrul determinrii valorii CEC centrul de evaluare a costurilor CF cost fix CIA centru informaional-analitic CRN Reeaua Internaional pentru Rezolvarea Conictelor CT cost total CV cost variabil D personalitate direct DSS Decision Support System (sistem de suport al activitii de elaborare a deciziilor) E personalitate expresiv EIS Executiv Information Systems (sistem informaional executiv) ES Expert System (sistem de expert) GSS Group Support System (sistem de suport al grupului) ISS Inteligent Support System (sistem de susinere a intelegenei) IAB ngrijire de ambulator IPN ngrijire perinatal LMA loc de munc automatizat LMAC loc de munc automatizat compatibil MIS Management Information System (sistem informaional al managementului)
820

MRU managementul resurselor umane OAS Ofce Automation System (sistem de automatizare a ociului) OC obiectul conducerii OD obiectul dirijrii OD ofert de deschidere PBS pachetul de baz al serviciilor PF planicarea familiei PR punct de rezerv RLG rata lichiditii generale RLI rata lichiditii imediate S personalitatea simpatic SAIA serviciul de asigurare informaional-analitic SAS scala de adaptare social SD subiectul dirijrii SID sistem informaional de dirijare SIRU sistem de informare privind resursele umane SN spaiu de negociere SOM seciile organizatorico-metodice SPAP sistem de planicare i analiz a performanei STP metoda Situation-Target-Proposal T personalitatea tehnic TPS Transaction Processing System (sistem de procesare a afacerilor) ZAP zon de acord potenial

B i b l i ografie selec tiv

Androniceanu A., Managementul schimbrilor, Bucureti, Editura ALL, 1998. Androniceanu A., Nouti n managementul public, Bucureti, Editura ASE, 2003. Apelevianu B., Edison, Bucureti, Editura Ion Creang, 1972. Beli V., Mecanismele inteligenei, Bucureti, Editura tiinic i Enciclopedic, 1978. 5. Belous V., Inventica, Iai, Editura Gh. Asachi, 1992. 6. Beveridje W.I., Arta cercetrii tiinice, Bucureti, Editura tiinic, 1968. 7. Biberi I., Principii de psihologie antropologic, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1971. 8. Brliba C., Informaie i competen, Bucureti, Editura tiinic i Enciclopedic, 1978. 9. Bulgaru O., Managementul sistemelor informaionale, Chiinu, 1999. 10. Burlacu N., Cojocaru V., Management, Chiinu, 2000. 11. Burdu E., Cprrescu Gh., Fundamentele managementului organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1999. 12. Clegg B., Birch P., Arta de a-i conduce pe ceilali, Iai Editura Polirom, 2003. 13. Darwin Ch., Amintiri despre dezvoltarea gndirii i caracterului meu. Autobiograe (1809-1882), Bucureti, Editura Academiei, 1962. 14. Drucker F. P., A New Duscipline, n Success!, January-February, 1987. 15. Dumitrescu M., Organizarea structural a ntreprinderilor. Elemente de organizare i conducere, Bucureti, Editura tiinic, 1969. 16. Eco C., Goma L., Reabov E. . a., Economia ocrotirii sntii, Chiinu, Editura Epigraf, 2000. 17. Fayol H., Central and Industrial Management, Londra, Editura Pitman, 1949. 18. Fayol H., Administration industrielle et gnrale, Paris, Editura Dunod, 1923. 19. Firoiu V., Convorbiri cu... H. Coand, Bucureti, Editura Albatros, 1971. 20. Golu M., Principii de psihologie cibernetic, Bucureti, Editura tiinic i Enciclopedic, 1975. 21. Gray R., Management Accounting, 1988. 22. Guu S., Sisteme informatice n administraie, Bucureti, Editura tiinic i Enciclopedic, 1984. 23. Herseni Tr., Stilul de conducere n psihologia organizrii ntreprinderilor industriale, Bucureti, Editura Academiei, 1969. 24. Ionescu Gh., Toma A., Cultura organizaional i managementul tranziiei, Bucureti, Editura Economic, 2001. 1. 2. 3. 4.
821

Bibliograe

25. Keenan K., Cum s i un manager, Bucureti, Editura Rentrop & Straton, 1998. 26. Manolescu A., Managementul resurselor umane, ediia a 4-a, Bucureti, Editura Economic, 2003. 27. Mayo E., The Human Problems of an Industrial Civilization, New York, Editura Macmillian, 1933. 28. Metodologia de realizare a sistemelor informaionale ICCE, Bucureti, 1986. 29. Mihuleac E., Bazele managementului, Bucureti, 1993. 30. Miller D., Toward a new Contingency Approach: the search for organizational Gestalts, n Journal of Management Studies, 1981, nr. 1. 31. Mocler R. J., Situational Theory of Management, n Harvard Business Review, 1971, cap. 3. 32. Moraru I., Introducere n psihologia managerial, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1995. 33. Nstase M., Cultura organizaional i managerial, Bucureti, Editura ASE, 2004. 34. Nicolaescu O., Management comparat, Bucureti, Editura Economic, 1997. 35. Nicolaescu O., Verboncu I., Management, Bucureti, Editura Economic, 1999. 36. Petrescu I., Profesiunea de manager, Braov, Editura Lux Libris, 1997. 37. Popescu-Neveanu P., Dicionar de psihologie, Bucureti, Editura Albatros, 1978. 38. Radu I., Informatica managerial, Bucureti, Editura Economic, 1996. 39. Radui C., Management industrial, Bucureti, Universitatea Politehnic, 1994. 40. Stog L., Caluschi M . a., Psihologia managerial, Chiinu, Editura Cartier, 2002. 41. Tabachiu A., Tratat de psihologie managerial, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic, 1997. 42. Tintiuc D., Eco C., Grossu Iu. . a., Sntate public i management, Chiinu, 2002. 43. Tulchinschy T., Varavicova S., Noua sntate public, Chiinu, 2003. 44. urcanu T., Psihologia managerial, Chiinu, Editura Epigraf, 2004. 45. Vldescu C., Managementul serviciilor de sntate, Bucureti, Editura Expert, 2000. 46. Vlsceanu M., Psihologia organizaiilor i a conducerii, Bucureti, 1993. 47. .., .., , , 1978. 48. ., , , , 1982. 49. . ., : , , , 1988. 50. . ., , n , , , 1982.
822

Bibliograe

51. . ., , , , 1983. 52. . ., , , , 1981. 53. . ., : , , , 1988. 54. . ., , , 1994. 55. ., , , 2001. 56. . ., , , , 1978. 57. .., , , , 1999. 58. . ., , , , 1990. 59. . ., ., ., , , , 1992. 60. . ., , n u , , 1994. 61. . ., , , , 1980. 62. . ., : , , , 1986. 63. , , . , , , 2002. 64. . ., . ., . , , , 1988. 65. . ., , , 2002. 66. . ., . ., , , , 1990. 67. - . . . . , , -, 1996. 68. e .., , , , 1991. 69. ., , , , 1992. 70. , , 1972. 71. . ., , , -., 1996.

823

An exe Anexa 1 Continuum managerial

(dup C. S. George)
Individul sau Contribuia fundamental grupul etnic n dezvoltarea managementului 4000 Egiptenii Recunoaterea necesitii de planicare, organizare i con.e.n. trol 3000 umerienii Scrierea, nregistrarea faptelor 2600 Egiptenii Descentralizarea i organizarea conducerii 1800 Hammurapi Folosirea martorilor i documentelor scrise pentru control, stabilirea salariului minim 1600 Egiptenii Centralizarea conducerii 1491 Evreii Conceptul de organizaie, principiul ierarhizrii, principiul excluderii Recunoaterea necesitii organizrii, planicrii, condu1100 Chinezii cerii i controlului 500 Menius Recunoaterea necesitii utilizrii sistemelor i standardelor 500 Chinezii Recunoaterea principiului specializrii 400 Xenofon Recunoaterea managementului ca o form deosebit a artei 350 Platon Formularea principiului specializrii 325 Alexandru cel Crearea Statului Major Mare 30 e. Iisus Hristos Conducere unic (unitatea n conducere). Regula de aur. n. Relaii umane 284 Diocleian Delegarea mputernicirilor 900 Ali-Farabi Cerine fa de conductor 1436 Veneienii Calcularea costurilor de producie; cecuri i bilanuri pentru control; numrul de inventar; metoda conveierului; managementul personalului; standardizarea i substituirea detaliilor; controlul stocurilor de mrfuri; controlul sinecosturilor 1500 Thomas More Intensicarea specializrii; analiza neajunsurilor conducerii nereuite Anii
824

