Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
A in Mediul Competitiv Studiu de Caz Realizat La SC Upetrom 1 Mai SA Ploiesti
A in Mediul Competitiv Studiu de Caz Realizat La SC Upetrom 1 Mai SA Ploiesti
INTREPRINDEREA IN MEDIUL
COMPETITIV
STUDIU
DE CAZ REALIZAT LA
Coordonator:
Lector univ.Daniela
Buzoianu
Student
An universitar 2010-2011
CUPRINS
CAPITOLUL 1...............................................................................................................3
PREZENTAREA GENERALA A INTREPRINDERII................................................3
1.1 Scurt istoric...........................................................................................................3
1.2 Obiectul de activitate............................................................................................4
1.3 Resursele intreprinderii........................................................................................7
1.3.1 Resurse financiare.........................................................................................7
1.3.2 Resurse umane...............................................................................................8
1.3.3 Resurse materiale........................................................................................10
CAPITOLUL 2.............................................................................................................11
IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU IN ACTIVITATEA INTREPRINDERII
......................................................................................................................................11
2.1 Macromediul intreprinderii si influenta componentelor acestuia asupra
activitatii intreprinderii.............................................................................................11
2.2 Micromediul intreprinderii si influenta componentelor acestuia asupra activitatii
intreprinderii.............................................................................................................22
2.3 Relatia intreprindere - piata................................................................................28
2.4 Obiectivele economice ale intreprinderii in conditiile pietei concurentiale.......32
CAPITOLUL 3.............................................................................................................35
STRUCTURA ORGNIZATORICA...........................................................................35
3.1 Prezentarea structurii organizarii functionale.....................................................35
3.2Prezentarea structurii operaionale......................................................................43
3.3 Documente de formalizare a structurii organizatiei...........................................54
Capitolul 4....................................................................................................................63
ORGANIZAREA INFORMALA A INTREPRINDERII...........................................63
4.1 Tipuri de grupuri in organizarea informala........................................................65
4.2 Avantajele si dezavantajele organizarii informale.............................................65
CAPITOLUL 5.............................................................................................................67
FUNCTIUNILE INTREPRINDERII..........................................................................67
5.1 Functiunile- componente ale sistemului organizarii procesuale a intreprinderii
..................................................................................................................................68
5.2 Interdependenta functiunilor intreprinderii........................................................71
Capitolul 6....................................................................................................................73
STRATEGII ECONOMICE ALE INTREPRINDERII. PLANUL CA INSTRUMENT
DE CONCRETIZARE SI REALIZARE A LOR.........................................................73
6.1 Importanta strategiei economice a intreprinderii................................................73
6.2 Elaborarea strategiei economice a intreprinderii................................................74
6.3 Elaborarea planului economic al intreprinderii..................................................80
6.4 Elaborarea planului de afaceri al intreprinderii..................................................82
CAPITOLUL 7.............................................................................................................86
EFICIENTA ECONOMICA A ACTIVITATII INTREPRINDERII..........................86
7.1 Indicatori de exprimare a eficientei economice. Calculul si analiza acestora....86
7.2 Posibilitati de crestere a eficientei economice....................................................89
2
CAPITOLUL 8.............................................................................................................92
CONCLUZII................................................................................................................92
BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................94
ANEXE........................................................................................................................95
CAPITOLUL 1
in anul 1964, la Targul International de la Leipzing instalatia de foraj 3DH200 a fost premiata cu medalia de aur;
in anul 1967, la acelasi targ instalatia F200-2 DH a obtinut medalia de aur, iar
in anul 1968 obtine aceleasi succese si la Targul International de la Bruno;
in anul 1974 la Targul International de la Leipzing, instalatia de foraj F3203DH a fost premiata cu medalia de aur;
Produsele de utilaj petrolier au fost exportate in peste 30 de tari din care
amintim: fosta URSS, China, Argentina, India, Algeria, Filipine, Turcia si chiar in
S.U.A, recunoscute ca cel mai mare fabricant si exportator din lume.
Ploiesti, reprezentand 22,78% din capitalul social al companiei, pentru 60 mil. lei
(16,2 mil. euro), a anuntat luni societatea.
Actiunile intreprinderii au fost tranzactionate pe piata RASDAQ, insa Comisia
Nationala a Valorilor Mobiliare (CNVM) a decis ca actiunile producatorului de utilaje
petroliere Upetrom 1 Mai din Ploiesti sa fie delistate, marti (03.06.2007), de la
tranzactionarea
pe
piata
Rasdaq.
Anul 2006
2765
Anul 2007
2816
2816
1921
895
100%
68 %
32%
Otelari- 25
Electricieni- 180
Primitori distribuitori- 60
Forjori- 37
Rectificatori- 62
Frezori- 110
Sculeri SDV-uri- 25
Soferi- 60
Strungari- 350
Masinisti- 25
Sudori- 210
Macaragii- 100
Termisti- 55
Topitori neferoase- 20
Vopsitori industriali- 80
Turnatori formatori- 85
1.3.3 Resurse materiale
Intreprinderea UPETROM 1 MAI include o gama foarte larga de resurse
materiale:
Razboi Mondial a urmat perioada 1977 1980 in care societatea si-a triplat capacitatea
de prelucrare a titeiului ajungand la 3.500.000 tone/an prin punerea in functiune a unor
sectii cuprinzand instalatiile de distilare atmosferica si in vid, hidrofinarea benzinei,
reformare catalitica, fractionare gaze, hidrofinarea petrolului si motorinei etc. fapt ce a
permis prelucrarea si a titeiului de import, de diverse tipuri si proveniente, folosind
procese catalitice complexe si tehnologii licentiate de firme renumite pe plan mondial
(UOP, MITSUI, LURGI etc.).
In prezent, gama sortimentala de produse obinuta in instalatiile UPETROM 1
MAI S.A. este foarte mare, iar in perioada urmatoare eforturile societtii se vor canaliza
pe cresterea calitatii produselor petroliere.
De asemenea, societatea dispune si de o retea de transport titei si produse finite
prin conducte, in legatura directa cu Constanta, Giurgiu, Bucuresti, Ucraina si cu
schelele de foraj de la Baicoi i Moinesti.
UPETROM a introdus catalizatori performanti la toate procesele catalitice, a
introdus tehnologii moderne de protectie a utilajelor si a adaptat capacitatile rafinariei la
cerintele pietei.
In sensul realizarii de produse personalizate in stricta concordanta cu
solicitarile clientilor interni si externi (in prezent peste 70 % din produsele obtinute n
rafinarie se adreseaza pietei externe), a largit gama sortimentala de carburanti si
lubrifianti.
10
CAPITOLUL 2
in general previzibile;
ECONOMICI.
fiscalitatii excesive;
cresterii inflatiei.
Viteza de rotatie a stocurilor de produse finite si a facturilor neincasate este
face la un interval de timp foarte lung. Datorita acestui fapt intreprinderea nu-si
poate recupera la timp cheltuielile ceea ce ii influenteaza negativ activitatea.
Pentru aceasta situatie ar putea exista urmatoarele solutii:
13
licentele cumparate;
capacitatea de documentare;
intre
natiuni.
Rolul
managementului
consta
in
conceperea
si
14
la randul sau, ritmul si amploarea introducerii progresului tehnic, sub multiplele sale
ipostaze. De precizat ca actiunea acestor factori trebuie corelata cu cea a factorilor
economici - in special parghiile economico- financiare si de management, sistemul de
organizare a economiei, sistemul de planificare s.a. - asigursndu-se, astfel, o corelare a
competitivitatii si profitabilitatii firmei in noile conditii ale tranzitiei la economia de
pia.
De asemenea, noile descoperiri tehnico-stiintifice modifica capacitatea si
structura productiei, evolutia nevoilor societatii si, ca urmare, si structura consumului,
conditiile pietii, raportul concurentei de care intreprinderea trebuie sa tina seama. De
fapt, intreprinderea se implica in dinamica mediului tehnologic atat ca beneficiar, cat
si ca furnizor, prin intermediul pietii, ceea ce face posibil ca cercetarile de marketing
sa asigure intreprinderii "retete de succes".
Intreprinderea detine utilaje de lucru nu tocmai performante insa cu
parametrii de functionare aflati intr-o stare buna. Societatea insa cauta resurse pentru
achiztionarea de utilaje moderne si performante pentru a creste calitatea produselor
oferite de piata.
Utilajele aflate in patrimoniul S.C. UPETROM S.A. sunt afectate intr-o mai
mare masura de uzura fizica si nu de uzura morala. Se apreciaza c 89 % din utilajele
de care dispune societatea sunt afectate de uzura fizica n grade diferite de afectare, iar
12 % sunt afectate de uzura morala.
Cu toate acestea societatea isi desfasoara procesul de productie in conditii
normale, insa nivelul tehnic al echipamentelor este imbatranit dupa cum urmeaza:
sub un an 5 %;
1 5 ani 10 %;
5 10 ani 20 %;
peste 10 ani 65 %;
DE
MANAGEMENT
15
16
Mentalitatea.
Aceste
componente
pot
influenta
in
anumite
imprejurari
decisiv
ECOLOGICI.
inconjurator omului : relief, clima, resursele subsolului, flora, fauna, in general cadrul
natural de desfasurare a vietii materiale. Mediul natural a devenit o componenta a
macromediului care nu mai poate fi ignorata, in etapa actuala, intrucat este unanim
acceptata ideea ca aspectele ecologice constituie restrictii in calea dezvoltarii
intreprinderii nu doar prin reducerea resurselor puse la dispozitie, mai ales a celor
neregenerabile si epuizabile, ci si prin nivelul poluarii acceptabile. De aceea, orice
intreprindere este obligata sa foloseasca numai tehnologii nepoluante si sa-si
organizeze astfel intreaga activitate incat sa protejeze mediul ambiant, dar sa si
combata degradarea lui.
Inca din faza de proiectare a intreprinderilor si apoi in faza de constructie a
acesteia va trebui s se tin cont de condiiile de relief, de clim, de necesitatea
amplasarii acesteia in apropierea surselor de materie prima si apa. Dupa aceea
functionarea intreprinderii depinde de componentele mediului inconjurator si n
primul rand, de resursele de materii prime. Astfel, exitenta unor materii prime ce nu se
vor epuiza in viitor creaza conditii favorabile dezvoltarii unor intreprinderi dintr-un
17
18
POLITICI.
ale unor ramuri, optiunile privind ponderea proprietatii private respectiv publice,
politica de creditare, politica de sustinere a exporturilor si importurilor, politica de
impozitare etc.
Cu cat ritmurile de dezvoltare sunt mai mari cu atat activiattea unei
intreprinderi productive va fi influentata favorabil si invers. La randul ei, o activitate
desfasurata de intreprinderile productive favorizeaza ritmuri inalte de dezvoltare ale
ramurii din care fac parte si invers.
Important este ca managementul firmei sa sesizeze aceste influente si sa ia
deciziile care se impun.
Factorii politici influenteaza intr-o mare masura activitatea intreprinderii.
