Economie teoretic i aplicat

Volumul XVII (2010), No. 8(549), pp. 86-104

Negocierile internaionale de afaceri sub impactul

culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale
Victor DANCIU
Academia de Studii Economice, Bucureti
dvictorsambotin@yahoo.com
Rezumat. Negocierea reprezint componenta critic a succesului
n afacerile internaionale care se bazeaz, n esen, pe comunicare.
Cultura participanilor se dovedete a fi unul dintre cei mai puternici i
influeni factori care pot stimula sau vicia procesul i rezultatele
negocierii. Limbajul verbal i nonverbal al comunicrii n negocieri este
cel mai mult influenat de diferenele culturale. Distana cultural face ca
ntre negociatori s se stabileasc interaciuni legate sau nu de
obiectivul negocierii. Diferenele i similaritile culturale ale
participanilor modeleaz stilurile de negociere. Noi propunem o
structur comun a stilurilor de negociere susceptibil s asigure att
manifestarea difereniat a negociatorilor, ct i puncte de referin care
s sprijine dinamizarea i eficiena sporit a ntregului proces de
negociere.
Cuvinte-cheie: negociere de afaceri; proces al negocierii; cultur;
distan cultural; stil de negociere.
Coduri JEL: F16, M21.
Coduri REL: 10D, 14G.

Negocierile internaionale de afaceri sub impactul culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale 87

1. Introducere: Negocierea ca proces de comunicare influenat de cultur

n secolul al XXI-lea, oamenii de afaceri competeni trebuie s se
adapteze cu uurin la orice situaie generat de diversitatea cultural a
pieelor. Cultura n general, dar mai ales cultura afacerilor este o dimensiune
constant a succesului pe piaa interna ional. Cine nu cunoate regulile
jocului de afaceri pe o pia nseamn c va fi dezavantajat n comparaie cu
concurenii. Domeniul afacerilor internaionale trebuie s poat beneficia de
cunoaterea corespunztoare a culturilor pieelor i a partenerilor de afaceri.
Negocierile se numr printre dimensiunile afacerilor internaionale care
solicit , dar i beneficiaz de cunoaterea cultural. Dac accept m punctul
de vedere al lui A. Toffler (1995, p. 239) potrivit c ruia negocierile de afaceri
pot fi considerate o component a sistemului integrat de realizare a valorii
adugate care este tot mai dependent de schimbul de date, informa ii i
cunotine, reiese cu claritate importana cunoaterii partenerilor n cadrul
ntregului proces specific afacerilor i negocierilor n contextul acestora.
Negocierea de afaceri este, nainte de toate, o modalitate de comunicare.
La rndul su, comunicarea reprezint legtur esenial ntre prile interesate
care se implic n activiti i operaiuni de afaceri. n consecin, negocierea
trebuie plasat n centrul procesului i coninutului specific afacerilor
internaionale. Acest loc central reiese din chiar definiia negocierii. Hollensen
(2008, p. 416) consider c negocierea este un proces n care dou sau mai
multe entiti discut, pe baza intereselor comune i divergente, cu scopul de a
ncheia o nelegere reciproc avantajoas. La rndul su, I. Popa (coordonator,
2001, p. 120) crede c negocierea comercial interna ional este un proces
organizat de comunicare ntre doi sau mai muli parteneri din ri diferite. Toate
definiiile, ca i cele de mai sus, dincolo de diferene, au drept puncte comune
dou elemente, respectiv comunicarea/discuia/dialogul i caracterul de proces
al negocierii.
Potrivit modelului generic al comunicrii n context internaional, claritatea
i eficacitatea comunicrii, ansele de percepere i nelegere corect i total a
mesajului de ctre destinatar care, de regul, este importatorul, considerat n sens
larg ca fiind clientul strin, depind i de influenele diverse ale unor factori
favorabili, dar i ale numeroaselor surse de zgomot sau bruiaj care merg de la
deformarea transmiterii i perceperii mesajului n diverse proporii pn la
eventuala blocare a comunicrii (Danciu, 2009). Unul dintre cei mai puternici i
influen i factori care pot stimula, dar i vicia comunicarea, n general, i, implicit,
pe cea din cadrul procesului negocierii de afaceri se dovede te a fi cultura
participanilor. De cele mai multe ori, ntre modelele culturale ale negociatorilor
exist diferene mai mult sau mai puin

88

Victor Danciu

importante. Ori de cte ori se constat deosebiri ntre modelele culturale ale
negociatorilor, problemele de afaceri trebuie tratate pornind de la aceste
diferene, care reprezint ceea ce este cunoscut drept distan cultural
(figura 1).
Model cultural
Exportator Importator

Mediul cultural
obiectivele
exportatorului

naional

Mediul cultural

Codificare

Mesaj

Decodificare

Bruiaj

obiectivele
importatorului

naional

Feed-back

Sursa: Concepia i realizarea autorului.

Figura 1. Cultura ca factor de influen a modelului
comunicrii n afacerile internaionale

2. Procesul negocierii internaionale fr influene culturale distincte

Partenerii oric rei negocieri comerciale i propun armonizarea
progresiv a poziiilor n scopul realizrii unei nelegeri reciproc acceptabile,
materializat n principiu n contractul extern. Pentru a parcurge cu succes
fiecare moment al procesului de negociere pn la materializarea interesului
comun n ncheierea afacerii trebuie identificai, n elei i folosii n mod
operativ i cu succes factorii care ar putea influena diverse aspecte n fiecare
etap a negocierii. Etapele, coninutul i factorii de influen ai procesului
negocierii de afaceri sunt ilustrate n figura 2.
Pregtirea negocierii este etapa de analiz i evaluare. Acum sunt
analizate elementele care dau contextul general n care se vor desfura
tratativele. Evalurile pot fi efectuate cu ajutorul unei analize tipice a mediului
structurat potrivit modelului PEEST i a situaiei pieei de export, respectiv a
situaiei proprii.

