Tema I

INTRODUCERE N MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
1 1.
UMANE

SCHIMBAREA VIZIUNII PRIVIND ABORDAREA RESURSELOR

Oamenii reprezint principala resurs, comparativ cu resursele materiale i financiare,

de care dispune organizaia la un moment dat. Trecerea la noua societate informaional
impune schimbarea viziunii privind abordarea resurselor umane n cadrul organizaiilor. Cu
att mai mult, aceasta se impune n rile ex socialiste, inclusiv n Republica Moldova, n
care oamenii erau tratai ca pe nite roboi de la care se cereau realizarea unor sarcini de
munc direcionate de ctre superiori i nu erau tratai ca personaliti n cadrul
organizaiilor.
Potrivit literaturii de specialitate, resursele umane abordate prin prisma
managementului resurselor umane care, spre deosebire de teoria tradiional a organizaiei
referitoare la fora de munc, prezint urmtoarele caracteristici:
- abordeaz personalul ca individualiti, personaliti, nevoi, comportamente,
viziuni specifice i nu n mod global, ca o mas de oameni, capabil s munceasc
doar;
- salarizarea resurselor umane se realizeaz n funcie de performanele obinute i nu
n funcie de munca depus;
- evaluarea performanelor profesionale ale angajailor devine o component
esenial a managementului resurselor umane;
- iniiativa salariailor devine mai real, nefiind considerat ca o afectare a efilor
ierarhici;
- motivarea angajailor este susinut prin sistemul de recompense destul de
diversificat, prin promovare n posturi ierarhic superioare n funcie de competen;
- abordeaz problemele stresului, conflictelor, relaiilor sociale etc. ca pri
componente ale managementului resurselor umane.
Resursele umane reprezint una din cele mai importante investiii ale unei organizaii,
rezultatele creia devin tot mai evidente n timp. Investiiile n resursele umane reprezint
calea cea mai sigur pentru a garanta supravieuirea unei organizaii sau pentru a asigura
viitorul i competitivitatea acesteia pe pia. Avnd n vedere faptul c pentru organizaie
cheltuielile cu salarizarea personalului sunt considerate cheltuieli de ntreinere i utilizare a
resurselor umane care trebuie recuperate ntr-un termen ct mai scurt, este necesar s se fac
investiii ct mai eficiente n formarea i dezvoltarea profesional a personalului pentru
1

valorificarea ulterioar a acestuia. Aceasta va putea fi realizatt doar n cazul n care

investiiile n dezvoltarea personalului vor fi tratate la acelai nivel ca i investiiile pentru
mbuntirea sau mrirea capacitii de producie.
Pentru orice organizaie, resursele umane reprezint un potenial uman deosebit care
trebuie, n primul rnd, neles i motivat n vederea implicrii depline a angajailor n
realizarea obiectivelor acesteia.
n acest sens, individul, prin structura, mentalitatea, cultura i educaia sa, constituie
principala necunoscut pentru orice organizaie care poate mpiedica sau favoriza
activitatea desfurat de aceasta.
Aadar, att potenialul uman ct i modul su de manifestare nu sunt aceleai pentru
toi angajaii, ele fiind condiionate genetic, biologic, social, cultural, educaional de o serie
de factori care formeaz un tot ntreg, specific fiecrui angajat din cadrul oricrei organizaii.
Iat de ce, practici considerate standard ntr-o anumit organizaie sau chiar ntr-o anumit
ar pot fi de neconceput n alt organizaie sau alt ar datorit diferenelor de cultur,
educaie, tradiii etc. Cunoaterea de ctre specialitii notri a practicilor i procedurilor
manageriale din alte ri este necesar, dar nu neaprat de a fi implementate dup acelai
standard, deoarece ar putea duce la rezultate nedorite datorit diferenelor majore.
O alt problem major care privete rile aflate n tranziie, inclusiv Republica
Moldova, const n faptul c oamenii au o oarecare inerie i team de schimbare. Cu att
mai mult c politica de schimbare reprezint un proces complex de ajustare structural innd
seama de mediul socio-economic, cultural, politic, educativ, legislativ, n continu schimbare.
Practica managerial n domeniu demonstreaz c schimbrile organizaionale sunt pline de
dificulti i capcane care implic un anumit risc, iar n unele cazuri, chiar comportamentul
celora care se strduiesc s fac schimbri genereaz rezisten la schimbare. Pentru a depi
mai rapid i mai uor aceste probleme avem nevoie de un management performant al
resurselor umane.
Efectuarea cu succes a schimbrilor n procedurile manageriale este determinat, n
mare msur, de felul n care angajaii i schimb mentalitile, obiceiurile,
comportamentele etc. n acest sens, putem constata c generaiile mai tinere accept mai
rapid schimbrile ce au loc comparativ cu generaiile mai n vrst care depun o rezisten
mai mare la aceste schimbri. ns, orict de mare ar fi rezistena la schimbrile de
mentalitate i comportament sunt inevitabile o dat cu schimbrile survenite n sistemul de
valori umane.
O problem, la fel de important, o constituie schimbarea viziunii privind relaiile ntre
manageri i subordonai. Aceasta trebuie s se realizeze pe baza principiului demnitii
umane, indiferent de poziia pe care acetia o ocup n organizaie.

1.2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

nainte de a da o definire managementului resurselor umane este necesar de a stabili
termenul n cauz. Pe parcursul dezvoltrii societii, problemele legate de studierea
resurselor umane au fost i sunt nglobate n expresiile: Administrarea personalului,
Managementul personalului i Managementul resurselor umane
Termenul
Administrarea personalului este utilizat, cel mai frecvent, de ctre specialitii din domeniu
din Federaia Rus, n timp ce expresia Managementul personalului a fost utilizat de ctre
specialitii occidentali i din SUA pn la nceputul anilor 90 ai secolului 20, fiind, ulterior,
substituit cu expresia Managementul resurselor umane, ca rezultat al diversificrii
activitilor legate de resursele umane, prin apariia de noi concepte, cum ar fi:
managementul motivaional, managementul conflictelor, managementul stresului etc.
Pentru unii autori, cum ar fi: R. Mathis, D. De Cenzo, G. Milcovich, A. Manolescu, A.
Rotaru i alii, nu exist o diferen de coninut ntre Managementul personalului i
Managementul resurselor umane, ci mai mult o diferen n ceea ce privete optica
abordrii resurselor umane. Prin expresia Managementul resurselor umane autorii
respectivi ncearc s sensibilizeze importana resurselor umane, prin acordarea unei atenii
sporite din partea conductorilor organizaiilor, de rnd cu resursele materiale i cele
financiare ale acestora i, totodat, faptul c problema n cauz revine nu numai
departamentului de resurse umane, dar i managerilor, indiferent de poziia ierarhic pe care
o ocup n structura organizaional.
n opinia altor specialiti n domeniu, cum ar fi G. A. Cole, exist o diferen ntre
Managementul resurselor umane i Managementul personalului. Potrivit acestuia
managementul personalului se refer la personalul de specialitate responsabil pentru
implementarea obiectivelor cheie ale organizaiei n materie de resurse umane. Vzut din
aceast perspectiv, eful funciunii de personal este, n esen, un manager de specialitate,
responsabil pentru proiectarea i executarea politicilor i strategiilor organizaiei n materie
de resurse umane. De asemenea, specialitii de personal, n opinia lui G. A. Cole, sunt cei
care dein prima responsabilitate pentru conceperea politicilor de personal ale organizaiei i
pentru formularea directivelor privitoare la maniera n care organizaia i dobndete, i
pstreaz, i repartizeaz, i perfecioneaz i, acolo unde este necesar, i concediaz
angajaii.
Contrar viziunii lui G.A.Cole vine L.R. Hilgert care afirm c problemele umane i
privesc nu numai pe colaboratorii compartimentului de personal dar i pe managerii de la
toate nivelurile ierarhice.
De ce managementul resurselor umane?
Mai muli autori se pronun pentru acest termen aducnd argumente concrete.
1. Oamenii reprezint resursa cheie a oricrei organizaii.
3

2. Reflect creterea preocuprilor, att a societii ct i a organizaiilor n ceea ce

privete problemele oamenilor.
3. Organizaiile sunt preocupate nu numai de resursele umane existente, dar i de o
parte din afara acesteia care ulterior ar putea deveni angajaii si.
4. Sunt preocupate nu numai de problemele angajailor dar i de problemele
familiilor lor, prin mbuntirea calitii vieii acestora etc.
Reieind din cele menionate, n tabelul 1.1. sunt artate elementele de referin ce
deosebesc Managementul resurselor umane de Managementul personalului [6;25.
Tabelul 1.1 Elementele comparative ale managementului resurselor umane n
raport cu managementul personalului.
Elemente de referin

Managementul personalului

Managementul resurselor
umane
Comportamentul
Norme i obiceiuri
Valori i misiune
Contractul
Elaborarea atent a contractelor Aciune dincolo de contract
scrise
Modelul pentru aciune Procedurile
Necesitile
managerial
Iniiative
Treptat
Integrat
Caliti manageriale
Negocierea
Facilitatea
Rapiditatea deciziei
Lent
Rapid
Comunicarea
Indirect
Direct
Categorii de posturi
Numeroase
restrnse
Proiectarea posturilor
Diviziunea muncii
Munca n echip
Selecia
Activitate managerial,
Activitate cheie,
separat
integrat
Salarizarea
n funcie de evaluarea postului n funcie de performana
profesional
Pregtire i dezvoltare
Controlul accesului la cursuri
Organizaii de pregtire
Pentru a pune mai bine n eviden caracteristicile de baz ale managementului
resurselor umane, este necesar s se defineasc i s se contureze ct mai exact coninutul
acestuia. Devenind o tiin autonom, ca rezultat al desprinderii de la managementul
general, managementul resurselor umane i-a determinat obiectul de studiu, acesta fiind
resursele umane din cadrul organizaiei. n figura 1.1 este artat locul managementului
resurselor umane, ca rezultat al desprinderii acestuia de la managementul general i care este
la fel de important ca i managementul financiar i managementul produciei .
Management general

Management
financiar

Managementul
produciei

Managementul
resurselor umane

Fig. 1.1 Locul managementului resurselor umane n sistemul managerial

Apariia i dezvoltarea managementului resurselor umane a avut i are multiple
influene favorabile asupra managementului general, deoarece diversitatea metodologiilor
aplicate impulsioneaz progresele cunoaterii tiinifice, ceea ce permit noi dezvoltri ale
teoriei i practicii manageriale.
Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o
abordare sau o tratare global, total, inter-disciplinar i profesional a problematicii
personalului din cadrul organizaiei.
Dezvluind mai departe aceast idee, n concepia managementului resurselor umane
funciunea de personal a organizaiei are o dubl finalitate. n primul caz, realizeaz
integrarea obiectivelor sociale n obiectivele generale ale organizaiei prin corelarea nevoilor
dezvoltrii umane i sociale cu restriciile economice ale acesteia. n al doilea caz,
coordoneaz diferite sub-domenii ale resurselor umane, denumite de J. M. Peretti n felul
urmtor:
administrarea personalului;
gestiunea personalului;
calculul costurilor cu personalul;
formarea profesional;
dezvoltarea social;
informarea i comunicarea;
mbuntirea condiiilor de munc;
relaiile sociale, conducerea funciunii de personal la nivelul organizaiei;
relaiile externe.
Definirea managementului resurselor umane i determinarea obiectului de studiu
reprezint una din problemele de baz, pentru specialitii n domeniu, n vederea stabilirii
statutului acestui nou domeniu specializat. n literatura de specialitate ntlnim o multitudine
de definiii date managementului resurselor umane, fiecare autor abordnd aceast problem
prin optica sa de vedere. n general, managementul resurselor umane poate fi definit n felul
urmtor.

Managementul resurselor umane reprezint un ansamblu de aciuni,

generale i specifice, privitoare la atragerea, meninerea, utilizarea i
motivarea ct mai eficient a resurselor umane din cadrul unei organizaii
n vederea realizrii obiectivelor acesteia.

Prin urmare, managementul resurselor umane are ca obiect de studiu activitatea uman,
att din cadrul organizaiei ct i din exteriorul acesteia
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o organizaie are dou
categorii de obiective:
- obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea
resurselor umane;
- obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n vedere activitile
viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc.
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerilor ct i
specialitilor departamentului de resurse umane. n acest context, Institutul de Management
al Personalului din Marea Britanie afirm ca managementul resurselor umane este o
responsabilitate a tuturor celor care conduc oameni n calitate de manageri, fiind totodat i o
descriere a muncii depuse de cei angajai ca specialiti. Este acea parte a managementului
care se ocup de oamenii antrenai n procesul muncii i de relaiile acestora cu
ntreprinderea n care lucreaz.
1.3 EVOLUIA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Cunoaterea ct mai profund a activitilor din domeniul managementului resurselor
umane la etapa actual poate fi realizat prin cunoaterea evoluiei istorice a acestuia, prin
evidenierea mai multor etape sau perioade de timp.
n ceea ce privete evoluia funciunii de personal/managementului resurselor umane,
n literatura de specialitate ntlnim diferite etape care difer de la un autor la altul i, n
acelai timp, genereaz o multitudine de discuii datorit opiniilor diferite ale autorilor.
Cu toate acestea, etapele respective reprezint stadii n evoluia funciunii de personal
sau a coninutului managementului resurselor umane. Una din variantele cele mai adecvate i
mai acceptat de specialitii n domeniu este prezentat de M. Armstrong care evideniaz
apte etape n dezvoltarea istoric a managementului resurselor umane, i anume:
etapa empiric;
etapa bunstrii sau prosperitii;
administrarea personalului;
managementul personalului faza de dezvoltare;
managementul personalului faza matur;
managementul resurselor umane prima faz
managementul resurselor umane faza a doua 6;38.
Etapa empiric. i are nceputurile n cele mai vechi timpuri i include preocuprile n
domeniu pn spre sfritul secolului XIX nceputul secolului XX, ns cu o evideniere mai
clar a problemei n cauz ncepnd cu a doua jumtate a secolului XVIII ca rezultat al
6

accenturii dezvoltrii relaiilor meteugreti. n aceast etap, proprietarul ca unic

deintor de capital, pe lng rezolvarea tuturor celorlalte sarcini cu care se confrunta,
exercita i funcia de organizare a muncii.
Aceast etap se baza pe intuiie, bunul sim, tradiie i experien, iar activitile de
personal erau mai mult empirice, de tip clasic, vizau, n special latura tehnico organizatoric i numai tangenial aspectele manageriale privind resursele umane
n aceast etap proprietarii de capital reuesc s realizeze obiectivele asumate, ns cu
eforturi destul de mari i consumuri semnificative de resurse, determinate de lipsa
experienei i a mediului incert n care activau, precum i a lipsei unor programe elaborate n
prealabil, iar problemele care apreau erau rezolvate instantaneu.
Etapa bunstrii sau prosperrii. Dimensionat n timp, aceast etap cuprinde
primele dou decenii ale secolului XX. Denumit i etapa taylorist, este determinat de
preocuprile lui Taylor privitoare la organizarea tiinific a muncii urmrind s identifice
cile de sporire a eficienii muncii i diminuarea oboselii, prin diviziunea i raionalizarea
muncii, eliminarea micrilor inutile i obositoare i care se bazeaz pe urmtoarele principii;
- principiul separrii sarcinilor, presupune ca lucrrile de concepie, de pregtire, de
execuie i de control s fie ncredinate unor persoane distincte;
- principiul descompunerii operaiilor, prevede ca sarcinile ce urmeaz a fi ndeplinite
trebuie descompuse n operaii elementare de munc;
- principiul analizei micrilor, presupune ca operaiile s fie descompuse n micri
elementare ce trebuie executate de ctre executani n raport cu sarcinile primite de la
compartimentul de organizarea produciei i a muncii;
- principiul msurrii timpilor de munc, prevede c pentru fiecare sarcin de munc se
stabilete un anumit consum de timp (norm de timp) n funcie de care se efectueaz
salarizarea angajailor.
Dorina proprietarilor de capital de a obine profituri ct mai mari i-a determinat pe
acetia s foloseasc n procesul de producie mai mult munca femeilor i a minorilor
deoarece era pltit mai inferior dect cea a brbailor. Utilizarea n procesul de producie a
muncii femeilor i a minorilor prin impunerea unui program de munc de 12-14 ore pe zi, iar
n unele cazuri chiar i mai mult, era urmat de multiple accidente de munc, deseori chiar
accidente mortale de munc, mai ales n rndurile minorilor. Acestea au fost unele din motive
care au condus, ulterior, n anul 1919, la nfiinarea Organizaiei Internaionale a Muncii care
a avut ca scop s reglementeze problemele muncii pe plan internaional prin adoptarea
diferitor convenii care trebuiau s fie respectate n mod obligatoriu de rile aderente la
aceast organizaie.
Spre sfritul acestei etape proprietarii de capital sunt preocupai mai mult de
mbuntirea condiiilor de munc, precum i de asigurarea unor faciliti angajailor
privind: deschiderea de cantine n cadrul ntreprinderilor, crearea unor programe medicale,
7

acordarea indemnizaiilor de boal, oferirea unor programe de asisten, implicarea n

rezolvarea problemelor personale etc.
Administrarea personalului. Orizonturile de timp ale acestei etape cuprinde perioada
interbelic. n aceast perioad de timp are loc sporirea mrimii organizaiilor ceea ce a
condus la apariia de noi activiti n cadrul managementului resurselor umane i de noi
cerine fa de acesta.
Este caracterizat de activitatea colii relaiilor umane din SUA condus de Elton
Mayo care au pus accent mai mult pe nevoile sociale ale oamenilor. n acest sens, Elton
Mayo i subalternii si au avut ca obiect de studiu urmtoarele aspecte:
- factorii de ambian i relaiile lor cu productivitatea muncii i climatul social;
- comunicaiile inter-personale prin prisma efectelor diferitelor reele de comunicaii, a
obstacolelor i distorsiunilor ce intervin;
- fenomenele de natur psihosocial care apar n grupurile mici;
- relaiile informale care nu sunt prevzute n organizarea oficial;
- conflictele sociale care apar n cadrul organizaiei.
Prin urmare, n aceast etap s-au intensificat preocuprile n legtur cu urmtoarele
aspecte: studiul factorilor de ambian, determinarea ritmurilor de munc, organizarea
regimurilor de munc i odihn, constituirea grupurilor de lucru, adoptarea unui stil de
conducere participativ etc.
Toate activitile dezvoltate n aceast etap, precum i cele instituite n etapele
anterioare au condus la proliferarea compartimentelor de personal ca subdiviziuni separate n
cadrul organizaiilor.
Managementul personalului - faza de dezvoltare. Aceast etap este specific
perioadei celui de-al doilea rzboi mondial i a anilor '50 ai secolului XX. Imediat dup
sfritul celui de-al doilea rzboi mondial se observ o expansiune rapid a organizaiilor, are
loc o accelerare a schimbrilor tehnologice, precum i o internaionalizare a economiei. Toate
acestea au creat condiii favorabile pentru dezvoltarea funciunii de resurse umane. O mare
parte din fora de munc a fost orientat n aceast perioad spre reconstrucia postbelic.
Deficitul important de for de munc din aceast perioad a ntrit n mod simitor
poziia sindicatelor i a muncitorilor, iar unii lideri sindicali reuind s fac parte din
consiliul de administraie al organizaiei, influenau politicile de personal elaborate de
aceasta.
De asemenea, n aceast perioad se observ o dezvoltare a negocierilor colective
dintre sindicate sau reprezentanii acestora, pe de o parte i conducerea organizaiei, pe de
alt parte. Negocierea unor convenii durabile obliga organizaia s defineasc o politic
social pe termen mediu.
8

Toate aceste aspecte au determinat o anumit prioritate acordat problemelor de

recrutare, salarizare, relaiilor cu partenerii sociali, restructurrii serviciilor de personal.
Managementul personalului - faza matur . Aceast etap este specific anilor 60-70
ai secolului XX. n aceast perioad se manifest pe plan mondial un proces de fuzionare i
de contopire a organizaiilor, ceea ce a condus la apariia diferitelor probleme legate de
resursele umane, cum ar fi cele legate de disponibilizarea unui numr impuntor de angajai,
pregtirea i perfecionarea profesional a angajailor existeni n concordan cu schimbrile
tehnologice, reprofilarea angajailor pentru a se evita disponibilizarea acestora etc. Toate
acestea au constituit premisele privind abordarea mai complex a problematicii resurselor
umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal n elaborarea unei strategii ca
parte integrant a strategiei globale a organizaiei precum i implicarea sporit a personalului
n realizarea obiectivelor organizaionale.
Activitile din etapele anterioare sunt folosite tot mai mult n planificarea resurselor
umane i n dezvoltarea organizaional, iar metodele i tehnicile de selecie, pregtire i
evaluare se afl ntr-un proces continuu de perfecionare.
Aadar, n aceast perioad are loc o maturizare a funciunii de personal prin extinderea
i mbogirea activitilor din etapele anterioare, prin abordarea sistemic a tuturor
activitilor de personal, precum i prin aplicarea tiinelor comportamentale n soluionarea
diferitelor situaii conflictuale.
Managementul resurselor umane - prima faz. Orizonturile de timp ale acestei etape
cuprind perioada anilor 80 ai secolului XX i se caracterizeaz, n primul rnd, prin
introducerea conceptului de management al resurselor umane.
Specialitii din acest domeniu sunt mai mult preocupai, n aceast perioad, de
determinarea dimensiunii umane a schimbrilor organizaionale, de sporirea implicrii
angajailor, de integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane n strategia global a
organizaiei, de informatizarea departamentului de resurse umane, de conceperea planurilor
de asigurare cu resurse umane lund n consideraie i aspectele demografice ale forei de
munc etc. n aceast etap sunt incluse noi activiti n funciunea de personal: planificarea
i dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legat de performan,
securitatea i sntatea angajailor etc.
Managementul resurselor umane - a doua faz. Aceast etap a fost declanat la
nceputul anilor 90 i care continu i n prezent. Este caracterizat prin acordarea unei
atenii deosebite problemelor de motivare i comunicare, precum i unor concepte noi cum ar
fi: managementul recompensei, managementul culturii, managementul carierei,
managementul stresului, managementul motivaional, managementul performanei etc.

n concluzie, parcurgnd etapele de dezvoltare a managementului resurselor umane

putem meniona c acesta a evoluat i i-a mbogit coninutul i domeniul su de
preocupri prin faptul c: s-a nregistrat o modificare a locului su n structura organizaiei,
devenind o funciune strategic a acesteia. De asemenea, au aprut cerine noi fa de
angajaii care se ocup cu problemele de personal, att la nivel naional ct i internaional ca
urmare a apariiei i dezvoltrii managementului resurselor umane internaional ca o
component a managementului resurselor umane etc. Fcnd o retrospectiv a etapelor
menionate, observm c managementul resurselor umane a suferit schimbri eseniale pe
parcursul secolului XX, prin trecerea de la dimensiunea tehnico organizatoric la
dimensiunea psihologic i uman privind abordarea problemei resurselor umane.
1.4 ACTIVITILE DIN DOMENIUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane cuprinde o varietate de activiti complexe legate de
fora de munc. n literatura de specialitate sunt mprtite diferite opinii asupra
principalelor activiti din acest domeniu, n funcie de felul cum acestea sunt tratate. n
continuare sunt prezentate principalele activiti din domeniul managementului resurselor
umane.
Analiza postului. Analiza posturilor este una din activitile de baz ale
departamentului de resurse umane. Pe baza informaiilor oferite de analiza postului se
realizeaz descrierea i specificaia postului, documente ce se folosesc pentru aciuni privind
recrutarea i selecia personalului, integrarea noilor angajai n cadrul organizaiei, evaluarea
performanelor, recompensarea personalului etc. De asemenea informaiile din analiza
postului pot fi folosite pentru identificarea necesitilor de pregtire i dezvoltare
profesional, reproiectarea posturilor etc.
Planificarea resurselor umane, reprezint o preocupare strategic i revine
managerilor superiori. Procesul de planificare urmrete s anticipeze schimbrile
demografice n societate i efectele lor asupra organizaiei. Prin anticiparea corect i
obiectiv a nevoilor de personal se poate asigura un numr corespunztor de angajai i o
structur adecvat pe specialiti, nivele de pregtire, vrste etc. care ar conduce la buna
desfurare a activitii organizaiei, n general i a fiecrei subdiviziuni, n special.
Oportuniti egale la angajare. Organizaiile i managerii sunt obligai s respecte
unele reglementri legale privind necesitatea asigurrii oportunitilor egale la angajare
pentru diferite categorii de personal. Sunt aspecte legate de ne-discriminarea n funcie de
sex, vrst, naionalitate etc. Cerinele egalitii la angajare trebuie s fie respectate de toi
managerii n cazul recrutrii i seleciei resurselor umane.
10

Asigurarea oportunitilor egale se impune, nu doar n cazul angajrii resurselor

umane, dar i n activitile legate de salarizarea personalului, promovarea personalului,
evaluarea performanelor profesionale etc.
Staffing-ul reprezint activitile privind asigurarea cu personal a organizaiei i se
refer la recrutarea i selecia personalului. Recrutarea personalului precede selecia i
reprezint totalitatea aciunilor ntreprinse pentru a atrage un numr suficient de mare de
candidai pentru ocuparea unui post vacant din cadrul organizaiei.
Selecia personalului nseamn alegerea dintr-un numr ct mai mare de candidai a celei
mai potrivite persoane pentru un anumit post. Selecia implic folosirea unor surse de date
cum sunt: formularul de cerere, interviuri, teste, investigaii de fond i examinarea fizic.
Integrarea i dezvoltarea profesional a personalului. Include orientarea noilor
angajai la condiiile i cerinele postului, familiarizarea noului angajat cu organizaia,
precum i stimularea dezvoltrii i creterii pregtirii profesionale a angajailor.
Stabilirea nevoilor de pregtire, evaluarea rezultatelor pregtirii, planificarea carierei i
dezvoltarea managementului sunt activiti care se amplific antrennd i o cretere a
cheltuielilor. Avnd n vedere creterea cheltuielilor legate de pregtirea profesional, este
necesar de a se estima costurile i s se analizeze eficiena pregtirii care poate fi exprimat
prin beneficii obinute pe unitatea bneasc cheltuit, creterea productivitii muncii etc.
Evaluarea performanelor. nseamn de a stabili ct de bine fiecare angajat i
ndeplinete sarcinile i responsabilitile postului pe care l ocup. Asemenea evaluri sunt
utilizate pentru luarea deciziilor privitoare la recompense i stimulente, stabilirea domeniilor
n care sunt necesare msuri de pregtire i dezvoltare a angajailor, luarea unor decizii de
plasare i promovare a personalului, mbuntirea coninutului postului etc.
Recompensele personalului. Recompensarea personalului trebuie fcut n corelaie
cu ndeplinirea sarcinilor i responsabilitilor de munc. Un sistem viabil de salarizare a
personalului poate s aib o durabilitate n timp dac acesta este strict corelat cu
performanele profesionale realizatre de fiecare angajat. Fiecare organizaie trebuie s-i
elaboreze, dezvolte i s-i perfecioneze sistemele de recompensare prin salarii, stimulente
i ajutoare, n funcie de rezultatele financiare obinute.
Sntatea personalului i securitatea muncii. Sntatea fizic i mental, precum i
securitatea muncii angajailor sunt preocupri vitale pentru oricare organizaie. Preocuprile
pentru securitatea muncii trebuie completate cu cele privitoare la starea de sntate a
angajailor. Aceste preocupri au aprut n legtur cu riscurile i pericolele de mbolnvire
ca rezultat al utilizrii n procesul de producie a unor substane chimice i nocive utilizate n
11

procesele de producie, precum i al riscurilor de accidentare n urma implementrii unor

tehnologii complexe i sofisticate care solicit un grad sporit de atenie din partea angajailor.
Relaiile cu angajaii. Relaiile formale ntre angajai i managerii de toate nivelurile
ierarhice trebuie organizate i conduse n interesul ambelor pri. Pentru a facilita relaiile cu
angajaii este important a aduce la cunotina acestora politicile i reglementrile din
domeniul resurselor umane.
Relaiile cu sindicatele. Activitile privind relaiile cu sindicatele prezint interes
deoarece acestea privesc i afecteaz angajaii, managerii etc. Contactul ntre sindicate i
conducerea organizaiei se produce la dou nivele. La nivel formal, sindicatul este agentul
care reprezint interesele unui grup de angajai din cadrul unei organizaii. La alt nivel sunt
relaii continui sindicate-organizaie concentrate asupra nemulumirilor i cerinelor
individuale ale angajailor.
Sisteme informaionale i evaluarea resurselor umane. Sunt vitale pentru
conducerea i coordonarea activitilor n domeniul resurselor umane. Proiectarea,
dezvoltarea, meninerea i folosirea sistemelor de informare n domeniul resurselor umane
sunt necesare pentru a fi mai bine nregistrate, folosite i cercetate datele privind aceast
activitate.
Unii autori, n ncercarea de a circumscrie ct mai exact coninutul activitilor din
domeniul managementului resurselor umane au adugat la activitile prezentate i alte subdomenii:
managementul strategic al resurselor umane;
managementul resurselor umane internaional;
managementul carierei;
managementul stresului;
managementul sntii angajailor;
managementul calitii totale al resurselor umane etc.
n ceea ce privete intensitatea de manifestare a diferitelor activiti din domeniul
managementului resurselor umane, aceasta variaz n mod diferit, de la o organizaie la alta,
precum i de la o etap de dezvoltare la alta. n lucrarea lor, Personnel Management autorii
Milkovich i Boudreau evideniaz modificrile n timp a importanei activitilor
managementului resurselor umane (tabelul 1.2)
In prezent n faa managementului resurselor umane au fost puse mult mai multe
probleme legate de apariia si accentuarea diferitelor fenomene i procese referitoare la
structura i calitatea forei de munc, coninutul activitilor de personal, creterea dreptului
12

managerilor superiori ai organizaiei pentru testarea anti drog, interdicii ale fumatului i
multe altele.

Tabelul 1.2 Modificrile n timp a importanei activitilor managementului

resurselor umane.
1980
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Recompense
Asigurare cu personal
Relaii de munc
Relaiile cu angajaii
Oportuniti egale la
angajare
Avantaje
Dezvoltarea
managementului
Planificare
Pregtire

1985
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Recompense
Planificare
Asigurare cu personal
Dezvoltarea
managementului
Avantaje
Relaiile cu angajaii
Managementul forei
munc
Comunicare
Relaii de munc

1990
1.
2.
3.
4.

de 5.
6.
7.
8.
9.

Planificare
Recompense
Avantaje
Managementul forei de
munc:
varietate,
educaie i pregtire,
motivare
Dezvoltarea
managementului
Asigurare cu personal
Relaiile cu angajaii
Oportuniti egale la
angajare
Relaii de munc

1.5. EVALUAREA ACTIVITILOR MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE
Muli dintre specialitii n domeniul resurselor umane consider c
rezultatele activitii pe care o desfoar nu pot fi cuantificate (de exemplu
creterea satisfaciei muncii sau oportuniti mai mari pentru dezvoltarea carierei)
i c nu pot stabili contribuia financiar a funciunii de resurse umane la
perfecionarea activitii ntreprinderii. De aceea, de multe ori, directorii generali
nu percep importana acestei funciuni i reduc bugetele activitilor de resurse
umane ori de cte ori apare cea mai mic problem financiar, dei declar c
personalul reprezint cea mai important resurs a organizaiei. n multe organizaii
nu se gsesc resurse financiare pentru activiti importante cum ar fi analiza
postului, evaluarea activitii de formare sau utilizarea unor metode mai complexe
de selectare a angajailor.
In general, activitatea de resurse umane este perceput ca fiind generatoare
de costuri, fr a contribui direct la realizarea veniturilor ntreprinderii. De aceea,
ea este de multe ori inta reducerilor de cheltuieli.
13

Prin prisma costurilor i beneficiilor, activitile din domeniul resurselor

umane sunt clasificate de ctre directori i manageri n:

activiti eseniale

activiti opionale

studii opionale.
Sunt considerate activiti de resurse umane eseniale acelea fr de care
organizaia nu se poate dezvolta. Nevoia desfurrii acestor activiti este presant
i real, dei ele presupun costuri mari, iar beneficiile acestor activiti sunt directe
i msurabile. Astfel de activiti sunt:
recrutarea selectarea
pregtirea la locul de munc
salarizarea
programele de beneficii
protecia muncii
relaiile cu sindicatele
Programele de recrutare-sclcctare asigur angajaii necesari organizaiei, cu
caliti corespunztoare posturilor care trebuie ocupate.
Programele de pregtire la locul de munc asigur atingerea standardelor
de performan necesare.
Programele
care
asigur
respectarea
reglementrilor
guvernamentale
contribuie la evitarea cheltuielilor de judecat.
Bunele relaii cu sindicatele i succesul negocierii salariilor i beneficiilor
cu sindicatele contribuie la evitarea declanrii grevelor i a cheltuielilor aferente.
Activiti de resurse umane opionale sunt considerate:
analiza posturilor
evaluarea performanelor
dezvoltarea carierei
programele de pregtire
comunicarea organizational
planificarea resurselor umane
Managerii le consider instrumente de conducere utile, dar costisitoare i
far utilitate clar i imediat pentru organizaie. ntruct beneficiile acestor
activiti sunt considerate indirecte i necuantificabiie, n unele organizaii ele sunt
tratate ca neimportante, iar n altele reprezint un lux posibil de satisfcut numai n
condiii economice favorabile.
Studiile opionale de resurse umane cum ar fi:
sondajele de analiz a atitudinii angajailor
evaluarea programelor de pregtire a personalului
sunt cel mai puin recunoscute ca necesare de ctre manageri, care rareori le neleg
utilitatea, foarte greu cuantificabil.

14

Cu toate acestea, activitile departamentului de resurse umane pot fi mprite n trei

categorii:
- activiti strategice, implic elaborarea politicilor de personal pe termen lung i
inovarea procedurilor de resurse umane;
- activiti de consultan, prevd asistarea managerilor n aspectele cheie ale
managementului de resurse umane;
- activiti operaionale, prevd soluionarea problemelor ce apar zilnic n materie de
resurse umane.
Activitile strategice constau n formularea, propunerea i obinerea
aprobrii pentru politicile i strategiile de personal ale organizaiei, precum
i n nelegerea i anticiparea consecinelor schimbrilor, inclusiv n ceea ce
privete
comportamentul
uman.
Aceste
activiti
revin
directorului
de
resurse umane.
Activitile de consultan au rolul de a acorda asisten n cadrul
organizaiei. Se refer, n special, la asistena ce trebuie acordat celorlali
manageri n rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanii pot oferi informaii cu privire la planificarea necesarului de for de munc, pot
furniza
aprecieri
referitoare
la
impactul
asupra
organizaiei
al
unor
modificri n legea salarizrii, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea
conducerii, la antrenarea i motivarea angajailor etc.
Activitile
operaionale
revin
administratorilor
de
personal.
Rolul
lor este justificat de faptul c deciziile referitoare la angajai implic o mare
varietate de proceduri i o documentaie ampl. O schimbare relativ minor
a
politicii
determin
revizuirea
multor
documente.
De
regul
ns,
administratorii de personal se ocup de aspecte de rutin, fiind nsrcinai cu gestionarea
detaliilor
activitii
de
conducere
a
resurselor
umane:
elaborarea
fielor de post, nregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind
disciplina etc.
Unele activiti de conducere a resurselor umane vizeaz toate cele
trei tipuri de specialiti n domeniul personalului. De exemplu, recrutarea
face obiectul unei politici elaborate la nivelul firmei, n concordan cu
strategia firmei; ns pot aprea unele particulariti ale recrutrii, n funcie
de compartimentul vizat: marketing, producie, vnzri, contabilitate etc.
Aici intervine rolul consultantului de a evidenia aceste particulariti. Dar
tot recrutarea implic un mare volum de munc legat de organizarea ei:
stabilirea unui eventual numr minim de candidai n vederea seleciei,
anunurile de recrutare, organizarea interviurilor etc. Toate aceste sarcini
revin administratorilor de personal.
Majoritatea departamentelor de resurse umane asigur sprijin la nivel operaional, dar
msura n care se implic i la nivel strategic sau de consiliere depinde de locul
15

departamentului de resurse umane n structura organizatoric a organizaiei, despre care vom

vorbi n capitolul urmtor.

16

TEMA II
ORGANIZAREA DEPARTAMENTULUI DE
RESURSE UMANE N CADRUL
ORGANIZAIILOR
2.1 STRUCTURAREA FUNCIUNII DE RESURSE UMANE. ROLUL
MANAGERULUI DE RESURSE UMANE N CADRUL ORGANIZAIEI.