Anexe

1525 Niccolo Machiavelli

Contientizarea principiului acordului public; recunoaterea necesitii orientrii spre un anumit scop n organizaie; determinarea calitilor manageriale 1776 John Stewart Originea teoriei puterii 1776 Adam Smith Utilizarea principiului specializrii n industrie; concepia controlului; calcularea remuneraiei muncii 1799 E. Witney Metode tiinice; utilizarea metodelor de calculare a sinecostului; controlul calitii; conceptul substituirii prilor 1800 James Whatt, Operaii standardizate; specicaii, planicare; stimularea Matteus material; timpul-standard; srbtori de Crciun pentru Bulton, Soho angajai; premii de Crciun; societate de asigurare pentru angajai 1810 Robert Owen Responsabilitatea pentru pregtirea cadrelor; construcia caselor cu dependine pentru muncitori 1820 James Mill Analiza motivaiei umane 1855 Henri Poor Principiile organizrii; comunicaia n cadrul cilor ferate Utilizarea schemelor organizaionale pentru demonstrarea 1856 Daniel K. McCollum structurii managementului 1886 Henri K. Arta managementului; tiina conducerii Metcalf 1900 Frederick Managementul tiinic; abordarea sistemic; manageTaylor mentul personalului; necesitatea cooperrii dintre munc i management; salarii mari; egalitatea dintre munc i management; organizarea funcional; sistemul de apreciere a sinecostului; cercetarea timpului de munc; se pune accentul pe munca managerului, pe studii, investigaii, standarde, planicare, control i cooperare 1900 Franc B. tiina cercetrilor motivaionale Ghilbreth 1901 Henry L. nsrcinarea i sistemul stimulator; umanizarea muncii; Hunt schemele Hunt; responsabilitatea managerilor pentru pregtirea muncitorilor 1910 Yugo Utilizarea psihologiei n management i n munc Munsterberg 1911 John K. Primul manual de management pentru colegii Duncan 1916 Henri Fayol Prima teorie complet a managementului; predarea managementului n instituiile de nvmnt 1916 Alexandr G. Conceptul funcional al managementului; primul american Church care a cercetat ntregul complex de concepii n management i le-a unit ntr-un ntreg
825

Anexe

1921 Walter D. Scott 1927 Elton Mayo 1928 T. K. Fray 1930 Mary P. Follet 1938 Chester Barnard 1938 P. M. S. Blackett 1943 Lyndall Urwik 1947 Max Weber Rensys Lychert Cris Argiris 1949 Norbert Viner Cloud Schennon 1951 Franc Abrams, Selecman 1955 Herbert Saymon, Levitt 1960 Duglas McGregor

A introdus cunotinele psihologice n activitatea de reclam i lucrul cu cadrele Concepia sociologic a aspiraiilor de grup Teoria deservirii. Fundamente statistice Filosoa managementului, bazat pe motivaia individual. Managementul n grup Teoria organizaiei; aspectele sociologice ale managementului; comunicare Cercetri operaionale n management Corelaia principiilor n management Se pune accentul pe psihologie i cercetarea relaiilor umane n teoria organizaiei Analiza sistemic i teoria informaiei n management Au introdus arta conducerii n gndirea managerilor Au atribuit o importan deosebit a comportamentului persoanei n adoptarea deciziilor, examinat de ei ca proces observabil i msurabil A demonstrat c atitudinea managerilor fa de subalterni inueneaz considerabil comportamentul acestora i climatul de munc n organizaie. n Teoria X armarea prioritii managerului controlor, n Teoria Y principiul repartizrii responsabilitii A supus criticii metodele existente de planicare de lung durat i a propus modelul planicrii strategice Dezvoltarea teoriei rmei. Imperfeciunea pieei cauza existenei rmelor. Teoria Z Teoria structurilor de putere n organizaie i ntre organizaii Alternativele i limitele aciunilor managerului n diverse situaii i deosebirile dintre tipurile de sarcini n conducere A naintat idei noi privind strategia de concuren, aptitudinile de concuren, calitile de consumator al produciei i resurselor, exprimate prin sinecost Cercetarea activitii conductorilor superiori (de vrf)
826

1965 Igor Ansoff 1975 William Ouchi 1975 Gerald Salanchick 1976 Rosmary Stewart 1980 L. Porter 1982 John Kotter

Anexe

1982 Terens Deal, Alan Kennedey 1982 Graham Allison 1985 Tom Piters

Au creat concepia de cultur corporativ ca un factor deosebit de important, care inueneaz asupra comportamentului organizaional i dezvoltrii corporative Managementul public i privat; funciile managementului public: strategie, mediu organizaional intern i mediu extern Atitudinea fa de consumatori ca fa de oameni, iar fa de personalul organizaiei ca fa de o resurs important de dezvoltare a businessului

Anexa 2 Axiomele comunicrii

Grupul de cercettori care constituie coala de la Palo-Alto (Paul Watzlawick, Don Jackson, Helmik Beavin) pun semnul egalitii ntre comunicare, mesaj i comportament. ntr-o asemenea viziune, orice act comportamental capt n procesul interaciunii valoare de mesaj. Aceast viziune se explic prin axiomele lui P. Watzlawick, care se refer la manageri. Dac ar ine cont de aceste axiome, ei ar benecia de un comportament managerial performant. Axioma 1: Comunicarea este inevitabil sau Noncomunicarea este imposibil. Conform acestui principiu, orice comportament are valoare comunicativ, indiferent dac exist sau nu indici, semne i semnale. Totul n om comunic ceva. Axioma 2: Comunicarea se dezvolt pe dou planuri: planul coninutului i planul relaiei. Primul ofer informaii, iar al doilea ofer informaii despre informaii. Axioma 3: Comunicarea este un proces continuu ce nu poate abordat n funcie de cauzefect sau stimulreacie. Acest lucru nseamn c este inutil s cutm o cauz unic pentru un act de comunicare punctual, pentru c omul comunic n ecare moment cu ntreg trecutul su i cu toate experienele acumulate. Axioma 4: Comunicarea se bazeaz att pe informaia n form digital (procesat de sistemul nervos central), ct i pe informaia analoag (procesat de sistemul neurovegetativ).
827

Anexe

Axioma 5: Comunicarea este ireversibil, adic un act de comunicare, odat produs, declaneaz transformri i mecanisme ce nu pot date napoi ca acele unui ceasornic. Bun sau ru, odat emis i recepionat, mesajul nu mai poate retras. Axioma 6: Comunicarea implic raporturi de putere ntre parteneri, iar tranzaciile care au avut loc ntre ei pot simetrice sau complementare. Tranzaciile simetrice snt relaii n care partenerii i reect reciproc comportamentele de pe poziii de egalitate. Tranzaciile complementare snt relaii n care partenerii adopt comportamente compatibile sau joac roluri distincte, au putere diferit, statut social sau ierarhic diferit. Axioma 7: Comunicarea implic procese de acomodare i ajustare a comportamentelor. Axioma pleac de la premisa c oamenii snt n mod inevitabil diferii, percep diferit realitatea, au interese i obiective diferite (tefan Pruteanu, 2000).

Anexa 3 Patternurile comunicrii manageriale

Managerul ecient, n activitatea sa managerial ine cont de cel puin trei patternuri posibile de comunicare, instituite n abordarea oricrei probleme de rezolvat (Chiric S., 1999). Comunicarea n form de rotaie permite managerului s ajung cel mai repede la o soluie sau o concluzie.

Comunicarea n cerc ncetinete cel mai mult acest proces.

828

Anexe

Atunci cnd subalternii nu accept autoritatea managerului, comunicarea ia forma de reea (plas).