Negocierile internaionale de afaceri sub impactul culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale 89

aSituia macromediului. Situaia pieei. Practici

de afaceri. Situaia negociatorilor

Factori de influen

Etapele negocierii Strategii, activiti i instrumente

Pregtirea
1
TOWS
negocierii
(Threats,
Opportunities,
Weaknesses,
Strengts)

Stabil
irea
obiect
ivelor
nego
cierii

Obiective

proprii

Anticiparea
obiectivelor
partenerului

Schimburi de
informaii

Desf
5
Comunicare.
ur
area Cereri de ofert. Oferta.
6
Strategii
i
trata
tivel tactici de negociere
Argumentaie.
or 7
Cotraargumentaie.

8
9
Fina

Concesii

Convingerea
lizar partenerului
Rezultate =
ea10
neg Contract,
ocie Gentlemens
agreement
rii

m
at
ri
ce
Figura 2.
a
Procesul
negocierii n T
O
afacerile
internaional W
S
e
(T
hr
Rezultatele
analizelor i evalu rilorea
pot fi utilizate cu succes nts,
negocierea
propriu-zis,O
dac sunt integrate np
Sursa: Concepia i
realizarea autorului.

portunities
,
Weakness
es,
Strenghts)
care
sugereaz
i strategii
care pot fi
urmate
(Gilligan,
Wilson,
2005,
Danciu,
2004).

Oportun cu atenie pentru a atinge

itile obiectivul urmrit n cadrul
identific negocierilor. Punctele tari
ate, darale fiecrui negociator pot
i
fi utilizate pentru a
amenin valorifica
oportunitile
rile
identificate
n
fiecare
care armoment al negocierii sau
putea pentru
a
micora
ngreun ameninrile existente, al
a
cror purttor de cuvnt
tratative este
negociatorul.
le
Slbiciunile pot fi depite
trebuie dac
ocaziile
sunt
folosite valorificate inteligent, iar

ameninrile
suntfi
ec
temperate.
Pentru
a
mriar
ansele de succes ne
negocieri este recomandatet
elaborarea unui plan al ap
negocierii care s clarifice.
i s sprijine eforturile nPl
an

ul trebuie
s conin
inclusiv o
sintez ale
crei
elemente
principale
s
fie:
lista

problem tiv a agendei proprii i a

elor cepartenerului de negociere
sunt
i evaluarea, clasificarea i
supuse ierarhizarea temelor supuse
negocier negocierilor
att
ii;
convergente,
ct
i
evaluare divergente (Popa, coord.,
a
2001, p. 121).
compara

90

Victor Danciu

Stabilirea obiectivelor negocierii trebuie s in seama de principiul

concentr rii, n sensul c trebuie formulate i exprimate n mod precis i
detaliat, cu coninutul dat de problemele ce trebuie solu ionate prin negocieri.
Cerinele SMART pe care trebuie s le ndeplineasc un obiectiv bun se
regsesc din plin n cazul obiectivelor negocierii. Negocierea trebuie s aib un
obiectiv specific i simplu exprimat, msurabil, adecvat, relevant i tangibil.
Dac obiectul negocierii l reprezint un export, trebuie urmrite preul,
volumul exportului, calitatea mrfii, condiii de livrare, finanare i plat,
riscuri poteniale, rata rentabilitii etc.
Desf urarea tratativelor este etapa n care are loc negocierea propriuzis. Fiecare parte i propune s manevreze astfel nct s i ndeplineasc
propriile obiective, fr a le neglija pe ale partenerului. Pentru ca s obin
succes, negociatorii se bazeaz pe comunicarea verbal i nonverbal. Ei fac
schimb de informaii de la distan apelnd la scrisori comerciale i la
instrumentele specifice cum sunt cererea de ofert i oferta. Cnd se afl fa
n fa, pr ile i sprijin poziia cu ajutorul strategiilor i tacticilor de
negociere, folosind pe rnd argumente i contraargumente pentru a convinge
partenerul. Succesul tratativelor depinde n mare m sur de pregtirea i
calitile negociatorului. Pregtirea profesional i cea psihologic, dar i
personalitatea fiecreia dintre pri sunt importante pentru c ele determin
modalitile de atac i aprare a intereselor, asigur flexibilitatea dorit i pot
asigura avantajele necesare pentru ndeplinirea obiectivului urmrit pentru
negociere. Nu mai puin important este profilul cultural al fiecrui negociator,
deoarece acesta poate influena comunicarea n toate componentele ei i mai
ales modalitile de transmitere, receptare i nelegere a informaiilor.
Finalizarea tratativelor este posibil atunci cnd se obine un rezultat
palpabil, cu care prile s fie de acord. n principiu, rezultatul negocierii
comerciale internaionale este contractul internaional, n care trebuie s fie
armonizate interesele i obiectivele urmrite de fiecare parte a negocierii. Nu
de puine ori negociatorii din ri asiatice consider cuvntul dat ca fiind
suficient, mai ales dac au ncredere n cei cu care negociaz.
3. Procesul negocierilor internaionale sub influena contextelor culturale
diferite
Mediul cruia fiecare partener la negocieri i aparine i poate pune
amprenta asupra fiecrui aspect i fiec rei etape a procesului de negociere.
Cultura este componenta mediului a c rei influen se regsete n toate
tipurile de negocieri, fie c este vorba despre contacte de afaceri, stabilirea de
relaii amicale sau de reprezentare, convorbiri de afaceri cu caracter tehnic sau
comercial, la export sau la import sau de vnzare direct ctre consumatori sau
utilizatori. Cultura devine astfel o dimensiune care influeneaz fiecare etap a

Negocierile internaionale de afaceri sub impactul culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale 91

negocierii putnd avea implicaii directe asupra rezultatelor negocierii. Ea joac

un rol n modul n care este preg tit negocierea, dar i n ceea ce privete
viziunea i abordarea situaiei, chiar nainte de a ncepe tratativele i abordarea
strategic i ntregul proces al negocierii, inclusiv sub aspectul rivalitii i
cooperrii (figura 3).
Situaia de negociere
timpul i presiunea timpului
mrimea echipei de negociere
spaiul n care se negociaz
informaiile deinute

CULTURA

Participanii la negociere
pregtire profesional
pregtire psihologic
caliti personale
inut, comportament
conducerea conversaiei
stilul de negociere

Procesul de negociere

Sursa: Concepia i realizarea autorului.

