REMEMBER HANS SELYE 100 de ani de la naterea savantului

MANAGEMENTUL STRESULUI
PROFESIONAL
Volumul III
Ghid pentru personalul din domeniul ordinii i
siguranei publice

Editura Ministerului Internelor i Reformei Administrative

2007

CIP

CUPRINS
1. PREFA
......................................................................................................
5
2. REMEMBER HANS SELYE 100 DE ANI DE LA NATEREA
SAVANTULUI

Psiholog
drd.
Darius
TURC.............................................. 9
3. PARADIGMA STRESULUI DE LA CUNOATERE LA PREVENIRE
- Psiholog drd. Cristina ALBU..................................................................... 17
4. CONSECINELE TERORII. De la SEPTEMBRIE NEGRU la AL QAIDA
- ALB Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU, dr. Nicolae RADU
...............25
5. GESTIONAREA SITUAIILOR DE STRES N ACTIVITATEA
SERVICIILOR SPECIALE Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU,
dr.
Nicolae
RADU
....................................................................................... 50
6. ASPECTE ALE VIEII CARE INFLUENEAZ CONDUITA
LUPTTORULUI ANTITERORIST Psiholog drd. Cristina ALBU .......
60
7. FACTORI DE STRES PE TIMPUL ACIUNILOR DE INTERVENIE
Psiholog Iulian MIHALCEA ....................................................................... 72
8. PRESIUNILE PSIHOLOGICE EXERCITATE ASUPRA JANDARMULUI
PE TIMPUL EXERCUTRII MISIUNILOR DE ORDINE PUBLIC
Psiholog
Mandici
CONSTANTIN
............................................................... 77
9. EFECTUL STRESULUI TEMPORAR ASUPRA PERFORMANEI N
TRAGEREA
LA
INT

Psiholog
Dana
SCRIECIU
............................... 82
10. MANAGEMENTUL TIMPULUI Sociolog dr. Marian Valentin
GRIGOROIU ...............................................................................................
86
11. MANAGEMENTUL SCHIMBRII. ALTERNATIVA VIITORULUI
ORGANIZAIA CARE NVA Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE
..107
12. PARTENERIATUL MANAGERILOR DE VRF CU LIDERII REALI AI
SCHIMBRII Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU.............................
133
13. OPIUNILE MANAGERULUI DECIDENT NTRE ASUMAREA
ANXIETII I ALEGEREA ALEATOARE studiu de caz; Dilema
Negociatorului

Psiholog
Daniel
STROI
.................................................. 147
14. STRESUL GENERATOR DE CONFLICTE Sociolog dr. Marian Valentin
GRIGOROIU .............................................................................................
159

15. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR Psiholog Doru ZANE ............ 173

16. STRESUL POLIITILOR DE FRONTIER LA VOLAN STUDIU DE
CAZ Psiholog Mariana CENEA
............................................................. 183
17. MANAGEMENTUL STRESULUI PROVOCAT DE LOCUL DE MUNC
Psiholog Elena POPA ............................................................................. 207
18. METODE PRACTICE DE COMBATERE A STRESULUI LA LOCUL DE
MUNCA Psiholog Cristina
TAT............................................................. 215
19. STRES I MOTIVAIE N ACTIVITATEA PROFESIONAL DOU
FAETE ALE ACELUIAI FENOMEN Psiholog Adina AMZA......... 225
20. STRESUL EXAMENELOR Psiholog drd. Cristina ALBU.................... 231
21. OPTIMIZAREA
ACTIVITII
ELEVILOR
JANDARMI
(II).
IMPORTANA FACTORILOR PSIHOLOGICI N FORMAREA
PROFESIONAL Psiholog Simona ERCIULESCU .............................
243
22. CUM AR FI DAC MI-A STABILI NITE OBIECTIVE? Psiholog
Nike Mihaela Elena PETRE....................................................................... 253
23. INTELIGENTA EMOIONALA N ACTIVITATEA DIN M.I.R.A.
Psiholog Gabriela VERENCIUC
............................................................... 264
24. CONSILIEREA N SITUAII DE CRIZ Psiholog Violeta BOZAI ... 272
25. SPORTUL CA REMEDIU DE LUPT CU STRESUL Psiholog Mariana
TECAR, Psiholog Cristina ZAMAN......................................................... 289
26. STRESUL I ALIMENTAIA Psiholog Ivona Angela GAGU............. 294
27. CROMOTERAPIA
(ARMONIE
LAUNTRIC
CU
AJUTORUL CULORILOR) Psiholog drd. Cristina ALBU, sociolog Aldea
CRISTINA . 305
28. IMPORTANA UNUI SOMN DE CALITATE Psiholog Mihaela
GRIGORA ...............................................................................................
315
29. DAC ETI N VIA, VEI CUNOASTE STRESUL! Psiholog Mihaela
VLDAN...................................................................................................
329
BIBLIOGRAFIE ...............................................................................................
339

PREFA
n contextul studiului care d valoare demersului nostru,
iniiat alturi de un colectiv de excepie, gestionara situaiilor de
stres, respectiv managementul stresului profesional, devine calea
cea mai dreapt n optimizarea mediului de lucru caracteristic
Ministerului Administraiei i Internelor.
Departe de a-mi fi propus s insist asupra conceptualizrii
termenului de stres, n ansamblul su, se cuvine s remarcm
necesitatea adaptrii tehnicilor antistres la noi standarde de
performan. Aceasta se impune ateniei cu att mai mult cu ct, pe
fondul schimbrilor demografice de la nivel planetar, sunt
nregistrate tendine de reconfigurare a comportamentului uman,
urmare i a dorinei de supravieuire n condiii de suprasolicitare
fizic i psihic.
Stresul nu mai surprinde pe nimeni. El este prezent alturi
de noi, n tot ceea ce facem. Important este s cunoatem ceea ce
avem de realizat, n scopul prevenirii efectelor acestuia. Mai muli
specialiti au contribuit la formularea unor principii de conduit
antistres (Baba i Giurea, 1993; Dafinescu, 1993; Holdevici, 1995).
Determinarea unor situaii-factori generali-valabili n producerea
stresului, studierea tipurilor i variabilelor de personalitatea capabile
a favoriza apariia unui sindrom, precum i cunoaterea unor
strategii adaptative utilizate, toate aceste direcii de cercetare
converg spre elaborarea unor multitudini de conduite antistres
(Cotra, 2005).
La nivel individual, aceste principii prezint nuanri n
funcie de tipul de personalitate al subiectului. Astfel, un principiu
individual de conduit antistres este reglarea optim a raporturilor

nivel-aspiraie i nivel-posibiliti. O analiz sumar asupra

nivelului de aspiraie al personalului, ne indic faptul c n zona
orientri spre scop, spre ideal, realizarea unei profesii prin pregtire
i autoperfecionare ocup locul doi, dup nevoia de sntate,
primnd confortului psihic i fizic, nevoii de mplinire personal
prin familie i nevoii de confort material-financiar.
Avnd ca motto: Controlnd emoiile negative, crem o
legtur pentru o bun sntate i succes personal, programul ROY
MASTRES (a fi imun la stres) pornete de la recunoaterea faptului
c n spatele multor nereuite n viaa personal se afl deseori un
stres psihic major, cu implicaii asupra comportamentului
individual, acesta genernd insuccesul pe multiple planuri. Dac
programul ROY MASTRES consider c dobndirea unei snti
totale are la baz dominarea reaciilor negative, n cursul stresurilor
cotidiene, aplicabil prin creterea autocontrolului i, nu n ultimul
rnd, prin accentuarea ncrederii n propriile fore, la fel de bine
NEW START, un program elaborat de Institutul de Sntate Weimar,
din California (http://newstart.com), vizeaz multiple cauze care
conduc la stresul psihic, fiind valabil, n special, pentru combaterea
stresului cotidian.
Subscriind pe deplin cercetrilor din domeniul stresului,
datorate lui Selye (1974), dar i preocuprilor unui colectiv de
excepie asupra fenomenului presiunii psihologice, nu lipsite de
interes sunt i refleciile exprimate asupra managementului
conflictelor i a rolului acestuia n optimizarea comunicrii
organizaionale, identificrii factorilor de stres, cu impact asupra
modului de ndeplinire a misiunilor, cromoterapiei (armonia
luntric cu ajutorul culorilor) i sportului ca modaliti concrete
de gestionarea a situaiilor de stres la nivelul personalului din
cadrul Ministerului Administraiei i Internelor. Exerciiile fizice
reduc agresivitatea i anxietatea, nltur frustrarea i ntresc
ncrederea n sine, micarea stimulnd mecanismul natural al
bucuriei (Tecar; Zaman, 2007).

Manifestarea conflictelor difer de la o cultur la alta. Din

punct de vedere istoric, conflictele au fost cauzate de anumite
diversiti, ncepnd cu mici dezacorduri i terminnd cu rzboaie
de secole. Din perspectiva acestei noi discipline tiinifice, aflat la
intersecia mai multor tiine, conflictul nu trebuie privit ca fiind
ceva malign, de care trebuie s ne ferim, s-l ascundem, i s ne
facem c nu-l vedem dac apare cumva (Zane, 2007). El trebuie
neles ca un fenomen firesc, inerent interaciunii sociale, generat de
nsi diversitatea oamenilor, de unicitatea fiecrui individ.
Diferenierea principalilor factori de stres poate fi analizat
n funcie de poziia angajailor i de tipul de munc desfurat. n
contextul activitii profesionale ce presupune servicii oferite n
contact direct cu beneficiarii, se poate instala un sindrom de
epuizare Sindromul Burnout, prin acesta nelegndu-se un
sindrom de epuizare emoional, depersonalizare i scdere a
satisfaciei profesionale (Turc M., 2004; Vldan, 2007), ce poate
aprea la indivizii care desfoare activiti profesionale ce impun o
relaionare intens.
Informaii privitoare la personalitatea noastr sunt oferite
indirect i de culori. Culorile calde, precum rou, portocaliu, galben,
verde deschis produc sentimentul de cldur, confort, comunicare
(Albu; Aldea, 2007). Din punct de vedere psihologic, negrul d o
senzaie de opacitate, de ngroare, de ngreunare, ajungndu-se
pn la paradoxuri, cum ar fi greutatea de culoare neagr care pare
mai mare dect este n realitate (Lucher, 1972).
Managementul schimbrii, respectiv modelul KublerRoss sau Curba schimbrii (Johns, 1998), completeaz modelele
funcionale construite n scopul prevenirii i combaterii situaiilor
de stres. Studiind tema conducerii am observat c n lumea
organizaiilor, atunci cnd se deruleaz procesul schimbrii, pot
intra n aciune liderii reali ai schimbrii, care i focalizeaz
eforturile numai n zona care formeaz obiectul schimbrii, n
deosebi la nivelurile ierarhice inferioare ale organizaiei. Spre

deosebire de acetia, managerii de vrf asigur conducerea de

ansamblul a organizaiei, ndeplinindu-i rolurile de alocator de
resurse, reprezentare, monitorizare, lider, diseminator de informaii
sau negociator. n cazul inexistenei unei situaii de reciprocitate
ntre lider i manager, se fac simite efectele situaiilor de stres
asupra colectivului de lucru din care acetia fac parte. Tensiunile,
discuiile fr sens, tendina de abandon din partea specialitilor,
toate acestea sunt doar o parte din manifestrile stresului.
Departe de a considera tema n discuie epuizat, precizm
c demersul nostru i-a propus s aduc n atenie doar cteva
modaliti concrete de gestionare a situaiilor de stres cu
aplicabilitate i la nivelul structurilor din cadrul Ministerului
Administraiei i Internelor. n acord cu demersul nostru,
Managementul Stresului Profesional, vol. 3, ncheie ciclul unor
preocupri constante asupra stresului i a elementelor de profilaxie
a acestuia.
n condiiile specifice unei societi aflat n procesul de
integrare la standardele Uniunii Europene, lucrarea Managementul
Stresului Profesional, n ansamblul celor 3 volume, i-a propus i a
reuit, cel puin sub aspectul inteniei, s readuc n atenie o
perspectiv fenomenologic asupra stresului, asupra creia se va
revenii cu alte cercetri de detaliu.
Profesor universitar dr.
Anghel ANDREESCU

Capitolul I
REMEMBER HANS SELYE
100 de ani de la naterea savantului
Psiholog drd. Darius TURC

Hans Selye (1907 1982)

Hans Hugo Bruno Selye s-a nscut la data de 26 ianuarie
1907, la Viena, ntr-o familie cu tradiii intelectuale, n care mama
era de origine austriac, iar tatl de origine maghiar. Fiul lui Hugo
Selye, de profesie medic militar, i-a petrecut copilria i a urmat
cursurile colii primare din orelul Komarno, unde unitatea tatlui
su se afla staionat n timpul primului rzboi mondial.

i-a continuat, ulterior, studiile la Facultatea de Medicin din

cadrul Universitii Germane din Praga, pe care a absolvit-o n
anul 1929. Pe parcursul facultii, timp de un an, a studiat cursuri de
medicin la Universitile din Paris i Roma.
Tnrul manifesta, nc de pe atunci, o atracie deosebit
pentru activitatea de cercetare tiinific. La scurt timp dup
absolvire, a ocupat postul de asistent universitar n cadrul
Institutului de Patologie Experimental. A deinut aceast poziie
pn n anul 1931, cnd a obinut titlul de Doctor n tiin.
ncepnd cu acest an, a obinut o burs de studii Rockefeller, la
Universitatea Johns Hopkins din Baltimore (S.U.A.), unde a nceput
s studieze biochimia i igiena.
n anul 1932, s-a stabilit la Montreal, destinaia sa final. Aici
a nceput s predea biochimia, la Universitatea McGill.
Datorit pregtirii sale excepionale i rezultatelor
experimentale obinute, Selye a devenit profesor de histologie, n
anul 1941, iar din anul 1945 a ocupat funcia de director al
Institutului de Medicin i Chirurgie Experimental al Universitii
din Montreal. i-a meninut aceast poziie pn la finele lui 1977.
Aceasta este perioada cnd pune bazele teoretice i practice
pentru argumentarea sindromului general de adaptare, n jurul
cruia graviteaz apoi ntreaga sa tiin i filozofie.
Ca director al acestui institut, Selye i-a nchegat colective
solide, echipe multidisciplinare de cercetare care explorau cele mai
variate aspecte ale impactului adaptrii organism mediu.
n anul 1977, datorit amplorii rezultate din multiplicarea i
diversificarea problematicii studiate, Selye, mpreun cu Alvin
Toffler, a fondat, n cadrul aceleiai universiti, Institutul
Internaional al Stresului. n calitatea sa de preedinte al acestuia i
al Fundaiei Hans Selye, sprijin preocuprile de baz ale medicinii,
psihologiei i sociologiei contemporane n combaterea bolilor
civilizaiei i ndeosebi ale distrugtorului flagel, care este cancerul.

Selye, cunoscut ca printele

conceptului de stres, este autor al
unor concepte novatoare n medicina
i psihologia contemporan, ncepnd
cu hormonii de adaptare proinflamatorii i antiinflamatorii i ncheind
cu sindromul general de adaptare. El
s-a adresat, de-a lungul carierei,
specialitilor i nu numai, ca un
pasionat al cercetrii tiinifice, cu
scopul de a le cultiva i
celorlali dragostea i entuziasmul
pentru cuceririle perene pe care le
ofer labo- ratorul i cercetarea
experimental.
nc din anul 1926, pe cnd era student n anul doi de
facultate, a nceput s dezvolte faimoasa sa teorie despre influena
stresului asupra abilitii oamenilor de se adapta la presiunea
diverselor afeciuni i boli.
Geneza conceptului de sindrom general de adaptare
pornete de la observaiile lui Selye asupra pacienilor care sufereau
de afeciuni medicale uoare, ce manifestau multe simptome
similare cu subiecii care fuseser supui efortului de a rspunde la
diferii factori stresori. Aceasta l-a condus la ideea de a studia n
laborator, pe cobai, efectul fizic al expunerii la stres. Ipotezele sale
au fost confirmate de experimentele efectuate pe cobaii supui unor
condiii generatoare de stres, precum oboseala intens sau injectarea
cu substane toxice.
La necropsie, se evideniase un ansamblu de modificri,
relevnd o cert nespecificitate, n raport cu condiia etiologic:
glanda suprarenal crescut n volum, stomacul acoperit de ulcere i
sistemul limfatic atrofiat.

Din interpretarea acestor observaii clinice i anatomopatologice,

Selye a elaborat conceptul de sindrom general de adaptare, pe care l
descrie ca evolund n trei etape:
a) reacia (stadiul) de alarm, cuprinznd dou faze:
faza de oc;
faza de contraoc.
b) stadiul de rezisten specific (de revenire), n care
organismul pare c s-a adaptat la situaie, comportndu-se relativ
normal, dar cu persistena modificrilor din stadiul de alarm;
c) stadiul de epuizare, care se dezvolt n cazul n care
adaptarea nu mai poate fi meninut.

Hans Selye - 1951,

International Institute
of Experimental
Medicine and
Surgery, University of
Montreal

Selye introduce conceptul de stres propriu-zis n anii 50,

concept ce ocup un loc important mai nti n medicin, apoi n
psihiatrie i psihologie.
El ncearc s defineasc stresul, la nceput, ca fiind o
agresiune, apoi ca o reacie a subiectului la o agresiune, aceasta
reprezentnd stresorul.
Conform concepiei lui Selye, tensiunile care produc stresul
fac parte din viaa cotidian. Stresul caracterizeaz o reacie
psihologic complex, extrem de intens i relativ durabil a
individului confruntat cu noi i dificile situaii existeniale.

Cercettorul face distincia fundamental ntre reaciile

adaptative specifice i cele nespecifice, definind n cele din urm
stresul ca suma rspunsurilor nespecifice la orice solicitare i care
se evideniaz n sindromul general de adaptare.
Dei multe dintre datele prezentate iniial de Selye au fost
considerate ulterior ca depite sau incomplete, termenul de stres sa pstrat ca un concept operaional cu o valoare interdisciplinar, n
sensul unui ansamblu de reacii ale organismului pentru o mai bun
relaionare a individului la mediul su fizic i psihosocial.
Completrile aduse n timp definiiei date de Selye stresului
au avut n vedere faptul c acesta reprezint o reacie general a
ntregului organism, cu participare neuroendocrin vegetativ i
c el este declanat att de agenii endogeni, ct i de cei exogeni.
Conceptul a ptruns n limbajul curent, cunoscnd o anumit
diversificare a sensurilor, dar pstrnd o not comun a definiiei, i
anume valoarea sa nociv pentru fiina uman ameninat cu
perturbarea sau chiar pierderea homeostaziei sale psihice i biologice.
Este semnificativ c Selye a militat n lucrrile sale pentru o
gndire biologic n medicin, iar concepiile sale au avut o mare
importan euristic n alte tiine, cum ar fi psihologia, filosofia etc.
Concepia sa original asupra sindromului de stres a oferit o
baz unitar de nelegere i sintez n patologia i terapia
nespecific, contribuind substanial la conturarea
unei noi perspective n biologia i medicina
contemporane.

Hans Selye, profesor i director al

International Institute of Experimental Medicine
and Surgery, University of Montreal (1945 1977)

De-a lungul timpului, Selye a absolvit trei doctorate, i-au fost

acordate titluri onorifice de ctre 123 de societi tiinifice i
instituii de nvmnt din 12 ri i a obinut de 43 de ori titlul de
Doctor Honoris Causa.
De asemenea, a fost nominalizat de zece ori la Premiul Nobel.
Pn n prezent, savantul apare citat de peste 365.000 de ori
n lucrri, studii sau cercetri tiinifice.
Ceea ce se remarc n operele sale este ncercarea, reuit de
altfel, de a introduce cititorul, chiar i de alt profesie, n lumea
plin de mistere a cercetrii tiinifice, destinuindu-i, fr fals
jen sau scrupuloase reticene, bucuria succesului, amrciunea
ipotezelor false, curajul de a abandona o pist greit, capacitatea de
a-i corecta propriile erori, de a reveni iari i iari asupra
conceptelor, mbogindu-le cu date experimentale i defrind noi
arii din imperiul necunoscutului.
Din paginile lucrrilor sale, ncrcate de o modestie
exemplar, rezid adesea ideea c nu devii cercettor numai pentru
c te autointitulezi la un moment dat aa, ori c i se acord de ctre
un for competent acest titlu, ci c descoperirile tiinifice sunt fcute
de oameni pasionai i consecveni.
Hans Selye are probitatea de a spune deschis, direct, fr
silogisme, c nainte de a transforma natura i de a face
descoperiri, trebuie s ne transformm pe noi nine. naintea
oricrei cercetri tiinifice este absolut necesar s desfurm o
susinut munc preliminar, s ncercm s realizm o gndire
original, capabil s observe, s contemple, s analizeze, s
discearn, s generalizeze i s ne fac api de a progresa sau de a
recunoate nfrngerea i de a poseda, totui, entuziasmul i
perseverena de a lua totul de la capt.
Contient de faptul c tiina, ntocmai ca i viaa, se schimb
nencetat, progresnd permanent, Selye militeaz pentru permanenta
renovare i reconsiderare a conceptelor.

Hazardndu-ne, am putea afirma c, dup Selye, infinitul mic

(celula, cu elementele ei constitutive) caut, pentru a-i dezvlui
secretele, o minte limpede, harnic, ndrznea i nu n ultimul
rnd instruit, care s fie capabil s-l admire, s-l neleag i n
unele cazuri s l ajute.

Hans Selye 1978,

Tarrytown Conference
Center,la nfiinarea
American Institute
of Stress

Remarcabilelor nsuiri de cercettor i profesor ale lui Selye

li se adaug profilul moral demn de respect i apreciere al unui
convins i activ lupttor pentru pace i progres, pentru folosirea
tiinei exclusiv n serviciul bunstrii i fericirii semenilor.
naintnd n vrst, savantul s-a aplecat tot mai mult, dup
cum reiese din suita lucrrilor sale, asupra unor probleme filosofice,
pornind ns de la experienele i rezultatele sale de om al unei
tiine experimentale i preconiznd, n virtutea acestei limitri,
soluii utopice.
S-a stins din via la vrsta de 75 de ani, la Montreal, n
toamna anului 1982. A lsat n urm peste 50 de ani dedicai
studiului cauzelor i consecinelor stresului, materializai n peste 39
de cri i 1700 de articole de specialitate.
Printre lucrrile sale cele mai importante se numr: Stress
without Distress (1974), In vivo. The case of Supramolecular
Biology (1968), From dream to discovery; on being a scientist
(1964) i The Stress of Life (1956).

n semn de profund respect i recunotin pentru ceea ce a

nsemnat viaa i activitatea savantului, din anul 2006 biografia sa
se regsete, alturi de alte nume celebre, n celebrul Canadian
Medical Hall of Fame.
Adnc plecciune, acum, la mplinirea a 100 de ani de la
naterea celui care a fost omul de tiin Hans Selye.

PARADIGMA STRESULUI de la cunoatere la prevenire

17

Capitolul II
PARADIGMA STRESULUI
DE LA CUNOATERE LA PREVENIRE

Psiholog drd. Cristina ALBU

Stresul este o problem important n majoritatea rilor. Pe

lng faptul c este responsabil pentru numeroase boli, acesta
provoac i mult suferin. Stresul apare ca reacie de adaptare a
organismului nostru la acei factori din exterior pe care i percepem
ca fiind agresivi i care adesea ne induc o stare de alarm resimit
att la nivel psihic (ncordare, team, nervozitate), ct i fizic
(creterea secreiei de adrenalin, intensificarea btilor inimii,
transpiraie). El nu este propriu-zis o boal, dar poate duce n timp
la mbolnvire. De aceea este bine s tim ce anume ne streseaz si
cum ne putem elibera de stres.
Termenul de stres desemneaz o serie de substantive cu
nuane ce pot diversifica sensul: ncordare, presiune, povar, for,
efort, solicitare, tensiune, constrngere etc. Potrivit Webster's
Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language
etimologia cuvntului stres provine parial din abrevierea
cuvntului englezesc distres", parial din cuvntul estrece din
vechea francez, ce aveau nelesurile de constrngere, suferin,
derivate la rndul lor din latinescul strictus, participiul trecut a lui
stringere, cu nelesul de a trage (din) greu.

Geneza conceptului de sindrom general de adaptare (SGA)

este legat de observaia lui Selye, aceea c boli complet diferite,
dincolo de manifestrile specifice, au un corolar de manifestri
comune: stare general alterat, inapeten, tulburri digestive,
dureri articulare i musculare, febr etc. Fr a meniona nc
termenul de stres, Selye publica, n 1936, un studiu despre tendina
organismului de a reaciona stereotip la diferii ageni chimici, fizici
i biologici, descriind aceast tendin sub denumirea de sindrom
general de adaptare (SGA), centrat pe totalitatea mecanismelor
nespecifice (considerate astfel tocmai pentru c ele apar la oricare
dintre agenii declanani menionai), capabile s asigure
mobilizarea resurselor adaptative ale organismului n faa agresiunii
care-i amenin integritatea morfologic sau a constantelor sale
umorale.
Alturat termenului de stres, Selye introduce i noiunea de
boal de adaptare". El recunoate c nu exist boal a crei unic i
exclusiv cauz ar fi stresul, dar un stres prea puternic poate
determina prbuirea mecanismelor de aprare ale organismului.
Cretere frecventei btilor inimii i presiunii sangvine datorit
stresului prelungit poate duce la ngroarea arterelor, favoriznd
astfel apariia infarctului. O cretere de acid gastric poate provoca o
iritaie a mucoasei stomacului, cauznd ca i rspuns direct al
situaiilor de stres, ulcerul duodenal sau gastric.
Pe lng aceste efecte mai exist i alte consecine ale
stresului care trebuie luate n considerare. Depresiile grave, un
rezultat al stresului prelungit,pot duce la dependenta fata de
medicamente sau alcool. Spre deosebire de Selze, Keiholtz a studiat
modalitatea prin care o stare prelungit de stres duce la depresia de
epuizare (exhaustion depression). Depresia de stres se instaleaz
dup o lung durat de convulsii emoionale, dup traume psihice
repetate i dup o prelungit tensiune afectiv negativ. Din punct
de vedere tipologic, depresia de epuizare apare mai frecvent la

persoanele cu structur introvert i cu uoare nclinaii patologice

ctre renunarea la responsabiliti.
Denumit i maladia invizibil, stresul este, n general,
consecina adecvrii ritmului vieii profesionale la cel al vieii
private (Petrescu, 2004). Evenimentele cele mai distructive si
periculoase sunt cele care implic un conflict sau o pierdere. Poate
fi pierderea unei persoane sau a unui lucru important. O suferin
fizic poate afecta imaginea propriei persoane i ncrederea n
forele proprii, dac nu-si poate continua viaa normal. Pe acest
fond conflictele sunt prezente att la munc, dar i acas.
Necesitatea de a alege intre mai multe variante nate de
asemenea conflicte. Cnd oamenii sunt confruntai cu alegere, ideea
deciziei crete nivelul stresului. Dac varianta pe care o prefer le
este refuzat datorit unor circumstane pe care nu le pot controla,
apare frustrarea i amrciunea. Uneori oamenii evit s ia o decizie
pentru c nu doresc s se streseze din acest motiv. Aceast reacie
nu face dect sa nruteasc situaia . La locul de munc, efii care
nu reuesc s ia decizii sunt o surs de frustrare pentru subordonai .
Stresul poate aprea i dac oamenilor nu le este clar ce au de fcut
sau dac simt c nevoile lor nu au fost luate n considerare .
Obiectivele nerealiste sunt o sursa de stres pentru studeni , fie c se
refer la prini sau la coal. n societatea modern nevoia de
realizare este foarte important. Dac aceasta devine o motivaie
obsedant, cu siguran va determina apariia stresului.
Nu numai evenimentele neplcute, dar i cele plcute,
creeaz situaii de stres. Studiile pe acesta tem (Ardvoaice,
1993; Burdu, Cprrescu, 1999; Cole, 2000) au artat ca
stresul
este declanat de un eveniment semnificativ, care ne ocheaz
sau ne alarmeaz si cruia trebuie s-i facem fa. S ne gndim
numai la un examen pentru ocuparea unui post. Cte tensiuni ne
creeaz i cum rsuflm uurai cnd s-a terminat! Sau prima
ntlnire cu viitoarea soacr: cte lucruri trebuie sa punem la

punct ca s facem impresia cea mai bun! Chiar avansarea la

locul de munc, orict satisfacie ne-ar da, ne pune o serie de
probleme prin noi sarcini i amplificarea responsabilitilor. Nu o
singur dat ne ntrebm, sub presiunea momentului, cum o s
ieim la capt?
S suferi din cauza stresului nu este un semn de slbiciune.
Stresul decurge din responsabilitile care ne copleesc, la care se
poate aduga lipsa de susinere a colegilor i a familiei (Petrescu,
2004). Stresul ambiental, avnd ca factori principali zgomotul,
cldura/frigul, trepidaiile, poluarea aerului, radiaiile etc.; stresul
gravitaional, avnd ca factori principali imponderabilitatea i
acceleraia; stresul urban, avnd ca factori principali zgomotul,
aglomeraia, poluarea; stresul hiperbar, avnd ca factor principal
presiunea atmosferic ridicat; tehnostresul, avnd ca factor
principal excesul informaional; stresul prenatal i neonatal, avnd
ca factor principal hipoxia. Toate aceste forme de manifestare duc la
grave disfuncionaliti ale organismului nostru, cele mai afectate
fiind organele vitale
n funcie de factorii stresani putem vorbi despre stresul
emoional, financiar, familial, decizional i, nu n ultimul rnd,
despre stresul legat de activitatea profesional.
Dispus pe dou dimensiuni, stresul poate avea patru variaii
fundamentale: distresul vs. eustresul i hiperstresul vs. hipostresul.
Termenul de eustres desemneaz nivelul unei stimulri
psihoneuroendocrine moderate, optime, care menine echilibrul i
tonusul fizic i psihic al persoanei, starea de sntate i induce o
adaptare pozitiv la mediu. Pradoxal sau nu, eustres, n
componenta sa definitiv, are i o valoare pozitiv, fiind pentru
fiecare dintre noi i un posibil factor mobilizator n vederea
realizrii sarcinilor primite, a autodepirii, antrennd i stimulnd
vitalitatea organismului. Evenimente percepute drept fericite n
viaa noastr, precum cstoria, venirea pe lume a copiilor,

avansarea pe scara ierarhic, organizarea concediilor, etc.

genereaz stres, presupunnd adaptare i responsabiliti.
Stresul ce depete o intensitate critic, a crei valoare
variaz n limite largi, de la individ la individ, este desemnat prin
termenul de distres. Distresul este provocat de suprancrcri,
suprastimulri intense i prelungite, care depesc resursele
fiziologice i psihologice personale, rezultnd scderea
performanei, insatisfacie, tulburri psihosomatice i fizice.
Termenul de hiperstres desemneaz un nivel de suprastimulare ce
depete limitele adaptabilitii, ducnd de la suprasolicitarea
mecanismelor adaptative pn la epuizarea lor, n vreme ce
termenul de hipostres desemneaz un nivel de substimulare, ce
duce la o lips de auto-realizare manifestat prin imobilitate fizic,
plictiseal i deprivare senzorial.

Ce este de fcut?
Dup cum se poate observa stresul ne poate afecta n
numeroase moduri. Este recunoscut faptul c stresul este periculos
si poate chiar amenina viaa. Japonezii au recunoscut oficial, sub
termenul KAROSCHI, moartea datorat stresului din cauza
excesului de munc (Petrescu, 2004).
Primul pas spre vindecare este admiterea faptului c stresul
este o problem real. Pentru combaterea lui, trebuie mai nti s-l
recunoatem. Stresul provoac o varietate de rspunsuri la oameni
diferii. De exemplu, n condiiile pierderii unui examen, sau ale
dezaprobrii primite din partea efului, unora le tremura minile,
dinii le sunt ncletai, iar obrajii devin roii aproape instantaneu.
Se poate aprecia, n acest context, c stresul nu este influenat
numai de situaiile externe, ci i de vulnerabilitatea, de tolerana sau
adaptabilitatea individului sau de unele trsturi ale personalitii
acestuia.

Unele simptome ale stresului sunt semnale de alarm.

Acestea se pot prezenta sub forma unor probleme fizice minore,
cum ar fi ticuri si spasme musculare, dureri de cap frecvente,
dereglri ale digestiei etc. Consumul exagerat de cafea, igri sau/i
alcool reprezint o modalitate prin care oamenii ncearc s reziste
n perioadele stresante din viata lor. Formele acute de stres pot fi
marcate de simptome ca: pierderea poftei de mncare, insomnie,
furie, ostilitate i incapacitate de concentrare.

Remediile stresului
Romnia are cea mai ridicat valoare european n ceea ce
privete numrul persoanelor afectate de stres (52%, fa de media
european de doar 33%), urmat de hipertensiune, problemele cu
vederea, colesterolul crescut, problemele de somn, greutatea
obezitatea, depresia, pe ultimul loc fiind cele legate de mobilitate
(Readers Digest, 2006).
Cile de reducere a stresului cotidian sunt la ndemna
noastr i uneori le folosim pentru a ne detensiona, n mod
incontient. Petrecerea unei perioade de timp n singurtate i
linite, consacrarea a 20 minute zilnic pentru calm si
contemplare, relaxarea si redobndirea echilibrului interior prin
tehnici de respiraie, toate acestea ne ajut sa meninem controlul
real asupra circumstanelor, sporind confortul psihic i
reducndu-ne stresul.
Relaxarea ne ajuta sa scpam de ncordarea produs de
stres, mai ales dac am avut o zi sau o sptmn grea. Ca s ne
putem relaxa in familie, este bine sa nu aducem cu noi problemele
de la serviciu. i invers, cnd suntem la munc, s ne detam de
problemele de acas, pentru a ne concentra mai bine asupra
sarcinilor de serviciu. Chiar daca nu tim mai nimic despre tehnicile
de relaxare, nu practicm yoga sau sofrologia, putem pur si simplu
s ne aezm comod n pat sau n fotoliu i s ascultm muzica

innd ochii nchii. Sau ne putem uita la televizor, la emisiuni care

nu ne ncarc i mai mult nervos ( de tipul unor meciuri, tiri
ocante, emisiuni care ne plictisesc sau ne deprim). Putem alege s
urmrim o comedie, spre exemplu. Terapia prin rs este eficient i
ne asigur mai mult dect o stare de bine.
Somnul suficient, de 78 ore, fr practicarea nopilor
albe, este o alt condiie esenial pentru o via lipsit de stres.
Obinerea unui somn eliberat de stres se poate realiza numai prin
nvarea unor tehnici de relaxare a respirrii calme si practicarea de
metode corecte de vizualizare.
O baie cald i un masaj sunt iari benefice, ajutndune s avem somn mai linititor. Automasajul, folosirea esenelor
de tipul eucalipt respectiv a aromoterapiei, ungerea corpului cu ulei
sau crema, frecarea pielii cu un burete cu spun sau cu un prosop
aspru n timpul bii, micri uoare de gimnastic atunci cnd am
stat prea mult ncordai la birou sau calculator, sunt binevenite.
Terapia prin micare este cu att mai util cu ct ducem o
via mai sedentar, fr prea mult micare. Dansul, sportul, artele
mariale, mersul la cumprturi, fitness-ul, plimbarea in aer liber,
sunt tot attea ci de descrcare a tensiunilor acumulate n corpul,
dar i n psihicul nostru.
Relaiile sociale amicale, armonioase, cu cei din jurul
nostru, sunt cele mai importante ci de gestiune a stresului cotidian.
Dependena de conversaie sau simpla flecreal la telefon sau pe
messenger, este dat de nevoia schimbului de idei i impresii i, nu
n ultimul rnd, de a oferi, dar i de a primi afeciune.
Asociat acupuncturii i homeopatiei, pozitivismul,
n modul de gndire, puterea de a face haz de necaz n faa unor
dificulti ale vieii, toate acestea ne ajut s pstrm nealterat
relaia dintre corp i spirit i s mergem mai departe, nfruntnd
vicisitudinile existenei.

n loc de concluzii
Cu toii am ntmpinat cel puin un obstacol. C am dorit s
nfptuim un lucru, dar acesta nu a ieit cum trebuie, c am vrut s
justificm efului motivul ntrzierii cu cinci minute la program, dar
sinceritatea noastr nu a fost apreciat, sunt secvene din viaa
noastr. Ce este de fcut?
Rspunsul este mai simplu dect ne putem imagina. Mai nti
trebuie sa zmbim i s nu uitm c mine poate fi i mai ru dect
astzi. Apoi, ar trebui sa nvm din propriile greeli. Nopile
nedormite, durerile de cap, amplificate de la o zi la alta, tendina de
a despica firul n patru nu fac dect s fie rspunsul incapacitii
noastre de a face fa situaiilor de stres. (Radu N., 2006). Rsul este
salvator, fiind pui chiar n situaia de a da din plns n rs! Nu
trebuie uitat c rsul aduce sperana unei zile mai bune. Subscriem
i noi acestui adevr i nu ne rmne dect s ateptm!

CONSECINELE TERORII. De la Septembrie Negru la Al-QuaidaAlb

25

Capitolul III
CONSECINELE TERORII
De la Septembrie Negru la Al Qaida-Alb

Prof. univ. dr. Anghel ANDREESCU

Dr. Nicolae RADU
Cuvinte cheie: inte; gulerele albe; grupri teroriste; purttoarea de sabie;
Jihadul (Rzboiul Sfnt); Falangele libaneze.

Rezumat: Lovind prezentul, propagnd rul i pretinznd

c asigur un viitor mai bun (Marret, 2002), terorismul a cptat
la acest nceput de secol i mileniu, prin amploarea i diversitatea
formelor sale de manifestare, un caracter complex, extins la scara
ntregii planete. Monitorizarea datelor aprute n mass-media
interne i internaionale (http://tiri.neogen.ro; Le Monde, 4
august 2005) arat c, fa de 175 atacuri teroriste comise n 2003,
n anul 2005/ 2006 au avut loc 391 aciuni teroriste (fa de 288
acte teroriste, comise n perioada corespondent a anului 2004/
2005). Acestea s-au soldat cu 7.111 victime, dintre care 4.732 de
rnii i 2.379 de mori.
Necesitatea cunoaterii in detaliu a pregtirii psihice, fizice
i de specialitate a teroritilor, n contextul splrii creierelor

viitorilor candidai la gruprile teroriste, al ndoctrinrii religioase i

nu numai, al instruirii pe baza unor modele desprinse din Marea
Enciclopedie a Jihadului, Scrisoarea de la un membru A1-Qaida,
Cum s nfruni i s reziti n faa anchetatorilor serviciilor
speciale, impun, mai mult dect oricnd, o atenie aparte n
identificarea amprentei gruprilor teroriste, fie c amintim de
HAMAS, Brigzile Al Aqsa sau de AL-QAIDAALB.
Analiza evoluiei fenomenului la scar mondial relev c,
spre sfritul anului 2001, acesta a nregistrat o cretere, cnd sau consumat evenimentele tragice din Statele Unite ale Americii, din
11 septembrie, evideniindu-se c reorientarea terorismului spre inte
din aviaia civil reprezint, n continuare, un risc deosebit, iar
consecinele actelor ilicite asupra securitii aeronautice pot fi
devastatoare.
n ceea ce privete intele vizate, acestea au aparinut
diferitelor domenii de activitate, ceea ce demonstreaz c
obiectivele organizaiilor teroriste i scopurile urmrite de acestea
sunt, de asemenea, diverse: foti sau actuali conductori ai unor
state; demnitari ai administraiei publice centrale sau locale
(minitri, magistrai, consilieri, ali funcionari publici etc.);
diplomai, inclusiv ataai militari; funcionari internaionali,
membri ai forelor ONU sau NATO; lideri politici i consilieri ai
acestora; cadre militare i poliiti, ndeosebi din rndul celor care
ocupau ori au deinut funcii de conducere; parlamentari; oameni de
afaceri; turiti i ziariti etc.
Din punct de vedere al tipurilor de aciuni teroriste
ntreprinse, putem subscrie punctelor de vedere exprimate de ctre
Serviciul Romn de Informaii (http://www.sri.ro), potrivit cruia
acestea s-au diversificat, ponderea fiind deinut de cele n care s-au
utilizat explozivi i armament de diferite categorii i calibre,
elementul de noutate constnd n faptul c, pentru comiterea de
asemenea acte s-a recurs la folosirea avioanelor de transport de
persoane, ca vectori de distrugere a intelor vizate, efectele obinute

fiind devastatoare i spectaculoase. Ptrunznd tot mai mult n

domeniul naltei tehnologii, achiziionarea sau fabricarea unor arme
sofisticate, care s fie folosite n scopuri teroriste, nu mai reprezint
astzi nicio problem.
n prezent, o serie de organizaii cu motivaii sau ideologii
mai puin inteligibile s-au alturat tipurilor tradiionale i mai
cunoscute de grupuri etnice, naionaliste, separatiste i
ideologice. Acestea mbrieaz cauze religioase i naionale
mult mai amorfe i se ascund n entiti organizatorice cu
componen i structur mai difuze. Spre deosebire de cererile
specifice, predominant laice, n trecut, majoritatea acestor atacuri
nu sunt revendicate n prezent.
n privina ponderii intelor vizate de atentatori, se observ
predilecia acestora pentru cldirile publice i instituii, dar i pentru
SUA considerate cel mai mare inamic al Islamului . Pe acelai
plan este vizat i statul Israel.
Organizaiile teroriste palestiniene, care au consacrat n
lumea musulman modelul atentatorului sinuciga, rmn, n
prezent, cele mai active i mai periculoase. Specificul aciunilor
ndreptate mpotriva intereselor statului Israel i desfurate pe
teritoriul acestui stat, precum i n cele palestiniene ocupate,
ncadreaz organizaiile teroriste palestiniene n categoria
organizaiilor teroriste locale. Prin ecoul aciunilor comise,
organizaiile teroriste palestiniene se menin n centrul ateniei
mass-media internaionale. Ultimele evoluii n problema
palestinian, n special discutarea foii de parcurs, propus de SUA,
pot duce la lansarea unui nou val de atentate de ctre organizaiile
teroriste care se opun planului de pace (Hamas, Jihadul Islamic,
Hezbollah, Al Fatah - Consiliul Revoluionar), apreciat drept o
trdare a intereselor palestiniene i arabe. inte legitime ale
organizaiilor teroriste sunt i statele arabe de factur laic sau de
orientare pro-occidental, precum i cele ce au oferit sprijin SUA n
diferitele aciuni ntreprinse n lumea islamic.

Pe lng obiectivele clasice (ambasade, reedine, baze

militare), este posibil s fie vizate, n principal, inte uoare,
simbolice, surpriz de natur s produc un impact important la
nivelul opiniei publice internaionale.
Analiza metodelor prin care elementele extremist-teroriste
i duc la ndeplinire planurile criminale, relev existena unei palete
restrnse de asemenea procedee, ajungndu-se chiar la o
standardizare a acestora. Concret, cvasitotalitatea atacurilor
mizeaz pe cel puin apte direcii de aciune i anume:
agresiuni psihologice;
atacuri armate/tip comando;
atacuri sinucigae;
atentate cu bomb;
deturnare de mijloace de transport;
provocare de incendii/avarii;
luri de ostatici/rpiri.
Se prefigureaz, de asemenea, apariia unei noi metode,
materializate prin infestarea de locuri/medii cu substane
radioactive, chimice sau biologice. Evantaiul de mijloace, aflate la
dispoziia gruprilor teroriste, este reprezentat de:
alarme/ameninri false;
armament clasic;
explozivi clasici/improvizai;
mainicapcan;
plicuri/coletecapcan;
substane incendiare/biologice.
Avnd n vedere capacitatea distructiv foarte mare a
explozivilor (clasici sau improvizai), membrii organizaiilor
teroriste prefer n derularea aciunilor specifice din ce n ce mai
mult astfel de mijloace. Un scenariu familiar i deprimant este
posibil cu ajutorul Internetului, acesta fiind utilizat att pentru

transmiterea de mesaje de la centru ctre celul, ct i n sens

invers. Internetul poate fi folosit ca suport pentru propagand,
operaiuni financiare, dar i ca interfa care asigur lansarea de
atacuri cibernetice asupra unui spectru larg de poteniale inte.
Pe acest fond, se poate prognoza c n viitor vor aprea noi
forme de terorism (gulerele albe), care nu vor mai presupune
aciuni violente, ci atacuri ndreptate mpotriva reelelor digitale ale
bncilor sau marilor corporaii internaionale, ale firmelor de
transport sau telecomunicaii.
Din ce n ce mai mult, terorismul reflect dezvoltrile
tehnologice, schimbrile sociale, transformrile statale, regionale i
mondiale, precum i dinamica centrelor de greutate ale puterii pe
mapamond. Tacticile
gruprilor teroriste se adapteaz
vulnerabilitilor societii moderne, sporind situaiile de risc.
Diversitatea i ingeniozitatea aciunilor teroriste, nivelul de
pregtire psihologic i de lupt, dotarea i mobilitatea structurilor
teroriste impun msuri specifice de contracarare a acestui tip de
aciune. Cunoaterea organizaiilor teroriste, a modului de operare
n derularea unor operaiuni criminale, se afl deja n planul de
lucru al unor structuri specializate din sistemul siguranei naionale.
Potrivit unor surse deschise de documentare (www.sri.ro; Patterns
of Global Terrorism, n, Terrorist Group Profiles, Departamentul
de Stat al S.U.A., apud Hlihor, I., Manuscris, 2006.; de vzut i:
http://web.nps.navy.mil/library), organizaiile teroriste pot fi
reprezentate astfel:
1. AL FATAH - CONSILIUL REVOLUIONAR (ABU
NIDAL)
Este o organizaie palestinian cunoscut i sub numele de
Organizaia Abu Nidal (ANO), condus de ctre Sabri al-Bana
(Abu Nidal) i fondat n 1974, ca o consecin a desprinderii lui
Abu Nidal din organizaia Fatah. Scindarea produs la crearea

noii organizaii a fost rezultatul influenei jucate de regimul irakian

care l sprijinise pe Abu Nidal s lanseze operaiuni teroriste
independente pentru a servi intereselor irakiene. nc de la creare,
organizaia Al Fatah Consiliul Revolutionar (Al Fatah CR) s-a
considerat ca fiind adevrata organizaie Fatah, acuzndu-i pe
liderii organizaiei de trdare. Cunoscut i sub numele de
Consiliul Revoluionar Arab, Fatah CR i asum
responsabilitatea pentru atacurile comise sub numele de Brigzile
Arabe Revoluionare, Organizaia Revoluionar a Musulmanilor
Socialiti sau Iunie Negru pentru atacurile mpotriva obiectivelor
iordaniene sau Organizaia Septembrie Negru.
ntre 1974-1980, cartierul general al organizaiei s-a aflat n
Bagdad, iar activitile sale au fost coordonate, n special, de ctre
irakieni, care i-au acordat suport logistic substanial lui Abu Nidal.
Aceast perioad a fost caracterizat de atacuri teroriste ndreptate
cu preponderen mpotriva intelor siriene i a celor aparinnd
organizaiei Fatah/OEP (Organizaia de Eliberare a Palestinei).
Organizaia pretinde c lupta armat mpotriva Israelului
este un principiu sfnt, singura cale pentru a obine eliberarea
tuturor palestinienilor, i c nimeni nu-i poate nega poporului
palestinian acest drept. Al-Fatah i liderii si au trdat acest
principiu i Convenia Palestinian i de aceea trebuie
pedepsii.
Organizaia se identific pe deplin cu liderul su, Abu
Nidal, fiind cunoscui doar puini ali activiti. Acesta s-a nscut
n anul 1939, n Jaffa. Dup Rzboiul de 6 zile, a emigrat
mpreun cu familia sa n Arabia Saudit, unde a lucrat ca
profesor. n anul 1969 s-a alturat organizaiei Fatah, n Egipt,
devenind reprezentantul acestei grupri la Khartoum, Sudan. n
1970, Abu Nidal a fost numit reprezentantul Fatah n Bagdad,
Irak. Aici, el i-a format un grup de activiti loiali. Cu sprijinul
serviciilor de informaii irakiene, Abu Nidal i-a format propria
grupare terorist, iniiind o serie de atacuri mpotriva politicii

oficiale duse de organizaia Fatah, opunndu-se astfel

participrii la negocieri politice.
La 26 octombrie 1973, Fatah l-a condamnat pe Abu
Nidal, n contumacie, la pedeapsa cu moartea.
Acuzaia oficial era de deturnare de fonduri i abuz
de putere, dar motivul real a fost un atentat organizat
mpotriva lui Arafat.
18 februarie 1978: Jurnalistul egiptean Yossef alSeba'i, preedintele Conferinei Organizaiei pentru
solidaritate cu popoarele din Africa, Asia i
America Latin a fost ucis n cursul unui atac comis
n holul cldirii n care avea loc conferina.
15 iunie 1978 are loc asasinarea lui Ali Yassin,
reprezentantul OEP n Kuweit
17 ianuarie 1980 are loc asasinarea lui Yussouf
Mubarak, directorul unei librrii palestiniene din
Paris, Frana.
1 iunie 1981 este asasinat lui Naim Khader ,
reprezentantul OEPl a Bruxelles, Belgia.
25 octombrie 1983 Ambasadorul iordanian la New
Delhi, India, i ambasadorul iordanian la Roma,
Italia, sunt ucii.
29 decembrie 1984 activistul OEP, Fahed
Kawasmeh, n Amman, Iordania, este ucis.
4 decembrie 1984: n faa hotelului Bucureti, din
Capital, are loc un atentat terorist svrit de ctre
gruparea Abu Nidal. Victim i-a czut Azmi Al
Mufti, funcionar al Ambasadei Iordaniei la
Bucureti. Acesta a fost ucis de ctre un student
iordanian de naionalitate palestinian, Ahmed
Muhammad Ali Al Hersh, aflat de mai muli ani n
Romnia i care, pn n acel moment nu se

remarcase cu activiti deosebite. Autoritile romne

au luat imediat msuri pentru pedepsirea
atentatorului i limitarea repercusiunilor negative ale
aciunii asupra relaiilor romno - iordaniene.
21 martie 1985 sunt iniiate atacuri cu bomb
asupra birourilor ALIA (Royal Jordanian Airlines)
din Roma, Atena i Nicosia, revendicate de gruparea
terorist condus de Abu Nidal (Septembrie Negru).
03 04 aprilie 1985 sunt nregistrate atacuri cu
rachete asupra unui avion aparinnd companiei
ALIA, la decolarea de pe aeroportul din Atena i
mpotriva ambasadei iordaniene din Roma.
noiembrie 1987 un numr de opt ceteni belgieni
sunt luai ostatici i dui n Libia.
martie 1988 personalul liniilor aeriene ALITALIA,
aflat la bordul unui microbuz n Bombay este atacat
de un trgtor. Cpitanul echipajului aerian este grav
rnit.
iulie 1988 o persoan narmat la bordul vasului de
croazier City of Poros deschide foc asupra
pasagerilor. Sunt ucise nou persoane, alte 98 fiind
rnite.
14 ianuarie 1991: adjunctul liderului OEP, Abu Iyad,
i comandantul forelor din sectorul de vest Al Fatah
i Abu El Hol, sunt asasinai n Tunis, atacul fiind
revendicat de gruparea terorist condus de Abu
Nidal.

2. GRUPAREA ABU SAYYAF (AlHarakatul Islamia)

Gruparea Abu Sayyaf este cea mai mic organizaie
islamist, care lupt pentru crearea unui stat islamic, de tip
iranian, n Mindanao, o insul din sudul Filipinelor.
Purttoarea de Sabie, cum mai este cunoscut, s-a desprins
n 1991 din

Frontul Naional de Eliberare Moro. Dei i are bazele

aproape n exclusivitate n Insulele Sudului, gruparea Abu Sayyaf
are legturi cu mai multe organizaii fundamentaliste islamice din
ntreaga lume, inclusiv cu Al-Qaida i liderul acesteia, Osama
Bin Laden, precum i cu Ramzi Yousef, condamnat pentru
organizarea atentatului cu bomb comis n 1993 mpotriva
complexului WTC din New York. Abu Sayyaf are cteva sute de
membri, tineri extremiti islamici, dintre care muli au fost
recrutai din universiti i licee.
Printre activitile teroriste ale organizaiei Abu Sayyaf se
numr atacurile cu bomb, asasinatele, rpirile i estorcrile de
fonduri de la companii i oameni de afaceri prosperi. Toate aceste
fonduri sunt folosite pentru atingerea obiectivelor gruprii.
n anul 1991, a avut loc primul atac terorist important comis
de grupare, soldat cu doi mori. Anul urmtor, militanii Abu Sayyaf
au detonat o bomb la docurile din oraul Zamboanga, fiind vizat
MV Doulous, o librrie internaional plutitoare, patronat de
predicatori cretini. apte persoane au fost rnite. Atacuri similare
cu bomb au fost desfurate asupra Aeroportului din Zamboanga i
a bisericilor romano-catolice din acest ora. n 1993, gruparea a
organizat un atac i mpotriva unei catedrale din Davao City, soldat
cu apte mori.
Gruparea este specializat n rpirea de ceteni strini. n
1993 a fost rpit Charles Walton, cercettor la Institutul de
Lingvistic n Statele Unite. n vrst de 61 de ani, Walton a fost
eliberat dup 23 de zile de captivitate.
3. MARTIRII BRIGZILOR AL AQSA
Fondat sub ndrumarea religioas a eicului Asad Bayyud
Al-Tamimi, n Iordania, n 1982, cu sprijinul activitilor Fatah,
gruparea a desfurat prima aciune terorist n octombrie 1983,
ucignd un cetean israelian n Hebron. Faciunea a ncercat s

desfoare i alte operaiuni, n cursul anilor '80, acestea ns fiind

sortite eecului.
n decursul Intifadei, Martirii Brigzilor AL AQSA a
devenit activ sub denumirea Organizaia Islamic Jihad Brigzile Al Aqsa. Unele dintre activitile gruprii vizeaz
ntreinerea relaiilor bune deopotriv cu Iranul i Sudanul. Liderul
su religios, Asad Bayyud Al-Tamimi este, de asemenea, un
susintor al revoluiei iraniene, fiind arestat sau anchetat de mai
multe ori de autoritile iordaniene. Formal, grupul este nc activ n
Iordania, dar nu are susintori n Teritorii.
4. GRUPUL ISLAMIC ARMAT (GIA)
n anul 1992, prin desprinderea din Armata Islamic a
Salvrii, a luat fiin Grupul Islamic Armat (GIA). Localizarea
geografic a organizaiei se pare a fi n Algeria, Frana, Belgia i
Marea Britanie.
Conducerea central, mpreun cu o parte din cartierul su
general, este situat n zona muntoas Chrea din Algeria. Liderul
GIA, Antar Zouabri a fost ucis la 08.02.2002 de ctre Forele de
Securitate Algeriene. Acestuia i-a succedat, la conducerea
organizaiei, Rachid Abou Tourab (alias Rachid Oukali). Scopul
GIA este dat de intenia de rsturnarea regimului algerian laic i
instaurarea statului islamic. GIA a iniiat activitile violente la
nceputul anului 1992, n Alger, favorizat i de victoria Frontului
de Salvare Islamic (FIS). De la anunarea campaniei teroriste
mpotriva strinilor din Algeria (n septembrie 1993), GIA a ucis mai
mult de 100 de expatriai, brbai i femei - n majoritate europeni.
5. SECTA AUM (AUM SHINRIKYO)
nfiinat n anul 1987, de Shoko Asahara, scopul sectei AUM
este de a stpni toat Japonia i apoi ntreaga lume. Aprobat n 1989

s funcioneze ca o entitate religioas, conform legislaiei japoneze,

gruparea a candidat la alegerile parlamentare din Japonia, din 1990.
Cu trecerea timpului, cultul a nceput s fac preziceri referitoare la
sfritul lumii, declarnd c Statele Unite vor ncepe cel de-al III-lea
Rzboi Mondial cu Japonia. n octombrie 1995, guvernul japonez a
revocat recunoaterea AUM, ca organizaie religioas. Cu toate
acestea, n 1997, guvernul a decis s nu invoce Legea Anti-subversiv
mpotriva grupului. n anul 2000, Fumihiro Joyo a preluat controlul
sectei Aum, dup ce acesta ispise o pedeaps de trei ani de temni.
Sub conducerea sa, secta AUM i-a schimbat numele n ALEPH,
declarnd c este mpotriva violenei i a viziunilor apocaliptice ale
lui Shoko Asahara.
La 20 martie 1995, membrii AUM, n mod simultan, au
ntreprins un atac chimic cu substane neuroparalizante n mai multe
staii de metrou din Tokyo, ucignd 12 persoane i rnind peste
6.000. Studii recente arat c numrul persoanelor care au suferit
vtmri fizice, ca urmare a atacului chimic, este de aproape 1.300,
restul fiind afectai de traume ale sistemului psihic.
Principalii membri ai sectei AUM se gsesc doar n Japonia,
existnd i ramuri derivate din grupare, situate pe teritoriul Rusiei,
avnd n componen un numr nedeterminat de membri. n timpul
atacului asupra staiilor de metrou din Tokyo, gruparea declara c
numr 9.000 de membri n Japonia i peste 40.000 n ntreaga lume.
6. ORGANIZAIA SEPARATIST BASC (ETA)
Organizaia ETA a fost nfiinat n anul 1959, cu scopul de
a crea un stat independent, n Nordul Spaniei (provinciile Vizcaya,
Guipuzcoa, Alava i Navara) i n Sud-Vestul Franei
(departamentele Labourd, Basse-Navarra i Soule), care s aib la
baz principiile marxiste.
Activitile teroriste desfurate de organizaie vizeaz
bombardarea i asasinarea oficialilor guvernului spaniol, n special

ai forelor militare i de securitate, poliie i justiie. ETA i

finaneaz activitile prin aciuni de rpire, furturi i estorcri. De
la nceputul anilor '60, gruparea a omort mai mult de 800 de
persoane.
Organizaia numr mai multe sute de membri i susintori.
Iniial, aria de operare a organizaiei a cuprins regiunile autonome
basce din Nordul Spaniei i Sud-Vestul Franei, dar aciunile
teroriste au vizat i obiective ale Spaniei i Franei din alte zone ale
lumii. n diferite perioade de timp, ETA a primit ajutoare din partea
Libiei, Libanului i din Nicaragua.
La data de 26.08.2002, judectorul spaniol pe probleme
antiteroriste, Baltasar Garzon, a decis suspendarea pe o perioad de
trei ani a Partidului Separatist Basc (BATASUNA), acuzat c
sprijin gruparea armat ETA. Tot la aceeai dat, camera inferioar
a Parlamentului spaniol a votat, cu o larg majoritate, scoaterea n
afara legii a acestei formaiuni, pe baza unei prevederi legislative,
adoptat n iunie 2002, dup un ir de atentate ale ETA care au
zguduit Spania. Astfel, Partidul Separatist Basc ar putea deveni
prima formaiune politic scoas n afara legii, n Spania, dup
dictatura generalului Francisco Franco, BATASUNA fiind acuzat
de complicitate cu ETA la comiterea de crime mpotriva umanitii.
7. HAMAS (Micarea de Rezisten Islamic)
Organizaie extremist islamic, opernd, la nceputul
INTIFADEI, mai nti n Fia Gaza, dar i n Cisiordania, are
semnificaie de curaj i bravur . HAMAS a jucat un rol
important n acte subversive violente i operaiuni teroriste extreme
att mpotriva Israelului, ct i mpotriva arabilor. n perioada
iniial, a fost condus de persoane identificate ca aparinnd
organizaiei Fraii Musulmani din Teritorii.
n timpul Intifadei, HAMAS a exploatat momentul pentru
dezvoltarea activitii n Cisiordania, n scopul de a deveni

organizaia fundamentalist islamic dominant. i definete

obiectivul prioritar ca fiind Jihadul (Rzboiul Sfnt) pentru
eliberarea Palestinei i nfiinarea unui stat islamic palestinian, de la
marea Mediteran pn la rul Iordan. A ctigat ncrederea
palestinienilor, prin participarea la violene de strad i asasinate,
ntrindu-i astfel potenialul i rolul n cadrul Intifadei. Din cauza
activitii subversive i teroriste, HAMAS a fost scoas n afara
legii, n septembrie 1989.
Dup rzboiul din Golf, HAMAS a devenit organizaia cu
cea mai mare activitate terorist n Teritorii i n interiorul
Israelului. Astzi, este a doua grupare important dup Fatah i
cteodat este privit ca o ameninare la adresa hegemoniei
naionalismului laic.
HAMAS reprezint acronimul arab de la Micarea de
Rezisten Islamic (Harakat al-Muqawamah al-Islamiyya). n
cadrul Hamas se poate sesiza influena organizatoric i ideologic
a organizaiei Fraii Musulmani (Muslim Brotherhood MB),
nfiinat n 1920, n Egipt, i care i-a ntrit activitatea n anii '60
'70, n lumea arab, n special n Iordania i Egipt.
nregistrat legal n Israel, n 1978, de ctre eicul Ahmed
Yassin, liderul spiritual al acesteia, sub forma unei asociaii islamice
denumit Al-Mujamma Al Islami, organizaia a ctigat o mulime
de suporteri i simpatizani prin intermediul propagandei religioase i
a muncii sociale. O mare parte a succesului nregistrat de Organizaia
HAMAS se datoreaz influenei ctigate n Fia Gaza. n
prezent este cel mai puternic grup care se opune procesului de pace.
Creterea activitii sale teroriste prin intermediul teroritilor
sinucigai asupra intelor civile din Israel (februarie-martie 1996) a
ncetinit i chiar amenin s blocheze procesul de pace
Numrul mare de refugiai, precum i privaiunile socioeconomice ale populaiei din taberele de refugiai au fcut ca
HAMAS s-i rspndeasc influena asupra refugiailor.
Vehicularea ideii c eliberarea tuturor palestinienilor este mai

important n Gaza, alturi de factorii sociali, a susinut influena

islamic n zon.
Mijlocul prin care HAMAS i-a crescut influena a fost
moscheea. Aceasta a fost i primul obstacol n calea declanrii
rzboiului civil. n acelai timp, liderii HAMAS au lucrat i la
nfiinarea mai multor structuri proprii organizaiei. n tradiia
Frailor Musulmani, eicul Yassin a nfiinat HAMAS ca pe o
micare secret. El a ncercat s separe diferitele structuri i zonele
de activiti i s foloseasc numai mesaje codate n comunicaiile
interne.
Ideologia de baz a HAMAS a fost fundamentat n
principal pe curentul Frailor Musulmani. n Declaraia Islamic,
publicat n august 1988, organizaia HAMAS se autodefinete
ramura palestinian a Frailor Musulmani. HAMAS consider ca
pe o datorie religioas a fiecrui musulman lupta pentru eliberarea
Palestinei. n acelai timp, respinge orice aranjament politic care ar
putea antrena renunarea la o parte din Palestina, aceasta fiind
apreciat ca o predare a unei pri din Islam.
Scopul principal al HAMAS const n nfiinarea unui stat
islamic n ntreaga Palestin. Mijlocul de realizare a acestui scop l
reprezint lupta armat i, n ultima faz, Jihadul, la care s
participe nu numai musulmanii din Palestina, ci ntreaga lume
islamic.
Cei care se remarc n acest tip de activiti i vor gsi,
mai devreme sau mai trziu, drumul ctre structura militar,
acetia realiznd atacuri violente deopotriv mpotriva israelienilor
i palestinienilor.
8. HARAKAT UL MUJAHEDIN (Harakat-ul Ansar)
Cunoscut sub numele Harakat ul Ansar, HUM este un grup
militant islamic cu baza n Pakistan, aciunile sale desfurndu-se
n special n Kashmir. La origine a fost o grupare care lupta n

Afganistan mpotriva ocupaiei sovietice. Cu timpul, a devenit o

adevrat reea internaional de lupttori pentru cauza islamic,
reea rspndit n ntreaga lume. Cartierul general de afl n
Raiwind, Punjab, unde se in conferinele anuale. HUM este
identificat ca membru n cadrul Frontului Internaional de Lupt
mpotriva Evreilor i Cruciailor (Al-Jabhah al-Islamiyyah al'Alamiyyah li-Qital al-Yahud wal-Salibiyyin), condus de Osama
Bin Laden.
9. HEZBOLLAH
Considerat un organism al fundamentalitilor iii, condus
de clerici, care vedeau n adoptarea doctrinei iraniene o soluie a
lipsurilor politice din Liban, Hezbollah prevedea, nc de la
nceputurile sale, folosirea terorii ca mijloc de realizare a
obiectivelor politice (rsturnarea regimului cretin; instaurarea, n
Liban, a unei Republici Islamice; supunerea Falangelor libaneze
guvernului legal; eliminarea din Liban a practicilor
imperialismului occidental"; lupta mpotriva Israelului etc.).
Hezbollah este o organizaie care ader la ideologia lui Khomeini,
reprezentnd o umbrel pentru diferitele grupri radicale iite.
nfiinat n 1982, n urma ncheierii rzboiului Galileei i a
instalrii pcii n Liban, precum i ca urmare a creterii prezenei
iraniene i a influenei acesteia n zon, Organizaia Hezbollah
desfoar o vast campanie, cu scopul realizrii unui front comun
cu alte grupuri teroriste, printre care Hamas i Jihadul Islamic,
urmrind amplificarea aciunilor teroriste mpotriva Israelului, dar i
asupra obiectivelor acestuia din strintate.
Bazat pe doctrinele lui Khomeini, ideologia organizaiei
susine nfiinarea unei republici pan-islamice, conduse de clerici
religioi. Punctul de vedere al organizaiei, exprimat pentru prima
dat n Platforma politic din februarie 1985, apreciaz c: Soluia
problemelor din Liban este nfiinarea unei Republici Islamice,

deoarece, numai acest tip de regim poate oferi dreptate i egalitate

cetenilor libanezi. Un obiectiv important este lupta mpotriva
imperialismului occidental i eradicarea acestuia din Liban.
Retragerea complet a americanilor i francezilor din Liban,
inclusiv a instituiilor lor, precum i conflictul cu Israelul, sunt
considerate elemente de interes central. Acesta nu se limiteaz
numai la prezena forelor israeliene n Liban, ci la distrugerea
complet a statului Israel i nfiinarea unui regim islamic, inclusiv
n Ierusalim.
O dovad a ideologiei radicale promovat de Hezbollah este
i folosirea terorii, ca mijloc de obinere a obiectivelor proprii.
Hezbollah face referire la Israel (Micul Satan), caracterizndu-l ca
fiind strin n regiune i o ameninare la adresa Islamului i a
musulmanilor. Distrugerea Israelului i eliberarea Ierusalimului
reprezint o obligaie religioas. Folosirea terorii mpotriva
inamicilor este justificat ca o arm n minile celor slabi i
subjugai, mpotriva unui agresor puternic.
Folosind nume sub acoperire, cum ar fi Jihadul Islamic,
Organizaia Revoluionar pentru Justiie sau Rezistena Islamic,
cu acordul liderilor religioi, Hezbollah a executat o serie de atacuri
importante mpotriva Forei Multinaionale din sudul Libanului. n
1991, Hezbollah a executat 52 de atacuri, urmate de sute de lansri
de rachete Katyusha n zona de securitate i n teritoriul israelian. n
1994 a executat 187 atacuri, fiind ntreprinse i dou atacuri frontale
asupra poziiilor armatei israeliene.
10. JIHADUL ISLAMIC EGIPTEAN (JIE)
La nceputul anilor '70, organizaia a luat fiin prin
desprinderea unor elemente tinere, de orientare radical, din
organizaia Al Gama' A Al Islamiyya. Localizarea geografic indic
Egiptul (zona de sud). Dup apariia gruprii, aceasta s-a divizat n
dou faciuni: una condus de Ayman Al-Zawahiri, n prezent n

Afganistan, i Brigzile Al-Fatah, conduse de Ahmad Hasayn

Agiza. eicul Ayman Al-Zawahiri, aflat n Afganistan, pn la
nceputul anului 2002, este principalul finanator al Frontului
Islamic Mondial al lui Osama Bin Laden.
Obiectivul declarat al faciunilor Jihad este de a nlocui
regimul condus de Hosni Mubarak cu un regim islamic. Dei din
anul 1993 gruparea nu a condus nici un atac pe teritoriul Egiptului, a
continuat s reprezinte o ameninare latent mpotriva Statelor Unite.
11. AL-QAIDA
Al-Qaida este o grupare cu sprijin multinaional, care
finaneaz i organizeaz activitile militanilor islamici din lumea
ntreag. A luat natere n cursul rzboiului afgan mpotriva
sovieticilor, iar membrii de baz ai gruprii sunt veterani de rzboi
afgani din ntreaga lume musulman.
nfiinat n 1988, de ctre militantul saudit Osama Bin
Laden, organizaia Al-Qaida folosete o reea internaional
ramificat pentru a menine contactul ntre extremitii musulmani
din diverse ri. Folosind mijloace tehnice avansate, cum ar fi
faxurile, telefoanele prin satelit i Internetul, el este permanent n
legtur cu un numr necunoscut de adepi din ntreaga lume arab,
dar i din Europa, Asia, Statele Unite i Canada.
Organizaia Al-Qaida are fundaia la grania dintre Pakistan
i Afganistan, aciunile sale fiind simite din Orientul Mijlociu,
Europa de Vest, America de Nord, pn n Asia de Sud. Meninnd
legturi cu organizaii similare din Algeria, Egipt, MAROC, Turcia,
Iordania, Tadjikistan, Uzbekistan, Siria, Filipine, Indonezia,
Singapore, Brazilia, Argentina, Paraguay, Somalia, Sudan, Africa
de Sud, Azerbaidjan, Cecenia, i Bosnia (Kosovo), fora reelei Al
Qaida este dat de structura sa multicelular, care i confer agilitate
si acoperire (Iordache, 2005). Reeaua seamn cu un virus care se
schimb permanent.

Obiectivul principal al organizaiei este rsturnarea

guvernelor unor state musulmane, considerate a fi corupte i eretice
i nlocuirea lor cu guverne islamice, care s respecte SHARIA
(legea islamic). Al-Qaida are o atitudine profund anti-occidental,
percepnd Statele Unite ca fiind cel mai mare duman al Islamului.
n acest sens, Osama Bin Laden a emis trei decrete religioase Fatwa, prin care ndeamn musulmanii s ridice armele mpotriva
Statelor Unite.
Organizaia ncearc s transforme gruprile islamice
existente n organizaii extremiste i s creeze astfel de grupri
acolo unde acestea nu exist. Susine ideea distrugerii Statelor
Unite, vzute ca principalul obstacol n reforma societilor
musulmane. De asemenea, sprijin lupttorii musulmani din
Afganistan, Algeria, Bosnia, Cecenia, Eritreea, Kosovo, Pakistan,
Somalia, Tadjikistan i Yemen.
Numele lui Bin Laden a fost legat de mai multe atacuri
teroriste comise n ntreaga lume. Printre acestea se numr
atacurile de la Riad (noiembrie 1995) i Dhahran (iunie 1996),
soldate cu circa 30 de mori. Nu se tie cu precizie dac el a avut
legtur direct cu aceste dou atacuri. El este, de asemenea,
implicat n atacul terorist comis ntr-un hotel yemenit (decembrie
1992), soldat cu rnirea mai multor turiti, n tentativa de asasinare
a preedintelui egiptean Mubarak n Etiopia (iunie 1995), atentatul
cu bomb asupra complexului WTC (februarie 1993), soldat cu trei
mori i sute de rnii, i n atacul comis mpotriva forelor
americane din Somalia, soldat cu sute de rnii.
Reeaua lui Osama Bin Laden i-a declarat n repetate
rnduri, n mod public, planurile sale violente antiamericane:
n august 1996, Osama Bin Laden a publicat o
declaraie de rzboi mpotriva Statelor Unite;
n februarie 1998, Osama Bin Laden a declarat dac
cineva poate ucide un soldat american, nu trebuie s
piard timpul fcnd alte lucruri;

 n februarie 1998, reeaua lui Osama Bin Laden,

Frontul Islamic Mondial pentru Jihad mpotriva
Evreilor i a Cruciailor, i-a declarat intenia de a-i
ataca pe americani i pe aliaii acestora, inclusiv
civili, peste tot n lume;
n mai 1998, Osama Bin Laden a declarat n cadrul
unei conferine de pres din Afganistan, c
rezultatele ameninrilor sale vor fi vzute n cteva
sptmni;
La 20 august 1998, armata american a lovit o serie
de obiective care aveau legtur cu reeaua lui Bin
Laden. Printre acestea s-au aflat 6 tabere de pregtire
aparinnd organizaiei Al-Qaida i o fabric de
medicamente din Sudan, despre care existau
informaii c ar produce componente folosite la
fabricarea armelor chimice. Ulterior administraia
american a recunoscut c atacarea fabricii fusese o
eroare.
12. AL-QAIDA ALB
Teroritii cu tenul alb sau Al- Qaida Alb sunt mai mult
dect un exemplu al extinderii Al-Qaida. Dup terminarea
rzboiului civil etnic din Bosnia-Heregovina, contrar Acordului de
pace de la Dayton, semnat n '95, conducerea bosniac a acordat
tuturor mujahedinilor Al-Qaida cetenie bosniac.
De reinut este i faptul c numrul membrilor Al- Qaida
Alb s-a dublat din 1995 pan astzi, aproximndu-se peste 800
susintori bosniaci iar racolarea lor este ntreinut i facilitat de
criza economic n care se afl ara (Hamad, 2006). Unul dintre cei
care s-au alturat cauzei teroriste este i ceteanul suedez, cu
origini bosniace, Mirsad Bektasevic, supranumit i Maximus, n
vrst de 19 ani, n casa acestuia, poliia bosniac a gsit un ntreg
arsenal de explozibili, dar i o centur de sinuciga. Poliia susine

c ceteanul suedez inteniona s pun la cale un atentat la una

dintre ambasadele statelor europene din Sarajevo. Cazul su este
doar un exemplu pentru ceea ce serviciile americane i bosniace
numesc o vast campanie de recrutare a posibililor teroriti n
statele din Balcani.
ntr-un raport confidenial, consultat de Associated Press, se
arat c tactica a debutat imediat dup atentatele din 11 septembrie
2001, cnd musulmanilor din afara granielor europene sau
americane le-a fost tot mai greu sa penetreze sistemul de securitate
antiterorist. Potrivit raportului amintit, nu o singur dat teroritii
consider ca munca lor n aceste teritorii ar trebui sa fie preluat
de ctre forele locale. Persoanele care s-au nscut i au trit aici
au avantajul c ies mai greu n eviden (http://indexmedia.ro).
Un risc anticipat de ctre poliia bosniac este dat de
mujahedinii care au venit n ar pentru a lupta n rzboiul din 19921995 i care au rmas i dup ncheierea conflictului. Muli dintre
acetia au fost sftuii de liderii bosniaci s se nsoare cu localnice
ca s poat rmne ca civili n ar (Hamad, 2006). Scopul AlQaidei Albe este dat de extinderea Al- Qaida n Europa i de
mplinirea Califatului pan - islamic n ntreaga lume.
Dintre organizaiile teroriste semnalate (www.sri.ro) c au
desfurat sau desfoar activiti n Romnia, amintim:
1. FRAII MUSULMANI
Interesat de crearea unor structuri de acoperire, sub care si desfoare activitatea n rile n care aceasta are interese
(prezena unui numr relativ mare de musulmani), organizaia Fraii
Musulmani urmrete atragerea de noi membri, indiferent de
naionalitatea sau cetenia acestora. Potrivit lui Tudor (2002), n
Romnia triesc peste 200 de membri i simpatizani, care lucreaz
sub acoperirea ligilor islamice i a fundaiilor umanitare. Strns
legat ideologic de gruparea integrist Hamas. Spre deosebire de

aceasta, care acioneaz aproape exclusiv n Teritoriile Autonome,

organizaia Fraii Musulmani vizeaz promovarea doctrinei
fundamentalist-islamice extremiste n plan mondial.
2. PARTIDUL ELIBERRII ISLAMICE (HEZBE AT
TAHRIR)
n fond, este o organizaie terorist de esen
fundamentalist-islamic, radical, ce are ca obiectiv crearea Marelui
Califat Islamic (AL KHILAFA) pe toate teritoriile care au fost ori
sunt locuite de populaie de religie islamic. Neag actuala
organizare statal a populaiei musulmane, fiind interzis n toate
rile, chiar i n cele care sprijin expansiunea islamismului.
Supus unui proces de sciziune i disiden, datorat, n
special, atitudinii unor lideri mai tineri fa de abuzul de normare a
vieii i comportamentul membrilor, n detrimentul luptei pentru
crearea Califatului al conductorului mondial Abdel Qadim
Zalloun. Partidul Eliberrii Islamice s-a implicat major n crearea
corpului mujahedinilor afgani, cu activiti de lupt n Afganistan,
Cecenia, Bosnia i Kosovo.
3. JAMIAT-UL MUJAHEDIN
Localizat n Bagh (Kamirul pakistanez), organizaia a luat
fiin n anul 1974, ca o faciune disident a Hizbul Mujahedin, n
urma disensiunilor ntre comandantul militar i cel operativ.
Obiectivul organizaiei l constituie obinerea independenei n
Kashmirul indian.
4. AL FATAH - MICAREA DE CORECIE
Cunoscut, iniial, sub denumirea de Al Fatah Al Intifada,
gruparea Al Fatah, Micarea de Corecie, a fost nfiinat n anul
1983, n Romnia fiind semnalat n 1984.

