Sunteți pe pagina 1din 99

DIAGNOSTICAREA STRATEGIC A ORGANIZAIEI

Prof. univ. dr. Gheorghe CRSTEA Prof. univ. dr. Ion VERBONC !e"#. univ. dr. Ion POPA

PARTEA I !OC ! DIAGNOSTICRII $N %ANAGE%ENT &. CE ESTE DIAGNOSTICAREA ' C( )e#od* de )(n(ge)en#+ digno,#i"(re( (,igur* inve,#ig(re( fir)ei -i ( "o).onen#e/or ,(/e .ro"e,u(/e -i ,#ru"#ur(/e "u (0u#oru/ unui in,#ru)en#(r ,.e"ifi" 1n vedere( de.i,#*rii "(u2(/e ( .rin"i.(/e/or .un"#e for#e -i ,/(3e -i+ .e ("e(,#* 3(2*+ for)u/(re( de re"o)(nd*ri de ()./ifi"(re( ( .o#en4i(/u/ui de vi(3i/i#(#e (/ ("e,#ei(. Din aceast definiie rezult c: * diagnosticarea vizeaz firma n ansamblul su ori componente procesuale / structurale majore ale acesteia; * investigarea se realizeaz cu ajutorul unor metode i tehnici specifice, care permit ptrunderea n intimitatea fenomenelor i proceselor economice i de alt natur; * diagnosticarea faciliteaz depistarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe specifice domeniului investigat * diagnosticarea permite determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial prin luarea n considerare a punctelor forte i slabe !adar, poate fi definit DIAGNOSTIC ! 5IR%EI * finalul diagnosticrii l reprezint prezentarea celor mai importante re"o)(nd*ri, de natur strategic i tactic, orientate pe atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare de puncte forte; * diagnosticarea poate fi asociat cu alte metode sau tehnici manageriale "vezi #$%&' ori poate s fie integrat n sisteme de management "precum managementul prin obiective, managementul prin bugete, a m d ' !spectele la care ne(am referit scot n eviden "(r("#eri,#i"i/e di(gno,#i"*rii, ca metod managerial: * caracterul post(operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat cu faza postoperativ a derulrii proceselor de management, cu funcia de control( evaluare a acestora )n principal, se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate pentru aceeai perioad sau cu rezultatele nregistrate n anul "anii' precedent"i' * caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul crora se preconizeaz o amplificare a potenialului de viabilitate economic i managerial; * multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui studiu de diagnosticare este *produsul+ unei echipe multidisciplinare de specialiti "ingineri, economiti, etc ', din cadrul firmei sau din afara acesteia; * comple,itatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de diagnosticare, argumentat at-t de comple,itatea domeniului investigat, c-t i de aspectele multiple . economice, manageriale, socio(umane, tehnice i tehnologice etc . abordate de acestea; * dimensiunea participativ a diagnosticrii evideniat de implicarea activ i responsabil a managerilor i e,ecutanilor, at-t n ceea ce privete furnizarea de date i informaii solicitate de realizatorii studiului de diagnosticare, c-t i n legtur cu definirea principalelor puncte forte i slabe, a cauzelor generatoare, a recomandrilor de amplificare a potenialului de viabilitate al firmei; * abordarea cauzal a punctelor forte i slabe situaie ce permite conturarea de *soluii+ "recomandri' ce iau n considerare asemenea cauze "vezi fig nr / '

0123& 4%5&6 "#7!8' 9

cauza 99

cauza 9:

cauza 9/

cauza 9n

0123& 4%5&6 "#7!8' 99

0123& 4%5&6 "#7!8' 9:

0123& 4%5&6 "#7!8' 9/

0123& 4%5&6 "#7!8' 9n

cauza 999

cauza 99m

cauza 9n9

cauza 9nm

Fig. nr 3. Abordarea cauzal a punctelor forte i slabe

6. TIPO!OGIA ST DII!OR DE DIAGNOSTICARE 7iteratura de specialitate este foarte generoas n acest domeniu, evideniind o varietate de diagnosticri, delimitate dup criterii diverse 2e referim, n continuare, la cele mai importante
Ti.o/ogi( di(gno,#i"*ri/or Tabel nr.1 2r crt > 3riteriul de clasificare 9 &ipuri de D;!<2%#&;3=5; : <lobal 9 #fera de cuprindere 0arial 3aracteristici / ( se refer la firm n ansamblul su ( prefaeaz demersuri strategico(tactice de anvergur ( antreneaz resurse variate ( vizeaz una sau mai multe componente procesuale i structurale ale firmei ( este consecina diagnosticrii globale ( urmrete depistarea cauzal a unor puncte forte i slabe particularizate pe domenii distincte ( realizat de o echip de specialiti din interiorul firmei investigate ( grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe i a recomandrilor ( subiectivism ridicat n abordarea problemelor specifice diagnosticrii ( se realizeaz de specialiti din afara firmei investigate ( grad ridicat de obiectivitate ( fundamentarea mai puin riguroas a punctelor forte, slabe i a recomandrilor ( realizat de o echip multidisciplinar de specialiti din interiorul i din afara firmei investigate ( posibilitatea abordrii comple,e a problemelor supuse investigaiei ( calitate deosebit a studiului de diagnosticare, valorificabil ca atare n fundamentarea de strategii i politici realiste ( are caracter predominant postoperativ ( se refer la rezultatele obinute ntr(o perioad precedent ( evideniaz, prin intermediul rezultatelor obinute, starea de sntate a firmei ( evideniaz potenialul firmei de a face fa viitorului ( atest capacitatea de redresare a firmei ( abordeaz firma ca o component a unor macrosisteme ( pune accentul pe interfaa dintre firma investigat i alte componente ale macrosistemului, precum i pe interfa cu mediul ambiant, naional i internaional ( evideniaz gradul de realizare a obiectivelor ( este o sintez a celor / tipuri enumerate mai sus

!utodiagnosticare

0oziia elaboratorilor

Diagnosticare propriu(zis

Diagnosticare mi,t "eterogen'

Diagnosticare de rezultate "de sntate' %biectivele urmrite Diagnosticare de vitalitate Diagnosticare de ambian Diagnosticare de evaluare

4acem precizarea c diagnosticarea global poate declana diagnosticri pariale, ce aprofundeaz unele *zone+ critice ori potente din punct de vedere cauzal, aa cum rezult i din figura de mai jos % asemenea abordare este foarte necesar atunci c-nd se urmrete ptrunderea n intimitatea unor procese de munc, pentru a evidenia detaliat, unele puncte forte i slabe i cauzele ce le genereaz
?

4acem precizarea c D;!<2%#&;3!56! este, n opinia noastr, metod, demersul ce permite conturarea unui D;!<2%#&;3 realist al domeniului investigat !spectele metodologico(aplicative se regsesc n #&1D;17 D6 D;!<2%#&;3!56 ? @ezi & Aorlenan, 6 8urdu, <h 3prrescu . Banagementul organizaiei, 6ditura 6conomic, 8ucureti, 9CCD

D;!<2%#&;3!56! <7%8!7=
D;!<2%#&;3!56! 4123E;12;; 36536&!56 ( D6A@%7&!56 D;!<2%#&;3!56! 4123E;12;; 4;2!23;!5 ( 3%2&!8;76

D;!<2%#&;( 3!56! 4123E;12;; 3%B653;!76

D;!<2%#&;( 3!56! 4123E;12;; D6 05%D13E;6

D;!<2%#&;( 3!56! 4123E;12;; 56#15#6 1B!26

D;!<2%#&;3!56 7! 2;@67 D6 3%B0%262&6 05%36#1!76 "!3&;@;&=E;, !&5;81E;;' F; #&513&15!76 "3%B0!5&;B62&6, 0%#&15;' Fig. nr. 4 Diagnosticarea n cascad

C7nd e,#e ne"e,(r* DIAGNOSTICAREA ' 3a metod managerial cu caracter general, diagnosticarea poate fi utilizat de orice manager . indiferent de poziia sa ierarhic n structura organizatoric . n ipostaze din ce n ce mai variate Diagnosticarea este necesar atunci c-nd: * se dorete o analiz profund a domeniului condus i, pe aceast baz, evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i atu(uri; * se impune fundamentarea i elaborarea strategiei globale sau a strategiilor pariale "de cercetare(dezvoltare, comerciale, de producie, etc ' * se preconizeaz schimbri manageriale profunde, circumscrise reproiectrii "remodelrii' manageriale; * se impune privatizarea firmei, pentru a evidenia critic situaia economico(financiar i managerial a acesteia; * se dorete restructurarea firmei; * managementul este pus n situaia de a derula demersuri strategico(tactice de ansamblu sau pariale; * se e,ercit funcia de control(evaluare, atribut al muncii oricrui manager, integrat n procesul de management 4inalizarea unui ciclu managerial i pregtirea *terenului+ pentru derularea altuia sunt asigurate de "prin' diagnosticare, tratat n acest conte,t ca interfa ntre *ce a fost i ce va fi+ n domeniul condus * se elaboreaz planuri de afaceri, diagnosticarea fiind o important component a acestora;

* *

se finalizeaz e,erciiul financiar i se elaboreaz raportul de gestiune al administratorului !cesta din urm prefaeaz diagnosticri general sau pariale aprofundate, la solicitarea acionarilor; se elaboreaz studii de fezabilitate, ce e,prim necesitatea i oportunitatea unui demers investiional important pentru firm; se schimb echipa managerial a firmei, orice *preluare de putere+ fiind marcat de o analiz critic a prestaiei managerilor nlocuii, n principal prin intermediul rezultatelor obinute de acetia

8. !OC ! DIAGNOSTICRII $N %ANAGE%ENT !a cum am precizat, diagnosticarea poate fi abordat at-t ca metod general de management, c-t i ca etap premergtoare reproiectrii propriu(zise a managementului
Fig. nr. Funda!entele "T#AT$%&$&
4undamentele #&5!&6<;6;

#&1D;17 D6 D;!<2%#( &;3!56

#&1D;17 D6 0;!E=

#&1D;17 63%7%<;3

#&5!&6<;! 63%2%B;3= 2!E;%2!7=

)n aceast a doua ipostaz, este necesar s evideniem faptul c diagnosticarea . prin studiul de diagnosticare elaborat . reprezint unul din fundamentele #&5!&6<;6; , alturi de studiul de pia, strategia economiei naionale i studiul ecologic 4igura de mai jos este edificatoare n aceast privin
Fig. nr. ' &postazele D&A%()"T&*+#&&
4undamentele #&5!&6<;6;

B6&%D= D6 B!2!<6B62&

6tap a 5662<;2665;2< (ului B!2!<65;!7

#uport al fundamentrii i elaborrii #&5!&6<;6;

5einem ca importante urmtoarele aspecte:

* *

diagnosticarea prefaeaz elaborarea strategiei, prin punctele forte, punctele slabe i recomandrile pe care le face managementului n legtur cu amplificarea potenialului de viabilitate economic i managerial; diagnosticarea permite determinarea potenialului de viabilitate, prin folosirea de modele i metode variate; pentru aceasta ia n considerare at-t punctele forte i slabe, c-t i oportunitile i ameninrile "pericolele' mediului ambiant, naional i internaional; diagnosticarea vizeaz deopotriv firma i mediul su ambiant, naional i internaional; diagnosticarea intern "a,at pe potenialul material, financiar i uman al firmei, pe costuri, rentabilitate i patrimoniu' se cupleaz cu diagnosticarea e,tern, a mediului conte,tual n care acioneaz firma "poziia concurenial absolut i relativ a firmei, factorii ce o condiioneaz, etc '; de aici i necesitatea unei analize #$%& c-t mai detaliate, punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile "pericolele' fiind elemente indispensabile n fundamentarea nivelului potenialului de viabilitate; diagnosticarea prefaeaz orice demers managerial important, global "la nivel de firm' sau parial "la nivel de component procesual i structural a acesteia' 2u pot fi adoptate decizii de anvergur, decizii de importan pentru prezentul i, mai ales, viitorul firmei, fr o cunoatere critic a situaiei domeniului la care se refer, a aspectelor pozitive i negative, a cauzelor care le provoac "vezi fig nr G' diagnosticarea precede schimbarea managerial de ansamblu sau la nivel de component managerial "metodologic, decizional, informaional, organizatoric', chiar i n situaia n care un astfel de demers este sporadic; diagnosticarea se realizeaz i pe parcursul implementrii unor formule organizatorice noi, pentru a evidenia maniera n care acestea funcioneaz i pentru a aduce corecii unor soluii iniiale; numai printr(o diagnosticare comple, pot fi depistate *cercurile vicioase+ i *cercurile virtuoase+ n care se afl firma diagnosticarea trebuie corelat cu alte instrumente manageriale, tocmai pentru a se amplifica valenele sale manageriale

99
DIAGNOSTICAREA DIAGNOSTICAREA 0regtirea diagnosticrii 0regtirea diagnosticrii Documentarea preliminar Documentarea preliminar !naliza viabilitii economice i manageriale !naliza viabilitii i manageriale 6videnierea cauzal economice a principalelor puncte forte 6videnierea cauzal a principalelor puncte forte 5eliefarea cauzal a principalelor puncte slabe 5eliefarea cauzal a principalelor puncte slabe 4ormularea de recomandri 4ormularea de recomandri

::
E!ABORAREA STRATEGIEI E!ABORAREA STRATEGIEI 4undamentarea strategiei : premise, fundamente 4undamentarea strategiei : premise, fundamente 6laborarea strategiei 6laborareastrategiei: strategiei asigurarea climatului de munc, reproiectarea !plicarea !plicarea managerial strategiei: asigurarea climatului de munc, reproiectarea managerial

//
REPROIECTAREA PROPRI 9ZIS A SISTE% ! I DE REPROIECTAREA PROPRI 9ZIS A SISTE% ! I DE %ANAGE%ENT %ANAGE%ENT #ubsistemul metodologico(managerial #ubsistemul metodologico(managerial #ubsistemul decizional #ubsistemul decizional #ubsistemul informaional #ubsistemul informaional #ubsistemul organizatoric #ubsistemul organizatoric

HH
I%P!E%ENTAREA NO ! I SISTE% DE %ANAGE%ENT I%P!E%ENTAREA NO ! I SISTE% DE %ANAGE%ENT !rmonizarea i integrarea celor H subsisteme manageriale !rmonizarea i integrarea celor H subsisteme manageriale 6laborarea programului de implementare a noului sistem 6laborarea programului de implementare a noului sistem ;mplementarea propriu(zis ;mplementarea propriu(zis

II
EVA! AREA NO ! I SISTE% DE %ANAGE%ENT EVA! AREA NO ! I SISTE% DE %ANAGE%ENT 3ompararea rezultatelor i a eforturilor cu previziunile i parametrii prevzui 3ompararea rezultatelor i a eforturilor cu previziunile i parametrii prevzui 3ompararea funcionalitii i performanelor sistemului managerial al 3ompararea funcionalitii i performanelor sistemului managerial al organizaiei cu caracteristicile similare ale altor organizaii similare organizaiei caracteristicile similare ale altor organizaii similare 6fectuarea de cu corecii i formularea de recomandri 6fectuarea de corecii i formularea de recomandri

Fig. nr. , #eproiectarea !anagerial

0oate fi utilizat ca atare sau n compunerea unor sisteme de management 1n e,emplu de astfel de legturi este evideniat de figura urmtoare
D;!<2%#&;3!56! !2!7;A! #$%&

0123&6 4%5&6 J cauze

%0%5&12;( &=E;

0123&6 #7!86 J cauze

065;3%76 "@17265!8; (7;&=E;'

563%B!2D=5;

@!5;!2&6 #&5!&6<;36

Fig. nr. - &nterfa.a D&A%()"T&*A#$ / "0)T

PARTEA (9II9( DIAGNOSTICAREA %EDI ! I CONC RENIA! &. SISTE%E DE ANA!IZ STRATEGIC A %EDI ! I CONC RENIA! )n analiza mediului concurenial se recunosc n principal / mari abordri: 9 Bodelul B 0orter; : Bodelul filierelor "reelelor'; / Bodelul arenei strategice &.&. %ODE! ! PORTER :A! STR CT RII IND STRIEI; !cest model pleac de la o premis esenial i anume: o industrie "mediu concurenial' nu poate fi apreciat ca favorabil, dec-t dac "on"uren4( dintre membrii si nu este prea puternic Deci, acest model pune baz pe e1aluarea intensit.ii concuren.ei Bodelul 0orter identific I categorii de concureni eseniali: . concurenii direci; . concurenii poteniali; . concurena produselor de substituie; . concurena furnizorilor; . concurena clienilor Tipul concuren.ei i !ai ales intensitatea acesteia sunt str-ns dependente de e,istena unui r(.or# de for4* ntre cei doi parteneri 5aportul de for caracterizeaz (#uuri/e de care dispune pe pia un partener n raport cu cellalt 6,emplu: un furnizor care deine ponderea n cumprrile unui consumator va avea un raport de for favorabil, care este cu at-t mai puternic, dac resursele aprovizionate "livrate' sunt speciale cre-ndu(se un grad de dependen ridicat )n evaluarea raportului de for trebuie avut n vedere anumite pre!ise: ( sunt specifice diferiilor concureni; ( sunt specifice diferitelor segmente de activitate "medii concureniale'; ( depinde de numeroase variabile: economice, tehnice etc 0rincipalele variabile care sunt determinante pentru cele I fore concureniale se estimeaz c sunt: . 3ost economia de scar; unitar . efectul de nvare; . efectul de e,perien; . costul schimbrii; . structura costului de producie; . gradul de concentrare i de echilibru al concurenilor; . barierele de intrare(ieire; . Kscopurile+ i cultura managerial a concurenilor E"ono)i( de ,"(r* . caracterizeaz relaia care e,ist ntre costul unitar i volumul L produciei pe o perioad determinat de obicei 9 an )n general, aceast reducere este sub forma unei curbe Kn dini+ 3ost "figura : :': total 3ost total 3osturi fi,e

L9

L:
4igura : :

L/

LH

5educerea costului unitar este rezultatul: ( unei mai bune utilizri a resurselor . prin creterea volumului produciei 3reterea costului unitar este rezultatul: ( creterii costurilor fi,e prin realizarea unor noi capaciti de producie; ( creterii costurilor de structur "indirecte'; ( deficienelor de management care apar prin limitarea posibilitilor managerilor de a coordona activitile odat cu creterea volumului produciei !vantajele efectului de scar constau n: ( crearea unor bariere de intrare fa de concureni; ( creterea puterii de negociere pe piaa de desfacere i pe cea a furnizorilor, prin oferirea unor cantiti mari de produse i prin cumprarea unor cantiti mari de resurse materiale Efe"#u/ de 1nv*4(re . stabilete relaia ntre costul unitar i producia cumulat, din momentul lansrii unei anumite producii Deci, n acest caz, nu se urmrete evoluia produciei pe o perioad determinat, ci pe ntreaga perioad a produciei 3urba este asemntoare cu cea a efectului de scar, numai c, urmrindu(se pe o perioad mai mare, e,ist o tendin de reducere permanent "figura : /':

3ost unitar

4igura : /

6fectul de nvare este rezultatul: ( creterii utilizrii capacitilor de producie; ( creterii utilizrii surselor firmei; ( acumularea efectului de e,perien i are ca avntaje: ( creterea barierelor de intrare pe pia fa de concureni; ( capacitatea de a face concesii furnizorilor i clienilor; ( evitarea ameninrilor concurenilor Co,#u/ ,"hi)3*rii . definete cheltuielile suplimentare care apar atunci c-nd se renun la un furnizor sau la un client i se trece la altul 3auzele acestor cheltuieli suplimentare pot s fie: ( efectuarea unor studii de evaluare a noilor segmente de pia; ( utilizarea unor noi echipamente pentru a satisface cerinele noilor piee; ( stabilirea unor noi relaii comerciale etc S#ru"#ur( "o,#u/ui de .rodu"4ie . influeneaz lupta dintre concureni din dou puncte de vedere: ( al costurilor fi,e; ( al costurilor de aprovizionare Co,#uri/e fi<e . influeneaz, n sensul c e,ist tendina de cretere a acestora, ca urmare a creterii gradului de tehnicitate al utilajelor i echipamentelor 0e de alt parte, costurile fi,e influeneaz semnificativ costul unitar, posibilitatea de contracarare fiind reprezentat de creterea produciei Co,#uri/e de (.rovi2ion(re . au o semnificaie deosebit prin ponderea pe care o dein "I>(D> M' n costul total i prin posibilitile de reducere care pot s apar n cazul unor aprovizionri eficiente, toate acestea influen-nd semnificativ costul total Gr(du/ de "on"en#r(re (/ "on"uren4i/or . influeneaz lupta de concuren n sensul c dac e,ist o concentrare, nseamn c piaa va fi dominat de un numr restr-ns de concureni, dup cum dac gradul de concentrare este redus, nseamn c nu e,ist lideri sau grup de concureni care s domine "e,ist aa(zisele medii fragmentate' <radul de concentrare poate fi pus n eviden printr(o analiz de tip K!83+ sau K:>/D>+ dup care actorii se ierarhizeaz conform participrii lor la realizarea unui indicator "total v-nzri, pe o pia, total cumprri etc ' )n acest caz, putem s avem un grad mai ridicat sau mai redus de

cutare "figura : H': 0artea de pia cumulat


9>>

0artea de pia cumulat


9>>

GI

GI

I>

I>

:I

:I

>

3oncurena
Concentrare puternic

>

3oncurena *oncentrare redus

4igura : H

B(riere/e de ie-ire9in#r(re ntr(o anumit industrie "piaa' influeneaz semnificativ lupta de concuren n sensul c pot fi un obstacol sau nu pentru concureni !stfel, dac barierele de ieire vor fi puternice i concurena va fi puternic, n sensul c neput-nd prsi o anumit industrie, concurenilor nu le rm-ne dec-t ansa s rm-n i s lupte i invers Deasemenea, dac barielele de intrare vor fi puternice atracia unei anumite industrii va fi redus pentru concurenii poteniali, dup cum dac barierele de intrare n alte industrii i de ieire din propria industrie sunt reduse, acestea reprezint un stimul pentru prsirea industriei i deci ansa reducerii luptei de concuren 8arierele de ieire pot s fie determinate de: ( specializarea echipamentelor "necesitatea renunrii la anumite echipamente care nu mai pot fi folosite n noua activitate'; ( rolul puterii publice; ( complementaritatea strategic a activitilor firmei "renunarea la o activitate, influeneaz negativ alt activitate' S"o.uri/e -i "u/#ur( )(n(geri(/* ( "on"uren4i/or . influeneaz lupta de concuren n sensul c pot s o stimuleze sau nu !stfel, managementul unei firme poate s acioneze pe baza unor Klogici+ care accept lupta i caut s o c-tige sau care evit lupta )n acest sens e,ist: ( Klogica+ reuitelor sociale; ( Klogica+ plotic; ( Klogica+ consumatorist;

( : I':

Klogica+ ideologic etc

#chematic atracia unui segment de activitate poate fi reprezentat grafic astfel "figura

3oncureni poteniali

4urnizori

3oncurena n cadrul segmentului de activitate strategic


0roduse de substituie

3lieni

4igura : I

0ornind de la esena modelului, iden#ifi"(re( -i ev(/u(re( r(.or#uri/or de for4*, un asemenea demers se bazeaz pe: &. Iden#ifi"(re( f(2ei din "i"/u/ de vi(4* 1n "(re ,e (f/* ,eg)en#u/ de ("#ivi#(#e )n evaluarea poziiei pe ciclu de via se impune s se aib n vedere urmtoarele: ( ciclurile au lungimi diferite de la o activitate la alta i de la o perioad de timp la alta; de e,emplu, ciclul de via al calculatoarelor este mai redus dec-t al autoturismelor; dup cum ciclul de via al autoturismelor s(a redus de la I(D ani, la /(I ani n prezent "figura : N'; ( unele etape pot s lipseasc;

6,emplu: la sOate(board se apreciaz c nu a e,istat faza de maturitate

lansare dezvoltare

declin

4igura : N

( (

pot e,ista reveniri spectaculoase, n funcie de factorii de mediu; 6,emplu: bicicleta care cunoate o revenire spectaculoas caracterizat i prin apariia tipului mountain(biOe, care reprezint vectorul principal relaiile dintre fazele ciclului de via i structura mediului concurenial sunt foarte comple,e 6,emplu: n cazul unei afaceri puternic emergente, concurena poate s fie foarte puternic n faza de dezvoltare, urm-nd s se reduc n faza de maturitate, c-nd emergena a disprut i c-nd mai rm-n numai anumii productori, care mai sunt interesai De e,emplu, n producia de sOate(board, n faza de dezvoltare e,istau N(D productori puternici, actual rm-n-nd numai doi &.6. %ODE! ! =5I!IEREI> :=REE!EI DE PROD CIE>;

)n cazul acestui model de analiz, accentul se pune pe re/(4ii/e "(re (u /o" 1n#re diferi#e/e fir)e n cadrul industriei creia i aparin 5elaiile care apar ntre diferitele firme "ntre mediile concureniale ale acestora' creeaz oportuniti i ameninri !stfel, "re-#ere( v7n2*ri/or /( fir)e/e ,i#u(#e 1n (v(/, pe filiera de activitate va nsemna o o.or#uni#(#e "vor crete posibilitile de dezvoltare a propriei oferte', dup cum la fel se poate aprecia i o redu"ere ( .re4uri/or /( 1n#re.rinderi/e .o2i4ion(#e 1n ()on#e "reducerea preurilor de aprovizionare' !meninrile pot s apar ntr(o situaie invers "creterea preurilor de aprovizionare', respectiv reducerea cererii n aval <rafic, o fi/ier* :re4e(; poate fi prezentat astfel "figura : G':

49
!B%2&6

4:

4/

4irma
!@!7

4irma

0iaa final
4igura : G

0iaa final

)ntre diferitele ntreprinderi nu apar numai relaii de tip vertical, ci i relaii ori2on#(/e+ ntre ntreprinderi care aparin de industrii diferite "filiere diferite' )n acest caz, se spune c avem o re4e( caracterizat prin intersecia diferitelor medii concureniale, specifice diferitelor faze ale filierelor de activitate "figura : D' ntreprinderi medii ale fazelor

4igura : D

Co).or#()en#u/ 1n "(dru/ fi/iere/or -i re4e/e/or

4irmele care constituie o reea, respectiv mediile concureniale ale acestora definesc aa zisele "e/u/e (/e re4e/ei 0oziia ocupat de o anumit industrie n cadrul reelei definete ,#(diu/ ("e,#ei( )ntre diferitele "e/u/e "on"uren4i(/e+ n funcie de stadiul ocupat, apar re/(4ii: "o)er"i(/e+ e"ono)i"e+ #ehni"e -i org(ni2(4ion(/e Re/(4ii/e "o)er"i(/e apar datorit faptului c o firm este n acelai timp furnizor i cumprtor, n raport cu anumii parteneri "cu care stabilete relaii comerciale' Re/(4ii/e e"ono)i"e sunt rezultatul influenelor care se regsesc n activitatea economic De e,emplu, o cretere a preurilor n amonte va determina o cretere a costurilor la firmele din aval, care trebuie s gseasc soluii de contracarare Re/(4ii/e #ehni"e apar din necesitatea "o)./e)en#(ri#*4ii tehnologiilor folosite de ctre diferitele firme, n sensul c anumite tehnologii, necesit anumite materii prime etc Re/(4ii/e org(ni2(4ion(/e rezult din faptul c fiecare ntreprindere este o organizaie cu scopuri i obiective proprii, pe care caut s le realizeze n raport cu ceilali parteneri O3,erv(4ie? spre deosebire de modelul B 0orter n cazul metodei filierelor i reelelor este foarte important iden#ifi"(re( re/(4iei+ d(r -i ( "(u2e/or "(re o .rovo("* re,.e"#iv ( )odu/ui de #r(n,)i#ere ( ("e,#or( 1n "(dru/ fi/ierei 5elaiile care apar se concretizeaz n apariia unor .er#ur3(4ii, care dac au un efect pozitiv nseamn %0%5&12;&!&6, iar dac au un efect negativ reprezint o !B62;2E!56 )n evaluarea perturbaiilor se impun dou nivele de analiz: (; origine( perturbaiei; 3; )odu/ de transmitere n cadrul reelei a' )n ceea ce privete origine( .er#ur3(4ii/or acestea sunt: .er#ur3(4ii ()on#e i .er#ur3(4ii (v(/, dup locul n care apar i sensul de transmitere "figura : C'

!B%2&6 9 0erturban amonte


4igura : C

!@!7 : / 0erturban aval

Per#ur3(4ii/e (v(/ pot s fie: . evoluia cererii; . evoluia preurilor; . evoluia caracteristicilor produselor etc Per#ur3(4ii/e ()on#e pot s fie: . evoluia ofertei de resurse "materii prime etc '; . evoluia costurilor "preurilor de aprovizionare'; . evoluia condiiilor de aprovizionare "risc, calitate etc ' b' )n ce privete )odu/ de #r(n,)i#ere ( .er#ur3(4ii/or , acesta poate s fie f*r* ,(u "u )odifi"*ri, n funcie de e,istena anumitor ,ur,e de .u#ere "raporturi de putere' n cadrul reelei 0rin .u#ere n cadrul reelei se nelege "(.("i#(#e( unei ntreprinderi de a influena celelalte ntreprinderi din filier )n ev(/u(re( =.u#erii> n filier trebuie s avem n vedere c:

puterea nu este repartizat egal ntre membrii filierei; e,istena unui raport de putere nu nseamn i o transmitere automat "mecanic' de perturbaii 6,istena unui "en#ru de .u#ere, poate s fie rezultatul: . gradului de concentrare relativ; De e,emplu, o firm caracterizat printr(un grad de centralizare puternic a activitii de aprovizionare, poate s obin anumite avantaje din partea furnizorilor, prin volumul i valoarea cererilor, fa de situaia n care cererea ar fi dispersat pe diferite centre de gestiune . mrimii firmei; . posibilitilor de a controla intrrile i ieirile; % firm care dispune de o reea de distribuie proprie, poate s controleze mai bine v-nzrile Ken detail+, fa de situaia n care, ar e,ista un intermediar ntre productor i detailiti . e,istenei "absenei' fenomenului de substituie; . capabilitii de mobilitate n cadrul filierei etc 4r 8idault arat c n funcie de performanele unui centru de putere i de intensitatea dominrii pot s e,iste patru situaii "tabel : H': &abel : H .u#erni"*

. .