Dei managementul resurselor umane este, de regul, funcia principal a unui

departament specializat, se poate spune c aceast activitate este extins i n afara acestuia.
Practic, trei grupuri conlucreaz pentru a ndeplini funcia de personal a organizaiei.
n primul rnd, responsabilitatea general este asumat de conducerea
superioar. Preedintele unei organizaii d tonul climatului de munc. El
poate
desemna
vicepreedintele
pentru
resurse
umane
i
ali
manageri
importani.
Al doilea grup este format din manageri din toat ntreprinderea.
Supervizorii de prim rang, efii de serviciu, responsabilii de sectoare i ali
angajai cu funcii de conducere transpun n practic politicile de personal.
Acetia trebuie s neleag strategiile i politicile de resurse umane
ale ntreprinderii i s le sprijine n mod activ, ei fiind, de fapt, gestionari ai
resurselor umane.
Al treilea grup din ntreprindere, ndeplinind funcia de personal, este
departamentul de resurse umane. El asigur deci servicii, sprijin, sfaturi i, uneori, chiar
control
pentru
celelalte
departamente.
Mrimea
lui
depinde
de
mrimea
organizaiei, de importana acordat activitilor de personal; n lume, se
consider c raportul ntre numrul de salariai ai departamentului i
numrul total de angajai ai ntreprinderii este, n medie, de 1/100 (variaz
ntre 0,4% la marile companii i 1,8% la ntreprinderile mici).
n cadrul acestui departament, serviciile de personal reprezint aspectele operaionale sau de producie. n aceste servicii pot fi incluse:
servicii
de
recrutare
(de
exemplu:
publicitatea
privind
posturile
libere,
pregtirea
interviurilor,
specificarea
cerinelor
pentru
candidai, selecia, inerea corespondenei cu candidaii etc.);
procedurile de plat i altele asociate acestora, precum evaluarea posturilor
servicii
privind
angajarea
(stabilirea
procedurilor
de
angajare,
informarea salariailor i
a conducerii
cu privire la noile
17

posturi,
revizuirea
detaliilor
de
angajare,
ntocmirea
contractelor de munc etc.);
relaiile
cu
angajaii
(comunicarea,
negocierea
unor
acorduri
sau
contracte
de
munc,
oferirea
informaiilor
privind
schimbarea
unor
aspecte
din
punct
de
vedere
legal,
a
informaiilor despre facilitile economice oferite de ntreprindere)
servicii
de
formare
a
personalului
(informarea
privind
cursurile
de
instruire,
realizarea
programelor
de
instruire,
urmrirea
i
controlul derulrii acestora);

servicii
privind
sigurana,
sntatea
i
confortul
personalului
(organizarea unor
comitete
de
asigurare,
meninerea unor
condiii de lucru ct mai bune, faciliti sociale diverse).
Activitatea
managerilor
de
resurse
umane
are
un
caracter
puternic
interactiv, de aceea acestora le sunt necesare, pe lng un nivel nalt de competen,
anumite caliti complementare, i anume:
aptitudini de negociere;
puterea de influen;
talentul de a se face respectai,
simpatizai i de a ctiga ncrederea
directorului general i a echipei de conducere;
gndire strategic, cu ajutorul creia s dezvolte strategiile de resurse
umane la nivel de corporaie, managerial i operaional;
capacitatea de a-1 sftui pe directorul general, de a-1 influena pe acesta
i pe managerii de vrf i de a-i antrena n rezolvarea problemelor legate
de resursele umane;
talentul de a observa i semnala cnd devine necesar modificarea
culturii organizaiei i de a institui noi practici de asigurare i de
socializare a personalului;
capacitatea de a perfeciona continuu sistemul informaional utiliznd
procesul de evaluare a personalului, publicaiile, internetul, intranetul,
comunicarea organizaional;
capacitatea de a dezvolta activitatea de relaii publice;
capacitatea de a utiliza n mod strategic activitile de resurse umane
puse la punct, scond n eviden beneficiile pe care acestea le aduc
organizaiei i obinnd astfel o influen mai mare a departamentului de
resurse umane n cadrul procesului decizional.
n ultimii ani, se consider c activitile specialitilor de resurse umane se
pot mpri n patru categorii mari:
a.Iniiere i formulare de politici. Acestea sunt menite s rezolve
problemele existente n organizaie sau s anticipeze apariia altora.
18

b.
Consultan. Specialitilor n resurse umane li se cere s aib
cunotine i s dea sfaturi cu privire la: legislaia muncii, practicile din
cadrul
ramurii
i
al
economiei,
experiene
existente
n
domeniul
respectiv,
cerinele
organizaiei
i
ale
angajailor,
posibilitile
de
armonizare a acestora.
c.
Service. Ei trebuie s coordoneze activitile de recrutare, selectare,
evaluare, gestiune de carier, de formare a angajailor.
d.
Control. Sunt de asemenea datori s urmreasc performanele realizate
n compartimentele operaionale i funcionale pentru a asigura alinierea
activitii acestora la politicile, procedurile i practicile stabilite.
Dei toate cele patru atribuii ale specialistului n resurse umane enumerate
mai sus sunt extrem de importante, cea mai important este aceea de consultant n
cadrul organizaiei. Lui i revine sarcina de a identifica cele mai bune modaliti
prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizaie i mediu
i de a-i sftui pe manageri i pe directori cum s le utilizeze.
Exercitarea
rolului
de
consultant
presupune
ctigarea
ncrederii
managerilor prin competena i experiena demonstrate de-a lungul anilor.
Consultana acordat managerilor de specialistul n domeniul resurselor umane
const n identificarea i soluionarea problemelor pe care le au acetia privind
personalul cu care lucreaz.
Intre manageri i specialitii n resurse umane se creeaz o relaie de
colaborare care presupune parcurgerea mai multor etape:
a)
Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un grup
de angajai. De obicei, cel care le observ este managerul operaional n
subordinea cruia se afl angajaii i care are cele mai strnse relaii cu ei.
b) Diagnosticarea. Specialistul n resurse umane identific problemele i
cauzele lor, colectnd informaii despre angajai, posturi, organizaie i
mediu, utiliznd metode ca: observarea, documentarea, interviul.
c)
Planificarea. Specialistul n resurse umane stabilete msurile prin care se
va rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici i practici.
d)
Punerea n aplicare a planului - implementarea. Aceast etap presupune
eforturi
conjugate
din
partea
specialistului
n
resurse
umane
i
a
managerului direct implicat.
e)
Follow-up - urmrirea. Se examineaz domeniile n care s-au observat
iniial simptomele negative, evalundu-se mbuntirile obinute.
Prin urmare, specialistul n resurse umane i sftuiete pe managerii din
diferite verigi structurale ale organizaiei ce msuri trebuie s ia pentru a rezolva
anumite probleme legate de personal, cum s le pun n practic i cum s le
urmreasc.
Nu trebuie ns uitate responsabilitile sale majore n ceea ce privete:
19

recrutarea,
selectarea,
orientarea,
formarea,
evaluarea performanelor i elaborarea recomandrilor cu privire la
creterea salariului, promovri sau transferuri,
elaborarea programelor de gestiune de carier i de protecie a muncii.
Structura de organizare a funciei de personal i, respectiv, a departamentului de resurse umane depinde de o serie de factori, cum ar fi: mrimea
organizaiei,
rolul
atribuit
activitilor
de
conducere
a
resurselor
umane,
specificul
local,
istoricul
organizaiei,
sectorul
profesional,
nivelul de sindicalizare etc.
Dei, n capitolul precedent am vorbit despre activitile din domeniul managementului
resurselor umane este necesar s vedem care este amplasarea lor n structura organizatoric a
firmei, n general, i n cadrul departamentului de resurse umane, n special. Pentru aceasta se
impune o abordare a organizrii procesuale i structurale a departamentului de resurse umane.
2.2 ORGANIZAREA PROCESUAL A DEPARTAMENTULUI DE RESURSE
UMANE

n literatura de specialitate exist diferite opinii asupra conceptului de organizare

procesual. n continuare este prezentat conceptul de organizare procesual care este acceptat
de mai muli specialiti n domeniu.

Organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de

munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale
departamentului de resurse umane. Rezultatul organizrii procesuale l
reprezint, n principal, funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile
acestuia.
Potrivit literaturii de specialitate, activitile din domeniul managementului resurselor
umane, indiferent de mrimea organizaiei, pot fi grupate n patru funcii: (fig. 2.1)

funcia de asigurare;
funcia de dezvoltare;
funcia de motivare;
funcie de meninere.
20

Fig.2.1 Activitile din domeniul managementului resurselor umane ()

Fig.2.1 Activitile din domeniul managementului resurselor umane

Funcia de asigurare desemneaz ansamblul activitilor desfurate n
cadrul departamentului de resurse umane n scopul asigurrii cu resurse
umane necesare, att cantitativ ct i calitativ, pentru buna desfurare a
activitii organizaiei i realizrii obiectivelor propuse.

Asigurarea cu resurse umane cuprinde mai multe atribuii i sarcini:

planific necesarul de resurse umane, cantitativ i calitativ, pe posturi, meserii,
profesii, nivele de calificare etc;
elaboreaz strategii de planificare a resurselor umane pe perioade ndelungate de
timp, innd seama de evoluia situaiei demografice;
administreaz activitatea de recrutare a resurselor umane;
analizeaz mediile de recrutare a resurselor umane;
decide ce metode de recrutare a resurselor umane s aplice pentru fiecare post
vacant;
coordoneaz activitatea de selecie a resurselor umane;
21

elaboreaz diferite formulare i teste necesare procesului de selecie;

particip la integrarea noilor angajai pe posturile de munc i n cadrul grupurilor
de munc etc.

Funcia de dezvoltare a resurselor umane implic multitudinea de

preocupri privind pregtirea i dezvoltarea profesional a
angajailor n corespundere cu noile cerine determinate de
schimbrile tehnologice contextuale i organizaionale astfel
nct organizaia s devin prosper i s poat supravieui n
mediul concurenial.
Dezvoltarea resurselor umane, de asemenea, implic mai multe atribuii i sarcini:
identific nevoile de pregtire profesional a angajailor;
elaboreaz planuri de pregtire profesional a angajailor;
stabilete metodele i tehnicile care vor fi aplicate n procesul de pregtire
profesional;
evalueaz rezultatele pregtirii profesionale;
creeaz condiii necesare pentru dezvoltarea profesional a angajailor;
elaboreaz planuri privind dezvoltarea carierei profesionale etc.

Funcia de motivare cuprinde acele activiti care vor stimula angajaii n

vederea obinerii unor rezultate care ar realiza obiectivele
organizaionale i, n acelai timp, ar satisface nevoile
angajailor.
Funcia de motivare presupune un ansamblu de sarcini i atribuii:
conduce activitatea de proiectare i reproiectare a posturilor;
determin criteriile de evaluare a posturilor;
identific metodele de evaluare a posturilor n funcie de specificul acestora;
stabilete criteriile de evaluare a performanelor profesionale ale angajailor;
determin metodele care vor fi aplicate n procesul de evaluare a performanelor
profesionale ale angajailor;
particip la elaborarea sistemului de recompense a angajailor;
stabilete criteriile de recompensare a angajailor;
aplic diferite metode disciplinare pentru angajaii cu abateri disciplinare etc.

Funcia de meninere presupune acele activiti care au ca scop asigurarea

unor condiii
n multe
vederea
meninerii
Funcia de meninere
implic mai
atribuii
i sarcini:angajailor la locurile lor
munc
pentru
obiectivelor
organizaionale.
elaboreazde
diferite
programe
de realizarea
protecie i sntate
pentru angajai;

stabilete diferite avantaje pentru angajai (promovare, servicii sociale, stimulente

suplimentare, stimulente familiilor acestora etc.);
asigur condiii favorabile de munc;
22

particip la crearea unui climat social favorabil de munc;

particip la elaborarea i ncheierea contractelor colective i individuale de munc;
elaboreaz programe de promovare a personalului etc.

Aadar, fiecare funcie implic o multitudine de sarcini i atribuii care trebuie

sistematizate i structurate dup principiul similitudinii n vederea elaborrii structurii
organizatorice a departamentului de resurse umane.
2.3 ORGANIZAREA STRUCTURAL A DEPARTAMENTULUI DE RESURSE
UMANE

Dup realizarea organizrii procesuale se trece la organizarea structural a

departamentului de resurse umane. Prin organizarea structural se asigur modelarea
organizrii procesuale n conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei organizaii.
Principala expresie a organizrii structurale o reprezint structura organizatoric.

Organizarea structural const n gruparea funciunilor, activitilor,

atribuiilor i sarcinilor, n funcie de anumite criterii, i repartizarea
acestora, n scopul realizrii lor, n subdiviziuni organizatorice pe grupuri i
persoane n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru
ndeplinirea obiectivelor departamentului de resurse umane, n special, i
ale organizaiei, n general. Rezultatul organizrii structurale l reprezint
structura organizatoric a departamentului de resurse umane
nainte de a prezenta structura organizatoric a departamentului de resurse umane este
necesar de a vedea locul amplasrii acestuia n structura organizatoric a organizaiei. n
figura 2.2 este prezentat structura organizatoric n care departamentul de resurse umane
reprezint o component de baz a sistemului managerial al organizaiei.

ORGANIZAIA

Departamentul
tehnic

Departamentul
financiar

Departamentul
produciei

Departament
ul resurrse
umane
Fig. 2.2 Locul departamentului de resurse umane n structura organizatoric a organizaiei
Departamentul
comercial

23

n Republica Moldova o astfel de structur organizatoric putem ntlni n organizaiile

care au fost supuse procesului de restructurare i reajustare procesual i structural i n
organizaiile cu capital strin care au implementat strategiile i politicile de dezvoltare
aplicate n ara de provenien. n acelai timp, n multe organizaii mai exist aceiai secie a
cadrelor, activitatea creia const n evidena i transferurile angajailor de pe un post pe
altul, ca o subdiviziune separat de sistemul managerial al acestora
Structura organizatoric a departamentului de resurse umane difer de la o organizaie
la alta n funcie de mrimea acesteia i de politica promovat de aceasta n domeniul
resurselor umane. n continuare sunt prezentate diferite tipuri de structuri organizatorice ale
departamentului de resurse umane.
n cadrul organizaiilor mici i mijlocii, structura organizatoric a departamentului de
resurse umane este prezentat n fig. 2.3
Departamentul de
resurse umane

Administrarea
personalului

Formarea i
dezvoltarea
profesional

Salarizarea
personalului

Protecia i
securitatea
muncii

Fig. 2.3 Organizarea structural a departamentului de resurse umane n organizaiile

mici i mijlocii

n cazul organizaiilor mari structura organizatoric a departamentului de resurse

umane este mult mai mare (fig. 2.4).

Departamentul de
resurse umane

Serviciul de
analiz i
evaluarea
posturilor

Serviciul de
planificare i
angajare

Serviciul
relaiilor de
munc

Serviciul de
pregtire i
dezvoltarea
angajailor

Serviciul
eviden i
transferuri
de personal

Serviciul
evaluarea
performan
elor

Serviciul de
protecie i
securitatea
muncii

Serviciul
motivare i
recompensarea
angajailor
Serviciul de
dezvoltare
social a
angajailor

24

Fig. 2.4 Organizarea structural a departamentului de resurse umane n organizaiile

mari

n cazul n care elaborarea structurii organizatorice a departamentului de resurse umane

se realizeaz n funcie de subdiviziunile funcionale ale organizaiei, aceasta se prezint n
felul urmtor (fig.2.5).
Departamentul de
resurse umane

Serviciul personal
aferent sectorului
de cercetare i
dezvoltare

Serviciul
personal aferent
sectorului de
producie

Serviciul
personal aferent
sectorului
comercial

Serviciul
personal aferent
sectorului
financiar

Fig. 2.5 Organizarea structural a departamentului de resurse umane n funcie de

subdiviziunile funcionale ale organizaiei

Elaborarea structurii organizatorice a departamentului de resurse umane pe tipuri de

produse se prezint n figura 2.6

Departamentul
de resurse umane

Serviciul
personal pentru
produsul A

Serviciul
personal pentru
produsul B

Serviciul
personal pentru
produsul C

Fig. 2.6 Organizarea structural a departamentului de resurse umane pe tipuri de

produse
La rndul lor, n organizaiile mari serviciile de personal din cadrul departamentului de
resurse umane pot fi divizate n subuniti. Pentru exemplificare, serviciul de pregtire i
dezvoltare profesional a personalului poate fi organizat n funcie de categoriile de angajai
din cadrul organizaiei (muncitori, specialiti, manageri).
25

Managerul departamentului de resurse umane are responsabilitatea promovrii unei

concepii corecte asupra coninutului activitilor domeniului condus.
Principalele responsabiliti ale departamentului de resurse umane sunt:
recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen;
elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor
organizaiei;
elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare;
elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar;
integrarea rapid a noilor angajai;
elaborarea programelor de carier pentru managerii organizaiei etc.
Pentru ndeplinirea acestor i altor responsabiliti, managerii superiori trebuie s
stabileasc cu eful departamentului de resurse umane principiile care vor sta la baza
activitii, preciznd clar relaiile cu celelalte componente ale organizaiei.
2.4 PROFILUL TITULARULUI DEPARTAMENTULUI DE RESURSE
UMANE.
Conducerea resurselor umane se realizeaz, firete, de ctre oameni.
Pentru
ndeplinirea
funciei
de
personal
a
organizaiei,
directorul
i
colaboratorii
si
din
departamentul
de
resurse
umane
trebuie
s
acioneze
n
baza
standardelor
maxime
de
performan,
dar
i
n
conformitate cu normele etice ale profesiunii lor. Munca se canalizeaz n
direcia oferirii acelor abiliti, tehnici, cunotine a cror contribuie asupra
performanelor individuale i organizaionale este decisiv.
Rolul fundamental n acest departament revine, n mod evident, conductorului su. Sarcina directorului de resurse umane apare cu att mai dificil, cu ct inem seama de faptul c el se afl la intersecia unor contradicii: trebuie s gestioneze un ansamblu de factori economici i sociali, trebuie s combine tabloul de bord i salariaii, sindicatele i salariile. Rolul directorului de resurse umane este acela de a face s evolueze structura, fiind
adevrat sculptor n nisipuri mictoare - oamenii; el este cel care accentueaz dimensiunea economic a resurselor umane i care contribuie la
transformarea metodelor de conducere; n sfrit, el este cel care ajut ntreprinderea s evolueze.
n orice organizaie, directorul de resurse umane trebuie s-i asume
trei roluri: autoritate, control funcional i stat major.
Autoritatea nseamn nainte de toate responsabilitate fa de departamentul condus; el va trebui s dirijeze activitatea salariailor departamentului de resurse umane. Dar, n paralel, trebuie s se bucure de o autoritate
implicit din partea celorlali membri ai conducerii; aceasta depinde de co26

rectitudinea recomandrilor i programelor elaborate, ca i de creditul primit

din partea conducerii superioare.
Controlul funcional const n coordonarea aciunilor privind personalul; el trebuie s se asigure c managerii operaionali cunosc i aplic obiectivele, politicile i procedurile n domeniul resurselor umane.
Funcia de stat major se refer la asistena i eforturile date de directorul de personal tuturor managerilor, de pe toate nivelurile ierarhice, inclusiv de la cel mai nalt nivel, din care el este parte integrant n majoritatea cazurilor.
Pentru a cunoate activitile pe care aceti oameni polivaleni directorii de resurse umane - le consider eseniale, IBM a comandat un vast
studiu internaional, prin care a dorit s afle care erau prioritile directorului de resurse umane n lume. Pentru realizarea unei astfel de anchete,
ntreprinderea american a cerut unei societi de consultan n domeniul
gestiunii resurselor umane s ntlneasc peste 400 de directori de resurse
umane din 11 ri.
Consultanii societii au stabilit n prealabil o list de 18 activiti
crora trebuie s li se supun un director de resurse umane n munca sa,
ncepnd cu dezvoltarea conductorilor i angajailor, gestiunea costurilor
salariale, trecnd prin aprecierea performanelor, fr a uita recrutarea. n
cursul ntrevederii cu consultanii, directorul de resurse umane trebuia s
stabileasc un clasament al celor 18 activiti. Clasamentul era stabilit
pornind de la rspunsul la ntrebarea: "Considerai c aceast activitate a
conducerii resurselor umane a avut o importan strategic pentru atingerea
obiectivelor fundamentale n cursul ultimilor trei sau cinci ani?"
n urma anchetei, primele trei activiti considerate prioritare ale
directorului de resurse umane au fost:
dezvoltarea conductorilor i angajailor;
recrutarea;
optimizarea i planificarea resurselor umane.
n schimb, unele activiti din cele 18 determinate de consultani nu
fac obiectul iniiativelor directorului de resurse umane (de exemplu, relaia
ntre activitile profesionale i cele familiale, precum i programele de gestiune a diferenelor rasiale, culturale sau religioase).
Punerea accentului pe una sau alta dintre activiti difer dup cum
ntreprinderea este german, nord-american, japonez, brazilian etc., ns
se pot desprinde unele concluzii cu caracter general att pentru organizaiile mici i mijlocii,
ct i pentru cele mari.

27

Activitile desfurate n domeniul resurselor umane intr n sfera de competen a

unui numr mare de persoane care pot fi grupate pe urmtoarele niveluri:
I.executiv (vice - preedinte pe resurse umane, directorul de personal).
II. funcional (eful serviciului de salarizare).
III. specialiti (salariai ce se ocup cu analiza muncii).
IV. de birou (funcionarii din cadrul departamentului, secretari).
Exist dou categorii de specialiti n domeniul resurselor umane:
Specialiti n probleme generale de resurse umane sau generaliti. Acetia sunt
persoane cu responsabiliti pentru o varietate larg de activiti n domeniul
managementului resurselor umane. Exemplu: vice - preedinte de personal, director de
personal. Aceti specialiti pot fi persoane care au fost angajate n departamentul de resurse
umane la nceputul nfiinrii organizaiei, sau pot fi cei care au venit pe parcurs, sau cei care
au fost transferai din alte sectoare. n rezolvarea problemelor generalistul trebuie s se
bazeze pe o echip de specialiti competeni.
Specialiti ntr-un anumit domeniu al resurselor umane. Acetia sunt persoane care
au cunotine i experien ntr-un anumit domeniu al resurselor umane, cum ar fi: cercetarea,
selecia, salarizarea etc. Un aspect important care trebuie pus n eviden este acela c
specialitii n acest domeniu trebuie s aib cunotine, deprinderi i plcerea de a lucra cu
oamenii. De asemenea profesionitii n domeniul resurselor umane trebuie s cunoasc legile
i actele normative care reglementeaz activitile respective cu privire la salarizare, protecia
social, protecia muncii etc.
Lrgirea sferei i coninutului activitilor i a competenelor n domeniul
managementului resurselor umane cere specialitilor n acest domeniu s fie bine educai i
pregtii n urmtoarele direcii:
Educaie general.
Pregtire n domeniul afacerilor.
Pregtire n domeniul resurselor umane.
n afar de aceasta, managerii i specialitii n domeniul managementului resurselor
umane trebuie s respecte, conform codului deontologic o multitudine de norme cu privire la
angajai i anume:
s menin la un nivel nalt standardele de acuratee n privina informaiilor i
sfaturilor de specialitate pe care le furnizeaz angajailor;
s se asigure c toate informaiile privitoare la angajai vor fi confideniale;
trebuie s fie pregtii s acioneze n calitate de consilieri pentru fiecare angajat;
s menin standarde echitabile i rezonabile n tratamentul aplicat fiecrei
persoane n parte.

28

Potrivit lui G.A. Cole, permanent exist anumii factori care tind s ntreasc poziia
managerilor i specialitilor de resurse umane i alii care tind s-o submineze. n tabelul 2.3
sunt prezentaia aceti factori.
Tabelul 2.3 Factorii care influeneaz poziia managerilor i specialitilor de
resurse umane

Factori de ntrire
Sprijinul conducerii
Organizaie centralizat
Sindicate puternice
Legislaie a muncii bine dezvoltat
Deficit major de for de munc
Reorganizare global
Nevoia de consecven n administrarea
salariilor
Disponibilizri masive
Nevoia de programe de instruire la toate
nivelurile organizaiei
Specialistul de personal considerat competent
de ctre manageri
Abiliti nalte ale managerilor
departamentului de resurse umane

Factori de subminare
Absena sprijinului din parte conducerii
Structur descentralizat
For de munc docil
Mediu stabil
Cerere redus de for de munc
Sisteme de salarizare n funcie de
rezultate
Accent pus pe instruirea la locul de
munc
Prezena unor puternice grupuri
profesionale la locul de munc
Incompetena specialitilor de personal
Manier necorespunztoare de
conducere n cadrul departamentului de
resurse umane

n general, managerii i specialitii de resurse umane i pot exercita cu succes meseria

n urmtoarele cazuri:
- au parte de susinerea conducerii organizaiei;
- exist un nivel sporit de circulaie al angajailor n cadrul organizaiei;
- exist o legislaie a muncii complet;
- sunt percepui ca persoane foarte competente;
- funciunea de personal este condus de persoane capabile n domeniul respectiv.
n concluzie, un director de resurse umane trebuie:
s fie mai mult dect un om de afaceri;
s fie foarte bine pregtit n domeniul resurselor umane;
s promoveze utilizarea efectiv, eficient a resurselor umane n
organizaie;
s rezolve probleme importante de organizare;
s anticipeze modalitile efective de obinere a performanelor n
organizaie.
Toate acestea le putem considera trsturi caracteristice indispensabile unui director de resurse umane.

29

n ceea ce privete colaboratorii direci ai directorului de resurse umane, nu se poate spune c exist un profil-tip al omului de personal. El trebuie s fie att generalist, cu o puternic personalitate, atras de relaiile sociale, organizare, cercetare inovatoare i capabil de a consilia cu pricepere,
dar i specialist n unele domenii ale funciei, cum ar fi: dreptul muncii, recrutare,
analiza
posturilor,
aprecierea
angajailor,
gestiune,
politica
remunerrii.
Directorul de resurse umane i colaboratorii si trebuie s formeze o
echip nchegat, capabil s conduc eficient activitile de personal, s
contribuie la meninerea unui climat favorabil n ntreprindere i s
intermedieze dialogul ntre salariai i conducere.

30

TEMA III
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
STRATEGIC
3.1 STRATEGIA DE RESURSE UMANE PARTE INTEGRANT A
STRATEGIEI ORGANIZAIEI
Teoria

practica

managerial

pune

eviden

varietate

tipo-

logic apreciabil de strategii ce contureaz, n fapt, calea sau modalitatea prin care firmele
pot s-i asigure ndeplinirea obiectivelor organizaionale, precum i permanenta adaptare la
schimbare
n conceperea i fundamentarea activitii oricrei organizaii un rol esenial
revine strategiei elaborate de ctre organismele manageriale. Strategiile organizaionale
au un impact deosebit asupra activitii viitoare a organizaiilor, de coninutul strategiilor
depinde eficacitatea organizaiilor, msura n care acestea i amplific i menin
segmentul de pia ocupat i profitabilitatea obinut.
Strategia reprezint un ansamblu de obiective majore ale organizaiei pe termen lung,
principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.

Aadar, strategia implic urmtoarele trsturi definitorii:

misiune i obiective. Orice strategie implic anumite scopuri, specificate sub
form de misiune i obiective. Obiectivele reprezint fundamentul motivaional
al strategiei iar calitatea lor fiind determinant pentru performanele viitoare ale
organizaiei;
perioade de timp. Strategiile vizeaz anumite perioade viitoare de timp din
viaa unei organizaii. De obicei, acestea vizeaz perioada de 2-5 ani din viaa
unei organizaii;
sfera de cuprindere. Strategiile, de fapt, cuprind toate sferele de activitate ale
organizaiei sau, n cele mai frecvente cazuri, sectoarele cele mai importante ale
acesteia cum ar fi: sectorul tehnic, sectorul resurselor umane, sectorul
comercial etc;
abordarea strategiei. Orice strategie se bazeaz pe o abordare corelativ a
organizaiei i mediul n care i desfoar activitatea. Este de neconceput
dezvoltarea unei strategii organizaionale fr a ine seama de mediul n care i
31

desfoar activitatea, deoarece acesta are un impact deosebit asupra activitii

viitoare a organizaiei.
Resursele umane reprezint o resurs cheie pentru desfurarea activitii unei
organizaii. n cadrul competiional, n ultimii ani, mai muli autori n domeniu abordeaz
resursele umane ca o resurs strategic pentru organizaie.
n domeniul resurselor umane, strategiile exprim o perspectiv mai larg i o viziune
dinamic asupra resurselor umane, asigurnd integrarea ct mai deplin a acesteia cu
celelalte funciuni ale organizaiei.
n accepiunea lui Michael Armstrong, strategiile de personal definesc inteniile
organizaiei n ceea ce privete direciile de dezvoltare a resurselor umane, precum i
necesitile ce trebuie satisfcute n acest domeniu pentru a facilita atingerea obiectivelor
organizaionale.

Strategiile din domeniul resurselor umane constituie rezultatul dezbaterilor i

acordurilor convenite ntre managerii superiori ai organizaiei i specialitii departamentului
de resurse umane. Strategiile din domeniul resurselor umane determin ansamblul
obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modaliti de realizare a
acestora i resursele necesare sau alocate, care asigur c structura, valorile i cultura
organizaiei, precum i utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor
organizaionale.
n ultimii ani, se vorbete tot mai mult de managementul resurselor umane strategic,
argumentul n favoarea acestuia fiind avantajul perceput de a avea o baz convenit i
neleas pentru elaborarea abordrilor pe termen mai lung n privina managementului forei
de munc.

Managementul resurselor umane strategic este o abordare a lurii deciziilor

n privina inteniilor i planurilor organizaiei care se refer la raporturile de
munc dintre organizaie i angajai i la strategiile, politicile i practicile de
recrutare, formare profesional, dezvoltare profesional, management al
performanei, recompensare i management al relaiilor cu angajaii.
Caracteristica definitorie a managementului resurselor umane strategic const n
caracterul integrat n care strategiile de resurse umane sunt n general integrate pe vertical
cu strategia economic a organizaiei i pe orizontal unele cu altele. Strategiile de resurse
umane elaborate printr-o abordare a managementului resurselor umane strategic sunt
componente eseniale ale strategiei economice a organizaiei.
n opinia lui G. A. Cole este necesar stabilirea obiectivelor strategice primare care se
refer la identificarea pieelor de desfacere i la stabilirea obiectivelor de producie ale
32

organizaiei. Dup stabilirea obiectivelor strategice primare se trece la stabilirea strategiei de

personal i la celelalte strategii din cadrul organizaiei.
Aadar, strategiile din domeniul resurselor umane sunt strategii pariale, au un caracter
derivat, deoarece sunt elaborate pentru anumite domenii specifice ale organizaiei i
antreneaz obiective derivate i resurse mult mai reduse comparativ cu strategia global.
Obiectivele strategice n domeniul resurselor umane pot fi considerate urmtoarele:
satisfacerea necesitilor de resurse umane al organizaiei pe viitor, att din punct de
vedere cantitativ, ca numr, ct i din punct de vedere calitativ, se are n vedere
nivelele de calificare ale angajailor;
meninerea salariilor, recompenselor i avantajelor la un nivel suficient de mare n
vederea meninerii i motivrii salariailor de la toate nivelurile organizaiei;
realizarea unui climat social favorabil ntre managerii de la toate nivelurile i
subordonaii acestora;
asigurarea mijloacelor i echipamentului necesar pentru meninerea i perfecionarea
cunotinelor i competenelor profesionale n funcie de necesitile organizaiei;
asigurarea unui sistem comunicaional corespunztor att pe vertical, ntre
manageri i angajaii aflai n subordonarea lor, ct i pe orizontal, ntre diferite
departamente i subdiviziuni ale organizaiei;
asigurarea mecanismelor necesare care ar permite organizaiei s fac fa
consecinelor umane ale schimbrii.
n perspectiva elaborrii i implementrii strategiilor de resurse umane trebuie s se in
seama de necesitile viitoare de calificri i competene profesionale. De asemenea, se
impune luarea n consideraie a nivelurilor de performan profesional necesare pe viitor n
vederea sporirii profitabilitii organizaiei. n afar de acestea se necesit stabilirea
volumului de investiii n domeniul resurselor umane pentru a asigura calificrile necesare
organizaiei n vederea atingerii obiectivelor organizaionale.
n general, strategiile din domeniul resurselor umane, ca strategii pariale, au acelai
parcurs metodologic i implic aceleai componente ca i strategia global a organizaiei.
3.2 TIPOLOGIA STRATEGIILOR DIN DOMENIUL RESURSELOR UMANE
Marea diversitate a organizaiilor i a concepiilor specialitilor din domeniul
managementului resurselor umane se reflect n diversitatea strategiilor din domeniul
resurselor umane. Pentru a facilita cunoaterea i aplicarea elementelor valoroase pe care le
conin, este necesar sistematizarea lor dup mai multe criterii.
n funcie de gradul de dependen fa de strategia organizaiei deosebim trei
tipuri de strategii n domeniul resurselor umane.

33

Strategia orientat spre investiii. Potrivit acestui tip de strategie, resursele umane
reprezint obiectul investiional pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei. n cazul aplicrii
acestui tip de strategie, organizaia poate obine unele beneficii cauzate de:
diminuarea rezistenei la schimbare din partea angajailor;
reducerea cheltuielile de pregtire i perfecionare profesional n cazul introducerii
unor tehnologii noi;
permiterea planificrii i lurii din timp a deciziilor privind utilizarea eficient a
resurselor umane etc.
Strategia orientat valoric. Acest tip de strategie presupune respectarea intereselor,
aspiraiilor i doleanelor angajailor, concomitent cu folosirea corespunztoare a
potenialului acestora. Avantajul acestui tip de strategie const n faptul c acord mai mult
atenie resurselor umane fr a ine seama ndeajuns de aspectele concurenei.
Unii specialiti n domeniu sunt de prerea c acest tip de strategie este mai potrivit i
mai adecvat deoarece are n vedere valorile relevante ale organizaiei. Cele mai importante
valori relevante pentru o organizaie pot fi considerate:
dorina de echitate sau dreptate;
principiul performanei profesionale;
realizarea personal n activitatea profesional i extraprofesional;
relaiile sociale;
informarea i comunicarea;
dorina de siguran etc.
Strategia orientat spre resurse. n cadrul acestei strategii, resursele umane sau
posibilitile de asigurare cu personal influeneaz considerabil strategia organizaiei, iar
funciunea de personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. n strategia de
resurse umane orientat spre resurse problemele privind resursele umane sunt deja incluse n
strategia global a organizaiei i nu apar doar n faza de realizare a acesteia. Implementarea
acestui tip de strategie impune o modificare a atitudinii i comportamentului managerilor
care trebuie s contientizeze faptul c strategia orientat spre aspectele financiare ale
organizaiei nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse.
n funcie de volumul cheltuielilor alocate de ctre o organizaie n efortul de
dezvoltare a angajailor sau a potenialului uman deosebim mai multe tipuri de
strategii. 4;128..
Strategia de conciliere . Are ca obiectiv aplanarea sau i prevenirea unor eventuale
conflicte sociale care pot aprea n rezultatul alocrii unui nivel redus al cheltuielilor cu
personalul organizaiei. Acesta este, de fapt, rezultatul unei lipse de preocupare a
managementului organizaiei n vedere perfecionrii propriilor angajai.
Strategia de supravieuire. Presupune constituirea la nivelul organizaiei a unui fond
special n vederea asigurrii unei coerene n activitile din domeniul resurselor umane.
34

Strategia n salturi. Const n alocarea unor sume importante de bani pentru

activitile din domeniul resurselor umane, ns acestea au mai mult un caracter ocazional
determinate de apariia unor situaii de criz n probleme de personal.
n funcie de decalajul de performan profesional acoperit de activitatea de
training i dezvoltare deosebim urmtoarele tipuri de strategii.
Strategia corectiv . Are ca scop reducerea decalajului ntre performana efectiv a
angajatului pe un anumit post, la un anumit moment, i performana care ar trebui
obinut pe postul respectiv la acelai moment.
Strategia proactiv . Urmrete eliminarea decalajului ntre performana deintorului
postului la un anumit moment i performana dorit pe postul respectiv n viitorul apropiat.
Acest tip de strategie este bazat pe previziunea dezvoltrii organizaiei n viitor i pe
identificarea nevoilor viitoare de pregtire profesional a personalului pe toate posturile din
cadrul organizaiei.
Strategia procesual . Presupune crearea unui cadru organizaional stimulativ pentru
nvarea la toate nivelurile structurii organizatorice i intrarea permanent de cunotine
noi n organizaie.
n funcie de etapele de pregtire i dezvoltare profesional pe care le parcurge
fiecare persoan n cariera sa deosebim mai multe tipuri de strategii.
Strategie de socializare . Are ca obiectiv integrarea noilor angajai n cultura
organizaional. Acest tip de strategie const n programarea i desfurarea unor activiti
legate de familiarizarea noilor angajai cu misiunea organizaiei, structura organizatoric a
acesteia, istoricul organizaiei, produsele realizate de organizaie i pieele de desfacere ale
acesteia etc.
Strategia de specializare . Const n dezvoltarea acelor competene profesionale ale
angajatului care sunt specifice postului deinut.
Strategia de dezvoltare . Acest tip de strategie urmrete dezvoltarea profesional a
angajailor, att pe orizontal, prin rotaia lor pe posturi, ct i pe vertical, prin acordarea
unor responsabiliti mai mari, n cazul n care se preconizeaz o avansare sau promovare a
unui sau altui angajat.
Strategia de valorizare . Presupune dezvoltarea profesional a personalului prin
utilizarea competenelor i experienei unor angajai ai organizaiei, folosii n calitate de
mentori pentru ali angajai mai tineri sau n proces de formare profesional.
Strategiile din domeniul resurselor umane reflect diferite aspecte interdependente ale
funciunii de resurse umane care sunt implementate n cadrul organizailor cu scopul de a
preveni sau a depi unele probleme din acest domeniu. Cunoaterea diferitor tipuri de
strategii de personal ne permite s ne facem o viziune mai ampl despre resursele umane
existente la un moment dat n organizaie n ncercarea de a valorifica ct mai eficient
potenialul lor pentru realizarea obiectivelor asumate de organizaie.
35

3.3 PROCESUL DE ELABORARE I IMPLEMENTARE A STRATEGIILOR

DIN DOMENIUL RESURSELOR UMANE.
Procesul de elaborare i implementare a strategiilor organizaionale, n general, i a
celor din domeniul resurselor umane, n special, variaz n funcie de domeniul de activitate
al organizaiei i de modul de abordare de ctre specialitii n domeniu. Potrivit lui Michael
Armstrong, procesul strategic din domeniul resurselor umane necesit parcurgerea mai
multor etape. n figura 3.1 este prezentat un model de elaborare i implementare a strategiilor
din domeniul resurselor umane
Misiunea organizaiei
Obiectivele organizaiei
Analiza
mediului
intern

Factorii de succes

Analiza
mediului
extern

Strategia organizaiei

Strategia de personal

Planurile de personal
Implementarea
programelor de personal
Fig. 3.1 Procesul de elaborare i implementare a strategiei de personal

Formularea misiunii organizaiei. Punctul de plecare n elaborarea strategiei

l constituie definirea ct mai exact a misiunii organizaiei, n sensul asigurrii unui consens
asupra scopurilor avute. De asemenea, formularea misiunii urmrete: dezvoltarea unei
concepii privind alocarea resurselor organizaiei, stabilirea unui climat i a unei armonii
generale n cadrul acesteia, reflectarea obiectivelor de ansamblu ale organizaiei etc.