Figura 3. Influena culturii asupra negocierii

Numeroi factori culturali influeneaz a teptrile, orientrile, aciunile i

reaciile celor care aparin unei culturi. Pentru negociere, sunt importante inuta i
comportamentul, respectiv stilul de negociere. Punctualitatea, mbrcmintea,
inuta corporal, expresia, gesturile i multe altele transmit semnale privind inuta
i comportamentul. Modul n care este condus conversaia depinde de atenia
acordat problemei i partenerului, stilul de argumentare, uurina n exprimare
etc. Toi aceti factori se reflect n detaliile negocierii sub influena modelului
cultural cruia i aparin partenerii. Modelul cultural i pune amprenta asupra
importanei acordate diverselor elemente verbale i nonverbale ale
comportamentului individual i de grup, dar i asupra modului de manifestare a
persoanelor i grupurilor. Limba n care se poart negocierile este important
deoarece asigur sau nu o anume echitate ntre negociatori. n funcie de fora
fiecrui partener se poate alege limba unuia dintre ei. n cele mai multe cazuri, n
special dac nu este limba niciunuia dintre parteneri, se folosete o limb de
circulaie internaional. O important dimensiune a limbii, care poate varia de la o
cultur la alta, este gradul n care comunicarea este explicit sau implicit. n
culturile n care limbajul este explicit acestea sunt culturile cu context simplu
ceea ce se comunic trebuie s aib un sens clar i precis, presupunndu-se c
vorbitorul este responsabil de comunicarea efectiv.

92

Victor Danciu

Culturile n care limbajul este implicit presupun c att vorbitorul, ct i

asculttorul mpart responsabilitatea comunic rii efective, i acest lucru se
ntmpl n culturile cu cel mai complex context (China, Japonia .a.).
Limbajul nonverbal este un puternic mijloc de comunicare, a crui
importan este mai mare n culturile cu context complex/nalt. n aceste culturi,
indivizii sunt mai sensibili la diverse mesaje nonverbale, n timp ce n culturile
simple, precum cele anglo-saxone, multe din mesajele nonverbale nu sunt
observate. Semnificaia limbajului nonverbal este ridicat pentru negocieri,
ntruct n cursul tratativelor, mai ales, el poate influena conversaia i
rezultatele. Tabelul 1 listeaz cei mai importani factori ai limbajului nonverbal
i modul lor de manifestare n diverse ri care aparin unor modele culturale
diverse.
Tabelul 1
Diferene naionale n negociere cauzate de factori culturali
Factori
Atitudinea fa de
timp

ara
Germania

Spania
Expresia feei. Mimica

Germania
Marea Britanie

Expresia ochilor.
Privirea

Europa de Vest
SUA
Japonia
rile din zona
Mrii Mediterane
rile din Europa
Central, de Est
i de Nord

Limbajul corpului
gestica

Italia, Grecia,
Frana, Spania,
Portugalia
Germania, Marea
Britanie, Olanda,
Belgia

Mod de manifestare
ara contientizrii timpului. Timpul este considerat un bun de
mare valoare i o unitate de msur important pentru activitile
i prestaiile umane. Lipsa de punctualitate este un semn al
proastei organizri i a lipsei de politee.
ara pierderii timpului. Timpul are puin valoare i este disponibil
n exces, lipsete interesul pentru punctualitate. Lipsa de
punctualitate reprezint un semn al prestigiului n afaceri.
Absena reaciei feei nseamn lips de atenie, lips de interes,
lipsa prezenei de spirit. Sursul nsoit de micri ocazionale ale
capului reprezint cea mai important form de mimic.
inuta important face necesar ascunderea simmintelor i o
expresie serioas a feei. Sursul i rsul sunt considerate drept
semne ale slbiciunii i lipsei stpnirii de sine.
Privirea evaziv sau evitarea privirii partenerului este un semn al
lipsei de respect, al lipsei de politee, lipsei de prietenie i de
atenie.
Coborrea privirii n faa superiorului este un semn de respect.
Zon a privirii intense. Privirea este un mijloc de control al
influenei asupra celorlali i de impunere a distanei fa de
strini.
Zon n care privirea are puin semnificaie. Privirea insistent
este tabu. Fixarea partenerului de conversaie mai mult de 10
secunde l poate face pe interlocutor s-i piard stpnirea de
sine i s nceap s-i fie team.
Corpul este un mijloc de expresie i comunicare. Micrile sunt
expresia unui comportament teatral n contextul interaciunilor
sociale. Persoanele i utilizeaz cu plcere minile i braele
pentru a-i sublinia ideile. Ele se salut la nceputul i sfritul
edinelor cu o strngere de mn moderat.
Cuvntul are o importan mai mare dect limbajul corpului.
Gesticularea exagerat poate tensiona atmosfera i provoca
reacii adverse din partea partenerului de negociere.

Negocierile internaionale de afaceri sub impactul culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale 93
Limba folosit

Frana
Italia
Spania
Marea Britanie

Ierarhie i statut

Marea Britanie
Frana

Primul contact

Frana

Marea Britanie

Dei majoritatea francezilor vorbesc engleza i germana, limba

preferat n negocieri este franceza. Textele scrise trebuie
redactate tot n limba francez.
Corespondena de afaceri este recomandat a fi n limba italian.
Limba tratativelor poate fi engleza.
Se folosete limba spaniol doar dac partenerul strin o
stpnete impecabil. Corespondena de aprecieri trebuie
redactat n limba englez dac spaniola nu este perfect.
Puini britanici vorbesc o limb strin la nivelul necesar
negocierilor n afaceri. Engleza este preferat.
Statutul este stabilit n funcie de origine, clas social, statutul
social al familiei i accent.
Statutul este apreciat n funcie de nivelul de educaie, corelat cu
statutul social al familiei i cu starea material.
Relaiile conteaz foarte mult. Francezii doresc s aib multe
informaii despre parteneri, nainte ca subiectul discuiei s fie
abordat. Discuiile despre arta, istoria i literatura francez pot
contribui la crearea unor relaii cu partenerii. mbrcmintea
formal reprezint standardul, purtat cu stil i elegan.
Certificatele i recomandrile sunt foarte necesare. Brbaii i
femeile trebuie s poate haine i nclminte n stilul formal i
conservator. Se las timp i loc partenerului de negociere s fac
propuneri sau contrapropuneri.