Relatiile politice si economice la un nivel nesatisfacator cu Rusia, importatorul
traditional de utilaj petrolier, si neimplicarea statului roman in garantarea investitiilor
duce la restrangerea drastica a pietelor de desfacere si totodata la incertitudinea
incasarilor creantelor.
Drept masura la cele prezentate ar putea fi: prezentarea situatiei Guvernului
pentru luarea de decizii de imbunatatire a relatiilor economice prin realizarea
barterului (utilaj petrolier pentru gaze naturale).
Tot relatiile politice influenteaza si celelalte piete de desfacere, atat interne
cat si internationale. Daca pe plan extern piata este influentata de relatiile cu Rusia, pe
plan intern situatia este influentata chiar de Guvernul aflat la conducere.
In acest sens nu se cunosc orientarile generale privind viitoarele ramuri de
utilaj petrolier si nici cererea interna de utilaj si reparatii ale acestora. Situatia
prezentat este influentata si de faptul ca societatile interne importa utilaj la un nivel
performant si la un pret mai mic decat oferta interna.
Drept masura pentru aceasta situatie ar fi: o masura guvernamentala care sa
sustina ca realizarea importurilor sa se faca numai pentru produsele care nu se
realizeaza in tara, la un nivel calitativ acceptabil.
19
DEMOGRAFICI.
JURIDICI
20
DE MARFURI
22
DE SERVICII
23
FORTEI DE MUNCA
24
concurentii directi cuprind firmele care ofera acelasi tip de produse sau servicii
pentru a satisface aceleasi nevoi.
nou venitii sunt firmele care deja vand unui anumit grup de consumatori si se
decid sa-si extind gama de produse pe care le ofera sau firmele producatoare
care achizitioneaza si o retea de distributie.
Din punct de vedere al concurenei UPETROM are concureni din toat
lumea:
1)
National Oil;
Pyramid.
Fabricante de agregate de cimentare :
Nowsco SPM;
Steward Stevenson;
Western.
Fabricante de prevenitoare de erupie :
Cameron;
Iron works;
FMC Co.;
ITAG Malbranque.
Fabricante de pompe elicoidale pentru extragerea ieiului
25
Grifin Pumpsing;
Service LTD.
Odata cu scaderea cererii de instalatii, in special de utilaj petrolier, incepand
cu anii 1989 1998 concurenta pe plan mondial a devenit tot mai puternica.
Pentru a putea face fata concurentei societatea s-a orientat in urmatoarele
directii:
primul rand pe plan national. Unii agenti economici particulari repara echipamente
petroliere produse de societate sau le reconditioneaza la un nivel calificativ foarte
scazut (de exemplu: sape de foraj). Uneori aceste firme isi desfasoar activitatea
folosind marca societatii, ceea ce provoaca daune comerciale si morale (de prestigiu).
In acest sens societatea s-a orientat in urmatoarele directii:
26
Denumirea clientului
Clientii din Ministerul Industriilor
Romgaz S.A.
Petrom S.A.
Clienti pentru schelele de foraj
Clienti din Ministerul Minelor
Clienti din Ministerul Energiei Electrice
Asa cum rezulta din acest tabel clienti ai societatii pe plan intern sunt Petrom
S.A., si clientii din cadrul Ministerului Minelor urmati, la o distanta foarte mica de
Romgaz S.A., si ceva mai departe de clienti din cadrul Ministerului Industriilor.
Pe plan extern clientii ocupa o pondere de 90 % din totalul clientilor
societatii:
PUBLICE
27
PIATA FINANCIARA
Garda Financiara;
KPMG ul;
Banca ING&BARINGS;
Banca BCR;
Control Administratie
Financiara
PIATA DE APROVIZIONARE
Furnozori de materii
prime;
Furnizori de utilaje;
Furnizori de echipamente;
Prestatori de servicii.
PIATA DE DESFACERE
Piata interna de utilaj petrolier;
Piata interna de armaturi;
Piata externa de utilaj petrolier;
Piata externa de armturi
28
FINANCIARA.
Denumire indicatori
Lei ROL)
Total venituri financiare
49.135
Venituri din titlurile de plasament
13.578
Venituri din participarea la imobilizarile 854
financiare
Venituri diferite de curs valutar
Venituri din dobanzi
Alte venituri financiare
Venituri din provizioane
Total cheltuieli financiare
Pierderi din creante legate de participanti
Cheltuieli privind titlurile de plasament
Cheltuieli din diferente de curs valutar
Cheltuieli din dobanzi
Alte cheltuieli financiare
Cheltuieli cu amortizarea si provizioane
457
831
751
661
56.000
9.876
15.214
3.754
16.528
4.826
5.802
6.835
29
Valoarea profitului din exploatare poate acoperii numai 23,37% din totalul
pierderii, restul aproximativ de 73,63% urmand sa fie acoperit prin noi credite, ceea
ce vor aduce noi cheltuieli financiare ( prin nivelul dobanzilor).
30
ANUL 2004
ANUL 2005
ANUL 2006
4.500.000
4.006.000
4.230.500
12.736.500
4.700.600
4.650.000
4.550.400
13.901.000
4.890.700
5.900.000
4.300.650
15.091.350
FORTEI DE MUNCA.
DE APROVIZIONARE
32
cadrul relatiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele cat mai
numeroase. Pentru definirea acestor forme trebuie avute in vedere urmatoarele
aspecte:
concurente, care isi disputa oportunitatile oferite de aceleasi piete. In dubla lor
ipostaza de cumparator si vanzator, intreprinderile isi plaseaza competitia dintre ele in
doua planuri: pe de o parte, ele isi disputa furnizorii, prestatorii de servicii,
disponibilitatile de forta de munca etc., iar pe de alta parte, isi disputa clientii,
urmarindu-se obtinerea celor mai avantajoase conditii in asigurarea resurselor si in
plasarea produselor proprii pe piata.
