BRZ LUCREIA

MOTIVAREA PERSONALULUI
O problem esenial a unei biblioteci

Cuvnt nainte de Viorica Geniana Onioru,

bibliotecar la Casa Corpului Didactic Alba

ALBA IULIA
2012

CUPRINS
CUVNT NAINTE ................................................................................................................ 4
INTRODUCERE .....................................................................................................................

I. MOTIVAREA PERSONALULUI .......................................................................................

1.1. Conceptul de motivaie ....................................................................................................

1.2. Sursele motivrii ..............................................................................................................

1.3. Formele motivrii ............................................................................................................. 11

1.4. Teorii motivaionale ......................................................................................................... 14
1.4.1.Teorii de coninut ...................................................................................................... 15
1.4.2.Teorii de proces ......................................................................................................... 19
1.4.3. Teorii de ntrire .....................................................................................................

20

1.5. Factorii motivatori ...........................................................................................................

20

1.5.1. Factorii care menin motivarea angajailor ..............................................................

21

1.5.2. Factorii care cresc motivarea angajailor .................................................................

22

1.6. Necesitatea motivrii bibliotecarilor ................................................................................ 22

II. ANALIZA MEDIULUI DE MUNC ................................................................................

26

2.1. Scopul i obiectivele cercetrii .......................................................................................

26

2.2. Prezentarea i interpretarea rezultatelor .......................................................................... 26

2.3. Concluzii i propuneri ..................................................................................................... 35
BIBLIOGRAFIE ...................................................................................................................... 37
ANEXE ....................................................................................................................................

39

CUVNT NAINTE

Dei am fost alturi de autoare nc de la nceput, cnd aceast carte era doar o idee,
cererea autoarei de a face o mic prezentare m-a prins pe nepregtite. De ce?, nu tiu nici eu.
Poate pentru c nu m-am considerat niciodat o autoritate n domeniu, poate pentru c am prea
mult respect i chiar o reinere fa de cuvntul scris. Gndindu-m ns, mi-am dat seama c
este o datorie de onoare s spun cteva cuvinte att despre autoare ct i despre carte.
Bibliotecar la Colegiul Naional Horia, Cloca i Crian Alba Iulia, Lucreia Brz este
o fat modest, tcut i linitit, cu care am colaborat n mai multe activiti. Indiferent dac
aceste activiti erau dedicate elevilor, cadrelor didactice sau bibliotecarilor, dac colaborarea am
propus-o eu sau a fost iniiativa ei, am avut din partea Lucreiei aceeai solicitudine, seriozitate i
competen. Aa am observat c modestia Lucreiei nu nseamn lipsa ncrederii n sine i
tcerea nu nseamn lipsa ideilor.
Sociolog i bibliotecar, Lucreia Brz, a reunit cele dou pasiuni ntr-un studiu, un studiu
prin care a cutat s rspund unor ntrebri privind meseria de bibliotecar. Gndit cu
profesionalism, studiul a fost fcut pentru judeul Alba, dar concluziile lui pot fi extinse la
nivelul ntregii ri. Rezultatele, mi confirm, ceea ce noi bibliotecarii mai vechi tiam deja, c
munca de bibliotecar colar, creeaz motivaie prin ea nsi, cu condiia s o poi face aa cum
i doreti, adic bine.
Cu sperana c aceast carte v-a fi o lectur util att pentru bibliotecari ct i pentru
managerii din nvmnt, v invit s o citii cu atenie.
Viorica Geniana Onioru, bibliotecar la Casa Corpului Didactic Alba

INTRODUCERE
Motivaia reprezint una dintre cele mai importante probleme ale oricrei organizaii,
aceasta ntruct relaia dintre organizaie i angajai este guvernat de motivele pentru care
angajaii se simt implicai n munca lor. Consecina acestui fapt este necesitatea ca
managementul organizaiei s fie capabil s traduc obiectivele organizaiei la nivelul angajailor
i s le coreleze cu obiectivele lor personale, deoarece numai astfel organizaia devine eficient
i i poate atinge obiectivele.
Pentru orice manager este important s cunoasc faptul c fiecare angajat al su reprezint
o personalitate distinct i c el trebuie tratat individual i nu n grup. n cadrul unei organizaii
fiecare angajat joac mai multe roluri, ce i pun amprenta asupra nevoilor, comportamentului
su.
Motivaia n munc implic un comportament al angajailor caracterizat prin interese,
orientare i persisten n ndeplinirea sarcinilor. Acest comportament nu depinde numai de
individ sau de contextul n care lucreaz, ci reprezint o interaciune ntre personalitatea
individului i mediul de lucru.
Este destul de dificil de a-i motiva pe angajai. ntr-o organizaie, n motivarea personalului
trebuie inut cont de un ansamblu de variabile, unele interne acesteia, altele externe, unele ce in
de latura intrinsec a personalitii individului, altele ce in de cea extrinsec, sensibil la
caracteristicile mediului organizaional.
Dei majoritatea oamenilor caut activiti care s i stimuleze din punctul de vedere al
mplinirii profesionale, exist i persoane motivate de numeroase alte activiti, dar nu i de
munca pe care o depun n calitate de salariai ai unei firme sau instituii. Locul acordat muncii
poate fi secundar n ierarhia motivaiilor individuale, chiar dac munca este prima n ordinea
nevoilor materiale.
Nu exist o formul unic care s le arate managerilor cum s asigure motivaia muncii.
Managerii trebuie s adopte un stil de conducere care s le furnizeze lucrtorilor motivaia de ai ndeplini sarcinile cu eficien, dar, din pcate, nu exist nici o reet infailibil. Mai degrab
este necesar ca fiecare manager s-i creeze propriile metode de abordare a problemei, innd
seama de propria lor personalitate, de preceptele filosofiei manageriale i de buna cunoatere a
lucrtorilor din subordine.
Calea ctre un management eficient al resurselor umane se afl n nelegerea motivrii
acestora. Numai tiind ce-l determin pe individ s desfoare activiti, ce motive stau la baza
aciunilor lui este posibil conceperea unui sistem eficient de metode i forme de management al
resurselor umane.
5

Am ales aceast tem doarece sunt de prere c resursele umane reprezint pentru orice
organizaie, deci i pentru o bibliotec, o component esenial a acestora, ele fiind mai mult
dect o surs de costuri sau de consum. Ele pot asigura excelena, dar i dezastrul organizaiei.
O bibliotec va avea o imagine favorabil la nivelul opinei publice doar dac personalul
su reuete s creeze o atmosfer specific i atrgtoare. Prestigiul unei instituii poate fi
ridicat sau distrus de prestaia i calitatea personalului. Un bibliotecar amabil, competent, bine
instruit i, bineneles, motivat, dispus s-i apere meseria i, n acelai timp, contient c de
activitatea sa depinde n mare msur succesul n nvmnt sau alte domenii bazate pe
informaii din bibliotec, contribuie uneori decisiv la crearea i consolidarea imaginii instituiei
sale.
Lucrarea de faa mbin un studiu teoretic asupra problemei motivaiei resurselor umane cu
o cercetare, o anchet pe baz de chestionar, realizat n rndul bibliotecarilor colari din judeul
Alba.
n partea dedicat studiul teoretic ne-am oprit asupra conceptului de motivaie, prezentnd
un scurt istoric i rednd cteva din cele mai semnificative definiii pe care acest concept le-a
primit de-a lungul timpului n diverse domenii de activitate. Am continuat cu prezentarea celor
dou componente ale motivaiei, cu prezentarea funciilor i principiilor care stau la baza
motivrii n munc a angajailor, precum i a surselor motivrii n munc.
Am continuat cu prezentarea formelor motivrii. Acestea sunt redate n perechi pentru a
evidenia, prin contrast, valenele fiecrui tip de motivaie. Este vorba despre: motivaia pozitiv
i motivaia negativ, motivaia economic i motivaia moral spiritual, motivaia intrinsec i
cea extrinsec i nu n ultimul rnd motivaia cognitiv i cea afectiv.
De asemenea, ne-am oprit i asupra principalelor teorii motivaionale. Acestea au fost
grupate n trei categorii: teorii de coninut (teoria ierarhiei nevoilor, teoria X i teoria Y, teoria
factorilor duali, teoria ERG, teoria achiziiei succeselor); teorii de proces (teoria performanelor
ateptate i teoria echitii) i teorii de ntrire (teoria achiziiei succeselor).
Am ncheiat partea de teorie cu prezentarea factorilor care menin motivarea n munc a
oamenilor i a factorilor care cresc motivarea angajailor.
Pentru analiza mediului de munc al bibliotecarilor ne-am oprit asupra tehnicii anchetei pe
baz de chestionar. Scopul cercetrii a fost de a urmrii modul de configurare a anumitor
variabile, iar pe baza acestora s propunem o strategie de mbuntire a mediului n care
bibliotecarii i desfoar activitatea n vederea creterii eficienei activitii desfurate.

I. MOTIVAREA PERSONALULUI

Motivarea personalului reprezint o component major a managementului, fiind totodat

baz a structurilor globale n management, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor
personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
1.1. Conceptul de motivaie
Aprut n literatura de specialitate n jurul anului 1930, termenul de motivaie a cunoscut
pn astzi un mare succes. El poate fi ntlnit n aproape toate domeniile ce vizeaz mai mult
sau mai puin conduita uman: economic, pedagogic, politic, art, moral, religie.
Interesul pentru acest concept relev, pe de o parte, puternica sensibilitate a epocii noastre
fa de tot ceea ce ine de influenarea oamenilor, iar, pe de alt parte, nelinitea n faa unor
mereu perfecionate tehnici de manipulare, precum i, nu n ultimul rnd, apariia unor
comportamente sociale imprevizibile i agresive.
Din punct de vedere etimologic, termenul de motivaie deriv din cuvntul latin movere
i nseamn deplasare.
Din punct de vedere psihologic, motivaia reprezint ansamblul strilor de necesitate ce se
cer satisfcute i care l mpinge, l instig i l determin pe individ s le satisfac.1
Din punct de vedere istoric, conceptul de motivaie a evoluat de la forma de motivare
prin teama de pedeaps fizic i/sau financiar spre forme de implicare social prin care
salariatul i poate asuma propriile responsabiliti. Aceasta a determinat o redefinire
(remodelare) a conceptului de motivaie cu implicaii pe piaa muncii.
Termenul de motivare a fost utilizat nc din Evul Mediu, n special n secolele luminilor
(al XVII-lea i al XVIII-lea), cnd R. Descartes sau T.Hobbes considerau c anumite aciuni ale
individului sunt determinate de fore interne i externe asupra crora omul nu are control. 2
n limbajul curent, prin motivare se nelege de ce-ul prin care se realizeaz o aciune.
Cauza este o pulsiune, o dorin, o energie, o invidie. Satisfacerea nevoilor se va realiza ntr-o
anumit prioritate, specific fiecrui individ.
O definiie univoc a motivaiei nu exist, n literature de specialitate fiind ntlnite diverse
definiii. n continuare vom prezenta cteva exemple de definiii date motivaiei:
1

GAVRIL, Tatiana; LEFTER,Viorel. Managementul organizaiilor. Bucureti : Editura Economic, 2007,

p. 280.
2

VAGU, Paraschiv; STREGROIU. Motivarea n munc: de la teorie la practic. Trgovite : Editura

Bibliotheca, 2000, p.12.