Sursa: S. Hollensen, 2008, p. 146; Keegan, Schlegelmilch, Stttinger, 2002, pp.123-125;

R. Hnerberg, 1994, pp. 274-275; Mhlbacher, Leihs, Dahringer, 2006, p. 191.

Impactul elementelor culturale care influeneaz limbajul verbal i

nonverbal poate fi att de mare nct poate modifica procesul i rezultatele
negocierii, n raport cu diferenele culturale existente ntre negociatori dac nu
se gsesc soluii de compromis i concesii. Aceste diferene culturale ntre
prile care negociaz reprezint distana cultural. Ea face ca ntre negociatori
s se stabileasc interaciuni ce in de comunicarea verbal i nonverbal ce
pot avea efecte adverse asupra scopului i desfurrii negocierii, dac nu sunt
manageriate corect. Figura 4 surprinde modificri ale procesului negocierii
interculturale care pune n valoare interaciunile dintre pri. O prim categorie
este cea a interaciunilor care nu se afl n relaii cu obiectivul negocierii.
Interaciunile din aceast prim categorie se stabilesc n etapa de pregtire a
negocierii mai degrab, dar dei nu se raporteaz nemijlocit la obiectivul
negocierii ele pot influena realizarea lui. Motivele se pot regsi n componenta
emoional a negocierii, care pare s joace un rol semnificativ n ntreg
procesul negocierii. Astfel, chiar dac prile vin la negocieri foarte bine
pregtite din punct de vedere profesional i dein informaii suficiente i
corecte pentru tratative, elementele necomensurabile de natur emoional cum
sunt impresia corect, atracia interpersonal i chiar statutul negociatorului pot
m ri flexibilitatea sau, dimpotriv, rigiditatea n cursul discuiilor. Cea de a
doua o reprezint interaciunile care sunt legate de obiectivul negocierii i ele
devin determinante pentru rezultatele obinute (Hollensen, 2008, pp. 416-419).

94

Victor Danciu

Statutul negociatorului este definit de rangul deinut, vrst, sex, educaie i

poziia firmei pe pia. Culturile cu context complex, cum sunt cele din Asia i
Orientul Mijlociu, sunt orientate spre statut, drept pentru care ceea ce spune
negociatorul este mai puin important dect statutul su. Dac negociatorii provin
din culturi cu orientare diferit n privina statutului, pot aprea probleme. Sursa
acestora poate consta n faptul c un exportator care provine dintr-o cultur
complex, de exemplu, se simte inconfortabil dac importatorul cu care negociaz,
provenit dintr-o cultur cu context simplu, nu i arat acelai respect pe care i-l
acord el. ncrederea i respectul sunt condiii eseniale n multe culturi cum sunt
cea chinez, japonez, mexican i n majoritatea celor din America Latin.
Japonezii pot solicita mai multe ntlniri nainte ca problemele care fac obiectul
negocierii s fie discutate (Le Baron, 2003).

Interaciuni fr relaie cu obiectivul

Cultura
exportatorului

Statutul negociatorului
Acurateea impresiei formate

Atracia interpersonal

Interaciuni legate

obiectiv

Schimbul de informaii

DISTANA
CULTURAL

Strategia de tratative i convingere

Concesii i finalizare

Rezultatul negocierii
Cultura
importatorului

Sursa: adaptare dup Hollensen, 2008, p. 417.

Figura 4. Procesul de negociere sub influena distanei culturale

Negocierile internaionale de afaceri sub impactul culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale 95

Acurateea impresiei formate nc de la primele contacte ntre negociatori

joac rolul su, deoarece indivizii au o anumit percepie asupra persoanelor pe
care le ntlnesc pentru prima dat, inclusiv prin prisma influenelor culturale.
Acest moment al adevrului precede procesul raional de evaluare i dac
percepia este diferit n funcie de cultura din care provin cele dou persoane,
probabilitatea ca fiecare s-i formeze o opinie corect despre cealalt este
redus. O prim impresie proast, dar nejustificat, poate avea efecte negative
asupra urmtoarelor etape ale negocierii.
Atracia interpersonal ia natere pe baza impresiei formate cnd
negociatorii se afl fa n fa. Efectele asupra negocierii pot fi favorabile sau
nefavorabile. Persoanele care se atrag reciproc pot face concesii, dar nu i cei
care nu pot separa relaiile de afaceri de cele personale din cauz c aa o cere
modelul lor cultural.
Schimbul de informaii este necesar pentru nelegerea clar a
necesitilor i ateptrilor partenerului de negociere ca punct de plecare pentru
o comunicare efectiv. innd seama de faptul c limba este instrumentul
comunicrii verbale, negocierea intercultural devine complex i dificil n
condiiile existenei multor opiuni referitoare la limba folosit. Schimbul de
informaii este eficient, nu numai dac are un volum adecvat, ci mai ales dac
participanii stpnesc n mod nuanat i neleg complex termenii i
explicaiile. Semnificaia informaiilor trebuie s fie neleas identic, pentru c
altfel ea se pierde din cauza nelesului diferit dat cuvintelor i expresiilor n
diverse culturi. i limbajul nonverbal este purttor de informaii, iar
asemnrile sau diferenele ntre limbajul corpului trebuie nelese corect de
ctre negociator.
Strategia de tratative i convingere are drept scop influenarea
performanelor celeilalte pri cu ajutorul a numeroase strategii i tactici de
convingere care s conduc la obinerea de concesii. Gama extrem de variat a
stilurilor i instrumentelor de convingere n negocieri surprinde n fapt dou
categorii de strategii. Strategiile bazate pe comunicare structural i caracter
prietenos i cooperativ au n vedere parcurgerea unui proces care ncepe cu
identificarea problemei, continu cu identificarea soluiilor i selectarea celui
mai bun mod de aciune. Prile pot schimba informaii n permanen, i pot
mprti punctele de vedere asupra problemei i s ajung la un punct de
vedere comun, fr dificulti majore. Strategiile care folosesc diverse
instrumente cu ajutorul crora urmresc modificarea comportamentului i
atitudinii celeilalte pri nu exclud promisiuni, angajamente, recompense sau