In conditiile actuale UPETROM nu se poate reduce la un organism simplu
care urmareste maximizarea profitului, ci este un organism complex, ce se confrunta
cu o multitudine de obiective contradictorii ce tin de strategia fiecarei intreprinderi.
Concurena consta dintr-o multitudine de forme de comportament ce se
manifesta in cadrul relatiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele
cat mai numeroase.
Pentru a defini aceste forme de manifestare a concurentei se poate avea in
vedere ca, in conditiile economiei de piata, concurenta apare ca o necesitate obiectiva,
care face parte din regulile de joc ale pietei.
Competitivitatea unui agent economic este determinata in principal de trei
mari caracteristici si anume: servicii, costuri si calitate. Mijloacele si instrumentele
33
34
CAPITOLUL 3
STRUCTURA ORGNIZATORICA
3.1 Prezentarea structurii organizarii functionale
Organizarea si functionarea intreprinderii sunt orientate spre realizarea
obiectivelor sale in sensul ca fiecare componenta organizatorica sau actiune trebuie sa
corespunda unor cerinte clar definite reiesite din obiectivele sale.
Sistemele de conducere ale S.C. UPETROM-1MAI S.A. reprezinta totalitatea
elementelor componente si a relatiilor dintre acestea, structurate intr-un anumit cadru
organizatoric in care se desfasoara procesele de conducere ale activitatii in ansamblul
sau.
Sistemul de conducere a intreprinderii este format din :
structura de conducere;
procesul de conducere.
Structura de conducere cuprinde structura organizatorica si sistemul
informational.
Procesul de conducere este structurat in cinci componente si anume:
structura informala;
stilurile de conducere;
metodele de fundamentare;
sa hotarasca degajarea, inchirierea sau desfiintarea uneia sau mai multor unitati ale
intreprinderii.
ADUNAREA EXTRAORDINAR se intruneste ori de cate ori este nevoie a se lua o
hotarare pentru:
reducerea capitalului social sau inregistrarea lui prin emisiune de noi actiuni;
emisiunea de obligatiuni ;
cesiunea de actiuni si oricare alta modificare a actului constitutiv sau oricare alta
DE
37
valoare contabila depaseste jumatate din valoarea contabila a actiunilor societatii la data
incheierii actului juridic;
stabileste
indatoririle
si
responsabilitatile
personalului
intreprinderii
pe
compartimente;
delega o parte din competentele sale directorului general executiv sau adjunctilor
acestuia.
ORGANISME SI ORGANE DE DECIZIE TACTICA SI OPERATIVA
Managementul superior executiv. Organele de conducere executive care
asigur deciziile tactice i operative pentru realizarea obiectivelor si programelor
ntreprinderii sunt: Directorul General Executiv, Directorul General Adjunct, Directorul
Poducie, Directorul Economic i Directorul Calitate.
DIRECTORUL GENERAL EXECUTIV este subordonat Consiliului de Administratie,
conduce intreaga activitate, executa si reprezinta societatea in conformitate cu
prevederile mandatului acordat de C.A., statutului societatii si legislatiei in vigoare.
Acesta are urmatoarele atributii, responsabilitati si competente:
38
financiare ;
produselor
coordoneaza
si
aproba
cererile
de
apovizionare
cu
materiale
ale
subcontractantilor ;
materiale si echipamente;
39
compartimentelor subordonate ;
DE
functionale ;
instruita ;
40
compartimentelor subordonate ;
DIRECTORUL ECONOMIC organizeaza, coordoneaza si raspunde de gestionarea
patrimoniului societatii, n conditiile legii in vigoare, a statutului societatii, pentru care
asigura elaborarea obiectivelor si strategiilor financiare si includerea acestora in bugetul
societii si in bugetul compartimentelor functionale si operationale. Organizeaz i
coordoneaza intreaga activitate financiara a societatii prin asigurarea unor instrumente
informationale de lucru care sa respecte prevederile normelor economice si legea
contabila in vigoare. De asemenea Directorul Economic :
platilor si a incasarilor ;
DE
41
42
TEHNIC I COMERCIAL
2.
3.
4.
Serviciul Desfacere
Atributii :
43
muncii,
PSI
si
pentru
protectia
mediului
la
nivelul
activitatilor
departamentului.
Serviciul Ofertare Contractare Export este constituit pentru desfasurarea unitara
si distincta a activitatilor de asigurare materiala si informationala a operatiunilor
precontractuale si contractuale pentru produsele realizate de societate.
Principalele relatii organizatorice ale Serviciului Ofertare Contractare Export :
a)
corespunzatoare ;
Organele de sinteza
2.
agentii economici
3.
4.
Departamentul Comercial
5.
Directia Economica
6.
Directia calitate
7.
Oficiul Juridic
8.
9.
44
activeaza
Serviciul Aprovizioanare-Depozitare
Serviciul Cooperare-Colaborare
Sectia Transporturi
Biroul Incasari-Compensari
45
PRODUCTIE
46
Fabrica mecano-energetic
Fabrica armaturi
Sectia aparataj
a.
b.
c.
d.
e.
profitului
Fabricile si sectiile independente colaboreaza productiv intre ele pentru realizarea de
piese, subasamblate si servicii tehnologice, pentru realizarea programului de productie
al societatii. De asemenea, au relatii de colaborare cu toate compartimentele functionale
si operationale ale societatii.