Motivaia poate fi definit ca procesul de selecie, orientare i meninere a

comportamentului uman, n funcie de anumite nevoi i aspiraii. Prin motivaie se explic de ce

oamenii aleg un anumit mod de aciune preferndu-l altuia sau altora, de ce i-l menin, uneori pe
o perioad ndelungat, chiar n condiii nefavorabile.3

Motivaia reprezint o stare interioar care antreneaz individul n realizarea

obiectivului.4

Prin motivaie nelegem energiile interne i externe care iniiaz i dirijeaz

comportamentul spre un scop care, o dat atins, conduce spre satisfacerea unei anumite
necesiti.5

Motivaia presupune facilitarea apariiei i dezvoltrii resurselor unei persoane, care

s-i permit realizarea acordului ntre trebuinele i valorile sale, pe de o parte, i interesul
colectiv, pe de alta. nseamn, totodat, a depi obstacolele ce stau n faa creativitii i
ingeniozitii, precum i formarea unui climat care s faciliteze obiectivele colective i
personale.6

Motivaia exprim faptul c la baza conduitei umane se afl ntodeauna un ansamblu

de mobiluri (trebuine, tendine, oferte, interese, intenii, idealuri) care susin realizarea anumitor
aciuni, fapte, atribuii.7

Termenul de motivaie reunete ansamblul factorilor dinamici care determin conduita

unui individ sau totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie c sunt nnscute sau
dobndite, contientizate sau necontientizate, simple trebuine fiziologice sau idealuri
abstracte.8

Motivaia este o stare care energizeaz comportamentul i i ofer o direcie. Este

trit subiectiv sub forma unei dorine contiente dorina de a mnca, a bea.9

Motivaia se refer la acele stri i procese emoionale i cognitive care pot declana,

orienta i susine diferite comportamente i activiti.10

BURDU, Eugen; CPRRESCU, Gheorghi. Fundamentele managementului organizaiei. Bucureti :

Editura Economic, 1999, p. 480.
4
COSTEA, Valeriu. Managementul n afaceri. Iai : Editura Gaudeamus,1994, p. 201.
5
CRAIOVEANU, Mihai Petru. Introducere n psihologia resurselor umane. Bucureti : Editura Universitar,
2006, p. 50.
6
DRU, Florin. Motivaia economic. Bucureti: Editura Economic, 1999, p. 9.
7
DUMITRESCU, MihaiL. Introducere n management i management general. Oradea: Editura Eurounion
S.R.L.,1995, p. 246.
8
GOLU, Mihai. Bazele psihologiei generale. Bucureti: Editura Universitar, 2002, p. 571.
9
SMITH, Edward E.; NOLEN-HOEKSEMA, Susan; FREDRICKSON, Barbara; LOFTUS, Geoffrey.
Introducere n psihologie. Bucureti: Editura Tehnic, 2005, p. 507.
10
LEMENI, Gabriela; MICLEA, Mircea. Consiliere i orientare: ghid de educaie pentru carier. ClujNapoca: Editura ASCR, 2004. p. 40.

Motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din

cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i

responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.11

Motivaia desemneaz starea intern de necesitate a organismului care orienteaz

comportamentul n direcia satisfacerii acesteia.12

Motivaia este ndemnul de a te pune n micare, adic de a face lucrurile s se

mite.13

Motivaia este un proces ce determin alegerea pe care o fac oamenii atunci cnd

opteaz din proprie iniiativ pentru una din alternativele de activitate benevol.14

Motivaia exprim faptul c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu

de mobiluri trebuine, tendine, afecte, interese, intenii, idealuri care susin realizarea
anumitor aciuni, fapte, atitudini. 15

Motivaia n contextul muncii poate fi definit ca fiind gradul de disponibilitate a

angajatului de a se implica i de a depune un efort susinut n vederea atingerii unor obiective

profesionale, definite individual sau organizaional.16
n ciuda dificultilor privind consensul asupra definirii conceptului de motivare, se
observ, n aceste definiii, c exist unele elemente comune care faciliteaz nelegerea
fenomenului motivrii:

Nevoie intens, care d energie comportamentului uman;

Dinamism, fora intern care orientez comportamentul ntr-un anumit sens;

Obiective, respectiv incitri sau recompense care consolideaz satisfacia persoanelor,

aceasta din urm consolidnd motivaia.

1.2. Sursele motivrii
Fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul motivaiei. Acesta este
factorul psihologic care determin activarea performanei i a eficienei. Motivarea n resurse
umane nseamn a motiva oamenii n activitatea lor. Nu nseamn n primul rnd a-i rsplti

11

NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion. Management. Bucureti: Editura Economic, 1999, p. 471.
PU,Viorica Aura. Comunicare i resurse umane. Iai: Editura Polirom, 2006, p. 92.
13
PELL, Arthur R. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Curtea Veche, 2007, p. 263.
14
STUEART, Robert; MORAN, Barbara B. Management pentru biblioteci i centre de informare. Bucureti:
Biblioteca Naional a Romniei, 1998, p. 169.
15
Motivaie www.wikipedia.ro (15..04.2009).
16
CONSTANTIN,Ticu. Evaluarea psihologic a personalului. Iai: Editura Polirom, 2004, p. 170.
12

bnete, ci a mbuntii reprezentrile mentale/sociale cu privire la munc, la organizaia n care

ea se desfoar i la produsele obinute prin respectiva activitate.
A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti bnete contribuia la progresul
firmei iniiativa, efortul i reuita dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei nii utilitatea dat de
dimensiunea subiectiv a muncii. i pentru aceasta nu-i suficient s mbunteti cteva
caracteristici vizibile ale muncii i recompensei sale, ci trebuie fcute unele progrese n
reprezentrile mentale cu privire la munc, la firma n care ea se desfoar i la produsele sale.
Analizndu-se fenomenul motivaiei, s-au descoperit dou surse de alimentare: una
subiectiv i una obiectiv.
Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional efectul inegalitii n
recompensarea muncii. Repartiia egal a veniturilor are efect demotivant. Diferenierea
recompenselor bneti n funcie de eficacitate, de calificare i de reuit constituie o modalitate
eficient de motivare.
Dimensiunea subiectiv a muncii folosete drept surs motivaional efectul recompenselor
nepecuniare. Numeroase studii au atras atenia asupra faptului c multe categorii de indivizi pot
fi motivai n aciunile lor tot att de bine i pe alte ci dect cele bneti, materiale.
Paraschiv Vagu i Ion Stregroiu n lucrarea Motivarea n munc: de la teorie la practic
prezint trei domenii de surse de motivare care sunt n msur s influeneze comportamentul
individului n munc. n figura nr. 1.1. sunt prezentate aceste domenii de surse de motivare i
gradul posibil de influen a acestora. 17

17

VAGU, Paraschiv; STREGROIU, Ion, op. cit., p. 48.

10

SURSELE MOTIVRII

GRADUL POSIBIL DE
INFLUEN

FORE EXTERNE
-Stilul de management
- Cultura organizaional
- Obiectivele i structura
organizaiei
- Tipul de munc
- Recunoaterea meritelor
- Mediul

nalt

FORE INTERNE
-Voina
- Dorina
- Valorile
-Obiectivele personale
- Ambiiile

Mediu

FORELE TIMPURII
- Influena genetic
- Mrimea familiei
- Experiena din
copilrie
- Profeiile
- Prinii

Redus

Figura nr. 1.1. Sursele motivrii i nivelul posibil de influen a acestora

Sursa : VAGU, Paraschiv; STREGROIU, Ion. Motivarea n munc: de la teorie la
practic. Trgovite : Editura Bibliotheca, 2007, p. 48.
1.3. Formele motivrii
Formele motivrii grupeaz circumstanele, modalitile i mijloacele de natur divers
prin care organizaiile i, respectiv, managerii influeneaz i orienteaz comportamentul
indivizilor i al grupurilor. Pentru a relata, prin contrast, valenele fiecrui tip de motivaie,
studiul teoretic le grupeaz n perechi componente opuse.
Delimitarea motivrii pozitive i, respectiv, negative are la baz criteriul influenei
motivaiilor asupra mrimii satisfaciilor personalului din participarea la procesele de munc din
cadrul firmei.

11

Motivarea pozitiv

are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului la

realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din participarea la procesul
muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i
sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate preponderent
asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i statutului lor corespunztor ateptrilor.
Managerul trebuie s-i construiasc o adevrat structur a motivaiei pozitive care s
ofere fiecrui individ n parte tipul de satisfacii la care este sensibil ( vezi tabelul nr.1.1.).
Aspecte ale motivaiei pozitive
Tabelul nr. 1.1.
Motivaia/
obiective
Certitudini

Material-pecuniar
-ctiguri bneti.
-sigurana locului de
munc.

Avantaje
-faciliti i gratuiti
Suplimentare de ordin material att
pentru angajai, ct i
pentru familie.

Perspective

-avansare pe merit n
timp relativ scurt.
-salarizare progresiv
pe acelai post.

Pshiosocial
-respectul i
statutul social ce
deriv din postul
ocupat.
- prestigiul
organizaiei,
compartimentului
sau echipei n
care lucreaz.
- participarea la
deciziile din
activitatea
desfurat.
-statutul de a fi
propriul stpn.
-notorietatea i
extinderea sferei
relaiilor,
cunotinelor,
simpatiilor
generate de
postul ocupat i
de activitatea
desfurat.

12

Moral

Profesional

-semnificaia
umanitar a
activitii
desfurate
(educaie,
poluare, religie
etc.).

