CARTEMRU

CENTRUL REGIONAL DE MANAGEMENT I DEZVOLTARE
Managementul performant al
resurselor umane
FLORIAN CIOTEA
MONICA RUS
LUCIA COA
PAUL COCIAN
ADRIAN PETELEAN
CUPRINS
CUPRINS........................................................................................................2
1. ABORDAREA HOLISTIC A CONCEPTULUI DE RESURSE
UMANE...........................................................................................................5
1.1. MANAGEMENTUL SUPORTIV............................................................................................................5
1.2. MANAGEMENTUL PARTICIPATIV......................................................................................................5
1.3. FILOSOFIA MANAGERIAL HOLISTIC SINERGETIC....................................................................7
REFERINE BIBLIOGRAFICE:...................................................................................................................8
2. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE..9

2.1. ORGANIZAIILE I RESURSELE UMANE............................................................................................9
2.2. UN CADRU DE ANALIZ A RESURSELOR UMANE...........................................................................11
2.3. CE ESTE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE?.........................................................................13
2.4. DECIZIA N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE......................................................................14
2.5. COMPARTIMENTUL DE RESURSE UMANE PROIECTARE I STRUCTUR........................................17
2.6. STUDIU DE CAZ: EVALUAREA ACTIVITILOR DE PERSONAL.......................................................18
REFERINE BIBLIOGRAFICE:.................................................................................................................19
3. ARHITECTURA GRUPURILOR DE MUNC...................................21

3.1. CONCEPTUL I STRUCTURA GRUPURILOR DE MUNC....................................................................21
3.2. FORMAREA I DEZVOLTAREA GRUPURILOR...................................................................................23
3.3. UTILIZAREA PUTERII N GRUPURILE DE MUNC............................................................................25
3.4. SISTEME DE COMUNICARE N CADRUL GRUPURILOR.....................................................................27
3.5. CREATIVITATEA DE GRUP..............................................................................................................30
3.6. TEST: OPT ROLURI PENTRU UN GRUP EFICACE..............................................................................32
4. TEORIA I PRACTICA MOTIVAIEI RESURSELOR UMANE...36

4.1. NOIUNEA DE MOTIVAIE..............................................................................................................36
4.2. ECHITATEA LA LOCUL DE MUNC.................................................................................................38
4.3. TEAMA, BANII I COMPETIIA CA MOTIVATORI.............................................................................39
4.4. CONSOLIDAREA COMPORTAMENTULUI..........................................................................................40
4.5. MODELUL EXPECTANEI (SAU AL ATEPTRII).............................................................................41
4.6. ANALIZA PROBLEMELOR MOTIVAIONALE....................................................................................41
4.7. STUDIU DE CAZ: SISTEMUL MOTIVAIONAL LA S.C. TRANSCONT S.A.........................................42
4.8. TEST: DIAGNOSTICAREA FACTORILOR MOTIVAIONALI................................................................43
5. RESURSELE UMANE I CULTURA ORGANIZAIEI...................47

5.1. CULTURA ORGANIZAIEI. DEFINIII..............................................................................................47
5.2. DIMENSIUNI ALE CULTURII ORGANIZAIEI....................................................................................48
5.3. SISTEMUL DE VALORI FUNDAMENTUL CULTURII ORGANIZAIONALE........................................50
5.4. UN MODEL DE IDENTIFICARE A CULTURII ORGANIZAIONALE......................................................52
5.5. SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAIONALE..................................................................................55
5.6. TEST: ANALIZA CULTURII ORGANIZAIONALE..............................................................................56
6. LEADERSHIP. STILURI DE CONDUCERE......................................59

6.1. CONSIDERAII PRIVIND STILURILE MANAGERIALE ........................................................................59
6.2. STILURILE MANAGERIALE CA MOD DE EXERCITARE A LEADERSHIPULUI......................................61
6.3. STILURI DE CONDUCERE I COMPORTAMENT MANAGERIAL..........................................................63
6.4. LEADERSHIPUL NORMATIV............................................................................................................67
6.5. TEST: LEADERSHIPUL EFICIENT.....................................................................................................68
7. IMPORTANA LIMBAJULUI CORPULUI N COMUNICARE....71

7.1. LIMBAJ I COMUNICARE................................................................................................................72
7.2. COMPONENTE ALE LIMBAJULUI CORPULUI....................................................................................72
7.3. LIMBAJUL CORPULUI N CULTIVAREA RELAIILOR........................................................................74
8. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR...............................................76
8.1. CONFLICTELE N ORGANIZAII......................................................................................................76
8.2. SURSELE CONFLICTULUI................................................................................................................77
8.3. TIPOLOGIA I DINAMICA STRILOR CONFLICTUALE .....................................................................78
8.4. ANALIZA SITUAIILOR CONFLICTUALE..........................................................................................79
8.5. MODALITI DE SOLUIONARE A CONFLICTELOR.........................................................................80
8.6. CONFLICTELE I NATURA STRESULUI............................................................................................82
8.7. STUDIU DE CAZ: INTERVENIA CONSULTANILOR N REZOLVAREA CONFLICTELOR.....................84
9. ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR......................................87

9.1. ELEMENTELE ANALIZEI POSTURILOR.............................................................................................87
9.2. METODE FOLOSITE N ANALIZA POSTURILOR................................................................................87
9.3. DESCRIEREA POSTURILOR..............................................................................................................88
9.4. STUDIU DE CAZ: ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR LA S.C. PETE'S S.A..........................95
10. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE.......................................97

10.1. ROLUL I AVANTAJELE PLANIFICRII RESURSELOR UMANE........................................................97
10.2. CONINUTUL PLANIFICRII RESURSELOR UMANE.......................................................................98
10.3. EVALUAREA SITUAIEI N PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE...............................................101
10.4. METODE UTILIZATE N PLANIFICAREA NECESARULUI DE PERSONAL.........................................103
10.5. STUDIU DE CAZ: PREVIZIUNEA NECESARULUI DE PERSONAL PRIN METODA REGRESIEI............104
10.6. STUDIU DE CAZ: ESTIMAREA NECESARULUI DE PERSONAL PE BAZA PRODUCTIVITII MUNCII
............................................................................................................................................................105
REFERINE BIBLIOGRAFICE:...............................................................................................................106
11. RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI.........................107

11.1. RECRUTAREA.............................................................................................................................107
11.2. SELECIA DE PERSONAL............................................................................................................107
11.3. ACTIVITATEA MANAGERULUI I PERSONALITATEA...................................................................108
11.4. IMPLICAIILE MANAGERIALE ALE TIPURILOR TEMPERAMENTALE:............................................109
11.5. PROFILURI PSIHOSOCIOPROFESIONALE ALE MANAGERILOR DIN DIFERITE SECTOARE DE
ACTIVITATE:........................................................................................................................................111
12. MANAGEMENTUL CARIEREI.......................................................121

12.1. CARIERA I MANAGEMENTUL CARIEREI....................................................................................121
12.2. PLANIFICAREA CARIEREI...........................................................................................................121
12.3. CONSILIEREA I ORIENTAREA CARIEREI....................................................................................122
REFERINE BILBIOGRAFICE:...............................................................................................................125
13. EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE. 127

13.1. REUITA PROFESIONAL I PIERDEREA COMPETENEI..............................................................127
13.2. INTERVIUL.................................................................................................................................127
13.3. TESTE I CHESTIONARE..............................................................................................................128
13. 4. CENTRUL DE EVALUARE SAU METODE AC...............................................................................132
13.5. AUTOEVALUAREA MANAGERILOR.............................................................................................132
14. SALARIZAREA PERSONALULUI..................................................140

14.1. SALARIZAREA. CADRUL CONCEPTUAL......................................................................................140
14.2. SISTEMUL DE SALARIZARE........................................................................................................141
14.3. FORMELE DE SALARIZARE.........................................................................................................143
14.4. ADAOSURI I SPORURI LA SALARIU...........................................................................................144
14.5. OPIUNI N SALARIZAREA PERSONALULUI.................................................................................145
14.6. STUDIU DE CAZ: ELABORAREA UNUI PACHET SALARIAL..........................................................147
14.7. STUDIU DE CAZ: PROGRAME DE STIMULARE A SALARIAILOR.................................................147
ANEXE........................................................................................................149
EVALUAREA FUNCIEI DE PERSONAL A FIRMEI..................................................................................149
EVALUAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE......................................................................149
1. ABORDAREA HOLISTIC A CONCEPTULUI DE RESURSE UMANE

1.1. Managementul suportiv
Conceptul de resurse umane aparine teoriilor contemporane ale organizaiilor i, deci, managementului
modern. Aceste teorii i propun s depeasc limitele concepiilor manageriale clasice privind relaiile
umane (E. Mayo, F. Roethlisberger, etc.). Premisa de la care pornete managementul resurselor umane const
n ipoteza c oamenii ateapt de la munca lor nu doar recompense financiare, securitate ocupaionalprofesional, un tratament uman, o via social mai bogat (n sens uman). Omul aspir spre o recunoatere
social, spre creativitate, form esenial a libertii umane. Mesajul noilor teorii manageriale, aprute prin anii
50, este acela ca managerii s-i reconsidere metodele i stilul de conducere a oamenilor n sensul reproiectrii
aciunii productive, a proceselor de decizie i a sistemelor de control, n aa fel nct oamenii s dobndeasc
anse mai mari pentru a se regsi n munca lor. Principalii reprezentani ai teoriei resurselor umane sunt: R.
Likert, McGregor i C. Argyris.
Rensis Likert, unul dintre cei mai cunoscui i recunoscui iniiatori ai teoriei resurselor umane, a
efectuat, n deceniul 5, numeroase studii experimentale privind atitudinile i comportamentul conductorilor de
la primul nivel managerial, precum i influena pe care o au diverse stiluri manageriale asupra productivitii
muncii umane. Experimentele sale comparau tipul (stilul) managerial n echipele cu productivitate ridicat, cu
cel al echipelor cu o productivitate mai sczut. Concluzia sa este aceea c managerii din prima categorie erau
centrai pe oameni, pe cnd cei din a doua categorie erau centrai pe producie. Departe de a fi paternalist,
centrarea managerial pe oameni permite sporirea prestigiului uman n sistemele de producie. El numete
principiul managerial al centrrii pe oameni ca fiind principiul relaiilor suportive.
Likert definete principiul relaiilor sportive astfel: conducerea i alte procese ale organizrii trebuie
astfel realizate nct s asigure posibilitatea maxim ca n toate relaiile cu organizaia fiecare membru s vad
n lumina formaiei, a valorilor i ateptrilor sale experiena sa suportiv i ca fiind cea care construiete i
menine sensul cu privire la importana i valoarea personal. (New Patterns of Management, New York, 1961).
Stilul managerial suportiv este asociat, n concepia lui Likert, unei corelaii active, dinamice i
statornice dintre starea relaiilor grupale (coeziunea grupal) i productivitate. Aceast idee era prezent i n
teoria clasic a relaiilor umane ca o interaciune dintre factorii morali (ca moral al grupului, ca
disponibilitate i nu n sens etic) i randament (productivitate). n concepia sa, coeziunea grupului, loialitatea
maxim (este vorba de loialitate ntre membrii grupului indiferent de percepia diferit a conductorului) ntrun ambiant managerial optim impune cooperare n efortul comun de realizare a sarcinii n mod productiv.
1.2. Managementul participativ

O concepie mai nou asupra resurselor umane are n vedere conceptul de management participativ, care
nu face altceva dect s accentueze pe nevoia cooperrii dintre manageri i subalterni (la stabilirea obiectivelor,
performanelor, responsabilitilor i autocontrolului). Introducerea practicilor manageriale participative are ca
scop provocarea fondului resurselor umane dintr-o organizaie (aceast idee lipsea din teoriile clasice). Aceste
practici manageriale participative au n vedere centrarea interesului pe:
a). coninutul, calitatea i sensul muncii;
b). managementul obiectivelor (conducerea prin obiective);
c). autocontrolul (exercitat de grupul de sarcin).
Una dintre cele mai actuale teorii manageriale participative este cea promovat de japonezi, n special de
Konusuke Matsushita, directorul companiei cu acelai nume.
Semnificaia managerial a unui Mesaj din Est
Pentru o mai bun nelegere a managementului resurselor umane, apreciem util i interesant analiza
mesajului managerial lansat de Matsushita. Acest mesaj este coninut ntr-un discurs managerial adresat unor
oameni de afaceri nord-americani. Sociologii americani F. Greenwood i B Kobu (1990) l numesc drept Mesaj
din Est (vezi Management Modifications, Advances Management Journal, vol. 50, nr. 4, 1990).
Matsushita despre participarea managerial:

Noi vom ctiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic s v ajutm deoarece cauzele
eecului se afl n dumneavoastr niv.
Firmele dumneavoastr sunt construite pe baza modelului lui Taylor, i chiar mai ru dect att acesta
este nrdcinat n capetele dumneavoastr.
Cadrele de conducere gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahori, dumneavoastr fiind convini profund
c aceasta este abordarea corect de a desfura activitatea economic.
Pentru dumneavoastr esena managementului const n a scoate ideile din capetele dumneavoastr de
efi, punndu-le n minile muncitorilor ca s le execute.
Noi am depit modelul Taylor; activitatea economic n prezent este att de complex i dificil,
supravieuirea firmelor att de ncadrat ntr-un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i lupt cu pericolele
se amplific, existena lor n continuare depinznd de mobilizarea zilnic a fiecrui dram de inteligen.
Pentru noi, esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de a mobiliza i asambla
resursele intelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine dect
dumneavoastr sfidrile tehnologice i economice, noi tim c inteligena unui mnunchi de tehnocrai, ct de
inteligeni i de sclipitori ar fi, nu mai este suficient pentru a le aborda ca surse reale de succes.
Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariailor si, o firm poate s fac fa
turbulenei i constrngerilor mediului ambiant.
Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigur salariailor de trei, patru ori mai mult
pregtire dect dumneavoastr; aceasta este raiunea pentru care noi realizm n cadrul firmei schimbri i
comunicaii att de intense, aa se explic de ce noi solicitm n mod constant sugestiile fiecruia i de ce
pretindem sistemului de nvmnt un numr crescnd de liceniai ct mai inteligeni i bine pregtii generaliti,
deoarece aceti oameni reprezint sngele vieii industriei nipone.
Conductorii dumneavoastr cu deschidere social, adesea plini de bune intenii, cred c datoria lor este
s protejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei, noi suntem mai realiti i
considerm c datoria noastr este s facem salariaii s apere firmele respective care-i vor rsplti nsutit pentru
dedicarea contribuiei lor. Procednd astfel, noi ajungem s fim mai sociali dect dumneavoastr.
Ce relev acest mesaj din punct de vedere al managementului general i al resurselor umane, n special?
nainte de toate, este vorba de o nou concepie despre management, concepie ce se inspir dintr-o cultur
managerial caracteristic poporului nipon. Din perspectiv comparativist Mesajul din Est indic
urmtoarele:
a). deosebirile eseniale conceptuale i pragmatice ntre dou stiluri manageriale bazate pe culturi
manageriale i sisteme de valori distincte (ntre Japonia i Occident);
b). tendina de expansiune a modelului nipon n arealul managementului general i a managementului
resurselor umane; miracolul nipon devine tot mai mult o aspiraie pentru societile contemporane;
c). rolul fundamental pe care-l are n noua cultur managerial, managementul resurselor umane.
Examinarea coninutului acestui mesaj evideniaz deosebiri de esen ntre modelul tradiional
managerial (simbolizat de S.U.A.) i modelul inovator managerial (simbolizat de Japonia). n principal,
elementele distinctive sunt urmtoarele:
a). Delimitarea net ntre manageri i executani, ntre efi i subordonai, n sensul c managerii gndesc
pe cnd ceilali execut, separaie fundamentat teoretic n lucrrile sociologului i psihologului Fayol. Acest
model este specific american. El relev un spirit i o practic tehnocratic, oarecum segregativ i nonparticipativ (spirit elitist-tehnocratic).
n Japonia, aceast separaie dispare, conductorii i executanii se implic mpreun conform unor
proceduri decizionale i informaionale specifice, att n ceea ce privete viitorul firmei, ct i n activitatea
curent. Este un spirit i o practic meritocratic ce stimuleaz cooperarea, coparticiparea i inovarea.
b). Mediul este cunoscut i evaluat de ctre Occident n special prin studiile de marketing. De aceea el
este privit ca abstract. Poate fi controlat i stpnit (teoriile comportamentaliste de tip stimul-rspuns).
La japonezi, studiul mediului organizaional se centreaz pe ideea considerrii mediului ca o surs
permanent de risc, neprevzut i pericole. Mediul nu mai poate fi controlat i stpnit dup metode clasice. De
aceea, japonezii au dezvoltat teoria incertitudinilor i analiza critic a riscului, precum i teoria prognozelor
i simulrilor, informaia deinnd un rol deosebit.
c). Motivarea n managementul occidental are n vedere salariaii (pentru a dirija comportamentul prin
stimulare, pentru a se depune eforturi ridicate i a obine rezultate ct mai bune).
La japonezi, sistemul managerial se axeaz asupra unei antrenri totale, ceea ce are n vedere
valorificarea curent, zilnic a potenialului uman, inclusiv a inteligenei fiecrui salariat, indiferent de poziia
deinut n organizaie. Ei consider esena managementului antrenarea tuturor componenilor ntreprinderii ntro concepie HOLISTIC (sistemic) cu accent pe resursele intelectuale.
d). Managementul nipon depete preocuparea prioritar asupra efectelor tehnologice, acordnd egal
importan aspectelor tehnice i economice (ceea ce explic n bun msur competitivitatea deosebit a
companiilor nipone).
e). Noul model managerial (nipon) pune un accent deosebit pe formarea personalului, firma alocnd de
3-4 ori mai mult pregtire salariailor, comparativ cu Occidentul.
f). Raporturile dintre ntreprindere i salariai sunt diametral opuse fa de managementul occidental. n
baza acestor raporturi se afl, n Occident, concepia c misiunea ntreprinderii este s protejeze componenii
si, pe cnd n Japonia salariaii au datoria s-i pstreze compania n care lucreaz, care astfel va fi n msur
s-i rsplteasc substanial. Aceasta conduce la loialitate i ataament fa de firm.
1.3. Filosofia managerial holistic sinergetic

Diferenele dintre modelele manageriale (nipon i occidental) provin i din conceptul comprehensiv
(cognitiv) pe care se ntemeiaz. n genere, sunt dou modaliti de abordare a resurselor umane:
a). concepia analitic (tipic managementului clasic);
b). concepia holistic (tipic noului management9.
ntr-o lucrare devenit celebr, Kaseku Yoshida, profesor la Universitatea de Stat din California (SUA)
sunt analizate comparativ cele dou moduri de abordare.
Descifrarea mesajului holistic al lui Yoshida conduce la urmtoarele constatri:
a). ntreprinderile nord-americane se inspir din premisa c dac noi cunoatem (nelegem) fiecare parte
a unui fenomen, o s percep la fel de bine i ansamblul, totul) fenomenului. Pe plan operaional se consider c
dac fiecare element al ansamblului va funciona perfect, angrenarea lor, ansamblul poate funciona perfect. n
felul acesta se ncearc s se neleag ntregul (ansamblul, totul) disecnd prile (managementul utilizeaz o
abordare microscopic). Aceasta echivaleaz cu o concentrare pe componentele sau elementele sistemului
(ansamblului sistemic) i nu asupra sistemului ca totalitate, ca ansamblu. Avertismentul filosofului grec antic
(Platon) c un medic prost (slab) va ajunge ntotdeauna la os (element al ntregului), iar un medic bun la
articulaii (relaii, ansamblu) se potrivete i n cazul pe care-l discutm.
n managementul occidental arat Yoshida n realizarea i funcionarea sistemelor de management
se pune accent pe stabilirea i realizarea de obiective ct mai precis delimitate i pe specificaii foarte clare i
detaliate a posturilor. Fr aceste elemente cea mai mare parte a muncitorilor nu pot s-i desfoare activitatea.
b). Abordarea holistic pornete de la premisa c ntregul (ansamblul) este mai mult dect suma prilor
individuale. Chiar dac fiecare element este perfect, ntregul (ansamblul) poate fi imperfect spun japonezii.
Prin centrarea demersului managerial pe ansamblu (ca sistem i nu ca sum de pri) se urmrete obinerea unei
sinergii (cooperarea relaional interactiv i multilateral a elementelor concentrarea de energie raional). n
felul acesta sinergetica devine o component esenial a managementului resurselor umane.
Deci, managementul japonez pune accentul pe elaborarea i realizarea (practic) a unei filosofii a
companiei. Ei consider c prin elaborarea filosofiei companiei, ca filozofie a managementului, adic a
concepiei sistemice, de ansamblu, totalizatoare a conducerii i funcionrii companiei, toate celelalte elemente
ale managementului (obiectivele, specificaiile postului) vor fi n mod firesc stabilite i realizate. Abordarea
holistic are i o explicaie de ordin istoric i cultural. Premisa psihologic i contextul sociologic al apariiei ei
rezid n omogenitatea psihocultural i etnic a populaiei japoneze n raport cu eterogenitatea psihoetnic i
sociocultural american.
Pentru a reflecta modelul holistic ca fundament pentru managementul resurselor umane, prezentm n
continuare obiectivele strategice holistice ale companiei MATSUSHITA ELECTRIC, cunoscut prin produsele
PANASONIC n special.
Filosofia companiei MATSUSHITA ELECTRIC cuprinde urmtoarele obiective strategice ntr-un
model managerial holistic:
1. s contribuie la bunstarea societii;
2. s realizeze armonia i cooperarea n cadrul companiei (sinergia);
3. s-i mbunteasc continuu activitatea;
4. s manifeste curtoazie i umilin (personalul);
5. s se realizeze un serviciu naional prin activitatea industrial realizat;

6. s se manifeste onestitate n aciuni i comportamente;
7. s se lupte pentru rezultate din ce n ce mai bune;
8. s se realizeze corecii i asimilri de noi elemente (inovare);
9. s se exprime gratitudinea ori de cte ori este cazul.
Acest decalog managerial reflect spiritul filosofiei firmei ntr-o manier caracteristic unui model
holistic, model ce devine tot mai atractiv pe plan mondial, ca urmare a performanelor societii nipone.
Referine bibliografice:
1. G. Hofstede, Relativite culturelle des practiques et theorie de lorganisations, n Revue Francaise
de Gestion, nr. 5/1987;
2. F. Greenwood, B. Kobu, Management Modifications n Advance Management Journal, vol. 55, nr.
4/1990:
3. D. Bollinger, G. Hofstede, Les differences culturelles dans le management, Les Editions
dOrganisations, Paris, 1987.
2. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

2.1. Organizaiile i resursele umane
Analiza sistemic a organizaiilor economice pune n eviden existena celui mai valoros activ utilizat n
procesul muncii resursele umane. Dei acest activ nu apare explicit n documentele contabile ale organizaiilor,
adeseori succesul depinde de modul n care resursele umane pun n practic obiectivele strategice stabilite. n
acest context funcia de personal devine important pentru c ea cuprinde activiti prin care se identific
calitile, se analizeaz capacitile i se perfecioneaz personalul ncadrat ntr-o organizaie.
Printr-o definiie larg putem arta c organizaiile sunt colectiviti de oameni realizate n vederea
atingerii unui scop comun. Pentru a exista, orice organizaie se cldete pe baza unor interaciuni ntre indivizi
care urmresc acelai obiectiv. Argumentul fundamental al apariiei organizaiilor l reprezint caracterul limitat
al capacitilor umane fizice i intelectuale, dar i faptul c omul este prin excelen o fiin social.
Coordonata social este ntrit i de nelesul pe care l ofer Gary Johns (1996) organizaiilor. n opinia
sa, organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune printr-un efort de grup. Aceasta
nseamn c avem de-a face cu o prezen coordonat a oamenilor, c indivizii se grupeaz n organizaii pentru
un scop care poate fi realizat numai pe baza unui efort de grup, bazat pe interaciuni de natur formal i
informal. Ipoteza de baz pe care se construiete organizaia este aceea c scopurile sunt cunoscute i acceptate
de fiecare membru, iar obiectivele personale sunt integrate n obiectivele generale ale organizaiei. n lucrarea
noastr prezint interes organizaiile n care oamenii au calitatea de salariai, aadar organizaiile de munc.
O perspectiv din care pot fi privite organizaiile de munc este tipologia oferit de R. Kilmann (1983)
care distinge dou dimensiuni majore: tehnic versus social i deschis versus nchis. Organizaia ca sistem nchistehnic se bazeaz pe practici birocratice n care puterea este de natur legitim, coercitiv, iar mediul exterior nu
are importan. Latura social a organizaiilor este ignorat iar accentul cade pe eficiena intern fr a lua n
considerare mediul exterior caracterizat de permanente schimbri. Tipul nchis-social difer doar din perspectiva
relaiilor informale, aproape familiale, influenate de caracteristicile personale ale membrilor, dar de asemenea,
nu ia n considerare variabilele externe.
Organizaiile de tip deschis-tehnic pstreaz caracteristicile tehnice dar sunt preocupate i de
adaptabilitatea n faa schimbrilor, fiind contiente de lumea de dincolo de organizaie. Chiar dac nu exist un
tip perfect de organizaie, tipul deschis-social este cel mai bine vzut din perspectiva resurselor umane deoarece
cuprinde att trsturile adaptive ale sistemului deschis, ct i elementele de meninere i dezvoltare a resurselor
interne. Tipul deschis-social ia n considerare sistemul social informal, iar majoritatea membrilor din aceste
organizaii au un nalt sentiment de participare. n acest caz, caracteristicile organizaiilor sunt mai mult sociale
dect tehnice (abordare confirmat de ultimele schimbri n comportamentul organizaional la nivel mondial).
Indiferent de tipologia menionat, organizaiile pot fi privite i din perspectiva funciilor pe care le
ndeplinesc. Katz i Kahn (1978) consider c organizaiile sunt structurate pe cinci subsisteme de baz,
caracterizate de funcii, o anumit dinamic i mecanisme prin care funciile respective sunt puse n practic
(tabel 2.1.). Dac ar fi s facem o paralel ntre perspectiva lui R Kilmann i modelul oferit de Katz i Kahn
putem deduce c funcia de producie este specific ntr-o msur mai mare sistemelor nchis-tehnice, funcia de
meninere este caracteristic sistemelor nchis-sociale, iar funcia adaptiv este dominant n sistemele deschise.
Tabel 2.1.
Structura
subsistemului
1. Producie: procese
primare
2. Meninerea
structurii de lucru
3. Sisteme de grani
a). sprijinirea
produciei
Funcia
ndeplinirea sarcinii:
transformarea energiei n
interiorul organizaiei
Mediere ntre cerinele
sarcinii i nevoile umane
pentru meninerea
operaionalitii structurii
a). Schimburi
tranzacionale la
frontierele sistemului
Dinamica
Experiena
Meninerea unei stri
stabile
Manipulare i integrare
social
Mecanisme
Diviziunea muncii: stabilirea
specificului i standardelor
locului de munc
Formalizarea activitilor n
proceduri legitime standard:
stabilirea unui sistem de
recompense; socializarea noilor
membri
a). Dobndirea controlului
asupra surselor de
aprovizionare; crearea imaginii;
procurare de resurse
i vnzarea produsului
b). Sistem
instituional
4. Adaptiv
5. Managerial
b).obinerea de suport i
legitimitate social
tiin, cercetare i
dezvoltare; planificare
Rezolvarea conflictelor
dintre nivelele ierarhice
Coordonarea i
direcionarea structurilor
funcionale
Coordonarea cerinelor
externe, resurselor i
nevoilor organizaionale
b). Contribuie la comunitate,

influenarea altor structuri
sociale
Presiune pentru
schimbare
Control
Compromis versus
integrare
Supravieuire pe termen
lung; funcii
suplimentare; control
asupra mediului prin
absorbia sau
modificarea acestuia;
restructurarea
organizaiei
Recomandri fcute la nivelul

administraiei pentru a face
modificri
Utilizarea sanciunilor;
Concesii alternative; elaborarea
unui sistem pentru luarea
deciziilor
Creterea cifrei de afaceri;
optimizare, mai buna folosire a
resurselor, dezvoltarea
capacitilor
n opinia noastr, organizaiile de munc pot fi privite drept sisteme socio-economice n care, prin
combinarea factorilor de producie (resurse umane, financiare, materiale i informaionale), are loc producerea
de bunuri i servicii n scopul obinerii unui profit. Mai mult, ele constituie o realitate uman complex a crei
aciune depinde de nivelul de angajare a actorilor implicai. Aadar, ntre resursele pe care le utilizeaz
organizaiile, cele umane ocup un loc primordial deoarece reprezint sufletul care d via sistemelor, avnd o
particularitate distinct pentru c fac parte din numeroase sisteme sociale (familie, cluburi, organizaii de
voluntariat, colectiviti religioase, etc.). Aceast complex i multipl apartenen social i ofer individului un
anumit set de credine, obiceiuri, valori, pregtire profesional, anumite interese i exigene.
Rolul i particularitile resurselor umane au constituit n ultimii ani obiectul a numeroase studii care au
adus n atenia managerilor ideea c resursele umane sunt principalele resurse strategice ale organizaiilor. Noua
filozofie a organizaiilor pune pre deosebit pe rolul resurselor umane deoarece (A. Manolescu, 2001):
Resursele umane reprezint organizaia;
Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale
crei rezultate devin tot mai evidente n timp;
Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum
i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite;
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece
acestea interconecteaz factorii individuali, organizaionali i situaionali care influeneaz i se
regsesc n deciziile respective;
Resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat
n vederea implicrii ct mai depline sau mai profunde a angajailor la realizarea obiectivelor
organizaionale;
Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare adaptabilitate la
situaii diverse;
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii mentalitilor,
obiceiurilor, comportamentelor, etc.
Oamenii sunt autonomi i liberi, chiar dac sunt dependeni de anumite influene;
Oamenii triesc i acioneaz n colectiviti, fiind ataai de anumite grupuri;
Relaiile manageri-subordonai trebuie s fie generate de principiul demnitii umane;
Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii depinde ntr-o
msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane;
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele umane sintetizeaz i exprim
cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman.
Pn cnd s-a ajuns la aceast abordare modern care propune atragerea oamenilor n organizaii pentru
rolul deosebit pe care l au i nu pentru un simpla ocupare a unui post vacant, a trecut o perioad ndelungat.
Implicarea resurselor umane n procesul muncii cu ntreaga lor personalitate i specificitate este o problem pe
care teoria clasic a organizaiilor a neglijat-o continuu. Abia ncepnd cu perioada antreprenorial a anilor 80
apare conceptul de management al resurselor umane, iar istoricul organizaiilor cunoate mutaii importante n
privina reconsiderrii rolului resurselor umane.
2.2. Un cadru de analiz a resurselor umane

ndreptarea ateniei specialitilor n managementul organizaiilor asupra resurselor umane a aprut prin
anii 1920-1930, ca o reacie la consecinele determinate de teoriile managementului tiinific. Criticile
vehemente aduse specializrii i standardizrii excesive a muncii, raionalizrii i depersonalizrii organizaiilor
au culminat cu faimoasele experimente Hawthorne care au condus la apariia unei noi coli manageriale, aceea a
relaiilor umane. Experimentele fcute de Elton Mayo au demonstrat c nici determinarea, nici mbuntirea
condiiilor de munc nu au avut un efect semnificativ asupra productivitii muncii. Cercetrile lui Elton Mayo
au privit n special:
influena oboselii i odihnei angajailor asupra productivitii muncii;
gestionarea conflictelor interumane n procesul muncii;
raporturile dintre relaiile formale i informale la locul de munc;
diagnosticarea sistemului social al organizaiilor.
Rspunsurile angajailor la schimbrile din mediul de munc pot fi nelese numai prin atitudinile lor,
respectiv prin semnificaia pe care aceste schimbri o au pentru ei. Toate aceste percepii nu sunt strict logice;
ele depind de contextul social n care s-a dezvoltat individul i de tipul de satisfacii umane pe care le ofer
participarea n procesul muncii. Aadar, productivitatea a crescut la uzinele Hawthorne nu datorit
mbuntirilor introduse, a ameliorrii condiiilor de munc, ci datorit satisfaciei i mulumirii pe care
participanii la experimente le-au simit prin atmosfera mai cald creat cu prilejul desfurrii acestora. Totui,
aa cum se ntmpl ori de cte ori apare o nou teorie, muli dintre adepii relaiilor umane au exagerat
importana conceptelor i ideilor dezvoltate n cadrul acestei orientri, oferind chiar interpretri abuzive.
La jumtatea secolului trecut s-au conturat tot mai multe preocupri pentru depirea limitelor teoriei
relaiilor umane. Aceste preocupri au emis ipoteza c oamenii ateapt ca munca s le ofere i altceva dect
recompense financiare, securitate, un tratament mai uman sau o via social bogat. S-a argumentat c dincolo
de necesitile fizice i sociale, omul aspir la recunoatere social i mplinire, la o munc ce ofer posibilitatea
exprimrii potenialitii i capacitii sale. n consecin ar trebui reconsiderat raportul manageri-angajai, ct i
modul n care sunt utilizate resursele umane. S-a formulat astfel, una dintre teoriile majore ale organizaiei, cea a
resurselor umane, avnd ca teoreticieni de frunte pe Rensis Likert i Douglas Mc.Gregor.
Rensis Likert, promotor al resurselor umane, a efectuat studii experimentale privind atitudinile i
comportamentul conductorilor, respectiv influenele pe care le au diferite stiluri de conducere asupra
productivitii muncii. Paradoxal, concluziile arat c n cazul centrri de producie, rezultatele sunt mai slabe
dect n cazul centrrii managerilor pe oameni. Aa cum s-a mai artat, principiul centrrii pe oameni este definit
de Likert ca fiind al relaiilor suportive (de susinere a angajailor), fiind descris n termenii urmtori: conducerea
i alte procese ale organizaiei trebuie realizate astfel nct s asigure posibilitatea maxim ca n toate
interaciunile i n toate relaiile cu organizaia, fiecare membru s vad n lumina formaiei, a valorilor i
ateptrilor sale experiena ca suportiv.
Al doilea reprezentat al orientrii pe resursele umane este Douglas Mc Gregor, celebru n teoriile
manageriale prin lucrarea The Human Side of Entreprise (1960). Acesta considera c la baza deciziilor i
comportamentelor manageriale stau dou tipuri de abordri. Prima, numit teoria X, o viziune pesimist asupra
resurselor umane reprezint o abordare tradiionalist i oarecum rigid. Cea de-a doua, teoria Y, considerat un
punct de vedere optimist este mai atractiv pentru comportamentul uman ntruct se bazeaz pe o abordare
modern n care munca este privit ca principal motivaie. Reinem principalele caracteristici ale acestor dou
teorii (tabelul 2.2.):
Tabel 2.2.
TEORIA X
1. omul obinuit este predispus spre delsare,
evitnd pe ct posibil munca;
2. omul mediu nu are ambiie, nu i dorete
1.
TEORIA Y
efortul fizic sau intelectual, munca sunt
tot att de normale ca i odihna sau
distracia;
asumarea de responsabiliti i prefer s fie

condus;
3. omul este egoist indiferent de necesitile
organizaiei din care face parte;
4. prin natura sa omul se opune schimbrilor n
cadrul organizaiei;
5. omul va trebui ameninat, controlat,
sancionat pentru a fi determinat s depun
eforturile necesare bunului mers al organizaiei.
2. oamenilor le place s i asume

responsabiliti;
3. omul poate fi determinat s participe la
organizaie i prin alte mijloace dect
sanciunile;
4. asumarea de sarcini depinde de motivaiile
pozitive i de recompensele asociate;
5. n activitatea lor oamenii au i nevoi de
stim sau autoperfecionare.
Apropiat ca denumire de teoria X i Y, teoria Z, inspirat din studiul relaiilor umane n organizaiile
japoneze, propune pentru managementul resurselor umane cteva noi soluii de motivare a personalului. Autorul
teoriei, W. Ouchi, arat c n organizaii ar trebui s se recurg la urmtoarele elemente (I. Mihu, A. Petelean,
2001):
angajarea pe termen lung;
adoptarea deciziilor majora prin consens;
asumarea responsabilitilor individuale;
evaluare i avansare treptat;
control implicit i informal i msuri corective i formale;
carier profesional cu specializare interdisciplinar;
preocupri ale organizaiei privind viaa extraprofesional.
Teoria Z este deosebit de promitoare pentru viitorul organizaiilor dar, n prezent, nu ofer o imagine
complex asupra mecanismului de formare i orientare a comportamentului uman, avnd nevoie de o exactitate
mai mare vis-a-vis de exigenele manageriale actuale.
Comportamentul uman a fost intens studiat i de ctre Abraham Maslow, recunoscut pentru faptul c a
pus n eviden marea diversitate de nevoi a cror satisfacere poate motiva personalul n efortul de cretere a
productivitii muncii. Teoria piramidei nevoilor presupune cinci niveluri de nevoi umane ierarhizate n ordinea
importanei: nevoi fiziologice (hran, ap, adpost, aer, sex), nevoi de siguran i securitate (protecie, ordine,
stabilitate), nevoi sociale (afeciune, prietenie, apartenen), nevoi de stim (prestigiu, succes, respectul de sine)
i nevoi de mplinire (realizarea de sine, autoperfecionarea).
Teoria lui Maslow sugereaz c oamenii ncearc s-i satisfac prima dat nevoile de ordin inferior i
abia dup aceea aspir la nivelurile superioare. Aadar, nevoile de rang nalt devin operante doar atunci cnd au
fost satisfcute nevoile de rang inferior. Problema care nu a rmas rezolvat de Maslow rmne aceea c
niciodat o nevoie nu va fi complet satisfcut aadar, modelul ofer nelegerea comportamentului uman numai
n condiiile n care este identificat complet gradul de satisfacere a nevoilor. Mai mult, teoria ierarhiei nevoilor
nu analizeaz posibilitatea deplasrii n ierarhie n ambele sensuri (nu numai de jos n sus), iar aspecte cum sunt
continua schimbare a nevoilor, nu au fost luate n considerare. Cu toate acestea, Maslow a oferit managerilor din
organizaii o baz important pentru nelegerea corect a complexitii comportamentului uman.
Pe aceleai coordonate ale motivaiei personalului s-a nscris i modelul bifactorial al lui F. Herzberg.
El a cerut unui numr de 200 de ingineri i contabili s descrie situaiile din activitatea lor care s-au dovedit
satisfctoare i nesatisfctoare. Descrierile prin care s-a ncercat explicarea comportamentului uman au condus
la delimitarea a dou categorii de factori: factori de igien i factori motivatori. Din prima categorie fac parte:
condiiile tehnice de munc, supravegherea, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, politica
organizaiei i metodele de conducere. Herzberg precizeaz c aceti factori provoac nemulumire, fiind o surs
de insatisfacie n munc. Factorii motivatori au rol predominant n realizarea motivrii i sunt asociai cu
satisfacia: realizarea, recunoaterea, responsabilitatea, munca n sine, promovarea. Cele dou categorii sunt
independente una fa de alta, fiecare avnd efecte de natur diferit. Herzberg reuete astfel s demonstreze c
satisfacia nu are caracter unidimensional. Practica a demonstrat justeea modelului, anume c factorii
motivatori, legai de coninutul activitii profesionale, sunt hotrtori pentru obinerea satisfaciei, n timp ce
factorii de igien rmn o surs principal de insatisfacie.
Teoria bifactorial a lui Herzberg pctuiete ns prin faptul c nu clarific raporturile dintre cele dou
categorii de factori n ceea ce privete contribuia la orientarea comportamentului uman, dar este rezonabil
pentru manageri deoarece le ofer ansa de a evita acele aciuni care pot accentua insatisfacia la locul de munc.
Criticile la adresa teoriei lui Herzberg au vizat i caracterul limitat al investigaiilor, respectiv deficiene de ordin
metodologic, avnd n vedere c metoda utilizat s-a bazat pe descrieri subiective.
Am prezentat ntr-o manier sintetic principalele abordri ale resurselor umane ntlnite n literatura de
specialitate pentru a sublinia complexitatea problemelor pe care le ridic aceast avuie a organizaiilor. n
condiiile de astzi, cnd are loc umanizarea pronunat a sistemelor de producie, rolul social pe care trebuie s
i-l asume orice ntreprindere, firm, este determinant pentru resursele umane. Aa cum am artat, simpla
recompensare sau proiectarea ergonomic a locului de munc nu ntotdeauna conduce la o mbuntire a
rezultatelor, deoarece fore nebnuite pot aprea din interaciunea oamenilor n cmpul muncii. Asupra acestora
se centreaz toate eforturile unei noi discipline intitulat managementul resurselor umane.
2.3. Ce este managementul resurselor umane?

Tratarea simplist a activitilor de personal n cadrul organizaiilor este o abordare care ine de
domeniul trecutului. Schimbarea de atitudine a fost provocat de constituirea unor noi culturi organizaionale, de
satisfacerea noilor cerine de dezvoltare i acumularea de noi competene n structurile manageriale. Astzi este
tot mai mult acceptat activitatea managementului de personal cu caracter tiinific n locul unei opiuni
rudimentare de consemnare strict a consumului de factor uman n cadrul organizaiilor. Noua abordare i
asum rezolvarea problemelor individuale i globale ale angajailor pentru c managementul resurselor umane
este recunoscut ca un factor decizional de succes. Mai mult, tendina este de a include acest domeniu ntr-o
funcie strategic a organizaiilor, lund n considerare:
dezvoltarea individual anticipnd nevoile viitoare;
asigurarea cu personal realizat n funcie de competenele ce vor fi necesare n viitor;
stimularea unor atitudini n favoarea schimbrii deoarece resursa uman poate gndi anticipativ
viitorul fr a fi prizoniera trecutului.
n plan empiric sunt o serie de termeni care descriu activitile de personal n organizaiile economice. n
ultimii 50 de ani terminologia a evoluat de la administrarea personalului, conducerea personalului, la
managementul resurselor umane, concept care le include pe toate celelalte. Definirea managementului resurselor
umane este nc disputat ntr-o palet larg de idei, concepii i puncte de vedere. Indiferent c acest domeniu
este considerat o parte managementului general al organizaiei sau o activitate distinct centrat pe efortul uman,
managementul resurselor umane este unanim recunoscut din punct de vedere al efectelor pe care le are n
procesul de munc: succesul sau eecul profesional.
n opinia noastr, managementul resurselor umane trebuie definit ca un complex de activiti orientate
ctre utilizarea eficient a factorului uman cu scopul realizrii obiectivelor organizaionale n armonie cu
satisfacerea nevoilor de dezvoltare a resurselor umane. Principalele activiti asociate acestui concept sunt:
relaiile management-resurse umane;
asigurarea cu resurse: recrutarea i selecia personalului;
analiza i descrierea posturilor: identificarea sarcinilor, repartizarea acestora, fixarea relaiilor de
subordonare;
formarea i dezvoltarea personalului: stabilirea nevoilor de instruire;
motivarea resurselor umane: stabilirea politicilor de susinere a personalului;
managementul performanei: evaluarea rezultatelor;
managementul salarizrii: stabilirea i alocarea retribuiilor;
raporturile de munc: procedurile disciplinare.
Ca preocupri prioritare putem meniona integrarea strategiei sociale n politica general a organizaiei,
dezvoltarea uman i social a organizaiei, respectiv asocierea personalului la proiectele comune. Pe ansamblu,
managementul resurselor umane se refer la obinerea, utilizarea, dezvoltarea, motivarea i protecia resurselor
umane.
Influenele majore asupra activitilor de personal sunt exercitate att din mediul extern ct i din mediul
intern al organizaiei. Problemele care trebuie soluionate pornesc n primul rnd de la variabilele externe
organizaiei: piaa forei de munc, conjunctura economic, concurena, ritmul inovaiilor tehnologice,
diseminarea progresului tehnic, sistemele culturale, mentalitile, factorul legislativ, etc. Nu mai puin important
este mediul intern organizaional definit prin: strategie, structura organizatoric, mecanismele de coordonare i
de luare a deciziilor, cultura organizaional, structura forei de munc, etc.
Din punct de vedere organizatoric, pentru a rspunde acestor solicitri s-a instituit funcia de manager al
resurselor umane care ndeplinete zece roluri fundamentale mprite n trei mari categorii, conform
clasificrilor realizate de Henry Mintzberg (1973): roluri de reprezentare, roluri informaionale i roluri
decizionale. Rolurile de reprezentare sunt legate de relaiile interpersonale i se refer la: figur reprezentativ
(managerul de resurse umane semneaz documentele legate de activitatea de personal), conductor (coordoneaz
activitatea angajailor din departamentul pe care l conduce) i legtur (menine i dezvolt relaii cu
reprezentanii statului i ali parteneri n problemele de personal).
Rolurile informaionale vizeaz deinerea unei cantiti mari de informaii ce urmeaz a fi gestionat
conform propriilor interese. Astfel, managerul resurselor umane este: monitor (recepteaz informaii din
interiorul i din afara ntreprinderii), diseminator (difuzor al informaiilor) i purttor de cuvnt (transmite n
exterior informaii legate de politica de resurse umane a organizaiei, planuri, aciuni i rezultate).
Rolurile decizionale sunt cele mai importante n activitatea managerial deoarece mijlocesc trecerea de
la gndire la aciune (vezi subcapitolul urmtor). Ca ipostaze secundare, au fost identificate: rolul de
ntreprinztor (stabilete schimbrile n politica de personal), mnuitor de disfuncionaliti (aplaneaz disputele
i rezolv conflictele ce pot aprea), alocator de resurse (stabilete prioritile i beneficiarii de resurse) i rolul
de negociator (realizeaz nelegeri n cadrul dialogului social).
n toate aciunile lor, managerii de resurse umane vor aciona oferind acele abiliti, cunotine, tehnici a
cror contribuie poate duce la mbuntirea rezultatelor organizaiei. Toate acestea presupun o munc de echip
alturi de managerii operaionali din organizaie, oferindu-le asisten pentru rezolvarea diverselor probleme care
apar. Subliniem c managerul de resurse umane nu trebuie s conduc activitatea tuturor angajailor, aceast
sarcin fiind prioritar pentru managerii operaionali.
Pentru a delimita clar acest aspect putem prezenta un exemplu legat de angajarea unei noi persoane n
sectorul productiv. n acest caz, managerul de resurse umane verific descrierea de post, identific n cadrul
organizaiei dac exist angajai care corespund acestor cerine i pot fi transferai, sau pregtete ntreaga
procedur de angajare a unei persoane din afara organizaiei (anun n pres, selecia candidailor, constituirea
comisiei de examinare, pregtirea contractului de munc, etc.). Aadar, managerul de resurse umane folosete
tehnicile de specialitate care s-i permit consilierea celorlali manageri asupra implicaiilor i consecinelor
diverselor soluii care pot fi puse n practic, chiar dac, efectiv, toi managerii sunt gestionari ai resurselor
umane.
Pentru a face fa provocrilor din domeniu, managerul resurselor umane trebuie s evalueze n
permanen care sunt prile tari i cele slabe ale funciei de personal, s identifice dac acestea se potrivesc cu
obiectivele generale ale organizaiei i s propun schimbrile necesare pentru a contribui la succesul funciei pe
care o conduce. Pentru operaionalizarea acestor aspecte sunt necesare:
culegerea de informaii privind tendinele de pe piaa muncii;
nelegerea factorilor care determin evoluia organizaiei;
evaluarea permanent a capacitilor angajailor i ale organizaiei;
realizarea de planuri i programe privind resursele umane, integrate n strategia global a
organizaiei;
susinerea organizaiei n vederea realizrii obiectivelor strategice.
n plus, totalitatea aciunilor manageriale ntreprinse vor fi evaluate prin prisma a dou coordonate vitale
pentru dezvoltarea oricrei organizaii: eficiena i eficacitatea. Accepiunea larg a eficienei se refer la
maximizarea efectelor obinute n condiiile minimizrii eforturilor, ceea ce nu presupune o simpl minimizare
aritmetic a cheltuielilor (cu att mai puin cnd este vorba de retribuiile personalului), ct mai ales o cretere a
rezultatelor.
Eficiena economic constituie o msur a economicitii i motorul progresului pentru organizaiile
economice, respectiv o cerin primordial a economiei concureniale. Motivul acestei atitudini manageriale n
favoarea eficienei este unul strict pragmatic - perspectiva falimentului devine un factor care determin
analizarea resurselor pentru asigurarea unei dezvoltri raionale, gradul de rezisten la faliment fiind dependent
de mobilizarea ntregului potenial (uman, material i financiar) n acest scop. Eficacitatea vizeaz dimensiunea
temporal a activitii resurselor umane i reprezint gradul n care managementul i-a ndeplinit obiectivele
stabilite ntr-o anumit perioad de timp. Un manager de resurse umane este eficace atunci cnd i-a stabilit
obiectivele operante, mijloacele pe care le va utiliza i a reuit s-i ndeplineasc la timp sarcinile ce-i revin.
2.4. Decizia n managementul resurselor umane

Decizia este instrumentul de baz al activitii de conducere i elementul fundamental prin care se
valorific atributele manageriale. Politica de resurse umane i, n general, sistemul strategic al managementului
este o rezultant a lurii deciziilor. Fiecare component a acestui sistem poate fi optimizat prin mai multe
posibiliti de aciune, care se regsesc sub forma unor variante decizionale. Alegerea celei mai bune variante se
face n urma unui proces de evaluare i comparare cu ajutorul unor criterii de apreciere, astfel nct, n condiiile
unor constrngeri (restricii impuse din afara sau interiorul organizaiei), s fie ndeplinite obiectivele fixate.
Importana deciziei pentru managementul resurselor umane este dat de faptul c aceasta constituie
veriga central prin care sunt coordonate, n spaiu i timp, procesele organizaionale, prin care se asigur
ritmicitatea n realizarea obiectivelor i se efectueaz corecturile necesare pentru desfurarea eficient a
activitii.
Pentru a nelege ce este decizia i care e rolul pe care l ocup n managementul resurselor umane, s ne
gndim la cteva probleme care pot aprea n activitatea oricrei organizaii i care pot fi puse sub forma unor
ntrebri:
Care este nivelul optim al necesarului de personal care asigur profitabilitatea sperat?
Cum se pot obine resursele umane de cea nalt competitivitate?
Prin ce mijloace pot fi motivai angajaii?
Ce ci pot fi urmate pentru utilizarea ct mai mare a potenialului resurselor umane?
Pentru a rspunde la aceste ntrebri este nevoie de un proces decizional, care implic opiunea ntre mai
multe alternative i alocarea unor resurse pentru punerea n practic a deciziei respective. Aadar, orice activitate
uman este rodul a numeroase aciuni declanate n urma deciziilor luate, obiectivele dorite neputnd fi
ndeplinite dect n urma unui proces decizional.
Din multitudinea de opinii referitoare la decizii reinem opinia prof. Ioan Mihu conform cruia n
procesul de management, deciziile iau natere sub impactul cunoaterii realitii concrete, fiind acte finale ale
procesului de gndire al conductorului (individual sau colectiv) i au rolul meninerii sistemului economic
global (organizaiei) ntr-un echilibru dinamic. Ca produs finit al unui proces de gndire (individual sau colectiv),
decizia devine element esenial al procesului de management, n aceast calitate reprezentnd actul de trecere de
la gndire la aciune. Aadar, tratarea deciziei printr-o abordare sistemic a elementelor componente, contribuie
la ridicarea gradului de fundamentare tiinific a elaborrii deciziei, ofer posibilitatea unui demers logic n
identificarea elementelor componente i favorizeaz alegerea celei mai bune soluii.
Definiia deciziei ca produs finit al managementului ofer posibilitatea tratrii conducerii resurselor
umane ntr-o abordare procesual. Conform definiiilor larg acceptate, conceptul de proces exprim desfurarea
unui fenomen, transformarea succesiv sau ansamblul de operaii prin care se realizeaz o lucrare. Pornind de la
aceste considerente, putem arta c managementul resurselor umane constituie o niruire de procese prin care
sunt puse n practic o serie de aciuni legate ntre ele, n vederea realizrii unui scop propus. Aa cum procesul
de producie cuprinde faze n urma crora materiile prime i materialele sunt transformate n produse finite,
managementul resurselor umane cuprinde o desfurare de evenimente prin care informaiile ce privesc resursele
umane (mrimile de intrare), pe baza unui efort de gndire, sunt transformate n decizii (mrimi de ieire):
Informaii
Decizii
Informaii
Decizii
MANAGEMENTUL
MANAGEMENTUL
privind
privind
privind
privind
RESURSELOR
RESURSELOR
resursele
resursele
resursele
resursele
UMANE
UMANE
umane
umane
umane
umane
Fig. 2.1. Abordarea procesual a managementului resurselor umane
Procesul de management al resurselor umane presupune transformarea informaiilor legate de fora de
munc n decizie i aciune social n cadrul organizaiei. Elementele ce caracterizeaz managementul resurselor
umane ca proces, se refer la: deciziile luate, organizarea activitilor pentru ndeplinirea obiectivelor i
mijloacele utilizate n acest scop. Astfel, managementul resurselor umane este un proces dinamic, flexibil i
continuu ce cunoate un moment previzional (n care se stabilesc obiectivele strategice), o faz operativ (prin
care sunt realizate obiectivele) i o etap post-operativ (n care sunt evaluate rezultatele obinute).
Dinamismul acestui proces este dat de schimbrile care se petrec n structura de personal a organizaiei,
pe piaa forei de munc, n politica de dezvoltare a resurselor umane adoptat la nivel naional, etc.
Flexibilitatea vizeaz posibilitatea utilizrii unor mijloace diferite pentru a obine acelai efect, iar continuitatea
este reflectat prin ciclicitatea cu care sunt nfptuite obiectivele. La fel ca n activitatea productiv, ciclurile n
managementul resurselor umane (selecie-recrutare-integrare-evaluare-salarizare) se reiau permanent, uneori
schimbndu-se deciziile luate iniial.
Din considerente de eficien a procesului, responsabilitatea managerului de resurse umane este de a
descoperi, de la nceput, cauzele unor probleme manageriale: performane profesionale slabe, schimbarea
condiiilor de pe piaa muncii, stabilirea unor noi obiective, mai realiste, dac cele existente nu pot fi realizate,
etc. Luarea deciziei i rezolvarea problemelor care apar n activitatea de personal sunt astfel, strns legate. De
altfel, Herbert Simon arat c pentru rezolvarea problemelor de orice natur poate fi utilizat un program intitulat
GPS (General Problem Solver) care cuprinde urmtoarele etape (C. Rusu, 1993):
stabilirea obiectivelor;
identificarea diferenelor ntre starea de lucruri existent i cea dorit;
stabilirea metodelor, tehnicilor i procedeelor ce pot fi utilizate pentru reducerea diferenelor
constatate;
aplicarea soluiilor alese.
Cadrul decizional n care se desfoar managementul resurselor umane necesit integritate, onestitate i
cinste. Indiferent c este vorba de recrutare, selecie, promovare, salarizare, toate deciziile prin care sunt puse n
practic aceste activiti trebuie s aib un coninut etic, un anumit standard moral deoarece afecteaz direct
viaa oamenilor. De altfel, preocuprile de natur etic n procesul decizional reflect stadiul de dezvoltare
moral n care se afl organizaia din care facem parte (A. Manolescu, 2001).
Cteva exemple tipice de comportament etic asociate procesului decizional n managementul resurselor
umane sunt urmtoarele (G. Johns, 1996):
comunicarea onest evaluai cu sinceritate subordonaii, nu denaturai propunerile care trebuie
s ajung la superiori;
tratamentul corect dai salarii echitabile, nu acordai preferenialitate, nu folosii pe cei de pe
nivelurile ierarhice ca api ispitori;
consideraia special tratamentul corect standard poate fi modificat pentru situaii speciale,
cum ar fi: ajutorarea unui vechi angajat, prioritatea la angajare pentru un angajat cu nevoi
speciale;
competiia onest evitai mituirea i loviturile de la spate;
responsabilitatea fa de organizaie acionai pentru binele ntregii organizaii, nu doar n
interes propriu;
respectarea legii urmai spiritul i legislaia muncii.
Clasificarea deciziilor n activitatea de personal prezint o semnificaie deosebit nu numai din punct de
vedere teoretico-metodologic, ci i sub aspect practic. Cunoaterea tipologiei deciziilor este util n alegerea
metodelor i tehnicilor adecvate pentru soluionarea problemelor decizionale. Din totalitatea criteriile de
clasificare prezentate n literatura de specialitate, reinem cteva care prezint importan pentru managementul
resurselor umane, nsoite de exemplificri:
a). dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident:
- decizii n condiii de certitudine (repartizarea pe locurile de munc);
- decizii n condiii de risc (promovarea personalului);
- decizii n condiii de incertitudine (planificarea necesarului de resurse umane).
b). dup orizontul de timp natura obiectivelor i implicaiile lor:
- decizii strategice, care se refer la perioade mari de timp (de obicei peste 1 pn la 5 ani)
i la problemele majore ale activitii firmei, au o complexitate mrit, iar rezolvarea
acestora necesit soluii originale (dezvoltarea carierei resurselor umane);
- decizii tactice, care se refer la o perioad mai scurt (de obicei sub 1 an) i la probleme
operative ale firmei, au un grad de complexitate mai sczut i constituie modaliti concrete
de transformare a strategiilor n aciuni concrete (bugetarea activitilor de personal);
- decizii curente, care se refer la perioade de maximum cteva luni, privesc un domeniu
restrns i predomin la nivelul execuiei (repartizarea sarcinilor de lucru).
c). dup numrul participanilor la elaborarea deciziei:
- decizii individuale, elaborate i fundamentate de o singur persoan (creterea retribuiei
unui angajat);
- decizii de grup, elaborate i fundamentate de mai multe persoane, beneficiind de efectul
sinergiei (promovarea pe un post de conducere).
d). dup frecvena cu care se adopt:
- decizii unice, elaborate o singur dat n cadrul firmei, nu au precedent i, probabil, nu
se vor repeta n viitorul apropiat (introducerea procedurii de disponibilizare a personalului);
- decizii aleatorii, adoptate la intervale mari de timp, dificil de anticipat (detaarea unor
angajai n scop lucrativ);
- decizii periodice, elaborate la anumite intervale ce reflect ciclicitatea activitilor
(salarizarea ntregului personal).
2.5. Compartimentul de resurse umane proiectare i structur

Organizarea structural a managementului resurselor umane constituie apanajul echipei manageriale de
vrf a organizaiei, fiind un demers ce implic responsabiliti sporite n privina alocrii eficiente a resurselor
umane pentru obinerea performanelor. Prin organizarea structural a managementului resurselor umane
nelegem gruparea activitilor omogene ntr-o singur subdiviziune organizatoric a organizaiei sub forma
unei direcii, compartiment, serviciu sau birou.
De obicei, dimensionarea acestor subdiviziuni organizatorice se face n funcie de paleta instrumentelor
utilizate i de dimensiunile organizaiei. Cu ct organizaia desfoar activiti mai diversificate, cu att aria
activitilor de resurse umane se mrete, iar subsistemul resurselor umane este mai complex. Practica
occidental arat c ntre numrul efectivului de persoane ocupate n aria activitilor de resurse umane i
efectivul total al organizaiei exist un raport mediu de 1/100 (pentru marile companii raportul este de 0,4/100,
iar pentru micile ntreprinderi 1,8/100).
Crearea i perfecionarea subsistemului de resurse umane constituie rezultatul gndirii i aciunii
specifice atributului de organizare managerial i const n determinarea, enumerarea i gruparea activitilor
specifice printr-o folosire raional a resurselor organizaiei. Organizarea compartimentului de resurse umane se
face n subdiviziuni distincte, ceea ce presupune prezena unor posturi specifice activitilor de resurse umane n
structura organizatoric: director sau ef compartiment resurse umane, responsabil cu gestiunea cadrelor,
responsabil cu formarea profesional, responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului, responsabil cu
probleme de protecia i securitatea muncii, responsabil cu evaluarea personalului, responsabil cu administrarea
personalului n cadrul unei subuniti, etc.
Structura compartimentului de resurse umane poate fi proiectat pe marile domenii de aciune (din punct
de vedere funcional), pe obiectivele urmrite sau ntr-o variant modern de tip matriceal.
A. Organizarea funcional pe activiti red principalele activiti componente ale funciunii de
personal ntr-o organizaie. Avantajul unor asemenea structuri este dat de o mai bun specializare i informare,
dar presupune o nalt calificare a personalului de execuie care trebuie s pun n practic deciziile elaborate la
nivelul conducerii. Figura 2.2. red o exemplificare practic a acestui tip de structur, atribuiile fiind
urmtoarele: responsabilul cu relaii sociale se ocup de negocieri, contracte de munc; responsabilul cu resurse
umane are n vedere recrutarea, cariera personalului, motivarea, condiiile de angajare; resortul efective/salarii
urmrete efectivul de personal i aplicarea politicii salariale; responsabilul cu formarea rspunde de toate
aspectele legate de instruirea personalului; biroul condiii de munc urmrete igiena i condiiile fizice ale
muncii.
Director de resurse umane
Administrator
Relaii
sociale
Resurse
umane
Efective
salarii
Formare
Condiii
de munc
Comunicaii
interne
Fig. 2.2. Organigrama funcional a compartimentului de resurse umane

Dup: B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines, Nathan, Paris, 1990;
B. Organizarea pe obiective ncearc s nlture insuficienta folosire a resurselor, cauz care ar putea
provoca insatisfacia personalului. Avnd n vedere aceste premise, organizarea departamentului va pune n
eviden modul de distribuire a responsabilitii asigurrii satisfaciei n munc. Pe de o parte activitile de
gestiune a personalului vor avea ca scop prevenirea insatisfaciei, iar responsabilii cu relaiile umane vor
promova satisfacia (fig. 2.3.).
Director de resurse umane
Gestiunea personalului
Relaii
sociale
Recrutare
efective
Administraie
Relaii umane
Salarii
Condiii de
munc
Comunicaii
interne
Gestiunea
carierelor
Condiii de
angajare
Formare
Fig. 2.3. Organigrama pe obiective a compartimentului de resurse umane

Dup: B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines, Nathan, Paris, 1990;
C. Organizarea matriceal ncearc s mbine avantajele structurii funcionale cu organizarea pe

proiecte a activitilor. Aceast structurare este mult mai flexibil i rspunde prompt n faa ritmului accelerat al
schimbrilor din mediu. Pe de o parte, exist structura funcional vertical, iar pe de alt parte sunt organizate
echipe de proiect cu personal provenit din structurile funcionale. Fiecare membru al echipei ce realizeaz
proiectul are o dubl subordonare: att efului de proiect, ct i efului ierarhic din subdiviziunea din care face
parte. La finalizarea proiectului, echipele se dizolv, iar membrii revin la poziiile pe care le-au ocupat anterior.
n figura 2.4. este reprezentat o asemenea structur organizatoric elaborat pe trei proiecte n domeniul
activitilor de resurse umane.
Director resurse umane
ef birou
planificare,
angajare
ef birou
servicii pentru
personal
ef birou
salarizare,
motivare
ef proiect recrutare
noi specialiti
ef proiect calificarea
personalului tehnic
ef proiect
introducerea cercurilor
de calitate
Fig. 4 Organigrama matriceal a compartimentului de resurse umane
2.6. Studiu de caz: Evaluarea activitilor de personal
ef birou
protecia
muncii
Societatea comercial AGRO S.A. produce ngrminte chimice complexe n proporie de 70% pentru
piaa extern i 30% pentru fondul pieei din Romnia. Firma a fost nfiinat acum 30 de ani i este, n prezent,
una dintre cele mai mari productoare de ngrminte din arealul geografic al Transilvaniei. Dup 1989 aceasta
a nregistrat cea mai mic scdere a produciei dintre toi fabricanii naionali; produsele sunt obinute la cea mai
nalt calitate, iar instalaiile tehnologice sunt mai performante dect ale competitorilor din ar. Dei
funcioneaz de trei decenii, firma nu are o misiune i obiective formalizate ntr-un document sau un cod etic
cunoscut i nsuit de toi angajaii.
Personalul firmei cuprinde un efectiv de 3000 de angajai, dintre acetia 2000 fiind acionari ai societii
ca urmare a privatizrii firmei prin metoda MEBO. Structura pe sexe a angajailor relev o pondere de 35%
femei i 65% brbai, iar ca vrst medie se nregistreaz valoarea de 42 de ani. Dup restructurrile din 1992,
numrul executanilor s-a redus cu 25%, n timp ce personalul administrativ a sczut cu 10%. Disponibilizrile sau fcut la propunerile efilor de departamente, fr nici o evaluare prealabil. De altfel, din 1989 la S.C. AGRO
S.A. nu s-a mai fcut o evaluare a personalului, grilele utilizate, altdat, trimestrial fiind uitate demult n biroul
directorului de personal.
Angajaii care deservesc instalaiile tehnologice sunt foarte bine pregtii profesional pentru instalaiile
achiziionate nainte de 1989, ns personalul TESA i chiar unii muncitori de baz care lucreaz pe ultimele
utilaje achiziionate migreaz la alte firme, fiind necesare angajri frecvente. Ultimii informaticieni i ingineri
chimiti angajai au stat doar 4 luni, apoi au prsit firma datorit nivelului sczut de salarizare. Aa se face c
pentru a fi ocupate rapid posturile rmase libere, noile angajri se fac la repezeal, fr a fi practicat o recrutare
i selecie riguroas. Sistemul de salarizare practicat la societatea S.C. AGRO S.A. se bazeaz pe norme care nu
au mai fost actualizate dinainte de 1989. Pentru a face fa comenzilor la export, se lucreaz i n week-end,
perioad n care gradul de ndeplinire a normelor este de 120-130%, n timp ce n cadrul sptmnii de lucru
normele se realizeaz n proporie de 85-90%. Motivaia personalului nu cuprinde premii sau alte stimulente de
ordin material.
Din cauza unei greve generale creia conducerea societii abia i-a fcut fa, n ultima edin a
Consiliului de Administraie al societii s-a luat hotrrea de nlocuire a directorului de personal cu un proaspt
absolvent de studii post-universitare n domeniul resurselor umane. n prima zi de lucru, noul director a asistat pe
holul cldirii administrative la o discuie ntre doi tehnicieni care se plngeau c ei tiu tot att de multe lucruri ca
i inginerii efi care fac pe grozavii, dar c din cauza faptului c nu au studii superioare, prerile lor sunt
ignorate. n aceeai zi, noul director de personal a ncercat s afle din partea subalternilor care sunt activitile pe
care realizeaz zilnic, dar s-a lovit de o reticen pe care nu i-ar fi nchipuit-o atunci cnd s-a decis s opteze
pentru acest post.
Subiecte de dezbatere:
1. Care sunt punctele tari i cele slabe ale departamentului de resurse umane?
2. Ce probleme de personal are de rezolvat noul director?
3. Care credei c sunt principalele sarcini care i revin n noul post?
4. Identificai factorii care influeneaz politicile de personal n cadrul S.C. AGRO S.A.
1. Gh. Gh. Ionescu, Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996;
2. G. Johns, Organizational Behavior, HarperCollins College Publisher, 1996;
3. D. Katz, R. Kahn, The Social Psychology of Organizations, New York: Wiley, 1978;
4. D. McGregor, The Human Side of Entreprise, McGraw Hill Book Company, 1960;
5. R. Mathis, P. C. Nica, C. Rusu, coord., Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997;
6. A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001;
7. L. Marian, Management general i industrial, Editura Universitii Petru Maior, Tg.-Mure, 1994;
8. I. Mihu, A. Petelean, Management general, Editura Dimitrie Cantemir, Tg.-Mure, 2001;
9. H. Mintzberg, Nature of Managerial Work, Harper&Row Publishers, Inc., New York, 1973;
10. I. Petrescu, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braov, 1995;
11. C. Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993;
12. M. Vlsceanu, Psihosociologia organizaiilor i a conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993.
3. ARHITECTURA GRUPURILOR DE MUNC