Determinarea obiectivelor strategice, exprimate n termeni cantitativi i

calitativi. Dup formularea misiunii, are loc exprimarea cantitativ i calitativ a
obiectivelor strategice ale organizaiei. Acestea se concretizeaz n dimensiuni economice,
tehnice, umane, sociale i manageriale pentru activitatea oricrei organizaii. Obiectivele
strategice trebuie s fie, n primul rnd, realiste, n sensul lurii n considerare a capacitilor
i posibilitilor de care dispune organizaia la un moment dat. n al doilea rnd, s fie
36

stimulatoare, adic luarea n considerare a intereselor i ateptrilor angajailor organizaiei.

n al treilea rnd, s fie mobilizatoare, prin implicarea la eforturi de auto-depire a
salariailor organizaiei.

Identificarea factorilor de succes. Realizarea obiectivelor strategice impune

luarea n considerare a anumitor factori cum ar fi: restructurarea organizaiei, reproiectarea
sistemelor de management, diversificarea produciei, informatizarea organizaiei,
perfecionarea profesional a salariailor etc.

Evaluarea mediului intern i extern al organizaiei. Evaluarea mediului

intern se realizeaz pe baza analizei strii actuale, a punctelor forte i slabe ale organizaiei n
termeni de resurse i performane. Potrivit lui Rolf Buhner, n procesul elaborrii i
implementrii strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie acordat o atenie deosebit
analizei resurselor umane de care dispune organizaia la un moment dat, precum i de ansele
i riscurile din domeniul resurselor umane care exist sau pot s apr n cadrul concurenei
cu alte organizaii.
Pentru o astfel de analiz a resurselor umane, un instrument recomandat de literatura
de specialitate1 const n stabilirea unui portofoliu de resurse umane", conform cruia
personalul este ncadrat sau grupat ntr-o matrice performan-potenial cu urmtoarele
categorii (fig. nr. 3.2):

Potenialul
i dezvoltare
de performan

Fig. nr. 3.2. Matricea portofoliului de resurse umane

nalt

Angajaii
cu performane
foarte nalte

Angajaiiproblem

Angajaii
cu performane
previzibile

nalt

Performana actual

37


angajaii-problem;

angajaii cu performane previzibile;

angajaii cu performane foarte nalte;

semnele de ntrebare".
Angajaii-problem. Sunt considerai acei angajai cu sau fr sarcini de conducere ale
cror performane sunt complet nesatisfctoare i care dovedesc un potenial redus de
performan i dezvoltare. Din punct de vedere strategic, organizaia nu poate conta pe aceast
categorie de angajai, prin existena unui anumit risc, n realizarea obiectivelor strategice. n
condiiile n care ponderea angajailor problem este semnificativ n ansamblul salariailor din
organizaie este necesar iniierea procesului de recrutare n vederea atragerii unor angajai noi cu
performane mai nalte.
Angajaii cu performane previzibile. Sunt acei angajai care au atins nivelul de performan
maxim n cadrul limitelor lor previzibile. De aceea, la stabilirea obiectivelor strategice i la
repartizarea sarcinilor este necesar de luat n consideraie limitele potenialului lor de
performan i de dezvoltare.
Angajaii cu performane foarte nalte. Reprezint acea categorie de personal apreciat la
nivelul cel mai nalt, deoarece prezint un nivel sporit de performan profesional i
demonstreaz un potenial de dezvoltare suplimentar. Angajaii din aceast categorie posed
calitile i potenialul de dezvoltare care asigur perfecionarea ulterioar. n realizarea
obiectivelor strategice, organizaia poate conta cel mai mult pe aceast categorie de angajai
datorit nivelului sporit de performan i dezvoltare profesional.
Semnele de ntrebare. Reprezint acea categorie de salariai care dispun de un potenial de
munc nalt dar care lucreaz sub nivelul capacitii lor. Aceasta poate fi cauzat de mai muli
factori: condiiile de munc nefavorabile, nivelul redus al salariului, climatul social nefavorabil,
divergene cu superiorul etc. n aceste condiii, organizaia trebuie s se preocupe de soluionarea
ct mai rapid a problemelor aprute pentru a putea conta, n realizarea obiectivelor strategice, i
pe aceast categorie de salariai care dispun de capaciti i posibiliti cu mult mai mari fa de
cele pe care le realizeaz la momentul respectiv.
Evaluarea mediului extern presupune evaluarea factorilor care influeneaz direct sau
indirect activitatea organizaiei cum ar fi sindicatele, legislaia muncii, piaa muncii, politicile de
personal ale concurenilor, etc. n materie de resurse umane, scopul analizei mediului extern al
organizaiei este de a compara fora de atracie a organizaiei pe piaa forei de munc n raport
cu fora de atracie a organizaiilor concurente.

Implementarea strategiei organizaionale. Presupune asigurarea premiselor

tehnico-materiale, umane, financiare i informaionale necesare pentru implementarea acesteia.
De asemenea, se impune pregtirea climatului din cadrul organizaiei n vederea reducerii sau
evitrii rezistenei la schimbri din partea angajailor i a obinerii unei implicri pozitive a
acestuia.

38


Implementarea strategiei de resurse umane. Asigurarea cu resurse umane
necesare organizaiei n funcie de nivelurile de calificare, specializri, competene profesionale,
performane etc. cu scopul realizrii obiectivelor organizaionale.

Realizarea programelor de personal. Se are n vedere mbuntirea structurii

socio-profesionale a salariailor prin reciclare, recalificare, policalificare, angajarea de noi
angajai, dezvoltarea culturii i mentalitii salariailor, abordarea de pe poziii noi a relaiilor
management-sindicate etc.
Procesul de elaborare a strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie susinut printr-o
implicare corespunztoare a tuturor angajailor organizaiei, cu o preponderen mai mare a
personalului de conducere. Specialitii din departamentul de resurse umane trebuie s sprijine i
s asigure, prin pregtirea i competena lor, atragerea din timp i antrenarea sau implicarea ct
mai profund n elaborarea strategiilor de personal a reprezentanilor angajailor, ceea ce va
facilita realizarea corespunztoare a acestora.
Cu toate acestea, strategiile din domeniul resurselor umane, ca strategii funcionale, pot fi
elaborate la dou nivele:
- organizaional. Presupune elaborarea unei strategii funcionale care cuprinde ansamblul
resurselor umane din organizaie;
- pe produs. Este caracteristic pentru organizaiile mari care realizeaz o diversitate de
produse. n cazul dat, strategia de resurse umane se elaboreaz pentru fiecare tip de
produs datorit deosebirilor n ceea ce privete structura personalului, cerinele privind
calificrile i nivelul de pregtire profesional etc.
Aadar, elaborarea i implementarea strategiilor de personal reprezint un proces destul de
ndelungat care impune: antrenarea mai multor categorii de specialiti din cadrul organizaiei,
luarea n consideraiei a tuturor factorilor interni i externi ai organizaiei, precum i
supravegherea permanent a modului cum se realizeaz strategiile de personal.

3.4 CONEXIUNEA STRATEGIA ORGANIZAIEI STRATEGIA DE RESURSE

UMANE
n practica managerial, specialitii n domeniu, abordeaz diferite tipuri de strategii
organizaionale, reieind din domeniul de activitate al organizaiei, de contextul desfurrii
activitilor, precum i de mrimea acesteia. Indiferent de strategia organizaional aleas,
strategia de resurse umane trebuie s se manifeste printr-un comportament adecvat care s
conduc la realizarea obiectivelor organizaiei. n aceste condiii, strategiile din domeniul
resurselor umane trebuie orientate spre acele obiective ale organizaiei care s nu vin n
contradicie cu strategia organizaional.
39

n cazul cnd se analizeaz posibilitatea integrrii strategiei de resurse umane cu strategia

organizaional, managerii trebuie s ia n consideraie faptul c problemele organizaionale i
cele de resurse umane se influeneaz reciproc. n opinia lui Wright i Snell, realizarea
concordanei dintre strategia organizaional i cea de resurse umane necesit:
cunoaterea aptitudinilor i comportamentului de care este nevoie pentru implementarea
strategiei,
cunoaterea practicilor de management al resurselor umane de care este nevoie pentru
obinerea acelor aptitudini i comportamente;
capacitate de a implementa prompt sistemul dorit de practici de management al
resurselor umane.
n practica managerial exist mai multe tipuri de strategii organizaionale cu implicaii
asupra strategiilor de resurse umane.
Strategia de debut sau antreprenorial. Este caracteristic organizaiilor care doresc s-i
reorienteze activitatea sau iniiaz noi direcii de activitate. Acestea sunt, de obicei, organizaiile
noi care ncearc s ptrund pe pia, dispunnd de multe proiecte dar, n acelai timp, de
mijloace insuficiente pentru existen. De asemenea, este caracteristic organizaiilor cu o
situaie financiar destul de favorabil, ceea ce le permite asigurarea unui risc destul de nalt n
vederea realizrii strategiei propuse i este specific organizaiilor din industria constructoare de
maini n scopul crerii de noi produse mai performante i mai atractive pentru consumator.
n vederea realizrii acestui tip de strategie organizaia are nevoie de angajai care se
caracterizeaz prin urmtoarele trsturi:
- inventivitate;
- gndire flexibil;
- asumare a riscului;
- predispunere de a lucra peste programul normal de munc;
- abilitatea de a lucra n echip (cooperani) etc.
Succesul realizrii acestui tip de strategie depinde, n mare msur, de potenialul uman i
intelectual de care dispune organizaia sau subdiviziunea acesteia la momentul respectiv i de
susinerea din partea conducerii organizaiei n vederea implementrii acestei idei. Managerii de
resurse umane din cadrul acestor organizaii trebuie s fie flexibili n gndire i aciuni, s
permit dezvoltarea angajailor prin participarea acestora la elaborarea i conducerea diferitor
proiecte n cadrul organizaiei.
Angajarea, n cazul dat, este realizat, preponderent, din rndul tineretului, cu caliti
novatoare i un nivel nalt de competen. Evaluarea performanelor profesionale este realizat n
funcie de rezultatele individuale ale angajailor. Recompensarea angajailor se realizeaz, cel
mai frecvent, prin atragerea acestora n vederea participrii la elaborarea deciziilor manageriale
pentru ndeplinirea obiectivelor strategice asumate. n acest sens, organizaia elaboreaz un

40

sistem motivaional adecvat pentru toate categoriile de salariai pe ntreaga perioad de realizare
a strategiei.
n cazul dat, oportunitile de promovare i dezvoltare profesional sunt destul de mari
deoarece, nsi, strategia se bazeaz pe calitile personale specifice i competenele
profesionale destul de nalte ale angajailor.
Strategia de cretere. Acest tip de strategie presupune schimbri n scopul i structura
organizaiei. Problema, n cazul dat, const n gsirea unui echilibru ntre schimbrile necesare i
stabilitate. Pentru acest tip de strategie, calificarea angajailor reprezint un factor determinant al
obinerii succesului de ctre organizaie. n afar de aceasta, angajaii sunt pui n situaia de a se
adapta ct mai rapid la noile schimbri i s nsueasc ct mai rapid cunotinele i abilitile
necesare pentru realizarea corespunztoare a sarcinilor de munc.
Angajarea personalului este orientat spre persoanele cu cele mai nalte cunotine i
competene profesionale de care organizaia are, ntr-adevr, nevoie la momentul respectiv i
dac aceasta dispune de resursele financiare pentru a-i atrage. Recompensarea se realizeaz n
funcie de performanele individuale ale angajailor, precum i de contribuia fiecrui membru n
cazul lucrului n echip. Evaluarea angajailor, n cazul acestui tip de strategie, are mai mult un
caracter formal, ns loialitatea fa de organizaie, ca factor de evaluare, are un impact deosebit
asupra activitii angajatului.
Dezvoltarea abilitilor i cunotinelor profesionale este asigurat printr-un proces continuu
de pregtire i perfecionare profesional. n legtur cu extinderea sferei de activitate a
organizaiei exist oportuniti reale de promovare profesional a angajailor. Procesul de
pregtire i perfecionare profesional, precum i promovarea angajailor este n aa fel structurat
nct dezvoltarea angajailor s corespund cu obiectivele de dezvoltare a organizaiei.
Strategia profitului. Organizaiile orientate spre acest tip de strategie doresc s obin un
profit permanent prin producerea unor produse competitive pe pia, prin introducerea n
procesul de producie a unor tehnologii destul de performante. Principalul obiectiv al acestor
organizaii const n realizarea unui volum de producie ct mai mare i reducerea cheltuielilor
de producie.
Sistemul managerial, n cazul dat, cuprinde o multitudine de practici i proceduri axate pe
un control destul de sever i birocratic din partea managerilor.
Angajarea personalului se realizeaz prin aplicarea unor reguli i proceduri standardizate i
se refer la acea categorie de oameni care au cunotinele i abilitile profesionale necesare
organizaiei sau cu un nivel de specializare destul de ngust foarte rar ntlnit pe piaa forei de
munc.
Strategia lichidrii. Este aplicat de acele organizaii n care principalele aspecte
ale activitii acesteia se afl ntr-o situaie mai puin bun, i anume: mrimea profitului obinut,
calitatea produselor realizate, situaia organizaiei pe pia etc. Personalul organizaiei are o
41

atitudine negativ fa de ideea implementrii unei astfel de strategii

deoarece

aceasta

conduce la disponibilizarea angajailor. n condiiile implementrii strategiei lichidrii,

organizaia trebuie s-i impun elaborarea diferitor programe de protecie social pentru a nu
afecta n mare msur angajaii acesteia, cum ar fi: reducerea sptmnii de lucru, reducerea zilei
de munc, transfer intern de personal, angajarea personalului disponibilizat n alte organizaii etc.
n situaia creat, organizaia nu efectueaz noi angajri, iar angajaii existeni nu sunt
implicai la elaborarea i implementarea diferitor programe n organizaie. Recompensa
angajailor cuprinde doar salariul de baz, iar alte forme de stimulare nu sunt prevzute n
organizaie.
n cazul dat, sporirea nivelului de calificare al angajailor are o importan deosebit, doar
dac organizaia i asum responsabilitatea gsirii de noi locuri de munc n special pentru
specialitii acesteia.
Strategia schimbrii. Este aplicat de organizaiile care ncearc s obin un profit maxim
ca rezultat al extinderii pieei de desfacere a produciei. Recunoaterea acestei strategii
presupune schimbarea sistemului managerial al organizaiei, iar implicarea angajailor n
procesele decizionale reprezint un factor cheie pentru aceasta.
Angajarea este orientat spre persoanele cu calificrile i specializrile necesare pentru
ocuparea posturilor cheie din organizaie. n acelai timp, angajarea se efectueaz i din cadrul
organizaiei, a propriilor angajai, n funcie de potenialul de dezvoltare al acestora. Practica
recrutrii angajailor din cadrul organizaiei permite acestora de a participa la elaborarea de noi
programe i direcii de dezvoltare a organizaiei.
Dezvoltarea abilitilor profesionale i sporirea calificrilor profesionale are un impact
deosebit asupra realizrii acestei strategii ntruct organizaia dorete s schimbe direcia de
dezvoltare reieind din resursele interne de care dispune aceasta la momentul respectiv. De
asemenea, organizaia poate oferi angajailor si posturi noi, oportuniti de dezvoltare a carierei,
promovri etc., n cazul crerii unor noi direcii de dezvoltare
Realizarea cu succes a strategiei schimbrii presupune atragerea angajailor n procesul de
conducere al organizaiei. Este imposibil implementarea rapid a acestei strategii fr o
participare activ a majoritii angajailor organizaiei. De asemenea, este necesar de luat n
consideraie c o majorare a recompenselor n timpul apropiat este dificil de realizat
n cele mai multe cazuri, activitatea organizaiilor este bazat nu doar pe un tip de strategie
dar prin combinarea mai multor strategii. Astfel, multe organizaii, n activitatea lor, combin
strategia de debut sau antreprenorial cu strategia profitului. O alt combinare practicat de
organizaii i care poate fi eficient pentru acestea este strategia de debut sau antreprenorial cu
strategia de cretere.

42

3.5 RESURSELE UMANE STRATEGICE ALE ORGANIZAIEI

Schimbrile tehnologice rapide care au loc pot provoca multiple dificulti n activitatea
oricrei organizaii dac aceasta nu ia n consideraie acele categorii de personal care pot fi
considerate strategice pentru aceasta. Resursele umane strategice ale organizaiei cuprind acele
categorii de personal care:
dein posturi cheie n cadrul organizaiei, iar nlocuirea lor este dificil;
dispun de cunotine teoretice i practice, precum i de anumite competene care sunt
greu de format;
prin plecarea lor produc un dezechilibru important n structura organizatoric;
posed i vehiculeaz informaii vitale pentru organizaie.
Managerii reprezint o categorie distinct a resurselor umane strategice care trebuie s
dispun de o gndire strategic, concretizat n capacitatea de a percepe i nelege tendinele
rapide de schimbare ale mediului, oportunitile pieei, ameninrile concurenei, punctele slabe
i cele forte ale organizaiei. n afar de aceasta, managerii trebuie s realizeze i s dezvolte
aliane strategice n scopul pstrrii resurselor umane strategice.
Identificarea categoriilor strategice de personal se face n funcie de:
sistemele de descriere i evaluare a posturilor;
metodele de evaluare a performanei i a potenialului individului;
capacitile de succes i calitile individuale ale salariailor ntr-un mediu fluctuant i
concurenial;
calitatea resurselor umane strategice ale concurenilor;
oferta de resurse umane existent pe piaa muncii;
Planul de dezvoltare a competenelor profesionale trebuie s permit ntrirea capacitilor
individuale i satisfacerea exigenelor strategice ale organizaiei. De fapt, competena este
rezultatul unificrii a trei componente (fig. 3. 3)

modaliti de comunicare

abiliti n munc
competena
cunotine
Fig. 3.3 Componentele competenei

Aadar, organizaia care va dispune de personal capabil s se reorienteze rapid ctre

activiti eficiente va putea s fac fa, cu succes, strategiilor ofensive ale concurenilor.
Complexitatea responsabilitilor i a competenelor angajailor n posturi strategice trebuie
s fie puternic motivat prin:
contracte de munc personalizate;
43

existena unui plan al carierei att la nivelul departamentelor cheie, ct i la nivelul

organizaiei;
stabilirea unor reguli economice stricte care s fie respectate att de ctre conducere, ct
i de ctre salariai.

Lipsa unei motivaii puternice, att profesional ct i social, conduce la diminuarea

loialitii angajailor fa de organizaie. De asemenea, se observ lipsa de angajament raional al
personalului pentru succesul organizaiei, precum i imposibilitatea atingerii unor niveluri
superioare de performan.
Organizaia care aplic sisteme flexibile de motivaie a angajailor nu au doar ansa de a
realiza obiectivele propuse dar ar putea s domine mediul concurenial n care activeaz.
Organizaia trebuie s ia msuri de protecie n ceea ce privete pstrarea resurselor umane
strategice. Pentru aceasta, organizaia trebuie s dispun de puncte de referin internaionale
care s-i permit descoperirea i pstrarea resurselor umane cu un potenial sporit.
Motivarea financiar a resurselor umane strategice nu trebuie s fie considerat ca o
cheltuial pentru organizaie. Raportul randament/risc devine eficient numai n condiiile n care
organizaia dispune de un sistem propriu de instruire destinat dezvoltrii competenelor specifice
ale angajailor. Pentru reducerea riscurilor i a cheltuielilor legate de formarea i pregtirea
profesional a resurselor umane strategice se poate utiliza metoda e-learning care prezint o
multitudine de avantaje;
reduce costurile formrii profesionale cu pn la 50% din totalul acestora;
personalul strategic se formeaz n cadrul organizaiei printr-un sistem interactiv;
conduce la optimizarea comportamentelor individuale, a climatului de munc i a
performanei colective;
dezvolt spiritul de munc n echip, ceea ce va reduce, ntr-o oarecare msur,
mobilitatea profesional;
favorizeaz acele resurse umane care ating cele mai bune performane i dispun de un
potenial ridicat;
reduce costul marginal al formrii i pregtirii profesionale
O alt problem, n acest sens, este legat de stabilitatea resurselor umane strategice din
cadrul organizaiei care este dificil de realizat datorit factorilor interni i externi care fac
presiune asupra acesteia. Factorii externi vizeaz, n special, evoluia intern i internaional a
pieei muncii. Factorii interni se refer, mai mult, la mobilitatea personalului care este generat
de modificarea ierarhiei motivaionale la nivelul individului. La etapa actual, organizaiile nu
mai sunt n stare s asigure indivizilor sigurana material i social de care au nevoie, iar
complexitatea comportamental depinde de hazard i de factori hipersensibili.
Eficiena raportului dintre cheltuielile de formare i pregtire profesional i rezultatele
resurselor umane strategice poate fi afectat de fenomenul de mobilitate sporit a resurselor
umane care posed bogate cunotine teoretice i practice necesare n domenii de vrf ale
economiei, precum i de lipsa unui sistem adecvat de recrutare, selecie i motivare a angajailor,
44

ceea ce va face ca pe piaa muncii s se nregistreze un dezechilibru ntre cererea i oferta de

munc superior calificat.
n vederea evitrii unor astfel de situaii se impune, dup M. Armstrong, realizarea unei
concordane i a unei corelri ntre diversele strategii din domeniul resurselor umane. n acest
sens, strategia general de resurse umane trebuie s fie corelat i coordonat cu domeniile de
strategii ale resurselor umane.
n afar de aceasta, n vederea obinerii rezultatului scontat de organizaie, accentul
managementului resurselor umane trebuie pus pe importana stimulrii angajamentului total.
Potrivit lui Wood, managementul angajamentului total exprim o form a managementului care
caut s determine asumarea angajamentului contient, astfel nct comportamentul s fie n
primul rnd autodeterminat, i mai puin controlat prin sanciuni i presiuni venite din exteriorul
individului, iar relaiile cu organizaia s aib la baz un grad nalt de ncredere.
Abordrile folosite pentru crearea unei organizaii a angajamentului total sunt:

crearea scrilor n cariere i accent puternic pe potenialul de formare i angajamentul

asumat, ca trsturi puternic puse n valoare ale angajailor de la toate nivelurile
organizaiei;

nivelul nalt de flexibilitate funcional, abandonndu-se tiparele potenial rigide de

definire a posturilor;
reducerea ierarhiilor i desfiinarea diferenelor de statut;
proiectarea posturilor ca lucru pe care conducerea managerial l face n mod contient,
pentru a crea posturi care s aib un grad considerabil de satisfacie intrinsec;
dezvoltarea politicii de evitare a concedierilor sau disponibilizrilor forate i de
garantare a locului de munc permanent, eventual cu utilizarea angajailor temporari
pentru a amortiza fluctuaiile din cererea de munc;
asigurarea unui grad nalt de implicare a angajailor n managementul calitii

Aadar, reducerea vulnerabilitii organizaiei fa de resursele umane strategice se

realizeaz prin asigurarea unui necesar optim din aceste resurse. Abundena de resurse umane
strategice ntr-un domeniu de activitate conduce la transformarea acestora n simple resurse
umane n cadrul organizaiei.

45

TEMA IV
POLITICI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR
UMANE
4.1 Definirea politicilor n domeniul resurselor umane
Politicile n domeniul resurselor umane reprezint o problem-cheie deosebit de
important i mereu actual pentru asigurarea competitivitii i succesului oricrei
organizaii.
Lipsa unor politici de personal cu obiective clare, concrete, cu o baz real i
legal sau promovarea unor politici false", neadecvate i fr acoperire n rezultatele
obinute nu pot constitui premise pentru asigurarea competitivitii sau succesului unei
organizaii n general i al unei firme n special.
In aceste condiii, specialitii n domeniul resurselor umane au rolul de a defini,
elabora i propune o politic de resurse umane care, odat acceptat, trebuie s devin
sau s serveasc ca punct de referin pentru elaborarea programelor, sau procedurilor
de personal, precum i a deciziilor n acest domeniu, decizii care, dup cum se tie,
operaionalizeaz politica respectiv.
In ceea ce privete definirea politicilor de personal, nu exist un punct de vedere
oficial unanim acceptat, care s ntruneasc consensul specialitilor n domeniu, n
literatura de specialitate existnd diferite formulri atribuite politicilor de
personal, ca, de exemplu:

definesc modul n care organizaia i ndeplinete responsabilitatea ei social

fa de angajai i descrie atitudinea organizaiei fa de acetia;
redau ansamblul de atitudini, de intenii, de orientri i de direcii majore
privind practicile manageriale deja consimite n domeniul recrutrii, meninerii i dezvoltrii resurselor umane;
exprim optica pe termen lung a organizaiei, n legtur cu modul n care
intenioneaz s-i conduc relaiile cu angajaii;
reprezint msurile adoptate de firm n modul de organizare i utilizare a
resurselor umane;
vizeaz atingerea scopurilor i stabilesc liniile directoare n domeniul personalului;
ansamblul regulilor i atitudinilor din domeniul resurselor umane pe baza
crora se adopt deciziile manageriale specifice privind oamenii;
trebuie
menionat
c
definiiile
prezentate
nu
conin
elemente
contradictorii, ci se completeaz reciproc, iar autorii, definind politicile de personal,
acord o deosebit importan flosofiei firmei i sistemelor de valori instituionale i
individuale.
46

Avnd n vedere aceast problematic, unii specialiti n domeniul resurselor

umane, ca, de exemplu, Michael Armstrong, evideniaz necesitatea unor delimitri
sau precizri ale raporturilor, sau intercondiionrilor ntre politicile de personal i
obiectivele, strategiile i procedurile de personal (fig. 4.1)

Obiective

Strategii

Politici

Proceduri

Fig.4.1 Intercondiionrile ntre obiectivele, strategiile, politicele i procedurile de personal

Obiectivele de personal definesc, sintetizeaz sau exprim ntr-o form concret

scopurile avute n vedere. Ele reprezint caracteristicile cantitative ale scopurilor urmrite.
Obiectivele de personal constituie, totodat, criterii pentru evaluarea activitii viitoare n
domeniul resurselor umane.
Strategiile de personal descriu, n mod explicit i implicit, direciile de urmat,
modalitile sau cile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate sau sub form de
obiective.
Strategiile de personal, care vizeaz perioade viitoare n domeniul resurselor umane,
servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la rndul lor, susin
realizarea strategiilor de personal n fiecare din principalele domenii ale managementului
resurselor umane.
Politicele de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunat i
cuprind unele elemente suplimentare, n special cu caracter operaional, ceea ce nseamn c
liticele nu reprezint simple concretizri ale strategiilor de personal.
De asemenea, politicile de personal joac un rol deosebit de important n
definirea contractului psihologic care reflect, de fapt, ce vor i ce ateapt angajaii i
patronii unii de la alii.
Dup cum se poate observa (fig. nr. 4.1), obiectivele de personal conduc att la
strategii, ct i la politici de personal, ns acestea din urm ofer mijloacele de
implementare a strategiilor.
ntrebai dac au politici de management al resurselor umane, cei mai muli
manageri vor fi nclinai s rspund afirmativ. Ei vor avea ns dificulti atunci
cnd vor ncerca s descrie natura i coninutul acestora. n general, se presupune

47

c aceste politici sunt cunoscute de ctre cei care i asum responsabiliti

manageriale, chiar dac ele nu sunt totdeauna scrise.
In ntreprinderile unde exist sindicat, politicile de personal sunt totdeauna
incluse n diverse clauze ale conveniei colective de munc, clauze care acoper
aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea,
promovarea, tratarea just i echitabil a forei de munc, pornind de la o baz
individual i colectiv etc.
Prezentarea unor astfel de politici nescrise i asociate unor reglementri
existente nu este suficient pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la
luarea deciziei n domeniu! utilizrii eficiente i valorizante a resurselor umane. De
aceea, fr a aluneca ntr-o formalizare excesiv i fr a ncuraja birocraia, se
recomand prezentarea n scris i difuzarea politicii de managementul resurselor
umane.
Politica de management al resurselor umane reflect inteniile, atitudinile i
obiectivele managementului de vrf n domeniul procurrii, conservrii i
dezvoltrii resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmrite i a mijloacelor
folosite i este, totodat, un ghid de orientare i aciune pentru cei care i asum
responsabiliti manageriale.
Pentru a clarifica noiunea de politic de management al resurselor umane,
pot fi reinute urmtoarele exemple.
a) n domeniul seleciei personalului: refuzul de a angaja candidai care au
o legtur de rudenie cu lucrtorii existeni n organizaie.
Motivele adoptrii unei astfel de politici pot fi urmtoarele:
grija de a evita influena pe care o poate exercita o legtur de rudenie
asupra deciziei de angajare i promovare;
pstrarea
obiectivittii
i
a
spiritului
de
echitate.
Selectarea
unui
candidat pentru un post trebuie s aib n vedere, att ct este posibil,
urmtoarele criterii:
1. abilitate (ndemnare, pricepere);
2. experien;
3. pregtire;
4. inteligen;
5. caracter;
6. sntate fizic etc.
b) In domeniul promovrii pot fi adoptate politici n care:
meritul
personal
constituie
criteriul
de
baz
pentru
a
decide
o
promovare.
n
condiii
egale,
preferina
se
poate
ndrepta
ctre
lucrtorul cu cea mai mare vechime;
se va urmri n primul rnd, att ct este posibil, s se promoveze
lucrtorii din interiorul ntreprinderii, nainte de a se recurge la
candidai din exterior.
c) In domeniul formrii obiectivul principal poate fi acela de a asigura
fiecruia posibilitatea ca, de trei - patru ori n viaa profesional, s fac un efort de
48

formare orientat n raport cu obiectivele ntreprinderii i n funcie de competenele

i dorinele individului.
La rndul lor, politicile de personal servesc drept puncte de referin n dezvoltarea practicilor de personal sau n elaborarea deciziilor necesare i se concretizeaz n
programe sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care permit implementarea politicilor respective.

4.2 Politici de resurse umane specifice

Corespunztor domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau
ale funciunii de personal, pot fi evideniate o serie de politici de resurse umane
specifice, ca, de exemplu:
politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor constituie un
principiu de baza n practica relaiilor cu angajaii, deoarece, n esen, se
refer la tratamentul corect i echitabil pentru fiecare angajat i reflect
intenia ferm a unei organizaii de a garanta oportuniti egale tuturor
membrilor si, indiferent de sex, ras, religie sau stare civil.
Politica respectiv se refer, totodat, la posibilitatea oferit angajailor de a avea
un acces echitabil la posturile existente, la oportunitile de promovare i de pregtire
profesional, precum i la alte servicii oferite de angajator. De asemenea, poate s
prevad disponibilitatea organizaiei de a ncerca, prin toate mijloacele de care dispune,
s ofere oportuniti egale i acelora cu incapaciti fizice. n acest sens, n politica
organizaiei trebuie s existe meniunea c aceasta este o organizaie a oportunitilor
egale".
Un aspect important al politicii oportunitilor egale sau de egalitate a anselor l
reprezint, dup unii autori, ca, de exemplu, G. A. Cole, monitorizarea, pentru ca
pornind de la unele informaii legate de angajai, organizaia s poat stabili unde anume
ar putea s apar situaii de discriminare arbitrar. De exemplu, ca urmare a
monitorizrii procesului de recrutare, pot fi luate msuri pentru sporirea numrului de
cereri de angajare din partea candidailor aparinnd diferitelor categorii minoritare.
politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:
- meninerea explicit ca organizaia este dedicat profesionalismului n tot
ceea ce face;
- angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat;
- dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intenia acesteia de a
realiza, din cnd n cnd, o infuzie de personal nou, de snge sau suflu
proaspt";
-

intenia organizaiei de a evita prin toate mijloacele omajul; dac omajul nu

poate fi evitat, asigurarea celor n cauz de un tratament corect i echitabil,
inclusiv sprijin n obinerea unui post;
dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, precum i asupra
urmrilor nerespectrii disciplinei; dreptul la tratament echitabil n probleme
de disciplin;
maniera n care organizaia trateaz problemele majore ale sntii personalului, ca, de exemplu: sntatea fizic general, sntatea psihic/emo49

ional, aspectele sociale sau speciale ale sntii personalului (alcoolismul,

fumatul, consumul sau abuzul de droguri, mbolnvirile de SIDA i altele);
dezaprobarea ferm a organizaiei fa de hruirea la locul de munca n
general i fa de hruirea sexual n particular, deoarece fiecare individ are
dreptul de a i se respecta demnitatea personal la locul de munc; aceasta
cu att mai mult cu ct orice persoan care este considerat oarecum vulnerabil poate deveni victima unui caz de hruire.

politica de dezvoltare a angajailor, care trebuie s exprime obligaia sau

angajamentul organizaiei de a dezvolta continuu calificrile angajailor pentru
a le da posibilitatea s-i sporeasc permanent contribuia i s avanseze n
carier;
politica implicrii i participrii, care exprim convingerea organizaiei c
antrenarea sau implicarea ct mai profund i ct mai eficace a membrilor si
este una dintre cile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obine succesul
competiional. Aceast politic va reglementa i maniera n care organizaia
intenioneaz s comunice cu angajaii, cu att mai mult cu ct comunicarea
defectuoas sau lipsa comunicaiilor constituie una dintre principalele cauze,
sau surse de conflict;
politica recompenselor asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din
valoarea nou creat s revin angajailor; asigur concentrarea intereselor
partenerilor sociali; exprim o anumit filosofie colectiv, egalitar sau individual, acoperind, totodat, i alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recompense, retribuirea performanei, raportul ntre echitatea intern i extern, tipul
structurii salariale, abordarea flexibil sau flexibilitatea sistemelor de
recompense etc.;
politica relaiilor cu angajaii" exprim drepturile angajailor de a-i
reprezenta i susine interesele n faa managerilor prin sindicate, asociaii de
salariai sau alte forme de reprezentare; n acest context, subliniem faptul c
noiunea de relaii cu angajaii", care are n vedere toate relaiile i raporturile reciproce, att formale, ct i informale, care se stabilesc ntre angajai,
are o sfer mai mare dect noiunea de relaii de munc" care se limiteaz la
reglementarea raporturilor respective prin intermediul negocierii;
politica de protecie sau siguran i sntate prezint felul n care organizaia intenioneaz s asigure locuri i sisteme de munc sigure i sntoase;
politica de utilizare care indic inteniile organizaiei privind mbuntirea
folosirii resurselor umane n general i creterea productivitii n special,
precum i reducerea costurilor cu personalul.
n elaborarea sau reformularea politicilor, iniiativa aparine directorului de
resurse umane, dar aprobarea final este dat de echipa managerial.
n vederea elaborrii politicii de management al resurselor umane,
directorul de resurse umane, mpreun cu ai si colaboratori, trebuie s culeag i
s prelucreze urmtoarele informaii privind:

50

 natura problemelor cu care se confrunt responsabilii ierarhici n cazul

n care ei decid n domeniul angajrii, alocrii efectivelor, formrii,
promovrii precum i a problemelor care apar n respectarea conveniei
colective i n aplicarea reglementrilor interne;
natura plngerilor formulate de lucrtori i funcionari cu privire la
tratarea inechitabil a indivizilor;
rezultatele
anchetelor
psihosociologice
care
evideniaz
satisfacia
sau
insatisfacia,
n
raport
cu
ansamblul
condiiilor
de
munc
care
predomin n organizaie;
evantaiul cererilor sau revendicrilor sindicale, delimitnd pe cele care
pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa
negocierilor;
natura plngerilor (nemulumirilor) care au parcurs deja diferite etape
ale procedurii de recurs i fac obiectul unei audieri n faa unui consiliu
de arbitraj sau a unui arbitru, dac ntreprinderea este sindicalizat.
Dispunnd de aceste informaii, directorul de resurse umane poate pregti o
prim redactare a politicilor, avnd grij s precizeze pentru fiecare:
obiectivul vizat;
secvena de activiti ce trebuie efectuate pentru punerea n aplicare a
politicii;
procedurile i reglementrile asociate aplicrii politicii;
categoria de personal vizat de aceast politic;
condiii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrrii n
vigoare, durata etc).
Acest prim proiect redactat de ctre directorul de resurse umane este
studiat, revizuit i n final aprobat de ctre echipa managerial.
Aprobarea politicii de ctre echipa managerial nu este ntmpltoare. n
acest fel, managementul ntreprinderii se angajeaz i sprijin politica din domeniul
resurselor umane care, n aceste condiii, capt o greutate mai mare.
Dup cum am mai menionat, politicile de personal se concretizeaz n programe
sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse n aplicare, trebuie s
fie nelese, acceptate i deci credibile.

4.3 Elaborarea i imlementarea politicilor din domeniul resurselor

umane
Dat fiind importana politicilor de personal, practica managerial n domeniul
resurselor umane dovedete c asemenea politici exist cu siguran n orice organizaie,
chiar dac acestea nu sunt exprimate formal sau explicit. n numeroase situaii ns,
politicile de personal exist, implicit, ca o atitudine a managerilor fa de subordonaii
lor, precum i ca o filosofie a organizaiei exprimat prin modul n care sunt abordate
problemele de personal sau prin felul n care aceasta i trateaz angajaii.

51

Pentru a fi aplicat, o politic trebuie s fie comunicat, de preferat, n

scris. Aceast modalitate va permite o mai mare uniformitate n planul interpretrii
coninutului i va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cnd
anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizaiile de mari dimensiuni,
unde exist o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, aceast
precauie este chiar necesar.
n elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane se
parcurg, de regul, urmtoarele etape principale:
nelegerea culturii organizaiei i a valorilor acesteia mprtite sau
acceptate;

analiza politicilor de personal existente, formale i informale, explicite i

implicite, scrise i nescrise;
analiza influenelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaiei
muncii i codurilor oficiale de practici emise de organisme sau instituii
profesionale de profil;
consultarea managerilor, culegerea i prelucrarea opiniilor acestora privind
politicile de personal;
obinerea i prelucrarea opiniilor angajailor, i reprezentanilor sindicali
privind politicile de personal;
elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obinute n urma prelucrrii
i analizei datelor, i informaiilor culese.