-punerea n
valoare a
capacitii
profesionale
(talent,
aptitudini,
formare
profesional).

-servirea unei
cauze
superioare.
-participarea la
progresul social.

-descoperirea de
noi cunotine
ori
perfecionarea
celor existente:
posibilitatea
aplicrii lor prin
postul ocupat.
-perfecionarea
organizaiei
profesionale i
dezvoltarea
profesional i
dezvoltarea
carierei.
-achiziia unor
conotine greu
accesibile.
-desfurarea
unor activiti

variate i
atrgtoare cu
caracter
competitiv.
Sursa: BURDU, Eugen; CPRRESCU, Gheorghi. Fundamentele managementului
organizaiei. Bucureti: Editura Economic, 1999, p. 485.
Motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor i contribuiei personalului fimei la
ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii sau a
ameninrii cu reducerea lor, dac sarcinile i obiectivele de realizat, de regul deosebit de
solicitante, nu sunt realizate, iar motivaiile folosite genereaz frecvent scderi de venituri,
moral, prezen i statut al salariailor n raport cu ateptrile lor.
n funcie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei se
realizeaz distincia ntre motivaia economic i motivaia moral-siritual.
Motivarea economic reprezint motivarea realizat prin mijloace clasice, ce vizeaz i
satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor. 18
Principalele motivaii utilizate sunt: salariile, primele, participrile la profit, gratificaiile,
resursele firmei, amenzi pentru svrirea de abateri etc.
Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur
moral spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul de valori, atitudinile i comportamentul
salariailor.
n realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc motivaiile din urmtoarea categorie:
ncrederea pe care managerii o acord salariailor, exprimarea de mulumiri i laude, lansarea de
avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice i medalii, organizarea de
ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaiei etc.
Dup natura relaiilor motivaionale care se produc i amplasamentul sursei care
genereaz efectul motivaional se face distincia ntre motivaie intrinsec i motivaie
extrinsec.
Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, atunci se poate vorbi
de existena unei motivaii directe sau intriseci. Specificul acestei forme de motivaie const n
satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea unor aciuni adecvate acesteia.
Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia
sau chiar impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii desfurate,
atunci avem de-a face cu o motivaie indirect sau extrinsec.

18

NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion, op. cit., p. 489.

13

Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative (reacii
de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). De aceea se pot distinge dou tipuri
de motive extrinseci:19

Motive extrinseci negative ce se manifest prin reacii de respingere sau de

adversiune fa de consecine neplcute precum : retrogradare, concediere, teama de eec sau de

pierdere a prestigiului, critic, blam.

Motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin practicarea cu

succes a muncii precum: salariu mare, promovare i dobndire a unor poziii ierarhice superioare
i influene, prestigiu social i profesional, faciliti specifice.
n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere sunt delimitate dou
categorii de motivare cognitiv i afectiv.
Motivarea cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se
pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nva, inova, de a opera i
controla mediul n care i desfoar activitatea.
Motivarea afectiv vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a salariatului, concentrnduse asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul firmei.
1.4. Teorii motivaionale
Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite pentru c muli teoreticieni au dezvoltat
propriile opinii i teorii cu privire la motivaie.
Nici una dintre teori nu poate fi considerat ca fiind cea mai corect i complet, ci fiecare
i aduce contribuia la nelegerea comportamentului uman i are limitele ei.
Clasificarea teoriilor motivaionale
Categorii
Teorii de
coninut

Caracteristici
Vizeaz factorii care incit sau
iniiaz comportamentul
motivat.

Teorii de
proces

Vizeaz factorii care

difereniaz comportamentul.

19

Teorii
Ierarhia nevoilor;
X-Y;
Factorii duali;
ERG;
Achiziia
succeselor.
- Performane
ateptate;
- Echitate.
-

GAVRIL, Tatiana; LEFTER, Viorel, op. cit., p.284.

14

Tabelul nr. 1.2.

Exemple
Motivaia prin bani,
statut social i
realizri.

Motivaia prin
pornirea interioar a
individului pentru
munc, performan i
recunoatere.

Motivaia prin
recompensarea
comportamentului.
Sursa: MATISH, Robert ; NICA, Panaite ; RUSU, Costache. Managementul resurselor
umane. Bucureti : Editura Economic, 1997, p. 40.
Teorii de
ntrire

Vizeaz factorii care determin - Condiionrii

repetarea unui comportament
operante.

1.4.1.Teorii de coninut
Din categoria teoriilor de coninut fac parte: teoria ierarhiei nevoilor, teoria X i teoria Y,
teoria factorilor duali, teoria ERG i teoria achiziiei succeselor.
Teoria ierarhiei nevoilor a fost dezvoltat de un psiholog de clinic, Abraham
Maslow, a crui terapie despre motivaia uman continu s fie referin n literatura
managerial. El a clasificat nevoile umane n cinci categorii care sunt prezentate n ordinea de
importan pentru individ (vezi figura nr. 1.2.).

Autorealizare

Nevoi de stim
Nevoi sociale
Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice

Figura nr. 1.2. Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Prin dispunerea celor cinci categorii de nevoi ntr-o structur ierarhic strict piramida
nevoilor A.H. Maslow a vrut s arate c nevoile de pe nivelurile inferioare cer s fie satisfcute
n primul rnd i, prin urmare, influeneaz comportamentul individului nainte ca asupra
motivrii s influeneze nevoile de nivel superior.

Nevoile fiziologice sunt cele ce asigur funcionarea normal a organismului. Ele

constituie cel mai jos nivel n ierarhia lui A.H. Maslow. Din aceast categorie fac parte nevoia de
hran, ap, aer, locuin, cldur, somn i celelalte nevoi de prim necesitate, adic acele nevoi
indispensabile pe care individul trebuie s le satisfac pntru a susine i menine viaa, pentru a
menine organismul n activitate, pentru a supravieui.
15

Nevoile de securitate, de siguran, reflect dorina indivizilor de a se simi protejai de

anumite pericole. Nevoile din acest categorie sunt legate de tendina i dorina oamenilor de a
se afla ntr-o situaie stabil i de siguran care s-i protejeze de team, fric, boli i alte
suferine.

Nevoi sociale, numite, uneori, i nevoi de apartenen i participare. Oamenii, ca fiine

sociale, simt nevoia de a aparine la unul sau mai multe grupuri, tind s participe la aciuni
comune, vor prietenie, vor s fie iubii, s participe la aciuni sociale.

Nevoia de stim, respect, recunoatere. n legtur cu aceast categorie de nevoi, A.H.

Maslow a identificat dou aspecte: autorespectul i respectul din partea altor indivizi.
Autorespectul este legat de nevoia individului de a avea realizri, competen, autosuficien,
ncredere n faa oamenilor, independen i libertate. n afar de acestea, indivizii caut respect
din partea altor oameni, nevoia unor nalte reputaii n ochii oamenilor, pe care A.H. Maslow o
numete prestigiu, statut, recunoatere, atenie.

Nevoi de autorealizare, de autoexprimare, de autoactualizare, de mplinire

profesional. Acest categorie de nevoi se afl n vrful piramidei ierarhice i exprim nevoile
care se refer la tendina omului de a folosi ct mai complet cunotinele, capacitile,
aptitudinile i deprinderile sale. Aceste nevoi au, ntr-o msur mai mare dect nevoile din
celelalte categorii, un caracter individual. Acestea sunt nevoi de creativitate.
n figura nr. 1.3. se dau unele exemple despre modul n care un manager poate folosi ideile
lui A.H.Maslow pentru a veni n ntmpinarea subordonailor si, n sensul motivrii acestora.

16

 Munc de creaie i solicitant intelectual;

Participarea la procesul decisional;
Flexibilitate i autonomie a locului de munc.

Nevoi de
autorealizare

Respnsabilitatea unui important loc de munc ;

Promovarea ctre un statut nalt ;
Laud i recunoatere din partea efului.

Nevoi de respect

Colegi de munc, prieteni;

Interaciuni cu colegii;
efi plcui.

Nevoi de
apartenen

Nevoi de securitate

Securitatea condiiilor de munc;

Sigurana locului de munc;
Recompense de baz i avantaje.

Nevoi fiziologice

Odihn i pauze reconfortante;

Confort fizic la locul de munc ;
Program de lucru rezonabil.

Figura nr. 1.3. Oportuniti de satisfacere a nevoilor individuale

Sursa: VAGU, Paraschiv; STEGROIU, Ion. Motivarea n munc: de la teorie la practic.
Trgovite: Editura Bibliotheca, 2007, p. 143.
Ceea ce pare deseori o critic a teoriei este problema existenei n acelai timp, la marea
majoritate a indivizilor, a mai multor tipuri de nevoi operaionale; acest fapt contrazice ierarhia
fixat ntr-o anumit ordine.
Teoria X i Teoria Y
Douglas McGregor a prezentat dou seturi de presupuneri despre motivaia n munc a
oamenilor, care au fost luate n considerare de cei mai muli manageri. Unul din seturi a fost
denumit Teoria X, iar cellalt poart denumirea de Teoria Y. Acesta argumenteaz c oamenii
sunt mai curnd atrai de Teoria Y dect de Teoria X.
Premise ale teoriilor X i Y
Tabelul nr.1.3.
Teoria X
Teoria Y
- Oamenilor nu le place munca i vor trebui
- Oamenii muncesc cu plcere ;
sancionai pentru a o face ;
- Oamenilor nu le place s fie controlai i
- Va trebui utilizat constrngerea pentru
supravegheai ;
atingerea obiectivelor organizaiei;
- Oamenii nu resping responsabilitile ;
- Oamenilor le place s fie condui i s nu
- Oamenii doresc securitate dar au i alte nevoi,
aib responsabiliti ;
de autoactualizare sau stim.
- Oamenii doresc securitate la locul de munc.
Sursa: MATHIS, Robert L.; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache. Managementul resurselor
umane. Bucureti : Editura Economic, 1997, p. 40.

