Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CARTE A AUTORUlUI
BESTSEllER-UlUI
AMERICAN
2004-2005)
-OESCOPERA-TI
CU TESTUL CLIFTON
(STRENGTHSFINDER)
Un program revolulionar
cultivali talentele
dumneavoastra
Elaborat
~i ale angajalilor
de Gallup,
interviurilor
realizate
dumneavoastra
in urma cercetarii
cu peste doua milioane
MARCUS BUCKINGHAM
de persoane.
, la
&
clnlOJ
.111
CJift(
illlcteJor
time ell i
. unn dinlrc cc
..de afaccri scrise
accesibile ~i< in
J JIIoduJ in care ta
EDITURAHIALLFA
pUllele fOlie.
11l1i:diaL
Jdentiflcarii
1ii-ri
~idnlOl
alleslului Clift,
PUiJCIe/C
PuneteJor
FOlie Cif
"Codul funqiei de director a fost descifrat ~i secretele succesului sunt dezvaluite in aceastii
carte! ~tim aceasta din propria experientii, avem peste 2.000 de absolventi ai programului
punctelor forte elaborat de Gallup, numiirul lor crescand mereu ~i, prin urmare, slujba
noastrii, insii~i viata noastrii, nu va mai fi niciodatii la fel. Aceasta este, de departe, cea mai
importantii investitie pe care 0 poate face 0 persoanii sau 0 organizatie pentru a atinge
potentialul maxim."
-MIKE
MORRISON,
DECAN AL UNIVERSITATII
TOYOTA
"Elementul esential pentru obtinerea succesului profesional ~i a fericirii il constituie valorificarea punctelor forte, nu corectarea sliibiciunilor. Primul pas este sii afli care sunt punctele
tale forte, iar aceastii carte superbii iti oferiiun mijloc precis ~iindubitabil de a Ie descoperi."
-MARTIN
E.P.
UNIVERSITATEA
SELIGMAN,
PROFESOR DE PSIHOLOGIE
PENNSYlVANIA
DIRECTOR,
AL UNIUNII
RETEAUA PSIHOLOGIEI
AUTOR AL LUCRARII
OPTIMISMUL
Fox,
POZITIVE,
fNVATAT
CSIKSENTMIHALYI,
C.
S. ~I D.
J.
DAVIDSON,
DE MANAGEMENT,
STUOII
POSTUNIVERSITARE,
PROFESOR
UNIVERSITATEA
DE PSIHOLOGIE
CLAREMONT,
AUTOR AL LUCRARII
FLOW
,,0 carte striilucitii care ii va ajuta pe cititori sii-~idescopere ~isii-~ivalorifice punctele forte ~i
care va fi de un real folos managerilor in evaluarea diverselor puncte forte ale angajatilor."
-ED DIENER, Ph. D., PROFESOR DE PSIHOLOGIE, UNIVERSITATEA ILLINOIS
"Aceastii carte este conceputii pe baza unei viziuni unice asupra individului ~i a organizatiei
performante, iar aceastii viziune este fundamentatii pe recunoa~terea diferentelor individuale
~ia punctelor forte unice, ale fieciirui individ in parte. carte cu adeviirat importantii."
-DR. FRANK SCHMIDT, RALPH l. SHEETS, PROFESOR DE RESURSE UMANE,
DEPARTAMENTUL
DE MANAGEMENT
~I ORGANIZARE,
COLLEGE OF BUSINESS,
UNIVERSITATEA
IOWA
(CONTINUAREINPAGINA
i
1)
Descop,
IJI~,
fAlRL
PUCCI, VICEPRE~EDINTE,
4490c
www.all.ro
ISBN 973-724-015-4
111111111111111111111111111111
9789737
240156
GLAXO WElLCOME
"Atunci ca.nd cineva ii cunoate punctele forte, iar aceste idei constituie 0 parte a
culturii companiei, puteti fisigur di organizatia dvs. va avea succes. Felicitfui autorilor!
CarteaDescopera-{i punctele forte cu testul Clifton (Strengths Finder) are anse foarte
mari sa devina un best-seller."
-Bill Thompson, decan i director executiv, Universitatea Mondanta
"Cala forta! Cine nu i-ar dori sa-i descopere punctele forte i apoi sa se orienteze
in activitatea profesionala iIn relatiile interumane In functie de aceste puncte forte?
Institutiile de invatamant, oamenii de afaceri, membrii guvernului i clerul au foarte
multe lucruri de invatat din aceasta carte."
-Robert C.Andringa, Ph.D., preedinte, Consiliul Colegiilor i Universitatilor
Cretine
"Aceasta carte captivanta este mult mai mult decal un indrumar pentru obtinerea
succesului managerial sau profesionaI. Ea stabiIete 0 abordare - verificata prin
sute de mii de studii de caz i printr-o analiza minutioasa -in acelai timp simpla i
profunda a problernelor legate de responsabilitatea
personala, dezvoItarea
profesionala i fericirea personala."
-David Eisenhower, profesor asociat de Comunicare, Universitatea Pennsylvania, Membru Onorifie al Societatii Istoricilor Americani
"Angajatii care ii cuItiva punctele forte au anse mult mai rnari de a raspunde
afirmativ in mod categoric la intrebarea daca au ziInic ocazia de a se autodepai in
activitatea profesionala. Sustinuta de argumente care sunt deopotriva clare i concise, carte a este interesanta, accesibiIa i convingMoare."
-Bernard M. Bass, Ph.D., profesor de management, Centrul de Studii ale
Conducerii Manageriale, State University, New York
"Un guru al interpretarilor de date psihologice, vizionar al lumii corporatiste i
reformator cu 0 atitudine profund umana, Don Clifton ne conduce de la intelegerea
i identificarea punctelor forte pana la valorificarea acestora in activitatea
profesionala - pe noi i pe cei pe care Ii avem in subordine."
-Graham B. Spaner, preedinte, State University, Pennsylvania
"Intr-o societate In care domnete obsesia aspectelor negative privind siIueta, relatiile
umane icariera noastra, autorii ne provoaca sa aflam ceea ce este bun In fiecare dintre
noL ConceptiiIe lor legate de tiinta manageriala sunt accesibile i,totodata, inspirate."
-Bruce J. Avolio, director, Centrul de Studii de Management, SUNYBinghamton
"Adesea, managerii trebuie sa identifice diversele puncte forte necesare pentru
crearea unei echipe de lucru performante icompetitive. Carte a de fata arata concret
modul in care aceasta se poate realiza In conditii optime."
-Philip Stone, profesor de Psihologie, Universitatea Harvard
,,0 carte care trebuie citita de catre orice persoana care dorete sa fie un
supraveghetor eficient sau orice om care este ferm hotarat sa tinteasca cat mai sus
in cariera i in viata. Combinatia dintre metoda de masurare a punctelor forte i
sfaturile practice despre cum trebuie condui angajatii din perspectiva dezvoltarii
taientelor ofera un mijloc sanatos de a-i ajuta pe oameni sa atinga potentialul maxim
i sa devina din ce in ce mai eficienti. Sincer sa fiu, nu-mi dau seama daca exista vreo
persoana care nu va avea de catigat de pe urma acestei lecturi."
-Edward "Chip"Anderson, profesor de Management Educaponal, Universitatea
Azusa; director al Sectiei de Management Educaponal Comunitar, Universitatea
din California, Los Angeles
"Descopera-{i punctele forte cu testul Clifton (StrengthsFinder) ofera calea spre cIadirea unei echipe, organizatii sau companii cu adevarat puternice. Atragerea
angajatilor talentati prin identificarea punctelor lor forte i elaborarea unei metode
de valorificare i multiplicare a acestor puncte forte ar putea constitui realmente
cea rnai importanta inovatie in domeniul managerial in noul mileniu."
-Garrett R. Mullins, vicepreedinte, Operatii Serviciu Clienp, COVADCommunications, Inc.
Deseopera-ti
Punetele Forte
eu Testul Clifton
(Strengths Finder )
Departamentul
Comenzila:
URL:
Redactor:
Referenti de specialitate:
Designul copertei:
Procesare coperta:
Tehnoredactare:
Fotografii:
Descopera-ti
Punctele Forte
eu Testul Clifton
(StrengthsFinder)
MARCUS BUCKINGHAM
DONALD O. CLIFTON
(CapitoluI4)
EDITURAIHiIALLFA
celar care m-au ajutat sa-mi descopar punctele fartesatiei mele, Shirley, i familiei naastre
-DON
Cuprins
5
sa stea la baza
formarii marilororganizalii?"
10
"Pe cine a intervievat Gallup pentru a se informa despre punctele forte umane?"
13
15
21
24
,,De ce ai nevoie pentru a-li cladi viala pe baza punctelor tale forte?"
17
31
33
Cunotinte i abilWiti
35
Talent
"Care dintre caracteristicile voastre sunt durabile?"
53
55
57
64
III. Valorificarea
Punctelor Forte
105
107
109
Exista vreun obstacol in calea edificarii punctelor forte?
De ce trebuie sa ma concentrez asupra temelor mele
predominante?
117
Are vreo insemnatate ordinea temelor mele predominante?
119
Nu toate afirmatiile din descrierea temei sunt valabile in cazul meu.
De ce?
120
De ce sunt diferiVa fata de aIte persoane care au iele unele din temele
mele?
121
Sunt unele teme "antagonice"?
123
Pot dezvoIta noi teme daca nu imi plac cele pe care Ie am?
125
Nu voi deveni prea marginit daca ma concentrez exclusiv asupra temelor
predominante?
127
Cum imi pot contracara slabiciunile?
130
Pot sa imi dau seama, in functie de temele mele daca am ales 0 cariera
potrivita?
139
147
149
Rand pe rand
153
Punctelor Forte?"
191
Ghid practic
195
Apendice
0 companie
217
MuI!umiri
Testului Identificiirii
pentru perfectionarea
227
sa?"
Descopera-ti
Punctele Forte
cu Testul Clifton '
(Strengths Finder )
-------------------------------------------------
....'''
Introducere:
Revolutia punctelor forte
la locul de munca
INTRODUCERE
Testul Clifton al Identifidirii Punctelor Forte. Invatati acest limbaj. Descoperiti sursa
punctelor voastre forte.
Daca pana la finalul acestei carli yeti fi reuit sa intelegeti cu uurinta ceea ce
este bun la voi i la angajatii votri, atunci cartea de fata ii va fiindeplinit scopul.
Revolutia
"Care sunt cele doua premise care trebuie sa stea la baza
formarii marilor companii?"
INTRODUCERE
Douazeci la suta. La scara globala, numai 20% dintre persoanele care lucreaza
pentru companiile importante pe care Ie-am analizat simt ca au ocazia sa-i
foloseasca, zi de zi, punctele forte pe deplin. in mod bizar, cu cat este mai lunga
perioada in care un salariat a lucrat pentru 0 companie i cu cat mai mult acesta
avanseaza pe scara ierarhica, cu atat mai mici sunt ansele ca el sa raspunda afirmativ
la intrebarea daca punctele sale forte sunt folosite judicios.
Cu toate ca este alarmant sa am ca majoritatea companiilor functioneaza la 0
capacitate de 20%, aceasta descoperire constituie, in fond, un prilej minunat pentru
marile organizatii. Pentru a stimula creterea economica i a-i dezvoIta, implicit,
valoarea lor pe piata, organizatiile mari nu trebuie de cat sa-i concentreze atentia in
interiorul structurilor lor pentru a putea gasi "comoara" aptitudinilor nefructificate
ale fiecarui salariat. Imaginati-va creterea ratei productivitatii ia profitabilitatii daca
acest numar soar dubla, i astfel 40% dintre persoanele chestionate ar afirma, in
mod hotarat, ca au ansa de a-i pune in valoare, zilnic, punctele forte. Sau, de pilda,
daca acest numar soartripla? Un astfel de procent - 60%- al salariatilor care raspund
cu un "da" hotarat nu este un tel prea agresiv sau ambitios pentru 0 companie
extrem de solida.
Cum se poate realiza acest lucru? Pentru inceput, este nevoie sa se inteleaga
motivul pentru care opt din zece angajati au sentimentul ca sunt, intr-o oarecare
masura, nepotriviti pentru postul pe care II ocupa. Care este explicatia acestei
inabilitati generale de a repartiza posturile - indeosebi posturile salariatilor cu
experienta bogata ifunctii de conducere, care au avut posibilitatea sa caute un loc
de munca profitabil-in aa felincat oamenii care Ie ocupa sa simta ca ii folosesc
punctele forte zi de zi?
Cea mai simpla explicatie ar fiaceea ca, in cazul majoritagi companiilor, evaluarea
trasaturilor definitorii ale salariatilor este eronata. Cunoatem aceasta deoarece in
uItimii 30 de ani, Gallup a intreprins un program de cercetari care are menirea de a
identifica modalitatea maximizarii potentialului fiecarui salariat. La baza acestei
cercetari stau interviurile luate unui numar de optzeci de mii de manageri majoritatea excelenti, iar unii dintre ei de calitate medie -in sute de organizatii din
lumea intreaga. Cercetarile realizate au incercat sa deslueasca punctele comune
ale celor mai buni manageri din lume (fie ei din Bangalore sau din Bangor). Am
descris in detaliu concluziile la care am ajuns in cartea First, Break All the Rules
(Manager contra curentului - ed. ALLFA, 2004, 2005), insa cea mai importanta
descoperire a fost urmatoarea: cele mai muIte organizatii sunt constituite pe baza
unor premise false privind personalul angajat:
1. Orice persoana poate deveni competenta in aproape orice domeniu.
2. Orice persoana se poate perfeqiona in acel domeniu in care are cele mai mari
slabiciuni.
REVOLUTIA
Prezentate atat de direct, aceste doua premise par prea simpliste pentru a fi
atat de larg raspandite, aa incat ne yom opri asupra lor i Ie yom explicita. In cazul
in care dorili sa aflali daca firma din care faceli parte pornete de la aceste premise,
incercali sa identificali urmatoarele caracteristici:
Compania cheItuiete sume mai mari pentru cursurile de perfeclionare ale
persoanelor deja angajate decat pentru selectarea judicioasa a acestora la
angajare.
Compania incearca sa mareasca randamentul angajalilor sai legiferand stilul
muncii. Cu aIte cuvinte, se pune un accent deosebit pe regulile care trebuie
respectate
la locul de munca, pe strategii; proceduri i "competenle
comportamentale" .
Compania ii cheItuiete cea mai mare parte din resursele sale de timp i de
bani incercand sa acopere lacunele angajalilorin ceea ce prlvete calificarea i
competenla lor. Oficial, ea denumete aceste lacune "zone ale oportunitalii".
Planul dvs. de dezvoitare individuala, in cazul in care aveli un asemenea plan,
se bazeaza pe "zonele dvs. de oportunitate", respectiv pe slabiciunile dvs.
Compania promoveaza persoanele in virtutea calificarii sau experienlei dobandite la locul de munca. In definitiv, daca oricine poate invala sa devina competent in aproape orice domeniu, atunci acei angajali care au dobandit cele mai
muIte cunotinle trebuie sa fie i cei mai valoroi. Astfel, prin firea lucruriIor,
compania dumneavostra ofera eel mai mare prestigiu, eel mai mult respect i
cele mai marl salarii celor mai experlmentali imai fideli angajali ai sai.
A gasi 0 companie care nu are aceste caracteristici este mult mai dificil decat a
gasi una care Ie are. Cele mai muIte companii considera punctele forte ale angajatilor
lor ca pe ceva de la sine inleles i cauta sa Ie diminueze salarialiIor, cat mai mult,
slabiciunile. EIe devin experte in domeniiIe "problema" ale angajaliIor, denumindu-Ie,
eufemistic, "domenii lacunare" sau "domenii ale oportunitalii", expediindu-i apoi
salarialii la cursuri de perfectionare care nu fac altceva decat sa Ie fixeze slabiciunile.
Aceasta abordare este, uneori, necesara: daca, de piIda, un angajat ii stanjenete in
permanenla pe colegii sai, probabil ca nu-i va strica 0 indrumare pentru educarea
sensibilitalii; de asemenea, un salariat capabiI, insa timid, va avea de catigat daca va
frecvel1ta un curs de comunicare sociala irelalii inter-umane. Aceasta nu inseamna
insa dezvoitare, ci doar corectarea unor neajunsurl. lar corectarea neajunsurilor
reprezinta, in sine, 0 strategie indoielnica, fara anse de reuita in incercarea de a
ridica standardul angajatului sau al firmei la eel mai inaIt nivel competitiv.
Atata timp cat firma va avea aceste reguli de funqionare, ea nu va reui niciodata
sa valorlfice punctele forte ale fiecarui salariat.
INTRODUCERE
REVOLUTIA
Imaginati-va ce ati putea afla daca ati reui sa intervievati doua milioane de
oameni in legMura cu punctele lor forte. Inchipuiti-va ca luati interviuri celor mai
buni profesori din lume, intrebfmdu-i cum reuesc sa tina treaz interesul copiilor
pentru materii indeobte recunoscute ca fiind destul de aride. Ganditi-va ca IiIntrebati
care este modalitatea in care reuesc sa-i formeze isa mentina relatii de incredere
reciproca cu atat de multi copii. Imaginati-va ca ii Intrebati cum reuesc sa combine
eficient distractia cu disciplina In sala de dasa. Inchipuiti-va ca ii intrebati In legatura
cu toate acele lucruri care Ii fac sa fie atat de buni In ceea ce fac.
lar apoi imaginati-va tot ceea ce ati putea afla daca ati proceda la fel cu cei mai
buni doctori din lume, comercianti, avocati ( da, exista i eO, jucatori profesioniti
de baschet, agenti de bursa, contabili, administratori de hotel, efi de stat, soldati,
asistente medicale, preoti, ingineri de sistem idirectori generali. Imaginati-va toate
acele Intrebari i, mai mult deeM atM, toate acele raspunsuri pline de viata.
In ultimii treizeci de ani, Organizatia Gallup a realizat un studiu sistematic al
excelentei profesionale In toate domeniile imaginabile. Nu este yorba despre un
sondaj "mamut". Fiecare din acele interviuri (ale caror cifra depaete, cu putin,
doua milioane, la ultima numaratoare) - intre care interviurile realizate celor optzeci
de mii>de manageri prezentate In cartea Manager contra curentului (First, Break All
the Rules) nu au reprezentat deeM un segment foarte mic din intreg - a indus
Intrebari de genul celor sus-mentionate. Am dorit sa obtinem de la aceti oameni,
profesioniti In adevaratul sens al cuvantului, 0 descriere concreta, cu propriile lor
cuvinte, a ceea ce fac ei, zi de zi.
In toate aceste profesiuni atat de diferite am intalnit 0 diversitate impresionanta
de aptitudini, cunotinte italente. In mod evident, nu la mult timp dupa dec1anarea
acestei campanii, am reuit sa identificam modelele care s-au contural. Am continuat
sa cautam i sa ascultam i, treptat, am extras din aceasta adevarata "comoara" de
marturii, treizeci ipatru de modele, sau "teme", aa cum Ie-am denumit noi. Cele
treizeci ~i patru de modele sunt cele mai larg raspandite teme ale talentului uman.
11
patru de teme ca mnd asemanatoare celor optzeci i opt de cIape ale unui pian. Cele
optzeci i opt de cIape nu pot fi folosite pentru a interpreta orice nota imaginabila,
dar numeroase combinatii ale lor pot reprezenta orice gen de muzica, de la Mozart
la Madonna. Acelai lucru este valabil ipentru cele treizeci ipatru de teme. Folosite
in mod judicios i cu intelegere, ele pot constitui 0 coarda de rezonanta a temelor
unice din viata fiecaruia dintre noi.
Pentru a va fipe deplin, de folos, va oferim 0 modalitate de a va evalua pe scara
celor treizeci ipatru de teme. Va rugam sa faceti 0 pauza dupa lectura Capitolului
3 i sa completati un test intitulat "Testul Clifton al Identificarii Punctelor Forte", pe
care il puteti gasi pe Internet. El va va dezvalui nurnaidecat cele cinci teme
predominante care va caracterizeaza, temele voastre predilecte, temele-amprenta.
Aceste teme predominante sunt cele mai puternice surse de forta pe care Ie aveti.
Daca dori~ sa afIa~ temele predominante ale angajatilor dumneavostra, ale membrilor
familiei sau ale prietenilor, puteti citi Capitolul 4 iyeti afia astfel ce inseamna fiecare
dintre cele treizeci ipatru de teme. Oar,pentru inceput, atentia noastra se indreapta
catre voi. Prin identificarea irafinarea acestor teme predominante, yeti fi cei mai in
masura sa va valorificati la maximum punctele forte.
In timp ce studiati aceste cinci teme principale i meditati asupra modalitatilor
de aplicare a ceea ce ati aflat, nu uitati urmatorul lucru: adevarata tragedie in viata
nu este faptul ca nimeni nu are suficiente puncte forte, ci faptul ca nu reuim sa Ie
utilizam pe cele pe care Ie avem. Benjamin Franklin denumea aptitudinile nefolosite
"ceasuri solare la umbra". Dupa cum yeti putea sesiza, imboldul de la care a pornit
scrierea acestei c~ este faptul ca exista prea muIte organizatii, echipe sau persoane
care, fara sa tie, ii tin "ceasurile solare, la umbra".
Am dori ca aceasta carte i sentimentele pe care vi Ie inspira lectura ei sa va
iIumineze i, prin urmare, sa va permita sa va puneti in valoare punctele forte.
I
Anatomia
unui Punet Forte
CAPITOLUL
1
Vieti puternice
INVESTITORUL, DIRECTORUL, MEDICUL
DERMA TOLOG ~I EDITORUL
TIGER WOODS, BILL GATES ~I COLE PORTER
TREI MET ODE REVOLUTIONARE
Investitorul, Directorul,
Medicul dermatolog i Editorul
"Cum este viafa unui om puternic?"
Cum este viata unui om putemic? Cum este cand 0 persoana reuete sa-i
edifice cariera in jurul punctelor sale forte? Sa vedem, in cele ce urmeaza, cateva
exemple de oameni care au izbutit acest lucru.
***
"Nu sunt deloc diferit de nici unul dintre voi."
Warren Buffet, cu binecunoscutul sau stH dezinvolt i cu infatiarea sa uor
neingrijita, vorbete in fata unui amfiteatru plin de studenti la Universitatea din Nebraska. Intrucat el este unul dintre cei mai bogati oameni din lume i deoarece
majoritatea studentilor abia reuesc sa-i plateasca factura la telefon, ei izbucnesc
in ras auzind aceasta afirmatie.
"Poate am ceva mai multi bani decM voi, dar banii nu inseamna totul. E adevarat,
imi permit sa cumpar cel mai scump costum de firma, dar dupa ce mi-l pun, mi se
pare ieftin. Aprefera sa mananc un cheeseburger la Dairy Queen decat un meniu
de 0 suta de dolari." Studentii nu par convini, aa incat Buffet este nevoit sa faca 0
concesie. "Daca exista vreo diferenta intre mine i voi, poate e faptul ca eu ma
trezesc dimineata i am ansa sa fac ceea ce imi place sa fac, zi de zi. Daca vreti sa
invatati ceva de la mine, asta e cel mai bun sfat pe care vi-l pot da."
Prima impresie pe care 0 creeaza 0 astfel de remarca este ca ar fi gratuita, un
clieu obinuit al celor care au deja in banca primul miliard de dolari. Dar Buffet e
sincer. Ii place ceea ce face i crede in mod sincer ca renumele pe care il are, drept
cel mai mare investitor din lume se datoreaza abilitatii sale de a-i modela un rol
care il ajuta sa-i valorifice punctele forte. In mod surprinzator, calitatile sale nu sunt
cele pe care ne-am atepta sa Ie intalnim la un investitor de succes. In zilele noastre,
piata globala este deosebit de activa, extraordinar de complicata i amorala. In
consecinta, am fi tentati sa ne imaginam ca fiinta cel mai bine adaptata la aceasta
lume este binecuvantata cu harul inteligentei nerabdatoare, cu 0 minte teoretizanta
care desluete modele comportamentale pe 0 piata complexa, icu un scepticism
innascut privind motivatia celor qin jurul sau.
Buffet nu poate pretinde ca are vreuna din aceste calitati. Toti cei din preajma
lui afirma ca este foarte rabdator. EIare un spirit mai degraba practic, nu teoretic i,
18
de asemenea, tinde sa aiba incredere in oameni, nefiind deloc sceptic. Aadar, cum
se poate explica succesul sau?
Aa cum au procedat multi oameni care au avut succes i care se simt realizati
profesional, el a gasit un mod de a-icultiva punctele forte ide a Ie pune in valoare. De
pilda, i-atransformat rabdarea sa innascuta in ceea ce a devenit, ulterior, arhicunoscuta
sa "perspectiva pe douazeci de ani", datorita cfueia investete doarin acele companii a
caror traiectorie 0 poate prevedea cu un anurnit grad de siguranta in urmatorii douazeci
de ani. Spiritulsau practic i-a sadit in suflet neincredere privind conceptiile teoretizante
din domeniul investitiilor itendintelor globale ale pietei. Aa cum afirma intr-unul din
rapoartele anuale Berkshire Hathaway, "singurul rol al predictiilor bursiere este de a da
credibilitate ghicitorilor in cafea." Ca atare, el s-a hotarat sa investeasca doar in acele
companii ale caror produse iservicii Ie putea intelege intuitiv,cum ar fi Dairy Queen,
Compania Coca-Cola iCompania Washington Post.
In plus, i-a valorificat firea increzatoare cercetand cu minutiozitate activitatea
directorilor generali ai companiilor in care a investit i retragandu-se apoi, treptat,
neintervenind de cat foarte rar in afacerile zilnice ale acestor companii.
Warren Buffet a folosit aceasta abordare metodica, practica i caracterizata
printr-un pronuntat spirit de incredere in partenerii sai inca din 1956, cand i-a
format primul sau parteneriat de investitii cu suma de $100. A cizelat aceasta
abordare, a perfectionat-o ii-a ramas fidel chiar iatunci cand tentatia de a adopta
o strategie diferita era foarte mare. (Sa ne amintim ca nu a investit nici in Microsoft,
nici in Internet, deoarece nu a simtit ca poate sa-i creeze 0 imagine exacta a pozitiei
inaltei tehnologii peste douazeci de ani.) Aceasta abordare unica este explicatia
succesului sau profesional i, conform spuselor lui, motivul fericirii sale personale.
Este un investitor de prim rang iIi place ceea ce face fiindca iipune in valoare, cu
buna tiinta, punctele forte.
Din acest punct de vedere - ipoate numai din acest punct de vedere - Warren
Buffet are dreptate. Elnu este diferit de nici unul dintre noi. Ca inoi, el reactioneaza
intr-un mod propriu la stimulii lumii inconjuri'itoare. Modul in care reactioneaza la
riscuri, modul in care stabilete legi'ituri cu persoanele din jurullui, modul in care ia
hotarari, modul in care ajunge sa se considere realizat profesional- nimic nu este
intamplator. Toate acestea constituie, in fond, 0 parte dintr-un model unic care este
atat de stabil, incat membrii familiei sale i cei mai apropiati prieteni i-lpot aminti
perfect, in formele sale incipiente, in curtea coliidin Omaha, Nebraska, cu 0 jumatate
de secol in urma.
Ceea ce il face pe Buffet unic este ceea ce el a facut cu acest model. In primul
rand, I-a contientizat. Cei mai multi dintre noi nu putem face nici macar acest pas.
In al doilea rand, cel mai important a fost faptul ca a ales sa nu incerce sa-i acopere
lacunele. Dimpotriva, el a procedat exact invers: i-a identificat punctele forte, ile-a
cuItivat prin experienta i prin studiile superioare absolvite, transformandu-le in
atuurile impresionante pe care Ie are in prezent.
VIETI PUTERNICE
19
ExempIuI lui Warren Buffet este gnlitor in acest caz, nu datorita averii sale
personale, ci pentru ca el a inteles un lucru care ne poate servi ca ghid practic. Priviti
in sinea voastra, incercati sa gasiti cele mai bune aptitudini pe care Ie aveti, cizelati-Ie
prin practica i perfectionati-va cunotintele in domeniul respectiv absolvind 0
facultate de prom, iar apoi fie gasiti, fie construiti-va, pre cum Buffet, un rol care sa se
bazeze, zi de zi,pe aceste puncte forte. Clnd yeti reui acest lucru, yeti fimai productiv,
yeti avea mai mult succes iva yeti simti mai implinit.
Desigur, Buffet nu este singurul care a reuit sa-i cladeasca viata i cariera pe
temelia punctelor sale forte. De fiecare data cfmd iei un interviu persoanelor care au
intr-adevar succes in profesiunea aleasa - profesori, crainici Tv, actori sau contabilidescoperi ca secretul succesului lor consta in abilitatea lor de a-ifidescoperit punctele
forte i de a-i fi organizat viata in aa fel incat sa poata folosi aceste puncte forte.
Pam D. este director al unei firme de prestari servicii i de sanatate cu sediul
intr-o regiune urbana care este atat de intinsa, incat bugetul sau este mai mare
decat bugetul a douazeci de state americane. in prezent, ea trebuie sa puna la
punct i sa implementeze un plan integrat al tuturor programelor pentru salariatii
cu functii de conducere din regiunea respectiva. Din pacate, deoarece nici regiunea,
nici tara nu sMaconfruntat vreodata cu un numar atat de mare de salariati in functii
de conducere care sa aiM nevoie de atatea servicii, ea nu se poate inspira dupa nici
un model de lucru care sa fi fost folosit pana in acest moment. Pentru a reui in rolul
pe care i I-a asumat, am putea crede ca Pam ar avea nevoie de puncte forte de
genul unui har, de a putea gandi strategic sau, cel putin, de 0 minte analitica, Cll 0
viziune de perspectiva. Dar, cu toate ca ea intelege importanta acestor doua calitati,
nici una dintre ele nu se situeaza printre punctele sale forte.
De fapt, doua dintre cele mai solide aptitudini ale comportamentului sau sunt
nevoia de a insufla elan ipasiune in angajatii sill inerabdarea de a actiona. Precum
Buffet, ea a ales sa nu considere aceste doua caracteristici ca ceva de la sine inteles
i nu a incercat sa-i elimine slabiciunile. in schimb, i-a creat un rol care ii permite
sa-i valorifice punctele forte aproape intotdeauna. Ea folosete un modus operandi
care consta, in primul rand, in identificarea acelor sarcini de serviciu care pot fi
realizate astazi, trecand apoi la indeplinirea lor neintarziata; in al doilea rand, in
cautarea celor mai bune modalitati de obtinere a rezultatelorin munca pentru miile
de angajati pe care Ii are; in al treilea rand, ea apeleaza la un consultant din afara
firmei pentru evaluarea procesului formal de planificare strategica. in timp ce ea
impreuna cu echipa ei ii desfaoara activitatea, consultantul poate "matura" in
urma lor, coordonandu-i i canalizandu-Ie munca de zi cu zi conform "planului
strategic" .
Pana in prezent, lucrurile merg minunat. A inregistrat progrese pe toate
fronturile. A reuit sa obtina importante contracte de prestari de servicii pentru
institutii care nu apartin sectorului particular. Situatia ei financiara este exceptionala.
Sherie S. a adoptat iea 0 atitudine pragmatica privind privind folosirea punctelor
ei forte. Sherie este in prezent 0 doctorita de succes, ins a cu ani in urma, in timp ce
20
22
VIETI PUTERNICE
23
VIETI PUTERNICE
25
26
putea niciodata sa invatati cum sa-l catigati pe client, abordandu-l in eel mai bun
moment iin eel mai adecvat mod posibil. Acestea sunt talente (definite mai tarziu
in aceasta carte prin temele "Conducere" i "Individualizare").
Cu toate ca uneori este posibil sa va modelati un punct forte fara a deprinde, in
prealabil, cunotintele i abilitatile necesare - ejdsta comercianti "innascuti" care
au un talent nativ atat de mare de a convinge, incat ei iipot vinde produsul in pofida
faptului ca, sa zicem, cunotintele lor despre produsul respectiv sunt limitate - nu
este niciodata posibil sa avetiun punct forte fara sa aveti italentul pe care acesta iI
presupune. In multe roluri pe care vi Ie asumati in viata, puteti dobandi cunotintele
iaptitudinile necesare pana la un nivel care va permite sa va descurcati dar, indiferent
de rol, daca nu aveti talentele necesare, nu yeti putea atinge, in mod constant, un
randament aproape perfect.
Astfel, secretul construirii unui punct forte in adevaratul sens al cuvantului este
de a va identifica talentele dominante iapoi de a Ie cizela prin cunotinte iabilitati.
Nu trebuie sa uitam ca multi oameni nu inteleg nici macar sensul termenului de
"talent", daramite propriile lor talente. Ei traiesc cu impresia ca aproape totul se
poate invata, daca exerseaza suficient de mult, dar nu incearca sa-i imbogateasca
talentele cu abilitati i cunotinte noi. In schimb, ei cad in capcana de a incerca sa
deprinda cat mai multe cunotinte i abilitati, in speranta ca se vor perfectiona la
modul general, acoperindu-i unele lacune iparand suficient de capabili in cat mai
multe domenii.
Pentru a va putea construi punctele forte, va trebui sa evitati aceasta capcana.
Nu va inscrieti, in mod pripit, la cursuri de perfeqionare a aptitudinilor de conducator,
de a-i asculta pe cei din jur, a calitatilor empatice, a aptitudinilor de a vorbi in public
sau de a va impune punctul de vedere. Toate aceste cursuri bine intentionate au
denumiri care suna bine, insa nu au neaparat iurmari spectaculoase. Daca sunteti
lipsit de talentul necesar, progresul va fi modest. Va yeti irosi cea mai multa energie
in incercarea de a acoperi anumite lacune, fara sa reuiti sa va perfectionati cu
adevarat. ~i, deoarece timpul pe care iI puteti investi in propria persoana este limitat,
va trebui sa va hotarati daca merita sa va concentrati atentia asupra acoperirii
lacunelor.
Va sugeram sa studiati cu atentie talentele, cunotintele iabilitatile. Invatati sa
faceti deosebirea intre ele. Identificati-va talentele dominante iapoi concentrati-va
sa deprindeti suficiente cunotinte i abilitati pentru a putea sa Ie transformati in
adevarate puncte forte.
2. Cea de-a doua metoda revoluponara este de a dezvolta un sistem de
identificare a talentelorvoastre dominante. Exista un mod sigur de a va identifica
eel mai mare potential al unui punet forte: ineetati orice aetivitate, un timp, i
supravegheati-va. Ineercati sa incepeti 0 noua aetivitate i sa vedeti cat de repede 0
deprindeti, cat de rapid reuiti sa "ardeti" etapele, adaugand elemente proprii,
personale, care nu v-au fost aratate inca de nimeni. Incercati sa observati daca
VIETI PUTERNICE
27
28
spun doi specialiti angajali intr-un departament de resurse umane care descriu
meritele a trei candidali pentru un anumit post. Puteli auzi generalitali extrem de
vagi, precum "Mi-a placut faptul ca este sociabila." sau "Mis-a parut ca e motivat.",
pentru ca imediat dupa aceea, conversalia sa revina la comparaliile dintre colile
absolvite de candidali islujbele avute anterior. Nu vrem aici sa-i punem intr-o lumina
nefavorabila pe experlii in resurse umane. Daca ali asculta cadrele de conducere
dintr-o companie discutand despre aceti trei candidali, conversalia ar fi, mai mult
sau mai pUlin, aceeai. Mai mult ca sigur, inii candidalii vor folosi aceleai
generalitali, dupa care vor reveni la subiectul colilor absolvite i la cel al slujbelor
avute anterior, care Ie insufIa un sentiment de siguranla.
Adevarul trist este ca limbajul privind calitalile umane pe care il avem la dispozilie
este, in cel mai bun caz, rudimentar. Sa luam, de pilda, termenul "sociabil". Daca
cineva afirma ca doua persoane sunt "sociabile", putem fi siguri ca am inleles exact
ce inseamna acest lucru? Desigur, inseamna ca amandoi par a avea 0 anume uurinla
de a se imprieteni ide a comunica cu cei din jurullor, i cam atat. Nu inseamna, de
pilda, ca unul dintre cei doi are 0 exceplionala capacitate de a insufIa incredere, 0
data ce a facut cunotinla cu cineva, in timp ce cealalta persoana are un talent ieit
din comun de a-i ajuta pe cei doi sa faca cunotinla. Ambele calitali menlionate mai
sus implica sociabilitate, insa ele sunt, in mod dar, diferite. Mai mult decat atat,
aceasta diferenla are implicalii practice. Indiferent de colile absolvite sau de
vechimea in campul muncii, nu ar fi cea mai buna solulie sa inversam rolurile celor
doi candidali, i nici sa ne ateptam ca ei sa reaclioneze la fel cu dienlii sau colegii
lor de serviciu. Nici macar nu ne putem atepta ca cei doi sa simta aceeai satisfaclie
in urma muncii depuse. Probabil ca nici atribuirea acelorai sarcini de serviciu pentru
cei doi nu ar fi 0 idee prea buna. Intrucat aceste variabile se combina intre ele
modeland randamentul fiecaruia dintre ei, a ti care candidat are harul de a inspira
incredere i care are talentul de a stabili legaturi intre oameni inseamna, probabil,
diferenla esenliala intre a avea succes ia eua. Din acest punct de vedere, termenul
"sociabilitate" pur i simplu nu ajuta pre a mult.
