CURS Protejat - MRU1

Managementul resurselor umane
ROMNIA
MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII I TINERETULUI
UNIVERSITATEA DE VEST VASILE GOLDI ARAD
310025 ARAD, Bd. Revoluiei nr.94-96, tel. 0040/0257/280335, fax 0040/0257/280810,
e-mail: rectorat@uvvg.ro, web: www.uvvg.ro
VV
G
FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

Arad, str. M. Eminescu, nr. 15, Fax: 0040257243777, e-mail: marketing@uvvg.ro
-U
SUPORT DE CURS
CU
RS
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
CUPRINS
CU
RS
-U
VV
G
1. Introducere n managementul resurselor umane

1.1. Coninutul i obiectivele managementului resurselor umane
1.1.1. Conceptul de management al resurselor umane
1.1.2. Obiectivele managementului resurselor umane
1.2. Politica resurselor umane
1.3. Responsabilitatea managementului resurselor umane
1.4. Natura activitilor i tipurile de specialiti n managementul resurselor umane
1.4.1. Natura i tipurile de activiti n domeniul resurselor umane
1.4.2. Calitile managerului din domeniul resurselor umane
1.5. Organizarea intern a departamentului de resurse umane
2. Analiza i descrierea posturilor
2.1. Analiza postului
2.1.1. Metode utilizate n analiza postului
2.2. Descrierea postului
2.2.1. Atitudinea salariailor fa de descrierea postului
2.2.2. Coninutul descrierii postului
2.2.3. Cerine privind descrierea postului
2.2.4. Etapele descrierii postului
2.2.5. Influena descrierii postului asupra performanelor
3. Recrutarea i selecia resurselor umane
3.1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane
3.1.1. Sursele de recrutare a personalului
3.1.2. Coninutul recrutrii
3.1.3. Previziuni asupra pieei de recrutare
3.2. Metode, criterii i principii de recrutare a resurselor umane
3.2.1. Metode de recrutare a resurselor umane
3.2.2. Zonele de recrutare a resurselor umane
3.2.3. Criterii de recrutare a resurselor umane
3.2.4. Principii de recrutare a resurselor umane
3.3. ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane
3.3.1. Elementele planului de recrutare a resurselor umane
3.3.2. Etapele planului de recrutare a resurselor umane
3.3.3. Cauzele eecului unei aciuni de recrutare
3.4. Natura seleciei umane
3.4.1. Responsabiliti privind selecia
3.4.2. Organizarea seleciei umane
3.5. Procesul de selecie a resurselor umane
3.5.1. ntocmirea unui curriculum vitae
3.5.2. Utilizarea cererii de angajare
3.5.3. Intervievarea pentru selecie
3.5.4. Testarea pentru selecie
3.5.5. Verificarea referinelor
2
CU
RS
-U
VV
G
3.5.6. Examenul medical

3.5.7. Angajarea
4. Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei angajailor
4.1. Pregtirea profesional a angajailor
4.1.1. Coninutul pregtirii profesionale
4.1.2. Responsabilitatea privind pregtirea profesional
4.1.3. Programul de pregtire a angajailor
4.1.4. Conceperea programului de pregtire profesional
4.1.5. Metode de pregtire profesional a angajailor
4.2. Dezvoltarea carierei angajailor
4.2.1. Conceptul de carier
4.2.2. Managementul carierei
4.2.3. Principalele obiective ale managementului carierei
4.2.4. Conceptul de planificare a carierei
4.2.5. Planificarea carierei organizaionale
4.2.6. Planificarea carierei individuale
4.2.7. Stadiile carierei
4.2.8. Dezvoltarea carierei
4.2.9. Eficacitatea carierei
5. Evaluarea performanelor resurselor umane
5.1. Managementul performanelor stabilirea obiectivelor viitoare
5.2. Scopul evalurii
5.3. Procesul de evaluare
5.4. Pregtirea procesului de evaluare
5.4.1. Metode i tehnici de evaluare
5.4.2. Autoevaluarea
5.5. Interviul de evaluare
5.6. Monitorizarea procesului de evaluare
5.7. Surse de erori ale procesului de evaluare
5.7.1. Bariere ivite pe parcursul desfurrii procesului de evaluare
5.7.2. Erori frecvente de evaluare
5.7.3. Recompensele i evaluarea
5.8. Noi abordri ale sistemelor de evaluare
5.9. Eficiena schemelor de evaluare
6. Motivaia i satisfacia n munc a resurselor umane
6.1. Definirea, clasificarea i evoluia motivaiei
6.1.1. Motivaia n management
6.1.2. Definirea motivaiei
6.1.3. Clasificarea motivaiilor
6.2. Teorii privind motivaia n munc
7. Recompensarea i promovarea angajailor
7.1. Coninutul i structura recompensei
7.2. Funciile recompenselor
7.3. Factorii care influeneaz mrimea recompensei
7.4. Recompensele directe (financiare)
7.4.1. Salariul
7.4.2. Stabilirea mrimii salariului individual
7.4.3. Adaosurile la salariu
3
CU
RS
-U
VV
G
7.4.4. Principii generale ale salarizrii

7.4.5. Alte metode de stimulare financiar
7.5. Recompensele indirecte (nonfinanciare)
7.6. Aprecierea profesional i promovarea angajailor
8. Protecia i securitatea muncii angajailor
8.1. Condiiile de munc i sntatea angajailor
8.2. Formele de manifestare a unei stri de sntate precar n rndul angajailor
8.3. Servicii n folosul angajailor
8.4. Investigarea strii de spirit a angajailor
9. Relaiile dintre sindicate i management
9.1. Reglementri legale privind sindicatele
9.2. Organizarea i structura sindicatelor
9.3. Relaiile managementului cu sindicatele
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
1. INTEGRAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI
VV
G
1.1. Coninutul i obiectivele managementului resurselor umane

1.1.1. Conceptul de management al resurselor umane
-U
n teoria tradiionalist a ntreprinderii, salariaii erau privii prin prisma modului n care
executau, n mod disciplinat, anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini i dispozitive
tehnologice sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut conceptele de for de munc i mn de
lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune n oper, conform regulilor, deciziile
conductorilor. Conceptul de for de munc era definit ca totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale
pe care omul le utilizeaz n procesul obinerii bunurilor i serviciilor.
Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor
angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Aplicarea cu succes a
managementului resurselor umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui
sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor.
1.1.2. Obiectivele managementului resurselor umane
RS
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere i

experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute performane optime i sigure, folosind cele mai
adecvate metode.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o ntreprindere are dou
categorii de obiective:
- obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea resurselor
umane;
- obiective operaionale, de natur tehnic i administrativ, care au n vedere activitile viznd
conducerea zilnic a grupurilor de munc.
CU
1.2. Politica resurselor umane
Politica n domeniul resurselor umane, formulat de managementul organizaiei, orienteaz

activitatea fiecrui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici s fie concretizate
la fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru resurse umane la nivelul managementului de vrf necesit precizarea unor
reguli de baz, a unor atitudini fa de resursele umane pe baza crora se adopt deciziile. Acest
ansamblu de reguli i atitudini constituie politica organizaiei n raport cu resursele umane.
Stabilirea unei politici corecte n domeniul resurselor umane trebuie s in seama de
importana personalului dintr-o organizaie, de rspunderea care revine managementului i de
obiectivele organizaiei n acest domeniu. O politic de personal corect formulat este elementul
esenial n obinerea unor rezultate performante.
Cerinele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:
- integrarea managementului resurselor umane n managementul organizaiei;
- obinerea adeziunii ntregului personal;
5
- acionarea la toate nivelurile;

- asigurarea unui climat de angajare i valorificare a potenialului fiecrui angajat;
- recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante;
- stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a propriei activiti;
- antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen profesional.
1.3. Responsabilitatea managementului resurselor umane
CU
RS
-U
VV
G
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerilor de vrf, ct i

departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acetia este hotrtoare pentru succesul
organizaional.
Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale resurselor umane, stimulnd
cooperarea eficient dintre compartimentele organizaiei i departamentul de resurse umane.
Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovrii unei concepii
corecte asupra coninutului activitilor domeniului condus.
Abordarea corect a managementului resurselor umane este asigurat i de organizarea unor
programe se instruire a angajailor n acest domeniu.
Principalele responsabiliti ale departamentului de resurse umane sunt urmtoarele:
- recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen;
- elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor organizaiei;
- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze realizri eficiente, la
costuri sczute;
- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar, destinate s stimuleze interesul i entuziasmul
ntregului personal pentru propria activitate;
- integrarea rapid a noilor angajai;
- elaborarea programelor de carier pentru toi angajaii organizaiei.
Pentru ndeplinirea acestor responsabiliti, managerii de vrf trebuie s stabileasc cu eful
departamentului resurse umane principiile i orientrile care vor sta la baza activitii, preciznd clar
relaiile cu celelalte componente ale organizaiei. Managerul general trebuie s defineasc precis
relaiile de lucru dintre personalul de execuie i specialitii departamentului de resurse umane, astfel
nct s existe relaii de colaborare i armonie.
De asemenea, managerul general va avea n vedere calitile necesare personalului din cadrul
departamentul resurse umane, deoarece orict de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficiena
activitii este asigurat se de competena personalului din subordine.
1.4. Natura activitilor i tipurile de specialiti n managementul resurselor umane
1.4.1. Natura i tipurile de activiti n domeniul resurselor umane
Managementul resurselor umane poate avea o contribuie important la realizarea obiectivelor
organizaiei, n primul rnd prin creterea profitului i micorarea riscurilor. El acord asisten fiecrui
nivel de conducere, orientnd i dezvoltnd planuri de activitate care vor permite folosirea eficient a
resurselor umane.
n prezent, concepia conform creia activitatea de resurse umane este de consultan a nceput
s se schimbe, deoarece specialitii din acest domeniu au i responsabilitatea de a impune respectarea
legislaiei muncii. n tot mai multe organizaii, departamentul de resurse umane cpt autoritate,
urmrind ca deciziile din acest domeniu s corespund prevederilor legale.
VV
G
Activitile desfurate n domeniul resurselor umane intr n sfera de competena a unui mare
numr de persoane, de la executiv pn la personalul de birou, putnd fi grupate pe urmtoarele nivele:
- executiv - vicepreedintele cu resursele umane, directorul de personal;
- funcional eful departamentului salarizare;
- specialiti salariaii care se ocup cu analiza muncii;
- de birou funcionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.
Specialitii n domeniul resurselor umane pot fi mprii n dou categorii:
- specialiti n probleme generale de resurse umane, care poart rspunderea pentru desfurarea
tuturor activitilor din acest domeniu;
- specialiti ntr-un anumit domeniu, care au cunotine i experien doar ntr-un domeniu al
resurselor umane, cum ar fi recrutarea, selecia, salarizarea etc.
1.4.2. Calitile managerului din domeniul resurselor umane
RS
-U
Un bun manager trebuie s asigure funcionarea eficien a managementului resurselor umane.

Pe lng cunotinele manageriale, eful departamentului de resurse umane mai trebuie s ntruneasc
i urmtoarele caliti:
- s fie perseverent n urmrirea aplicrii soluiilor corecte;
- s fie rbdtor i nelegtor fa de opiniile i punctele de vedere ale celorlali;
- s depun eforturi pentru a mbunti i dezvolta metodele folosite n munca sa i pentru a-i
sensibiliza pe ceilali n problema resurselor umane;
- s tie s obin rapid soluii la problemele ivite;
- s utilizeze informaiile i datele rezultate din studiile anterioare pentru a reduce munca
inutil;
- s iubeasc oamenii, s se neleag cu ei, s fie un cercettor al naturii umane i s aib spirit
de lucru n echip;
- s posede un puternic sentiment fa de cei cu care lucreaz i fa de organizaie;
- s fie un bun negociator;
- s aib simul umorului i s genereze entuziasm pentru munca sa.
1.5. Organizarea intern a departamentului de resurse umane
CU
Desfurarea normal a activitii unei organizaii necesit organizarea unor compartimente de

specialitate, constituite sub form de servicii sau birouri, n funcie de volumul i profilul de activitate,
forma de organizare i mrime. Dintre acestea face parte i departamentul de resurse umane, organizat
n funcie de raionamentele proprii ale organizaiei.
Modalitile concrete de organizare a departamentului de resurse umane se caracterizeaz prin
coninutul i modul de repartizare a obiectivelor proprii. Prin organizarea intern se stabilesc domeniile
de aciune, atribuiile i responsabilitile pentru fiecare persoan i grup de munc. Departamentul
poate desfura activiti n urmtoarele domenii:
- personal, incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea, gestionarea crilor de munc,
evidenta salariailor;
- nvmnt, cuprinznd pregtirea personalului, specializarea i perfecionarea acestuia;
- salarizare, ceea ce presupune stabilirea drepturilor salariale, motivarea i promovarea
personalului;
- normarea muncii, adic elaborarea i revizuirea normelor de munc locale, evaluarea
performanelor;
- analiza muncii, att la nivel individual, ct i pe ansamblul firmei.
7
CU
RS
-U
VV
G
Principalele atribuii ale departamentului de resurse umane, pe domenii de activitate, sunt:

a) recrutare, selecie, angajare:
- stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;
- elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie;
- angajarea i repartizarea pe posturi;
- negocierea contractelor individuale;
- desfacerea contractului de munc;
- asigurarea integrrii noilor angajai;
- crearea unor condiii normale de munc;
- controlul respectrii disciplinei muncii;
- evidena personalului.
b) motivare, salarizare:
- stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare;
- evaluarea performanelor fiecrui angajat;
- studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare;
- conceperea de stimulente nefinanciare;
- asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, a productivitii muncii, a fondului de
salarii i a salariului individual.
c) calificare i perfecionare profesional:
- stabilirea nevoilor de pregtire i de perfecionare a pregtirii profesionale;
- elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare, precum i urmrirea aplicrii lor;
- organizarea cursurilor de pregtire i perfecionare;
- asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor;
- evaluarea aciunilor de pregtire i perfecionare.
d) promovarea personalului:
- elaborarea criteriilor de promovare;
- folosirea unor metode evoluate de promovare;
- elaborarea unui plan de promovare;
- organizarea concursurilor de promovare.
e) stabilirea necesarului de personal:
- elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;
- normarea muncii;
- dimensionarea formaiilor de lucru;
- analiza i descrierea posturilor, elaborarea fielor posturilor;
- proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cadrul ei;
- elaborarea ROF i ROI;
- elaborarea planului de munc i salarii;
f) strategia i politica de personal:
- crearea unei bnci de date n domeniu;
- elaborarea strategiei i politicii de personale;
- ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii si profesii, cu
precizarea surselor de recrutare i stimulare;
- elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc.
g) asigurarea unor condiii bune de munc:
- elaborarea contractului colectiv de munc;
- negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia;
- identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i igienei muncii;
- organizarea i prestarea unor servicii social culturale.
8
2. ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR
-U
VV
G
Fiecare angajat, n organizaia din care face parte, ndeplinete un ansamblu de atribuii, de care
depinde realizarea obiectivelor stabilite.
Postul reprezint un grup de sarcini, obligaii i responsabiliti similare pe care le ndeplinete
un salariat.
De multe ori termenului de post i se substituie cel de funcie sau serviciu, dar de cele mai multe
ori acestea nu sunt echivalente, postul nsemnnd cea mai mic unitate din cadrul unei organizaii, pe
cnd funcia poate s cuprind mai multe posturi de acelai tip, n cadrul uni loc de munc, iar serviciul
nseamn o ndatorire sau o ocupaie pe care o persoan o are n calitate de salariat.
Definirea unui post cuprinde trei aspecte principale:
analiza postului;
descrierea postului;
evaluarea postului.
Analiza postului este o investigaie sistematic a sarcinilor, ndatoririlor i responsabilitilor
postului, precum i a ndemnrii, cunotinelor, abilitilor necesare ocupantului, pentru a-l face
performant.
Rezultatele analizei postului sunt concretizate n descrierea postului, care cuprinde sarcinile,
ndatoririle i responsabilitile cerute de postul respectiv i specificarea postului, care include
cerinele privind pregtirea, experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile fizice i speciale
necesare ocuprii postului respectiv. Evaluarea postului const n determinarea complexitii acestuia,
comparativ cu alte posturi.
RS
2.1. Analiza postului
CU
n paralel cu orice activitate de recrutare sau selecie de personal, o organizaie are obligaia de
a realiza i o analiz a posturilor pentru a stabili care sunt cerinele pentru fiecare dintre acestea i
pentru a se elabora criterii pe baza crora se va selecta i angaja personalul.
Analiza postului const n identificarea sistematic a sarcinilor, atribuiilor i responsabilitilor
postului, precum i a calificrii necesare titularului postului pentru a fi performant.
Aceast analiz reprezint un proces de cutare de informaii cerute de post, referitoare la
atribuiile de serviciu i condiiile de munc. Prin analiza postului se ncearc s se rspund la
urmtoarele ntrebri:
- Care sunt activitile ce trebuie executate n cursul unei zile de lucru ?
- Ce aptitudini i caliti trebuie s posede cel care ocup postul respectiv ?
- Dac munca se desfoar sub presiunea timpului sau timpul alocat acelei sarcini poate fi
considerat suficient ?
- Postul respectiv implic sau nu responsabiliti speciale ?
Prin analiza posturilor sunt delimitate i difereniate posturile ntre ele, att atribuiile, ct i
responsabilitile, fiind, n general, diferite, fapt ce necesit gsirea acelor salariai care au aptitudini
corespunztoare postului respectiv.
Analiza posturilor trebuie efectuat n mod profesionist, de persoane abilitate, care au legtur
direct cu activitile respective, fie de conductorul departamentului din care face parte postul
respectiv, fie de un analist de posturi din cadrul departamentului de resurse umane. Uneori se poate
9
realiza i o autoevaluare a postului, cerndu-se angajatului s-i descrie singur toate atribuiile i
responsabilitile pe care le are.
2.1.1. Metode utilizate n analiza postului
RS
-U
VV
G
n realizarea acestei analize este necesar ca investigaiile efectuate s fie complete pentru a
obine informaii care s arate de ce este realizat munca respectiv, cum este ea efectuat, ce caliti
trebuie s aib cel care o efectueaz.
n general se practic urmtoarele metode de analiz a postului:
a) Observarea realizat de ctre conductorul compartimentului n care se afl postul sau de
analistul postului, avnd caracter continuu sau instantaneu.
Metoda are un caracter limitat, deoarece multe posturi de munc nu au un ciclu ce poate fi
descris cu uurin, aprnd permanent activiti noi. Din acest motiv observarea se folosete n paralel
cu alte metode.
b) Autofotografierea se realizeaz de angajatul pe postul respectiv, care furnizeaz toate
informaiile privind sarcinile ce i revin.
Metoda are o doz mare de subiectivism, existnd tendina de a supradimensiona datele i
timpul afectat de angajat desfurrii activitilor de munc.
c) Interviul individual sau n grup se realizeaz de ctre analistul postului din cadrul
departamentului de resurse umane, care ncearc s afle toate datele necesare referitoare la postul
respectiv, prin aceasta asigurndu-se o mai mare obiectivitate a informaiilor.
d) Chestionarul de analiz a postului poate fi realizat de 3 persoane: ocupantul postului
nsui, eful departamentului din care face parte postul sau analistul postului.
Este considerat cea mai corect i mai eficient metod de analiz a postului.
e) Chestionarele specializate metoda se realizeaz de ctre analistul postului, este foarte bine
fundamentat tiinific, dar necesit un timp destul de mare pentru conceperea chestionarelor i pentru
obinerea informaiilor necesare.
De regul, metodele care asigur o precizie mai mare sunt metode de durat, iar cele care
solicit un consum mai mic de timp au dezavantajul unei precizii mai reduse.
Pentru a se nltura orice urm de subiectivism, n analiza postului se adopt simultan mai multe
metode i se are o n vedere o colaborare permanent ntre analistul postul de la departamentul de
resurse umane i conductorii direcii ai angajailor a cror posturi sunt analizate.
CU
2.2. Descrierea postului
Pentru a evidenia toate elementele care in de un post, referitoare la atribuiile i

responsabilitile respective, este necesar o descriere a acestuia, lucru care de cele mai multe ori
deranjeaz titularul postului, deoarece acesta se consider verificat i deranjat de faptul c exist un
interes fa de munca lui.
Angajatul accept, totui, descrierea postului doar n situaia n care i se motiveaz
corespunztor acest lucru i i se arat beneficiile acestei operaiuni.
Descrierea postului se bazeaz pe concluziile rezultate n urma analizei postului, incluznd
informaii referitoare la toate elementele ce caracterizeaz postul respectiv, precum i lista detaliat a
sarcinilor de munc.
10
2.2.1. Atitudinea salariailor fa de descrierea postului
-U
VV
G
Cnd se efectueaz descrierea unui post se are n vedere att reacia managerilor, ct i reacia
angajailor.
Managerii consider c pentru a muncii n condiii bune i n cunotin de cauz, fiecare
angajat trebuie s neleag modul n care se va efectua munca. Acetia apreciaz c orice aciune este
i o creaie personal ce necesit o recompens moral i una financiar, iar angajatul trebuie s
cunoasc utilitatea muncii depuse.
Angajaii pot fi interesai (fie din curiozitate, fie din dorina de a ti cum s acioneze), pot fi
indifereni sau nemulumii fa de intenia managerilor de a realiza descrierea posturilor pe care le
ocup.
Angajaii se tem de consecinele care ar putea rezulta de pe urma descrierii posturilor, creznd
c astfel li se limiteaz iniiativa, creativitatea i flexibilitatea n munc i pot fi mai uor acuzai c
greesc sau nu obin performanele dorite. n aceast situaie angajaii ncearc s nvluie n mister
munca lor, oferind ct mai puine informaii referitoare la post, se feresc de ceilali angajai i de reacia
efilor, tot timpul se simt observai.
Este necesar ca managerul s explice angajailor care este rolul descrierii postului i ce
implicaii are asupra activitii lor. n caz contrar pot s apar conflicte ce vor duce la nrutirea
relaiilor de munc.
2.2.2. Coninutul descrierii postului
CU
RS
Prin descrierea postului se precizeaz ndatoririle postului, modul de ndeplinire a acestora,

necesitatea postului i codul. Descrierea postului este compus din dou pri:
- identificarea postului prin care se stabilesc rolul i poziia, precum i atribuiile ce i revin;
- specificarea postului prin care se precizeaz cerinele privind educaia, trsturile de
personalitate, aptitudinile necesare noului angajat n momentul ocuprii postului respectiv.
Descrierea postului se efectueaz la fel, att n ntreprinderile mici, ct i n cel mari, doar c la
cea de-a doua categorie cantitatea de informaii ce poate fi obinut este mult mai sporit.
Unele organizaii prefer s nu divulge angajailor coninutul descrierii postului de teama c
acetia ar putea refuza, n viitor, unele sarcini suplimentare care nu sunt precizate n descriere.
Se poate aprecia c descrierea unui post depinde de cel ce o realizeaz i de informaiile pe care
le deine, cel mai uor de descris fiind posturile de la baza ierarhiei care nu au o complexitate deosebit
i care nu ar putea leza att de uor pe ocupantul acelui post.
2.2.3. Cerine privind descrierea postului
n momentul efecturii descrierii postului este necesar respectarea a o serie de cerine:
sursele de informaii trebuie s fie ct mai variate i mai exacte;
sprijinul acordat de angajat celui care realizeaz descrierea postului trebuie s fie total,
angajat s fie convins de utilitatea acestei activiti, de faptul c prin aceasta poate contribui la creterea
satisfaciei n munc;
persoana care face descrierea postului trebuie s fie cea abilitat i s cunoasc n detaliu
activitile cuprinse n cadrul acelui post;
finalitatea descrierii postului presupune explicarea tuturor elementelor cuprinse n post i a
obiectivelor pentru care se realizeaz descrierea;
11
stilul de descriere se recomand a fi unul direct, fr fraze prea complexe, prea detaliate,
fiind obligatoriu s se precizeze instrumentele i mijloacele utilizate sau echipamentele folosite; se va
evita descrierea n termeni foarte tehnici sau care pot genera confuzii sau nenelegeri pentru unii
angajai.
2.2.4. Etapele descrierii postului
-U
VV
G
Realizarea descrierii postului se realizeaz printr-o succesiune de operaii similare procesului de

analiz a unui proces de munc. Etapele ce trebuie parcurse la descrierea postului sunt urmtoarele:
a) Identificarea postului se face prin precizarea denumirii compartimentului din care face
parte i prin alocarea unui cod de recunoatere a postului respectiv. De asemenea, se precizeaz i
persoana care realizeaz descrierea postului, ce funcie ocup i ce mijloace utilizeaz.
b) Explicarea scopului const n prezentarea obiectivelor urmrite i a avantajelor pentru
angajat, ce decurg din activitatea de descriere a postului.
c) Culegerea informaiilor se realizeaz cu ajutorul unor chestionare, care se distribuie i se
explic modul de completare. Adesea, se pot face i alte observaii de ctre cei chestionai, pe lng
elementele cuprinse n chestionare.
d) Redactarea descrierii postului se realizeaz prin sintetizarea tuturor informaiilor culese i a
analizei postului.
2.2.5. Influena descrierii postului asupra performanelor
CU
RS
Modalitile n care oamenii percep propria activitate i postul deinut au implicaii asupra
performanei. Exist cel puin trei motive pentru care este important descrierea postului:
- descrierea postului permite aprecierea performanelor, ndeosebi n acele posturi n care
motivaia angajatului poate determina diferenieri substaniale. Scderea costurilor prin reducerea
absenteismului i a fluctuaiei cer o descriere corect a postului;
- descrierea postului poate afecta satisfacia n munc. Pentru ca oamenii s fie satisfcui este
important s se identifice acele elemente care fac ca un post s fie considerat bun;
- descrierea postului influeneaz asigurarea sntii fizice i psihice.
Aspectele deosebite viznd postul, cum ar fi munca n stres, la presiune nalt, cu solicitarea, n
mod deosebit, a auzului sau a mersului, trebuie neaprat specificat n descriere.
Descrierea postului necesit cooperarea ntre specialitii n resurse umane i managerii
operaionali. n organizaiile mari, responsabilitile revin departamentului de resurse umane, n timp ce
n organizaiile mici, acestea revin efilor direci.
12
3. RECRUTARE I SELECIA RESURSELOR UMANE

3.1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane
CU
RS
-U
VV
G
Recrutarea personalului este momentul de confluen al cutrii unui post de ctre o persoan,
cu cutarea unei persoane de ctre o ntreprindere, pentru ocuparea unui post. Ea se ncheie prin
realizarea unei concordane depline ntre exigenele postului respectiv i caracteristicile profesionale i
personale ale persoanei respective, concretizndu-se prin oferta de angajare1.
Din aceast definiie rezult c procesul de recrutare are dou faete: una spontan, determinat
de oferta forei de munc de ctre persoana n cutare de lucru i una provocat, determinat de cererea
de for de munc exprimat de ctre ntreprinderea care dorete s ocupe un post vacant prin angajarea
unei persoane corespunztoare.
Dei faptul c o organizaie este att de eficient pe ct sunt oamenii care o compun constituie
un adevr incontestabil, numeroase instituii nu acord o atenie suficient modului n care i
recruteaz personalul. Nu de puine ori angajeaz oameni nepotrivii pentru un anume post, oameni pe
care n curnd ajung s-i concedieze.
n Romnia, recrutarea angajailor se face adesea n mod empiric, folosindu-se, numai ntr-o
mic msur, practica existent pe plan mondial. Multe organizaii se confrunt cu dificulti specifice
perioadei de tranziie i nu au locuri de munc disponibile, iar cele care au, nu aplic o metodologie
adecvat de recrutare.
Personalul organizaiei variaz, din punct de vedere numeric i structural, n limite mari de la o
perioad la alta, din urmtoarele cauze principale:
dezvoltarea organizaiei i apariia unor noi activiti n gama celor desfurate de aceasta;
pierderile de salariai determinate de pensionri, transferri, desfaceri ale contractului de munc,
efectuarea stagiului militar, demisii, decese;
schimbrile interne determinate de evoluia nevoilor organizaiei, respectiv promovri, amplificarea
sau diminuarea unor activiti, mutri dintr-un compartiment n altul.
Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent i sistematic sau se poate realiza
numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane se desfoar continuu
i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii.
Pe msur ce firmele vor fi confruntate cu probleme financiare, ele vor cuta s redimensioneze
numrul angajailor, urmnd s-i rein pe cei mai buni. Pe plan mondial exist o adevrat reea de
instituii i organisme, publice i private, cu impresionante cifre de afaceri, care au drept obiectiv piaa
de recrutare a resurselor umane.
Fiecare organizaie trebuie s aib capacitatea de a atrage un numr suficient de mare de
candidai pentru a avea posibilitatea identificrii acelora care corespund cel mai bine cerinelor
posturilor vacante. Adesea, problema nu este pe cine s alegem, ci unde i cum s atragem un numr
ct mai mare de candidai competitivi i motivai din care s selectm persoanele necesare, activitatea
de recrutare fiind considerat de numeroi specialiti n domeniu ca baza ntregului proces de asigurare
cu personal.
P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1997, p. 501.
13
3.1.1. Sursele de recrutare a personalului
CU
RS
-U
VV
G
O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o reprezint

identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, ns majoritatea organizaiilor
folosesc, n general, ambele surse de recrutare.
Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan
orizontal, de acelai rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea ntr-un post de rang superior.
n cazul muncitorilor, managerul cu angajrile poate cere superiorilor ierarhici de la postul n
cauz, s recomande angajai care par c au calificare corespunztoare. Sistemul cel mai obinuit este
afiarea postului liber. Salariaii doritori de a fi luai n considerare i manifest interesul prin cerere
scris. Unele ntreprinderi care au gazete interne, public posturile libere i n aceste gazete.
n cazul personalului din serviciile funcionale, se folosete programul de nlocuiri i
nominalizarea de ctre un colectiv de manageri superiori care colecteaz date despre mai multe
persoane i ntocmete o list de candidai.
Recrutarea personalului din interiorul organizaiei prezint numeroase avantaje:
organizaiile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele forte i punctele slabe ale
candidailor, deoarece exist informaii suficiente despre acetia;
atragerea candidailor este mult mai uoar deoarece, fiind mult mai bine cunoscui sau remarcai
datorit activitii prestate, le pot fi oferite oportuniti superioare fa de postul deinut;
selecia potrivit criteriilor organizaionale este mult mai rapid i mai eficient deoarece candidaii
provenii din interiorul organizaiei dein mult mai multe cunotine privind practicile
organizaionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare i integrare pe post;
dei multe posturi ce aparin unor organizaii diferite sunt similare, numai recrutarea din interiorul
organizaiei permite obinerea calificrilor specifice sau a cunotinelor i experienei solicitate de
anumite posturi, de exemplu, procesul tehnologic secret sau caracterul special al tehnologiei poate
impune folosirea numai a acelor angajai care au experiena necesar;
timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai, n vederea integrrii ct mai
rapide a acestora, este mult diminuat deoarece candidaii promovai sau transferai pe noile posturi
sunt mult mai informai n legtur cu organizaia din care fac parte;
motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete deoarece oportunitile de
promovare sunt stimulative constituind, totodat, recompense importante pentru muli angajai;
sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa de aceasta crete
deoarece angajaii percep mult mai clar oportunitile de promovare a cror materializare duce la
creterea satisfaciei n munc.
Cu toat prioritatea acordat surselor interne de recrutare, trebuie avut n vedere faptul c o
politic exclusiv sau chiar predominant de recrutare din interiorul organizaiei poate avea i unele
dezavantaje ca de exemplu:
politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod greit c angajaii avui n
vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul corespunztor pentru a fi promovai, n
condiiile n care li se ntrerupe nejustificat i vechea activitate;
favorizeaz manifestarea principiului lui Peter, conform cruia oamenii tind s se ridice pe scara
ierarhic pn la nivelul lor de incompeten, aceasta nseamn c angajaii pot fi promovai, n
condiiile ndeplinirii corespunztoare a sarcinilor, pn ajung pe acele posturi ale cror cerine sunt
superioare potenialului lor;
n situaiile n care promovarea angajailor se face, ndeosebi, pe baza vrstei sau a vechimii n
munc, politic, care absolutizeaz rolul experienei fr a lua n considerare competena
profesional, se poate manifesta favoritismul sau se pot declana numeroase conflicte sau stri
afective, determinate de modul diferit de percepere a unor fapte sau situaii;
14
CU
RS
-U
VV
G
dac sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin apatici, ceea ce conduce,
n cele din urm, la demoralizarea lor, la scderea performanelor, iar, uneori la demisionri;
provoac apariia de posturi vacante n lan, respectiv nevoia de recrutare i pentru ocuparea
posturilor devenite vacante prin succesiune, pn la posturile de nivelul cel mai sczut; n literatur
acest efect a fost denumit efect de und;
n cazul managerilor, ntreprinderea pierde din flexibilitate, devine mai rigid, mai conservatoare,
nereceptiv la inovaii; puterea obinuinei o nchisteaz;
implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permit dezvoltarea
corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s poat fi capabili s-i asume noi sarcini
sau responsabiliti.
Recrutarea din exterior se realizeaz prin metoda informal i prin metoda formal.
Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la concursul
angajailor existeni crora li se cere s ncurajeze persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni,
cunoscui, ndemnndu-le s fac cereri de angajare. Relaiile personale se pot dovedi eficiente dac
investigaiile se fac n mod discret, pentru a nu fi interceptate de ntreprinderea unde candidatul are deja
un loc de munc, expunndu-l la riscul pierderii lui. Tot metod informal este i luarea n considerare
a cererilor de angajare aflate n eviden, la dosar.
Metoda formal se caracterizeaz prin cutarea de persoane doritoare s se angajeze, aflate n
cutare de lucru, pe piaa muncii, sau doritoare s schimbe locul de munc pe care l dein.
Recrutarea extern are numeroase avantaje ca, de exemplu:
permite identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai poteniali, ndeosebi
cnd se cunoate ct mai bine situaia de pe piaa muncii;
permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit posibilitii oferite de a
compara candidaturile interne i externe;
noii angajai pot constitui o surs potenial de idei i cunotine noi, ncurajnd progresul
ntreprinderii;
permite diminuarea cheltuielilor cu pregtirea personalului; n general, este mult mai ieftin,
mai avantajos i mult mai uor sau mai comod s se angajeze personal calificat din afara organizaiei,
dect s se dezvolte pregtirea profesional a propriilor angajai;
n situaiile n care sunt necesare schimbri semnificative sau deosebit de importante, numai
o persoan din afara organizaiei, care nu are nici un fel de obligaii fa de celelalte persoane din
interior, poate realiza schimbrile respective;
ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i poate preveni sau corecta unele
obligaii contractuale de durat;
permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea sau
ndeplinirea unor planuri sau a unor msuri active de aciune prin identificarea i atragerea unor grupuri
speciale de candidai .
Cu toate avantajele menionate, sursele externe de recrutare a personalului pot avea i unele
dezavantaje ca, de exemplu:
identificarea, atragerea i evaluarea candidailor se realizeaz mult mai dificil dac se are n
vedere complexitatea pieei muncii, precum i faptul c aptitudinile sau alte cerine ale noilor angajai
nu sunt evaluate direct;
riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menine la potenialul
nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie;
costul recrutrii personalului este mult mai ridicat datorit identificrii i atragerii
candidailor de pe o pia a muncii vast i mai puin cunoscut;
timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor angajai este mult mai
mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;
15
n situaiile n care au loc frecvente angajri din afara organizaiei, potenialii candidai
interni se pot simi frustrai, pot aprea nemulumiri, descurajri, chiar unele probleme majore sau
unele aspecte de moral n rndul propriilor angajai care consider c ndeplinesc condiiile necesare,
ns crora li se reduc ansele de promovare;
n cazul n care noul angajat a lucrat ntr-o organizaie concret i a semnat o anumit
nelegere, fostul patron poate aciona n judecat, att pe fostul angajat, ct i pe noul patron,
ndeosebi, cnd persoana n cauz deine unele date i informaii valoroase.
VV
G
3.1.2. Coninutul recrutrii
CU
RS
-U
Succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt recrutai i selecionai dup
proceduri adecvate. Recrutarea asigur persoanele din care se va realiza selecia.
Angajarea reprezint mai mult dect o simpl afacere de pia, aceasta constituind o relaie pe
termen lung, deosebit de complex, n care prile interesate sunt preocupate s evite intrarea ntr-o
relaie cu un partener nepotrivit pentru a construi i a menine o relaie ct mai avantajoas.
n aceste condiii, recrutarea nu este nici pe departe, o activitate simpl. Politicile de recrutare i
practicile manageriale n acest domeniu de activitate sunt afectate de o serie de constrngeri sau de
numeroi factori externi i interni cum ar fi:
condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, deoarece manifestrile i modificrile n timp ale
acesteia au o influen deosebit asupra recrutrii personalului;
capacitatea sistemelor de pregtire i dezvoltare a resurselor umane, precum i modelele
educaionale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare;
atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale;
cadrul legislativ sau juridic adecvat domeniului resurselor umane, care reglementeaz diferite
aspecte ale procesului de asigurare cu personal, inclusiv ale activitii de recrutare, pentru a se
evita, deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum i discriminrile de orice natur;
sindicatele care au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile
contractelor colective de munc, pot determina unele constrngeri ale activitii de recrutare sau pot
influena procesul respectiv;
imaginea sau reputaia organizaiei care, n general este destul de complex, putnd fi pozitiv sau
negativ, i care poate atrage sau respinge potenialii candidai;
obiectivele organizaionale reflectate, n primul rnd, n obiectivele din domeniul resurselor umane,
iar, n cele din urm, n politicile i deciziile de recrutare a personalului;
preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite organizaii
sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de munc i odihn,
preferine care, la rndul lor, pot fi influenate de o serie de factori ca, de exemplu: aptitudinile i
atitudinile dezvoltate, experiena profesional, influenele altor persoane etc.;
cultura organizaional care, datorit valorilor relevante promovate, influeneaz pozitiv dorina de
recrutare i angajare a candidailor;
cerinele absolut necesare pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc solicitanii
posturilor vacante deoarece recrutarea trebuie s aib ca rezultat realizarea concordanei ntre
calitile sau trsturile persoanelor recrutate i cerinele posturilor care urmeaz s fie ocupate;
situaia economico-financiar a organizaiei deoarece recrutarea personalului antreneaz unele
resurse i presupune anumite cheltuieli.
ntruct recrutarea este un proces care consum bani i timp, este necesar ca ea s se desfoare
dup un plan bine gndit. Dac se reuete elaborarea unei metodologii corecte pentru recrutare, va fi
posibil identificarea i atragerea celor mai adecvate persoane.
16
3.1.3. Previziuni asupra pieei de recrutare
CU
RS
-U
VV
G
Cei ce doresc s se ncadreze, au puine informaii despre organizaiile crora le solicit

angajarea. Ei vor s cunoasc cum vor fi pltii, ce munc vor desfura, ce posibiliti de promovare
exist.
Unele organizaii elaboreaz manualul sau cartea angajatului, care ofer informaii utile celor
care ar dori s se angajeze. Cercetrile efectuate au dus la concluzia c evalurile realiste privind
posturile permit oamenilor s observe dac un anumit serviciu este potrivit aspiraiilor lor. Aceste
evaluri realiste pot duce la creterea numrului de candidai care refuz ofertele de serviciu, dar i la
reducerea celor care prsesc serviciul dup ce s-au angajat. Realismul datelor i informaiilor trebuie
s aib la baz, att opiniile propriilor angajai, ct i compararea condiiilor specifice organizaiei cu
cele oferite de organizaiile concurente pentru a se putea stabili punctele forte care pot constitui
factori de atracie pentru potenialii candidai.
n cazul n care candidatul nelege greit natura muncii sau a organizaiei, efectele vor fi, la fel
de grave ca n cazul n care patronul nelege greit ce are de oferit candidatul. Aceasta deoarece n
permanen are loc o confruntare a ateptrilor cu realitatea. n mod natural, dac ateptrile i
realitatea sunt n concordan, se verific eficiena recrutrii, iar perioada de ateptare i de integrare n
munc a noilor angajai decurge fr nici o dificultate.
n situaiile n care, realitatea este, ns, sub ateptri sau este prezentat numai latura pozitiv
sau favorabil a imaginii organizaiei, adesea, noii angajai sunt afectai, de aa-zisul oc al realitii,
care nu poate fi diminuat sau ameliorat dect oferind candidailor informaii pertinente i ct mai exacte
referitoare la natura organizaiei i la condiiile de munc. Mai mult dect att, aceast situaie
determin un sentiment de insatisfacie care, la rndul su, genereaz dorina de prsire a organizaiei,
deci fluctuaie.
Prin urmare, n procesul de recrutare este bine s adoptm, poziia de partener ntr-un proces
care poate fi uor ndreptat ntr-o direcie greit i care este extrem de important pentru ambele pri.
Organizaiile mici nu au compartimente specializate pe probleme de personal i, ca atare, nici o
politic referitoare la resursele umane. Ele angajeaz atunci cnd au nevoie, practicnd o recrutare
intensiv, bazndu-se mai mult pe intuiie. n cazul lor, numrul angajailor este mic i fiecare trebuie
s ndeplineasc i alte sarcini n afara celor prevzute n descrierea postului. De aceea, calitatea care
primeaz este flexibilitatea. Acest lucru nu mai este recomandabil pentru organizaiile mari, n care
fiecare angajat are de ndeplinit un rol bine precizat. Dac se angajeaz persoane nepotrivite sau nu se
rein cei mai buni candidai, obiectivele firmei nu vor fi atinse. Dac posturile sunt ocupate de persoane
potrivite, ansele de succes ale organizaiei cresc.
3.2. Metode, criterii i principii de recrutare a resurselor umane
3.2.1. Metode de recrutare a resurselor umane
Rezultatele recrutrii sunt influenate i de metoda folosit. Dintre metodele practicate pentru
recrutarea personalului menionm: publicitatea; reeaua de cunotine; folosirea consilierilor pentru
recrutare; cutarea persoanelor; fiierul cu poteniali angajai, activitile de marketing.
Publicitatea, este metoda cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient, publicitatea trebuie s
se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat., astfel nct s rein atenia celor crora li se adreseaz
n mod direct, s se enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite i s provoace un rspuns din partea
acelora care corespund cerinelor. Un simplu anun ntr-un ziar local nu asigur o recrutare
corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins pentru a avea garania c a ajuns la
17
RS
-U
VV
G
persoanele de care organizaia are nevoie. Anunul trebuie s fie bine conceput, s ofere informaii
suficiente, s fie formulat ct mai exact i politicos, s fie creator i atrgtor.
Reeaua de cunotine. Metoda const n a apela la colegi, asociai, cunoscui, care pot oferi
informaii despre persoanele interesate s ocupe posturi vacante. Aceast metod are dezavantajul c
aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni n scopul angajrii unor
persoane. Experiena romneasc, n aceast metod, larg folosit, a dus la formarea unor clanuri, n
care fiecare i recomand oamenii de ncredere, sau la apariia unor fenomene de corupie.
Folosirea consilierilor pentru recrutare, este o metod care se practic n multe ri. Consilierii
bine pregtii tiu unde i cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s
participe la selecie.
Cutarea persoanelor, este metoda de recrutare cea mai complex. Se recomand pentru
funciile de conducere i pentru posturile care necesit un grad mare de specializare. Cutarea
presupune, att localizarea i identificarea acelor persoane care au calitile i experiena cerute, ct i
motivarea acestora. Sunt muli ntreprinztori care atunci cnd afl c un bun candidat ntr-un domeniu
este disponibil, i fac oferte de angajare avantajoase i depun toate eforturile pentru a-l angaja ct mai
repede, crendu-i chiar un post care s fie ct mai adecvat calitilor i aspiraiilor noului angajat. Dac
aceast metod este aplicat cu mult profesionalism i n mod obiectiv, ea asigur o recrutare de
calitate.
Fiierul cu poteniali angajai. Compartimentul de recrutare din ntreprindere i poate constitui
un asemenea fiier pentru anumite funcii. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un mare
grad de operativitate.
Activiti de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere de
nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile
disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai. ns, majoritatea celor ce recruteaz
manageri dispun de cunotine limitate n acest domeniu, apelnd la anunuri cu o prezentare
neatrgtoare. Corelaiile dintre etapele unei activiti de marketing i etapele recrutrii unui manager
sunt prezentate n Tabelul 3.1.
CU
Corelaia marketing resurse umane

Marketing
Recrutare
Cercetarea pieei
Unde se gsesc candidaii ?
Dezvoltarea produsului
Ce doresc candidaii ?
Stabilirea preului
Ct sper c vor ctiga ?
Stimularea desfacerii
Cum pot fi depistai ?
Desfacerea
Cum se va realiza negocierea ?
Sursa: tefan Stanciu, Managementul resurselor umane, Ed. SNSPA, Bucureti, 2001.
3.2.2. Zonele de recrutare a resurselor umane
Zonele la care se apeleaz n procesul de recrutare a personalului sunt urmtoarele:

Zona local care conine urmtoarele surse de recrutare:
coli profesionale i licee;
Alte ntreprinderi;
Oficii de munc i protecie social;
Centre teritoriale de nregistrare a omerilor;
Universiti (dac exist);
Propria ntreprindere;
Orice alt surs care asigur candidatului competena necesar.
n afara zonei locale exist urmtoarele surse pe lng cele din zona local:
18
Tabelul 4.1.
Trguri de locuri de munc;

Programe de recrutare a personalului din uniti de nvmnt superior;
Asociaii profesionale;
Firme specializate n recrutarea personalului;
Personalul militar care i-a terminat stagiul sau se retrage din armat;
Asociaii ale handicapailor.
VV
G
3.2.3. Criterii de recrutare a resurselor umane
CU
RS
-U
Conceperea i desfurarea corect a recrutrii asigur premisele realizrii unei productiviti

ridicate a salariailor. Pentru aceasta, un rol esenial l are folosirea unor criterii ct mai adecvate
fiecrui post ntruct doar candidaii care satisfac cerinele postului pot obine randamentul dorit de cei
care i-au angajat.
n general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentru recrutare se recurge,
de regul, la urmtoarele criterii: competen, vechimea i potenialul de dezvoltare a candidailor.
n cazul recrutrilor, competena are o accepiune larg, incluznd pe lng priceperea n
realizarea sarcinilor i alte caliti cerute de postul respectiv cum ar fi: inteligena, creativitatea,
uurina de a se integra n grupurile de munc, memoria, spiritul de observaie, atenia, precum i
rezultatele obinute n postul actual sau n posturile anterioare.
Inteligena reprezint capacitatea de adaptare la noi condiii de mediu, capacitatea de rezolvare a
problemelor, nelegerea corect a raporturilor dintre obiecte i fenomene;
Creativitatea nseamn flexibilitatea i originalitatea n gndire;
Memoria reprezint puterea de fixare, pstrare i reproducere a diferitelor fapte i noiuni;
Spiritul de observaie este capacitatea de a sesiza esenialul dintr-o anumit situaie;
Atenia este capacitatea de orientare, selectiv nspre anumii stimuli; aici se poate include i
vigilena, adic, meninerea ateniei n cazul unor semnale rare, de intensitate slab, care apar la
ntmplare.
Referitor la vechime, firmele pot adopta mai multe variante: s recruteze numai tineri, deoarece
pot fi formai i modelai mai uor, sau s recruteze persoane cu o anumit experien, deci cei cu
vechime n munc. Este necesar ca organizaiile, n special cele cu personal numeros, s duc o politic
de recrutare n aa fel nct s aib o piramid de vrst care s permit posibiliti normale de
promovare. Acest lucru permite s ncredineze noilor angajai posturile care li se potrivesc cel mai
bine, care le permit s se dezvolte individual i s contribuie la dezvoltarea organizaiei n care
lucreaz.
Recrutarea trebuie s aib n vedere pe lng profesionalism, personalitatea i aptitudinile
candidailor.
Temperamentul este forma de manifestare a personalitii n ceea ce privete energia,
rapiditatea, regularitatea i intensitatea proceselor psihice reprezentnd latura formal dinamic a
personalitii.
Aptitudinile sunt nsuirile fizice i psihice cu ajutorul crora individul realizeaz cu eficien o
lucrare; ele indic posibilitile cerute ale individului, au la baz anumite structuri funcionale ce se vor
reflecta n calitatea activitii desfurate n viitor.
Trsturile de caracter se refer la sfera motivaional a individului ele indicnd semnificaia i
scopul activitii umane: caracterul prezint un important efect etico-social, cuprinde orientarea,
atitudinea i interesele individului ca membru al unei colectiviti.
La recrutare, este bine ca aceast aciune s fie nceput prin folosirea de baterii de teste cu care
s se poat evidenia personalitatea candidailor.
19
3.2.4. Principii de recrutare a resurselor umane
-U
VV
G
Pentru ca recrutarea s fie eficient este necesar a se avea n vedere o serie de principii
verificate la practica managerial. Dintre acestea un rol esenial l au urmtoarele:
identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se obine necesarul
numeric i calitativ de angajai;
alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare;
efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale i obiective;
efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat pentru muncitori
necalificai, muncitori calificai, personal tehnic etc.;
determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma
descrierilor de post;
informarea exact asupra coninutului postului prin textul reclamei;
conceperea textului anunului astfel nct s frapeze vzul i imaginaia;
eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii
de ansamblu a organizaiei, n aa fel nct chiar candidaii respini s-i dezvolte atitudini pozitive
fa de organizaie;
a nu se denigra ntreprinderea care recruteaz personal n aceeai specialitate. Este considerat ca o
lips de profesionalism oferirea unor informaii neadecvate sau comentariile negative cu privire la
concuren, n scopul recrutrii celor mai buni candidai. Cei care doresc s se angajeze vor
considera aceast practic un semn de slbiciune.
3.3. ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane
RS
3.3.1. Elementele planului de recrutare a resurselor umane
CU
Recrutarea resurselor umane constituie o investiie costisitoare, reuita unei asemenea aciuni
fiind influenat de calitatea mijloacelor puse n aciune. Orice politic de recrutare trebuie s fie
coerent i echitabil, fr improvizaii, evitndu-se deciziile de circumstan luate de la o zi la alta.
Schimbrile frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcionrii firmei, ceea ce face
ca aceasta s adopte o politic de recrutare ct mai flexibil. Politica de recrutare i-ar pierde sensul
dac n-ar reflecta schimbrile care se produc n tehnologie, n finane, legislaie, politic naional i
internaional. Ea trebuie s urmreasc i chiar s anticipeze aceste schimbri.
Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu caracter orientativ,
destul de suplu pentru a putea fi adaptat pe parcurs condiiilor concrete neprevzute iniial, elaborat de
compartimentul de Management al resurselor umane cu scopul orientrii aciunii de recrutare n
vederea realizrii cerinelor planului forelor de munc.
Planul de recrutare a personalului se refer la prevederea numrului de persoane, pe categorii,
care este necesar ntreprinderii s ocupe posturile pentru dezvoltare i a celor care devin vacante n
cursul anului din diferite motive, astfel c pn la sfritul perioadei de plan s se realizeze numrul
total de persoane n structura corespunztoare nevoilor ntreprinderii. Baza iniial de calcul o
constituie situaia preliminar la nceputul perioadei de plan.
Numrul persoanelor de recrutat nu reprezint pur i simplu diferena dintre numrul
personalului la nceputul perioadei i cel de la sfritul perioadei. Aceast diferen se poate explica
20
VV
G
parial prin dezvoltarea activitii, ntruct activitatea poate crete i prin creterea productivitii
muncii.
n afar de aceast diferen, trebuie s fie luate n considerare modificrile de structur ale
personalului determinate de promovrile n munc, pierderile naturale, fluctuaie, plecri pentru
satisfacerea serviciului militar, concedii de boal ndelungate, accidente de munc, decese. Din aceste
cauze rezult locuri vacante care trebuie completate, acestea constituind obiectul planului de recrutare.
Fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a organizaiei; culegerea
informaiilor privind cuplul oameni-posturi; analiza informaiilor care permit definirea nevoilor de
recrutare, precum i resursele umane interne i externe; planificarea activitii n vederea recrutrii.
3.3.2. Etapele planului de recrutare a resurselor umane
CU
RS
-U
Etapele planului de recrutare sunt: culegerea informaiilor, organizarea posturilor i a

oamenilor, studiul plecrilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe i calculul nevoilor de
recrutare.
Culegerea informaiilor n planificarea recrutrii. Elaborarea unui plan de recrutare presupune
realizarea, n prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. Culegerea
informaiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avndu-se n vedere urmtoarele aspecte:
dac posturile vacante se vor ocupa prin promovare intern sau prin recrutare; care sunt proiectele de
dezvoltare pe termen scurt i mediu; n ce msur firma este dispus s cheltuiasc pentru aplicarea
unei politici de recrutare continue. Aceste informaii nu sunt uor de obinut. Unele echipe manageriale
nu le dein, iar altele nu vor s le fac publice. Rolul esenial n obinerea informaiilor necesare l are
cel care organizeaz interviul.
Organizarea posturilor i a oamenilor. O alt categorie de informaii, care vor fi actualizate
permanent, vizeaz organigrama. Trebuie cunoscute att organigrama efectiv aplicat, ca punct de
plecare, ct i organigrama de perspectiv. Din compararea celor dou organigrame se poate stabili
concret necesarul de recrutat.
Plecrile. n scopul calculrii necesarului de nlocuire, este necesar s existe o eviden precis
a posturilor devenite disponibile datorit demisiilor, concedierilor, pensionrilor sau deceselor.
Studiul posturilor se realizeaz pe baza descrierii acestora evideniindu-se informaiile privind
denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile i mijloacele folosite.
Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a efectivului teoretic
cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoiete personalul. Studierea posturilor
vacante permite obinerea informaiilor necesare redactrii mesajului de recrutare.
3.3.3. Cauzele eecului unei aciuni de recrutare
Greelile afecteaz n mod negativ activitatea unei organizaii. Principalele cauze care pot duce
la eecul recrutrii sunt urmtoarele:
recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing;
imaginea pe care o prezint ntreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu este bun deoarece cel
care face restructurarea nu reuete s prezinte corect postul, condiiile din oferta de serviciu nu
sunt atrgtoare, metoda de tratare a celor ce vor s se angajeze nu este corespunztoare;
incompetena, inabilitatea i dezinteresul celor care recruteaz;
subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n stabilirea surselor de
recrutare;
enunarea prea detaliat a cerinelor postului, ceea ce face mult mai dificil gsirea candidailor
corespunztori;
folosirea unor metode de recrutare neadecvate.
21
3.4. Natura seleciei umane
3.4.1. Responsabiliti privind selecia
VV
G
Selecionarea personalului reprezint ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce

ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi2. Selecia se poate efectua pe dou
ci: empiric, cnd se bazeaz doar pe diplome, recomandri i impresii; tiinific, pe baz de criterii i
metode complexe.
Timpul i resursele pe care o firm sau un manager le dedic acestei activiti va demonstra
dac ei cred cu adevrat c oamenii sunt cel mai important activ al lor sau nu.
RS
-U
Selecia resurselor umane este o activitate care, de regul, se efectueaz n cadrul

compartimentului de personal al unei organizaii. n alte cazuri, selecia angajailor constituie o
responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea organizaiei.
Pentru a diminua pe ct posibil riscul unor decizii subiective, bazate pe unele prejudeci
individuale, este recomandat ca la procesul de selecie a candidailor s participe mai multe persoane
din cadrul organizaiei.
Responsabilitatea privind selecia difer de la o ar la alta i chiar de la o organizaie la alta, n
cadrul aceleai ri. Sunt firme n care fiecare departament i selecteaz personalul propriu, susinnd
c nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine. Aceast practic este frecvent n organizaiile mici, dar
obiectivitatea acestui mod de selecie poate fi pus sub semnul ntrebrii.
Alte organizaii menin practica tradiional prin care compartimentul de resurse umane face
selecia iniial a candidailor, n timp ce conducerea superioar i efii ierarhici direci fac selecia
final. Cu ct postul vacant se afl pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu att este mai mare posibilitatea ca
deciziile finale de angajare s fie luate de conducerea de vrf i nu de specialitii din cadrul
compartimentului de personal.
3.4.2. Organizarea seleciei umane
CU
Activitile de selecie pot fi individualizate ntr-un sector specializat din cadrul

compartimentului de personal sau pot fi ndeplinite de o persoan sau de un grup de persoane din
cadrul aceluiai departament.
Indiferent de modul de organizare, activitile procesului de selecie sunt:
primirea;
intervievarea i administrarea de teste solicitanilor;
conducerea investigaiilor privind mediul din care provin solicitanii;
programarea examinrilor medicale;
plasarea noilor angajai;
urmrirea integrrii lor;
inerea dosarelor i a rapoartelor adecvate.
n cazul n care activitile de selecie sunt grupate ntr-un serviciu specializat, exist
urmtoarele avantaje: solicitantul se poate adresa ntr-un loc precis pentru a cere o slujb; selecia este
mai riguroas, fiind efectuat de specialiti; referinele i informaiile despre angajat se pot obine mai
uor; costul seleciei este mai redus.
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997.
22
3.5. Procesul de selecie a resurselor umane

O selecie riguroas presupune parcurgerea urmtoarelor etape: ntocmirea unui curriculum
vitae; ntocmirea scrisorii de prezentare; completarea formularului de angajare; interviul; testarea;
verificarea referinelor; examenul medical; angajarea. Fiecare dintre aceste etape este eliminatorie.
3.5.1. ntocmirea unui curriculum vitae
CU
RS
-U
VV
G
Curriculum-ul vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. El mediaz, de

