Sunteți pe pagina 1din 17

Managementul Proiectelor

CAPITOLUL IV RISCURILE N MANAGEMENTUL PROIECTELOR TEHNICE

4.1 Riscurile i fazele principale ale unui proiect Se definete riscul ca posibilitatea de apariie a unui eveniment ce prejudiciaz realizarea obiectivelor tehnice, de cost sau de termene de realizare a proiectului. Riscul are manifestare aleatorie de natur imprevizibil, favorabil dar mai ales defavorabil i n aceste condiii analiza i prevederea riscurilor trebuie s reprezinte o preocupare primordial pentru managerii de proiecte. n faza de elaborare a proiectului analiza de risc se realizeaz cu titlu preventiv asupra mijloacelor i ipotezelor de orientare a proiectului. n curs de e ecuie, prin mijloace tehnice de pilotaj se detecteaz i se msoar abaterile realiz!nd o analiz aposteori a cauzelor evenimentului ntr"o viziune corectiv ce va putea fi utilizat pentru proiectele viitoare. n aceast lucrare vom cuta s prezentm riscurile corespunztor celor trei faze principale ale unui proiect# analiza nevoilor, prepararea $ pregtirea % proiectului, e ecuia proiectului precum i un studiu asupra tuturor tipurilor de riscuri din managementul proiectelor. Faza I. Analiza nevoilor Sunt patru categorii de risc care trebuie luate n considerare nainte de lansarea proiectului#

" riscul de concuren $bariere de intrare, concurena, etc.% " riscul de pia $conjunctura comercial, obiceiuri% " riscuri comerciale $fabricaia produsului, la termen, raportul cost & calitate% " riscuri tehnologice $norme, competene%

65

Managementul Proiectelor

'roiectantul dorete s posede informaii precise i de durat asupra naturii nevoilor de satisfcut iar n acest stadiu riscurile sunt de obicei de natur informaional. (actorii care pot mri riscul pot fi#

" ine istena sau incompleta cercetare anterioar n domeniul proiectului " nevoie greit formulat " funciuni sau restricii nespecificate de ctre utilizator " funciuni a cror comple itate este greit evaluat la momentul analizei
nevoilor, e ist!nd o subestimare a nivelului de dificultate care necesit a face apel la resurse costisitoare

" funciuni non"negociabile, impun!nd obiective foarte restrictive pe plan


tehnic, de pre sau termene

" alegerea unor performane funcionale fr a fi impuse de nevoile manifestate " necunoaterea normelor i legilor impuse anumitor produse
Faza a II a. Pregtirea proiectului )onsideraiile din faza de analiz i concepie au un efect important n faza de e ecuie a proiectului. n cea de a doua faz se pot nominaliza urmtoarele riscuri#

" numeroase slbiciuni i ezitri constatate n prima versiune de proiect*


acestea sunt agravate de o documentaie tehnic incomplet i mai puin competent.

" subestimarea comple itii metodelor i a procedeelor de concepie


$programe, microcontrolere de automatizare% i deci acordarea unui timp prea scurt pentru nvarea i stp!nirea tehnicilor de lucru.

" dificulti n definirea i planificarea etapelor prevzute n program. " greit apreciere asupra disponibilitii i performanelor resurselor utilizate*
n general e ist tendina de supraestimare a performanelor i de subdimensionare a costurilor i de a fi prea optimiti cu privire la termene.

" dac lum n considerare i subcontractarea anumitor faze ctre firme


specializate dimensionarea performanelor resurselor reprezint o aciune deosebit de laborioas i riscant.

66

Managementul Proiectelor

" generarea unor conflicte n utilizarea resurselor disponibile* resursele sunt


limitate i de multe ori trebuie utilizate simultan la mai multe activiti* n aceste condiii neglijarea unor activiti critice poate conduce la nt!rziere. Faza a III a. Execuia proiectului n faza de e ecuie a proiectului, riscurile sunt legate de diverse slbiciuni n detectarea i analiza informaiilor critice $ diagnostic nt!rziat, diagnostic eronat, rspunsuri improprii %. )onform metodei +,-.) $+naliza modurilor de defectare i efectele acestora% o percepie raional a riscului se realizeaz dup urmtoarea tipologie#

" detectarea slbiciunilor nainte ca ele s se produc poate fi mai mult sau mai
puin precis i mai mult sau mai puin tardiv, dup caz. / procedur controlat , ntr"un conte t organizaional favorabil, poate da rezultate bune. )oncret o informaie bun circul la un moment favorabil ctre un actor responsabil.

