Analiza Politicilor Publice Si - Evaluarea Programelor in AP

UNIUNEA EUROPEAN
GUVERNUL ROMNIEI
Fondul Social European
Ministerul Administraiei i
Inovaie n Administraie
Programul Operaional
Dezvoltarea Capacitii
Internelor
Administrative
ROMNIA
MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII I TINERETULUI
UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
Str. Mihail Koglniceanu, nr. 1, 400084 Cluj-Napoca
Tel. (00) 40-264-40.53.00*; 40.53.01; 40.53.02 ; 40.53.22
Fax (00) 40-264-59.19.06
E-mail: staff@staff.ubbcluj.ro
ANALIZA POLITICILOR PUBLICE I EVALUAREA PROGRAMELOR N

ADMINISTRAIA PUBLIC
SUPORT DE CURS
Asist. Univ. Dr. Karoly Mike
Conf. Univ. Dr. Dan Sorin andor
Lect. Univ. Dr. Raluca Grboan (Antonie)
Asist. Univ. Drd. Bianca Cobrzan (Radu)
CUPRINS
CAPITOLUL 1. INTRODUCERE ....................................................................................................3
1.1. Analiza politicilor publice - Noiuni de baz ..........................................................................6
1.2. Evaluarea .................................................................................................................................9
1.2.1. Scopul evalurii ...............................................................................................................9
1.2.2. Materia prim a evalurii ................................................................................................9
1.2.3. Definiii ale evalurii .....................................................................................................10
CAPITOLUL 2. ANALIZA PROBLEMELOR DE POLITIC PUBLIC ...................................13
2.1. Definirea problemelor de politic public.............................................................................13
2.1.1. Recomandri pentru definirea problemelor de politic public....................................14
2.1.2. Limitri n definirea i structurarea problemelor de politic public ...........................15
2.1.3. Beneficii ale structurrii problemelor de politic public ............................................17
2.2. Clasificarea problemelor de politic public.........................................................................18
3.3. Etape n structurarea problemelor de politic public...........................................................19
3.4. Metode de structurare a problemelor de politic public ......................................................22
CAPITOLUL 3. LUAREA DECIZIEI. EVALUAREA I COMPARAREA
ALTERNATIVELOR ......................................................................................................................27
3.1. Formularea alternativelor noiuni introductive ..................................................................27
3.2. Metode de analiz a alternativelor i de luare a deciziei .......................................................30
3.2.1. Modelul atributelor multiple (modelul multiatribut) .....................................................30
3.2.2. Arbori de decizie ............................................................................................................35
CAPITOLUL 4. METODE I MODELE DE EVALUARE A PROGRAMELOR ........................39
4.1. Tipuri de evaluare .................................................................................................................39
4.2. Metode i tipuri de evaluare ..................................................................................................41
4.3. Modele utilizate n evaluarea de programe ...........................................................................43
CAPITOLUL 5. METODE DE CERCETARE UTILIZATE N EVALUARE ..............................51
5.1. Metode cantitative utilizate n evaluarea de proiecte ............................................................52
5.2. Metode calitative utilizate n evaluarea de proiecte ..............................................................56
5.2.1. Observaia ......................................................................................................................57
5.2.2. Interviul individual .........................................................................................................59
5.2.3. Focus grupul (FG) .........................................................................................................60
5.2.4. Analiza documentelor.....................................................................................................62
5.3. Metode complexe de cercetare ..............................................................................................64
CAPITOLUL 6. INDICATORII PROGRAMULUI........................................................................67
6.1. Indicatori simpli ....................................................................................................................68
6.2. Indicatori compozii ..............................................................................................................72
6.3. Analiza cost-beneficiu i analiza cost-eficien ....................................................................73
6.4. Evaluarea multi-atribut..........................................................................................................75
BIBLIOGRAFIE ..............................................................................................................................77
ANEXA 1. FI EVALUARE PROIECT ......................................................................................83
ANEXA 2. CHESTIONAR .............................................................................................................86
ANEXA 3. EXEMPLE DE INDICATORI DE OUTPUT SI DE REZULTAT ..............................91
PROGRAM POSTUNIVERSITAR N MANAGEMENTUL ADMINISTRAIEI PUBLICE

Syllabus pentru disciplin
ANALIZA POLITICILOR PUBLICE I EVALUAREA PROGRAMELOR N
ADMINISTRAIA PUBLIC
I. INFORMAII GENERALE DESPRE CURS:
Titlul disciplinei: Analiza Politicilor Publice i Evaluarea Programelor n Administraia Public
Semestrul: II
Locul de desfurare: Facultatea de tiine Politice Administrative i ale Comunicrii, str. Gen. T. Mooiu,
nr. 71, Cluj-Napoca
II. INFORMAII DESPRE TITULARUL DE CURS, SEMINAR, LUCRARE PRACTIC SAU
LABORATOR:
Nume, titlul tiinific: Conf. Univ. Dr. Dan Sorin andor
Informaii de contact: sandor@polito.ubbcluj.ro
Ore de audien: Miercuri, 10-12, Sala I/4
Nume, titlul tiinific: Lect. Univ. Dr. Raluca Grboan (Antonie)
Informaii de contact: ralucaantonie@gmail.com
Ore de audien: Luni, 18.00-20.00, Sala I/4
Nume, titlul tiinific: Asist. Univ. Drd. Bianca Cobrzan (Radu)
Informaii de contact: bianca.radu@apubb.ro
Ore de audien: Luni, 14-16, Sala I/6
III. DESCRIEREA DISCIPLINEI:
Obiectivele cursului:
Prezentarea relaiei dintre analiza politicilor publice i evaluarea programelor. Cunoaterea noiunilor de
politic public i evaluarea programelor;
Aprofundarea tipurilor de evaluare;
Prezentarea etapelor evalurii programelor i politicilor publice.
Competene dobndite:
Abilitatea de a nelege i de a aplica metodele i tehnicile de evaluarea a programelor i a politicilor
publice;
Capacitatea de redare i de interpretare a etapelor presupuse de analiz a unei politici publice i a unui
proiect;
Capacitatea de a face diferena ntre un studiu valid din punct de vedere tiinific i unul nevalid.
Metode de predare: expunerea, descrierea, problematizarea, studii de caz
IV. BIBLIOGRAFIE:
Bibliografia obligatorie:
1. Bardach, E., A Practical Guide for Policy Analysis. The Eightfold Path to More Effective Problem Solving,
Washington, D.C.: CQ Press, 2009.
2. Cerkez, M., Evaluarea programelor i politicilor publice. Teorii, metode i practice, Iai: Polirom, 2009.
3. Dunn, W.N., Public Policy Analysis. An Introduction, 4th edition, New Jersey: Pearson, 2008.
4. Grboan (Antonie), Raluca, Metode utilizate n evaluarea programelor: analiza impactului social, Editura
Accent, Cluj-Napoca, 2006.
5. Rotariu, T. i Ilu, P., Ancheta sociologic i sondajul de opinie: teorie i practic, Iai: Polirom, 2001.
6. andor, S.D., Analiz i cercetare n administraia public, Cluj-Napoca: Ed. Accent, 2005.
Bibliografie opional:
1. Barrow, C.J., Social Impact Assessment: An Introduction, Oxford University Press USA, 2001.
2. Chelimski, E. i Shadish, W.R. (editori), Evaluation for the 21st Century, Thousand Oaks, CA: SAGE
Publications, 1997.
3. Ewen, M.J., Public Policy. The Competitive Framework, Melbourne, Oxford University Press, 2006.
4. Junjan, V., Decizia n administraia public, Cluj-Napoca: Ed. Accent, 2000.
5. Mrginean, I., Politica Social. Studii 1990-2004, Expert, 2004.
6. Miroiu, A., Introducere n analiza politicilor publice, suport curs SNSPA, 2001.
7. Patton, C.V. i Sawicki, D.S., 1993, Basic Methods of Policy Analysis and Planning, 2nd edition, New
Jersey: Prentice Hall.
Materialele sunt disponibile att pe site-ul facultii: www.apubb.ro, ct i n cadrul bibliotecii facultii,
unele fiind achiziionate n cadrul proiectului Program Postuniversitar n Managementul Administraiei
Publice cofinanat din Fondul Social European prin intermediul Programului Operaional Dezvoltarea
Capacitii Administrative.
Resurse WEB:
1. http://www.pbs.org/johngardner/chapters/4.html
2. http://en.wikipedia.org/wiki/Watts_Riots
3. http://www.evalsed.info
4. http://www.evaluate-europe.net/handbook/handbookpdf
5. http://www.soc.surrey.ac.uk/sru/SRU19.html
6. http://www.worldbank.org
7. http://www.cjph.ro/index.php?_init=public.parcuri_list&
8. http://www.iccv.ro
9. http://www.casaeuropei.com
10. http://www.dog-eared.com/socialecologypress/
V. MATERIALE FOLOSITE: calculatoare, instrumente de specialitate sau de laborator, echipament special
VI. PLANIFICAREA/CALENDARUL NTLNIRILOR I A VERIFICRILOR SAU EXAMINRILOR
INTERMEDIARE:
1. Analiza politicilor publice i evaluarea programelor noiuni de baz
Data planificat: sptmna 1
Organizarea ntlnirii: 1 h curs, 2 h seminar
Concepte: definire, etapele analizei politicilor publice, abordri, scop, materia prim a evalurii
Bibliografie recomandat:
Cerkez, M., Evaluarea programelor i politicilor publice. Teorii, metode i practice, Polirom, Iai, 2009.
Grboan (Antonie), Raluca, Metode utilizate n evaluarea programelor: analiza impactului social, Editura
2. Analiza problemelor de politic public
Concepte: clasificarea problemelor de politic public, etapele procesului de analiz a politicilor
publice, metode de structurare a porblemelor, limitri i beneficii cu privire la structurarea problemelor
Dunn, W.N., Public Policy Analysis. An Introduction, 4th edition, New Jersey: Pearson, 2008.
Bardach, E., A Practical Guide for Policy Analysis. The Eightfold Path to More Effective Problem Solving,
Washington, D.C.: CQ Press, 2009.
3. Luarea deciziei. Evaluarea i compararea alternativelor
Concepte: noiuni introductive privind formularea alternativelor, metode de analiz a alternativelor n
vederea lurii deciziei
Accent, Cluj-Napoca, 2006
andor, S.D., Analiz i cercetare n administraia public, Cluj-Napoca: Ed. Accent, 2005.
Junjan, V., Decizia n administraia public, Cluj-Napoca: Ed. Accent, 2000.
4. Metode i modele de evaluare a programelor
Concepte: tipuri de evaluare, modele utilizate n evaluarea de programe
Accent, Cluj-Napoca, 2006
Rotariu, T. i Ilu, P., Ancheta sociologic i sondajul de opinie: teorie i practic, Iai: Polirom, 2001.
5. Metode de cercetare utilizate n evaluarea de proiecte
Concepte: observaia, interviul individual, focus grupul, analiza documentelor sondajul de opinie,
chestionar componen, studiul de caz
Rotariu, T. i Ilu, P., Ancheta sociologic i sondajul de opinie: teorie i practic, Iai: Polirom, 2001
andor, S.D., Analiz i cercetare n administraia public, Cluj-Napoca: Ed. Accent, 2005.
6. Indicatorii programului
Concepte: indicatori simpli, indicatori compozii, analiza cost-beneficiu i analiza cost-eficien,
evaluarea multi-atribut
VII. MODUL DE EVALUARE:
- 30% din nota final o reprezint activitatea de la seminar
- 70% din nota final examen final scris
VIII. DETALII ORGANIZATORICE, GESTIONAREA SITUAIILOR EXCEPIONALE:
Se cere o prezen la ore de 75%.
Este explicat noiunea de plagiat n mod expres.
Consecinele plagiatului: nota 1 i n funcie de gravitatea abaterii, exmatricularea.
Consecinele cazurilor de fraud la examen: anularea lucrrii, nota 1 i, n funcie de gravitatea cazului,
exmatricularea.
CAPITOLUL 1. INTRODUCERE
1.1. Analiza politicilor publice Noiuni de baz
Principalul termen cu care avem de a face este cel de politici publice. Avem de a face cu un
termen care a cunoscut multe definiii i interpretri. A fost destul de greu de gsit un omolog n
diferite limbi pentru forma original, public policy. Traducerea cuvnt cu cuvnt ar fi fost politic
public, ceea ce ar fi dus la o confuzie cu politica. Soluia, adoptat prima dat de francezi i adoptat
i la noi a fost de a scrie politici.
Definiia cea mai simpl este probabil acea dat de Thomas Dye, dup care politicile publice
sunt tot ceea ce o administraie decid s fac sau nu (Dye, 1972, p. 2). S-ar putea ca definiia
aceasta s fie prea simpl, i poate c definiia urmtoare este mai bun: politicile publice sunt un set
de decizii intercorelate luate de un actor politic sau de un grup de actori n ceea ce privete selectarea
scopurilor i mijloacele de atingere a lor ntr-o anumit situaie n care aceste decizii ar trebui s fie,
n principiu, n puterea de a le aduce la mplinire a acelor actori (Jenkins, 1987, p. 4). Dintr-un alt
punct de vedere o politic public este o reea de decizii legate ntre ele privind alegerea obiectivelor,
a mijloacelor i a resurselor alocate pentru atingerea lor n situaii specifice (Miroiu, 2001, p. 9). Am
putea continua cu astfel de definiii, dar deja putem identifica termenul cel mai important din ecuaia
politicilor publice, cel de decizie.
Politicile publice sunt un proces extrem de complicat, n care exist muli actori, multe
decizii, multe legturi cu alte politici publice adoptate sau n curs de adoptare, cu rezultate diferite
pentru cei afectai de msurile luate (sau care nu au fost luate). Pentru a simplifica acest proces s-a
introdus ceea ce se numete ciclul politicilor, n care procesul este mprit n mai multe etape.
Etapele ar putea fi (Howlett i Ramesh, 1995, p. 11):
Identificarea problemei, referitor la modul n care problema ajunge pe agenda guvernului;
Formularea politicilor, faz n care sunt formulate diferite opiuni pentru o politic de adoptat;
Luarea deciziilor, n care este ales un anumit mod de aciune;
Implementarea, prin care politicile sunt puse n practic;
Evaluarea, faz n care administraia i ali actori implicai monitorizeaz rezultatele, existnd
posibilitatea ca politica s fie reformulat.
Identificarea problemei
Evaluare
Implementare
Formularea politicilor
Luarea deciziilor
Figura 1: Etapele procesului de elaborare a politicilor publice.

Sursa: Howlett i Ramesh, 1995
Termenul de analiz de politici publice a aprut n 1958, datorit lui Charles E. Lindblom, dar
idei similare fuseser enunate de Harold Lasswell nc din 1951.
Analiza politicilor publice are mai multe definiii:
disciplina care folosete multiple metode de cercetare i de argumentare pentru a produce i a
transforma informaia relevant pentru politici care poate fi utilizat n contexte politice
pentru a rezolva probleme publice (Dunn, 1986, p. 60);
o recomandare fcut clientului (Weimer i Vinning, 1989, p. 1);
o art i un meteug: e o art, pentru c solicit intuiie, creativitate i imaginaie pentru a
identifica, defini i construi soluii pentru probleme; i este un meteug, pentru c solicit
stpnirea unei cunoateri metodologice, tehnice i interdisciplinare n domenii care merg de
la economie la drept i la politic, la comunicare, administraie i management. Pe scurt, este
o abordare orientat spre client (Geva-May i Wildavsky, 1997, p. xxiii).
Analiza politicilor reprezint un alt mod de abordare a procesului de realizare a politicilor.
Exist dou mari tipuri n care ea se poate realiza:
a) ca analiz a politicilor: o activitate de cercetare (de multe ori academic) viznd n
principal studierea, nelegerea teoretic a procesului de realizare a politicilor;
b) ca analiz pentru politici: o activitate practic (de multe ori solicitat de un client), care
vizeaz soluionarea unei probleme concrete.
Ambele tipuri ne intereseaz i deseori este bine s le mbinm, astfel nct s evitm ca teoria
s fie rupt de practic.
Pe baza ideilor lui Carl V. Patton i David S. Sawicki (1993, pp. 52-63) putem defini analiza
politicilor publice ca pe un proces cu 6 pai: definirea problemei, determinarea criteriilor de evaluare,
identificarea unor politici alternative, evaluarea alternativelor, compararea lor i evaluarea
rezultatelor. Modelul rezultat este:
1. Verificarea,
definirea i detalierea
problemei
6. Monitorizarea
politicii implementate
2. Stabilirea criteriilor
de evaluare
5. Compararea
politicilor
3. Identificarea unor
politici alternative
4. Evaluarea
politicilor alternative
Figura 2: Procesul analizei politicilor publice.
Sursa: Patton i Sawicki, 1993, p. 52.

Cu linie ntrerupt am reprezentat paii care nu sunt obligatorii. Ceilali pai este necesar s
fie parcuri n ordinea stabilit pentru a putea realiza o analiz corect.
1. Verificarea, definirea i detalierea problemei. Din cauz c deseori obiectivele nu sunt clare
(sau chiar pot fi contradictorii), acest pas este foarte important. Trebuie s vedem dac exist
o problem, care este aceasta i care sunt principalele ei trsturi. Acest lucru se va face n
principal prin discuiile cu toi actorii implicai.
2. Stabilirea criteriilor de evaluare. Pentru a putea compara i alege dintre mai multe politici
trebuie s stabilim criteriile de comparaie. Trebuie s lum n calcul aspecte cum ar fi
costurile i beneficiile, eficacitatea, eficiena, echitatea, legalitatea, posibilitatea de realizare,
precum i acceptabilitatea din punct de vedere politic.
3. Identificarea unor politici alternative. Alternativele pot fi numeroase. Printre ele s-ar putea
numra i politica de meninere a situaiei actuale. n aceast faz nu este important s gsim
un anumit numr de alternative, ci s nu omitem nici o posibil soluie pentru problema
noastr. Alternativele pot fi gsite pe baza experienei sau cunotinelor (soluii care au
funcionat n alt parte).
4. Evaluarea politicilor alternative. n acest pas transformm alternativele n strategii. Trebuie s
vedem cum putem aplica fiecare dintre criteriile definite la pasul 2 pe fiecare alternativ. n
acest moment s-ar putea s avem nevoie de date suplimentare. Diferitele nivele de influen
asupra problemei, economic, social sau politic, pot fi analizate n mod cantitativ sau calitativ,
astfel nct s putem vedea ce costuri i ce beneficii ne aduce fiecare alternativ. Modul n
care analizm datele trebuie s fie ales ct mai apropiat de specificul problemei.
5. Compararea politicilor. Avem deja rezultatele evalurii i vedem n ce msur fiecare
alternativ satisface criteriile stabilite. Aici va trebui s ierarhizm opiunile, lund n
considerare fiecare criteriu (i n mod esenial politicul).
6. Monitorizarea politicii implementate. Este pasul care furnizeaz continuitatea politicilor.
Chiar dup ce am ales o politic i am implementat-o, tot trebuie s vedem dac respectiva
politic are impactul dorit. Prin monitorizarea continu ne putem asigura de acest lucru, dar i
dac politica trebuie continuat, modificat sau ncheiat.
Apelul la instrumentele cercetrii este prezent aproape n fiecare pas al analizei de politici
publice. n principal acest lucru se ntmpl n paii 4 (evaluarea politicilor alternative) i 6
(monitorizarea politicii implementate). Pasul 5 (compararea politicilor) este cel care este legat n cea
mai mare msur de decizie, cuvntul-cheie ntlnit n toate definiiile politicilor publice.
Trebuie s facem aici o distincie ntre analiza politicilor publice i evaluarea programelor.
Pentru muli autori nu exist nici o diferen i folosesc un termen sau altul dup bunul lor plac,
dndu-le practic aceeai semnificaie. Nici asociaiile evaluatorilor nu fac distincie ntre analitii
politicilor publice sau evaluatorii de programe. Metodele folosite n evaluarea programelor pot fi
folosite n analiza politicilor publice. Totui exist cteva diferene:
Cuvntul public, din analiza politicilor publice, conduce spre un accent mai mare pe
criteriul politic;
Nu toate programele care sunt analizate sunt programe publice;
n analiza politicilor publice se insist mult pe decizie;

O politic public poate cuprinde mai multe programe, un program putnd fi expresia unei
politici anume;
Pe baza evalurilor unuia sau a mai multor programe poate fi iniiat o politic;
n general evaluarea programelor se face pe parcursul sau dup ncheierea unui program,
analiza politicilor publice se face deseori nainte de nceperea politicii.
Aceste diferene nu sunt fundamentale. Nu este greit s vorbim despre programe/politici, nici
chiar s considerm c evaluarea programelor este acelai lucru cu analiza politicilor publice. Am
preferat aici s fac diferena ntre acestea dou influenat de programa existent n cadrul Seciei de
Administraie Public a Universitii Babe-Bolyai, n care exist o separaie ntre ele.
Din punct de vedere al metodelor analizei politicilor publice m voi opri doar la tehnici
intuitive care ne ajut la luarea deciziilor, pentru evaluarea i compararea alternativelor, restul fiind
tratate n capitolele anterioare.
1.2. Evaluarea
1.2.1. Scopul evalurii
Evaluarea reprezint un proces prin care se msoar performana unui program i se identific
soluii la problemele existente. Mai exact, evaluarea poate avea, printre altele, scopul de a analiza
rezultatele unui program, de a le compara cu costurile sale, de a ajuta autoritile s rspund n faa
cetenilor pentru aciunile lor, de a ajuta la procesul de alocare a resurselor i de a ajuta la
mbuntirea managementului programelor.
Datele rezultate n urma evalurii sunt utile att pentru mbuntirea procesului de
implementare a programelor, ct i a celui de luare a deciziilor. Prin evaluare este determinat
eficacitatea proiectelor i programelor, prin rspunsul pe care l d ntrebrilor: ce funcioneaz?,
pentru cine? i n ce condiii? Evaluarea susine, de asemenea, procesul de planificare a activitilor
viitoare, de repartizare a resurselor umane, financiare etc.
1.2.2. Materia prim a evalurii
Materia prim a evalurii este constituit din proiecte, programe i politici publice. Proiectele
reprezint unitatea cu gradul cel mai sczut de generalitate. Un proiect este efortul organizat de a
pune n practic o idee. Desigur, ne referim n acest studiu mai ales la proiectele de dezvoltare socioeconomic. Printre elementele eseniale ale unui proiect se numr: scopul, obiectivele, actorii
implicai (iniiatori, beneficiari direci i indireci, finanatori etc.) activitile, calendarul, resursele i
efectele multiplicatoare. Proiectele pot fi iniiate i implementate de diferite entiti printre care:
instituiile administraiei publice, organizaiile non-guvernamentale i chiar firmele din sfera privat.
De regul proiectele reprezint punerea n aplicare a obiectivelor specifice ale unor programe.
Programul este unitatea cu gradul de generalitate mai ridicat dect proiectul, ns cu o
structur asemntoare. Implementarea unui program se realizeaz prin implementarea mai multor
proiecte, care detaliaz i pun n aplicare unul sau mai multe dintre obiectivele programului.
Politica public reprezint unitatea cu gradul cel mai ridicat de generalitate, ce corespunde
unei direcii strategice de aciune ntr-un anumit domeniu. Un exemplu de politic public, specific
administraiei publice din Romnia este dezvoltarea capacitii administrative; un program
subsecvent acestei politici este Modernizarea Administraiei Publice Locale, iar unul dintre proiectele
care pun n aplicare acest program este Evaluarea Programelor n Administraia Public. Proiectul
este implementat la nivelul unei primrii i detaliaz i aplic unul dintre obiectivele programului:
creterea responsabilitii pentru cheltuirea banilor publici.
Programele i proiectele pot fi finanate de instituii ale administraiei publice centrale i
locale, de organizaii internaionale (Uniunea European, Banca Mondial etc.), organizaii non-profit
i alte entiti. De obicei, finanatorul este cel interesat de rezultatele proiectului, de evaluarea
ndeplinirii obiectivelor propuse. n numeroase cazuri, instituiile publice co-finaneaz sau sunt
parteneri n proiectele de dezvoltare care afecteaz grupurile de oameni, comunitile din raza lor de
aciune. Mai mult, un management performant presupune organizarea activitii instituiilor publice
pe baz de proiecte, pentru a fi mai uor administrat, mbuntit, urmrit i verificat. Este o
tendin susinut i ncurajat n ntreaga Uniune European. Nevoia de evaluare n sistemul
administrativ este n continu cretere. Reforma administraiei publice, dezvoltarea capacitii
administrative presupune dezvoltarea capacitii de evaluare. Aceasta poate fi realizat prin crearea
unui cadru legislativ, a unei capaciti instituionale i prin dezvoltarea resursei umane n domeniul
evalurii.
1.2.3. Definiii ale evalurii
Evaluarea proiectelor i programelor n administraia public este o etap specific, extrem de
util n planificarea i managementul proiectelor, o tehnic de cercetare i un instrument pentru
realizarea politicilor publice, utilizat cu succes de ctre responsabili de managementul instituiilor i
al organizaiilor, de coordonarea proiectelor i a programelor derulate din fonduri publice sau private.
nali funcionari publici, politicieni, manageri, directori de instituii i organizaii, directori de
programe i coordonatori de proiecte utilizeaz diferite modele de evaluare pentru a sesiza, n timp
util, efectele interveniilor pe care le implementeaz sau intenioneaz s le implementeze. Scopul
este de a sesiza i a contracara la timp efectele nedorite asupra grupurilor de oameni, comunitilor i
societii, precum i pentru a ncuraja elementele pozitive ale programelor i proiectelor. Mai mult,
scopul implicit al evalurii este de a colecta sistematic informaii despre rezultate, output si
administrarea proiectelor pentru mbuntirea implementrii i generarea unor decizii performante n
viitor. Pe scurt, diferitele modele de evaluare sunt utilizate pentru a minimiza pierderile i a maximiza
beneficiile interveniilor asupra grupurilor sociale de mici sau mari dimensiuni.
De-a lungul evoluiei sale, evaluarea a primit numeroase definiii. O sintez a definiiilor
evalurii date de diferite dicionare relev anumii termeni-cheie: determinarea meritului, a valorii,
estimare, preuire etc. Evaluarea de proiecte sau programe este strns legat de sensul acestor
termeni, fr a se rezuma ns la ei. n definiiile evalurii apar de asemenea ca o constant o serie de
elemente legate de metodologie.
n cartea sa despre Analiz i cercetare n administraia public, Dan andor (2005) descrie
sintetic faptul c evaluarea programelor se refer la o analiz sistematic pentru a vedea msura n
care proiectele i programele au fost implementate conform inteniilor i i-au atins obiectivele.
Comisia European propune cinci criterii relevante n evaluare: relevan, eficien,
eficacitate, sustenabilitate i impact (www.evalsed.info). Pornind de la acestea, putem defini
evaluarea ca fiind procesul prin care, cu ajutorul unor metode i instrumente specifice, putem msura
gradul n care proiectele au obiective i rezultate relevante, resursele sunt consumate economic,
pentru a atinge obiectivele propuse, dac proiectul are anse de a continua i dup ncheierea
finanrii, msura n care activitile i ating grupul int i dac impactul lor este resimit pe termen
lung.
Cheia unei nelegeri corecte este diferena ntre sistematic i continuu din care rezult
diferena ntre evaluare (sistematic dar secvenial realizat n anumite momente din viaa unui
program) i monitorizare (proces continuu de colectare a datelor n timpul implementrii unui
program). La fel trebuie neleas i definiia dat de N.C. Allum, M.W. Bauer i G. Gasgell:
Termenul de evaluare se refer la activitatea de colectare, analiz i raportare sistematic a
informaiilor care pot fi utilizate pentru schimbarea atitudinilor i pentru mbuntirea unui proiect
sau program (Allum, Bauer i Gasgell, 2000, p. 3)
Sintetiznd, putem reliefa urmtoarele elementele eseniale ale unei evaluri:
Evaluarea este un instrument util n managementul politicilor, programelor i proiectelor;
Implic aprecieri pe baza unor criterii;
Evaluarea este util n oricare dintre stadiile dezvoltrii unui program:
o n stadiul de design;
o nainte de implementare evaluarea ex-ante;
o n timpul implementrii evaluarea concomitent;
o Ulterior implementrii evaluarea ex-post;
Evaluarea este un proces explicativ: pornete de la anumite ntrebri pentru care gsete
rspunsuri;
Este mai comprehensiv dect monitorizarea;
Evaluarea este o activitate sistematic i implic analize tiinifice (colectarea de date, analiza
lor, compararea lor pe baza anumitor criterii);
Evaluarea st la baza lurii unor decizii n legtur cu programul evaluat: modificarea
designului sau a modului de implementare. Deciziile se pot referi la continuarea, modificarea
sau chiar stoparea programului.
n opinia unuia dintre autorii clasici n domeniul evalurii, Michael Quinn Patton, Evaluarea
este colectarea sistematic de informaii despre activitile, caracteristicile i rezultatele programelor
pentru a fi utilizate de anumite persoane cu scopul de a reduce nesiguranele, pentru a spori
eficacitatea i a lua deciziile oportune n legtur cu programele respective (Patton, 1997, p. 23).
Aceast definiie, dac nu este neleas adecvat poate produce confuzii. Cheia unei nelegeri corecte
este diferena ntre sistematic i continuu din care rezult diferena ntre evaluare (sistematic dar
secvenial realizat n anumite momente din viaa unui program) i monitorizare (proces continuu
de colectare a datelor n timpul implementrii unui program).
Pentru a nelege ce este evaluarea, trebuie fcut distincia ntre aceasta i ali termeni cu
utilizare paralel, interanjabili. Diferite autoriti sau agenii dau sensuri diferite acelorai termeni.
Pentru a ne ncadra n contextul general al integrrii europene i pentru c ne referim la evaluarea de
programe n sfera public, vom adopta terminologia utilizat de ctre Comisia European n domeniul
evalurii de programe.
Monitorizarea
Monitorizarea se refer la cuantificarea pe tot parcursul implementrii proiectului sau

programului a evoluiei privind atingerea obiectivelor, consumarea resurselor, atingerea grupului
int, cuantificarea sistematic a schimbrilor generate de implementarea programului sau proiectului.
n urma monitorizrii se poate sesiza n mod permanent raportul input-output, venituri-cheltuieli,
activiti planificate activiti realizate, grup int propus - grup int atins, nregistrndu-se
eventualele discordane. Evaluarea explic de ce respectivele discordane exist (dac exist).
Monitorizarea este descriptiv, n timp ce evaluarea este explicativ. Legtura dintre monitorizare i
evaluare este foarte strns. Evaluarea nu poate fi realizat (sau poate fi realizat extrem de dificil),
dac nu exist un sistem coerent de monitorizare. Acest sistem presupune de regul un set de
indicatori i un plan de monitorizare. De asemenea anumite resurse trebuie alocate procesului de
monitorizare. De obicei, resursele umane pentru monitorizare sunt mobilizate din echipa de
implementare a proiectului. Dar nu este exclus, mai ales n cazul unor proiecte de mari dimensiuni, ca
monitorizarea s fie asigurat de persoane specializate din afara echipei de implementare a
proiectului.
Auditul
Auditul reprezint o verificare a prevederilor financiare ale unui proiect i a msurii n care
acestea sunt ndeplinite n conformitate cu criteriile legale i financiare specifice. Auditorii Comisiei
Europene i agenii lor atribuie termenului de audit o sfer mult mai larg de semnificaii: verificarea
necesitii proiectului, a msurii n care activitile i rezultatele proiectului sau programului justific
investiia financiar, a existenei i vizibilitii n practic a unei plus-valori generate de proiectul sau
programul respectiv (Hughes, 2000, p. 3).
ntrebri de evaluare:
1. Menionai scopul evalurii.
2. Care este diferena dintre evaluare i monitorizare?
3. Descriei pe scurt diferena dintre program i politic public.
4. Menionai principalele asemnri i deosebiri dintre evaluare i audit.
5. Care este diferena dintre proiect i program?
CAPITOLUL 2. ANALIZA PROBLEMELOR DE POLITIC PUBLIC