Dup aprobarea politicilor de personal, managerii se angajeaz s sprijine aplicarea corespunztoare a acestora, astfel nct deciziile de personal, care operaionalizeaz politicile respective, s fie percepute ca aparinnd responsabilitii generale
a organizaiei i nu diverselor compartimente funcionale.
De asemenea, politica trebuie s fie difuzat i explicat tuturor celor
implicai n punerea sa n aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de
informare.
Aplicarea unei politici implic, n egal msur, un aspect de control", o
supraveghere exercitat de directorii de resurse umane i de colaboratorii acestora.
Acetia vor verifica realismul i eficacitatea politicii i, n acest sens, vor rspunde
la urmtoarele ntrebri:

In ce msur politica faciliteaz atingerea obiectivului vizat?

Prin aplicarea sa, politica se nscrie n prevederile (dispoziiile)

legislative privind ne discriminarea, angajarea, formarea, orarul de
munc igiena si securitatea personalului9

Jn ce msur politica, att sub raportul coninutului su ct .i sub

raportul aplicrii sale, este compatibil cu filosofia de management din
organizaie i caracteristicile acesteia?
Pentru a-1 ajuta pe directorul de resurse umane s dea un rspuns la aceast
ultim ntrebare, propunem dou grile de observare, foarte simple, care pun n
relaie caracteristicile unei organizaii i coninutul politicilor n domeniul
managementului resurselor umane. Acest instrument se bazeaz pe ipoteza c

52

unui tip de organizaie i corespund anumite politici de management al resurselor

umane".
Raionamentul pornete de la luarea n consideraie a dou tipuri de
organizaii: tipul conservator i tipul inovator.

n tabelul 4.1 se prezint o gril de observare

management al resurselor umane ntr-o organizaie de tip conservator.

politicilor

de

Tabelul 4.1
Indicatori de
conservatorism
organizational
Conductorii sunt adepii
teoriei X;
Luarea deciziei este
centralizat i nu se
bazeaz pe participarea
celor interesai
Comunicarea se face n
Autoritatea se
circumscrie pe aria
postului;
0 diviziune accentuat a
muncii i o descriere
detaliat a sarcinilor;
Formalism n raporturile
sociale. Multiplicarea
regulilor i procedurilor;
Rezolvarea conflictelor
se face prin arbitraj;
Obiectivele sunt
determinate unilateral;
Schimbrile se produc
n urma unor crize
majore

Aspecte ale
managementului
resurselor umane
PROCURAREA

Coninutul politicilor
n
Selecia indivizilor are drept
criteriu de baz calificarea de
ordin tehnic, cu ajutorul unor
teste psihometrice sau cu
ajutorul unor probe adecvate

CONSERVAREA

Motivarea personalului doar

prin instrumente de ordin
monetar (salarii, remunerare
dup randament, repartizarea
profitului, avantaje sociale).
Aplicarea strict a
reglementrilor privind
ntrzierile i absenele.
Meninerea orarelor fixe de
munc.
Promovarea n funcie de
vechime.
Asigurarea performanei
DEZVOLTAREA
Formarea indivizilor n scopul
creterii productivitii.
Stabilirea de planuri de
cariere fr consultarea celor
interesai.
Dobndirea prioritar a
tabelul
4.2 se
prezint o gril de
observare a politicilor
managementul resurselor umane ntr-o organizaie de tip inovator.

de

53

Tabelul 4.2
Indicatorii unei
organizaii de tip
inovator
Managerii
mbrieaz teoria
Y;
Luarea deciziilor
este difuzat n
cadrul organizaiei;
Schimb de
informaie i
Mod de conducere
adaptat indivizilor i
situaiilor concrete;
Flexibilitate n
descrierea i execuia
sarcinilor;
Deschidere i
onestitate n
raporturile
interpersonale;
Consultarea
Rezolvarea i
negocierea n
determinarea
obiectivelor;
Responsabiliti de
control partajate;
Schimbrile
anticipate fac
obiectul unei

Aspecte ale
managementului
resurselor
PROCURARE

CONSERVARE

DEZVOLTARE

Coninutul politicilor

Obinerea unui personal calificat pe

plan profesional care s duc Ia
creterea capacitilor de
interaciune social.
Selectarea unui personal de
ncadrare capabil s pun n aplicare
filosofia i practicile de
management.
Motivarea personalului punnd
accentul mai ales pe instrumentele
de ordin psihologic i apoi pe cele
monetare, ceea ce asigur asumarea
unor responsabiliti sporite i a
unor posibiliti de realizare n
munc.
Structurarea sarcinilor, astfel nct
s favorizeze autonomia indivizilor
sau a grupurilor implicate n
executarea
lor.
Se ofer indivizilor
ocazia de a
dobndi o anumit polivalen, dac
ei doresc acest lucru, dac
organizaia o cere.
Se permite indivizilor s formuleze
propriul lor plan de dezvoltare.
Se caut s se concilieze planurile
de dezvoltare individuale cu
exigenele organizaiei pe termen

54

CAPITOLUL V
MOTIVAREA PERSONALULUI
5.1. Locul i rolul motivaiei n dinamica resurselor umane
Prin motivaie nelegem suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul
spre
un
scop
care,
o
dat
atins,
conduce
spre
satisfacerea unei anumite necesiti.
Precizri:
Condiiile interne care au un rol principal n motivare nu pot fi observate
i nu pot fi izolate cnd se analizeaz un comportament. Se poate spune
c se analizeaz rezultatul motivrii i nu motivarea n sine. De
exemplu, nu surprindem trebuina de securitate, ci nevoia fiecrui om
de a fi acceptat.
Rezultatul
motivrii
este
ntotdeauna
aciunea.
Oamenii
rspund
la
nevoile lor interne prin activiti care vizeaz atingerea obiectivelor
pe care ei le cred generatoare de satisfacii. De aici vine ideea c n
spatele oricrei aciuni umane exist o motivaie.
Motivaia este un factor important n determinarea comportamentului,
dar nu este singurul. Mai exist i influene de natura biologic
(instinctual),
de
natur
social,
cultural,
organizaional.
ntr-un
comportament nu exist doar motivaie, ci i alte determinri. Pentru
a se identifica substratul psihologic al unui comportament, n plan
teoretic, se pun ntrebri de genul: Cum poi s-i determini pe oameni
s fac ceea ce doreti?" De ce A muncete mai mult ca n aceleai
condiii de via i munc?" Astfel de ntrebri apar frecvent, iar unii
specialiti se orienteaz direct spre aciunile motivaiei ca fiind singurul
izvor al tuturor conduitelor umane.
Ali specialiti, mai ales cei contemporani, arat faptul c motivaia nu
este autonom, ci ea interrelationeaz cu multe alte variabile: personalitatea, experiena,
influenele
grupului,
comportamentele
parentale
sau
condiiile""
sociale. Acest ultim punct de vedere este cel mai realist. Argument:
Exemplu: Un angajat vrea s promoveze i va ncerca s obin performane n domeniu. Alt angajat dorete i el s promoveze, dar pentru aceasta
ncearc s-i perie" eful. Un alt angajat dorete promovarea, dar pentru a
reui va fi mai reinut n aciuni, pentru a nu se discredita.
Din acest exemplu, rezulta c o^ aciune, un obiectiv se poate duce la
ndeplinire prin mai multe modaliti. nseamn c aceeai motivaie merge n
interrelaionare cu alte variabile.
Motivaia nu are o aciune pur, ci utilizeaz alte componente pentru a
reui s-i duc la capt menirea. Ea nu se poate despri de afectivitate, nu
este o energie inepuizabil. Valoarea mare de energie vine din afectivitate sau
din voin, din interese, aptitudini sau atitudini. Nu exist motivaie pur, ci
motivaie i nc ceva!
55

Fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul motivaiei.

Acesta este factorul psihologic care determin activarea performanei i a
eficienei. Motivarea n resurse umane nseamn a motiva oamenii n activitatea lor. Nu nseamn n
primul rnd a-i rsplti bnete, ci a mbunti reprezentrile mentale/sociale cu privire la munc,
la organizaia n care ea se desfoar i la produsele obinute prin respectiva activitate.
Serge Moscovici afirma c a motiva nseamn a reconstrui unele reprezentri sociale legate
de un tip de activitate, o profesie, o tradiie profesional, o firm, un produs sau denumirea acelui
produs.
Exemple: mineritul n Romnia anilor '80 fa de anul 2012; Coca-Cola la Moscova n anii
'70 fa de anul 2012.
Acionarea asupra reprezentrilor i memoriei sociale duce la recompense mai mari dect
cele
prin
bani
sau
alte
servicii.
Reprezentrile
sociale
sunt
construcii colective i nu individuale. Oamenii triesc ntr-o lume n care
construiesc un imaginar individual i unul colectiv, al grupului. Aceast
construcie ine cont de cultur, istorie, condiii reale de via. A restructura
condiia unei reprezentri sociale presupune timp i strategie.
Exemplu: n anii '70, industria de automobile din America era ntr-un
impas; s-a apelat la investitori japonezi, dar muncitorii americani din fabricile
respective nu voiau s lucreze pentru fotii lor dumani att de aprigi din al
doilea rzboi mondial.
Analizndu-se
fenomenul
motivaiei,
s-au
descoperit
dou
surse
de
alimentare: una subiectiv i una obiectiv.
Sursa subiectiv folosete ca element motivator efectul recompenselor
ne-pecuniare. Se evideniaz ase nevoi psihologice care l determin pe om
s munceasc:
1. Nevoia de a nva prin munc; se manifest nc din copilria mic, cnd copilul
cucerete lumea prin joc. Jocul este o munc cu un
scop
bine definit. De exemplu, nvarea mersului are ca scop ctigarea
independenei. Jocul de tip Lego este, pentru copil, o munc de
construcie care ulterior i va folosi n experiene de via.
2.Nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ Aceast nevoie
apare odata cu prima criz de identitate, n jurul vrstei de 2-4 ani
(se mai numete i etapa negativismului), cnd copilului trebuie s-i
fie recunoscut personalitatea. Aceast nevoie se accentueaz o dat
cu depirea pubertii.
3. Nevoia de contact i recunoatere social. Omul este predispus s se
integreze n activiti profesionale pentru a ctiga acest prestigiu
(recunoaterea social).
4. Nevoia siguranei viitorului. Aceast nevoie putem spune c ndeamn
omul s desfoare o activitate constant. Exist tendina de a face tot
posibilul pentru a evita teama de necunoscut. Sigurana viitorului aduce
un echilibru puternic; pierderea ei duce la anxietate i frustrare.
5. Nevoia de dezvoltare realizat prin implicarea n diferite activiti.
6. Nevoia de ntrajutorare a semenilor; o prim expresie fundamental
este relaia prini - copii. Exist oameni care merg la munc pentru
56

a-i ntrajutora semenii, n special familia. Fr aceast nevoie evoluia

speciei ar fi afectat.
Sursa obiectiv utilizeaz ca element motivator efectul inegalitii n
recompensarea muncii. S-a constatat c repartiia inegal a veniturilor are un
efect de motivare. Diferenierea recompenselor bneti se realizeaz n funcie
de eficacitate, calificare i reuit. Aceast inegalitate a recompenselor trebuie
realizat n spiritul echitii. Pe lng recompensele bneti, se utilizeaz i
recompensele tip "confort".
5.2. Factorii motivatori:

Factorii care determin motivaia angajatului pentru obinerea unor rezultate bune pot fi
grupai astfel (figura 5.1.):
1. factori interni sau individuali, printre care percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese,
comportamente, sistemul de valori .a.
2. factori externi sau organizaionali i anume sistemul de salarizare i de stimulente,
precizarea sarcinilor, grupul de munc, sistemul de control supraveghere, sistemul
intern de comunicare, timpul liber .a.

F ig . 5 . 1 M o d e lu l g e n e ra l a l m o t iv a t ie i
F a c t o r i in d i v id u a l i
-N e v o i
- A t it u d in i
-In te re s e
-C o m p o rta m e n t
- S is t e m u l d e v a l o r i

F a c t o r i o r g a n iz a t i o n a l i
- S a la r iz a r e a
-G ru p u l d e m u n c a
- S is t e m u l d e c o n t r o l
- C o m u n ic a r e

C o m p o rta m e n t
i n d iv i d u a l
m o t iv a t

R ecom pense
c o n s e c in t e

S a t is f a c t ie
i n d iv i d u a l a

- nevoie trebuin, necesitate

- atitudine - fel de a fi sau de a se comporta al unei persoane, comportament
- interes preocuparea de a obine un succes, un avantaj, rvna depus ntr-o aciune pentru
satisfacia anumitor nevoi
- comportament a se purta, a avea o anumit conduit
- valoare suma calitilor care dau pre unui lucru sau persoane, msura, grad n care cineva sau
ceva este apreciat; importan, nsemntate, pre, merit.

57

Cele dou categorii de factori interacioneaz determinnd nivelul comportamentului

motivat, i capacitatea de adaptare a omului la diferite situaii. Satisfacerea nevoilor determin, o
echilibrare fizic, psihic i spiritual. Acest echilibru este ns fragil, n sensul c, o nou nevoie
apare imediat dup ce o nevoie a fost satisfcut, determinnd un nou dezechilibru care-l face pe
individ s se remotiveze.
Managerul, n funcie de reacia sa la consecinele comportamentului subordonailor
poate s influeneze satisfacia i implicit performanele n munc.
Studierea diferitelor teorii motivaionale are scopul de a pune n eviden avantajele i
dezavantajele pe care le-ar putea produce implicarea lor n strategiile i politicele firmelor. Exist
teorii care analizeaz factorii organizaionali i teorii care analizeaz factorii individuali, dup
cum snt i teorii care combin cele dou categorii de factori n explicarea comportamentului
omului n munc. Aceste teorii nu vor oferi strategia ideal pentru motivarea personalului unei
firme.
Motivaia pentru munc este n primul rnd o chestiune personal, ea putnd fi influenat
prin politicile i strategiile organizaionale. Cnd se pune ntrebarea de ce un angajat muncete
mai mult sau cu rezultate mai bune dect altul, n aceleai condiii de dotare i de recompensare,
apare ideea, c diferenele de productivitate au la baz diferenele ntre oameni reflectate n
factori individuali, inclusiv cei motivaionali.
S-a constatat c omul poate fi motivat doar dac i se cunoate varietatea
necesitilor personale i i se acord posibilitatea satisfacerii lor. In planul
resurselor umane,
acest lucru trebuie
corelat
cu ndeplinirea
obiectivelor
organizaiei. S-a ajuns la o serie de factori motivatori pe care psihologul i
poate utiliza fr nici o restricie de ordin economic, financiar sau legislativ:
Aprecierea necondiionat a reuitei. Se constat c aprecierea reuitei
favorizeaz apariia unui lan de satisfaceri viitoare. Aceast apreciere
necondiionat trebuie s vin de la o persoan important din jurul
fiecruia: efi direci, oameni cu statut social recunoscut, dar i membri
ai familiei.
Stabilirea de obiective care s incite concurena (loial) n condiii
identice i cu mijloace identice pentru toi membrii.
ncurajarea iniiativei i a noului. De acest factor se sperie managerii,
deoarece consider c se pun pe ei nii in pericol.
Mrirea
libertii
n
luarea
deciziilor, asigurarea
cadrului
n
care
individul s poat lua propriile decizii; ignorarea acestui element are
efect negativ asupra identitii de sine a omului.
Mrirea
autonomiei
funcionale
a
fiecrui
individ,
astfel nct acesta s nu se simt dependent de ceilali i s-i fie
recunoscut propria activitate.
Stabilirea unui climat creativ n echip sub preceptul "nimic nu este
imposibil". Omul nu se mai simte ncarcerat, i poate pune la lucru
propriile capaciti creative.
Informarea
permanent
asupra situaiei
financiare i aportul fiecruia
la aceasta stare. Sub pretextul confidenialitii, oamenii din organizaie
nu
cunosc
adevrata
situaie
financiar.
Necunoaterea
perspectivelor
de viitor ale organizaiei constituie un factor demotivator.
58

 Achiziionarea
permanent
de
talente
i
inteligene
noi.
Organizaia
trebuie s fie elastic, s aduc talente i inteligene noi pentru a crete
gradul competiie din organizaie.
Un studiu efectuat n perioada 2009-2010 asupra unui numr de organizaii
din Bucureti i Iai a evideniat c trei factori sunt nesatisfctor cunoscui i
exploatai n dinamica resurselor umane din Romnia:
1. Reuita:
s-a
constatat
c
reuita
n
activitatea
profesional
este
recompensat i utilizat pentru creterea motivaiei n 9% din cazuri.
Aprecierea reuitei individuale sau grupale este cel mai eficient factor
motivator. Aprecierea reuitei trebuie s se bazeze pe justee, respectul
fa de toi membrii organizaiei, pe criteriile i valorile democraiei.
Cnd nu se ntmpl aceasta, oamenii nu se vor implica n realizarea
reuitei. n genere, managerii care au fost chestionai de ce nu apreciaz
just reuita au rspuns: "Nu consider c este o reuit; aa trebuie s-i
fac treaba orice angajat."
2. Comunicarea la locul de munc: existena unei comunicri ample,
deschise
permite
destinderea
atmosferei
de
munc.
Acest
gen
de
comunicare este ntreinut de urmtoarele elemente:
> atitudinea conductorilor;
> exemplul pe care acetia l dau;
> respectul existent ntre niveluri ierarhice diferite;
> arta de a comunica a specialitilor.
Din acest studiu s-au desprins urmtoarele: comunicarea pe vertical este
inexistent; comunicarea pe orizontal este ceva mai bun, dar i aceasta este
haotic, necoordonat, exprimnd nevoia oamenilor de a-i face mai blnd
mediul ostil de munc. Mai concret, nici una dintre organizaii nu a avut un
specialist care s poat face o diagram a dinamicii comunicrii.
3. Achiziia de inteligen i talent: acest element, pe lng faptul c are
un rol motivator, este i un capital de dezvoltare al oricrei organizaii.
S-a constatat c inteligena i talentul nici mcar nu sunt diagnosticate
ca elemente de luat n calcul la angajare. S-a constatat chiar o lips de
cultur
organizaional,
managerii
nelegnd
prin
talent
aptitudini
artistice iar inteligena fiind confundat cu experiena.

3.3.
Motivarea
organizaionale

angajailor

factor

condiionat

al

performanei

nc din anii '40 s-a demonstrat c oamenii sunt motivai de diverse

trebuine, n viaa personal ct i la locul de munc. Recunoaterea i satisfacerea acestor "fore motivatoare" permite obinerea celor mai bune rezultate
de la indivizi. ntr-o lume a afacerilor tot mai competitiv, un personal motivat
este vital pentru o organizaie performant. De aceea, tiina de a-i motiva pe
cei din jur a devenit esenial pentru orice manager.
Conform
studiilor
de
specialitate,
organizaiile
cele
mai
performante
asociaz competitivitatea lor cu motivaia lucrtorilor; de asemenea, o ntre59

prindere este competitiv dac majoritatea personalului su este atras de

obiectivele propuse. Nici un mod de administrare i gestionare nu poate singur
s rezolve toate problemele ntr-o organizaie; din aceast cauz, conductorii
au un rol hotrtor n ntreprindere, ei trebuie s dezvolte la maximum factorii
de motivaie ai salariailor.
Motivarea cu succes a salariailor se bazeaz mai mult pe o "filosofie
managerial" dect pe aplicarea unor tehnici date. Pentru fiecare lucrtor, cadrul
motivational creat de conducerea unitii trebuie s permit ca salariatul respectiv "s se simt important, s simt c exist, s aib imaginea de ctigtor, de
nvingtor, de reuit" (Enregle J., Du conflict a la motivation, la gestion
sociale, p. 86, 1985).
Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile
trebuie s i motiveze oamenii s fac urmtoarele lucruri eseniale: s se
alture organizaiei i s rmn n ea; s ndeplineasc sarcinile pentru care
au fost angajai; s adopte un comportament creativ, spontan i inovativ.
Dac toate organizaiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaz de un avantaj organizaia care rezolv cel mai bine problema motivrii.
Dac angajaii de pe toate nivelurile sunt motivai s rmn n cadrul
organizaiei, s obin rezultate satisfctoare i s ncerce s-i optimizeze
randamentul, organizaia respectiv este eficient ntr-o mai mare msur dect
cele n care performanele sunt sub standard i n care nimeni nu ncearc s
inoveze sau s gseasc modaliti de cretere a nivelului de performane.
In teoria organizaiilor, iar mai apoi n gestiunea resurselor umane,
motivaia a fost pus n relaie cu eficacitatea operaional n munca indivizilor,
fiind adesea legat de o logic instrumental. n prezent, se constat o schimbare
de perspective: reuita profesional se datoreaz motivaiei i nu doar aptitudinilor probate de individ.
ntr-o organizaie, managerii au rolul de a operaionaliza teoriile motivaionale, prin strategii de motivare adecvate, prin organizarea optim a locului
de munc, prin programe de management .a. Prin urmare, ei trebuie s cunoasc ce determin
comportamentul
oamenilor,
elurile
i
personalitatea
lor.
Foarte
important este ca managerul s fie n permanen preocupat de modul n care
i poate motiva (influena) oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la
ideea c un bun manager poate lua msuri care vor avea efect asupra cantitii
i calitii performanelor angajailor (de exemplu, un manager poate fi
preocupat s gseasc strategii prin care s-i determine angajaii s produc
mai mult, poate fi interesat s genereze o cretere a calitii muncii lor, sau s
i conving s petreac mai puin timp recrendu-se i mai mult timp gndindu-se la munca i la carierele lor).
Managerii sunt responsabili de performana subordonailor, iar mbuntirea
performanei
trebuie
considerat
principalul
element
n
cadrul
problematicii motivrii angajailor, avnd n vedere faptul c performanele
unui salariat motivat - conform studiilor de specialitate - sunt mult
mai mari.
Performana poate fi definit ca msura n care un membru al unei
organizaii contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei.
60

Din punct de vedere teoretic, motivarea i performana sunt dou

concepte
distincte.
Procesul
de
motivare
are
drept
scop,
n
context
organizational, stimularea angajailor n obinerea de performane. Managerii
sunt primii interesai ca angajaii lor s ating obiective profesionale ct mai
importante. Aceasta se rezum n rezultate concrete, calitate i costuri sczute,
ndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul aciunii unei serii de factori.
Exist,
de
asemenea,
factori
ce
vizeaz
abilitile
intrinseci
ale angajailor, aptitudinile lor, la fel cum trebuie inut cont de tipul de suport
i de coordonare pe care l ofer managerul, de condiiile de munc .a. Pentru
manager este important s observe c unii dintre aceti factori ce rezult n
procesul de ndeplinire a scopului sunt factori interni, care in de caracteristicile
i temperamentul angajailor; similar, ali factori pot fi de provenien extern,
ntruct att factorii interni ct i cei externi interacioneaz n ndeplinirea
scopului pentru manager, este important s nu se trag imediat concluzii
incorecte sau incomplete privind motivarea.
De exemplu, un manager poate observa o scdere a nivelului performanei
i, n consecin, s reacioneze printr-o cretere procentual a recompensei
financiare pe unitatea de produs. n fapt, reacia managerial este o ncercare
de a crete motivarea angajatului i de a-i arta c poate s-1 sprijine n
mbuntirea performanelor. n mod obinuit ns, scderea performanei poate
fi generat de faptul c angajatul respectiv nu este ntr-o stare bun, are probleme
acas, crede c managerul nu are ncredere n el i se simte mai supravegheat
ca de obicei.
Exist i factori care interacioneaz cu motivarea, care ar trebui s
conduc la ndeplinirea unor obiective de performan. Abilitatea angajatului,
activitile exterioare muncii, resursele disponibile, condiiile de munc, stilul
managerial - reprezint factori importani ce trebuie luai n consideraie atunci
cnd se ncearc identificarea i diagnosticarea unei probleme de motivare.
Conform
specialitilor
n
domeniul
psihologiei
organizaionale,
exist
patru modaliti prin care un manager poate influena performanele salariailor:
1. mbuntirea
sistemului
tehnic
din
organizaie
duce la
modificarea
corespunztoare
a
limitelor
inferioar
i
superioar
ale
performanei,
mbuntirile
sistemului
tehnic
reprezint
investiii
pentru
organizaie.
O
greeal frecvent n acest caz este lipsa de interes pentru recuperarea investiiei
prin performane mai nalte.
2. Dezvoltarea
capacitilor
salariailor
duce
la
creterea
limitei
superioare a performanei. Aceste capaciti pot fi mbuntite prin:
- pregtirea i perfecionarea profesional a acestora;
- organizarea de sesiuni de instruire;
- creterea capacitii de a lucra n echip;
- evaluarea periodic a performanelor i "corectarea" disfuncionalitilor semnalate.
3. Creterea
nivelului
de
"toleran"
al
performanei
se
face
prin
revizuirea periodic a acestuia, astfel nct s corespund noilor realiti tehnice,
economice i sociale, precum i noilor obiective ale organizaiei.
61

4. Influena
pozitiv
asupra
motivaiei,
care
se
realizeaz
acionnd
asupra:
- condiiilor de lucru;
- satisfaciilor oferite de post;
- perspectivelor de promovare;
- sistemului de evaluare a performanei;
- competiiei individuale i de grup.
Deoarece motivaia este un factor cu manifestare, nu se poate msura
direct. n schimb, observnd comportamentul celorlali, se poate deduce dac
acetia sunt sau nu motivai. De exemplu, putem concluziona c un inginer
care lucreaz pn seara trziu aproape n fiecare zi i uneori i n weekend,
citete cele mai noi publicaii de specialitate, este motivat. n consecin, un
alt inginer care pleac primul de la birou, lucreaz foarte puine ore suplimentare
sau nu lucreaz deloc, acord puin timp lecturilor de specialitate, nu este o
persoan motivat. Oricum, succesul celor doi ingineri nu depinde numai de
motivaia fiecruia, reflectat n efortul depus, ci i de aptitudinile, respectiv
capacitatea lor de a face fa sarcinilor de serviciu. Mai mult, chiar i condiiile
de lucru pot afecta performana. ntreruperile frecvente, sarcinile suplimentare
sau spaiul de lucru ngust pot influena n mod negativ performanele
indivizilor. Pe de alt parte, un loc de munc plcut, ajutorul competent al
asistenilor i un echipament performant pot avea un efect pozitiv asupra
rezultatelor muncii. n concluzie, performanele membrilor organizaiei depind
n primul rnd de aptitudinile personale i pregtirea profesional, de motivaia
fiecruia, precum i de condiiile de lucru.
Comportamentul n sine este foarte important - la fel ca i motivele care
l determin. n majoritatea cazurilor, gradul de motivare a angajailor poate fi
evaluat prin prisma modului lor de comportare - cuvinte, gesturi, mimic i
atitudine. Modul n care angajaii unei organizaii i ndeplinesc sarcinile,
atitudinea lor fa de munc n general ofer cele mai clare date asupra gradului
lor de motivare. n mod ideal, salariatul i postul / organizaia sunt reciproc
adecvai, astfel nct individul i satisface propriile nevoi motivaionale atunci
cnd ndeplinete atribuiile postului (clieu nregistrat n limbajul curent sub
forma: "interesele firmei i ale angajatului trebuie s fie aceleai"). Iat cteva
caracteristici ale unor angajai motivai (situaia dezirabil) prezentate n
literatura de specialitate:
eficien i bun dispoziie n munc;
contribuie benevol cu idei i eforturi sporite;
reacioneaz pozitiv la noi cerine i sarcini;
muncesc pentru a se realiza, nu fiindc "trebuie";
par fericii la locul de munc, se simt utili i capabili;
rspund totdeauna sincer la ntrebri;
opiniile sunt exprimate liber, ideile subordonailor sunt preluate i
utilizate de ctre conducere;
succesul este recunoscut i ncurajat;
absenteismul este redus
62

De asemenea, un spaiu de lucru ngrijit indic adesea o atitudine ngrijit

fa de munc; un birou ordonat arat un angajat motivat, care dorete s i
poat gsi uor cele necesare lucrului, iar atenia fa de aspectul personal
sugereaz o persoan dedicat muncii sale.
Fiecare individ are o configuraie proprie a nevoilor, care se poate schimba
n cursul vieii. Managerul trebuie s fie capabil s identifice nevoile
nesatisfcute ale angajailor. O poate face prin observaie sau cu ajutorul
instrumentelor de tipul chestionarelor. Managerii pot observa, spre exemplu,
cu regularitate, felul n care angajaii i folosesc momentele libere la serviciu,
se pot informa asupra activitilor pe care le prefer n afara locului de munc,
pot s ncerce s determine tipul de activitate care le place cel mai mult, pot
avea discuii cu ei pe tema muncii, pentru a le analiza apoi reaciile. Cu ct va
fi mai mare acordul ntre nevoile individului i natura muncii, cu att
posibilitile de motivare vor fi mai mari. nelegerea a ceea ce i motiveaz pe
angajai st la baza unui "contract psihologic" ntre manager i angajai. n
afar de identificarea regulat a nevoilor, managerii trebuie s asigure condiii
favorabile care s permit angajailor s i satisfac nevoile dominante.
Este unanim acceptat faptul c toate activitile noastre sunt motivate,
ns nu n toate aceste activiti motivele au aceeai pondere. n unele activiti
motivul face parte din nsi structura lor, le direcioneaz i le susine din
interior, n altele motivul se contureaz n afara structurii lor propriu-zise,
direcionndu-le i susinndu-le din exterior. Primele sunt denumite activiti
intrinsec motivate, iar cele din urm activiti extrinsec motivate. Din punct
de vedere al eficienei - nivelul de performan i consumul de efort i timp activitatea intrinsec motivat este superioar celei extrinsec motivat.
Angajaii nu sunt motivai de aceleai tipuri de recompense (unii prefer
o munc interesant, alii doresc o promovare sau pur i simplu s ctige
bani). Dat fiind faptul c fiecare persoan este o unic i complex combinaie
de nevoi, experiene i reacii trebuie determinai factorii care l motiveaz pe
fiecare salariat n parte, n funcie de tipul de motivaie - extrinsec sau
intrinsec.
Motivaia intrinsec izvorte
valoare i cadru de realizare personal.

din

natura

activitii

nsi,

privit

ca

scop,

Motivaia extrinsec ia forma unei tensiuni subiective generat de factori

din afara activitii i se manifest prin triri emoionale negative (aversiune
fa de sanciuni, critici sau penalizri, team de eec, de pierderea prestigiului)
sau pozitive (dobndirea de beneficii sau utiliti - premii, promovri, influen.)
Motivaia intrinsec este mai rezistent n timp i la factori cu aciune
contrar, i creeaz propria baz generativ, are o puternic for de declanare
i meninere a activitii, duce la performane mai mari.
Motivaia extrinsec acioneaz pe termen scurt i solicit o permanent
mprosptare pentru a compensa efectele de autoerodare.
63

n concluzie, managerii pot obine succese n activitatea lor dac reuesc

s neleag bine rolul pe care l joac motivaia n activitatea subordonailor.
Majoritatea
managerilor
de
succes
caut
s
neleag
comportamentul
membrilor organizaiei; ei sunt preocupai s identifice modul n care ar putea
influena
comportamentul
lor
pentru
a
stimula
obinerea
performanei
i
realizarea obiectivelor organizaiei.
Un principiu esenial ce determin performanele membrilor organizaiei
const n nivelurile de abilitate i motivare ale acestora. Acest principiu poate
fi exprimat prin formula urmtoare:

Performane = abilitate x motivare

In conformitate cu acest principiu, nici o sarcin nu poate fi ndeplinit

cu succes dac persoana care trebuie s fac acest lucru nu dispune de abilitatea
necesar. Abilitatea reflect talentul unei persoane ce trebuie s ndeplineasc
sarcinile aferente obiectivului vizat. Talentul vizeaz competenele intelectuale
i cele fizice pe care le posed o persoan.
innd cont de nivelul de inteligen, calificare sau dexteritate al unei
persoane, se poate aprecia c uneori acesta nu este suficient pentru a atinge un
nivel nalt al performanelor. Persoana trebuie, de asemenea, s doreasc s
realizeze acel nivel de performane. Aceasta ine de motivaia sa.
Pentru a nelege mai bine modul n care se poate realiza o motivare
eficient a unei persoane este necesar s se cunoasc procesul motivational.
El se compune dintr-o succesiune de etape, prezentate n figura de mai jos:
1. Identificarea
nevoilor
angajailor

6- O nou evaluare
a nevoilor
angajailor

2. Cutarea de
ci/soluii pentru
satisfacerea lor

5. Recompensarea
angajailor

3. Selectarea
obiectivelor ce vor
orienta (motiva)
comportamentul

4.
Performanele

Managerii sunt tot mai preocupai de motivare n munca lor, cu att mai
mult cu ct angajaii doresc recunoatere i implicare n satisfacerea nevoilor,
fr ca autoritatea i controlul extern s mai aib efectul din trecut.
La baza reaciilor motivaionale ale oricrui individ se afl nevoile lui
specifice. Definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat,
gama nevoilor fiinelor umane este foarte larg. Una dintre cele mai uzuale
clasificri a nevoilor permite delimitarea urmtoarelor categorii:
64

nevoi economice, care se satisfac prin furnizarea de elemente economico-materiale i n care pot fi cuprinse nevoile de hran, mbrcminte,
adpost etc.;

nevoi cognitive, care se reflect n dorina oamenilor de a ti, de a

cunoate, de a fi stimulai senzorial, de a realiza obiectivele propuse,
de
a
controla
realitatea
nconjurtoare,
inclusiv
prin
dezvoltarea
capacitii operaionale, a ansamblului de cunotine i abiliti;

nevoi afective, ce se manifest prin dorina de ataament fa de

persoanele cu care interacioneaz n mediul n care i desfoar
activitatea (colegi, prieteni .a.), dorina de a obine recunoaterea
celorlali i de a se simi bine n compania lor.
Orice persoan manifest aceste nevoi cu intensiti diferite. De cele mai
nulte ori, cele mai pronunate sunt nevoile economice, ns i celelalte tipuri
ie nevoi se manifest la un nivel apreciabil.
n funcie de necesitile specifice i de contextul n care acioneaz, fiecare
persoan manifest un set de aspiraii i ateptri de natur motivaional.
Aspiraiile reprezint performane viitoare pe care individul i-a propus s le
iting, iar ateptrile reprezint aspiraii considerate realizabile n condiiile
date.
Realizarea
unei
motivri
eficiente,
factor
condiionat
al
performanei
organizaionale, impune cunoaterea de ctre manageri a sistemului de nevoi,
aspiraii i ateptri ale angajailor. Acestea se reflect n mod direct n atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentul angajailor. De regul,
aspiraiile i ateptrile indivizilor nu se reflect integral n comportamentele
icestora, aciunile indivizilor fiind limitate sau favorizate att de factori personali, ct i de factori contextuali.
Rezultatul aciunilor angajailor se concretizeaz n performane. Acestea
pot fi performane personale, dac se refer la rezultatele obinute n mod
direct de salariat prin eforturi i cunotine proprii, sau performane organizationale dac sunt obinute prin contribuia direct i indirect a angajailor,
n vederea realizrii obiectivelor firmei.
In
funcie
de
performanele
individuale
i
organizaionale
obinute,
managerii acord stimulente sub form de recompense i avertismente sub
form de sanciuni.
Sistemul de recompense al unei organizaii reprezint un mecanism oficial
pentru
definirea,
evaluarea
i
recompensarea
performanei
angajailor.
Stimulentele acordate trebuie s fie corelate att cu performanele obinute,
ct i cu atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele indivizilor
i trebuie s aib n vedere satisfacerea necesitilor economice, cognitive i
relaionale ale angajailor.
Pentru a fi eficient, un sistem de recompensare trebuie s ndeplineasc patru condiii:
a) sistemul de recompensare trebuie s dea posibilitatea oamenilor s i
satisfac nevoile de baz (n termenii folosii de A. Maslow, primele
dou niveluri);
b) sistemul
de
recompensare
trebuie
s
ofere
angajailor
recompense
comparabile cu cele oferite de alte organizaii;
65

c) recompensarea trebuie distribuit corect i echitabil n interiorul

organizaiei;
d) sistemul de recompensare trebuie s in cont de faptul c diferii
oameni au nevoi diferite i pot alege diferite ci de realizare a acestor
nevoi.
Aplicate corect, recompensele i sanciunile au un efect motivational,
stimulnd angajaii s munceasc mai mult i mai bine i de asemenea, un ,
impact pozitiv asupra moralului i satisfaciei salariailor. S-a constatat totodat
c motivarea puternic i constant a angajailor este urmat de accelerarea
dezvoltrii profesionale a acestora.

Recompense i
sanciuni

Formale

Informale

Materiale
- cadouri
-mas festiv
- baci

Sociale
- laud
- mulumire
- critic

Abordarea unui management bazat pe motivaia

oamenilor
este
specific
- dispre
firmelor cu tradiie n gestionarea performant a resurselor
umane.
Managerii
eficieni au nlocuit de mult timp practica egalitarismului salarial cu strategii
sofisticate de stimulare a performanelor angajailor. Din experiena anilor, ei
au nvat c nu se pot atinge obiectivele propuse dect dac nevoile acestora
sunt analizate i tratate corespunztor. Pentru ca stimulentul acordat s aib
impactul dorit, managerul trebuie s cunoasc ct mai bine cine este
beneficiarul, cum este el, i s tie cum anume s-i activeze comportamentul.
Elementele
unui
pachet
(mai
mult
sau
mai
puin
standardizat)
de
stimulare-motivare,
incluznd
beneficii
materiale
i
non-materiale,
vizeaz
diferite paliere de trebuine care au, n funcie de un anumit context specific
(vrst, sex, influene educative i culturale, dinamica mediului socio-economic
etc.) grade diferite de activare. Astfel, pentru a fi n acord cu dinamica
motivaional a unei persoane sau a unui grup, facilitile sau beneficiile oferite
trebuie s inteasc progresiv categoriile de trebuine ce se cer a fi satisfcute
cu prioritate.