DO%INAREA

Dependen defavorabil

Dependen favorabil

redu,*

;ndependen relativ defavorabil redu,e

;ndependen relativ favorabil )(ri

PER5OR%ANE!E ;dentificarea .erfor)(n4e/or n cadrul re4e/ei se bazeaz pe urmtoarele ntrebri: . 3e Kateapt+ filiereleP . 3e Kateapt+ reeauaP . 3e Kateapt+ reelele concurenialeP . #unt necesare schimbri i n ce const acesteaP . 6ste necesar abandonarea unei filiere pentru o celul din cadrul reeleiP 0erformanele unei firme n cadrul reelei, ca i ale reelei n general depind de performanele fiecrei componente i de calitatea relaiilor n cadrul reelei "calitatea coordonrii, posibilitile de reglare etc ' 6valurile pe baza metodei filierei "reelei' sugereaz anumite posibiliti de aciune strategic cum ar fi: . integrarea total; . integrarea parial;

. . .

integrarea discontinu; deplasarea n cadrul filierei "reelei'; renunarea "abandonul' etc

6.&.8. %ODE! ! =ARENEI STRATEGICE> 0rin (ren* ,#r(#egi"* se nelege ansamblul activitilor, care concur la satisfacerea aceleai nevoi de baz !stfel spus, ntre diferitele filiere de producie apar relaii de rivalitate "concuren' n cazul situaiilor de substituie sau complementaritate, dar i n alte cazuri dec-t cele definite prin substituibilitate i complementaritate 6,emplu: arena strategic a produciei de resurse energetice poate s fie "tabel : I': Nu"/e(r* &urbine nucleare 3entrale 5eele Pe#ro/ 6chipament petrolier 5afinrii &ransport n detaliu G(2 6chipament pentru gaz 7ichefiere 5eele &abel : I C*r3une 6chipament minier 6,tracie &ransport n detaliu

E"hi.()en#e Produ"4ie Di,#ri3u4ie

&oate aceste influene pot s reprezinte oportuniti sau ameninri pentru o anumit firm 5elaiile dintre diferitele firme "medii concureniale' apar ca urmare a unei duble determinri: ( e,istena obiectiv a unor in#erde.enden4e; ( sentimentul de (.(r#enen4* /( ("e/(-i do)eniu de activitate i de aici un sentiment de nesiguran "de ndoial' De e,emplu, industria nuclear i petrolier se simt ameninate de industria crbunelui 0rin urmare, progresele n acest domeniu pentru reducerea punctelor slabe "no,ele' sunt minime i aceasta din cauz c puterea n cazul crbunelui este deinut de cei care au controlul i n cazul petrolului i energiei nucleare )n ce privete prima determinare, relaiile apar n cadrul filierelor "pe vertical' i ntre filiere "pe orizontal' de#er)in(#e de in#erde.enden4e/e o3ie"#ive "(re (.(r ! doua determinare este re2u/#(#u/ .er"e.4iei re(/i#*4ii i al deciziilor care se iau n consecin )n acest sens se poate e,emplifica prin modul de comportare n cazul unor industrii emergente, c-nd Kintrrile+ concureniale sunt foarte numeroase, datorit Kpercepiei c-tigului+, iar rezultatele nu sunt ntotdeauna cele ateptate !naliza concurenial n cadrul modelului Karenei strategice+ presupune @ e#(.e? E#(.( &. ;dentificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma "industria' analizat E#(.( 6. ;dentificarea filierelor "reelelor' care satisfac aceeai nevoie: prin oferte asemntoare, substituibile sau complementare E#(.( 8. ;dentificarea i evaluarea poziiei strategice ocupate de ctre firm, n raport cu ceilali concureni direci, respectiv n raport cu celelalte fore concureniale E#(.( A. ;dentificarea i evaluarea mijloacelor de aciune strategic pentru mbuntirea poziiei sau pentru meninerea acesteia "dac este o poziie favorabil'

;mportant n acest caz este i o evaluare a (#r("#ivi#*4ii )ediu/ui "on"uren4i(/, din punct de vedere al concurenei, al ofertei, al atraciei pentru noi concureni etc E#(.( @. ;dentificarea i evaluarea ripostelor posibile care pot s fie: . riposta altei firme analizate fa de Kconcuren+; . riposte ale Kconcurenei+ fa de firm ;mportant n aceast etap este faptul c ripostele se pot gsi n cadrul aceluiai segment de activitate sau n segmente diferite de activitate strategic O3,erv(4ii: &. Bodelul Karenei strategice+ este foarte eficient n cazul unor firme fo(r#e )(ri care funcioneaz n domenii unde se .er"e. -i "on-#ien#i2e(2* in#erde.enden4e/e i deci au loc aciuni strategice 6,emplu: producia de energie, producia informatic etc 6. De multe ori influenele pot s apar i din afara arenei "ntre arene' H Bodelul Karenei strategice+ este de obicei o fotografiere a unei situaii e,istente, pentru evaluarea evoluiei fiind necesare alte metode de analiz $n "on"/u2ie, analiz-nd cele / modele se poate spune c dac Bodelul 0orter pune accentul pe identificarea forei concureniale, iar modelul filierelor pune accentul pe relaiile care apar ntre firme "industrii' n cadrul filierei, modelul Karenei strategice+ pune accentul pe relaiile dintre filiere, #o(#e ur)*re," ("e/(-i ,"o. iden#ifi"(re( -i ev(/u(re( o.or#uni#*4i/or -i ()enin4*ri/or :(#r("#ivi#*4ii )ediu/ui; fo/o,ind (3ord*ri diferi#e "figura : 9>'

!B%2&6

4;7;65!

!provizionare

4urnizori

#ubstituie

3oncurena direct i potenial

#ubstituie

3lieni PORTER

Desfacere
!@!7
4igura : 9>

/
ARENA STRATEGIC

Bodelul de analiz strategic a mediului concurenial propus de ctre autori pornete de la modelul B 0orter care este apreciat ca cel care asigur abordarea cea mai sistematizat i sistemic, 1)3og*4i# i cu alte influene ;mportant este faptul c diagnosticarea se face din punct de vedere al fiecrei influene sectoriale urm-nd ca ntr(o etap ulterioar s se realizeze o evaluare sistemic i o sintez la nivelul mediului concurenial "figura : 99'

!li factori

0roduse de substituie

0uterea 0ublic "#tatul' 0iaa de desfacere

0iaa furnizorilor

3oncurena n cadrul # ! #

0rogresul tehnic

3oncureni poteniali
4igura : 99

#istemul financiar( bancar

#(a optat pentru o asemenea abordare deoarece: anumite influene au devenit semnificative i capt un rol hotr-tor "#tatul, progresul tehnic, furnizorii etc '; : abordarea succesiv a diferitelor influene concureniale, permite o poziionare a firmei din diverse puncte de vedere: pia, concuren etc ; / n reinerea oportunitilor i ameninrilor se impun a fi respectate anumite reguli: ( s fie semnificative; ( s nu fie prea numeroase, altfel Ksufoc+ evaluarea; ( s predomine oportunitile; ( s predomine acele activiti eseniale pentru firm, cum ar fi domeniul comercial sau cele care sunt hotr-toare pentru o anumit situaie "e,emplu: progresul tehnic, piaa de aprovizionare etc ' 9

6. ANA!IZA STRATEGIC A PIEEI DE DES5ACERE 6.&. Di(gno,#i"(re( "ererii -i ofer#ei 0e pia, n general, i pe piaa de desfacere, n special, .rin"i.(/e/e v(ri(3i/e ce definesc anumite comportamente e,istente sau previzibile sunt "erere( -i ofer#( i n primul r-nd raportul dintre acestea )n diagnosticarea pieei de desfacere sunt necesare a fi parcurse c-teva etape eseniale cum ar fi: 9 segmentarea pieei; : diagnosticarea cererii; / diagnosticarea ofertei; H identificarea posibilitilor de ajustare a ofertei n raport cu cererea; I identificarea oportunitilor i ameninrilor &. SEG%ENTAREA PIEEI DE DES5ACERE 3onst n identificarea unor segmente de activitate relativ omogene pe piaa firmei #egmentarea poate s aib n vedere mai multe scopuri, n funcie de acestea rezult-nd mai multe sau mai puine segmente, respectiv diferite tipuri de segmente de pia !stfel, se poate urmri: ( evaluarea firmei la nivel de detaliu; ( stabilirea unor prioriti n abordarea resurselor; ( identificarea Kfactorilor cheie de succes+ "atuuri care valorific o oportunitate'; ( identificarea Kateptrilor+ clienilor )n realizarea segmentrii pieei de desfacere pot fi folosite diverse criterii, cele mai uzitate fiind: ( tipul cumprtorului; ( nevoia satisfcut; ( tehnologia folosit pentru satisfacerea nevoilor clientului Ti.u/ "u).*r*#oru/ui poate fi la r-ndul lui evaluat din diverse puncte de vedere: cumprtor industrial ( cumprtor de bunuri de larg consum, mare sau mic, cumprtor dintr( o anumit ramur industrial, cumprtor cu anumite caracteristici "putere financiar, mrimea comenzilor etc ', cumprtori dintr(o anumit zon geografic etc Nevoi( ,(#i,f*"u#* )n acest caz evaluarea trebuie fcut "e/ .u4in pe dou nivele: la nivelul nevoii gener(/e i apoi la nivelul unor nevoi ,.e"ifi"e care decurg din nevoia general Tehno/ogi( fo/o,i#*. !ceeai nevoie poate fi satisfcut prin aceleai produse, dar obinute cu tehnologii diferite 6. DIAGNOSTICAREA CERERII )n diagnosticarea cererii se vor urmri cel puin dou scopuri: ( care sunt "(r("#eri,#i"i/e "ererii "ce i cum se cere'; ( care este evo/u4i( "ererii n viitor )n realizarea celor dou scopuri se impune s se aib n vedere re/(4i( .rodu,9.i(4* i f("#orii "(re de#er)in* o (nu)i#* evo/u4ie (; Re/(4i( =.rodu,9.i(4*> B de#er)in(n#* 1n di(gno,#i"(re( "ererii !ceast relaie trebuie identificat deoarece comportamentul cumprtorului va fi diferit pentru acelai produs dar care se vinde pe piee diferite sau pe aceeai pia, atunci c-nd cumpr produse diferite "modaliti diferite de satisfacere a aceleiai nevoi' ;dentificarea diferitelor relaii Kprodus(pia+ poate fi fcut din diferite puncte de vedere, cele mai folosite fiind:

( tipul produsului . tipul consumului; ( modul de efectuare al cumprrii; ( importana cumprrilor Ti.u/ .rodu,u/ui B #i.u/ "on,u)u/ui )n acest caz pot fi folosite diverse criterii, cele mai elementare fiind: ( produse de folosin curent . produse de folosin ndelungat; ( consum de bunuri de consum . consum industrial Din combinarea celor dou criterii pot rezulta H tipuri de piee "tabel / 9': &abel / 9 Pi(4( Con,u) indu,#ri(/ Con,u) fin(/ Produ,u/ !(rg "on,u) 9 : Indu,#ri(/ H / 4iecare din cele H tipuri de piee sugereaz comportamente diferite De e,emplu, n cazul pieei de tip bunuri de larg consu! 2 consu! industrial+ "h-rtie ,ero, . pentru o firm', datorit importanei economice mai reduse pentru produsele firmei, aceasta va cumpra pe baz de comenzi, baz-ndu(se pe Ke,periena+ anterioar n cumprare etc )n cazul : . Kbun de larg consu! 2 consu! final + "televizorul pentru consumatorul industrial', cumprtorul va fi diferit n sensul unor analize de pre(calitate "reprezint totui o investiie pentru o familie', al influenei Kmodei+ "pentru un anumit tip', al influenei membrilor familiei etc % situaie aparte apare n cazul / . K produse industriale 2 consu! industrial+ . c-nd procesul de cumprare necesit anumite faze "etape' i c-nd la decizie particip mai multe centre de decizie: investiii, financiar, utilizator etc %odu/ de efe"#u(re (/ "u).*r*rii Fi n acest caz pot e,ista diverse abordri cum ar fi: ( cumprrile de bunuri de consum se realizeaz pe baza unor decizii care sunt prioritar individuale sau familiale; ( cumprrile de bunuri industriale se bazeaz pe luarea unor decizii care sunt de grup, sunt laborioase, sunt de lung durat etc 1n alt punct de vedere n aceast situaie l reprezint modul de fundamentare a deciziei de cumprare: pe baza e,perienei sau n urma unei cercetri De e,emplu, n cazul consumului final un parfum va fi cumprat aproape e,clusiv pe baza e,perienei n timp ce o cas va fi cumprat n urma unei cercetri de pia !ceeai situaie o nt-lnim i n cazul bunurilor industriale, numai c ponderea o dein cumprrile pe baz de studii "cercetri' I).or#(n4( "u).*r*ri/or ;mportana cumprrilor nu se refer numai la valoarea total, ci i la implicaiile pe care pot s le aib asupra activitii cumprtorului Din acest punct de vedere putem avea / grupe: cumprri comune, cumprri de valoare mare, cumprri speciale Cu).*r*ri/e "o)une . sunt acele produse pentru care preul este esenial i n general sunt obinute ca producii de mas )n acest caz, de obicei se decide n funcie de preul cel mai mic Cu).*r*ri/e de v(/o(re )(re . sunt acele produse care au o valoare "pre' foarte mare i din aceast cauz evaluarea este mai comple, )n acest caz avem de a face cu produse care Kvalorific+ clientul 6,emplu: un autoturism 8B$ 3omparaiile ntre oferte, din diverse puncte de vedere, sunt nelipsite din analize Cu).*r*ri/e ,.e"i(/e . sunt produse de valoare foarte mare "preuri foarte mari' i care de obicei sunt obinute la comand )n acest caz achiziia este precedat de o evaluare

comple,, n care notorietatea furnizorului este esenial 6,emplu: cumprarea unui costum de la o cas de mod renumit 3; Evo/u4i( "ererii B f("#orii de#er)in(n4i 6voluia cererii se impune a fi evaluat din punct de vedere al orizontului de timp: pe #er)en /ung i pe #er)en ,"ur#. 1. Factorii determinani pe termen lung ai cererii 0rincipalii factori de evoluie se grupeaz n: ( factori cantitativi; ( factori comportamentali ai consumatorului; ( factori comerciali A. 5("#orii "(n#i#(#ivi &endina cererii din punct de vedere cantitativ, trebuie evaluat pornind de la o premis esenial i anume: tendina este rezultatul unui comple, de factori care se intercondiioneaz reciproc i care este important s fie identificai )n general aceti factori sunt: A&. Evo/u4i( e/(,#i"i#*4ii veni#uri/or -i ( .re4uri/or A6. Evo/u4i( .rodu,e/or de ,u3,#i#u4ie A8. Evo/u4i( .rodu,e/or "o)./e)en#(re AA. Evo/u4i( "ererii 1n (v(/ A@. Evo/u4i( nu)eri"* :de)ogr(fi"*; ( "u).*r*#ori/or AC. Ci"/u/ de vi(4* (/ B. 5("#ori "o).or#()en#(/i (i "on,u)u/ui 0rincipalii factori comportamentali se grupeaz n: B&. Evo/u4i( .referin4e/or "on,u)(#ori/or B6. An#i"i.(re( evo/u4iei veni#uri/or B8. An#i"i.(re( ,"hi)3*ri/or #ehno/ogi"e BA. An#i"i.(re( evo/u4iei )ediu/ui B@. An#i"i.(re( evo/u4iei C. 5("#orii "o)er"i(/i 4actorii comerciali au n vedere politicile comerciale, dar i metodele i tehnicile comerciale 3ei mai importani factori comerciali se apreciaz c sunt: C&. Evo/u4i( .ro"e,e/or de "u).*r(re C6. E<.erien4( "u).*r*#oru/ui C8. Evo/u4i( )od(/i#*4i/or de fin(n4(re ( "u).*r*ri/or CA. Evo/u4i( .o/i#i"i/or de )(rDe#ing 2. Factorii determinani pe termen scurt ai cererii #e apreciaz c cei mai importani factori sunt: 9 Se2on(/i#(#e( . astfel, cererea "oferta' nu se manifest la acelai nivel ntregul an i din aceast cauz se impun strategii i mai ales politici diferite n timp : E/(,#i"i#(#e( .e #er)en ,"ur# i mai ales elasticitatea preului, deoarece elasticitatea veniturilor sau a cererii se regsete mai greu pe termen scurt "se manifest fenomenul de inerie pe o anumit perioad de timp' / An#i"i.(re( di,.oni3i/i#*4ii .rodu,e/or . n sensul c un produs se poate gsi la momentul i locul ateptat mai mult sau mai puin bine i deci, cererea va fi mai mare sau mai mic )n acest sens am reaminti o regul de aur a comerului: Kcumprtorul cumpr cu piciorul+ H Condi4ii/e de "o)er"i(/i2(re . au n vedere: politici de creditare, politici de distribuie, spaiile de v-nzare(desfacere etc I Con0un"#ur( e"ono)i"* . care poate fi evaluat cu ajutorul mai multor indicatori: 0;8, inflaie, omaj, curs de schimb etc

8. DIAGNOSTICAREA O5ERTEI %ferta trebuie cunoscut din cel puin dou motive: 9 5aportul dintre cerere i ofert determin anumite comportamente, respectiv anumite strategii; : 3unoaterea ofertei concurenei asigur posibilitatea unei poziionri a propriei oferte n raport cu concurena pe pia Fi n cazul ofertei, factorii de influen pot fi grupai n factori ce influeneaz pe #er)en /ung, respectiv pe #er)en ,"ur# 1. Factorii de influen pe termen lung ai ofertei #e apreciaz c factorii ce acioneaz asupra ofertei pe termen lung se pot grupa n: ( factori ce in de produs i tehnologie; ( factori ce in de imputuri "resurse'; ( factori ce in de ofertant "productor' A. 5("#orii "e 4in de .rodu, #e refer n principal la caracteristicile i disponibilitatea produsului i pot fi evaluai prin: A&. Co).(#i3i/i#(#e( .rodu,e/or "u "erere( A6. Di,.oni3i/i#(#e( .rodu,u/ui A8. Dur(#( de u#i/i2(re ( .rodu,e/or AA. Evo/u4i( -i di,.oni3i/i#(#e( #ehni"i/or de .rodu"4ie B. 5("#orii "e 4in de in.u#uri :re,ur,e; #e refer pe de o parte la disponibilitatea acestora, iar pe de alt parte la capacitatea ntreprinderii de a(i achiziiona i folosi )n general, factorii ce in de resurse se refer la: B&. Di,.oni3i/i#(#e( )(#erii/or .ri)e B6. Di,.oni3i/i#(#e( e"hi.()en#e/or B8. Di,.oni3i/i#(#e( re,ur,e/or u)(ne BA. Di,.oni3i/i#(#e( re,ur,e/or fin(n"i(re C. 5("#orii "e 4in de (#r("#ivi#(#e( )ediu/ui 4actorii de mediu pot fi evaluai din punct de vedere al ofertantului individual i/sau ca industrie !vem n vedere aici, n principal al doilea aspect "influena asupra industriei', primul dezvolt-ndu(l n cazul diagnosticului concurenei !stfel, principalii factori se refer la: C&. A#r("#ivi#(#e( )ediu/ui "on"uren4i(/ :indu,#riei;. C6. B(riere/e de in#r(re9ie-ire C8. =Cu/#ur( "on"uren4i(/*> CA. Ro/u/ .u#erii .u3/i"e 2. Factorii pe termen scurt ai ofertei 3a i n cazul cererii, n principal sunt factori ce in de activitatea fiecrei firme, dar i de influena factorilor pe termen lung, care determin anumite comportamente pe termen scurt )n principal, factorii semnificativi ai ofertei pe termen scurt sunt: Nive/u/ .r(gu/ui de ren#(3i/i#(#e Gr(du/ de u#i/i2(re (/ "(.("i#*4i/or de .rodu"4ie E/(,#i"i#(#e( ofer#ei -i .re4u/ui Se2on(/i#(#e( ofer#ei Sen,i3i/i#(#e( ofer#ei /( ("4iune( unor f("#ori ne.rev*2u4i

A. IDENTI5ICAREA POSIBI!ITI!OR DE AE STARE :CORE!ARE; CERERE9O5ERT Orizontul de timp al corelrii 3orelarea poate fi analizat pe termen scurt i lung "n care caz este foarte important raionamentul i mai puin timpul' 0e #er)en ,"ur# corelarea . *ofert(cerere+ . poate fi de forma "figura H /':

3 Q cererea % Q oferta

0re %

0: 09 .3

J3

3:

Din grafic se observ c dac e,ist o situaie normal n cazul 3 cererii definit prin 9 curba 39, determinat printre altele i de preul 09, n cazul cererii 3: e,ist un surplus de 0/ cerere, n care pentru a realiza un echilibru, se propune un pre mai mare 0: "0: R 09', iar n 3/ situaia cererii 3/ e,ist un surplus de ofert, caz n care se propune un pre 0/ mai mic pentru L/ L9 L: 3antitate a se stimula cererea !v-nd n vedere c de obicei pe termen scurt nu se regsesc influene pure, aceste 4igura lung / / i care se pot regsi i pe termen evaluri au rolul de a identifica influenele pe termen scurt 0e #er)en /ung corelarea *cerere(ofert+ poate fi reprezentat sub forma "figura / H':

3antitate

% 3

0e termen lung, evalurile trebuie s pun n eviden tendinele majore: cretere, stagnare, descretere, respectiv: stabilitate, fluctuaie pe termen scurt )ntre evalurile pe &imp termen lung i scurt se impune s e,iste o re/(4ie de "o)./e)en#(ri#(#e n funcie de care 4igura / H pot fi identificate dou stri "tabel / /': ( f/u"#u(4ie9#endin4*F ( "on0un"#ur(/9dur(3i/.

Profi/u/ evo/u4iei o3,erv(#e N(#ur( "ore/*rii

Ter)en ,"ur# 4luctuaie 0rovizorie "conjunctural'

&abel / / Ter)en /ung &ehdin Durabil "de structur'

2. Diagnosticarea corelrii ofert-cerere 0rincipalul pas l reprezint sensul tendinei, celor dou fenomene, n funcie de care se face evaluarea !stfel, nu n mod automat o cerere n cretere nseamn o oportunitate, dup cum o cerere n descretere nu reprezint o ameninare "figura / I'

% 3 OIC OHC 3 %
&imp &imp

a'

b'

4igura / I )n cazul Ka+ e,ist o situaie nef(vor(3i/* , n sensul c oferta este mai mare dect cererea, iar n cazul Kb+ e,ist o situaie f(vor(3i/*: oferta este sub cerere

@. IDENTI5ICAREA OPORT NITI!OR GI A%ENINRI!OR PE PIA )n aceast etap se face o list a ameninrilor i a oportunitilor rezultate din evaluarea cererii, a ofertei, respectiv a posibilitilor de corelare 7istarea trebuie s pun n eviden efe"#u/ apreciat ca pozitiv sau negativ respectiv "(u2e/e "n ce const' &abel / H O.or#uni#*4i A)enin4*ri %portuniti 9 : !meninri 9 : C(u2e

9 : /

O3,erv(4ii? prioritate se vor da oportunitilor av-nd n vedere c este mai eficient i eficace s se valorifice o oportunitate, dec-t s se elimine "evite' o ameninare; se vor reine cele mai semnificative concluzii n funcie de scopurile urmrite, evit-ndu(se Ksufocarea+ decidenilor cu o abunden de informaii; efectele i cauzele se definesc concis i fr posibiliti de interpretare, evit-ndu(se posibilitatea apariiei de Kfalse+ soluii

8. ANA!IZA STRATEGIC A PIEEI 5 RNIZORI!OR 4urnizorii reprezint una din forele concureniale eseniale, cu care se Kconfrunt+ o firm n mediul su concurenial Din ce n ce mai mult, managementul firmelor contientizeaz c spiritul Keconomiei de pia+ la nivel microeconomic nu mai nseamn prioritate absolut acordat v-nzrilor, ci i celorlalte piee dup care se asigur resursele necesare dezvoltrii dintre care piaa furnizorilor deine un rol hotr-tor 4undamentarea unei strategii pe piaa furnizorilor presupune parcurgerea etapelor specifice unui proces de analiz strategic: 9 segmentarea nomenclatorului de materiale; : segmentarea strategic a pieei furnizorilor; / diagnosticarea strategic a pieei furnizorilor, a ofertei i cererii; H identificarea oportunitilor i ameninrilor, respectiv poziionarea firmei pe segmentul de pia ales din punct de vedere al activitii de asigurare material 8.&. Seg)en#(re( no)en"/(#oru/ui de )(#eri(/e !ceast etap are un dublu rol: pe de o parte de a identifica segmente "grupe' de materiale omogene din punct de vedere al comportamentului pieei, iar pe de alt parte de a permite stabilirea unei ierarhii pe baza creia s se asigure o alocare eficient i eficace a eforturilor de analiz 3ele mai folosite metode de segmentare sunt: ( metoda K:>/D>+, respectiv K!83+; ( segmentarea dup importana economic i riscul de pia 8.6. Seg)en#(re( ,#r(#egi"* ( .ie4ei furni2ori/or 5esursele grupate n diferitele segmente de materiale pot fi asigurate de pe pia de la diferii furnizori ce ofer: anumite produse, obinute cu anumite procese tehnologice ce pot fi utilizate n condiiile e,istenei anumitor tehnologii i sunt oferite n anumite condiii Deci, i pe piaa furnizorilor e,ist grupe omogene de furnizori, din anumite puncte de vedere, respectiv segmente de pia 5ealizarea etapei de segmentare a pieei furnizorilor presupune parcurgerea succesiv a mai multor pai "subetape': ( definirea nevoilor de consum ( segmentarea propriu(zis a pieei ( alegerea pieei int &. DE5INIREA NEVOI!OR DE CONS % Definirea nevoilor trebuie s se bazeze pe: ( nevoile prezente, dar mai ales pe cele de perspectiv, av-nd n vedere c strategia vizeaz un orizont lung de timp i nevoile au o dinamic accentuat; ( principalii factori ce caracterizeaz Knevoia de consum+, care trebuie identificai n funcie de Kateptrile+ pieei de v-nzare #e apreciaz c o Knevoie de consum+ se poate defini prin: ( de,"riere( .rodu,e/or ce o vor ncorpora, respectiv a Knevoii propriu(zise+ "a produsului'; ( "(/i#(#e( .rodu,e/or . tiind impactul calitii asupra competitivitii firmei; ( #ehno/ogi( fo/o,i#* pentru obinerea resursei, dar i a produsului ce o ncorporeaz tiind c un segment de pia nseamn Kprodus . tehnologie . client+; ( #i).u/ de /ivr(re . n sensul duratei, dar i al respectrii acesteia