Anexa 4 Sugestii privind comunicarea eficient a managerilor

Comunicarea ecient presupune un proces de transmitere a unui mesaj astfel nct sensul mesajului recepionat s e ct mai apropiat posibil de sensul mesajului emis. n continuare prezentm cteva norme pentru o comunicare ecient a managerilor: Stabilii un climat confortabil. Folosii corespunztor contactul vizual. Parafrazai mesajul recepionat. Punei ntrebri de claricare. Oferii reecii ale sentimentelor de baz. Ascultai activ. Susinei i ncurajai nonverbal (prin postur, privire, mimic, micri ale capului, sunete aprobative) ceea ce spune interlocutorul. Ascultai atent. Concentrai-v asupra spuselor interlocutorului i reformulai, folosind propriile cuvinte, pentru a vedea dac ai interpretat corect mesajul. Vericai dac ai neles, nainte de a face presupuneri sau a lua decizii. Acionai cu responsabilitate. Decidei dac trebuie s acionai (sau s reacionai) i selectai cu grij cel mai corect mod de a o face. Reducei viteza vorbirii. Cnd vorbii cu oameni care au probleme de auz, de articulaie, de nvare ori cu acei a cror limb matern nu este romna, ncetinii ritmul vorbirii. Acest lucru le va da posibilitatea s v neleag cu mai mult uurin. Vorbii clar i sucient de tare, ca s v facei auzii, dar nu vorbii de sus. Comunicarea cu persoanele care nu v neleg poate mbuntit, dac pronunai cuvintele clar. Nu ipai i nici nu exagerai pronunarea cuvintelor. Dac persoana nu este hipoacuzic, s-ar putea s se simt jignit.
829

Anexe

Privii interlocutorul n fa. Cnd comunicai, uitai-v la cel cu care vorbii astfel nct acesta s v poat citi cuvintele i s vad expresia feei. Fii concis. Eliminai cuvintele i expresiile ce nu snt absolut necesare. Punei ntrebri simple, deschise. Avei rbdare. Rezervai-v tot timpul necesar cnd comunicai. Nu l grbii pe interlocutor, nu l ntrerupei i nu terminai Dvs. cuvintele sau frazele n locul lui. ncurajai-l s continue sau s elaboreze pe baza celor discutate anterior. Repetai i parafrazai. Dac este necesar, repetai mesajul, asigurndu-v c ai vorbit clar i rar. Dac vedei c nu ai fost neles, folosii alte cuvinte. Este util s dai exemple, s ilustrai sau chiar s facei o mic demonstrare. Urmrii reaciile nonverbale. Urmrii expresia feei i limbajul corpului, pentru a vedea reaciile celeilalte persoane. ncercai s decodicai aceste mesaje, dar nu facei presupuneri ce nu au legtur cu realitatea. Nu v acoperii faa cu minile sau cu alte obiecte. Faptul c cel cu care vorbii nu v poate vedea faa poate transmite tot felul de mesaje, cum ar c v este jen de ceva, c nu sntei sigur de ceea ce spunei sau pur i simplu c sntei prost crescut. Folosii un limbaj-standard. Evitai s folosii abrevieri, termeni tehnici, argou etc., care pe muli i pot enerva sau confuziona, deoarece nu le neleg. De multe ori, de fric s nu e considerai proti sau incompeteni, oamenii nu cer explicaii asupra unor cuvinte pe care nu le neleg. Putei siguri c de acum ncolo comunicarea dumneavoastr va compromis, pentru c cel ce v ascult nu are nici cea mai mic idee la ce v referii. Folosii pauzele. Dai posibilitate interlocutorului s decodice ceea ce a auzit i s i pregteasc rspunsul/ reacia. Dai-i posibilitatea s v pun ntrebri. Utilizai un limbaj adresat tuturor. Asigurai-v c limbajul pe care l folosii include toate categoriile de persoane crora v adresai. Nu folosii limbajul peiorativ. Evitai s utilizai cuvinte cu conotaie negativ atunci cnd v referii la persoane sau la grupuri. Comunicai i n scris. Pe lng mesajele verbale, punei la dispoziie i copii scrise. Acest lucru i ajut pe cei ce au diculti n a interpreta mesajele verbale i le ofer un punct de referin pentru viitor i pentru a percepe mai clar ce s-a discutat. (Dup CENTRAS)
830

Anexe

Anexa 5 100 de recomandri pentru un conductor privind stimularea iniiativei subalternilor

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Fii responsabil pentru crearea unui climat n organizaie care ar stimula inovaiile. Orict de mult v-ar susine subalternii, activismul lor se manifest doar atunci cnd sntei sigur i cointeresat de stimularea iniiativei. Fii creativ. Cutai n permanen forme noi de organizare a muncii, maximiznd conlucrarea creativ dintre colaboratori. Concentrai-v atenia asupra tuturor aspectelor culturii organizaionale, adic asupra procedurilor i normelor tradiionale, care stimuleaz sau limiteaz iniiativa. Reinei c atmosfera creativ nu apare de la sine. Trebuie pregtit un teren propice. Creai o atmosfer deschis de comunicare, n aa fel ca subalternii dvs. s doreasc s-i mprteasc ideile, informaia. Accentund distana dintre conducere i subalterni, vei rmne izolat. Eliberai-v de trecut, de stilul depit de dirijare. Nu tutelai exagerat subalternii. Fii gata s v confruntai cu situaia n care putei ntmpinat cu suspiciune sau v vei pomeni n faa opoziiei. Acestea pot depite treptat prin convingerea c iniiativa creativ este necesar. Formulai clar i precis sarcinile noi. Controlai permanent realizarea lor. Evideniai sarcinile care necesit abordare creativ. Eliberai-v fr fric de acele produse, servicii i activiti nvechite care duc doar la cheltuirea resurselor, timpului i eforturilor, dar nu contribuie la dezvoltarea afacerii. Repartizai resursele i timpul adecvat cerinelor de implementare a inovaiilor. Orientai-i sau nvai-i pe subalterni s e mai receptivi fa de ideile i experienele noi. Studiai i inei cont de particularitile individuale ale colaboratorilor. Preuii i valoricai capacitile ecruia. Formulai scopurile i sarcinile n aa fel nct acestea s corespund ct mai mult intereselor personale ale angajailor care trebuie s le realizeze. Evideniai i folosii stimulentele care ar conduce, cu mai mare probabilitate, la ridicarea respectului de sine i a dorinei de a atinge scopul propus.
831

Anexe

16. Facei totul pentru manifestarea individualitii i competenei angajailor. Cu ct competena este mai nalt, cu att mai mult cresc motivaia n munc, gradul de independen, exibilitatea, sfera specializrii. 17. Acordai subalternilor ansa de a nfptui asemenea sarcini care ar duce la satisfacie personal i profesional. Fr aceasta ei nu vor cu adevrat satisfcui de munc. 18. Acordai prioritate proiectelor care nu depesc interesele profesionale ale angajailor. 19. Provocai subalternii s depeasc de ecare dat nivelul de profesionalism demonstrat anterior. 20. Garantai angajailor cu iniiativ c vor recompensai nu mai ru dect data trecut. 21. Ajutai subalternii s perceap ecare sarcin nou ca pe o provocare a calitilor lor profesionale. 22. Convingei colaboratorii c o carier strlucit le este asigurat doar celor care manifest activism creativ. 23. Stimulai pluralismul de idei, opinii. Stilul de lucru ales de dvs. nu este n mod obligatoriu cel mai bun. 24. Reinei c nu exist un stil universal de conducere, acceptabil pentru diferite persoane. Un conductor bun este un bun psiholog, care n orice moment alege e stilul participativ, e cel democratic, e cel autoritar. Prioritate, ns, i se acord stilului participativ. 25. Utilizai ntreaga gam de procedee de folosire a resurselor de munc i materiale pentru rezolvarea creativ a problemelor. 26. Focalizai eforturile mai mult asupra scopului nal dect asupra importanei implicrii ecruia n realizarea lui. 27. Formulai sarcinile mpreun cu ali colaboratori. Aceasta v va ajuta s elaborai programul optim de realizare a lor. 28. Stimulai abordarea continu a aceleiai probleme, pn cnd vei gsi modalitatea original de soluionare a ei. 29. Stabilii standarde nalte, dar raionale. Reinei, ns, c nici cele mai nobile scopuri nu trebuie s depeasc posibilitile tehnice i nanciare ale organizaiei. 30. Formai angajailor o atitudine conform creia cerinele fa de calitate s se refere la toate etapele de lucru. 31. Fr controlul disciplinei de munc este practic imposibil orice activitate, ns acesta trebuie s coreleze cu sentimentul responsabilitii personale i cu autodisciplina. 32. Analizai cum i apreciaz ecare subaltern creativitatea i n ce mod dorete s o realizeze. n orice organizaie exist persoane inventive i cu iniiativ. Formai din ele echipe de contaminare, care ar contribui la generarea deciziilor originale.
832