Din nefericire, acest lucru este valabil pentru limbajul puterii umane in ansamblul
sau. Ce inseamna, de fapt, "motivat"? Inseamna oare ca persoana respectiva este
animata de un puternic imbold interior de a reui care se manifesta cu aceeai
intensitate, indiferent de modalitatea concreta de exteriorizare? Nu cumva inseamna
ca acea persoana are nevoie ca tu sa-i dai sarcini a caror indeplinire sa constituie 0
provocare, oferindu-i astfel motivalia de a face fala la noi i noi provocari? Ce sens
are sintagma "ganditor strategic"? Inseamna ca el conceptualizeaza i ca Ii plac
teoriile? Sau inseamna ca este analitic iare nevoie de dovezi concrete? Oar "abilitalile
de a vinde un produs"? Daca cineva este inzestrat cu astfel de abilitali, inseamna
aceasta ca persoana respectiva folosete metode directe, sau curtenitoare, sau,
eventual, metoda persuasiunii logice, ori ii exprima credinla ferma in calitatea
produsului? Acestea sunt distinclii importante pe care va trebui sa Ie faceli daca veli
VIETI PUTERNICE
29
CAPITOLUL
2
Cultivarea
punctelor forte
E INTOTDEAUNA LA FEL DE BUN?
CUNOSTINTE
SI ABILITATI,
,
"
TALENT
34
Cunotintele i abilitatile
"Care sunt acele triisiituri proprii pe care vi Ie puteti schimba?"
CUNO~TINTELE
Definitia exacta a cuvantului "cunotinte" a provocat, secole de-a randul,
nenumarate i aprige dispute filozofice - carte a de fata nu ii propune sa se alature
acestor dispute. Sa spunem doar di, pentru a reui sa va cultiva[i punctele forte,
exista doua tipuri distincte de cunotinte i, din fericire, ambele pot fi dobandite.
In primul rand, aveti nevoie de cunotinte specifice, care reprezinta continutul.
De exemplu, atunci cand incepeti sa invatati 0 limb a straina, cunotintele specifice
reprezinta vocabularul acelei limbi. Trebuie sa invalati sensul fiecarui cuvant, altfel
nu yeti putea niciodata sa va exprimati in acea limba. La fel, comercianlii trebuie
sa-i petreaca timpul invatand caracteristicile
produselor pe care Ie vand.
Reprezentanlii serviciilor cu clientii din firmele de telefonie mobila trebuie sa
cunoasca avantajele pe care Ie presupune orice oferta de apeluri telefonice pe care
o promoveaza firma respectiva. Pilotii trebuie sa invete protocoalele transmisiunii
de mesaje de la tumul de control. Asistentele medicale trebuie sa cunoasca cu
exactitate cata Novocaina se administreaza la fiecare procedura aplicatapacienlilor.
Cunotintele specifice de acest gen nu va vor garanta excelenta profesionala,
dar ea este imposibil de atins fara aceste cunotinte. Astfel, indiferent de abilitalile
sau talentele cu care sunteti inzestrat, nu yeti putea niciodata deveni un pictor
exceptional daca nu titi ca yeti obtine culoarea maro combinand vopseaua roie
cu vopseaua verde. La fel, toata creativitatea din lume nu va va fi de nici un folos
daca incercati sa deveniti un operator de imagine fara sa tili ca lumina roie
combinata cu lumina verde nu creeaza 0 lumina maro, ci 0 lumina galbena.
Astfel de cunotinte specifice va permit sa intrati in joc i sa demonstrali ca
sunteti mai bun decat altii.
A! doilea tip de cunotinte de care aveti nevoie este eel care provine din
experienta icare nu se preda in salile de clasa ,in amfiteatre sau in manuale. Aceste
cunotinte sunt dobandite i memorate pe parcurs.
o parte din aceste cunotinle sunt cunotinte practice. De pilda, Katie M.,
producator al unui show de televiziune transmis in timpul diminetii, s-a straduit,
initial, sa produca secvente clare iatractive cu 0 durata de doua minute. Treptat, ea
a inceput sa-i dea seama ca neglija cea mai importanta regula a jumalismului:
continutul materialului prezentat trebuie intotdeauna explicat cu claritate. Indiferent
cat de creative erau secventele care compuneau mini-programele prezentate, daca
36
'~--~---------------------------------------------------------
37
38
ABllITATllE
Abilita!ile confera structura cunotin!elor dobandite prin experienla. Ce
inseamna acest lucru? Ca, indiferent de activitate, la un moment dat, va aparea un
individ detept care va sta pu!in sa se gandeasca iva formaliza toate cunotin!ele
acumulate sub forma unei serii de etape care, dad sunt aplicate corect, vor conduce la performan!a - nu neaparat 0 performan!a ieita din comun, i totui, 0
performan!a.
Pentru a ilustra acest aspect, sa revenim pu!in la generalul Powell. Dupa ce
studiaza discursul generalului Powell idiscursurile altor oratori, acest individ detept
ii va da seama ca marii ora tori iiincep intotdeauna discursul anun!and auditoriul
despre ce au de gand sa vorbeasca, dupa care continua prin a face exact acest
lucru. La final, ei incheie prin a reaminti auditoriului ceea ce au ascultat. Respectarea
acestei succesiuni de etape reprezinta 0 abilitate fundamental a a oratorului:
1. Sa incepi intotdeauna prin a spune ascultatorilor despre ce Ie vei vorbi.
2. Vorbete-Ie.
3. Spune-Ie despre ce le-ai vorbit.
Respecta!i aceasta succesiune de etape iyeti deveni un orator mai bun.
Daca individul nostru detept mai analizeaza pu!in, el iiva da seama in curand
ca discursul generalului Powell, la fel ca discursurile tuturor marilor oratori din
istorie, nu era improvizat. Dimpotriva, generalul tia exact ce va povesti ieste foarte
probabil ca el sa fi exersat, singur i cu voce tare, acele relatari, alegand cu grija
cuvintele, insistand asupra accentului rostirii i sincronizarii. Astfel, individul nostru
detept ar putea, in continuare, sa formalizeze iaceasta observa!ie isa ob!ina cea
de-a doua abilitate a oratorului.
1. Noteaza-!i orice poveste, fapt sau exemplu care are rezonan!a pentru tine.
39
40
Talent
"Care dintre caracteristicile voastre sunt durabile?"
Ce este un talent?
Talentul este adeseori descris ca fiind ,,0 abilitate sau 0 aptitudine natural a
speciala", insa pentru a facilita cultivarea punctelor forte ar fimai nimerit sa utilizam
o definitie mai precisa i mai cuprinzatoare, la care am ajuns In urma studiului
efectuat asupra personalitatii iactivitatii directorilor celor mai importante firme din
lume. Talentul constituie orice tip recurent de gand, sentiment sau comportament
care poate fi aplicat In activitatea de zi cu zi, cu efecte benefice. Astfel, daca sunteti
Inzestrat cu 0 fire cercetatoare, iscoditoare, acesta reprezinta un talent. Daci'isunteti
fermecator, acesta este i el un talent. Consecventa este i ea un talent. La fel,
responsabilitatea. Absolut orice tip recurent de gand, sentiment sau comportament
constituie un talent, cu conditia ca el sa aiba 0 utilitate practica.
Conform acestei definitii, chiar i trasaturile care, In aparenta, sunt negative pot
fi percepute ca fiind talente daca au 0 utilitate practica. Incapatanarea? A fi
Incapatanat reprezinta un talent atunci cand va aflati In situatia de a ramane ferm pe
pozitie pentru a Infrunta 0 rezistenta inverunata i cand, practic, aceasta este
conditia de baza a succesului - daca doriti sa vindeti un produs, de pilda, sau daca
sunteti avocat i va aflati intr-o sala a tribunalului. Anxietatea? A fi In permanenta
nelinitit este un talent daca aceasta va face sa va puneti mereu intrebarea "Ce-ar fi
sa ... ?", determinandu-va sa anticipati eventualele perioade economice dificile i sa
puneti la punct planuri de redresare. Acest tip de planificare determinat de un
scenariu imaginat ca posibil se poate dovedi foarte util Intr-o multitudine de situatii.
Chiar i 0 "slabiciune" precum dislexia poate reprezenta un talent, daca poti
descoperi 0 modalitate de a 0 valorifica. David Boies este dislexic. Boies a fost avocatul
care a reprezentat guvemul Statelor Unite In procesul antitrust intentat de autoritati
Impotriva firmei Microsoft, gigantul producator de software. EIa fost acela care I-a
sacait pe Bill Gates cu intrebarile sale mereu politicoase In timpul anchetelor
preliminare i acela care a fost atat de apreciat de judecator, datorita claritatii
expunerii punctului de vedere al guvemului. Dislexia IIface sa evite cuvintele lungi,
42
CULTIVAREA
PUNCTELOR
FORTE
43
44
stimula crearea sinapselor, insa ei greesc. Nu este adevarat ca suntem cu atat mai
detepti i mai eficienti, cu cat avem mai multe conexiuni sinaptice. De fapt,
deteptaciunea i eficienta depind de cat de bine reuim sa ne punem in valoare
cele mai putemice conexiuni sinaptice. Natura ne obliga sa renuntam la miliarde de
conexiuni tocmai din acest motiv, pentru a putea sa ne eliberam i sa exploatam la
maximum pe cele ramase. Pierderea conexiunilor nu trebuie in nici un caz sa ne
ingrijoreze, dimpotriva. Acest fenomen reprezinta 0 premisa esentiala pentru
functionarea normala a creierului uman.
La inceput, natura ne da mai multe conexiuni decat yom avea vreodata nevoie,
deoarece in primii cativa ani de viata cantitatea de cunotinte cu care se "imbiba"
creierul este enorma. Dar,in afara de aceasta imbibare, nu mai exista nimic altceva.
In acest stadiu, nu putem inca intelege nimic din lumea inconjuriitoare. Nu putem,
deoarece aceasta abundenta de conexiuni ne copleete datorita multitudinii de
semnale primite din toate directiile. Pentru a putea intelege lumea din jur, trebuie sa
eliminam 0 parte din zgomotul acesta asurzitor din cap. Natura ne ajuta in acest
sens, in urmiitorii zece ani de viata. Motenirea genetica i experientele din prima
perioada a copilariei ne ajuta sa folosim unele conexiuni mai uor decat pe altele conexiunea competitiva, de pilda, ori conexiunea curiozitatii sau cea a gandirii
strategice. Aceste conexiuni vor fi folosite de nenumarate ori, pana cand ele devin
tot mai stabile i mai suple. Facand 0 analogie cu Intemetul, aceste conexiuni sunt
liniile noastre superrapide TI. Aici semnalele sunt tari iputemice.
Intre timp, alte conexiuni, care se afla in alte parti ale retelei dvs., ignorate i
neutilizate, se anuleaza in mod treptat - iaceasta filia nici un semnal de avertizare.
De pilda, daca sunteti inzestrat cu 0 linie superrapida T1 pentru competitivitate, de
fjecare data cand yeti vedea numere, nu va yeti putea abtine sa nu comparati, prin
prisma acestor cifre, randamentul dvs. cu cel al altor persoane. Sau, daca sunteti
dotat cu 0 linie T1 pentru curiozitate, sunteti genul de om care nu poate evita
intrebarea "de ce?". La cealalta extrema, se poate intampla sa pierdeti conexiunea
care va permite sa evoluati cu dezinvoltura in societate i sa va simtiti bine cand va
aflati in centrul atentiei. Spre deosebire de generalul Powell, creierul vi se blocheaza
atunci cand simtiti ca privirile tuturor se indreapta spre voi. Ori, de exemplu, nu
sunteti inzestrat cu conexiunea empatiei i, dei teoretic sunteti contient de
importanta empatiei, practic, pur isimplu nu sunteti capabil sa receptionati mesajele
trimise de cei din jurul vostru.
La nivel microscopic, reteaua noastra mintala, cu diversitatea sa de linii
superrapide T1, care altemeaza cu conexiuni intrerupte ne ofera explicatia faptului
ca simtim anumite comportamente ireactii ca fiindu-ne familiare, la indemana, in
timp ce altele, indiferent cat ne-am stradui, ne par mereu fortate, dificile. Aa i
trebuie sa fie. Daca natura nu ar avea grija sa reduca dimensiunile retelei pana la 0
cifra net inferioara de conexiuni deosebit de putemice, nu am putea niciodata
deveni adulti. Am ramane in permanenta copii, inghetati intr-o suprasarcina
senzoriala.
45
Scriitorul Jorge Borges i-a imaginat cum ar putea arata un astfel de om. El
povestete despre un baiat care "poseda 0 memorie infinita. Nimic nu-i scapa;
intreaga sa experienta senzoriala, de la inceputul vietii ipfma in prezent, Ii persista
in minte; strivit de amanunte, incapabil sa uite formele micatoare ale norilor pe
care le-a vazut de cand s-a nascut, el nu poate sa formuleze idei generale i, prin
urmare ... nu poate gandi." Un astfel de baiat nu ar putea nici sa aiba vreun sentiment, nici sa-i construiasca relatii cu cei din jur ori sa ia vreo hotarare. Ar fi lipsit de
personalitate, de 0 scara de valori, de judecata i de pasiune. Nu ar avea nici un
talent.
Pentru a te salva de la 0 astfel de soarta, natura i mediul social reintaresc
anumite conexiuni ilasa multe aIte miliarde sa se piarda. In final, acesta eti tu - un
individ in mod cert talentat, binecuvantat i/sau blestemat sa reactionezi la lumea
din jurul tau intr-un mod profund personal, mereu propriu.
Multi dintre noi accepta cu greu aceasta idee a unicitatii durabile. Talentele cu
care suntem inzestrati ne-au "venit" atat de uorincat, cu timpul, capatam 0 siguranta
exagerata: "Cum aa, ceilalti oameni nu vad iei lumea aa cum 0 vad eu? Nu simte
toata lumea, ca mine, nerabdarea de a incepe acest proiect? Nu vrea toata lumea sa
evite conflictele i sa gaseasdi 0 cale de mijloc? Nu pot vedea cu totii obstacolele
care ne ateapta daca optam pentru varianta aceasta?" Calitatile cu care ne-a inzestrat
natura ne par atat de fireti, incat avem impresia ca reprezinta, mai degraba, 0
dovada a bunului simt. Intr-un anume sens, impresia caimaginea
pe care 0
proiecteaza lumea inconjuratoare este perceputa la fel de catre toti oamenii este
reconfortanta.
In realitate insa, lucrurile nu stau deloc aa. Modul in care percepem lumea
este diferit pentru fiecare dintre noi. Perceptia noastra, modelele recurente ale
gandurilor, ale sentimentelor iale comportamentului sunt determinate de reteaua
noastra mintala unica. Aceasta retea ne servete drept filtru care sorteaza i cerne
impresiile venite din exterior, determinandu-ne sa ne concentram intens asupra
unor anumiti stimuli i sa-i ignoram complet pe altii, considerati neinteresanti.
Ca sa exemplificam, imaginati-va ca va aflati in restaurantul preferat iva aezati
la masa, impreuna cu cinci persoane pe care Ie cunoateti. Sa presupunem ca aveti
harul empatiei, aadar in astfel de momente filtrul propriu mintal va face sa va
intrebati daca fiecare dintre cei prezenti se simte bine. Aveti un zambet pentru
fiecare comesean, puneti cateva intrebari i,instinctiv,incepeti sa va adaptati frecventa
in aa fel incat sa puteti capta semnalele trimise de fiecare dintre persoanele aflate
in jur. Desigur, priviti in jurul mesei iuneori vi se pare ispititor - i, ca sa fim sinceri,
mult mai uor - sa presupuneti ca in mintea fiecaruia dintre cei de fata se afla
aceleai ganduri.
Dar, bineinteles, lucrurile nu stau deloc aa. Unul dintre comeseni i-a cerut
scuze pentru ca a intarziat i ii pune intrebarea daca nu cumva ar trebui sa-i
repare greeaIa achitand nota de plata. Aa cum yom descrie ceva mai tarziu, acesta
46
47
fieci'iruia dintre studentii din fotografii. In ciuda faptului ca acetia nu erau obinuiti
cu fotografiile in general, i cu trasaturile unui chip anglo-american, cu atat mai
putin, ei au recunoscut fiecare dintre emotiile intiparite pe fata studentilor americani.
La un anumit nivel, aceasta descoperire poate fi considerata "pozitiva". Ea ne
intarete convingerea ca, indiferent de motenirea noastra culturala, putem gasi
oridmd puncte comune cu cei din jurul nostru. Cu toate acestea, astfel de descoperiri
nu contrazic ceea ce am afirmat anterior despre unicitatea filtrarii realitatii pentru
fiecare individ. Hotarele experientei umane sunt finite (daca nu ati simtit emotii
precum durerea, frica sau ruinea, sunteti fie sociopat, fie extraterestru), ins a intre
aceste hotare exista atat nuante, cat idiversitate. Indiferent de rasa, sex sau varsta,
unora Ie place sa traiasca, de pilda, intr-o stare de permanenta tensiune, in timp ce
altH 0 detesta, unii oameni se straduiesc sa se remarce, iar altH se simt bine in
anonimat, unii cauta in permanenta confruntarile, pe cand altii tanjesc dupa
armonie.
Cele mai interesante diferente intre oameni nu depind decat rareori de rasa,
sex sau varsta, ele fiind determinate de reteaua conexiunilor mintale ale fiecarei
persoane. In calitatea dumneavoastra de angajat care este responsabil atat de
randamentul pe care il aveti la locul de munca, cat ~ide directia pe care 0 imprimati
carierei voastre, este esential sa reu~iti sa intelegeti exact modul in care se realizeaza
conexiunile mintale. In calitate de manager, trebuie sa va faceti timp sa identificati
talentele distincte ale personalului firmei pe care 0 conduceti. In capitolul urrnator,
va vom ajuta sa faceti acest lucru, cu ajutorul unor indicii care dezvaluie un talent
~iprin intermediul Testului Clifton, al Identificarii Punctelor Forte. Insa inainte de
aceasta, se impune sa raspundem la 0 ultima intrebare, extrem de importanta.
48
49
trupului ar trebui sa fie "accesibil i tolerant". Din cfmd in cand, soar putea ca vocea
ragunii sa va reaminteasca sa faceti 0 pauza sau sa puneti intrebari mai putin directe,
insa chiar iin aceste momente, pauzele pe care Ie faceti sunt un pic pre a lungi, iar
intrebarile putin prea directe. In ansamblu, in ciuda intentiilor bune, randamentul
vostru ramane marcat de stangacie iinconstanta, 0 versiune karaoke a adevaratei
empatii.
Desigur, uneori chiar i 0 versiune karaoke a empatiei este preferabila unei
absente totale a empatiei. Daca sentimentele celor din jur inseamna atat de putin
pentru voi, incat ii faceti pe acetia sa va evite compania, nu ar strica deloc sa va
reamintiti sa mai faceti 0 pauza, din cand in cand, isa-l intrebati pe eel de alaturi ce
mai face. Ideea aici nu este ca ar trebui sa abandonam vreodata aceasta suplinire a
unor lipsuri. Esential este sa ne dam seama ce inseamna, de fapt, aceasta suplinire:
doar 0 reparatie de moment, in nici un caz dezvoltare. ~i, aa cum am afirmat mai
inainte, reparatiile pot preintampina eecurile, dar ele nu va vor da niciodata
posibilitatea sa atingeti perfectiunea.
Unii oameni nu accepta ideea ca dupa varsta de ~aisprezece ani reteaua mintala
este relativ fixa. Invocand dezvoltarile sinaptice la cobaii adulti suprastimulati ~ila
persoanele care au suferit amputari, eisugereaza ca, daca exista suficient de multe
repetitii, exersarea poate avea drept consecinta 0 reconfigurare a creierului. Intr-o
anumita masura, la suprafata, ei au dreptate. Cobaii adulti pui intr-o lume
extraordinar de complexa ~istimulativa, cu labirinturi, comenzi de indeplinit ~ijocuri,
intr-adevar dezvolta mai multe sinapse decat semenii lor plictisiti care traiesc in
cu~ti goale. La fel, experimentele facute par sa demostreze ca un om adult caruia i
s-a amputat un membru dezvolta intr-adevar, intr-o anumita masura, 0 reconfigurare
a sinapselor creierului, ca urmare a faptului ca acesta face eforturi sa i~i recapete
echilibrul. Ace~ti savanti extrapoleaza implicatiile acestor descoperiri un pic prea
mult, totui, atunci cand afirma ca practica ~irepetitia pot intotdeauna avea drept
urmare 0 reconfigurare a retelei creierului uman, cu conditia ca exercitiile repetitive
sa fie desfa~urate in mod sustinut.
De~i exercitiul sustinut poate crea un numar redus de noi conexiuni, el nu ajuta
la crearea nici unei linii T1 superrapide. Fara un talent prealabil, exercitiul nu poate
da na~tere unui punct forte. Totodata, a exersa cu scopul de a ~lefui noi conexiuni
sinaptice nu reprezinta un mod eficient de a invata. A~a cum descrie John Bruer in
carte a sa, The Myth of the First Three Years, natura a inventat trei modalitati in care
un adult poate invata: continua sa-ti intare~ti conexiunile sinaptice deja existente
(a~a cum se intampIa., de pi/da, atunci cand talentul existent este dublat de abilitati
~icuno~tinte conexe), continua sa-ti pierzi conexiunile nerelevante pentru tine (cum
se intampla atunci cand iti concentrezi atentia asupra talentelor tale ~iastfel permiti
altor conexiuni sa se deterioreze), sau creeaza-ti cateva conexiuni sinaptice in plus.
Cea mai putin eficienta cale dintre cele trei este ultima, intrucat organismul trebuie
sa consume cantitati relativ mari de energie pentru a ere a infrastructura biologica
50
51
Incat semnalele celor mai puternice conexiuni sunt bidirectionale. Talentul ne face
sa reactionam Intr-un anumit mod i,instantaneu, 0 senzatie de bine pare sa strabata
linia Tl. Daca aceste semnale sunt transmise lin, Inainte iInapoi, avem senzatia ca
linia reverbereaza ca 0 melodie Incantatoare. Aceasta este senzatia pe care 0 confera
utilizarea unui talent.
Dotand talentele cu un mecanism Incorporat, propriu, de feedback, natura i-a
luat masuri de siguranta ca yom Incerca sa Ie folosim In repetate randuri. Intr-un
anumit sens, talentele sunt 0 tentativa a naturii de a realiza un perpetuum mobile.
Natura ne determina sa reaqionam la stimulii lumii exterioare In anumite moduri
repetitive i,Intrucat reacpile respective ne creeaza 0 stare de bine, ea ne stimuleaza
sa reactionam In acelai mod, iar iiar, ad infinitum. Aadar, cu toate ca n-ar trebui
sa renuntam aa uor la uimirea provocata de cele 2.216 meciuri consecutive de
baseball ale lui Cal Ripken, cei 21 de ani de dereticat ai Bettinei i cei 40 de ani de
munca ai lui Charles Schulz In fata planei de desen, cel putin ne putem explica,
macar partial, energia lor prodigioasa.
***
II
Descoperiti sursa
Punctelor Forte
proprll
CAPITOLUL
Identificarea
Punctelor Forte
URMELE TALENTULUI
TESTUL CLIFTON AL IDENTIFICARII
PUNCTELOR FORTE
Urmele talentului
"Cum ifi pori identifica talentele?"
58
avionul din greeala s-a declanat alarma, pilolii au intrat in panica iau lasat avionul
sa intre in picaj."
Fiecare dintre aceste reaclii in condilii de tensiune maxima dezvaluie talentele
dominante i,intr-o anumita masura, expIica comportamentul fiecarei persoane in
acea situalie. Spiritul asculit de observalie allui Kathie in ceea ce privete firea
umana a contribuit, ffua indoiala, la succesul ei ca director de firma. Nevoia instinctiva
de precizie a lui Amy a fost ceea ce a ajutat-o sa devina un geniu in designul de
software. Capacitate a lui Martin de a vedea partea hazlie a fiecarei situalii I-a facut sa
devina simpatic clienlilor sai tot mai numeroi din Europa. lnstinctullui Brad de a
cauta sa fie mereu stapfm pe situalie este motivul pentru care el a ajuns ef. Chiar i
vaicarelile lui Gerry au fost 0 confirmare a lipsei de verticalitate (aceasta nu este un
talent in adevaratul sens al cuvantului, pentru ca este greu de precizat unde i cum
ar putea fi pus a in valoare).
Dei acest exemplu al comportamentului in conditii de stres ilustreaza 0 situalie
limita, viala de zi cu zi ne ofera mii i mii de situ alii mai pulin palpitante, care insa
releva iele reaclii specifice.
Gandili-va la 0 petrecere recenta unde majoritatea invitalilorva erau necunosculi.
Cu cine v-ali petrecut cea mai mare parte a timpului, cu cei pe care ii cunoteali sau
cu cei pe care nu-i cunoteali? Daca ali stat mai mult timp in compania necunosculilor, este posibil sa aveli 0 fire extrovertita, iar comportamentul vostru poate
fi regasit in tema "Cuceritor", pe care 0 yom explica pulin mai tarziu ca fiind 0
nevoie innascuta de a-li face prieteni ide a Ie catiga simpatia. Daca, dimpotriva, ali
cautat cu insistenla compania celor mai apropiali prieteni ai votri i ali ramas in
preajma lor toata seara, deranjandu-va aparilia persoanelor necunoscute in grupul
respectiv, acesta este un semn ca una dintre cele mai importante aptitudini ale dvs.
este cea Relalionala - dorinla de a aprofunda relaliile existente.
Amintili-va cum ali reaclionat ultima data cand unul din angajalii dumneavoastra
v-a anunlat ca nu poate veni la serviciu pentru ca i s-a imbolnavit copilu!. Care a fost
primul gand care v-a venit in minte? Daca v-ali indreptat numaidecat atenlia asupra
copilului bolnav iali intrebat ce s-a intamplat icine 0 sa aiba grija de el, aceasta ar
putea insemna ca Empatia reprezinta una din calitalile voastre de baza. Daca insa
ali cautat imediat un raspuns la intrebarea cine 11va inlocui pe angajatul absent in
acea zi, atunci aptitudinea de Organizator - abilitatea de a "jongla" cu mai multe
variabile in acelai timp - constituie probabil talentul dominant.
Sau cum a fost ultima oara cand a trebuit sa luali 0 hotarare fara sa aveli la
dispozilie toate informaliile necesare? Daca stare a de incertitudine nu v-a deranjat
deloc, ba dimpotriva, i ali fost sigur ca orice actiune, chiar una indreptata intr-o
direclie greita, va Iimpezi apele, sunteli probabilinzestrat cu abilitatea de Activator,
definita ca inclinalia de a acliona in situalii ambigue. Daca v-ali oprit numaidecat i
nu ali vrut sa actionali pana cand nu veli avea mai multe informalii, este foarte
59
60
61
lui, care tot diutase de mai mult timp un obiect - oricare - ce I-ar fi linitit putin, i-a
pus In brate 0 cutie cu nite tuburi de vopsea. Aproape instantaneu, acest moment
I-a transfigurat complet, schimbandu-i atat cariera, cat i destinul. A simtit cum II
cuprinde un val uria de energie, ca icand tocmai ar fi fost eliberat dintr-o Inchisoare
Intunecata iar fi vazut pentru prima data lumina soarelui. AInceput sa studieze cu
febrilitate un abecedar al picturii, dupa primul manual pe care I-a putut gasi la
Indemana i,din acel moment, nu a Incetat vreodata sa picteze, dand sens ivaloare
vietHsale. Autodidact, fara nici 0 alta pregatire decat propriul studiu, a fost acceptat,
patru ani mai tarziu, de catre cea mai prestigioasa academie de arte plastice din
Paris, In clasa maestrului Gustave Moreau.
Frederick Law Olmsted a fost iel nevoit sa treaca printr-o situatie asemanatoare
pentru a-i descoperi talentul dar, la fel ca In cazullui Matisse, 0 data descoperit,
talentul sau i-a permis sa atinga un nivel absolut excePtional In profesia sa Intr-un
ritm uluitor. Olmsted, 0 persoana extrem de activa, care nu se prea putea lauda cu
vreo realizare deosebita pana la varsta de 30 de ani, i-a descoperit vocatia (ceea ce
astazi este cunoscut sub numele de arhitectura peisagistica) cand a vizitat Anglia In
anu11850. Acolo a fost puternic impresionat, dupa spusele lui, de "garduri, gardurile
englezeti, gardurile de gherghina fnflorita, i de soarele care trimitea raze blande
prin aerul umed". Cativa ani mai tarziu, dupa ce s-a Intors la New York, unde s-a
perfectionat i i-a transpus pe planeta imaginile care II impresionasera atat de
mult, a catigat premiullntai In cadrul celui mai mare concurs de design peisagistic
organizat vreodata In lume, In parcul central din New York.Aceasta a fost prima sa
lucrare plMita.
Poate ati trecut i voi prin astfel de momente. Ati Inceput sa va initiati Intr-o
activitate noua - un nou loc de munca, 0 ambitie abia descoperita sau un me diu
nou - iimediat mintea parca vi s-a luminat, ca icand ar fi fost activata de comanda
a zeci i zeci de comutatoare. Etapele deprinderii "tainelor" acestei activitati sunt
depaite prin intermediul noilor conexiuni deschise cu 0 viteza atat de mare, Incat
foarte curand aceste etape dispar. Micarile pierd stangacia caracteristica pentru
un novice icapata, In schimb, gratia unui virtuoz. Va fntreceti colegii de clasa. Cititi
mai mult decat altii, fnaintea altora ivreti sa aflati lucruri noi, Inaintea termenelor
prevazute de programa. S-ar putea chiar sa pierdeti simpatia profesorului sau
instructorului vostru, datorita insistentei cu care Ii puneti Intrebari dificile, Insa acest
lucru nu va deranjeaza pre a mult, deoarece ati capatat aceasta aptitudine Intr-un
mod atat de firesc, Incat abia ateptati sa 0 puteti transpune In practica.
Evident, nu toata lumea a trecut prin astfel de momente, cand simte nevoia de
a exclama "evrica" Intr-o clipa In care tie ca is-au schimbat Intreaga viata i cariera
dar, indiferent de domeniulln care se manifesta un astfel de talent, In domeniul
vanzarilor, al redactarii de reportaje pentru un ziar, al arhitecturii peisagistice, al
instructajului pentru perfectionare a resurselor umane, al elaborarii planurilor de
afaceri, al curatarii camerelor de hotel sau al invitarii oaspetilor pentru emisiunile
62
televizate matinale, daca ati reuit sa invatati rapid, nu trebuie sa treceti cu vederea
acest lucru. Yeti putea afla motivul - talentul sau talentele - care sta in spatele
acestei reuite.
Satisfactiile pe care Ie simtim atunci cand desfauram 0 activitate reprezinta
ultimul indiciu al talentului. Aa cum am descris in capitolul precedent, cele mai
puternice conexiuni neuronale sunt configurate in aa felincat dau 0 stare de bine
atunci cand sunt folosite. Aadar, bineinteles ca daca desfaurarea unei activit<':iti
va
da 0 senzatie de bine, este foarte probabil sa fiti inzestrat cu talent in domeniul
respectiv.
Pare putin prea simplu pentru a fi adevarat, ca i sfatul "Daca-ti place, fa-o!". In
mod cert, lucrurile nu sunt chiar ata.t de simple. Din mai multe motive - cele mai
multe de ordin psihologic - natura a complotat sa incurajeze idezvoltarea unor
impulsuri antisociale in firea umana. De exemplu, nu vi s-a intamplat niciodata sa va
simtiti bine cand cineva da gre? Nu ati simtit niciodata pomirea de a vorbi pe cineva
de rau in public, sau chiar de a "pasa" responsabilitatea altuia i de a da vina pe
altcineva pentru greelile voastre? Pentru cei mai multi dintre noi, raspunsulla aceste
intrebari este afirmativ, chiar daca ni se pare jenant sa recunoatem acest lucru.
Fiecare dintre aceste "momente" ale comportamentului nostru ne da sa intelegem
ca uneori ne simtim bine cand semenii notri se simt rau. Acest tipuri de
comportament nu sunt productive i trebuie evitate. Aa cum am afirmat mai
devreme, persoanele care sunt tentate sa-i foloseasca talentele bucurandu-se de
eecurile celorlalti ar trebui poate sa-i reexamineze scara de valori.
Yeti avea mult mai mult de catigat daca mobilul cautarilor dumneavoastra va
fi identificarea activitatilor pozitive care par sa va dea satisfactie i forta psihica.
Lucrul cel mai uimitor pe care I-am intalnit in cursul studiului nostru atunci cand am
intervievat persoanele cu a cariera exceptionala a fost numarul enorm de activitati
sau rezultate in care aamenii gasesc 0 sursa de satisfactie. La inceput, cand Ie-am
pus intrebarea ce Ie place cel mai mult in munca pe care 0 fac, raspunsul a fast
mereu acelai: rezolvarea unei probleme, depairea unei dificultati reprezentau cea
mai mare sursa de satisfactie. ~i totui, atunci cand intrebarile noastre au mers mai
departe i am vrut sa aflam ce anume intelegeau ei prin termenii "problema",
"dificultate", raspunsurile primite au relevat aceasta varietate extraordinara pomenita
mai devreme.
Dintre cei intervievati, unii au afirmat ca simt ca sunt multumiti atunci cand
constata macar 0 minima imbunatatire a activitatii celui de langa el, imbunfltatire pe
care probabil cei mai multi dintre noi nici nu am putea sa 0 sesizam. Unii au explicat
ca Ie place enorm sa organizeze i sa aduca or dine in haosul de la locul de munca.
Pentru altii, cea mai mare placere era sa poata juca rolul de gazda la un eveniment
important. Pe altii ii incanta ideea de ordine i curatenie, i dispareau cu un zambet
larg dintr-o incapere imediat ce aceasta incepea sa se aglomereze. Unii adorau
ideile, pe cand altii nu aveau nici cea mai mica incredere in idei i,in schimb, vibrau
63
TESTUL CLIFTON
(STRENGTHSFINDER) AL
IDENTIFICARII PUNCTELOR FORTE
"'"
if
completez?"
65
De pilda, Ie-am pus managerilor urmatoarea Intrebare: "Care este cel mai bun
mod de a motiva oamenii?" Nu eram prea siguri la ce ne puteam atepta dar, spre
surprinderea noastra, nu peste muIt timp a Inceput sa se contureze un model de
raspuns. Managerii Inzestrati cu talentul de a sesiza diferentele dintre oameni au
raspuns In acelai fel. "Depinde de am." Apoi Ie-am pus a alta Intrebare:"Cat de
strict trebuie supravegheati oamenii?" Aceti manageri au dat acelai raspuns:
"Depinde de am." Acesta nu este raspunsul "corect", dar el pare sa ilustreze existenta
unui model tipic de gfmdire.
Folosind astfel de descoperiri, am conceput afirmatii pentru care "Depinde de
am." era una dintre optiuni. Acele persoane care au ales In mod consecvent aceasta
optiune erau probabillnzestrate cu talentul Individualizarii.
Cea de-a doua dificuItate a fast faptul ca nu am putut sa facem In aa fel Incat
raspunsurile sa fie prea evidente. Daca am fi alcatuit perechi de afirmatii Intre care
una ar fi fast evident corecta i cealalta greita, raspunsurile primite nu ar fi fast
relevante i nu ar mai fi constituit un indiciu precis al prezentei sau absentei unui
anumit talent. Pentru a solutiona aceasta problema, am hotarat ca majoritatea
afirmatiiIor-perechi sa nu contina opozitii. De exemplu, atunci cand am Intrebat
miJioane de oameni "Cum iti dai seama daca tiisa asculti cand vorbeti cu cineva?",
am identificat doua tipuri distincte de raspuns. Persoanele dotate cu talent analitic
au raspuns:"Imi dau seama ca tiu sa ascult cand vorbesc cu cineva daca reuesc
sa Inteleg i sa repet eeea ce mi se spune." Spre deosebire de acetia, cei Inzestrati
eu talentul empatiei au raspuns eu totul diferit: "Imi dau seama ca tiu sa aseult
eand vorbesc cu cineva daca persoana eu care discut continua sa vorbeasca."