3.1. Conceptul i structura grupurilor de munc
Parcurgerea ctorva lucrri de specialitate arat, n marea majoritate a cazurilor, c cercettorii au fost
preocupai s arate cititorilor c grupurile i nu indivizii constituie unitatea constitutiv primordial a sistemelor
organizaionale. Aceast abordare care preuiete importana grupurilor de munc se bazeaz pe dou argumente
puternice. n primul rnd, grupurile au influen deosebit asupra membrilor. Ele constituie mecanisme sociale
prin care sunt achiziionate o serie de cunotine, credine, valori, atitudini, comportamente; prin intermediul
grupurilor se exercit influen asupra celorlali, se asigur condiii pentru modelarea personalitii i se ofer
posibilitatea satisfacerii unor trebuine specifice. Regsim astfel, dou mari categorii de definiii referitoare la
grupuri, una care subliniaz rolul individului n cadrul grupului, iar cealalt care face referire la existena unui
obiectiv comun:
1. grupul poate fi neles ca un numr de persoane care comunic una cu alta, se intercondiioneaz
ntre ele, sunt psihologic contiente de existena celorlali i percep c fac parte din acelai grup;
2. un grup este format din doi sau mai muli membri care interacioneaz, direct sau indirect, ca
rezultat al unui interes comun sau pentru a ndeplini un scop comun.
Conform definiiilor de mai sus, coordonatele pe care se fundamenteaz grupurile sunt:
- un numr redus de membri ceea ce face posibil stabilirea de relaii interpersonale directe i
reciproce;
- interaciunea realizat pe baza relaiilor afective de simpatie, antipatie, etc.;
- atribuirea unor roluri poziii n cadrul grupului crora le sunt atribuite anumite comportamente;
- existena unui obiectiv comun fr obiectiv comun nu exist grup propriu-zis.
n procesele de formare a grupurilor sunt antrenate o serie de variabile care determin structura i
performanele acestora: mrimea, normele, rolurile, statutul i coeziunea membrilor grupului (G. Johns, 1996).
Mrimea grupului de lucru este legat de satisfacia obinut. n practic, cele mai multe grupuri au
ntre 3 i 20 de membri. Dei la prima vedere se poate spune c o dat ce mrimea grupului crete, se
mbuntete i satisfacia pe seama unei posibiliti mai mari de a lega prietenii, lucrurile sunt contradictorii.
Chiar dac se mresc ocaziile pentru a stabili noi relaii de prietenie, timpul disponibil pentru participare din
partea fiecrui membru va scdea. Un grup mai mare nseamn dificulti n obinerea coeziunii i acordului. n
plus, cercetrile arat c muli oameni se inhib n faa grupurilor mari. Cert este c odat ce numrul membrilor
se mrete, cu att grupul trebuie s-i mobilizeze energia pentru a-i asigura creterea, n schimb cu att mai lent
va fi ritmul de dezvoltare a grupului.
Studierea grupurilor a cutat s stabileasc numrul ideal de membri, dar gsirea unui grup optimal
este un demers dificil pentru c pune problema legturilor dintre persoane, respectiv obiectivul propus a fi
realizat. Numrul de legturi poate fi stabilit cu formula N(N-1)/2, n care N reprezint numrul persoanelor.
Dificultile apar la orice cretere a numrului de membri. De exemplu, ntr-un grup de 7 persoane apar 21 de
legturi interpersonale. ntr-un grup de 8 persoane, numrul relaiilor crete le 28. Dac fiecare legtur se
dovedete a fi o surs de energie pentru solidaritate, diferena nu are nici o consecin. n schimb, dac unele
legturi constituie surs de obstacole, grupul i compromite ansele de dezvoltare din cauza celor 7 noi legturi
rezultate prin prezena celei de-a opta persoane. Prin urmare, problema numrului de persoane trebuie pus
nainte de funcionarea grupului, ntruct o dat reunite persoanele, este foarte dificil o schimbare ulterioar. n
ce privete problema ndeplinirea scopului, se va ine cont de natura obiectivului grupului, de timpul de care se
dispune pentru realizarea acestuia, de calitatea relaiilor interpersonale i de randamentul grupului, toate
constituind oportuniti (atunci cnd sunt favorabile) sau restricii (n caz de nefavorabilitate) n ndeplinirea
obiectivului.
Normele sunt modele comportamentale pe care grupul le consider dezirabile i crora membrii
grupului trebuie s li se conformeze. Cu alte cuvinte, normele sunt ateptrile pe care le au unii fa de alii,
conduitele care arat ceea ce indivizii ar trebui s fac sau s nu fac, standarde fa de care sunt evaluate
comportamentele n grup. Normele ofer un cadru de referin pentru ceea ce este dorit n cadrul grupului. Ele
nu pot fi disociate de grupul n care au fost generate pentru c normele sunt produsele colectivitii.
Nerespectarea normelor atrage dup sine sanciunea din partea grupului. Aadar, atunci cnd un membru nu
poate accepta cerinele impuse de norme are dou soluii: s prseasc grupul sau s ncerce s schimbe
normele considerate inacceptabile. n toate organizaiile apar cteva clase de norme care influeneaz
comportamentul membrilor lor: norme de loialitate, norme privind inuta la locul de munc, norme privind
recompensarea angajailor, etc. Apariia normelor este dictat de considerente de reglementare a vieii
organizaionale, de obinere din partea angajailor a unei anumite conformri care corespunde scopurilor i care
ajut n atingerea acestora. Odat ce o norm este stabilit ntr-un grup, aa cum arat D. Oberle, miza influenei
se schimb. Ea nu mai privete formarea normei nsei, ci meninerea sau schimbarea sa. Deci, norma este
produs prin presiunile ctre uniformitate, dar i productoare de uniformitate. Cnd avem n vedere schimbarea
normelor este bine s ne amintim c normele nu exist dect n msura n care indivizii le activeaz prin
atitudinile, raionamentele i comportamentele lor.
Rolurile sunt poziii crora le este ataat un set de modele comportamentale dorite i ateptate de la
fiecare membru al grupului. De exemplu, n cadrul unei edine, nu fiecrui membru i se cere s acioneze ca un
secretar sau preedinte de edin, acestea devenind roluri specifice pe care le joac anumite persoane. n
general, sunt ntlnite dou categorii de roluri: desemnate (sau alocate) i roluri emergente. Din prima categorie
fac parte roluri care indic cine, ce face, fiind folosite pentru diviziunea muncii i facilitarea realizrii
sarcinilor. Rolurile emergente se dezvolt natural pentru a satisface nevoile socio-afective ale membrilor
grupului. Un alt inventar al rolurilor a fost realizat de Benne i Sheats (1948) care prezint:
roluri referitoare la munc ce faciliteaz urmrirea obiectivelor, fiind distini
lansatorul de idei, coordonatorul, criticul, informatorul, anchetatorul, secretarul;
roluri privind ntreinerea vieii de grup ce acoper atribuii viznd reducerea
conflictelor, asigurarea securitii grupului, a unui nivel moral satisfctor fiind remarcai
stimulatorul, mediatorul, protectorul;
roluri individuale ce urmresc pe prim plan satisfacia personal uneori n detrimentul
grupului; se disting aici dominatorul, dependentul, amatorul de prestigiu i avocatul intereselor
personale.
Problemele frecvent ntlnite n cadrul grupurilor de munc sunt conflictul de rol i ambiguitatea
rolurilor. Conflictul de rol apare des n cazul managerilor care joac concomitent roluri diferite; de exemplu n
rolul de ef trebuie s satisfac nevoile oamenilor pe care i conduce, dar n rolul de colaborator al efului su
ierarhic rspunde de realizarea unor performane. De aici, un posibil conflict ntre cele dou roluri. La fel,
membrul unui grup sindical ar putea demonstra mpotriva unor reglementri legale, dar se va afla n conflict cu
rolul de angajat al unei ntreprinderi unde nu i poate ndeplini sarcinile. Ambiguitatea rolurilor se manifest
cnd scopurile muncii sau metodele utilizate sunt neclare. Absena certitudinii privind modul n care trebuie s
acioneze un membru al grupului n faa celorlali are o serie de efecte cum ar fi: scderea satisfaciei, fluctuaie
i absenteism, stres i conflicte. Impactul acestora asupra eficienei grupului este evident.
Statutul reprezint nivelul ocupat de un individ n cadrul grupului din care face parte. Este rangul,
poziia social sau prestigiul persoanei acordat ca o apreciere din partea grupului. Statutul provine din poziia
ierarhic ocupat (statut formal), i/sau datorit calitilor personale recunoscute de colegii de grup (statut
informal). Diferenele de statut au efecte pozitive dar i negative n rndul membrilor grupului. Pe de o parte,
diferenele determin persoanele cu statut inferior s depun eforturi pentru a-i mbuntii statutul; pe de alt
parte, diferenele statueaz anumite bariere: membrii cu statut nalt comunic mai mult i au mai mult influen,
iar orice comportament care tinde s le modifice poziia este considerat amenintor i perturbator pentru
eficiena ntregului grup.
Coeziunea este o proprietate important care msoar gradul de atractivitate a grupului pentru membrii
acestuia. Consecinele unitii grupului sunt o mai mare participare la activiti, mai mult conformare din partea
membrilor i performane crescute. Grupurile caracterizate de o nalt coeziune ofer motivaie membrilor
pentru a participa la activitile grupului. Deoarece membrii doresc s rmn n cadrul grupurilor i le place s
rmn mpreun, fluctuaia i absenteismul scade. Participarea se reflect i ntr-un grad ridicat de comunicare
n interiorul grupului, ceea ce ofer un sprijin mai mare ntre membrii.
Conformarea este stimulat prin coeziune pentru c atractivitatea membrilor ofer o semnificaie
special recompenselor i pedepselor acordate indivizilor. Un grup unit exercit o presiune mai mare asupra
devianilor pentru a-i face s se supun normelor. n fine, coeziunea contribuie la succesul grupului. Studiile n
domeniu arat c n grupurile foarte unite, productivitatea membrilor individuali tinde s fie aceeai cu a
celorlali membri, n schimb n grupurile mai puin unite exist o variaie mai mare a productivitii.
Primii preocupai de efectele benefice ale coeziunii de grup au fost sociologii i psihologii sociali. Ei au
pus n eviden valoarea integrativ a coeziunii, faptul c un grad ridicat de consens faciliteaz comunicarea i
cooperarea. n aceste grupuri cu moral ridicat, stima de sine i cea reciproc dau sentimentul de securitate i
ncredere care favorizeaz implicarea. Alte studii au contestat aceste beneficii, scond n eviden c normele
unui grup unit pot aduce prejudicii atingerii scopurilor, pot fi sursa formrii de stereotipuri i prejudeci
negative fa de alte grupuri (de aici apariia practicilor discriminatorii) i au anse s devin perimate n raport
cu schimbrile din mediul de aciune al grupului.
3.2. Formarea i dezvoltarea grupurilor

Conceptele legate de grup par simple i uor de neles, dar au o ncrctur semantic aparte. La fel stau
lucrurile i n activitatea de formare i dezvoltare a grupurilor. De mare importan trebuie s se bucure
elementele care vor fi consemnate n certificatul de natere al grupurilor de munc. Aa cum arat Yves SaintArnaud (1978) apariia grupului are loc atunci cnd exist posibilitatea relaiilor, iar posibilitatea exist dac
grupul are o anumit putere. Pe lng interaciunile strict necesare pentru a fiina, un grup se definete prin
obiectiv i caracteristicile persoanelor care l formeaz. Gradul de ndeplinire a condiiilor de existen a unui
grup poate fi diagnosticat utiliznd ntrebrile urmtoare:
Sunt ndeplinite condiiile existenei unui grup n raport cu inta?
1. A fost propus un obiectiv al grupului?
2. Obiectivul justific adunarea?
3. Care este gradul de precizie al obiectivului?
4. n raport cu obiectivul, fiecare membru este competent?
5. Obiectivul este perceput i valorizat n termenii aici i acum?
Sunt ndeplinite condiiile existenei unui grup n raport cu relaiile?
1. Exist obstacole majore n interaciunea dintre membri?
2. Membrii se pot influena reciproc n raport cu obiectivul grupului?
3. Grupul dispune de o anumit putere n raport cu obiectivul?
4. Anumite roluri sau statute fac posibil prevederea faptului c interaciunile se vor polariza
spre unul sau mai muli membri?
Rspunsurile la ntrebrile propuse vor pune n eviden cel puin trei aspecte ale formrii grupurilor de
munc: percepia intei sau a obiectivului grupului, relaiile dintre membri i descrierea caracteristicilor
membrilor grupului.
Obiectivul trebuie s se refere la rezultatele dorite, s fie formulat direct i simplu, s poat fi cuantificat
i evaluat, s fie realizabil (adic realist) i s fie compatibil cu misiunea ntregii organizaii, respectiv, cu
motivaia formrii grupului. Coerena grupului definete unitatea dintre intenie i aciune, fiind expresia
gradului de a avea acelai obiectiv. Coerena este determinat de numeroase variabile care interacioneaz ntre
ele. Putem aminti aici cteva: omogenitatea, mrimea grupului, oportunitatea de a comunica, ameninrile
exterioare, succesul de grup, mobilitatea individual, participarea la alte grupuri i competena liderului.
Relaiile interpersonale pun problema afinitilor, a alegerilor sau respingerilor dintre membrii grupului
i a factorilor care sunt implicai n formarea acestor legturi. Majoritatea contactelor dintre persoane sunt
provocate de exercitarea rolurilor de grup i corespund diferitelor statute atribuite. Oricine are o anumit
atitudine fa de ceilali dar i fa de sine nsui. Din toate aceste atitudini se nasc relaii interpersonale care se
preteaz la cercetri sociometrice, ce vizeaz msurarea alegerilor ntre componenii unui grup de munc.
Important de reinut este c fiecare persoan este un factor constant care afecteaz rezultatul relaiilor cu toate
celelalte persoane. n ce privete caracteristicile membrilor grupului, sunt o sumedenie de dovezi c cei care se
aseamn se adun. Situaia este dictat de un precept intuitiv cei care au atitudini similare, tind s fie atrai
unii de alii. Dac ne referim la trsturi de personalitate, nu punem la ndoial faptul c i indivizii opui se
atrag uneori.
Oricum, pentru formarea unui grup de munc eficient putem aminti cteva cerine care pot influena
meninerea i dezvoltarea acestuia (Radu Emilian, 1999):
membrii grupului trebuie s fie compatibili din punct de vedere al aptitudinilor cu
activitatea desfurat;
grupul poate fi constituit omogen din punct de vedere al atitudinilor i valorilor
mprtite n comun ceea ce conduce la echipe stabile, durabile n timp i la satisfacie ca urmare
a apartenenei, dar eterogen pentru activiti rutiniere, unde nu se pune stringent problema
compatibilitilor.
capacitatea de influen ntre membrii este bine s fie difereniat deoarece s-a dovedit
c echipele cu membri la fel de influeni sunt mai puin satisfcute i obineau rezultate mai slabe n
comparaie cu echipele n care unii membri recunoteau c sunt mai influeni dect alii.
Utiliznd o gril simpl de analiz realizat de Yves Saint-Arnaud, fr a avea pretenia unui instrument
tiinific de investigare, putem aprecia starea de sntate a grupului fundamentul creterii grupului. n aceast
gril vom ntlni noiunea de energie care este utilizat n scopul aprecierii caracterului dinamic al grupurilor.
Termenul de energie rezidual este diferit de energia aflat la dispoziia ntregului grup i se refer la energia
rmas nchis n persoane i neafectat de mecanismele de interaciune din cadrul grupului. Cnd energia
rezidual este prea mare fa de cea disponibil ne aflm n faa unui grup mort o adunare de oameni care nu au
o int comun i nici nu favorizeaz relaiile ntre membrii. Prin analogie, percepia obiectivului i relaiile
interpersonale vor deveni mecanisme prin care energia (rezidual) individual se transform n energia de grup,
att de necesar dezvoltrii.
Structura grupului favorizeaz aportul de energie?
1. Obiectivul este suficient de atrgtor pentru a canaliza energia persoanelor reunite pentru a
le provoca s participe?
2. Relaiile dintre persoane i modul lor de a comunica le stimuleaz solidaritatea?
Energia rezidual amenin creterea grupului?
1. Se pot identifica semne de apatie n grup?
2. Interesele i preocuprile personale constituie obstacole pentru buna funcionare a grupului?
Grupul progreseaz?
1. Grupul este productiv i este pe cale de a atinge intele propuse?
2. Pn la ce punct membrii grupului se simt solidari unii cu alii?
Este capabil grupul de autoreglare?
1. Se pot identifica n grup obstacolele productivitii i solidaritii?
2. Dac da, care este reacia fa de aceste obstacole?
Prototipul dezvoltrii grupurilor arat c aceste sub-sisteme cunosc o evoluie caracteristic ce poate fi
delimitat n cinci stadii, fiecare cu o serie de provocri care trebuie rezolvate pentru a putea trece mai departe.
Managerii au obligaia de a cunoate n detaliu aceste etape, disfunciile care pot aprea pe parcursul fiecrui
stadiu i s utilizeze avantajele aprute pentru a consolida structura grupurilor.
Fazele de dezvoltare a grupurilor sunt:
Formarea. Stadiu caracterizat de numeroase tatonri, situaia general este ambigu, membrii nu sunt
contieni c exist dependen ntre ei, fiecare urmrind s-i afirme identitatea. Energiile personale sunt
canalizate pe identificarea unui scop, atribuirea unei denumiri, stabilirea unor relaii de colaborare, fixarea
structurii de conducere, etc.
Rbufnirea. Faz n care domin strile conflictuale, are loc contestarea i critica obiectivelor,
conducerii, rolurilor. Toate acestea vor fi reconsiderate n acest stadiu. Confruntarea i dezacordul privind
consensul preliminar, uneori fals, apare mai degrab la nceputul formrii grupurilor dect la sfrit. Odat ce
stadiul a fost depit, membrii au decis s continue calea pe care se dezvolt grupul, ceea ce ofer un plus de
ncredere i o reaezare, mai realist, a structurilor.
Normarea. n acest al treilea stadiu, membrii stabilesc normele i procedurilor care precizeaz gradul de
angajament al fiecrei persoane. Grupul devine mai coeziv, iar compromisul este utilizat ca o cale de rezolvare a
problemelor. Normarea indic o anumit maturitate a grupului, se recunoate interdependena dintre membrii i
necesitatea unei transparene n relaiile interpersonale. Numeroasele experimente care au loc n aceast etap
nfptuiesc baza statutar a grupului.
Funcionarea. Odat ce etapele de mai sus au fost parcurse, grupul are o structur definitivat i i
dedic energia pentru realizarea obiectivelor propuse. Grupul se afl acum ntr-o faz de maturitate deplin i
devine cu adevrat performant. Aceasta este etapa n care tehnicile de creativitate i aduc un aport nsemnat la
nscrierea grupului pe coordonatele succesului.
Destrmarea. La fel ca n cazul ciclului de via al produselor, unele grupuri pot avea o durat de
existen limitat. De obicei echipele de proiect sau cele speciale se destram dup ce scopurile lor au fost atinse.
Dispariia grupurilor poate fi determinat i de restructurrile care pot avea loc n organizaii, fiind cunoscut
faptul c introducerea schimbrii nu poate avea loc fr o transformare a structurii organizatorice. Faza de
destrmare este nsoit de obicei, de recunoaterea succesului obinut i de sprijin emoional ntre membrii
grupului.
Posibilitile de intervenie a managerilor n grupuri au fost consemnate n literatura de specialitate sub
forma unor modele de dezvoltare. Acestea ofer grile de analiz pentru surprinderea principalelor evenimente
caracteristice dezvoltrii grupurilor i ofer indici de maturitate a grupului, indiferent de stadiul n care se afl.
Dintre numeroasele modele reinem, pentru uurina n aplicare i nelegere, fereastra Johari, model care
aparine lui J. Luft (1968). Fereastra se construiete pe baza relaiilor interpersonale i prezint informaiile
care pot circula ntre un individ i ceilali membri ai grupului (fig. 3.1.).
Cunoscut individului
Cunoscut de
alii
Necunoscut de
alii
Zona I
Arie de activitate liber
Zona III
Arie de activitate secret
(poate fi corectat prin deschidere)
Necunoscut individului
Zona II
Arie de activitate oarb
(poate fi corectat prin feed-back)
Zona IV
Arie de activitate necunoscut
Fig. 3.1. Fereastra Johari

Zona I, aria de activitate liber, se aplic motivaiilor i comportamentelor cunoscute de propria persoan
i de ceilali. Zona II, aria oarb, se aplic celorlali care pot vedea la noi unele lucruri pe care le ignorm. Zona
III, aria secret, reprezint ceea ce tim dar nu dezvluim celorlali. Zona IV, aria de activitate necunoscut, este
valabil atunci cnd nici individul i nici ceilali nu sunt contieni de anumite comportamente i motivaii. Cu
timpul, acestea vor iei la suprafa i va fi cunoscut faptul c ele au influenat relaiile nc de la nceputul
formrii grupului.
Pe baza grilei, J. Luft explic dezvoltarea i maturitatea grupului artnd c pentru un grup nou zona I
este foarte mic, interaciunile dintre membri fiind reduse. Pe msur ce grupul se dezvolt, zona I se mrete i
scade proporional ptratul III. n ce privete reducerea zonei II, din perspectiva lui Luft, este necesar un timp
mai ndelungat ntruct exist numeroase motive de ordin psihologic care mpiedic persoanele s vad lucruri pe
care ceilali membrii ai grupului le remarc.
3.3. Utilizarea puterii n grupurile de munc

Indiferent de grupul de munc pe care l conduce managerul ntr-o organizaie, principalul ingredient al
activitii sale l reprezint puterea. Dup cum remarc i W. Bennis, puterea a fost sistematic neglijat de
tiinele sociale, dei reprezint energia de baz necesar pentru a iniia i susine aciunea care transform
intenia n realitate, calitate fr de care managerii nu pot conduce. Conceptul de putere a cptat de-a lungul
timpului o serie de conotaii negative (fiind asociat cu avariia, lipsa de sensibilitate, corupia, etc.) dar, n pofida
faptului c rmne un element controversat, este i cel mai necesar progresului uman.
Un manager eficient are nevoie de putere, dar trebuie s tie cum s o utilizeze. Psihologii John French
i Bertram Raven au demonstrat c puterea se afl n poziia ocupat n grup i n resursele de care dispune
managerul. Ce anume determin cine deine puterea? este o ntrebare la care cei doi psihologi au cutat s
rspund prin formularea a cinci categorii de putere.
Puterea de referin (referent power). Aceasta constituie un tip de influen asupra creia, n mod
normal, nu ne gndim c reprezint o form de putere. O astfel de putere se bazeaz pe identificarea angajailor
cu managerul, iar conducerea se exercit prin folosirea atraciei personale. Deintorul puterii este simpatizat de
membrii grupului, care accept influena acestuia voluntar. Aceast surs de putere st la baza managerilor care
sunt la mod, au o inteligen sclipitoare, reputaie excelent, ntr-un cuvnt au charism. De reinut c dintre
toate formele de putere, referina este deosebit de puternic deoarece i are rdcinile n identificarea cu cel care
deine puterea, persoan care devine n cele din urm un adevrat model.
Puterea legitim (legitimate power). Al doilea tip de putere este dat de locul ocupat n grup, de dreptul
de a lua decizii i de a formula sarcini subordonailor. Acesta constituie principalul motiv pentru care puterea de
a decide i de a ordona este considerat formal. Legitimitatea este derivat dintr-o serie de surse: fie de un nivel
nalt ocupat n organizaie, fie de prevederi legale. Este ndeobte cunoscut cci cu ct poziia ierarhic ocupat
este mai nalt, cu att persoana are potenialul de a deine o putere legitim mai mare. n ce privete subalternul,
se presupune c orice individ care se integreaz ntr-un grup de munc va accepta relaiile de autoritate ca o
premis a comportamentului su. De cealalt parte, managerul care deine legitimitate are mai mult putere
asupra grupului pe care l conduce.
Puterea de expert (expert power). Frecvent puterea legitim este confundat cu puterea de expert.
Aceasta din urm se bazeaz pe o foarte bun cunoatere a domeniului de activitate n care acioneaz
managerul. Friele conducerii sunt preluate de cei care sunt experi tehnici pentru c indiferent de situaie,
persoanele tind s se lase influenate de experi sau de cei care lucreaz bine. n grupuri, puterea de expert exist
independent de poziia ierarhic i reprezint un atu valoros pentru manageri deoarece este asociat cu eficiena
n munc. Cu ct sarcinile care trebuie ndeplinite sunt mai importante, mai complexe i mai greu de realizat, cu
att puterea de expert devine mai accesibil celui n cauz.
Puterea de recompens (reward power). Este situaia n care deintorul puterii l poate recompensa pe
cel care l urmeaz. Acest tip de putere, asociat n practic puterii legitime, este identic n coninut cu
motivarea pozitiv a subalternilor deoarece se bazeaz pe recompensarea comportamentului ateptat. Acordarea
de resurse financiare suplimentare, recomandarea pentru promovare, vacanele sunt tot attea modaliti prin care
managerul are ansa de a dobndi aceast surs de putere important. Totui, cnd recompensele nu sunt
percepute ca fiind cele mai favorabile n comparaie cu alte alternative, i pierd capacitatea de a produce efecte
pozitive, iar cel care administreaz recompensele i epuizeaz aceast surs de putere.
Puterea coercitiv (coercive power). Cnd recompensele nu determin bunvoin sau acceptare, cei
investii cu autoritate apeleaz frecvent la msuri coercitive. Managementul grupurilor se nfptuiete n aceast
situaie prin generarea de fric i tensiune. Ca i puterea de recompensare fa de care nu este chiar opus,
puterea coercitiv constituie un suport al puterii legitime. De cele mai multe ori ns, exercitarea acestui tip de
putere nu constituie calea cea mai eficient, msurile coercitive nefiind un bun motivator. Managerii i pot
permite s sancioneze prin retribuie, suspendri, blocarea promovrii sau concedieri ns, cei sancionai
apeleaz apoi la strategii de autoprotejare care pot ncuraja potenarea unor comportamente negative, cu
consecine nefaste.
Conductorii pot utiliza cele cinci tipuri de putere, n funcie de cerinele impuse de grupurile de munc
pe care le coordoneaz. Aa dup cum putem bnui, reaciile subalternilor la diferitele modaliti de exercitare
ale puterii pot fi: rezistena, acceptarea (sau bunvoina) i implicarea (sau angajarea). Puterea de referin i
cea de expert tind s conduc la un stil participativ n care subordonaii se implic pentru rezolvarea sarcinilor.
Aceste dou tipuri de putere au anse s genereze un ataament real al subordonailor la aciunile managerului i
o intens cooperare pentru realizarea unor performane satisfctoare. n plus, exist ncredere din partea
subordonailor i o real capacitate de a empatiza din partea managerului. La o analiz mai profund a
implicaiilor utilizrii acestor forme de putere, cei doi psihologi mai arat c subordonaii motivai prin
identificare obin performane net superioare celor care sunt nemotivai.
Puterea legitim i cea de recompens confer bunvoin din partea subalternilor, altfel spus, adaptarea
la dorinele managerului, n timp ce puterea coercitiv risc s conduc la rezisten i lips de cooperare din
partea subalternilor. n consecin, managerii buni sunt cei care utilizeaz puterea de expert prin identificare i
recompensare. Cei care apeleaz la celelalte forme de putere pot obine rezultate satisfctoare pe termen scurt,
dar n perspectiv activitile se vor desfura ntr-un climat tensionat, ncrcat de factori de stres.
n acest moment putem face distincia ntre putere i autoritate. Dac autoritatea este strns legat de
legitimitate, n sensul acceptrii de ctre cei condui a deciziilor luate, puterea poate fi exercitat i n lipsa
consimmntului subalternilor prin metode coercitive. Constatm ns c nu ntotdeauna se face aceast
delimitare ntre cele dou noiuni. Spre exemplu, J. Clifton Williams i George P. Huber arat ntr-o lucrare
dedicat comportamentului uman n organizaii c autoritatea managerial poate cunoate urmtoarele forme:
autoritatea formal, de competen i personal. Puterea reprezint, n opinia autorilor, o rezultant a exercitrii
autoritii, aa cum putem urmri n figura 3.2.
AUTORITATEA
AUTORITATEA MANAGERIAL
MANAGERIAL N
N GRUPURILE
GRUPURILE DE
DE MUNC
MUNC
Clasificare
Surse
Exemple
Clasificare
Surse
Exemple de
de putere
putere
Autoritatea
Autoritatea formal
formal
Autoritatea
Autoritatea de
de competen
competen
Autoritatea
Autoritatea personal
personal
Delegarea
Delegarea
Demonstrarea
Demonstrarea expertizei
expertizei
Caliti
Caliti personale
personale
Recompensarea
Recompensarea membrilor
membrilor
Rezolvarea
Rezolvarea problemelor
problemelor
Persuasiunea
Persuasiunea
Fig. 3.2. Autoritatea managerial

Dup: J. Clifton Williams, George P. Huber Human Behavior in Organizations, South-Western Publishing, Ohio,
1986;
Cert este c modelarea comportamentului membrilor grupului se poate realiza fie prin natura poziiei
ocupate n organizaie, fie prin variabile aa-zis neoficiale (caracter, temperament, inteligen). Grupul fiind prin
excelen un sistem social, rezult c n paralel cu eforturile de ndeplinire a obiectivelor se nasc relaii informale
sau trebuine de natur psihologic, socio-afectiv care nu in cont de regulamentele i ierarhia oficial.
Satisfacerea acestor nevoi socio-afective se realizeaz prin intermediul unei poziii informale deinute de
manager. O asemenea poziie presupune ca managerul s fie cea mai influent persoan din organizaie, iar
subalternii s se identifice cu aceasta. Evident, exist o relaie de influen reciproc (formal i informal) ntre
manager i subalterni, iar conductorul trebuie s fie contient de aceasta n exercitarea rolului su. n caz
contrar, autoritatea sa este subminat, cu consecine negative asupra eficienei activitii.
n cele din urm, putem preciza diferenele eseniale care apar ntre influena formal i cea informal n
determinarea comportamentelor managerului i ale subalternilor. n timp ce poziia ierarhic deinut confer
dreptul de a impune o anumit conduit i reprezint latura formal a puterii, abilitatea sau talentul demonstrat
prin caracteristicile personale definete latura informal a puterii. Ideal este ca cele dou dimensiuni s se afle
ntr-un raport de egalitate, adevratul lider fiind cel care deine ambele coordonate ale puterii. Un manager care
dispune de autoritatea de a lua decizii dar nu este recunoscut de cei pui s le aplice este un manager ineficient.
La fel stau lucrurile i cu persoana cea mai influent n grupurile de munc, dar care nu are autoritatea de a lua
decizii.
3.4. Sisteme de comunicare n cadrul grupurilor

Coordonatele existeniale ale grupurilor de munc sunt date de modul n care comunic membrii
acestora. nelegerea noiunii de comunicare a fcut s curg mult cerneal, fr ca sensurile comunicrii s fi
fost epuizate. Complexitatea fenomenului este dat n primul rnd de omniprezena comunicrii n toate
domeniile de activitate uman. Procesele sociale implic procese de comunicare, de transmitere a unor mesaje cu
un anumit scop. Definirea procesului de comunicare nu poate fi redus doar la aspectul transmisiei i recepiei de
mesaje, deoarece procednd astfel, vom omite o serie de cauze, consecine i semnificaii.
Proveniena cuvntului (latinescul communicare) sau termenul utilizat n tradiia noastr cuminecare
ofer pe lng semnificaia de contact i legtur, pe aceea de punere n comun, de a mprti, de a uni. Deci
comunicarea devine un proces tranzacional (de schimb i schimbare) n care mesajul transmis i recepionat
aparine att celui care l-a transmis , ct i celui care la receptat. n plus, intervine schimbul de idei, fapte,
sentimente i emoii, chiar dac partenerii de comunicare nu contientizeaz acest lucru. Comunicarea uman n
grupuri se efectueaz n elemente complexe care trec uor de la limbajul verbal la cel non-verbal, de la simboluri
la gesturi. Prin intermediul acestor mijloace se pun n micare nu simple schimburi de idei, ci semnificaii, iar
recunoaterea lor constituie un prim pas spre mprtire.
Cele precizate ne determin s acceptm, pentru comunicarea n cadrul grupurilor, definiia dat de
Gregory Bateson i Jurgen Ruesch care precizeaz: comunicarea nu se refer numai la transmiterea mesajelor
verbale, implicite i intenionale, ci include ansamblul proceselor prin care subiecii se influeneaz reciproc.
O privire aprofundat asupra acestui proces, evideniaz cteva elemente de care depinde comunicarea de
grup: emiterea mesajului de transmis (calitile emitentului), mesajul (exprimat cu claritate, concizie i elaborat
ntr-un limbaj operaional), obiectivul comunicrii, mediul n care se produce comunicarea, transmiterea
mesajului (suportul utilizat) i recepia (calitile receptorului). Toate aceste variabile sunt afectate de perturbaii
care pot bloca sau distorsiona comunicarea.
Emitentul i receptorul pot fi confruntai cu diferite obstacole (psihologice sau organizaionale), mediul
de transmitere a mesajului poate fi neprielnic, canalul de comunicare ales nu este cel potrivit. Aadar, subiecii
se vor ngriji s elimine aceste surse de zgomot pentru ca procesul de comunicare s fie un element integrator al
vieii de grup, s devin un mecanism eficient de coordonare i control al activitilor i s creeze un climat de
satisfacere a nevoilor grupale (informarea la locul de munc, raporturi interpersonale, satisfacerea nevoilor de
apartenen, etc.)
Spre deosebire de alte tipuri de comunicare (intrapersonal, interpersonal, public i de mas)
comunicarea de grup se refer la schimbul de mesaje ntre subieci angajai ntr-un proiect comun (echipa de
munc). Avnd n vedere aceast specificitate, obiectivele comunicrii de grup vor fi (M. Voicu, C. Rusu, 1998):
Informarea corect i la timp a membrilor grupului;
Formarea de opinii n legtur cu diferite evenimente, discutarea acestora i transmiterea ctre
cei interesai;
Vehicularea direct, imediat i nealterat a ideilor, propunerilor i nemulumirilor ntre
membrii grupului;
Luarea deciziilor i transmiterea acestora;
Evaluarea performanelor obinute.
Pentru realizarea obiectivelor, pot fi utilizate trei mari categorii de comunicare: verbal, scris i
comportamental (non-verbal). n activitatea managerial nici una nu este suficient n sine, ci se completeaz
reciproc. Prioritatea utilizrii uneia dintre formele de comunicare va fi dat de operativitatea i exactitatea
impus de situaia difuzrii mesajelor.
Comunicarea verbal este cea mai des utilizat n grupurile de munc i mbrac forma comunicrii
fa n fa sau la telefon. Prin comunicarea oral este eliminat caracterul formal sau birocratic al comunicrii
scrise, stabilete relaii directe, personalizate, creeaz sentimentul participrii i consultrii n munc, informarea
poate fi mai nuanat i persuasiv, permite flexibilitatea exprimrii i ofer posibilitatea unui feed-back rapid.
De asemenea, se apreciaz c prezint costuri cu circa 50% mai reduse fa de comunicarea scris. Dintre
dezavantajele comunicrii scrise amintim: necesitatea prezenei simultane a emitorului i receptorului, nu
ntotdeauna informaia oral constituie o prob juridic, iar alterrile sunt frecvente mai ales atunci cnd se
comunic ascendent i descendent, iar grupul de munc este caracterizat de numeroase nivele ierarhice.
Perturbaiile care apar n comunicarea oral sunt datorate unor factori diveri: incapacitatea emitentului de a
comunica integral informaiile dorite i de a le transmite ntr-o form organizat, incapacitatea receptorului de a
nelege corect mesajul, mediul dominat de surse de zgomot. Cerinele unei comunicri verbale eficiente sunt:
adaptarea la capacitatea de nelegere a interlocutorului, operativitatea i sistematizarea transmiterii informaiilor.
Comunicarea scris este utilizat frecvent pentru transmiterea unor note interne de funcionare i
organizare a grupului, decizii, rapoarte de lucru, planuri, memorii. Comunicarea scris este adecvat atunci cnd
informaii identice sunt transmise unui numr mai mare de persoane sau cnd unele situaii impun nregistrarea
informaiilor comunicate. Forma scris a comunicrii permite o alegere atent a cuvintelor, ofer mai mult timp
pentru gndire i argumentare, asigur claritate i concizie, poate fi o dovad imbatabil i scutete la participare
un numr ridicat de persoane. Din pcate exist o mulime de grupuri de munc n care domin mitul hrtiei,
ceea ce face ca aceast form de comunicare s fie extrem de scump. Numeroase studii arat c circa 75% din
documentele care circul ntr-o organizaie sunt adresate unei singure persoane i doar 10-15% vizeaz dou
persoane. n plus, comunicarea scris este depersonalizat, rece i are un caracter puternic formalizat.
Comunicarea comportamental (non-verbal) se bazeaz pe schimbul de priviri, mimic, gesturi,
postura corpului, limbajul spaiului, limbajul timpului. Pentru c asupra acestui subiect vom reveni pe larg,
deocamdat amintim c A. Mehrabian i M. Weiner sunt printre primii care au studiat limbajul non-verbal i au
constatat c n comunicarea verbal doar o proporie 7% reprezint cuvinte, un restul de 38% paralimbaj
(intonaia i inflexiunile vocii), iar 55% alte elemente de limbaj non-verbal (n principal expresia feei, gesturile
i postura corpului). Limbajul corpului include expresia feei, micarea corpului, forma i poziia corpului,
aspectul general i comunicarea tactil. Expresia feei este dat de mimic (ncruntarea, ridicarea sprncenelor,
uguirea buzelor), zmbetul utilizat n diverse momente ale comunicrii i privirea (contactul sau evitarea privirii,
direcia privirii). Micarea corpului ofer comunicarea prin gesturi (brae deschise, strngerea pumnilor, bariera
picioarelor), postura corpului (nclinarea capului, aplecarea corpului n fa sau spre spate) modul de micare a
corpului (micri laterale, micri fa-spate, micri verticale). Aspectul general este dat de mbrcmintea
purtat la locul de munc, principiul haina l face pe om avnd mare aplicabilitate n management. n fine,
comunicarea tactil se manifest prin mbriare, modul de a da mna, btutul pe umr, etc. Toate acestea ofer
un imens bagaj de informaii care pot fi exploatate n relaiile de grup.
Deoarece comunicarea comportamental nsoete i completeaz forma de comunicare verbal putem
prezenta cteva elemente de simbioz care satisfac nevoile de comunicare n grupuri sub forma tabelului 3.1.
Tabel 3.1.
Cldura exprimat prin:
Ostilitate exprimat prin:
- gesturi de simpatie
- postura agresiv
- apropiere
- gura strns
- ton relaxat al vocii
- ton aspru al vocii
- zmbet
- distan
- gesturi expansive
- ochi strlucitori
Control/dominare exprimat prin:
Caracter subversiv exprimat prin:
- vorbire rapid tot timpul
- vorbire nceat fr coninut
- ignorarea rspunsurilor
- permite ntreruperile
- ntreruperi
- ton blnd al vocii
- ton controlat al vocii
- ochi triti
- gesturi acuzatoare
- gesturi nervoase cu minile
n cadrul unui grup de munc se formeaz reele de comunicare care evideniaz toate tipurile posibile
de comunicare ntre membrii componeni. Astfel, putem distinge reeaua de comunicare formal (cu caracter
oficial) sau informal (care ncearc s suplineasc deficienele comunicrii formale sub forma brfelor i a
zvonurilor), respectiv (din punct de vedere al interaciunii) reea n form de lan, n Y, n X, sau n form de
cerc.
Reeaua n form de lan asigur o legtur secvenial ntre membrii grupului i este specific
grupurilor cu structur ierarhic nalt, n care informaiile sunt transmise de la managerul grupului, pas cu pas,
la persoana de pe ultimul nivel ierarhic. Aceast reea ia forma unui lan formal al comenzii, fiind difereniate
clar poziiile ocupate n cadrul grupului. Reeaua n form de Y i n form de X sunt practicate tot n grupurile
centralizate. Liniaritatea reelei este modificat, ceea ce ofer posibilitatea ca o persoan central (managerul de
obicei) s poat comunica simultan cu ali membrii ai grupului. Toate informrile se fac prin intermediul
managerul care ocup poziia de centru, iar ceilali membri au unele restricii n comunicare. Reeaua circular
asigur un grad ridicat de descentralizare i ofer fiecrui participant anse egale de a comunica cu ceilali. Nici
unul nu ocup o poziie de manager, ceea ce ofer un grad de satisfacie mai mare. Reeaua n cerc este specific
grupurilor neformale i creative, cu un stil de conducere participativ.
Diferitele reele de comunicare n cadrul grupurilor pun n eviden i direcia transmiterii mesajelor:
vertical i orizontal. Comunicarea vertical are loc pe baza lanului comenzii i poate fi de sus n jos (prin care
se transmit dispoziii, instruciuni sau direcii de aciune) i de jos n sus (rapoarte asupra activitii, rezultatele
obinute, propuneri, iniiative, feed-back-ul performanelor). Deoarece comunicrile de acest tip pot conduce la
un climat nefavorabil grupului, managerul este obligat s supravegheze n permanen realizarea obiectivelor,
dar i identificarea reaciei subordonailor fa de msurile adoptate. De fapt, normalizarea relaiilor n grup
rmne o ndatorire important a managerului.
Comunicarea orizontal sau lateral se realizeaz ntre persoane aflate pe acelai nivel ierarhic. Acest
tip de comunicare asigur coordonarea i consultarea ntre membrii grupului i se concretizeaz sub forma
dialogului i a edinelor. Dialogul este o cale de promovare a colaborrii la locul de munc, n timp ce edina
este o metod de comunicare pentru rezolvarea sarcinilor de lucru. edina are caracter formal i se organizeaz
dor atunci cnd exist un scop anume. Alte cerine de organizare a edinei sunt: solicitarea participanilor de a
veni pregtii, alocarea timpului necesar fiecrui subiect de pe ordinea de zi, ncurajarea exprimrii opiniilor,
interzicerea monopolizrii discuiei de ctre o singur persoan, evitarea discuiilor n afara ordinei de zi
stabilit.
Preocupat de problematica mbuntirii comunicrii n organizaii, nc din 1955 Asociaia American
de Management a elaborat cteva reguli simple, dar foarte folositoare pentru eficientizarea acestui proces (Doina
Catan, 1998):
Clarific-i ideile nainte de a le comunica! Niciodat nu se va vorbi sub impulsul momentului,
sub emoii puternice care tulbur obiectivitatea, claritatea mesajului. De asemenea, planificarea
mesajului trebuie s in seama de atitudinile i obiectivele destinatarului mesajului;
Examineaz scopul adevrat al comunicrii! Ce urmreti prin comunicare: obinerea de
informaii, transmiterea unei decizii, ajutorul cuiva? Cuvintele au semnificaia pe care le-o
atribuie persoanele, deci e necesar cunoaterea amnunit a auditorului;
ine seama de dimensiunile i caracteristicile spaiului n care are loc comunicarea! Managerul
trebuie s se asigure c exist premise favorabile comunicrii;
Consult-i pe alii la nevoie n planificarea comunicrii! Este de dorit ca aceia care vor fi afectai
de mesajul transmis s fie consultai. Trebuie avut n vedere c mesajul este bine recepionat
atunci cnd interlocutorul este de acord cu el;
Fii atent la mesajul non-verbal ce nsoete pe cel verbal! Una este ceea ce se spune i alta este
ceea ce arat gesturile, mimica, postura corpului;
ncearc s te pui n ipostaza receptorului mesajului! Orice membru al grupului este dominat de
triri, sentimente, care o dat cunoscute pot ncuraja comunicarea;
Cere feed-back! Pentru a se convinge c scopul comunicrii a fost realizat, este necesar ca
managerul s pun ntrebri, s pun interlocutorul s repete ceea ce a neles din cele discutate;
Asigur-te c aciunile tale sunt n sprijinul comunicrii tale! Important este, n final, nu ce spui,
ci ce faci, angajaii fiind influenai nu de spusele managerului, ci de faptele sale.
n concluzie, sistemele de comunicare prezint o importan capital n grupurile de munc deoarece

favorizeaz cunoaterea aspiraiilor personalului, promoveaz relaiile interpersonale i creeaz coeziune de
comportamente i interese n organizaie.
3.5. Creativitatea de grup

n ultimii ani, una dintre cile cele mai sigure de rezolvare a problemelor aprute n viaa organizaiilor a
fost aceea de a forma echipe care, pe baza unor metode recunoscute, s ofere soluii ce valorific potenialul
creator uman. Factorii de decizie accept tot mai mult ideea c grupurile, de mrime variabil, au anse mai
ridicate de soluionare a problemelor dect indivizii. n prezent, zeci de milioane de oameni sunt reunii n
nenumrate colective care nu au dect un singur scop inovarea n procesul muncii.
Creativitatea de grup s-a impus pentru c rspunde mai bine nevoilor de rezolvare a problemelor
nerezolvabile individual n timp util. n practic de multe ori problemele depesc ca amploare posibilitile de
abordare ale unei singure persoane, iar abordrile interdisciplinare oblig la constituirea unor echipe mixte
pentru obinerea unor soluii originale. Alte argumente n favoarea creativitii de grup pot fi remarcate n tabelul
3.2. care prezint raporturile ntre creativitatea individual i cea de grup:
Tabel 3.2.
Nr.
crt.
1.
2.
Creativitatea individual
Operativitate n abordarea problemelor
simple
Judecat independent, dar comunicare
limitat de cunotinele i experiena
individual
3.
Gndire unilateral-explorativ, uneori

marcat de prejudeci i prea puin
disciplinat
4.
Capacitate limitat n producia de idei, de

potenialul creativ individual
5.
Sistem de evaluare a ideilor dependent de

nivelul competenei individuale, cu mare
risip de energie pentru recunoaterea lor
social i valorificare
Desfurarea ntregului proces este marcat
de riscuri i teama eecului
6.
7.
Dezvoltarea n perspectiv a potenialului

creator se realizeaz prin fore proprii; ansa
perfecionrii este limitat
Creativitatea de grup
Operativitate n rezolvarea problemelor
complexe
Judecat independent, dar i dependent
de ideile i cunotinele celorlali membrii
ai grupului; acioneaz principiul
comunicrii nelimitate
Gndire sistemic, multilateralexplorativ, dirijat flexibil i fr
prejudeci; desfurare i amploare
programabile n timp cu ajutorul
experilor
Capacitate mrit n producia de idei,
stimulat de aciunea convergent a mai
multor indivizi cu potenial creativ
Sistem multicriterial de evaluare i
clasificare a ideilor i for economic n
aplicarea i valorificarea noului
Grupurile tolereaz riscul, avnd
capacitate mrit de a evita eecul,
datorit ansei mai mari de a gsi o
soluie acceptabil
Este o surs inepuizabil de stimulare, de
la o etap la alte, a potenialului creator
individual; spaiul de cutare a noului
se extinde continuu
Sursa: Ioan Mihu, Autoconducere i creativitate, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1989;

Procesul creativ n grupurile de munc poate fi provocat cu ajutorul unor metode i tehnici, recunoscute
pe plan mondial pentru rezultatele benefice pe care le-au avut n creterea gradului de implicare a angajailor n
rezolvarea unor probleme i n antrenarea oamenilor la luarea deciziilor. Dintre acestea vom prezenta
brainstorming-ul i brainwriting-ul.
Brainstorming-ul. Este o metod de generare a ideilor (asaltul ideilor) conceput de prof. american
Alex Osborn de la Buffalo University. Ideea de la care a plecat n proiectarea metodei a fost aceea c de cele mai
multe ori potenialitile creative ale grupurilor de munc nu pot fi puse n valoare, chiar sunt inhibate, de teama
oamenilor de a nu prea ridicoli n ochii celorlali, de a fi judecai greit de acetia. Metoda propus de Osborn
se bazeaz pe patru reguli fundamentale ale gndirii creative:
Cutarea n voie a ideilor stimularea imaginaiei i a fanteziei, libertate deplin de exprimare i

comunicarea celor mai nstrunice i trznite idei, chiar dac par absurde, neobinuite, aparent
neaplicabile;
Amnarea judecii ideilor pentru a nu inhiba producia de idei, critica ideilor va fi realizat
doar n faza final de evaluare, pentru nceput fiind strict interzis emiterea oricror opinii
critice;
Cantitate mare de idei este condiia de baz pentru a obine marea idee sau soluia cea mai
bun (cu ct mai multe idei cu att mai bine);
Schimbul fertil de idei membrii grupului creativ pot fi influenai n propriile judeci de ideile
altora, utiliznd o serie de proceduri mentale ca analogia, comparaia, combinarea, inversarea,
toate ducnd la o producie mai mare de idei.
Brainstorming-ul poate fi aplicat cu succes n grupuri formate din 6 pn la 12 participani i presupune
parcurgerea a trei etape: pregtirea, desfurarea i valorificarea produciei de idei. n etapa de pregtire se
alege locul de desfurare i se stabilete ncperea special amenajat pentru a crea o atmosfer destins, se
asigur mijloacele de nregistrare a ideilor, se formuleaz problema care trebuie soluionat i are loc
transmiterea acesteia. n etapa de desfurare liderul grupului se asigur c problema a fost neleas i c
dezlnuirea ideilor este stimulat. Odat ce au fost emise aproximativ 80-100 de idei, se apreciaz c poate fi
gsit soluia cea mai bun, iar reuniunea poate nceta. Ultima etap, a evalurii ideilor, const n selecionarea i
clasificarea ideilor pe categorii de aplicabilitate (realizabile imediat, realizabile ntr-un timp mai ndelungat,
inaplicabile), respectiv analiza i evaluarea soluiilor.
n practic pot fi utilizate i alte variante ale metodei. Din considerente de pstrare a sensului original,
vom folosi denumirea n limba englez:
Free-wheeling, aplicabil atunci cnd membrii grupului i exprim ideile n mod spontan, iar
ideile sunt nregistrate n forma n care sunt exprimate;
Round-robin, n care liderul cere pe rnd fiecrui membru al grupului cte o idee, iar membrii
grupului pot s renune la intervenie oricnd doresc;
Slip, variant n care fiecare membru i noteaz pe un bilet ideile, care sunt apoi adunate i
organizate.
Avantajele i dezavantajele acestor variante sunt prezentate n tabelul 3.3.
Tabel 3.3.
Variante
Free-wheeling
Avantaje
Foarte spontan; tinde s fie
creativ; uurin n a construi
pe ideile altora
Round-robin
Greu de dominat de ctre

individualitile marcante;
tinde s focalizeze discuiile;
ncurajeaz participarea tuturor
Slip
Pstrarea caracterului anonim

permite referirea la unele
subiecte mai sensibile; poate fi
folosit pentru grupuri mai
numeroase; nu este necesar
comunicarea verbal
Dezavantaje
Personalitile puternice pot
acapara reuniunile; se poate
instaura confuzia; se pot pierde idei
cnd vorbesc prea muli n acelai
timp
Greu de ateptat s vin rndul
fiecruia; o oarecare irosire a
energiilor; mai greu de construit pe
ideile altora dect la metoda
precedent
Nu se poate construi pe ideile
altora; unele idei pot fi neclare,
greu de neles; desfurare ntr-un
ritm lent; dificultate n clarificarea
ideilor
Succesul metodei depinde n mare msur de calitile i personalitatea liderului care conduce reuniunea.
Acesta are sarcini de baz privind prezentarea informaiilor, antrenarea tuturor membrilor la discuii i un
puternic rol de catalizator pentru reaciile personale, interpersonale i de grup. n scopul manipulrii ideilor de
ctre lider, Alex Osborn propune cteva ntrebri care ajut membrii grupului s construiasc pe ideile celorlali:
se poate folosi n alt scop?, modificat, cum se mai poate folosi?, s adaptm?, cu ce seamn?, s modificm?, s
mrim?, ce s adugm?, mai frecvent?, mai puternic?, mai mare?, s micorm?, ce s scoatem?, s eliminm?,
s nlocuim?, cu cine?, cu ce?, alt loc?, altcndva?, s rearanjm?, s combinm?, s mbinm?, etc.
Brainwriting-ul. Este o metod simpl n comparaie cu brainstorming-ul, dar ofer un numr mai mic
de idei, mai bine aprofundate. n literatura de specialitate este cunoscut i sub denumirea 635, ceea ce semnific
faptul c, iniial, metoda presupunea participarea a 6 persoane, care trebuiau s scrie cte 3 idei n 5 minute.
Membrii grupului se aeaz n jurul unei mese i fiecare persoan i scrie ideile pe o coal de hrtie.
Apoi hrtiile se strng n mijlocul mesei i fiecare persoan primete cte o foaie, alta dect cea pe care a avut-o
iniial. Examinnd ideile altora, participanii ncearc s le dezvolte sau prezint noi modaliti de abordare.
Dup un interval de timp dinainte stabilit, foile se adun, iar ideile pot fi clarificate i evaluate pe loc.
O variant a metodei se poate desfura astfel: fiecare persoan scrie cteva idei, considerate cele mai
bune pentru soluionarea problemei, pe o coal de hrtie. Dup un timp stabilit, hrtiile se transmit de la o
persoan la alta ntr-un sens convenit (dreapta sau stnga). Avnd n fa hrtia vecinului, persoana poate compara
ideile scrise cu propriile soluii i alege , n ordinea valoric, trei soluii. Hrtiile se transfer de mai multe ori pe
la fiecare membru al grupului, iar atunci cnd ultimele trei idei sunt apropiate, reuniunea se poate ncheia.
Soluiile alese vor fi, apoi, formulate n detaliu.
Comparativ cu brainstorming-ul, exist unele situaii n care brainwriting-ul ofer avantaje
considerabile:
elaborarea ideilor n scris determin oamenii s se exprime mai clar, ncurajeaz profunzimea i
atenia;
ofer tuturor participanilor, n mod egal, ansa de a gndi i scrie, eliminnd persoanele
ncpnate sau superficiale; de asemenea, elimin presiunea creat de ierarhia grupului sau
acapararea edinei de ctre unu-doi membri ai grupului;
n grupuri, metoda este utilizabil mai ales atunci cnd exist conflicte puternice sau ierarhia este
vehement contestat. Dei conflictele pot avea i efecte pozitive asupra performanelor, ele trebuie controlate
atent de ctre lider. Brainwriting-ul poate avea succes n situaiile tensionate, acolo unde brainstorming-ul este
dificil de aplicat.
3.6. Test: Opt roluri pentru un grup eficace

Asupra muncii n grupuri s-au fcut numeroase studii care au pus n eviden, aa cum arat un material
pus la dispoziie de Centrul European al Tineretului, existena unei liste de opt roluri ce sunt importante pentru
un grup cu adevrat eficace:
eful: este acela care prezideaz echipa i coordoneaz eforturile ei; nu trebuie s fie creator sau
strlucitor dar s fie disciplinat, concentrat i echilibrat; vorbete i ascult bine, este un bun judector al
oamenilor i al lucrurilor; un om care lucreaz prin alii. Este o persoan stabil dar nu ntotdeauna adevratul
lider; alege prioritile pentru echip, identific nevoile i le combin pentru munca efectiv a grupului; de
asemenea, comunic uor.
Formatorul: este plin de energie, ias n eviden i e dominant, este de obicei liderul i n absena
efului i ia locul dei s-ar putea s nu o fac prea bine; fora sa const n determinarea i pasiunea sa pentru
sarcini dar poate fi prea sensibil, iritabil i nerbdtor; este nevoie de el ca un imbold pentru aciune. Rspunde
cutezanei, este intolerant cu ideile neclare, caut s unifice ideile i poate crea situaii inconfortabile ceea ce
distruge echipa.
Inovatorul: spre deosebire de formator, este introvertit dar e dominant din punct de vedere intelectual;
este sursa ideilor i propunerilor originale, fiind cel mai imaginativ i inteligent membru al echipei; poate fi
totui neglijent cu detalii i s resping criticile, are nevoie de a fi capacitat sau va abandona. Este creativ i are
nevoie de prilejuri pentru a comunica dar nu e prea bun n munca practic.
Evaluatorul: este inteligent dar e mult mai analitic dect creativ; contribuia sa este disecia atent a
ideilor i abilitatea de a vedea lipsurile n argumentare; frecvent este mai puin implicat dect ceilali, nconjurat
cu datele sale i detaat de echip, ca un controlor de calitate; este de ndejde dar poate fi lipsit de tact. Este
stabil, serios, i place s analizeze i s interpreteze i poate opri munca echipei; poate fi competitiv cu eful sau
planificatorul; i place s scrie materiale complexe, s analizeze problemele i s fac judeci; nu e bun n
munca practic.
Investigatorul: este membrul popular al echipei, extravertit, sociabil i relaxat; el este acela care aduce
noi contacte i dezvoltri pentru grup, este propagandistul, diplomatul i agentul de legtur; el nsui nu este un
original sau un conductor, de aceea are nevoie de echip s-i culeag contribuiile. Este cel care aduce resurse
din afar; e stabil, popular, entuziast dar i poate pierde interesul i de aceea are nevoie de motivaie pentru a-i
pstra inta; i folosete relaiile exterioare i face foarte bine lobby.
Organizatorul: este practic, transform ideile n sarcini care pot fi executate, se ocup de orar, planuri i
scheme de aciune; metodic, demn de ncredere i eficient; nu conduce dar administreaz. Lucreaz sistematic,
nu-i place s-i schimbe planul odat fcut; e orientat practic, muncete n linia a doua i nu are o poziie de
lider.
Executantul: ine echipa unit prin modul de a fi un suport pentru ceilali ascultnd, ncurajnd,
armoniznd i nelegnd; plcut i popular dar necompetitiv; este o persoan pe care nu o observi cnd e prezent
dar i duci lipsa cnd nu este. Nu iese n eviden, este foarte sensibil la atmosfera grupului, e foarte bun
comunicator (nu la nivelul grupului, ci de la persoan la persoan); este un tip emoional, nu-i place
confruntarea, promoveaz unitatea i armonia.
Finalizatorul: fr el echipa ar putea s nu ajung niciodat la ndeplinirea obiectivelor sale; este acela
care verific detaliile, se ngrijoreaz cu orarele i i grbete pe ceilali; necrutor o calitate important dar
nepopular. Este introvertit, intolerant, iar gospodrirea timpului e foarte important; i ia responsabiliti
personale i de obicei, este singurul care se gndete la limite, simindu-se uneori frustrat.
Prea muli dintr-un singur tip ntr-o echip nseamn o lips de echilibru, dar nici cteva roluri asumate
nu vor conduce la un grup de munc eficient. Pentru interpretarea rezultatelor s-au utilizat urmtoarele notaii:
A organizator
E - investigator
B ef
F - evaluator
C formator
G - executant
D inovator
H - finalizator
Inventarul propriei percepii: Pentru fiecare seciune din chestionarului urmtor, suntei rugai s
nsemnai una, dou sau trei chestiuni, cele mai adevrate pentru comportamentul dvs. (este indicat s nu alegei
mai mult de trei opiuni). Odat ce ai fcut alegerea, alocai 10 puncte chestiunilor pe care le-ai nsemnat. De
exemplu n seciunea 1 vei gsi c sunt doar dou chestiuni care corespund comportamentului dvs. Una care
simii c nseamn mai mult dect cealalt va primi 7 puncte, iar restul de 3 puncte vor fi alocate celeilalte
chestiuni. n unele cazuri vei putea decide c dou chestiuni sunt la fel de importante i vei acorda fiecreia cte
5 puncte. Cele 10 puncte trebuie alocate pentru fiecare seciune prezentat, toate fiind la fel de importante.
1. Cu ce cred c pot contribui pentru grup:
a). Cred c pot s vd repede i s obin avantajul noilor oportuniti;
b). Pot s lucrez bine cu un spectru larg de oameni;
c). A da idei este unul din cele mai puternice puncte ale mele;
d). Sunt n stare s scot din oameni tot ce au valoros n ei;
e). Eficiena mea personal este ntr-adevr foarte bun n timpul activitii;
f). Sunt gata s nfrunt o nepopularitate temporar dac aceasta conduce n final la rezultatele care
merit;
g). Sesizez repede care este modalitatea de a lucra ntr-o situaie cu care sunt familiarizat;
h). Pot s ofer alternative de aciune, fr s influenez sau s prejudiciez;
2. Dac a avea o posibil deficien n echipa de lucru aceasta ar putea fi:
a). Nu mi place dac ntrunirile nu sunt bine structurate, controlate i, n general, bine conduse;
b). nclin s fiu prea generos cu cei care au un punct de vedere sntos dar crora nu le-a fost acordat
timp suficient pentru a-l explica;
c). Discut foarte mult cnd apar noi idei n grup;
d). Obiectivitatea mea face dificil pentru mine s m altur cu entuziasm, imediat, colegilor;
e). Cteodat sunt vzut autoritar i puternic cnd avem ceva de fcut;
f). Gsesc c e dificil s fii liderul, probabil pentru c sunt prea sensibil la atmosfera de grup;
g). nclin s fiu ocupat cu ideile mele, aceasta producnd pierderea evenimentelor care se ntmpl;
h). Colegii m vd ngrijorndu-m, fr s fie necesar, n legtur cu detaliile i posibilitatea ca lucrurile
s mearg greit;
3. Cnd sunt implicat ntr-un proiect cu alte persoane:
a). Pot s influenez oamenii fr s exercit presiuni asupra lor;
b). Participarea mea previne greelile din neatenie;
c). Sunt gata s urgentez aciunea ca s fiu sigur c ntrunirea noastr nu e pierdere de vreme sau scap
din vedere obiectivul principal;
d). Pot fi socotit ca unul care contribuie cu ceva original;
e). ntotdeauna sunt gata s accept o sugestie bun n interes comun;
f). Sunt pasionat s caut cele mai recente idei i dezvoltri;
g). Cred c abilitatea mea pentru o judecat corect este apreciat de ceilali;
h). Pot fi demn de ncredere c toat munca esenial este organizat;
4. Modul meu caracteristic de abordare a muncii n grup este:
a). Am un interes total de a-mi cunoate colegii mai bine;
b). Nu m deranjeaz o discuie profund sau s susin eu nsumi un punct de vedere minoritar;
c). De obicei gsesc argumente ca s combat afirmaii incerte;
d). Cred c pot face ca lucrurile s mearg cnd trebuie aplicat un plan;
e). ncerc s evit lucrurile evidente i s apar cu soluii neateptate;
f). Mi-a dori s ating perfeciunea n orice munc de grup pe care a ntreprinde-o;
g). Sunt gata s m folosesc de legturile pe care le am n afara grupului;
h). n timp ce sunt interesat de toate prerile, nu am nici o ezitare n a-mi pune mintea la lucru odat ce
trebuie luat o decizie;
5. Ajung la satisfacie n munc pentru c:
a). mi place analizarea situaiilor i luarea n considerare a tuturor variantelor posibile;
b). Sunt interesat n gsirea soluiilor practice la probleme;
c). mi place s simt c am relaii bune de lucru;
d). Pot avea influen puternic asupra deciziilor;
e). mi place s lucrez cu oameni care ar putea oferi ceva nou;
f). Pot s determin oamenii s fac activiti necesare;
g). M simt n largul meu cnd pot acorda unei sarcini toat atenia mea;
h). mi place s gsesc un domeniu care s-mi dezvolte fantezia;
6. Dac mi se ofer neateptat o sarcin dificil cu timp limitat i persoane necunoscute:
a). As simi nevoia s m retrag ntr-un col, s gsesc soluia, nainte de a face ceva;
b). A fi gata s lucrez cu persoana care a indicat cel mai creativ mod de abordare, orict de dificil poate
fi aceast persoan;
c). A gsi o cale de a reduce dimensiunea sarcinii prin stabilirea celor mai bune contribuii ale diferiilor
indivizi;
d). Instinctul meu natural m-ar ajuta s m asigur c nu am rmas n urm cu programul;
e). Cred c a rmne calm i mi-a pstra capacitatea de a gndi corect;
f). A avea ncredere n oameni, muncind pentru eluri comune, n ciuda presiunilor;
g). A fi pregtit s preiau o conducere pozitiv, dac simt c grupul nu a fcut nici un progres;
h). A deschide discuii cu intenia de a stimula idei noi i de a face s se mite ceva;
7. Cu referire la problemele pe care le au alii fa de mine:
a). nclin s-mi art nervozitatea fa de cei care obstrucioneaz progresul;
b). Alii ar putea s m critice pentru c sunt prea analitic;
c). Dorina mea este de a m asigura c munca e bine fcut, ar putea ntrzia dezbaterile;
d). Tind s m plictisesc repede i s m bazez pe unul sau doi membri care m ajut s depesc aceast
stare;
e). Mi se pare dificil a ncepe ceva nainte ca obiectivele s fie clare;
f). Cteodat nu reuesc s explic i s clarific problemele complexe care mi apar;
g). Sunt contient c pretind de la ceilali lucruri pe care eu nu le pot face;
h). Ezit s m exprim cnd am mpotriva mea o opoziie real.
Notele acordate vor fi trecute n grila de mai jos. Sunt semnificative rezultatele obinute peste 15 puncte,
fiindc indic rolul principal pe care l deinei n grup. Dac acesta nu corespunde dorinei dvs. nu dezamgii!
Practica arat c pe msura trecerii timpului, chestionarul v poate prezenta o cu totul alt situaie deoarece
suntei n permanent evoluie.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Total
puncte
A
g
a
h
d
b
f
e
B
d
b
a
h
f
c
g
C
f
e
c
b
d
g
a
D
c
g
d
e
h
a
f
E
a
c
f
g
e
h
d
F
h
d
g
c
a
e
b
G
b
f
e
a
c
b
h
H
e
h
b
f
g
d
c
1. W. Bennis, B. Nanus, Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Business Tech International
Press, Bucureti, 2000;
2. D. Catan, Management general, Editura Universitii Dimitrie Cantemir, Tg.-Mure, 1998;
3. R. Emilian, coord., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999;
4. G. Johns, Organizational Behavior, HarperCollins College Publisher, New York, 1996;
5. P. De Visscher, Adrian Neculau, coord., Dinamica grupurilor. Texte de baz, Editura Polirom, Iai,
2001;
6. I. Mihu, Autoconducere i creativitate, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1989;
7. R. W. Napier, M. K. Gershenfeld, Groups. Theory and Experience, Houghton Mifflin Comp.,
Boston, 1993;
8. M. Voicu, C. Rusu, ABC-ul comunicrii manageriale, Editura Danubius, Brila, 1998;
4. TEORIA I PRACTICA MOTIVAIEI RESURSELOR UMANE