" diagnosticul cauzei 0 e ist metode statistice care pot furniza date care pot
decide msuri asiguratorii contra erorilor de diagnostic.

" analiza prognosticat a efectului 0 acest tip de analiz intervine c!nd efectul
nc nu este evident sau va fi realizat n termen lung care nu poate fi precizat. n concluzie, comple itatea tehnic i tehnologic n cazul proiectelor tehnice este n principal o rezultant din aciunea factorilor susceptibili de a perturba crearea de modele sistemice $ tehnice, organizaionale %. n acest sens, fr a detalia problematica se disting mai muli factori de comple itate#

" numrul de elemente din sistemul n interaciune " absena de informaii cheie necesare pentru stp!nirea sistemului dat " efectul de 1domino2 provocat de o unitate necontrolat din sistem " necunoaterea metodologiilor necesare pentru crearea de modele sistemice i
de evitare a efectului 1domino2.

67

Managementul Proiectelor

4.2. Evidenierea riscului n gestiunea unui proiect 3ema riscului n proiecte este simultan veche i nou# veche deoarece tehnicile folosite aveau n vedere stabilirea unei programri coerente a proiectului precum i gestiunea derivaiilor n timpul e ecutrii * relativ nou deoarece p!n acum demersurile s"au direcionat mai mult pe gestiunea aciunilor de prevenire sau de corectare dec!t pe identificarea, definirea i coerena sau complementaritatea aciunilor. 4estiunea proiectelor este o problematic particular a conducerii i constituie un c!mp disciplinar bogat pentru numeroasele refle ii epistemologice i pro iologice de peste dou secole 5678. +daptarea acestor materiale la problema specific a riscului n proiecte se efectueaz bine prin dispunerea instrumentelor de gestiune a riscului, care completeaz 1panoplia1 uneltelor efilor de proiect i a celor care controleaz proiectul. -ar, n prealabil, trebuie definit riscul, aa cum este statutat n documentele oficiale. 9: +(;3.' $+sociaia (rancez a ;nginerilor i 3ehnicienilor de .stimare, 'lanificare i 'roiecte% i +(</R $+sociaia (rancez de <ormalizare% defineau riscul ca fiind 1posibilitatea de a se produce un eveniment, n general defavorabil, av!nd consecine asupra preului sau desfurrii unei operaii i care se traduce matematic printr"un grad de dispersie a valorilor finale posibile n jurul valorii probabile, cuantific!ndu"se evenimentul i probabilitatea ca valoarea final s rm!n n limite acceptabile 15=>8. +ceast definiie este restrictiv pentru c riscul nu este ntotdeauna doar probabil i c producerea unui ansamblu de evenimente, aparent fr gravitate, pot deveni catastrofale. ?om defini riscul, fr a e clude evenimentul duntor, defavorabil, ca o abordare probabilistic asupra posibilitii ca un proiect s nu fie e ecutat conform prevederilor privind data finalizrii, a preului sau a specificaiilor tehnice, aceste abateri n raport cu prevederile fiind considerate ca dificile de acceptat sau chiar neacceptabile. @n proiect se definete prin obiective de pre, obiective de performan i de termene. (iecare categorie de obiective cunoate propriile ei probleme de risc care, toate fiind interdependente, formeaz obiectul unor cercetri specifice# - Analiza riscului de dep ire a costului proiectului se efectueaz n mod obinuit n cursul e ecutrii acestuia fc!ndu"se apel la tehnicile de control contabil"