Si aici, nici unul dintre aceste raspunsuri nu este "corect" - dei, la prima vedere,
ambele par a fi chiar foarte potrivite - i nici nu se opune flagrant celuilalt. Si totui,
ca urmare a cereetfuilor pe care Ie-am efectuat, In prezent tim ca daca includem In
ehestionarul nostru aceste doua afirmatii, alegerea pe care 0 face respondentul ne
indica existenta unui talent predominant empatic sau analitic. Desigur, este posibil
ca una i aeeeai persoana sa aiba amandoua aceste talente i, ca atare, cand
trebuie sa aleaga Intre aceste doua afirmatii, persoana respectiva sa fie tentata de
ambele raspunsuri. Cunoscand acest lucru, am tinut neaparat sa includem In
chestionar numeroase alte ocazii de a demonstra prezenta fie a empatiei, fie a
spiritului analitic.
Ultima dintre dificultatile eu care ne-am eonfruntat a fost eea a spontaneitatii.
In viata de zi eu zi, deciziile pe care Ie luam se succed atat de rapid, Ineat nu avem
timp sa facem a pauza, sa can tarim toate optiunile iIn final sa 0 alegem pe cea mai
buna. Dimpotriva, chiar i atunci cand nu facem aIteeva decat sa conversam cu
cineva, ereierul ia decizii instantanee In legatura cu tonul folosit, inflexiunea vocii,
privirea, limbajul corpului, cuvintele pe care Ie alegem ifluenta logica a conversatiei.
Pentru a oglindi viteza extraordinara a Iuarii deciziilor In viata de zi cu zi, am luat
hotararea sa impunem 0 limita de timp. Dupa ce fiecare pereche de afirmatii este
66
67
CAPITOLUL
4
Cele 34 de teme ale
Testului Clifton,
al identificarii
Punctelor Forte
ACTIVATOR
"Cand putem sa incepem?" - aceasta este 0 intrebare pe care li-o pui frecvent. Eti
nerabdator sa actionezi. Poti fi de acord dl analiza are utilitatea ei sau di dezbaterile i
disculiile pot ocazional sa scoata la iveala cateva aspecte valoroase; dar in adancul tau,
tu tiica numai acliunea este reala, numai acliunea poate face ca lucrurile sa se intample,
numai acliunea conduce la performanta. 0 data ce 0 decizie este luata, nu poli sa nu
aclionezi. Alte persoane pot fi ingrijorate - "Mai sunt cateva aspecte pe care nu Ie
cunoatem!"- dar nimic nu ili poate incetini ritmul de actiune. Oaca ai luat decizia de a
merge in capatul celaIalt al oraului, tu tiica cea mai rapida cale de a ajunge la destinatie
este de a merge pas cu pas, de a atepta ca fiecare semafor sa iti arate culoarea verde.
Nu vei atepta sa ai toata calea Iibera odata. In plus, in viziunea ta, actiunea i gandirea
nu sunt opuse. In realitate, bazandu-te pe talentul tau de Activator, crezi ca acliunea
este cea mai buna cale de a invata. lei decizia, actionezi, studiezi rezultatul i poli invata.
Procesul de invalare i!i furnizeaza informaliile pentru urmatorii pai. Cum poli sa te
dezvolti daca nu ai la ce reactiona? In viziunea ta, nu pOli! Trebuie sa te plasezi in
mijlocul aCliunii, sa faci urmatorul pas. Cum altfel crezi ca i!ivei putea menline gandirea
clara iin forma? Ca 0 sinteza a randurilor anterioare, tu tii ca eti evaluat ijudecat nu
dupa ce spui, nici dupa ce gandeti, ci dupa ceea ce realizezi. Acest aspect nu te sperie,
ci din contra, te incanta.
Aetivatorul ar fi earn alja:
Jane C., eiilugilrita benedictina: "Cand eram Maica Superioara in anii '70 am fost
afectati de criza de energie, iar preturile au explodat. Aveam 140 de acri, iar eu ma
plimbam pe camp in fiecare zi cugetand la ceea ce ar fi trebuit sa facem in legatura cu
aceasta criza de energie. Ointr-o data m-am gandit ca daca aveam tot pamantul acela ar
trebui sa ne foram propriul nostru put de gaze i aa am i facut. Am cheltuit 100.000de
dolari pe pulul de gaze. Oaca n-ai mai forat niciodata un pul de gaze probabil ca n-ai sa
tii ceea ce n-am tiut nici eu, i anume ca trebuie sa cheltuieti 70.000 de dolari doar
pentru a vedea daca ai gaz pe pamantul tau sau nu. Aa ca au sapat, cu un fel de utilaj pe
baza de vibratii i mi-au spus ca aveam 0 punga de gaze. Oar nu tiau cat era de mare i
nu tiau daca era de-ajuns de multa presiune pentru a aduce gazulla suprafala. "Oaca
mai platili inca 30.000 de dolari noi foram sa eliberam putul", mi-au spus. "Oaca nu dorili,
putem sa astupam pulul, luam cei 70.000 de dolari i plecam acasa." Aa ca Ie-am dat i
ultimii 30.000 de dolari i, din fericire, a izvorat. Asta se intampla acum douazeci de ani
i pompa inca merge. "
Jim L., antreprenor: "Unii oameni vad nerabdarea mea ca pe 0 ignoranla fala de
capcane, blocaje. Ceea ce tot repet este: vreau sa tiu cand ma voi lovi de zid i am
nevoie sa-mi spuneli cat ma va durea. Oar daca aleg oricum sa ma izbesc de zid, atunci,
nu va faceti griji,v-ati facut datoria. Trebuia sa trillesc eu experienta asta pe cont propriu."
71
ADAPTABILITATE
Traieti momentul, prezentul. Nu vezi viitorul ca fiind 0 destinatie fIxa. In schimb,
vezi aceasta destinatie ca 0 situatie creata pe baza optiunilor luate In prezent. ~i In acest
mod Iti des coperi viitorul pas cu pas. Nu Inseamna ca nu ai planuri. Probabil di Ie ai. Dar
capacitatea ta de adaptabilitate Iti permite sa raspunzi cu bunavointa cererii de moment, chiar daca te Indeparteaza de planurile tale. In ciuda unara, tu nu ai resentimente
fata de cererile spontane sau de deturnarile neprevcizute, ci Ie atepti. Acestea sunt
inevitabile. Intr-o anumita masura chiar Ie atepti cu nerabdare. Tu eti de fapt, 0
persoana foarte flexibila care poate fI productiva atunci cand este solicitata In mai
multe directii In acelai timp.
Adaptabilitatea ar fi cam aa:
Marie T., produditor de televiziune: "Imi place televiziunea In direct pentru ca nu
ti niciodata ce se va Intampla. In minutul acesta pot realiza un fragment des pre cele
mai bune daruri pentru ziua adolescentilor, iar In minutul urmator pot face pre-interviul
cu un candidat la preedintie. Cred ca am fost mereu aa. Traiesc In momentul prezent.
Daca ma Intreaba cineva: "Ce faci maine?" raspunsul meu este Intotdeauna "La naiba,
nu tiu. Depinde ce chef am maine." Illnnebunesc pe prietenul meu pentru ca el
planifica sa mergem sambata dupa-amiaza la targul de antichitati, iar apoi, chiar In
ultimul moment ma razgandesc i spun: "Neh, hai acasa sa citim ziarele de duminica."
Enervant, nu? Da, dar partea buna este ca sunt gata pentru arice."
Unda G., manager de proiect: "La mine la serviciu sunt cea mai calma persoana.
Atunci cand intra cineva i spune: "N-am planifIcat bine. Trebuie sa schimbam chestia
asta pana maine.", colegii mei parca se crispeaza i Ingheata. Cumva, asta nu mi se
Intampla mie. Imi place presiunea asta, necesitatea unui raspuns imediat. Ma face sa
ma simt vie."
Peter F., instructor in corporatie: "Cred ca ma descurc In viata mai bine decat
majoritatea oamenilor. Saptamana trecuta am gasit geamul de la maina spart i
casetofonul furat. Am fost iritat, desigur, dar nu mi-a stricat deloc ziua. Am trecut peste
incident, am mers In mintea mea mai departe, Intorcandu-ma la lucrurile pe care Ie
aveam de facut."
72
ANALITIC
"Dovedete-mi! Arata-mi ca ceea ce suslii este adevarat!" In fala unor astfel de
provocari, teoriile unor persoane pur i simplu se vor spulbera. Pentru tine ins a exact
acesta este scopul. Nu vrei in mod neaparat sa desfiinlezi ideile altor persoane, dar
insiti ca teoriile lor sa fie stabile i solide. Te consideri ca fiind 0 persoana obiectiva i
imparliala. Preferi date Ie pentru ca acestea nu au sisteme de valori, nu au obiective
personale.lnarmat cu aceste informalii tu incepi sa cauti abloane i conexiuni. Vrei sa
intelegi cum anumiy factori se influenteaza reciproc, cum se combina, care este rezultatul,
daca rezultatul obtinut este in conformitate cu teoria luata in calcul sau este opus
acesteia. Acestea sunt intrebarile tale. Sapi in adfmcime, indepartezi toate straturile
pana cand descoperi cauzele determinante. Ceilalli te vad ca 0 persoana logic a i
riguroasa. In timp, vor veni la tine pentru a expune mintii tale rafinate gandirea mai
pulin pragmatic a sau neindemanatica a altcuiva. Se presupune ca analiza ta nu va fi
niciodata prea aspra. Altfel ei s-ar putea sa te ocoleasca in mod deliberat atunci cand va
fi yorba de "judecata lor de valoare".
Analiticul ar fi carn Wja:
Jose G., administrator de coalii: "Detin 0 capacitate innascuta de a vedea structuri,
forme i pattern-uri inainte ca ele sa existe. De exemplu, atund cand oamenii discuta
formularea unei cereri de finanlare, in timp ce ii as cult, mintea mea proceseaza instinctiv
tipurile de fonduri care sunt'disponibile i cum pot intra acestea in discutie, pana la
formatulin care informalia poate fi redactata in formularul de cerere, intr-o maniera
clara i convingatoare."
Jack T., director resurse urnane: "Cand mi se adreseaza 0 cerere, vreau sa tiu daca
o pot acoperi cu fapte i gandire logica. De exemplu, daca cineva imi spune ca firma
noastra nu platete la fel de bine ca alte firme, intotdeauna intreb "De ce spui asta?".
Daca spune "Ei bine, am vazut 0 hartie ataata care ofera absolventilor de inginerie
mecanica cu dnd mii mai mult decat noi." ii raspund prin a-lintreba: "Dar unde vor lucra
aceti absolventi? Se bazeaza salariullor pe repartiya geografica? La ce tipuri de companii
vor aplica? Companii manufacturiere ca a noastra? ~i cati oameni sunt de toti? Sunt vreo
trei, din care unul a dat lovitura i astfel a ridicat media tuturor?" Sunt multe intrebari pe
care am nevoie sa Ie pun pentru a ma asigura ca cererea este fundamentata i nu se
bazeaza pe informalii greite."
Leslie J., directoare de coalii: "De foarte multe ori se remarca inconsistente in
performantele aceluiai grup de elevi, de la un an la altu!. Este acelai grup de copii, dar
notele lor difera de la an la an. Cum se poate una ca asta? In ce cladire invala copiii? Cati
copii au fost inscrii pentru un an academic intreg? Caror profesori au fost incredinlati,
i ce stiluri de pre dare au folosit acei profesori? Imi place sa pun astfel de intrebari
pentru a intelege ceea ce se petrece cu adevarat."
73
ARMONIE
Cauli sa ajungi la un consens. In opinia ta se poate catiga foarte putin de pe urma
conflictelor i contradictiilor, i de aceea cauti ca aces tea sa fie minime. Cand persoanele
din jurul tau au diferite viziuni 'incerci sa gaseti punctele lor comune. incerci sa-i conduci
catre 0 cale armonioasa, fara conflicte. De fapt, armonia este una din valorile tale
calauzitoare. Nu poli 'inlelege de ce oamenii ii irosesc atat de mult timp 'in 'incercarea
de a impune punctullor de vedere i altora. Oare nu am fi toli 'in avantaj daca nu ne-am
mai prezenta opiniile cu atilt patos i am cauta un cons ens general? Tu aa crezi ca ar
trebui sa facem i traieti cu aceasta convingere. Cand altii vin i se lauda cu realizarile
lor, cu pretentiile lor i cu opiniile lor staruitoare, tu te abtii. Cand ceilalli se zbat sa
mearga 'intr-o direqie, tu'in spiritul armoniei, 'itivei ajusta de buna voie propriile obiective
pentru a te alatura lor (atilt timp cat valorile lor de baza nu se contrazic cu ale tale). Cand
ceilalli 'incep sa se certe privind teoria lor preferata, vei evita cearta, preferand sa vorbeti
despre probleme practice, asupra carora toti pot fi de acord. in opinia ta suntem toti 'in
aceeai barca i avem nevoie ca aceasta barca sa ajunga la tarm. Este 0 barca buna. Nu
este necesar sa 0 balansezi numai ca sa arati ca poti face acest lucru.
Armonia ar fi carn aa:
Jane c., dilugarita benedictina: ,Jmi plac oamenii. Relationez uor cu ei doarece
ma ajustez foarte bine.lau forma vasului in care sunt tumata aa ca nu ma enervez uor."
Chuck M., profesor:"Nu-mi plac conflictele in clasa, dar am invatat sa las lucrurile
sa-i urmeze cursul 'in loc sa incerc sa Ie opresc imediat. Cand am inceput sa predau,
daca cineva spunea ceva negativ, ma intrebam: "De ce a trebuit sa spui asta?" i'incercam
sa ma derobez imediat. Dar acum incerc sa obtin i parerea altcuiva din clasa astfel ca
probabil putem avea puncte de vedere diferite asupra aceleiai probleme."
Tom P.,tehnician: ,Jmi aduc bine aminte 0 data cand aveam vreo zecesau unsprezece
ani i nite baieli de la mine de la coala au inceput sa se certe. Din nu tiu ce motiv
m-am simlit obligat sa ma bag in mijlocul discutiei i sa gasesc un teren comun. Eu eram
pacificatorul. "
I
74
COLECTIONAR
Eticurios. Coleqianezi lucruri. Pati colectiona informatii - cuvinte, fapte, carti, citate
- sau abiecte tangibile - fIuturi, bilete la meciurile de baseball, papui de portelan sau
fatagrafii sepia. Orice ai colectiona, 0 faci pentru ca te intereseaza acellucru. Etigenul
de persaana pe care 0 intereseaza extrem de mult lucrurile, lumea inconjuratoare te
incita tocmai pentru varietatea i complexitatea ei infinita. Oaca citeti mult nu inseamna
neaparat ca iti imbunatateti teariile, mai degraba adaugi informatii in arhivele tale.
Oaca iti place sa caJiitoreti, este din cauza ca fiecare naua lacatie iti afera atat lucruri cat
i intamplari noi. Aceste informatii pot fi achizitianate i stocate. De ce merita sa Ie
stochezi? In momentul stacarii este greu de precizat cand i de ce s-ar putea sa ai nevoie
de ele. Oar in viitor? Cine tie cand iti var fi de folas? Avand in minte taate aceste
intrebari, riu te-ai simti deloc confortabil daca ai arunca aceste informatii. Aadar
achizitionezi i compilezi cantinuu. Este interesant. Mintea ta este in alerta continua.
Prababil ca intr-o zi, destul de apropiata, unele informatii stocate iti var fi de folos.
Caleeponarul ar fi earn aa:
Ellen K., scriitoare: "Chiar de copil am descoperit ca vroiam sa tiu totui. Imi faceam
un joc din intrebari. "Care este intrebarea de azi?" Imi puneam intrebari camplexe i
apoi ma duceam sa caut carti care mi-ar fi putut raspunde. Uneari ma bagam pana peste
cap in carti despre care nu aveam nici 0 idee, insa Ie citeam pentru ca tiam ca au i
raspunsul meu pe undeva. Intrebarile mi-au devenit instrument pentru a ma conduce
de la 0 informatie la alta."
John E, director de resurse umane: "Eu sunt unul din aceia care cred ca Internetul
este cel mai important lucru aparut de la painea feliata, incaace. Alta data ma simleam
atat de frustrat, dar acum, daca vreau sa tiu cum e piata de actiuni intr-o anumita zona
sau regulile unui jac anume sau care este PIB-ul Spaniei sau orice aItceva, ma duc la
calculator, incep sa caut iin cele din urma gasesc."
Kevin F.,vanzator: "Sunt uimit cat de mult balast se acumuleaza in mintea mea iimi
place sa ma joc de-a ~ansele, Urmiirirea Prosteasdi sau chestii din astea. Nu ma deranjeaza
sa arunc lucruri atat timp cat sunt doar lucruri materiale dar urasc sa irosesc cunotinte
sau cunaatere asimilata sau sa nu pot sa citesc ceva pe de-a-ntregul daca-mi place."
75
COMPETITIE
Competitia ii are radacina in comparatie. Cand priveti in jurul tau eti in mod
instinctiv contient de performantele altor persoane. Performantalor este unitatea de
masura, etalonul de baza. Indiferent cat de muIt incerci, cat de demne sunt intentiiIe
tale, daca ti-ai atins telul i nu ai obtinut performante mai bune decat persoanele din
pozitii similare, realizarea nu are valoare, este goala. Ca toti competitorii, ai nevoie de
persoane in jurul tau pentru a putea face 0 comparatie intre ele i tine. Oaca te poti
campara, te poti intrece, deci poti catiga. -Sidaca catigi ..... nu exista sentiment mai
placut decat acesta! hi plac masuratorile pentru ca ele faciliteaza comparatiile. Iti place
concurenta pentru ca te energizeaza. Iti plac intrecerile pentru ca trebuie sa existe un
invingator. In mod deosebit iti plac intrecerile in care tii ca poti fi invingator. Oei
concurentii tai te pot considera placut i chiar indiferent daca catigi sau nu, tu nu
concurezi doar de placerea competitiei. Te intreci ca sa catigi i in timp vei evita sa
participi la intrecerile la care nu intrevezi vreo ansa de catig.
Cornpetitia ar fi carn alja:
Mark L., director de vanzari: "Am jucat diferite sporturi toata viata, i, ca sa zic aa,
nu joc pentru distractie. Imi place sa ma implic in sporturi in care voi catiga i nu in cele
in care voi pierde, pentru ca daca pierd sunt zambitor in afara, dar furios inauntru."
Harry D., director general: "Nu sunt un mare navigator insa ador Cupa Americii.
Ambele barci trebuie sa fie exact la fel, iar amandoua echipajele au atleti de varf. Oar
intotdeauna iese un singur catigator. Unul din echipaje delinea un fel de secret care
inclina balanta iii ajuta sa catige de mai muIte ori decat sa piarda. -Siasta caut i euacel secret, acea muchie ingusta."
Summer Redstone, preljedinte a1Viacorn Corporation, la rnornentul achizitionaru
retelei de televiziune CBS: "Pentru mine, a fi numarul unu, a fast intotdeauna foarte
important. Ceea ce am prevazut eu a fast ca noi yom avea cea mai buna relea de cablu!
Cea mai buna retea de emisie! Cea mai buna companie de publicitate)! Cel mai bun
program TV! Per total- sa fim numarul unul"
76
COMUNICARE
hi place sa explid, sa descrii, sa gazduieti, sa vorbeti In public i sa scrii. In acest mod
functioneaza tema Comunicarii. Ideile sunt afabile. Evenimentele Ie consideri statice i
de aceea simti nevoia sa Ie aduci la viata, sa Ie dai energia necesara, sa Ie fad interesante
istraJudtoare. Din acest motiv transformi evenimentele In poveti iexersezi povestindu-Ie.
Porneti de la a idee insipida i a Insufleteti cu imagini, exemple i metafore. Crezi ca
cei mai multi oameni au a perioada foarte scurta de timp In care poate fi atenti. Ei sunt
bombardati cu informatii, dar foarte putine sunt retinute. Vrei ca informatiile tale indiferent daca sunt a idee, a Intamplare, calitatile unui produs sau beneficiile aduse de
acesta, a descoperire, sau a lectie - sa fie retinute. Vrei sa orientezi atentia oamenilor
catre tine, sa a captezi i apoi sa a pastrezi. Aceasta este expresia perfecta care definete
cautarea ta. Tuturor Ie place sa te asculte pentru ca foloseti combinatii de cuvinte
teatrale i puternice. Cuvintele tale Ie trezesc interesul, Ie contureaza orizonturi i Ii
inspira sa aqioneze.
Comuniearea ar fi earn a~a:
Sheila K., director general al unui pare tematie: "Povetile sunt cel mai bun mijloc
de a ma exprima. leri am vrut sa arat comitetului executiv impactul pe care II putem
avea asupra oaspetilor notri aa ca Ie-am spus urmatoarea paves tire: Una din angajatele
noastre i-a adus tatalla ceremonia de ridicare a steagului pe care a tinem de Ziua
Veteranilor, aid in parc. A fast eliberat in timpul celui de-al Doilea Razboi Mondial, iar
acum are a forma rara de cancer i i-a facut multe operatii. E pe moarte. La inceputul
micii ceremonii, unul din angajatii notri a spus catre grup: "Acest am este veteran din
cel de-al Doilea Razboi Mondial. II putem ajuta?" Toata lumea a aprobat, iar fata lui a
inceput sa planga. Tatal ei i-a scos palaria. EInu-i scoate niciodata palaria din cauza
dcatricelor de pe cap din razboi i a operatiilor pentru cancer, dar cand a inceput imnul
national i-a scos palaria i a inclinat capul. Fiica lui mi-a spus mai tarziu ca a fast ziua lui
cea mai buna din ultimii ani."
Tom P., director de banca: "Ultimul meu client credea di fluxul de capital catre
actiunile de Internet este doar un moment trecator. Am incercat sa-i schimb pare rea cu
argumente rationale, insa n-a putut fi convins. La urma, aa cum fac deseori cu un client
care neaga, am recurs la imagistica.l-am spus ca este ca a persoana care sta pe a plaja
cu spate Ie la mare. Internetul este ca un flux rapid crescator. Indiferent cat de confortabil
se simtea acum, fluxul cretea cu fiecare val i, foarte curand, unul din aceste valuri va
veni i i se va sparge In cap i-Iva inghiti. Atund a prins ideea."
Margret D., director de marketing: "Am citit a data a carte despre tehnica retoridi
in care se dadeau doua sugestii: sa vorbeti numai despre lucruri care te pasioneaza i
intotdeauna folosete exemple personale. Am inceput imediat sa fac asta i am gasit a
multime de poveti deoarece am copii i nepoti i un sot. Imi construiesc povetile in
jurul experientei personale deoarece oridne se poate raporta la ele."
77
CONDUCERE
Aceasta tema te face sa preiei controlul. Spre deosebire de aIte persoane, nu sim~i
nid un disconfort in a-~iimpune punctele de vedere in fa~a celorlal~i. Din contra, 0 data
ce ~i-aiformat 0 opinie, sim~i nevoia sa 0 impartaeti i celorlal~i. 0 data ce ~i-aistabilit
un ~el, nu vei avea odihna pana cand nu-i vei mobiliza pe to~iin jurullui. Nu i~i este
teama de confruntari, mai degraba consideri ca 0 confruntare este primul pas spre
rezolvare. In timp ce al~iipoate evita sa se confrunte cu problemele vie~ii, tu te sim~i
obligat sa prezin~i faptele i adevarul, indiferent cat de neplacute ar fi acestea. Sim~i
nevoia sa spui lucrurilor pe nume. In acest felli provod pe ceilal~isa fie dnsti~i i realiti.
Ii indemni sa-i asume riscuri. Ii po~i chiar intimida. In timp ce unora poate nu Ie place
acest lucru, etichetandu-te drept incapa~anat, increzut, deseori ei vor fi bucuroi sa i~i
inmaneze fraiele. Oamenii sunt atrai de persoanele care iau atitudine, care i-au trasat
o direc~ie i care cer celorlal~i sa-i urmeze. In acest mod oamenii vor fi atrai inspre tine.
Tu ai prezen~a de spirit. Ai Conducere.
Conducerea ar fi carn aa:
Malcom M., manager de protocol: "Un motiv pentru care influen~ez oamenii este
acela ca sunt am de candid. De fapt oamenii spun ca ii intimidez la inceput. Dupa ce
lucrez cu ei un an, vorbim i despre asta uneori. ~i spun ei: "Fra~ioare Malcom, cand am
inceput sa lucrez aid eram speriat de moarte." Cand Iiintreb de ce, imi raspund: "N-am
mai lucrat cu cineva care sa spuna lucrurile in fa~a.Orice era, orice trebuia sa fie spus, 0
spuneai pur i simplu."
Rick P., director vanziiri en-detail: "Am un program de sanatate conform caruia
daca consumi mai pu~in de patru bauturi alcoolice pe saptamana catigi 25 de dolari;
daca nu fumezi, 25 de dolari pe luna. Intr-o zi am auzit ca unul din efii mei de magazin
se apucase din nou de fumat. Asta nu era bine. Fuma in magazin, oferind un exemplu
rau angaja~ilor iii cerea cei 25 de dolari. Nu pot sa ~inasemenea lucruri inauntrul meu.
Nu ma sim~eam confortabil, i I-am confruntat cu asta imediat i deschis: Jnceteaza sau
eti concediat." La baza e un baiat bun, dar nu po~i lasa lucruri de genul asta sa se
strecoare.
Diane N., infirmiera: "Nu ma cred asertiva, dar imi asum raspunderea. Atund cand
intri in camera cu 0 persoana pe moarte i cu familia, trebuie sa-ti asumi raspunderea.
Ei vor ca tu sa ~i-oasumi. Sunt un pic ocati, infricoa~i, i neincrezatori. Sunt, de fapt
dezorienta~i. Au nevoie de cineva care sa Ie spuna ce se va intampla in continuare, la ce
se pot atepta; ca nu va fi distractiv, dar ca din unele puncte importante de vedere va fi
bine. Einu vor sa Ii se spuna lucruri frumoase. Vorclaritate i onestitate. Jar eu le-o ofer."
78
CONECTARE
Eticonvins di lucrurile se intampla dirt anumite motive, pentru ca in adancul suftetului
tau tii ca noi toti sun tern in stransa legatura. Toti suntem indivizi responsabili pentru
faptele i viata noastra, dar cu to ate acestea suntem parte a unui intreg, care poate fi
numit subcontientul colectiv, spiritul sau forta vietii. in orice fel s-ar numi, tu catigi
incredere de sine din faptul ca tii, ca nu suntem izolati nici unul de altul, nici de
pamant, nici de viata. Acest sentiment de comuniune implicii anumite responsabilitati.
Daca sun tern parte a unui tablou mai larg, atunci nu trebuie sa facem rau pentru ca in
final ne yom face noua inine rau. Nu trebuie sa abuzam pentru ca ne yom exploata pe
noi inine. Nu trebuie sa provocam suferinta pentru ca yom suferi i noi. Sistemul tau de
valori este construit pe astfel de responsabilitati. Eti 0 persoana intelegiitoare, grijulie
i toleranta. Convins de armonia i unitatea omenirii, tu reprezinti 0 punte construita
pentru a face legatura intre persoane apartinand diferitelor culturi. Sensibilia mana
invizibila, poti oferi altora 0 senzatie de uurare -faptul ca exista un scop mai pres us de
vietile noastre monotone. Elementele particulare ale credintei tale vor depinde de
modul in care ai fost crescut i de cultura ta, dar credinta ta este puternica. Ea te sustine
pe tine i pe prietenii tai sa faceti fata misterelor vietii.
Conectarea ar fi carn aa:
Mandy M., constructor de case: "Umilinta este esenta Conectarii. Trebuie sa tii
cine eti i cine nu eti. Am 0 bucatica de intelepciune. N-am mult, insa ceea ce am este
real. Jar asta nu este grandomanie. Este umilinta adevarata. Aiincredere in darurile tale,
incredere solida, dar tii ca nu detii toate raspunsurile. Incepi sa te simti conectat la altii
deoarece tii ca ei au intelepciune pe care tu nu 0 ai. Nu te poti simti conectat daca ai
impresia ca ai totul."
Rose T., psiholog: "Uneori ma uit la bolul cu cereaJe dimineata i ma gandesc la
sutele de oameni care au contribuit sa-mi aduca bolul cu cereale: fermierul din camp;
biochimistul care a facut pesticidele; muncitorii din depozitul de la fabrica de alimente;
chiar ivanzatorii care cumva m-au convins sa cumpar aceasta cutie cu cereale i nu pe
cea de langa ea, pe acelai raft. ~tiu ca suna ciudat, dar eu Ie multumesc aces tor oameni
i acest fapt ma face sa ma simt mai implicata in viata, mai legata de Jucruri, mai putin
singura."
Chuck M., profesor: .In viata tind sa fiu foarte alb-negru in lucruri, dar atunci cand
ajung la intelegerea misterelor vietii, din nu tiu ce cauza, sunt mult mai deschis. Ma
intereseaza foarte mult sa aftu despre diverse religii. Chiar acum citesc 0 carte in care se
vorbete despre iudaism icretinism ireligiile Canaan-ului. Budismul, mitologia greaca,
este foarte interesant cum se leaga toate astea intr-un fel."
79
CONSISTENT A
Echilibrul e important pentru tine. Eti perfect contient de necesitatea de a trata
oamenii la fel, indiferent de situatia pe care 0 au in viata aa ca nu vrei sa vezi balanta
inclinata prea mult in favoarea cuiva anume. In viziunea ta, aceasta conduce la egoism
i individualism. Duce catre 0 lume in care unii oameni obtin un avantaj nedrept datorita
relatiilor sau blazonului, sau faptului ca au tiut sa unga parghiile sociale. Acest fapt este
o adevarata ofens a pentru tine. Te vezi ca un pazitor impotriva lui. in contrast puternic
cu aceasta lume a favorurilor speciale, tu crezi ca oamenii functioneaza optim intr-un
mediu consistent in care regulile sunt clare i se aplica in mod egal fiecaruia. Acesta
este un mediu in care oamenii tiu ce se ateapta de la ei. Este previzibil i impartial.
Este corect. Aid fiecare persoana detine 0 ansa egala cu altele pentru a-i arata propria
valoare.
Consistenta ar Ii earn ~a:
Simon H., director general al unui hotel: "Le rearnintesc mereu managerilor seniori
ca n-ar trebui sa abuzeze de drepturile de parcare sau sa-i fo]oseasca pozitia pentru a-i
lua pauze de golf cand oaspetii ateapta. Ma urasc sa Ie atrag atentia asupra lucrurilor
astora, dar eu sunt tipul de om caruia Ii displac cei care profita prea mult de avantaje. De
asemenea petrec mult timp cu angajatii notri part-time. Am respect deosebit pentru
ei. De fapt, dupa cum am spus i managerilor mei, cu cat oamenii sunt mai jos in
ierarhie, cu atat ii tratez mai bine."
Jamie K., redactor de revistii: "Eu sunt persoana care sprijina pe cel in dezavantaj.
Urasc situatia cand oamenii nu au 0 ansa dreapta din cauza unor drcumstante din viata
lor pe care nu Ie pot controla. Pentru a face ceva in legatura cu asta, voi pune bazele
unei burse la coala la care am terminat astfel ca studentii la jurnalism cu mijloace
limitate sa poata face practica in lumea reala fara sa mai trebuiasca sa pliiteasca pentru
colegiu. Eu am fost norocoasa. Cand am facut practica la NBC,in New York, familia mea
i-a putut permite. AIte familii nu-i pot permite, dar acei studenti ar trebui sa aiba 0
ansa dreapta."
Ben F.,manager de operatiuni: "Intotdeauna acorda incredere acolo unde trebuie,
acesta-i motto-ul meu. Daca sunt intr-o edinta i aduc in discutie 0 idee pe care a
formulat-o un membru al echipei, ma asigur ca atribui public idea acelei persoane. De
ce? Pentru ca efii mei au facut mereu asta cu mine, iar acum pare singurullucru cinstit
i legitim de facut."
80
CONTEXT
Te uiti in trecut pentru a intelege prezentul i a anticipa viitorul. Vrei sa tii cum a
inceput totul; in acest sens iti cumperi dirti de istorie i biografice i pui cunotiintelor
tale 0 serie de intrebari despre trecutul lor. Te uiti in trecut pentru ca acolo gaseti
raspunsurile. Din pozitia ta consideri di prezentul este instabil, un zgomot confuz de
voci aflate in competitie. Numai prin readucerea aminte a unor timpuri trecute - in care
planurile initiale au fost schitate - prezentul ii reca.tiga stabilitatea. Trecutul era mai
simplu, era un timp cand se schitau planuri .. Pe parcursul intoarcerii in timp, incepi sa
vezi ca aceste proiecte apar, i aa realizezi care au fost intentiile initiale. De atunci
aceste planuri au devenit ata! de poleite in cat cu greu mai pot fi recunoscute ~ dar
acum aceasta tema a Contextului ni Ie dezvaluie din nou. Aceasta intelegere te face
increzator. Nemaifiind dezorientat, poti lua decizii mai bune pentru ca ai inteles structura
de baza. Tu devii un partener mai bun pentru ca intelegi cum colegii tai au devenit ceea
ce sunt acum. ~i, opus modului intuitiv de gandire, devii mai intelept in ceea ce privete
viitorul, pentru ca vezi de unde s-a pornit. Confruntat cu persoane necunoscute i cu
situatii noi, iti va lua ceva timp sa te adaptezi. Oar trebuie sa-ti acorzi acest timp, trebuie
sa te disciplinezi sa-ti raspunzi la intrebari, trebuie sa permiti planurilor originale sa iasa
la suprafata. Pentru ca, indiferent de situatie, daca nu vezi planurile originale, nu vei
putea da niciodata ceea ce este mai bun din tine.
uuja de-ul",
iar ei spun: "Nu e greit spus? N-ar trebui sa fie deja uu?". Le zie: "Nu, uuja de inseamna
ca sun tern impini sa repetam greeliIe trecutului. Trebuie sa evitam asta. Trebuie sa
privim trecutul nostru isa vedem ce ne-a condus la greeli i apoi sa nu Ie mai repetam."
Pare evident, ins a majoritatea oamenilor nu se uita in trecutul lor sau n-au incredere dl
este real. ~i astfel, pentru ei se intampla mereu un uuja de."
Jesse K., analist de media: "Am 0 empatie foarte slaba. astfel ca nu relationez cu
oamenii prin starea lor emotionala prezenta.ln schimb, ma raportez la ei prin intermediul
trecutului lor. De fapt, nici macar nu pot sa inteleg oamenii pana cand nu aflu unde au
crescut, cine Ie sunt parintii, ce au studiat la colegiu."
Gregg, H., contabil ~ef: "Am trecut de curand, intregul birou pe un nou sistem de
contabilitate i singurul motiv pentru care a functionat a fost acela ca Ie-am respectat
trecutul. Atunci cand oamenii construiesc un sistem contabil, II investesc cu sange, cu
lacrimi i sudoare, cu ei inii. Se identifica personal cu el. Aa ca daca eu intru i Ie zie
linitit ca II voi schimba este ca i cum ti-a spune ca iti voi lua copilul. Cu acest nivel
emotional am avot de-a face. A trebuit sa respect aceasta legatura i istorieul ei, altfel
m-ar fi respins."
81
CREZ
Dadi tema Crezului este putemidi la tine, atunei posezi anumite valori centrale
durabile. Aceste valori variaza de la 0 persoana la alta, dar, in mod normal, convingerile
tale te fac sa fiicentrat pe familie, altruist, spiritual chiar, i sa valorizezi responsabilitatea
i etica inalta atat in tine insuti cat i in aJtii. Aceste valori centrale iti afecteaza
comportamentul in multe feluri. Gfera vietii tale sens isatisfactie; in viziunea ta, succesul
reprezinta mai muIt decat bani i prestigiu. Aceste valori iti ofera directie, te ghideaza
printre ispitele i distragerile vietii, catre un set consistent de prioritati. Aceasta
consistenta reprezinta fundamentul tuturor relatiilor tale. Prietenii tal spun ca eti demn
de incredere. "hi tiu pozitia", spun ei. Crezul tau te face sa fii convingator. De asemenea
iti cere sa gaseti 0 munca care se potrivete cu valorile tale. Munca ta trebuie sa fie
semnificativa, trebuie sa conteze pentru tine. ~i, ghidat de tema Crezului tau, va conta
doar daca 'itiva oferi 0 ansa de a-ti experimenta valorile.