4.1. Noiunea de motivaie
Motivaia reprezint motorul fundamental al aciunilor noastre, variabila care ne orienteaz
comportamentul i viaa cotidian. Orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de factori care
energizeaz, activeaz i susin comportamentul. Rspunsul la o ntrebare de genul Ce te-a determinat s faci
acest lucru? este greu de dat deoarece, pe moment, este greu contientizat motivaia alegerii unui anumit mod
de a aciona. Cunoaterea motivaiei constituie un domeniu vast de cercetare a psihologiei umane, tiin care
ncearc s elucideze i cauzele interioare care determin o anumit conduit. Cel mai adesea, punctul de vedere
psihologic leag motivaia personalului de trebuinele i nevoile umane. Dei cercetrile n domeniu sunt uneori
contradictorii, este cert c nevoile active provoac o tensiune interioar pe care individul ncearc s o
depeasc. Nevoia care deine cel mai nalt nivel de nesatisfacere va exercita i cea mai mare presiune pentru a
fi satisfcut. Pe aceste considerente au aprut primele teorii asupra relaiilor i resurselor umane, teorii care au
urmrit aspectele motivaionale n cadrul organizaiilor i modul n care acestea determin satisfacia n munc.
Dicionarul Explicativ al Limbii Romne definete motivaia ca fiind totalitatea mobilurilor, contiente
sau incontiente, care determin o persoan s efectueze o anumit aciune sau s tind spre un anumit scop.
Originea termenului trebuie cutat n latinescul movere care nseamn micare. M. Zlate desemneaz prin
motivaie starea intern de necesitate a organismului care orienteaz i dirijeaz comportamentul pe direcia
satisfacerii i, deci, a nlturrii ei. K. Lewin explic motivaia prin stimulii care acioneaz asupra organismului,
ceea ce antreneaz un comportament de rspuns, n timp ce J. Nuttin insist asupra aspectului dinamic i
direcional al motivaiei. ntr-o abordare sintetic, putem spune c starea de necesitate nu numai c stimuleaz
dar i orienteaz organismul spre anumite moduri de satisfacere adecvat a dorinelor. Deci comportamentul
motivat nu este o simpl cauz, ci i un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea
acestuia fiind determinat de trebuinele specifice dar i de particularitile stimulilor.
Pornind de la aceste aspecte conceptuale se poate construi un model general al procesului motivaional
(fig. 4.1.). Acesta descrie motivaia ca pe o stare de dezechilibru sau tensiune indus de nevoi nesatisfcute, care
exercit o presiune asupra individului n direcia exercitrii unui comportament manifest prin care se urmrete
satisfacerea nevoilor respective.
Dezechilibru,
Dezechilibru,
tensiune,
tensiune, nevoi,
nevoi,
lipsuri,
lipsuri, dorine,
dorine,
ateptri
ateptri
nesatisfcute
nesatisfcute
Comportament
Comportament sau
sau
aciune
aciune
Satisfacerea
Satisfacerea
nevoilor
nevoilor
Reducerea
Reducerea
tensiunii
tensiunii
Fig. 4.1. Modelul general al procesului motivaional
Experii n psihologia uman disting din punct de vedere al factorilor generatori mai multe forme pe care
le mbrac motivaia: motivaia pozitiv i motivaia negativ, motivaia intrinsec i motivaia extrinsec,
motivaia cognitiv i motivaia afectiv.
Motivaia pozitiv este produs de stimulii cu aciune favorabil asupra persoanei, relaiilor interumane
sau asupra activitii. Forma concret de manifestare a acesteia apare ca laud, ncurajare i recunoatere a
meritelor personale. Motivaia negativ este produs de stimulii cu aciune negativ, inhibitorie, avnd ca scop
eliminarea unor efecte comportamentale nedorite. Aceasta ia forma ameninrii, blamrii sau pedepsirii i, dei
poate face parte din instrumentarul motivaional, constituie o form primitiv a motivaiei.
Motivaia intrinsec (direct) i are rdcinile n trebuinele personale ale individului, este specific
structurii interioare i nu impus din exterior. Sursa generatoare a acestei motivaii se afl n nsui coninutul
muncii, care nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci constituie o trebuin care se nate i se
dezvolt n procesul satisfacerii ei. Motivaia extrinsec (indirect) este generat de elemente din afara
individului, care nu izvorte din coninutul muncii, ci din efectele muncii. Sursele generatoare ale acestei
motivaii pot fi sugerate subiectului sau chiar impuse, avnd caracter pozitiv (salarizare, promovare, faciliti
speciale, prestigiu) sau negativ (concediere, retrogradare, penaliti, pierderea prestigiului). n timp ce motivaia
intrinsec are efecte pe termen lung, cea extrinsec acioneaz pe termen scurt, motiv pentru care trebuie
ntreinut n permanen.
Motivaia cognitiv este produs de nevoia de cunoatere, gndire, percepie i stimuleaz ndeosebi
activitatea intelectual. Originea motivaiei cognitive se afl n dorina subiectului de a-i satisface curiozitatea
pentru tot ceea ce este nou, de a nelege, explica, analiza i rezolva. De cealalt parte, motivaia afectiv i
gsete sursele n strile impulsional instinctive i este determinat de nevoia de apropiere de alte persoane, de
emoii, sentimente, pasiuni, prietenie, de dorina subiectului de a se simi bine alturi de alii.
Din punct de vedere organizaional, important este contribuia pe care procesul motivaiei l are asupra
reuitei profesionale. Privit din perspectiva personalitii, motivaia n munc aduce n discuie diferenele
majore care exist ntre indivizi. La aceleai stimulente, persoanele rspund diferit: pentru unii are loc stingerea
trebuinelor, n timp ce la alii trebuina satisfcut va antrena altele de aceeai natur sau de alte tipuri. Un
angajat poate fi satisfcut c a primit o retribuie mai mare ceea ce l mulumete fr a-i manifesta noi
trebuine, n timp ce o alt persoan dei satisfcut de un salariu mai mare, tinde imediat spre obinerea altor
tipuri de satisfacii cum ar fi promovarea, stima, respectul, etc. Cele dou fenomene motivaionale exemplificate
arat complexitatea deosebit a raporturilor ntre motivaie i performanele n munc.
Dei satisfacia obinut n urma acoperirii unor nevoi se raporteaz la performanele n munc, este
extrem de dificil de a explica pe de-a ntregul relaia dintre motivaie i performan. Singura certitudine pe care
o avem este c satisfacia sau insatisfacia este un bun indiciu asupra modului de realizare a motivaiei
personalului, c motivaia este o cauz, iar satisfacia un efect. n rest, ne situm ntr-un cmp cu influene total
subiective determinat de nivelul de aspiraii, mentaliti, precum i stimulentele exterioare care pot mbrca
diverse forme ce vor fi prezentate n subcapitolele urmtoare.
Optimul motivaional a constituit o preocupare constant a specialitilor n managementul organizaiilor,
fiind apreciat ca acea dominan i intensitate a diverselor forme de motivaie care permit obinerea unor
performane nalte sau cel puin atingerea obiectivelor propuse. Abordrile manageriale n acest domeniu au fost
extrem de diferite de-a lungul timpului dac avem n vedere cele trei modele organizaionale recunoscute:
modelul tradiional, modelul relaiilor umane i modelul resurselor umane. Transformrile succesive care au avut
loc sunt remarcabil prezentate ntr-o carte dedicat motivaiei i comportamentului uman (Adriana Prodan, 1999)
i sunt redate n tabelul 4.1.
Tabel 4.1.
Modelul tradiional
Premise
1. Munca este neplcut pentru
oameni.
2. Ceea ce faci este mai puin
important dect ceea ce primesc
pentru a o face.
3. Puini doresc sau pot s
desfoare o activitate care cere
creativitate, autocontrol.
Politici
1. Sarcina de baz a managerului
este de a superviza i controla
subordonaii.
2. Managerul trebuie s mpart
munca n sarcini simple,
repetitive, uor de nvat.
3. Managerul trebuie s
stabileasc rutinele i
procedurile detaliate, s le aplice
ferm i corect.
Modelul relaiilor umane

Premise
1. Oamenii doresc s se simt
utili i importani.
2. Oamenii doresc apartenena i
recunoatere individual.
3. Aceste nevoi sunt mai
importante dect banii n
motivarea oamenilor.
Modelul resurselor umane

Premise
1. Oamenii doresc s contribuie
la atingerea obiectivelor care au
fost stabilite mpreun.
2. Muli oameni pot fi creativi,
responsabili n autodirecionare
i autocontrol dect o cer
posturile.
Politici
1. Sarcina managerului este de al face pe angajat s se simt util
i important.
2. Managerul ar trebui s-i
informeze subordonaii i s le
asculte obieciile la aciunile lui.
3. Managerul ar trebui s
permit subordonailor s
exercite autocontrolul sarcinilor
de rutin.
Implicaii
Implicaii
Politici
1. Sarcina managerului este de a
utiliza resurse umane
neablonizate.
2. Managerul trebuie s creeze
un mediu n care membrii pot
contribui n limitele abilitilor
lor.
3. Managerul trebuie s
ncurajeze din plin participarea
la probleme importante,
susinnd autodirecionarea i
controlul.
Implicaii
1. Oamenii pot tolera munca

dac plata este decent i eful
corect.
2. Dac sarcinile sunt suficient
de simple i oamenii sunt
controlai, atunci ei vor depi
standardul.
1. mprirea informaiilor cu
subordonaii i implicarea lor n
rutina deciziilor le va satisface
nevoile de apartenen i se vor
simi importani.
2. Satisfcnd aceste nevoi se
mbuntete moralul i se
reduce rezistena la autoritatea
formal.
1. Extinderea influenei
subordonailor, autocontrolul i
autodirecionarea vor duce la
mbuntirea eficacitii
eficacitii operaiilor.
2. Satisfacia muncii poate
mbunti valoarea adugat
prin implicarea total a
salariailor.
n prezent, organizaiile romneti practic concomitent toate cele trei abordri, dei nu ntotdeauna se
realizeaz un diagnostic prealabil al factorilor motivaionali pentru a se vedea care dintre strategiile
motivaionale este cea mai potrivit i eficient n situaiile concrete pe care le prezint organizaiile.
4.2. Echitatea la locul de munc

Angajaii sunt cei mai motivai s contribuie la eficiena organizaiei atunci cnd ceea ce ofer (timp,
loialitate, cooperare) se afl n raport direct proporional cu ceea ce primesc n schimb. Percepia de echitate este
ns influenat puternic i de ceea ce se crede c primesc ceilali. S ne imaginm c un angajat primete un
salariu mult mai mare dect cel pe care l-a visat vreodat, meritat de altfel. Angajatul va fi mulumit pn n
momentul n care va descoperi c altcineva, cu aceleai condiii de studii, experien, performane, primete un
salariu i mai mare. Va aprea o stare de nemulumire, o serie de ntrebri i, n general, o stare de dezinteresare.
Un asemenea exemplu st la baza teoriei echitii, regsit n plan practic pe urmtoarele coordonate:
n judecarea nivelului compensaiilor, angajatul nu are n vedere un etalon, ci va compara retribuia
lui cu cea a unei persoane aflat ntr-o situaie similar;
inechitatea apare atunci cnd un angajat consider inegal raportul dintre ceea ce ofer i ceea ce
primete;
inechitatea creeaz o tensiune pe care angajatul ncearc s o nlture;
de obicei, percepia de inechitate n sensul unei remuneraii mai mici este mai des ntlnit dect
invers; e mai uor acceptat un salariu mai mare care d natere unei motivaii puternice, dect situaia
invers care este intolerabil.
Factorii care contribuie la percepia unui angajat asupra contribuiei sale n activitile organizaiei sunt:
abilitile, educaia, experiena i efortul. De asemenea, pot fi luate n considerare i vechimea, disponibilitatea,
loialitatea, sau chiar sociabilitatea. Cu toate acestea, n percepia inechitii, factorii care intervin sunt deseori
subiectivi. Pentru un angajat, poate fi irelevant gradul de educaie i, n consecin, poate desconsidera decizia de
avansare a altei persoane pe baza acestui criteriu. De aceea se recomand ca un manager s neleag percepiile
distorsionate i s ncerce s-i creeze o imagine de om corect n faa subalternilor. Schimbul ce urmeaz s fie
evaluat din punct de vedere al echitii, se bazeaz pe contribuiile pe care le aduc cele dou pri:
Tabel 4.2.
Contribuii ale organizaiei
- compensaii bneti
- securitate
- responsabilitate
- promovare
- sigurana muncii
Contribuii ale angajailor

- loialitate
- cooperare
- ataament
- iniiativ
- productivitate
Pentru c ceea ce se urmrete prin motivare este creterea productivitii, problema cheie rmne
realizarea unei motivaii cu eficacitate ridicat. Aceasta implic respectarea unui ansamblu de cerine, innd
cont de tratarea proceselor motivaionale n dinamica lor i prentmpinnd fenomenul de uzur moral a
motivaiei. Aceste cerine pot fi considerate:
angajarea i utilizarea n cadrul firmei de persoane care apreciaz rezultatele pe care aceasta le
furnizeaz;
determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc i oferirea lor ca recompense;
asigurarea salariailor cu sarcini interesante, care le stimuleaz posibilitile i constituie noi

provocri, autodepire, creativitate, lrgind coninutul posturilor;
particularizarea motivaiilor n funcie de personal, ajungnd chiar la o individualizare;
acordarea motivaiilor economice treptat pentru a dezvolta si alt sistem motivaional, pe termen
lung;
comunicarea clar ntre angajai i manageri privind sarcinile, nivelul realizrilor i performanele
ateptate;
ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc cel mai bine astfel nct randamentul s fie
maxim;
utilizarea combinat a motivaiilor economice i moral-spirituale;
informarea exact a salariailor cu privire la recompense i sanciuni;
acordarea de recompense, periodic, n funcie de necesiti;
acordarea acestora s se fac imediat dup obinerea rezultatului;
minimizarea sancionrii personalului;
motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare (s le satisfac o
nevoie activ).
Teoria echitii se aplic n special, sistemelor de retribuire i are ca principal finalitate evitarea
speculaiilor i a tensiunilor nedorite. Schimbul ce are loc ntre organizaie i angajai trebuie s fie unul echitabil
sau s creeze, n mod intenionat, o inechitate care s conduc la o contribuie crescut la ndeplinirea
obiectivelor.
4.3. Teama, banii i competiia ca motivatori

Pe lng utilizarea raporturilor de echitate, managerul mai poate apela n influenarea comportamentului
angajailor la factori cum ar fi: teama, banii i competiia. Teama ca stare de spirit n rndul angajailor este total
neproductiv din punct de vedere motivaional. Frica demoralizeaz i nu creeaz dect pe termen scurt,
performanele dorite. Teoria clasic a organizaiilor se bazeaz n principal, pe fora coercitiv i sanciuni, dar
aceasta creeaz ostilitate din partea angajailor, concomitent cu reducerea iniiativei, a creativitii i a loialitii.
Teama poate fi un bun motivator n acele situaii n care managerul este pus n faa unei noi provocri, a unor
riscuri nemaintlnite, ca o reacie de aprare. Teama nu este un factor totalmente negativ, dar ideal este s fie
utilizat doar n subsidiar, atunci cnd toate celelalte eforturi motivaionale nu dau rezultate.
Banii sunt vzui extrem de diferit de ctre angajai, chiar dac sunt de regul principalul motivator
pentru desfurarea unei activiti. Plecnd de la piramida nevoilor a lui Maslow, putem identifica banii ca un
mijloc primar de satisfacere imediat a nevoilor de hran, mbrcminte, locuin, etc. La un alt nivel, banii
reprezint siguran, statut social, putere sau prestigiu. Aa cum nevoile oamenilor sunt n continu schimbare, i
banii capt nsemntate diferit n timp. Cu toate acestea, problema stringent pe care o ntlnim este legat de
preul care trebuie pltit. De exemplu, un agent de vnzri poate refuza s promoveze un produs prost, chiar cu
perspectiva unor ctiguri mari, de teama de a nu-i pierde reputaia. ntr-o alt situaie, atracia banilor poate
interfera cu nevoia de sntate - un angajat poate refuza un post mai bine pltit, dar care prezint riscuri mari de
accidente.
n fine, competiia, este prin definiie puternic motivatoare. Nevoia de competiie este adnc implantat
n contiina uman, iar sub presiunea concurenei, managerii i angajaii sunt motivai s realizeze cele mai
performante produse. Ca orice motivaie, concurena ofer oamenilor un sens pentru efortul depus i d
satisfacie atunci cnd scopul a fost realizat. Efortul i osteneala devin astfel, mai uor acceptabile. A concura cu
adversari pe aceeai mrime constituie un stimulent important al ego-ului. Competiia contribuie la consolidarea
valorii personale i a ncrederii n sine, variabile cheie ale succesului individual i organizaional.
n cadrul aceleai organizaii, competiia indus ntre grupurile de munc trebuie privit ns, cu atenie.
Grupul, prin sistemul de valori pe care l mprtete, are tendina de uniformizare. Cei care i etaleaz
succesele sau care au tendina de a se evidenia tind s fie marginalizai, cu consecine dintre cele mai
nefavorabile. n grupul de munc, de obicei, abilitile sunt astfel distribuite nct cei mai muli lucrtori au
valoare medie; chiar dac exist persoane cu capaciti deosebite, iniiativa lor va fi descurajat. Pe de alt parte,
managerii trebuie s menin concurena ntre limite normale pentru a nu deveni distructiv i a nu afecta spiritul
competitiv benefic.
4.4. Consolidarea comportamentului

Companiile de succes aplic, n mod constant, logica factorilor motivaionali atunci cnd urmresc
realizarea unui program motivaional. Acest lucru nu este suficient n condiiile n care rspunsurile
comportamentale sunt difereniate n funcie de specificul persoanelor. Pentru a depi acest impas, psihologul
B. F. Skinner a elaborat modelul consolidrii (fortificrii sau ntririi) comportamentului, considerat, n prezent,
ca avnd un mare potenial de aplicare n organizaii.
n explicarea comportamentului uman, Skinner acord importan particular rspunsului persoanei i
faptului c una din variabilele de baz care susin un comportament este consolidarea. Ideea de baz a modelului
este c recompensele vor ncuraja un anumit tip de comportament, n timp ce sanciunile vor reduce frecvena
apariiei altor tipuri de comportamente. Aadar, Skinner introduce ideea de dependen a rspunsului
comportamental de un consolidator un stimul care urmeaz unui anumit comportament i care crete sau
menine probabilitatea acelui comportament. Folosirea recompenselor pentru a ncuraja un comportament este
denumit ntrire (consolidare) pozitiv, n timp ce sanciunea poate fi privit ca o ntrire (consolidare)
negativ. Matematic, condiionarea lui Skinner poate fi scris astfel:
Comportamentul int + Consolidator (pozitiv sau negativ) = Repetarea comportamentului

Pentru a fi eficient, ntrirea pozitiv trebuie s satisfac nevoi ale angajailor. De exemplu, atunci cnd
valoarea unor recompense acordate de ctre manager este sub ateptrile persoanei, n mod sigur n viitor
comportamentul recompensat i va reduce probabilitatea de apariie. Aadar, se poate ntmpla ca un
consolidator pozitiv s nu conduc la comportamentul ateptat de manager pentru c nu s-a inut cont de nivelul
de ateptare al persoanei. n ce privete consolidarea negativ putem aminti o practic uzual ntlnit n
organizaii sub forma regulilor i reglementrilor care au ataate penaliti sau amenzi n cazul nerespectrii lor.
Dorina de a evita amenzile este de ateptat s stimuleze comportamentul int vizat de manager.
Pentru c ntrirea pozitiv este considerat mai eficient n plan organizaional, managerii vor acorda
prioritate acesteia n faa altor alternative. Paii importani care trebuie urmai pentru stabilirea unui sistem de
consolidare pozitiv sunt:
alegerea comportamentului int comportamentul int este un anumit tip de comportament pe care
managerul organizaiei dorete s-l ncurajeze. Acesta trebuie s fie obiectiv, observabil i msurabil
(numr de produse realizate, ncadrarea n standardele de calitate, respectarea bugetului, etc.).
Comportamentul in este fixat, n prealabil, de management, iar angajaii trebuie s tie c
satisfacerea unor nevoi specifice este condiionat de realizarea acestui comportament;
stabilirea unor standarde rezonabile standardele pot fi privit ca i normele ce trebuie realizate de
angajai. Niciodat standardele nu vor viza elemente irealizabile n mod obinuit, pentru c aceasta
ar demotiva complet personalul. Dac un angajat cu performane bune realizeaz, zilnic, 100 de
produse, atunci standardul comportamental poate fi stabilit la aceast valoare;
alegerea consolidatorilor consolidarea pozitiv urmrete doar acei angajai care au un
comportament int i au depit standardul comportamental. n alegerea recompenselor potrivite se
poate face apel la ierarhia nevoilor sau ali factori motivaionali prezentai pn acum. n general,
companiile occidentale practic fortificarea pozitiv urmnd succesiunea: apreciere n faa echipei,
recompense bneti i serbri n cadrul organizaiilor unde sunt puse n eviden realizrile
angajailor;
realizarea unor proceduri sistematice de recompensare ultima faz de implementare a consolidrii
pozitive urmrete crearea unor modaliti de evaluare i recompensare a angajailor. Aceste
proceduri sunt absolut necesare pentru c instituie echitatea n relaiile management-subordonai. n
lipsa evalurii comportamentului i a reglementrii modalitilor de recompensare, exist toate
ansele ca programul motivaional s eueze.
Modelul motivaional propus de Skinner conduce la ideea c organizaia devine un mediu de nvare, de
formare a unor reflexe condiionate prin intermediul crora managerii pot obine dirijarea comportamentului
angajailor n direcia realizrii obiectivelor propuse. Datoria managerului este s stabileasc sistemul de
recompense sau de penalizri cel mai potrivit pentru a orienta comportamentul subalternilor n direcia dorit.
Un asemenea sistem va fi proiectat astfel nct s ia n considerare varietatea nevoilor oamenilor, s respecte
principiile echitii i s fie motivant pentru cei crora se adreseaz. n acest context, interesul dominant al
managerului ar trebui s fie cunoaterea ct mai detaliat a nevoilor personalului i alegerea stimulilor
corespunztori.
4.5. Modelul expectanei (sau al ateptrii)

O alt teorie care ctig tot mai mult teren n domeniul motivrii are la baz premisa c personalul este
motivat de intensitatea dorinei de a dobndi ceva i de msura n care sper c l poate obine. Variabilele
fundamentale ale modelului expectanei sunt:
probabilitatea ca un anumit nivel de efort s conduc la un anumit nivel de performan;
probabilitatea ca un anumit nivel de performan s conduc la un anumit nivel de rezultate;
percepia psihologic a rezultatului.
n practic, modelul expectanei este caracterizat prin complexitate pentru c evideniaz posibilitatea
obinerii unor rezultate diferite n urma aceleiai aciuni. Un agent de vnzri spre exemplu, se va hotr asupra
efortului pe care l va depune n primele sale zile de munc, lund n considerare c un efort ridicat va conduce la
rezultate dorite (o recompens mai mare), dar i nedorite (reducerea vieii active sociale). Pentru un angajat,
creterea salariului poate fi mai important dect viaa de familie, n timp ce o alt persoan acord prioritate
familiei. Ceea ce leag rezultatele primare ale aciunilor sale cu cele secundare poart denumirea de
instrumentalitate iar perceia psihologic, valena. Expectana, instrumentalitatea i valena devin astfel, cele trei
fore motivaionale ale modelului (fig. 4.2.).
Expectativa
Instrumentalitat
ea
Rezultate primare
(productivitate crescut)
Rezultate secundare
(salariu mai mare)
Alte rezultate primare

(oboseal)
Alte rezultate secundare

(prestigiu)
Rezultate primare
(productivitate sczut)
Rezultate secundare
(salariu mai mic)
Alte rezultate primare

(rezerve de energie)
Alte rezultate secundare

(critica superiorilor)
Efort crescut
DECIZIA
Efort sczut
Fig. 4.2. Un posibil model motivaional al expectanei

Dup: J. Clifton Williams, George P. Huber Human Behavior in Organizations, South-Western Publishing
Co. Cincinnati, Ohio, 1986;
Dei este dificil de aplicat, modelul expectanei ofer managerilor posibilitatea de a identifica
imboldurile extrem de diferite care i determin pe angajai s desfoare o anumit activitate. Un bun manager
i asum sarcina de a cunoate valenele i nevoile fiecrui subordonat i va ncerca s le satisfac. Dac
recunoaterea i prestigiul prezint importana cea mai mare pentru un angajat, managerul va practica aceast
form de recompensare pentru c este singura care l va motiva eficient.
Este puin probabil ca subordonaii s apeleze la calcule probabilistice pentru a-i doza eforturile n
ateptarea unor recompense. Totui, atunci cnd experiena trecutului arat c recompensele sunt corelate cu
performana realizat, personalul reacioneaz comportamental conform modelului expectanei.
4.6. Analiza problemelor motivaionale

Problemele motivaionale apar atunci cnd exist o discrepan ntre ceea ce se ateapt i ceea ce se
realizeaz, cel mai adesea datorit unui efort sczut. Analiza problemelor motivaionale poate fi condus pe un
drum greit dac nu sunt excluse de la nceput unele cauze care pot induce n eroare:
problema comunicrii, cnd angajatul nu a neles ceea ce trebuie s fac;
problema abilitii, cnd angajatul nu deine abilitile fizice i mentale necesare activitii;
problema pregtirii, cnd angajatul nu are studiile necesare;

problema climatului, cnd angajatul tie ce are de fcut dar nu are condiii favorabile.
Dac performanele sczute nu sunt cauzate de aceste probleme, atunci putem cuta cauzele eecului n
politica motivaional. S reinem c, pentru a fi eficient, orice demers motivaional trebuie s respecte cteva
reguli de baz:
comportamentul recompensat se repet, iar cel sancionat nu se va mai repeta;
pentru ca un factor s fie motivator este necesar ca angajatul s cread c i va satisface o nevoie;
de obicei, un comportament recompensat constituie o motivaie mai puternic dect unul sancionat;
comportamentul dorit este mai probabil dac recompensa intervine imediat.
Pentru identificarea corect a problemelor motivaionale poate fi utilizat tabelul de analiz propus de
Eugen Burdu i colab. (2000) care prezint ntr-o manier corelat principalii factori motivaionali i natura
problemei (tabel 4.3.).
Tabel 4.3.
Nr.
crt.
A.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
B.
10.
11.
12.
C.
13.
14.
15.
16.
D.
17.
18.
19.
20.
Factor motivaional
Descriere
Comparaie cu
alte firme
Natura
problemei
Recompense materiale
Salariu mediu
Prime (anuale, trimestriale, lunare)
Sporuri
Participare la profit
Salarii de merit
Faciliti pentru procurare de bunuri
Avantaje n petrecerea timpului liber
Condiii de munc
Securitatea muncii
Recompense morale
Diplome, medalii, titluri
Evidenieri n faa colectivului
Delegarea de autoritate
Sanciuni materiale
Imputaii
Amenzi, penaliti
Desfacerea contractului de munc
Retrogradarea cu micorarea salariului
Sanciuni morale
Avertisment verbal individual
Mustrare scris
Critica n faa colectivului
Retragerea delegrii
Realitatea confirm faptul c deseori motivaia angajailor este blocat de procedurile de control, de
reguli i regulamente, n general de politica organizaiei. n prezent, motivarea angajailor la cel mai nalt nivel
trebuie s constituie o preocupare de prim rang pentru manageri. Muli dintre acetia ns, nu realizeaz c
performanele notabile cer un anumit grad de autonomie i libertate de decizie, n lipsa crora angajaii doar se
conformeaz la normele organizaiei, fr a exista o motivaie puternic.
4.7. Studiu de caz: Sistemul motivaional la S.C. Transcont S.A.

Dezvoltarea transporturilor n ara noastr a determinat apariia unor ntreprinderi al cror obiect de
activitate l reprezint reparaiile mijloacelor de transport. Sigurana i ritmicitatea transporturilor depinde n
mare msur de modul n care se efectueaz lucrrile de reparaii, lucrri care au ca scop aducerea mijloacelor de
transport la starea iniial i asigurarea utilizrii lor la parametrii proiectai pe ntreaga durat de serviciu
normat.
n acest context trebuie nscris i apariia societii comerciale Transcont, nc n anul 1948, cu profil de
reparaii de autovehicule. Vechiul atelier de reparaii auto s-a transformat treptat ntr-o ntreprindere de mrime
mijlocie, al crei obiect de activitate s-a lrgit continuu. Astzi obiectul de activitate al S. C. Transcont S.A.
cuprinde producia de piese de schimb mijloace de transport speciale, cunoscute sub numele de transcontainere.
La fel ca n majoritatea ntreprinderilor din Romnia, Transcont S.A. s-a confruntat cu probleme
motivaionale n procesul de adaptare la mecanismele economiei de pia. n ultimii ani s-a constatat o
destructurare motivaional puternic, consecin a saltului de la statutul de lucrtor la cel de angajat ntr-o
societate comercial ce acioneaz ntr-un mediu economico-social total schimbat. Ierarhizarea nevoilor de tip
Maslow, teoria motivaie-igien a lui Herzberg, teoriile x i y ale lui D. McGregor, fr a fi infirmate n
ntregime, par a explica doar o parte din reaciile spontane sau provocate ale salariailor. Aceste modele rmn
aproape inoperante atunci cnd se ncearc stabilirea unor relaii cauzale pentru majoritatea comportamentelor
specifice masei de salariai. n urma unui studiu recent, salariaii de la Transcont S:A. au ierarhizat factorii
motivaionali conform figurii 4.3.
1. Relaiile cu colegii
2. Sigurana locului de munc
3. Salariul
4. Condiiile de munc
5. Promovarea
6. Securitatea locului de munc
7. Recunoaterea muncii
8. Succesul
9. Premiile
10. Relaiile cu superiorii
11. Metodele de conducere
12. Controlul
Fig. 4.3. Factorii motivaionali la S.C. Transcont S.A.

Principalul factor motivator l reprezint relaiile cu colegii aadar, nevoia de afiliere, de a avea relaiile
interpersonale strnse ce ofer oportunitatea comunicrii. Substratul psihologic al acestei nevoi este greu de
desluit. Poate fi vorba de o frustrare i de aici cutarea companiei altor persoane, prezena acestora micornd
gradul de anxietate i crearea unei serii de compensri prin simpatie i solidaritate. De asemenea, poate fi vorba
de o munc monoton, de rutin, lipsit de interes, ceea ce determin creterea nevoilor de contacte umane.
Situarea pe primul loc a acestui factor este pe deplin justificat n contextul cultural romnesc. Dup cum se tie,
societatea romneasc este marcat nc de un puternic colectivism
Sigurana locului de munc, situat pe locul secund, arat ngrijorarea salariailor fa de perspectiva
pierderii locului de munc. Acesta are o importan deosebit n actuala perioad de tranziie care a adus, pentru
cea mai mare parte a ntreprinderilor din Romnia, disponibilizri de personal. ntre o retribuie mai mare i
sigurana locului de munc la un salariu mai mic, majoritatea lucrtorilor prefer sigurana locului de munc.
Salariul, principala form de venit a angajailor, nu se afl pe prima poziie n ordinea indicat, dar
ocup un loc important deoarece asigur nevoile de existen i posibilitile de dezvoltare ale salariailor. Nu
ntotdeauna ns, majorarea salariilor implic creterea motivaiei angajailor, mai ales ntr-un mediu inflaionist.
Condiiile de munc influeneaz calitatea funcionrii organelor senzitive, starea i dispoziia general a
omului n munc, n caz de necorespundere avnd un efect vtmtor asupra sntii muncitorilor. Condiiile de
munc nesatisfctoare determin o cretere a oboselii, iar n cele din urm devin un factor demotivant care va
influena negativ calitatea i productivitatea muncii. Putem considera c mbuntirea acestor factori nu
conduce la o cretere a motivaiei, ns lipsa lor poate genera nemulumiri.
ntre ceilali factori se remarc nevoile de realizare, personalul fiind motivat de rezolvarea problemelor
muncii, avnd o mare dorin de participare la luarea deciziilor. Specializarea nalt a creat ns un puternic
sentiment de nstrinare. Muncitorii se simt parte a unei mainrii, fr a nelege sensul real al muncii lor. n
consecin, nesatisfacerea acestor nevoi de realizare, poate provoca insatisfacie n munc. Abia pe ultimele
locuri, la o detaare evident, se afl nevoile de putere. Relaiile cu efii, metodele de conducere, controlul sunt
factori care motiveaz mai puin muncitorii la locul de munc. De asemenea, numrul angajailor de la Transcont
S.A. care doresc s ocupe o funcie nvestit cu o autoritate (putere) mai mare este redus.
4.8. Test: Diagnosticarea factorilor motivaionali

n vederea realizrii unui diagnostic asupra aspectelor motivaionale n munca pe care o desfurai, v
rugm s avei amabilitatea de a rspunde sincer la urmtoarele ntrebri:
1. Care este gradul de satisfacere al urmtoarelor necesiti n cadrul serviciului Dvs. actual ? (apreciai
procentual ntre 0% i 100%)
a). fiziologice (hran, mbrcminte, locuin) _______
b). de securitate (mpotriva privaiunilor, pericolelor) _______
c). sociale (acceptarea i apartenena la un grup, prietenia) _______
d). ale ego-ului (stima i respectul celor din jur, condiia social) _______
e). autoactualizarea (necesitatea dezvoltrii personalitii, pregtirea profesional) _______
2. n prezent, comportamentul Dvs. individual este influenat de apartenena la departamentul din care facei
parte ?
DA
NU
3. Marcai gradul n care urmtoarele elemente considerai c v stimuleaz n activitatea pe care o

desfurai (1 n foarte mic msur, 2 n mic msur, ., 4 n mare msur, 5 n foarte mare msur):
a). realizarea
1
2
3
4
5
b). recunoaterea
1
2
3
4
5
c). munca propriu-zis
1
2
3
4
5
d). responsabilitatea
1
2
3
4
5
e). promovarea
1
2
3
4
5
f). competena profesional
1
2
3
4
5
g). salariul
1
2
3
4
5
h). relaiile interpersonale
1
2
3
4
5
i). condiiile de lucru
1
2
3
4
5
4. Creterea responsabilitilor postului Dvs. credei c va duce i la o cretere a satisfaciei n munc ?
DA
NU
5. Apreciai n ce msur sunt valabile pentru Dvs. urmtoarele afirmaii:
(1 n foarte mic msur, 2 n mic msur,.., 4 n mare msur, 5 n foarte mare msur)
a). suntei respectat n instituie
1
2
3
4
5
b). avei sentimentul realizrii
1
2
3
4
5
c). ai nvat ceva
1
2
3
4
5
d). avei sentimentul c ai realizat ceva folositor
1
2
3
4
5
e). suntei obosit de activitatea depus
1
2
3
4
5
f). suntei mulumit de salarizare
1
2
3
4
5
g). condiiile de munc sunt bune
1
2
3
4
5
h). ai fost ludat
1
2
3
4
5
i). munca este divers, nu este monoton
1
2
3
4
5
6. Care este importana pe care o acordai stimulentelor financiare ?
mic
medie
mare
este principalul stimulent
7. Dac ar fi s optai, ai alege un loc de munc

sigur, cu un salariu mic
nesigur, cu un salariu mai mare
8. Considerai c munca dvs. este rspltit la adevrata valoare?

DA
NU
PARIAL
9. Gndii-v acum la o munc ideal pentru Dvs. Ct de important ar fi s avei..

(5 foarte important, .., 1 fr importan)
a). destul timp pentru Dvs. i familie
5
4
3
2
b). sarcini care s v stimuleze obinerea

unor realizri ct mai importante
c). libertatea de a v structura munca dup
cum dorii
d). oportunitatea de a lucra cu oameni
care tiu s coopereze
e). o real contribuie la succesul instituiei
f). o munc lipsit de rutin
g). ocazia de a-i ajuta pe alii
5
5
5
5
4
4
4
4
3
3
3
3
2
2
2
2
1
1
1
1
10. Precizai care aspecte v intereseaz cel mai mult: (efectuai o singur alegere prin bifare)
a). munca mai interesant___
b). posibilitile de promovare___
c).autonomie mai mare___
d). satisfacia muncii n grup___
11. Ce credei c v-ar determina s muncii mai bine, s avei performane mai bune?
a). o prim___
b). o avansare fr modificarea salariului___
c).o promovare ntr-un post mai bine pltit___
d). lauda efului___
e). un salariu mai mare pe acelai post___
f). critica efului___
g). nimic___
12. Ce v-ar descuraja cel mai mult n activitile de la locul de munc?
a). desconsiderarea din partea colegilor i a efului___
b). o penalizare pltit pentru o neglijen personal___
c). avansarea unuia dintre colegi___
d). destituirea, ca urmare a unor eecuri repetate___
e). ignorarea dvs. ca persoan i a rezultatelor obinute___
f). un salariu mai mic dect al unui coleg care depune acelai efort___
13. Care dintre urmtoarele chestiuni v ngrijoreaz ? (efectuai maximum 5 alegeri prin bifare)
a). fluctuaia personalului___
b). nerespectarea termenelor___
c).eficiena sczut a muncii___
d). aparenta delsare___
e). starea sntii___
f). atitudinile necooperante___
g). relaiile proaste ntre conducere i angajai___
h). controlul strict al angajailor___
i). salarizarea pe baz de vechime, favoritism, rudenie___
j). opoziia fa de schimbri___
14. Apreciai cu o not de la 1 la 10 gradul de satisfacie actual al muncii desfurate de Dvs.
1. E. Burdu, G. Cprrescu, A. Androniceanu, M. Miles, Managementul schimbrii
organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2000;
2. G. A. Cole, Personnel Management. Theory and Practice, Letts Educational, London, 1997;
3. G. Johns, Organizational Behavior, HarperCollins College Publisher, 1996;

5. L. J. Mullins, Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1996;
6. A. Prodan, Managementul de succes motivaie i comportament, Editura Polirom, Iai, 1999;
7. A. Petelean, Noi perspective n motivaia resurselor umane, Simpozion tiinific Jubiliar,
Universitatea 1 Decembrie 1918, Alba Iulia, 25-26 mai, 2001;
8. A. D. Szilagyi Jr., M. K. Wallace jr., Organizational Behavior and Performance, Scott, Foresman
and Company, 1990;
9. V. Vroom, E. L. Deci, Management and Motivation, Penguin Books, 1992;
10. J. C. Williams, G. P. Huber, Human Behavior in Organizations, South-Western Publishing Co.
Cincinnati, Ohio, 1986.
5. RESURSELE UMANE I CULTURA ORGANIZAIEI

5.1. Cultura organizaiei. Definiii
Concept viu disputat i ncrcat de multiple semnificaii, cultura organizaiei are meritul de a aduce n
atenia managementului organizaiei importana factorului uman i a fenomenelor identitare n cadrul
ntreprinderilor. Lansat pe la nceputul anilor 80 n Statele Unite, cultura organizaional i, n general,
culturalismul a cunoscut o expansiune rapid, astzi constituind nucleul teoretic al unei noi coli n tiina
managementului: coala managementului cultural.
Domeniul culturii organizaionale a atras atenia cercettorilor ndeosebi dup apariia lucrrii
renumiilor T. Peters i R. Waterman In Search of Excellence. Cei doi autori au avut un aport major la
rspndirea acestui concept deoarece, prin numeroase cazuri concrete, au demonstrat c exist o corelaie ntre
dimensiunile culturii organizaionale i performanele obinute de companii de renume. Cu muli ani nainte de
apariia acestui best-seller, conceptul de cultur a fost introdus n cmpul organizrii de Herbert Simon, unul
dintre cei mai citai autori n tiina managerial, cu nsemnate contribuii n teoria elaborrii deciziilor. Herbert
Simon a ncercat s exploreze lumea necunoscut a sentimentelor i a examinat consecinele acestora asupra
funcionrii organizaiilor, ajungnd la aa-numita raionalitate limitat, termen cheie pentru definirea culturii
organizaionale.
Pentru teoria clasic a organizaiilor (ne referim aici la F. W. Taylor sau H. Fayol) comportamentul
uman nu a ridicat niciodat vreo problem. Aa cum am mai artat, pentru primii teoreticieni n tiina
managerial, aspectele negative nu erau rezultatul iraionalitii comportamentului angajailor n munc, ci
rezultatul unor structuri organizatorice prost realizate. n opoziie cu aceast opinie, micarea relaiilor umane a
scos n eviden importana sentimentelor i a factorilor afectivi, psihologici n explicarea comportamentului n
organizaie.
n acest context, Herbert Simon reuete o deconstrucie a modelului clasic al raionalitii, propunnd
termenul de raionalitate limitat. n elaborarea conceptelor, Simon a plecat de la considerentul c teoria
organizaiilor nu-i gsea utilitatea i justificarea dect dac se admitea c raionalitatea uman este supus unor
limite. Aceste limite depindeau de mediul organizaional n care se afla individul, mai precis de valorile proprii,
credinele, tradiiile i motenirile ce confer fiecrei organizaii o identitate. Raionalitatea este cultural
limitat pentru c, susine Herbert Simon, organizaia poate avea o structur bine definit n msura n care
exist frontierele raionalitii. Dac aceste frontiere variaz ntr-un mod repetat i imprevizibil, organizarea nu
poate fi stabil.
Contribuia lui Herbert Simon la conturarea, pentru prima dat, a conceptului de cultur organizaional
avea s pun sub semnul ntrebrii modelul de aciune raional i s redescopere necesitatea i virtuiile unui
mecanism de funcionare emoional, colectiv. n timp, rezultatele acestei ncercri nu au fost neglijabile deoarece
asistm astzi la dezvoltarea i afirmarea unei noi discipline distincte ce poart numele de cultur
organizaional, cursurile de acest gen nelipsind din pregtirea obligatorie a specialitilor n management.
Pornind de la noiunea de cultur, trebuie s artm c antropologii dezbat nc sensul exact al acestui
concept, fr s fi ajuns la un consens. Pentru P. H. Chombart de Lauwe cultura este un produs al societii care
nglobeaz ansamblul cunotinelor, al modelelor de practici, al sistemelor de valori i reprezentri, al
simbolurilor, al miturilor care se impun indivizilor. Ea are la rndul ei o aciune asupra indivizilor, fiind trit n
practicile muncii, n raporturile sociale, n utilizarea timpului liber, n aspiraii, n proiecte, n aciune. G. Rocher
consider cultura ca fiind ansamblul modalitilor da a gndi, simi i aciona, mai mult sau mai puin
formalizate, care, fiind nsuite i comune mai multor persoane, folosesc la constituirea unor persoane n
colectivitate social distinct.
O opinie pertinent o constituie i cea a lui G. Hofstede, conform creia cultura este un fenomen
colectiv, deoarece este acceptat cel puin parial de oameni, care triesc sau au trit n acelai mediu social,
unde a fost nvat; este programarea colectiv a gndirii, care distinge membrii unui grup de un altul. Cultura
organizaional, la rndul ei, reprezint un complex de comportamente, practici i sisteme de valori care asigur
i guverneaz coeziunea membrilor si. Bazele culturii organizaionale stau n cultura naional pentru c
regulile, normele, valorile regsite ntr-o organizaie i au sorgintea n regulile, normele i valorile promovate la
nivelul culturii naionale. n opinia lui Hofstede (1996), cultura organizaional este:
holistic, fiind mai mult dect suma prilor componente;
determinat istoric, pentru c reflect evoluia n timp a organizaiei;

fundamentat din punct de vedere social, fiind creat i pstrat de membrii organizaiei;
racordat la elemente ce fac obiectul antropologiei (simboluri, rituri);
dificil de schimbat n timp, n ciuda fluctuaiei indivizilor;
Cultura organizaional, aadar, nu se confund cu viziunea, misiunea sau strategia organizaiei; la fel,
prin cultur nu vom nelege civilizaia sau rafinamentul minii, ci software-ul mental.
5.2. Dimensiuni ale culturii organizaiei

Indiferent de punctele de vedere diferite care ncearc s expliciteze fundamentul culturii
organizaionale, acest concept vizeaz cteva elemente constitutive: regulile de comportament, normele care se
dezvolt n cadrul grupelor de munc, valorile dominante adoptate de organizaie privind produsele, filosofia
care cluzete politica unei organizaii fa de partenerii de afaceri, regulile stabilite ntr-o organizaie pentru
funcionarea ei eficient, spiritul i climatul ce caracterizeaz organizaia n mediul intern i n relaiile cu mediul
nconjurtor.
Dei majoritatea tratatelor definesc cultura organizaional drept mprtirea unor valori comune,
aceast abordare nu mai este suficient pentru a explicita caracterul complex al acestei noiuni. Dac acceptm
doar aceast ipotez, suntem obligai s trecem cu vederea implicaiile pe care le au antagonismele i conflictele
sociale care au, aa cum s-a subliniat, un rol important. Dei fiecare organizaie are propria reprezentare
identitar, totui ele nu sunt ocolite de conflict. Pluralitatea i divergena intereselor sunt tot attea elemente
purttoare de tensiuni n cadrul organizaiei, ceea ce relativizeaz coninutul culturii organizaionale.
Ipoteze exprimate de Renaud Sainsaulieu (1987), arat c la baza noiunii de cultur organizaional st
aderarea indivizilor la un proiect mobilizator. Organizaia nu se limiteaz doar la un spaiu de manifestare a unor
practici, valori i ritualuri colective, ci ar mobiliza i forele membrilor si ntr-un proiect care implic atingerea
unor obiective strategice. De asemenea, noiunea implic abordarea organizaiei ca o microsocietate capabil s
instituie regulile funcionrii ei sociale interne. n opinia noastr, aceast ipotez exprimat de cercettorul
francez este refuzat categoric de noile schimbri ce au avut loc n domeniu. Organizaia actual nu mai
constituie un univers nchis, relativ stabil, ci un sistem deschis care nu poate fiina independent de mediul n
care-i desfoar activitatea, mediu de la care primete stimuli, oportuniti sau restricii.
Indiferent de modul n care nelegem dimensiunile culturale ale organizaiei, cultura constituie o
prioritate pentru manageri deoarece ndeplinete cteva funcii importante (T. Wheelen, D. Hunger, 1989):
comunic angajailor un sens al identitii;
ajut la generarea implicrii angajailor fa de scopurile organizaiei;
contribuie la stabilitatea organizaiei ca sistem social;
servete drept cadru de referin pentru angajai, dndu-le un sens n afara activitilor
organizaiei i folosind ca un ghid pentru comportamentul potrivit.
Importana studierii culturii organizaionale este dat de valenele practice pe care le prezint aceast
variabil utilizat, tot mai des, n potenarea performanelor firmei. Peters i Waterman ofer un puternic
argument prin studiile efectuate n companii de succes artnd c performerii de vrf creeaz o cultur larg,
mprtit, un cadru coerent n care oamenii caut o adaptare corespunztoare. Abilitatea lor de a obine
contribuii extraordinare de la un numr mare de oameni se transform n abilitatea de a crea un sens al unui
scop nalt preuit. Astfel de scopuri provin de la dragostea fa de produs, din furnizarea de servicii de nalt
calitate, i din respectarea inovaiilor i a contribuiilor pentru toi (Gh. Gh. Ionescu, A. Toma, 2001).
Diagnosticarea dimensiunilor culturii organizaionale permite observarea comportamentului uman n
organizaie i punerea n valoare a realitilor organizaiei relevante pentru funcionarea acesteia. Cultura poate
contribui att la adaptarea n faa mediului extern, dar i la nevoia de integrare intern prin aderena ntregului
personal la obiectivele strategice ale organizaiei, coeziunea grupelor de munc fiind vital pentru funcionarea
eficient a organizaiei. Efectele participrii i lucrului n echip asupra culturii organizaiei sunt redate n fig.
5.1.
Din perspectiva comportamentului uman, o tez larg mprtit de specialiti i argumentat din punct
de vedere psihanalitic de cercettoarea american Karen Horney arat c situaiile conflictuale sunt determinate
de factori culturali, ceea ce, n termeni specifici, nseamn c sunt generate de perturbri aprute n relaiile
umane. Observaii apropiate a fcut i reputatul G. Hofstede care a difereniat modelele culturale pornind de la
cinci dimensiuni complementare i adverse. Sunt cinci dimensiuni suficiente pentru a releva principalele cauze
ale ocurilor i conflictelor interculturale, suficiente pentru a interpreta comportarea organizaiilor i a

managementului ntr-un context cultural dat: distana fa de putere mare/mic, individualism/colectivism,
feminitate/masculinitate, nivelul ridicat/sczut de evitare a incertitudinii i abordare pe termen lung /scurt.
Dimensiunea
Dimensiunea cultural
cultural
identificarea
identificarea omului
omului cu
cu compania
compania
obinerea
unei
preri
obinerea unei preri comune
comune
solidaritate
solidaritate ntre
ntre angajai
angajai
climat
climat de
de ncredere,
ncredere, implicare
implicare
nsuirea
nsuirea obiectivelor
obiectivelor conducerii
conducerii
reducerea
reducerea absenteismului
absenteismului
Dimensiunea
Dimensiunea economic
economic
nlturarea
nlturarea barierelor
barierelor
productivitate
productivitate mrit
mrit
calitate
calitate mai
mai bun
bun
responsabilitate
responsabilitate crescut
crescut
controlul
controlul execuiei
execuiei sarcinilor
sarcinilor
suport
suport pentru
pentru tehnologii
tehnologii flexibile
flexibile
Dimensiunea
Dimensiunea social
social
satisfacie
satisfacie crescut
crescut n
n munc
munc
ctiguri
sporite
ctiguri sporite
reducerea
reducerea izolrii
izolrii
posibiliti
posibiliti de
de instruire
instruire
siguran
siguran n
n munc
munc mai
mai bun
bun
utilizare
utilizare mai
mai bun
bun aa echipamentelor
echipamentelor
Fig. 5.1. Efectele participrii asupra culturii organizaionale

Dup: Gh. Badrus, E. Rdceanu, Globalitate i management, Editura All Beck, Bucureti, 1999;
O alt ncercare, mai complex, de separare a dimensiunilor variaiilor culturale realizeaz H. C.

Triandis printr-o abordare ce permite operaionalizarea culturii ntr-o manier adecvat contextelor specifice.
Triandis grupeaz dimensiunile culturii organizaionale n trei categorii: diferene perceptuale, utilizarea i
evaluarea informaiei respectiv, modelele de aciune:
A. Diferenieri perceptuale
1. Ce face un individ comparativ cu ceea ce este el se concentreaz pe familie, grup, vrst, ras,
religie, trib, etc.
2. Ce este n interiorul grupului (grup profesional, trib, naiune, familie, etc.).
3. Mrimea grupului (mic comparativ cu mare).
4. Uurina obinerii intrrii n grup.
5. Vrst.
6. Sex.
7. Clasa social (intensitatea puterii).
8. Autostim nalt.
9. Autoputere.
10. Autoactivitate.
B. Utilizarea i evaluarea informaiei
11. Ideologia comparativ cu pragmatismul.
12. Asociativitatea comparativ cu comunicaia abstract; domeniul dependent comparativ cu domeniul
independent.
13. Natura uman este bun comparativ cu este rea (ecosistem de nencredere)
14. Controlul asupra naturii este bun comparativ cu supunerea n faa naturii este bun.
15. Accente pe trecut, prezent, viitor.
16. Accente pe existenialism, existenialism n devenire sau aciune.
17. Individualismul comparativ cu colectivismul.
18. Evitarea incertitudinii.
19. Obiective masculin-feminin.

C. Modele de aciune
20. Contact comparativ cu non-contact
Sursa: H. C. Triandis Dimension of cultural variations as parameters of organizational theories, n International Studies of
Management and Organizations 12/1982-1983;
Dac meninerea culturii organizaionale este un demers relativ uor pentru managementul unei
organizaii, mult mai dificil se dovedete a fi schimbarea culturii organizaionale. Un mijloc privilegiat de
producere a schimbrii l reprezint conflictul, privit ca proces constructiv de stimulare a performanelor
organizaionale.
Comportamentele i atitudinile sunt dificil de schimbat ceea ce nseamn c dimensiunile culturii
organizaionale sunt invariabile pe o perioad ndelungat de timp. Din aceast cauz, cultura organizaional se
poate afla n imposibilitatea de a evolua conform noilor deziderate impuse de mediul economic, situaie des
ntlnit n firmele din ara noastr. Practica managerial arat c organizaiile se mpotrivesc schimbrii prin
fora normelor, a obinuinelor i prin rigiditatea structurilor, ceea ce conduce la un puternic retard fa de noile
condiii de pe pia.
5.3. Sistemul de valori fundamentul culturii organizaionale

Elementul central care d via culturii organizaionale este reprezentat de sistemul de valori. Diferii
autori definesc valorile drept concepii dezirabile ca standarde prin care importana fiecrui lucru din societate
este evaluat sau stri finale de existen ce sunt personal i social preferabile. Aadar, valoarea este o credin
durabil, un mod de purtare specific ce este preferabil (personal sau social) n raport cu un mod opus de purtare
sau existen. Valorile sunt relativ stabile, dar nu sunt complet statice. De altfel, nici nu este de dorit acest lucru
deoarece cu ct valorile acioneaz mai puternic, cu att cultura este mai inerial. n aceste situaii apare riscul
perimrii i al rezistenei la schimbare (sistemul de valori nu mai este adaptat schimbrilor mediului extern).
Indivizii posed valori bazate pe fundamentul valorilor societii n care triesc, dar modificate de
presiunea valorilor altor grupuri la care ei aparin, respectiv de situaiile de via individual sau de personalitate.
Valoarea d pre lucrurilor, atribuie o valen particular, pozitiv sau negativ comportamentelor, persoanelor,
caracteristicilor contextuale prezente i viitoare. Este deci o norm de apreciere, un etalon, un standard prin care
este evaluat importana lucrurilor n societate, o etic personal sau de grup care mparte lumea n bine i ru,
adevrat i fals, dorit i nedorit. Valorile sunt principalele variabile culturale, convingeri de baz care leag
indivizii de un anumit mod de a aciona.
Pentru problematica resurselor umane n contextul cultural al organizaiei, valorile aa-zis profesionale
prezint cea mai mare importan. Ele au fot circumscrise de ctre Daniel Pemartin (1990) urmtoarelor
categorii:
salariul banii sunt privii ca motor esenial al conduitei;
libertatea, autonomia corespund cutrii independenei, voinei de a nu fi supus ierarhiei;
prestigiul exprim nevoia de a fi admirat, invidiat; atributele de ntrire a puterii sunt
intens cutate (uniform, birou de lux, main);
securitatea pentru a o obine, individul este gata s accepte o munc ce nu-l intereseaz, un
ambient de serviciu negativ; flexibilitatea sub toate formele este respins; exist aspiraia de
a rmne n aceeai organizaie i n aceeai slujb;
organizarea este miza naintea planificrii, gustul pentru ordine, anticipare, reglementare;
rezolvarea problemelor salariatul dorete s trateze problemele de la nceput pn la final;
arat nevoia de a exprima intens potenialul intelectual n depirea obstacolelor.
ajut la generarea implicrii angajailor fa de scopurile organizaiei;
contribuie la stabilitatea organizaiei ca sistem social;
servete drept cadru de referin pentru angajai, dndu-le un sens n afara activitilor
organizaiei i folosind ca un ghid pentru comportamentul potrivit.
De asemenea, ntr-o tipologie mai larg a valorilor, M. Rokeach distinge dou mari orientri: cele care
reprezint obiective filosofice majore denumite valori terminale i cele care servesc justificarea ideilor i
aciunilor cotidiene numite valori instrumentale (tabel 5.1. i 5.2).
Tabel 5.1.
Valorile terminale (finale)
Via confortabil
Libertate
Via provocatoare, interesant
Fericire
Un sens de realizare
Armonie interioar
O lume a pcii
Dragoste matern
O lume a frumuseii
Plcere
Egalitate
Salvare
Securitatea familiei
Autorespect
Recunoatere social
Prietenie adevrat
nelepciune
Securitate naional
Tabel 5.2.
Valorile instrumentale
Ambiia
Imaginaie
Orizont larg, minte deschis
Logic
Capacitate
Independen
Voioie
Intelectualism
Puritate
Dragoste
Curaj
Supunere
Iertare
Politee
Ajutorare
Responsabilitate
Onestitate
Autocontrol
Conform cercetrilor efectuate de Rokeach, sistemul de valori apare ca o ordine sau ierarhie a
importanei atribuite unor aspecte, n manier arbitrar i subiectiv. De exemplu, managerul va considera c
problemele ce se nasc prin nfptuirea funciei de personal sunt vitale, c organizarea procesului de munc este
esenial i abia apoi capt importan condiiile materiale, concrete, ale fabricaiei. Alt ef poate fi convins c
posturile de director de personal, financiar i de producie constituie trei funciuni indispensabile pentru bunul
mers al organizaiei. Dar el se poate gndi c problemele financiare trebuie rezolvate n primul rnd, iar abia apoi
producia trebuie luat n considerare. Cnd aceste probleme vor fi rezolvate, atunci eful nu va trebui s
neglijeze nici problemele de personal. Constatm din aceste exemple c n multe situaii concrete, unele valori
sunt privilegiate n detrimentul altora din cauza unor atitudini prefereniale.
Ali autori ca F. K. Kluckhohn i F. Strodtbeck au analizat variaiile i orientarea valorilor n diferite
comuniti pornind de la cinci ntrebri fundamentale:
Care este caracterul nnscut, propice naturii umane?
Care este relaia dintre om i natur?
Care este focalizarea temporal a vieii umane?
Care este modalitatea activitii umane?
Care este modalitatea relaiilor unui om cu ceilali oameni?
Rspunsurile la asemenea ntrebri demonstreaz c sistemul de valori se asimileaz unei filosofii a
existenei dar i a relaiilor interumane care se stabilesc n cadrul organizaiilor, devenind un mijloc de a atinge
un minimum de confort psihologic la locul de munc. n practic, pot fi semnalate cazuri n care exercitarea unui
rol profesional este nsoit de mari presiuni unele activiti trebuie realizate indiferent dac sunt pe placul
salariatului. Logica organizaional impune angajamente care nu pot fi refuzate de salariat, fr a risca s-i
piard locul de munc. Fiecare persoan se va afla astfel, n cutarea unui echilibru care se poate obine pe dou
nivele: extern, printr-un control al comportamentului, i intern, prin care salariatul i pstreaz atitudinile
prefereniale, dar le ierarhizeaz altfel.
n Occident, de exemplu, munca nu mai reprezint o valoare. Ea este un mijloc de a satisface nevoi
considerate mult mai importante (vezi capitolul dedicat motivaiei resurselor umane). n Japonia, n schimb,
munca rmne o valoare esenial, polul central al vieii, rgazul fiind privit dac nu un lux, cel puin o ocupaie
facultativ. De aici importana cunoaterii de ctre manageri a diferenelor dintre salariaii aparinnd unor culturi
(naionale i organizaionale) diferite. Conductorii trebuie s fie capabili s identifice valorile ce definesc
cultura i impactul lor asupra comportamentului angajailor.
n fiecare societate exist valori care exclud din start alte valori. Momentan, ecologia i sntatea ocup
un loc din ce n ce mai nalt n ierarhia valorilor peste tot n lumea dezvoltat. Respectul naturii este considerat o
necesitate, motiv pentru care o serie de locuri de munc ce au fost acceptate sau cel puin tolerate n trecut, devin
obiectul unor incriminri intense din cauza faptului c reprezint o surs de poluare. Drept consecin, putem
aprecia c persoanele nu se schimb odat ce i-au gsit rolul de salariat, adic s-au integrat ntr-o ntreprindere,
ci mai degrab, ele au venit cu ateptri i valori ntiprite n minte de ctre societate. Acesta este un motiv
ntemeiat s credem c n viitor, una dintre problemele cu care se vor confrunta managerii este tocmai adecvarea
regulilor de funcionare a organizaiilor cu valorile sociale, variabile care definesc comportamentul i relaiile
interpersonale ale membrilor societii.
5.4. Un model de identificare a culturii organizaionale

Aa cum am artat, reputatul cercettor Geert Hofstede este primul care intuiete c organizaiile i
managementul sunt puternic penetrate de cultur, c organizaiile i managementul au o mare determinare
cultural. n urma unei laborioase investigaii, Hofstede (1996) ncearc s stabileasc modele culturale naionale
pornind de la cinci dimensiuni complementare i adverse. Pe baza acestora ncercm s oferim i cteva
particulariti ale sistemului cultural romnesc.
Distana fa de putere msoar gradul n care indivizii i organizaiile dintr-o ar ateapt i accept ca
puterea s fie inegal distribuit. Aceast va genera comportamente tipice n cazul n care este mai mic sau mai
mare. Gradul ridicat de distant fat de putere va promova inegaliti la nivelul tuturor structurilor organizate ale
societii; cei puternici se consider ndreptii s aib privilegii, fiind puternic marcai de dorina de
consolidare a statusului. Managerii i subordonaii se consider ca inegali existenial, iar organizaiile
centralizeaz puterea n ct mai puine mini. Stilul de conducere este autocrat, managerii fiind de multe ori
inaccesibili subordonailor.
Dup consideraiile noastre putem spune c societatea romneasc este caracterizat de o distan mare
fa de putere, inegalitile fiind prezente, aparent chiar instituionalizate. Sintetic, caracteristicile celor dou
tipuri de societi pot fi prezentate astfel:
Distana mare fa de putere
- Inegalitile dintre oameni sunt de ateptat i de
dorit.
- Ierarhia n organizaii reflect inegalitatea
existenial dintre cei de sus i cei de jos.
- Centralizarea este caracteristic.
- Privilegiile i simbolurile de status sunt
de ateptat
- Exist o stare conflictual latent ntre
deintorii puterii i ceilali
Distana mic fa de putere

- Inegalitile dintre oameni trebuie minimizate.
- Ierarhia n organizaii nseamn o inegalitate de
roluri stabilit convenional.
- Descentralizarea este caracteristic.
- Privilegiile i simbolurile de status nu sunt bine
privite.
- Exist o armonie latent ntre cei care dein
puterea i ceilali.
Individualism/colectivism este o alt dimensiune care se refer la raporturile individului cu celelalte

fiine umane. Societile colectiviste sunt cele n care interesul de grup predomin asupra interesului individual.
n opoziie cu acestea apar societile individualiste, n care interesele individuale sunt dominante, iar legturile
dintre indivizi sunt haotice, fiecare purtndu-i singur de grij. Pe planul managementului dimensiunea acestor
raporturi are implicaii majore. n societile colectiviste indivizii tind s abordeze activitatea organizaiei dintr-o
perspectiv moral, manifestndu-se cu ncredere i loialitate fa de aceasta. Indivizii consider organizaia ca a
lor, succesele sale devin ale lor, iar eecurile acesteia sunt resimite ca eecuri personale. Relaia managementsubordonai seamn cu o relaie de familie, cu obligaii reciproce de protecie.
Colectivism
- Oamenii se nasc n familii mari care continu s-i
protejeze n schimbul loialitii.
- Comunicarea n interiorul grupului este intens.
- Relaia este mai important dect sarcina.
- Noi se consider o abordare normal.
- Se pune accentul pe apartenena la organizaii.
Individualism
- Oricine se ngrijete singur de sine i de propria
familie.
- Comunicarea n interiorul grupului este
redus.
- Sarcina este mai important dect relaia.
- Eu se consider o abordare normal.
- Se pune accentul pe iniiativa i realizarea
individual.
Feminitatea/masculinitatea msoar diviziunea rolurilor ntre sexe. Feminitatea simbolizeaz o

societate n care rolurile sociale ale sexelor se suprapun, n timp ce masculinitatea presupune roluri sociale ale
sexelor evident distincte. Dac este vorba de Romnia, nu sunt necesare foarte multe argumente teoretice pentru
a art c suntem o societate masculin; practica social de fiecare zi confirm acest lucru. Exist nc o
stereotipie sexual care spune c sexul feminin nu este potrivit pentru funcii de conducere, iar hruirea sexual
este o situaie discriminatorie pentru care legile din Romnia nu aduc nc precizri suficient de clare. Totui
Romnia este, poate, printre puinele ri din lume n care brbatul srut mna femeii n diferite ocazii,
respectul fa de sexul frumos fiind o realitate. O realitate care nu rezolv ns, problema prejudecilor legate de
diviziunea rolurilor sociale ntre sexe.
Evitarea incertitudinii este o alt dimensiune prin care Hofstede difereniaz structurile culturale.
Evitarea incertitudinii msoar gradul n care oamenii dintr-o societate se simt ameninai de situaiile ambigue i
nivelul la care ei ncearc s evite aceste situaii prin prevederea unei mai mari stabiliti a carierei. Trsturile
unor societi cu evitare mai mare sau mai mic a incertitudinii pot fi sintetizate astfel:
Evitare a incertitudinii mare
- Incertitudinea este perceput ca un pericol
continuu care trebuie s fie combtut.
- Suprimarea ideilor i a comportamentelor care
deviaz; rezistena la nou.
- Persoanele sunt preocupate major de asigurarea
unei viei sigure, linitite.
- Tinerii sunt privii cu suspiciune.
- Se manifest o puternic necesitate pentru
reglementri i reguli.
Evitare a incertitudinii mic

- Incertitudinea este un aspect normal al vieii.
- Tolerana ideilor i a comportamentelor care
deviaz sau sunt inovatoare.
- Persoanele manifest voina n a-i asuma riscuri pe
parcursul vieii.
- Sentimente pozitive fa de tineri.
- Se consider normal s apelezi la ct mai puine
reguli cu putin.
Este evident, la romni exist tendina spre un conservatorism mai pronunat, chiar printre persoanele
care se pretind a fi progresiste. Romnii accept timpul aa cum este, iubesc stabilitatea i pentru stabilitate sunt
capabili de orice.
Abordarea pe termen lung sau scurt confirm nc o dat cele spuse mai sus. Managementul
organizaiilor noastre este puternic orientat pe termen scurt. Romnii au o anumit obsesie a incertitudinii, nu
agreeaz riscul i acioneaz pe termen scurt. ntr-o caracterizare mai larg, putem spune c exist un respect
pronunat pentru tradiii, respectarea obligaiilor sociale, indiferent de sacrificiile care trebuie fcute, ct i o
preocupare pentru obinerea rapid a rezultatelor. Aici i acum este o sintagm mai mult dect potrivit pentru
modul nostru de aciune.
Spre deosebire de dimensiunile propuse pentru analiza contextelor naionale, n cazul culturii
organizaionale Hofstede distinge alte ase dimensiuni pentru diferenierea lor (G. Hofstede, 1996 i C. Mereu,
1998):
Orientare pe proces/orientare pe rezultate,
Orientare pe salariai/orientare pe munc;
Sistem parohial/sistem profesional;
Sistem deschis/sistem nchis;
Control slab/control intens;
Prescriptiv/pragmatism;
Centrare pe rezultate versus centrare pe proces se refer la accentul pus de ctre organizaie n
procesul de munc. Centrarea pe rezultate se refer la accentuarea scopului muncii, a realizrii obiectivelor
propuse, n timp ce centrarea pe proces face referire la dinamica muncii.
Centrare pe angajat versus centrare pe munc se refer la prioritile organizaiei. ntrebarea care se
pune este ce e mai important pentru o organizaie: munca i modul ei de desfurare sau angajaii, ca indivizi cu
problemele lor specifice? n cazul unor organizaii eficiena economic este determinat de modul de desfurare
a muncii, angajaii fiind privii ca simple instrumente. Alte organizaii, din contr, alte organizaii consider c
nu pot fi eficiente pe termen lung n lipsa unui climat de susinere i stimulare a angajailor.
Sistem parohial versus sistem profesional se refer la relaia dintre locul de munc i aspectele
sociale , familiale. ntr-un sistem parohial nu exist o distincie net ntre viaa de familie (privat) i cea
organizaional din punct de vedere al normelor, practicilor i atitudinilor adoptate, iar membrii simt c la
angajarea pe un post se iau n considerare fondul social i de familie. n sistemul profesional viaa particular
este propria afacere, familia este complet separat de problemele de munc, iar angajarea este privit ca fiind
strict determinat de competena profesional.
Sistem deschis versus sistem nchis se refer la relaionarea organizaiei cu exteriorul. Membrii unei
culturi de tip sistem deschis accept uor noii-venii i strinii. Integrarea noilor angajai se face repede, iar
procesul de adaptare nu constituie o problem. n organizaiile de tip sistem nchis noii venii sunt greu asimilai,
indivizii sunt secretoi i chiar dup muli ani, unii membri continu s se simt strini. Comunicarea aadar, se
realizeaz n sistemul deschis prin canale libere, deschise tuturor membrilor organizaiei, n timp ce sistemul
nchis se caracterizeaz prin practici exclusiviste n domeniul comunicrii.
Control slab versus control intens se refer la rolul structurrii interne a organizaiei, a intensitii
exercitrii controlului pe nivelele ierarhice. Un control slab este descris de membrii organizaiei n termenii
urmtori: nimeni nu se gndete la costuri, programarea edinelor se face fr regularitate, munca i compania
sunt frecvent ridiculizate. n schimb, oamenii din organizaiile cu un control strict descriu mediul lor de lucru
orientat fa de costuri, programrile edinelor sunt meninute cu punctualitate i glumele despre companie i
munc sunt rare.
Prescriptiv (normativ) versus pragmatism se refer la cunoscutul concept al orientrii pe client.
Organizaia de tip normativ accentueaz necesitatea respectrii corecte a procedurilor organizaionale, a eticii
profesionale, considerate mult mai importante dect rezultatele. n organizaiile pragmatice, puternic orientate pe
pia, exist un accent major pe ndeplinirea cerinelor clienilor, rezultatele fiind mai importante dect
procedurile corecte.
Domeniul analizei culturii organizaionale este n plin dezvoltare, fiind caracterizat printr-o serie de
ncercri de evaluare din perspectiva mai multor criterii. Gh. Gh. Ionescu (2001) utilizeaz pentru examinarea i
identificarea culturii organizaionale urmtoarele variabile:
Iniiativa individual (gradul de responsabilitate i libertate a indivizilor);
Integrarea (msura n care subunitile organizaiei sunt ncurajate s acioneze ntr-o
manier coordonat);
Sprijinul oferit angajailor de manageri;
Identitatea (msura n care angajaii se identific cu organizaia);
Criteriile de recompensare (precum performana angajailor sau favoritismul);
Atitudinea fa de risc (gradul n care angajaii sunt ncurajai s fie inovativi i s-i asume
riscul);
Atitudinea fa de conflicte (gradul n care angajaii sunt direcionai ctre o critic deschis
i modul de rezolvare a conflictelor);
Modelele de comunicare (restricionate la ierarhia formal sau nu);
Controlul (numrul de reguli, amploarea supravegherii directe a angajailor).
Acest demers promoveaz o abordare de contingen care ia n considerare o multitudine de elemente
ntre care, la prima vedere, nu exist nici o legtur. n realitate, legtura este dat de membrii organizaiei care
i creioneaz un anumit comportament pentru satisfacerea propriilor nevoi n funcie de convingeri motenite
sau obinute printr-un proces de aculturalizare, fr a fi contientizate ntotdeauna.
Economia concurenial implic reguli ce acioneaz n contextul anumitor valori i credine. Dorina
noastr de a ne alinia la aceste mecanisme necesit schimbarea culturii organizaionale, un proces complex care
nu poate avea loc ntr-o manier revoluionar, rapid, cci transformarea valorilor necesit o perioad mai
ndelungat. Aa se face c n prezent putem remarca faptul c n Romnia se confrunt valori noi (libertatea,
democraia, dreptatea) i vechi (dependena fa de stat, conformismul, izolarea de forele pieei) care sunt opuse
ntre ele.
Aceasta nu nseamn c trim un oc cultural, ns putem fi de acord c multe organizaii se afl ntr-o
stare pentru care sociologii folosesc termenul de anomie o dezorientare normativ, o situaie n care integrarea
(ca funcie a culturii organizaiei) nu se poate realiza din cauza neputinei indivizilor de a-i pune de acord
propriul sistem de valori cu normele i valorile din realitatea nconjurtoare. Pe de alt parte, E. Durkheim atrage
atenia c anomia nu este o simpl neadaptare a indivizilor la normele culturale, ci este nsi micarea
schimbrii care transform n totalitate sistemul cultural.
5.5. Schimbarea culturii organizaionale

Mutaiile importante ce au avut loc n spaiul socio-economic romnesc impun schimbri ale
obiectivelor, structurilor i metodelor utilizate n organizaii. Schimbarea culturii organizaionale nu este un scop
n sine, ci trebuie privit ca un proces natural avnd drept obiectiv principal pstrarea unei poziii competitive n
mediul de aciune.
Dinamica activitilor organizaiei impune la un moment dat nevoia unei schimbri de paradigme
culturale datorit performanelor reduse obinute n comparaie cu cele rezultatele planificate, diferenelor
importante ntre strategie i ceea ce se ntmpl efectiv n organizaie, datorit ostilitii fa de elementele
inovaionale, introducerea unor noi metode i tehnici de conducere sau pentru c schimbrile din mediul
economic, tehnologic i sociale sunt apreciabile. Mai mult ca oricnd astzi se folosete expresia diffuse or die
prin care se subliniaz faptul c n faa pieei nu exist alternativ: ori se ncurajeaz inovarea prin susinerea
schimbrii, ori ntreprinderea dispare de pe pia. Momentele cheie ale unei aciuni de schimbare sunt prezentate
n figura 5.2.
Strategia schimbrii va avea ca punct de plecare analiza i diagnosticul situaiei n care se afl
organizaia i va trebui s precizeze obiectivele schimbrii. Pericolul care pate planul de aciune al schimbrii
const n efectuarea unui diagnostic incorect al organizaiei. Realizarea unui portret real n care se afl, i n
raport cu viitorul organizaiei constituie o aciune dificil deoarece managerii sunt produsele organizaiilor pe
care le conduc, iar percepiile lor sunt influenate de cadrul mental promovat de cultura organizaional. Acestora
le este dificil s pstreze distana necesar unei juste aprecieri a situaiei. Managerii pot concluziona c, aa cum
se prezint, organizaia este total adaptat contextului exterior, premis pentru a ptrunde ntr-un cerc vicios care
devine un obstacol pentru implementarea unei strategii de schimbare.
Situaia
Situaia dorit:
dorit:
-- obiectivele
obiectivele schimbrii;
schimbrii;
-- obiectivele
obiectivele organizaiei
organizaiei;;
Strategia
Strategia schimbrii:
schimbrii:
-- schimbrile
schimbrile impuse;
impuse;
-- sistemul
sistemul de
de conducere;
conducere;
-- planul
planul de
de aciune;
aciune;
Situaia
Situaia actual:
actual:
-- analiza
analiza prealabil
prealabil aa sistemului;
sistemului;
-- diagnosticul
diagnosticul strii
strii organizaiei;
organizaiei;
Figura 5.2. Etapele unei aciuni de schimbare

Dup: J. Simonet, R. Simonet, Le management dune equipe, Les Editions dOrganisation, Paris, 1987;
Alturi de analizele manageriale, unele elemente ale culturii organizaionale pot fi favorabile sau
nefavorabile schimbrii. Dintre exemplele care ncurajeaz schimbarea putem aminti angajaii interesai,
pregtii i capabili de adaptare, conductorii deschii spre inovare i insatisfacia fa de situaia existent. De
cealalt parte acioneaz factorii care sunt bariere n faa schimbrii: opoziia i scepticismul, formalismul i
birocraia existent n organizaie, managementul autoritar, comportamente nrdcinate, prejudeci personale,
obinuina, confortul i teama de necunoscut.
Dintre obstacole, o atenie mai mare trebuie acordat ultimelor elemente menionate, constituite n ceea
ce putem numi rezistena la schimbare. Obinuina este un comportament aproape incontient dobndit prin
practicarea mecanic a unor deprinderi vechi. Pn la un anumit nivel, obinuina este eficient, dar angajatul
devine sclavul acesteia. Zona de confort este o lume a fiecrui membru al organizaiei n perimetrul creia acesta
se simte comod, n care nu trebuie s-i bat capul sau s-i creeze probleme. n fine, cellalt obstacol, teama de
necunoscut, este poate mai periculos dect celelalte fiindc incertitudinea induce i stresul la locul de munc. Din
observaiile noastre rezult c managerii multor organizaii de la noi ateapt ca lucrurile s redevin normale, s
fie depit starea de incertitudine n care i desfoar afacerile. Aceti conductori se autoamgesc pentru c
schimbrile din jurul sistemelor pe care le conduc sunt fenomene normale i nu trectoare.
Cel mai celebru model de schimbare regsit n literatura de specialitate pleac de la ideea c schimbarea
nu este un simplu eveniment, ci constituie rezultatul unui proces complex n care se stabilete un echilibru
dinamic ntre forele care se opun schimbrii i cele care conduc la schimbare. Kurt Lewin, autorul teoriei
analizei cmpurilor de for (force-field analysis), arat c pentru schimbare este necesar ruperea acestui
echilibru printr-o serie de aciuni. Managerul, n opinia autorului, ar trebui:
- s creasc puterea forelor care conduc la schimbare;
- s reduc puterea forelor care se opun schimbrii;
- s creasc puterea forelor care favorizeaz schimbarea i s reduc puterea forelor care se opun
schimbrii;
- s transforme unele fore care se opun schimbrii n fore favorabile schimbrii.
Pn aici am clarificat faptul c normele impuse de cultura organizaional stabilesc ceea ce este
dezirabil sau indezirabil, comportamentele adecvate sau nedorite ntr-o organizaie, n lipsa acestora fiind grav
afectat funcionarea optim a organizaiei. Pe de alt parte, normele prezint dezavantajul c favorizeaz
apariia unor atitudini retrograde, de respingere a noului, a inovaiei, cu efecte negative n planul eficienei
economice. Fora conflictului - ca modalitate de schimbare a culturii organizaionale - rezult tocmai din
capacitatea lui de mobilizare, de revitalizare a normelor existente sau de introducere a unor noi norme, n pas cu
cerinele de dezvoltare economic. ntr-o situaie conflictual problemele sunt mai bine contientizate i pot fi
mai uor rezolvate de membrii organizaiei, n concluzie, acceptarea conflictului ca instrument de schimbare a
culturii organizaionale poate deveni un puternic atu concurenial n procesul de adaptare i integrare ntr-un
mediu reglat de mecanismele economiei de pia.
5.6. Test: Analiza culturii organizaionale

n scopul analizei culturii organizaiei dvs., v invitm s rspundei sincer la urmtoarele ntrebri:
1. Marcai gradul n care suntei de acord cu afirmaiile de mai jos:
Foarte
Aproape
adevrat
adevrat
Suntem ataai pentru furnizarea de
servicii sau produse de calitate
n firma noastr se acord
importan deosebit angajailor
Fiecare tie ce are de fcut iar
competenele sunt clar definite
Firma
noastr
este
foarte
performant
Cultivm un stil de gestiune agreabil
Lum
n
considerare
toate
reclamaiile clienilor
Respectul fa de client este
primordial
Promovarea
personalului
este
totdeauna justificat
Acceptm greelile atunci cnd se
introduce inovarea
Acordm ncredere personalului
Firma noastr este foarte dinamic
Angajaii notri sunt foarte bine
pregtii profesional
2. Care sunt principalele cinci puncte forte ale firmei?
___
___
Fr
prere
Aproape
fals
Fals
3. Care sunt principalele cinci puncte slabe ale firmei?
4. Cum apreciai cooperarea n firma dumneavoastr?

Excelent
Satisfctoare
Nesatisfctoare
ntre angajai
ntre efi i subalterni
ntre serviciile funcionale
5. Un angajat trebuie s posede anumite caliti. Cum trebuie s fie angajatul ideal (alegei doar cinci
atribute pe care le considerai cele mai importante)?
sociabil
dinamic
creativ
onest
curajos
critic
modern
ambiios
competent
contiincios
serviabil
interesat
flexibil
inteligent
pretenios
agresiv
6. Ce ateptai de la angajaii firmei?

Foarte mult
Mult
Puin
Parial
Uneori
Deloc
Raporturi bune cu colegii de munc

Munc de echip
Raporturi bune cu superiorii ierarhici
O munc pentru care exist motivaie
O bun utilizare a competenelor
Dorina de perfecionare
Expunerea doleanelor i a prerilor
7. Ce v place cel mai mult n firma dumneavoastr?
8. Ce v place cel mai puin n firma dumneavoastr?
9. n ce msur suntei de acord cu afirmaiile de mai jos?

Foarte
De
Nu sunt
de acord
acord
de acord
Conflictul n firm este inevitabil

Conflictul contribuie la scderea
performanelor firmei
Conflictul este o stare anormal n
activitate
Managerii trebuie s elimine conflictele
Conflictele prezint aspecte pozitive
10. Ct de mult nseamn pentru dumneavoastr urmtoarele valori?
Foarte mult
Mult
Nici-nici
Puin
Deloc
Disciplina
Performana
ndeplinirea sarcinilor
Seriozitatea
Egalitatea
Participarea
Creativitatea
Perfecionarea
Libertatea de aciune
Asumarea responsabilitii
1. B. Berger et al., Esprit dentreprise, Cultures et Societes, Nouveaux Horizons, Maxima Laurent du
Mesnil Editeur, 1993;
2. P. H. Chombart de Lauwe, Cultura i puterea, Editura Politica, Bucureti, 1982;
3. G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996;
4. K. Horney, Our Inner Conflicts W.W. Norton & Company, New York, 1992;
5. Gh. Gh. Ionescu, A. Toma, Cultura organizaional i managementul tranziiei, Editura Economic,
Bucureti, 2001;
6. L. Marian, A. Petelean, Rolul i locul conflictelor n cultura organizaional, Simpozionul Naional
de Management, Academia Oamenilor de tiin, Bucureti, 1998;
7. I. Mihu, A. Petelean, Managementul conflictelor i cultura organizaional n Lucrrile sesiunii de
comunicri tiinifice a Universitii Petru Maior, vol. 13, Tg.-Mure, 2000;
8. C. Mereu i colab., Culturi organizaionale n spaiul romnesc. Valori i profiluri dominante,
FIMAN & Editura Expert, Bucureti, 1998;
9. D. Pemartin, Lentreprise vue par ses salaries, Les Editions DOrganisation, Paris, 1990;
10. R. Sainsaulieu, Sociologie de l'organisation et de l'entreprise Presse de la Fondation Nationale de
Science Politique, Paris, 1987.
11. T. Wheelen, D. Hunger, Strategic Management and Business Policy, Addison-Wesley Publishing,
Company 1989;
6. LEADERSHIP. STILURI DE CONDUCERE

6.1. Consideraii privind stilurile manageriale
Stilul managerial constituie o problem esenial pentru realizarea cu succes a activitii de conducere.
Soluionarea numeroaselor probleme pe care le ridic activitatea managerial ine nu numai de aptitudinile
tehnice i conceptuale, strict necesare conductorului ntr-o organizaie, dar i de modul practic n care sunt
aplicate aceste cunotine. Constituit ca un domeniu al artei manageriale, stilul de conducere impune armonia
ntre munca socio-uman i cea tehnico-economic printr-un sprijin reciproc, astfel nct activitatea
organizaional s se nscrie pe o traiectorie de cretere continu a eficienei i eficacitii.
Pentru definirea stilurilor de conducere, majoritatea autorilor fac referire la un anumit mod de exercitare
a managementului, mai precis a atribuiilor acestuia. Astfel, Panaite C. Nica (1994) arat c stilul de
management exprim modalitile n care managerii i exercit atribuiile ce le revin n planificarea,
organizarea antrenarea i coordonarea activitii, fiind definit n principal de atitudinea fa de subordonai. Mai
mult, stilul de management reflect modul n care un manager gndete i acioneaz.
O viziune psihosociologic asupra stilurilor de conducere ofer Ion Petrescu (1991), pentru care stilul de
conducere reprezint un ansamblu complex de comportamente individuale, de atitudini, de tehnici specifice i
de maniere, pe care le dezvolt managerul n diferitele momente ale conducerii i n relaiile directe cu
colaboratorii. Aceast definiie reitereaz faptul c activitatea managerial se desfoar prin intermediul
relaiilor umane, relaii ce ridic probleme de atitudine, concepie i comportament.
Dac ne referim la acest ultim aspect, legat de comportamentul managerului, amintim c majoritatea
studiilor efectuate asupra stilurilor manageriale arat c trsturile de personalitate sunt cele care definesc un
anumit stil sau fel de a fi a managerului. Aceast abordare, mai pragmatic a noiunii de stil managerial, o
ntlnim ntr-o lucrare recent a profesorului Ioan Mihu (2001), care consemneaz c stilul managerial
constituie un ansamblu de caliti profesionale, organizatorice, morale, precum i de trsturi de personalitate,
care se manifest mai mult sau mai puin evident n activitatea zilnic i n mprejurri relevante, i care se
bucur de un grad ridicat de stabilitate n timp.
De aici se poate concluziona c stilul managerial este puternic marcat de trsturile acionale, dar i de
trsturile temperamentale, ultimele fiind cele care exprim latura dinamico-energetic a fiinei umane, cu
influene majore n conturarea personalitii managerului. Pentru a explica totalitatea atributelor stilului
managerial, cunoaterea personalitii conductorului constituie un demers cognitiv necesar i deosebit de
delicat, viznd n esen surprinderea trsturilor generale i specifice care i pun amprenta asupra
comportamentului uman. Personalitatea este dat att de zestrea genetic, ct i de factorii achiziionai n urma
experienelor trite n mediul socio-profesional, avnd un rol decisiv n activitatea de conducere.
Urmrind aceleai preocupri pentru identificarea trsturilor de personalitate ale managerului de succes,
R. Stotgill evideniaz: puternica orientare spre asumarea de responsabiliti i angajarea n ndeplinirea
sarcinilor, tenacitate n ndeplinirea scopurilor stabilite, spirit ndrzne i originalitate n rezolvarea problemelor,
iniiativ, autoncredere, disponibilitate pentru acceptarea consecinelor aciunilor i deciziilor altor persoane,
abilitate de influenare a comportamentului altora i capacitate de structurare a relaiilor interpersonale. De
asemenea, studiile lui J. Adair propun alte atribute, cum ar fi: integritate, curaj, tact, ncredere, loialitate, simul
datoriei, umanitate, energie, etc.
Toate aceste teorii, axate pe trsturile de personalitate, au pornit de la premisa c pentru a exercita un
stil de conducere eficient, un manager trebuie s posede o serie de caliti. Acesta este un lucru mbucurtor
pentru viitorul manager dar totui, cercetrile ulterioare nu au reuit s conduc la elaborarea unei liste complete
cu atributele profilului psihosocial al unui manager eficient. Rezultatele cercetrilor iniiate n aceast direcie sau dovedit destul de confuze i chiar contradictorii, deoarece nu au confirmat faptul c aceste trsturi
difereniaz categoric managerii eficieni de cei ineficieni; de aici i imposibilitatea formulrii celui "mai bun"
stil managerial. Insatisfacia abordrii stilurilor manageriale prin prisma trsturilor i-a condus pe cercettori
ntr-o alt direcie, i anume a studiului stilurilor manageriale din perspectiva comportamentului manifest al
managerilor, cu alte cuvinte, observarea modului concret n care acetia influeneaz celelalte persoane.
S reinem c responsabilitatea, curajul n asumarea riscurilor, intuiia, sigurana de sine i autoritatea pe
care o exercit managerul sunt determinate de personalitate. ns, aa cum este recunoscut, identitatea
personalitii managerului se construiete progresiv n timpul dezvoltrii individului, nefiind fixat niciodat
definitiv, dei se bucur de o anumit stabilitate n timp. Acest fapt se datoreaz mediului organizat care, devine
tot mai mult, terenul de manifestare a unor exigene, nevoi, conflicte i interese n faa crora managerul trebuie
s se adapteze i s le rezolve.
Studiul stilurilor manageriale nseamn abordarea acestora sub impactul produs i de alte variabile de
influen, aa cum rezult din figura 6.1. n categoria factorilor specifici, pe lng trsturile de personalitate ale
managerului sunt menionate poziia ierarhic deinut i caracteristicile grupului condus. Poziia ierarhic
determin o anumit putere sau o capacitate de a influena pe alii, fiind cunoscut c managerii de la nivelele
ierarhice superioare au, de obicei, mai mult putere dect cei aflai pe nivelele inferioare. Reinem c nevoia de
putere este valoroas ct vreme nu constituie, aa cum arat unele cercetri ale psihologilor, expresia nevrotic a
unor slbiciuni (sentimente de inferioritate, privaiuni din copilrie sau lipsa afeciunii).
Calitile grupului condus, alturi de celelalte variabile, reprezint o determinant a stilului managerial,
fiind luate n considerare modificrile n timp ale caracteristicilor acestuia: mrime, omogenitate, coeziune,
norme mprtite n comun, capacitatea de rezolvare a problemelor, etc. Un grup este alctuit din dou sau mai
multe persoane ntre care sunt stabilite relaii interpersonale semnificative. n orice organizaie se constituie dou
tipuri de grupuri care influeneaz stilul managerial: formal i informal.
Din punct de vedere al ndeplinirii sarcinilor, numeroase cercetri au sugerat implicaiile caracteristicilor
grupurilor n fixarea unor coordonate ale stilului managerial - ntre un stil tehnicist atunci cnd "maturitatea"
subalternilor este sczut i unul umanist n cazul unei maturiti depline a grupului.
Factori specifici
Factori generali
Personalitatea
Personalitatea
managerului
managerului
Climatul
Climatul i
i cultura
cultura
organizaional
organizaional
Poziia
Poziia ierarhic
ierarhic
deinut
deinut
STILUL
STILUL
MANAGERIAL
MANAGERIAL
Calitile
Calitile
grupului
grupului condus
condus
Structura
Structura
organizaiei
organizaiei
Mediul
Mediul general
general
economic
economic i
i social
social
Fig. 6.1. Variabilele de influen a stilului managerial

Pe de alt parte, stilul managerial practicat se alimenteaz att din calitile intrinseci, specifice persoanei
managerului sau grupului condus, ct mai ales din factorii determinai de variabilele cu caracter general: cultura
i climatul organizaional, structura organizaiei i mediul economic i social. Cultura organizaional vizeaz
cteva elemente cum ar fi: regulile de comportament, normele care se dezvolt n cadrul organizaiei, valorile
dominante adoptate de organizaie privind produsele, filosofia care cluzete politica organizaiei fa de
partenerii de afaceri, regulile stabilite pentru funcionarea ei eficient, spiritul i climatul ce caracterizeaz
organizaia n mediul ei intern i n relaiile cu mediul nconjurtor.
Studierea dimensiunilor culturii organizaionale permite observarea ntregului comportament uman n
organizaie i punerea n valoare a realitilor organizaiei, relevante pentru funcionarea acesteia. Cultura
constituie elementul care face jonciunea ntre caracteristicile mediului extern i nevoia de integrare intern prin
aderena ntregului personal la obiectivele strategice ale organizaiei. Normele impuse de cultura organizaional
stabilesc ceea ce este dezirabil sau indezirabil, comportamentele adecvate sau nedorite ntr-o organizaie, n lipsa
acestora fiind grav afectat funcionarea optim a organizaiei. Cei care se nscriu pe coordonatele unui stil de
conducere participativ pot exercita o influen puternic asupra subordonailor pentru a accepta i susine cultura
organizaional. Putem aprecia de asemenea, c managerul trebuie s se adapteze n practicarea unui stil de
conducere la ceea ce nseamn "identitatea" organizaiei i s acioneze n sensul dezvoltrii acesteia.
O alt variabil important ce influeneaz stilul managerial este structura organizaiei. Aceasta se refer
la gruparea activitilor omogene n subdiviziuni organizatorice sau modul n care o organizaie i mparte i
coordoneaz munca n sarcini specifice. Importana sarcinii repartizate spre rezolvare i gradul de structurare a
acesteia determin managerul s adopte un anumit comportament care s corespund exigenelor activitilor i
responsabilitilor care i revin. Gradul de divizare a muncii pe orizontal i pe vertical are implicaii asupra
stilului managerial din punct de vedere al coordonrii i controlului. Nevoia de supraveghere i control este
redus atunci cnd calificarea subordonailor este nalt, altfel spus sunt "buni la toate", i se poate lucra ntr-un
sistem de autoconducere. Nu acelai lucru este valabil cnd activitile desfurate sunt complexe i necesit
specializri diferite. n acest ultim caz, diviziunea nalt impune o coordonare mai puternic i intensificarea
activitii de control, ceea ce favorizeaz practicarea unui stil managerial birocratic.
Din abordrile prezentate pn acum rezult c n practic nu exist un stil de conducere universal
valabil. Primele cercetri privind stilurile manageriale au fost legate mai ales de personalitatea managerului, dar
acestea au condus, n final, la ideea c nu exist trsturi valabile pentru toi managerii. Istoria ne ofer
suficiente exemple de conductori eficieni, dar extrem de difereniai sub aspectul variabilelor de personalitate.
Putem cuta rspunsul la ntrebarea Ce difereniaz un stil managerial eficient de cel ineficient? n trsturile de
personalitate ale managerului, dar nu numai aici. Pe de alt parte, tot att de adevrat este c anumite variabile
ale personalitii joac un rol fundamental n fenomenul stilurilor manageriale; ns pentru c au fost imposibil
de izolat, cercettorii i-au ndreptat atenia asupra comportamentelor observabile ale managerilor.
Alt concluzie care se desprinde se refer la marea complexitate a factorilor determinani ai stilului
managerial, toi aceti factori avnd o aciune sinergic asupra comportamentului managerial. Stilurile de
conducere difer ca urmare a trsturilor de personalitate, dar i a caracteristicilor extrem de diversificate pe care
le ofer realitatea concret. Configurarea propriului stil de conducere este posibil urmrind diferite variante pe
care le vom prezenta i a cror eficien practic a fost experimentat n timp. Noile curente existente n teoria
managerial arat c managementul, n general, i stilurile de conducere, n particular, trebuie s rspund noilor
provocri determinate de frecvena spectaculoas a schimbrilor sociale i s iniieze rspunsuri adecvate
fiecrei situaii n parte.
6.2. Stilurile manageriale ca mod de exercitare a leadershipului

Statutul de manager ntr-o organizaie este strns legat de putere nc din momentul proiectrii structurii
ierarhice. Liniile de autoritate care se nasc ofer un prim indiciu asupra modului de distribuire a puterii, prin
putere nelegndu-se, la modul general, capacitatea unui manager de a controla i influena comportamentul
subordonailor si. Puterea nu este universal ci se limiteaz la influena persoanelor; cu alte cuvinte, ai putere
atta timp ct poi influena. Din acest motiv, n perimetrul organizaional exercitarea puterii se reduce la
administrarea unui sistem de recompense i sanciuni care poate orienta comportamentul subordonailor n sensul
dorit de manager.
Termen polisemantic, intraductibil n limba romn printr-un singur cuvnt care s cuprind adevratele
semnificaii ale noiunii, leadershipul face n continuare carier n literatura managerial. Cele mai incitante
dezbateri din ultimii ani care au antrenat lumea specialitilor n dezvoltarea competenelor manageriale sunt
legate de aceast parte a managementului.
Atunci cnd se vorbete despre atributul de antrenare sau de coordonare a managementului, inevitabil se
face referire la leadership. Atunci cnd este vorba despre strategiile de comunicare n organizaie, iari este
amintit noiunea de leadership. Dezvoltarea relaiilor interpersonale agreabile bazate pe ncredere i cooperare
sunt legate de leadership, iar punctul de plecare n formularea unor politici difereniate de motivare a
subordonailor l constituie tot leadershipul. Inevitabil ne ntrebm Ce este leadershipul ?
Leadershipul poate fi neles ca un atribut al unei poziii ierarhice n organizaie, o caracteristic a unei
persoane, un proces de mobilizare i antrenare a personalului ntr-o anumit direcie, o capacitate de mobilizare
sau o categorie de comportament. La fel de vechi precum civilizaia uman, leadershipul continu s capete
nelesuri diferite n literatura de specialitate. O sintez realizat de Andrew J. DuBrin (1995) prezint cele mai
reprezentative definiii ale leadershipului, dup cum urmeaz:
- influen interpersonal bazat pe comunicarea direct, sincer pentru realizarea obiectivelor;
- arta influenrii oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;
- principala for dinamic ce motiveaz i coordoneaz organizaia pentru a-i duce la bun sfrit
misiunea;
- abilitatea de a inspira ncredere i susinere printre oameni, aciuni necesare pentru ndeplinirea
scopurilor.
Dintre alte peste 100 de definiii reinute pentru conceptul de leadership, G. A. Cole (1997) prezint
leadershipul ca un proces dinamic al muncii n grup, aparinnd unei persoane pe o perioad determinat de timp
i ntr-un context organizaional, prin care sunt determinai ali membri ai grupului s se angajeze ei nii n
ndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor. Acelai autor arat c leadershipul e influenat de cerinele
schimbrii sarcinilor de munc, de nsi grupul de munc i de membrii individuali, fiind exercitat i determinat
de circumstane particulare i de contextul organizaional. n consecin, leadershipul nu aparine unei singure
persoane ci este distribuit diferit ntre membrii grupului n funcie de situaie. Orice membru al organizaiei poate
exercita influen, aadar poate fi angajat ntr-un proces de leadership.
Studiile realizate n ultimii 30 de ani conduc la concluzia c exist patru variabile cruciale pentru analiza
leadershipului: calitile liderului, natura grupului, natura sarcinilor de munc i cultura organizaional.,
variabile prezentate n figura 6.2.
Calitile
Calitile
liderului
liderului
Natura
Natura
grupului
grupului
Natura
Natura
muncii
muncii
Cultura
Cultura
organizaional
organizaional
Fig. 6.2. Variabilele leadershipului
Dup: G. A. Cole Personnel Management, Letts Educational, London, 1997;
Dintre toate punctele de vedere expuse, rezult o caracteristic comun tuturor definiiilor: leadershipul
este un proces complex care se definete n termeni de grup, se refer la participarea obinut prin mijloace
necoercitive (o participare liber consimit) i are ca finalitate ndeplinirea obiectivelor. n urma consultrii a
numeroase referine bibliografice rezult c cel puin asupra acestor elemente de caracterizare a leadershipului
nu exist controverse. Trstura de baz rmne aceea c leadershipul este abilitatea de a inspira i stimula
membrii grupului c obinerea succesului merit osteneala.
Ca participare, leadershipul se realizeaz prin delegare de autoritate, comitete de aciune, mprtirea
obiectivelor, aciuni care ofer avantaje ca: mbuntirea deciziilor, facilitarea schimbrii, identificarea cu
liderul i un nivel nalt al reuitei. Nu este ns suficient ca liderii s antreneze subalternii pentru a ndeplini fr
doar i poate obiectivele prin "ispite" motivaionale ci, este mai mult dect necesar, ca cel puin o parte dintre
membrii grupului s se angajeze personal n aceast activitate. Cei care reuesc s ndeplineasc acest lucru sunt
denumii lideri.
n timp, s-a formulat ideea c liderii sunt nscui, neputnd fi formai. Adevrul este c liderii au
capaciti nnscute dar care au fost nnobilate prin educaie. Liderii buni pornesc n aciune cu talentele lor, pe
care le modeleaz n funcie de succesele i insuccesele experienelor trite. Acest lucru este confirmat de unul
dintre cei mai importani autori n teoriile leadershipului, Noel M. Tichy (2000), care prezint o tez, aparent,
foarte simpl: "Firmele de succes se deosebesc prin aceea c dispun de lideri buni care, la rndul lor, sunt
capabili s formeze noi lideri pentru toate nivelele ierarhice ale firmei. Prin urmare, testul final pentru un lider
(const) n aptitudinea lui de a pregti ali lideri."
Constatm c punctul de vedere behaviorist depete modelul tradiional al liderului bazat pe caliti
nnscute, deoarece practica demonstreaz c ndeplinirea obiectivelor este strns condiionat de antrenarea i
formarea n timp a competenelor de conducere. n cazul multor lideri, poate nu se pune neaprat problema lipsei
unor abiliti, ct mai ales incapacitatea acestora de a insufla o viziune, nelegere i ncredere n rndul celor care
i urmeaz.
Aadar, leadershipul constituie un fenomen social care necesit participarea total la viaa grupului.
Leadershipul provoac schimbarea i este, la rndul su, un proces extrem de labil deoarece, de-a lungul
timpului, exigenele i nevoile grupului se modific. De asemenea, leadershipul se cucerete i se menine prin
puterea interaciunilor care se nasc n cadrul organizaiei. Aceast idee ne permite s formulm o prim
difereniere ntre ceea ce nseamn leadership i influena exercitat prin management. n timp ce leadershipul nu
se impune ntr-un grup din exterior, fiind un rezultat al vieii interne a grupului, managementul acioneaz prin
fora autoritii ierarhice, putnd fi numit i din afara organizaiei. Deseori funcia de conducere este ndeplinit
de persoane care ajung n grupurile pe care le conduc asemenea unor corpuri strine ce nu-i asum
responsabilitatea prin legturi afective cu persoanele dirijate ci, exclusiv, prin virtutea autoritii ierarhice,
impersonale, pe care o dein.
6.3. Stiluri de conducere i comportament managerial

n orice situaie, exercitarea leadershipului este asociat unei poziii de putere. Modul de folosirea a
coordonatelor puterii (informal i formal), reprezint un criteriu important pentru analiza stilurilor. Lund n
considerare intensitatea exercitrii autoritii n cadrul relaiilor umane, putem remarca trei mari categorii de
leadership: autoritar, democratic i permisiv. n plan experimental, cele trei stiluri au fost studiate pentru prima
dat de Kurt Lewin i colaboratorii si.
Din punct de vedere managerial, prin stilul autoritar se manifest o predispoziie pentru comand i
constrngere. Managerul d ordine, angajaii sunt simpli executani, iar ncrederea lipsete ntre cele dou pri.
Managerul autoritar exercit un control strict, este dominator i, uneori, arogant, impune o distan psihologic
ntre el i subordonai, decide singur i impune chiar soluii aberante. n relaiile cu subalternii domin tonul
efului, nu se admit observaii i preri proprii, iar managementul consider c poate sili subalternii s-i dea
ascultare.
Leadershipul democratic constituie o consecin a promovrii spiritului de echip. Liderul implic
subalternii n procesul de luare a deciziilor, deine o poziie de colaborator al grupului condus i genereaz un
climat stimulativ, favorabil obinerii unor performane nalte. Prin leadershipul democratic se dezvolt iniiativa
personal i creativitatea, iar rezolvarea sarcinilor se bazeaz pe comunicare i consultare. n plan acional, stilul
democratic nltur fenomenul de centralism excesiv, asigur autonomia personal i atribuie largi competene
celor condui.
Permisivitatea sau stilul numit i laissez-faire, este ineficient deoarece genereaz haos. Putem descrie
acest tip de leadership ca unul total neimplicat n activitate, apatic i excesiv de tolerant. Subalternii nu au
motive s nu se simt bine, deoarece nimeni din exterior nu-i impulsioneaz la aciune, liderul fiind absent,
neangajat n rezolvarea sarcinilor. Totui, satisfacia acestora este provizorie pentru c lipsa liderului i a unui
obiectiv stabilit antreneaz anxietate i nesiguran.
Din perspectiva relaiilor interpersonale, cele trei stiluri de leadership pot fi ilustrate conform graficelor
din fig. 6.3. Managerul se poate situa pe trei poziii: prima caracterizat prin dominan, a doua de cooperare, iar
ultima, lateral, total neimplicat n rezolvarea sarcinilor grupului.
M
M
SS
b.
b.
SS
b.
b.
SS
b.
b.
SS
b.
b.
M
M
SS
b.
b.
SS
b.
b.
Stil
Stilautoritar
autoritar
M
M
SS
b.
b.
SS
b.
b.
Stil
Stildemocratic
democratic
Stil
Stillaissez-faire
laissez-faire
Fig. 6.3. Interaciunile manager-subordonai

Chiar dac stilurile leadershipului au fost formulate pe aceleai coordonate ale folosirii autoritii, ntr-o
nou abordare se nscriu i studiile realizate de Rensis Likert (1967) n cadrul Universitii Michigan. Modelul
de stiluri Likert realizeaz o clasificare a leadershipului n patru sisteme fundamentale:
1. autocratic-exploatator, cnd liderul fixeaz unilateral obiectivele, ordon i efectueaz un control
strict al activitii subordonailor. Fixarea sarcinilor de munc i a metodelor de lucru de ctre o singur persoan
(liderul) genereaz tensiuni, frustrri i nemulumiri. Autoritatea curge de sus n jos, ameninrile i pedepsele
sunt dure, iar comunicarea este slab. Practicarea unui asemenea stil este eficace, dar determin mpotrivirea
subordonailor, productivitatea lor scade i se instaureaz un climat lipsit de motivaie;
2. autocratic-binevoitor, cnd liderul fixeaz unipersonal obiectivele i accept s discute cu

subordonaii. Experiena acestora este utilizat parial i fenomenul de mpotrivire pierde din intensitate.
Motivarea se realizeaz prin delegarea de autoritate (practicat n condiiile unui control intens) i utilizarea
recompenselor dar i a sanciunilor. Dei acest stil permite unele oportuniti de consultare i delegare,
subalternii percep ndeplinirea sarcinilor ca pe o obligaie, neidentificndu-se cu obiectivele organizaiei;
3. participativ, cnd obiectivele sunt stabilite dup discuii prealabile cu subordonaii. Liderii au
ncredere n cei pe care i conduc i folosesc eficient ideile i propunerile acestora, folosesc preponderent
recompensele i uneori sanciunile. Rezolvarea problemelor se face printr-o participare ampl, comunicarea se
face n ambele sensuri, iar munca de echip este ncurajat. Subordonaii sunt motivai n aciunile lor, ceea ce
contribuie la o cretere important a productivitii n comparaie cu celelalte sisteme;
4. democratic, cnd subordonaii sunt larg antrenai att n procesul decizional ct i n cel productiv.
Acetia se identific cu obiectivele organizaiei ceea ce constituie o premis pentru o productivitate excelent.
Trsturile generale ale acestui sistem sunt: principiul relaiilor suportive, luarea deciziilor n grup, metode de
control n grup i dorina realizrii de performane nalte pentru organizaie.
Alte dimensiuni au fost utilizate de renumii specialiti n studiul comportamentului liderilor. Robert
Blake i Jane Mouton au utilizat dihotomia orientarea spre angajai versus orientarea spre producie pentru a
construi renumita gril managerial care le poart numele. Aceasta se prezint sub forma unei matrici, pe
vertical fiind reprezentat orientarea, interesul spre oameni i necesitile acestora (IO), iar pe orizontal
interesul pentru producie, deci necesitile de a obine rezultate, profit (IR).
Fiecare din cele dou axe este conceput ca o scal cu 9 valori care indic interesul managerului separat
pentru cele dou dimensiuni. Un scor egal cu 1 indic interes sczut, la cealalt extrem fiind scorul 9 - un
interes ridicat.
Fig. 6.4. Grila managerial Blake-Mouton

Dup: Robert Blake, Jane Mouton, Corporate Excellence trought Grid Organization Development, Gulf Publication,
Houston, 1968;
Stilul (1,1) este denumit managementul neputincios deoarece manifest un interes minim att pentru
rezultate ct i pentru oameni. Eforturile sale sunt minime, la fel ca i rezultatele. Caracteristicile definitorii ale
acestui manager sunt: tendina de a se izola att fa de subordonai, ct i fa de superiori, nu se implic n
procesul decizional, evit conflictele, iar cnd acestea se declaneaz nu face nimic pentru rezolvarea lor. Stilul
este caracteristic persoanelor care sunt n pragul pensiei sau care nu au nici o ans de promovare i implic o
total lips de eficien. n opinia acestui tip de manager, depunerea unui efort minim pentru realizarea sarcinilor
ajunge pentru a asigura apartenena la organizaie.
Stilul (1,9) manifest o grij deosebit pentru resursele umane, motiv pentru care a fost denumit
managementul cluburilor de la ar (country-club management). Acesta asigur o atmosfer favorabil dar sunt
neglijate rezultatele i performanele. Dintre caracteristicile sale putem aminti: preocuparea intens pentru
rezolvarea problemelor umane, instituirea unui ritm de lucru plcut, ncurajarea n permanen a subordonailor,
dorina de a se face agreabil cu orice pre n faa subalternilor. Sarcina de baz a acestui tip de manager o
constituie asigurarea unui climat favorabil muncii, considernd c de acesta depinde exclusiv realizarea
performanelor. Eficiena stilului este ns ndoielnic, de cele mai multe ori performanele nefiind obinute la
nivelul potenialului.
Stilul (9,1) corespunde managerului autoritar, centrat exclusiv pe ndeplinirea sarcinilor. Acest tip
urmrete obinerea rezultatelor maxime, dar neglijeaz nevoile resurselor umane, ceea ce conduce la un climat
nefavorabil de munc, cu efecte negative n planul rezultatelor concrete. Trsturile sale comportamentale sunt:
considerarea oamenilor ca simple instrumente de producie, relaiile cu acetia sunt de comand, ascultare i
supunere, iar comunicarea vizeaz aspectele strict tehnice i administrative. Opinia care domin stilul autoritar
este aceea c oamenii care nu-i realizeaz eficient sarcinile pentru care sunt pltii, trebuie nlocuii. Eficiena
operaional se afirm doar prin prisma rezultatelor obinute pe baza unui climat de munc n care oamenii s
aib o interferen minim.
Stilul (5,5) corespunde managementului de compromis. Cei care se situeaz n zona central a grilei
manageriale se preocup la un nivel moderat att de oameni, ct i de realizarea sarcinilor. Este stilul managerial
care penduleaz la jumtatea drumului ntre cele dou tipuri fundamentale de preocupri, altfel spus caut
compromisul. Comportamentul acestor manageri prezint urmtoarele nsuiri: caut soluii echilibrate, realiznd
o producie acceptabil fr a brusca personalul, urmresc obinerea unui moral satisfctor al subalternilor i
caut s evite conflictele cutnd anumite soluii de compromis. Performanele sunt de nivel mediu i rezult n
urma echilibrului dintre necesitatea de a depune eforturi i imperativul pstrrii unui moral satisfctor al
angajailor.
Stilul (9,9) este cel care mbin n mod raional interesul ridicat att pentru rezultate, ct i pentru
oameni. Managementul echipei se bazeaz pe urmtoarele premise: preocupare intens pentru motivare i
ctigarea loialitii angajailor, obinerea rezultatelor se face prin convingerea personalului i nu prin ordine i
constrngere, iar integrarea problemelor produciei cu cele ale personalului se realizeaz prin conducerea
participativ. Dei cele dou orientri par conflictuale, practica demonstreaz c se pot crea situaii n care
oamenii s-i satisfac att propriile necesiti, ct i pe cele ale organizaiei; deci se poate realiza armonia ntre
interesul pentru producie i cel fa de oameni. Dintre toate stilurile, (9,9) este considerat cel mai performant
deoarece producia rezult dintr-un efort de integrare a sarcinii cu exigenele resursei umane.
Este evident c datorit influenei condiiilor impuse de regimul totalitarist, n ara noastr nu s-au putut
dezvolta germenii considerrii valorilor umane ca resurse de prim importan n organizaie, stilurile practicate
fiind mai degrab tehniciste. Managerii neglijeaz i n prezent problema oamenilor, interesul fiind accentuat
mai ales n zona obinerii rezultatelor cu orice pre. n msura n care liderii structurilor organizate romneti vor
nelege la adevrata valoare virtuiile managementului participativ, de echip, ne putem atepta la o apropiere de
stilul (9,9), mult mai rodnic pentru toate prile implicate n procesul de conducere. De altfel, leadershipul
adevrat se nscrie pe acest parteneriat definit de coordonatele interesului maxim pentru oameni i rezultate.
Teoriile moderne pe care le abordeaz literatura de specialitate cu privire la stilurile de leadership
ncearc s arate c nu exist un stil ideal de conducere. Din punct de vedere empiric, liderii care au avut succes
i-au adaptat comportamentul n aa fel nct s se potriveasc cu caracteristicile grupului condus, innd cont de
situaia particular n care s-au aflat. ntre aceste modele, care preiau ideile eseniale ale abordrilor precedente,
se nscriu teoriile situaionale ale leadershipului, teorii construite pe ideea c situaia este cea care determin cel
mai bun stil de leadership. Factorii situaionali luai n considerare au fost: caracteristicile personale, maturitatea
angajailor, nevoile angajailor, structura sarcinilor i relaiile lider-angajai. S examinm aadar, teoria cea mai
promitoare pentru viitor, formulat de Paul Hersey i Kennet Blanchard.
Denumit ciclul de via al leadershipului, modelul dezvoltat de Hersey i Blanchard (1998) este bazat pe
considerentul c cel mai eficace stil de conducere depinde de nivelul de maturitate al personalului condus i de
cerinele situaiei. Dimensiunile folosite de autori sunt similare celor ntlnite n grila managerial - sarcinile
grupului condus i relaiile dintre lider i subordonai - la care au adugat o a treia dimensiune: maturitatea
personalului. Nivelul maturitii este dat de: dorina de afirmare a subalternilor, motivaia lucrtorilor, dorina de
asumare a responsabilitilor, de nivelul instruirii i al experienei n munc.
Hersey i Blanchard consider c un lider nu trebuie s se comporte n acelai fel cu un grup matur i cu
un alt grup care nu a atins maturitatea. Totui, exist pericolul ca atitudinile unui lider fa de un grup imatur s
mpiedice grupul s evolueze spre maturitatea deplin. innd cont de acest principiu, autorii opineaz c liderul
eficient este cel care posed capacitatea de a diagnostica nivelul de maturitate al subalternilor si i abia apoi
determin stilul de leadership propriu situaiei.
Teoria ciclului de via al leadershipului i propune s descopere o relaie optim ntre intensitatea
comportamentului centrat pe sarcini, al celui centrat pe relaii i nivelul de maturitate, pe de alt parte. Hersey i
Blanchard au conceput patru nivele de maturitate, fiecare avnd un anumit stil de leadership corespondent. Aa
cum se poate urmri din fig. 6.5., cu ct evolueaz nivelul de maturitate al subalternilor, cu att managerul va
trebui s renune la stilul tehnicist, bazat pe sarcini, i s adopte un stil umanist care presupune relaii mai calde
cu membrii grupului. n conformitate cu aceste elemente, liderii pot adopta urmtoarele stiluri:
comand (telling style);
convingere (selling style);
participare (participating style);
delegare (delegating style).
Stilul denumit comand este indicat n situaia n care maturitatea subalternilor se afl la un nivel
deosebit de sczut (sectorul M1). n acest caz, liderul ofer instruciuni clare i direcia specific de urmat de
ctre subalterni. Tipul de leadership practicat va fi unul directiv, caracterizat precumpnitor printr-un
comportament orientat spre sarcini, ceea ce permite subordonatului s nvee s execute munca.
Pe msur ce subordonaii capt experien, liderul poate practica stilul de convingere, n care este
necesar pstrarea comportamentului axat pe sarcini, dar se ofer mai mult suport emoional, ncurajnd
subalternii s aib mai mult ncredere n realizarea performanelor. Respectul pentru membrii grupului, i face
s fie mai siguri pe ei, s devin mai puin dependeni i s manifeste mai puine nevoi de activiti structurate.
Fig. 6.5. Modelul ciclului de via al leadershipului

Dup: Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 5th
ed., Prentice-Hall, 1988;
n stadiul M3, odat cu creterea nivelului de maturitate al grupului, subordonaii i asum

responsabiliti mrite i iniiativa efecturii muncii. Leadershipul devine participativ, cu un grad nalt al
comportamentului axat pe relaii i, n scdere, pentru sarcini. Liderul i membrii grupului mpart luarea
deciziilor i nu mai exist o relaie de tip directiv.
La nivelul cel mai nalt de maturitate al subalternilor este potrivit delegarea. Liderul va lsa grupul s
lucreze i se va ocupa mai degrab de proiectarea direciei, a politicilor i a strategiei organizaiei. Chiar dac
poate identifica probleme, liderul va delega propriilor subalterni rezolvarea acestora. Pentru lider, diminuarea
rolului de iniiere a structurii, se traduce printr-o coordonare mult mai lejer a subordonailor.
Putem constata c modelul ciclului de via reitereaz ideea leadershipului ca i proces dinamic care,
pentru a fi eficace i a asigura atingerea performanelor ridicate, trebuie s fie flexibil i s porneasc de la
relaia dintre lider i subordonai. Liderul i influeneaz, la nceputul ciclului, subordonaii, iar acetia, la rndul
lor, n urma ridicrii nivelului lor de maturitate, ajung s influeneze comportamentul liderului. Autorii nu
privilegiaz un stil anume, ci arat c sunt situaii n care o puternic nclinaie spre sarcini i mai puine relaii
cu subalternii este adecvat; la fel i situaia invers.
Aa cum arat Warren Bennis, n prezent se impune mutarea accentului pe problemele formulrii unui
nou stil de conducere eficient adecvat noului spirit al societii moderne. n opinia cercettorului american,
deosebit de actual pentru contextul romnesc actual, rolul conductorului a devenit infinit mai complex
sarcina lui este de a coordona, negocia, motiva i integra. El trebuie s aib tiina i competena de a produce
mprejurrile n care cei mai capabili oameni s-i poat realiza aptitudinile, s-i poat coordona eforturile,
rmnnd angajai fa de scopurile organizaieiPoate cel mai dificil aspect al noului stil de conducere este
acela de a negocia cu acele pri ale sistemului care sunt retardate, pipernicite sau temtoare de cretere. Ducnd
mai departe aceast idee, putem spune c noul stil managerial la care face referire W. Bennis se va nscrie cu
siguran pe coordonatele leadershipului.
6.4. Leadershipul normativ

O perspectiv interesant asupra leadershipului dezvoltat de Victor Vroom, analizeaz interaciunea
social dintre lider i subordonai si, constituind una dintre cele mai recente teorii ale leadershipului. Victor
Vroom mpreun cu colaboratorii si, Philip Yetton i Arthur Jago, realizeaz aa-numitul model normativ al
leadershipului, care propune un set de reguli privind luarea deciziei cu implicarea subordonailor, n
conformitate cu atributele situaiilor.
Modelul Vroom-Yetton-Jago identific cinci stiluri manageriale ce reflect nivele diferite ale participrii
membrilor grupului, de-a lungul unui continuum care pornete de la stilul autoritar, fr participarea
subordonailor, la stilul de grup n care se caut consensul asupra deciziei luate. ntr-o abordare normativ,
bazat pe exerciiul practic, autorii au dorit s analizeze caracteristicile situaiei care revendic adoptarea unui
anumit stil n scopul obinerii soluiei optime.
Criteriile utilizate n acest sens au fost: raionalitatea i calitatea deciziei, acceptarea execuiei efective a
deciziei de ctre subordonai i timpul necesar elaborrii fiecrui tip de decizii. Aceste criterii au fost combinate
ntr-o serie de interogaii cu ajutorul crora Victor Vroom a construit arborele decizional pentru un leadership
participativ.
Fig. 6.6. Leadershipul normativ i procesul de luare a deciziei

Dup: Gary Johns, Organizational Behavior, HarperCollins, 1996;
Alegerea unui anumit stil managerial constituie o dilem care poate fi rezolvat prin rspunsuri la
urmtoarele ntrebri referitoare la aspectele concrete ale situaiei:
exigenele de calitate (Quality Requirements) - Ct de important este calitatea tehnic a deciziei?
implicarea necesar (Commitment Requirements) - Ct de important este implicarea
subordonailor n luarea deciziei?
informaiile liderului (Leader's Information) - Avei suficiente informaii pentru a lua o decizie de
calitate nalt?
structura problemei (Problem Structure) - Este problema bine structurat?
probabilitatea implicrii (Commitment Probability) - Dac ar fi s luai decizia singur, este destul
de sigur c subordonaii se vor angaja s o ndeplineasc?
congruena obiectivelor (Goal Congruence) - Subordonaii mprtesc obiectivele organizaionale
care vor fi atinse prin rezolvarea problemei?
conflicte dintre subordonai (Subordinate Conflict) - Exist conflicte ntre subordonai legate de
soluiile preferate?
informaiile subordonailor (Subordinate Information) - Subordonaii dein suficiente informaii
pentru a lua decizii de calitate?
Modelul leadershipului normativ a fost dezvoltat astfel nct s fie luat n considerare att calitatea
deciziei, ct i acceptarea acesteia de ctre subordonai. Practic, modelul poate fi utilizat ntrebnd pentru nceput
ct de important este calitatea deciziei. Dac rspunsul este "ridicat", pasul urmtor l va constitui necesitatea
implicrii i tot aa mai departe. Astfel, se trece din treapt n treapt pn cnd se adreseaz toate ntrebrile,
conturndu-se n punctul terminal, cel mai potrivit stil circumstanelor date. Fiecare stil este simbolizat conform
trsturilor sale:
AI - liderul ia singur decizia i rezolv problema pe baza informailor de care dispune n acel moment;
AII - liderul obine de la subordonaii si informaiile necesare, apoi decide singur asupra deciziei. Rolul
grupului este de a furniza informaii i nu de a genera sau evalua soluii alternative;
CI - liderul se consult cu membrii grupului, individual, primind idei i sugestii, apoi ia decizia
indiferent c aceasta reflect sau nu prerile grupului;
CII - liderul discut problema cu subordonaii constituii ca grup, solicitnd opiniile i sugestiile lor
colective, apoi ia decizia care eventual reflect influena lor;
GII - liderul discut problema de rezolvat cu subordonaii constituii ca grup, cernd acestora s-i spun
opiniile, s evalueze mpreun diferite alternative i s ncerce s obin consensul asupra unei soluii. Liderul nu
ncearc s influeneze grupul pentru a adopta soluia sa, ci este dispus s accepte i s implementeze orice
soluie care are sprijinul ntregului grup.
n opinia autorilor modelului, este posibil ca orice lider s foloseasc aceste stiluri n funcie de situaie
sau de problem, dup un prealabil proces de diagnosticare. Cu ajutorul arborelui decizional descris de Victor
Vroom, liderul ajunge la gradul de participare recomandat fiecrei situaii n parte, fiind demistificat ideea c
leadershipul participativ este ntotdeauna cel mai eficace.
De asemenea, modelul confirm i alte studii care demonstreaz c participarea este eficient prin
prisma calitii deciziei, a satisfaciei grupului i a perioadei de timp necesar implementrii deciziei.
Leadershipul normativ susine, pe un temei empiric, ideea flexibilitii comportamentului liderului n faa
situaiilor, n consecin, eficiena leadershipului devine un construct care ia n considerare att caracteristicile
liderului, ct i cerinele situaiei.
6.5. Test: Leadershipul eficient

Gndete-te la o persoan cu care nu poi lucra bine deloc. Poate fi cineva cu care colaborezi acum sau
pe care l-ai cunoscut n trecut. Acest coleg de munc nu trebuie s fie neaprat unul pe care l placi cel mai puin,
ci o persoan cu care ai avut cele mai mari dificulti de a duce lucrul la bun sfrit. Descrie aceast persoan
ncercuind, pentru fiecare pereche de adjective, numrul corespunztor:
Plcut
87654321
Neplcut
Prietenos
87654321
Neprietenos
Te accept
12345678
Te respinge
Tensionat
12345678
Relaxat
Distant
12345678
Apropiat
Neprietenos
12345678
Prietenos
Protector
87654321
Ostil
Plictisitor
12345678
Interesant
Certre
12345678
Conciliator
Ursuz
12345678
Vesel
Deschis
87654321
Interiorizat
Meschin
12345678
Loial
Neserios
12345678
Demn de ncredere
Calculat
87654321
Nesbuit
Rutcios
12345678
Amabil
Agreabil
87654321
Dezagreabil
Nesincer
12345678
Sincer
Binevoitor
87654321
Nepoliticos
n urma notrii se obine scorul LPC (Least Preferred Co-worker) care face posibil identificarea
liderilor orientai pe sarcin i a liderilor orientai pe relaii. Un scor ridicat al predictorului LPC arat c liderul
a descris cel mai puin dorit dintre colaboratori n termeni favorabili. Adic, n ciuda faptului c n realizarea
unor lucrri colaboratorul s-a dovedit o persoan dificil, liderul tot gsete la acesta trsturi pozitive.
n aceast situaie, Fred Fiedler, autorul modelului, consider c liderul este orientat spre relaia social,
practic un leadership direcionat spre persoane, bazat pe relaii interpersonale strnse cu subalternii, iar climatul
prietenesc de munc este folosit ca o strategie pentru funcionarea eficient a grupului. De cealalt parte, liderul
care face o descriere nefavorabil aceluiai colaborator, poate fi considerat orientat spre misiune, spre realizarea
sarcinilor ct mai bine, chiar cu riscul de a menine relaii ncordate cu unii subordonai. Liderul aadar,
manifest o preocupare minor pentru atitudinile i sentimentele subordonailor.
Pe lng orientarea liderului, stabilit cu ajutorul scorului LPC, modelul ia n calcul i situaia, privit o
variabil moderatoare ntre personalitatea liderului i eficiena grupului. Variabilele situaionale sunt
caracterizate din perspectiva favorabilitii sau nefavorabilitii, aspecte determinate de controlul pe care l are
liderul asupra situaiilor. Astfel, situaiile favorabile apar atunci cnd liderul poate cere subordonailor s-i
accepte dispoziiile, sugestiile i aciunile. Situaiile nefavorabile, dimpotriv, apar atunci cnd liderul stpnete
cu greu situaia.
Fiecare din aceti factori poate nregistra valori ridicate sau sczute: relaia lider-angajai poate fi bun
sau rea, sarcina poate fi structurat sau nestructurat, puterea liderului poate fi mare sau mic. Combinarea
tuturor factorilor ofer un sistem de clasificare cu opt situaii ale gradului de control al liderului (fig. 6.7.).
Situaia cea mai favorabil (1) este cea n care liderul e acceptat de grup, sarcina este structurat, iar poziia
liderului este puternic. La cealalt extrem (8) se afl un lider nedemn de ncredere, cu o slab structurare a
sarcinilor i o putere redus.
Fig. 6.7. Relaia dintre scorul LPC i eficiena leadershipului