17

 Teoria factorilor duali

Ideea central a acestei teorii const n afirmarea discontinuitii ntre factorii care produc
satisfacie i cei care produc insatisfacie n munc. Spre deosebire de concepia tradiional,
teoria bifactorial susine c satisfacia n munc este determinat numai de un anumit tip de
factori (motivatori), iar insatisfacia este produs de un alt tip de factori (igenici). Totui, absena
factorilor motivatori nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie.
Factorii de igen cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu conduc n mod
necesar la niveluri ridicate ale motivaiei.
Teoria ERG
Teoria ERG are la baz concepia lui Alderfer care consider c exist trei tipuri de nevoi
individuale: nevoi existeniale (E); nevoi relaionale (R); nevoi de mplinire (G).
a. Nevoile existeniale sunt foarte importante n desfurarea muncii. Astfel de nevoi
sunt : securitatea muncii, condiiile de munc, ore rezonabile pentru munc, plata adecvat a
salariilor i beneficiilor. Teoria accept c acest tip de nevoi trebuie relativ satisfcut nainte ca
individul s ajung la nevoile relaionale.
b. Nevoile relaionale implic relaii de prietenie cu familia, colegii, efii, subordonaii i
alii. Caracteristica acestor nevoi este c satisfacerea lor depinde esenial de raportul cu ceilali:
fie de tip ostil, fie de tip amical.
c. Nevoile de mplinire sunt nevoile ce fac ca eforturile s devin creative, stimulative
pentru sine. Ele i au geneza n nevoia intim ca experiena s completeze devenirea uman.
Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitilor i talentelor
personale.
Teoria achiziiei succeselor
Aceast teorie a fost propus de McClelland care a ncercat o msurare a nevoilor umane
prin Thematic Apperception Test. Acest test presupune c privind o fotografie, o imagine, s
faci o descriere a ceea ce presupui c ar fi i a emoiilor care te domin privind-o.
Organizaia ofer satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de putere, nevoia de
afiliere, nevoia de realizare.
Autorul arat c nivelul de aspiraie orienteaz comportamentul. Nivelul de aspiraie
definete acele nevoi de succes care variaz de la o persoan la alta i care sunt determinate de
performanele obinute anterior.

18

1.4.2. Teorii de proces

n categoria teoriilor de proces sunt cuprinse: teoria performanelor ateptate i teoria
echitii.
Teoria performanelor ateptate, denumit i teoria lui Victor Vroom, combin, n
explicarea motivaiei, factorii individuali cu actorii organizaionali. Ideea care domin teoria este
aceea c indivizii iau o anumit decizie cu privire la comportamentul lor n sperana satisfacerii
unor nevoi sau dorine. Relaia ntre comportament i rezultatele dorite este afectat de un
complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) i factori organizaionali
(organizarea controlului, sistemul de recompense, performanele etc.). Relaia comportamentperforman este caracterizat de existena a trei mrimi: raportul efort-performan
(ateptare); raportul performan recompens (instrumentalitate).
Teoria echitii
Oamenii doresc s fie tratai corect, n mod egal, nu numai n ceea ce privete ctigul, dar
mai ales n ceea ce privete timpul liber, sanciunile, realizarea muncii.
Imputurile, pe care fiecare persoan le aduce n organizaie, pot fi: nivel educaional,
vrst, experien, productivitate, alte talente i eforturi.
Rezultatele obinute de o persoan sunt recompensele obinute n schimbul imputurilor. Ele
se concretizeaz n bani, beneficii, recunoatere, prestigiu i alte recompense obinute. O
recompens poate fi tangibil, cum ar fi rezultatele economice, sau intangibil, n cazul
rezultatelor interne de recunoatere sau achiziie.
Dac imputul depete rezultatul, atunci angajatul va avea tendina de a reduce imputul.
ntr-o astfel de situaie, reaciile sale pot include urmtoarele efecte: creterea insatisfaciei,
sustragerea de bunuri pentru echivalarea recompensei, prsirea postului pentru unul mai
echitabil, modificarea percepiei comparaiei sau reducerea productivitii. Aceste aciuni duc la
diminuarea inechitii.
Dac rezultatul depete imputul, s-ar puta crede c angajatul are tendina de a mri
efortul. Dac simte c primete mai mult dect ofer, s-ar putea s munceasc mai mult, pentru a
justifica plata mai mare. Asta ar nsemna s execute aceleai lucrri, dar cu mai mult acuratee
i cu o calitate superioar a rezultatelor. O alt aciune ar putea include refacerea comparaiei
creznd c nu i-a evaluat corect eforturile i c nu a fost pltit echitabil.

19

1.4.3. Teorii de ntrire

Din categoria teoriilor de ntrire face parte teoria condiionrii operante.
Conceptul de baz n aceast teorie este : individul va obine performan dac va fi pltit.
Este particularizarea teoriei comportamentale de ntrire pozitiv: dac un comportament este
recunoscut i recompensat atunci el se va repeta.
Psihologul B.F. Skinner a stabilit existena unei relaii ntre ctig i performan, ceea ce
determin utilizarea ctigurilor ca motivaie efectiv. n aceste condiii performana este
controlat i direcionat spre realizarea obiectivelor.
Procesul de operare condiionat are urmtoarea expresie:20
Stimuli

comportament

consecine

comportament viitor

Modul n care managerii reacioneaz sau nu la comportamentul altora influeneaz acest

comportament, la fel cum toate reaciile sau nereaciile unei persoane influeneaz
comportamentul nostru.
Procesul de operare condiionat presupune existena urmtoarelor ipoteze: stimulii trebuie
s fie clar identificabili de ctre angajai; consecinele comportamentului trebuie s aparin
acestuia, adic performana trebuie reflectat n recompense sau consecine pozitive, iar
rezultatele slabe s determine consecine negative.

1.5. Factorii motivatori

Una dintre metodele cele mai folosite este aceea de implicare a angajatului n mod efectiv
n activitatea organizaiei, pentru a-i da sentimentul c nu este un simplu angajat, ci un partener.
n acest fel, binele organizaiei devine binele su personal, ceea ce e o motivaie mult mai
consistent dect orice mrire de salariu.
Factori motivatori care pot fi folosii: 21
-

cutia cu sugestii;

politica uilor deschise;

cercuri de calitate;

programe de lucru flexibile;

promovarea muncii n echip;

20

MATHIS, Robert L.; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache. Managementul resurselor umane. Bucureti:
Editura Economic, 1997, p. 49.
21
ACHIM, Roxana. Motivarea angajatului n Cariere pentru oameni mari, nr.115, 2008, p.36 39.

20

promovarea creterii calitii vieii.

Un alt tip important de motivaie este dat de implicarea organizaiei n planurile de via ale
angajatului, fcnd lucruri care au influen n viaa sa personal (asigurarea unei bone, a unei
menajere sau a unei asistente medicale pentru printele salariatului etc.).

1.5.1. Factorii care menin motivarea angajailor

Pentru a putea menine motivaia trebuie recunoscute mai nti cauzele posibile ale lipsei
de motivaie a angajailor.
Principalii factori demotivatori sunt: 22
- nesigurana privind pstrarea locului de munc;
- condiii de munc neprielnice sau chiar periculoase;
- nivelul sczut al salariului;
- inechitatea n privina salariilor acordate personalului;
- tratarea diferit a angajailor din firm sau ntreprindere;
- probleme personale acute (sntate, distana mare ntre serviciu i locuin, condiii de
locuit etc.)
Potrivit lui Horald Preyer, primii cinci factori de demotivare sunt: 23

Lipsa oportunitilor de dezvoltare;

Neexplicarea deciziilor importante;

Blamarea greelilor;

Izolarea departamental;

Liderii slabi.

Factorii care menin satisfacia n munc a personalului nu cresc motivarea angajailor,

dar lipsa lor creaz insatisfacia i demotivarea acestora. Factorii care menin motivarea
angajailor sunt: factorii economici, condiiile de munc, sigurana postului, factorii sociali.

24

a) Factorii economici se refer la salarii sau la beneficii materiale oferite angajailor.

b) Condiiile de munc neprielnice (localizare neatractiv, existena unor riscuri de
mbolnvire sau accidente, probleme legate de luminozitate, cldur, aerisire) distrag atenia i
alimenteaz frustrarea angajailor.
22

Factorii care menin motivarea angajailor - http://www.legislatiamuncii.ro/a/274/3-factori-care-mentinmotivarea-angajatilor.html (20.02.2009)

23
OANCEA, Daniel. De la angajai satisfcui la performeri motivai n Cariere pentru oameni mari, nr.
117, 2008, p. 41.
24
ACHIM, Moise Ioan. Managementul resurselor umane. Alba Iulia: Departamentul pentru nvmnt la
distan, 2008 , p.33.

21

c) Sigurana postului se refer n principal la privilegiile oferite angajailor cu vechime n

ntreprindere dar i modul n care sunt enunate i se aplic politicile, regulamentele i
procedurile de firm.
d) Factorii sociali se refer la: statutul ocupat n firm, titlul postului, gradul de
supervizare exercitat, existena unui birou propiu.
1.5.2. Factorii care cresc motivarea angajailor
Factorii care cresc motivarea angajailor sunt factori psihologici: aduc acea satisfacie
suplimentar pe care o caut angajaii n munc. Aceti factori se orienteaz n special asupra
coninutului posturilor ocupate de angajai i atunci cnd sunt prezeni, satisfacia n munc a
angajailor tinde s creasc.
Principalii factori motivatori sunt: salariul potenial bun; un pachet de beneficii (facilitarea
unor mprumuturi, cltorii n strintate etc.); autoritatea, resposabilitatea pe post; recunoaterea
de ctre conducerea firmei i de ctre colegi a succeselor n munc; dezvoltarea profesional. 25
a) Nivelul salariului este vzut ca o msur important n firm de motivare a unui angajat.
Mai ales pentru angajaii la nivelurile ierarhice joase (muncitori, funcionari), principala funcie
de motivare o constituie perspectiva unor salarii mai mari.
b) Beneficii atractive. Acolo unde salariul nceteaz s mai motiveze, un pachet atractiv de
beneficii poate prelua rolul de stimulare n munc.
c) Atractivitatea muncii prestate. Postul n sine, atractivitatea acestuia, poate oferi cele mai
importante i motivante recompense. Nu trebuie subestimat putere motivaional de a ti s faci
bine un lucru i de a-l face bine din atracie, din pasiune, de aici crete autoritatea i
responsabilitatea pe post.
d)Urcarea ntr-o ierarhie (promovarea) este o form de recunoatere a dezvoltrii
profesionale i l motiveaz pe cel promovat.
1.6. Necesitatea motivrii bibliotecarilor
Profesia de bibliotecar este veche. Ea a aprut odat cu constituirea crilor i a altor
documente n colecii i biblioteci. Pe msura evoluiei bibliotecii, funcia i atribuiile
bibliotecarului au evoluat. Dac la nceputurile sale bibliotecarul avea principala sarcin de a
colecta i depozita documente i de a asigura pstrarea lor, astzi sarcinile lui au sporit mult,
devenind o profesie cu puternice implicaii n viaa cultural, spiritual i tiinific a societii.