Profilul si specificul fabricilor si sectiilor de productie:
care sunt necesare proceselor de fabricatie din programele de productie ale societatii.
48
laboratorul fizic
Serviciul financiar
Serviciul costuri-preturi
Servicul financiar are ca obiect de activitate obtinerea si folosirea mijloacelor
FINANCIAR
organizatorica:
Colectivul Decontari
Caseria Centrala
50
Serviciul informatica
51
Serviciul administrativ
Departamentul Resurse Umane este subordonat Directorului Adjunct, este
este un
Biroul Mnagement
Salarizare
Protectia muncii
SERVCIUL
INFORMATICA.
52
SERVICIUL
ADMINISTRATIV
organizat si functioneaza in baza precederilor art.3 si art.21 din Legea 30/1991 privind
organizarea si functionarea Controlului Financiar si a Garzii Financiare precum si a
normelor in vigoare privind modul de organizare si exercitare a controlului financiar
propriu.
Din punct de vedere structural, compartimentul este organizat la nivel de
birou, in conformitate cu normele de structura aprobate.
Scopul principal al activitatii de control ulterior etse urmarirea respectarii
dispozitiilor legale privitoare la gestionarea mijloacelor materiale si banesti .
OFICIUL JURIDIC
Oficiul juridic este organizat si functioneaza pe baza prevederilor D.143/1956
privind oficiile juridice avand ca principal scop de acordare de asistenta juridica
societatii comerciale si salariatilor in vederea asigurarii legalitatii relatiilor juridice
realizate de catre societate in raporturile cu terte persoane fizice sau juridice in
domeniul contractelor de munca, precum si in domeniul de drept administrativ.
Oficiul Juridic raspunde conform legii si statutului societatii pentru:
53
raspunde
de
gestionarea
eficienta
postul;
functia;
ponderea ierarhica;
compartimentul;
nivelul ierarhic;
relatiile organizatorice.
54
POSTUL este cea mai simpla veriga organizatorica care cuprinde obiective, sarcini,
competente si responsabilitati. Inseamna ca titularul postului urmareste realizarea
anumitor scopuri pentru care se indeplinesc anumite activitati a caror finalitate este
influentata de competenta, adica de autoritatea formala care exprima limitele dreptului
de atiune pentru care exista obligatia de indeplinire.
FUNCTIA reprezinta totalitatea sarcinilor de un anumit fel ce trebuie realizate in
mod obisnuit de un salariat. Intr-o ntreprindere exista functii de conducere care
vizeaza o sfera larga de competente si responsabilitati si functii de executie care se
concretizeaza intr-o arie mai restransa de competente si responsabilitati. Altfel spus,
esenta functiei de conducere este decizia privind munca altor persoane, iar a functiei
de executie, decizia privind propria activitate. Desigur, pe o anumita treapta ierarhica
o functie de conducere se completeaza cu una sau mai multe functii de execuie in
sensul ca un manager poate fi si executant al unor sarcini potrivit pozitiei pe care o
ocup in organizatie.
PONDEREA IERARHICA reprezinta totalitatea persoanelor aflate in subordinea directa a
unui manager. Cu cat managerul se situeaza pe o treapta spre baza piramidei
manageriala, cu atat dimensiunea ponderei ierarhice creste, adica un manager are mai
multi salariati in subordine.
COMPARTIMENTUL este un grup de indivizi reunti pe criterii de omogenitate si
complementaritate a activitatilor pe care le desfasoara sub o singura autoritate. In
general, exista compartimente de baza care vizeaza atat nivelul de conducere cat si de
executie si in care se desfasoara activitati omogene si compartimente de ansamblu
care cuprind mai multe organisme de baza. La randul lor, compartimentele de baza
pot fi operationale (sub forma sectiilor, atelierelor, laboratoarelor) si vizeaza
activitatea care confera profilul intreprinderii, si functionale (sub forma birourilor,
serviciilor) vizand activitati de indrumare organizatorica si pregatire a deciziei.
NIVELUL
IERARHIC
de autoritate;
de cooperare;
de control.
DE
ORGANIZARE
SI
FUNCTIONARE
56
FISA POSTULUI
I. DESCRIEREA POSTULUI
1. Postul: SEF SERVICIU
2. Compartimentul: SERVICIUL INDICATORI ANALIZA ECONOMICA
- H.P. 060.01.2001
3. Nivelul ierarhic: nivel 5
4. Relatii organizatorice:
4.1 De autoritate:
- este subordonat Directorului Economic
- are in subordine personal de executie
4.2 De colaborare:
- cu serviciile din cadrul Directiei Economice
- cu toate compartimentele functionale din directii, departamente,
fabrici si sectii de productie ale societatii
4.3 De reprezentare:
5. Obiective individuale:
6. Sarcini-competente-responsabilitati
6.1 Sarcini:
57
productie
fizica
realizata,
fondul
de
salarii,
numarul
de
salariati,
productivitatea muncii)
58
Competente
59
Responsabilitati:
60
61
Aprofundate cunostinte economice asupra indicatorilor tehnicoeconomici ai unitatilor comerciale si influenta acestora asupra realizarii
obiectivelor acestora;
2. Competenta manageriala:
Cunostinte de management:
Cerinte specifice:
62
Capitolul 4
63
varsta;
vechimea in munca;
experienta;
prestigiul profesional;
sinceritatea, caracterul,
exigenta, etc.).
Intr-un grup doar cateva persoane pot fi lideri informali. Deci, exista un
singur lider informal ce are mai multa auoritate decat ceilalti.
Fiecare manager trebuie sa afle care este liderul informal cheie si sa
conlucreze cu acesta, astfel incat sa incurajeze un comportament constructiv care sa duca la
realizarea obiectivelor firmei.
64
Managerul trebuie sa fie constient atunci cand grupul informal nu este alaturi
de el, eforturile si autoritatea sa putand fi subminate. Organizarile informale pot fi, de
asemenea, o sursa ce furnizeaza potentialii manageri formali. Nu trebuie uitat ca, atunci
cand un lider informal a fost promovat intr-un post de manager, el nu s-a dovedit a fi si un
bun manager formal. Exista, astfel, numeroase exemple de lideri informali de succes ce au
devenit sefi aroganti si autoritari odata ce au ajuns sus.
Unii lideri informali au esuat in functii de conducere formala pentru ca au fost
depasiti decompetente mult mai mari pe care le presupuneau functiile manageriale.
65
Grupurile informale pot produce avantaje pentru firma, dar pot genera si o
serie de probleme.
Avantajele organizarii informale sunt:
Organizarea informala contribuie la cresterea eficacitatii activitatii firmei si poate
usura sarcinile de munca ale conducerii, incurajand cooperarea intre angajati. Astfel,
atunci cand managerii stiu si simt ca organizarea informala este cu ei, se simt mai
putin constransi sa-i controleze pe subordonati. De asemenea, managerii sunt
incurajati sa descentralizeze conducerea si, astfel, sarcinile de munca ale managerului
sunt usurate.
Organizarea informala ofera satisfactie si stabilitate grupurilor de munca. Astfel,
lucratorii dintr-un grup informal au sentimentul securitatii, au satisfatia muncii in
grupul respectiv si considera ca au ceva de castigat daca raman in grup, fapt ce
reduce fluctuatia de personal.
Organizarea informala imbunatateste comunicarea interpersonala, reprezintand o
supapa de refulare pentru tensiunile, grijile, emotiile si stress-ul oamenilor. Astfel,
oamenii aflati intr-o organizare informala isi pot descarca grijile, discutandu-le cu
cineva apropiat, intr-o forma prieteneasca si deschisa.
Organizarea informala determina managerii sa planifice si sa actioneze mai atent
decat ar face-o in absenta grupurilor informale. Asfel, managerii inteligenti stiu ca
organizarea informala reprezinta un control si o contrapondere la folosirea fara limite
a autoritatii lor oficiale. Ei stiu ca forta grupurilor informale, daca este potrivnica,
poate subrezi planul sau proiectul actiunilor urmatoare. Dar managerii doresc ca
planurile lor sa aiba succes, pentru ca ei raspund in fata autoritatii proprietarilor in
caz de esec.
Dezavantajele organizarii informale sunt:
ce pot dauna firmei. Astfel, atunci cand salariatii cheltuiesc o mare parte din timpul si
energia lor pentru a se lupta unii cu altii, energia si randamentul lor se vor diminua si
66
ei vor oferi mai putin firmei. Conflictele pot deveni atat de puternice incat pot
degenera in lupte intre anumite grupuri.
multe din interesele grupurilor formale si informale pot fi integrate, dar intotdeauna
vor exista anumite diferente intre ele. Dificultatea majora este aceea ca organizarile
informale nu sunt subiect al controlului direct al conducerii firmei. Autoritatea de
care depind grupurile informale se afla, mai de graba, in sistemul social, decat in
sistemul managerial al firmei. In acest sens, tot ceea ce managerul poate face este sa
le recunoasca si sa incerce sa le influenteze intr-un fel sau altul.
CAPITOLUL 5
FUNCTIUNILE INTREPRINDERII
67
de cercetare dezvoltare;
de productie;
de personal;
financiar contabila;
comerciala.
FUNCTIUNEA
DE
CERCETARE-DEZVOLTARE
68
investiii i construcii
DE PERSONAL
69
FINANCIAR
activitatea financiara
activitatea contabil
FUNCTIUNEA
COMERCIALA
70
aprovizionare
resurse
desfacere
Funciunea financiar-contabil
ncasri
Funciunea de personal
Figura 2: Mecanismul funcionrii ntreprinderii
71
(de ex. productie). Desigur este posibila si influenta inversa, adica de accentuare a
dereglarii in modul de manifestare a functiunii F1 ca urmare a dereglarilor din
functiunea F2.
Functiunea F1
Functiunea F2
Luand in considerare cele doua cicluri de dereglari de la F1 spre F2 si
invers, se poate vorbi chiar de o autoagravare a dereglarilor. In aceste conditii rolul
managementului consta in a intrerupe procesul de autoagravare a dereglarilor si
asigurarea echilibrului necesar.
Asociat cu procesul de autoagravarea dereglarilor dintre doua functiiuni poate
aparea si un proces de dereglare in lant. Astfel, daca in exemplul de mai sus
dereglarea functiunii F2 cauzata de dereglari in F1 produce in continuare dereglari in
F3 (de ex. financiar-contabila), aceasta la randul ei poate genera cauzele unor alte
dereglari s.a.
Uneori managementul organizatiei preocupat de rezolvarea problemelor
curente care in majoritatea cazurilor sunt efecte- intarzie in identificarea cauzelorcu
scopul luarii unor decizii care sa inlature efectele negative. De altfel, interdependenta
dintre functiunile unei organizatii reiese prin faptul ca activitati grupate in cadrul unei
functiuni se desfasoara in domeniile specifice celorlalte functiuni.
Importanta studierii si cunoasterii interdependentei dintre functiunile unei
organizatii constau in necesitatea ca managerii de pe diferite nivele ierarhice sa
actioneze pentru asigurarea manifestarii corespunzatoare a tuturor functiunilor.