Dup: Fred Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw Hill, 1967;
Relaia ntre scorul LPC i eficiena leadershipului n cele opt situaii de conducere a grupului, arat c
atunci cnd corelaia este pozitiv (peste 0) eficiena este pozitiv relaionat cu scorul LPC, ceea ce nseamn c
liderii motivai de relaie sunt mai eficieni. Unde corelaia este negativ (sub 0) eficiena este relaionat negativ
cu scorul LPC, aadar, liderii mai eficieni sunt cei motivai de sarcin. Rezultatele obinute pn acum n
practic, arat c n situaiile extreme (favorabile i nefavorabile) performanele cele mai bune se obin cu lideri
avnd o nclinaie spre sarcin, n timp ce n zonele intermediare se recomand un stil bazat pe relaii umane,
mult mai eficient pentru c liderul exercit doar o influen moderat asupra grupului.
1. G. A. Cole, Personnel Management, Letts Educational, London, 1997;
2. A. J. DuBrin, Leadership. Research Findings Practice, and Skills, Houghton Mifflin, 1995;
3. P. Hersey, K. H. Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources,
5th ed., Prentice-Hall, 1988;
4. R. Likert, The Human Organizations: Its Management and Value, McGraw-Hill, New York, 1967;
6. P. C. Nica, coord., Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994;
7. A. Petelean, Unele aspecte privind stilurile manageriale, n Analele Universitii din Oradea, seria:
tiine economice, Tom X, 2001;
8. A. Petelean, Consideraii privind leadershipul n organizaii n Buletin tiinific, seria A volumul
XVIII, Universitatea de Nord, Baia Mare, 2001;
9. I. Petrescu, Psihosociologia eficienei economice, Editura Academiei, Bucureti, 1991;
10. N. M. Tichy, E. Cohen, Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti, 2000.
7. IMPORTANA LIMBAJULUI CORPULUI N COMUNICARE
Limbajul corpului are o deosebit importan n viaa noastr. Astfel cercetrile au artat faptul
c, n momentul n care ne modificm modul n care respirm, mimica, postura etc., ne modificm i
identitatea. Se pare c n limbajul popular se cunoate acest lucru, atunci cnd unui om suprat i se
spune: dar mai rzi o dat! sau capul sus!.
Cel mai puternic efect asupra altora l are limbajul corpului. Mehrabain, un cercettor american,
n urma unor cercetri laborioase a ajuns la concluzia c interlocutorii sunt impresionai de cuvintele
folosite ntr-o proporie de 8%, de intonaie n proporie de 69%. i aceasta este recunoscut n limbajul
popular, prin expresia: o imagine (limbajul corpului) face ct o mie de cuvinte sau tonul face
muzica. Se ajunge astfel la concluzia c un numr foarte mare de conductori i politicieni i
datoreaz cariera, nu n cele din urm, aspectului i repertoriului de micri (celor mari le acordm mai
mult ncredere!).
Tocmai de aceea este important s ne cunoatem ct mai bine comportamentul propriului nostru
corp n momentul n care comunicm cu cineva, fiind asemenea unor actori care trebuie s ne jucm
ct mai bine i mai convingtor rolul. Pentru aceasta foarte important este s ne form s ne studiem,
astfel nct s tim care sunt sarcinile i rolurile cu care ne identificm cel mai bine.
Cu ct o parte a corpului se afl mai ndeprtat de creier, cu att mai puin este posibil
controlarea mesajelor transmise prin limbajul corpului, Fundamentul acestui fapt rezid n aceea c
exist posibilitatea de a-i privi faa n oglind i de a putea s-i studiezi diferitele mimici, Astfel, de
mici copii suntem nvai c mimica feei trebuie s fie n concordan cu situaia n care suntem pui
(la coal, n vizit, la nmormntare etc.). Fiecrei micri i corespunde, n creier, un model de stimul
precis. Tocmai cnd ne gndim la o anumit micare, este posibil s se declaneze senzaia respectiv.
Cineva, care se prezint cu buza lsat n jos i cu o inut a corpului lipsit de tonus muscular, cu
siguran va induce o stare de apatie. Cel ce afieaz o mimic zmbitoare i se prezint cu un tonus
muscular dinamic va induce o senzaie contrar. Bineneles c limbajul corpului nu este ntotdeauna
acelai, chiar n cazul unor triri i emoii identice.
Pe limbajul corpului, cu siguran, ne putem baza mai mult dect pe cel verbal. Unii oameni au
nvat(chiar dureros)s-i controleze exprimrile n cazul temerilor tabu sau s foloseasc minciunile,
n situaii complicate. Prin vorbe, acest lucru reuete ntr-un mod mai mult sau mai puin satisfctor.
Dac comportamentul corpului nu este antrenat pentru un comportament actoricesc, atunci micrile
asociate unor fraze mincinoase nu vor concorda dect parial sau deloc cu frazele mincinoase
exprimate. n acest caz, limbajul corpului va da informaii cuprinztoare asupra gndurilor reale. De
asemenea, informaii cuprinztoare ne sunt date de limbajul corpului atunci cnd partenerul de discuie
dorete s ncheie ntrevederea, dac este incapabil sau nu mai dorete s-o continue.
Astfel, n cazul limbajului corpului este vorba despre semnale pe care o persoan le utilizeaz n
scopul de a le da de neles celor din jur cum dorete ea s fie perceput sau, cu ajutorul crora, arat ce
se ntmpl cu ea. Aceste semnale sunt percepute de ctre receptor n mod incontient i cu o precizie
surprinztoare. Dac aceste semnale nu se armonizeaz cu cuvintele ce le nsoesc sau cu ceea ce se tie
despre persoana n cauz, se instaleaz nencrederea i suspiciunea. Cu ct armonizarea dintre
mijloacele de exprimare ale unei persoane este mai fidel, cu att persoana n cauz devine mai
credibil. Problema care se pune nu este aceea de a nva s producem semnale, prin limbajul corpului
s par ct mai natural.
Fiecare individ emite, n permanen, mesaje ale corpului. Evaluarea i nelegerea semnificaiei
lor este o alt important faet a studiului limbajului corpului. Cunoscnd i aceast faet, v va fi mai
uor s conducei discuii i negocieri.
7.1. Limbaj i comunicare

Limbajul este important pentru a nlesni comunicarea i pentru a se putea vorbi de la minte la
minte. Acesta servete la transmiterea cunotinelor de comunicare i prin aceasta la meninerea
ordinii existente i a adeziunii. Limbajul corpului este un instrument ajuttor al limbajului, de exemplu
ca atunci cnd n timpul vorbirii se folosesc gesturi pentru punctarea ideilor, Limbajul corpului are o
semnificaie deosebit, pentru c l impresioneaz mai profund pe cel ce recepioneaz mesajul. n
ultimii ani, are loc un proces de deplasare de la analiza comportamentului, n mod abstract, la analiza n
complexitatea sa., de aici puternica legtur dintre limbajul corpului i psihologie.
Comunicarea reprezint interaciunea social, prin utilizarea modurilor de comportare nnscute
sau dobndite, precum i existena unor semnale verbale sau nonverbale care sunt emise i recepionate,
contient sau incontient. Comunicarea nu este un proces liniar cauz efect. Ea se prezint ca un
proces nchis, cu reacii de feed back.
Este imposibil s comunici cu cei din jur , deoarece, chiar i dac nu doreti sau nu poi,
frmntrile tot ies la iveal. Nu exist energie n repaus!
Schimbarea ntre indivizi poate fi simetric complementar sau contrar. n cazul comunicrii
simetrice se schimb o cantitate egal de informaii, din punct de vedere cantitativ i calitativ. O
nclinare semnificativ n favoarea celui care emite informaia apare n cazul comunicrilor asimetrice.
De exemplu, n cazul tratamentul hipnotice.
Paradoxurile n comunicare par atunci cnd informaia nu poate fi interpretat corect, n nici un
fel datorit contradiciilor are loc o dubl negare.
Pentru a micora erorile n comunicare, trebuie definite, stabilite n mod precis:locul, motivaia;
iniiativa; comportamentul participanilor la comunicare; tipul de relaii, precum i stilul i forma
procedurilor de comunicare.
Numai dac inem seama de aceste criterii i de acordul partenerilor de discuie, este posibil s
obinem rezultatele dorite. Deoarece oamenii nu spun ntotdeauna exact ceea ce gndesc, managerul,
partenerul de dialog, va trebui s asculte cu mare atenie intonaiile vocii, ce cuvinte sunt folosite i,
nainte de toate, va recepiona mesajele limbajului corpului pentru a-i putea optimiza evalurile.
7.2. Componente ale limbajului corpului
Componentele limbajului sunt deosebit de complexe, ncepnd cu respiraia, mimica, intonaia
vocii, postura, distana fa de interlocutor etc.
RESPIRAIA
Inspiraia n funcie de ct de adnc sau de anemic este obinem informaii asupra gradului
de solicitare a unei persoane, ntr-o activitate dat. Dac suntem strfulgerai de o idee, deseori,
acest fapt este urmat de o inspiraie spontan i adnc, ca i cum am vrea s punem i n
practic ideea care ne-a venit. Acelai lucru se observ naintea unui effort fizic sau oratoric.
Acest comprtament spontan d unui observator senzaia c cel vizat se sufoc i trage, n
consecin, violent aer n piept.
Expiraia servete unei pregtiri ulterioare, ca, de exemplu, pentru soluionarea unor probleme
prezentate anterior. O respiraie sau o expiraie monoton sunt caracteristice unui individ slab
slab, fr tonus, trist, care d impresia de timiditate. Dac acest mod de respiraie este obinuit,
aceasta nseamn c avem de-a face cu un individ posesiv, resemnat, mpovrat i bolnav. Acest
lucru este n acord cu o expiraie contient, care conduce i este, n acelai timp un semnal de
uurare, dar care poate s nsemne i dezamgire. Dac este aa, se mai poate constata: o cdere
a buzei, un suspin de uurare i un surs indicnd, pe lng dezamgire io nchidere n sine.
MICRILE CAPULUI
Capul ridicat, n cazul n care ochii se menin deschii, poate semnifica ncepnd de la
atentul ha, ha pn la arogan.
Dac este plecat, capul semnific supunere, atunci cnd contactul vizual este ntrerupt, i
ncpnare i ndrjire, atunci cnd contactul vizual este meninut.
Dac se nclin capul spre stnga, este expus urechea dreapt, indicndu-se astfel (n cazul
dreptacilor) o ascultare atent i critic.
Dac se nclin capul spre dreapta, se ofer urechea stng, aceasta semnificnd n cazul
dreptacilor, dorina de a realiza contacte.
Dac capul este ridicat oblic spre stnga, aceasta exprim ndoial i ncercarea de a obine
date suplimentare i dovezi.
Capul ridicat oblic spre dreapta semnific o atenie sporit acordat vorbitorului.
Atunci cnd capul este ntors spre stnga sau spre dreapta, aceasta se ntmpl pentru a
putea privi n direcia sau persoana dorit, deoarece ntoarecerea capului face posibil un contact
vizual complet, astfel nct imaginea s poat fi preluat n mod optim.
Cu capul ntros, dar meninnd contactul vizual, se exprim un interes de scurt durat i o
observare fugitiv.
Dac se rsucete capul alternativ dreapta stnga, aceasta corespunde negaiei. De
asemenea, aceast micare mai poate s semnifice: refuz, ndoial, mirare.
ZONE ALE EXPRESIEI FEEI
Fruntea are o funcie ajuttoare n expresia ochilor. De pild, ochii holbai cuplai cu cutele
orizontale ale frunii exprim mirarea, surpeinderea, dorina de a capta ct mai multe imagini,
frica, ateptarea tensionat etc.
- Ochii largi deschii cu ct sunt mai mult timp meninui n aceast poziie cu att avem de-a
face cu o persoan sincer i receptiv; ochii ntredeschii exprim oboseala, tensiunea
nervoas, o participare redus la ceea ce se ntmpl n jur. Ochiul ntredeschis, sub aspect
mimic, indic: indiferen; obtuzitate; inerie; o paralizie a afectelor, faptul c cellalt intelocutor
nu merit nici mcar o privire. Ochii ntredeschii i strni nseamn agresivitate, suspiciune,
ameninare, iretenie, predispoziie spre critic.
Expresia ochilor ne spune ceva despre starea existent de concentrare sau despre gradul de atenie,
dndu-ne informaii asupra voinei de moment, a dorinei de acparare sau asupra receptivitii privin
informaiile. Atunci cnd privim permanent pe cineva n timpul conversaiei artm siguran i
amplificm semnificaia cuvintelor.
Privirea drept n ochi se preteaz cel mai bine la iniierea unei priviri simpatice, estereciproc,
atunci se poart o discuie de la egal la egal.
Privirea de sus n jos, excluznd diferena de nlime semnific arogan, trufie, orgoliu,
dominare i dispre.
Privirea de jos n sus semnific supunre, o oarecare nencredere; cu ct acest mod de a privi este
nsoit de o mimic dinamic cu att este mai puternic exprimat dezinteresul.
Privirea lateral nseman servialitate, slugrnicie, rea- voin, invidie etc.
- Nasul umflarea nrilor poate exprima furie, enervare; a strmba din nas semnific indispoziie,
aversiune, dezgust.
- Buzele exprim mimica de dezgustare poziia buzelor este ca atunci cnd vrem s dezgustm
un vin; mimica de savurare; mimica de protest acestei mimici i se asociaz expresia i uguie
buzele sau mutr bosumflat.
-
Zmbetul i rsul exist zmbetul voit, dulceag, pe sub musta, depreciativ i relaxat,
strmb, zmbetul care exprim frica; rsul cu a (care nsemansinceritate, bucuria deplin), cu
e (care este expresia batjocurii sau a unei prietenii exgerate), rsul cu i exprim un amestec
de ironie cu bucurie de pagub, apare la persoanele tinere sau la cele care vor s par mai tinere;
rsul cuo corespunde unor reacii de aprare a individului cruia i s-a ntmplat ceva neplcut
i rsul cu u semnific o fric amplificat.
7.3. Limbajul corpului n cultivarea relaiilor
Dup ce am vzut n mare semnificaia limbajului corpului, s vedem ce gersturi trebuie s

facem pentru realizarea unor relaii ct mai bune cu cei din jurul nostru. n mod normal orice
contact dezvluie o dorin sau chair o legtur, deoarece un contact corporal presupune
ptrunderea n zona intim, lucru permis i tolerat numai acolo unde contacetele corporale nu
sunt refuzate sau nu trebuie refuzate. nclinarea pe care o avem spre unii oameni sau obiecte,
fora acestora de atracie, sunt, de regul, mai puternice dect dorina de a ne proteja spaiul vital,
aceasta conducnd, uneori, la un conflict ntre dorina de a ne apra zona intim i cea de a fi
deschii ctre cei din jur.
Cercetrile au artat c exist 457 de moduri diferite de realizare a contactului corporal.
Contactele corporale se pot mpri ntrei categorii:
contactele corporale speciale exercitate de: medici, preoi, frizeri, croitori ect.;
contactele corporale sexuale, care rezult din jocul dragostei dintre parteneri;
restul de contacte corporale, care sunt sociale i pe care le vom prezenta n continuare.
A da mna dac dorim s exprimm o legtur mai puternic, fie mna este strns mai
puternic sau este men-inut timp mai ndelungat, fie mna stng se aeaz pestecea dreapt sau
peste braul sau umrul partenerului (n mod normal o strngere de mn dureaz 3 secunde).
Pilotarea partenerului pentru aceasta se exercit o presiune uoar, cu palma, pe spatele celui
ghidat; fr constrngeri, dar folosind gesturile limbajului corpului, eu am situaia sub control,
putei avea ncredere n mine, se semanlizeaz dorina de a proteja.
Btutul pe spate aceste gest este folosit la salut, la urri de noroc, la consolri sau cnd se
exprim dragostea - acest gest are un sens prietenos.
Luarea de bra este un semnal al dorinei de a merge mpreun coordonat, unul din parteneri
prelund controlul asupra celuilalt, de obicei femeia este cea condus i indic o relaie
apropiat.
mbriarea acest gest indic o sensibilitate deosebit de intens sau o descrcare emotiv,
fiind expresia relaiilor parteneriale.
inerea de mn i inerea de talie - indic o relaie profund i puternic
Atingerea mn cap capul este cea mai sensibil parte a omului, iar mna este cea mai
periculoas, de aceea trebuie s existe o ncredere total pentru a se permite cuiva s ne ating
capul; dac ducem mna n dreptul capului unei persoane strine, aceasta ia imediat poziia de
aprare insitinctiv.
Cap lng cap nseamn a-l simi pe cellalt, fcnd posibil schimbul de contacte i gesturi
delicate.
Gesturile aparente e vorba de gesturi aparent agresive dar care sunt expresia libertii ntre
prieteni, cum ar fi: lovirea cu braul, nsoit simultan de un zmbet; mpingerea sau lovirea,
apsarea etc.
Aezarea la mas ntr-un separeu semnific dorina de apropiere i de cunoatere mai bun a
interlocutorului.
Semnale contradictorii este vorba de acele semnale ale comportamentului care demasc
contradicii sau minciuni, cum ar fi:
- gestica redus pentru c emitorul tie exact ce spun minile sale;
- micri puine datorate puternicei nocentrri necesare fabricrii minciunii
verbale;
- ascunderea minilor pentru a nu demasca ceva;
- mai multe gesturi de contact de mn cum ar fi: frecarea nasului i a obrajilor,
tragerea de lobul urechii; presarea buzelor; acoperirea gurii; scrpinarea
sprncenelor; trecerea minii prin pr;
- nchiderea gurii pentru a putea reine minciuna sau pentru a nu puntea fi vzui
n spatele cuvintelopr; cu acest prilej degetele sunt rsfirate peste buze; mna poate
fi dus la gur;
- o mulime de micri laterale ale corpului nsoite de gesturi de plecare;
- mrirea sau micorarea prea tare a pupilelor;
- un zmbet incomplet care este nesincer;
- tremurturi ale muchilor feei
Cunoaterea limbajului corpuli este fundamental, mai ales c nu poate fi controlat n mod
contient de ctre noi, dar a crzui semnificaii ne poate furniza informaii valoroase despre
persoan n cauz. Tocmai de aceea consider c este un criteriu foarte important n momentul
recrutrii de personal eficiente.
1. Horst Ruckle, Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnic, Bucureti, 2000;
8. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
8.1. Conflictele n organizaii
Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordat n managementul resurselor umane
deoarece contribuie la o mai bun cunoatere a comportamentelor individuale i de grup n cadrul unei
organizaii. n general, conflictul apare ca o form a interaciunii umane prin care doi sau mai muli membri ai
unei colectiviti intr n dezacord total sau parial asupra unor probleme. Cu alte cuvinte, conflictul este
amestecul intenionat al unui individ sau al unui grup n eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup.
Deoarece scopurile celor dou pri sunt de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului de ctre una din
pri face imposibil realizarea acestuia de ctre cealalt parte.
Practica organizaional arat c situaiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obinere a
unui rezultat ct mai bun n detrimentul progresului celorlali. n consecin, conflictul trebuie privit ca un
element al vieii organizaionale, tocmai datorit divergenelor existente ntre atitudini, scopuri, modaliti de
aciune sau fa de o situaie din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun
nceput identificarea surselor conflictuale precum i factorii care favorizeaz orientarea acestora n sensul
diminurii performanelor manageriale.
n ceea ce privete rolul pe care l au conflictele n viaa organizaional, exist mai multe puncte de
vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stri anormale n activitate, avnd un profund caracter disfuncional. Pe de
alt parte, conflictele sunt aspecte fireti de existen i evoluie a afacerilor, funcional avnd un rezultat pozitiv.
De-a lungul timpului practica managerial a dezvoltat dou viziuni asupra conflictelor (J. A. Stoner, R.
Freeman, 1989). Conform conceptelor promovate n viziunea veche:
conflictul se poate evita;
conflictul e cauzat de erori manageriale n proiectarea i conducerea organizaiei;
conflictele dezbin organizaia i mpiedic obinerea performanei optime;
obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
performana optim necesit ndeprtarea conflictului.
n prezent, lumea specialitilor prezint o viziune nou asupra conflictelor, care poate fi rezumat astfel:
conflictul este inevitabil;
conflictul este cauzat de: structura organizatoric, diferene n scopuri, n percepii, evaluarea
resurselor umane, etc.;
conflictele contribuie la defimarea performanei organizaiilor n diferite grade;
obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obinerea
performanelor optime n organizaie;
performana optim necesit reducerea nivelului conflictului.
Perspectiva clasicilor tiinei manageriale prezint conflictul ca un lucru ru determinat de lipsa
nelegerii dintre oameni i de relaiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului organizaional,
principalul modelator al comportamentului uman, sunt considerate vinovate de apariia conflictelor. Pentru
evitarea coordonatelor conflictuale organizaiile se vor centra pe cultivarea unei cooperri armonioase ntre
management i angajai. Organizaiile care practic aceast politic promoveaz armonia cu orice pre, spiritul de
familie i ntr-ajutorarea, fiind considerate organizaii paternaliste. Echipa unit nu va accepta imixtiunile
nedorite care s tulbure viaa organizaiei.
O alt concepie n opoziie cu cea tradiional, numit comportamental, accept existena conflictului
ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariia conflictului nu este cauzat de mediul organizaional, ci de
interese, scopuri i obiective personale diferite. Pluralitatea i divergena intereselor poate avea efecte pozitive
ct i negative, fiind vzute ca o modalitate de revitalizare a organizaiei. Acceptarea conflictului atunci cnd se
urmrete realizarea propriilor interese n scopuri neproductive nu este benefic. Lipsa conflictelor ns, poate
cauza apatia, imobilismul i inadaptarea organizaiei la provocrile schimbrii.
Astfel, managementul va avea ca sarcin identificarea exact a nivelului conflictului care afecteaz
obinerea performanelor, respectiv momentul n care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra
organizaiei. De altfel, adepii acestui curent insist asupra aspectului pozitiv al confruntrii i dezacordului, mai
ales n ceea ce privete posibilitatea introducerii pe aceast cale a inovaiei i a schimbrii. Susintorii acestui
punct de vedere arat c ntre performanele manageriale i conflict exist o legtur direct - pn la un anumit
nivel optim al conflictului performana managerial nregistreaz o cretere continu; dup ce starea
conflictual depete punctul optim, performanele scad o dat cu amplificarea strii conflictuale. n concluzie,
aceast concepie subliniaz caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaiei conflictuale n perspectiva obinerii
unor performane ridicate.
Concepia radical asupra conflictului a fost inspirat n principal din teoriile lui K. Marx i M. Weber,
avnd un cadru de referin mult mai larg. Perspectiva radical insist asupra contradiciei ntre interesele de
clas i asupra distribuiei inegale a puterii n societate. Antagonismul dintre clasele sociale poate constitui o
principal surs de conflict mai ales n organizaiile caracterizate de o puternic diviziune a muncii. Altfel spus,
organizaia devine terenul propice pentru manifestarea unor fore opuse (management-sindicate) care reflect
structura de putere specific societii.
Utilizat ca instrument ideologic, ndeosebi n spaiul totalitarist, aceast perspectiv asupra conflictului
a condus la obinerea solidaritii muncitorilor mpotriva managementului. Fiecare dintre cele dou pri sunt
angajate ntr-o lupt continu i urmresc obinerea unor avantaje ct mai mari. Aadar, n concepia radical
conflictele sunt determinate de competiia pentru dobndirea bunurilor economice i de distribuia difereniat a
autoritii n societate.
8.2. Sursele conflictului

Concepiile diferite asupra conflictului sugereaz puncte de vedere diferite asupra surselor conflictului.
Cauzele care genereaz strile conflictuale pot fi cutate att n elementele de ordin psiho-sociologic, ct i n
elementele structurale ce caracterizeaz organizaiile. Astfel, strile conflictuale pot fi determinate de:
nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nemulumirea fa de
modul de repartizare a sarcinilor, percepii i interpretri greite, lipsa unei comunicri deschise i oneste,
relaiile interpersonale dificile, existena unui climat de nencredere ntre oameni, agresivitatea, teama de a lsa
pe alii s se afirme, competiia, etc. Aceste cauze in mai mult de psihosociologia grupului.
Un prim exemplu pe care l putem oferi este legat de percepiile diferite pe care le mprtesc membrii
unui grup fa de alt grup. Imaginea grupului din oglind este o form de manifestare a percepiilor greite prin
care prile aflate ntr-o situaie conflictual tind s mprteasc aceleai percepii eronate una despre cealalt.
n msura n care un grup de munc tinde s cread despre un alt grup c este ru, acesta din urm va
manifesta la rndul lui aceleai percepii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori
mprtit de membrii grupului. n consecin, reacia prii adverse va fi pe msura comportamentului
manifestat.
ntr-o organizaie ce desfoar o activitate economic, cel mai adesea se ntlnete conflictul structural.
Sursele unui asemenea conflict trebuie cutate n: delimitarea departamentelor dup obiective diferite,
dependena departamental reciproc, nemulumirea fa de statutul profesional, delimitarea inexact a
atribuiilor, caracterul limitat al resurselor i comunicarea n organizaie.
n acest subcapitol ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des ntlnite n organizaii: diferenierea,
interdependena i folosirea n comun a resurselor. Nici unul din aceti factori nu produce singur un conflict
substanial. ns cnd opereaz mpreun se poate ajunge la o presiune foarte puternic ce poate exploda ntr-o
serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, ntr-un caz fericit, n conflicte productive uor de
gestionat (D. Robey, 1986).
Diferenele ntre departamente rezult n mod natural cnd sarcina general a unei organizaii este
mprit pe specialiti. Aceast diviziune a muncii permite indivizilor s realizeze o parte din sarcina total,
astfel c lucrtorii din departamente diferite ajung s realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de
munc, au legturi cu ali oameni, primesc alt instruire, gndesc i acioneaz diferit. Aceste diferene sunt
normale, intenionate i necesare pentru succesul organizaiei. Totui diferenele creeaz dificulti ca intoleran
i antipatie ntre departamente. Diferenierea ngreuneaz comunicarea prin individualizarea unui grup fa de
altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri i economiti n activitatea
productiv. Diferenierea include att aspecte ale structurii ct i ale caracteristicilor personale ale oamenilor.
Cele dou sunt, probabil, ntr-o strns legtur pentru c orientarea psihologic a personalului departamentului
este influenat de structura i sarcinile din interiorul departamentului.
Interdependena este o cauz important a conflictelor deoarece d posibilitatea de amestec i
obstrucionare care altfel nu ar exista. Aceast interdependen poate aprea sub mai multe forme: un contact
minim, cnd fiecare departament i aduce o mic contribuie la ntreg i fiecare este sprijinit de ntreg; o
interdependen secvenial care acioneaz ca o linie de asamblare n care exist o dependen reciproc de la
un capt al liniei la cellalt; o interdependen reciproc n care unitile organizaiei i dau una alteia sarcini. n
general vorbind, cu ct interdependena este mai mare cu att potenialul unui conflict este mai ridicat.
Folosirea resurselor n comun este o alt cauz structural ce poate conduce la conflict. Resurse ca
bani, timp, spaiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, ct i cnd.
Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cnd resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. n mod
normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenia managementului fiind centrat pe
controlul i gestionarea conflictului ntr-o manier ordonat i constructiv.
Aadar, o difereniere mare, interdependenele, folosirea n comun a resurselor constituie factori de
presiune n organizaie. O viziune de ansamblu asupra conflictului evideniaz mai nti aceste cauze structurale
i abia apoi caracteristicile indivizilor antrenai n conflict. Managementul conflictelor va avea n atenie att
cauzele structurale ct i diagnosticarea relaiilor interpersonale, o tratare complet a conflictului necesitnd
elaborarea unor strategii de modelare structural i a unor tactici de abordare a relaiilor interpersonale n cadrul
organizaiei.
8.3. Tipologia i dinamica strilor conflictuale

Pentru a caracteriza situaiile conflictuale, putem formula patru criterii de baz ca punct de plecare n
fixarea unei tipologii a conflictelor: esena conflictelor, subiecii aflai n conflicte, efectele pe care le genereaz
conflictele i formele sub care apar conflictele.
Din punct de vedere al esenei lor, se evideniaz conflictele de substan i cele afective. Primele se
manifest cu o mai mare intensitate atunci cnd indivizii urmresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul
unor grupuri. Conflictele afective se refer la relaiile interpersonale, fiind generate de stri emoionale.
O alt clasificare a situaiilor conflictuale poate fi realizat n funcie de subiecii care sunt antrenai n
conflict. Astfel, pot exista: conflicte ntre indivizi ale aceluiai grup, conflicte ntre indivizi i grupuri, conflicte
ntre grupuri, conflicte ntre organizaii.
Efectele pe care le genereaz conflictele pot constitui un alt criteriu de mprire a conflictelor n
conflicte distructive i conflicte benefice. Primele reduc cooperarea i funcionarea optim a echipei, produc
violen i ostilitate, distrug statu-quo-ul fr al nlocui i conduc la reducerea performanelor generale ale
organizaiei. Conflictele benefice, din pcate greu de identificat n faza incipient, mpiedic stagnarea, provoac
noi probleme i ncurajeaz rezolvarea acestora. Conflictele benefice au ca efect stimularea creterii eficienei i
eficacitii managementului, fiind fora de dincolo de creativitate i inovare.
Sam Deep i Lyle Sussman recomand managerilor s stimuleze conflictele benefice n cadrul
organizaiilor prin urmtoarele msuri:
ncurajai angajaii s aib preri diferite i s-i pun ntrebri referitoare la situaia de fapt;
recompensai-i cnd procedeaz aa;
angajai persoane care nu gndesc n acelai fel ca i dvs., dar asigurai-v c v vor respecta
autoritatea;
atunci cnd bnuii c subordonaii dvs. se tem s recunoasc faptul c au alt prere, spunei-le
c dorii s ascultai acea prere;
nu reacionai negativ la veti proaste, din contr, ludai-i pe angajaii care v in la curent;
ajutai echipa s vad proiecte care vin din afar, pentru a mri coeziunea dintre membrii ei;
ridicai nivelul obiectivelor i ateptrilor dvs. fa de angajai;
punei-i pe subordonai n poziie de competiie unul fa de cellalt, dar nu le permitei s se
saboteze ntre ei;
n ceea ce privete forma conflictului, putem deosebi conflicte latente i conflicte manifeste
(concretizate n conflicte de munc). Conflictele de munc rezult din desfurarea raporturilor de munc dintre
unitate, pe de o parte, i angajaii acesteia, pe de alt parte i privesc numai interesele cu caracter profesional,
social sau economic. Cadrul legislativ din ara noastr precizeaz dou categorii de conflicte de munc: conflicte
de interese, ce au ca obiect stabilirea condiiilor de munc cu ocazia negocierii contractelor colective de munc,
i conflicte de drepturi, care apar n situaiile de exercitare a drepturilor de munc. Aceast precizare este
important deoarece greva, ca form de protest a angajailor, concretizat prin ncetarea colectiv i voluntar a
lucrului, poate fi declanat doar pe parcursul desfurrii conflictelor de interese.
Analiza evoluiei situaiilor conflictuale arat c declanarea conflictelor presupune acumularea treptat
de tensiuni n timp. n acest sens, pot fi puse n eviden mai multe stadii ale situaiilor conflictuale: starea
tensional (n care exist toate premisele declanrii conflictului), recunoaterea strii conflictuale, accentuarea
strii conflictuale (cnd se acumuleaz starea tensional fr a se declana ns conflictul), declanarea
conflictului i ncetarea conflictului.
Evoluia strii conflictuale, reprezentat n figura 8.1., poate cunoate forme diferite, uneori neinnd
cont de etapizarea amintit. Cert este c fiecare din fazele menionate se caracterizeaz printr-o serie de
provocri crora prile implicate n conflict trebuie s le fac fa.
Starea tensional apare n situaia existenei unor elemente care se pot constitui n surse conflictuale:
diferenele dintre departamente, interdependenele sau folosirea resurselor n comun. Obiectivele divergente nu
genereaz conflictul dect n momentul n care aceste divergene sunt sesizate. Acum situaia conflictual este
recunoscut iar toi cei implicai i focalizeaz atenia asupra dinamicii conflictului. Accentuarea strii
conflictuale const n acumularea de tensiuni, dar dei conflictul nu s-a declanat, acesta devine inevitabil.
Declanarea conflictului presupune desctuarea forelor conflictuale i ncercarea de afirmare ct mai
puternic a intereselor divergente. n fine, starea conflictual se va ncheia prin schimbarea elementelor care au
condus la apariia conflictului. Prile fac eforturi pentru crearea unor condiii noi, de cooperare, sau construiesc
argumente pentru declanarea unui nou conflict, mult mai puternic de aceast dat.
Declanarea
conflictului
Intensitatea
conflictului
Accentuarea strii
conflictuale
Recunoaterea strii
conflictuale
Existena strii
tensionale
Stingerea situaiei
conflictuale
timp
Fig. 8.1. Evoluia strii conflictuale

ntr-un model asemntor, Stephen Robbins evideniaz urmtoarele etape ale conflictelor:
opoziia potenial sau incompatibilitile ntre indivizi, grupuri, organizaii;
recunoaterea i personalizarea;
inteniile sau scopurile;
comportamentul;
consecinele sau efectele.
Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaiile interumane i evideniaz c adoptarea unui
anumit comportament declaneaz reacii similare la ceilali. Aadar, pentru a pstra situaia conflictual n
limite constructive este bine s reinem c relaiile bune se pstreaz cu un control asupra comportamentului,
fiind pe deplin contieni de puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relaiilor interumane.
8.4. Analiza situaiilor conflictuale

ntr-un fel sau altul cu toii suntem implicai n conflicte. Abordarea ordonat i sistematic a acestora
este o necesitate cu att mai important cu ct nevoile i temerile care ne conduc n situaiile conflictuale nu sunt
contientizate de toi cei implicai. Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, funcie de felul n care l privim.
Efectele pot fi mai puin dureroase pentru organizaie dac vom tii s tratm conflictul n mod constructiv. De
cele mai multe ori, manipularea conflictelor depinde n mare msur de contientizarea lor. Acest lucru este
posibil prin analiza i ntocmirea hrii conflictului.
Un asemenea demers ofer o imagine clar a faptelor i evideniaz modul n care interacioneaz
oamenii antrenai n conflicte. Punctul de pornire l constituie formularea problemei. Lipsa comunicrii,
incompatibilitatea cu postul de munc, nendeplinirea datoriilor, agresivitatea pot constitui probleme ce stau la
baza conflictelor.
Al doilea pas n construirea hrii conflictului l constituie identificarea prilor implicate n conflict.
Acestea pot fi persoane, grupuri, secii, compartimente. Gruparea unor oameni pe harta conflictului, se va face
ntotdeauna pe baza nevoilor asemntoare pe care acetia le mprtesc. De altfel, fiecare parte se implic
deoarece are nevoi, trebuine diferite. Rspunsul pe care l formuleaz fiecare pentru rezolvarea problemei este
strns legat de aceste nevoi: o munc plin de satisfacii, recunoaterea, nelegerea, etc.
Alturi de nevoi, prile sunt caracterizate de preocupri, anxieti, griji, n general au unele temeri, care
pot fi: eecul i compromiterea, nesigurana pecuniar, respingerea, pierderea controlului, munc rutinier,
pierderea locului de munc, etc. De exemplu, la ntrebarea Ce nevoie avei? un posibil rspuns poate fi:
Pauze cu durate identice pentru toat lumea. Aceasta constituie chiar o soluie; n fapt, nevoia care se ascunde
dup rspuns este: Un volum de munc echitabil pentru toat lumea. Despre o persoan care ntrzie
permanent la locul de munc s-ar putea spune c Are nevoie s ajung la timp. n realitate, persoana are nevoie
de cu totul altceva: mai mult ajutor n gospodrie, sprijin la creterea copiilor, etc.
NEVOI
NEVOI
______
______
CINE
CINE
_____
_____
TEMERI
TEMERI
_______
_______
Problema________
________________
________________
CINE
CINE
____
_____
NEVOI
NEVOI
______
______
_____
TEMERI
TEMERI
_______
_______
Fig. 8.2. Harta conflictului (dup Helena Cornelius i Shoshana Faire)

Utilizarea hrilor poate fi de un real folos pentru contientizarea unor aspecte care, la prima vedere, ar
putea scpa n faa celor antrenai n conflict. n plus, relev noi direcii pentru soluionarea conflictelor.
8.5. Modaliti de soluionare a conflictelor

Curentele de gndire prezentate, impun tehnici i modaliti diferite de soluionare a conflictelor.
Cunoscuii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni i sarcini, R. Blake i J. Mouton propun o
tehnic de abordare a conflictului bazat pe dezvoltarea unor relaii de cooperare ntre prile aflate n conflict.
Cooperarea este necesar datorit dependenei care exist ntre diferite grupuri sau indivizi. Desigur,
simpla existen a dependenei nu genereaz implicit cooperarea; realizarea acesteia ine de intervenia ierarhiei
manageriale n sensul coordonrii aciunilor sectoarelor subordonate. Momentele declanrii conflictului nu pot
fi marcate cu exactitate n toate situaiile.
Oricum, atunci cnd indivizii sau grupurile renun la colaborare firete c starea conflictual domin.
Aceast tehnic a cooperrii este desemnat s reduc percepiile greite, s stimuleze comunicarea corect i s
dezvolte sentimente de ncredere ntre membrii organizaiei respective. De altfel, cei doi autori prezint i alte
cinci moduri de abordare a conflictului, pornind de la dou dimensiuni organizaionale: preocuparea pentru
rezultate (productivitate) i preocuparea pentru subordonai.
Retragerea arat o preocupare redus att pentru rezultate, ct i pentru relaiile cu subordonaii.
Managerii care adopt aceast soluie se retrag din conflict, amn asumarea responsabilitilor, ignor situaiile
i persoanele i este caracteristic celor lipsii de ncredere n ei nii. Evitarea conflictului presupune ignorarea
acestuia n sperana c va dispare de la sine. Conflictul ns nu dispare, ci rmne n stare latent. El poate
reizbucni cu o intensitate mult mai mare dac situaia care a generat conflictul este deosebit de important pentru
organizaie.
Aplanarea se rezum la ncercrile managerului de a mulumi toate prile implicate n conflict. n
aceast situaie sunt supraevaluate relaiile cu subordonaii i sunt neglijate problemele tehnice ale
organizaiei. Pentru c managerul dorete aprobarea celor din jur, va considera orice situaie conflictual ca fiind
o grav disfuncie, n consecin va ceda n faa celorlali doar de dragul calmrii situaiei. Altfel spus,
aplanarea conflictului se ntlnete atunci cnd una dintre pri este dispus s satisfac interesele celeilalte pri,
n dauna propriilor sale interese, fie pentru a obine un credit din partea celorlali, fie pentru c armonia i
stabilitatea este vital n organizaie. Aplanarea, n schimb poate genera n viitor obstacole pentru obinerea de
performane ridicate, mai ales n cazul organizaiilor cu rezultate mediocre.
Forarea este utilizat ndeosebi n cazul n care managerul dorete, cu orice pre, obinerea rezultatelor,
fr a avea consideraie fa de ateptrile, nevoile i sentimentele celorlali. De obicei, aceast modalitate de
rezolvare a conflictului se bazeaz pe fora de constrngere a managerului, care utilizeaz abuziv sursele de
putere pe care le deine asupra subordonailor si. Pe termen scurt, fora poate reduce conflictul , dar efectele nu
sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat c ntr-un climat de constrngere productivitatea
va scdea. n realitate, se poate ajunge la motivaia negativ a subordonailor, lucru ce atrage frustrri, n
consecin conflicte mai grave.
Preocupare
pentru
productivitate
FORARE
FORARE
CONFRUNTARE
CONFRUNTARE
COMPROMIS
COMPROMIS
RETRAGERE
RETRAGERE
APLANARE
APLANARE
Preocupare pentru subordonai
Fig. 8.3. Modaliti de rezolvare a conflictului

Compromisul presupune concesii reciproce, ambele pri obinnd oarecare satisfacie. Aceast
posibilitate de soluionare a conflictelor pornete de la supoziia c exist ntotdeauna o cale de mijloc pentru
soluionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei soluii de compromis. Compromisul
este de fapt o soluie superficial de mpcare a tuturor prilor care presupune sacrificarea convingerilor i
uneori a raionalitii. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cnd prile au puteri egale i sunt ferm
hotrte s-i ating scopurile n mod exclusiv.
Confruntarea este o abordare a conflictului care ia n considerare att nevoia de rezultate, ct i relaiile
cu subordonaii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitiv a conflictului i este utilizat n
cazul n care se accept diferenele legitime dintre pri, cheia soluionrii conflictului fiind recunoaterea onest
a diferenelor. De altfel, studiile arat c cei mai eficace manageri abordeaz conflictul prin confruntare, pentru
nceput, iar apoi ncearc aplanarea, compromisul, forarea i, abia la urm, retragerea.
Pe lng aceste modaliti mai putem identifica o alt tehnic de soluionare a conflictelor care se refer
la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru prile aflate n conflict se stabilesc obiective comune care nu
pot fi realizate dect prin unirea eforturilor i resurselor fiecrui grup n parte. Conform acestei tehnici, scopurile
supra-ordonate ar fora prile s uite dezacordurile dintre ele i s-i concentreze atenia pe depirea surselor de
conflict. Dei este o tehnic ce nu presupune eforturi deosebite pentru aplicarea n practic, utilizarea scopurilor
supra-ordonate prezint dezavantajul c odat ce scopul a fost ndeplinit, conflictul poate s reapar.
n practic se apeleaz frecvent la utilizarea mediatorului sau prii a treia. Metoda este deosebit de
eficient atunci cnd cele dou pri aflate n conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onest, fiind prinse
ntre presiunea organizaiei i nencrederea reciproc. O a treia persoan cu rol de mediator, va ncerca s
provoace o ntlnire deschis ntre pri, favoriznd comunicarea deschis. n acest fel se reduce emotivitatea i
se creeaz oportuniti egale pentru ambele pri de a-i exprima sentimentele. Pentru a reui n demersul su,
mediatorul trebuie s inspire ncredere, armonie i stabilitate. Numai astfel mediatorul ofer o ans de mpcare
a prilor adverse i apoi crearea unor faciliti pentru comunicarea constructiv.
Analiznd structura organizaiilor, pot fi identificate alte ci de evitare a conflictelor. Prima const n
reducerea diferenierilor ntre departamente sau sectoare aadar, crearea unor departamente ct mai similare
unul fa de cellalt prin pregtirea ct mai apropiat a resurselor umane ce lucreaz n compartimente diferite.
Reducerea gradului de interdependen, a doua soluie, poate avea efecte benefice atunci cnd fiecare unitate de
munc are un grad de autonomie care i permite funcionarea optim. n fine, o alt cale de evitare a conflictului
structural o constituie creterea resurselor alocate fiecrui departament n parte, lucru dificil de realizat n
condiiile n care resursele sunt tot mai limitate.
Indiferent de metoda utilizat, n relaiile interpersonale pot fi puse n practic i cteva ndrumri utile
pentru soluionarea favorabil (victorie/victorie) a situaiilor conflictuale (H. Cornelius, i S. Faire, 1989):
formulai nevoile fiecruia i ncercai s venii n ntmpinarea lor;
sprijinii att valorile celorlali, ct i pe ale dumneavoastr;
ncercai s fii obiectiv i disociai problema de persoane;
concentrai-v pe corectitudine, nu pe for;
cutai soluii creative i ingenioase;
fii dur cu problema, dar blnd cu oamenii.
Managementul organizaiei trebuie s priveasc dincolo de conotaiile negative pe care le trezete
noiunea de conflict, beneficiile pe care le poate aduce dezacordul i confruntarea. Pentru a conduce orice
organizaie, managerul trebuie s dispun de abiliti n diagnosticarea situaiilor conflictuale, deosebit de
necesare pentru a iniia msuri de dirijare a conflictelor n sensul creterii eficienei i eficacitii manageriale.
Avem convingerea c numai n organizaiile care mprtesc viziunea nou asupra conflictelor, se poate vorbi
de creativitate i inovare continu, surse principale ale dezvoltrii organizaionale.
8.6. Conflictele i natura stresului

O privire general asupra stresului arat c situaiile conflictuale din familie, din sfera vieii intime, de la
locul de munc sau conflictele sociale sunt principalele cauze ale stresului. A menine firma ntr-un mediu
concurenial nseamn a rspunde solicitrilor acestuia, a cunoate n permanen constrngerile i presiunea pe
care mediul o exercit asupra organizaiei. Atunci cnd individul sau organizaia nu poate rspunde la toate
solicitrile mediului nconjurtor apar tensiuni i ncordri nervoase care pot fi asimilate unei situaii de stres.
ntr-o definiie simpl putem arta c stresul constituie o reacie psihologic la solicitrile factorilor care
au potenialul de a determina ca o persoan s se simt tensionat deoarece nu poate face fa acestor solicitri.
Unul dintre primii cercettori care au teoretizat stresul a fost Hans Selye, cel care nc n 1936 arta c stresul
este o reacie nespecific a organismului la orice solicitare. Acesta nelegea prin stres ansamblul reaciilor
nervoase comune tuturor indivizilor confruntai cu o agresiune, obiectivul fiind aprarea integritii fizice i
psihice. Uneori stresul e considerat una din maladiile civilizaiei; cert este c stresul poate juca un rol de
catalizator care poate agrava alte boli.
Desfurarea n condiii optime a activitii manageriale, caracterizat prin excelen de responsabilitate
mrit odat cu statutul ocupat n cadrul unei ierarhii organizaionale, necesit o stare de sntate bun din partea
conductorului. Din acest motiv preocuparea specialitilor n management este ndreptat tot mai mult i asupra
elementelor din mediul intern i extern al organizaiei care pot diminua capacitatea de ndeplinire a atribuiilor.
Afeciunile aparatului cardiovascular, respectiv a sistemului digestiv, mai frecvent ntlnite la managerii
contemporani, reprezint tributul pltit stresului un pre apreciabil pentru succesul economic al organizaiilor
pe care le conduc.
Poate mai mult dect n trecut, astzi managerul se confrunt, zilnic, cu mult mai multe situaii stresante,
fiind uneori copleit de complexitatea fenomenelor pe care trebuie s le controleze i, n plus, s fac fa unor
schimbri care au loc ntr-un ritm alert. Instabilitatea mediului socio-economic a devenit o stare de normalitate,
ceea ce solicit la maximum disponibilitile organismului uman pe linia adaptrii. Factorii de stres se prezint
ntr-o form deosebit de diversificat: de la factori fizici (cldura, frigul, starea meteo), pn la factori emoionali
(agresivitatea, competiia, frustrrile, obligaia de a negocia, convinge, promova i gestiona, etc.).
La nivelul vieii organizaionale, potenialii factori de stres pot fi: suprancrcarea rolului,
responsabilitatea excesiv, deficiene n proiectarea ergonomic a locului de munc, designul necorespunztor al
posturilor ocupate sau rolurile de reprezentare. Suprancrcarea rolului apare atunci cnd o persoan este
solicitat s efectueze mai multe activiti ntr-un timp tot mai scurt. Apariia acestui risc apare mai ales n cazul
ntreprinderilor mici i mijlocii care, cu scheme de personal reduse, ncearc s fac fa unor activiti
economice tot mai complexe.
Managerul a crui responsabilitatea depete cu mult nivelul autoritii pe care l deine are toate
ansele s devin o persoan tensionat. Responsabilitatea economic i cea social au potenialul de a induce
stres. Activitile ilegale, dificultile financiare sau disponibilizarea personalului cu consecine extrem de
importante pentru organizaie sunt tot attea cauze de stres. Condiiile de munc grele, nedorite, cu grad nalt de
periculozitate, respectiv posibilitatea producerii accidentelor de munc sunt ali factori de stres ntlnii ndeosebi
la nivelul executanilor. n fine, munca ce presupune relaionarea cu oamenii, contactul public constituie un
factor de stres pentru cei care ocup asemenea poziii. Aceste persoane trebuie s fac fa unui set dublu de
solicitri: pe de o parte solicitrile clienilor (a publicului), pe de alt parte solicitrile organizaiei.
Este bine de reinut c diferitele evenimente ale vieii pot deveni factori de stres care nu trebuie neglijai.
Un studiu celebru realizat de dr. Thomas S. Holmes i colegii si de la Universitatea din Washington a pus n
eviden o ierarhie a ocurilor din viaa de zi cu zi care pot induce stresul. Stabilind criteriul referin la 100 de
puncte pentru moartea unei persoane dragi (soul sau soia), specialitii acestei universiti au evaluat cu 73 de
puncte divorul, nchisoarea cu 63, pensionarea cu 45, schimbrile n munc cu 36, schimbarea
responsabilitilor n munc cu 29, iar nclcrile minore ale legii cu 11 puncte. Alte exemple n fig.8.4.
Evenimente
Scala impactului
Decesul soului/soiei
100
Divorul
73
nchisoarea
63
Insulte personale grave
53
Cstoria
50
Concedierea
47
Pensionarea
45
Schimbarea afacerii
39
Modificri n situaia financiar
38
Decesul unui prieten apropiat
37
Schimbri n munc
36
Schimbarea responsabilitilor n munc
30
Dificulti cu legea
29
nceputul i sfritul colii
26
Schimbri n condiiile de via
25
Dificulti cu eful
23
Schimbri n activitile sociale
18
Schimbri n obiceiurile privind hrana
15
Vacana
13
Crciunul
12
nclcri minore ale legii
11
Fig. 8.4. Evenimente din viaa de zi cu zi care induc stresul

Dup: J. C. Williams, G. P. Huber, Human Behavior in Organizations, South-Western Publishing Co., Ohio, 1986;
Personalitatea unic a fiecruia impune rspunsuri extrem de diversificate la aciunea factorilor de stres.
De aici i posibilitatea identificrii a dou forme generale de stres: eustresul (numit stresul pozitiv) i distresul
(numit stresul negativ). Eustresul acioneaz ca un factor dinamizator, energizant asupra organismului uman
avnd ca efect potenarea realizrii obiectivelor propuse la cote maxime. Rezolvarea problemei conduce apoi la o
stare de relaxare, de detensionare. La polul opus se afl distresul - o reacie negativ a organismului aflat n
imposibilitatea de a face fa situaiei. Persoana refuz s revin la starea normal, iar meninerea acestei stri
timp ndelungat poate provoca dereglri funcionale ale sistemelor fiziologice.
Pe lng efectele fiziologice grupate de specialiti sub forma bolilor cauzate de stres, reaciile la aciunea
agenilor stresori se regsete i n comportamentul manifest. n ncercarea de a face fa stresului, individul
poate mbria atitudinea de rezolvare a problemelor aprute (prin eliminarea factorilor de stres), retragerea din
faa aciunii agenilor de stres (practicarea absenteismului - o grav disfuncie att pentru individ ct i pentru
organizaie), respectiv folosirea substanelor care creeaz dependen (alcool, tutun, droguri cu efecte deosebit
de grave). Referitor la stresul managerilor, o cercetare fcut de J. B. Stora (1985) asupra conductorilor francezi
ai celor mai competitive ntreprinderi (un eantion de 700 de manageri) arat c pentru a lupta mpotriva
frustrrilor i tensiunilor permanente acetia recurg la buturi alcoolice (n proporie de 43,15%) i, mai ales, la
somnifere (17,4%) i tranchilizante(14,5%). n parantez fie spus, acelai studiu relev c 46% dintre cei
chestionai sufer de stres ntr-o form evident.
Stresul profesional este legat de exigenele ndeplinirii profesiei i constituie o categorie aparte, despre
care mii de cercettori au artat c rmne o problem ignorat. Sintetiznd problematica studiilor consacrate
stresului profesional n ultimii 30 de ani, putem arta c acestea s-au concentrat asupra patru domenii principale:
probleme de definire i msurare a stresului, relaiile dintre stres i cariera profesional, relaiile dintre stres i
interrelaiile familie/munc, respectiv rolul jucat de mediul social i familial n prevenirea stresului.
Pentru a convinge managerii structurilor instituionale n privina consecinelor acestui fenomen,
majoritatea cercettorilor au ncercat s evalueze costul stresului pentru organizaii i societate n ansamblu, ntrun efort disperat de a atrage atenia asupra efectelor ignoranei n aceast chestiune. Cifrele nu mai au nevoie de
nici un comentariu:
n Statele Unite costul stresului a fost evaluat la 3% din PNB. Statisticile anilor 90
arat c aproape 9 din 10 americani sufer de un stres foarte intens o dat sau de dou ori pe
sptmn; unul din patru se plnge c resimte aceast stare zilnic. Specialitii n medicina
muncii din ntreprinderi constat, n cadrul consultaiilor, c 75-90% din solicitri au ca motiv
cauze legate de stresul profesional, n timp ce n 1983 procentul era de 65%.
Stresul profesional cauzeaz industriei pierderi anuale de 200 de miliarde de dolari,
evaluate prin luarea n calcul a scderii productivitii, a creterii absenteismului i
cheltuielilor medicale ale ntreprinderii, a costului asigurrilor i indemnizaiilor legale pltite
muncitorilor, n urma proceselor intentate ntreprinderilor pentru prejudicii cauzate de stres.
Aceste 200 de miliarde reprezint de zece ori costul grevelor anuale sau suma total a
profiturilor a 500 de ntreprinderi listate de Fortune.
Fenomenul stres pare s se dezvolte la fel ca fenomenul polurii mediului
nconjurtor instalat n anii 60 n preocuprile sociale, economice, politice i legale ale
factorilor de decizie din societile industrializate. Putem constata c acest fenomen, care
antreneaz costuri considerabile, nu reprezint o miz important pentru actorii sociali care
sunt sindicatele i nici nu constituie un element esenial n luarea unei hotrri strategice din
partea factorilor de decizie organizatorici. Or, acest concept poate sta, n urmtorii ani, la baza
noilor analize ale managementului.
Dup: Jean Benjamin Stora, Le Stress, Presses Universitaires de France, Paris, 1997;
Programele de management al stresului practicate cu succes n multe organizaii implic tehnici prin care
se urmrete instruirea personalului pentru a face fa stresului. Exerciiul fizic, meditaia, tehnicile de relaxare
muscular, controlul reaciilor fiziologice, nsuirea gndirii pozitive sunt deosebit de folositoare n atenuarea
aciunii factorilor de stres. nainte ns de a trece la combaterea stresului, primul pas ce trebuie realizat l
constituie autoobservarea. De multe ori managerii sau personalul unei firme nici nu i dau seama c sunt
tensionai tocmai datorit faptului c starea noastr natural nu este cea relaxat. Odat ce are loc cunoaterea
stresului, faza de alarm poate fi depit, moment dup care specialitii recomand urmtoarele:
controlai-v gndurile, sentimentele, comportamentul;
respirai adnc i relaxai-v n mod contient;
concentrai-v asupra lucrurilor pe care le apreciai la ceilali;
reprimai gndirea negativ, distructiv;
pstrai-v simul umorului.
De asemenea, aderarea ntregului personal al ntreprinderii la valorile statornicite prin cultura
organizaional (care, aa cum am vzut n capitolul 4, are o funcie integrativ) poate contribui la reducerea
tensiunilor, a stresului, i la stabilirea unei noi relaii ntre sistemul propriu de gndire al fiecrui angajat i
emoiile mprtite n comun.
8.7. Studiu de caz: Intervenia consultanilor n rezolvarea conflictelor

Dou departamente ale unei firme au ajuns ntr-o situaie de confruntare tot mai mare: un departament
operaional care folosete echipament avansat n activitile sale i un departament tehnic care face recomandri
privind utilizarea celor mai adecvate echipamente. Deasupra lor se afl un director care, mpreun cu cele dou
departamente, ia deciziile.
Departamentul tehnic a devenit, de curnd, mai influent. n trecut, departamentul operaional putea
decide asupra echipamentelor dorite dar, creterea complexitii tehnice a dat departamentului tehnic
oportunitatea de a ctiga tot mai mult influen. Departamentul operaional trebuia s furnizeze, din ce n ce
mai frecvent, toate tipurile de informaii, n timp ce compartimentul tehnic lua deciziile. La un moment dat
compartimentul tehnic s-a lovit de rezistena departamentului operaional, cu efecte negative n luarea deciziilor.
Conflictul cretea, se evitau contactele directe, iar la ordinea de zi erau stereotipiile, reprourile, acuzaiile i o
iritaie intens ntre persoane. De asemenea, angajaii au nceput s acumuleze ct mai multe argumente pentru a
avea un suport n ceea ce privete opoziia lor mpotriva celeilalte pri.
Un oficial al departamentului de personal a intervenit prin intermediul unor tehnici de consultare
organizaional. Se simea c la mijlocul problemei se afl nencrederea reciproc, n consecin a folosit o
variant a unei tehnici de intervenie cunoscut ca o ntlnire de confruntare. Prerile au fost schimbate prin
intermediul unui comportament pe care ambele pri l-au gsit iritant i frustrant. Apoi s-a investigat cum ar
putea cele dou pri s schimbe situaia existent. Relaiile dintre angajai preau s se mbunteasc. A fost
expus planul soluiilor la cteva probleme, iar intensitatea conflictului fusese ntructva redus. Dup numai
cteva sptmni, continuarea abordrii eficiente, orientat direct pe probleme (consultantul de la departamentul
de personal fiind un bun conductor al discuiilor) a avut ca efect o mbuntire de-a dreptul veritabil. Totui, o
parte dintre probleme au rmas nerezolvate, iar situaia a rmas n impas.
ntre timp, ali consultani chemai, iniial, pentru o alt problem, au reuit s dezvolte o cu totul alt
abordare. Au identificat nc o dat problemele importante mpreun cu toate soluiile posibile. Problemele au
fost tratate pas cu pas n discuii la care au participat un numr limitat de vorbitori - doar efii celor dou
departamente. Atunci cnd a fost necesar, consultanii au formulat compromisuri, iar prile au fost sftuite s-i
spun condiiile i s ncerce s ajung la o nelegere. nainte de a ncepe discuiile, s-a stabilit c orice punct la
care nu se va gsi o soluie va fi rezolvat de o autoritate mai nalt. n cele din urm, deciziile au fost luate, fie de
ctre prile implicate, fie de o alt autoritate, efectele fiind pozitive n relaiile dintre cele dou departamente.
Dup: W. F. Mastenbroek Conflict Management and Organization Development, John Wiley & Sons Ltd.,
England, 1987.
Cazul prezentat ilustreaz importana puterii n organizaie i aspectul dependenei n relaii. O analiz
mai atent a prilor implicate i a situaiei conflictuale arat c problema de fond a fost aceea a unui vid de
putere deasupra prilor aflate n conflict. S-a dovedit c directorul era incapabil s ia decizii, lucru care a
ncurajat prile s lupte pentru mbuntirea i consolidarea poziiilor lor. n cele din urm, s-a ajuns la o
ruptur total de putere. Dezvoltarea propus de grupul de consultani s-a dovedit a avea o influen mult mai
puternic asupra comportamentului lor i asupra relaiilor dintre pri, dect interveniile socio-emoionale
propuse de oficialul de la departamentul de personal. Ultima intervenie, a consultanilor din afar, a spart cercul
vicios dintre pri, reuind s introduc unele mbuntiri n organizarea interioar, lucru care a adus prile ntrun echilibru. n plus, a fost angajat un director adjunct, aciune al crui rezultat l-a constituit un sistem de
conducere mai capabil s sublinieze interesul comun i s orienteze compromisurile spre acelai obiectiv.
Cazul este un bun exemplu al dificultilor cu care se confrunt deseori consultanii. n nvlmeala
problemelor i evenimentelor s-a dovedit a fi dificil ncercarea de identificare a factorilor care pot fi utilizai
pentru intervenii benefice. Pentru un consultant aflat n mijlocul situaiei, cea mai bun opiune este umbrit de
problemele foarte urgente cum ar fi o mare nencredere i multe obstacole n coordonare i sincronizare. Al
doilea grup de consultani a atins esena problemei la un moment bine determinat. Cei din afar pot expune
regulile jocului ntr-un sistem foarte bine definit, astfel nct s vad ce poate fi fcut pentru a se iei din
situaia conflictual existent.
1. R. Blake, J. Mouton, The Fifth Achievement, n S. J. Carroll, F. T. Paine, J. B. Miner (eds.) The
Management Process. Cases and Readings, Macmillan Publishing Co., 1977;
2. H. Cornelius, S. Faire, Everyone can win, Simon & Schuster, Australia, 1989;
3. S. Deep, L. Sussman, Secretul oricrui succes: S acionm inteligent, Editura Polimark, Bucureti,
1996;
4. W. F. Mastenbroek, Conflict Management and Organization Development, John Wiley & Sons Ltd.,
England, 1987;
5. I. Mihu, A. Petelean, Managementul conflictelor i cultura organizaional n Lucrrile sesiunii de
comunicri tiinifice a Universitii Petru Maior, vol. 13, Tg.-Mure, 2000;
6. D. Robey, Designing Organizations, IRWIN, Illinois, 1986;
7. S. Robbins, Organizational Behavior, Prentice Hall, 1998;
8. J. Stoner, R. Freeman, Management, Prentice Hall, 1989;
9. M. Vlsceanu, Psihologia organizaiilor i a conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993
10. D. A. Whetten, K. S. Cameron, Developing Management Skills, Harper&Row, New York, 1991.
9. ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR

9.1. Elementele analizei posturilor
Analiza postului reprezint procesul prin care se colecteaz i se prelucreaz informaii cu privire la
natura i specificul unui post, respectiv identificarea aptitudinilor, cunotinelor, abilitilor i responsabilitilor
cerute unui individ pentru a obine performanele ateptate pe un anumit post. Analiza postului descrie
specificaiile postului aa cum sunt n momentul analizei, i nu aa cum ar trebui s fie, cum a fost n trecut sau
cum se ntmpl n alte organizaii.
Analiza postului se face de ctre o persoan care deine pe lng o pregtire de baz (psiholog,
economist, inginer) i o pregtire special privind metodele de analiz a postului. n cazul firmelor mici, analiza
posturilor cade n sarcina managerului general, a unei persoane numite de acesta sau se apeleaz la o instituie de
specialitate. Indiferent cine realizeaz analiza postului, acest proces trebuie s ia n considerare cteva ntrebri
cum ar fi:
Ce activiti trebuie executate n cursul programului de lucru?
Ce aptitudini, trsturi i responsabiliti sunt necesare titularului postului?
Care este locul postului n structura organizaional?
Ce obiective trebuie ndeplinite pe postul ocupat?
Care sunt metodele i tehnicile ce pot fi utilizate pentru ndeplinirea obiectivelor?
Privit la modul general, analiza posturilor are ca obiective simplificarea muncii, stabilirea standardelor
de munc i susinerea altor activiti de personal. Recrutarea i selecia personalului nu pot fi realizate
performant dect n condiiile cunoaterii cerinelor de ctre viitorii ocupani ai postului. Selecia pune i
problema corelaiei dintre angajat i post. Promovarea personalului va ine seama de responsabilitile ridicate pe
care le presupune ocuparea unui post pe o treapt ierarhic mai nalt, responsabiliti care trebuie asumate de
ctre ocupantul noului post. n lipsa comunicrii noilor cerine, promovarea poate fi nsoit de eecuri pe plan
profesional i organizaional. Evaluarea performanelor se face ntotdeauna n strns legtur cu cerinele
postului, iar salarizarea va fi n concordan cu modul n care au fost ndeplinite sarcinile specificate de post. n
fine, analiza posturilor permite identificarea nevoilor de formare i pregtire profesional, respectiv fixarea
obiectivelor procesului de instruire. Putem spune aadar, c toate aceste activiti de personal sunt strict
fundamentate pe analiza posturilor.
Necesitatea analizei posturilor este dat de justificarea deciziilor de personal i cunoaterea informaiilor
corecte despre posturi. Dei nu exist obligaii legale pentru conceperea unor descrieri de post, deciziile luate n
raporturile de munc pot fi discriminatorii, netransparente i pot nedrepti unele persoane. Deciziile de personal
presupun alegerea unei variante de aciune n domeniul resurselor umane, variant considerat optim din mai
multe posibile. Dar, ca orice proces decizional, alegerea unei variante decizionale se bazeaz pe informaii ct
mai bogate privind posturile n cauz.
n urma analizei posturilor se obin trei mari categorii de informaii ce definesc natura unui post:
coninutul, calitile i recompensele postului. Coninutul unui post este definit de sarcinile ce trebuie ndeplinite,
de anvergura i autonomia sa. Libertatea ocupantului postului de a-i organiza munca aa cum dorete, constituie
o serioas problem care poate afecta performanele pe post. Lipsa de autonomie conduce la insatisfacie i
frustrri din partea angajatului. Calitile angajatului se refer la deprinderi, abiliti, pregtirea profesional i
experiena necesar postului, aspecte care contribuie la obinerea concordanei post-angajat. n fine,
recompensele postului se refer la toate beneficiile i avantajele pe care le ofer un post titularului acestuia
(retribuie, premii, recunoatere, promovare, condiii de lucru satisfctoare, etc.). Toate aceste informaii se vor
regsi n specificaiile i fiele de post.
9.2. Metode folosite n analiza posturilor