Prima etap n cadrul procesului de analiz a politicilor publice este analizarea problemei de
politic public, etap care urmrete nelegerea, diagnosticarea i prezentarea ct mai clar, precis
i complet a problemei de politic public. n cadrul acestei etape analistul de politic public adun
dovezi pentru a descrie natura, simptomele, amploarea, evoluia n timp i cauzele problemei. De
asemenea, este identificat i analizat grupul de persoane afectate, precum i juctorii cheie care,
conform legii, trebuie s se implice n rezolvarea problemei sau care ar dori sau s-ar putea implica n
rezolvarea acesteia.
Muli autori i practicieni consider etapa de analiz a problemei ca fiind cea mai important,
dar n acelai timp, i cea mai dificil de realizat etap a procesului de analiz a politicilor publice.
Aceast etap este crucial pentru c o problem clar definit este o problem rezolvat pe jumtate,
i ea influeneaz toate celelalte activiti legate de rezolvarea problemei, n primul rnd scopurile i
metodele care ar trebui folosite pentru a alege dintre soluiile alternative de rezolvare a problemei
(Weimer i Vining, 1992). Este foarte important ca problema s fie definit bine de la nceput pentru
a evita alocarea greit a unor sume mari de bani din resursele publice pentru rezolvarea unei
probleme greite. De aceea este de dorit ca resursele limitate disponibile sectorului public s fie
canalizate spre combaterea cauzelor reale ale unei probleme i n acest fel s fie realizate economii la
buget, iar fondurile economisite s fie folosite pentru mbuntirea serviciilor publice. De asemenea,
realizarea de la nceput a unei analize ct mai complete a problemei de politic public poate s
previn posibile ntrzieri n procesul de rezolvare a problemei i s ntreasc credibilitatea
persoanelor responsabile de realizarea analizei de politic public.
Chiar dac este foarte important ca problema s fie bine analizat de la nceput, acest lucru
este ns dificil de realizat, n primul rnd datorit complexitii situaiei problematice care se vrea a
fi rezolvat i a lipsei de consens ntre actorii implicai n rezolvarea acesteia. ntr-o situaie real nu
este timp suficient pentru a se realiza o analiz complet a problemei de politic public sau o analiz
valid din punct de vedere tiinific. n sfera public se acioneaz de cele mai multe ori sub influena
factorului politic, sub presiunea timpului sau a crizelor, i cu resurse i cunotine analitice limitate.
Cu toate acestea, chiar dac s-ar realiza o analiz satisfctoare a problemei, rareori pot fi prevzute
toate soluiile alternative de rezolvare a problemei i este dificil de anticipat consecinele
neintenionate care pot s apar n timpul implementrii unei politici publice (Guess i Farmham,
2000).
2.1. Definirea problemelor de politic public
nainte de a prezenta diferite metode care pot fi folosite pentru analizarea problemelor de
politic public trebuie s definim mai nti ce sunt acestea. Dunn (2008) definete problemele de
politic public ca valori, nevoi sau oportuniti nerealizate care, chiar dac sunt identificate, pot fi
rezolvate doar prin aciune public. Acelai autor ofer o alt perspectiv asupra problemelor de
politic public, definindu-le ca un sistem de condiii externe care produc insatisfacie n rndul a
diferite grupuri de persoane din comunitate.
Uneori este dificil s deosebim problemele de politic public de acele probleme care sunt de
interes privat sau de cele care pot fi rezolvate pe baza procedurilor administrative deja existente i
care nu necesit o dezbatere public. Motivele sunt numeroase. Pe de o parte diferite grupuri de
persoane din societate se confrunt cu probleme diferite i nu exist un acord cu privire la problemele
care ar trebui s intre n dezbatere public i s fie soluionate de ctre instituiile publice. Pe de alt
parte, persoanele implicate n procesul de formulare a politicilor publice se schimb, schimbndu-se o
dat cu acestea i deschiderea care exist pentru soluionarea unor probleme. n plus, nu exist un
consens cu privire la acele probleme pe care Guvernul sau alte instituii publice ar trebui s le rezolve
cu prioritate la un moment dat. Constrngerile de natur bugetar nu permit ca toate probleme
existente s fie rezolvate i de aceea ele trebuie prioritizate i rezolvarea lor trebuie ealonat n timp.
Pe lng acele probleme care sunt clar definite ca fiind de competena instituiilor publice, diferite
grupuri din cadrul societii ncearc s redefineasc sfera de competen a acestora prin adugarea
unor responsabiliti noi sau prin renunarea la prestarea unor servicii tradiionale n favoarea
sectorului privat. Acesta este un proces care poate fi generat de schimbrile care au loc n cadrul
societii (de exemplu, schimbri tehnologice), de schimbarea valorilor culturale, de evenimente
speciale (catastrofe naturale, rzboaie) sau de recomandri ale unor foruri de specialitate
internaionale (Uniunea European, alte organizaii internaionale la care o ar este afiliat), etc.
Schimbarea partidului sau a coaliiei de partide aflate la guvernare joac de asemenea un rol
important n schimbarea problemelor prioritare ale Guvernului. Chiar dac actorii implicai n acest
proces se schimb de-a lungul timpului, acesta este un proces continuu. Cu toate c problemele din
cadrul societii sunt schimbtoare, chiar dac valorile sunt n schimbare, factorii de decizie se
schimb i nu exist consens la nivelul societii, unele probleme ajung s fie discutate public i s se
formuleze politici pentru soluionarea lor, n timp ce altele nu ajung pe agenda public.
Analiza problemelor de politic public trebuie s nceap cu definirea (Bardach, 2009),
nelegerea (Weimer i Vining, 1992) i structurarea problemei care se dorete a fi rezolvat (Dunn,
2008). Definirea problemei este un demers complex, deoarece este dificil ca o problem care necesit
intervenia sectorului public pentru rezolvare s fie luat n discuie de ctre factorii de decizie i apoi
s se menin interesul asupra ei pentru a fi rezolvat.
2.1.1. Recomandri pentru definirea problemelor de politic public
Bardach (2009) ofer cteva sfaturi practice cu privire la definirea problemelor. O prim
recomandare fcut este ca problemele s fie definite n termeni de deficit i de exces. De exemplu,
problemele s fi enunate astfel: sunt prea puine locuri de parcare n zona central a oraului; sunt
prea mult ceretori pe strzi; o suprafa prea mic de teren agricol este cultivat; n Romnia sunt
atrase prea puine fonduri europene. Dac analizm evoluia n timp a problemei putem arta c o
situaie pe care nu o identificm ca fiind problematic n prezent, s-ar putea s devin o problem n
viitorul mai apropiat sau mai ndeprtat. De exemplu, rata omajului ntr-o zon sau n rndul unei
categorii profesionale sau a unei grupe de vrste a crescut prea mult n ultimul an, astfel c, dac se
menine ritmul de cretere, va aprea o problem de politic public n viitor.
Un alt sfat oferit este ca problema s fie cuantificat, dac se poate. Bardach (2009) sugereaz
ca n definiia problemei s fie introdus o caracteristic care s fie cuantificabil pentru a exista un
cadru de evaluare comun pentru diferite situaii, pentru c nu toat lumea este de acord c situaiile
pe care noi sau alii le definim ca fiind problematice reprezint ntr-adevr o problem; fiecare
persoan s-ar putea s foloseasc un cadru de evaluare diferit (Bardach, 2009, p. 5). Argumentarea
problemei pe baza datelor statistice trebuie s se fac pe baza unor comparaii cu date de referin,
pentru c datele singure nu ne spun foarte multe, nu putem ti ct de mult e prea mult, ct de puin e
prea puin, ct de ncet e prea ncet sau ct de repede e prea repede. De aceea este bine ca datele
statistice s fie raporate la o arie geografic sau cu un prag minim considerat acceptabil sau cu o alt
arie geografic comparabil etc.
i ali autori recomand prezentarea problemei prin intermediul unor caracteristici
cuantificabile. Gerston (2002) recomand ca pentru a crete ansele ca o problem s fie perceput ca
o problem de politic public s se prezinte numrul de persoane afectate raportate la o arie
geografic (amploarea problemei), numrul de persoane care sunt preocupate de rezolvarea problemei
(intensitatea problemei) i durata de cnd a aprut aceasta i modul n care a evoluat n timp. Gerston
argumenteaz c cu ct o problem afecteaz un numr mai mare de persoane, cu ct numrul de
persoane preocupate de rezolvarea problemei este mai mare, iar perioada de cnd dureaz problema
este mai mare, cu att aceasta are anse mai mare s devin o problem de politic public. Un alt
autor, John Kingdon (1995) arat c una dintre modalitile pe care diferite grupuri din societate tind
s le foloseasc pentru a demonsta existen unei probleme este s arta apariia unor modificri n
cazul unor indicatori care sunt monitorizai n mod regulat sau care rezult n urma evalurii
impactului unor programe. Indicatorii sunt folosii pentru a arta magnitudinea i pentru a deveni
contieni de schimbrile intervenite n cazul problemei.
n procesul de definire a problemei, analistul de politic public trebuie s identifice condiiile
care au cauzat apariia problemei, s identifice simptomele problemei, i s gseasc o explicaie
pentru apariia lor. n plus, trebuie gsit o relaie cauzal cu factori care pot fi schimbai prin
intermediul politicii publice. Bardach (2009) afirm c unele condiii problematice nu sunt simite ca
fiind o problem n sine de ctre ceteni, dar sunt percepute ca fiind cauze ale altor probleme.
Deoarece analiza problemei este o etap crucial n procesul de analiz a politicii publice, n
multe cazuri s-a constatat c este dificil de definit o problem i c este nevoie s se revin asupra ei
de mai multe ori. Acest lucru se ntmpl, pe de o parte, pentru c de-a lungul procesului de analiz,
nelegerea empiric i conceptual a problemei evolueaz. Pe de alt parte, pe msur ce sunt
identificate alternative de soluionare a problemei, analistul de politic public poate s doreasc s
redefineasc problema pentru ca aceasta s aib anse mai mari de a fi rezolvat. Din aceast
perspectiv, Bardach (2009) recomand ca, dac este nevoie, procesul de definire a problemei s fie
unul repetitiv.
Nu n ultimul rnd, Bardach (2009) recomand analitilor de politic public s se desprind
de concepia limitat c trebuie s se concentreze doar pe rezolvarea problemelor i s fie creativi, s
caute s identifice oportuniti ascunse, dar care ofer ansa de a mbunti situaia actual.
Recomandarea este de a avea o abordarea proactiv n identificarea i analizarea problemelor, n
contradicie cu una reactiv, care este n general folosit.
2.1.2. Limitri n definirea i structurarea problemelor de politic public
nainte de a ncheia explicaiile legate de definirea problemelor de politic public, dorim s
atragem atenia asupra faptului c unii autori contest eficiena procesului de definire i structurare a
problemelor, acetia argumentnd c se pot face o serie de greeli n cadrul acestui proces, greeli
care pot s afecteze profund etapele ulterioare de rezolvarea a problemei.
n primul rnd, se consider c structurarea unei probleme tinde s o ngusteze i s se piard
din vedere imaginea de ansamblu. Apoi, se reproeaz lipsa complexitii; Kleinmuntz (1990) aduce
n discuie argumentul recunoaterii pattern-urilor, al configuraiilor, ca baz pentru luarea deciziilor.

n studiul efectuat, acesta realizeaz analogii ntre recunoaterea pattern-urilor n cazul jocului de ah
i n cazul deciziilor medicale de diagnostic. Totui, asocierea este forat, ntruct, spre deosebire de
jocul de ah, care este unul puternic structurat, cu reguli precise, i fr riscuri deosebite la adresa
juctorilor, deciziile din domeniul medical se desfoar ntr-un mediu imprevizibil, i n condiii de
risc ridicat. De asemenea, cele mai multe probleme cu care se confrunt actorii din sectorul public
sunt slab structurate, iar deciziile trebuie luate n condiii de incertitudine i de risc.
Analistul de politic public poate s defineasc problema ntr-un mod care ghideaz
discuiile ulterioare ntr-o direcie greit (Guess i Farnham, 2000). Bardach (2009) afirm c
greeala cea mai des ntlnit este c se enun soluia n definirea problemei. De exemplu, nu este
recomandat s se spun c Primria deine prea puine locuine sociale pentru persoanele fr
locuin. Pericolul este c aceast afirmaie descurajeaz ideea de a gsi modaliti de a preveni ca
familiile s ajung n primul rnd n aceast situaie. n schimb, se induce ideea c soluia este ca
Primria s construiasc sau s achiziioneze mai multe locuine sociale. De aceea, s-ar putea afirma
c problema de politic public este numrul prea mare de familii care nu au o locuin.
O alt capacan n care se poate cdea este analizarea superficial a elementelor problemei i
a relaiilor cauzale. Legturile cauzele stabilite n analizarea problemelor de politic public pot fi
acceptate prea uor; cauzele problemei trebuie s fie reale i nu doar presupuneri. Analiza unei
probleme de politic public poate fi limitat i de criteriile care sunt folosite pentru a evalua dac
problema i soluiile la aceasta sunt potrivite, aceste criterii referindu-se adesea doar la caracteristici
de suprafa, care pot fi msurate uor. n acest sens, se tinde s fie neglijate elementele problemei
care nu pot fi msurate uor, asumpiile de baz legate de conceptualizarea problemei sau, n dorina
de a cuantifica ct mai bine problema, pot fi acordate valori cantitative arbitare unei variable a
problemei. Alte dou greeli majore care se pot face este de a presupune c variabilele care nu pot fi
msurate uor nu sunt importante sau chiar c ele nu exist. Toate greelile enumerate pot duce la
rezultate artificiale n cel mai bun caz sau la rezultate pur i simplu greite despre problema analizat
i compromitearea ntregului proces de rezolvare a problemei.
Analiza problemelor de politic public se bazeaz cel mai adesea pe asumpiile unui singur
decident care are valori clar definite, i nu ia n considerare puncte de vedere diferite cu privire la
natura problemei i la soluiile poteniale. n acest fel, problema este definit n mod ngust i se
pierde din vedere imaginea de ansamblu. Cultura organizaional i valorile instituionale pot s
creeze proceduri pe baza crora s se ajung la o nelegere incomplet a problemei (Guess i
Farnham, 2000). Centralizarea deciziei la nivelul de conducere a unei instituii i neimplicarea
funcionarilor publici de execuie sau descurajarea acestora s i exprime punctul de vedere poate s
duc la o definire parial sau complet greit a problemei. n plus, instituia public s-ar putea s nu
doreasc implicarea unor actori externi organizaiei pentru analizarea problemei i pentru
identificarea soluiilor pentru rezolvarea acestei.
Pe de alt parte, chiar dac ar exista un mediu organizaional deschis implicrii membrilor
instituiei la procesul de luare a deciziei, modul de desfurare a acestui proces poate fi influenat de
rezistena la schimbare caracteristic instituiilor publice i de ineria n realizarea schimbrii.
Rezistena la schimbare este un fenomen notoriu i studiat pe larg. Pentru a accepta definirea nou a
problemei care s implice soluii noi cu care funcionarii publici nu sunt familiarizai, presupune un
anumit nivel de pregtire i de expertiz din partea acestora pentru a accepta soluii care le s-ar putea
sa le influeneze direct activitatea.
Un alt argument adus frecvent n discuie este cel referitor la rigiditate; acesta susine c
structurarea problemei impune o lips de flexibilitate n nelegerea acesteia, faptul c cuantificarea
problemei poate s conduc la distorsionarea acesteia.
2.1.3. Beneficii ale structurrii problemelor de politic public
Structurarea problemelor ajut n primul rnd la identificarea beneficiilor primare ale
rezolvrii unei probleme, dar i a efectelor secundare. Dintre beneficiile primare cel mai importante
este consistena calitativ constant pentru identificarea corect a componentelor unei clase de
probleme. Este, desigur, important s fim siguri c am identificat corect componentele problemei cu
care ne confruntm. Altfel, soluiile gsite pentru o problem identificat incorect nu doar c nu
rezolv discrepana ntre starea de lucruri existent i cea dorit, dar mai creeaz n plus noi
disensiuni. Calitatea i felul de prezentare a informaiei este un aspect important n cadrul procesului
de analiz a unei politici publice. O tendin frecvent este de a aduna i a prezenta ct mai mult
informaie referitoare jla o problem anume, neglijndu-se faptul c nu cantitatea conteaz, ci
relevana. S nu uitm nici c unul dintre avantajele majore ale structurrii problemelor, const
tocmai n eliminarea informaiei nerelevante pentru problema aflat n discuie.
Structurarea ajut, de asemenea, la reducerea erorilor de judecat i de decizie. n plus, un
avantaj deloc de neglijat al structurrii (din perspectiv managerial, dar nu numai) este c asigur
justificarea i explicarea public a unor decizii, deci contribuie la mbuntirea transparenei n
luarea deciziilor. Acest avantaj este cu att mai important cu ct pentru sectorul public transparena
cu care se iau anumite decizii este (sau ar trebui s fie, pentru cazul Romniei) o condiie important.
Motivul principal este mai degrab de natur etic: este vorba de alocarea fondurilor publice, o
responsabilitate enorm n faa publicului. S ne gndim doar la audierile publice efectuate n faa
Parlamentului, cnd minitri sau nali funcionari sunt chemai s explice, n urma interpelrilor,
anumite situaii sau decizii.
De asemenea, structurarea problemei furnizeaz baza pentru compararea alternativelor
propuse i ajut la clarificarea prioritilor i a valorilor care stau la baza unei decizii sau a alteia.
Astfel de discuii se pot observa uneori la probleme de tipul alocrilor bugetare, cnd divergenele de
opinii sunt exprimate n termeni de valori, sau obieciile se pot aduce prin raportri la programele
electorale.
La beneficiile deja enumerate se mai adaug cele legate de mbuntirea comunicrii ntre
diversele pri implicate. Procesul de comunicare ntre dou sau mai multe pri este o surs
important, dei adesea neglijat, de introducere a erorilor n procesul de decizie; structurarea ajut la
minimizarea ei. De asemenea, viteza de rspuns, viteza de reacie la o anumit situaie este mult
mbuntit, ceea ce duce la creterea flexibilitii i adaptabilitii la o situaie nou. Tot
structurarea ajut la eliminarea informaiei inutile aprut, nu de puine ori, n anumite situaii de
criz, i care mai poate introduce elemente nerelevante pentru rezolvarea problemei n cauz. Per
ansamblu, se poate spune c procesul repetat de structurare n cazuri relativ apropiate duce la o
mbuntire general a procesului de decizie n anumite clase de probleme.
O alt latur mai puin menionat n discuiile referitoare la avantajele structurrii
problemelor este i cea legat de legitimizarea unei probleme i de consolidarea suportului de grup. O
dat ce un anumit grup a investit timp, energie i efort n structurarea unei probleme, va tinde s se
ocupe atent i de implementarea deciziei la care se ajunge. De asemenea, discuiile purtate cu aceast
ocazie ajut la mbuntirea relaiilor din interiorul grupului respectiv (i n ultim instan a
coordonrii ntre ele) factor important atunci cnd din grupul managerial de decizie fac parte efi ai
unor servicii/birouri diferite, care sunt toi responsabili de implementarea deciziei i care altfel nu ar
avea modaliti de interaciune. Ca o consecin a factorilor de mai sus, structurarea duce la creterea
i dezvoltarea expertizei n domeniul elaborrii deciziilor n cadrul organizaiei.
2.2. Clasificarea problemelor de politic public
nainte de a prezenta cteva aspecte privind metodele de analiz a problemelor de politic
public, aceste probleme vor fi clasificate n funcie de complexitatea relativ a acestora. n funcie de
acest criteriu, problemele sunt bine structurate, structurate moderat i slab structurate (Dunn, 2008).
Problemele bine structurate sunt cele care au unul sau puini decideni i un numr redus de
alternative de soluionare. Decidenii urmresc s ajung la un consens n rezolvare problemei, iar
rezultatele fiecrei alternative sunt cunoscute cu certitudine sau ntr-o gam acceptabil de risc. Acest
tip de probleme este cel mai rar ntlnit n sfera public i privete n special problemele de natur
operaional de la nivelurile inferioare ale unei instituii publice. Un exemplu de problem bine
structurat se refer la identificarea momentului optim pentru nlocuirea mainilor aflate n
proprietatea unei instituii publice, innd seama de vechimea mainii, costul reparaiilor care trebuie
efectuate, precum i de valoarea cu care se va deprecia maina dac va mai fi pstrat. n cazul unei
astfel de probleme pot fi identificate toate alternative de rezolvare a problemei, precum i
consecinele fiecrei alternative.
Studiu de caz
Primria oraul Milwauke, SUA, folosete sisteme de baze de date pentru
planificarea multora dintre serviciile pe care le furnizeaz. Pentru aceasta ei au creat
baze de date pentru mai multe servicii n care sunt introduse informaii despre mai
muli indicatori cu privire la starea unui anumit serviciu; o parte din informaii ei le
actualizeaz anual. Acest sistem permite Primriei s anticipeze problemele care ar
putea s devin serioase. De exemplu, Primria a creat o un sistem de management a
asfaltrii n ora care s i ajute s planifice mai eficient bugetul pentru asfaltarea
strzilor. Acest sistem se folosete de o baz de date format din mai mult de 40 de
indicatori despre starea strzilor din ora, incluznd tipul de asfalt, cnd a fost asfaltat
ultima dat o strad, ce lucrri de ntreinere s-au efectuat la strad etc. Apoi, este
creat un index cu privire la starea strzilor din ora n funcie de care strzile sunt
clasificate pe o scal mergnd de la strzi n stare foarte bun la strzi n stare foarte
proast. Primria a introdus acest sistem n 1988 i rennoiete anual 20% din
informaiile din baza de date. Acest lucru i permite s evalueze starea strzilor pe un
interval de 5 ani i s planifice bugetul n funcie de informaiile obinute.
Sursa: Guess i Farnham, 2000
Problemele structurate moderat sunt cele care au unul sau puini decideni care doresc
obinerea consensului. Pentru rezolvarea problemei exist un numr relativ redus de alternative, dar
rezultatele alternativelor nu sunt nici cunoscute cu certitudine, nici calculabile cu o anumit marj de
eroare. Guess i Farnham (2000) dau ca exemplu de problem structurat moderat problema
asigurrilor sociale, n sensul c populaia rilor dezvoltate mbtrnete, iar rata natalitii este n
scdere. Dac se pltesc pensiile la nivelul la care sunt n prezent, nseamn c va trebui s creasc
nivelul de contribuii pe care trebuie s le plteasc cei care muncesc. Analitii pot s previzioneze,
cu destul de mare certitudine, cheltuielile care vor trebui s se realizeze innd seama de datele
demografice existente i de contribuiile la fondul de pensii; n plus, pot fi construite diferite scenarii
n funcie de niveluri diferite ale contribuiilor sociale. Din acest punct de vedere, problema este una
bine structurat. Pe de alt parte, sunt destul de dificil de previzionat consecinele diferitelor
alternative de rezolvare a problemei. Spre exemplu, nu putem anticipa cu foarte mare certitudine care
ar fi consecinele unor msuri de mbuntire a strii de sntate a populaiei pentru fiecare persoan
s contribuie ct mai muli ani. Nu putem anticipa nici consecinele unor msuri de ncurajare a
creterii ratei natalitii. Din aceast perspectiv, alternativele de rezolvare a problemei sunt puin
predictibile, fcnd din problema asigurrilor sociale o problem structurat moderat.
Problemele slab structurate implic un numr mare de decideni ale cror scopuri sunt
necunoscute sau dificil de prioritizat. Acest tip de probleme sunt caracterizate prin conflict ntre
scopuri aflate n competiie. Alternativele de rezolvarea a problemelor pot fi nescunoscute, iar
rezultatele acestora nu pot fi estimate cu certitudine. Cele mai multe probleme de politic public se
ncadreaz n aceast categorie. Consensul este rar, deoarece politicile publice implic conflicte ntre
actori aflai n competiie. n plus, este foarte dificil s se identifice toate alternativele de soluionare a
unei probleme n parte datorit dificultii de a aduna informaii, dar i pentru c este dificil s se
ajung la o formulare satisfctoare a problemei. De exemplu, este dificil de anticipat cererea pentru
servicii medicale a unui spital pentru a se estima fondurile care s i fie alocate. n mod similar, este
dificil de mbuntit programul de funcionare a transportului n comun n cadrul unui ora
aglomerat, deoarece dac se vrea s se introduc un orar fix acesta va fi afectat de ntrzierile din
trafic n special de la orele de vrf. Acestea sunt orele la care mijloacele de transport n comun sunt i
cel mai des folosite.
3.3. Etape n structurarea problemelor de politic public
Dunn (2008) recomand o serie de pai care s fie urmai pentru structurarea situaiilor
problematice, n special a celor slab structurate. Acest demers pornete de la perceperea situaiei
problematice, dup care analistul de politic public ncepe s cerceteze problema urmrind s
identifice reprezentrile pe care le au diferii actori despre problem. Pe baza informaiilor colectate,
se contureaz o meta-problem, adic o definire a problemei format din reprezentri ale diferiilor
actori. Apoi, se trece la o definire mai clar a problemei scondu-se n eviden termenii generali i
cei de baz. Pe baza informaiilor colectate pn n aceast faz, analistul poate decide domeniul de
care ine problema i ncearc conceptualizarea problemei. ncadrarea conceptual trebuie realizat cu
mare atenie deoarece, o dat aleas, aceasta va dirija modul n care va fi vzut realitatea. n urma
acestei etape se ajunge la delimitarea problemei i, n final, se poate ncerca specificarea problemei
adic, conform lui Dunn (2008), crearea unui model de reprezentare a problemei, lucru foarte greu de
realizat. Scopul final al acestui demers este de a defini natura n sine a problemei.
Meta-problema
Cercetarea
problemei
Definirea
problemei
Situaia
problematic
Problema
delimitat
Perceperea
problemei
Specificarea
problemei
Problema
enunat formal
Figura 3: Etape n structurarea problemelor de politic public.

Sursa: Dunn (2008)
Patton i Sawicky (1993, p. 151) recomand respectarea unei serii de pai pentru definirea
problemei, i anume: verificarea enunului iniial al problemei, utilizarea celor mai bune date
disponibile1 pentru a contura dimensiunea real a problemei, definirea problemei din perspectiva
prilor interesate, identificarea potenialilor ctigtori i a celor care pierd i realizarea unei prime
aproximri a analizei. Cei doi autori recomand o serie de aciuni pentru definirea problemei (Patton
i Sawicky , 1993, pp. 152-154):
1. A gndi pe marginea unei probleme. n aceast etap trebuie structurate ideile deja
existente referitor la o anumit problem. De cele mai multe ori avem foarte multe informaii i date
despre problema n cauz, ns, fiind colectate dezorganizat i intercalate cu valorile pe care le
asociem unor aspecte sociale, ele duc la conturarea unei imagini mai puin clare asupra a ceea ce este
de fapt problema n cauz. De exemplu, n afirmaia copiii ar trebui mai bine protejai prin
implementarea legislaiei deja existente n domeniul drepturilor copilului sunt cteva asumpii
prezente, care pentru clarificarea problemei ar trebui explicitate. n primul rnd este asumpia
referitoare la faptul c protecia copiilor nu este suficient dezvoltat; apoi, c exist mecanisme de
protecie la nivel legal, i n al treilea rnd, se propune implicit o soluie referitoare la protecia
copiilor prin implementarea legislaiei existente. Pentru clarificare, aici se poate realiza o scurt
inventariere a legislaiei existente n domeniul proteciei copilului, a aciunilor i programelor
existente n acest sens, a organizaiilor non guvernamentale care sunt active n acest sens, precum i o
colectare a datelor statistice referitoare la numrul copiilor abandonai.
2. Clarificarea limitelor problemei. Aici Patton i Sawicky (1993) recomand specificarea
locaiei problemei, a duratei de manifestare i a evoluiei ei n timp. De exemplu, putem fi interesai
1
Acest lucru nu se refer la limitarea analizei n funcie de datele care se pot gsi cel mai uor, ci la asumarea explicit a
limitrilor existente din cauza nedisponilbilitii datelor, dup ce s-au realizat toate eforturile posibile pentru a ne asigura
c dispunem de datele posibile. Problema accesibilitii datelor este foarte frecvent n realizarea de analize pentru
Romnia.
de o difereniere a problemei pe zone geografice, dac exist diferene ntre zona rural i cea urban,
sau dac exist diferene ntre oraele mari i cele mijlocii sau mici, sau dac exist diferene ntre
situaia de la nceputul, mijlocul sau sfritul anilor 90.
3. Clarificarea tipului de informaie de care este nevoie. De exemplu, aici trebuie clarificat la
cine se refer termenul copii: minori n general, 0-6 ani, 7-13 ani, 14-18 ani; copii care sunt
victime ale violenei familiale sau copii abandonai; care sunt condiiile care trebuie ndeplinite
pentru a spune c acetia sunt protejai (sau neglijai), de exemplu reglementrile UE, UNICEF; se
nregistreaz o cretere/scdere a programelor destinate proteciei copiilor etc. n plus, la ce se refer
protecia mai bun pentru copii?
4. Evidenierea scopurilor i a obiectivelor. O listare, mcar provizorie, a scopurilor i a
obiectivelor este necesar pentru a evalua acceptabilitatea posibilelor soluii i, de asemenea, pentru a
estima punctele de vedere ale prilor implicate. Scopurile se precizeaz ntr-un enun cu caracter
general, iar obiectivele se precizeaz astfel nct s fie clar felul n care ele contribuie la ndeplinirea
scopului. Obiectivele trebuie specificate astfel nct s poat fi msurate, calitativ i cantitativ. Pentru
exemplul n discuie, scopul poate fi asigurarea dezvoltrii protejate a copiilor. Obiectivele pot fi
asigurarea accesului la servicii sanitare, reducerea violenei mpotriva copiilor, asigurarea accesului la
uniti colare. Msurarea acestor obiective se poate face de exemplu prin asigurarea programelor de
vaccinri, de controale obligatorii ale sntii pentru copiii de vrst colar, existena i
popularizarea modalitilor de raportare a situaiilor de abuz asupra copiilor, numrul de programe de
transport a copiilor din zone mai puin accesibile la uniti colare, alocaiile financiare pentru
facilitile de transport urban i suburban pentru copii etc.
5. Identificarea cadrului problemei prin stabilirea gamei de variabile utilizate n identificarea
unei probleme. Uneori acesta este predeterminat de ctre client, alteori el trebuie identificat de ctre
analist, sau acesta mai poate depinde de constrngeri legate de timp i resurse. La clarificarea acestui
palier vor contribui i ali actori implicai n/afectai de problema respectiv de exemplu ONG-uri
sau grupuri de interes. Acum se pot identifica punctele de intervenie care pot duce la schimbri
majore, se pot identifica factorii de decizie responsabili. Pentru centrarea pe componenta de sntate
se pot lua n considerare modalitile de aplicare a programelor de vaccinare obligatorie (aplicarea
vaccinrilor la populaia colar, aplicarea vaccinrilor la copiii care au abandonat coala), furnizarea
medicamentelor compensate pentru copii, etc.
6. Clarificarea costurilor i a beneficiilor poteniale. Acestea se pot stabili prin diverse
metode (analiza cost-beneficiu, analiza cost-eficacitate, analiza statistic, etc.) i se prezint sub
forma de rezumat, grafice sau tabele. n plus, se indic i cine cstig i cine pierde n urma rezolvrii
problemei, ns nu la nivelul analizei de impact, ci mai degrab se urmrete identificarea marjei de
opiuni disponibile. De exemplu, copiii au de ctigat n urma mbuntirii strii de sntate; pot
aprea cheltuieli suplimentare la buget n urma aplicrii unor liste mai mari de compensri pentru
medicamente destinate copiilor; medicii pot avea sarcini mai mari de rezolvat n urma controalelor
periodice ale copiilor pe care i au n evidene.
7. Recapitularea felului n care s-a enunat problema. Se poate identifica astfel dac problema
a fost enunat clar, dac se pot identifica prile interesate i punctele lor de vedere, dac asumpiile
valorice fcute sunt clare. Tot acum se pot chestiona asumpiile fcute i verifica flexibilitatea
enunului. De exemplu, n discuia de pn acum s-a accentuat aspectul preventiv (vaccinri,
controale periodice). n ce msur copiii (i prinii) sunt contieni de responsabilitatea pe care