96

Victor Danciu

penalizri. Asemenea strategii sunt mult mai manipulatorii i creeaz inclusiv

stri de tensiune i incertitudini. Tipul de strategie folosit depinde i de cultura
din care provine fiecare negociator. Persoanele care aparin culturilor complexe
sunt mai des nclinate s recurg la stratageme i tactici bazate pe un
comportament aparent contradictoriu. Despre arabi se spune, de exemplu, c nu
sunt mulumii dac nu se trguiesc ndelung, iar despre japonezi c le este
team s nu-i piard cinstea obrazului. Nici dac aparin unor culturi mai
simple, negociatorii nu se formalizeaz atunci cnd este vorba despre
dominarea i manipularea adversarului. Francezii au un stil de negociere
competitiv, orientat spre confruntare, n timp ce germanii fac observaii cu
privire la amnunte nesemnificative ale comportamentului celeilalte pri. n
schimb, negociatorii care provin din SUA i trateaz partenerii de pe poziii
egale i cel mai bun poate s ctige (tabelul 1).
Concesiile i finalizarea tratativelor se plaseaz i ele sub influena
factorilor culturali. Negociatorii care aparin unor culturi diferite au abordri
difereniate cu privire la concesii. Persoanele din culturile simple au n vedere
logica atunci cnd solicit sau cedeaz ceva, n timp ce negociatorii care provin
din culturi complexe utilizeaz mai degrab argumente personalizate.
Rezultatul negocierii poate mbrca instrumente i forme diferite. Dac
n culturile nalt contextuale (complexe) nelegerile verbale pot fi suficiente,
contractele formale detaliate i parafate sunt ntlnite n rile care au culturi cu
un context sczut (simplu).
4. Stiluri de negociere ca rezultat al influenelor culturale
Diferenele culturale se regsesc n toate componentele negocierii
internaionale, aa cum reiese din analiza efectuat anterior. Un element care se
regsete constant n fiecare component a negocierii i de care depinde
succesul celei din urm este stilul de negociere. Asupra lui i pun amprenta
diferenele i asemnrile culturale, deoarece cei care folosesc un anumit stil de
negociere provin dintr-un model cultural specific. Modul n care abordeaz
partenerii de afaceri problematica negocierii, n fiecare etap a acesteia,
depinde de tipul de cultur din care provin.
Shell (2006) a identificat cinci stiluri de negociere, dup cum urmeaz:
1
Adaptarea. Negociatorii care au capacitatea de adaptare sunt
sensibili la strile emoionale, limbajul corpului i la semnalele verbale
ale oponenilor.

Negocierile internaionale de afaceri sub impactul culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale 97

1
Evitarea. Negociatorii care evit sunt cei crora nu le place s
discute dect dac obin garanii. Ei au tendina s amne i s evite
aspectele care presupun confruntare n cadrul negocierilor.
2
Colaborarea este stilul specific negociatorilor crora le place s
trateze cazuri care implic rezolvri de probleme diferite folosind
modaliti creative.
3
Competiia este proprie negociatorilor care consider c au
ocazia s ctige ceva. Negociatorul competitiv are instincte puternice
i viziune strategic. Asemenea persoane pot ns neglija importana
relaiilor, ceea ce le poate crea dificulti dac partea oponent
aparine unei culturi n care relaiile sunt importante.
4
Compromisul este utilizat de negociatori care doresc s ncheie
nelegerea fcnd ceea ce este corect i egal pentru toate prile.
Asemenea negociatori sunt foarte utili mai ales cnd timpul pentru
finalizarea afacerii este limitat. Ei pot grbi procesul de realizare a
unui rezultat i cnd nu este necesar i pot face concesii prea repede.
n interiorul unei culturi exist un cadru de referin cu privire la
semnificaia replicilor verbale i nonverbale din timpul procesului de negociere.
Negocierile internaionale nu beneficiaz de un asemenea cadru de referin
comun, ceea ce poate crea confuzii i interpretri eronate, dar i reacii greite.
De aceea, negocierile n afacerile internaionale trebuie s fie foarte atent
pregtite i planificate, cu luarea n considerare i includerea diferenelor
culturale sub aspectul influenelor lor asupra comportamentului n negocieri.
n lipsa cadrului de referin general, noi propunem substituirea acestuia
cu o structur unic a stilurilor de negociere, n cadrul creia scoatem n relief
diferen ele rezultate ca urmare a coninutului modelelor culturale de unde pot
proveni negociatorii. Structura stilului de negociere care asigur manifestarea
difereniat a negociatorilor n func ie de disponibilitatea diferit a acestora de
a se comporta n cadrul procesului de negociere are n componen:
1
Orientarea scopului negocierii;
2
Natura obiectivului negocierii;
3
Caracterul tratativelor;
4
Formalismul n negocieri;
5
Rolul prilor n negocieri;
6
Disponibilitatea pentru compromis;
7
Managementul conflictelor;
8
Emoia i manifestarea emoional;
9
ncrederea personal.