68

Managementul Proiectelor

financiare* analiza acestei clase de riscuri poate fi fcut de asemenea n perioada de definire a proiectului fc!ndu"se apel la grilele de analiz calitativ a riscului. - Analiza riscului de nerespectare a performanelor este o problem pentru tehnicieni i abordarea sa foarte variat ine cont de domeniile tehnice la care se raporteaz. +stfel prezent!ndu"se situaia, contientizarea anumitor riscuri tehnice poate fi facilitat prin analiza calitativ a riscului. - Analiza riscului de nerespectare a termenelor este deja o problem clasic abordat ntr"o manier cantitativ * insuficienele acesteia conduce la completarea ei prin abordarea calitativ a riscului. <e situm n prezena a dou tipuri de abordri utilizate pentru a se ncerca reducerea i stp!nirea riscurilor e istente ntr"un demers de acest tip. - Abordarea cantitativ este mai veche dec!t tehnicile moderne de gestiune a unui proiect i este cldit pe o viziune stohastic a problemei. +ceast abordare, dei interesant, nu furnizeaz decidentului practic informaii pentru ndrumarea n aciune, este orientat spre cuantificarea dispersiei rezultatelor pentru un obiectiv ca durat sau pre. - Abordarea calitativ este mai nou, n acest sens intuiia conductorului i cunoaterea ntreprinderii i a mediului acesteia au jucat mereu un rol esenial. +bordarea formal ncearc s structureze raionamentul cu ajutorul listelor de control care permit un diagnostic rapid i destul de semnificativ. 3rebuie adugat c aceast evideniere a riscului poate fi efectuat fie la definirea proiectului $sau ree aminarea periodic aprofundat a proiectului% c!t i n cursul e ecutrii proiectului chiar dac nu vor fi utilizate aceleai practici i metode de e emplu, abordarea stohastic va fi utilizat n special n faza de definire.

4.2.1 Analiza cantitativ a riscului Riscul specific acestei categorii este acela de a nu respecta termenele i de a depi bugetul alocat proiectului. A. Abordarea cantitativ a riscului de a nu respecta termenele.

69

Managementul Proiectelor

ntr"o catalogare succint a celor mai cunoscute metode de imensa majoritate a conductorilor, considerate clasice, nu pot fi neglijate distribuiile statistice naintea prezentrii metodelor de simulare recente mai bogate n posibiliti i informaii. -eci nainte de orice, este necesar s menionm metodele distribuiei statistice a timpului de lucru, tehnic utilizat de conductori n gestiunea riscului# " distribuia statistic empiric " distribuia statistic teoretic $beta, normal, triunghiular%. @tilizarea metodei distributive este bazat pe urmtoarele principii# " durata fiecrei sarcini ntr"un proiect este considerat aleatorie i distribuia statistic Aeta este sistematic utilizat* parametrii acestei legi sunt determinai plec!nd de la valorile e treme + i A pe care durata e ecuiei le poate lua, i de valoarea cea mai probabil ,>. Se ajunge la rspunsul urmtoarelor trei ntrebri# " )are este durata $timpul% minimal B 0 parametrul + " )are este durata $timpul% ma imalB 0 parametrul A " )are este durata $ timpul % cel mai probabilB 0 parametrul ,> pentru a obine respectiv parametrii +, A, i ,>, care permit imediat calcularea mediei i variaiei acestei durate $ timp % aleatorii#
E(t ) = A + ! + D# > ! A *" ( t ) = C C
6

" se determin traseul critic al proiectului, plasat ntr"un univers sigur $concret% i utiliz!nd timpii de mijloc $medii% evideniem etapele critice care nu pot fi nt!rziate. " ne situm apoi ntr"un univers aleatoriu, n care durata proiectului este considerat ca suma duratelor $ timpilor % sarcinilor traseului critic identificat anterior, ceea ce constituie o ipotez puternic simplificatoare. " folosim teorema limitei centrale pentru a apro ima legea de distribuie a probabilitii timpului de e ecutare a proiectului* aceast teorem sub forma sa redus , evideniaz c legea urmat de un mare numr de variabile aleatorii independente corespunde unei legi normale $ prin condiiile care sunt respectate cu utilizarea legii Aeta#