Conducerea organizaiei Al Fatah - Micarea de Corecie are

sediul la Damasc (Siria). De asemenea, gruparea a avut tabere de
pregtire n Liban (Valea Bekaa), n Siria, Yemen i Libia, precum i
n alte ri care au sprijinit financiar i logistic organizaia.
Comandantul general al organizaiei este Said Moussa.
Acesta a fcut parte din armata iordanian, trecnd, ulterior, n
Armata de Eliberare Palestinian, cu studii militare n Uniunea
Sovietic.
5. LUPII CENUII (BOZKURTLAR)
Organizaie ultranaionalist de extrem-dreapta, Bozkurtlar
promoveaz turanismul i pan-turcismul, excluznd acordarea de
drepturi pe criterii etnice pentru populaiile care triesc pe teritoriul
Turciei. Membrii organizaiei lupt pentru o Turcie mai mare, care
s se ntind de la Marele Zid pn n Balcani. Ei se opun PKK
ului, simpatizanilor kurzi ai partidelor islamice din Turcia i
Hezbollahului turcesc.
Susinerea i promovarea intereselor Turciei prin mijloace i
metode violente, uneori extremist-teroriste; aprarea n interiorul i
exteriorul Turciei, prin mijloace i metode violente, extremistteroriste, a valorilor fundamentale ale statului turc: caracterul laic i
unitar; impunerea principiului un singur popor i o singur naiune
turc (inclusiv, prin asimilarea forat a altor etnii); refacerea Turciei
n vechile granie: o lume turc unic de la Marea Adriatic pn la
Zidul chinezesc i din Caucaz pn n Balcani, constituie doar o parte
dintre obiectivele care definesc organizaia Bozkurtlar (Lupii
cenuii).
Urmnd evoluia manifestrilor teroriste (http://tiri.neogen.ro;
Le Monde, 4 august 2005), se poate concluziona c terorismul va
persista cu siguran i n viitor, existnd chiar posibilitatea ca acesta
s se dezvolte pe seama unor state care tind s-l foloseasc pentru ai realiza anumite scopuri, precum:
1. Atingerea total a obiectivelor politice. n ciuda opiniei
generale, terorismul este o metod eficient de obinere a unei

revendicri politice. Daca organizaia terorist este afiliat unei

micri politice (grup terorist), iar motivele sunt susinute de
majoritatea populaiei civile implicate n conflict, victoria e numai o
problem de timp. Cele mai cunoscute cazuri sunt: formarea
statului Israel, pentru micrile Hanagah i Irgun; eliberarea
Libanului de Sud de sub ocupaie israelian, pentru organizaia iit
Hezbolah; abolirea politicii de Apartheid n Africa de Sud, pentru
UmKhonto we Sizwe.
2. Efecte economice colaterale. Efortul de lupt poate afecta
temporar economia unei regiuni sau ri. In unele cazuri efectele pot
fi de lung durat, n special n zonele care depind economic de
industria turismului, cum ar fi: a doua Intifad i atentatele
sinucigae Hamas, care au afectat puternic industria turismului din
Israel; atentatele comise de Jemaah Islamiah n Bali, insul cu
populaie majoritar hindus, din Indonezia, pentru care turismul este
industria major.
3. Atingerea parial a scopurilor politice. Obinerea
retragerii trupelor spaniole din Irak nainte de termen, prin
schimbarea cursului alegerilor din Spania, n urma atentatelor de la
Madrid din 11 Martie 2004, revendicate de Al - Qaida; acordurile
din Vinerea Bun (Good Friday Accords) Ira; obinerea de
drepturi suplimentare pentru canadienii de origine francez din
Quebec FLQ, sunt doar cteva dintre motivele care au stat la baza
manifestrilor teroriste din ultima vreme.
4. Pornirea unui rzboi. Actul terorist poate fi folosit de
ctre puterea politic de stat ca pretext pentru pornirea unor
rzboaie. Cele mai cunoscute exemple sunt marcate de ctre
atentatul de la Sarajevo, folosit ca pretext pentru Primul Rzboi
Mondial, dar i de atentatele din 11 Septembrie 2001, care au fost
folosite, potrivit mass-mediei, ca argument pentru construirea unui
front
internaional
de
lupt
mpotriva
terorismului
(http://indexmedia.ro). Toate acestea sunt posibile i ca urmare a
faptului c: transportul aerian modern asigur o mobilitate fr

precedent la scar planetar; radioul, televiziunea, comunicaiile

digitale via satelit, magistralele informatice tip internet permit un
acces aproape instantaneu la informaii vitale pentru teroriti,
precum i la o audien mondial nemijlocit. (Madotto, 2005).
Sistemele de arme moderne, noile generaii de explozibili, de
dispozitive de ghidare, de comand de la distan devin tot mai
accesibile pe pieele clandestine de arme, societatea modern
oferind noi vulnerabiliti, respectiv inte teroritilor (www.sri.ro).
Analiznd terorismul din perspectiv psihologic
(Andreescu, 2000), se poate sintetiza c demersul cognitiv i
acional, n scopul prevenirii i combaterii terorismului, trebuie
ndreptat, cu prioritate, spre:
definirea conceptului de terorism, surprinderea
elementelor ce-l caracterizeaz i difereniaz de alte
fenomene i forme ale violenei sociale, reuindu-se
astfel s se stabileasc cu claritate obiectivul
activitii de lupt mpotriva acestui flagel social;
stabilirea cauzelor generatoare i factorilor
favorizani ai apariiei i proliferrii violenei
sociale, a relaiilor de interdependen dintre cauzele
i efectele fenomenului terorist;
identificarea i ptrunderea n intimitatea
dimensiunilor psihologice pe care le ridic factorul
uman implicat, organizaiile i aciunile teroriste;
desprinderea formelor
de manifestare ale
terorismului, metodele i mijloacele prin care se
realizeaz aciunea violent.
Alturi de toate acestea, un rol important revine massmediei, ca mijloc de informare i de diminuare a rului psihologic,
pe care organizaiile teroriste intesc s-l creeze prin intermediul
atacurilor teroriste (Rosenberg, 2005). Avertizarea populaiei asupra
situaiilor de risc, schimbul de informaii, coordonarea situaiilor de

criz i, nu n ultimul rnd, flexibilitatea telecomunicaiilor, fie c

ne gndim la telefonia public sau la comunicaiile subterane, toate
acestea susin pe deplin msurile specifice iniiate de structurile
specializate n riposta antiterorist.
neles i ca un rzboi ascuns, nedeclarat sau conflict de
mic intensitate, cu obiectiv limitat (Andreescu i colectiv, 2003),
dar i ca o boal a secolului al XXI-lea (Stoina, 2002), terorismul a
evoluat att de mult, nct tiina trebuie s-l investigheze
coordonat, sincronizat, cu participarea tuturor domeniilor i
ramurilor sale, ncepnd de la a i ajungnd pn la z (Stoina,
2002). Toate acestea fac deja obiectul preocuprilor noastre, asupra
crora vom reveni n relaie direct cu experiena mprtit, n
urma atentatului de la 7 iunie 2005, de ctre London Resiliance
(Parteneriatul Londonez de Redresare).

Capitolul IV
GESTIONAREA SITUAIILOR DE STRES
n activitatea serviciilor speciale

Profesor univ. dr. Anghel ANDREESCU

Dr. Nicolae RADU
n condiiile actuale, cnd sunt nregistrate atacuri teroriste
fr precedent, structurile specializate n intervenia antiterorist
susin prevenirea i nlturarea unor posibile situaii de atentat
asupra demnitarilor romni i strini, aflai n ara noastr, precum
i asupra obiectivelor n care acetia i desfoar activitatea.
Conform atribuiilor ce-i revin, Brigada Special Vlad
epe, Unitatea de Intervenie ACVILA i nu n ultimul rnd
Serviciul de Protecie i Paz, n colaborare cu Brigada Antiterorist
din Serviciul Romn de Informaii au desfurat, cumulat, n 2006,
pe teritoriul naional i n strintate, un numr aproximativ de 2400
de misiuni.
n ndeplinirea cu succes a misiunilor amintite, un rol
esenial la nivelul structurilor specializate din sistemul Siguranei
Naionale a revenit lupttorilor antiteroriti. Iniiai n trageri
speciale, n parautism i scafandrerie, n tehnici de inundare i
infiltrare n obiective, lupttorii s-au remarcat prin echilibru psihic,
fermitate i printr-un sim practic aparte.

GESTIONAREA SITUAIILOR DE STES n activitatea serviciilor

speciale

51

Dup cum este uor de sesizat, activitatea ntr-un serviciu

special implic un program ncrcat, ce conduce, de cele mai multe
ori, la suprasolicitare fizic i psihic. Rezistena Ia stres, sngele
rece n condiii de risc i capacitatea de decizie n situaii de timp
limit sunt doar cteva dintre trsturile definitorii i necesare
pentru profilul psihologic al lupttorului antiterorist.
Avnd n vedere complexitatea misiunilor ce revin
structurilor din sistemul Siguranei Naionale i cunoscnd sarcinile
unei uniti antiteroriste, n activitatea de pregtire psihologic a
lupttorilor am acordat, prin demersul nostru, o importan
semnificativ modalitilor de gestionare a situaiilor de stres.
Cercetrile n domeniul stresului (Ardvoaice, 1992;
Chelcea, 1993; Miclea, 1997) par a fi unanim de acord cu privire la
faptul c orice situaie de acest fel genereaz potenial pentru
schimbare. A face alegeri contiente asupra felului n care vrem s
fim este un indiciu de abordare pozitiv a stresului i un obiectiv
esenial al consilierii n cazurile de suprasolicitare.
Determinarea unor situaii-factori general-valabile in
producerea stresului, studierea tipurilor i variabilelor de
personalitate capabile a favoriza apariia unui sindrom, precum i
cunoaterea unor strategii adaptative utilizate, toate aceste direci
cercetare converg spre elaborarea unor multitudini de conduite
antistres (Cotra, 2005).
n acest sens, s-a demonstrat c oamenii reacioneaz diferit
la acelai stimul de stres, o situaie neavnd aceeai semnificaie
pentru toi. De aceea, n evaluarea situaiilor stresante trebuiesc
avute n vedere att elementele realitii exterioare, ale mediului de
lucru, ct i particularitile psihologice ale individului. Acest lucru
este necesar cu att mai mult cu ct specificul unei uniti
antiteroriste, caracteristic de altfel mediului militar, se definete, n
general, printr-o serie de trsturi particulare care solicit

mecanismele adaptative continue. Cteva dintre particularitile pe

care un astfel de mediu le impune sunt:
limitarea libertii de aciune;
spirit de lucru preponderent n echip, cu uniformizarea
personalitilor;
sistem de comunicare i valori morale specifice;
status-uri bine reglementate;
relaii interpersonale de tip aparte (bazate pe ierarhizare i
cooperare);
misiuni cu nalt nivel de solicitare;
instruire teoretic i practic,ct mai apropiat realitii.
Orice neadecvare la cerinele acestui mediu de lucru se
traduce prin instalarea stresului psihic. Pentru lupttorul antiterorist,
stresul poate lua diferite forme de suprasolicitare n timpul
antrenamentelor de pregtire a misiunii sau de subsolicitare ca
urmare a faptului c pregtirea ce se realizeaz la cote ridicate este
rar pus n practic.
Stresul generat de anticiparea unor posibile confruntri
directe, n caz real de aciune terorist, poate fi redus prin
desfurarea intens i permanent a pregtirii de specialitate
(Madotto, 2006), utilizndu-se procedee precum: mrirea ritmului
activitilor sau reducerea timpului necesar ndeplinirii misiunilor.
n acest context, pregtirea de specialitate, inconstant,
defectuoas, genereaz comportamente a cror ineficien n situaii
reale sau de antrenament demobilizeaz lupttorul, permind chiar
i afectarea rezistenei la efort, prin consum exagerat de energie
fizic i psihic.
Stresul, urmare i a modului n care este perceput, este
influenat de tipul reaciilor din cadrul grupului de lupttori, dar i
de poziia individului n structura acestui grup. Cercetrile n
domeniul militar (Ardvoiace, 1986) au artat c un grad ridicat al
coeziunii grupului este invers proporional cu anxietatea generat
ntr-o situaie de lupt.

Stresul generat de solicitrile psiho-fizice poate fi redus prin

asigurarea unui nivel optim al raportului activitate-odihn.
Repartizarea corect a sarcinilor, funcie de gradul de dificultate i
n coresponden cu capacitile rezolutive ale lupttorilor, poate
reprezenta o alt modalitate de reducere a incidenei stresului,
individul avnd siguran i ncredere n propriile sale fore i n
soluionarea sarcinilor ce i revin.
Specialitii au demonstrat c informarea, n prealabil, asupra
tipului de agent stresor i asupra momentului n care acesta va
aciona, are ca efect diminuarea reaciei la stres. ntr-unul din
studiile sale, Tudorache (1993) prezint cteva semne specifice
instalrii stresului n condiii de presolicitare:
excitabilitate i nelinite exagerat (agresivitate);
consumul, n exces, de alcool;
fumatul excesiv;
atitudine refractar fat de recomandrile primite;
tremur al membrelor;
explozie emoional necontrolat (furie);
stri de muenie temporar.
Printre manifestrile stres-ului mai pot fi incluse situaii,
precum: conflicte nejustificate, comentarii inutile, sensibilitate la
critic, randament sczut la ndeplinirea activitilor.
De cele mai multe ori, n faa stresului, individul nu rmne
descoperit, el dispunnd de multitudine de mijloace pe care le poate
folosi pentru depirea unor posibile obstacole. Mai muli autori au
contribuit la formularea unor principii de conduit antistres (Baba
i Giurea, 1993; Dafinescu, 1993; Holdevici, 1995). La nivel
individual, aceste principii prezint nuanri n funcie de tipul de
personalitate al subiectului.
Astfel, un principiu individual de conduit antistres este
reglarea optim a raportului nivel-aspiraie i nivel-posibiliti.
Discrepanele ridicate existente ntre acestea pot genera frustrare,

dublat de un sentiment de inutilitate profesional n raport cu

nivelul de solicitare.
De un interes aparte pentru problematica n discuie,
respectiv nivel aspiraie nivel posibiliti, este i o cercetare
desfurat la nivelul unor structuri specializate n intervenia
antiterorist, pe un eantion de 148 lupttori. Fr s insistm
asupra elementelor de detaliu ce in de structura organizatoric sau
de specificul activitii, ne rezumm numai a preciza c scala de
autoapreciere, cu valori cuprinse ntre treapta 0 i 10, a fost n
msuri s furnizeze date semnificative privind:
gradul de satisfacie sau insatisfacie acumulat n
activitate; zonele de obinere a satisfaciei;
zonele de risc cu potenial dezadaptativ, eventuale
tensiuni acumulate n timp; spectrul valorilor
(profesionale sau specifice vieii de familie) n care se
ateapt schimbri.
Astfel, n raport cu parametrii msurabili, stabilii n vederea
cunoaterii nivelului perceput al satisfaciei realizrii prezente,
rezultatele se situeaz, pe ansamblu, astfel: 8% nivelul foarte
nalt (treapta 9-10), 13 % nivel nalt (treapta 7-8); 38 % nivel
mediu superior (treapta 6); 37 % nivel mediu (treapta 4-5) i
4 % nivel sczut (treapta 2-3).
Dintre subcategoriile de personal, cadrele militare ofieri
cu grad inferior i subofieri, care nu au reuit s treac examenul de
promovare pe funcii i grad se plaseaz, majoritar, pe nivelul

sczut (treapta 2-3), celelalte situndu-se pe nivelul mediu

(treapta 4-5) i nivelul mediu superior (treapta 6). Frecvenele
cele mai ridicate i plasrile pe nivelurile nalt i foarte nalt au
fost nregistrate n cazul unor subieci ce au promovat examenele
amintite.
Subiecii, avnd vrste cuprinse ntre 28-31 de ani, se
regsesc n categoria mediu, n timp ce pentru categoria de vrst
20-27 de ani plasarea se afl pe nivelul mediu superior, respectiv
nalt.

Aproximativ jumtate dinte subiecii investigai (34%) i

plasai pe nivelele mediu i mediu superior", cred c vor depi
acest nivel, n timp ce 21% au convingerea c vor atinge nivelul
nalt i foarte nalt (treapta 9-10).
Pe ansamblul subiecilor pe sectoare de activitate, ct i
difereniat, se poate concluziona faptul c, aproximativ 55% dintre
acetia privesc spre viitor cu ncredere, nivelul de aspiraie fiind n
concordan cu nivelul posibilitilor de realizare.
Analiznd nivelul de aspiraie, respectiv expectaie a
individului, am avut posibilitatea s identificm zonele de
sensibilitate care pot determina comportamente ori atitudini de via
sau profesionale mai puin compatibile cu un posibil tip ideal de
lupttor.
O analiz sumar asupra nivelului de aspiraie al
personalului, ne indic faptul c n zona orientrii spre scop, spre
ideal, realizarea unei profesii prin pregtire i autoperfecionare
ocup locul doi, dup nevoia de sntate, primnd confortului psihic
i fizic, nevoii de mplinire personal prin familie i nevoii de
confort material-financiar. Derevenco i colectiv (1992) aprecia ca
un principiu individual al unei conduite antistres asigurarea celor
trei nevoi psihice fundamentale:
nevoia de afiliere;
o nevoia de securitate pe termen lung;
nevoia de noutate a experienei.
I. Asigurarea nevoii de afiliere se refer la constituirea unei
structuri cu rol de suport social, structur format din familie, rude,
prieteni, cunotine capabile s ne susin n depirea unor situaii
de stres.
II. Securitatea pe termen lung, considerat cea mai
important nevoie psihologic, este influenat de alegerea
profesiunii ca i de alegerea partenerului de via. In cazul optrii
pentru o profesie anume, trebuie verificat sentimentul de satisfacie,
ca i factor motivator.

III. Adoptarea unor comportamente preventive, n ceea ce

privete posibila apariie a unor boli (pe fondul unor predispoziii
genetica ori slbiciuni dobndite), permite, pe termen lung,
nlturarea unor viitoare mbolnviri severe, generatoare, la rndul
lor, de stresuri majore. Noutatea experienei ce poate consta n
dezvoltarea unei largi palete de senzaii noi (fie c este vorba de
experiene intelectuale sau afective), genereaz un reflex de evadare
dintr-un prezent ncrcat de nenumrate stresuri.
Programul NEW START, elaborat de Institutul de
Sntate Weimar, din California (NEWSTART Lifestyle
Program; http://newstart.com) vizeaz multiplele cauze care
conduc la stresul psihic. Programul este valabil, n special,
pentru combaterea stresului cotidian. Iniialele titulaturii sale,
desemneaz factorii abordabili ctre subiecii ce doresc s-i
controleze modul de viat n vederea dominrii stresurilor
multiple, astfel:
N nutrition (alimentaia);
E exercice (efortul fizic depus pentru
limpezirea minii);
W water (consumul zilnic de ap de circa 1,5-2 litrii);
S sun (soare, expunerea judicioas la lumina solar);
T temperance (cumptarea, aici fiind incluse nu
numai limitarea acelor tentaii cu rol negativ pentru
organism,
ci i aspectul referitor la partea cantitativ, precum un
program cu un nivel ridicat de solicitare);
A air (cutarea permanent a aerului curat, proaspt, n
locuin sau afara in afara acesteia;
R- rest (odihn,
recuperare). Se recomand:
1) introducerea n programul zilnic a unor pauze de cteva
minute caracterizate printr-o relaxare total;
2) cutarea unor posibiliti de somn, de la 10 la 30 minute,
care refac capacitatea de munc i consolideaz rezistenta la stres;

3) asigurarea unui somn cu durat suficient (potrivit vrstei

i ecuaiei personale a fiecruia) cu ajutorul unor unei lecturi uoare
sau a unui pahar cu lapte;
T thrust (credin). Puterea credinei n divinitate, dar i
n unele valori morale, estetice, a fost evideniat n numeroase
rnduri ca un element real de stabilitate emoional.
Avnd ca motto: controlnd emoiile negative crem o
legtur pentru o bun sntate i succes personal, un alt
program, numit Roy Mastres (a fi imun la stres), pornete de la
constatri n ceea ce privete consecinele stresului, cu efecte de
cele mai multe ori nefaste (pentru sntatea individului).
De asemenea, acest program pornete de la recunoaterea
faptului c n spatele multor nereuite n viaa personal se afl
deseori un stres psihic major, cu implicaii asupra
comportamentului individual, acesta genernd insuccesul pe
multiple planuri. Roy Mastres consider c dobndirea unei snti
totale are la baz dominarea reaciilor negative n cursul stresurilor
cotidiene care poate fi realizat pe dou ci:
creterea autocontrolului;
realizarea unei veritabile ncrederi n propriile fore.
Prima condiie a dominrii unui stres este cea a sesizrii
intrrii n stres, corelat cu cercetarea cauzelor acestora. O
contientizare a stresului i a cauzelor sale ne permite fiecruia s
cutm antidoturi eficiente.
Apreciind cele precizate, la nivelul unor structuri ale
sistemului Siguranei Naionale sunt desfurate, periodic, activiti
de evaluare psihologic a personalului, cu scopul de anticipa
posibile manifestri dezadaptative. Sintetizate n profiluri
psihologice, datele insist pe contientizarea disponibilitilor,
respectiv a punctelor forte, dar i pe nelegerea notelor de
sensibilitate sesizate. O atenie special se acord depistrii i
nlturrii cauzelor ce favorizeaz un astfel de comportament.

n vederea depirii situaiilor de stres, o alt condiie este

reprezentat de respingerea tentaiilor de diminuare a tensiunii
psihice, proprie stresului, cu ajutorul unor mijloace iluzorii (cu
caracter efemer i consecine nocive asupra sntii psihice i
fizice). Corolarul celor dou condiii l constituie aplicarea unor
exerciii de concentrare i de relaxare, de control al emoiilor
negative (de tipul suprrii).
O categorie distinct este cea a stresurilor profesionale.
Posibilitatea prevenirii acestora este dat de:
alegerea profesiunii pe baza unor nclinaii personale;
alegerea, n permanen, a unor elemente de suport social,
profesional sau extraprofesional;
abordarea sarcinilor profesionale pe baza unui algoritm
care s implice: ierarhizarea obiectivelor, termenilor i
defalcarea n etape a sarcinilor; comutarea frecvent pe
domenii de maxim interes si randament n momentele de
stres cauzate de acumularea strii de oboseal; creterea
relaiilor de comunicare n cadrul echipei profesionale.
Drept repere concluzive, n ceea ce privete o conduit
antistres, prezentm urmtoarele principii:
1. ierarhizarea obiectivelor, pe o perioad limitat (zi,
sptmna, lun), n obiective majore i minore, cotnd realizarea
lor cu un punctaj proporional, astfel nct mplinirea unui obiectiv
major s compenseze nemplinirea mai multor obiective minore i
invers;
2. planificarea eficient a timpului;
3. desfurarea unor activiti preferate, cel puin o dat pe
sptmn;
4. rezervarea, n fiecare zi, a unui moment de linite;
5. realizarea un echilibru ntre munc-creaie, muncfamilie;
6. odihn, timp de 7-8 ore pe noapte, cel puin de dou ori
pe sptmn;

7. folosirea unor procedee de relaxare (nsuite individual

sau cu ajutorul psihologului);
8. oferirea i primirea, cu regularitate, de afeciune;
9. discutarea dificultilor cu apropiaii (condiie n care vor
trebui cultivai prietenii crora s le poi face confidene);
10. cultivarea tririlor i sentimentelor pozitive;
11. practicarea de exerciii fizice.
Departe de a considera tema n discuie epuizat, precizm
c demersul nostru i-a propus s aduc n atenie doar cteva
modaliti concrete de gestionare a situaiilor de stres, cu
aplicabilitate i la nivelul structurilor specializate n intervenia
antiterorist din sistemul Siguranei Naionale. n acord cu
economia lucrrii, lsm deschise pori pentru viitoare studii i
cercetri de detaliu.

60

Psiholog drd. Cristina ALBU

Capitolul V
ASPECTE ALE VIEII CARE
INFLUENEAZ CONDUITA
LUPTTORULUI ANTITERORIST
Psiholog drd. Cristina ALBU

Specialitii militari (Brai, 2000) au recunoscut c nu este

uor s se scrie despre aceast tem, din cauza vastitii ei. Exist,
ns, i o dificultate de alt ordin, care const n aceea c tema
fascineaz i n acelai timp nspimnt. Istoria poate da multe
exemple, luate n special din numeroasele atentate i bineneles
ripostele antiteroriste. Unele studii (Andreescu, 2000) au ncercat s
rspund la mai multe ntrebri, cum ar fi:
Care sunt cei mai importani factori de solicitare?
Care sunt calitile umane solicitate?
Care sunt cele mai eficiente mijloace de prevenire,
neutralizare sau contracarare a atentatelor teroriste?
Exist consecine asupra selecionrii personalului,
organizrii, dotrii, instruirii, strategiei i tacticii
militare?
Ce ar trebui schimbat?
Datorit numrului neobinuit de mare de situaii posibile,
rspunsurile difer de la un intervievat la altul, care se contrazic

adesea n ceea ce privete aprecierea comportrii colegilor de echip

n timpul interveniei.
n acest context, specialitii militari afirm c i experiena
unui lupttor profesionist este uneori destul de limitat, succesul
ntr-o astfel de misiune neputnd fi asigurat n proporie de sut la
sut.
n timpul misiunilor, exist lupttorii contieni i marcai de
pericolul la care se expun la tot pasul. Acetia i asum de bun
voie anumite riscuri i se simt mndri dup ce au rezolvat cu succes
o aplicaie sau chiar o misiune real. Exist ns i lupttori la care,
chiar i n aciuni pline de primejdii, sentimentul de team este att
de redus nct acetia aproape c nici nu-l realizeaz. Acest
sentiment este foarte diferit resimit. Cu toate acestea, putem afirma
c, n timpul misiunilor, o trstur comun a lupttorilor, indiferent
de grade sau naionalitate, este aceea c pe majoritatea ncepe s-i
cuprind teama. Orict de bine pregtit ar fi, lupttorul este copleit
de griji, i-ar dori foarte mult s tie ce-i hrzete soarta, de multe
ori se simte neajutorat i neneles, i pune tot felul de ntrebri,
cum ar fi:
Ce se va ntmpla n aceast misiune?
Voi corespunde ateptrilor?
Voi fi mutilat sau ucis?
Unde se afl adversarul?
M pot baza oare pe colegul de echip, pe
comandant?
Din nefericire, rspunsuri exacte la aceste ntrebri nu-i
poate da nimeni. Pn la urm frica i teama sunt unele din
simmintele de baz ale omului, iar lupttorul antiterorist nu
este un robot. n misiuni, frica apare pe neateptate i este
ntotdeauna o emoie negativ, care produce un dezechilibru
emoional i perturb economia activitii. Pentru a nfrunta
acest handicap, lupttorul trebuie s fac fa anumitor sarcini

impuse de specialiti, care prin procesul de instruire ncearc s

dezvolte contrafore (curajul, ncrederea, cunoaterea, sperana,
credina sau iubirea), reglnd concomitent afectivitatea i
autocontrolul.
Aciunile din timpul misiunilor, plasate sub semnul
solicitrilor fizice, psihice sau morale, trebuie s reprezinte pentru
lupttor ceva natural. Contient fiind, acesta trebuie:
s-i rite viaa;
s ucid;
s ndure privaiuni;
s nfrunte teama.
Aceste comportamente trebuie s fie obinute n urma
numeroaselor ore de antrenament specific, astfel nct, atunci cnd
situaia impune, acestea s fie executate fr ezitare, lupttorul
antiterorist trebuind s gseasc n el fora necesar ndeplinirii cu
succes a misiunii.
Tensiunea i stresul reprezint un alt aspect al vieii
lupttorului, care, n cadrul unei fore de elit asigur succesul sau
eecul.
Chiar i misiunile de mai mic intensitate pot duce la reacii
puternice de stres de lupt, dac lupttorii nu sunt antrenai suficient
n acest scop. Cnd stresul devine dominant, afirm cercettorul
elveian Hans Seyle (citat de Loghin, 2002), indivizii sunt supui
unei stri de tensiune cu repercusiuni negative asupra strilor
psihice, fapte ce poate avea consecine negative n starea psihic a
individului.
Dac este bine pregtit pentru o misiune, lupttorul este
capabil s nfrunte toate solicitrile. De regul, se apreciaz c
stresul de lupt apare atunci cnd exist un pericol real sau o
ameninare real. n cercetarea acestor fenomene, s-a constatat c n
timpul interveniilor sunt ameninate i alte componente, cum ar fi:
integritatea fizic, psihic i chiar integritatea social. n prevenirea

efectelor distructive legate de stresul de lupt, trebuie s se aib n

vedere urmtoarele:
1. stresul apare n urma diferenei dintre ameninarea
exterioar i competena proprie;
2. stresul nseamn destabilizare, reacie la alarm, fric
datorat diminurii resurselor psihice i fizice;
3. stresul este invers proporional cu eficiena n aciune:
cu ct stresul este mai redus, cu att este mai mare eficiena fiecrui
lupttor n parte i implicit a fiecrui colectiv;
4. la un capt al scalei eficienei se afl reaciile specifice
sentimentului de fric, iar la cellalt, curajul i vitejia.
Prevenirea i combaterea stresului se pot realiza numai
printr-un program de pregtire foarte bun, care trebuie s asigure
stabilitatea fizic, psihic i social a lupttorilor, respectiv
formarea i asigurarea sentimentului de autoncredere. n procesul
de instruire este important ca instructorii de la toate ealoanele s
foloseasc toate formele i metodele de care dispun, pentru ca
lupttorii s aib ncredere n:
1. capacitatea proprie de efort fizic i psihic;
2. nivelul de cunotine i deprinderi formate;
3. colectivul din care face parte;
4. comandani;
5. calitatea i performanele armelor din dotare, precum i a
tehnicii i tacticii de lupt;
6. importana misiunilor ce le revin.
Se apreciaz c, formarea convingerilor i a ncrederii n
aceste domenii, constituie o premis favorabil pentru ca lupttorii
s fac fa pericolelor ce se manifest n plan fizic, psihic i social.
Desigur, nu se poate stabili o ierarhie a acestor domenii, dar este

demonstrat faptul c, exerciiile fizice executate n mod regulat sunt

cele mai indicate pentru meninerea unei stri de sntate, bun
dispoziie i capacitate de nvingere a stresului. Cardiologii
pledeaz pentru pregtirea fizic permanent, care ntrete
muchiul inimii (cel mai expus) i mbuntete funciile
fiziologice, n general. Indivizii pregtii fizic sunt mult mai
puternici psihic, n vederea prevenirii i combaterii strii de stres.
Rolul cel mai important pe care-l joac exerciiul fizic n nvingerea
strii de stres, se reflect n pregtirea preventiv pe care o acord
organismului.
Acionnd susinut, n sensul atingerii perfeciunii
profesionale, lupttorii antiteroriti sunt supui unor adevrate probe
de foc, n condiii desprinse parc dintr-un adevrat cmp de lupt.
Pe lng elementele surpriz, precum explozii, fum i substane
toxice, att n teren ct i n interiorul cldirilor, tabloul este
completat de existena a numeroase semne convenionale plasate de
specialitii pirotehniti. Stpnirea de sine, curajul i fermitatea n
aciune sunt doar cteva din trsturile necesare unui lupttor
antiterorist.
n conceperea edinelor de pregtire se urmrete
permanent contientizarea subiecilor n ceea ce privete: efectele
activitilor prelungite, cu privare de somn; momentele critice,
survenite ca urmare a unor temperaturi ridicate, i ce influen ar
putea avea zgomotul, ca factor perturbator, n deteriorarea
capacitii de aciune.
Cunoaterea unor dimensiuni de personalitate, relevante
pentru un pronostic optim de adaptare a lupttorilor antiteroriti la
misiunile ncredinate, a fost posibil cu ajutorul unor probe
psihodiagnostice aplicate n vederea evalurilor psihice i fizice. n
ncercarea de a determina modificrile neuropsihice, observaia
axat pe reliefarea rezistenei psihice a surprins c timpul de
ateptare care precede atacul este cea mai dificil perioad din

program. Acesta reclam o ncordare psihic maxim n care

ncrederea n forele proprii, curajul i echilibrul emoional sunt cele
mai solicitate.
Ca urmare a prelucrrii datelor obinute din teren, se
poate aprecia c un lupttor obinuit cu exerciiile de pregtire
psihic i fizic are puterea s-i dozeze, la un nivel superior
efortul i s-i adapteze manifestrile psihocomportamentale n
funcie de situaia de lupt. Pregtii s acioneze prompt, chiar i
ntr-un mediu extrem de ostil (conflicte civile violente, accidente
etc.), lupttorii antiteroriti manifest fermitate, perseveren i o
bun stabilitate n faa riscului major. Acetia sunt indivizi care
cu greu mai pot fi surprini de imprevizibilitatea aciunilor
teroriste.
Pe durata ntregului program de antrenament, subiecii au
fcut dovada spiritului de echip i au manifestat o conduit
dezirabil social, caracterizat prin ncrederea n forele proprii
i dorina de a atinge scopurile propuse. n lipsa unor informaii
complete cu privire la durata i intensitatea aciunilor
desfurate i pe fondul privrii de somn, mai bine de 24 de ore,
lupttorii antiteroriti i-au pstrat capacitatea de adaptare la
normele de convieuire social, manifestnd o bun orientare
fa de autoritate (comandant) i fa de regulile deja stabilite.
Izolat, au fost relevate note de impulsivitate, care ns nu au
avut influene asupra spiritului de ordine i disciplin existent.
Lipsa somnului a condus la diminuri, sub raport calitativ, ale
randamentului intelectual. Pe acest fond a fost relevat i o
scdere apreciabil a capacitii de concentrare a ateniei, fapt
ce a permis creterea numrului de erori, reducerea capacitii
de memorare, diminuarea rapiditii reaciilor motorii, creterea
timpului necesar pentru rezolvarea unor sarcini. n acelai timp,
pe fondul temperaturilor ridicate, au fost sesizate i modificri
emoionale, care aveau la unii dintre subieci i aspect apatic i
uor iritabil.

n contrast cu scderea randamentului psihic i cu

modificrile emoionale descrise, performanele fizice, chiar i dup
30 de ore de nesomn, apar destul de bine conservate. Avnd n
vedere acest aspect, investigaiile efectuate de britanici n timpul
interveniei din Insulele Falckland, au scos la iveal c limita
maxim la privarea de somn este de aproximativ 72 de ore (Radu,
2000).
Lupttorul antiterorist poate ndeplini misiuni de lupt i
peste aceast limit, dar nu mai exist certitudinea c ele vor fi
executate ntocmai i la timp.
Efectul acestor suprasolicitri se va repercuta negativ att
asupra strii de sntate i a capacitii de lupt, ct i asupra
timpului de refacere i mobilizare psihic i fizic, aceasta crescnd
considerabil. Dei nu exist nc o lege promulgat, n practica unor
armate (SUA, Marea Britanie, Frana), militarul care este privat de
somn mai mult de 72 de ore este exonerat de responsabilitatea
aciunilor sale.
Privarea total de somn este compatibil cu afectarea strii
de sntate timp de aproximativ 10 zile, dup care, dac se
continu, pot aprea modificri funcionale, generatoare de stri
ireversibile ce se pot solda, n cazuri extreme, cu moartea.
Modificri comportamentale se produc i n condiiile unei
privri pariale de somn. Aadar, n perioada dedicat pregtirii
pentru activiti de scufundare la mare adncime, desfurat la
Centrul de Pregtire a Scafandrilor din oraul Constana, timp de
cteva zile, programul zilnic de somn a fost redus cu o jumtate de
or. n aceste condiii nu s-au produs modificrii n abilitile de
realizare a performanelor, dar toi cei investigai au exprimat stri
de disconfort i nemulumire.
Pentru o mai bun nelegere a influenei exercitate de durata
somnului parial asupra capacitii de lupt, avem o serie de date:

Durata perioadei de
somn
60 minute/
24 ore
90minute/
24ore
180 minute/
24 ore
240 minute/
24 ore

Capacitatea de lupt
Timp de trei zile se poate menine capacitatea de
executare a misiunilor. n ziua a patra efectivul trebuie
scos din lupt.
Se menine 50% din capacitatea de lupt a lupttorilor,
timp de ase zile. n ziua a aptea, jumtate din efectiv se
resimte
Se menine capacitatea de lupt timp de aproximativ
nou zile.
Se menin integral capacitile mintale, n special
analiza, sinteza, conceperea i decizia pe o perioad de
aproximativ aisprezece zile. Pot aprea stri de
disconfort, iritabilitate, acuze senzoriale care nu
afecteaz ns comportamentul psihic.

Avnd n vedere procesul de pregtire psihic i fizic,

reamintim c cei mai importani factori fizici care acioneaz
perturbator asupra capacitii de lupt sunt: zgomotul, temperatura,
fumul iritant, substanele chimice, praful (Popescu, Cioloca, 1988).
Pe timpul executrii unor maruri forate pe distane mari, n
teren greu accesibil i n condiiile unor temperaturi cuprinse ntre
0
0
35 C 38 C, lupttorii antiteroriti au fcut dovada unui nivel
superior de pregtire fizic i psihic. Fermi n aciune, consecveni
i bine orientai asupra sarcinilor, acetia au acionat susinut,
ndeplinind cu succes misiunile primite. Pe fondul suprasolicitrii
psihice, la un numr ce reprezint 4% din totalul subiecilor au fost
surprinse note de nemulumire, stare de tensiune, diminuarea
capacitii de concentrare a ateniei i susceptibilitatea crescut la
monotonie.
Aceast situaie poate fi explicat i prin faptul c depirea
limitelor de toleran a temperaturii determin o serie de tulburri

de ordin fiziologic, caracterizate prin nelinite, excitabilitate,

diminuarea randamentului intelectual.
Manifestri cu potenial dezadaptativ apar i n condiii cum
ar fi deprtarea de cas, izolare i eforturi specifice. Toate acestea
antreneaz note evidente de agresivitate fizic i verbal, specifice
n mod deosebit primelor dou luni necesare unei minime adaptri
la mediu. n urma situaiilor constatate, prezentm sintetic anumite
manifestri psihocomportamentale n condiiile unor temperaturi
0
0
cuprinse ntre 16 i 40 C.
Temperatura

Manifestri

Tulburri

Capacitate
de munc

Temperatur optim

Nu apar

Intact

n lipsa unei alimentaii

adaptate concret
situaiilor n care se
lucreaz, a unui
echipament neadecvat,
apar stri de nelinite,
excitabilitate, lips de
atenie, creterea
numrului de erori,
scderea randamentului
intelectual

Alterarea
capacitii de
adaptare

Uor redus

Puternic
redus

16 C 25 C
25 C 35 C

Tulburri de echilibru
hidric, solicitare
puternic a inimii i a
sistemului circulator,
oboseal excesiv i
pericol de surmenaj

Fiziologice

Accentuarea celor
menionate mai sus

Fiziologice

25 C 35 C

35 C 40 C

Moderat

n ncercarea de a observa impactul temperaturii asupra

proceselor biologice umane, cu consecine asupra manifestrilor, o
atenie aparte a fost acordat evalurii capacitilor de mobilizare
0
psihic i fizic, n condiiile unor valori cuprinse ntre 19 C i
0
35 C. Utilizndu-se ca instrument i testul Toulous Pieron, a fost
posibil cunoaterea influenei temperaturilor ridicate asupra
0
randamentului. n condiiile unei temperaturi de 19 C, 85% din cei
investigai au obinut rezultate bune i foarte bune, n timp ce numai
15% au obinut valori de nivel mediu i mediu superior. n
0
condiiile unei temperaturi de 35 C, 62% din lupttorii examinai au
obinut rezultate foarte bune, 32% au obinut rezultate medii i 6%
au obinut rezultate de nivel mediu inferior. Se poate observa o
ncetinire a capacitilor de mobilizare psihic i fizic cu 6% n
condiiile unor temperaturi ridicate.
Tot n acest context, cercettorul Mackwotth, citat de Radu
(2000), printr-o cercetare efectuat pe un anumit numr de militari
transmisioniti, a ncercat s arate impactul variaiilor de
temperatur asupra proceselor biologice umane. El a nregistrat
numrul de erori produse n timpul transmisiunilor radio cu ajutorul
alfabetului Morse n funcie de temperatura efectiv a mediului.
Pe durata a 60 de minute de lucru, majoritatea
transmisionitilor au svrit aproximativ 12 greeli la o
0
0
temperatur de 26 C, 17 greeli la 33 C i n jur de 95 greeli la
0
36 C. n general, organismul uman este mai rezistent la scderea
temperaturii, datorit sprijinului unor factori complementari
(alimentaia, mbrcmintea etc.).
Cu toate acestea realizarea schemelor operative amintite, n
condiii de temperatur redus, au fcut sesizabil scderea
mobilitii psihomotorii.
n ceea ce privete zgomotul, ca factor perturbator, acesta
este prezent pe toat durata ndeplinirii misiunilor, chiar i prin
traficul i aglomeraia marilor orae. Zgomotul continuu, cu o

intensitate durabil, se reflect asupra strii de sntate i a

capacitii de adaptare.
Experimentele efectuate cu privire la influena zgomotului
au relevat c personalul care lucreaz n asemenea condiii consum
o cantitate suplimentar de energie neuropsihic pentru a face fa,
temporar solicitrilor. Aceast situaie determin instalarea
prematur a oboselii i inducerea unor posibile influene negative
asupra ntregului organism. La nivelul analizatorului auditiv, se
poate produce o stare de oboseal a auzului i chiar surditatea.
Dintre efectele negative asupra organismului determinate de
zgomot, amintim: stri de irascibilitate, reducerea capacitii de
concentrare, a reaciilor psihice, afeciuni gastrice, boli ulceroase i
cardiovasculare.
Zgomotele puternice, sub forma focurilor de arm, incitrii
la violen, expresiilor verbale dure i de durat, determin
subiecilor o senzaie de oboseal, de slbiciune generalizat, crora
li s-ar putea aduga i tulburri neurovegetative, precum: modificri
ale presiunii sangvine, accentuarea ritmului cardiac sau respirator.
Printre factorii care influeneaz negativ capacitile fizice i
psihice ale lupttorilor, se nscrie i intoxicarea chimic a aerului.
Din multitudinea factorilor chimici care au efecte nocive asupra
organismului, amintim oxidul de carbon, generat i de arderea
incomplet a pulberii pe timpul tragerilor cu arma n spaii nchise.
Oxidul de carbon ptrunde n plmni prin cile respiratorii, de
unde trece n snge i se fixeaz n hemoglobin, dnd
carboxihemoglobina, form care mpiedic procesul normal de
oxigenare a sngelui. Pericolul este cu att mai mare cu ct el nu
produce nici un fel de iritare a mucoaselor cilor respiratorii.
Din datele de care dispunem, merit reinut c factorii
amintii pot afecta relaiile interpersonale, prin creterea
irascibilitii, prin scderea capacitii de concentrare i creterea
numrului de greeli.

Astfel, n procesul de pregtire este necesar s se creeze

elementele exterioare ale unei situaii reale (zgomote puternice,
unele mirosuri, vizualizarea sngelui, a rniilor i chiar a
cadavrelor). Executarea exerciiilor n condiiile amplificrii
exploziilor i altor zgomote, cu ajutorul unor difuzoare, adapteaz
psihicul lupttorului la situaia real.
Esena exerciiilor i antrenamentelor poate fi ntlnit ca
expresie verbal la John Hibber, preedinte al Universitii din
Princetown, care afirma: A educa un om nseamn al pregti s
fac fa oricrei situaii.

72

Psiholog Iulian MIHALCEA

Capitolul VI
FACTORI DE STRES PE TIMPUL
ACIUNILOR DE INTERVENIE
Psiholog Iulian MIHALCEA

n vederea executrii misiunilor de intervenie, pregtirea

specific, dar mai ales psihologic a salvatorilor care trebuie s
acioneze n condiii deosebite de stres (atmosfer contaminat,
spaii nguste), sub pericol permanent, este foarte necesar.
Analiznd separat factorii de stres care influeneaz
misiunea salvatorului, vom putea stabili mijloacele i metodele de
instruire care s conduc la diminuarea sau chiar la nlturarea
efectelor acestor factori.
Astfel, un prim factor de stres l constituie starea de pace
sau de rzboi n care i desfoar activitatea salvatorul.
n starea de rzboi, salvatorul este preocupat, dincolo de
ndeplinirea misiunilor sale corespunztoare, i de asigurarea
proteciei individuale mpotriva efectelor distructive ale
armamentului folosit de inamic.
Pe timp de pace acelai salvator care desfoar aciuni de
intervenie n condiii de dezastre este preocupat de asigurarea
proteciei individuale mpotriva accidentelor de munc, dincolo de
normalitatea ndeplinirii atribuiunilor sale.

Acestui prim factor de stres i se adaug condiiile

atmosferice (frigul, cldura, ploaia, zpada etc.), precum i
condiiile de timp (zi, noapte).
Un alt factor de stres l constituie starea moralului
personalului (contaminat chimic sau radioactiv, ncrcat cu
particule de praf, n zon de drmturi sau cu aluviuni aduse de
scurgerea apelor etc.), factor care pune la ncercare, pe lng
psihicul salvatorului, i capacitatea de efort a acestuia.
Unul dintre factorii de stres cu efecte majore n
comportamentul salvatorului l constituie starea de sntate (sau
aspectul fiziologic) a persoanelor supuse aciunilor de salvare,
stare care conduce de cele mai multe ori la diminuarea
capacitii de aciune a majoritii salvatorilor lipsii de experien,
neantrenai si cu un psihic labil. Trebuie menionat aici c, nu de
puine ori, salvatorul este pus n faa unor imagini greu de suportat
privirilor i celor mai duri i reci dintre ei, care se prezint sub
forma unor muribunzi mutilai sau chiar sub aspectul unor
fragmente de corp pulverizat, fragmente ce trebuie adunate i
depuse la locul destinat n acest scop.
Practica a evideniat c, pe lng aceti factori de stres ce se
manifest pe timpul ducerii aciunilor de intervenie de ctre
salvatori, se resimte i influena altor factori specifici: starea i
compatibilitatea mijloacelor de intervenie, care pot uura sau
ngreuna activitatea acestora; eficiena mijloacelor individuale de
protecie n mediu contaminat sau chiar a echipamentului de lucru;
competena i puterea de mobilizare a comandantului (efului),
care organizeaz i conduce aciunea echipei, formaiunii sau
subunitii de salvatori etc.
Aciunea independent sau convergent a unuia sau mai
multor factori de stres poate influena negativ reuita misiunilor de
salvare, fapt pentru care este foarte important ca n procesul de
instruire a salvatorilor, la toi aceti factori de stres trebuie s li se

cunoasc formele de manifestare, mijloacele i metodele de

contracarare.
n procesul de instruire a subunitilor i unitilor pentru
situaii de urgen, pregtirii psihologice i se acord o atenie
deosebit, fiind inclus n cadrul pregtirii generale i specifice.
ns, ea nu s-a executat ca o disciplin separat, ci n cadrul
celorlalte categorii de pregtire, fiind stabilite, n acest domeniu,
urmtoarele obiective:
amenajarea de poligoane de specialitate, care s marcheze
ct mai aproape de realitate raioanele de distrugeri;
folosirea mijloacelor audio i vizuale pentru marcarea
aciunilor diferitelor categorii de armament i efectelor unor
dezastre;
folosirea mijloacelor de marcare a focului pentru a scoate
n eviden situaia tactic n care s se desfoare exerciiile i
aplicaiile tactice;
instruirea efectiv a salvatorilor, la cursuri de ap, n
poligoane de specialitate, n zone cu demolri;
antrenamente n portul gradual al mijloacelor de protecie
individual;
edine teoretice i, nu n ultimul rnd, participarea
efectiv la diferite exerciii i aplicaii demonstrative sau, real, la
nlturarea urmrilor diferitelor dezastre (inundaii, nzpeziri,
cutremure, accidente chimice, catastrofe aviatice, feroviare etc.).
Din experiena participrii la unele aciuni reale, s-a desprins
necesitatea ca pregtirea psihologic a salvatorilor s se execute n
cadrul unei categorii distincte din procesul de instruire, iar aceasta
s fie fcut de cadre civile sau militare cu pregtire
corespunztoare, medici chiar, exemplificrile folosite n procesul
didactic s fie convingtoare i s aduc n faa celor instruii
diversitatea cazurilor n care stresul sub toate aspectele lui poate
influena negativ comportamentul i eficiena aciunilor salvatorilor.

Revenind la ,,capitolul pregtire, insistm i asupra

necesitii ca personalului de intervenie s i se asigure pregtire
multilateral (n pirotehnie, aprare nuclear, bacteriologic i
chimic, deblocare salvare i transmisiuni, pregtire fizic i de
specialitate), necesar ndeplinirii misiunilor de intervenie
ncredinate.
Venind n contact cu diverse categorii de vtmai, pentru
cei mai muli dintre salvatori apar factorii generatori ai
psihotraumatismelor. Pentru a evita aceasta, salvatorii trebuie s
cunoasc atmosfera din spitale, din slile de urgene chirurgicale,
de la morga spitalului. n procesul de instruire este bine s li se
prezinte machete, mulaje, filme chirurgicale sau care reflect
implicaiile psihologice ale efectelor armelor de nimicire n mas
sau ale dezastrelor (o filmotec n acest sens ar fi foarte
necesar). Totodat, este util ca salvatorii s participe la ct mai
diverse aciuni de salvare a vtmailor n accidente de munc, n
catastrofe de cale ferat, incendii, accidente de min, cutremure
de pmnt, inundaii etc.
Situaiile de urgen impun, aadar, i populaiei i
componentelor din sistemul urgenelor civile prezena specializat,
inclusiv a personalului care asigur asistena psihologic. De ce?
Pentru c dezastrele de orice tip au un impact psihologic puternic
att asupra populaiei, ct i asupra salvatorilor. De aceea,
pregtirea psihologic ar trebui s se fac numai de specialiti, iar
aceasta ar trebui s devin o strategie aparte, care s vizeze:
ntrirea coeziunii ntre echipele de salvatori i
autosuprimarea emoiilor pentru inerea sub control a situaiei;
degajarea lor de cruzimea realitii pentru a nu fi paralizai
de ocul dezastrului;
detaarea emoional, considernd c aciunea se petrece
ntr-un scenariu cu ppui sau manechine;
concentrarea asupra a ceea ce trebuie ntreprins cu
eficien i respectarea perioadelor de odihn;

 crearea strilor de destindere psihic, folosirea umorului

pentru evitarea emoiilor sau eliberarea de acestea, mai ales cnd
sunt implicai copiii.
Eficiena instruirii sporete cnd participanii sunt preocupai
de:
nelegerea rolului individual n operaiunile specifice
situaiilor de urgen;
competen n acordarea primului ajutor;
diminuarea stresului.
De asemenea, salvatorii obin performane deosebite pe
timpul interveniilor, dac:
au un sistem propriu de control, coroborat cu al ctorva
colegi, pentru evitarea oboselii i stresului;
se ajut unul pe cellalt, se ncurajeaz reciproc, evit
criticile fr rost;
gustrile sunt dese, n porii mici;
recurg la umor (acesta nltur starea de ncordare, atenie
ns la calitatea glumei!)
Dup intervenie, se recomand salvatorilor urmtoarele:
s se debaraseze treptat de presiunea acumulat (sunt
indicate mbierea, consumarea unui ceai fierbinte);
s nu se aduc critici pentru sentimentele trite (s se fac
destinuiri reciproce referitoare la modul cum s-a procedat);
s i asigure relaxare, odihn suficient, hran adecvat.

Presiuni psihologice exercitate asupra

jandarmului

77

Capitolul VII
PRESIUNILE PSIHOLOGICE EXERCITATE
ASUPRA JANDARMULUI PE TIMPUL
EXERCUTRII MISIUNILOR DE ORDINE
PUBLIC
Psiholog Mandici CONSTANTIN

1. Generaliti privind fenomenul presiunii

psihologice
Experiena ne nva c indiferent de statutul socio-profesional
ocupat de o persoan, de la un simplu reprezentant de vnzri i pn
la profesor sau militar, suntem cu toii, alternativ, surse i inte ale
influenei. Altfel spus, apelm cu toii la mijloace de influen
n ncercarea de a obine de la cellalt ceea ce dorim, chiar dac,
adesea, acest lucru se ntmpl n detrimentul celuilalt. Aadar,
influena constituie aerul social respirat de fiecare dintre noi,
indiferent de circumstanele sociale n care ne-am afla. Foarte adesea,
simpla prezen a celuilalt reprezint condiia suficient pentru
producerea unei modificri n atitudinea sau comportamentul nostru,
i viceversa.
ncercnd s delimitm acest fenomen, putem afirma c ori de
cte ori o persoan ajunge la modificri de opinie, atitudine i/sau
comportament, adesea radicale, vom avea de a face cu
omniprezena

influenei sociale. i, ca orice lucru ocult, puterea influenei crete

direct proporional cu gradul de imperceptibilitate al aciunii acesteia.
n consecin, cu ct aceast influen este mai palpabil, cu att
mai mult ea mbrac forma presiunii psihologice. Prezena presiunii
psihologice este ntotdeauna resimit subiectiv, ca o stare de
tensiune, de disconfort sau de anxietate, cu impact negativ asupra
echilibrului emoional i controlului comportamental. Datorit
determinrilor multiple i complexe ale oricrui context social, foarte
adesea aceste presiuni mbrac forme impersonale.
Exercitat n mod direct i personal, presiunea psihologic
presupune contactul vizual sau relaia face to face cu persoana /
grupul de persoane asupra cruia se acioneaz. Limitndu-ne strict
la misiunile executate de ctre efectivele de jandarmi, intervenia
acestora pentru restabilirea ordinii de drept acolo unde aceasta a fost
tulburat, va fi resimit de cetean ca frustrant. ntr-o atare situaie,
pentru a evita consecinele aplicrii legii, cel mai adesea, cetenii
reacioneaz fie defensiv (negnd faptele ce-i incrimineaz), fie ntr-o
manier agresiv. Comportamentul agresiv mbrac forma injuriilor,
intimidrilor, sensibilizrii, ameninrii cu agresiunea/rzbunarea,
sfidrii, culpabilizrii, ridiculizrii i, nu n ultim rnd, negarea
legitimitii interveniei. Toate aceste modaliti de reacie a
cetenilor, constituie surse de presiune psihologic, menite s
slbeasc stabilitatea psihomoral a jandarmului i, n consecin, s
zdrniceasc eforturile acestuia de a-i ndeplinii misiunea cu
succes.
Aflat permanent n faa faptelor oamenilor i a evenimentelor
care se deruleaz n mod imprevizibil i cu o rapiditate
surprinztoare, jandarmul triete aproape continuu ntr-un orizont al
iminenei pericolului. Caracterul inedit al situaiilor n care acesta
execut misiunile ncredinate, incumb presiuni psihologice generate
de asumarea responsabilitii n luarea deciziilor i a riscului n actul
de intervenie. Cu ct mai incontrolabil este perceput o situaie sau
un eveniment, cu att mai mult ea poate deveni o surs de
presiune

psihologic. Nu este vorba att de capacitatea efectiv a persoanei de

a controla producerea sau desfurarea unui eveniment, ct despre
percepia asupra controlabilitii acestuia. Surprins ntr-o atare
situaie, reacia imediat va fi anxietatea. Convingerea militarului, pe
timpul desfurrii misiunii, c poate controla situaiile cu care se
confrunt, va duce n mod automat la reducerea strii de anxietate,
chiar i atunci cnd acesta nu exercit vreun control efectiv. Una din
consecinele nefaste ale incontrolabilitii este scderea
performanelor, existnd riscul nendeplinirii atribuiilor de serviciu.
O alt trstur comun situaiilor inedite o reprezint
impredictibilitatea sau incapacitatea jandarmului de a anticipa apariia
unei situaii neplcute. Astfel, puterea militarului jandarm de a
prezice producerea unui eveniment negativ, pe timpul desfurrii
misiunii de meninere, asigurare i restabilire a ordinii publice, reduce
mult presiunea sau ameninarea psihologic resimit. n alt ordine
de idei, sunt ntotdeauna preferabile experienele neplcute, dar
predictibile, acelora neplcute, dar impredictibile. Cunoaterea
anticipat a probabilitii producerii unui eveniment nedorit, va
permite iniierea unor mecanisme defensive/de protecie, care s
acioneze n direcia diminurii efectelor negative asupra stabilitii
psihocomportamentale a subiectului.
De reinut, c n acest ultim caz, presiunea psihologic nu-i
mai are sorgintea n interaciunea cu semenii, ci n caracterul inedit
al circumstanelor. n acest caz vom vorbi de manifestarea indirect
i impersonal a presiunii psihologice.
2. Recomandri privind conduita jandarmului pe
timpul executrii misiunilor n scopul limitrii i diminurii
presiunilor psihologice
Indiferent de tipul presiunii psihologice la care este expus
jandarmul pe timpul participrii la misiunile de meninere, asigurare
i restabilire a ordinii publice, direct i personal /indirect i

impersonal, pentru a reduce efectele negative i a nltura

consecinele nefaste generate de presiunile negative, jandarmul
trebuie s tie care sunt presiunile psihologice la care este expus pe
timpul participrii la misiuni, ce anume le genereaz, precum i
modalitile de contracarare a efectelor acestora.
n scopul prevenirii expunerii la aciunea unor presiuni
psihologice directe i personale, se impune ca jandarmul s respecte
un set de reguli, dup cum urmeaz:
abordarea fiecrui cetean cu respectul cuvenit,
totodat, cu fermitate se impune respectarea tuturor regulilor de
politee, fiind exclus nceperea dialogului prin formularea de
acuze, riscnd astfel inducerea unor stri de tensiune i frustrare; la
fel de neinspirat este folosirea unui ton arogant, a unei atitudini
zeflemiste, de ngmfare sau adoptarea unui aer de grandomanie;
afiarea unei atitudini de nelegere n raport cu
problemele i necazurile cetenilor rspunsurile dure, precum i
cele care nu in seama de atitudinea insului fa de faptele comise
sau de intervenia jandarmului, conduc uor la amplificarea
tensiunilor i escaladarea conflictelor;
meninerea unei stri de calm pe ntreaga durat a
interaciunii cu cetenii constituie o condiie indispensabil lurii
unor decizii pertinente; acest deziderat se poate realiza prin percepia
lucid a situaiei, controlul expresiilor emoionale, pruden, precum
i prin controlul comunicrii verbale i nonverbale;
utilizarea unui limbaj concis i exact mesajul
jandarmului trebuie s fie recepionat cu un minim de efort, nelsnd
loc interpretrilor;

controlul strilor afective negative (teama,

suspiciunea, ura etc.) aceste stri reprezint cel mai adesea bariere
psihologice interpuse n calea desfurrii fireti i fr tensiune
a relaiei cu cetenii;
nceperea oricrui dialog prin remarci pozitive la adresa
ceteanului constituie un argument n favoarea bunelor
intenii,

determinndu-l pe cel n cauz s accepte mai uor critica

ori sanciunea aplicat.
Atunci cnd exist riscul expunerii la presiuni psihologice
indirecte i impersonale, jandarmul poate contracara efectele
nefaste ale acestora prin efectuarea de exerciii imaginative n
timpul edinelor de pregtire psihologic, n cadrul crora, acestuia i
se solicit s anticipeze desfurarea cu succes a unor misiuni cu grad
ridicat de risc. Tehnica scenariilor pozitive, amintit aici, este
fundamentat pe principiul euristicii disponibilitii, care prezum
faptul c un eveniment disponibil n memorie, prin crearea de
constructe mentale, va fi perceput ca fiind mai probabil. Trebuie s
amintim aici i rolul contientizrii importanei pregtirii militare
generale i de specialitate, astfel nct atunci cnd jandarmul este
angrenat n executarea unor misiuni cu risc crescut, acesta s se
confrunte cu ct mai puine situaii inedite i n faa crora nu ar ti
cum s reacioneze.

82

Psiholog Dana SCRIECIU

Capitolul VIII
EFECTUL STRESULUI TEMPORAR
ASUPRA PERFORMANEI N TRAGEREA
LA INT
Psiholog Dana SCRIECIU
Mi-am propus s scot n eviden efectul stresului temporar
(criza de timp) asupra performanei n tragerea la int, manifestat
printr-un numr mai mare de lovituri n punctele int stabilite
(baloane colorate).
n acest scop, am selectat un eantion de subieci (N=15),
crora le-am cerut s efectueze tragerea la int n dou condiii
experimentale diferite:
prima, n condiii de timp nelimitat, cu recomandarea
de a se concentra ct mai bine; sarcina acestora este de a lovi
baloanele colorate, n ordinea aleas de subieci;
a doua n condiii de timp limitat (controlat prin
comanda verbal), cu condiia de a lucra ct mai repede i ct mai
corect n acelai timp; sarcina acestora este de a lovi baloanele, n
funcie de culoare, la ordin.
Obiectivul testului:
de a pune n eviden semnificaia diferenei dintre mediile
performantei n cele dou momente;

 de a analiza n ce msura o anumita condiie corespunde

unei modificri la nivelul performanei subiecilor.
Problema cercetrii:
Are stresul temporar efect asupra performantei la tragere?
Ipoteza cercetrii:
Stresul temporar determina un numr mai mic de lovituri n
punctele inta stabilite.
Ipoteza de nul:
Numrul de lovituri in punctele inta stabilite la edina de
tragere nu este mai mic la cei care sunt supui stresului temporar.
Eantion:
Un grup de 15 subieci (militari ai Jandarmeriei Romne) al
crui nivel de performan la trageri este evaluat cu i fr stres
temporar.
Subiecii au fost extrai aleator, asigurndu-li-se acestora
anse egale de a fi extrai: tabelul de numere cu efectivele
detaamentului respectiv.
Dei eantionul este format din aceiai subieci, in cele doua
condiii experimentale, m voi raporta la aceasta situaie ca si cum
ar fi doua eantioane: unul, cel al subiecilor care lucreaz in
condiii de timp limitat, iar celalalt, al subiecilor care executa
trageri fr limita de timp.
n tabel am pus n eviden semnificaia diferenei dintre
mediile performanei n cele dou condiii experimentale: cu limita
de timp/fr limita de timp.
Am calculat diferenele fiecrei perechi de valori din cele
dou distribuii (X2-X1), obinnd o distribuie a diferenelor, pe
care am notat-o cu D.
Ipoteza statistic presupune ca media diferenelor la nivelul
populaiei de nul este 0. Aceasta nseamn c testul t trebuie s

demonstreze c media diferenelor msurate pe eantionul cercetrii

este suficient de departe de 0, pentru a respinge ipoteza de nul i a
accepta ipoteza cercetrii. De aici, rezulta c putem reduce metoda
de calcul la formula testului t pentru un singur eantion, pornind de
la formula testului t.
t= mD-D/ SeD
mD = media distribuiei D (a diferenelor dintre cele dou
msurri)
D = media populaiei de nul a diferenelor dintre
eantioane de acelai fel
SeD = eroarea standard a distribuiei D
Numitorul, eroarea standard a diferenei dintre medii, a fost
calculat astfel:
SeD = SD/ N SD=
(D-md)/(N-1) SD =
17,33/14
SD =1,11
SeD =1,11/3,8
SeD = 0,28
=> t =-3,33/ 0,28
t calculat = 11,8
Am ales modul de testare al ipotezei bilateral.
Se calculeaz t critic pentru = 0.05 (pentru testul bilateral
se njumtete valoarea aleas pentru ); n tabelul distribuiei t
pentru 14 grade de libertate (N-1) avem:
t critic = 2,14 ;
i atribui semnul +, deoarece m atept ca performana
s creasc atunci cnd nu exist limit de timp.
compar t calculat cu t critic din tabelul distribuiei
t: 11,8 > 2,14.

Decizia statistic: se respinge ipoteza de nul.

Concluzia cercetrii: se admite ipoteza cercetrii:
Stresul temporar determin un numr mai mic
de lovituri n centrul intei.
DATELE CERCETARII
Scoruri
Timp
nelimitat
X1
10
9
10
8
9
10
9
9
10
10
8
9
10
10
8

Scoruri
Timp
limitat
X2
6
4
7
3
7
6
7
5
8
7
5
7
7
5
5

D
( X1X2)
4
5
3
5
2
4
2
4
2
3
3
2
3
5
3

139
15
9,26

89
15
5,93

50
15
3,33

x
N
m = x/N
sD= (Dmd)/(N-1)

D-md

(D-md)

0,67
1,67
-0,33
1,67
-1,33
0,67
-1,33
0,67
-1,33
-0,33
-0,33
-1,33
-0,33
1,67
-0,33

0,4489
2,7889
0,1089
2,7889
1,7689
0,4489
1,7689
0,4489
1,7689
0,1089
0,1089
1,7689
0,1089
2,7889
0,1089
(D-md)=
17,33
sD= 1,11

86

Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU

Capitolul IX
MANAGEMENTUL TIMPULUI
Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU
Moto:
Se zice c timpul trece.
Timpul nu trece niciodat.
Noi trecem prin timp.
Garabet Ibrileanu

Cine nu ar dori s ntoarc timpul, s retriasc anumite

momente, s reacioneze altfel n alte situaii?
Deciziile luate de oameni sunt ireversibile. Nu de puine ori,
s-au luat decizii greite, uneori catastrofale, care au adus pagube
imense i pierderi de viei umane. Organizarea activitilor pe
criteriul timpului se impune pentru obinerea datelor necesare lurii
unor decizii corecte. Organizarea timpului se materializeaz ntr-un
ansamblu de activiti tiinifice, metodice, bine desfurate, pe care
le efectum n scopul obinerii, prevederii i planificrii evoluiei
proceselor i activitilor pe care dorim s le conducem, pentru a
anticipa i desfura n condiii obiective o aciune social. Ca
activitate, organizarea timpului constituie cadrul subiectiv al
desfurrii activitilor viitoare pentru fixarea obiectivelor acestora
i determinarea evoluiei sistemului.

De ani de zile ni se ofer metode, tehnici, instrumente i

informaii despre felul n care ar trebui s ne folosim i s ne
controlm timpul. Ni s-a spus c dac muncim mai mult, mai bine,
mai repede, facem lucrurile s mearg foarte bine, iar nvnd
metode i tehnici de organizare a timpului, atunci vom fi capabili s
rezolvm toate problemele rapid. S-au sugerat crearea de agende,
folosirea metodelor tiinifice de conducere i management al
timpului pentru obinerea rezultatelor pozitive, dar nu ntotdeauna sau obinut rezultatele dorite n activitatea practic.
Regulile tradiionale de administrare a timpului sugereaz
c, lucrnd cu mai mult eficien, vei reui n cele din urm s-i
controlezi viaa. Stephen R. Covey afirm c pentru majoritatea
celor pe care i-a ntlnit rezultatul este doar sporirea frustrrii i a
sentimentului de vinovie (Managementul timpului sau cum ne
stabilim prioritile, Stephen R. Covey, 2002).
n jurul nostru auzim tot mai des afirmaii de genul: am
nevoie de mai mult timp; vreau s m bucur mai mult de via; tot
timpul sunt pe fug; niciodat nu am timp pentru mine; familia vrea
mai multe de la mine; cum s fac s ofer mai mult instituiei i
familiei?; sunt tot timpul n criz; temporizez lucrurile tocmai
pentru c m aflu n criz de timp; nu pot s echilibrez balana
dintre munc i viaa mea personal; cnd iau timpul uneia dintre
activiti, o vitregesc pe alta; sunt tot timpul prea stresat; sunt attea
de fcut i nu tiu care este prioritar, pe care s-o fac prima; eful
permanent mi d sarcini cu termen scurt, iar eu nu tiu pe care s-o
finalizez. Afirmaiile ar putea continua la infinit.
Ne-am propus s abordm managementul timpului astfel
nct s putem avea controlul asupra opiunilor noastre, dar i
asupra consecinelor acestor opiuni. n acelai timp facem afirmaia
c o via mplinit nu nseamn doar vitez i eficien, ci
nseamn realizarea profesional i personal cu o planificare atent
i normal a timpului necesar profesiei i familiei.