98

Victor Danciu

Orientarea scopului negocierii variaz n funcie de background-ul

cultural al participanilor. Negociatorii care aparin culturilor orientate pe
termen lung cum sunt cele din Japonia, China, Coreea de Sud sunt insisteni,
stabilesc relaii n funcie de statut i le respect. Consecina direct se
regsete n faptul c, pentru asemenea negociatori, timpul are o importan
mai redus dect la partenerii din rile vestice. Japonezii prefer un stil de
negociere numit haragei, potrivit cruia aspectele unei probleme sunt discutate
de mai multe ori n detaliu cu scopul de a obine o imagine holistic a temei
negociate (Mhlbacher, Dahringer, 2006, p. 193). La fel procedeaz i chinezii,
care acord mare important ntrebrilor amnunite, profitnd totodat de
criza de timp a partenerilor de negociere. Nord-americanii i ceilali vestici n
general sunt orientai pe termen scurt i prefer s intre n miezul chestiunii ct
mai repede, deoarece ei doresc s negocieze eficient i sistematic. De multe ori,
aceast preocupare pentru eficien este vzut ca o pedeaps de negociatorii
provenii din alte culturi i i face pe vestici s negocieze ntr-o marj destul de
redus fa de ceea ce urmresc s obin. Prin contrast, n ri precum
Brazilia, China i ri arabe negociatorii ncep negocierile de pe o poziie
exagerat (potenial mare al pieei, preuri ridicate etc.), pentru a avea loc de
arje repetate de negocieri pe aceleai probleme pn ce se ajunge la
dimensiunile reale (Hollensen, 2008).
Natura obiectivului negocierii ine de legtura dintre negociator i firma
pe care o reprezint sau propria persoan. Negociatorii din SUA, Japonia,
Europa se simt obligai s realizeze obiectivele firmelor. Negociatorii indieni,
de exemplu, au tendina de a urmri mai ales obiectivele lor personale cum sunt
puterea, prestigiul sau satisfacia personal.
Caracterul tratativelor, argumentaia se plaseaz ntre dou puncte
reprezentative. n principiu, negociatorii care aparin culturilor complexe, nalt
contextuale, se adapteaz stilului de negociere al partenerilor. Japonezii i
chinezii sunt mai flexibili sub acest aspect. Culturile slab contextuale sau simple
sunt mai etnocentrice n ceea ce privete gradul de adaptabilitate, negociatorii
care provin din ele nereuind dect arareori s asigure flexibilitatea necesar.
Francezii sunt percepui ca arogani i orgolioi de ctre partenerii de
negocieri. De asemenea, ei sunt foarte mndri de modul lor logic de a gndi i
le face plcere s pun sub semnul ntrebrii logica celorlali. Sesiunile de
negocieri sunt relativ nestructurate, iar perioada de dezbatere a subiectelor este
mai lung dect n spaiul anglo-saxon (Hnerberg, 1994, p. 276). Stilul de
negociere francez poate fi descris drept competitiv i orientat spre confruntare

Negocierile internaionale de afaceri sub impactul culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale 99

(Graham, Mintu-Wimsatt, 1994). Britanicii au tendina de a ncepe o negociere

lsnd loc pentru concesii ulterioare. Deciziile finale se iau, ca i n culturile
germanice, ntr-o perioad de timp ct mai scurt.
Formalismul poate fi analizat pe dou coordonate care sunt formalismul n
relaii i formalismul n privina rezultatelor. Formalismul relaiilor variaz ntre
caracterul informal i cel formal. Negociatorii din SUA sunt cel mai mult
caracterizai ca informali i egalitariti n relaiile umane. Partenerii de negociere
sunt apelai mai degrab pe numele mic, titlurile neavnd relevan n modul de
adresare. Negociatorii din Asia i din Europa sunt obinuii s se adreseze unii
altora strict formal, cu titluri. Dac cineva le spune pe numele mic, ei consider c
acesta ncearc s-i nmoaie i s fac eventuale concesii nejustificate.
Comunicarea ntre parteneri este dictat de statutul fiecruia n Japonia, iar n
culturile arabe trebuie respectate reguli stricte. De multe ori, formalismul poate fi o
modalitate de ascundere a sentimentelor, care sunt considerate c pot influena
negativ negocierile. Formalismul rezultatelor se refer la modul concret n care se
exprim cele convenite n cadrul negocierii. n culturile simple, gradul nalt de
formalism se reflect n obligativitatea ntocmirii documentelor scrise, semnate i
parafate. Germanii, britanicii, nord-americanii, europenii consider c nelegerile
i conveniile au nevoie de o confirmare scris, detaliat, cu prevederi care conin
multe date i semnturi. Rezultatul negocierilor comerciale internaionale este
contractul extern ntocmit cu respectarea reglementrilor naionale i
internaionale. Culturile informale, complexe se bazeaz mult pe cuvntul dat i
acesta poate fi considerat valabil n prim instan pentru a parafa o nelegere.
Gentlemens agreements sunt adesea considerate la fel de serioase i de ncredere
ca un contract scris i semnat, chiar dac mai trziu nelegerile verbale vor fi
consfinite formal n contracte.
Rolul prilor n cadrul negocierilor vizeaz echilibrele i dezechilibrele
n ceea ce privete raporturile de for. Negociatorii nord-americani asigur
roluri egale vnztorului i cumprtorului, cel mai bun putnd s ctige.
Francezii se asigur c dein controlul, n timp ce japonezii i chinezii folosesc
stratageme diverse pentru a manevra situaia n avantajul lor (Mhlbacher,
Dahringer, 2006).
Disponibilitatea pentru compromis depinde de semnificaia acesteia n
diverse culturi. n SUA, ea este perceput ca un semnal al atitudinii
democratice, al bunvoinei i fair play-ului. n multe ri din America Latin,
concesiile fcute partenerilor de afaceri se bucur de apreciere, ele fiind

100

Victor Danciu

considerate un semn al onoarei, integritii i uneori al grandorii. n zona esteuropean, cu deosebire n Rusia, concesiile sunt percepute ca slbiciuni. n
Rusia, a ceda unei solicitri nseamn a-i pierde controlul propriei determinri
i pierderea stimei de sine (vezi wikipedia.org/wiki/Negotiations).
Managementul conflictelor se ntinde pe o palet larg de abordri n
funcie inclusiv de influenele culturale. Francezii, germanii, nord-americanii
care negociaz nu evit confruntarea direct a situaiilor n care interesele
prilor sunt divergente. Atitudinea deschis, probitatea i cinstea sunt receptate
favorabil de ctre nord-americani, care adopt stilul de comunicare direct, fr
ocoliuri. n culturi complexe precum cea japonez i chinez negocierile stau
sub semnul pericolului de a-i pierde cinstea obrazului. De aceea, potenialele
conflicte de interese sunt negociate cu modestie i respect, folosindu-se mai
degrab limbajul indirect care s nu-l supere pe partener.
n zona Orientului Mijlociu toate deosebirile de abordri sunt soluionate
n mod indirect. Delegaiile care negociaz nu vor aborda niciodat subiectele
controversate cu potenial conflictual. Ambele pri vor cdea de acord asupra
unui intermediar n care au ncredere i acesta va trata cu fiecare pn la o
eventual soluie.
Emoia inerent situaiilor din negocieri este tratat n mod diferit n
raport cu comandamentele sociale influenate de cultur. Reprezentanii multor
culturi din Asia de Sud-Est prefer s fie respectuoi i reci. Negociatorii
chinezi consimt chiar s existe perioade relativ lungi de linite absolut i de
gndire n timpul negocierilor, ceea ce este greu de acceptat de ctre
negociatorii din ri dezvoltate din Vest, mai ales cele care au context simplu,
care sunt obinuite s discute n permanen i i planific pauzele.
Persoanele din America Latin i din ri mediteraneene sunt mai expansive,
artndu-i emoiile n decursul negocierilor. Brazilienii vorbesc mai muli
deodat i i ating partenerii, n timp ce arabii ridic vocea.
Dispoziia celor implicai n negocieri influeneaz diverse etape ale
procesului de negocieri, respectiv care strategii s fie utilizate, care strategii
sunt deja utilizate, modul n care prezena i interveniile celeilalte pri sunt
percepute, dorina acesteia de a ncheia nelegerea i chiar rezultatele finale ale
negocierii.
Emoiile au potenialul de a juca att un rol pozitiv, ct i unul negativ.
Emoiile negative pot cauza comportamente intense i chiar iraionale i pot
contribui la escaladarea conflictelor i ntreruperea negocierilor, dar ele pot fi i
un instrument pentru a obine concesii. Negociatorii furioi sau suprai i

Negocierile internaionale de afaceri sub impactul culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale 101

propun s utilizeze mai degrab strategii competitive, de confruntare i s

coopereze mai puin (Forgas, 1998).
Furia afecteaz i tratativele, reducnd nivelul ncrederii, influennd
nefavorabil judecata prilor, micornd capacitatea de concentrare i putnd
s mearg pn acolo nct prile s iniieze aciuni de retorsiune una
mpotriva celeilalte. Negociatorii suprai acord mai puin atenie
oponentului, pot respinge oferte profitabile, ceea ce afecteaz rezultatele
negocierilor n sensul c pot neglija obiectivele i ctig mai puin.
Emoiile negative pot fi i benefice uneori. Furia justificat poate
demonstra implicarea, sinceritatea i nevoile unei persoane.
Emoiile pozitive ncep s i fac efectul nc nainte de a ncepe
procesul de negociere. Persoanele care au o bun dispoziie sunt mai
ncreztoare i dispuse la strategii de cooperare. n timpul tratativelor,
negociatorii care au o bun dispoziie apreciaz mai mult interaciunea cu
cealalt parte, utilizeaz mai puine tactici agresive i mai mult de cooperare.
Toate acestea mresc probabilitatea realizrii obiectivelor negocierii i
mbuntesc ansele de a obine ctiguri integrative i de a respecta
nelegerile. Aceste efecte favorabile se datoreaz proceselor decizionale mai
bune cum este cel bazat pe gndirea flexibil, soluionrii problemelor ntr-un
mod creativ, respectului pentru abordarea partenerului, dorinei de a-i asuma
riscuri i ncrederii sporite (Fulner, Van Kleef, 2004). Influenele pozitive se pot
rsfrnge i asupra etapei postnegociere sub forma implicrii favorabile n
aciunile necesare realizrii nelegerilor convenite.
ncrederea personal se repercuteaz asupra negocierilor n grade diferite
de influen ce depind de caracteristicile culturii negociatorilor. n rile unde
colectivismul este ridicat aa cum sunt Brazilia, Malaiezia sau Thailanda,
relaiile personale joac un rol important n negocierile de afaceri. ncrederea
personal este o condiie a unor negocieri serioase de afaceri n ri precum
China sau Mexic, unde sistemul legal este considerat prea puin eficient i
acceptabil social mpotriva nelciunii. De aceea, bunele relaii sunt
considerate ca fiind ceva durabil. Negociatorii care provin din ri preponderent
individualiste, cum sunt SUA, Marea Britanie sau Olanda, cred c ncrederea
personal nu joac un rol important pentru a demara negocieri de afaceri. Se
presupune c ea se va crea i extinde n timpul negocierilor. Sentimentele i
prietenia rmn n planul secund al negocierilor i n Germania.