Crezul ar fi earn aa:
Michael K., vanzator: "Marea majoritate a timpului meu liber se duce ditre familie
ilucrurile pe care Ie facem in comunitate. Am fost in consiliul de directori ai Cercetailor
districtului. ~i cand am fost Cerceta, am fost conducator de grup. Atunei cand am fost
Explorator, am fost asistentul efului Cercetai1or. Imi place sa fiu in preajma copiilor.
Cred di acolo se afla viitoruI. ~i cred ca poti face lucruri cu muIt mai rele cu timpul tau
daca nu-I investeti in viitor. "
Lara M., preedinte de eolegiu: "Valorile mele reprezinta motivul pentru care
muncesc atat de mult in fiecare zi. Investesc ore intregi in aceasta slujba i niei macar
nu-mi pasa cu cat sunt platita. Tocmai am aflat ca sunt cel mai prost platit preedinte de
colegiu din statuI meu i nu-mi pasa. Adica nu fac asta pentru bani."
Tracy D., director de eornpanie aeriana: "Daca nu faei ceva important, atunei la ce
bun deranjul? Sa ma trezesc in fiecare zi i sa cercetez moduri de a face zborul sa fie mai
sigur mi se pare important, un scop. Daca nu mi-a fi gasH acest scop in slujba mea, nu
cred ca a fi putut trece de toate provocarile i frustrarile care imi ies in cale. Cred ca
m-ar fi demoralizat."
82
CUCERITOR
inseamna "a catiga de partea ta" (Winning Over Others - WOO, in limba engleza).
Pur i simplu iti place provocarea de a cunoate persoane i de a Ie determina sa te
pia ca. Necunoscutii nu te intimideaza, din contra, acetia iti dau energie. Etiatras de ei
- vrei sa Ie retii numele, Ie pui intrebari i gaseti domenii de interes comun, in aa fel
incM sa poti incepe 0 conversatie i sa construieti 0 relatie. Unele persoane sunt
intimidate chiar din momentul Inceperii unei conversatii deoarece se tern ca vor ramane
In pana de cuvinte, idei. Tuinsa nu te temi. Nu numai ca ti se Intampla foarte rar sa ramai
in pana de cuvinte, dar chiar iti place riscul de a prelua initiativa cu necunoscutii pentru
ca gaseti atat de muIta satisfaqie in faptul ca reueti sa spargi gheata i sa stabileti 0
legatura. 0 data legiltura facuta, eti foarte fericH sa 0 "impachetezi" i sa treci mai
departe. Exista atatia oameni pe care trebuie sa-i cunoti, noi locuri de munca, noi
multimi cu care sa interactionezi. In concepti a ta nu exista straini, necunoscuti, ci doar
o multime de prieteni pe care nu i-ai Intalnit Inca.
Cuceritorul ar fi carn a~a:
Deborah C., director editorial: "Mi-am facut prieteni foarte buni din oameni pe
care i-am intalnit la ua. Adica e ingrozitor, dar calitatea asta este parte din mine. Toti
oferii mei de taxi ma cer de nevasta."
Marilyn K., pre~edinta de colegiu: "Nu cred ca sunt in cautare de prieteni, dar
oamenii ma numesc prietena. Ii strig pe oameni i Ie spun ,;re iubesc" i e adevarat
pentru ca iubesc uor oamenii. Dar prieteni? N-am multi prieteni. Nici nu cred ca imi
doresc. Imi doresc legaturi. rar la asta chiar ma pricep, pentru ca tiu cum sa gasesc
lucruri in comun cu oamenii."
Anna G., asistenta rnedicala: "Cred ca uneori sunt un pic timida. De obicei nu fac eu
primul pas. Dar tiu cum sa pun oamenii pe loc repaus. 0 mare parte din slujba mea
consta in umor. Daca pacientul nu e prea receptiv, rolul meu devine acela al unui
comediant spontan. Unui pacient de optzeci de ani ii voi spune "Buna, frumosule!
Aeaza-te. Lasa-ma sa-ti scot camaa. Aa e bine. Scoateti dimaa. Mama, ce piept la
barbatul asta!" Cu copiii trebuie sa incepi foarte incet i sa spui ceva de genul "Cati ani
ai?" Daca spune "Zece." eu spun "Chiar? La varsta ta eu aveam un'pe." - chestii din
astea nevinovate pentru a sparge gheata."
83
DElIBERATIV
Eti atent. Etivigilent. Eti 0 persoana privata. ~tii ca mediulln care traieti este plin
de nepreviizut. Totul poate parea In ordine, dar dincolo de suprafata tii ca exista multe
riscuri. DecM sa negi existenta aces tor riscuri, tu IIscoti la lumina pe fiecare. Fiecare risc
poate fi identificat, evaluat i In cele din urma redus. Totui eti 0 persoana destul de
serioasa, care abordeaza viata cu 0 oarecare rezerva. De exemplu, Jti place sa planifici
totul dinainte pentru a putea anticipa ceea ce ar putea sa nu se desfaoare conform
planului. Iti alegi in mod prudent prietenii, iti pastrezi propriile pareri, eti propriul tau
confident, devii foarte discret cand se trece la probleme personale. Eti atent sa nu
oferi prea multa recunoatere i laude, de teama sa nu se interpreteze greit. Nu este 0
problema pentru tine daca exista persoane care nu te plac pentru ca nu eti la fel de
exuberant ca ei, pentru tine viata nu este un concurs de popularitate. Viata seamana
mai mult cu un camp minat. Ceilalti pot alerga in mod nesabuit pe acest camp, daca
aceasta este alegerea lor. Tu, in schimb, ai 0 cu totul alta abordare: identifici pericolele,
evaluezi posibilul impact, i abia dupa aceea faci prima micare. Paeti infr-un mod
calculat.
Deliberativul ar fi cam aa:
Dick H., produciitor de film: "Scopul meu este sa reduc numarul de variabile. Cu
cat mai putine variabile, cu atM mai mic riscul. Atunci cand negociez cu regizori, mereu
incep prin a ceda imediat in unele puncte mai neimportante. lar 0 data ce am eliminat
aceste teme ma sim! mai bine. Ma pot concentra. Pot controla conversatia."
Debbie M., manager de proiect: "Eu sunt cea practica. Atunci cfmd colegii mei
elaboreaza to ate aceste idei minunate, eu pun intrebari de genul: ,,~i cum 0 sa
funqioneze asta?", "Cum va fi primita de grupul asta sau acela, de oameni?". N-a spune
ca fac pe avocatul diavolului pentru ca asta e ceva prea negativ, dar cantaresc implicatiile
i evaluez riscurile. ~i cred ca luam cu totii decizii mai bune datorita intrebarilor mele."
Jamie B., muncitoare de atelier: "Nu sunt 0 persoana foarte organizata, dar singurul
lucru pe care il fac fara gre este dubla verificare. N-o fac pentru ca sunt supra-responsabila
sau ceva de genul asta. fac pentru a ma simti in siguranta. In relatii, In lucru, in toate,
ma tin cu 0 mana i amnevoie sa tiu daca craca pe care stau este solida sau nu."
Brian B., administrator de coalii: "Organizez un plan sigur al colilor. Ma duc la
conferinte i avem opt comitete care lucreaza. Avem un consiliu de revizie pe district,
dar inca nu ma simt confortabil cu vechiul model. ~efa mea intreaba: "Cand pot vedea
planul?", iar eu raspund: "Nu Inca. Nu ma simt confortabil." Ea zambete larg i-mi
spune: "Doamne, Brian, nu-I vreau perfect, vreau doar un plan." Dar ma lasa, deoarece
tie ca grija pe care 0 acord acum va duce la mari economii. Datorita acestei munci
preliminare, 0 data ce decizia este luata, ramane luata. ~i nu se schimba."
84
DEZVOl
TA TOR
Vezi potenlialul in ceilalli. In realitate, foarte des, vezi doar potenlialul. In opinia ta
nici a persoana nu este pe deplin formata, completa, din contra, fiecare individ este ,,0
lucrare in devenire". Fiecare persoana "este plina de posibilitali". Acesta este motivul
pentru care te simli atras de ceilalli. Cand interaclionezi cu alte persoane, scopul tau
este sa Ie ajuli sa gaseasca calea spre succes. Cauli modalitali de a-i provoca sa realizeze
ceva. Creezi oportunitali interes ante pentru a-i duce ciitre propriile lor limite i a-i ajuta
sa se dez\rolte. ~i in tot acest timp, eti atent la semnele care ili pot indica dezvoItarea:
un nou comportament invalat sau modificat, 0 uoara imbunatalire a unei indemanari,
a sclipire de excelenla, un semn de progres acolo unde inainte erau numai pai ezitanli.
Pentru tine aceste mici indicii-invizibile unora-sunt semne clare ale dezvoltarii, ale
potenlialului pus in practica, realizat. Aceste semne ale dezvoItarii sunt combustibilul
tau, energia ta, ili aduc satisfaclie i.tarie. In timp, mulli ili vor cere ajutori incurajari,
pentru ca la un anumit nivel, vor contientiza ca ajutorul tau este sincer i ili da un
sentiment de implinire.
DezvoItatorul ar fi carn aa:
Marilyn K., preedinte de colegiu: "Atunci cand este momentul absolvirii i 0
studenta la asistenla medicala paete pe scena, este de obicei 0 femeie pe la treizeci
i cinci de ani. Iiobline diploma i cu vreo optsprezece randuri mai in spate un puti sta
pe scaun impreuna cu un grup i striga "Bravo, mama!" Ador chestia asta. Plang de
fiecare data."
John M., director de publicitate: " Eu nu sunt avocat, medic sau manufacturier de
lumanari. Abilitalile melesunt din aIta categorie. Ele au de-a face cu inlelegerea
oamenilor i a motivelor, iar placerea mea este aceea de a privi oamenii cum se
descopera pe ei inii in moduri pe care nu Ie credeau posibile i de a gasi oameni care
pun pe tapet talente pe care eu nu Ie am."
Anna G., asistenta rnedicala: "Am avut a pacienta, a femeie tanara, cu a problema
atat de grava la plamani incat va trebui sa traiasca cu oxigen adilional pentru totdeauna.
Nu va avea niciodata energia sau taria de a trai 0 viala normala, eu intru la ea, iar ea e
disperata. Nu tie daca nu po ate respira din cauza anxietalii sau dadi este anxioasa din
cauza ca nu poate respira. ~i vorbete despre sinucidere pentru ca nu poate munci, nu-I
poate susline pe solul ei. Aa ca am facut-o sa vorbeasca mai degraba despre ceea ce
po ate sa faca decat despre ceea ce nu poate. ~i iese la iveala ca este foarte creativa in
arte imeteuguri, aa ca i-am zis: "Uite, exista lucruri pe care Ie poli face, iar daca acele
lucruri ili fac placere, fa-Ie. E unpunct de pomire." Eaaplans i aspus "Am energie doar
pentru a spala un bol.", iar eu: "Asta-i astazi. Maine poli spala doua." ~i pana la Craciun
facea tot felul de lucruri i Ie i vindea."
..
85
DISClPLINA
86
EMPATIE
Poti simti emotiile persoanelor din jurul tau. Poti simti ceea ce simt ele ca i cum ar
fi sentimentele tale. Intuitiv, eti capabil sa vezi lumea prin ochii lor i sa Ie impartaeti
perspectivele. Nu eti neaparat de acord cu perspectiva fiecaruia. Nu simti neaparat
mila fata de problemele fiecarei persoane - acesta ar insemna simpatie i nu empatie.
Nu eti de acord neaparat cu alegerile facute de fiecare persoana. Dar Ie intelegi. lar
aceasta abilitate instinctiva de a-i intelege pe ceilalti este foarte putemica. Auzi intrebarile
nerostite. Anticipezi nevoile celorlalti. Cand ceilalti ii cauta cuvintele, tu gaseti vorbele
potrivite i tonul potrivit. Ajuti oamenii sa-i gaseasca cuvintele potrivite pentru a-i
putea exprima sentimentele - atat fata de ei cat i fata de ceilalti. Ii ajuti sa dea voce
sentimentelor. Din aceste motive celelalle persoane sunt atrase de tine.
Empatia ar fi carn aa:
Alyce J., administratoare: "Am fost de curand la 0 intalnire intre administratori,
unde 0 participanta prezenta 0 idee noua care era foarte importanta pentru ea i pentru
viata grupului. Cand a terminat, nimeni nu i-a auzit parerea, nimeni cu adevarat. A fost
un moment putemic demoralizator pentru ea. ii puteam citi pe chip i n-a fost ea insai,
o zi sau doua dupa aceea. In cele din urma am pus problema in discutie i am folosit
cuvinte care 0 ajutau sa descrie ce simtea. Am spus:"Ceva nu e in regula." i ea a inceput
sa vorbeasca. "fnteleg cu adevarat, am continuat eu. ~tiu cat de important era lucrul asta
pentru tine i nu pari In apele tale ..." i aa mai departe. ~i in cele din urma a pus in
cuvinte ceea ce avea pe suflet. Mi-aspus: "Tueti singura care m-a auzit i care mi-a spus
un cuvant despre asta."
Brian H., administrator: "Alunci cand echipa mea ia decizii, ceea ce-mi place mie
sa fac este sa spun "Ei bine, ce are de spus cutare persoana despre asta?", "Ce are de
spus aWi persoana despre asta?". Cu aile cuvinte, pune-te in pozipa lor. Sa ne gandim la
argumentele din perspectiva lor, in aa fel incat sa fim cu totii maiconvingatorl."
Janet P., profesoara: "N-am jucat niciodata baschet pentru ca nu exista echipa
feminina cand eram copila, dar cred ca pot spune, la un meci de baschet, cand e
momentul de schimbare i vreau sa ma duc la antrenor i sa-i spun: "fnvigoreaza-i. ii
pierzi." Empatia functioneaza iin grupuri marl; poti simti multimea."
87
FOCALIZARE
"Incotro ma indrept?" Aceasta intrebare ti-o pui in fiecare zi. Ghidat de tema focalizarii,
ai nevoie de 0 destinatie clara; in !ipsa uneia, viata imunca ta pot deveni rapid frustrante.
~i astfel in fiecare an, fiecare luna, chiar fiecare saptamana, faci ceea ce-ti place sa faci
- iti stabileti obiective. Obiectivele tale, fie ca sunt pe termen lung sau scurt, toate au
aceleai caracteristici. Ele sunt clar specificate: sunt masurabile i au un termen limita.
Aceste obiective iti servesc precum 0 busola, ajutandu-te sa-ti hotarati prioritatile i sa
faci rectificarile necesare pentru a reveni pe drumul ales initial. Focalizarea ta este
putemica pentru ca te forteaza sa filtrezi -instinctiv vei evalua in ce masura 0 actiune
te va ajuta sa te indrepti catre atingerea obiectivului tau. Cele care nu te ajuta Ie vei
ignora. In final, focalizarea te forteaza sa fiieficient. In mod natural, reversul este ca devii
foarte nerabdator in cazul eventualelor intarzieri, obstacole i chiar lucrurilor tangentiale,
indiferent cat de fascinante pot parea a fi. Aceasta te fac sa fii un membru extrem de
valoros al unei echipe. Cand ceilalti ratacesc pe dli laturalnice, tu ii readuci pe drumul
principal. Concentrarea ta reamintete fiecaruia ca daca ceva nu te ajuta sa te indrepti
catre destinatia propusa, atunci acel ceva este !ipsit de orice importanta. ~i daca nu este
important, atunci nu merita sa pierzi timpul cu el. Tu iimentii pe toti pe drumul cel bun.
Focalizarea ar fi carn 3a:
Nick H., programator: "Este foarte important pentru mine sa fiu eficient. Eu sunt
tipul de om care joaca 0 repriza de golf in doua ore i jumatate. Atunci cand eram la
Electronic Data Systems am pus la punct 0 lista de intrebari in aa fel incat sa derulez
inspectia fiecarui departament in cincisprezece minute. Fondatorul, Ross Perot, ma
numea "Dentistul" pentru ca programam 0 zi intreaga de astfel de intalniri scurte de
cincisprezece minute."
Brand F., director de vanzari: "Eu mereu sortez prioritatile, incercand sa determin
cea mai eficienta cale catre scop in aa fel incat sa fie cat mai putin timp mort, cat mai
putina micare irosita. De exemplu, am numeroase telefoane de la clienti care au
nevoie ca eu sa sun la departamentul de service pentru ei i decat sa 11iau pe fiecare
atunci cand suna i sa intrerup prioritatile zilei, mai bine ii grupez intr-un singur apella
sfaritul zilei i ii rezolv pe toti."
Mike L., administrator: "Oamenii se mira cum analizez lucrurile in perspectiva i
raman conectat. Atunci cand oameni din teritoriu sunt blocati in probleme i prini in
bariere fictive sunt capabil sa sar peste ele, sa restabilesc focalizarea isa men tin lucrurile
in micare."
Doriane L., constructor de case: "Eu sunt genul de om caruia ii place sa fie la obiect
- in conversatie, la munca i chiar i atunci cand merg la cumparaturi cu sotul meu. Lui
ii place sa incerce multe lucruri i chiar se distreaza facand asta, in timp ce eu incerc
unul i daca imi i place i nu este ingrozitor de scump, 11cumpar. Sunt 0 cumparatoare
chirurgicala. "
88
FUTURIST
"Nu ar figrozav daca .... " Etigenul de persoana cfueia ii place sa priveasca dincolo de
orizont. Viitorul te fascineaza. Ca 0 proieqie pe un perete, tu ai abilitatea de a vedea
pfma la cel mai mic detaliu, ce iti poate aduce viitorul. Aceasta imagine detaliata te
directioneaza catre ziua de maine. In timp ce continutul acestui tablou vadepinde de
celelalte interese i punctele tale forte - un produs mai bun, 0 echipa mai buna, 0 viata
mai buna, 0 lume mai buna - acesta va fi mereu 0 sursa de inspiratie pentru tine. Tu
eti un visator care vede lucrurile aa cum ar putea fi i care ii cultiva cu grija aceste
viziuni. Cand realitatea se dovedete a fi pre a frustranta i persoanele din jurul tau prea
pragmatice, l!i evoci viziunile despre viitor i acestea l!i dau energia necesara atat tie cat
i, uneori, altor persoane. In reaIitate, foarte des, celelalte persoane se bizuie pe tine sa
Ie descrii viziunile despre viitor. Ceilalti doresc 0 imagine care sa Ie largeasca atat
orizonturile cat i spiritul. Tu poti realiza aceasta imagine pentru ei. Exerseaza! Alege-ti
cu grija cuvintele! Reda totul cat mai viu posibil. Oamenii se vor agata de sperantele pe
care Ie dai.
FuturistuI ar fi earn a~a:
Dan F., administrator de ~eoala: .In orice situatie eu sunt cel care spune: "Te-ai
gandit vreodata la ...? Ma intreb daca am putea sa ... Nu cred ca nu se poate. Doar ca
nimeni n-a mai facut-o niciodata ... Hai sa vedem cum putem." Mereu caut alternative,
modalitati care sa nu fie ingradite de starea de fapt. De fapt, nu exista aa ceva - starea
defapt. Fie mergi inainte, fie regresezi. Aceasta este realitatea vietii, cel putin din
perspectiva mea. Iar in acest moment cred ca profesia mea regreseaza. ~coliIe de stat
sunt concurate de coliIe private, coliIe la distanta, coliIe de acasa, de pe Internet.
Avem nevoie sa ne eliberam de traditii i sa cream un nou viitor."
Dr.Jan K.,internist: "Aici, la Clinica Mayo lansam un grup numit Clinicienii. Decat sa
pasam pacientii de la un medic la altulin timpul ederii in spitalimi imaginez 0 familie
de furnizori. Imi imaginez cincisprezece-douazeci de medici, de diferite genuri i rase,
cu douazeci - douazeci i cinci de asistenti. Vor fi patru sau cinci servicii spitaliceti noi,
majoritatea carora vor lucra cu chirurgi ivor furniza ingrijire para-operativa ca iingrijire
pentru cei spitalizati de ceva timp. Aici redefinim modelul de ingrijire. Nu avem grija de
pacienti doar atunci cand se afla in spital. Daca vine un pacient pentru un transplant la
genunchi, un membru al echipei de Clinicieni II va vedea inainte de operatie, II va
urman din ziua operatiei pe parcursul spitalizani iapoi IIva vedea cand se intoarce dupa
ase saptamani pentru verificarea postoperatorie. Vom oferi pacientului un pachet
complet de ingrijire ca sa nu se piarda in transferuri. Iar pentru a obtine fondurile am
vazut imaginea in detaliu, in minte i am descris-o efiei departamentului. Cred ca am
facut-o sa para atat de reala, incat n-au mai avut de ales i mi-au dat fondurile."
89
IDEATIE
Etifascinat de idei. Ce este 0 idee? 0 idee este un concept, cea mai buna explicatie
a majoritatii evenimentelor. Te incanta ideea de a descoperi ca dincolo de 0 suprafata
complexa se afla un concept simplu care explica de ce lucrurile sunt aa cum sunt. 0
idee este 0 conexiune. Mintea ta este in cautare continua de conexiuni; i astfel, eti
fascinat atunci cand fenomene aparent disparate pot fi unite printr-o legatura ascunsa.
o idee este 0 noua perspectiva asupra provocarilor obinuite. Iti place sa iei lumea pe
care toti 0 cunoatem i s-o aduci in fata noastra in aa fel incat s-o privim dintr-un unghi
ciudat, ca pe 0 revelatie ciudata. Tu iubeti toate aceste idei pentru ca pot fi profunde,
inedite, explicative, contrare, bizare. Din toate aceste motive, tu primeti un impuls de
energie ori de cate ori iti trece prin minte 0 noua idee. Ceilalti te pot cataloga drept 0
persoana originala, creativa, abstracta sau chiar inteligenta. Probabil ca aa i eti, cine
poate spune cu siguranta? De ceea ce eti sigur este faptul ca ideile te emotioneaza, te
fac sa tresari. ~i, in cele mai multe zile, acest lucru iti este de ajuns.
Ideatia ar fi earn ~a:
Mark B., seriitor: "Mintea mea funqioneaza pentru a gasi conexiuni intre lucruri.
Zilele trecute cautam Mona Lisa in muzeul Luvru. Am trecut de un colt i am fost orbit
de blitz-urile a 0 mie de aparate foto care fotograftau mica imagine. Din nu tiu ce motiv,
am pus imaginea aceea deoparte. Apoi am remarcat un semn: "Interzisa fotografierea
cu blitz" i I-am inregistrat i pe el. M-am gandit ca era ciudat, pentru ca citisem ca
fotografiile cu blitz pot distruge picturile. Apoi, dupa vreo ase luni, am citit ca Mona Lisa
a fost furata de cel putin doua ori in acest secol. ~i apoi, dintr-o data, totul s-a legat.
Singura explicatie pentru toate acestea este aceea ca Mona Lisa cea reala nu se afla
astazi la Luvru. Adevarata Mona Lisa a fost furata, iar cei de la muzeu, de teama ca vor
trebui sa-i recunoasca neglijenta, au pus in schimb un fals. Desigur, nu tiu daca este
adevarat, dar ce poveste grozava."
Andrea H., designer de interior: "Eu am acel tip de minte in care totul trebuie sa se
lege, altfel incep sa ma simt foarte ciudat. Pentru mine, fiecare piesa de mobila reprezinta
o idee. Deservete 0 functie specifica atat prin ea insai cat i impreuna cu oricare alta.
"Ideea" fiecarei piese este atat de putemica in minte, incal trebuie urmata. Daca stau
intr-o camera in care scaunele nu-i indeplinesc oarecum functia lor specifica - sunt de
alt tip, nu sunt intoarse cum trebuie sau stau prea aproape de masuta de cafea - ma simt
inconfortabil fizic i distras mental. Dupa aceea nu-mi pot scoate imaginea din minte.
Ma trezesc la 3:00 dimineata i intru in casa respectiva, in mintea mea, pentru a rearanja
mobila i picta peretii. Asta mi se intampla de cand eram mic, de pe la vreo apte ani."
90
IMPORTANTA
Doreti sa apari ca 0 persoana foarte importanta in ochii celorlalti. In sensul eel mai
c1ar al cuvantului, vrei sa fii "recunoscut." Vrei sa fiiauzit. Vrei sa iei in evidenta. Vrei sa
fii cunoscut. In special, vrei sa fii cunoscut i apreciat pentru punctele forte unice care
te caracterizeaza. Simti nevoia sa fii considerat credibil, bun profesionist i un om de
succes. De asemenea, doreti sa te asociezi cu persoane care sunt credibiIe, profesioniste,
de succes; sau daca ele nu sunt aa cum ai vrea tu, Ie vei impinge sa devina aa sau vei
merge mai departe fara ele. Un spirit independent, vrei mai degraba ca munca ta sa
constituie un mod de viata i nu doar un job; iin aceasUi munca, vrei sa ti se dea mana
libera - posibilitatea de a face lucrurile in stilul tau. Dorintele tale sunt extrem de
intense i tu Ie vei onora. In acest fel viata ta este plina de lucruri pe care Ie vrei, Ie
ravoeti sau Ie doreti cu ardoare. lndiferent care este domeniul tau de interes - i
fiecare persoana este distincta - tema lmportantei te va ajuta sa te ridici deasupra
mediei, mediocrului, catre varf, catre exceptional. Aceasta este tema care te face sa te
te striiduieti sa realizezi.
Importanta
91
INCLUDERE
"Large~te cercul!" Aceasta este filozofia vietii tale. Vrei sa-i faci pe oameni sa simta
ca fac parte dintr-un grup. In mod opus celor care sunt atrai doar de grupuri exclusiviste,
tu eviti aceste grupuri care pot exclude anumite persoane. Vrei sa largeti grupul astfel
incat cat mai multi oameni sa poata beneficia de pe urma acestui lucru. hi displace total
sa vezi a persoana care este afara i privete in interior. cat de rece poate fi aceasta
izolare! Spui: "Large~te cercu!! Atrage-i in aa fel incM sa simta caldura!" Din instinct eti
a persoana toleranta. Impartaeti judecati cu parcimonie, fara a tine seama de
nationalitate, sex, personalitate sau credinta. Astfel de judecati pot rani sentimentele
unei persoane. De ce sa faci asta daca nu trebuie? Natura ta toleranta nu se bazeaza
neaparat pe convingerea ca fiecare dintre noi este diferit i ca trebuie sa respectam
aceste diferente. Mai degraba inclini sa crezi ca toti suntem la fel. Suntem toti egali, la
fel de importanti. In concluzie, nimeni nu ar trebui ignorat. Fiecare din noi ar trebui
inclus. Cel putin asta meritam toti!
Includerea ar fi carn aa:
Harry B., consultant pe probleme de angajare: "De copil, dei eram foarte timid,
intotdeauna aveam grija sa fiu eu cel care Ii chema pe ceilalti la joaca. Atunci cand
faceam echipe sau trupe la coala niciodata nu aveam preferinte de genul: cutare sa nu
joace. Chiar imi aduc aminte ca eram de vreo zece sau unsprezece ani i aveam un
prieten care nu era membru in biserica noastra - era catolic. Eram a data la un banchet
al bisericii, iar el a aparut la ua deoarece, de obicei aveam activitati de tineret in seara
aceea. M-am ridicat imediat, I-am adus la familia noastra i I-am aezat la masa."
Jeremy B., avocat al apariirii: "Cand am inceput aceasta slujba intalneam oameni
cu care deveneam prieten aproape din prima zi doar pentru a afla mai tarziu ca, ~tii,
persoana asta are a multime de probleme, iar eu tocmai am inclus-o in petrecerile
noastre i cercul nostru social. Partenerul meu, Mark, este genul care intreaba: "Ce
anume te-a facut sa incluzi aceasta persoana?" Eu incerc sa-mi dau seama ce anume
m-a atras atunci eand am intaInit-o. ~i apoi, tii,sa ma asigur ca acea anume particularitate
a lor este ealitatea pe care eu ~i Mark trebuie s-o avem in vedere ... pentru ea a data ee
includ pe cineva in cereul meu nu ma descotorosesc de el."
Giles D., trainer in corporatie: "fn clasa parca am capacitatea de a simti atunci eand
cineva se retrage din diseutia grupului iil aduc imediat inapoi, in conversatie. Saptamana
treeuta am intrat intr-o diseutie lunga despre evaluarea performantei, iar a femeie nu
vorbea de lac. Aa ea am spus: "Monica, tu ai avut evaluari ale performantei. Ai vreun
gand despre subieetul asta?" Cred ca asta m-a ajutat ea profesor pentru ea atunci cand
nu cunose raspunsulla eeva, eel mai adesea persoana pe care a atrag in discutie mi-I
ofera. "
92
INDIVIDUALIZARE
Tema Individualizarii te determina sa fii fascinat de unicitatea calitatilor fiecarei
persoane. Nu intelegi generalizarile, gruparile, tipurile. ~tii ca aceste generalizari fac sa
se piarda ce este special i distinct in fiecare persoana i de aceea acorzi atentie
diferentelor dintre indivizi. Instinctiv observi stiIul, motivatia, gandirea, modul de
construire a relatiilor fiecarei persoane. Asculti povestea unica a vietii fiecarei persoane.
Acest talent explica foarte bine ceea ce faci, cu i pentru persoanele din jurul tau: cum
alegi cele mai potrivite cadouri, cum intuieti cine prefera sa fie laudat in public i cine
nu, cum reueti sa te acomodezi cu stilul fiecaruia. Deoarece eti un fin observator al
punctelor forte ale celorlalti, poti extrage ce este mai bun din fiecare. Spunandu-i
fiecaruia ce calitati are, tii ca acesta ii va explora interiorul cat mai mult. Aceasta
gandire individualizata te ajuta sa construieti a echipa eficienta, productiva.1n timp ce
altii cauta organizarea perfecta i procesul tehnologic perfect ale unei echipe, tu tii
instinctiv ca secretul unei echipe extraordinare este pozitionarea fiecarui membru al
echipei in functie de punctele sale forte, astfelincat fiecare sa se poata dedica lucrurilor
pe care Ie face eel mai bine.
Individualizarea ar fi cam aa:
Les T., manager de protocol: "Carl este unul din cei mai buni angajati ai notri, dar
tot trebuie sa ma vada in fiecare saptamana. Vrea doar acea mica incurajare iverificare,
iar dupa fiecare intalnire semaiincalzete.
Inschimb,lui Greg nu-i pre a place sa ne
vedem aa ca nu-i nevoie sa-I deranjez. lar atunci cand ne intalnim, e mai mult pentru
mine decat pentru el."
Marsha D., director de publicitate: "Uneori ies din biroul meu i - titi cum au
personajele din desene animate baloanele acelea deasupra capului? - vad aceste mici
baloane deasupra capului fiecaruia, care-mi spun ce-i in mintea lor. Suna ciudat, nu-i
aa, dar mi se intampla mereu."
Giles G., director de vanziiri: "Sunt destul de nou in pozitia asta, dar imi aduc
aminte de a intalnire de la inceput in care ne impotmolisem lntr-un subiect i ne tot
invarteam in loc. M-am simtit frustrat i dintr-o data m-am gandit: "Oamenii atia nu
m-au vazut niciodata manias. la sa ma exprim i sa viid cum reactioneaza fiecare." Aa
ca m-am infuriat i a fast interesant sa viid cum unii au acceptat-o, altii au luat-o ca pe a
provocare, iar altii s-au ascuns intr-o mare carapace. Reactia fiecaruia mi-a spus cate
ceva folositor despre ei, ceva ce puteam valorifica pentru a merge mai departe."
Andrea H., designer de interior: " Atunci cand Ii intrebi pe oameni care este stilul
lor, Ie vine greu sa descrie aa ca ii intreb "Care este locul dumneavoastra preferat in
casa?", iar cand Ii intreb asta Ii se lumineaza fata i tiu unde sa ma duca. De la acelloc
pot sa-mi dau seama ce fel de oameni sunt i care Ie este stilul."
93
INTElECT
Jtiplace sa gandeti.lti place sa ai 0 continua activitate a mintii, sa exersezi "muchii"
creierului tau, sa largeti limite Ie gandirii. Aceasta activitate mentala poate fi focalizata,
de exemplu, spre rezolvarea unei probleme, dezvoltarea unei idei sau 'intelegerea
sentimentelor altei persoane. Directionarea exacta va depinde de celelaIte puncte
forte ale tale. Pe de aW:iparte, aceasta activitate mentala poate sa nu fie focalizata spre
ceva anume. Tema Intelectului nu iti impune asupra caror lucruri sa meditezi, ci pur i
simplu iti releva faptul ca iti place sa gandeti. Etigenul de persoana care se bucura de
timpul petre cut in singuratate, pentru ca acesta este timpul pe care II acorzi meditatiei,
inspiratiei i gandirii. Eti introspectiv. Jntr-un anumit fel, tu eti cel mai bun prieten al
tau, tu'iti formulezi 'intrebarile i tot tu raspunzi. Aceasta introspectie te poate conduce
spre 0 uoara stare de nemultumire atunci cand compari ceea ce faci 'in realitate cu
ceea ce mintea ta concepe. Sau aceasta introspectie te poate ghida spre probleme mai
pragmatice precum evenimenfele unei zile sau 0 conversatie pe care intentionezi sa 0
ai rnai tarziu. Oriunde te-ar duce, acest "zumzet mental" constituie una dintre constantele
vietii tale.
Intelectul ar fi earn Wja:
Lauren H., manager de proiect: "Presupun ca majoritatea celor care m-au intaInit 'in
trecere cred ca sunt un extrovertit impatimit. Nu neg faptul ca iubesc oamenii dar ar fi
uimiti sa afle cata nevoie am de timp cu mine 'insami, de solitudine pentru a functiona
'inpublic. Chiar imi place sa fiu 'inprezenta mea. Jmi place singuratatea pentru ca imi da
ocazia sa permit atentiei mele dispersate, sa sustina altceva. De aici imi vin cele mai
bune idei. Ele au nevoie sa fermenteze i sa se "decanteze". Foloseam afirmatia asta
chiar i atunci cand atunci cand eram mai tanara : "Mi-am formulat ideile, iar acum
trebuie sa atept sa se decanteze."
Michael P., director de marketing: "E ciudat, dar gasesc ca am nevoie de zgomot in
jurul meu ori, aItfel, nu ma pot con centra. Am nevoie sa am pfuti ale mintii mele,
ocupate; aItfel fuge atat de repede, 'in atat de muIte directii incat nu rezolv nimic. Daca
'imi pot o.cupa mintea cu televizorul sau cu copiii mei care zburda, atunci descopar ca
ma concentrez chiar mai bine."
Jorge H., director de fabrica ,i fost prizonier politic: "Eram adesea 'inchii in
singuratate ca pedeapsa, dar eU nam urat niciodata chestia asta, ca altii. Te poti gandi ca
te vei simti singur, 'insa eu nu m-am simtit niciodata aa. Foloseam timpul pentru a
medita asupra vietHmele i sa-mi dau seama ce fel de om sunt i ceea ce era important
pentru mine, familia mea, valorile mele. Jntr-un mod straniu, solitudinea m-a calmat i
m-a intarit."
94
ORGANIZARE
Tu eti un scamator. Cand te confrunti cu 0 situatie complexa care implica multi
factori, iti place sa-i tiiin aer, aliniindu-i i realiniindu-i pana cand eti sigur ca i-ai aranjat
in modul eel mai productiv. Pentru tine acest lucru este ceva obinuit: pur i simplu
incerci sa iti imaginezi care este cea mai buna cale de a face lucrurile. Oar cei carora Ie
Iipsete aceasta tema vor resimti un sentiment de respect i uimire fata de puterea
scamatoriei tale. "Cum poti jongla cu atatea obiecte in acelai timp?" te vor intreba.
"Cum poti fi atM de flexibil i poti schimba planurile dinainte stabilite, in favo.area unora
noi care tocmai au aparut?" Oar tu nu te poti imagina comportandu-te altfel. Eti un
exemplu straJucit de adaptabilitate practica, indiferent daca iVschimbi traseul de caJatorie
in ullimul moment pentru ca ai descoperit 0 legatura mai buna sau un pret mai bun, sau
alciituieti configuratia optima de oameni i resurse pentru a duce la bun sfarit un
proiect nou. Oe la lucrurile obinuite pana la cele mai complexe, totdeauna cauti
configuratia perfecta. In mod cert eel mai bine te simti in situatii dinamice. Confruntati
cu neprevazutul, unii se pot plange ca planurile concepute cu atata efort i grija nu pot
fi schimbate, in timp ce altii ii gasesc refugiul in reguli i proceduri existente. Tu nu
procedezi aa. In schimb, tu plonjezi in mijlocul confuziei, inventezi optiuni noi, cauti
noi cai de minima rezistenta, iti imaginezi noi parteneri i relatii - deoarece, la urma
urmelor, s-ar putea sa existe 0 cale mai buna.