trebuie s i-o asume pentru realizarea acestora? Nu exist cumva costuri indirecte asociate acestor
msuri care diminueaz (sau chiar anuleaz) efectele lor pozitive (lipsa de acces la serviciile
medicale, ntrzieri n furnizarea vaccinurilor sau a medicamentelor necesare, lipsa reurselor
financiare necesare, etc.?).
3.4. Metode de structurare a problemelor de politic public
Dunn (2008) propune cteva metode i tehnici care s fie folosite n structurarea problemelor de
politic public.
Tabel 1: Metode de structurare a problemelor
Metoda
Analiza pentru
delimitarea problemei
Clasificarea problemei
Ierarhizarea problemei
Sinectica
Brainstorming
Analiza din perspective

multiple
Analiza asumpiilor
Scopul
Identificarea
prerilor
tuturor
persoanelor i instituiilor implicate
n rezolvarea problemei
Diviziunea i clasificarea general a
conceptelor
Identificarea cauzelor posibile ale
unei situaii problematice
Procedurile
Obinerea unei liste cu actorii cheie;
identificarea reprezentrilor despre
problem; delimitarea problemei
Diviziunea logic i clasificarea logic
Identificarea
cauzelor
posibile,
plauzibile i a celor asupra crora se
poate aciona
Identificarea similaritilor ntre Construirea de analogii personale,
probleme
directe, simbolice sau fanteziste
Identificarea i conceptualizarea Generarea i evaluarea ideilor
situaiilor problematice, precum i
pentru generarea unui numr ct
mai mare de soluii
Analizarea
sistematic
a Folosirea n analizarea aceleiai
problemelor
probleme a trei perspective: personal,
organizaional i tehnic
Sintetizarea asumpiilor aflate n Identificarea
actorilor
cheie,
conflict despre o problem de identificarea, confruntarea, combinarea
politic public
i sintetizarea asumpiilor
Sursa: Dunn, 2008, p. 96
Analiza pentru delimitarea problemei, ca metod de structurare a problemei, urmrete s

afle prerile tuturor persoanelor sau instituiilor care sunt afectate de o problem sau care au un
interes n modul n care aceasta este rezolvat. Autorul propune 3 pai care s fie urmai n acest
demers.
a) Obinerea unei liste cu persoane i instituii din diferite domenii care au o influen cheie n
rezolvarea problemei. Persoanele implicate n rezolvarea problemei sunt rugate s numeasc alte
persoane sau instituii care ar putea avea un interes n modul de rezolvare a problemei. Procesul
continu pn nu mai sunt numite persoane sau instituii noi. Se obine n final o list pe baza creia
poate fi estimat influena acestor actori n definirea problemei.
b) Identificarea diferitelor reprezentri despre problem, adic idei, paradigme, metafore,
proceduri operaionale sau orice alt mod prin care oamenii interpreteaz i reprezint pentru ei sau
pentru alii o problem. Aceste reprezentri despre problem pot fi obinute pe baza discuiilor purtate
cu actorii cheie identificai sau pe baza documentelor pe care acetia le pot furniza.
c) Delimitarea problemei. Al treilea pas este s se delimiteze spaiul de nelegere a problemei,
adic s se identifice toate elementele care definesc problema: idei, concepte, variabile, asumpii,
obiective, etc. n cadrul acestei etape, analistul de politic public proiecteaz grafic informaiile
obinute. El construiete un grafic n cadrul cruia actorii sunt dispui pe axa orizontal i numrul
elementelor noi ale problemei pe axa vertical. La nceput, numrul elementelor noi va fi mare, dar
treptat acesta scade i n final stagneaz. Dup acest punct colectarea de informaii noi despre natura
problemei este puin probabil s aduc elemente noi n reprezentrile colective despre problem.
Dunn afirm c analiza pentru delimitarea problemei conduce la rezultate plauzibile, dar care
nu sunt sigure, i recomand folosirea ei mpreun cu alte metode de structurare a problemei pentru a
reduce ansa apariiei unei erori. Informaiile colectate prin intermediul acestei metode sunt foarte
valoroase, dar ele sunt nestructurate, iar pentru a putea fi folosite ele trebuie analizate mai nti i
grupate n diferite clase sau ierarhizate.
Analiza pentru clasificarea problemei este o tehnic de organizare a conceptelor folosite
pentru definirea situaiilor problematice. Conform lui Dunn (2008) clasificarea se realizeaz prin
intermediul a dou proceduri principale: diviziunea logic i clasificarea logic. Diviziunea logic
este procesul de mprire a unei clase n pri componente, n timp ce clasificarea logic este
procesul revers de combinare a situaiilor, obiectelor sau persoanelor n grupuri sau clase mai largi.
De exemplu, din perspectiva conceptului de srcie, toate familiile dintr-o ar pot fi mprite n
dou clase: cele ale cror venituri sunt peste sau sub nivelul de srcie. Familiile ale cror venit se
afl sub nivelul srciei pot fi mpite n dou clase suplimentare: n familii care se afl n aceast
situaie nainte sau dup ce au primit ajutorul de la stat. Din aceast perspectiv putem determina
dac sistemul de asisten social contribuie la reducerea nivelului srciei.
Pentru obinerea unui sistem de clasificare relevant i logic, Dunn propune cinci reguli:
1. Relevana coninutului Clasele i subclasele trebuie s fie conforme ct mai mult posibil cu
coninutul situaiei problematice.
2. Exhaustivitate Toi subiecii sau situaiile supuse analizei trebuie ncadrate ntr-una dintre
categorii.
3. Exclusivitate Un subiect sau o situaie trebuie atribuit unei singure categorii sau
subcategorii.
4. Coresponden Fiecare categorie i subcategorie trebuie s se bazeze pe un singur principiu
de clasificare.
5. Distincie din punct de vedere ierarhic Nivelurile sistemului de clasificare trebuie s poat fi
identificate uor.
Analiza pentru ierarhizarea problemei este o tehnic care poate fi folosit pentru
identificarea cauzelor posibile ale unei situaii problematice. Conform lui Dunn (2008), acest tip de
analiz ajut analistul de politic public s identifice trei tipuri de cauze: cauze posibile, cauze
plauzibile i cauze asupra crora se poate aciona.
a) Cauzele posibile sunt evenimente i aciuni care, orict de puin probabile pot s contribuie la
apariia unei anumite situaii problematice. De exemplu, printre cauzele posibile ale srciei
pot fi: omajul, lenea, distribuia bunstrii ntre elite, etc.
b) Cauzele plauzibile sunt acele cauze despre care se crede c exercit o influen important
asupra unei situaii considerate problematice. De exemplu, omajul poate fi considerat o cauz
plauzibil a srciei, n timp ce lenea este o cauz mai puin plauzibil.
c) Cauzele asupra crora se poate aciona sunt cauze care pot fi controlate sau manipulate de
ctre factorii de decizie. De exemplu, omajul este att o cauz plauzibil, ct i o cauz
asupra creia se poate aciona, n timp ce asupra distribuiei puterii ntre elite nu se poate
aciona.
Sinectica este o metod recomandat de Dunn (2008) pentru identificarea problemelor
similare, deoarece, uneori ceea ce pare a fi o problem nou nu este dect o problem veche,
deghizat, care poate s sugereze soluii de rezolvare a problemei aparent noi. Analogiile care se
realizeaz trebuie s fie n final plauzibile. Pentru analizarea unei probleme de politic public pot fi
folosite patru tipuri de analogii:
1. Analogii personale analitii de politic public ncearc s construiasc analogii personale
ncercnd s se imagineze experimentnd o situaie problematic n acelai fel n care o fac i
ali actori.
2. Analogii directe prin intermediul acestora se ncearc cutarea unor relaii similare ntre
dou sau mai multe situaii probematice.
3. Analogii simbolice prin intermediul acestora se ncearc s se descopere relaii similare ntre
o situaie problematic i un proces simbolic.
4. Analogii fanteziste analitii sunt complet liberi s exploreze similariti ntre o situaie
problematic i o situaie imaginar. Analitii din domeniul aprrii folosesc astfel de analogii
pentru a structura probleme de aprare mpotriva atacurilor nucleare.
Brainstorming este o metod care poate fi folosit pentru a identifica i a conceptualiza
situaiile problematice, precum i pentru a genera un numr ct mai mare de soluii. Aceast metod
implic parcurgerea ctova pai (Dunn, 2008):
1. alctuirea unui grup de persoane care cunosc situaia considerat problematic;
2. ntr-o prim faz, eforturile s se concentreze doar pe generarea de idei, i abia dup ce au fost
epuizate toate ideile s se treac la evaluarea acestora pentru ca ideile s nu fie inhibate de
critici premature;
3. n etapa de generare de idei atmosfera de lucru a grupului trebuie s fie ct mai deschis i
permisiv;
4. la sfritul etapei de evaluare a ideilor, grupul ar trebui s prioritizeze ideile i s le cuprind
ntr-o propunere care conine o conceptualizare a problemei i soluiile posibile pentru
rezolvarea acesteia.
Avantajul metodei brainstorming este c se bazeaz pe cunotinele unor grupuri de oameni
care cunosc situaia, i mai puin pe experi individuali. Rezultatele activitilor de brainstorming nu
trebuie evaluate n funcie de consistena logic sau de credibilitate, ci n funcie de acordul dintre
membrii grupului de brainstorming.
Studiu de caz
Un bun exemplu despre modul n care un proces relativ structurat de
brainstorming a fost folosit pentru identificarea direciilor de dezvoltare a unei
instituii este Programul de Planificare pentru Anul 2000 desfurat de Biroul de
Statistic al SUA. Prin intermediul acestui proiect 120 de angajai de la toate
nivelurile Biroului de Statistic i din toat ara (de la secretare, la directori i efi de
departamente care s-au oferit s participe la acest proiect) au fost rugai s se
gndeasc n mod liber la modul n care doresc s arate instituia n care lucreaz n
anul 2000. Participanii au fost mprii pe grupe i au fost rugai s redacteze
raporturi care apoi au fost integrate ntr-un raport final. Raportul a fost prezentat
angajailor Biroului de Statistic, membrilor Asociaiei Americane de Statistic,
Asociaiei Americane de Marketing i Asociaiei Americane de Economie. Raportul a
coninut dou recomandri importante: s se creeze o Universitate de Statistic i s se
creeze o instituie similar instituiei de Avocat al Poporului care s protejeze
interesele utilizatorilor de date statistice.
Sursa: Dunn, 2008
Analiza din perspective multiple este o metod de analiz sistematic a problemelor i a
soluiilor posibile din trei perspective: personal, organizaional i tehnic.
1. din perspectiv tehnic se pune accentul pe gndirea cauzal, analiza obiectiv, previzionare,
optimizare. Sunt folosite analiza cost-beneficiu, metode econometrice de analiz a datelor
statistice, teoria probabilitii;
2. din perspectiva organizaional sunt analizate procedurile i regulile de operare, rutina
organizaional;
3. perspectiva personal vede problemele i soluiile n termeni de percepii, nevoi i valori
individuale. Aceast perspectiv pune accentul pe intuiie, carism, leadership i interes
personal ca i factori care guverneaz politicile i impactul produs de ele.
Analiza asumpiilor este o tehnic folosit pentru sintetizarea asumpiilor aflate n conflict
despre o problem de politic public. Dunn (2008) recomand ca aceast tehnic s fie folosit
pentru acele probleme pentru care analitii de politic public, decidenii i ali actori care au un
interes n rezolvarea problemei sau sunt afectai de aceasta nu cad de acord cu privire la modul n care
s fie structurat (problem slab structurat). Aceast tehnic implic parcurgerea a cinci proceduri
succesive:
1. Identificarea i analizarea actorilor care au un interes n rezolvarea problemei sau care sunt
afectai de aceasta. ntr-o prim faz, actorii sunt identificai, ierarhizai i prioritizai pe baza
gradului n care ei influeneaz sau sunt influenai de procesul de politic public. Pe baza
acestei analize sunt identificai actorii care sunt exclui n mod normal din analiza problemei
de politic public, i anume grupurile disidente care au prere contrar grupului majoritar.
2. Identificarea asumpiilor. n aceast faz, analitii merg dinspre soluia recomandat pentru o
problem ctre setul de date pe baza crora s-a formulat recomandarea pentru a deduce
asumpiile implicite sau explicite care au stat la baza recomandrii. Asumpiile, atunci cnd
sunt cuplate cu datele, permit unei persoane s deduc recomandarea ca o consecin a
datelor. Se procedeaz astfel pentru identificarea asumpiilor pentru c cei mai muli actori
sunt contieni de soluii, i nu de asumpii.
3. Confruntarea asumpiilor. n faza a treia, analitii confrunt seturi de recomandri i asumpii
care difer foarte mult unele de altele. Pe parcursul acestui proces, fiecare asumpie
identificat este confruntat cu o asumpie contrar. Dac asumpia contrat nu este credibil,
ea este eliminat de la consideraii viitoare; dac este credibil, ea este examinat pentru a
determina dac ar putea servi ca baz pentru o conceptualizare complet nou a problemei i a
soluiilor.
4. Combinarea asumpiilor. n cadrul acestei faze, asumpiile (mai degrab dect recomandrile)
sunt negociate i prioritizate n funcie de certitudinea relativ i de importana pentru diveri
actori cheie. n final, doar cele mai importante asumpii sunt combinate n cadrul unei liste
care este acceptat de un numr ct mai mare de actori.
5. Sintetizarea asumpiilor. Setul de asumpii acceptabile pot servi ca baz pentru crearea unei
noi conceptualizri a problemei. Cnd dezbaterile legate de conceptualizarea problemei i a
soluiilor poteniale ajung n aceast faz, activitile actorilor cheie pot deveni cooperante i
productive.
Analiza asumpiilor pornete de la ideea c conflictele legate de conceptualizarea problemei
sunt generate de interpretri aflate n conflict ale acelorai date. Dunn (2008) afirm c chiar dac
datele, asumpiile i soluiile recomdante sunt legate unele de altele, nu att datele guverneaz
conceptualizarea problemei, ct mai degrab asumpiile pe care analitii i ali actori cheie le aduc n
definirea situaiei problematice (p. 113).
1. Precizai care sunt principalele limitri care apar n structurarea problemelor de politic
public.
2. Dai un exemplu de problem de politic public bine structurat i una slab structurat din
oraul din care facei parte.
3. Alegei o problem de politic public i ncercai s o trecei prin toate etapele procesului de
formulare recomandat de Patton i Sawicky.
4. Alegei o problem de politic public i ncercai s delimitai problema conform indicaiilor
formulate de William Dunn.
CAPITOLUL 3. LUAREA DECIZIEI. EVALUAREA I COMPARAREA

ALTERNATIVELOR
3.1. Formularea alternativelor noiuni introductive
Dup ce structurile guvernamentale au luat cunotin de existena unei probleme publice,
precum i nevoia de a se face ceva pentru soluionarea acesteia, factorii de decizie trebuie s se
hotrasc asupra unui curs de aciune. Ei exploreaz opiunile disponibile, lansnd astfel procesul de
formulare de politici publice. Formularea reprezint dezvoltarea unui plan, a unei metode, prescrieri,
n acest caz pentru uurarea unei nevoi, pentru acionarea asupra unei probleme. Implic astfel
dezvoltarea de alternative de politici publice pentru a trata problemele de pe agenda public. Prin
termenul de alternative ne referim la opiuni de politic public, cursuri de aciune alternative sau la
strategii alternative de intervenie pentru a soluia sau preveni o probelm (Bardach, 2009). Termenul
de alternative poate fi ambiguu, deoarece cteodat poate s se refere la o singur alegere n
defavoarea alteia (atunci cnd alternativele se afl n competiie ntre ele), iar alt dat poate s se
refere la nc o msur de politic public care ar putea contribui la rezolvarea problemei, dar n
conjucie cu alte alternative.
n cazul formulrii, exist o metod stabilit de a aciona. Sunt propuse mijloace pentru a
soluiona ceea ce cineva percepe ca fiind nevoile existente n societate. Se stabilete ct de bine este
fcut, cine particip i cine ctig avantaje (acest aspect variind de la o problem la alta). Subactivitile asociate formulrii alternativelor sunt:
stabilirea criteriilor de luare a deciziei;
identificarea alternativelor posibile;
analizarea alternativelor din perspectiva criteriilor de luare a deciziei;
determinarea a ceea ce este fezabil adesea prin proiectarea sprijinului i prin testarea
fezabilitii se rafineaz propunerile;
selectarea se face selecia acelor alternative fezabile i se continu identificarea de noi
alternative;
Aceste activiti pot avea loc foarte sistematic, aproape tiinific, sau ntr-o manier destul de
aleatorie. Uneori procesul este reconstruit ca avnd o baz raional i tiinific, cnd de fapt
procesul a fost realizat destul de accidental. Cadrul temporal pentru formularea alternativelor poate fi
msurat n ani sau n minute. n urma acestor activiti poate s nu rezulte nimic concret, adic o
soluie pentru problem. Problema poate fi soluionat n afara administraiei publice n timpul
procesului de formulare. Este posibil ca anumite conflicte ntre diferite definiii i interpretri
formulate de participanii la procesul de elaborare a politicilor publice s fie prea intense, lucru care
poate ngreuna sau chiar mpiedica soluionarea unei probleme. Pe de alt parte, rezultatul poate fi un
curs clar de aciune. n aceste condiii, administraia public ncearc s legitimeze acest curs de
aciune pentru a putea fi aplicat pentru soluionarea problemei. Are loc o nou rund de activiti,
implicnd noi discuii, cercetri, ntlniri, planificri, testri i coordonare. Sunt dezvoltate strategii,
sunt identificate punctele de compromis, sunt fcute concesii, sunt analizate costuri. Din nou, este
posibil s nu fie autorizat un program concret, pentru motivele enunate mai sus. O mare parte din
ceea ce are loc n interiorul Guvernului/administraiei publice nu are un rezultat programatic imediat,
dei poate fi baza pentru dezvoltarea ulterioar de politici publice.
Formularea alternativelor ncorporeaz att planificarea raional, ct i reacii subiective