102

Victor Danciu

5. Concluzii
Teoria i practica internaional consacr negocierea ca fiind un concept
multidimensional, bazat pe comunicare. Aceast caracteristic i confer
negocierii un coninut complex i variat i o face dependent de factori multipli
i diferii care i condiioneaz succesul. Printre aceti factori care au o
importan semnificativ asupra negocierii internaionale se numr i cultura.
Factorii culturali contribuie, prin influenele lor, la sporirea complexitii i
adaug o nou dimensiune coninutului negocierilor internaionale. Influenele
numeroase i diverse ale culturii sunt exercitate asupra ntregii negocieri, dar cu
deosebire asupra tratativelor de afaceri. Caracterul distinct al influenelor
culturale const n specificul lor n funcie de diferenele existente ntre
modelele culturale, ceea ce le asigur o gam variat de forme de manifestare.
ntregul tablou al manifestrilor influenelor culturale, forma limbajului verbal
i nonverbal se regsesc n stilurile de negociere. Cele cinci stiluri de negociere
bazate pe adaptare, evitare, colaborare, concuren i compromis sunt rezultatul
modelelor de comportament ale negociatorilor provenii din culturi diferite.
Comportamentul i stilurile de negociere difereniate sub aciunea
influenelor multiple i variate ale factorilor culturali au efecte asupra ntregului
proces de negociere. Prile abordeaz rar n aceeai manier problemele care
fac obiectul tratativelor i folosesc strategii i tactici diferite pentru a-i atinge
obiectivele. De aceea, pentru a asigura i a mbunti rezultatele vizate prin
negocierile internaionale de afaceri sunt necesare eforturi susinute, care s
elimine divergenele aprute ca efect al distanei culturale. Eforturile specifice
trebuie depuse att la nivel individual al celor care particip la negocieri , ct
i de ctre firmele interesate n succesul negocierilor internaionale.
Punctul de pornire al oricror eforturi trebuie s se regseasc n condiiile
ce trebuie ndeplinite att de persoanele, ct i de firmele participante la negocieri
pentru a-i mbunti performanele la negocieri. La nivel individual, este nevoie
de cunoatere cultural, sensibilitate cultural, capacitate de adaptare, flexibilitate
i personalitate. Adaptarea internaional i contiina cultural trebuie s
reprezinte partea esenial a profilului i personalitii negociatorului care discut
subiecte de afaceri internaionale. Persoanele implicate n negocieri trebuie s aib
un interes special i o sensibilitate ridicat fa de alte culturi, s comunice uor i
s aib o mare capacitate de adaptare.

Negocierile internaionale de afaceri sub impactul culturii: o analiz bazat pe comparaii contextuale 103

La rndul lor, firmele trebuie s se bazeze pe cunoatere cultural i mai

ales s insiste pentru pregtirea n domeniul cultural a angajailor implicai n
negocieri, pentru a completa profilul lor profesional.
Din paleta modalitilor, metodelor i instrumentelor ce pot fi utilizate n
scopul pregtirii angajailor pentru dimensiunea intercultural a negocierilor se
numr cercetarea diferenelor culturale pentru a identifica distana cultural
fa de eventualii parteneri de afaceri, folosirea jocurilor concentrate pe
negocieri n care s fie simulate tratative, cu diverse roluri pe care o persoan
sau alta le-ar putea juca, ca i studierea limbilor strine, nu numai a celor de
circulaie internaional, ci i ale partenerilor de afaceri.

Bibliografie
Barry, B. Fulner, I.S., Van Kleef, G.A. (2004). I laughed, I cried, I settled. The role of emotion
in negotiation, in Gelfand, M.J., Brett, J.M. (eds.), The handbook of negotiation and
culture, Stanford, CA, Stanford University Press, pp. 71-94
Choi J.N., Butt, A.N., Jaeger, A.M., The effects of self-emotion, counterpart emotion, and
conterpart behavior on negociator behavior; a comparison of individual level and dyadlevel dynamics, Journal of Organizational Behavior, 56, 2005
Danciu, V. (2009). Marketing internaional. Provocri i tendine la nceputul mileniului trei,
ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti
Danciu, V. (2004). Marketing strategic competitiv. O abordare internaional, Editura
Economic, Bucureti
Day, H.J., Sano, Y., Graham, L.J. (2008). Doing Business in the New Japan, Boulder, CO,
Rowman & Littlefield
Forgas, J.P., On feeling good and getting your way. Mood affects on negociator cognition and
behavior, Journal of Personality and Social Pschilogy, 74, 1998
Graham, L.J., MintuWimsatt, Alma, Rodgers, W., Exploration of Negotiation Behaviors in
Ten Foreign Cultures Using a Mode Development in the United States, Management
Science, January 1994
Hall, T. (ed.) (1959). The Silent Language, New York, Doubleday; (1966). The Hidden
Dimension, New York, Doubleday; (1981). Beyond Culture, New York, Anchor
Hollensen, S. (2008). Essential of Global Marketing, Pearson Education Limited, Harlow,
Essex, England
Hnerberg, R. (1994). Internationales Marketing, Moderne Industrie Verlag, Landsberg/Lech
Keegan, W., Schlegelmilch, B., Stttinger, Barbara (2002). Globales Marketing-Management,
Oldenbourg Verlag, Munchen
Lam, M., Graham, L.J. (2007). China Now: Doing Business in the Worlds Most Dramatic
Market, New York, McGraw Hill
Lax, J.D., Sebeinius, K.J. (2006). 3-D Negotiations, Boston, Harvard Business School Press
Le Baron, Michelle (2003). Culture Based Negotiation. Styles, University of Colorado at
Boulder

104

Victor Danciu

Lustig, M., Jolene, K. (2002). Intercultural Competence: Impersonal Communication Across

Cultures, 4-th edition, Allyn & Bacon
Mhlbacher, H.L.H., Dahringer, L. (2006). International Marketing. A Global perspective, 3rd,
Edition, Thomson
Olivesi, St. (2005). Comunicarea managerial, Editura Tritonic, Bucureti
Popa, I. (coordonator) (2001). Tehnica operaiunilor de comer exterior, Programul de pregtire
a Specialitilor vamali, Editura Economic
Shell, R.G. (2006). Bargaining for Advantage, New York, NY, Penguin Books
Toffler, A. (1995). Powershift. Puterea n micare, Editura ANTET
Wilson, M.R., Gilligan, C. (2005). Strategic Marketing Management, third edition, Elsevier
Butterworth Heinemann, Oxford
1*
* * Negotiations, en.wikipedia.org/wiki/Negotiations
2*
* * The Oxford Concise Dictionary, Oxford University Press, Oxford, 1964