72
Capitolul 6
economica are rolul de a defini prin obiective cat mai precise, directiile de desfasurare
a activitatii firmei, astfel incat aceasta sa realizeze o crestere a competitivitatii.
O buna strategie economica trebuie sa satisfaca urmatoarele exigente:
73
sa faca fata cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigentelor sporite
ale consumatorilor sub raportul calitatii i al preturilor;
74
strategia de marketing;
75
strategia comercial;
strategia financiar;
fonduri de dezvoltare;
programe de cercetare.
Emisiile de gaze in
atmosfera, deversarea de
ape uzate, stocarea,
prelucrarea si neutralizarea
deseurilor este in limitele
admise.
Societatea poseda o
instalatie de tratare a
apelor uzate, puternic
poluate.
Retea proprie de
desfacere pe piata
Promovarea exporturilor
prin contacte directe cu
utilizatorii echipamentelor.
Obtinerea informatiilor
necesare privind piata si
concurentii
77
Legaturi privilegiate cu
IPCUP Ploiesti si
Universitatea de Petrol si
Gaze Ploiesti
Producator de utilaj
petrolier performant
Dotarea cu echipament
tehnologic este deosebita
78
PUNCTE SLABE
Determinarea punctelor slabe continute in structura de transformare a societatii
reprezinta obstacole in realizarea misiunii si obiectivelor dorite si a caror eliminare le
poate transforma in puncte tari.
Puncte slabe
Capacitatea de adaptare
la cerintele pietei este
insuficienta- cauza a
declinului accentuat al
societatii
Calitatea
managementului general
al firmei este
nesatisfacator
Politica de de resurse
umane
79
planificare formala;
planificare informala.
Dup orizontul de timp la care se refera:
fie dupa sistemul productiei pe stoc, fie dupa sistemul productiei pe baza de comenzi.
In astfel de cazuri, punctul de plecare in elaborarea planului economic il constituie
rezultatele obtinute pe baza efectuarii prognozelor de vanzari, prin studierea pe cale
probabilistica a cererii pentru produsul intreprinderii.
Pe baza rezultatelor programului pe termen scurt si lung se face o estimare a
produsului ce s-ar putea vinde, iar in functie de aceasta se determina indicatorii
privind productia ce urmeaza a fi realizata. In functie de aceasta productie se
calculeaza resursele de munc si de materiale necesare, se dimensioneaza ansamblul
80
81
RESPONSABIL
Directia
Restructurare
Resurse Umane
Directia Economica
Directia
Restructurare
Resurse Umane
Directia Economica
Directia Economica,
Directia de
Restructurare
Resurse Umane,
AGA, Societati
Divizate
82
Masini unelte
Instalatii de foraj
Prevenitoare
Sape foraj
83
SEGMENTUL DE PIATA
Avand in vedere profilul de baza si exclusivitatea unor produse din domeniul
utilajului petrolier, piata interna o constituie activitatea din domeniul de foraj, sonde
de titei si gaze naturale precum si extractia titeiului si a gazelor naturale.
Piata extractiei petrolului in conjunctura actuala are o tendinta de usoara crestere
fiind influentata si de nivelul resurselor financiare.
Caracteristicile cererii produselor constau in:
documentatiei de executie al
produsului solicitat
preturi scazute
84
Ca areal geografic clientii societatii se afla cam in mai toate zonele geografice:
Prahova, Dolj, Gorj, Dambovita si Moldova.
STRATEGIA DE COMERCIALIZARE
Politica produsului. Exista o permanenta preocupare de imbunatatire a
caracteristicilor tehnico-functionale si de performanta a produselor din fabricatia
curenta.
Se urmareste comportarea produselor livrate la beneficiari, analiza rezultatelor
si presupuneri dupa cum si preferintele sau cerintele acestora.
Politica de preturi. Preturile practicate de societate au la baza costurile de
productie si un profit minim. In general, stabilirea preturilor pentru produsele din
profilul de fabricatie al societatii se face pe baza de negociere directa cu clientii tinand
cont si de mecanismul cerere-oferta.
Politica de distributie. Produsele cu marca UPETROM - 1 MAI Ploiesti
sunt utilizate de clienti specifici activitatii din domeniul forajului sondelor si extractiei
petrolului. Executia se face numai pe baza de comanda din partea clientilor si a
contractelor incheiate cu acestia.
La distribuirea produselor catre clientii societatii se are in vedere avansarea
comenzilor acestora la termenele solicitate si livrarea de produse de calitate
superioara.
Modalitati de vanzare. Preturile sunt stabilite in conditia de livrare, vanzarea
se face de la depozitul societatii cu mijloacele de transport ale clientului. Plata
produselor livrate se face de catre clienti prin mai multe modalitati: cu file C.E.C,
cash.
Mijloace de promovare: publicitate prin presa, cataloage si pliante, casete video,
participarea la targuri de profil.
85
CAPITOLUL 7
10 .189 .300
=4,20
2.427 .525
5.125 .000
100 =24,01%
21 .350 .000
7.374 .000
100 =28,03%
26 .312 .000
10 .560 .000
=4,32
2.445 .600
86
4.800 .000
100 =23,30%
20 .600 .000
6.864 .000
100 =30,00%
22 .880 .000
10 .033 .200
100 =48,35%
20 .750 .000
2.427 .525
100 =11,37%
21 .350 .000
10 .033 .200
100 =89,9%
11 .160 .000
10 .210 .000
100 =44,00%
20 .750 .000
2.500 .230
100 =12,14%
20 .600 .000
10 .210 .000
100 =101,69%
10 .040 .000
26 .312 .000
=2,58
10 .189 .300
360
24 .580 .000
=1,16
21 .350 .000
87
360
22 .880 .000
=2,17
10 .560 .000
360
22 .880 .000
=1,11
20 .600 .000
360
7.374 .000
100 =35,54%
20 .750 .000
6.194 .160
100 =61,74%
10 .033 .200
6.864 .000
100 =33,08%
20 .750 .000
5.765.760
100 =56,47%
10 .210 .000
26 .312 .000
=9073,1
2900
88
22 .880 .000
=7808,88
2930
eliminarea rebuturilor;
89
Personalul este inalt specializat, intrucat activitatea este specifica si necesita abilitati
si cunostinte care sa-i permita lucrul cu tehnologii si echipamente de inalta tehnicitate,
in conditii de risc tehnic marit si cu cerinte mari in ceea ce priveste calitatea
produselor obtinute.
Selectia candidatilor cuprinde in mod succesiv examinarea lor, teste, analize
grafologice, precum si discutii individuale. Politica de formare profesionala a
UPETROM se sprijina pe urmatoarele notiuni:
eficienta
inalta,
cu
caracter
evolutiv.
90
Omul reprezinta resursa cea mai importanta a unei intreprinderi, fiind singura
resursa care isi poate cunoaste si invinge propriile limite, constituindu-se de cele
mai multe ori intr-un potential neexploatat. Monitorizarea corespunzatoare a
acestui tip de resurse, de la stabilirea necesarului de personal si recrutarea
acestuia pana la motivarea si pastrarea lui in firma, este vitala pentru avantajul
concurential pe care intreprinderea il are pe piata. Realizarea obiectivelor
intreprinderii se poate face doar prin activitati de munca organizate si orientate ale
resurselor umane.
91
CAPITOLUL 8
CONCLUZII
Realizand studiul de caz la S.C. UPETROM-1MAI S.A., am ajuns la
urmatoarele concluzii:
Fiind o firma al carui obiect de activitate este in special producerea si
comercializarea instalatiilor si echipamentelor pentru rafinariile petroliere, domeniu in
care exista foarte multi concurenti, societatea UPETROM are numeroase atuuri, care
ii asigura de asemenea si buna pozitie pe care o ocupa alaturi de celelalte mari firme :
amplasarea ;
ca studii de fezabilitate. De
92
93
BIBLIOGRAFIE
1) Buzoianu Daniela Tehnologii comerciale, Ed. UPG-Ploiesti, 2008
2) Ovidiu Nicolescu- Strategii manageriale de firma, Ed. Economica Bucuresti
3) Ion Bucur Economie Politica, Ed. UPG-Ploiesti, 2005
4) Androniv V.- Eficienta si rentabilitatea in contextul economiei de piata, Ed.
Didactica si Pedagogica Bucuresti, 1999
5) Augustin Mitu- Bazele marketingului, Ed. UPG-Ploiesti, 2006
6) www.biblioteca.ase.ro
7) http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/secretariat/12-3.htm
8)
http://library.utm.md/carti_scanate/carti/Managementul_Organizatiei_Vol_I/
9) www.dailybusiness.ro
10) www.listafirme.ro
11) www.curierulnational.ro
12) www.wikipedia.org
13) www.upetrom-1mai.ro
14) www.referat.ro
15) www.studentie.ro
16) http://semnal.onrc.ro/cgi-bin/bilant.cgi
94
ANEXE
DETALII DE IDENTIFICARE S.C UPETROM 1 MAI S.A PLOIESTI
Nume firma: UPETROM 1 MAI S.A
Cod unic de inregistrare: RO 1350365
Numar inmatriculare: J29/1/1991 1350365
SEDIU INFORMAII DE CONTACT
Judet: Prahova
Localitate: Ploieti
Adresa: Piaa 1 Decembrie 1918 nr.1, cod 100543
Telefon: 0244-511.106
0244-510.327
0244-547.881
0244-574.281
Mobil: Email: upetrom@upetrom-1mai.ro
Persoana de contact: Administratori
Comanescu Gabriel Valentin
Filimon Gabriel
Homos Ion
Opran Tudor
Porosnicu Constantin
Adresa web: http://www.upetrom-1mai.ro
95
Indicatori financiari
conform bilantului depus pe anul 2004 pentru firma
UPETROM 1 MAI SA
Tip situatii financiare depuse
Indicatori din BILANT
Active imobilizate - TOTAL
Active circulante - TOTAL
Capitaluri proprii - TOTAL
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI
PIERDERE
Cifra de afaceri neta
Rezultatul brut al exercitiului financiar:
- profit
- pierdere
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numar mediu de salariati
Indicatori financiari
conform bilantului depus pe anul 2005
96
- pierdere
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numar mediu de salariati
13844165
2900
Indicatori financiari
conform bilantului depus pe anul 2006
Tip situatii financiare depuse
Indicatori din BILANT
Active imobilizate - TOTAL
Active circulante - TOTAL
Capitaluri proprii - TOTAL
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI
PIERDERE
Cifra de afaceri neta
Rezultatul brut al exercitiului financiar:
- profit
- pierdere
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numar mediu de salariati
Indicatori financiari
conform bilantului depus pe anul 2007
Tip situatii financiare depuse
Indicatori din BILANT
Active imobilizate - TOTAL
Active circulante - TOTAL
Capitaluri proprii - TOTAL
Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI
PIERDERE
Cifra de afaceri neta
Rezultatul brut al exercitiului financiar:
- profit
- pierdere
97
2816
98