marja de opiuni se reduce la ceea ce factorii de decizie pot sau nu s accepte. Astfel, n esen
procesul const n stabilirea aciunilor care sunt posibile i care nu. Pentru a stabili acest lucru, se iau
n calcul actorii importani, precum i valorile importante la nivelul societii. n lista de alternative
este bine s fie inclus i opiunea de a lsa situaia prezent s continue nemodificat. Bardach
(2009) argumenteaz c exist numeroase schimbri aflate n desfurare, dintre care unele ar putea
contribui la rezolvarea problemei asupra crora ne-am concentrat atenia.
n cadrul procesului de formulare a alternativelor pot avea loc urmtoarele situaii.
Formularea alternativelor poate avea loc fr o definire clar a problemei sau fr ca cei responsabili
de formulare s aib prea mult contact cu grupurile afectate. De asemenea, n cadrul formulrii
alternativelor pot exista mai multe seturi de actori care propun soluii complementare sau care se afl
n competiie. Formularea i reformularea pot avea loc pe parcursul unei perioade lungi de timp, fr
a exista vreodat suficient sprijin pentru o propunere anume. Exist adesea mai multe puncte de apel
pentru cei care pierd n procesul de formulare la orice nivel. Procesul n sine nu are niciodat efecte
neutre: cineva pierde i cineva ctig, chiar i n exerciiile tiinifice. Formularea alternativelor este
n mare msur o activitate politic, dei nu neaprat partizan.
ntregul proces de analiz a politicii publice se desfoar n jurul unor alegeri. Dei se poate
ajunge la acord n legtur cu scopurile i obiectivele de ndeplinit, mijloacele de ndeplinire a acestor
obiective pot cauza discuii suplimentare interminabile. Abordarea general recomandat de Patton i
Sawicky (1993) este de a identifica un numr ct mai mare de alternative, pentru ca apoi s se poat
delimita cteva care sunt ntr-adevr utile pentru soluionarea problemei. Sunt cteva capcane aici:
identificarea unor alternative marginale (diferenele ntre ele sunt minime), eliminarea timpurie a
unor alternative care nu par fezabile sau par inacceptabile din punct de vedere politic, al costurilor,
sau sunt foarte noi i se ateapt un nivel ridicat de rezisten.
Pentru identificarea alternativelor se recomand o atitudine ct mai deschis i utilizarea unor
surse ct mai variate de informaii. Astfel, Patton i Sawicky (1993) includ aplicarea metodelor de
cercetare clasice (ancheta cu chestionar, interviu etc.) pentru investigarea problemei atunci cnd
exist resursele necesare; analiza status-quo-ului, adic realizarea de prognoze asupra a ceea ce s-ar
ntmpla n cazul continurii tendinelor curente; comparaii cu o stare ideal; contactarea unei reele
de experi n domeniu; analiza literaturii de specialitate; comparaii cu alternative aplicate n practic
pentru identificarea situaiilor similare, e vorba de consultarea modelelor de succes aplicate deja n
alte pri; nregistrarea alternativelor sugerate de alii, atunci cnd analistul nu are libertate de
identificare a tuturor alternativelor noi.
Realizarea de tipologii pentru clasificarea problemelor poate, de asemenea, ajuta n
investigarea de alternative, att n interiorul clasei de probleme, ct i dezvoltarea de idei din clasele
paralele de probleme. Metodele clasice de dezvoltare a creativitii (brainstorming, brainwriting,
sinectica, analogia si metafora, Phillips 66), discutate n literatur (Androniceanu, 1999) sunt extrem
de utile pentru identificarea de alternative noi.
Problema cea mare apare atunci cnd alternativele identificate trebuie adaptate la problema n
discuie. Aici analiza devine ntr-o anumit msur o form de art, ntruct nu exist reete
funcionale definite n prealabil. Experiena se obine n timp i se pot obine sugestii n urma
verificrii soluiilor care au fost deja verificate n practic. Computerul poate fi util de asemenea,
avnd n vedere faptul c sunt programe care pot ajuta analiza calitativ a unor opiuni prin
identificarea temelor comune, care pot ajuta procesele de luare a deciziei prin cutri paralele sau prin
identificarea arborilor de decizie, ns n ultim instan factorul uman este cel care stabilete
parametrii de rezolvare a problemei i care are responsabilitatea deciziei i a judecii finale.
Stabilirea criteriilor de analiz a alternativelor
O dat ce au fost discutate cteva noiuni introductive cu privire la identificarea alternativelor
pentru soluionarea unei probleme de politic public, n continuare se va discuta despre criteriile
care pot fi folosite pentru evaluarea alternativelor. Se poate ntreba cum se justific stabilirea
criteriilor de evaluare naintea identificrii alternativelor disponibile. Rspunsul este dat de faptul c,
stabilind criteriile de evaluare naintea identificrii alternativelor, se evit posibilitatea gsirii de
argumente justificative pentru opiunea favorit. Exist o serie de modaliti de abordare i de lucru n
stabilirea acestor criterii.
Criteriile pot fi identificate pornind de la general la specific care include scopuri, obiective,
criterii i msuri. Conform literaturii de specialitate aceste concepte sunt definite astfel (Patton i
Sawicky , 1993, p. 187):
Scopurile se refer la enunuri generale privind ceea ce se dorete a se mplini pe termen lung.
Se pot asimila enunurilor generale de politici publice, de tipul Dorim s ncurajm dezvoltarea
economic la nivelul comunitii noastre.
Obiectivele sunt enunuri formulate concret despre scopuri, cuprinznd de obicei populaia
int i un cadru de timp de exemplu n urmtorii 4 ani vom aloca resurse n vederea ncurajrii
dezvoltrii IMM-urilor n cadrul comunitii noastre.
Criteriile sunt dimensiuni ale obiectivelor care vor fi evaluate. Criteriile pot fi de urmtoarele
tipuri: costuri, beneficii, eficacitate, eficien, risc, fezabilitate politic, legalitate, incertitudine,
echitate, stabilirea momentului potrivit n timp. Spre exemplu, dac alegem costul ca i criteriu pentru
identificarea alternativelor posibile, ne vom pune urmtoarele ntrebri care ne vor ghida s
identificm posibile alternative: Exist, n prezent, condiiile necesare pentru a atrage investiii n
IMM-uri la nivelul comunitii? Dispune comunitatea de infrastructura necesar (acces rutier, cale
ferat, avion?) Ct de dezvoltat este reeaua de comunicaii (telefon, cablu, acoperirea reelelor de
telefonie mobil)? Trebuie fcute investiii suplimentare pentru modernizarea infrastructurii? Dac
da, de unde se pot atrage fonduri n acest sens?
Msurile sunt definiii operaionale ale criteriilor; fiecrui criteriu i sunt asociate mai multe
msuri, care pot fi utilizate n mod comparativ pentru evaluri ex-ante i ex-post sau pentru
compararea situaiilor similare care se desfoar n locaii geografice diferite. De exemplu, pentru
comunitatea din exemplul folosit pn n prezent, reeaua rutier este ntr-o stare proast, ns este la
mai puin de 10 km de un nod important de cale ferat, iar accesul pe cale ferat este foarte bun.
n continuare, vor fi analizai trei criterii care stau cel mai adesea la baza deciziilor de politic
public: eficiena, echitatea i fezabilitatea politic. Din punct de vedere a teoriei economice, un
guvern obine eficien n alocarea resurselor dac furnizeaz cel mai nalt nivel de bunstare pentru
societate cu un set de resurse limitate (Bellinger, 2007, p. 87). La nivelul unei politici publice,
eficiena nseamn maximizarea diferenei dintre beneficiile totale i costurile totale ale politicii.
Beneficiile i costurile includ att factori monetari, ct i non-monetari, i att efecte directe, ct i
indirecte. Echitatea se refer la distribuirea bunstrii ntre diferite grupuri din societate. O politic
echitabil este una n care efectele sau eforturile sunt distribuite n mod corect sau just. n aceast
categorie intr politicile de redistribuire a venitului, pentru oferirea de oportuniti educaionale
grupurilor marginalizate sau de servicii sociale. Adesea exist conflict ntre scopurile de natur etic
i alte scopuri ale politicii publice. O alternativ de politic public este considerat a fi fezabil
politic, dac se percepe c are suficient suport politic pentru a fi adoptat i aplicat.
Erori n anticiparea efectelor unei alternative de politic public
Erorile n prezicerea rezultatelor unei alternative de politic public pot aprea datorit lipsei
sau insuficienei de cunotine (incertitudine) sau datorit schimbrilor ntmpltoare a variabilelor
care sunt considerate n cadrul analizei (risc). Riscul apare atunci cnd exist o probabilitate
necunoscut a unei variaii ntmpltoare n rezultatul unei anumite aciuni. De exemplu, atunci cnd
aruncm o moned, tim cum poate s cad moneda, dar nu tim probabilitatea cu care v cdea cu
stema n sus sau cu faa. Incertitudinea este definit ca informaie imperfect cu privire la rezultatele
unei anumite aciuni, indiferent dac rezultatul implic un risc sau nu.
Implicaiile de politic public ale celor dou concepte sunt destul de diferite. Politicile de
reducere a incertitudinii implic sprijinirea aciunilor de a descoperi noi cunotine i de rspndire a
informaiei n rndul populaiei. De exemplu, cerina de a tipri etichete pentru toate produsele care
s conin informaii despre modul de folosire a acestora (n special pentru produsele alimentare),
stimularea cercetrii n domeniul sntii etc. Multe dimensiuni ale vieii noastre se afl sub semnul
riscului, dar cele mai multe analize economice legate de risc se refer la riscuri financiare sau la cele
legate de viaa i sntatea unei persoane. Politicile care abordeaz riscurile legate de moarte sau
accidente implic msuri de influenare a comportamentului uman sau schimbarea tehnologiei pentru
a reduce riscul. De exemplu, sigurana auto este mbuntit prin politici de influenare a
comportamentului (limite de vitez, centura de siguran, cerine tehnice pentru maini airbag-uri),
precum i prin politici de reducere a riscurilor financiare ale accidentelor auto (cerina ca oferii s
cumpere asigurri auto).
n continuare vor fi prezentate dou metode de analizare a alternativelor n vederea lurii
deciziei: metoda atributelor multiple i arborele de decizie.
3.2. Metode de analiz a alternativelor i de luare a deciziei
3.2.1. Modelul atributelor multiple (modelul multiatribut)
Exist n domeniul public, ca i n cel privat, multe situaii n care deciziile trebuie luate n
funcie de mai multe caracteristici sau condiii, care de regul se afl n conflict unele cu altele. Astfel
de exemple pot fi:
decizia de stabilire a celei mai bune locaii pentru o groap de gunoi ecologic pentru o
localitate. Aceasta depinde de condiii precum: distana fa de zona locuit cea mai apropiat,
tipul de teren pe care se amplaseaz (stabilitatea geologic, potenialul su agricol), sau
posibilitatea de protecie a terenului respectiv.
decizia de alegere ntre mai muli candidai pentru un anumit post ntr-o instituie poate
depinde de rspunsul candidatului la anumite caracteristici ale postului, precum experiena de
munc ntr-un domeniu similar, abiliti de comunicare interpersonal, abiliti analitice,
motivaie sau contiinciozitate.
decizia de stabilire a celei mai potrivite locaii pentru o parcare subteran ntr-un ora mare
poate fi evaluat n funcie de atribute ale terenului, de tipul distana fa de zona cu solicitri
mari de parcri, tipul de teren, eventual timpul necesar pentru construcie.
decizia de selectare a candidailor la examenul de admitere la universitate sau n liceu pe baza
rezultatelor la un examen de admitere, la un examen standardizat sau pe baza unui chestionar
de aptitudini personalizat la caracteristicile specializrii respective.
n fine, unele decizii precum cea de alegere a unui automobil personal sau a unei locuine se
nscriu, de asemenea, n categoria deciziilor care pot fi abordate folosind modelul multiatribut.
Situaiile de mai sus sunt doar cteva exemple de probleme care pot fi rezolvate folosind
modelul multiatribut de luare a deciziilor. Trebuie precizate ns o serie de concepte care ajut la
structurarea modelului.
Scenariile (sau situaiile viitoare posibile, stri ale naturii sau, pur i simplu lucruri care pot
merge prost) sunt situaii posibile care pot fi imaginate, care se petrec dup ce decizia a fost luat i
care nu se afl sub controlul decidentului. Adesea aceste scenarii posibile nu sunt luate n considerare
pentru c nu se afl sub controlul factorilor de decizie i, datorit presiunilor multiple sub care i
desfoar activitatea, managerilor nu le place s se ngrijoreze n mod inutil. O astfel de situaie
poate aprea n cazul unei decizii asupra unei investiii importante care trebuie luat ntr-un an
electoral. Rezultatul alegerilor este incert, nu se tie dac partidul/coaliia care va obine puterea va
aloca bugetul necesar continurii investiiei. Totui, singurul scenariu care, de regul, va fi luat n
considerare va fi cel referitor la continuarea investiiei, deoarece decidenii tiu c nu au control (sau
n caz fericit acesta este redus) asupra rezultatului alegerilor. Notaia obinuit pentru scenarii este cu
cifre romane I, II, III, etc.
Alternativele sunt posibilele direcii de aciune, opiuni sau posibiliti de alegere. Literatura
de specialitate mai include ca sinonime pentru alternative i raiune de aciune, curs de aciune
sau strategie candidat (Ionescu, Cazan i Negrua, 1999, p. 131). Alternativele pot varia ca numr
de la minimum dou pn la cteva mii. Astfel, posibilele locaii pentru o groap de gunoi ecologic
pot fi trei, dar candidaii pentru admitere ntr-o facultate pot fi cteva mii. Numrul alternativelor
poate rezulta din investigaii n teren sau ca rezultat al creativitii decidenilor. Alternativele se
noteaz convenional cu literele mari ale alfabetului A, B, C etc.
Criteriile, cunoscute i sub denumirea de atribute, obiective, puncte tari i puncte slabe,
sunt de regul specifice problemei. Ele sunt identificate de ctre factorul (factorii) de decizie, iar
numrul lor poate varia ntre doar cteva i 150, numr considerat maxim de ctre unii cercettori
(Ionescu, Cazan i Negrua, 1999). De exemplu, pentru evaluarea alternativelor pentru un
apartament se pot lua n considerare ca atribute spaiul locuibil, distana fa de serviciu,
renumele/calitatea colii din cartier (dac decidentul are copii de vrst colar), existena sau
posibilitatea construirii unui garaj (dac are main), existena unor surse de poluare fonic n
apropiere (strzi puternic circulate, discoteci, gri etc). Este mai puin recomandat n aceast situaie
includerea preului ca i criteriu de departajare, deoarece factorul financiar impune de obicei anumite
bariere la ncercrile de evaluare obiectiv. Linia obinuit de decizie pentru resurse limitate de tipul
bani sau timp merge pe direcia cu ct mai puin, cu att mai bine.
Altfel spus, constrngerile financiare sau de timp pot impune evalurii o direcie nedorit
iniial, decidenii ncercnd s minimalizeze costurile financiare sau de timp. Modelul atributelor
multiple este recomandat a fi utilizat pentru evaluarea alternativelor cu costuri egale sau comparabile.
Pentru evaluarea alternativelor cu costuri diferite, literatura de specialitate recomand aplicarea
analizei cost-beneficiu, n vederea obinerii de beneficii maxime cu minimalizarea costurilor.
Mai trebuie precizat c atunci cnd numrul de atribute este mare, ele pot fi aranjate ntr-o
structur ierarhic. n urma discuiilor ntre factorii de decizie se pot stabili un numr de atributecheie, iar pentru fiecare dintre acestea se pot identifica subatribute. O structur ierarhic a atributelor
poate arta precum urmeaz (Ionescu, Cazan i Negrua, 1999).
X1
X11
X2
Atribute
X3
cheie
X4
X17
X5
X6
X61
X7
X67
Figura 4: Un arbore ierarhic de atribute.
Sursa: Ionescu, Cazan i Negrua, 1999
De foarte multe ori atributele aflate n discuie sunt n competiie unele cu altele. n cazul
parcrii subterane, de exemplu, nevoia de proximitate cu zonele aglomerate ale oraului poate fi n
conflict fie cu tipul de sol al terenului disponibil sau, eventual, cu nevoia de protejare a unor relicve
istorice subterane. Aceste conflicte se pot rezolva sau mcar minimaliza prin discuii n cadrul
grupului de decizie, n care s se stabileasc de comun acord prioriti i chiar o ierarhie a criteriilor.
Aceste discuii sunt de mare importan pentru obinerea susinerii ulterioare a deciziei, att n faa
superiorilor ierarhici (dac este cazul), dar mai ales n faa publicului. Nu trebuie omis faptul c, spre
deosebire de sectorul privat unde o decizie de acest tip este nscris n seciunea deciziilor de
investiii, n sectorul public ea este o decizie de alocare bugetar (Hinea i Mora, 2000, p. 179).
Acetia sunt bani publici, iar responsabilitatea pentru buna lor gospodrire se exercit n ultim
instan n faa locuitorilor comunitii respective.
Un alt aspect care trebuie luat n considerare la construirea matricii de decizie este faptul c,
deseori, atributele au unitile de msur diferite. Pentru decizia referitoare la alegerea unui
apartament, de exemplu, poluarea fonic se msoar n decibeli, distana fa de locul de munc n
kilometri, iar calitatea colii din cartier printr-un indice compozit. O soluie la aceast problem poate
fi dat de evaluarea fiecrui atribut n funcie de o scal calitativ cu cinci sau apte trepte, de
exemplu de la foarte ru la foarte bine, urmnd ca apoi s acordm echivalente numerice pentru
aceast scal, echivalente cu care s lucrm ulterior.
Discuia se continu cu stabilirea importanei criteriilor, sau mai precis a ponderilor pe care
atributele luate n considerare le au unele n raport cu celelalte. Exist metode matematice de evaluare
i calculare a acestor ponderi (Ionescu, Cazan i Negrua, 1999, p. 132), care sunt mai uor de aplicat
atunci cnd este un singur decident sau atunci cnd analiza este pregtit de ctre un specialist pentru
factorul de decizie politic. Ponderile se pot stabili sau estima i prin discuii ntre membrii grupului de
decizie, discuii care pot fi facilitate fie de ctre o persoan de conducere din instituie sau de ctre un
facilitator extern care acioneaz n calitate de consultant pentru organizaia respectiv. Desigur,
metodele matematice menionate mai sus pot fi incluse ca argumente n cadrul discuiei de grup, sau,
chiar mai mult, aceasta poate include evaluarea diverselor variante propuse de analitii din cadrul
instituiei.
Totui, nu trebuie pierdute din vedere avantajele majore ale estimrii importanei ponderilor
n cadrul unei discuii ntr-un grup de factori de decizie (format, de exemplu, din directori ai mai
multor servicii descentralizate dintr-un jude implicai ntr-un proiect comun sau din primari ai mai
multor comune care urmresc formarea unei microregiuni):
stabilirea unui limbaj comun pentru participani, clarificarea unor termeni specifici i, n
consecin, eliminarea distorsiunilor de comunicare;
clarificarea prioritilor pentru fiecare dintre prile implicate (ar putea exista diferite
prioriti, operaionale sau politice);
construirea unei atmosfere de ncredere ntre membrii grupului care poate fi util att pentru
implementarea deciziei, ct i pentru viitoare proiecte comune;
evidenierea prioritilor comune i clarificarea felului n care acestea afecteaz pe fiecare
membru;
obinerea suportului comun pentru decizia final i a satisfaciei de ansamblu pentru aceast
decizie.
n final, raportul ntre alternative i criterii se poate exprima sub forma unei matrici
decizionale pe ale crei coloane sunt incluse alternativele, iar pe linii sunt enumerate criteriile. Se
elaboreaz cte o matrice (un tabel) pentru fiecare scenariu posibil.
Pe scurt, etapele elaborrii unui model multiatribut se prezint astfel:
1. stabilirea scenariilor viitoare posibile;
2. identificarea alternativelor disponibile;
3. evidenierea criteriilor de evaluarea a alternativelor;
4. construirea tabelelor de decizie: criterii (linii), alternative (coloane) pentru fiecare scenariu
posibil;
5. aplicarea unei etichete calitative pe scala foarte ru pn la foarte bine cu cinci sau apte
trepte, n funcie de complexitatea problemei pentru evaluarea performanei fiecrei
alternative pentru fiecare criteriu luat n considerare;
6. echivalarea acestor etichete cu indicatori numerici, fie pe scala de la zero (minimum) la unu
(maximum), de la zero (minimum) la zece (maximum) sau de la zero (minimum) la o sut
(maximum) n funcie de preferine sau de problem. Se recomand cu insisten evitarea
valorii de mijloc (adic 0.5, 5, sau 50) pentru obinerea predominanei unei alternative sau a
alteia;
7. stabilirea ponderilor (importanei) fiecrui criteriu;
8. efectuarea calculelor;
9. realizarea analizei de sensibilitate pentru verificarea rezultatului obinut.
Avnd n vedere c s-a lucrat n aceast variant cu estimri ale criteriilor, pentru analiza de
sensibilitate se vor modifica valorile acordate indicatorilor numerici sau valorilor estimate pentru
ponderile criteriilor. La apariia unor discrepane ntre rezultatele iniiale i cele de verificare (i
ansele sunt destul de mari ca aceste diferene s apar), se impune o reconsiderare a etapelor 5-8 sau
chiar, la apariia unor date noi despre problem, a ntregului proces.
Acest model i-a demonstrat utilitatea n multe situaii cu care s-au confruntat, n timp,
managerii din instituiile publice din strintate, iar n Romnia cel puin n sectorul privat cu
siguran. Este un instrument relativ uor de aplicat, i care, n aceast form, nu solicit un nivel
ridicat de cunotine matematice2. Modelul multiatribut este foarte util ca ghid pentru luarea deciziilor
n care se alege ntre mai multe variante distincte de rezolvare a unei probleme, precum i ca
instrument pentru structurarea problemelor. Paii enumerai mai sus oblig decidentul, dar l i ajut
n acelai timp s listeze alternativele i s expliciteze criteriile pe baza crora ia decizia, precum i
motivele care stau la baza alegerii sale. Astfel, se clarific mult din raionamentul care st la baza
deciziei respective, iar aceasta poate fi comunicat i neleas mai uor n etapa de implementare.
n continuare se prezint un exemplu adaptat dup unul oferit de prof. John.W. Rohrbaugh
(Junjan, 2000). n acest caz, problema se pune n termenii alegerii ntre patru candidai pentru postul
de Director General n Instituia Prefectului judeului X.
1. Identificarea scenariilor de viitor posibile: Status quo; Subprefectul demisioneaz fr
candidat imediat pentru nlocuire; Investigaii din partea Comisiei Administrative; i
Implicarea Guvernului n criza din judeul X;
2. Listarea alternativelor (candidailor): Murean, Farkas, Gabor, Moldovan;
3. Enumerarea atributelor (criteriilor de analiz): Experiena de munc n domeniu; Abiliti
interpersonale; Abiliti analitice; Motivaie (contiinciozitate);
4-8. Elaborarea matricilor de decizie pentru fiecare scenariu i efectuarea calculelor
Scenariul I Status Quo
Ponderi
Experien de munc .20
n domeniu
Abiliti
.30
interpersonale
Abiliti analitice
.30
Motivaie/contiinciozitate
Total
.20
1.00
Scenariul II Subprefectul
demisioneaz fr nlocuitor
Ponderi
n domeniu
2
Murean
0
0.00
20
6.00
100
30.00
100
20.00
56.00
Farkas
45
Gabor
80
9.00
100
Moldovan
100
16.00
90
30.00
0.00
27.00
25
0.00
40.00
8.00
47.00
20
0
0.00
75
7.50
0
22.50
85
0.00
50.50
17.00
59.50
Murean
Farkas
Gabor
Moldovan
0
45
80
100
0.00
12.86
22.86
28.57
Se impune totui precizarea c teoria care st la baza acestui model este mult mai puternic formalizat i componenta
matematic este mult mai consistent dect ceea ce s-a prezentat aici. Pentru referine, vezi Ionescu, Gh.Gh., Cazan, E. i
Negrua, A.L., Modelarea i optimizarea deciziilor manageriale, Cluj-Napoca, Ed. Dacia, 1999.
Abiliti
interpersonale
Abiliti analitice
.43
20
100
8.57
.00
100
0.00
0.00
Total
.29
100
1.00
Scenariul III Investigaii din

partea Comisiei Administrative
Ponderi
n domeniu
Abiliti
.29
interpersonale
Abiliti analitice
.57
Total
.14
1.00
Scenariul IV Implicarea
Guvernului n criza din judeul X
Ponderi
n domeniu
Abiliti
.40
interpersonale
Abiliti analitice
.10
Total
.10
1.00
90
28.57
37.14
Murean
0
0.00
20
5.80
100
57.00
100
14.00
76.80
Murean
0
0.00
20
8.00
100
10.00
100
10.00
28.00
42.86
38.57
25
0.00
40.00
0.00
0
11.43
67.14
Farkas
45
0.00
0.00
90
30.00
0.00
26.10
25
0.00
40.00
14.25
0
5.60
35.60
Farkas
45
0.00
40.35
Gabor
80
18.00
100
32.00
90
40.00
0.00
36.00
25
0.00
40.00
4.00
62.00
0.00
85
0.00
61.43
Gabor
80
100
0.00
75
2.50
0
0.00
70.50
24.29
52.86
Moldovan
100
0.00
0
0.00
75
12.82
85
11.90
24.72
Moldovan
100
40.00
0
0.00
75
7.50
85
8.50
56.00
Rezultatul este diferit pentru fiecare dintre cele patru scenarii ntruct fiecare solicit un alt tip
de puncte tari din partea fiecrui candidat. Pentru o astfel de situaie, n afar de efectuarea analizei de
sensibilitate, este recomandat estimarea atent a probabilitilor de ndeplinire a fiecrui scenariu.
Rndurile de mai sus au schiat diverse posibiliti de aplicare a modelului atributelor multiple
n situaii pentru instituii publice. Trebuie ns reamintit nevoia de identificare corect a tipului de
problem pentru care se aplic acest model.
3.2.2. Arbori de decizie
n luarea unei decizii privitoare la alegerea unei politici s-ar putea s fim ajutai de ntocmirea
unui arbore de decizie. Sunt necesare patru tipuri de informaie pentru construirea unui arbore de
decizie (Von Winterfeld i Edwards, 1986, p. 26):
1. Care sunt alternativele?
2. Care sunt rezultatele posibile?
3. Care este probabilitatea fiecrui eveniment?
4. Care este valoarea fiecrui eveniment pentru decident?

Fiecare arbore de decizie conine:
1. Noduri decizionale (puncte de decizie), reprezentate printr-un ptrat, sunt punctele unde decidentul
trebuie s aleag un anumit curs de aciune dintr-un numr finit de alternative posibile.
2. Nod ans (punct de ramificaie, punct ans), reprezentat printr-un cerc, arat c un anumit
eveniment, asupra cruia decidentul nu are control, urmeaz s se ntmple.
Alternativele (cile de aciune, politicile alternative) sunt reprezentate prin ramificaii care ies
dintr-un nod decizional. Costul asociat alternativei respective, dac exist, se scrie pe ramificaia
corespunztoare alternativei respective, iar dac ea se respinge atunci ramificaia respectiv se
bareaz cu o linie vertical. Pentru fiecare posibil traseu n arbore vom vedea ce beneficii/costuri
avem i le vom pondera cu probabilitatea ca acest traseu s fie parcurs.
S lum un caz concret. S spunem c dorim s elaborm o politic public n problema
combaterii inundaiilor. n primul rnd trebuie s vedem care este ansa s avem de a face cu o
inundaie serioas i ce pagube poate crea. Putem avea aici estimri ale unor specialiti, precum i
documente istorice (ct de des s-au produs inundaii i ct de mari sunt acestea). Pe baza acestor date
obinem c avem 40% anse s apar o inundaie mare, care ar produce pagube de 10 miliarde de lei.
Avem dou posibiliti: prima, de a nu facem nimic, cea de a doua, s construim diguri cu un cost de
3 miliarde.
Vom calcula posibilele beneficii i costuri pentru un an (unitatea de analiz cel mai des
ntlnit pentru administraie este cea a anului bugetar n lipsa unor bugete multi-anuale), dar am fi
putut face calculul i pe mai muli, ceea ce ar fi putut s ne dea o idee mai corect asupra valorii
proiectului.
Inundaie (0.4)
Diguri
1
+7 miliarde
-3 miliarde
Nu se ntmpl nimic (0.6)
Inundaie (0.4)
-10 miliarde
Nu facem nimic
0
2
Din analiza diferenelor dintre beneficii i costuri s-ar prea c avem cel mai fericit scenariu
cel n care am construit digul i a venit inundaia, iar cel mai puin fericit cel n care nu facem nimic
i avem o inundaie. n general, n luarea unor decizii trebuie considerat riscul (n cazul nostru cel al
producerii unei inundaii, 0.4) i beneficiul. Administraia public este considerat, n general, a fi
ostil riscurilor, ceea ce ar duce spre adoptarea unei decizii cu risc minim, dar i mai nclinat spre a
nu aciona dect n ultimul moment. Mai exist i alte considerente care trebuie luate n calcul, cum
ar fi posibilitile financiare.
O alt posibilitate de a vedea care este valoarea proiectului este de a calcula Valoarea
Ateptat a Beneficiului (VAB) pentru fiecare nod de decizie. Pentru aceasta vom introduce n calcul
i probabilitile, avnd astfel valoarea fiecrei decizii ponderat cu probabilitatea. Calculm astfel:
VAB (nodul 1) = VAB (construcie dig) = 0.4*7 miliarde + 0.6*-3 miliarde = 1 miliard
VAB (nodul 2) = VAB (nu facem nimic) = 0.4*-10 miliarde+0.6*0 = -4 miliarde
Din acest punct de vedere reies clar avantajele construirii unui dig.
Problema poate fi complicat. S presupunem c mai avem un nod ans, corespunztor unei
situaii: vor rezista digurile? n acest moment vom avea un nod 3 derivat din nodul 1 i corespunztor
situaiei inundaie. Pentru a calcula VAB-urile corespunztoare acestui punct trebuie s tim cum se
calculeaz probabilitile pentru acest nod. Probabilitatea ca s se produc o inundaie i ca digurile
s nu reziste (estimat la 0.2 sau 20%) se obine prin nmulirea celor dou probabiliti, deci:
P(inundaie, digurile nu rezist) = P(inundaie) * P(digurile nu rezist) = 0.4*0.2 = 0.08
Putem lua decizia i pe baza utilitii fiecrei variante. Utilitatea variaz pe o scal de la 0.0
(cel mai ru) la 1.0 (cel mai bine). Vom atribui fiecrei variante o valoare a utilitii. n cazul nostru
varianta diguri inundaie este cea mai util i o evalum cu maximum pe scal, adic 1.0. Varianta
diguri nu se ntmpl nimic este mult mai puin util, o notm cu 0.4 (totui). Varianta nu facem
nimic inundaie este cea mai puin util i o notm cu 0. n sfrit, varianta nu facem nimic nu se
ntmpl nimic o notm cu 0.6.
Inundaie (0.4)
Diguri
1
0.4
Inundaie (0.4)
Nu facem nimic
0.6
Acum urmeaz faza de evaluare. Se studiaz rezultatele. Utilitatea fiecrui rezultat trebuie
ponderat n funcie de probabilitatea sa. Aceasta se face matematic prin nmulirea probabilitii
fiecrui rezultat cu valoarea estimat de decident pe scala utilitii sale. Astfel se calculeaz utilitatea
ateptat pentru fiecare alternativ.
U(construcie diguri)=0.4*1+0.6*0.2=0.52
U(nu facem nimic)=0.4*0+0.6*0.6=0.36
Varianta cu utilitatea cea mai mare este cea a construciei digurilor. Totui, trebuie analizat
atent modul de atribuire a utilitii diferitelor variante. Pentru unii s-ar putea ca varianta cea mai util
s fie cea n care nu facem nimic i nu se ntmpl nimic, ceea ce s-ar putea s duc la un rezultat care
ar favoriza alegerea variantei n care nu facem nimic. Important este ca atribuirea acestor utiliti s
se fac astfel nct s reflecte n cea mai mare msur opiniile celor care vor lua decizia.
Diferena ntre cele dou utiliti de mai sus este relativ mic (0.16). Putem face o analiz de
sensibilitate care s ne spun n ce msur decizia noastr s-ar putea schimba dac se schimb datele
problemei. Putem s vedem care sunt valorile probabilitii la care s-ar schimba decizia. Avnd
utilitile de mai sus obinem c la P(inundaie)=0.286 valorile utilitilor celor dou variante de
aciune este egal.
n consecin, pentru P<0.286 este preferabil s nu facem nimic, ct vreme pentru P>0.286
este preferabil s construim diguri.
1. Care sunt sub-activitile procesului de formulare a alternativelor?
2. Descriei trei criterii de luare a deciziei i precizai diferenele principale care exist ntre
acestea.
3. Menionai erori care pot s apar n procesul de evaluare a alternativelor de politic public.
4. Precizai care sunt etapele metodei multiatribut.
5. Precizai care sunt etapele metodei denumit arborele de decizie.
CAPITOLUL 4. METODE I MODELE DE EVALUARE A PROGRAMELOR

4.1. Tipuri de evaluare
Un prim pas n nelegerea metodelor de evaluare este realizarea distinciei ntre tipuri de
evaluare, metode de evaluare i tehnici de evaluare. Tipurile de evaluare reprezint perspectivele
teoretice din care poate fi abordat evaluarea. Aici se ncadreaz, n funcie de diferitele tipuri de
clasificare, urmtoarele: evaluarea formativ, sumativ, reactiv, prestabilit, ex-ante, interim, expost, analiza impactului, evaluarea bazat pe teorie etc.
Dintr-un punct de vedere general, putem distinge dou mari abordri:
Evaluarea sumativ, care analizeaz rezultatele la un anumit moment de la nceperea
programului cu scopul de a stabili performana programului i de a estima valoarea sa. Acest
moment poate fi finalul programului (dac acesta se desfoar pe o perioad precis de timp)
sau la sfritul unui ciclu al programului, cel mai des un an, dac acesta este continuu.
Evaluarea formativ se face de obicei n timpul implementrii (este o evaluare intermediar)
cu scopul de a analiza situaia i de a uura mbuntirea programului. Mai exist
posibilitatea de a face o evaluare formativ nainte de a lua decizia nceperii unui program.
Ambele abordri au obiective diferite. Evalurile formative vizeaz ameliorarea performanei
programului, ct vreme evalurile sumative ne spun dac un program trebuie continuat sau ales din
dou sau mai multe alternative. Evalurile sumative sunt folosite de obicei ca sugestii pentru alocarea
resurselor sau pentru a mbunti rspunderea public, clienii mai des ntlnii fiind cei care iau
decizia, fie nali funcionari publici, fie politicieni. Evalurile formative sunt privite mai mult ca un
instrument de management, pentru dezvoltarea i mbuntirea programelor. Cele dou abordri
aplic procese diferite de evaluare, dar, cu toate aceste diferene, trebuie vzute ca procese
complementare.
Un alt tip de evaluare este cel de monitorizare sau de rutin i se refer la colectarea continu
de date despre activitile i outputurile unui program. Printr-o astfel de monitorizare managerii
programului primesc feedback despre ndeplinirea funciilor programului, dac sunt atinse populaiile
int i/sau se produc efectele dorite. O astfel de monitorizare denot preocuparea pentru meninerea
calitii programului, urmrirea proceselor acestuia i a rezultatelor obinute la nivel operaional,
reprezentnd un factor necesar meninerii unor servicii publice de calitate.
O alt clasificare a tipurilor de evaluare se refer la unitatea de analiz. Astfel putem avea:
Evaluarea procesului (sau a implementrii), care se concentreaz asupra modului n care
programul a fost implementat i asupra proceselor i procedurilor prin intermediul crora
acesta funcioneaz;
Evaluarea impactului (sau a rezultatelor), care se concentreaz asupra faptului dac un
program are sau nu efectul dorit. n cadrul analizelor de impact, se msoar efectele nete ale
interveniei, principala problem fiind diferenierea dintre efectele datorate programului i
cele datorate altor cauze. n final, ceea ce ne intereseaz aici este dac scopul i obiectivele
programului au fost atinse.
Din punctul de vedere al momentului n care se efectueaz evalurile putem distinge patru
momente diferite de timp:
Evaluri pe parcurs, efectuate n mijlocul programului cu scopul de a ne ajuta la ndeplinirea

urmtoarei faze a programului;
Evaluri ulterioare (ex post), desfurate dup ce programul s-a ncheiat;
Evaluri n timp real, se efectueaz pe tot parcursul desfurrii programului, furnizndu-ne
informaii despre progresul programului i realizrile sale (evaluarea de monitorizare este un
astfel de tip);
Evaluri retrospective, orientate spre impactul programului (efectele pe termen lung) i care
se desfoar la civa ani dup ncheierea programului;
Evaluri prospective (ex ante), care ne permit s lum decizia dac s ncepem sau nu un
program.
Un alt tip de clasificare (adaptat dup Trochim, 2002) analizeaz tipurile majore de evaluare
i componentele fiecruia. Astfel, n evaluarea formativ sunt incluse:
Evaluarea nevoilor, care ne spune cine are nevoie de program, ct de mare este nevoia i cum
ar putea fi aceasta satisfcut;
Posibilitatea evalurii, care ne spune dac evaluarea este fezabil i cum ar putea beneficiarii
s determine i s influeneze ct de folositoare va fi aceasta;
Conceptualizarea structurat, ce conine definirea programului, a populaiei int i posibilele
rezultate;
Evaluarea implementrii, ce investigheaz procesul prin care se realizeaz programul,
incluznd i posibilele strategii alternative.
n evaluarea sumativ avem:
Evaluarea rezultatelor, care ne arat dac avem efecte datorate doar programului asupra
populaiei int;
Evaluarea impactului, care este o categorie mai larg i ncearc s stabileasc toate efectele,
intenionate sau nu, ale programului, fcnd o ct mai clar distincie ntre acestea;
Analiza cost-eficien i analiza cost-beneficiu ce ne rspund la ntrebarea ct de eficient este
programul n termeni bneti;
Analiza secundar, ce reexamineaz datele existente pentru a pune noi ntrebri i a folosi
metode care nu au fost folosite anterior;
Meta-analiza, care integreaz estimrile mai multor studii de evaluare pentru a ajunge la un
rspuns general la o ntrebare de evaluare.
Pentru a uura relaia cu mediul a aprut evaluarea participativ, o form de evaluare n care
particip toate prile implicate n program (beneficiarii programului, organizaia care a implementat
programul, partenerii i finanatorii programului).
Tabel 2: Diferenele dintre evaluarea participativ i cea tradiional
Evaluare participativ
Accent pe participani;
Gam larg de beneficiari care particip;
Scopul este nvarea;
Design flexibil;
Metode de apreciere rapid;
Evaluare tradiional
Accent pe finanator;
Deseori beneficiarii nu particip;
Scopul este responsabilitatea;
Design prestabilit;
Metode formale;
Participanii din exterior vin n calitate de

facilitatori.
Participanii din exterior sunt evaluatorii.
Metoda reprezint, ca i n cercetare, o modalitate general, strategic (din punct de vedere

metodologic i nu teoretic) de abordare a realitii. Spre exemplu putem realiza o evaluare formativ
utiliznd ca metod de evaluare evaluarea procesului sau evaluarea rezultatelor intermediare. Printre
cele mai utilizate metode se numr: analiza nevoilor, analiza SWOT, analiza cost-beneficiu, analiza
cost-eficien, evaluarea rezultatelor i evaluarea proceselor.
4.2. Metode i tipuri de evaluare
Exist metode care uneori sunt considerate tipuri de evaluare, la fel cum exist tipuri de
evaluare considerate uneori metode. Schematic, inventarul celor mai des utilizate metode i tipuri de
evaluare este reprezentat n tabelul urmtor.
Tabel 3: Cele mai des utilizate metode i tipuri de evaluare
TIPURI DE EVALUARE
1. evaluarea formativ
2. evaluarea sumativ
3. evaluarea reactiv
4. evaluarea prestabilit
5. evaluarea ex-ante
6. evaluarea interim
7. evaluarea ex-post
8. evaluarea participativ
9. evaluarea bazat pe teorie
10. evaluarea impactlui
METODE DE EVALUARE
1. evaluarea procesului
2. evaluarea rezultatelor
3. evaluarea nevoilor
4. analiza SWOT
5. analiza cost-beneficiu (ACB)
6. analiza cost eficien
Pentru realizarea fiecrui tip de evaluare, pot fi utilizate una sau mai multe metode de
evaluare. Spre exemplu, pentru evaluarea ex-ante poate fi utilizat una sau mai multe din urmtoarele
metode: Evaluarea nevoilor, analiza SWOT, ACB.
Figura 5: Metode de evaluare compatibile cu evaluarea ex-ante

Prin evaluarea nevoilor vom putea determina relevana proiectului. Desigur, nu este vorba
doar de nevoile beneficiarilor, ci de nevoile tuturor celor implicai n proiect. Vom identifica i
ierarhiza nevoile grupului int, ale implementatorilor, ale finanatorilor i ale societii n general.
Dup o corect ierarhizare a acestor nevoi n funcie de obiectivele proiectului, vom putea aduce
mbuntiri designului proiectului.
Prin analiza SWOT pot fi identificate punctele tari, cele slabe, oportunitile i ameninrile
semnificative pentru programul sau proiectul evaluat. Analiza SWOT se refer n principal la
contextul proiectului.
Analiza cost-beneficiu se refer la dimensiunea financiar a proiectului. Rspunde la ntrebri
precum: Care sunt costurile i care sunt beneficiile preconizate ale proiectului? Aceasta n cazul unei
evaluri ex-ante. n cazul unei evaluri interim sau ex-post putem vorbi despre costurile i beneficiile
realizate pn ntr-un anumit moment al programului, respectiv pn la finalul implementrii.
Figura 6: Metode de evaluare compatibile cu evaluarea formativ

Evaluarea procesului (sau a implementrii), care se concentreaz asupra modului n care
programul a fost implementat i asupra proceselor i procedurilor prin intermediul crora acesta
funcioneaz;
Evaluarea rezultatelor are n vedere analiza raportului obiective-rezultate. Aici vor fi
analizate att rezultatele intenionate, ct i rezultatele neintenionate ale programului.
Metodele, ca i tipurile de evaluare, se selecteaz n funcie de prioritile strategice i de cele
ale prilor implicate, de caracteristicile programului, de stadiul de implementare al programului, de
datele disponibile, de stadiul evalurii i de msura n care programul poate fi evaluat. Figura
urmtoare este ilustrativ n acest sens.
Prioriti strategice
Caracteristicile
programului
Stadiul
programului
ntrebrile
evalurii
Prioritile
prilor
implicate
Stadiul
evalurii
Tipul abordrii
Evaluabilitatet
Datele disponibile
Selectarea metodelor
Alegerea tehnicilor
Figura 7: Alegerea metodelor