25

Factorii care cresc motivarea angajailor http:// www.de-contabilitate.ro (27.03.2007)

22

Dintr-un simplu depozitar i mnuitor de cri, bibliotecarul a devenit un om de cultur, un

cercettor.
Performanele bibliotecarului nu mai au prea multe elemente comune cu cele ale savantului
izolat din bibliotecile veacurilor trecute care putea comenta infinit pe marginea documentelor din
colecie sau n legtur cu cteva domenii ale cunoaterii. El se afl acum ntr-o altfel de
competiie, de cooperare cu utilizatorul contemporan. Acesta din urm poate stpni tehnici
specifice domeniului, poate s-i recontureze interesele de informare i studiu, ca urmare a
calitii dialogului, poate solicita rspunsuri adnc personalizate.
Bibliotecarul antichitii timpurii era privit cu respect i team. El era stpnul unor teorii
aproape sacre, ntr-o lume a documentelor puine i fragile. Bibliotecarul Renaterii trzii era
privit cu respect i admiraie. El era savantul enciclopedist aezat ntre cri, ntr-o lume creia
tiparul ncepea s-i schimbe rosturile. Diversificarea profesilor intelectuale de mai trziu i
transformarea informaiei ntr-o unelat indispensabil oricrei formaii i mpliniri individuale, a
retras bibliotecarilor multe dintre atributele faimei lor anterioare. Dominai de cantitatea
documentelor, ei au fost obligai s rmn n spaii oarecum exterioare cunoateri, legai, mai
ales, de fluxurile i circuitele documentare, de complexitatea structurilor de organizare,
reflectare, conservare i circulaie a documentelor i de tehnicile specifice acestor procese. Din
participani direci la cunoatere ei au devenit doar intermediari, ntr-o perioad n care
intermedierea de acest tip nu era nc indispensabil cunoaterii individuale. Bibliotecarii au
rmas ntr-un perimetru necesar dar subordonai obiectelor documentare.26
Bibliotecarul trebuie s fie un om cu o cultur vast, care s cunoasc universul de gndire
al unei cri. El trebuie s fie un spirit critic, capabil s discearn ntre valori i non-valori.
Bibliotecarul trebuie s fie un bun specialist n domeniul biblioteconomiei, un bun propagator al
culturii, el trebuie s fie n msur s ndrume cititorii spre consultarea i cercetarea valorilor
existente n bibliotec.
Astzi, mai mult ca oricnd, profesia de bibliotecar presupune specialiti cu o pregtire nu
numai de cultur general i biblioteconomie, ci i o bun cunoatere a noilor tehnologii
existente n bibliotec.
Resursele umane n orice organizaie sunt cele mai costisitoare, dar sunt elemente vitale.
Prin urmare, viitorul oricrei organizaii depinde mai mult de personalul su dect de orice alt
factor. Utilitatea unor instituii de servicii, cum ar fi bibliotecile este msurat prin serviciile
prestate de acestea utilizatorilor i acestea, la rndul lor, depind de personalul care este
26

STOICA, Ion. Structuri i relaii informaionale n dezvoltarea nvmntului i a cercetrii romneti.

Bucureti: Alternative, 1997, p. 98-99.

23

responsabil pentru furnizarea eficient i eficace a serviciilor. Ei dobndesc, organizeaz i

disimineaz informaiile.
Cele mai multe biblioteci au misiunea de a oferi servicii de nalt calitate clienilor lor.
Performanele personalului determin ntr-o mare msur nivelul de satisfacere al clienilor i are
un impact semnificativ asupra contribuiei pe care o pot aduce bibliotecile n comunitile lor. Ei
joac un rol important n atingerea obiectivelor bibliotecii.
Este important s se recunoasc faptul c factorii care afecteaz angajatul bibliotecii ca i
individ, pot avea un impact asupra performanei lui sau ei ca i furnizor de servicii. Motivaia
este esenial pentru bibliotecari ca pentru orice alt profesie.
Este necesar ca resursa uman recrutat i selectat s fie n mod corespunztor i suficient
dezvoltat, motivat i ntreinut pentru a oferi servicii de calitate. Resursele umane ocup un
loc decisiv ntr-o bibliotec, comparativ cu resursele materiale, cum ar fi cldiri sau
echipamente, etc. Motivul este c resursele umane sunt animate cu emoii, sentimente, credine,
ateptri, opinii, percepii, atitudini i alte trsturi personale. Toate resursele materiale dintr-o
bibliotec, cum ar fi cldirile, echipamentele, crile i alte tipuri de resurse materiale sunt
nensufleite. Factorul uman este cel care va da suportul necesar i via tuturor resurselor
materiale pentru a furniza un serviciu util pentru utilizatori.
Ar trebui s se tie c una dintre cele mai eficiente modaliti de a ctiga loialitatea
personalului este de a face ca fiecare angajat s simt c munca lui/ei este important i c este
apreciat.
Pentru a spori eficiena, pentru a mbuntii satisfacia la locul de munc i pentru a ridica
moralul angajailor, este esenial ca un angajat s fie vzut din punct de vedere fiziologic,
sociologic i psihologic. Oamenii aduc la locul de munc un set cristalizat i complex al
cunoaterii, sentimente personale, dorine, percepii i motive. Astfel, unii sunt preocupai de
aspecte cum ar fi securitatea, relaiile cu colegii, status, roluri i nevoi personale. Cu toate
acestea, atunci cnd un individ este ngrijorat n legtur cu acestea, eficiena acetuia/ acesteia va
fi mpiedicat. O persoan a crei dimensiuni diferite sunt armonios acordate va fi mai eficient
la locul ei/lui de munc. n esen, mediul de munc ar trebui s ofere o satisfacie semnificativ
i o atmosfer provocatoare, care s pun n valoare potenialul uman al fiecrui individ.
Motivarea angajailor are dou dimensiuni principale i anume motivaia extrinsec i
motivaia intrisec. Motivaia extrinsec este influenat de diveri factori externi locului de
munc i a mediului de la locul de munc, cum ar fi salariul, condiiile de lucru, de supraveghere
i politicile organizaionale. Pe de alt parte, anumii factori interni de la locul de munc i
mediului de la locul de munc, cum ar fi munca n sine, simul responsabilitii, recunoaterea,

24

realizarea i avansarea personal reglementeaz motivaia intrisec. Este demn de remarcat c

factorii intriseci au un potenial mai mare de a motiva salariaii dect motivatorii externi.
nainte de a efectua orice ncercare de a motiva personalul, cei care sunt responsabili cu
motivarea personalului trebuie s fie, la rndul lor, motivai. Evident, cei care sunt nemotivai nu
vor avea nici o dorin de a-i motiva pe ceilali.
n al doilea rnd, n motivarea altora, trebuie s fii sensibil la nevoile fiecrui individ. Ce
se ntmpl n afara locului de munc mai mult ca sigur va afecta performanele de la locul de
munc, precum i interaciunile cu colegii i cu conducerea.
Nu exista o formul unic pentru motivarea fiecrui angajat sau grup de angajai. Fiecare
persoan tinde spre diferite victorii personale i profesionale. Unele persoane pot gsi o
motivaie suficient ntr-un simplu mulumesc pentru munca bine fcut; alii gsesc o
motivaie mai mare prin acordarea de premii sau recunoatere public. Cu toate acestea,
personalul este motivat n general de satisfacia muncii, de oportunitatea de a se dezvolta, de un
mediu de munc pozitiv, printr-o recunoatere sincer a realizrilor individuale i de grup.
Angajaii sunt, de asemenea, adesea motivai atunci cnd simt c au control n executarea
muncii lor. Angajailor ar trebui s le fie acordat un anumit grad de autonomie n executarea
sarcinilor lor. n cele din urm i nu n ultimul rnd, bibliotecarii trebuie tratai cu respect i
apreciere.
Exist trei tipuri de oameni care lucreaz n biblioteci. Un prim tip ar fi cel al oamenilor
care caut ntodeauna provocri, nva lucruri noi i duc lucrurile la bun sfrit. Din a doua
categorie fac parte cei care ncearc sau doresc s fac lucruri noi, dar sunt mpiedicai de diverse
lucruri cum ar fi lipsa finanrii sau a sprijinului din partea conducerii. Dar sunt i oameni care
nici nu se gndesc s fac lucruri noi.27
Primele dou categorii sunt auto-motivai, ceea ce ajut bibliotecarii s-i actualizeze
cunotinele, s pun n aplicare noi tehnici pentru extinderea serviciilor lor.
Cu a treia categorie este foarte dificil de a se lucra, deoarece aceste persoane pot cu greu s
prospere n cariera lor. Auto-motivarea este foarte important pentru bibliotecari ajutnd la
dezvoltarea profesional i n acelai timp aducndu-le satisfacia personal.
Este de la sine neles c nu poate exista o bibliotec performant fr punerea n prim plan
a angajailor si. Un conductor eficient nu trebuie s fie interesat numai de statistici i de
realizarea obiectivelor, ci i de modul n care angajaii si sunt mulumii de munca pe care o fac.
El trebuie s urmreasc o accentuare a motivaiei muncii, o recunoatere social i profesional
a salariailor i o mbuntire a competenelor n domenii conexe biblioteconomiei.
27

Self-motivation for librarians

librarians.html

- http://library-profession.blogspot.ro/2008/12/self-motivation-for-

25

II. ANALIZA MEDIULUI DE MUNC

2.1. Scopul i obiectivele cercetrii

Scopul cercetrii este de a urmrii modul de configurare a anumitor variabile, iar pe baza
acestora s propunem o strategie de mbuntire a mediului n care bibliotecarii i desfoar
activitatea n vederea creterii eficienei activitii desfurate.
Obiectivele cercetrii
Obinerea unei imagini generale asupra opiniilor pe care bibliotecarii le au despre locul

lor de munc;
Identificarea intensitii de manifestare a dominantelor motivaionale la bibliotecari.