Metodele de analiz a posturilor sunt alese n funcie de scopurile urmrite, de extinderea analizei i
specificul profesiei. Alegerea se va face pe criteriul economic, fiind evitate metodele costisitoare n raport cu
eficiena ateptat. Precizia datelor obinute, veridicitatea informaiilor, consumul de timp sunt variabile care
definesc avantajele i dezavantajele pe care le prezint fiecare metod.
Observarea. Este o metod simpl ce const n observarea individului la locul de munc de ctre cel care
efectueaz analiza. Observarea se folosete de obicei n paralel cu alte metode, poate fi continu sau instantanee
i se aplic cu uurin avnd n vedere simplitatea i volumul redus de munc att la efectuarea observrilor ct i
la prelucrarea datelor. Rezultatele vor fi cu att mai aproape de realitate cu ct numrul observrilor va fi mai
mare. Pe de alt parte, analistul trebuie s stabileasc numrul observaiilor astfel nct rezultatele s poat fi
considerate reprezentative. De asemenea, perioada de timp n care se fac observaiile trebuie s fie suficient de
mare pentru a putea surprinde toate aspectele relevante pentru postul respectiv. Activitatea analistului se
limiteaz la observarea, judecarea i elaborarea de sugestii, fr a ntrerupe salariaii din munca pe care o
desfoar.
Interviul. Este o metod care se bazeaz pe ntlnirea i chestionarea ocupantului postului, de obicei, la
locul de munc. Dintre toate metodele, interviul pare s fie cea mai utilizat dar prezint i cele mai mari riscuri
de greeli cauzate de aspectul su subiectiv. Interviul este des utilizat i atunci cnd sunt necesare noi informaii
n urma prelucrrii chestionarelor. Angajatul d explicaii ample asupra modului n care i ndeplinete datoriile
i ofer rspunsuri la orice alte ntrebri adresate de intervievator. Interviul poate fi structurat, atunci cnd se
desfoar spontan fr o pregtire prealabil a ntrebrilor, sau structurat, bazat pe o pregtire anterioar a
problemelor care vor fi discutate. Pentru eliminarea dezavantajelor principale ale acestei metode (distorsiuni
frecvente) este necesar intervievarea mai multor angajai care ocup posturi similare. Aadar, interviul n grup
este preferabil celui individual.
Chestionarul. Este metoda cea mai exact i asigur obinerea unor informaii detaliate i complete
asupra cerinelor postului. Chestionarul cuprinde ntrebri a cror rspunsuri descriu complet activitile
desfurate de ocupantul postului. Avantajele metodei const n economia de timp n strngerea datelor,
posibilitatea formulrii ntrebrilor din timp, structurarea problemelor dup scopurile urmrite. De regul,
chestionarele vizeaz: obiectivele, sarcinile i responsabilitile postului. ntocmirea unui bun chestionar necesit
ns, timp ndelungat, iar n completarea chestionarului pot aprea interpretri greite ale ntrebrilor. Lipsa
contactelor dintre analist i angajat poate avea ulterior efecte negative asupra motivrii personalului, dezavantaj
care poate fi nlturat printr-un grad de cooperare mai mare ntre prile implicate.
9.3. Descrierea posturilor

Informaiile culese n urma analizei posturilor vor fi utilizate pentru descrierea posturilor. Acest cadru
ofer angajailor posibilitatea de a-i asuma noi responsabiliti i de a-i dezvolta spiritul de iniiativ.
Obiectivul fundamental al descrierii posturilor l reprezint informarea angajailor asupra sarcinilor pe care
trebuie s le efectueze, asupra modului i scopului pentru care trebuie realizate sarcinile respective. De multe ori,
se constat c descrierile posturilor sunt uitate de ctre responsabilii cu resursele umane, n loc s fie actualizate
n permanen. Reactualizarea este necesar deoarece la locul de munc intervin schimbri determinate de
trecerea timpului, sau modificri date de interaciunile dintre angajai i munca desfurat (caz n care va fi
redefinit munca depus).
Etapele parcurse pentru descrierea postului sunt: identificarea postului, explicarea obiectivului urmrit,
culegerea informaiilor i descrierea propriu-zis a postului.
Identificarea postului precizeaz denumirea departamentului din care face parte, i a atribuiilor care
i revin titularului postului;
Explicarea obiectivului urmrit este etapa n care angajatului i se explic ce anume se urmrete,
care va fi procedura utilizat i ce avantaje va avea n urma descrierii postului;
Culegerea informaiilor se face pe baza observaiilor, a distribuirii de chestionare sau prin
desfurarea unor interviuri;
Descrierea propriu-zis a postului se prezint sub forma unei sinteze a aspectelor privind postul n
cauz.
Cei care au n organizaii sarcini legate de descrierea postului vor urmri responsabilitile, abilitile,
cunotinele i condiiile de lucru. Responsabilitile se refer la atribuii i rspunderi, adic la ceea ce face
persoana care lucreaz pe un anumit post cuprinznd aspecte privind:
- Libertatea de aciune factor care msoar libertatea de a lua decizii i libertatea de decizie
acordat n contextul n care acioneaz ocupantul postului; factorul va fi evaluat lund n
considerare msura n care titularul postului se bazeaz pe superiorul su n alegerea sarcinilor i a
metodelor de lucru, respectiv pe sfaturile acestuia;
- Impactul deciziilor factor care msoar nivelul deciziilor i impactul deciziilor greite asupra
folosirii resurselor organizaiei sau asupra clienilor;
Nivelul de supraveghere factor care msoar gradul n care postul necesit organizarea i
controlul activitii de ctre ali oameni; supravegherea privete controlul direct sau indirect al
subordonailor n ce privete alocarea sarcinilor, disciplina, instruirea, cantitatea, cantitatea i
rspunderea pentru aciunile subordonatului.
Abilitile se refer la priceperile necesare pentru a ocupa postul de lucru i privete aspecte legate de:
- Abiliti mintale factor care msoar nivelul la care titularul postului trebuie s foloseasc
abilitile mintale cum ar fi lucrul cu cifrele, cu cuvintele, gradul de instruire, puterea de analiz i
creativitatea n nelegerea i utilizarea informaiilor;
- Abiliti neuro-motorii factor care msoar nivelul n care sunt solicitate de ctre post abiliti de
coordonare fizic i mental n operarea echipamentelor: competen manual n folosirea
echipamentelor de birou, n operarea unor echipamente specializate, complexe, etc.
- Abiliti n relaiile interumane factor care msoar nivelul la care este nevoie de a motiva sau
influena pe alii n afara sferei de autoritate sau n afara controlului titularului postului.
Cunotinele se refer la experiena i calificrile pe care trebuie s le dein titularul postului pentru a
desfura o munc de calitate:
- experiena factor care ine cont de dou elemente: timpul necesar pentru a nva cum s lucrezi
ntr-un post i experiena anterioar care i permite titularului s-i ndeplineasc toate ndatoririle
ntr-o manier satisfctoare;
- calificarea factor care msoar nivelul educaiei formale obinut prin sistemul de colarizare
(bacalaureat, facultate, masterat, etc.) i stabilit ca standard la recrutarea pe post;
Mediul de lucru se refer la condiiile n care este prestat munca, fiind examinate intensitatea
presiunilor inerente tipului de munc i unele condiii speciale cauzate de temperaturi extreme, condiii grele de
transport, etc:
- Intensitatea factor care msoar presiunile speciale ale postului de lucru legate de incidena
termenelor, frecvena i rapiditatea lurii deciziilor, respectiv iregularitatea cu care acestea pot
influena ziua de munc;
- Condiiile de lucru speciale factor care msoar existena unor elemente inevitabile dar neagreate
cauzate de situaiile de lucru cum ar fi: birou impropriu, zgomot, murdrie, mediu toxic, temperaturi
extreme, umiditate ridicat/joas, etc.
Inventarul elementelor prin care se realizeaz descrierea posturilor sunt prezentate n fig. 9.1.
Prezentarea
Prezentarea postului
postului
elemente
elemente de
de identificare
identificare
sarcini
sarcini
atribuii,
atribuii, responsabiliti
responsabiliti
relaii
relaii
condiii
condiii de
de munc
munc
Cerinele
Cerinele postului
postului
studii,
studii, specializri
specializri
experien
experien
deprinderi
deprinderi
aptitudini
aptitudini
trsturi
trsturi de
de personalitate
personalitate
DESCRIEREA
DESCRIEREA POSTULUI
POSTULUI
Fig. 9.1. Elementele de descriere a posturilor
Cu titlu de exemplu, prezentm descrierea postului unui manager de resurse umane. Obiectivul postului
l reprezint crearea i meninerea unui climat de lucru care s faciliteze formarea unei fore de munc stabile i
eficiente. Sarcinile i responsabilitile managerului de resurse umane sunt: analizarea i asigurarea necesarului
de personal, planificarea activitilor de resurse umane, organizarea personalului departamentului de resurse
umane, implementarea politicilor de personal ale firmei, formularea programelor de recompensare a salariailor,
integrarea psiho-socio-profesional a angajailor, ine evidena documentaiei necesare activitilor de salarizare
i asigurri sociale, urmrete fluctuaia personalului, angajrile, promovrile, transferurile i plecrile din
organizaie, investigheaz accidentele de munc i recomand msurile corespunztoare, intermediaz
raporturile dintre angajai i conducerea firmei, ntocmete bugetul pentru activitile de resurse umane, se
implic n negocierea i redactarea contractelor colective i individuale de munc, alturi de reprezentanii

sindicatelor, i organizeaz propriul sistem informaional, etc.
Pe lng prezentarea postului vor fi urmrite i specificaiile de post informaii care se refer la
calitile cerute titularului postului pentru a putea obine performane (studii, experien, aptitudini). Tot pentru
managerul de resurse umane, putem aminti cteva exigene: diplom universitar (de preferin cu specializare n
managementul resurselor umane), 3-4 ani experien n domeniu, abiliti de comunicare, capacitatea de a
nelege comportamentul uman, abiliti de conducere i motivare a personalului, etc. Toate aceste informaii vor
fi grupate sub forma unei fie de post, document care va cuprinde, indiferent de natura postului, urmtoarele
capitole:
Numele i prenumele;
Denumirea postului;
Cerine (studii, experien, aptitudini);
Relaii ierarhice, funcionale, de colaborare i de reprezentare;
Atribuii, sarcini;
Limite de competen i responsabiliti.
n prezent, dimensiunea practic a managementului resurselor umane a depit stadiul tradiional bazat
pe simplificarea (specializarea) postului pentru c aceasta a pus serioase probleme de monotonie, sentimente de
nstrinare, izolare i nemulumire a angajailor. Dei specializarea este de dorit ntr-o organizaie, aplicarea
acesteia nu trebuie exagerat deoarece performanele personalului vor fi afectate n mod negativ. S-au impus
astfel, noi principii ca: rotaia, lrgirea i mbogirea posturilor.
Rotaia posturilor const n modificarea periodic a sarcinilor i responsabilitilor unui angajat prin
trecerea acestuia de pe un post pe altul la anumite intervale de timp stabilite formal. Specialitii recomand
aplicarea metodei n cazul echipelor de munc, unde activitatea se desfoar mpreun. Aici ns nu trebuie
neglijat problema compatibilitii membrilor echipei de munc cu noii angajai. De multe ori, unii angajai pot
reaciona negativ fa de rotaia posturilor, considernd ntreruperea rutinei ca neplcut i indezirabil deoarece
destram unele relaii interpersonale deja formate.
Metoda ofer o mai mare nelegere a activitilor organizaiei, ajut angajaii s neleag importana
fiecrui post din organizaie, le ofer acestora o ans pentru a-i utiliza mai bine aptitudinile i s se pregteasc
pentru realizarea unor activiti diferite, permite utilizarea mai eficient a personalului, nltur monotonia i
sporete motivaia angajailor. Atragem atenia c rotaia posturilor nu schimb elementele definitorii ale
posturilor implicate, abilitile care sunt solicitate personalului fiind similare.
Lrgirea postului presupune realizarea unei game diverse de sarcini care au aceeai dificultate i impune
aceeai responsabilitate, strict necesare obinerii performanei. Lrgirea este opus diviziunii muncii i const n
adugarea unor noi sarcini apropiate celor deja cuprinse n descrierea postului. Uneori acest proces nseamn i
mrirea duratei ciclului de munc sau a diferitelor activiti realizate. Aplicarea metodei este strns legat de
teoriile motivaionale care susin, n parte, c varietatea sarcinilor mrete satisfacia i performanele obinute de
angajai la locul de munc, mai ales atunci cnd recompensele acordate sunt corelate cu performanele.
Ca i la rotaia posturilor, va scdea monotonia i ca urmare diminuarea oboselii n munc, postul va
oferi o motivaie n cretere, scade absenteismul i se reduce fluctuaia personalului, iar angajaii capt
experien n plus. Metoda rspunde i cerinelor de dezvoltare a resurselor umane impuse de noile cerine de
calificare i acumulare de experien cu prilejul ndeplinirii mai multor sarcini. n schimb, n multe situaii
lrgirea postului implic timp i costuri ridicate, nu conduce ntotdeauna la o eficien mai mare a activitii i
nici la mbuntirea calitii muncii. Lrgirea postului poate pune i problema raportului dintre om i main,
respectiv necesitatea reproiectrii, lund n considerare anumite cerine ergonomice. n acest context apar limitele
unor sisteme de producie care, datorit parametrilor de funcionare, nu permit sporirea atribuiilor.
mbogirea postului se realizeaz prin acordarea salariatului de noi responsabiliti i ocazii de a lua
decizii mai importante, pornind de la considerentele c oportunitile n munc pentru satisfacerea nevoilor de
autodezvoltare determin un nivel mai mare de motivare a personalului. Din perspectiva teoriilor motivaionale,
postul va trebuie s fie caracterizat de o serie de factori care contribuie la satisfacerea unor nevoi resimite de
angajai (stim, autorealizare, autodezvoltare). n cazul n care postul nu ofer aceste oportuniti, angajatul va fi
mai puin motivat i mulumit de munca desfurat.
Aa cum arat J. L. Gibson i colab. (1988) procesul de mbogire a postului permite reproiectarea
postului pentru a ncuraja angajaii s se comporte ca manageri la posturile pe care le ocup, s evalueze
rezultatele obinute i s ia decizii referitoare la recompensele acordate. n timp ce lrgirea i rotaia posturilor
sunt extinderi pe orizontal, mbogirea muncii este o extindere pe vertical. Titularul postului capt un grad
de libertate mai mare, dar presupune i implicarea n activiti mai complexe. F. Herzberg, cel care a lansat
conceptul de mbogire, definind o extindere vertical a postului, arat c exist apte modaliti de concretizare
a acestui principiu:
1. renunarea la unele controale, meninnd evidenele, justificrile;
2. creterea posibilitii de inere a evidenelor de ctre angajaii nii;
3. acordarea responsabilitilor complete pentru ceea ce este de fcut;
4. sporirea autoritii angajatului;
5. oferirea unor rapoarte de realizri angajailor mai mult dect supraveghetorilor;
6. introducerea unor sarcini noi i mai dificile;
7. descrierea sarcinilor individuale care s-i determine pe angajai s devin experi.
Pentru identificarea trsturilor postului se pot utiliza o serie de itemi care urmresc aplicarea noilor
principii de proiectare a postului (E. Burdu, coord., 2000):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
postul ofer o mare varietate;

postul asigur independen n munc;
postul este astfel conceput nct s am ocazia s-mi completez preocuprile;
postul mi permite s tiu ct de bine am muncit;
postul este semnificativ n cadrul organizaiei;
postul asigur independen i libertate n munc;
postul mi permite s desfor diferite activiti;
postul mi permite s tiu ct de bine am procedat;
postul meu este foarte important printre diversele preocupri;
postul asigur independen n gnd i fapt;
postul asigur mulumire prin varietatea muncii;
postul este astfel conceput nct s-mi pot completa munca de la nceput;
postul mi asigur o evaluare a sentimentului c am avut sau nu performane;
postul este astfel conceput nct pot s fac aceeai munc;
postul presupune o munc de calitatea creia sunt afectate mai multe persoane.
Prin acordarea unor calificative de la 5 (total de acord) la 1 (total n dezacord) se pot aprecia:
- varietatea calitilor ocupantului (ntrebrile 1, 7 i 11);
- specificul sarcinii (ntrebrile 3, 12, 14);
- semnificaia sarcinii (ntrebrile 5, 9, 15);
- autonomie (ntrebrile 2, 6, 10);
- feed-back-ul rezultatelor (ntrebrile 4, 8, 13).
Datorit schimbrilor frecvente care sunt remarcate n coninutul de cunotine al postului, putem aprecia
c n viitor, reproiectarea posturilor va cunoate o trecere de la analiza explicit a posturilor la analiza implic,
de la modaliti informale la cele formale, de la implicarea sczut a personalului la implicarea sporit, de la
simplificarea posturilor la mbogirea posturilor. Nu putem trece cu vederea schimbrile petrecute pe piaa
muncii ce reflect noi modaliti de organizare a muncii, cu impact n reproiectarea posturilor. Astfel, ntlnim
tot mai multe alternative la programele tradiionale, cum ar fi: programe de munc flexibile, sptmna de lucru
comprimat, timp parial de lucru, mprirea postului, lucrul la domiciliu. n ciuda dezavantajelor legate de
diminuarea vieii sociale a angajailor i dificultatea proiectrii posturilor, promovarea acestor programe a
nsemnat pentru multe organizaii sporirea avantajelor concureniale.
Legat de descrierea postului, subliniem c aceast activitate va ine cont i de impactul pe care l are
asupra satisfaciei personalului. Angajaii se tem, n general, c descrierea posturilor le poate limita autonomia
pe care au avut-o pn n acel moment, c vor fi mai controlai i c vor fi criticai dac nu obin performane
mbuntite. Aceste premise i determin s fie reticeni, s ofere puine informaii despre munca pe care o fac.
Eforturile analistului se vor centra asupra explicrii importanei pe care o prezint descrierea postului i
convingerea angajailor c aceast activitate ofer mai multe avantaje i noi posibiliti de obinerea a satisfaciei
n munc.
Dei satisfacia nu este uor de msurat, neexistnd criterii riguros stabilite i valabile pentru toi
angajaii, totui putem aprecia satisfacia n munc prin: atitudinea general a angajailor fa de echipa din care
fac parte, condiiile de munc, atitudinea fa de organizaie, beneficiile i atitudinea fa de conducerea general
a organizaiei. Pe lng analiz i descriere, diagnosticarea acestor dimensiuni atitudinale ofer noi posibiliti
pentru proiectarea posturilor n concordan cu obiectivele strategice ale organizaiei. n acest demers, de un real
folos se pot dovedi cele dou chestionare pe care le prezentm n paginile urmtoare instrumente deosebit de
utile n analiza i descrierea posturilor.
CHESTIONAR DE ANALIZ A POSTULUI
(varianta A)
1. IDENTIFICARE
Departament:
Denumirea postului:
Titularul postului:
Funcia:
Superiorul direct:
2. CALITI CERUTE DE POST

Studii:
Experien:
Abiliti necesare:
3. SARCINI
Care este obiectivul esenial al postului dvs.?
Descriei rezultatele muncii dvs.
Care sunt ndatoririle postului dvs.
-zilnice:
-sptmnale:
-lunare:
-ocazionale sau alte periodiciti:
Pentru ndatoririle de mai sus menionai situaiile n care lucrai n colaborare. Cu cine?
Ce imprimate(registre) i formulare tipizate utilizai n realizarea sarcinilor?
4. ANALIZA SITUAIEI
Care sunt lucrrile pe care preferai s le executai?
Care sunt lucrrile care v displac cel mai mult?
Care sunt lucrrile care vi se par inutile?
Exist lucrri executate de alte persoane pe care ai prefera s le facei dvs.?
Dintre lucrrile pe care le facei, care sunt cele care ar fi bine s fie executate de altcineva?
Exist lucrri similare cu ale dvs., executate i de alte persoane?
Ce lucrri (care nu se efectueaz n prezent) sunt necesare pentru a v uura munca?
5. DIAGRAMA DE RELAII
Sarcina Informaii primite

De la cine?
Informaii transmise
Ctre cine?
..
..
..
..
..
..
..
..
..
..
..
..
CHESTIONAR DE ANALIZ A POSTULUI

(varianta B)
Dup: J. M. Ivancevich, W. F. Glueck, Foundations of Personnel, Business Publications, Inc., 1986;
Denumirea postului_____________________________Cod__________Data_____________
Categoria_____________________________________Departament____________________
Nume, prenume________________________________Funcia (titlul)___________________
Numele superiorului direct_______________________Timpul de lucru__ore, de la___la____
____________________________________________________________________________
1. Care este obiectivul esenial al postului dvs.?
2. Care a fost ultimul post ocupat de dvs.? Dac a fost n cadrul altei firme, menionai numele acesteia.
3. Pe ce post atepi s fii promovat n viitor?
4. Menionai numele titularilor i denumirile posturilor pe care le supervizai.
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
5. Precizai care dintre activitile de mai jos fac obiectul supervizrii dvs.
___Angajare
___Consultan
___Promovarea
___Orientare
___Bugetarea
___Salarizarea
___Pregtire
___Direcionarea
___Luarea de msuri disciplinare
___Planificare
___Evaluarea performanelor
___Altele, menionai care
6. Descriei rezultatele muncii dvs. aa cum ar trebui s fie pentru a v bucura de succes
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
7. Sarcini i ndatoriri de serviciu - Descriei ce facei i, dac este posibil, cum facei n cadrul postului.
Menionai acele sarcini care vi se par cele mai importante i/sau cele mai dificile
ndatoriri zilnice________________________________________________________
ndatoriri periodice (sptmnale, lunare, trimestriale)___________________________
ndatoriri ocazionale (neregulate)___________________________________________
ndeplinii, n prezent, sarcini inutile? Dac da, descriei-le_________________________
8. Educaia - Indicai care credei c sunt studiile necesare titularului postului dvs.
___nu necesit studii
___studii postliceale
___gimnaziu
___facultate
___liceu
___studii postuniversitare
Indicai studiile pe care le aveai n momentul ocuprii acestui post
_______________________________________________________________________________
9. Experiena - Indicai experiena necesar ocuprii acestui post
___nici una
___ ntre 1 i 3 ani
___mai puin de 1 lun
___ntre 3 i 5 ani
___ntre 1 i 6 luni
___ntre 5 i 10 ani
___ntre 6 luni i 1 an
___peste 10 ani
Indicai experiena pe care o aveai n momentul ocuprii acestui post
_______________________________________________________________________________
10. Aptitudini - Prezentai aptitudinile cerute de acest post (de exemplu: observaie, atenie, memorie, aptitudini
senzoriale, capacitate de organizare, siguran, stabilitate)
_______________________________________________________________________________
Indicai aptitudinile pe care le aveai n momentul ocuprii acestui post
_______________________________________________________________________________
11. Echipament - Activitatea pe care o desfurai necesit utilizarea vreunui tip de echipament? Dac da, listai
echipamentul i frecvena utilizrii
Echipament
Rar
Ocazional
Frecvent
12.
13.
14.
15.
16.
________________
.
________________
.
________________
.
________________
.
Solicitri fizice - Menionai solicitrile de ordin fizic pe care le considerai neplcute n activitatea dvs. i
frecvena acestora
Rar
Ocazional
Frecvent
Transport material greu
.
Poziii incomode
.
Vitez de lucru excesiv

.
Solicitarea excesiv senzorial

.
Altele
.
Solicitri psihice - Indicai solicitrile psihice care intervin n munca dvs. i frecvena acestora
Rar
Ocazional
Frecvent
Contacte cu clienii
.
Contacte cu publicul general

.
Supervizare strict
.
Activiti neregulate
.
Izolare, munc de unul singur

.
Cltorii excesive
.
Altele
.
Condiii fizice de munc - Indicai nivelul n care sunt asigurate condiiile de munc
Slab
Bun
Excelent
Iluminare
.
.
Ventilaie
.
.
Schimbri de temperatur
.
.
Vibraii
.
.
Confortul mobilierului
.
.
Condiii de mediu - Indicai condiiile inacceptabile pentru desfurarea muncii i msura n care ele exist
Rar
Ocazional
Frecvent
Praf
.
Mizerie
.
Cldur
.
Frig
.
Zgomot
.
Umiditate
.
Altele
.
Sntate i factori de risc - Menionai factorii indezirabili pentru munca pe care o desfurai i msura n
care acetia exist
Rar
Ocazional
Frecvent
Lucru n condiii dificile
.
Radiaii
.
Riscuri mecanice
.
Explozie
.
Riscuri electrice
.
Foc
.
Altele
.
Semntura titularului postului__________________________Data____________
Revizuirea supervizorului
Titularul postului a descris corect cerinele postului i activitile desfurate pentru ndeplinirea lor? ____Da
____Nu. Dac nu, explicai i menionai omisiunile fcute i adugirile necesare.
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Data____________
Titlu___________________
Semntura____________________
9.4. Studiu de caz: Analiza i descrierea posturilor la S.C. PETE'S S.A.

Societatea comercial PETE'S este recunoscut n Transilvania ca un productor renumit de buturi
alcoolice. Berea reprezint principalul produs cu care aceast societate comercial de mici dimensiuni, a
cunoscut cea mai nalt cot de pia, n condiiile n care firma a fost un participant de marc al trgurilor i
festivalurilor de bere din ntreaga ar.
Consiliul de Administraie al societii PETE'S a hotrt n ultima edin s fie reanalizat structura
posturilor din cadrul ntreprinderii, n vederea unei reorganizri de amploare. n baza regulamentului de
organizare i funcionare, managerului general i revine sarcina de a ntocmi noile fie de post pentru
subordonaii si direci, ntre care se afl i eful Serviciului CTC-Laboratoare. Managerul general este contient
c standardele de calitate sunt cele mai importante pentru firm i c reconsiderarea Serviciului CTCLaboratoare este definitorie pentru realizarea unor produse de nalt calitate - singura garanie a succesului pe
pia.
Pentru ntocmirea unei noi fie de post s-a realizat o ntlnire cu titularul postului n vederea chestionrii
asupra sarcinilor executate n prezent i consemnarea unor sugestii legate de activitatea desfurat. n urma
analizei vechii fie a postului i a interviului, managerul general a constatat c n fi nu sunt precizate, la modul
concret, efectuarea sarcinilor de serviciu. Din acest document lipsesc aptitudinile necesare ndeplinirii n bune
condiii a sarcinilor de serviciu, compartimentele cu care colaboreaz i limitele de competen pentru titularul
postului. n consecin, s-a realizat o nou fi de post al crei coninut este urmtorul:
S.C. PETE'S S.A.
Aprobat
FIA POSTULUI
1.Nume, prenume: Popa Cornel

2.Postul: ef CTC-Laboratoare
3.Cerine: studii superioare
experien minimum 3 ani
aptitudini spirit de observaie, atenie, memorie, aptitudini senzoriale, capacitate de organizare,
siguran i stabilitate
4.Relaii: ierarhice - este subordonat managerului general
funcionale - cu subordonaii pe care i conduce
de colaborare - cu compartimentul producie, compartimentul tehnic, compartimentul
aprovizionare i compartimentul desfacere
de reprezentare - reprezint societatea n privina problemelor de calitate
5.Atribuii, sarcini:
- urmrete controlul de calitate a materiei prime, controlul fluxului tehnologic i calitatea
produselor finite
- particip la recepia materiei prime i verific documentele de nsoire a materiilor aprovizionate
din punct de vedere al prescripiilor de calitate (certificate de calitate, avize sanitare)
- verific zilnic parametrii de calitate ai procesului tehnologic pe fiecare etap i ia decizia de
ntrerupere a fluxului tehnologic n cazul constatrii unor abateri de la normele de calitate
- n faza de fierbere urmrete ph-ul la apa de plmdeal i must, limpiditatea mustului, aerarea
mustului, temperatura de rcire a mustului, presiunea la must i la apa de rcire pentru fiecare
arj, temperatura la apa cald utilizat la epuizarea mustului, aspectul mciniului
- n faza de fermentare urmrete presiunea pe fermentatoare i tancuri, recolteaz i analizeaz
drojdia, recomand cantitatea de drojdie care se va introduce n fiecare arj, ntocmete caietele
de analiz n urma determinrilor din laborator
- n faza de filtrare urmrete presiunea pe filtru i tancurile de linitire, verific introducerea
stabilizatorului i antioxidantului, ia probe n vederea verificrii limpiditii berii
- n faza de pasteurizare urmrete temperatura la intrarea i la ieirea berii din pasteurizator
n faza de mbuteliere urmrete limpiditatea berii, verific priuitoarele pentru cltire, verific
modul de capsare, etichetarea, nivelul berii i nfolierea baxurilor
- verific zilnic concentraia de alcool n bere i consemneaz aceste valori ntr-un registru pe
fiecare tanc de linitire
- urmrete respectarea prescripiilor de calitate cuprinse n tehnologia de fabricare a produselor,
semnaleaz orice deficien de calitate i particip la stabilirea de msuri pentru remedierea lor
- particip la degustarea berii i propune msuri de mbuntire a calitii produsului finit
- rennoiete ntreaga documentaie privitoare la controlul de calitate i urmrete ca produsele
livrate s fie nsoite de certificate de calitate i buletine de analiz
- verific reclamaiile clienilor, se deplaseaz la client acolo unde este cazul i propune msuri
pentru rezolvarea acestora
- verific igienizarea locurilor de munc n ntreaga societate
- aplic i respect normele de PM i PSI, realizeaz periodic instructajele n domeniu
- efectueaz evidena prezenei personalului la locul de munc
- repartizeaz personalul din subordine n funcie de necesitile ndeplinirii sarcinilor de lucru
- ntocmete fiele de post pentru personalul din subordine
- ntocmete referate pentru propuneri de cretere a salariilor subordonailor sau de sancionare
cnd este cazul
- aprob concediile de odihn, ealonarea lor, pentru subordonai
- organizeaz activitatea proprie de control al calitii i sistemul informaional n domeniu, face
propuneri privind dotarea laboratorului CTC
6.Limite de competen i responsabiliti:
- persoana are limita de competen dat de toate sarcinile specificate mai sus
- titularul postului rspunde de calitatea produselor livrate, de corectitudinea analizelor i
probelor efectuate, respectiv de ntreinerea aparaturii de laborator aflat n dotare
-
Luat la cunotin,
.
.
1. L. Byars, L. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois, 1987;
2. E. Burdu, coord., Managementul schimbrii organizaionale, Editura Economic, Bucureti, 2000
3. W. F. Cascio, Managing Human Resources, McGraw-Hill Book Company, 1986;
5. J. L. Gibson, J. M. Ivancevich, J. M. Donnely, Organizations, Business Publications, Inc., 1988;
6. J. M. Ivancevich, W. F. Glueck, Foundations of Personnel. Human Resource Management Business
Publications, Inc., 1986;
7. V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1995;
8. A. Petelean, Demersuri n analiza i descrierea posturilor, n Analele Universitii Dimitrie
Cantemir, seciunea tiine economice, Tg.-Mure, 2001;
9. D. Purdea, B. Samochi, Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 1999;
10. W. Wherther, K. Davis, Human Resources and Personnel Management, McGraw-Hill Book
Company, 1996.
10. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

10.1. Rolul i avantajele planificrii resurselor umane
Planificarea are drept scop stabilirea unor orientri privind desfurarea viitoare a activitii n domeniul
resurselor umane. Funcie de baz a managementului, planificarea presupune fixarea obiectivelor care vor fi
urmrite n viitor i identificarea mijloacelor necesare atingerii acestora. n principal, planificarea cuprinde
activiti prin care se realizeaz previziunea i elaborarea unor decizii concretizate n planuri cu diferite
orizonturi de timp. Practica demonstreaz c managerii de vrf ai organizaiei vor utiliza mai mult timp pentru
planificarea resurselor dect pentru coordonarea activitilor. De asemenea, n condiiile unui mediu economic tot
mai complex i mai dinamic, funcia de planificare capt o importan tot mai mare pentru dezvoltarea
afacerilor, avnd sarcina de a diminua incertitudinea prin anticiparea schimbrilor.
Dificultile cu care se confrunt managerul de resurse umane i care impun planificarea n acest
domeniu pot fi:
- incapacitatea organizaiei de a ndeplini obiectivele strategice din cauza lipsei de personal la anumite
categorii de calificare;
- apariia unor supraefective de personal care pot crea, la un moment dat, probleme sociale importante
(disponibilizare forat);
- dezechilibre privind structura pe vrste a personalului, ceea ce poate lipsi organizaia de efective pe
viitor;
- lipsa corelaiilor dintre posturi i resursele umane disponibile;
Dificulti pot aprea i n cazul n care planificarea este necorespunztoare, ca de exemplu (L. Byars, L.
Rue, 1987):
- multe posturi rmn libere, cu toate eforturile de recrutare, ceea ce influeneaz buna desfurare a
activitii;
- datorit unor ntreruperi neprevzute ale activitii, oameni recent angajai sunt concediai;
- cu toate c veniturile unor angajai importani, valoroi sau competitivi cresc destul de mult, muli
dintre ei prsesc firmele deoarece nu pot identifica oportuniti de promovare.
Ca urmare, planificarea resurselor umane este chemat s rezolve problema disfunciilor ce pot aprea n
lipsa adaptrii organizaiei la schimbrile din mediul extern. O dat cu planificarea strategic a organizaiei se
vor efectua i previziuni n domeniul resurselor umane, succesul acestora fiind determinat de integrarea lor n
planificarea organizaional. Multe organizaii nu contientizeaz esena acestui principiu pn n momentul n
care se confrunt cu dezechilibre majore ale forei de munc ce afecteaz ndeplinirea obiectivului strategic. n
acest sens, managerul de resurse umane se va asigura c programele de personal i planurile de recrutare se afl
n concordan cu strategia organizaiei.
Sintetiznd o serie de opinii exprimate de L. A. Klatt, R. G. Murdick, M. Armstorng, G. T. Milkovich,
profesorul Aurel Manolescu (2001) consider c, dac este desfurat corespunztor, planificarea resurselor
umane ofer urmtoarele avantaje:
fiind strns legat de planificarea organizaional, permite o mai bun nelegere a influenelor
strategiei globale a organizaiei asupra resurselor umane, precum i a influenei activitilor de
personal asupra strategiei respective;
permite identificarea problemelor de personal nainte ca acestea s apar, de multe ori, sub form de
crize pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp;
managerii au o viziune mai bun sau o imagine mai clar asupra dimensionrii resurselor umane, iar
structura i repartizarea acestora asigur ndeplinirea obiectivelor organizaionale;
permite utilizarea i dezvoltarea mai eficient i mai echilibrat a resurselor umane, deoarece
planificarea acestora precede mai multe activiti de personal i influeneaz eficiena lor; resursele
umane sunt dezvoltate continuu, iar angajaii au mai multe anse s-i planifice carierele individuale
i s participe la programe de pregtire sau de perfecionare;
permite organizaiilor s anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane, precum i s
minimizeze concedierile;
recrutarea personalului este mult mai eficient, deoarece necesitile de resurse umane sunt
anticipate i identificate nainte s apar unele probleme nedorite;
reduce dependena de recrutarea extern, ndeosebi cnd calificrile cheie au o ofert insuficient,
ceea ce presupune elaborarea unor programe specifice de reinere sau de meninere a personalului;
asigur meninerea unei organizri flexibile a personalului sau dezvoltarea unor resurse umane
flexibile i competitive, care pot face fa unor surprize sau pot contribui la sporirea capacitii
organizaiei de a se adapta la un mediu incert;
permite identificarea situaiilor de incertitudine n activitatea organizaiilor, situaii care se reflect
direct asupra resurselor umane;
sporete capacitatea organizaiilor de a respecta reglementrile guvernamentale, ndeosebi cele care
privesc asigurarea oportunitilor egale de angajare, precum i a acelorlalte dispoziii legale.
Responsabilitatea activitii de planificare a resurselor umane revine tuturor decidenilor din cadrul
organizaiei, indiferent c se ocup direct sau indirect de problemele de personal. Procesul de planificare a
resurselor umane va fi ancorat ntotdeauna n strategia global a organizaiei, va avea caracter continuu i
sistematic i va evidenia concret programele de aciune i msurile adecvate n funcie de condiiile interne i
externe.
10.2. Coninutul planificrii resurselor umane

Planificarea resurselor umane este procesul de stabilire a numrului i tipului adecvat de angajai pentru
a ocupa posturile cele mai potrivite din organizaie, la momentul potrivit. Planificarea n general, are ca punct de
plecare identificarea misiunii i obiectivelor organizaionale, orice plan de dezvoltare avnd fundamentare n aa
numita filosofie a organizaiei. Pe baza obiectivelor strategice, planificarea resurselor umane estimeaz cererea
viitoare de angajai, compar aceast cerere cu fora de munc disponibil n organizaie i stabilete planuri de
eliminare a diferenelor ce pot aprea ntre cele dou variabile. Studiile elaborate n domeniul planificrii trebuie
s ia n eviden nu numai aspectele cantitative (creterea sau scderea numeric a resurselor umane), ct mai
ales modificarea calitativ a structurii forei de munc.
Practic, planificarea resurselor umane conine un ansamblu de activiti care pot fi grupate dup cum
urmeaz:
diagnosticarea situaiei personalului n cadrul organizaiei prin identificarea problemelor cheie, a
oportunitilor i a categoriilor de personal crora trebuie s li se acorde prioritate n aciunile de
planificare;
efectuarea unor prognoze i elaborarea unor scenarii de aciune bazate pe un anumit set de ipoteze
din care vor rezulta un plan supus aprobrii managementului de vrf al organizaiei;
formularea unor strategii posibile n care pentru fiecare obiectiv se aloc un anumit orizont de timp
n care acesta trebuie atins i un anumit nivel de resurse;
implementarea strategiilor sau utilizarea resurselor conform planificrilor realizate, n scopul
atingerii performanelor dorite;
culegerea de date i transmiterea de informaii managementului organizaiei asupra modului n care
este aplicat planificarea ntocmit;
evaluarea rezultatelor planificrii resurselor umane.
Importana planificrii resurselor umane este dat de faptul c aceast activitate asigur utilizarea mai
eficient a personalului disponibil i reduce impactul negativ pe care l au schimbrile de resurse umane n
cadrul organizaiei. n mod normal, planificarea ar trebui s precead toate celelalte activiti de personal. Nu pot
fi iniiate noi angajri sau concedieri n lipsa cunoaterii numrului de personal necesar pentru asigurarea
desfurrii normale a activitilor.
De asemenea, planificarea resurselor umane ofer un cadru pentru crearea oportunitilor de promovare,
de dezvoltare a carierei angajailor, premis pentru asigurarea unei mobiliti a personalului n limitele dorite.
Sintetic, problemele ridicate de planificarea resurselor umane pot fi redate conform figurii 10.1.
Efectivul
Efectivul de
de salariai
salariai
Planuri
Planuri perfecionare
perfecionare
Planuri
Planuri promovare
promovare
Evoluia
Evoluia mediului
mediului
economic,
economic, tehnic,
tehnic,
socio-cultural
socio-cultural
Evoluii
Evoluii demografice
demografice
Planul
Planul de
de dezvoltare
dezvoltare
aa organizaiei
organizaiei
Necesarul
Necesarul de
de
personal
personal
Disponibil
Disponibil personal
personal
Evaluarea
Evaluarea diferenelor
diferenelor
Adoptarea
Adoptarea necesarului
necesarului de
de personal
personal
Fig. 10.1. Managementul previzional al necesarului de personal

Dup: V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995;
Identificarea disponibilului de personal se face prin intermediul unui inventar al resurselor umane
existente n organizaie. Informaiile necesare pot fi obinute folosind un numr mare de surse cum ar fi: dosarele
de personal, formularele de recrutare i selecie, evidenele referitoare la formele de pregtire i formare
profesional urmate, documentele privind salarizarea personalului. Toate acestea pot fi sintetizate ntr-o fi de
personal a crei coninut cuprinde urmtoarele capitole:
Date personale: nume, data naterii, adresa, telefon, starea civil, data angajrii;
Locul de munc: departament, secie, atelier;
Calificri: studii, titluri tiinifice obinute, cursuri de calificare, perfecionare absolvite;
ncadrarea curent: denumire i codificare funcie, gradaie, data numirii;
Istoric carier: posturi deinute, date numiri n funcie;
Remuneraie i beneficii: condiii de munc, salariul de baz, sporuri, drepturi de concediu;
Analiza datelor de mai sus ofer informaii privind: resursele umane disponibile, pierderile poteniale
privind resursele umane existente datorit folosirii necorespunztoare a acestora, schimbrile poteniale privind
resursele umane existente datorit promovrilor interne, efectele absenteismului i ale schimbrii condiiilor de
munc, alte surse ale ofertei de for de munc din interiorul organizaiei (M. Armstrong, 1991). Sugerm, n
acest sens, efectuarea unui diagnostic al disponibilitilor de resurse umane la nivelul fiecrei subdiviziuni
organizatorice, pentru a permite luarea rapid de msuri n asigurarea flexibilitii resurselor umane.
Alturi de aceste informaii deosebit de important este identificarea pierderilor de personal, defalcate pe
diverse cauze: dorina de avansare n carier, nivelul de salarizare, domiciliul, relaiile interpersonale la locul de
munc, concedierile, pensionarea, starea proast a sntii, deces. Indicatorul de baz al analizei disponibilului
de personal l reprezint mobilitatea personalului (Im), calculat ca raport ntre numrul de personal plecat din
organizaie (Np) i numrul mediu al lucrtorilor n perioada de analiz (Nl). Stabilitatea reprezint fenomenul
invers fluctuaiei personalului i este o condiie important pentru utilizarea deplin i eficient a resurselor
umane.
Np
Nl
Un alt indicator utilizat pentru analiza asigurrii organizaiei cu personal este coeficientul calificrii
medii. Pentru identificarea nivelului de calificare pe care l prezint resursele umane ntr-o organizaie se
procedeaz la o grupare a personalului pe principalele forme de colarizare i perfecionare profesional
(absolveni de coli profesionale, liceu, coli postliceale, nvmnt superior, cursuri postuniversitare, masterat,
Im =
doctorat). Formula utilizat va lua n considerare categoria de ncadrare a personalului (K), respectiv numrul de
personal din categoria respectiv (N):
N K
Km =
N
n strns corelaie cu acest indicator, poate fi determinat gradul mediu de complexitate a lucrrilor
executate, fiind luat n calcul volumul de lucrri pe fiecare categorie (V).
Kt =
V K
V
Compararea celor doi indicatori ofer un prim indiciu asupra asigurrii resurselor umane din punct de
vedere al calificrii. Cele trei situaii care pot apare sunt: existena unei concordane depline, utilizarea unui
personal cu calificare superioar n comparaie cu lucrrile executate sau neasigurarea organizaiei cu personal
suficient de calificat pentru executarea lucrrilor.
Putem concluziona c n urma inventarului resurselor umane se poate stabili dac exist o concordan
deplin ntre numrul de persoane existente i necesarul organizaiei. Reinem c inventarul resurselor umane
urmrete, n principal, urmtoarele aspecte:
Numrul i structura resurselor umane pe vrste, vechime, sex, etc.;
Competena profesional a personalului disponibil;
Mobilitatea salariailor;
Problemele apar atunci cnd exist diferene importante ntre situaia dorit i cea existent. Surplusul
sau deficitul de personal poate fi corectat prin urmtoarele modaliti de aciune (fig. 10.2.).
Analiza
Analiza
personalului
personalului organizaiei
organizaiei
Deficit
Deficit de
de personal
personal
Aciuni
Aciuni pe
pe termen
termen
lung
lung
-- recrutri
recrutri ii selecii
selecii
-- instruiri
instruiri
-- transferuri
transferuri
-- promovri
promovri
Aciuni
Aciuni pe
pe termen
termen
scurt
scurt
-- ore
ore suplimentare
suplimentare
-- angajri
angajri part-time
part-time
-- creterea
creterea
productivitii
productivitii
muncii
muncii
Surplus
Surplus de
de personal
personal
Aciuni
Aciuni pe
pe termen
termen lung
lung
-- nghearea
nghearea numrului
numrului
de
de angajai
angajai
-- transferuri
transferuri
-- concedieri
concedieri
-- ieiri
ieiri la
la pensie
pensie
Aciuni
Aciuni pe
pe termen
termen scurt
scurt
-- reducerea
reducerea orelor
orelor
suplimentare
suplimentare
-- renunarea
renunarea la
la angajai
angajai partparttime
time
-- reducerea
reducerea sptmnii
sptmnii de
de
lucru
lucru
-- transferuri
transferuri temporare
temporare
Fig. 10.2. Modaliti de aciune n cazul unor diferene ntre disponibilul i necesarul de personal
Pe lng inventarul de resurse umane, n activitatea de planificare vor fi analizate pe de o parte
caracteristicile pieei forei de munc, iar pe de alt parte aspectele financiare ale utilizrii personalului. Factori
ca rata omajului, competiia ntre organizaii pentru a atrage fora de munc de o anumit calificare, numrul de
absolveni, evoluia demografic, unele msuri legislative pot avea un impact semnificativ asupra organizaiei.
Un plan realist i eficient, orientat pe ndeplinirea obiectivelor strategice, va lua n considerare toate aceste
interdependene.
Din punct de vedere financiar, prezint interes un instrument des utilizat n planificare bugetul
resurselor umane instrument care pune n eviden nivelul cheltuielilor i efectele nedorite pe care le pot avea
deficienele n planificare: creterea costurilor, ineficiena unor categorii de cheltuieli cu personalul,
imposibilitatea realizrii produciei din cauza lipsei de personal, etc. Rolul esenial al bugetului const n
planificarea, coordonarea i controlul activitilor ntregii firme, inclusiv n domeniul resurselor umane. Larg
utilizat n rile cu economie de pia, bugetul constituie expresia financiar a planurilor ce vizeaz resursele
umane. Dei este prin excelen un instrument de planificare financiar (vezi n acest sens A. Petelean, 2001),
bugetul este utilizat n funcia de control a resurselor umane, prin compararea rezultatelor obinute cu cele
planificate. Acesta cuprinde elementele financiare de cost ale administrrii productivitii muncii, gestionrii
fluxurilor de resurse umane, administrarea instruirii i dezvoltrii, amenajarea locurilor de munc, condiiile de
munc i echipamentele utilizate.
Dincolo de avantajele pe care le prezint, bugetul poate provoca unele dificulti n activitate. De cele
mai multe ori, bugetele care privesc resursele umane n organizaie se caracterizeaz printr-un grad ridicat de
inflexibilitate: anumite cheltuieli sunt trecute folosind practica din trecut dei situaia organizaiei s-a schimbat
sau, o situaie i mai grav, cei care le ntocmesc (managerii de resurse umane) suplimenteaz nivelul
cheltuielilor, n lipsa unei fundamentri corecte, netiind cu ct vor fi reduse de ctre superiorii lor. Aceste
neajunsuri impun respectarea principiilor flexibilitii i al realismului n proiectarea bugetar.
10.3. Evaluarea situaiei n planificarea resurselor umane

n planificarea strategic a resurselor umane, conducerea trebuie s evalueze ct mai judicios elementele
interne i externe organizaiei, s stabileasc prile tari i prile slabe ale resurselor umane, s identifice
ameninrile i oportunitile, iar pentru a face fa acestora s prevad o utilizare raional a resurselor umane.
n acest sens, practica managerial ofer ca instrument de analiz matricea SWOT. Este o matrice care se
construiete n urma analizei mediului intern i extern, urmrind punctele forte (Strenghts) i cele slabe
(Weaknesses) pentru situaia intern, respectiv oportunitile (Opportunities) i constrngerile sau ameninrile
(Threats) din mediu. Aa cum rezult din fig. 10.3., fr evaluarea acestor variabile din mediul intern i extern,
nu poate fi vorba de o planificare strategic n adevratul sens al conceptului.
Filosofia
Filosofia i
i misiunea
misiunea
firmei
firmei
Aplicarea
Aplicarea i
i
schimbarea
planurilor
schimbarea planurilor
Elaborare
Elaborare planuri
planuri de
de
dezvoltare
dezvoltare i
i
strategii
strategii
Matricea
Matricea SWOT
SWOT
examinarea
examinarea mediului
mediului
extern;
extern;
evaluarea
evaluarea punctelor
punctelor
tari
tari i
i aa punctelor
punctelor
slabe
slabe
Evaluarea
Evaluarea capacitii
capacitii de
de
valorificare
valorificare aa oportunitilor
oportunitilor
Fig. 10.3. Procesul planificrii strategice
Punctele forte (S) sunt elemente de caracterizare a resurselor umane pe care firma le deine la un nivel
superior n comparaie cu alte organizaii, avnd un avantaj concurenial n faa acestora. Punctele slabe (W) sunt
considerate elemente pe care organizaia le deine la un nivel de performane inferior competitorilor i reprezint
dezavantaje competitive n faa concurenei. Precizarea punctelor tari i slabe nu trebuie s conduc la ideea c
neaprat organizaia este nevoit s nlture slbiciunile, dar nici c deinerea a numeroase puncte forte este un
titlu de glorie. Din mediul intern vor fi analizate n special aspectele legate de pregtirea profesional, potenialul
de promovare, sistemul de motivare, loialitatea angajailor, posedarea unui potenial productiv inovativ ridicat,
posibilitatea de a conduce ntr-o manier vizionar, cu salariai implicai i ntr-o organizare dinamic.
Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunitilor i ameninrilor. Oportunitile (O) sunt
ansele oferite de mediu firmei, ocazii sau situaii favorabile care pot crea avantaje semnificative pentru
organizaie. Ameninrile (T) sunt factori negativi care pot afecta activitile, fiind concretizate n evenimente
nefavorabile ce pot provoca pagube i prejudicii. Prin alturarea celor dou elemente se poate determina gradul
de atractivitate a unei anumite activiti n domeniul resurselor umane. Ideal este s existe oportuniti majore i
ameninri reduse, n timp ce situaia cea mai nefavorabil este aceea n care oportunitile sunt puine, n schimb
ameninrile sunt numeroase. Din mediul extern vor fi surprinse aspectele legislative, caracteristicile pieei forei
de munc, rate locale ale omajului, existena unor faciliti de transport, posibiliti de obinere a unei locuine,
etc.
Etapele care sunt parcurse pentru realizarea matricei SWOT (tabel 10.1.) sunt:
- analiza mediului intern;
- selectarea principalelor puncte forte i slabe identificate;
- analiza mediului extern, selectarea principalelor oportuniti i ameninri;
- combinarea diferitelor elemente pe cele dou dimensiuni (intern i extern) i gsirea acelor
alternative decizionale care pot micora riscurile ntlnite.
n urma operaiilor de analiz a elementelor matricei, prin combinare, se obin cteva opiuni aflate la
dispoziia managerilor de resurse umane. n cadranul A vor fi prezentate deciziile referitoare la utilizarea atuurilor firmei n vederea exploatrii oportunitilor oferite de piaa forei de munc. Ambele dimensiuni fiind la
un nivel ridicat au anse s conduc la creterea i dezvoltarea activitilor organizaiei. n cadranul B se vor
trece deciziile prin care firma urmrete, pe baza punctelor sale tari, s creeze bariere mpotriva ameninrilor
sau se ncearc reorientarea organizaiei pentru a putea s beneficieze i n viitor de punctele sale forte. Cadranul
C este caracteristic deciziilor care privesc necesitatea de a profita de oportunitile aprute pe pia, concomitent
cu eliminarea punctelor slbiciunilor din mediul intern al organizaiei. n fine, situarea n cadranul D este extrem
de riscant pentru firm i cuprinde decizii prin care se urmrete reducerea consecinelor negative legate de un
mediu ostil organizaiei, dar i de slbiciunile activitilor interne.
Tabel 10.1.
Oportuniti O
1
2
3
4
Ameninri T
1
2
3
4
Puncte forte S
1
2
3
4
Decizii rezultate n urma
combinrii punctelor
forte cu oportunitile
A
Decizii rezultate n urma
combinrii punctelor
forte cu ameninrile
B
Puncte slabe W
1
2
3
4
Decizii rezultate n
urma combinrii
punctelor slabe cu
oportunitile
C
Decizii rezultate n
urma combinrii
punctelor slabe cu
ameninrile
D
Dac ar fi s nominalizm cteva oportuniti ntlnite n mediul naional ne putem referi la: o
pia n continu cretere, concurena relativ sczut pentru atragerea forei de munc i resurse umane
bine calificate. n schimb, orice investitor poate remarca o serie de ameninri n domeniul resurselor
umane: mediul legislativ instabil, scderea drastic a natalitii, demotivarea salariailor, un nivel de
trai precar, cadru instituional birocratic, necunoaterea principiilor economiei de pia, absena unor
eforturi de continuitate a politicilor guvernamentale, etc. Din pcate, eforturile de punere n aciune a
strategiei naionale de dezvoltare a resurselor umane se las nc ateptate, ceea ce are efecte negative
n plan social.
Aa cum se arat n documentele guvernamentale reformele angajate n diverse sectoare (economie,
educaie, sntate, ocupare, sistemul politic, administraie) nu pot fi duse pn la capt fr resurse umane
adecvate. Att tranziia spre economia de pia i democraie ct i aderarea la Uniunea European nu se pot
realiza fr anumite competene i fr anumite standarde sociale i profesionale. Pe de alt parte, ncetinirea sau
amnarea reformelor economice mpiedic generarea de resurse materiale i financiare necesare pentru investiia
n resursele umane. Din limitarea reciproc a capitalului uman i a capitalului fizic, ambele n declin, poate
rezulta o situaie periculoas de stagnare i blocare a capacitii de schimbare i dezvoltare social.
n urma aplicrii principiilor de elaborare a matricei SWOT putem aprecia c aceasta devine o sintez a
diagnosticului intern i extern, pe funciunea de personal a firmei, oferind managerului de resurse umane ansa
de a cunoate perspectivele de evoluie ale organizaiei i ansele de a-i spori semnificativ competenele n
materie de resurse umane n faa concurenei. Matricea SWOT ofer rspunsuri la problemele de planificare a
resurselor umane pe care le ntmpin organizaia printr-un demers creativ care ncearc s analizeze fiecare
aspect de importan crucial pentru viitorul organizaiei i membrilor ei. De cele mai multe ori, necesitatea
ntocmirii matricei SWOT apare doar atunci cnd lucrurile sunt total nefavorabile pentru organizaie. Noi credem
c acest instrument trebuie aplicat continuu pentru a avea n permanen o bun cunoatere a resurselor umane, a
organizaiei i a tendinelor existente n mediul de afaceri.
10.4. Metode utilizate n planificarea necesarului de personal

Odat ce au fost explicitate problemele eseniale pe care le are n vedere planificarea resurselor umane,
putem prezenta principalele metode ce pot fi utilizate pentru stabilirea raional a necesarului de personal. ntre
acestea se nscriu: metoda regresiei, analiza tendinelor, metoda Delphi, estimarea numrului de personal pe baza
productivitii muncii i schema de succesiune managerial.
Metoda regresiei stabilete relaii ntre efectivul de personal utilizat i civa indicatori de rezultate ai
organizaiei (volumul vnzrilor, producia obinut, valoarea adugat, etc.). Necesarul de personal pentru
perioadele viitoare va fi stabilit n funcie de aceste relaii i proiectarea unui nivel dorit pentru indicatorii de
rezultate. De obicei, se utilizeaz o funcie matematic precum o dreapt de forma:
y = a + bx,
unde: y numrul de personal (variabila dependent);
x indicatorul de rezultate (variabila independent);
a i b sunt parametrii dreptei de regresie.
a =y - b x
b=
(x - x ) ( y - y)
(x - x )
2
Metoda regresiei ofer un necesar probabil de personal pornind de la observaiile asupra

trecutului, dar nu ia n considerare diferitele schimbri care vor avea loc n viitor.
Analiza tendinelor este o metod care ia n considerare tot informaiile din perioadele
trecute. n urma observaiilor privind efectivele calitative i structurale ale personalului se obin
estimri globale ale necesarului viitor de personal. Metoda se nscrie pe coordonatele empirismului,
fiind direct dependent de capacitatea managerilor de a reflecta corect realitile, ofer o proiecie de
personal n raport cu datele din trecut, ns nu d posibilitatea lurii n considerare a evoluiilor viitoare
n domeniul concurenei, al tehnologiilor i al caracteristicilor forei de munc disponibile.
Metoda Delphi se bazeaz pe intervievarea unui grup de 10-20 de experi care cunosc foarte
bine domeniul de activitate. Aceast metod ofer cu uurin previziuni rapide, nu necesit pregtirea
unor statistici elaborate i permite culegerea unei varieti de puncte de vedere specializate combinate
cu experiena. Experii i exprim opinia cu privire la dezvoltarea activitilor organizaiei prin
intermediul unor sesiuni interactive conduse de un coordonator. De obicei, experii intervievai nu se
ntlnesc ntre ei pentru a evita riscul de influenare reciproc i apariia unor conflicte din cauza unor
puncte de vedere diferite. Coordonatorul i asum rolul de a sintetiza estimrile experilor fcute pe
principiul gndirii intuitive. Dup mai multe sesiuni, se ajunge la o stabilizare a estimrilor, iar
previzionarea necesarului de personal se poate ncheia printr-o discuie ntre participani. Scopul care
este urmrit acum const n atingerea consensului asupra necesarului de resurse umane n viitor.
Estimarea numrului de personal pe baza productivitii muncii indicatorul productivitii
muncii este considerat fundamental n previzionarea necesarului de personal. Productivitatea muncii
este calculat prin raportarea valorii produciei sau a valorii adugate la numrul de personal. Avnd n
vedere c productivitatea muncii se afl n relaie direct cu numrul de personal utilizat, exist condiii
pentru a se stabili un raport exact ntre cele dou variabile. Atunci cnd se dorete ndeplinirea unui
anumit nivel al productivitii muncii (Wm) i lund n considerare alte obiective strategice ale
organizaiei (sub forma unui indicator de rezultate Ir) se poate stabili necesarul de personal dup
formula:
Necesar de personal =
Ir
Wm
Schema de succesiune managerial este o metod utilizat frecvent n procesul de

planificare a necesarului de personal pentru ocuparea posturilor de conducere. Prin intermediul metodei
sunt identificai angajaii care pot ocupa diferite poziii n cadrul organizaiei. Schema se bazeaz pe o
reprezentare grafic similar structurii organizatorice piramidale, n care sunt nscrise, pentru fiecare
post, informaii privind potenialul de promovare i performanele obinute n activitatea trecut.
Metoda este deosebit de simpl n aplicare i ofer o imagine fidel asupra posibilitilor de nlocuire a
unor persoane atunci cnd se afl n imposibilitatea continurii activitii.
Oferim ca exemplu o parte dintr-o asemenea schem de nlocuire a efectivelor, n care sunt
utilizate urmtoarele codificri:
pentru performanele obinute E excelent, F foarte bun, B bun, A adecvat, N
nesatisfctor;
pentru potenialul de promovare a promovabil acum, b (n) promovabil n decurs
de n ani, c promovabil ntr-un timp incert, d nepromovabil.
Manager
Manager general
general
E
E -- Moldovan
Moldovan Ioan
Ioan --
Director
Director economic
economic
FF -- Vlaic
Vlaic Ioan
Ioan -- aa
Director
Director producie
producie
B
Moga
B - Moga Petru
Petru -- cc
Director
Director marketing
marketing
B
Blaga
Sorin
B - Blaga Sorin bb (2)
(2)
Fig. 10.4. Exemplu de schem de succesiune managerial

10.5. Studiu de caz: Previziunea necesarului de personal prin metoda regresiei
Departamentul de resurse umane al ntreprinderii PETRA S.A. constat c volumul produciei i
numrul de personal utilizat n ultimii 12 ani se prezint conform tabelului 10.2.
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Anul
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Producia
(mii buc.)
11.000
13.000
14.000
14.000
17.000
16.000
19.000
21.000
20.000
24.000
28.000
31.000
Tabel 10.2.
Nr. de
muncitori
21
22
23
25
28
30
32
31
32
34
34
36
x
y=
=
Total
228.000
348
348
228.000
= 29 muncitori
= 19.000mii buc.
12 12
Dac echipa managerial a ntreprinderii PETRA S.A. i propune un volum al produciei de 40.000 de
mii de buci n anul 2002, conform calculelor, este necesar un numr de 45 de muncitori (cu 9 mai muli dect n
anul 1999):
b=
(x - x ) ( y - y) = 0,7559
(x - x )
a =y - b x =+14,638
y =a +b y = 14,638 +0,7559 40 =45 muncitori
10.6. Studiu de caz: Estimarea necesarului de personal pe baza productivitii muncii

n cadrul societii comerciale DOORS S.R.L. indicatorul economico-financiar de baz folosit pentru
determinarea productivitii muncii l constituie valoarea adugat (calculat ca diferen ntre valoarea produciei
i consumurile materiale). Departamentul de resurse umane al firmei va realiza planificarea necesarului de
personal n concordan cu acest indicator, fiind de altfel vorba despre o unitate de producie. n acest scop, n
prima faz au fost analizate realizrile firmei pentru a stabili trendul principalilor indicatori: productivitatea
muncii, ponderea valorii adugate n producia obinut i efectivul de personal utilizat. Abia apoi se
previzioneaz necesarul de personal pe urmtorii trei ani, innd cont de realizrile anterioare, precum i
obiectivele strategice formulate de conducerea firmei. Analiza datelor din tabelul 10.3. arat c n perioada
1996-2000, valoarea adugat a avut o pondere de circa 53% din valoarea ntregii producii.
Tabel 10..3.
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
Indicatori
1996
1997
1998
1999
2000
Total
675.000
735.000
800.000
875.000
960.000
4.045.000
%
100%
315.000
340.000
375.000
420.000
470.000
1.920.000
47,5%
360.000
395.000
425.000
455.000
490.000
2.125.000
52,5%
150
2.434
154
2.565
160
2.656
166
2.741
172
2.849
Absolut
Producia
(mii lei)
Consumuri materiale
(mii lei)
Valoarea adugat
(mii lei)
Total muncitori
Productivit. muncii
(mii lei/muncit.)
Lund n considerare indicii de cretere a valorii produciei i a productivitii muncii (tabel 10.4.),
echipa managerial a societii DOORS S.R.L. a estimat pentru perioada 2001-2003 o cretere a produciei cu
10% de la un an la altul i a productivitii muncii cu 4 %. De asemenea, un alt obiectiv al conducerii este de a
pstra ponderea valorii adugate la 53 % din producie. Pe baza acestor considerente se poate determina
necesarul de muncitori pentru perioada 2001-2003 (tabel 10.5.).
Tabel 10.4.
Nr.
crt.
1.
2.
Indicatori
Producia
(mii lei)
Productivitatea
muncii
(mii lei/muncit.)
1996
1997/1996
1998/1997
1999/1998
2000/1999
100 %
108,8 %
108,8%
109,3 %
109,7 %
100 %
105,4 %
103,5 %
103,2 %
103, 9 %
Tabel 10.5.
Nr.
crt.
Indicatori
2001
2002
2003
1.
2.
3.
4.
Producia (mii lei)

Valoarea adugat
(mii lei)
Productivitatea muncii
(mii lei/salariat)
Necesarul de muncitori
1.056.000
559.680
1.161.600
615.648
1.277.760
677.213
2.963
3.082
3.205
189
200
212
n concluzie, conform calculelor din tabelul 10.5. se poate estima c numrul de muncitori necesar
pentru asigurarea unei creteri a productivitii muncii cu 4% n fiecare an, pstrnd un ritm de majorare a
produciei cu 10%, va fi de 189 n 2001, 200 n 2002 i 212 muncitori n anul 2003.
1. M. Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991;
2. L. L. Byars, L. W. Rue, Human Resource Management, Homewood Irwin, 1987;
4. J. M. Ivancevich, W. F. Glueck, Foundations of Personnel. Human Resource Management, Business
Publications, Inc. Texas, 1986;
5. V. Lefter, A. Manolescu, I. Chivu i alii, Managementul resurselor umane. Studii de caz,
Probleme, Teste, Editura Economic, Bucureti, 1999;
6. A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001;
7. D. Ollivier, La bataille de l'eficacite personnelle, Les Edition d'Organisation, Paris, 1990;
8. A. Petelean, Management financiar, Editura Dimitrie Cantemir, Tg.-Mure, 2001;
9. J. W. Walker, Human Resource Planning, McGraw-Hill, New York, 1980.
11. RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI

11.1. Recrutarea
Recrutarea este un proces desfurat n continuu, permanent i sistematic sau spontan, provocat la
anumite intervale de timp, caracterizat de toate aciunile convergent spre atragerea celor mai potrivite
persoane pentru ocuparea posturilor libere din cadrul structurii organizatorice. (Ctlina Bonciu, 1999). Acest
proces are dou valene: intern i extern.
Etapele recrutrii interne:
Afiarea tuturor posturilor scoase la concurs;
Identificarea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor respective prin studierea fielor
angajailor;
Anunarea salariailor care se pot nscrie la concurs.
Recrutarea extern este un procedeu mai costisitor i desfurat n timp ntr-o perioad mai
ndelungat. Ea se realizeaz prin modalitile concrete oferite de:
Organismele, ageniile, oficiile specializate n domeniul muncii i proteciei sociale, inclusiv centrele de
consultan i de stocare a datelor n domeniu;
Anunurile stradale sau n mass media;
Instituiile de nvmnt, de diferite niveluri;
Recomandrile din partea unor angajai interni sau a altor organizaii din acelai domeniu de activitate sau
din domenii diferite.
Principii eseniale n asigurarea reuitei procesului de recrutare:
Stabilirea raional a surselor de recrutare;
Desfurarea procesului prin intermediul unor persoane competente, obiective i neprtinitoare;
Efectuarea recrutrii dup un plan elaborat, difereniat pe meserii, profesii, niveluri de calificare;
Precizarea necesarului de recrutare n funcie de nevoile exprimate prin descrierea posturilor;
Mediatizarea inteniei de a angaja personal pe posturile aflate n concurs, prin anunuri serioase, corecte, dar
atractive, fr denigrarea concurenei.
11.2. Selecia de personal

Selecia reunete aciunile ce permit oprirea din rndul tuturor candidailor a celor ce ntrunesc
pregtirea, experiena, abilitile impuse de post i poate cel mai semnificativ, doresc s lucreze n scopul
satisfacerii nevoilor de dezvoltare potrivit propriilor poteniale. (Ctlina Bonciu, 1999)
n desfurarea procesului se utilizeaz dou categorii de metode:
a. Empirice :
- impresii dobndite n timpul interviului;
- recomandri;
- informaii obinute prin intermediul unor tiine ca: astrologia, grafologia, chirologia, frenologia,
kinesiologia, proxemica.
Eficiena utilizrii lor este maxim doar atunci cnd sunt considerate completri ale metodelor tiinifice.
b. tiinifice:
- testele;
- chestionarele;
- interviurile;
- simulrile sau studiile de caz;
- centru de evaluare i contractul de management.
La ncheierea etapei de selecie propriu zis, firma va dispune de un grup de persoane pentru care se va
pune problema formrii pe postul pentru care au fost selectai. n acest sens este necesar s se elaboreze un plan
de formare pentru fiecare dintre acetia, variabil ca durat, n funcie de postul avut n vedere, calitile ce
trebuie dezvoltate, deficienele ce trebuie s fie lichidate.
Aceste planuri de pregtire sau perfecionare n domeniul managementului vor fi urmrite ndeaproape
de eful direct i vor fi analizate periodic la nivelul consiliului de administraie al firmei. Persoanele care nu
ntrunesc calitile necesare postului, la terminarea planului de pregtire, pot cpta noi sarcini de pregtire sau
se renun la ele.
11.3. Activitatea managerului i personalitatea

n cazul recrutrii de personal, un rol important i revine managerului.Profesia de manager presupune
conducerea unui sistem socioeconomic prin asumarea urmtoarelor atribuii - prevederea, decizia, organizarea,
comanda, coordonarea i controlul n vederea realizrii la modul optim a obiectivelor i scopurilor propuse.
a. Prevederea este capacitatea managerului de a se comuta de pe coordonata prezentului pe cea a viitorului,
de a intui desfurarea evenimentelor i a fenomenelor i de a pregti strategiile aciunilor mai adecvate n
acest sens.
b. Decizia este o activitate mintal complex i procesual ce const n: recepionarea informaiei,
prelucrarea ei, stabilirea alternativelor posibile, prospectarea consecinelor fiecruia din ele, alegerea
alternativelor oprime i stabilirea mijloacelor i procedeelor de a o finaliza n conformitate cu scopurile
urmrite.
c. Organizarea const n capacitatea managerului de a optimiza funcionarea componentelor tehnico
economice i umane n vederea realizrii obiectivelor.
d. Comanda este operaiunea de transmiterea hotrrii luate structurilor subordonate de ctre manager i
totodat declanarea aciunilor n vederea ndeplinirii ei.
e. Coordonarea const n aptitudinea managerului de a interveni operativ n funcionarea prilor sistemului
n vederea armonizrii lor unele cu altele, precum i cum ansamblul, att n ceea ce privete factorii tehnico
economici, ct i cei sociali umani.
f. Controlul reprezint modalitatea de a verifica aplicarea comenzii i estimarea calitativ i cantitativ a
rezultatelor obinute.
Aa cum s-a mai artat, stilul de management const ntr-o serie de particulariti ale persoanei
(temperament, caracter, aptitudini) prin care managerul i exercit funciile. Stilul de conducere trebuie raportat
la structura, specificul i dinamica microgrupului n care conductorul i exercit activitatea de conducere. (vezi
A. Neculau Dinamica grupurilor, Ed. Polirom 2001).
Temperamentul devine un factor important n imprimarea stilului managerial. Temperamentul, ca
element component al structurii persoanei, mpreun cu trsturile caracteriale, aptitudinale etc., are un rol
important n configuraia stilului managerial.
n matricea prezentat mai jos, sunt descrise temperamentele, prin intermediul celor cinci funcii ale
managerului (care le-am prezentat anterior), fiecare din acestea fiind raportate la rndul lor la tipurile de
temperament. La sfritul matricei este prezentat care din tipurile de temperament este cel mai indicat pentru a fi
un bun manager.
De asemenea, n cadrul matricei au fost asimilate unele trsturi ale celor trei stiluri manageriale
fundamentale de conducere (autoritar, democratic i liber).
Totodat, n tabel sunt incluse i tipurile de activitate nervoas raportate la tipul de temperament.
Stabilindu-v tipul de temperament cu ajutorul unui test pe care vi-l poate aplica psihologul, test pe care
vi-l prezentm n capitolul Evaluarea performanelor resurselor umane al acestei lucrri, putei s vedei dac
premisele dumneavoastr temperamentale (care sunt nnscute) sunt cele mai favorabile pentru vocaia pe care vai ales-o, iar dac nu, prin intermediul acestei matrici i cu consilierea necesar din partea psihologului, ce
putei s facei pentru a depi aspectele negative ale personalitii dumneavoastr nnscute, i anume al
temperamentului.
Latura dinamic a
persoanei
Tipul de
activitate
Tempe
nervoas
ramenSuperitul
oar.
puternic
Sangechilibrat
vin
mobil
puternic
neechilib
rat
mobil
puternic
echilibrat
inert
Coleric
Flegmatic
slab
MelanColic
Nematurizat
FUNCIILE CONDUCERII
Are
premise
temperamentale
pentru a fi:
Prevederea
Organizarea
Comanda
Coordonarea
Controlul
Capacitate
prospectivm
are,rapid
realist.
Capacitate organizatori-c
dinamic, analitic i
sintetic.
Spirit organizato-ric
dinamic, preponderent
sintetic.
Organizare mai puin
di-namic,
analitic
Comand
echilibrat,democratic i
autoritar
Coordonare operativ i
armonioas.
Control
activ, cu
tact, agreabil,
eficient.
Foarte bun
manager.
nclinaie
spre maniera despotic de
comand.
Coordona
re operativ tensionat.
Apt pentru
activitatea
managerial.
Comand
democratic, echilibrat,
autoritar.
Autoritate
ndoielni-c
in
comand
Coord.
Cvasiopera
tiv armonioas.
Control
activ cu
nclinaie
spre maniera cazon.
Control
eficient,
uor ncli
nat spre
ddceal
Manier
permisiv
Lips de
autoritate
n comand.
Slab
capacitate
de coordonare.
Viziune
prospectologic mare
rapid, mai
puin realist.
Capacitate
proiectiv
mare, relativ lent,
realist.
Capacitate
de prevedere relativ
mic.
Aptitudine
prospectiv
redus.
Organiza-re
diminuat.
Sim organizatoric slab.
Coordonare limitat
Control
ineficient.
Bun
manager.
Sub semnul
ntrebrii.
Contraindicat pentru
activitatea
managerial.
11.4. Implicaiile manageriale ale tipurilor temperamentale:

1. Tipul nervos ca manager este mobil n gndire, reacioneaz rapid, nestpnit, reine impresiile imediate,
este instabil, se plictisete repede, este avid dup informaii pe care nu le analizeaz cu calm, d soluii i vrea
rspunsurile rapid, ador schimbarea. Este bun n abordarea multor meserii, dar provoac tensiuni n grup.
2. Tipul sentimental ca manager are o mare sensibilitate, este introspectiv, marcat de impresiile imediate, cu
atracie spre arte, sociabil, stabil psihic, timid, melancolic uneori, creativ, iubete adevrul i este puin ofensiv.
Nu rezist la relaiile dure ale managementului concurenial.
3. Tipul coleric ca manager este optimist, dar emotiv, uneori violent, susceptibil, caut rezultate imediate i
obiective noi. Este inteligent, se angajeaz n activiti riscante, este imprudent uneori i superficial. Se
entuziasmeaz repede, este stpnit foarte des de programe idealiste. Este bun n momentul n care nu este
necesar o activitate permanent a grupului.
4. Tipul pasionat managerul este nerbdtor, dominator, independent, are tendina de a nesocoti propriile
interese, insistent, unilateral, profund n domeniul lui. Nu ine seama de factorii care i cer pragmatism, dominat
de idei i obiective adesea segmentare, nu are viziune de ansamblu. Este eficient n conducerea unor activiti cu
scop delimitat sau n compartimente cu obiective precise.
5. Tipul sangvin managerul se adapteaz uor la condiii diverse, este stabil psihic, analitic, calm, nu se
angajeaz cu plcere n aciuni riscante. Interesat de rezultatul final, caut nelegerea grupului i nelege factorii
prioritari ntr-un demers. Este bun pentru conducerea la un nivel inferior i mediu din cadrul unei organizaii.
6. Tipul flegmatic managerul nu este creativ i este deosebit de hotrt cnd este cazul. Are un calm de
excepie, rceal, nencredere n cei din jur. Nu e influenabil, uneori braveaz, accept formal alte opinii. Este
eficient n locurile cu pericol ridicat.
7. Tipul amorf ca manager este calm, indiferent, uneori neglijent, prea puin ofensiv, stabil psihic, reacioneaz
cu ntrziere. Este bonom, tolerant, iar n situaii limit poate avea reacii foarte potrivite. Este bun pentru situaii
critice.
8. Tipul apatic managerul este inactiv, reacioneaz greu, singuratic, dorete linite i calm. Este puin capabil
de efort, renun repede, puin emotiv, nu sesizeaz factorii favorabili. Nu d rezultate ca manager. Este eficient
n activiti segmentare, simple, care nu cer efort, imaginaie i risc.
Diagnosticarea tipului de personalitate, a tezaurului de factori bio vegetativi, psihologici,
temperamentali, cu care este ncrcat o persoan dispus a-i lua responsabilitatea de manager, are o mare
importan pragmatic i formativ. Testarea acestora realizat de specialiti cu ajutorul testelor de personalitate
ar trebui s constituie o practic n recrutarea, selectarea i promovarea managerilor n firm, pentru a evita ca o
organizaie cu o bun dotare i cu un personal adecvat s-i diminueze nivelul competitiv datorit personalitii
terse a managerului.
11.5. Profiluri psihosocioprofesionale ale managerilor din diferite sectoare de activitate:

1. MANAGER COMPARTIMENT PERSONAL
Nr.
Crt.
0
I.
II.
III.
CALITI
1
PROFESIONALE
Liceniat n psihologie sau sociologie
Doctorat n psihologie sau sociologie
Curs de perfecionare n management
Cunotinele n domeniile:
psihologie sau sociologie n funcie de pregtirea de baz
economie de pia
juridice legislaie
cultur general
limbi strine
protocol
tehnice
publicitate reclam
EXPERIEN
n activitatea tiinific de profil
n sectoare ale economiei naionale
De conducere
n relaii cu publicul
PSIHOLOGICE
Inteligen general
Flexibilitatea gndirii
Motivaie intrinsec
Capacitate de nelegere
Spirit de observaie
Structuri operaionale algoritmice i euristice ale gndirii
Coordonare ideatic
Expresivitatea limbajului
Aptitudini de conducere (organizatorice, decizionale, de
coordonare i control)
Temperament sangvinic sau flegmatic
Trsturi pozitive de caracter (exigen, obiectivitate,
spirit critic, organizare n activitate, fermitate,
consecven n aciune)
Grade de necesitate
De dorit Necesare Absolut
necesare
2
3
4
IV.
V.
PSIHOSOCIALE
Sociabilitate
Comportament adecvat (limbaj, vestimentaie, reguli de
politee)
Spirit diplomatic
STAREA SNTII
Somatic bun
Psihic:
stabilitate comportamental
echilibru emotiv
fr tendine impulsive, fobico obsesive, psihastenice,
depresive, ipohondrice
2. MANAGER CU PRODUCIA LA NIVELUL SOCIETII COMERCIALE

Nr.
Crt.
0
I.
II.
III.
CALITI
1
PROFESIONALE
Studii superioare i tehnice n profilul societii
comerciale
Doctorat n tiine tehnice
Cunotine n domeniile:
economie de pia
juridice legislaie
tehnologii de vrf
limbi strine
psihologie
protocol
EXPERIEN
n activitatea de producie n profilul societii
comerciale
Managerial
PSIHOLOGICE
Inteligen general
Inteligen tehnic
Intuiie tehnic
Capacitatea de nelegere tehnic
Coordonare ideatic
Structuri operaionale algoritmice i euristice ale gndirii
Motivaie intrinsec
Aptitudini de conducere (previzionale, decizionale,
organizatorice, de coordonare i control)
Trsturi pozitive de caracter (exigen, fermitate,
organizare n activitate, consecven n aciune
IV.
Grade de necesitate
necesare
2
3
4
PSIHOSOCIALE
Sociabilitate
V.
conduit)
STAREA SNTII
Somatic bun
Psihic:
echilibru emotiv
fr tendine impulsive
MANAGER LA COMPARTIMENTUL PROGRAMARE, LANSARE I URMRIREA

PRODUCIEI
Nr.
Crt.
0
I.
II.
III.
IV.
V.
CALITI
1
PROFESIONALE
Studii superioare tehnice n profilul societii comerciale
Curs de specializare de analiti programatori
tehnologii de vrf
mecano energetice
controlul calitii produciei
organizarea produciei i a muncii
transport intern i depozitare
economie de pia
juridice i legislaie
statistic matematic
EXPERIEN
n activitatea de producie n profilul societii
comerciale
n activitatea de programare a produciei
Managerial
n informatic programare
PSIHOLOGICE
Inteligen i intuiie tehnic
Structuri operaionale algoritmice
Structuri operaionale euristice
Aptitudini pentru calcul matematic
PSIHOSOCIALE
Sociabilitate
conduit)
STAREA SNTII
Grade de necesitate
necesare
2
3
4
Somatic bun
Psihic:
echilibru emotiv
fr tendine impulsive, fobico obsesive, depresive ,
egocentrice
4. MANAGER LA COMPARTIMENTUL MECANO - ENERGETIC

Nr.
Crt.
0
I.
II.
III.
IV.
CALITI
1
PROFESIONALE
Studii superioare tehnice n profilul mecanic, T. C. M
sau energetic
Cunotinele n domeniile:
economie de pia
juridice legislaie
tehnologie de vrf
psihologie
profilul unitii
organizarea produciei i a muncii
EXPERIEN
n activitatea de producie n domeniul mecano
energetic
n activitatea de producie pe profilul societii
comerciale
Managerial.
PSIHOLOGICE
Gndire tehnic
Intuiie tehnic
Structuri operaionale i algoritmice
Spirit de observaie
Atenie concentrat
Memoria formelor geometrice
Reprezentri n spaiu /n plan
nelegerea verbal tehnic
Aptitudini organizatorice
Temperament sangvinic
Trsturi de caracter pozitive (exigen, organizare n
activitate)
PSIHOSOCIALE
Sociabilitate
conduit)
Grade de necesitate
necesare
2
3
4
V.
STAREA SNTII
Somatic bun
Psihic:
Stabilitate comportamental
Echilibru emotiv
fr tendine impulsive, fobico obsesive, depresive
5. MANAGER LA COMPAARTIMENTUL C. T. C.
Nr.
Crt.
0
I.
II.
III.
IV.
V.
CALITI
1
PROFESIONALE
Studii superioare n profilul societii comerciale
Curs de specializare n domeniul asigurrii controlului
calitii
economie de pia
juridice legislaie
merceologie
licene i patente
psihologie
EXPERIEN
n activitatea de producie pe profilul societii
comerciale
n activitatea C. T. C.
Managerial
PSIHOLOGICE
Spirit de observaie
Atenie concentrat i distributiv
Intuiie tehnic
Memorie vizual
Memoria formelor geometrice
Aptitudini organizatorice
Motivaie intrinsec
Temperament flegmatic
Trsturi pozitive de caracter (exigen, spirit critic,
fermitate, cinste, onestitate)
PSIHOSOCIALE
Sociabilitate
conduit)
STAREA SNTII
Somatic bun
Psihic:
Echilibru emotiv fr tendine impulsive, fobico
obsesive, depresive
Grade de necesitate
necesare
2
3
4
VI. MANAGER LA NIVELUL CONDUCERII SOCIETII COMERCIALE

(DIRECTOR COMERCIAL)
Grade de necesitate
Nr. CALITI
Crt.
necesare
0
1
2
3
4
I.
PROFESIONALE
Studii superioare economice
Doctor n tiine economice

Curs de perfecionare n domeniul asigurrii calitii
produselor
tehnice n profilul societii comerciale
marketing
juridice legislaie
limbi strine
tehnica negocierilor
psihologia comerului
informatic
II.
EXPERIEN
n activiti comerciale (minim 5 ani)
n activitile societilor comerciale
Managerial (minim 3 ani)
n negocieri comerciale
III.
PSIHOLOGICE
Inteligen general
Spirit ntreprinztor
Coordonare ideatic
Structuri operaionale euristice i algoritmice
Spirit de observaie
nelegere verbal
Perspicacitate
Motivaie intrinsec

Trsturi pozitive de caracter (onestitate,

responsabilitate, conduit ferm, organizare, iniiativ)
IV.
V.
PSIHOSOCIALE
Sociabilitate
conduit)
Capacitate empatic i diplomaie
CULTURA
General
VI.
Economic
Tehnic
STAREA SNTII
Somatic bun
Psihic:
Echilibru emotiv fr tendine impulsive, psihastenice,
depresive, egocentrice
VII. MANAGER LA NIVELUL COMPARTIMENTULUI DE APROVIZIONARE (EF DE

SERVICIU SAU DE BIROU)
Grade de necesitate
Nr. CALITI
Crt.
necesare
0
1
2
3
4
I.
PROFESIONALE

Curs de perfecionare n domeniul asigurrii calitii
produselor
tehnice n profilul societii comerciale
juridice legislaie
merceologie
limbi strine
informatic
II.
EXPERIEN
n activitatea comercial (minim 3 ani)
n activitatea societii comerciale (minim 2 ani)
n activitatea de aprovizionare (minim 1 an)
III.
PSIHOLOGICE
Inteligen general
Spirit ntreprinztor
Coordonare ideatic
Structuri operaionale algoritmice i euristice
nelegere verbal
Perspicacitate
Memorie vizual i auditiv

Motivaie intrinsec
IV.
V.
VI.
responsabilitate, contiinciozitate, organizare, iniiativ)

PSIHOSOCIALE
Sociabilitate
2. Comportament adecvat (limbaj, vestimentaie, reguli
de conduit)
3.
Capacitate empatic i diplomaie
CULTUR
General
Economic
Conjuncturi economice
4. Tehnic
STAREA SNTII
Somatic bun
Psihic:
- Stabilitate comportamental
VIII. MANAGER LA NIVELUL COMPARTIMENTULUI DE DESFACERE I CU

ATRIBUII DE MARKETING (EF DE SERVICIU SAU DE BIROU)
Nr.
Crt.
0
I.
II.
III.
CALITI
1
PROFESIONALE
Curs de perfecionare n asigurarea calitii produselor
Cunotine n domeniile
marketing
juridice legislaie
limbi strine
protocol
merceologie
informatic
EXPERIEN
n activiti comerciale (minimum 3 ani)
n activitatea societii comerciale (minimum1 an)
n activiti de desfacere sau marketing (minimum 2 ani)
Managerial
PSIHOLOGICE
Inteligen general
Spirit ntreprinztor
Grade de necesitate
necesare
2
3
4
IV.
V.
VI.
Coordonare ideatic
Spirit de observaie
Perspicacitate
Memorie vizual i auditiv
responsabilitate, contiinciozitate, organizare, iniiativ)
PSIHOSOCIALE
Sociabilitate
2. Comportament adecvat (limbaj, vestimentaie, reguli
de conduit)
3. Capacitate empatic i diplomaie
CULTUR
General
Economic
Conjuncturi economice
4. Tehnic
STAREA SNTII
Somatic bun
Psihic:
IX. PROFILUL TOP MANAGERULUI SOCIETII COMERCIALE

Nr.
Crt.
0
I.
II.
III.
Grade de necesitate
necesare
2
3
4
CALITI
1
PROFESIONALE
Studii superioare n profilul societii comerciale
Doctorat n tiine tehnice sau economice
Curs de perfecionare n marketing i economie de pia
economie de pia
tehnologii de vrf
juridice legislaie
administraie
psihologie
limbi strine
protocol
EXPERIEN
n activitatea de producie n profilul societii comerciale (minim
10 ani)
PSIHOLOGICE
Inteligen general
Coordonare ideatic
Flexibilitate a gndirii
Aptitudini neconformiste
Cutezan i asumare de riscuri
Perseveren
Receptivitate fa de nou
Motivaie intrinsec
Aptitudini de conducere (previzionale, decizionale, organizatorice,
de coordonare i control)
Trsturi pozitive de caracter (onestitate, responsabilitate,
contiinciozitate, organizare, iniiativ)
IV.
PSIHOSOCIALE
Sociabilitate
2. Comportament adecvat (limbaj, vestimentaie, reguli de
conduit)
3. Capacitate empatic i diplomaie
V.
CULTUR
General
2. Profesional
VI.
STAREA SNTII
Somatic bun
Psihic:
Echilibru emotiv fr tendine impulsive, psihastenice, depresive,
egocentrice
1. C. Bonciu, V. Cornescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Trei, Bucureti,1999;
2. M. Dumitrescu, Tipologia stilurilor de conducere, n Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Editura
tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1982;
3. A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti, 2001
4. R. Mathis, P. C., Nica, C. Rusu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, Bucureti,
1997;
5. I. Moraru, Introducere n psihologia managerial, Editura Didactic i Pedagogic, R. A.,
Bucureti,1995;
6. I Morarau, A. Tabachiu, Tratat de psihologie managerial,Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1997;
7. A Neculau, Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iai, 2001
8. O. Nicolescu, Management, Editura Didactic i Pedagogic, R.A., Bucureti, 1992;
9. G. Johns, Comportamentul organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1999;
10. W. D. Rees, Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1998;
11. T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998;
12. MANAGEMENTUL CARIEREI

12.1. Cariera i managementul carierei
Numeroase nelesuri date conceptului de carier i lipsa unui consens al specialitilor n acest sens ne
pune n dificultate atunci cnd ncercm s gsim o definiie a acestui termen, larg utilizat n limbajul curent.
Dc n accepiunea popular termenul de de carier este asociat cu ideea de micare ascenedent sau de
avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, avnd ca scop obinerea de mai muli bani, mai
mult reponsabilitate sau mai mult prestigiu i putere, n literatura de specialitate sunt vehiculate mai multe
opinii. Astfel cariera este vzut ca: o form pentru individ de a-i asigura venituri n continu cretere sau
ca pe o modalitate/cale de a deine putere n organizaie i diferite avantaje, un anumit prestigiu legat de
profesie, calitile lui, de funcia ocupat.
Unii vd cariera ca avansare ceea ce nseman ascensiune ntr-o organizaie sau n ierarhia
profesional. Pentru ali autori cariera este echivalent cu profesia. Potrivit acestui punct de vedere anumite
ocupaii constituie o carier (manageri, profesioniti, militari), n timp ce alte ocupaii sunt gndite ca
posturi (muncitori necalificai, vnztori etc).
Gary Johns, n lucrarea sa Comportamentul organizaional definete cariera ca o succesiune evolutiv
de activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile, cunotinele i competenele
asociate care se dezvolt de-a lungul timpului.
Foarte muli autori au n vedere cele dou componente ale carierei:
componenta extern avansri i schimbri, respectiv aspectele vizibile;
componenta intern care se triete de individ i se explic prin senzaiile subiective ale experienelor
trite.
Astfel Douglas T. Mall (1995) vede prin carier o percepere individual a succesiunii de atitudini i
comportamente asociat cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii personale.
Se face distincia n literatura de specialitate i ntre formarea carierei i dezvoltarea carierei
(Ctlina Bonciu, 1999). Formarea carierei nseamn ocuparea unei succesiuni de posturi ntr-un
anumit domeniu sau sectoare nrudite. Dezvoltarea carierei se refer la faptul c n aceast succesiune
de posturi a existat un proces cu caracteristici calitative superioare din punct de vedere al experienei
acumulate, n baza pregtirii profesionale i aptitudinilor demonstrate la locul de munc. Managementul
carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s
permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc
scopurile carierei lor. (Aurel Manolescu, 2001).
12.2. Planificarea carierei

Planificarea carierei reprezint procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind
cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor
umane n scopul susinerii carierei respective. (Aurel Manolescu,2001). Planificarea carierei poate fi
tratat la nivelul organizaional sau individual, fiind necesar interesul comun n acest sens att al
organizaiei ci i al individului.
Abordarea cea mai des folosit n vederea planificrii carierei, a armonizrii carierei organizaionale cu
cea individual este consilierea n carier. Ea este realizat prin personalul de conducere i prin serviciile
de consiliere din cadrul departamentului de resurse umane.
1.
2.
3.
4.
1.a. Planificarea carierei organizaionale

Literatura de specialitate prezint patru pai n planificarea carierei organizaionale:
identificarea angajailor care doresc s-i cunoasc capacitile, abilitile, precum s le i dezvolte,
ncercnd s-i asume responsabilitile sporite.
stabilirea cilor carierei prin identificarea succesiunii de posturi prin care indivizii doresc s treac
pentru a progresa ctre nivelele ierarhice superioare.
stabilirea responsabilitilor
dezvoltarea planurilor individuale
Aa dup cum se vede, planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra posturilor i

necesitilor pe termen lung i scurt al organizaiei.
1.b. Planificarea carierei individuale
Alegerea carierei este influenat de o serie de factori: imaginea de sine, interesele, personalitatea,
mediul social. Aceti factori pot determina orientarea individului ntr-o anumit direcie care s se
dovedeasc mai trziu a fi greit. Este motivul pentru care este importat intervenia specialistului n
consiliere.
12.3. Consilierea i orientarea carierei
Serviciile de consiliere i orientare a carierei l sprijin pe individ pentru a-i croi i ndeplini propria
carier. Consilierea ca act de comunicare este o ofert deschis celor ce, n anumite circumstane ale
vieii, simt c au nevoie de sfatul unei persoane cu experien profesional atestat n acest domeniu. Este
un proces ce vizeaz aspecte de natur cognitiv, adic furnizarea de informaii, nsuirea unor tehnici de
cutare a unui loc de munc; afectiv , respectiv ameliorarea imaginii de sine, cristalizarea unei atitudini
pozitive fa de munc i acional , n sensul lurii deciziei, planificrii i punerii n practic a opiunii.
Jigu definete consilierea profesional ca un proces de cutare a unei soluii maximal favorabile
individului.
Dup Holland, Magoon i Spokane (1981) elementele componente ale consilierii sunt:
oferirea de informaii clientului despre ocupaii;
furnizarea unor date despre alternativele ocupaionale (oferta de educaie i formare profesional);
informarea i documentarea personal prin consultarea profilelor ocupaionale, monografiilor profesionale,
ghidurilor, lucrrilor de specialitate, urmrire de filme etc.;
oferirea de materiale i metode pentru evaluarea capacitilor clienilor n vederea formrii acestora a unei
imagini mai realiste asupra resurselor personale i potenialului profesional;
derularea de activiti de consiliere individual i de grup pentru conturarea planului dezvoltrii carierei
sau rezolvarea problemelor personale ale beneficiarilor;
oferirea de sprijin beneficiarilor de ctre consilieri n toate categoriile de probleme;
educarea intereselor (formularea i stimularea atitudinilor pozitive pentru o anumit profesie)
desfurarea de activiti personale orientate ctre punerea n practic a tehnicilor de cutare a unui loc de
munc (redactarea unui CV, a unui proiect cu privire la dezvoltarea carierei, a unei scrisori de intenie etc.)
desfurarea de activiti special iniiate de consilieri n instituii de profil (convorbire, consiliere,
psihoterapie, psihodiagnostic, evaluare, testare psihologic, anchete);
Rolul consilierii i orientrii carierei este de a oferi informaii, suport moral, emoional tuturor celor aflai
fie n situaii de indecizie cu privire la viitorul lor colar i profesional, fie n impas de sistemul social,
ndrumndu-le atenia spre aflarea de soluii i alternative.
a. Alegerea carierei etape i mecanisme ale deciziei
n procesul lurii deciziei privind profesia au fost identificate cteva faze:
1. faza de pregtire (explorarea alternativelor i acceptarea uneia) i de realizare (Modelul Tiedeman, 1963)
2. faza unor succesiunii decizionale de natur investigatorie i finale (Modelul Sclan,1962)
3. faza interveniei unor factori externi declanatori ai deciziei (Modelul Hilton, 1962, 1973) ce sunt
analizai de ctre individ n termenii rezolvrii unui conflict resimit n plan intern
Strategia ce trebuie s fie pus n practic de ctre consilier, atunci cnd un individ are dificulti n
luarea deciziei const n:
- asigurarea acestora de faptul c este necesar o decizie
- explicarea procesului de luare a deciziei
- clasificarea valorilor i motivaiilor relevante pentru a susine o decizie
- gsirea alternativelor de alegere
- identificarea alternativelor adecvate i convenabile clientului
- evidenierea implicaiilor alegerii unei anumite alternative (avantaje, dezavantaje, beneficii, investiii
personale i financiare, de timp, educative etc.)
reanalizarea concordanei alegerii cu sistemul personal de valori, motivaii, deprinderi, aptitudini,

scopuri i circumstane concrete de via
- luarea deciziei i formularea unui plan de aciune
Din dorina i nevoia de a-l face ct mai activ n dezvoltarea propriei cariere va trebui ca acesta s fie
investit cu instrumente care s-l ajute s aib un rol foarte mare n deciziile pe care le ia n acest sens,
este foarte important ca individul s cunoasc urmtoarele:
- cum se poate informa, ce i unde gsete informaia
- care-i sunt punctele tari i slabe
- cum se ntocmete un CV i o scrisoare de prezentare
- cum se identific un loc de munc vacant
- care sunt comportamentele dezirabile la locul de munc (el va decide ce atitudine va lua)
- care sunt prioritile angajatorului
Dei sunt recunoscute mai multe stiluri de luare deciziei, procesul lurii deciziei parcurge urmtoarele
etape:
1. identificarea problemei prin culegerea de informaii , o sistematizare datelor
2. analiza alternativelor elaborarea ctorva alternative, analiza implicaiilor, consecinelor
3. selectarea, identificarea i aplicarea unei soluii maximal favorabile
Cramer, 1974, citat de Mihai Jicu (vezi Consilierea carierei) ne ofer o eviden a categoriilor de
probleme ce fac dificil luarea unei decizii cu privire la carier:
- lipsa de informaii, date insuficiente, nerelevante sau o analiz superficial a informaiilor complexe
- lipsa de ncredere n sine, ezitarea, amnarea
- lipsa capacitii de nelegere a sinelui i fenomenelor specifice muncii
- excesiva dependen de alte persoane
- conflicte interne
- indisciplina n aplicarea planului
anxietatea alegerii
- finaliti nerealiste, ndeprtate ce implic multor costuri
- imaturitatea psihologic pentru a opera alegeri
- lipsa capacitii de a coordona datele i a gsi alternativ
Forner consider c indecizia este consecina unei stri de inadaptare personal i social. Principalele
cauze ale indeciziei potrivit aceluiai autor ar fi:
- nedezvoltarea: individul nu are maturitatea necesar alegerii carierei
- indecizia generalist: incapacitatea de a lua decizia n general
- lipsa de informaii
- obstacolele externe, neimputabile individului
- anticiprile pesimiste cu privire la consecinele unei opiuni sau capaciti personale de a o pune n practic
- lipsa sau slaba motivaie pentru munc (intern/extern)
- anxietatea decizional: stare emoional cu polaritate negativ legat de conjuncturi ce implic alegeri.
Cunoaterea acestor cauze ale indeciziei de ctre consilierul n carier i permite dezvoltarea unor
strategii personalizate (educarea capacitii de a alege, a decide, a se informa), de combatere a indeciziei.
-
b. Stadiile carierei
Stadiile carierei sau fazele de dezvoltare ale acesteia sunt n strns interdependen cu stadiile vieii i
cunoaterea lor ne permite s nelegem dinamica unei cariere.
S-a ncercat fixarea unei stadialiti a carierei, fr a se ajunge la un deplin acord n acest sens.
Astfel Schhein prezint stadiile ideale ale unei cariere care sunt compatibile n general cu stadiile vieii
biosociale.
VRSTA
STADIILE
0 21
Dezvoltarea, fantezii, explorare
16 25
Intrarea n domeniul muncii
16 25
Pregtire de baz
17 30
Carier timpurie
25
35 45
40
peste 40
Mijlocul carierei
Crizele de la mijlocul carierei
Carier trzie
Declin i eliberare
Ali autori (L.A. Klatt, F.E. Schuster) consider c oamenii trec pe parcursul dezvoltrii carierei lor prin
patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei i eliberare.
Dezv.
carierei
Mijlocul carierei
eliberare
Explorare
Stabilire
vrsta
John A. Wagner, John (Aurel Manolescu, 2001) a ncercat o corelare a stadiilor carierei cu performana i
o ncadrare a stadiilor respective n anumite intervale de vr st.
nalt
Performan
Explorare
Exper.
Tranziie
Mijlocul carierei
cretere
meninere
Stabilire
Ieire
stagnare
slab
15
20
25
30
35
vrsta
40
45
50
55
60
65
Super (citat de M. Jigu Consilierea carierei) a elaborat o teorie a dezvoltrii imaginii de sine
implicat n comportamentele specifice alegerii profesionale. Teoria lui este puternic influenat de
principiile psihologiei dezvoltrii, iar alegerea unei profesii ne apare ca un comportament profesional
caracteristic unui stadiu al existenei umane.
El consider c procesul dezvoltrii carierei parcurge cinci stadii aflate ntr-o succesiune cronologic:
1. Stadiul de cretere (de la natere la 15 ani)
substadiile:
a) al fanteziilor (4 10 ani) - jocuri de rol imaginative
b) al intereselor (11 12ani) conturarea aspiraiilor ctre diferite activiti
c) al capacitii (13 14 ani) domin nevoia de activitate, de munc, formare

2. Stadiul exploratoriu (15 24 ani) se caracterizeaz prin autocunoatere i experimentare a diferite
roluri.
- substadiile:
a) a tentativelor (15 17 ani) de alegere a unei ocupaii
b) de tranziie (18 20 ani) primele experiene de munc
3. Stadiul de stabilizare (25 44 ani) se caracterizeaz prin pstrarea/schimbarea unei poziii n funcie,
dac ea corespunde/nu aspiraiilor.
- substadiile:
a) de prob (25 30 ani)
b) de stabilizare (31 44 ani) are randamentul maxim i d dovad de creativitate n munc.
4. Stadiul de meninere (45 64 ani) persoana angajat caut s-i menin stabil i sigur poziia n lumea
muncii.
5. Stadiul declinului (peste 65 ani) persoana i asum alte roluri, ndeprtndu-se treptat de lume.
Geroge T. Milkovici i John W. Boudread (Human Resources Management) ne prezint stadiile
carierei n corelaie cu principalele probleme ce se cer a fi rezolvate n cadrul fiecruia:
Explorare,n
cercare a
diferitelor
roluri
ntrarea n
organizaiii
avansarea
Explorare
Stabilire
Alegere
pentru a
continua
meninere/dec
lin
Meninere
Eliberare
Declin
Stadii
Proble
me
Activit
i
princi
pale
Sprijin
Pregtire
Ascultare
Recunoatere
persoan
Contribuie
independent
Relaii
De nceput
Colegiale
Roluri
Dependen
Independen
Vrsta
16 - 25
20 - 35
ca
Pregtire i
dezvolt.
Alocarea
resurselor
Modelarea
direciilor
organizaiei
Mentor
/
sponsor
Asumarea
resposabiliti
lor
pentru
alii
35 - 55
Retragere
Sftuitor
Diminuarea
importanei
puterii/rolul
ui
50 - 75
Cunoaterea stadiilor carierei are ca avantaje faptul c permite organizaiei / firmei s desfoare o
activitate mult mai eficient n ceea ce privete procesul de planificare i dezvoltare a carierei , i, pe de
alt parte ncurajeaz individul s se autoevalueze, s se autoorienteze, s-i conduc singur cariera sau s
aib un rol mai activ n planificarea i dezvoltarea carierei sale ceea ce duce la creterea
responsabilitilor individului i la mbuntirea performanelor acestuia.
Referine bilbiografice:
1. C. Bonciu, V. Cornescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Trei, Bucureti, 1999;
2 G. Johns, Comportamentul organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998;
3. M. Jigu, Consilierea Carierei, Editura Sigma, Bucureti, 2001;
4. D. T. Mall, Personnel Management: HRM, Action, Prentice Hall, Lodon, 1995;
5. A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Editura Economic, 2001;

6. D. E. Super, Dezvoltarea carierei n Psihologia procesului educaional, Ed. P., Bucureti, 1978;
7. Gh. Toma, Consilierea i orientarea n coal, Casa de Editur i Pres Viaa Romneasc,
Bucureti,1999;
8. C. Zamfir, Un sociolog despre munc i satisfacie, Editura Politic, Bucureti, 1980;
13. Evaluarea performanelor resurselor umane

13.1. Reuita profesional i pierderea competenei
Reuita profesional constituie un sistem de achiziii pe planul cunotinelor i deprinderilor de munc,
fiind realizat n timp. Caracterul dinamic al reuitei profesionale rezult din faptul c ceea ce s-a dovedit a fi un
grup de factori definitorii ai succesului profesional ntr-o anumit perioad, sunt nepotrivii n alt situaie.
Reuita profesional cunoate un drum ascendent, dar numai pn la o anumit limit, determinat de evenimente
neprevzute sau de etapele de vrst: decompensri fizice, fiziologice i psihice.
Pierderea sau reducerea competenei profesionale are drept cauz schimbarea radical a tehnologiei,
motiv pentru care deintorii unor posturi de munc pot deveni necorespunztori fa de ceea ce se ateapt de la
ei (inovarea i dezvoltarea tehnologic produce modificri la nivelul statusului profesional i la nivelul rolului
definit de postul ocupat).
Gellerman (1971) invoc trei forme principale de pierdere a competenei:
1. perimarea, cauzat de tehnologie i de creterea standardelor de productivitate, cauza
constnd n inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competen. Acest transfer de
competen este condiionat de apropierea caracteristicilor noului post de cel vechi (cu ct
caracteristicile sunt mai apropiate cu att transferul este mai uor realizabil) i de
familiarizarea cu transferul de competen (un individ care este familiarizat cu schimbri
repetate de tehnologie, se va adapta mai rapid la noul post, va deveni mai flexibil).
2. prestarea aceleiai activiti n urma introducerii unor noi metodologii de munc, ceea ce
determin creterea rolului managerilor i analitilor de sistem n adaptarea rapid i eficient
la noile condiii.
3. declinul facultilor fizice, mentale i psihice prin naintarea n vrst (reducerea funciilor
perceptive, vizual-auditive, fora muscular, inteligena verbal, capacitatea de judecat sau
dereglri de ordin emoional mrirea labilitii emoionale, afective, slab toleran la
factorii de risc).
Desigur, pierderea competenei nu poate fi generalizat la toi indivizii, ea se manifest aleatoriu i nu
logic. Uneori declinul psihic este compensat de experien i de nelepciune. Apoi, scderea unei funcii psihice
poate fi compensat de afirmarea alteia. De aceea este important prevenirea pierderii competenei i depistarea
la timp a debutului declinului psiho-fizic i mintal prin perfecionarea continu, prin participarea la cursuri de
sensibilizare, examinarea psihologic i medical. Mecanismele de compensare au un rol important n acest
domeniu, putnd menine viaa activ profesional, cu performane ridicate, pn la vrste naintate. S urmrim
ns n subcapitolele urmtoare, metodologia msurrii performanelor resurselor umane.
13.2. Interviul
Interviurile sunt discuii purtate pe o anumit tem cu scopul evalurii pregtirii i experienei
solicitantului, a corespondenei acestora cu cerinele postului vacant; calitile i comportamentul solicitantului i
modul lor de potrivire cu imaginea organizaiei.
Tipuri de interviuri pentru selecia resurselor umane:

Tipuri de interviu
Interviul structurat
Interviul
fr
Caracteristici
folosete ntrebri standard: Cine suntei dvs. ?; Care v sunt
punctele forte ?; Ce putei oferi firmei noastre ? etc.
ntrebrile pot fi stabilite anticipat;
se aseamn cu un chestionar oral;
este foarte utilizat n selecia iniial, cnd exist un numr mare de
solicitani;
ntrebrile nu sunt rigide, se pot pune ntrebri suplimentare pn
se obine informaia dorit;
este mai exact i mai valid dect alte interviuri;
permite obinerea unor informaii similare despre fiecare candidat,
ceea ce uureaz selecia;
este folosit n consultaiile psihologice i n selecie;
instruciuni
Interviul
presiune
sub
se pun ntrebri generale care s-l determine pe solicitant s

vorbeasc despre sine;
este mai dificil ca ntrebrile adresate s aib legtur cu serviciul;
ntrebrile sunt o combinaie de ntrebri generale i specifice,
neadresate ntr-o anumit ordine;
are o mai mare tent subiectiv.
are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile exercitrii unei
presiuni psihice;
cel care conduce interviul adopt o atitudine foarte agresiv pentru
a urmri reacia candidatului;
se recomand pentru posturi n care solicitantul lucreaz sub stres;
poate genera o impresie foarte proast despre cel care conduce
interviul i despre organizaie.
Cele trei tipuri de interviuri prezentate n tabelul de mai sus constituie interviul de profunzime. n selecia
personalului se utilizeaz i interviul iniial de triere care este folosit n faza de preselecie i const ntr-un
chestionar scurt de circa 10 minute, n care sunt cerute anumite informaii despre candidat, n urma cruia se
acord un punctaj n funcie de care se decide continuarea sau ntreruperea participrii candidatului la aciunea
de selecie. De asemenea, n cadrul interviului iniial de triere se realizeaz o anamnez.
Erorile care pot apare n desfurarea interviului:
Muli dintre cei care intervieveaz au impresia c pot alege cel mai bun candidat numai pe baz de intuiie,
dar acest lucru este infirmat de practic. Printre erorile des ntlnite la cei care interviul, amintim:
- Eroarea generat de judecile premature : este vorba de formarea unei preri despre candidat chiar de la
nceputul interviului legat i de aspectul exterior ala acestuia, prere pe care o va cuta s i-o
confirme pe tot parcursul interviului, nefiind neaprat fondat pe o apreciere ct de ct obiectiv.
- Efectul de halo: este legat de aceiai eroare i se manifest atunci cnd cel care ia interviul este
impresionat de un anume rspuns i nu aude n continuare dect lucrurile legate de acesta.
- Zgomotul cultural: apare atunci cnd avem de-a face cu un candidat care a reuit o performan
recunoscut ntr-un anumit domeniu, care nu are nici i legtur cu domeniul n care solicit postul.
Tocmai de aceea, pentru a evita aceste erori, este indicat ca interviurile s se realizeze de ctre persoane
specializate n domeniul relaiilor i comunicrii interumane, i anume psihologi. De asemenea este nevoie de
respectarea unor reguli de interviu.
13.3. Teste i chestionare

Testul este o prob definit, implicnd o sarcin de executat, identic pentru toi subiecii, un instrument
nalt specializat, care implic condiii speciale de aplicare i interpretare.
n procesele de selecie i evaluare sunt folosite de ctre psiholog urmtoarele tipuri de teste:
a) Teste de inteligen i perspicacitate
b) Teste i chestionare de aptitudini
c) Teste i chestionare de personalitate
a) Teste de inteligen i perspicacitate
Testul de nivel mental RAVEN:
Este o prob nonverbal, care const n 60 de itemi, structurai n 5 serii. Fiecare item este format dintr-un
desen sau o succesiune logic de figuri abstracte din care lipsete un fragment n colul din dreapta jos.
Fragmentul care lipsete este dat n partea de jos a paginii ntre alte 6 sau 8 figuri. Itemii din cadrul fiecrei serii
au grade de dificultate crescnd de. Aceast prob poate fi aplicat individual sau n grup, contra cronometru
(cca 25 30 de minute).
Cu ajutorul acestui test se calculeaz coeficientul de inteligen, fiind un test internaional, adaptat i pe
populaie romneasc. De reinut este faptul c acesta evideniaz n mod real nivelul de inteligen a
individului, spre deosebire de aa zisele teste ce apar publicate pe piaa romneasc, care nu sunt nicidecum
relevante.
Testul Raven servete la aprecierea abilitii educative nnscute, a capacitii de a realiza comparri,
raionamente prin analogie, de a-i dezvolta o metod logic de gndire, independent de informaiile anterior
ctigate.
Testul de D48 i D78:
Este un test de inteligen general, care este prezentat sub forma a 44de serii de imagini de dominouri, cu
numere de buline distribuite n funcie de anumite relaii cantitative, pe care subiectul trebuie s le descopere i
s completeze dominourile goale din cadrul fiecrei serii.
Testul analitic de inteligen Meili:
Este un test ce ne ajut s cunoatem aspecte calitative ale inteligenei, caracteristicile concrete, abstracte,
analitice, inventive ale acesteia. El cuprinde 6 teste ntr-un caiet de 8 pagini. Ajut la identificarea ctorva tipuri
de profiluri ale inteligenei ; inteligen practic, inventiv, concret, abstract.
Testele NM ID 95 i F. R. N. M. A. 94:
Acestea sunt teste de identificare a gradului de dezvoltare a tipului de inteligen verbal i respectiv
neverbal.
Bateria de nivel mental NM ID 95 cuprinde 6 probe trei verbale i trei nonverbale i evalueaz
eficiena intelectual general. n soluionarea itemilor bateriei de nivel mental, sunt implicate operaiile de baz
ale gndirii: analiza i sinteza superioar, generalizarea i abstractizarea, comparaia i concretizarea. Totodat
bateria solicit atenia, capacitatea de nelegere, gndire logic, memoria i spiritul de observaie.
Probele verbale vizeaz cu precdere capacitatea de raionament verbal, clasificarea noiunilor i
ordonarea logic a lor, judecata prin analogie i deducie.
Probele neverbale surprind capacitatea de reprezentare, logica matematic, evidenierea de relaii spaiale.
Toate aceste teste presupun condiii aparte de administrare i evaluare. Este asigurat confidenialitatea
acestora n ceea ce privete criteriile de evaluare a performanelor subiecilor. Accesul la ele este foarte limitat,
aparinnd psihologului, reproducerea i comercializarea lor contravenind deontologiei profesionale.
Acelai lucru este valabil i pentru celelalte tipuri de teste pe care le vom prezenta ulterior.
Testul de inteligen Wonderlic (I. W) sau testul de aptitudini generale (T. A. G.)
Testul conine 50 de itemi, a cror coninut se refer la: analogii, analiz de figuri geometrice, probleme
de similaritate a unor formulri verbale, gsirea sensului unor proverbe, raionamente axate pe logica
inductiv sau deductiv, spirit de observaie, aprecierea unor relaii spaiale. Problemele urmresc
capacitatea de a nelege i de a gndi n termeni verbali i critici, capacitatea de a gndi n termeni de
simboluri i idei.
Proba se administreaz colectiv sau individual contra timp. Ea este un predictor satisfctor a
performanelor intelectuale, permind nu doar o analiz cantitativ a performanei, ci i o analiz cantitativ a
semnificaiei rezultatelor.
b) Teste i chestionare de aptitudini
Aptitudinile sunt instrumente ale personalitii i se manifest spontan ca fenomene de randament
calitativ i cantitativ, crescute n condiii egale de educaie i exerciii.
Testele de aptitudini pe care le punem la dispoziie: aptitudini vizuale spaiale, de atenie distributiv
(Praga), atenie concentrat (Touluse Pieron), memorie auditiv, memoria vizual, de reprezentare n spaiu, de
combinare n spaiu, de nelegere verbal i tehnic, de testare a spiritului de observaie.
c) Teste i chestionare de personalitate
Diagnosticheaz una sau mai multe trsturi ale personalitii. Ele pot fi clasificate n trei categorii:
A. TESTE OBIECTIVE
1. teste de adaptare
2. teste i chestionare de interese i atitudini
B. TESTE PROIECTIVE
A.1. Teste de adaptare:
CP L1 este o form prescurtat a chestionarului CPI, cuprinznd 7 scale ce evideniaz cei 7 factori
de personalitate ce sunt implicai n relaionarea interpersonal i convieuirea social. Se identific:
maturitatea interrelaional i responsabilitatea (R); tolerana (F); adaptare la modelul comun (C);
starea de comfort psihic (GI); nivelul motivaional implicat n potenialul de realizare personal ct
i focalizarea pe valori intelectuale, reprezentate de realizarea prin conformism (AC); realizarea
prin independen (AI) i eficien intelectual (EI).
F. P. I. este un inventar de personalitate, ce cuprinde 212 ntrebri grupate n 12 scale, ce pun n
eviden urmtoarele nsuiri de personalitate: nervozitate (N), agresivitate (A), depresia (D),
excitabilitatea (E), sociabilitatea (S), calmul (C), tendin de dominare (TD), inhibiie (I), fire
deschis (FD), extraversia (E+), labilitate emoional (NLE), masculinitate (M).
G. Z. acest test cuprinde 300 de ntrebri grupai n 10 dimensiuni i anume: activism- eficien (G),
autocontrol (R), ascenden (A), sociabilitate (S), stabilitate emoional (E), obiectivitate (0),
toleran (F), reflexivitate - introversie (T), relaionare personal (P), i masculinitate (M).
Chestionarul de personalitate E. P. Q. analizeaz dimensiuni eseniale ale personalitii, evalueaz
echilibrul general al structurii i pune n eviden eventuale personaliti dizarmonice cu potenial
dezadaptativ lent. Proba cuprinde 5 scale, care evideniaz urmtorii factori de personalitate:
extraversie- introversie (E), minciun (L), psihotism (P),nevrozism sau instabilitate emoional (N)
i tendin spre devieri de comportament - C.
Dei sunt utilizai termeni psihiatrici, semnificaia lor nu este una propriu zis clinic. Testul nu este un
instrument de analiz a unor boli psihice manifeste, el se adreseaz persoanelor normale, dar care
prezint accenturi de diferite intensiti n structura personalitii, care sunt latente n condiii
obinuite. Problemele pot s apar sub influena unor factori de mediu, genernd conduite inadecvate
manifeste. Manifestrile dezadaptative exprimate prin abateri disciplinare, fac absolut necesare
cunoaterea celora ce prezint accenturi de personalitate.
Chestionarul de anxietate Cattel- Anxietatea ca tulburare a afectivitii, se manifest prin stri de
nelinite, team i ngrijorare, trite n absena unor cauze concrete vizibile. Anxietatea se refer la
caracteristici ca: tensiune interioar, instabilitate, lips de ncredere n sine, rezerv n asumarea
situaiilor de risc, temeri, tulburri psihosomatice trite n plan subiectiv. Toate acestea pot determina
apariia unor conduite inadecvate, datorate incapacitii de adaptare corect i rapid la situaii noi.
Pentru Cattel, anxietatea este rezultatul combinrii a 5 factori mari: contiina de sine, fora eului,
tendina paranoid, tendina spre culpabilitate i tensiune ergic.
16 PF urmrete depistarea a 16 factori determinani ai personalitii, grupai n factori de ordin 1
schizotimie ciclotimie, nivel intelectual, fora eului, subordonare dominare, comunicativitate
taciturnie, fora asupra eului reguli de convieuire social, timiditate ndrzneal, raionalitate
afeciune, atitudine ncreztoare suspiciune, preocupri fa de aspecte practice ignoran,
clarviziune naivitate, calm nelinite, radicalism conservatorism, dependen independen
fa de grup, integrare (autocontrol- lips de autocontrol), tensiune energetic tensiune
/ncordare i 4 factori de ordinul 2: adaptabilitate anxietate, introversiune extraversiune,
dinamism inhibiie i independen- supunere.
Chestionarul pentru personaliti accentuate cuprinde 88 de ntrebri prezentate amestecat,

formnd 10 grupe, fiecare grup urmrind explorarea unor trsturi accentuate: demonstrativitatea,
hiperexactitatea, hiperperseverena, nestpnirea, hipertimie (timie = tonus afectiv /stare
afectiv), distimie, ciclotimie, exaltare, anxietate, emotivitate.
Chestionarul de diagnosticare a temperamentelor- testul cuprinde 30 de ntrebri care permit
identificarea celor trei factori ai personalitii: emotivitatea, secundaritatea i activitatea prin
combinarea crora se obine tipul temperamental (sangvinic, coleric, flegmatic,apatic, amorf, nervos,
pasionat, sentimental).
A.2. Teste i chestionare de interese i atitudini:
Testele sociometrice sunt instrumente de baz n metodologia sociometriei, prin care se msoar
atraciile i respingerile care au loc ntre indivizii unui grup. Datele astfel culese, prin prelucrarea
ulterioar cu ajutorul sociomatricelor sau sociogramenlor dezvluie structura grupului, reperarea
subgrupurilor, a centrelor de influen i a sistemului de comunicare social, identificarea indivizilor
populari, a celor izolai i a celor respini.
Teste de interese - Inventarul de preferine profesionale Kuder se utilizeaz n dublu scop: pentru
identificarea profesiunilor preferate de o persoan i pentru a verifica corectitudinea alegerii
profesionale a subiectului. Acesta cuprinde 9 scale de interese: interese mecanice , numerice,
tiinifice, de convingere, artistice, literare, muzicale, pentru servicii sociale, pentru munca de
birou.
Un alt inventar de interese este cel al lui Septimiu Chelcea, care cuprinde 9 scale de interese.
Bilanul rolurilor n echip Chestionarul cuprinde 50 de ntrebri i permite trasarea profilului
personal legat de rolul pe care l joac fiecare persoan
ntr-o echip. Rolurile care pot fi evideniate n cadrul unui grup sau echipe sunt:
1. Manager de proces
2. Radical
3. Armonizator
4. Expertul tehnic
5. Conductorul ctre rezultat
6. Criticul
7. Cooperantul
8. Politicianul
9. Promotorul
Bilanul culturii organizaionale este un chestionar ce se aplic tuturor membrilor unei
organizaii /firme i permite identificarea tipului de ef sau manager care exist n aceea firm i care
este dorit.
Potrivit tipologiei lui Handy, ar exista 4 tipuri de manageri, definii metaforic de acesta:
1. Zeus
2. Apollo
3. Atena
4. Dionisos
Scale de atitudini ale gradului de satisfacie a angajailor/subalternilor vizavi de condiiile
climatului organizaional respectiv ef / manager:
Aceste scale msoar atitudini: atitudini fa de femeile manageri, atitudinea fa de valori,
fa de locul de munc, satisfacia n munc, tensiunea la locul de munc, tocirea emoional a
managerilor(burn out), motivaie la locul de munc.
B. TESTELE PROIECTIVE:
Sunt tehnici, prin care sunt urmrite diferite aspecte ale personalitii i interaciunii dintre acestea. Ele
permit depistarea a ceea ce este mai ascuns, mai puin accesibil, mai greu de descoperit cu ajutorul a celorlalte
teste. Avnd n vedere dificultile de interpretare a acestora, ele pot fi aplicate doar de psiholog, experiena i
capacitatea de nelegere a acestuia fiind de foarte maree importan.
Testul de completare a unor fraze Rotter modificat cuprinde mai multe nceputuri de fraze ce
urmeaz a fi completate de subiectul examinat. n interpretare se ia n considerare coninutul
rspunsurilor, dac tonul este dominant pozitiv sau negativ, dac rolul eroului este activ sau pasiv,
dac atitudinea lui este imperativ. Interpretarea permite o descriere global a personalitii.
Testul Arborelui permite cunoaterea personalitii (introversiune, agresivitate, tensiuni, conflicte
nerezolvate, tendinele spre disimulare etc.) i tulburrilor n diferite stadii de evoluie a acestora.
Desennd un arbore, omul deseneaz fr s i dea seama raporturile sale cu mediul, orice alterare a
imaginii fiind indiciul unei dereglri.
Simulrile sau studiile de caz. Acestea imagineaz fragmente ale vieii profesionale, n scopul observrii
comportamentului i deciziilor individului testat.
13. 4. Centrul de evaluare sau metode AC

Este o metod ce permite selecia persoanelor n funcii de conducere dup cele dou criterii
profesionale i manageriale, presupunnd parcurgerea mai multor tehnici de selecie ntr-un interval de cel puin
dou trei zile. Prin aceast metod se studiaz comportamentul candidailor n situaii critice. Scenariul detailat
permite candidailor s cunoasc n mod continuu att rezultatele proprii ct i pe cele ale concurenilor.
Pachetele de programe elaborate de ctre specialiti permit evaluarea candidailor pentru fiecare tip de sarcin i
aptitudine de conducere. Se pot evalua, de exemplu, urmtoarele aspecte: organizarea corespondenei,
formularea unor documente n scris, redactarea unei prelegeri, dezbaterile de grup, asumarea de rol, jocuri
de management.
n economia romneasc putem remarca o flexibilitate a stilurilor de management, o relativitate inconstant
n maniera de a adopta hotrrile la nivelul conducerii superioare, managerii reunind aproximativ n egal
msur caracteristicile tuturor stilurilor manageriale. Managerul cameleon, cu stil de conducere neelaborat este
specific acestei perioade prelungite de acomodare cu noul tip de economie.
13.5. Autoevaluarea managerilor

n continuare v prezentm o baterie de teste prin care s v autoevaluai acele caracteristici ale
personalitii dumneavoastr care sunt necesare pentru a fi un bun manager. Acest lucru este util, deoarece, n
cazul unor rezultate nu tocmai pozitive la unele din aceste teste, putei s contientizai eventualele aspecte
negative ale personalitii. Prin simpla contientizare a acestora se poate spune c jumtate din problem ,a fost
rezolvat.
I. CE NSEAMN SIGURANA PERSONAL PENTRU DVS.?
Rspundei, ncercuind una din cele patru variante, unde:
1 nseamn c nu corespunde (cu prerea dvs.);
2 corespunde uneori
3 corespunde deseori
4 corespunde pe deplin
1
2
3
4
5
Nu am ncercat s fac multe lucruri considerndu-m fr talent

Din dorina de a-mi pune nervii la ncercare, m expun pericolului
Cnd mi-e team de ceva, m confrunt cu acea situaie
La coal mi era team s vorbesc n faa clasei
Nu am deloc prezen de spirit
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
mi place s m studiez
mi adaptez comportamentul n funcie de mediu
ntotdeauna m gndesc dinainte la micarea urmtoare pe care trebuie s ofac.
mi face plcere s circul cu vitez
mi mbogesc permanent bagajul cunotinelor
M ispitete s merg pn la limita posibilitilor
mi este indiferent ce gndesc alii despre mine
Am tendina de a m subordona i de a deveni dependent de ceilali
O legtur /un parteneriat bun /bun i ofer siguran
Prefer investiiile puin riscante
M atrag activitile sportive diametral opuse
Problema drogurilor poate fi mai bine stpnit printr-o mai hotrt a poliiei
Cine nu este s-i asume un risc previzibil, nu tie ce nseamn viaa
M enervez uor
M nelinitete atunci cnd, uneori nu neleg ceva
De ce s-mi fac griji pentru ziua de mine cnd trebuie s triesc clipa de fa ?
TIPUL A
TIPUL B
ntrebarea
Puncte
ntrebarea
2
3
9
11
12
16
21
......
......
......
......
......
......
......
1
4
5
7
13
17
19
TOTAL
......
TOTAL
TIPUL C
Puncte
......
......
......
......
......
......
......
......
ntrebarea
6
8
10
14
15
18
20
TOTAL
Puncte
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
Tipul A: Falsul erou

Judecnd dup aparene, nevoia dumneavoastr de securitate este extrem de sczut. V expunei
pericolului i cutai senzaiile tari. O analiz psihologic mai profund ar duce n cazul dumneavoastr,
probabil, la rezultate cu totul contradictorii. n fond, v simii mai ameninat dect cei mai muli oameni, fr
ns s v dai seama. Stilul de via riscant v servete drept confirmare c nu vi se va ntmpla nimic. Cutai
pericolul pentru a anihila astfel strile de team ascunse n adncul sufletului. Cnd de exemplu ntreprindei
ceva temerar, nu vrei s v convingei dect de propria valoare, ceea ce de fapt nu nseamn dect estomparea
complexului de inferioritate.
Un sfat bun de urmat: nu v mai jucai cu propria securitate i mpcai-v cu temerile cuibrite n
suflet. Doar astfel vei reui, la nevoie, soluiile potrivite.
Tipul B: Copilul temtor
Indiscutabil v simii extrem de nesigur. Din orice v cuprinde teama. Din pcate exist oameni care
v alimenteaz temerile pentru a profita de pe urma acestor stri. Desigur, firea dumneavoastr fricoas sporete
trebuina de securitate. n secret, ducei dorul unei instane supreme, care s se ngrijeasc s nu vi se ntmple
ceva ru, care s preuiasc binele i s pedepseasc rul, care s corespund reprezentrii proprii despre prinii
buni. Fr s v dai seama, suntei mereu n cutarea prinilor buni care s v apere de pericolele vieii. Chiar
dac este dureros, trebuie s v fie clar, c n aceast lume nu va mai exista pentru dumneavoastr asemenea
prini. Preluai singur acest rol. Sentimentul propriei securiti va crete nebnuit de mult.
Tipul C: Realistul dornic de a cunoate

Cunoaterea nseamn putere; puterea cunoaterii reprezint pentru dvs., n cea mai mare parte sursa
siguranei de sine. Suntei convins c netiina este generatoarea sentimentului de nesiguran cu ct lucrurile
v sunt mai clare, cu att crete sentimentul dumneavoastr de siguran.
ndat ce cunoatei din ce direcie vine pericolul care v amenin propria securitate, nu v este greu
deloc ca prin msuri adecvate s nfruntai primejdia. Dar i relaiile dvs. interumane corespunztoare contribuie
la sentimentul de siguran. Nu-i de mirare c, n viaa de toate zilele, arareori comitei fapte necugetate i nu
provocai soarta. Dei, nu se poate spune despre dvs. c va hazardai, tii, pe de alt parte, c n via trebuie s
tii s riti.
II . GNDII N MOD POZITIV?
2 corespunde uneori
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
M simt foarte apropiat de ceilali oameni

n adncul sufletului meu sunt convins / c nu mi se poate ntmpla nimic ru.
Majoritatea oamenilor nu merit nici o atenie
Am ncredere n toi oamenii
n cele din urm trebuie s te bizui doar pe tine nsui
Trebuie doar s vrei cu adevrat ceva pentru ca s se poat realiza
Gsesc imediat plcere n lucrul pe care l fac
Nu am dumani
ncrederea e mai bun, controlul e i mai bun
n relaiile cu ceilali sunt sincer /
Nu permit nimnui s fie prea apropiat fa de mine
Nu m gndesc la ziua de mine
Trebuie s cunosc mai nti pe cineva pentru a avea ncredere
mi dau seama imediat cnd cineva este ru intenionat
Chiar i atunci cnd oamenii fac ceva ru, nu nseamn c sunt ri
Oricine poate fi cumprat
Dup ploaie apare ntotdeauna soarele
Oamenii s-ar nelege mai bine unii cu alii, chiar i fr legi
Sunt convins / c i prietenii m vorbesc de ru
Fa de strini sunt neprtinitor /neprtinitoare
Pot suporta critica
TIPUL A
ntrebarea
TIPUL B
ntrebarea
Puncte
Puncte
TIPUL C
ntrebarea
.1
7
10
14
17
20
17
.....
......
......
......
......
......
......
2
4
6
8
12
15
18
......
......
......
......
......
......
......
3
5
9
11
13
16
19
TOTAL
......
TOTAL
......
TOTAL
.
Puncte
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
....
Tipul A: Optimistul
Avei o atitudine pe deplin pozitiv att de via ct i fa de semeni. Acest mod optimist de a vedea
lumea nu l exclude nici pe cei care vd doar parte negativ a existenei. Suntei o persoan flexibil, interesant,
plin de entuziasm i nu v dai n lturi de la sarcinile care vi se pretind. Pe linie profesional nu avei
probleme, ntruct se poate colabora bine cu dvs. Suntei o persoan nelegtoare i v acomodai bine ntr-un
colectiv. Chiar i n zilele mai proaste nu v prsete curajul i atitudinea pozitiv care v caracterizeaz. Pe
lng capacitatea de a gndi pozitiv, tii s testai realitatea i s v formai o prere corect asupra ei, aa nct,
ntr-o situaie dat cunoatei exact de cine trebuie s v ferii.
Tipul B: Naivul
Nu percepei lumea precum este ea, ci aa cum ai dori dvs. s fie n totalitate, de la un capt la cellalt
roz bombon. Dei datorit concepiei proprii de via absolut pozitiv, v situai de partea ngerilor, a celor
neprihnii, cam prea exagerai. Vedei doar partea bun a lucrurilor i omitei faptul c oamenii sunt capabili i
de lucruri rele. Este cazul s v ntrebai de ce tgduii cu atta nverunare aspect i nu vrei s recunoatei i
cusurile existenei umane. Probabil c ai trit cndva, n istoria proprie ntr-un mod att de dur asemenea
evenimente, nct de atunci v este team s luai act de existena lor n mod contient.
Tipul C: Mizantropul
Multe se pot spune despre dumneavoastr, dar nu i faptul c gndii ntr-o manier pozitiv. Nu avei
deloc o prere bun despre ceilali i aproape c nu acceptai pe nimeni. Facei parte din categoria celor, care
vznd un fir de pr n sup, nu-l vd dect pe acesta i nimic altceva. Avei cu adevrat un motiv plauzibil
pentru acest mod arogant, dispreuitor de a gndi? Este cazul s fii att de bnuito i de circumspect? Va trebui
s v revizuii aceast atitudine de subevaluare u dispreuire a semenilor. Poate vei reui s adoptai o poziie
mai amabil fa de acetia. n acest fel s-ar lrgi nu numai cercul cunoscuilor, dar i cel al prietenilor.
III. CUM FACEI FA SITUAIILOR TENSIONATE?
2 corespunde uneori
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Vorbesc mai repede i mai tare dect ceilali

Cnd sunt ntr-o dispoziie bun, a dori s cumpr tot ce vd
n toate situaiile n care ceilali acioneaz nervos, pe mine m cuprinde o oboseal
toropitoare
Raportez totul la persoana mea
Nu m pot decide dect cu mare greutate
Uneori sunt att de fericit / nct mi vine s cnt i s sar n de bucurie
Nu las s se vad ceea ce simt n realitate
Uneori sunt att de agitat / i zpcit /
Am tendina s-i ntrerup pe ceilali cnd vorbesc
Toi m consider o persoan calm i linitit
Pot adormi n orice mprejurare
M surprind uneori c mi bi piciorul
Sunt zile n care nu se poate discuta deloc serios cu mine
Adeseori m las n voia gndurilor i nici nu-mi dau seama ce se ntmpl n jurul meu
Uneori mie att de bine nct a putea face din noapte zi
16
17
18
19
20
21
M simt penibil cnd ntr-o discuie apar momente prelungite de tcere

Cnd sunt n form, i distrez pe toi cei din jur
Fr un motiv anume, uneori m simt complet epuizat /
Adesea sunt att de vesel / , nct seara stau treaz / n pat i nu pot adormi
Dac nu-mi reuete ceva din prima ncercare, nu pot adormi
De cele mai mult ori nu-mi recunosc limitele
TIPUL A
ntrebarea
Puncte
TIPUL B
ntrebarea
1
4
8
9
12
16
20
TOTAL
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
3
5
7
10
11
14
18
TOTAL
Puncte
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
TIPUL C
ntrebarea
Puncte
2
6
13
15
17
19
21
TOTAL
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
Tipul A: Nbdiosul
Nu este de mirare faptul c doar rar v simii bine. Permanent suntei sub presiune i uneori nici nu v
dai seama de aceasta. Totodat nu se poate spune c facei parte din categoria celor care suport bine strile de
ncordare. Situaiile care sunt, n general legate de creterea tensiunii, v dau de furc. n loc s v gsii
echilibrul, v ambalai i mai mult, purtat de vltoare ncordrii, fr s observai c ceilali s-au retras deja n
sinea lor. Contrar aparenelor, v temei de relaiile interumane. Lsai-i pe ceilali s se apropie mai mult de
dumneavoastr.
Tipul B: nfrnatul
V folosii ntreaga energie pentru a nbui orice situaie generatoare de tensiune. Urmarea acestei
rezistene incontiente, este lipsa iniiativei i apariia plictiselii. Lsai impresia unei persoane linitite, distante,
impasibile, dar aceast atitudine nu se datoreaz unui echilibru interior. Evident, trebuie s v aprai de ceea ce
v produce enervare, fapt ce conduce la un tonus sczut, la irosirea vivacitii. Astfel se instaleaz o stare de
apatie, de inerie, creia i facei fa doar cu mare efort. Descoperii de ce trebuie s nbuii nc din fa chiar
i strile de ncordare neplcut.
Gsii rspunsul la aceast ntrebare i vei reui s ridicai calitatea vieii.
Tipul C: nvrtitul
Facei parte din categoria acelor oameni care triesc intens strile tensionate. De fapt suntei un tip dat
naibii.
Cnd ai luat vitez, nu v mai oprete nimeni. Suntei plin de verv i pierdei adeseori din vedere. C
prin comportamentul dumneavoastr cam ntindei coarda. Cei din jur devin n acest caz publicul. O relaie
adevrat cu dumneavoastr n aceste circumstane, nu este uor deloc de stabilit. Chiar dac nu vrei s
recunoatei, suntei prea volubil pentru ca cineva s se poat apropia de dumneavoastr. Nu v-ar strica din cnd
n cnd puin relaxare.
IV. SE POATE COMUNICA BINE CU DUMNEAVOASTR?
2 corespunde uneori

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
n discuiile cu ceilali schimb subiectul ctre problemele care m preocup

Seara cnd suntem mpreun trec clipele pe negndite
Nu m simt n largul meu cnd mai este o persoan n lift
Nu m pot abine s nu-mi spun prerea
Sunt un /o bun / asculttoare
mi vine greu s-i contrazic pe ceilali
De dragul armoniei, cuplul nostru evit conflictele
Adeseori mi ncep frazele cu da, dar
Cu greu m abin s tac
Cnd m cert, am tendina s jignesc
O controvers cu mine, de cele mai multe ori se termin cu o nelegere rezonabil
mi este greu s spun ceea ce gndesc cu adevrat
Felul n care m cert poate fi uneori ofensator
Pot nelege bine modul de a gndi a altora
Este jenant pentru mine, cnd cineva plnge n faa mea
A putea fi un /o bun / profesor /profesoar
Evit ca ceilali s fie prea apropiai fa de mine
n discuiile aprinse folosesc mai frecvent pronumele eu i, arareori m adresez cu
tu
n discuiile cu ceilali ncerc s fiu foarte exact
Am uneori sentimentul c trebuie s spun ceva, dar nu tiu ce anume
Chiar i cnd nu am dreptate mi susin punctul de vedere, nct i pun pe ceilali n
dificultate
TIPUL A
ntrebarea
Puncte
TIPUL B
ntrebarea
Puncte
TIPUL C
ntrebarea
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
2
5
7
11
14
16
19
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
TOTAL
.....
3
6
9
12
15
17
20
.....
.....
.....
.....
.....
.....
.....
1
4
8
10
13
18
21
TOTAL
.....
TOTAL
.....
Puncte
Tipul A: Armonia cu orice pre nate conflicte.