$ $ $ $ E % i = E ( % i ) si" % i = " ( % i ) i =E i =E i =E i =E

70

Managementul Proiectelor

" cunoaterea duratei unui proiect permite calcularea intervalelor cu ncredere sau probabilitatea ca un timp dat s fie depit. B. Analiza simulatorie prin metoda Monte Carlo /rdonanarea proiectului este o simulare pe baza unui scenariu privilegiat pentru fiecare sarcin. ,etoda ,onte")arlo 5E=8 permite e plorarea mai multor ordonanri combin!nd scenarii diferite pentru sarcinile proiectului conduc!nd la o analiz probabilist a anumitor informaii ca durata proiectului sau probabilitatea ca o sarcin s fie dificil de realizat. 4.2.2 Analiza calitativ a riscului de nerespectare a termenelor 9imitele analizei cantitative conduc la propunerea efecturii i a unor abordri calitative, facilit!nd nelegerea cauzelor producerii nt!rzierilor i deci mai buna prevenire sau ripostare. nainte de a prezenta aceast analiz viz!nd clarificarea problematicii riscului redate sub o form sinoptic global, trebuie precizat c aceast prezentare tipologic# " nu se pretinde a fi original, n sensul c temele i conceptele se utilizeaz n literatura gestiunii proceselor de c!teva decenii* " este anost i respingtoare, cum pot fi toate listele, dar propria sa structur poate facilita reflecia asupra unor clase de probleme interesante i poate avea c!teva virtui pedagogice* " este orientat spre manipularea problemelor calitative* ea provoac neaprat o reticen din partea celor pentru care cuantificarea este garantul serios al argumentrii $vezi 'itagora pentru care ,,totul este numr2%* " conin c!teva idei justificate doar de utilizarea lor n industria productiv* " nu se pretinde a fi nici complet nici obiectiv* lacunele sale trebuie s fie relativ uor de acoperit i posibil adaptarea sa la o ntreprindere dat* " este la originea grilelor de analiz testate cu succes de gestionarii proiectului ceea ce le confer o anumit valoare. +ceste grile conduc profesionitii care le utilizeaz la stabilirea unui ansamblu coerent de ntrebri permi!ndu"le efectuarea unui

71

Managementul Proiectelor

diagnostic imediat. (olosirea unor astfel de grile permite abordarea problemelor de comple itate ridicat. )ronologic, gestiunea unui proiect trece printr"o faz de preparare, n cursul creia munca ce trebuie fcut este definit tehnic, pe baza unui anumit numr de ipoteze de lucru, i o ordonanare simpl printr"o faz de realizare n cursul creia programarea este pus n aplicare. 'roblemele nt!lnite n cursul e ecuiei conduc destul de des la o revizie a analizei proiectului i deci la ntoarcere spre faza de pregtire. +cest tip de analiz poate fi aplicat cu succes n urmtoarele categorii de riscuri # 4.3. Riscurile din faza de elaborare a proiectului n acest moment al fazei responsabilul proiectului i echipa sa definete, activitile de e ecutant condiionate de factorii interni i e terni din ntreprindere i de resursele puse n aplicare pentru acest scop. Riscurile interne din momentul definiiei specificaiilor proiectului +ceste riscuri pot fi regrupate n patru categorii. 4.3.1.Imprecizia sarcinilor n studiile preliminare proiectului informaiile manipulate nu pot fi ntotdeauna foarte e acte, definind apro imativ un anumit apreciabil numr de caracteristici fundamentale $lista de sarcini ce trebuie realizate, duratele asociate diferitelor sarcini, consumul resurselor umane i materiale asociate fiecrei sarcini, criterii de calitate% etc. ,otivele acestei relative imprecizii sunt multiple dintre care amintim#

" e istena unor sarcini viitoare a cror coninut e act depinde de deciziile care
sunt luate n cadrul activitilor anterioare care nu sunt nc e ecutate*

" analiza incomplet a sarcinilor, datorat crizei de timp, de informaii pariale


sau apelarea la o logic de temporizare $cutia neagr%*

" e istena mai multor scenarii tehnice posibile pe care analiza nu i"a propus
s le abordeze n cercetarea fcut *

72

Managementul Proiectelor

" o subapreciere a activitilor i a ceea ce trebuie e ecutat, absena


e perienei anterioare pentru anumite tipuri de sarcini $ine istena seriilor de fabricaie, de asamblare sau de control% * o subapreciere legat de dificultile noi determinate de suprapunerea n e ecuie a mai multor sarcini*

" am!narea desemnrii responsabililor cu e ecuia anumitor sarcini* " imprecizii n definirea unor obiective ale proiectului $calitate, cantitate,
toleran, durabilitate, fiabilitate, mentenan%*

" modificarea coninutului proiectului n funcie de resursele umane sau


materiale realmente disponibile*

" modificarea n coninutul proiectului i a responsabililor n cursul e ecuiei


unei sarcini sau a unui proiect $de e emplu tafeta )omercial & 'roducie%. +ceast list nu este limitativ i prezentarea sa nu implic nicidecum doar coninutul sarcinilor unui proiect, ea trebuie s fie completat nainte de demararea proiectului. +cest demers nu este ntotdeauna posibil, chiar poate fi nedorit din pricina nt!rzierii e cesive datorit cutrii informaiilor complementare. 4.3.2.Incoerena caietelor de sarcini funcionale ale proiectului )aietul de sarcini al proiectului specific obiectivele principale i mijloacele care"i sunt atribuite, ns nimic nu garanteaz coerena ntre obiectivele propuse i mijloacele care nu pot rezulta dec!t din evoluia iterativ ntre diferitele pri componente ale proiectului. n aceast faz dificil se procedeaz n aa fel nc!t competena i onestitatea s prevaleze. ;ncompetena anumitor actori trebuie ocolit i eliminat negocierea n furnizarea de date eronate. /nestitatea intelectual este mai dificil de asigurat dec!t incompetena# comanditarii proiectului sunt tentai s abuzeze de poziia lor pentru a limita e cesiv mijloacele n raport cu obiectivele alocate, n schimb responsabilii cu e ecuia sarcinilor ar vrea s"i pstreze o rezerv de manevr pentru a se narma contra eventualelor dificulti n e ecuie i pentru a"i putea respecta angajamentele pentru care vor fi judecai. Rezult c schimburile de informaii au toate ansele s fie ,,deformate2 din ambele pri * obiectivul transparenei fiind n mod sigur

73

Managementul Proiectelor

n afara puterii de percepie i informaiile nu au dec!t un rol tehnic iar efectele denaturate ale acestei tranzacii informaionale ar putea fi doar limitate, fiindc este iluzoriu s ne g!ndim c ar putea fi eliminate. Suntem n faa unui fel de ,,poFer tranzacional2 n care eliminarea tuturor inadvertenelor care ar conduce la un cost prea ridicat. 'rintre cauzele posibile de incoeren informaional n caietele de sarcini putem cita#

" data terminrii unui proiect este prea optimist $cu alte cuvinte prea
apropiat%*

" bugetul afectat proiectului este insuficient* " specificaiile calitii dorite sunt prea ambiioase* " performanele tehnice ale resurselor sunt supraestimate, ceea ce se traduce
printr"o succesiune nerealist. 4.3.3.Riscurile te nice !i de industrializare Riscurile tehnice i de industrializare joac un rol particular pentru anumite sarcini ale proiectelor, n particular ele privesc ntreprinderile compact organizate pe gestiuni de proiecte $cazul Renault%. n acest conte t pot fi evideniate urmtoarele cazuri # " subestimarea comple itii produsului sau a caracterului su inovator poate conduce la o greit percepie a dificultilor la nivelul coordonrii proiectului* " alegerea unui nou procedeu de fabricare se sprijin pe ipotezele privitoare la timpul de desfurare i la performana procedeului, care condiioneaz obiectivele de pre $cost%, termene i calitate* aceste performane pot s nu fie atinse dec!t mobiliz!nd mai multe resurse* " posibila apariie a unui nou procedeu de fabricaie sau a unei noi tehnici n cursul e ecutrii unui proiect ar putea duce la abandonarea unei soluii tehnice cunoscute, eventual realizat parial, dac noul procedeu diminueaz costul, crete fiabilitatea sau mbuntete alte performane* " relaiile de anterioritate ntre sarcini pot s"i dubleze legturile tehnice# specificaiile unei sarcini se traduc, de e emplu, prin fabricarea unui produs cu

74

Managementul Proiectelor

caracteristici tehnice precise probabil realizat prin descendenii si* dac nu este aa, coninutul nsi al sarcinii garanie pentru utilizarea produsului ar trebui s fie revizuit cu preul cheltuielilor i al nt!rzierii suplimentare. " combinarea mai multor soluii verificate poate determina probleme dificil de prevzut. n fabricarea unui prototip de vehicul nou pornind de la componente verificate pot surveni probleme de asamblare greu surmontabile. 4.3.4."ipsa de stp#nire a proceselor de desf!urare !i de urmrire a proiectelor )onte tul organizaional al proiectului favorizeaz sau nu apariia ipotezelor realiste i condiioneaz eficacitatea continurii e ecuiei. .l constituie aadar un factor de cretere sau de reducere a riscurilor e puse. +bordarea organizrii unui proiect se justific printr"un anumit numr de avantaje datorit crora se realizeaz o mai bun stp!nire a timpului i a costurilor dar bineneles se constat i efectele benefice la nivelul cunotinelor acumulate. +ceasta presupune o cutare de variante din clasa de probleme specifice i transcrierea sa sub o form transmisibil potrivit pentru limitarea apariiei anumitor erori. n absena tuturor refleciilor colective asupra acestui domeniu, capitalizarea este individual i relev e periena cadrelor responsabile, iar transmiterea ndem!nrii este dificil i tributar individului i circumstanelor. / rotaie prea rapid a personalului constituie un obstacol major n calea acumulrii de e perien. 'e de alt parte, procedurile de elaborare a proiectului pot conduce la evidenierea unor lipsuri sau din contr la e plicitarea lor, n special cu ajutorul grilelor. +naliza riscurilor poate prea inutil celor care, urmrind rezultatele imediate, prefer propunerea unui plan de aciune fr a se ntreba despre fundamentul lui. 'rocedurile utilizate pentru elaborarea proiectului pot limita schimburile de informaii i angajamentele luate, astfel la stabilirea unei ordonanri cu capacitate infinit presupun!nd c toate resursele sunt disponibile, difer evidenierea eventualelor conflicte care ar aprea la cererea utilizrii acelorai resurse n acelai moment provenind de la mai multe sarcini ale proiectului sau de la alte proiecte. ,,'olitica de stru2, este prin construcie, generatoarea riscurilor i duce inevitabil la soluii mai costisitoare i la o mare pierdere de energie. 'utem aduga c i calitatea decupajului prin obiective de ,,calitate, cost i termene2 i traducerea sa n

75

Managementul Proiectelor

definiia sarcinilor i relaiilor de anterioritate este tributar structurilor organizatorice fi ate. 'rocedurile de continuare a e ecuiei proiectului pot crete sau pot scdea efectele anumitor riscuri. +bsena procedurilor formale duce la o detectare tardiv a problemelor sau a devierilor, iar aciunile de corectare abordate sub presiunea urgenei pot s nu fie cele mai bune $de e emplu compromisurile din validrile tehnice ale componentelor transfer riscul spre caracteristicile finale ale produsului%. / activitate continu este cldit pe reactualizarea periodic a ipotezelor de lucru deoarece controlul progresului proiectului s"ar putea face n comparaie cu o recomandare tehnic realist i nu cu o recomandare iniial lipsit de semnificaie, susinut de informaii i date depite. Rigoarea pe care aceste aduceri la zi o implic, reprezint preul pltit pentru a putea stp!ni eventualele devieri tehnice i financiare. )onflictele dintre compartimentele implicate n proiect apar inevitabil* procedurile de rezolvare utilizate n atenuarea conflictelor pot fi ine istente sau neadaptate situaiei, ceea ce sporesc anumite riscuri specifice. B. Riscurile e$terne la definirea specificaiilor +nticiparea cererii se impune ca un demers obligatoriu pentru toate lansrile de produs nou. .a conine prognoze i implic o doz de risc# cererea poate fi predispus la o anumit obsolescen comercial pe c!nd normele care trebuie s respecte produsul se pot schimba i pot conduce la riscuri reglementate. +stfel de erori pot avea grave consecine dimensionale n specificarea resurselor cerute cu implicaii n nt!rzieri i aciuni corective costisitoare. /bsolena comercial poate fi datorat# " unei erori de apreciere privitoare la ateptrile pieei# definim un produs ale crei specificaii nu intereseaz pe nici un client potenial la preul propus prevzut $absena sau insuficiena analizei valorii%* " modificarea ateptrilor pieei legate de transformarea rapid a ofertei concurenei $introducerea produselor de substituie, mai atractive dec!t era prevzut% sau de schimbarea considerabil a anumitor factori apreciai ca stabili $regim politic, gama de materii prime utilizate%. Riscurile reglementate privitoare la specificaii sunt legate de modificrile reglementrilor necesit!nd modificri neprevzute ale

76

Managementul Proiectelor

specificaiilor tehnice ale produsului $destinat unei piee date%. Schimbarea imprevizibil a mediului nconjurtor reglementat este destul de rar i avem mai degrab de"a face cu urmtoarele dou riscuri# " punerea n aplicare a unui regulament ntr"un domeniu deschis poate fi nesigur* o nou reglementare $de e emplu, norme de poluare% ar trebui s intre n vigoare, dar data sa de aplicare nu este nc cunoscut* " relativa ignorare a coninutului e act al viitoarei reglementri $definiia normei mai mult sau mai puin restrictiv% este jenant* .ste de notat c, pentru limitarea acestor tipuri de riscuri, am putea prefera reinerea unor soluii tehnice costisitoare dar care ofer o mai bun reactivitate sau pstrarea specificaiilor restrictive pentru produse. 4.3.%.Riscurile le&ate de prevederea folosirii resurselor Riscurile legate de prevederea utilizrii resurselor au n vedere definirea resurselor cerute i a disponibilitii lor prevzute. C. Riscurile le&ate de definirea resurselor cerute ,ediul juridic i reglementat nu condiioneaz numai specificaiile produselor, el condiioneaz folosirea resurselor de personal i echipamente i duce la riscuri reglementate privitoare la resurse, variabile i n funcie de ara unde producia este efectuat. +ceste restricii pot fi de origine intern $regulamente interne, dispoziii,...% destul de previzibile, i cele de origine e tern $legi, circulare...% mai puin previzibile, care sunt impuse ntreprinderii# " n ceea ce privete personalul, ipotezele privitoare la mediul reglementat susceptibil de a fi modificat, pot provoca o modificare a registrelor de eviden a personalului referindu"se la# te tele care impun durata lucrului $concedii pltite, durata sptm!nal, echipa permanent%, acordurile colective, regulamentul interior* " n ceea ce privete echipamentele, un anumit numr de restricii sunt de luat n considerare la nivelul organizrii $respectarea normelor de securitate% i la nivelul impactului utilizrii lor asupra mediului $limitarea polurilor chimice, termice, sonore%.

77

Managementul Proiectelor

n consecin prin specificaiile tehnice ale sarcinilor ce trebuie e ecutate definim munca de e ecuie sub form de gam sau de caiet de sarcini, precum i resursele care sunt mobilizate n echipamente i personal $calificare, efectiv, timpul utilizrii%. 9a acest nivel, ipotezele privitoare la definirea resurselor cerute se pot dovedi nefondate prin# " ignorarea resurselor e acte, at!t umane c!t i materiale, ignorarea mobilizrii lor i a capacitii de e ecutare a muncii cerute n intervalul de timp determinat. / subestimare a comple itii unei sarcini poate necesita resurse mai sofisticate dec!t cele prevzute. " incoeren dintre resurse# introducerea unei noi maini poate avea ca consecine o formare prealabil $sau o recrutare% de operatori precum o adoptare a tehnologiei i ntreinerii* problemele vor surveni dac aceste incidente nu au fost minimalizate. 4.3.'. Riscurile privitoare la disponi(ilitatea resurselor cerute 'rogramarea proiectului impune o atenie deosebit asupra diverselor resurse mobilizate, potenialul productiv disponibil i modul de rezolvare a eventualelor conflicte. / definire greit a potenialului productiv prevzut poate fi determinat de# " ignorarea performanelor anumitor resurse $maini abia cumprate, operatori noi% sau a fiabilitii acestora* " proasta evideniere a ameliorrii continue n utilizarea resurselor $ celebra abordare Gaizen n managementul japonez%* " subestimarea perioadei de cunoatere a noilor resurse $angajarea unui operator sau unei maini noi nu poate fi operaional imediat%* " proasta evideniere a problemelor organizaionale $probleme de coordonare n mobilizarea resurselor%. ). Riscurile atrase *n faza e$ecutrii proiectului n cursul e ecutrii proiectului, evenimentele nefavorabile $prevzute sau nu% pot s compromit obiectivele proiectului, iar noiunea de risc are un sens specific. ntr" adevr, reacia celor care rspund de adaptarea la o situaie nou poate s fie mai mult