Universul cercetrii este reprezentat de bibliotecarii colari

din judeul Alba. Pentru

realizarea cercetrii am optat pentru metoda anchetei utiliznd ca instrument de colectare a

datelor chestionarul. Pentru prelucrarea datelor s-a apelat la o serie de prelucrri statistice
inclusiv n SPSS.
2.2. Prezentarea i interpretarea rezultatelor
Eantionul supus investigaiei a cuprins un numr de 37 de persoane cu vrste cuprinse
ntre 28 i 58 de ani, dintre care 36 (97,3%) au fost de sex feminin, iar o persoan (2,7%) a fost
de sex masculin.
Chestionarul aplicat a cuprins un set de 32 de ntrebri al cror scop a fost acela de a
identifica care sunt dominantele motivaionale. ( Anexa nr.1)
Cele 32 de ntrebri au fost grupate n funcie de urmtorii 4 factori:28
1. Conducere (trebuine de putere): dorina de a-i influena pe cei din anturajul su
mobilizndu-i spre succes sau manipulndu-i n interes personal; a fi ef, a conduce sau a nu
depinde de alii (independen decizional).
2. Expertiz (trebuin de realizare): tendina sau dorina de a excela n cadrul activitilor
n care se angajaz, de a fi considerat un expert, un profesionist; a fi omul din umbr ce
influeneaz deciziile (expertiz profesional).

28

TICU, Constantin. Evaluarea psihologic a personalului. Iai: Editura Polirom, 2004, p. 277 278.

26

3. Relaionare (trebuin de afiliere): dorina pe care o resimte individul de a stabili i de a

manifesta relaii de prietenie cu alii; dorina de a lucra cu plcere ntr-un colectiv plcut, cu
oameni nelegtori (relaii armonioase).
4. Subzisten (trebuine de existen): preocuparea persoanei pentru nevoile de baz ale
existenei (odihn, stabilitate, bani, hran, securitate etc.)
Fiecare dintre aceti factori poate s ia valori cuprinse ntre 1(factorul se manifest foarte
slab) i 7 (factorul se manifest foarte intens). (Anexa nr. 2)
Intensitatea cu care se manifest cei 4 factori (conducere, expertiz, relaionare,
subzisten) pe eantionul nostru este prezentat n tabelul nr. 2.1.
Referitor la trebuinele de putere pe eantionul nostru s-a obinut un rezultat de 5,83, ceea
ce semnific faptul c bibliotecarii manifest la nivel general o dorin medie de a-i influena pe
cei din anturaj, de a fi efi sau de a conduce.
Pentru factorul expertiz i pentru cel de realizare am obinut un scor de 6,56 ceea ce relev
faptul c trebuinele de realizare i cele de afiliere, la nivelul eantionului nostru, se manifest
foarte intens.
Factorul subzisten a obinut un scor de 6 ceea ce dovedete faptul c bibliotecarii sunt
preocupai ntr-o msur semnificativ de nevoile de baz ale existenei (odihn, stabilitate, bani,
hran, securitate etc.).
Dac avem n vedere valoarea indicatorului Modul pentru factorii expertiz, relaionare i
subzisten (7) am putea concluziona c individul tipic al eantionului nostru manifest o dorin
foarte intens de a fi un bun profesionist, de a excela n ceea ce face, de a lucra ntr-un colectiv
plcut, cu oameni nelegtori, dar care i este foarte preocupat de nevoile de baz ale existenei
(odihn, stabilitate, bani, hran, securitate etc.).
Referitor la factorul conducere, valoarea indicatorului Modul plaseaz individul tipic al
populaiei analizate n aceeai categorie cu valorile obinute pentru ansamblul populaiei
analizate.
Dominante motivaionale

Media
Mediana
Modul
Minim
Maxim

Conducere

Expertiz

Relaionare

Tabelul nr.2.1.
Subzisten

5,83
6
6,38
3,75
7

6,56
6,75
7
4,75
7

6,56
6,63
7
4,75
7

6
6,13
7
4,5
7

Pe lng ntrebrile care au fost utilizate pentru identificarea dominantelor motivaionale,

chestionarul a mai cuprins un set de 19 ntrebri.
27

ntrebai dac sunt mulumii de locul lor de munc, 51,4% dintre respondeni au susinut
c sunt destul de mulumii, 35,1% au susinut c sunt foarte mulumii, iar 13,5% au precizat c
nu sunt prea mulumii. (Vezi figura nr.2.1).

60

50

51,4%
40

30

35,1%

20

13,5%

10

0
Foarte mulumit

Destul de mulumit

Nu prea mulumit

Figura nr. 2.1. Gradul de mulumire cu privire la locul de munc

51,4% dintre respondeni descriu relaiile cu colegii ca fiind foarte bune, 43,2% le descriu
ca fiind bune, iar 10,8% le descriu ca fiind aa i aa. Aproape acelai tipar l au i relaiile cu
superiorii. (Vezi tabelul nr.2.2.).
Relaiile cu superiorii/colegii

Foarte bune
Bune
Aa i aa

Relaiile cu superiorii
Nr.
%
17
45,9
16
43,2
4
10,8

Tabelul nr.2.2.
Relaiile cu colegii
Nr.
%
19
51,4
16
43,2
2
5,4

Din analiza chestionarelor au reieit urmtoarele puncte tari/slabe ale locului de munc
(vezi tabelul nr. 2.3). Dac unii bibliotecari sunt mulumii de dotarea material i tehnic i de
interesul manifestat de elevi pentru bibliotec, sunt alii care se plng de o dotare material i
tehnic slab i de interesul sczut al elevilor pentru bibliotec. Dac n unele coli, bibliotecarii
colaboreaz foarte bine cu colectivul de profesori i se bucur de sprijinul conducerii n
organizarea activitilor specifice bibliotecii, n alte coli, situaia st exact pe dos.
28

Puncte tari/slabe ale locului de munc

Tabelul nr.2.3.
Puncte slabe ale locului de munc

Puncte tari ale locului de munc

Dotarea material
Dotarea tehnic
Susinerea
conducerii
n
organizarea
activitilor
Implicarea profesorilor n activitatea bibliotecii
Colectiv plcut
Frecvena la bibliotec este bun
Numr suficient de volume.
Ambient plcut

Lipsa banilor pentru achiziii

Lipsa de implicare a cadrelor didactice
Lipsa de implicare a conducerii n rezolvarea
problemelor cu care se confrunt biblioteca
Lipsa de comunicare
Lipsa unui softwar de bibliotec
Dotarea material
Dotarea tehnic
Numr insuficient de calculatoare
Spaiu mic
mpovrarea activitii cu sarcini suplimentare
Interesul sczut al elevilor pentru bibliotec
Lipsa de apreciere a profesiei de bibliotecar

n legtur cu ocupaia actual, rezultatele cercetrii relev faptul c marea majoritate a

respondenilor (78,3%) sunt: fie foarte munumii de jobul actual (32,4%), fie destul de
mulumii (45,9%). 13,5% dintre bibliotecarii intervievai au optat pentru varianta Nu tiu/Nu
rspund. (Vezi figura nr.2.2).

50

45,9

40
32,4
30
20
13,5
10

8,1

Foarte
mulumit
Destul de
mulumit
Nu prea
mulumit
NS/NR

0
Figura nr.2.2. Gradul de mulumire cu privire la ocupaia actual

29

Respondenii au susinut c le place jobb-ul lor din urmtoarele motive :

Le permite lrgirea orizontului de cunoatere;

Le place s lucreze cu elevii ;

Le ofer posibilitatea de a gndi i pune n practic diverse proiecte educative;

Le ofer posibilitatea de a nva i de a-i nva pe alii;

Le ofer libertate de aciune;

Iubesc crile.

Printre argumentele aduse de bibliotecari n defavoarea jobb-ului lor se numr:

-

Alocarea de sarcini suplimentare care i mpovreaz i i mpiedic s-i ndeplineasc

atribuiile specifice postului;

-

Lipsa de apreciere;

Lipsa de implicare a conducerii n rezolvarea problemelor pe care le ntmpin n

activitile zilnice;
-

Lipsa fondurilor pentru noi achiziii;

Stresul;

Rspunderea gestiunii;

Accesul n bibliotec a altor persoane, n absena bibliotecarului;

Nu le aduce satisfacii materiale;

Monotonia zilnic.
ntrebai dac consider c le este apreciat activitatea pe care o desfoar la locul de

munc, 59,5% dintre bibliotecarii intervievai au susinut c activitatea le este apreciat, dar nu
att ct ar dori, 29,7% au afirmat c activitatea le este apreciat n totalitate, 8,1% au susinut c
nu le este apreciat activitatea, iar 2,7% au optat pentru varianta alt rspuns. (Vezi fig.nr. 2.3)
59,5

60
50

Da, n totalitate

40

Da, dar nu att ct

a dori

30

29,7

Nu

20
10

Alt rspuns

8,1
2,7

Fig. nr.2.3. Opinia bibliotecarilor cu privire la modul n care le este

apreciat activitatea la locul de munc
30

Dac avem n vedere sprijinul primit de bibliotecari n activitatea pe care o desfoar,

48,6% dintre bibliotecarii intervievai au susinut c sunt sprijinii n munca lor, dar nu att ct ar
dori, 40,5% au afirmat c sunt sprijinii n totalitate n activitatea lor, iar 10,8% au susinut c nu
sunt sprijinii n munca lor. (Vezi fig.nr.2.4).

10,80%

Da, n totalitate
40,50%

Da, dar nu att

ct a dori
Nu

48,60%

Fig. nr.2.4. Suntei sprijinii n munca dvs.?

Bibliotecarul ideal aa cum a fost vzut de persoanele intervievate ar trebui s posede
urmtoarele caliti: s fie atent la solicitrile venite din partea cititorilor, s i rezolve sarcinile
la timp i ct mai eficient, s fie absolvent de studii de specialitate, s fie pasionat de munca sa,
bine informat, cu spirit de echip i de iniiativ, s-i plac s lucreze cu elevii, s fie o persoan
amabil, calm, sensibil, sociabil, empatic, tolerant, cooperant, s aib o cultur genaral
vast i s fie deschis spre nou. (Vezi fig.nr.2.5).

Atent la solicitrile venite din partea cititorilor

Amabil
Calm

Rezolv sarcinile la timp i eficient

Cu studii de specialitate
Pasionat de munca sa

Sensibil

BIBLIOTECARUL
IDEAL

Sociabil

Foarte bine informat

Empatic

Cu spirit de iniiativ
Cu spirit de echip

Tolerant

Cooperant

i place s lucreze cu elevii

Cu o cultur vast

Deschis spre nou

Fig. nr. 2.5. Bibliotecarul ideal n opinia bibliotecarilor

31

Printre cele mai semnificative rspunusuri primite de la respondeni i care au stat la baza
stabilirii calitilor unui bibliotecar ideal menionm:
-

Atent la solicitrile venite din partea elevilor, rezolvarea sarcinilor la timp i eficace.

Atunci cnd i faci meseria cu pasiune i druire eti un bibliotecar ideal. Cu o cultura
generala vast, empatic, s citeasc elevul i s l promoveze ajutndu-l s-i
descopere i s-i dezvolte calitile artistice, s ndrume lectura elevului.

Un om bun la toate, care tie s fac ct mai multe i dac s-ar putea s fie mut.

Calitile de care trebuie s dispun sunt rbdarea, munca n echip, carisma,

cunosctor de informaii minimale din diverse domenii, cooperant i bine intenionat.
S neleag nevoile elevilor i cadrelor didactice i s fie tot timpul la dispoziia

acestora.
S fie comunicativ i s se implice n toate activitile care se desfoar la nivel de

coal, ora etc.

Printre problemele pe care le ntmpin bibliotecarii intervievai n activitatea lor zilnic se
numr: lipsa fondurilor pentru achiziionarea unor cri de actualitate, numrul insuficient de
volume pentru anumite

domenii, suprasolicitarea psihic, lipsa disciplinei n rndul elevilor,

dezinteresul unor elevi pentru lectur, alocarea unor sarcini suplimentare ceea ce le reduce
timpul

pentru

ndeplinirea

sarcinilor

specifice

ocupaiei,

existena

unor

condiii

necorespunztoare, dotrile insuficiente sau nenelegerile cu unii colegi. (Vezi fig.nr.2.6)

Numr insuficient de
cri

Lipsa fondurilor pentru achiziii

Suprasolicitarea
psihic

Responabilitatea gestiunii

Lipsa timpului

PROBLEME
NTMPINATE N
ACTIVITATEA
ZILNIC

Disciplina elevilor

Dotri
insuficiente

Nenelegeri ntre
colegi

Condiii necorespunztoare
Alocarea de sarcini
suplimentare

Dezinteresul elevilor pentru lectur

Fig. nr. 2.6. Problemele ntmpinate de bibliotecari n activitatea lor zilnic

32

Printre rspunsurile primite la ntrebarea Care sunt cele mai frecvente probleme pe care le
ntmpinai n activitatea dvs. zilnic? se numr i urmtoarele:
-

Nu sunt probleme atunci cnd exist nelegere i ne ajutm ntre noi.

Lipsa timpului.

Dezinteresul elevilor de liceu.

Relaiile cu unele cadre didactice.

Faptul c mi se dau alte sarcini i nu am timp pentru a-mi desfura propriile activiti
(ex. munc de secretariat, responsabil cu uniformele etc.).

Sunt aglomerat de alte sarcini i nu mai am timp de bibliotec.

Implicare slab din partea unor elevi sau cadre didactice.

Disciplina elevilor.

Suprasolicitare psihic datorit faptului c trebuie s-mi desfor munca n timp ce n

aceeai spaiu se desfoar ore sau sunt nevoit (destul de des n ultima perioad) s
supraveghez elevii n cazul n care lipsete un profesor.

Dup abrogarea ordonanei privind banii acordai pentru cri pentru un elev nu avem
suficiente cri noi avnd n vedere c numrul elevilor a crescut. M refer la
beletiristic, unde ar trebui s inem pasul cu noile apariii, care sunt solicitate de ctre
elevi.

Profesorii de limba romn nu oblig elevii s citeasc bibliografia colar obligatorie.

Profesorii de limba romn nu apreciaz elevii care citesc mult.

Numrul insuficient de volume existente n bibliotec pentru a satisface cerinele elevilor

(bibliografie obligatorie).

Indiferena din partea unor colegi, care ignor bibliotecarul considerndu-l nefolositor
n procesul de nvmnt.

Lipsa condiiilor materiale necesare unei activiti corespunztoare (spaiu, dotri,

cri).
La ntrebarea Ct de des v sunt alocate sarcini suplimentare, 35,1% dintre bibliotecarii

chestionai au afirmat c le sunt alocate sarcini suplimentare din cnd n cnd, 29,7% au afirmat
c le sunt alocate foarte des, 16,2% au susinut c le sunt alocate des, 8,1% au afirmat c le sunt
alocate rar i foarte rar, iar 2,7% au susinut c nu le sunt alocate sarcini suplimentare. (Vezi
fig.nr.2.7 )

33

2,70%
8,10%
29,70%

8,10%

35,10%

Foarte des
Des
Din cnd n cnd
Rar
Foarte rar
Deloc

16,20%

Fig. nr.2.7. Ct de des v sunt alocate sarcini suplimentare?

ntrebai dac s-au gndit vreodat s-i schimbe ocupaia, 62,2% dintre bibliotecarii
intervievai au rspuns afirmativ, iar 37,8% au rspuns negativ. n ceea ce privete schimbarea
locului de munc, situaia este aproape identic cu cea de la schimbarea ocupaiei. (Vezi tab.nr.
2.4)
Schimbarea ocupaiei/ locului de munc

DA
NU

Schimbarea ocupaiei
Nr.
%
14
37,8
23
62,2

Tabelul nr. 2.4.

Schimbarea locului de munc
Nr.
%
13
35,1
24
64,9

Bibliotecarii care s-au gndit s-i schimbe ocupaia au adus ca i argumente: salariul mic,
care nu le satisface trebuinele materiale, neaprecierea profesiei de bibliotecar, stresul n care i
desfoar activitatea, dorina de a lucra ntr-un alt domeniu sau de a experimenta ceva nou.
Bibliotecarii care nu doresc s-i schimbe ocupaia actual au adus urmtoarele argumente:
le place s lucreze cu elevii, le place ceea ce fac i nu se vd fcnd altceva, simt c profesia de
bibliotecar i reprezint i le aduce satisfacii profesionale.
Printre motivele care i-ar putea determina pe bibliotecari s-i schimbe locul de munc se
numr: problema navetei, dorina de a se muta ntr-o alt localitate, lipsa de sprijin/nelegere
din partea conducerii, nesigurana postului, condiiile de munc, salariul neadecvat pregtirii
profesionale, lipsa aprecierii activitii.

34

Bibliotecarii care nu doresc s-i schimbe locul de munc actual au adus urmtoarele
argumente: sunt susinui n activitatea lor, sunt ataai de colegi, se simt bine n colectivul de
munc, au investit prea mult munc n organizarea bibliotecii sau consider c nu mai sunt la
vrsta la care s nceap ceva nou.
n ceea ce privete vechimea n profesia de bibliotecar, 45,9% dintre persoanele
chestionate au o vechime cuprins ntre 11-20 de ani, 27% au o vechime cuprins ntre 1-5 ani,
13,5% au o vechime ntre 6-10 ani, 8,1% au o vechime de peste 20 de ani, iar 2,7% au o vechime
sub 1 an n aceast profesie. 2,7%, adic un respondent a refuzat s precizeze vecimea. (Vezi tab.
nr.2.5)
Vechimea n munc
Nr

Tabelul nr. 2.5.

%

1
10
5
17
3
1

pana la 1 an
1-5 ani
6-10 ani
11-20 ani
peste 20 ani
NS/NR

2,7
27,0
13,5
45,9
8,1
2,7

Dac lum n considerare mediul n care respondenii i desfoar activitatea, 86,5%

dintre respondeni activeaz n mediul urban, iar 13,5% n mediul rural. (Vezi tab. nr.2.6)
Mediul de provenien

Urban
Rural

Nr.

Tabelul nr.2.6.
%

32
5

86,5
13,5

2.3. Concluzii i propuneri

Nu exisit nici un dubiu c motivaia este esenial pentru o bun performan, dar nu
exist doar un singur rspuns la ntrebarea cum s motivez angajaii. Banii sunt un factor
motivator pentru oameni, dar nu sunt singurul. Cercetarea realizat n rndul bibliotecarilor
colari a demonstrat faptul c angajaii manifest n primul rnd nevoi de realizare i afiliere i
abia apoi nevoi de subzisten i de putere. Deci oamenii pot fi motivai la fel de bine i prin alte

35

mijloace, important este ca managerul s afle ce i doresc oamenii i apoi s propun o strategie
de motivare eficient, dar eficient pentru fiecare angajat.
n vederea mbuntirii motivrii angajailor din bibliotecile colare, conducerea unitilor
de nvtmnt ar trebui s gndeasc o strategie de motivare care s pun accent pe urmtorii
factori motivatori :
Un prim factor motivator ar fi dezvoltarea personal i plcerea muncii. Atunci cnd
tii exact cum s faci anumite sarcini, le faci cu entuziasm, siguran i obii rezultate bune. Din
aceast perspectiv bibliotecarii trebuie ncurajai s urmeze diverse cursuri de perfecionare,
avantajele pentru unitatea colar fiind importante: crete eficiena pentru motivaie, crete
eficiena prin reducerea costurilor, scade nivelul de stres al angajailor, crete loialitatea fa de
unitatea de nvmnt, crete nivelul de autorespect.
Al doilea factor motivator este reprezentat de responsabilitate. Oamenilor le place s fie
responsabili de ceva sau de cineva, ntruct le ofer un sentiment de utilitate i importan a
propriei persoane. Cnd directorul ne investete cu o responsabilitate, majoritatea facem eforturi
ca acea ndatorire s fie dus la bun sfrit cu cele mai bune rezultate. Cnd responsabilitatea
aparine altcuiva nivelul de implicare i efortul depus scade semnificativ, iar n cazul n care
responsabilitatea este a tuturor se ajunge pn la indiferen. Directorul poate aloca anumite
responsabiliti bibliotecarului.
Al treilea factor al motivaiei este reprezentat de recunoatere. Atunci cnd unui angajat
i sunt recunoscute meritele pentru anumite activiti, respectivul are tendina de a le repeta din
ce n ce mai bine. Dac directorul laud fr zgrcenie lucrurile bine fcute, autorii acestora se
vor simi bine i i vor propune s obin rezultate i mai bune.