Anexe

33. Cutai atent, susinei i stimulai personalitile creative. 34. Formulai precis sarcina i vizualizai cu aproximaie rezultatul scontat. Determinai orientrile preliminare n lucru. Atragei autorii ideilor n realizarea lor. Implicai i ali specialiti care, prin prisma experienei lor, pot genera idei sau pot prezenta n mod original anumite probleme. 35. Realizai o conducere prin convingere i stimulare indirect, dar nu prin impunere i comand. Stabilii limitele stricte ale sarcinii, lsnd spaiu pentru gsirea variantelor alternative de realizare. 36. De la bun nceput formulai problema n ansamblu, pentru a oferi posibilitatea implicrii maxime a fanteziei. Susinei chiar i abordrile mai generale sau mai puin structurate. 37. Oferii sucient timp pentru generarea ideilor. 38. Acordai angajailor mai mult independen n munc. n cel mai ru caz, delimitai-le sfera de specializare, care poate extins la momentul oportun. 39. Strduii-v s nu solicitai excesiv angajaii cu ntrebri urgente, care inevitabil ar duce la rspunsuri premature. 40. ncercai s lucrai astfel nct persoanele creative s nu primeasc noi nsrcinri prea frecvent. Ele au nevoie de timp pentru gndire, dar totui nu le permitei s se rein mult asupra unei probleme. 41. Creai condiii favorabile pentru angajaii creativi i evideniai-i permanent ca pe o categorie specic, ce realizeaz o munc de importan primordial. 42. Avei grij ca subalternii s aib acces la resursele necesare, informaie, opinia experilor de care au nevoie n soluionarea problemelor. 43. Favorizai jocurile de rol, trecerea de la o atmosfer nchis, izolat la alta ce permite libertate, schimbri relaionale ntre angajai de la supunere la colaborare. 44. nvai-v i nvai-i pe ceilali s nu excludei din start ideea, ci mai nti s cutai n ea esena raional. De regul, la prima vedere observm doar 10%, n acelai timp excluznd 90% din avantajele ideii. 45. Dirijai n aa fel situaia, nct n colectiv s domine o atmosfer de respect reciproc i s apar ct mai rar nencrederea, rivalitatea i suspiciunea. 46. Acordai un spaiu special, unde angajaii s-ar putea izola pentru generarea ideilor. 47. Stimulai riscul rezonabil, deoarece fr acesta procesul de creaie i implementare a inovaiilor este imposibil. 48. Fii mai tolerant fa de greelile sau gafele celorlali. 49. Nu pedepsii prea aspru. Deseori duritatea pedepsei depete mrimea recompensei. Uneori, n mod paradoxal, pedeapsa pentru o eroare este
833

Anexe

50. 51.

52.

53. 54. 55. 56.

57. 58. 59. 60. 61.

62.

mai mare dect pedeapsa pentru inactivism. n acelai timp, greind o dat, persoana i poate pierde ncrederea n forele proprii. Deci stimulai succesele i ignorai, pe ct este posibil, erorile. Reducei la maximum teama de a pedepsit n cazul n care o idee nou i original va eua. ntotdeauna dai de neles c, dac ideea n-a fost acceptat sau studiat, aceasta nu nseamn c ea a fost pierdut denitiv. Nu este nimic mai ru pentru o personalitate creatoare dect s contientizeze faptul c eforturile sale au fost pierdute n zadar. Conductorii ale cror eforturi snt ndreptate spre evitarea greelilor, deseori mpreun cu apa arunc i copilul. Apreciai originalitatea ideii. La nceput atitudinea trebuie s e pozitiv. De aceea, la studierea ideii noi, trebuie mai nti s cercetai minuios toate aspectele pozitive i avantajele ei, doar apoi s chibzuii cum poate realizat i ce diculti pot aprea n cazul acesta. Din cnd n cnd, permitei subalternilor s realizeze ideile lor delirante i nu-i criticai. Ar bine s stabilii limite raionale n privina adoptrii deciziilor greite. inei minte: Din greeli se nva. Din toate leciile reinei-le pe cele de folos. Utilizai critica, chiar dac este constructiv, atent i n limite raionale. Vorbii linitit i binevoitor. Prin aciunile i prin atitudinea dvs. demonstrai c sntei de partea subalternilor, nu mpotriva lor. Muli manageri snt att de constrni de instruciuni, limite i cerine de sus, nct orice idee sau propunere nou o accept cu suspiciune. Strduii-v s i sincer i binevoitor. Interesai-v ce prere au despre dvs. subalternii i cum poate ea mbuntit. Ajutai subalternii s lucreze de sine stttor, nvingnd temerile i nencrederea. Intensicai puterea pe calea diversicrii i delegrii ei. Inventai metode i procedee de realizare a conducerii colective. Meritai reputaia unui om inteligent i creativ, dar nu a unui bos. Fii loiali cu subalternii i gsii mijloace de meninere a loialitii lor fa de dvs. Loialitatea nu poate atins cu ajutorul unor servicii nensemnate sau al constrngerii. Aceasta este rezultatul respectului reciproc, care se ctig doar pe parcursul activitii zilnice. Fii simpatic, plcut n comunicare i exigent fa de sine, serios, sincer i perspicace n funcie de situaie. Ascultai atent subalternii i zmbii sincer mpreun cu ei.
834

Anexe

63. ncercai s difereniai insistena de agresivitate i comportai-v corespunztor. 64. Strduii-v s i un amortizor ntre subalterni i cerinele sau problemele venite din exterior. 65. Conducei n conformitate cu situaia real, dar nu conservativ, inei cont de toate nivelurile. Oferii subalternilor posibilitatea de a lua decizii de sine stttor. 66. Antrenai colaboratorii activi n procedura de elaborare a deciziilor i planurilor de lung durat. 67. Lrgii schimbul de informaie n organizaie. 68. Stimulai, susinei i dezvoltai iniiativa. 69. Strduii-v ca subalternii s neleag ntotdeauna scopurile i sarcinile curente ale organizaiei, precum i semnicaia aportului personal la realizarea lor. 70. Perfecionai i nnoii metodele de susinere material i moral a colaboratorilor pentru aportul creativ i iniiativ. Fuga dup putere, posturi, salarii uneori duce la lips de sinceritate, intrigi, conformism i servilism. 71. Perfecionai ordinea avansrii n posturi astfel nct colaboratorii de toate rangurile s e promovai n funcie exclusiv pentru meritele lor n activitate. 72. Oferii criteriului activism creativ un loc fundamental n sistemul de stimulare a lucrtorilor. 73. Pentru merite deosebite / excepionale n creativitate, oferii colaboratorilor n calitate de recompens timp adugtor pentru odihn. 74. Mulumii pentru munca realizat cu succes. n cazul acesta, remarcai aportul personal al lucrtorului, i nu al ntregului grup sau departament. 75. Demonstrai n mod public i ilustrativ succesele obinute, de exemplu, sub form de ae, diagrame etc. 76. Elaborai diplome de onoare sau alte forme de mulumiri pentru merite deosebite n activitate din partea conducerii superioare a organizaiei. 77. Strduii-v ca lucrtorii care s-au manifestat activ s ajung pe paginile ziarului organizaiei sau ale periodicelor locale. 78. Dezvoltai sistemul de comunicaie n interiorul organizaiei. Acesta va canalul de rspndire a informaiei despre planurile de perspectiv, care stimuleaz iniiativa. 79. Creai condiii pentru comunicarea oamenilor care gndesc creativ, mai ales n privina problemelor interdisciplinare. Organizai ntlniri comune i cursuri de specializare a colaboratorilor cu opinii diferite asupra problemelor.
835

Anexe

80. Organizai edine comune ale aparatului administrativ cu angajaii, la care ei ar putea s discute deschis problemele comune. 81. Dac n activitate snt constatate greeli, notai-le i pregtii ceva de genul unui seminar instructiv cu privire la metodele de evitare sau de depire a lor. 82. Organizai cursuri de perfecionare i calicare a colaboratorilor, schimbul de experien ntre generaiile de lucrtori. 83. Contribuii la maximizarea libertii comunicrii i implicrii n acest proces a unui numr ct mai mare de oameni prin dispute. 84. Organizai ntlniri i convorbiri privind posibilitile care merit s e realizate n primul rnd, cu orientarea obligatorie a discuiei spre ideea concret nou-introdus. 85. Barierele dintre subdiviziuni trebuie s e mobile i uor traversabile. Aceasta va duce la abordarea interdisciplinar a problemelor. Nu permitei concurena nesntoas ntre subdiviziuni. 86. Chiar dac creativitatea colectiv este mai productiv, nu mpiedicai munca persoanelor care exprim idei ce vin n contradicie cu cele ale majoritii. 87. Oferii recompens pentru aportul n rezolvarea problemelor. 88. Salutai i susinei pluralismul de idei i opinii, indiferent cine ar autorul lor. 89. Informai colaboratorii despre plngerile i reprourile la adresa lor, pentru ca mpreun s gsii un compromis. 90. Invitai din cnd n cnd specialiti-psihologi, sociologi, manageri care se ocup de ntrebrile crerii climatului pozitiv n colectiv i care vor organiza seminare speciale, precum i jocuri de afaceri cu angajaii organizaiei. 91. Numii n posturi de conducere oameni care pot s descopere i s susin abilitile creative i iniiativa altora. 92. Perfecionai aptitudinile creative ale angajailor prin cursuri didactice, literatur special, jocuri de afaceri etc. 93. Stimulai tendinele lucrtorilor de a-i exprima ideile privind nu numai obligaiile lor directe, ci i un cerc mult mai larg de ntrebri. 94. Creai condiii pentru transformarea iniiativei n idei concrete. 95. Creai un mecanism organizaional de elaborare i implementare a noilor idei. 96. Susinei subalternii prin recomandri conducerii de vrf. Asigurai legtura invers dintre nivelurile organizaiei.
836

Anexe

97. Susinei n orice mod i contribuii la stabilirea relaiilor neformale dintre conducerea organizaiei i autorii ideilor originale. 98. Interesai-v de starea de spirit a lucrtorilor nou-venii n organizaie, precum i de veteranii ei. 99. Gndii-v cum putei stimula interesul fa de serviciu al colaboratorilor care simt c deja s-au epuizat. 100. Nu examinai stimularea activitii creative ca pe o aciune suplimentar, ci transformai-o ntr-o component a politicii manageriale generale.