Organizarea ar fi earn aa:
Sarah P., director de finante: "Ador situatiile foarte complicate in care trebuie sa
gandesc pe cont propriu i sa descopar cum se potrivesc toate piesele. Unii se uita la 0
situatie, vad treizeci de variabile i se gMuie incercand sa Ie echilibreze pe toate treizeci.
Atunci cand privesc eu 0 situatie asemanatoare vad cam trei optiuni. ~i pentru ca vad
doar trei, imi este mai uor sa iau 0 decizie i sa pun toate la locullor."
Grant D., manager de operatiuni: "Zilele trecute am prim it un mesaj de la fabrica
noastra care spunea ca cererea pentru unul din produsele noastre a depait cu mull
previziunile. M-am gandit un moment i apoi mi-a venit 0 idee: Iivreaza produsul
saptamanal i nu lunar. Aa ca am spus: "Sa contactam reprezentantele noastre din
Europa, Ii intrebam care Ie este cererea, Ie spunem in ce situatie ne aflam i apoi ii
intrebam care Ie este cererea saptamanala." In felul asta putem face fata cererilor fara
sa ne incarcam inventarul. Oesigur, asta va duce la creterea costurilor de transport, dar
este mai bine deeM sa avem un inventar prea incarcat intr-un loc i unul gol intr-allul."
Jane B., antreprenor: "Uneori, de exemplu, atunci cand mergem la film sau la un
meci de fotbal, tema Organizarii ma face sa ma sui pe pereti. Familia i prietenii vin
sa-mi ceara ajutorul- "Jane ia biletele, Jane organizeaza transportul." Oe ce trebuie sa
Ie fac eu de fiecare data? lar ei spun: "Pentru ca tu Ie faci bine. Noua ne-ar lua jumatate
de ora. Tie parca iti ia mull mai putin. Tu suni la oficiul de bilete, comanzi biletele
potrivite i se rezolva pe loc."
95
PERFECTIONIST
Excelenla i nu media este unitatea ta de masura. In opinia ta, incercarea de a
transforma un lucru mediocru intr-uTIlilsituat pulin deasupra nivelului me diu necesita
un efort mare i nu este foarte bine recompensat. La fel de mult efortnecesita
i
transformarea unui lucru bun intr-unul superb, ... dar acesta este un fapt mult mai
incantator. Punctele forte, atM ale tale cat iale altora, te fascineaza. Precum un cautator
de perle, tu Ie cauli, urrnarind semnele ascunse ale unui punct forte. 0 straIucire de
moment a unei perfeqiuni nelefuite, 0 invatare rapida, 0 abilitate deprinsa fara a
recurge la etape - toate aces tea sunt indicii care arata ca un punct forte poate fi in
funcliune. Odata ce ai gas it un punct forte, te simti obligat sa-I imbunatateti pana cand
va atinge excelenla. "Lustruieti perla pana cand aceasta straIucete", Aceasta orientare
naturala catre punctele forte insemna ca ceilalti te percep drept 0 persoana selectiva ..
Alegi sa iti petreci timpul cu persoane care iti apreciaza punctele forte. In acelai timp tu
eti atras de persoanele care ii cunosc propriile puncte forte i care i Ie cultiva. Tinzi sa
eviti persoanele care ar vrea sa iti repare punctele slabe i sa te faca "perfect rotund" poate ei vor gasi pe a1tcineva pe care sa-I "repare". Nu doreti sa-ti petreci viata plangandute de Iipsurile tale. Mai degraba, vrei sa te foloseti de calitatile Cllcare ai fost'inzestrat
de la natura. Aceasta atitudine este mult mai distractiva, mai productiva i, contrar
ateptarilor, mai dificila.
Perfectionistul
ar fi earn aa:
Gavin T., asistent de zbor: "Am predat cursuri de aerobic timp de zece ani, i mi-am
facut un scop din a Ie cere oamenilor sa se concentreze pe ceea ce Ie place la ei 'inii.
Avem cu totii parti ale corpului pe care am dori sa Ie modificam sau pe care am dori sa
Ie vedem altfel, dar sa ne focalizam pe asta ar fi foarte distructiv. Ajunge un cerc vicios.
Aa ca spuneam: "Nu e nevoie sa faceti asta. In schimb, haideti sa ne focalizam pe
insuirea care va place la voi iniva i atunci ne vom simti cu totii mai bine consumand
toata aceasta energie. ""
Amy T., editoare de revista: "Nu urasc nimic mai mult de cat sa trebuiasca sa repar
un text slab. Oaca i-am dat autoarei un subiect dar, iar ea imi vine cu un text care e
complet pe langa, nu pot sa-i scriu complimente, pe el. Indin mai mult sa i-Idau inapoi
isa-i spun: "Terog, incearca inca 0 data." Pe de a1taparte, ce-mi place sa fac cu adevarat
este sa iau un text care este foarte aproape de ceea ce doream i sa-I rafinez pana
ajunge perfect. ~tii, cuvantul potrivit aici, 0 eliminare mica dincolo i dintr-o data este 0
lucrare minunata."
Marshall G., director de marketing: "Sunt foarte bun la stabilirea scopului pentru
oameni i apoi la construirea un simt al spiritului de echipa pe parcurs. Oar nu sunt atM
de bun la gfmdire strategica. Din fericire, am un ef care 'intelege asta la mine. Lucram
impreuna de ceva ani. A gasit oameni care sa joace rolul strategic i'in acelai timp m-a
facut pe mine sa fiu i mai bun fa stabilirea scopurilor ~sllstinerea echipei. Sunt atat de
norocos sa am un ef care gandete aa. Faptul ell.am tiut ell.eful meu cunoate la ce
sunt bun i la ce nu, m-a facut mai sigur pe mine i sa percutez mai repede; i nu ma
implica in lucrurile la care nu sunt bun."
96
-1
POZITIVISM
Acorzi cu generozitate laude, zambeti cu uurinta i totdeauna cauti parte a comidi
a unei situatii. Ceilalti te considera 0 persoana vesela, plina de buna voie i de aceea ar
vrea sa fie la fel de optimiti cum pari tu. In orice caz, toti vor sa stea in preajma ta.
Lumea lor pare mai buna datorita entuziasmului pe care tu il radiezi. Lipsindu-le energia
i optimismul, unii considera lumea lor monotona, cenuie, plina de dificultati. Se pare
ca tu gaseti 0 cale de a Ie lumina spiritul. InsufIi 0 nota dramatica fiecarei actiuni.
Sarbatoreti fiecare realizare, implinire. Gaseti 0 suta de modalitati de a face ca fiecare
lucru sa para mai incitant i mai viu. Unele persoane, mai cinice se pot arata sceptice in
fata entuziasmului tau, dar se intampla foarte rar ca aceste pareri sa constituie 0 frana
pentru tine. Optimismul tau nu iti permite. Orice s-arintampla, nu poti renunta la ideea
ca viata merita traita din plin, ca munca poate fi 0 adevarata placere i ca in ciuda
oricaror piedici nu trebuie sa-ti pierzi simtul umorului.
Pozitivismular
fi earn 8a:
Gerry L, asistent de zbor: "Sunt atat de multi oameni intr-un zborincat, de-a lungul
anilor mi-am facut un obiectiv din a alege unul sau doi dintre ei, de fiecare data i sa fae
ceva special pentru ei. Desigur, voi fi curtenitor cu toata lumea i Ie voi adresa aeelai
profesionalism care mi-ar place sa-mi fie aplieat mie insumi, dar mai presus de asta ma
voi striidui sa fac 0 persoana sau un mic grup, sau 0 familie sa se simta special, cu glume,
conversatie i mid jocuri pe care Ie fac."
Andy B., director de marketing de Internet: "Eu sunt unul din aeei oameni earora
Ie place sa faca rumoare. Citesc tot timpul reviste i daca gasesc ceva distractiv - vreun
magazin nou, un nou ruj, orice - eu voi incepe sa ma agit spunand la toata lumea. ,,0,
trebuie sa incercati magazinul asta. E ataaaaat de haios. Ia uitati-va la imaginile as tea. Ce
parere aveti?" Sunt atM de pasional cand vorbesc despre ceva incM oamenii trebuie sa
faca cum spun eu. Nu e yorba ea sunt un mare eomerciant. Nu sunt. De fapt, chiar nu-mi
place sa deranjez oamenii. Numai ca pasiunea mea despre ceea ce spun Ii face pe
oameni sa gandeasca "Fratioare, trebuie ea e adevarat. ''''
Sunny G., manager de eomunicatii: "Cred ea lumea s-a imbolnavit eu destui oameni
negativi. Avem nevoie de mai multi oameni pozitivi, carora sa Ie placa sa se foealizeze
pe eeea ee este bun in lume. Oamenii negativi ma fac sa ma simt greu. La serviciul pe
care I-am avut inainte era un tip care venea in biroul meu in fiecare dimineata doar ca
sa-i lase povara pe mine. II evitam intentionat. Daea il vedeam venind, fugeam la
toaleta sau in alta parte. Ma faeea sa simt de parca lumea era un loe jalnic iuram ehestia
asta."
97
REALIZATOR
Aceasta tema te ajuta sa intelegi ceea ce te motiveaza. Te caracterizeaza 0 nevoie
constanta de implinire. Ai sentimentul ca in fiecare zi incepi totul de la zero. La sfaritul
zilei, trebuie sa ai deja 0 realizare tangibila pentru a te simti bine. Pentru tine, toate zilele
sunt importante - zile de lucru, weekend-uri, zile de vacanta. Indiferent cat eti de
indreptatit la 0 zi de odihna, daca in acea zi nu ai realizat nimic, te vei simti nesatisfacut.
In interiorul tau arde un foc continuu care te impinge sa faci mai mult, sa realizezi mai
mull. Oupa ce fiecare obiectiv a fost atins, focul se diminueaza pentru un moment, ca
apoi sa se reaprinda i sa te forteze sa iti propui alte i alte obiective. Nevoia asidua de
implinire poate sa nu fie logica, poate chiar sa nu fie focalizata spre ceva, dar este venic
nesatisfacuta i va exista in tine. In cali tate de Realizator, trebuie sa inveti sa traieti cu
aceasta umbra a nemultumirii continue. In final, acesta este un lucru benefic pentru ca
iti da energia de a lucra mult fara a te epuiza sau a claca. Acesta este impulsul pe care te
poti baza totdeauna atunci cand preiei noi sarcini, cand intalneti noi provocari. Aceasta
este puterea cu care te alimentezi pentru a putea da tonul, a imp rima ritmul i a defini
productivitatea echipei tale de lucru. Aceasta este tema care te tine in micare, in
permanenta aIerta.
Realizatorul ar fi earn 3a:
Melanie K., asistenta la Urgente: "Trebuie sa acumulez puncte in fiecare zi pentru
a ma simti implinita. Azi sunt aici doar de jumatate de ora, dar probabil ca am acumulat
deja 30 de puncte. Am aranjat echipamentul
pentru Sala de Urgente, am dat
echipamentul la reparat, am avut 0 edinta cu asistenta mea de schimb, am facut
brainstorming
cu secretara mea in legatura cu perfectionarea
bazei de date
computerizate. Astfel ca, pe lista mea de nouazeci de lucruri de facut, am bifat deja
treizeci. Iar acum ma simt destul de bine in persoana mea."
Ted S., agent de vfmziiri: "Anul trecut am fost ales agentul anului in cadrul companiei
mele de trei sute de agenti. M-am simtit bine 0 zi, dar bineinteles, in aceeai saptamana
m-am simtit ca i cum nimic nu s-ar fiintamplat. Eram din nou la zero. Uneori imi doresc
sa nu mai ajung acolo pentru ca ma poate indeparta de 0 viata echilibrata i impinge
catre obsesie. 0 vreme am crezut ca ma pot schimba, insa acum tiu ca pur i simplu aa
sunt construit. Trasatura asta este cu adevarat 0 sabie cu doua taiuri. Ma ajuta sa-mi
ating scopurile, ins a, pe de alta parte, a vrea sa 0 pot activa i dezactiva la dorinta. Oar
nu pot! Oar pot sa 0 controlez i sa evit obsesia muncii focalizandu-ma pe implinire in
toate laturile vietii mele, i nu doar in munca."
Sara L., scriitoare: "Trasatura asta este foarte ciudata. In primul rand este buna
pentru ca traieti 0 permanenta provocare. Oar in al doilea rand nu simti niciodata ca
ti-ai atins scopul. Te poate tine in alergare la dealcu 100 de km pe ora 0 viata intreaga.
Nu apuci niciodata sa te odihneti pentru ca mereu mai este ceva de facut. Oar, in cele
din urma, cred ca e mai bine s-o am, decM sa n-o am. 0 numesc "nelinitea mea divina",
iar daca ma face sa simt ca datorez prezentului tot ceea ce am, atunci aa sa fie. Pot trai
cuasta".
98
RELATIONARE
Aceasta tema descrie atitudinea ta referitoare la relatiile cu ceilalti oameni. Etiatras
de oamenii pe care deja ii cunoti. Nu eti reticent in a cunoate persoane noi, in
realitate soar putea sa m alte teme care te fac chiar bucuros in acpunea de a-ti transforma
necunosculii in prieteni, dar te simli bine i prinzi putere atunci cand eti in apropierea
prietenilor intimi. Te simli confortabil in intimitate. De indata ce conexiunea iniliala a
fost realizata, incurajezi in mod deliberat 0 aprofundare a relaliei. Vrei ca prietenii sa te
cunoasca bine. La randul tau vrei ca itu sa-i cunoti bine. Vrei sa Ie intelegi sentimentele,
aspirali,ile, temerile i viseJe, dar vrei ca i ei sa Ie inleleaga pe ale tale. Stii ca aceasta
apropiere implica 0 multime de riscuri - soar putea sa se profite de tine - dar eti gata sa
Ie accepli. Pentru tine 0 relalie are valoare doar daca este adevarata, sin cera. Pentm a
afla daca 0 relalie este adevarata i sincera trebuie sa te incredinlezi cu totul celeilalte
persoane. Cu cat mai mult va incredeti reciproc, cu atat mai mult riscati. Cu cat riti mai
mult, cu atat mai bine poti demonstra ca grija ta este sincera. Acetia sunt paii spre 0
prietenie reala pe care, de altfel, Ii urmezi cu placere.
Relationarea
ar fi earn lllja:
Tony D., pilot: "Am fost pilot in Marina i, frate, in Marina e bine sa te obinuieti cu
cuvantul "prieten". E bine sa ai incredere in altcineva. De-atatea ori mi-am pus viala in
mainile altcuiva. Nu reueam sa mentin formatia i a fi murit daca prietenul meu nu
m-ar fi adus Inapoi in siguranla."
Jamie T., antreprenoare:
"Eu sunt, cu siguranla selectiva in ceea ce privete relalii1e
mele. La inceput, cand intalnesc pentru prima data oamenii, nu doresc sa Ie ofer pre a
mult din timpul meu. Nu-i cunosc pe ei, ei nu ma cunosc pe mine aa ca sa fim agreabili
i sa lasamlucrurile aa cum sunt. Dar daca circumstantele fac In aa fel incat sa ne
cunoatem mai bine, se pare ca ating un prag de la care dintr-o data incep sa-mi doresc
sa investesc mm mult. Voi impartai mai mult despre mine, ma voi expune, voi face
pentru ei lucruri care sa ne mai apropie un pic, voi arata ca imi pasa. E ciudat, deoarece
nu caut sa am mai multi prieteni in viata. Am destui. Si totui, cu fiecare persoana pe
care 0 intalnesc, de indata ce ace I prag este atins, ma simt fortata sa merg din ce in ce
mai in profunzime. Acum am zece oameni care lucreaza pentru mine i pe fiecare
dintre ei I-a numi prietenul meu foarte bun."
Gavin T., asistent de zbor: "Am multe cunotinte minunate, dar prieteni adevarati,
la care sa tin cu drag, nu prea mulli. Si ma simt bine aa. Cele mai frumoase momente
sunt petrecute cu oamenii cei mm apropiali, pre cum familia mea. Suntem 0 familie
catolica irlandeza foarte strans legata i ne reunim oricand avem ocazia. E 0 familie
mare - am cinci frali i surori i zece nepoate i nepoli - dar ne Intalnim cu tOlHcam 0
data pe luna i 0 facem lata. Eu sunt catalizatorul. Cand ma intorc in Chicago, chiar daca
nu e nici 0 aniversare sau zi de natere sau orice altceva, eu ajung sa fiu motivul pentru
a ne reuni i a petrece impreuna trei sau patru zile. Chiar ne bucuram unul de compania
a1tuia."
99
RESPONSABILITATE
ar fi cam aa:
100
SIGURANTA
DE SINE
101
SOlUTIONARE
I!iplace sa solu!ionezi problemele. In timp ce multi sunt Inspaimmta!i dmd sunt pui
In fa!a unei alte probleme, tu sim!i ca primeti energie. Tresari la provocarea de a analiza
simptomele, de a identifica ceea ce este greit i a gasi solu!ia. Poti prefera fie probleme
practice, fie conceptuale sau personale. Po!i cauta diverse probleme pe care le-ai mai
avut de multe ori Inainte i de aceea eti increzator ca Ie po!i rezolva sau te poti simti
stimulat atunci cand te loveti de probleme complexe i nefamiliare - preferin!ele tale
exacte vor fi determinate de celelalte puncte forte ale tale i de experien!a ta. Oar este
sigur ca Hiface pIa cere sa pui lucrurile in funqiune, din nou. Este un sentiment minunat
sa identifici factorii neclari, sa-i elimini, i sa redai lucrurilor adevarata lorvaloare. In mod
intuitiv, tiica fara interven!ia ta, acest lucru - aceasta maina, aceasta persoana, aceasta
companie - ar fi putut inceta sa mai functioneze. Tu l-ai reparat, l-ai resuscitat, i-ai redat
vitalitatea! De fapt, exprimandu-ne cum ar trebui, I-ai salvati
Solutionarea
ar fi earn aa:
Nigel T., designer de soft: "Am aceste amintiri vii din copilarie de la tejgheaua de
tamplarie cu ciocane, cuie i lemne. Imi placea foarte mult sa repar lucruri, sa asamblez
i sa Ie fac sa mearga. lar acum, cu programele de calculator e la fel. Scrii un program i
daca nu merge trebuie sa te Intorci i sa-l refaci pana merge."
Jan K., medic internist: "Aceasta tema apare In via!a mea in foarte multe feluri. De
exemplu, prima mea dragoste a fost chirurgia. Ma stimuleaza trauma, imi place sa fiu in
sala de operatie, sa cos. Imi place sa repar lucruri in sala de opera!ie. Apoi, unele din
momentele cele mai bune au fost acelea In care stateam langa un pacient muribund,
vorbind cu el. Este incredibil de recompensator sa vezi pe cineva facand schimbarea de
la furie la acceptare in legatura cu durerea, legand fire pierdute cu membri de familie i
murind cu demnitate. Apoi, din nou, cu copiii mei, aceasta tema izbucnete In fiecare
zi. Cand imi vad feti!a de trei ani incheindu-i puloverul pentru prima data i stramb,
simt acest impuls puternic de a ma: duce sa-i Inchei puloverul. Desigur, trebuie sa ma
abtin pentru ca trebuie sa invete, dar, frate, e tare greu."
Marie T,. produditoare
de televiziune: "Producerea unui program TVde diminea!a
este un proces in mod fundamental incurcat. Daca nu mi-ar fi placut sa rezolv probleme,
treaba asta m-ar fi facut sa ma sui pe pereti. In fiecare zi se Intampla ceva serios, iar eu
trebuie sa gasesc problema, s-o rezolv isa trec la urmatoarea. Daca ma descurc ma simt
intinerita. Pe de alta parte, daca ma duc acasa, jar problema ramane nerezolvata ma
simt invers. Ma simt infranta."
102
STRATEG
Tema Strateg 11ipermite sa sortezi lucrurile aflate In dezordine i sa gaseti cea mai
bun a cale pentru a merge mai departe. Aceasta nu este 0 Insuire care se poate Invala,
din contra, este un mod de gandire diferit, 0 perspectiva diferita asupra lumii, care 11i
permite sa vezi abloane acolo unde allii vact doar complexitate. Contient de aceste
abloane, vei investiga scenarii alternative, mereu Intrebandu-te "Daca se Intampla? Ei
bine, i daca, totui, se IntampJa?" Aceste Intrebari care li se repeta In minte tot timpul
te ajuta sa vezi care este urmatoarea ta micare. Astfellti poli evalua cu mare precizie
obstacolele potenliale. Condus de faptu! ca vezi unde duce fiecare poteca, Incepi sa
elimini. Elimini caile care nu duc nicaieri, elimini caile care duc spre 0 confuzie totala,
spre rezistenla. ~i tot aa, elimini i elimini pana cand vei ajunge la calea aleasa strategia ta. Inannat cu strategia ta, pometi Inainte. In acest mod lucreaza tema Strategiei
tale. ,,~idaca?" Selecteaza! Aclioneaza!
Strategul ar fi earn alja: "
Liam C., director de fabridi manufaeturiera: "Se pare ca pot mereu vedea
consecinlele Inaintea oricui. Trebuie sa spun oamenilor "Ridicali ochii, privili Inainte i
cautali solulii. Haideli sa vorbim des pre unde yom fi la anul, astfel Incat la anul pe
vremea asta sa nu mai avem aceleai probleme." Mie mi se pare evident, dar unii
oameni sunt prea concentrali pe cifrele de luna asta i totul este influenlat de asta."
Vivian T., produeiitoare de televiziune: Jmi placeau problemele de logica cand
eram mica. ~tili, de genul "Daca A implica B, iar Beste egal cu C, este A egal cu C?"i
astazi mereu urmaresc rezonanlele ca sa vad Incotro se Indreapta lucrurile. Cred ca asta
ma face 0 mare intervievatoare. ~tiu ca nimic nu este accident; fiecare semn, fiecare
cuvant, fiecare tonalitate de voce are 0 semnificalie. Aa ca urmaresc aceste indicii i Ie
dau drumul In minte, vad unde conduc i apoi Imi planific Intrebarile pentru a profita de
ceea ce am vazut In cap."
Simon T., director de resurse umane: "Chiar aveam nevoie sa preluam uniunea
Intr-o anumita etapa i am vawt 0 ocazie, un mod foarte bun prin care sa-i preluam.
Vedeam ea se Indreptau Intr-o directie care i-a fi condus Intr-o mullime de necazuri
daca ar fi continuat. Au continuat i cand au ajuns eu eram aeolo, pregatit i ateptand.
Cred ca mie Imi este firese sa prezie ee va face alteineva. lar atunci, cfmd persoana
aeeea reaelioneaza, eu pot reacliona imediat deoareee am stat imi-am spus "Ok, daca
fac asta, noi facem asta. Daca ei fac aeeea, noi faeem lueru] eelalalt. E ca atunci cand
conduci 0 barca cu vela In vant. Te Indrepli Intr-o direclie, dar te Intorci In alta directie,
apoi In aHa, planificand i reaclionand, planifieand i reaelionand."
103
STUDIOS
hi place sa inveli. Subiectul care ili capteaza eel mai mult atenlia este determinat de
celelalte teme i experienle ale tale; dar oricare ar fi acest subiect, totdeauna te va
interesa procesul invalfuii. Procesul, mill mult deeM conpnutul sau rezultatul, te captiveaza
in mod special. Etiimpulsionat de calatoria constanta i deliberata de la ignoranla catre
competent,'!. Fiorul primelor actiuni, primele eforturi de a reda i a practica ceea ce ai
invatat, increderea crescanda a unei abilitati controlate-acesta
este procesul care te
ademenete. Acest fior te face sa te intereseze experiente adulte de invalare pre cum
yoga, muzica sau sa absolvi diverse cursuri. Aceasta caracteristica iti da posibilitatea sa
reueti intr-un mediu dinamic de lucru, unde ti se cere sa indeplineti sarcini pe
term en scurt i unde se ateapta sa inveti lucruri noi intr-o perioada foarte scurta de
timp, ca apoi sa poli prelua alte sarcini. Tema Studios nu inseamna ca in mod neaparat
tu cauti sa devii expert intr-un anume domeniu, sau ca te straduieti sa catigi respectul
care insotete un titlu academic sau profesional. Consideri ca rezultatul este mult mai
putin important decM procesul prin care ill ajuns sa-I oblii.
Studiosul ar fi carn aa:
Annie M., director editorial: "Devin iritata atunci cand nu invat ceva. Anul trecut,
dei imi placea munca mea, nu simteam ca invalam de-ajuns. Aa ca m-am apucat de
dansul step. Suna ciudat, nu? ~tiu ca n-am sa ajung niciodata pe scena sau ceva de genul
asta, insa imi place sa ma concentrez la tehnica step-ului, imbunatatind-o in fiecare
saptamana i avansand de la grupa de incepi'itori la cea de intermediari. Asta a fost 0
adevarata lovitura."
Miles A., manager de operatiuni: "Cand aveam apte ani profesorii au spus parintilor
mei: "Miles nu este cel mai inteligent baiat din coala, dar e ca un burete la invalat i
probabil ca va ajunge foarte departe pentru ca va forla iva prinde intotdeauna lucrurile
noi." Acum incep un curs de calatorii de afaceri, in spaniola. ~tiu ca e probabil prea
ambitios sa ma gandesc ca pot invata spaniola la nivel de conversalie i sa ajung expert
in limb a asta, darvreau cel putin sa pot cali'itori acolo i sa tiu limba."
Tim S., instructor de directori "Unul din clientii mei este atat de iscoditor incM il
innebunete faptul ca nu poate indeplini tot ceea ce ii dorete. Eu sunt indiferent. Eu
nu sunt curios intr-un sens atM de larg. Prefer sa merg mai in profunzime cu lucrurile aa
incM sa pot deveni competent in ele i apoi sa Ie pot folosi in Iucru. De exemplu, de
curand, unul din clientii mei a vrut sa cali'itoresc cu el Ja Nisa, in Franta, pentru afaceri,
aa ca am inceput sa citesc despre zona, sa cumpar carti, sa verific pe Internet. A fost
totul interesant i mi-a plkut studiul, dar n-a fi facut nimic din toate astea daca n-a fi
calatorit acolo pentru serviciu."
104
III
Valorificarea
Punctelor Forte
CAPITOLUL
5
A.
Intrebarile pe care
vi Ie puneti
EXISTA
VREUN
OBSTACOL
IN CALEA
EDIFICARII PUNCTELOR MELE FORTE?
DE CE TREBUIE SA MA CONCENTREZ ASUPRA
TEMELOR MELE PREDOMINANTE?
ARE VREO INSEMNATATE ORDINEA TEMELOR
MELE PREDOMINANTE?
NU TOA TE AFIRMA 'pILE DIN DESCRIEREA
TEMEI SUNT VALABILE IN CAZUL MEU. DE CE?
DE CE SUNT DIFERIT(A)
FAT, A DE AL TE
PERSOANE CARE AU ~I ELE UNELE DIN TEMELE
MELE?
SUNT UNELE TEME "ANTAGONICE"?
POT DEZVOLTA NOI TEME DACA NU IMI PLAC
CELE PE CARE LE AM?
NU VOl DEVENI PREA MARGINIT/A DACA MA
CONCENTREZ EXCUSIV ASUPRA TEMELOR
MELE PREDOMINANTE?
CUM IMI POT CONTRACARA SLABICIUNILE?
POT SA-MI DAU SEAMA, IN FUNCTIE DE TEMELE
MELE DACA AM ALES 0 CARIERA POTRIVITA?
Ati aflat
completat
Clifton
(StrengthsFinder)
Forte. Ati
care suntTestul
cele mai
importante
cinci teme al
ceIdentifidirii
va definesc Punctelor
iap citit descrierile
i textele citate. In acest moment, daca nu reactionati altfel deeM cei mai multi
oameni, probabil simtiti nevoia sa puneti 0 serie de intrebari. Experienta dobandita
ca urmare a studiului pe care I-am intreprins ne-a permis sa alcatuim 0 lista a celor
mai frecvente intrebari i speram di raspunsurile noastre va vor lamuri pe deplin
toate nedumeririle.
r
I
110
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
atat de multi oameni evita sa-i concentreze atentia asupra punctelor lor forte? De
ce au-slabiciunile 0 asemenea forta hipnotizanta? Daca nu incercam sa gasim
raspunsulla aceste intrebari chiar acum, eforturile de a va cultiva punctele forte ar
putea sa-i piarda din intensitate chiarinainte de a avea vreun rezultat concreto
Motivele sunt multiple i,yorba proverbului, ca.te capete, atatea pareri - in fond,
fiecare persoana are propriul sau motiv, insa toate aceste motive par sa-i aiba sursa
in aceleai temeri fundamentale ale fiecaruia dintre noi: frica de slabiciuni, frica de
eec i frica de sine.
fRICA DE SlABICIUNI
Pentru multi dintre noi, frica fata de slabiciuni pare sa ne umbreasca increderea
in punctele forte. Ca sa ilustram acest aspect printr-o analogie, daca am considera
viata ca un joc de carti in care fiecare dintre noi a primit 0 "mana" de puncte forte i
de slabiciuni, cei mai multi dintre noi traiesc cu impresia ca slabiciunile au 0 valoare
mai mare decat punctele forte.
De pilda, daca excelam in activitatea de vanzare a unor prod use, dar suntern
mai putin dotati din punct de vedere al gandirii strategice, aceasta se dovedete a fi
o problemaintmcat, mai devreme sau mai tarziu, incapacitatea de a gandi strategic
ne va crea ciificultati, nu-i aa? Daca reuim cu uurinta sa cladim relatii sociale
bazate pe incredere reciprodi, dar ne cam impotmo:lim cand vine yorba sa facem
prezentarile, ne inscriem la acele cursuri ubicue de perfeqionare a discursurilor
tinute in public, deoarece discursurile publice sunt 0 conditie esentiala a succesului,
nu-i aa? Oricare ar fi slabiciunea, oricare ar fi punctul forte, punetul forte e doar un
punet forte inimic mai mult - 0 ealitate eare poate fi admirata i, eventual, folosita
- in timp ee slabiciunile, ah, slabiciunile reprezinta 0 "zona a oportunitatii".
Aeeasta fixatie asupra slabiciunii este adanc inradacinata in psihicul colectiv
datorita educatiei pe care 0 primim, inca din perioada copilariei. Am prezentat
parintilor intervievati urmatorul scenariu: sa zicem ca intr-o buna zi, copilul vostru
vine acasa cu urmatoarele note: un zece la engleza, un zece la studii sociale, un ase
la biologie iun patru la algebra. Pe care dintre aceste note ati discuta-o cel mai mult
timp cu fiul sau fiica dvs.? 77%dintre parinti au raspuns ca, in aceasta situatie, ei i-ar
concentra cel mai mult atentia asupra notei de patm de la algebra, numai 6% au ales
zecele de la engleza i,in fine, un procent minuscul, 1%, au afirmat ca soargfmdi mai
ales la nota de zeee luata la studii sociale. Desigur, nota de la algebra necesita 0
atentie sporita, fiindca pentru a avea 0 situatie colara buna i a reui, mai tarziu, la
liceu i la universitate, copilul nu-i poate permite sa pice vreun examen. Si totui,
intrebarea noastra a fost formulata eu multa atentie iextrem de clar: pe care dintre
aceste note le-ati discuta mai mult limp cu fiul sau fiica dumneavostra.? Chiar daca
III
avem in vedere cerintele sistemului de invatamant din ziua de azi, merita oare sa
dedicam cea mai mare parte a timpului slabiciunilor copilului?
Aceasta orientare asupra slabiciunilor persista in domeniiIe cercetarii tiintifice
iacademice. Intr-un recent discurs pe care I-a tinut in fata colegilor sai de breasla,
Martin Seligman, fostul preedinte al Asociatiei Psihologilor Americani, a afirmat ca
a descoperit peste 40.000 de studii despre starile depresive i numai 40 despre
bucurie, fericire sau implinire sufleteasca. Ca in exemplul de mai sus cu algebra,
aceasta nu inseamna ca am sugera ca depresiiIe nu ar trebui studiate. Starile
depresive sunt potential fatale, iar cei care sufera de aceasta afectiune au nevoie de
tot ajutorul pe care tiinta il poate oferi. (In fond, ca 0 consecinta directa a pasiunii
arzatoare a tiintei pentru diversele boli psihice, in ultima jumatate de secol s-au
descoperit tratamente pentru 14boli psihice distincte.) Problema este ca perspectiva
noastra este eronata, fiind at at de inclinata spre slabiciune i boala, incat nu
cunoatem mai nimic despre putere i sanatate. Sau, conform spuselor lui Martin
Seligman, "Psihologia este coapta pe jumatate, numai pe jumatate. Noi am copt
partea referitoare la boIiIe psihice. Am copt partea referitoare la masurile reparatorii
ila evaluarea gravitatii boIiIor. Cealalta parte, in schimb, este cruda inca, necoapta.
Este partea punctelor noastre forte, acea parte a vietii la care ne pricepem isuntem
buni, acele lucruri pentru care ... merita sa traieti."
In mod evident, fiecare dintre noi are unele sIabiciuni. ActivWitiIepe care unii Ie
desfaoara fara pic de efort pot fi extrem de dificile pentru noi. Jar dacii aceste
slabiciuni ajung sa ne stanjeneasca punctele forte, suntem nevoiti sa invatam sa ne
descurcam in pofida lor (vom prezenta aceste strategii in mod detaliat in capitolul
de fata). Pentru a avea 0 perspectiva justa asupra realitatii, trebuie totui sa ne
reamintim ca dei uneori este necesar sa ne privim cu ochi critici slabiciunile isa ne
straduim sa Ie depaim, aceasta nu ne va ajuta decat sa preintampinam eecurile, i
nu sa atingem excelenta. Ceea ce ne sugereaza Seligman - la fel ca numeroi alti
profesioniti de prim rang - este cii singura modalitate de a atinge excelenta este de
a intelege i de a-ti cuItiva punctele forte.
In anii '30 ai secolului trecut, eminentul ganditor ipsiholog Carl lung a afirmat:
"Critica are puterea de a face bine atunci cand exista ceva ce trebuie distrus,
dizolvat sau redus, dar [ea] nu poate avea decat un efect daunator atunci cand vrei
sa cIadeti."
FRICA DE E~EC
Acest sentimenteste suspectul numarul unu, in sensul ca, a nu reui nu este
niciodata placut i de aceea multi dintre noi nici nu sunt dispui sa rite. Insa in
conditiiIe in care ne straduim sa ne cladim 0 viata putemica, aceasta teama de
eecuri devine deosebit de persistenta i dificil de eliminat.
112
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
113
suficient de mult pentru ca nici una din ele sa nu va impiedice sa va cultivati punctele
forte.
Sa incepem eu problema egotismului. Este oare 0 dovada de egotism sa iti
petreci viata euItivandu-ti punctele forte? Toate datele pe care Ie avem in urma
cercetarii noastre ne indica un raspuns negativ la aceasta intrebare. Cultivarea
punctelor forte i egoismul sunt doua chestiuni diferite. Egotismul se manifesta
atunci cand pretinzi, fara nici 0 acoperire in practica sau justificare, ca ai atins un
nivel exceptional intr-o activitate. Aceasta laudaroenie inutila sau permanenta
infumurare este intr-adevar ridicola.
In schimb, cultivarea propriilor punete forte nu este neaparat 0 dovada de
egotism ci, mai degraba, de responsabilitate. Nu trebuie sa va mandriti mai mult de
talentele native decM va mandriti de sexul, rasa sau euloarea parului. Talentele
naturale sunt daruri de la Dumnezeu sau aecidente genetice, in functie de crezul
dumneavostra. Oricum, meritul nu va apartine. Cu toate acestea, rolul vostru in
trans form are a talentelor cu care sunteti inzestrat in punete forte este foarte important. Aveti posibilitatea iocazia sa porniti de la aeeste talente isa Ie metamorfozati,
prin concentrare, practica i studiu, in atuuri care va permit sa atingeti in mod
constant un randament apropiat de perfectiune.
Din acest punct de vedere, a neglija punctele forte i a-ti concentra atentia
asupra slabiciunilor nu reprezinta un semn de umilinta asumata, ci aproape 0
iresponsabilitate. Dimpotriva, eel mai responsabil, mai solicitant i, sub aspeetul
onestitatii fata de tine insuti, cel mai onorabillucru pe care il puteti face este de a
porni de la potentialul inerent de forta al talentelor proprii i de a cauta modalitatea
de a-I aduce la un nivel maxim.