regul, ntrevederea dintre cel care i ofer serviciile i reprezentanii firmei care, ntr-o etap
ulterioar, vor realiza interviul de selecie. Este utilizat i ca mijloc de triere preliminar a candidailor.
Curriculum-ul vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai la ndemn procedee de evaluare,
fiind bazat pe informaii biografice. n acelai timp, este uor de obinut i conine date aparent uor de
interpretat, fiind documentul prin care cel ce selecioneaz se convinge c potenialul angajat este
persoana cea mai potrivit pentru postul respectiv.
Un curriculum vitae nu este o autobiografie, ci un document concis care trebuie s acorde ansa
unui interviu. Includerea lui n procesul de selecie se justific numai n urmtoarele situaii:
n urma campaniei de recrutare, se nscriu pentru selecie foarte muli candidai, iar condiiile de
primire i de intervievare de care dispune firma sunt improprii;
exigenele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecie care s fac necesar prezena
candidatului;
firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere i exploatare a informaiilor biografice cum
ar fi formularul pentru angajare sau chestionarul bio-tipologic.
Cercetrile de specialitate au dus la concluzia c 85% dintre candidaii la un post sunt eliminai
prin intermediul CV-ului.
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice i cele funcionale.
Curriculum-ul vitae cronologic, este organizat pe etape, ncepnd cu perioada actual i
continund n ordine invers cronologic. Acest tip de curriculum vitae nu trebuie s conin perioade
neacoperite.
Curriculum-ul vitae funcional, pune accentul pe realizrile obinute, fr a ine seama de
cronologia lor.
Se recomand ca un curriculum vitae s fie nsoit de o scrisoare de prezentare care nu repet
informaiile coninute n acesta. Ea trebuie s fie ct mai scurt, concis i, dac este posibil, redactat
ntr-un stil direct.
3.5.2. Utilizarea cererii de angajare
Cererea de angajare reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai ntr-o
form organizat, standardizat. El poate fi ataat la curriculum vitae sau poate fi depus separat.
Cererea de angajare are drept scop: s evidenieze dorina solicitantului de a obine un post; s
ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care s poat fi folosit n interviu; s constituie un
element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat; s poat fi folosit pentru
analiza modului n care se face selecia.
Multe organizaii folosesc doar un simplu tip de formular de cerere, dar aceast practic nu
poate ajuta prea mult procesul de selecie, acestea trebuind adaptate de ctre fiecare organizaie la
natura posturilor.
23
3.5.3. Intervievarea pentru selecie
VV
G
Este de preferat ca aceste formulare s nu conin informaii referitoare la ras, religie, sex,
pentru a nu permite discriminri. n unele ri exist organizaii care lupt ca n aceste formulare s nu
fie incluse informaii referitoare la starea civil, vrst, numrul copiilor, etc.
n literatura de specialitate sunt descrise i formulare de angajare cu valori numerice, care nu
sunt ns acceptate de practic. Ele necesit efort i timp mare pentru concepere, iar costul lor este
prohibitiv, mai ales pentru organizaiile mici i mijlocii. n plus, formularul trebuie nnoit la civa ani,
pentru a se vedea dac factorii identificai anterior corespund postului.
CU
RS
-U
Pentru a putea realiza o comparare corect a rspunsurilor, interviul trebuie s conin aceleai
ntrebri pentru toi candidaii. Fiecare ntrebare adresat se va baza pe analiza i descrierea postului.
ntrebrile nu vor urmri repetarea informaiilor din curriculum vitae. Ele trebuie s fie imprevizibile i
s solicite rspunsuri spontane, care nu se limiteaz la un simplu da sau nu.
Cei care realizeaz interviul trebuie s aib n vedere urmtoarele reguli3:
s cunoasc bine descrierea postului;
s stabileasc nivelul abilitilor, atitudinilor, aptitudinilor, cunotinelor, capacitilor, exigenelor
cerute de post;
s cunoasc curriculum-ul vitae al fiecrui candidat;
s stabileasc ntrebrile care le va adresa i s pregteasc informaiile pe care candidaii le pot
cere;
s respecte programul de desfurare a interviului i s nu grbeasc desfurarea lui.
s conduc interviul n aa fel nct s obin de la candidat toate informaiile de care are nevoie
pentru a lua o decizie;
s trateze candidaii cu consideraie i s-i asculte cu atenie;
s fac evaluarea candidailor imediat dup interviu pentru a nu grei n aprecieri;
s nu fac discriminri rasiale, politice, de sex prin ntrebrile adresate;
s ncheie interviul n termeni amabili i s comunice data cnd se vor anuna rezultatele.
n selecia personalului pot fi utilizate dou tipuri principale de interviuri: interviul iniial de
triere i interviul de profunzime.
Interviul iniial de triere. Selecia candidailor trebuie s in seama de vrst, condiie fizic,
nivelul educaiei, experiena specific. Candidaii care nu ndeplinesc condiiile de baz sunt exclui
rapid, iar ceilali intr n fazele urmtoare de selecie. Dac numrul candidailor este foarte mare, se
recomand o preselecie. n cadrul acesteia se apeleaz la un interviu pe baza unui chestionar scurt, de
circa zece minute, n care sunt cerute anumite informaii despre candidat. La sfritul interviului se
acord un punctaj, iar cei ce acumuleaz un anumit scor sunt invitai la un nou interviu. Metoda d
rezultate numai cu condiia utilizrii ei corecte, conducnd i la economisirea timpului celui care
realizeaz selecia.
Interviul de profunzime. Pentru selecie se folosesc trei tipuri de interviuri:
Interviul structural, este foarte utilizat n selecia iniial, cnd exist un numr mare de
solicitani. Se aseamn cu un chestionar oral. Acest tip de interviu permite obinerea unor informaii
similare despre fiecare candidat, ceea ce uureaz selecia.
Interviul fr instruciuni, este folosit n consultaiile psihologice i n selecie. ntrebrile
sunt o combinaie de ntrebri generale i specifice, neadresate ntr-o anumit ordine. Acest tip de
interviu are o mare tent subiectiv.
H. Neuman, Ce trebuie s tim despre interviu, Business Tech International, nr. 12, 1993, p. 10.
24
3.5.4. Testarea pentru selecie
VV
G
Interviul sub presiune, are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile exercitrii unei
presiuni psihice. Acest tip de interviu se recomand pentru posturi n care solicitantul lucreaz sub
stres, dar poate genera o impresie foarte proast despre cel care conduce interviul i despre organizaie.
Muli dintre cei care intervieveaz au impresia c pot alege cel mai bun candidat numai pe baz
de intuiie, dar acest lucru este infirmat de practic.
Frecvent ntlnit la cei care iau interviuri este eroarea generat de judecile premature. Ei i
formeaz de la nceput o prere despre candidat, apoi, pe tot parcursul interviului caut dovezi n
sprijinul impresiei pe care i-au fcut-o la nceput i nu mai urmresc evoluia fireasc a candidatului.
Legat de aceast greeal este i efectul de halou care se manifest atunci cnd cel care ia interviul este
impresionat de un anume rspuns favorabil sau nefavorabil i nu aude n continuare dect lucrurile
legate de acesta. O alt eroare ntlnit este zgomotul cultural. Cel care ia interviul poate stpni acest
zgomot prin nencurajarea lui.
CU
RS
-U
Testul este o msur obiectiv i standardizat a nsuirilor fizice sau psihice, o prob
determinat, implicnd o sarcin de ndeplinit, identic pentru toi subiecii examinai i care este o
tehnic precis pentru aprecierea succesului sau a eecului sau pentru cotarea numeric a reuitei.4
Condiiile de examinare trebuie s fie identice pentru toi cei examinai, iar normele i
instruciunile date pentru fiecare test n parte trebuie s fie respectate riguros.
Unitatea de msur a unui test o constituie etalonul, care reprezint performana medie sau
normal a unei nsuiri fizice sau psihice. Prin utilizarea de etaloane se pot compara ntre ele aptitudini
diferite ale aceluiai subiect, putndu-se determina un profil fizic sau psihologic al subiectului, iar n
raport cu acest profil, se poate trece la orientarea profesional.
Testele se folosesc pentru investigarea caracteristicilor fizice i a celor psihice.
Testarea fizic se refer la integritatea corporal, capacitatea motorie, starea fizic i starea
sntii.
Testele psihice se clasific dup mai multe criterii5:
n funcie de caracterele exterioare, exist teste de tipul creion-hrtie i teste de performan;
Dup modul de administrare, exist teste individuale i teste colective;
Din punct de vedere funcional, testele se mpart n teste de eficien i teste de personalitate;
Testele mai pot fi clasificate n teste analitice i teste sintetice.
O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor i cuprinde urmtoarele tipuri de
teste6: teste bio-medicale i psiho-fiziologice; teste de aptitudini simple i complexe; teste de
ndemnare; teste de inteligen i perspicacitate; teste de cunotine generale i grad de instruire i
teste de creativitate.
Cele mai folosite tipuri de teste n procesul de selecie sunt:
Testele de abilitate i aptitudini, utilizate la evaluarea dexteritii candidailor.
Testele de inteligen, permit msurarea cunotinelor generale i a capacitii de judecat. Un om
informat ntr-un anumit domeniu nu este n mod obligatoriu i inteligent.
Testele generale de personalitate, msoar caracteristicile personalitii. Acest test urmrete
msura n care candidatul este preocupat de problemele activitii sale i orientarea ctre
performan. Testele de personalitate sunt greu de validat pentru multe posturi i de aceea ele
trebuie s fie folosite cu mare precauie.
P. Burloiu, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1997, p. 565.
P. Burloiu, op.cit., p. 569.
6
R.L. Mathis, P. Nica, C. Russu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997, p. 109.
5
25
VV
G
Unele tipuri de teste folosite n procesul de selecie, cum ar fi: testele pentru droguri i testele
genetice, detectorul de minciuni i analiza grafologic, au generat nemulumiri.
Prin administrarea testelor de onestitate, solicitanii i angajaii sunt avertizai c necinstea nu
va fi tolerat. Cercetrile efectuate n aceast direcie duc la concluzia c aceste teste au un rol
educativ, dar nu pot garanta dac potenialul angajat se va comporta conform celor declarate.
Folosirea analizei grafologice este controversat, mai ales pentru faptul c nu exist evaluri
tiinifice oficiale de grafologie. Grafologii recomand ca rezultatele testrilor s fie folosite ca surse
suplimentare de informaii despre solicitani i nu ca un procedeu de selecie n sine.
n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici de selecie se ntrebuineaz n
cazul personalului managerial, corespunztor cerinelor fa de acesta i implicaiilor majore pe care
munca sa le are asupra stabilirii i realizrii obiectivelor firmei.
Testarea cunotinelor manageriale i de specialitate se poate efectua prin intermediul
discuiilor, a lucrrilor scrise pe un anumit subiect, chestionarelor de cunotine alctuite din ntrebri
axate asupra aspectelor considerate absolut necesare n realizarea viitoarei munci.
3.5.5. Verificarea referinelor
RS
-U
Verificarea referinelor se realizeaz nainte sau dup interviu, i se refer la datele nscrise n
curriculum vitae, n formularul de angajare sau declarate n timpul interviului. Cercetrile estimeaz c
aproximativ 30% din curriculum-uri vitae conin cel puin un neadevr sau o prezentare deformat a
realitii. Singurul mod n care organizaiile se pot proteja, este s cear i s verifice referinele despre
candidat.
Informaiile de referin pot fi obinute prin telefon, direct sau prin coresponden. n cazul
folosirii telefonului, se recomand folosirea unui formular specific verificndu-se datele de angajare,
salariile de pn atunci, tipul de responsabiliti, etc. Pentru verificarea direct este necesar deplasarea
unei persoane pentru a culege informaiile necesare. Verificarea prin coresponden presupune
trimiterea unui formular special, nsoit de acceptul solicitantului, adresantul fiind rugat s dea sau s
confirme anumite informaii.
Neverificarea referinelor poate costa mult organizaia, ea putnd deveni inta unor procese n
care este acuzat de neglijen la angajarea unor lucrtori.
3.5.6. Examenul medical
CU
Solicitanii selectai sunt supui controlului medical care se efectueaz, de regul, ntr-un
cabinet propriu. Scopul controlului este aflarea strii de sntate a solicitantului. Rezultatul controlului
medical influeneaz decisiv angajarea solicitantului.
3.5.7. Angajarea
Odat finalizat procesul de selecie, este util identificarea unuia sau a mai multor candidai de
rezerv, pentru eventualitatea c persoana identificat va declina oferta.
Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia n vigoare n acest domeniu.
ntre organizaie i angajat se ncheie un contract de munc, care ine seama i de elementele stabilite n
timpul interviului. Orice modificare a condiiilor prevzute n contract trebuie s fie adus la cunotin
angajatului n termen de o lun.
Organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare, cu respectarea
legislaiei privind noxele, echipamentele de protecie, ventilaie, iluminat, etc.
26
Sancionarea, i eventual concedierea, trebuie fcute n condiiile prevzute n contractul de

munc.
CU
RS
-U
VV
G
n anumite situaii se poate practica angajarea de prob, pe o durat cuprins ntre o lun i
maxim ase luni, de la caz la caz.
27
4. PREGTIREA PROFESIONAL
I DEZVOLTAREA CARIEREI ANGAJAILOR
VV
G
Pregtirea profesional a angajailor este necesar att pentru personalul de conducere ct i

pentru cel de execuie, deoarece transferurile care au loc permanent n cadrul organizaiei i solicit, din
punct de vedere profesional, pe toi angajaii, de unde rezult necesitatea ca acetia s se pstreze
continuu la un nivel de perfecionare nalt.
Un sistem de pregtire profesional adecvat n cadrul unei firme cuprinde, n primul rnd,
stabilirea obiectivelor de instruire, precizarea responsabilitilor, conceperea programelor de pregtire
i dezvoltare a carierei angajailor. Succesul pregtirii profesionale depinde de msura n care se tie ce
trebuie fcut, de ce, pentru cine i n ce mod.
4.1.1. Coninutul pregtirii
RS
-U
Pregtirea profesional este un proces continuu de instruire, pe parcursul cruia participanii

dobndesc cunotine teoretice i practice necesare dezvoltrii activitii lor prezente.
Spre deosebire de pregtirea profesional, dezvoltarea carierei este un proces mai complex, care
are drept obiectiv nsuirea unor cunotine utile nu numai din perspectiva poziiei actuale a
angajatului, ci din ceea ce se estimeaz c va realiza n viitor.
Pregtirea profesional nu se msoar neaprat prin numrul de ani de studiu sau diplome, ci
prin abilitile i cunotinele practice dobndite. Actele de studii au doar un caracter formal, care i
exclud sau i includ pe angajai ntr-o anumit clas social sau profesional, n cadrul creia se pot
situa pe diverse poziii, n funcie de modul n care i pun n practic aptitudinile profesionale.
Formarea i perfecionarea profesional sunt dou componente ale procesului de pregtire
profesional, avnd o delimitare precis. Prin formare profesional se urmrete dezvoltarea unor
capaciti noi, n timp ce perfecionarea profesional vizeaz mbuntirea capacitilor existente,
punerea n valoare a unor abiliti deja dobndite. Prin formare profesional se obine o calitate nou,
iniial; se asigur practic nsuirea unei noi meserii. Perfecionarea profesional presupune nsuirea
de ctre muncitorul deja calificat ntr-un domeniu, de noi cunotine, care sunt recunoscute ca fcnd
parte din profilul meseriei.
4.1.2. Responsabilitatea privind pregtirea profesional
CU
innd cont de faptul c fiecare firm i propune atingerea de performane maxime, acest lucru
nu este posibil dect prin intermediul unor angajai care s ndeplineasc toate condiiile, iar pstrarea
acestora apare ca o obligaie pentru firm, la nivelul creia se organizeaz pregtirea profesional sau
exist soluia trimiterii personalului la diverse astfel de programe, organizate n exterior.
n cazul alegerii primei variante organizarea pregtirii profesionale n cadrul firmei,
responsabilitatea organizrii revine fie specialitilor din cadrul departamentului resurse umane, fie
efului ierarhic superior.
Departamentul resurse umane concepe programul de pregtire, asigur mijloacele necesare
realizrii pregtirii, coordoneaz programe de pregtire planuri de carier, furnizeaz informaii sau
efectueaz expertize necesare n activitatea de dezvoltare a carierei.
eful ierarhic are urmtoarele responsabiliti: furnizeaz informaii privind pregtirea
angajailor, supravegheaz programul de pregtire, conduce programul de pregtire la locul de munc,
urmrete evoluia profesional a angajailor pe parcursul ederii acestora n ntreprindere.
28
4.1.3. Programul de pregtire a angajailor
-U
VV
G
Prima condiie necesar nainte de realizarea unui program de pregtire profesional este
identificarea cerinelor de pregtire profesional pentru fiecare angajat. Stabilirea acestor cerine
presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. precizarea obiectivelor pe ntreaga organizaie, pe compartimente de munc, pe fiecare
angajat n parte;
2. stabilirea noilor cunotine care sunt necesare angajailor pentru a-i ndeplini n mod eficient
sarcinile de munc i a-i pstra locul de munc;
3. stabilirea metodelor de pregtire, a instituiilor la care se va apela ei, eventual, inventarierea
resurselor proprii disponibile;
4. elaborarea programului concret de pregtire profesional.
Pentru a-i determina pe angajai s participe la pregtirea profesional, este necesar motivarea
lor prin diverse forme, att de ordin intrinsec, ct i exterior. Motivarea intrinsec const n interesul
angajatului pentru mbogirea continu a cunotinelor, iar motivarea extern, n acordarea unor
recompense sau aplicarea unor penalizri materiale.
n general, angajaii se simt motivai s se pregteasc profesional atunci cnd observ c au
beneficii de ordin material, dar i atunci cnd prin aceste perfecionri obin o calificare mai nalt, care
le confer un statul profesional i social superioare.
Recompensarea angajailor, ca msur de stimulare a pregtirii profesionale, urmrete s-i
determine pe acetia s aspire permanent la mbuntirea situaiei lor profesionale, oferindu-li-se
mriri substaniale de salariu, acordndu-li-se bonificaii periodice sau funcii cu responsabilitate
sporit.
4.1.4. Conceperea programului de pregtire profesional
CU
RS
Conceperea programului de pregtire profesional este una din etapele cele mai importante i
pleac de la stabilirea locului n care angajaii vor urma cursurile de pregtire profesional. Pentru
atingerea obiectivelor scontate, cei ce ntocmesc programele de pregtire profesional, trebuie s le
adapteze la fiecare situaie n parte.
Principalele cauze de nereuit ale programelor de pregtire profesional sunt:
- cursanii nu au nevoie de aceast pregtire;
- cursanii au nevoie de pregtire, ns fie nu tiu, fie nu admit acest lucru;
- inexistena unor condiii materiale i didactice pentru realizarea unor programe specifice;
- instructorul nu are cunotinele necesare sau nu i le poate exprima cursanilor;
- materialul predat este prea abstract, prea general sau nu poate fi aplicat la locul de munc al
cursanilor;
- cursanii ntori de la cursurile de pregtire nu sunt lsai de superiori s pun n practic
cunotinele dobndite.
Referitor la realizarea programului de pregtire, persoana desemnat trebuie s-i determine pe
cursani s urmeze cu plcere acest stagiu, prin metode specifice de pregtire, prin simularea unor
situaii, prin interpretarea unor roluri n cadrul firmei, prin studii de caz sau jocuri de ntreprindere.
La elaborarea programelor trebuie s se aleag cele mai potrivite metode de nvmnt, de
predare, coninuturi, precum i alte aspecte necesare: numrul orelor i lungimea cursurilor trebuie s
fie direct proporionale cu complexitatea problematicii abordate, s varieze n funcie de gradul de
pregtire i nivelul profesional pe care l au cursanii n momentul respectiv, s nu fie lung i obositor,
dar nici s nu fie tratat cu indiferen i superficialitate.
29
Nivelul de predare trebuie s fie adecvat celui de nelegere al participanilor, fr a trata

aspecte foarte tehnice sau teoretice cnd acetia nu au o baz suficient, dar nici n mod prea simplist,
multora prndu-li-se c acest curs este inutil.
Sistemul de evaluare a rezultatelor trebuie s fie n concordan cu obiectivele cursului,
putndu-se face att aprecieri subiective, bazate pe participarea efectiv a cursanilor, ct i de ordin
obiectiv, pe baza unor teste sau proiecte evaluate cu calificative sau punctaje.
VV
G
4.1.5. Metode de pregtire profesional a salariailor
RS
-U
1. Pregtirea la locul de munc se poate realiza prin: ucenicie, instruire, pregtire de laborator.
2. Pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor funciei se adopt, n
general, la personalul cu funcii de conducere i urmrete perfecionarea acestuia prin participarea la
rezolvarea unor probleme de conducere specifice, cu un grad de dificultate deosebit:
a) participarea n grup la efectuarea unor proiecte, lucrri sau studii;
b) delegarea de autoritate parial sau total de ctre eful ierarhic superior pe o perioad
limitat de timp, cu precizarea clar a atribuiilor;
c) nlocuirea temporar a efului ierarhic superior, fie n mod voit, fie fortuit.
3. Rotaia posturilor presupune trecerea unei persoane pe un alt post sau ntr-un alt
compartiment, dar care presupune realizarea unor activiti apropiate ca nivel de pregtire.
4. Participarea la grupuri eterogene de munc ofer salariailor posibilitatea de a-i mbunti
pregtirea profesional, nvnd de la ceilali participani, prin cunoaterea opiniilor i soluiilor
acestora. n acelai timp, ei pot s-i pun n valoare propriile competene.
5. Participarea la edine, att n calitate de membru, ct i participarea activ, cu
responsabiliti bine delimitate, cu luarea unor poziii i cutarea unor soluii.
6. Participarea la comitete juniori, folosind pregtirea profesional a tinerilor angajai pe o
perioad determinat de timp, n vederea unei bune integrri n cadrul firmei. Aici sunt supuse ateniei
probleme de investigaie i analiz, se realizeaz cercetri teoretice i practice ce nu fac apel neaprat la
experiena participanilor, ci, mai ales, la cunotinele teoretice i practice dobndite pn n acel
moment.
4.2. Dezvoltarea carierei angajailor
4.2.1. Conceptul de carier
CU
Conceptul de carier are numeroase nelesuri, n general fiind asociat cu idea de micare
ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un anumit domeniu de activitate, cu scopul de a obine
mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere.
O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. Tradiional, termenul de carier este
asociat doar cu aceia care dein roluri manageriale. Treptat, conceptul de carier a dobndit o
accepiune mult mai larg i o aplicabilitate tot mai global. Astfel, conceptul de carier are n vedere
att ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor
ocupaii, deoarece capacitatea unei persoane de a face fa unor noi servicii sau a unor responsabiliti
mai mari crete, pe msur ce timpul trece i se acumuleaz experien. Dei conceptul de carier este
clar legat de munc, acesta trebuie s fie suficient de larg pentru a include nu numai experiena muncii,
ci i modul de via sau condiiile de trai, deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol
deosebit n cadrul carierei. Cariera reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau
obiectivelor personale. Dezvoltarea carierei profesionale trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii
de ansamblu a unei persoane i nu numai n calitate de angajat.
30
-U
VV
G
Astfel, conceptul de carier are mai multe nelesuri:

avansare - aceast viziune presupune mobilitate, ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia
profesional;
profesie - potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii constituie o carier, n timp ce alte
ocupaii sunt gndite ca posturi;
succesiune de posturi de-a lungul vieii - cariera reprezint istoria unor posturi individuale. Poate fi
privit i ca o succesiune de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului prin care trece angajatul n
mod ordonat, dup o regul previzibil.
serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien - abordare subiectiv care se concentreaz
asupra istoriei unei experiene de munc, care poate cuprinde propriile concepii, aspiraii, succese,
insuccese. Aceasta presupune c o carier este un concept individual deoarece fiecare persoan are
o unic succesiune de experiene legate de munc.
percepere individual a succesiunii de atitudini i comportamente, asociat cu experienele i
activitile de munc de-a lungul vieii personale. Aceast definiie propus de Douglas Hall are n
vedere att aspecte subiective (experien, roluri), ct i pe cele obiective (atitudini i
comportamente pe posturi), fr a face referiri la ceea ce nseamn avansarea persoanelor.
cadru dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei - interpretare subiectiv n care se
interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri petrecute.
n general pot fi distinse dou aspecte importante ale carierei:
cariera obiectiv - care are la baz dezvoltarea personalului i deci ansele de promovare ale
acestuia;
cariera subiectiv - care are n vedere perceperea de sine i rolul muncii n viaa proprie a fiecrui
individ.
De asemenea o carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea mai multe cariere,
una dup alta sau n acelai timp.
RS
4.2.2. Managementul carierei
CU
Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i

planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar indivizilor s-i
ndeplineasc scopurile carierei lor (L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster).
Managementul carierei planific i modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei organizaii n
concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, precum i cu performanele, potenialul i
preferinele individuale ale membrilor acesteia. (M. Armstrong).
Managementul carierei are multiple legturi cu celelalte activiti ale managementului
resurselor umane. Planificarea carierei este parte integrant a planificrii resurselor umane, iar
evaluarea performanei este una din condiiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale.
Planificarea resurselor umane are n vedere nu att previziunea posturilor vacante, ct identificarea
potenialului condiiilor i a calificrii necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar
evaluarea performanelor se realizeaz nu att pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, ct
pentru identificarea necesitilor de dezvoltare ale angajailor. Nu trebuie neglijat dimensiunea
internaional a managementului carierei referitoare la planificarea i dezvoltarea carierei acelor
angajai care urmeaz s lucreze in strintate.
Managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii carierei, implic multiplele
interdependene funcionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaiei i
dezvoltrii carierei.
n ceea ce privete managementul carierei trebuie menionat faptul c n cadrul unei organizaii
pot exista numeroase probleme poteniale:
31
CU
RS
-U
VV
G
dac un angajat cu o pregtire corespunztoare este propus de mai multe ori pentru promovare, dar
de fiecare dat este respins, angajatul ncepe s cread c a ajuns la un punct final n cariera sa ori
c se afl ntr-un moment al carierei n care posibilitile de promovare sunt foarte reduse;
promovarea unui angajat ntr-un post superior, care ns nu corespunde calificrii sau experienei
sale poate avea efecte nedorite; angajaii pot considera c nu este o logic n promovarea respectiv
i c singura soluie este prsirea organizaiei;
dei nu exist posibiliti imediate de promovare a unui angajat, nu este satisfcut nici dorina de
transfer a acestuia pe un alt post, deoarece eful direct consider c posibilitile sau calitile certe
ale angajatului respectiv sunt folosite corespunztor pe postul existent;
cu toate c au anse reale de promovare, unii angajai, plictisii i frustrai, renun s ncerce
atingerea unor astfel de obiective sau s-i valorifice propriul potenial.
Exist, de asemenea o serie de aspecte ale unui management al carierei necorespunztor:
feed-back necorespunztor n legtur cu posibilitile de dezvoltare a carierei;
preocupare sczut privind promovarea personalului;
evitarea transferurilor justificate;
meninerea prelungit pe posturile existente a angajailor cu o bun calificare, fr a fi ncurajat
dezvoltarea acestora;
lipsa unui sprijin n cazul acelor angajai care nu sunt cunoscui ca avnd un potenial necesar
promovrii;
existenta unor preocupri reduse n legtura cu oportunitile de dezvoltare a angajailor;
marginalizarea sau chiar ndeprtarea acelor angajai care nu se conformeaz modelelor de
dezvoltare a carierei.
Un model complet privind managementul carierei n cadrul organizaiei (modelul american)
este redat n Fig. 4.1.
32
Managementul carierei
Planificarea carierei individuale

-
integrarea necesitilor de
resurse umane pe termen
scurt si pe termen lung
dezvoltarea unui plan al
carierei individuale
evaluarea capacitilor abilitilor)

i intereselor personale
nregistrarea datelor privind
oportunitile organizaionale
stabilirea scopurilor carierei
dezvoltarea unei strategii pentru
realizarea scopurilor carierei
VV
G
Planificarea carierei
organizaionale
-U
Integrarea nevoilor organizaionale i a

planurilor carierei individuale
consilierea carierei
proiectarea cilor carierei individuale
crearea unei strategii a dezvoltrii acesteia
RS
Dezvoltarea carierei
implementarea planurilor de cariera

publicarea posturilor vacante
evaluarea performanei angajatului
dezvoltarea complet a angajatului dincolo
de experienele postului
evaluarea progresului carierei
CU
Fig. 4.1 Modelul managementului carierei (L.A. Klatt)
4.2.3. Principalele obiective ale managementului carierei

Principalele obiective ale managementului carierei sunt:
- promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei, n concordan cu natura
activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale i organizaionale;
- integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionale;
- satisfacerea nevoilor organizaionale i amplificarea imaginii pozitive sau favorabile a
organizaiei, prin recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor;
33
VV
G
- identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora cu perspective profesionale
certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor personale pe termen scurt i lung;
- elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru
angajaii competeni, dar pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare;
- ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n
concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n cadrul
organizaiei;
- sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att pentru posturile
curente, ct i pentru cele viitoare;
- asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac fa oricrui
nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib potenialul sau capacitatea s-l ating;
- dezvoltarea unor ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe direcii;
- revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor;
- obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje reciproce.
4.2.4. Conceptul de planificare a carierei
CU
RS
-U
n ultima perioad, managementul resurselor umane i-a orientat atenia sau preocuprile asupra
metodelor i cilor de dezvoltare a carierelor, precum i asupra tipului de planificare necesar pentru
atingerea scopurilor acestora.
Din acest punct de vedere planificarea carierei reprezint:
procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei
organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, n
scopul susinerii carierei respective;
procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrul unei cariere;
procesul continuu de descoperire, n cadrul cruia o persoan dezvolt lent un concept propriu
ocupaional, ca rezultat al capacitilor, nevoilor, motivaiilor i aspiraiilor acesteia, precum i al
propriului sistem de valori;
procesul prin care angajaii individuali identific i traduc n via paii pentru atingerea scopurilor
carierei.
Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i sistematic de stabilire a
obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de autoevaluare i analiz a
oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor. Acest proces complex angajeaz att
responsabilitatea individului ct i a organizaiei, de aceea trebuie s aib n vedere numeroase aspecte:
- membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca indivizi cu nevoi, dorine i abiliti
unice;
- indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care rspunde aspiraiilor lor;
- indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dac le sunt artate ct mai
exact oportunitile sau dac sunt ncurajai i ndrumai
Majoritatea organizaiilor au n vedere carierele angajailor cu performane nalte i cu
posibiliti mari de promovare. Aceti angajai sunt aa-zisele vedete sau stele n ascensiune,
crora li se acord o asisten sau o consiliere special pentru o dezvoltare rapid a carierei sau pentru
aa-zisul drum rapid.
Majoritatea angajailor sau aa-ziii oameni de baz, care au anse mai reduse de promovare,
sper la rndul lor, ca, n urma rezultatelor obinute, s fie recompensai cu o promovare. Rareori exist
un mecanism formal prin care individul s devin parte a unui proces de planificare a carierei. Tot mai
multe organizaii i sporesc preocuprile n domeniul managementului carierei, elabornd planuri i
34
programe ale evoluiei carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al
perfecionrii resurselor umane.
Feedback
Eforturile
individuale de
dezvoltare
Armonizare
Armonizare
Planificarea
personalului
i informarea
carierei
Programele
de pregtire
i dezvoltare
Feedback
VV
G
Nevoile i
oportunitile
organizaionale
Evaluarea i
consilierea
personalului
-U
Nevoile i
aspiraiile
individuale
Situarea pe
drumul carierei
Fig. 4.2 Procesul planificrii carierei (dup J.M. Ivancevich i W.F. Gluck)
CU
RS
Conform modelului din Fig. 4.2., planificarea carierei, implic, de asemenea, armonizarea
nevoilor i aspiraiilor individuale cu nevoile i oportunitile organizaionale. Pentru a fi ct mai
eficient, planificarea carierei trebuie s realizeze o concordan ntre scopurile carierei individuale i
nevoile de personal ale organizaiei, ntre eforturile individuale de dezvoltare i programele de pregtire
i dezvoltare. Consilierea carierei este cuprins de obicei, n evaluarea performanei, proces care
permite angajatului s cunoasc nu numai posibilitile sale, ci i ceea ce i ofer viitorul. De aceea,
managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie s fie capabili s realizeze consilierea carierei nu
numai n cadrul unui anumit compartiment, ci n ntreaga organizaie. Prin urmare, n procesul
planificrii carierei trebuie realizat o integrare ct mai deplin a nevoilor individuale i
organizaionale privind cariera.
Planificarea carierei este un proces cheie n managementul carierei deoarece utilizeaz datele i
informaiile privind nevoile i oportunitile organizaionale, precum i potenialul sau performanele
angajailor, pe care le traduce, n cele din urm, n programe de dezvoltare a carierei. De aceea, baza
planificrii carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar, pe de alt parte,
evaluarea potenialului, comportamentului i performanelor angajailor.
Dei un plan detaliat al evoluiei carierei profesionale a fiecrui angajat poate fi destul de greu
de realizat sau nu este de dorit, trebuie s fie posibil s se elaboreze o politic a evoluiei carierei care
s orienteze activitatea de perfecionare i s motiveze performana individual. Fr s constituie un
angajament fa de fiecare persoan la care se refer, o astfel de politic ofer un model clar fa de
care angajaii i pot compara speranele, dorinele sau nzuinele individuale i n legtur cu care i
pot direciona eforturile de autoperfecionare i de mbuntire a activitii
Planificarea carierei poate fi tratat la nivel organizaional sau individual, n ambele cazuri att
organizaia, ct i individul acionnd i avnd permanent n vedere interesul comun.
35
VV
G
Modelele de planificare a carierei, n care poate fi cuprins ntregul personal al unei organizaii
sunt urmtoarele:
A. Modelul ans i noroc
Acest model const n faptul c individul, pentru a ajunge n postul dorit, se bazeaz doar pe
ans i noroc. Individul trebuie s fie perseverent i s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul
potrivit i la momentul potrivit. Dei, conine elementul ans i are o rat nalt de deziluzie, acest
model este urmat de un numr mare de indivizi.
B. Modelul organizaia tie cel mai bine
Conform acestui model, angajatul este deplasat de pe o poziie pe alta sau de pe un post pe altul,
n funcie de nevoile organizaiei. Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o
adopte const n obinerea unui ctig ct mai substanial din recunoaterea propriilor caliti i
performane, urmnd s-i ndeplineasc cu contiinciozitate propriile responsabiliti i sarcini de
serviciu. Dac angajatul ateapt ca doar organizaia s-l gseasc sau s-l identifice i s-l numeasc,
el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze n aceast direcie.
C. Modelul auto-orientat
Acest model duce la performan i mulumire. Angajaii i stabilesc singuri cursul de
dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asistena furnizat de organizaie. Angajaii sunt principalii
responsabili pentru implementarea, controlul i evaluarea carierei lor.
-U
4.2.5. Planificarea carierei organizaionale
CU
RS
Planificarea carierei organizaionale implic parcurgerea urmtoarelor etape:

identificarea angajailor;
stabilirea cilor carierei;
stabilirea responsabilitilor;
dezvoltarea planurilor individuale.
a) Identificarea angajailor
Dei, ideal, programul de planificare a carierei organizaionale trebuie s cuprind toi angajaii,
practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c acest lucru se realizeaz destul de
greu, deoarece, unii angajai, pur i simplu nu doresc s participe la procesul respectiv. Pot exista
angajai ale cror anse sau posibiliti de promovare sunt reduse, ceea ce i determin s se orienteze
ctre alte organizaii. Pot exista angajai ale cror interese sunt, n principal, n afara muncii lor, sau
care sunt, chiar, ostili organizaiei. Prin urmare, organizaia trebuie s identifice, n primul rnd,
angajaii care doresc s-i cunoasc capacitile, abilitile sau posibilitile de dezvoltare, care accept
instruirea necesar i ncearc s-i asume responsabiliti sporite.
b) Stabilirea cilor carierei
Planificarea carierei organizaionale implic stabilirea cilor carierei care arat progresul logic
al oamenilor ntre posturi, micarea oamenilor n cadrul organizaiei sau n afara acesteia. Calea unei
cariere se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc s treac pentru a
progresa ctre nivelele ierarhice superioare, la oportunitile oferite de organizaii pentru realizarea
unei cariere, la modelul succesiunii de posturi care formeaz cariera.
Din perspectiva organizaiei, cile carierei constituie informaii deosebit de importante,
necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceast activitate are n vedere trecerea
planificat a angajailor printr-o succesiune de posturi.
Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune de posturi pe care dorete s
le dein pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei. Un individ poate urma o cale a carierei
foarte bine definit sau poare avea o carier dezorganizat prin treceri de la o organizaie la alta sau
chiar prin schimbarea diferitelor ocupaii.
a)
b)
c)
d)
36
RS
-U
VV
G
n interiorul unei organizaii, se pot distinge mai multe direcii de micare:

Micarea vertical:
Aceasta presupune modificarea nivelului ierarhic, respectiv ridicarea sau coborrea pe linia
vertical a sistemului de management. n micarea vertical, problema central const n dezvoltarea
competenei, n general, i a competenei manageriale n special. Individul rmne n domeniul su
funcional sau de pregtire profesional, n care a dobndit deja experiena i cunotinele necesare.
Micarea orizontal:
Aceasta presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de la o
component procesual i structural la alta. Micarea orizontal ntr-un alt domeniu de activitate
impune necesiti noi de specializare, caliti i aptitudini de specialitate.
Micarea diagonal:
Este o combinaie a celor dou modaliti precedente de schimbare a statutului individului i
presupune schimbarea ntr-un alt domeniu funcional i la alt nivel ierarhic, care impune noi cunotine
de specialitate. Micarea diagonal const n schimbarea domeniului funcional al individului,
concomitent cu schimbarea nivelului su ierarhic. Aceast micare are n vedere dezvoltarea
competenei manageriale i profesionale. Are loc trecerea de la o specializare ngust dat de o
activitate sau alta la o abordare integratoare, sistemic.
Micarea centripet:
Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaionale spre firma de baz. Deoarece
micrile indivizilor de-a lungul cilor carierei sunt determinate, mai mult sau mai puin, de ctre
organizaie, succesul individului n carier depinde i de gradul n care acesta se adapteaz cerinelor
organizaiei. De aceea, o atenie deosebit este acordat socializrii, respectiv procesului prin care
individul contientizeaz ateptrile organizaiei. Socializarea poate fi formal, ori de cte ori se
elaboreaz programe de orientare a noilor angajai, sau informal, ori de cte ori, managerii aduc la
cunotin angajailor noi informaii relevante despre ateptrile organizaiei.
n Fig. 4.3. sunt reprezentate grafic principalele modaliti de micare a individului n cadrul
carierei profesionale.
Vertical
CU
Eliberare
Diagonal
Socializare
Centripet
Orizontal
Fig. 4.3 Direciile de micare n carier (dup P. Rudiger)
37
CU
RS
-U
VV
G
c) Stabilirea responsabilitilor
Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient este necesar s se stabileasc i
s se cunoasc principalele responsabiliti din acest domeniu de activitate. Armonizarea att a
capacitilor, nevoilor i preferinelor individuale, ct i a oportunitilor organizaionale nu se
realizeaz de la sine. Organizaiile, managerii, n general trebuie s neleag nevoile i aspiraiile
angajailor, n timp ce acetia din urm trebuie s aib o imagine sau o percepere ct mai clar a
oportunitilor organizaiilor.
Dei toi managerii ar trebui implicai n aceast activitate, puini manageri posed pregtirea i
experiena necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea i dezvoltarea carierei. n acest sens,
responsabilitile organizaiei pot fi:
evaluarea ct mai realist a obiectivelor organizaionale;
elaborarea unor modele, ct mai adecvate, de planificare i dezvoltare a carierei care s permit
managerilor att administrarea propriilor cariere, ct i supravegherea planificrii i dezvoltrii
carierelor subordonailor;
conducerea, susinerea i utilizarea ct mai eficient a unor programe privind managementul
carierei, cu att mai mult cu ct pentru a fi eficient acesta trebuie s fie recunoscut printr-un
program formal;
organizarea unor sisteme informaionale i informatice care s permit actualizarea permanent a
tuturor informaiilor necesare n managementul carierei, precum i folosirea ct mai eficient a
acestora;
consilierea carierei, meninerea unui dialog permanent ntre manageri i subordonai i dezvoltarea
unor planuri organizaionale i individuale n acest domeniu;
urmrirea i actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajailor;
evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.
Responsabilitile angajailor constau n:
autoevaluarea abilitilor sau a capacitilor, nevoilor sau aspiraiilor personale, precum i a
propriului sistem de valori;
analiza atent a obiectivelor sau opiunilor privind cariera individual;
comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare;
folosirea tuturor oportunitilor de pregtire i dezvoltare;
elaborarea i urmrirea planurilor de aciune n domeniul carierei.
d) Dezvoltarea planurilor individuale
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz faptul c dezvoltarea
unor noi valori i cerine n domeniul carierei a fcut ca acestea s lase o marj din ce n ce mai mare
opiunii individuale, iar angajaii s manifeste o anumit reinere n legtur cu planificarea carierei lor
de ctre alii. Aceasta nu nseamn c angajaii resping anumite ci ale carierei, ci doar c le trec prin
filtrul propriei personaliti, adoptnd, pe acelea care li se potrivesc n mai mare msur.
Planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune individual n alegerea carierei din ce n
ce mai mare, care se realizeaz prin conceperea unor sisteme deschise n cadrul crora angajaii pot
opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregtire la care doresc s
participe pentru realizarea obiectivelor carierei.
4.6. Planificarea carierei individuale
n timp ce planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra posturilor i necesitilor
pe termen lung i scurt ale organizaiei, planificarea carierei individuale se concentreaz, ndeosebi,
asupra capacitilor, abilitilor sau calificrilor angajatului, precum i asupra nevoilor sau aspiraiilor
acestuia. Individul trebuie s-i identifice abilitile i aspiraiile, iar prin consiliere s neleag care
38
CU
RS
-U
VV
G
sunt cerinele de pregtire i dezvoltare pentru o anumit cale a carierei sau pentru o anumit rut
profesional. Deoarece managementul carierei ncearc s armonizeze nevoile organizaionale i
scopurile carierei individuale, este deosebit de important nelegerea ct mai corect i complet a
factorilor care influeneaz alegerea carierei.
Dinamica carierei, precum i alegerea acesteia sunt influenate de o serie de factori ai succesului
n via, n general, i ai succesului profesional, n special. Principalii factori care influeneaz alegerea
carierei sunt:
auto-identitatea - cariera reflect modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea noastr
despre sine.
interesele - oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le neleg ca fiind cele mai
potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori.
personalitatea - orientarea noastr personal, ca i nevoile noastre de afiliere, de succes sau de
realizare, de autoritate sau de putere ne influeneaz alegerea carierei. Dup opinia lui John
Holland, expert n consilierea carierei, personalitatea unui individ (valori, motive, nevoi) este un alt
factor determinant n alegerea carierei, existnd mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau
orientri:
orientarea realist oamenii sunt atrai de cariere sau ocupaii care implic activiti fizice;
orientarea privind cunoaterea oamenii sunt atrai mai mult de activiti care implic gndire,
organizare, nelegere, dect de activiti afective care implic sentimente, impresii, emoii;
orientarea social oamenii sunt atrai de cariere care implic relaii interpersonale;
orientarea convenional oamenii sunt atrai de activiti care implic o anumit structur, legi
i reglementri, i n care se ateapt ca angajaii s subordoneze nevoile personale celor
organizaionale;
orientarea ntreprinztoare oamenii sunt atrai de cariere care implic activiti verbale, scopul
lor fiind influenarea celorlali;
orientarea artistic oamenii sunt atrai de cariere care implic autoexprimarea prin creaie
artistic sau activiti individuale;
mediul social - acest factor de influen a carierei are n vedere aspecte ca: tehnica i tehnologia,
educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social i economic a prinilor. Amploarea
schimbrilor tehnice i tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situaia unor specializri pe
cale de dispariie au dus la concedieri sau omaj i au determinat indivizii i organizaiile s
recunoasc necesitatea planificrii carierei i a dezvoltrii multiplelor calificri. La mijlocul
carierei, se manifest o tendin de cretere, de schimbare a posturilor, tendin determinat de
dorina de a obine un statut social mai nalt, o mai mare satisfacie n carier i o calitate mai nalt
a vieii
4.6.1. Stadiile carierei
nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implic, luarea n considerare a stadiilor
carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieii unui individ. Interdependena dintre
stadiile carierei i stadiile vieii este deosebit de important, deoarece, fiecare etap din carier, duce la
un nivel superior de nelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experien de
via modific att aspiraiile, preferinele i dorinele individului privind cariera, ct i
comportamentul acestuia.
Dup unii autori, indiferent de activitile desfurate de-a lungul vieii lor, majoritatea
oamenilor trec, pe parcursul dezvoltrii carierei lor, prin patru stadii principale: explorare, stabilire,
mijlocul carierei i eliberare.
39
VV
G
-U
Mijlocul carierei
Declin
Eliberare
RS
Stabilire
Explorare
CU
Dezvoltarea carierei
Avansare
Pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea personalitii n diferite stadii ale
vieii, J.R. Schermerhord a elaborat un model al stadiilor carierei n care se au n vedere cele mai
relevante tranziii ale vieii individului (maturitatea timpurie, maturitatea i tranziia ctre mijlocul
vieii, maturitatea trzie) care au numeroase implicaii att asupra activitii profesionale, ct i asupra
problemelor personale.
Dac maturitatea timpurie este o perioad n care, n general, se completeaz pregtirea
profesional sau educaia, se alege un anumit post sau are loc cstoria, ajuns la maturitate i la
tranziia spre mijlocul vieii, individul poate fi confruntat cu anumite obligaii familiale care pot duce,
n multe situaii la frustrri legate de carier. Parcurgnd modelele prezentate privind stadiile carierei,
se poate constata c nu prezint elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc impunndu-se
cunoaterea oportunitilor i a constrngerilor diferitelor stadii ale carierei.
n figurile 4.4. i 4.5. sunt prezentate fazele i stadiile de dezvoltare a carierei individuale,
acestea urmnd a fi descrise n continuare .
Vrsta
Fig. 4.4 Fazele de dezvoltare ale carierei unei persoane

Sursa: R.L. Mathis, p. Nica, C. Russu, Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, p. 137.
40
nalt
Cretere
Retragerea
Meninere
VV
G
Performana
Avansare
a carierei
Stagnare
nceputul
carierei
Sczut
20
25
30
35
45
Maturitate
-U
Maturitate timpurie
40
50
55
60
65
70
Maturitate
trzie
Fig 4.5 Stadiile carierei, performana individual i ciclul vieii adultului

(dup J.R.Schermerhorn)
CU
RS
A. Stadiul de explorare
n acest stadiu individul exploreaz diverse alternative ocupaionale, o varietate larg de posturi
sau activiti, ncearc s le neleag i s le compare cu propriile interese, aspiraii preferine, dorine
i posibiliti, precum i cu propriul sistem de valori. Pentru majoritatea oamenilor, acest stadiu dureaz
pn n jurul vrstei de 25 ani, perioad n care indivizii ncearc s se adapteze posturilor avute n
vedere care pot fi acceptate sau respinse, se dobndesc noi cunotine i deprinderi. Alegerea unei
organizaii sau a unui post, intrarea ntr-o carier sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de
dificile care presupun o evaluare a propriilor posibiliti ct i o evaluare a oportunitilor oferite de
organizaie pentru a se realiza o armonizare corespunztoare a raportului individ-post-organizaie. n
aceast perioad individul i descoper identitatea, i completeaz educaia, i dezvolt sistemul de
valori i ia decizii educaionale bazate pe informaii ct mai realiste privind alternativele ocupaionale.
Problema cheie n acest stadiu o constituie concordana ntre posibilitile, slbiciunile, valorile i stilul
de via i de munc dorit de un individ i cerinele i avantajele unui nivel ocupaional sau ale unui
post.
B. Stadiul de stabilire
Acest stadiu al carierei reprezint cea mai important perioad a vieii active. n acest stadiu al
carierei are loc procesul acceptrii unei anumite organizaii, angajarea ntr-un anumit post i integrarea
n organizaia respectiv. Angajaii dobndesc experiene noi n munc, iar celor cu un potenial
corespunztor li se asigur oportuniti de promovare.
Angajatul trece de la relaia de dependen caracteristic stadiului de exploatare la o activitate
independent, deoarece i-a demonstrat competena ntr-un anumit domeniu.
n msura n care angajatul dezvolt o strategie, un sentiment sau o convingere a succesului i
insuccesului, feed-back-ul, stabilirea obiectivelor i sprijinul din partea efului direct devin deosebit de
importante. Se testeaz n continuare capacitile i aptitudinile pentru a se constata n ce msur
acestea corespund alegerii ocupaionale iniiale sau necesit unele schimbri. La sfritul acestui stadiu
41
RS
-U
VV
G
al carierei apare un punct nodal din care se desprind trei substadii sau direcii distincte: cretere
(dezvoltare) sau avansare, meninere, stagnare sau declin.
C. Mijlocul carierei
Acest stadiu al carierei poate cuprinde creteri (dezvoltri) i avansri viitoare sau meninerea
situaiei. Pentru acei angajai care continu s avanseze, sprijinul organizaional rmne important, n
timp ce pentru cei a cror carier se menine i care au, n multe situaii, acelai sentiment de insucces
este necesar un alt tip de sprijin. n acest caz sprijinul organizaional trebuie s cuprind folosirea cilor
laterale ale carierei, lrgirea posturilor, dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pentru alii,
pregtirea continu i folosirea unui sistem flexibil de recompense. Este stadiul carierei n care se
ateapt s se treac de la situaia celui care nva la statutul omului de aciune i perioada n care
oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor sau realizrilor obinute. Exist, de asemenea, o perioad
cnd muli oameni contientizeaz limitele lor, nceputul declinului, ceea ce impune o reevaluare a
succeselor sau realizrilor i o schimbare a obiectivelor sau chiar a stilului de via i de munc. Muli
oameni trebuie s realizeze, ceea ce Schein numete ancorele carierei, respectiv preocuprile de baz
pentru securitate i siguran sau pentru independen i libertate.
D. Stadiul de eliberare
Dup un mijloc de carier cu o dezvoltare mai mult sau mai puin rapid, muli oameni prefer
o cretere mai lent, o via mai puin organizat, un ritm mai puin impus i chiar o stagnare. Uneori,
ultimii ani ai vieii active pot fi o perioad de declin cu o implicare mai redus din partea individului,
deoarece pregtirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologic sau emoional din
organizaie cu mult nainte ca separarea fizic s aib loc. Pot fi ncredinate i acceptate roluri mult
mai reduse, cu o mai mic responsabilitate, iar relaiile de munc pot fi adaptate n raport cu valoarea
lor pentru individ i cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus s o depun pentru a le menine.
Angajaii pot oferi informaii, consultan i raionamente sau judeci de nepreuit. Se pot implica n
activiti noi i mai cuprinztoare, cei cu caliti i performane superioare devenind mentori. Deoarece
acest stadiu este o perioad de adaptare la schimbarea stilului de via i de munc, consultana
specializat trebuie s ajute angajaii s ntmpine schimbarea respectiv ntr-un mod care s aduc
avantaje att individului ct i organizaiei.
4.6.2. Dezvoltarea carierei
CU
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreaga carier a unui individ
i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii planului carierei individuale.
Dezvoltarea carierei este rezultatul interaciunii dintre aptitudinile i dorina de realizare a individului i
oportunitile oferite de organizaie. Individul este cu att mai mulumit de cariera sa, cu ct organizaia
i poate oferi cile sau rutele profesionale care s-i pun n valoare pregtirea i s-i dezvolte
aptitudinile. Dezvoltarea carierei trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii n ansamblu a unui
individ. Orice individ i dezvolt o strategie proprie i un concept propriu al carierei, prin care i
autoevalueaz posibilitile i valorile.
Din perspectiva organizaiei, dezvoltarea carierei are n vedere, stabilitatea, angajamentul sau
implicarea i loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregtire sau de
dezvoltare a carierei poate duce la unele dificulti n atragerea, meninerea i dezvoltarea personalului.
De aceea, dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de evaluare a performanelor la
nivel organizaional, deoarece, faza planificrii i dezvoltrii carierei trebuie s o constituie evaluarea
ct mai corect a potenialului i performanelor angajailor.
Dup Lawrence A. Klatt, cele mai importante componente ale dezvoltrii carierei sunt (Fig.
4.6.):
stabilirea scopului i acordului de pregtire;
42
sarcinile critice ale postului;

pregtirea i alte experiene dobndite;
evaluarea periodic, feed-back-ul, pe baza scopului i acordului de pregtire.
VV
G
Sarcinile
critice ale
postului
Evaluare
periodic,
feedback,
pe baza
scopului
i a
acordului
Pregtirea i
alte
experiene
dobndite
Progresul
continuu al
carierei
-U
Stabilirea
scopului i a
acordului de
pregtire
Fig. 4.6. Procesul dezvoltrii carierei
CU
RS
Folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigur cunoaterea ct mai precis a
poziiei individului n cadrul dezvoltrii acesteia, a drumului parcurs, precum i a condiiilor sau
cerinelor i cunotinelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus.
Dup cum se constat n figura prezentat, procesul dezvoltrii carierei trebuie s cuprind nu
numai stabilirea scopurilor carierei i a acordurilor de pregtire, ci i unele evaluri periodice i
feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele nregistrate i ncadrarea n timp.
Pe parcursul ndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot aprea unele probleme legate
de integrarea dezvoltrii carierei i planificarea resurselor umane, prin programele de dezvoltare a
carierei urmrindu-se armonizarea permanent a nevoilor individuale i a oportunitilor
organizaionale n continu schimbare. Legtura ntre dezvoltarea carierei i planificarea resurselor
umane este evident deoarece dezvoltarea carierei asigur o ofert a capacitilor i abilitilor
oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzioneaz cererea de capaciti i abiliti.
4.7. Eficacitatea carierei
Eficacitatea carierei este apreciat att din perspectiva individului, ct i a organizaiei. Dei pot
exista numeroase caracteristici ale eficacitii carierei, potrivit literaturii de specialitate i practicii
manageriale n domeniul resurselor umane, cele mai importante criterii de apreciere a eficacitii
carierei sunt:
a) performana carierei;
b) atitudinea fa de carier;
c) adaptabilitatea carierei;
d) identitatea carierei.
a) Performana carierei
Din perspectiva organizaiei, performana carierei este deosebit de important deoarece aceasta
se afl n legtur direct cu eficacitatea organizaional. Mrimea salariului i poziia avansat n
43
CU
RS
-U
VV
G
ierarhie reflect, n majoritatea cazurilor, msura n care individul contribuie la realizarea performanei
organizaionale. Trebuie avute n vedere o serie de aspecte cum ar fi:
msura n care sistemul de evaluare a performanei i sistemul de recompense recunosc pe deplin
performana. Este posibil ca angajatul s nu primeasc recompensa corespunztoare performanei
carierei, deoarece organizaia fie c nu are capacitatea necesar, fie c nu dorete s acorde
recompensa respectiv.
organizaia ateapt performana individului, ns acesta nu dorete sau nu este capabil s-o
realizeze. Performana este necorespunztoare potenialului individului care este mult mai mare,
deoarece individul poate avea i alte interese nelegate de post: familie, preocupri
extraprofesionale.
b) Atitudinea fa de carier
Se refer la modul n care indivizii percep i evalueaz carierele lor. Indivizii care au atitudini
pozitive fa de carier au i o percepere i o evaluare pozitiv a carierei lor. Indivizii cu astfel de
atitudini sunt, n general, bine integrai n organizaie i se implic n activitile cerute de posturile lor.
Atitudinile pozitive fa de carier pot coincide cu necesitile carierei i cu oportunitile oferite care
trebuie s corespund intereselor, valorilor i abilitilor indivizilor.
c) Adaptabilitatea carierei
Implic aplicarea ultimelor cunotine, deprinderi sau calificri i tehnologii n realizarea unei cariere
ca urmare a numeroaselor schimbri i dezvoltri ale profesiilor sau ocupaiilor contemporane. Dac
indivizii nu fac dovada capacitii lor de adaptare la schimbrile respective i nu introduc aceste
schimbri n practica carierei lor, exist riscul nvechirii premature a cunotinelor dobndite care poate
duce la pierderea posturilor ocupate. Avnd n vedere avantajele reciproce ale adaptabilitii carierei i
organizaia este preocupat de ndeplinirea acestui criteriu al eficacitii, alocnd n acest sens
importante sume de bani pentru pregtirea i dezvoltarea angajailor si.
d) Identitatea carierei
Acest criteriu de apreciere a eficacitii carierei cuprinde dou componente:
msura n care indivizii sunt contieni i demonstreaz claritate n ceea ce privete interesele i
aspiraiile lor viitoare, precum i propriile lor sisteme de valori;
msura n care indivizii percep viaa lor n raport cu timpul care trece sau neleg s-i rezolve
problemele vieii.
Realizarea eficacitii carierei este un proces deosebit de complex care poate fi apreciat n
funcie de mai multe criterii care se intercondiioneaz n moduri diferite pentru indivizi diferii.
Implic o nelegere individual i organizaional a importanei caracteristicilor sau criteriilor avute n
vedere fiind strns legat de performana organizaional.
44
5. EVALUAREA PERFORMANELOR
PROFESIONALE ALE ANGAJAILOR
5.1. Managementul performanelor - stabilirea obiectivelor viitoare
RS
-U
VV
G
Apariia sistemelor de management al performanei, mpreun cu abordrile lor strategice n

domeniul managementului performanei la nivel organizaional i individual, plaseaz evaluarea
performanei n centrul unui set de politici de resurse umane mai integrate i mai dinamice. Acest lucru
ofer sistemelor de evaluare ansa de a realiza mai mult dect n trecut.
Scopul general al evalurii performanelor este acela de a mbunti eficiena organizaiilor
prin asigurarea c indivizii din cadrul organizaiilor i desfoar activitatea n modul cel mai
performant, metod de motivare a oamenilor, acordare echitabil a recompenselor, constituind n
acelai timp o baz pentru evaluarea potenialului indivizilor. n ultimii ani se pune accentul n mod
deosebit pe obiective i prioriti pe baza crora performanele vor fi evaluate, acest proces complex
fiind cunoscut sub denumirea de managementul performanelor. Printre avantajele managementului
performanei este i faptul c separ problematica stabilirii i revizuirii obiectivelor de celelalte
funciuni ale evalurii. O alt caracteristic deosebit de important a sistemului de management al
performanelor este aceea c l implic pe managerul direct al angajatului. Ca urmare, pentru c
evaluarea este un element esenial al sistemului de management al performanelor, ea trebuie scoas din
atribuiile serviciului resurse umane i trecut n responsabilitatea managerului direct.
Managementul performanelor este un mod de abordare care are drept scop obinerea de
rezultate mai bune pentru organizaie, echip i individ prin msurarea performanelor n cadrul unor
obiective agreate, n vederea atingerii cerinelor de competen i mbuntirii performanelor.
Managementul performanelor este un proces complex proiectat pentru a evalua performanele
trecute cu o viziune pentru a identifica orice deficien i a determina mbuntiri n viitor. Nu este
doar o activitate izolat care se desfoar anual, ci este parte a unui proces ciclic. Acesta reflect
obiectivele individului, echipei sau organizaiei ca un ntreg (Fig. 5.1).
Obiectivele organizaiei
Obiectivele departamentului
Obiectivele individului
Dezvoltare
Revizuire formal
Revizuire continu
CU
Dezvoltare
Dezvoltare
Fig. 5.1 Stabilirea obiectivelor
]5.2. Scopul evalurii

45
CU
RS
-U
VV
G
Scopul general al oricrui sistem de evaluare este acela de a mbunti eficiena organizaiilor
asigurnd c performana indivizilor din cadrul ei este la cele mai nalte nivele, contribuind n acelai
timp la descoperirea potenialului de dezvoltare. Obiectivele unei scheme de evaluare trebuiesc
determinate nainte de a proiecta sistemul de evaluare n detaliu. Obiectivele vor determina metodele ce
vor fi aplicate i vor contribui la stabilirea criteriilor de performan.
Obiectivele unui sistem de evaluare sunt:
stabilirea obiectivelor individuale pentru o perioad de timp, n aa fel nct obiectivele generale ale
departamentului, firmei s fie realizate;
stabilirea obiectivelor cheie pe care individul trebuie s le realizeze ntr-o anumit perioad de
timp;
compararea nivelului performanelor individului cu cele standard pentru a constitui baza sistemului
de remunerare pentru angajat;
identificarea nevoilor de perfecionare n vederea dezvoltrii performanelor actuale;
identificarea posibilitilor de promovare;
identificarea ariilor de mbuntire i cretere a performanelor;
mbuntirea comunicrii ntre diferite nivele ierarhice;
mbuntirea standardelor;
verificarea eficacitii procedurilor i practicilor legate de politica de personal a organizaiei.
Sistemele de evaluare pot ajuta angajaii s-i mbunteasc performanele n cadrul poziiilor
ocupate prin identificarea punctelor tari i slabe, precum i a modului n care punctele tari pot fi
folosite, n aa fel nct s minimalizeze punctele slabe.
Principalele beneficii ale sistemului de evaluare sunt:
accentuarea mbuntirii performanelor;
managerii i supervizorii pot avea impresii aleatoare privind performanele subordonailor, dar
rareori ntr-o form coerent, complet i obiectiv;
pot avea o idee corect despre greelile subordonailor, dar poate nu au alocat timp suficient i
atenie nevoilor de mbuntire i dezvoltare ale subordonailor;
este uor de a face judeci, dar mult mai greu s justifici detaliat, n scris sau n faa
subordonatului;
evaluatori diferii pot aplica criterii diferite, standarde diferite de comparare, acest lucru micornd
posibilitatea comparaiilor, precum i credibilitatea n ochii celui evaluat;
de obicei managerii dau rar feed-back subordonailor cu privire la performanele lor. Un dialog
regulat, consistent ntre angajat i subordonat cu privire la performanele acestuia din urm trebuie
ncurajat. Acest fapt contribuie la creterea performanelor, la mbuntirea comunicrii prin faptul
c, pe de o parte, d posibilitatea angajatului s-i exprime ideile i ateptrile, iar pe de alt parte
primete informaii referitoarele la progresele sale.
schemele de evaluare ofer informaii utile pentru stabilirea planurilor succesorale, determinarea
posibilitilor de promovare, identificarea nevoilor de instruire.
5.3. Procesul de evaluare
Realizarea procesul de evaluare presupune urmtoarele etape importante:

a) proiectarea formularelor, criteriilor i standardelor de apreciere, n comparaie cu care vor fi evaluate
obiectivele realizate.
b) nregistrarea evalurilor. Managerii trebuie s foloseasc modelul standard de evaluare, fiind
permis totodat exprimarea a ceea ce ei consider important n afara criteriilor standard.
46
Planul firmei
Scopul evalurii
Cerinele postului
Raport
de
evaluare
Interviul
de
evaluare
Concluzii
i aciuni
agreate
-U
Identificarea
criteriilor de
evaluare
VV
G
c) avnd evaluatul i evaluatorul mpreun, ambii contribuie la realizarea procesului de evaluare, la

realizarea unor planuri de mbuntire i dezvoltare.
Un proces tipic de evaluare cuprinde urmtoarele aspecte (Fig. 5.2):
identificarea unui set de criterii de evaluare bazat pe analiza postului, standarde de performan,
specificaii individuale;
pregtirea unui raport de manager. n unele sisteme att evaluatul, ct i evaluatorul trebuie s
pregteasc rapoarte care vor fi comparate ntr-o faz ulterioar.
interviul de evaluare pentru un schimb de preri cu privire la raportul de evaluare, obiective,
soluionarea problemelor;
revizuirea evalurii de ctre superiorul evaluatorului pentru a se asigura de aplicarea corect a
procedurii;
pregtirea i implementarea unui plan de aciune pentru mbuntirile agreate;
monitorizarea realizrii planului de aciune.
Aciuni de
urmrire i
monitorizare
Performana
angajatului
feedback
Analiza postului
RS
Fig. 5.2. Evaluarea performanelor
CU
Succesul procesului de evaluare este strns legat de acceptarea acestuia de ctre toate nivele
organizaiei, att n ceea ce privete modul de desfurare, ct i n privina criteriilor i obiectivelor
cuprinse. Toi cei implicai trebuie s beneficieze de o instruire corespunztoare pentru realizarea
interviurilor, de timp suficient i resurse interne pentru aciunea de monitorizare a ndeplinirii
obiectivelor asumate.
5.4. Pregtirea procesului de evaluare
Evaluarea trebuie fcut n raport cu anumite standarde pentru ca ulterior s poat fi fcut o
comparaie ntre indivizi. Pe de alt parte trebuie legat de criteriile de performan care trebuie s in
cont de variabilele critice specifice fiecrui post. Un raport de evaluare trebuie ntocmit naintea
interviului i trebuie s conin o serie de elemente cum ar fi:
- criterii specifice postului ocupat;
- caracteristici de personalitate, n msura n care sunt importante pentru activitatea pe care o
desfoar individul;
- competene capabilitatea de a duce la bun sfrit cu succes sarcini complexe. Acest capitol poate
include referiri la abilitile de a transfera cunotine, de a face fa situaiilor noi, implementrii
schimbrii. Competenele pot fi n mod evident foarte detaliate i prezentate ntr-un mod tehnic. Este
47
posibil va evaluarea competenelor n cadrul acestui proces complex

performanele individuale la competenele standard.
s presupun raportarea
5.4.1. Metode i tehnici de evaluare
CU
RS
-U
VV
G
Necesitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanelor n munc, indiferent de

domeniul de activitate, a dus la elaborarea a numeroase metode i tehnici de apreciere a personalului.
Evaluarea performanelor are un rol benefic att pentru organizaie, ct i pentru individ, mai ales
atunci cnd este efectuat n mod corect. Corectitudinea evalurii depinde de metodele folosite, ceea ce
presupune:
validarea rezultatelor, adic capacitatea de a reflecta adevrul i de a realiza determinri relevante;
fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare ulterioar);
echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat);
omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd acelai element,
indic acelai rezultat);
sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a msura diferena real ntre subieci).
Metodele i tehnicile de evaluare a performanelor n munc sunt numeroase, iar evoluia
acestora a nregistrat o dezvoltare continu. Evaluarea performanelor poate fi realizat prin metode
neanalitice sau metode analitice de evaluare.
Metodele neanalitice de evaluare a performanelor constau n compararea reciproc a
performanelor i ordonarea acestora n funcie de importana lor.
Metodele analitice de evaluare implic urmtorul algoritm:
- definirea unor seturi de criterii de performan (competena profesional, corectitudinea i
promptitudinea cu care sunt realizate sarcinile, disponibilitatea pentru cooperare i iniiativ,
comportamentul, rezultatele obinute, domeniul de responsabilitate);
- definirea unor grile de evaluare prin atribuirea fiecrui criteriu de performan unui set de standarde
de performan;
- estimarea nivelului performanelor prin intermediul grilelor de evaluare;
- ierarhizarea performanelor angajailor.
Indiferent de metoda folosit, nelegerea scopului final al evalurii are un rol esenial. Cnd
evaluarea este folosit pentru dezvoltarea salariatului ca resurs, rezultatele vor fi pozitive. Cnd
managerii folosesc acest sistem ca pe o ameninare sau nu-i neleg limitele, sistemul eueaz.
Rezultatele sunt bune atunci cnd managerii neleg menirea evalurii i o aplic n mod corect.
n majoritatea organizaiilor, superiorul direct are aceast responsabilitate a evalurii
performanelor profesionale a colectivului condus. Orice evaluare ar trebui s cuprind un bilan al
punctelor forte i slabe, i ci de reducere a punctelor slabe.
Teoria i practica managerial a resurselor umane evideniaz urmtoarele ncercri de
clasificare a metodelor de evaluare a performanelor:
evaluarea general.
Managerii prezint ntr-o form general, narativ concluziile privitoare la cel evaluat. n acest
caz nu poate fi garantat consistena criteriilor de evaluare i a domeniilor evaluate, aplicarea acelorai
uniti de msur pentru toi cei evaluai.
folosirea ghidului de evaluare.
Evaluatorul trebuie s parcurg un numr de caracteristici i elemente de performan cuprinse
ntr-un ghid care vor trebui interpretate n contextul locului de munc. Este un model mai precis dect
cel prezentat anterior, dar are nc o doz mare de generalitate i subiectivism.
scala de notare.
48
Scala adaug elemente comparative ghidului general. Managerii sunt pui n situaia de a selecta
un anumit nivel care corespunde caracteristicilor individului. Se cunosc i sub denumirea de scale de
evaluare. Valori numerice pot fi atribuite calificativelor acordate pentru a obine scoruri. n mod
alternativ poate fi folosit o scal grafic pentru a indica o anumit poziie.
Nivel nalt ------------------ Nivel mediu ------------------- Nivel sczut
VV
G
metode de evaluare a reaciilor comportamentale.

Aceste metode sunt concentrate pe analiza comportamentului, atitudinilor angajatului
comparativ cu atitudinile standard ale fiecrui post definite pentru un comportament de succes sau
insucces.
scheme orientate pe rezultate.
Acestea presupun analiza performanelor raportat la obiective i standarde de performan
agreate de manager i subordonat. n aceast situaie subordonatul este mai implicat n procesul de
evaluare pentru c este capabil s-i evalueze progresul n atingerea obiectivelor. Pe de alt parte, rolul
critic al managerului se transform ntr-unul de consiliere. Obiective clare, (SMART) cunoscute i
cuantificabile ajut la modificarea comportamentului. Eficiena acestui sistem de evaluare depinde de
setul de obiective i de angajamentului ambelor pri implicate n realizarea acestora.
-U
5.4.2. Autoevaluarea
CU
RS
Autoevaluarea reprezint un element important de intrare n cadrul procesului de evaluare.

Importana autoevalurii este tot mai mult neleas i acceptat, inclusiv de angajaii unei organizaii,
existnd totodat, tendina de diminuare a atitudinii pasive fa de procesul de evaluare. Este
considerat o modalitate adecvat de stimulare a dialogului n legtur cu performana n munc.
Preocuprile legate de autoevaluare sunt determinate i de faptul c, n opinia multor specialiti,
angajaii sunt aceia care, n mod natural, cunosc cel mai bine acele aspecte ale activitii care sunt mai
puin accesibile altor evaluatori. Acest procedeu prezint att avantaje, ct i dezavantaje.
Avantajele sistemului de autoevaluare sunt:
- salveaz timpul managerului deoarece angajatul identific ariile de competen relevante
pentru postul respectiv precum i punctele lui tari;
- crete responsabilitatea fiecruia, fapt ce reprezint un important factor motivator;
- are loc o reconciliere ntre obiectivele individului i ale organizaiei;
- se micoreaz importana existenei abilitilor de evaluator ale managerului, se reduc
costurile necesare perfecionrii managerilor pentru desfurarea procesului de evaluare;
- crescnd responsabilitile individului, schema de evaluare devine mai flexibil n ceea ce
privete factorul timp, individul prelund activitatea.
Dezavantajele sistemului de autoevaluare se refer la faptul c oamenii, de cele mai multe ori,
nu sunt cei mai buni judectori ai propriilor performane. Este frecvent eroarea de indulgen sau
ngduin, deoarece poate aprea tendina de supraevaluare sau de sporire a subiectivitii prin
acordarea de calificative nejustificate datorit folosirii, n primul rnd, a propriului sistem de valori.
Autoevaluarea poate fi introdus i practicat, ndeosebi, ca instrument de autodepire sau de
dezvoltare a angajailor, numai dac este condus cu mult atenie i numai n anumite situaii, precum
i dup o pregtire adecvat a celor care urmeaz s-o practice.
49
5.5. Interviul de evaluare
CU
RS
-U
VV
G
n prezent, este din ce n ce mai rspndit tendina la nivelul multor organizaii de a-i stimula
managerii s organizeze regulat interviuri de evaluare a angajailor pentru a discuta cu ei progresele i
problemele pe care le au.
Realizarea interviului de evaluare este o activitate dificil, ce presupune anumite abiliti din
partea intervievatorului. Pentru eficiena interviurilor, este necesar ca acetia s beneficieze de
instruire. Desfurarea unui interviu presupune parcurgerea unor pai, fiecrui pas corespunzndu-i
anumite etape:
A. Pregtirea interviului.
Angajaii trebuie s cunoasc modul de desfurare a interviului, aspectele care vor fi discutate.
Eventuale autoevaluri pot ajuta pentru descoperirea punctelor tari i slabe pe care angajaii cred c le
au, barierele pe care le percep n calea atingerii performanei, posibile motive pentru nerealizare a
obiectivelor. Managerii trebuie s considere performanele generale, iar acolo unde exist diferene
mari fa de obiectivele propuse (mult mai mari sau mult mai mici ) trebuiesc analizate cu atenie
motivele care au determinat acest lucru. Este important crearea unei atmosfere informale prin
programarea adecvat a locului i momentului desfurrii interviului, n aa fel nct s nu poat avea
loc ntreruperi. Raportul de evaluare poate fi distribuit evaluatului naintea interviului, astfel nct
acesta s aib posibilitatea de a se pregti naintea ntlnirii cu managerul. Evaluatul poate completa un
formular de autoevaluare.
B. Desfurarea interviului
Interviul, parte important a managementului performanelor, are drept scop revizuirea
performanelor anterioare, a realizrilor angajatului. Angajatul trebuie s cunoasc scopul interviului,
detaliile legate de acesta pentru a se putea pregti. Un schimb liber de idei trebuie ncurajat. Interviurile
de evaluare vor avea un caracter informal, ct mai puin birocratic, rigid sau ncorsetat de timp.
Interviurile trebuie focalizate pe construirea unei relaii dintre angajat i superior. Pentru o comunicare
eficient, angajatul trebuie ncurajat (prin ntrebri deschise). Ascultarea activ, flexibilitatea
manifestat sunt deosebit de importante. Trebuie evitat exprimarea ambigu, retoric i mai ales
ntrebrile cu rspuns indus. Se va evita folosirea unui limbaj demotivant. Obiectivele discuiei vor fi
canalizate spre realizarea obiectivelor afacerii. Intervievatorul trebuie s fie drept, imparial, s
identifice problemele i s gseasc soluii
Rolul interviului nu este acela de a impune soluiilor managerilor, ci acestea trebuie s rezulte n
urma discuiilor. Fiind un proces n dublu sens, ambii participani la ntlnire vor avea un rol activ. Este
preferabil s se discute la nceput punctele tari, realizrile. n cazul problemelor ivite, trebuiesc
identificate cauzele reale. Angajaii trebuie ncurajai s sugereze modaliti de mbuntire. Caracterul
motivator, cel care faciliteaz i ncurajeaz performana trebuie s constituie baza realizrii interviului.
Interviul de evaluare poate fi abordat n mai multe moduri:
Metoda spune i vinde. Managerul i comunic angajatului modul n care a fost evaluat, ncercnd
n acelai timp s obin acordul evaluatului cu privire la evaluare i la planul de aciune. Acest
model presupune existena unor abiliti i cunotine deosebite privind relaiile interumane pentru a
prezenta aprecierile critice ntr-un mod constructiv, acceptabil de ctre cel evaluat, n aa fel nct
acesta s nu fie demotivat.
Metoda spune i ascult. Managerul comunic angajatului rezultatul evalurii, apoi l invit pe
acesta s-i exprime opiniile cu privire la acest lucru. Managerul nu va mai domina ntlnirea rolul
lui fiind mai mult de consiliere i direcionare. Angajatul este ncurajat s participe la desfurarea
procesului de evaluare. Participarea la stabilirea obiectivelor i definirea problemelor crete gradul
de implicare al angajatului. Acest lucru nu presupune gsirea cheii rezolvrii problemelor legate de
50
VV
G
mbuntire i dezvoltare, ci un mod prin care managerul primete feed-back despre proiectarea
postului, metode de mbuntire.
Metoda de abordare i rezolvare a problemelor. Managerul abandoneaz rolul de critic i devine
cel care ajut. Discuia nu este centrat pe evaluare, ci pe problemele de munc ale angajatului.
Angajatul este ncurajat s gseasc soluii, s se implice i s identifice nevoile de dezvoltare
personal. Acest mod de abordare ncurajeaz n mod intrinsec motivarea prin elementul de
autodirecionare, precum i perceperea postului n sine ca o activitate de rezolvare a problemelor.
Poate stimula un mod de gndire creativ att din partea managerului, ct i a angajatului, n
beneficiul organizaiei.
5.6. Monitorizarea procesului de evaluare
-U
n urma interviului de evaluare, managerul emite o variant final a raportului de evaluare,

cuprinznd o evaluare general, o evaluare a potenialului, concluzii ale interviului i recomandri
pentru planul de aciune. Managerul trebuie s discute acest raport cu superiorul su n scopul de a
rezolva toate problemele aprute de-a lungul procesului de evaluare i de a agrea aciunile ce urmeaz a
fi realizate.
Procedura de urmrire a realizrii planului de aciune agreat cuprinde o serie de etape:
informarea intervievatului despre rezultatele evalurii, dac acest lucru nu a avut loc n cadrul
interviului;
determinarea necesarului de perfecionare, a promovrilor care se impun;
monitorizarea progreselor evaluatului i verificarea aciunilor de dezvoltare agreate;
stabilirea pailor ce vor fi parcuri pentru a ajuta evaluatul s-i ating obiectivele prin ndrumare,
acordare de feed-back, mbuntirea condiiilor de munc, echipamente adecvate.
5.7. Surse de erori ale procesului de evaluare
RS
Teoretic aceste metode de evaluare par a fi corecte pentru angajat i foarte benefice pentru
organizaie. n practic, de multe ori sistemul de evaluare eueaz, aprnd o serie de bariere care se
interpun.
5.7.1. Bariere ivite pe parcursul desfurrii procesului de evaluare
CU
Barierele ivite pe parcursul desfurrii procesului se evaluare sunt de cele mai multe ori bariere
de comunicare, de nelegere a rolului procesului de evaluare pentru dezvoltarea firmei. Dintre acestea
se remarc urmtoarele:
evaluarea ca o confruntare.
Muli trateaz acest sistem ca pe o btlie final, ca pe o modalitate de catalogare sau curire a
scenei. n acest sens:
nu exist o agreare a nivelului de performan;
feed-back-ul acordat este subiectiv, n sensul c evaluarea managerului nu este
imparial favoriznd pe unii i defavoriznd pe alii;
nu se acord feed-back;
evaluarea este fcut pe baza ultimelor realizri, nu pe baza activitii desfurate pe
parcursul ntregului an;
nu exist o agreare a obiectivelor pe termen ndelungat;
51
-U
5.7.2. Erori frecvente de evaluare
VV
G
evaluarea ca o judecat.
Evaluarea este vzut ca un proces n care managerul acioneaz n acelai timp ca judector i
juriu, de partea cealalt fiind acuzatul, adic evaluatul. n acest caz subordonatul are o atitudine
defensiv.
evaluarea ca o uet.
Atitudinea superiorului este defensiv. Evaluarea este o discuie prieteneasc fr scopuri
precizate sau rezultate. Muli manageri sunt stnjenii s acorde feed-back aa c stabilesc obiective
neclare reducnd totul la cteva aprecieri de tipul bine fcut i lsnd problemele nerezolvate.
evaluarea ca sistem birocratic.
Completarea raportului de evaluare reprezint o activitate cerut de departamentul resurse
umane i este realizat pentru a ndeplini cerina acestuia. Se pierde din vedere obiectivul principal al
sistemului de evaluare dezvoltarea personal i creterea performanelor organizaiei.
evaluarea ca o activitate fr sfrit.
Procesul de evaluare este un proces continuu, parte important a managementului
performanelor.
evaluarea eveniment anual.
Multe obiective stabilite la evaluarea anual devin nerelevante sau depite.
CU
RS
Sursele de erori ale procesului de evaluare a performanelor care pot fi produse intenionat sau
neintenionat, trebuie tratate ca probleme ce pot fi rezolvate i nu ca obstacole de netrecut care s
determine evaluatorii s renune la procesul respectiv. Teoria i practica managerial n domeniul
resurselor umane a evideniat o serie de erori, cele mai frecvente fiind:
indulgena / severitatea const n gruparea calificativelor acordate pe o scar de valori, n partea
pozitiv / negativ a acesteia. Este cea mai ntlnit eroare de evaluare. Evaluatorul fiind prea
ngduitor, evit posibilele nemulumiri i discuii neplcute cu angajatul n cauz. Dac este prea
sever, reduce angajatul la tcere.
tendina de centru. Evaluatorii au adesea tendina de a nivela aprecierile legate de performanele
subordonailor, evitnd aprecierile extreme. Acest tip de eroare penalizeaz angajaii merituoi i i
favorizeaz pe cei cu rezultate mai slabe. Acest mod de evaluare mpiedic identificarea angajailor
cu potenial, a posibilitilor de promovare.
eroarea de proximitate se manifest atunci cnd evalurile iau n considerare activitatea cea mai
recent, uitndu-se greelile sau reuitele mai vechi.
eroarea de contrast / similaritate const n tendina evaluatorului de a-i aprecia pe ceilali n
comparaie cu propria lui persoan, care devine implicit un etalon de evaluare. Dac evaluatorul
este extrem de performant va rezulta o notare sever a celor mai slabi performeri.
efectul de hallo, adic extensia unei nsuiri pozitive sau negative a angajatului asupra tuturor
celorlalte nsuiri ale sale. Se manifest atunci cnd evaluatorul permite unei singure trsturi
dominante a celui evaluat s influeneze aprecierea fiecrui aspect ce trebuie evaluat separat. Un
hallo pozitiv are loc atunci cnd evaluatorul apreciaz performana angajatului pe baza unei
atitudini generale pozitive despre acesta. Hallo-ul negativ este fenomenul opus, micorarea
calificativelor pentru toate criteriile de evaluare, din cauza unui calificativ redus nregistrat n cazul
unui criteriu. Persoanei evaluate i se acord acelai calificativ pentru fiecare aspect al performanei
sale.
stereotipuri de gndire. Preferinele personale, prejudecile pot provoca la rndul lor erori de
apreciere a performanelor. Managerii care au tendina de a se lsa influenai de astfel de opinii
exterioare caut s vad n comportarea persoanei evaluate confirmarea acestor opinii i
52
prejudeci. Uneori prima impresie joac un rol important n aprecierea activitii unei persoane. Cu
toate c prima impresie surprinde doar o mic parte din comportamentul unui om, ea las o
amprent greu de ters, chiar dac ulterior ne confruntm cu o realitate contrar ei.
5.7.3. Recompensele i evaluarea
-U
VV
G
O extindere a procesului de evaluare o reprezint abordarea n care sistemul este relaionat cu

sistemul de plat i recompense. Muli angajai consider c sistemul de evaluare trebuie interconectat
cu sistemul de recompense, n sensul c eforturile suplimentare trebuie rspltite. Dac la prima vedere
pare o cerin corect, exist o serie de dezavantaje i impedimente:
pentru a exista fonduri disponibile pentru creteri salariale individuale este necesar ca ntreaga
firm s realizeze mbuntirea performanelor;
mbuntirea continu trebuie privit ca parte a activitii, nu recompensat suplimentar;
n economii cu nivel sczut al inflaiei, creterile salariale sunt mici;
este dificil de a realiza comparaii ntre indivizi, multe firme nepermindu-i scheme riguroase de
evaluare a performanelor;
managementul performanelor este orientat mai mult ctre performana trecut, de aceea ar trebui
orientat i spre evaluarea potenialului viitor.
5.8. Noi abordri a sistemelor de evaluare
CU
RS
Sistemul de evaluare trebuie evaluat i reevaluat periodic n concordan cu criteriile generale

considerate pentru sistem, innd cont de o serie de criterii:
Relevana:
are sistemul un scop folositor, relevant pentru nevoile organizaiei sau ale individului;
este scopul clar exprimat i foarte bine cunoscut de toi cei implicai, evaluai i evaluatori;
sunt criteriile de evaluare relevante scopului sistemului;
Corectitudine:
sunt obiectivele relevante;
sunt criteriile standardizate i aplicate n mod obiectiv ntregii organizaii;
Seriozitatea scopului:
sunt managerii preocupai de corectitudinea sistemului sau este doar ceva ce trebuie fcut
pentru departamentul resurse umane;
dac cei care realizeaz interviul sunt perfecionai n tehnica interviului i a tehnicilor de
evaluare;
se acord suficient timp i atenie interviului sau este doar o aciune neplcut care trebuie
finalizat;
exist o legtur real ntre performan i sistemul de recompense sau oportunitile de
dezvoltare;
Cooperare:
este evaluarea o activitate participativ, de rezolvare a problemelor sau un sistem managerial de
control;
are evaluatul timp suficient i este ncurajat s se pregteasc pentru evaluare, n aa fel nct
s-i aduc o contribuie constructiv;
concluziile trase n urma procesului sunt agreate de ambele pri;
sunt inute interviurile de evaluare n mod regulat;
Eficiena:
53
CU
RS
-U
VV
G
este sistemul dificil i scump de administrat;

este comparabil valoarea obinut cu timpul consumat n acest proces;
Noile abordri ale sistemelor de evaluare doresc s lrgeasc spectrul acestei activiti. n acest
sens au aprut o serie de modaliti noi de evaluare cum ar fi:
a) evaluarea de jos n sus
n mod tradiional evaluarea performanelor angajatului a fost vzut ca un exerciiu de
comunicare de sus n jos, n care eful i spune subordonatului cum se descurc profesional. Mai recent,
evaluarea performanelor a devenit o comunicare n dublu sens, n care subordonaii devin api s
produc un impact de jos n sus prin aprecierile pe care le fac. Un curent modern l constituie evaluarea
de jos n sus, angajaii fiind evaluai de ctre subordonaii lor i nu de ctre superiori.
Avantajele acestui sistem sunt:
- de obicei subordonaii i cunosc mai bine superiorii dect i cunosc superiorii subordonaii;
- considernd rezultatele evalurilor superiorilor de ctre subordonai n mod statistic, acestea
sunt mai aproape de adevr, iar cu ct numrul subordonailor este mai mare, cu att rezultatul este mai
aproape de adevr. n locul unei aprecieri subiective a managerului, diversitatea evalurilor angajailor
dau o imagine medie foarte apropiat de adevr.
- aprecierile subordonailor au un impact mult mai puternic deoarece este neobinuit ca un
angajat s fie evaluat de ctre subordonaii si.
Dezavantajele acestui sistem sunt:
- teama de consecine, aprecieri n scop de rzbunare. Muli manageri cu poziii foarte
importante n cadrul firmelor, refuz s accepte i s acioneze n concordan cu rezultatul evalurilor,
n ciuda sugestiilor de mbuntire a activitii.
b) evaluarea din partea clienilor
n unele firme o parte din procesul de evaluare a angajailor cuprinde i feed-back-ul dat de
ctre clieni. Aceasta ar putea influena sistemul de recompense i salarizare, clienii fiind cei mai buni
judectori ai serviciilor prestate.
c) Evaluarea complet
n cel mai recent curent se ncadreaz firmele care au extins canalele de comunicare pentru
evaluarea performanelor. Astfel nu sunt incluse doar evaluarea fcut de ctre superiori i
autoevaluarea, ci se adopt un sistem de evaluare complex, la 360 grade (evaluarea multi-surs)
colectnd feed-back privitor la performana angajatului de la superiori, subordonai, colegi, beneficiari
i cumprtori. Uneori este necesar o sesiune de consiliere, mai ales n cazul n care exist aprecieri
contradictorii provenite din surse diferite. Sistemul se concentreaz mai mult pe competena
comportamentului dect pe performana profesional net. Se folosete n special pentru dezvoltarea
profesional a angajatului, nu pentru determinarea salariului. Acest sistem de evaluare la 360 grade
face adesea parte din sistemul de management al calitii totale.
5.9. Eficiena schemelor de evaluare
Pentru a fi eficient, evaluarea performanelor trebuie s se integreze ntr-un sistem adecvat de
management al resurselor umane, n care trsturile fundamentale ale celor implicai n desfurarea
acestui proces sunt profesionalism, corectitudine i credibilitate. Este important ca managerii s se
bazeze pe un cod de etic, derivat din cultura organizaional, cu valori fundamentale clare, relativ
stabile, general acceptate i cunoscute de salariaii firmei.
Un sistem corect de evaluare trebuie s urmreasc parcurgerea unor etape:
feed-back din partea evaluailor i evaluatorilor privind modul de realizare al procesului de
evaluare;
constatarea eventualelor mbuntiri ale performanelor la nivelul angajatului sau a firmei;
54
CU
RS
-U
VV
G
revizuirea factorilor care determin angajaii s prseasc firma. Dac muli oameni talentai, cu
potenial de promovare demisioneaz, se presupune c nu exist posibiliti de promovare, iar
ntregul sistem de dezvoltare a angajailor nu este competitiv.
Totui, firmele nu ar trebui s atepte schimbri majore n urma folosirii unor sisteme de
evaluare deoarece inta lor o constituie performana individual concentrat pe atingerea nivelului
minim de performan. Aceste scheme ignor impactul la nivel organizaional. Ineficiena schemelor de
evaluare este determinat de considerarea organizaiei ca o sum de individualiti i nu ca o
colectivitate.
55
6. MOTIVAIA I SATISFACIA N MUNC

A RESURSELOR UMANE
6.1.1. Motivaia n management
VV
G
6.1. Definirea, clasificarea i evoluia motivaiei
CU
RS
-U
Din punct de vedere managerial, motivaia este legat de natura relaiilor umane, fenomen
complex7 care nu semnific faptul c oamenii care sunt mulumii sunt, n acelai timp, i productivi.
De asemenea, se tie c orice activitate uman, deci i producia, este determinat de anumite cauze,
desfurndu-se ntr-un context motivaional. Deci nu poate exista aciune fr scop, fr un motiv, un
interes de moment sau de perspectiv, fr o anumit aspiraie.
Managerul nu are, i nici nu ar putea s aib, o imagine complet asupra nevoilor
subordonailor si. Se pot ntocmi numeroase liste n acest sens, dar vor fi mereu incomplete, deoarece
omul este o fiin cu dorine progresiv variabile. Mai trebuie avut n vedere i c: omul lucreaz, sau
mai ales conlucreaz, n mod contiincios numai dac este strict i permanent controlat; nu cere de
lucru, ci ateapt s i se dea de lucru; manifest zel numai cnd este de fa eful su; nu face
economie de materiale, energie, combustibil, dect dac primete dispoziii; executantul i poate
ndeplini norma eventual la limita inferioar etc.
n procesul muncii pot fi observate mai multe categorii de muncitori: cei care lucreaz numai
pentru salarii, cei care muncesc din sentimentul datoriei, iar alii de teama de a nu fi observai sau
pedepsii de efi. Pornind de la ideea c munca se desfoar de ctre oameni contieni, iar acetia
pentru a fi eficieni, este necesar s fie motivai, rezult c actele de comportament nu se produc gratuit,
la baza lor aflndu-se un dispozitiv energetic, un ansamblu de sensuri care le fac s varieze calitativ, n
raport de persoan, moment i situaie.
Termenul motivaie deriv din limba latin, termenii moveo, motum, movere, nsemnnd a
mica, a pune n micare. Cu timpul a evoluat, iar motum a devenit motiv, care este descris de
dicionarul englez Oxford ca nsemnnd ceea ce ndeamn sau determin o persoan s acioneze ntrun anumit fel: o dorin, team sau alt emoie, luarea n considerare a unei cauze care influeneaz
sau tinde s influeneze voina unei persoane. Este sensul forei motrice, a direciei spre realizarea
obiectivului, motivaia fiind acel mobil care contribuie la micare: orice aciune ce are o motivaie i
sporete capacitatea.
Putem spune c motivul este ceea ce acioneaz din interior spre exterior, iar motivaia este un
ansamblu de motive, mpingerea spre aciune, modalitatea fundamental de mobilizare, activare. Este
acea variabil motivaional care explic de ce se produc anumite manifestri psihice.
Motivul este un ansamblu de semnale despre o stare oarecare de necesitate: nti oblig la
aciune, apoi direcioneaz spre obiectiv, a crui atingere trebuie s asigure diminuarea sau satisfacerea
deplin a strii date.
Motivele poart diferite denumiri: dorine, nevoi, sperane ce caracterizeaz o anumit
persoan. Ele nu se identific ntotdeauna cu scopul aciunii pe care o genereaz, motivul i scopul
fiind ntr-o relaie cu caracter corelativ i nu cauzal. n cadrul motivelor pot fi incluse necesitile,
trebuinele, aspiraiile i interesele care se constituie n sisteme ierarhizate de motivaie. Se tie c o
aciune puternic motivat determin obinerea unui randament sporit. Avnd la baz trebuina, motivul
7
E. Mihuleac, Managerul i principalele activiti manageriale, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 1994, p.
246.
56
face ca unitatea trebuinelor s ajung a fi motivant, iniiind aciuni care s ating un anumit scop.
Motivul nu apare deci, ca derivat al unei trebuine, ci ca expresie a modului cum interacioneaz
trebuinele n sistem. Deci, majoritatea trebuinelor sunt dobndite, ele sunt considerate cauze interne
ale conduitei. Niciodat omul nu acioneaz numai sub impulsul unui singur motiv, ci un ansamblu
motivaional, n care, de regul, se produc i se depesc conflicte.
6.1.2. Definirea motivaiei
CU
RS
-U
VV
G
ntre specialiti nu exist un consens n ceea ce privete definirea motivaiei, astfel c diferitelor
interpretri, sensuri i descrieri care i sunt date le lipsete unitatea. Totui, n literatura de specialitate,
motivaia ne este descris ca fiind un ansamblu de factori dinamici care determin comportamentul
individului, fora care-l ndrum pe acesta s ndeplineasc o aciune, s manifeste tragere de inim
n ndeplinirea anumitor aciuni sau s tind spre anumite scopuri, cauza imediat a conduitei, a
comportamentului, pe care ncearc s l explice.
Pentru a exemplifica comportamentul uman se impune a rspunde la ntrebarea de ce? Pentru
cele mai diverse aciuni ntreprinse de persoana n cauz trebuie aflat motivul ce a stat la baza
comportamentului respectiv. Motivaia este cauza imediat a comportamentului, care are la rndul lui
cauze exterioare, ce suport un proces de interiorizare, devenind motiv de comportament.
Motivaia explic comportamentul individului n cadrul grupului n raport de specificul
solicitrilor ce decurg dintr-o categorie sau alta de relaii funcionale; considerat ca mobil luntric al
aciunii, expresie a unei necesiti care trebuie satisfcut, motivaia semnific totalitatea mobilurilor
interne ale conduitei - nnscut sau dobndit, simple tendine fiziologice sau idealuri abstracte.
O alt definiie dat motivaiei8 este cea de model subiectiv al cauzalitii obiective, cauzalitate
reprodus psihic, acumulat n timp, transformat i transferat prin nvare i educaie n achiziia
intern a persoanei. n general, motivaia apare ca o modificare survenit n starea de echilibru al
organismului care-l determin s acioneze pn la reducerea acestei modificri, demers intelectual cu
semnificaie moral prin intermediul cruia persoana se raporteaz la motivele proprii sau ale celorlali.
Motivaia proiectiv presupune anticiparea motivelor probabile care stau la baza
comportamentului propriu i al raporturilor interpersonale, pregtindu-se extinderea controlului
contient de la situaia prezent la cea viitoare. Motivaia retroactiv presupune explicarea, justificarea
actelor deja svrite, prin prisma motivelor care le-au determinat, urmrindu-se astfel reevaluarea
comportamentului anterior.
Dar motivaia - ca nivel i intensitate - difer de la om la om, de la o situaie la alta, de la un
moment la altul etc. De aceea se i nelege aa de greu termenul de motivaie, pentru c motivele nu
sunt lucruri tangibile, ci noiuni, construcii, ipoteze. Fiecare individ este diferit, avnd propriul su
proces de motivaie i mai mult, st n natura omului s judece pe ceilali dup propriile sale norme.
ns deseori este greu pentru individ s se neleag pe sine, deoarece motivaia este ceea ce omul i
dorete i nu spune.
6.1.3. Clasificarea motivaiilor
Exist numeroase ncercri de a clasifica motivaia, dar, ca i n cazul definirii ei, nu exist un
punct de vedere unitar ntre specialitii n domeniu. Se spune, de altfel, c sunt posibile attea tipuri de
motivaie dup cte strategii de motivaie se pot justifica. Una dintre clasificri mparte motivaiile n:
motivaii pozitive, de angajare i motivaii negative, de respingere, abinere, evitare; aceste motivaii cu
sens opus fiind la fel de active i contribuind la echilibrarea conduitei.
8
E. Mihuleac, idem, p. 246.
57
CU
RS
-U
VV
G
Se poate face distincie i ntre motivaia real i cea aparent sau prelucrat i raionalizat
ulterior de o persoan; de asemenea este necesar a se face distincia ntre motivaia mrturisit i cea
latent, ntre motivaia de scurt durat, emannd din trebuinele biologice elementare i motivaia
ampl, ndeprtat.
Se poate realiza o clasificare n funcie de aciunea de ndeplinit. Conform acestui criteriu,
motivaiile se mpart n:
motivaii interioare;
motivaii exterioare.
Motivaiile interioare i au originea n munca depus ca utilitate social, satisfacia de a
ndeplini, plcerea de a face un lucru bun, de a crea, de a lucra cu ali oameni etc. Ea reprezint, aadar,
forma de baz a motivaiei, care se nate cnd ea nsi devine o necesitate. O asemenea motivaie
condenseaz n ea trebuina de activitate a subiectului, valorizarea social pozitiv a activitii de care
se ocup direct. Acest gen de motivaie i are asigurarea n contiina omului, el nsi persoan
uman, rezultnd din munca individului fr a fi determinat la aceasta din exterior.
n ceea ce privete motivaia interioar, managerul pune accent pe automatizarea fiecruia, pe
capacitatea de a gsi n sine i n activitatea sa suficiente stimulente pentru performane nalte. El
actualizeaz responsabilitatea semnificaiei sociale a muncii grupului, stimuleaz mndria lucrului bine
fcut, a naltului profesionalism.
Motivaia exterioar poate fi i ea de dou feluri: pozitiv i negativ. Cea dinti cuprinde o
palet mai ampl de tehnici de motivare, dintre care cea mai simpl de folosit este stimularea
economic, unde performanei n munc i este asociat recompensa economic difereniat ca mijloc
esenial de motivare. O form mai complex a motivrii exterioare pozitive o constituie perspectiva
promovrii. Modelul tradiionalist paternalist de conducere, unde managerul este un fel de printe
binevoitor al subalternilor si, care, dac este ascultat, poate s recompenseze prin diferite mijloace,
inclusiv nelegere uman, este fundamentat n mod esenial pe utilizarea unor motivri exterioare,
predominant pozitive, dar i negative. Acest model se bazeaz pe dependena personalului fa de ef,
pe punerea aproape discreionar pe care poziia de conducere n ierarhie o oferea omului. n ierarhia
tradiional, eful avea puteri largi de recompensare i penalizare a subalternilor. Unii foloseau aceast
putere ntr-un mod dur, alii mai blnd, cu nelegere. eful binevoitor este i ierttor, ceea ce nu este
ntotdeauna foarte bine. ntr-un asemenea tip de strategie motivaional, relaiile de munc se
fundamenteaz pe un fel de obligaie reciproc n cadrul motivaiei generale exterioare. Motivaia
exterioar negativ semnific ameninarea cu penalizri de diferite feluri, sanciuni. Acesta este un stil
de motivare bazat pe exercitarea deschis a puterii oferite de poziia ierarhic. Autoritatea funciei este
invocat ca principal mijloc de a influena echipa de conducere n vederea obinerii de performane
corespunztoare.
Pornind de la existena concomitent a unor situaii motivante i demotivante, motivaiile pot fi
mprite n trei grupe:
coercitive, de constrngere;
disciplinare;
stimulative, de cointeresare.
n acest context, motivaiile pot fi favorabile i nefavorabile realizrii obiectivelor. Astfel,
pentru a ntreine un climat de nalt exigen se pot folosi diferite modaliti de motivaie. Managerul
dispune de posibiliti diverse de a aciona asupra comunitii conduse, actualiznd un tip sau altul din
motivaiile posibile. De exemplu, un asemenea tip de motivaie este ncurajarea iniiativelor, chiar dac
din acest motiv, se mai comit uneori greeli.
58
6.2. Teorii privind motivaia personalului
CU
RS
-U
VV
G
Motivaia presupune existena unor fore n cadrul organizaiei care i determin pe oameni s
adopte un anumit comportament. Un salariat se poate afla n una din urmtoarele situaii, la un moment
dat: poate munci la capacitatea sa maxim, poate munci att ct s nu fie penalizat sau sancionat sau
poate munci att de puin nct s nu se poat spune c nu face nimic. Date fiind aceste situaii, sarcina
managerului este s fac posibil, ntr-o foarte mare msur, atingerea primei situaii i s o elimine pe
ct posibil pe ultima.
Eficiena i performana salariailor n munc este determinat, de cele mai multe ori, de trei
factori:
motivaia (dorina de a munci);
abilitatea (capacitatea de a munci);
mediul de munc (utilajele, materialele i informaiile necesare n procesul muncii).
Managerul va ti ce s fac n cazul unor deficiene n ceea ce privete al doilea factor, adic
atunci cnd salariatului i lipsete abilitatea de a munci: l va pregti i specializa pentru acel loc de
munc sau l va nlocui. Dac apar probleme n ceea ce privete mediul de munc, din nou managerul
va ti ce s fac: va reorganiza totul pentru a atinge o mai bun performan. Dar n cazul apariiei de
probleme n domeniul motivaiei, sarcina managerului va fi mult mai grea i mai provocatoare.
Managerului i va fi greu s identifice natura problemelor ce apar aici i apoi s le rezolve, datorit
caracterului complex al comportamentului individual. Astfel, motivaia devine un element foarte
important n cadrul organizaiei datorit faptului c este un factor principal ce st la baza performanei
precum i datorit caracterului su greu tangibil.
Procesul motivaional are la baz o serie de nevoi ce semnaleaz existena unei deficiene la
nivelul individului. De exemplu, dac un muncitor consider c nu este pltit corespunztor, aceast
deficien cauzeaz o nevoie la nivel de individ. Pentru a-i satisface aceast nevoie, muncitorul are
mai multe posibiliti: poate cere direct o cretere de salariu, poate munci mai mult pentru a demonstra
c merit o cretere de salariu sau poate s i caute un alt loc de munc. Dup ce identific aceste
posibiliti, muncitorul va alege una dintre ele pe care va ncerca s o pun n aplicare. Desigur, el
poate aciona pe mai multe planuri, cum ar fi, de exemplu, s munceasc mai mult i n acelai timp s
i caute un alt loc de munc. Dac presupunem c a ales doar modalitatea de a munci mai mult, iar
acest lucru va avea ca i rezultat o mrire de salariu, este foarte posibil ca muncitorul s continue s
munceasc la fel de mult. Dac ns salariul nu i va fi majorat, cu siguran el va ncerca s pun n
aplicare o alt modalitate pentru a-i satisface nevoia.
Teoriile contemporane privind motivaia au i ele ca punct de plecare dorinele, nevoile i
ineficienele la nivel de individ. Aceste teorii ncearc s rspund la ntrebarea: Ce factor sau ce
factori motiveaz oamenii? Managerii afirm adesea c muncitorii pot fi motivai de un salariu mai
mare, zile de lucru mai scurte i mbuntirea condiiilor de munc. n schimb, oamenii de tiin,
specialiti ai comportamentului uman, afirm c motivaia poate fi sporit prin acordarea unei mai mari
responsabiliti muncitorilor. Amndou aceste opinii sunt adevrate i ele reprezint extremele ntre
care se ntind factorii de stimulare ai motivrii. Prima afirmaie consider c motivaia este o funcie ce
depinde de remunerarea material, orele de munc i condiiile de munc, n timp ce a doua afirmaie
consider motivaia ca fiind dependent de autonomia i responsabilitatea acordat angajailor.
6.2.1. Teoria ierarhizrii nevoilor a lui Abraham Maslow
Mai muli teoreticieni au avansat ideea unei ierarhizri a nevoilor, dar versiunea cea mai
popular n management a fost promovat de Abraham Maslow n anul 1943. Maslow a afirmat c
59
oamenii ncearc mereu s i satisfac anumite nevoi, acestea putnd fi structurate ierarhic n funcie
de importana lor. Conform lui Maslow, nevoile pot fi mprite pe cinci niveluri ierarhice, formnd
aa-numita piramid a ierarhizrii nevoilor.
VV
G
autorealizare
stima si respect
apartenenta la grup
-U
de securitate
fiziologice
Fig. 6.1. Piramida ierarhizrii nevoilor

Adaptare dup Abraham Maslow, A Theory of Human Motivation, Psychological Review, vol. 50, 1943, p. 370.
CU
RS
Primul nivel este reprezentat de nevoile fiziologice, organice cum sunt: hrana, setea, aerul, sexul
care reprezint elemente de baz pentru funciile fiziologice i pentru supravieuire. n organizaie,
nevoile fiziologice sunt, n general satisfcute prin salarii corespunztoare i prin calitatea mediului de
munc, care cuprinde: spaii pentru odihn, iluminare corespunztoare, temperatur confortabil i
ventilaie.
Al doilea nivel pe scara ierarhic este ocupat de nevoile de securitate (siguran), adic o
siguran perceput la nivel psihic i emoional. Nevoile de securitate se refer la existena sntii, a
integritii fizice i psihice a persoanei i a unei situaii materiale sigure, care s conduc la asigurarea
unui trai decent. Exemple de astfel de nevoi sunt: dorina de a avea haine i un spaiu de locuit i lipsa
ngrijorrii cu privire la lipsa banilor sau la sigurana locului de munc.
Nevoile de siguran le sunt satisfcute oamenilor, n special, la locul de munc, prin mai multe
modaliti: continuitatea n munc (inexistena concedierilor sau a omajului), protecia mpotriva
abuzurilor sau a nedreptilor (cum ar fi protecia mpotriva unor aciuni de control arbitrare), un sistem
de ocrotire a sntii adecvat, o salarizare corespunztoare i un sistem de pensionare i de protecie
social adecvat.
Nivelul al treilea n cadrul piramidei este deinut de nevoile de apartenen la grup. Aceste
nevoi sunt corelate cu procesele sociale i includ: dorina de dragoste, afeciune i nevoia de a fi
acceptat ca partener, ca membru al grupului. La nivelul organizaiei, aceste nevoi pot fi satisfcute prin
existena unor relaii de prietenie, colaborare la nivelul locului de munc, precum i prin existena unor
relaii pozitive cu familia i cu comunitatea unde triesc indivizii. Managerii pot contribui la acoperirea
acestor nevoi prin promovarea unor interaciuni sociale sau prin determinarea angajailor n a se simi
60
RS
-U
VV
G
membri ai unei echipe sau a unui grup de munc. Ei pot fi, de asemenea, sensibili la anumite situaii
(absenteismul sau performan sczut) determinate de probleme familiale ale angajailor.
Pe a patra treapt a ierarhiei nevoilor se situeaz nevoile de stim i consideraie. Acestea
cuprind dou categorii de dorine: dorina individului de a se percepe pe sine ca avnd o imagine
pozitiv i de a se autorespecta, precum i dorina ca i alii s-l respecte i s aib o imagine pozitiv
despre el. Managerii pot satisface aceste nevoi prin promovarea unor diferite modaliti de rsplat i
apreciere simbolic cum sunt: aprecierea muncii individului fcut n particular sau n public, acordarea
de diferite titluri i distincii etc.
n vrful piramidei ierarhizrii nevoilor a lui Maslow se afl nevoile de autorealizare.
Satisfacerea nevoilor de autorealizare are n vedere folosirea la maximum a tuturor capacitilor
individului, a talentelor sale native, pentru ndeplinirea aspiraiilor personale, att de ordin profesional,
ct i de alt natur. S-a dovedit c nevoile de autorealizare sunt cele mai greu de acoperit de ctre
manageri, acestea neputnd fi satisfcute dect de individul n sine. Dar managerii pot s creeze un
climat n care autorealizarea s fie posibil. De exemplu, un manager poate s le acorde salariailor
ansa de a nva noi lucruri despre munca lor sau despre organizaia n care muncesc.
Maslow a afirmat c aceste cinci categorii de nevoi se gsesc ntr-un proces de subordonare una
alteia. Astfel, un individ caut s-i satisfac mai nti nevoile fiziologice. Atta timp ct ele rmn
nesatisfcute, individul are ca i obiectiv doar satisfacerea lor. Cnd aceste nevoi vor fi acoperite,
individul urc o treapt n ierarhie i va fi interesat de sigurana i securitatea sa. Acest proces continu
pn ce individul va atinge nevoia de autorealizare sau autoperfecionare, care se consider c nu pot fi
satisfcute niciodat n ntregime.
Maslow consider c satisfacerea nevoilor de la nivelele de vrf conduce automat la apariia
unor nevoi noi, superioare, care provoac individul la autodepire.
Teoria lui Maslow privind ierarhizarea nevoilor are o structur logic i a fost acceptat de
muli manageri. ns, cercetrile au scos la iveal anumite lipsuri i o serie de imperfeciuni ale teoriei
sale. S-a demonstrat c uneori nu apar toate cele cinci categorii de nevoi la nivelul unui individ sau c
uneori nu este respectat aceeai relaie de subordonare ntre ele.
6.2.2. Teoria ERG a lui Clayton Alderfer
CU
Pentru a completa minusurile teoriei lui Maslow, i face apariia teoria ERG (Existence
Growth Relatedness). Promotorul acestei teorii este Clayton Alderfer, care, ca i Maslow, pornete de
la ideea unei ierarhizri a nevoilor, dar spre deosebire de acesta, realizeaz o ierarhizare doar pe trei
niveluri.
Nevoile de existen se suprapun nevoilor fiziologice i de securitate din cadrul piramidei lui
Maslow.
Nevoile de nrudire se axeaz pe modul n care reacioneaz indivizii fa de mediul social.
Aceste nevoi nglobeaz nevoile de apartenen la grup i nevoile de stim i consideraie din cadrul
piramidei lui Maslow.
Nevoile de cretere din teoria lui Clayton Alderfer sunt aceleai cu nevoile de autorealizare i
autoperfecionare din cadrul piramidei lui Maslow.
Cu toate c ntre teoria ERG a lui Alderfer i teoria ierarhizrii nevoilor a lui Maslow exist
foarte mari asemnri, ambele realiznd, de fapt, o ierarhizare a nevoilor, ntre ele exist i dou mari
diferene.
Prima diferen const n aceea c n cadrul teoriei ERG oamenii pot fi motivai n acelai timp
de mai multe categorii de nevoi. De exemplu, exist posibilitatea ca cineva s fie motivat de dorina de
a avea bani (nevoia de existen), de nevoia de a avea prieteni (nevoia de nrudire), precum i de
oportunitatea de a dobndi noi capaciti, priceperi (nevoia de cretere) i toate acestea n acelai timp.
61
-U
VV
G
Cea de-a doua mare diferen const n faptul c teoria ERG conine un element ce i lipsete
teoriei lui Maslow, i anume regresia i frustrarea n cadrul ierarhizrii. Conform teoriei lui Maslow, o
categorie de nevoi trebuie s fie satisfcut pentru ca individul s urce o treapt n cadrul piramidei
spre o alt categorie de nevoi (de exemplu: nu se putea trece la nevoia de apartenen la grup, dac nu
era satisfcut nevoia de securitate, siguran). Teoria ERG afirm c nesatisfacerea uneia din
categoriile nevoi ce se afl nspre vrful piramidei, l va determina pe individ s se simt frustrat, el
rentorcnd-se la nevoile aflate la baza piramidei, pe care va ncerca s i le satisfac la un nivel mai
nalt. De exemplu, presupunem c un muncitor care este motivat de dorina de a ctiga mai muli bani
(nevoia de existen) tocmai a primit aceast sum i i-a acoperit nevoia. n continuare, el va ncerca
s stabileasc o relaie de prietenie cu membrii grupului n care lucreaz, pentru a-i satisface nevoia de
nrudire. Dac din anumite motive, muncitorul va realiza c este imposibil s devin prieten cu colegii
si de munc, el se va simi frustrat i va fi motivat n continuare de dorina de a ctiga mai muli bani
dect ctigase anterior.
Teoria ERG este adeseori comparat cu teoria lui Abraham Maslow, dar cercetrile sugereaz o
mai mare validitate a teoriei lui Clayton Alderfer.
Managerii nu ar trebui, desigur, s se bazeze, n totalitate, pe nici una dintre cele dou teorii.
Este important ca managerii s aib n vedere faptul c unele nevoi pot fi mai considerate mai relevante
dect altele i c oamenii pot i pot schimba comportamentul dup ce fiecare categorie de nevoi a fost
satisfcut.
6.2.3. Teoria celor doi factori a lui Frederick Herzberg
CU
RS
Teoria celor doi factori a lui Frederick Herzberg, a aprut n anul 1968, este o teorie
important referitoare la motivaia personalului, care a fost ntmpinat cu viu interes de ctre
manageri. Herzberg i-a elaborat teoria dup ce a intervievat 200 de contabili i ingineri din Pittsburg.
El le-a cerut acestora s menioneze situaiile cnd au fost satisfcui de ceea ce au muncit i au fost
foarte motivai pentru a munci, precum i situaiile cnd au fost nesatisfcui i nemotivai n munc. El
a identificat diferii factori asociai cu satisfacia i motivarea i ali factori asociai cu insatisfacia i
lipsa motiva-iei, dar a concluzionat c doi factori aflai n opoziie nu vor conduce neaprat unul la
motivare i altul la lipsa motivrii. De exemplu, Herzberg menioneaz cazuri cnd pentru aceleai
persoane un salariu mic a condus la lipsa satisfaciei i a motivrii n munc, dar acordarea apoi a unui
salariu substanial mrit nu a rezolvat problema motivrii.
n aceast situaie, Herzberg a stabilit dou liste de factori, o list conine factori ce conduc de
obicei la satisfacie, iar cealalt list, factori ce conduc n mod normal la insatisfacie. El a observat c
factorii care motiveaz n munc (i care au fost numii factori motivaionali) au o strns legtur cu
coninutul muncii prestate, pe cnd factorii ce nu motiveaz n munc (numii factori de igien) sunt
foarte mult influenai de mediul de munc. Herzberg a afirmat c exist dou niveluri n cadrul
procesului de motivare a personalului.
Mai nti, managerii trebuie s se asigure c factorii de igien nu vor avea o influen negativ.
Este vorba de: banii primii pentru munca depus, sigurana locului de munc, condiii de lucru
adecvate, supravegherea i controlul adecvate, managerul nu va stimula motivarea, dar cel puin se vor
asigura c nu o vor afecta negativ. Deci, n mod obinuit, factorii igienici pot afecta numai n mod
negativ motivaia.
n al doilea rnd, managerii trebuie s acorde angajailor oportunitatea de a intra n legtur cu
factorii motivaionali: recunoaterea meritelor, acordarea de responsabiliti, dorina de a realiza ceva,
munca n sine. Aceti factori influeneaz n mod sensibil att n mod pozitiv, ct i n mod negativ
motivarea. Dei acceptat larg de ctre manageri, teoria celor doi factori a lui Herzberg nu este lipsit
de critici. Astfel, nu a putut fi explicat n totalitate, conform teoriei lui Herzberg, comportamentul
62
tuturor celor 200 de intervievai. De asemenea, eantionul studiat nu este reprezentativ, cercetrile
ulterioare efectuate asupra altor eantioane, conducnd la rezultate diferite. Dei cercettorii n
domeniul motivaiei nu i-au acordat importan foarte mare, teoria lui Herzberg a fost apreciat foarte
mult de manageri, acetia fiind, de altfel, persoanele care au un rol cheie n motivarea personalului.
6.2.4. Teoria ateptrii
RS
-U
VV
G
n domeniul motivaiei, teoria ateptrii are numeroase forme, dar n lucrarea de fa vom
prezenta doar principalele caracteristici ale acestei teorii. n esen, teoria ateptrii afirm c motivaia
n munc este influenat de doi factori: ct de mult ne dorim ceva i ce suntem dispui s facem pentru
a obine ceea ce dorim.
Pentru a exemplifica aceast teorie, presupunem c o persoan tocmai i-a terminat studiile i
i caut un loc de munc. Acea persoan obine informaia conform creia firma Exxon caut un nou
vicepreedinte, oferind un salariu de 25000 USD / an. Chiar dac persoana respectiv i dorete un
asemenea post, nu va face demersurile pentru a-l obine pentru c realizeaz c are anse minime de a-l
obine. n acelai timp, se ntmpl ca acea persoan s afle c se caut un om pentru a cura scaunele
de la teatru de gum de mestecat i se ofer un salariu de 4 USD / or. Chiar dac persoana n cauz
este aproape sigur c va obine postul, nici nu va ncerca s l obin pentru c nu i dorete aa ceva.
n cele din urm, persoana va afla c se caut candidai pentru un post de training manager cu 20000
USD / an salariu. El va ncerca s obin acest post pentru c i se pare rezonabil i din punct de vedere
al muncii n sine i din punct de vedere al salariului.
Pe scurt, teoria ateptrii n motivaie susine c un individ va atepta s se iveasc acea
oportunitate care consider c i se potrivete din punct de vedere al postului i al salariului. Aceast
teorie a fost elaborat de Victor Vroom i are la baz patru considerente:
a) comportamentul individului este influenat de o combinaie de factori din mediu i din
interiorul individului;
b) n general, oamenilor le place s ia decizii despre modul cum se vor comporta n organizaii;
c) fiecare individ are diferite nevoi, dorine i obiective;
d) oamenii aleg acel tip de comportament care consider c i va conduce la obiectivul dorit.
6.2.5. Teoria echitii
CU
Teoria echitii a fost elaborat de J. Stacy Adams i are ca obiect realizarea de analize privind
echitatea n domeniul motivrii. Astfel, dup ce nevoile au stimulat procesul motivaional i individul
i-a ales modalitatea de aciune care consider c i va satisface ateptrile, persoana n cauz va
ncerca s afle echitatea, dreptatea i obiectivitatea rezultatelor obinute. Adams afirm c oamenii
ncearc s gseasc echitatea n recompensele pe care le primesc ca urmare a performanei pe care o
aduc. Echitatea poate fi definit ca fiind credina pe care o are un individ, conform creia modul n care
el este tratat este acelai (n mod relativ) cu modul n care sunt tratate celelalte persoane.
Conform cu aceast teorie, rezultatele pe care trebuie s le aib prestarea unei munco sunt: plata
unei sume de bani, recunoaterea meritelor, promovarea, relaii sociale i recompense intrinseci. Pentru
a obine toate acestea, un individ i aduce aportul prin timpul pe care l consum, prin experiena de
care dispune, prin efortul pe care l depune, prin educaia de care dispune i prin loialitate. Teoria
sugereaz c indivizii pun n raport ceea ce ofer i ceea ce primesc n schimbul muncii i apoi
compar acest raport ofert / recepie cu ale celorlali angajai. Acest proces de comparare se poate
reprezenta astfel:
63
Rezultate obinute (de mine nsumi)

Ceea ce am oferit (eu nsumi)
Rezultate obinute (de alii)

Ceea ce au oferit (alii)
-U
VV
G
Calcularea acestor raporturi nu este realizat n mod cantitativ, ci mai degrab se realizeaz o
comparare de natur calitativ, care este destul de imprecis, dar care influeneaz atitudinea
indivizilor. Se pot ntlni trei situaii posibile: individul se simte recompensat ntr-un mod echitabil,
subrecompensat sau suprarecompensat. Simmntul de echitate apare atunci cnd cele dou raporturi
sunt egale. Acest lucru se ntmpl atunci cnd fiecare dintre salariai au aceeai ofert de munc i
obin aceleai rezultate sau cnd ceea ce primesc se afl n aceeai proporie cu ceea ce ofer.
Oamenii care se simt subrecompensai ncearc s reduc aceast inechitate. Astfel, un individ
aflat n aceast situaie i va diminua efortul n munc ncercnd n acelai timp s obin o
recompens mai mare pentru ceea ce face. De asemenea, el va mai ncerca s-i determine i pe ceilali
angajai s i modifice efortul n munc i, dac va putea, va ncerca s schimbe modul de
recompensare a celorlali angajai. Dac nu reuete aceste lucruri, individul i va schimba modul de
realizare a comparaiilor ntre el i ceilali, sau n cel mai ru caz, va renuna la locul su de munc.
Dei se ntmpl mai rar, sunt i cazuri cnd un individ se simte suprarecompensat. Cercetrile
arat c indivizii aflai n aceast situaie vor ncerca i ei s ndrepte aceast inechitate. Astfel, ei vor
ncerca s depun un efort de munc mai mare, s-i diminueze veniturile prin realizarea a mai puine
uniti de produs (dac sunt pltii pe unitatea de produs). De asemenea, ei vor ncerca s diminueze
efortul celorlali sau vor ncerca s le sporeasc acestora recompensele, i toate acestea pentru a pstra
acelai raport al efortului i efectelor n munc ntre el i ceilali angajai.
6.2.6. Teoria observrii comportamentului
CU
RS
Teoria observrii comportamentului care conduce la o anume motivaie n munc, afirm c

indivizii observ comportamentul lor sau al celorlali colegi de munc, iar dup aceea ncearc s afle
ce anume a determinat apariia acelui comportament.
Atunci cnd i observ propriul comportament, indivizii ncearc s afle dac ceea ce i-a
motivat s se comporte aa este influenat de factori intrinseci sau extrinseci. Aceast contribuie va
cntri mult n rspunsul pe care l vor da indivizii la factorii motivaionali viitori. Un individ care a
observat c este motivat n mod intrinsec (de exemplu, de ctre natura provocatoare a sarcinii ce o are
de ndeplinit) va cuta ca n viitor s gseasc ci mai muli factori intrinseci. Mai mult, individul va
acorda o mare importan acestor factori i va ncerca s le rspund mai puternic. Acelai mecanism
funcioneaz i n cazul motivrii extrinseci.
Teoria observrii comportamentului atenioneaz asupra faptului c indivizii i pot altera
percepiile. Managerii trebuie s fie contieni de aceste efecte, pentru c ele pot conduce la schimbri
neateptate i nedorite. O persoan care consider c este foarte mult motivat de factori extrinseci va
deveni mai puin preocupat da natura propriu-zis a sarcinii ce o are de ndeplinit, ncercnd s-i
ndeplineasc sarcina cu orice pre.
Teoria observrii comportamentului poate juca un rol important n cadrul procesului de
motivare, impactul putnd conduce la consecine i disfuncionaliti neanticipate. Cu toate c nu a fost
foarte bine studiat i analizat, s-a demonstrat c aceast teorie poate avea i consecine deosebit de
favorabile asupra motivaiei. Astfel, teoria observrii comportamentului poate fi noua viziune ce va sta
la baza analizei motivaionale.
64
7. RECOMPENSAREA I PROMOVAREA ANGAJAILOR
-U
VV
G
Recompensarea personalului este un instrument important al managementului firmei prin care

se influeneaz eficiena activitii fiecrui salariat, obinerea unor performane bune pentru firm.
n rile cu economie dezvoltat, recompensarea personalului este o preocupare de baz pentru
managementul firmei, cu scopul de a proteja salariatul, de a i se asigura un echivalent real pentru
activitatea depus. Protecia salariatului se realizeaz prin instituirea unor acte normative care
reglementeaz condiiile de munc i cele referitoare la recompensele acordate salariailor.
Legislaia n acest domeniu cuprinde att prevederi generale, cum ar fi respectarea salariului
minim pe economie, plata orelor suplimentare, eliminarea discriminrilor de vrst, sex n privina
salarizrii, sau posibilitatea de a recupera din salariile angajailor datoriile acestora fa de diverii
creditori, ct i legi cu caracter special, cum ar fi legea salarizrii sau legea contractului colectiv de
munc. Cele mai importante prevederi ale legii salarizrii fac referiri la evitarea discriminrilor n plata
salariilor, obligaia asigurrii salariului minim pe economie, posibilitatea guvernului de a indexa
periodic salariile bugetarilor n funcie de rata inflaiei, posibilitatea negocierii unor limite salariale pe
domenii i ramuri de activitate ntre patronat i sindicat, obligaia, pentru firme, de a acorda sporuri
salariale pentru condiii grele de munc sau de alt natur, prevzute n contractul individual de munc.
7.1. Coninutul i structura recompensei
RS
Recompensarea angajailor reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a facilitilor i

avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i de activitatea
desfurat n cadrul unei firme.
Plata salariailor este un element al recompensei, concretizat n sumele de bani pe care le
ncaseaz un salariat. Acest termen de plat este de multe ori nlocuit cu termenul de recompens
direct i indirect.
Recompensele directe sunt, de fapt, sumele primite de angajat pentru munca depus i se
reflect sub form de salariu, sporuri la salariu, premii, participri la profit.
Recompensele indirecte se refer la facilitile oferite personalului att pe perioada n care are
statului de angajat, ct i dup aceea ca o consecin a acestui statut (plata concediilor de odihn, a
ajutorului de omaj, a pensiei, a dividendelor etc.).
CU
7.2. Funciile recompenselor
- recunoaterea importantei muncii desfurate de ctre salariat, i mai ales a calitii acesteia;
- asigurarea mijloacelor de existen pentru salariat i pentru familia acestuia pe toat durata
vieii;
- obinerea de ctre firm a unor rezultate economice optime printr-o mai bun activitate a
salariailor recompensai.
7.3. Factorii care influeneaz mrimea recompensei
a) performanele, cunotinele i ndemnarea salariailor
Orice patron trebuie s fac o corelaie ntre nivelul salariului i nivelul performanelor obinute
de salariat n timpul muncii. Aprecierea acestor performane face practic, o difereniere ntre salariai,
chiar dac ei realizeaz acelai tip de activitate. Exist o tendin general ca, pe msur ce un salariat
65
-U
VV
G
nainteaz n vrst s fie recompensat suplimentar, chiar dac nu ntotdeauna performanele sale sunt
mai ridicate dect nainte.
Recompensarea pe baza performanelor trebuie s in cont de:
- ncrederea angajailor n manager;
- libertatea de a obine performane;
- existena unor manageri bine instruii care pot aprecia performanele angajailor;
- existena unui sistem corect de evaluare a performanelor;
- cunoaterea de ctre angajat a structurii recompensei pentru a fi direct interesat n
mbuntirea performantelor i modificarea acestora;
- flexibilitatea sistemului de pli.
b) piaa muncii
Pe piaa muncii acioneaz legile cererii i ofertei, astfel nct activitilor care nu sunt apreciate
de ctre angajai vor fi pltite mai bine pentru a fi executate. omajul creeaz un excedent de ofert,
ceea ce poate conduce la o scdere potenial a salariilor. n aceast situaie, de multe ori, sindicatele
impun patronilor condiia nedisponibilizrii personalului n schimbul acceptrii unor salarii mai mici.
c) preul muncii pe plan internaional
Preul muncii pe plan internaional se poate reflecta direct n nivelul salariilor dintr-o anumit
ar cu condiia ca nivelul de dezvoltare economic al acesteia s fie relativ apropiat cu cel de pe piaa
mondial, dar i n caz contrar, eventualele tendine de cretere sau scdere a nivelului recompenselor
se reflect n creterea sau scderea recompenselor n ara respectiv.
7.4. Recompensele directe (financiare)
7.4.1. Salariul
CU
RS
n ultima vreme, n rndurile economitilor, dar i a altor specialiti n domeniu, a devenit tot
mai evident convingerea c remuneraia este nu numai o consecin ci i o premis9 a unei activiti
economico-financiare eficiente. Aceasta duce la un interes crescut pentru o politic de salarizare ct
mai eficient. n acest sens, concluzia practic ce s-a impus pe plan mondial este c politica salarial,
judicios elaborat i perfect armonizat cu politica general a ntreprinderii, este de natur s stimuleze
creterea eficienei economice mai mult dect s o afecteze.
Salariul este modalitatea de recompensare care asigur cea mai mare parte din venitul
salariatului (7080%), i n calcularea lui se ine cont de postul pe care l ocup angajatul, nivelul
performanelor, calitatea muncii, vechime, i condiii de munc.
n cadrul oricrei economii se statueaz dou limite specifice pentru salariu (minimul i
maximul salariului pe economie). Salariul minim este garantat pentru fiecare angajat, indiferent de
domeniul de activitate i nu este supus impozitrii. Salariul maxim este acea categorie de salariu care
nu se impoziteaz suplimentar pe baza unor grile de salarizare calculate.
Fiecare firm adopt o politic de salarizare proprie, concretizat prin evoluia nivelului
salariilor, numrul de clase sau trepte de salarizare i limitele de variaie a salariilor n cadrul aceleiai
clase sau trepte.
Pentru a fi eficient, o politic salarial trebuie s se nscrie n politica general a ntreprinderii
i s rspund, pe de o parte, cerinelor generale, obiective, de cretere a eficienei activitii
desfurate, iar pe de alt parte, s asigure accentuarea cointeresrii salariailor nu numai pentru
realizarea de performane individuale, ci ndeosebi pentru un aport mrit la performana global a
ntreprinderii pe termen mediu i lung.
9
V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995, p. 257.
66
CU
RS
-U
VV
G
Din punct de vedere al motivaiei pentru competitivitate10, un sistem de salarizare ideal

presupune realizarea concomitent a trei obiective. n primul rnd este necesar practicarea la nivel
organizaional a unor salarii suficient de ridicate pentru a fi atractive. n al doilea rnd, sistemul de
salarizare trebuie s fie echitabil, nct toi s fie convini c sunt recompensai n funcie de ceea ce ei
ofer ntreprinderii. n al treilea rnd, un sistem optim de salarizare implic o recompensare
preferenial a performanelor ce depesc media. Din pcate, un astfel de sistem este foarte greu de
implementat, deoarece obiectivele menionate sunt disjuncte.
ntreprinderile competitive practic o politic salarial menit s atrag un numr mare de
solicitani de locuri de munc, pe care s poat apoi s-i selecteze cu atenie. n acest sens, pentru ca
salariile s fie atractive, ntreprinderea ofer salarii care s fie mai mari dect cele care rezult ca rate
de echilibru ntre cererea i oferta pe piaa muncii. Explicaia acestei strategii o constituie faptul c
atragerea i apoi angajarea celor mai buni specialiti, prin salarii prohibitive pentru celelalte
ntreprinderi determin pe termen lung avantaje evidente n ceea ce privete competitivitatea. Termenul
de nivel organizaional de recompens se refer la salariile mai mari dect cele de pe piaa muncii i
care se ofer angajailor doar pentru calitatea lor de a fi membrii unei firme sau ai unei organizaii. Un
astfel de salariu are un impact deosebit n ceea ce privete motivaia pentru competitivitate (brain drain), dar este prohibitiv pe termen scurt.
Un sistem echitabil de salarizare nu creeaz tensiuni i resentimente n ceea ce privete
percepia salariailor asupra raportului dintre efecte (nivelul salariilor) i eforturi (experien,
competen, competitivitate, responsabilitate, stres). n caz contrar, apar comportamente deviante care
determin o diminuare rapid a competitivitii. Cei ce percep un sistem de salarizare ca fiind
inechitabil nu sunt dispui s coopereze sau s fac acele eforturi n plus, orict de mici, de care
depinde foarte mult nivelul general al competitivitii ntreprinderii. Ca urmare a unui astfel de
comportament se realizeaz o deteriorare a sociabilitii i o perturbare a feed-back-urilor necesare
pentru prentmpinarea unor probleme neprevzute, care apar n mod inevitabil. n aceast situaie,
msurile minuioase sau coercitive sunt costisitoare i ineficiente, neavnd ca rezultat o atenuare sau o
eliminare a acestor probleme, ci din contr, o amplificare a lor.
Pentru a crea sisteme de salarizare percepute ca fiind echitabile, ntreprinderile apeleaz la
distribuia salariilor orare n concordan cu importana posturilor. Pentru aceasta, se realizeaz mai
nti o evaluare a tuturor posturilor n funcie de cerinele necesare pentru realizarea obiectivelor firmei
(gradul de efort, gradul de expunere la risc, educaia, responsabilitatea direct i responsabilitatea
pentru performanele celorlali, aptitudinile sociale i experiena), fiecare cerin fiind evaluat de la un
punct la cinci puncte. Apoi, fiecrui post i se atribuie o anumit valoare exprimat n puncte, pentru
studiile liceale sau universitare. Pe urm, n funcie de un anumit tarif, rezult valoarea monetar a
postului. Finalitatea acestei evaluri a postului este aceea de a realiza o concordan ct mai mare ntre
nivelurile orare de salarizare i cerinele standard ale posturilor. Comparnd punctajul diferitelor
posturi, evaluate n funcie de cerinele eseniale, cu nivelul orar aferent al salariilor, rezult dou tipuri
fundamentale de inechitate: subremunerare i supraremunerare, care apar de regul sub forma unor
discriminri intenionate sau neintenionate n ceea ce privete salarizarea femeilor sau a minoritilor.
Rezolvarea acestei probleme implic, pe de o parte, o remunerare non-discriminatorie a posturilor i, pe
de alt parte, asigurarea unor garanii de echitate n ceea ce privete selectarea non-discriminatorie a
concurenilor pe piaa forei de munc.
Oricare ar fi nivelul standard al retribuirii, o retribuire preferenial a performanelor care
depesc media stimuleaz n mare msur motivaia pentru competitivitate, cu condiia ca un rezultat
mai bun s fie evaluat i recompensat ntr-un mod stimulativ. De exemplu, o cretere cu un procent a
salariului pentru o cretere cu douzeci de procente a productivitii nu va stimula motivaia pentru
competitivitate. Pe de alt parte, nu poate fi vorba de motivaie pentru competitivitate, atta timp ct
10
N. ran, Managementul inovaiei, Ed. Amacord, Timioara, 1995, p. 39.
67
angajaii percep c o cretere semnificativ a efortului nu va determina efecte notabile n ceea ce

privete creterea competitivitii.
7.4.2. Stabilirea salariului individual
7.4.3. Adaosurile la salariu
-U
VV
G
Salarizarea unui post i a angajatului care ocup acel post nu sunt ntotdeauna similare,
deoarece salariul mai cuprinde, pe lng cerinele postului, i calitile individuale ale celui care l
ocup. Diferenierea individual a salariului de baz este uurat de faptul c ntr-o clas de salarizare
sunt incluse posturi a cror dificultate este inclus ntre dou limite. Aceste posturi pot fi recompensate
cu salarii cuprinse ntre nivelul minim i nivelul maxim al postului.
Evoluia salariului individual pornete uneori de la o apreciere general prin care salariatul care
are o vechime mai mare se consider c are i o experien mai mare care i permite s-i sporeasc
performanele, de aceea, salariul individual va crete pe msura creterii vechimii n postul respectiv
sau meseria respectiv. Corespunztor vechimii, firmele au obligaia s acorde salariatului un spor de
vechime.
Evoluia salariului la nivelul firmei se realizeaz prin reanalizarea periodic a sistemului de
salarizare, a grile de posturi i a salariilor aferente. Evoluia salariilor ine cont i de mbuntirea
performanelor firmei, i, uneori, de factori externi, precum inflaia.
La nivel naional, evoluia salariului trebuie s reflecte o stare de echilibru ntre mrimea
salariilor i nivelul general al preurilor, care se afl n strns corelaie cu rata inflaiei i cu rata
monedei naionale comparativ cu alte monede.
CU
RS
Preocuparea patronilor i angajailor de a realiza o legtur ct mai corect ntre nivelul

performanelor i recompense, a dezvoltrii unui sistem de pli difereniate, reflectat nu neaprat prin
mrimea salariului de baz ci prin adaosul unor sporuri n funcie de depirea unor performane
considerate medii. Acordarea stimulentelor individuale se face cu scopul de a-i motiva pe angajai s-i
doreasc s obin venituri mai mari, care implicit vor conduce la performane superioare ale firmei.
Principalele forme de stimulare individual sunt:
a) plata pe bucat de produs realizat. Acest salariu se bazeaz pe includerea n costul de
fabricaie a acelui produs a cheltuielilor cu manopera direct a celui care realizeaz produsul. Acest
sistem este stimulant pentru angajai, deoarece acetia sunt provocai s obin o cantitate mai mare de
produse, dar uneori aceasta poate duce la o scdere a calitii acestora.
b) salariul unitar difereniat (n acord progresiv). Angajaii sunt pltii n mod difereniat n
funcie de cantitatea de produse obinute, salariul fiind din ce n ce mai mare pe msur ce
productivitatea crete.
c) comisionul este un stimulent acordat angajailor ca procent din vnzrile obinute i se aplic
n dou moduri:
- direct, cnd salariul angajailor reprezint n totalitate un anumit procent din vnzri;
- salariu + comision, cnd se asigur o sum fix minim pentru ca fiecare angajat s-i poat
asigura existena, la care se adaug un comision din vnzrile realizate, i care se poate s creasc
progresiv, n funcie de cantitatea vndut.
d) premiile se acord angajailor pentru realizri i rezultate deosebite (invenii, depirea
nivelurilor planificate)
e) stimulente de grup. Multe firme pltesc stimulente de grup pentru obinerea unor performante
n care aportul individual al unei persoane nu poate fi bine delimitat, n situaia n care se realizeaz
proiecte complexe. n acest caz, procentul din valoarea realizat se acord pentru fiecare individ n
68
parte, uneori fcnd distincie de funcia ocupat de fiecare salariat sau de implicarea acestuia n
activitatea respectiv.
7.4.4. Principii generale ale salarizrii
CU
RS
-U
VV
G
Pentru a elabora un sistem de salarizare, trebuie s avem n vedere urmtoarele principii

generale11:
a) Formarea salariului este supus mecanismelor pieei muncii i implicrii agenilor
economico-sociali. Aceasta nseamn c salariul rezult, n principal, din raportul care se formeaz pe
piaa muncii ntre oferta i cererea de for de munc, cele dou componente ale pieei muncii care se
influeneaz reciproc determinnd, prin variaii ale salariilor.
b) Principiul negocierii salariilor. Negocierea este considerat unul dintre elementele eseniale
ale politicii sociale, n general, i ale politicii salariale n special, care desemneaz procesul complex de
realizare a unor contracte, convenii sau acorduri ntre cei care generic au fost numii parteneri
sociali. Este vorba, de fapt, de un dialog ntre diferii parteneri economico-sociali n care se confrunt
argumente privitoare la raporturilor de munc i care urmrete realizarea unui echilibru de fore la un
moment dat sau a unui echilibru ntre aspiraiile salariailor i nevoile societii, consemnate, n cele din
urm, n clauzele unui contract colectiv de munc.
n prezent, pentru a evita anumite probleme sociale, nu se poate concepe ca negocierea
colectiv s se realizeze doar la nivelul agenilor economici. Trecerea la o economie de pia presupune
soluionarea la nivelul ramurilor de activitate a unor serioase i complexe probleme legate de condiiile
de munc, de salarizare i de protecie social a salariailor. Trstura esenial a negocierii colective de
munc este aceea de a substitui grupurile (organizaii patronale i organizaii sindicale) indivizilor n
procesul determinrii salarizrii. Astfel, contractul colectiv de munc devine cea mai eficient metod
pentru determinarea salariului, eliminnd arbitrarul interveniei statului sau al determinrii unilaterale a
acestuia de ctre patroni, care n relaia de munc primitiv anunau salariul pe care erau dispui s-l
plteasc n funcie de calificarea i experiena pe care muncitorii trebuie s le aib. Din acest punct de
vedere, salariaii vd n negocierea colectiv instituia chemat s limiteze arbitrarul patronal, n
acordurile ncheiate putndu-se obine clauze tot mai favorabile pentru ei.
c) Principiul existenei sau fixrii salariilor minime. Avnd n vedere c salariul minim
constituie un element fundamental al construciei unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa un
element modelator a numeroase echilibre economico-sociale, iar acest principiu este astzi larg admis,
cu toate c metodele artate sunt foarte diferite i n unele cazuri controversate.
n ceea ce privete rolul organismelor internaionale n ncurajarea guvernelor n direcia
adoptrii de politici i metode favorabile sistemelor de salarizare minime, trebuie subliniat c
Organizaia Internaional a Muncii (O.I.M.) nc de la nfiinarea sa, n anul 1919, prin Constituia sa,
i-a propus s militeze pentru garantarea unui salariu care s asigure condiii de via acceptabile.
Constituia rii noastre stipuleaz instituirea unui salariu minim pe economie i
obligativitatea statului de a lua msuri de dezvoltare economic i de protecie social, de natur s
asigure cetenilor un nivel de trai decent. De aceea, n concordan cu conveniile Organizaiei
Internaionale a Muncii, salariul de baz minim brut pe ar pentru un program de lucru complet de
lucru de 170 de ore n medie pe lun, se stabilete prin H.G.R., dup consultarea sindicatelor i a
patronatelor. Evident, salariile de baz determinate prin negociere, precum i cele stabilite prin Hotrri
ale Guvernului sau prin legi, nu pot s fie mai mici dect salariul de baz minim brut pe ar aprobat
pentru programul normal de munc.
d) La munc egal, salariu egal este unul dintre principiile de baz ale salarizrii care are o
utilitate practic deosebit deoarece ofer baza sau punctul de plecare pentru determinarea salariilor.
11
V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995, p. 257.
69
CU
RS
-U
VV
G
Acest principiu este enunat n art. 23 al Declaraiei Universale a Drepturilor Omului, n care se arat
c: Toi oamenii fr nici o discriminare, au dreptul la un salariu egal pentru o munc egal i este
repetat n Pactul Internaional cu privire la drepturile civile i politice ratificat de Romnia n 31
octombrie 1974.
Constituia rii noastre consfinete principiul salariului egal la munc egal, fr nici un fel de
discriminare de vrst, sex, ras, religie, convingeri politice, origine. Aplicarea acestui principiu n
sistemul da salarizare se reflect n faptul c nu sunt prevzute salarii stabilite pe astfel de criterii, ci
numai dup timpul lucrat, nivelul de pregtire i condiiile de munc. Nivelul salariului fiind astfel
determinat, aplicarea acestui principiu constituie cea mai bun garanie a stabilirii unor salarii
echitabile.
e) Principiul salarizrii dup cantitatea muncii se reflect n faptul c salariile sunt exprimate
pe numrul total de ore de munc dintr-o lun sau pe o singur or. De asemenea, prin intermediul
normelor de munc, a cror form de exprimare trebuie s corespund specificului produciei i formei
de salarizare adoptate, se poate calcula, cnd este cazul, salarizarea pentru diferite operaii, lucrri sau
produse.
f) Principiul salarizrii n funcie de calificarea profesional. Este evident c nivelul salariilor
stimuleaz preocuparea pentru ridicarea calificrii profesionale att n folosul propriu al salariailor, ct
i n folosul ntreprinderii, deoarece cu ct calificarea profesional este mai ridicat, cu att contribuia
salariailor respectivi este mai mare, ceea ce justific o salarizare mai mare. Un asemenea sistem are
avantajul simplicitii, deoarece d posibilitatea de a avea o concordan relativ simpl ntre calificarea
personalului i lucrrile de realizat. n practic ns, dup cum se menioneaz n unele lucrri de
specialitate, cnd calificarea trebuie adus la nivel de producie, s-a constatat c nu ntotdeauna
calificarea profesional este adaptat utilizrii sau cerinelor. n aceste condiii, salarizarea
corespunztoare unei calificri risc s fie supraevaluat, n timp ce pentru alte calificri ea risc s fie
subevaluat.
De asemenea, recunoaterea calificrii avnd consecine salariale i deci o importan deosebit
att pentru patron ct i pentru salariat, este totodat un mijloc discret de a plti n plus sau n minus o
categorie de calificare. Mai mult dect att, recunoaterea calificrii poate varia n funcie de raportul
de fore sau n funcie de politica de gestiune a personalului. Recunoscut drept calificat, salariatul va
avea o alt stabilitate, ceea ce intereseaz anumite ntreprinderi, dar pe altele nu. Aadar, recunoaterea
calificrii difer de la o ntreprindere la alta.
g) Principiul salarizrii dup calitatea muncii. Dei aplicarea principiului salarizrii n funcie
de nivelul de calificare profesional satisface n majoritatea cazurilor i cerinele cointeresrii pentru
prestarea unei munci superioare calitativ, este totui necesar s se pun accent deosebit n construirea
unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioar, deoarece pot exista situaii n
care doi lucrtori avnd aceeai calificare, s dea rezultate diferite din punct de vedere al calitii.
Aplicarea principiului salarizrii dup calitatea muncii se reflect n sistemul de salarizare prin
prevederea unor premii pentru realizarea pe perioade ndelungate de produse calitativ superioare sau a
altor premii sociale pentru calitate.
h) Principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc. Cu toate c n ultimul timp, ca
urmare a efectelor revoluiei tehnico-tiinifice asupra mediului de munc, criteriul condiiilor de
munc a cunoscut o anumit devalorizare, ceea ce impune o reconsiderare a diferenelor ntre punctele
extreme ale scrilor de salarizare, practic, pe de o parte pluralismul tehnologic, iar pe de alt parte
aciunea contradictorie a progresului tehnic asupra mediului de munc, meserii i profesii au impus
totui n continuare, reevaluarea criteriului condiiilor de munc, meninerea i chiar accentuarea n
oarecare msur a diferenelor de salarii generate de condiiile de munc n vederea realizrii mai bune
a echilibrului dintre cerere i ofert pe piaa muncii. Prin urmare, conceperea unui sistem de salarizare
trebuie s in seama i de condiiile n care se presteaz munca acordndu-se salarii mai mari celor
70
RS
-U
VV
G
care i desfoar activitatea n condiii de munc mai grele, diferena de salarizare reprezentnd
cheltuielile mai mari strict necesare refacerii sau reproduciei forei de munc. Dac munca respectiv
nu ar fi remunerat corespunztor, este evident c ar scdea cointeresarea salariailor pentru efectuarea
de munci grele i foarte grele.
i) Principiul liberalizrii salariilor. Determinarea salariilor se realizeaz ntr-o destul de mare
libertate att din punct de vedere legal ct i contractual. n principiu, statele au lsat partenerii sociali
s decid asupra coninutului negocierilor cu privire la salarii, limitnd la strictul necesar prevederilor
n acest domeniu al legislaiei muncii. n acelai timp ns, aplicarea principiului liberalizrii salariilor
ridic problema raportului dintre lege, actele juridice rezultate din negocierea colectiv i contractul
colectiv de munc.
Pentru rile cu o experien ndelungat n economia de pia, aceast problem este
considerat rezolvat att teoretic ct i practic deoarece legislaia muncii din rile respective se
rezum fie la precizarea limitei minime a unor drepturi (salariul minim), fie a limitei maxime a unor
obligaii ale personalului salariat (durata maxim a timpului de lucru), restul problemelor fiind lsate la
liberul acord de voin a prilor.
Optndu-se pentru o asemenea concepie modern n reglementarea salarizrii, sistemul
legislaiei muncii din ara noastr prevede un minim de drepturi i obligaii ale partenerilor sociali,
precum i posibilitatea ca acetia s poat depi prevederile legii n cedrul negocierilor colective, cu
condiia s nu aduc atingere drepturilor minime ale salariailor. Prin urmare, fiecare ntreprindere are,
potrivit legii salarizrii, deplina libertate de a-i stabili propriul sistem de salarizare, n raport cu forma
de organizare a unitii, modul de finanare i caracterul activitii.
j) Caracterul confidenial al salariului. n consens cu practica european, legea nr. 14/991 a
salarizrii, n art. 1 (6), precizeaz expres c salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt confideniale.
Aplicarea acestui principiu presupune interzicerea comunicrii altor persoane a salariilor individuale
sau a ctigurilor totale realizate de salariaii ntreprinderii. Multe organizaii prefer s pstreze o
anumit confidenialitate n ceea ce privete sistemele de salarizare, ns acest fapt reduce semnificativ
motivarea salariailor. Cnd este secret, sistemul de salarizare este perceput ca fiind mai puin eficient
ca n realitate. De aceea, oamenii aleg sau opteaz, adesea, pentru o anumit ntreprindere deoarece au
primit o mai bun explicare a sistemelor de salarizare.
7.4.5. Alte metode de stimulare financiar
CU
n afar de remuneraiile sub form de salariu sau adaosuri la salariu managementul firmei are
la dispoziie i alte metode de stimulare financiar a angajailor:
- distribuirea profitului la sfritul anului sub form de dividende pentru cei care posed aciuni, sau
sub form de al 13-lea salariu, care se acord din profitul net al firmei;
- posibilitatea cumprrii de aciuni de ctre angajai;
- recompensarea direct a managerilor prin:
- schimbarea, la instalare, a aciunilor deinute la alt firm cu cele de la firma pe care o
conduce;
- cumprarea de aciuni ale firme;
- deinerea unor aciuni pe perioada n care este la conducerea firmei.
7.5. Recompensele indirecte (nonfinanciare)
Principalele categorii de recompense indirecte sunt:
a) recompense legale obligatorii, ce in de securitatea social: plata ajutorului de omaj,
asigurarea pentru accidente de munc i invaliditate, protecia lucrtorilor;
71
VV
G
b) sistemul de asigurri: asigurri medicale obligatorii, asigurri de accidente de munc,

asigurri de via etc.
c) Recompense privind pensiile: pensii de urma, pensionare la cerere, pensionare pentru limit
de vrst, pensie alimentar, prime de pensionare etc.
d) plata timpului nelucrat: plata concediilor de odihn i medicale, acordarea de zile libere
pltite (5 zile) pentru evenimente deosebite n familie (cstorie, deces), plata cheltuielilor ocazionate
de funeraliile angajatului, plata n cazul satisfacerii stagiului militar, plata timpului de deplasare n
interes de serviciu (diurn), plata zilelor libere n cazul srbtorilor legale.
e) alte recompense: restrngerea numrului de ore de munc pentru condiii grele (4-6 ore / zi),
acordarea de mese gratuite, asigurarea / plata transportului la locul de munc, plata cursurilor de
perfecionare profesional, C.A.R., acordarea de automobile i locuine de serviciu, consultaii
medicale gratuite, faciliti de recreere oferite de firm, concedii de studii etc.
7.6. Aprecierea profesional i promovarea angajailor
CU
RS
-U
Aprecierea profesional a personalului reprezint evaluarea global a activitii i

comportamentului fiecrui salariat. Acest tip de apreciere se realizeaz n mod periodic de ctre eful
ierarhic al angajatului respectiv pe baza unor criterii care privesc implicarea n munc, pregtirea
profesional, comportarea angajatului la locul de munc, preocuparea i grija fa de patrimoniul
angajatorului, alte caliti personale i respectarea legislaiei.
Aprecierea salariailor se realizeaz dup o procedur standard pe baza unor fie de evaluare n
care cuprind un set de criterii dinainte stabilite i se pot face comparaii cu performanele anterioare
obinute de angajat.
Aprecierea fcut prin fiele de evaluare poate fi realizat n mai multe moduri, obinndu-se
calificative sau rezultate cantitative, calitative, strict interpretative, relative.
Necesitatea acestor activiti pornete de la faptul c permanent, conducerea organizaiei trebuie
s cunoasc contribuia efectiv a fiecrui salariat, ndeplinirea obiectivelor organizaiei, asigurarea
permanent cu personal calificat sau necesitatea ca uneori s se apeleze la selecie i recrutare de
personal nou pe posturi vacante sau pe posturi n care angajaii nu obin performane pe termen lung.
Obiectivele aprecierii personalului sunt urmtoarele:
- evaluarea performanelor reale ale angajailor, n vederea identificrii potenialului lor a
evidenierii progresului realizat de la aprecierea anterioar, a mbuntirii performantelor actuale, a
stabilirii unor cerine de perfecionare i a corelrii retribuiei cu nivelul personalului;
- stabilirea potenialului de conducere, n vederea identificrii persoanelor care pot accede la
funcii de conducere i a stabilirii planului de promovare i a cerinelor de perfecionare n vederea
promovrii;
- revizuirea retribuiei, n vederea diferenierii ei n raport cu performanele i a motivrii
materiale a suplimentare a angajailor;
- ajutarea angajatului s vad ct de bine i ndeplinete sarcinile de munc i la ce nivel se
situeaz la un moment dat.
Metode utilizate n aprecierea personalului:
1. ntocmirea listei salariailor n ordinea relativ a meritelor, ceea ce reprezint, de fapt,
compararea performanelor unui salariat cu a celorlali. Pentru aceasta se ine cont de urmtoarele
criterii: performanele profesionale, calitatea lucrrilor executate, operativitatea, precizia i disciplina n
munc. Compararea se face pe grupuri de salariai ct mai omogene posibil, sau ntre angajai cu
acelai nivel de pregtire, eventual pe categorii de vrst, vechime, salarizare.
2. ntocmirea unor fie de apreciere individual. Aprecierea se face pe baza unor criterii
generale, prin acordarea unor calificative sau note pentru fiecare criteriu evaluat. Cele mai importante
72
CU
RS
-U
VV
G
criterii se refer la calitatea muncii, adaptabilitate, productivitate, dinamism n munc, punctualitate,

disciplin.
Fia de apreciere individual se ntocmete de ctre eful direct sau alte persoane din conducere
care cunosc activitatea salariailor, specialiti ai departamentului resurse umane, uneori chiar de ctre
salariat nsui ori de ctre persoane egale n grad cu salariatul.
n general se practic sistemul acordrii de calificative (foarte bine, bine, satisfctor,
nesatisfctor) sau de calificative speciale (promovabil imediat, promovabil n viitor, bun pe postul pe
care l ocup, de examinat n vederea retrogradrii, de disponibilizat).
Aceste aprecieri trebuie s aib u caracter secret, nu trebuie date publicitii sau fcute
cunoscute angajailor, deoarece se poate ajunge n situaia ca, n cazul unor rezultate defavorabile,
angajatul s se demobilizeze, s refuze s munceasc n continuare sau s fie privit defavorabil de
ceilali membri ai grupului.
n general, criticismul are efecte negative asupra strii de spirit i nu favorizeaz atingerea
obiectivelor; conduce, n general la o poziie defensiv a salariatului si, implicit, la scderea
performanelor. Pe de alt parte, laudele au un efect pozitiv n general redus.
Se numete promovare pe linie profesional ncredinarea unui salariat a unei funcii cu un
nivel de rspundere superior celei deinute nainte, pe baza eficacitii dovedite i ca urmare a
aptitudinilor avute pentru a ocupa aceast nou funcie.
Promovarea se caracterizeaz prin urmtoarele elemente:
- schimbarea funciei sau a nivelului de ncadrare. Promovarea n funcii de conducere
semnific schimbarea funciei, iar promovarea n funcii de execuie presupune schimbarea nivelului de
ncadrare i poart numele de avansare;
- creterea gradului de responsabilitate;
- sporirea nivelului retribuiei salariale i a satisfaciilor morale. Cnd unui angajat i se
majoreaz salariul n cadrul aceleai funcii este vorba de avansare i nu de promovare.
Cele mai importante criterii de promovare profesional sunt: rezultatele obinute pn n
prezent, calitile de organizator, capacitatea de analiz i previziune, atitudinea fa de munc i locul
de munc, inclusiv faa de grupul de colegi din care face parte angajatul. Criteriul esenial pe baza
cruia se realizeaz promovarea este meritul personal, adic capacitatea de a ndeplini cu succes toate
sarcinile care i-au fost atribuite.
n general, n cadrul unei firme, nici un salariat nu dorete s rmn n aceeai funcie pn la
sfritul carierei, ci tinde s promoveze cu unu sau mai multe nivele ierarhice.
Promovarea salariailor n interiorul organizaiei asigur permanent o continuitate n munc, o
motivaie suplimentar pentru salariai, evitarea sau scurtarea perioadei de acomodare pentru
eventualele cadre aduse din afara instituiei. Fiecare organizaie i ntocmete un plan de promovare a
personalului n care sunt precizate ansele de promovare pentru fiecare post i perspectivele difereniate
pe fiecare individ.
Principiul lui Peter afirm c brbaii pot promova n funcie pn la limita incompetenei lor.
Spre deosebire de acesta, principiul lui de Paula spune c femeile sunt ncadrate, de obicei, cu dou
trei categorii sub nivelul pe care l merit.
73
8. PROTECIA I SECURITATEA MUNCII ANGAJAILOR

8.1. Condiiile de munc i sntatea angajailor
-U
VV
G
Starea de sntate a salariailor depinde, n principiu, de factori genetici, dar, n aceeai msur,
i de condiiile de munc i factorii de mediu n care salariatul i desfoar activitatea.
n general, organizaiile sunt alctuite din resurse materiale, financiare, tehnologice i umane.
Dintre acestea, locul principal trebuie s-l ocupe resursele umane, deoarece orice caren sau deficien
n munc influeneaz toate celelalte categorii de resurse, conducnd la ineficien i lips de
performan.
Pornind de la acest aspect, este necesar ca n orice organizaie s fie protejat resursa uman,
prin asigurarea unor condiii de munc normale (evitarea frigului sau cldurii excesive, reducerea
polurii, a zgomotului i vibraiilor etc.), asigurarea unui mediu ambiant igienic etc. Toate acestea
contribuie n mod decisiv la asigurarea unei stri de sntate bune a salariailor, cu influen direct
asupra performanelor n munc.
8.2. Formele de manifestare a unei stri de sntate precar n cadrul organizaiei
CU
RS
a) absenteismul. n majoritatea organizaiilor moderne se urmrete, ca indicator principal,

prezena la serviciu a angajailor, precum i numrul de demisii din totalul angajailor. Se consider c,
dac angajatul este cointeresat, el vine la serviciu chiar n condiii de sntate precar, evitnd
absenele.
Dintre cauzele de sntate precar care genereaz absenteismul la locul de munc, cele mi des
ntlnite sunt cele legate de problemele respiratorii datorate fie noxelor de la locul de munc, fie
frigului excesiv.
b) pierderea capacitii de munc datorit unor accidente de munc. Spre deosebire de
absenteism, aceasta se manifest pe o durat mai ndelungat de timp, fr ntrerupere, pn la
revenirea total sau parial a capacitii de munc a angajatului.
n general, accidentele de munc se datoreaz fie unor condiii interioare, ce in de fiecare individ
(neglijen n munc, stare psihic neadecvat, stare fizic precar), fie insecuritii locului de munc,
ca urmare a nerespectrii normelor de protecia muncii, a lipsei de echipamente de protecie sau a
necunoaterii modului de operare cu anumite utilaje sau tehnologii.
c) bolile profesionale. Exist un mare numr de boli cauzate de condiiile necorespunztoare de
munc, cele mai grave fiind degajarea de noxe, cldura, umiditatea, frigul sau zgomotele excesive.
n general, indivizii nu rspund la fel la condiiile grele de munc, constituia fizic permindle unora s aib o rezisten mai mare la aceste condiii, dar dup o perioad de timp mai ndelungat i
aceast stare de rezisten se diminueaz.
d) alcoolismul. n general este datorat unor situaii familiale grele, anturajului sau condiiilor de
via precare, i poate genera o mbolnvire ireversibil a salariailor, care conduce la incapacitatea
acestora de a realiza sarcinile de munc. De multe ori, alcoolul este utilizat ca o form de refugiu
mpotriva stresului, dar, de fapt, efectele sale sunt mult mai nocive pentru sntate. Normele de
protecia i securitatea muncii prevd interdicia total a consumului de buturi alcoolice la locul de
munc sau ptrunderea la locul de munc sub influena alcoolului.
74
-U
VV
G
e) sntatea psihic este considerat a fi abilitatea individului de a convieui n orice fel de

condiii sau situaii cu ceilali indivizi, fr a se ajunge n situaia de a sacrifica starea de confort i
mulumire proprie ori a celor din jur.
n orice organizaie pot aprea diverse situaii care s conduc la nerespectarea acestei stri de
sntate psihic, conducerea organizaiei avnd obligaia de a nltura cauzele care genereaz aceste
situaii i s asigure tuturor indivizilor confortul psihic i fizic necesar bunei desfurri a activitii.
Fa de tensiunile specifice ce pot aprea n activitatea obinuit ca urmare a unor condiii de
natur tehnic, tehnologic, a relaiilor interumane, unii indivizi, care au o constituie psihic mai
fragil sau sufer de deformarea personalitii, pot ajunge n situaia de a avea ocuri emoionale care
conduc la deviaii de comportament.
n general, munca n sine nu provoac asemenea stri, acestea aprnd totui pe fondul unor
germeni mai vechi care pot afecta personalitatea individului. De aceea, la angajare, fiecare individ
trebuie testat att din punct de vedere fizic, ct mai ales psihic, pentru a putea observa prezena unor
astfel de premise, o eventual labilitate psihic care n timp ar putea genera deviaii de comportament
ce ar afecta ntreaga activitate a individului. Incidentele ce pot aprea la locul de munc sunt doar
factori de declanare a acestui comportament, dar problemele emoionale exist nc dinaintea acestor
incidente.
Tensiunile de la locul de munc i situaiile de stres sunt factori care ntrein strile psihice
nefavorabile ale angajailor. Dac aceti factori persist fr a se lua msuri de tratament, vor persista i
deficienele emoionale a individului sau se vor agrava, fapt ce va conduce n final la absenteism
nejustificat, conflicte cu colegii sau superiorii direci, accidente de munc, sabotaje.
Persoanele cu carene de personalitate necesit pauze n munc, acordarea unor concedii
medicale, se mbolnvesc mai uor, au reacii psiho fiziologice negative la un ritm normal de munc
(dureri de cap, oboseal, nervozitate, insomnie, alergii, moleeal, lips de interes pentru plceri
obinuite, lips de punctualitate, munc exagerat sau total delsare etc.).
RS
8.3. Servicii n folosul angajailor
CU
Toate organizaiile sunt interesate, nu numai s menin starea de sntate a angajailor, dar i
s le ofere servicii practice care s duc la mbuntirea performanelor. Aici se ncadreaz oferirea de
servicii medicale pentru salariai i a unor posibiliti de recreere n timpul sau dup expirarea perioadei
de munc. Aceste servicii se caracterizeaz prin faptul cheltuielile ocazionate de desfurarea lor sunt
suportate total sau parial din bugetul organizaiei i nu sunt legate direct de calificarea sau nivelul
ierarhic al salariailor.
Aceste servicii au ca principal scop conservarea strii de sntate a angajailor, stimularea n
munc a acestora, mbuntirea climatului de munc n vederea obinerii unor performane ct mai
ridicate.
Serviciile medicale gratuite urmresc meninerea sntii fizice i psihice a salariailor, prin
programarea de consultaii sau analize n cadrul unor cabinete medicale proprii sau a unor policlinici
ori spitale de ntreprindere, la care angajaii au acces permanent.
Referitor la condiiile de recreere, acestea sunt importante mai ales la organizaiile aflate n
zone izolate, ndeprtate de marile orae, cnd angajaii sunt departe de familie sau la organizaiile la
care munca se desfoar n condiii grele. Aceste posibiliti de recreere constau n organizarea de
competiii sportive, petreceri organizate de firm, crearea unor locuri unde angajaii pot servi masa sau
se pot recrea corespunztor.
Organizaiile moderne se preocup, pe lng starea de confort a salariailor, i de situaia
familial a acestora, putnd oferi, ca servicii suplimentare: grdinie pentru copiii angajailor, acordarea
75
de locuine de serviciu pentru angajaii cu probleme familiale deosebite, oferirea de concedii pltite
pentru angajai i familiile acestora.
8.4. Investigarea strii de spirit a angajailor
CU
RS
-U
VV
G
Starea de spirit i moralul angajailor sunt strns legate de succesul i performanele firmei la
care lucreaz i pe care le pot influenta n mod hotrtor; creterea productivitii, mbuntirea
calitii, reducerea costurilor depind de calitatea eforturilor depuse de angajai i de starea de spirit a
acestora.
Starea de spirit constituie un factor care difer de la individ la individ, uneori de la o secie la
alta n cadrul aceleai organizaii. Moralul salariailor este variabil n timp, se poate schimba sub
influenta unor factori interni sau externi, factori care nu sunt ntotdeauna sub controlul conducerii. Din
aceste motive se justific cercetarea strii de spirit a salariailor.
Termenul de stare de spirit sau de moral a lucrtorilor a cptat o nou conotaie, respectiv
aceea de satisfacie n munc. Satisfacia muncii constituie o sintagm care adesea se folosete n locul
termenului de stare de spirit, chiar dac noiunea de satisfacie a muncii pare, uneori, s aib
semnificaia de mulumire, nu neaprat n sensul teoriei motivaiei a lui Maslow. Foarte adesea,
mulumirea pentru salariat nu sugereaz un nalt grad al efortului depus, ci o atitudine de pasivitate sau
tendina de a face o munc ct mai uoar.
Cercetarea sau mbuntirea strii de spirit a salariailor ajut organizaia s devin mai
prosper pe baza contribuiei fiecrui salariat la realizarea obiectivelor firmei, s stimuleze atitudinea
pozitiv a angajailor fa de munc, s le dea posibilitatea de a lucra mai eficient. Cele mai importante
modaliti de mbuntire a strii de spirit constau n stimularea permanent, asigurarea pregtirii
profesionale permanente a angajailor, aprovizionarea ritmic cu materiale, care s ofere angajailor
posibilitatea de a munci constant, oferirea unor condiii de munc decente etc.
Principalele metode de anchet sau de supraveghere a strii de spirit a angajailor sunt:
1. Discuii personale, pe o baz amical, neorganizate, ntre manager i angajai, n care sunt
solicitate preri despre activitatea depus, se lanseaz preri noi sau sunt solicitate sugestii de
mbuntire. De multe ori, aceste discuii nu-i ating inta pentru c angajaii sunt timorai n faa
managerului n a-i exprima prerile, lucru pe care l-ar face, dar sub protecia anonimatului.
2. Discuii colective, n cadrul unor edine cu un numr restrns de persoane care desfoar
categorii de activiti apropiate, au necesiti i condiii de munc similare. Nu sunt recomandate
grupurile foarte mari, deoarece acestea sunt eterogene i nu pot fi atinse toate categoriile de probleme
existente.
3. Chestionarul este o metod practicat n organizaiile foarte mari, n care este dificil un
contact direct al managerului cu angajaii. n general, aceste chestionare se elaboreaz pe probleme
generale i sunt canalizate doar pe un anumit subiect.
Se recomand ca la nceput salariatul s fie ntrebat despre problemele generale ale organizaiei
i ulterior despre problemele care l preocup personal. Dac se nregistreaz o anumit atitudine
negativ sau pozitiv a angajailor, acetia trebuie ntrebai despre cauzele care au generat aceast
atitudine.
Acest sistem de anchet trebuie realizat periodic, pentru a nu lsa ca anumite probleme s se
agraveze i s conduc la conflicte i dificulti n organizaie.
Motivele care impun investigarea strii de spirit a salariailor sunt:
- comunicarea cu dificultate ntre salariai (n special cei de la nivelurile inferioare) i
conducere;
- creterea nivelului profesional i, corespunztor cu aceasta, creterea recompenselor muncii;
- oferirea unor servicii suplimentare de ctre firm, de cele mai multe ori propriilor angajai,
care i cunosc cel mai bine problemele i necesitile organizaiei;
76
CU
RS
-U
VV
G
- inovaiile n munc cei care muncesc efectiv pot veni cu propuneri eficiente de mbuntire
a activitii pentru reducerea costurilor i creterea calitii etc.
n investigarea strii de spirit, foarte important este stabilirea unui eantion reprezentativ
pentru organizaia n cauz. Alegerea eantionului este influenat de complexitatea structurii
organizatorice i numrul angajailor. Acest eantion trebuie s cuprind n medie 13 20 % dintre
angajai. Reprezentativitatea sa pentru o organizaie care are un numr de 500 de angajai este
urmtoarea:
- eantionul cel mai amplu se alege din vrful ierarhiei;
- din rndul cadrelor de supraveghere i a personalului TESA se alege un procent de 40 50 %;
- din rndul salariailor direct productivi, eantionul este cel mai redus (10 15 %), dar cu
ponderea cea mai mare n eantion.
Dintre toate formele prezentate, cele mai bune rezultate le ofer chestionarul, deoarece
angajatul are un timp de gndire mai mare pentru a-i expune punctul de vedere, nu are temeri, fiind
sub protecia anonimatului i poate formula anumite idei sau propuneri interesante.
77
9. RELAIILE DINTRE SINDICATE I MANAGEMENT
CU
RS
-U
VV
G
Sindicatele sunt organizaii fr caracter politic, constituite n scopul aprrii intereselor

profesionale, economice, sociale, culturale i sportive ale membrilor lor i a drepturilor acestora,
prevzute n legislaia muncii i n contractele colective de munc. Sindicatele reprezint, n raport cu
firma, att o for intern ct i una extern. Fora intern rezult din organizaiile sindicale din
interiorul firmei; fora extern este dat de afilierea la structurile sindicale de nivel superior (uniuni
profesionale, de ramur sau teritoriale).
Atunci cnd angajaii aleg un sindicat la care ader i care s-i reprezinte, reprezentanii
managementului i ai sindicatelor se constituie ntr-un colectiv de negocieri paritar care s discute
probleme referitoare la reeaua de salarizare, ajutoarele i condiiile de munc, protecia i securitatea
muncii etc. Aceste negocieri se finalizeaz n contractele colective i individuale de munc, managerii
i sindicatele trebuind s acioneze mpreun pentru a le ndeplini i a soluiona eventualele
nemulumiri.
n general, organizaiile sindicale au de ndeplinit dou obiective prioritare: s se asigure locuri
de munc pentru toi angajaii i s se constituie ca partener egal n raporturile cu patronii i managerii.
Primul obiectiv vizeaz asigurarea locurilor de munc astfel nct s permit obinerea unor
ctiguri corespunztoare satisfacerii cerinelor unui nivel de trai ct mai bun. n acest sens, sindicatele
acioneaz pentru ca angajaii s obin salarii ct mai mari, un numr normal de ore de munc,
sigurana postului, condiii bune i sigure de munc etc. Aceste aciuni sunt ndreptate, n general, spre
probleme privind locul de munc, sntatea i securitatea muncii, creterea salariului minim, protecia
social i pensii. n esen, sindicatele urmresc ca problemele angajailor s fie luate n considerare
atunci cnd se elaboreaz legi care afecteaz salariaii.
Cel de-al doilea obiectiv, de contrapondere fa de patroni i conducere, are rolul de a urmri ca
managementul s fie onest i s in seama de impactul politicilor sale asupra angajailor. Totui, un
echilibru ntre puterea managerilor i a sindicatelor este fragil i instabil. Acest echilibru se poate
nclina uor ntr-o parte sau n alta. Prin reprezentanii lor, managerii i sindicatele consum o mare
cantitate de timp i efort pentru soluionarea unor dezacorduri. Datorit faptului c sunt situate pe
poziii adverse i au roluri diferite, dezacordurile sunt inerente. Este nerealist de presupus c fiecare
partener de negocieri este corect n toate cazurile sau c n toate situaiile, dezacordurile care duc la
greve sau alte aciuni sindicale majore sunt legale sau temeinice.
9.1. Reglementri legale privind sindicatele
Dreptul de organizare a salariailor i de angajare a negocierilor colective n scopul aprrii
intereselor lor presupune existenta unui cadru legislativ adecvat. n concordan cu condiiile existente
i cu stadiul de dezvoltare social economic a fiecrei ri, au fost elaborate acte normative care
reglementeaz diferite laturi ale activitii sindicale n raporturile dintre management i sindicate.
n Romnia, dup 1989, micarea sindical a cunoscut o perioad de reorganizare i redefinire a
obiectivelor i a modului de aciune, prin adoptarea legii nr. 54 / 1991, cu privire la sindicate.
Potrivit Constituiei Romniei, cetenii se pot asocia liber n sindicate. De asemenea, angajaii
au dreptul la negocieri colective, fiind garantat caracterul obligatoriu al conveniilor colective de
munc. n ceea ce privete sindicatele, Constituia prevede c acestea se constituie i i desfoar
activitatea potrivit statutelor proprii, n condiiile stabilite prin lege. Ele contribuie la aprarea
drepturilor i promovarea intereselor profesionale, economice i sociale ale salariailor.
78
Conform legii, sindicatele sunt independente fa de organele de stat, fa de partidele politice i

fa de orice alte organizaii. O persoan poate face parte, n acelai timp, numai dintr-un singur
sindicat, fr nici o ngrdire sau autorizare prealabil. Legea prevede unele categorii de salariai care
nu se pot constitui n sindicate, printre care cei care dein funcii de conducere sau care implic
exercitarea autoritii de stat (Parlament, Guvern, ministere, justiie, armat, prefecturi, primrii i
altele).
VV
G
9.2. Organizarea i structura sindicatelor
CU
RS
-U
Procesul de organizare a unui sindicat este format dintr-o succesiune de etape ce sunt parcurse
ntre momentul iniierii aciunii i confirmarea legal a constituirii sindicatului ca persoan juridic.
Organizarea unui sindicat poate fi iniiat ca urmare a dou raiuni primare: existenta unor domenii sau
organizaii incomplet sindicalizate i la solicitarea angajailor.
Potrivit reglementrilor legale din Romnia, iniiativa organizrii unui sindicat poate aparine
unui numr de minim 5 persoane care au calitatea de salariai. Persoanele care au iniiativa organizrii
sindicatului trebuie s popularizeze aciunea, folosind diverse mijloace i modaliti de publicitate
pentru a atrage un numr suficient de adereni.
La data stabilit are loc adunarea de constituire a sindicatului, care cuprinde cel puin 15
membri fondatori. Cu aceast ocazie se adopt statutul privind organizarea, funcionarea i dizolvarea
sindicatului. Statutul cuprinde prevederi referitoare la scopul, denumirea i sediul sindicatului,
drepturile i ndatoririle membrilor, nivelul i modul de ncasare a cotizaiilor, organele de conducere,
modul de alegere i de revocare, durata mandatelor i atribuiile acestora, condiiile i normele de
deliberare pentru modificarea statutului i adoptarea hotrrilor, modul de divizare, comasare sau
dizolvare a sindicatului, modalitatea de asociere n federaii pe ramur sau confederaii naionale.
Statutul nu poate conine prevederi contrare Constituiei i actelor normative n vigoare.
Sindicatele au dreptul s-i elaboreze reglementri proprii, s-i aleag liber reprezentanii, s-i
organizeze gestiunea i activitatea lor i s formuleze programe proprii de aciune. Autoritilor publice
i administrative le este interzis orice intervenie de natur a limita ori ntrerupe exercitarea drepturilor
sindicatelor.
Dezbaterile i hotrrile adunrii de constituire a sindicatului se consemneaz ntr-un proces
verbal semnat de toi membrii fondatori.
Dup aceast etap, mputernicitul special al membrilor fondatori ai sindicatului depune o
cerere de nscriere la judectoria n a crei raz teritorial i are sediul sindicatul. La cererea de
nscriere se anexeaz procesul verbal de constituire, statutul sindicatului i lista membrilor din organul
de conducere a acestuia.
n termen de 5 zile de la depunerea cererii, judectoria, dup examinarea ndeplinirii condiiilor
legale, pronun o hotrre motivat de admitere sau respingere a cererii. Dup admiterea cererii i
rmnerea definitiv a hotrrii, judectoria nscrie sindicatul ntr-un registru special. Sindicatul
dobndete personalitate juridic de la data rmnerii definitive a hotrrii judectoreti.
Organizaiile sindicale nu pot fi dizolvate i nu li se poate suspenda activitatea pe baza unor acte ale
administraiei de stat.
Sindicatele au dreptul s-i constituie structuri organizatorice proprii. n cadrul unitilor
economice sau a instituiilor se pot constitui unul sau mai multe sindicate, n funcie de voina
angajailor, dup cum pot fi i persoane care nu fac parte din nici un sindicat.
Pentru corelarea i coordonarea aciunilor lor, sindicatele din aceeai ramur de activitate sau
profesie se pot asocia n vederea constituirii unei federaii sindicale profesionale. La rndul lor, dou
sau mai multe federaii profesionale din ramuri de activitate diferite se pot asocia n vederea constituirii
79
unei confederaii sindicale. n cadrul federaiilor i confederaiilor, sindicatele se pot constitui n uniuni
teritoriale.
9.3. Relaiile managementului cu sindicatele
CU
RS
-U
VV
G
O problem important n orice organizaie economic o constituie raporturile managementului

cu sindicatele sau cu reprezentanii salariailor. Relaiile sindicat management au loc n legtur cu
aciunile ntreprinse de sindicate, n vederea realizrii scopului pentru care au fost create.
Mijloacele de aciune care pot fi folosite de sindicate sunt negocierile, petiia, protestul,
mitingul, demonstraia i greva.
n cazul negocierilor, participanii sunt, pe de o parte, patronii sau reprezentanii acestora, iar pe
de alt parte, reprezentanii sindicatelor sau ai angajailor nesindicalizai. o condiie important a
bunelor raporturi de munc este ca negocierile i contractele s fie elaborate de ctre participani cu
bun credin i cu respectarea normelor legale.
Petiia este o cerere scris adresat unei autoriti, n vederea soluionrii unor probleme sau n
scopul restabilirii legalitii. Petiia se adreseaz organelor de justiie sau altor instituii de stat, abilitate
s soluioneze anumite aspecte ale raporturilor de munc.
Protestul este manifestarea mpotrivirii sau dezacordului du o anumit hotrre sau msur
luat de patroni sau manageri, n legtur cu desfurarea raporturilor de munc, considerate de
sindicate sau de angajai ca fiind nelegale sau inoportune. Protestul se poate exprima n scris, verbal sau
prin alte modaliti.
n raporturile cu sindicatele, managerii pot folosi urmtoarele practici legale:
- oferirea de informaii cu privire la salariile curente i stimulentele acordate de companie, n
comparaie cu alte firme;
- ntiinarea angajailor asupra inteniilor firmei de a folosi prevederile legare pentru a se opune
organizrii de sindicate;
- prezentarea dezavantajelor existenei unui sindicat (costuri pentru cotizaii, impozite etc.) i
cerinele conducerii;
- stabilirea unor politici disciplinare i a unor reguli ntr-o manier corect.
Sunt considerate nelegale, i ca atare nu pot fi folosite de ctre manageri n relaiile cu
sindicatele, urmtoarele metode:
- promiterea unor salarii suplimentare sau a unor promovri pentru salariaii care vor vota
mpotriva organizrii sindicatelor sau pentru cei care nu vor adera la sindicat;
- ameninarea cu eliberarea din funcie sau aplicarea unor discriminri n probleme disciplinare;
- ameninarea cu nchiderea sau cu mutarea firmei dac angajaii se vor organiza n sindicat;
- supravegherea prin mijloace ilegale a activitii sindicatelor;
- nregistrarea angajailor care au fost de acord cu organizarea sindicatelor i aplicarea unor
msuri disciplinare discriminatorii.
80
BIBLIOGRAFIE
CU
RS
-U
VV
G
1. Adkin E., Jones G., Leighton P., Resurse umane. Ghid propus de The Economist, Ed. Nemira,
Bucureti, 1999.
2. Armstrong M., Managementul resurselor umane. Manual de practic, Ed. Codecs, Bucureti, 2003.
3. Burloiu P., Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, Bucureti. 1997.
4. Chiu V.A., (coord.), Manualul specialistului n resurse umane, Ed. IRECSON, Bucureti, 2002.
5. Neuman H., Ce trebuie s tim despre interviu, Business Tech International, nr. 12, 1993.
6. Lefter V. (coord.), Managementul resurselor umane. Studii de caz. Probleme. Teste, Ed. Economic,
Bucureti, 1999.
7. Lefter V, Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti,
1995.
8. Manolescu A., Managementul resurselor umane, ediia a IV-a, Ed. Economic, Bucureti, 2003.
9. Maslow A., A Theory of Human Motivation, Psychological Review, vol. 50, 1943.
10. Mathis R.L., Nica P.C., Rusu C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti,
1997
11. Mihuleac E., Managerul i principalele activiti manageriale, Ed. Fundaiei Romnia de
Mine, Bucureti, 1994.
12. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997.
13. Novac C., Analiza posturilor evaluarea performanelor i remunerarea, Curs IRECSON, Ed.
IRECSON, 2002.
14. Pnioar G., Pnioar I.O., Managementul resurselor umane. Ghid practic, ediia a II-a, Ed.
Polirom, Iai, 2005.
15. Pitariu H.D., Managementul resurselor umane, Ed. All, Bucureti, 1994.
16. Stanciu ., Ionescu M., Leovaridis C., Stnescu D., Managementul resurselor umane, Ed.
Comunicare.ro, Bucureti, 2003.
17. ran N., Managementul resurselor umane, Ed. Augusta, Timioara, 1998.
18. Zlate M., Tratat de psihologie organizaional managerial, vol. I, Ed. Polirom, Iai, 2004.
81
ANEXA 1
Curriculum vitae
Europass
Inserai fotografia
Informaii personale
Nume / Prenume
Adres(e)
Nume, Prenume
Numr imobil, nume strad, cod potal, localitate, ar
Telefon(oane)
Mobil:
Naionalitate(-ti)
Data naterii
Sex
RS
Locul de munc vizat /

Domeniul ocupaional
-U
Fax(uri)
E-mail(uri)
VV
G
CURRICULUM VITAE
Experiena profesional
Perioada
Menionai separat fiecare experien profesional relevant, ncepnd cu cea mai recent dintre
acestea.
Funcia sau postul ocupat
Activiti i responsabiliti principale
CU
Numele i adresa angajatorului

Tipul activitii sau sectorul de activitate
Educaie i formare
Perioada
Menionai separat fiecare forma de nvmnt i program de formare profesional absolvite,

ncepnd cu cel mai recent.
Calificarea / diploma obinut

Disciplinele principale studiate /
competene profesionale dobndite
Numele i tipul instituiei de nvmnt

/ furnizorului de formare
Nivelul n clasificarea naional sau
internaional
82
Aptitudini i competene
personale
Limba(i) matern(e)
Precizai limba(ile) matern(e) (dac este cazul specificai a doua limb matern, vezi instruciunile)
Limba(i) strin(e) cunoscut(e)

Autoevaluare
Ascultare
Vorbire
Citire
Participare la
conversaie
Scriere
Discurs oral
Exprimare scris
VV
G
Nivel european (*)
nelegere
Limba
Limba
(*) Nivelul Cadrului European Comun de Referin Pentru Limbi Strine
Descriei aceste competene i indicai contextul n care au fost dobndite.
Competene i aptitudini
organizatorice
Competene i aptitudini tehnice
Competene i aptitudini de utilizare

a calculatorului
Competene i aptitudini artistice
Alte competene i aptitudini
Permis(e) de conducere
-U
Competene i abiliti sociale
Menionai dac deinei un permis de conducere i categoria.
Informaii suplimentare Includei aici orice alte informaii utile, care nu au fost menionate anterior, de exemplu: persoane de
RS
contact, referine etc.
CU
Anexe Enumerai documentele anexate CV-ului.
83
ANEXA 2
n atenia departamentului Resurse Umane

Stimat doamn/ Stimate domn,
Ref: Titlu anun ...........
VV
G
SCRISOARE DE INTENIE
-U
Prin intermediul acestei scrisori doresc s mi manifest interesul pentru anunul publicat de compania
dvs. pe site-ul Myjob.
n prezent sunt student n anul..... la Facultatea .............. i datorit interesului pe care l-am manifestat
permanent pentru domeniul ........ m consider candidatul potrivit pentru un intership n compania dvs.
n timpul studiilor am participat la XXX proiecte pe tema ......., care au adus un aport important n
aplicarea cunotinelor mele teoretice. Detalii vei putea obine din CV-ul ataat.
De asemenea, pe perioada vacanelor am lucrat ocazional n domeniul ..............., ceea ce a nsemnat
pentru mine ocazia de a dobndi abiliti de lucru n echip i de comunicare. Respectarea termenelor i
ndeplinirea responsabilitilor proprii le consider un bun nceput pentru cariera mea.
RS
Oportunitatea de a realiza un intership n compania dvs. este foarte important pentru mine datorit
reputaiei de care v bucurai n domeniul ............... i o surs important de informaii necesare pentru
definirea unei cariere. A lucra n departamentul ............ constituie o motivaie n plus pentru mine.
Cu stim.
CU
n sperana c CV-ul meu v va reine atenia, atept cu interes o ntlnire cu reprezentatul companiei
dvs. Dac vei dori informaii suplimentare despre mine i activitatea mea, m putei contacta la telefon
....... sau la adresa de email ............
Va mulumesc pentru timpul acordat.
Data/ Nume/Prenume
84
ANEXA 3
SC. XXXXXXXXXXX SRL/SA
APROB
MANAGER/DIRECTOR
VV
G
FIA POSTULUI
NR
Informaii generale privind postul

1.Denumirea postului :
2.Nivelul postului: de execuie/conducere
3.Scopul principal al postului: realizarea obiectivelor specifice postului prevzute n
regulamentul de organizare i funcionare
-U
Condiii specifice privind ocuparea postului
1.Studii de specialitate : Absolvent cu examen i diplom de......... .

2.Perfecionri (specializri) : n ........
3.Cunotine de operare/programare pe calculator (necesitate i nivel):............
4.Limbi strine (necesitate i nivel de cunoatere) .......... ;
5.Abiliti, caliti i aptitudini necesare :.........
Atribuiile postului : .........
Identificarea funciei corespunztoare postului
CU
RS
1. Denumire: .......
2. Clasa:
....
3. Gradul profesional: ......
4. Vechimea n specialitatea necesar :......
Sfera relaional a titularului postului:
1. Sfera relaional intern : .....
a) Relaii ierarhice :.....
- subordonat fa de .....
- superior pentru ......
b) Relaii funcionale : de colaborare cu celelalte compartimente din ......, cu servicii de
specialitate din .......
c) relaii de reprezentare ......
2. Sfera relaional extern:
a) cu autoriti i instituii publice : .......
b) cu organizaii internaionale : ......
c) cu persoane juridice private : .......
3. Limite de competenta : n conformitate cu Regulamentul de organizare i funcionare
85
4. Delegarea de atribuii i competen
CU
RS
-U
VV
G
ntocmit de :
Numele i prenumele : ...
Funcia de conducere: ....
Semntura
Data ntocmirii .....
Luat la cunotin de ctre ocupantul postului:
Numele i prenumele : ......
Semntura ..
Data :
Contrasemneaz :
Numele i prenumele :
Funcia : ................
Semntura .
Data
86
ANEXA 4
RAPORT DE EVALUARE
a performanelor profesionale individuale ale angajailor
VV
G
Numele i prenumele angajatului evaluat ...........................................................................................

Funcia public ................................................................................................................................................
Data ultimei promovri .......................................................................................................................................
Numele i prenumele evaluatorului ................................................................................................................
Funcia ........................................................................................................................................................
Perioada evaluat:
-U
Programe de formare la care angajatul evaluat a participat n perioada evaluat :

1. ....................................................................................................................................................................
2. ....................................................................................................................................................................
3. ....................................................................................................................................................................
Obiective n perioada evaluat
RS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Obiective revizuite n perioada evaluat
CU
1.
2.
3.
4.
5.
din
timp
din
timp
Indicatori de
performanta
Realizat
(pondere)
%
Nota
Indicatori de
performanta
Realizat
(pondere)
%
Nota
Nota final pentru ndeplinirea obiectivelor
Criteriile de performan utilizate n evaluare

I
Nota
Comentarii
Criterii de performan pentru funcionarii publici de execuie
1.Capacitate de implementare
2.Capacitatea de a rezolva eficient problemele
3.Capacitatea de asumare a responsabilitilor
4.Capacitatea de autoperfecionare i de valorificare a experienei
dobndite
5.Capacitatea de analiz i sintez
87

6.Creativitate i spirit de iniiativ
7.Capacitatea de planificare i de a aciona strategic
8.Competena n gestionarea resurselor alocate
II
Criterii de performan pentru funcionarii publici de conducere
-U
VV
G
1. Capacitatea de a organiza
2. Capacitatea de a conduce
3. Capacitatea de coordonare
4. Capacitatea de control
5. Capacitatea de a obine cele mai bune rezultate
6. Competena decizional
7.Capacitatea de a delega
8.Abiliti n gestionarea resurselor umane
9.Capacitatea de a dezvolta abilitile personalului
10.Abiliti de mediere i negociere
11.Obiectivitate n apreciere
Nota pentru ndeplinirea criteriilor de performanta
Nota final a evalurii
Calificativul evalurii :
Rezultate deosebite :
1. ...................................................................................................................................................................
2. ...................................................................................................................................................................
3. ...................................................................................................................................................................
Dificulti obiective ntmpinate n perioada evaluat :
1. ...................................................................................................................................................................
2. ...................................................................................................................................................................
3. ...................................................................................................................................................................
RS
Alte observaii :
1. ...................................................................................................................................................................
2. ...................................................................................................................................................................
3. ...................................................................................................................................................................
Obiective pentru urmtoarea perioada pentru care se va face evaluarea :
%
din timp
Indicatori de
performanta
Termen
de
realizare
CU
Obiectivul
1.
2.
3.
4.
5.
Programe de instruire recomandate a fi urmate n urmtoarea perioada pentru care se va face evaluarea :
1. ....................................................................................................................................................................
2. ....................................................................................................................................................................
3. ....................................................................................................................................................................
Comentariile funcionarului public evaluat :
Numele i prenumele funcionarului public evaluat ...............................................................................................
Funcia public ..........................................................
..................................................................................
Semntura funcionarului public evaluat ..............................................................................................................
Data ...............................................................................................................................................................
88

Numele i prenumele evaluatorului ....................................................................................................................
Funcia ..............................................................................................................................................
Semntura evaluatorului ...................................................................................................................................
Data ........................................................................................................................................................
Observaiile sau comentariile persoanei care contrasemneaz :
CU
RS
-U
VV
G
Numele i prenumele persoanei care contrasemneaz .......................

Funcia ......................................................................... .
Semntura persoanei care contrasemneaz .....................................................................................................
Data ...........................................................................................................................................................
89

CURS Protejat - MRU1

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CURS Protejat - MRU1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul resurselor umane

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

Managementul resurselor umane

1. Introducere n managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

3.5.6. Examenul medical

Managementul resurselor umane

7.4.4. Principii generale ale salarizrii

Managementul resurselor umane

1. INTEGRAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1.1. Coninutul i obiectivele managementului resurselor umane

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere i

1.2. Politica resurselor umane

Politica n domeniul resurselor umane, formulat de managementul organizaiei, orienteaz

Managementul resurselor umane

- acionarea la toate nivelurile;

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerilor de vrf, ct i

Managementul resurselor umane

Un bun manager trebuie s asigure funcionarea eficien a managementului resurselor umane.

Desfurarea normal a activitii unei organizaii necesit organizarea unor compartimente de

Managementul resurselor umane

Principalele atribuii ale departamentului de resurse umane, pe domenii de activitate, sunt:

Managementul resurselor umane

2. ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR

2.1. Analiza postului

Managementul resurselor umane

2.2. Descrierea postului

Pentru a evidenia toate elementele care in de un post, referitoare la atribuiile i

Managementul resurselor umane

2.2.1. Atitudinea salariailor fa de descrierea postului

Prin descrierea postului se precizeaz ndatoririle postului, modul de ndeplinire a acestora,

Managementul resurselor umane

Realizarea descrierii postului se realizeaz printr-o succesiune de operaii similare procesului de

Managementul resurselor umane

3. RECRUTARE I SELECIA RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane

3.1.1. Sursele de recrutare a personalului

O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o reprezint

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

3.1.2. Coninutul recrutrii

Managementul resurselor umane

3.1.3. Previziuni asupra pieei de recrutare

Cei ce doresc s se ncadreze, au puine informaii despre organizaiile crora le solicit

Managementul resurselor umane

Corelaia marketing resurse umane

3.2.2. Zonele de recrutare a resurselor umane

Zonele la care se apeleaz n procesul de recrutare a personalului sunt urmtoarele:

Managementul resurselor umane

Trguri de locuri de munc;

3.2.3. Criterii de recrutare a resurselor umane

Conceperea i desfurarea corect a recrutrii asigur premisele realizrii unei productiviti

Managementul resurselor umane

3.2.4. Principii de recrutare a resurselor umane

3.3.1. Elementele planului de recrutare a resurselor umane

Managementul resurselor umane

Etapele planului de recrutare sunt: culegerea informaiilor, organizarea posturilor i a

Managementul resurselor umane

3.4. Natura seleciei umane

3.4.1. Responsabiliti privind selecia

Selecionarea personalului reprezint ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce

Selecia resurselor umane este o activitate care, de regul, se efectueaz n cadrul

Activitile de selecie pot fi individualizate ntr-un sector specializat din cadrul

O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ed. Economic, Bucureti, 1997.