Plecnd de la istoricul time management constatm c

numai cu trei generaii n urm, existau mai puin de o duzin de
cri semnificative pe tema aceasta. Astzi avem peste o sut de
volume, sute de articole i o mare varietate de programe, agende,
calendare i alte instrumente pentru organizarea timpului.
Specialitii n domeniu au rezumat i redus ntreaga informaie la
cteva tipuri de abordare a time managementului (Managementul
timpului sau cum ne stabilim prioritile, Stephen R. Covey, 2002).
Ele merg de la abordarea tradiional orientat spre eficien, la
viziunile noi care depesc paradigmele tradiionale.
Abordarea de tipul Las-te n voia curentului, de origine
oriental, ne ncurajeaz s ne apropiem mai mult de ritmurile
naturii, s ne lsm n voia acelor clipe inefabile, cnd ticitul
ceasului pur i simplu dispare n bucuria momentului.
Calea Redresrii ne demonstreaz cum obiceiuri cronofage,
ca tergiversarea sau delegarea ineficient, sunt adesea rezultatul
unui profund dat psihologic, i cum persoane cunoscute ndeobte
ca oameni care nu pot spune nu adeseori i asum mai multe
obligaii i responsabiliti dect s-ar cuveni, de ruine sau de teama
respingerii. Aceste dou abordri sunt n general asociate n
literatura de specialitate cu cele trei generaii ale time
managementului.
Prima generaie se bazeaz pe repere, ncurajeaz ideea
las-te n voia curentului i ncearc s pstreze jaloane ale felului
n care fiecare i folosete timpul, prin diverse notie de genul: de
scris raportul; de participat la edin; de dus lucrarea efului la ora
X; de anunat etc. Aceast generaie se caracterizeaz prin acele
adnotri i liste prin care se controleaz i planific activitile. De
regul, cei care aparin acestei generaii vor lua cu sine listele, le vor
consulta, le vor verifica, astfel nct s nu uite ceva. La sfritul
zilei se constat c s-au fcut multe dintre aceste lucruri pe care
majoritatea i le-a propus i pe care le taie de pe list. Dac i rmn

sarcini nendeplinite, n mod cert persoana respectiv le va trece pe

lista de mine.
Persoanele din aceast generaie au tendina s fie flexibile,
sunt capabile de reacii i i pot modifica necesitile. Se adapteaz
uor i rezolv probleme cu succes. Lucreaz dup un program lejer
i fac orice simt c trebuie fcut sau orice i preseaz la un moment
dat. De obicei lucrurile se deterioreaz i acetia intr n criz de
timp, uit ntlnirile importante, scap din atenie obligaii urgente.
Sunt lipsii de viziuni asupra vieii i a stabilitii unor scopuri,
prioritile acestui tip de oameni sunt doar lucrurile care se ntmpl
se le pice n cale. n general, au lipsa viziunii de ansamblu i a
stabilirii unor scopuri de durat.
A doua generaie este prezentat de specialiti ca fiind acea
generaie a planurilor i pregtirilor. Se caracterizeaz prin
calendare, agende, programe IT i prin eficiena, responsabilitatea
personal, realizarea scopurilor propuse, organizarea activitilor n
perspectiv. Execut planificri anticipate i prevede evenimentele
viitoare. Personalul care face parte din aceast generaie i face
planificri, i noteaz promisiunile fcute, stabilete termene i
noteaz pn la amnunt locaiile i modalitile de desfurare a
activitilor. O parte dintre acetia i pstreaz totul pe un fiier,
ntr-o agend electronic sau pe computer. Oamenii din generaia a
doua planific activitile i le pregtesc pe acetia i pe ei. n
general au un nalt nivel al responsabilitii fa de rezultatele i
obligaiile profesionale i personale. Calendarele i agendele nu le
servesc doar ca memorii anexe, ci le ncurajeaz pregtirea
activitilor pe care le desfoar n plan profesional, n familie, cu
prietenii. Rezult c sunt mai disciplinai, punctuali i i stabilesc
scopuri pe baze de planificare tiinific, lucru care le mrete
performana i rezultatele. Concentrndu-se asupra programului, a
scopurilor i eficienei, instaureaz o planificare sever. Se izoleaz
de semeni sau i folosesc, vznd n restul lumii mai ales o resurs

prin care i pot spori influena personal. n plus, cei din generaia
a doua pot obine mult din ceea ce doresc, fr ca asta s le aduc
neaprat sentimentul profund de mplinire sau pacea interioar.
Esenial pentru acetia devine respectarea calendarului i
ndeplinirea scopurilor propuse.
A treia generaie se caracterizeaz prin planificare, control,
ntocmirea listelor de prioriti stricte. Cei care aparin acestei
generaii au petrecut ceva timp n instituii de nvmnt
specializate, s-au calificat, au principii i prioriti. i stabilesc
sarcini pe termen lung, mediu i scurt, pentru a duce la ndeplinire
ceea ce i-au propus. i organizeaz activitile dup importan, zi
de zi. Aceast generaie se caracterizeaz printr-o gam foarte larg
de agende, electronice sau creion-hrtie, agende, programe IT cu
rubrici detaliate sau cu o planificare tiinific. Aceast generaie
aduce o contribuie major, legnd obiectivele i planurile, de
principii. Oamenii acestei generaii realizeaz progrese
considerabile n eficiena personal prin planificare i alctuirea
listelor de prioriti zilnice. Cel mai important lucru este rolul
principiilor i al obiectivelor. Foarte muli specialiti apreciaz
aceast generaie ca fiind culmea time managementul-ului. i
nchipuie c dac ar reui s se integreze cu adevrat n ea, ar reui
tot ce-i propun. Rezultatele involuntare create de paradigmele
incomplete i lipsa unor elemente fundamentale sunt cteva din
neajunsurile serioase ale acestei generaii. Aceste paradigme stau la
baza ntregului sistem tradiional de time management, fiind i mai
accentuate n generaia a treia.
Paradigma de baz a celei de-a treia generaii este cea
referitoare la control. Nu se las nimic neorganizat, neadministrat
sau neplanificat, nu rmne nimic la voia ntmplrii. Muli dintre
ceteni cred c ar fi grozav s ne controlm perfect vieile, dar
adevrul e c noi nu le controlm, ci principiile pe care le stabilim
ni le controleaz. Ne putem controla opiunile, dar nu avem control

asupra consecinelor acestor opiuni. Time managementul nu ia n

considerare faptul c cea mai mare parte a timpului ne-o petrecem
trind i lucrnd cu alte persoane pe care nu le putem controla.
Exemplu, o zi de munc oricare ar fi ea, are surprize, sarcini,
persoane, pe care nu le-am inclus n programul nostru , dar ele i-au
fcut apariia i ne-au influenat programul, ne-au consumat timpul.
Eficiena nseamn a face mai mult ntr-un timp mai scurt.
Sun frumos, ni se pare nelept dar ct reuim s facem din acest
lucru?. ncercm s ne restructurm, s facem reforme, s reducem
sau s eliminm timpii mori pentru a crete eficiena, pentru a
dezvolta productivitatea i nu de puine ori observm o cretere a
productivitii, a eficienei incredibil. De obicei, apreciem c mai
mult i mai iute nseamn mai bine. Nu ntotdeauna este adevrat,
sunt cazuri cnd acestea nseamn mai ru.
De regul, a preui nseamn a estima c acel lucru pe care l
preuiesc are valoare iar valorile sunt importante.
Time managementul lucreaz cu cronos, cuvntul grecesc
care nseamn timpul cronologic. Timpul lui cronos este perceput ca
liniar i secvenial. Nici o secund nu valoreaz mai mult dect alt
secund. Ceasul ne dicteaz n mod fundamental ritmul vieii. Dar
exist culturi n lume care abordeaz viaa din perspectiva
paradigmei kairos un timp potrivit sau de calitate. Timpul este
ceva ce trebuie trit existenial. Esena timpului kairos const n ct
de mult valoare poi smulge din el, i nu ct de mult timp de tip
cronos aloci pentru asta. n limba englez se poate distinge timpul
de tip kairos n ntrebarea Did you have a good time? (Ai petrecut
bine, te-ai distrat?), unde nu intereseaz cantitatea de timp petrecut
ntr-un anume fel, ci calitatea, valoarea acelui interval de timp
( Managementul timpului sau cum ne stabilim prioritile, Stephen
R. Covey, 2002).
Time managementul nseamn, n esen, o serie de
competene. Ideea este c, dac reueti s-i dezvoli anumite

competene, vei fi capabil s obii rezultate privind calitatea vieii.

Dar eficacitatea personal e suma competenei i caracterului. ntrun fel sau altul, aproape toat literatura amintete c timpul
nseamn via, dar, ca majoritatea literaturii care ne nva cum s
avem succes, aprut n ultimii 70 de ani, crile despre time
management reduc esenialmente ceea ce facem la ceea ce suntem.
Pe de alt parte, nelepciunea adunat de secole n cri confirm
importana suprem a dezvoltrii caracterului ca i a competenei n
obinerea unei viei de calitate.
Plusurile i minusurile celor trei generaii de time
management sunt prezentate de Stephen R. Covey, succint, n
urmtorul tabel:

Prima generaie

Plusuri
Abilitatea de
adaptare la apariia
unor repere mai
importante
flexibilitate de tipul
las-te n voia
curentului
Mai mult
cordialitate fa de
semeni
Fr programri
i organizri
Mai puin stres
Repere
cu obiective
de ndeplinit
Repere
ale obligaiilor
i ntlnirilor

Minusuri
Lipsa unei organizri reale
Lucruri care scap de
sub control
Obligaii uitate sau
ignorate, relaii care sufer
Destul de puine realizri
Trecerea de la o criz la alta,
din cauza ignorrii programrilor i
organizrii
Prioritile - cele care
se nimeresc s fie la
ndemn

Tendina de a extinde
programarea asupra persoanelor din
jur

A doua generaie

A treia generaie

Mai mare
succes n
ndeplinirea
obiectivelor i a
lucrrilor propuse.
ntruniri i
prezentri mai
eficiente datorit
pregtirii minuioase
Asumarea
responsabilitii visa-vis de rezultate
Legtura
cu valorile
Accentul pe
stabilirea obiectivelor
pe termen scurt,
mediu sau lung
Transformarea
valorilor n obiective
i aciuni.
Sporirea
productivitii
personale prin
planificare zilnic

Sporirea
eficienei

Asigurarea
ordinii n via
Creterea
abilitii de
organizare a timpului
i a propriei persoane

Ai mai degrab ceea ce vrei i

nu ceea ce i trebuie sau te face s
te simi mplinit
Gndire i aciune
interdependent cei din jur sunt
privii doar ca instrumente sau
bariere n calea reuitei
Lucrul cel mai important
bifarea reperelor din agend
ntreinerea iluziei c tu deii
controlul, nu legile fireti sau
principiile senzaia c legea este
n tine
nelegerea valorilor necorelat
neaprat cu principiile
conductoare
Insuficienta folosire a
viziunii de ansamblu
Planificarea zilnic nu rezolv
adesea dect problemele personale,
urgenele, crizele
Poate da natere
sentimentului de vinovie, de
programare excesiv, de
dezechilibru ntre roluri
Pericolul de a-i planifica pe
cei din jur i de a-i percepe ca pe
nite obiecte
Reducerea flexibilitii/
spontaneitii
Perceperea nu implic
neaprat eficacitate i putere ai
nevoie i
de caracter
Prioritile sunt stabilite
de urgene i principii

Aceste trei generaii de time management au generat un

proces de nvare prin care persoanele s-au micat cu mai mult
eficacitate. n general, concepte cum sunt: planificarea, eficiena,
prioritile, stabilirea sarcinilor, clarificarea principiilor, de-a lungul
timpului, au schimbat viaa n sens pozitiv. Majoritatea oamenilor
se confrunt cu discrepana dintre ceea ce este cu adevrat
important pentru ei i felul n care i petrec timpul. Nu de puine
ori, aceast discrepan este profund. Reuim s facem mai multe
lucruri ntr-un timp mai scurt, spun oamenii, dar unde sunt relaiile
adevrate?.
Aa cum spunea Einstein: problemele eseniale cu care ne
confruntm nu pot fi rezolvate de acelai nivel de gndire care le-a
creat. De asemenea, Platon observa c o via, care nu e
aprofundat, nu merit trit. Dup parcurgerea unor programe de
dezvoltare a managementului conducerii, foarte muli oameni
afirm: n-am gndit att de profund niciodat. Acelai lucru se
ntmpl i cu time managementul care are ceva dintr-o abilitate
mecanic, detaat de aceste lucruri eseniale pe care ncercm s le
facem.
n acest fel a aprut necesitatea celei de-a patra generaii.
Rezult un lucru sigur: dac o inem tot aa, fcnd ceea ce facem,
vom continua s obinem ceea ce obinem n prezent. Una din
definiiile nebuniei este s continui s faci aceleai lucruri i s te
atepi la rezultate diferite. Dac time managementul ar fi fost
soluia, cu siguran c multitudinea de idei bune ar fi schimbat
pn acum cte ceva. Cea de-a treia generaie ofer speran i
promisiunea mplinirii preocuprilor vis-a-vis de calitatea vieii,
totui nu o respect. Este clar c apare o nou tendin care se
impune cu necesitate ca fiind a patra generaie una care s
nsumeze toate avantajele celor trei generaii i s le elimine
neajunsurile. Apreciem c nu este suficient i c trebuie fcut totui
mai mult dect att, adic o ruptur fundamental cu modurile de
gndire i aciune mai puin eficiente.

E cazul s trecem de la simpla tiin a administrrii

timpului la conducerea propriei viei; mai mult dect o evoluie,
avem nevoie de o revoluie care s ridice calitatea vieii.
n acest mod poate fi vzut organizarea muncii, atunci cnd
dorim s facem o activitate uman care s fie eficient, fr pagube
sau pierderi umane.
Scopul este acelai, adic determin evoluia activitilor
conduse de propriul sistem, pe timpul crizelor contemporane, sau n
general atunci cnd desfurm activiti de orice natur. Vom
folosi sistemul de feed-back, pentru confirmarea folosirii judicioase
a timpului de lucru. Deci se va determina evoluia rapid a
sistemului condus.
Baza o constituie o analiz profund a: resurselor disponibile
(umane, materiale, financiare); rezultatelor anterioare (experiena,
teoretic, practic); calitii personalului; aciunilor executate i/sau
conduse; metodelor i tehnicilor folosite etc.
Ne propunem s prezentm un tablou al activitilor zilnice
cu activiti reale, atunci cnd sunt privite prin contextul unei
sptmni. Atunci cnd ncepi s te organizezi pentru sptmna
care urmeaz, primul pas care trebuie s-l faci este s stabileti care
sunt lucrurile cele mai importante din viaa ta. Rspunsul se poate
gsi n ntrebri de genul: care este lucrul cel mai important care
trebuie fcut la serviciu?; ce anume prioritate ai la serviciu sau n
familie?; ce vrei s finalizezi cu prioritate?; ce urgene ai primit?
Al doilea pas l constituie identificarea rolurilor. Prin rol se
nelege poziia pe care o deine persoana n cadrul activitii pe care
vrea s o desfoare. Ne trim viaa jucnd nite roluri nu n
sensul partiturii de pe scen, ci n sensul rolului autentic pe care am
ales s-l ndeplinim. Avem probabil roluri importante n munc, n
familie, n comunitate sau n alte sfere de existen. Toate acestea
nseamn responsabilitate, aport social i stabilirea unor relaii
interumane. Suferina noastr vine din sentimentul c ndeplinim un

rol n dauna altora, mai importante poate dect primul. Un set bine
definit de roluri asigur un cadru firesc pentru a crea ordine i
echilibru. Atunci cnd se stabilete un principiu, un crez, de regul
rolurile persoanei curg n mod natural.
Al treilea pas l constituie alegerea unor obiective pentru
fiecare din rolurile pe care le-am stabilit c ne sunt necesare i
dorim s le desfurm.
Al patrulea pas l constituie crearea unui cadru de decizie
pentru sptmna n curs. Soluia nu este de a da ntietate agendei,
ci de a-i programa prioritile. Majoritatea indivizilor ncearc s
gseasc timp pentru activitile importante. Important este
transpunerea eficient a obiectivelor, n sperana de a gsi timp
pentru lucrurile care conteaz cu adevrat. Este foarte important s
planifici zilnic sarcinile prioritare, astfel nct s realizezi o
distribuie sptmnal a ntregii game de obiective prioritare.
Al cincilea pas l constituie exerciiul integritii. De regul,
la nceputul zilei trebuie s ai abilitatea de a pune pe primul plan
lucrurile cu adevrat importante: vizualizarea zilei, care este
apreciat ca activitate de scurt durat la nceputul fiecrei zile. Se
va vizualiza coninutul agendei, cu scopul de a te orienta i a-i
aminti prioritile zilei n contextul general al sptmnii de lucru.
Nu de puine ori, eti obligat s rspunzi semnificativ provocrilor
sau ocaziilor neateptate pe care i le ofer sarcinile neplanificate,
primite de la ealon etc. La acest punct, muli prefer, n pagina
zilnic, un spaiu mai mare pentru detalii; stabilirea prioritilor.
Acestea pot fi numerotate n ordine cronologic, n sistemul cronos
(metoda a, b, c, .1, 2, 3, etc.); folosirea unor formule sau agende
de tip T. Pe o list zilnic poi nota n partea stng activitile
legate de anumite ore, iar n dreapta activitile care pot fi
ndeplinite n orice moment al zilei. Aceast tehnic separ restul
activitilor legate de un orar strict, scond n eviden sarcinile
prioritare importante ale zilei i sptmnii. O activitate este legat

de un orar strict atunci cnd trebuie ndeplinit la o anumit or din

zi. Totui, n cazul unei activiti de asemenea natur, nu nseamn
c la ora stabilit vei lsa automat totul i te vei concentra asupra ei,
orice s-ar ntmpla. Sunt situaii cnd eti antrenat n mod obiectiv
n altceva mai important i eti nevoit s faci o reprogramare. Aici
intervine capacitatea managerului de a distinge ntre cele dou
activiti i a decide care este mai important n acel moment.
Al aselea pas este evaluarea. La sfritul sptmnii, nainte
de a revedea problematica pentru a ncepe organizarea urmtoarei
sptmni este imperativ necesar evaluarea sptmnii anterioare.
Se face analiza rezultatelor i se replanific eventualele obiective,
sarcini nendeplinite. Acest proces i va oferi posibilitatea, n timp,
s pstrezi n via prioritatea lucrurilor.
Interiorul se transform permanent n exterior, spunea
James Allen n volumul su Cum gndete un om. De starea
sufleteasc a unui om depinde felul n care triete; gndurile i se
transform n fapte, iar faptele poart roadele firii i ale sorii.
Planificarea timpului este dependent i de tehnica cu care
se lucreaz, dar mai ales de personalul care, cu ct este mai calificat,
cu att se obine o eficien mai bun.
Trsturile eseniale ale managementului timpului folosit
pentru desfurarea oricror activiti umane pot fi urmtoarele:
a) Timpul este ireversibil;
b) Organizarea, planificarea timpului pentru orice tip de
activitate uman precede celelalte activiti manageriale desfurate
n general sau pe timpul unei crize;
c) Ireversibilitatea timpului pune n eviden necesitatea
exercitrii conducerii n perspectiv, anticiparea conducerii prin
crearea de scheme, schie, algoritmul specific fiecrui tip activitate
uman sau de criz intern;
d) Scurgerea timpului, adic timpul la trecut devine istorie,
iar identificarea tendinelor de dezvoltare a procesului i

fenomenului de formare a condiiilor i cauzelor care vor duce la

acutizare i apoi izbucnirea unei crizei sau conflict;
e) Timpul stabilete termenul maxim n care vor avea
loc aceste manifestri, fr a le micora valoarea. Regula acestui
gen de sistem, (sistemul combaterii crizelor interne) este s
prevezi mai mult dect se poate produce, s se ia msuri graduale
din timp, astfel nct s nu permit dezvoltarea crizei, iar cnd
este posibil s-l stagneze sau s-l opreasc definitiv. Aceasta este
ipotetic situaia cea mai bun, idealul, pe care de foarte multe ori
nu l putem atinge.
Prevederea timpului de reacie, n situaia apariiei unor
crize contemporane, este activitatea uman desfurat de ctre
instituiile specializate ale statului, prin angajaii acestora, pentru
a realiza legtura dintre prezent i activitile viitoare ale
sistemului naional de combatere a crizelor interne. Este un
proces n care managerul poate: avea scheme prestabilite, ca
urmare a experienei avute din alte activiti similare; aplica
modele, scheme teoretice i tactici practice; anticipa viitorul i
stabili obiectivele pe etape, gradual n conformitate cu evoluia
conflictului sau a crizei.
Ca forme se pot folosi:
Prevederea timpului n care se vor produce crizele,
conflictele (politico-militare i/sau economico-sociale, strategice
sau de nivel organizaie i individ) este o activitate preventiv.
Organizarea activitilor strict naintea producerii evenimentului
este necesar pentru c pe baza ei se: fundamenteaz din timp
proiecia strategiei naionale de combatere a crizelor i conflictelor;
determin ntocmirea planurilor de aciune pe termen lung, mediu i
scurt; solicit stabilirea planurilor, tacticilor, tehnicilor necesare
pentru a interveni n caz de nevoie; stabilete resursa uman,
material i financiar, dimensionndu-le n funcie de mrimea
fenomenului sau activitii umane.

Formele prevederii sunt: diagnoza, prognoza i planificarea.

Diagnoza scoate n eviden un studiu bine fundamentat
asupra fenomenului, cercetndu-i punctele slabe i cele tari, modul
lor de evoluie pe termen scurt, mediu i lung. Se are n vedere i
implicaia pe care o poate determina fenomenul n diverse planuri
(politic, diplomatic, religios, militar, economic, social, individual
etc.).
Prognoza consfinete evoluia viitoare i constituie
ansamblul prin care managerul stabilete tendinele de evoluie, care
se presupune c se vor desfura pe parcursul crizei sau conflictului.
Planificarea, n sens larg, reprezint ansamblul de aciuni
complexe ntreprinse de ctre manager sau echipa managerial n
vederea determinrii clare a tuturor elementelor care caracterizeaz
activitile, obiectivele, resursele sale materiale, financiare, umane,
informaionale, problemele de spaiu i timp, instrumentele i
metodele de conducere. Planificarea stabilete i fundamenteaz, pe
baza studiilor ntocmite, a analizelor efectuate, obiectivele, sarcinile
de realizare a acestora, precum i resursele necesare pe o perioad
de timp determinat n vederea asigurrii premizelor de atingere a
obiectivelor.
Rezult faptul incontestabil c o criz intern poate fi
radiografiat, ntr-o prim etap, prin prevederea i planificarea
unui algoritm de activiti posibile a se desfura pe fazele deja
cunoscute din practic sau de la modelele teoretice la care se
impune feed-back-ul desfurrii fenomenului.
ntr-o alt etap, o criz poate fi gestionat prin includerea n
sistem a personalului specializat care s gestioneze evoluia crizei.
Personalul specializat este, de regul, compus din specialiti n
domeniul ordinii publice, fore de elit, psihologi, sociologi,
negociatori sau mediatori. O ultim etap poate fi analiza
postfactum a modului de desfurare a crizei. n acest fel se pot
trage concluzii finale asupra modului n care a evoluat criza, a
modului n care personalul specializat a acionat, folosindu-se
metoda feed-backului.

Criza timpului. S facem un mic exerciiu. Imaginai-v de

cte ori ai auzit un ef, un coleg, un membru al familiei sau un
apropiat, spunnd: sunt n criz de timp; nu pot vorbi, am alt
urgen; nu am terminat lucrarea din cauza lipsei de timp etc. Ce
sunt toate aceste afirmaii? n accepiunea noastr sunt realiti
contemporane ale unei proaste organizri a timpului de lucru, a
timpului alocat familiei, n general a timpului personal. Mai concret,
fiecare om are anumite prioriti pe care el se bazeaz. Ele sunt
obiective i subiective. Pe cele obiective, n general, nu le poate
schimba dect cine le-a generat sau natura (timpul real, care este
ireversibil). Astfel, pentru exemplificare: nu-i poate schimba
prinii, rudele, efii, vecinii, dar poate s acioneze pentru a
modifica acest obiectiv folosind cunoaterea, tiina, sau de multe
ori apar categorii filozofice, cum ar fi necesitatea sau ntmplarea.
Acest lucru se face pe baz de tiin, resurs financiar (scapi de un
vecin cumprndu-i o alt locuin), ntmplare (se pot schimba
ntmpltor efii, vecinii), necesitate (decesul prinilor, rudelor sau
chiar a efului) etc. Se pot exemplifica multe situaii. Nu suntem
siguri c am ales cele mai semnificative situaii obiective, dar am
ndrumat creierul spre anumite genuri ale realitii contemporane.
Obiectivele subiective in foarte mult de formaia cultural,
social, de temperamentul, comportamentul, caracterul i voina
persoanei. Spre exemplu, un funcionar public dorete o evoluie
social rapid n profesie. Lucrul este posibil dac acesta este foarte
bun, muncitor, corect i are o pregtire de excepie. Dar dac are
ghinionul s gseasc un ef mai puin motivat i cu o pregtire la
fr frecven, care are alte obiective profesionale (ce-i drept au
cam disprut din sistem), nu va promova. Admitem c sunt foarte
multe conjuncturi cnd oameni mai puin pregtii, persoane mai
puin dotate intelectual sau fizic intr n istorie pentru eternitate i
nu de puine ori n sensul pozitivului. Exemplificm: Napoleon
Bonaparte nu ar fi fost o figur proeminent a istoriei (marele
mprat francez) dac nu era Revoluia Francez.

Contiina individual este unul dintre cele mai largi

concepte acceptate de literatura psihologic, sociologic, religioas
i filozofic din toate timpurile. De la vocea interioar din
literatura popular pn la incontientul colectiv din psihologie,
aceast nsuire a fost recunoscut i abordat ca element al fiinei
umane de foarte muli specialiti. Sociologul Carl Jung a vorbit
despre contiina social, dar i despre incontientul colectiv, care
ine de spiritul universal al tuturor femeilor i brbailor. Filozoful
Sigmund Freud afirma: contiina este fundamentul introdus al
culturii i existenei noastre timpurii.
n activitatea zilnic cu personalul Ministerului
Administraiei i Internelor, am avut de-a face, n repetate rnduri,
cu acest incontient colectiv. Cnd angajaii sunt pui la o analiz
minuioas a vieii lor interioare sau a organizaiei din care fac
parte, indiferent de specialitatea, educaia, religia creia aparin, par
a cpta un fundamental sim al legilor vieii. Cu toate acestea,
muli dintre ei triesc n organizaii i medii care contribuie foarte
puin sau deloc la dezvoltarea contiinei acestora. Majoritatea se
angajeaz n activiti cu mult zgomot, de pomp, de condiionate
social i cultural, cu mesaje de media, de ochii efilor, activiti
de multe ori vicioase, care anuleaz disponibilitatea unora dintre
persoane de a asculta de principiile normalitii i desfurrii
activitilor ntr-o organizaie. Altfel spus, observm cu ochiul liber,
fr mijloacele tiinei, modul n care o parte din personal lupt
pentru carierism, pentru afirmare, pe baza unor mijloace
neortodoxe: lingueal, mici forme de ajutor personal etc.
O contiin educat cum se cuvine seamn foarte bine cu
majoritatea organizaiilor sntoase. Pentru obinerea acestei
contiine colective sau individuale s-a pltit un pre important.
Persoana a fcut sacrificii, a depit multe obstacole, s-a instruit, s-a
disciplinat, a parcurs etape de sacrificiu i nelepciune, atingnd
performane n specialitatea n care activeaz. Organizaia este

educat prin contribuia marii majoriti a persoanelor care o

compun i devine disciplinat atingnd performanele impuse de
structura ierarhic superioar care a creat-o. Rebecca R. Merrill
afirm c ne putem educa aceast contiin prin cteva mijloace:
(Cf. Managementul timpului, Rebecca R. Merrill & A. Roger,
Editura Allfa, Bucureti, 2002)
citind i meditnd asupra nelepciunii de veacuri, spre a
deveni mai contieni de principiile nordului autentic (n.a. busola n
sensul ceasului, cu acele spre nordul geografic), care revin, peste
timp, ca teme recurente;
detandu-ne i nvnd din propria noastr experien;
observnd cu atenie experiena celor din jur;
gsind timp pentru a ne liniti i ne a asculta vocea
interioar;
rspunznd acelei voci.
Nu e suficient doar s-i asculi contiina, trebuie s-i i
rspunzi. Atunci cnd nu acionm n armonie cu vocea noastr
interioar, ridicm ncet-ncet, n jurul contiinei, un zid care i
blocheaz sensibilitatea i receptivitatea. Aa cum observa C. S.
Lewis, cnd nu ne ascultm contiina, aceasta devine oarb.
Atunci cnd ne conectm la nelepciunea veacurilor i la
nelepciunea inimii, devenim nu att o funcie a oglinzii sociale, ct
mai ales o persoan cu caracter i contiin. Sigurana nu vine din
modul n care cei din jur ne trateaz sau din comparaia noastr cu
ceilali, ne vine din integritatea noastr fundamental.
Am nvat, lucrnd cu oamenii, c majoritatea dintre cei
care mediteaz la propria experien i la experiena altora tiu c
avem cu toii nevoi i aptitudini care sunt fundamentale pentru
mplinirea uman. Majoritatea au oarecare cunotin de nsuirile
care fac posibil direcionarea vieii lor spre lucrurile pozitive.
Faptul c tim aceste lucruri i nu le transpunem n viaa de zi cu zi
este o frustrare care duce la scurgerea timpului ireversibil. Este

normal s pim mai presus de agende i programri, s lucrm n

concordan cu timpul real, s trim, s iubim, s lsm n urm
ceva din ce am nvat noi, s facem totul cu echilibru i bucurie.
Calendarele, programrile i agendele celei de-a treia generaii a
time managementului ar putea s ne in concentrai pe lucrrile
urgente, n loc s ne lase s ne preocupm de ceea ce este important.
Ne sufoc, ne fac s ne simim vinovai atunci cnd nu reuim s
respectm programele din agend i s le bifm de pe list, ne d
starea c nu mai suntem flexibili i spontani. De asemenea, creeaz
decalaje ntre ceea ce simim cu adevrat c este important i felul
n care trim timpul efectiv al fiecrei zile din viaa noastr. A face
lucrurile mai repede, apreciem c nu poate nlocui necesitatea de a
face lucruri importante, care conteaz cu adevrat. n concluzie,
puterea de a oferi calitatea vieii nu se afl n nici o agend, n nici o
tehnic, n nici un instrument. Ea se gsete n capacitatea noastr
de a planifica, de a realiza cu posibilitile noastre sarcinile,
provocrile, surprizele, necazurile sau bucuriile n activitatea
profesional i n cea personal. Deci planificarea timpului,
realizarea calitii vieii stau n noi, n capacitatea de a desfura
activiti planificate sau neplanificate, de a ne adapta la provocrile
i surprizele ce apar, de a rezolva crizele n mod eficient, dup nite
reguli ale normalitii sociale.
Trsturile oamenilor principiali sunt puternice. Nu vom
gsi oameni principiali care s-au format ntr-o zi, o lun sau un an.
Procesul este mai ndelungat, presupune mult efort i putem spune
c este un proces de devenire. Oamenii principiali sunt flexibili i
spontani. Programarea este foarte important pentru ei, dar nu sunt
legai de planuri, agende, dei le folosesc. Sigurana lor nu const n
confort, ci ntr-un el, un scop, un far cluzitor, care le permite s
exploreze domenii, zone necunoscute; ei sunt legai de relaiile cu
cei din jur. Pun ntotdeauna mai presus omul dect agenda. Nu fac
comparaii, nu critic i nu intr n competiie cu ceilali. Au caliti

cum sunt loialitatea, cinstea, i respect promisiunile i sunt

parteneri de cuvnt. Reacioneaz normal la critic, atitudinile
negative, refuz s eticheteze, nu sunt ranchiunoi i se bucur de
succesul altora, fiind oricnd gata s ajute. Creeaz un mediu
favorabil, propice dezvoltrii fireti i evoluiei normale.
De regul, acioneaz n echip pentru a nfptui o sarcin
comun, aleg soluiile alternative, compenseaz minusurile lor i ale
altora cu plusurile celor din echip, sprijin colegii n gsirea
soluiilor pentru rezolvarea problemelor lor; sunt dispui permanent
s nvee cte ceva. Studiaz, nva permanent de la alii, din teorie
sau chiar din activitile lor. Sunt umili i maleabili, citesc literatura
nelepilor i i ascult pe cei din organizaie; sunt preocupai de
contribuia lor n soluionarea problemelor organizaiei, aloc foarte
mult timp i energie nu doar consumului, ci mai mult contribuiei la
dezvoltarea organizaiei. Sunt persoane care i aduc contribuia la
creterea calitii vieii organizaiei; sunt persoane care obin
rezultate remarcabile, au preocupri de a aduce echilibrul n cadrul
organizaiei i prin felul lor de a fi reuesc s obin succese
semnificative pe termen lung. Nu lucreaz pe mai multe planuri,
acumuleaz cunotine i priceperi, conlucreaz cu ceilali aplicnd
principii care aduc rezultate de calitate. Din punct de vedere
psihologic, sunt sntoi i imuni. Gestioneaz foarte bine
problemele organizaiei, nu sunt influenai de dificultile
financiare. Dezamgirile sunt adesea uitate, i revin foarte repede
dup o cdere, iar n familie sau n structurile organizaionale
dezamorseaz toate eventualele crize prin tehnica dialogului. Sunt
capabili s-i stabileasc propriile limite. Apreciaz foarte bine
resursele financiare, nu rmn fr bani, nu promoveaz un proiect
cnd constat c acesta este depit. Muncesc cu eficien, dar nu
pn la epuizare, iar dependena de factorii externi este mai redus.
Deciziile le iau singuri, pe baza principiilor i nelepciunii care au
dobndit-o, neuitnd c au anumite limite.

n permanen i pstreaz o rezerv de timp pentru

relaxare, de regul cheltuiesc cu msur i economisesc pentru
viitor; sunt foarte echilibrai, nu devin fanatici, nu trec n extreme
(consumuri de droguri, excese). Duc o via bogat i sunt activi din
punct de vedere psihic, social, mental i spiritual; sunt siguri pe ei i
ncreztori n viaa de calitate. Devin rbdtori i siguri pe ei.
Factorii externi, cum ar fi recunoaterea n organizaie, averea sau
statutul social trec pe plan secund. Prioritare sunt principiile i
faptul c au contiina individual similar cu contiina social
pozitiv; sunt capabili s-i respecte cuvntul dat, i cultiv relaiile
sociale, relaiile n organizaie, prin respectarea promisiunilor
fcute. Au integritate i echilibru, nu sunt farnici, duplicitari sau
ipocrii. Se dedic sarcinilor importante folosind energia pentru a
coopta i ali membri ai organizaiei; se bazeaz pe viaa interioar,
delectndu-se cu literatur filozofic, mediteaz, gndesc i i
extrag fora din nnoirile spirituale pe care le aplic cu sens n viaa
proprie; sunt plini de energie pozitiv.
Indiferent cte sarcini ar avea, sunt joviali, optimiti, plcui,
au capacitatea de a trece repede peste aspectele negative, au puterea
de a ndeprta energiile negative i a-i energiza pe cei slabi din jurul
lor; se bucur mai mult de via. n cazul unor eventuale eecuri nu
fac acuzaii gratuite, se iart pe ei i pe ceilali, nu se uit n spate i
nu viseaz cu ochii deschii la un viitor roz. Majoritatea au umor,
rd de multe ori pe seama lor i a celorlali, triesc foarte mult n
prezent, dar i fac i planuri de viitor pe care le adapteaz cu mare
flexibilitate la schimbrile curente.
N CONCLUZIE, apreciem c acest tip de oameni duc o
via de calitate, influeneaz viaa celor din jur, sunt benefici
organizaiilor din care fac parte, cultiv trsturi pozitive pentru
organizaie, pentru cei apropiai, dar mai ales persoanei lor.
Acest tip este idealul pe care l dorim, dar este greu de atins;
important este ca fiecare s ncerce, s se strduiasc s-i formeze
trsturi care s se apropie de modelul prezentat.

Alfred Sauza spune: ,,Mult timp am avut impresia c viaa

mea va ncepe n curnd, adevrata mea via! Dar mereu aveam
greuti de nfruntat, mereu ceva de rezolvat, o ncrctur care
cerea timp, datorii nc nerezolvate. Dup aceea, viaa ar fi nceput.
n fine, am neles c aceste obstacole sunt viaa.
Acest mod de a percepe lucrurile ne ajut s nelegem c nu
este o metod pentru a fi fericii, dar c fericirea este metoda
n final vom reda cteva maxime/cugetri:
Trii fiecare moment din via ct mai intens; dac putei
este bine s l mprtii cu o persoan drag, cu o persoan
foarte drag, cu care s v bucurai de clipele deosebite ale vieii,
i amintii-v c timpul nu ateapt pe nimeni.
F-i timp s iubetiEste secretul tinereii venice!
F-i timp s rzi Este muzica sufletului!
F-i timp s plngi Este emoia unei inimi mari!
F-i timp s citeti Este sursa cunoaterii!
F-i timp s asculi Este fora inteligenei!
F-i timp s gndeti Este cheia reuitei!
F-i timp s te joci Este prospeimea copilriei!
F-i timp s visezi Este rsuflarea fericirii!
F-i timp s TRIETI, cci
TIMPUL ESTE IREVERSIBIL!

Managementul schimbrii. Alternativa viitorului organizaia care

nva

107

Capitolul X
MANAGEMENTUL SCHIMBRII.
ALTERNATIVA VIITORULUI
ORGANIZAIA CARE NVA
Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE

Societatea modern se afl ntr-un permanent proces de

schimbare i dezvoltare. Economia de pia actual se
caracterizeaz, n principal, prin tendina de globalizare a
competiiei, prin schimbri majore i rapide ale tehnologiilor i
forei de munc.
Aceste caracteristici sunt fore ce oblig organizaiile la
eforturi sporite i permanente n realizarea schimbrilor necesare
supravieuirii i eficienei. De aceea, orice schimbare ntr-o
organizaie este considerat ca o funcie, att a mediului extern
(social, economic i politic), ct i a relaiilor dintre membrii,
grupurile sau subgrupurile din cadrul organizaiilor.
Organizaiile nu se transform de dragul schimbrii ci pentru
c fac parte dintr-un proces de dezvoltare mai amplu i trebuie s
reacioneze la noile schimbri din mediu, la restriciile, cerinele i
ocaziile care apar n acest domeniu (Bogathy, 2002). La rndul lor,
n procesul de adaptare la schimbarea organizaional, oamenii

trebuie s se schimbe i ei: trebuie s acumuleze noi cunotine, s

abordeze sarcini noi, s-i mbunteasc gradul de competen i,
foarte adesea, s-i schimbe obiceiurile de munc, valorile i
atitudinile fa de modul de lucru din organizaii.
Schimbarea
valorilor i atitudinilor este esenial. Probabil c nu poate exista
nici o schimbare real fr o schimbare de atitudine (Ilin, 2001).
Schimbarea poate fi definit ca: transformarea, observabil
n timp, care afecteaz ntr-o manier ce nu poate s fie provizorie
sau efemer structura i funcionarea organizrii sociale a unei
colectiviti date i care modific ntregul curs al istoriei sale
(Rocher, 1968, apud Bogathy, 2002).
Nu ar mai fi nevoie de o analiz a procesului de schimbare
dac i faptic totul ar fi att de simplu precum pare pe hrtie;
organizaiile au ns dificulti de adaptare i reacioneaz la
schimbrile sociale.
Schimbarea are nevoie de sprijin de la cel mai nalt nivel
ierarhic. Se pare c este natural s existe o relaie invers
proporional ntre interesul middle-managerilor pentru
schimbare i nevoia de aceasta. Ca s administrezi sau s accepi un
proces de schimbare, trebuie s fii contient de implicaiile sale i s
ai curajul de a-i asuma riscurile. Consecinele te pot afecta direct,
iar dac acum este bine, se poate s vin vremuri att de dure nct
s regrei c nu ai fcut-o la timp. De aceea, motivele pentru care
companiile cu experien aleg s fac schimbarea sunt legate de
reuita procesului de schimbare. Schimbrile nu sunt nici bune, nici
rele. Dar modul n care sunt implementate i conduse este crucial
pentru membrii organizaiei.
n rezolvarea acestei probleme managementul trebuie s
elaboreze un set de strategii raionale, folosindu-se de resurse i
respectnd constrngerile dictate de contextul n care i desfoar
activitatea. n cazul n care contextul se modific, ei recurg la alte
strategii raionale pentru a se adapta la noul context. Doar

nelegnd modul n care funcioneaz acest sistem se pot identifica

sursele de rezisten la procesul de schimbare i metodele de
rezolvare a acestora.
Trebuie s se renune la a comunica angajailor cum ar trebui
s fie fcute lucrurile i s se caute a se modifica contextul n care
acetia i desfoar activitatea, astfel nct propriile strategii
raionale s i determine s fac lucrurile aa cum sunt de dorit.
Tipologii ale schimbrii
Schimbrile se situeaz, pe o scal a complexitii, de la
incrementale la transformaionale.
Cele incrementale au loc n cadrul unui departament gen
birou, iar cele transformaionale au implicaii majore n viaa unei
organizaii. Creterea performanei unui departament, prin folosirea
mai bun a timpului de lucru, e o schimbare incremental;
introducerea unui produs nou n vnzare sau n fabricaie la fel. De
asemenea, nsuirea unor tehnici permanente de lucru de ctre
manageri este un alt exemplu de schimbare incremental.
Schimbrile transformaionale sunt acelea care se refer la a
cere angajailor alte lucruri dect obinuiau s fac: dintr-o
organizaie de cercetare, o firm se transform ntr-o organizaie de
vnzri. Unui expert din domeniul ingineriei, medicinii sau IT i se
cere s se ocupe de vnzri sau de administraie; ca s o poat face,
trebuie s aib cunotine noi, pentru care trebuie investite resurse.
Schimbrile transformaionale se refer la o evoluie ctre o stare
viitoare, care a fost definit n termenii viziunii i ai sferei de aplicare
strategice, acoperind scopul i misiunea organizaiei, precum i
filozofia acesteia n privina unor chestiuni cum ar fi: dezvoltarea,
inovarea i valorile referitoare la oameni, la tehnologiile folosite.
O astfel de schimbare are loc n contextul mediului extern
concurenial, economic i social i n contextul intern al resurselor,
culturii, sistemelor organizaiei.

Generatorii de schimbare i factorii ce influeneaz strategia

Discuiile teoretice n problema generatorilor de schimbare
se grupeaz n jurul a dou aspecte.
Primul aspect e cel care pune accent pe modalitatea n care
organizaia ajunge s neleag c schimbarea e necesar. Este vorba
aici de schimbrile transformaionale, de crize.
Al doilea aspect e cel care se refer la definirea clar a
termenului generator de schimbare, de explicare a schimbrilor
din mediul extern, ce atrag dup sine schimbri organizaionale.
Aceti generatori pot lua forma unor:
Barometre ale eficacitii
Organizaiile obinuiesc s-i monitorizeze activitile,
angajaii (prin testarea acestora din punct de vedere motivaional,
profesional), costurile.
Crize
Uneori schimbrile organizaionale sunt generate de o criz
care face imposibil meninerea statu-quo-ului.
Scopuri personale
Deseori, scopurile i obiectivele organizaiilor, deciziile
luate reflect preferinele celor aflai n poziii influente n
organizaii. Liderii, grupurile de influen au propriile lor interese i
obiective ce se reflect n scopurile organizaiei.
n general, nu putem vorbi de o strategie a schimbrii
singular. Desigur, o strategie global e de preferat, dar innd cont
de particularitile care intervin pentru fiecare caz n parte este
binevenit una mixt.
ns, indiferent de modalitatea pentru care se opteaz,
trebuie avui n vedere factorii care pot influena la un moment dat
strategia (strategiile) pentru care s-a optat.

Gradul de rezisten-trebuie luate n calcul argumente care

s permit consolidarea unei strategii bine fundamentate, adaptat
mediului.
Publicul-int cu ct e mai numeros, cu att trebuie avut n
vedere un mixt de strategii.
Obieciile-cu ct obieciile sunt mai puternice, cu att e mai
greu s schimbi ceea ce ai proiectat deja. De aceea, e bine ca din
start s se anticipeze anumite obiecii care pot aprea pe parcurs.
Timpul-care trebuie flexat n funcie de strategia avut n
vedere.Expertiza-dac este adecvat permite modificarea direciilor
strategice stabilite iniial.
Dependena-poate fi o sabie cu dou tiuri. Dac o organizaie
manifest o anumit dependen fa de anumite persoane din cadrul
organizaiei, managementul are automat capaciti limitate n a le cere
sau a le ordona ceva. La fel de nociv e dependena pe care personalul
o poate manifesta fa de organizaia lui.
Dei multe organizaii sunt ameninate de forele schimbrii,
e important s recunoatem c forele oponente pstreaz
organizaia ntr-o stare de echilibru. Aceste fore sprijin stabilitatea
i statu-quo-ul.
FORELE SCHIMBRII
Noua tehnologie
Materia prim mai bun Competiia
cu alte grupuri Presiunea
supervizorilor

FORELE DE MENINERE A
STATUS-QUO-ULUI
Standardele de performan
Etic
Mulumirea de sine a oamenilor
Abiliti

Performan actual
Performan de nivel nalt
Alegerea momentului potrivit pentru luarea deciziei de
schimbare este esenial i poate avea loc n oricare din fazele de
mai sus, curent sau anticipat. Dac hotrrea este luat prea

devreme, nu se va bucura de sprijin, dac e luat prea trziu, nu mai

are oricum importan.
PREUL NEREZOLVRII PROBLEMELOR
Pre mare
10
Restabilirea ar fi imposibil.
Am putea pierde tot ceea ce considerm important.
Restabilirea ar fi posibil, dar puin probabil.
Am putea pierde o bun parte din ceea ce considerm
important.
Restabilirea ar fi un proces lung i costisitor.
Vom pierde ceva foarte valoros pentru noi.
Va trebui s ne modificm ntregul mod de operare.
Va trebui s replanificm o mulime de activiti pentru
viitor. Nu vom putea s facem ceva ce este foarte important pentru
noi.

Preul este extraordinar de mare.

Preul va fi extrem de greu de pltit.
Preul va fi dificil de pltit.
Preul nu va fi uor de pltit.
Preul va fi mai mare dect dorim s pltim.
Preul ne va da mult timp de furc.
Preul va fi o mic iritare.
Preul va fi doar o jen trectoare.
1
Pre mic
PREUL NEFOLOSIRII UNEI OPORTUNITI
Pre mare
10
Ar fi un element cheie n trecerea de la dominarea pieei la
o dinastie consolidat.

Ar fi un element cheie n trecerea de la statutul de lider la

dominarea pieei.
Ar fi un element cheie n trecerea de la prima clas la
statutul de lider de pia.
Ar fi un element cheie n trecerea de la statutul de clas
medie la cel de prima clas.
Ar putea cauza o schimbare pozitiv de substan n modul
cum lucrm.
Ar putea fi un element cheie pentru succesul viitor al ntregii
activiti.
Ar putea fi o piatr unghiular n strategia general de
afaceri.
Ar fi un element prin care s ne distingem substanial de
ceilali.
Ar putea deveni un avantaj strategic puternic.
Ar putea deveni un avantaj strategic substanial.
Ar putea deveni un mic avantaj strategic.
Ar putea deveni un puternic avantaj tactic.
Ar putea deveni un puternic avantaj tactic substanial.
Ar putea deveni un mic avantaj tactic.
Ar putea fi ceva plcut/stimulativ.
Ar putea fi ceva interesant/distractiv.
Am prefera s ne ocupm de aa ceva.
1
Pre mic
Nivelul 7,5 reprezint momentul cnd o schimbare merit
fcut.
Operaionalizarea variabilelor schimbrii organizaionale
Topica de analiz a schimbrii este extrem de variat. Putem
vorbi de schimbri neplanificate (cele datorate unor schimbri
naturale, evolutive, ca mbtrnirea echipamentelor i a oamenilor,
ori cele cauzate de faptul c organizaia nu a vzut necesitatea lor

dect atunci cnd a fost prea trziu) sau de schimbri planificate

(cele care permit organizaiei s creeze viitorul, prin progresul
tehnologic ori prin lansarea de produse i servicii noi, ajutnd
organizaia s se pregteasc, n mod adecvat, pentru unele
schimbri. Putem discuta despre schimbri impuse (cea mai mare
parte a schimbrilor n cadrul organizaiei impuse de ctre
conducere genereaz frecvent nemulumire i resentiment) sau de
schimbri participative (situaia n care oamenii sunt informai ce
schimbri se pregtesc i particip la analiza, decizia i
implementarea schimbrilor necesare).
n funcie de dominantele culturii organizaionale,
organizaiile opteaz pentru strategii diferite de reacie n faa unei
eventuale schimbri, existnd cteva strategii de baz:
z strategiile conservatoare sunt cele n care orice schimbare
este perceput n primul rnd ca riscant, organizaia reproducnd,
la infinit, aceleai comportamente, aceleai practici. O asemenea
strategie o au organizaiile de cultur narcisist (cu mentalitate
marcat de refuzul de a pune n discuie situaia existent n
interiorul lor, cu un interes slab pentru lucrurile i evenimentele din
exteriorul lor, cu un interes mare fa de ceea ce reprezint propria
lor viziune despre lume).
z strategiile raionaliste vizeaz schimbarea prin
activarea n special a valorilor legate de randament, privilegiind
sistemul economic. Strategiile raionaliste se ntlnesc n primul
rnd n organizaiile cu o cultur defensiv. Funcionarea acestora
este bazat pe msurarea, codificarea comportamentelor i
dezvoltarea organizrii formale (de tip birocratic sau centrate pe
profit maxim). Organizaiile defensive, din pcate, nu sunt mult mai
deschise dect cele narcisiste. Acest tip de cultur este caracteristic
n special organizaiilor tradiionaliste.
z strategiile personaliste, ca i strategiile raionaliste,
doresc schimbarea situaiei prin privilegierea doar a uneia dintre

cele dou valori. Ele pun accentul pe valorile umane, ncercnd s

realizeze schimbarea prin intervenia asupra sistemului social, a
condiiilor de lucru, a gradului de satisfacie a personalului. Acest
tip de strategie nu corespunde unei culturi de tip clan (Cameron,
Quinn, 1999).
z strategiile decizionale sunt cele care vizeaz ameliorarea
simultan a randamentului / productivitii i a sistemului social
(valorilor umane), tinznd s optimizeze att sistemul economic, ct
i sistemul uman. Ele permit apariia unor practici inovatoare i
ofensive. Se ntlnesc n special n organizaii avnd o cultur de tip
adaptativ i vizionar i se caracterizeaz prin deschiderea spre
evoluie continu i prin capacitatea de a sesiza oportunitile i de
a-i adapta structurile n funcie de aceste oportuniti. Acest tip de
cultur este caracteristic organizaiilor descentralizate, care
beneficiaz de o tehnologie de vrf sau de mici firme de servicii.
Identificarea atitudinii fa de schimbare, a direciei
schimbrii sau a problemelor vizate de schimbare nu reprezint
dect primul pas ntr-un demers real de diagnoz i planificare a
schimbrii organizaionale. Procesul de intervenie pentru
schimbare are cinci mari faze: a) o faz pregtitoare; b) o faz de
diagnostic; c) o faz de planificare; d) o faz de punere n practic;
e) o faz de evaluare a efectelor.
Faza pregtitoare a procesului de schimbare presupune
identificarea problemei i a condiiilor de realizare a schimbrii.
Flamholtz i Randle, n cartea lor Growing Pains:
Transitioning from an Entrepreneurship to a Professionallz
Managed Firm, prezint un instrument de msurare n vederea
identificrii crizei de dezvoltare asociate la care se afl o organizaie
la un moment dat n activitatea sa. Rspunsurile la chestionar sunt
standard, posibil de a fi nscrise pe o scal de la 1 la 5, n care 1
reprezint n cele mai multe cazuri i 5 n cele mai puine
cazuri/niciodat

Chestionarul Crizelor de dezvoltare n organizaie este un

instrument folosit pentru identificarea timpurie a debutului unei
crize n organizaie. Este de dorit ca acest chestionar sa se aplice
preventiv n organizaii, pentru a identifica acele aspecte care ncep
s se degradeze, spre a se aciona din timp asupra lor.
Chestionarul crizelor de dezvoltare n organizaie
Criza de dezvoltare
1. Angajaii au sentimentul c nu au suficiente ore n zi
pentru a-i termina treaba
2. Angajaii i petrec prea mult timp rezolvnd
conflicte/incidente
3. Angajaii nu tiu cu ce se ocup colegii lor
4. Angajaii nu neleg direcia spre care se
ndreapt unitatea
5. Sunt prea puini comandani buni
6. Angajaii simt c dac doresc ca un lucru s
fie fcut bine, trebuie s l fac ei nii
7. Cei mai muli dintre angajai consider c
ntlnirile sunt pierdere de vreme
8. Cnd se fac planuri, de foarte puine ori este
urmrit desfurarea acestora, aa nct s se asigure
c sunt duse la ndeplinire n maniera dorit
9. Unii angajai simt c locul lor de munc este
Nesigur
10.Unitatea a crescut din punct de vedere al
misiunilor dar nu i din punct de vedere al
rezultatelor
11. Adunarea numrului rspunsurilor de pe
fiecare coloan
12. Rezultatul multiplicrii liniei 11 cu 12

A B C D

A: ntr-o foarte mare msur

B: ntr-o mare msur
C: n anumite momente (uneori)
D: ntr-o mic msur
E: ntr-o extrem de mic msur
Scorare:
Adunai numrul rspunsurilor de pe fiecare coloan.
nmulii numerele de pe linia 11 cu numrul din linia 12
i nregistrai rezultatele n coloana 13.
Adunai numerele nscrise pe linia 13 n coloanele de la
A E i aflai rezultatul.
Scor culoare interpretare:
10 14: VERDE: Organizaia funcioneaz satisfctor
15 19: GALBEN: Exist aspecte care trebuie investigate
20 29: ORANGE: Exist arii de activitate care necesit
atenie sporit
30 39: ROU: Exist o serie de probleme semnificative
40 50: VIOLET: Exist o posibil criz n desfurare
VERDE: organizaia este relativ sntoas; totul
funcioneaz cel mai probabil ntr-o manier satisfctoare pentru
membrii acesteia;
GALBEN: organizaia funcioneaz, de principiu, bine, dar
exist i alte aspecte care ne-ar putea ngrijora;
ORANGE: Exist o serie de probleme de ordin
organizaional care necesit atenie; acestea pot s nu fie extrem de
grave n aceast etap, dar trebuie adoptate msuri corective
preventiv, nainte ca problemele s degenereze n probleme dificil
de remediat;

ROU: trebuie aplicate activiti corective pentru a rezolva o

situaie existent: un scor marcat cu rou atrage imediat un semn de
exclamare i anun faptul c problemele sunt urgente;
VIOLET: organizaia este n criz, poate chiar n pragul
colapsului; s-ar putea s fie prea trziu pentru a fi salvat.
Exemplu de aplicaie Chestionarul crizelor de dezvoltare
n organizaie
Organizaia: unitate militar din cadrul M.A.I:
Criza de dezvoltare
1. Angajaii au sentimentul c nu au suficiente
ore n zi pentru a-i termina treaba
2. Angajaii i petrec prea mult timp rezolvnd
conflicte/incidente
3. Angajaii nu tiu cu ce se ocup colegii lor
4. Angajaii nu neleg direcia spre care se
ndreapt unitatea
5.Sunt prea puini comandani buni
6. Angajaii simt c dac doresc ca un lucru s fie
fcut bine, trebuie s l fac ei nii
7. Cei mai muli dintre angajai consider c
ntlnirile sunt pierdere de vreme
8. Cnd se fac planuri, de foarte puine ori este
urmrit desfurarea acestora, aa nct s se
asigure c sunt duse la ndeplinire n maniera dorit
9. Unii angajai simt c locul lor de munc este
nesigur
10. Unitatea a crescut din punct de vedere al
misiunilor, dar nu i din punct de vedere al
rezultatelor
Adunarea numrului rspunsurilor de pe fiecare
coloan
Rezultatul multiplicrii liniei 11 cu 12

A B

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
0

5
0

4
4

3
6
20

2
6

1
4

A: ntr-o foarte mare msur

B: ntr-o mare msur
C: n anumite momente(uneori)
D: ntr-o mic msur
E: ntr-o extrem de mic msur
Scorul obinut are valoarea 20 (orange) i este probabil c
este necesar o analiz mai atent asupra anumitor probleme cu care
organizaia se confrunt i ulterior s se adopte soluii pentru a se
asigura faptul c dezvoltrile ulterioare sunt sanogene.
Organizaia analizat este o instituie militar, o organizaie
nalt formalizat, cu norme i reguli foarte clar delimitate, dar i cu
frustrri i probleme specifice. Raportndu-ne la problematica
actual a restructurrii i optimizrii activitii instituiei, este
unanim recunoscut c ptrunderea n viaa i activitatea unei
colectiviti relativ omogene a unor proiecte i idei - orict de
legitime, argumentate i fireti ar fi ele - ntmpin mari dificulti
i rezistene, adesea perfect justificate, acolo unde intervin blocaje
datorate faptului c persoanele implicate n schimbare au
reprezentri sociale neadecvate sau care contrazic schimbarea
propus. Obiectul reformei instituionale face trimitere, n mod
esenial, la analiza i evaluarea strii prezente i a posibilitilor
ori capacitii de realizare a schimbrii. n mod implicit, pentru
nlturarea piedicilor i identificarea inadvertenelor ori
redundanelor ca o condiie esenial pentru trecerea la o stare
calitativ superioar-este necesar o radiografie n profunzime a
complexului socio-cauzal ce d natere diversitii de atitudini,
opinii i comportamente specifice angajailor, att la nivel
managerial, ct i la nivel operaional, de execuie, att n interiorul
instituiei ct i n relaia cu beneficiarii serviciilor specializate
furnizate, cu societatea civil n ansamblul su. Studiile de diagnoz
organizaional, dei nu sunt nc suficient exploatate, aduc
informaii semnificative n acest sens.

Alegerile itemilor din chestionar (avnd criteriu frecvena

rspunsurilor):
1. Angajaii au sentimentul c nu au suficiente ore n zi
pentru a-i termina treaba n anumite momente fiind o
unitate operativ, exist posibilitatea apariiei unor misiuni
importante din punctul de vedere al duratei de execuie, depind
orele programului obinuit de opt ore.
2. Angajaii i petrec prea mult timp rezolvnd
conflicte/incidente ntr-o mic msur unitatea este operativ
,programul este ncrcat,solicitant, angajaii nu au timp pentru
micile conflicte/incidente. Inerentele conflicte sunt abordate n mod
direct i constructiv, rezolvarea acestora survenind n momentul n
care se produc, nepermindu-se perpetuarea tensiunilor ori a
resentimentelor;
3. Angajaii nu tiu cu ce se ocup colegii lor n extrem
de mic msur acest lucru ar fi aproape imposibil, munca n
echip fcnd posibil existena acestor uniti de intervenie.
4. Angajaii nu neleg direcia spre care se ndreapt
unitatea n extrem de mic msur este o unitate cu misiuni
clare, precise, formalizat, membrii acesteia tiu foarte clar
specificul i solicitrile specifice ce decurg din misiunile ce trebuie
executate.
5. Sunt prea puini comandani buni ntr-o mic
msur - unitile operative au personal atent selecionat,
promovrile sunt fcute pe criterii clare,precise,avndu-se in vedere
analiza muncii i avnd prioritate pentru funciile de conducere n
special personalul ce a executat misiuni internaionale
6. Angajaii simt c dac doresc ca un lucru s fie fcut
bine, trebuie s l fac ei nii ntr-o mare msur- se
puncteaz nc o dat utilitatea muncii n echip.
7. Cei mai muli dintre angajai consider c ntlnirile sunt
pierdere de vreme intr-o mic msur . Angajaii lucreaz n

echip, nevoia de contacte umane, de suport afectiv, de respect i

consideraie, de sprijin este esenial pentru fiecare dintre membrii
unui grupului de munc, acesta putnd fi o condiie stimulativ sau
inhibitoare a muncii. Grupul este mediul care determin, formeaz
sau modific unele dintre caracteristicile personalitii individuale.
mpletirea vieii sociale cu cea personal este permanent, coerent
i armonic.
8. Cnd se fac planuri, de foarte puine ori este urmrit
desfurarea acestora, aa nct s se asigure c sunt duse la
ndeplinire n maniera dorit n mic msur deloc
nesemnificativ, ponderea celor care acord o importan deosebit
faptului de a vedea finalitatea activitilor desfurate, de a putea
avea o viziune global asupra a ceea ce fac se impune i ea ateniei
decidenilor msurilor optimizatoare (posibilitatea de a vedea
finalitatea propriilor aciuni);
9. Unii angajai simt c locul lor de munc este nesigur
n extrem de mic msur n aprecierea siguranei actualului
loc de munc transpare un semnificativ sentiment de optimism,
majoritatea angajailor opinnd c acesta este destul de sigur i
foarte sigur.
10. Unitatea a crescut din punct de vedere al misiunilor, dar
nu i din punct de vedere al rezultatelor n anumite momente
dorina personalului este de a fi recunoscut pentru activitatea
desfurat, de a exercita responsabiliti i de a primi din partea
mediului profesional (colegi, efi) semnale gratifiante, care s
permit o mai bun determinare a valorii muncii proprii
(recunoatere, rezultate).
Faza de diagnostic a procesului de schimbare presupune
clarificarea urmtoarelor ntrebri:
o ntrebri referitoare la climatul organizaional (Care
este contextul general n care este plasat organizaia?, Care este
starea relaiilor dintre diferite niveluri ierarhice?);

o ntrebri referitoare la actorii implicai n schimbare

(Care sunt angajaii ce vor fi afectai de schimbare?, Care vor fi
departamentele implicate?);
o ntrebri referitoare la coninutul schimbrii (Care este
situaia actual i de ce este ea nesatisfctoare?, Care este
situaia dorit, n percepia angajailor i a conducerii?, Care sunt
resursele disponibile pentru schimbare?)
Pentru etapa de diagnostic se recomand att utilizarea unor
instrumente standardizate de culegere a opiniilor (chestionare de
atitudini care pot viza definirea sarcinilor, organizarea activitii,
relaiile interpersonale, sistemul de motivare), ct i utilizarea unor
probe nestandardizate (chestionare cu ntrebri deschise, interviuri
semistructurate, ntrebri care permit alegerea unei variante de
rspuns dintr-o ofert multipl, evaluri sau comparaii pe scale).
Important pentru reuita procesului de schimbare este faptul
c e necesar realizarea unei radiografii a situaiei reale i o
inventariere a factorilor favorabili i a factorilor defavorabili
schimbrii nainte de demararea efectiv a procesului de intervenie.
Faza de planificare a procesului de schimbare const n
definirea cu precizie, pornind de la diagnosticul situaiei, a
aciunilor celor mai potrivite pentru a ajunge la schimbarea dorit.
Faza de planificare poate fi ghidat de rspunsurile la trei
categorii de ntrebri:
ntrebri
referitoare la fezabilitatea proiectului
(Proiectul de intervenie este acceptat de toi cei implicai?, n ce
condiii?);

ntrebri referitoare la alegerea strategiei de schimbare

(Care este strategia de intervenie?, Care vor fi domeniile de
intervenie?, Ce anume va viza procesul de schimbare?);
ntrebri referitoare la programarea interveniei (Prin ce
se va ncepe?, Cine sunt responsabilii i care sunt resursele
necesare fiecrei aciuni?, Care vor fi criteriile de evaluare a
rezultatelor i cum se va realiza evaluarea?).

Domeniile de intervenie pot fi variate: performanele

organizaionale, mutaiile tehnologice, stilul de conducere,
gestiunea resurselor umane, condiiile de munc, comunicare
intern etc.
Rezistena la schimbare
Tot att de inevitabil ca tranziia este i rezistena la
schimbare din partea personalului organizaiei. Pentru a putea
depi rezistena la schimbare, este necesar s rspundem la cel
puin dou ntrebri: Care sunt cauzele rezistenei la schimbare?
i Cum putem aciona asupra acestor cauze pentru a le elimina sau
diminua substanial?.
nainte de a ncerca s rspundem la aceste ntrebri, este
bine s inem cont de opinia lui Rick Maurer, autorul lucrrii
Beyond the Wall of Resistance. Potrivit acestuia, la baza
rezistenei se afl dou seturi de elemente ce reprezint dou
niveluri distincte:
z nivelul 1, de natur informaional-logic, vizibil, pe care
angajaii nu-l ascund, relativ mai uor de perceput i contracarat;
z nivelul 2, de natur personal i afectiv, pe care adesea
angajaii nu-l etaleaz, care trebuie descoperit i abordat cu mijloace
specifice.
O abordare analitic, bazat pe consultarea a numeroase
lucrri de specialitate, a permis identificarea celor mai frecvente
surse ale rezistenei la schimbare, care se refer att la persoanele
implicate n mod nemijlocit n schimbare, ct i la contextul
schimbrii.
Fr a insista n mod deosebit, n continuare am s explic
succint n ce const fiecare surs potenial de rezisten la
schimbare.
Comoditatea personal este un factor ce se ntlnete ntr-o
anumit proporie la fiecare persoan. La nivelul fiecruia dintre noi
se manifest cu o anumit intensitate tendina de a economisi forele

de care dispunem, de a nu le folosi ntotdeauna pentru ceva nou,

mulumindu-ne cu ceea ce avem, cu situaiile actuale, chiar dac nu
sunt cele mai bune sau favorabile pentru noi. Expresia consacrat a
acestei situaii este las-o c merge i aa.
Obiceiurile individuale. n decursul timpului, fiecare
persoan i-a format anumite obiceiuri, rezultate din specificul
personalitii sale i din condiiile contextului implicat. Exist
tendina de a nu renuna la aceste obiceiuri, iar schimbrile
organizaionale n care suntem implicai afecteaz ntotdeauna unele
dintre acestea.
Teama de necunoscut. Indiferent ct de puternic
psihologic este o persoan, ct ncrederea are n sine i n cei din
jurul su, n schimbare i n promotorii si, ntotdeauna apare i un
sentiment de nelinite, de team. Cu ct acesta este mai puternic, cu
att rezistena la schimbare este mai intens.
Propriile interese economice. Uneori schimbrile
preconizate pot determina o diminuare a satisfacerii intereselor
noastre economice n cadrul organizaiei-salariu, prime, bonusuri,
acces la maini de serviciu, pensii suplimentare etc. Asemenea
situaii reprezint puternice motivaii pentru ca persoanele n cauz
s se opun schimbrii.
Absena ncrederii n schimbare i/sau n cel care o
promoveaz. ntotdeauna cnd o persoan implicat n procesul de
schimbare nu are ncredere n cei ce o promoveaz sau nu crede n
reuita sa, aceasta va manifesta, contient sau incontient, o anumit
rezisten. O bun pregtire a schimbrii i promovarea de persoane
cu prestigiu i care posed capacitatea de a schimba contribuie la
eliminarea acestui inhibator.
Riscurile implicate n schimbare. Atunci cnd o persoan
asociaz schimbrii preconizate i anumite riscuri personale, de
grup sau organizaionale, chiar dac are ncredere n promotorii si
i n rezultatul final, persoana va manifesta o anumit reinere sau
chiar opoziie n a se implica n schimbare.

Pierderea puterii i/sau reducerea prestigiului personal.

O astfel de motivaie pentru a rezista schimbrii se manifest
ndeosebi la manageri sau specialiti, persoane la care puterea
formal sau informal i prestigiul sunt componente intrinseci ale
muncii lor. n mod firesc, cnd vd c schimbarea avut n vedere le
va diminua puterea i prestigiul, acetia vor fi tentai s blocheze
schimbarea.
Incapacitatea de a realiza noile sarcini. Schimbrile
organizaionale determin schimbri, n diferite proporii n
sarcinile salariailor i modul lor de realizare. n situaiile n care
salariaii nu posed cunotinele necesare pentru a le putea realiza,
este foarte probabil ca s caute s evite respectivele schimbri sau
s le reduc ct mai mult.
Perturbarea sistemului relaional al persoanei n cadrul
organizaiei. Fiecare salariat este integrat ntr-un microsistem
social n cadrul organizaiei, fiind n anumite raporturi de munc i
persoanele cu alte persoane. Atunci cnd salariatul este satisfcut de
aceasta, iar schimbarea va afecta acest context relaional i poziia
sa n cadrul su, el va tinde s nu se implice i s nu favorizeze
schimbarea respectiv.
Percepii diferite asupra schimbrii. Prezentarea de ctre
manageri a schimbrii ce urmeaz a se realiza nu este perceput
ntotdeauna n maniera preconizat de ctre ei. La salariaii la care
apar percepii diferite asupra obiectivelor, coninutului, implicaiilor
i efectelor schimbrii, este probabil s nu se genereze aceeai
motivaie n favoarea schimbrii, uneori s apar motivaii
antischimbare, generatoare de pasivitate sau chiar rezisten la
implementarea lor.
Personalitate conservatoare, obstrucionist. O proporie
a populaiei, n orice ar, se caracterizeaz nativ prin tendine de a
evita noul, de a-l bloca, cantonndu-se excesiv n trecut i prezent.
Capacitatea de a-i asuma riscuri, tolerana la ambiguitatea inerent
inovrii, rezistena la stres sunt reduse. Salariaii care fac parte din

aceast categorie-i acetia nu sunt puini-vor tinde ntotdeauna s

blocheze schimbrile sau cel puin s nu se implice n
operaionalizarea lor. Acestora trebuie s li se aplice un tratament
special, mai ales n cazul schimbrilor strategice, de mare
anvergur.
Insuficiena forelor schimbrii. n orice organizaie exist
fore ce se opun schimbrii generate de factorii precedeni.
Contracararea lor la nivel organizaional se face prin generarea i
ncurajarea de fore ce promoveaz schimbarea, superioare
primelor. Dac nu se realizeaz aceast superioritate, perceput de
salariai, rezistena acestora la schimbare va fi mai intens.
Absena unui lider, unui catalizator eficace al schimbrii.
Multiplele surse interne, intrinseci ale rezistenei la schimbare, pot
fi eliminate i/sau substanial diminuate cnd asupra persoanelor
respective i manifest impactul un lider puternic, influent,
promotor consecvent al nnoirilor. Ori de cte ori un asemenea lider
nu exist, salariaii vor manifesta insuficient receptivitate,
pasivitate, i rezisten la schimbare. Liderul reprezint o for
determinant pentru succesul schimbrii.
Cultura organizaiei implicate. Dei este un factor extern
n raport cu persoanele implicate n schimbare, cultura
organizaional le influeneaz puternic atitudinea fa de
schimbare. Organizaiile ce posed culturi centrate pe inovare, pe
efort, spirit de echip, obinerea de performane, vor induce
angajailor o atitudine favorabil schimbrii, contribuind
semnificativ la diminuarea rezistenei explicite i implicite la
schimbare.
Firete, factorii prezentai nu sunt exhaustivi, ci doar o
selecie a celor mai inteni i mai frecvent ntlnii n organizaii.
Mecanismele de aprare ale angajailor
Cu ct procesul de schimbare este mai complex, cu att mai
puternic este resimit la nivel individual: angajaii au reacii diverse

atunci cnd se confrunt cu schimbri majore la nivel

organizaional. Aceste reacii depind att de trsturile angajailor,
ct i de abilitile managerilor de a concepe i derula eficient acest
proces al schimbrii. Astfel, la nivel individual, se pot dezvolta
incontient anumite mecanisme de aprare, care reprezint strategii
autoprotectoare pe care angajatul le construiete atunci cnd
sesizeaz anumite ameninri generate de schimbare, anumite
sentimente de anxietate, frustrare.
Mecanismele de aprare pe care angajaii le pot dezvolta pot
fi adaptive sau neadaptive, cu efecte pozitive sau cu influene
negative asupra realizrii schimbrii.
Mecanismele de aprare adaptive sunt asociate cu o
rezisten mic fa de schimbare, n timp ce mecanismele
neadaptive sunt asociate cu un grad ridicat de rezisten. Dintre
mecanismele adaptive mai frecvent ntlnite pot fi enumerate:
Umorul. Angajatul are abilitatea de a identifica aspectele
amuzante sau ironice chiar n acele situaii dificile i n mijlocul
incertitudinilor. Prin considerarea umorului ca aliat, angajatul
parcurge procesul schimbrii ntr-o manier plcut i
generatoare de energie i i influeneaz pozitiv pe ceilali
angajai. Datorit prezenei sale tonice, colegii i caut compania
i i solicit ajutorul.
Anticiparea. Prin intermediul acestui mecanism, angajatul
i imagineaz viitorul, experimentnd propriile reacii emoionale
i cutnd. Anticiparea evenimentelor viitoare are la baz experiena
anterioar, dar utilizeaz ntr-o mare msur i intuiia. Pentru a fi
ns adaptiv, aceast anticipare nu trebuie s se transforme n
reverie, ci s aib un suport real.
Afirmarea de sine prin exprimarea sentimentelor. Pe
parcursul derulrii activitii angajatul i exprim n mod deschis
opiniile, emoiile, sentimentele, reducnd astfel gradul de anxietate

referitor la schimbare i implicit, favoriznd o deschidere mai mare

ctre procesul adaptrii la schimbri.
Mecanismele neadaptive vizeaz blocarea sentimentelor i
genereaz un grad ridicat de rezisten la schimbare. De cele mai
multe ori apar urmtoarele mecanisme neadaptive:
Negarea, care poate fi ilustrat prin intermediul
urmtorului exemplu: confruntat cu un proces de reorganizare,
un angajat evit s nfrunte situaia n mod realist afirmnd:
Nu poate fi adevrat! sau Nu sunt deloc nelinitit cu privire
la aceast schimbare.
Proiecia. Aceasta poate fi frecvent asociat cu negarea i
reprezint o form de autoamgire prin care angajatul atribuie altei
persoane propriile gnduri, dorine care-i produc o stare de
disconfort. Acelai angajat care afirm c este nelinitit n privina
reorganizrii va spune c efii lui sau ceilali colegi sunt cei afectai,
stresai de schimbare.
Activismul reprezint o alt modalitate de aprare la care
pot recurge unii membrii ai organizaiei, atunci cnd percep
schimbarea ca pe o ameninare. Pentru a evita reflecia sau trirea
direct a afectelor, ei se avnt n munc ncrncenndu-se s
desfoare o activitate intens.
Direcii de aciune n vederea diminurii rezistenei la
schimbare
n vederea derulrii n condiii optime a schimbrii, este
necesar ca la iniierea schimbrii s se acorde atenie nu numai
aspectelor tehnice, elementelor legate de proiecii financiare, ci i
celor care vizeaz factorului uman. n acest fel se realizeaz un
echilibru ntre nevoile organizaiei i cele ale angajatului, rezultnd
angajamente i eforturi comune, menite s asigure succesul
procesului de schimbare.

Pentru depirea surselor de rezisten, J. Kotter i L.