Ati putea, totui, eua? Da, este posibil. A-ticladi 0 viata puternica inseamna sa
accepti ca rezuItatele sa fie judecatorul suprem al punctelor tale forte. Rezultatele,
masurate in mod obiectiv, sunt implacabile ineiertatoare i,fara indoiala, vor exista
momente cand punctele tale forte vor fi judecate nefavorabil.
Dar, in definitiv, ce importanta are aeest lucru? Care este eel mai rau lueru care
soar putea intampla? Aadar, identificati un talent, il transformati intr-un punct forte
i,in eele din urma, ateptarile nu va sunt rasplatite. Evident, va doare, dar aceasta
nu trebuie sa va descurajeze complet. Ati invatat ceva i yeti folosi folosi aceste
invataminte in etapa urmatoare, i apoi iarai. ~i daca i in perioada urmatoare,
rezultatele tot nu se ridiea la inaJtimea ateptarilor? Ei bine, aceasta va va face din
nou sa suferiti. Artrebui insa sa va ganditi ila alteeva: poate direetia cautarii punctelor
dvs. forte este greita. In ciuda amaraciunii pe care 0 provoaca 0 astfel de descoperire,
sunteti cel putin liber sa va redirectionati eautarea pentru a fi mai eficient. Sau, aa
cum ne sfatuia spiritualul W. C. Fields, "Daca nu reueti din prima, mai incearca 0
data. Apoi renunta. N-are rost sa te faci de ras."
Aeest sfat este uor de dat idificil de aplieat dar, in timp ee va cultivati punctele
forte, uneori fadmd progrese mari, aIteori poticnindu-va, nu uitati ca aeesta este
114
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
modul in care trebuie traita 0 via!a putemica. Acest proces - aqioneaza, inva!a"
perfec!ioneaza-te, ac!ioneaza, inva!a, perfeqioneaza-te - poate parea greoi, insa
este chiar esen!a unei vie!i putemice. A trill 0 via!a putemica inseamna a fiindrazne!,
a fiperceptiv, a asculta cu aten!ie semnalele feedback-ului comportamentului personal, primite din exterior i,mai pres us de orice, a nu renun!a sa va analiza!i punctele
forte, cedand numeroaselor tenta!ii care va pot distrage de la atingerea acestui
scop. ~i aici, Carl Jung a reuit sa formuleze cel mai bine chintesen!a acestei
probleme: "Loialitatea fa!a de legea propriei fiin!e este ... un act de mare curaj pe
care ni-I asumam in fa!a vie!ii".
Aten!ie, insa: pazi!i-va de eel mai mare pericol imaginabil, care este amagirea.
Ea apare atunci cand continua!i sa ae!iona!i, continua!i sa grei!i, dar nu va dati
seama. De pilda, va imagina!i ca sunte!i discursiv i ave!i harul oratoriei, insa nu
realiza!i ca ascultatorii s-au plictisit de moarte. Sau crede!i ca sunte!i un comerciant
genial, dar nu va pune!i niciodata intrebarea de ce nimeni nu va cumpara produsele.
Ori va inchipui!i ca sunte!i cel mai mare eonducator de oameni de la Vince Lombardi
pana in zilele noastre itotui, nu observa!i niciodata ca angaja!ii va evita compania,
de fieeare data eand va plimba!i pe holuri. Sau, pericolul absolut, sim!i!i intr-un mod
nelamurit, vag, ca nu a!i avut succes i,cu toate acestea, intr-un fel sau altul, gasi!i un
milion de motive cum ca nu a!i fi vinovat, nu a depins de dumneavoastra. Autoamagirea irefuzul de a admite realitatea reprezinta 0 combina!ie fatala.
In cazul in care va afla!iin aeeasta situa!ie, nimic din ceea ee va poate oferi aceasta
carte, nu va poate ajuta. Totce v-am putea spune este ca persoana cfueia ii face!i eel mai
muli rau sunte!i chiar dumneavoastra. Filozoful Baruch Spinoza afirma caodva: "Afi
ceea ce suntem ia deveni ceea ce suntem capabili sa devenim este singurul !el al vie!ii."
Poate nu sunte!i de acord eu aeest aforism, dar eu siguran!a unul din seopurile vie!ii
proprii este sa va descoperi!i isa folosi!i punctele forte pe care Ie ave!i. Daea iluzia i
ineapa!anarea de a nu reeunoate realitatea v-au "amortit" sim!urile, atunci va ve!i opri
din eautarea adevaratelor punete forte care va earacterizeaza ive!i sfari prin a trai 0
copie palida a vie!iiaItcuiva, inu 0 via!a de om putemie, propria voastra via!a.
FRICA DE SINE
S-ar putea sa nu fi!idispus sa va analiza!i punctele forte, pur i simplu datorita
faptului ea nu crede!i ca sunte!i cine tie ce, 0 persoana ieita din comun. Oricum
am eticheta acest sentiment - 0 senza!ie de nepotrivire ori "sindromul impostorului"
sau venica nesiguran!a - simptomele ne sunt arhicunoscute. In ciuda realizarilor,
va intreba!i daea sunte!i intr-adevar atilt de talentat precum va ered eei din jur. Ave!i
in suflet 0 teama nelamurita sau 0 banuiala ca noroeul iimprejurarile favorabile, i
nu punetele voastre forte, ar putea expliea, in buna parte, suecesele. Auzi!i acea
voce interioara optindu-va, eu nelinite, la ureche: "Oare cand 0 sa fiidatln vileag?"
i,total neinspirat, ii dati ascultare.
115
Aa se explica partial de ce, atunci dl.nd trebuie sa-i descrie punctele forte,
oamenii nu se refera decat rareori la talentele lorinnascute. In schimb, ei vorbesc
despre lucrurile exterioare pe care Ie-au acumulat in timpul vietii, cum ar fi
certificatele, diplomele, experientele avute ipremiile pe care Ie-au primil. Aceasta
este "dovada" faptului ca s-au perfectionat, ca au dobandit ceva valoros care merita
sa fie oferil.
Nu am dori sa sugeram aid ca aceasta teama este profund negativa. In definitiv,
pentru nesiguranta, reversul medaliei este automultumirea. Ceea ce tinem sa va
reamintim cu orlce pret este ca daca nu va yeti mai autoanaliza, de teama ca nu yeti
gasi mai nimie, yeti rata ocazia de a admira minunea punctelor voastre forte. Am
folosit cuvantul "reamintim" deoarece exista atat de multi oameni carora punctele
forte Iise par ceva de la sine inteles. Traim cu ele zi de zi, Ie folosim cu atata uurinta,
incat ele inceteaza sa mai fie inestimabile. La fel ca cetateanul New York-ului, care
nu mai aude sirenele i claxoanele mainilor, suntem atat de aproape de punctele
noastre forte, incat nu Ie mai vedem.
Cu cativa ani in urma, Bruce B. a catigat unul dintre cele mai prestigioase
premii decernate profesorilor in America. Conform feedback-ului pe care ni I-au
prezentat colegii lui, studentii i parintii studentilor sai, el excela in crearea unui
me diu propiee invatatului, insuflandu-Ie studentilor sai, pe care ii respecta foarte
mult, 0 extraordinara putere de concentrare. In cadrul programului Gallup de studiu
al performantelor profesionale, i-am luat un interviu iapoi i-am prezentat informatiile
referitoare la punctele sale forte pe care ni le-a dezvaluit studiul nostru. Unul dintre
cele mai puternice talente ale sale era Empatia, aa incat am discutat despre modul
in care forta acestui talent ii permitea sa perceapa sentimentele fiecarui student, sa
il faca pe fiecare student sa simta ca este auzit iinteles. I-am descris felul in care
aceasta temall ajuta sa auda intrebarile nerostite, sa anticipeze obstacolele pe care
fiecare dintre studentii lui Ie avea la invatatura i sa-i adapteze stilul predarii in aa
fel incat sa poata depai aceste obstacole impreuna eu cursantii saL I-am zugravit in
culori cat se poate de vii 0 imagine a modului in care el a reuit sa-i transforme
acest talent intr-un punct forte fenomenal.
Cand am incheiat acest dialog, pe fata lui Bruce era intiparita 0 expresie de
nedumerire. Nu pare a surprins, nici din cale afara de curios. Nu avea nici macar
aerul ca s-ar simti flatal. Era, pur i simplu, nedumerit.
"Nu predau toti la fel ca mine?" ne-a intrebat el.
Evident, raspunsul a fast "Nu. Nu predau toti la fel ca tine, Bruce, dar tu poti i
tiicum sa 0 facioTu chiar predai. Daca fiecare profesor ar fi la fel de empatic ca tine,
atunci toti ar fi !a fel de buni ca tine. Dar nu sunl."
Bruce cazuse in capcana in care eadem i noi, cei mai multi dintre noi. Nu
putea sa nu observe semnele care ii dezvaluie starile emotive ale fiecarui student.
Nu putea sa nu raspunda la sentimentele pe care Ie sesiza. Nu putea sa nu
impartaeasca durerea lor, sau sa nu se bucure impreuna eu ei de succesele lor. ~i,
De ce trebuie sa ma concentrez
asupra temelor mele
predominante?
Scopul principal al Testului Clifton (StrengthsFinder) al Identifidirii Punctelor
Forte nu este sa va rezumeze sau sa va ofere un portret complet al caracterului
vostru. Ceea ce iipropune Testul este sa va ajute sa atingeti un randament apropiat,
in mod constant, de perfectiune - un randament, in acelai timp excelent i deplin
satisfacator. Acest tip de cultivare a punctelor forte impune 0 concentrare intensa
din doua motive.
In primul rand, dei este greu de crezut ca nu ati trait pana acum momente de
succes iimplinire, secretul unei vieti puternice consta in a fi capabil sa ai cat mai
multe momente de acest fel. Pentru a realiza acest lucru, este nevoie sa intelegeti
aceste momente in toata profunzimea lor.Vatrebui sa discerneti care au fost punctele
forte imodul in care s-au combinat ele pentru a va permite sa aveti acea realizare
sau sentimentul de satisfactie pe care vi I-au prilejuit, sau ambele. Trebuie sa FiJi
contient de competenta voastra. Nu este deloe uor sa obtii 0 competenta
contientizata cu (doar) cinci teme predominante ale talentului.
In al doilea rand, la 0 examinare atenta, diferenta dintre 0 persoana cu un
randament acceptabil i 0 alta cu un randament constant, aproape perfect este
foarte midi. Aceasta din urma nu face aproape niciodata ceva complet diferit.
Confruntata zilnic cu aproximativ 0 mie de decizii instantanee, aceasta persoana nu
face alteeva decat sa aleaga un numar foarte mic de optiuni care i se par a fi cele mai
potrivite.
cat de mic este acest numar? La baseball, dacaloveti mingea bine de 270 de
ori suceesiv la fiecare 0 mie de incercari, eti un jucator de valoare medie. Daea
reueti 320 de lovituri din 0 mie, vei fi considerat unul dintre cei mai buni jucatori ai
ligii. Aadar, in baseball, diferenta dintre un jucator obinuit i unul de superclasa
este de aproximativ douazeci icinci de decizii mai bune in fieeare sezon (de regula,
un jucator la bataie are in jur de 500 de incercari in fiecare sezon). In golful profesionist,
diferenta dintre un nivel exceptional i un nivel mediu este la fel de mica. Cei mai
buni juciitori au, in rnedie, douazeci iapte de lovituri in fiecare runda. Jucatorii de
valoare medie au in jur de treizeci i doua de lovituri.
La locul de munca, singurele diferente intre un comerciant care se chinuie
sa-i vinda produsele i unul extraordinar pot fi, sa zicem, cei trei clienti in plus in
fiecare saptamana, sau perceperea a doua reactii emotionale in plus in timpul unei.
116
intrucat facea toate aceste lucruri fara sa vrea, nu-i pretuia calitatile. Totulii piirea
atat de uor, banal chiar, obinuit, evident. "Nu predau toti la fel ca mine?"
o veche maxima spune cii nu poti vedea tabloul dacii te afliintre ramele acestuia.
Ei bine, iti petreci toatii viata intre ramele punctelor tale forte, aa incat nu e deloc
surprinzator ca, dupa un anumit timp, nu Ie mai poti vedea. Noi speram ca am reuit
sa vii demonstram, prin dezvaluirea celor cinci teme predominante pe care Ie aveti,
cii reactiile dvs. instinctive la lumea exterioarii - acele lucruri pe care Ie simtiti fireti
- nu sunt banale, obinuite, evidente. Dimpotrivii, reactiile dvs. instinctive sunt unice.
Ele vii fac sii fiti diferit de toti ceilalti. Ele vii fac extraordinar.
De ce trebuie sa ma concentrez
asupra temelor mele
predominante?
Scopul principal al Testului Clifton (Strengths Finder) al Identifidirii Punctelor
Forte nu este sa va rezumeze sau sa va ofere un portret complet al caracterului
vostru. Ceea ce iipropune Testul este sa va ajute sa atingeti un randament apropiat,
in mod constant, de perfectiune - un randament, in acelai timp excelent i deplin
satisfacator. Acest tip de cultivare a punctelor forte impune 0 concentrare intensa
din doua motive.
In primul rand, dei este greu de crezut ca nu ati trait pana acum momente de
succes iimplinire, secretul unei vie!i putemice consta in a fi capabil sa ai cat mai
multe momente de acest fel. Pentru a realiza acest lucru, este nevoie sa in!elege!i
aceste momente in toata profunzimea lor.Vatrebui sa disceme!i care au fost punctele
forte imodul in care s-au combinat ele pentru a va permite sa ave!i acea realizare
sau sentimentul de satisfac!ie pe care vi I-au prilejuit, sau ambele. Trebuie sa fip
contient de competen/a voastra. Nu este deloc uor sa ob!ii 0 competenta
contientizata eu (doar) cinci teme predominante ale talentului.
In al doilea rand, la 0 examinare atenta, diferen!a dintre 0 persoana eu un
randament acceptabil i 0 alta cu un randament constant, aproape perfect este
foarte mica. Aceasta din urma nu face aproape niciodata ceva complet diferit.
Confruntata zilnic cu aproximativ 0 mie de decizii instantanee, aceasta persoana nu
face altceva decat sa aIeaga un numar foarte mic de op!iuni care i se par a fi cele mai
potrivite.
Cat de mic este acest numar? La baseball, daea loveti mingea bine de 270 de
ori succesiv la fiecare 0 mie de incercari, eti un juciitor de valoare medie. Daca
reueti 320 de lovituri din 0 mie, vei fi considerat unul dintre cei mai buni juciitori ai
ligii. Aadar, in baseball, diferen!a dintre un jucator obinuit i unul de superclasa
este de aproximativ douazeci icinci de decizii mai bune in fiecare sezon (de regula,
un jucator la bataie are in jur de 500 de incercari in fiecare sezon). In golful profesionist,
diferen!a dintre un nivel excep!ional i un nivel mediu este la fel de mica. Cei mai
buni jucatori au, in medie, douazeci iapte de lovituri in fiecare runda. Jucatorii de
valoare medie au in jur de treizeci i doua de lovituri.
La locul de munca, singurele diferen!e intre un comerciant care se chinuie
sa-i vinda produsele i unul extraordinar pot fi, sa zicem, cei trei clien!i in plus in
fiecare saptamana, sau perceperea a doua reactii emo!ionale in plus in timpul unei.
118
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
prezentari, ori un singur lucru spus in eel mai potrivit moment pe durata unei
eonversatii. Cateva intrebari in plus i eateva momente in plus de aseultare a
interloeutorului pot fi singura diferenta dintre un mentor exemplar i un ef
medioeru. lndiferent ee profesie aveti, secretul randamentului constant apropiat
de perfectiune consta in aeest gen de diferente subtile sau lucruri de finete.
Pentru a stapani astfel de lucruri de finete, este nevoie de indemanare. Vatrebui
sa va studiati temele predominante i sa gasiti modalitatea in care acestea se pot
combina pentru a deveni puncte forte. Meditand astfel asupra lor, v-ati putea da
seama brusc ca 0 uoara deplasare a accentului de pe 0 anumita tema, pe 0 aIta sau
o aprofundare a cunotintelor intr-un anumit domeniu este tot ce aveti nevoie
pentru a face saHul de la un randament mediu, la unul exceptional.
De pilda, daca una din temele voastre predominante este tema Coleetionar,
s-ar putea sa descoperiti ca, dei cititi mult, nu reuiti sa va disciplinati indeajuns
pentru a aduna istorisiri ifapte interesante. Prin urmare, va hotfuati sa faceti 0 mica
schimbare in programul saptamanal. Va ereati un dosarin care puneti decupaje pe
care Ie cititi cel putin 0 data la trei luni. In curand, descoperiti ca daca stapaniti
aceasta comoara de informatii proaspete, puterea de intelegere sporete, deveniti
mai uti! imai creativ.
Sau poate, daca una dintre temele predominante este Conectare, v-a placut
intotdeauna senzatia de bine i de pace sufIeteasca pe care aceasta tema v-a da in
viata personala, dar nu v-ati gandit niciodata sa 0 folositi in profesiune. Aadar,
acum faceti 0 schimbare. In mod deliberat, Ie spuneti colegilor dvs. de serviciu ca
eforturile fiecaruia dintre ei au avut un rol important in activitatea intregului colectiv.
Insistati asupra faptului ca grija unuia dintre colegi pentru detalii a uurat enorm
munca celorlalti. ScoCitetiin evidenta scopul comun pe care il aveti i nevoia de
sprijin reciproc. Drept urmare, treptat, va daditi reputatia unuia dintre cei mai buni
oameni de echipa ai firmei respective.
A cizela chiar i 0 singura tema pana sa devina un punct forte, in adevaratul
sens al cuvantului, va reprezenta un test pentru contiinta de sine iinspiratia voastra.
A Ie cizela pe toate cinci inseamna 0 munca de 0 viata.
122
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
care 0 fata de culoare i un baiat alb pot bea apa de la aceeai cimea, pot sa stea
impreuna in aceeai sala de clasa i se pot plimba de mana pe strada.
In sfarit, sa pastram tema Crezului, dar sa inlocuim tema Futurist cu Relationare,
care reprezinta dorinta de a cunoate bine oamenii din jurul tau i de a avea relatii
apropiate cu ei. Temele Crez i Relationare creeaza impreuna un misionar, nu un
vizionar. Aceasta persoana nu prea are timp sa proiecteze imagini pline de inspiratie,
considerandu-Ie prea distante, prea eterice. In schimb, ea dorete sa fadi cunotinta
cu oamenii pe care ii ajuta. Vrea sa Ie afle numele i sa Ie inteleaga caracterul unic.
Acesta este singurul mod in care se poate asigura ca traiete in rezonanta cu valorile
sale. Aceasta persoana are drept model spiritul Maicii Teresa mai degraba decat
spiritullui Martin Luther King, Jr.
Intrucat am ajuns de la Charles Darwin la Maica Teresa schimband doar 0
singura tema, va puteti da seama de ce comportamentul vostru poate fi substantial
diferit fata de eel al persoanelor care au una, doua, trei sau chiar patru teme
predominante in comun cu voi. In concluzie, incercati sa nu examinati fiecare dintre
temele predominante, izolata de celelalte patru. In schimb, analizati modulin care
fiecare Ie modifica pe celelalte iincercati sa aflati care sunt efectele combinarii lor.
In aceasta consta secretul adevfuatei contiinte de sine.
124
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
in ultima clipa iapoi i-a dat contractul unui prieten. M-am enervat la culme. Situaliile
de genul asta pot fi dificile fiindca nu poli spune ca Ii eti ef, dar tot simli ca.nu poli
trece peste aa ceva fara sa-i spui cum stau lucrurile. Aa ca I-am chemat sa stau de
yorba cu el i i-am spus cat de mult m-a dezamagit. A fost pentru amfmdoi un
moment foarte delicat pe care, de fapt, nu I-am depait nici in prezent."
Acestea sunt doar doua din sutele de mii de alte exemple. Am int~l.lnitpreoli
care ii dedieasera viala ajutorarii celorlalli (tema Crez), dar care erau animali, in
acelai timp, de pasiunea de a catiga (tema Competilie). Am intalnit comercianli
care aveau 0 predileclie pentru idei (tema Idealie), dar erau la fel de pasionali de
date Ie concrete i de dovezi (temaAnalitie). Am deseoperit chiar i seriitori a carar
pasiune pentru trecut (tema Context) nu era egalata decat de pasiunea pentru
viitor (tema Futurist). Aeeste combinalii pot parea incompatibile, insa ele reflecta 0
realitate de netagaduit, ianume aeeea ea nu este deloc uor sa ineorsetezi oamenii
in anumite tipare. Fieeare dintre noi este unie, uneori minunat de unie, alteori
enervant de unie, dar intotdeauna unie. Am coneeput Testul Identificarii Punetelor
Forte toemai pentru a seoate in evidenla aeeasta unicitate. Din punet de vedere
praetie, aeeasta inseamna ca posesia unei anumite teme nu va va impiediea
niciodata sa aveli oriee alta tema.
126
Talentul sau de Conducere s-a dovedit chiar mai puternic decM cel al Empatiei.
In continuare, 0 yom lasa pe Danielle sa descrie modulin care a folosit acest talent
In noul sau rol: "Atunci cand familia abia a aflat ca persoana la care tin atat de muIt
va muri, sentimentul cel mai vizibil pe care IIIncearca este unul de oc. Nu Ie vine sa
creada ce aud. Sunt furioi, descumpaniti, de cele mai multe ori pur i simplu refuza
sa creada. UItimullucru de care au nevoie este ca cineva sa-i ia cu biniorul. In
schimb, au nevoie de cineva care sa preia comanda, sa Ie spuna exact la ce se pot
atepta i ce trebuie sa faca. Am descoperit ca ma pricep foarte bine sa preiau
controlulIntr-o astfel de situatie, aa cum doresc ei. Eu erarri prezenta i claritatea
de care aveau nevoie."
Danielle este doar unul din miile de exemple de persoane ale caror teme au
ramas constante dar care, totui, i-au schimbat complet interesul in viata prin
deprinderea de cunotinte iabilitati noi. Viata voastra poate constitui un alt exemplu
In acest sens. V-ati putea identifica in persoana lui Brian M., un dansator a carui
pasiune pentru scena (tema Importanta) s-a transformat intr-o pasiune pentru un
comportament actoricesc in sala de judecata, dupa ce a renuntat la cariera artistica
ia studiat dreptul. Sau poate va recunoateti In persoana lui Gillian K.,0 profesoara
a carei dorinta de a ajuta pe altii sa Invete (tema DezvoItator) i-a gasit 0 noua
aplicare In cariera de specialist al unei firme producatoare de medicamente, unde
rolul ei era de a Ie explica doctorilor actiunea ultimelor medicamente descoperite.
La fel ca Danielle, Brian i Gillian, poate v-ati reorientat In viata acumuland noi
cunotinte iaptitudini. Daca nu a~ facut-o, darva simtiti Incorsetat de temele voastre
predominante, Invatati din exemplele lor.Chiar daca nu yeti reui sa va reconfigurati
reteaua mintala, yeti putea sa dati vietii voastre un aIt curs, prin deprinderea de
cunotinte i aptitudini noi. Nu puteti dezvolta teme noi, dar puteli dezvoIta noi
puncte forte.
In al doilea rand, poate va hotarati sa completati Testul Clifton (StrengthsFinder)
al Identificarii Punctelor Forte, de mai muIte ori.1n acest caz, soarputea sa descoperiti
una sau doua teme noi In Iista prime lor cinci teme predominante. Ce s-a intamplat?
V-atischimbat? AtidezvoItat brusc noi teme predominante? Nu,In nici un caz. Modelul
general al raspunsurilor nu s-a schimbat decM foarte putin. Ceeace s-a intamplat
de fapt a fost ca modelul reactiilor voastre s-a schimbat Intr-o foarte mica masura i,
ca 0 consecinta a acestor schimbari infime, temele cu numarul ase i apte au
schimbat locul cu doua din primele cinci. Ordinea temelor s-a modificat, dar esenta,
nu. (Un avertisment: rezuItatele testului nu sunt credibile daca, dintr-un motiv sau
altul, ati hotarat sa IIcompletati de trei ori intr-o perioada scurta de timp. La cea de-a
treia completare a chestionarului, in mod cert yeti fi eliminat, macar partial, spontaneitatea care este atM de importanta i,in consecinta, acesta ii va pierde foarte
muIt din acuratete.)
128
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
129
provoearea de a eueeri urmatorul varf de munte (tema Realizator), in timp ee altcineva, abia ateapta sa-iajute semenii (tema Crez). Poate exeelati in gasirea modelelor
generale in struetura informatiilor (tema Analitic), in timp ee un altul are harul
viziunilor de a prefigura implicatiile deseoperirilor dumneavoastra (tema Futurist).
Sau poate sunteti inzestrat eu talentul de a strange in jurul vostru un grup de oameni
care va eunose i care sunt gata sa faca tot ee Ie sta in putinta pentru a va ajuta (tema
Cueeritor), dar altcineva reuete sa se apropie mai mult de aeeste persoane (tema
Relationare).
In mod oareeum surprinzator, eu cat este mai mare abiltatea de a deslui
amanuntele propriilor teme, eu atat yeti reui mai UOfsa identifieati i sa apreciati
ealitatile eelorlalti oameni. Totodata, eu cat ignorati mai mult eombinatia temelor
proprii, eu atat mai mult yeti ignora i temele altora.
131
patrata a lui pi. In viata exista sute de mii de roluri pentru care nu este nevoie sa iei
parte la jocuri de genul "Ce-ar fi sa ... " sau sa alcatuieti planuri pe termen lung, aa
ca !ipsa ta de ap!icatie pentru tema Strateg este, pur i simplu, un nontalent, 0
absenta. Ea trebuie ignorata.
~i totui, la fel ca In cazul spiriduilor din film care se transformau In lighioane
periculoase doar daca erau stropiti cu apa sau daca erau hraniti dupa miezul noptii,
nontalentele irelevante se pot metamorfoza In adevarate slabiciuni cu 0 singura
conditie: de Indata ce va aflati angrenat Intr-un rol care va impune sa folositi zilnic
unul dintre nontalentele voastre - 0 zona a lipsei de aptitudini sau de cunotinte - ia
natere 0 slabiciune. De pilda, ignoranta cu privire la viteza de croaziera a unui avion
Boeing 747, irelevanta In majoritatea cazurilor, devine 0 slabiciune distrugatoare In
situatia In care pilotati un astfel de avion. La fel, nontalentulln domeniul Comunicfuii,
inofensivln slujba pe care, sa zicem, ati avut-o ca cercetatorin domeniul juridic, se
va transforma Intr-o slabiciune, In momentulln care va hotarati sa deveniti avocat
pledant.
Ca atare, 0 data ce titi ca Intr-adevar aveti 0 slabiciune, un neajuns care va
Impiedica efectiv sa atingeti un randament excelent, care este eel mai bun mod de
a 0 controla? Primullucru pe care trebuie sa-I faceti este sa aflati daca acest neajuns
este 0 slabiciune a aptitudinilor, a cunotintelor sau a talentului. De exemplu, soar
putea sa aveti dificultati cu vanzarea de produse medicale nu datorita faptului ca
v-ar lipsi talentul pentru confruntari (tema Conducere), ci pentru ca este 0 pierdere
de timp sa Incercati sa vindeti prod use medicale doctorilor, caild este 0 rea!itate a
sistemului sanitar din ziua de azi, ca persoana care Intr-adevar hotarate ce produse
medicale folosesc doctorii este, de fapt, contabilul-ef al clinicii. Ori poate, In calitatea
de manager, problemele pe care Ie aveti In a atribui responsabilitati salariatilor se
datoreaza In mai mica masura unei teme Dezvoltator, incomplet conturate i, mai
degraba, faptului ca nu titi cum sa conduceti 0 edinta de stabilire a prioritatilor cu
angajatii. In astfel de cazuri, solutia este simpla: nu aveti altceva de facut decat sa
deprindeti aptitudinile sau cunotintele de care aveti nevoie.
Cum puteti fi absolut sigur ca ingredientul care lipsete este 0 aptitudine sau
anumite cunotinte, i nu un talent? Ei bine, Intrucat atingerea unui randament
excelent nu este ceea ce soar putea numi 0 tiinta exacta, este greu sa fiti absolut
sigur, dar sfatul nostru este urmatorul: In cazul In care, dupa ce ati acumulat
cunotintele i ati deprins aptitudinile de care aveti nevoie, randamentul dvs. Inca
este slab, atunci, printr-un proces al eliminarii, este clar ca ingredientullipsa este
talent~l. Moment In care ar trebui sa nu va mai pierdeti timpul studiind modalitatile
In care ati putea progresa pana la un randament excelent, Incercand In schimb sa
treceti la 0 strategie mai creativa.
132
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
133
lucrari. Corecteaza cinci, apoi fa-ti 0 ceaca de cafea. Mai corecteaza cinci, apoi da-i
de man care pisicii.
Aveti probabil i dumneavoastra un plan de redresare pe care 11folositi drept
"carja" pentru una din slabiciunile persistente ale unui talent. Poate fi yorba, de
pilda, de ceva extrem de banal, cum ar fi cumpararea unei agende pentru a putea
avea evidenta programului zilnic, sau de ceva mai "deosebit", cum ar fisa va imaginati,
de exemplu, publicul ascuItator dezbracat complet atunci cand aveti emotii inaintea
unui discurs. insa oricare ar fi acest plan de redresare, nu-i subestimati utilitatea.
Timpul pe care vi-Iputeti acorda este limitat. Un sistem care va ajuta sa scapati de
grija unei slabiciuni, va va permite sa catigati un timp pe care 11puteti petrece
gandindu-va cum sa va cizelati un punct forte.
Uneori, nu este nevoie sa meditati pre a mult pentru a gasi cel mai bun sistem de
redresare, deoarece 11puteti gasi intr-una din temele voastre predominante. Strategia
urmatoare va descrie acest lucru.
3. Folosip una din temele predominante pentru a va invinge slabiciunea.
Mike K. este consultant i slujba sa consta in tinerea de discursuri pentru oamenii
de afaceri. Parerea unanima este ca el exceleaza in acest roI. Faptul ca tariful sau
este de mai multe mii de dolari pentru fiecare discurs pe care 11tine i ca agenda sa
este plina pentru urmatoarele douasprezece luni pare saconfirme faptul ca este un
orator extrem de eficient.
Nimeni nu este mai surprins de acest succes de cat insui Mike. Daca cineva i-ar
fi spus acum 20 de ani ca va ajunge sa vorbeasca unor grupuri de patru pana la cinci
sute de oameni in fiecare saptamana isa Ii captiveze cu istorisirile iideile lui, i-ar
fi imaginat cel mai rau lucru cu putinta - ca incearca sa-I umileasca, la fel ca toti
ceilalti. ~i aceasta pentru ca, la varsta de patru ani, Mike a capatat 0 deficienta de
vorbire care 11facea sa se baIbaie. Acest impediment nu se manifesta doar ocazional
sau doar in conditii de stres. Era un defect constant, fiecare cuvant fiind 0 capcana
pentru el. Nu putea nici macar incepe sa rosteasca cuvintele care incepeau cu
consoane. Cand incerca sa Ie pronunte, imboldul de a vorbi clocotea in el. Putea
simti acest impuls, dar prima litera pur i simplu nu voia sa iasa. Aa ca in acel
moment se oprea, articuland un zgomot nedesluit, rara sa poata rosti nid un cuvant.
Cuvintele care incepeau cu vocale erau imai cumplite. Articula primul sunet al
cuvantului destul de uor - era 0 vocala deschisa, in definitiv - dar restul cuvantului
ramanea mult in urma. Aa incM primul fonem se repeta, iar i iar, un sunet ca al
unei locomotive cu aburi care se opintete sa paraseasca 0 gara singura, fara a lua
cu ea vagoanele trenului.
Nu mai trebuie sa spunem cat de chinuitoare a fost aceasta slabiciune pentru
Mike. A avut ghinionul sa invete la 0 coala cu internat in Anglia, unde unii dintre
colegii lui au fost foarte cruzi cu el. Parintii lui, ingrijorati I-au dus la numeroi psihologi
i specialiti in logopedie, in speranta ca acetia vor reui sa-I vindece dar, in afara de
r
I
134
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
135
I
I
136
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
imediat 0 persoana ale carei puncte forte se identificau cu slabiciunile lor. Unele
dintre aceste slabiciuni erau lacune de cunotinte sau !ipsa uner abilitati, astfel ca
punctele forte corespunzatoare nu erau prea dificil de identificat. Am intalnit
antreprenori de mare succes pentru care calculele matematice constituiau 0 reala
problema i care i-au pus in gand i, in cele din urma, au reuit sa se asocieze cu
contabili care erau ai in aceste calcule, igenii medicale in domeniul geneticii care
au avut inspiratia de a cultiva prietenia cu avocati de marca pentru a se asigura astfel
ca vor obtine aprobarea lansarii pe piata a medicamentelor rniraculoase descoperite
de ei. Cu toate acestea, cele mai impresionante exemple au fost acelea ale
parteneriatelor construite pe baza temelor complementare ale talentului.
Unul dintre aceste exemple a fost cel al unui director general care intelegea
ideea ca fiecare dintre subordonatii sai imediati erau diferiti unul de altul, dar care,
de asemenea recunotea ca ii !ipsete talentul (tema Individualizare) de a afla cu
exactitate In ce anume consta aceasta diferenta. In loc sa incerce sa pretinda ca tie
acest lucru, a ales sa angajeze 0 persoana experta in domeniul resurselor umane, al
carei rol principal a fost acela de a-I ajuta sa inteleaga idiosincraziile fiecaruia dintre
angajatii respectivi.
Un alt exemplu a fost acela al unui avocat, ale carui pledoarii in sala de tribunal
erau stralucite, dar care detesta munca de cercetare pe care 0 presupune efortul de
documentare juridica din salile de biblioteca (tern a Context). Pe masura ce ii
consolida cariera, era contient de faptul ca cel mai important asociat pe care urma
sa il aiba va trebui sa fie unul a carui pasiune pentru cercetarea in domeniullegilor
era la fel de intensa ca pasiunea sa pentru pledoarii. Foarte curand, a descoperit 0
persoana ai carei ochi straluceau la gfmdul zilelor lungi de munca petrecute in fata
unor volume stufoase, tiparite cu litere minuscule i,in prezent, cei doi asociati au,
impreuna, un succes extraordinar.
Mai exista i exemplul acelui fermecator, dar mult prea bland insotitor de bord
pe care il ingrozete gandul ca este nevoit sa se certe cu un pasager prea zgomotos,
sau chiar ideea ca trebuie sa dea 0 veste proasta vreunui pasager care nu este deloc
recalcitrant. (tema Conducere). Prin urmare, la fiecare cursa, inainte sa urce pasagerii,
merge agale i-iintreaba colegii din echipaj daca printre ei exista cineva care ii
poate pastra calmul, atunci cand trebuie sa anunte anularea unui zbor sau cand se
produc incurcaturi cu biletele, sau in alte momente la fel de nepJacute. Nu-igasete
intotdeauna partenerul perfect, itotui de multe ori reuete i,dupa cum el insui
afirma, aceste parteneriate il ajuta sa evite acele situatii cu care se confrunta in
trecut, cand se intimida, ii pierdea cumpatul i il enerva pe unul sau altul dintre
pasageri.
Ceea ce impresioneaza la aceste exemple nu este, practic, profunzimea analizei
introspective - in fond, in fiecare dintre aceste exemple tema/temele care lipsesc
sunt destul de evidente. Ceea ce este realmente interesant este disponibilitatea
fiecarei persoane de a-i recunoate imperfectiunea.
A cere ajutorul cuiva
demonstreaza tarie de caracter.
137
138
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
DOMENIU
Ati completat vreodata vreunul din acele teste care ii propun sa va indrume
spre alegerea unei cariere, genul de test la care raspundeti la 0 serie de intrebari i
aflati care este cel mai potrivit domeniu pentru voi? Aceste teste pornesc de la
prerrtisa ca toti cei care lucreaza intr-un anumit domeniu trebuie sa aiba aceleai
inclinapi. Ele realizeaza un studiu al inclinatiilor proprii, apoi fac 0 comparatie, pentru
fiecare domeniu, cu toate datele aflate in baza lor de date i,la sfarit,va "expediaza"
spre acel domeniu pentru care aveti cele mai multe afinitati.
[,I
I
140
VALOR1FICAREA PUNCTELOR
FORTE
I
I
Testul Clifton alldentifidirii Punctelor Forte nu face parte din acest tip de teste.
Testul va dezvaluie temele predominante i,dei aceste teme va pot sugera anumite
directii pe care Ie puteti urma in cariera, ele nu va constrang in nici unfel sa faceti 0
optiune pentru un anume domeniu. Nici nu ar putea sa faca acest lucru. De ce? Pur
i simplu datorita faptului ca cercetarea pe care am realizat-onu confirma existenta
unei relatii in plan liniarintre teme i domenii. Una dintre cele mai spectaculoase
descoperiri pe care Ie-am facut in urma interviurilor noastre a fost numarul mare de
persoane cu teme asemanatoare care au un randament exceptional in domenii
extrem de diferite.
Atunci cand Jeanne J. i Linda H. au completat Testul Clifton al Identificarii
Punctelor Forte, trei dintre cele cinci teme predominante ale lor s-au dovedit a fi
Importanta (0 dorinta foarte puternica de a capata recunoaterea meritelor), Activator (0 dorinta de a actiona) i Conducere (0 inclinatie pentru confruntari). Jeanne
i Linda sunt destul de asemanatoare ca stil. Amandoua sunt agresive, directe i,
intr-o oarecare masura, amandoua intimideaza. Drumullor in profesia aleasa este
i el asemanator. Amandoua lucreaza in profesii care Ie-au adus in pozitii de prim
rang pe plan national, amandoua au un randament excePtional. Cu toate acestea,
domeniile in care ii desfaoara activitatea cele doua nu ar putea fi mai diferite.
Dupa absolvirea facuItatii, Jeanne a inceput imediat sa lucreze indomeniul
vanzarilor cu amanuntul, un domeniu care a atras-o intotdeauna intr-un mod cu
totul special. Era atat de imediat, atat de uor cuantificabil, atat de direct. Intregul
proces 0 fascina, incepand cu cumpararea i desfacerea prod use lor i pana la
asigurarea de servicii clientilor. Ii era imposibil sa-i inchipuie ca ar putea vreodata
sa lucreze intr-un aIt domeniu.
In aceasta lume a vitezei, temele lui Jeanne (Activator, Conducere iImportanta)
s-au dovedit extrem de importante. Nu i-a fost niciodata teama sa actioneze, chiar i
atunci cand nu avea informatii suficiente. Nu s-a sfiit niciodata sa-i infrunte colegii
de munca isa-i provoace sa faca eforturi pentru a atingeun randament exceptional
in munca. Aaincat a urcat mereu pe traditionala scara ierarhica, ajungand membru
al consiliului de administratie allantului de magazine Disney Stores, preedinta a
magazinelor Victoria's Secret, preedinta a firmei Banana Republic, care, sub
conducerea sa, a reuit sa depaeasca 0 cifra de vanzari de un miliard de dolari,
paml in prezent, cand ocupa functia de preedinta a firmei Wal-Mart in comertul pe
Internet, unde are sarcina importanta de a se ocupa de readucerea la zi a site-urilor
de pe Web, ale celui mai mare lant de magazine de pe planeta.
Linda nu i-a gasit la fel de uor drumul in viata. In timp ce studia la Universitatea
Pittsburgh, a facut cunotinta cu un coleg de facuItate care avea 0 adevarata pasiune
pentru drept. EIera editorul ziarului campusului universitar, intitulatLaw Review, i
ii petrecea foarte mult timp in biblioteca universitatii, unde pregatea articolele
pentru ziar. Linda nu avea 0 inclinatie deosebita pentru studierea dreptului, dar era
(i inca mai este) atrasa de persoanele care pun muIt sufIet in munca pe care 0
141
142
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
ROL
Aici, Testul Clifton al Identificarii Punctelor Forte va poate fi de mai mare ajutor.
Studiul realizat ne-a condus la concluzia ca persoanele care exceleaza in unul i
acelai rol au, intr-adevar, unele teme asemanatoare. De pilda, multi dintre ziaritii
pe care i-am intervievat au descoperit ca tema Adaptabilitate se numara intre cele
cinci teme predominante care ii caracterizeaza. Ei nu tiu niciodata exact in ce va
consta munca lor, de la 0 zi la alta. Luni dimineata soar puteapomeni, de exemplu,
adapostindu-se de ploaie in fata Hanului Ramada, din aeroportul din Newark,
ateptand sa ia interviuri supravietuitorilor unui accident aviatic, iar marti dimineata
sunt inapoi la birou terminand un articol despre impactul creterii ratei dobanzilor
asupra populatiei. Cu toate ca pe cei mai multi dintre noi astfel de schimbari
permanente ale subiectului, ale imprejurarilor i ale locului in care lucram ne-ar
epuiza, persoanelor inzestrate cu talentul Adaptabilitatii acest ritm Ie da energie.
Elementul surpriza este esenlial pentru ei.
Multi dintre doctorii pe care i-am intervievat, indiferent de specialitatea pe care
o au, sunt inzestrati cu talentul Solutionare. In fiecare zi, ei trebuie sa faca fata
pacientilor care au nevoie de ajutor. Sunt nevoiti sa rezolve problema pe care fiecare
pacient 0 are acum, chiar in acest moment, contienti de faptul ca, oricat de
sarguincios i atent ii indeplinesc datoria, viitorul nu Ie va aduce altceva decat tot
mai multi pacienti care trebuie vindecati. Acest rol ar putea fi considerat sisific i
destul de ingrat, daca ei nu ar avea harul de a simti acea multumire launtrica de a-i
vedea pacientii inzdravenindu-se sau, in unele cazuri, de a constata ca pacientul
incepe sa-i accepte senin soarta.
143
I
f
144
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
Steve ar eua lamentabil daca soar afla in locul Victoriei. Victoria n-ar rezista 0 zi
in rolullui Steve. Cu toate acestea, amtmdoi sunt exceptionali ca manageri.
John F. piloteaza un avion Boeing 737 pentru compania American Airlines.
Gilles R. piloteaza un Boeing 767 pentru Air France. Cele cinci teme predominante
ale lui John sunt Corectitudine, Armonie, Context, Dezvoltator i Relationare. Ale lui
Gilles sunt Corectitudine, Armonie, Disciplina, Responsabilitate i Studios. Cei doi
au in comun temele Corectitudine iArmonie. Daca starn sa ne gandim, este normal, avand in vedere responsabilitatile care revin unui capitan de zbor. Tema
Corectitudine ii determina sa-i trateze la fel toti pasagerii i sa aplice cu strictete
toate masurile de siguranta, oricat de arogant ar putea deveni uneori un pacient
care calatorete des cu avionul. Tema Armonie Ie permite sa pastreze mereu relatii
cordiale cu colegii din carlinga, iar atunci cand totui apare vreo neintelegere, ea
este rapid rezolvata, astfel ca pilotul i copilotul sa poata pilota in Iinite avionul.
~i totui, cum ramane cu restul temelor lor? Care este efectullor? Pe John,
temele Dezvoltator, Context iRelationare I-au dus intr-o direqie foarte precisa. EIa
devenit profesor. Titlul functiei sale actuale este de Capitan de Control Aerian, cu
rang de instructor dar, in Iimbajul obinuit, el este profesor. El instruiete membrii
echipajelor in legatura cu modul de funqionare a noului Boeing 737-800. In acest
rol, el nu numai ca reuete sa-iincordeze "muchii" Relationare i Dezvoltatorin
timp ce stabilete relatii cu cursantii sai, se straduiete sa-i ajute sa invete, dar ii
folosete in mod eficace i tema Context. Se pare ca pentru piloti, cea mai bun a
metoda de instruire 0 reprezinta metoda studiilor de caz. John 0 descrie in felul
urmator: "La fiecare doua saptamani, vin aici 0 suta de piloti, iar eu practic Ie exp!ic
cum trebuie sa manevreze avionul in situatiile dificile care soar putea ivi la un moment dat. Le dau ca exemplu una sau alta din numeroasele poveti despre alti piloti
care nu au reuit sa redreseze avionul prea bine sau in timp uti! iIe explic ce trebuie
sa faca pentru a se descurca in astfel de situatii. Pentru piloti, experienta trecutului
este ca 0 carte de capatai, pentru ca din ea invatam, ea ne ajuta sa progresam."
Celelalte trei teme ale lui Gilles, Disciplina, Responsabilitatea iStudios au gasit
o aM supapa. Lui Gilles Ii place enorm sa zboare. Maiprecis, lui Gilles ii place enorm
sa aterizeze. Este contient de faptul ca in calitatea sa de capitan are responsabilitatea
sa asigure siguranta deplina a pasagerilor, astfel ca la fiecare curs a este mandru ca
trebuie sa fie extrem de atent la orice deta!iu, indeosebi atunci cand aterizeaza.
Pentru el nu exista vreun sentiment care se poate compara cu eel pe care il are
atunci cand avionul atinge solul atat de !in, incal pasagerii abia observa ca trenul de
aterizare a atins pamantul. Rareori se intampla sa primeasca vreo dovada de
recunotinta pentru precizia sa maiastra, dar el tie ca, aa cum se spune in jargonul
pilotilor, a mai "facut un semn pe raboj".
Acesta este modul in care i-au gasit expresie temele sale Responsabilitate i
Disciplina. Dar tema Studios? Se pare ca in afara de bucuria pe care a simtit -0 in timp
ce invata sa piloteze, Gilles nu i-a folosit aceasta tema in munca sa de zi cu zi. In
145
schimb, apeleaza in permanenta la ea pentru a-i umple orele lungi de ateptare din
timpul escalelor, cand nu face altceva decat sa citeasca. A devenit un pianist foarte
bun ipoate interpreta partituri deosebit de pretentioase la orga. Ainvatat germana
i spaniola. De ce? "Fara nici un motiv anume. Nu invat neaparat ceva ca sa ma pot
folosi de ceea ce invat. Pur isimplu invat pentru ca imi place sa studiez. Imi place sa
deprind abilitati noi."
Fiecare dintre aceste exemple ne reamintete faptul ca, oricare ar fi rolul ales,
exista multe modalitati dea atinge un nivel exceptional. E adevarat, unele teme par
sa se potriveasca cu anumiteroluri. Dar in nici un caz nu trebuie sa credeti ca
munca pe care 0 desfaurati nu vi se potrivete doar pentru ca unele dintre temele
dumneavoastra predominante nu sunt, la prima vedere, cele mai bune pentru rolul
in care va aflati.
RezuItatele cercetarii punctelor forte realizata de noi nu sustin afirmatia extrema,
i extrem de inelatoare, ca "poti sa te descurci foarte bine in orice rol, daca tii
neaparat", dar ea ne poate conduce totui la urmatorul adevar: indiferent de
activitatea pe care 0 desfaurati, veli avea cel ma; mull succes atund cand va veli
modela rolul in aa Felincat sa se potriveasca in cea ma; mare parte a timpulu; cu
talentele voastre predom;nante. Speram ca prin evidentierea temelor predominante
sa va putem ajuta, sa va modelati rolul pe care vi l-ati asumat.
CAPITOLUL
Administrarea
Punctelor Forte
"FIDEL", SAM MENDES ~I PHIL JACKSON
RAND PE RAND
Sunt multe lucruri pe care Ie puteti face ca manager pentru a evita un potential
eec. Puteti sa va stabiliti cIar ateptarile, puteti sa scoateti in evidenta telurile pe care
activitatea oamenilor trebuie sa Ie urmareasca. Puteti sa indreptati greeIiIeoamenilor
i puteti sa-i laudati atunci cand fac un lucru bun. Daca faceti adesea toate aceste
lucruri bine, nu yeti eua in cariera dvs. de manager.
Dar puteti la fel de bine sa dati gre. Ca sa excelati in functia de manager, sa
transformati talentele oamenilor in atuuri trebuie sa aveti 0 caIitate in plus, care este
i cea mai importanta. Fara aceasta, indiferent cat de atent va formulati ateptariIe,
va comunicati scopul, indreptati greeIiIe sau laudati performantele angajatiIor, nu
yeti excela niciodata. Acel "ceva" de care vorbeam este Individualizarea i suna
astfel:
Ralph Gonzalez lucreaza ca director al unui lant de magazine Best Buy iare un
succes fenomenal in vanzarea de produse electronice i electrocasnice. Cu cativa
ani in urma, i-a fost incredintata sarcina de a repune pe picioare un magazin in
declin din Hialeah, Florida. Cu creativitatea, pasiunea sa i cu asemanarea oarecum
deconcertanta cu un Fidel Castro in tinerete, a fiicut imediat impresie. Pentru a da 0
identitate iun scop angajatilor sai, a numit magazinul Revolutia, iar fiecare angajat
al sau a primit un nume de revolutionar (0 decizie foarte indrazneata, avand in
vedere sentimentul anti-Castro din Florida, dar care, cu toate acestea, a dat roade).
A redactat 0 Declaratie de Revolutie ia cerut ca unele din echipele angajate in acest
proiect sa poarte uniforme militare. A afiat in vestiar to ate etapele demersului ia
sarbatorit in mod intentionat fiecare succces neinsemnat. Si, pentru a-i face toti
angajatii sa inteleaga ca oricine poate atinge un randament excelent la locul de
munca, el i-a dat fiecaruia cate un fluier i i-a spus sa-I foloseasca de fiecare data
cand vede un angajat, un supraveghetor sau un director facand ceva "revolutionar".
Astazi, fluierele sunt folosite atat de des incat au acoperit muzica lui Bob Marley ce
se aude in megafoane, iar registrele financiare pot confirma acest lucru: indiferent
ce registru contabil ai folosi - creterea vanzariIor, creterea profitului, satisfactia
cIientului sau diminuarea fluctuatiei de personal - magazinul din Hialeah este unul
dintre cele mai bune din lantul Best Buy.
Insa, in mod surprinzator, cand a fost intervievat, Ralph nu a atribuit succesul
sau ideii folosirii numelui de Revolutie, a fluierelor, nici asemanarii lui cu un Fidel
Castro mai tanar. In schimb, a afirmat: "Totul se rezuma la a-ti cunoate angajatii.
Intotdeauna incep prin a intreba fiecare nou angajat daca este 0 persoana extrovertita
sau introvertita. Cu aIte cuvinte, este un om capabil sa inchege 0 conversatie cu
cIientii notri sau ii place sa aranjeze marfa pe raft astfel incat fiecare produs sa arate
150
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
cat mai tentant? Dad\. este 0 persoana sociabi!a, atunci IIvoi line sub supraveghere
pentru a ma convinge dad\. comportamentullui este natural, in care caz IIvoi repartiza
la cas a ori intr-un serviciu pentru clienli; sau, daca se pricepe la vfmzari, IIvoi pune
sa faca mai multe prezentari ale celor mai recente i mai complexe produse ale
noastre, in perioada in care sun tern foarte ocupali. Apoi 0 sa vad cum dorete sa fie
ajutat. Chiar acum am un director comercial care vrea ca eu sa fiu ferm icompetitiv;
aa este i el, i ateapta acelai lucru i de la mine. In schimb, directorul meu de
inventar se ateapta la cu totul altceva de la mine. Vrea ca eu sa ma exprim foarte
clar i sa motivez fiecare aqiune pe care trebuie sa 0 intreprindem. Continuu sa
supraveghez astfel i ajung sa-i cunosc pe fiecare in parte. Daca nu a proceda in
acest mod, nici una din celelalte masuri nu ar avea vreun efect."
Ralph Gonzales, care trudete in continuare intr-o zona destul de pulin
cunoscuta din sudul Floridei, este doar unul dintre marii directori ale caror realizari
au la baza conceptul de individualizare. In timpul interviurilor noastre, am descoperit
alli zeci de mii de oameni ca el in fabrici, departamente de vanzfui, saloane de spital
i sali de consiliu. De fapt, indiferent de locul in care am cautat, oricat de anonim
sau, dimpotriva, plin de farmec i personalitate era mediul de munca, concluzia a
fost mereu aceeai: cand am studiat activitatea marilor manageri, toli pareau ca
impartaesc aceeai pasiune pentru individualizare.
Cand Sam Mendes, tanarul regizor al filmuluiAmerican Beauty, care a catigat
premiul Oscar, a fost rug at de ziarul britanic The Independent sa dezvaluie secretul
succesului sau, acesta a raspuns: "Nu sunt un regizor al unei grupe de elita. Nu sunt
dascal. Sunt instructor. Nu am 0 metodologie. Fiecare actor este diferit. La turnarea
filmului, pe platou, trebuie sa-i sprijini pe toli, sa-i atingi pe umar i sa Ie spui Sunt
langa tine. hi tiu fiecare micare. ... Lui Kevin Spaceyii place sa glumeasca i...sa
joace tot felul de roluri cand vorbete la telefonul mobi! cu agentullui sau cu alcineva,
pana in ultimul moment dinaintea acliunii. Cu cat e mai relaxat, cu atat e mai jovial
i mai pulin concentrat la ceea ce face. Cand spui Aqiune, este ca 0 raza laser.
Starea lui de relaxare il face sa fie spontan. Aadar, lui Kevin ii poli spune in orice
moment Intruchipeaza-l pe Walter Matthau . Pe de alta parte, Annette Bening
asculta concentrata la walkmanul ei, 0 jumatate de ora inainte de inceperea filmarilor,
plimbandu-se incoace i incolo pe platoul de filmare, cu privirea alintita in jos,
ascultand muzica pe care personajul ei ar asculta-o ... Tot ce tiu este ca aqionez
ducandu-ma la fiecare in parte i incercand sa aflu care este teritoriul in care ei
funclioneaza cel mai bine. " El a sintetizat astfel: "Limbajul meu trebuie sa fie
compatibi! cu modul fiecaruia de a gandi."
Cand Phil Jackson, antrenorul echipei de baschet Chicago Bulls, catigatoarea
in ase randuri a campionatului NBA,a venit la L.A.Lakers, el a ad us cu sine toate
tehnicile care i-au fost atat de utile la Chicago: filozofia Zen, edinlele de meditalie,
sistemul ofensivei in triunghi. De asemenea, a adus cu el carli - aa cum s-a dovedit
ulterior, cate 0 carte diferita pentru fiecare jucator. Tanarului superstar Kobe Bryant
151
i-a dat un exemplar al dirtii The White Boy Shuffle, de Paul Beatty, pentru di a simtit
di povestea - a unui baiat crescut Intr-o comunitate In care albii erau majoritarireflecta dificultatile cu care Kobe s-a confruntat in copilaria sa, pe care i-apetrecut-o
intr-o suburbie din Philadelphia. Pentru Shaquille O'Neal, unul dintre cei mai
cunoscuti i mai celebri juditori de baschet din lume, el a ales autobiografia lui
Friedrich Nietzsche, EcceHomo, deoarece ea ilustreaza tema, etern umana, a cautarii
identitatii, a prestigiului i a puterii. Rich Fox, despre care se spune ca aspira sa
regizor al
devina actor, a primit 0 copie a autobiografiei binecunoscutului
Hollywood-ului, Elia Kazan.
De ce a ales carti diferite pentru fiecare jucator? Potrivit lui Jackson; "Cartile
sunt menite sa arate ca-i apreciez i ca ma intereseaza personalitatea fiecaruia
dintre ei."
in calitate de manager, aveti aceleai anse. Vatrebui sa va concentrati asupra
a ceea ce reprezinta fie care angajat In parte. Va trebui sa va acomodati cu
comportamentul fiecaruia i,la fel ca Sam Mendes, sa gasiti limbajul potrivit "modului
lor de a gandi". Ateptarile pe care Ie formulati va trebui sa fie putin diferite de la 0
persoana la alta. Modul in care Ie stabiliti sarcinile de lucru va fi i el diferit pentru
fiecare angajat in parte, aa cum va fi i felul in care Ie vorbiti despre misiunea
companiei, in care corectati 0 greeala, incurajati un atu, laudati pe cineva, ca i
motivele pentru care faceti acest lucru. Toate actiunile dumneavoastra in calitate de
manager vor trebui adaptate fiecarui angajat in parte.
Oricat de descurajator ar parea acest lucru, nu puteti face abstraqie de el.
Fiecare angajat este diferit. Daca vreti sa va pastrati angajatii talentati i sa-i
impulsionati sa realizeze performante imai mari, va trebui sa discerneti in ce consta
unicitatea fiecaruia dintre ei iabia apoi sa cautati modalitati de a valorifica aceasta
singularitate.
Acest lucru se dovedete a fi dificil de realizat, din mai multe motive. Primul
motiv este ca marea majoritate a organizatiilor, cu procesele lor formalizate i cu
listele lor detaliate de competente, funqioneaza pornind de la presupunerea ca
majoritatea angajatilor sunt la fel, iar daca nu sunt, trebuie reantrenati pana cand
devin identici. Directorul care ia in consideratie individualitatea fiecarui angajat va
trebui sa faca fata unei impotriviri Inverunate In astfel de organizatii.
In al doilea rand, aceasta sarcina este anevoioasa pentru ca individualizarea
stilulului managerial necesita mai mult timp decat daca i-ati trata pe toti angajatii la
fel. Confruntandu-se cu multe alte responsabilitati, lui Ralph, Sam iPhille-ar fi fost
muH mai uor daca ar fi ignorat calitatile unice ale fiecarui angajat i ar fi spus, in
esenta, "Acesta este modul meu de a administra. Daca va place, bine. Daca nu, fie va
adaptati, fie mergeti in aHa parte." Nici unul dintre ei nu a procedat astfel, dar, in
conditiile in care unele organizatii repartizeaza unui director 20, 30 sau chiar 50 de
angajati, nu-I poti invinui ca alege calea mai uoara.
152
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
In ceea ce privete primul motiv, nu va putem ajuta prea mult, in afara doar de
faptul de a va sugera sa-i rugati pe !iderii organizatiei din care faceti parte sa citeasca
urmatorul capitol. Daca sunteti "captiv" intr-o organizatie care se straduiete sa
uniformizeze i sa Ie formeze acelai stil tuturor angajatilor care indep!inesc unul i
acelai rol, incercarile voastre de a va adapta stilul managerial in functie de fiecare
angajat in parte vor intampina mereu rezistenta. Cu toate acestea, ne putem referi
la eel de-a! doilea motiv, ianume !ipsa timpului. Sa examinam cateva idei referitoare
la modul in care putem aborda i conduce persoanele cu teme predominante
diferite.
Rand pe rand
"Cum trebuie abordate fiecare din cele treizeci i patru de teme
ale Testului Clifton, al Identificarii Punctelor Forte?"
154
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
155
----------------------------156
-----
VALORIFICAREA PUNCTELOR
CUM SA ABORDATI
FORTE ANAL/TIC
FORTE
157
158
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
159
160
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
IWW''IllliillllHrllimr'
-----------------------------------------------------..
161
162
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
163
164
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
Cand rugati aceasta persoana sa faca ceva, faceti-va timp pentru a-i explica
ratiunea ce conduce la aqiune. Trebuie sa inteleaga date Ie desfaurarii unei
aqiuni inainte de a face un angajament.
Cand 11prezentati colegilor, rugati-i pe acetia ca, inainte de a se apuca de
treaba, sa vorbeasca despre trecutul lor.
Intotdeauna, pe parcursul edintelor, intrebati-I pe el despre ceea ce s-a realizat
i despre ceea ce s-a aflat sau invatat pma la momentul respectiv. In mod
instinctiv, el va dori ca i ceilalti sa cunoasca contextul in care se pregatete
luarea unei decizii.
Aceasta persoana are tendinta de a-i formula gandirea in termenii studiilor de
caz, facand referire la situatiiIe anterioare: cand ne-am confruntat cu un caz
similar, ce am facut atunci, ce s-a intamplat, ce am invatat din asta? Poate sa se
foloseasca de acest talent pentru a-i ajuta pe ceila1ti sa invete, mai ales atunci
cand este nevoie de astfel de asociatii de idei. Indiferent de subiectul care va
intereseaza, rugati-I sa adune anecdote semnificative pe tema respectiva, sa
evidentieze elementul-cheie pe care 11dezvaluie fiecareanecdota i,poate, sa
incadreze aceste studii de caz, intr-o cIasa.
Acelai lucru poate sa faca i in raporturile sale cu cuItura organizatiei dvs.
Cereti-i sa culeaga anecdote despre comportamentul unor oameni care poate
fi considerat reprezentativ pentru aceasta cuItura. Anecdotele sale, reluate in
scrisori de informare, la orele de pregi:itire, pe site-urile de Web, video, i aa
mai departe, vor consolida cuItura organizatiei voastre.
CUM SAABORDATI
FORTE CREZ
165
166
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
Incerca1i sa plasa1i aceasta persoana intr-un rol in care are ocazia sa intaIneasdi
oameni necunoscu1i in fiecare zi. Necunoscu1ii reprezinta 0 sursa de energie
pentru el.
Plasa1i-1intr-un post de avangarda al rela1iilor organiza1iei cu lumea exterioara.
Are harul de a face ca 0 persoana necunoscuta sa se simta in largul ei,
inlesnindu-i contactul cu organiza1ia dumneavoastra.
Ajuta1i-1sa-i rafineze sistemul de memorare a numelor persoanelor cu care
face cunotin1a. Da1i-i sarcina de a inva1a aceste nume, impreuna cu unele
detalii personale despre cat mai mulp clien1icu putin1a. Elpoate ajuta organizapa
voastra sa stabileasca multe rela1ii utile in afaceri.
Daca nu are teme predominante pre cum Empatia sau Rela1ionare, nu va
atepta1i sa se simta bine intr-un rol in care trebuie sa cultive rela1ii stranse cu
clien1ii votri. EIprefera sa se prezinte, sa cucereasca, sa-i ia ram as bun i s-o
ia de la capat.
Talentul sau de Cuceritor nu va lasa indiferent i va face sa-l place1i. Cu toate
acestea, atunci cand va gandi1i sa-i atribui1i roluri i responsabilita1i noi,
asigura1i-va ca lasa1i simpatia pentru el pe planul doi i lua1i in considera1ie
exclusiv punctele sale forte. Nu va lasa1i "ame1it" de farmecul sau de Cuceritor.
Daca este posibil, solicita1i-i sa creeze 0 reprezentan1a de binefacere a
organiza1iei dvs. pentru comunitate. Cere1i-i sa reprezinte firma la diversele
intruniri publice din comunitatea dumneavoastra, la cluburi sau funda1ii.
167
Nu plasati aceasta persoana intr-un rol care solicita hotarari rapide, de moment. Cu siguranta nu-i va placea sa ia decizii bazandu-se numai pe instinct.
Cereti-i sa se alature echipelor sau grupurilor care tind sa fie impulsive. Vaavea
un efect de temperare asupra lor, la care se adauga chibzuinta ianticiparea de
care acestea au atata nevoie.
Este, cu siguranta, 0 persoana cu 0 gandire riguroasa. Inainte sa luati 0 hotarare,
rugati-o sa va ajute sa descoperiti problemele care v-ar putea impiedica sa va
atingeti obiectivele.
In situatiile in care e nevoie de prudenta, spre exemplu in chestiuni de natura
juridica sau in probleme legate de siguranta la locul de munca ori de acuratetea
unor procese tehnologice, rugati-l sa preia conducerea. Va anticipa instinctiv
punctele in care exista un potential pericol iva tisa protejeze organizatia sub
toate aspectele.
Cu siguranta exceleaza in negocierea contractelor, mai ales in "culisele"
incheierii acestor contracte. Cereti-i sa preia acest rol, in masura in care el se
inscrie in atributiile functiei sale.
Respectati faptul ca este 0 persoana destul de retrasa. Nu incercati sa va apropiati
prea mult iprea repede de el, daca nu vi se cere acest lucru. Tocmai de aceea,
nu trebuie sa luati ca pe ceva personal faptul ca va tine la distanta.
Nu-i cereti sa fie 0 persoana extrem de sociabiIa, un nascocitor de remedii
minune sau un om de legatura al companiei, cu lumea exterioara. Este foarte
posibil sa-i lipseasca din repertoriu efuziunea pe care 0 cere un astfel d.e rol.
Este discriminator i selectiv in ceea ce privete relatiile sale. Aadar, nu II
transferati prea repede de la 0 echipa la alta. Are nevoie de timp sa capete
increderea ca oamenii de care este inconjurat sunt competenti i demni de
incredere.
In functia de manager va fi cunoscut ca 0 persoana care lauda foarte rar, iar
cand face acest lueru, acea persoana 0 merita pe deplin.
168
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
CU PUNCTUl
Rugali-l sa va comunice care dintre asociali face progrese in slujba sa. Sunt
anse considerabile ca el sa sesiseze micile imbuncltaliri care altora Ie scapa.
Plasali-I in aa fel incat sa-i poata ajuta pe cei din organizalie sa se forrneze. De
exemplu, oferili-i ocazia de a indruma unul sau doi oameni la alegerea lui sau
de a preda unei clase pe 0 tema corporatista, ca siguranla, beneficiile sau
seviciul cu clienliL
Fili pregcltit sa-i platili incadrarea
profesionala.
intr-o organizalie
locala de formare
Plasali-I intr-un post care Ii perrnite sa fie omul care va acorda recompense sau
recunoatere colegilor saL Ii va placea sa "ceama" realizarile care merita a fi
laudate, iar colegii lui vor ti la final ca laudele pe care Ie primesc sunt sincere.
Poate fi un bun candidat pentru rolul de supraveghetor, lider de echipa sau
manager.
Daca deline deja funclia de manager sau de director dedepartament, trebuie
sa cautali in sectorullui, oameni care pot fi transferali pe pozilii cu responsabilitate mai mare in organizalie. Este genul de om care ii formeaza oamenii
i-ipregatete pentru viitor.
Intarili-i imaginea de persoana care incurajeaza oamenii sa faca eforturi pentru
a-i atinge obiectivele ipentru a se autoperfecliona. De exemplu, spuneli-i "Nu
ar fi reuit niciodata sa doboare recordul daca nu ai fi fost tu. Faptul ca i-ai
incurajat i le-ai acordat incredere a fost scanteia de care aveau nevoie."
Fili contient de faptul ca e posibil sa protejeze un incepcltor care trudete sa
deprinda tainele meseriei, chiar i multtimp dupa ce acesta ar fi trebuit sa fie
transferat sau concediat. Ajutali-I sa-i concentreze instinctele de dezvoltator
asupra sprijinirii oamenilor de succes i nu asupra suslinerii celor care tree
prin perioade dificile. Cea mai utila aqiune de dezvoltare pe care 0 poate
intreprinde in favoarea unei persoane care se afta la stramtoare este sa gaseasca
o alta imprejurare, in care aceasta sa poata excela cu adevarat.
169
170
VALORIFICAREA PUNCTELOR
CUM SA ABORDATI
FORTE EMPATIE
FORTE
0 PERSOANA INZESTRATACU
PUNCTUL
.lJtI
171
172
VALORIFICAREA PUNCTELOR
CUM SA ABORDATI
FORTE FUTURIST
FORTE
,0
CUM SA ABORDATI
173
FORTE IDEAJIE
Aceasta persoana are idei creative. Asigurati-va ca ii gasiti un post in care ideile
sale sunt pretuite.
Vafiextrem de eficient intr-un post de designer, fie ca este yorba despre domeniul
strategiilor de vanzare, al campaniilor de marketing, al gasirii solutiilor pentru
relatiile cu clientii sau allansarii unor produse noi. Oricare ar fi domeniul in
care iidesfaoara activitatea, Incercati sa-i. valorificati la maximum capacitatea
creatoare.
Intrucat ideile sunt specializarea sa de capetenie, incercati sa-i sugerati idei
care fac parte din strategia companiei. Aceasta nu numai ca il va face sa fie i
mai entuziasmat de munca sa, dar ii va permite, In acelai timp, sa foloseasca
aceste idei pentru a crea perspective noi i sa descopere el insui lucruri noi.
Incurajati-I sa se gandeasca la idei utile pe care sa Ie poata impartai celor mai
buni clienti ai firmei. Cercetarile realizate de Gallup au demonstrat ca atunci
cand 0 companie Iiformeaza sau Iicultiva clientii, loialitatea acestora crete.
Este fascinat de puterea cuvintelor. De fiecare data cand intalniti 0 combinatie
de cuvinte care exprima in mod fericit un concept, 0 idee sau un model, spuneti-o
i lui - puteti fi sigur ca ii va stimula gandirea.
Simte nevoia sa tie ca partile care alcatuiesc un intreg se potrivesc i se
integreaza armonios. Atunci cand se iau decizii, va fi nevoie sa aveti rabdarea
de a-i arataca fiecare decizie reprezinta 0 parte integranta a unei teorii sau a
unuiconcept.
o
In acele putine ocazii in care 0 anumita decizie nu se integreaza intr-un concept mai general, asigurati-va ca-i explicati faptul ca acea decizie este 0 exceptie
de la regula, sau un experiment. Fara 0 astfel de explicatie, soarputea intampla
ca el sa ii faca griji ca organizatia incepe sa devina incoerenta.
174
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
CUM SA ABORDATI
FORTE INCLUDERE
175
Aceasta persoana este interesata sa ii faca pe cei din jurul sau sa simta ca sunt
parte din echipa. Solicitati-i sa lucreze la un program de indrumare a noilor
angajati. II va incanta posibilitatea de a se gandi la modalitati de a Ie ura bun
sosit noilor "recruti".
Solicitati-i sa conduca un grup de actiune care sa includa persoane minoritare
in organizatia voastra. Este in mod instinctiv impresionat de cei care care nu
sunt sau nu au fost inclui in grup.
In cazul in care aveti 0 functie de conducere, solicitati-i sa ia masuri ca toata
lumea sa fie inclusa. Va depune to ate eforturile pentru a se asigura ca nici 0
persoana sau nici un grup nu este neglijat.
In aceeai ordine de idei, puteti valorifica tema lncluderii specifica acestei
persoane transferand-o asupra clientilor. Daca se afla intr-un post adecvat, se
poate dovedi foarte eficient in depairea barierelor dintre client i companie.
Deoarece, probabil nu va aprecia produsele sau serviciile elitiste destinate unei
categorii selecte de clienti, plasati-I intr-un post in care poate lucra cu produse
iservicii destinate intregii piete de desfacere. Iiva plikea sa caute modalitati de
a face produsele cat mai larg accesibile.
In anumite situatii, ar putea fi indicat sa-i solicitati sa fie persoana de legatura a
organizatiei voastre cu agentiile sociale ale comunitatii.
176
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
CUM SA ABORDATI
FORTE INTELECT
177
178
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
ADMIN1STRAREA
PUNCTELOR
FORTE
179
180
VALORIFICAREA PUNCTELOR
CUM SA ABORDATI
FORTE POZITIVISM
FORTE
181
CUM
SA ABORDATI 0 PERSOANA lNZESTRATA CU PUNCTUL
.
FORTE REALIZA TOR
Cand sunteti intr-un moment in care trebuie sa munciti mai mult, solicitati
ajutorul unei astfel de persoane. Nu uitati ca zicala "Daca vrei sa-ti vezi treaba
terminata, cheama un om ocupat" este, in general, adevarata.
Obinuiti-va cu faptul ca ii place sa fie ocupat. E posibil ca edintelesa II
plictiseasca foarte tare. Aa ca fie IIlasati sa termine ce are de facut, fie aranjati
sa asiste numai la edintele in care aveti mare nevoie de el i la care se poate
realmente implica.
Ajutati-l sa evalueze ceea ce a realizat. Soar putea sa-i placa sa aiba evidenta
numarului de ore lucrate, dar, i mai important este faptul ca el sa aiba
posibilitatea de a cuantifica productia acumulata. Simplele determinari precum
cea a numarului clientilor serviti, a clientilor cunoscuti dupa nume, a dosarelor
verificate, a perspectivelor luate in calcul sau a pacientilor examinati IIvor ajuta
sa aiba masura concreta a muncii sale.
Stabiliti 0 relatie cu el, lucrand impreuna. Adesea se ataeaza de cineva care
muncete din greu, cot la cot cu el. Tineti persoanele mai putin productive
departe de el. Nu-i plac oamenii lenei.
Cand aceasta persoana duce la bun sfarit 0 sarcina, recompensa pe care i-o
dorete nu este 0 pauza in activitate sau 0 sarciqa mai uoara. Va fi mult mai
motivat daca II recompensati pentru ceea ce deja a facut i daca apoi Ii yeti
oferi 0 noua sarcina, a carei indeplinire IIva solicita din plin.
E posibil ca aceasta persoana sa aiM nevoie de mai putine ore de somn isa se
trezeasca mai devreme decat ceilalti. Cfmd 0 slujba impune conditii de aceasta
natura, el reprezinta cea mai buna alegere. Puneti-i, de asemenea, intrebari de
genul "Cat de tarziu ai stat azi-noapte ca sa termini asta?" sau "Cand ai venit azi
dimineata?" Vaaprecia aceste mici dovezi de atentie.