Sursa: Tavistock Institute et al., 2003, p.104
4.3. Modele utilizate n evaluarea de programe
Cercetarea privind modelele de evaluare a programelor i proiectelor a cunoscut o dezvoltare
deosebit n ultimii ani, ns a fost mereu n atenia cetcettorilor i practicienilor. Designul
modelelor de evaluare i selectarea modelului potrivit pentru evaluarea unui anumit proiect sau
program au devenit scopul a numeroase investigaii. Demersul este specific autorilor clasici n
domeniul evalurii (Michael Quinn Patton, Michel Scriven, Peter H. Rossi), crora li s-au alaturat o
serie de autori provenii mai ales din mediul academic (Daniel Stufflebeam, Egon Guba, Yvonna
Lincoln, Ernest R. House, Kenneth R. Howe, Hanne Foss Hansen etc.).
Instrumentarul este vast: evaluarea formativ, evaluarea sumativ, cea care pune un accent pe
beneficiari, pe experi sau pe diveri participani n proiect, evaluarea realist, cea bazat pe teorie sau
orientat pe utilizarea practic sunt doar cteva exemple.
Un model de evaluare stipuleaz ntrebarea la care un anumit tip de evaluare ncearc s
rspund i stabilete criteriile luate n considerare pentru evaluare (Hansen, 2005). Literatura de
specialitate ofer o mare varietate a abordrilor privind modelele de evaluare. Hansen (2005) i
Scriven (2003) propun unele dintre cele mai noi tipologii ale modelelor de evaluare. Acestea au n
vedere ase categorii de modele de evaluare, care se regsesc i n contribuiile altor autori:
Birkmayer i Weiss, Pawson, Jorgensen i Stame (2004).
Modelele orientate spre rezultate (modelul scopului ndeplinit i modelul efectelor produse)
se nscriu n evaluarea sumativ. Modelul scopului ndeplinit este modelul clasic n care rezultatele
sunt evaluate strict prin prisma scopului i a obiectivelor prestabilite ale unui program. ntrebarea de
baz este n acest caz: n ce msur au fost realizate obiectivele?, iar criteriile de evaluare sunt
derivate din scopul i obiectivele programului. Modelul efectelor produse urmrete identificarea
tuturor consecinelor pe care un program sau un proiect le produce sau ar putea s le produc. Acest
model este ns adesea criticat pentru inexistea unor criterii clare de evaluare. Evaluatorul poate
reduce aceast problem prin aplicarea modelului la o analiz nainte i dup intervenie. ntrebarea
fundamental n cazul acestui model este: Care sunt efectele evidente ale programului?, iar criterile
de evaluare sunt deschise, din moment ce toate consecinele ar trebui dezvluite.
Modelele explicative sunt modele orientate pe proces i corespund evalurii formative. Acest
model de evaluare urmrete evoluia proiectului din momentul designului, pe parcursul
implementrii i pn dup implementare. ntrebrile: Ct de mulumitor este nivelul activitilor?,
Exist probleme de implementare? sunt specifice acestui tip de model, iar performana este
analizat pe tot parcursul proiectului, de la idee pan la finalizare i la impactul asupra grupului int,
i reaciile acestuia.
Modelele sistemice, materializeaz o abordare sistemic n cmpul evalurii. Acestea
analizeaz input-ul, structura, procesele i output-ul n termeni de rezultate. Evaluarea poate fi
organizat pe compararea dintre input-ul, procesul i output-ul planificat i cele realizate efectiv sau
pe anumite tipuri de benchmarking care compar rezultatele unui anumit proiect cu rezultatele unor
proiecte similare implementate de organizaii similare ntr-un context comparabil, care sunt
considerate excelente. ntrebarea fundamental n acest caz este dac a funcionat programul ca un
ntreg, iar performana este analizat fie comparnd input-ul, procesul i output-ul realizat cu cele
preconizate, fie comparndu-le cu cele dintr-un alt proiect considerat reper de bun practic.
Modelele economice (cost-eficien, cost-eficacitate i cost-beneficiu) au la baz, pan la un
anumit nivel, perspectiva sistemic. Ele sunt diferite de modelele sistemice pentru c raporteaz
rezultatele la costurile implicate de proiect. Modelul cost-eficien, are ca interogaie de baz gradul
n care productivitatea este la un nivel satisfctor. Criteriul de evaluare este comparaia dintre
rezultatele obinute i cheltuielile implicate. Modelul cost-eficacitate este preocupat de msura n care
proiectul sau programul a fost construit i implementat eficace, iar criteriul de performan pune fa
n fa efectele proiectului cu resursele implicate. Modelul cost-beneficiu are ca preocupare principal
msura n care utilitatea proiectului este mulumitoare, iar criteriul de evaluare este utilitatea raportat
la costuri.
Modelele centrate pe actorii implicai (modelul orientat pe beneficiar, modelul orientat pe
participani, modelul orientat pe opinia experilor) au la baz criterii de evaluare propuse de
participanii la proiect, fie c este vorba de iniiatori, implementatori, contractori, subcontractori sau
de beneficiari. Modelul orientat pe beneficiar are ca ntrebare de baz nivelul de satisface al
beneficiarului, iar criteriile de evaluare sunt formulate de beneficiari. Modelul orientat pe participant
i propune s afle dac participanii la proiect sunt mulumii, i tot participanii sunt cei care
stabilesc criteriile de evaluare. Modelul orientat pe opinia experilor i propune s investigheze
msura n care calitatea profesional a proiectului este satisfctoare. Criteriile de evaluare sunt
stabilite n cazul acestui model de ctre experii ntr-un anumit domeniu.
Modelele centrate pe teorie evalueaz validitatea teoriei programului care st la baza unei
anumite intervenii. n literatura de specialitate exist cteva variante pentru modelele care intr n
aceast categorie: fie teoria programului este reconstruit i comparat cu analiza empiric a
programelor (Birkmayer si Weiss, 2003), fie observaia empiric este utilizat pentru analiza relaiilor
dintre context, mecanisme i rezultat, dup cum este sugerat n abordarea sintezei realiste (Pawson,
2002). Modelele centrate pe teorie sunt considerate a fi o extensie a modelelor orientate spre rezultate
(Hansen, 2005). ns, modelele clasice orientate spre rezultate au n vedere obiectivele i efectele
concrete ale interveniilor, iar scopul evalurii este analiza rezultatelor acestora, n timp ce, n cazul
modelelor centrate pe teorie accentul se pune pe cutia neagr deschis prin teoria programului care
relev mecanisme care ridic ntrebri asupra unui conglomerat de activiti i intervenii.
ntrebrile specifice acestui model sunt: Ce funcioneaz i n ce context? Exist erori
detectabile n teoria programului? Pentru evaluare, teoria programului este reconstituit i evaluat pe
baza analizelor empirice criteriul de evaluare cel mai sigur n acest caz.
Exist un numr din ce n ce mai mare de modele propuse n literatura de specialitate. Din
perspectiva actualului proiect de cercetare, pe lng modelele propuse mai sus, rein atenia i
urmtoarele modele de evaluare, att prin actualitatea lor, ct i prin posibilitatea de a fi aplicate n
administraia public romneasc.
Modelul CIPP (Stufflebeam, 2002) context, input, proces, produs (rezultat) transpune
evaluarea bazat pe rezultate ntr-o evaluare a eficacitii i sustenabilitii, facilitnd n acelai timp
metaevaluarea i sinteza. ntrebrii de la care pornete acest tip de evaluare, Este programul un
succes? i sunt subsumate ntrebri care verific impactul, eficacitatea i sustenabilitatea: A fost
atins grupul int?, Au fost acoperite nevoile grupului int?, Beneficiile obinute n urma
proiectului sunt sustenabile? Procesul prin care au fost obinute aceste beneficii este adaptabil pentru
alte contexte? etc. Criteriile de evaluare sunt derivate din scopul i obiectivele programului.
Modelul constructivist (Egon Guba & Yvonna Lincoln, 2001) are la baza trei abordri
fundamentale: ontologic, epistemologic i metodologic:
Abordarea ontologic a constructivismului este relativismul, potivit cruia, efortul uman de
organizare a experienei ntr-o form inteligibil este un construct, independent de orice
realitate fundamental. Relativismul pornete de la premisa c nu exist un adevr obiectiv.
Aceasta nu nseamn c orice aciune este validat, dup cum reiese din criteriile
epistemologice i metodologice;
Abordarea epistemologic a constructivismului este subiectivismul tranzacional, conform
cruia realitatea i adevrul depind de nivelul informrii i al sofisticrii informaiilor deinute
de indivizii aflai n poziii de decizie;
Abordarea metodologic a constructivismului este hermeneutica-dialectic, potrivit creia,

opiniile actorilor implicai ntr-un proiect sunt ntr-o prim etap teoretice, iar apoi primesc
sens practic prin confruntarea cu realitatea empiric.
Potrivit acestui model, intrebarile de baz sunt: Cine este clientul pentru aceast evaluare?,
Cine sunt ceilali actori implicai?, Care este perspectiva fiecruia?, Care sunt ateptrile lor?,
Care este nivelul de satisfacie al actorilor implicai fa de procesul i rezultatele proiectului? etc.
Criteriile de evaluare sunt stabilite prin cooperare de actorii implicai n proiect.
Modelul calitativ (Patton, 2003) propune utilizarea metodelor calitative (observaie, interviu
individual, focus-group, metoda Delfi) pentru evaluarea de programe, cu precdere n anumite
situaii, cnd este necesar aprofundarea unor aspecte ale programului evaluat. n cazul acestui model
de evaluare ntrebrile sunt de natur calitativ: Cum au fost indeplinite obiectivele programelor?,
De ce nu au fost realizate anumite obiective? etc. Criteriile de evaluare sunt stabilite prin
obiectivele proiectului.
Modelul centrat pe utilizarea practic a evalurii (Patton, 2002) respect principiile
evalurii formative. Conform acestui model, procesul de evaluare debuteaz n momentul designului
unui proiect i se incheie ulterior implementrii acestuia. Accentul se pune pe utilizrile posibile pe
care diferiii actori-utilizatori le pot da evalurii. n funcie de acestea, mai exact de scopul i
obiectivele evalurii se profileaz structura evalurii. ntrebrile principale n cadrul acestui model
sunt: Cine sunt utilizatorii evalurii? Care sunt obiectivele lor?, Care sunt informaiile de care
au acetia nevoie? etc. Criteriile de evaluare sunt stabilite de catre utilizatorii evalurii.
Modelul transdisciplinar privete evoluia evalurii de la stadiul de practic la cel de
disciplin specializat (Scriven, 2003). Scriven identific principalele trei dimensiuni ale evalurii
care stau la baza evalurii: epistemologic, politic i tiinific (Scriven, 1993). Dimensiunea
epistemologic are la baz obiectivismul. Evaluarea are valoare n msura n care se bazeaz pe
logic, raiune i afirmaiile fcute corespund realitii. Dimensiunea politic se traduce prin
orientarea evalurii spre consumator (Scriven, 1993, p. 9), iar Stufflebeam consider c aceast
abordare este extrem de dificil, impunnd implicarea unor experi credibili i foarte bine pregtii
(Stufflebeam, 2001). Caracterul tiinific al evalurii se regsete n posibilitatea disciplinei de a avea
un sistem metodologic i de a-l mbunti i aplica n alte discipline i n domenii interdisciplinare.
Grafic, dimensiunile modelului transdisciplinar poate fi reprezentat tridimensional, fiecare
dintre dimensiuni fiind reprezentat pe una dintre axe:
Planul vertical dintre axele x i y reprezint disciplinele (dimensiunea tiinific), planul situat
ntre axele y i z reprezint domeniile evalurii (dimensiunea epistemologic), iar planul orizontal
descris de x i z reprezint domeniile de aplicare a evalurii (dimensiunea politic), ca i n Figura 8
(Coryn i Hattie, 2006). Oricrei evaluri i corespunde un anumit punct sau volum.
Figura 8: Modelul Transdisciplinar

Sursa: Coryn i Hattie, 2006
Cu ajutorul acestui model poate fi reprezentat orice evaluare. Evaluarea unui program n
domeniul sntii publice ar putea fi reprezentat, innd cont de cele trei dimensiuni.
Figura 9: Reprezentarea spaial a evalurii unui program de sntate public, conform Modelului
Transdisciplinar
Asociind Modelul Transdisciplinar cu casa evalurii descris de M. Scriven (Scriven, 1991,
p. 13), acesta poate fi mbuntit i dezvoltat dup cum reiese din Figura 10.
Figura 10: Modelul Transdisciplinar i Casa Evalurii

(i) Planul orizontal reprezentnd baza cubului se refer la dimensiunea aplicativ a evalurii. Aceasta
este urmat n sens ascendent de planurile corespunztoare (ii) dezvoltrii instrumentelor, (iii)
metodelor, (iv) teoriei i (v) metateoriei care corespunde podului din casa evalurii. Desigur
aceste trepte nu trebuie privite restrictiv, ci pot fi nuanate n funcie de scopul cercetrii.
Banca Mondial (BM) utilizeaz la scar larg n special modelele economice de evaluare,
fapt explicat de profilul organizaiei. ns, scopul principal al BM este combaterea srciei, de aceea
evalurile centrate pe rezultate i cele orientate pe proces sunt frecvent utilizate. n acest sens,
tendina imprimat de Michael Q. Patton care are n centru metodele calitative de cercetare are o
rezonan aparte. Cu un ntreg departament pus n slujba evalurii, Banca Mondial realizeaz astfel
de studii pentru fiecare dintre proiectele pe care le finaneaz. Experii BM realizeaz evalurile dup
metodologii clar specificate. Pe site-ul BM apar actualmente 134 documente care pot fi accesate i
care conin elemente ale modelelor de evaluare. Pe site sunt fcute publice metodologia utilizat,
colecii de date i sursele acestora i, selectiv, anumite studii de evaluare organizate dup modelul de
evaluare utilizat i dup ara n care au fost realizate. Atrag atenia numeroase studii de evaluare,
datorit diversitii metodelor aplicate, a proiectelor investigate. Sunt prezentate o serie de manuale
care explic metodologia i procesele presupuse de un studiu de evaluare. Printre cele mai recente
este i cea a lui Judy Baker: Evaluating the Impact of Development Projects on Poverty: A Handbook
for Practitioners, Directions in Development, World Bank, Washington, D.C aparut n anul 2000. n
Sourcebook for Poverty Reduction Strategies, World Bank, Washington D.C., apare n acelai an
Monitoring and Evaluation, scris de Prennushi, G., G. Rubio, si K. Subbarao. Trebuie menionat i
impresionanta serie de articole semnate de experi ai BM printre care James J. Heckman, Jeffrey A.
Smith, Nancy Clements, Christopher Taber Grossman, Jean Baldwin Karen Fulbright-Anderson,
Anne C. Kubisch si James P. Connell alturi de numeroi alii.
Nota distinctiv const n faptul c totalitatea studiilor sunt realizate pe proiecte finanate de
BM, centrate pe combaterea srciei. Prin urmare, un accent mai mare este pus pe aspectul economic
al evalurii. Dar, din perspectiva modelelor de evaluare, tocmai acest profil socio-economic al
proiectelor BM avantajeaz utilizarea n complementaritate a trei tipuri de modele: economice (care
subliniaz inputul financiar), cele centrate pe rezultate i a modelului calitativ. Este firesc, avnd n
vedere misiunea asumata de BM: reducerea srciei. Nu exist o deosebire major ntre instrumentele
propuse de BM i cele realizate de comunitatea academic. Totui, aria extins de aciune din punct
de vedere geografic i cultural i pune amprenta pe metodologia utilizat de BM.
Recent, Comisia UE a propus o lista orientativ de indicatori care ar trebui urmrii n
evaluarea programelor. Printre acetia se regasesc: coeziunea social (integrarea social, dimensiunile
srciei sau ale srciei extreme, riscul srciei i al excluziunii sociale, coeziunea social,
geografic, omajul de lung durat, accesibilitatea serviciilor de interes general), calitatea angajrii
(sigurana profesional, drepturile muncitorilor, organizarea pieei muncii, echilibrul ntre viaa
personal i cea profesional, oportunitile de angajare i integrare prin angajare etc.) protecia
social i serviciile sociale (nivelul proteciei, accesibilitate etc.) interesele consumatorului, educaie,
capital social, viaa comunitar, drepturile fundamentale ale omului etc. De asemenea, pe site-ul
Comisiei se regsete i un manual de implementare a studiilor de evaluare (www.evalsed.info).
Acesta explic pas cu pas procedurile care trebuie utilizate pentru evaluarea proiectelor derulate din
Fondurile Structurale. Totui, el trebuie particularizat pentru fiecare ar n parte, i nu este oportun a
fi aplicat ca atare. Modelele de evaluare promovate de Comisia Uniunii Europene sunt modele mixte,
situate la intersecia ntre modelele economice (care subliniaz input-ul financiar), cele centrate pe
rezultate i modelele calitative.
Organizaiile non-profit, mai ales cele care ofer granturi sunt de regul interesate n
evaluarea centrat pe rezultate i pe proces. Principalii finanatori i-au dezvoltat propriul arsenal de
instrumente i modele pentru evaluare. Astfel, Fundaia Ford, USAID, Rockefeler etc. au publicat pe
paginile web propriile instrumente de evaluare a programelor, nsoite de numeroase studii de caz.
Unul dintre scopurile acestora este, desigur, afirmarea legitimitii aciunilor pe care le ntreprind. De
remarcat ns c evalurile respect metodologia propus de cercetarea academic i utilizat de
organizaiile internaionale. Desigur, modelele de evaluare i metodele i tehnicile de cercetare
utilizate n tiinele sociale nu trebuie reinventate. Aplicarea lor este ns dirijat de interesele celor
care le finaneaz i de profilul cultural al cercettorilor care au conceput instrumentul i care
realizeaz efectiv studiul .
Tendina pe plan internaional este de a utiliza concomitent mai multe modele de evaluare
atent alese i adaptate. Studiile i rapoartele de evaluare trebuie s rspund din ce n ce mai mult att
unor ntrebri privind procesul, ct i unor ntrebri privind rezultatele; intereseaz n acelai timp
efectele economice i cele de impact social. Mai ales n cazul proiectelor finanate din bani publici,
tendina este de a utiliza modelele de evaluare care se concentreaz pe rezultate ct i modele de
evaluare care au la baz perspectiva beneficiarilor direci ai proiectelor (cetenii). Pentru aceasta,
este necesar utilizarea unor modele de evaluare orientate att pe rezultate ct i pe actorii implicai n
program. Acestea sunt modele complexe, obinute prin selecia, analiza i sinteza unor modele simple
de evaluare.
1. Care este principala diferen ntre metodele i modelele de evaluare?
2. Precizai 3 dintre metodele de evaluare i descriei un context n care acestea ar putea fi
utilizate.
3. Precizai un model de evaluare i identificai un context n care acesta ar putea fi utilizat.
4. Referindu-v la evaluarea ex-ante, precizai elementele legate de utilitatea acestei evaluri.
5. Care sunt principalele tipuri de ntrebri la care modelul centrat pe actorii implicai n
evaluare i propune s rspund?
CAPITOLUL 5. METODE DE CERCETARE UTILIZATE N EVALUARE

Pentru fiecare tip de evaluare a fost dezvoltat o gam larg de metode de cercetare n
conformitate cu scopul evalurii, cu tipurile de ntrebri la care evaluarea urmeaz s rspund, cu
contextul organizaional i socio-economic, cu bugetul disponibil, cu capacitatea de cercetare i cu
ali factori semnificativi.
Metodele de colectare a informaiei cel mai des ntlnite n cazul evalurii programelor,
precum i tipul de informaii obinute pot fi descrise astfel:
Tabelul 4: Metode de colectare a informaiei i caracteristicile acestora
Metoda de
cercetare
Tip de
evaluare
Date
Observaia
Descriptiv i
normativ
Date noi
Experimentul
Impact (cauz
i efect)
Analiza
documentelor
Tip de informaii
Metoda de
eantionare
Necesitatea
unei baze de
comparaie
Cantitative sau
calitative
Eantion
probabilistic
sau nu
Nu
Date noi
Cantitative sau
calitative
Eantion
probabilistic
sau nu
Da, esenial
Descriptiv,
normativ i
de impact
Date
existente
Tind s fie
cantitative, pot fi
calitative
Eantion
probabilistic
sau nu
Poate s
existe sau nu
Interviul
Descriptiv i
normativ
Date noi
Tind s fie
calitative
Eantion
nonprobabilistic
Nu
Sondajul de
opinie
Descriptiv i
normativ
Date noi
Tind s fie
cantitative
Eantion
probabilistic
Nu
Studiul de caz
Descriptiv i
normativ
Date noi
Tind s fie
calitative, pot fi
cantitative
Eantion
nonprobabilistic
Nu
Sursa: GAO/PEMD, 1999, p. 32

Cteva precizri:
Descriptiv se refer la faptul c ni se ofer date referitoare la situaia existent, normativ se
refer la ceea ce trebui sau ar fi de dorit s se ntmple, impact se refer n acest context la
stabilirea unei relaii de tip cauz-efect;
Abordarea cantitativ se bazeaz pe msurarea numeric a unor aspecte specifice fenomenelor
studiate, permit utilizarea unor metode statistice de testare a unor ipoteze i se folosesc pentru
un numr mare de date. Abordarea calitativ se refer la strngerea unor date pe un numr mai
mic de cazuri, dar mergnd mai n adncime i urmrind un grad mai mare de nelegere a
problemei;
Pentru a face o evaluare nu este nevoie s studiem toat populaia care beneficiaz de pe urma
unui program sau s urmrim anumite comportamente pe toat durata programului. Este
suficient s alegem o bucat numit eantion, pe care s o studiem i putem (dac eantionul a
fost bine construit) s generalizm la ntreaga populaie. Un eantion este probabilist n

momentul n care fiecare individ din populaie are anse egale de a fi inclus n eantion.
Eantioanele probabiliste permit generalizarea rezultatelor.
n practic se folosesc cel mai des sondajele de opinie n rndul beneficiarilor, acestea fiind
percepute ca fiind mai profesionale i mai uor de administrat. Din pcate instrumentul folosit,
chestionarul, este lipsit de finee i rezultatele obinute nu sunt ntotdeauna cele mai bune. De
asemenea, este greu s surprinzi nevoile latente (care nu au fost contientizate nc) printr-un sondaj.
De aceea este preferabil ca n limita timpului, a banilor i a personalului pe care le avem la
dispoziie s ncercm s mbinm ct mai bine ct mai multe dintre metodele menionate mai sus.
Evaluarea unui proiect sau program presupune utilizarea att a metodelor calitative de
cercetare ct i a celor cantitative. Abordarea cel mai des utilizat este cea a metodelor multiple o
combinaie funcional ntre cele dou tipuri de metode. Un anumit grad de cuantificare este necesar
n toate studiile de evaluare pentru a aprecia succesul interveniilor i amploarea efectelor adverse. n
acelai timp, metodele calitative de cercetare sunt extrem de utile n rafinarea instrumentelor de
cercetare i n aprofundarea informaiei colectate.
Cele dou paradigme sunt puse fa n fa cu scopul de a face o comparaie i nu pentru a
sublinia un raport de opoziie.
5.1. Metode cantitative utilizate n evaluarea de proiecte
Datele obinute prin sondajul de opinie aplicat n cadrul studiului de evaluare trebuie
interpretate prin prisma i n contextul datelor regsite n arhive, al datelor provenite din recensminte
i al celorlalte date statistice existente.
Scopul unui astfel de sondaj ar fi:
1. s verifice valabilitatea datelor obinute iniial, pe un eantion mai larg i mai reprezentativ;
2. adresarea unor ntrebri n legtur cu probleme care nu au fost abordate anterior
Astfel se obin date predominant cantitative (legate de nivelul de angajare a forei de munc, sursele
de venit etc.).
Dac se utilizeaz sondajul de opinie, trebuie avute n vedere urmtoarele elemente:
utilizarea ntrebrilor potrivite
construcia eantionului
alegerea celor mai relevante tehnici de analiz a datelor
Chestionarul
Instrumentul de baz al sondajului de opinie (i al interviului structurat) este chestionarul.
Chestionarul poate fi construit doar n momentul n care tim foarte clar cum se prezint problema
studiat. Din cauza complexitii realitii sociale trebuie s descompunem problemele de-a lungul
diferitelor dimensiuni. Fiecare dimensiune trebuie descompus n indicatori. Doar ca urmare a acestei
operaionalizri putem ajunge la msurare. n momentul n care tim ce vrem s msurm vom
traduce indicatorii n ntrebri care s apar n chestionar.
Pentru ca s putem construi un chestionar bun trebuie s avem o cunoatere ct mai bun a
subiectului, s avem o schem explicativ a fenomenului (o teorie), s cunoatem ct mai bine
populaia care va fi chestionat i s stpnim tehnica de construcie a chestionarului.
Exist cteva cerine de baz, cum ar fi folosirea unui limbaj accesibil: chestionarul trebuie
s fie ct mai uor de neles. Dac ntrebrile vor fi redactate ntr-un limbaj esoteric muli nu vor
nelege nimic sau vor nelege greit, iar rspunsurile vor fi inutilizabile sau va fi necesar
introducerea unor ntrebri filtru, pentru c nu toat lumea poate sau trebuie s rspund la toate
ntrebrile (de exemplu, dac punem o ntrebare referitoare la promptitudinea funcionarilor de la
serviciul de stare civil al Primriei X trebuie s folosim o ntrebare filtru care s ne spun dac cei
chestionai au apelat la respectivul serviciu i la ntrebarea de baz vor rspunde doar cei care au
apelat la respectivele servicii).
ntrebrile pot fi:
factuale: referitoare la anumite comportamente sau situaii cunoscute de subieci. Exemple: ce
venit are familia, dac a fost la vot, cu cine a votat la ultimele alegeri, etc.;
de opinie: referitoare la atitudinile i credinele celor chestionai;
de cunotine: se folosesc pentru a cunoate ct mai bine persoana investigat. Uneori acestea
pot constitui chiar scopul cercetrii. Ne-am putea propune s aflm care este competena
civic a populaiei i vom apela la ntrebri de genul Menionai numele unui parlamentar din
jude, Cine este prefect?, Ce instituie rspunde de curenia strzilor? i multe altele de
acest gen. Nivelul de cunotine poate fi folosit i ca nivel de control al valabilitii opiniilor.
De exemplu, o proast opinie despre o instituie s-ar putea s provin din necunoaterea
atribuiilor acesteia sau a realizrilor ei.
Din punctul de vedere al formei ntrebrilor avem ntrebri nchise i ntrebri deschise,
existnd posibilitatea s avem i ntrebri mixte (semideschise sau seminchise). O ntrebare nchis
este aceea n care exist variante de rspuns care sunt oferite subiectului sau n care operatorul va
ncerca s ncadreze rspunsul liber primit. Cele mixte ofer variante de rspuns, dar care s-ar putea
s nu epuizeze variantele de rspuns i atunci ofer i varianta Alta i anume..., cernd subiectului
s precizeze care este aceasta. Elaborarea variantelor de rspuns trebuie fcut cu mare grij.
Variantele oferite trebuie s fie clare, ct mai complete (n caz c exist posibilitatea altor rspunsuri,
se apeleaz la ntrebri mixte), i, n cazul n care se cere un singur rspuns ca variantele s fie mutual
exclusive (altfel subiectul s-ar putea s aib probleme, fiind pus s aleag ntre dou variante care
sunt adevrate). Problema ntrebrilor cu posibiliti multiple de rspuns merit tratat. n general se
recomand evitarea acestora dac se dorete s aflm mai mult despre fiecare din itemii n chestiune.
De exemplu, putem pune ntrebarea:
La care dintre serviciile urmtoare ale Primriei ai apelat n ultimul an?:
1. Urbanism
2. Gospodrie local
3. Cultur
4. Economic
5. Patrimoniu
6. Nici unul.
O astfel de abordare este potrivit n momentul n care nu dorim s facem distincii ntre
variante. Se poate face o ierarhizare cantitativ, dar una calitativ va fi realizat doar prin alte
ntrebri. Vom avea probleme i cu codificarea rspunsurilor (lucru foarte important n prelucrarea
statistic a datelor) pentru c avnd mai multe rspunsuri posibile, numrul de combinaii este prea
mare. Dac dorim s obinem mai multe informaii despre interaciunea cu fiecare serviciu putem
pune ntrebarea de forma:
Ct de des ai apelat n ultimul an la serviciul X al Primriei:
niciodat
o dat
de 2-3 ori mai mult de patru ori
ntrebarea va fi pus pentru fiecare serviciu n parte.
n momentul alegerii unui tip sau altul de variante de rspuns trebuie s avem n minte nivelul
de msurare la care dorim s ajungem. Variantele de rspuns pot fi:
Dihotomice, de tipul Da/Nu, mai potrivite pentru ntrebri de tip factual, dac exist sau nu
ceva, sau cum ar fi ntrebarea referitoare la sexul subiectului;
Rspunsurile pot fi de tipul unor scale nominale (n care nu exist relaii), cum ar fi:
n ultimele 12 luni, n gospodria Dvs. veniturile bneti au provenit n principal din...? (se
ncercuiete sursa principal de venit corespunztoare tuturor membrilor gospodriei, n ultimele 12
luni)
1. salariu de la stat
2. salariu de la firm
privat
3. salariu de la firm
mixt
4. ajutor omaj/alocaie de
sprijin
5. alocaie copil
7. venituri pe cont
propriu
8. profit din afacere
6. burs
9. munc de zilier
Dac este vorba despre opinii, rspunsurile trebuie s fie mai nuanate, mergndu-se pe ideea
unor scale de tip ordinal, mai ales pe ideea cunoaterii intensitii opiniei (se folosete i n cazul
ntrebrilor factuale, cnd se dorete aflarea intensitii unui fenomen). Exist mai multe posibiliti i
aici. Putem avea:
n ce msur cunoatei aciunile primarului i consilierilor locali din ultimul an?
1. n foarte mare msur
2. n mare msur
3. n mic msur
4. Deloc
sau:
9. NR/N
n orice societate, unii oameni se consider bogai, alii se consider sraci. Dvs. unde v situai pe
urmtoarea scar? (se arat scala de mai jos i se bifeaz poziia potrivit!)
0
srac
10
bogat
ntr-o astfel de scal vom obine o cuantificare mai exact a nivelului perceput al avuiei
subiectului.
Variantele de rspuns cele mai des ntlnite sunt:
1. Mult mai bun
2. Mai bun
3. La fel
4. Mai proast
1. Foarte mulumit
1. Acord total
2. Destul de mulumit
2. Acord parial
3. Nu prea mulumit
3. Dezacord parial
9. N/NR
5. Mult mai proast

4. Deloc mulumit
4. Dezacord total
N/NR nseamn Nu tiu/Nu rspund i este recomandat s fie inclus ca variant de rspuns
dac nu dorim s form un rspuns, pentru c exist muli oameni care nu au o prere sau nu tiu sau
nu vor s rspund. Uneori non-rspunsurile apar n cele mai neateptate locuri. n 1998, efectund
un micro-sondaj n zona Pittsburgh (SUA) am obinut cel mai slab procentaj de rspunsuri tocmai
referitor la sexul persoanelor! Numerotarea cu 9 i nu cu numrul corect al variantei de rspuns se
folosete pentru diferenierea populaiei care nu tie sau nu rspunde n vederea unor viitoare
prelucrri statistice.
Uneori msurarea poate fi mai precis dac folosim o ntrebare deschis. De exemplu, la
ntrebrile referitoare la vrst sau la venitul familiei. n chestionar se mai pot include i instruciuni
de completare pentru subiect sau pentru operator (n exemplul cu bogia era i o instruciune pentru
operator).
Numrul optim de ntrebri din chestionar difer de la un subiect la altul. Cu ct problema
studiat este mai complex i cercettorul mai ambiios, tendina va fi s fie ct mai multe ntrebri.
Totui, chestionarul nu trebuie s devin prea lung, obosind i subiectul i operatorul. Trebuie avut n
vedere n principal viteza cu care poate fi completat. Cu ct ntrebrile sunt mai complexe, cu att
timpul de completare crete. Ca durat, dac este vorba de un sondaj pe strad acesta trebuie s
dureze maximum 5-10 minute, iar n cazul unuia la domiciliu maximum 45 de minute. n consecin
i numrul de ntrebri trebuie s se limiteze la cteva zeci, foarte rar putnd s ating 100 de
ntrebri.
Nu exist o ordine recomandat a ntrebrilor: o ntrebare poate aprea la nceputul sau la
sfritul chestionarului. Nu se recomand nici s se urmreasc structuri logice sau tematice din
motive legate de posibilitile de verificare pe care le permite introducerea n alte seciuni a unor
ntrebri de control (dar nici nu trebuie s se ajung la o concepie haotic, n care s se sar de la o
chestiune la alta). Se recomand s se nceap cu ntrebri simple, plcute, cu rolul de a sparge
gheaa.
Exist ntrebri tipice pentru evaluri. Putem avea astfel:
1) ntrebri legate de nevoi:
Care este natura i dimensiunea problemei?
Care sunt caracteristicile populaiei int?
Care sunt nevoile populaiei?
Ce servicii sunt necesare?
Care este mrimea nevoilor?
Ct timp trebuie furnizate serviciile?
n ce mod pot fi furnizate serviciile?
2) ntrebri legate de modul n care este conceput i construit programul:
Ce beneficiari va avea programul?
Ce servicii vor fi furnizate?
Care este cel mai bun sistem de furnizare a serviciilor?
Cum ar trebui organizat programul?
Ce resurse sunt necesare pentru desfurarea programului?
3) ntrebri legate de operaiunile programului:
Obiectivele au fost atinse?
Serviciile dorite sunt furnizate persoanelor crora le erau destinate?

Exist persoane ale cror nevoi nu au fost satisfcute?
Care este satisfacia clienilor?
Exist probleme n funcionarea programului?
4) ntrebri legate de rezultatele programului:
Obiectivele au fost atinse?
S-au obinut rezultatele dorite?
Efectele asupra clienilor au fost pozitive?
Exist efecte adverse?
Exist diferene n rndul beneficiarilor n ceea ce privete efectele programului?
n ce domenii programul a funcionat cel mai bine?
5) ntrebri legate de cost i eficien:
Resursele au fost folosite n mod eficient?
Raportul cost-beneficiu este acceptabil?
Ce alte alternative ar fi dus la acelai rezultat cu costuri mai mici?
Toate cele de mai sus sunt mai mult problematici din care pot fi puse ntrebri. Putem pune
ntrebarea ntr-un mod apropiat de formularea propus sau pentru fiecare dintre ele putem formula
mai multe ntrebri, astfel nct s nelegem mai bine fenomenul.
ntrebrile ar trebui s se concentreze pe problemele sociale cu care are legtur proiectul.
Trebuie s existe o legtur direct ntre variabilele cu ajutorul crora se msoar impactul i
ntrebrile chestionarului. Numrul i coninutul ntrebrilor trebuie s se plieze pe importana
relativ a variabilelor. Accentul trebuie pus pe claritatea formulrii ntrebrilor. nc din aceast
etap, o importan semnificativ o are influena variabilelor externe. Validitatea concluziilor depinde
de msura n care poate fi anticipat i controlat influen acestora. Claritatea i relevana
ntrebrilor, precum i ordinea n care ntrebrile sunt prezentate poate avea un impact semnificativ
asupra validitii analizei. Problema variabilelor externe i a oportunitii ntrebrilor poate fi
rezolvat prin pre-testarea instrumentului. n acest context, unii cercettori vorbesc despre procesul
de clarificare sau de curare a instrumentului. nainte de a ncepe construcia unui chestionar n
vederea utilizrii lui pentru evaluarea impactului social al unui proiect sau program, specialistul n
tiine sociale trebuie s in cont de dou realiti: realizarea unor cercetri noi presupun, de regul
mult timp, i n al doilea rnd, este recomandabil utilizarea cercetrilor anterioare. Studiile
cantitative trebuie corelate cu tehnicile inductive de analiz a informaiei existente, cu analiza
informaiei calitative i cu observaia.
Un exemplu de chestionar utilizat n evaluare poate fi consultat n Anexa 2.
5.2. Metode calitative utilizate n evaluarea de proiecte
Selectarea unei metodologii pentru evaluarea unui proiect sau a unui program i pune
amprenta asupra ntregului proces de evaluare. De cele mai multe ori, selecia se fcea din rndul
metodelor cantitative. Recent cercettorii metodelor de evaluare au observat anumite limitri ale
tehnicilor cantitative privind rspunsul care trebuia dat anumitor ntrebri de evaluare. n acest referat
voi sublinia anumite diferene existente ntre metodele cantitative i calitative de cercetare utilizate n
procesul de evaluare. Tendina actual este de a combina cele dou abordri metodologice. Metodele
calitative de colectare a datelor la care m refer cu predilecie sunt: interviurile individuale, observaia
participativ i analiza documentelor. Toate acestea particip uneori la construcia unui studiu de caz.
Prin utilizarea metodelor calitative n evaluarea de programe, se obin o serie de descrieri ale
organizrii i funcionrii programului, ale experienelor pe care le au cei implicai n program.
Scopul acestor descrieri este oferirea unei imagini despre programul respectiv. Prin utilizarea
metodelor calitative se ncearc gsirea unui rspuns la urmtoarele tipuri de ntrebri:
1. Cum funcioneaz programul?
2. Care este perspectiva participanilor n programul respectiv? Ct sunt ei de mulumii cu
desfurarea sau cu rezultatele programului? Care este rolul fiecrui actor implicat? Care sunt
principalele nemulumiri i care sunt cauzele acestora?
3. Cum s-au desfurat anumite activiti ale programului?
Se urmrete descrierea tuturor aspectelor care pot fi relevante pentru nelegerea unui
program.
Din totalitatea informaiilor colectate prin interviuri, studii de caz, observaii de teren, vor fi
ulterior selectate pentru raportul de evaluare acele informaii care ofer un rspuns pentru ntrebrile
evalurii.
5.2.1. Observaia
Observaia este o metod cu multiple avantaje n evaluarea de proiecte. Caracterul su noninvaziv este esenial n obinerea unor informaii nedistorsionate, spre deosebire de cele obinute prin
interviu sau prin sondajul de opinie unde efectul de dezirabilitate social este mai pregnant.
Evaluatorul poate realiza observaia i poate beneficia de informaiile culese prin aceast
metod n cursul participrii n implementarea unui proiect, cu ocazia ntlnirilor i interaciunilor
ocazionate de derularea proiectului. Datele astfel obinute trebuie notate imediat, nregistrrile fiind
indicat s fie fcute ntr-un jurnal de observaie care urmeaz a fi analizat ulterior. Acest tip de date
pot fi extrem de utile n evalurile de proces. De asemenea, evaluatorul poate colecta o serie de date
prin analiza activitilor specifice unui program. n cursul interaciunilor cotidiene, un numr de
detalii aparent nesemnificative se pot dovedi ulterior ca fiind eseniale. Ele pot atrage atenia
evaluatorului asupra unor aspecte care urmeaz a fi analizate formal ulterior. De exemplu, dac n
cazul evalurii activitii unui centru de zi pentru copii provenii din familii defavorizare, evaluatorul
observ materialele didactice care se presupune c sunt utilizate zilnic n stare perfect (neatinse,
neuzate) i poate pune ntrebri n legtur cu utilizarea efectiv a materialelor n timpul activitilor
zilnice. Dac, n aceeai situaie, evaluatorul observ o atitudine de mirare a copiilor care intr n sala
de mese la vederea fructelor i a feelor de mas, evaluatorul poate investiga ulterior condiiile n care
copii iau masa de obicei, precum i dac sunt hrnii corespunztor.
n evaluarea programelor observaia nu este folosit la adevrata sa valoare. O prim cauz
este explicarea problemelor prin cauze sociale sau economice (de genul: srcia este datorat situaiei
economice generale, salariilor mici, educaiei reduse, provenienei dintr-o familie cu mijloace reduse
etc.). n anumite cazuri astfel de explicaii nu sunt suficiente, comportamentul putnd fi cauza real,
iar pentru studiul comportamentelor observaia este cea mai bun metod.
O a doua cauz este costul n timp i for de munc pentru a face suficiente observaii
referitoare la un grup mare de oameni sau la o comunitate. Cercetrile efectuate pe astfel de teme
dureaz perioade mari de timp, exact ceea ce lipsete de obicei ntr-o evaluare. Ca s dm un
exemplu, cercetarea unui clasic al observaiei, William Foot Whyte, Street Corner Society: The
Social Structure of an Italian Slum (1943) a durat 5 ani!
Caseta 1. Grila de observaie
Gril de observaie pentru nvare activ
Scopul cercetrii este determinarea gradului n care profesorul ncurajeaz nvarea
activ.
Grila este structurat, observatorul trebuind s identifice n ce msur profesorul d
dovad de anumite comportamente. La final scorurile pentru fiecare comportament se
nsumeaz, obinndu-se scorul profesorului.
Numele profesorului: ________________ Clasa: ___________ Data: _________
Comportamentul profesorului
Transmite cunotine -4 -3 -2 -1 0
1
2
3
4
Faciliteaz
cunoaterea
Distant i formal
-4
-3
-2
-1
Cald i prietenos
Mediul clasei este
-4
-3
-2
-1
Mediul clasei este
rigid
flexibil
Cunoatere bazat pe
-4
-3
-2
-1
autoritate
Pune accentul pe
descoperire
-4
-3
-2
-1
gndire unitar
Planific i conduce
Cunoatere bazat pe
Pune accentul pe
gndire divers
-4
-3
-2
-1
toate activitile
Permite elevilor s
intervin n
planificare i
conducere
Evalueaz singur
-4
-3
-2
-1
munca elevilor
Evaluarea se face
doar n scopul notrii
Implic elevii n
evaluarea muncii lor
-4
-3
-2
-1
Evaluarea se face
pentru diagnosticare
Scorul final:_____________________________
Comentarii: _____________________________
Sursa: http://www.cabarrus.k12.nc.us/pdf/ActiveLearningObsInstru.1.pdf
5.2.2. Interviul individual

Interviul individual este cel mai adesea utilizat n evaluarea unor programe de mici
dimensiuni, cnd sunt implicai un numr relativ restrns de indivizi-cheie n implementarea unui
program. Cnd utilizeaz acest tip de interviu, evaluatorul urmrete fie clarificarea modului de
funcionare a programului, fie determinarea unor soluii pentru realizarea de schimbri n modul de
funcionare (Chen, 2005, p. 79). Interviul individual este o ncercare de a obine informaii pentru
evaluarea unui program prin intermediul unor ntrebri i rspunsuri din cadrul unor convorbiri ntre
evaluator i participanii ntr-un anumit program.
La baza interviului, fie c este individual, fie c este de grup, st un ghid de interviu care
precizeaz mai mult sau mai puin exact ntrebrile care urmeaz a fi utilizate n cursul interviului.
Spre exemplu, pentru evaluarea unui program al crui obiect l constituie un Centru de Zi pentru
educarea copiilor precolari provenii din familii defavorizate, putem recurge la un interviu semistructurat. Interlocutorii vor fi prinii copiilor-beneficiari direci ai programului. n acest caz, putem
utiliza urmtorul ghid de interviu:
Caseta 2. Ghid de interviu utilizat n evaluare
Ghid de interviu pentru evaluarea Centrului de Zi pentru educarea copiilor precolari provenii din
familii defavorizate
Vrsta interlocutorului____________
Sexul interlocutorului_____________
Data_____________________________
Bun ziua, numele meu este____________.
Scopul acestui interviu este s aflm prerea dumneavoastr despre acest CZ unde v aducei
zilnic copilul. Sunt interesat n special de problemele pe care le-ai ntmpinat i de recomandrile pe
care le avei.
Dac suntei de acord, voi nregistra aceast convorbire, pentru a putea evita orice denaturare
a conversaiei noastre. Tot ce vom vorbi aici rmne confidenial, doar un rezumat al prerilor tuturor
persoanelor implicate n program, fr referin la numele acestora, va fi fcut public.
Pentru nceput v rog s ne spunei dac avei vreun copil care frecventeaz centrul de zi i
dac da, cum a fost ales copilul dvs. pentru programul Centrului de Zi? (Not: n funcie de rspuns
se pot adresa alte ntrebri pentru clarificare).
Avei cunotin s fi existat probleme n selecia participanilor n program? (Not: dac
da, se continu cu ntrebri cum ar fi: Care au fost acestea?, tii de ce au aprut?, Cum au fost
rezolvate? sau Ce sugestii avei pentru rezolvarea unor astfel de probleme?).
Ct de mulumit suntei de serviciile oferite? (Not: se poate continua cernd detalii despre
serviciile la care se refer, i poate fi utilizat o scal de la 1 la 10 pentru evaluarea fiecrui
serviciu).
Care este programul zilnic al copiilor? (Not: dup ce se primete rspunsul se poate
continua cu ntrebri cum ar fi: Cum ai aprecia prestaia educatorilor?, Cum apreciai
comportamentul personalului auxiliar?).
Cum colaborai cu personalul angajat al Centrului de Zi? (Not: se vor cere detalii i
explicaii; se poate continua seria ntrebrilor cu: Ai participat la edintele cu prinii? Ct de des?
Dar la serbri? Ce alte activiti implic participarea dumneavoastr?).
Ce credei c nu este bun n programul centrului de zi? Not: se vor cere detalii i explicai;
se poate continua cu ntrebarea Care sunt soluiile pe care le propunei pentru eventualele
probleme?
Care ar fi elementele pozitive ale acestui program? De ce credei acest lucru? (Not: se va
insista pe explicarea motivelor pentru care acestea au fost menionate).
Dac ai mai avea un copil ntre 3 i 6 ani l-ai nscrie la Centrul de Zi?
Ce prere avei despre ntregul program? (Not: se va insista pe aspectele care nu au aprut
mai devreme n discuie).
Ce alte lucruri ar merita tiute despre program? (Not: se vor cere detalii i explicaii).
5.2.3. Focus grupul (FG)
FG este un interviu structurat aplicat asupra unui grup special constituit cu ocazia interviului.
Se folosete mult n domeniul marketingului, n care se urmrete aflarea opiniilor despre anumite
produse sau servicii i pentru a completa anumite cercetri sociologice (pentru triangulare). O
variant este cea n care sunt convocai experi (metoda Delphi), n care se urmrete ajungerea la o
soluie sau la evaluarea unor situaii.
Principalul scop al FG este surprinderea ct mai detaliat a atitudinilor, credinelor,
sentimentelor, experienelor i reaciilor respondenilor ntr-o manier mai puin specific celorlalte
metode calitative de cercetare fie c este vorba de observaie, interviu individual sau studiu de caz.
Particularitatea FG este interaciunea.
n comparaie cu interviul individual, care intenioneaz cunoaterea atitudinilor individuale,
FG agreg o multitudine de perspective i procese emoionale ntr-un context de grup.
Fa de observaie, FG poate furniza o cantitate mai mare de informaii ntr-o perioad mai
scurt de timp, economisind astfel resurse (timp, bani, personal). n timp ce n cadrul observaiei
cercettorul ateapt ca lucrurile sa se ntmple, n cadrul FG el conduce direcia investigaiei n
sensul dorit, prestabilit prin ghidul de FG. n acest sens, FG nu este un eveniment spontan, ci
organizat.
FG poate fi utilizat n etapele preliminare sau exploratorii ale unei evaluri, n timpul acesteia,
pentru a valida opiniile obinute n interviurile individuale, i informaiile provenite din studiul
documentelor sau ulterior implementrii unui program pentru a evalua impactul sau pentru a da noi
direcii de evaluare. FG poate fi utilizat ca metod de evaluare de preferin n combinaie cu alte
metode de cercetare pentru verificarea validitii evalurii.
Organizarea interviurilor FG necesit mai multe resurse i o mai bun planificare dect
celelalte tipuri de interviu. Selectarea participanilor, pregtirea i adunarea lor n locuri dotate cu
toate dispozitivele tehnice necesare ia de obicei mult timp.
Numrul recomandat de persoane participante la FG este de obicei ntre ase i zece

(MacIntosh, 1981), ns anumii cercettori utilizeaz pn la 15 persoane (Goss, 1996), pe cnd alii
se opresc la patru (Kitzinger, 1995). Numrul grupurilor variaz de asemenea, mergndu-se de la cte
o ntlnire cu cele cteva grupuri formate, (Burgess 1996), la mai multe ntlniri cu un singur grup
pan la mai multe ntlniri cu mai multe grupuri.
FG dureaz de obicei ntre o or i dou ore. Sunt preferate locaiile neutre pentru a evita orice
tip de dezirabilitate i asocierile cu influenele pozitive i negative pe care le-ar putea genera un
anumit context. De altfel, FG utilizate pentru evaluarea unui program pot fi organizate ntr-o varietate
de locuri: sli nchiriate, sli de edin (n care, eventual, subiecii ca grup pre-determinat se
ntlnesc i cu alte ocazii, n timpul implementrii programului), etc.
Selecia participanilor pentru FG nu este nici ea un proces simplu. Dac un grup e prea
eterogen, sub aspectul genului sau al categoriei sociale sau ocupaionale, diferenele dintre
participani pot avea un impact considerabil asupra contribuiilor acestora n cadrul FG. De asemenea,
dac un grup e omogen din perspectiva anumitor caracteristici, diverse opinii sau experiene ar putea
fi omise (Morgan 1988).
Odat ce profilul participanilor a fost stabilit, urmtoarea provocare e reprezentat de
localizarea lor. Recrutarea participanilor poate necesita timp, mai ales dac tema n discuie nu
prezint beneficii imediate sau nu este ntr-un alt fel atractiv pentru participani. Acesta nu este ns
cazul n evaluarea de programe, mai ales atunci cnd prin FG se testeaz satisfacia beneficiarilor fa
de un anumit program, sau n cazurile n care programele sunt susinute de ctre anumii finanatori,
iar actorii implicai i-au asumat obligaia transparenei.
Odat ce ntlnirea a fost stabilit, rolul moderatorului devine esenial. El ofer informaii i
explicaii clare n legtur cu scopul ntlnirii, i ajut pe participani s se simt n largul lor i
nlesnete interaciunea dintre ei. n timpul ntlnirii moderatorul trebuie s anime dezbaterea prin
ntrebri deschise, prin provocarea participanilor la a-i exprima opiniile. Rolul moderatorului se
refer i la concentrarea continu a ateniei participanilor asupra subiectului. De asemenea,
moderatorul trebuie s asigure fiecrui participant ansa de a interveni i n acelai timp, moderatorii
trebuie s evite manifestarea propriilor opinii (Kreuger, 1988), pentru a nu influena anumii
participani.
Moderatorul trebuie s posede caliti deosebite de comunicare interpersonal, s fie un bun
asculttor neprejudiciat i adaptabil. Astfel va fi ncurajat un dialog deschis, interactiv, eficient.
Nivelul controlului impus de moderatori depinde de tipul proiectului, de tipul i scopul
evalurii. Dac sunt implicai doi sau mai muli moderatori trebuie s existe un acord prealabil n
legtur cu aportul fiecruia. E recomandabil ca unul dintre moderatori s supervizeze interaciunea
grupului, iar celalalt s ia notie n legtur cu aspecte ale discuiei care nu pot fi nregistrate, precum
i cu opinii sau reacii care trebuie clarificate ulterior.
n evaluarea de programe, metoda poate fi folosit n urmtoarele scopuri:
1. S nelegem de ce a aprut o anumit problem n mediul din care sunt selectai participanii
i n ce msur programul respectiv o acoper;
2. Pentru identificarea nevoilor recunoscute, dar i a celor latente i a satisfaciei fa de modul
n care programul rspunde la ateptrile lor;
3. Gsirea unor posibile soluii pentru eventualele probleme ale programului;
4. Pentru a afla posibilele reacii fa de anumite soluii propuse de diferiii actori implicai in
program;
5. Aflarea atitudinilor fa de anumite instituii sau programe sau a ncrederii n acestea.
n evaluarea unui program, pot fi utilizate mai multe focus grupuri, rezultatele fiind ulterior
corelate. Este chiar recomandabil ca n momentul n care avem de a face cu grupuri eterogene pe care
vrem s le studiem, s construim mai multe focus grupuri. Este bine s evitm s reunim n acelai
grup efii i subordonaii, persoane cu mai mult educaie i persoane mai slab educate, etc. pentru c
difer modul n care se pun problemele, exist sentimente de team sau respect care pot mpiedica
prezentarea unor puncte de vedere. De asemenea, populaia studiat poate fi mprit i pe faete ale
problemei studiate. De exemplu, dac dorim s vorbim despre educaia contraceptiv n rndul
tineretului ar fi bine s vorbim separat cu bieii i fetele.
5.2.4. Analiza documentelor
Analiza documentelor este sursa de informaii cel mai adesea exploatat de ctre evaluatori
mai ales din motive de economie de resurse: timp, bani, personal. n cadrul procesului de evaluare,
analiza documentelor se poate referi la analiza rapoartelor, evidentelor contabile i nu numai, a
planurilor anuale, a tuturor detaliilor legate de un anumit proiect sau program. Proveniena
documentelor poate fi divers: organizaia finanatoare, implementatoare, contractant sau
subcontractant.
Marele avantaj este faptul c datele sunt deja adunate, nu mai este necesar organizarea unui
sondaj de opinie, sau a altor metode de colectare a datelor.
Una dintre problemele care apar n cazul utilizrii metode de analiz a documentelor este
faptul c ele nu conin ntotdeauna totalitatea informaiilor necesare legate de rezultatele unui proiect
sau program. Tocmai de aceea, n cadrul unui proces de evaluare, este necesar utilizarea mai multor
metode de colectare a datelor. Informaiile obinute din analiza de documente pot fi completate prin
utilizarea interviului, observaiei i chiar a chestionarului acolo unde este necesar.
Documentele unui program trebuie privite critic, din punctul de vedere al informaiei
coninute. O atenie deosebit trebuie acordat att cantitii informaiei, ct i calitii acesteia. Harry
P. Hatry ofer o clasificare a principalelor probleme care pot aprea n procesul de analiz a
documentelor i a metodelor de ameliorare a acestora (Tabelul 5).
Tabelul 5: Clasificarea principalelor probleme care pot aprea n procesul de analiz a documentelor
i a modalitilor de ameliorare a acestora
1.
Problema
Date lips sau incomplete
2.
Date disponibile ntr-o form

extrem de agregat
Modaliti de ameliorare
Cercetarea documentaiei conexe;
Intervievarea personalului implicat n program pentru
acoperirea a ct mai multe lipsuri;
Reevaluarea obiectivelor i inteniilor evalurii (eventuala
modificare sau anulare a unora dintre ele);
Excluderea datelor lips sau estimarea ct mai exact a
valorilor lips.
Cercetarea nregistrrii datelor, dac acestea exist i sunt
disponibile;
3.
Date care nu sunt

comparabile
Realizarea unor colecii de date noi, originale;

Renunarea la datele detaliate care nu sunt disponibile;
Realizarea, acolo unde este posibil, a operaiilor prin care datele
pot deveni comparabile;
Concentrarea ateniei asupra procentelor i mai puin asupra
valorilor absolute;
Renunarea la aceste date, atunci cnd problema este
insurmontabil;
Sursa: Wholey, Hatry i Newcomer (eds.), 2005, p. 398

Dup colectarea tuturor informaiilor relevante se recurge la clasificarea acestora i stabilirea
categoriilor necesare pentru a oferi un rspuns ct mai clar i in acelai timp comprehensiv pentru
ntrebrile evalurii. De exemplu, una dintre aceste ntrebri se poate referi la satisfacia beneficiarilor
fat de un anumit program. Pentru nceput se adun toat informaia necesar, urmnd ca aceasta s
fie subdivizat n categorii, modele i teme care o fac mult mai accesibil, uor de neles i de
utilizat. Evaluatorul ncepe, de obicei prin lectura materialelor adunate (interviuri, studii de caz,
observaii de pe teren), i prin ataarea de note pe marginea acestora (Wholey, Hatry i Newcomer,
2005).
Caseta 3. Grila de analiz a documentelor
Analiza paginilor web a unor instituii publice
Chiar dac guvernarea electronic este mai mult dect un web-site, o analiz a paginilor
de web ale unor instituii ne poate ajuta.
Analiza s-a fcut pe baza unor criterii de msurare aplicate pe o scar de la 1 slab la 5
foarte bun. S-au identificat trei posibile utilizri ale paginilor web: informare, consultare i
participare activ. Modul n care se pot realiza acestea sunt:
1) Informaie: structur, raport de activitate, adrese de contact, orar, obiective, proiecte;
Accesibilitate: harta siteului, actualizare regulat, arhiv, baze de date, index sau
maini de cutare, lizibilitate, timp de gsire a informaiei;
2) Consultare: informaii i politici de comunicare, posibilitatea de a trimite sugestii prin
email, sondaje, timpul de rspuns la solicitri, buletine de informare;
3) Participare activ: forumuri de discuii, paneluri de ceteni, achiziii publice, audieri
online.
Au fost selectate cteva instituii publice ale cror pagini au fost analizate conform
criteriilor de mai sus. Rezultatele au fost:
Instituii publice
Guvern
Ministerul Administraiei
Publice Locale
Ministerul Informaiilor
Informaie
Consultare
Participare
activ
Scor general
2.75
2.66
1.37
1.5
1
1
Slab (1.70)
Slab (1.72
2.16
1.5
Slab (1.55)
Publice
Ministerul Comunicaiilor
i IT
Camera Deputailor
Senatul
Preedinia
Avocatul Poporului
Curtea Constituional
Primria Bucureti
3.86
3.15
Mediu (2.67)
4.25
2.93
2.43
2.83
1.95
1.75
3.58
1.94
1.5
1.66
1.3
1.2
1
1
1
1
1
1
Mediu (2.94)
Slab (1.95)
Slab (1.64)
Slab (1.83)
Slab (1.41)
Slab (1.31)
Sursa: Bjola, 2001, p. 30

5.3. Metode complexe de cercetare
Studiul de caz este metoda utilizat cu predilecie de Robert Stake. Cazul poate fi orice
sistem delimitat care este interesant. O instituie, un program, o responsabilitate, o colecie sau o
populaie poate reprezenta cazul (Stake, dup Shadish Jr, Cook i Leviton, 1995, p. 286). El face o
clasificare a caracteristicilor specifice studiilor de caz i identific urmtoarele categorii (Stake, dup
Shadish Jr, Cook i Leviton, 1995, p. 287):
1. Descrieri care sunt complete, holistice i care implic miliarde de variabile care nu sunt foarte
clar izolate;
2. Date care se pot aduna, cel puin n parte, prin observaii personale;
3. Un stil de scriere informal, probabil narativ, posibil cu citate ad-literam, ilustraii i chiar
aluzii i metafore;
4. Comparaiile sunt mai degrab implicite dect explicite;
5. Temele i ipotezele pot fi importante, dar ele rmn subordonate pentru nelegerea cazului.
Metoda studiului de caz este utilizabil n evaluarea de programe mai ales cnd sunt
ndeplinite urmtoarele condiii (Shadish Jr, Cook i Leviton, 1995, p. 320):
1. Evaluatorul opteaz pentru un spectru larg al analizei, mai degrab dect pentru fidelitate;
2. Anterior evalurii, sunt cunoscute prea puine probleme i ntrebri legate de obiectul
evalurii;
3. Evaluarea va fi folosit n principal de persoane care, neavnd experiena programului, doresc
o informaie contextual extensiv pentru a decide n ce msur programul acoper nevoile
identificate;
4. Studiile de caz vor fi considerate ca fiind suficient de credibile de ctre client;
5. Descoperirea este o prioritate mai mare dect confirmarea.
De multe ori, studiul de caz nu este menionat printre metodele clasice de colectare a datelor
n cercetrile sociale. Acest lucru se ntmpl datorit faptului c nu avem de a face cu o metod n
sine, ci mai degrab cu o metod care folosete la rndul ei alte metode, cum ar fi: analiza
documentelor, observaia participativ sau non-participativ sau interviul (andor, 2005, p. 54).
Principalul punct forte al studiului de caz, recunoscut chiar de ctre criticii lui Stake este
facilitarea generalizrii naturaliste, mai avantajoas pentru elaborarea unor teorii i pentru studii
exploratorii, dect pentru confirmarea unor teorii sau testarea unor ipoteze (Shadish Jr, Cook i
Leviton, 1995, p. 321).
n funcie de tipul i de scopul evalurii, studiile de caz pot fi exploratorii, explicative i
descriptive (andor, 2005. p. 54). Studiile de caz exploratorii sunt cele prin care se investigheaz o
problem prea puin cunoscut pentru a fi formulate ntrebri i a fi definite probleme premergtor
evalurii. Cele explicative ncearc identificarea unor relaii (de exemplu cauz-efect) care explic
fenomenul studiat. Studiile de caz descriptive sunt cele care se raporteaz la o teorie i ncearc s
vad n ce msur cazul studiat corespunde respectivei teorii.
n How to Use Qualitative Methods in Evaluation, Michael Q Patton prezint un procesul
pentru construcia unui studiu de caz care poate fi utilizat pentru evaluarea de programe. Pasul 1 al
modelului const n adunarea tuturor datelor disponibile despre programul pe care dorim s l
analizm. Aceasta este materia prim a studiului de caz. Pasul 2 este organizarea datelor brute
adunate la pasul 1, clasificarea lor astfel nct s fie uor accesibile. Pasul 3 reprezint descrierea
cazului, n stil narativ. Studiul de caz este aadar, o imagine descriptiv a programului care este
evaluat, care face accesibil cititorului informaia necesar pentru a nelege programul respectiv.
Informaiile cuprinse n studiul de caz sunt prezentate fie cronologic, fie tematic, uneori fiind posibil
i util utilizarea ambelor criterii. Studiul de caz prezint o imagine comprehensiv, holistic a
programului (Patton,1987, p. 149).
Fie c trebuie evaluat un program avnd ca obiect nfiinarea unui centru de zi, fie c evalum
un proiect prin care s-a nfiinat un muzeu, sau unul privind ordinea i curenia public, metodele de
cercetare sunt extrem de utile.
Programele publice, prin natura lor i prin impactul social pe care l au, impun utilizarea
metodelor complexe de cercetare. Una dintre acestea este studiul de caz, care implic utilizarea
interviului, observaiei, analizei documentelor i chiar a anchetei sociologice sau a sondajului de
opinie. Primul pas n realizarea studiului de caz i a unei evaluri este adunarea a ct mai multe
informaii despre program. Acest lucru poate fi realizat pornind de la o fi a proiectului n care apar
principalele categorii de informaii necesare n procesul de evaluare (Anexa 1).
Metodele de cercetare din arsenalul paradigmei calitative sunt frecvent utilizate pentru
completarea informaiilor cerute n fia de proiect. Spre exemplu, pentru descrierea contextului unui
program sau proiect pot fi utilizate, preferabil complementar, urmtoarele metode de cercetare:
interviul, observaia, analiza calitativ a documentelor; pentru analiza structurii organizaionale
utilizm de regul analiza calitativ a documentelor i interviul individual; pentru analiza
documentelor programului putem apela la analiza calitativ a documentelor, iar pentru descrierea
activitilor unui program cele mai complete informaii ne pot fi aduse de ctre utilizarea n paralel a
interviului individual (cu coordonatorul proiectului), a focus-grupului (n care pot participa
reprezentani ai tuturor prilor implicate n program), a analizei calitative a documentelor proiectului
(cerere de finanare, plan metodologic, plan strategic i operaional) i a observaiei participative.
Metodele calitative sunt de un real folos i n studiul actorilor implicai, a resurselor angajate, a
rezultatelor ateptate i a celor efectiv realizate.
Prin urmare, metodele calitative de cercetare sunt arhiprezente n arsenalul evalurii de
programe. n cazul proiectelor de mari dimensiuni, informaiile aduse de acestea sunt completate prin
date obinute n urma aplicrii metodelor cantitative de cercetare.
ntrebri:
1. Care sunt elementele de care trebuie s inem cont atunci cnd selectm metodele de
cercetare utilizate n evaluarea unui program?
2. Care sunt avantajele utilizrii interviului ca metod de cercetare n evaluarea unui
program?
3. Care sunt avantajele utilizrii sondajului de opinie ca metod de cercetare n evaluarea
unui program?
4. Care sunt dezavantajele utilizrii observaiei ca metod de cercetare n evaluarea unui
program?
5. Cte metode de cercetare putem utiliza pentru evaluarea unui program?
CAPITOLUL 6. INDICATORII PROGRAMULUI