Schlesinger recomand apte direcii principale de aciune, aa
cum rezult din urmtoarea figur (Choosing strategies for
change):
Nr. crt.
Direcia

Ce implic

Educare i
comunicare

Explicarea
nevoilor unei
schimbri
logice la nivel
de individ,
grup sau chiar
ntregii
organizaii
Cererea
membrilor
organizaiei s
ajute la
proiectarea
schimbrii

Participare
i implicare

Faciliti i
asisten

Oferirea de
programe de
training,
sprijin moral
i nelegere
angajailor
afectai de

Cnd se
folosete
Cnd exist
un gol de
informaii
sau
informaii
neadecvate
Iniiatorii
nu au toate
informaiile
pe care le
doresc n
proiectarea
schimbrii
i alii au
puterea
necesar s
se opun
acesteia
Oamenii
rezist din
cauza
problemelor
de ajustare

Avantaje

Dezavantaje

Odat
convini,
angajaii vor
ajuta la
implementarea
schimbrii

Poate dura
mult, dac
sunt muli
angajai
implicai

Angajaii ce
particip vor fi
implicai total
n
implementarea
schimbrii i
orice
informaie
relevant va fi
folosit n
acest proiect

Poate dura
mult dac
participanii
proiecteaz
o schimbare
neadecvat

Nici o alt
variant nu a
funcionat la
fel de bine cu
probleme de
ajustare

Consum
timp, e
scump i
poate da gre

Negarea

Manipularea
i
coadaptarea

Coerciie
implicit

schimbare
Negocierea cu
cei ce rezist,
solicitnd
chiar dovezi
de nelegere

Unele
persoane
sau grupuri
puternice
din punct
de vedere al
rezistenei
la
schimbare
se vor
pierde
Desemnarea
Unele
persoanelor
tactici nu
merg sau
cheie n
sunt prea
proiectarea i
implementarea scumpe
schimbrii
Ameninnd
Viteza e
cu pierderea
esenial i
slujbei,
iniiatorii
transfer sau
schimbrii
nepromovare
posed
putere mare

Uneori e cea
mai simpl
cale de a evita
schimbarea

Poate fi
foarte
scump dac
alterneaz cu
negocierile
pentru
ncheierea
unor
acorduri

Poate fi o
soluie ieftin
i rapid
contra
rezistenei la
schimbare
E rapid i
poate depi
orice fel de
rezisten

Poate genera
probleme n
viitor dac
angajaii se
simt
manipulai
Poate fi
riscant dac
las angajaii
furioi pe
iniiatori

Concluzie
Toi avem nevoie de schimbare. Aceste schimbri pot avea
loc la nivelul structurii sistemului (climat organizaional,
tehnologic, modaliti de practicare muncii), ct i la cel al
membrilor organizaiei (schimbri atitudinale, valorile, credinele,
orientri, sentimente). Important este momentul n care se realizeaz
schimbarea i cine va participa la ea. Oamenii trebuie angrenai n
acest proces. Ei trebuie s fie instruii, nct s-i neleag propriile
sentimente i trebuie s fie nvai s neleag organizaia n relaie

cu mediul su nconjurtor. Acest lucru este fcut de agentul de

schimbare care de regul este managerul de resurse umane.
Organizaia, pe de alt parte, trebuie s contientizeze faptul
c fr o nelegere corespunztoare a fenomenului de ctre cei
implicai, organizaia nu va ajunge la rezultatele scontate.
ntotdeauna vor exista angajai care se vor opune acestei schimbri.
n acest fel, organizaia se afl ntre dou fore: forele externe ce
oblig la schimbare, i cele interne ce se opun schimbrii. Pentru a
realiza o schimbare bun trebuie s se defineasc problemele,
obiectivele, s se formuleze recomandrile i s se implementeze
soluiile.
Se spune c n viitor singurul avantaj concurenial va rmne
abilitatea de a nva mai repede dect competitorii notri. ntr-o
lume n plin schimbare avem nevoie de organizaii care se
adapteaz din mers, care se rennoiesc continuu, care se
reinventeaz organizaii care nva.

Parteneriatul managerilor de vrf cu liderii reali ai

schimbrii

133

Capitolul XI
PARTENERIATUL MANAGERILOR
DE VRF
CU LIDERII REALI AI SCHIMBRII
Profesor univ. dr. Anghel ANDREESCU
Motto: Niciodat nu-i prea trziu
s devii ceea ce ai fi putut s fii
George Eliot

Studiind tema conducerii, am observat c, n lumea

organizaiilor predomina pozitivismul i obiectivismul. Crezul este
c tot ceea ce nu vezi nu exist. Sunt destul de muli specialiti care
pun structura i sistemele organizaiei mai presus de oamenii ei. Una
din explicaiile acestei perspective este ca e mult mai uor sa ai de-a
face cu structuri si sisteme dect cu oameni. Oamenii sunt mult mai
compleci. In plus, oamenii sunt mai greu de schimbat si de cele mai
multe ori este mai uor sa schimbi oameni dect sa-i schimbi pe
oameni Toi avem nevoie de schimbare. i primii de pe list i
codaii. Primii pentru c nu vor s fie ajuni din urm, cei care sunt
la mijloc au nevoie s in pasul, iar codaii pentru a supravieui.

Aceste schimbri pot avea loc la nivelul structurii sistemului

(climat organizaional, tehnologic, modaliti de practicare muncii),
ct i la cel al membrilor organizaiei (schimbri atitudinale,
valorile, credinele, orientri, sentimente). Important este momentul
n care se realizeaz schimbarea i cine va participa la ea. Oamenii
trebuie angrenai n acest proces. Ei trebuie s fie instruii, nct si neleag propriile sentimente i trebuie s fie nvai s neleag
organizaia n relaie cu mediul su nconjurtor. Acest lucru este
fcut de agentul de schimbare care, de regul, este managerul de
resurse umane.
Organizaia, pe de alt parte, trebuie s contientizeze faptul
c fr o nelegere corespunztoare a fenomenului de ctre cei
implicai, nu va ajunge la rezultatele scontate. ntotdeauna vor
exista angajai care se vor opune acestei schimbri.
LIDERII REALI AI SCHIMBRII
n mod firesc, primele ntrebri care se nasc atunci cnd
ntlnim formularea lideri reali ai schimbrii constau n: De ce
sunt necesari? i Ce aduc ei n plus fa de manageri, fiind ceva
obinuit ca acetia s conduc schimbrile n organizaie?
Necesitatea liderilor realii ai schimbrii rezid n:
natura preponderent uman a proceselor de schimbare
organizaional, ce necesit modificri n comportamentele
persoanelor implicate, care sunt n afara zonei controlate de
manageri;
capacitatea redus a majoritii de vrf de a fi liderii
proceselor de schimbare organizaional strategic, din cauza
insuficientelor abiliti de operare a schimbrii, a gradului redus
de cunoatere aprofundat a executanilor participani la
schimbare i a nedispunerii de fondul de timp necesar pentru a se
implica continuu i intens n toate componentele i fazele
schimbrii strategice.

John Katzenbach, unul dintre cei mai cunoscui specialiti

nord-americani n domeniul schimbrii, afirm: Liderii reali ai
schimbrii rareori se gsesc n birourile directorilor executivi ai
unei organizaii. Cu toate c implicarea acestora n schimbrile
organizaionale este esenial, liderii reali ai schimbrii, cei care
determin cum majoritatea personalului lucreaz i se comport,
provin din rndul managerilor de nivel mediu i inferior.
Din nefericire, managerii tradiionali rareori devin i buni
lideri din cauza concepiei manageriale i a modului lor de a raiona
i aciona. Astfel, managerii buni ncearc s in sub control
componentele domeniului condus, n timp ce liderii reali ai
schimbrii sunt hotri s zdruncine situaia actual. Managerii
buni se foreaz s obin rezultate utiliznd bugete i alocnd
resurse, pe cnd liderii reali realizeaz obiective pe baza mobilizrii
ample a angajailor. Managerii buni sunt deseori motivai de
succesele personale, n timp ce liderii reali ai schimbrii doresc s
obin un plus de performan. Managerii buni practic delegarea,
pe cnd liderilor le face plcere s se implice direct nemijlocit n
rezolvarea tuturor problemelor, inclusiv a celor neplcute.
Cercetrile au relevat c liderii reali ai schimbrii posed
anumite abiliti specifice, care i fac performani n schimbrile
organizaionale strategice. Astfel, n opinia lui Rosenbath Moss
Kanter, calitile pe care ea le denumete clasice ale acestor lideri
sunt urmtoarele:
armonizarea coninutului schimbrii cu mediul intern i
extern al organizaiei, utiliznd pentru aceasta aa numitele posturi
de ascultare, care trebuie plasate n toate zonele critice, constituind
o adevrat reea care s permit o informare realist, complet i
operativ a liderilor schimbrii, cuprinznd i clienii. Pe aceast
baz se furnizeaz operativ feedback-uri pertinente;
capacitatea de a sfida, de a pune sub semnul ntrebrii
concepiile i practicile predominante n organizaie. Liderii reali ai

schimbrii contientizeaz c un obiectiv poate fi realizat n diferite

moduri, ei avnd capacitatea ca n procesul schimbrii s le
inventeze i s le aleag pe cele mai eficiente;
puterea de a comunica i a dezvolta convingeri persoanelor
implicate n schimbare, fr de care acestea nu particip intens i
eficace n complexele i dificilele probleme implicate;
abilitatea de a construi coaliii cu persoanele care dispun
de resursele, cunotinele i puterea politic, pentru ca procesele
implicate de schimbare s se produc genernd performan. Firete
construirea coaliiei trebuie s aib un caracter selectiv, pentru a
dimensiona raional i a o face funcional;
transferarea competenelor necesare, inclusiv a celor
privind alocarea i utilizarea de resurse, pentru a derula schimbarea
strategic;
capacitatea de a persevera n promovarea i realizarea
schimbrii, depind strile de nencredere, ndoial, pesimism,
team, disperare, att cele proprii, ct i ale persoanelor cu care
lucreaz;
capacitatea de a face pe fiecare persoan implicat s se
simt un erou, utiliznd n acest scop o varietate de modaliti:
recunoaterea, recompensarea, srbtorirea realizrilor deosebite n
procesul schimbrii.
John Katzenbach formuleaz un set de abiliti ale liderilor
reali ai schimbrii, parial diferite de precedentele:
ncredere ca ntotdeauna exist o modalitate mai bun de a
realiza obiectivele;
curajul de a sfida fundamentele i normele puterii
existente n organizaie;
iniierea de aciuni care depesc actualele granie
informaionale, organizatorice din cadrul organizaiei;
manifestarea de grij, de preocupare intens privind modul
cum sunt tratare diferitele persoane n cadrul proceselor schimbrii
organizaionale;

 capacitatea de a se automotiva i de a-i motiva i pe ceilali

pe parcursul schimbrii;
posedarea simului umorului, care poate contribui la
depirea unor momente critice, n zone cruciale, cnd alte
modaliti clasice nu pot fi utilizate.
Prin prisma elementelor menionate, n tabelul urmtor se
prezint ntr-o manier sistematic, principalele diferene dintre
managerii buni i liderii reali ai schimbrii:
Nr. crt.

Elemente
eseniale

1.

Concepia
managerial

2.

Ipotezele
privind
rezultatele finale
ale schimbrii
(sfritul
jocului)

Caracteristici ale:
Managerilor

analizeaz,
manevreaz, deleag,
organizeaz i
controleaz;
ei tiu cel mai bine ce
trebuie fcut

Liderilor reali
ai schimbrii

fac, repar,
ncearc i
schimb ntregul
proces;
nimeni nu tie
cum este cel mai
bine de procedat
ctigul pe aciune
valoarea
obinut pentru
cota parte din plat
avantajul n resursele obinute salariai

promovarea personal
loialitatea
evalueaz
clienilor
ntotdeauna cantitativ
avantajul
utiliznd cifre
n ceea ce
privete esena
afacerii
organizaiei

creterea
personal a
angajailor

3.

Concepia
filozofia
leadershipului

4.

Sursele
productivitii i
inovrii

5.

Parametri
responsabilitii

bazat i direcionat
de strategie
decide, deleag
monitorizeaz i reexamineaz
folosete timpul
pentru probleme
importante
programeaz, gestioneaz
timpul propriu cu atenie
cteva persoane vor
executa bine ceea ce ei
trebuie s realizeze

parametrii centralizatori
pentru responsabilitile tuturor
zonelor din organizaie
responsabilitile explicite

bazat
pe aspiraiile
oamenilor

execut
procese de
munc
folosete
timpul pentru
problemele carei preocup pe
angajaii din
organizaie,
sporete
capacitatea de a
fi urmat de alii
i
determin pe
ceilali s dea
ceea ce au mai
bun pentru

productivitat ea
angajailor

superioritate a
resursei umane

inovarea
proceselor

dezvoltarea
persoanelor
oamenii
parametri
minimali de
responsabilitate
stabilii n zonele

pentru fiecare persoane

tu eti responsabil de ceea
ce faci i ce rezult

7.

Recompensarea
pentru risc i
performan

evit eecul cu orice pre

bazeaz-te pe abordri
directe, verificabile, utilizate
anterior cu succes
limiteaz riscurile carierei
acord recompense
financiare pentru performanele
cantitative, mai ales cele
individuale

eseniale ale
organizaiei

responsabilit ile
individuale i de
grup
noi
suntem
responsabili
pentru ceea ce
facem i pentru
rezultatele
obinute
ateapt,
nva din
realiti i
construiesc
pornind de la
eecuri
ncearc ori de
cte ori se
ntrezrete ceva
promitor
asum-i riscuri
privitoare la
carier, acord
recompense
pentru implicare,
activitate i
rezultate.

Liderii reali ai schimbrii practic diferite stiluri de

leadership. Potrivit lui Certo, acestea sunt: charismatic, instrumental
i misionar.
Stilul charismatic implic trei componente majore:
stabilirea i transmiterea viziunii schimbrii, energizarea celorlalte
persoane implicate n schimbare i favorizarea schimbrii. n tabel
sunt prezentate detaliat componentele liderului charismatic.

Stilul instrumental, care are n vedere latura strict

managerial a proceselor de schimbare, se refer la punerea la punct
a mecanismelor manageriale pentru ca schimbarea s se deruleze i
s se finalizeze eficient.
Stilul instrumental ncorporeaz trei componente:
structura managerial, ce const n construirea de echipe,
crearea de noi structuri organizatorice, stabilirea de obiective i
standarde, definirea rolurilor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor angajailor;
stabilirea mecanismelor de control globale, comportamentale i individuale;
proiectarea modalitilor de recompensare i penalizare,
materiale i morale, n vederea ncurajrii comportamentelor
consistente cu schimbarea i a descurajrii celorlalte.
Stilul misionar are n vedere atragerea membrilor organizaiei
n promovarea i operaionalizarea schimbrii organizaionale
strategice. Acestea se realizeaz de regul la trei niveluri:
transmiterea viziunii echipei manageriale din jurul
liderului i transformarea comportamentelor acesteia n promotor al
schimbrii preconizate;
transmiterea viziunii schimbrii altor manageri de nivel
superior spre a o promova i aciona n vederea operaionalizrii
sale. Este un proces dificil ntruct foarte adesea respectivii
manageri tind s se simt i s se comporte ca observatori sau
coparticipani la schimbare mai puin dorii.
transmiterea viziunii schimbrii ntregii organizaii, la
toate grupurile i persoanele din cadrul su. Este un proces laborios,
care implic persoane specializate n schimbare, training,
mentoring, consulting, coaching (ndrumare).
Un lider performant este capabil s practice fiecare dintre
cele trei stiluri prezentate, difereniat, n funcie de faza i coninutul
procesului de schimbare organizaional, combinndu-le, innd
cont de condiii i necesiti.

Avnd n vedere complexitatea i dificultatea operaionalizrii

schimbrilor organizaionale, se recomand ca liderii reali ai
schimbrii s apeleze la consultan sau la consilieri, care s le ofere
informaii i ndeosebi s le asigure coaching personal.
Dou sunt premisele pentru ca aceasta s fie eficace:
consultantul s ofere coaching pe ntreg parcursul schimbrii pentru
a cunoate realitatea n evoluia sa; existena unei relaii de deplin
ncredere i comunicare ntre liderul schimbrii i consultant, pentru
a-i permite ultimului un coaching eficace, focalizat pe necesitate i
condiiile reale ale liderului.
Aportul consultantului poate fi foarte important i util pentru
lider, acesta ns nu se poate substitui liderului. Succesul liderului
depinde n mod decisiv de calitile sale, de stilurile de leadership
practicate, de focalizarea sa asupra procesului de schimbare.
Relaiile dintre managementul de vrf i liderii reali ai
schimbrii sunt cele de complementaritate, de parteneriat i nu de
substituire sau de concuren. Managerii de vrf asigur conducerea
de ansamblu a organizaiei, ndeplinindu-i roluri binecunoscute:
alocator de resurse, reprezentare, monitorizare, lider, diseminator de
informaii, negociator etc.
Concomitent, cnd se deruleaz procesul schimbrii, pot
intra n aciune, dac managerii de vrf accept, liderii reali ai
schimbrii, care, aa cum am artat, i focalizeaz eforturile numai
n zona ce formeaz obiectul schimbrii, ndeosebi la nivelurile
ierarhice inferioare ale organizaiei.
Necesitatea parteneriatului manageri de nivel superiorlideri reali ai schimbrii decurge din amploarea dificultilor
principale, care se manifest frecvent n organizaie pe parcursul
derulrii schimbrii.
n opinia lui Rosanbeth Kanter, aceste dificulti sunt:
a. Previziunile nu se adeveresc adesea n scurt timp. Fr
ndoial previziunile sunt necesare ntotdeauna n organizaie.

ntruct n procesele de schimbare strategic se manifest multe

elemente de noutate sensibil diferite fa de cele anterioare din
organizaie, este puin probabil s se elaboreze previziuni exacte.
De aceea, att managerii, ct i liderii trebuie s se atepte la
apariia unor evoluii diferite fa de previziuni, de perioade, costuri,
care trebuie contracarate prin msuri de corecie, prin noi
previziuni.
b. Evoluii sinuoase, erpuitoare ale zonelor supuse
schimbrii i ale persoanelor implicate. Cei ce se ocup de
promovarea schimbrilor, de regul, tiu c nu totul va decurge
conform ateptrilor. Esenial este ns c la producerea abaterilor, a
efectelor neateptate s nu intre n panic, s se evalueze, s se
identifice cauzele i factorii implicai i s adopte i s aplice decizii
eficace. Cu alte cuvinte, n procesul de schimbare este realist s te
atepi la evenimente i evoluii neateptate. Perioadele de
ncetinire, de lncezeal intern, intervin adesea n derularea
procesului de schimbare dup entuziasmul iniial al unei pri a
persoanelor implicate. Asupra celor ce promoveaz schimbarea apar
multiple cereri de informaii, asisten, resurse. Unele persoane i
echipe ale schimbrii se descurajeaz. Pentru a depi aceste
perioade estre necesar readucerea n prim plan a viziunii
schimbrii, identificarea i evidenierea realizrilor de pn acum i
stabilirea cu precizie a ceea ce mai este necesar de fcut. Nu trebuie
uitat c adesea, diferenele de abordare i pregtire care divizeaz
participanii la schimbare n aceast perioad i creeaz dificulti n
final se pot dovedi furnizoare de soluii inovaionale i eficace.
c. Emergena criticilor este inevitabil. Chiar dac ai
construit coaliia cu managerii de vrf, critici, cinicii, scepticii te
vor hrui i aceasta se produce de regul nu la nceputul procesului
de schimbare, ci la mijlocul su. n aceast faz cei ce sesizeaz c
interesele le sunt afectate ncep s formuleze obiecii i s-i
obstrucioneze pe liderii schimbrii, managerii de nivel superior i

pe ceilali componeni ai coaliiei pentru realizarea schimbrii.

Acetia, apelnd inclusiv la consultanii i experii din afara
organizaiei, nu trebuie s rspund acestor critici obiecii. Foarte
utile sunt aducerea n prim plan a progreselor deja nregistrate.
n aceste condiii liderii schimbrii au nevoie de susinerea
puternic din partea managerilor de nivel superior. Aceast
susinere este necesar pe trei planuri.
Domenii
1.

Asigurarea
disciplinei
organizaionale
centrate asupra
performanei

Furnizarea de suport
permanent liderilor
schimbrii, indiferent
de rezultate i
circumstane, pe
parcursul
implementrii
schimbrii

Modaliti de susinere de ctre

managerii de nivel superior

Stabilirea de obiective
acceptate, semnificative, pentru
salariai
solicitarea de performane nalte de
la propria persoan, de la ceilali

recompensarea celor ce obin

performane i acordarea unei atenii speciale
celor ce nu le obin
ridicare parametrilor de performan
solicitai n zonele care lncezesc
recompensarea eforturilor i rezultatelor
cerute de manager persoanelor i grupurilor de
persoane
din organizaie

ncurajarea
celorlalte persoane
s comunice toate problemele cu care
se confrunt i ascultarea lor cnd o
fac
asumarea acelorai riscuri pe care
le atepi, le solicii chiar de la alii
permiterea de greeli sau chiar a
unor eecuri pe parcursul operaionalizrii
schimbrii
manifestarea de consecven n
mesajele comunicate celorlali privind
schimbarea, corelate cu aciunile concrete

Manifestarea de
constan n cursa
pentru realizarea
schimbrii pn la
sfrit, indiferent de
cum decurg
evenimentele

strduiete-te s creezi oportuniti

pentru manifestarea leadershipului schimbrii
implicarea cel puin periodic n
derularea proceselor de schimbare la nivelul
executanilor, ntruct vei nva multe i vei
oferi un bun exemplu personal i motivaii
pentru schimbarea celorlali
contribuie la construirea
instrumentalului managerilor necesar
operaionalizrii proceselor de schimbare care
este esenial pentru reuita final
amplificarea i diversificarea capacitilor
i abilitilor implicate n procesele
schimbrilor din cadrul organizaiei inclusiv
prin aducerea de consultani, traineri din
exterior. Aceasta se reflect pozitiv asupra
perioadelor i efectelor schimbrii

Concomitent cu susinerea liderilor, managerii de nivel

superior ndeplinesc un ansamblu de roluri specifice pe parcursul
derulrii schimbrii:
Arhitect. Construiete armonizri, consisten, congruen
la nivelul structurii resurselor umane, culturii organizaionale pentru
a fi posibil executarea de sarcini noi eseniale.
Constructor de reele conduc strategic schimbarea prin
furirea de coaliii la nivelele inferioare ale ierarhiei organizaionale
i de intergrupuri din cadrul organizaiei.
Artist. Genereaz i integreaz tensiuni i contradicii n
cadrul organizaiei prin stimularea i desvrirea proceselor de
schimbare conform viziunii de schimbare, activnd n plan strategic,
structural. organizaional i cultural.
Aceste trei roluri poate nu sunt dintre cele mai bune, dar
sugereaz natura i importana deosebit a managerilor n procesul
schimbrii, relevnd contribuia lor la proiectarea schimbrii
(arhitect), la dezvoltarea infrastructurii necesare (constructor) i la

derularea lor n zona elementelor de finee necuantificabile

necesitnd talent (artist).
n exercitarea acestor roluri este necesar ca managerii s
preia apte abiliti principale, conform lui Stuart Crainer:
abiliti privind managementul conflictului
relaii personale
managementul proiectelor
leadershipul i flexibilitate
organizarea proceselor de munc
managementul strategic
managementul dezvoltrii proprii
Este n interesul organizaiei i al managerilor de top de a
descoperi persoanele cu caliti de lideri ai schimbrii, de a le
cultiva, pregti, motiva i utiliza n mod eficace, managerii
valorificnd la maximum complementaritatea de caliti, abiliti i
sarcini.
CONCLUZII
Organizaia se afl ntre dou fore: forele externe, ce oblig
la schimbare, i cele interne, care se opun schimbrii. Echilibrul
dintre aceste fore determin o anumit stare a organizaiei,
caracterizat de un anumit nivel de performan. Producerea
schimbrii necesit ruperea acestui echilibru, iar pentru a realiza o
schimbare bun trebuie s se defineasc problemele, obiectivele, s
se formuleze recomandrile i s se implementeze soluiile.
Toate acestea sunt realizate de managerii i liderii reali ai
schimbrii. Diferena dintre acetia rezid n faptul c dac
managerii au ca obiect administrarea complexitii activitii, atunci
cnd vine vorba de schimbare, liderii reali ai schimbrii sunt cei mai
n msur s o fac. Cu alte cuvinte, o condiie esenial ca o
schimbare s reueasc este existena liderilor schimbrii.

Deasemenea, ntotdeauna calitatea de lider al schimbrii i de

manager trebuie sa fie complementar.
n concluzie, reuita i performanele strategice depind
n mare msur de intensitatea i calitatea colaborrii dintre
managerii de nivel superior i liderii reali ai schimbrii.

Opiunile managerului decident ntre asumarea anxietii i alegerea

aleatoare

147

Capitolul XII
OPIUNILE MANAGERULUI DECIDENT NTRE
ASUMAREA ANXIETII I ALEGEREA
ALEATOARE
studiu de caz: Dilema Negociatorului

Psiholog Daniel STROI

Abstract
Un stres major n activitatea managerilor de top, att
militari, ct i civili, este indus de necesitatea lurii unor decizii
riscante, n condiii de incertitudine, n cazul problemelor slab
structurate sau chiar nestructurate. Modul de ncadrare a unei
probleme poate fi un element de strategie hotrtor pentru stabilirea
deciziei ce poate fi luat. n etapa alegerii opiunilor de aciune,
Teoria Jocurilor ne ofer soluia alegerii aleatoare ca fiind strategia
optim de a minimiza pierderea maxim ateptat. n cazul
deciziilor strategice se dovedete c deseori anxietatea asociat este
foarte puin reductibil, iar soluiile clasice devin ineficiente n
contextul actual, dominat de conflicte asimetrice. ntreaga discuie o
modelez pe o problem referenial pentru dificultatea deciziilor cu

care se confrunt managerii Dilema Negociatorului , prilej cu

care accentuez unele ambiguiti i ridic semne de ntrebare privind
capacitatea managerilor din ziua de azi de a se adapta la solicitrile
lumii contemporane.
Keys: stres, anxietate, incertitudine, luarea deciziilor, risc,
teoria jocurilor, strategii neconvenionale, ncadrarea problemei,
teoria prospectiv.

I. Stabilirea cadrului
n ultimele decenii s-a acumulat n psihologie o vast
literatur privind conceptul de stres, cu tot ce implic acesta:
definire, cauzaliti, efecte-simptomatologii, modaliti practice de
reducere sau control. S-au realizat nenumrate studii referitoare la
stres, n aproape toate domeniile vieii personale i sociale, inclusiv
domeniul profesional.
n lucrarea de fa doresc s supun ateniei un aspect
particular al manifestrilor stresului n cmpul organizaional
anume, stresul implicat de procesul decizional al managerilor unei
organizaii structurate ierarhic (cum este organizaia militar).
Literatura de specialitate, n special cea managerial,
recunoate mai multe tipuri de structuri organizaionale: piramidal,
tip stea, tip reea etc. Fiecare din aceste structuri aduce cu sine
particularitatea
privind
diviziunea
muncii,
planificarea,
comunicarea, execuia, procesul decizional, gestionarea riscurilor.
Nu insist asupra tuturor caracteristicilor structurale ale
organizaiei piramidale, printre care regsim ierarhizarea poziiilor,
formalizarea procedurilor, accentuarea autoritii etc., ci doresc s
investighez dimensiunea decizional a managementului acestui tip
de organizaie.
Motivarea acestei alegeri este dat de recunoaterea faptului
c procesul decizional n care se implic managerii organizaiilor

piramidale este o activitate prin excelenta ncrcata de anxietate, ca

efect a obligativitii asumrii rezultatelor deciziilor luate. Un
atribut a fiei postului de conducere n organizaia militar este
acela de a-i asuma individual deciziile, att cele executive
(conductorul instituiei rspunde de buna desfurare a activitii n
organizaie), ct mai ales deciziile la nivel tactic i strategic.
Modalitile clasice de reducere a stresului unui decident de tipul
pasarea responsabilitii, difuziunea responsabilitii, delegarea
autoritii etc. au o eficien redus n cazul managerului militar.
n accepiunea acestei lucrri, nelegem prin stres
manifestrile organismului determinate de existena unui
dezechilibru ntre obstacolul perceput i capacitile personale de a-i
face fa. Un asemenea punct de vedere l gsim cu claritate
exprimat de R. Lazarus i S. Folkman (1984) n celebra sa teorie
despre coping (modaliti de a face fa), concept larg utilizat n
psihologia actual. Conform acestei teorii, avem de-a face cu
aprecieri subiective, privind att ameninarea, obstacolul (apreciere
primar), ct i posibilitile proprii de a-i face fa (apreciere
secundar). n acest hiatus dintre percepia obstacolului i
capacitile proprii, apare jocul anxietilor, ca simptom central al
stresului managerilor. Toat problematica este complicat de faptul
c managerul nu se confrunt cu obstacole personale sau raportate
la persoana sa, ci cu obstacole care amenin ntreaga organizaie,
iar capacitile proprii i au extensia n resursele organizaionale pe
care aceasta le poate pune la dispoziie managerului n aceast
confruntare. Mai mult, n cazul managerului militar, procesul
decizional se desfoar la grania dintre limitrile impuse de
documentele legislative (legi, prevederi, ordonane, ordine)
avatarurile domeniului de activitate zona infracional, ostil,
amenintoare, iraional.
Vom insista in continuare asupra caracteristicilor
comportamentului decizional asumat de managerul unei organizaii
piramidale.

II. Procesul Decizional

O definire a procesului decizional trebuie s includ referiri
la termeni precum: problema, opiuni (alternative), risc, strategii,
resurse, rezultate, responsabilitate. nti, procesul decizional
presupune existena unei probleme care cere o rezolvare; apoi,
implic o opiune ntre cteva posibiliti de aciune, fiecare opiune
avnd asociat un anumit nivel de risc. O dat aleas opiunea,
trebuie stabilit strategia de aciune n funcie de resursele
disponibile rezultatele urmrite. n final, dup implementarea
strategiei, decidentul se confrunt cu problema asumrii
responsabilitii fa de decizia luat.
1. Problema
Problema, ntr-o accepiune general, este distana ntre o
stare dat i starea de lucruri dorit. Particulariznd, probleme pot fi
dificultile n rezolvarea sarcinilor rutiniere zilnice, obstacolele n
calea scopului urmrit, ameninrile din interiorul organizaiei, ct
i din afara ei etc. Literatura de specialitate mparte problemele
dup gradul de structurare, n probleme bine structurate i probleme
slab structurate sau chiar nestructurate.
Problemele bine structurate presupun o stare existent
clar, o stare dorit clar, i o procedura cunoscut de trecere de
la o stare la alta. Intuitiv, aceste probleme sunt simple i
soluionarea lor provoac puine controverse, pentru c ele sunt
repetitive i familiare. n acest sens, organizaiile ncearc s
programeze procesul decizional pentru acest tip de probleme.
Un program este un mod standard de rezolvare. n organizaii
aceste programe poart denumiri ca: reguli, rutine, proceduri,
iar n domeniul militar, aceste programe sunt cunoscute sub
etichetri ca: regulamente, dispoziii, ordine. De reinut c acest
tip de probleme se regsesc cu precdere n zona executiv a

activitii. Prin urmare, nivelul decizional aici este destul de

sczut, fiind limitat doar la a identifica corect datele
disponibile, a alege procedura corecta i a o respecta n
desfurarea ei. Acest mod de lucru se asociaz, inevitabil, cu o
anxietate sczut. Dificultatea major rezid nsa n faptul c
apar deseori schimbri n datele problemei, n timp ce
procedura, rutina presupune o schem de aciune destul de
rigid.
Problemele slab structurate sau nestructurate presupun
neclaritatea strilor existent i dorit, i necunoaterea procedurii
de trecere de la o stare la alta. Este evident c acest tip de probleme
reprezint provocrile actuale crora managerul organizaiei
(inclusiv militare) trebuie s-i fac fa i de aceea vom insista
asupra caracteristicilor acesteia.
Prima dificultate cu care se confrunt managerul este
identificarea problemei, precum i modul de punere a problemei.
Un exemplu poate lmuri importana acestei etape n luarea
deciziilor.
Problem: Dilema Negociatorului
Un grup terorist narmat ptrunde ntr-o cldire de birouri,
pe care o dinamiteaz i ia ostatici 100 de persoane. Solicitrile
teroritilor sunt evident iraionale, iar satisfacerea lor n totalitate
nici nu poate fi pus n discuie. Totui, anumite cereri, punctuale,
de mai mic importan, ar putea fi rezolvate, lucru adus la
cunotina teroritilor. Rspunsul acestora suna astfel: pentru
satisfacerea acelor cereri secundare, vom elibera 50 de ostatici, ns
ceilali vor fi executai. n acest moment, ceea ce rmne de fcut
este de a se alege ntre o intervenie n for, cu 50% anse s fie
eliberai toi ostaticii sau satisfacerea cererilor secundare, avnd ca
rezultat eliberarea a 50 dintre ostatici.
Ce alternativ alegei?

Alternativa A. Satisfacerea cererilor secundare, acceptnd

execuia sigur a 50 de ostatici;
Alternativa B. Intervenia n for, cu o probabilitate
estimat la 50% ca toi ostaticii s fie executai.
Probabil c vei fi tentai s alegei varianta B; cercetrile n
domeniu au demonstrat c la acest tip de problem, marea
majoritate au ales aceasta variant. Observai, totui, c alternativa
B este cea mai riscant, prin aceea c expune situaia ostaticilor la
pierderi poteniale mai mari.
S vedem acum alte doua descrieri a alternativelor. Ce
soluie alegei?
Alternativa A. Satisfacerea cererilor secundare, avnd ca
rezultat eliberarea sigur a 50 de ostatici.
Alternativa B. Intervenia n for, cu o probabilitate
estimat la 50% ca toi ostaticii s fie eliberai.
Observai ca alternativele A si A, precum i B i B sunt
echivalente n ceea ce privete rezultatul final. Totui, n aceast a
doua variant a problemei, majoritatea respondenilor au ales
varianta A, care este, de altfel, cea mai puin riscant, n sensul
unei pierderi poteniale.
n mod particular, aceast problem ridic o serie de
ntrebri, care pot constitui ipotezele unui studiu ulterior:
Managerii militari vor face aceleai alegeri cu populaia
general, optnd pentru variantele B, respectiv A? Trebuie s avem
n vedere c n arta i practica militar a pierde un om este ultimul
lucru acceptabil, muli conductori fiind dispui s-i asume riscuri
considerabile pentru a evita ultima soluie;
Nivelul de anxietate (i implicit de stres) are aceeai
intensitate la managerii militari i la cei non-militari? Trebuie

reinut c, n timp ce pentru un manager civil, aceast problem este

doar una abstract (un simplu joc n definitiv), pentru managerul
militar acest joc poate deveni ct se poate de real ntr-o zi nefast;
prin urmare, identificarea cu rolul negociatorului este de presupus
s fie mai mare la managerii militari.
Revenind la modul de punere a problemei, acest exemplu
arat ce importan are ncadrarea contextului problematic. Prima
serie de opiuni (A si B) ne pune n faa a doua pierderi una sigur
(A), cealalt potenial (B), n timp ce a doua serie de opiuni (A si
B) ne impune s alegem ntre un ctig sigur (A) i o pierdere
potenial (B) a se reaminti problemele cu care s-au confruntat
unitile speciale ruseti n intervenia de la coala din Beslan i
consecinele nefaste ale interveniei. Kahneman i Tversky n a lor
Prospect Theory arat ct de important este punctul de referin
atunci cnd te decizi s defineti o problem. Astfel se deschide o
alt zon de studiu, ncercnd s rspundem la ntrebarea:
care sunt punctele de referin pentru managerii militari,
care sunt conceptele preferate folosite pentru a nelege un context
problematic specific?
2. Alegerea alternativelor
n problemele slab structurate, o dificultate major o
reprezint incertitudinea, pe care o considerm sub dublu aspect:
ca ambiguitate a informaiilor disponibile, necesare
pentru luarea deciziei, i
ca nesigurana cu privire la rezultatele lurii deciziei i
implementrii ei.
C. Zamfir deosebete incertitudinea obiectiv
respectiv, incompletitudina real a informaiilor necesare pentru
luarea deciziei i imposibilitatea de a prevedea cu o
probabilitate satisfctoare rezultatul aciunii, de incertitudinea
subiectiv nivelul de stres resimit n faa slabei structurri a

problemei date i anxietatea asociat cu imposibilitatea

prevederii rezultatului. n Dilema Negociatorului avem
incertitudine parial, ntruct tim rezultatul cel puin la o serie
de opiuni (A si A eliberarea sigur a dintre ostatici,
simultan cu executarea celeilalte ); ceea ce creeaz probleme
aici este incertitudinea creat de celalalt set de opiuni (B si B),
unde estimarea probabilist ne ajut prea puin s rspundem la
ntrebarea dac vom reui sau nu s salvam ostaticii.
Ce se ntmpl ns atunci cnd avem incertitudine total n
ceea ce privete rezultatul deciziei puse n discuie?
O posibil soluie ne-o ofer teoria jocurilor (un model
conceptual prea puin exploatat n psihologia actual). Teoria
Jocurilor (Theory of Games) arat care sunt strategiile optime
de aciune ntr-un mediu competitiv, ostil, unde suma
ctigurilor i pierderilor este nul (iar zonele n care sunt
obligai managerii militari s ia decizii au asemenea
caracteristici). Aceasta strategie presupune c, atunci cnd
incertitudinea cu privire la informaii sau rezultatul deciziei este
maxim, alternativa optim este alegerea aleatoare. Aceast
concluzie decurge din teorema minimaxului a lui von Neuman.
Argumentaia este urmtoarea: ntr-o situaie competitiv, n
care concurm cu un adversar inteligent, alegnd ntmpltor i
fcnd astfel comportamentul nostru impredictibil pentru
cellalt, putem s ne garantm cel mai bun rezultat posibil, n
sensul minimizrii pierderii maxime ateptate.
ntrebarea care se pune n acest moment este urmtoarea:
scade astfel incertitudinea subiectiv? Rspunsul pare s fie da,
ntruct prin aceast strategie lucrurile evolueaz, se mic i pot s
apar elemente noi, care s recadreze problema i, astfel,
incertitudinea obiectiva s se reduc. Sunt pregtii managerii
militari s accepte posibilitatea unei asemenea strategii? O ntrebare
care rmne deschis.

3. Riscul deciziei
Noiunea de risc este amplu tratat n literatura economic,
ns pe nedrept neglijata n literatura psihologic, n condiiile n
care riscul este o prezen curent a realitii cotidiene (i, cu att
mai mult, a realitii excepionale, vezi 11 Septembrie 2001).
Definesc riscul cu referire la rezultatul deciziei, n sensul
imposibilitii prevederii rezultatului dorit. Delimitarea de
incertitudine este de nuana: incertitudinea spune c nu tim care
este rezultatul deciziei, riscul ne spune c nu tim dac ajungem la
rezultatul dorit prin decizia luat. Dilema Negociatorului ne este de
folos i aici: opiunile A si A nu sunt ncrcate de incertitudine,
dimpotriv, nsa cu siguran sunt destul de riscante, ntruct nu
decesul a din ostatici este rezultatul dorit, iar managerulnegociator va trebui s-i asume responsabilitatea deciziei luate. n
cazul opiunilor B si B avem de-a face att cu alternative incerte
nu avem informaii privind modul n care va decurge intervenia n
for, nu putem prevedea rezultatul dect ca estimare i, de
asemenea, riscante nu tim ci oameni vom salva de fapt, dac
vom salva. Observm deci, c relaia risc-incertitudine este una
destul de complex i merit, ea nsi, un spaiu de analiz separat.
Prin urmare, apreciem riscul cu referire la rezultatul urmrit
sau consecinele dorite. Cu ct estimm c acestea se deprteaz mai
mult de inta aleas, cu att considerm c riscul este mai mare. Pe
de alt parte, riscul este o realitate greu de gestionat ntruct, pe bun
dreptate, se asociaz cu un mare grad de anxietate. Astfel, n mediul
militar, consecinele unei aciuni riscante pot fi dezastruoase sub
aspectul pierderii de viei omeneti, de aceea funcia de manager
militar are
asociata o mare preferin pentru simptomatologia
stresului.
Dup cum am amintit mai sus, literatura de specialitate
enumer o serie de strategii destinate reducerii anxietii date de
riscul decizional: pasarea responsabilitii, difuziunea responsabilitii,
delegarea autoritii, raionalizarea, suprainformarea etc. Ce
se

ntmpl ns cnd aceste metode nu sunt la dispoziia

managerului pentru a fi folosite?
Rspunsul raional ar fi c cea mai bun soluie este
asumarea riscului care persist dup ce decidentul, ca agent cu
raionalitate limitat, a utilizat toate resursele avute la dispoziie
pentru a micora i controla riscul. Avem aici de-a face cu o
disonan cognitiv, aprut ntre imposibilitatea degrevrii de
responsabilitatea deciziei i riscul asociat rezultatului acesteia. n
acest punct psihologia ne ofer un rspuns facil: exist persoane
cu apeten la risc (seeking risk), dispuse s-i asume chiar i
riscuri mai mari pentru aceleai rezultate. Soluia oferit este
nesatisfctoare, ntruct studiile n domeniul investiiilor
financiare riscante au demonstrat c oamenii sunt preponderent
aversivi la risc i nu sunt dispui s accepte riscuri mari dect n
situaii particulare.
Studii de specialitate arat c managerii au tendina s-i
structureze problema i s culeag informaii astfel nct s creeze
aparena controlului situaiei. Muli manageri consider c st n
puterea lor s influeneze n mod semnificativ, prin deciziile pe care
le iau, activitatea n organizaie. De fapt, relaia este invers, dup
cum am artat, ei sunt prizonierii modului particular de reprezentare
a problemei. Aceast iluzie a controlului situaiei este o strategie
eficient de reducere a anxietii, ns corolarul ei o reprezint
obligativitatea de a-i asuma i rspunderea pentru ceva pe care zici
c-l controlezi. Este un cerc vicios la care puini manageri rspund
creativ.

III. Stresul decizional. Consideraii finale

A devenit evident de-a lungul acestei prezentri faptul c
ntreg procesul decizional, din primele faze (explicate aici) pn la
fazele finale implementarea deciziei i reanalizarea (neabordate
aici) sunt

nsoite de stres (folosit aici sub accepiunea de anxietate). Deducem

c managerii fac fa provocrii mai multor situaii generatoare de
stres, n timp ce modalitile de a-i face fa sunt limitate la acelea pe
care le folosete uzual i un decident la nivel executiv.
Trebuie artat c o situaie ca cea descris de Dilema
Negociatorului (e adevrat, un caz extrem, dar referenial pentru
genul de ameninri cu care se confrunt un manager militar, fie c
e vorba de infraciuni grave, mitinguri violente, suporteri dezlnuii
sau conflict armat) conine n ea nsi un potenial anxiogen uria,
dincolo de posibilele alternative care reies din negocierea cu
teroritii i care supraadaug o cantitate suplimentar de tensiune
nervoas.
Cum poate fi aceast anxietate redus sau mcar controlat,
astfel nct s nu scurt-circuiteze eforturile de asumare a unei
decizii riscante? Ne sunt la ndemn mai multe soluii, fiecare cu
avantajele i dezavantajele sale (utilizm ca exemplificare aceeai
situaie dilematic descris mai sus):
dac apreciem, pe bun dreptate, c nsui contextul n
care se desfoar scena ostaticilor este anxiogen, n cel mai mare
grad cu putin, o soluie ar fi rotaia negociatorilor; problem
care se pune ns, i care cere ea nsi luarea unei decizii riscante,
este modul n care vor reaciona teroritii la schimbarea
negociatorului; probabil c dac li se va comunica faptul c noul
negociator este nvestit cu mai mult autoritate de decizie n ceea ce
privete satisfacerea cererilor lor, teroritii ar putea accepta aceast
nlocuire; astfel, se d posibilitatea primului negociator s ias din
situaia anxiogen i s ncerce chiar s recadreze problema;
prin recadrare cognitiv se poate aprecia de ctre
autoriti c, n fapt, 50 de ostatici sunt ca i eliberai (varianta A),
n acel stadiu de discuie; prin urmare efortul se concentreaz pe
ncercarea de a negocia eliberarea celui de-al 51-lea ostatic, apoi
urmtorul s.a.m.d.; n final, reducem problema la o criz n care

sunt implicai 50 ostatici (cei care vor fi executai n varianta A);

este ns problematic dac aceast strategie cognitiv va avea ca
rezultat reducerea semnificativ a anxietii. De fapt, luarea chiar i
a unui singur ostatic determin intensitatea mare a anxietii
negociatorului, fiecare ostatic n plus nefcnd altceva dect s
supraadauge o cantitate suplimentar de anxietate (anxietate
marginal); probabil c mediatizarea ampl a unei asemenea crize
genereaz i ea anxietate marginal (acestea sunt ipoteze de lucru ce
ateapt s fie testate).
n fine, teoria jocurilor, neleas ca model de gndire
strategic n jocurile competitive, ofer i aici un sprijin; adversarul
apeleaz la aciuni iraionale (n sensul c aceste aciuni nclca
regulile jocului, nclca cutume, convenii), gndind c acestea vor
destabiliza o gndire raional, obinuit s respecte principiile
asumate mutual suntem de fapt n zona conflictului asimetric;
strategia optim oferit de acest model este un rspuns de asemenea
iraional, care s surprind adversarul; n ce msur sunt pregtii
managerii militari s-i adapteze strategiile de intervenie n acest
sens rmne i aceasta o ntrebare cu rspuns neprecizat.
Toate aceste consideraii de mai sus constituie doar
introducerea ntr-un model de analiz a deciziilor riscante la nivel
managerial, bazat pe teoria jocurilor i gndirea strategic
neconvenional, pe care l propun ateniei cititorului, model ce se
cere dezvoltat prin studii i cercetri practice ulterioare.

Stresul generator de
conflicte

159

Capitolul XIII
STRESUL GENERATOR DE CONFLICTE
Sociolog dr. Marian Valentin GRIGOROIU

O privire general asupra stresului arat c situaiile

conflictuale din familie, din sfera vieii intime, de la locul de munc
sau conflictele sociale sunt principalele cauze ale stresului. A
menine organizaia ntr-un mediu concurenial nseamn a
rspunde solicitrilor acestuia, a cunoate n permanen
constrngerile i presiunea pe care mediul o exercit asupra
personalului. Atunci cnd individul sau organizaia nu poate
rspunde la toate solicitrile mediului nconjurtor, apar tensiuni i
ncordri nervoase care pot fi asimilate unei situaii de stres.
ntr-o definiie simpl, putem arta c stresul constituie o
reacie psihologic la solicitrile factorilor care au potenialul de a
determina ca o persoan s se simt tensionat deoarece nu poate
face fa acestor solicitri. Unul dintre primii cercettori care au
teoretizat stresul a fost Hans Selye ( la 26 ianuarie 2007 s-au
mplinit 100 ani de la naterea savantului), cel care nc n 1936
arta c stresul este o reacie nespecific a organismului la orice
solicitare. Acesta nelegea prin stres ansamblul reaciilor nervoase
comune tuturor indivizilor confruntai cu o agresiune, obiectivul
fiind aprarea integritii fizice i psihice.

Uneori stresul e considerat una din maladiile civilizaiei;

cert este c stresul poate juca un rol de catalizator care poate agrava
alte boli.
Termenul conceptual de stres psihic a fost ,,inventat de
ctre Hans Selye, cu muli ani n urm, ocazie uria de a evalua
n plan psihologic i medical limitele ,,mainriei omeneti
(Balzac) de a face fa adversitilor vieii. Astfel fiina uman este
prevenit i instruit prin diverse modaliti s rspund unei
provocri, pe care Alvin Toffler o circumscria sub termenul de
suprasolicitare, ce afecteaz trei planuri majore ale psihicului:
senzorial, informaional i decizional (toate avnd o inerent
rezonan afectiv). Din aceast definiie rezult c stresul este
negativ. Cercetrile recente scot n eviden, din fericire, existena
ambelor forme de stres, stresul negativ, denumit de regul distres,
i stresul pozitiv, denumit eustres.
Dac, aa cum afirma H. Selye genialul creator al
conceptului general de stres ,,sanciunile stresului psihic sunt bolile
i nefericirea, este logic s anticipm situaia ideal capabil s ne
apere de aceste veritabile primejdii: prevenirea i anihilarea acestui
adevrat flagel al umanitii. Ar fi, totui, imposibil o astfel de
rezolvare, dar, paradoxal, nici nu considerm c ea ar constitui
premisele unei ipotetice fericiri. De fapt, viaa fr puin stres (o
veritabil ,,sare n bucate) ar constitui o surs de enorm i
paralizant plictiseal. Mark Twain a explorat, deja, ntr-una din
scrierile sale, o astfel de perspectiv imaginar, analiznd viaa de
dup moarte, pe care vrednicii reprezentani ai speciei umane o duc
pe ceretile pajiti ale Raiului: un plictis cumplit, o lips de motivaie
vecin cu moartea, nicidecum mult-ludata ,,viaa de apoi.
Selye introduce conceptul general de stres, pe care l-a definit
ca o reacie general nespecific a organismului la aciunea extern
a unor factori ageni stresori de natur variat (fizic, chimic,
biologic i psihic). Au existat autori (iniial Zander), tot mai rari
n prezent, care, n paralel cu conceptul de ,,stres au utilizat
conceptul de ,,strin, ce desemneaz modificrile durabile ale

organismului determinate de stresori (analoge cu deformarea

corpurilor sub efectul unei presiuni externe termen preluat din
tehnic). Considerm c meninerea acestui termen ar complica
inutil datele problemei stresului, i aa destul de ,,sensibil la
interpretri variate.
n ultimele decenii, accentul definiiei acestui veritabil
sindrom s-a mutat pe caracterizarea ansamblului manifestrilor ce
compun aceast reacie (tulburri psihice i/sau somatice multiple i
poliforme), n scopul analizrii impactului su cu activitatea unor
organe i aparate ,,dotate cu disfuncii poteniale sau actuale, dar i
asupra unor indivizi cu o anumit constituie psihic, predispus
(ereditar sau prin traume psihice anterioare) apariiei unor tulburri
cu implicaii dezadaptative comportamentale.
Apreciem c, o definiie sintetic actual a ,,stresului
general este cea dat de A. von Eiff: ,,Reacie psiho-fizic a
organismului generat de ageni stresori ce acioneaz pe calea
organelor de sim asupra creierului, punndu-se n micare
datorit legturilor cortico-limbice cu hipotalamusul un ir ntreg
de reacii neuro-vegetative i endocrine, cu rsunet asupra ntregului
organism. Mai recent, Derevenco prezint o definiie psihobiologic a stresului, inspirat de teoria cognitiv a stresului
elaborat de coala lui Lazarus. Astfel, n aceast definiie accentul
este pus pe ,,dezechilibrul biologic, psihic i comportamental dintre
cerinele (provocrile) mediului fizic, ambiental sau social i dintre
resursele reale sau percepute ca atare ale omului, de a face fa
(prin ajustare sau adaptare) acestor cerine i situaii conflictuale
(Derevenco, 1998). Referitor la definirea stresului psihic, se cuvine
s repetm faptul c el reprezint un caz particular de stres, nscris
n sfera noional a ,,stresului general, fiind declanat de anumii
ageni stresori: cei psihici. Acetia sunt dotai cu semnificaie
negativ (distres) sau pozitiv (eurostres) pentru indivizi i opereaz
n planul contiinei numai dup decodificarea lor i evaluarea
,,sarcinii pe care ei o pun n faa individului (Iamandescu, 1998).

Lazarus i Folkman definesc stresul drept un ,,efort cognitiv i

comportamental (cu exprimare afectiv pregnant, am aduga noi)
de a reduce, stpni sau tolera solicitrile externe sau interne care
depesc resursele personale (1984).
Dintre definiiile existente n literatura de specialitate asupra
stresului psihic, ni se pare mai potrivit definiia oarecum
descriptiv dar incluznd majoritatea circumstanelor de
declanare a stresului dat de M. Golu: ,,Stare de tensiune,
ncordare, disconfort, determinat de ageni afectogeni cu
semnificaie negativ (sau pozitiv, am aduga noi, n cazul
eustresului), de frustrare sau reprimare a unor motivaii (trebuine,
dorine, aspiraii inclusiv subsolicitarea, n.n.), de dificultatea sau
imposibilitatea rezolvrii unor probleme.
Completrile la aceast definiie (Iamandescu, 1998 1999),
n afara sublinierii dihotomiei semnificaiei puternice pentru
organism a agenilor stresori negativi (distres) i pozitivi (eustres),
sunt reprezentate de includerea n rndul situaiilor generatoare de
stres a suprasolicitrii cognitive-afective i voliionale (chiar n cursul
unei activiti pasionale pentru subiect!) i a efectelor, insidios
propagate la scoara cerebral, a unor ageni fizici (zgomotul, adesea
avnd i o rezonan afectiv negativ), chimici (noxele ambientale)
i biologici (boala, ca surs a unor reflexe aferente viscero-corticale),
toi aceti stimuli non-psihologici producnd n ultim instan un
,,stres psihic secundar (Iamandescu, 1993).
Revenind la definiiile bazate pe evaluarea n plan cognitiv (dar
cu ecou afectiv) a discrepanei percepute (eronat sau nu) de ctre
subiect, ntre cerinele sarcinii i posibilitile sale de a le face fa
definiii ce postuleaz i caracterul anticipativ al reaciei de stres , se
cuvine s exprimm cteva rezerve asupra capacitii lor de cuprindere
n totalitate a sferei noiunii de stres. Astfel, o imagine cu impact
afectiv major (revederea unei persoane foarte dragi sau, din contr,
imaginea unui accident cu victime masacrate, ori un vis de comar) ,
dar mai ales instalarea insidioas a unui stres de suprasolicitare ntr-un
climat afectiv

pozitiv ca i eustresul n general, nu au aproape deloc de-a face cu

anticiparea unui ,,dezechilibru de fore n faa unei ameninri. (Se
poate specula totui n astfel de situaii, lipsite de o ameninare
direct a subiectului asupra ,,ameninrii momentane a echilibrului
su sufletesc, dar aa ceva se ntmpl i n timpul unui film
,,horror,
,,gustat de ctre spectator i inclus, de regul, n rndul
eustresului).
n alt ordine de idei, toate definiiile de pn acum ale
stresului psihic, inclusiv cele menionate, accentueaz latura
contientizrii de ctre individ (inclusiv anticiparea, realiznd la
nivelul evalurii cognitive) a potenialului nociv al agenilor stresori
avndu-se, deci, n vedere distresul. Prin aceasta se omite, cum am
ncercat s sugerm mai sus, includerea n definiie a
eustresului, conceput similar din punct de vedere al intensitii
strilor afective (ns cu polaritate opus) i al reaciilor
psihosomatice aprute, inclusiv implicaiile sale n patologia acut);
de exemplu, criza de astm declanat de o bucurie neateptat), dar
total diferit n perspectiva repetrii sale pe termen lung (implicaii
pozitive privind longevitatea).
Dac ceea ce se definete, n mod obinuit, prin stres psihic,
reprezint, n opinia noastr, stresul psihic primar (cu ageni stresori
psihici posesori ai unei semnificaii, ca de exemplu,
cuvntul
,,cutremur, capabil s declaneze instantaneu reacia de stres), n
cazul
,,stresul psihic secundar este vorba tot de o reacie de stres psihic,
dar care survine n continuarea (sau aproape instantaneu) unui stres
primar, declanat de ageni stresori nepsihogeni (exemplu:
cazurile de insolaie, o senzaie dureroas, sau o stare febril).
Cel mai elocvent exemplu l constituie stresul psihic
secundar reprezentat de boal, n cadrul creia simptomele psihice
sau somatice genereaz stres psihic secundar nou, cauzat de
disconfort psihic i somatic (dar i un stres psihic primar prin
semnificaie de pericol pentru via sau integritatea individului ori
pentru inseria lui socio-profesional).
ncercnd o unificare a diferitelor definiii ale stresului psihic
date de autori ca: Selye, von Eiff, Pichot, M. Golu i Bruchon-

Schweitzer, putem considera c stresul psihic (SP), n ipostaza ca cel

mai frecvent invocat, de distres, reprezint o reacie a ntregului
organism la unul sau mai muli excitani, corespunznd aanumitului
,,cel de-al doilea sistem de semnalizare, descris de ctre Pavlov
(limbajul), dar i la stimuli nonverbali ce posed o semnificaie cu o
larg rezonan afectiv pentru subiectul n cauz. Reacia de stres se
manifest sub forma unui sindrom ,,nespecific, n linii generale ce
include manifestri psihice (predominant cognitive i afective, cu
exprimare comportamental) i tulburri funcionale (psihosomatice)
care pot afecta sau nu sntatea unui individ. Nespecificitatea
reaciei de stres susinut, iniial, de ctre Selye nu mai este
acceptat n zilele noastre dect convenional, existnd diferene
uneori considerabile ntre stresurile psihice la diveri ageni stresori
(de exemplu, stresul de examen i stresul de detenie etc.).
Conform unei definiii personale prezentate n lucrrile
anterioare despre stres (Iamandescu, 1993, 1998, 1999), stresul
psihic reprezint un sindrom constituit de exacerbarea, dincolo de
nivelul unor simple ajustri homeostatice, a unor reacii psihice i a
corelatelor lor somatice (afectnd cvasitotalitatea compartimentelor
organismului) n legtur cu excitaia extern sau intern exercitat
de o configuraie de factori declanai (ageni stresori) ce acioneaz
intens, surprinztor, brusc i/sau persistent i avnd uneori un
caracter simbolic ,,de ameninare, alteori un rol extrem de
favorabil pentru subiect (percepui sau anticipai ca atare de
subiect). Alteori, agenii stresori reprezint excitani psihici cu
rezonan afectiv major (pozitiv eustres sau negativ distres)
sau surse de suprasolicitare a proceselor cognitive (atenie, gndire
etc.) i voliionale, dar cu meniunea c SP are la baz n primul
rnd o participare afectiv pregnant.
n faa aceluiai factor de stres, nu se va reaciona identic.
Astfel, fiecare persoan va avea reacii diferite. Factorii de stres cei
mai importani nu sunt neaprat i cei mai periculoi. Astfel spus,

stresul depinde de reacia pe care o dezvolt individual fiecare

persoan la factorii de stres.
Dac aflm ce se ntmpl n interiorul organismului
nostru atunci cnd suntem stresai, putem s avem imaginea real
a situaiei create i s folosim mecanismele de contracarare a
distresului i de amplificare a eustresului. Stresul este o ,,boal
a timpurilor noastre, care i afecteaz pe oameni indiferent de
modul lor de via. Stresul este pretutindeni, mai evident i cu
frecven mai mare n rile super dezvoltate i n special la
ofierii de poliie din toat lumea. Stresul are variate moduri de a
se manifesta: fizic, emoional, intelectual i se caracterizeaz prin
trirea sau percepia subiectiv de a fi copleit, incapabil de a
face fa oricrei situaii.
Tehnologiile i facilitile moderne au mrit ritmul de lucru,
ceea ce a condus implicit la diminuarea timpului de relaxare.
Telefoanele mobile i laptopurile au uurat munca poliitilor,
oferindu-le acestora i posibilitatea de a-i termina unele din
sarcinile de serviciu chiar i acas. ntruct n misiuni nu ai ,,cldura
cminului, atunci trebuie s-l construieti, s-l recreezi pentru a-i
obine confortul i relaxarea necesare.
Stresul emoional crete n intensitate atunci cnd nu exist
armonie, cnd exist nenelegeri n relaiile de munc, ori cnd te
simi ndeprtat de relaiile sociale cu care ai fost obinuit, cnd nu
mai eti conectat la sursele de energie pozitiv, fiind privat de
,,micile plceri ale vieii, ,,de plcerile zilnice.
Stresul face parte din viaa noastr de zi cu zi. Pn s
nvm s-l recunoatem i s ne ferim de urmrile lui, adeseori se
vede asupra strii noastre sufleteti, dar, mai ales, asupra sntii
noastre (i implicit, asupra duratei noastre de via) l-am simit pe
propria noastr piele, dndu-i diferite nume: enervare, nerbdare,
plictiseal, oboseal, furie, dezgust, ruine, team, panic, mnie,
groaz, frustrare etc., toate aceste stri predominant afective
constituind, de fapt, mtile stresului.

Desfurarea n condiii optime a activitii manageriale,

caracterizat prin excelen de responsabilitate mrit odat cu
statutul ocupat n cadrul unei ierarhii organizaionale, necesit o stare
de sntate bun din partea conductorului. Din acest motiv,
preocuparea specialitilor n management este ndreptat tot mai mult
i asupra elementelor din mediul intern i extern al organizaiei,
care pot diminua capacitatea de ndeplinire a atribuiilor.
Afeciunile aparatului cardiovascular, respectiv ale
sistemului digestiv, mai frecvent ntlnite la managerii
contemporani, reprezint tributul pltit stresului un pre apreciabil
pentru succesul economic al organizaiilor pe care le conduc.
Poate mai mult dect n trecut, astzi, managerul se
confrunt, zilnic cu mult mai multe situaii stresante, fiind uneori
copleit de complexitatea fenomenelor pe care trebuie s le controleze
i, n plus, s fac fa unor schimbri care au loc ntr-un ritm alert.
Instabilitatea mediului socio-economic a devenit o stare de
normalitate, ceea ce solicit la maximum disponibilitile
organismului uman pe linia adaptrii. Factorii de stres se prezint
ntr-o form deosebit de diversificat: de la factori fizici (cldura,
frigul, starea meteo), pn la factori emoionali (agresivitatea,
competiia, frustrrile, obligaia de a negocia, convinge, promova i
gestiona, etc.).
La nivelul vieii organizaionale, potenialii factori de stres
pot fi: suprancrcarea rolului, responsabilitatea excesiv, deficiene
n proiectarea ergonomic a locului de munc, designul
necorespunztor al posturilor ocupate sau rolurile de reprezentare.
Suprancrcarea rolului apare atunci cnd o persoan este solicitat
s efectueze mai multe activiti ntr-un timp tot mai scurt. Apariia
acestui risc este semnalat mai ales n cazul ntreprinderilor mici i
mijlocii, care, cu scheme de personal reduse, ncearc s fac fa
unor activiti economice tot mai complexe.
Un studiu celebru realizat de dr. Thomas S. Holmes i
colegii si de la Universitatea din Washington a pus n eviden o
ierarhie a ocurilor din viaa de zi cu zi care pot induce stresul.

Stabilind criteriul referin la 100 de puncte pentru moartea

unei persoane dragi (soul sau soia), specialitii acestei universiti
au evaluat cu 73 de puncte divorul, nchisoarea cu 63, pensionarea
cu 45, schimbrile n munc cu 36, schimbarea responsabilitilor n
munc cu 29, iar nclcrile minore ale legii cu 11 puncte.
Prezentm cteva exemple n tabelul urmtor:
Evenimente din viaa de zi cu zi care induc stresul
Evenimente
Decesul soului/soiei
Divorul
nchisoarea
Insulte personale grave
Cstoria
Concedierea
Pensionarea
Schimbarea afacerii
Modificri n situaia financiar
Decesul unui prieten apropiat
Schimbri n munc
Schimbarea responsabilitilor n munc
Dificulti cu legea
nceputul i sfritul colii
Schimbri n condiiile de via
Dificulti cu eful
Schimbri n activitile sociale
Schimbri n obiceiurile privind hrana
Vacana
Crciunul
nclcri minore ale legii

Scala impactului
100
73
63
53
50
47
45
39
38
37
36
30
29
26
25
23
18
15
13
12
11

Pe lng efectele fiziologice grupate de specialiti sub forma

bolilor cauzate de stres, reaciile la aciunea agenilor stresori se
regsesc i n comportamentul manifest. n ncercarea de a face fa
stresului, individul poate mbria atitudinea de rezolvare a
problemelor aprute (prin eliminarea factorilor de stres), retragerea
din faa aciunii agenilor de stres (practicarea absenteismului - o
grav disfuncie att pentru individ ct i pentru organizaie),
respectiv folosirea substanelor care creeaz dependen (alcool,
tutun, droguri cu efecte deosebit de grave).
Referitor la stresul managerilor, o cercetare fcut de J. B.
Stora (1985) asupra conductorilor francezi ai celor mai competitive
ntreprinderi (un eantion de 700 de manageri), arat c pentru a
lupta mpotriva frustrrilor i tensiunilor permanente acetia recurg
la buturi alcoolice (n proporie de 43,15%) i, mai ales, la
somnifere (17,4%) i tranchilizante(14,5%). n parantez fie spus,
acelai studiu relev c 46% dintre cei chestionai sufer de stres
ntr-o form evident.
Stresul profesional este legat de exigenele ndeplinirii
profesiei i constituie o categorie aparte, despre care mii de
cercettori
au artat c rmne o problem ignorat. Sintetiznd problematica
studiilor consacrate stresului profesional n ultimii 30 de ani, putem
arta c acestea s-au concentrat asupra patru domenii principale:
probleme de definire i msurare a stresului, relaiile dintre stres i
cariera profesional, relaiile dintre stres i inter-relaiile
familie/munc, respectiv rolul jucat de mediul social i familial n
prevenirea stresului. Pentru a convinge managerii structurilor
organizaionale n privina consecinelor acestui fenomen, majoritatea
cercettorilor au ncercat s evalueze costul stresului pentru
organizaii i societate n ansamblu, ntr-un efort disperat de a
atrage atenia asupra efectelor ignoranei n aceast chestiune.
Stresul profesional cauzeaz industriei americane pierderi
anuale de 200 de miliarde de dolari. Costul stresului a fost evaluat
la
3% din PNB-ul Statelor Unite. Evaluarea s-a efectuat prin luarea
n

calcul a scderii productivitii, a creterii absenteismului i

cheltuielilor medicale ale ntreprinderii, a costului asigurrilor i
indemnizaiilor legale pltite muncitorilor, n urma proceselor intentate
ntreprinderilor pentru prejudicii cauzate de stres. Aceste 200 de
miliarde reprezint de zece ori costul grevelor anuale sau suma total a
profiturilor a 500 de ntreprinderi listate de Fortune. Fenomenul stres
pare s se dezvolte la fel ca fenomenul polurii mediului
nconjurtor instalat n anii 60 n preocuprile sociale, economice,
politice i legale ale factorilor de decizie din societile industrializate.
Putem constata c acest fenomen, care antreneaz costuri
considerabile, nu reprezint o miz important pentru actorii sociali,
care sunt sindicatele, i nici nu constituie un element esenial n luarea
unei hotrri strategice din partea factorilor de decizie. Or, acest
concept poate sta, n urmtorii ani, la baza noilor analize ale
managementului. (Jean Benjamin Stora, Le Stress, Presses
Universitaires de France, Paris, 1997).
Programele de management al stresului, practicate cu succes
n multe organizaii, implic tehnici prin care se urmrete instruirea
personalului pentru a face fa stresului. Exerciiul fizic, meditaia,
tehnicile de relaxare muscular, controlul reaciilor fiziologice,
nsuirea gndirii pozitive sunt deosebit de folositoare n atenuarea
aciunii factorilor de stres.
nainte ns de a trece la combaterea stresului, primul pas ce
trebuie realizat l constituie autoobservarea.
Managerul a crui responsabilitate depete cu mult nivelul
autoritii pe care l deine, are toate ansele s devin o persoan
tensionat. Responsabilitatea economic i cea social au
potenialul de a induce stres. Activitile ilegale, dificultile
financiare sau disponibilizarea personalului, cu consecine extrem de
importante pentru organizaie, sunt tot attea cauze de stres.
Condiiile de munc grele, nedorite, cu grad nalt de periculozitate,
respectiv posibilitatea producerii accidentelor de munc sunt ali
factori de stres ntlnii ndeosebi la nivelul executanilor. n fine,
munca ce presupune relaionarea cu oamenii, contactul public,
constituie un factor de stres

pentru cei care ocup asemenea poziii. Aceste persoane trebuie s

fac fa unui set dublu de solicitri: pe de o parte solicitrile
clienilor (a publicului), pe de alt parte solicitrile organizaiei.
Este bine de reinut c diferitele evenimente ale vieii pot
deveni factori de stres care nu trebuie neglijai.
De multe ori managerii sau personalul unei organizaii nici
nu i dau seama c sunt tensionai, tocmai datorit faptului c
starea noastr natural nu este cea relaxat. Odat ce are loc
cunoaterea stresului, faza de alarm poate fi depit, moment
dup care specialitii recomand urmtoarele:
controlai-v gndurile, sentimentele, comportamentul;
respirai adnc i relaxai-v n mod contient;
concentrai-v asupra lucrurilor pe care le apreciai la
ceilali;
reprimai gndirea negativ, distructiv;
pstrai-v simul umorului.
De asemenea, aderarea ntregului personal la valorile
statornicite prin cultura organizaional (care are o funcie
integrativ), poate contribui la reducerea tensiunilor, a stresului i la
stabilirea unei noi relaii ntre sistemul propriu de gndire al fiecrui
angajat i emoiile mprtite n comun.
Concepiile diferite asupra conflictului sugereaz puncte de
vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care genereaz
strile conflictuale pot fi cutate att n elementele de ordin
psihologic i sociologic, ct i n elementele structurale ce
caracterizeaz organizaiile. Astfel, strile conflictuale pot fi
determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-i
ndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nemulumirea fa de modul
de repartizare a sarcinilor, percepii i interpretri greite, lipsa
unei comunicri deschise i oneste, relaiile interpersonale dificile,
existena unui climat de nencredere ntre oameni, agresivitatea,
teama de a-i lsa pe alii s se afirme, competiia etc. Aceste cauze in
mai mult de psihosociologia grupului.

Un prim exemplu pe care l putem oferi este legat de

percepiile diferite pe care le mprtesc membrii unui grup fa de
alt grup. Imaginea grupului din oglind este o form de manifestare a
percepiilor greite, prin care prile aflate ntr-o situaie conflictual
tind s mprteasc aceleai percepii eronate una despre cealalt.
n msura n care un grup de munc tinde s cread despre un alt
grup c este ru, acesta din urm va manifesta la rndul lui aceleai
percepii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de
valori mprtit de membrii grupului. n consecin, reacia prii
adverse va fi pe msura comportamentului manifestat.
ntr-o organizaie ce desfoar o activitate, cel mai adesea
se ntlnete conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict
trebuie cutate n: delimitarea departamentelor dup obiective
diferite, dependena departamental reciproc, nemulumirea fa de
statutul profesional, delimitarea inexact a atribuiilor, caracterul
limitat al resurselor i comunicarea n organizaie. Ne vom opri doar
asupra variabilelor mai des ntlnite n organizaii: diferenierea,
interdependena i folosirea n comun a resurselor. Nici unul din
aceti factori nu produce singur un conflict substanial. ns cnd
opereaz mpreun se poate ajunge la o presiune foarte puternic, ce
poate exploda ntr-o serie de conflicte distructive, care pot fi greu
controlate sau, ntr-un caz fericit, n conflicte productive uor de
gestionat. (D. Robey, 1986,)
Diferenele ntre departamente rezult n mod natural
cnd sarcina general a unei organizaii este mprit pe
specialiti. Aceast diviziune a muncii permite indivizilor s realizeze
o parte din sarcina total, astfel c lucrtorii din departamente diferite
ajung s realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de
munc, au legturi cu ali oameni, primesc alt instruire, gndesc i
acioneaz diferit. Aceste diferene sunt normale, intenionate i
necesare pentru succesul organizaiei. Totui diferenele creeaz
dificulti, cum ar fi intoleran i antipatie ntre departamente.
Diferenierea ngreuneaz comunicarea prin individualizarea unui
grup fa de altul, cel mai

simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre specialitii

n activitatea operativ. Diferenierea include att aspecte ale
structurii, ct i ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele
dou sunt, probabil, ntr-o strns legtur, pentru c orientarea
psihologic a personalului este influenat de structura i sarcinile din
interiorul departamentului.
Interdependena este o cauz important a conflictelor,
deoarece d posibilitatea de amestec i obstrucionare, care altfel nu
ar exista. Aceast interdependen poate aprea sub mai multe
forme: un contact minim, cnd fiecare departament i aduce o mic
contribuie la ntreg i fiecare este sprijinit de ntreg; o
interdependen secvenial, care acioneaz ca o linie de asamblare
n care exist o dependen reciproc, de la un capt al liniei la
cellalt; o interdependen reciproc n care unitile organizaiei i
dau una alteia sarcini. Evident, cu ct interdependena este mai
mare, cu att potenialul unui conflict este mai ridicat.
Folosirea resurselor n comun este o alt cauz structural
ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spaiu, personal,
echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi,
unde, ct i cnd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci
cnd resursele sunt foarte limitate, iar nevoile mari. n mod normal,
repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenia
managementului fiind centrat pe controlul i gestionarea
conflictului ntr-o manier ordonat i constructiv. Aadar, o
difereniere mare, interdependenele, folosirea n comun a resurselor
constituie factori de presiune n organizaie. O viziune de ansamblu
asupra conflictului evideniaz mai nti aceste cauze structurale i
abia apoi caracteristicile indivizilor antrenai n conflict.
Managementul conflictelor va avea n atenie att cauzele
structurale, ct i diagnosticarea relaiilor interpersonale, o tratare
complet a conflictului necesitnd elaborarea unor strategii de
modelare structural i a unor tactici de abordare a relaiilor
interpersonale n cadrul organizaiei.

Managementul
conflictelor

173

Capitolul XIV
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
Psiholog Doru ZANE
Moto:
Dac te voi accepta aa cum eti, te voi nruti;
oricum, dac te tratez aa cum eti,
de ceea ce eti capabil s devii,
te voi ajuta s devii aceasta.
Goethe

,,Omul este msura tuturor lucrurilor,

afirma filosoful grec Protagoras

Parafrazndu-l, dup mai mult de dou mii de ani, am putea

spune c omul este ,,cheia tuturor problemelor sociale. Orice
proiect social, orice aciune social are anse de reuit dac se
raporteaz la om, dac se ia n considerare omul, aa cum este el, nu
cum am dori s fie.
Ceea ce dorim de la oamenii din jurul nostru, fie c ne aflm
n relaii oficiale, fie neoficiale, sunt comportamentele de un anumit
tip. Dorim ca ei s se comporte moral, regulamentar, legal, s
acioneze n conformitate cu anumite norme stabilite de
colectivitatea uman n care convieuim.

Aadar, identificarea surselor de conflict, ca i a

consecinelor, reprezint din punctul de vedere al managementului
posibiliti de sporire a funcionalitii organizaiei, dar i de
cretere a motivaiei n munc a personalului. Acum, cnd termenul
de ,,conflict a suferit o extensie, incluzndu-se i cel mai redus
grad de intoleran fa de persoana de alturi, pentru simplul fapt
c este altfel, prevenirea apariiei sau rezolvarea conflictelor de la
nivelul organizaiei , se impune ca o preocupare de prim ordin
pentru fiecare manager .
Managementul conflictului a fost mai puin abordat n
literatura romneasc de specialitate. Acest lucru nu nseamn
implicit c fenomenele de acest gen nu apar i la nivelul
organizaiei . Ele exist, iar liderul are datoria de a le cunoate, de a
ncerca s le transforme n conflicte benefice pentru scopul
organizaiei sau de a preveni acutizarea lor i transformarea n
conflicte distructive.
Conflictul este o stare tensional care apare atunci cnd dou
sau mai multe pri din cadrul organizaiei trebuie s intre n
interaciune pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a realiza
un obiectiv, sau a soluiona o problem, i:
interesele prilor sunt diferite;
aciunile unei pri determin reacii negative la alii;
prile, incapabile s soluioneze controversa, se critic
reciproc.
Diversiti:
Din punct de vedere istoric, conflictele au fost cauzate de
anumite diversiti, ncepnd cu mici dezacorduri i terminnd cu
rzboaie de secole. Conflictele pot aprea, pur i simplu, din cauza
c vorbele, faptele, opiniile noastre nu au coincis cu ale altora.
Manifestarea conflictelor difer de la o cultur la alta. Cunoaterea
i nelegerea diferenei interculturale este foarte important pentru
rezolvarea conflictelor.