36

BIBLIOGRAFIE
Cri i lucrri de autori n edituri

1. ACHIM, Moise Ioan. Managementul resurselor umane. Alba Iulia, 2008.

2. BURDU, Eugen; CPRRESCU, Gheorghi. Fundamentele managementului
organizaiei.Bucuret: Editura Economic, 1999.
3. CRAIOVEANU, Mihai Petru. Introducere n psihologia resurselor umane. Bucureti:
Editura Universitar, 2006.
4. DRU, Florin. Motivaia economic. Bucureti: Editura Economic, 1999.
5. DUMITRESCU, Mihail. Introducere n management i management general.Oradea:
Editura Eurounion S.R.L., 1995.
6. GAVRIL, Tatiana; LEFTER, Viorel. Managementul organizaiilor.Bucureti: Editura
Economic, 2007.
7. GOLU, Mihai. Bazele psihologiei generale. Bucureti: Editura Universitar, 2002.
8. HARVAT, Sluc. Introducere n biblioteconomie. Bucureti: Editura Grafoart, 1996
9. LEMENI, Gabriela; MICLEA, Mircea. Consiliere i orientare: ghid de educaie pentru
carier. Cluj-Napoca: Editura ASCR, 2004.
10.

MATISH,

Robert;

NICA,

Panaite;

RUSU,

C.

Managementul

resurselor

umane.Bucureti : Editura Economic, 1997.

11. NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion. Management. Bucureti: Editura
Economic, 1999.
12. PU, Viorica Aura. Comunicare i resurse umane. Iai: Editura Polirom, 2006.
13. PELL, Arthur. Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Curtea Veche,
2007.
14. SMITH, Edward; NOLEN-HOEKSEMA, Susan; FREDRICKSON, Barbara; LOFTUS,
Geoffrey. Introducere n psihologie. Bucureti: Editura Tehnic, 2005.
15. STOICA, Ion. Structuri i relaii informaionale n dezvoltarea nvmntului i a
cercetrii romneti. Bucureti: Alternative, 1997.
16. STRUEART, Robert; MORAR, Barbara. Management pentru biblioteci i centre de
informare. Bucureti: Biblioteca Naional a Romniei, 1998.
17. TICU, Constantin. Evaluarea psihologic a personalului. Iai: Ed. Polirom, 2004
18. VAGU, Paraschiv; STREGROIU, Ion. Motivarea n munc: de la teorie la practic.
Trgovite: Editura Bibliotheca, 2000.

37

Studii i articole n reviste de specialitat

1. ACHIM, Roxana. Motivarea angajatului. Cariere pentru oameni mari, nr.115, 2008.
2. OANCEA, Daniel. De la angajai satisfcui la performeri motivai. Cariere pentru
oameni mari, nr. 117, 2008.
Resurse n format electronic
1. Factorii care menin motivarea angajailor - http://www.legislatiamuncii.ro/a/274/3factori-care-mentin-motivarea-angajatilor.html (20.02.2009)
2. Factorii care cresc motivarea angajailor http:// www.de-contabilitate.ro (27.03.2009)
3. Motivaie www.wikipedia.ro (15..04.2009).
4. Self-motivation for librarians - http://library-profession.blogspot.ro/2008/12/selfmotivation-for-librarians.html

38

ANEXE
Anexa nr.1. Chestionarul
Am dori s realizm o cercetare avnd ca tem Mediul de munc . Pentru buna
finalizare a acestei activiti avem nevoie de sprijinul dumneavoastr. n acest sens, v rugm s
ne rspundei la o serie de ntrebri, avnd n vedere garania noastr asupra confidenialitii
rspunsurilor.
1. n general, suntei mulumit() de locul dvs. de munc?
1. Foarte mulumit()
2. Destul de mulumit()
3. Nu prea mulumit()
4. Deloc mulumit()
2. Relaiile cu superiorii dvs. le-ai descrie ca fiind?
1. Foarte bune
2. Bune
3. Aa i aa
4. Rele
5. Foarte rele
6. Alt rspuns .......................
3. Relaiile cu colegii dvs. le-ai descrie ca fiind?
1. Foarte bune
2. Bune
3. Aa i aa
4. Rele
5. Foarte rele
6. Alt rspuns .......................
4. V rugm s enumerai cteva puncte tari ale locului dvs. de munc.
..................
..................
5. V rugm s enumerai cteva puncte slabe ale locului dvs. de munc.
..................
..................
6. V rugm s citii urmtoarele afirmaii i s notai, marcnd cu un X opinia dvs. legat de
activitatea dumneavoastr profesional.
Nr.
Crt.

1
2

3
4
5
6
7

Afirmaii legate de activitatea dvs.

Niciodat
de acord

Sunt cel care stimuleaz, impune o

dinamic n grupul cu care lucreaz
Am iniiativ atunci cnd sunt necesare
anumite schimbri n organizarea
activitilor profesionale
Consider c n munca mea trebuie smi asum o serie de responsabiliti
Obin rezultate mai bune cnd
organizez i conduc eu o activitate
M preocup asimilarea ultimelor
informaii n domeniul n care lucrez
E important pentru mine s cunosc ct
mai mult n domeniul n care lucrez
Consider c ceea ce fac trebuie s fac
cu maximum de competen i de
corectitudine
n domeniul profesional consider c
sunt capabil s iau decizii cu luciditate

39

Foarte
rar de
acord

Uneori Aa i
de
aa
acord

Deseori
de acord

Foarte
des de
acord

ntodeauna
de acord

9
10

11
12
13
14
15
16

17
18
19

20
21

22

23
24
25
26
27
28
29
30
31
32

mi place s lucrez ntr-un colectiv unit

i armonios
n desfurarea activitii profesionale
mi place s m implic n sarcini care
presupun munca n echip
mi place s menin o atmosfer plcut
n cadrul grupului cu care lucrez
E important pentru mine s mi pot
realiza munca cu plcere
Consider c n zilele noastre e bine s
faci economii
Prefer o slujb care m face s m simt
n siguran
E important s am o slujb care s mi
ofere sigurana zilei de mine
Pentru mine este important s am un
salariu cu care s mi acoper
cheltuielile
mi asum responsabiliti legate de
organizarea activitilor profesionale
Cred c sunt capabil s pornesc i s
conduc propria mea afacere
Sunt capabil s-mi asum
responsabiliti majore n mai mare
msur dect alii
Am curajul s mi asum riscul pe care l
impun anumite situaii
mi cunosc foarte bine atribuiile i fac
tot posibilul s le ndeplinesc cu
maximum de eficien
Sunt capabil s analizez o situaie sau
problem, cntrind avantajele i
dezavantajele soluiilor propuse
n domeniul profesional, deciziile
trebuie luate cu mare obiectivitate
Pentru mine este important s rezolv
orice problem cu care m confrunt
Muncesc mai bine cnd colaborez cu
ceilali
Pentru mine sunt foarte importante
relaiile cu colegii de serviciu
Iau parte cu plcere la aciunile pe care
le desfor cu tot colectivul
mi place ca n mediul n care lucrez s
fie armonie
Muncesc mai bine atunci cnd nu exist
probleme de ordin familial
mi planific riguros salariul pentru a-mi
ajunge pn la urmtorul
Mesele regulate i odihna sunt eseniale
pentru mine
E important pentru mine s am ceva
economii deoparte pentru zile negre

7. n general, suntei mulumit() de ocupaia dvs.?

1. Foarte mulumit()
2. Destul de mulumit()
3. Nu prea mulumit()
4. Deloc mulumit()

40

8. mi place ocupaia actual deoarece ......................................................................................................

..........................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................
..
9. Nu mi place ocupaia actual deoarece ..................................................................................................
..........................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................
...
10. Considerai c v este apreciat activitatea pe care o desfurai la locul dvs. de munc?
1. Da, n totalitate
2. Da, dar nu att ct a dori
3. Nu
4. Alt rspuns ..........................
11. Suntei sprijinit() n munca dvs.?
1. Da, n totalitate
2. Da, dar nu att ct a dori
3. Nu
4. Alt rspuns ..........................
12. Potrivit nevoilor colii n care v desfurai activitatea, cum ar trebui s fie un bibliotecar
ideal?
..........................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................
..
13. Care sunt cele mai frecvente probleme pe care le ntmpinai n activitatea dvs. zilnic?
..........................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................
14. Ct de des v sunt alocate sarcini suplimentare, pe care suntei nevoit() s le ndeplinii ?
1. Foarte des
2. Des
3. Din cnd n cnd
4. Rar
5. Foarte rar
6. Deloc
15. V-ai gndit vreodat s v schimbai ocupaia?
1. Da
2. Nu
Dac DA de ce........................................................................................................................................
Dac NU de ce .......................................................................................................................................
16. V-ai gndit vreodat s v schimbai locul de munc ?
1. Da
2. Nu
Dac DA de ce........................................................................................................................................
Dac NU de ce .......................................................................................................................................
17. Vechimea ca i bibliotecar ........................
18. Mediul unde v desfurai activitatea
1. Urban
2. Rural
19. Genul
1. Masculin
2. Feminin
20. Anul naterii.

V mulumim!
41

Anexa nr. 2. Etalonului general care a fost utilizat la scorarea ntrebrilor privind
dominantele motivaionale din chestionarul adresat angajailor colegiului

Scorare:
Se face suma valorilor obinute la fiecare dintre itemii factorilor de mai jos i se mparte la 8.
I.

Conducere (trebuine de putere): 1,2,3,4,17,18,19,20

II.

Expertiz (trebuine de realizare): 5,6,7,8,21,22,23,24

III.

Relaionare (trebuine de afiliere): 9,10,11,12,25,26,27,28

IV.

Subzisten (trebuine de existen): 13,14,15,16,29,30,31,32

Criterii de validare:
Aplicat pe un lot de 320 de subieci (populaia general), s-au obinut coeficieni de
consisten intern Alpha Crombach (pe factori) de: 0,881 (trebuine de putere); 0,902 (trebuine
de realizare); 0,906 (trebuine de afiliere), i 0,802 (trebuine de existen). Coeficientul Alpha
Crombach pe ntreg chestionarul a fost de 0,941, iar coeficienii pentru cele dou pri (splithalf) au fost de 0,927 i 0,881.

Etalon general:

Factorul
Conducere
(trebuine de putere)
Expertiz
(trebuine de
realizare)
Relaionare
(trebuine de
afiliere)
Subzisten
(trebuine de
existen)

Intensitatea cu care se manifest factorul

Foarte slab
Slab
Mediu
Intens
Foarte intens
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90 100
0
4.0
4.4
4.8
5.1
5.3
5.6
5.8
6.1
6.6
7
0

4.4

5.1

5.3

5.5

5.7

6.1

6.3

6.7

6.8

4.8

5.0

5.2

5.5

5.8

6.1

6.5

6.7

4.1

4.8

5.2

5.5

5.5

5.7

6.1

6.3

6.6

Sursa: Constantin Ticu, Evaluarea psihologica a personalului, Editura Polirom, Iai, 2004, p.
277 278.

42