Anexa 6 Corelaia stil de conducere stil de comunicare

Stiluri de Stiluri de conducere comunicare (R. Likeart) (L. Stog) Mod de conducere

Stil participativ

Stil consultativ

Solicitare pe relaii suportive. Manifestarea interesului i respectului fa de subalterni. Receptivitate fa de ideile i sugestiile Stil de subalternilor. parteneriat Stabilirea, cutarea continu a soluiilor. Adoptarea de ctre manager a unei poziii de egalitate. Semnarea acordului n comun. Acceptarea opiniilor, sugestiilor subalternilor. Implicarea atitudinii mai atente fa de opiniile i ideile subalternilor n rezolvarea sarcinilor de munc. Conlucrarea se bazeaz pe ncredere i respect. Manifestarea unei sociabiliti nalte. Manifestarea unei dominante slabe. Ascultarea atent i nelegtoare. Manifestarea rbdrii, sensibilitii. Stil Deciziile se exprim ntr-o manier serioas, ndatoritor oarecum impersonal. Evit s-i foloseasc puterea, manifest afectivitate n vorbire i n scris. Se bazeaz pe fora de convingere a prieteniei.
837

Anexe

Comunic fr violen, fr constrngere. Exprim deschis, clar ceea ce observ, sentimentele, necesitile. Recepioneaz cu empatie mesajul partenerului. Evit critica. Stil autoritar Stil Partenerii se neleg i se inueneaz reciproc prin binevoitor nonviolent druire reciproc. Creeaz mai multe oportuniti pentru contientizarea prerilor subalternilor. Unele decizii le ia la nivelurile inferioare. Comportament de impunere, de constrngere. Lips de empatie. Stil autoritar Stil violent Concentrarea puterii de control i decizie la vrful exploatator ierarhiei instituionale. Sistemul de comunicare este foarte slab structurat.

Anexa 7 Planul profesiogramei

I. Date generale despre profesie 1. Denumirea i destinaia profesiei 1.1. Scopul muncii. 1.2. Ce specialiti include profesia. 3.3 . Scurt istoric al apariiei i dezvoltrii. 1.4. Corelaia cu alte profesii. Exist oare analogii? 1.5. Perspective de dezvoltare. 2. Caracteristica locului, mijloacelor i uneltelor de munc 2.1. Denumirea, coninutul i funciile instrumentelor de baz ale muncii. 2.2. Organizarea locului de munc. Aranjarea aparatajului i altor mijloace de munc. 3. Pregtirea general i special 3.1. Din ce se compune specialitatea. 3.2. Unde se pregtesc specialitii. 3.3. Disciplinele didactice de baz i termenele de instruire. 3.4. Organizarea perfecionrii i calicrii profesionale.
838

Anexe

4. Coninutul fundamental al obligaiunilor funcionale 4.1. Cunotinele profesionale. 4.2. Responsabilitile specialistului. II. Condiiile activitii 1. Condiiile sanitaro-igienice la locul de munc. 2. Organizarea i regimul muncii. III. Factorii social-psihologici ai activitii 1. Caracterul relaiilor interpersonale (pe vertical: conductorsubaltern). 2. Caracterul relaiilor interpersonale pe orizontal (cu colegii). 3. Aspecte motivaionale ale activitii, atitudinea fa de metasistemele activitii, parte a creia este munca dat; corelaia aciunilor secundare i scopurilor nemijlocite ale muncii concrete etc. 4. Particularitile adaptrii social-psihologice i profesionale; particularitile instruirii profesionale, caracterul utilitii profesionale, intensitatea i caracterul conictelor interpersonale .a. IV. Coninutul activitii 1. Descrierea i analiza problemelor i operaiilor de baz. Lista problemelor fundamentale i algoritmul rezolvrii lor cu dezvluirea coninutului lor psihologic. Corespunderea operaiilor de baz cu timpul cheltuit. 2. Particularitile obinerii informaiei (analiza psihologic a proceselor de depistare i decodare a informaiei primite). 3. Particularitile prelucrrii informaiei i adoptarea deciziilor (corespunderea componentelor informaionale i motivaionale: a concepiei despre lume, a gndirii productive i reproductive). 4. Caracteristica aciunilor de realizat. 5. Analiza greelilor activitii, frecvena i cauzele greelilor n primirea informaiei, luarea deciziilor i realizarea aciunilor. 6. Suprancrcarea comparativ n mersul activitii diverselor funcii psihice. V. Dinamica strii psihice a lucrtorului n procesul activitii 1. Caracterul i nivelul de schimbare a funciilor psihice i a capacitii de munc.
839

Anexe

2. Particularitile strilor emoionale (frecvena i intensitatea stresurilor i reacia tipic la ele). 3. Mijloacele de baz ale nfruntrii strilor psihice nedorite. VI. Psihograma 1. Particularitile personalitii lucrtorului (calitile profesionale importante). 2. Calitile senzoriale-perceptive. 3. Particularitile gndirii i memoriei. 4. Calitile psihomotoare. 5. Contraindicaiile n activitate.

Anexa 8 Activitate practic

Pentru a activa ecient, managerii trebuie s neleag natura muncii pe care o ndeplinesc. ncercai s rspundei la ntrebarea: cum poate inuenat ecacitatea capacitatea de a face ceea ce trebuie fcut de ctre ef, de ctre colegi, de ctre subordonai sau de modul n care funcioneaz organizaia etc. eful meu _____________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Colegii mei ___________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Subordonaii mei _______________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
840

Anexe

Familia mea __________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Prietenii mei i obligaiunile sociale _______________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Calitile i nclinaiile mele ______________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Stilul de lucru adoptat n organizaie _______________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

Anexa 9 Caracteristicile stilurilor de conducere

(dup I. Andreeva, 1980)
Form Coninut Stilul autoritar (directiv) Indicaii sumare i indicaii confuze; Activitatea n grup se planic n interdicii; ameninri; ton aspru; prealabil de ctre conductor; se laud i observaii subiective; determin doar scopul nemijlocit, emoiile nu se iau n consideraie; scopurile de perspectiv rmnnd demonstrarea procedeelor nu se necunoscute. practic; Opinia conductorului este hotrtoare. poziia conductorului n afara grupului.
841

Anexe

Stilul democratic (colegial) Toate manifestrile se organizeaz n Indicaiile snt prezentate sub form de propuneri; ton colegial; lauda i grup; observaiile conin recomandri, sfaturi; toi membrii grupului au responsabiliti indicaiile i respingerile snt discutate pentru realizarea obiectivelor. n grup. Toate tipurile de activitate se propun i Poziia conductorului ine de cea a se discut n colectiv. grupului. Stilul permisiv Tonul este convenional; lipsesc lauda i Activitatea n grup este lsat la voia reprourile. ntmplrii; conductorul nu d indicaii. Lipsete colaborarea. Domeniile de activitate snt constituite Poziia conductorului difer de cea a din interese particulare, ind propuse de grupului. liderii grupului.

Anexa 10 Ce se pretinde de la un conductor pentru aplicarea metodelor i tehnicilor de conducere

1. S posede cunotine tehnico-economice i de cultur general: lozoe, psihologie, sociologie: s e exibil n gndire; s in cont de prerea i modul de gndire al colaboratorilor si; s asigure condiii de munc corespunztoare pentru personal; s sesizeze i s sprijine iniiativa creatoare, care aduce elemente de noutate; s aplice consecvent cointeresarea material i stimularea moral; s manifeste o mare ncredere n personalul condus; s-i exercite autoritatea n mod echilibrat; s respecte legislaia n vigoare; s e onest, creator, s manifeste iniiativ; s e principial i s dea dovad de angajare deplin; s dea dovad de ntelegere, curaj; s manifeste atitudine critic i autocritic; s manifeste spirit de colaborare cu toate organele i sectoarele interne;
842

Anexe

s manifeste concordana ntre vorbe i fapte; s-i ndeplineasc toate sarcinile educative. 2. S posede cunotinte de specialitate: s respecte principiul complexitii; s stabileasc concret obiectivele, strategia i tactica, n funcie de resurse i cerine; s stabileasc i s menin procedurile de lucru; s asigure realizarea prevederilor, organizarea, coordonarea i controlul; s respecte i s contribuie la dezvoltarea colectivului de lucru; s e ferm i s manifeste stabilitate n decizii; s aib capacitate de organizare a tuturor compartimentelor i sectoarelor conduse; s manifeste punctualitate i exigen fa de colectivul condus; s poarte rspundere pentru ceea ce face el i colectivul condus. 3. S posede cunotine juridice (de drept constituional i economic): s acioneze rapid pentru elucidarea perturbaiilor pe linie economic; s supravegheze respectarea legislaiei n vigoare; s asigure disciplina de stat; s aib un comportament deschis, sincer i corect; s manifeste dragoste de munc i ataament personal, atitudine exemplar fa de munc. 4. S posede aptitudini de conductor pentru a valorica cunotinele de teorie a conducerii i organizrii: s se preocupe de perfecionarea sistemului informaional; s reglementeze competenele (sferele de atribuii) ale compartimentelor sau sectoarelor; s coordoneze ndeplinirea atribuiilor de serviciu, disciplina, ndeplinirea deciziilor; s analizeze periodic activitatea depus i rezultatele obinute de subordonai; s efectueze munca de ndrumare, organizare, conducere; s posede capacitatea de a vedea n ansamblu i a sistematiza problemele; s aib curajul rspunderii, s posede spirit de iniiativ; s e creativ, fantezist i s aib spirit de previziune.

843

Anexe

Anexa 11 Structura matricei cuantificate caracterial-stilistice a managerului

Nr. crt.

Structura caracterial

844

1 Orientat Bogat Stpnit 2 Orientat Srac Stpnit 3 Lipsit de orientare Bogat Stpnit 4 Lipsit de orientare Srac Stpnit 5 Orientat Bogat Lipsit de stpnire 6 Orientat Srac Lipsit de stpnire 7 Lipsit de orientare Bogat Lipsit de stpnire

Valoarea Expresia structurii caracteriale n stilul de conducere operaional Semnul relativ a Prevedere Decizie Organizare Comand Coordonare Control structurii + + + + + + + + + 6 + + + + + + + + + + + + + + + + + + + 4 + + + + + + + + + 3 + + + + + + + + + + + + 1 + + + + + + + + + + + + + + + + 5 + + + + + + + + + + + + 3 + + 2 + + + + + -

8 Lipsit de orientare Srac Lipsit de stpnire 0

Valoarea orientrii = 2; valoarea bogiei = 3; valoarea stpnirii de sine = 1

Anexa 12

845

Valoarea Expresia structurii caracteriale n stilul de conducere Nr. operaional Structura caracterial Semnul crt. relativ a Prevedere Decizie Organizare Comand Coordonare Control structurii 1 Ferm + + + + + + + Generos + 6 + + + + + + Puternic + + + + + + + 2 Ferm + + + + + + + Lipsit de generozitate 4 Puternic + + + + + + + 3 Lipsit de fermitate Generos + 3 + + + + + + Puternic + + + + + + + 4 Lipsit de fermitate Lipsit de generozitate 1 Puternic + + + + + + + 5 Ferm + + + + + + + Generos + 5 + + + + + + Lipsit de putere -

Anexe

Anexe

6 3 2 0

Ferm Lipsit de generozitate Lipsit de putere Lipsit de fermitate Generos Lipsit de putere Lipsit de fermitate Lipsit de generozitate Lipsit de putere

+ + -

+ + -

+ + -

+ + -

+ + -

+ + -

+ + -

Valoarea fermitii = 2; valoarea generozitii = 3; valoarea puterii = 1

Anexa 13

846

Nr. crt.

Structura caracterial

Valoarea Expresia structurii caracteriale n stilul de conducere operaional Semnul relativ a Prevedere Decizie Organizare Comand Coordonare Control structurii Flexibil + + + + + + + Disciplinat + 6 + + + + + + Optimist + + + + + + + Flexibil + + + + + + + Lipsit de disciplin 4 Optimist + + + + + + + Inexibil Disciplinat + 3 + + + + + + Optimist + + + + + + +

4 1 5 3 2 0

847

Inexibil Lipsit de disciplin Optimist Flexibil Disciplinat Lipsit de optimism Flexibil Lipsit de disciplin Lipsit de optimism Inexibil Disciplinat Lipsit de optimism Inexibil Lipsit de disciplin Lipsit de optimism

+ + + + + -

+ + + + + -

+ + + + + -

+ + + + + -

+ + + + + -

+ + + + + -

+ + + + + -

Valoarea exibilitii = 2; valoarea disciplinei = 2; valoarea optimismului = 1

Anexe

Anexa 14
Expresia structurii caracteriale n stilul de conducere Prevedere Decizie Organizare Comand Coordonare Control Valoarea operaional relativ a structurii 6 4 3 1 5 3

Anexe

Structura matricei cuantificate temperamental-stilistice a managerului

848

Structura tipologic temperamental Nr. Tipul de Semnul crt. activitate Tempenervoas rament superioar 1 Echilibrat Sangvin + Mobil + Puternic + 2 Echilibrat Flegmatic + Inert Puternic + 3 Neechilibrat Coleric Mobil + Puternic + 4 Neechilibrat ColericInert egmatic Puternic + 5 Echilibrat Coleric+ Mobil egmatic + Slab 6 Echilibrat Flegmatic+ Inert melancolic Slab + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + -

+ + + + + + + + + + + -

7 2 0

Neechilibrat ColericMobil melancolic Slab Neechilibrat Decitar Inert Slab

+ -

+ -

+ -

+ -

+ -

+ -

+ -

Valoarea echilibrului = 3; valoarea mobilitii = 2; valoarea puterii = 1

Anexa 15
Funciile conducerii Organizare Comand Coordonare Coordonare operativ armonioas Control Premise temperamentale pentru a : Control activ, cu nclinaie spre manier cazon Coordonare Control activ, operativ ten- cu nclinaie sionat spre manier cazon Un manager foarte bun Apt pentru activitatea managerial

Matricea temperamental-stilistic a managerului

849

Latura dinamic a persoanei Tipul de activitate TemperaPrevedere nervoas ment superioar Puternic Sangvin Capacitate prospectiv mare, Echilibrat rapid, realist Mobil

Puternic Neechilibrat Mobil

Coleric

Capacitate Comand echilibrat, organizatoric dinamic, democratic, analitic i autoritar sintetic Viziunea pros- Spirit organi- nclinaie spre pectologic mare, zatoric dina- manier desporapid, mai puin mic, prepon- tic n exercitarealist derent sintetic rea comenzii

Anexe

Anexe

Puternic Neechilibrat Inert Slab -

Flegmatic

Capacitate Aptitudine Comand proiectiv mare, organizatoric democratic, relativ lent, rea- mai redus autoritar, list echilibrat Melanco- Capacitate de nsuiri orAutoritate nlic prevedere relativ ganizatorice doielnic n mic diminuate comand Nematu- Aptitudine pros- Sim organi- Lips de autorizat pectiv redus zatoric slab ritate n comand

Coordonare Control ecvasiooperacient, uor Un manager tiv, armonclinat spre bun nioas ddceal Capacitate nclinaie spre Situaie inlimitat de maniera percert coordonare misiv CapacitaControl ine- Lipsa capate slab de cient citilor de a coordonare practica activitate managerial

850

Not: Liniile din unele rubrici ale matricei suplinesc lipsa unui rspuns cert cu privire la prezena sau absena unei anumite trsturi a proceselor nervoase fundamentale. Aceast matrice e complementar celei ulterioare, temperamental-decizionale.

Anexa 16
Stabilirea mijloacelor de nalizare Apreciere realist i rapid a dicultilor; alegere rapid a mijloacelor adecvate de nalizare Subestimarea dicultilor; supraestimarea capacitilor; alegere rapid, dar mai puin adecvat

Matricea temperamental-decizional a managerului

Alegerea alternativei optime

Verigile deciziei Tipul de activitate Tempe- Recepio- Prelucra- Stabilirea alProspectarea nervoas rament narea in- rea infor- ternativelor consecinelor superioar formaiei maiei posibile

Puternic Echilibrat Mobil

Sangvin

Recepionare rapid

851

Puternic Neechilibrat Mobil

Prelucra- Capacitate de Prospectare raAlegere rare rapid a depista rapid pid, capacitate pid i ntei complet de a lucra cu meiat alternativele multe alternative posibile Coleric Recep- Prelucra- Depistare raProspectare Alegere raionare re rapid pid, adesea rapid, dar par- pid, uneori rapid eliptic ial, adesea n categoric decit informaional Flegma- Recepio- PrelucraDepistare Prospectare Alegere lent, tic nare lent re lent lent, dar com- lent, saturat ntemeiat, nplet a alterna- informaional delung chibtivelor zuit -

Puternic Neechilibrat Inert Slab -

Melancolic

Nematurizat Not: Liniile din unele rubrici suplinesc lipsa unui rspuns concludent.

Apreciere realist a dicultilor; alegere adecvat, dar mai puin rapid a mijloacelor Capacitate Capacitate Capacitate Eludarea mijloacelor dilimitat de limitat de a limitat de a cile, supraestimarea didepistare a al- prospecta multe alege din mul- cultilor i subestimarea ternativelor alternative te alternative posibilitilor Capacitate sla- Capacitate slab Alegere slab Capacitate limitat de b de depistare de prospectare motivat nalizare complet

Anexe

Anexe

Anexa 17 Structura matricei cuantificate aptitudinal-stilistice a managerului

Valoarea operaional relativ a structurii Prevedere + + Organizare 6 + Expresia structurii caracteriale n stilul de conducere Coordonare

Nr. crt.

Structura caracterial

Semnul

Prevedere Organizare Coordonare 4 -

+ + +

Prevedere Organizare Coordonare 3 -

+ +

+ +

852

Prevedere Organizare Coordonare 1

+ +

+ +

Prevedere Organizare Coordonare 5

+ + +

Prevedere Organizare Coordonare 3

+ + -

Prevedere Organizare Coordonare

+ -

7 2 +

Prevedere Organizare Coordonare 0

+ -

Prevedere Organizare Coordonare

Valoarea prevederii = 3; valoarea organizrii = 2; valoarea coordonrii = 1

Anexa 18
Valoarea operaional relativ a structurii 6 Decizie + Expresia structurii caracteriale n stilul de conducere Comand + + Control

853

Nr. crt.

Structura caracterial

Semnul

Decizie Control Comand 4

+ + +

+ -

Decizie Control Comand 3

+ +

+ +

Decizie Control Comand

+ +

Anexe

Anexe

4 1 + + + -

Decizie Control Comand 5 + -

Decizie Control Comand 3 -

+ + -

Decizie Control Comand 2 +

+ -

Decizie Control Comand 0

+ -

854

Decizie Control Comand

Valoarea deciziei = 3; valoarea controlului = 2; valoarea comenzii = 1

Anexe

Anexa 19 Profilul abilitilor psihosociale ale managerului creativ/inventiv

Cerinele referitoare la competenele profesionale i experiena managerului snt obiectul unor lucrri din aria economiei, pregtirii cadrelor sau din domeniul managementului resurselor umane. Ne-am propus drept obiect de studiu competenele psihosociale ale top-managerului cu performan ridicat n activitate. Literatura de specialitate cuprinde la aceast categorie de cerine, numite i caliti psihosociale, urmtoarele competene: sociabilitate, comportament adecvat n relaii, capacitate empatic i diplomaie, spirit de echip, spirit de colaborare. n ultimii ani, specialitii n resurse umane (Ziglar Z., 1998; Bennis W.& Nanus B., 1999) au atenionat asupra competenei n comunicare, n relaiile publice i n rezolvarea conictelor. Obiectivul urmrit de noi a fost s conturm un repertoriu al competenelor psihosociale ale unui top-manager (manager cu performane superioare). S-a constatat de asemenea c n unele lucrri creativitatea este inclus ca cerin psihologic dup inteligen, lucrri aprut recent reliefnd rolul major al creativitii n comportamentul managerial (Feier V.V., 1992; Androniceanu A., 1998; Tabachiu A., Moraru I., 1997). Lucrrile i tratatele de psihologie managerial au delimitat un prol general al top-managerului, care deine caliti cum ar : experien, competene profesionale, abiliti psihosociale, nivel stabil al sntii psihice i zice, abiliti de lucru n echip i de colaborare etc. Lund n consideraie rezultatele investigaiilor practice, corelate cu datele din literatura de specialitate, am cuprins n sfera repertoriului de competene psihosociale ale neomanagerului, ce st la baza prolului managerului creativ / inventiv, urmtoarele competene: Competena n comunicare Sociabilitatea Competena n relaionare n general i n relaiile publice Capacitatea empatic Abiliti i atitudini prosociale Asertivitate Abiliti n abordarea, controlul i rezolvarea conictelor Abiliti n self-management n general i abilitatea n creterea nivelului stimei de sine i utilizarea ei n comportamentul de autoprezentare, n relaiile cu alii
855

Anexe

Abiliti creative (uen, exibilitate, originalitate, sensibilitate la probleme) n asumarea rolurilor, ndeplinirea funciilor manageriale i conducerea echipei. n repertoriul de competene psihosociale ale managerului inventiv apar competene specice managerilor n general, evideniate de studiile teoretice i de cercetrile practice, precum i competene caracteristice inventatorului, menionate n lucrrile renumitului om de tiin Vitalie Belous (2002). n programul de self-management este necesar ca managerul s-i antreneze n mod contient, continuu i structurat o serie de abiliti cum snt: comunicativitate, sociabilitate, asertivitate, altruism, empatie, abilitate n rezolvarea conictelor, creativitate, adaptarea la nou/ la schimbare, efort susinut, stim de sine, recunoaterea greelilor personale, umor / vitalitate, curaj / fermitate. Pentru a evidenia rolul acestor abiliti psihosociale n formarea/ dezvoltarea personalitii managerului creativ / inventiv, sugerm consultarea biograilor unor manageri de succes, romni i strini, oferite de publicaia de marketing i promovare Oameni i Companii (Caluschi, Marketing, 2000, 2001).

Anexa 20 Memento pentru rezolvarea conflictelor

Exerciiu aplicativ Alegei o problem i rspundei la ntrebrile de mai jos. 1. Victorie victorie Care este nevoia mea real aici? ___________________________________ _____________________________________________________________ Care este nevoia celuilalt? _______________________________________ _____________________________________________________________ Vreau ntr-adevr s e satisfcute nevoile amndurora? ________________ _____________________________________________________________ 2. Rspunsul creativ Ce oportuniti poate oferi aceast situaie? __________________________
856

Anexe

Pot gsi posibiliti de rezolvare, acceptnd situaia ca atare, n loc de a gndi cum ar trebui s e? ______________________________________ 3. Empatia Cum m-a simi n pielea lui / ei? __________________________________ _____________________________________________________________ Ce ncearc el / ea s-mi spun? ___________________________________ _____________________________________________________________ Oare i-am ascultat psurile? ______________________________________ _____________________________________________________________ El / ea tie c l / o neleg? _______________________________________ _____________________________________________________________ 4. Asertivitatea adecvat Vreau ntr-adevr s schimb ceva? _________________________________ _____________________________________________________________ Cum s-i spun asta fr s-l nvinuiesc sau s-l atac? __________________ _____________________________________________________________ Fraza pe care o pregtesc arat ceea ce simt sau indic ce este corect sau greit? __________________________________________________________ _____________________________________________________________ (Fii tolerant cu oamenii, ns dur cu problema.) 5. Puterea cooperant Folosesc eu oare puterea n mod adecvat? ___________________________ Dar el? _______________________________________________________ n loc de a obine reciproc, n-am putea colabora? _____________________ _____________________________________________________________ 6. Controlul emoiilor Ce simt? _____________________________________________________ _____________________________________________________________ l nvinuiesc pe altul pentru sentimentele mele? _______________________
857

Anexe

Ce vreau s schimb? ____________________________________________ _____________________________________________________________ Am eliminat din rspunsul meu dorina de a pedepsi? __________________ _____________________________________________________________ Ce pot face ca s-mi stpnesc sentimentele negative? _________________ _____________________________________________________________ 7. Voina de a rezolva Vreau cu adevrat s rezolv conictul? _____________________________ _____________________________________________________________ Este vorba de un resentiment provocat de: Ceva din trecutul meu, care m afecteaz nc? ________________ Ceva ce nu accept c mi trebuie? ___________________________ Ceva ce nu mi place la altul, pentru c nu mi-ar plcea nici la mine? _________________________________________________________ 8. ntocmirea hrii conictului Care este esena subiectului, problemei sau conictului? ________________ _____________________________________________________________ Care snt prile cele mai importante implicate n conict? ______________ _____________________________________________________________ Scriei pe hrtie nevoile ecrei persoane. (Ce interese stau la baza problemei?) ________________________________________________________ _____________________________________________________________ Scriei pe hrtie temerile ecrei persoane. (Ce spaime, anxieti, griji i inueneaz comportamentul?) _____________________________________ _____________________________________________________________ Aceast hart indic elementele pe care le avem n comun? _______________ _____________________________________________________________ De ce aspect trebuie s ne mai ocupm? _____________________________ _____________________________________________________________
858

Anexe

9. Proiectarea opiunilor Care snt toate posibilitile de care dispunem? Nu v grbii s le evaluai. Ceea ce la nceput pare imposibil, ar putea duce la idei bune. ____________ _____________________________________________________________ Care din opiuni ne ofer cel mai mult din ceea ce dorim? ______________ Fii creativi, facei combinaii i potrivii ____________________________ _____________________________________________________________ 10. Negocierea Ce vreau s fac? Fii foarte explicit n privina rezultatului nal, dei ai putea s v schimbai ruta spre aceast destinaie _________________________ _____________________________________________________________ Cum am putea ntreprinde ceva n care ambii s ctigm? ______________ _____________________________________________________________ Ce mi poate da cellalt? _________________________________________ _____________________________________________________________ Ce i pot oferi eu? ______________________________________________ _____________________________________________________________ Oare in seama de obiecii? Pot s le includ? _________________________ _____________________________________________________________ Ce puncte a vrea s e incluse ntr-un acord? _______________________ _____________________________________________________________ Ar trebui inclus ceva ce l-ar ajuta s salveze aparenele? _______________ _____________________________________________________________ Salvarea aparenelor este important pentru mine? Am nevoie de ceva n mod deosebit? _____________________________________________________ 11. Medierea A. Putem rezolva singuri aceast problem sau avem nevoie de ajutor din partea unei tere persoane? __________________________________________
859

Anexe

_____________________________________________________________ Cine i-ar asuma acest rol? ________________________________________ _____________________________________________________________ B. Corespund pentru rolul de mediator n cazul concret? Cum mi voi exercita rolul i-l voi explica celor dou pri implicate? _____ _____________________________________________________________ Pot crea climatul cel mai adecvat pentru ca oamenii s devin deschii, s se neleag unul pe altul i s-i dezvolte propriile soluii?________________ _____________________________________________________________ Ce ar putea veni n sprijinul acestor obiective? _______________________ _____________________________________________________________ 12. Lrgirea perspectivelor Vd oare ntreaga perspectiv sau numai punctul meu de vedere? ________ _____________________________________________________________ Ce efecte mai largi va avea aceast problem? ________________________ _____________________________________________________________ Ce consecine ndeprtate ar putea avea problema dat? _________________ _____________________________________________________________

860

 n l o c de ncheiere

inei n mn o carte care este rodul muncii mele din ultimii ani, dei ideea elaborrii unei asemenea lucrri a aprut nc prin 1994, cnd am avut ocazia s studiez mai profund managementul i s neleg importana lui pentru conductorii instituiilor medicale i pentru cei implicai n dirijarea sistemului de sntate. n anul 1992, n SUA a fost creat Aliana Internaional American pentru Sntate (AIHA), care are drept scop suportul nanciar i organizatoric al reformrii sistemelor de sntate i ridicarea nivelului calitii serviciilor medicale din rile post-sovietice. Astfel, n toate fostele republici unionale au fost aprobate peste 20 de proiecte de parteneriat, consacrate unor probleme de sntate actuale. n 1993 a fost elaborat un nou proiect, care a avut misiunea perfecionrii cadrelor profesorale i a conductorilor instituiilor medicale n domeniul managementului. Primul ciclu de perfecionare de 4 sptmni a fost organizat la Lvov (Ucraina) la 2 ianuarie 1994, la care am participat mpreun cu colegii din Moldova, Ucraina i Belarusi. n continuare am participat la asemenea seminare n SUA (Atlanta, Chicago i San Diego, maiiunie 1994), n Rusia (Sankt Petersburg, 413 octombrie 1994; Moscova, 28 decembrie 1994) etc. Dup aceste cursuri, am avut mai multe discuii cu dl Ion Ababii despre ntreprinderea unor aciuni de ameliorare a pregtirii universitare i postuniversitare n domeniul managementului n sistemul de sntate. Astfel, s-a ajuns la concluzia c ar oportun crearea unei catedre care ar organiza procesul de instruire a studenilor la disciplinele economie i management n medicin. Conform ordinului rectorului USMF, academicianului Ion Ababii, nr. 127PS din 18 februarie 1997 Cu privire la crearea catedrei Management i Pedagogie, s-a lucrat asupra elaborrii planurilor i programelor de studii i, de la 1 septembrie 1997, catedra i-a nceput activitatea sub conducerea subsemnatului. Pe parcursul acestor 9 ani, n cadrul catedrei a fost iniiat predarea unor discipline cum ar psihologia general, psihopedagogia, bazele legislaiei n activitatea medical, medicina social etc. A fost depus o munc i eforturi sporite n vederea elaborrii i aprobrii programelor de studii, a metodelor de
861

instruire, pentru pregtirea materialelor didactice, ndrumarelor metodice, manualelor etc. O deosebit atenie a fost acordat pregtirii cadrelor didactice. n urma experienei acumulate la diverse seminare i stagieri, ind decan la studiile postuniversitare, am propus rectoratului s iniiem o nou form de pregtire prin masterat a tinerilor lectori pentru disciplinele fundamentale i teoretice. n anul 1997 au fost nmatriculai primii 8 tineri absolveni, (2 dintre ei la disciplina Medicin social i management), care timp de 2 ani au studiat profund disciplina, au frecventat cursuri de psihopedagogie, limbi moderne, lozoe i informatic. De menionat c n celelalte instituii de nvmnt superior aceast form de instruire postuniversitar a fost introdus cu un an mai trziu. Pe parcursul acestor ani, la disciplina Medicin social i management au fcut studii de masterat 12 persoane i aceast experien a servit drept punct de plecare pentru crearea n 2005 a colii de Management i Sntate Public, n care au fost nmatriculai 21 de studeni-medici practicieni cu stagiu de munc, unii dintre ei avnd deja experien n activitatea de conductor. Necesitatea editrii lucrrii Management n sistemul de sntate a fost argumentat i de cursurile de perfecionare a circa 300 de conductori ai instituiilor medicale, organizate i nanate de Fondul de investiii n sntate al Bncii Mondiale, care au observat lipsa n Republica Moldova a literaturii n limba romn n domeniul managementului. Acest manual va bine-venit i pentru coala de Management i Sntate Public. La elaborarea acestei voluminoase lucrri am fost susinut i ajutat de mai muli colegi, crora le mulumesc nc o dat i le exprim admiraia i respectul meu. Exprim deosebit consideraie dlui Ion Ababii, rectorul USMF N. Testemianu, actualmente Ministru al Sntii i Proteciei Sociale, pentru susinerea moral i sprijinul acordat n procesul de pregtire a manuscrisului i n timpul negocierilor cu donatorii, pentru a obine suportul nanciar necesar editrii lucrrii. n acest context, exprim mulumiri Fundaiei SorosMoldova i EPOS n persoana dnei Liliana Gherman i a dnei Oxana Abovski, directori de proiecte, fr suportul crora editarea acestui manual nu ar fost posibil. Aduc mulumiri ntregului colectiv al Editurii Epigraf, n special dlui director Oleg Bujor, pentru munca depus i grija ca aceast carte s corespund celor mai nalte exigene. Constantin Eco

862

863

Epigraf S.R.L. Chiinu, str. Bucureti 60/11 tel./fax 22.85.87, 22.59.80 e-mail: epigraf@mtc.md Tiparul executat la Firma Editorial-Poligrac Tipograa Central 864

Constantin Eco

Doctor habilitat n medicin, profesor universitar. Nscut la 22 iulie 1941 n satul Horodite, Clrai. Medic, specialist n sntate public i management, discipol al ilustrului savant i pedagog Nicolae Testemianu. Din 1971 asistent la Catedra Sntate public a Universitii de Stat de Medicin i Farmacie N. Testemianu. Doctor habilitat (1992); profesor universitar (1993). Fondator i ef al Catedrei Economie, management i psihopedagogie n medicin (din 1997). ef al seciei Medicin i Farmacie a Consiliului Naional pentru Acreditare i Atestare (din 2000). Preedinte al Asociaiei Economie, management i psihopedagogie n medicin; vicepreedinte al Ligii medicilor i al Asociaiei Sntate public i management; specialist principal n domeniul sntii publice i managementului la Ministerul Sntii i Proteciei Sociale. Academician al Academiilor Internaionale Noosfera, Informatizare i Management. Autor al peste 400 de lucrri tiinice, inclusiv 13 monograi, 11 manuale, compendii, ghiduri i indicaii metodice. Fondator i redactor-ef al revistei Sntate public, economie i management n medicin.