Sfaturi practice:
z Contientizai opiunile care v pot ajuta la rezolvarea
conflictelor.
z nvai s soluionai anumite conflicte prin avantajarea
tuturor prilor.
Consecinele conflictelor:
Lezarea sentimentelor;
Violarea psihicului;
Furie necontrolat;
Sporirea prudenei i a ateniei;
nrutirea relaiilor cu prietenii;
Pierderea serviciului;
mbuntirea capacitilor de rezolvare a problemelor;
Relaii mai strnse cu prietenii;
mbuntirea relaiilor cu ali oameni.
Nu toate conflictele sunt disfuncionale, ci unele dintre ele
au caracter funcional, ndeplinesc un important rol stimulativ,
concurenial, dinamizator al gndirii i aciunii oamenilor.
Deci, noiunea de conflict se refer att la conflictul cu
efecte negative (neproductiv), ct i la conflictul pozitiv (productiv),
cu efecte benefice asupra individului, grupului sau organizaiei.
Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de
alternative referitoare la o decizie i mpiedic luarea unei decizii
pripite, poate ridica nivelul de nelegere a problemelor, poate crete
implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul i
interaciunea, gndirea creativ i, deci, calitatea deciziilor i
aderarea la implementarea lor.
n viata unei organizaii, a unui grup, n activitatea
profesional, conflictele sunt inevitabile. Ele pot s aduc mari
prejudicii productivitii, dar pot fi sinonime cu dinamismul i
progresul. Sursele de conflict dintr-o organizaie nu pot fi eliminate,
dar managerul trebuie s fie n msur s identifice aceste surse, s

neleag natura lor, pentru ca apoi, avnd n vedere att obiectivele

organizaiei, ct i ale individului, s poat aciona n vederea
reducerii efectelor negative i a folosirii efectelor pozitive. n
situaiile care au drept obiectiv concilierea unor puncte de vedere
opuse, forma specific de comunicare folosit este negocierea.
Influena necesitii conflictului asupra performanelor
organizaiei
Situaie

Nivelul
conflictelor
ntre grupuri

Sczut sau
inexistent

Optim

nalt

Implicaii asupra
organizaiilor
NEGATIVE
Slaba adaptare la
mediu.
Capacitatea de nnoire
redus.
Creativitatea se afl la
un nivel minim.
Apatie.
Stagnare.
POZITIVE
Dinamism i interes
pentru realizarea
obiectivelor.
Inovare i schimbare
Interes.
Creativitate.
Adaptare rapid la
schimbrile mediului.
NEGATIVE
Risipa de energie.
Orientarea exclusiv
ctre anumite interese.
Dereglarea activitilor.
Coordonarea dificil.
Haos.

Nivelul
performanelor

Sczut

nalt

Sczut

Un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite

evoluia proceselor organizaionale i a pregti terenul pentru
schimbare. Conflictul poate da natere motivaiei de a rezolva
problemele care altfel trec neobservate, putnd duce la un
comportament creator.

Din punctul de vedere al esenei lor, conflictele se pot mpri,

dup opiniile exprimate de Schmidt i Kochan, n dou categorii:
conflicte eseniale / de substan i conflicte afective. La acestea,
am mai putea aduga i o a treia categorie, pseudo-conflictele sau
conflictele de manipulare.
a.l. Conflictele eseniale / de substan sunt determinate de
existena unor obiective diferite i se manifest cu o mai mare
intensitate atunci cnd indivizii i satisfac propriile necesiti prin
intermediul grupului. Reducerea strilor conflictuale se realizeaz
prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui
consens. Cu ct obiectivul este mai clar definit, mai concret, cu att
ansele de soluionare a conflictului sunt mai mari.

O form aparte a conflictelor de substan o constituie

conflictul dintre generaii. Acest conflict este mai puternic n
sistemele de conducere autoritare, n care cei ce dein posturile de
decizie cheie i impun propriile raionamente, avnd drept
argument experiena ndelungat: n astfel de grupuri, deciziile sunt
raportate la situaiile trecute, schimbrile sunt lente i neeseniale,
iar promovarea se face o dat cu naintarea n vrst, competena
indivizilor avnd un rol minor n prefigurarea carierei.
a.2. Conflictele afective sunt generate de stri emoionale
care vizeaz relaiile interpersonale. Tensiunea social i starea de
suspiciune constituie, pentru realitatea romnesc, dou dintre
principalele surse de conflict. La diminuarea strii conflictuale s-ar
putea ajunge, n acest caz, prin eliminarea agresivitii i ostilitii
din relaiile personale.
a.3. Pseudo-conflictele sau conflictele de manipulare. Aceste
conflicte au o pondere important n societile totalitare i posttotalitare, fiind un rezultat al nesinceritii i dedublrii indivizilor.
Dei i au originea n practicile politicianiste, conflictele de
manipulare se manifest ntr-o multitudine de forme i n
organizaiile de mai mici dimensiuni.
Sugestii practice pentru echipa voastr:
*Nu luptai s formai o echip perfect.
Rezolvarea problemelor personale e ceva secundar
comparativ cu realizarea scopului echipei. Iritaiile (suprrile) pot
fi aplanate prin aciuni i prin obinerea succeselor, fr a cheltui
timp n plus pentru a v asigura c fiecare membru este mulumit de
coechipieri i de viaa sa. S tii cnd s v oprii din ddcit i s
ncepei s acionai.
*Lauda poate fi important pentru toi.
E periculos s remarcai (evideniai) public regulat un
singur membru. Ceilali vor ncepe prin a concura pentru a v

ctiga atenia, iar favorizarea unei singure persoane poate fi

interpretat ca o respingere a celorlali. Nu v zgrcii, ludai pe
cine merit, dar nu exagerai.
*Putei cauza o mare problem, dac v vei face n vzul
tuturor o persoan sau dou drept confideni personali (ntr-o
echip de 15 sau mai puini membri).
Faptul poate fi rezultat al formrii unei ierarhii informale, a
lipsei de ncredere a celorlali membri fa de dvs.; vor avea temei
s cread c nu avei ncredere n ei.
*Ludai-i cnd merit.
*Tratai-i ca pe nvingtori i ei vor aciona adecvat.
*ncercai s vedei succesul echipei ca un succes propriu.
Bucurai-v de succesul unui membru ca de un succes al
dvs. personal. Aceasta va ridica moralul, i va stimula pe ceilali, va
genera un sim de familie n cadrul echipei. Mai eficace dect n
situaiile de liderism, vei implementa n echip aptitudini i abiliti
de a reui. Fii mndru!
*n cazul cnd constatai o incompatibilitate fa de un
membru, ncercai s-o ascundei.
Folosii situaia respectiv ca o provocare a autodisciplinei.
Tratai respectiva persoan cu aceeai ncredere i obiectivitate ca i
pe ceilali membri ai echipei!
Soluii pentru rezolvarea unei probleme
Definii problema
Care este cauza apariiei conflictului? Ce dorete fiecare
persoan sau de ce are nevoie?
Gndii-v la dou sau trei opiuni pozitive
Cum putem rezolva problema ntr-un mod ct mai cinstit i
sigur? Exist o posibilitate ca aceste persoane s negocieze?
Alegei o opiune agreabil pentru fiecare parte
Care dintre opiunile existente este favorabil pentru fiecare
parte?

Gndii-v la consecinele deciziei luate

Cum vor proceda persoanele implicate n conflict dup
luarea deciziei?
Problema poate fi: o persoan nou, un eec profesional,
ntlnirea cu o personalitate, un conflict organizaional, o tem de
reuniune (seminar), practic orice din concret i /sau abstract.
Ferii-v de idei preconcepute, stereotipuri.
Gndii-v la ct mai multe diferene ale percepiei pe care o
are problema.
Gndii-v la ct mai multe alternative de rezolvare, alegei
ce este mai potrivit.
Fii deschis la schimbri, flexibili.
Consultai-v cu un coleg; dou capete sunt mai bune dect
unul singur. Nu fii prea mndru n a solicita un ajutor, nu vei avea
nimic de ctigat dorind s prei atottiutor; valoarea, prestigiul
dvs. se afl cu totul altundeva.
Revizuirea celor fcute, reevaluarea lor, repetiia v va
clarifica i corecta munca.
Cuprindei problema n ansamblu.
Alegei ca formul ceea ce v este mai familiar.
Folosii orice informaie.
Fii sistematic.
Divizai o problem mare n fragmente ct mai mici.
Cutai problemele din probleme.
Stabilii o ierarhie a problemelor.
Asigurai-v c toi termenii utilizai pot fi definii clar, fr
ambiguiti.
Asigurai-v de actualitatea problemei.
Reformularea problemei v poate sugera soluii multiple.
Cteodat, necunoscutele necesit a fi identificate pentru a
v clarifica n ceea ce v este cunoscut.
Aplicai gndirea vertical i orizontal i stabilii care v
este mai potrivit.

Verificai-v logica.
Reducei problema la o singur necunoscut.
Deasemenea, corelaia strns conflict comunicare este
determinat de faptul c procesul de comunicare n sine poate cauza
conflicte, poate fi un simptom al conflictelor sau poate conduce la
rezolvarea conflictelor. Orice comportament de comunicare este de
fapt o form de exteriorizare i orice comunicare afecteaz
comportamentul. Orice comunicare este o interaciune, deci un
instrument de interinfluenare.
Watkins, referindu-se la caracteristicile conflictului
interpersonal, a formulat dou axiome:
Axioma I. Conflictul poate fi rezolvat sau generat numai
prin intermediul procesului de comunicare (folosind limbaje verbale
i nonverbale), deoarece oamenii pot interaciona i schimba mesaje
numai prin comunicare.
Axioma 2. Conflictul este generat de faptul c cele dou
pri n conflict au i obiective care se exclud reciproc.
Obiectivele care se exclud reciproc pot exista datorit unor fapte
concrete sau a sistemelor de valori diferite.
Concluzii:
Numai prin comunicare prile n conflict pot determina
existena unei soluii care s in cont de obiectivele ambelor pri;
exist posibilitatea ca incertitudinea, nesigurana i informaia
ambigu generat de o comunicare defectuoas s fie cauza
percepiei obiectivelor ca excluznduse reciproc; deoarece
diferenele ntre sistemele de valori induc diferene ntre percepii,
acestea pot constitui o surs de conflict; apelarea la comunicarea
pozitiv, ascultarea empatic, autoexpunerea pot conduce la
stabilirea unei baze comune de discuii, de interese, la mprtirea
n comun a unor valori; comunicarea precis reduce diferenele
perceptuale i scade n acest mod probabilitatea de apariie a
conflictului.

Conflictele sunt o parte natural a interaciunii noastre cu

ali oameni, bazat pe diversitatea opiniilor, ideilor, valorilor,
dorinelor i a nenelegerilor.
Exist astfel i o ramur tiinific ce se consacr
aprofundrii acestui fenomen, numit conflictologia. Din
perspectiva acestei noi discipline tiinifice, aflat la intersecia mai
multor tiine, precum psihologia, sociologia, pedagogia, dreptul,
politologia, managementul i etica, conflictul nu trebuie privit ca
fiind ceva malign, de care trebuie s ne ferim, s-1 ascundem,
eventual i s ne facem c nu-1 vedem dac apare cumva, ci ca un
fenomen firesc, inerent interaciunii sociale, generat de nsi
diversitatea oamenilor, de unicitatea fiecrui individ.

Stresul poliitilor de frontier la

volan

183

Capitolul XV
STRESUL POLIISTILOR DE
FRONTIER LA VOLAN
Studiu de caz
Psiholog Mariana CENEA

Poliia de Frontier ca parte integrant a societii

romneti, a fcut eforturi pentru a se adapta cerinelor UE, att din
punctul de vedere al legislaiei de frontier, ct i al dotrii tehnice.
n domeniul auto ns, nc exist unele deficiene privind dotarea
sau ncadrarea cu specialiti (mecanici auto), cu profesioniti
(conductori auto), ceea ce face ca grija fa de tehnica auto
existent s fie mult mai mare. Practic, orice distrugere provocat
att de utilizarea defectuoas, ct i de un accident rutier, indiferent
de cauze, atrage repercusiuni att asupra utilizatorului, care trebuie
s plteasc pagubele ntr-un timp foarte scurt, ct i asupra
organizaiei, ndeosebi asupra eficienei operative, o main n
minus nsemnnd un echipaj n plus care efectueaz misiunea pe
propriile picioare i, automat, oboseal mai mult. Prin urmare,
consecinele sunt mult mai profunde i se reflect asupra ntregii
activiti operative.
Preocuparea, grija deosebit pentru aceast linie de
aciune este justificat i de faptul c tehnica auto are un impact
puternic asupra calitii muncii. Ea este cea care elimin multe

din sursele de stres specifice PF, cum ar fi: expunerea

organismului la temperaturi extreme, la intemperii, efortul fizic
datorat deplasrii pe distane mari, sporirea ncrederii poliitilor
n forele proprii, motivarea personalului, rapiditatea unei
intervenii n cazul producerii unui eveniment de frontier,
intimidarea infractorilor. Acestea din urm dau particularitate
poliistului de frontier care conduce maina instituiei n
operativ i care, pe lng respectarea regulilor de circulaie ce
revin oricrui participant la trafic, are i atribuii suplimentare.
Poliistul de frontier conduce autovehiculul instituiei fiind
presat de timp, misiune, efi, dispoziii sau de oboseala turelor de
serviciu. Toate acestea dau complexitate activitii de conductor
auto n PF, iar n situaia n care nu exist funcii distincte, nu
exist profesioniti n domeniu, nu exist un timp destinat special
pentru ntreinerea autovehiculului, pentru verificarea tehnic,
situaia se complic i mai mult.
Prin urmare, nu este acelai lucru a conduce maina
instituiei cu a conduce maina proprietate personal,, pe care
fiecare o cur cnd dorete, o repar cnd are bani, o conduce
atunci cnd are nevoie, este dispus, vrea s se relaxeze
Pentru a analiza i evidenia unele particulariti de natur
psihologic ale actului de conducere a autovehiculelor din dotarea
PF, a evidenia cauzele producerii accidentelor rutiere cu tehnica
auto din dotarea PF, a centraliza factori de risc, ageni stresori,
eventuale probleme, a centraliza propuneri pentru reglementarea i
desfurarea n bune condiii a activitii conductorului auto din PF
i mai ales pentru a pune la ndemna celor interesai un material
informativ privind domeniul de referin, la nivelul IJPF Mehedini
a fost efectuat o aplicaie. Totodat, s-a urmrit evidenierea
particularitilor care determin poliistul de frontier s adopte o
anumit atitudine la volan, n afara orelor de program, i o alt
atitudine n timpul programului, la volanul mainii inscripionate cu
nsemnele PF.

S-a pornit de la ipoteza c fiabilitatea sistemului om

main mediu (n cazul nostru ofer autovehicul mediu
rutier), depinde de fiabilitatea fiecrui element component n parte,
pe primul loc situndu-se totui omul de la volan, cu defectele i
calitile sale, precum i de la ipoteza potrivit creia, un autovehicul
cu parametri tehnici ridicai d rezultate diferite n funcie de
persoana care-l folosete i l ntreine.
Obiectivul final al cercetrii l-a constituit eficientizarea
activitii operative a IJPF Mehedini, prin utilizarea judicioas a
resurselor umane ce folosesc tehnica auto din dotarea instituiei.
Pentru aplicaie a fost conceput un chestionar nestandardizat,
cu 15 itemi, dintre care 14 au necesitat rspunsuri libere din partea
subiecilor, iar un item a avut rspunsuri la alegere. De asemenea,
chestionarul a avut i un item ce poate fi considerat prob
situaional, ntruct a avut rolul de a transpune subiecii n situaia
unei intervenii rapide, sub presiunea timpului i a efului de tur.
Totodat, au fost analizate accidentele de circulaie n care au fost
implicai poliiti de frontier, n perioada 2005 2006.
Chestionarul a fost aplicat pe un numr de 109 subieci
autorizai s conduc autovehiculele instituiei, n perioada 2005
2006, provenii de la toate sectoarele subordonate IJPF Mehedini,
cu vrste cuprinse ntre 21 65 ani (media = 43 medie destul de
mare pentru cerinele instituiei care vizeaz condusul pe timp de
noapte, precum i faptul c atenia este influenat de criteriul vrst
, toate indicnd necesitatea stabilirii vrstei ca un criteriu
important de selecie n domeniu), cu o vechime n munc ntre
cteva luni i 39 ani (media = 20), n MAI ntre cteva luni i 31
ani, cu o experien n condus autovehicule ntre 1 an i 39 ani
(media = 20). Dup cum se observ, media vechimii n munc
coincide cu media experienei de conductor auto, ceea ce nseamn
c majoritatea subiecilor i-au luat carnet de conducere o dat cu
intrarea n cmpul muncii, iar la intrarea n sistem, majoritatea
deineau permis de conducere. Dup cum se observ, 93,6% din

subieci au o experien la volan de peste 4 ani, doar 6,4% din

subieci au o experien sub 4 ani, procentul corelnd ntr-o mare
msur cu experiena socio-profesional sczut a acestora.
Absolut toi subiecii (100%) sunt posesori ai permisului de
conducere auto, categoria B, 10,1% mai sunt posesori ai
categoriei A, 48,6% ai categoriei C, 10,1% ai categoriei D,
iar 31,2% i ai categoriei E.
78,9% din subieci nu au fost implicai ntr-un accident
rutier, iar 21,1% din subieci au fost implicai, din care 16,5% cu
autoturismul proprietate personal (cauze diverse: 1,8% nu descriu
cauzele, 4,6% - neadaptarea vitezei la condiiile de drum i meteo,
5,5% nerespectarea regulilor de circulaie, neacordarea prioritii,
neatenionarea la schimbarea direciei, 4,5% neatenia pietonilor n
trafic, nesupravegherea minorului, biciclist but, defeciuni tehnice),
iar 4,6% cu autovehiculul unitii (cauze: neatenia participanilor la
trafic, graba i neatenia conductorului auto).
Din analiza accidentelor pe ultimii doi ani, reiese c factorul
oboseal, n situaia accidentelor produse cu autovehiculele
instituiei, ar putea fi eliminat, avnd n vedere c aproape toate
accidentele s-au petrecut n plin zi. Sigur c, excepie fac situaiile
n care cei implicai au intrat obosii n serviciu, ns acest lucru este
greu de controlat i de aceea ine de gradul de contientizare a
riscurilor de ctre fiecare conductor auto. Neadaptarea vitezei este
cauza dominant, urmat de nerespectarea regulilor de circulaie
(nerespectarea semnelor, neasigurarea la schimbarea direciei) i
apoi de vinovia celorlali participani la trafic. Nu este de mirare
c viteza este principala cauz, avnd n vedere c 6 din cele 9
autovehicule ale instituiei implicate n accidente rutiere erau
autospeciale (Mercedes Vito, Nissan, VW). Din discuiile purtate,
dar i din aplicaie rezult c un factor important al producerii
accidentelor cu mainile din dotare este graba n executarea
misiunilor. Prin urmare, personalitatea conductorului auto,
temperamentul lui, conteaz foarte mult. Problema cade automat

asupra seleciei, dar i a instruirii concrete a conductorilor auto. Nu

este de neglijat numrul mare al accidentelor rutiere produse de
poliitii de frontier n afara orelor de program, analiza
accidentelor reliefnd ca o cauz predominant nerespectarea
regulilor de circulaie, urmat de neadaptarea vitezei la condiiile de
drum i clim. n aceast situaie factorul oboseal intr n discuie,
avnd n vedere c n procent de peste 80% din subiecii implicai
erau liberi din serviciu. Cu alte cuvinte, n loc s se odihneasc dup
tura de noapte, au preferat s urce la volan pentru rezolvarea unor
probleme. Consumul de alcool constituie o cauz deloc de neglijat
pentru producerea accidentelor de ctre poliiti cu autoturismele
proprietate personal, n afara orelor de program.
Avnd n vedere faptul c, la nivelul subunitilor nu exist
funcii de conductori auto sau mecanici, prevzute n statul de
organizare, sarcina folosirii i a ntreinerii zilnice a autovehiculelor
din dotare revine personalului autorizat, conform metodologiei, i
menionat n dispoziia zilnic. Acetia, conform reglementrilor
interne, pe lng misiunea specific de supraveghere a frontierei,
atribuiilor ce le revin n baza fiei postului de agent operativ pe
care-l ocup, le mai revin urmtoarele atribuii:
verificarea tehnic naintea plecrii n curs: controlul
strii tehnice, de ntreinere i completare a autovehiculului cu toate
materialele, sculele, piesele i accesoriile prevzute n inventarul
completului.
La fiecare 150200 Km sau dup 23 ore de circulaie,
precum i cu ocazia staionrii trebuie s efectueze o verificare
tehnic, care const n verificarea strii anvelopelor, scurgerii de
carburani-lubrifiani i lichide speciale, a temperaturii tamburilor i
discurilor de frnare, a strii dispozitivelor de mperechere cu
remorca i a prelatei (n cazul n care exist), a ncrcturii
transportate i remedierea defeciunilor constatate;
ntreinerea tehnic a autovehiculului la terminarea zilei de
lucru: alimentarea cu carburani, curarea, splarea i dezinfectarea

(mecanizat sau manual de ctre conductorii auto, pentru c nu este

prevzut n statul de organizare funcia de spltor auto), dac este
cazul, executarea operaiunilor prevzute la revizia tehnic pe
parcurs i remedierea defeciunilor constatate;
n cazul n care constat defeciuni tehnice pe care nu le
poate remedia, trebuie s raporteze efului de garaj sau persoanei
care rspunde de activitatea din cadrul garajului, iar n lipsa
acesteia, persoanei care execut serviciul pe parcul auto;
La sfritul zilei va avea grij s predea cheile, certificatul
de nmatriculare i foaia de parcurs, completat la zi, celui care se
ocup de parc i ca acesta s consemneze n registrul de ieireintrare a autovehiculelor, cu exactitate, data i ora napoierii din
curs, rulajul la bord.
Lunar sau bilunar, ntregul personal care are n primire
autovehiculele, precum i cei care rspund de acestea, particip la
verificarea tehnicii auto, la instruire pe linie de specialitate.
Prin urmare, poliitii de frontier nominalizai au un dublu
statut profesional: de conductor auto i de agent operativ, ceea ce
poate declana efectele stresului ocupaional, n condiiile n care
atribuiile se suprapun. i aceste efecte ncep s le resimt imediat
ce urc la volanul autovehiculului, cnd realizeaz c au scpat de
cteva surse de stres (frigul, mersul pe jos), dar au dat peste alte
zece, rezultate dintr-un statut rvnit de ei dar care oficial nu exist,
iar cerinele i responsabilitile sunt foarte mari, n condiiile n
care nu este un timp destinat special pentru soluionarea i asumarea
lor.
n aceast situaie, este normal s ne ntrebm: de ce ar dori
cineva s conduc autovehiculul instituiei, din moment ce
nseamn o grij n plus i o rspundere foarte mare?
La ntrebarea De ce dorii s conducei un autovehicul din
dotarea instituiei?, 3,7% din subieci nu au rspuns, n timp ce
pentru 45,8% condusul unui autovehicul este o necesitate, n primul

rnd pentru c-i protejeaz de intemperii, iar n al doilea rnd de

mersul pe jos. Cu alte cuvinte, misiunea specific de supraveghere
este mult mai uoar pentru un echipaj ce se deplaseaz cu un
autovehicul dect pentru un echipaj care se deplaseaz pe propriile
picioare i, automat, este mai eficient, eliminnd oboseala fizic a
lucrtorului, permindu-i s-i menin energia fizic pentru
evenimente de frontier, pentru urmrirea infractorilor.
Rspunsurile subiecilor evideniaz importana tehnicii auto,
inclusiv pentru misiunile de control, dar i pentru creterea
optimismului personalului n viitorul instituiei.
23,8% i-au ales profesia de conductor auto nc de pe
bncile colii, prin urmare conduc pentru a-i valorifica aptitudinile
(conductori auto profesioniti, dar fr funcii). Pentru 19,2% din
subieci, condusul autovehiculului instituiei constituie o continuare
a unui hobby mai vechi, n timp ce 3,7% din subieci motiveaz prin
nevoia instituiei pentru conducerea autovehiculelor din dotare
(instituia are nevoie de noi). Un procent de 7,3% din subieci nu
doresc cu adevrat s conduc autovehiculele instituiei, ns o fac
la propunerea superiorilor.
ntrebarea: Care sunt responsabilitile pe care trebuie s
i le asume un conductor auto n PF? evideniaz faptul c doar
15,6% din subieci tiu clar c trebuie s fie ateni la luarea n
primire a mainii, s-i verifice starea tehnic, s raporteze imediat
defeciunile aprute, sesizate (s verifice plinul de ap, ulei,
combustibil, s exploateze maina conform instruciunilor i
instructajelor, s cunoasc performanele autovehiculului, s
aib asigurate n totalitate documentele necesare, ntocmite la timp
i de calitate, s verifice i s pstreze permanent starea de
ntreinere i funcionare a autovehiculului, s respecte normele
de exploatare ale autovehiculelor).
Pentru aproximativ 45,8% din subieci singura motivaie n
ntreinerea autovehiculului pe care-l utilizeaz o reprezint

costurile prea mari (grija fa de autovehicul, avnd n vedere

costurile foarte mari).
25,7% din cei chestionai consider c rspund de viaa i
integritatea celor din autovehicul, protecia persoanelor pe care le
transport, de a asigura transportul elementelor pe locul de
serviciu n cele mai bune condiii, grija fa de participanii la
trafic rspunsurile evideniaz c subiecii nu tiu c
autovehiculele pe care le conduc nu fac parte din categoria
transport persoane.
59,6% din subieci consider c responsabilitile sunt
aceleai pe care le are orice conductor auto, doar cu un plus de
atenie i conducere preventiv (conducerea n conformitate cu
prevederile legii, conduit preventiv, respectarea regulilor de
circulaie, cunoaterea legislaiei).
S fie vigilent, atenie deosebit, sporit aceste aptitudini
sunt considerate ca responsabiliti pentru 12,8% din subieci, iar
pentru ali 11% din subieci echilibrul comportamental reprezint de
asemenea o responsabilitate (s nu consume buturi alcoolice n
timpul programului, s nu conduc agresiv, s nu fie obosit,
s nu fie stresat la urcarea la volan s rspund de faptele care se
ntmpl din cauza lui, sim ridicat al rspunderii).
Doar 9,2% din subieci evideniaz atribuiile conductorului
auto implicat n operativ: s se ncadreze n timp,
responsabilitile sunt mai mari n special atunci cnd particip la
aciuni sau intervenii rapide, asigurarea unei intervenii rapide i
oportune, de a interveni la timp i n siguran la anumite
evenimente, atribuiile din fia postului ca agent operativ, de
executarea la timp a misiunii specifice, instruciunilor i
dispoziiilor primite.
1,8% din subieci nu au rspuns la acest item.
Rspunsurile evideniaz complexitatea responsabilitilor
ce revin unui conductor auto din PF, ns procentele sunt

ngrijortoare i demonstreaz faptul c poliitii de frontier care

conduc autovehiculul instituiei au tendina de a alterna ntre
ndeplinirea atribuiilor de conductor auto i cele de lucrtor
operativ; ambele statute, cumulate, sunt aproape imposibil de
ndeplinit la aceleai standarde, n viziunea subiecilor. Prin
urmare, autovehiculul instituiei reprezint pentru subieci n
primul rnd o modalitate de protecie individual pe timpul
misiunii specifice i apoi un mijloc de ndeplinire a sarcinilor de
serviciu aspect ntrit i de procentul mare (45,8% din subieci)
care au privit autovehiculul instituiei ca un mijloc de a le facilita
realizarea misiunii. Rspunsurile evideniaz att calitatea vicioas
a condiiilor de munc ale poliitilor de frontier, ct i
individualismul subiecilor, orientarea lor mai mult spre
satisfacerea nevoilor personale i mai puin spre satisfacerea
nevoilor instituiei.
ntrebare: Care sunt problemele reale, dificultile pe care leai ntmpinat n calitate de conductor auto n PF?
40,3% din subieci consider c problemele sunt legate de
starea tehnic precar a autovehiculelor (lipsa uneltelor pentru o
reparaie minor la main, maini uzate din punct de vedere fizic i
moral, nenlocuirea la timp a pieselor uzate, lipsa pieselor de
schimb, defeciuni la sistemul de frnare, iluminare, maini vechi
funcionare jalnic, lipsa uneltelor pentru a depana auto la nevoie,
lipsa carburanilor i lubrifianilor, lipsa celor mai elementare
mijloace de ntreinere, lipsa cldurii n main pe timp de iarn)
Lipsa asigurrilor CASCO constituie o problem pentru
7,4% din subieci (nu exist asigurri casco orice om poate grei
i poate produce un accident din vina lui; nu a vrea s fac un
credit pentru a repara mainile instituiei).
Drumurile grele, proaste, aglomerate constituie o problem
pentru 4,6% din subieci (n special DN 57 comunicaia Orova
Svinia).

3,7% din subieci consider o problem dublul statut

profesional (stres acumulat datorit orelor la care se desfoar
misiunile, stres rezultat de factorul zi noapte, de modul de
solicitare al superiorilor, oboseala dup tura de 12 ore noaptea).
2,7% din subieci invoc probleme de ordin administrativ
(faptul c un autovehicul este condus de foarte muli oferi, lipsa
timpului necesar ntreinerii autovehiculului, lipsa persoanelor cu
experien).1,8% din subieci sunt dezamgii de faptul c nu au
acces la mainile puternice ale instituiei, ci doar la ARO sau DACII
uzate (faptul c am dreptul s conduc ARO i Dacia, dar nu pot
conduce Mercedes sau VW o prostie!!!, faptul c cei care au
categoria necesar de permis nu au dreptul s conduc toate
mainile instituiei) semn al imaturitii profesionale.
Ali 1,8% din subieci consider o problem atitudinea
celorlali participani la trafic (viteza excesiv a participanilor la
trafic, stilul agresiv al multor participani la trafic), n timp ce
nc 1,8% se simt sufocai de sfaturi i dispoziii primite de la
superiori, care nu sunt de profesie conductori auto profesioniti,
care nu profeseaz aceast meserie, ntrebndu-se: ce nseamn
conduita preventiv defensiv?. 4,6% din subieci nu au rspuns
la acest item, iar 38,5% consider c nu au probleme, nu s-au
confruntat cu dificulti.
Itemii 7: Care considerai c sunt principalele cauze ale
producerii accidentelor de circulaie pe drumurile publice? i 8:
Care considerai c sunt principalele cauze ale producerii
accidentelor cu autovehiculele din dotarea instituiei PF? au urmrit
eventualele diferene cauzale percepute de subieci ca oameni cu
experien n trafic i realizarea unei clasificri a cauzelor
accidentelor rutiere (Tabel nr. 1).
Astfel, sunt evideniate cauze comune majore (neatenia,
viteza, oboseala, lipsa de experien etc.), evident n procente
diferite, dar i cauze specifice PF majore, cum ar fi: rulajul agenilor

pe maini, ceea ce conduce la uzura fizic a mainii nainte de

termen, dar i la necunoaterea mainii, a caracteristicilor tehnice
ale acesteia de ctre utilizator, agresarea, forarea motorului prin
utilizarea mai multor stiluri, oboseala acumulat pe timpul misiunii
(stare de vigilen meninut pe durat mare de timp, ceea ce
conduce la oboseal psihic i la riscul producerii microsomnului),
starea tehnic precar a autovehiculelor, graba efilor de maini,
cnd conductorul auto se afl n deplasare. La rndul lor, aceste
cauze pot fi individuale (ce in strict de individ), tehnice (ce in
strict de autovehicul), de mediu (ce in strict de mediul rutier
starea carosabilului, starea traficului). Situaia este destul de
complicat, literatura de specialitate menioneaz faptul c ntr-un
minut, un conductor auto care ruleaz n condiii medii de vitez i
trafic rutier, ia aproximativ 80 de decizii i execut 60 de aciuni.
Condiiile pe drumurile de frontier dau complexitate
mediului rutier i necesit mult rbdare i atenie sporit din partea
conductorilor auto. Este vorba desigur de faptul c o bun parte din
drumurile mehedinene sunt n amenajare de peste un an, circulaia
efectundu-se pe o parte de carosabil (DE 70), iar altele sunt deja
afectate grav de alunecrile de teren i cderile de piatr de pe
munte (DN 57). Dac ne referim la drumurile de ar, unde ruleaz
frecvent autovehiculele sectoarelor Grla Mare i PF II, atunci
gradul de risc i complexitate crete considerabil, avnd n vedere
faptul c aceleai autovehicule sunt utilizate att pentru transportul
elementelor n frontier, ct i pentru activitatea operativ a
sectorului. Prin urmare, crete responsabilitatea conductorului
auto, adugnd la dublul lui statut o nou surs de stres.
Rbdarea care este o calitate necesar pentru fluidizarea i
civilizarea traficul rutier din zon, intr n contradicie cu cerinele
situaiei operative, de deplasarea rapid a autovehiculului ce
transport echipajul de intervenie depinznd rezolvarea cu succes a
unui eveniment de frontier. Este posibil ca dificultatea s apar

tocmai n mintea conductorului auto, n momentul n care trebuie

s discearn rapid ntre un eveniment de frontier, misiunea
specific i tonul efului de tur atunci cnd i transmite o
dispoziie. Din discuiile purtate cu o parte din conductorii auto a
rezultat c, de multe ori, dispoziia efului de tur, de a se deplasa
ntr-o anumit zon, este executat de conductorii auto ca i cnd
s-ar fi ntmplat un eveniment grav de frontier. Prin urmare,
dorina de a face pe plac efului i de a se ncadra n timp i spaiu,
conform dispoziiei, nseamn de fapt vitez.
Tabel nr. 1 diferene cauzale ale producerii accidentelor
rutiere pe drumurile publice n general i cu autovehiculele din
dotarea instituiei, n percepia subiecilor
Cauzele producerii accidentelor pe
drumurile publice
1. Neatenie n trafic, n acordarea
prioritii, la depiri 71,5%
2. Viteza excesiv (neadaptarea vitezei la
condiiile de trafic)
58,7%
3. Oboseal 31,2%
4. Consumul de alcool 22%
5. Nerespectarea (necunoaterea) regulilor de
circulaie i de trafic (n special n ceea ce
privete
acordarea de prioritate i depirea)
21,1%
6. Lipsa de experien 18,3%
7. Graba 6,4%
8. Stresul 4,6%
9. Starea precar a carosabilului, drumurile
proaste, nguste care nu

Cauzele producerii accidentelor

cu autovehiculele din dotarea
instituiei
1. Neatenia n trafic, la volan,
superficialitatea unor conductori
auto n trafic i n luarea deciziilor
pe moment, n funcie de situaie,
de factorii existeni 61,4%
2. Lipsa de experien, rulajul
agenilor pe maini 33%
3. Viteza excesiv (neadaptarea
vitezei la condiiile meteo, la drum)
31,2%
4. Oboseala, oboseala acumulat pe
timpul executrii misiunii, oboseala
care intervine pe parcursul
serviciului, dup tura de noapte,
perioada relativ mare n care se
conduc autovehiculele pe timpul
executrii serviciului 25,7%

permit manevrele necesare 4,6%

10. Rutina n unele cazuri 1,8%
11. Circulaia cruelor pe
drumurile publice - 1,8%
12. Starea tehnic proast a
autovehiculului 1,8%
13. Nu se conduce preventiv
1,8%
14. Creterea parcului naional de
autovehicule, traficul intens 1,8%
15. Alte preocupri efectuate pe
timpul condusului (fumatul,
vorbitul la telefon, montarea unei
casete pentru muzic, atenia la cei
care vorbesc n main etc.) 1,8%
16. Supraestimarea forelor
conductorilor auto, etalarea
puterii motoarelor 1,8%
17. Uurina dobndirii permisului
auto 0,9%
18. Condiiile meteo nefavorabile
0,9%

5. Nerespectarea (necunoaterea)
regulilor de circulaie, a conduitei
preventive, neglijena 13,7%
6. Starea tehnic proast a
mainilor vechi 12,8%
7. Vina altora care te grbesc atunci
cnd te afli ntr-o misiune, timp de
deplasare scurt de la subunitate la
locul de serviciu i invers, graba
foarte mare pentru a interveni la
aciunile specifice, care nu sufer
amnare, lipsa de personalitate a
conductorilor auto care se las
influenai de cei care-i grbesc,
graba de a ajunge pe locurile de
serviciu i la subunitate, graba
datorat operativitii interveniilor,
graba de a executa dispoziiile
efilor 11,9%
8. Stresul pe lng orele de
conducere se face i supravegherea
frontierei 9,2%
9. Mmarea majoritate a accidentelor
nu s-au produs din cauza
conductorilor instituiei, ci a
celorlali participani la trafic
1,8%
10. oferul nu cunoate perfect
puterea mainii cu mainile
performante (VW, Mercedes,
Nissan), necunoaterea
caracteristicilor tehnice ale
autovehiculelor 1,8%
11. Neefectuarea reviziilor 0,9%
12. Excesul de zel 0,9%

13. Consumul de alcool 0,9%

14. Traficul intens 0,9%
15. Ghinionul 0,9%
16. Condiiile meteo 0,9%
17. Dificultatea raioanelor, a
drumurilor din raion 0,9%
18. Rutina (parcurgerea acelorai
trasee aproape zilnic automatizeaz
deprinderea condusului la volan i
scade capacitatea de concentrare a
conductorului auto) 0,9%
2,7% din subieci nu au rspuns

Dup cum se observ n tabelul de mai sus, neatenia este

principala cauz, n ambele pri (ceva mai mult atenie n situaia
conducerii autovehiculului PF procent puin mai mic), urmat de
viteza excesiv pe drumurile publice, n timp ce la specificul PF, pe
locul doi se situeaz lipsa de experien, rulajul agenilor pe maini.
Dac la rubrica drumuri publice, pe locul 3 se situeaz oboseala,
la PF se situeaz viteza excesiv, neadaptarea vitezei la condiiile
meteo i de drum. Locul 4 pe drumurile publice l deine consumul
de alcool, iar n PF oboseala datorat dublului statut. Locurile 5, 7 i
8 sunt ocupate la egalitate de loc, dar cu diferene procentuale, de
nerespectarea (necunoaterea) regulilor de circulaie, grab i stres.
n rest, apar diferene masive, cauzele fiind particulare n cazul PF.
Acest aspect este evideniat i de preferina unei mari pri
din subieci pentru autovehiculele puternice, strine, din dotarea
instituiei, relevat de ntrebarea: Ce tip de autovehicul, din cele
existente n dotarea PF, v-ar place s conducei?, unde 19,2% din
subieci prefer s plece n misiune cu Opel Frontera, Mercedes,
VW, NISSAN, ntruct corespund din punct de vedere tehnic
funcional, te poi baza pe ele la intervenii, prezint siguran
n orice anotimp, dotare corespunztoare cu mijloace de legtur
radio, se manevreaz uor, riscul accidentelor este mai mic, iar

operativitatea este mai mare; prezint o mai mare siguran n

trafic, un confort adecvat, dotri suplimentare, sunt
silenioase.
66,9% din subieci nu au preferine pentru un anumit tip,
atta timp ct corespunde din punct de vedere tehnic, precum i
categoriei de permis auto deinut, important este s se deplaseze cu
un autovehicul i nu pe jos.
11% din subieci i-au manifestat preferina pentru mainile
autohtone (Dacii, Dacii Logan) pentru c le cunosc, au n
proprietate personal astfel de autovehicule i pentru costurile mai
sczute n cazul unui accident rutier, n timp ce 0,9% nu prefer s
conduc un autovehicul al instituiei, iar 1,8% din subieci nu au
rspuns.
Itemul nr. 9 Care considerai c sunt factorii de risc i
riscurile la care este expus un conductor auto n PF?, are
menirea de a evidenia riscurile la care este expus conductorul
auto din PF, precum i gradul de contientizare a acestora de
ctre cei implicai. Riscurile sunt clare: accidentul rutier, dar i
mbolnviri datorate suprasolicitrii ca urmare a dublei caliti, a
instalrii stresului ocupaional. La acest item subiecii au
prezentat mai mult factorii de risc dect riscurile, n baza
rspunsurilor centralizate, putnd fi efectuat diferena dintre
factorii de risc i riscuri (Tabel nr. 2).
n aceeai manier s-a procedat i cu itemul 11 Care
considerai c sunt principalii factori de stres care acioneaz asupra
conductorului auto din PF? La acest item, 12,8% din subieci nu au
rspuns.
Pentru 31,2% din subieci principala surs de stres este
nsi acest dublu statut profesional de agent operativ i de
conductor auto, ambele statute fiind suprasolicitante i conduc la
instalarea oboselii psihice (n afar de a conduce autovehiculul,
trebuie s execute i misiuni de 12 ore n raion, face parte din

elementul de frontier, durata foarte mare a serviciului, a

misiunilor; oboseala, programul prelungit pe timp de noapte
vizibilitate redus, ordine de la mai muli efi ef sector, ef
tur, ef main, ef element)
Pentru ali 20,2% sursa principal de stres o constituie frica,
grija foarte mare de a nu grei, de a nu produce accidente, de a fi
implicai n accidente, datorit faptului c sunt mereu ameninai cu
pedepse disciplinare (indiferent de cine e vinovat, n cazul unui
accident, conductorul auto din PF risc i plata pagubelor i
pedepse suplimentare de la superiori; grija autoturismului este
mult mai mare dect cea a misiunii; riscul de a se ntmpla un
accident; chiar dac nu este produs 100% de conductorul pf, acesta
are anse reale s fie scos vinovat), urmat n procent de 8,2% de
cderile de pietre, drumurile foarte proaste i, la egalitate
procentual, de lipsa asigurrilor CASCO costurile foarte mari ale
autovehiculelor , suportarea cheltuielilor n cazul unui accident.
7,4% din subieci consider ca o surs principal de stres
atitudinea celorlali, care influeneaz deciziile conductorului auto
i-l determin s se grbeasc (gura efului; graba turei la ieirea
din serviciu, presiunea timpului - timpul misiunii raportat la
timpul deplasrii din raion la sediul sectorului, opiunea efului de
tur de a schimba elementele pe locul de serviciu foarte repede,
graba de a ajunge ct mai repede la locul svririi unei fapte
produse la SPF, graba efului de autovehicul, presiunea efilor,
presiunea situaiei operative n caz de urgen).
7,4% nu au rspuns la acest item.
Funcionarea proast a autovehiculelor uzate, starea tehnic
precar, lipsa pieselor constituie surs de stres pentru 6,4% din
subieci, la egalitate procentual cu condiiile de clim (frigul pe
timp de iarn, condiii meteo nefavorabile, vreme nefavorabil), n
timp ce 5,5% din subieci se simt stresai de desele instruiri i
instructaje, de faptul c tot timpul ni se precizeaz c dac se va

ntmpla ceva vom plti pagubele, desele instruiri i prezentri de

evenimente negative, innd s precizeze c Nu observai c
practica ne omoar n trafic?. Ali 5,5% din subieci consider c
se simt stresai la volan atunci cnd au probleme familiale sau cnd
se converseaz prea mult n main, ori traficul este intens.
Lipsa de experien, ignorana celorlali participani la trafic,
teribilismul acestora - constituie surs de stres pentru 3,7% din
subieci, la egalitate procentual cu prea multe controale i
supracontroale n timpul unei misiuni, urmate de starea de sntate
(boli de nervi, de inim) 0,9%.
6,4% din subieci consider c nu sunt stresai n timp ce
conduc autovehiculul, nu cunosc sau nu tiu factori de stres.
Itemul 10 Cine considerai c ar trebui s ntrein din
punct de vedere tehnic-funcional autovehiculul instituiei pe care-l
conducei? evideniaz faptul c un procent de 66% din subieci
contientizeaz faptul c aceste atribuii revin conductorului auto,
dar cu anumite precizri: numai la venirea din curs, pentru
ntreinere, dac are maina n primire, n limita posibilitilor,
ct depinde de acesta, timp alocat special pentru aceasta, n
prile care-l privesc.
n procent de 57,8% din subieci consider c aceast
atribuie revine service-ului IJPF (instituia), efului parcului auto
(mecanicii instituiei), celor care au responsabiliti n acest sens,
compartimentului tehnic-auto, n special pentru reparaiile majore i
reviziile periodice.
27,5% din subieci consider c atelierele de reparaii
autorizate, personalul specializat, autorizat pentru reparaii,
specialitii, firmele specializate trebuie s se ocupe de ntreinerea
autovehiculelor, iar 2,7% consider c acest lucru trebuie efectuat
de conductorul auto, sub ndrumarea agentului tehnic (un
compartiment special, mecanicii din SPF uri care nu exist i
care ar trebui s verifice autovehiculele la plecare i la venirea din
misiune (intervenie).

Rspunsurile date de subieci ntresc nc o dat faptul c

subiecii nu cunosc prevederile OMAI pe aceast linie, cu privire la
atribuiile ce revin conductorilor auto, acesta, probabil, fiind i
motivul pentru care prea muli se nghesuie s obin autorizarea.
n aceast situaie, ntr-adevr exist riscul ca cel care are
autovehiculul n primire, pe baz de proces-verbal s plteasc
pagube produse de ali utilizatori i chiar s suporte sanciuni pe
linie de serviciu, n cazul n care se constat defeciuni la motor, ca
urmare a proastei utilizrilor, a nerespectrii caracteristicilor tehnice
ale autovehiculului
ntruct nu este clar reglementat modul de deplasare al
autovehiculului n cazul unei intervenii rapide, itemul 12 Care
sunt regulile pe care trebuie s le respecte un conductor auto din
PF atunci cnd particip la o intervenie rapid rezultat al
producerii unui eveniment de frontier? a urmrit tocmai
centralizarea prerilor subiecilor ca un prim pas de gsire a unei
strategii valabile pentru ct mai multe situaii. Astfel, 42,2%
consider c trebuie respectate aceleai reguli pe care trebuie s le
respecte un conductor auto i cnd merge normal, fr a participa
la o intervenie, respectiv prevederile OUG 185, s respecte strict
regulile de circulaie, chiar dac este presat de timp, la egalitate
procentual cu o calitate individual vigilena, atenia sporit, n
timp ce 22,9% din subieci consider c principala regul este
conducerea preventiv, adic fr a pune n pericol participanii la
trafic, autovehiculul sau persoanele pe care le transport (mai bine
ntrzii dect s produc un accident de circulaie).
13,7% din subieci consider c trebuie s se foloseasc
semnalele optice i acustice, cu meniunea: dar s aib n
continuare atenia sporit.
S adapteze viteza n funcie de condiiile de trafic,
condiii meteo i situaia impus de evenimentul de frontier
consider 11,9% din subieci, iar ali 9,1% consider c o regul de

baz de care trebuie s in seama conductorul auto atunci cnd se

deplaseaz la o intervenie este S se deplaseze n timp, dar i n
siguran maxim.
Rezistena la factori stresani, toleran crescut la stres i
frustrare (s fie stpn pe el, s nu asculte de participanii aflai n
autovehicul, s nu se lase presat de timp) sunt invocate ca regul de
baz de 3,6% din subieci, la egalitate procentual cu s nu fac
abuz n trafic de calitatea sa i de faptul c auto este
inscripionat cu nsemnele PF. Alte reguli:
ntocmirea actelor pentru ieirea autovehiculului,
verificarea autovehiculului din punct de vedere tehnic 1,8%;
s cunoasc performanele autovehiculului pe care-l
conduce 0,9%.
Ali 2,7% din subieci au fost cu rspunsurile complet pe
dinafara cerinei itemului, exprimnd mai mult surse de
insatisfacie:
respectarea atribuiilor de serviciu care-i revin n funcia
pe care o deine care funcie?
pentru intervenii rapide conductorii auto trebuie selectai
(reflexe deosebite, experien, echilibru emoional etc.);
dotarea cu materialele necesare pe timpul interveniei.
0,9% declar: nu am participat la nici o intervenie rapid,
iar 4,6% din subieci nu i-au exprimat prerea la acest item.
Pui n faa unei situaii concrete, prin itemul 13 Cum
acionai atunci cnd primii dispoziie de la superiorul
dumneavoastr c trebuie s v prezentai la unitate n 5 minute,
ntruct a aprut un eveniment imprevizibil, iar dumneavoastr v
aflai la o distan de aproximativ 25 Km, este or de vrf n trafic,
iar condiiile meteo sunt nefavorabile (cea, umiditate)? 36,7%
din subieci risc s cad prad unui accident de circulaie, deoarece
fac eforturi pentru a se ncadra n timp i spaiu, conform
dispoziiei efului (Conduc cu atenie, ncercnd s m ncadrez

n timp, Caut s m deplasez adaptndu-m la condiiile meteo i

de trafic, dei viaa este mai preioas dect ordinul, ncerc s
ajung n cel mai scurt timp posibil, cu condiia s nu m expun la
producerea unui accident rutier (s conduc preventiv), s respect
regulile de circulaie, execut ordinul, m deplasez n funcie de
trafic i de condiiile meteo, ncerc s ajung ct mai repede fr a
nclca regulile de circulaie, execut ordinul fr s-mi risc viaa
pentru un ef tmpit.
Acelai procent de 36,7% din subieci fac abstracie de
indicaiile efului, ncercnd s ajung atunci cnd pot (dac
depesc cele 5 min nu m stresez, ajung atunci cnd se poate, n
condiii de siguran, adaptez deplasarea la condiiile de trafic,
circul calm, cu atenie, suport consecinele ntrzierii, viaa mea i a
colegilor este mai important, conduc cu atenie pe timpul
deplasrii, conduc prudent pn ajung la sediul SPF, preventiv,
respectnd ntocmai regulile de circulaie). Din acetia, doar 1,8%
declar c: n funcie de situaie folosesc mijloacele de avertizare.
Indiferena sau ignorarea comunicrii nu este bun n situaia unui
eveniment, riscnd compromiterea soluionrii corecte.
18,3% din subieci anun eful direct (dispeceratul) de o
eventual ntrziere i ncearc s ajung ct mai repede, fr a
depi viteza legal, respectnd regulile de circulaie, eventual s
solicite timp suplimentar. Aceasta pare s fie varianta cea mai
corect, ntruct are la baz comunicarea situaiei concrete a
traficului, a deplasrii, permite efului s ia decizii corecte n
funcie de ntrziere.
5,5% din subieci au preferat s fac tot felul de remarci fr
a oferi o soluie concret ceea ce indic prezena unor persoane
indecise, incapabile s ia o soluie rapid n situaii critice: dac
face aa, consider c eful nu are permis auto i nici main,
superiorul meu nu d astfel de dispoziii, la distana la care m
aflu, nu-mi rmne dect s iau avionul, Nu este posibil!!!

3,7% nu urmeaz clar aceast indicaie (nu urmez aceast

indicaie, mai bine primesc o mustrare dect s fac un accident
de circulaie, iar 0,9% din subieci nu au rspuns la acest item.
Folosirea semnalelor optice i acustice nu este nici ea
reglementat n nici un ordin sau lege, dect fugitiv i numai pentru
atenionarea participanilor la trafic s trag pe dreapta n situaia
deplasrii unei coloane de maini sau ale poliiei. Aceast scpare
legislativ permite poliitilor teribiliti s fac abuz de tehnica din
dotare pentru simple deplasri n frontier, sfidnd pe ceilali
participani la trafic. Automat, utiliznd semnalele optice i
acustice, viteza de deplasare pe carosabil este mult mai mare dect
cea permis.
Itemul 14 n ce situaii trebuie s folosii semnalele optice
i acustice ale autospecialelor din dotare? evideniaz c
aproximativ 56% din subieci nu discern interveniile, considernd
c pot folosi aceste semnale n timpul deplasrii la o intervenie,
rezultat al producerii unui eveniment de frontier, pentru rezolvarea
problemelor de serviciu, ns cu respectarea regulilor de circulaie
Doar 24,8% din subieci consider c trebuie folosite doar n
situaii, n cazuri deosebite, care nu sufer amnare (de urgen),
evenimente grave, speciale (urmrire de infractori, pentru
intimidare), specificnd c acestea trebuie evitate n general, nu
trebuie folosite haotic, abuziv, fr a leza drepturile celorlali
conductori auto, eventual pentru a semnaliza un accident, pentru
efectuarea unor manevre, cu scopul de a ajunge mai repede, de a
ateniona participanii la trafic, de a evita producerea accidentelor i
nicidecum de a le provoca.
17,4% fac abstracie de ntrebarea chestionarului i rspund
simplu: cnd este absolut necesar, cnd situaia impune, dei
tocmai descrierea acestei situaii li s-a cerut s exprime.
10,1% consider c trebuie utilizate n condiiile
reglementate de lege, ceea ce demonstreaz faptul c nu tiu c nu
exist o astfel de reglementare.

n situaii de vreme nefavorabil vizibilitate redus

consider 6,4% din subieci.
Autovehiculul pe care-l conduc nu are n dotare semnale
acustice i optice declar 0,9% din subieci, la ordin spune
acelai procent, iar ali 0,9% sunt extrem de sinceri: nu tiu, nu am
fost instruit.
Itemul 15 Facei propuneri pentru reglementarea i
desfurarea n bune condiii a activitii conductorului auto din PF
a pus la dispoziia specialitilor n domeniu din cadrul
inspectoratului o multitudine de propuneri n vederea analizei,
propuneri ce pot face obiectul unei strategii de mbuntire a
modului de utilizare a tehnicii din dotare, a unor programe de
eficientizare a activitii conductorului auto din PF i, automat a
misiunilor specifice PF. n concluzie, activitatea Compartimentului
Tehnic Auto este foarte bine reglementat prin OMAI, ns
reglementrile sunt pentru o activitate care funcioneaz la
parametri normali din punctul de vedere al dotrii.
Deficitul logistic existent determinat, n special, de lipsa
carburanilor, dar i a mainilor operative i transport persoane,
lipsa profesionitilor i a specialitilor n domeniu, fac ca tehnica
auto existent s fie suprasolicitat i, n loc s faciliteze munca
lucrtorului poliist de frontier, n aceste condiii, s devin o
surs de stres suplimentar. Acesta este i motivul pentru care un
procent de 57,8% din subieci paseaz atribuiile (consider c
ntreinerea din punct de vedere tehnic funcional revine
instituiei, dei prevederile OMAI de linie pun ntreinerea
autovehiculului n sarcina celui de la volan), iar 31,2% din subieci
se simt stresai de dublul statut profesional, 4,6% din ei considernd
c este necesar acordarea unui spor pentru atribuii i
responsabiliti suplimentare (cel puin 5%, aa cum primesc i
conductorii de cini). Oboseala se instaleaz uor pe parcursul celor
12 ore de lucru, crescnd riscurile producerii accidentelor, n special
la ieirea din tur (la finalul activitii, cnd conductorul auto care

a executat misiune trebuie s adune elementele din frontier i s le

transporte, cu aceeai main care a executat misiunea, la sediul
sectorului). Lipsa unui timp special pentru ntreinerea
autovehiculului, rulajul masiv de personal la volan, fac ca uzura
fizic s se instaleze repede, starea tehnic precar fiind resimit ca
o problem de 40,3% din subieci.
Datorit suprapunerii atribuiilor, a cerinelor i riscurilor
mari la care sunt supui conductorii auto din PF, tendina
predominant a subiecilor este de a concentra mai mult atenia
asupra condusului la volan dect asupra atribuiilor de agent
operativ, ntruct doar 9,2% din subieci au evideniat atribuiile
conductorului auto implicat n operativ, majoritatea (59,6%) au
considerat c responsabilitile sunt aceleai ca pentru orice alt
conductor auto: de a sta la volan i de a respecta regulile de
circulaie.
Este predominant teama producerii unui accident rutier, ca
urmare a lipsei asigurrilor CASCO, subiecii contientiznd ntr-un
procent de 28,4% riscurile la care sunt expui n situaia producerii
unui accident rutier, respectiv plata pagubelor materiale, care se
ridic la sume foarte mari, n special pentru mainile din import, pe
lng suferina fizic i psihic specific accidentelor rutiere.
Aceasta implic o vigilen exagerat, ceea ce are repercusiuni
negative asupra structurii psihice a indivizilor i n special asupra
concentrrii ateniei care, la nceput, crete, iar dup o perioad se
instaleaz oboseala, manifestat prin dificulti de concentrare.
Aplicaia evideniaz ns i unele deficite ale
regulamentelor interne referitoare la modul de aciune, la paii clari
pe care trebuie s-i parcurg un conductor auto atunci cnd se
deplaseaz ntr-o misiune sau pe anumite tipuri de misiuni
(specifice, complexe), precum i la modul de utilizare a semnalelor
optice i acustice. Acest deficit regulamentar intern (legislativ)
permite poliitilor teribiliti s fac abuz de tehnica din dotare

pentru simple deplasri n frontier i s depeasc viteza de

deplasare ceea ce crete riscul producerii sau prevenirii unui
accident rutier. Aceasta cu att mai mult cu ct proba situaional
evideniaz faptul c 36,7% din subieci risc s cad prad unui
accident rutier, ntruct se las influenai de presiunea efului i a
evenimentului de frontier.

Managementul stresului provocat de locul de

munc

207

Capitolul XVI
MANAGEMENTUL STRESULUI
PROVOCAT DE LOCUL DE MUNC
Psiholog Elena POPA

Generaliti
Stresul provocat la locul de munc se poate prezenta sub
forme diferite, cu efecte diferite asupra corpului uman. Surse minore
ale acestuia pot fi echipamente care nu funcioneaz sau telefoane ce
nu se opresc din sunat. Sursele majore pot fi volumul excesiv de
munc, volumul prea mic de munc, prestarea unor activiti
nedorite, teama de a-i pierde locul de munc sau teama unor
posibile nenelegeri cu superiorii. De obicei, sursele majore de stres
sunt cele care duc la epuizare, depresie si scderea productivitii
muncii. Stresul provocat de locul de munc poate influena sntatea
i viaa individului n afara serviciului. Nivelele sczute de stres pot
trece nedetectabile, nivelele uor mai mari pot avea un efect pozitiv,
ajutnd individul s devin mai eficient i mai creativ, nivelele mari
pot fi duntoare ducnd uneori la boli cronice.

Sursele majore ale acestui tip de stres se mpart n apte

categorii:
controlul acest factor este cel mai strns legat de apariia
stresului. Exist studii care demonstreaz c cei ce cred c au o
mare responsabilitate, dar o putere de decizie redus la locul de
munc, au un risc crescut pentru boli cardio-vasculare i alte
afeciuni n care stresul poate fi implicat;
competena teama de a nu se ridica la standardele
cerute, de a nu avea o provocare suficient, sau insecuritatea locului
de munc sunt factori declanatori importani;
claritatea nenelegerea ndatoririlor, modul n care
acestea se pot schimba sau care sunt obiectivele departamentului
sau organizaiei pentru care lucreaz contribuie la stres;
comunicare atmosfera tensionat la locul de munc
apare de multe ori ca urmare a lipsei de comunicare, care treptat
poate amplifica stresul. Incapacitatea de a i exprima temerile,
frustrrile sau alte emoii pot cauza stres;
sprijinul lipsa sprijinului colegilor poate ngreuna
rezolvarea unor probleme la locul de munc;
importana stresul poate apare i ca urmare a faptului ca
unele persoane nu se simt mplinite sau mndre de serviciul lor;
responsabiliti crescute stresul poate apare i ca
urmare a asumrii unor responsabiliti adiionale.
Stresul poate fi sczut prin:
ntrevederi cu superiori cel puin o data pe an (o data la
3 sau 6 luni este i mai bine) pentru a discuta despre performane i
responsabiliti, dac evaluarea performanelor este cuprins n
descrierea slujbei respective, trebuie tratat ca o ans de a clarifica
problemele ce pot cauza stresul. Trebuie avute n vedere probleme
ca ateptrile efilor legate de postul respectiv, obiectivele
companiei i contribuia angajatului la obinerea lor, capacitile,

limitele si modul de perfecionare al salariatului, sprijinul pe care

acetia l primesc din partea firmei i posibilitile de recompens n
cazul unor reuite;
managementul eficient al timpului este foarte
important ca activitile prestate la locul de munc s nu fie
continuate la domiciliu, chiar i n cazul n care biroul este n
interiorul locuinei. Dac timpul liber este redus pentru a face loc
unor activiti legate de serviciu, simptomele stresului pot apare
rapid. Daca angajatorul ofer un program de lucru flexibil, angajatul
trebuie s profite de aceasta; de exemplu nceperea zilei de lucru
mai devreme pentru a avea o pauza de prnz mai lung sau pentru a
avea timp pentru o edin de yoga sau aerobic;
izolarea tehnologiile actuale, cum sunt telefoanele
mobile i internetul, fac posibil comunicarea cu oricine, inclusiv
colegi i clieni, oricnd i oriunde. Nu trebuie permis ca tehnologia
s anuleze graniele dintre timpul petrecut la serviciu si timpul liber.
Este indicat ca atunci cnd nu este absolut necesar telefonul de
serviciu s fie nchis i este bine c n aceste perioade s se evite
verificarea e-mail-ului de serviciu;
cunoaterea limitelor dac cele de mai sus nu au avut
nici un efect i dac stresul provocat de locul de munc induce
angajatului o stare de nefericire, trebuie luat n considerare
schimbarea locului de munc. Acest lucru trebuie ncercat numai
dup ce s-a stabilit cu siguran dac problema este legat de angajat
ca persoan sau de munca in sine. nainte de a renuna este bine s se
caute alte oferte de munc, deoarece omajul este o alt cauz de
stres. Obinerea unei slujbe noi, nainte de a renuna la cea veche este
ideal, dar nu este posibil ntotdeauna i de aceea trebuie ca
angajatul s decid care din cele dou situaii este mai puin stresant.

Stresul i implicaiile lui

Hans Selye, un expert recunoscut n domeniu, a definit
stresul ca fiind un rspuns nespecific al organismului la solicitri.
Fr stres, viaa ar fi searbd i plictisitoare. Stresul adaug
savoare, provocare si ansa vieii noastre. Totui, prea mult stres
poate afecta serios starea noastr de bine, fizic i psihic. O
provocare major n viaa noastr actual dominat de stres este
cum s facem din stres un prieten i nu un duman.
n timpul unei situaii stresante, organismul semnalizeaz
eliberarea unor hormoni de stres. Aceste substane chimice
declaneaz o serie de rspunsuri ale organismului care cresc
nivelul energetic: nivelul glicemiei este mai ridicat, pulsul devine
mai rapid i tensiunea arterial crete. Muchii se ncordeaz pentru
aciune. Rezerva de snge este redirecionat ctre extremiti
pentru a ajuta organismul s se adapteze situaiei date. Stresul ne
nsoete permanent. El deriv din activitatea emoional, ct i din
activitatea fizic. Este unic i adaptat fiecrei persoane. Este att de
particular fiecruia dintre noi, nct ceea ce unii consider relaxant,
alii consider stresant. Spre exemplu, pentru o persoan aflat ntrun post de conducere, care este permanent ocupat, o zi de pauz
petrecut pe plaja poate prea extrem de frustrant, neproductiv i
suprtoare. Poate fi debusolat de faptul c nu face nimic.
Prea mult stres emoional poate cauza boli organice, cum ar
fi hipertensiunea arterial, ulcer gastro-duodenal sau boli cardiace.
Stresul fizic sau derivat din munc este improbabil s cauzeze astfel
de probleme.
Cel mai important aspect este s nvm cum va reaciona
organismul la aceste solicitri. Cnd stresul este prelungit sau foarte
frustrant, poate deveni duntor, putnd cauza distres sau stres
negativ. Recunoaterea semnelor precoce de distres i apoi
acionarea mpotriva acestora poate avea o importan majora n
ceea ce privete calitatea vieii i poate influena sperana de via.

Stresul i boala
Deoarece rspunsul la stres cupleaz reaciile fiziologice i
emoionale, pare probabil faptul c stres-ul poate traduce frustrarea
ntr-o boala organic, ns mecanismele precise prin care acest
fenomen se produce sunt necunoscute. n unele situaii, cum ar fi
durerile de cap cauzate de tensiunea psihic sau diareea psihogen,
conexiunile par destul de clare. Pe de alta parte, att durerile de cap,
ct i crampele abdominale pot apare fr existena unei cauze
emoionale.
Lanul cauzalitii este i mai neclar n ceea ce privete
condiiile clinice cronice serioase, cum ar fi bolile cardiace,
hipertensiunea, diabetul zaharat sau cancerele. Lista bolilor care au
legtur cu stres-ul este aproape nesfrit, cuprinznd astmul
bronic, alergiile, artrita reumatoid, ulcerul gastro-duodenal, colita
ulcerativ si migrenele, pe lng multe altele. O distincie
important trebuie fcut aici. Oricare dintre aceste maladii cronice
poate fi agravat de o situaie stresant sau de un rspuns emoional
neadecvat al pacientului la situaia respectiv. Pe de alta parte, nu
mai este posibil creditarea vechilor teorii, care susineau c unele
reacii emoionale specifice sunt singurele rspunztoare de variate
maladii. Privind n ansamblu, pare probabil c stres-ul joac un rol
nespecific in apariia bolilor prin diminuarea capacitii naturale a
organismului de a se vindeca.
Sfaturi utile
Cnd stres-ul apare, este important s fie recunoscut i s fie
luat atitudine mpotriva sa. Pe msur ce este neles felul n care
stres-ul afecteaz sntatea, vei gsi singuri rezolvri pentru a v
elibera de tensiune. Iat cteva sugestii in acest sens:
ncercai activitatea fizic. Cnd suntei nervos, trist sau
furios, eliberai-v de acestea prin exerciiu fizic. Alergarea, mersul,
tenisul sau lucrul n grdin sunt cteva dintre activitile pe care le

putei ncerca. Exerciiul fizic v va elibera de sentimentul de

ncorsetare pe care l resimii, v va relaxa i v va transforma
ncruntarea n zmbet. Reinei, corpul i mintea dumneavoastr
lucreaz mpreun!
mprtii-v stresul. V ajut dac vorbii cu cineva
despre grijile i preocuprile dumneavoastr. Poate un consilier, un
profesor, un prieten sau un membru al familiei v pot ajuta s vedei
problema ntr-o lumin diferit. Dac simii c problema
dumneavoastr este serioas, putei cuta ajutorul unui specialist:
psiholog, psihiatru sau asistent social. Dac tii cnd s cerei
ajutor, v poate feri de probleme mai grave mai trziu.
Cunoatei-v limitele. Dac o problem este mai presus
de controlul dumneavoastr i nu poate fi schimbat n acel
moment, nu v mpotrivii situaiei. nvai s acceptai situaia
pn la momentul n care o putei schimba.
Avei grij de propria persoan. Suntei special,
odihnii-v destul si mncai suficient. Dac suntei iritat i
tensionat datorit lipsei somnului sau dac nu mncai corect,
vei avea o capacitate mai sczut de a face fa situaiilor
stresante. Dac stres-ul v priveaz n mod repetat de somn, ar
trebui s cutai ajutor medical.
Facei-v timp pentru distracie, plnuii-v timpul att
pentru munc, ct i pentru distracie. Distracia poate fi la fel de
important pentru dumneavoastr ca i munca. Avei nevoie de o
pauza de la rutina dumneavoastr zilnic, doar ca s v relaxai i s
v amuzai.
Participai la diverse activiti sociale. O metod prin care
putei ndeprta plictiseala, tristeea sau singurtatea este s v
implicai n diferite activiti. S stai singur poate deveni foarte
frustrant. n loc s v plngei de mil, implicai-v. Oferii-v
serviciile unei asociaii de voluntari. Ajutai-v prin ajutorul pe care
l acordai celorlali. Implicai-v n lumea care v nconjoar i vei

descoperi c oamenii vor fi atrai de dumneavoastr. Suntei pe cale

s v facei prieteni noi i s v bucurai de activiti noi.
Ordonai-v nsrcinrile. Sa avei grij de toate deodat
poate prea copleitor i, ca rezultat, putei s nu realizai nimic. n
loc, putei face o list cu ceea ce avei de fcut i s le facei pe
rnd, marcndu-le pe msur ce le ndeplinii. Facei ceea ce avei
mai important nti.
Chiar trebuie s avei totdeauna dreptate? Ceilali v
supar, mai ales cnd nu fac lucrurile aa cum v dorii
dumneavoastr? ncercai cooperarea mai degrab dect
confruntarea. E oricum mai bun dect cearta continu. Puin
compromis din partea ambelor pri va reduce tensiunea i v va
face s v simii mai confortabil.
Este normal sa plngei. Un plns sntos poate fi o
metod eficient s v reducei anxietatea i poate preveni o durere
de cap sau alt consecin fizic. Respirai adnc.
Creai-v mediul dumneavoastr personal. Nu putei pleca
oricnd, dar putei visa visul imposibil. Un peisaj de ar linitit,
zugrvit mental sau pe pnz, v poate purta n afara agitaiei unei
situaii stresante. Schimbai peisajul citind o carte bun sau
ascultnd o muzic frumoas pentru a crea un sentiment de pace i
linite.
Evitai s luai medicamente antistres, fr a cere prerea
unui specialist. Dei putei folosi medicamente pentru a v elibera
temporar de stres, acestea nu pot ndeprta condiiile care au cauzat
stres-ul n prim instan. Medicamentele pot determina dependena
i pot cauza mai mult stres, n loc s-l ndeprteze pe cel
preexistent. Ar trebui administrate numai dup sfatul medicului.
Cea mai bun strategie pentru evitarea stres-ului este
nvarea metodelor de relaxare. Din nefericire, muli oameni
ncerc s se relaxeze n acelai ritm n care i desfoar restul
vieii. Pentru o vreme, uitai de grijile legate de timp, productivitate

i reuit. Gsii activiti care v fac plcere i care sunt benefice

pentru organismul i psihicul dumneavoastr. Uitai de dorina de a
iei mereu nvingtor i concentrai-v asupra relaxrii, bucuriei i
sntii. Fii bun cu dumneavoastr niv, dar mai ales cu cei din
jur!

Stres i motivaie n activitatea

profesional

215

Capitolul XVII
METODE PRACTICE DE COMBATERE A
STRESULUI LA LOCUL DE MUNC
Psiholog Cristina TAT

STRESUL LA LOCUL DE MUNC

Niciunde nu eti mai supus stresului, aa cum eti la locul de
munc. Aici, presiunile personale i solicitrile muncii se combin
i i ncearc limitele propriului tu stres.
n timp ce nu exist leac pentru stresul de la serviciu, exist
totui o serie de principii verificate n practic, principii care
aplicate zilnic te pot ajuta s menii acest stres n limite i proporii
controlabile.
CURBA STRES/PERFORMAN

Alege scopuri rezonabile, n concordan cu posibilitile

tale i, bineneles, stabilete-i un program pentru ndeplinirea lor.
Vei fi surprins de rapiditatea cu care vei obine rezultate pozitive,
urmnd cu pai fermi scopuri rezonabile.
Fii mndru de munca ta! Acest fapt te va determina s dai
tot ceea ce este mai bun din tine, aspect care se va concretiza n
ncredere, entuziasm, optimism.
nva s-i plac ceea ce faci! descoper ci pentru a-i
face munca mult mai interesant i provocatoare. Descoperind ci
mai eficiente n a-i face meseria, vei determina i creterea
satisfaciei tale.
F puin mai mult dect ceea ce se ateapt de la tine!
Munca de calitate este ntotdeauna observat, dar nu ntotdeauna
recunoscut imediat. Dar pe termen lung efortul tu suplimentar va
fi cu siguran rspltit.
Abordeaz munca i dintr-o perspectiv plcut!
Trebuie s munceti ca s trieti, nu s trieti ca s munceti.
nva s-i canalizezi energia i spre activiti, care s i provoace
pur i simplu plcere.
Trateaz-i pe ceilali cu respect! Asta este ceea ce i
doreti i tu, deci ia iniiativa i d nainte s primeti. i vei crea
astfel un ambient plcut i n acelai timp productiv.
Nu adresa altora cereri nerezonabile! Fcnd invers, vei
determina creterea rezistenei mpotriva productivitii i cooperrii
cu ceilali. ncearc s nelegi presiunile la care i ceilali sunt
supui.
Fii dispus s faci compromisuri! Punctul tu de vedere,
strategiile i cile de a-i realiza scopurile pot fi bune pentru tine,
dar pentru c fiecare dintre cei cu care lucrezi are la rndul su un
scop, nva s faci compromisuri.
Coopereaz mai nti de a concura (coopereaz mai mult
dect s concurezi)! Aa cum mna ta dreapt i mna ta stng rar
sunt n dezacord, nu-i permite ie s fii n dezacord cu colegii.

Exprim-i aprecierea pentru munca bine fcut!