78

Managementul Proiectelor

sau mai puin potrivit, n orice caz ea schimb ipotezele muncii programrii i deci riscurile atrase continu ulterior. Riscurile atrase n faza e ecutrii proiectului in de# detectarea t!rzie a problemei, diagnostic greit i reacie nepotrivit. 4.3.+.Riscul detectrii t#rzii 'entru a realiza un bun diagnostic, trebuie pe de o parte, ca operatorul s dispun n mod rapid de informaii bune i pe de alt parte, s se protejeze corect i n timp util fa de abateri. 'unerea la dispoziie de informaii necesare variaz dup risc # informaia e tern referitoare la mediul tehnico"economic nconjurtor este relativ comod dar adesea costisitoare* informaia intern necesar este n general disponibil dar rareori n form corespunztoare, pe suport bun i n locul potrivit. / atitudine activ i nonpasiv vizavi de informaie este deci o condiie obligatorie, premiz a unei bune reactiviti. +ltfel spus, problema definirii datelor de urmat i a calitii informaiei disponibile este funcie de regularitatea verificrilor zilnice, iar urgena altor obligaii este deseori invocat pentru a diferenia anumite verificri zilnice* acest comportament st la originea nt!rzierii n detectarea problemelor care, la r!ndul lor ntrein ,,presiunea2 asupra operaionalizrii proiectului. 4.3.,. Riscul dia&nosticului &re!it +naliza informaiilor pariale poate duce la supraestimarea sau la subestimarea unei probleme. @n diagnostic poate fi greit pentru c fenomenul de care ne temem nu are amploarea perceput, dar eroarea diagnosticului duce la interpretarea faptelor de timp # " mai multe cauze posibile pot avea un acelai efect, iar cauza reinut s nu fie corect* " putem s ne oprim asupra unei cauze aparente fr s cutm s aducem un remediu cauzelor profunde* " reprezentarea mental a realitii de ctre actori $folosirea nepotrivit a modelului costurilor complete, de e emplu% are ntotdeauna devieri i poate conduce la ipoteze eronate ale relaiilor cauzale i n consecin la un diagnostic fals fa de originea sau consecinele problemei detectate.

79

Managementul Proiectelor

.ste evident c un diagnostic greit are toate ansele s conduc la un rspuns neadecvat, dar un diagnostic bun nu cere neaprat rspunsuri adecvate. 4.3.-.Riscul rspunsurilor neadecvate /dat diagnosticul formulat, rspunsul reinut poate fi neadecvat. +cest fenomen este realizat dac diagnosticul rm!ne justificat de o logic local pentru c aceasta abordeaz parial problema $preponderena forte din punct de vedere al serviciului prestat sau din contr, a gestionrii proiectelor% sau nu face dec!t s temporizeze $preponderena unui argument de buget sau de termen scurt% ls!nd pe mai t!rziu soluiile care se impun, dar care genereaz conflicte. @n alt rspuns criticabil la problema detectat este ,,crearea de noi reguli2 $proceduri, emisii de stri% care vizeaz prevenirea reapariiei unei probleme care are o mic ans de a se repeta i care construibil conduce la ,,asfi ierea progresiv a sistemului2 5E=8.

80

Managementul Proiectelor

65