Avei probleme cu partenerul /partenera dumneavoastr n a stabili relaii sincere. Dificultile apr mai
cu seam n situaiile n care, ntr-o discuie, trebuie s v confruntai cu sentimentele negative ale partenerului
/partenerei. ncercare de eschivare, respectiv stilul inadecvat, fals al discuiei v determin fie s subestimai fie
s supraestimai sentimentele partenerei /partenerului, fapt care genereaz stri conflictuale. Nu v mai sfiii s
spunei deschis ceea ce gndii, ceea ce v deranjeaz. Cnd nu tii cum s procedai n continuare, cel mai bine
ar fi s exprimai n scris printr-o scrisoare ceea ce v frmnt. O scrisoare nu oblig cu nimic, este ca o
conversaie.
Tipul B: 1, 2, 3, - Cine deine puterea?
Faptul c n relaiile personale avei din cnd n cnd probleme cu interlocutorul (partenerul /partenera)
dumneavoastr se datoreaz unui conflict de autoritate mai mult mai puin actual. De cele mai multe ori aceasta
duce la divergene de opinii, care contribuie la clarificarea raportul de fore. Fr ca s vrei, lsai partenerei
/partenerului de discuie impresia c nu l /o nelegei sau c nu punei mare pre pe prerea sa.
Tipul C: Arata conversaiei mai presus de orice.
Este o bagatel pentru dumneavoastr s facei schimb de opinii i s v exprimai gndurile, ceea ce
denot o atitudine de ataament fa de oamenii apropiai. De asemenea, i capacitatea dumneavoastr de a ti s
punei lucrurile n cadru unui dialog este cu totul extraordinar i demn de a fi subliniat. Suntei consecvent /
i nu folosii cuvinte jignitoare. Suntei suficient de flexibil / i nu ezitai s v revizuii atitudinea, atunci cnd
este cazul.
V. CUM REACIONAI LA SCHIMBRI?

2 corespunde uneori
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
Cnd iubeti pe cineva, trebuie s te cstoreti cu persoana respectiv

Din cnd n cnd reformele n dreptul penal sunt necesare
Cnd apar produse noi pe pia, m numr printre primii care le cumpr
Srbtorile familiale le petrec exact cum procedau i prinii mei
n principiu m cramponez de ceva doar atta timp ct sunt convins / convins de
utilitatea acelui lucru
Dac desfor prea mult timp o activitate, ncep s-mi pierd interesul fa de ea
mi cumpr un nou autoturism, doar atunci cnd nu mai pot s-l repar pe cel vechi
Sunt dispus / s lucrez civa ani n strintate, dac activitate mi d satisfacie.
n dragoste am nevoie ca ceea ce este nou s fie incitant
Mare pcat c n zilele noastre, tradiia i uzanele joac un rol secundar
Nu este nevoie s te cstoreti pentru a avea copii
Nu mi pot imagina c voi alturi de un om o via ntreag
Nu m intereseaz arta modern.
ncerc s m adaptez la ritmul vieii.
Niciodat nu mi petrec concediul n acelai loc
n locuin prefer mobila masiv
Am nvat s m despart chiar i atunci cnd acest lucru m face s sufr
Rmn deschis fa de noile descoperiri
Nu sunt desfacerea cstoriilor
Privesc cu optimism viitorul
mi place s mut mobila n cas
TIPUL A
ntrebarea
1
4
7
10
13
16
Puncte
.....
.....
.....
.....
.....
.....
TIPUL B
ntrebarea
2
5
8
11
14
17
Puncte
.....
.....
.....
.....
.....
.....
TIPUL C
ntrebarea
3
6
9
12
15
18
Puncte
.....
.....
.....
.....
.....
.....
19
.....
20
.....
21
.....
TOTAL
.....
TOTAL
.....
TOTAL
.....
Tipul A: Tradiionalul
Schimbrile v nelinitesc, dac nu chiar v nfricoeaz. V place ordinea i avei nevoie de reguli
precise, care s v confere siguran. Este i motivul pentru care cultivai cu plcere valorile tradiionale. Nu
greii deloc atunci cnd susinei anumite principii morale de baz sunt determinante i astzi pentru buna
convieuire a oamenilor. Dar, va trebuie s nu uitai nici faptul c vremurile s-au mai schimbat. Nu este de
neglijat dezvoltarea societii i a cunoaterii, care au adus cu sine idea c unele tradiii i-au trit traiul i i
pierd sensul n unele circumstane.
Tipul B: Realistul
Avei o atitudine realist fa de schimbri. Ce trebuie s se ntmple, s se ntmple, chiar i atunci cnd
schimbrile sunt dureroase.
Deci mergei n pas cu vremea, efectuai doar acele schimbri care vi se par justificate n privina coninutului
lor. Nu v caracterizeaz schimbrile cu orice pre. Noul survine abrupt, ci ntr-o continu adaptare la situaia
ambiental n permanent schimbare. Instinctual tii c nsi viaa nseamn schimbare. Aceast lege ai
ridicat-o la rang de principiu. Crezul dumneavoastr sun astfel : Totul este ntr-o continu prefacere.
Tipul C: Liber cugettorul
Pentru dumneavoastr schimbrile sunt sarea vieii. Nu prea avei disponibiliti pentru tradiie i
continuitate. Structurile achiziionate i ideile motenite sunt o oroare pentru dumneavoastr. Aceasta rezult din
comportamentul i felul de a v mbrca. Nici chiar relaiile de lung durat nu v preocup. Ideea de a v
petrece tot restul vieii de una i aceiai persoan v ngrijoreaz. i pe plan profesional avei nevoie permanent
de schimbare. ndat ce o activitate nu v mai intereseaz, ncepei s cutai alta. S fie oare vorba numai de
nostalgia dup libertate i independen din cauza crora vrei mereu s v schimbai radical viaa? Sau este
vorba de teama de asumare a unor obligaii care v-au fcut s devenii un pelerin neobosit, fr un loc stabil?
1. G. Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1999;
2. M.Roca, Metode de psihodiagnostic, Editura Didactic i Pedagogic, R. A., Bucureti, 1972;
3. G. Senger, W. Hoffman, Cum s ne calculm coeficientul de personalitate, Gemma Press, Bucureti,
1986;
4. D. E. Super, Dezvoltarea carierei n Psihologia procesului educaional, Ed. P., Bucureti, 1978;
14. SALARIZAREA PERSONALULUI

14.1. Salarizarea. Cadrul conceptual
Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile bneti ale angajailor i se efectueaz plata sumelor
cuvenite, aa cum au fost stabilite la ncheierea contractelor de munc. Salarizarea corect i echilibrat rmne
un domeniu de baz n managementul resurselor umane, cu implicaii importante n nivelul calitii vieii, al
strii de spirit ntre angajai i al poziiei competitive a organizaiei pe pia.
Salariul este o categorie economic important fiind privit extrem de diferit de ctre participanii la
viaa economic. Pentru angajai salariul reprezint principala surs de venit pentru consum i acumulare, iar
pentru patron este un cost de exploatare care poate ajunge uneori la proporii nsemnate (ntre 50 i 80%) n
totalul costurilor. De aici caracterul dual al salarizrii: angajatul este interesat de maximizarea salariului, n timp
ce patronul urmrete minimizarea lui. Aceast controvers apare n permanen n viaa organizaiilor i
constituie o surs de conflict i de numeroase dispute rezolvate prin intermediul negocierilor colective.
Importana salariului este dat de faptul c retribuia reprezint o consecin i o premis a unei activiti
profitabile, temei n baza cruia salarizarea trebuie s se nscrie n strategia global a firmei ca o politic aparte
cu reale contribuii la consolidarea eficienei economice i stimularea angajailor pentru un aport ct mai mare la
performanele globale ale firmei.
Interesul fa de problematica salarizrii este la fel de vechi precum teoria i practica economic.
Emblematic rmne remarca lui Adam Smith, care n lucrarea sa de cpti Avuia Naiunilor arta c un om
trebuie s poat tri din munca sa, iar salariul trebuie s fie cel puin suficient pentru a-l ntreine. Salariul trebuie
s fie n cele mai multe mprejurri, chiar ceva mai mare dect att, altfel ar fi imposibil pentru un muncitor s
ntemeieze i s in o familie, iar cursul vieii unor asemenea muncitori n-ar putea dura mai mult de o
generaie. Pe aceeai idee se nscriu i alte afirmaii ntlnite n literatura de specialitate, potrivit crora salariaii
care nu au suficiente fonduri pentru a-i rezolva satisfctor trebuinele familiei sunt distrai de la munca lor. n
acest sens, organizaia ar trebui s acorde atenie msurrii salariale a muncii i s asigure suficiente fonduri
pentru a acoperi n mod rezonabil costurile unei viei decente (L.Lloyd Byars, W. Leslie Rue, 1987).
Dac privim problematica salarizrii din perspectiva teoriilor motivaiei remarcm c autorii acestora au
subliniat dintru nceput c banii constituie principalul motivator pentru desfurarea unei activiti, pentru unii,
salariul fiind un mijloc primar de satisfacere imediat a nevoilor de hran, mbrcminte, locuin, n timp ce
pentru alii, salariul putnd reprezenta siguran, statut social, putere sau prestigiu.
Aa cum putem deduce, spre deosebire de opiniile de factur economic, abordrile contemporane ale
remuneraiei nu mai privesc salarizarea ca o tranzacie pur economic, n care angajatul primete preul forei
sale de munc, ci ca o tranzacie cu valene diferite: psihologice, sociologice, politice i etice. Din punct de
vedere psihologic, salariul este acordat pe baza unui contract ntre individ i organizaie n baza cruia individul
i asum rolul pe care l are de ndeplinit n schimbul retribuiei. Ca i tranzacie sociologic, salarizarea ine
cont de relaia dintre angajat i diversele grupuri din organizaie ntr-un context cultural dat. Altfel spus,
individul i grupurile din organizaie se oblig la un comportament bazat pe anumite credine, valori i ateptri
reciproce. Tranzacia politic sugereaz raporturile de putere care se stabilesc o dat cu salarizarea personalului,
n timp ce abordarea etic privete salarizarea din punct de vedere al echitii remuneraiei.
Dincolo de aspectele teoretice ale salarizrii, n plan practic ansamblul msurilor luate de manageri cu
privire la nivelul salariilor condiioneaz nivelul calitativ al vieii angajailor, dar i funcionarea eficient a
organizaiilor. Din acest motiv, abordarea sistemic a politicii de salarizare se afl sub incidena asigurrii
echilibrului extern pe piaa forei de munc, a echilibrului intern determinat de justeea salarizrii, respectiv a
echilibrului financiar sau a controlului costurilor pe care orice agent economic trebuie s-l asigure pentru a nu-i
pune n pericol solvabilitatea. Ali factori care influeneaz politica de salarizare sunt legai de:
caracteristicile mediului: piaa forei de munc, nivelul calitativ al vieii, evoluia preurilor,
domeniul de activitate economic i tendinele cuprinse n strategiile de dezvoltare naional,
puterea sindicatelor, legislaia;
caracteristicile organizaiei: mrimea, dotarea tehnologic, profilul de activitate, tipul
produciei, nivelul productivitii, prestigiul sau imaginea;
Politica de salarizare trebuie s rspund cerinelor de flexibilitate i adaptabilitate n raport cu
schimbrile parametrilor de influen menionai. Managerii i sindicatele ca parteneri sociali, au
responsabilitatea formulrii unei politici de salarizare care s ndeplineasc ntr-o msur ct mai mare obiective
cum ar fi:
susinerea unor raporturi de munc corecte n interiorul organizaiei;
creterea satisfaciei personalului;
meninerea i dezvoltarea resurselor umane din organizaie;
consolidarea ataamentului fa de firm;
crearea unei mentaliti a recompenselor n funcie de performane;
stimularea procesului de cretere a productivitii muncii;
respectarea cadrului legislativ.
Deciziile semnificative ale managementului organizaiei n privina salarizrii au n vedere cu prioritate:
construirea sistemului de salarizare, elaborarea criteriilor care stau la baza diferenierii salariilor, relaia care va
fi stabilit ntre performane i salariile acordate, standardele care vor fi utilizate pentru aprecierea
performanelor, metodele de stabilire a normelor i stabilirea cadrului de desfurare a negocierilor salariale. De
asemenea, principala provocare cu care se confrunt politica de salarizare este necesitatea de a favoriza utilizarea
ct mai raional a resurselor organizaiei i de a asigura, n acelai timp, echilibrul ntre aspiraiile umane i
cerinele de competitivitate impuse de actorii de pe pia.
14.2. Sistemul de salarizare

Sistemul de salarizare poate fi definit ca un ansamblu de norme prin care sunt stabilite principiile,
obiectivele, elementele i formele salarizrii muncii, reglementnd totodat i mijloacele, metodele i
instrumentele de nfptuire ale acestora, prin determinarea condiiilor de stabilire i acordare a salariilor (S.
Ghimpu, Al. iclea, 2000). Orice sistem de salarizare are ca menire s stabileasc o legtur ntre performanele
organizaiei i veniturile angajailor, ntre echilibrul financiar al unitii i nevoile de satisfacere a unor trebuine
din partea indivizilor.
Obiectivul urmrit este de a stabili echitatea la locul de munc n ceea ce privete raportul fa de
rezultatele obinute, ceea ce nu constituie tocmai o problem uoar. Percepiile subiective n sfera relaiilor
umane pot afecta corectitudinea unui sistem de salarizare. Chiar dac sistemul de salarizare este ntocmit
echitabil, important este ca angajaii s perceap ei nii acest lucru. Acest lucru a fost subliniat i de C. Hamner
care menioneaz c proiectarea sistemelor de salarizare dup performanele obinute este dificil atunci cnd (T.
G. Milkovich, W. J. Boudreau, 1988):
- plata nu este perceput ca rezultat al performanei;
- evalurile performanelor sunt privite ca fiind subiective;
- recompensele nu sunt privite ca recompense;
- organizaiile nu reuesc s ia n considerare alte surse de motivaie dect banii.
n prezent, unitile din ara noastr au libertatea de a-i putea concepe propriile sisteme de salarizare pe
baza unor variabile de ordin economic i social care trebuie s se nscrie n prevederile Cartei Sociale Europene,
document semnat de Guvernele membre ale Consiliului Europei i ratificat de Romnia n 1999. n art. 4 dedicat
dreptului la o remuneraie echitabil, se arat c Prile Contractante se angajeaz:
- s recunoasc dreptul lucrtorilor la o remuneraie suficient pentru a le asigura lor, ca i
familiilor lor, un nivel de via decent;
- s recunoasc dreptul lucrtorilor la un nivel majorat pentru orele de munc suplimentare,
excepie fcut de anumite cazuri particulare;
- s recunoasc dreptul lucrtorilor la un termen de preaviz rezonabil n caz de ncetare a
angajrii;
- s nu autorizeze reinerile din salarii dect n condiiile i limitele prescrise de legislaia sau
reglementarea naional sau fixate prin convenii colective sau sentine arbitrale.
n Carta Social European se precizeaz c exercitarea drepturilor enumerate trebuie s fie asigurat fie
pe calea conveniilor colective ncheiate liber, fie prin metode legale de fixare a salariilor, fie prin orice alt
manier adecvat condiiilor naionale. n spiritul acestor norme, elementele sistemului de salarizare caracteristic
ntreprinderilor din Romnia sunt prezentate n Legea salarizrii nr. 14/1991 i se refer la urmtoarele:
- pentru munca prestat n condiiile prevzute de contractul individual de munc, fiecare
persoan are dreptul la un salariu n bani convenit la ncheierea contractului;
- salariul cuprinde salariul de baz, adaosurile i sporurile la acesta;
salariul de baz se stabilete pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, importana,

complexitatea lucrrilor ce revin postului n care este ncadrat, ca pregtire i competen
profesional;
- avansurile i sporurile la salariul de baz se acord n raport cu rezultatele obinute, condiiile
concrete de munc i, dup caz, vechimea n munc;
- adaosurile i sporurile la salariul de baz se iau n calcul la stabilirea drepturilor care se
determin n raport de salariu n msura n care se prevede prin lege;
- salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale;
- la stabilirea salariului nu pot fi fcute discriminri pe criterii politice, etnice, confesionale, de
vrst, sex sau de stare material.
Din motive de protecie social, guvernul, dup consultarea sindicatelor i patronatului, stabilete prin
lege un nivel minim brut al salariului pe economie. Ca urmare, nici un angajator nu are dreptul s acorde unui
angajat, ncadrat cu contract individual de munc, un salariu mai mic dect cel stabilit la nivel de economie
pentru un program complet de lucru. Din perspectiv economic, acest nivel al salariului este dat de punctul n
care se ntlnesc cele dou curbe ale cererii i ofertei de munc. Msura n care nivelul salariului minim este
respectat n Romnia e dificil de cuantificat, dac se are n vedere c Legea privind contractul colectiv de munc
nu prevede sanciuni pentru nerespectarea acestei obligaii.
n conformitate cu art. 4 din Legea salarizrii, sistemul de salarizare se stabilete n raport cu forma de
organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii. Lund n considerare primul criteriu, forma de
organizare a unitii, putem delimita stabilirea salariului astfel:
- prin negocieri colective sau, dup caz individuale, ntre persoanele juridice sau persoanele
fizice care angajeaz i salariaii sau reprezentanii acestora, n funcie de posibilitile
financiare ale celui care angajeaz (la societi comerciale i regii autonome) altele dect cele
cu specific deosebit;
- de ctre Guvern, cu consultarea sindicatelor, pentru personalul unitilor bugetare i a regiilor
autonome cu specific deosebit, nominalizate de Guvern;
- prin lege pentru personalul organelor puterii legislative, executive i judectoreti.
Dup modul de finanare, salarizarea personalului se face din sursele proprii ale unitii, din surse
bugetare (total sau parial) i din subvenii.
n raport cu caracteristicile activitii, remarcm salarizarea n acord, n regie, pe baz de cote
procentuale, etc. De asemenea, natura activitii conduce la salarizarea diferit n cadrul aceleiai uniti, dup
cum munca de execuie este diferit de munca de conducere.
Pe lng cele trei criterii, fundamentarea sistemelor de salarizare n ntreprinderile din ara noastr se
face pe baza unor reguli fundamentale, cu caracter principial:
La munc egal salariu egal. Este principiul care ofer baza sau punctul de plecare pentru fixarea
salariilor i o bun garanie pentru stabilirea unor recompense echitabile. Declaraia Universal a Drepturilor
Omului, actul pe care se fundamenteaz politica statelor democratice, consfinete c Toi oamenii, fr nici o
discriminare, au dreptul la un salariu egal pentru o munc egal. Acelai principiu l regsim i n Constituia
Romniei care prevede egalitatea salarizrii la munc egal, fr nici o discriminare de vrst, sex, de ras, de
religie, de convingeri politice, de origine.
Salarizarea difereniat dup nivelul de calificare profesional. Cu ct pregtirea profesional a
angajailor este mai ridicat, cu att contribuia lor la creterea valorii adugate este mai mare, ceea ce justific o
retribuie mai ridicat. Calificarea ridicat nseamn o munc mbuntit fa de cei cu o calificare redus sau
fa de munca depus de personalul necalificat. n plan practic, diferenierea salarizrii dup pregtirea
profesional nseamn elaborarea unui sistem de categorii de calificare (de la 1 la 7-8) pentru muncitori,
respectiv aplicarea unor clase de salarizare pentru personalul administrativ.
Salarizarea difereniat n raport cu funcia ndeplinit. Exercitarea unor funcii din cadrul unitii se
afl n strns legtur cu nivelul studiilor deoarece complexitatea activitilor specifice unor funcii diferite
necesit cunotine mai bogate. Cu ct complexitatea funciei crete, este normal ca nivelul salariilor s fie mai
ridicat. Un exemplu de difereniere a salariilor dup criteriul funciei este oferit de prevederile contractului
colectiv de munc unic la nivel naional n care s-au stabilit coeficienii minimi de ierarhizare, pornind de la
salariul minim pe unitate, astfel:
- muncitori
necalificai = 1,00;
calificai = 1,20;
personal administrativ ncadrat pe funcii, pentru care condiia de pregtire este

liceal = 1,10;
postliceal = 1,15;
- personal de specialitate ncadrat pe funcii, pentru care condiia de pregtire este
postliceal = 1,25;
coal de maitri = 1,30;
subingineri = 1,40;
- personal ncadrat pe funcii, pentru care condiia de pregtire este
studii superioare = 1,5.
Salarizarea difereniat dup cantitatea i calitatea muncii. Principiul este reflectat n acordarea
salariilor dup timpul de munc lucrat (salariul la numrul de ore lucrate ntr-o lun sau pe o or), modalitate
specific salarizrii n acord. Alturi de cantitatea realizat, calitatea muncii este important pentru c se poate
ntmpla ca angajai care au aceeai pregtire profesional s nu lucreze la acelai nivel calitativ. Prevederea unor
premii sau recompense care s stimuleze munca fr rebuturi i realizarea unor produse calitativ superioare este
o msur benefic i rspunde cerinelor de cointeresare a angajailor n procesul muncii.
Salarizarea difereniat n funcie de condiiile de munc. Condiiile n care are loc prestarea muncii
necesit costuri diferite legate de refacerea forei de munc. Din acest motiv, cei care lucreaz n condiii grele,
vtmtoare sau periculoase trebuie s beneficieze de salarii mai mari dect cei care i desfoar activitatea n
condiii normale de munc. Diferena de salariu dintre cei care sunt ocupai cu o munc mai grea i cei care
desfoar o munc mai uoar constituie cantitatea de mijloace de consum necesar reproduciei forei de
munc. Pe lng salariu (de nivel mai ridicat), aplicarea acestui principiu se refer i la durata mai mic a zilei de
munc, sporuri i zile de concediu de odihn suplimentare. n caz contrar, o munc n condiii grele nesalarizat
mai bine, ar scdea cointeresarea angajailor.
Caracterul confidenial al salariului. Este un principiu reglementat legal n sistemele de salarizare ale
tuturor statelor europene. Practic, nseamn interzicerea comunicrii altor persoane a salariilor individuale sau a
ctigurilor totale realizate de angajaii unei uniti. n contractele colective de munc se prevede, de obicei,
sancionarea disciplinar (inclusiv cu desfacerea contractului de munc) a persoanelor cu atribuii de serviciu n
domeniul salarizrii care nu respect principiul confidenialitii salariilor. n acelai timp, exist o serie de
opinii potrivit crora confidenialitatea retribuiilor reprezint un paravan pentru a ascunde lipsa unui sistem
echitabile de salarizare, ceea ce reduce semnificativ motivaia personalului.
14.3. Formele de salarizare

Formele de salarizare ocup un loc principal n cadrul sistemului de salarizare i au n vedere utilizarea
eficient a resurselor umane. Potrivit criteriilor eficienei economice, n alegerea unei anumite forme de
salarizare se va urmri ca rezultatele muncii s fie ntotdeauna mai mari dect costurile de producie, fr a fi
neglijate efectele pe care le propag fiecare form de salarizare. Corespunztor specificitilor ntlnite n
activitatea agenilor economici i a ramurilor diversificate ale economiei, putem ntlni urmtoarele forme de
salarizare (P. Burloiu, 1997): salarizarea dup timpul lucrat sau n regie, salarizarea n acord direct, salarizarea n
acord indirect, salarizarea global, salarizarea n acord progresiv i salarizarea prin cote procentuale.
Salarizarea dup timpul lucrat sau n regie. Asigur remunerarea angajailor dup timpul lucrat fr
s fie precizat expres cantitatea de munc ce trebuie depus n unitatea de timp. Aceasta este cea mai veche i
cea mai simpl form de salarizare i este recomandat a se aplica n urmtoarele situaii (P. Burloiu, 1997):
- la locurile de munc unde cantitatea produciei i ritmul de lucru nu depind de efortul
angajatului;
- unde productivitatea muncii nu poate fi msurat cu precizie;
- unde ntreruperile i ntrzierile nu pot fi evitate, mpiedicnd folosirea continu a normelor de
munc;
- unde se lucreaz cu materiale scumpe iar riscurile rebuturilor ar depi cu mult importana
eventualelor economii de timp;
- unde lucrrile efectuate prezint un grad ridicat de pericol;
- unde evidena produciei pe individ este greu de inut sau ar fi costisitoare;
- unde exist i ali factori de stimulare, n afar de salariu, care contribuie la motivaia
salariatului, ndemnndu-l pentru obinerea unei producii satisfctoare din punct de vedere al
cantitii i calitii.
Avantajele pe care le prezint salarizarea n regie sunt: determinarea foarte simpl a fondului de salarii,
garania securitii venitului, absena constrngerii angajailor, reducerea costurilor legate de calculul i
contabilizarea salariilor. De cealalt parte, salarizarea n regie prezint dezavantaje cum ar fi: apariia tentaiei de
delsare a angajailor, de ncetinire a ritmului de lucru (mai ales atunci cnd orele suplimentare sunt salarizate la
un nivel superior), nu ia n considerare diferenele de productivitate i necesit o supraveghere atent a
salariailor pentru nlturarea chiulului social (fenomen care mrete cheltuielile generale de administraie).
Salarizarea n acord direct. Presupune salarizarea personalului pe baz de tarife constante pe unitatea
de produs sau pe lucrare realizat. Aceast form de salarizare este recomandabil n acele domenii n care
msurarea muncii se poate face individual i este preferabil salarizrii n regie deoarece:
- respect legtura dintre mrimea salariului i rezultatele obinute;
- imprim o tendin de cretere a productivitii muncii;
- diminueaz cheltuielile administrative ale unitii, prin renunarea la controlul muncii
angajailor.
Alturi de avantaje, remarcm contestarea acestei forme de salarizare pentru c lupta dup rezultate ct
mai ridicate cantitativ se face de multe ori n detrimentul calitii. De asemenea, dorina de ctig poate atrage o
accentuare a oboselii forei de munc i un timp tot mai redus de refacere a capacitilor de munc. Salarizarea n
acord direct cunoate la rndul ei, mai multe forme: salarizarea individual atunci cnd stimularea angajailor
prin salarizare are in vedere individul, i salarizarea colectiv atunci cnd recompensarea se face pe echipe.
Salarizarea n acord indirect. Este o form de salarizare care se aplic n cazul acelor persoane care
servesc nemijlocit mai muli lucrtori care sunt pltii n acord direct. Dei nu particip la transformarea
obiectului muncii aceste persoane creeaz condiii desfurrii muncii fr ntreruperi pentru muncitorii aflai n
acord direct. De exemplu, angajaii din activitatea de ntreinere a utilajelor influeneaz n mare msur
rezultatele strungarilor care, de obicei, sunt pltii n acord direct. Plata personalului de ntreinere este normal s
depind de rezultatele celor pe care i servesc.
Prin acordul indirect se urmrete cointeresarea tuturor categoriilor de personal antrenate n procesul
muncii, fiind apreciat ca o asociere la risc deoarece personalul primete un salariu proporional cu nivelul de
ndeplinire a normelor de ctre muncitorii salarizai n acord direct.
Salarizarea global. Este cunoscut i sub denumirea de acord global, fiind utilizat n acele situaii n
care munca nu poate fi realizat dect n echip. Practic, eful grupului de munc primete retribuiile totale pe
care le mparte membrilor echipei, innd cont de calificare, timpul de lucru, funcie, etc.
Salarizarea global este apreciat deoarece ncurajeaz salariaii s se ajute reciproc, provoac
contientizarea faptului c dac nu i fac datoria pot aprea rezultate nedorite, iar grupul , aa cum am artat n
primul capitol, se manifest ca un factor disciplinator pentru membrii si i integrator pentru noii venii. Criticile
la adresa salarizrii globale sunt legate de lipsa unei motivaii individuale, diferenele ritmului de munc ntre
membrii echipei sau conflictele care pot aprea ntre ef i subalterni pe probleme de remuneraie.
Salarizarea n acord progresiv. Se aplic n mod excepional, fiind caracterizat printr-o cretere mai
mare a salariului fa de producia obinut de angajat. Acordul progresiv poate fi benefic acolo unde exist
interes deosebit pentru creterea produciei, ns pentru a stopa epuizarea forei de munc, se aplic doar pe
perioade limitate, avnd acordul sindicatelor.
Salarizarea prin cote procentuale. Este utilizat cu precdere n activitile comerciale, ndeosebi
pentru personalul nepermanent al unei uniti, angajat cu contract de prestri servicii. Veniturile cuvenite acestor
persoane reprezint o cot procentual stabilit n contractul semnat i sunt direct legate de vnzrile pe care le
realizeaz
14.4. Adaosuri i sporuri la salariu

Conform accepiunilor date de cadrul legislativ, salariul este format din salariu de baz, adaosurile i
sporurile la acesta. Salariul de baz este denumit i salar de ncadrare, i este stabilit de conducerea unitii n
funcie de principiile enunate. Pe lng salariile de baz, angajaii mai beneficiaz de adaosuri i sporuri aa cum
au fost stabilite n contractul colectiv de munc.
Adaosurile reprezint sume pltite unui salariat peste salariul de baz, fie n legtur cu munca depus,
fie sub forma premiilor pentru realizri deosebite. Prin sporuri se neleg sumele pltite de angajator pentru a
menine gradul de atracie i de reinere a personalului care desfoar o munc n condiii care o fac nedorit.
Sistemul premial este constituit pentru angajaii care i aduc contribuia la realizarea unor obiective de
interes deosebit pentru activitatea unei ntreprinderi. Fondul de premiere se constituie prin aplicarea unei cote de
minimum 1,5% din fondul de salarii realizat lunar i cumulat, indiferent de formele de salarizare utilizate n
unitate sau prin constituirea unui fond de participare a salariailor la profitul societii. n general, contribuiile
deosebite premiate sunt considerate: inovaii, invenii, mbuntirea parametrilor de fabricaie, soluii
tehnologice de reducere a costurilor, mbuntirea calitii produselor, executarea de lucrri economice sau de
alt specialitate care necesit eforturi suplimentare. Premiile aadar, nu se acord n funcie de condiiile de
munc sau de situaii speciale, ci n funcie de contribuia adus la mbuntirea competenelor organizaionale.
Sporurile la salarii prevzute n contractul colectiv de munc la nivel naional se refer la (N. Popescu,
2000):
- condiii deosebite de munc, grele, periculoase sau penibile, sporul minim fiind de 10% din
salariul de baz;
- condiii nocive de munc, sporul minim fiind de 10% din salariul minim negociat la nivel de
unitate;
- orele lucrate suplimentar sau n zilele libere i n zilele de srbtori legale, sporul fiind de
100% din salariul de baz pentru orele ce nu depesc 120/ore/salariat/an i de 50% pentru
cele ce depesc aceast limit (acest spor pentru ore suplimentare se acord numai atunci
cnd orele respective nu au putut fi compensate cu timp liber corespunztor pn la sfritul
lunii; de asemenea, la locurile de munc cu condiii deosebite., unde durata normal a timpului
a fost stabilit sub 8 ore pe zi, n condiiile legii, nu se pot efectua ore suplimentare);
- lucrul n timpul nopii, sporul fiind de 25% din salariul de baz corespunztor orelor lucrate n
intervalul 22 i 6, cu posibilitatea abaterii cu o or n plus sau n minus fa de aceste limite.
Sporurile acordate prin aceste drepturi constituie o obligaie pentru toi angajatorii din ar. Pe lng
acestea, prin contractul colectiv de munc la nivel naional, au fost lsate la libera alegere a partenerilor sociali
din cadrul fiecrei uniti urmtoarele drepturi:
- sporul pentru exercitarea i a unei alte funcii, al crui cuantum maxim a fost stabilit la 50%
din salariul de baz al funciei nlocuite (bineneles, acolo unde prin fia postului s-a prevzut
obligaia de a se ndeplini i sarcini de munc ce revin n mod normal altei funcii, acest spor
nu se acord);
- sporul de izolare i sporul pentru folosirea unei limbi strine, atunci cnd aceasta nu reprezint
o cerin a postului;
- tichetele de mas, acordate cu respectarea prevederilor legale.
Tot la latitudinea partenerilor sociali au fost menionate: sporul pentru vechime n munc de minimum
5% din salariul de baz pentru o vechime de 3 ani i maximum 25% la o vechime de peste 20 de ani, respectiv
indexarea salariilor pe baza coeficienilor de indexare stabilii de Comisia naional pentru indexare.
Consultnd contractele colective de munc ale unor mai multe uniti economice am putut constata c
numrul sporurilor este mult mai mare dect cele garantate prin contractul semnat la nivel naional. Astfel,
remarcm: sporul pentru lucru n subteran, sporul pentru lucru pe platformele marine de foraj i extracie,
indemnizaia de zbor, indemnizaie de imersiune, spor pentru consemnare la domiciliu, spor de antier, spor
pentru funcii ncredinate temporar, spor pentru producia special, spor de delegat, spor pentru personalul de
paz, etc.
Spre deosebire de premii, sporurile se acord n raport cu rezultatele obinute i condiiile n care s-a
desfurat propriu-zis munca. Condiiile de acordare, nivelul i categoriile de personal care beneficiaz de
sporuri sunt stabilite expres prin contractele colective de munc.
Experiena rilor cu economie dezvoltat, precum i reglementrile pe care acestea le dein de mult
vreme n privina sporurilor, evideniaz obligaia managerilor de a lua msuri strategice de ameliorare a
condiiilor de munc, deoarece investind n acest domeniu, sunt scutii de unele taxe i impozite. n caz contrar,
condiiile de munc necorespunztoare sunt aspru sancionate. n opinia noastr, pstrarea securitii muncii i a
sntii angajailor nu mai poate fi pus n balan cu oricte sporuri s-ar acorda pentru condiii grele de munc.
ntre perpetuarea unei situaii precare a condiiilor de munc i acoperirea acesteia prin sporuri, pe de o parte,
i implementarea unor programe de eliminare a condiiilor grele de munc, pe de alt parte, opiunea
managerial trebuie s se ndrepte, imperativ, spre cea de-a doua variant.
14.5. Opiuni n salarizarea personalului

Din punct de vedere normativ, sistemul de salarizare asigur legtura dintre rezultatele obinute i
recompensele bneti pe care le primesc angajaii. Situaia salarizrii din organizaiile noastre poate fi
caracterizat printr-o coabitare ntre elementele de salarizare utilizate n statele cu economie dezvoltat i unele
metode de lucru pstrate din vechiul sistem. Orice unitate i stabilete raporturile de munc cu angajaii prin
negocieri directe cu salariaii sau cu reprezentanii acestora, dar continu s foloseasc i vechile grile de
salarizare specifice economiei centralizate. ntr-o mare parte a firmelor se continu astfel, o politic egalitarist
de salarizare, insuficient particularizat la indivizi i mult prea nivelatoare pentru a fi eficace. Prin aceasta nu
trebuie s nelegem c suntem partizanii unei salarizri centrate excesiv pe indivizi, dar nici nu suntem de acord
cu un sistem de salarizare care nu recompenseaz realizrile individuale. Paradoxal, dei se practic mecanisme
de echilibrare a salariilor, indiferent de rezultatele muncii, putem constata lipsa cu desvrire a programelor de
stimulare, prin recompense bneti, a muncii de echip.
O alt caracteristic pe care o ntlnim se refer la necorelarea salarizrii cu rezultatele activitii, pe
fondul liberalizrii preurilor i n lipsa unei funcionri corecte a mecanismelor economiei de pia. Optica ei
se fac c ne pltesc, noi ne facem c muncim se pstreaz nc n multe uniti, ceea ce ntreine inechiti n
sistemul de salarizare. Recompensele bneti devin n aceste condiii modaliti prin care se asigur minima
subzisten a salariatului, dar nu mai stimuleaz performana.
Extinderea sectorului particular poate constitui o premis favorabil pentru schimbarea sistemului de
salarizare, n timp ce cadrul legislativ, aflat ntr-un proces dinamic de transformare, va trebui s asigure o
diversificare a modalitilor de recompensare a salariailor. n dialogul dintre partenerii sociali nc nu s-au pus
probleme unor noi forme de salarizare pentru a motiva lucrul n echip singura opiune care asigur
competitivitate ntr-un sistem de management modern, participativ.
Noile curente care s-au dezvoltat n companiile europene i cele americane, ca rezultat al schimbrilor
practicilor de personal, promoveaz programele de retribuire care sprijin cooperarea i munca n echip. Dintre
acestea putem remarca: participarea la profit, redistribuirea ctigurilor i salarizarea n raport cu nivelul de
calificare.
Participarea la profit. Este printre cele mai utilizate sisteme de stimulare a activitilor n grup i se
fundamenteaz pe ideea acordrii unei pri din profitul obinut, angajailor companiei. Recompensa poate lua
forma unor prime, bonificaii sau suplimentarea fondului acordat la pensionare instrumente prin care sunt
legate performanele angajailor de profitabilitatea organizaiei. Prin aceast metod are loc creterea
ataamentului angajailor fa de firm i se asigur apropierea salariailor fa de valorile promovate de
organizaie pe fondul acelorai interese financiare ale managerilor i angajailor. Participarea la profit este
problematic atunci cnd starea general a economiei afecteaz considerabil profitul; indiferent ct de performant
au lucrat angajaii, ei nu pot primi bani dect atunci cnd firma este suficient de profitabil. Dac ntr-o
organizaie mare este dificil de urmrit impactul unui asemenea program, n firmele mici i mijlocii, care reuesc
s realizeze un profit substanial ce va fi distribuit i salariailor, poate avea rezultate vizibile n planul motivaiei
aici angajaii pot nelege mai bine legtura dintre productivitatea lor i performanele generale ale firmei.
Redistribuirea ctigurilor. Se bazeaz pe mprirea beneficiilor care rezult n urma unor msuri luate
de angajai. De exemplu, atunci cnd costurile cu materiile prime scad datorit unor schimbri n procesul
tehnologic, echipa care a avut ideea mbuntirii tehnologiei va obine o bonificaie parte din beneficiul
realizat de firm datorit scderii cheltuielilor. Astfel de programe se implementeaz cu ajutorul comitetelor de
angajai sau a cercurilor de calitate, caracterizate printr-o participare numeroas i eterogen a forei de munc.
Cerinele de implementare a programului sunt: fixarea riguroas a obiectivelor, stimularea implicrii angajailor
i o mare ncredere ntre management i salariai pentru rezolvarea n comun a problemelor. Succesul de care s-a
bucurat acest program la companii importante din lume (General Electric, Motorola, etc.) se datoreaz faptului
c angajaii au reuit s cunoasc mai bine activitile firmei, s-au centrat asupra obiectivelor i au reuit s-i
coordoneze munca mult mai bine.
Salarizarea n raport cu nivelul de calificare. Este un program care are ca scop stimularea angajailor
pentru a asimila mai multe sarcini de munc i pentru a utiliza o diversitate de abiliti. Cu ct salariaii
asimileaz mai multe cunotine profesionale, indiferent de activitatea pentru care au fost angajai, cu att
recompensele bneti sunt mai mari. Programul este deosebit de benefic n cazul sistemelor flexibile de
fabricaie caracterizate printr-o schimbare frecvent a sarcinilor de munc. n urma practicrii unui asemenea
program, angajaii vor avea o viziune mai larg asupra ntregii activiti desfurate de firm, iar compania poate
s opereze cu personal mai puin, dar policalificat. Dezavantajul programului este legat de costurile cu pregtirea
profesional i riscul ca angajaii s nvee toate meseriile, ceea ce ar conduce la mrirea costurilor cu munca vie.
n contrast cu programele de stimulare a muncii n echip, practica occidental ofer i alte soluii pentru
realizarea sistemelor de salarizare, mai mult sau mai puin motivante (Wayne F. Cascio, 1986):
variaia minim a salariului conducerea firmei nu modific nivelul salariului dect n pas cu
inflaia;
plafonul beneficiilor este stabilit un nivel maxim al salariilor care nu va fi depit;
acordarea de aciuni angajailor salariaii cu merite deosebite sau cei cu vechime n organizaie
sunt stimulai prin acordarea de aciuni din partea firmei n care lucreaz;
sistemele de tip cofetrie angajatului i se ofer posibilitatea de a alege diferite pachete de
beneficii pe care i le pune la dispoziie firma n limita banilor care i se cuvin pentru munca
prestat, la fel ca i cum ar sta la cofetrie cu diverse sortimente de prjituri n fa, trebuind s
aleag o combinaie de prjituri ncadrndu-se n suma disponibil.
Indiferent de modalitile de salarizare practicate, o politic pertinent n domeniu presupune respectarea
principiilor echitii interne i externe, a eficienei i raionalitii economice respectiv, consolidarea capacitii
motivaionale a retribuiilor. Salarizarea corect poate constitui un factor de echilibru n raporturile managersubordonai, o prghie a stabilitii economice i o ans pentru creterea performanelor organizaionale.
14.6. Studiu de caz: Elaborarea unui pachet salarial

Firma CASA BUN productoare de aparate electrocasnice, tocmai a ncheiat o negociere fructuoas cu
sindicatul, care pune bazele pentru fuzionarea cu o companie multinaional (meninnd, n acelai timp,
controlul asupra firmei). Exporturile au nceput s se deruleze i firma sper ntr-o perioad de prosperitate.
Societatea comercial deine un numr de 250 de angajai, din care un efectiv de 35 lucreaz n
activitatea administrativ. De asemenea, exist opt manageri i 15 angajai n departamentul de cercetaredezvoltare i proiectare a produselor noi. Restul angajailor lucreaz n producie.
Personalul direct productiv este pltit de dou ori pe lun conform unor norme orare. Orele suplimentare
efectuate sunt pltite cu un tarif mai ridicat, iar pentru schimbul de noapte se acord anumite sporuri. n cazul n
care se obin rezultate ridicate la nivelul unei echipe de muncitori, se pltete de asemenea, un spor la nivel de
formaie. Toi ceilali angajai sunt pltii lunar. Ei nu sunt pltii pentru ore suplimentare i nu beneficiaz de
sporul la nivel de echip. Ei pot beneficia de alte avantaje, cum ar fi maini de serviciu, asigurri medicale, zile
libere n plus i tichete de mas.
Odat cu instalarea noului manager general al firmei, n prima edin a Consiliului de Administraie s-a
pus problema unei reorganizri structurale i necesitatea angajrii unui responsabil cu activitatea comercial
pentru a mbunti performanele economice ale firmei.. El ia cerut managerului de resurse umane s conceap
un pachet salarial pentru noua poziie.
1. n calitate de manager de resurse umane, selectai nivelul potrivit n cadrul firmei pentru noua poziie.
2. Notai obiectivul postului i ntocmii o list cu cteva activiti cheie pentru aceast poziie.
3. Realizai o list a elementelor unui pachet salarial adecvat.
4. Sugerai cum poate fi msurat performana pentru activitile desfurate pe un asemenea post.
14.7. Studiu de caz: Programe de stimulare a salariailor
DuPont a adoptat un sistem de plat progresiv pentru cei 2000 de angajai din domeniul produciei
de fibre. Conform planului, fiecare angajat este pltit n funcie de profitabilitatea operaiei. Planul prevede c
salariile brute ale celor 2000 de angajai se vor ridica:
- la 97% din salariul celorlali angajai dac secia de fibre realizeaz 80% din profitul planificat n
acel an;
- la 100% dac secia i ndeplinete obiectivul de profit;
- la 112% dac unitatea i depete obiectivul cu 50%.
Dup: G. Rubens, Developments in Industrial Relations, Monthly Labor Review, dec. 1988.
Anderson Corporation din Bayport, Minnesota a nceput din 1905 fabricarea de ferestre i de atunci
este una dintre cele mai eficiente companii de producie n domeniul cherestelei. O bun parte din succesul ei se
datoreaz planului de participare la profit iniiat n 1914, planului de acordare de bonusuri pe baz de merit din
1924 i a programului de vindere a aciunilor ctre angajai din 1975.
Conform planului de participare la profit, 94% din profit s-a distribuit angajailor. Acest plan a fost
conceput de fondatorul companiei, Hans Iacob Andersen, care considera drept rezonabil ca aceia care au creat i
condus compania s obin 6% din profit. Cealalt parte, considera el, se cuvenea s fie acordat angajailor
pentru a recompensa eforturile lor depuse n cadrul companiei.
Din 1924 fiecrui angajat putea s i se adauge un bonus n funcie de performanele individuale sau de
grup. Aceste bonusuri pot s ating 140% din salariul de baz. tiind c beneficiul lor este calculat avnd n
vedere salariul lor total, cu tot cu beneficii, muncitorii aveau un motiv n plus s lucreze mai bine.
Programul nceput n 1975 a condus la transferarea a 30% din companie n minile angajailor. Aceast
co-proprietate a adus acel sentiment de familie care exist n compania Anderson. Deoarece angajaii sunt loiali
i devotai, compania nu s-a confruntat cu greve, angajaii spun c-i iubesc munca, iar compania este foarte
productiv.
Dup: C. M. Cannon, Golden Shackles: Anderson Windowalls Knows How to Keep Unions and Government
Bureacrats aut of its Town and its Factory Money, Bussines Month, sept. 1988.
Firma 3M din St. Paul Minnesota are un profit de 13 miliarde de dolari i produce peste 6000 de
produse. Realizarea de produse noi este, probabil, lucrul cel mai important pentru aceast companie.
Premiul Pasul de Aur este pentru 3M ceea ce este Oscarul pentru Hollywood. Premiul reprezint un
picior cu aripi i este realizat din bronz. Aceast medalie este oferit oamenilor de tiin, tehnicienilor, agenilor
de vnzare, vnztorilor care au lucrat ca o echip pentru a realiza produse noi de succes. Pentru a ctiga
medalia, produsul trebuie s fi generat vnzri de 3 milioane de dolari n SUA sau de 6 milioane de dolari pe
scal mondial, s fie profitabil i s aib un potenial mare de cretere.
De la lansarea acestui program, 3M a dat peste 350 de medalii pentru o gam mare de produse.
Dup: J. Dubashi, The FIDO Factor, Financial World, 31 may, 1988.
1. Caracterizai variabilele de baz utilizate n programele de recompensare a salariailor la cele trei
firme prezentate.
2. Ce fel de recompense au fost acordate salariailor?
3. Pe baza exemplelor oferite, formulai un program de recompensare a angajailor n organizaia n care
v desfurai activitatea.
1. P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997;
2. L. L. Byars, W. L. Rue, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987;
3. W. F. Cascio, Managing Human Resources, McGraw-Hill Book Company, 1986;
4. I. Criveanu, I. Stancu, L. Crciun, Opiuni circumscrise politicii salariale, n Raporturi de munc,
Editor: Tribuna economic, Bucureti, nr. 4/2000;
5. C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw, Human Resource Management, Houghton Mifflin
Company, Boston, 1996
6. S. Ghimpu, Al. iclea, Dreptul muncii, Editura All Beck, Bucureti, 2000;
7. T. G. Milkovich, W. J. Boudreau, Personnel/Human Resource Management: A Diagnostic
Approach, Plano, Texas, Business Publications, Inc., 1988;
8. N. Popescu, Salarizarea n contractul colectiv de munc la nivel naional, n Raporturi de munc,
Editor: Tribuna economic, Bucureti, nr. 10/2000;
9. *** Legea nr. 14/1991 a salarizrii, publicat n Monitorul Oficial nr. 32 din 9 febr. 1991;
10. *** Carta Social European,.n Drepturile omului. Documente, Editura Themis Edit. S.R.L.,
Bucureti, 1994.
ANEXE
Anexa 1
Evaluarea funciei de personal a firmei
Odat ce managementul de vrf a companiei s-a decis ca evaluarea eficienei funciei de personal este
folositoare, principala problem care se pune este de a stabili modalitatea concret prin care va trebui realizat
acest lucru, respectiv fixarea criteriilor de msurare care vor fi utilizate.
Criteriile pe care le propunem pot fi grupate n felul urmtor:
1. Msurarea performanelor
a). Performana general a funciei de personal de exemplu, costurile cu fora de munc pe unitatea de
produs realizat;
b). Costurile departamentului de resurse umane i performanele obinute de exemplu, costul pe
angajat al programelor dezvoltate de acest departament;
2. Msurarea satisfaciei angajailor
a). Satisfacia angajailor privind posturile ocupate i meseriile pe care le exercit;:
b). Satisfacia angajailor privind activitatea de personal din cadrul firmei, cum ar fi: pregtirea, plata
salariilor, alte beneficii materiale obinute, promovarea i dezvoltarea carierei;
3. Msurarea indirect a performanelor angajailor
a). Profilul angajailor de exemplu, rata plecrilor salariailor din totalul personalului, unitile
suplimentare de timp de lucru;
b). Absenteismul de exemplu, rata absenelor voluntare ale forei de munc;
c). Rata rebuturilor de exemplu, calitatea necorespunztoare a produciei
d). Rata angajailor care solicit transferul;
e). Numrul grevelor pe unitate sau ponderea personalului participant la micri de protest;
f). Numrul accidentelor de munc;
g). Numrul sugestiilor de mbuntire a activitilor pe angajat.
Anexa 2
Evaluarea managementului resurselor umane
Cea mai uoar metod utilizat pentru msurarea eficienei i eficacitii activitilor de management al
resurselor umane o constituie listele de control (check-list). Un exemplu de list de control care poate stimula o
dezbatere ntre manageri, benefic pentru identificarea punctelor forte i a punctelor slabe n activitatea de
personal se prezint pe zone de activiti dup cum urmeaz.
Cele 40 de probleme pe care le supunem ateniei ofer o imagine de ansamblu a procedurilor de
managementul al resurselor umane practicat n firm. Chiar dac este o form relativ uoar de cules informaii,
interpretarea lor este destul de dificil pentru c opiniile celor chestionai pot fi deosebit de diferite dei fac parte
din aceeai echip de lucru.
A. Controlul personalului
1. Care sunt obiectivele firmei Dvs.?
2. Care sunt responsabilitile majore ale managerilor?
3. Au existat schimbri importante ale acestora n ultimii ani?
4. Care sunt cteva din lucrurile bune privind relaiile dintre angajai n firm?
5. Considerai c exist probleme importante sau dificulti n firm? Cauzele? Cum s-au rspndit?
Msuri corective?
6. Avei un obiectiv personal pentru acest an?
7. n general, ct de bine credei c departamentul de personal i face bine meseria? Ce schimbri ar
trebui s fac acest departament?
B. Relaiile cu comunitatea local

8. Ce se ateapt de la manageri s fac referitor la relaiile cu societatea?
9. Exist presiuni n firm din partea societii? Care este reacia la acestea?
10. Ce ai fcut n relaiile cu societatea?
11. Ai ncurajat personalul s participe la aceste aciuni? Care sunt activitile tale personale?
C. Siguran i sntate
12. Cine este responsabil cu sigurana locului de munc n zona ta?
13. Ce faci referitor la siguran? Aciuni regulate? Rezultate obinute?
14. Avei probleme importante privind protecia muncii? Cauzele? Remedii? Cum au aprut aceste
probleme?
15. Ce face responsabilul cu protecia muncii? Alte lucruri pe care ar trebui s le fac?
16. Avei alte comentarii pe care ai dori s le facei privind sigurana muncii ?
17. Avei comentarii privind dispensarul (cabinetul medical) din firm? Tipurile de servicii oferite?
D. Comunicarea
18. Cum v informai angajaii? Care sunt activitile obinuite de comunicare? Probleme specifice?
19. Ce facei pentru a gsi informaii pentru angajai? Canalele i metodele? Ct de frecvent sunt
utilizate aceste canale?
20. Ct informaie trece de la angajai superiorilor? Ct interes manifest superiorii? Ofer personalul
informaii?
21. A ajutat departamentul de personal la mbuntirea comunicaiilor n firm? De ce ajutor este
nevoie? Natura ajutorului acordat? V-a ajutat departamentul de personal la propriile activiti de
comunicare?
22. Care sunt mbuntirile necesare pentru canalele de comunicaii disponibile?
23. Avei alte comentarii referitoare la comunicare? Alte schimbri sau mbuntiri pe care ai dori,
special, s le vedei?
E. Planificarea forei de munc
24. Ce planuri avei pentru a satisface nevoile viitoare de for de munc n departamentul Dvs.?
25. Ce face managerul Dvs. referitor la planificarea necesarului viitor de for de munc? Cum se
regsete aceast planificare n propria planificare?
26. Care este contribuia departamentului de personal n planificarea necesarului viitor de for de
munc din compartimentul Dvs.? Dar al firmei n ansamblu?
F. Dezvoltarea personalului
27. Cum este stimulat pregtirea angajailor n grupul Dvs.? Cine o face? Care sunt procedurile
urmate?
28. Care sunt schimbrile sau mbuntirile care ar trebui fcute n pregtirea angajailor la locul de
munc? De ce?
29. Suntei preocupat mpreun cu subordonaii Dvs. n vederea mbuntirii performanelor actuale ale
muncii? Reacia angajailor? Rezultate?
30. Ce face personalul pentru a v ajuta privitor la problemele de pregtire i dezvoltare?
31. Avei alte comentarii (sugestii) referitoare la dezvoltarea sau instruirea personalului?
G. Practicile de personal
32. Cum s-au adaptat angajaii la munca n grup? Procedurile urmate de noii angajai? Care sunt
deciziile luate? Contribuia personalului? Schimbrile necesare?
33. Cum sunt stimulate promovrile n interiorul sau exteriorul grupului Dvs.? Procedurile urmate? Care
sunt deciziile luate? Contribuia personalului? Schimbrile necesare?
34. Avei probleme cu concedierile? Natura problemelor? Soluii posibile? Contribuia personalului?
35. Cum v descurcai cu perioadele de prob? Lungimea perioadei? Atitudinea sindicatelor?
36. Cum sunt ajutai angajaii ineficieni? Cum i ajutai Dvs.? Dar supervizorii? Cu ce frecven?
H. Administrarea salariului
37. Care este rolul Dvs. n administrarea salariului? Evaluarea poziiei? Determinarea creterilor?
Delegarea de autoritate?
38. Ce facei referitor la decizia de cretere a salariilor? Proceduri? Mrimea acordat conform
meritelor? Informarea angajailor?
39. Care sunt problemele majore n administrarea salariilor? Centrarea pe angajat? Centrarea pe sine?
Centrarea pe plan?
40. V-a ajutat departamentul de personal n problemele de administrare a salariului? Cum? Rolul
administratorului? Natura ajutorului? Alte ajutoare necesare i motivele?

CARTEMRU

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CARTEMRU

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CENTRUL REGIONAL DE MANAGEMENT I DEZVOLTARE

2. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE..9

3. ARHITECTURA GRUPURILOR DE MUNC...................................21

4. TEORIA I PRACTICA MOTIVAIEI RESURSELOR UMANE...36

5. RESURSELE UMANE I CULTURA ORGANIZAIEI...................47

6. LEADERSHIP. STILURI DE CONDUCERE......................................59

7. IMPORTANA LIMBAJULUI CORPULUI N COMUNICARE....71

9. ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR......................................87

10. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE.......................................97

11. RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI.........................107

12. MANAGEMENTUL CARIEREI.......................................................121

13. EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE. 127

14. SALARIZAREA PERSONALULUI..................................................140

1. ABORDAREA HOLISTIC A CONCEPTULUI DE RESURSE UMANE

1.2. Managementul participativ

Matsushita despre participarea managerial:

1.3. Filosofia managerial holistic sinergetic

5. s se realizeze un serviciu naional prin activitatea industrial realizat;

2. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

b). Contribuie la comunitate,

Recomandri fcute la nivelul

2.2. Un cadru de analiz a resurselor umane

asumarea de responsabiliti i prefer s fie

2. oamenilor le place s i asume

2.3. Ce este managementul resurselor umane?

2.4. Decizia n managementul resurselor umane

2.5. Compartimentul de resurse umane proiectare i structur

Fig. 2.2. Organigrama funcional a compartimentului de resurse umane

Director de resurse umane

Fig. 2.3. Organigrama pe obiective a compartimentului de resurse umane

C. Organizarea matriceal ncearc s mbine avantajele structurii funcionale cu organizarea pe

Fig. 4 Organigrama matriceal a compartimentului de resurse umane

2.6. Studiu de caz: Evaluarea activitilor de personal

3. ARHITECTURA GRUPURILOR DE MUNC

3.2. Formarea i dezvoltarea grupurilor

Fig. 3.1. Fereastra Johari

3.3. Utilizarea puterii n grupurile de munc

Fig. 3.2. Autoritatea managerial

3.4. Sisteme de comunicare n cadrul grupurilor

n concluzie, sistemele de comunicare prezint o importan capital n grupurile de munc deoarece

3.5. Creativitatea de grup

Gndire unilateral-explorativ, uneori

Capacitate limitat n producia de idei, de

Sistem de evaluare a ideilor dependent de

Dezvoltarea n perspectiv a potenialului

Sursa: Ioan Mihu, Autoconducere i creativitate, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1989;

Cutarea n voie a ideilor stimularea imaginaiei i a fanteziei, libertate deplin de exprimare i

Greu de dominat de ctre

Pstrarea caracterului anonim

3.6. Test: Opt roluri pentru un grup eficace

4. TEORIA I PRACTICA MOTIVAIEI RESURSELOR UMANE

Modelul relaiilor umane

Modelul resurselor umane

1. Oamenii pot tolera munca

4.2. Echitatea la locul de munc

Contribuii ale angajailor

asigurarea salariailor cu sarcini interesante, care le stimuleaz posibilitile i constituie noi

4.3. Teama, banii i competiia ca motivatori

4.4. Consolidarea comportamentului

Comportamentul int + Consolidator (pozitiv sau negativ) = Repetarea comportamentului

4.5. Modelul expectanei (sau al ateptrii)

Alte rezultate primare

Alte rezultate secundare

Alte rezultate primare