Oamenii, n mod obinuit, aeaz banii dup satisfacia n munc.
Fcnd astfel, o parte din satisfacia simit de alii se va ndrepta
spre tine, o vei simi i tu.
CUM S-I REALIZEZI SARCINILE CU MAI PUIN
STRES?
Ci dintre noi nu i-au spus la un moment dat c e timpul s
realizeze cele mai bune lucruri pentru ei, s evite eecurile i s-i
mbunteasc relaiile cu colegii de serviciu i membrii familiei?
Acesta este un bun nceput: s spui c lucrurile se vor
ndrepta i c totul va merge spre bine constituie un prim pas foarte
important. Verbalizarea inteniei este necesar pentru nceperea
schimbrii, dar nu i suficient. Ea nu nseamn aciune, aceasta
fiind, de altfel, lucrul necesar pentru trecerea de la intenie la
implementare.
Cei mai muli dintre noi dorim s fim mai eficieni n
folosirea timpului nostru. Dorim s fim mult mai organizai, mult
mai mplinii i s ne simim bine n privina modului n care ne
organizm timpul, una din resursele noastre cele mai importante.
Dorim s uitm de momentele n care am ratat termenul
limit pentru realizarea unei sarcini, de nopile n care ncercam s
terminm o sarcin pe care o amnasem de mai multe luni, de
oportunitile ratate i de relaiile ncordate cu persoanele care ne
sunt apropiate i, n cele din urm, s ne apropiem de lucrurile pe
care viaa pune accent:
alegerea unor scopuri personale i profesionale valoroase;
mbuntirea imaginii de sine;
relaii pozitive cu membrii familiei, prietenii i colegii.
Vestea bun n acest caz este c abilitile necesare unui bun
management al timpului i punerea acestora n practic, pot fi
nvate.

Urmtorii pai se pot constitui ntr-un ghid eficient de

punere a inteniei n practic, cu minim de stres i maxim eficien
n ndeplinirea scopurilor propuse:
1. Identific-i prioritile personale i profesionale
Acesta este pasul cheie n cadrul acestui proces. Gndete-te
atent la rezultatele care sunt importante pentru tine. Scrie-le! Fii ct
mai specific posibil. Noteaz exact ceea ce vrei s realizezi i data
limit pn la care trebuie s-i ndeplineti scopul.
Dac ai mai multe prioriti n acelai domeniu (personale
sau profesionale) ncearc s selectezi iniial una sau cel mult dou
dintre acestea sau ncearc s le ierarhizezi dup importan.
ncercnd s realizezi prea multe lucruri n acelai timp, riti s nu
faci altceva dect s creti n loc s scazi nivelul de stres.
2. Transpune prioritile tale n scopuri concrete
mparte fiecare scop n activiti componente i identific
paii necesari n realizarea scopului. Identific n acelai timp
cerinele i resursele necesare fiecrei activiti. Acest lucru te va
ajuta s-i organizezi cu succes activitatea i s ai ceea ce-i este
necesar pentru a merge mai departe spre atingerea scopului.
Stabilirea cu exactitate a resurselor este, de asemenea, foarte
important dac ndeplinirea cerinelor scopurilor reclam
cooperarea sau ajutorul altei persoane.
3. Identific termenele limit/termenele intermediare
pentru fiecare pas n realizarea scopului
Aceasta se refer att la scopurile personale, ct i la cele
profesionale. Realizeaz un grafic cu toate aceste termene sau
nscrie-le n agenda de lucru. Programarea lor i d o direcie i
afirm angajamentul tu n realizarea acestora, pas cu pas. Dac i
sunt necesare i alte resurse, caut date referitoare la accesibilitatea

lor nainte de a avea efectiv nevoie de ele. Planific-i timpul pentru

a accesa aceste resurse n avans; nu atepta ziua de dinaintea
termenului limit.
4. Consider agenda ta de lucru ca pe un instrument
indispensabil
Pstreaz-o asupra ta i folosete-o pentru a-i planifica
activitile, pentru a-i nscrie n ea date i ntlniri importante sau
termenele limit. Folosirea cu seriozitate a agendei tale i va
procura i o vizualizare a sarcinilor i te va ajuta s iei n
considerare i s-i aminteti mereu angajamentele luate.
Revizuirea periodic a agendei i va da posibilitatea s-i
evaluezi progresele pe care le faci n etapele spre ndeplinirea
scopurilor.
Subliniaz datele importante cu un marker! Astfel vor
deveni mai vizibile i se pot constitui ntr-un memento pitoresc n
planificarea pailor.
5. nva s spui Nu! oportunitilor i solicitrilor
care te fac s pierzi timp i care te ndeprteaz de scopul
propus
Este foarte necesar s poi spune NU. Spunnd NU cu
convingere, dar n acelai timp cu curtoazie, i afirmi ie nsui
angajamentul n realizarea scopului propus.
6. Identific propriile bariere n folosirea eficient a
timpului
Dac vei descoperi c tinzi spre amnarea rezolvrii
sarcinilor (Bine ai venit n rasa uman!) sau c uii s-i foloseti
agenda, gndete-te de ce faci aceste lucruri.
Este sarcina pe care trebuie s o ndeplineti, plictisitoare?
Chiar doreti s o realizezi? Te simi controlat de faptul ca
foloseti o agend?

Reflectnd asupra propriilor gnduri i sentimente

referitoare la modul de folosire a timpului, poi asista la nelegerea
comportamentului tu i vei putea descoperi domeniile pe care mai
trziu vei dori s le explorezi, mai ales n cazul n care nu eti
satisfcut cu realizrile personale sau profesionale.
7. Lupt pentru a obine un echilibru ntre pasivitate i
activitate
Nu uita s planifici n agenda ta i timp pentru recreare,
distracie. Cu o bun strategie de management al timpului poi
deveni mai productiv, mai eficient, i poi mbunti relaiile
interpersonale i te poi bucura mai mult de vremurile bune, cu un
mai sczut nivel de anxietate i stres.
S faci mai mult nu trebuie considerat scopul major ntrun management eficient al timpului. Mai mult nu nseamn n
mod obligatoriu mai bine, pentru c ncrcndu-i programul cu
prea multe sarcini de realizat, riti s nu ajungi n mod necesar la o
mai mare satisfacie n via.
Un management al timpului eficient este un instrument care
te ajut s realizezi marea majoritate a rezultatelor i nu pur i
simplu mai multe rezultate.
Folosete aceti pai ca un ghid n propria ta cltorie spre
majoritatea mplinirilor!
CINCI MODURI PRACTICE DE
RELAXARE INSTANTANEE
1. Imaginea periferic
Privii pe peretele din faa dumneavoastr i
gsii un punct fix la care s privii, situat cu puin
deasupra
nivelului
ochilor
dumneavoastr.

Continuai s privii la acel punct, concentrndu-v. Dup puin

timp vei constata c ceea ce este n ncpere, n jurul
dumneavoastr nu mai conteaz, este ntunecat, vag sau estompat.
Putei crea n acest mod un fel de imagine-tunel.
Acest gen de imagine-tunel este folosit n viaa cotidian
atunci cnd privim la TV sau cnd folosim un computer (vedem
numai ecranul). Atunci cnd scriem sau citim suntem concentrai
asupra cuvintelor. Chiar i atunci cnd vorbim cu cineva, privim
n ochii interlocutorului sau la figura acestuia, ignornd restul.
Aceast imagine este un fel de imagine-tunel interioar,
luntric, cu ajutorul creia putem observa sau ne putem fixa
asupra lucrurilor.
Avnd ochii aintii n acel punct de pe perete, ncepei s v
extindei cmpul vizual, astfel nct, n cele din urm, s fii atent i
asupra a ceea ce este dincolo de coada ochilor, de fiecare parte. V
putei ntinde atenia chiar pn n spatele dumneavoastr, fcnd
0
un cerc de 360 . Desigur c nu putei vedea ceea ce este n spatele
dumneavoastr, dar v putei folosi simurile (auzul i orientarea
spaial) pentru a fi atent i la ceea ce se ntmpl n spatele
dumneavoastr.
Aflndu-v n aceast stare, vei observa c ritmul respirator
a devenit mai sczut, muchii feei sunt relaxai i putei extinde
aceast stare de relaxare asupra ntregului corp.
Ceea ce este interesant n aceast tehnic, este faptul c
intrnd n imaginea periferic sistemul nervos parasimpatic se va
activa. O parte a acestuia va determina instalarea unei stri de calm,
de linite i va permite minii, corpului i emoiilor dumneavoastr
s reintre n echilibru.
n acest moment putei iei din imaginea periferic, lsnd
cmpul vizual s revin la normal.
La nceput vei avea nevoie de un punct pentru a reui s
intrai n starea de imagine periferic, dar ulterior, dup mai multe

exerciii, vei fi capabil s obinei relaxarea chiar i n lipsa

acestuia.
Exerciiul este util i celor care devin nervoi atunci cnd
trebuie s vorbeasc n public.
2. Concentreaz-te pe propria respiraie
Pentru c respiraia este o funcie care poate fi controlat
contient i pentru c e considerat o punte ntre luciditate i
funcionarea autonom a corpului, poate fi folosit n mod deliberat
pentru a schimba starea fiziologic a organismului. Exemplul cel
mai cunoscut este respiraia ntr-o pung de hrtie recomandat
celor care sufer de atacuri de panic sau respiraia abdominal
utilizat n tehnicile Yoga sau n multe alte forme de relaxare.
n orice caz, numai concentrndu-i atenia asupra
respiraiei, fr a face nici o ncercare de a o schimba sau controla,
poi obine un efect de relaxare. Trebuie s nchizi doar ochii, s te
concentrezi asupra respiraiei tale i ori de cte ori simi c atenia
i zboar, ntoarce-te la ceea ce ai de fcut i concentreaz-i din
nou atenia asupra respiraiei. Dac simi vreo tensiune n vreuna
din prile corpului, imagineaz-i c respiri cu acea parte. n cele
din urm stresul i tensiunea dispar din ntreg corpul.
3. Centrarea
Faptul c i concentrezi atenia asupra corpului are un mare
efect asupra felului n care te simi i a ct de puternic eti. Acest
lucru e recunoscut mai ales n vechile tradiii ale artelor mariale i
yoga.
Fii atent la un punct situat la civa centimetri sub ombilic i
la jumtatea distanei dintre faa i spatele corpului tu (n centrul
acestuia). n acelai timp privete drept nainte i intr n imaginea
periferic. Las-i corpul s se relaxeze i asigur-te c nu ai
genunchii lipii, strni. Poi menine tot timpul aceast concentrare
asupra punctului central, indiferent de ceea ce faci n acel moment.

Pentru a vedea dac acest exerciiu v reuete, putei ruga

un prieten s stea lng dumneavoastr i s v apese timp de trei
secunde deasupra pieptului, astfel nct s v determine s facei un
pas napoi. Vei ncerca probabil s opunei rezisten ct de mult
putei, dar i cel mai solid dintre dumneavoastr va fi simplu de
dezechilibrat. Numai n cazul n care concentrarea asupra punctului
central v-a reuit, nu vei putea fi micat. Vei prea ntr-adevr de
nemicat i vei crede c nu suntei destul de puternic mpins, chiar
dac acest lucru se realizeaz de fapt. Experiena emoional pe care
o vei tri n cazul acestui exerciiu este, n general, resimirea unei
stri interioare de calm.
Mesajul ascuns al acestei tehnici este c nu trebuie s fii
ncordat pentru a fi puternic, c vei putea singuri i foarte uor s
v schimbai starea i c a te relaxa nu nseamn a lsa garda jos".
Cnd vei reui ntr-adevr s v concentrai asupra
punctului central, aa cum o fceau samuraii din vechea Japonie,
teama nu va mai nsemna nimic pentru dumneavoastr. Persoanele
care au predispoziie pentru atacurile de panic, gsesc aceast
tehnic foarte util, mai ales datorit faptului c o pot practica
oriunde, chiar i atunci cnd merg pe strad.
4. Proiecteaz o bul de energie"
ncearc asta:
Imagineaz-i c din punctul tu central proiectezi o bul de
energie i c aceasta te nconjoar ca un fel de cmp de for,
asemntor celor din filmele science-fiction. Orice eveniment
stresant care se ntmpl rmne afar", lsndu-te calm i nc
nuntrul cmpului. i atunci, cu ct mai stresant este afar", cu
att mai calm i linite este nuntru".
Nu nseamn c aceast bul de energie chiar exist n
jurul tu, dar incontientul nu poate distinge ntre imaginaie i
realitate". Aceasta nseamn c dac i imaginezi c eti protejat
mpotriva stresului, atunci cu siguran vei fi!

5. Navigheaz dincolo de tine

Uneori, n situaiile ncrcate emoional, v poate fi util s
cunoatei cum s v detaai de acestea, cum s devenii calm i
cum s privii lucrurile din alt punct de vedere.
Imaginai-v c navigai nafara corpului, mai sus, din ce n
ce mai sus i privii la dumneavoastr niv. Navigai att de
departe, pn v simii confortabil; vei vedea c cu ct suntei mai
departe, cu att v vei simi mai confortabil, mai detaat.
Putei face acelai lucru cu amintirile sau chiar cu posibilele
situaii viitoare. Dac acestea implic i alte persoane, privii scena
ca pe un sistem i observai cum reacioneaz acestea la ceea ce
spunei, ce fac i ce spun celelalte persoane care interacioneaz cu
dumneavoastr. Vei vedea ct de multe lucruri putei nva din
aceast nou perspectiv!
Cu puin practic i voin, vei fi capabil s exersai n
situaiile stresante toate cele cinci tehnici prezentate.

Capitolul XVIII
STRES I MOTIVAIE N ACTIVITATEA
PROFESIONAL
DOU FAETE ALE ACELUIAI FENOMEN

Psiholog Adina AMZA

Orice sistem, fie c ne referim la fiine singulare sau la

indivizi reunii n grupuri sociale de dimensiuni diverse, fie la
organizri de funcii, procese sau mecanisme, tinde spre stabilirea
unui echilibru interior ca i spre un echilibru cu mediul n care
exist. Acesta reprezint starea de normalitate, starea de bine a
sistemului, configuraia de variabile care contureaz adaptarea,
continuumul n trecerea de la o secven la alta, de la un subsistem
la cellalt, armonia ntre acestea din punct de vedere funcional.
Oprindu-ne asupra organismului uman ca sistem psiho-fizic,
dar i asupra omului ca persoan, ca actor social, aceast aa-zis
stare de normalitate, de echilibru i armonie n sine i n mediu
este resimit ca un confort, ca o organizare ce asigur
funcionalitatea optim. Altfel spus, persoana triete echilibrul
psiho-social ca pe o stare de bine, n care organismul n sine nu i
atrage atenia, nu i semnaleaz n mod expres procesele ce au loc n
interiorul su.

Stresul vine s tulbure aceast armonie i s obstrucioneze

curgerea fireasc ntre om i mediu, fiind chiar acea stare de
tensiune i ncordare care ne face s lum ntr-un mod acut la
cunotin de funcionarea propriului nostru sistem psiho-fizic.
Tensiunea resimit n organism este echivalent disconfortului
emoional i aceasta pentru c vibrm n plan afectiv la orice stimul
din mediu, la orice eveniment n care suntem implicai i n orice
aciune pe care o ntreprindem. Disconfortul psihologic sau
psihoafectiv este imboldul care ne mpinge ctre gsirea unei soluii
de reechilibrare a sistemului, de restabilire a homeostaziei pierdute
sau de dobndire a unui nou echilibru, superior.
O persoan motivat pentru o anumit aciune triete
tensiunea trebuinei nc nesatisfcute, a strii de necesitate
devenite imperioase, astfel nct instig la comportament de
satisfacere a trebuinei. Vorbim astfel n termeni de ,,tensiune i n
legtur cu motivaia, ca i n legtur cu fenomenul de stres.
Procesul afectiv este numitorul comun al celor dou mecanisme. i
paralela poate merge mai departe: optimum-ul motivaional este
garania eficienei i productivitii maxime n activitatea uman, n
msura n care este definit drept raportul dezirabil ntre dificultatea
sarcinii i intensitatea efortului persoanei pentru rezolvarea sarcinii;
eustresul este reprezentat de acea tensiune psihic moderat, cu
efect stenic, mobilizator, deci benefic i pozitiv, care susine
adaptarea la solicitri i pstrarea tonusului psihic i fizic.
Tensiunea psihic se dovedete astfel a fi necesar pentru
aciune, pentru cretere i dezvoltare a capacitii de adaptare. De ce
ne sperie totui ideea de stres? De ce nu ne place s fim stresai?
Pentru c ne referim la efectul dezorganizator al tensiunii intense sau
prelungite n timp, la ceea ce specialitii desemneaz drept distres.
Aa cum supramotivarea tensioneaz puternic individul i
conduce la conduite dezadaptative, distresul depete capacitatea
mecanismelor de autoreglaj de a pstra mecanismele sistemului.

Dac particularizm i ne referim la stresul ocupaional sau

la tensiunea emoional dezvoltat de exercitarea meseriei fiecruia
dintre noi, abordarea stresului n corelaie cu motivaia ne ofer
prilejul de a puncta att sursele de stres ct i metodele de
prentmpinare a apariiei stresului dezadaptiv.
Factorii stresani (sau agenii stresori) aparin mediului
exterior, dar esenial este maniera n care ei impresioneaz forul
interior al individului, ecoul pe care l au n mintea i n sufletul
acestuia, msura n care se transpun n stri de necesitate sau n
tensiuni subiective care motiveaz conduita. Astfel, aceeai
variabil independent poate reprezenta o surs de stres
dezadaptativ, ct i un factor motivaional: de exemplu, o
recompens constituie un mijloc de mobilizare a persoanei pentru
obinerea performanei gratificate, att timp ct puterea ei
motivaional este moderat-superioar, dar n condiiile n care este
perceput foarte acut competiia cu ceilali pentru a ctiga dreptul
de a fi apreciat drept nvingtor, aceeai recompens devine un
factor stresant, o surs de tensiune puternic, de tip obsesiv.
n acelai mod, pedeapsa, sanciunea potenial n cazul
nendeplinirii unei sarcini la parametri cerui, poate contura un
factor stresant cnd teama de pedeaps este copleitoare, dar i o
cale de mbuntire a performanei atunci cnd nu face dect s
tensioneze subiectul att ct e necesar pentru implicarea adecvat n
sarcin, cnd d natere mobilizrii aptitudinale n concordan cu
dificultatea situaiei, a misiunii ce trebuie ndeplinite.
Exploatarea adecvat, respectiv inadecvat a sistemului de
recompense i sanciuni reprezint astfel att o surs potenial de
stres ct i o cale de profilaxie a stresului.
Dac motivaia extrinsec i cea negativ pot cu uurin s
devin surse de stres ocupaional, potenarea motivaiei intrinseci i a
celei pozitive, deci a plcerii de a-i exercita atribuiile i a dorinei
de implicare n aciunea profesional, constituie modaliti
de

prentmpinare a instalrii fenomenului de stres (n accepiune

de
distres). Astfel, cerina exterioar devine dorin proprie, intenie,
obiectiv propus, subiectul se focalizeaz pe ceea ce trebuie s fac,
nu pe ceea ce nu trebuie, sintagmele transformndu-se precum:
trebuie s devine ne dorim s..., este n interesul tuturor/tu s
..., vei demonstra valoare profesional procednd astfel (motivaie
intrinsec). Blamarea, reproul, ameninarea, pedeapsa se soldeaz de
cele mai multe ori cu inhibare, reinere, piedici subiective n calea
trecerii la aciune, pe cnd remarcarea fiecrei strdanii, a fiecrui
progres, lauda pe msura eforturilor i performanei obinute,
aprecierea favorabil aduc, de regul beneficii superioare, stimulnd
implicarea i reducnd consumul nervos i emoional.
Desigur, important este i cunoaterea celorlali, ct i
autocunoaterea pentru a stimula exact tipul de motivaie cel mai
eficient. De exemplu, pentru anumite persoane, mobilizatoare este
nevoia de a ti, de a cunoate, de a nelege, de a-i explica anumite
fenomene, pe cnd pentru alii, este dominantnevoia de a fi n
consens cu ceilali, de a obine aprobarea i aprecierea altora, de a
se simi bine n preajma acestora.
Importana termenilor n care sunt formulate sarcinile
individuale i de grup, pentru formarea suportului motivaionalenergetic i asigurarea n acest fel a condiiilor necesare aciunii
eficiente, este completat de tradiionalul limba dulce mult
aduce, care amintete n mod implicit de respectarea demnitii
umane i a nevoii fireti de apreciere, de imagine de sine pozitiv.
Mai mult dect att, stresul profesional n unitile cu specific
militar este reprezentat ntr-o proporie apreciabil de ceea ce sar putea numi stres relaional, adic de tensiunile psiho-fiziologice
asociate interaciunilor cu ceilali, fie acetia efi, egali n grad i /
sau funcie sau subordonai. Rareori primirea unui ordin nu se
nsoete de ncordare, nelinite i anticiparea unor eforturi noi sau a
unor situaii neplcute, i aceasta mai ales din cauza caracterului
imperios pe care

ordinul l are, dar i din cauza precauiilor suplimentare luate de ef n

legtur cu termenul de executare, a parametrilor exigeni ce descriu
modul de executare, a controlului impus de precizarea exact a
modalitii de lucru, a trecerii pe plan secundar a nevoilor personale
ale subordonatului, eventual neconcordante cu solicitrile serviciului.
Astfel, comunicarea n mediul militar tinde s primeasc o not de
rigiditate accentuat chiar i cnd se realizeaz pe orizontal, n
sensul c se acord destul de puin atenie unor reguli implicite ale
lucrului n echip, pe ct de simple i de intuitive, pe att de
importante, reguli ce ar putea fi exprimate sintetic de magicul
mpreun.
Reuita oricrei aciuni se bazeaz n egal msur pe
aptitudini i pe atitudini. Aprecierea realist a propriilor capaciti i
priceperi, exerciiul n exercitarea atribuiilor de serviciu soldat cu
dezvoltarea i perfecionarea deprinderilor specifice, valorificarea
maximal a arsenalului aptitudinal i informaional de care
dispune persoana sunt prghii de prevenire a stresului ocupaional.
Iat explicaia acestei afirmaii: cnd subiectul tie c este
competent la locul de munc i n confruntarea cu diverse sarcini i
misiuni, este motivat s-i asume responsabilitile, nu fuge de
acestea. Mai mult dect att, cnd consider c exist un
dezechilibru ntre forele sale i provocarea din faa sa, n favoarea
sarcinii, triete teama de eec i evit implicarea ntr-o sarcin n
care se vede din start depit surs de stres dezadaptativ.
n acelai fel acioneaz i slaba dotare material: subiectul
are un deficit instrumental care l demotiveaz, l tensioneaz
negativ i l blocheaz din aciune.
Climatul psihosocial, relaiile cu colegii i/sau cu efii au
efecte pozitive, stenice, atunci cnd sunt unele destinse, fireti
deci stimularea lor este o cale de profilaxie a stresului , dar pot fi o
puternic surs de stres la locul de munc, atunci cnd
nenelegerile, divergenele atitudinale, conflictuale, concurena
exagerat pn la stadiul de subminare a celuilalt n lupta pentru

resurse limitate sunt preponderente i se rsfrng asupra

performanelor individuale i colective. Soluia, n aceti termeni,
poate, desigur, veni din exersarea comunicrii asertive, ale crei
consecine sunt chiar acelea de prevenire a reaciilor defensive sau
agresive i de dezvoltare a unui climat relaional favorabil.
Dac incertitudinea, suspiciunile, nesigurana, schimbrile
frecvente n sarcinile generale sau particulare de munc reprezint
surse de stres ocupaional, sentimentul c ai putere de decizie sau de
influenare a propriei situaii, c efortul tu este, alturi de al
celorlali, calea de deinere a controlului i de dobndire a
echilibrului sistemic, sunt factori de profilaxie a stresului. Acestea
din urm contureaz, n fapt, o atitudine sntoas, tradus prin
seriozitate, contiinciozitate,
responsabilitate,
implicare,
perseveren, aspiraii de nivel superior, autocontrol, echilibru
emoional.
Aa cum conflictul este o necesitate, o cale spre cretere i
dezvoltare, tensiunea psihoafectiv este stimulul activismului i
implicrii eficiente n activitate, atunci cnd intensitatea sa este una
adaptativ. Prezena tensiunii n sistemul psihic uman (la aceast
amplitudine moderat) este echivalent motivrii optime pentru
sarcin, este garania prentmpinrii instalrii submotivrii care
se soldeaz cu blazarea i lipsa intereselor pentru rezolvarea unei
probleme apreciate drept prea simple i facile fa de propriul bagaj
instrumental ca i supramotivrii i mobilizrii stresante i
epuizante n depirea obstacolului.
Att submotivarea, ct i supramotivarea i stresul asociat
acestora au anse cu att mai reduse s apar, cu ct oamenii i
cunosc mai realist capacitile proprii, le apreciaz mai just i mai
obiectiv pe cele ale colegilor, se bucur de respectul celorlali i
sunt, la rndul lor, dispui s i respecte pe acetia, s le solicite i
s le acorde sprijinul, s i asume rspunderea pentru propriile
opinii i credine, s i mprteasc temerile, dorinele i emoiile,
s cear i s ofere feed-back pentru optimizarea comunicrii.

Stresul examenelor

231

Capitolul XIX
STRESUL EXAMENELOR

Psiholog drd. Cristina ALBU

,,Un lucru este cert: o anumit stare de tensiune nivel de
ncrcare a organismului este util n orice activitate
urmeaz s ntreprindem

Elevi i profesori, patroni i simpli angajai, scriitori i

analfabei, bancheri i mturtori, omeri i rentieri, vedete i
casnice de toate vrstele, indiferent de sex sau credin, sunt
afectai de boala denumit stres. Maladia este generalizatoare i
se manifest de la protozoare la superman. Cu att mai mult
efectele sale cresc n volum i intensitate cnd se manifest n viaa
studenilor si mai ales a celor care au de susinut diverse examene in
vederea completrii si perfecionrii studiilor. indiferent unde se
desfoar acestea.
Stresul este sinonim cu nsi condiia vieii, de vreme ce,
aa cum demonstreaz cercettorii stresului, ,,nu numai necazurile,
dar i bucuriile ne streseaz, nu numai prezena, dar i absena
stimulrilor, nu numai durerea, ci i plcerea, nu numai plnsul,
dar i rasul...

Dicionarul de psihologie social definete termenul de stres

psihic ca fiind o stare de tensiune, ncordare i disconfort,
determinat de agenii afectogeni, cu semnificaie negativ, de
frustrarea sau deprimarea unor stri de motivaie (trebuine, dorine,
aspiraii), de dificultatea sau imposibilitatea rezolvrii unor
probleme.
Viaa modern implic insa numeroase stresuri, numai
intensitatea i durata lor variaz ! Multe boli fizice i mintale se
datoreaz nu cauzelor aferente (germeni toxici, evenimente cu ecou
negativ), ci reaciilor organismului.
Stresul psihic nsoete orice activitate n care omul este
angajat, vorbindu-se , din acest punct de vedere, despre stresul vieii
de zi cu zi, al mediului ambiant, familial, colar, profesional etc.
Stresul este o boal a timpurilor noastre, care i afecteaz
pe oameni indiferent de modul lor de via. Stresul este
pretutindeni, mai evident, cu frecven mai mare, n rile super
dezvoltate
Capacitatea individului de a gndi i aciona se modific n
condiii de stres. Mai mult de att, cercetrile au demonstrat c
factorii de stres sunt direct implicai n procesele de mbolnvire a
indivizilor ca urmare a slbirii sistemului imunitar.
Simptome somatice:
a) pe termen scurt stare general proast, exprimat prin
dureri articulare difuze, tulburri digestive (grea, vom,
constipaie/diaree), febr, absena apetitului, erupii cutanate,
cefalee, rezisten redus la efort;
b) pe termen mediu i lung tulburri de ritm i tensiune
arterial, pancreatit, boli hepatice, reumatism, impoten, astm,
dermatoze, ticuri subiectul acuz o stare de oboseal critic i
senzaia de epuizare fizic.
Adrenalina, a crei deversare masiv n snge provoac
tensiunea nervoas, determin accelerarea ritmului cardiac, sngele
este trimis cu prioritate ctre muchi i creier, respiraia devine

sacadat, muchii se crispeaz, ficatul elibereaz mai mult glucoz

i vitamine.
Atunci cnd stresul se repet frecvent, zi de zi, organismul
se afl ntr-o permanent stare de alert. Starea prelungit de stres
stimuleaz secretarea excesiv de acid clorhidric n stomac,
determinnd apariia ulcerului.
Semnele psihice indic declanarea unor mecanisme de
aprare i protecie a structurilor neuronale, prin rspunsuri nu att
n termen de performan, ct de supravieuire n ciuda agresiunilor
exterioare.
Sub aspect cognitiv, cele imediate sunt n legtur cu
fenomenul de atenie i memorie (concentrare dificil, amnezie,
incoeren ideatic).
Emoional, se nregistreaz iritabilitate, insatisfacie, tristee,
anxietate, explozii emoionale (furie), pn la fobii, apatie i
depresie suicidar.
Atitudinea fa de sine i de ceilali se modific semnificativ
sub asaltul stresurilor neconsumate. Persoana devine cinic,
pesimist i negativ, treptat se retrage n propria cochilie, i
pierde prietenii, devine solitar, ncpnat i rigid. Nu de puine
ori face abuz de alcool, de tutun, de droguri i de medicamente.
Eficiena i nivelul de performan profesional i social se
reduc, crete absenteismul i riscul de accidente. La limit, strile
depresive conduc la gnduri suicidare.
Aadar, stresul are o dubl determinare: una din partea
stimulului, alta din partea individului care interpreteaz situaia.
Asta nseamn c avem o mare influen asupra propriilor stri de
stres, att n bine ct i n ru.
EXAMENUL FACTOR DE STRES
n ansamblul formelor de evaluare, examenul constituie una
din formele de bilan utilizat cu deosebire la ncheierea unei

perioade mai ndelungate de activitate sau ca form de verificare (de

selecie) la intrarea unui ciclu de nvmnt.
Examenul este practicat nc de mult timp, a parcurs o
evoluie mai cu seam n ceea ce privete funciile lui i scopurile
urmrite, pornind de la verificarea competentelor n vederea
ocuprii unor posturi, trecerea individului ntr-o nou etap de
dezvoltare psihofizic (majoratul, maturitatea) pn cnd a devenit
o component a activitii de nvmnt. Examenul ndeplinete o
dubl funcie: social i pedagogic. n ambele cazuri, subiecii
dobndesc confirmarea valorii lor.
Pentru unii candidai, examenul poate fi un prilej de ntrire
a statutului, pentru alii o ameninare. Unii sunt nerbdtori s
nceap mai repede, alii nu tiu cum s l mai amne. Unii tremur
de emoie la gndul c vor primi o not, altora acest lucru le este
relativ indiferent. Exemplele ar putea continua, punnd n eviden
reacii diferite, chiar opuse, la una i aceeai situaie (uneori la una
i aceeai persoan). De unde provin diferenele?
Din cel puin dou surse: pe de o parte din sfera
personalitii persoanei (a modului cum concepe aceasta examenul,
a trsturilor sale de personalitate cum ar fi emotivitatea, tendina
de a vibra mai mult sau mai puin amplu la o situaie , a
experienei sale anterioare), pe de alt parte din nsui specificul
examenului .
Problemele psihopedagogie ale examenelor privesc
caracterul tensional al situaiei de examen, ngrijorarea si stresul
pe care le provoac subiecilor examinai, cu toate consecinele pe
care acestea le produc.
Un examen este agent stresor deoarece solicit rezolvarea
adecvat a unei serii de probleme specifice. Apoi, n mod obiectiv,
exist i posibilitatea de a nu obine rezultatul scontat. Intervine i
factorul surpriz, al necunoscutului, al unor situaii prin care
candidatul se poate s nu mai fi trecut. Examenul este o adevrat

ncercare, chiar i pentru aceia care se simt att de bine pregtii

nct consider c nu poate s i surprind nimic.
Cele mai importante condiii de diminuare a efectelor
stresante ale examenului privesc temeinicia pregtirii si modul de
nvare.
Experiena, ca si cercetrile de psihologie colar, arat faptul
c, n cele mai multe cazuri, pregtirea temeinic confer
candidatului sigurana de sine i antreneaz o stare redus a emoiilor
i a stresului precum i utilizarea unor metode de cretere a propriei
imagini: cunoate-te ct mai mult i, implicit, ct mai bine.
Folosete toate prilejurile, cile i modurile de a dobndi i nelege
cine i cum eti. Citete, ascult, privete! Toate prilejurile sunt bune
pentru a dobndi (noi) informaii asupra universului uman. Nu
dispreui i nu ignora! Din orice ntmplare, eveniment, ntlnire
poi desprinde noi aspecte asupra personalitii umane, a celor din jur
i, implicit da, implicit a ta, pentru c, ntr-o msur mai mic sau
mai mare, toi suntem la fel, dar nu n acelai fel! F-i un dosar cu
victoriile tale. Umple o cutie sau un album cu dovezi ale realizrilor
tale: scrisori, bileele sau vederi de la prieteni, o apreciere de la eful
tu, chitana de la prima chestie serioas pe care i-ai cumprat-o din
banii ti, o fotografie a copilului tu cnd era mic etc. Toate acestea
te vor ajuta s-i aminteti c eti iubit i respectat i i vor ridica
moralul cnd eti deprimat. Stabilete-i eluri provocatoare! F-i
zilnic lista cu ceea ce ai de fcut i liste mult mai ample, cu eluri pe
termen lung. Asigur-te c nu tot ceea ce i propui s faci este foarte
dificil sau neplcut. Propune-i ns i sarcini care implic asumarea
unor riscuri, de genul s-i ceri efului tu responsabiliti noi sau
chiar o mrire de salariu.
Un om nu poate evolua fr s-i asume anumite riscuri
Petrece-i ct mai mult timp cu oameni evoluai. Gsete
oameni optimiti i care s te sprijine i petrece-i timpul liber cu ei,

mai degrab dect cu nefericii, plini de complexe i care te trag

dup ei.
Asum-i responsabilitatea aciunilor tale. Trebuie s ai tot
timpul n minte c ceea ce se ntmpl n jurul tu, mpreun cu
rspunsul tu, determin rezultatul final al unei situaii. Sunt
lucruri pe care nu le putem schimba n via, dar suntem ntotdeauna
responsabili de felul cum reacionm la ele. Odat ce ncepi s-i
dai seama ct de mult poi influena viaa, ncepi s te simi mai
puternic.
Marele talent, care atrage succesul, este s transformi
nemplinirile n mpliniri, defectele n caliti; asta se realizeaz n
primul rnd prin nelegerea mecanismelor de funcionare i n al
doilea, prin folosirea lor sau altfel spus nelegerea greelilor i
evitarea lor.
De asemenea, comportamentul si personalitatea
examinatorilor determina uneori apariia efectelor stresante, fiind
simitor amplificate de cei care adopta atitudini autoritariste, care
genereaz un climat, rece, o ,,relaie distanta. Un examen nu
verifica sau nu manipuleaz ,,rspunsuri orale ori ,,scrise sau
practice, ci fiinele umane, i apreciaz pe cei care le produc.
Dup cum remarca cu deplina ndreptire Adrian Neculau,
candidatul la un examen se prezint nu doar ca simplu purttor
de informaii, ci cu ntreaga lui personalitate, cu interesele, cu
aspiraiile sale, cu dorina de succes si sistemul sau motivator, cu
o anumita imagine de sine pe care si-o dorete confirmata.
De multe ori, atmosfera de ncordare, grija i teama
dezorganizatoare, generatoare de blocaje, i au sursa n exagerarea
efectelor examenelor, ntr-o stare de supermotivare, deseori
generate de cerinele familiei.
n concluzie, la examen, ne confruntm cu o serie de
solicitri care induc un grad variabil de stres. St n puterea noastr
s dm organismului o mn de ajutor, intervenind cu iscusina
mintii n sensul adaptrii la stres.

ntr-o stare avansat de stres, persoana va resimi n plan

psihic o serie de reacii dezadaptative, cum ar fi: agresivitate,
anxietate, stare de panic, incapacitate de concentrare, incoerena
ideilor i a formulrilor, nehotrre sau decizii pripite, impulsivitate
etc. n plan fiziologic se manifest tulburri ale funciilor
circulatorie i respiratorie (tahicardie, paloare sau congestionare,
senzaii de sufocare etc.), tonus muscular crescut sau prea sczut,
deranjamente stomacale, reacii motorii inadecvate etc. Revenind la
starea psihic a persoanei, aceasta se poate pierde cu firea", acuz
blocaje, inexactiti ale memoriei sau tulburri n modul de
construire a raionamentelor, este incapabil s respecte un plan
dinainte fixat, este neatent etc.
Pe de alt parte, dac intensitatea stresului este moderata,
ea poate s conduc la consecine favorabile performanei.
Nerbdarea unora de a ncepe proba, trirea unor stri de ncordare
uoar, pun organismul n starea cea mai potrivit pentru
confruntare, mobiliznd corespunztor resursele fizice i psihice.
Astfel de stri se ntlnesc la persoanele cu un nivel de pregtire
ridicat, att n planul cunotinelor din domeniul respectiv, ct i n
cel al pregtirii psihologice, dornice de a se ntrece i de a nvinge
(ei vin la examen pentru a ctiga, pentru a obine stima i
autostim, pentru a avea acces la noi niveluri de pregtire; nu vin la
examen cu teama de eec, ci cu dorina de succes), ncreztori n
forele proprii, ignornd oboseala, trecnd cu tenacitate peste orice
obstacol care li se ivete n cale. Stresul este inevitabil n situaia de
examen; la fel de adevrat este i faptul c el este pe deplin
controlabil.
Problema nu const n a elimina complet stresul (lucru de
altfel imposibil ct vreme suntem fiine vii, dotate cu simire), ci
doar n a-l transforma ntr-un factor de optimizare a strii de
concurs. Aceasta se realizeaz de ctre persoana nsi, fiind vorba
despre un proces de autocontrol. n opinia cunoscutului specialist
psiholog dr. Irina Holdevici, principalele metode sunt: gndirea

pozitiv, autosugestia, relaxarea i autoprogramarea mental prin

intermediul imaginaiei dirijate.
Pregtirea psihologic are ca scop principal autoreglarea
nivelului emoional. Intrarea contient i voluntar ntr-o stare
optim pentru concurs, previne multe dintre eecurile unor persoane
bine pregtite n planul cunotinelor.
Trim emoii pozitive, dar i emoii negative. Emoiile cu
intensitate mare, chiar dac sunt pozitive, ne pot tulbura i perturba
aciunile. Aceasta nu nseamn c orice emoie este duntoare sau
inutil i c rezultatele cele mai bune le obin cei pentru care
lucreaz raionalitatea rece. Dimpotriv, ntre intelect i
afectivitate, atunci cnd se stabilete un acord de sens i intensitate,
se realizeaz o sprijinire reciproc, avnd efecte pozitive pentru
activitatea desfurat.
Ca metode de autocontrol emoional se recomand:
Relaxarea
Poi sa ii imaginezi o situaie sau un peisaj care ii face
plcere si care poate contribui la relaxarea ta. Se tie ca nlocuirea
gndurilor negative cu gnduri despre lucruri care ne fac plcere
relaxeaz organismul si induc o stare plcuta. n acest mod, poi
minimiza si impactul examenului asupra ta, astfel l poi considera
mai puin important, dar, atenie!, sa nu ajungi sa l consideri
neimportant si sa nu te mai prezini deloc la susinerea lui!
Relaxarea, ca stare special indus, este primul pas n alte
intervenii terapeutice care vizeaz recuperarea rapid dup efort,
ameliorarea calitii odihnei i somnului, controlul emotivitii i a
capacitii de concentrare, creterea rezistenei la factorii de stres.
Exerciii de ncordare - destindere (cinci la zece minute):

eliberai-v de mbrcmintea prea strmt;

aezai-v ct mai confortabil;

 contractai progresiv tlpile, gambele, genunchii i

fesele;

contientizai tensiunea, apoi destindei;

acelai exerciiu pentru degete, mini, antebra, bra i
umeri;
continuai cu abdomenul, stomacul, pieptul i spatele,
apoi destindere;
la fel pentru gt/fa, spatele gtului i fiecare parte a
capului; contractai apoi destindei;
ncordai toi muchii corpului n acelai timp; meninei
tensiunea, simii efectul apoi destindei-v;
rmnei culcat sau aezat cteva minute; simii
impresia de relaxare;

acum ridicai-v lent, ntindei-v ca o pisic";

deja totul este mai bine: suntei revigorat i destins;

reluai ocupaiile obinuite.

Respiraia: Astfel, poi respira mai rar, dar mai amplu.
ncearc sa umpli cat mai mult plmnii si apoi expira uor pana la
golire si tine respiraia puin, dup care repeta. Acest exerciiu
presupune oxigenarea sngelui si, implicit, a vaselor capilare care
iriga scoara cerebrala.
Respiraia este singura funcie metabolic cu dublu control:
involuntar i voluntar.
Trebuie tiut ca totul tine numai de concentrare si de dorina
de a scpa de emoii. Astfel, o persoana deosebit de emotiva, daca
nu-si dorete foarte tare sa fac fata situaiei si se las copleita de
emoii, ncercnd sa respire rar si amplu, va transforma respiraia in
suspin din cauza tremurului corpului.
Exerciiu de respiraie contientizat:
Pentru nceput ncercai s contientizai respiraia i
vizualizarea n imaginaie a fluxului de aer care umple ritmic
plmnii i apoi i mtur de impuriti.

Urmai urmtorul algoritm:

aezai-v ct mai confortabil;

expirai ct mai profund;

ncercai s nu v gndii la nimic, dect la suflul care
intr, apoi prsete corpul;

repetai-v n gnd: aerul pur mi cur plmnii,

fiecare celul a corpului se destinde. M simt calm,
relaxat.

continuai s urmrii micarea ritmic a respiraiei.

Dup cinci minute ridicai-v lent , surdei i reluai
ocupaiile obinuite.
Exerciiu de respiraie controlat:
Se practic dup circa dou sptmni de iniiere i practic
a celui precedent i const n impunerea unui ritm comandat al
respiraiei.
Majoritatea oamenilor nu tie s respire. Utilizeaz doar
toracele, fr ca plmnii s fie complet ventilai i oxigenai.
Controlai-v respiraia: punei mna dreapt pe abdomen i
pe cea stng pe piept; dac la respiraie se simte mai nti ridicarea
palmei drepte, apoi a celei stngi, atunci nseamn c respirai
corect, dilatnd succesiv abdomenul toracele claviculele.
Dup inspiraie, retenia aerului este mai lung ca de obicei,
iar expiraia este total i n ordine invers dect la inspiraie.
Formulele de autosugestie sunt similare celor de la exerciiu
anterior, la care se pot aduga formule ca: Eu acum inspir for i
sntate, expir team i ignoran.
Exerciiul este un excelent antidot al stresului psihic, cu
efect benefic n toate cazurile de tensiune psihic create n teatrul de
aciuni.
Se execut de 2-10 ori pe zi, n principal atunci cnd
urmeaz s avem un moment de confruntare.

Gndirea pozitiv prin autosugestie

A gndi pozitiv nseamn a te folosi de sugestibilitatea i
fora subcontientului, iar pentru aceasta trebuie s-l
reprogramm cu mesaje i emoii pozitive. Subcontientul
funcioneaz cum este programat. n consecin, dac vrem s
diminum efectele stresului, s fim mai sntoi i mai
performani, trebuie s intervenim asupra incontientului,
selectnd cu prioritate gnduri noi, pozitive, cu care s-l
alimentm sistematic/repetat, cu intenia de a-l reprograma.
Autosugestia are la baz crearea i meninerea unei stri de
autohipnoz, n care se autoadministreaz un set de afirmaii
pozitive viznd mbuntirea unor performane, ameliorarea unor
maladii, realizarea unei stri generale de confort fizic i psihic.
Se ncepe prin obinerea unei stri generale de relaxare,
algoritm prezentat n subcapitolul precedent. Se trece la
administrarea sugestiilor pozitive dorite, de genul: sunt puternic
i calm n orice situaie, sunt perfect sntos, sunt
independent de fumat, teama nu m caracterizeaz etc.
Pentru a avea efect rapid i profund, afirmaiile trebuie s
fie:
scurte, din puine cuvinte;
personale: (eu) sunt , respiraia (mea) este , la
timpul prezent, nu se spune a dori , ci sunt (acum)
perfect calm.
Mini program:
sunt o persoan pozitiv, nimic nu m tulbur;
rezist fizic i psihic;
sunt un bun executant;
sunt un foarte bun negociator;
nu mi este fric de ntuneric;
cunosc regulile de supravieuire;

 pot supravieui;
mi este suficient de cald;
sunt plin de for, cu fiecare zi m simt mai bine;
Relaxare are dou componente: una muscular i alta
psihic. Dac ntre starea de tensiune a corpului i starea emoional
exist o legtur direct i reciproc (observnd c n strile de
supraactivare emoional muchii sunt i ei ncordai, specialitii
care au pus la punct procedeele tiinifice ale relaxrii pornesc
invers, reducnd ncordarea muscular pentru a crea o stare de
destindere psihic), atunci exerciiile care vizeaz una sau alta
dintre componente se finalizeaz de fapt cu relaxarea ntregului
organism.
Relaxarea se realizeaz fcnd apel mai puin la voin
(aceasta presupune o anumit ncordare, un anumit efort) i mai
mult la aripile imaginaiei, la reprezentri ct mai plastice, mai
sugestive, la formulri verbale ct mai expresive.
Nu uitai, relaxarea e la ndemna oricui, e singurul
drum spre un efect garantat!
MULT SUCCES!

Optimizarea activitii elevilor jandarmi

(II)

243

Capitolul XX
OPTIMIZAREA ACTIVITII ELEVILOR
JANDARMI (II).
IMPORTANA FACTORILOR
PSIHOLOGICI N FORMAREA
PROFESIONAL
Psiholog Simona ERCIULESCU

Cel mai frecvent i n acelai timp cel mai devastator

factor
stresant l constituie situaia de munc, viaa profesional avnd
repercusiuni att asupra activitii profesionale, ct i asupra sntii
celor care presteaz munca. De aceea, am urmrit ca lucrarea s fie o
deschidere lucid, raional i sensibil n acelai timp
ctre problemele eseniale ntr-o coal militar: motivaia pozitiv i
atitudinea stabil fa de profesia de jandarm, responsabilitatea social
i profesional a viitorilor subofieri. Avem n vedere o raportare
constructiv la problematica extrem de complex a nvrii i
instruirii pe care orice elev bine pregtit i format poate s o continue
dezvoltnd i transformnd cunotinele avansate de ctre instructorii
militari n experiena i practica sa concret.
Apropierea universului colii de cel al muncii impune
necesitatea dezvoltrii integrale a personalitii elevului jandarm.

Argumentul cercetrii
Dincolo de factorul financiar deloc neglijabil n condiiile
unei economii precare factorii de autorealizare, consolidare a
statutului profesional trebuie luai n calcul i valorificai, putnd s
constituie prghii, mcar pariale, de intervenie pentru depirea
stresului.
Cunoaterea de ctre tineri a profilului psihologic al unei
profesii, cu implicaiile ei determinante n orientarea i selecia
profesional este un factor important al integrrii socioprofesionale, a acestora. Datorit acestui aspect, am considerat c,
pornind de la o mai bun cunoatere a elevilor jandarmi i de la
importana motivaiei n dinamica social a instituiei, vom putea
crea posibilitatea ameliorrii unor efecte umane ale instituiei,
urmrind dezvoltarea unor noi strategii i modele de aciune n
direcia procesului educaional: participarea mai activ a elevilor i
cadrelor militare la activitile instituiei, sentimentul autoafirmrii
i autorealizrii prin munc, sentimentul responsabilitii i
atitudinea de ataament fa de locul de munc.
Studierea structurii nsuirilor psihice cerute de profesia de
jandarm dezvluie interferarea a dou domenii, care se ntlnesc pe
trmul acestei profesii: domeniul ordinii i siguranei publice i
latura psihologic. Din aceast perspectiv, formarea profesional
reprezint un proces complex: ea nu trebuie redus la psihologia
militar sau la abordarea profesiei sub raportul aspectelor
psihologice implicate n impactul jandarm-comunitate.
Studiul psihologic al profesiei de subofier jandarm l-am
efectuat lund profesia de jandarm n general, i nu departajat pe
tipuri sau categorii de exercitare a atribuiilor. Aceast modalitate
de studiere a fost dictat de ansamblul de caracteristici comune,
generale pentru toate domeniile de ordine public, de mobilitatea
profesional, de avantajele policalificrii (comandant de subunitate,
comandant de grup, transporturi speciale, ef de dispozitiv pe linie
de ordine public, subofier punct control-acces la obiective de

importan deosebit), de necesitatea creterii competenei la toate

domeniile ordinii publice (meninere, asigurare i restabilire).
Realitatea practic concret a demonstrat, cu ocazia
ncadrrii n funcie, c nu rareori sunt cazurile n care, din motive
subiective, indivizi cu o anumit specializare se ncadreaz n alta,
sau invers, ntmpinnd dificulti n practicarea profesiei. n
sprijinul afirmaiei mai sus menionate vin argumente de ordin
obiectiv, cum ar fi cele economice sociologice, de repartizare
judicioas a forei sociale de munc n diferite ramuri de activitate
n acord cu cerinele i necesitile societii actuale, i argumente
de ordin psihologic, ca existena unor interese i aptitudini variate.
Argumentelor menionate li se altur unul de ordin pedagogic, de
organizare a structurii procesului de nvmnt n coala militar,
n care nu se fac specializri pe domeniul ordinii publice, ci o
pregtire general, urmnd ca faza de specializare s se consume la
locul de munc. Toate aceste date au conturat abordarea stilului
psihologic al profesiei de subofier jandarm, luat n general, cu
depistarea cuantumului de aptitudini, cunotine, deprinderi valabile
pentru toate domeniile ordinii publice.
Metodologia cercetrii
Cercetarea a constat din strngerea unui material alctuit din
interviuri, teste, chestionare, pe baza cruia s-a ntocmit profilul
psihologic ipotetic al elevului jandarm.
Studiul ntreprins a urmrit ndeplinirea mai multor
obiective:
a) determinarea modului n care coala militar de subofieri
i opiunea profesional a elevilor rspund sistemului complex i
ierarhic al subofierului jandarm;
b) relaia dintre motivaia extern i motivaia intern a
conduitei de nvare a elevilor (delimitarea interesului real de
simple preferine, atracii profesionale);

c) dimensiunea satisfacie-insatisfacie, ca variabil

dependent de felul cum oscileaz motivaia elevilor, condiionat
de specificul solicitrilor sarcinilor (relaia elev-profesor
determinat de conduita de nvare-evaluare);
d) elaborarea profilului psihologic al elevului jandarm.
Cunoaterea profilului psihologic al elevului jandarm, cu
nsuirile de maxim importan necesare acestei meserii, constituie
un factor al reuitei profesionale, al integrrii socio-profesionale. Au
fost efectuate mai multe probe aplicate tuturor elevilor (anul I i II),
i anume: testul de atenie Praga, proba de memorare, test de
analogii, test de gndire Raven i testele de personalitate (16 PF i
EPI).
Proba de memorare a fost alctuit de noi i cuprinde un
numr de 20 de cuvinte: 10 cuvinte aa-zis semnificative, care
desemneaz obiecte familiare profesiei de jandarm, i 10 cuvinte
neutre, fr nici o legtur cu profesia. Cuvintele au fost prezentate
amestecat, schimbndu-se la fiecare grup de 10 cuvinte poziia
pentru evitarea efectului ordinii.
De asemenea, am considerat c interesul profesional ocup un
loc important pentru studiul nostru, dat fiind valoarea sa de atitudine
stabilizat, de natur emotiv-cognitiv fa de activitate, n care
motivele acioneaz din interior i nu din afara activitii. Astfel,
pentru nregistrarea strii de fapt a motivaiei conduitei elevilor
jandarmi, au fost aplicate chestionare ce au fost concepute astfel nct
s se obin un indice sporit de obiectivitate i validitate a datelor,
innd cont de subiectivitatea factorului uman studiat (tehnica
anchetei a fost mbinat cu procedeul de tip scalar a opiniilor,
atitudinilor, sentimentelor declarate). Investigarea interesului prin
chestionar, dar mai ales observarea sistematic a manifestrilor, a
preocuprilor colare i extracolare, analiza produselor activitilor
ne furnizeaz informaii utile cunoaterii interesului real. n cadrul
temelor la disciplinele de profil am notat calitatea rspunsurilor date
de elevi sub unghiul notelor colare, participarea activ la lecie, la
seminarii i edine practice.

Mergnd cu observarea asupra activitii colare au fost notate i

evaluate activiti intelectuale ce nu intr n sfera obligaiilor colare,
precum i alte activiti teoretice i practice extracolare. Deoarece
interesul este o atitudine stabilizat (A. Chircev), o orientare durabil
(D. Salade, B. Zrg), n diferenierea interesului real de simple
preferine am avut n vedere i stabilitatea lui, testndu-se atitudinea
elevilor de perseverare sau redirecionare n caz de eec.
Analiza i prelucrarea datelor
Din datele obinute se pot desprinde o serie de nsuiri
psihice necesare bunei desfurri a profesiei de jandarm. Pe prim
plan se impun spiritul de observaie, concretizat n diferite caliti
ale ateniei: selecie, orientare, concentrare, mobilitate. Prin
structura profesiunii, subofierul jandarm trebuie s se poat orienta
i concentra, s observe corect diferite situaii, precum i diveri
ceteni. Aa se explic corelaia ridicat la testul de atenie Praga
puternic semnificativ la pragul de p<01 (tabelul I).
O alt nsuire desprins ca fiind necesar este memoria, i
anume cea selectiv, referitoare la cunotinele date, legate de
profilul militar al profesiei. Astfel, cuvintele semnificative, al cror
coninut este legat de profesia de jandarm, sunt reinute foarte bine,
spre deosebire de cele neutre, care sunt reinute ntr-un numr mai
redus. n ansamblul su (nmagazinnd ambele serii de cuvinte),
testul de memorie nu coreleaz cu criteriul, dar coreleaz
semnificativ pentru cuvintele aa-zis semnificative p=02.
Gndirea cerut de specificul profesiunii de jandarm ofer
posibilitatea nelegerii rapide a situaiilor date, extragerea datelor
importante, argumentarea cea mai potrivit, relaionarea diferitelor
elemente. Prin plasticitatea sa, elevul jandarm se poate adapta
diferitelor situaii. Testul de gndire Raven aplicat, coreleaz
puternic semnificativ cu criteriul la p<01, iar rezultatele obinute la
testul de analogii coreleaz semnificativ la pragul p=10.

Tabelul I
Nr.
crt.
1
2
3
4

Proba aplicat

Indice de
corelaie
0,79
0,36
0,27
0,45

Test de atenie Praga

Test de memorie
Test de analogii
Test de gndire Raven
(a,b,c,d,e)

Pragul de
semnificaii
p<01
p=02
p=10
p<01
2

Pentru testul de personalitate s-a calculat x pentru diferena

de distribuie dintre elevii buni i cei slabi (tabelul II). nsuiri ca:
interesul profesional, afectivitatea, extraversiunea, atitudinea fa de
efii ierarhici, interesul material au detaat semnificativ sub unghi
statistic elevii buni de cei slabi. Factorul de extraversiune social
ntrunete cote (S3) de un grad mediu de sociabilitate, facilitnd
contactul jandarmilor cu cetenii. Interesul profesional este
necesar, deoarece motivaia pentru munca respectiv, interesul
pentru profesiunea aleas au o mare valoare n desfurarea
misiunilor. Este prezent, alturi de interesul profesional, ca factor
dinamizant, i interesul material, ntrunind la subiecii buni cote
ridicate. Totui, n ansamblul rspunsurilor date, interesul
profesional prevaleaz fa de cel material. Factorul autoafirmrii
ntrunete cote ridicate, evideniind implicarea acestei nsuiri
motivaionale n procesul instruirii. Atitudinea elevului fa de efii
ierarhici este, n general, critic, la elevii buni, fr s degenereze n
denigrare, cota At3 indicnd elevul bun.
Tabelul II
Testul de personalitate
Af
Af
Ip
S3
M
At

X
7,45
3,14
4,80
4,28
3,34
3,63

Pragul de semnificaie
p<01
p=05
p=01
p=01
p=05
p=05

Din observaiile efectuate s-a desprins importana i

factorului temperamental. Calmul, bazat pe echilibru nervos i
afectiv, reacii ponderate la solicitrile diferite, reacii
comportamentale concrete la diferite tipuri temperamentale i
afective de ceteni, sunt necesare bunei desfurri a profesiunii de
jandarm. Dei statistic cota ntrunit la aceast variabil nu a atins
valori semnificative, am menionat-o, dat fiind prezena ei n
procesul muncii de jandarm. nsuirile psihice evideniate ca fiind
necesare bunei desfurri a profesiunii de jandarm pot fi rezumate
n psihograma urmtoare:
PSIHOGRAMA
CALITI
SENZORIALE

-acuitate vizual
-acuitate auditiv
-difereniere olfactiv

CALITI
INTELECTUALE

-reprezentri
spaiale
- reprezentri n
timp
- memorie
selectiv
- memorie verbal
- memorie de
durat
- limbaj sub
form de
inteligen
general
- bogia gndirii

ATENIE

- selectiv
-concentrat
-distributiv

CALITI
MOTRICE

CALITI ALE
PERSONALITII

-coordonarea
ochi-mn
-viteza
micrilor
- precizia

- interes
profesional
- extraversiune
relativ ridicat
- afectivitate
- interes material
- atitudine critic
constructiv fa
de efi
- calm
- atitudine eticosocial fa de
ceteni
- probitate moral

Factorii de personalitate (factori primari i de gradul II)

studiai cu chestionarul lui Cattell au fost analizai la elevii din
ambii ani. Urmrind comparativ profilurile de personalitate ale
elevilor din anul I fa de elevii din anul al II-lea, desprindem
caracteristici de personalitate comune pn la identitate sub raportul
factorilor i al tendinelor lor valorice.
Astfel, de pe poziiile rezultatelor obinute la 16 PF, elevul
jandarm poate fi caracterizat prin note specifice ciclotimiei (polul

pozitiv al factorului A), care denot un bun caracter, sociabil,

amabil (de unde i termenul de afectotimie), cu bun capacitate de
adaptare. Exist aadar acea preferin marcant pentru profesiunile
care ofer posibiliti de contact i pentru orice situaie care pune n
joc relaii umane.
n afectotimie, accentul cade pe aspectul afectiv, pe uurina
de a-i manifesta emoiile i de a stabili contacte umane. Aceast
trstur de personalitate, la cele 2 grupe de elevi (grupa elevilor
anului I i grupa elevilor anului al II-lea), se dubleaz cu polul
pozitiv al factorului C, care d nota de stabilitate emoional, calm
i maturitate.
La subiecii de sex feminin (elevele din anul I i al II-lea)
prezena orientrii pozitive a factorului I d acestei grupe nota de
feminitate, cald i tandr, n general, precum i vistoare, dar nu
lipsit de exigen. Prezena factorului Q2 la cote pozitive, adaug
nota de independen personal, fr a se arta ns dominatoare n
raport cu alii. Aceast pruden n relaia cu ceilali este accentuat
prin cotele negative nregistrate la factorul F, care semnaleaz
pruden, seriozitate, cu o oarecare tendin spre rezervare,
introspecie, de o pruden uneori excesiv.
La elevii anului al II-lea mai apare, pe lng factorii comuni
descrii, i factorul N cu valori pozitive, adugnd nota de
rafinament, viziune intelectual mai puin sentimental n abordarea
unor situaii.
La elevii anului I dispare polarizarea pozitiv a factorului A,
marcant pentru profesiunile care stabilesc contacte umane, i apar
valori pozitive la factorii L, Q3, Q4, care marcheaz prezena unei
anumite ncpnri, o oarecare rigiditate i egocentrism,
conformndu-se unei anumite idei despre sine nsui, cu o tensiune
ergic ridicat, ncordare, agitaie, nerbdare, frustrare, cu triri de
insatisfacie. Aceste aspecte sunt ntrite de prezena factorului C la
polul pozitiv, d nota de subieci cu un eu puternic pn la

ncpnare, oarecare rigiditate, interesat de fenomenele vieii sale

interioare. Ceea ce este demn de reinut este faptul c aceti elevi au
contiina necesitii unei gndiri vii, a unei atitudini intelectuale
contiincioase i perseverente. Pentru elevii cu capaciti intelectuale
sczute, dar avnd contiina necesitii acestor capaciti
intelectuale n pregtirea lor profesional, una dintre consecine ar
fi generarea unor trsturi de personalitate contradictorie profesiunii,
ca rezultat, poate, al unei oarecare dezorientri, anxioziti.
Diferene demne de semnalat apar ntre profilurile de
personalitate ale elevilor i ale elevelor. ncercnd o posibil
caracterizare a personalitii pe sexe, pornind de la rezultatele
obinute, decelm la ambele sexe dimensiuni comune cu echilibru
emoional i o nclinare spre o modalitate intelectual concret de a
vedea lucrurile. La elevi, pe lng prezena factorului B la cote
pozitive, ca un indiciu al gndirii abstracte, se regsesc reprezentate,
dincolo de medie, un grad ridicat de contiinciozitate i nclinarea
spre problemele practice, crora le acord o notabil importan; de
asemenea, nu acioneaz la ntmplare, pstrndu-i sngele rece, dar
sunt lipsii uneori de imaginaie, mergnd n unele cazuri cu
perseverena pn la ncpnare, egocentrism, cu o anumit
rigiditate. La eleve, nota de sensibilitate, tandree, feminitate, ce
reclam atenia, ajutorul celorlali, cu un anumit grad de dependen
fa de alii i lipsa simului practic, coexist alturi de nota de
emancipare, care atrage dup sine o dorin fierbinte de afirmare a
independenei personale, fr a se arta dominatoare n raporturile cu
ceilali.
Concluzii
Din punct de vedere practic, lucrarea i propune s furnizeze
modalitile cele mai eficiente de influenare a atitudinilor elevilor
jandarmi, n cadrul procesului de pregtire psihic a unor misiuni.

Formarea unei atitudini pozitive fa de profesiunea

de jandarm trebuie s cuprind componentele cognitive, afective
i

comportamentale
pentru
integrarea
personalitii
ntr-un
comportament adecvat fa de aceast profesiune. Numai o astfel de
atitudine complet fa de profesiune asigur o adaptare
profesional corespunztoare.

Toi indicatorii statistici pe care i-am semnalat, orict

de diferii ar fi, nu ofer dect informaii pariale despre modul de
integrare a elevului n realitatea vieii. Unele trsturi se surprind i
se cuprind n aceste ncadrri statistice, altele se estompeaz i se
pierd. De aici i remarcarea valorii analizei calitative i a necesitii
verificrii indicatorilor statistici n interpretrile de personalitate,
pentru a decela dincolo de indicii uniformizatori, singularitile
specifice fiecrei persoane. Totui, importana i semnificaia
caracterului non-repetitiv al persoanei nu trebuie absolutizat.
Formarea profesional, avnd drept cadru de referin
individul din organizaie, devine din ce n ce mai mult o gestiune de
competene, mijlocul prin care organizaia face fa cerinelor
societii. Cnd vorbim despre competene, avem n vedere o zon
mult mai larg: competenele nu se limiteaz doar la formare, ele se
achiziioneaz i prin intermediul practicii i al relaiilor de munc.
coala militar l angajeaz pe elev, i direcioneaz
evoluia, modelarea continu, pe linia specific militar,
deschizndu-i perspective noi, sporindu-i motivaia nvrii.
Contactul ulterior cu specificul misiunilor Jandarmeriei Romne l
face s neleag, s simt perspectiva ce i se deschide.

 Cum ar fi dac mi-a stabili nite

obiective?

253

Capitolul XXI
...CUM AR FI DAC MI-A STABILI NITE
OBIECTIVE?...
Psiholog Nike Mihaela Elena PETRE
Un consultant a fost solicitat de o mare companie pentru a
rezolva o situaie de crizFirma era n cdere liber i, dei
oamenii munceau foarte mult, succesul prea s se ndeprteze pe zi
ce trece termenele de livrare erau ratate sistematic, clienii erau
nemulumii, starea de spirit din interior se degrada. Grbit, ca n
fiecare zi, managerul general i-a spus consultantului:
9 Dac ai avea numai trei minute la dispoziie, ce leai spune managerilor mei ca s-i fac treaba mai bine?
9 Aadar, un seminar de trei minute, a replicat practicianul
zmbind
Foarte bine! i a nceput
Pentru a reui ai nevoie s tii numai trei lucruri:
1. S tii ce vrei, s ai o idee clar a obiectivelor pe care
vrei s le atingi n orice situaie;
2. S fii mereu atent i s observi cu acuitate ceea ce
obii, pas cu pas, pentru a ti dac te apropii de obiectivul fixat;
3. S ai flexibilitatea de a ajusta mereu ceea ce faci pn
cnd obii ceea ce vrei.
Att, spuse consultantul i zmbi cu subneles

De regul, alergm dup instrumente, metode si tehnici

atunci cnd avem mare nevoie de ele cnd ne aflam ntr-o situaie
stresant i nu cnd toate merg ca pe roate. Cnd eti stresat,
probabil c ultimul lucru de care ai nevoie este s adaugi mai mult
stres nvnd ceva nou.
Primul lucru de care ai nevoie este sa te simi calm, stpn
pe situaie, plin de energie etc. Ca orice lucru nou, nvarea unui
instrument nou te scoate din zona de confort n loc s i confere
linitea i sigurana dorit. Dup prerea mea, acesta este motivul
numrul 1 pentru care oamenii eueaz la punerea n practic a unui
instrument de planificare a obiectivelor!
Iat n continuare cteva mituri despre stabilirea obiectivelor
pe care doresc s le clarific i chiar s le combat:
Primul mit:
Un sistem de stabilire a obiectivelor pas cu pas i garanteaz
succesul.
Aa s fie oare? i s-a ntmplat vreodat sa i propui un
program riguros, prin care sa obii un anumit lucru (ex: sa
slbeti), si sa constai dup doua trei sptmni ca prioritile
tale s-au schimbat att de mult nct ceea ce ti-ai propus devine
nerelevant?
Poate c o criz semnificativ n viata ta a determinat un
recul major pe drumul ctre int. Nu vreau s par pesimist, dar
viata ne rezerva si surprize mai puin plcute: o boala, o desprire
sau un eec financiar te pot muta de pe orbit, orict de generoase
ar fi scopurile tale!

...Sau poate ti-a oferit cineva o oportunitate fantastica s i

aezi cariera pe un nou nivel, s decolezi ctre piscuri ale succesului
pe care nici nu i le imaginai accesibile... i pentru asta trebuia sa
lai deoparte totul pentru ase luni i s te ocupi exclusiv de acea
oportunitate.
Un sistem bun de stabilire a obiectivelor te poate ajuta ntradevr s te apropii de int, dar rmne doar un ghid pe care s l
adaptezi la viata ta, n general. Dac i limiteaz flexibilitatea,
sistemul de stabilire a obiectivelor se poate transforma n sistem de
stabilire a limitrilor.
Reformularea mitului:
Un sistem de stabilire a obiectivelor pas cu pas i
mrete ansele s i atingi inta.
Al doilea mit
Obiectivele sunt vise cu termene limita.
Practic, aceasta formulare sugereaz c obiectivele pe
termen lung (5-10-20 de ani) i focalizeaz atenia pe prioriti.
Adevrat? Doar parial adevrat!
Ce se ntmpl cu obiectivele pe termen lung atunci cnd
eti prins n vltoarea zilnic? Mai ai timp s te gndeti la mreele
tale obiective cnd copilul i-e bolnav, poliia ti-a luat carnetul c nu
ai acordat prioritate i nu i ajung banii din salariu pentru cele
necesare? Unde gseti energia motivaional ca s continui ctre
inta de peste 5-10-20 de ani?
Obiectivele pe termen lung ar trebui s fie inte flexibile,
ntotdeauna conectate la misiunea ta, la pasiunea ta, la scopurile tale

fundamentale, i nu n mod necesar la termene limita! Altfel, nu faci

dect s acumulezi frustrare cnd constai c ai ratat termenul!
Aa c, n loc de obiective grandioase pe termen lung, strict
bifate in calendar, propune-i s fii sincer cu tine nsui i gndete
ce vrei s devii pe termen lung. Pe termen lung, conteaz misiunea
ta, nu minutul ndeplinirii. Pe termen scurt, conteaz obiectivele
precise, intele fixe pe care le loveti in plin. Acelea i dau
motivaie s continui!
Reformularea mitului:
Obiectivele sunt mai uor de atins cnd sunt legate de
visele i dorinele tale pe termen lung.
Al treilea mit:
Dac nu ai reuit, nseamn c nu i-ai stabilit obiectivele ca
lumea.
Oamenii particip la cursuri despre managementul timpului
i despre stabilirea obiectivelor, citesc cri i cer sfaturi. sta este
un fapt! Ci dintre ei i ating obiectivele ca urmare a participrii la
un curs sau a citirii unei cri? Muli? Puini? Sunt dispus s bat
palma c mai puin de 15%.
De ce? Pentru c fiecare om se schimb exact n ritmul n
care este dispus s o fac i nu in ritmul n care i-o cere un curs, o
carte sau chiar un prieten. n peste 90% din cazuri, dac nu ai reuit
nseamn c nu ai fcut ceea ce i-ai stabilit n obiectivele tale, nu c
planul a fost prost.
Reformularea mitului:
Dac nu ai reuit nseamn c nu ai acionat suficient de
hotrt (n majoritatea cazurilor).

n concluzie, ce poi s faci?

nainte de a adopta un mecanism de stabilire a obiectivelor,
asigura-te c pleci la drum cu cteva principii fundamentale:
1. F din stabilirea obiectivelor o rutin, nu un eveniment!
Orice obiectiv este ajustabil! Reformuleaz-l i revizuiete-l
mereu! Repet obiectivul zilnic, de 4 ori n 4 momente diferite, ca
s te asiguri c l ntreti i n momente cu mai puin stres, nu doar
cnd eti... sub presiune si ai nevoie...
2. Pune obiectivele tale in legtura direct cu scopurile tale
in via!
Ceea ce faci azi te ajut s obii ce i doreti peste 10 ani?
Pune-i ntrebarea aceasta zilnic, mai ales atunci cnd i stabileti
un obiectiv nou.
3. F-ti un obicei din succesele de etap!
Nu rmne blocat(a) in visare! Planificarea e partea uoara!
90% din eecuri vin din inaciune, nu din incapacitatea de a planifica!
Adaug determinare la obiectivele tale! Majoritatea tehnicilor de
lucru
la nivel mental (antrenament mental) au nevoie de 5-7 repetri pentru
a produce primele feedback-uri de funcionare.
ntrebarea mea este: Ai consecvena necesar ca s repei o
metod de 5-7 ori nainte s o cataloghezi drept eficient sau
ineficient?
SECRET: Probabil cel mai important secret al stabilirii
obiectivelor este s i focalizezi atenia pe faza de execuie, nu pe
cea de planificare!
Altfel spus:
Un obiectiv minor pus in practic e mai bun dect un
obiectiv major nepus in practic! De fiecare dat cnd finalizezi un

obiectiv minor, creierul tu devine mai antrenat i mai apt pentru a

pune n practica noi obiective!
Acest antrenament este absolut necesar pentru a pune n
practic sisteme de planificare in 3, 4, 5, 7,....15 pai.
Legi n loc de mituri!
i voi prezenta trei dintre LEGILE care acioneaz ca o
umbrel asupra oricror metode de stabilire a obiectivelor. La fel ca
n fizic, legile tind sa funcioneze mereu ele se verific n
realitatea curent, ceea ce nseamn c dac acionezi mpotriva lor,
ansele tale de succes sunt nule.
Legile sunt fireti, decurg una din cealalt i i ofer o hart
clar pentru a trece la aciune. Cnd le aplici, orice instrument de
stabilire a obiectivelor devine o roti ntr-un angrenaj complex a
crui scop este s i asigure succesul.
Prima lege Legea focalizrii
Ca s obii un rezultat, focalizeaz-i atenia pe acel
rezultat!
Afirmaiile caracteristice acestei legi sunt:
Energia urmeaz atenia;
Orice lucru asupra cruia i focalizezi consecvent atenia
are tendina s se dezvolte.
Ceea ce crezi, cu implicare emoional, devine realitatea
ta.

Practic, focalizarea ateniei asupra lucrului pe care i-l

doreti este o prim condiie necesar pentru a realiza acel lucru.
Aceasta este baza psihologic a antrenamentului mental. Fii atent
care sunt dorinele tale, alege una din aceste dorine si focalizeaz-i
atenia, ca o raz laser, pe ceea ce i doreti. Pstreaz atenia
focalizat pe ceea ce vrei suficient timp i vei simi cum ncepi s te
ndrepi n direcia respectiv.
Tehnicile de vizualizare pe care sportivii le folosesc nainte
de competiie sau metodele de afirmare a obiectivelor, n scris, sunt
expresii ale acestei legi.
Este domeniul clarificrii!
A doua lege Legea execuiei
Ca s obii un rezultat, acioneaz pan cnd l obii!
Afirmaiile caracteristice acestei legi sunt:
Cunoaterea este doar un zvon neverificat, pan cnd
ajunge in muchi (proverb Balinez);
Orice lucru este creat de dou ori o dat n mintea ta i a
doua oar n realitate;
Aciunea creeaz motivaie.
Practic, focalizarea nensoit de aciune este un prilej de
frustrare. Dorinele tale devin extrem de clare in mintea ta, dar te
autosabotezi s le pui in practica! Este ca i cnd i-ai dori foarte
mult s joci biliard la nivel profesionist, te antrenezi mental astfel
nct loviturile tale s fie perfecte, dar nu te mai duci la meci.