( "ondi4ii/e fin(n"i(re . trebuie evaluate din cel puin dou puncte de vedere: - al sumelor financiare necesare - al disponibilitii de resurse financiare e,istente pe pia; ( "(n#i#(#e( . influeneaz n sensul crerii anumitor raporturi de putere Kfurnizor( consumator+ pe pia, al posibilitilor de standardizare a procedurilor de cumprare, respectiv al stabilirii anumitor relaii cu furnizorii ( ()3(/(0u/ . dac avem n vedere c practic nu se mai cumpr produsul propriu(zis ci Kprodusul cu serviciile ce(l nsoesc+ i care pot constitui atuuri n favoarea firmei; ( /egi+ nor)e -i reg/e)en#*ri . n sensul c procesul de asigurare material se desfoar ntr(un cadru legislativ legal care trebuie respectat 6. SEG%ENTAREA STRATEGIC A PIEEI 5 RNIZORI!OR Dac n segmentarea pieei de desfacere ne bazm pe trinomul Ktehnologie . produs . client+, n cadrul pieei furnizorilor ne bazm pe trinomul Knevoie . produs . tehnologie+, adic i n acest caz e,ist o anumit nevoie care poate fi satisfcut printr(un anumit produs obinut cu o anumit tehnologie 0e baza acestui trinom se identific furnizorii care pot fi avui n vedere "piaa care urmeaz a fi segmentat' #egmentarea pieei furnizorilor presupune parcurgerea a 8 ,u3e#(.e: 9 enumerarea activitilor elementare "furnizori . tehnologii . nevoi', de aici rezult-nd ,eg)en#e/e de .i(4*F : identificarea i evaluarea factorilor cheie de succes n procesul de cumprare; / gruparea activitilor elementare dup omogenitatea factorilor de succes n cumprare n ,eg)en#e ,#r(#egi"e de (n(/i2* a pieei furnizorilor 8. A!EGEREA PIEEI INT !legerea pieei "pieelor' int va avea n vedere: ( conformitatea cu obiectivele aprovizionrii . reieite din analiza strategic a pieei de desfacere "clienilor'; ( posibilitatea armonizrii cererii cu oferta; ( nivelul de risc al segmentului strategic de pia 8.8. Di(gno,#i"(re( ofer#ei -i ( "ererii .e .i(4( furni2ori/or 3a i n cazul pieei de desfacere, diagnosticarea strategic a pieei furnizorilor se bazeaz preponderent pe diagnosticarea ofertei i a cererii, ca principale variabile ce determin comportamentul pieei )n evaluri nu trebuie pierdut din vedere faptul c piaa furnizorilor "pentru consumator' este practic piaa de desfacere a productorilor, singura deosebire const n faptul c evalurile trebuie fcute din punct de vedere al celor care cumpr i nu din acela al celor care v-nd ca n cazul pieei de desfacere !ceasta nseamn c practic putem folosi metodele de evaluare a ofertei i cererii, de pe piaa de desfacere, interpret-nd corespunztor tendinele identificate De e,emplu, e,istena unei poziii de monopol, reprezint un atuu pentru productor i o ameninare pentru consumator 8.8.&. DIAGNOSTICAREA O5ERTEI Diagnosticarea ofertei trebuie s reflecte n ce msur oferta corespunde cu caracteristicile cererii i aceasta din punct de vedere al cererii n general fa de un anumit produs, respectiv al cererii proprii, rezultat dintr(o evaluare corect a nevoilor de consum 6tapele diagnosticrii ofertei sunt:

$n .ri)u/ r7nd se va identifica r(.or#u/ din#re "(.("i#(#e( de .rodu"4ie -i "erere, situaie n care putem nt-lni dou cazuri: ( situaia de neutilizare a capacitilor de producie; ( situaia de suprautilizare a capacitilor de producie 6,istena unor re2erve i).or#(n#e de "(.("i#(#e, pot s sugereze n primul r-nd redu"eri (/e "ererii, o neadecvare a ofertei la cerere, respectiv o reducere a produciei care creeaz o presiune important asupra preurilor datorit costurilor unitare mari care apar 0e de alt parte, e,istena unor rezerve poate s insemne i o situaie de de2vo/#(re ( "ererii i pentru care ofertanii creeaz rapid capaciti de producie, care momentan nu sunt folosite corespunztor, situaie n care pot s apar reduceri de pre prin reducerea costurilor, determinate de efectul de scar 1n grad redus de utilizare a capacitilor de producie poate s determine -i o f(/i)en#(re ( .rodu"*#ori/or mai puin puternici financiari i din aceast cauz o reducere a ofertei n perspectiv care la r-ndul ei poate s determine o cretere a concurenei dintre consumatori i care nseamn o ameninare )n (/ doi/e( r7nd se impune i punerea n valoare a ,#ru"#urii "o,#u/ui din punct de vedere al costurilor fi,e i variabile, din punct de vedere al costurilor materiale i ale celor cu fora de munc etc 7a acele oferte, la care costurile variabile sunt dominante, va e,ista tendina de a se fi,a preuri mari, influena volumului de producie fiind mai redus ;dentific-nd structura costului, se poate face mai corect i o evaluare a evoluiei costului n viitor i pe aceast baz pot fi identificate oportuniti i ameninri care pot s apar prin e,istena unor produse complementare, prin favorizarea anumitor strategii "comportamente', prin stimularea "inhibarea' apariiei de noi furnizori etc )n (/ #rei/e( r7nd, o alt problem distinct i foarte important const n identificarea 3(riere/or de in#r(re -i ie-ire. !ceasta este necesar datorit faptului c e,istena unor 3(riere de in#r(re ridi"(#e poate s determine meninerea ofertei la parametri e,isteni . situaie n care productorii pot s(i conserve anumite atuuri, dup cum e,istena unor 3(riere redu,e, stimuleaz apariia de noi ofertani i din aceast situaie poate s rezulte o mbuntire a ofertei i pe aceast baz anumite oportuniti 6,istena 3(riere/or de ie-ire poate s aib efecte similare . n sensul c poate fi asigurat o prsire mai uoar sau mai grea a unei anumite piee )n primul caz poate avea loc o reducere a ofertei i de aici anumite ameninri pentru consumator, n timp ce n al doilea, productorul neput-nd prsi o anumit piaa va fi obligat s gseasc soluii de supravieuire prin creterea atractivitii ofertei proprii i, de aici, put-nd s apar anumite oportuniti )n (/ .(#ru/e( r7nd o problem deosebit o reprezint gr(du/ de "on"en#r(re a ofertei !stfel, pot s e,iste piee dominate de ctre un furnizor "monopoliste' de mai muli furnizori "oligopoliste', nedominate "concureniale' 3a n cazul tuturor evalurilor strategice, n care evoluia viitoare este esenial, i aici se impune o evaluare a gradului de concentrare a pieei )n acest sens sunt factori care stimuleaz concentrarea "vezi bariere de intrare ridicate' dup cum sunt factori de aciune contrar "vezi barierele de intrare reduse' etc $n (/ "in"i/e( r7nd un domeniul foarte interesant al evalurii ofertei l reprezint di)en,iune( #ehno/ogi"* aspect care datorit importanei va fi abordat i n cadrul unui capitol distinct &ehnologia va influena preponderent asupra maturitii sectorului i asupra competitivitii acestuia !ceste influene vor determina anumite comportamente ale Kofertei+ de pia cum ar fi: ( disponibilitatea achiziionrii unor tehnologii . stimuleaz oferta n sens cantitativ, dar i calitativ;

lipsa de inovare tehnologic poate s determine o maturizare i un declin rapid al mediului concurenial

8.8.6. DIAGNOSTICAREA CERERII Diagnosticarea cererii n cazul pieei furnizorilor are rolul de a evidenia: ( care este evoluia cererii, deoarece din raportul acesteia cu oferta pot s rezulte anumite oportuniti i/sau ameninri pentru consumator; ( care sunt concurenii n actul de cumprare i care pot s determine anumite comportamente ale furnizorului dar i ale consumatorului )n diagnosticarea cererii se impune s se urmreasc cel puin trei aspecte eseniale: ( evoluia cererii; ( caracteristicile cererii; ( avantajele concureniale n actul de cumprare de pe o anumit pia &. Evo/u4i( "ererii 6voluia cererii poate fi abordat din punct de vedere al factorilor de influen, respectiv din punct de vedere organic "al evoluiei cererii n funcie de gradul de maturitate' Din punct de vedere al factorilor de influen poate fi folosit modelul de evaluare propus n cadrul diagnosticrii pieei de desfacere pentru diagnosticarea cererii Fi n acest caz vor e,ista factori de aciune pe termen lung "factori cantitativi, factori comportamentali, factori comerciali' i factori de aciune pe termen scurt "sezonalitatea, elasticitatea pe termen scurt, condiiile comerciale, conjunctura economic etc ' 6. C(r("#eri,#i"i/e "ererii ;dentificarea i evaluarea caracteristicilor cererii este important din aceeai perspectiv ca i evoluia cererii . a influenei asupra modului de comportare al furnizorilor, dar i al celorlali cumprtori concureni 0rincipalele caracteristici ale cererii pot fi puse n eviden dintr(o tripl perspectiv: ( al Kateptrilor+ consumatorilor "nevoile i modul de satisfacere al acestora, motivaia cumprrilor etc '; ( al posibilitilor acestora de a(i satisface aceste ateptri "capacitatea financiar, sensibilitatea preurilor'; ( al caracteristicilor de Ksusinere+ a unei anumite cereri "concentrarea consumatorilor, fidelitatea acestora, calitatea canalelor de distribuie etc ' 8. AR%ONIZAREA CERERII C O5ERTA !rmonizarea cerere(ofert este o activitate foarte dificil, de aceea se impune a fi respectate anumite principii de lucru: ( s se identifice p-n la ce nivel se pot modifica anumite prioriti; ( s se stabileasc dac sunt posibile anumite concesii din punct de vedere al consumatorului, dar i al furnizorului; ( s se stabileasc dac e,ist soluii care s satisfac ambii parteneri, contientiz-nd foarte bine raportul de putere care e,ist pe pia ntre consumator i furnizor A. DIAGNOSTICAREA RAPORT ! I DE P TERE CONS %ATOR9 5 RNIZOR 0e pia e,ist totdeauna un raport de putere *consumator(furnizor+ care poate s favorizeze unul sau altul dintre parteneri !stfel: 6,ist un raport f(vor(3i/ furni2oru/ui dac:

( ( ( ( ( (

vinde pe o pia concurenial la mai muli consumatori, iar libertatea sa de manevr privind preul, calitatea i condiiile de livrare este mare; nu este obligat s lupte mpotriva produselor de substituie; consumatorul deine n cifra de afaceri a furnizorului o pondere redus, acesta nefiind deci stimulat s(l protejeze; produsul oferit de furnizor este apreciat drept esenial pentru calitatea i imaginea produsului consumatorului; prin aciuni specifice de difereniere a produselor i a costurilor de transfer se pun n concuren consumatorii; prezint o ameninare credibil de integrare n aval

6,ist un raport f(vor(3i/ "on,u)(#oru/ui dac: ( cumpr cantiti importante i deci deine o pondere mare n cifra de afaceri a furnizorului; ( produsele sunt standardizate i normalizate, deci e,ist oric-nd riscul apelrii, fr costuri mari de transfer, la ali furnizori; ( concurena pe piaa produsului final este mare, ceea ce determin ca toi participanii la *filiera de producie+ s(i asume obligaii de cretere a calitii, respectiv reducerea costurilor; ( e,istena unor ameninri credibile privind integrarea n amonte, ameninri care se pot constitui n argumente pentru inhibarea unor activiti *duntoare+ de ctre furnizori Re2u/#* "* pot e,ista raionamente pe baza crora s se aleag sau s se acioneze pe piaa furnizorilor cum ar fi: diver,ifi"(re( ,ur,e/or de (.rovi2ion(re+ "re(re( de ()enin4*ri "redi3i/e .e .i(4* din ()on#e+ evi#(re( unor "o,#uri )(ri de #r(n,fer .rin ("4iuni de nor)(/i2(re -i ,#(nd(rdi2(re e#".

A. ANA!IZA STRATEGIC A CONC RENEI 4iecare firm Klupt+ cu alte firme "concurente' care produc i ofer produse ce satisfac nevoi asemntoare 3oncurenii se pot grupa n concureni dire"4i i concureni indire"4i 3oncurenii direci mai sunt cunoscui drept Kconcureni la nivelul industriei+ sau ai mediului concurenial al unei firme A.&. PIAA GEOGRA5IC DE RE5ERIN 1n aspect foarte important al analizei concurenei la nivel de industrie l reprezint ,#(3i/ire( .ie4ei geogr(fi"e de referin Delimitarea precis a acesteia este util pentru a putea analiza concurenii reali ai firmei, climatul i tendinele pe piaa respectiv B 0orter a artat c, n anumite industrii, concurena dintr(o ar este strict dependent de concurena din alte ri importante !stfel, pentru unele sectoare, concurena trebuie analizat la ,"(r* )ondi(/*, pentru c o poziie forte ntr(o singur ar nu poate fi pstrat pe termen lung 1nele tipuri de industrie, cum ar fi cea electronic, sunt numite industrii SglobaleT sau SmondializateT; piaa de referin este lumea ntreag 0entru alte sectoare, cum ar fi industria de ambalaje, piaa de referin o constituie 4(r(, respectiv regiune( 3ompetiia dintr(o ar este independent de cea care se desfoar ntr(o alt ar, iar avantajele competitive sunt puin transferabile !stfel, analiza industriei se poate face separat n fiecare ar ;ndustria ambalajelor, de e,emplu, va putea fi studiata pentru fiecare ara n parte !ceasta nu implic ns dezinteresul fa de ceea ce se petrece n celelalte ri "analiza put-nd fi e,tins i la alte ri importante'; dar interferena sistemelor concureniale fiind slab, analizele vor putea fi independente U 0 7aurencian propune unele criterii simple de identificare a pieelor de referin *a priori+ Doi coeficieni sunt utili pentru un prim diagnostic:
3oeficientul K;+ =
3oeficientul K6+ =

import consum
e,port productie

!lturi de aceste raii, pentru identificarea pieei geografice pertinente, este necesar identificarea a doi sau trei concureni principali din fiecare ar Dac se regsesc, n mod sistematic, aceeai doi sau trei concureni n mai multe ri, este mai prudent s se analizeze industria la scar mondial, chiar dac raiile prezentate sunt mai mici de 9>M !cesta constituie un mod de a lua n calcul investiiile n strintate A.6. GR P RI!E STRATEGICE 1n instrument de ad-ncire a analizei unei ntreprinderi n care e,ist numeroase grupuri de competitori, fiecare grup ocup-nd un loc distinct pe pia i av-nd o imagine specific n percepia cumprtorilor, este cel propus de B 0orter de ScartografiereT a grupurilor strategice )n evaluarea concurenei pe baza grupurilor strategice este necesar parcurgerea mai multor etape: ( identificarea grupurilor strategice; ( identificarea barierelor de mobilitate; ( reprezentarea grupurilor strategice Iden#ifi"(re( gru.uri/or ,#r(#egi"e

!naliza unei industrii n termeni de grupuri strategice pleac de la ipoteza c, concurena nu este omogen datorit opiunilor strategice diferite adoptate de ctre competitori !ceast eterogenitate implic faptul c o ntreprindere nu este n concuren cu toate celelalte firme din industrie i cu aceeai intensitate 6,ist, mai nt-i, "on"uren4i (.ro.i(4i pe care ntreprinderea i nt-lnete practic la fiecare SnouT afacere #unt acele ntreprinderi care vizeaz aceleai grupuri de cumprtori, furnizeaz linii de produse n game comparabile, folosesc aceleai canale de distribuie, ofer aceleai servicii "inclusiv cele de asisten tehnic', urmresc obinerea aceluiai tip de avantaj competitiv 6,ist, apoi, "on"uren4i "u "(re 1n#re.rindere( e,#e "onfrun#(#* din "7nd 1n "7nd. !cetia urmresc un avantaj competitiv diferit i nu sunt prezeni dec-t pe o anumit parte din pia )n fine, gsim "on"uren4i 1nde.*r#(4i. 6i sunt pe alte segmente de pia i pot fi calificai concureni deoarece, cunosc-nd industria, este posibil ca ntr(o zi acetia s(i schimbe *inta+ i s intre n rivalitate cu ntreprinderea !adar, pentru o corect identificare a grupurilor strategice e,ist mai muli factori: ( Co).or#()en#u/ fir)e/or f(4* de ,eg)en#e/e indu,#riei. ;ndustria este eterogen i poate fi divizat n segmente ;dentificarea segmentelor vizate de fiecare firm reprezint o dimensiune esenial pentru analiza poziiei strategice 4iecare firm dintr(o industrie poate activa pe unul sau mai multe segmente de pia )n funcie de acest criteriu, putem identifica mai multe tipuri de ntreprinderi: ( ,.e"i(/i2(#e B acelea care se angajeaz ntr(un singur segment strategic; ( )u/#i,.e"i(/i2(#e B vizeaz c-teva segmente; ( gener(/i2(#e B sunt prezente pe aproape toate segmentele 0entru constituirea grupurilor strategice, dimensiunea segmentelor vizate este esenial, deoarece arat relaiile de concuren direct, dar nu i suficient ( Ti.uri/e de (v(n#(0e "o).e#i#ive cutate de ntreprinderi constituie o dimensiune pertinent n msura n care e,ist mai multe posibiliti de difereniere sau de obinere a avantajelor de cost ( C(r("#eri,#i"i/e 1n#re.rinderii. 4actori ca apartenen la un grup industrial, modaliti de finanare, structur i organizare a ntreprinderii, gradul de diversificare, mrimea capitalului pot determina includerea ntreprinderii ntr(un grup strategic sau altul ( Gr(du/ de (ng(0(re in#ern(4ion(/* ( fir)ei urmrete gruparea firmelor dup poziia lor pe diferite piee internaionale B(riere de )o3i/i#(#e 1nele firme care fac parte dintr(un grup strategic vor e,amina costurile i avantajele strategice care ar nsoi lrgirea domeniului lor strategic n scopul cuceririi totale sau pariale a domeniului altui grup, n timp ce altele vor evalua barierele care stau n calea migrrii lor dintr(un grup strategic ntr(altul mai atrgtor !ceste dificulti pe care o firm le nt-mpin dac dorete s treac dintr(un grup strategic n altul au fost denumite n literatura de specialitate 3(riere de )o3i/i#(#e. !cestea sunt de trei categorii: ( bariere de ordin "o)er"i(/; ( bariere referitoare la "(r("#eri,#i"i/e ofer#ei, a produciei; ( bariere referitoare la "(r("#eri,#i"i/e 1n#re.rinderii 0rima categorie de bariere de mobilitate se refer la dificultile pe care o firm le nt-mpin pentru atingerea Sintei strategiceT vizate, iar celelalte dou categorii se refer la tipul de avantaj competitiv cutat 9 0rima categorie de bariere de mobilitate este de ordin "o)er"i(/. 0rintre acestea, putem meniona:

( ( ( ( ( ( (

mrimea gamei de produse oferite; natura tehnologiilor ncorporate n produs; prezena pe diferite segmente identificate; canalele de distribuie folosite i importana lor relativ; politica de marc: importana sa, rolul su n difereniere; acoperirea geografic; sistemele de v-nzare: condiii de plat

: ! doua categorie de bariere de mobilitate privete "(r("#eri,#i"i/e ofer#ei+ ( .rodu"4iei 1n sens larg Dintre acestea pot fi enumerate: ( e,ploatarea efectelor de scar i de formare n activitile ntreprinderilor, n particular, producia, marOetingul i administrarea ( procedeul sau procedeele de fabricare utilizate; ( capacitile n materie de 3VD "buget, resurse umane, performane trecute', folosind termenul de 3VD n sensul larg al dezvoltrii tehnologice !ceast dezvoltare nu se realizeaz numai n laboratoare, centre sau echipe de cercetare, ci provine i din SterenT; ( sistemele de marOeting, de distribuie, de logistic, de serviciu post( v-nzare, care n mod natural variaz de la o ntreprindere la alta; ( politica de aprovizionare "surse de aprovizionare, tipuri de relaii cu furnizorul' i logistica e,tern / 1ltima categorie de bariere la intrare privete "(r("#eri,#i"i/e 1n#re.rinderii. ;at c-teva dintre ele: ( finanarea ntreprinderilor: mrimea datoriilor, sursele datoriilor "bnci, piaa financiar' i acces eventual la modalitile de finanare favorabile "subvenii'; ( structura i organizarea ntreprinderilor; ( competenele de management "metode de recrutare, de evaluare i de remunerare a performanelor'; ( sistemele de control aplicate la gestiune, la producie i la marOeting; ( apartenena la o reea de relaii, formale sau informale, cu ntreprinderi, financiar independente, av-nd activiti complementare; ( relaiile ntreinute cu grupuri de presiune "sindicate, consumatori' sau cu #pecializare puteri publice care pot s aduc o situaie privilegiat ntreprinderii Dezvoltat Re.re2en#(re( gru.uri/or ,#r(#egi"e 0oziiile pe pia ale grupurilor strategice sunt figurate ntr(o W!5&= ! <51015;7%5 #&5!&6<;36, n fapt o diagrama pe ale crei coordonate sunt reprezentate variabile strategice, de e,emplu gradul de specializare i gradul de integrare; grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele acestora C fiind proporionale cu ponderea v-nzrilor firmelor componente ale fiecrui grup n volumul total al v-nzrilor de pe pia "figura N 9'

8
5estr-ns ;ntegrare vertical e,tins

;ntegrare vertical
4igura N 9

!samblare

<radul de integrare

3aracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate n figura de mai sus, prin prisma celor dou variabile strategice "grad de specializare i grad de integrare' sunt urmtoarele: Gru.( A: gam complet, integrare vertical e,tins, costuri de producie reduse, servicii puine, calitate medie Gru. B: gam restr-ns, integrare e,tins, preuri reduse, servicii puine Gru. C? gam medie, pre mediu, calitate mediocr Gru.( D: gam redus, asamblare, pre ridicat, calitate superioar, tehnologie comple, 3u toate c fiecare grup urmeaz propria strategie, dinamica concureniala a sectorului este puternic influenat de: ( Nu)*ru/ gru.uri/or ,#r(#egi"e -i )*ri)e( /or. 3u c-t e,ist mai multe grupuri strategice ntr(o industrie i talia lor este echivalent, cu at-t rivalitatea ntre grupuri va fi mai mare ( Gr(du/ de diferen4iere ( .rodu,e/or fie"*rui gru.. Dac produsele diferitelor grupuri sunt difereniate i dac ele nu prezint o form de SunicitateT pentru clieni, concurena va fi atenuat ( Di,#(n4( ,#r(#egi"* din#re gru.uri. 3u c-t aceasta este mai redus, cu at-t competiia va fi mai accentuat "ceea ce arat c strategiile sunt, n realitate, puin difereniate'

@. ANA!IZA STRATEGIC A CONC RENI!OR POTENIA!I GI A PROD SE!OR DE S BSTIT IE 0osibilitatea apariiei unor noi concureni n cadrul unui domeniu de activitate sau a unor noi produse care s substituie produsele e,istente reprezint un pericol substanial pentru ntreprinderile e,istente, care se adaug forelor concureniale prezente, ce se manifest i influeneaz mediul concurenial al ntreprinderii 4aptul c aceste dou elemente nu se manifest nc n momentul efecturii unei analize, nu nseamn c ele trebuie ignorate, ntruc-t ignorarea lor poate avea efecte considerabile, n momentul n care din stadiul de pericol posibil ele devin pericol efectiv @.&. An(/i2( ,#r(#egi"* ( "on"uren4i/or .o#en4i(/i 2oii intrai ntr(un domeniu de activitate aduc cu ei noi capaciti de producie, de cele mai multe ori la cele mai nalte performane tehnice, dorina de a cuceri rapid o parte de pia c-t mai important i, frecvent, resurse materiale i financiare substaniale )n consecin, poate rezulta o scdere a preurilor de v-nzare sau o cretere a costurilor ntreprinderilor e,istente pe pia, pentru a face fa concurenei noilor competitori i, n final, o reducere a rentabilitii de ansamblu a domeniului respectiv de activitate 2u este uor de prevzut care ar putea fi concurenii poteniali dar, n general, acetia pot fi identificai printre: ( ntreprinderile situate n afara domeniului de activitate respectiv, dar care ar putea surmonta foarte bine obstacolele de intrare constituite; ( ntreprinderile pentru care o intrare n domeniul respectiv de activitate le va asigura un efect de sinergie important; ( ntreprinderile pentru care o angajare n concurena "Klupta+' din domeniul respectiv de activitate reprezint o e,tindere a strategiei lor de baz; ( clienii sau furnizorii importani, care pot recurge la strategie de integrare n amonte sau n aval % alt analiz, care se poate dovedi util, const n in#uire( ("4iuni/or de fu2iuni -i ("hi2i4ii ,#r(#egi"e, acestea, de cele mai multe ori, modific-nd substanial configuraia concurenial a domeniului De e,emplu, o fuziune poate propulsa un concurent slab ntr(o poziie dominant sau relansa concurena e,istent, iar o achiziie a unei ntreprinderi marginale de ctre o ntreprindere puternic din afara domeniului va avea acelai efect 0reviziunea privind ntreprinderile susceptibile de a proceda la fuziuni sau achiziii face apel la aceeai logic ca i previziunea privind noii concureni poteniali &rebuie reinut faptul c simpla posibilitate de apariie a unor noi productori este suficient pentru a influena politica productorilor actuali 3oncurena potenial joac un rol foarte important pe multe piee monopolistice sau oligopolistice, ea put-nd conduce ntreprinderile e,istente s(i limiteze profiturile realizate pentru a determina potenialii concureni s(i schimbe hotr-rea privind ptrunderea pe pia 0entru aceasta ele pot practica un pre sczut, care va minimiza profitul pe termen scurt, pot efectua importante cheltuieli de cercetare(dezvoltare pentru pstrarea avansului tehnologic, crete cheltuielile cu publicitatea "dei nu ar avea nici o justificare imediat' pentru a crea bariere pe pia etc !v-nd n vedere consecinele care rezult prin intrarea n sector a unor noi concureni, ntreprinderile e,istente trebuie s prevad pericolul pe care pot s(l reprezinte acetia i s ia o serie de msuri pentru a prent-mpina sau a limita accesul unor noi concureni !ceste msuri vizeaz dou aspecte, i anume:

( (

posibilitatea Kridicrii+ unor bariere de intrare n sector, precum i a unor bariere de ieire din vechiul sector, n scopul descurajrii noilor concureni poteniali; msuri de ripost la intrarea n sector a unui nou concurent

@.&.&. ANA!IZA DO%ENII!OR DE ACTIVITATE $N 5 NCIE DE BARIERE!E DE INTRARE GI IEGIRE 6,istena barierelor de intrare i ieire reprezint o modalitate prin care sunt aprate ntreprinderile e,istente de concureni poteniali 6ste interesant de analizat un domeniu de activitate pornind de la cele dou categorii de bariere, cu at-t mai mult cu c-t ele sunt adesea legate !ceast analiz ofer o prim viziune asupra situaiei concureniale i a nive/u/ui de ren#(3i/i#(#e ale domeniului respectiv de activitate, aspecte eseniale ale elaborrii strategiei 0ornind de la gruparea celor dou categorii de bariere n Kridicate+ i Ksczute+, rezult urmtoarea matrice "figura N 9 ':

B(riere de in#r(re

Ridi"(#e S"*2u#e

#czut i instabil

#czut, dar stabil

)n situaia n care nivelul celor dou categorii de bariere este sczut, rentabilitatea va fi instabil stabil sczut dar stabil #czut deoarece, n situaia n care ar e,ista semnale pentru o rentabilitate ridicat, s(ar nregistra o ptrundere de noi concureni "av-nd n vedere nivelul redus al barierelor de intrare', fapt ce ar nviora concurena i rivalitatea i, n consecin, ar S"*2u#e readuce profiturile la un nivel sczut Ridi"(#e 5entabilitatea este stabil pentru c nivelul redus al barierelor de ieire constituie o garanie B(riere a eliminrii productorilor marginali a cror de ie-ire rentabilitate este zero sau negativ, aceast eliminare av-nd drept efect reconstituirea 4igura N 9 potenialului de rentabilitate a domeniului !ceast configuraie de bariere este tipic industriei artizanale, n care sunt foarte frecvente intrrile i ieirile n i din domeniile de activitate specifice acestui tip de industrie Dac cele dou categorii de bariere sunt ridicate, rentabilitatea va fi ridicat, dar instabil 5idicat deoarece domeniul respectiv de activitate este protejat foarte bine de pericolul ptrunderii unor noi concureni, dar instabil pentru c n situaia n care cererea scade concurena se va intensifica de maniera meninerii tuturor productorilor pe pia "av-nd n vedere nivelul ridicat al barierelor de ieire' !ceast situaie este caracteristic industriilor grele, de e,emplu rafinrii, combinate chimice etc 3ea mai bun situaie pentru managementul ntreprinderii este evident cea n care barierele de intrare sunt ridicate, n timp ce cele de ieire sunt sczute 5entabilitatea va fi ridicat, in-nd cont de slaba ameninare a unor noi concureni, iar dac un Kaccident+ se produce i rentabilitatea scade, ieirea de pe pia se poate realiza fr dificultate !ceast situaie este caracteristic industriei farmaceutice 1ltimul caz, cu siguran cel mai puin atractiv, este acela n care nivelul barierelor de intrare este sczut, iar cel al barierelor de ieire este ridicat )n aceste situaii nivelul rentabilitii este sczut i instabil )ntreprinderile aparin-nd acestor domenii de activitate nu pot niciodat afia o rentabilitate ridicat deoarece ameninarea unor noi concureni le descurajeaz )n plus, dac rentabilitatea domeniului scade aceast tendin este de durat ndelungat, deoarece nivelul ridicat al barierelor de ieire nu permite o selecie a concurenilor )n aceast categorie intr industriile Kstrategice+, un caz tipic reprezent-ndu(l siderurgia, n care, aa cum s(a precizat i n capitolul C al lucrrii, influena statului este foarte mare, guvernele tuturor rilor Kdorind+ propria lor siderurgie, oricare ar fi preul @.&.6. %S RI DE RIPOST !A INTRAREA $N SECTOR A CONC RENT N I NO

5idicat i

5idicat, dar

!meninarea efectiv pe care noii concureni o reprezint pentru ntreprinderile e,istente depinde i de reacia la care acetia se ateapt din partea concurenilor e,isteni Dac noul concurent se ateapt ca ntreprinderile e,istente s acioneze viguros, dur, la intrarea sa, evident c va fi mai puin tentat s intre )n general, efectul reaciilor probabile ale ntreprinderilor e,istente este ns adesea neglijat n decizia de intrare, ori plec-nd de la acest aspect, pentru a preveni o intensificare a concurenei prin intrarea unor noi concureni, ntreprinderile e,istente trebuie, prin orice modalitate, s(i arate dezacordul "de ce nu , chiar ostilitatea' fa de orice intrare n sector a unui nou concurent 2u rare sunt situaiile n care intrarea unui nou concurent este considerat de managementul ntreprinderilor e,istente "ndeosebi n cazurile n care ele activeaz numai ntr(un singur domeniu pe o perioad ndelungat' ca un afront, ca o nedreptate, iar atitudinea acestora poate conduce la o reacie e,ploziv fa de o manevr de intrare pe pia 3el care are intenia s intre trebuie s tie c l ateapt o ripost de anvergur pentru c: ( ntreprinderile e,istente dispun de resurse importante pentru a putea reaciona; ( ntreprinderile e,istente sunt contiente c intrarea unor noi competitori va determina o scdere a v-nzrilor i a rentabilitii lor "n condiiile n care nu se nregistreaz o cretere spectaculoas a cererii, situaie foarte puin nt-lnit' i, n consecin, sunt dispuse s(i mreasc cheltuielile pentru a riposta 3ondiia intrrii ntr(un domeniu de activitate poate s se rezume la conceptul =.re4 de de,"ur(0(re /( in#r(re> impus de ntreprinderile e,istente !cest Kpre de descurajare+ cuprinde costurile antrenate de condiiile curente de producie i v-nzare plus costurile pe care noul intrat le prevede pentru a face fa barierelor de intrare i aciunilor de ripost ale ntreprinderilor e,istente Dac nivelul preului curent pe pia este superior Kpreului de descurajare+, concurenii poteniali prevd c intr-nd n acel domeniu de activitate vor putea obine profituri, i pe aceast baz se vor decide s intre 1n nivel al preului curent sub nivelul Kpreului de descurajare+, de cele mai multe ori, poate constitui un argument suficient pentru a renuna la decizia de intrare pe pia )n consecin, ntreprinderile e,istente pe pia pot suprima ameninarea reprezentat de concurenii poteniali dac reduc preul produselor sub nivelul ipotetic al Kpreului de descurajare+ )n afara acestei reacii foarte frecvente de reducere a preului, alte msuri de ripost constau n: creterea agresivitii n activitatea de comercializare "publicitate agresiv fr o justificare imediat, promovri speciale, e,tinderea termenelor de garanie, faciliti de plat etc', mbuntiri ale calitii produsului cu meninerea preului iniial, aciuni de integrare vertical etc !ceste aciuni trebuie s fie cu at-t mai evidente, cu c-t pericolul intrrii n sector a unor noi concureni este mai mare, iar acest pericol este mare n situaiile n care: ( se nregistreaz o cretere lent a domeniului, iar intrarea unor noi concureni va determina o scdere a nivelului absolut al v-nzrilor ntreprinderilor e,istente; ( n cazul domeniilor n care se produc produse de baz "uzuale', unde nu se poate vorbi de o fidelitate a cumprtorului fa de marc, iar intrarea unor noi concureni are toate ansele s determine o reducere a preului; ( costurile fi,e sunt ridicate, iar intrarea unor noi concureni poate determina o scdere a gradului de utilizare a capacitilor de producie ale ntreprinderilor e,istente, i implicit, o reducere a profiturilor pe termen lung, de unde necesitatea unor aciuni de represalii pentru a mpiedica intrarea unor noi concureni; ( domeniul de activitate este foarte concentrat )n aceste domenii intrarea unui nou concurent nu poate s rm-n neobservat i ea ar putea nrutii de o manier semnificativ poziia uneia sau a mai multor ntreprinderi deja implantate pe pia )ntr(un domeniu dispersat, noul intrat poate avea efecte asupra mai multor

ntreprinderi, ns efecte marginale, astfel nc-t nici una s nu fie suficient de atins pentru a se justifica o msur de prevenire sau ripost; ntreprinderile e,istente acord o importan strategic poziiei lor n domeniul de activitate respectiv !ceast importan poate privi meninerea prii de pia, dependena de alte activiti desfurate n alte domenii de activitate etc

@.6. An(/i2( ,#r(#egi"* ( .rodu,e/or de ,u3,#i#u4ie 4enomenul de substituire reprezint o consecin a evoluiei tehnologice, inovaia tehnologic fiind cea care determin acest fenomen, antren-nd nlocuirea produselor e,istente cu produse obinute prin tehnologii diferite i, plec-nd de la produse, nlocuirea domeniilor de activitate e,istente cu domenii noi #ubstituirea se poate produce de o manier mai mult sau mai puin progresiv, ea poate fi brutal provoc-nd dispariia unor activiti ntr(un termen foarte scurt i, drept urmare, dispariia sau reconversia ntreprinderilor e,istente 1nul dintre e,emplele cele mai cunoscute ale acestui fenomen de substituire este cel al riglelor de calcul nlocuite n numai doi(trei ani, la mijlocul anilor aptezeci, de calculatoarele de buzunar, dezvoltate pe baza unei tehnologii total distinct de cea a riglelor de calcul De asemenea, evoluia tehnologic din industria de ceasornicrie, din aceeai perioad, concretizat prin apariia ceasurilor cu Xuartz, cu afiaj numeric i electronic, a determinat nu numai un fenomen de substituire a celebrelor ceasuri mecanice, dar i o relansare a activitii acestui domeniu )n momentul n care ameninarea de substituire a produselor unui sector se manifest de o manier concret asistm foarte adesea la un fenomen general de aprare a sectorului ameninat )n general, mijloacele de care dispun ntreprinderile de a Klupta+ mpotriva produselor de substituie sunt foarte reduse i de cele mai multe ori ineficiente )ntrebarea care se ridic este: trebuie ntreprinderea s se angajeze ntr(o Klupt+ mpotriva produselor de substituieP 5spunsul nostru este c ea nu trebuie s(i concentreze eforturile spre acest aspect, nu are cum i nici nu este normal s se opun evo/u4iei #ehno/ogi"e, s ridice Kbariere+ mpotriva ei Cee( "e #re3uie ,* "on-#ien#i2e2e fo(r#e "/(r )(n(ge)en#u/ ori"*rei 1n#re.rinderi+ indiferen# de do)eniu/ 1n "(re ("#ive(2*+ e,#e f(.#u/ "*+ /( un )o)en# d(#+ .rodu,e/e ,(/e .o# fi ()enin4(#e de .rodu,e de ,u3,#i#u4ie+ "(re ,(#i,f(" ("e/e(-i ne"e,i#*4i ,(u+ "hi(r )(i )u/#+ .o# ,* (.(r* noi .rodu,e "(re ,* )odifi"e ne"e,i#*4i/e "on,u)(#ori/or+ de unde ri,"u/ renun4*rii ("e,#or( /( ve"hi/e .rodu,e. % reacie de aprare a domeniului de activitate ameninat, printr(o reducere a preului, o politic comercial mai agresiv etc "n general msurile de aprare sunt aceleai ca i n cazul ameninrii unor noi concureni', este adesea efemer i prezint riscul lipsirii ntreprinderilor n cauz de resurse indispensabile unei reconversii a activitii prezente #ingura ans de a face fa pericolului e,ercitat de produsele de substituire este inovaia tehnologic, care poate avea ca efect reducerea costurilor sau mbuntirea performanelor produsului "aceste dou aspecte nee,cluz-ndu(se reciproc', fapt ce permite ntreprinderii s rspund de o manier durabil ameninrii substituirii

C. ANA!IZA STRATEGIC A PROGRES ! I TEJNIC 0rogresul tehnic a devenit un vector hotr-tor al competitivitii unei firme, influen-nd comportamentul i rezultatele unei firme pe termen scurt, dar mai ales pe termen mediu i lung ;nfluenele pe termen mediu i lung sunt cu at-t mai importante cu c-t Kun avans+ sau Ko rm-nere n urm+ din punct de vedere tehnic, reprezint atuuri sau ameninri, care pot fi foarte greu Krecuperate+ pentru a diminua consecinele negative n cazul Krm-nerilor n urm+, respectiv constituie bariere de intrare semnificative, n cazul unor poziii favorizante )n acest sens este relevant situaia 5om-niei, care nu a reuit nici n 9> ani s diminueze decalajul tehnic din anii D>(C> ai secolului trecut C.&. I).("#u/ ,#r(#egi" (/ .rogre,u/ui #ehni" 0rogresul tehnic reprezint o for concurenial a unei firme, av-nd n vedere impactul uneori decisiv pe care poate s(l aib asupra comportamentului acesteia !stfel, progresul tehnic poteneaz poziia concurenial a firmei, din punct de vedere al diferitelor elemente componente, at-t n ce privete costul, c-t i diferenierea care sunt recunoscute ca principalele fronturi pe care se dorete c-tigarea luptei concureniale 0rogresul tehnic n general i n special tehnologia ca principal suport al progresului tehnic, este un element care definete mediul concurenial al unei firme i uneori influeneaz acest mediu !ceasta, nseamn c tehnologia trebuie abordat ca o arm strategic prin care firma poate s(i creeze avantaje sau poate s le poteneze pe cele e,istente #chimbarea tehnologic este una din principalele instrumente ale competiiei Dintre toate posibilitile care pot schimba regulile competiiei, schimbarea tehnologiei este printre cele mai importante SBanagementul schimbrii tehnologice este bazat pe un parado, crucial: 0e de o parte este nevoia de adoptare a unei noi tehnologii, posibil prin obiectivul inovrii, schimbarea tehnologic nsemn-nd introducerea incertitudinii n ntreprindere; 0e de alt parte, este nevoia de utilizare a tehnologiei in cel mai eficient mod posibil, cu alte cuvinte, tehnologia trebuie s fie ,#(nd(rdi2(#*, ceea ce necesit stabilitate n ntreprindere 0arado,ul ntre adoptarea noii tehnologii i rutinizarea prin standardizare este elementul central pentru orice tip de organizaieYT )n mod tradiional, fabricaia a fost terenul fertil pentru disciplinele n legtur cu ingineria mecanic, accentul fiind pus pe realizarea operaiilor n maniera obinuit &ehnologia firmei a fost i este influenat direct de schimbrile tehnologiei din industria de care aparine )n diagnosticarea strategic a progresului tehnic se impun c-teva considerente: ( tehnologia firmei este evolutiv; ( abordarea evolutiv a tehnologiei sugereaz interaciunea ntre strategie i tehnologie ca o abordare at-t din e,teriorul firmei nspre interior, c-t i dinspre interior nspre mediul e,terior firmei; ( tehnologia va influena at-t fabricaia, c-t i subsistemul funcional "de organizare' al firmei; ( pentru performane superioare, firma trebuie s realizeze o compatibilizare ma,im ntre mediul e,terior, tehnologie i strategie; ( starea de dezvoltare tehnologic a unei industrii la un moment dat poate fi descris n termenii de cunotine tehnice i tehnologice "SOnoZ(hoZT' ale liderului tehnologic din acea industrie;

( schimbarea tehnologic nu este important pentru propria opinie "orice modificare tehnologic pe care o firm o poate realiza tinde s fie considerat a fi bun', ci este important numai dac ea afecteaz avantajul competitiv i structura industrial 2u toate schimbrile tehnologice sunt benefice din puncte de vedere strategic, multe dintre tehnologiile de v-rf fiind mai puin profitabile dec-t c-teva Stehnologii joaseT din industrie; ( fiecare firm are un numr mare de tehnologii proprii, pe care le aplic n producie %ricare dintre tehnologiile deinute de firm poate avea un impact semnificativ n competiie; ( tehnologia afecteaz avantajul competitiv, dac ea are un rol semnificativ n determinarea poziiei de lider prin cost sau prin difereniere, separat sau simultan ( tehnologia este, de asemenea, important pentru determinarea structurii generale a industriei #chimbarea tehnologic poate afecta potenial fiecare dintre celelalte fore competitive din industrie 5ezult c o firm nu poate introduce strategiile tehnologice fr a lua n calcul impactul acestora asupra structurii industriale )n al doilea r-nd, evoluia progresului tehnic afecteaz segmentarea strategic, adic decuparea activitii globale a firmei n segmente omogene i definirea sistemelor sau a c-mpurilor concureniale pe care se afl n competiii 0rogresiv, schimbrile tehnologice pot atenua frontierele dintre industrii p-n a le distinge unele de altele, pentru ca, n cele din urm, s creeze un nou segment unic C.6. A/egere( #ehno/ogii/or )n aciunea de ghidare a alegerilor tehnologice trebuie avute n vedere trei elemente fundamentale: ( patrimoniul tehnologic; ( tipologia concurenial a tehnologiilor i portofoliul tehnologiilor; ( ciclul de via al tehnologiilor ;dentificarea ansamblului tehnologiilor necesare activitilor firmei i a tehnologiilor nc nee,ploatate permit inventarierea patrimoniului tehnologic al firmei 3ompararea tehnologiilor utilizate de ctre firm cu cele utilizate de ctre rivali conduce la apariia alternativelor tehnologice i permite identificarea eventualelor slbiciuni ale concurenilor 3abinetul de consultan strategic !D7 propune structurarea tehnologiilor n trei mari categorii : ( #ehno/ogii de 3(2*, care sunt prezente n realizarea activitii date, iar controlul lor de ctre firm s(a aflat n trecut la originea activitii ;mpactul lor concurenial nu mai este decisiv astzi, n msura n care ele sunt uor accesibile concurenilor; ( #ehno/ogii9"heie al cror impact concurenial este cel mai puternic 6le constituie baza concurenei, iar controlul lor corespunde unei competene distinctive, indispensabile pentru a reui n activitatea dat; ( #ehno/ogii e)ergen#e, care se afl la primele lor aplicaii i intervin numai marginal n finalizarea activitii; ele au un potenial important, unele transform-ndu(se n tehnologii(cheie 0roblema central privind strategia tehnologic aleas de ntreprindere este marcat de avantajul competitiv pe care firma ncearc s(l realizeze "avantaj prin costul de lider sau prin difereniere' &ehnologiile pe care ar trebui s le dezvolte orice firm, sunt acelea care ar putea contribui cel mai mult la strategia generic a firmei

#trategia tehnologic este un vector potenial prin care o firm poate urmri fiecare dintre strategiile generice "tabel G 9' &abel G 9 STRATEGII GENERICE SCJI%BRI TEJNO!OGICE A!E PROD S ! I SCJI%BRI TEJNO!OGICE A!E PROCESRII COST ! DE !IDER ( scderea consumului specific; ( uurina procesrii ( economii de materie prim i de manoper datorit procesrii; ( economii de scar datorit procesrii DI5ERENIERE ( creterea calitii; ( caracteristici noi; ( faciliti de desfacere ( calitate sporit; ( programare facil; ( producie la cerere 5OCA!IZARE ( dezvoltarea designului pe segmentul de pia ( creterea calitii; ( scderea costului

)n multe firme, programele de cercetare . dezvoltare sunt conduse mai mult din interese tiinifice dec-t pentru urmrirea avantajului competitiv al firmei 0rima preocupare pentru activitile de cercetare . dezvoltare la nivelul firmei ar trebui s vizeze strategiile generice ale unei firme Deseori firmele admit incorect faptul c, schimbrile tehnologice de proces sunt orientate e,clusiv pe strategia de lider prin cost, iar schimbrile tehnologice de produs, vizeaz strategiile prin difereniere &rebuie menionat c strategia tehnologic a firmei trebuie s se e,tind dincolo de cercetrile tehnologiilor de produs i de proces, aa cum sunt ele definite n mod tradiional &rebuie vizate totodat i tehnologiile de transport, de manipulare a materialelor, comerciale, informaionale etc Deseori, firmele se confrunt cu dileme privind decizia ntre a ncerca mbuntirea unei tehnologii e,istente i investiia ntr(o nou tehnologie 5eferitor la aceast dilem trebuie menionat c #ehno/ogii/e (u un "i"/u de vi(4* n care mbuntirile timpurii sunt calea spre dezvoltarea ulterioar Decizia unei firme de a se debarasa de propria tehnologie, poate fi dificil "de e,emplu implementarea sistemelor fle,ibile automate de producie', deoarece aceasta ar fi putut fi dezvoltat n interiorul firmei !legerea tehnologiilor care vor fi dezvoltate nu trebuie limitat la doar c-teva n care firma are posibiliti de ptrundere )mbuntirile modeste n c-teva tehnologii proprii pot crete profiturile i pot duce la obinerea avantajului competitiv )mbuntirile cumulative n mai multe tehnologii proprii, pentru care firma are e,perien, pot fi mai profitabile dec-t o ptrundere ntr(o nou tehnologie, care este copiat i imitat de ctre competitori C.8. %ode/e de (n(/i2* ( #ehno/ogii/or !naliza tehnologiilor presupune o poziionare a acestora din diverse puncte de vedere: ( ( ( ( impact concurenial; poziie concurenial; poziie tehnologic; gradul de accesibilitate "stp-nire' etc

De obicei, poziionrile au loc pe baza unor analize matriceale dintre care se remarc matricea K0oziia concurenial . poziia tehnologic+ 6,ist i modele tridimensionale de analiz cum ar fi cel propus de Dussange i 5amanantsoa An(/i2( #ridi)en,ion(/* !ceast analiz a fost realizat de ctre doi specialiti n domeniu, Dussauge i 5amanantsoa care, n comparaie cu matricea 83< clasic, introduc nc o a, *grad de stp-nire a tehnologiei+ i nlocuiesc *rata de cretere+ cu *potenialul de dezvoltare al activitii+ i *cota de pia+ cu *prezena pe pia+ "figura G 9' !naliza este infinit mai bogat pentru c, pe de o parte, face s apar a,a tehnologic i, pe de alt parte, evadeaz din determinismul strict al 83< 0otenial de dezvoltare al activitii

0rezena pe pia

<rad de stp-nire al tehnologiei Din aceast analiz rezult opt cazuri posibile, fiecare prezent-nd anumite caracteristici "tabel G :' &abel G :
Po#en4i(/ de de2vo/#(re J Pre2en4( .e .i(4* J S#*.7nire #ehno/ogi"* J Beninerea poziiei i consolidarea avansului ( )ncercare de achiziionar ea tehnologiei necesare ( S#*.7nire #ehno/ogi"* J 3ooperare pentru a( i schimba tehnologi a contra atuurilor comercial e sau v-nzarea tehnologi ei ;nvestir e sau retrager e ( Pre2en4( .e .i(4* J S#*.7nire #ehno/ogi"* ( J 6,ploatare ncerc-nd reorientare a tehnologiei ctre sectoarele mai atractive ( 6,ploatare i achiziionar ea tehnologiei numai dac rentabilizare a este rapid ( S#*.7nire #ehno/ogi"* J Degajarea progresiv, ncerc-nd redesfurare a activitii sale ( 5etragere doar dac nu se poate rentabiliz a 4igura G 9

n )ode/ g/o3(/ de di(gno,#i" in#egr7nd #ehno/ogi( Dificultatea reprezentat de factorul tehnologic n analizele strategice conduce la a ncerca punerea la punct a unui model normativ 3el mai cunoscut a fost propus de ctre D(ni//(; el se inspira din modelul clasic oportuniti/ ameninri/ puncte forte/ puncte slabe !cest model conduce la o analiz n profunzime a patrimoniului tehnologic i arat c alegerile sunt condiionate de cultura ntreprinderii i de 1aloarea conductorilor "figura G :' 3ontribuia analizei tehnologice este real i pune accentul pe necesitatea imperioas pentru ntreprindere de a combina, de o manier dinamic, tehnologiile pentru a se deschide spaiul posibilitilor reale

3e s facP

3um s facP
S#ru"#ur( !legerea unei structuri adaptat pentru organizarea 3VD "matrice sau funcie' 3oordonare cu marOeting i producie #isteme de informaii Co).or#()en# #isteme de motivare i recompense #isteme de control Cu/#ur( 7eadership Banagement al cercetrii i dezvoltrii

iden#ifi"(re( o.or#uni#*4i/or -i ( ri,"uri/or "u #ehno/ogi( e<i,#en#* ev(/u(re( re,ur,e/or #ehno/ogi"e (/e 1n#re.rinderii ev(/u(re .un"#e/or for#e -i ,/(3e 1n fie"(re do)eniu #ehno/ogi" iden#ifi"(re( .re0ude"*4i/or -i (,.ir(4ii/or .rin"i.(/i/or &ehnologii de dezvoltat de"iden4i
( 3VD intern ( Dezvoltare intern i cercetare e,tern iden#ifi"(re( .ro3/e)e/or ( 7ider de /egi,/(4ie -i )ediu ( #uccesor
#trategie tehnologic

4igura D I

&ehnologii de achiziionat ( !chiziie ( 3ooperare sau contracte cu centrele de cercetare sau universiti ( !liane ( !chiziionare de firme cu potenial tehnologic puternic

0unerea n oper a strategiei impune s se dispun de tehnologia necesar Dou mari opiuni sunt posibile: S,* f("*T sau S,* "u).ereT adic S,* in#egre2eT sau S,* ("hi2i4ione2eT ( 0rima cale, cea a in#egr*rii, poate fi costisitoare i necesit competene solide pentru a fi performant 6a poate fi realizat prin dez1oltare intern sau cercetare e3tern ( ! doua cale este cea a ("hi2i4iei #ehno/ogiei: ea poate lua diverse forme: subcontractare, colaborare orizontal sau vertical, achiziie de licene, cumprarea unei ntreprinderi care dispune de un bun patrimoniu tehnologic

)n concluzie, vom prezenta un tablou recapitulativ al principalelor ci de acces la tehnologie "tabel G /' &abel G / Dur(#* Punere 1n Inve,#ire Inde.enden4( Ter)en o.er* Produ"4ie 5idicat 7ung Dificil 0uternic in#ern* In#egr(re Coo.er(re )mprit 5edus !leatorie !leatorie Cu).*r(re( 5idicat #curt Dificil 0uternic 1n#re.rinderii A"hi2i4ion(re Su3"on#r("#(re #czut #curt 1oar 0uternic Cu).*r(re( #czut #curt 1oar #czut /i"en4ei C.8. Progre,u/ #ehni"+ ,ur,* de (v(n#(0 "on"uren4i(/ !a cum s(a mai artat cele dou posibiliti majore de a c-tiga lupta concurenial sunt: ( strategiile de cost; ( strategiile de difereniere )n elaborarea i implementarea ambelor tipuri de strategii, progresul tehnic i n special tehnologia au un rol determinant C.8.&. PROGRES ! TEJNIC GI AVANTAE ! BAZAT PE COST Dup cum se tie obinerea unui avantaj de cost presupune obinerea unor produse la un cost mai redus dec-t concurena, ceea ce permite ori reducerea preurilor, ori creterea marjei de profit ;nfluena progresului tehnic se regsete ca o influen cu dublu sens: ( influen pozitiv n sensul minimizrii costurilor; ( influen negativ n sensul creterii costurilor &. Inf/uen4( .o2i#iv* n sensul diminurii costurilor . se manifest prin intermediul efectului de e3perien., la baza cruia se regsesc mai muli factori care pot fi grupai n / categorii: ( factori ai efectului de nvare; ( factori ai efectului de scar ; ( factori inovaionali 6. Inf/uen4( neg(#iv* n sensul diminurii efectului de e,perien se regsete atunci c-nd progresul tehnic presupune asimilarea de produse noi, care presupun practic, o rencepere a efectului de e,perien de la un nivel superior, chiar anterior De asemenea, asimilarea unor tehnologii noi, presupune i o cretere a costurilor fi,e i pe aceast baz, creterea costurilor viitoare, dac nu se reuete i o cretere a produciei n condiii de eficacitate 0ractic, n al doilea caz avem de a face cu K efe"#u/ de ru.#ur*+ care de obicei este specific ntreprinderii Koutsider+ . n timp ce prima abordare "pozitiv efectului de e,perien' este specific firmelor lider . care i ntresc poziiile pe pia

C.8.6. PROGRES ! TEJNIC GI AVANTAE ! BAZAT PE DI5ERENIERE Diferenierea se realizeaz n general prin obinerea unei specificiti a produselor, recunoscut pe pia #pecificitatea ofertei n general este caracterizat prin performane, calitate, fiabilitate care sunt caracteristici obiective, dar poate fi obinut i prin caracteristici subiective "de percepie': marc, imagine, notorietate, reputaie #pecificitatea ofertei poate fi asigurat n dou modaliti majore: ( prin capacitatea de a valorifica anumii factori de producie, capacitate uneori protejat prin e,istena unui brevet de licen sau a unui atuu de marc; ( prin capacitatea de a obine o ofert la un cost mai redus dec-t concurena, dar pstr-nd caracteristicile diferenierii !mbele tendine nu se e,clud, de obicei acion-nd mpreun, important fiind prioritatea acordat uneia sau alteia 0rogresul tehnic, ca surs a diferenierii se poate regsi sub diverse forme: ( competene tehnologice e,clusive; ( protejarea prin brevete )n analiza influenei progresului tehnic, ca surs de difereniere n particular i ca surs a avantajului concurenial n general trebuie s avem n vedere: 9 0rogresul tehnic poate evolua: ( sub presiunea inovaiilor tehnologice, caz n care se urmrete crearea de noi segmente de aciune strategic; ( ca rspuns la cerine ale pieei identificate i care trebuie satisfcute

K. ANA!IZA STRATEGIC A IN5! ENEI P TERII P B!ICE. STAT ! )n subcapitolele anterioare s(a pus n eviden faptul c diferite categorii de ageni economici se nt-lnesc i se confrunt liber pe diverse piee, fr a suporta nici o influen sau constr-ngere e,tern )ns, n realitate, n jocul concurenial pe pia, intervine un nou agent economic . S#(#u/ !ceast intervenie poate fi direct, statul acion-nd ca oricare alt agent economic prin intermediul ntreprinderilor publice, sau indirect, definind regulile jocului concurenial ntre diferitele categorii de ageni economici !v-nd n vedere aceste aspecte, s(a neles c sloganul >/*,*) e"ono)i( ,* fun"4ione2e "onfor) regu/i/or e"ono)iei de .i(4*>, at-t de drag unora, nu este chiar aa de adevrat, astfel nc-t toate statele, chiar i cele declarate cu o ideologie totalmente liberal, intervin n cadrul mediului concurenial pentru a corecta anumite nereguli rezultate din jocul liber pe pia, pentru a menine sau restabili concurena pe pia S#(#u/ uneori ,e ,u3,#i#uie .ie4ei+ o inf/uen4e(2* ,(u veghe(2* /( 3un( fun"4ion(re ( .ie4ei. K.&. 5or)e (/e in#erven4iei ,#(#u/ui !a cum s(a mai artat, statul poate s influeneze direct i indirect comportamentul unei firme K.&.&. INTERVENIA DIRECT C(2u/ e<#re) de in#erven4ie ( ,#(#u/ui 1n )ediu/ "on"uren4i(/ "on,#* 1n 1n/o"uire( #o#(/* de "*#re ,#(# ( 0o"u/ui .ie4ei , fiecrei ntreprinderi impun-ndu(i(se de autoritatea central cantitile de produse ce urmeaz a fi produse, clienii i preurile la care trebuie s v-nd produsele, furnizorii de la care trebuie s se aprovizioneze 6ste vorba de situaia planificrii supercentralizate, situaie bine cunoscut n economia rilor foste socialiste )ns aceast situaie o putem nt-lni i n cazul unei economii de pia, ntr(o form mult mai restr-ns, de e,emplu, n cazul unor domenii de activitate de e,tragere a unor materii prime de importan strategic, a penuriei unui produs esenial, n situaia c-nd piaa acioneaz prea lent i poate conduce la rezultate contrare obiectivelor statului sau social inacceptabile Prin"i.(/( for)* de in#erven4ie dire"#* ( ,#(#u/ui 1n#r9o e"ono)ie de .i(4* o re.re2in#* "on#ro/u/ .re4uri/or, respectiv fi,area de ctre stat a unui pre ma,imal, motivaiile acestui tip de intervenie fiind multiple: ( controlul preurilor poate fi instaurat din motive conjuncturale pentru a lupta mpotriva inflaiei Dup anul 9CC>, 5om-nia, de e,emplu, a cunoscut diferite etape n ce privete intervenia statului n stabilirea preurilor Dei tendina general este aceea de liberalizare complet a preurilor tuturor produselor i serviciilor n cadrul economiei rii noastre, at-t din motive privind stoparea fenomenelor inflaioniste c-t i din motive sociale, n momentul actual e,ist domenii de activitate n care preurile sunt complet libere, n care preurile sunt supravegheate de organele statului i domenii de activitate n care preurile sunt impuse de stat ( controlul preurilor poate fi meninut pe o anumit perioad de timp din motive sociale )n general, n cazul unor perioade de criz sau de transformri profunde n cadrul economiei unei ri "cum este i cazul 5om-niei n perioada actual' se justific un control al preurilor unor produse sau servicii de strict necesitate pentru ntreaga populaie a rii "de e,emplu, controlul preului energiei de toate

tipurile', o liberalizare a acestora, ntr(o perioad de criz sau instabilitate economic put-nd determina perturbri sociale grave K.&.6. INTERVENIA INDIRECT #tatul poate interveni n mediul concurenial, n mod indirect, acion-nd asupra forelor care determin echilibrul jocului concurenial pe pia )n aceast situaie statul respect mecanismul pieei, ns el poate devia punctul de echilibru acion-nd asupra cererii sau ofertei !stfel, modific-nd procentul de &@! al unui produs, de e,emplu, statul modific preul i volumul produciei v-ndute, de asemenea, puterea public poate utiliza fiscalitatea indirect pentru promovarea sau fr-narea utilizrii unor categorii de produse )n cadrul 1niunii 6uropene e,ist reglementri e,prese privind intervenia indirect a statelor membre n jocul concurenial pe pia, legal ele nu mai dispun de putere de direcionare a pieei !stfel, articolul C9 al &ratatului de la 5oma declar incompatibile cu piaa unic european interveniile statelor care deformeaz sau risc s deformeze concurena pe pia i afecteaz schimburile comerciale n cadrul pieei unice europene )ns, n cadrul oricrei ri, ntr(o form mai mult sau mai puin voalat, nt-lnim o intervenie indirect a statului n scopul determinrii sau influenrii regulilor jocului concurenial, sub forma unor reglementri viz-nd urmtoarele aspecte principale: Reg/e)en#*ri de u#i/i2(re. #copul acestor reglementri este acela de a proteja interesul utilizatorului i de a evita efectele e,terne duntoare "poluare, zgomot etc ', ele av-nd un caracter profund social )ns, aceste reglementri, indiferent dac aparin unui anumit stat sau este vorba de reglementri comune mai multor state "n cazul statelor aparin-nd 1niunii 6uropene', ele influeneaz regulile jocului concurenial la nivel naional i internaional Po2i4ii do)in(n#e. 3azurile veritabile de monopol sunt rare n cazul rilor dezvoltate economic, dar o ntreprindere poate avea o poziie dominant pe o pia, fr a fi v-nztor unic Ein-nd cont de inconvenientele absenei concurenei, n toate rile dezvoltate economic statul a intervenit pentru a prent-mpina sau a elimina situaiile de poziie dominant sau, cel puin, pentru a limita efectele sale nocive A"orduri. &radiia european este mult mai favorabil acordurilor ntre firme dec-t cea american % legislaie privind acordurile ntre firme a fost elaborat dup cel de al doilea rzboi mondial, n majoritatea rile europene occidentale De asemenea, la nivelul 1niunii 6uropene e,ist reglementri n acest sens "articolul DI al &ratatului de la 5oma condamn acordurile ntre v-nztori av-nd drept obiect restr-ngerea concurenei i ndeosebi acordurile privind Kfi,area de o manier direct sau indirect a preului de cumprare sau v-nzare, limitarea sau controlul produciei, a debueelor +', ns aceste prevederi legislative e,istente n 6uropa rm-n destul de diferite fa de cele americane K.6. I).("#u/ ,e"#oru/ui .u3/i" (,u.r( )ediu/ui "on"uren4i(/ K.6.&. DO%ENII DE ACTIVITATE SPECI5ICE $NTREPRINDERI!OR P B!ICE 0e l-ng formele de intervenie a statului n mediul concurenial prezentate anterior, prezena statului prin intermediul ntreprinderilor publice, n unele domenii de activitate, alturi de ntreprinderile private, modific mult regulile jocului concurenial pe pia De menionat faptul c n orice ar dezvoltat economic statul este prezent pe pia prin intermediul ntreprinderilor publice, teoretic acestea pot e,ista n orice domeniu de

activitate, ns, n mod practic industriile n care sectorul public este tradiional important sunt urmtoarele: ( industriile specifice monopolurilor naturale; ( industriile strategice importante; ( industriile n declin; ( industriile grele; ( industriile de Knalt tehnologie+ &. Indu,#rii/e ,.e"ifi"e )ono.o/uri/or n(#ur(/e !ceast situaie o nt-lnim adesea n cazul unor ri mici, unde piaa intern este limitat, justific-ndu(se, din acest raionament, rm-nere n proprietatea statului "sau chiar naionalizarea' a unor domenii de activitate "de e,emplu, distribuia energiei electrice, transporturile feroviare etc , acestea fiind monopol de stat n marea majoritate a rilor mici i n 6uropa %ccidental' 6. Indu,#rii/e ,#r(#egi"e i).or#(n#e 6ste vorba de industriile care sunt cruciale pentru aprarea i securitatea unei naiuni Din acest motiv, n marea majoritate a rilor, inclusiv a celor declarate cu o Keconomie liberal+, nt-lnim ntreprinderi de stat n urmtoarele domenii considerate de importan strategic pentru independena naional: armament, transport "ci ferate, transport aerian etc ', siderurgie, energie "crbune, petrol, gaze', comunicaii "telecomunicaii, pot' 8. Indu,#rii/e 1n de"/in 6vident statul nu se preocup de toate industriile n declin, el intervenind numai n cazurile c-nd dispariia unor industrii ar fi contrar intereselor statului "interes strategic, social, de comer e,terior etc ' )n general, de cele mai multe ori interesul social joac unor rol important 0oate fi vorba de domenii de activitate a cror nchidere i trecere n omaj a salariailor poate dezechilibra economia ntregii zone A. Indu,#rii/e gre/e )n cazul unor ri n curs de dezvoltare, industrializarea este considerat ca fiind o etap ce cuprinde dezvoltarea unor industrii Kde baz+ ca: siderurgia, petrochimia, materiale de construcii, e,tracie de materii prime )ns lansarea n aceste industrii necesit investiii considerabile i adesea inaccesibile investitorilor locali privai #tatul, care nu dorete ca aceste investiii s depind de societi strine, este adesea obligat s se angajeze n aceste investiii @. Indu,#rii de =1n(/#* #ehno/ogie> 4r a intra n aspectele contradictorii privind conceptul de Knalt tehnologie+ "i industriile tradiionale au probleme tehnologice comple,e de rezolvat', n cadrul acestor industrii intr acele domenii de activitate n care efortul de cercetare(dezvoltare este relativ important, iar tehnicile utilizate evolueaz foarte rapid )n consecin, aceste industrii sunt prin natura lor foarte riscante, investiiile efectuate av-nd anse foarte limitate de recuperare "de e,emplu, industria aeronautic, industria nuclear etc' K.8. Ro/u/ ,#(#u/ui 1n "(dru/ "o).e#i4iei in#ern(4ion(/e Dac ne raportm la dimensiunea internaional a pieei se poate vorbi de o influen a statului asupra mediului concurenial, competiia mondial izbindu(se de diverse obstacole

legate de puterea public naional, motivate de cele mai multe ori de prete,tul protejrii ntreprinderilor naionale, sau de o serie de avantaje directe sau indirecte acordare ntreprinderilor naionale 6vantaiul acestor obstacole i ajutoare este foarte larg plec-nd de la ta,e vamale i contingente cantitative impuse produselor din import, comenzi publice prefereniale pentru firmele naionale, insistena puterii publice ca activitatea de cercetare( dezvoltare s se efectueze pe plan local sau ca toate componentele produsului s fie fabricate pe plan local, tratament fiscal preferenial, i p-n la tradiionalele subvenii acordate unor firme naionale, pentru a face fa concurenei internaionale, sau ajutor direct comercial la nivel naional "impunerea cumprrii produselor anumitor firme' i internaional "anumite e,porturi, rezultat al negocierilor ntre state' 0entru optimizarea prezenei sale pe scena internaional, fiecare stat trebuie s combine n mod armonios trei serii de iniiative: ( !ciuni ofensive pentru ntrirea atractivitii teritoriului su; ( !ciuni defensive mpotriva concurenei neloiale; ( !ciuni de negociere la nivel supranaional &. 0entru 1n#*rire( (#r("#ivi#*4ii #eri#oriu/ui, puterea public din orice stat, i cu at-t mai mult din ara noastr "av-nd n vedere imposibilitatea practic de dezvoltare a rii noastre fr ajutorul e,tern, precum i dorina declarat de integrare n 1niunea 6uropean', va trebui s aib n vedere ase mari categorii de politici viz-nd urmtoarele aspecte: ( fiscalitatea; ( infrastructura i importana sectorului public; ( formarea personalului i activitatea de cercetare(dezvoltare; ( promovarea investiiilor; ( concentrarea ntreprinderilor; ( protecia social i meninerea consensului #impla enumerare a acestor aspecte i confruntarea cu realitatea practic din economie demonstreaz c ara noastr mai are multe de fcut n privina creterii atractivitii teritoriului su, at-t din punct de vedere legislativ "reglementri clare i sigure n domeniul fiscal, privind promovarea investiiilor interne c-t i e,terne, privind protecia social etc', c-t i din punct de vedere practic "dezvoltarea infrastructurii, relansarea activitii proprii de cercetare(dezvoltare, dezvoltarea nvm-ntului etc ' 6. 7egat de ("4iuni/e defen,ive 1).o#riv( "on"uren4ei ne/oi(/e , este vorba de aciuni duse de stat pentru a lupta mpotriva fenomenelor de dumping social i dumping monetar 0entru o ntreprindere implicat ntr(o concuren internaional, protecia social poate crea un handicap de nenlocuit, n particular n cazul industriilor n care costurile legate de fora de munc au o pondere ridicat n costul total al produselor, n cazul n care unele state caut s e,ploateze n avantajul ntreprinderilor naionale Kavantajul+ proteciei sociale "nivel foarte sczut al salariilor, al ta,elor salariale, lipsa asigurrilor sociale, sau chiar utilizarea forei de munc a copiilor' Dac n rile dezvoltate economic se poate vorbi de o armonizare a nivelurilor salariilor i ale diferitelor ta,e legate de fora de munc, a condiiilor de munc, asigurri sociale etc "dac ne referim la 6uropa %ccidental i # 1 ! i aici nt-lnim diferene, de e,emplu, indemnizaiile de omaj i nivelul salariului minim sunt mult mai ridicate n 6uropa %ccidental dec-t n # 1 ! ', nu acelai lucru l nt-lnim n rile n curs de dezvoltare, unde aceste aspecte variaz foarte mult de la o ar la alta i sunt mult diferite de cele din rile dezvoltate economic "nivelul salariului este foarte sczut, condiiile de munc sunt uneori

inumane, durata zilei de munc este e,cesiv, n unele cazuri se folosete fora de munc a copiilor etc ' 3onsiderm c este ridicol s acuzm de dumping social i concuren neloial rile mai puin dezvoltate economic, av-nd n vedere faptul c nsi dezvoltarea iniial a economiilor rilor occidentale dezvoltate a fost facilitat de nivelul sczut al salariilor i chiar e,ploatarea muncii copiilor, iar n perioada actual, mult rsp-ndita form de cooperare n producie ntre ntreprinderile din rile dezvoltate economic i cele din ri mai puin dezvoltate economic . lohnul, are drept motivaie economic tocmai costul sczut al forei de munc din aceste ri De altfel, reputatul specialist, Baurice !llois, laureat al premiului 2obel n economie, consider c Ka vorbi de dumping social i concuren neloial a rilor mai puin dezvoltate este un argument lipsit de orice fundament 4iecare ar are o structur social proprie i nu se poate vorbi de dumping social i concuren neloial dec-t n cazul n care avantajele sociale ale unei ri ar fi voluntar meninute la niveluri foarte sczute+ 5eferitor la dumpingul monetar, este foarte dificil de determinat dac o ar practic sau nu dumpingul monetar, iar tehnica paritii puterii de cumprare aduce informaii limitate cu privire la faptul dac cursurile de schimb ale unei ri corespund sau nu situaiei reale, sau este vorba doar de o situaie cu caracter speculativ Dac ne referim la rile n curs de dezvoltare, n r-ndul crora intr i ara noastr, cu c-t productivitatea muncii este mai sczut, cu at-t este mai normal ca raportul de schimb s fie inferior celui privind paritatea puterii de cumprare 8. 5eferitor la ("4iuni/e de nego"iere /( nive/ ,u.r(n(4ion(/, statul poate avea un rol important, cu influene directe asupra competiiei internaionale, printr(o prezen activ n cadrul diferitelor organisme i reuniuni supranaionale cu ocazia ncheierii unor acorduri privind facilitile acordate diferitelor state "scutiri de ta,e vamale, eliminarea contingentelor etc ', precum i cu ocazia stabilirii unor programe comune de dezvoltare sau ntrajutorare a unor ri din fondurile diferitelor organisme internaionale, prin susinerea participrii la aceste programe a ntreprinderilor rom-neti etc )n concluzie, se poate afirma c rolul statului ca vector concurenial nu s(a diminuat, cum greit afirm unii pseudospecialiti ai economiei de pia, dar se poate afirma cu certitudine c a crescut 0e de alt parte, trebuie neles foarte clar c acest rol s(a schimbat i trebuie s se schimbe esenial fa de perioadele trecute, aspect cu at-t mai evident n cazul rilor foste socialiste !stfel, statul stabilete Kregulile jocului+ i 21 Kjoac+, influenele indirecte devenind preponderente L. ANA!IZA STRATEGIC A PIEEI 5INANCIARE GI 5ISCA!ITII 0iaa financiar i fiscalitatea influeneaz comportamentul unei firme din dou puncte de vedere: ( o influen direct; ( o influen indirect Influena indirect . se regsete prin intermediul altor factori "fore' concureniale n sensul c le poteneaz sau le inhib aciunea De e,emplu veniturile populaiei, care reprezint un factor al cererii, vor fi influenate de: ( posibilitile de c-tig ale populaiei; ( fiscalitatea care greveaz c-tigurile populaiei % fiscalitate e,cesiv va determina diminuarea veniturilor nete ale populaiei, respectiv creterea costurilor produselor prin impozitele salariale

!cest dublu efect al fiscalitii poate s inhibe dezvoltarea acelor activiti care necesit un consum de for de munc mai mare 4iscalitatea influeneaz i ceilali parteneri ai firmei, din c-mpul su concurenial "filier i/sau aren strategic' i din aceast cauz le determin anumite comportamente !stfel, un impozit pe profit perceput ca e,agerat, va determina firmele s gseasc soluii Klegale+ de a(i diminua profitul 3a o consecin, au aprut noile forme de Korganizare+ a afacerilor de tip *holding+ sau *grup+ prin care profitul se partajeaz ntre Kparteneri+, practic ai unei filiere sau mcar Kcelule strategice+, c-nd n realitate e,ist un singur centru de putere managerial Influenele directe pot fi puse n eviden din mai multe puncte de vedere: 9 . al nevoilor de folosire a creditelor de ctre firme : . al nevoilor de cretere a capitalului / . al mediului fiscal L.& NECESITI!E DE CREDITARE L.&.&. Ev(/u(re( "ererii de "redi#e #e impune ca evaluarea s se bazeze pe dou premise: 9 creditul a devenit o surs financiar aproape de nenlocuit; : un grad de ndatorare corect . mrete valoarea firmei, n raport cu situaia de folosire a capitalului propriu 6valu-nd oportunitile i ameninrile, din acest punct de vedere, pot fi puse n eviden caracteristicile care favorizeaz sau nu mprumutul "creditarea' 0rintre acestea putem enumera: ( e,istena unui sistem financiar(bancar care ofer credite "bnci, fonduri de investiii, alte organisme financiare'; ( politica de creditare practicat de ctre firmele financiar(bancare; ( condiiile de acordare a creditului $n "e .rive-#e ,i,#e)u/ fin(n"i(r 3(n"(r, cu c-t acesta este mai dezvoltat, cu at-t ansele de a obine un credit sunt mai mari, cu posibilitatea unor condiii de rambursare mai favorabile . i aceasta dintr(un motiv simplu: e,ist o concuren mai mare ntre ofertanii de credite, concomitent cu un mediu ambiant propriu favorabil, care stimuleaz dezvoltarea sistemului de firme financiare Po/i#i"( de "redi#(re reprezint un alt punct de sprijin n evaluarea atractivitii mediului financiar, n sensul c firmele financiare pot s practice o politic ce stimuleaz cererea de credite: prin formalitile de obinere, prin condiiile de acces la credite etc )n acest sens este notorie politica practicat de sistemul bancar din 5om-nia, prin care practic erau "sunt' descurajai adevraii clieni care contientizeaz c nu .o# mprumuta, n favoarea acelora care nu(i puneau practic problema dac pot sau nu s returneze mprumutul !ceast politic a fost rezultatul i al unui mediu financiar al sistemului bancar care nu stimula creditarea economiei reale "rezultatele obinute din creditarea statului erau/sunt suficiente i nu stimulau oferta de credite' Condi4ii/e de ("ord(re ( "redi#u/ui au reprezentat i reprezint cel mai serios obstacol de acces la credit !stfel, aproape toate bncile solicit garanii, diferite de afacerea pentru care se acorda creditul, garanii care erau foarte greu i uneori chiar imposibil de ndeplinit <arantarea creditului prin afacerea propriu(zis pe care o susine poate reprezenta un stimulent serios al activitii de creditare )n evaluarea bncilor din acest punct de vedere se impun c-iva factori:

evaluarea numeric a potenialului sistemului financiar-bancar n sensul c o dezvoltare a acestuia impune trecerea la un tip de asigurare a creditului care s faciliteze gsirea de noi clieni; ( capacitatea sistemului financiar de a evalua corect i realist viabilitatea afacerilor propuse n sensul c lipsa unui personal specializat i competent va determina acordarea unor creditri nerentabile; ( capacitatea mediului economic de a identifica i propune afaceri viabile , n sensul c dac afacerile propuse sunt viabile i asigur returnarea creditelor, se diminueaz riscul creditorilor i deci ei vor fi stimulai s acorde noi credite % alt problem a condiiilor de acordare a creditelor o reprezint criteriile dup care sunt evaluate solicitrile de credit )n acest caz se pun cel puin dou probleme: ( a coninutului sistemului de evaluare; ( a posibilitilor de calificare dup aceste criterii !stfel, dac se apreciaz c o firm poate s ndeplineasc criteriile de evaluare se apreciaz c e,ist o oportunitate, iar dac nu, atunci e,ist o ameninare L.&.6. Ev(/u(re( ofer#ei de "redi#e )n ce privete oferta de credite, se impune analiza factorilor care motiveaz o firm financiar bancar s acorde credite )n identificarea acestor factori, ca i n cazul oricrei firme, trebuie s avem n vedere faptul c e,ist cauze interne i cauze e,terne C(u2e/e in#erne se pot grupa n: (factori ce in de risc i profit; (factori ce in de disponibilitatea unui capital corespunztor; (factori ce in de raportul cost/profit; (factori ce in de segmentul de pia i de portofoliul de produse bancare Ri," B .rofi# #e tie c n general profitul este cu at-t mai mare cu c-t riscul este mai mare Dar riscul poate fi apreciat "ore"# c este mare sau redus doar dac este ev(/u(# "ore"# )n acest sens, dac se apreciaz c sistemul financiar(bancar percepe analiza riscului ca un punct forte, atunci se poate anticipa o motivaie crescut de a acorda credite performante i invers, dac analiza riscului este perceput ca un punct slab "oameni, pregtire tehnic, metodologii' atunci va e,ista tendina de a crete garaniile bancare "se tempereaz creditarea' !ceasta a fost una din cauzele care au determinat o politic de creditare a economiei reale total neatractiv care se nt-lnete i n prezent n 5om-nia Di,.oni3i/i#(#e( unui "(.i#(/ "ore,.un2*#or #e evalueaz at-t prin e,istena unui capital corespunztor, dar i a unei lichiditi conform cerinelor 8ncii 2aionale #e apreciaz c e,ist un capital corespunztor atunci c-nd acesta poate s absoarb un anumit nivel al pierderilor, stabilit de ctre 8anca 2aional !stfel, dac o banc nu are un capital corespunztor sau este la limita de risc, va diminua acordarea de credite, atept-nd returnarea celor e,istente i/sau se va orienta ctre credite cu risc foarte redus Dac banca are un surplus de capital, va fi stimulat s ofere credite i n condiii mai puin rigide Co,#M.rofi# 5aportul dintre costul evalurii unei cereri de credit i profitul ateptat poate s determine anumite comportamente caracterizate prin orientarea creditelor ctre anumite activiti 3ostul evalurii include evaluarea tuturor resurselor consumate, inclusiv cele de timp 0entru a diminua impactul negativ al acestui raport, firmele financiare i orienteaz

eforturile spre anumite domenii unde realizeaz situaii anticipate, urm-nd ca pe baza acestor concluzii generale s evalueze mai uor cererile de creditare 3ostul analizei depinde i de instabilitatea economic a economiei reale, n sensul c o economie stabil i n cretere asigur un grad de certitudine ridicat n ce privete rambursarea creditelor i este necesar o analiz de amploare mai redus "mai ieftin' Por#ofo/iu/ de .rodu,e -i ,eg)en#u/ de .i(4* )n acest caz se analizeaz prioritile pe care le au firmele financiar(bancare, iar n funcie de acestea, se poate decide e,istena anumitor oportuniti sau ameninri !stfel, pot e,ista prioriti "din raiuni economice' pentru domeniul comercial, care asigur o rotaie rapid a capitalului i deci o recuperare mai rapid a creditelor, n timp ce firmele din agricultur, care au un ciclu de producie de N(9: luni s fie dezavantajate, etc C(u2e/e e<#erne se pot evalua grup-nd factorii n: ( factori politico . legali "juridici'; ( factori economici; ( factori sociali; ( factori tehnologici; ( factori concureniali 5("#orii .o/i#i"o B /eg(/i au n vedere politicile guvernamentale, ale bncilor naionale i prevederile legislative n vigoare, cum ar fi: ( e,istena anumitor sectoare de activitate privilegiate ( sistemele de impozitare ( nivelul "gradul' de lichiditate i de capital ( nivelul de risc n general i modul de calcul al acestuia etc 5("#orii e"ono)i"i au n vedere stimulente care vin dinspre economia real, n sensul c o economie n ascensiune va stimula dezvoltarea sistemului financiar(bancar, va duce la apariia de noi debuee pentru bnci, un risc redus, ce va determina creterea ofertei de credite 5("#orii ,o"i(/i in de schimburile culturale, stilul de via, de serviciile bancare solicitate, care pot stimula apariia de noi produse financiar(bancare i deci de credite 5("#orii #ehno/ogi"i se refer la informatizarea activitilor de analiz i evaluare at-t din punct de vedere al echipamentelor hardZare, dar i n privina softului 0rin aceasta se asigur posibiliti de informare rapid i de evaluare comple, i ntr(un timp foarte scurt a riscului n creditare, ceea ce va diminua creditele neperformante i va mri posibilitile de creditare 5("#orii "on"uren4i(/i au n vedere concurena care se manifest la nivelul sistemului financiar(bancar: numr, puncte tari i slabe, piee int, tipurile de produse bancare, etc 0e baza analizei punctelor tari i slabe rezultate din evaluarea mediului intern i a ameninrilor i oportunitilor reieite din evaluarea mediului e,tern pot fi identificate i anticipate comportamente ale firmelor financiar(bancare i pe aceast baz se poate anticipa o evoluie comportamental a sistemului financiar(bancar care constituie o component a mediului concurenial al firmei analizate L.6 NECESITI!E DE CREGTERE A CAPITA! ! I 0ot fi satisfcute printre altele prin v-nzarea de aciuni pe pia )n realizarea acestei operaiuni trebuie evaluate: ( posibilitile de v-nzare; ( posibilitatea de diminuare "pierdere' a puterii manageriale Po,i3i/i#*4i/e de v7n2(re se analizeaz i evalueaz prin evaluarea e,istenei sau a none,istenei unor instituii specializate la care firma s poat face apel: burs, rasdaX etc

Po,i3i/i#*4i/e de di)inu(re ( .u#erii )(n(geri(/e reprezint mai mult o problem proprie firmei, dar care poate s devin o problem a mediului financiar atunci c-nd anumite reglementri pot s favorizeze sau nu diminuarea puterii economice a acionarilor e,isteni L.8 %EDI ! 5ISCA! )n ce privete mediul fiscal direct, acesta poate fi apreciat prin analize care pun n eviden: ( nivelul impozitrii profitului; ( anumite Kstimulente+ financiare pentru anumite producii i/sau zone geografice "vezi zonele defavorizate, zone ale liberului schimb etc '; ( faciliti fiscale pentru anumite tipuri de ntreprinderi ";BB(uri etc ' )n evaluarea influenei mediului fiscal i bancar ca for concurenial a unei firme se impun respectate anumite reguli: ( ameninrile nu trebuie s descurajeze, ci odat descoperite s reprezinte ansa gsirii contiente a unor soluii; ( oportunitile s fie valorificate prioritar, dac i concluziile desprinse din analiza celorlalte fore concureniale le favorizeaz; ( influenele mediului fiscal bancar se regsesc aproape n toate celelalte fore concureniale

PARTEA (9III9( DIAGNOSTICAREA %EDI ! I INTERN 9 : / H I N Preg*#ire( di(gno,#i"*rii Do"u)en#(re( .re/i)in(r* An(/i2( vi(3i/i#*4ii e"ono)i"e -i )(n(geri(/e Eviden4iere( "(u2(/* ( .rin"i.(/e/or .un"#e for#e -i ,/(3e De#er)in(re( .o#en4i(/u/ui de vi(3i/i#(#e e"ono)i"* -i )(n(geri(/* Re"o)(nd*ri ,#r(#egi"o9#("#i"e de (./i"(re ( .o#en4i(/u/ui de vi(3i/i#(#e

&. PREGTIREA DIAGNOSTICRII !ceast etap este e,trem de important n economia realizrii "elaborrii' studiului de diagnosticare ntruc-t creeaz premisele necesare pentru un demers tiinific laborios n care sunt Kprinse+ firma i componentele sale procesuale i structurale )n aceast categorie se nscriu: [ obiectivele diagnosticrii [ echipa de realizare a diagnosticrii i rolurile componenilor si [ tipul de diagnosticare [ sfera de cuprindere a investigaiei [ maniera de culegere, nregistrare i prelucrare a datelor i informaiilor [ perioada investigat i analizat [ definirea metodologic a diagnosticrii &.& O3ie"#ive/e di(gno,#i"*rii vi2e(2*, de regul, urmtoarele: [ depistarea, pe c-t posibil cuantificat, a principalelor puncte forte i slabe [ determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial [ evidenierea Kzonelor+ procesuale i/sau structural(organizatorice cu potenial ridicat, mediu sau sczut [ conturarea unor recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate, a,ate pe cauzele generatoare de puncte forte i slabe [ furnizarea elementelor necesare pentru fundamentarea i elaborarea strategiei globale [ depistarea principalilor factori de susinere i/sau de rezisten la schimbare [ evidenierea cauzal a stadiului e,ercitrii unor procese de munc, a stadiului realizrii unor obiective a m d &.6 E"hi.( de di(gno,#i"(re este una multidisciplinar, alctuit din specialiti din afara i din cadrul ntreprinderii investigate % asemenea cerin este impus, pe de o parte, de multidimensionalitatea punctelor de vedere din care trebuie tratat firma i componentele sale procesuale i structurale "economic, managerial, social, tehnic i tehnologic, ecologic a m d ' i, pe de alt parte, de necesitatea fundamentrii riguroase a Krezultatelor+ diagnosticrii, respectiv punctele forte, punctele slabe, cauzele ce le genereaz i recomandrile de amplificare a potenialului de viabilitate )n cadrul echipei este necesar o definire riguroas a ro/uri/or pe care componenii acesteia le ndeplinesc pe parcursul diagnosticrii De regul, cei din Kinteriorul+ firmei investigate: [ furnizeaz datele i informaiile solicitate, referitoare la trecutul i prezentul ntreprinderii i al componentelor sale [ particip la analiza viabilitii economice i manageriale prin intermediul edinelor de lucru convocate de coordonatorul echipei [ particip la conturarea principalelor puncte forte, puncte slabe i a cauzelor generatoare [ particip la elaborarea recomandrilor strategico(tactice 3omponenii echipei de diagnosticare Kdin afara+ ntreprinderii, de regul consultani n management [ Kvin+ cu metodologia de elaborare a studiului de diagnosticare i insist ca aceasta s fie respectat riguros

realizeaz analiza viabilitii economice i manageriale folosind metode i modele corespunztoare [ definesc cauzal punctele forte i slabe [ contureaz principalele recomandri de amplificare a viabilitii firmei #pecialitii provenii din ntreprinderea investigat (u ro/ "on,u/#(#iv n cadrul echipei de diagnosticare, particip-nd activ i efectiv la fundamentarea punctelor forte, slabe i a recomandrilor prin intermediul informaiilor relevante puse la dispoziia celorlali componeni De precizat c, rolul decisiv n asigurarea unei Kinute+ cu adevrat tiinifice studiului de diagnosticare revine specialitilor nominalizai din afara firmei investigate, detaai complet de problemele intime cu care se confrunt aceasta "conflicte de interese, climat social mai puin favorabil schimbrii etc ' De altfel, "ondu"*#oru/ echipei de diagnosticare trebuie recrutat din specialitii situai n afara ntreprinderii "consultani n management, e,peri, cadre didactice universitare a ' 3omponenilor echipei li se adaug, inevitabil, specialiti . manageri i e,ecutani din diverse compartimente funcionale i operaionale, Kconsultai+ sau implicai efectiv "prin chestionare i interviuri' n furnizarea materialului informaional necesar analizei Din punct de vedere al pregtirii socio(profesionale se recomand o structur eterogen, mai ales n situaia n care diagnosticarea este una global 6terogenitatea este asigurat de prezena economitilor, inginerilor, psihosociologilor, juritilor, dar i a unor persoane cu studii medii "tehnicieni, contabili, ageni de aprovizionare i v-nzare etc ' K5olurile+ la care ne(am referit sunt consecina sarcinilor, competenelor i responsabilitilor precizate la debutul aciunii de diagnosticare pentru fiecare din componenii echipei ;mportant este ca ntre acestea s e,iste un echilibru cantitativ pentru a se putea asigura o implicare eficace n realizarea studiului 1.3 Pen#ru "u/egere(+ 1nregi,#r(re( -i in#er.re#(re( d(#e/or -i infor)(4ii/or referitoare la situaia economico(financiar i managerial a organizaiei se apeleaz frecvent la metode i tehnici specifice precum: [ chestionarul [ interviul [ observarea direct [ studiul documentelor informaionale [ fiele de "auto'evaluare [ tehnica %5&;D % succint prezentare a valenelor unora din aceste instrumente este realizat n continuare Che,#ion(ru/ este o tehnic de investigare a,at pe lansarea de ntrebri unui eantion reprezentativ de manageri i e,ecutani, ntrebri cu variante de rspuns c-t mai clare, care s acopere o palet larg a aspectelor ce fac obiectul diagnosticrii !ceasta cuprinde un ansamblu de ntrebri logice, generate de obiectivul urmrit 3ele mai rsp-ndite tipuri de chestionare utilizate n culegerea, nregistrarea i prelucrarea informaiilor sunt: [ chestionar cu ntrebri nchise, n care sunt precizate rspunsurile n mai multe variante [ chestionar cu ntrebri deschise "libere', n care se rspunde te,tual de persoana chestionat [ chestionare mi,te, n care cele dou tipuri de ntrebri . nchise i deschise . coe,ist

Fi n perimetrul acestei tehnici este necesar respectarea unor reguli "e,igene', care s permit valorificarea superioar a potenialului personalului investigat i, implicit, gsirea unui numr c-t mai mare de soluii la problemele cu care se confrunt domeniul condus !stfel, n ceea ce privete conceperea chestionarului se impune: [ e,istena unui numr c-t mai mic de ntrebri "legea lui 0arteo este valabil i n acest domeniu; :>M din ntrebri s acopere D>M din problemele investigate' [ ntrebrile s fie incitante, clare, precise i comprehensibile "nelese de ctre cei chemai s rspund la ele' [ variantele de rspuns s fie c-t mai tranante, c-t mai e,acte fr, ns, a fi influenate, prin formulare, n sensul dorit de beneficiarii acestora [ necesitatea evitrii unor ambiguiti ale variantelor de rspuns, rspunsurile la acestea fiind, practic, inutile anchetei echipei de diagnosticare [ folosirea unor ntrebri judicios dimensionate, mai puin tehnice, care s nu creeze probleme "dificulti' celor investigai [ stabilirea corect a unei anumite ordini a ntrebrilor puse i, pe acest baz, [ asigurarea unor legturi logice ntre ntrebri n sensul c rspunsurile la o ntrebare sunt o prelungire a rspunsurilor la ntrebarea sau ntrebrile precedente [ formularea variantelor de rspuns n aa fel nc-t interpretarea lor s fie mult uurat 7a r-ndul su, in#erviu/ este o tehnic de culegere, nregistrare i prelucrare a datelor i informaiilor pe baza unei discuii ntre doi parteneri, gen ntrebri . rspunsuri 0rimul dintre acetia pune ntrebri, iar cel de(al doilea "persoana intervievat' rspunde 6ste, indiscutabil, o important form de comunicare verbal 6lementul fundamental al interviului este convorbirea, iar ntrevederea este o condiie ce faciliteaz transmiterea datelor i informaiilor de ctre intervievat 3ele mai importante condiii de reuit al acestei tehnici de investigare se refer la: [ stabilirea cu atenie a obiectivelor interviului [ alegerea cu tact a persoanelor ce urmeaz a fi intervievate [ asigurarea unei compatibiliti ntre intervievator i intervievat "n special profesional' [ asigurarea unui grad ridicat de ascultare i nelegere a persoanei intervievate, ca premis a culegerii unui volum c-t mai mare de informaii pertinente [ participarea activ a intervievatorului pe tot parcursul interviului [ interdicia ignorrii rspunsurilor primite i a discreditrii intervievatului [ respectarea unei anumite metodologii de desfurare a interviului, bazat pe mai multe reguli )n categoria regulilor de desfurare se recomand: [ e,istena unui numr rezonabil de ntrebri "dup unii specialiti, ma,imum :>' . scurte, clare [ desfurarea interviului fr prezena managerilor de nivel superior pentru a se evita reinerea, inhibarea persoanei intervievate [ evitarea nregistrrii video sau audio a rspunsurilor celui intervievat [ consemnarea doar a contribuiilor acestuia la soluionarea problemelor la care se refer interviul i nu a oricrui detaliu [ formularea unor ntrebri c-t mai puin tendenioase, care s conduc la rspunsuri dorite, ateptate de intervievator

[ [ [ [ [

plasarea problemelor personale ale persoanei intervievate n conte,tul social al desfurrii investigaiei evitarea unor aprecieri ale rspunsurilor date asigurarea unei colaborri efective ntre cele dou Kpersonaje+ ale interviului, prin promovarea unor raporturi de egalitate ntre partenerii de discuie orientarea ntrebrilor, a discuiilor spre chestiuni concrete, valorific-ndu(se, astfel, e,periena profesional i managerial a persoanei intervievate asigurarea succesului interviului prin efortul empatic al intervievatorului "interes pentru persoana intervievat, capacitatea de a nelege poziia celuilalt, transformarea monologurilor paralele ntr(un dialog cu finalitate clar, conducerea interviului ntr(un climat de ncredere reciproc' valorificarea rspunsurilor la ntrebri imediat dup teminarea lui

5i-e/e de ev(/u(re :(u#oev(/u(re; reprezint o alt modalitate de investigare i, implicit, surs informaional important pentru elaborarea studiilor de diagnosticare 1tilizate cu prioritate n evidenierea unor caracteristici constructive i funcionale ale managementului "decizionale, informaionale, metodologice i organizatorice', aceste documente servesc conturrii unei imagini c-t mai realiste aupra posturilor i ocupanilor acestora, msurii n care ntre post i titular e,ist o coresponden adecvat Tehni"( ORTID "%biective, 5esurse, &ransformare, ;ntegrare, Dezvoltare' const n soluionarea problemelor cu care se confrunt organizaia n funcie de importana lor, prin prisma unor criterii reprezentate de: obiective, resurse, transformare, integrare, dezvoltare !cest tehnic este utilizat pentru Kidentificarea i ierarhizarea problemelor cu care se confrunt firma+ prin: [ definirea factorilor determinani n soluionarea problemelor [ interpretarea corelat a criteriilor utilizate [ identificarea cilor de rezolvare a problemelor [ stabilirea prioritilor n soluionarea problemelor #tabilirea o3ie"#ive/or constituie punctul de plecare al activitii oricrei firme, iar realizarea lor necesit folosirea unor re,ur,e de natur uman, material, financiar, informaional i efectuarea unor #r(n,for)*ri "schimbri' n procesele tehnologice, n produsele i serviciile oferite pieei, n procedurile de lucru i managementul organizaiei 6fectuarea transformrilor preconizate impune luarea unor msuri, care prin in#egr(re sunt implementate n practic ;ntegrarea presupune analiza posibilitilor de aplicare, etapizarea aciunilor de implementare, e,perimentarea msurilor 5ealizarea transformrilor prin integrarea msurilor preconizate urmrete amplificarea rezultatelor prin utilizarea superioar a resurselor e,istente, adic de2vo/#(re( firmei Dezvoltarea organizaiei prin atingerea obiectivelor i optimizarea folosirii resurselor impune rezolvarea unei multitudini de probleme tehnice, economice, i de management Dintre acestea, prin tehnica %5&;D, ,un# ,e/e"#(#e ("e/e( "(re (u inf/uen4* )(0or* (u.r( re(/i2*rii o3ie"#ive/or -i u#i/i2*rii o.#i)e ( re,ur,e/or+ "(re ne"e,i#* #r(n,for)*ri de .ro.or4ii )(i redu,e -i )(i u-or de in#egr(# 1n .r("#i"* -i "(re 1n fin(/ (,igur* de2vo/#(re( fir)ei. A-(d(r+ ("e(,#* #ehni"* ,e fo/o,e-#e )(i (/e, 1n e#(.( de .o,#di(gno,#i"+ ,.re deo,e3ire de .re"eden#e/e #ehni"i fo/o,i#e "u .riori#(#e 1n e#(.( de inve,#ig(4ie -i (n(/i2*. 6. DOC %ENTAREA PRE!I%INAR 6.&. C(r("#eri,#i"i #i.o/ogi"e (/e fir)ei inve,#ig(#e

!ceast faz are drept coninut evidenierea principalelor elemente de difereniere i localizare a firmei ntr(un anumit conte,t local, naional i internaional, precum: denumire, act normativ de nfiintare, obiect de activitate, particulariti ale proceselor de aprovizionare, producie i v-nzare, particulariti ale relaiilor cu organisme financiar(bancare a m d 6.6. Si#u(4i( e"ono)i"o9fin(n"i(r* ( fir)ei )n aceasta a ;;(a faz a etapei de documentare preliminar este prezentat, n dinamic, situaia economico(financiar a firmei investigate, in-ndu(se cont de urmtoarele aspecte: * ;ntervalul de timp la care se refer indicatorii i indicii prezentai trebuie s fie suficient de mare pentru a facilita conturarea unor concluzii pertinente )n opinia noastr aceasta *se ntinde+ pe /(I ani , adic intervalul de timp pentru care se Kconstruiete+ strategia firmei "#e tie foarte bine c rezultatele diagnosticrii sunt valorificate n proiecii strategice realiste , alturi de studiile de marOeting, studiile ecologice ori strategia naional ' * 6videnierea situaiei economico(financiare se realizeaz cu ajutorul unui sistem de indicatori i indici ;ndicatorii se regsesc n urmtoarele dou grupe principale: indi"(#ori de vo/u) :"(n#i#(#ivi;, precum: capitalul social, capacitatea de producie, activele totale, activele fi,e i circulante, veniturile, cheltuielile, profitul brut i net, cifra de afaceri, producia marf fabricat, numr salariai, fond de salarii, stocuri, datorii, creane, costuri de producie etc ; indi"(#ori de efi"ien4* :"(/i#(#ivi;+ respectiv: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilitii, viteza de rotaie a activelor circulante, cheltuieli la 9>>> lei cifr de afaceri, solvabilitatea, lichiditatea general i parial a * 0entru evidenierea n dinamic a situaiei economico(financiare a firmei, a performanelor acesteia recomandm folosirea indi"i/or "raporturi ntre dou mrimi ale aceluiai indicator', determinai n urmtoarele ipostaze: ( "realizat t(/ sau t(: sau t(9/realizat t(: sau t(9' , 9>> ( "realizat t(/ sau t(: sau t(9/previzionat t(/ sau t(: sau t(9' , 9>> ( "previzionat t(/ sau t(: sau t(9/previzionat t(: sau t(9' , 9>> * 6,primarea indicatorilor de volum "obiective sau rezultate' se poate realiza n preuri curente sau preuri comparabile 0entru eliminarea influenelor inflaioniste e,primarea n dolari sau euro este cea mai indicat * 0rincipala surs informaional utilizat pentru determinarea "evidenierea' nivelului rezultatelor i obiectivelor, la nivel de an, semestru ori trimestru este bilanul contabil !cestuia i se adaug bugetul de venituri i cheltuieli i, dup caz, bugetele ntocmite i lansate la nivel de centre de gestiune * 6ste recomandabil apelarea i a altor surse informaionale, precum raportrile statistice, documente cu caracter intern etc care permit identificarea nivelului previzionat i realizat al unor indicatori economici, financiari, sociali, de natur tehnic i tehnologic, de calitate i competitivitate a m d Dat fiind importana deosebit a .erfor)(n4e/or e"ono)i"e n aprecierea potenialului de viabilitate al firmei dar i n economia diagnosticrii, prezentm, n continuare , cele mai semnificative ipostaze ale acestora i mecanismele de fundamentare * Perfor)(n4e/e e"ono)i"e . consecin a Kprestrii+ unui management performant . vizeaz atingerea unor niveluri c-t mai ridicate, fa de obiective, concuren i situaia din anii precedeni, ale unor rezultate msurabile prin indicatori de volum "cantitativi' i de eficien "calitativi' 0rezentm, n continuare, coninutul acestora, cu precizarea c ne(am referit la cele mai semnificative aspecte, pe care managerii trebuie s le stp-neasc ntruc-t opereaz cotidian cu ele

0rincipalii indicatori ce reflect obiectivele i rezultatele obinute sunt: Indi"(#ori de vo/u) * de efor#uri ( "(.("i#(#e( de .rodu"4ie respectiv producia ma,im ce poate fi obinut n anumite condiii tehnice, tehnologice, organizatorice, umane etc ( .(#ri)oniu/ reflect valoarea economic a firmei, capacitatea acesteia de a face fa necesitilor financiare la un moment dat ( "o,#uri/e e,prim totalitatea cheltuielilor ocazionate de obinerea produciei . cheltuieli directe "materii prime i materiale directe, salarii directe' i indirecte "cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea utilajelor, cheltuieli de administrare a seciilor i a ntreprinderii etc ' ( nu)*ru/ de ,(/(ri(4i, respectiv necesarul sau e,istentul de personal "muncitori direct i indirect productivi, tehnic, economic, alte specialiti i administrativ' ( fondu/ de ,(/(rii reprezint cheltuielile cu manopera direct i indirect "pentru muncitori direct productivi, indirect productivi i personalul &6#!' ( ,#o"uri/e sunt active circulante regsite n materii prime i materiale, producie n curs de e,ecuie, produse finite, datorii * de efe"#e ( .rodu"4i( fi2i"*, e,primat n uniti naturale sau natural(convenionale ( .rodu"4i( )(rf* f(3ri"(#*, indicator de calcul determinat ca produs ntre producia fizic i preurile de v-nzare ( veni#uri/e :1n .rin"i.(/ "ifr( de (f("eri;, ce cuprind: [ venituri din e,ploatare [ venituri e,cepionale [ venituri financiare ( .rofi#u/ 3ru#, obinut ca diferen ntre cifra de afaceri i costurile de producie ( v(/o(re( (d*ug(#* "alctuit at-t din eforturi . cheltuieli cu personalul, impozite, ta,e, cheltuieli financiare, amortizare . c-t i din efecte . profitul' * indi"(#ori "(/i#(#ivi :de efi"ien4*; #e determin ca raport intre doi indicatori cantitativi, "unul de eforturi pe unul de efecte sau invers' ( .rodu"#ivi#(#e( )un"ii 0roductivitatea muncii este un indicator e,trem de comple, datorit impactului unui numr mare de variabile "factori' economice, tehnice i tehnologice, manageriale etc asupra nivelului i dinamicii sale #intetic, productivitatea muncii se poate determina prin apelarea uneia dintre formulele de calcul: $ Q L/& sau $ Q &/L, n care: LQ volumul produciei n uniti naturale, natural(convenionale, de munc sau valorice; &Q consumul de munc n uniti de timp - ,(/(riu/ )ediu 6,prim c-tigul mediu al unei persoane, determinat ca raport ntre fondul de salarii i numrul de salariai 0oate fi e,primat n lei/salariat la nivel de lun i an - r(#e/e ren#(3i/i#*4ii R(#( ren#(3i/i#*4ii "o,#uri/or :( fonduri/or "on,u)(#e; se determin ca raport procentual ntre profitul brut i costurile de producie

5c Q 0b / 3p [ 9>> 6,prim eficiena consumului de resurse . materiale, umane, financiare, informaionale . angajate n derularea proceselor de munc R(#( ren#(3i/i#*4ii ("#ive/or :( fonduri/or (v(n,(#e; se e,prim ca raport procentual ntre profitul brut i activele fi,e i circulante 5a Q 0b / "!f J !c' [ 9>> 5eflect performana economic a firmei i, implicit interesele investitorilor, persoane fizice sau juridice R(#( ren#(3i/i#*4ii "o)er"i(/e :( veni#uri/or;, evideniat de raportul procentual ntre profitul brut i cifra de afaceri se determin cu formula: 5v Q 0b / 3a [ 9>> 6,prim eficiena comercializrii produciei fabricate i ine cont de influenele multiple ale mediului ambiant, naional i internaional "piaa, n principal' R(#( ren#(3i/i#*4ii e"ono)i"e se determin ca raport procentual ntre profitul brut i capitalul permanent 5e Q 0b / \p [ 9>> 6,prim performana economic a firmei, independent de modul de finanare i de sistemul fiscal !re o importan deosebit pentru investitor "stat, societi comerciale etc ' R(#( ren#(3i/i#*4ii fin(n"i(re include, la numrtorul e,presiei, profitul net, iar la numitor, capitalul propriu 5f Q 0n / \pr [ 9>> !re semnificaia evidenierii capacitii economice a firmei, respectiv gradul n care capitalul propriu aduce profit Se)nifi"(4i( ,i)3o/uri/or u#i/i2(#e? 0b Q profit brut 3a Q cifra de afaceri 0n Q profit net \pr Q capital propriu \p Q capital permanent 3p Q costuri de producie !f Q active fi,e !c Q active circulante - vi#e2( de ro#(4ie ( ("#ive/or "ir"u/(n#e, e,prim eficiena cu care sunt utilizate activele circulante #e determin n dou moduri coeficient "nr rotaii' Q "3ifra de afaceri' / "#tocuri' durata n zile a unei rotaii Q "/N> zile' / "nr rotaii' - efi"ien4( ("#ive/or fi<e, e,primat prin: producia fabricat la 9>>> lei active fi,e cifra de afaceri la 9>>> lei active fi,e profitul brut la 9>>> lei active fi,e C(.("i#(#e( de ./(#* "solvabilitatea' este un element al lichiditii, respectiv al capacitii de transformare al prii materiale a capitalului n bani ;ndicatorii utilizai pentru aceasta sunt: (; /i"hidi#(#e( .(#ri)oni(/*, determinat ca raport ntre elementele de activ "disponibiliti bneti J materiale n stoc J produse finite J mrfuri J titluri de plasament J creane J alte active' i elementele de pasiv "credite pe termen scurt J rate de rambursat la creditele pe termen mediu i lung J creditori J obligaii' 5aportul trebuie s fie supraunitar, situaie ce reflect o anumit doz de siguran pentru acordarea de noi credite

3; ,o/v(3i/i#(#e( .(#ri)oni(/*, determinat ca raport procentual ntre capitalul propriu i capitalul propriu J credite bancare #e consider o situaie normal nivelul de peste I>M al acesteia "; r(#( (u#ono)iei fin(n"i(re, determinat cu formula capital propriu / capital strin [ 9>> 2ivelul mai ridicat al acesteia atest o amplificare a gradului de independen financiar a firmei d; "(.("i#(#e( de ./(#* :,o/v(3i/i#(#e( i)edi(#*; se determin, n valori absolute, ca diferen ntre disponibilitile bneti, lichide i poteniale, i obligaiile curente ale firmei !bordat relativ aceasta trebuie s fie R9>>M e; #re2oreri( e,prim, de asemenea, starea de solvabilitate, determin-ndu(se ca raport ntre disponibilitile bneti i datoriile e,igibile pe termen scurt "n acest caz poart denumirea de #re2orerie /( vedere, cu un nivel considerat normal de >,:(>,/' ;ndicatorii prezentai mai sus nu sunt e,haustivi, lor adug-ndu(li(se alii cu capacitate similar de reflectare a capacitii de plat - .erio(d( de r()3ur,(re ( d(#orii/or e,prim intervalul de timp necesar pentru stingerea datoriilor #e determin ca raport ntre datorii i cifra de afaceri i se consider normal o perioad ] /> zile - .erio(d( de re"u.er(re ( "re(n4e/or se determin ca raport ntre creane i cifra de afaceri 2ormal este o perioad mai mic de /> de zile )n fig nr C sunt evideniai cei mai importani indicatori de eficien "performane economice' Cu) .o# (,igur( )(n(gerii o34inere( de .erfor)(n4e )(n(geri(/e -i e"ono)i"e ridi"(#e+ 1n#r9un )ediu "on"uren4i(/ in,#(3i/+ "o)./e<+ #ur3u/en#' Fi n acest domeniu rspunsurile trebuie date nuanat, funcie de natura interveniilor manageriale, de tipul de organizaie la care se refer i de situaia economico(financiar a acesteia )n general, soluia principal o reprezint REPROIECTAREA %ANAGERIA!, respectiv modificarea substanial a parametrilor constructivi i funcionali ai sistemului de management i ai componentelor acestuia, consecina unui demers pe c-t de comple,, pe at-t de dificil de realizat, dat fiind natura uman a majoritii schimbrilor preconizate
@;&6A! D6 5%& ! !3&;@67%5 3;5317!2&6 05%D13&;@;( &!&6! B123;; #!7!5;17 B6D;1

5!&! 562&!8;7;& 3%#&15;7%5 0654%5B!2E6 63%2%B;36 (indicatori(

5!&! 562&!8;7;& 63%2%B;36

5!&! 562&!8;7;&=E;; !3&;@67%5 5!&! 05%4;&171;

5!&! 562&!8;7;&=E;; 4;2!23;!56 3W67&1;67; 7! 9>>> 76; @62;&15;

065;%!D! D6 56310 ! 356!2E67%5

065;%!D! D6 5!B185# ! D!&%5;;7%5

5!&! 7;3W;D;&=E;;

5!&! #%7@!8;7;&=E;;

&56A%565;!

Fig. nr.4

5erfor!an.ele econo!ice ale organiza.iei

Si,#e)u/ de )(n(ge)en# B .(r#i"u/(ri#*4i "on,#ru"#ive -i fun"4ion(/e !ceast ultim faz implic evidenierea caracteristicilor manageriale, respectiv parametrii constructivi i funcionali ai sistemului de management i ai componentelor sale majore: metodologic, decizional, informaional, organizatoric !stfel de informaii pot fi grupate n: [ informaii referitoare la subsistemul metodologic ( metode i tehnici de management folosite de managerii de nivel superior, mediu i inferior ( sisteme de management "ansamblu de metode i tehnici' utilizate la nivel de firm ( metodologii utilizate n analiza i perfecionarea managementului i a componentelor sale ( maniera de operaionalizare a instrumentarului managerial ( principalele situaii n care se folosesc sistemele, metodele i tehnicile de management "vezi tabelele nr / i H' [ informaii cu privire la subsistemul decizional ( caracterizarea decidenilor "individuali ( sau de grup' ( lista deciziilor adoptate ( ncadrarea tipologic a acestora "vezi tabel' ( ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului i funciuni ale firmei "eventual, activiti' ( parametrii calitativi ai deciziilor adoptate "vezi tabel nr C' ( modalitatea de fundamentare i adoptare "act sau proces decizional' In,#ru)en#(ru/ )(n(geri(/ u#i/i2(# Tabel nr. 3
2r 3rt #isteme, metode sau tehnici de management 1tilizate %bservaii

6.8

>

2r 3rt > 9 : / H I N

Si#u(4i( )e#odo/ogi"* ( ,"hi)3*ri/or )(n(geri(/e .rodu,e 1n u/#i)ii (ni Tabel nr.4 #chimbarea s(a derulat pe baza unei metodologii 7ocalizarea schimbrii %bservaii manageriale riguroase sau nu 9 : /
#istemul de management #ubsistemul metodologic #ubsistemul decizional #ubsistemul informaional #ubsistemul organizatoric !lte domenii

( ( ( (

metode i tehnici decizionale folosite [ informaii privind subsistemul informaional principalele informaii vehiculate ncadrarea tipologic a acestora situaiile informaionale "documentele' folosite

( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( (

flu,urile i circuitele informaionale principale n care acestea sunt antrenate procedurile informaionale principale maniera de tratare "manual, automatizat' gradul de informatizare a proceselor de munc "de e,ecuie i de management' gradul de dotare cu calculatoare al firmei alte aspecte [ informaii referitoare la componenta organizatoric componentele procesuale "funciuni, activiti, atribuii, sarcini' i caracteristicile acestora sistemul de obiective pentru anul "t J9' i n continuare componentele structurale "posturi, funcii, compartimente, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, relaii organizatorice' i particularitile acestora documentele organizatorice "5%4, organigram, fie de post' tipul de structur organizatoric e,istent ncadrarea cu personal a structurii organizatorice alte aspecte !ISTA DECIZII!OR ADOPTATE Tabel nr. 2r 3rt > Decizia adoptat 9 Data adoptrii : Decident / %bservaii H

$NCADRAREA TIPO!OGIC A DECIZII!OR ADOPTATE Tabel nr. '


2r 3rt > 9 : Decizia adoptat 9 39 : 3: / 3riterii de clasificare 3/ 3H 3I H I N 3N G 3G D %bservaii C

n &%&!7 Q 9>> M

$NCADRAREA DECIZII!OR PE 5 NCII A!E %ANAGE%ENT ! I Tabel nr. ,


2r 3rt > 9 : Decizia adoptat 9 0@ : 4uncii ale managementului % 3% ! 3(6 / H I N 0B G %bservaii D

n &%&!7 Q 9>>M

$NCADRAREA DECIZII!OR PE 5 NCI NI A!E 5IR%EI Tabel nr. 2r 3rt > 9 : Decizia adoptat 9 3D : 3 / 4unciuni ale firmei 0 51 4(3 H I N 4 G %bservaii D

n &%&!7 Q 9>>M

C(/i#(#e( de"i2ii/or (do.#(#e Tabel nr. 4


2r 3rt > 9 : Decizia adoptat 9 09 : 0arametri calitativi 0: 0/ 0H / H I 0I N %bservaii G

n &%&!7 Q 9>>M

De"i2ii ,#r(#egi"e -i )e"(ni,)e/e de (do.#(re -i (./i"(re Tabel nr. 16


2r 3rt > 9 : 6tapele procesului decizional strategic Decizia adoptat 9 69 : 6: / 6/ H 6H I 6I N 6N G %bservaii D

n &%&!7 Q 9>>M

%e#ode -i #ehni"i de"i2ion(/e fo/o,i#e Tabel nr. 11


2r 3rt > Betode i tehnici decizionale 9 Decizii adoptate : Decident / %bservaii H

Defi"ien4e/e ,i,#e)u/ui infor)(4ion(/ Tabel nr. 17


2r 3rt > 9 : / Deficiena major 9 3auze generatoare : 7ocalizare n sistemul informaional / %bservaii H

!eg*#ur( o3ie"#ive B "o).onen#e .ro"e,u(/e Tabel nr. 13


2r 3rt > %biective derivate ; 9 %biective derivate ;; : 4unciuni necesare / %biective derivate ;; H !ctiviti necesare I %biective specifice N %bservaii G

0rezentarea acestor date i informaii referitoare la parametri constructivi i funcionali ai componentelor manageriale "metodologic, decizional, informaional i organizatoric' permite conturarea principalelor .erfor)(n4e )(n(geri(/e. 0recizm c analiza viabilitii manageriale trebuie s urmreasc msura n care aceste performane sunt atinse n condiiile actuale de concepere i funcionare ale subsistemelor managementului, precum i a managementului de ansamblu al firmei )n categoria lor se nscriu: [ frecvena schimbrilor manageriale, de ansamblu sau la nivel de component managerial, abordat ca necesitate i oportunitate [ competena managerilor, evideniat de cunotinele, calitile i oportunitile manageriale pe care le posed "difereniat, funcie de poziia ierarhic pe care se afl' [ decizii de calitate, adoptate n timp real [ aciuni corespunztoare iniiate pentru aplicarea lor [ informaii de calitate, transmise operativ beneficiarilor, manageri i e,ecutani [ instrumentar managerial adecvat situaiilor manageriale i economice specifice firmei [ apelarea frecvent la metodologii de proiectare/reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului i componentelor sale [ abordarea echilibrat a proceselor de management, din punct de vedere decizional * abordarea echilibrat a componentelor procesuale i structurale, din punct de vedere decizional [ corespondena dintre tipurile de decizii i poziia ierarhic a decidenilor [ maniera de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor [ gradul de apropiere a managementului de e,ecuie "dat de numrul de niveluri ierarhice' [ corespondena posturi(titulari de posturi [ maniera de structurare a autoritii pe niveluri ierarhice [ corespondena dintre obiective i componentele procesuale ale firmei [ calitatea documentelor organizatorice #intetitc aceste performane manageriale sunt prezentate n figura urmtoare
3alitatea informaiilor 3alitatea deciziilor adoptate 3alitatea instrumentarului managerial

!bordarea decizional echilibrat a proceselor de management

0654%5B!2E67 6 B!2!<65;!76 !76 4;5B6;

3orespondena informaii(nevoi informaionale

3ompetena managerilor

3orespondena posturi(titulari de posturi

#incronizarea componente procesuale(obiective

#incronizarea componente structurale(obiective

3alitatea documentelor organizatorice

Figura nr. 16 5$#F)#8A(9$:$ 8A(A%$#&A:$ ale fir!ei 8. ANA!IZA VIABI!ITII ECONO%ICE GI %ANAGERIA!E 6ste o etap de mare importan i comple,itate in economia diagnosticrii dat fiind faptul c, prin intermediul su, se creeaz premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe si a cauzelor care le genereaza 8.&. An(/i2( vi(3i/i#*4ii e"ono)i"e necesit *atacarea+ unor probleme majore, referotioare la: * analiza poziiei concureniale a firmei * analiza potenialului intern al acesteia "potenialul material, uman, financiar' * analiza costurilor de producie * analiza rentabilitii * analiza patrimonial 7or li se pot aduga i altele, funcie de caracteristicile funcionale i dimensionale ale firmei, de natura obiectului de activitate, de caracteristicile pieei de aprovizionare si v-nzare, etc !naliza economic poate fi realizat, pe de o parte, cu ajutorul instrumentarului specific oferit de tiin "metoda analizei factoriale, metoda substituirilor in lan a m d ' i, pe de alt parte, funcie de nivelurile sau intervalele de variaie considerate normale pentru indicatorii i indicii care e,prim obiectivele, rezultatele i dinamica acestora 3-teva consideraii de natur teoretic i metodolgic credem c sunt necesare pentru realizatorii studiilor de diagnosticare: * analiza economic trebuie bazat pe un material informaional pertinent i, in acelai timp, detaliat, care s surprind *starea+ real a fenomenelor i proceselor ce caracterizeaz firma; * sistemul de indicatori trebuie ales cu grij, astfel nc-t acetia s fie capabili s reflecte multidimensional domeniile investigate; * abordrile corelative intre unul i mai muli indicatori cantitativi i calitativi "de eficien' trebuie s fie astfel realizate nc-t s permit sesizarea unor plusuri sau minusuri din domenii variate, mpreun cu cauzele generatoare; * de pild, unul din aspectele semnificative ale potenialului de viabilitate economic l reprezint corelaiile dintre cifra de afaceri, fondul de salarii, numrul de salariai, productivitatea muncii i salariul mediu 3u alte cuvinte *starea de sntate+ pe termen mediu i lung a ntreprinderii este evideniat i de respectarea corelaiilor:
& *a & Fs & (s i &0 & " , unde

;3a, ;4s, ;2s, ;$, & " sunt indicii care e,prim dinamica cifrei de afaceri, a fondului de salarii, a numrului de salariai, a productivitii muncii i a salariului mediu; * aspectele *interne+ trebuie corelate cu cele *e,terne+ "legate de mediul ambiant, naional i internaional, in care acioneaz firma'; * trebuie urmrite cu prioritate performanele economice, msura n care acestea au fost judicios dimensionate i realizate "vezi ratele rentabilitii,

nivelul productivitii muncii, ratele de lichiditate i solvabilitate, gradul de ndatorare a ' 8.&.&. An(/i2( .o#en4i(/u/ui in#ern @iabilitatea economic a ntreprinderii, performanele acesteia sunt dependente de volumul, structura i eficiena utilizrii resurselor umane, materiale i financiare RES RSE!E %ANE pot fi abordate din cel puin dou puncte de vedere: ca dimensiune i structur de pe poziia eficienei utilizrii personalului. 1n element de evideniere a utilizrii resurselor umane i, n general, a eficienei firmelor l reprezint maniera de respectare a unor "ore/(4ii 1n#re .rin"i.(/e/e o3ie"#ive -i re2u/#(#e/e o34inu#e din re(/i2(re( /or Dou dintre aceste corelaii sunt de ordin cantitativ i se reflect in n dinamica unor indicatori cantitativi: & *a & Fs & (s , unde: ;3a Q indicele cifrei de afaceri ;4s Q indicele fondului de salarii ;2s Q indicele numrului de salariai % alt corelaie este de ordin calitativ i e,prim raporturile dintre doi importani indicatori de eficien: productivitatea muncii i salariul mediu &0 & " unde ;$ Q indicele productivitii muncii & " Q indicele salariului mediu An(/i2( .o#en4i(/u/ui )(#eri(/ implic abordarea celor dou categorii de active, fi,e i circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii i eficienei lor 5elevant pentru evidenierea manierei de valorificare a .o#en4i(/u/ui )(#eri(/ este eficiena acestuia Efi"ien4( )i0/o("e/or fi<e poate fi determinat n principal prin indicatorii: cifra de afaceri la 9>>> de lei mijloace fi,e profit la 9>>> de lei mijloace fi,e An(/i2( efi"ien4ei u#i/i2*rii ("#ive/or "ir"u/(n#e se realizeaz cu ajutorul indicatorilor: viteza de rotaie a activelor circulante i durata recuperrii creanelor a' Vi#e2( de ro#(4ie a activelor circulante "a stocurilor' se e,prim prin: ( coeficient "numr de rotaii'
*A *A sau (r = Ac stocuri /N> ( durata unei rotaii: D = (r

. (r =

!.1.2. "naliza c#eltuielilor 5entru analiz prezint interes i rata de eficien a c#eltuielilor sau rata medie a c#eltuielilor; deter!inat cu a<utorul rela.iei:
#*> = *>eltuieli [ 9>> *ifradeafaceri

=nde #*> ? rata c>eltuielilor. !.1.!. "naliza rentabilitii !naliza rentabilitii poate fi realizat cu ajutorul a doi indicatori: profitul "ca indicator de volum' i rata rentabilitii "indicator al mrimii relative a rentabilitii' % importan

deosebit prezint r(#e/e ren#(3i/i#*4ii, ntruc-t e,prim gradul n care capitalul sau folosirea resurselor aduc profit !.1.$. "naliza patrimonial 0atrimoniul, ca indicator economico(financiar, reflect valoarea economic a firmei, capacitatea acesteia de a face fa necesitilor f inanciare la un moment dat !naliza patrimoniului societii comerciale necesit at-t analiza structurii acesteia, c-t i analiza funcional a situaiei financiar(patrimoniale 2e vom referi la cel de(al doilea aspect, datorit implicaiilor sale mult mai directe asupra eficienei ntreprinderii An(/i2( fun"4ion(/* ( ,i#u(4iei fin(n"i(r9.(#ri)oni(/e, este centrat pe fondul de rulment i necesarul de fond de rulment 5ondu/ de ru/)en#, calculat cu ajutorul bilanului patrimonial, este rezultatul formulei: 45 Q !ctive circulante . Datorii pe termen scurt Nevoi( de fond de ru/)en# se obine la r-ndul su cu formula: 245 Q #tocuri J 3reane . %bligaii pe termen scurt )n cadrul analizei patrimoniale, diferena dintre fondul de rulment i nevoia de fond de rulment reprezint #re2oreri( ne#* :TN; 3um fondul de rulment se utilizeaz pentru acoperirea parial a activelor circulante "ndeosebi stocurile', prezint importan dou rate: r(#( de fin(n4(re ( "(.i#(/u/ui "ir"u/(n# si r(#( de ("o.erire ( ,#o"uri/or, calculate cu relaiile:
Fondul de rul!ent [ 9>> Acti1e circulante Fond de rul!ent #ata de acoperire a stocurilor = [ 9>> "tocuri #ata de finantare a capitalului ciculant =

8.6. An(/i2( vi(3i/i#*4ii )(n(geri(/e 0ractic, are loc analiza sistemului de management i a componentelor "subsistemelor' acestuia dup metodologii specifice, n care sunt implicate, efectiv, elemente, criterii, principii, etc , ce(i pun amprenta asupra funcionalitii lor 8.6.&. An(/i2( ,u3,i,#e)u/ui )e#odo/ogi" 0rima dintre componentele managementului firmei . subsistemul metodologic . trebuie analizat din prisma unor elemente specifice dup cum urmeaz: * analiza instrumentarului managerial utilizat efectiv n e,ercitarea proceselor i funciilor manageriale; ne raferim la sistemele, metodele i tehnicile de management la care managerii de nivel superior, mediu i inferior apeleaz cotidian n derularea managementului * analiza aspectelor metodologice ale managementului, respectiv a metodologiilor de concepere, funcionare si perfecionare ale sistemului de management i componentelor majore ale acestuia "decizional, informaional i organizatoric' * analiza corespondenei dintre natura instrumentarului managerial folosit i poziia ierarhic a utilizatorilor acestuia, respectiv a managerilor * analiza coninutului tiinific al fiecrui instrument managerial utilizat "sistem, metod sau tehnic de management', n sensul evidenierii etapelor metodologice pe care le presupune utilizarea acestora * analiza funciilor componentei metodologice n managementul firmei

8.6.6. An(/i2( ,u3,i,#e)u/ui de"i2ion(/ )n mod firesc, analiza se bazeaz pe informaiile furnizate de etapa precedent "*Documentarea preliminar+' i vizeaz cu prioritate: * analiza competenei managerilor "decidenilor', * analiza ncadrrii tipologice a deciziilor adoptate, * analiza deciziilor din punct de vedere al apartenenei la funciile managementului i funciunile firmei, * analiza calitii deciziilor adoptate prin prisma unor parametri "cerine' de raionalitate, * analiza coninutului proceselor sau actelor decizionale, ce au *produs+ deciziile, * analiza instrumentarului decizional folosit n fundamentarea i adoptarea deciziilor !ceste aspecte . care nu sunt e,haustive . valorific informaiile puse la dispoziie de etapa precedent 3omponent a managementului firmei, ,u3,i,#e)u/ de"i2ion(/ cuprinde at-t deciziile microeconomice, c-t i mecanismele de adoptare a acestora . 8.6.6 An(/i2( ,u3,i,#e)u/ui infor)(4ion(/ 0rincipalele *zone+ ale analizei se refer la: * analiza caracteristicilor dimensionale i funcionale ale unor componente ale sistemului informaional: informaii "analiza tipologic, analiza parametrilor calitativi ai informaiilor', flu,uri i circuite informaionale "analiza ncadrrii tipologice', proceduri informaionale "analiza coninutului i a corelaiilor cu gradul de informatizare', mijloace de tratare a informaiilor "analiza ncadrrii tipologice, analiza gradului de informatizare a proceselor de e,ecuie i management' analiza principalelor situaii "documente' informaionale din punct de vedere al coninutului, frecvenei ntocmirii i al traseelor informaionale pe care le parcurg analiza principalelor deficiene ale sistemului informaional i a cauzelor care le genereaz "filtrajul, distorsiunea, redundana, suprancrcarea circuitelor informaionale' * analiza din prisma unor principii de concepere, funcionare i perfecionare a sistemului informaional * analiza manierei de ndeplinire a rolurilor "funciilor' sistemului informaional n managementul firmei i, implicit, analiza corelaiilor cu celelalte componente manageriale . metodologic, decizional i organizatoric An(/i2( .rin .ri,)( unor .rin"i.ii de r(4ion(/i2(re infor)(4ion(/* Tabel nr.32r 3rt > 9 Denumirea principiului 9 3erine impuse de principiul de raionalizare : Deficiene datorate nerespectrii principiului Bod de manifestare 3auze / H %bs I

* *

: / H I

N G D 3omponent major a managementului ntreprinderii, prin care se asigur, pe de o parte, fundamentarea deciziilor i, pe de alt parte, fundamentarea aciunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informaional este principalul furnizor de informaii, fr de care nu pot e,ista i funciona celelalte subsisteme !naliza acestuia se a,eaz pe aspectele metodologicea,ate pe *dosarul sistemului informaional+ i cuprinde: 8.6.A. An(/i2( ,u3,i,#e)u/ui org(ni2(#ori" 1ltima component managerial supus analizei o reprezint sistemul organizatoric abordat ca organizare formal i organizare informal 3ele mai importante domenii ale analizei se refer la: * analiza principalelor componente procesuale i a contribuiei acestora la susinerea realizrii obiectivelor * analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului organizatoric * analiza ncadrrii cu personal a structurii organizatorice * analiza componentelor structurale prin prisma unor caracteristici constructive i funcionale * analiza documentelor organizatorice, la nivelul crora se reflect concepia i coninutul acestei componente manageriale * analiza corelaiei dintre organizarea formal i organizarea informal * analiza culturii organizaionale i a climatului organizaional * analiza funciilor sistemului organizatoric n managementul firmei Analiza obiecti1e 2 co!ponente procesuale Tabel nr. 41
2r 3rt > %biective derivate 9 !ctiviti necesare : #ituaie n actualul sistem organizatoric 0rocesual #tructural / H %bservaii I

!naliza prin prisma unor principii de raionalizare organizatoric Tabel nr. 47


2r 3rt > 9 : Denumirea principiului 9 3erine : Deficiene datorate nerespectrii principiului Bod de manifestare 7ocalizare / H %bservaii I

9H

!naliza acestei componente manageriale se realizeaz dup o metodologie specific, structurat n urmtoarele: * !naliza prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor fundamentale i derivate * !naliza prin prisma principiilor de concepere i funcionare a structruii organizatorice * !naliza ncadrrii cu personal * !naliza unor documente de formalizare a structurii organizatorice * !naliza conceperii i funcionrii unor componente primare a structurii organizatorice Betodologia are, ca repere importante, cerinele managementului tiinific i tendinele manifestate n organizarea procesual i structural a ntreprinderii pe plan mondial (. An(/i2( .rin .ri,)( .o,i3i/i#*4i/or de re(/i2(re ( o3ie"#ive/or fund()en#(/e -i deriv(#e !naliza prin prisma posibilitilor de realizare a obiectivelor fundamentale i derivate urmrete dou aspecte forte importante 0rimul, se refer la maniera n care principalele componente procesuale implicate nemijlocit n ndeplinirea obiectivelor se regsesc n peisajul organizatoric al firmei 3el de(al doilea aspect vizeaz dimensiunea uman a acestor componente procesuale, abordat de pe poziia unor subdiviziuni organizatorice la nivelul crora se e,ercit !cest al doilea aspect trebuie abordat difereniat 0e de o parte gradul de acoperire cu personal a respectivei componente procesuale . cu prioritate activiti . iar pe de alt parte structura socio(profesional a salariailor care o e,ercit 3; An(/i2( .rin .ri,)( .rin"i.ii/or de "on"e.ere -i fun"4ion(re ( ,#ru"#urii org(ni2(#ori"e )n tabelul de mai jos se prezint sintetizat coninutul analizei sistemului organizatoric prin prisma principiilor de structurare organizatoric raional "naliza prin prisma principiilor organizatorice Tabel nr.44
2r 0rincipiul de raionalitate 3erina principiului crt 0rincipiul supremaiei 3onceperea i funcionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre 9 obiectivelor realizarea obiectivelor fundamentale i derivate ale firmei 0rincipiul unitii de 4iecare titular al unui post e conducere sau e,ecuie i fiecare compartiment : decizie i aciune s fie subordonat unui singur ef 0rincipiul 3onstituirea i funcionarea de organisme participative de management i / managementului crearea de condiii organizatorice necesare implicrii salariailor n derularea participativ proceselor manageriale 0rincipiul apropierii 2ecesitatea proiecatrii unui numr c-t mai redus de niveluri ierarhice, care H conducerii de e,ecuie s asigure suplee structurii organizatorice 0rincipiul reprezentri 4ormalizarea structurii organizatorice n documente specifice: 5%4, I structurii organizatorice organigram, fie de post 0rincipiul concordanei !sigurarea corespondenei dintre coninutul, cerinele posturilor de cerinelor postului cu N management i e,ecuie cu o serie de particulariti, de caracteristici aptitudinile titularului de profesionale i manageriale ale ocupanilor acestora post

2ecesitatea adaptrii permanente a structurii organizatorice la modificrile ce 0rincipiul fle,ibilitii intervin n variabilele e,ogene, ce influeneaz firma i managementul structurii organizatorice acesteia 0rincipiul crerii de 3rearea i funcionarea unor colective de specialiti recrutai din diverse D colective intercom( compartimente pentru rezolvarea unor probleme comple,e, cu caracter partimentale inovaional 0rincipiul permanenei C 6,istena unui nlocuitor al managerului n lipsa acestuia conducerii 0rincipiul variantei !legerea celei mai bune variante de structur organizatoric din mai multe 9> optime variante posibile 0rincipiul economiei de #tabilirea componentelor structurii astfel nc-t s se reduc la strictul necesar 99 comunicaie volumul informaiilor nregistrate, transmise, prelucrate i interpretate 0rincipiul definirii 6,istena unor interdependene ntre posturi i funcii "acestea ca elemente de 9: armonizate a posturilor i generalizare a posturilor' in ceea ce privete sarcinile, competenele i funciilor responsbilitile ce le revin Deinirea obiectivelor derivate, specifice i individuale, a sarcinilor, 0rincipiul 9/ competenelor i responsabilitilor subdiviziunilor organizatorice trebuie interdependenei minime astfel efectuat nc-t s se reduc la minim dependena dintre ele 0rincipiul eficienei 3ompararea eforturilor reclamate de funcionarea structurii cu efectele 9H structurii organizatorice generate de aceasta i obinerea de eficien G

"; An(/i2( "on"e.erii -i fun"4ion*rii .rin"i.(/e/or "o).onen#e .ri)(re (/e ,#ru"#urii org(ni2(#ori"e Po,#uri/e de management i e,ecuie sunt definite mai puin riguros n sensul c elemetele de caracterizare a acestora nu sunt n totalitate suficient de bine delimitate i dimensionate 0ractic, *triunghiul de aur+ al organizrii este mai mult unul *oarecare+ dec-t *echilateral+, datorit necorelrilor e,istente ntre elementele mai sus amintite . sarcini, responsabiliti i competene "autoritate' 5un4ii/e . ca element de generalizare a posturilor . se regsesc evideniate n statutul "nomenclatorul' de funcii; pentru descrierea lor nu se utilizeaz nc documente organizatorice adecvate Nive/uri/e ier(rhi"e sunt dimensionate funcie de dimensiunile firmei i de tipul de structur organizatoric e,istent 3onsiderm c pentru actuala formul organizatoric numrul acestora este normal Ponderi/e ier(rhi"e, care atest numrul de persoane subordonate nemijlocit managerilor, cu dimensiuni variabile, n funcie de poziia ierarhic a conductorilor Co).(r#i)en#e/e sunt dimensionate pe baza e,perienei anterioare, iar re/(4ii/e org(ni2(#ori"e determinante sunt cele de autoritate de tip ierarhic &oate aceste aspecte evideniaz manifestarea unor minusuri apreciabile n plan organizatoric, de care va trebui s se in cont n formularea recomandrilor 8.6.C. Si).#o)e .o2i#ive -i neg(#ive 3orolarul analizei viabilitii economice i manageriale l reprezint evidenierea unor simptome negative i pozitive, respectiv unele constatri generale referitoare la situaia economico(financiar i managerial a firmei A. EVIDENIEREA CA ZA! A PRINCIPA!E!OR P NCTE 5ORTE !naliza viabilitii economice i manageriale conduce, inevitabil, la depistarea unor puncte forte i slabe

0unctele forte reprezint atu(urile ntreprinderii, caracterizri ale simptomelor pozitive ce e,plic e,istena unor *zone+ cu potenial de viabilitate ridicat De precizat faptul c , n prezentarea unui punct forte, este recomandabil s se respecte urmtoarele condiii : e,primarea, pe c-t posibil cuantificat a punctelor forte; precizarea termenului de comparaie, ce poate avea mai multe forme de manifestare : ( nivelul rezultatelor obinute ntr(o perioad anterioar; ( nivelul obiectivelor asumate pentru o anumit perioad; ( nivelul realizrilor concurenei; ( cerinele i e,igenele managementului tiinific evidenierea cauzelor generatoare de puncte forte; precizarea implicaiilor, a efectelor pe care le produce manifestarea respectivului punct forte asupra domeniului condus ori asupra firmei #intetic, astfel de puncte forte sunt inserate ntr(o machet de forma : Tabel nr. 4'
2r crt > 9 0uncte forte 9 &ermen de comparaie : 3auze / ;mplicaii H

@. EVIDENIEREA CA ZA! A PRINCIPA!E!OR P NCTE S!ABE 4olosind acelai model precum cel evideniat la *punctele forte+, punctele slabe i cauzele ce le genereaz vor fi inserate ntr(un tabel de forma : Tabel nr. 42r 0uncte slabe &ermen de 3auze ;mplicaii crt comparaie > 9 : / H

C. De#er)in(re( .o#en4i(/u/ui de vi(3i/i#(#e e"ono)i"* -i )(n(geri(/* 6videnierea cauzal a principalelor puncte forte i puncte slabe, precum i oportunitile i vulnerabilitile "ameninrile sau pericolele' mediului ambiant, naional i internaional, permit de#er)in(re( .o#en4i(/u/ui de vi(3i/i#(#e dup o metodologie specific, dup cum urmeaz:

A; )ode/u/ A!T%AN pune accent pe cinci criterii de performan economic: gradul de fle,ibilitate al firmei "^9 Q capital circulant/total active' posibilitatea finanrii activelor din profit "^: Q profit net reinvestit/total active' capacitatea firmei de a obine profit "^/ Q profit brut/total active' gradul de ndatorare "^H Q valoarea aciunilor/datorii' randamentul activelor "^I Q cifra de afaceri/active totale' 4iecare din acetia primete o Knot+ de evaluare ce pondereaz nivelul anual obinut, astfel: ^9 . 9,:> ^: . 9,H> ^/ . /,/> ^H . >,N> ^I . 9,>I 0otenialul de viabilitate se determin, aadar, cu formula: A Q 9,:^9 J 9,H^: J /,/^/ J >,N^H J 9,>I^I @alorile obinute conduc la urmtoarele concluzii: A ] 9,D firma este ameninat puternic cu falimentul 9,D ] A ] / firma are dificulti, dar se poate redresa dac identific *zonele+ deficitare i intervine decizional pentru restructurare i modernizare managerial A R / firma este stabil i are anse de a desfura activiti profitabile B; %ode/u/ )(#ri"i/or de ev(/u(re ( f("#ori/or in#erni -i e<#erni are la baz punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile "pericolele' mediului ambiant desprinse n urma: diagnosticrii interne diagnosticrii mediului ambiant, naional i internaional, n care acioneaz firma 3ele dou aspecte sunt, n ultim instan, rezultatele (n(/i2ei SNOT, iar combinarea acestora este n msur s permit conturarea unor variante strategice orientate pe amplificarea potenialului de viabilitate Diagnosticarea intern, bazat at-t pe indicatori i indici, c-t i unele particulariti ale componentelor procesuale principale "funciuni i activiti' conduce la eleborarea "construcia' unor )(#ri"i de ev(/u(re de genul:
2r crt > 0unct forte "punct slab' 9 2ivel de evaluare : 3oeficient de importan / 0unctaj obinut H

!stfel de matrici se ntocmesc pentru fiecare din cele cinci funciuni ale firmei . cercetare.dezvoltare, comercial, producie, resurse umane, financiar(contabil (, c-t i pentru K zona K managementului, ce imprim anumite caracteristici activitilor derulate n cadrul acestor funciuni

Determinarea potenialului intern de viabilitate ia n considerare potenialul managerial, comercial, de producie, financiar(contabil, uman, de cercetare(dezvoltare, cu ajutorul unei matrici finale de forma: Tabel nr 6
2r crt > 9 : Domeniul 9 Banagerial 5esurse umane 2ivel de evaluare : 3oeficient de importan / 0unctaj obinut H

4inanciar &%&!7

0otenialul de viabilitate determinat ca urmare a diagnosticrii e,terne rezult din matricea: Tabel nr 1
2r crt > %portuniti ameninri 9 sau 2ivel evaluare : de 3oeficient de importan / 0unctaj obinut "coeficient ponderat' H

)n final, se determin i interpreteaz potenialul de viabilitate economic i managerial intern i e,tern, ce oscileaz intr(un interval prestabilit "intre 9 i H puncte' 3oncomitent, funcie de nivelul punctajului obinut, firma este ncadrat n diferite Kclase+ de viabilitate: foarte sczut " 9 . 9,N ' sczut " 9,N . :,: ' mediu " :,: . :,D ' ridicat " :,D . /,H ' foarte ridicat " /,H . H ' 3; Nive/u/ "ri#erii/or de ev(/u(re ( .erfor)(n4e/or e"ono)i"e )(n(geri(/e etc ia n considerare urmtoarele grupe: .& Cri#erii e"ono)i"o9fin(n"i(re& (; 0otenialul economico(financiar de ansamblu ( dimensiunea profitului brut "[[' i net "[['; ( cifra de afaceri "[['; ( dimensiunea costurilor de producie "['; ( rata rentabilitii fondurilor consumate "[[['; ( rata rentabilitii fondurilor avansate "activele totale' "[[['; ( rata rentabilitii financiare "[[['; ( rata rentabilitii veniturilor "[[['; ( lichiditatea patrimonial "capacitatea de plat imediat' "[[['; ( solvabilitatea "capacitatea de plat curent' "[[['; ( cheltuielile la 9>>> lei producie "venituri' "[[['; ( numrul de salariai "[';
9

0recizm c indicatorii de comensurare a fiecrui criteriu economico(financiar pot fi de eforturi, efecte sau de eficien, situaie marcat prin: [ ( pentru indicatorii ce e,prim eforturi [[ ( pentru indicatorii ce e,prim efecte [[[ ( pentru indicatorii de eficien

fondul de salarii "['; productivitatea muncii "[[['; salariul mediu "[[['; patrimoniul net "['; capitalul social "['; capitalul permanent "['; fondul de rulment "['; nevoia de fond de rulment "['; trezoreria "['; cuantumul subveniilor directe i/sau indirecte "['; ponderea subveniilor n costurile de producie "[[['; volumul i dinamica creditelor bancare "['; cuantumul i dinamica ponderii creditelor bancare n capitalul circulant "[[['; ( cuantumul i evoluia depozitelor bancare "[['; ( evoluia creditelor bancare nete "['; ( cuantumul i dinamica arieratelor nete "['; ( rata arieratelor nete, fa de volumul v-nzrilor "[[['; ( volumul i structura stocurilor de materii prime, producie neterminat, produse finite, facturi nencasate "[['; ( ponderea stocurilor n cifra de afaceri "[[['; ( facturi neachitate "volum i dinamic' "['; 3; C(.("i#(#e( inve,#i4ion(/* fin(n"i(r*? ( mrimea fondului de dezvoltare, n perioada curent i viitoare "['; ( mrimea creditelor pentru dezvoltare contractate "['; ( valoarea investiiilor planificate pentru anii urmtori "['; "; %*ri)e( dividende/or : OO '; d; Di)en,iune( i).o2i#e/or+ #(<e/or -i do37n2i/or? ( impozite "['; ( ta,e "['; ( dob-nzi "['; ( ponderea impozitelor, ta,elor, dob-nzilor n cifra de afaceri "[[['; e; Core/(4ii din#re indi"(#orii e"ono)i"o9fin(n"i(ri? ( ;3a _ ;4s _ ;2s ( ;Z _ ;s ;3a Q indicele cifrei de afaceri ;4s Q indicele fondului de salarii ;2s Q indicele numrului de salariai ;Z Q indicele productivitii muncii ;s Q indicele salariului mediu ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( (

6. CRITERII %ANAGERIA!E
(; 3apacitatea de a elabora i implementa

strategii i politici competitive: ( e,istena i calitatea strategiilor firmei; ( e,istena i calitatea politicilor globale ale firmei; ( e,istena i calitatea politicilor firmei n principalele domenii de activitate: comercial, cercetare, investiii, producie, personal, financiar, etc ; ( gradul de organizare a activitii de planificare(prognozare ; ( numrul i structura personalului angajat n elaborarea i implementarea de strategii i politici competitive ; 3; 5/e<i3i/i#(#e( org(ni2(#ori"* ( fir)ei? ( dimensiunea aparatului managerial; ( ponderea ierarhic medie i ponderile ierarhice ale principalelor categorii de manageri; ( numrul i denumirea compartimentelor care alctuiesc structura organizatoric; ( dimensiunea i coeziunea echipei manageriale; ( gradul de structurare a sarcinilor, atribuiilor, responsabilitilor i competenelor pe posturi, funcii i compartimente; ( actualizarea compartimentului de organizare i funcionare, a descrierilor de funcii i posturi; "; R(4ion(/i#(#e( de"i2ion(/* ( fir)ei? ( tipologia deciziilor adoptate, pe niveluri ierarhice; ( corespondena dintre deciziile adoptate i poziia ierarhic a decidentului; ( folosirea metodelor decizionale moderne pentru optimizarea deciziilor de certitudine, risc i incertitudine; ( capacitatea de fundamentare a deciziilor majore privind piaa, relaiile cu organismele financiar(bancare etc d; C(/i#(#e( ,i,#e)u/ui infor)(4ion(/ ( gradul de dotare cu tehnica modern; ( principalele aplicaii informatice utilizate; ( completitudinea i operativitatea informrii managerilor de la toate nivelele ierarhice; ( gradul de informare a firmei privind evoluiile pe plan naional i internaional; ( capacitatea de a comunica i flu,urile informaionale cu alte firme; e; Di,.oni3i/i#(#e( .en#ru i)./e)en#(re( -i u#i/i2(re( de ,i,#e)e+ )e#ode -i #ehni"i )(n(geri(/e evo/u(#e " B8%, B88, B00, tabloul de bord etc ' ( metode i tehnici manageriale evoluate, care au fost operaionalizate; ( metode i tehnici manageriale evoluate, aflate n curs de implementare; f; C(.("i#(#e( inov(4ion(/* infor)(#i"* -i )(n(geri(/*+ e,primat prin: ( numrul i calitatea aplicaiilor informatice, implementate n perioada ( numrul i calitatea perfecionrilor majore din cadrul sistemului de management, operate n perioada g; C(.("i#(#e( de ( nego"i( "u .(r#enerii ,#r*ini? ( numrul i valoarea contractelor de e,port; ( numrul i valoarea contractelor de import; ( numrul i valoarea contractelor de l`hn; ( numrul i valoarea contractelor de leasing; ( contracte de francising; ( contracte de joint(venture;

h; In#ern(4ion(/i2(re( )(n(geri(/* -i e"ono)i"* ( ("#ivi#*4i/or fir)ei? ( M produciei e,portate n totalul cifrei de afaceri; ( M importului n totalul volumului materiilor prime, materialelor etc aprovizionate; i; Gr(du/ de (#r("#ivi#(#e (/ ,o"ie#*4ii "o)er"i(/e ,(u regiei (u#ono)e .en#ru )(n(geri+ ,.e"i(/i-#i -i )un"i#ori? ( fluctuaia forei de munc, n general, din care: manageri; specialiti cu studii superioare; muncitori de nalt calificare; ( mrimea salariului mediu din firm, comparativ cu mrimea salariului mediu din: zona de amplasare a firmei; ramura din care face parte firma; ar, de nivel naional 8. Cri#erii de "(/i#(#e -i "o).e#i#ivi#(#e ( .rodu,e/or (; C(.("i#(#e( de ( e/(3or( -i i)./e)en#( ,#udii de .i(4*? ( numrul i calitatea studiilor de pia, elaborate i utilizate; ( gradul de organizare a activitii de marOeting; ( numrul i structura persoanelor care e,ercit sarcini n sfera marOetingului; ( dinamica i dimensiunea bugetului anual de marOeting, din care: cercetri de pia; reclam; 3; Co).e#i#ivi#(#e( .rodu,e/or? ( evoluia v-nzrilor pe piaa intern; ( evoluia v-nzrilor pe piaa e,tern; ( e,istena serviciilor post(v-nzare, a service(ului; ( nivelul performanelor tehnice, constructive i funcionale ale produselor firmei; ( raporturile preuri interne(preuri e,terne, la produse similare; "; C(/i#(#e( .rodu,e/or? ( volumul i structura costurilor cu calitatea; ( costuri cu prevenirea defectelor; ( costuri cu identificarea defectelor de calitate; ( costuri cu lipsa de calitate "noncalitate'; ( locul produselor ntreprinderii n ierarhia zonal, naional i internaional a calitii; ( ponderea produselor dintr(o clas de calitate n valoarea total a produciei; A. Cri#erii #ehni"e -i #ehno/ogi"e (; Do#(re( #ehni"* -i #ehno/ogi"* ( fir)ei ( volumul i structura activelor fi,e ; ( gradul de uzur fizic a activelor fi,e; ( gradul de uzur moral a activelor fi,e; ( gradul de uzur moral a tehnologiilor; ( gradul de nzestrare tehnic a muncii; ( gradul de mecanizare i automatizare a proceselor de producie; ( gradul de utilizare a capacitii de producie;

3; C(.("i#(#e( de 1nnoire -i )oderni2(re ( .rodu,e/or -i #ehno/ogii/or ( ritmul nnoirii i modernizrii produselor i tehnologiilor; ( M produciei, reprezentat de produsele noi i modernizate n ultimii / ani, n totalul produciei; ( gradul de organizare a activitilor de concepie tehnic; ( numrul i structura personalului din activitile de concepie tehnic; ( gradul mediu de folosire a potenialului tehnic al inginerilor, tehnicienilor, maitrilor; ( disponibilitatea de a proiecta i asimila produse de mare comple,itate; ( disponibilitatea diversificrii produciei i serviciilor

@. Cri#erii ,o"io9u)(ne (; C(/i#(#e( re,ur,e/or u)(ne ( numrul i structura personalului, abordate corelativ cu dinamica volumului produciei; ( gradul de utilizare a timpului de munc; ( absenteismul; ( numrul i ponderea navetitilor n totalul personalului; ( dimensiunea e,cedentului sau deficitului de salariai, pe total i structur, n raport de necesitile reale ale firmei 3; Po/i#i"( )o#iv(4ion(/* -i ,o"i(/* ( nivelul mediu al veniturilor salariailor n prezent; ( ritmul de cretere a veniturilor medii ale salariailor n perioada ( msuri de mbuntire a condiiilor de munc ale salariailor, adoptate n ultimii / ani sau n curs de finalizare; ( locuine i alte servicii sociale furnizate salariailor, n perioada ( numrul de salariai concediai, n perioada ( numrul de locuri de munc nou create, n perioada C. Cri#erii e"o/ogi"e a' ;ntensitatea preocuprilor managementului firmei, privind problemele ecologice: ( volumul i dinamica fondurilor alocate pentru combaterea polurii; ( gradul de poluare fonic, radioactiv a atmosferei etc b' 5eacii negative ale comunitii, vis(a(vis de firm: ( numrul i valoarea amenzilor aplicate firmei pentru poluare; ( e,istena de reclamaii i alte aciuni de protest ale populaiei din zona respectiv; Con#ri3u4i( fie"*rui "ri#eriu :,(u indi"(#or deriv(# din ("e,#(; /( .un"#(0u/ .rev*2u# 1n gri/* ,e de#er)in* diferen4i(#+ 1n fun"4ie de n(#ur( ("e,#ui(. 0entru cei cu e,primare cantitativ se apeleaz la indici, n msur s surprind dinamica contribuiei n intervalul de timp analizat ( /( indi"(#orii de efe"#e? ( indice mai mic de C> M a > ( indice intre C> ( 9>> M a I> M puncte ( indice cuprins intre 9>> M i 9>I M a GI M din punctaj ( indice mai mare de 9>I M a punctajul ma,im ( /( indi"(#orii de efor#uri? ( indice peste 9>>M a :I M din punctaj ( indice cuprins intre CI(9>> M a GI M din punctaj ( indice mai mic de CI M a punctajul ma,im ( /( indi"(#orii de efi"ien4* de )(<i)i2(#?

( indice mai mic de C> M a > ( indice intre C> ( 9>> M a I> M puncte ( indice cuprins intre 9>> M i 9>I M a GI M din punctaj ( indice mai mare de 9>I M a punctajul ma,im ( /( indi"(#orii de efi"ien4* de )ini)i2(#? ( indice peste 9>>M a :I M din punctaj ( indice cuprins intre CI(9>> M a GI M din punctaj ( indice mai mic de CI M a punctajul ma,im Pen#ru "ri#erii/e :,(u indi"(#orii; "u e<.ri)(re "(/i#(#iv* "de e,emplu, capacitatea de fundamentare a deciziilor privind piaa', se apeleaz la o gril de departajare, dup cum urmeaz: ( deplin a punctajul ma,im ( n mare msur a GI M din punctaj ( mediu a I> M din punctaj ( n mic msur a :I M din punctaj ( de loc a > puncte 6valuarea final i global a firmei, prin prisma acestor grupe de criterii, conduce la ncadrarea tipologic a acesteia intr(una din cele I ipostaze

2r crt > 9 : / H I N

%(#ri"e de de#er)in(re ( =,#*rii de ,*n*#(#e> ( fir)ei :.un"#(0u/ g/o3(/; Tabel nr 7 3oeficient de 0unctaj ma,im 3ontribuie la 3riterii de evaluare importan acordat punctajul global 9 : / H 3riterii economico( >,:I 9>>> :I> financiare >,:I 9>>> :I> 3riterii manageriale >,9D 9>>> 9D> 3riterii de calitate . >,9I 9>>> 9I> competitivitate 3riterii socio(umane >,9: 9>>> 9:> 3riterii ecologice >,>I 9>>> I> &%&!7 9 [ 9>>>
N

No#* * * *

iQ9

b\i Q 9 0unctajul acordat fiecrei grupe de criterii este de 9>>> ma,imum 3ontribuia la punctajul global se determin cu formula: 0i Q \i , 9>>, unde: \i . coeficientul de importan al grupei de criterii Ki+ 0i . contribuia la punctajul global a grupei de criterii Ki+ I. CRITERII ECONO%ICO95INANCIARE Tabel nr 3

2r crt > 9 a b c d e f g h i j O e : a b / a b c H

3riteriul economico(financiar 9 Po#en4i(/u/ e"ono)i"o9fin(n"i(r de (n,()3/u 3ifra de afaceri 0rofit brut 4ondul de salarii 0roductivitatea muncii #alariul mediu 5ata rentabilitii costurilor 5ata profitului 5ata rentabilitii activelor 5ata rentabilitii economice 5ata rentabilitii financiare @iteza de rotaie a stocurilor ;nvestiii %*ri)e( dividende/or 3tigul mediu pe aciune 3uantumul dividendelor C(.("i#(#e( de fin(n4(re :./(#*; 7ichiditate #olvabilitate ;nvestiii P7rgii e"ono)i"o9fin(n"i(reM"ore/(4ii

0unctaj ma,im acordat : GI> 9>> 9I> :I 9I> :I I> I> :I I> I> I> :I I> H> 9> 9>> H> H> :> 9>>

3oeficient de importan / >,:I >,:I >,:I >,:I >,:I >,:I >,:I >,:I >,:I >,:I >,:I >,:I >,:I >,:I >,:I >,:I >,:I >,:I >,:I >,:I >,:I

3ontribuie la punctajul global H 9DG,I :I /G,I> N,:I /G,I N,:I 9:,I> 9:,I> N,:I 9:,I> 9:,I> 9:,I> N,:I 9:,I> 9> :,I> :I 9> 9> I :I

1n#re indi"(#orii e"ono)i"o9fin(n"i(re TOTA! GENERA!

&PPP

P+6@

6@P

I.
2r crt > a b c d e f > g h i j O 3riteriul managerial

CRITERII %ANAGERIA!E Tabel nr 4


0unctaj ma,im acordat : :>> :>> I> I> 9>> 9>> : I> I> :I :I 9I> &PPP >,:I / >,:I >,:I >,:I >,:I >,:I P+6@ 3oeficient de importan / >,:I >,:I >,:I >,:I >,:I :I H 9:,I> 9:,I> N,:I N,:I /G,I> 6@P 3ontribuie la punctajul global H I> I> 9:,I> 9:,I> :I

9 3apacitatea de a elabora strategii i politici competitive 2umrul i calitatea instrumentarului mangerial 2umrul de niveluri ierarhice <radul de actualizare a documentelor organizatorice <radul de delimitare i dimensionare a componentelor procesuale <radul de delimitare i dimensionare a componentelor structurale 9 3orespondena decizii(poziia ierarhic a decidenilor 3alitatea deciziilor adoptate <radul de informatizare 3alitatea informaiilor <radul de schimbare managerial "de ansamblu i pe componente' TOTA! II.

CRITERII SOCIO9 %ANE 0unctaj ma,im acordat : 9:I 9:I 9I> :>> H>> &PPP 3oeficient de importan / >,9: >,9: >,9: >,9: >,9: P+&6 Tabel nr 3ontribuie la punctajul global H 9I 9I 9D :H HD &6P

2r crt > a b c d e

3riteriul socio(uman 9 3oeficientul circulaiei totale 3oeficientul fluctuaiei 2umrul de salariai 2umr de locuri de munc nou create <radul de utilizare a timpului de munc TOTA!

III.
2r crt > a b c d

CRITERII TEJNICE Gi TEJNO!OGICE Tabel nr '


0unctaj ma,im acordat : 9>> 9I> 9I> 9I> 3oeficient de importan / >,9I >,9I >,9I >,9I 3ontribuie la punctajul global H 9I ::,I> ::,I> ::,I>

3riterii tehnice i tehnologice 9 !ctive fi,e <radul de uzur fizic a mainilor, utilajelor i instalaiilor <radul de nzestrare tehnic a muncii <radul de utilizare a capacitii de

e f g

producie <radul de nnoire a produselor i tehnologiilor <radul de uzur moral a echipamentelor de producie <radul de uzur moral a tehnologiilor de fabricaie TOTA!

9I> 9I> 9I> &PPP

>,9I >,9I >,9I P+&@

::,I> ::,I> ::,I> &@P

IV.
2r crt > a b c d e f g h

CRITERII CA!ITATE9CO%PETITIVITATE Tabel nr ,


0unctaj ma,im acordat : :>> 9>> 9>> ::I ::I I> I> I> &PPP 3oeficient de importan / >,9D >,9D >,9D >,9D >,9D >,9D >,9D >,9D P+&L 3ontribuie la punctajul global H /N 9D 9D H>,I> H>,I> C C C &LP

3riteri; de calitate i competitivitate 9 2umrul i calitatea studiilor de pia elaborate @-nzri pe piaa intern @-nzri pe piaa e,tern <radul de competitivitate al produselor 0oziia concurenial a firmei 3osturi cu noncalitatea 3osturi cu preocuparea defectelor de calitate 3osturi cu identificarea defectelor de calitate TOTA!

V.
2r crt > a b 3riterii ecologice 9 @olumul fondurilor alocate pentru combaterea polurii @aloarea amenzilor aplicate firmei pentru poluare TOTA!

CRITERII ECO!OGICE Tabel nr 0unctaj ma,im acordat : N>> H>> &PPP 3oeficient de importan / >,>I >,>I P+P@ 3ontribuia la punctajul global H /> :> @P %bservaii I

In#er.re#(re * 0otenialul de viabilitate foarte sczut ">(:>> p' * 0otenialul de viabilitate sczut ":>9(H>> p' * 0otenialul de viabilitate mediu "H>9(N>> p' * 0otenialul de viabilitate ridicat "N>9(D>> p' * 0otenialul de viabilitate foarte ridicat "D>9( 9>>> p' 4iresc, n raport de Kstarea de sntate+ a firmei se determin i intensitatea i oportunitatea unor demersuri strategico(tactice, cunoscute n diagnosticare sub denumirea de re"o)(nd*ri.

B%D6717 !7&B!2 ;a n considerare cinci criteii de referin "criterii de performan economic'

Bodele de determinare a 0%&62E;!7171; D6 @;!8;7;&!&6 63%2%B;3= F; B!2!<65;!7=

Bodelul B!&5;3;7%5 de 6@!71!56 ! 4!3&%5;7%5 ;2&652; F; 6^&652; ;a n considerare combinaii de puncte forte i puncte slabe pe domenii procesuale distincte "comercial, cercetare(dezvoltare, producie, resurse umane, financiar(contabil, management' i de oportuniti i ameninri "pericole'

Bodelul 35;&65;;7%5 D6 6@!71!56


;a n considerare ase grupe de criterii "economice, tehnice i tehnologice, manageriale, socio(umane, de calitate i competitivitate, ecologice'

Fig. nr 1' Deter!inarea poten.ialului de 1iabilitate K. RECO%ANDRI STRATEGICO9TACTICE POTENIA! ! I DE VIABI!ITATE DE A%P!I5ICARE A

1n studiu de diagnosticare se finalizeaz n "prin' re"o)(nd*ri, respectiv modaliti sau poate doar intenii de amplificare a potenialului de viabilitate economic i managerial al firmei ;mportant este ca astfel de recomandri s fie a,ate pe cauzele ce provoac disfuncionaliti "puncte slabe', ncerc-nd s le atenueze sau elimine i, pe de alt parte, pe cauzele generatoare de puncte forte, ncerc-nd s le generalizeze ;ndiferent de orientare, nc odat atenionm realizatorii studiilor de diagnosticare c recomandrile nu (u "(r("#er de"i2ion(/, n schimb se constituie n suportul fundamentrii i adoptrii de decizii ce urmresc o mai bun poziionare a firmei ntr(un mediu conte,tual specific i o amplificare a nivelului performanelor acesteia "economice, comerciale, manageriale' De asemenea, recomandrile trebuie s vizeze toate domeniile de interes pentru firm, fiecare din acestea av-nd o anumit importan n revitalizarea sa !stfel, n domeniul: (. #ehni" -i #ehno/ogi", accentul se va pune pe: ( retehnologizarea unor sectoare vitale pentru ntreprindere i n limita resurselor financiare disponibile ( efectuarea unor modernizri la nivel de maini, utilaje, instalaii cu grad de uzur fizic i moral ridicat ( scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de producie depite fizic i moral, cu grad de ncrcare sczut

reconsiderarea flu,urilor tehnologice funcie de modificrile intervenite n structura produciei ( mbuntirea prestrilor de servicii pentru echipamentele de producie "ntreinere i reparaii' n sensul depistrii celei mai bune variante "realizare din interior sau angajarea unui prestator specializat din afara firmei' ( reevaluarea furnizrii de utiliti, din perspectiva eficienei i a promptitudinii asigurrii acestora 3. .rodu"4iei .ro.riu92i,e+ recomandrile pot fi orientate spre: ( mbuntirea structurii sortimentale a fabricaiei funcie de cerinele pieei ( mbuntirea calitii produselor i serviciilor ( promovarea sistemului de asigurare a calitii ( gsirea unor parteneri viabili pentru cooperare n producerea de produse comple,e ( diversificarea ori specializarea produciei ( nfiinarea unor parteneriate cu firme de cercetare(dezvoltare, productoare ori prestatoare de servicii ". "o)er"i(/+ unde prioritare sunt: ( consolidarea poziiei pe o anumit pia sau segment de pia ( gsirea de noi piee atractive ( efectuarea de studii de pia care s atesteze necesitatea i oportunitatea unor schimbri n structura sortimental a produciei ( consolidarea relaiilor comerciale cu parteneri tradiionali "furnizori i clieni' d. e"ono)i"+ unde se va insista pe: ( mbuntirea parametrilor de performan ai firmei ( reducerea relativ a costurilor n venituri ( diminuarea cheltuielilor indirecte "a regiilor de ntreprindere, n principal' ( diminuarea stocurilor ( reducerea perioadei de recuperare a creanelor i de plat a datoriilor ( mbuntirea raporturilor cu organisme financiar(bancare e. )(n(geri(/, prin: ( elaborarea de strategii i politici realiste ( remodelarea de ansamblu sau parial a sistemului de management i a componentelor sale majore ( mbuntirea calitii resurselor umane ( formarea unei veritabile culturi de organizaie, care s stimuleze schimbarea ( restructurarea de ansamblu a firmei ( privatizarea total sau pe etape a acesteia ( nfiinarea unor societi mi,te 5ecomandrile reprezint intenii, direcii posibile ale managementului ntreprinderii orientate spre atenuarea sau eliminarea cauzelor generatoare de puncte slabe i generalizarea celor care provoac puncte forte Tabel nr ,4
(r. crt. #eco!andare a *auze a1ute n 1edere #esurse necesare &!plica.ii )bser1a.ii

RE5!ECII PENTR %ANAGERI D;!<2%#&;3!56! este una din cele mai uzuale metode de management 0oate fi folosit de manageri situai pe orice nivel ierarhic n structura organizatoric a firmei ;nvestigheaz cu prioritate trecutul i prezentul firmei i, pe aceast baz, *pregtete+ viitorul su strategic i tactic 6sena D;!<2%#&;3=5;; o reprezint punctele forte i slabe evideniate cauzal i recomandrile de amplificare a potenialului de viabilitate economic i managerial 5ezultatul diagnosticrii l constituie #&1D;17 D6 D;!<2%#&;3!56, al crui coninut respect elementele "e,igenele' metodologice impuse de tiina managementului 0utei realiza un astfel de studiu n una din urmtoarele trei versiuni : numai cu specialiti din interiorul firmei "domeniului investigat'; numai cu specialiti din afara acesteia ; cu echipe multidisciplinare de specialiti, din afara i din cadrul firmei #ituaiile care declaneaz folosirea diagnosticrii i, implicit, realizarea studiului de diagnosticare sunt : restructurarea firmei ; remodelarea managerial de ansamblu a acesteia privatizarea ; fundamentarea i elaborarea strategiei ; producerea oricui alt eveniment major n *viaa+ firmei D;!<2%#&;3!56! <7%8!7= "de ansamblu' a agentului economic poate genera D;!<2%#&;3=5; 0!5E;!76, la nivel de componente procesuale "funciuni, activiti' ori structural(organizatorice "compartimente, grupe de compartimente' #&1D;17 D6 D;!<2%#&;3!56 este rezultatul unui scenariu metodologic structurat n urmtoarele etape : pregtirea cercetrii "etap pregtitoare' culegerea i nregistrarea de informaii referitoare la firm, la situaia sa economico(financiar, comercial, managerial, etc "documentarea preliminar' ; analiza viabilitii economice i manageriale ; determinarea potenialului de viabilitate; evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i puncte slabe ; formularea recomandrilor de amplificare a potenialului de viabilitate 5espectai aceast metodologie i vei obine informaii cu adevrat relevante referitoare la domeniul investigat, iar demersurile n care suntei angajai vor fi fundamentate corespunztor Preg*#i4i cu atenie D;!<2%#&;3!56! firmei sau a componentelor sale majore( procesuale ori structurale . n sensul precizrii obiectivelor urmrite, a echipei realizatoare, a perioadei investigate i a termenului de realizare a studiului, a

responsabililor n ceea ce privete furnizarea de informaii i participarea la definirea punctelor forte, slabe i recomandrilor etc !sigurai o ;24%5B!56 3%B076&= F; 3%B076^= a realizatorilor studiului de diagnosticare prin facilitarea accesului la principalele documente "situaii informaionale sintetice i analitice', prin participarea la interviuri ori prin rspunsuri corecte, serioase la ntrebrile regsite n chestionare ;ntereseaz, deopotriv, infomaiile referitoare la dinamica i starea actual a unor obiective, rezultate, aciuni, procese etc din domeniul: tehnic i tehnologic ; economic(financiar ; comercial ; managerial ; resurselor umane ; asigurrii i gestionrii resurselor materiale 2u limitai analiza la doar unul din aceste domenii n situaia n care ai comandat o D;!<2%#&3!56 <7%8!7= Diagnosticarea &6W2;3= i &6W2%7%<;3= vizeaz : capacitatea de producie ; dotarea tehnic "maini, utilaje, instalaii' ; grad de uzur fizic i moral ; numrul i structura echipamentelor de producie ; principalele tehnologii de fabricaie "denumire, caracteristici, anul asimilrii, gradul de uzur, provenien' Diagnosticarea 3%B653;!7= se refer la: piaa de aprovizionare "furnizori, tipuri de materii prime, materiale, combustibil etc aprovizionate', condiii de aprovizionare, grad de acoperire a necesarului etc ; depozitarea "spaii de depozitare, dimensiunea stocurilor, ruperi de stoc, condiii de depozitare, costurile depozitrii materiilor prime, materialelor i produselor finite' ; piaa de v-nzare "principalii clieni, cota absolut i relativ a fiecruia, condiii de livrare' Diagnosticarea B!5\6&;2<171; implic : principalele studii de pia efectuate i rezultatele acestora ; zonele *vulnerabile+ ale mi,(ului de marOeting : produs, pre, distribuie, promovare Diagnosticarea 63%2%B;3=, ce insist pe: analiz potenialului material, uman i financiar ; analiz cheltuielilor ; analiz rentabilitii ; analiza patrimonial Diagnosticarea 56#15#67%5 1B!26, cu accent pe : numrul i structura personalului "pe v-rste, se,, pregtire, post ocupat etc ' ; selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea, perfecionarea i promovarea personalului; protecia muncii i protecia social

Diagnosticarea B!2!<65;!7=, n care principalele aspecte analizate se refer la : instrumentarul managerial utilizat ; metodologiile de utilizare a acestuia, precum i metodologiile de proiectare, reproiectare a managementului i componentelor sale folosite n prezent ; subsistemul decizional ; subsistemul informaional ; subsistemul organizatoric !naliza permite, pe de(o parte, depistarea unor simptome pozitive i negative i, pe de alt parte, determinarea 0%&62E;!7171; D6 @;!8;7;&!&6 63%2%B;3= F; B!2!<65;!7= al firmei )ncercai o evaluare c-t mai obiectiv a criteriilor de apreciere a viabilitii firmei Dvs "economice, manageriale, tehnice i tehnologice, comerciale, ecologice, de calitate i competitivitate, socio(umane etc ' 0123&676 4%5&6 i 0123&676 #7!86, evideniate cauzal, reprezint unul din elementele de specificitate ale Diagnosticrii !naliza, realizat n etapa precedent permite formularea acestor puncte forte i slabe, cu respectarea unor e,igene, precum : e,primarea cuantificat ; precizarea termenului de comparaie ; evidenierea cauzelor generatoare ; evidenierea implcaiilor "efectelor' %rice studiu de D;!<2%#&;3!56 se caracterizeaz n 563%B!2D=5; !cestea nu sunt decizii, ci doar intenii, *puneri de probleme+, direcii n care este necesar s se ntervin decizional pentru a diminua sau elimina cauzele care au generat punctele slabe, ori pentru a generaliza cauzele provocatoare de puncte forte !tenie c 5ecomandrile trebuie a,ate pe cauzele care provoac puncte slabe i forte )n felul acesta se asigur legtura cu #&5!&6<;!, n sensul c recomandrile se pot *transforma+ n %8;63&;@6, dar mai ales, n %0E;12; #&5!&6<;36

BIB!IOGRA5IE &. <heorghe 3-rstea "coord', @asile Deac, ;on 0opa, #imona 0odgoreanu( !naliza strategic a mediului concurenial, 6ditura 6conomic 8ucureti, :>>9 6. ;on @erboncu, ;on 0opa(Diagnosticarea firmei, teorie i aplicaie, 6ditura &ehnic, 8ucureti, :>>9 8. & !tamer, 5 3alori( Diagnostic et decision strategiXues, 6ditura Dunnod, 0aris, 9CCD