66

Fr ndoial ns, ne putem da seama de faptul c atunci cnd managerii

ncearc s formuleze un pachet eficace de stimulare-motivare pentru angajai
nu trebuie s se raporteze doar la posibilitile firmei i la ceea ce cred ei c
este optim pentru personalul acesteia, ci este indicat s aib n vedere faptul c
obinerea
performanelor
reprezint
o
consecin
direct
a
procesului
de
armonizare
a
pachetelor
de
stimulare-motivare
oferite
cu
dinamica
motivaional a personalului.

67

CAPITOLUL VI
MANAGEMENTUL COMUNICRILOR
6.1 ELEMENTELE PROCESULUI DE COMUNICARE
Comunicarea este o caracteristic fundamental a existenei. Nu mai puin important este
comunicarea n cadrul organizaiei. Toate funciile manageriale sunt realizate cu ajutorul
comunicrii.

Comunicarea reprezint un proces de nelegere ntre oameni cu

ajutorul transferului de informaie, sub forma mesajelor, prin
intermediul unor canale specifice.
n general, procesul de comunicare este alctuit din mai multe elemente, legate
interdependent una de alta.
Emitorul. Este iniiatorul comunicrii i autorul mesajului. Acesta alege mijlocul de
comunicare i limbajul astfel nct receptorul s-i neleag mesajul formulat. De asemenea,
emitorul are dreptul de a alege receptorul cu care dorete s comunice.
Mesajul. Reprezint forma fizic n care emitorul codific informaia i poate fi sub
forma unui ordin, a unei idei sau a unui gnd. Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea,
impresionarea, amuzarea, obinerea unei aciuni. n afar de aceasta, mesajul este supus unui
proces de codificare i decodificare dintre cele dou persoane. Emitorul codific mesajul trimis
iar receptorul decodific mesajul primit. Mesajul este elementul care conine simbolurile verbale
i non-verbale ale unui text.
Mijlocul de comunicare. Reprezint drumul parcurs de mesaj de la emitor spre receptor.
Poate avea un caracter formal, cnd comunicarea parcurge structura ierarhic a organizaiei i
informal, cnd comunicarea provine din interaciunile sociale i legturile informale din cadrul
organizaiei. Mijlocul de comunicare cuprinde discuia de la om la om, corespondena oficial,
edinele, telefonul etc.
Limbajul de comunicare. Poate fi verbal, cu cuvinte, non verbal, prin limbajul corpului,
spaiului, mbrcmintei i paraverbal, prin folosirea tonalitii, accentului, ritmului de vorbire
etc.
Receptorul. Este persoana care primete mesajul i are o importan deosebit deoarece
ascultarea acestuia este la fel de important ca i transmiterea lui.

68

Perceperea. Este foarte important deoarece aceleai cuvinte pot fi percepute ntr-un mod i
ntr-un mod cu totul diferit pot fi percepute n exterior sau de oameni cu diferite sisteme de
valori.
n cadrul comunicrii manageriale, n calitate de emitor i de receptor poate fi considerat
att managerul ct i angajatul. Managerul, prin poziia pe care o are, exercit o putere i o
influen considerabil asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajai, managerul este primul
reprezentant al autoritii, o persoan neleapt care ndrum, protejeaz, susine, ofer sfaturi.
Acest transfer de sentimente explic de ce managerul constituie un model cruia i se atribuie
imaginea de tat pe care nu le are ntotdeauna cu adevrat. Comunicarea managerial este
puternic influenat de relaia manager subordonat i poate genera att o relaie pozitiv ct i
una negativ. Managerul, n calitate de emitor, trebuie s-i dea seama c influena pe care o
exercit asupra receptorilor poate fi foarte puternic i exersnd aceast influen ia asupra sa o
responsabilitate moral considerabil.
Un specific aparte l reprezint relaia emitor receptor n cadrul comunicrii dintre
manageri. Dificultatea transmiterii mesajelor i informaiilor este cunoscut n practica
persoanelor de conducere, de nivel mediu i inferior, care constituie veriga de legtur dintre cei
care rspund de activitatea organizaiei i executani. Poziia managerilor de mijloc nu este
comod i ar trebui considerat ca un fel de bra prelungit al directorului organizaiei. Aceasta,
deoarece managerii de mijloc se confrunt cu multe probleme care nu sunt bine cunoscute nici de
subordonai i nici de superiorii direci. Dup concepia managerilor superiori, managerul de
mijloc face parte din rndul subordonailor, iar dup opinia executanilor, acesta este deintorul
puterii de comand.
Managerii de mijloc ar trebui s fie n msur s transmit ascendent, descendent sau
orizontal informaiile importante deoarece au sarcina s consilieze pe unii i s conduc pe alii.
La acest nivel ierarhic, nevoia de informare i comunicare este deosebit de puternic.
Pentru a satisface aceast nevoie, managementul superior trebuie s includ n procesul de
comunicare i informare i managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigur un sentiment de
siguran i autoncredere, iar managerii de mijloc vd n aceasta o dovad de recunoatere a
realizrilor lor.
edinele operative constituie o form de comunicare direct ntre manageri i subordonai.
Prin intermediul acestora managerul comunic informaii relevante pentru angajai, inute la
locul de munc ntr-o manier ct mai neconvenional. n afar de edinele operative, un rol
important n cadrul comunicrilor revine edinelor comune.
edinele comune se refer la discuiile de interes comun, purtate ntre angajai i
manageri. Msura n care managerii i angajaii se implic activ n consultri comune depinde de
mai muli factori:
atitudinea managerilor fa de consultrile cu angajaii;
optica angajailor privind efectul acestor consultri;
gradul de ncredere reciproc ntre manageri i angajai;
69

problema care face obiectul consultrii;

msura n care ambele pri consider c soluionarea n comun a problemelor este un
scop legitim.

6.2 FUNCIILE I STILURILE COMUNICRII MANAGERIALE

Comunicarea constituire elementul esenial n exercitarea funciilor managementului.
Comunicarea managerial are obiective specifice i se desfoar dup norme i principii de
etic impuse de cultura i structura organizaional. Prin forma i coninutul su, comunicarea
managerial este subordonat obiectivelor organizaiei, fiind instrumentul de baz folosit
pentru sprijinirea i implementarea strategiei organizaiei.
Indiferent de sistemul social, forma de organizare, tipul de proprietate, comunicarea
managerial n cadrul unei organizaii ndeplinete mai multe funcii.
Informarea, care, la rndul su, prevede urmtoarele obiective:
asigurarea accesului la informaii;
furnizarea informaiilor necesare desfurrii unei activiti care s permit realizarea
obiectivelor;
furnizarea informaiilor necesare implementrii deciziilor.
Transmiterea deciziilor, presupune urmtoarele msuri:
comunicarea operativ a deciziilor;
crearea unui climat care s stimuleze asumarea responsabilitii pentru ndeplinirea
deciziei.
Instruirea angajailor, presupune urmtoarele obiective:
transmiterea cunotinelor necesare perfecionrii pregtirii profesionale i dezvoltrii
manageriale;
dobndirea aptitudinilor i competenelor profesionale necesare exercitrii sarcinilor i
responsabilitilor de munc;
amplificarea capacitii de a percepe i interpreta fenomenele, de a aborda i a
soluiona eficient problemele.
Crearea de imagine, are n vedere urmtoarele:
asigurarea informaiilor necesare n vederea crerii imaginii
organizaionale,
dezvoltarea unor cunotine legate de apartenena la organizaie.

personale

Motivarea angajailor, are n vedere realizarea urmtoarelor obiective:

furnizarea informaiilor menite s consolideze interesul i participarea angajailor n vederea
realizrii sarcinilor de munc;
70

recunoaterea realizrilor performante ale angajailor,

evaluarea corect a angajailor;
dezvoltarea unui climat favorabil de munc;
stimularea ncrederii n sine;
creterea responsabilitii personale.

Promovarea culturii organizaionale, presupune:

transmiterea elementelor culturii organizaionale;
extinderea orizontului cultural al angajailor;
dezvoltarea imaginaiei i creativitii;
dezvoltarea nevoilor etice i estetice.

Din funciile menionate anterior, informarea este funcia de baz a comunicrii

manageriale. Managementul organizaiei primete i selecteaz informaiile primite de la diferite
surse pe care le interpreteaz i le transform sub form de decizii sau ndrumri i le transmit
persoanelor oportune.
n afar de funcii, comunicarea managerial se bazeaz i pe anumite principii. Principiul
etic este principiul de baz n comunicarea managerial i const n tratarea echitabil a
subordonailor. Factorii care determin o comunicare managerial etic sunt: reglementrile
guvernamentale, codurile de etic, regulamentele organizaiei i caracteristicile individului. n
afar de acetia, exist o multitudine de factori care influeneaz caracterul etic al comunicrii
manageriale i anume:
calitile pozitive ale individului care comunic, i anume: credibilitatea, loialitatea,
integritatea i respectul fa de om;
respectarea sarcinilor i promisiunilor asumate;
exemplul personal al conducerii de vrf;
corectitudinea informaiilor;
prejudecile;
tensiunile fizice i psihice.
Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniu, exist o multitudine de stiluri de
comunicare managerial adoptate de ctre manageri.
Informare (structurativ). Este un stil foarte util n medii complexe de lucru, cu sarcini
flexibile i dificulti n identificarea i rezolvarea problemelor. Managerul urmrete, prin
limbajul clar i precis, s sistematizeze, ordoneze i s controleze situaiile complexe, dar i s
domine interlocutorii. Managerul tie din timp ce trebuie s fac angajaii, fapt pentru care
mesajul cuprinde numai instruciuni i dispoziii care trebuie urmate fr comentarii. Stilul
este recomandabil n cazul implementrii unor proceduri noi n trasarea sarcinilor sau
atribuirea unor responsabiliti noi personalului din organizaie.

71

Convingere (egalitarist). Este stilul cel mai dificil de abordat de ctre un manager
deoarece presupune ca acesta s tie totul cel mai bine, s aib rspuns la toate problemele
care apar i s cunoasc exact cum trebuie motivat fiecare angajat pentru a reaciona
corespunztor ateptrilor sale. Stilul este recomandabil n situaia n care se dorete
acceptarea unui plan, realizarea unui proiect sau a unei aciuni, implementarea unor schimbri
etc. Stilul funcioneaz perfect cnd se comunic n grupuri mici, se elaboreaz decizii
complexe, care necesit schimb de idei i obinerea consensului.
Rezolvarea problemelor (dinamic). Stilul implic participarea managerului i a
persoanelor crora le este adresat mesajul la rezolvarea problemei sau desfurarea activitii.
Stilul este recomandabil atunci cnd se dorete o schimbare durabil la nivelul ntregii
organizaii sau n comportamentul unui angajat. Avantajul acestui stil de comunicare const n
faptul c managerul reuete s formeze n timp persoane capabile s rezolve probleme, s
gseasc soluii i s transfere procedeul la alte niveluri i pe termene lungi.
Manipulare (directiv). Este stilul care se caracterizeaz printr-o comunicare ntr-o
singur direcie. Managerul i folosete puterea i autoritatea pentru a se face ascultat i
pentru a-i convinge pe ceilali s acioneze aa cum dorete. Stilul este uor acceptat n
organizaiile birocratice mari, unde angajaii au un grad redus de autonomie, iar sistemele
rigide de comunicare i oblig la adoptarea unui rol pasiv, de subordonare necondiionat i de
executare a sarcinilor. Acest stil este rezultativ n cazul noilor angajai, fr experien, care au
nevoie de indicaiile unui lider. Acest stil de comunicare i dovedete eficiena i n situaii de
criz, cnd managerul trebuie s ntreprind
o aciune hotrt i s-i asume
responsabilitatea pentru deciziile care se iau.
Blamare (autoritar). Adeptul acestui stil de comunicare urmrete s descopere
greeala, s critice i s gseasc vinovatul. Managerul se complace n postura de judector.
Deoarece managerul vorbete tot timpul i nu las interlocutorului posibilitatea de a
comunica, acesta din urm adopt o atitudine defensiv, ostil sau chiar ignorant.
Eficacitatea stilurilor de comunicare este influenat n mare parte de specificul culturii
organizaiei. n funcie de stilul adoptat, angajaii vor avea o atitudine de aprare defensiv
sau de cooperare.
6.3 TIPOLOGIA
ASCULTARE.

COMUNICRILOR

INTERNE.

CAPACITATEA

DE

Comunicrile interne se clasific dup mai multe criterii i anume:

1. n funcie de direcie:
a) Comunicrile descendente de la nivelul managementului de vrf, ctre
nivelurile de execuie. Coninutul lor este dat de decizii, ordine, controluri,
transmiterea de sarcini, solicitarea de informaii.
72

b) Comunicrile ascendente reacie invers la comunicrile descendente.

Comunicrile ascendente informeaz managementul de nivel superior asupra
strii morale a personalului, obstacolelor din calea comunicrilor, de nivelul i
forma abstacolelor care se nregistreaz cel mai frecvent.
c) Comunicrile orizontale sau laterale, se stabilesc ntre compartimente sau
persoane situate la acelai nivel ierarhic pentru coordonarea activitilor legate de
realizarea unor obiective comune, excluznd intervenia managerilor de nivel
superior.
2. Dup modul de transmitere:
a) Comunicarea verbal este cel mai frecvent utilizat n cadrul organizaiilor. Se
apreciaz c intr-o astfel de comunicare numai circa 25% din eficiena final este
dat de coninutul propriu-zis al mesajului i c 75% se bazeaz pe comunicarea
non-verbal, respectiv expresia feei, privirea, gesturile, tonul vocii etc.
55% - expresia fetei,
38% - tonul vocii,
7% - sensul cuvintelor.
Avantajele comunicrii verbale :
- constituie relaii directe ntre conductor i subaltern,
- permit flexibilitatea exprimrii i ofer posibilitatea adaptrii la recepie prin
urmrirea reaciilor partenerului,
- permit un grad sporit de recepie,
- costurile sunt reduse cu 50% fa de cele al comunicrii scrise.
Dezavantajele:
- necesit prezena simultan a interlocutorilor, multiplicnd timpul consumat,
transmiterea lor prin diferite trepte ierarhice se face dificil i cu mari pierderi de
informaii. Astfel, se considera c la comunicrile de tip descendent emise de
administraie, la vicepreedinte ajung n proporie de 63%, la eful de compartiment
55%, la eful de secie 40%, la maitrii 30%, iar la muncitori 20%. n cazul
comunicrilor ascendente, pierderile snt i mai mari. S-a constat c ajung la vrful
piramidei ierarhice numai 10% din comunicrile verbale lansate de muncitor.
b) Comunicrile scrise:
Avantajele comunicrii scrise:
- ofer un timp mai mare de gndire,
- asigur n consecin o diversitate sporit a ideilor,
- nu necesita disponibilitatea simultan a participanilor,
- informaiile pot fi stocate asigurnd reluarea i dezvoltarea ideilor,
- permite utilizarea mijloacelor audiovizuale.
Dezavantajele:
- timpul necesar este mult mai mare i cu implicaii asupra multiplicrii posturilor n
cadrul organizaiei,
- costul este ridicat, presupunnd nu numai cheltuieli directe - salarii, hrtie, mijloace
de prelucrare, tiprire ci i indirecte cerute de conservarea n dosare i, respectiv,
spaii special amenajate,
- din punct de vedere ecologic, presupune o serie de costuri sociale exploatarea
pdurilor, efectele poluante ale fabricilor de hrtie n mediu.
3. Dup gradul de specializare:
73

a) formal, include toate comunicrile adresate de management personalului din

organizaie i cele ascendente,
b) neformal, care include zvonurile.
Studiile ntreprinse n legtur cu timpul destinat diferitelor tipuri de comunicri arat
c un manager cheltuiete:
- 10-25% din timp scriind;
- 15% citind;
- 15-30% vorbind;
- 45% ascultnd.
Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori s
neleag semnificaia unui mesaj.
Fiecare persoan este dispus s-i amelioreze capacitatea de ascultare. n acest sens unele
principii pot contribui la mbuntirea ascultrii:
- capacitatea de a selecta ceea ce se vorbete: n unele cazuri nu este posibil de a asculta tot ce
se vorbete.
- puterea de concentrare asupra a ceea ce se vorbete: atenie activ la cuvintele, ideile i
sentimentele exprimate.
- a privi atent la interlocutor: faa, ochii i gesturile vor uura nelegerea mesajului, fiind
totodat un semn de interes.
- a se elimina judecata imediat / pripit: o judecat prea rapid diminueaz disponibilitatea la
ceea ce se spune.
- a nu ntrerupe interlocutorul: a avea timp i rbdare pn se atinge scopul discuiei.
- a elimina emoiile personale: grijile, preocuprile individuale pot substitui ceea ce se
transmite prin mesaj.
- a reaciona la ideile exprimate i nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante i
importante, chiar dac ele provin de la o persoana nesimpatizat.
- a utiliza capacitatea cerebral: debitul verbal mediu este circa 120 cuvinte pe minut, n timp
ce viteza de gndire este circa 400 cuvinte pe minut, diferena reprezentnd timpul de nelegere.
n procesul comunicrii ntre oameni sau ntre organizaii se apreciaz c exist 3
categorii de bariere comunicaionale i anume:
1) Bariere de receptare stimul din mediu; atitudinile i valorile destinatarului;
nevoile i ateptrile destinatarului;
2) Bariere de nelegere limba folosit, abilitatea receptantului de a asculta i de a
percepe cu atenie; distana de comunicare;
3) Bariere de acceptare prejudeci; conflicte ntre emitent i destinatar .a.
6.4 SISTEME DE COMUNICARE
n ultimii ani, sistemele de comunicare n cadrul organizaiilor s-au diversificat destul
de mult, ncepnd cu discuiile verbale i terminnd cu comunicarea bazat pe reelele
intranet. Scopul utilizrii diverselor sisteme de comunicare const n asigurarea receptrii
mesajului de ctre persoanele avute n vedere. n continuare vom prezenta cele mai frecvente
sisteme de comunicare aplicate la nivelul organizaiilor.

74

Comunicarea prin intranet. n ultimul timp, majoritatea organizaiilor apeleaz tot

mai mult la sistemele interne de comunicare electronic intranet n vederea transmiterii
informaiilor n toate subdiviziunile organizaiei unde aproape majoritatea angajailor au
acces, direct sau indirect, la un computer. Avantajul acestui tip de comunicare const n faptul
c informaia poate s ajung foarte rapid la un numr foarte mare de angajai
Publicaiile. Pot aprea sub form de ghid al angajailor n care este prezentat toat
informaia pe care angajatul trebuie s o cunoasc referitor la organizaie i la sarcinile de
munc ce i revin i sub form de jurnal intern n care angajaii sunt informai permanent
privitor la realizrile organizaiei.
Buletinele informative. Spre deosebire de publicaiile interne, buletinele informative
apar mai frecvent i au un coninut mai apropiat de preocuprile imediate ale angajailor.
Pentru ca buletinele informative s fie eficiente, acestea trebuie s conin materiale privind
inteniile managementului superior privind dezvoltarea organizaiei i n ce msur acestea
vor afecta fiecare angajat n parte.
Foile volante. Acestea pot fi folosite pentru a transmite o informaie operativ n toate
subdiviziunile organizaiei care nu poate fi amnat pn la publicarea urmtorului buletin
informativ. Foile volante se dovedesc a fi utile numai dac acestea sunt difuzate rapid i ajung
la toi angajaii interesai.
Implicarea angajailor. Aceasta are loc prin intermediul comisiilor consultative i
reprezint un sistem de comunicare n dublu sens. Uneori comisiile consultative nu sunt destul
de eficiente datorit restriciilor care apar n timpul desfurrii lor, ceea ce constituie o
piedic n soluionarea eficient a problemelor reale. Este foarte important ca informaiile
dezvluite n cadrul comisiilor s fie difuzate n toate subdiviziunile organizaiei.
Briefingul pe echip. Conceptul de briefing pe echip reprezint un procedeu menit s
contrabalanseze caracterul rigid al comisiilor mixte de consultri, prin participarea tuturor
angajailor din cadrul organizaiei la edine, organizate pe paliere distincte de competen,
pentru a li se prezenta, primi i dezbate diverse informaii. Acest sistem de comunicare are ca
scop nlturarea neajunsurilor specifice discuiilor neorganizate, introducnd n sistem o
anumit ordine. Briefingul pe echip se desfoar n felul urmtor.
Organizarea:
- s cuprind toate palierele organizaiei;
- s fie ct mai puine trepte ntre vrf i baz;
- fiecare echip s fie alctuit din 4-18 persoane;
- s fie condus de eful direct al fiecrui departament.
Subiectele:
- politicile explicaii privind politicile noi sau modificrile de politic;
75

planurile n funcie de felul n care afecteaz organizaia n general i echipa

respectiv;
- progresul nregistrat cum se prezint relaiile dintre organizaie i echip;
- oamenii noile numiri n funcie, aspectele legate de problemele de personal.
Desfurarea. Echipele de briefing trebuie s activeze pe baza materialului
informativ pregtit de consiliu n legtur cu problemele eseniale. Materialul
trebuie difuzat n scris pe fiecare filier ierarhic, n ntreaga organizaie. Procedeul
folosit trebuie s asigure conducerii organizaiei un feedback adecvat pentru reaciile
i comentariile angajailor.
Programarea i durata:
- cel puin o dat pe lun pentru cei care au sarcini de conducere i o dat la dou
luni pentru fiecare angajat din organizaie, ns edinele trebuie organizate doar
dac exist subiecte care merit s fie discutate;
- durata nu trebuie s fie mai mare de 20 30 minute 1;735].
Briefingul pe echip are avantajul c permite ca sistemele de comunicare fa n fa s
fie planificate i chiar formalizate. Coordonarea i controlul sistemului de briefing pe echipe
trebuie exercitate de conducerea superioar, fiind necesar ca un manager de rang superior, cu
atribuii specifice, s ndeplineasc rolul de consilier n privina subiectelor i materialelor
informative. Acesta trebuie s mai asigure instruirea managerilor i a efilor de echip, s
monitorizeze modul de funcionare a sistemului i s verifice dac edinele sunt eficiente i
se desfoar conform programrii stabilite.
6.5 ABORDAREA INDIVIDUAL I ORGANIZAIONAL PRIVIND
MBUNTIREA COMUNICRII
mbuntirea capacitii de comunicare are un rol benefic att pentru individ ct i
pentru organizaie. Muli specialiti n domeniu consider c dezvoltarea abilitilor de
comunicare este la fel de important ca i dezvoltarea abilitilor n materie de contabilitate
sau de lucru la computer. Comunicarea deficient are, de obicei, un impact negativ asupra
persoanei n cauz chiar dac mesajul transmis de acesta este unul pozitiv.
Potrivit lui G. Jons, pentru mbuntirea comunicrii individuale, persoana trebuie s
respecte anumite principii de baz:
gsii-v timp. Comunicarea trebuie efectuat la timp i s aib scopuri concrete.
Managerii trebuie s-i dea seama c diferenele de status, diferenele culturale i alte bariere
dintre acetia i angajai i oblig la eforturi suplimentare pentru a dezvolta raporturi
favorabile cu angajaii;
fii nelegtor cu cellalt. Se impune de a accepta fircare persoan ca pe o
individualitate care are dreptul s aib percepii i sentimente diferite fa de ale
dumneavoastr. Empatia artat celorlali va spori puterea dumneavoastr de acceptare;

76

nu amestecai persoana cu problema. Persoana care dorete s fie nelegtoare cu

celelalte trebuie s se concentreze pe problem nu pe persoan. Accentul trebuie pus pe ceea
ce a fcut persoana, nu pe ceea cine este aceasta;
spunei ce simii. Persoana trebuie s se asigure c vorbele, gndurile, sentimentele i
aciunile s conin acelai mesaj,
ascultai activ. Comunicarea eficient necesit o ascultare bun. O ascultare bun nu
mrete doar acurateea recepionrii mesajului, dar dovedete acceptarea vorbitorului,
ncurajndu-l s reflecteze mai bine la ceea ce are de spus. Dezvoltarea abilitilor de bun
asculttor este mai dificil dect a celor de bun vorbitor [10;344].
n ceea ce privete mbuntirea comunicrii organizaionale trebuie luate n
consideraie urmtoarele aspecte.
Mijlocul de comunicare. Pentru o comunicare eficient este important s alegem
mijlocul corect de transmitere a mesajului avut n vedere. Alegerea unui mijloc puternic de
comunicare este permanent atractiv. ns, deseori, mijloacele puternice de informare pot fi
costisitoare i consumatoare de timp, iar mesajul dificil de transmis unui numr mare de
receptori.
Amplitudinea informaiei. Reprezint capacitatea potenial de informare i transfer a
capacitii unui mijloc de comunicare. Informaia transmis de receptor poate fi de o
amplitudine maxim, mare moderat sau redus.
Dificulti n procesul unei comunicri eficiente pot aprea i atunci cnd
caracteristicile unui anumit emitor ntr n conflict cu cele ale unui anumit receptor. Cele
mai frecvente probleme de acest gen sunt cele de semantic. Aceasta se manifest atunci cnd
partenerii de dialog atribuie nelesuri diferite acelorai cuvinte.
Dintre factorii de mediu care afecteaz mai frecvent eficiena procesului de comunicare
sunt zgomotul i bombardamentul informaional. Acesta din urm poate afecta mai mult
managerii fr experien, care nu i-au format abiliti de filtrare rapid a informaiilor ce le
parvin sau nu au delegat suficient autoritate subalternilor pentru preluarea i prelucrarea
informaiilor.
Pentru a evita astfel de probleme managerii, n general, i responsabilii de resurse
umane, n special, trebuie s cunoasc n profunzime mecanismele complexe ale comunicrii
pentru a-i asigura acesteia eficacitatea necesar.

77

CAPITOLUL VII
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
7.1 NATURA CONFLICTULUI
n ultimii ani, studierea conflictelor este din ce n ce mai mult abordat n managementul
resurselor umane deoarece contribuie la o mai bun cunoatere a comportamentelor individuale
i de grup n cadrul unei organizaii.

Conflictul reprezint lipsa consimmntului ntre dou i mai multe pri

care pot fi persoane concrete sau grupuri de persoane n care fiecare parte
ncearc s-i impun opinia sau obiectivul su mpiedicnd, n acelai
timp, aciunile similare ale celeilalte pri.
Practica organizaional arat c situaiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante n
vederea obinerii unui rezultat ct mai bun n detrimentul progresului celorlali.
Potrivit literaturii de specialitate, practica managerial a dezvoltat dou viziuni asupra
conflictelor: viziunea veche i viziunea nou. Conform conceptelor promovate, viziunea veche
presupune:
conflictul poate fi evitat;
conflictul este cauzat de erori manageriale n proiectarea i conducerea organizaiei;
conflictele dezbin organizaia i mpiedic obinerea performanei optime;
obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
performana optim necesit ndeprtarea conflictului.
Viziunea nou asupra conflictului se rezum la urmtoarele:
conflictul este inevitabil;
conflictul este cauzat de: structura organizatoric, diferenele n scopuri, evaluarea
resurselor umane etc.;
conflictele contribuie la defimarea performanei organizaiei;
obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obinerea
performanelor optime n organizaie;
performana optim necesit reducerea nivelului conflictului.
n afar de aceasta, teoria i practica managerial a conturat trei abordri ale conflictului n
cadrul organizaiei:
abordarea tradiional. Acest tip de abordare consider conflictul ca fiind
disfuncional, ceea ce face ca atitudinea fa de acesta s fie negativ. Deoarece
conflictul este perceput nu numai ca duntor, anormal i inutil, ci i consumator de
energie i de timp, abordarea tradiional consider necesar evitarea sau eliminarea
conflictului prin eliminarea cauzelor acestuia;
78

 abordarea relaiilor umane. Aceast concepie are ca premis relaiile interumane

care se stabilesc ntre indivizi cu personaliti, obiective, mentaliti, educaie, sisteme
de valori i comportamente diferite i care sunt generatoare de conflicte. Reprezentanii
colii relaiilor umane consider conflictul un rezultat natural i inevitabil n orice grup
i n orice organizaie, care nu trebuie perceput neaprat numai ca o for negativ, dar
i ca o for pozitiv, care poate determina performanele grupului sau a organizaiei;
abordarea interacionist. Aceast abordare percepe conflictul ca fiind nu numai
inevitabil, ci i absolut necesar, o important for stimulatoare pentru inovare i
schimbare. Principala contribuie a acestei abordri const n aceea c ncurajeaz
meninerea unui anumit nivel de conflict, un nivel mediu sau un nivel optim de conflict,
care pot fi puse n corelaie cu evoluia proceselor organizaionale sau cu performana
obinut.
Rolul conflictului depinde, n mare msur, ct de eficient acesta este administrat. Pentru a
administra un conflict este necesar de a cunoate cauzele apariiei, tipul, urmrile posibile pentru
a alege cea mai oportun metod de soluionare a acestuia.
7.2 TIPOLOGIA CONFLICTELOR
Potrivit literaturii de specialitate, n vederea evidenierii mai clare a strilor conflictuale au
fost fixate mai multe criterii care caracterizeaz tipologia conflictelor.
Din punct de vedere al nivelului ierarhic deosebim: conflicte orizontale, conflicte
verticale i conflicte mixte.
Conflictele orizontale sunt acelea la care particip persoane de la acelai nivel ierarhic.
Acestea, cel mai frecvent, au loc ntre angajaii unei subdiviziuni sau a unui compartiment al
organizaiei.
Conflictele verticale au loc ntre angajaii unei subdiviziuni aflai pe poziii ierarhice diferite.
De obicei acestea apar ntre superiori i subordonai care mprtesc opinii diferite.
Conflictele mixte implic angajaii, att de pe poziii ierarhice similare ct i de pe poziii
ierarhice diferite. Acest tip de conflict este cel mai rspndit i cuprinde, potrivit literaturii de
specialitate, 70 80 % din numrul total al conflictelor din cadrul organizaiilor.
Din punct de vedere al cauzelor ce au generat conflictul. Enumerarea tuturor cauzelor care
genereaz conflictul este dificil, ns potrivit lui R. Kricevskii exist trei grupe de cauze, i
anume:
procesul de munc;
caracteristicile psihologice ale relaiilor umane, adic simpatiile i antipatiile
angajailor, diferenele culturale i etnice ale angajailor, aciunile superiorului etc.;
originalitatea personal a membrilor grupului, cum ar fi: incapacitatea controlului strii
emoionale personale, agresivitatea, dificultatea de a comunica etc.

79

n afar de aceasta, dup caracterul cauzelor care genereaz conflictul mai putem evidenia
cauze subiective i cauze obiective.
Din punct de vedere al efectelor pe care le genereaz deosebim: conflicte constructive i
conflicte distructive.
Conflictele constructive apar n urma unor confruntri de idei ntre pri cu posibile soluii
pentru creterea performanelor organizaionale i individuale Conflictele constructive sunt
considerate ca favorabile deoarece dezvolt creativitatea, iniiativa, motivaia personalului i pot
fi meninute la un nivel controlabil.
Potrivit specialitilor n domeniu Sam Deep i Lyle Susman, exist mai multe modaliti prin
care managerii pot genera un conflict constructiv: ;
ncurajai angajaii s aib preri diferite i s-i pun ntrebri referitoare la situaia de
fapt, recompensai-i cnd procedeaz astfel;
angajai persoane care nu gndesc n acelai fel ca i dumneavoastr, dar asigurai-v
c vor respecta autoritatea;
atunci cnd bnuii c subordonaii dumneavoastr se tem s recunoasc faptul c au
alt prere, spunei-le c dorii s ascultai acea prere,
nu reacionai negativ la veti proaste, dimpotriv, ludai-i pe cei care v in la curent,
ajutai echipa s vad pericolele care vin din afar, pentru a mri coeziunea dintre
membrii ei;
ridicai nivelul obiectivelor i ateptrile dumneavoastr fa de angajai;
punei-i pe subordonai n poziie de competiie unul fa de cellalt, dar nu le permitei
s se saboteze ntre ei;
Conflictele distructive genereaz aciuni negative care conduc deseori la certuri i la alte
fenomene, cu rezultate nefavorabile pentru organizaie, cum ar fi: reducerea performanelor n
munc, deteriorarea coeziunii grupului, reducerea satisfaciei personale etc. i, pe ct e posibil,
trebuie evitate.
Pentru a evita un conflict distructiv, aceiai autori Samm Deep i Lyle Susman menioneaz
importana urmtoarelor aspecte:
recunoatei c doar rareori cineva are perfect dreptate, deoarece mai curnd
oamenii percep situaiile prin prisma punctului lor de vedere;
nu judecai, nu pretindei, nu ameninai i nu demoralizai;
respingei ideea conform creia sanciunea este o strategie bun pentru modificarea
comportamentului;
oferii-le subordonailor o fi clar a postului cu obiective i strategii explicite;
cutai soluii, mai curnd dect un ap ispitor;
preocupai-v s v mbuntii capacitatea de a asculta i de a v exprima, astfel nct
nenelegerile s fie reduse la minimum.

80

Din punct de vedere al sferei de cuprindere deosebim: conflicte intrapersonale, conflicte

interpersonale, conflicte intragrupuri i conflicte intergrupuri.
Conflictul intrapersonal arat diferenele dintre simpatiile i simul responsabilitii fa de
munca prestat. Acesta apare n cazul cnd angajatului i se prezint cerine contradictorii ce in
de activitatea pe care o desfoar i rezultatele pe care le obine sau cnd obligaiunile fa de
munca prestat nu sunt corelate cu necesitile personale sau cu sistemul de valori ale
angajatului.
Conflictul interpersonal este cel mai rspndit tip de conflict. i apare ntre oameni cu
opinii, viziuni i valori diferite.
Conflictul intragrup apare n cadrul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o exercit
asupra membrilor si. Efectele unor performane reduse ale grupului se pot rsfrnge n mod
direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau a aprecierilor generale pe care le
primete.
Conflictul intergrup apare ntre diferite grupuri, formale sau informale, existente n
organizaie determinate de obiective diferite, precum i de efectele negative pe care le pot
antrena asupra grupului. Chiar i n cele mai dezvoltate organizaii pot aprea conflicte ntre
aceste grupuri. De asemenea, pot fi conflicte ntre o persoan i un grup. Acestea pot aprea n
cazul cnd poziia sau opinia persoanei difer de cea a grupului.
Din punct de vedere al duratei i evoluiei deosebim: conflicte spontane, conflicte acute
i conflicte cronice.
Conflictele spontane apar brusc, sunt dificil de prevzut, sunt de scurt durat i se manifest
la nivel interpersonal.
Conflictele acute au o evoluie scurt dar sunt deosebit de intense.
Conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evoluie lent i de scurt durat.
n funcie de acest criteriu, conflictele mai pot fi de termen scurt i de termen lung.
Conflictele de termen scurt pot fi soluionate relativ uor deoarece implic interese negociabile,
n timp ce conflictele de termen lung implic probleme intangibile care sunt foarte dificile de
supus negocierii.
n funcie de gradul de intensitate al conflictelor, Helena Cornelius i Shushana Faire
menioneaz: disconfortul, incidentele, nenelegerea, tensiunea i criza.
Disconfortul este un sentiment intuitiv c lucrurile nu sunt normale, chiar dac nu poate fi
definit exact starea conflictual. Incidentul irit n timp i st la baza unor conflicte mai intense
dac nu sunt uitate. Un incident poate fi, n sine, o problem simpl, dar dac este greit neleas
poate escalada n tensiune. Nenelegerea este o form de conflict cauzat de percepii greite,
lipsa de legturi ntre pri i o comunicare defectuoas. Tensiunea i criza sunt forme extreme
ale conflictelor n care oamenii ntrec msura i se las dominai de sentimente.

81

7.3 CAUZELE CONFLICTELOR

n orice organizaie care desfoar o anumit activitate apar situaii inevitabile de conflict
cauzate de: delimitarea departamentelor dup obiective diferite, dependena departamental
reciproc, nemulumirea fa de statutul profesional, delimitarea inexact a sarcinilor, caracterul
limitat al resurselor, comunicarea defectuoas etc.
Diferenele ntre departamente rezult n mod natural cnd sarcina general a unei
organizaii este mprit pe specialiti. Aceast diviziune a muncii permite angajailor s
realizeze o parte din sarcina total, astfel ca angajaii din departamente diferite s ajung s
realizeze sarcini diferite Diferenierea mpiedic comunicarea prin individualizarea unui grup
fa de altul, iar conflictele apar cel mai frecvent ntre grupurile cu meserii diferite care urmresc
obiective diferite.
Repartizarea resurselor reprezint o alt cauz a conflictului datorit limitrii acestora.
Managementul superior al organizaiei poate decide asupra repartizrii resurselor materiale,
financiare i umane n cadrul organizaiei. nsi, necesitatea repartizrii resurselor conduce,
inevitabil, la diferite conflicte mai ales cnd resursele sunt foarte limitate iar nevoile sunt foarte
mari.
Interdependena sarcinilor. Posibilitatea apariiei unui conflict n cazul cnd o persoan sau
un grup depinde de exercitarea sarcinilor de munc de ctre o alt persoan sau un alt grup este
evident. Aceasta se poate observa foarte clar ntre muncitorii auxiliari i muncitorii de baz,
deoarece n funcie de rezultatele obinute de a doua categorie depinde mrimea salariului primei
categorii. De asemenea, apariia strii conflictuale depinde de structura organizatoric. Potrivit
literaturii de specialitate, s-a constatat c probabilitatea apariiei unui conflict este mai mare n
cazul structurii matriceale.
Diferenele de obiective. Probabilitatea apariiei conflictului sporete pe msura separrii
departamentelor. Cauza const n faptul c departamentele, n mod individual, pot s-i
formuleze obiectivele i s acorde atenie sporit realizrii acestora, fr a ine seama de
obiectivele organizaionale sau a altor departamente. Spre exemplu, departamentul de vnzri
poate insista asupra diversificrii nomenclatorului de produse care ar conduce la creterea
volumului de vnzri, n timp ce departamentul de producie consider c obiectivele privind
volumul de producie sunt mai uor de realizat n cazul cnd nomenclatorul acestora este mai
restrns.
Diferene n viziuni i valori. Viziunea asupra oricrei situaii depinde de dorina de atingere
a obiectivului urmrit. n loc de aprecierea obiectiv a situaiei, persoanele pot considera numai
acele idei care, dup acestea, sunt benefice pentru grup i necesitile personale. Spre exemplu,
subalternul consider c are dreptul permanent s-i exprime prerea n timp ce superiorul
82

acestuia consider c subalternul se poate exprima doar atunci cnd este ntrebat i trebuie s
ndeplineasc irevocabil ceea ce i se spune.
Diferene de comportament i experien de via. Aceste diferene, de asemenea, pot
majora probabilitatea apariiei conflictului. Deseori ntlnim persoane care permanent afieaz
agresivitatea i ostilitatea i sunt dispui s se certe pentru fiecare cuvnt. Astfel de persoane
creeaz n jurul lor o atmosfer potenial de conflict.
Comunicarea defectuoas. Transmiterea incorect sau neclar a informaiei este o cauz a
conflictului. Aceasta poate servi n calitate de catalizator al conflictului, mpiedicnd angajatul
sau grupul s neleag situaia sau opiniile altora. Spre exemplu, dac managementul superior al
organizaiei nu va putea s informeze c noua schem de salarizare legat de performana
individual a angajatului este menit s fac diferenierea ntre angajai dar nu s-i scurg de
puteri pe acetia, atunci reacia acestora se va manifesta prin reducerea intensitii muncii. De
asemenea, comunicarea poate cauza o stare de conflict n cazul incapacitii superiorilor de a
defini clar sarcinile i responsabilitile ce le revin titularilor posturilor, precum i de a transmite
informaia legat de sarcinile de munc subalternilor.
n afar de aceasta, exist i alte cauze care conduc la apariia conflictelor constructive dintre
care cele mai frecvente sunt:
nemulumirea legat de mrimea salariului;
condiiile nefavorabile de munc;
lipsa unei organizri raionale a muncii i indisciplina n munc;
programul de munc iraional;
lipsa claritii n repartizarea sarcinilor i responsabilitilor de munc;
Cauzele care conduc la apariia conflictelor distructive sunt considerate: aciunile incorecte
ale superiorilor, aciunile incorecte ale subordonailor, aciunile incorecte ale subordonailor i
superiorilor.
Specialistul n domeniu Robbins, consider c un conflict poate fi stimulat prin urmtoarele
ci:
comunicarea. Poate constitui o cale de stimulare a conflictelor atunci cnd se
folosesc informaii trunchiate, ambigue sau se transmite o cantitate prea mare de
informaii pe care destinatarul nu le mai poate discerne.
schimbrile n structura organizatoric. Poate stimula conflictul prin crearea
sentimentului de nesiguran, prin redistribuirea puterii, prin schimbri n structura
postului sau prin schimbarea modului de subordonare.
factorii de comportament personal. Acesta se refer la: personalitatea, satisfacia
muncii, statutul social i profesional i obiectivele, care pot stimula starea
conflictului. De asemenea, plasarea individului n faa unor obiective incompatibile
poate acutiza conflictul.
83

23.4 PROCESUL CONFLICTUAL

Analiza evoluiei situaiilor conflictuale arat c declanarea conflictelor presupune
acumularea treptat de tensiuni n timp. n acest sens, pot fi puse n eviden mai multe stadii ale
procesului conflictual. n fig.7.1 evoluia stadiilor procesului conflictual.
Fiecare faz menionat n procesul conflictual se caracterizeaz printr-o multitudine de
provocri crora prile implicate n conflict trebuie s le fac fa.
Starea tensional apare n situaia existenei unor elemente care se pot constitui n surse
conflictuale, cum ar fi: diferenele dintre departamente, diferenele de valori etc. Obiectivele
divergente nu genereaz conflictul dect n momentul n care aceste divergene sunt sesizate.
Acum situaia conflictual este recunoscut iar toi cei implicai i focalizeaz atenia asupra
dinamicii conflictului.
Accentuarea strii conflictuale const n acumularea de tensiuni, dar dei conflictul nu s-a
declanat, acesta devine inevitabil. Declanarea conflictului presupune desctuarea forelor
conflictuale i ncercarea de afirmare ct mai puternic a intereselor divergente.
Intensitatea
conflictului

Declanarea conflictului

Accentuarea strii
conflictuale
Recunoaterea strii
conflictuale

Existena strii
tensionate

Stingerea situaiei
conflictuale
Timp

Fig. 7.1 Dinamica procesului conflictual

n final, starea conflictual se va ncheia prin schimbarea elementelor care au condus la
apariia conflictului. Prile fac eforturi pentru crearea unor condiii noi, de cooperare sau de
declanare a unui conflict mult mai puternic.
Un aspect important al modelului l reprezint interdependena dintre stadiile diferite pe care
le parcurge i faptul c prile implicate sunt dependente una de cealalt pentru consecine.
Consecinele procesului funcional pot fi funcionale i disfuncionale. Consecinele
funcionale constau n faptul c problemele aprute pot fi soluionate pe cale amiabil, acceptat
de toate prile implicate n conflict i, ca urmare, persoanele i simt apartenena la procesul de
84

soluionare a acestuia. O alt consecin funcional const n faptul c prile implicate n

conflict vor fi dispuse pentru colaborare i pe viitor dac vor aprea situaii conflictogene.
n condiiile n care conflictul nu a fost administrat eficient, acesta poate produce consecine
disfuncionale, adic situaii care mpiedic realizarea obiectivelor, i anume:
insatisfacia n munc, creterea fluctuaiei personalului, reducerea performanelor
profesionale;
nivelul sczut de colaborare pe viitor;
loialitate puternic fa de grupul su i o mai mare competitivitate neproductiv cu
celelalte grupuri din cadrul organizaiei;
viziunea asupra oponenilor ca despre inamic, obiectivele noastre sunt pozitive, ale
celorlalte pri negative;
ncetinirea colaborrii ntre grupurile conflictuante;
creterea ostilitii pe msura reducerii colaborrii ntre pri;
devierea accentului: victoria primete mai mult importan, dect soluionarea real
a problemei.
7.5 STRATEGII MANAGERIALE N SITUAII CONFLICTUALE
Problema soluionrii situaiilor conflictuale s-a aflat permanent n atenia specialitilor n
domeniu. n acest sens, mai muli specialiti n domeniu au elaborat o multitudine de strategii
privind comportamentul oamenilor n situaii de conflict. Soluionarea constructiv a conflictului
depinde de mai muli factori, i anume:
percepia obiectiv a conflictului;
accesibilitatea i eficacitatea dialogului;
crearea unei atmosfere de ncredere reciproc i de colaborare.
Specialitii n domeniu Thomas K. i Kilmann R. au abordat mai multe strategii de
comportament care pot fi folosite n situaiile conflictuale.
Strategia concurenei. Este aplicat de persoana care are o voin puternic, autoritar, care
nu este cointeresat s coopereze cu partea advers, dar face eforturi pentru satisfacerea
intereselor proprii. Aceast strategie poate fi folosit dac:
rezultatul conflictului este important pentru dumneavoastr;
avei suficient putere i autoritate i considerai c soluia propus de dumneavoastr
este cea mai bun;
simii c nu avei alt soluie i nu avei ce pierde;
Strategia concurenei nu poate fi folosit n relaii personale deoarece aduce numai sentiment
de respingere i ndeprtare. Nu poate fi aplicat n cazul cnd nu deinei putere suficient, iar
opinia dumneavoastr este n contradictoriu cu cea a superiorului.
Strategia cooperrii. Presupune c aprnd interesele unei pri trebuie de luat n calcul i
interesele celeilalte pri. Aceast strategie este mai dificil de aplicat deoarece necesit un timp
85

mai ndelungat i presupune, n acelai timp, elaborarea unei decizii reciproc avantajoas.
Aplicarea acestei strategii poate fi aplicat n situaiile cnd:
trebuie gsit o decizie comun, dac fiecare opinie este important i nu permite
soluii de compromis;
exist relaii stabile, de lung durat i interdependente ntre pri;
prile au abilitatea s se asculte i s-i exprime interesele proprii;
este necesar integrarea opiniilor.
Strategia compromisului. Esena acesteia const n faptul c prile tind s soluioneze
divergenele prin cedri reciproce. Compromisul pune pre pe determinarea regulilor de schimb
reciproc. Aceast strategie poate fi folosit n situaiile cnd:
ambele pri au argumente justificate i dein putere similar;
satisfacerea dorinei nu are importan major;
compromisul v permite s obinei ceva dect s pierdei totul.
Capacitatea de compromis se preuiete la un nivel nalt n situaii administrative, deoarece
reduce la minimum ostilitatea i urgenteaz soluionarea conflictului, satisfcnd ambele pri.
Strategia ignorrii. Aceast strategie se aplic n cazul cnd problema nu este important
pentru una dintre pri i nu se merit s se cheltuiasc prea mult efort i timp pentru
soluionarea acesteia. Strategia ignorrii presupune c persoana ncearc pe ct e posibil s evite
conflictul. Poate fi aplicat n situaiile cnd:
izvorul discordanelor este trivial i nesemnificativ n comparaie cu alte probleme mai
importante;
tii c nu putei sau nu dorii s rezolvai problema n interesul propriu;
vrei s ctigai timp, pentru a studia situaia i a primi informaie suplimentar pentru
a lua o anumit decizie;
subalternii pot singuri s rezolve problema.
Important este c aceast strategie nu trebuie considerat ca una ce evit responsabilitatea. n
realitate, amnarea sau evitarea poate fi o reacie adecvat la situaia de conflict, deoarece
aceasta se rezolv de sine-stttor sau v vei putea ocupa ulterior, cnd vei deine informaii
suficiente i vei avea dorina de a o rezolva.
Strategia adaptrii. Presupune ca o parte s acioneze n concordan cu cealalt parte.
Autorii Thomas K. i Kilmann R. consider c aceast strategie este mai eficient cnd rezultatul
este foarte important pentru partea advers i nesemnificativ pentru dumneavoastr, cu toate c
cedai interesele proprii prii adverse. Aceast strategie este aplicat n situaiile cnd:
problema principal const n restabilirea linitii i stabilitii i nu n rezolvarea
conflictului;
subiectul divergenelor nu este important i nu este deranjant pentru dumneavoastr;
considerai c e mai important de a pstra relaiile bune cu colectivul n care activai;
contientizai c adevrul nu este de partea dumneavoastr;
86

simii c avei puin putere sau anse de a ctiga.

7.6 COMPORTAMENTUL MANAGERILOR N SITUAII CONFLICTUALE

Managerii au un rol important privind meninerea unui climat social favorabil de munc,
stimularea situaiilor conflictuale, precum i soluionarea acestora. n majoritatea organizaiilor
americane, japoneze i vest europene managerii frecventeaz cursuri de recalificare de 2-3
sptmni n care pe lng problemele profesionale li se atrage atenia asupra problemelor de
comunicare i soluionare a conflictelor.
n cazul unei pregtiri insuficiente sau a unui
comportament inadecvat au de suferit nu doar managerul dar i angajaii subordonai.
Potrivit literaturii de specialitate, exist mai multe aciuni eronate ale managerilor ce pot fi
structurate n trei domenii i care pot genera situaii conflictuale.
1.

Ignorarea codului deontologic al managerului:

manifestarea aroganei, brutalitii i lipsei de respect fa de subalterni;
nendeplinirea promisiunilor;
ignorarea opiniilor divergente de cele proprii;
constrngerea drepturilor subalternilor;
abuzul de putere;
tinuirea informaiei (mai ales, n cazul reducerii personalului sau al reorganizrii
subdiviziunii;
critici nejustificate la adresa subalternilor;
provocarea conflictului ntre subalterni.

2. Abaterea de la legislaia muncii. Este vorba de nclcarea legilor i a tradiiilor de

munc, prin ncercarea de a aciona uniexclusiv, fr a lua n consideraie legislaia
muncii n vigoare. Aceasta se ntmpl din cauza nerespectrii drepturilor i
obligaiunilor de ctre manageri. Ca rezultat, n majoritatea cazurilor, persoanele
concediate sunt restabilite prin judecat la postul anterior. Prin urmare, este necesar ca
managerul s studieze legislaia muncii n vigoare pentru a evita situaiile neplcute.
3. Evaluarea incorect a activitii subordonailor. Acest domeniu este caracteristic
pentru urmtoarele situaii:
aplicarea eronat a sistemului de recompense i de sanciuni. Aceasta se ntmpl, cel
mai frecvent din cauza unui sistem inadecvat, att de recompensare a personalului ct
i de sancionare a acestuia;

repartizarea neadecvat a sarcinilor de munc. Exist sarcini de munc mai

importante i mai puin importante care implic recompense mai mari i recompense
mai mici. n cazul cnd sarcinile mai importante sunt repartizate permanent acelorai
angajai pot aprea anumite revolte din partea angajailor crora le revin sarcinile de
munc mai puin importante;
87

stabilirea mrimii salariului fr a ine seama de relaia contribuie salariu. n

cazul n care contribuia unui angajat este mai mic dect a celorlali, iar salariul este
superior fa de salariul celorlali angajai conflictul este inevitabil;
angajarea persoanelor din exteriorul organizaiei fr a lua n consideraie candidaii
din cadrul organizaiei. Angajarea unei persoane din exterior trebuie s aib
argumentri justificate sau s aduc ceva nou n activitatea subdiviziunii. n caz
contrar, apar nemulumiri n cadrul subdiviziunii, mai ales din partea celor care pot
ocupa postul respectiv;
intolerana autoritii subalternilor. n cele mai multe cazuri, managerul nu sufer un
subaltern care are autoritate n grup i ncearc, prin diferite metode, s reduc
autoritatea acestuia.
critici neclare la adresa subalternilor. n cazul n care critica adus nu are o adres
concret, ci se rsfrnge asupra ntregului grup, unele persoane care se consider
nevinovate pot lua o atitudine ostil fa de manager care, ulterior, se poate transforma
ntr-un conflict propriu-zis;

n cazul declanrii unui conflict managerul trebuie s porneasc de la stabilirea cauzelor

adevrate ale conflictului. Exist situaii cnd cauza adevrat a conflictului este ascuns i se
aduce un motiv sub lozinca cruia se desfoar acesta, cauza adevrat rmnnd n umbr. n
acest fel, prima sarcin a managerului este de a descoperi cauza adevrat a conflictului. Pentru
aceasta se impune analiza tuturor cauzelor posibile, separnd componentele constructive de cele
personal-emoionale.
n cazul cnd persoana vorbete mult, nu ascult opiniile altora, este agitat ne vorbete
despre faptul c este vorba de un conflict distructiv n sfera personal-emoional. n cazul
conflictului constructiv, participanii sunt reinui n emoii i se acord mai mult semnificaie
faptelor i argumentelor aduse.
Dup depistarea cauzelor adevrate ale conflictului se ntreprind anumite msuri concrete din
partea managerului. Aciunile concrete ale managerului
n situaiile de conflict trebuie s
nceap de la recunoaterea vinoviei din partea acestuia. Acesta este cel mai dificil moment de
a nu cuta i critica greelile altora. n afar de aceasta, este necesar de stabilit scopurile urmrite
de iniiatorii conflictului care pot fi imediate sau pe termen lung. n cazul n care se are n vedere
un scop imediat, se impun unele msuri din partea managerului privind luarea sau abolirea unei
decizii sau de a cere scuze de la subalterni.
n cazul n care scopul iniiatorilor conflictului este pe termen lung se impun luarea unor
decizii de durat din partea managerilor cum ar fi: reorganizarea activitii departamentului,
mbuntirea condiiilor de munc i de odihn n cadrul subdiviziunii, anularea anumitor ordine
i dispoziii etc.
n situaiile de conflict managerii trebuie s aplice anumite reguli de comportament, i anume:
demonstrai fermitate, realizai lucrul cu tact i cu mult atenie;
ascultai cu atenie i pn la sfrit pe cei care vorbesc;
88

nu v grbii s tragei concluzii i s facei promisiuni, luai decizii numai dup o

analiz detaliat;
Unii autori sugereaz necesitatea lurii n considerare de ctre manager a trei niveluri de
apreciere a interveniei sale n soluionarea unui conflict, i anume:
nivelul strategic, care vizeaz alegerea corect a scopului;
nivelul tactic, care presupune alegerea corect a metodei de soluionare;
bunul sim, presupune ca managerul s nu confunde elementele strategice cu cele
tactice.
Managerii eficieni se consider acei care reuesc s previn conflictele. n acest sens,
abilitatea managerului de a preveni conflictele depinde de:
arta conducerii. O parte din activitatea managerului const n soluionarea divergenelor
care apar. O parte din divergene sunt soluionate la timp i nu genereaz ntr-un conflict propriuzis. Anume prevenirea conflictelor i soluionarea lor n stadiul incipient constituie o art a
managerului;
atitudinea fa de conflicte. Atitudinea managerului fa de conflicte trebuie s fie diferit.
n cazul conflictelor constructive managerul trebuie s aib o atitudine i cu totul alta s aib n
cazul unui conflict distructiv;
adoptarea unor msuri de prevenire a conflictului. Acestea se refer la urmtoarele:
preocuparea permanent n vederea mbuntirii condiiilor de munc, perfecionrii
sistemului de salarizare, mbuntirea procesului de producie etc.;
respectarea strict a legislaiei din domeniul muncii;
luarea la eviden a doleanelor subalternilor etc.
Prin urmare, soluionarea conflictelor colective de munc ntre manageri i subordonai poate
fi realizat prin anumite nelegeri, angajamente sau contracte, acestea putnd avea un caracter
formal sau informal.

89

CAPITOLUL VIII
MANAGEMENTUL STRESULUI PROFESIONAL
8.1 CONCEPTUL DE STRES
n ultimul timp, stresul a devenit un domeniu de cercetare pentru o bun parte din specialitii
n domeniu. Stresul la locul de munc a devenit o preocupare important pentru majoritatea
specialitilor din domeniul resurselor umane.
Termenul stres provine de la englezescul stress care nseamn presiunea, ncordarea,
solicitarea, agresiunea, tensiunea creat de mediu i de care organismul are tendina de a se
apra.

Stresul definete starea biologic de alert care mobilizeaz corpul

omenesc pentru a rspunde sau a riposta la ameninri sau solicitri.
Stresul apare n orice situaie n care starea de echilibru sau integritatea fizic i/sau psihic
a organismului este ameninat de factori interni i externi i fa de care, individul nu dispune de
soluii pentru a-l reduce sau elimina. Astfel, stresul se compune din dou elemente: agentul
stresor i starea organismului.
Agentul stresor reprezint factorul nociv, periculos, de natur fizic sau psihic, ce
afecteaz organismul. Astfel, agenii stresori se pot clasifica dup mai multe criterii.
Dup numrul agenilor n aciune deosebim: ageni stresori unici i ageni stresori
multipli.
Dup numrul indivizilor afectai deosebim: ageni stresori individuali i ageni stresori
colectivi.
Dup natura lor, deosebim: ageni stresori fizici, chimici, biologici i psihologici.
Dup legtura lor cu problemele vieii: deosebim: ageni stresori centrali i ageni stresori
periferici.
Starea organismului este determinat de rspunsurile emoionale excesive care afecteaz
comportamentul persoanei, limbajul, micrile i provoac o deviere de la constantele fiziologice
i psihologice obinuite. Efortul depus de persoana stresat pentru a-i reveni la normal este, de
fapt, starea de stres a organismului.
Personalitatea fiecrei persoane impune rspunsuri extrem de diversificate la aciunea
factorilor de stres care ofer posibilitatea identificrii a dou forme generale de stres: eustresul,
numit i stresul pozitiv i distresul, numit stres negativ. Pe de o parte, eustresul acioneaz ca un
factor dinamizator, energizant asupra factorului uman avnd ca efect potenarea realizrii
obiectivelor propuse la nivelul maxim. Rezolvarea problemei conduce, ulterior, la o stare de
relaxare sau de detensionare. Pe de alt parte, distresul este privit ca o reacie negativ a
organismului aflat n imposibilitatea de a face fa situaiei. n cazul distresului, persoana refuz
90

s revin la starea normal, iar meninerea acestei stri un timp mai ndelungat poate provoca
dereglri funcionale ale sistemelor fiziologice.
Este important de reinut c diferite evenimente ale vieii pot deveni factori de stres care nu
trebuie neglijai. Potrivit unui studiu efectuat la Universitatea din Washington, Thomas S.
Holmes i colegii si au pus n eviden o ierarhie a ocurilor din viaa de zi cu zi care pot induce
stresul fiind notate cu un anumit punctaj de la 1 la 100 puncte (tab. 8.1).
Tabelul 8.1 Evenimente din viaa de zi cu zi care induce stresul
Evenimente
Scala impactului
(puncte)
Decesul soului/soiei
100
Divorul
73
Privaiunea de libertate
63
Decesul unui membru al familiei
63
Insulte personale grave
53
Cstoria
50
Concedierea
47
Pensionarea
45
Graviditatea
40
Schimbarea afacerii
39
Naterea unui nou membru al familiei
39
Modificri n situaia financiar
38
Decesul unui prieten apropiat
37
Schimbri n munc
36
Divergene cu soul/soia
35
Schimbarea responsabilitilor n munc
30
Dificulti cu legea
29
nceputul i sfritul colii
26
Schimbarea condiiilor de trai
25
Confruntri cu superiorul
23
Schimbri n activitile sociale
18
Schimbri n obiceiurile privind
alimentarea
15
Vacana
13
Crciunul
12
nclcri minore ale legii
11
Pe lng efectele fiziologice grupate de specialiti sub forma bolilor cauzate de stres,
reaciile la aciunea agenilor stresori se regsesc i n comportamentul manifestat. n ncercarea
de a face fa stresului, individul poate mbria atitudinea de rezolvare a problemelor aprute,
prin eliminarea factorilor de stres sau prin folosirea substanelor care creeaz dependen, i
anume: alcool, tutun, droguri cu efecte deosebit de grave asupra sntii.
Potrivit specialitilor n domeniu, exist mai multe forme ale stresului, cum ar fi: stresul n
perioada copilriei, stresul la adolesceni, stresul la persoanele vrstnice, stresul marital, stresul
financiar etc. n condiiile vieii actuale, una din cele mai importante forme ale stresului este
stresul profesional.

91

8.2 DEFINIREA I FACTORII STRESULUI PROFESIONAL

Stresul profesional este legat de exigenele ndeplinirii meseriei sau profesiei i constituie o
categorie aparte, despre care muli specialiti n domeniu consider c este o problem ignorat.

Stresul profesional poate fi definit ca fiind rezultatul cel mai duntor,

fizic i psihic, ce se produce cnd cerinele postului nu se potrivesc cu
resursele, capacitile i nevoile angajailor.
Sintetiznd problematica studiilor consacrate stresului profesional n ultimii 30 de ani, ne
arat c acestea au fost concentrate asupra a patru domenii principale:
probleme de definire i msurare a stresului;
relaiile dintre stres i cariera profesional;
relaiile dintre stres i interrelaiile familie/munc;
rolul jucat de mediul familial i social n prevenirea stresului.
Fenomenul stres pare s se dezvolte la fel ca fenomenul polurii mediului ambiant
instalat n anii 60 ai secolului XX n preocuprile sociale, economice, politice i legale al
factorilor de decizie din societile industrializate. Putem constata c acest fenomen, care
antreneaz costuri considerabile, nu reprezint o miz important pentru actorii sociali care sunt
sindicatele i nici nu constituie un element esenial n luarea unei hotrri strategice din partea
factorilor de decizie ai organizaiilor.
Potrivit literaturii de specialitate, n SUA costul stresului a fost evaluat la 3% din PNB.
Statisticile anilor 90 ai secolului XX arat c aproape 9 din 10 americani sufer de un stres intens
o dat sau de dou ori pe sptmn, iar unul din patru se plnge c resimte aceast stare zilnic.
Specialitii din medicina muncii din organizaiile americane au constatat c 75-90% din solicitri
au ca motiv cauze legate de stresul profesional.
Stresul profesional cauzeaz industriei americane pierderi anuale de 200 miliarde de dolari
evaluate prin luarea n calcul a reducerii productivitii muncii, a creterii absenteismului i
cheltuielilor medicale ale organizaiei, a costului asigurrilor i indemnizaiilor legal pltite
angajailor, n urma proceselor intentate organizaiilor pentru prejudicii cauzate de stres.
n general, n cadrul organizaiei exist o multitudine de factori de stres care pot fi grupai n
trei categorii.
Factorii de stres la nivel managerial:
suprancrcarea rolului, are loc atunci cnd o persoan trebuie s ndeplineasc prea
multe obligaii, ntr-un timp redus. Suprancrcarea rolului provoac stres, i mpiedic
pe cei afectai s se bucure de plcerile vieii, care pot reduce stresul;
responsabilitatea mare reprezint responsabilitatea fa de oameni i echipamente,
influena asupra viitorului altora poate provoca stresul la persoana respectiv.
92

Factori de stres la nivel operaional:

condiii improprii de munc, reprezint condiiile de munc neplcute sau chiar
periculoase care pot genera un anumit nivel de stres asupra angajailor;
proiectarea necorespunztoare a postului, poate provoca stres la toate nivelurile
organizaiei. Suprancrcarea rolului sau posturile mai puin interesante vor aciona ca
ageni de stres. Monotonia sau plictiseala se pot dovedi deosebit de frustrante pentru
cei care se simt capabili s-i asume obligaii mai complexe.
Dup modelul lui Robert Karasek asupra solicitrilor i controlului din cadrul postului,
posturile n care exist solicitri mari dar nu dau dect posibiliti reduse de control asupra
deciziilor profesionale sunt n mod special predispuse s produc stres i reacii negative la stres.
Solicitrile mari pot aduce un ritm de munc neuniform, suprancrcare, timp foarte limitat sau
responsabilitate mare pentru pierderi de materiale. Lipsa de control se refer la aria limitat de
decizie i autoritate care pot provoca stresul.
Factori generali de stres:

conflictele interpersonale reprezint un factor puternic n special pentru cei care au

tendine accentuate de a-l evita. ntreaga gam de conflicte, de la ciocnirile de
personaliti pn la certurile intergrupuri au mari anse de a provoca stresul;
conflictul serviciu/familie. Stresul apare din conflictul de roluri ntre a fi membru al
unei familii sau a fi membrul unei organizaii;
nesigurana postului. Un post sigur este un obiectiv important pentru aproape orice
persoan i cnd acesta este ameninat poate provoca stresul;
ambiguitatea rolului. Exist n cazul cnd obiectivele postului sau modul de a accede
la acestea sunt neclare. Lipsa unei directive se poate dovedi a fi stresant, n special
pentru persoanele care tolereaz greu o astfel de ambiguitate.

n afar de acetia, exist i ali factori de stres, cum ar fi: lipsa locurilor de munc,
schimbrile legislative, deciziile finanatorilor, transportul n comun etc. De asemenea, un loc de
munc bun poate fi stresant cnd angajatul este permanent nesatisfcut, deoarece nu are
perspectiva de avansare sau de schimbare semnificativ, nu are sigurana prezenei pe postul
potrivit i, n acelai timp, nu tie ce altceva ar putea face.
Prin urmare, putem spune c orice loc de munc este stresogen n msura n care titularul su
resimte o inadecvare ntre specificul muncii i condiiile efecturii sale, pe de o parte, i ntre
condiiile muncii i aspiraiile individului, pregtirea sa profesional, constituia fizic, pe de alt
parte. Recentele evoluii tehnice, sociale i culturale au provocat o cretere aproape general a
stresului nct o bun parte din salariai acuz stresul ca principala cauz a eecului profesional.

93

8.3 CAUZELE STRESULUI PROFESIONAL

Potrivit literaturii de specialitate, cauzele care genereaz stresul profesional sunt multiple. n
general, cauzele care provoac stresul pot fi grupate n trei categorii:
cauze ale stresului profesional specifice personalului de conducere;
cauze ale stresului profesional specifice personalului executant<
cauze comune de stres profesional.

Cauzele stresului profesional specifice personalului de conducere implic urmtoarele:

complexitatea, diversitatea i caracterul de noutate frecvent a sarcinilor curente cu care se
confrunt managerul. Solicitrile contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate i
urgen al sarcinilor ce trebuie executate i lipsa de timp i/sau lipsa cunotinelor
profesionale actualizate cerute de rezolvarea lor;
responsabilitile mari care nsoesc funciile manageriale. Presiunile pot aprea ca urmare a
dorinei de a concilia interesele organizaiei, n ansamblu, cu cele ale diferitelor categorii de
angajai. Deseori, managerul este pus n situaia de a alege i a sacrifica unele interese n
favoarea altora care pot cauza emoii i sentimente puternice ce provoac stres;
preocuparea pentru viitorul organizaiei. Conflictul apare ntre complexitatea i importana
problemelor crora managerul trebuie s le gseasc rezolvarea i presiunea exercitat de
timpul redus alocat acestora;
ritmul alert de adoptare a deciziilor. Presiunea exercitat de schimbrile frecvente din mediu
determin reducerea timpului necesar pentru adoptarea corect i logic a deciziilor. Stresul
apare prin contientizarea posibilelor efecte ale unor decizii adoptate cu unele rezerve;
stilul de conducere neadecvat. Reflect divergenele dintre tipul managerului care genereaz
un anumit stil de comportament i caracteristicile diferite ale grupului condus;
centralizarea excesiv a autoritii. Stresul este datorat conflictului dintre dorina de a
controla ct mai multe activiti i capacitile fizice, psihice i intelectuale limitate, precum
i timpul limitat n vederea exercitrii acestei activiti;
subordonai cu pregtire insuficient. Cauza genereaz stres ca urmare a conflictului dintre
dorina de realizare a obiectivelor grupului i lipsa autoritii necesare seleciei sau
conducerii grupului;

Cauze ale stresului profesional manifestate la nivelul personalului aflat n subordonare

implic urmtoarele:
incompatibilitatea cu managerul. Stresul este generat ca urmare a conflictului dintre
dorina de a-i menine postul i tendina de a riposta fa de atitudinile,
comportamentele i gesturile managerului percepute ca neadecvate;
delegarea n exces practicat de manageri. Aceasta creeaz presiuni contradictorii
ntre dorina de afirmare i promovare i efortul solicitat pentru realizarea sarcinilor
individuale, precum i a unor sarcini suplimentare primite din partea managerilor;
94

frica de a pierde postul. Aceasta este caracteristic mai mult n situaiile de criz n
care se afl organizaiile. De fapt, afecteaz, n primul rnd, personalul aflat n
subordine, dar se poate manifesta i la nivelul personalului de conducere. Acest stres
este generat de nesigurana locului de munc.

Cauze comune generatoare de stres profesional. Aceste cauze sunt caracteristice att
personalului de conducere ct i personalului executant i implic urmtoarele:
dispoziii i ordine inaplicabile primite din partea superiorilor sau din exteriorul
organizaiei. Stresul este datorat presiunii n care persoanele sunt ameninate cu
eventualele sanciuni ns situaia real nu permite aplicarea ordinului sau dispoziiei n
forma primit. Pe de o parte, a explica superiorului situaia inadecvat ar putea fi
interpretat ca un repro fa de incompetena sau gradul de informare a acestuia. Pe de
alt parte, a nu aplica decizia nseamn nerespectarea procedurilor i obligaiunilor ce
decurg din responsabilitile postului;
presiunea timpului. Discordana de timp dintre obligaia de a rezolva anumite sarcini
complexe i dificile i timpul relativ redus pentru aceasta poate provoca stresul;
motivaia nesatisfctoare. Reflect conflictul dintre ateptrile individului ca urmare a
rezultatelor obinute i aprecierea fcut de persoanele cu responsabilitile necesare;
lipsa aptitudinilor sau a pregtirii necesare postului. Aceasta genereaz stres n
situaiile n care selecia sau promovarea personalului se realizeaz dup alte criterii
dect cele legate de competena profesional. Stresul apare ca urmare a conflictului
dintre dorina de putere a personalului de conducere i cea de satisfacere a nevoilor
primare, pe de o parte, i nelinitea datorat posibilei constatri performanelor
profesionale sczute, pe de alt parte;
aspiraia spre posturi superioare din punct de vedere ierarhic. Cauza acestui stres este
resimit de orice individ ale crui dorine, nevoi, aspiraii, depesc puterea i/sau
veniturile bneti oferite de postul deinut;
deficiene n proiectarea postului. Exprimarea defectuoas a obiectivelor sau chiar
lipsa precizrii lor n fia postului, sarcinile delimitate incorect care dau natere unor
lucrri repetate la nivelul altor posturi sau compartimente genereaz nesigurana,
insatisfacia n munc, frustrarea etc.;
sistemul informaional ineficient. Stresul este generat de furnizarea unor informaii
incomplete, inoportune sau nerelevante;
organizaiile informale. Stresul este generat de organizaiile informale capabile s pun
n circulaie informaii neoficiale aflate n contradicie cu informaiile furnizate prin
canalele oficiale.
Stresul ca proces de mobilizare i aprare a organismului n faa unor situaii neateptate se
concretizeaz n reacii extrem de diferite de la un individ la altul i de la o situaie la alta. n

95

marea majoritate a cazurilor, efectele sunt nocive i primejdioase. Exist mai multe categorii de
efecte poteniale ale stresului:
efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, plictiseal, depresie, oboseal,
indispoziie, nervozitate, sentimentul de singurtate etc.;
efecte comportamentale: predispoziie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, ieiri
emoionale, comportament impulsiv etc.;
efecte cognitive: reducerea abilitii de a adopta decizii raionale, concentrare slab,
scderea ateniei, hipersensibilitate la critic etc.,
efecte organizaionale: absenteismul, demisii, productivitate sczut, insatisfacie n
munc, reducerea responsabilitii i a loialitii fa de organizaie etc.;
efecte fiziologice: creterea pulsului, creterea tensiunii arteriale, transpiraii etc.
Prin urmare, stresul are efecte duntoare, att de ordin fiziologic ct i de ordin psihologic,
iar pentru a le evita este necesar de identificat, n prealabil, cauzele care provoac stresul astfel
nct organizaia s nu aib de suportat sau s suporte nite consecine financiare sau materiale
minime.
8.4 ABORDAREA ORGANIZAIONAL I INDIVIDUAL A STRESULUI
PROFESIONAL

Stresul poate fi abordat prin prisma organizaional i prin cea individual. Abordarea
organizaional a stresului are n vedere cunoaterea cauzelor care l genereaz i al posibilitii
de a-l determina.
Pentru a stabili nivelul optim de ncrcare i toleran la stres este necesar ca personalul
organizaiei s cunoasc perfect cerinele postului, s cunoasc performanele ateptate din partea
lor i s fie ncredinai c pot realiza aceste performane.
Un mare numr de condiii stresante sunt cuprinse i de dimensiunea organizaiei, de nivelul
de diviziune a muncii i de caracterul mai mult sau mai puin birocratic al acesteia. n cazul n
care munca devine excesiv de monoton, iar angajatul are de ndeplinit sarcini strict delimitate,
fiind totodat controlat foarte strict acesta se va simi inutil i neputincios care i va provoca
stresul.
Alte surse de stres se regsesc n ntreprinderile nebirocratice, dar caracterizate prin
transformri rapide i printr-o concuren intern foarte nalt. Aceste transformri se datoreaz
inovaiilor tehnologice, precum i evoluiei valorilor i comportamentelor care se succed ntr-un
ritm foarte rapid iar organizaia trebuie s-i perfecioneze permanent capacitatea de adaptare. n
cazul dat, organizaia nu este o noiune abstract ci este vorba de capacitatea de adaptare a
angajailor. Acetia se afl sub presiunea de a nva, pentru a-i modifica comportamentele i a
suporta reorganizri i restructurri.
Unii angajai consider condiiile stresante de munc ca un fenomen negativ n care
organizaia trebuie s fac fa presiunilor angajailor pentru a asigura sntatea acestora dac se
96

dorete ca aceasta s fac fa noilor cerine contextuale. Studiile recente ale aa numitor
organizaii sntoase sugereaz c politicile n favoarea sntii angajailor conduc la
beneficii pentru organizaii. n acest sens, organizaiile au elaborat un program clinic bazat pe
abordarea medical tradiional i respectiv pe tratamentul diferitelor persoane. n componena
programului clinic se include:
diagnoza, efectuat asupra persoanelor care acuz simptomele stresului i solicit
ajutor;
tratamentul, presupune o terapie consultativ n organizaiile de specialitate;
supravegherea, presupune examinarea periodic a angajailor supui unui nivel nalt al
stresului, astfel nct s se poat aciona n timp util;
prevenirea, presupune educarea i convingerea personalului privind riscul expunerii la
stres, ca i posibilitatea solicitrii ajutorului n cazul apariiei acestuia.
Programele clinice pot fi susinute de personalul competent angajat permanent n cadrul
organizaiei sau de ctre centrele specializate de consultan privind depirea stresului.
Stresul poate fi prevenit i diminuat prin programe organizaionale, extinse la nivelul
ntregului personal.
Principalele msuri de prevenire a stresului prin programele organizaionale sunt:
-

definirea postului n aa fel nct s permit un grad maxim de exercitare a

competenelor profesionale de ctre titularul postului;
conceperea activitii astfel nct titularul postului s aib un anumit grad de
responsabilitate, oferindu-i-se suficient autoritate i permindu-i-se s participe la
deciziile care i influeneaz activitatea;
stabilirea unui set de sarcini suficient de variate i de dificile pentru a menine interesul
treaz titularului postului;
ncurajarea managerilor n vederea adoptrii stilurilor participative de conducere;
stimularea spiritului de echip, astfel nct membrii echipei s se susin reciproc;
ncurajarea comunicrii att pe orizontal ct i pe vertical i asigurarea unui feedback
constructiv pentru fiecare individ;
dezvoltarea unei culturi organizaionale n care atitudinea fa de angajai este una
pozitiv, atenia fa de calitatea produselor sau serviciilor este reflectat n respectul
fa de cunotinele, competenele i contribuia angajailor, iar erorile sunt vzute mai
degrab ca prilejuri de a nva din propria experien dect ca motive de critic.

n cazul n care stresul persist la angajai, organizaiile au elaborat strategii i msuri

care pot contribui, ntr-o oarecare msur, la diminuarea acestuia. Principalele msuri de
reducere a stresului sunt:
asigurarea posibilitii ca angajaii s-i poat exprima sentimentele i nelinitea. n
acest scop, multe organizaii au iniiat servicii de consiliere pe probleme de munc pentru
angajaii lor. Conform Institutului de Personal i Dezvoltare din Anglia, prin consiliere la locul
97

de munc se nelege situaia n care o persoan utilizeaz un set de metode sau competene
pentru a ajuta alt persoan s gndeasc organizat i s-i asume responsabilitatea propriilor
decizii, indiferent dac este vorba de hotrri privitoare la viaa profesional sau la cea personal.
Persoana respectiv poate fi un consilier profesionist sau un manager cu pregtire special n
tehnici de consiliere.
Englezul Egan definete pe consilieri ca fiind asisteni calificai a cror eficacitate se
msoar prin gradul n care clienii lor (persoanele suferinde de stres) reuesc prin interaciune
client asistent s ajung n poziia de a-i stpni mai bine propriile probleme i de a
exploata mai eficient resursele nefolosite i ocaziile care li se ofer n via.
n general, consilierea reprezint un proces n care consilierul l ajut pe clientul su s:
- identifice problema;
- admit care ar fi rezolvarea ideal sau dorit;
- ia n consideraie modalitile prin care s-ar putea realiza rezultatele dorite.
Organizaiile care asigur servicii de consiliere pentru angajaii lor o pot face la nivel
intern, prin utilizarea propriilor consilieri calificai sau pot apela la serviciile unei organizaii de
consultan din exterior;
asigurarea suportului social. Serviciile de suport social se mpart n dou categorii:
individuale i de grup. Serviciile de suport social individuale sunt acordate pentru cazuri de
mbolnvire, deces, probleme familiale etc.
Serviciile la nivel individual se acord, n general, ca un supliment peste cele deja
existente. Spre exemplu, ntr-un caz de mbolnvire necesitile financiare imediate ale
angajatului vor fi rezolvate prin sistemul de pli existent n organizaie, uneori se simte
necesitatea ca angajatul n cauz s fie vizitat de un reprezentant al organizaiei care s-l
asigure c toate cile de comunicare cu organizaia sunt deschise.
n cazuri de deces, organizaia i poate ajuta pe urmaii angajatului decedat s rezolve
formalitile de pensie i s ofere o anumit sum de bani din fondurile de binefacere ale
organizaiei.
Pentru angajaii vrstnici organizaia le poate oferi posibiliti suplimentare n vederea
efecturii examenelor medicale.
n cazul apariiei problemelor familiale suportul social const n ndrumarea angajailor
spre ageniile specializate n asisten social care ar putea ajuta familia n cauz s treac printro perioad dificil a vieii lor.
Serviciile de suport social de grup sunt oferite sub forma accesului la cantine, la cluburi
sportive sau socio-culturale, precum i organizarea de activiti socio-culturale.
n ultimii ani, pentru a reduce stresul legat de carierele duale, ngrijirea copiilor i a
persoanelor n vrst, multe organizaii ncep s instituie politici de personal family-friendly .
Asemenea politici includ o combinare de suport social structurat, suport material i flexibilitate
n adaptarea la nevoile angajailor.

98

n domeniul suportului social, unele organizaii, cum ar fi Colgate Palmolive, distribuie

brouri Munca i viaa de familie care trateaz probleme ale relaiei loc de munc-familie.
Muli specialiti susin c exerciiul fizic poate reduce stresul individului. n acest scop,
multe organizaii au pregtit programe de fitness pentru angajaii lor. Studiile au demonstrat c
antrenamentele de fitness se asociaz cu o dispoziie mai bun, absenteism redus i raportarea
unor performane profesionale mai bune.
Motive pentru care organizaiile acord servicii de suport social pot fi:
- atragerea de noi angajai;
- meninerea angajailor existeni;
- meninerea unei imagini favorabile n exterior etc.
Abordarea individual a stresului pune accent pe cunoaterea i nelegerea strii de stres
astfel nct atitudinea individului s se modifice, din una fatalist i negativ n una pozitiv i
contient. Pentru aceasta se impune antrenamentul cognitiv pentru adaptarea la stres care
presupune:
nelegerea cauzei stresului, mai degrab dect tratarea simptoamelor;
confruntarea situaiei percepute cu realitatea;
contientizarea posibilitii de schimbare,
aciunea n conformitate cu dorina.
Aceasta ofer individului posibilitatea obinerii unei distane raionale fa de factorii de
stres i modelarea unui comportament adecvat situaiei.
8.5 REACIILE ANGAJAILOR LA STRESUL PROFESIONAL
Reaciile la care sunt supui angajaii n cadrul organizaiilor pot fi mprite n trei categorii:
comportamentale, psihologice i fiziologice.
Reaciile comportamentale la stres sunt activiti practicate deschis pe care angajatul stresat
le folosete n ncercarea de a face fa stresului i cuprind urmtoarele:
rezolvarea problemei. Este direcionat spre desfiinarea factorului de stres sau spre
reducerea puterii lui, nu doar spre relaxarea persoanei pe termen scurt. Rezolvarea
problemei este o metod orientat pe realitate i dezvluie flexibilitate i realism n
folosirea unui feedback;
retragerea. Retragerea din faa factorilor de stres este una dintre reaciile fundamentale
n faa stresului i se manifest sub forma absenelor, transferurilor sau concedierilor
din proprie iniiativ. Prin absenteism, persoana ncearc s reduc pe termen scurt
anxietile provocate de stres. Att absenteismul ct i demisiile sunt nite reacii
disfuncionale care afecteaz att persoana, ct i activitatea organizaiei;
folosirea substanelor care dau dependen. Fumatul, consumul de alcool i folosirea
drogurilor reprezint cea mai nesatisfctoare reacie la stres, att pentru organizaie ct

99

i pentru individ. De fapt, acestea sunt incapabile s soluioneze situaiile de stres i

las angajaii mai puin pregtii pentru ca acetia s-i desfoare sarcinile de munc.
Reaciile psihologice implic n primul rnd procese emoionale i cerebrale. Reacia
psihologic cea mai frecvent ntlnit const n utilizarea mecanismelor de aprare care
reprezint eforturile psihologice de a reduce anxietatea asociat cu stresul. Potrivit literaturii de
specialitate, mecanismele de aprare sunt urmtoarele:
raionalizarea. Atribuirea unor motive social acceptabile aciunilor cuiva, astfel nct acestea
s apar rezonabile i inteligibile cel puin pentru acel care le-a desfurat;
proiecia. Atribuirea propriilor idei i motive indezirabile altor persoane, aa nct s par mai
puin negative;
deplasarea. Direcionarea sentimentelor de furie ctre o surs sigur, care nlocuiete
exprimarea lor acolo unde ar putea fi pedepsite;
fabricarea reaciei. Exprimarea unei persoane n mod total contrar propriilor sentimente,
pentru a nu risca reacii negative fa de opinia adevrat;
compensarea. Folosirea capacitii personale ntr-un anumit domeniu pentru a echilibra eecul
n alt domeniu;
reprimarea. Prevenirea contientizrii ideilor amenintoare, astfel nct s nu fie nevoie de
confruntarea cu agentul stresant.
Reaciile fiziologice la stres este o problem important att pentru organizaie, ct, mai ales,
pentru angajaii care suport un stres excesiv n activitatea pe care o desfoar. Multe dintre
studiile reaciilor fiziologice la stres s-au axat pe sistemul cardiovascular, respectiv pe factorii de
risc ai atacului cardiac. n urma cercetrilor s-a demonstrat c stresul provocat de munca
desfurat se asociaz cu funcionarea neregulat a inimii, tensiune sanguin mare, puls
accelerat etc.
Dei, situaiile stresante au consecine disfuncionale, nivelele moderate de stres deseori
servesc unor scopuri utile, cu condiia ca s se pstreze controlul asupra nivelului de stres. Un
nivel moderat de stres poate ndeplini funcii motivaionale pentru angajai. n acest sens,
specialistul n domeniu R. Steers menioneaz c o anumit doz de stres poate fi necesar
pentru evoluia psihologic, a activitilor creative i nsuirea de noi abiliti. Doar n cazul cnd
nivelul stresului crete sau cnd acesta este prelungit pot s apar probleme psihologice sau
fiziologice.

100

CAPITOLUL IX
MANAGEMENTUL ANSELOR EGALE
9.1. ABORDAREA CONCEPTUAL A ANSELOR EGALE N
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Conform Constituiei Republicii Moldova, orice persoan are dreptul la munc, la alegerea
liber a meseriei, la condiii echitabile i satisfctoare de munc. Egalitatea n munc se refer
la tratamentul corect i echitabil pentru fiecare persoan. n particular, egalitatea anselor se
refer la posibilitatea oferirii angajailor a accesului echitabil la posturile vacante, la
oportunitile de promovare i de pregtire profesional, la salarizarea echitabil pentru munc n
funcie de performanele realizate, precum i la alte aspecte din domeniul managementului
resurselor umane.
n managementul resurselor umane exist o multitudine de situaii care implic rezolvarea
unor probleme cu caracter dual, dar, n acelai timp, i echitabil pentru toi angajaii organizaiei,
cum ar fi:
Ce obligaii are o organizaie fa de un angajat care a lucrat n trecut cu rezultate foarte
bune, dar care a devenit inutil din cauza pierderii aptitudinilor cerute de munca sa?
Ce impact poate avea stilul de via al unui angajat asupra promovrii dac celelalte cerine
sunt ndeplinite?
Ce cantitate de informaie poate s primeasc un angajat n legtur cu o anumit problem,
n comparaie cu alt angajat cu aceleai atribuii i responsabiliti?
De ce n procesul promovrii sunt acceptate mai repede persoanele cu experien dect
tinerii angajai?
De ce n procesul angajrii sunt acceptai mai degrab brbaii dect femeile? etc.
Asigurarea anselor egale n mediul profesional nu este un lucru att de uor din simplu
considerent c, pentru fiecare ocazie aprut, exist, cu siguran, mai muli angajai potrivii
care intr n competiie. n aceste condiii, managerii trebuie s aleag, s fac o discriminare
indirect, ntre mai muli angajai. n domeniul managementului resurselor umane cuvntului
discriminare i se ofer o anumit conotaie negativ.
Discriminarea trebuie descoperit n maniera n care un manager o face n favoarea unui
angajat i, respectiv, n detrimentul celorlali angajai. n cazul n care un manager alege un
brbat pentru promovare deoarece nu este de acord cu ideea c femeia cstorit trebuie s aib
i un loc de munc, atunci, dup toate aparenele, a comis un act de inechitate. Dac un manager
care conduce un interviu de angajare nu ine seama mai mult de nivelul calificrii superioare i
al experienei n munc mai mare pe care le posed un candidat de o anumit naionalitate,
prefernd s aleag pe postul vacant un candidat mai slab pregtit, dar de aceiai naionalitate ca
i a dnsului, atunci putem vorbi de o discriminare inechitabil. Prin urmare, echitatea definit ca
dreptate sau cinste reprezint un concept cu un impact decisiv n vederea aplicrii practice a
responsabilitii sociale, att n interiorul ct i n exteriorul organizaiei.
101

Managerii de resurse umane au responsabilitatea detalierii i implementrii unor aciuni

specifice echitabile, care s favorizeze un climat etic promotor de anse egale pentru toi
angajaii la selecie, promovare, salarizare etc.
Ca i n alte domenii de activitate i n managementul resurselor umane a preveni este mai
eficient dect a vindeca, iar a preveni discriminarea n cazul dat nseamn stimularea aciunilor
etice.
Asigurarea echitii angajailor poate fi realizat prin sistemul de valori al fiecrei organizaii
reflectat n codul etic care ghideaz comportamentul uman individual i de grup sub toate
aspectele.
Potrivit literaturii de specialitate, ncepnd cu deceniul al aptelea al secolului XX multe
organizaii din ri cu tradiie industrial au elaborat coduri etice scrise, care sunt reactualizate
periodic pentru a reflecta schimbrile din ce n ce mai dinamice din economie i societate. n
cazul cnd n managementul resurselor umane se fac eforturi pentru conceperea i aplicarea
practic a codurilor etice scrise se deschid mari perspective pentru rezolvarea rapid i eficient a
problemelor de echitate i discriminare, fr a mai fi necesar intervenia instanelor
judectoreti. n afar de aceasta, pot fi rezolvate echitabil i cazurile de discriminare fr aspect
legal dar care pot afecta grav persoanele vizate.
9.2. CONCEPTUL I FORMELE DE DISCRIMINARE N MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Potrivit literaturii de specialitate, discriminarea este definit ca fiind practic ilegal de a
trata mai puin favorabil pe unii indivizi n comparaie cu alii din cauz c sunt diferii ca sex,
ras, religie etc.
n teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane sunt ntlnite dou tipuri de
discriminri:
- discriminare direct, apare n situaia n care patronul sau managerul de resurse umane
trateaz o anumit persoan mai puin favorabil fa de alt persoan, pe motive care in de sexul
sau starea civil a persoanei n cauz. Spre exemplu, patronul nu permite femeilor s concureze
pentru posturile care depesc un anumit nivel ierarhic sau ofer permanent prioritate
persoanelor celibatare, fa de persoanele cstorite, atunci cnd este vorba de un post vacant.
- discriminare indirect, apare n situaia cnd exist o cerin sau o condiie de angajare
care se aplic ambelor sexe, dar are ca efect defavorizarea unuia dintre ele, de obicei al femeilor.
Spre exemplu, n cazul cnd pentru o anumit meserie sau specializare se stabilete plafonul de
vrst de maximum 25 sau 30 de ani s-ar putea considera c aceasta este discriminatorie fa de
femei, deoarece vrsta respectiv reprezint principala perioad de fertilitate, acestea avnd mai
puine anse de a candida pentru posturile respective.
Discriminarea este permis doar pe motive de adecvare profesional real, cum ar fi, spre
exemplu, n teatru n care este normal ca rolurile masculine s fie oferite actorilor - brbai.
102

Pentru ca o decizie care afecteaz direct viaa i activitatea unui om s fie nediscriminatorie
este obligatoriu s se utilizeze principiile etice fundamentale ca principal criteriu pentru
determinarea variantei decizionale optime.
n multe cazuri, discriminarea poate deveni ilegal dac se folosesc standarde diferite pentru
judecarea persoanelor puse n situaii similare sau se folosete acelai standard dar sunt afectate
negativ mai multe persoane aparinnd unor grupuri definite ca protejate. Grupurile protejate
sunt acele grupuri aflate sub incidena legislaiei muncii, pentru care se urmrete oferirea de
condiii i anse egale ca premise ale aciunilor echitabile dintre organizaie i factorul uman.
Spre exemplu, sunt considerate ca membri ai grupurilor protejate persoanele cu handicap fizic i
mental, femeile , inclusiv cele nsrcinate, membrii minoritilor etnice sau religioase etc.
Discriminarea n managementul resurselor umane se manifest n toate domeniile: angajare,
recrutare, promovare, retrogradare, evaluarea performanelor, salarizare etc.
Practicile manageriale n domeniul resurselor umane sunt influenate de reglementrile etice i
legale privind ansele egale oferite tuturor celor interesai s se implice n activitatea unei
organizaii. Unele dintre aceste practici sunt acceptate ca echitabile, n timp ce altele sunt nelese
ca ilegale i discriminatorii, fr a se putea desprinde concluzii definitive n acest domeniu
deoarece, n cazuri declarate ilegale, instanele sunt bazate pe analiza legal a unor situaii
particulare mai mult dect pe existena unor principii general-valabile. n acest sens, putem
constata cteva situaii de discriminare, interpretate din punct de vedere diferite:
accesul preferenial la anumite ocupaii. Dac accesul preferenial vizeaz direct
performanele obinute n exercitarea sarcinilor, atunci acest criteriu poate fi considerat de ctre o
instan de judecat. n cazul n care nu estre strict corelaionat cu cerinele ocupaionale, atunci
poate fi considerat ca o discriminare.
Pot fi enumerate mai multe exemple de discriminare de acest fel:
- femeile sunt deseori excluse de la selecii pentru posturi care comport riscuri sau
cerine privind capacitile fizice i/sau intelectuale, considerate de organizaie ca
inacceptabile de ctre aceasta;
- organizaiile ale cror obiective sunt puternic legate de cerinele unei anumite
minoriti etnice i/sau religioase exclud persoanele care au alt apartenen;
- unele organizaii impun limite de vrst pentru exercitarea anumitor meserii, invocnd
diminuarea capacitilor fizice i psihice ale persoanelor ce depesc baremul impus;
selecia informaiilor cu privire la factorul uman. Interviurile i chestionarele pentru
angajare, promovare, transfer etc., pot deveni puncte cheie pentru discriminri. Managerii pot
obine informaiile necesare n privina unei sau altei persoane att timp ct acestea nu sunt
considerate ca fapte discriminatorii.
ns, exist diferenieri clare privind informaiile care se pot cere persoanelor nainte i dup
angajare. Dac nainte de angajare aceste informaii trebuie s se limiteze strict la informaiile
necesare ocuprii unui anumit post vacant, dup acceptarea persoanei n organizaie se pot
103

solicita informaii suplimentare cu privire la starea sntii, asigurri vrst etc. De asemenea,
dup angajare se pot cere fotografii sau evidene privind rasa, religia sau originea etnic i numai
n scopuri legale i necesare activitii. Aceste informaii trebuie pstrate n dosare separate,
pentru a se evita utilizarea lor cnd se fac aprecieri sau se iau decizii privind promovarea sau
concedierea.
Managerii de resurse umane trebuie s evite aparenele care ar putea duce la discriminri
bazate pe informare, deoarece orice suspiciune poate genera conflicte etice grave, cu consecine
legale.
Pentru exemplificare, n tabelul nr. 9.1 sunt prezentate o multitudine de informaii care sunt,
de obicei, solicitate la angajare de ctre organizaii i care pot fi sau nu discriminatorii, n
funcie de o anumit situaie creat.
.Tabelul nr. 9.1 Tipuri de informaii solicitate la recrutarea personalului.
Tipuri de
informaii
Nume
Vrsta
Adresa
Rasa/culoarea
Originea etnic/
naional
Sex i
componena
familiei
Credin/religie
Cetenie
Limba
Referine
Rude
Organizaii
Dosar
penal/condamnri
Fotografii
nlime-greutate
Limitri fizice
Educaie
Statut militar
Statut financiar

Ar putea s nu fie discriminatorii

urmtoarele date
- dac a lucrat sub alt nume
- dac are sub 18 sau 21 ani i
angajarea ar contravine legii
- adresa i durata rezidenei
- caracteristici generale

Ar putea fi discriminatorii
urmtoarele date
- asocierea cu originea etnic
- data naterii;
- data absolvirii liceului
- adresele precedente, locul naterii
- rasa sau culoarea pielii
- descenden, strmoi,
naionalitatea etc.
- sex, statut marital, numrul
dependenilor
- apartenen religioas

- dac are permis de munc sau este

cetean al rii
- limba, numai dac are legtur cu
postul de munc
- numele persoanelor care pot oferi
referine
- numele rudelor angajate deja de
organizaie
- apartenena sindical sau n
organizaii profesionale
- dac au legtur cu performanele
postului

- limba matern, limba folosit

acas
- numele patronului sau liderului
religios
- numele sau adresa oricrei alte
rude a solicitantului
- cluburile sau organizaiile sociale
din care face parte
- numrul i motivul arestrilor n
afara celor privind postul
-nainte de angajare
- cerine de nlime/greutate
- cnd limitrile fizice nu permit - cnd un solicitant este considerat
ndeplinirea sarcinilor
un individ cu handicap
- calificare/perfecionare
- gradul obinut
- misiuni militare ndeplinite
- dac are debite scadente
104

n rile cu economie concurenial au fost create comisii guvernamentale speciale care au

reuit s promoveze eficient filosofia n domeniul discriminrilor i care se ocup de
soluionarea sesizrilor aprute de la persoanele care consider c au fost dezavantajate de ctre
organizaie n raport cu alte persoane.
9.3
POLITICI I STRATEGII PRIVIND MANAGEMENTUL ANSELOR
EGALE
n ultimii ani, majoritatea organizaiilor occidentale elaboreaz i pun n aplicare diferite
politici i strategii privind asigurarea anselor egale tuturor indivizilor. Multe organizaii au
nceput s aplice politica anselor egale ca principiu cluzitor n practica relaiilor cu angajaii.
Politicile de acest gen definesc explicit ce anume constituie discriminare inechitabil i ce
sper organizaia s obin prin intermediul politicii aplicate. n multe organizaii a fost numit un
manager pentru ansele egale, care s se ocupe de implementarea acestei politici. n cele mai
multe cazuri, persoana respectiv reprezint o femeie i membr a unei minoriti etnice.
Un aspect important al politicii privind managementul anselor egale l reprezint
monitorizarea. Managerii departamentului de resurse umane trebuie s cunoasc ci dintre
angajaii organizaiei se ncadreaz ntr-o anumit categorie profesional, ce fel de sarcini de
munc realizeaz i ce fel de pregtire profesional i de dezvoltare a carierei ar fi putut s
primeasc. Pornind de la aceste informaii, s-ar putea de stabilit unde anume ar putea s apar
situaii de discriminare a angajailor.
Pentru exemplificare, poate servi o banc britanic n care, n timp ce 53% din personalul
acesteia era alctuit din femei, doar 2,8% din manageri erau femei, majoritatea fiind antrenate n
ndeplinirea unor sarcini funcionreti. Aceasta a condus la luarea unor decizii din partea
managerilor superiori ai bncii n vederea sporirii posibilitilor de pregtire profesional i
naintare n carier a femeilor angajate care doresc s profite de perspectivele promovrii. De
asemenea, ca rezultat al monitorizrii etnice al procesului de recrutare, au fost luate decizii
privind sporirea numrului de cereri de angajare din partea candidailor aparinnd minoritilor
etnice. n acest sens, obiectivele prioritare ale bncii au fost urmtoarele:
creterea numrului de femei care doresc s lucreze n banc datorit tratrii echitabile
i nediscriminrii ntre angajaii femei i brbai;
promovarea femeilor pe scar ierarhic i ncurajarea lor n vederea adoptrii unui
comportament mai asertiv;
sporirea numrului de femei n funcii manageriale;
eliminarea premisei potrivit creia doar brbaii se gndesc la carier;
creterea numrului de candidai de diferite etnii , astfel nct imaginea bncii pe piaa
muncii s fie imaginea unei organizaii care asigur n mod real anse egale tuturor
angajailor.
Aadar, politica asigurrii unor anse egale n domeniul managementului resurselor umane
trebuie s se axeze pe urmtoarele aspecte:

105

interzicerea discriminrilor de salarii pe baz de vrst, sex, ntre brbai i femei din
aceiai organizaie care ocup posturi ce solicit aceleai capaciti, eforturi i
responsabiliti i care lucreaz n condiii de munc similare;
considerarea n afara legii a practicilor discriminatorii n situaii de angajare,
promovare, concediere etc. sau n timpul activitii curente, prin limitarea sau
clasificarea angajailor n orice modalitate care i-ar priva de oportuniti egale sau de
orice alte aciuni care ar afecta negativ statutul lor de angajai pe baz de sex, religie
origine naional etc.
stabilirea unor reglementri antidiscriminatorii speciale pentru persoanele cu handicap
fizic i/sau mental, discriminrile fiind considerate ilegale dac persoanele n cauz pot
s ndeplineasc sarcinile eseniale ale unui post cu performane rezonabile iar protecia
oferit include condiii de munc speciale i alte faciliti;
prevenirea discriminrilor privind femeile nsrcinate n perioada pre/post natal,
situaie ce trebuie perceput ca orice situaie ce presupune ngrijire medical i
acordarea de drepturi cu privire la rencadrare i salarizare dup revenirea n
organizaie;
eliminarea discriminrilor pe baz de origine naional i/sau cetenie.
n scopul asigurrii unor anse egale tuturor angajailor au fost elaborate strategii speciale
privind promovarea echitii n managementului resurselor umane.
Limitarea sau eliminarea impactului advers. Impactul advers reflect existena unei
diferene semnificative ntre coninutul deciziilor cu privire la membrii grupurilor protejate i
deciziile privind celelalte persoane vizate pentru angajare, promovare, recompensare, concediere
etc. Aceast diferen acioneaz discriminatoriu asupra membrilor grupurilor protejate. n
general, impactul advers apare ca efect al politicilor i procedurilor utilizate n toate domeniile
managementului resurselor umane, chiar dac inteniile nu au avut n vedere lezarea intereselor
nici unui angajat.
n acest sens, are loc identificarea impactului advers de tip intern i de tip extern. Identificarea
impactului de tip intern const n compararea tratamentului care sunt supui membrii unui grup
protejat fa de ceilali angajai n urmtoarele domenii de responsabilitate ale managementului
resurselor umane: selecie, evaluarea performanelor care determin mrimea salariilor sau a
recompenselor, promovare, retrogradare sau concediere.
Identificarea impactului advers de tip extern const n compararea procentajului membrilor
unui grup protejat, angajai de o organizaie, cu procentajul aceluiai grup protejat de pe piaa
local a muncii sau prin compararea numrului membrilor unui grup protejat recrutai de
organizaie n vederea seleciei, cu numrul membrilor aceluiai grup protejat care solicit un
post, astfel nct s se obin un eantion reprezentativ al pieei muncii.
Toate programele de msuri pozitive privind ansele egale trebuie bine elaborate altfel risc s
devin contraproductive. Angajaii trebuie s neleag c nu sunt tratai cu reticen, dar nici
privilegiai n mod special - ci pur i simplu li se ofer o ans echitabil de a intra n competiie
cu ceilali angajai. Aceste programe au ca scop asigurarea unor faciliti de pregtire
106

profesional destinate s ajute grupurile minoritare sau s le ncurajeze n a exploata ocaziile

aprute ntr-un anumit domeniu de activitate unde organizaia consider necesar.
Discriminarea genereaz probleme care trebuie rezolvate n primul rnd n plan etic, prin
crearea unui climat favorabil privind aplicarea eficient a codurilor de conduit etic, dar exist
i situaii n care managerii resurselor umane se confrunt cu probleme care depesc acest cadru
i impun intervenia instanelor judectoreti. Acesta este motivul pentru care transpunerea n
plan legislativ a percepiilor etice cu privire la drepturile individuale i colective i la
combaterea discriminrilor n cadrul managementului resurselor umane formeaz un pachet de
legi specifice acestui domeniu.
9.4 TIPOLOGIA DISCRIMINRILOR N MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
Practica managerial evideniaz mai multe tipuri de discriminri care privesc resursele
umane i care au un impact deosebit asupra evoluiilor viitoare ale acestora, att la nivelul
organizaiilor ct i la nivelul societii n general. Cele mai rspndite discriminri ce in de
domeniul resurselor umane pot fi considerate discriminrile sexuale, discriminrile de vrst,
discriminrile persoanelor cu handicap etc.
Discriminri motivate de sex. Cu toate c femeile au ptruns n toate domeniile de activitate
ale societii, de la industrie la religie i de la zborurile spaiale la politic, exist nc multe
aspecte discriminatorii privind sexul slab i acesta se manifest n special n managementul
resurselor umane. Discriminrile reprezentative cele mai frecvente n managementul resurselor
umane pot fi considerate urmtoarele: stereotipia sexual, apartenena la o familie, restriciile de
nlime sau greutate, condiii de munc i hruirea sexual.
Stereotipia sexual se refer la prejudecile care pot afecta deciziile de personal,
generate de modul tradiional de a acorda un anumit statut social unei anumite persoane i de a-i
judeca comportamentul n funcie de sex. Spre exemplu, atitudinea masculin prea agresiv a
unor femei favorizeaz apariia unui climat discriminatoriu care tinde s le ndeprteze din
organizaie. Soluia preventiv ar fi adoptarea unui comportament mai feminin deoarece, chiar
dac ntr-o confruntare legal iniial femeia agresiv va avea ctig de cauz, grupul sau
persoana care se simte lezat de aceast atitudine i nu este capabil s-i depeasc
prejudecile va gsi un motiv legal ulterior pentru a-i limita posibilitile sau chiar pentru a o
ndeprta din organizaie. Lipsa unor reglementri legale adecvate pune persoanele nedreptite
n imposibilitatea de a se apra, iar prejudecile, lipsa de cunotine i de implicare a
managerilor conduc la diminuarea anselor pentru o evoluie pozitiv pe plan profesional.
Apartenena la o familie. Acest tip de discriminare afecteaz ndeosebi femeile,
deoarece dac acestea se cstoresc trebuie s-i coreleze activitatea cu cea a soului. Spre
exemplu, cnd ambii soi lucreaz n aceiai organizaie n care urmeaz s se efectueze mari
reduceri de personal, unii manageri sugereaz soiei s plece pentru a se pstra locul de munc al
107

soului chiar dac aceasta ndeplinete la acelai nivel sarcinile de munc i demonstreaz
aceleai capaciti profesionale ca i ale brbailor. Alte organizaii, spre exemplu, solicit ca
rudele de orice grad s nu lucreze mpreun pentru a preveni cauzele conflictuale generate de
acest fapt.
Hruirea sexual. Acest tip de discriminare poate avea forme de manifestare
diferit, de la ostilitate fa de femeile care nu doresc s ofere favoruri sexuale i pn la
agresiune sexual explicit. Aceste manifestri limiteaz n mod direct productivitatea i
satisfacia muncii, determinnd imposibilitatea accesului femeilor la promovare, creteri salariale
etc.
Hruirea sexual se poate manifesta i are implicaii legale n urmtoarele condiii:
- dac angajarea, promovarea, concedierea etc. se bazeaz pe acordarea sau refuzul unor
favoruri sexuale i nu pe criterii sexuale;
- dac atacurile sexuale deterioreaz climatul organizaional sub form de tensiuni,
ostiliti, intimidri etc.;
- dac managerii au un comportament cu evidente implicaii sexuale .
Prevenirea hruirii sexuale presupune raportarea incidentelor fr fric de repercusiuni,
investigarea atent a nemulumirilor, furnizarea de coduri etice i regulamente scrise pentru toi
membrii organizaiei, instruirea periodic a angajailor n domeniul etic i legislativ i
sancionarea celor care ncalc codurile etice i regulamentele scrise, mergnd pn la concediere
i acuzarea acestuia n instanele de judecat.
n chestiune legat de hruirea sexual apar mai multe probleme. Prima problem care apare
n calea stoprii hruirii sexuale o reprezint dificultatea instrumentrii cazurilor. Acuzaia de
hruire sexual este greu de demonstrat, dat fiind faptul c de obicei nu exist martori. Cei care
se dedau la asemenea practici au grij ca totul s se petreac ntre patru ochi. Din acest motiv,
ntreaga chestiune se reduce la un duel, n care afirmaiile unei persoane se opun afirmaiilor altei
persoane.
O alt problem este c victimele hruirii sexuale nu sunt dispuse s reacioneze public.
Reacia public se petrece foarte rar, din cauza dificultilor reale sau imaginare legate de
dovedirea celor petrecute. Pe de alt parte persoanele respective nu cred c vor primi atenia
cuvenit i i fac griji din cauza consecinelor pe care acuzaiile aduse le pot avea asupra
modului n care vor fi tratate n viitor de superiorii i colegii lor.
Potrivit lui M. Armstrong, cea mai dificil i mai adnc nrdcinat problem const n faptul
c hruirea sexual este o component a culturii organizaionale un mod de via, o norm
practicat la toate nivelurile.
Important este ca conducerea organizaiei s declare n mod formal i fr nici un fel de
rezerve c hruirea sexual nu va fi tolerat. Un principiu de baz al organizaiei l reprezint
obligaia de a-i trata pe toi angajaii n mod egal, indiferent de sex, religie sau orientare sexual.
De asemenea, este necesar instruirea managerilor i a superiorilor, pentru a aplica n practic
politica adoptat n acest domeniu i a-i sensibiliza n legtur cu rspunderea direct ce le
revine n prevenirea hruirii sexuale i aplicarea de msuri cnd acest lucru are loc.
108

Restricii de nlime sau greutate. Se refer la capacitile fizice ale unei persoane
n raport cu executarea unor sarcini de munc. Restriciile de nlime sau greutate nu sunt
considerate legale dect atunci cnd sunt eseniale pentru ndeplinirea sarcinilor de munc. Spre
exemplu, impunerea unor limitri specifice de nlime sau greutate pentru manechine pot fi
considerate ca legale deoarece influeneaz eficiena activitii acestora.
Condiiile de munc. Crearea unor condiii de munc diferite pentru brbai i femei
poate duce la discriminri cu impact legislativ. Acest tip de msuri poate avea de cele mai multe
ori un substrat psihologic. Astfel, alocarea de echipamente mai puin performante sau inadecvate
femeilor, cum ar fi: dotarea femeilor cu echipamente de protecie brbteti cu dimensiuni
inadecvate, lipsa de preocupare pentru ergonomia locului de munc sau chiar impunerea
difereniat a vestimentaiei n timpul muncii , sunt elemente care induc la discriminri cu impact
etic i reducerea productivitii muncii.
Discriminri motivate de vrst. Discriminrile care se fac pe baz de vrst vizeaz, n
special, persoanele peste 40 ani, care sunt ignorate sau eliminate de la recrutare, selecie sau
promovare. De asemenea, persoanele din aceast categorie de vrst sunt ndeprtate mai uor
din organizaie cnd se impune o reducere a personalului, prin concedieri directe sau pensionri
anticipate. n urma acestor concedieri, organizaiile profit i de economiile obinute prin sistarea
plilor unor salarii mari datorate vechimii n munc a celor concediai.
n unele ri, stabilirea unei vrste limit pentru pensionare este considerat ca fiind
discriminatorie deoarece numai rezultatele testelor cu privire la performanele profesionale
conteaz pentru luarea deciziilor n domeniul managementului resurselor umane.
Discriminri privind persoanele cu handicap. O persoan cu handicap este considerat
acea persoan care la un anumit moment are un defect fizic sau psihic care i limiteaz n mod
substanial unele activiti majore, a avut antecedente de acest tip sau este considerat c a avut
astfel de defecte. Din aceast categorie fac parte persoanele cu defecte vizibile, persoanele
neatrgtoare, cu unele defecte faciale.
n unele ri, n funcie de legislaia n vigoare, persoane cu handicap sunt considerate
consumatorii de droguri, obsedaii sexual, persoanele care sufer de: maladii majore cu
hipertensiune, epilepsie, obezitate, boli contagioase, SIDA etc.
Adaptarea rezonabil este o aciune umanitar, cu caracter etic, care const n reevaluarea
sarcinilor de munc care au fost incluse ntr-un post solicitat de o persoan cu handicap pentru a
elimina eventualele dificulti.
n acest sens, organizaiile trebuie s-i evalueze atent posibilitile de promovare a adaptrii
rezonabile, lundu-se n consideraie o multitudine de factori cum ar fi: mrimea organizaiei:
costul aciunii, tipurile de faciliti ce pot fi oferite persoanelor respective etc.
Adaptarea rezonabil presupune mai multe arii de activiti, dintre care cele mai importante
sunt:
- accesul la zona de lucru prin adaptarea elementelor de construcie la posibilitile de
deplasare ale persoanelor cu handicap, precum i accesul la spaii special amenajate
pentru odihn i echipamente auxiliare;
109

adaptarea sarcinilor de munc, a programului de munc, a echipamentelor i zonelor

de lucru prin corelarea acestora cu posibilitile fizice i psihice ale persoanelor cu
handicap;
prevederea de faciliti complementare ca angajarea de personal calificat care s
asigure comunicarea interuman sau angajarea de personal auxiliar n scopul de a
asista persoanele cu handicap pe parcursul zilei de munc.

Discriminri privind minoritile etnice i religioase. Comportamentul fa de minoritile

etnice i religioase trebuie adaptat principiilor etice fundamentale i legislaiei n vigoare,
ncepnd cu normele internaionale i prevederile constituionale i finaliznd cu aplicarea unor
legi specifice domeniului n cauz.
n condiiile n care religia reprezint un posibil criteriu discriminatoriu, organizaia trebuie s
ofere o adaptare rezonabil prin introducerea unor programe de munc alternative sau flexibile
care s permit angajatului cu convingeri religioase diferite fa de cea oficial s acopere
perioada din timpul de munc necesar n care acesta particip la oficierea unor manifestri
religioase.
Discriminri motivate de imaginea aparent. Potrivit acestui tip, discriminrile se refer la
imaginea unei persoane, determinat de vestimentaie, starea de obezitate sau imaginea general
neatractiv, n afara cazurilor cnd se poate demonstra c aceste motive sunt strict legate de
realizarea sarcinilor de munc sau au un impact deosebit asupra performanelor individuale ale
angajatului.
Discriminri n funcie de vechimea n munc n organizaie. Astfel de situaii
discriminatorii se observ cel mai frecvent n cazul promovrilor sau al transferurilor de la un
post de munc la altul. n cazul dat, discriminarea privete, n primul rnd, noii angajai care au
cele mai mari anse de a fi disponibilizai datorit reducerilor de personal sau de a fi promovai
pe scara ierarhic a organizaiei.
9.5 ACCESIBILITATEA FEMEILOR LA POSTURILE DE CONDUCERE PRIN
INTERMEDIUL MANAGEMENTULUI ANSELOR EGALE

Pe plan mondial, femeile rmn n continuare subreprezentative sau chiar discriminate n

rolurile manageriale de nivel mediu i superior. Potrivit autorilor englezi Davidson i Cooper, n
anul 1993 femeile n Marea Britanie ocupau mai puin de 5% din posturile manageriale de nivel
superior i 26% din posturile manageriale de orice nivel , n timp ce femeile angajate reprezintau
peste 40% din totalul forei de munc din aceast ar.
n scopul soluionrii acestei probleme, organizaiile pot realiza aciuni concrete pentru a
asigura un cadru ct mai echitabil al condiiilor sociale de munc. ansele de reuit pot fi cu
mult mai mari dac acestea se vor adresa n egal msur, att brbailor ct i femeilor, prin
evitarea diferitor acuzaii n ceea ce privete favorizarea brbailor sau .protejarea excesiv a
110

femeilor. n acest sens, exist mai multe modaliti care pot fi aplicate n vederea asigurrii unui
cadru echitabil:
mai multe posibiliti de a lucra cu un program de munc parial pentru angajaii
permaneni, oferindu-li-se oportunitatea de a mbina responsabilitile casnice i
familiale cu cele profesionale;
implementarea de programe de munc flexibile la acele locuri de munc unde cerinele
i responsabilitile acestora nu sunt afectate de aplicarea acestui sistem;

sporirea posibilitilor de pregtire pentru potenialii manageri n ceea ce privete

capacitile manageriale, ncurajnd, n special, femeile ca s solicite acest lucru;
asigurarea posibilitilor de perfecionare profesional personal a femeilor, prin
participarea acestora la diferite proiecte speciale ce le-ar asigura dobndirea
experienei pe posturi manageriale;

contientizarea de ctre managerii superiori a avantajelor pe care le aduc femeile

datorit numirii lor n posturi manageriale datorit performanelor individuale i al
potenialelor pierderi pe care le-ar suporta organizaia dac n posturile superioare de
conducere nu sunt promovate femeile care au demonstrat competenele profesionale
necesare;
asigurarea unor faciliti, prin crearea de cree pentru copiii angajailor sau suportarea
cheltuielilor aferente acestui serviciu de ctre organizaie;
luarea unor msuri specifice pentru a nu nclca drepturile angajailor pe motiv c
acetia lucreaz cu program redus de munc sau au avut ntreruperi n exercitarea
sarcinilor de munc n organizaia respectiv.
n afar de aceasta, autorii McDougall i Briley consider c asupra organizaiilor acioneaz
factori externi pentru a reconsidera rolul femeii la locul de munc i care dau natere unei
multitudini de imperative organizaionale de natur s aduc beneficii femeilor i anume:
introducerea unor structuri organizatorice mai aplatizate n care fiecare angajat s
posede o gam mai divers de competene profesionale;
sporirea gradului de importan a muncii n echip, situaie care este n avantajul
femeilor manageri care presupune un stil de conducere participativ;
msuri de sporire a gradului de libertate acordat angajailor n exercitarea sarcinilor de
munc ceea ce creeaz posibilitatea ca tot mai multe femei s aib experiena
exercitrii de autoritate;
utilizarea n activitatea profesional a unor standarde profesionale externe ce permite
femeilor s concureze cu brbaii de la egal la egal, pentru a-i demonstra competena
profesional ntr-o anumit activitate;
diminuarea necesitii de a urma o evoluie rigid, pas cu pas, n dezvoltarea carierei
profesionale deoarece organizaiile trec la structuri ierarhice mai aplatizate
Prin urmare, un rol important n promovarea femeilor la posturile de conducere revine
schimbrii de natur cultural n rndul angajailor. De asemenea, managerii superiori trebuie s
informeze toi angajaii despre contribuiile specifice pe care le poate aduce sporirea gradului de
reprezentare a femeilor n posturile de conducere.
111

CAPITOLUL X
MANAGEMENTUL GRUPURILOR DE MUNC
10.1 DEFINIREA I CLASIFICAREA GRUPURILOR DE MUNC
Potrivit literaturii de specialitate, importana lucrului n echip a fost pus n eviden n anii
70-80 ai secolului XX cnd experimentele efectuate au demonstrat eficiena activitii grupurilor
de munc n procesele de mbuntire a activitii n organizaii. De asemenea, specialitii n
domeniu au reuit s arate c organizaiile care au mbuntit nivelul calitii, se datoreaz, ntro oarecare msur, organizrii echipelor ca uniti de lucru autonome.
Analiza grupurilor de munc din perspectiva managementului resurselor umane presupune
relevarea unei multitudini de aspecte referitoare la aprecierea influenelor asupra procesului de
luare a deciziilor i a modului de ndeplinire a obiectivelor organizaiei, precum i a
posibilitilor de influenare a echipelor de munc pentru a putea obine un comportament dorit.

Grupul de munc este alctuit dintr-un numr mic de oameni cu abiliti

complementare care mprtesc acelai scop, un set de standarde de
performan i au o abordare a muncii care le este comun.
Munca n grup poate modifica comportamentul oamenilor. Nevoia de a face parte dintr-un grup
tinde s conduc la o anumit conformitate n ceea ce privete obiectivele i ateptrile
colective, fapt care duce cu timpul la o schimbare a comportamentelor individuale. Grupul
ncearc s fac presiuni asupra individului, iar acesta trebuie s se conformeze valorilor
respective, n caz contrar acesta risc s fie exclus din colectiv. n acest context grupul
asigur cadrul n care angajaii:
i dezvolt competenele profesionale;
i modeleaz atitudinile;
i sporesc motivaia;
capt curaj n exercitarea sarcinilor;
recent venii n organizaie se adapteaz mai uor;
capt ncredere n sine;
se simt n siguran;
gsesc suport afectiv;
i gsesc identitatea;
i satisfac propriile necesiti de securitate, apartenen, stim etc.
n general, grupurile de munc pot fi clasificate dup mai multe criterii.
n funcie de durata de activitate a grupului deosebim:
grupuri permanente, care pot avea comitete permanente, o echip de conducere, un
grup de experi care ofer servicii de specialitate etc.;
112

grupuri temporare.
n funcie de dimensiunile grupului deosebim:
grupuri mici, pn la cinci membri;
grupuri mari, peste zece membri.
n funcie de modul de apariie a grupului deosebim:
grupuri formale;
grupuri informale.
Grupurile formale sunt nfiinate pentru a urmri ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Aceste grupuri au o structur instituit n mod formal, sunt orientate spre sarcin i au tendina
de a deveni permanente. n cadrul organizaiilor exist mai multe tipuri de grupuri formale de
munc.
Grupul-echip. Este un grup fundamental de dimensiuni mici, permanent care asigur n mod
obinuit interaciunea angajailor ntr-o organizaie. Membrii echipei au sentimente de prietenie,
loialitate i un sens comun al valorilor.
Grupul de sarcin. n cazul dat, grupul are sarcini clar definite i membrii si au poziii bine
determinate. Specificul acestui tip de grup de munc const n flexibilitatea n alegerea
metodelor i ritmului de lucru i activeaz pn la realizarea obiectivelor asumate.
Grupul tehnologic. Membrii acestuia au o autonomie foarte limitat, iar ritmul lor de lucru
este supus controlului. Poziia n cadrul grupului, sarcina i metoda de lucru sunt clar precizate i
trebuie strict respectate.
Comitetul. Are ca obiectiv analiza situaiilor i luarea deciziilor. Cel mai frecvent, acest tip de
grup este unul managerial. De obicei, dup realizarea sarcinii sau ndeplinirea obiectivelor acesta
se dizolv.
Coaliia. Este grupul n care mai multe persoane sau formaiuni de persoane i unesc, pe o
durat scurt de timp, forele i competenele pentru atingerea unui scop comun.
Grupurile informale sunt formate din indivizi care se ntlnesc zilnic, n pauzele de lucru, i
care mprtesc aceleai interese. n organizaie, grupul informal poate avea mai multe roluri:
participativ, contribuie la atingerea obiectivelor grupului formal;
colaborator, membrii si sunt flexibili i receptivi la idei noi, pentru a mpri succesul
activitii organizaiei;
comunicativ, participanii sunt deschii n a facilita rezolvarea problemele i a negocia
conflictele;
provocator, fiind cunoscut ca foarte deschis, grupul nu accept restriciile de autoritate i
ncurajeaz asumarea riscului.
Grupurile informale se constituie, de cele mai multe ori, ca subgrupuri ale grupurilor formale
sau se formeaz n afara lor, pe baza unor idei, aspiraii comune, interese sau criterii sociale.
Grupurile informale reflect nevoia de exprimare liber ale unei pri din grupul de lucru, fapt
pentru care obiectivele urmrite de membrii si pot fi diferite de cele ale organizaiei.

113

10.2 VARIABILELE GRUPULUI DE MUNC

n procesul constituirii grupurilor de munc trebuie luate n consideraie mai multe
variabile.n fig. 10.1 sunt evideniate variabilele eseniale n vederea constituirii unui grup de
munc.
Mrimea grupului de munc. De obicei, mrimea grupului de munc depinde, n mare
msur, de natura sarcinii acestuia, mrimea lui fiind direct proporional cu diversitatea
aptitudinilor i cunotinelor pe care le posed, dar invers proporional cu ansele ca fiecare
individ s participe i s-i exercite influena. Potrivit cercetrilor n domeniu numrul optim de
membri ai grupului se situeaz ntre 5 i 7 persoane, dar pentru atingerea nivelului cerut de
cunotine i aptitudini, numrul membrilor poate fi mai mare dar s nu depeasc 10-12
persoane, pentru a nu deveni mai puin eficient. Problema evalurii numrului optim de persoane
pe care un singur manager sau supervizor le poate controla n cadrul ierarhiei generale a
posturilor, a fost denumit anvergura controlului. n particular, termenul anvergura
controlului este utilizat pentru a desemna numrul maxim de persoane care se subordoneaz
direct unui superior.
Potrivit lui Lyndall Urwick, anvergura de control a unui manager nu trebuie s depeasc
5-6 persoane care lucreaz mpreun, cum ar fi spre exemplu, n cazul unei echipe de proiect. n
cazul n care natura activitii nu necesit un grad nalt de colaborare sau nu necesit nici un fel
de colaborare ntre membrii grupului se poate aplica fr probleme i o anvergur mai mare. Spre
exemplu, o echip de producie care exercit operaiuni repetitive de fabricaie poate depi cu
mult numrul de ase persoane, fr ca prin aceasta s provoace probleme de control
supervizorului.

Mrimea grupului

Statutul

Natura sarcinii

Mediul
membrilor

Rolurile
individuale

Coeziunea

Tipologia

Normele
grupului
114

Mediul
Tipologia membrilor

n afar de mrimea grupului, un rol important revine compoziiei acestuia. n general,

componena grupului depinde de existena unor membri care s acopere toat gama de aptitudini
Rolurile
necesare ndeplinirii sarcinilor de munc. Astfel,
grupurile omogeneNormele
de munc ale cror membri
mprtesc valori i concepii similare ofer,
n general, mai multe satisfacii,
individuale
grupului iar conflictele sunt
mult mai rare, ns uneori tind s fie mai puin creative i s exercite o oarecare presiune pentru
conformitate. n schimb, grupurile eterogene de munc, ai cror membri au aceleai valori, ns
concepii i pregtiri diferite, tind s treac prin mai multe conflicte dar, n acelai timp, au un
potenial de creativitate i inventivitate mai mare. Datorit faptului c grupul eterogen are o
palet mai larg de vederi i opinii, deciziile pe care le adopt au mai multe anse de a fi
acceptate n interiorul organizaiei.
Normele grupului. Aceast variabil prevede modelele comportamentale pe care grupul le
consider dezirabile i crora membrii grupului trebuie s li se conformeze. Altfel spus, normele
sunt ateptrile pe care le au unii fa de alii, comportamentele care arat ceea ce indivizii ar
trebui s fac sau s nu fac, standarde fa de care sunt evaluate comportamentele n grup.
Grupurile de munc i elaboreaz propriile standarde de comportament social i profesional.
Aceste standarde apar, de obicei, ca reacii la influena membrilor-cheie, la stilul managerului
care dirijeaz grupul, la tipul procedurilor organizaiei i la influena altor factori de mediu.
Normele pe care i le impun membrii grupului pot sau nu s corespund cu cele ale
organizaiei. n cazul cnd se pune problema normelor de activitate profesional, este evident n
interesul conducerii organizaiei s se asigure, n cea mai mare msur posibil, ca standardele
angajailor s reflecte standardele organizaiei.
Rolurile individuale. Aceast variabil reprezint poziiile crora le este ataat un set de
modele comportamentale dorite i ateptate de la fiecare membru al grupului Problemele
frecvent ntlnite n cadrul grupurilor de munc sunt conflictul de rol i ambiguitatea rolurilor.
Conflictul de rol apare frecvent n cazul managerilor care joac concomitent roluri diferite. Spre
exemplu, n rolul de ef trebuie s satisfac nevoile oamenilor pe care i conduce, dar n rolul de
colaborator al efului su ierarhic rspunde de realizarea unor performane. n aceast dubl
postur pot aprea conflicte ntre cele dou roluri.
Ambiguitatea rolurilor se manifest cnd scopurile muncii sau metodele utilizate sunt
neclare. Absena certitudinii privind modul n care trebuie s acioneze un membru al grupului n
faa celorlali are o multitudine de efecte cum ar fi: reducerea satisfaciei, sporirea fluctuaiei, a
absenteismului, a stresului i a conflictelor.
Potrivit lui Belbin, exist ase factori determinani care influeneaz rolurile ndeplinite n
cadrul echipei, i anume:
personalitatea;
capacitile intelectuale;
valorile personale i motivaia;
constrngerile de mediu;
experiena personal;
cunotinele acumulate despre rol.
115

Status-ul. Aceast variabil are n vedere locul ocupat de un individ n cadrul grupului din
care face parte. Este poziia social a unei persoane acordat ca o apreciere din parte grupului.
Status-ul determin poziia ierarhic ocupat de un individ datorit calitilor personale
recunoscute de colegii de grup.
Coeziunea. Aceast variabil msoar gradul de atractivitate a grupului pentru membrii
acestuia. Consecinele unitii grupului sunt o mai mare participare la activiti, mai mult
conformare din partea membrilor i performane crescute. Grupurile caracterizate de o nalt
coeziune ofer motivaie membrilor pentru a participa la activitile grupului. Conformarea este
stimulat prin coeziune pentru c atractivitatea membrilor ofer o semnificaie special
recompenselor i pedepselor acordate indivizilor. Un grup unit exercit o presiune mai mare
asupra devianelor pentru a-i face s se supun normelor.
n general, factorii care stimuleaz coeziunea grupului pot fi considerai:
similitudinea activitilor;
proximitatea fizic;
sistemul de munc;
structura sarcinii;
mrimea grupului;
ameninrile externe;
perspectiva recompenselor;
stilul de conducere al managerului;
caracteristicile sociale comune.
n acele grupuri de munc unde gradul de coeziune este foarte ridicat forele externe au o
importan redus privind efectuarea unor schimbri n cadrul grupului. Grupurile mai puin
unite sunt mai uor influenabile de provocrile venite din exteriorul acestora.
Natura sarcinii. Este una din variabilele cheie ale grupului i poate influena comportamentul
de grup. Spre exemplu, o sarcin care necesit colaborare strns ntre executani face ca
alctuirea grupului s devin prima prioritate, pe cnd n situaia n care membrii grupului pot si exercite sarcinile n paralel, nevoile individuale sunt mai importante dect cele colective. De
asemenea, importana sarcinii are un efect decisiv asupra motivaiei membrilor grupului, atrage
un grad sporit de atenie din partea conducerii organizaiei, presupunnd uneori i un sistem mai
strict de control.
Factorul timp poate fi un factor foarte important n comportamentul de grup. Sarcinile urgente
sau situaiile care necesit intervenie imediat necesit o abordare orientat spre sarcini.
Sarcinile mai puin urgente pot s permit o abordare orientat mai mult spre angajai.
Tipologia membrilor grupului. Aceast variabil are n vedere eficiena cu care grupul tinde
s realizeze obiectivele personale, de grup i cele organizaionale Aspectele cele mai importante
ale acestei variabile se rezum la urmtoarele:
nivelul necesar de cunotine pentru realizarea obiectivelor;
nivelul de competen profesional a fiecrui membru;
caracteristicile personale ale membrilor grupului;
116

 relaiile existente ntre membrii grupului;

nivelul de acceptare a liderului de ctre membrii grupului;
comunicarea ntre membrii grupului;
cooperarea ntre membrii grupului.
Potrivit lui Schein, pentru ca activitatea s se desfoare eficient este necesar s existe un
anumit consens asupra valorilor elementare i asupra unui mijloc de comunicare. n cazul n
care valorile sau status-ul difer n mod pronunat, s-ar putea ca grupurile s aib dificulti n
comunicare.
Mediul. Aceast variabil poate fi abordat din perspectiv fizic i social. Aspectele fizice
de mediu sunt importante deoarece pot s permit starea de proximitate sau cea de izolare. Cu ct
oamenii sunt mai apropiai unul de altul din punct de vedere fizic, cu att este mai mare
interaciunea ntre membrii grupului.
Mediul social are o influen i mai mare deoarece se are n vedere cultura sau stilul de
via al organizaiei, n general, i al grupurilor sale componente, n special. Pentru aprecierea
mediului social este necesar obinerea unor rspunsuri la urmtoarele ntrebri cheie:
Care sunt valorile dominante n materie de succes?
Care este orientarea fundamental a managementului superior spre activitate sau spre
oameni?
Cum se realizeaz motivarea prin intermediul ameninrilor, sau a recompenselor, sau
a ateniei acordate nevoilor individuale?
Acestea sun variabilele cheie care trebuie luate n consideraie la constituirea grupurilor de
munc care pot oferi rezultate deosebite, att n interesul grupului ct i n interesul organizaiei.
10.3 STADIILE DE DEZVOLTARE A GRUPULUI DE MUNC
Formarea grupului trebuie s porneasc de la existena unui obiectiv al acestuia, mai bine zis
de la gradul de precizie al obiectivului. Obiectivul trebuie s se refere la rezultatele dorite, s fie
formulat direct i simplu, s poat fi cuantificat i evaluat, s fie realizabil i s fie compatibil cu
misiunea ntregii organizaii, respectiv cu motivaia formrii grupului.
Potrivit literaturii de specialitate, formarea unui grup de munc impune luarea n consideraie
a mai multor cerine:
membrii grupului trebuie s fie compatibili din punct de vedere al aptitudinilor cu
activitatea desfurat;
grupul poate fi constituit omogen din punct de vedere al atitudinilor i valorilor
mprtite n comun ceea ce conduce la echipe stabile, durabile n timp i la
satisfacie ca urmare a apartenenei, dar eterogen pentru activiti de rutin, unde nu se
pune stringent problema compatibilitilor;
capacitatea de influen ntre membri este bine s fie difereniat deoarece s-a dovedit
c echipele cu membri la fel de influeni sunt mai puin satisfcute i obineau rezultate
mai slabe n comparaie cu echipele n care unii membri recunoteau c sunt mai
influeni dect alii.
117

Procesul de dezvoltare a grupului cuprinde mai multe stadii. Fiecare stadiu prezint
membrilor o multitudine de provocri pe care acetia trebuie s le rezolve pentru a putea trece la
stadiul urmtor. n fig. 10.2 sunt prezentate stadiile de dezvoltare ale grupului
nalt

Funcionare

Stadiul de
dezvoltare

Sczut

Normare
Rbufnire
Formare

Destrmare

Temp
Fig. 10.2 Stadiile de dezvoltare a grupului
n stadiul de formare apar diferite tatonri, situaia general este ambigu, membri nu sunt
contieni c exist dependen ntre ei, fiecare urmrind s-i afirme identitatea. Energiile
individuale sunt canalizate pe identificarea unui scop, atribuirea unei denumiri, stabilirea unor
relaii de colaborare, fixarea structurii de conducere etc.
Stadiul de rbufnire este determinat de strile conflictuale ca urmare a contestrii i criticrii
obiectivelor sau rolurilor. Confruntarea i dezacordul privind consensul preliminar apare mai
degrab la nceputul formrii grupurilor dect la sfrit. Odat cu depirea stadiului, membrii
decid asupra continurii dezvoltrii grupului, ceea ce ofer un plus de ncredere i o reaezare
mai realist a structurilor.
n stadiul de normare membrii stabilesc normele i procedurile care precizeaz gradul de
angajament al fiecrei persoane. Grupul devine mai unit, iar compromisul apare ca o cale de
rezolvare a problemelor. Normarea indic o anumit maturitate a grupului, se recunoate
interdependena dintre membri i necesitatea unei transparene n relaiile interpersonale.
n stadiul de funcionare grupul are o structur definitivat i i dedic energia pentru
realizarea obiectivelor propuse. n cazul dat, grupul se afl ntr-o stare de maturitate deplin i
devine cu adevrat performant. Aceasta este etapa n care tehnicile de creativitate i aduc o
contribuie nsemnat la nscrierea grupului pe coordonatele succesului.
Destrmarea, ca stadiu al dezvoltrii grupurilor, este determinat de mai multe aspecte. De
obicei, echipele de proiect sau cele speciale se destram dup ce scopurile lor au fost atinse.
Destrmarea grupurilor poate fi determinat i de restructurrile care pot avea loc n cadrul
organizaiilor, fiind cunoscut faptul c introducerea schimbrii nu poate avea loc fr o
transformare a structurii organizatorice. Faza de destrmare este nsoit, de obicei, de
recunoaterea succesului obinut i de sprijin emoional ntre membrii grupului.
Referitor la formarea i dezvoltarea grupurilor, Eric Berne a dezvoltat o teorie a dinamicii
grupurilor care are profunde rdcini psihologie i excelente aplicaii n management. Potrivit lui
118

Berne, IMAGO-ul este o imagine a relaiilor dinamice dintre oameni care formeaz un grup,
inclusiv liderul grupului i specificul fiecrui membru n parte. Etapele IMAGO sunt:
imaginarea. nainte de a intra ntr-o echip fiecare persoan i creeaz o imagine a
grupului respectiv. Este un rezultat al ateptrilor sau a ideilor concepute despre grup n
general, bazat pe experienele anterioare.
n faza de imaginare managerul trebuie s fie contient de riscurile destrmrii grupului. Noii
membri sunt foarte preocupai de natura i limitele obiectivelor de realizat, precum i de relaia
cu liderul grupului. Indivizii vor decide dac doresc sau nu s fac echipa cu ceilali membri.
Liderul grupului trebuie s ofere informaiile necesare asupra lurii deciziei n contiin de
cauz. n cazul n care membrii grupului constat c nu au suficient informaie pentru a decide
asupra condiiilor de angajare se instaleaz starea de confuzie n grup;
mobilizarea. ntlnirea cu ceilali membri ai grupului modific felul n care sunt
percepui i declaneaz diferenierea ca urmare a preferinelor sau antipatiilor.
Ateptrile i sentimentele bazate pe experienele trecute sunt mobilizate i transferate
la persoanele din noul grup.
n aceast etap membrii grupului se simt mai n siguran i ncep tensiunile ntre nevoile
diferite ale indivizilor i necesitatea coagulrii grupului. Managerul trebuie s urmreasc atent
momentul apariiei acestor tensiuni i s le canalizeze spre o rezolvare rapid. Asertivitatea i
empatia sunt eseniale pentru manager n depirea acestui stadiu. Este o etap important pentru
lider ntruct apare contestarea poziiei acestuia din dorina asumrii acestui rol de ctre alte
persoane. n unele situaii, managerul poate chiar provoca etapa dat cnd aceasta ntrzie s
apar;
apropierea. Etapa devine operativ n momentul n care este clarificat poziia fa de
liderul grupului. Este nevoie de aceast explicaie pentru a ti cum s ne comportm
fa de ceilali membri ai grupului. Comportamentul managerului grupului devine un
ghid pentru relaiile ntre colegii din grup.
n etapa de apropiere membrii grupului i definitiveaz relaiile cu liderul i ierarhiile
operaionale. De asemenea, managerul va continua s fie un model comportamental pentru
relaiile din cadrul grupului. O atenie deosebit trebuie acordat normelor i regulilor create de
conductorul echipei pentru a evita competiia nesntoas ntre colegi;
grupul organizat. Gradul de detaliere a informaiei despre grupul din care face parte
devine suficient de mare pentru ca individul s poat relaiona n cunotin de cauz.
Chiar dac nu au ajuns la aceleai concluzii n urma ajustrii imago-ului lor, membrii
echipei au ateptri comune legate de modul de funcionare a echipei n viitor;
Grupul organizat este etapa performanei nalte. Membrii grupului activeaz relaxat i
interactiv, ntr-un climat de ncredere i asertivitate. Pentru lider este o satisfacie dubl a celui
care obine rezultate cu echipa sa i a celui care a fcut posibil acest lucru prin construirea
echipei.
n procesul formrii i dezvoltrii unui grup trebuie de luat n consideraie urmtoarele
aspecte:
119

deschiderea i dezvoltarea relaiilor ntre membrii grupului. Ajut la depirea

barierelor i ofer posibilitatea membrilor grupului s se cunoasc la un nivel personal
pentru cei care vor lucra apropiat o perioad ndelungat de timp;
dezvoltarea ncrederii. Se bazeaz pe ncrederea reciproc n vederea realizrii unui
obiectiv comun i necesit o atenie deosebit n cazul n care unul din membrii
grupului nu poate s intre n rol;
cooperarea. Ajut membri grupului s nvee cum s activeze mpreun i, totodat,
ajut membrii s-i gseasc locul n grup.
Urmrirea stadiilor de dezvoltare a grupurilor ne permite identificarea neplcerilor la timp
dup care putem gsi careva soluii pentru eliminarea acestora, fr a aduce mari prejudicii att
grupului, n special, ct i organizaiei, n general. Performana grupului depinde, n mare
msur, de stadiul su de dezvoltare. Mai mult chiar, existena echipei este o problem n
discuie la fiecare stadiu, chiar dac riscurile sunt mai mici n faza de grup organizat.
10.4 GRUPUL DE MUNC PERFORMANT
Organizaiile trebuie s acorde o atenie deosebit modului n care sunt alctuite i conduse
grupurile de munc. Drept exemplu pentru crearea unui grup de munc performant (de succes)
poate servi o echip sportiv, fie profesionist sau amatoare. n majoritatea cazurilor, astfel de
echipe sunt constituite din persoane cu abiliti deosebite care sunt capabile s-i combine aceste
abiliti ntr-un efort comun. Sarcina pe care o au de ndeplinit este motivatoare intrinsec i
asigur un feedback foarte direct.
Prin urmare, succesul unui grup apare atunci cnd se dirijeaz un efort apreciabil pentru
realizarea sarcinii grupului, cnd multe cunotine i numeroase abiliti sunt alocate pentru
ndeplinirea sarcinii i cnd grupul adopt strategii rezonabile pentru a-i ndeplini obiectivele. n
fig. 10.3 sunt prezentai factorii unui grup de munc performant care au o influen deosebit
asupra rezultatelor finale ale acestuia.
Fig. 10.3 Factorii care influeneaz grupul performant
Simul scopului

nvare continu

Comunicare deschis

Flexibilitate i
adaptabilitate

ncredere i respect
reciproc

Ctig din diferene

Conducere mprit

Metode de lucru
eficiente

120

Simul scopului presupune o viziune comun asupra perspectivelor i obiectivelor grupului

i se pune un accent deosebit pe rezultate , prioriti i claritate n decizii.
Comunicarea deschis se caracterizeaz prin faptul c membrii grupului i exprim
gndurile i sentimentele, ascult cu atenie iar conflictul nu este ascuns i este uor de rezolvat.
ncredere i respect reciproc const n faptul c membrii grupului se apreciaz i se susin
reciproc, i spun adevrul fa n fa i ofer un feedback sincer.
Conducerea mprit presupune c diferii membri ai grupului i asum responsabiliti de
conducere, n funcie de sarcina curent i de necesitile echipei. Liderul formal are rolul de
supraveghetor i de mentor al grupului de munc.
Metode de lucru eficiente presupune abordarea cooperant a planificrii, organizrii i
evalurii activitii. Membrii echipei ncurajeaz creativitatea, inovaia i asumarea riscurilor.
Ctig din diferene presupune c echipa optimizeaz capacitile, cunotinele i punctele
forte pe care le au membrii acestora. De asemenea, sunt cutate diferite puncte de vedere pentru
a optimiza rezultatele, iar n caz de necesitate pot fi atrase persoane din afara echipei.
Flexibilitate i adaptabilitate presupune c membri echipei pot valorifica diverse ocazii
pentru a obine rezultatul scontat. De asemenea, membrii echipei mpart responsabilitile ntre ei
n vederea mbuntirii continue a performanelor de grup.
nvarea continu const n faptul c membrii echipei ncurajeaz ntrebrile incomode i
penetrante, nva din experiene i greeli i ncurajeaz creterea i dezvoltarea altor membri ai
echipei.
Lund n consideraie factorii nominalizai, precum i alte elemente caracteristice poate fi
elaborat modelul unei echipe performante (fig.10.4)

Omul potrivit pentru sarcina de

munc
Filosofia
echipei:
Viziune;

ECHIPA
PERFORMANT

Factorii de influen:

Valorii i principii comune;

Comunicare deschis;
Metode de lucru eficiente;
Responsabilitate i conducere
mprit;
Flexibilitate i adaptabilitate;

Motivare.
Fig. nr. 10.4 Modelul echipei performante

Resursele necesare:
Definirea sarcinilor;
Tehnologie
corespunztoare;
Feedback i evaluare;
Disciplin i
consisten;
nvare;
Managementul
timpului;
ntlniri eficiente;
Managementul

121

Aadar, pentru asigurarea unui sistem eficient de lucru n grup este necesar luarea n
consideraie a mai multor elemente eseniale ale grupului i anume: filosofia echipei de munc,
instruirea formal a persoanelor, factorii de influen ai grupului, resursele necesare etc.
10.5 ECHIPELE DE MUNC AUTOCONDUSE I MULTIFUNCIONALE
n ultimii ani, n majoritatea organizaiilor se pune accentul pe echipele de munc
autoconduse i multifuncionale, considerate mai eficiente i mai performante.
Echipa de munc autocondus reprezint grupul de munc care are ansa de a realiza
sarcini stimulatoare sub o supraveghere redus.

n general, succesul echipoei de munc autoconduse depinde de trei elemente eseniale: natura
sarcinii, compoziia grupului i mecanismele de susinere a grupului.
Natura sarcinii. Muli experi n domeniu consider c sarcinile de munc distribuite
echipelor de munc autoconduse trebuie s fie complexe i stimulatoare, solicitnd un grad
sporit de interdependen ntre membrii echipei pentru a putea fi realizate. n cazul dat, grupurile
de munc trebuie s priveasc sarcina ca ceva semnificativ de la care se cere s realizeze sarcina
de la nceput i pn la sfrit, utiliznd o diversitate de abiliti.
n afar de complexitate, un alt aspect al sarcinii de munc l reprezint caracterul acesteia. n
acest sens, gama real de sarcini pentru realizarea crora organizaiile au utilizat echipele de
munc autoconduse este foarte mare, acestea fiind att activiti manuale ct i intelectuale.
Pentru exemplificare, prezentm activitatea unei echipe autoconduse format ntr-o fabric de
confecii din Anglia.
Angajaii din producie lucrau n grupuri de 8 pn la 12 oameni, fiind de ateptat ca fiecare
dintre acetia s poat realiza sarcinile oricruia dintre cele opt tipuri de posturi implicate n
procesul de producie. Membrii grupului erau responsabili n mod colectiv pentru repartizarea
posturilor ntre ei, atingerea baremurilor de producie fixate i realizarea standardelor de
calitate i igien, rezolvarea problemelor locale de producie, nregistrarea datelor referitoare la
producie pentru sistemul informatic, organizarea pauzelor, comandarea materiilor prime de la
furnizori, livrarea produselor ctre magazine, solicitarea grupului tehnic instruirea noilor
recrui. Acetia participau, de asemenea, la selectarea noilor angajai. n cadrul fiecrui grup,
indivizii aveau un considerabil control asupra varietii de care se puteau bucura prin rotirea
sarcinilor lor. Fiecare grup de producie era responsabil de o linie de produse. Membrii
grupurilor interacionau informal de-a lungul zilei de munc dar elaborau cele mai importante
decizii n cadrul unor edine formale sptmnale, unde se discuta i performana.
Compoziia echipei de munc autocondus. Pentru ca echipele de munc autoconduse s
fie eficiente este necesar de luat n consideraie mai multe aspecte:
122

stabilitatea echipei de munc. Echipele autoconduse au nevoie de o interaciune

considerabil i de o mare coeziune ntre membrii lor. Pentru ca n cadrul grupului s
fie o anumit stabilitate, apartenena la grup trebuie s fie relativ stabil i s fie evitat
rotaia membrilor, att n interiorul grupului ct i n exteriorul acestuia;
mrimea echipei. Echipele autoconduse ar trebui s fie ct se poate de mici. Scopul
este acela de a minimiza problemele de coordonare i chiulul social. Chiulul social
reprezint tendina de a evita efortul fizic sau intelectual atunci cnd se realizeaz o
sarcin de grup. Aceasta se datoreaz faptului c, spre deosebire de echipele de munc,
n echipele autoconduse nu exist un ef care s supravegheze i s coordoneze
activitile grupului i s elimine persoanele care nu i aduc partea lor de contribuie la
activitatea grupului;
expertiza. Presupune c membrii grupului nu trebuie s tie tot, dar grupul ca ntreg
trebuie s aib cunotine extinse asupra sarcinii. Pentru grupurile autoconduse, sunt
deosebit de importante nelegerea modului de a rezolva verbal problemele, de a
comunica eficace i de a rezolva conflictele;
diversitatea. O echip ar trebuii s fie suficient de omogen pentru a lucra mpreun i
suficient de divers pentru a aduce o varietate de perspective i abiliti fa de sarcina
de realizat.

Mecanismele de susinere a echipelor autoconduse. Potrivit literaturii de specialitate, exist

mai multe mecanisme de susinere a echipelor autoconduse:
instruirea. Indiferent de situaia ce poate fi conceput, membrii grupului autocondus
vor avea nevoie de o instruire extensiv. Instruirea depinde de concepia postului i de
nevoile forei de munc i se poate referi la: instruirea tehnic, abilitile sociale,
cunoaterea de limbi strine, instruirea n domeniul afacerilor etc.;
recompensele. n cazul echipelor de munc recompensele sunt legate mai degrab de
realizrile grupului dect de realizrile individuale, asigurnd totui membrilor
grupului un anumit feedback asupra performanei individuale. mprirea ctigurilor,
participarea la profit i salarizarea bazat pe cunotine sunt considerate cele mai
adecvate forme de recompensare a membrilor echipei autoconduse;
managementul. Echipele autoconduse nu vor primi cel mai bun sprijin atunci cnd
managerii se vor simi ameninai i o vor vedea ca un factor ce le reduce puterea i
posibilitile de promovare. Potrivit unui studiu managerii eficieni, n cadrul echipelor
autoconduse, sunt acei care au ncurajat grupurile s observe, s evalueze i s-i
consolideze propriul comportament direcionat spre sarcin.
n afar de echipele autoconduse, n ultimii ani se acord o atenie deosebit i echipelor
multifuncionale.
Echipa multifuncional este grupul de munc care adun mpreun oameni cu
specialiti funcionale diferite pentru a inventa, proiecta sau livra mai bine un
produs sau un serviciu.
123

Scopurile generale ale folosirii echipelor multifuncionale presupun o anumit combinaie de

inovare, vitez i calitate care provin din coordonarea de la nceput a diverselor specialiti.
Potrivit literaturii de specialitate, echipele multifuncionale se bazeaz pe mai multe principii:
compoziia. Toate specialitile relevante sunt n mod evident necesare i echipele
eficiente sunt sigure c nu au uitat nici de una;
obiective de rang superior. Sunt rezultate atractive la care se poate ajunge numai prin
colaborare i pot depi obiectivele funcionale detaliate;
apropierea fizic. Membrii echipei trebuie s fie apropiai unii de alii pentru a facilita
contactele informale n vederea realizrii obiectivelor propuse;
autonomia. Echipele funcionale au nevoie de o anumit autonomie fa de organizaia
mai mare i specialitii funcionali au nevoie de un anumit grad de autoritate pentru a
se angaja fa de deciziile de proiect;
reguli i proceduri. Dei trebuie evitate regulile i procedurile nesemnificative, sunt
totui necesare anumite proceduri eseniale de luare a deciziilor, pentru a se preveni
anarhia;
liderii. Datorit potenialului de conflict, liderii echipelor multifuncionale au nevoie,
n plus fa de competena lor tehnic, de abiliti deosebite de a lucra cu oamenii.
Prin urmare, constituirea unor echipe de munc cu un nalt grad de coeziune, lund n
consideraie valorile culturale ale organizaiei, au adus beneficii considerabile, att pe plan
individual ct i organizaional. De asemenea, utilizarea grupurilor de munc este benefic
pentru ndeplinirea sarcinilor n cadrul organizaiei pentru c dezvolt creativitatea, stimuleaz
inovaia, reprezint o garanie pentru adoptarea deciziilor corecte, ctig mai uor angajarea
oamenilor, creeaz un cadru acceptat pentru disciplin, faciliteaz controlul managerial,
minimizeaz apariia fenomenelor negative etc.
n cadrul grupurilor de munc un rol important revine liderului grupului care trebuie:
s antreneze membrii oferind sprijin, coordonare i exemplu personal;
s asigure implicarea tuturor membrilor n rezolvarea sarcinilor de munc;
s stabileasc mecanisme de lucru i control eficiente;
s asigure un management eficient al conflictelor etc.
Cunoaterea comportamentului i nelegerea importanei pe care o are grupul de lucru poate
s conduc la mrirea consecinelor dorite de management n organizaie. Prin urmare, grupurile
permit oamenilor s munceasc mai bine i s-i utilizeze mai eficient capacitile.

124