Majoritatea tehnicilor de stabilire a obiectivelor nu in cont

de aceasta lege. Ele sunt n esen instrumente de planificare bazate
pe prima lege (a focalizrii). In anumite coli de dezvoltare
personal, cum ar fi, de exemplu, artele mariale, se pune ns foarte
mult accent pe pregtirea fizica i pe acceptarea unor antrenamente
nainte de a dobndi nvtura propriu zis. Acestea au de fapt rolul
de a construi n ucenic suficient determinare i disciplin, pentru
ca viziunea asupra creia se focalizeaz s poat fi urmrit
consecvent.
Este domeniul punerii n practic!
A treia lege Legea sinergiei
Ca s obii un rezultat, lucreaz mpreun cu oameni
care doresc s l obin!
Afirmaiile caracteristice acestei legi sunt:
Nici un om nu este o insul de sine stttoare (Marshal
McLuhan);
Poi s obii orice ii doreti dac ajui destui oameni s
obin ce-i doresc (Zig Ziglar);
Viata e un sport de echip.
Calea cea mai scurt spre succes nu este prin
ncercare/eroare, ci prin mentorat. Dac vrei s obii succesul
repede, gsete pe cineva care a excelat deja in domeniul tu,
nva-i secretele succesului si aplic-le! Altfel, s-ar putea s
redescoperi roata. Dei ar putea fi un proces interesant, descoperirea
roii are dezavantajul c dureaz foarte mult.

ine minte: succesele notabile se obin n echip! Un

cntre valoros are o echip n spate, care se ocup de toate
amnuntele, de la camera de hotel, pan la instalaia de lumini de pe
scen. Pilotul de formula unu, fr mecanicii care s i schimbe
pneurile la secund, poate obine doar succese de etap, dar nu va
ctiga competiia. Medicul chirurg poate s dobndeasc o imens
notorietate i expertiz, dar numai bazndu-se pe echipa cu care
lucreaz.
Un mentor poate s fie i o echip, nu doar o persoan. Cnd
i propui s obii un anumit rezultat, gndete-te i la cine te poate
nsoi pe drum. Iat cteva ntrebri care i-ar putea fi de folos cnd
i alegi mentorii:
9
9
9
9
9

Cui pot s i cer ajutor?

Cine ar putea s cunoasc pe cineva care s m ajute?
Cine mi poate fi mentor? Cine altcineva?
Cine e expert in domeniu?
Cine este interesat s contribuie la proiectul meu? De ce?

ESENIAL: Nu poi realiza ceva cu adevrat mre fr

concursul celor din jur! Alege-i cu grij! Formeaz-i echipa din
oameni care au toate motivele din lume s te susin n atingerea
scopului tu!
Este domeniul mprtirii!
Legile in aciune
Exemplu: S presupunem c vrei s slbeti 7 kilograme.

n primul rnd, i focalizezi atenia, n DETALIU, asupra

rezultatului final si creezi un program care SE POTRIVESTE
stilului tu de via (diet, exerciii etc.).
n al doilea rnd, pui in practic programul, indiferent de
obstacolele care apar. Secretul ca s slbeti 7 kilograme este s
slbeti cele 7 kilograme, unul cate unul. Nu renuna niciodat! Cu
ct renuni mai des, cu att i educi creierul mai mult s renune
si mai des.
n al treilea rnd, ca s treci mai uor peste obstacole, creezi
un grup de sprijin. Este echipa ta de slbit. Tu decizi cine face parte
din ea. Ar fi bine s fie o echipa de elit in domeniu! Cnd spun
elit, m refer la oameni competeni i motivai. Ar fi bine s ai in
echipa ta un specialist n nutriie, un antrenor de fitness i pe cineva
care a trecut prin ceea ce urmeaz s treci tu. Echipa se afl acolo ca
s te susin n momentele dificile i s i aplaude reuitele. Ei sunt
cei care te aplaud din ce n ce mai tare cu fiecare kilogram
pierdut. Tot ei sunt cei care i atrag atenia cnd caloriile din
farfuria ta depesc limita.
Dac nu cunoti oamenii cheie care s fac parte din echipa
ta, atunci caut o organizaie specializata pe slbit, care s i
mprumute echipa specializat pentru perioada ct i urmreti
scopul. Altfel spus, devino membru al organizaiei, dac asta te ajut!
Ca un ghid, nainte s ncepi orice planificare, ofer-i
rspuns la cteva ntrebri fundamentale:
1. Am o direcie? tiu unde vreau sa ajung pe termen lung?
Obiectivul meu se leag de aceast direcie?

2. Mi-am dovedit c pot duce la bun sfrit ceva pn n

acest moment? Ce? (ofer cat mai multe exemple, i mari i mici:
cumprarea unei maini, plan de economii finalizat, 30 minute de
exerciii fizice de 3 ori pe sptmn, citesc o carte pe lun etc.) Pot
petrece n mod consecvent timp ca s mi stabilesc obiectivele?

3. tiu exact ce vreau? (descrie cat mai detaliat ce vrei s

obii). Sunt motivat de dorina ferm s ajung acolo? De ce?

4. Motivaia mea vine din frustrare sau este legat de dorina

de a obine ceva important pentru mine? Mine mi voi formula
obiectivul la fel? Dar peste o sptmn? (reia obiectivul peste o zi
si apoi peste 7 zile, ca sa te asiguri ca nu ti-l stabileti sub imperiul
emoiilor negative).

5. Sunt dispus s fac efortul necesar pn la capt? Am

energia, tria i motivaia s perseverez pn obin rezultatul?

6. Am un grup de susinere? (un mentor sau o echipa) Cine?

Cred c rspunsurile la aceste ntrebri i vor fi de mare
folos n modul cum i gndeti obiectivele pe termen lung, dar mai
ales pe termen scurt.

264

Psiholog Gabriela VERENCIUC

Capitolul XXII
INTELIGENA EMOIONAL N
ACTIVITATEA DIN M.I.R.A.
Psiholog Gabriela VERENCIUC

Solicitrile activitii n M.I.R.A.

Prin specificul muncii lor, lucrtorii Ministerului Internelor
i Reformei Administrative intr frecvent n relaie cu cetenii i
sunt pui adesea n situaia de a gestiona conflicte i de a rezolva
situaii cu o mare ncrctur emoional. Indiferent c sunt
jandarmi sau poliiti, indiferent c execut misiuni de paz, de
asigurare, de meninere sau de restabilire a ordinii publice, acetia
intr inevitabil n contact cu cetenii, iar capacitatea de gestiona
eficient att propriile emoii, ct i ale celorlali este esenial. De
aceea, abilitile sociale sunt foarte solicitate n aceast profesie,
ceea ce semnific, implicit, un nivel crescut al inteligenei
emoionale.
Negocierea predrii unui infractor, medierea un conflict
familial, interogarea unui martor, calmarea unui cetean frustrat de
nerezolvarea favorabil a unei cereri sau sesizri sunt doar cteva
dintre situaiile n care abilitile sociale ale profesionitilor din
cadrul M.I.R.A. sunt solicitate.

De asemenea, relaionarea eficient n cadrul grupului de

lucru, n cazul efectivelor participante la misiuni este stringent
necesar pentru succesul acestora.
Trebuie s inem seama c n structurile M.I.R.A. relaiile
sunt puternic ierarhizate i normativizate prin legi i regulamente
specifice, scopul fiind ndeplinirea necondiionat a misiunilor. n
acest sens, Edmond Cracsner (2003) evideniaz importana
relaiilor interumane n astfel de grupuri. Referindu-se n special la
subunitile militare, acesta evideniaz cteva particulariti ale
grupului care i dau o anumit specificitate:
comunitatea de scop (misiune);
mijloc de protecie individual i colectiv;
comunicare interuman bazat pe relaii interpersonale;
structur intern dinamic n funcie de reorganizarea
permanent a vieii interioare pe baza unei reele de condiii
protectoare;
viaa de grup trit la o intensitate extrem, generat de
satisfacerea nevoilor sociale comune n situaii de lupt;
coeziune i sintalitate foarte puternice.
Capacitatea de gestionare eficient a propriilor emoii,
sentimente, precum i a relaiilor interpersonale devine, astfel,
evident.

Ce este inteligena emoional?

Ce i face pe unii oameni s fie mai eficieni dect alii n
rezolvarea anumitor situaii? Persoane poate la fel de bine pregtite
profesional au rezultate diferite n rezolvarea anumitor situaii
practice, din viaa de zi cu zi. Studiile efectuate de specialiti de-a
lungul timpului au evideniat existena unei anumite abiliti de
relaionare, de nelegere i comunicare cu ceilali, care, asociat
altor trsturi de personalitate i unui anumit nivel de competen

profesional, face ca unii oameni s fie mai eficieni i s obin un

randament superior la locul de munc i chiar n familie i societate
dect alii. Aprofundnd studiile n acest sens, s-au descoperit o
serie de trsturi responsabile de succesul pe plan social i care au
fost circumscrise termenului de inteligen emoional.
Conform lui Daniel Goleman (2004), inteligena emoional
reprezint ,,potenialul de a ne nsui abiliti practice bazate pe
cinci elemente: contiina propriilor afecte, reacii i resurse,
motivaia, autocontrolul, empatia i sociabilitatea. Ea ,,se refer la
capacitatea de a recunoate propriile emoii i sentimente i pe ale
celorlali, de a ne motiva i de a face un mai bun management al
impulsurilor noastre spontane, ct i al celor aprute n relaiile cu
ceilali (Goleman, 2004).
Avnd la baz inteligena emoional, se poate dezvolta
competena emoional, care, potrivit aceluiai autor, este ,,o
nsuire dobndit, ntemeiat pe inteligen emoional, i al crei
rezultat este o performan profesional ieit din comun.
Spre deosebire de inteligena general, care este o aptitudine
general i se refer n special la capacitatea de concentrare i
planificare, de organizare, de utilizare a cuvintelor, de nelegere,
asimilare i de interpretare a faptelor (chiopu, 1997), inteligena
emoional este definit i conceptualizat de Reuven Bar-On
(apud. Stein i Book, 2003) prin 5 domenii principale i 15
subtrepte aferente, care, raportndu-le la specificul activitii din
M.I.R.A. , vom constata necesitatea formrii i dezvoltrii lor n
rndul profesionitilor din aceste structuri.
Un prim domeniu al inteligenei emoionale este cel
intrapersonal i se refer la capacitatea de autocunoatere i
autocontrol.
Acestui domeniu i sunt circumscrise cinci subtrepte:
a) contiina emoional de sine, care reprezint capacitatea
de contientizare a propriilor sentimente, a cauzelor lor, precum i a

impactului pe care comportamentul nostru l are asupra altor

persoane.
Este evident c jandarmii sau poliitii sunt i ei oameni i,
inevitabil, au emoii i sentimente, care le cluzesc ntr-o oarecare
msur comportamentul, ceea ce se reflect n relaiile pe care le
stabilesc cu colegii i cu cetenii. Contientizarea emoiilor i
sentimentelor duce la o mai bun gestionare a lor, deoarece nu
putem controla ce nu cunoatem.
b) caracterul asertiv, care reprezint capacitatea de
exprimare autentic, nonagresiv, dar n acelai timp ferm i
hotrt, a propriilor gnduri i sentimente. Este, de asemenea,
capacitatea de a cere , dar i de a spune ,,Nu atunci cnd este cazul.
n misiunile specifice lucrtorilor din M.I.R.A. , fie c sunt de
meninere, de asigurare sau restabilire a ordinii publice, acetia
trebuie s fie asertivi, s-i impun punctul de vedere, s solicite
respectarea legii, fr ns a deveni agresivi atunci cnd nu este
necesar. De cele mai multe ori agresivitatea nate agresivitate i
violena nu trebuie utilizat dect atunci cnd modalitile panice
de rezolvare a situaiilor conflictuale au fost epuizate sau cnd
situaia o reclam cu necesitate.
c) independena reprezint capacitatea de a autocontrol i de
autodirecionare, capacitatea de lua hotrri atunci cnd situaia o
impune.
d) respectul de sine deriv din autocunoatere i
autoacceptare. Nu putem avea pretenia s fim respectai de alii
dac noi nine nu ne respectm, iar respectul se bazeaz pe o
cunoatere temeinic i realist a propriilor defecte i caliti.
e) mplinirea de sine rezult din toate celelalte trsturi
enumerate anterior i rezid n capacitatea de a fi mulumii de noi
nine, att n plan profesional, ct i n plan personal.
Atunci cnd suntem mulumii de noi putem relaiona mai bine
i cu ceilali, i putem nelege mai bine, ne putem racorda ntr-un
mod

mai autentic, mai profund la tririle, la nevoile lor, fr a ne proiecta

asupra lor propriile temeri i frustrri. Un jandarm sau un poliist
mpcat cu sine este mult mai capabil s gestioneze relaiile
interpersonale, indiferent dac este vorba de ceteni sau de colegi,
dect unul aflat n conflict cu sine, nemulumit, tensionat, frustrat de
propriile nempliniri mai mult sau mai puin contientizate, care pot fi
cu uurin proiectate asupra celorlali.
Aceste abiliti ne conduc la cel de-al doilea domeniu al
inteligenei emoionale i anume domeniul interpersonal, care se
refer la capacitatea de interaciune i colaborare cu persoanele
din jur i care este caracterizat prin:
a) empatie, adic acea aptitudine de a nelege ce simt i
gndesc ceilali;
b) responsabilitate social, reflectat n capacitatea de a
coopera i de a funciona eficient n grup;
c) relaii interpersonale benefice pentru ambele pri.
Adesea conflictele pot fi dezamorsate printr-o relaionare
empatic, prin nelegerea sentimentelor, nevoilor celorlali i prin
exprimarea acestei nelegeri. n general oamenii devin nervoi i
agresivi atunci cnd se simt nenelei, criticai, neacceptai.
Relaionarea empatic nu nseamn o simpatizare cu infractorii, o
acceptare a faptelor acestora, ci o punere n ,,papucii acestora, o
nelegere a perspectivei acestora i o racordare a comportamentului
jandarmului sau poliistului la ceea ce gndete i simte acesta,
astfel nct s se ajung la o dezamorsare a situaiilor conflictuale.
De asemenea, colaborarea, relaiile bune ntre membrii unei
echipe aflate n misiune sunt eseniale pentru reuita acesteia.
De cele mai multe ori, lucrtorii din M.I.R.A. sunt pui n
situaii problematice, pe care trebuie s le analizeze n mod obiectiv
i s ia decizii optime. Pentru aceasta au nevoie de abilitile
circumscrise celui de-al treilea domeniu al inteligenei emoionale,
i anume domeniul adaptabilitii. Acesta se refer la racordarea la

realitate, flexibilitatea i capacitatea de a rezolva problemele pe

msura apariiei lor.
Este cunoscut faptul c activitatea n cadrul M.I.R.A.
implic un grad crescut de stres profesional, la care se adaug i cel
rezultat din problemele familiale, personale, inerente, ale
personalului. Pentru o funcionare eficient, acest stres trebuie
gestionat corespunztor, evitnd acumularea sa progresiv i
manifestarea sa distructiv. Capacitatea de administrare a stresului
reprezint cel de-al patrulea domeniu al inteligenei emoionale
descris de Reuven, cele dou componente ale sale fiind tolerana la
stres i capacitatea de a controla impulsurile. Stein i Book (2003)
descriu tolerana la stres ca fiind ,,capacitatea de a rmne calm i
concentrat pentru a face fa n mod constructiv evenimentelor
adverse i strilor emoionale, conflictuale, fr a fi afectai, iar
controlul impulsurilor este definit ca fiind ,,capacitatea de a rezista
sau de a ntrzia reacia la un anumit impuls de a aciona. Att
jandarmii, ct i poliitii sunt pui adesea n situaia de a lua decizii
rapide, dar o decizie trebuie luat pe baza analizei obiective,
pertinente a situaiei i nu sub imperiul emoiilor i impulsurilor de
moment. Comportamentele impulsive pot escalada conflictele sau
pot pune n pericol viei omeneti.
Cel de-al cincilea domeniu al inteligenei emoionale descris
de autorii mai sus menionai este cel al strii generale, ale crei
componente sunt optimismul i fericirea, prima fiind definit ca
aptitudinea de a menine o atitudine realist i pozitiv, mai ales n
momente dificile, iar cea de-a doua ca o satisfacie, o bucurie de
via i entuziasm n activitate.
Este indiscutabil faptul c i lucrtorii M.I.R.A. , la fel ca i
profesionitii din alte domenii, de altfel, au nevoie de acest
optimism i aceast stare de mulumire, de entuziasm, pentru a
funciona eficient i pentru a putea depi situaiile problematice
care apar, trebuie s recunoatem, mult mai frecvent i cu o
intensitate crescut n aceast profesie comparativ cu altele.

Ali autori conceptualizeaz n alt mod inteligena

emoional, fr ns ca esena definirii acesteia s difere n mod
semnificativ. Astfel, Goleman (2004) relev cinci trsturi distincte
ale acesteia, concretizate n 25 de competene emoionale:
1. contiina de sine, cu competenele: percepia propriei
viei afective, autoaprecierea corect i ncrederea n sine;
2. stpnirea de sine, cu competenele aferente:
autocontrolul, onestitatea sau credibilitatea, contiinciozitatea,
adaptabilitatea i spiritul inovator;
3. motivaia, cu competenele concretizate n dorina de a
reui, implicare, iniiativ i optimism;
4. empatia, cu competenele de a-i nelege pe ceilali i
felul lor de a privi lucrurile, de a-i ajuta pe ceilali s evolueze,
capacitatea de orientare n serviciu, de a ti s valorifice diversitatea
etnic i rasial i discernmntul politic;
5. sociabilitatea, concretizat n capacitatea de a exercita
influen asupra celorlali, de a comunica, de a aplana conflictele, de
a conduce, de a cataliza schimbrile, de a crea legturi, de a
colabora i coopera, precum i de a munci n echip.
innd cont c stresul este un rspuns nespecific al
organismului la stimulii externi, numii ageni stresori, i c acesta
apare i se dezvolt atunci cnd individul apreciaz c solicitrile
mediului depesc capacitatea sa de rspuns, adic se autopercepe
ca nedispunnd de abilitile psiho-fizice necesare pentru a face fa
situaiei stresante, putem concluziona c dezvoltarea competenelor
emoionale ar duce la o mai bun administrare a situaiilor
problematice, a relaiilor interpersonale, la o mai bun imagine de
sine i implicit la o mai bun gestionare a stresului, inclusiv a celui
profesional.
n acest context, este indiscutabil faptul c abilitile i
competenele descrise mai sus sunt necesare n munca n M.I.R.A.

Dezvoltarea inteligenei emoionale

Spre deosebire de inteligena cognitiv i de personalitate,
care sunt relativ stabile, inteligena emoional poate fi dezvoltat
de-a lungul vieii. Ea ,,este alctuit din trsturi dinamice, care pot
fi puse n valoare n funcie de situaie. Astfel, piesele fundamentale
ale inteligenei emoionale, precum i structura sa global, se pot
mbogi prin pregtire, ndrumare i experien (Stein i Book,
2003). Prin urmare, se pot concepe programe de dezvoltare a
inteligenei emoionale, adresate personalului
M.I.R.A. ,
particularizate pe activitatea specific acestui domeniu profesional.
Programele vor avea n vedere antrenarea i dezvoltarea
competenelor circumscrise inteligenei emoionale descrise mai
sus, pentru formarea i dezvoltarea cror se pot utiliza diverse
metode i tehnici, cum ar fi exerciii de contientizare afectiv i
relaional, jocuri de rol etc.
Jocul de rol este o metod foarte eficient de dezvoltare a
empatiei, aceasta reprezentnd unul din aspectele cele mai
importante care condiioneaz procesul formrii oamenilor n
scopul nelegerii altora i al facilitrii contactelor interpersonale
(Mitrofan, 1999).

Concluzii
Avnd n vedere complexitatea crescut a activitii n
structurile M.I.R.A. , solicitrile din ce n ce mai mari la care este
supus personalul acestuia, diversitatea situaiilor cu care acesta se
confrunt, situaii care adesea au o nalt ncrctur emoional i
implic de cele mai multe ori o component relaional, considerm
necesar dezvoltarea abilitilor sociale i de contientizare i
gestionare a propriei viei emoionale, scopul final fiind meninerea
sntii psiho-fizice a lucrtorilor din acest domeniu i
eficientizarea activitii acestora.

272

Psiholog Violeta BOZAI

Capitolul XXIII
CONSILIEREA N SITUAII DE CRIZ
Psiholog Violeta BOZAI

1. Introducere
Criza este definit n diverse moduri. n general criza se
refer la reaciile emoionale acute, care survin n urma unor situaii
traumatice i rezult n inabilitatea temporar de a face fa prin
mijloacele uzuale folosite n situaiile cotidiene de via. Intervenia
n criz este procesul de gsire a unor modaliti de depire a crizei
cu ajutor specializat pn la rezolvarea acesteia; este un proces de
scurt durat i se focalizeaz pe rezolvarea problemei imediate prin
folosirea resurselor personale, sociale i de mediu.
1.1. Definiia crizei
O definiie general acceptat a crizei care include elementele
eseniale necesare nelegerii ei este cea dat de Slaikeu (1990):
criza este o stare temporar de reacii emoionale i dezorganizare,
caracterizat n principal prin lipsa abilitii individului de a face
fa unei situaii particulare folosind metodele uzuale de rezolvare a
problemelor, i prin posibilitatea unui impact pozitiv sau negativ
radical.

Astfel, componentele crizei sunt:

a) percepia unui eveniment ca fiind un obstacol
insurmontabil sau o ameninare pentru viaa persoanei;
b) reaciile cognitive, subiective, comportamentale i
fiziologice: acestea pot fi reacii acute de stres, cu simptome
depresive, anxioase, dezorganizare i confuzie;
c) acestea sunt temporare, legate de aciunea stresorului, dar
pot fi meninute de interpretrile catastrofice;
d) situaiile precipitante n sens restrns se refer la
situaiile care pun n pericol viaa indivizilor, aa numitele incidente
critice, dar pot fi orice situaii interpretate i evaluate catastrofic;
f) eecul mecanismelor de coping de care dispune clientul;
g) consecinele crizei:
9 negative: scderea stimei de sine, scderea imaginii
personale n faa altora, izolarea, pierderea celor
apropiai, a proprietii etc.
9
pozitive: oportunitatea unor experiene noi,
dezvoltarea unor noi mecanisme de coping,
autocunoatere, adic
contientizarea vulnerabilitilor n faa unor
evenimente traumatizante, ntrirea suportului social
etc.
Situaiile care declaneaz criza pot fi:
naturale: incendii, cutremure, inundaii etc.;
psihologice (moartea unui membru al familiei, schimbarea
relaiei, separarea de familie);
legate de dezvoltare: adolescena;
sociale/politice: rzboi, schimbri ale regimului politic.
1.2. Caracteristicile crizei
Analiznd caracteristicile crizei, ne putem forma o imagine
mai cuprinztoare despre aceasta i despre implicaiile pe care le are
pentru intervenia psihologic.

Criza implic:
Rspuns dezorganizat i ineficient
Prezena att a pericolului, ct i a oportunitii
Este complex i dificil de rezolvat
Reprezint o posibilitate de cretere i schimbare
Absena panaceelor sau a rezolvrilor rapide
Necesitatea unor alegeri
1.3. Etapele crizei
1.3.1. Etapa de impact
Etapa de impact apare imediat dup evenimentul negativ i
are, de obicei o durat redus (France, 1990). Ea se refer la
reaciile pe care le are persoana dup contientizarea faptului c
situaia i-a depit resursele i mecanismele de coping. Strategiile
obinuite de coping nu reuesc s rezolve problemele create de
evenimentele negative i persoana se simte neajutorat, anxioas,
frustrat, furioas sau deprimat ori fr nici un control.
1.3.2. Faza de coping
Etapa de coping se refer la etapa n care persoana face
ncercri de a modifica situaia sau reaciile emoionale la aceste
situaii. Creterea tensiunii determin persoana s recurg la toate
mijlocele disponibile, incluznd mijloace noi sau neobinuite de a
face fa situaiei. Apare un nivel crescut de disconfort, anxietate,
disperare sau apatie. n faza de coping persoanele sunt mult mai
deschise la ncercarea unor soluii noi la probleme i sunt mult mai
receptive la sugestiile i ajutorul altora.
De obicei se pot identifica folosirea a dou strategii de
coping:
Strategii de coping focalizate pe problem;
Strategii de coping focalizate pe reaciile emoionale.

Ambele pot fi adaptative sau dezadaptative. n cazul n care

sunt adaptative, criza se rezolv. n cazul n care sunt dezadaptative
criza continu ajungndu-se n faza de renunare.
1.3.3. Faza de renunare
Dac nici o strategie de coping nu d rezultate, persoanele
ajung n faza de renunare. Exist dou tipuri de renunare: a)
voluntar (de exemplu suicidul) sau b) involuntar (de exemplu:
dezorganizare, simptome psihotice).

2. Anatomia interveniei psihologice n criz

Ca orice intervenie psihologic, intervenia n criz
cuprinde urmtoarele componente eseniale: evaluarea i
diagnosticul, conceptualizarea, tehnicile de intervenie i relaia
terapeutic.
2.1. Evaluarea n criz
Persoanele vin rar cu o problem pe care o definesc ca o
stare de criz. Mai degrab se vor prezenta cu cteva acuze
cuprinse n simptomele pe care le-am descris anterior. n anumite
cazuri discuia despre o problem identificat, poate precipita
reacia de criz n acel moment, de aceea empatia i abilitile de
baz n consiliere sunt necesare i pe parcursul procesului de
evaluare.
Evaluarea este un element esenial n intervenia n criz.
Scopurile evalurii n criz se refer la determinarea:
a) severitii crizei;
b) nivelului emoional curent;
c) alternativelor, resurselor de coping, sistemelor de suport
i a altor resurse disponibile;
d) nivelului letalitii (fa de sine i ceilali).

2.2. Conceptualizarea problemei

Se refer la explicaia dat reaciilor de criz sau
problemelor persoanei. Criteriile pe care trebuie s le ndeplineasc
conceptualizarea n criz sunt:
s fie simpl i coerent;
s explice comportamentul i problemele din trecut;
s anticipeze probleme posibile sau viitoare;
s cuprind lista de probleme, ierarhizat, n funcie de
prioritile prezente (stabilit colaborativ);
s se focalizeze pe problemele prezente i nu asupra
tuturor problemelor pe care le are persoana;
s sugereze disputarea credinelor dezadaptative indirect i
ntr-o manier socratic.
2.3.Strategii de intervenie i consiliere n criz
Intervenia psihologic n criz
n sens larg, intervenia n criz se refer la modificarea
factorilor psihologici, care predispun la/i determin reaciile de criz,
n scopul rezolvrii acesteia. n sens restrns vizeaz intervenia
imediat n scopul restabilirii nivelului de funcionare de dinaintea
crizei.
2.3.1. Modelul celor ase stadii ale interveniei n criz
(James & Gilliland, 2001)
Acest model de intervenie poate fi utilizat dup ce rezultatul
evalurii a indicat c nu este vorba de o problem psihiatric i cnd
semnele i simptomele pot fi relaionate cu evenimentele care au
precipitat criza. Este un model care specific componentele generale
ale interveniei n criz.
Pasul 1: definirea problemei
Se refer la definirea i nelegerea problemei persoanei.
se face din perspectiva persoanei;

necesit folosirea deprinderilor de ascultare activ i

reflexiv pentru a stabili dac problemele sunt rezultatul
situaiei de criz;
se evit responsabilizarea persoanei;
permite persoanei s i exprime convingerile i emoiile;
se focalizeaz att pe aspectele verbale, ct i pe cele nonverbale.

Pasul 2: stabilirea siguranei persoanei

Minimizarea pericolului fizic i psihic fa de sine i ceilali
reprezint elementul principal al interveniei n criz i se realizeaz
pe tot parcursul interveniei, evalurii, ascultrii i planificrii.
Stabilirea siguranei persoanei:
necesit colaborarea cu persoana n criz;
se exprim explicit preocuparea pentru sigurana i starea
de bine a persoanei;
se identific soluii temporare pentru stabilirea siguranei
(de exemplu, dac poziia consilierului este pentru spitalizare,
atunci trebuie exprimat clar c ceea ce este important este viaa i
sigurana persoanei i nu se asum nici un risc n aceast privin).
Pasul 3: oferirea suportului
acest pas se refer la comunicarea faptului c consilierul
este o persoan creia i pas de viaa persoanei. Atitudinea
esenial este acceptarea necondiionat, chiar dac nu exist un
rspuns pozitiv din partea persoanei;

identificarea oricrei persoane care poate reprezenta

suport pentru elev.
Pasul 4: examinarea alternativelor
Se refer la identificarea unor soluii la problemele care au
precipitat criza. n aceast etap, persoanele sunt ajutate s

recunoasc c sunt mai multe soluii disponibile i c anumite

alegeri sunt mai bune dect altele.
Exist trei tipuri de alternative care trebuiesc cutate:
(1) situaii suportive care se refer la situaiile i
persoanele care au reprezentat suport afectiv n trecut sau n
prezent;
(2) mecanisme de coping sunt acele aciuni,
comportamente sau resurse din mediu care pot fi folosite de ctre
persoan pentru a depi criza;
(3) pattern-uri constructive de gndire sunt modaliti
diferite de cele prezente de a percepe problemele, i care pot reduce
nivelul de stres i anxietate.
Sugestii pentru consilier:
nu oferii toate alternativele pe care le gsii;
oferii alternative realiste i potrivite situaiei.
Pasul 5: realizarea planului de aciune
Se refer la etapa prin care se stabilete un plan clar i
detaliat pentru rezolvarea problemelor i nevoilor imediate.
Acest plan trebuie s fie notat sau nregistrat, dat fiind faptul c
persoanele n criz au dificulti n a-i aminti detaliile
discuiilor anterioare.
Pasul 6: obinerea angajamentului i consimmntului
Este un element esenial, care trebuie formalizat i este
indicat s fie n form scris;
Presupune notarea soluiilor i planurilor stabilite de
comun acord i oferirea unei copii;
Pentru a ntri importana acordului/contractului este
indicat folosirea unui martor;
Dac este posibil i este implicat suicidul, se elaboreaz
un contract contra-suicid.

2.3.2. Etapele interveniei cognitiv comportamentale n

criz
Intervenia cognitiv comportamental se bazeaz pe asumpia c
reaciile de criz (reaciile emoionale, comportamentale, fiziologice i
cognitive acute) nu apar datorit evenimentelor extreme (ex. pierderi,
abuz, eecuri etc.) ci modului distorsionat n care persoana le
interpreteaz i le evalueaz. Diminuarea crizei se face prin
intermediul modificrii acestor interpretri distorsionate. Restabilirea
strii iniiale se face dup ce situaiile de urgen i pericol fizic au
fost eliminate sau rezolvate.
a) Stabilirea i dezvoltarea relaiei terapeutice;
b) Evaluarea iniial a severitii situaiei de criz;
c) Evaluarea i mobilizarea resurselor de care dispune
persoana;
d) Dezvoltai mpreun cu persoana un plan de aciune;
e) Testai noile idei i aciuni.
2.3.3. Ghid pentru intervenia n situaii de urgen
Un element esenial al interveniei n criz este reprezentat de
intervenia n situaiile de urgen. Acestea includ ncercrile de
suicid, comunicarea lui i riscul crescut spre acesta, acte de violen
fizic, abuz sexual i alte traume, comportament dezorganizat i
episod psihotic, efecte nocive datorate consumului/abuzului de
substane. Acest ghid circumscrie paii care trebuie urmai de ctre
consilier n aceste situaii, att n consilierea fa n fa ct i n cea
la telefon.
1. nregistrai locul exact unde poate fi gsit n unitate;
2. Verificai numrul de telefon n caz c vei avea nevoie s
sunai persoana;
3. Trimitei-l la cel mai apropiat medic dac au fost ncercri
de suicid;
4. ncercai s verificai cantitatea de medicamente sau
gravitatea rnilor spuse de ctre persoana n cauz. Este foarte
probabil s minimizeze gravitatea acestora.

5. ntrebai persoana despre modul particular n care a

ncercat s se sinucid (ce medicamente a folosit, ce cantitate, cnd,
ce a folosit ca s-i taie venele, unde sunt fcute rnile etc.);
6. Ascultai cu atenie sau observai semnele care pot indica
ncercri sau intenii de sinucidere (dezorganizare, ezitri, dificulti
de respiraie etc.);
7. Dac suspectai c persoana ncearc s se sinucid, sunai
la ofierul de serviciu i la conductorul unitii;
8. Informai echipele de urgen dac persoana are acces la
arme de foc sau dac are ideaie paranoid sau homicid;
9. Dac suspectai c persoana va renuna n timp ce anunai
persoanele responsabile, ncercai s-l inei la telefon sau n camer
pn cnd acestea ajung;
10. Dac persoana este dezorganizat i confuz, ajutai-l s
se focalizeze pe ntrebrile nchise pe care le punei;
11. Punei ntrebri nchise care nu accentueaz distresul
persoanei. Exemplu: i voi pune cteva ntrebri ca s-mi dau
seama ce se ntmpl. A vrea s te concentrezi asupra ntrebrilor
pe care le pun... Ok? Hai s ncepem prin a-mi spune ci ani ai?
Eti singur? Ai luat medicamente? Punei ntrebri scurte i la
subiect n timp ce evaluai pericolul situaiei;
12. Stabilii limite clare: dac suspectai c persoana a
ncercat s se sinucid sau este un pericol pentru el sau ceilali,
spunei-i c dorii s vorbii cu un membru al familiei sau un
prieten. Nu v lsai pclii de mesajul: Nu sunt sigur c-mi voi
face ru, dar nu voi pleca nicieri: Stabilii limite.
13. Dac o persoan sun pentru o urgen, asigurai-v c i
vei spune s lase ua deschis pentru poliie sau ambulan;
14. Dac o persoana are ideaie paranoid sau homicid,
asigurai-v c suntei n apropierea uii (mai aproape de u dect
persoana respectiv) i informai-i pe ceilali;
15. Dac evaluai o persoan cu ideaie paranoid,
identificai dac aceasta are nevoie de protecie. Exemplu de

ntrebri: Ai simit vreodat nevoia s te aperi de cei care te

urmresc? sau V-ai protejat vreodat de vecinii despre care
credeai c v vor face ru?
2.3.4. Modificarea distorsiunilor cognitive
n modelul cognitiv, distorsiunile cognitive reprezint
elementul principal pe care se axeaz intervenia pentru restabilirea
strii iniiale i diminuarea reaciilor de criz. Distorsiunile
cognitive se refer la acele gnduri i procese informaionale prin
care se reflect n mod eronat situaiile din realitatea extern sau
intern
Tipuri de distorsiuni cognitive:
1. Gndirea tot sau nimic: Situaiile sunt vzute fie n
alb, fie in negru. De exemplu,dac ceilali spun ceva neplcut,
atunci sunt nite persoane rele, Dac eu nu fac ntotdeauna totul
perfect, nseamn c sunt un incapabil,E de ajuns o singur
greeal, iar ceilali vor crede c sunt prost. Sau voi reui, sau voi
fi un ratat. Consilierul trebuie s rspund, astfel nct s
transforme aceast distorsiune ntr-o evaluare moderat i gradat.
De cele mai multe ori, modificarea acestei distorsiuni este minimal
i este indicat acceptarea poziiei persoanei cu ncercri minime de
modificare.
2. Suprageneralizarea: Consecinele unui singur eveniment
neplcut se rsfrng asupra mai multor situaii. De exemplu:
ntotdeauna greesc. Nu sunt n stare de nimic ! Tot ceea ce fac
este o greeal. n acest caz se puncteaz evidenele contrare. Este
important s se realizeze dup validarea reaciilor clientului.
3. Filtrajul mental: Alegerea unui singur detaliu al situaiei i
extragerea unor concluzii pornind de la el. De exemplu, dac ntr-o zi
nu primeti un telefon de la un prieten, tragi imediat concluzia c:
Nu-i pas de mine. Sau, dac n timp ce vorbeti cu cineva, observi
c acea persoan casc, tu tragi automat concluzia c l plictiseti.

4.
Raionamentul emoional: Deoarece m simt ratat,
nseamn c sunt un ratat, Cred c trebuie s arat bine ca s am
prieteni i asta este o realitate. Mobilizarea persoanei pentru a
aduce dovezi care susin aceast distorsiune poate modifica acest
stil iraional.
5. Minimalizarea i ignorarea succeselor: Se refer la
ignorarea unei experiene pozitive, ca i cum ea nu ar conta. n acest
fel, persoana nu face altceva dect s-i menin un anumit gnd
negativ, care este ns n contradicie cu experiena sa de via. De
exemplu: la coal ai reuit s te impui, propunnd o idee bun, dar
tu uii acest lucru, iar la sfritul zilei i spui: nc o zi pierdut,
n care nu am fost n stare s fac nimic.
6. Saltul la concluzii: Interpretarea negativ a unui
eveniment, chiar i atunci cnd nu sunt suficiente informaii despre
acesta. Sunt dou tipuri principale ale acestei distorsiuni:
Citirea gndurilor altor persoane: Pornind de la anumite
gesturi sau cuvinte, persoana ajunge s interpreteze comportamentul
unei persoane ntr-un anumit fel, fr ns a verifica dac
concluziile sale sunt corecte. Exemplu: Dac nu-mi zmbete,
nseamn c nu-i place de mine. Ei cred c sunt incompetent,
tiu sigur c nu m iubete. Modificarea acestei distorsiuni se
poate face prin investigarea dovezilor privind abilitile lor de
citire a gndurilor celorlali.
Greeala prezictorului: Persoana anticipeaz c lucrurile
vor fi bune sau rele i este convins c prediciile ei se vor adeveri.
Se listeaz evidenele contrare i se propune un experiment
comportamental.
7. Gndirea catastrofic : Persoana exagereaz importana
anumitor evenimente, sau a unor aspecte ale acestora, n timp ce le
ignor pe altele.Dac voi iei din cas, va fi groaznic, Dac voi
ncerca s cer ajutorul, voi fi respins i e groaznic. I se poate
sugera s elaboreze un continuum al dezastrelor i s identifice care
sunt consecinele specifice ale catastrofei. Este important s se

accentueze mecanismele de coping n situaia catastrofic, prin

amintirea unor situaii similare pe care le-a depit.
8. Folosirea lui trebuie: Astfel de expresii ne limiteaz
foarte mult aciunile (trebuie s fac asta, trebuie s m asculte,
trebuie s reuesc), iar nerealizarea obiectivelor pe care ni le
propunem atunci cnd spunem trebuie, ne face s ne simim
vinovai, frustrai, furioi. De multe ori TREBUIE arat faza de
negare, mai ales cnd evenimentul care tocmai s-a ntmplat este
vzut ca un eveniment ce nu trebuia s se ntmple. Disputarea lui
trebuie poate ajuta persoanele s deosebeasc dorinele lor de
expectanele rigide i regulile pe care le fac.
9. Personalizarea: Persoana se vede ca fiind cauza unor
evenimente neplcute, pentru care nu este de fapt responsabil. Se
puncteaz evidena care arat implicarea celorlali n situaiile
problem.
ntrebri care favorizeaz modificarea distorsiunilor
cognitive
Urmtoarele ntrebri favorizeaz modificarea distorsiunilor
cognitive prin procesul de disputare:

Am putea s vedem situaia i altcumva? Te-ai

gndit i la alte explicaii?

Ce cred ceilali despre tine?

Ceea ce spui se bazeaz pe ceea ce simii sau pe

ceea ce faci/ai fcut? De cele mai multe ori, n cazul
persoanelor cu anxietate puternic, se ntmpl urmtorul lucru:
ele afirm c nu pot face fa unor situaii, deoarece se simt
anxioase i ignor faptul c n situaiile respective au
comportamente adecvate, care le ajut s ias cu bine din acea
situaie.

Standardele tale sunt la fel de ridicate i referitor la

ceilali? Ceilali reuesc s ating ceea ce vrei tu? Astfel de
standarde nerealiste ar fi: Trebuie sa fiu cel mai bun ntotdeauna,
Trebuie s fiu perfect, Nu am voie s greesc.


Mai sunt i alte lucruri importante n aceast
problem? Multe persoane n criz uit, adesea (mai ales atunci
cnd trebuie
s fac fa unei situaii mai dificile), faptul c s-au descurcat bine
n diverse situaii similare.

Te conduci dup principiul totul sau nimic? De

multe ori persoanele n criz evalueaz n termeni de alb sau negru:
Dac soul m-a prsit, nseamn c voi rmne singur pentru
totdeauna.

Ce s-ar ntmpla dac lucrul de care te temi ar avea

loc? Deseori, persoanele n criz nu se gndesc foarte detaliat la ce
s-ar ntmpla cu adevrat dac fricile sau ngrijorrile lor s-ar
concretiza. ncercai s facei clientul s vad fricile n detaliu, s
le analizeze ct mai amnunit i va constata c, de fapt, acestea
nu sunt chiar
aa de dezastruoase cum le credeau.

Cum crezi c vor fi lucrurile peste cteva luni sau

ani? Cum te vezi pe tine peste cteva luni sau ani? Dac ajutai
clientul s priveasc lucrurile n perspectiv, poate gsi mai uor
modaliti de a trece peste ele, fr s considere c situaia de criz
n care se
afl reprezint sfritul lumii.

S-a ntmplat vreodat s te atepi la un anumit

lucru i acesta nu s-a ntmplat? De exemplu, dac anticipeaz ceva
neplcut, atunci crede automat c acel lucru cu siguran se va
ntmpla (acest lucru e foarte des ntlnit n cazul reaciilor de
anxietate).

S-a ntmplat s treci peste situaii similare? Este

foarte util s treci n revist modalitile prin care a fcut fa unor
situaii similare n trecut.
criz:

2.3.5. Tehnici cognitiv comportamentale de intervenie n

Tehnicile de intervenie n criz pot fi clasificate n trei

categorii n funcie de nivelul la care se intervine. Tehnicile de
intervenie la nivel cognitiv sunt:
a).Tehnici de rezolvarea a problemelor negociere etc.
prin care se intervine asupra problemelor practice care au precipitat

criza. Persoana este nvat cum s rezolve situaiile (cum s

comunice problema cuiva care l poate ajuta, rezolvarea de
probleme etc.)
b).Tehnici de restructurare cognitiv care vizeaz
modificarea interpretrilor i evalurilor dezadaptative care au
generat reaciile emoionale, astfel diminundu-se starea de criz.
Restructurarea cognitiv n criz implic parcurgerea
urmtorilor pai (Reinecke, 2000):
1. Identificarea emoiei negative
2. Identificarea gndurilor i a situaiilor care au activat aceste emoii
3. Identificarea gndurilor automate, care menin starea emoional acut
(La ce te gndeti i te face s te simi aa? sau Ce i genereaz aceste
emoii?)
4. Asistarea persoanei n recunoaterea importanei gndurilor, percepiilor
i credinelor pe care le are asupra emoiilor sale
5. Strngerea dovezilor care sunt inconsistente i contrare acestor credine
6. Identificarea celei mai convingtoare dovezi mpotriva gndului sau
credinei
7. Dezvoltarea unei explicaii alternative
8. Asistarea persoanei n observarea modului n care se modific starea
emoional dac accept acest mod alternativ de a vedea situaia
9. Dezvoltarea unui plan pentru a folosi aceste informaii (gndurile
alternative) n efortul de a face fa situaiei

c).Tehnici de inoculare a stresului, prin care se ofer i se

construiesc mecanisme de coping adaptativ focalizat pe emoie.
2.4. Tehnici de construire a relaiei terapeutice
Unul dintre lucrurile eseniale ale interveniei n criz este
stabilirea raportului cu persoana aflat n criz. Acest lucru se face
folosind strategiile de ascultare activ, empatie i colaborare.
Stabilirea acestui tip de relaie se poate face prin:

Folosirea ntrebrilor deschise

Colaborare

Empatie, congruen i acceptare

Ascultare activ

Acceptarea necondiionat a persoanei aflate n

criz, chiar dac comportamentul acesteia este respins de ctre
normele i valorile consilierului.

3. Prevenia situaiilor de criz

Aa cum s-a amintit, situaia de criz reprezint o situaie de
stres sever, care depete resursele interne i externe ale unei
persoane de a face fa respectivului eveniment (moartea unui
printe, schimbarea colii, incendii, abuzul sexual, violul etc.)
(Murro & Kottman, 1995).
Dezvoltarea programelor de prevenie a situaiilor de criz
are ca obiectiv principal dezvoltarea abilitilor de coping
adaptativ, care s fie utilizate n situaii de criz i care s reduc
impactul evenimentului precipitant.
Prevenia crizei poate viza dezvoltarea unor abiliti de
coping pentru a preveni n general impactul negativ al stresorilor
severi sau poate viza prevenia reaciilor de criz la stresori
specifici: eecuri, abuz, viol, calamiti naturale, probleme de
sntate, suicid etc.
Un exemplu de program de prevenie a situaiilor de criz
este programul de mai jos:
1. Informarea privind situaia de criz
1.1. Identificarea surselor de criz evenimentele
precipitante (ex. schimbarea profesorilor, schimbarea domiciliului,
evaluri, alte modificri n mediul extern sau modificri fiziologice
pubertatea sau patologice mbolnviri etc.)
1.2. Anticiparea perioadelor de criz si realizarea unui
plan de aciune (ex.: perioadele de evaluri, schimbarea locului de
munc etc.)

2. Cunoaterea reaciilor generate de situaia de criz

2.1. Identificarea reaciilor emoionale imediate i pe
termen lung n situaia de criz (anxietate crescut, furie,
iritabilitate, disconfort, frustrare, detaare fa de eveniment,
dezndejde, disperare, depresie, suicid etc.)
2.2. Identificarea
reaciilor
comportamentale
i
fiziologice n cazul situaiei de criz (izolare, evitare, lipsa oricrei
reacii, stare fizic de ru etc.)
2.3. Identificarea reaciilor cognitive n situaia de criz
i a cogniiilor dezadaptative modaliti negative, ineficiente de
evaluare a situaiei sau a sinelui (confuzie, incapacitatea de
structurare a problemei, incapacitatea de planificare, sentimentul
pierderii controlului, evaluarea negativ a abilitilor de a face fa,
autoblamarea sau blamarea altora etc.)
3. Dezvoltarea unor abilitai de coping pentru prevenirea
situaiilor de criz
3.1. Dezvoltarea abilitilor sociale i a suportului social
Dezvoltarea asertivitii;
Identificarea i rezolvarea conflictelor (abiliti de
negociere);
Solicitarea ajutorului direct i receptivitate fa de
acesta;
Implicarea n activiti de grup (sport, cluburi cu
profil de interes personal etc.).
3.2. nvarea metodelor de rezolvare a problemelor i
de luare a deciziilor
3.3. Dezvoltarea abilitilor de management emoional
Identificarea emoiilor (cunoaterea indicilor comportamentali, de postur, mimic, fiziologici ex.: tahicardie, cognitivi
ex.: nu am s reuesc, sunt distrus).

 Dezvoltarea i ncurajarea exprimrii emoionale

adaptative (verbalizare, exerciiu fizic etc.).
Dezvoltarea abilitilor de control emoional (exerciii de
relaxare, controlul respiraiei, practicarea exerciiului fizic etc.)
3.4. Dezvoltarea abilitilor de modificare a cogniiilor
dezadaptative (ex. autoblamare, evaluarea negativ a abilitilor de
coping etc.)
Identificarea
cogniiilor
dezadaptative
fa
de
evenimentele suprasolicitante (a tendinelor dezadaptative ale
gndirii fa de eveniment i fa de sine)
Dezvoltarea abilitii de reevaluare a evenimentului i a
abilitilor de a face fa n termeni pozitivi (colectarea de
informaii noi, din mai multe perspective, reconsiderarea
informaiilor).
Dezvoltarea abilitilor de control mental (distragerea
ateniei, modificarea stilului atribuional, autodialog pozitiv etc.).
Obiectivele specifice propuse, precum i metodele
subsumate acestora, pot fi adaptate pentru diferite categorii de
vrst sau situaii de criz.
Programele de prevenie pentru situaiile de criz specifice
trebuie s integreze informaii care s permit identificarea timpurie
a evenimentului precipitant (abuz sexual, viol etc.) i s dezvolte
strategii de evitare sau de management al acestor situaii (anunarea
de urgen a adulilor, a unor persoane autorizate etc.).

Sportul ca remediu n lupta cu

stresul

289

Capitolul XXIV
SPORTUL CA REMEDIU N LUPTA
CU STRESUL
Psiholog Mariana TECAR
Psiholog Cristina ZAMAN
Mediul n care trim, cu mici necazuri i satisfacii, ne
oblig s primim poria de stres. Avnd n vedere acest fapt, fiecare
dintre noi are sarcina de a-i gsi antidotul.
Simptomatologia stresului variaz de la un individ la altul.
Ceea ce pentru cineva ar putea constitui un indicator al stresului,
pentru altcineva poate reprezenta un semn de boal. Dintre
simptomele stresului, cele mai frecvente, amintim:
Fiziologice: manifestrile cardiovasculare(tensiune
arterial crescut, palpitaii); tulburrile digestive(dureri de stomac,
diaree etc.); durerile de cap; insomnia;

Psihologice: iritabilitate, strile depresive,

agresivitatea crescut, sentimentele de frustrare;

Comportamentale: fumatul excesiv; mncatul nervos;

consumul excesiv de alcool.
n optica lui Selye, cel care a formulat teoria stresului, prin
stres nelegem reacia organismului la efortul de adaptare i nu
situaia care genereaz stresul. Nu ceea ce i se ntmpl este
important, ci felul cum reacionezi . Iat de ce, se cuvine s

adoptm anumite conduite menite s combat stresul ntr-un mod

ct mai eficient.
Protecia mpotriva stresului se poate face prin:

Reglarea optim a raportului dintre nivelul de

aspiraii i nivelul de posibiliti;
Asigurarea celor trei nevoi fundamentale(afiliere,
securitate pe termen lung,noutatea experienei);

Mrirea rezistenei psihice;

Creterea rezistenei organismului prin: practicarea
exerciiilor fizice i existena unui regim alimentar echilibrat.
Mens sana in corpore sano
Reaciile la stres pregtesc organismul pentru activitatea
fizic prin mobilizarea metabolic i cardiovascular. n absena
unor descrcri somatomotorii consecutive stresului, organismul
este supus unei ncordri psihofiziologice i vegetative
suplimentare, stare conflictual ce survine des n activitatea
predominant static i n viaa omului de azi, fiind una din cauzele
favorizante ale bolilor psihosomatice.
Relaia strns dintre micare i un psihic echilibrat dateaz
nc din antichitate, sportul fiind un adevrat cult, mai ales pentru
greci. Dat fiind faptul c, azi, mai mult dect oricnd, avem nevoie
de micare, pentru a ne mri posibilitile de adaptare, vom prezenta
n cele ce urmeaz o argumentaie n acest sens.
Practicarea exerciiilor fizice reprezint una din msurile
profilactice i terapeutice de natur sanogen, efectele
psihofiziologice ale exerciiilor fizice manifestndu-se att n cursul
executrii acestora, ct i mult timp dup ncetarea lor:

Ameliorarea prin efort fizic a funciilor cardiovasculare

i pulmonare;

Reglarea adecvat a metabolismului;

Reducerea tonusului ergotrop n favoarea celui trofotrop.

Toate acestea mresc rezistena organismului fa de stresul

intens.
Exerciiile fizice reduc agresivitatea i anxietatea, nltur
frustrarea i ntresc ncrederea n sine.
Se recomand exerciii de tip aerob, de rezisten, care s
includ micri ritmice i coordonate, iar sub raport cognitivoafectiv s fie necompetitive. Un regim optim ar include exerciii
fizice ntre 15-20 i 30-40 minute, de 3-4 ori sptmnal.
Dup 15-20 de minute de efort susinut, corpul nostru
produce faimoasele beta-endorfine, moleculele plcerii, care au un
efect euforizant i analgezic, extrem de puternic. Sportul are efecte
notabile i asupra depresiilor.
Se tie c atunci cnd este practicat n mod regulat,
micarea fizic stimuleaz mecanismul natural al bucuriei. Din
cauza asta, persoanele active sunt mult mai des vesele si echilibrate,
dect celelalte.
Nu e deloc nevoie s ne epuizm fcnd sport, sau s facem
febr muscular. Pentru a beneficia de endorfine, e suficient s
mergem pe jos, s notm, s pedalm sau s alergm, antrennd
60% din capacitile cardiovasculare. Cel mai bun sport este cel pe
care l practici fr efort i care-i place. Dac efortul este prea
mare, forma fizic slbete, i odat cu ea, plcerea i bucuria.
Mersul n aer liber este cel mai puternic remediu natural
antistres. i o activitate visat de toi nesportivii. Dar pentru a avea
un efect benefic asupra sntii, ea trebuie s fie regulat, msurat
i plcut pentru organism. E suficient s ne plimbm o or n
fiecare zi i vom resimi imediat binefacerile, cu condiia s
mergem cu un pas susinut, astfel nct toi muchii corpului s fie
pui la treab. Treptat, respiraia se elibereaz, se mobilizeaz
plmnii superiori (inactivi cnd suntem stresai), tensiunea fizic i
psihic dispare, celulele sunt mai bine oxigenate, circulaia sngelui
se amelioreaz, evacuarea deeurilor metabolice se accelereaz,
muchii i articulaiile devin mai suple.

Mersul n aer liber are efecte benefice i asupra gndirii,

care devine pozitiv, mai creatoare.
De exemplu, s mergem pe jos dup cumprturi sau chiar la
serviciu, s renunm ct se poate de des la lift, s dm cu
aspiratorul, s lustruim podelele cu piciorul, s ne aplecm spatele
ct mai des...
Sedentarismul a devenit tot mai mult un mod de via,
Organizaia Mondial a Sntii (OMS), declarnd-ul inamicul
numrul unu al umanitii. Cine nu se mic, se ngra, devine
apatic, greoi, se mbolnvete de inim, devine dependent de
medicamente i depresiv. Cele ase sute de muchi cu care am fost
nzestrai de natur nu sunt un simplu decor. Ei trebuie folosii.
Sigur, unii dintre ei funcioneaz singuri, ca inima, de exemplu, alii
sunt antrenai n micrile pe care le facem, pentru a merge sau a ne
hrni, dar cel puin 200 de muchi, aflai n strns legtur cu
creierul, trebuie neaprat antrenai. Btrneea nu este altceva dect
o imobilizare fizic progresiv. Specialitii ofer o soluie:
persoanele care mbtrnesc trziu i frumos sunt cele active, care
fac zilnic micare fizic.
Experii au ajuns la concluzia c o activitate fizic de doar
30 de minute pe zi (fcut o singur dat sau n etape) e suficient
pentru a ne ntreine forma i starea de bine.
Unii oameni au nevoie s se nfrunte n sport, cutnd
jocurile colective , n timp ce altora le place sa fie singuri,
practicnd un sport individual. Fiecare trebuie sa-si gseasc cea
mai bun form de exprimare prin sport.
Orice ocazie poate fi potrivit pentru a ne utiliza picioarele,
cnd traseul nu este prea lung: 1,5 kilometri este distana limit,
pentru ca s nu trebuiasc s lum un metrou sau un troleibuz. Un
traseu parcurs n 20 de minute, cu pas susinut. Adugnd i ntorsul
pe jos, avem deja 40 de minute de exerciiu fizic. i mai este un
avantaj: mersul de unul singur, pe jos, favorizeaz meditaia activ,
amnuntele dispar i gndurile se esenializeaz, mai ales n

vacan, pe malul mrii, pe munte sau pe poteci de pdure. Exist i

un sentiment de libertate, cnd strbai un ora pe jos, observnd
viaa din jur. A porni singur sau n grup pe poteci de vacan e o
adevrat plcere.
Prezentm mai jos un program, care, urmat, poate duce la
efecte ct se poate de benefice:

Nu v supraestimai forele. Alegei un traseu potrivit

cu condiia dvs. fizic. Pentru nceput, nu depii un parcurs de
3-4 ore.

mbrcai-v confortabil, cu pantofi de sport care s

v menin glezna strns, dar ceva mai nali dect ea, pentru c
peste zi picioarele se umfl.
Bei regulat ap sau buturi naturale, pentru c, mergnd, te
deshidratezi repede. ncercai s inei un ritm regulat. Mersul cnd
repede, cnd ncet, obosete.

294

Psiholog Ivona Angela GAGU

Capitolul XXV
STRESUL I ALIMENTAIA

Psiholog Ivona Angela GAGU

Fiecare dintre noi a constat c, atunci cnd este stresat sau
are o problem, intervin anumite schimbri, mai mici sau mai mari,
n obiceiurile alimentare: ba simte nevoia s mnnce ceva dulce,
ba nu poate s nghit nimic sau mnnc excesiv de mult.
n aceast lucrare vom urmri s analizm care este legtura
dintre stres i alimentaie.
Definim oamenii n relaie cu conduita lor alimentar i,
automat, ne facem o idee despre personalitatea lor.
Psihologia mncatului poate fi privit prin mai multe
perechi de ochelari", dar cea mai important se pare c este acea
conform creia atunci cnd mncm, ne satisfacem o nevoie. Ea
poate avea o sumedenie de sensuri: de la nevoia de afeciune, pn
la instinctul antidepresiv primar (tiindu-se c mncatul este un
antidepresiv instinctual).
Printre cauzele de ordin afectiv care genereaz hiperfagia i
conduc la supraalimentaie au fost incluse: stresul, ncordarea,
strile conflictuale, nerbdarea, plictiseala prelungit, golul
sufletesc", izolarea, abandonul de ctre fiina iubit etc. Prin
urmare, se poate afirma c micrile n plan emoional, survenite

in mod repetat i prelungit, pot contribui la condiionarea unor

forme de comportament alimentar, fixate conform variatelor cauze
mai sus menionate.
Alimentaia i reacia la stress
A) Inapetena sau hipofagia este acel comportament
alimentar care const n lipsa poftei de mncare i refuzul de a te
hrni n perioada ct eti stresat. S-a constat c, n societatea
actual, atunci cnd suntem la serviciu, uitm sau nu mai avem
timp s mncm. La polul opus este hiperfagia, adic acel
comportament alimentar caracterizat de foamea de lup, cnd
mncm mai mult dect are nevoie organismul.
B) S-a observat existena unui comportament de ingestie
masiv de alimente generat de eustres. Eustresul reprezint o forma
de stres plcut", produs de stri psihice cu tonalitate afectiva
pozitiv puternic exprimat i, mai ales, cu durat prelungit, cu o
condiionare ritual". Este prezent la o bun parte dintre persoanele
care, atunci cnd se relaxeaz (inclusiv seara, la televizor) sau cnd
sunt bine dispuse, simt nevoia s mnnce ceva bun", eventual
asociind unul dou pahare (care mresc, i ele, apetitul).
Desigur, rdcinile unui astfel de comportament se gsesc n
evenimentele rituale plcute (srbtori, nuni, botezuri etc.), n
cadrul crora eustresul manifestat prin bucurie intens, voioie
etc. constituie un impuls hiperfagic urmat de veritabile ospuri.
C) Exist ns i o foame de lup generat de distres, adic
de acea form de stres neplcut. Este vorba despre acele persoane
supraponderale, care i descarc anxietatea i i alung gndurile
negre prin delicii alimentare, creznd le confer o satisfacie
imediat sau le astmpr foamea exagerat ce nsoete
manifestrile somatice organice generate de stres.
D) Specialitii au observat un fapt relativ banal, referitor la
comportamentul sugarului, al crui plns este calmat de mama prin

oferirea biberonului cu lapte. Adesea, o astfel de manevr, ce poate

sta la baza unui comportament alimentar hiperfagic, cu rol
anxiolitic", este i un mijloc de a scdea anxietatea mamei.
E) Ingestia compulsiv este o asemenea modalitate de
comportament alimentar hiperfagic declanat cel mai adesea de un
set situaional dominat de anxietate, de ateptarea unui rezultat, de
griji, de efort mental sau de nervozitate. Ea consta in ingestia
grbit a unor alimente ca un veritabil automatism alimentar,
momentele mai sus menionate avnd un caracter de intens
excitaie n plan afectiv.
F) Orgia alimentar
Se descriu doua forme principale de comportament
psihologic alimentar defectuos:
1. Accesele de ingestie nocturn se instaleaz pe un teren
nevrotic i sunt asemntoare puseelor de bulimie (n cazul lor
existnd elementul diagnostic suplimentar de provocare a
vrsturilor i intensa culpabilitate a subiecilor respectivi);
2. Accesele de orgie alimentar se instaleaz la subieci
fr un teren nevrotic obligatoriu i n condiii fireti, deseori
perturbate de evenimente obinuite. In viaa unei femei se poate
manifesta orgia alimentar la momentul menopauzei, cnd multe
i pierd obiectul afeciunii lor: copiii, emancipai, i caut
parteneri de vrsta lor, se cstoresc etc., iar soii n apogeul
carierei sunt tot mai greu accesibili. Aceste femei, atinse de o
depresie, cel mai adesea moderata si bine mascata, prezint accese
de ingestie nocturn (uneori consum, ntr-un mod foarte discret i
in cantiti moderate, alcool, alturi de igri).
G) Compensaia este un mecanism care intervine atunci
cnd oamenii spun Mnnc prea mult pentru c sunt stresat,
pentru c m plictisesc, mnnc c sunt fericit. Acest obicei de a
mnca din orice motiv, de a te hrni dezordonat, corespunde cu ceea
ce n psihologie se numete bulimie.

H) Bulimia este o tulburare a comportamentului alimentar, o

dereglare alimentar cronic, caracterizat printr-o necesitate
necontrolabil de a mnca n mare cantitate, manifestat de o
persoan care, n mod obinuit, nu este un mare mncu.
Senzaia de foame este normal. De regul, foamea ne
amintete c avem un organism sntos, care trebuie energizat
pentru a face fa solicitrilor. Dar se ntmpl ca senzaiile de
foame s fie prea frecvente i imposibil de controlat!. n afara
cazurilor de dereglri metabolice i a unor leziuni nervoase,
principalele cauze ale bulimiei sunt de ordin psihologic. Foarte des,
comportamentul bulimic apare ca o aprare fa de stres. Faptul de a
mnca nu vizeaz att nutrirea subiectului, ct linitirea angoasei,
compensarea frustrrii sau repunerea n valoare a imaginii sale.
Comportamentul bulimic nu este preocupant atta vreme ct
rmne ocazional, cum este cazul la subiecii care au poft de
alimente cu puternic ncrctur i simbolic; poftele femeilor
nsrcinate constituie astfel o form de bulimie fiziologic.
Specialitii cred c bulimia este o boal a societilor
moderne, iar stresul are un rol determinant n apariia bolii. Mediile
sociale n care aspectul fizic este important, vulnerabilitatea psihic
i cea biologic, ne determin s credem c bulimia rezult din
congruena factorilor sociali, psihologici i biologici, dar i factorul
genetic poate avea o contribuie la declanarea bolii. Problemele n
familie, respectul de sine i problemele legate de personalitate
constituie ali factori.
Cei mai muli dintre bulimici consider boala lor o ruine,
nu o declar i se nvinovesc pentru lipsa de control asupra
propriei persoane. O persoan care sufer de bulimie are trei stadii
ale crizei. Primul stadiu este precriza, n care persoana are un
sentiment teribil de tensiune, nsoit de iritabilitate i o senzaie de
team, dar i de nemulumire; n acest stadiu, persoana va cuta
mncare. Criza propriu-zis se manifest n al doilea stadiu al bolii

 persoana i pierde controlul i ngurgiteaz mii de calorii ntr-un

timp foarte scurt, mncnd n special alimente dulci i srate.
Urmeaz dureri abdominale i vomismente, la nceput provocate,
apoi automate, urmate de o senzaie de jen puternic. Ultimul
stadiu al bulimiei este postcriza, n care persoana se simte culpabil
i regret cele ntmplate. Ea nu se poate opri i crizele devin o
obinuin.
nceputul crizei este rapid i nseamn consumul iraional de
alimente, n special, ctre sfritul zilei. Abuzul de alimente este
urmat, aproape imediat, de vrsturi provocate, ce devin automate
cu timpul. Accesul de bulimie este urmat de o stare de somnolen,
dureri abdominale i de o senzaie de ruine i de dezgust fa de
propria persoan. Sentimentul de culpabilitate este puternic. De
aceea, bolnavul de bulimie ncearc s-i controleze greutatea prin
diverse strategii: voma provocat, laxative i diuretice. Dac avei
bulimie, vei manifesta o preocupare obsesiv fa de propriul corp,
chiar dac greutatea este normal sau poate chiar mai mic dect
cea normal.
I) Anorexia este o problem de alimentaie, caracterizat de
obsesia dietelor i a nfometrii. Apare, de obicei, la tinerii trecui
de pubertate i se remarc printr-o pierdere excesiv n greutate (cu
pn la 15% sub greutatea normal). Aceste persoane sunt foarte
slabe, ns au convingerea c sunt supraponderale. Cauzele variaz
de la o persoan la alta, ns toi anorexicii reacioneaz la factorii
interni i externi, precum stresul, anxietatea, tristeea sau senzaia de
pierdere a controlului asupra propriei viei.
Majoritatea persoanelor cu probleme de alimentaie nu au
respect de sine i tnjesc dup integrare i acceptare ntr-un grup
social. O alt parte consider c nu merit s se bucure de plcerile
vieii i, prin urmare se priveaz de plcerea de a mnca. Prin
urmare, anorexia nu este doar o problema de alimentaie sau o
obsesie a kilogramelor n plus, ci este i o tentativ de a folosi

aceste mijloace pentru rezolvarea diferitelor problemelor

emoionale. Anorexicii sunt convini c un trup slab le vor aduce
fericirea si reuita social pentru a dobndi o via perfect.
Care e diferena ntre anorexie i bulimie? Cea mai mare
diferen este aceea c o persoan bulimic mnnc o cantitate
mare de alimente, dup care i provoac voma sau apeleaz la
diuretice, laxative pentru a-i pstra greutatea. Spre deosebire de
acetia, persoanele anorexice se nfometeaz, evit produsele bogate
n calorii i sunt obsedate de exerciii fizice. De regul, persoanele
bulimice nu pierd la fel de multe kilograme ca i persoanele
anorexice.
Un vechi dicton spune c suntem ceea ce mncm. Vom
vedea n continuare cum acioneaz unele alimente asupra strii
noastre sufleteti.
Alimente care streseaz
Cofeina determin producerea de adrenalin i in felul
acesta duce la creterea nivelului de stres. Persoanele dependente de
cofein i extenueaz glandele suprarenale, cele care produc
hormonii stresului. Aceti hormoni ai stresului influeneaz
metabolismul. In consecin, pe termen lung, cofeina determin
creterea n greutate, mai ales dac este asociat cu un regim
alimentar nesntos. Consumul excesiv de cofein are acelai efect
ca i stresul prelungit;
Alcoolul este o cauz major a stresului. Culmea ironiei
este tocmai faptul c unii oameni se apuc de but tocmai pentru a
combate stresul. Ins dac alcoolul este asociat cu stresul,
combinaia este fatal. Alcoolul stimuleaz secreia de adrenalin,
ceea ce duce la apariia unor probleme precum tensiunea nervoas,
irascibilitatea i insomnia. Excesul de alcool duce la creterea
depozitelor de grsime din zona inimii i slbete funcia imunitar.
De asemenea, alcoolul micoreaz capacitatea ficatului de a elimina
toxinele din organism;

 Dulciurile zahrul conine substane nutritive eseniale.

El furnizeaz o cretere brusc de energie n organism, care este
posibil s duc la extenuarea glandelor suprarenale. Acest lucru
poate duce la irascibilitate, o slab capacitate de concentrare i
depresie. Consumul ridicat de zahr reprezint o povar serioas
pentru pancreas, fapt ce mrete riscul apariiei diabetului;
Alimentele srate sarea crete tensiunea, epuizeaz
glandele suprarenale i induce instabilitatea emoional.
Alimentele grase evitai consumul de alimente bogate n
grsimi saturate, cum ar fi produsele de origine animal, produsele
lactate, alimentele prjite i cele din meniurile de fast-food.
Grsimile supun sistemul cardiovascular la un stres inutil;
Laptele de vac i produsele lactate acestea streseaz
organismul prin substanele pe care le conin, de exemplu, proteina
numit casein, care este foarte greu de digerat si poate declana
reacii alergice;
Carnea are un coninut ridicat de proteine, sporete
concentraia de dopamin i norepinefrina din creier, ambele
substane fiind asociate cu starea de anxietate i de stres;
Alimentele gata preparate i rafinate, precum pinea alb
i fina rafinat, supun la stres organismul ca urmare a faptului c
sunt srace n substane nutritive, coninnd din abunden calorii
inutile. In plus, pentru a digera alimentele rafinate, organismul
dumneavoastr trebuie s-i foloseasc propriile vitamine i
minerale, adic s i consume rezervele. Alimentele pe baza de
faina alb sunt prjiturile, biscuiii, pinea i produsele de patiserie;
Margarina i alte uleiuri vegetale procesate au un
coninut foarte ridicat de acizi grai, iar o dieta care abund n aceti
acizi poate avea un efect negativ asupra colesterolului, crescnd
riscul afeciunilor cardiace. n acelai timp, aceste produse
blocheaz asimilarea de ctre organism a acizilor grai eseniali,
benefici pentru sntate;

 Alimente condimentate condimentele conin uleiuri

volatile, care au capacitatea de a irita mucoasa stomacului. Este mai
bine s evitai sa consumai curry, ardei iui i crnai foarte picani,
prezeni n buctria mexican i indian, precum i unele buturi.
Un meniu cu curry sau chilli coninnd un amestec de condimente
foarte picante are capacitatea de a perfora, la propriu, mucoasa
gastric;
Aditivii alimentari, conservanii i alte substane chimice
aditivii alimentari provoac un stres enorm organismului,
deoarece acesta este nevoit sa lucreze din greu pentru a le face fa;
rezult c energia i substanele nutritive att de valoroase sunt
irosite n loc s fie folosite n mod profitabil (de exemplu, la
ntrirea sistemului imunitar).
O diet echilibrat este factorul crucial n meninerea
sntii i reducerea stresului. De asemenea, consumul ceaiurilor
din plante poate fi foarte eficient pentru ameliorarea multor
simptome ale stresului.
Alimente care reduc stresul
Organismul dumneavoastr rspunde la stres prin sporirea
cantitii de hormoni ai stresului, produs de glandele suprarenale.
Aceti hormoni sunt responsabili pentru cele mai multe dintre
simptomele asociate cu stresul: creterea tensiunii, tensiune
muscular, dereglri digestive. Datorit rolului extrem de important
al glandelor suprarenale n nutriia adecvat a organismului i
reacia la stres, alimentele bogate n substane nutritive care ajut
funcia suprarenal sunt extrem de benefice pentru reducerea
stresului.
elina un vechi remediu popular pentru scderea
tensiunii arteriale. Compuii care intr n compoziia elinei scad
concentraia de hormoni ai stresului, care provoac vasoconstricie.
O tulpin de elin consumat nainte de culcare v poate da un
somn linitit;

 Seminele de floarea-soarelui reprezint nu numai o surs

bogat n potasiu, ci i n complexul de vitamine B i zinc;
Orezul conine carbohidrai cu absorbie lent, care pot
declana eliberarea din organism a serotoninei si norepinefrinei.
Acesta v va ajuta s facei fa mai bine stresului, mbuntinduv dispoziia i oferindu-v o energie susinut;
Varza este o bun surs de vitamine antioxidante A, C si
E (care alung stresul), beta-caroten si seleniu mineral;
Migdalele sunt foarte bogate n magneziu, un element bun
pentru funcia suprarenal, precum i pentru metabolizarea acizilor
grai eseniali;
Fructele de pdure sub form de boabe (murele), dar i
cpunile i zmeura au un coninut ridicat de magneziu i vitamina
C;
Seminele de susan ofer necesarul de zinc din perioadele
de stres;
Castraveii au un efect calmant asupra sngelui si
ficatului;
Usturoiul conine o substan detoxifiant, numit alicina,
care i d usturoiului gustul i mirosul specific. Un puternic
antibiotic, alicina are proprieti antivirale i antifungice, precum i
de scdere a colesterolului, tensiunii i creterea bunei dispoziii.
Primul rspuns la stres este reacia de alarm, denumit
adesea reacia lupt sau fugi!. Aceasta este declanat de anumite
reacii din creier, care determin glanda pituitara (ce dirijeaz
ntregul sistem hormonal al organismului) s trimit ctre glandele
suprarenale mesaje chimice prin care i comunic s secrete
adrenalina sau ali hormoni ai stresului. De asemenea, exist
anumite alimente i buturi care stimuleaz puternic organismul,
devenind n felul acesta cauze directe ale stresului.
E normal ca un om care e stresat, care se confrunt cu o
insatisfacie, o frustrare s caute s se orienteze spre o activitate

care i va produce o satisfacie, o plcere. Pentru moment aceast

cale spre satisfacie aduce o diminuare a tensiunii i i permite
persoanei respective s se simt linitit i relaxat, deoarece a
potolit o nevoie. Acest drum, aceast hotrre de a gsi o plcere se
numete mecanism de aprare.
Exist i mecanisme bune, dar i rele de aprare.
Vom da exemple de mecanisme care nu sunt tocmai
benefice pentru organism:
s mnnci prea mult;
s bei prea mult;
s fumezi prea mult.
Dac cineva folosete unul dintre aceste mecanisme de
aprare pentru a nltura tensiunea datorat unei probleme, unui
stres, unui eec, va obine rezultate pe termen scurt, dar pe termen
lung demersul lui nu va rezolva nimic. Cnd mnnci prea mult, te
ngrai, cnd bei prea mult, devii alcoolic, cnd fumezi prea mult
riti s ai probleme pulmonare. Aadar fiecare dintre aceste
mecanisme aduce cu sine consecine nefaste pentru organism.
Trebuie deci s folosim mecanisme de aprare adecvate, adic
modaliti eficiente de a gsi satisfacie n urma unei frustrri i care
aduce cu sine un stres. Exist mai multe astfel de mecanisme i
majoritatea lor sunt la ndemna oricui. Utilizarea unui bun
mecanism nseamn gsirea unei activiti sntoase, plcute i uor
de practicat. Aceste mecanisme trebuie puse n practic foarte rapid,
adic n cel mult cteva minute. Dac v simii stresat, nefericit,
frustrat i avei chef s mncai pentru a uita de suprare folosii
trucurile urmtoare:
forma fizic s ne amintim vechiul dicton minte
sntoas n trup sntos i s facem micare.
repausul fr odihn este imposibil s ne controlm
emoiile. Observai, spre exemplu, comportamentul pe care l avei
atunci cnd suntei obosit: nimic nu mai merge, o mic neplcere vi

se pare de-a dreptul imens i v simii sleit de puteri. In general,

fiina uman are nevoie de 7-8 ore de somn de noapte. In timpul
somnului, ntregul corp se regenereaz i i reface forele. Exist
numeroase tehnici de relaxare pe care le putei ncerca i cele mai
comune sunt muzica i lectura.
defularea pozitiv emoiile noastre survin n mod
automat i instantaneu, n urma unui lucru care ne supr, ceea ce
ne face ca nainte s putem controla situaia s fim cuprini de o
reacie de stres. Pulsul devine mai rapid, tensiunea arterial crete i
inima devine mai excitat. O tehnic foarte la ndemn de defulare
este scrisul. Punei tot ce avei n cap, chiar i cele mai murdare
gnduri, pe o foaie. Dup ce v-ai calmat, aruncai foaia respectiv,
distrugei-o. O alta modalitate ar fi monologul interior. Poi ncerca
s i spui persoanei care te-a enervat, n gnd, cele mai negre
gnduri i cele mai jignitoare vorbe. Te vei simi mai bine i te vei
descrca. Vorbirea interioar este o tehnic foarte avantajoas, care
merit osteneala de a fi practicat, pentru a ne putea servi eficient de
ea atunci cnd situaia o cere.
tehnica STOP pentru a v controla emoiile i a gndi
ct mai pozitiv, este util s alegei lucrurile la care s v gndii.
Este adevrat c ne vine mai greu s ne alegem gndurile cnd ne
aflm n faa unei probleme, dar nu este imposibil. Este doar o
chestiune de antrenament. Atunci cnd suntei cuprins de o emoie
sau de stres, spunei ct se poate de tare STOP!. Apoi ncercai s
v imaginai ceva care s v fac plcere.
nchei aceast prezentare cu ndemnul de a avea un
comportament alimentar sntos, cci nu trim pentru a
mnca, ci mncm pentru a tri!