Puteti fi tentat sa IIpromovati in functii mai inalte pentru simplul fapt ca este un
initiator, ceea ce soar putea dovedi a fi 0 gre'eala daca noul sau post II va
indeparta de activitatea in care are cel mai bun randament. Mai bine ar fi sa-i
scoateti in evidenta icelelalte teme predominante ipuncte forte, isa-i oferiti
mai multe anse de a face mai des ceea ce face el eel mai bine.
r
VALORIFICAREA PUNCTELOR
182
FORTE
183
184
VALOR1FICAREA PUNCTELOR
FORTE
185
186
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
CUM SA ABORDATI
FORTE STUDIOS
187
Plasati aceasta persoana in roluri care Ii cer sa ramfma ferm pe pozitie intr-un
domeniu aflat intr-o continua schimbare. Provocarea de a-i mentine
competenta la un nivel inalt IIva stimula
Indiferent de rolul sau, este mereu nerabdator sa afIe lucruri noi, sa capete noi
abilitati sau cunotinte. Incercati sa-i puneti la dispozitie ansa de a invata mereu
i de a ramfme astfel motivat, altfel va "vfma" un mediu in care are mai multe
posibilitati de a invata. De pilda, dadi la serviciu nu are ocazia de a acumula
cunotinte noi, Ii puteti propune sa urmeze cursuri de perfeqionare care I-ar
putea interesa i care sunt organizate la un colegiu sau 0 asociatie din zona. Nu
uitati faptul ca el nu simte neaparat nevoia de a fi avansat, ci doar de a invata.
Ceea ce constituie sursa principala de energie pentru el este efectiv procesul
studiului, nu rezultatul acestuia.
Ajutati-Isa-i urmareasca progresul pe care IIface in studiu, discutand impreuna
cu el despre momentele de cotitura pe care le-a atins in studiul sau. Dati-i sa
inteleaga ca apreciati nivelul pe care I-a atins.
In aceeai ordine de idei, incurajati-I sa devina un "specialist al domeniului sau"
sau un "viitor expert". Dati-i posibilitatea sa urmeze cursurile care IIpot ajuta in
acest sens. Faceti in aa fel incat sa obtina certificatele sau atestatele care sa-i
dovedeasca pregatirea.
Puneti-I sa lucreze in preajma unui indrumator, care Ii cere mereu sa invete
lucruri noL
Solidtati-i sa conduca grupuri de discutie sau prezentare. Uneori, eel mai bun
mod de a invata tu insuti este sa-i inveti pe altii.
Ajutati-I sa-i asigure sustinerea financiara pentru a-i continua studiile.
CAPITOLUL
7
A
Infiintarea
unei
,
companii bazate pe
Punctele Forte
INTREAGA POVESTE
GHID PRACTIC
Intreaga poveste
"Cine conduce revolutia punctelor forte, la locul de muncii:?"
192
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
193
194
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
Ghid Practic
"Cum se poate infiinta 0 companie bazata pe punctele forte?"
SISTEMULDE
196
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
ratingul acordat In mod colectiv sunt practic inutilizabile.) De exemplu, nu yeti reui
niciodata sa descoperiti care sunt talentele care determina datestatistice indicand
un grad sporit de satisfacere a clientelei, sau un grad mai mare de siguranta la locul
de munca, ori un ritm mai mic de fluctuatie a personalului, sau 0 Insanatoire mai
rapida a pacientilor intemati Intr-un spital. In toate analizele, factorul talentului va fi
absent, lasandu-va astfel, efectiv, In imposibilitatea de a cuantifica efectele talentelor
fiecarui angajat asupra rezultatelor importante ale activitatii. Intuitiv,yeti fi contient
de faptul ca talentele fiecarui angajat influenteaza afacerea Intr-o oarecare masura,
dar nu yeti ti niciodata unde anume i cat de mult.
Desigur, nu am dori sa va sugeram aici, ca nu ar trebui sa faceti In aa fellncat
directorii departamentelor de resurse umane sa se perfectioneze In arta interviurilor,
sau ca centrele de evaluare profesionala sunt doar 0 pierdere de bani i de timp;
ceea ce vrem sa subliniem este ca aceste tehnici nu constituie 0 piatra de temelie
pentru sistemul perfect de selectie. Sau, recurgand la un paralelism deja perimat,
interviurile cu directorul general, centrele de evaluare ialte asemenea lor reprezinta
tehnici analoge tarate de toate ineficientele implicite (lipsa preciziei, lipsa posibilitatii
de a face comparatii, lipsa consecventei). Spre deosebire de acestea, un instrument
de masurare obiectiva a talentului este reprezentat de tehnica digitala. Folosita corect,
ea servete drept sistem consecvent de functionare care poate integra toate celelalte
pfuti ale "software-ului" dumneavoastra - analizele rezultatelor activitatii desfaurate
de firma, strategiile de recrutare a personalului, planificarea posturilor etc.
Cea de-a doua etapa In elaborarea sistemului de selectie 0 constituie calibrarea
instrumentului
aveti din fie care post-cheie. Aceasta poate Insemna, la Inceput, organizarea unei
simple discutii tematice, In cursul careia adresati participantilor 0 serie de Intrebilri
generale pentru a putea sesiza starea de spirit, dar de departe cea mai riguroasa
abordare este de a realiza un studiu complet de validare a concurentilor. Dei titlul
unui astfel de studiu ar putea intimida, efectuarea unui studiu de validare a
concurentilor este destul de simpla: pentru fiecare participant In cauza se folosete
instrumentul de masurare a talentului, se colecteaza scorurile obtinute de participanti
i se utilizeaza aceste scoruri pentru a identifica un grup de cincizeci sau mai multi
angajati (cei mai eficienti In postul pe care 1\ ocupa) i, apoi, un alt grup, opus,
dintr-un grup cu acelai numar de membri componenti (cei mai putin eficienti).
Daca firma nu dispune de modalitati obiective de interpretare a randamentului, va
trebui sa va bazati pe definitia populara a eficientei, i anume "Care sunt oamenii pe
care ati prefera sa Ii angajati In viitor?" Dupa aceea, va calibrati instrumentul de
masurare identificand raspunsurile i talentele prezente la participantii din grupul
de studiu iabsente in grupul opus. Pentru aceasta ultima etapa, yeti avea nevoie de
o persoana cu experienta In domeniul statisticii, Insa rezultatulla care yeti ajunge va
fi mereu acelai: un instrument cali brat, pentru postul respectiv i 0 contientizare
-----------------------------------------------
197
__
~~~~==J
198
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
199
200
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
201
202
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
Cea de-a treia icea din urma descoperire a fost aceea care ne-a indicat drumul
corect care trebuie urmat. Am descoperit ca temele care se afla intr-o corelatie
directa cu calificativele acordate fiecarui angajat de catre clienti sunt Realizator,
Pozitivism, Studios, Conducere i Solutionare. Aceti angajati sunt foarte motivati,
energici, optimiti, dornici mereu sa invete i au forta de a se ocupa personal de
problemele fiecarui client i de a Ie rezolva (avfmd totodata forta de a-i infrunta
directorul in cazul in care nu sunt de acord cu el, ceea ce explica probabil calificativele
mai mici primite din partea directorilor). Pornind de la aceasta descoperire, compania
ar trebui sa faca doua lucruri: ea i-ar putea reorienta politica de recrutare i de
selectie a angajatilor pe baza acestor cinci teme cruciale i ar putea renunta la
procesul complicat de evaluare din partea directorilor, inlocuindu-I cu instrurnentul
mai obiectiv de masurare a randamentului: calificativele de satisfacere a clientilor.
Cele mai bune departamente de resurse umane trebuie sa invete limbajul
afacerilor. Ele trebuie sa fie capabile sa explice in mod matematic efectele subtile,
dar semnificative, pe care firea umana Ie are asupra rezultatelor afacerilor. Doar
atuIlc;:icand vor putea face acest lucru, vor reui sa dovedeasca faptul ca sunt la fel
de importante ca i celelalte departamente, catigandu-i astfel respectul pe care
pe drept cuvant il merita.
BAZAT
Dupa ce ati descoperit cele mai puternice talente ale fiecfuei persoane, telul pe
care va trebui sa il urmfuiti este sa va concentrati asupra procesului de transformare
a acestor talente in randament cuantificabil. Toate organizatiile ar fi, probabil de
acord cu aceasta cerinta. Mai mult decat atat, iin mod cu totul surprinzator, cele
mai multe organizatii ar fi de acord i cu cele mai importante trei zone ale randamentului care trebuie urmarite.
1. Impactul angajatului respectiv asupra afacerii, adica numarul de prod use
vandute de fiecare vanzator, numarul de erori la un milion de articole produse
de catre 0 echipa de lucru, procentul de diminuare a vanzarilor pentru un
director de magazin sau creterea profiturilor unui director de restaurant.
2. Impactul intern sau extern pe care angajatul respectiv il are asupra clientului.
Exista mai multe moduri in care organizatiile pot investiga acest aspect aa-numitele programe ale cumparatorilor "misterioi", sondaje externe,
sondaje realizate in incinta unitatii respective, monitorizarea vizitelor clientilor
etc. - dar scopul urmarit este unul i acelai: calitatea serviciilor primite de
catre client.
203
204
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
--------------------------------------------.
205
Foarte
206
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
3. La serviciu am posibilitatea sa fac zilnic ceea ce tiu sa fac cel mai bine?
4. In ultimele apte zile, am fost laudat, sau am primit expresia recunotintei efului
direct pentru ca am lucrat bine?
5. Ii pas a supraveghetorului meu - sau vreunei persoane de la serviciu - de mine,
caom?
6. Exista cineva la serviciu care sa ma incurajeze in eforturile mele de a ma
perfectiona?
7. La serviciu, au parerile mele vreo importanta?
8. Reuete misiunea companiei mele sa ma faca sa simt ca munca mea este
importanta?
9. Sunt colegii mei de serviciu angrenati i imp!icati sufletete intr-o munca de
calitate?
10. Am un prieten foarte bun la serviciu?
11. In uItimele ase luni, am vorbit cu cineva despre progresul meu?
12. In ultimul an, am avut ocazia de a invata ide a ma perfectiona in munca mea?
Daca ati citit carte a First, Break All the Rules (Manager contra curentului, ed.
ALLFA,2004-2005,n.ed.), cu siguranta titica aceste intrebari au fost selectate dintr-o
!ista de mai muIte sute de intrebari tocmai datorita faptului ca, formulate in exact
acest fel (prin determinari pre cum "in fiecare zi", "in uItimele apte zile", "prieten
207
208
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
209
210
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
in care munca a dlpatat un caracter tot mai anonim i treditor, interesul pe care
compania 0 demonstreaza fata de punctele forte ale angajatilor sai va reprezenta
un atu solid.
Aceasta recunoatere nu inseamna ca Ii acordati angajatului 0 doza mai mare
de libertate. Dimpotriva, ea inseamna ca yeti cere mai mult de la el ica Iiyeti da mai
multe sarcini de serviciu. Doriti mai mult de la el tocmai pentru ca titi zona in care
potentialul acestuia de a atinge un randament excelent este maxim. lar acum el tie
ca dvs. titiacest lucru. Contientizarea de ditre angajat a faptului cd sunteIi contient
de punctele lui forte - acesta este eel mai bun mod de a in cepe calatoria spre un
randament optim in munca.
Aadar, acum aveti la dispozitie un instrument de masurare a finalului calatoriei
sale, respectiv a randamentului sau. Aveti un registru de bilant pentru a-i urmari
caIatoria. Sichiar de la inceputul acestei caIatorii, ati creat premisele unei relatii clactite
pe baza contientizfuii faptului, ca sunteti curios in legatura cu punctele sale forte.
Pentru a finaliza sistemul de perfectionare a randamentului in munca, ave~ nevoie de
un mecanism care sa uneasca aceste fragmente. Avetinevoie de un mod de a-i canaliza
punctele forte in directia drumului minimei rezistente care duce spre performanta.
Neluand in consideratie eforturile meritorii ale numeroaselor departamente de
resurse umane i ale instructorilor care conduc diverse programe de perfectionare,
directorul angajatului este, de departe, eel mai influent tovara de drum al acestuia;
prin urmare, eel mai bun mecanism de canalizare a eforturilor angajatului de a atinge
un randament exeelent il constituie, prin definitie, fntdlnirile i discuIiile regulate,
previzibile!ji productive cu !jeful sdu direct. Daca reuiti sa asigurati respectarea tuturor
etapelor mentionate mai sus i faceti in aa fel incal directorii dumneavoastra sa se
intalneasca eu fiecare dintre angajatii lor, timp de eel putin 0 ora pe trimestru pentru
a diseuta impreuna cu acetia randamentullor, este aproape sigur ea yeti dubla
numarul angajatilor care vor fi categoric de acord ca iifolosesc zilnic punetele forte.
Acest lucru pare sa fie prea simplu, i intr-un anumit sens, chiar este. Exista
multe alte subtilitati la care puteti sa recurgeti pentru a face ca aceste intalniri sa
devina mai sofisticate. De pilda, puteti studia metodele folosite de catre cei mai buni
angajati din fieeare rol-cheie, pe care Ie puteti consemna intr-un ghid formal de
sfaturi profesionale, incurajandu-i apoi pe directori sa apeleze la aeest ghid ori de
eate ori Ii se pare ca nu Ie este prea uor sa ofere sfaturi unui angajat. Pe de alta
parte, Ie puteti cere directorilor sa faca in aa fel incat la fiecare astfel de intalnire cu
angajatii sa se concentreze asupra a trei chestiuni de baza:
Care va fi preocuparea
21 I
Astfel de tehnici pot fi, desigur, utile, dar esen!ial este faptul di i fara aceste
rafinamente, Intalnirile dintre angajat i director, care au loc In mod regulat i sunt
previzibile pot avea un efect formidabil. Motivele care explica aceasta stare de fapt
sunt multiple. Aceste discu!ii au rolul de a crea ide a Intrepne 0 permanenta emuIa!ie,
o ambitie precis direqionata -a angajatului, de a continua sa Incerce sa-i realizeze
obiectivele pe termen scurt, i a directorului de a continua sa-i creasca acestuia
valoarea. Ele II aduc pe director mai aproape de miezul ac!iunii, ceea ce IIajuta pe
acesta sa poata Impartai sentimentele angajatului i sa-i Inteleaga stariIe sufleteti,
facilitandu-i astfel identificarea, la timp, a oricaror semne care ar putea indica 0
eventuala schimbare a orientarii pe pia!a fortei de munca. Aceste discutii Iifumizeaza
directorului detaliile necesare pentru sesizarea diferen!elor subtile dintre angaja!i.
Ele reprezinta forumul In care indicapiIe de ordin general sunt particularizate In aa
fel Incat sa se potriveasca isa coincida cu nevoile individuale ale fiecarui angajat. ~i,
bineIn!eles, ele au menirea de a constitui temelia pe care se cIadete rela!ia dintre
cei doi.
De fapt, In societatea moderna exista un grad atat de InaIt de dinamism i de
individualitate, Incat este practic imposibiI sa construieti 0 organiza!ie bazata pe
punctele forte, In lipsa acestodntillniri. Toate ceIelaIte tentative In acest sens initiate
de sus - studiile de validare a concurentiIor pentru un anumit post, profile Ie de
teme, sistemele de evaluare - Iivor diminua efectul In cazul In care directorii votri
nu se vor Intalni In mod regulat i previzibil cu fiecare din angaja!ii din subordine.
Aceste discu!ii reprezinta chintesen!a organiza!iilor putemice.
r~
212
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
laudati atunci cand lucreaza bine, fara a fi neaparat i avansati. Deci, tntrebarea
noastra ramane valabila: de ce se recurge atat de des la promovarea pe linie ierarhica
a angajatului, atund cand este yorba de perfectionare tn munca, de dobandirea de
cunotinte i abilitati noi sau de aprecieri laudative pentru activitatea desfaurata?
Daca nu yom reui sa raspundem la aceasta tntrebare, Principiullui Peter va ramane
la fel de adanc tnradacinat tn structurile organizaponale ca tn prezent, imilioane de
angajati vor continua sa simta, ca ar trebui poate sa desfaoare 0 cu totul alta
activitate i, pretutindeni, organizatiile vor avea de suferit din aceasta pridna.
Explicatia pe care v-o oferim noi este urmatoarea: majoritatea organizatiilor
continua sa-i avanseze angajatii datorita unei combinatii periculoase dintre 0
extraordinara viziune intuitiva i 0 mare eroare. lntuitia extraordinara 0 reprezinta
contientizarea faptului ca dorinta de prestigiu este probabil cea maiputemica
dintre toate motivatiile umane. Aa cum afirma Francis Fukuyama tn cartea sa, The
End of History and the Last Man (Sfaritul Istoriei i Uitimul Om), de-a lungul secolelor,
multi dintre cei mai tntelepti ganditori au considerat "nevoia de a fi recunoscut
drept 0 persoana de valoare i importanta" ca fiind trasatura esentiala a naturii
umane. "Platon vorbea despre thymos, sau spiritualitate", Machiavelli, despre
dorinta de glorie a omului, Hobbes, despre mandria ivanitatea sa, Rousseau, despre
amorul sou propriu, Alexander Hamilton, despre setea de faima iJames Madison,
despre ambitie, Hegel, despre recunoatere iar Nietzsche, despre om ca "fiara cu
obraji roii". Nici unul dintre aceti ganditori nu sugerau ca am fi, cu totii, egotiti. Ei
ne spun, de fapt, ca fiecare dintre noi are nevoie, tn structura sa intima, sa fie
considerat ca fiind 0 persoana demna de respect i ca aceasta nevoie este atat de
putemica, tncat suntem dispui sa riscam totul, chiar i propria viata, pentru a 0
satisface.
Cei mai multi dintre noi nu au nevoie ca Hegel, Nietzsche sau Plat on sa ne
convinga de acest lucm Majoritatea oamenilor simt, sau tiu aceasta tn mod intuitiv.
Atuncicand interactionam cu semenii notri, tncepand cu ciondanelile de la gradinita
i pana la cele mai nobile lupte ale umanitatii tmpotriva opresiunii, recunoatem
tntotdeauna autoritatea morala a vocii interioare care ne spune "Trateaza-ma cu
respectul care mi se cuvine ca om." Aceasta intuitie explica de ce tim, tn mod
instinctiv, ca nu este bine sa avem prejudecati, ca libertatea constituie 0 conditie
umana tnnascuta i ca cel mai bun mod de a arata respectul pe care IIpurtam cuiva
este de a-i oferi mai mult prestigiu.
Un astfel de crez este perfect justificat. Daca am vrea sa ne dam seama ce soar
tntampla cu 0 organizatie care ar neglija acest principiu i ar refuza sa satisfaca
aceasta nev?ie atat de specifica firii umane de a se bucura de prestigiu, nu trebuie
decat sa ne gandim la ceea ce s-a tntamplat cu comunismul. Disparitia comunismului
era (in cele din urma) inevitabila, deoarece el ofere a respect comunitatii, nidodata
individului, secatuindu-i vitalitatea i spiritul cu fiecare viata de om irosiUi.Acelai
lucru este valabil i pentru acele experimente recente, prin care se tncerca sa se
tndeparteze structurile ierarhice din organizatii, creand tn locul acestora echipe de
213
214
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
este faptul ca ele au prea multe trepte ierarhice, ci ca au prea puline. Ele sufera de 0
criza, de 0 lipsa a prestigiului.
Organizalia creata pe baza punctelor forte trebuie sa evite acest neajuns. Ea
trebuie sa faca in aa fel indH numeroasele tipuri diferite de prestigiu semnificativ sa
fie larg accesibile angajalilor. In practica, aceasta sarcina se dovedete a fi complexa,
cerand multa migala, dar, in principiu, va sugeram sa parcurgeli doua etape de
baza. In primul rand, este necesar ca organizatia dumneavoastra sa creeze mai
multe scarf ierarhice. Pentru a realiza acest lucru, analizali fiecare rol-cheie i definili
trei trepte de baza ale ierarhiei: buna, foarte buna i exceplionala. Probabil ca nu
yeti folosi aceti termeni dar, indiferent de etichetele pe care Ie veli intrebuinla, cea
mai inalta treapta trebuie sa reprezinte culmea performanlei in rolul respectiv.
Asigurali-va toto data ca ali identificat criterii specifice ale evaluarii randamentului
(nu doar ale ocuparii unei funqii) pe care angajatul va trebui sa Ie indeplineasca
dadi va dori sa urce 0 treapta ierarhica. Utilizali registrul de bilanl pe care I-am
descris pulin mai devreme pentru a determina nivelul randamentului necesar pentru
fiecare treapta. Numarul de trepte i nivelurile de randament necesar vor varia,
firete, pentru fiecare rol, dar in final scopul acestui efort este de a putea spune
noului angajat, indiferent de rolul sau: "Acesta este nivelul de randament Tiger
Woods pentru rolul tau, i aceasta este ceea ce trebuie sa faci pentru a-I atinge."
La care angajatul ar putea replica "OK, dar daca reuesc sa ating acest nivel de
randament Tiger Woods, 0 sa fiu respectat in organizalie?" Ar fi indicat ca raspunsul
sa fie unul afirmativ, altfel angajatul nu va mai fi stimulat sa urce in ierarhie. Aadar,
cea de-a doua etapa in crearea unui sistem de dezvoltare a carierei bazat pe punctele
forte este de a oferi angajatilor stimulente pentru a urea treptele ierarhice. Evident,
cea mai buna metoda pentru realizarea acestui deziderat este de a realoca prestigiul
in aa fel incat cu cat urci mai sus, cu atat oblii mai mult prestigiu. Cu alte cuvinte, va
trebui sa schimbali structura titulaturii funqiilor in companie. De ce n-ar putea cea
mai buna asistenta-efa, cel mai bun ef de magazin pe care il aveli, comerciant sau
chiar reprezentant al relaliilor cu clienlii sa aiba un titlu de superior? La inceput ar
putea suna ciudat, dar de ce sa Ie fie imposibil sa poarte un titlu care sa Ie ateste
nivelul de prestigiu atins? Daca registrul de bilanl dovedete faptul ca ei sunt in mod
constant extraordinar de capabili sa produca rezultatele de care organizalia dvs.
are nevoie, de ce sa Ie barali accesulla prestigiu doar pentru ca funclia lor nu Ie
ofera autoritate asupra celor din jur? Unii sunt de parere ca aceste titluri nu ar trebui
atribuite roluri/or minore intrucat aceasta ar contrazice normele industriale in
vigoare. Este adevarat, dar ce conteaza? Majoritatea normelor din industrie nu au
fost create luand in consideralie punctele forte, iprobabil ca nu dorili ca activitatea
firmei sa fie stanjenita de ele.
In acelai timp, va trebui sa schimbali sistemul de salarizare, astfel incat el sa
reflecte aceste creteri ale prestigiului. Aa cum am descris in cartea First, Break All
the Rules (Manager contra curentului, ed. ALLFA,2004-2005,n.ed.), cea mai eficienta
215
metoda in acest sens 0 reprezinta metoda extensiva, respectiv crearea unor diferen1e
substan1iale de salarizare a personalului, care vor permite ca angajatul de pe cea
mai inalta treapta ierarhid.i sa poata catiga cu 30%, 40% sau chiar 50% mai mult
decat angajatul care se afla abia la inceputul carierei.
Daca sunte1i ingrijorat ca aceasta masura va duce la creterea exagerata a
cheltuielilor de salarizare ale organiza1iei, nu uita1i ca treptele dvs. de salarizare se
pot suprapune. Daca a1idecis ca din punet de vedere conceptual nu este nimic rau
in faptul ca un reprezentant stralucit, cu indelungata experien1a, al serviciului de
rela1iicu clien1iiare un salariu mai mare dedit un director incepator, atunci, practic,
yeti putea man salariul reprezentantului, ffua a-Iman ipe cel al directorului. Creterile
de salariu pe care Ie ve1i acorda nu vor provoca 0 reac1ie in lan1, la nivelulintregii
ierarhii.
Mai mult decat atat, stimulandu-i astfel pe unii dintre angaja1ii votri sa devina
"performeri" aproape perfeqi in rolullor - daca vre1i, cei mai buni din lume - este
posibiI ca, in cele din urma, sa ramaneti cu mai pu1ini oameni, care muncesc mai
mult i sunt platiti mai bine. In acest mod, dei unii angaja1i vor avea salarii mai mari,
numfuul salaria1ilorva scadea, la fel ca icheltuielile totale cu salarizarea personalului.
De asemenea, pute1i considera aceste diferente mari intre salarii, drept pla1i
"de risc", i nu salarii de baza. Intrucat aproximativ 40% din asigurarile sociale ale
angajatilor sunt calculate pornind de la salariul de baza, sporuriIe pe care Ie yeti
acorda nu vor crete dramatic. Dirnpotriva, facand ca prestigiul semnificativ sa devina
accesibiI pentru cat mai multe roluri, puteti reduce chiar sporuriIe salariale in mod
substantial. In cea mai recenta carte a sa, intitulata Genome: the Autobiography of a
Species in 23 Chapters (Genom: Autobiografia unei Specii In 23 de Capito/e), Matt
Ridley descrie legatura care exista intre statutul profesional al angajatului i starea
sa de sanatate: In urma unui studiu indelungat i extraordinar de amplu efectuat
asupra a 17.000 de functionari publici (din Marea Britanie), s-a ajuns la 0 concluzie
aproape incredibila: statutul profesional al unei persoane prevestete cu un grad
mai inalt de certitudine ca persoana respectiva va suferi un infarct miocardic decat
obezitatea, fumatul sau hipertensiunea. 0 persoana cu 0 profesiune slab cotata, de
pilda un portar, are un risc de aproape patru ori mai mare de a suferi un infarct
decal un secretar permanent (functionarul public aflat la cel mai inalt niveO, situat la
varful ierarhiei. Intr-adevar, chiar daca secretarul permanent este supraponderal,
hipertensiv sau fumator, riscul de a avea infarct la 0 anum ita varsta este mult mai
mic decat eel al unui paznie slab, nefumator i cu 0 tensiune arterial a mica. Exact
acelai rezultat a fost oblinut in deceniul 7 al secolului XX,in urma studiului efeetuat
asupra unui milion de angajali ai companiei Bell Telephone Company.
Aceasta inseamna ca sanatatea angajalilor este strans legata de valoarea
prestigiului pe care II acordati rolului lor. Cu cat prestigiul pe care II ofera organizatia
este mai mare, cu atat mai sanatoi sunt angajalii acesteia. Un prestigiu mai mie
inseamna angajali mai bolnavi. Sau, aa cum afjrma Ridley: "Inima ta este la mila
statului tau de plata." Concluziile propriului studiu realizat de Gallup extinde aceasta
216
VALORIFICAREA PUNCTELOR
FORTE
218
APENDICE
APENDICE
219
220
APENDICE
APENDICE
221
222
APENDICE
indelungata. Printre participanti s-au numarat tineri a caror varsta depaea cu putin
zece ani, dar iadulti aflati la mijlocul celui de-al optulea deceniu de viata. In fiecare
din aceste studii, punctul esentiall-a constituit identificarea modelelor de lunga
durata ale gandurilor, sentimentelor i comportamentului
asociat unei vieti
incununate de succes. Linia pe care s-au inscris intrebarile interviurilor a fost atat
prospectiva, cat i retrospectiva, cum ar fi "Ce v-ati dori sa faceti peste zece ani de
zile?" i "La ce varsta ati vandut primul produs?". Cu alte cuvinte, cadrul temporal
care a caracterizat studiile originale pe care organizatia noastra le-a realizat in
domeniul excelentei profesionale a fost unul de lunga durata, nu de scurta durata.
Multe dintre punctele elaborate au fumizat predictii utile cu privire la stabilitatea in
profesiune, sugerand astfel ca atributele cuantificate aveau 0 natura persistenta.
Studiile de urmarire a randamentului la locul de munca pe 0 perioada de la doi la
trei ani au permis aprofundarea cunotintelor privind calitatile care sunt necesare
unui angajat pentru a fi eficient in mod constant, mai degraba de cat simpla
inregistrare a unor progrese impresionante, dar de scurta durata. Totodata, ponderea
ridicata a dimensiunilor i a punctelor legate implicit de motivatia i de valorile
umane in cele mai multe dintre cercetarile originale efectuate asupra temelorvietii
a reprezentat i ea 0 sursa de informatie pentru alcatuirea unui instrument de
Identificare a Punctelor Forte (StrengthsFinder) care poate de coda calitatile umane
durabile.
In acest stadiu de pionierat al aplicarii Testului Clifton, al Identificarii Punctelor
Forte, nu putem fi inca siguri cat timp vor rezista caracteristicile pregnante ale
individului, astfel cuantificate. In general, totui, este probabilca ele vor rezista mai
multi ani, mai degraba decat mai multe luni. Am putea, eventual, estima un minimum de cinci ani ilimite superioare de treizeci pana la patruzeci de ani ichiar mai
mult decat atat. Exista in prezent tot mai multe dovezi (de pilda, Judge, Higgins,
Thoresen i Barrick, 1999) care atesta faptul ca unele aspecte ale personalitatii sunt
predictibile pe 0 perioada de mai multe decenii de viata. Unele din temele Testului
s-ar putea dovedi mai durabile deeM altele. Studiile inter-sectionale ale diferitelor
grupe de varsta fumizeaza, de regula, primele semne ale eventualelor schimbari
asociate cu varsta ale modelelor comportamentale standardizate. Aadar, primele
explicatii ale un or presupuse schimbari ale temelor, observate prin evaluare, ar
trebui sa fie considerate mai degraba drept erori de masurare decat indicatori ai
unei schimbari efective a unei trasaturi, sub aspect emotional sau cognitiv. Este
indicat ca inii respondentii sa incerce sa explice orice eventuala discrepanta.
Variaza scorurile temelor din Testul Clifton, al Identificarii Punctelor Forte
in func!ie de rasa, sex sau varsta?
Gallup a realizat studii de cercetare a temelor din Test, la nivelulintregii populatii.
Menirea acestor studii este de a reflecta toate categoriile posibile de respondenti,
nu doar angajati sau solicitanti ai anumitor posturi. Diferentele de scor dintre
APENDICE
223
------------------------~
224
APENDICE
APENDICE
225
Bibliografie
TitIurile prezentate In cele ce urmeaza pot fi consultate de cititarii interesati de
anumite detalii ale acestui material tehnic. Aceasta Iista bibliografica nu este
exhaustiva i,In pofida faptului di numeroase persoane utilizeaza tehnici statistice
avansate, sfatuim cititorul sa nu ezite sa consulte titIurile incIuse In lista de fata.
American Educational Research Association, American Psychological Association,
National Council on Measurement in Education (AERNAPNNCME). 1999.
Standards for educational and psychological testing. Washington, D.C.:American Educational Research Association.
226
APENDICE
to personality
D.C.:
descrip-
and
Mu1tumiri
Aceasta carte este rezultatul multor ani de studiu a1 talentelor i al punctelor
forte. Este de datoria noastra sa ne exprimam rec1..lllO'tinta
fata de numeroii asocia!i
ai organiza!iei Gallup din intreaga lume, a caror contributie a sprijinit cercetarile
realizate i,in ultima instan!a, a avut drept urmare descoperirile prezentate de noi.
Recunotin!a noastra se indreapta indeosebi catre Jim Clifton i Larry Emond,
care au dat substan!a car!ii; catre doctorii Connie Rath iJames Sorensen, pentru
credin!a lor nestramutata in talent; dHre doctorii Gale !\Iuller,Dennison Bhola iTed
Hayes, ale caror stralucite abilita!i de cercetator au condus la fundamentarea
conceptelor; catre dr. Kathie Sorensen, care conduce eforturile noastre de a ajuta
oamenii sa-i dezvolte punctele forte; catre dr. Rosemary Travis, care a realizat atat
de multe din interviurile citate in aceasta carte; catre Tom Rath iJon Conradt, care
au facut in aa fel incat tehnologia care sus!ine Testul Clifton (StrengthsFinder) al
Identificarii Punctelor Forte, sa fie uor accesibiIa, avansata i extrem de fiabiIa;
catre Jurita Anschutz, care a realizat site-ul pe Web; catre Antoinette Southv.ick,
Sharon Lutz i Penelope Baker, care au !esut panza rela!iiIor interumane i au facut
in aa fel incat toate intalnirile sa decurga perfect; catre Bette Kurd, care a ascuItat
cu atata rabdare iaten!ie pe toate persoanele intervievate; icatre Alec Gallup, care
probabil a citit manuscrisul de mai muIte ori decat I-au citit amandoi autorii laolaIta.
Totodata, trebuie sa mul!umim multor persoane din afara familiei Gallup: lui
Richard Hutton, pentru talentul sau neintrecut de povestitor; prietenelor noastre de
la William Morris, Joni Evans iJennifer Sherwood, care continua sa ne calauzeasca
paii in lumea car!iIor; editorului nostru de la Free Press, Fred Hills, i colegei lui,
Veera Hiranandani, pentru judecata idisciplina lor; lui Mitch i Linda Hart, pentru
puterea i sprijinul lor; i,binein!eles, familiiIor noastre.
Am solicitat ajutorul a sute de oameni, rugfu1du-i sa completeze Testul Clifton al
Identificarii Punctelor Forte iapoi sa ne descrie care sunt temele lor predominante
la locul de munca. Timpul i sprijinul pe care acetia ni I-au acordat nu a fost deloc
neglijabii. Disponibilitatea lor de a ne ajuta, de a suporta intrebarile noastre, de a ne
dezvalui succesele iframantarile lor au dat via!a acestei carli. Va mul!umim tuturor.
i~i
DRUCKER
Dindecat
nefericire,
cei maivaga
multiindintre
noi cu
nu talenavem
0 idee foarte
legatura
tele ~i punctele forte care ne caracterizeaza,
lipsindu-ne abilitatea de a ne cla~i viata in funqie
de aceste talente ~ipuncte forte. In schimb, indrumati de parinti, profesori, manageri ~i de fascinatia psihologiei pentru patologic, devenim experti in slabiciunile noastre ~i ne petrecem viata
incercand sa acoperim aceste lacune, in timp ce
punctele noastre forte stau nefolosite ~ineglijate.
Marcus Buckingham, coautor al bestseller-ului
First, Break All the Rules (Manager contra
curentului, ed. Allfa, 2004-2005) ~i Donald O.
Clifton, director (pana la disparitia sa) al Centrului
International de Cercetare ~iInvatamant Gallup, au
pus la punct un program revolutionar care permite
cititorilor sa-~i descopere talentele, sa Ie
transforme in puncte forte ~i sa atinga in mod
constant un randament aproape perfect la locul de
munca. La baza acestei carti sta Testul Clifton
Strengths-Finder, care poate fi accesat pe Internet
~i care reprezinta efortul a 25 de ani de munca ~i,
totodata, 0 investitie de multe milioane de dolari,
cu scopul de a identifica punctele forte predominante. Acest program consta in 34 de "teme"
principale, cu mii de combinatii posibile ~idezvaluie cea mai buna modalitate de a transforma aceste
teme intr-un succes personal ~iun succes in cariera.
Pentru a elabora acest program, Gallup a intreprins
o minutioasa ~iindelungata investigare a profilului
psihologic a peste doua milioane de persoane, cu
scopul de a permite cititorilor sa-~iidentifice ~isa~iperfeqioneze aceste teme.
A~adar, cum trebuie procedat? Cartea de fata
contine un numar unic de identificare, ce va permite sa accesati Testul Clifton (Strengthsfinder) al
Identificarii Punctelor Forte, pe Internet. Acest interviu de pe Web va analizeaza reaqiile instinctive
~i, imediat dupa aceea, va prezinta cele cinci teme
care va sunt proprii. 0 data ce ati aflat care din cele
34 de teme va caracterizeaza de pilda Realizator,
Activator, Empatie, Futurist sau Strateg, cartea va
arata cum sa Ie cultivati la trei niveluri: pentru propria dumneavoastra. perfeqionare, pentru succesuI in calitate de manager ~i pentru succesul
compamel.
(continuare pe clapa 2)
De mai bine de 60 de ani, The Gallup Organization este un lider mondial in evaluarea ~ianaliza
atitudinilor, a opiniilor ~i a comportamentului
uman. De~i compania este recunoscuta in primul
rand pentru The GaIIup Po11,cea mai mare parte a
activitatii GaIIup este orientata spre oferirea de
servicii de masurare, consultanta ~i educatie
multora dintre cele mai mari companii ale lumii.
The GaIIup Organization are birouri in 25 de tari.
Incepand din 1996, GaIlup este prezent ~i in
Romania sub denumirea
THE GALLUP
ORGANIZATION ROMANIA. Pentru mai multe
informatii vizitati www.gaIIup.ro
DESIGNUL COPERTEI ERIC FUENTECILLA
FOTOGRAFII: MARCUS BUCKINGHAM'S PHOTOGRAPH ROTEM.ORG
DONALD CLIFTON'S PHOTOGRAPH THE PHOTO SHOPPE
COPYRIGHT 2001 SIMON & SCHUSTER INe.