Evaluarea este legat de msurarea performanei, cel mai des a performanei unei instituii.
Msurarea performanei este un proces prin care se stabilete ct de aproape suntem de scopurile
anunate, incluznd informaii despre eficiena cheltuirii resurselor, rezultatele obinute, calitatea
acestora i eficacitatea operaiunilor. Pentru a msura performana unui program trebuie s construim
indicatori. Aceti indicatori pot fi foarte utili pentru monitorizarea programului atunci cnd sunt
colectate i arhivate date privitoare la aceti indicatori, la perioade similare de timp (pot fi lunare,
trimestriale, semestriale, anuale, n funcie de specificul programului).
Indicatorii de performan se pot construi n legtur cu urmtoarele aspecte:
Consideraii financiare;
Satisfacia clienilor;
Operaii interne;
Satisfacia angajailor;
Satisfacia comunitii.
n spatele fiecrui program st o logic a interveniei, o legtur ntre alocarea de resurse i
obiectivele propuse. Exist dou moduri n care putem privi aceast legtur:
De sus n jos, pornind de la problema de rezolvat i de la obiectivul global pe care dorim s-l
atingem. Acesta va putea fi atins doar pe baza atingerii unor obiective specifice, corespunztoare
prioritilor. La rndul lor, acestea pot fi atinse doar pe baza ndeplinirii unor activiti la nivelul
specificat n obiectivele operaionale.
De jos n sus, astfel:
Operaiunile programului vor fi realizate folosind resurse umane, financiare sau tehnice
(inputuri);
Operaiunile se vor concretiza ntr-un numr de outputuri (numr de kilometri de strzi
reparate, numr de locuine construite, numr de programe care au fost evaluate, etc.);
Rezultatele sunt efectele imediate ale programului asupra beneficiarilor (scderea numrului
de defeciuni ale mainilor, numr de oameni care s-au mutat n cas nou, numr de
programe care s-au mbuntit);
Rezultatele se transform n impact asupra ndeplinirii obiectivelor globale, referindu-ne aici
la succesul n rezolvarea pe termen lung a problemelor (de exemplu mbuntirea traficului,
rezolvarea crizei locuinelor, funcionarea eficient a Primriei).
Inputuri
Impact
(efecte pe termen lung)
Obiective
globale
Rezultate
(efecte directe i imediate)
Obiective
specifice
Outputuri
(bunuri i servicii produse)
Obiective
operaionale
Obiectivele
programului
Operaiunile programului
Figura 11: Reprezentarea grafic a logicii unui program

Sursa: Comisia European, 2006
Putem vedea c n pentru fiecare tip de obiectiv avem un alt tip de efecte i, n consecin,
putem avea un alt tip de evaluare. Uneori dorim s urmrim obiectivele globale (sau strategice) i, n
consecin, vom evalua impactul. Dac ne intereseaz mersul de zi cu zi, vom lucra la nivelul
obiectivelor specifice, evalund rezultatele. Se mai pot evalua i obiectivele operaionale, msurnd
outputurile. De asemenea, mai putem evalua i modul n care se desfoar operaiunile programului.
6.1. Indicatori simpli
Indicatorii unui program pot fi definii drept orice valori care pot fi calculate sau msurate i
care ne pot da informaii despre gradul de succes al ndeplinirii obiectivelor unui program.
Obiectivele sunt ateptri exprimate n termeni cantitativi (de exemplu, se ateapt o cretere
economic anual de 5%, se dorete crearea a 100.000 de locuri de munc), iar indicatorii sunt
msurtori reale, (indicatorul cretere economic se msoar la trecerea unui an de la anunarea
obiectivului; dac este mai mare sau egal cu 5%, obiectivul a fost ndeplinit, la fel dac au fost create
100.000 de locuri de munc sau mai multe). Pot exista mai muli indicatori pentru fiecare obiectiv i
de aceea este foarte important ca indicatorii propui s fie cu adevrat cele mai bune msuri ale
ndeplinirii obiectivelor.
Indicatorii pot fi grupai n apte mari categorii: beneficii sociale (BS), costuri sociale (CS),
rezultate (R), beneficiile programului (BP), costurile programului (CP), outputuri (O) i inputuri (I).
Indicatori sociali (BS i CS)
Un indicator social cum ar fi beneficiile sociale sau costurile sociale se refer la societatea ca
ntreg, nu doar la organizaia sau instituia care desfoar programul. n general, efectele oricrui
program se regsesc la nivelul ntregii societi, nu doar la nivelul celor direct implicai. De exemplu,
un program de construcie a unei autostrzi Cluj-Oradea va avea efecte nu doar n domeniul
transporturilor i nu doar pentru cei care vor beneficia de noua construcie. Efectul se va regsi i n
domeniul dezvoltrii economice (cu toate consecinele sale) pe ruta autostrzii i, posibil, ntr-o
scdere economic n zona vechii ci de acces dintre cele dou orae.
n domeniul indicatorilor sociali trebuie s avem o relaie cauz-efect clar ntre programul n
sine i beneficiile i costurile sociale. De exemplu, dac dup construcia autostrzii respective, n
zon se nregistreaz o cretere economic de 8%, suntem siguri c se datoreaz doar autostrzii?
Trebuie luate n calcul i alte elemente: nivelul creterii economice generale, poate c exist alte
programe publice sau private care duc la creterea economic, poate c vremea mai bun a contribuit
la creterea recoltei, poate c s-au descoperit n zon zcminte de petrol etc.
Pentru a determina beneficiile sociale avem nevoie de msurarea creterii veniturilor sau
averilor personale sau publice care s-a realizat datorit programului respectiv precum i determinarea
posibilelor economii (publice sau private) datorit acelui program.
Costurile sociale cuprind resursele consumate n timpul desfurrii programului, plus
scderea veniturilor sau a averilor i cheltuielile suplimentare care apar datorit programului.
n momentul n care beneficiile sociale depesc costurile sociale respectivul program se
justific i organizaia care-l desfoar are o contribuie pozitiv pentru societate.
n principiu acesta ar trebui s fie modul cel mai potrivit de evaluare a programelor din
domeniul public; n realitate, datorit dificultii msurrii acestor indicatori, utilitatea practic este
deseori contestat.
Rezultatul
Rezultatul (outcome) unui program al administraiei publice este diferit de cel al unei firme
private. Pentru aceasta din urm scopul principal este profitul i rezultatul oricrei activiti ar trebui
s se traduc n profit. Pentru sfera public se prefer exprimarea rezultatelor dorite ntr-o form nonfinanciar.
De exemplu, pentru un program de instruire a personalului, sau de perfecionare (cum ar fi un
curs de evaluare a programelor) scopul este de a oferi un serviciu educaional. nelesul cuvntului
educaie este extrem de larg, mergnd de la sensurile cele mai largi pn la unele restrnse.
n sensul cel mai restrns (prea des ntlnit n mentalitatea unor participani la astfel de
cursuri) perfecionarea se refer doar la obinerea diplomei. Avem astfel un prim indicator: Numrul
de absolveni ai cursului. Instruirea presupune i faptul c pregtim fora de munc pentru un anumit
scop, astfel c un alt indicator este Numrul de cursani care au aplicat cunotinele dobndite.
Un proces de nvmnt poate presupune i trezirea sau creterea interesului pentru cunoatere, i de
aceea Numrul celor care continu cursurile la un nivel superior poate fi un bun indicator.
Aceti indicatori sunt indicatori de baz, relativ uor de msurat. Mai greu de msurat sunt
indicatorii care reflect mai fidel valoarea programului educaional cum ar fi:
- Creterea nivelului de cunotine;
- Succesul profesional pe care-l nregistreaz dup absolvirea cursului, msurat pe mai muli
ani;
- Valoarea respectivelor cursuri de perfecionare, dup opinia cursanilor, la fel, msurat pe
mai muli ani.
Trebuie s fim foarte ateni n momentul n care alegem indicatorii. Pentru o instituie este
important s aib muli angajai care se perfecioneaz, dar acesta nu este un indicator absolut al
succesului. Acest numr mare poate proveni dintr-un numr mare de cursuri care sunt oferite pe pia,
din faptul c taxele sunt suportate parial sau integral de ctre instituie (n condiiile n care cursurile
ar trebui pltite din buzunarul propriu al fiecrui participant interesul ar fi mult mai mic; muli sunt
doresc s participe la orice curs, pe orice tem, desfurat ntr-o staiune de la munte sau de la mare),
etc. Acest indicator poate deveni cu adevrat relevant doar n momentul n care este pus n relaie cu
alii.
Beneficiile programului
Indicatorul Beneficiile programului (BP) este msura financiar a rezultatului programului.
Beneficiile sunt direct msurabile i se refer la resursele sau veniturile generate de program.
Pentru o instituie public beneficiile unui program pot include:
- Taxele aplicate;
- Alocaii bugetare chiar dac din punctul de vedere al guvernului ar putea fi considerate
costuri;
- Granturi, sponsorizri, donaii.
Chiar dac scopul unei instituii nu este acela de a genera beneficii, acestea nu pot fi neglijate,
pentru c doar pe baza acestora se poate desfura activitatea de baz prestarea unor servicii
publice. n general, toate instituiile ncearc s obin venituri proprii i s se bazeze ct mai puin pe
alocaiile sau transferurile bugetare. Gradul n care se reuete (n condiiile n care legislaia permite)
poate constitui un indicator de succes.
Costurile programului
Costurile programului (CP) sunt msura financiar a resurselor consumate pentru desfurarea
programului. Cele mai des ntlnite costuri sunt:
- Cheltuielile de personal salariile personalului;
- Cheltuieli administrative;
- Cheltuieli de capital sau investiii.
Cheltuielile programului sunt foarte uor de calculat, n general putnd fi luate din cifrele
contabile. Doar n msura n care aceeai resurs este folosit de mai multe programe trebuie gsit un
mod de mprire a cheltuielilor aferente (de exemplu, dac n aceeai cldire funcioneaz dou
programe, cheltuielile administrative de genul nclzire, ap, electricitate pot fi mprite ori n funcie
de numrul personal, ori n funcie de suprafaa pe care o ocup fiecare unitate care desfoar un
program).
Outputul
Outputul este o msur non-financiar a activitilor ntreprinse. n cazul unei universiti ar
putea exista urmtorii indicatori:
- Numrul de studeni;
- Numrul de ore de curs predate;
- Numrul de studeni care au apelat la Serviciul de Orientare Profesional.
Trebuie fcut diferena ntre output i rezultat. Numrul de studeni (indicator de output) ne
spune ct de mare este activitatea universitii; numrul de absolveni (indicator al rezultatului) ne
spune care este rezultatul acelei activiti.
ntre output, rezultat i scopul programului relaia poate fi reprezentat astfel:
Numr de studeni
(output)
Numr de absolveni
(rezultat)
Educaie
(scop)
Cteva exemple de outputuri i rezultate, pentru diferite domenii de activitate pot fi gsite n
Anexa 2.
Inputul
Indicatorii de input sunt msuri non-financiare ale resurselor consumate n desfurarea
programului. La capitolul input putem avea indicatori cum ar fi:
- Numrul de personal;
- Spaiile utilizate;
- Numrul de maini, calculatoare, alt aparatur;
- Alte resurse alocate (dac este cazul).
O presupunere destul de des ntlnit este c fiecare cretere a inputului se va regsi ntr-o
cretere a outputului (i mai ncolo n rezultate i n ndeplinirea scopului). Acest lucru este n general
adevrat, dar nu ntotdeauna i nu trebuie generalizat sub forma: unica posibilitate s obinem
rezultate este s mrim inputurile.
Pentru un program de control (indiferent dac este pe linie de plata impozitelor, urbanism,
circulaie, comercial, etc.), aceti indicatori de mai sus ar putea fi urmtorii:
Scopul: Determinarea unui comportament corect din partea celor implicai
Indicatori ai programului:
Beneficii sociale:
- Venituri sporite pentru cei care respect legea;
Costuri sociale:
- Costurile directe ale programului;
- Venituri mai mici a celor sancionai (de exemplu se poate nchide pn la intrarea n
legalitate o activitate economic);
- Un climat aspru de control poate descuraja anumite iniiative, ceea ce duce la o scdere a
ncasrilor din taxe i impozite.
Rezultate:
- Scderea procentajului celor care nu respect legea;
- Condiii mai bune pentru cei care respect legea.
Beneficiile programului:
- ncasrile sporite din taxe i impozite datorate unui comportament corect;
- ncasrile din amenzi;
- Alocaii bugetare.
Costurile programului:
- Cheltuielile de personal salariile personalului;
- Cheltuieli administrative;
- Cheltuieli de capital sau investiii.
Outputuri:
- Numrul de cazuri care trebuie controlat;
- Numrul de aciuni de control;
- Numrul de amenzi date.
Inputuri:
- Numrul de ageni sau inspectori;
- Spaiile pentru birouri sau ghiee;
- Numrul de maini, calculatoare, alt aparatur .
6.2. Indicatori compozii

Indicatorii unui program trebuie s serveasc dou scopuri:
1. S ne asigure c organizaia care-l desfoar i ndeplinete datoria fa de societate;
2. S ne asigure c resursele organizaiei sunt consumate n modul cel mai potrivit.
n funcie de scopul ales, putem vorbi de eficacitate (Ce face organizaia respectiv, dac i-a
atins scopurile?) i de eficien (Cum i atinge scopurile?). n cazul unui program de nvmnt
scopul (de a oferi educaie) va fi atins pe baza mijloacelor: angajnd profesori, oferind spaii de
nvmnt, calculatoare, cri, prin predarea unui anumit numr de ore. Un indicator de eficacitate
este orientat spre rezultat (am obinut rezultatele dorite?), iar indicatorii de eficien se vor referi la
modul n care am ajuns la rezultatele dorite.
Un indicator de eficacitate este o msur a performanei exprimate n termenii rezultatelor.
Performana este o msur a progresului nspre ndeplinirea unor obiective msurabile. Indicatorii de
eficien sunt msuri ale activitilor ntreprinse ntr-un program, ncercnd s ne rspund la
ntrebarea dac resursele au fost cheltuite n mod corect.
Pentru fiecare indicator este posibil s se construiasc inte de performan. Pentru exemplul
nostru, vom construi cteva obiective de performan.
Indicatori ai programului:
Beneficii sociale
Indicator de performan
Venituri sporite pentru cei care
respect legea
Procentajul celor care respect
legea
Creterea veniturilor din taxe i
impozite
Cheltuielile de personal
Outputuri
Inputuri
Numrul de aciuni de control

Numrul de calculatoare
Costuri sociale
Rezultate
Beneficiile programului
Obiectiv de performan
Creterea veniturilor cu x milioane
de lei
Costul unui control s fie x lei/an
Creterea procentajului la x%
ncasrile s creasc la x lei/an
Reducerea cheltuielilor de personal
la x lei
Creterea numrului de aciuni la x
Creterea numrului de calculatoare
la x
Toi indicatorii trebuie s fie comparai cu intele sau obiectivele de performan. n momentul
n care acestea au fost atinse, organizaia sau programul sunt pe drumul cel bun. Evident c
obiectivele pot fi stabilite astfel nct s fie ndeplinite fr efort. De aceea, n multe cazuri
obiectivele sunt formulate n ideea mbuntirii activitii: pentru beneficii s-ar putea s avem o
cretere cu x% fa de anul anterior, costurile s fie reduse cu x% etc.
Indicatorii compozii se obin prin raportarea unor indici la ceilali. Astfel avem:
Beneficii/Costuri Sociale(BS/CS), care constituie cel mai bun indicator al eficacitii societale
a unui program;
Beneficii/Costuri (BP/CP) ne permite msurarea financiar a beneficiilor n raport cu
costurile;
Rezultate/Output (R/O) este o msur non-financiar care ne permite s msurm rata de
succes a programului;
Rezultate/Cost (R/CP) ne permite s aflm costul eficacitii;

Outputuri/Inputuri (O/I) este un indicator de utilizare a resurselor;
Outputuri/Costuri (O/CP) ne furnizeaz costul cu care obinem o unitate de output;
Inputuri/Costuri (I/CP) ne arat care sunt costurile obinerii resurselor.
Indicatorii Beneficii/Costuri constituie baza a ceea ce se numete analiza cost-beneficiu.
6.3. Analiza cost-beneficiu i analiza cost-eficien

n momentul n care trebuie decis ce program s fie pus n aplicare, sau trebuie evaluat modul
n care funcioneaz programele deja existente trebuie s vedem ce beneficii aduc sau pot aduce
acestea i cu ce costuri.
Dou metode de a msura eficiena unui program sunt analiza cost-beneficiu (ACB) i analiza
cost-eficien (ACE). Diferena dintre cele dou metode provine din modul n care exprimm
rezultatele programului. n ACB acestea sunt reprezentate n termeni bneti, iar n ACE n termeni
concrei. De exemplu, pentru un program de reducere a numrului de fumtori, analiza cost-beneficiu
se va concentra asupra diferenei dintre banii cheltuii pe programul anti-fumat i beneficiile
provenite din reducerea costurilor medicale asociate bolilor datorate fumatului, ct vreme analiza
cost-eficien se va referi la suma cheltuit pentru fiecare fumtor care s-a lsat.
Respectivele metode sunt folosite de mult vreme, ncepnd n SUA prin Flood Act Control
(1937), ulterior gsindu-i aplicarea n tot mai multe arii, de la Planning, Programming and
Budgeting System, sistem de construire al bugetelor aplicat din anii 60, la programe finanate de
Banca Mondial etc.
O prim problem legat de metodologia analizelor de eficien se refer la msurarea
costurilor i beneficiilor. Trebuie spus c exist mai multe puncte de vedere din care putem calcula
costurile i beneficiile unui program. S lum cazul unui program de transport local: avem trei pri
implicate: cltorii, regia de transport local i Consiliul Local (cifrele sunt imaginare, reprezentnd
costurile i beneficiile pentru 1 cltor, de obicei se prefer folosirea cifrelor totale). Am estimat
valoarea timpului care se pierde cu deplasarea cu mijloacele de transport n comun estimnd un venit
orar de 5 RON (echivalentul unui salariu 800 RON). Evaluarea se poate face din punctul de vedere al
fiecrei pri implicate.
Beneficii
Total B
Costuri
Total C
B/C
B-C
Cltori
RON
Economie
fa
de 2
transportul cu maina
personal
Timp pierdut (12)
2
1
1
2
1
Regia
Costul unui bilet
RON
1
Subvenii
0.50
1.50
0.3
0.4
0.8
1.50
1.00
0
Personal
ntreinere maini
Combustibil
Consiliul Local
RON
Economie la capitolul 0.30
strzi
Subvenii
0.50
0.50
0.60
-0.20
Analiznd rezultatele vedem c acelai program are rezultate diferite din punctul de vedere al
diferitelor pri interesate. Pentru cltori exist mai multe beneficii dect costuri, regia cheltuiete tot
ce ctig, iar oraul, sponsorul programului, pierde. n momentul n care un program se dovedete
ineficient din punct de vedere economic, acesta trebuie regndit.
Oraul are o singur posibilitate: s reduc subveniile pentru fiecare cltor. Aceasta va duce
povara n spinarea regiei. Beneficiile sunt greu de sporit, avnd n vedere c am presupus c prin
ncurajarea transportului n comun s-a fcut deja o economie la capitolul strzi. Regia de transport
poate solicita aprobarea sporirii tarifului biletelor, dar acest lucru va duce, cel mai probabil, la
scderea numrului de cltori, deci la sporirea cheltuielilor/cltor.
Multe programe (mai ales cele sociale) realizeaz de fapt un transfer de resurse ctre ceteni,
ceea ce nu este deloc ru. n cazul programului de mai sus este sprijinit cltorul, care va reui s
economiseasc nite bani. Exist o bun ans ca respectivele economii s fie cheltuite ntr-un fel sau
altul i o parte dintre bani s intre napoi n buget prin intermediul taxelor i impozitelor.
La programele acestea de transfer de resurse ctre ceteni ne intereseaz s vedem dac ntradevr acest transfer este necesar i gradul de echitate al transferului nu cumva favorizm anumii
ceteni n detrimentul altora? Dac este vorba de ajutorarea unor categorii defavorizate (cum ar fi
diferitele tipuri de gratuiti pe liniile de transport pentru elevi, studeni sau pensionari) este n regul,
dar dac vor beneficia de faciliti categorii socio-profesionale care nu au cu adevrat nevoie de ele,
nseamn c programul nostru nu se desfoar bine.
Este greu de calculat cum se traduc anumite rezultate n termeni bneti. Problema este cea
mai spinoas cnd vorbim de valoarea unei viei omeneti. Putem s facem anumite calcule, cum ar fi
impozitele pe care le pltete un om n toat viaa lui, deci i ce valoare se pierde dac acesta moare
cu 10 ani nainte de a-i ncheia activitatea de contribuabil, dar nici un program nu-i poate propune
s cheltuiasc doar o anumit sum pentru o via uman. Exist alte programe pentru care este iari
greu de transformat beneficiile n bani. S lum exemplul unui program de alfabetizare desfurat
ntr-o comunitate de rromi. Cum stabilim valoarea ataat alfabetizrii unei persoane? Este practic
imposibil s aflm. Rezultatele se pot converti n bani pe mai multe criterii:
- pe baza valorii de pia a serviciului/produsului oferit, lucru realizabil doar n condiiile n care
pe pia exist astfel de programe (ar fi valabil pentru training, nvmnt, servicii sanitare, n
general acolo unde statul nu deine monopolul);
- pe baza deciziilor politice luate pn atunci: dac raportm beneficiile la un cost mediu al
programelor aprobate deja n domeniul studiat. Apare problema instabilitii criteriilor care au stat
la baza aprobrilor date;
- pe baza dorinei de a plti o anumit sum pentru un anumit serviciu (n englez Willingness
to Pay WTP). Acest lucru se poate constata pe baza unui sondaj de opinie prin care s aflm ct
ar fi dispui s plteasc posibilii beneficiari ai unui astfel de serviciu.
O alt problem apare n momentul n care un program se desfoar pe mai muli ani: cea a
deprecierii valorii, a diferenei ntre banul pe care-l ai astzi i banul pe care-l vei obine mine. 1
miliard de lei (vechi sau noi) nseamn mai mult astzi dect va nsemna mine i mai puin dect a
nsemnat ieri. n plus, banul de astzi va reprezenta mai mult peste o anumit perioad chiar dac-l
inem doar n banc (datorit dobnzilor). Pentru a aduce valoarea la un numitor comun trebuie
introdus un factor de depreciere anual, care este, din punct de vedere conceptual, inversul dobnzii.
Pentru programele federale din SUA acesta a fost fix, de 7%, n perioada lui Reagan a crescut la 10%,
iar din timpul preediniei lui Clinton se recomand s fie calculat n funcie de dobnda stabilit de
Trezorerie. n Romnia ar fi mai greu de calculat, pentru c inflaia a fost diferit n fiecare an i n
plus mai exist aceast depreciere. Probabil c o soluie ar fi ori raportarea la dobnda stabilit de
BNR (incluznd i deprecierea), ori, pentru programele deja desfurate, convertirea n euro i
aplicarea unei deprecieri anuale de 7-10%. Acest factor de depreciere poate influena mult ACB,
pentru c multe programe ncep prin cheltuieli masive la nceput (pentru construcia sau achiziia de
cldiri, echipamente etc.), iar beneficiile ncep s apar dup civa ani.
Valoarea prezent a beneficiului de peste n ani n condiiile unei deprecieri d se poate calcula
astfel:
Valoarea
Beneficiu
(1 d ) n
Pentru o depreciere de 10% n 5 ani valoarea prezent va fi de doar 62% din suma
corespunztoare beneficiului.
Un alt element care intr n calcul este cel al costurilor de oportunitate. Costul de oportunitate
reprezint valoarea beneficiilor care s-ar fi realizat dac banii ar fi fost cheltuii n alt fel. Este destul
de clar c banii respectivi puteau fi cheltuii pe alt program, care ar fi putut aduce beneficii. Aceste
beneficii nerealizate trebuie incluse n analiza noastr la capitolul costuri. O alt posibilitate ar fi ca
banii respectivi s fi fost transferai de la un alt program. S presupunem c ar fi transferai din
bugetul programului transportului n comun. n consecin s-ar putea s fie amnat cumprarea de
noi autobuze, deci i scoaterea din funciune a unor autobuze nvechite, ceea ce presupune costuri
suplimentare pentru ntreinerea i repararea lor. Aceast sum suplimentar ar trebui luat n calcul
ca i cost al programului nostru.
6.4. Evaluarea multi-atribut
Evaluarea multi-atribut (Multi Attribute Utility Technology MAUT) este o tehnic aplicat
n procesele de luare a deciziei pentru stabilirea celei mai bune alternative n condiiile existenei unor
criterii diferite.
MAUT poate fi folosit i n evaluare, att n evaluarea programelor viitoare, ct i n cea a
celor deja existente. Avantajul este c putem include n analiz mai multe tipuri de rezultate (tim c
un program d de obicei mai mult de un singur rezultat, voit sau nu) i s obinem la sfrit o singur
evaluare.
Pentru a ajunge la acest lucru se ntocmete o list de rezultate, pentru fiecare avnd stabilit un
minimum i un maximum. Rezultatele se trec n funcie de distana la care se afl de minimum i de
maximum, astfel nct s avem o scal comun i realiznd o estimare a rezultatului. Dup aceea se
trece la acordarea unei importane fiecrui rezultat (de exemplu un rezultat poate avea o importan
de la 1 la 10). Prin nmulirea importanei cu estimrile rezultatelor obinem cifrele finale.
S presupunem c avem dou programe de nvmnt.
Programul A are 400 de absolveni, dintre care i-au gsit locuri de munc n specialitatea lor
n proporie de 50%. Programul B a avut 200 de absolveni, s-au angajat n specialitatea lor n
proporie de 75%. Care program este mai bun?
Observm c avem dou rezultate diferite: numr de absolveni i angajare n specialitate.
n cazul procentului angajrii putem spune c minimum este 0 i maximum 100%, deci lsm
cifrele aa cum sunt.
Numrul minim sau maxim de absolveni ar putea fi calculat n mai multe feluri. Cel mai
simplu este s lum 0 ca minim i 400 ca maxim. Programul A va avea 100%, iar programul B
200/400X100%=50%. Obinem urmtorul tabel cu rezultate exprimate n aceeai unitate de msur
(%).
Numr de absolveni
Angajare n specialitate
A
100
50
B
50
75
Urmeaz s ne stabilim prioritile. Aici exist un proces destul de sensibil. Fiecare

organizaie i are setul su propriu de valori, propriile obiective. S-ar putea ca organizaia A s pun
accentul pe numrul mare de absolveni n dauna calitii, iar organizaia B s prefere calitatea.
Evaluatorii s-ar putea s aib un set de valori diferit, fie propriu, fie influenat de beneficiarii
evalurii.
Presupunnd c se ajunge la un consens asupra acordrii unei importane de 2 numrului de
absolveni i de 3 procentului de angajri (deci prefernd ntr-o oarecare msur calitatea asupra
numrului).
Numr de absolveni*2
Angajare n specialitate*3
Total
A
200
150
350
B
160
225
385
Programul B, care a totalizat 385 de puncte va fi mai bun dect programul A, care are doar
350.
1. Precizai principala diferen ntre indicatorii simpli i indicatorii compozii.
2. Care sunt indicatorii simpli ce pot fi utilizai n evaluarea unui program?
3. Precizai avantajele i dezavantajele utilizrii indicatorilor compozii n evaluarea unui
program.
4. Cine trebuie s stabileasc sistemul de indicatori utilizat n evaluarea unui program?
5. Care sunt elementele de care trebuie s inem cont atunci cnd construim sistemul de
indicatori?
BIBLIOGRAFIE
1. Allum, N.C, Bauer, M.W. i Gasgell, G., Quality, Quantity and Knowledge Interests. Avoiding
Confusion in Bauer and Gasgell, Qualitative Research, London: Sage Publications, 2000.
2. Anderson, J.E., Public Policymaking, Boston: WadsworthCengage Learning, 2011.
3. Androniceanu, A., Managementul schimbrilor, Bucureti: Ed. Economic, 1999.
4. Bardach, E., A Practical Guide for Policy Analysis. The Eightfold Path to More Effective Problem
Solving, Washington, D.C.: CQ Press, 2009.
5. Barrow, C.J., Social Impact Assessment: An Introduction, London: Arnold, 2003.
6. Barrow, C.J., Social Impact Assessment: An Introduction, Oxford University Press USA, 2001.
7. Bauer, R.A. (editor)., Social Indicators, Cambridge, MA: The M.I.T. Press, 1966.
8. Becker, H.A. i Vanclay, F. (editori), The International Handbook of Social Impact Assessment.
Cheltenham, Colchester, UK: Edward Elgar Publishing, 2003.
9. Becker, H.A., Social Impact Assessment: Method and Experience in Europe, North America, and
Developing World, London: UCL Press Limited, 1997.
10. Bellinger, W.K., The Economic Analysis of Public Policy, New York: Routledge, 2007.
11. Bjola, C., Strategies for Developing Information Societies: The case of Romania, IPF Interim
Report, 2001.
12. Bronfenbrenner, U., The Ecology of Human Development, Cambridge, MA: Harvard University
Press, 1979.
13. Bunch, M., Social Indicators: Annotations from the Literature, Working Paper F-02, Exploring
Canadian Values: Foundations for Well-Being, Canadian Policy Research Networks Inc., Ottawa,
1995.
14. Burdge, R.J. (guest editor), The Practice of Social Impact Assessment, 2003, Impact Assessment
and Project Appraisal, vol. 21, no. 2&3, pp. 84-234.
15. Burdge, R.J., A Community Guide to Social Impact Assessment, 3rd edition, Middleton: Social
Ecology Press, 2004.
16. Burdge, R.J., The Concepts, Process and Methods of Social Impact Assessment, Middleton:
Social Ecology Press 2004.
17. Burgess, J., Focusing on Fear, 1996, Area, vol. 28, no. 2, pp. 130-36.
18. Cerkez, M., Evaluarea programelor i politicilor publice. Teorii, metode i practice, Iai:
Polirom, 2009.
19. Chelcea, S., Tehnici de Cercetare sociologic, Bucureti: SNSPA, 2001.
20. Chelimski, E. i Shadish, W.R. (editori), Evaluation for the 21st Century, Thousand Oaks, CA:
SAGE Publications Inc., 1997.
21. Chen, H.T., Practical Program Evaluation: Assessing and Improving Planning, Implementation,
and Effectiveness, Thousand Oaks, CA: Sage Publications Inc., 2005.
22. Chen, H.T., Theory-driven Evaluation, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1990.
23. Chiriac D. i Hum, C., ,,Impactul socio-economic al fenomenelor naturale dezastruoase n
Romnia inundaii, alunerri de teren, secet, 2002, Probleme Economice, vol. 20-21/2002
CIDE.
24. Cobb, C., Halstead, T. i Rowe, J., If the GDP is Up, Why is America Down?, 1995a , The
Atlantic Monthly, October.
25. Cobb, C., Halstead, T. i Rowe, J., The Genuine Progress Indicator: Summary of Data and
Methodology, Redefining Progress, 1995b.
26. Connell, J.P., Kubish, A.C., Schorr, L.B. i Weiss, C.H. (eds.), New Approaches to Evaluating
Community Initiatives. Vol.1: Concepts, Methods, and Contexts. Washington, D.C.: The Aspen
Institute, 1995.
27. Considine, M., Making Public Policy, Cambridge: Polity Press, 2005.
28. Cook, T.D. i Campbell, D.T., Quasi-experimentation: Design and Analysis Issues for Field
Settings, Chicago: Rand McNally, 1979.
29. Copestake, J. et al., Assessing The Impact of Microcredit on Poverty: A Zambian Case Study,
Centre for Development Studies, 2000.
30. Coryn, C.L.S. i Hattie, J.A., The Transdisciplinary Model of Evaluation, Thousand Oaks, CA:
Sage Publications, 2006.
31. Curley, H. i Perianu, E., Assessment of the Evaluation Culture in Romania, 2006.
32. Dale, A., Taylor, N. i Marcus, L., Social Assessment in Natural Resource Management
Institutions. Collingwood, Australia: CSIRO Publishing, 2001.
33. Diaconu, M., Evaluarea n nvmnt cu privire la nvmntul superior, Sesiunea de
comunicri tiinifice, 20 mai 2004, Bucureti, [Online] disponibil la adresa
http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=480&idb
34. Dunn, W.N., Public Policy Analysis. An Introduction, 4th edition, New Jersey: Pearson, 2008.
35. Dunn, W.N., Public Policy Analysis: An Introduction, New Jersey: Prentice Hall, 1986.
36. Dye, T.R., Understanding Public Policy, New Jersey: Prentice Hall, 1972.
37. Erikson, R. i Uusitalo, H., The Scandinavian Approach to Welfare Research, Swedish Institute
for Social Research, Reprint Series No. 181, Stockholm, 1987.
38. Ewen, M.J., Public Policy. The Competitive Framework, Melbourne: Oxford University Press,
2006.
39. Fitzpatrick, J.L., Sanders, J.R. i Worthen, B.R., Program Evaluation, 3rd edition, Boston:
Pearson, 2004.
40. Gerston, L.N., 2002, Public Policymaking in a Democratic Society. A Guide to Civic
Engagement, New York: M.E. Sharpe, 2002.
41. Geva-May, I. i Wildavsky, A., An Operational Approach to Policy Analyis: The Craft, Norwell,
MA: Kluwer Academic Publisher, 1997.
42. Goss, J.D. i Leinbach, T.R., Focus groups as alternative research practic, 1996, Area, vol. 28,
no. 2, pp. 115-23.
43. Guess, G.M. i Farnham, P.G., Cases in Public Policy Analysis, Washington, D.C.: Georgetown
University Press, 2000.
44. Hansen, H.Fo., 2005, Choosing Evaluation Models, A Discussion on Evaluation Design, 2005,
Evaluation, vol. 11, no. 4, pp. 447-462.
45. Henderson, D.W., Social Indicators: A Rationale and Research Framework, Economic Council
of Canada (Ottawa: Information Canada), 1974.
46. Hinea, C. i Mora, C., Management Public, n Administraie public, volum colectiv, ClujNapoca: Ed. Accent, 2000.
47. Howlett, M. i Ramesh, M., Studying Public Policy. Policy Cycles and Policy Subsystems, Oxford
University Press, 1995.
48. Howlett, M., Ramesh, M. i Perl, A., Studying Public Policy. Policy Cycles and Policy Decisions.
3rd edition, Ontario: Oxford University Press, 2009.
49. Hughes, J., Project Managers Guide ot Evaluation, 2000, [Online] disponibil la adresa
http://www.evaluate-europe.net/handbook/handbookpdf.
50. Hyman, H.H., Surveys in the Study of Political Psichology, n Knutson, J.N. (editor), Handbook
of Political Psichology, Jossey Bass, 1973.
51. Ilie, S., Formal and informal incomes of the Romanian Households n Stnculescu, M i Neef,
R. (editori), The Social Impact of Informal Economies in Eastern Europe, Ed. Ashgate U.K.,
2002.
52. Ilu, P., Abordarea calitativ a socioumanului, Iai: Polirom, 1997.
53. Innes de Neufville, J., Social Indicators and Public Policy: Interactive Processes of Design and
Application, New Brunswick, NJ: Transaction, 1975.
54. Innes, J., Disappointments and Legacies of Social Indicators, 1989, Journal of Public Policy,
vol. 9, no. 4, pp. 429-432.
55. Innes, J.E., Knowledge and Public Policy: The Search for Meaningful Indicators, 2nd expanded
edition, New Brunswick, NJ: Transaction Publishers, 1990.
56. Ionescu, G.G., Cazan, E. i Negrua, A.L., Modelarea i optimizarea deciziilor manageriale,
Cluj-Napoca: Ed. Dacia, 1999.
57. Jenkins, W.I., Policy Analysis: A Political and Organisational Perspective, London: Martin
Robertson, 1987.
58. Johnston, D.F., Toward A Comprehensive Quality-Of-Life Index, 1988, Social Indicators
Research, vol. 20, pp. 473-496.
59. Junjan, V., Decizia n administraia public, Cluj-Napoca: Ed. Accent, 2000.
60. Kingdon, J.W., 1995, Agendas, Alternatives and Public Policies, 2nd ed., New York, Harper
Collins College Publishers.
61. Kitzinger, J., Introducing focus groups, 1995, British Medical Journal, vol. 311, pp. 299-302.
62. Kleinmuntz, B., Why We Still Use Our Heads Instead of Formulas: Towards an Integrative
Approach, Psychological Bulletin, 1990, no. 107, pp. 296-310.
63. Knoepfel, P., Larrue, C., Varone, F. i Hill, M., Public Policy Analysis, Bristol: The Policy Press,
University of Bristol, 2007.
64. Knox, P.L., Social Well-Being: A Spatial Perspective, London: Oxford, 1975.
65. Kreuger.A., Focus groups: a practical guide for applied research, London: Sage Publications,
1988.
66. Kubish, A. et al., The Approaches to Evaluating Community Initiatives, Washington DC: The
Aspen Institute, 1995.
67. Land, K., Social Indicators, n Encyclopedia of Sociology, 1992, pp 1844-1850.
68. Land, K.C., 1975, Social Indicator Models: An Overview, NY: Russell Sage Foundation, 1975.
69. Lua, M. (coord.), Impactul Integrrii Europene asupra Comunitii Clujene, 2003, [Online]
disponibil la adresa www.casaeuropei.com.
70. Macintosh, J., Focus Groups in Distance Nursing Education, 1981, Journal of Advanced
Nursing, vol, 18, pp. 1981-1985.
71. Malan, J., Benchmarking Evaluation Capacity in the New Member States, Centre for Strategy and
Evaluation Services, 2004.
72. Mrginean, I., Politica Social. Studii 1990-2004, Expert, 2004.
73. Miroiu, A., Introducere n analiza politicilor publice, suport curs SNSPA, 2001.
74. Morgan, D.L., Focus Groups as Qualitative Research. London: Sage, 1988.
75. Noll, H.H., The International Experience: Social Indicators, paper presented at the Symposium
on Measuring Well-Being and Social Indicators, Toronto, October 1996.
76. Patton, C.V. i Sawicki, D.S., Basic Methods of Policy Analysis and Planning, 2nd edition, New
Jersey: Prentice Hall, 1993.
77. Patton, M.Q., Qualitative Research and Evaluation Methods, SAGE, 2002.
78. Patton, M.Q., Utilization-Focused Evaluation: The New Century Text, 3rd edition, Beverly Hills:
Sage Publications, 1997.
79. Pronk, J. i Haq, M. (ed.), Sustainable Development From Concept to Action. The Hague
Report. The Hague and New York, 1992.
80. Pyatt, G., SAMs, the SNA and National Accounting Capabilities, 1991, Review of Income and
Wealth, vol. 37, no. 2, pp. 177-198.
81. Rossi, P., Freeman, H. i Lypsey, M., Evaluation, A Systematic Approach, 6th edition, London:
Sage Publication, 1999.
82. Rotariu, T. i Ilu, P., Ancheta sociologic i sondajul de opinie: teorie i practic, Iai: Polirom,
1997.
83. Rotariu, T. i Ilu, P., Ancheta sociologic i sondajul de opinie: teorie i practic, Iai: Polirom,
2001.
84. Schorr, K., New Approaches to Evaluating Community Initiatives. Washington DC: The Aspen
Institute, 1995.
85. Scriven, M., Evaluation in the New Millennium: The Transdisciplinary Vision in Donaldson,
S.I. i Scriven, M. (eds.), Evaluating Social Programs and Problems: Visions for the Millennium,
Wahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. 2003.
86. Scriven, M., Hard-Won Lessons in Program Evaluation, 1993, New Directions for Program
Evaluation, vol. 58, San Francisco, CA: Jossey-Bass.
87. Scriven, M., The Evaluation Thesaurus, 4th edition, Thousand Oaks, CA: Sage Publications,
1991.
88. Scriven, M., The Transdisciplinary Model of Evaluation: Radical Implications, Paper presented at
the meeting of the American Evaluation Association/Canadian Evaluation Society, Toronto,
Canada, 2005.
89. Shadish, W.R. Jr., Cook, T.C. i Leviton, L.C., Fundamentele evalurii programelor: Teorii ale
practicii , FIMAN, 1999.
90. Silverman, D., Interpreting Qualitative Data: Methods for analysing Talk, Text and Interaction,
2nd edition, London: Sage Publications, 2001.
91. Stake, Robert, Standards-Based and Responsive Evaluation, Sage, 2003.

92. Stanculescu, M. (coautor), Pre-Accesion Impact Studies. EU Cohesion Policy and Romania's
Regional Economic and Social Development (bilingv), Institutul European, 2003.
93. Stanculescu, M. (coautor), Toward Country Led Development. A Multi-Partner Evaluation of
the Comprehensive Development Framework. Findings from Six Country Case Studies: Bolivia,
Burkina, Faso, Ghana, Romania, Uganda, Vietnam, IBRD, The World Bank Washinghton USA,
2003.
94. Stanculescu, M. i Neef, R. (editori), The Social Impact of Informal Economies in Eastern
Europe, Surey: Ashgate, 2002.
95. Stufflebeam, D. L., CIPP Model (Context, Input, Process, Product), n Mathison, S. (ed.),
Encyclopedia of Evaluation, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2005.
96. Stufflebeam, D.L., Evaluation Models, 2001, New Directions for Evaluation, vol. 89, San
Francisco, CA: Jossey-Bass.
97. Stufflebeam, D.L., The 21st Century CIPP Model, n Alkin, M.C. (ed.), Evaluation Roots,
Thousand Oaks: CA: Sage Publications, 2004.
98. andor, S.D., Analiz i cercetare n administraia public, Cluj-Napoca: Ed. Accent, 2005.
99. Tashakkori, A. i Teddlie, C., Handbook of Mixed Methods in Social & Behavioral Research,
Thousand Oaks: Sage Publications, 2003.
100. Tashakkori, A. i Teddlie, C., Mixed Methodology: Combining Qualitative and Quantitative
Approaches, Thousand Oaks: Sage Publications, 1998.
101. Taylor, C.N., Hobson, B.C. i Goodrich, C.G., Social Assessment: Theory, Process and
Techniques, Thousand Oaks: Sage Publications, 2004.
102. Vanclay, F., The International Handbook of Social Impact Assessment: Conceptual and
Methodological Advances, Edward Elgar Publishing, 2003.
103. Von Winterfeld, D. i Edwards, W., Decision Analysis and Behavioral Research, New York:
Cambridge University Press, 1986
104. Waddell, S., Lessons from the Healthy Cities Movement for Social Indicators Development,
1995, Social Indicators Research, vol. 34, no. 2, pp. 213-222.
105. Weimer, D.L. i Vining, A.R., Policy Analysis. Concepts and Practices, New Jersey: Prentice
Hall, 1992.
106. Weimer, D.L. i Vinning, A.R., Policy Analysis: Concepts and Practice, New Jersey: Prentice
Hall, 1989.
107. Weiss, C.H., Nothing as Practical as Good Theory: Exploring Theory-Based Evaluation for
Comprehensive Community Initiatives for Children and Families n Connell, J.P., Kubish, A.C.,
Schorr, L.B. i Weiss, C.H. (eds.), New Approaches to Evaluating Community Initiatives. Vol.1:
Concepts, Methods, and Contexts. Washington, D.C.: The Aspen Institute, 1995.
108. White, R. (ed.), Controversies in Environmental Sociology, Cambridge University Press,
2004.
109. Wholey, J.S., Hatry, H.P. i Newcomer, K.E. (editori), Handbook of Practical Program
Evaluation, 2nd edition, San Francisco: Jossey-Bass, 2005.
110. Wolfson, M.C., POHEM a Framework for Understanding and Modelling the Health of
Human Populations, 1994, World Health Statistical Quarterly, vol. 47, pp. 157-176.
RESURSE INSTITUIONALE
111. ARACIS, 2006, Metodologia de evaluare externa, standardele, standardele de referinta si
lista indicatorilor de performanta a Agentiei Romne de Asigurare a Calitii n nvmntul
Superior, Bucureti
112. Banca Mondial, 1993, Social Accounting Matrices, Chapter 20 of System of National
Accounts, Inter-Secretariat Working Group on National Accounts.
113. Banca Mondial, 1994, Guidelines and Priciples for Social Impact Assessment.
114. Comisia European, 1995, Common Guidelines for Monitoring and Evaluation,
Luxembourg: OPOCE.
115. ECOTEC, (2006)-Thematic Report on Support to PAJC in Bulgaria and Romania.
116. Ekos Research Associates Inc., 1996, Rethinking Government 1995, Final Report, July 12.
117. Elias, 2006, Report-Accreditation of the Public Administration Department at Babes-Bolyai
University, Cluj-Napoca.
118. MWH, (2006), Ex-post evaluation of the PHARE programme in Romania.
119. Policy Research Committee, 1996, Growth, Human Development, Social Cohesion: Draft
Interim Report, October.
120. Tavistock Institute et al., 2003, The Evaluation of Socio-Economic Development: The
GUIDE.
121. United Nations, 1991, World Development Report, New York: Oxford University Press.
122. United States General Accounting Office (USGAO) , 2003, Report to Congressional
Commities, Program Evaluation- An evaluation Culture and Collaborative Partnerships Help
Build evaluation Capacity.
RESURSE WEB
123.
124.
125.
126.
127.
128.
129.
130.
131.
132.
http://www.pbs.org/johngardner/chapters/4.html
http://en.wikipedia.org/wiki/Watts_Riots
http://www.evalsed.info
http://www.evaluate-europe.net/handbook/handbookpdf
http://www.soc.surrey.ac.uk/sru/SRU19.html
http://www.worldbank.org
http://www.cjph.ro/index.php?_init=public.parcuri_list&
http://www.iccv.ro
http://www.casaeuropei.com
http://www.dog-eared.com/socialecologypress/
ANEXA 1. FI EVALUARE PROIECT
FIA EVALUARE PROIECT

Nr.
1. DENUMIRE PROIECT:___________________________________________
2. ACTORI IMPLICAI:
a. SOLICITANT:
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
b. PARTENERI:
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
c. GRUP INT:
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
d. FINANATOR:
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
e. CO-FINANATORI:
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
f. SUBCONTRACTANI:
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
g. IMPLEMENTATOR:
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
h. EVALUATORI:
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
i. ALI PARTICIPANI:
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
3. PERIOADA DE DERULARE
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
4. STADIUL ACTUAL AL IMPLEMENTRII
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
5. OBIECTIVE (GENERALE I SPECIFICE)
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
6. ACTIVITI (ENUMERARE, STADIU DE DERULARE, RESPONSABIL)
Activitatea
nr.
Denumirea
activitii
Stadiul de derulare
Responsabil
7. CALENDARUL INIIAL AL PROIECTULUI (pe luni)

Luna 1
Luna 2
..
Activitatea 1
Activitatea 2
Activitatea 3
Activitatea 4
Activitatea 5
..
8. DECALAJE
Decalaj
Activitatea 1
Activitatea 2
Activitatea 3
Activitatea 4
...........
Explicaie
Observaii
9. DESCRIEREA IMPLICRII FIECRUI PARTENER

Rol/Implicare
Observaii
Partener 1
Partener 2
Partener 3
Partener 4
Partener 5
..
10. FINANARE (SE VA CERE ANEXAREA BUGETULUI)
11. OBSERVAII I EVENTUALE SCHIMBRI APRUTE PE PARCURS CARE AU
DETERMINAT MODIFICAREA OBIECTIVELOR, ACTIVITILOR SAU
CALENDARULUI PROIECTULUI) :
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Locaia/Data
Coordonator proiect
ANEXA 2. CHESTIONAR
CHESTIONAR
Rspunsurile la ntrebrile din prezentul chestionar vor contribui la realizarea unei evaluri a
impactului pe care Programul educaional de Administraie public l are asupra studenilor.
M.1. Ce anse i acorzi s fii angajat() ntr-o instituie din administraia public sau ntr-un serviciu
public aflat n subordinea administraiei publice din Romnia?
a.
Foarte mari
b. Mari
Relative
c.
d. Mici
Deloc
e.
(Pentru cei care au rspuns la ntrebarea anterioar cu a, b, c sau d)
M.2. Consideri c ai avea mai multe anse s fi angajat() n administraia public sau serviciilor
publice aflate n subordinea administraiei publice:
a. Din mediul rural
b. Din mediul urban
N/NR
c.
M.3. Ct de hotrt() eti s ajungi s lucrezi, dup absolvire, n administraia public sau n
serviciile publice aflate n subordinea acesteia?
mi doresc doar acest lucru d.p.d.v. profesional
a.
b. Foarte hotrt(), dar a accepta i o alt variant
c. Relativ decis()
d. Nu sunt sigur() de acest lucru
Nu intenionez deloc acest lucru
e.
M.4. Dac ar fi posibil, ai opta pentru a lucra ntr-o instituie din administraia public sau n serviciu
public aflat n subordinea acesteia:
Din mediul rural
a.
b. Din mediul urban
Indiferent
c.
d. N/NR
M.5. n ce msur eti decis() s i mbunteti nivelul de competene (de ex. prin continuare de
studii la nivel de licen pentru absolvenii de colegiu, continuare de studii la nivel masteral pentru
absolvenii seciei)?
a.
b.
Acesta este cel mai important obiectiv al meu, dup absolvire

Sunt anse mari s fac aceasta
c.
d.
e.
f.
S-ar putea s fac acest lucru

Sunt puine anse s fac acest lucru, dar nu exclud posibilitatea
Nu doresc sub nici o form acest lucru
N/NR
M.6. Urmtorea ntrebare se adreseaz doar studenilor de la secie:

Dac vei dori s-i continui studiile, vei opta pentru un program de masterat:
a.
b.
c.
Din Romnia
Din strintate
N/NR
(Pentru cei care au rspuns la ntrebarea anterioar cu a:)
M.7. Dac vei opta pentru un program de masterat din Romnia, vei prefera unul:
a.
b.
c.
d.
e.
Oferit de secia de Administraie Public a Facultii de tiine Politice, Administrative i ale

Comunicrii
Oferit de o alt secie a Facultii de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii
Oferit de o alt facultate din cadrul Universitii Babe-Bolyai Cluj-Napoca
Oferit de o alt universitate din Romnia
N/NR
M.8. Ct de util crezi c va fi pentru tine s menii legtura, dup absolvire, cu facultatea pe care ai
absolvit-o?
Acordai o not de la 1 la 5 i motivai nota acordat:
1______________2_______________3_______________4______________5
Motivai: _______________________________________________________________
M.9. Ct de util crezi c va fi pentru Secia de Administraie Public din cadrul Facultii de tiine
Politice, Administrative i ale Comunicrii s pstreze legtura cu tine dup absolvire?
Acordai o not de la 1 la 5 i motivai nota acordat:
1______________2_______________3_______________4______________5
Motivai: _______________________________________________________________
10. Descrierea curriculei
1. Elemente de drept civil
2. Operare PC
3. Introducere n tiinele comunicarii i a relaiilor
publice
4. Bazele economiei de pia
5. Sistem constituional i instituii politice n
Romnia
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6. Relaii cu publicul i elaborarea documentelor

oficiale
7. Drept administrativ
8. Finane i bugete publice
9. Descentralizare i politici regionale
10. Metode de cercetare n tiine sociale
11. Teorii organizaionale
12. Sisteme administrative comparate
13. Etic n administraia public
14. Managementul resurselor umane
15. Managementul ONG-urilor
16. Management financiar
17. Management public
18. Drept comunitar instituional
19. Drept penal
20. Teoria argumentarii
21. Seminar de cercetare
22. Evaluarea programelor n administraia public
23. Introducere n tiinele politice
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
11. Competene
1.Capacitatea de a consulta, a interpreta i de a
aplica reglementrile n domeniul administraiei
publice.
2. Capacitatea de analiz, sintez i prognoz,
manifestate prin: spirit analitic i sintetic de
interpretare a informaiilor, prin spirit inovator,
discernmnt, realism, adaptabilitate i flexibilitatea
gndirii.
3. Capacitatea de a rezolva probleme de o manier
inovatoare.
4. Capacitatea de a folosi limbajul juridic i
economic, specific tiinelor administrative.
5. Abiliti n ceea ce privete fundamentarea
deciziilor publice.
6. Capacitatea de a utiliza tehnologiile
informaionale specifice domeniului administraiei
publice.
7. Cunoaterea, interpretarea i aplicarea
reglementrilor legale din domeniul organizrii i
funcionrii autoritilor i instituiilor publice, n

domeniul funciei publice i a funcionarilor publici,
actelor administrative, contractelor publice, prestrii
serviciilor publice.
8. Cunoaterea practicii administrative i spirit de
iniiativ n analiza i rezolvarea problemelor
practice.
9. Posibilitatea de a evolua profesional datorit unei
atitudini flexibile i deschise la nou.
10. Utilizarea tehnicilor informaionale.
11. Luarea unor decizii etice.
12. Capacitatea de a lucra n echp.
13. Construirea si aplicarea instrumentelor de
cercetare.
14. Interpretarea rezultatelor cercetrilor.
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
12. Eficacitatea educaional

1.Profesorii au fost foarte bine pregtii pentru
cursuri.
2. Profesorii au reuit s se transmit informaiile
ntr-un mod clar i explicit.
3. Au oferit exemple practice.
4. Au ncurajat studiul bibliografiei suplimentare.
5. Au stimulat spiritul critic.
6. Profesorii dispun de strategii actualizate de

predare pentru fiecare curs.
7. Au evaluat obiectiv cunotinele studenilor.
8. Au oferit consiliere pentru direcionarea carierei.
9. Au oferit recomandri pentru alte activiti

educaionale (coli de var, conferine, master,
internship, etc.,)
10. Profesorii au fost disponibili pentru consultaii n
afara cursurilor.
11. Au organizat dezbateri n cadrul
cursurilor/seminariilor.
13. Experiena practicii profesionale

1. Informaiile teoretice nsuite la cursuri a reflectat
realitatea din instituiile administraiei publice
locale/centrale.
2. Posibilitatea de a lua contact cu sectorul executiv.
3. Realizarea stagiului de practic a contribuit la
definirea alegerii viitoarei cariere.
4. Pe parcursul stagiului de practic, instituia gazd
m-a ndrumat i mi-a oferit posibilitatea de a m
implica n activitile organizaiei.
5. Stagiul de practic mi-a permis stabilirea de
contacte n sectorul public.
6. Gsirea unei instituii pentru realizarea stagiului
profesional a fost un proces facil.
7. Catedra de Administraie Public m-a ajutat s-mi
gsesc o instituie pentru realizarea stagiului de
practic profesional.
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
1
1
1
1
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
5
5
5
5
14. Baza material: patrimoniu i dotare

1. Procesul de admitere al studenilor
2. Procesul de nregistrare al studenilor.
3.Sprijinul material acordat (burse de studiu, burse
de merit, burse sociale).
4. Dotarea bibliotecii cu resursele necesare
programului educaional de Administraie Public.
5. Dotarea slii de calculatoare.
6. Spaii adecvate procesului de nvmnt.
7. Spaii de cazare pentru studeni.
8. Calitatea serviciilor de consiliere.
15. Impresia generala fa de programul educaional de Administraie Public

1. Nivelul personal de satisfacie fa de programul
educaional de Administraie Public.
2. Dorina de a recomanda programul unui prieten.
Comentarii vizavi de programul de Administraie Public:
V MULUMIM.
ANEXA 3. EXEMPLE DE INDICATORI DE OUTPUT I DE REZULTAT

Domeniul
Acces la educaie
Activiti culturalsportive
Control
Cursuri de
perfecionare
Dezvoltare local
Resurse umane
Gestiunea deeurilor
Programe sociale
Fond locativ
Reabilitarea zonelor
urbane
Strzi
Termoficare
Transport urban
Output
Numr de coli
Numr de proiecte
Numr de participani
Numr de organizaii
sprijinite
Numr de manifestri
organizate
Dimensiunea populaiei
Numr de controale efectuate
Numr de amenzi aplicate
Numr de cursuri oferite
Numr de cursani
Numr de ore
Numr de proiecte susinute
Rata omajului
Cantitate de deeuri colectat
Desfiinarea rampelor
clandestine
Numr de beneficiari
Numr de proiecte
implementate
Numr de locuine date n
folosin grupurilor
defavorizate
Numr de cldiri renovate
Numr de kilometri construii

ori reabilitai
Numr de centrale
modernizate
Cantitatea de cldur
furnizat
Numr de curse
Numr de rute oferite
Rezultat
Reducerea abandonului colar
Creterea nivelului de educaie
Numr de vizitatori sau participani pe zi
% din populaie care s-a conformat

reglementrilor
Numr de absolveni
% celor care i folosesc cunotinele
Numr de noi locuri de munc

Scderea ratei omajului
Gospodrii deservite (%)
% de reciclare
numr de rampe clandestine desfiinate
Satisfacia participanilor
Gradul de mbuntire a situaiei populaiei
int
Numrul persoanelor aparinnd unor
grupuri defavorizate care beneficiaz de
locuine noi
Numr de afaceri noi n zon
Numr de noi locuri de munc
% din locuitori care vor s rmn n zon
Creterea traficului
Reducerea distanelor (km)
Economia de timp (durata cltoriei*numr
cltori)
Satisfacia utilizatorilor
Numr de zile n care temperatura din
apartamente nu a corespuns ateptrilor
Satisfacia utilizatorilor
Numr de deconectri
Reducerea traficului mainilor personale
Satisfacia cltorilor

Analiza Politicilor Publice Si - Evaluarea Programelor in AP

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Analiza Politicilor Publice Si - Evaluarea Programelor in AP

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIUNEA EUROPEAN

Fondul Social European

ANALIZA POLITICILOR PUBLICE I EVALUAREA PROGRAMELOR N

PROGRAM POSTUNIVERSITAR N MANAGEMENTUL ADMINISTRAIEI PUBLICE

Figura 1: Etapele procesului de elaborare a politicilor publice.

Figura 2: Procesul analizei politicilor publice.

Sursa: Patton i Sawicki, 1993, p. 52.

n analiza politicilor publice se insist mult pe decizie;

Monitorizarea se refer la cuantificarea pe tot parcursul implementrii proiectului sau

CAPITOLUL 2. ANALIZA PROBLEMELOR DE POLITIC PUBLIC

n discuie argumentul recunoaterii pattern-urilor, al configuraiilor, ca baz pentru luarea deciziilor.

Figura 3: Etape n structurarea problemelor de politic public.

controale periodice). n ce msur copiii (i prinii) sunt contieni de responsabilitatea pe care

Analiza din perspective

Analiza pentru delimitarea problemei, ca metod de structurare a problemei, urmrete s

CAPITOLUL 3. LUAREA DECIZIEI. EVALUAREA I COMPARAREA

Formularea alternativelor ncorporeaz att planificarea raional, ct i reacii subiective

Scenariul III Investigaii din

4. Care este valoarea fiecrui eveniment pentru decident?

Nu se ntmpl nimic (0.6)

Nu se ntmpl nimic (0.6)

Nu se ntmpl nimic (0.6)

CAPITOLUL 4. METODE I MODELE DE EVALUARE A PROGRAMELOR

Evaluri pe parcurs, efectuate n mijlocul programului cu scopul de a ne ajuta la ndeplinirea

Participanii din exterior vin n calitate de

Participanii din exterior sunt evaluatorii.

Metoda reprezint, ca i n cercetare, o modalitate general, strategic (din punct de vedere

Figura 5: Metode de evaluare compatibile cu evaluarea ex-ante

Figura 6: Metode de evaluare compatibile cu evaluarea formativ

Figura 7: Alegerea metodelor

Abordarea metodologic a constructivismului este hermeneutica-dialectic, potrivit creia,

Figura 8: Modelul Transdisciplinar

Figura 10: Modelul Transdisciplinar i Casa Evalurii

CAPITOLUL 5. METODE DE CERCETARE UTILIZATE N EVALUARE

Sursa: GAO/PEMD, 1999, p. 32

fost bine construit) s generalizm la ntreaga populaie. Un eantion este probabilist n

5. Mult mai proast

Serviciile dorite sunt furnizate persoanelor crora le erau destinate?

Mediul clasei este

Mediul clasei este

5.2.2. Interviul individual

Numrul recomandat de persoane participante la FG este de obicei ntre ase i zece

Date disponibile ntr-o form

Date care nu sunt

Realizarea unor colecii de date noi, originale;

Sursa: Wholey, Hatry i Newcomer (eds.), 2005, p. 398

Sursa: Bjola, 2001, p. 30

CAPITOLUL 6. INDICATORII PROGRAMULUI

Figura 11: Reprezentarea grafic a logicii unui program

6.2. Indicatori compozii

Numrul de aciuni de control

Rezultate/Cost (R/CP) ne permite s aflm costul eficacitii;

6.3. Analiza cost-beneficiu i analiza cost-eficien

Urmeaz s ne stabilim prioritile. Aici exist un proces destul de sensibil. Fiecare

91. Stake, Robert, Standards-Based and Responsive Evaluation, Sage, 2003.

ANEXA 1. FI EVALUARE PROIECT

FIA EVALUARE PROIECT

7. CALENDARUL INIIAL AL PROIECTULUI (pe luni)

9. DESCRIEREA IMPLICRII FIECRUI PARTENER

Acesta este cel mai important obiectiv al meu, dup absolvire

S-ar putea s fac acest lucru

M.6. Urmtorea ntrebare se adreseaz doar studenilor de la secie:

(Pentru cei care au rspuns la ntrebarea anterioar cu a:)