CROMOTERAPIA (armonie luntric cu ajutorul

culorilor)

305

Capitolul XXVI
CROMOTERAPIA (ARMONIE
LUNTRIC CU AJUTORUL CULORILOR)
Psiholog drd. Cristina ALBU
Sociolog Cristina ALDEA

Culoarea, aceast fermectoare nsuire a tot ceea ce ne

nconjoar, poate aduce n sufletul nostru bucurie sau tristee,
cldur sau rceal, agitaie sau linite. Ea ne face s ne simim mai
aproape sau mai departe de noi nine, iar de felul n care ne
pricepem s o utilizm depinde, n mare msur, echilibrul nostru,
linitea interioar proprie, bogia tririlor noastre afective, dar i
starea noastr fiziologic. Culoarea este prezent n viaa si
activitatea noastr, punndu-i amprenta pe tot ceea ce ne
nconjoar: de la culorile din interiorul locuinei, exteriorul ei, pn
n interiorul organismului uman, (sngele este rou, limfa este
galben, vezica biliar este verde etc.).
Plantele cu care ne hrnim, florile multicolore care ne incit
privirea, cerul, aerul, marea, pdurile, toate sunt vegheate de
blndeea i puterea luminii.
Lumina descompus (de o prism) realizeaz cele apte
culori fundamentale ale curcubeului, numite si ton cromatic: rou,
portocaliu, galben, albastru, indigo si violet. Aceste culori, unde

electromagnetice cuprinse ntre 390 milimicroni i 710 milimicroni,

percepute de ochiul nostru n toate nuanele i intensitile posibile,
aflate n jurul nostru, acioneaz asupra creierului, glandelor
endocrine i contribuie la armonizarea sau, dimpotriv, la tulburarea
pe plan psihic, influenat apoi n somatic. Culorile au o aciune
terapeutic asupra tulburrilor afectivitii, aducnd energia i
speran n vieile noastre. Tot culoarea este n acelai timp unul din
factorii fundamentali ai dezvoltrii capacitii creatoare a omului.
Conform unor cercetri tiinifice, culorile influeneaz starea
fiziologic a organismului, procesele psihice ct si strile noastre
afective.
Percepia culorilor a fost si este explicat, utiliznd
principiile de optic si neurofiziologie. Intensitatea luminoas joac
un rol important n mecanismul percepiei cromatice, deoarece de la
un anumit grad de luminescen, ochiul percepe defectuos
schimbrile cromatice.
Studiile tiinifice au artat c radiaiile roii ajuta mult mai
mult la calmarea epilepsiei dect lumina albastra. n plus, presiunea
sngelui, respiraia, numrul de bti pe minut ale inimii, clipirea,
toate sunt mai rapide sub influena culorii roii i scad cnd se
merge ctre alb, albastru. Au cu adevrat culorile un efect direct
asupra sentimentelor noastre i a modului n care ne comportam?
Rspunsul este pozitiv. ns nu se poate spune c o anumita culoare
va avea tot timpul acelai efect asupra tuturor subiecilor. Reaciile
noastre sunt influenate de o combinaie de factori biologici,
psihologici, sociali si culturali. Unele reacii par a fi universale, cum
sunt cele la culorile calde i reci. Culorile calde, precum rou,
portocaliu, galben, verde deschis produc sentimentul de cldur,
confort, comunicare. Aceste culori sunt asociate emoiilor pozitive,
fericirii. Culorile reci: violet, albastru, bleu, verde nchis trezesc o
paleta de sentimente care se ntinde de la linite sufleteasc la
tristee, retragere sau dominare.

nc din Evul Mediu, vindectorii i vrjitorii recurgeau

adesea la cromoterapie ca la un mijloc de combatere a diverselor
maladii. n zilele noastre, cercettorii recunosc c ntr-adevr
culorile au efecte puternice asupra psihicului uman, iar prin
intermediul psihicului asupra dispoziiei i sntii.
tiina mai nou aprut i dezvoltat n Occident, ct i n
America, are la baza cercetri ce au inut cont att de descoperirile
actuale ale tiinei moderne medicale, ct i ale medicinii
tradiionale din ntreaga lume, n special al Orientului ndeprtat. n
Anglia exist un centru de psihiatrie i psihoterapie axat pe diverse
practici medicale, printre care sunt folosite i edinele de
cromoterapie, axate pe programe create pe calculator, simulnd
natura i nuanele vii care mprospteaz, nvioreaz sau calmeaz
psihicul uman. Tehnologia modern astfel nu mai apare ca o fora
destructiv i stresant, ci, dimpotriv, benefic pentru om. La
programele edinelor de cromoterapie se lucreaz n echip,
cumulnd cunotinele medicale, anatomice, psihologice,
psihiatrice, artistice, sociologice i spirituale ce mbogesc calitatea
sugestiv, ncurajatoare a acestor edine. Se ntrunesc psihiatri,
hipnotizatori, psihologi, asisteni sociali, medici de toate
specializrile, informaticieni, artiti.
edinele de cromoterapie sunt create pe specific de
afeciune sau tratament psihologic. Cei ce apeleaz la acest tip de
tratament doresc s-i trateze att afeciuni de ordin fiziologic ct i
de ordin psihologic
Dac am tri ntr-o lume pictat numai n alb i negru
am deveni mai agitai, mai nervoi i am suferi de mai multe
afeciuni, cu siguran. Chiar dac nu realizam efectele pe care
culorile le au asupra psihicului i afectivitii noastre, ar trebui s
ncepem s contientizm efectul terapeutic pe care acestea le au
asupra noastr, eliberndu-ne de stres, mbuntindu-ne sntatea
i fcnd lumea mai plin de lumin i de strlucire. De exemplu,

prin tratarea psihozelor i eliminarea stresului din subcontient s-au

tratat ulcere, au stagnat i chiar sau tratat cancere, tumori.
nlnuirea sentimentelor noastre inhibate duce adesea la apariia
unor dezechilibre interne; de aceea cromoterapia i cromoterapeuii
i-au propus programe ce pot fi utilizate de persoane din diverse
domenii de activitate, ce pot avea diverse afeciuni sau pot fi
predispuse spre diverse boli, att din cauze proprii interne, ct i din
cauza unor influene externe, uneori nocive.
Anxietatea este una dintre cele mai rspndite tulburri ale
afectivitii, deoarece lumea n care trim este una a violenei,
ndatoririlor i declinului valorilor morale.
Devenim din ce n ce mai dependeni de munc, adormim la
ore trzii, ne trezim prea devreme, lucrm multe ore peste
programul obinuit, nu ne odihnim i relaxam att ct ar trebui,
mncm n fug atunci cnd nu ne permite timpul. Cauzele
anxietii se datoreaz n primul rnd schimbrilor radicale ce au loc
n viaa noastr i evenimentelor care ne induc stri de nelinite i
stres, dar aceast dereglare poate aprea i fr s existe un anumit
factor sau o relaie cauz-efect. Anxietatea este starea de team,
nelinite, agitaie, nesiguran i nervozitate. Simptomele anxietii
includ stri de hipertensiune, neajutorare, inadaptabilitate, tristee i
ngrijorare, fiind manifestate la nivelul corpului prin palpitaii (ritm
alert al btilor inimii), tremurat, transpiraie la nivelul palmelor si
insomnie. Se estimeaz c aproximativ 65% din populaia lumii
sufer sau a suferit de anxietate diagnosticat medical, dar sunt mult
mai muli cei care sufer simptome suprtoare de stres sau
anxietate.
Studiile pe baza crora se fac edinele de cromoterapie au
ca rezultate urmtoarele concluzii: exist relaii de
intercondiionare ntre culorile i organele corpului nostru fizic;
de exemplu, roul intr n conexiune cu inima, conferindu-i bucurie
i veselie, n acelai timp favorizeaz metabolismul. Violetul

calmeaz metabolismul. n conversia energetic, un rol activ l are

albastrul, asupra rinichilor, verdele, asupra ficatului, albul, asupra
plmnilor i galbenul, asupra splinei. De asemenea, galbenul
predispune la reflecii i cntec.
INFLUENA CULORILOR ASUPRA PERSONALITII
Toate culorile dau informaii privitoarea la personalitatea
noastr. Max Luscher este primul care a relevat importanta legturii
ntre culoare i psihicul uman. Bineneles c i acumulrile acestuia
au profitat de cte ceva din experiena anterioar a oamenilor, n
ceea ce privete legtura ntre culoare i psihic, fapt recunoscut de
acesta printr-o prezentare succint a importanei culorii din la cele
mai vechi timpuri pn n cele contemporane. Oricum, miile de
persoane testate de acesta au generat informaii deosebit de utile
pentru redactarea teoriei sale finale i, de ce nu, a succesului su (a
devenit consultant de vnzri la cele mai mari firme ale
momentului). Sunt definite patru culori primare din punct de vedere
psihologic: Albastrul nchis (denumit si adncimea simmintelor
corespunde emoional calmului, linitii, strilor de rencrcare,
contemplare, dragoste i afeciune etc.). Verde azuriu (denumit
elasticitatea dorinelor, care corespunde persistenei, rezistenei la
schimbare, posesivitii, consideraiilor legate de respectul de sine).
Rou carmin (denumit si fora dorinei corespunznd dorinelor,
excitabilitii, dominaiei, intereselor sexuale, agresiunii, pasiunii
controlate i autonomiei). Galben strlucitor (reprezentnd
spontaneitatea i corespunznd bunei dispoziii, originalitii,
ateptrilor i variaiilor dorinelor). Urmeaz patru culori auxiliare:
violet, maro, negru i gri. n cazul lor este necesar s se realizeze
unele precizri. Negrul i griul nu sunt culori propriu-zise ci, pur i
simplu implic negarea culorilor sau lipsa de contrast, lipsa
implicrii sau tendina de a ceda. Din punct de vedere psihologic,
negrul d o senzaie de opacitate, de ngroare, de ngreunare,

ajungndu-se pn la paradoxuri cum ar fi greutatea de culoare

neagr care pare mai grea dect este n realitate. n visele de zi sau
de noapte, ca i n percepiile sensibile din starea de veghe, negrul
este considerat ca fiind absena oricrei culori, absena luminii,
negrul absorbind lumina fr a-i mai da voie s ias. El evoca,
nainte de toate, haosul, neantul, cerul nocturn, ntunericul terestru
al nopii, rul, angoasa, tristeea, incontiena i moartea. n plus, n
vise, apariia unor animale negre sau a unor personaje de culoare
neagr (sau foarte nchis) arat c intram n contact cu propriul
nostru univers instinctiv primitiv", care trebuie iluminat i
mblnzit i cruia trebuie s i canalizam forele spre eluri mai
nalte.
Violetul este un amestec de albastru nchis i rou carmin,
iar griul este amestec de negru i rou carmin. Violetul reprezint
impulsivitatea roului gentil, subordonat de calmitatea albastrului,
rezultnd o culoare mistic, magic, simbol al intuiiei i al
sensibilitii subordonate irealului. Maro-ul este reprezentantul
senzaiilor date de stimuli asupra organismului, indicnd necesitatea
de confort, relaxare si securitate.
n societatea modern, culorile au o puternic influen
fizio-psihologic n majoritatea domeniilor de activitate; de la
industrie i medicin, pn la educaia artistic i estetic. Culorile
pot fi optim folosite numai dac sunt cercetate i analizate prin
metode tiinifice moderne, inclusiv prin metode artistice.
Cromatica interioarelor locuinelor poate fi foarte variat,
n funcie de diferii factori, precum: vrsta, structura
temperamental a oamenilor, gusturi sau deprinderi, felul
mobilierului sau obiectelor etc. n afar de acestea, mai este
important i destinaia ncperii: sufragerie, birou, dormitor, hol
etc. Cromatica unei ncperi trebuie s fie n concordan cu tipul de
iluminat. n privina iluminatului, s-a constatat, din experien, c n
general living-room-ul trebuie s aib o lumin general, de

ambian, i puncte speciale luminoase, separate, pentru fiecare

funcie: lampadare, aplice etc. Dormitorul trebuie s fie luminat
discret, sursa principal nu trebuie s se gseasc obligatoriu n
centrul camerei. El trebuie s aib lumin special de citit, la paturi
i masa de toalet. Buctria are nevoie de o lumin central, din
plafon, ct i de alte puncte luminoase n zonele de lucru (unde se
spal, se cura etc.). Holul este bine s fie luminat indirect, prin
raze proiectate n plafon (dac acesta este alb).
Prin cromatica lor interioar, camerele de locuit se cer a fi
ospitaliere, s invite la intimitate i bun dispoziie. Este imperios
necesar s se evite efectele violente, ocante, ale culorilor
contrastante, agitate, ca s nu mai vorbim de ncrctura de modele,
linii i forme ce obosesc ochiul prin supraaglomerare i
suprasolicitare nejustificate. Alegerea culorilor este o chestiune de
gust estetic, dar i de psihologie. De aceea se recomand scheme
monocromatice luminoase, pastelate sau chiar acromatice, evitnduse extremele: culorile nchise i reci, ca i cele deschise i calde ce
sunt sau tind spre nuane astrale. Se pot ncerca i formule bi i
tricromatice, utilizndu-se culori armonice (consonante sau
complementare), ce dau o ambian plcut, uor nviorant i
relaxant. Dei zugrvirea sau tapetarea unei locuine poate aprea
ca o problem gospodreasc mrunt, curent, relativ minor, de
realizarea ei depinde crearea unei ambiane psihice i fiziologice
corespunztoare ce contribuie la igiena fizic i spiritual a
oamenilor, dar i la educarea gustului pentru culoare.
Culorile spaiilor destinate lucrului depind de felul
activitii desfurate n locurile respective i de alte condiii
aferente. Printre spaiile cel mai des analizate se gsesc halele
industriale, laboratoarele, institutele de nvmnt etc. O categorie
aparte o reprezint instituiile medicale. Pentru stabilirea cromaticii
interioare, a acestor spaii, trebuiesc avute n vedere trei aspecte, i
anume: funcional-utilitar, fizio-psihologic i estetic-artistic.

Se constat c efectul culorilor asupra organismului variaz

att cu vrsta, ct i cu oboseala. Dac pentru aspectul arhitectural
exterior culoarea este important, pentru cel interior este esenial,
deoarece pe acest fond cromatic se desfoar cea mai mare parte a
activitii i existenei noastre. Din aceast perspectiv culoarea
ambiental la locul de munc i n locuina fiecruia are o
nsemntate major, dac inem seama c aceast reprezint unul
din factorii ce dispune sau indispune, odihnete sau obosete, ntrun cuvnt, influeneaz activ sau pasiv comportamentul uman.
Ergonomia, ca tiin multi i interdisciplinar, folosind cu
preponderen datele psihologiei experimentale, a stabilit c pentru
organizarea mai eficient i cu efort mai mic a muncii, este necesar
s se studieze totalitatea factorilor ambientali. Dup studiile
ntreprinse de civa cercettori germani, culorile se comport
diferit n funcie de poziia lor n spaiul locuibil; efectul i
informaia psihologic pe care o comunic variaz n raport de locul
unde sunt plasate ntr-o camer.
n comer i n marketing, culoarea ocup un loc important
n amenajarea spaiilor destinate desfacerii produselor, n
prezentarea atrgtoare a reclamei, n etalarea mrfurilor n vitrine,
n conceperea ambalajelor etc.
n publicitate, culoarea este unul dintre cele mai puternice
instrumente de comunicare. Impresia pe care o creeaz culoarea
constituie 60% din tendina de a accepta sau a respinge un produs.
Culoarea vetmintelor n mod pune adesea accentul pe
faptul c ,, viaa este prea scurt pentru ca s ne mbrcam ntr-un
mod monoton i trist. La rndul ei credina popular prezentat n
folclor susine c ,,nu haina l face pe om. Deasemenea, afirmaia ,,
spune-mi cu ce culori te mbraci, ca s-i spun cine eti este o
remarc perfect valabil. Culorile hainelor pe care le purtam ne
spun multe despre temperamentul i afinitile noastre. Foarte
valoroas din punct de vedere terapeutic este ns reciproca: culorile

hainelor cu care ne mbrcm ne influeneaz caracterul, modul de a

gndi, comportamentul i chiar anumite procese fiziologice un
lucru adevrat, de care nsa cei mai muli dintre noi nu suntem
contieni.
nvnd s ne alegem culorile potrivite pentru haine, ne
putem ameliora foarte mult nu doar starea de spirit, ci chiar i starea
de sntate pe ansamblu.
Cu toate acestea, puine sunt fiinele umane care recunosc
veritabila funcie a culorilor n vestimentaie. Adeseori modelele se
succed unul dup altul, amestecnd tonurile i culorile n mod
anacronic. Dou contradicii evidente apar pentru un observator
avizat care cunoate suficient de bine cromoterapia:
1) Culorile vii i calde foarte la mod n timpul verii(rou,
portocaliu,galben) ar trebui s fie purtate cel mai adesea n timpul
iernii;
2) Culorile iptoare pe care le mbrac cel mai adesea
extroverii ar trebui sa fie, la drept vorbind, vestimentaia
melancolicilor i limfaticilor pentru a le armoniza temperamentul.
Utilizarea vetmintelor, ca modalitate suplimentar de
ameliorare a sntii fizice, psihice si mentale, poate s nu par
evident la o prima analiz, dar rmne totui un factor important de
echilibru pe care unii oameni l intuiesc spontan. n general vorbind
, culorile vetmintelor noastre acioneaz subtil mai mult asupra
emoiilor i strilor noastre i ntr-o anumit msur chiar asupra
sntii fizice. Aceasta deoarece culoarea refractat de vetminte
este o intensitate net inferioar aceleia a luminii soarelui sau a unei
lmpi de cromoterapie. Avnd n vedere aciunea lor preponderent
emoional , vom rezuma efectele principale ale nvestmntrii n
anumite culori n conformitate cu tiina secret a Orientului.
VETMINTELE ROII sunt utilizate pentru a dinamiza
energia solar Yang, iar n anumite situaii sunt binevenite pentru
perioade scurte de timp, n cazul competiiilor sportive n care

trebuie s facem fa unor eforturi excepionale, ele fiind indicate

pentru a stimula apetitul i combativitatea pe toate planurile.
VETMINTELE GALBENE sunt, n general, indicate
pentru a ntri i dinamiza nervii i creierul. Ele trebuie, de
asemenea, folosite n cazul unor suprasolicitri intelectuale sau n
strile de criz afectiv.
VETMINTELE PORTOCALII sunt, n general, indicate
pentru a centra sau focaliza contiina n corp, permindu-ne s ne
simim bine, plini de euforie i optimism. n plus, acestea mresc
considerabil tonusul sexual.
VETMINTELE VERZI SAU GRI se indic, n general, s
fie purtate n timpul perioadelor de mari tulburri emoionale sau
mentale. n asemenea situaii se va alege un verde pur i vom evita
s purtm aceast culoare prea mult timp.
VETMINTELE ALBASTRE SAU VIOLETE sunt, n
general, indicate pentru a ne rafina luntric, pentru a ne regsi
calmul, pacea interioar i pentru a ne deschide fa de ceilali
oameni care ne nconjoar. Totui, va trebui s fim ateni, cci
portul permanent al vetmintelor de culoare albastr d natere, n
timp, oboselii, constipaiei i uneori chiar indigestiei cronice.
VETMINTELE ALBE sunt indicate, n general, pentru a
ne pune n eviden puritatea i starea sau faza obiectiv n care ne
aflm. Portul unor asemenea vetminte i face, adesea, pe ceilali, s
ne vad aa cum suntem n realitate. Prin intermediul lor, acetia ne
pot intui natura luntric, deoarece albul ne face s aprem ca i
cum am fi transpareni.
n ncheiere este util s precizm c variatele culori cu care
sunt vopsite vetmintele noastre ar trebui s fie naturale (vegetale
sau minerale) i foarte important pentru sntatea noastr este faptul
c esturile sau fibrele componente ale acestora s fie ct mai
naturale, pentru a nu crea interferene nocive bioelectromagnetice
cu propria noastr structur energetic invizibil. Este de preferat
bumbacul, inul, mtasea, lna i pielea natural.

Importana unui somn de

calitate

315

Capitolul XXVII
IMPORTANA UNUI SOMN DE
CALITATE

Psiholog Mihaela GRIGORA

O statistic recent arat c n majoritatea rilor civilizate,

aproape jumtate din populaie se confrunt pe parcursul vieii cu
probleme majore legate de somn. Ce a fcut ca insomnia s capete
asemenea proporii n ultimii ani? Primul rspuns pe care l dau
specialitii este uor de intuit: stresul. Problema omului
contemporan este c ajunge adesea ntr-un cerc vicios: lipsa de
odihn l face s acumuleze foarte uor tensiune psihic, iar starea
de tensiune psihic mpiedic relaxarea i regenerarea prin somn,
ceea ce l va face i mai susceptibil la stres .a.m.d. ntre alte cauze
provocatoare de insomnie, la loc de frunte se afl: schimbrile
climatice din ultimii ani, care perturb puternic activitatea nervoas,
hrana ticsit cu aditivi alimentari excitani, uitatul la televizor (o
continu surs de agitaie), lipsa de activitate fizic, ce duce la
economisirea unor cantiti uriae de energie, care apoi se cer
consumate, mpiedicndu-ne s dormim.

Atunci cnd lipsa de somn apare doar cteva nopi pe lun,

nu este o problem, dar cnd tulburrile apar zi de zi, putem spune,
fr s exagerm, c trim o adevrat calamitate. O medie de patru
ore de somn pe noapte duce rapid la slbirea organismului sau, dup
caz, la creterea necontrolat n greutate, diabet, creterea tensiunii
sanguine, instabilitate psihic i mental. Lipsa somnului reprezint
60% din cauzele accidentelor rutiere, iar n unele ri ea este
pedepsit la fel de aspru ca i conducerea sub influena alcoolului.
Iat, aadar, cteva motive extrem de ntemeiate pentru a ne apleca
asupra acestei chestiuni aparent banale: dormitul.
SOMNUL O FUNCIE FIZIOLOGIC VITAL
Somnul poate fi definit ca o stare reversibil a organismului,
asociat cu scderea, pn la dispariie, a reaciilor adaptive
superioare, a relaiilor i reaciilor senzorio-motorii cu i fa de
mediul nconjurtor. Hess aprecia, prin 1965, c somnul este o
funcie fiziologic integral, o condiie de baz a vieii, un fenomen
fundamental pozitiv, deoarece mprospteaz organismul i previne
epuizarea. Somnul este la fel de important pentru sntatea i
bunstarea noastr ca aerul, hrana i apa. Atunci cnd dormim bine
ne trezim refcui, vigileni i gata s facem fa provocrilor
zilnice. Atunci cnd nu dormim bine, fiecare parte a vieii noastre
poate suferi: munca, relaiile, productivitatea, sntatea i sigurana
noastr (i a celor din jurul nostru) sunt puse n pericol. Faptul c
somnul ndeplinete funcii majore n existena uman este
demonstrat, printre altele, de perioadele de privare de somn, care,
acionnd ca o suprasolicitare, epuizeaz rezervele funcionale ale
organismului. De asemenea, ele se asociaz cu modificri ale
tabloului psihocomportamental al omului, cu apariia de confuzii,
dezorientare, iritabilitate. n experimentele n care s-a redus durata
somnului (de le 8 la 5 ore), s-a observat o scdere corespunztoare a
performanelor pe msura trecerii timpului. Cele mai semnificative

efecte asociate privrii de somn a oamenilor normali au fost:

oboseal extrem, lipsa ateniei, iritabilitate, dureri de cap, nivel
crescut de deprimare i nivel sczut de energie, prezena
halucinaiilor, a iluziilor, scderea randamentului, n special n
activitile dificile.
CANTITATEA I CALITATEA SOMNULUI
A beneficia de suficient somn, continuu, de calitate
contribuie la modul n care ne simim i performm n ziua
urmtoare, dar are de asemenea un impact imens asupra calitii
vieii noastre.
Durata optim a somnului
Muli oameni consider c organismul lor se obinuiete s
funcioneze cu puine ore de somn, fr consecine. Dar un studiu
realizat de cercettorii Universitii Pennsylvania, coala de
medicin Philadelphia, a constatat c nu aceasta este realitatea.
Somnul puin este la fel de duntor ca i lipsa lui. Noi cercetri au
constatat c mai multe nopi, cu puine ore de somn adic, mai
puin de ase ore de pe noapte pot afecta performana mental la
fel de mult ca i lipsa total de somn dou nopi la rnd. Echipa de
cercettori a constatat c oamenii care au dormit mai puin de 8 ore
pe noapte au avut timpi de reacie mai mari i au fost mai puin
capabili s gndeasc clar i s efectueze sarcini simple de
memorare. De asemenea, au obinut la anumite sarcini rezultate la
fel de proaste ca i participanii care nu au dormit deloc una sau
dou nopi. Cnd oamenii dorm puin se simt mai puin obosii
dect cei care nu au dormit deloc, n ciuda rezultatelor la teste, care
indic faptul c ei sunt la fel de afectai mental. Implicaiile acestui
studiu sunt acelea c angajatorii unor categorii, ca soldaii, medicii
rezideni, lucrtorii n schimburi i alii a cror munc nseamn
lips cronic de somn, trebuie s ia contramsuri pentru a proteja

sntatea lor mental. Dr. van Dongen sugereaz c numrul de ore

lucrtoare pentru cei cu profesii stresante trebuie limitat. Ei trebuie
de asemenea s aib ansa de a aipi la anumite momente sau pentru
a rmne aleri trebuie s li se permit s utilizeze stimuli chimici,
cum ar fi cofeina. Studiul a artat de asemenea c numrul de ore de
somn de care are nevoie corpul variaz de la persoan la persoan.
Ca urmare, cercettorii spun c a dormi suficient este o decizie
personal, de stil de via, pe care fiecare trebuie s o controleze
individual.
De cte ore de somn are nevoie un individ? Nevoia de somn
variaz, dar majoritatea adulilor au nevoie de aproximativ 8 ore de
somn. Unii oameni au nevoie de 6 ore, iar altora le trebuie 10 ore
pentru a se simi complet treji i pentru a funciona la nivel maxim
n timpul strii de veghe. Contrar unei credine comune, nevoia de
somn nu scade odat cu vrsta (dei abilitatea de a-l obine poate fi
mai redus)
Deci, cum aflm de cte ore de somn avem nevoie cu
adevrat? Dac avei dificulti n a rmne vigilent n timpul unor
situaii plictisitoare sau monotone, cnd oboseala este deseori
nemascat, foarte probabil nu beneficiai de suficient somn de
calitate. Alte semne sunt tendina de a fi nerezonabil iritat de colegi,
familie sau prieteni i dificultatea de concentrare sau de amintire a
unor fapte.
Pentru a determina de cte ore de somn avei nevoie pentru o
funcionare optim i pentru a v simi odihnii, luai n
considerarea urmtoarele:
a) Cte ore dormeai n medie cnd erai copil?
b) nainte de a ncepe s avei dificulti legate de somn,
cte ore dormeai n medie pe noapte?
c) De cte ore de somn avei nevoie pentru a v trezi
natural, fr ceas?
d) De cte ore de somn vei nevoie ca s nu v simii
somnoros sau obosit de-a lungul zilei?

Experii spun c nu putem recupera somnul pierdut n timpul

sptmnii, dormind mai mult n weekend. Cnd ncerci s
recuperezi acest somn, pierdut ntr-o zi sau dou, dormind mult,
acest lucru ntrerupe ritmul circadian. De asemenea, ntrerupe
obiceiurile/programul de somn pentru restul sptmnii, continund
ciclul proastelor obiceiuri legate de somn.
Calitatea somnului
Un somn de calitate este continuu i nentrerupt. Pe msur
ce naintm n vrst, somnul poate fi ntrerupt de durere sau
discomfort, nevoia de a merge la toalet, probleme medicale,
medicamente, ca i orare de somn prost stabilite sau neregulate.
Stabilirea unui orar regulat de somn i obinerea unui somn
continuu v ajut s dormii n concordan cu ceasul circadian
biologic intern i s trecei prin toate stadiile somnului necesare
pentru a beneficia de calitile restaurative, energizate i
revitalizante ale somnului.
STADIILE SOMNULUI I RITMUL CIRCADIAN
Somnul este reglat de dou procese cerebrale. Unul este
procesul restaurativ, cnd somnul apare natural, ca rspuns la durata
strii de
veghe. Al doilea proces controleaz momentele de somn i stare de
veghe de-a lungul ciclului zi-noapte. Acestea sunt reglate de ceasul
biologic circadian, localizat n nucleul suprachiasmatic al
hipotalamusului, care coordoneaz ciclurile zilnice ale unor funcii ca
somnul i starea de veghe, reglarea temperaturii corpului,
secreia
hormonal, digestia, capacitatea de performan i dispoziia. Rolul su
este de a ne programa pe baza unui orar de 24 de ore s dormim
noaptea i s fim treji n timpul zilei, s avem vrfuri i cderi ale
anumitor funcii la momente specifice. Ritmul circadian al temperaturii
corporale de baz este de obicei utilizat pentru a stabili poziia ceasului
circadian.
ntr-un program obinuit de 24 de ore, cu somn noaptea, temperatura
corporal de baz este cea mai sczut, ntre 3 i 5 AM, moment n
care

somnolena fiziologic este maxim i capacitatea de performan

minim.
n timp ce dormim, trecem prin diferite stri i etape ale
somnului i cel mai probabil acest lucru se ntmpl n cazul unui
somn nentrerupt. Aceast arhitectur a somnului urmez un pattern
predictibil de somn REM (rapid-eye movement) i NREM (Non-Rapid
Eye Movement) de-a lungul unei perioade de 8 ore. Somnul REM
apare atunci cnd vism i este caracterizat printr-un nivel ridicat de
activitate fizic i mental. De fapt, btile inimii, presiunea sngelui
i respiraia sunt similare celor din perioada de veghe. Fiecare din
aceste stri alterneaz la un interval de 90 de minute. Ambele sunt
importante pentru a avea un somn de calitate. Oamenii de tiin
definesc cel mai bun somn ca avnd proporii corespunztoare de
somn REM i NREM. A dormi suficient, fr ntreruperi datorate
vreunor factori perturbatori
din mediu sau chiar factori interni (cum ar fi propria respiraie), crete
probabilitatea meninerii arhitecturii naturale a somnului i duce la
un somn odihnitor i restaurativ.
CATEGORII/ FACTORI DE RISC
Cu toii suferim, cel puin ocazional, de o noapte n care nu
dormim bine. Totui, anumii indivizi sunt mai vulnerabili. Acetia
sunt, n general, studenii, cei care lucreaz n schimburi, cei care
cltoresc, personale care sufer de stres acut, depresie sau durere
cronic. i angajaii ce lucreaz multe ore sau au mai multe locuri
de munc pot s aib un somn mai puin odihnitor. Adulii de vrsta
a doua sau a treia au de asemenea dificulti frecvente legate de
somn, dar somnul inadecvat nu este o parte inevitabil a procesului
de mbtrnire. Numrul de ore de somn necesare nu scade. Totui
muli factori se pot combina la btrni, incluznd sntate afectat,
durere i utilizarea mai mare a medicamentelor. Adolescenii au
dificulti n a adormi pn seara trziu i de a se trezi dimineaa
devreme. Muli aduli tineri au ore neregulate de somn i relateaz
rate mai mari de insatisfacie legate de somnul de care beneficiaz.

Factorii psihologici
Stresul este considerat de cei mai muli experi n probleme
legate de somn cauza numrul 1 a dificultilor pe termen scurt de a
dormi. Declanatorii obinuii includ presiuni la locul de munc sau
la coal, probleme n familie sau n csnicie, o boal grav sau un
deces n familie. De obicei problema dispare odat cu trecerea
situaiei stresante. Totui, dac problemele pe termen scurt, legate
de somn, cum este insomnia, nu sunt abordate corespunztor de la
debutul lor, ele pot persista mult vreme dup ce situaia stresant
care le-a declanat a disprut. Din acest motiv este bine s vorbii cu
un specialist despre orice problem legat de somn, care persist
mai mult de o sptmn.
Stresori ce in de stilul de via
Fr a realiza, putei face lucruri, n timpul zilei, sau nopii
care pot scade ansele de a avea un somn bun. Acestea includ
consumul de alcool sau buturi ce conin cofein dup-amiaza sau
seara, exerciiile fizice aproape de ora de culcare, un program de
trezire i culcare neregulat, munca sau alte activiti mentale intense
efectuate chiar nainte sau dup ce v-ai bgat n pat.
Munca n schimburi
Pentru cei ce lucreaz n schimburi, somnul poate fi n mod
particular afectat; munca n schimburi te foreaz s dormi cnd
activitile din jurul tu -i propriul ritm biologic i semnaleaz s
te trezeti. Un studiu arat c cei la ce lucreaz n schimburi riscul
de a adormi la locul de munc este de la 2 la 5 ori mai mare dect la
angajaii cu program normal de munc.
Interferene din mediul nconjurtor
Un mediu ce poate distrage, cum ar fi o camer prea
clduroas sau prea friguroas, cu prea mult zgomot sau lumin,
poate reprezenta o barier pentru un somn bun. ntreruperi ale
copiilor sau altor membrii ai familiei pot de asemenea afecta

somnul. Alte influene la care ar trebui s fii ateni sunt confortul i

mrimea patului i obiceiurile partenerului dvs. Dac dormii lng
cineva care are preferine diferite legate de somn, sforie, nu poate
adormi sau rmne adormit ori are alte probleme, acestea deseori
devin si ale dvs.
Factori fizici
Anumite probleme fiziologice pot interfera cu abilitatea de a
adormi sau de a rmne adormit. De exemplu, artritra sau alte stri
care cauzeaz durere sau disconfort pot face dificil obinerea unui
somn odihnitor. Sindromul de apnee n timpul somnului, care este
recunoscut prin sforit i respiraie ntrerupt, duce la treziri scurte
(deseori nesesizate) i somnolen excesiv n timpul zilei. Este bine
ca o persoan ce are simptome de apnee n timpul somnului s
consulte un medic.
Tulburrile care cauzeaz micrile involuntare ale limbii n
timpul somnului, cum ar fi sindromul picioarelor neobosite, ntrerup
programul normal de somn i l fac mai puin odihnitor, avnd ca
efect somnolena n timpul zilei.
Pentru femei, sarcina sau tulburrile hormonale, inclusiv
cele ce determin sindromul premenstrual sau menopauza, pot
afecta somnul.
TULBURRI ALE SOMNULUI
Acestea sunt destul de numeroase i relativ diferite; vom
aminti n continuare de dou dintre acestea, mai frecvent ntlnite.
Insomnia este caracterizat ca o inabilitate de a adormi sau
de rmne adormit pentru o perioad rezonabil. Insomniacii se
plng de obicei c nu pot s nchid ochii i s se odihneasc mai
mult de cteva minute odat. Este deseori cauzat de fric, stres,
anxietate, medicamente, plante, cofein, schimbri n stilul de via,
depresie, iar uneori apare fr un motiv aparent. Descoperirea
cauzei ce st la baza ei este de obicei necesar pentru a o elimina.

Sindromul de apnee n somn este o stare ce apare atunci

cnd respiraia unei persoane care doarme este ntrerupt, astfel
ntrerupndu-se ciclul normal al somnului. Persoanele afectate nu
realizeaz acest lucru, dar se plng de somnolen excesiv n
timpul zilei. Concluzia unui studiu al Universitii Stanford a fost c
cei ce sufer de apnee n somn au obinut rezultate la fel de proaste
la un test de timp de reacie ca i cei care erau prea bei pentru a
conduce un autobuz sau camion n California (coninut de alcool n
snge mai mare de 0,4)
SOMNUL I EFECTELE SALE LA POLIITI
Un studiu asupra poliitilor din SUA, coordonat de Vila i
1
Kenney , desfurat n patru departamente metropolitane, de
mrime medie, arat c aproape jumtate din fora naional de
poliie sufer de patologii clinice ale somnului i 6% din ofierii la
post pot fi afectai n orice moment de oboseal, ca i cum ar fi
intoxicai cu alcool peste limita legal.
Observnd c nu exist un numr standard de ore i un
program fix de lucru pentru poliiti, Vila spune c este de ateptat
ca oboseala care apare din privarea de somn s creasc
probabilitatea ca ofierii s fie implicai n tulburri de
comportament n timpul serviciului, s nruteasc relaiile dintre
ei, familiile lor i comuniti. Potrivit studiului, o mare parte din
ofierii care au fost implicai n accidente sau rniri n munc au
relatat dificulti legate de somn n timpul serviciului.
n plus studiul arat c o mai mare regularitate n programul de
lucru duce la mai puin oboseal la nceputul turelor, c mai multe
zile libere pot spori condiia fizic a poliistului i c ofierii care
lucreaz n ture mai scurte simt semnificativ mai puin oboseal.
1

Bryan Vila, profesor asociat la Universitatea Wyoming - Departmentul Juridic, i Dennis

Jay Kenney, professor de drept la John Jay College; studiul a fost finanat de U.S. National
Institute of Justice pentru Police Executive Research Forum

Tot el sugera c un motiv pentru ignorarea oboselii

poliistului este un set de expectaii fizice i emoionale nerealiste,
pe care societatea le are fa de poliitii aflai n timpul serviciului.
Acetia trebuie deseori s ajute oamenii s rezolve situaii
complicate, ncrcate emoional i periculoase; s fie n alert de-a
lungul unor lungi perioade de plictiseal i s i ndeplineasc
sarcinile n timp chiar dac sunt epuizai.
MSURILE DE COMBATERE A OBOSELII se mpart n
dou categorii: cele utilizate nainte de munc, n perioadele de
odihn (strategii preventive), i cele utilizate la locul de munc
(msuri de combatere operaionale). Strategiile preventive reguli
pentru un somn de calitate , direcionate spre cauzele fiziologice
ale oboselii, sunt menite s reduc la minim privarea de somn i
ntreruperea ritmului circadian. Msurile operaionale, care ofer o
nlturare temporar a simptomelor de oboseal, sunt menite s
minimizeze efectele privrii de somn i a ruperii ritmului circadian
asupra vigilenei, tonusului i performanei la locul de munc.
Msurile operaionale ajut o persoan s-i ndeplineasc sarcinile
pe ct de eficient i n siguran posibil.
Msurile operaionale
La locul de munc strategiile disponibile pentru a combate
oboseala i somnolena sunt limitate. n general, msurile de
combatere nu se adreseaz cauzelor fiziologice, care stau la baza
oboselii. Ele sunt menite s creasc vigilena i performana
temporar, astfel nct sigurana i eficiena operaional s fie
meninute.
Interaciunea social i conversaia pot fi o strategie
operaional util. Pentru a menine vigilena, individul trebuie s
fie activ implicat n conversaie, nu doar s asculte i s dea din cap.
Unele studii au indicat c lipsa conversaiei este un predictor pentru
scderea fiziologic a vigilenei.

Experimentele de privare de somn au artat c activitatea

fizic este unul din cele mai eficiente mijloace de combatere a
somnolenei.
Efectele de revigorare ale cofeinei, dei sunt nocive
somnului, pot fi utilizate strategic cnd este necesar s stai treaz.
Utilizarea strategic a cofeinei include evitarea ei atunci cnd
suntem deja vigileni la nceputul perioadei de lucru sau dup un
pui de somn, de exemplu. n schimb, consumul ar trebui s nceap
cu o or naintea momentului ateptat de reducere a vigilenei (ntre
3 i 5 am). Este de preferat s oprii consumul cofeinei cu cel puin
trei ore nainte de ora planificat pentru culcare, pentru a evita
efectele negative asupra somnului.
n unele situaii, aceste cerine pot fi conflictuale. De
exemplu, utilizarea cofeinei pentru a ajuta depirea fazei
circadiene, de relaxare la finalul turei de noapte, poate cauza
dificulti de adormire, dimineaa, la terminarea serviciului. n acest
caz, beneficiile i dezavantajele trebuie considerate n lumina
solicitrilor operaionale globale. Alte consideraii care trebuie
avute n vedere la utilizarea cofeinei sunt c, n doze mari, acesta
poate duce la anxietate, iritabilitate, tremurturi i insomnie.
Scopul tuturor msurilor operaionale este de a mbunti
performana i vigilena la locul de munc, atunci cnd comparm
cu situaia n care nici o msur nu este luat. Aipirea este singura
msur de combatere, care a fost testat riguros ntr-un context
operaional real. Un studiu comun al cercettorilor de la NASA
(National Aeronautics and Space Administration) i FAA (Federal
Aviation Administration) a examinat eficiena unei perioade
planificate de odihn pentru mbuntirea performanelor i
vigilenei n zboruri comerciale de lung durat. Membrii
echipajului crora li s-a permis s aipeasc au fcut-o n 93% din
ocaziile ivite i au dormit n medie 26 de minute. Ei au obinut
performane mai bune (la timpii de reacie/ testarea vigilenei) i o

vigilen fiziologic mai mare n timpul celor 90 de minute de zbor

(msurate prin unde cerebrale i micri ale ochilor) dect cei care
nu au aipit. Odihna planificat a piloilor nu este sancionat de
regulamentului FAA i chiar este n discuii o propunere de
permitere explicit a odihnei planificate, bazate pe rezultatele
acestui studiu.
Cnd este nevoie s cerem ajutor?
Dac dereglarea somnului persist mai mult de o sptmn
i v deranjeaz sau dac somnolena interfereaz cu modul n care
simii sau funcionai n timpul zilei, ajutorul unui specialist poate
fi necesar. Pentru a beneficia la maxim de acesta, este deseori util s
inei un jurnal al obiceiurilor legate de somn, 10 zile, pentru a
identifica ct dormii ntr-o perioad de timp i ce anume din ceea
ce facei interfereaz cu somnul. Acest jurnal documenteaz
problema dumneavoastr, astfel nct un specialist s o poat
nelege.
Dac problema este timpul necesar pentru a adormi, a
rmne adormit sau faptul c v trezii neodihnit, specialistul poate
recomanda schimbri n stilul de via sau abordri
comportamentale pentru a rezolva problema. Totui, schimbrile n
stilul de via pot s nu fie suficiente. Tratarea insomniei cu
medicamente este obinuit. n majoritatea cazurilor, medicaia este
utilizat numai pn cnd stresorul este sub control sau schimbrile
stilului de via au o ans s funcioneze.
REGULI PENTRU UN SOMN DE CALITATE
Dac avei probleme legate de somn sau dac nu suntei pe
deplin mulumit de calitatea acestuia, nu ezitai s consultai un
specialist; beneficiile obinute v vor rsplti cu siguran acest
efort. Nu uitai c somnul este de cele mai multe ori principalul
partener de cerc vicios al problemelor noastre de zi cu zi. Dac

totui diferite cauze v mpiedic s facei acest pas, este bine s

inei cont, n msura n care suntei dispus s investii n sntatea
dumneavoastr, de urmtoarele sfaturi:

Evitai cofeina, nicotina i alcoolul, dup-amiaza,

trziu, i seara. Cofeina i nicotina pot ntrzia somnul, iar alcoolul l
poate ntrerupe n timpul nopii;

Facei exerciii regulat, dar cel puin cu trei ore

nainte de culcare. Dup acest moment, acest lucru v poate ine
treaz, deoarece corpul dvs. nu a avut posibilitatea de a se relaxa;

Nu utilizai patul/ dormitorul dect pentru somn i

sex. Patul/ dormitorul dvs. trebuie asociat cu somnul;

Dac v este greu s adormii cnd mergei la culcare, nu

aipii n timpul zilei, deoarece afecteaz abilitatea de a dormi
noaptea;

Fii ateni la locul n care dormii. Facei-l pe ct

de plcut, confortabil, ntunecos i linitit putei;

Stabilii o rutin regulat, relaxant, legat de

culcare, care v va permite s trimitei un semnal creierului c este
timpul s dormii. Evitai expunerea la lumin puternic nainte de
culcare; o baie fierbinte v poate ajuta.

Dac dup 30 de minute nu putei adormi, nu stai n

pat s v zvrcolii. Ridicai-v i implicai-v ntr-o
activitate relaxant, cum ar fi s ascultai o muzic n surdin sau
s citii, pn v simii somnoros. ncercai s v golii mintea; nu
utilizai acest timp pentru a rezolva probleme zilnice.
Nu uitai c somnul adecvat este la fel de important pentru
sntatea i nivelul dumneavoastr de performan ca i exerciiile
fizice sau alimentaia.

Dac eti n via, vei cunoate

stresul!

329

Capitolul XXVIII
DAC ETI N VIA, VEI CUNOATE
STRESUL!
Psiholog Mihaela VLDAN

Nimeni nu este imun. Dei stresul vine cu toate neplcerile,

el vine fr un manual de utilizare.
Stresul apare la orice reacie a mintii i trupului fa de o
situaie real sau imaginat.
Unele tipuri de stres sunt benefice sau de dorit; altele, mai
ales dac se prelungesc, pot s oboseasc sau s rneasc
organismul, pn la disfuncie sau boal. Din moment ce orice
situaie sau ntmplare din viaa de zi cu zi provoac un anumit tip
sau grad de stres, este nerealist i imposibil s elimini n totalitate
stresul din via!
Adevrul este c ai nevoie de nivele moderate de stres, care
s te ajute s fii atent i s-i faci treaba bine.
Capacitatea de a face fa eficient vieii, cu alte cuvinte
controlul sntos i echilibrat al stresului, trebuie s nceap cu o
nelegere a felului n care mintea i corpul tu reacioneaz la
evenimentele vieii, la stresori.
A controla stresul nseamn a gsi sens, echilibru i
sntate.

Controlul eficient al stresului nseamn alegerile pe care le

facem, de zeci de ori, zilnic, cu privire la...
Viaa
Cel care are un de ce pentru care s triasc, se poate
descurca aproape cu orice cum.
Nietzsche
sau Moarte
Mintea este capabil de a conversa cu sine nsi pn la
moarte.
Proverb rusesc
Care este adevratul secret al sensului, echilibrului i
sntii?
Toate tragediile umane au un element comun; este vorba
despre acel element care e secretul fundamental al succesului n
controlul stresului i al gsirii de mai mult sens, echilibru i
sntate. Conceptul este att de simplu nct muli oameni l alung
din minte i continu s piard muli bani i timp n cutarea
adevratului leac magic; aud despre secret i niciodat nu-l
recunosc sau nu-l accept din cauza puterii lui simple.
Secretul este cunoscut de secole ntregi, spus n diferite
feluri, prezentnd mereu acelai concept i exprimat de obicei ntr-o
propoziie:
Viata noastr este ceea ce visele noastre o fac s fie.
Marc Aureliu
Cei mai muli oameni sunt fericii att ct i aleg s fie
Abraham Lincoln
Nu suntem ceea ce credem c suntem; dar suntem ceea ce
credem
Norman Vincent Peale

Nu exist bune sau rele n viaa ta. Stresul din lumea ta

este neutru. Zecile de ntmplri pe care le trieti n fiecare zi nu
sunt dect ntmplri. i se ntmpl ie la fel cum li se ntmpla i
altora. Reacia ta la fiecare eveniment este ceea ce l face bun
(eustres) sau ru (distres). Cnd te uii la zecile de ntmplri din
fiecare zi, nu poi s te acuzi dect pe tine i s ncepi s accepi
banala realitate c tu decizi dac fiecare situaie e o pacoste sau o
binecuvntare. Tu i creezi propriul distres, prin modul n care
alegi s interpretezi sau s vezi evenimentele din viaa ta. Nu poi s
dai vina pe nimeni i pe nimic pentru ceea ce i se ntmpl ie. Nu
poi fi furios i plin de resentimente fa de eful tu, partenerul de
via, copii, Dumnezeu, prieteni, colegi de serviciu, animal de cas,
guvern, fa de nimic sau nimeni altcineva.
A trai n lumea ta, cu mai mult sens, echilibru i sntate,
implic:
zece procente ceea ce i se ntmpl;
nouzeci procente ceea ce gndeti i modul n care
reacionezi fa de ceea ce i se ntmpl.
Viaa n cadrul grupurilor se conformeaz legilor fireti ce
guverneaz existena social a oamenilor; conform acestor legi,
individul acioneaz pentru a reduce starea de incertitudine,
dezordine, conflict din tot ceea ce face. Fiina uman urte
incertitudinea, situaiile ambigui; acestea provoac nelinite,
nesiguran, stri emoionale negative: fric, spaim, panic, ntr-un
cuvnt stres.
Conduita oamenilor n cadrul microgrupurilor este ntr-o
continu dinamic, fiind supus unui bombardament informaional,
afectiv i emoional; conform legii interesului imediat, activitatea
uman este centrat pe trebuinele cele mai stringente pentru
persoana n cauz. Dorinele noastre, dincolo de faptul c sunt
exagerate, sunt i puternic individualizate; la nivel grupal, ordinea,
echilibrul se realizeaz prin satisfacerea nevoilor n aa fel nct toi
membrii grupului s se simt ajutai i protejai.

Problema stresului este una strict individual, de reflecie,

rezolvarea ei gsindu-se n fiecare individ.
Stresul are i o dimensiune pozitiv el capaciteaz
organismul i l orienteaz spre problem dar se pune ntrebarea:
Unde se termin dimensiunea pozitiv i unde ncepe
dimensiunea negativ a stresului?
Astfel, stresul devine o problem important, rspunsurile
oferite fiind necesare pentru bunul mers al vieii n comun.
Stresul sistematic, neles ca sindrom, cuprinde o multitudine
intercorelat de rspunsuri specifice i nespecifice ale organismului
la aciunea agenilor stresori, incluznd att leziunea provocata, ct
i uzura organismului i suferina resimit, are ntotdeauna o
component psihic este aa numitul stres secundar; exist i un
stres primar n care agenii stresori lezeaz sfera psihicului,
provocnd triri subiective penibile, disconfort, anxietate.
Stimulii negativi sunt percepui ca avnd semnificaie nociv
i genereaz o conduit disproporionat, neadaptiv; cel mai adesea
stresul este provocat prin intermediul limbajului.
Structurile alterate prin stres sunt att de natur material
sistemul nervos central , ct i de natur spiritual procesele
psihice ca atare ; chiar dac n cazul stresului psihic
dezorganizarea spiritual primeaz, aceasta nu nseamn c, dat
fiind unitatea psihofiziologic, nu sufer ntregul organism; stresul
determin, astfel, o reacie psihofiziologic a individului, care,
obligat s fac fa situaiilor pentru care nu s-a pregtit, anticipeaz
eecul i acorda o mare importan cel mai adesea
supradimensionat consecinelor ce decurg din incapacitatea de a
rezolva probleme.
Stresul acoper o larg arie de manifestrirspuns, de la
expresia emoiilor violente i solicitnd ntreaga potenialitate
adoptativ a individului pn la simple expresii ale amorului
propriu rnit i ale fricii de dezaprobarea grupului social de
apartenen, de pierderea ncrederii i respectului acestuia.

n analiza stresului se cer avute n vedere mai multe aspecte:

situaia stresant, care const ntr-un oc emoional sau
frustrare acuta;
reacia de stres apar rspunsurile emoionale n exces,
modificri ale reactivitii exprimate vizibil n comportamentul
indivizilor, precum i alternarea funciilor constatate, psihice sau
filozofice, pn la apariia bolii.
Dei cercetrile privind factorii de rezisten la stres nu ofer
n prezent dect informaii fragmentare i, de multe ori,
contradictorii, putem s fim, n concepia i filosofia proprie de
via, totui, optimiti; dac rezistena la stres depinde hotrtor de
atitudinea noastr fa de evenimentele trite, nu avem altceva de
fcut dect s ne formam o viziune adecvat despre lume.
Rezistenta la stres se nvata la orice vrsta.
Salvadore R. Moddi
La locul de munc, stresul apare ca urmare a unor resurse
psihice insuficiente pentru a face fata solicitrilor i exigentelor
profesionale. n asemenea situaii putem vorbi de un stres
ocupaional sau de stres n activitatea profesional. Uneori, stresul
profesional este considerat ca avnd un caracter benefic pentru
performanele angajailor eustres care motiveaz i mobilizeaz
resursele individuale; n caz contrar, vorbim de distres cnd
efectele se rsfrng negativ asupra sntii persoanei.
Dup evaluarea evenimentelor stresante i a potenialului de
care dispune pentru a le face fa, individul adopt o serie de
strategii adaptative sau de ajustare coping. Acestea sunt de dou
tipuri:
directe sau de vigilen direcioneaz atenia persoanei
spre modalitti de neutralizare a stresului pentru a controla sau
preveni efectele acestuia;

 indirecte sau de evitare privesc modalitile de deturnare

a ateniei de la sursa stresului n direcia autoaprrii eului.
Agenii inductori de stres la locul de munc ncepnd cu
anii 90 o dat cu accentuarea globalizrii, angajaii sunt supui
unor situaii tot mai stresante, date fiind schimbrile care au loc i
care conduc la o cretere a insecuritii posturilor i la
suprasolicitare n munc. Dup Cranwell-Ward, cele mai afectate
organizaii din perspectiva stresului perceput sunt organizaiile care
au ca obiect de activitate oferirea de servicii, cele care au suferit
modificri tehnologice importante i cele care s-au restructurat ntro msur semnificativ.
Din nefericire, pe ct de evident este impactul pe care-l are
stresul asupra angajailor, prin scderea productivitii i satisfaciei
n munc, pe att de puin este el luat n considerare de conducerile
multor companii; acest fapt este cu att mai valabil cu ct este vorba
despre asumarea responsabilitii pentru apariia stresului.
Angajatorii sunt foarte rar de prere c angajaii lor muncesc prea
mult i c ar trebui eliberai de anumite responsabiliti, deoarece ei
sunt mnai de dou principii clare: productivitatea muncii i
orientarea spre profit; n acelai timp, majoritatea angajailor
accept aceasta situaie, deoarece slujba lor depinde implicit de
ndeplinirea acelor cerine ridicate.
Apare, astfel, un cerc vicios generator de stres i tensiune la
locul de munc. Se pot distinge cinci categorii de factori care pot
da natere la stres:
factori intriseci muncii desfurate suprasolicitarea
(cantitativ i calitativ), subsolicitarea, munca sub presiunea
timpului i a termenelor limita, numrul mare de ore de munc,
orarul inconvenabil, cltoriile prea frecvente, condiii de munc
improprii, acoperirea pierderilor din veniturile proprii;
factori legai de rolul angajatului n cadrul organizaiei
ambiguitatea rolului (obiective neclare), conflictul de rol (cerine

aflate n conflict), absenta participrii la luarea deciziilor,

responsabilitatea pentru oameni i lucruri, adaptarea la schimbrile
tehnologice rapide;
factori viznd relaiile la locul de munca relaiile cu
superiorii, relaiile cu subordonaii, relaiile cu colegii, dificulti n
delegarea responsabilitilor, discriminri i favoritisme;
factori viznd dezvoltarea carierei nepromovarea sau
promovarea prea rapid, teama de a fi disponibilizat, teama de
activiti repetitive, rutiniere;
factori legai de structura i climatul organizaional
absena comunicrii sau comunicarea ineficient, absena
sentimentului de apartenen, birocraia excesiv, dezechilibru ntre
patronat i sindicat;
n cazul n care stresul afecteaz angajaii dintr-o
organizaie, pot apare mai multe simptome negative: pasivitatea din
partea angajailor, evitarea responsabilitilor i a sarcinilor,
rigiditatea n viziune, apariia conflictelor interpersonale i a
problemelor de comunicare, scderea motivaiei i a satisfaciei n
munc, rezistentele la schimbare, scderea productivitii i a
eficienei n munc, scderea calitii i a interesului i a orientrii
ctre client i dorinele acestuia, luarea unor decizii eronate etc.;
aceste consecine negative n plan organizaional tind s apar n
condiiile n care exist mai multe surse generatoare de stres,
deoarece odat cu nmulirea acestora scad ansele individului s
fac fa tuturor provocrilor sau ameninrilor existente,
instalndu-se situaia de distress.
Diferenierea principalelor surse de stres poate fi oferit n
funcie de poziia angajailor i de tipul de munc desfurat.
n contextul activitii profesionale ce presupune servicii
oferite n contact direct cu beneficiarii, se poate instala un sindrom
de epuizare sindromul burnout.
Prin burnout se nelege un sindrom de epuizare emoional,
depersonalizare i scdere a satisfaciei profesionale ce poate aprea

la indivizii care desfoar activiti profesionale ce impun

relaionarea intens cu clienii.
Avem trei elemente prin care acest sindrom se difereniaz
de stresul ocupaional (profesional):
stresul ocupaional apare ori de cte ori sarcinile de munc
depesc resursele adaptatative ale angajailor, n timp ce sindromul
de epuizare constituie faza final a dezadaptrii, datorat unui
dezechilibru ndelungat ntre cerine i resurse;
stresul nu conduce ntotdeauna la atitudini i
comportamente negative din partea angajailor, n timp ce burnoutul este asociat de fiecare dat cu asemenea triri negative;
dac stresul afecteaz pe toata lumea, sindromul de
epuizare apare doar la persoanele care i-au nceput cariera ntr-un
mod foarte entuziast, avnd ateptri obiective ridicate, dar
nemplinite ulterior.
Sindromul burnout poate fi considerat un tip special de stres
ocupaional.
Printre consecinele cele mai importante ale acestui sindrom
se regsete insatisfacia profesional, manifestat prin renunare sau
neimplicare, att n munca n sine, ct i n raporturile cu organizaia;
ele apar pe fondul unui suport social sczut, n situaii de ambiguitate
a rolului i n prezena unor conflicte la locul de munc. Alte
consecine
negative ale stresului n plan organizaional sunt: aprofundarea
sentimentului lipsei de apreciere din partea celorlali, mrirea
numrului concediilor de boal scderea iniiativei etc.
ntre factorii psihologici, un rol esenial n prevenirea
stresului l are percepia ridicat a eficientei personale; se definete
prin acest termen ncrederea unei persoane c poate ndeplini o
sarcin specific. Asemenea credine influeneaz comportamentul
persoanei respective, genernd mai mult perseveren n faa
obstacolelor i a frustrrilor i, implicit, anse de succes mai mari.
Toi factorii psihologici de prevenire sau combatere a
stresului pot impune o serie de intervenii la nivel individual; pe

lng acestea, exista o serie de intervenii primare menite s

combat stresul. Aceste intervenii urmresc s reduc influena
unor ageni organizaionali nocivi: micorarea ambiguitii rolului,
raionalizarea programului de munc, ameliorarea climatului
organizaional, realizarea unor programe de sntate etc.
Nu numai factorii de natur psihologic pot conduce la
diferenieri ntre indivizi, n ceea ce privete rezistena lor la stres; o
experien bogat n munc poate fi sursa unor strategii de coping
menite s reduc nivelul stresului, n vreme ce o reea de suport
social bine dezvoltat poate asigura un sprijin mai consistent
persoanelor aflate n situaii de stres.
Principii de conduit antistres:
I. La nivel individual
reglarea optim a raportului dintre nivelul de aspiraii i
nivelul de posibilitate pentru evitarea supra i subsolicitrilor;
asigurarea celor trei nevoi psihologice fundamentale
afiliere, securitatea pe termen lung, noutatea experienei;
mrirea rezistenei psihice prezena convingerii
individului c posed antrenamentul i mijloacele necesare pentru a
face fa agenilor stresani;
mrirea rezistenei organismului prin exerciii fizice i
regim alimentar echilibrat.
II. La nivel de colectivitate
combaterea stresului cotidian, prin evitarea sau limitarea
tentaiilor cu rol nociv asupra organismului, curajul de a spune NU
unor noi solicitri, odihna, credina;
nsuirea unei strategii de raionalizare a cauzelor stresului,
prin recunoaterea de ctre individ a prezenei unei emoii atribuite
stresului, rspunsul la ntrebarea DE CE?, mprtirea
frmntrilor unei persoane apropiate;
modaliti de rezolvare a strilor conflictuale, prin
abandon,
reprimare,
victorie-nfrngere,
victorie-victorie,

compromisul; cea mai eficient strategie s-a dovedit a fi victorievictorie, prin care se descoper soluii mai bune, relaiile se
mbuntesc i se consolideaz atunci cnd ambii au de ctigat;
apelul la suport social format din familie, prieteni, sisteme
sociale.
Oamenii au, rareori, posibilitatea de a influena
evenimentele stresante externe tot ceea ce pot face este s-i
nsueasc strategii adaptative care s-i fac mai rezisteni la
agresiunile psihice; ei trebuie s descopere modalitile de a-i intra
n ritm prin echilibrarea perfect a balanei stresului.
S suferi din cauza stresului nu este un semn de slbiciune;
stresul decurge din responsabilitile care ne copleesc, la care se
adug presiunile i lipsa de susinere a colegilor i a familiei. Nu
exist soluii miraculoase pentru a scpa de stres, dar anumite
metode permit stabilizarea lui la un nivel acceptabil.
Viata sntoas nseamn, de fapt, bucuria de a trai!

339

BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.

ALEXANDRESCU, I. (1981), Personalitate i vocaie, Editura Junimea,

Iai
ANDREESCU, A., (2000). Terorismul, analiz psihologic. Editura
Timpolis, Timioara
ANDREESCU, A., (2002). 11 septembrie 2001 provocarea secolului
XXI n materie de terorism, Editura ARTPRINT, Bucureti
ANDREESCU, A. i colectiv, (2002). Sigurana naional i ordinea
public, 1859- 2000, Editura ARTPRINT, Bucureti
ANDREESCU, A., i colectiv., (2003). Terorismul internaional - flagel
al lumii contemporane, Editura Ministerului Administraiei i Internelor,
Bucureti
ANDRIESCU, N., Despre stres i relaxare, n, Revista Psihologia", nr. l
ANDRONICEANU, M. Creativitatea n Schimbare, Editura
Economic, Bucureti, 2001
ANDY, SYEKELY NLP Calea succesului, Editura Almateia, 2005
ANTIPA, M., (2004). Securitatea i terorismul. Prevenirea i
combaterea aciunilor extremist-teroriste pe teritoriul Romniei, Editura
Celsius, Bucureti
ARDVOAICE, Ghe., Efecte stresante ale cmpului de lupta, Editura
Militar, Bucureti, 1992
ARDVOAICE, Ghe., Coeziunea colectivelor osteti, Editura
Militar, Bucureti, 1986
ARDVOAICE, Ghe., (1993). Stresul psihic n lupta armat, Editura
Antet, Bucureti.
ARDVOAICE, GHE.; ILIESCU, D.; NI, D., (1997). Terorism,
Antiterorism, Contraterorism, Editura ANTET, Oradea
ARDVOAICE, GHE; STANCU, V., (1999). Rzboaiele de azi i de
mine, Editura Militar, Bucureti
ARMSTRONG M. Management Resurse Umane Manual de
Practic, Editura Codecs, Bucureti, 2003
BABA, A.I.; GIUREA R., Stresul - adaptare i patologie, Editura
Academiei Romne, Bucureti, 1993

340
17. BLAIR, T, (2002). Speech - 10 septembrie 2002, n O Analiz a
Terorismului n Lume 2002.Ministerul de Externe al Statelor Unite,
DIACRIS Internaional, USA
18. BRAD, C., (2005). Terorismul - cancerul mileniului III, n, Spirit
Militar Modern, nr. 5
19. BURDU, E., CPRRESCU, Ghe., (1999). Fundamentele
managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti
20. CALU, SIMINA, Diagnoza potenialului conflictual n echipa din
perspectiva analizei tranzacionale, din Revista de psihologie
organizaional, volumul III, nr. 1-2, 2003, Polirom, Iai
21. CHELCEA, S., Cunoaterea vieii sociale, Editura I.N.I., Bucureti, 1995
22. CHIU V.A. Manualul Specialistului n Resurse Umane, Casa de
editur Irecson, Bucureti, 2002
23. COLE G. A. Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucureti,
2000
24. COLVARD, K., (2002). The Psychology of terrorist, H.F.
Guggenheim
Foundation, 627, Madison Avenue, New York, NY, USA
25. CONNOR D. Change in Asction, Pilgrim, London, 2003
26. CONSTANTIN TICU Evaluarea psihologic a personalului, Editura
Polirom, Iai, 2004
27. CORDUBAN R.C., Psihodiagnoza modificrilor de personalitate
n
condiii persistent
stresante la serie
adulinou,
i senesceni,
Romne,
Revista Psihologia,
tom. 40, nr. Editura
3/1994
28. COTRTA, M.A., Managementul stresului n armata, n Psihologie
aplicat
29. CRACSNER, E.C. (2003), Elemente de psihologie militar, Editura
Academiei de nalte Studii Militare, Bucureti
30. CRENSHAW, M., (1990). The logic of terorism, n, REICH, W.,
Editura
The
origins of terrorism, Cambrige, Cambrige University Press
31. DAFINESCU I., Antrenament cognitiv de adaptare la stres Revista
Psihologia nr. 4/1993
32. DELCEA, C., (2006). Terorismul international, n Terorismul Azi, vol.
1, an 1, iulie
33. DEREVENCO, P. Elemente de fiziologie ale efortului fizic, Editura
Argonaut, Cluj-Napoca
34. DEREVENCO, P., ANGHEL, I., BABAN, A. (1992). Stresul n
sntate i boal de la teorie la practic, Editura Dacia, Cluj-Napoca
35. DOISE, WILLEM, Psihologia social poate schimbarea mentalitii,
din Psihologia Social buletinul Laboratorului de Psihologia
cmpului social, 1999, Polirom, Iai

341
36. DRGAN, I. (1975), Interesul cognitiv i orientarea profesional,
Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti
37. DUPUY, F. The Chemistry of Change: Problems, Phases and
Strategieis, Palgrave, Houndmills, London, 2002
38. EDGAR, SCHEIN Frontiers in group Dinamics, Free Press, London,
1980
39. FERCHEDU, M., (2002). Terorismul. Editura Omega, Bucureti
40. FESTINGER, L. (1957) A theory of cognitive dissonance, Stanford
University Press
41. FLAMHOLTY, E.G., RANDLE, J. (2000) Growing Pains:
Transitioning from an Entrepreneurship to a Professionally Managed
Firm 3 rd Edition, Jossey-Bass Publishers, San Francisco
42. FRATTASIO, A., (2006), Epistemologia terorii. Editura ERA, Bucureti
43. GOLEMAN, D. (2004), Inteligena emoional, cheia succesului
n via, Editura Allfa, Bucureti
44. GURR, T., (1970), Why Men Rebel, Princenton, New York, Pincenton
University Press
45. HAMAD, A. A., (2006), Weibe Qaida in Bosnien, n Der
Spiegel, decembrie; vezi i www.spiegel/ politik/ ausland.
46. HANCIUC, C., JELEA-VANCEA, G., Consecine ale stresului
n organizaia militara, n Psihologie aplicat n mediul militar,
Editura
UNAP, Bucureti, 2005
47. HOLBAN, I. (1974), Testul de interese, Editura Junimea, Iai
48. HOLDEVICI, I., Autosugestie si relaxare, Editura CERES, Bucureti, 1995
49. IAMANDESCU, B., Psihologie medical, Editura
Infomedica, Bucureti, 1997
50. IORDACHE, Fl. (2005). Terorism. Efecte i concepte. Prelegere.
Masterat, Facultatea de Drept, Universitatea Bucureti n mediul militar,
Editura UNAP, Bucureti, 2005
51. JOHNS, G. (1998) Comportament organizaional, Editura Economic,
Bucureti, pg. 358-370
52. JUNG, C.G. (1997), Tipuri psihologice, Editura Humanitas, Bucureti
53. KAHNEMAN, D. & TVERSKY, A. (1973) Availability: A Heuristic
for judging frequency and probability, in Cognitive Psychology, nr. 5,
pg. 207-232
54. KAHNEMAN, D. & TVERSKY, A. (1976, 1982) Judgment under
uncertainty: Heuristics and biases, in Science, nr. 185, pg. 1124-1131.
55. KAHNEMAN, D. & TVERSKY, A. (1979) Prospect theory: An
analysis of decision under risk, in Econometrica, nr. 47, pg. 263-291

342
56. MADOTTO, G., (2005). Strategie i tactic militar implicaii
n
pregtirea
lupttorilor antiteroriti. Referat Tez de doctorat,
A.N.E.F.S, Bucureti
57. MARRET, J.L., (2002). Tehnicile terorismului / 11 septembrie 2002.
Editura Corint, Bucureti
58. MICLEA, M., Stres si aprare psihic, Editura Presa Universitar
Clujean, Cluj-Napoca, 1997
59. MINULESCU, M. (1996), Chestionarele de personalitate n evaluarea
psihologic, Garrell Publishing House, Bucureti
60. MITROFAN, I. (1999), Psihoterapia experienial, Editura Infomedica,
Bucureti
61. MOISESCU, F., G.; ANDREESCU, A.; ANTIPA, M., (2004),
Terorismul Ameninare major asupra democraiei secolului XXI,
Editura Universitii Naionale de Aprare, Bucureti
62. MUCCHELLI, A. (2002), Dicionar al metodelor calitative n
tiinele
63. umane i sociale, Editura Polirom, Iai
NECULAU,
ADRIAN,
contemporane,
Polirom,1996,
Iai Psihologie social aspecte
64. NICOLESCU OV. Management, Editura Economic, Bucureti, 2002
65. PNIOAR, ION Ovidiu, 2004, Comunicarea eficient , Editura
Polirom, Iai
66. PETRESCU, D. (2004), Stresul umbra noastr cea de toate zilele, n
Sprit Militar Modern, februarie 2004
67. POWERS, T., D., (1971), The making of a terrorist. Boston: Houghton
Mifflin
68. PREVOST, J.,F., (1973), Les aspects nouveaux du Terrorisme
Internaional, n, Annuaire Francais de Droit Internaional
69. RADU, N., (2005), Recurs la Sigurana Statului. Editura FED PRINT,
Bucureti
70. RADU, N., (2006), Teste psihologice pentru orientare n carier i
autocunoatere, Editura Polirom, Iai
71. RADU-TOMA, I. Sntate i succes prin optimizarea stresului,
Editura Academiei de nalte Studii Militare, Bucureti, 2002
72. RICHARD BANDLER, JOHN LA VALLE NLP nva s convingi,
Editura Almateia, 2005
73. SCHIOPU, U. (1997), Dicionar de psihologie, Editura Babel, Bucureti
74. SCHNECKER N., CANNULA M.-Management of Change, Editura
Fundaiei Management Resurse Umane, Bucureti, 2002

343
75. SIMON, H. A. (1987, February) Making management decisions: The
role of intuition and emotion, in Academy of Management Executive,
pg. 57-64
76. STEIN, S.J., BOOK, H.E. (2003), Fora inteligenei emoionale, Editura
Allfa, Bucureti
77. STOICA CONSTANTIN, ANA, 2004, Conflictul interpersonal, Editura
Polirom, Iai
78. STORA, J.B.(1999) Stresul, Editura Meridiane, Bucureti
79. SUE KNIGHT NLP at work, Nicholas Brealez Publishing, 2000
80. CHIOPU, U. (coord.),(1997), Dicionar de psihologie, Editura
Babel, Bucureti
81. TOMA, GHEORGHE, 1999, Tehnici de comunicare, ediia a II-a,
Editura Artprint, Bucureti
82. TUDORACHE, S., Pregtirea de lupt i situaia de stres, n Gndirea militar
romneasc, nr. 6/1993;, p. 47-57
83. VON NEUMAN, J.; MORGENSTERN, O., (1944) Theory of
Games and Economic Behavior,Princeton University Press, New
Jersey
84. WAYNE D. DYER Zonele tale eronate Eti ceea ce alegi s fii,
Editura Humanitas, 2004
85. WOOD, R., TOLLEY, H. (2003), Inteligena emoional prin teste,
Editura Meteor Press, Bucureti
86. www.sleepfoundation.org
87. www.human-factors.arc.nasa.gov/zteam/fcp/FCP.pubs.html
88. www.policepsych.com/sleep.html
89. www.en.wikipedia.org/wiki/Sleep
90. XXX Reders Digests, 16 /2007
91. XXX Profil, Buletin, Serviciul Roman de Informaii, an I, nr.1, martie
2003
92. XXX Culegere de studii. Terorismul, Istoric, Forme, Combatere.
Editura Omega, Bucureti, 2001
93. XXX Musulmanii albi. Gruprile teroriste recruteaz musulmani
balcanici, n, www.indexmedia.ro
94. XXX Parteneriatul Londonez de Redresare. Manuscris, 2006.
95. ZAMFIR, C. (1990) Incertitudinea. O perspectiv psihosociologic, Editura Stiinific, Bucureti.
96. ZLATE, M. (1981), Psihologia muncii - relaii interumane, Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti.